Apostila GPMGestaode Paradasde Manutencao

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GPM – Gestão de Paradas de Manutenção
Jhonata Teles Dutra

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Copyright© 2017 por ENGETELES – Engenharia de Manutenção Ltda.
Este livro é parte integrante do material didático do curso GPM – Gestão de Paradas de
Manutenção.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sob qualquer
circunstância, sem a permissão do autor.
Autor: Jhonata Teles Dutra

Editor: João Romero Alvarenga
Revisão: Marta Melo Soares
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Sumário
CAPÍTULO 1 .................................................................................................................................... 6
ORGANIZAÇÃO DOS CONCEITOS ............................................................................................... 6
CONCEITO DE PARADA DE MANUTENÇÃO............................................................................................. 7

GLOSSÁRIO DA GESTÃO DE PARADAS DE MANUTENÇÃO / GESTÃO DE PROJETOS .................................... 12
TIPOS DE PARADAS DE MANUTENÇÃO ................................................................................................. 37
COMO DEFINIR O MELHOR PERÍODO PARA UMA PARADA DE MANUTENÇÃO ............................................. 53
FATORES CRÍTICOS ........................................................................................................................... 60
7 PILARES BÁSICOS DAS PARADAS DE MANUTENÇÃO ........................................................................... 66
PARTES ENVOLVIDAS E PARTES INTERESSADAS ....................................................................................... 76
CAPÍTULO 2 .................................................................................................................................. 81
METODOLOGIAS DE OTIMIZAÇÃO DA PARADA........................................................................ 81
TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................................... 82

FEL/FEP – FRONT-END LOADING / FRONT-END LOADING ..................................................................... 87
FEL – ETAPA 1 | IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES .................................................. 90
FEL – ETAPA 2 | PROJETO CONCEITUAL ............................................................................................ 91
FEL – ETAPA 3 | PROJETO BÁSICO ................................................................................................... 91
VIP – VALUE IMPROVING PRACTICES .................................................................................................. 92
CAPÍTULO 3 .................................................................................................................................. 94
ESCOPO DA PARADA.................................................................................................................. 94
ESCOPO DO PROJETO ................................................................................................................. 95

COLETA DE REQUISITOS ..................................................................................................................... 98
DEFINIR ESCOPO ............................................................................................................................ 101
VALIDAR O ESCOPO ....................................................................................................................... 104
CONTROLAR O ESCOPO.................................................................................................................. 105
CAPÍTULO 4 ................................................................................................................................ 108
CRONOGRAMA DA PARADA ................................................................................................... 108
GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO ............................................................. 109

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ............................................................................ 111
DEFINIR AS ATIVIDADES ................................................................................................................... 113
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ........................................................................................................... 115

ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES ................................................................................................ 121
ESTIMAR DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ................................................................................................ 123
DESENVOLVER O CRONOGRAMA ..................................................................................................... 127
DELINEAMENTO DO CRONOGRAMA ................................................................................................. 129
PERT – PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE .................................................................... 132
CAPÍTULO 5 ................................................................................................................................ 135
PROGRAMAÇÃO DA PARADA ................................................................................................. 135
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO .................................................................................................. 136

TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................ 137
PROGRAMAÇÃO DA MANUTENÇÃO ................................................................................................. 139
CAPÍTULO 6 ................................................................................................................................ 141
GESTÃO DE MÃO DE OBRA E SERVIÇOS .................................................................................. 141
DEFINIÇÃO DA EQUIPE .................................................................................................................... 142

EQUIPE PRÓPRIA X EQUIPE TERCEIRIZADA .......................................................................................... 145
DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES................................................................................................ 147
DIMENSIONAMENTO DE EQUIPE ........................................................................................................ 149
GESTÃO DE CONTRATOS E SERVIÇOS TERCEIRIZADOS .......................................................................... 151
CAPÍTULO 7 ................................................................................................................................ 153
GESTÃO DE CUSTOS .................................................................................................................. 153
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DA PARADA DE MANUTENÇÃO ............................................................ 154

CUSTO DA FALTA DE MANUTENÇÃO ................................................................................................. 157
POLÍTICAS BÁSICAS NA GESTÃO DE CUSTOS DE MANUTENÇÃO ............................................................ 159
CUSTOS DIRETOS ............................................................................................................................ 160
CUSTOS INDIRETOS ......................................................................................................................... 162
CUSTOS INDUZIDOS ........................................................................................................................ 162
TÉCNICAS PARA ESTIMATIVAS DE CUSTO ........................................................................................... 162
CONTROLE DE CUSTOS.................................................................................................................... 165
GERENCIAMENTO DE CUSTOS .......................................................................................................... 168
CAPÍTULO 8 ................................................................................................................................ 171
BALANÇO GERAL DA PARADA ................................................................................................. 171

METAS .......................................................................................................................................... 172

KPI’S 1 – INDICADORES DE DESEMPENHO INDIRETOS ........................................................................... 176
KPI’S 2 – INDICADORES DE DESEMPENHO DIRETOS ............................................................................. 182
AVE – ANÁLISE DO VALOR AGREGADO ........................................................................................... 185
RELATÓRIO FINAL DA PARADA ......................................................................................................... 188
CAPÍTULO 8 ................................................................................................................................ 194
GERENCIAMENTO DE RISCOS DA PARADA DE MANUTENÇÃO .............................................. 194
GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................................................................... 195

SEGURANÇA NO TRABALHO – IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ................................................................. 198
SEGURANÇA DO TRABALHO – AVALIAÇÃO DOS RISCOS ..................................................................... 204
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................... 209
SOBRE O AUTOR ............................................................................................................................ 211
CAPÍTULO 1
Organização dos Conceitos

Conceito de Parada de Manutenção

Conceitualmente paradas de manutenção são eventos cíclicos em que as
fábricas param sua produção total ou parcial para realizar atividades de
manutenção. A principal finalidade destas paradas é fazer que os equipamentos
retornem à sua condição nominal de trabalho.
A base das atividades realizadas nestas paradas são as manutenções

preventivas, porem aproveita-se também este momento para realizar
manutenções corretivas planejadas, preventivas, preditivas, detectivas,
engenharia de manutenção e também pequenos projetos para incrementos dos
processos produtivos. Apesar das paradas serem eventos cíclicos nunca uma
parada é igual à outra e como qualquer projeto tem início, meio e fim.
a) Manutenção corretiva: Melhora equipamentos e seus componentes, de forma

que a manutenção preventiva possa ser executada de forma confiável.
Equipamentos com problemas de projeto devem ser planejadas para melhorar a
confiabilidade ou melhorar sua manutenção.
b) Manutenção corretiva planejada é a correção do desempenho menor que o

esperado ou da falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função do
acompanhamento da manutenção preditiva ou pela decisão de operar até a
quebra da máquina. A decisão da adoção da política de manutenção corretiva

planejada pode advir de vários fatores, tais como: negociação de paradas de
produção, aspectos ligados à segurança dos funcionários, melhores
planejamentos dos serviços, garantia de ferramentas e peças.
c) Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a

falha ou quebra no desempenho, obedecendo a um plano previamente
elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, ou seja, o setor de
Planejamento elabora planos de manutenção baseados nos tempos dos
equipamentos definidos pelos fabricantes; com isto consegue antecipar as falhas
que possam vir a ocorrer nos equipamentos. Assim, este tipo de manutenção
caracteriza-se pela busca sistemática e obstinada para evitar a ocorrência de
falhas, procurando prevenir, mantendo um controle contínuo sobre os
equipamentos, efetuando operações julgadas convenientes.
d) Manutenção preditiva: trata-se de um método no qual a vida útil de peças

importantes é prevista com base em inspeção ou diagnóstico, a fim de usar as
peças até o limite de sua vida útil. Comparada à manutenção periódica, a
manutenção preditiva é uma manutenção baseada em condição. Assim,
baseia-se no acompanhamento das inspeções.
Para adoção da política de manutenção preditiva devem-se levar em

consideração fatores, tais como: segurança, custos e disponibilidade dos
equipamentos.
e) Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção

buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e
manutenção, esta forma de manutenção caracteriza-se por detectar correção
das falhas, mantendo o sistema operando. Sua importância cresce a cada dia,
em virtude da maior automação das plantas e utilização de microprocessadores.
f) Engenharia de manutenção é deixar de ficar consertando continuadamente,

para procurar as causas básicas, modificar situações permanentes de mau
desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos, melhorar padrões e
sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, interferir tecnicamente nas
compras.
A engenharia de manutenção caracteriza-se pela utilização de dados para

análise, estudos e melhorias nos padrões de operações e manutenção dos
equipamentos, por meio de técnicas modernas, vencendo assim um obstáculo
na cultura sedimentada das pessoas.
As paradas programadas de plantas industriais, principalmente aquelas de

grande porte, são eventos marcantes em uma unidade industrial.
Este momento pode ser entendido como um episódio atípico na vida das
unidades industriais, que trabalham em regime contínuo, pois durante este evento
temos a maximização dos riscos, no que tange aos critérios de Segurança, devido
à elevada concentração de mão de obra, bem como o fluxo de energias, que
eram contidas durante a operação e outras que se manifestam devido às
intervenções de manutenção.
Uma parada de manutenção é um evento crítico, e a sua operacionalização é

composta por diversas atividades: de natureza operacional, que vai permitir a
liberação e a execução dos serviços propostos; serviços de engenharia para
execução dos novos projetos; atividades de manutenção realizadas por mão de
obra especializada em mecânica, elétrica, instrumentação, solda ou serviços
complementares, como é o caso da montagem de andaimes, uso de guindastes
e outros que permitam a execução das tarefas. Contudo há outras atividades
que vão criar os meios necessários, para possibilitar a execução do evento, como
é o caso do armazenamento, transporte, instalações avançadas e outras que
permitem a execução plena do evento.
Neste contexto, este livro vai mostrar a necessidade de inserir as atividades de

logística ou suporte operacional ao planejamento da parada de manutenção.
Permitindo desse modo, a operacionalização desses serviços, de modo seguro
para os colaboradores, meio ambiente, a integridade dos equipamentos, bem
como permitir que os objetivos traçados no evento, no que tange escopo, prazo,
custo e qualidade sejam alcançados.
Objetivo da Parada
As paradas de manutenção visam restaurar e/ou melhorar as condições dos
equipamentos e instalações.
A questão manutenção na empresa tem fator preponderante na redução de

custos, visto que esta é considerada como atividade importante um setor de
suporte a produção e consequentemente, está interligada diretamente a todas
as áreas de produção e faz parte contexto de Gestão Empresarial, trata-se de
uma área fundamental para as empresas. Nessas premissas, as paradas de
manutenção devem ser tratadas como investimento na empresa, pois, além de
manter determinado o bom funcionamento, mantém também o processo
produtivo.
Para que a empresa continue competitiva no mercado é necessário que todos os

setores estejam focados no objetivo da empresa e trabalhem para que o mesmo
venha a ser realizado. Para que isso ocorra é necessário que o setor de
manutenção tenha um gerenciamento estruturado a partir de um conjunto de
práticas de manutenção bem definidas, sólidas e disseminadas por todo o setor,
assegurando os resultados e metas para sobrevivência da empresa. Uma
manutenção gerenciada adequadamente contribuirá para qualidade e
produtividade do produto, minimizará custos de produção, terá controle total e
será mais ágil nos processos industriais garantindo uma vantagem competitiva
para a empresa, sobre os concorrentes. Em relação à manutenção industrial, esta
torna se uma ferramenta tão importante quanto outras áreas industriais, bem
como torna o relevante quanto a logística, qualidade, manufatura ou
engenharia. Considera se que a boa manutenção industrial contribui da mesma
forma para a produtividade e a qualidade industrial, sendo vital para garantir o

sucesso produtivo favorecendo a empresa. Portanto é importante fazer um bom
planejamento de manutenção na empresa, pois o mesmo vai gerar
produtividade e, consequentemente, lucratividade.
Nesta premissa é importante ressaltar que a função da parada de manutenção

deve estar ligada à missão da organização, para que possa ser abordada de
uma forma geral, caracterizando como fator responsável pelo funcionamento
das instalações, dentro de condições que garantam, basicamente, a qualidade
dos produtos finais e a produtividade dos processos. De forma geral, manutenção
nada mais é que qualquer técnica que visa manter e/ou prolongar o bom
funcionamento de equipamentos, ferramentas e estrutura pelo maior tempo
possível. Na atual conjuntura, a concorrência entre as empresas se torna cada
vez mais acirrada. Portanto, percebe-se a importância de ter um fluxo de
trabalho produtivo eficaz. Nessa perspectiva, a visão da manutenção torna se um
dos fatores de fundamental importância para a sobrevivência de uma
organização, garantindo o prolongamento da vida útil de equipamentos,
estrutura, ferramentas e até mesmo pessoas.
Em resumo, as paradas de manutenção têm como objetivo principal elevar os

índices de Confiabilidade e Disponibilidade dos equipamentos industriais.
Glossário da Gestão de Paradas de Manutenção / Gestão de

Projetos
Ação: Uma medida que visa influenciar o curso de um Projeto.
Ação corretiva: Ação implementada para eliminar as causas, após detecção de

uma não conformidade, um defeito ou uma situação indesejável. Não confundir
com correção: ação de reparo, ou retrabalho ou de ajuste relacionada ao
tratamento de uma não conformidade (efeito) e não à eliminação de sua causa.
Ação de contingência: Tipo de resposta que será dada para reduzir o impacto,
quando o risco ocorrer. Ação para evitar: Tipo de medida a ser adotada para
evitar a ocorrência do risco. São ações voltadas para eliminar uma ameaça
específica, normalmente neutralizando as suas causa. Ação para mitigar: Tipo de
ação que visa a reduzir a probabilidade do risco ocorrer.
Ação preventiva: Ação implementada para eliminar as causas, após admitir a

possível ocorrência futura de uma não conformidade, um defeito ou uma
situação indesejável.
Aceitação do Projeto: Aprovação dos resultados do projeto. Acompanhamento:

Identificar, avaliar e relatar o desempenho do projeto a partir da comparação
entre o planejado e o executado.
Adiamento: Período de tempo em que uma atividade foi atrasada com relação
ao plano de linha de base original. O adiamento pode ocorrer quando as datas
reais de execução (início ou término) das atividades são posteriores às datas
planejadas na linha de base ou quando as durações reais são mais longas que as
durações de linha de base.
Agente de Desenvolvimento Organizacional: Pessoa capaz de desenvolver

comportamentos, atitudes e processos que possibilitam à organização
transacionar proativa e interativamente com os diversos aspectos do ambiente e

do sistema considerados. Ver também desenvolvimento organizacional.
Alocação de recurso: Atribuição de recursos humanos para o desenvolvimento

de atividades em um determinado projeto. Alta Direção: Abrange os executivos
ou líderes de escalões superiores, que compartilham a responsabilidade principal
pelo desempenho e pelos resultados da organização. Ver também gerência.
Análise dos Interessados: Análise das organizações, grupos ou pessoas

interessadas ou envolvidas no projeto a fim de conhecer as suas expectativas e
anseios com relação ao projeto, bem como os potenciais e interesses para
contribuir. A análise dos interessados é entrada importante para a definição da
estrutura organizacional do projeto e das respectivas responsabilidades e para o
gerenciamento da comunicação.
Análise PERT: Processo de estimativa de duração para atividades a partir de três

cenários: o mais provável (M), o mais otimista (O) e o mais pessimista (P), com
aplicação da fórmula (O + 4M + P)/6.
Anomalia: Uma situação indesejável que já ocorreu, que continua ocorrendo ou

que pode vir a ocorrer, relativamente a algum item previsto no projeto (prazo,
custo, qualidade).
Aprendizagem: A aquisição e compreensão de informações que podem levar à

melhoria ou mudança. Pode-se diferenciar entre aprendizagem organizacional e
aprendizagem individual.
Aprendizagem Individual: Inclui capacitação, treinamento e profissionalização de

pessoas.
Aprendizagem Organizacional: Inclui a aplicação de instrumentos como, por

exemplo, benchmarking, avaliação interna ou externa, auditoria, lições
aprendidas, entre outros.
Área de Conhecimento: (em gerenciamento de projetos). Uma área identificada

de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e
descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas,

saídas, ferramentas e técnicas.
Árvore de Objetivos: Instrumento para a análise de objetivos. Trata-se de um

diagrama baseado na Árvore de Problemas, da qual os problemas são
transformados em estados positivos. Assim, a relação causa-efeito é transformada
em relação meio - fim. A Árvore de Objetivos visualiza uma situação ideal, a partir
da qual são analisadas as estratégias para o projeto.
Árvore de Problemas: Instrumento para a análise de problemas. Trata-se de um

diagrama que visualiza uma situação-problema e as relações de causa e efeito
entre os problemas considerados relevantes dentro da temática escolhida para o
futuro projeto. Parte de um único problema central, para garantir o foco da
análise.
Atividade: Elemento do trabalho realizado durante o curso de um projeto. Os

projetos são constituídos de atividades, ou tarefas. Uma atividade ou tarefa
normalmente possui uma duração prevista, um custo esperado e requer recursos
para que aconteça. A conclusão do projeto depende da conclusão das
atividades.
Atividade crítica: Atividade que pertence ao caminho crítico e deve ser

concluída de acordo com o prazo planejado para que o projeto termine no
prazo previsto. A série de atividades críticas constitui o caminho crítico do projeto.
Se uma atividade crítica for atrasada, é bem possível que a data de conclusão
do projeto também seja atrasada na mesma proporção do seu atraso.
Atividade de duração fixa: Atividade em que a duração é um valor fixo.

Quaisquer alterações no trabalho ou nos recursos atribuídos não têm impacto
sobre a duração da atividade.
Atividade de resumo: Atividade que resume uma série de outras atividades que a
compõem. É uma atividade agregada ou sumarizada, também chamada de
atividade-mãe.
Atividade de trabalho fixo: Atividade em que o trabalho é um valor fixo.

Quaisquer alterações na duração da atividade ou na quantidade de recursos
atribuídos não têm impacto sobre o trabalho da atividade.
Atividade de unidade fixa: Atividade em que os recursos atribuídos são um valor

fixo. Quaisquer alterações no trabalho ou na duração da atividade não têm
impacto sobre as unidades de recursos alocadas.
Atividade dividida: Atividade cuja agenda é interrompida para acomodar outras

atividades de prioridade mais alta. Por exemplo, uma atividade de dois dias de
baixa prioridade pode ser dividida para que o primeiro dia de trabalho seja
agendado para segunda-feira, e o segundo, para quinta-feira.
Atividade funcional: Atividade que faz parte da rotina da organização. São

processos de trabalho que se repetem continuamente. Atividades regulares,
realizadas na estrutura organizacional permanente. Elas se realizam sempre do
mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo.
Atividade predecessora: Atividade que deve iniciar ou terminar antes que outra
possa iniciar ou terminar. (1) No método de diagrama de flechas, a atividade que
entra num nó. (2) No método de diagrama de precedências, a atividade "de".
Atividade Principal: Elementos do Quadro Lógico. Cada resultado é desdobrado

em atividades principais que representam subsídios para uma primeira estimativa
dos recursos necessários para a realização do projeto.
Atividade quase-crítica: Uma atividade que tenha uma pequena folga. Atividade
sucessora: Atividade que não pode iniciar nem terminar até que outra se inicie ou
termine. (1) No método do diagrama de flecha, a atividade que sucede um nó.
(2) No método de diagrama de precedência, a atividade "para".
Atividade-resumo: Atividade no MS Project que engloba outras atividades. Uma

atividade-resumo representa um conjunto de atividades que são agrupadas
para, entre outros quesitos, totalizar duração, datas e custos.
Atraso: Atraso que se verifica entre as atividades que têm uma dependência. Por
exemplo, quando for necessário um atraso de dois dias entre o término de uma
atividade e o início de outra, poderá ser estabelecida uma dependência
término-a-início e especificado um atraso de dois dias.
Auditoria: Um conjunto de atividades, planejadas e documentadas, realizadas

por pessoas qualificadas, para investigar, examinar ou avaliar as evidências
mostrando o grau de avanço e eficiência de um projeto.
Avaliação: Comparação do planejado com o alcançado. Para medir o grau e a

qualidade de um objetivo (de um projeto, por exemplo) utilizam-se indicadores
previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Serve também para
obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o planejamento e
a implementação de projetos, e com isso o desempenho da organização.
Análise prévia do projeto: Análise da coerência, viabilidade e qualidade das

soluções preliminares no início do projeto, podendo resultar na decisão de
aprovar o projeto ou de solicitar uma proposta detalhada.
Avanço: Desenvolvimento para um estado melhor. O avanço relaciona o

progresso do desenvolvimento e assim mostra a relação entre o estado atual e o
estado inicial.
Benchmark: De Excelência. Líder reconhecido mundialmente, no País, na região

e/ou no setor, utilizado para efeito de comparação de desempenho. O termo
também pode ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que seja
referencial de excelência.
Benchmarking: Atividade que compara processos, práticas, funções e resultados

com os de líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria
da qualidade. Trata-se de um processo contínuo, que pode incluir a comparação
de estratégias, produtos, serviços, operações, processos e procedimentos.
Cálculo de ida: Cálculo das datas “mais cedo” de início e de término para as
atividades não concluídas de toda a rede e cálculo de volta.
Cálculo de volta: Cálculo das datas “mais tarde” de término e de início para as
atividades. São determinadas calculando-se para trás da lógica da rede de
atividades, partindo-se da data de término para o início do projeto. A data de
término pode ser calculada pelo cálculo de ida ou determinada pelo cliente do
projeto.
Calendário do projeto: Calendário-base usado por um projeto.
Caminho: Conjunto de atividades conectadas sequencialmente num diagrama

de projeto.
Caminho crítico: O caminho crítico é composto pela sequência de atividades

que definem a duração do projeto e, no diagrama de redes, determina o término
mais cedo do projeto. É constituído pelas atividades críticas cujo atraso implica
atraso no término do projeto. As alterações de prazo em atividades não críticas
não têm efeito sobre a data do término do projeto. O caminho crítico poderá
mudar de tempos em tempos à medida que as atividades são completadas à
frente ou atrás do cronograma. Embora calculado para o projeto todo, o
caminho crítico pode ser determinado para um marco ou para subprojetos. O

caminho crítico é, usualmente, definido para aquelas atividades com folga
menor ou igual a um valor especificado, frequentemente zero. É denominado,
também, caminho com folga zero.
Caminho de rede: Qualquer série contínua de atividades conectadas em um

diagrama de redes do projeto.
Carta de Cessão: Documento, assinado pela autoridade responsável da

organização, que manifesta o compromisso de ceder determinados recursos
humanos para a realização do projeto.
Chuva de Ideias: (do inglês brainstorming) Exercício criativo no qual se solicita aos
participantes expressar rapidamente as suas ideias a respeito de um tema ou uma
pergunta definida, sem pensar imediatamente nas consequências. As
contribuições podem ser feitas por escrito em fichas ou faladas em voz alta. As
ideias são visualizadas e estruturadas conjuntamente. Durante a chuva de ideias
não se deve avaliar as ideias como, por exemplo, entre boas ou ruins ou entre
adequadas ou inadequadas.
Ciclo de vida do projeto: Constitui-se na sequência de fases que vão do início ao

fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a próxima fase é
iniciada. As cinco fases típicas do ciclo de vida dos projetos são: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e encerramento.
Cliente: Indivíduo, grupo ou organização que requisita, é receptor ou que paga

por um bem ou serviço. Um cliente pode ser interno, ou seja, dentro da
organização, ou pode ser externo.
Competências: Conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a

realização com êxito de determinado trabalho ou para o desempenho de papéis
especializados ou gerenciais.
Complexidade do projeto: Grau de desconhecimento sobre os resultados do

projeto ou sobre as circunstâncias que cercam sua realização.
Componente: (da WBS/EDT) - As principais entregas da WBS quando um projeto é

"decomposto", a fim de definir o seu escopo. Os componentes podem ser
idênticos ou parecidos com os resultados definidos no Quadro Lógico. Sempre
deve ser considerado o componente "Gerenciamento do Projeto", que não é
resultado no Quadro Lógico, mas que exige um trabalho considerável.
Concepção: A primeira das fases sequenciais do ciclo de projeto genérico, na

qual são analisadas as possíveis alternativas, e os objetivos, resultados e recursos.
A fase termina com uma decisão formal se haverá ou não um projeto.
Conhecimento: Parte da hierarquia, dados, informação e conhecimento.

Informação em conjunto com orientação para a ação é conhecimento.
Controle: Função gerencial. Implica nos processos de estabelecer padrões de

desempenho, elaborar e aplicar técnicas de monitoramento, decidir ações
corretivas e estabelecer um sistema de gerenciamento para o projeto. Para
exercer a função é pertinente usar um sistema de informação gerencial do
projeto.
Controle de agenda: Controla as alterações do cronograma do projeto, inclusive

controlando o caminho crítico e a linha de base.
Controle de custo: Controla as mudanças do orçamento do projeto, sejam estas

nos valores inicialmente previstos ou no cronograma de execução.
Controle de mudança de escopo: Controla mudanças no escopo do projeto que

impactam os resultados esperados. Devem, preferencialmente, ser negociadas
com os clientes e interessados.
Controle de respostas a riscos: Adota ações que responde a mudanças nos riscos
ao longo da execução do projeto. Corpo de conhecimentos da gestão de
projeto: Termo abrangente que descreve a soma de conhecimentos dentro da
área de gestão de projeto. Assim como em outras áreas, o corpo de
conhecimento é detido pelos praticantes e acadêmicos, que o aplicam e
promovem o seu avanço. O corpo de conhecimentos da gestão de projeto está
compilado no PMBOK (Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente
reconhecido e organizado pelo PMI - Project Manegement Institute). O PMBOK
inclui tanto as práticas tradicionais e comprovadas que são largamente
aplicadas, como aquelas mais avançadas e inovadoras que têm utilização mais
restrita.
Correção: Ação de reparo, ou retrabalho ou de ajuste relacionada ao

tratamento de uma não conformidade (efeito) e não à eliminação de sua causa.
Crashing: (do inglês) Alocar mais recursos nas atividades do Projeto, para que as
tarefas sejam executadas mais rapidamente.
Critério: Regra ou padrão pelo qual as alternativas são pontuadas ou

hierarquizadas, de modo que se permita a escolha daquela mais eficaz ou
desejável.
Cronograma: Técnica de representação gráfica da distribuição das atividades do

projeto no tempo. Mostra o planejamento das datas de execução, levando em
conta as necessidades de recursos e a sua disponibilidade.
Cronograma de barras: Apresentação gráfica da informação relacionada à

programação no tempo. No cronograma de barras típico, as atividades, ou
outros elementos do projeto, são listados para baixo à esquerda do gráfico. As
datas aparecem no topo na horizontal, e as durações das atividades aparecem
como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e
término. Também é chamado de cronograma de Gantt ou gráfico de Gantt.
Cronograma de marcos: Cronograma em nível resumido que identifica os marcos

principais do projeto.
Cronograma do projeto: Cronograma que evidencia as datas planejadas para

executar as atividades e as planejadas para atingir os marcos (do inglês
milestones).
Cronograma limitado por recursos: Cronograma de projeto cujas datas de início e

fim reflete a disponibilidade esperada de recursos. O cronograma final de
projetos deve ser sempre limitado por recursos.
Cronograma mestre: Cronograma em nível resumido que identifica as atividades

e marcos principais do projeto. Cronograma principal do projeto, elaborado na
fase de preparação, para ser desdobrado em cronogramas menores nas fases
seguintes do projeto.
Curva S: Representação gráfica dos custos, horas trabalhadas ou outras

quantidades acumuladas, colocadas em função do tempo. O nome deriva do
formato da curva similar à letra S (achatado no início e no término, inclinado na
parte intermediária), produzido por um projeto que se inicia lentamente, acelera
e depois reduz seu ritmo.
Custo: Custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuição, ou para
todo o projeto. Às vezes é denominado custo atual ou orçamento.
Custo da qualidade no projeto: Custo incorrido para garantir a qualidade em um

projeto. O custo da qualidade inclui o seu planejamento e deve ser preventivo
para evitar o retrabalho, o que aumenta custo.
Custo de linha de base: Custo original do projeto conforme mostrado no plano de

linha de base. O custo de linha de base é uma amostra do custo na ocasião em
que o plano de linha de base foi salvo, ao final da fase de planejamento. O
controle e a comparação dos custos de linha de base com os custos reais podem
ser úteis para o controle do desempenho dos custos e o cálculo de valores
acumulados.
Custo fixo: Custo definido para uma atividade, o qual permanece constante,
independente da duração da atividade ou do trabalho realizado por um recurso.
Custo orçado do trabalho programado: Somatória dos custos estimados

aprovados para atividades (ou partes de atividade) planejadas para serem
realizadas durante um dado período.
Custo orçado pelo trabalho realizado: Somatória dos custos estimados aprovados
para atividades (ou parte de atividades), completadas durante um dado
período.
Custo por uso: Taxa definida para o uso de um recurso. Pode existir no lugar, ou
como complemento de uma variável, ou custo de recurso calculado por hora. O
custo por uso é acumulado toda vez que o recurso é usado.
Dado: Elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a
uma compreensão de um fato ou situação. Dados precisam ser processados
para se tornarem informação.
Data de início: Data associada ao início de uma atividade. Normalmente pode

ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde, alvo, de
referência ou vigente.
Data de término: Data associada a uma conclusão de atividade. Normalmente

pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde,
base ou referência, alvo, meta, vigente ou corrente.
Data mais cedo de início: Data mais cedo possível, no método de caminho
crítico, na qual partes incompletas de uma atividade (ou do projeto) podem
começar, com base na lógica da rede e nas restrições da programação. Datas
mais cedo de início podem ser alteradas coma evolução do projeto e com as
mudanças feitas no plano global do projeto.
Data mais cedo de término: Data mais cedo possível, no método de caminho
crítico, na qual partes incompletas de uma, atividade (ou do projeto) podem
terminar, com base na lógica da rede e nas restrições da programação. Datas
mais cedo de término podem ser alteradas com a evolução do projeto e com as
Data mais tarde de término: Data mais tarde possível, no método do caminho
crítico, na qual uma atividade pode ser completada sem atrasar um marco
especificado (normalmente a data de término do projeto).
Data programada de início: Ponto no tempo na escala do trabalho em que o

início da atividade foi programado. A data programada de início encontra-se,
normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde de
início.
Data programada de término: Ponto na escala do tempo de trabalho em que a

atividade teve sua conclusão programada. A data programada de término
encontra-se, normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e
mais tarde de término.
Data real de início: Ponto no tempo em que o trabalho em uma atividade é

realmente iniciado. Data real de término: Ponto no tempo em que o trabalho em
uma atividade é realmente concluído.
Dado: Elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a
uma compreensão de um fato ou situação. Dados precisam ser processados
para se tornarem informação.
Data de início: Data associada ao início de uma atividade. Normalmente pode

ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde, alvo, de
referência ou vigente.
Data de término: Data associada a uma conclusão de atividade. Normalmente

pode ser qualificada por real, planejada, estimada, programada, cedo, tarde,
base ou referência, alvo, meta, vigente ou corrente.
Data mais cedo de início: Data mais cedo possível, no método de caminho
crítico, na qual partes incompletas de uma atividade (ou do projeto) podem
começar, com base na lógica da rede e nas restrições da programação. Datas
mais cedo de início podem ser alteradas coma evolução do projeto e com as
Data mais cedo de término: Data mais cedo possível, no método de caminho
crítico, na qual partes incompletas de uma, atividade (ou do projeto) podem
terminar, com base na lógica da rede e nas restrições da programação. Datas
mais cedo de término podem ser alteradas com a evolução do projeto e com as
Data mais tarde de término: Data mais tarde possível, no método do caminho
crítico, na qual uma atividade pode ser completada sem atrasar um marco
especificado (normalmente a data de término do projeto).
Data programada de início: Ponto no tempo na escala do trabalho em que o

início da atividade foi programado. A data programada de início encontra-se,
normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e mais tarde de
início.
Data programada de término: Ponto na escala do tempo de trabalho em que a

atividade teve sua conclusão programada. A data programada de término
encontra-se, normalmente, dentro da faixa delimitada pelas datas mais cedo e
mais tarde de término.
Data real de início: Ponto no tempo em que o trabalho em uma atividade é

realmente iniciado. Data real de término: Ponto no tempo em que o trabalho em
uma atividade é realmente concluído.
Deadline: Em tradução livre significa “Fim da Linha”, é usado para fazer referencia
ao prazo limite de alguma atividade do projeto.
Desenvolvimento Sustentável: Conceito de desenvolvimento que tem como ideia

básica a promoção de um modelo ou padrão de desenvolvimento permanente,
com durabilidade de resultados e que tenha condições de manter-se ao longo
do tempo.
Diagnóstico: Processo de esclarecer um problema e suas causas.
Diagrama de Pareto: Histograma ordenado de forma decrescente pela

frequência de ocorrência que mostra resultados quantitativos das causas
identificadas.
Diagrama de precedência: Técnica de representação gráfica das atividades de

um projeto, que são desenhadas como boxes (ou nós). Erroneamente chamado
rede PERT. As atividades são ligadas por setas que representam as relações de
precedência e a sequência em que devem ser realizadas. O método de
diagramação de precedências é também chamado método de atividade nó a
nó.
Diagrama de rede: Diagrama que mostra o inter-relacionamento entre as

atividades do projeto por meio de caixas que compõem um todo organizado e
são dispostas no formato de uma rede. Seu uso proporciona um simples
entendimento ao evidenciar a interdependência entre as atividades de forma
bem definida. Como desvantagens, citam-se a elaboração de relatórios muito
extensos, a difícil manipulação e o fato de não mostrar uma relação visual entre
as durações das atividades. O gráfico PERT é um diagrama de rede.
Dicionário da EDT (WBS): O documento que descreve cada elemento da EDT. A

partir das definições e explicações dadas neste documento, todos os membros
da equipe e os demais interessados internos devem ser capazes de entender o
respectivo elemento. No Dicionário da EDT não são descritas as atividades
necessárias para produzir o elemento, mas sim as suas características e o trabalho

contido nele.
Documentação: A coleção e o registro sistemáticos de informações relevantes

para o projeto seja em forma de relatório ou não. A documentação serve para a
produção e distribuição de informações específicas, assim como registro de todos
os acontecimentos importantes durante o ciclo do projeto.
Duração: Tempo necessário para a conclusão de uma tarefa ou atividade. Os

números de períodos trabalháveis (não incluídos feriados ou outros dias não
trabalhados) necessários para completar uma atividade, ou elemento do projeto.
É usualmente expresso em dias úteis ou semanas trabalháveis.
Duração remanescente: Prazo (tempo) necessário para completar uma atividade

que está em andamento.
Efetividade: Refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos

propostos ao longo do tempo. Relaciona-se com o impacto causado pelos
produtos/serviços.
Eficácia: É fazer as coisas certas, produzindo alternativas criativas, e obtendo os

resultados planejados. Tem foco no produto/serviço.
Eficiência: É fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar recursos,

cumprir com seu dever e reduzir os custos. Tem foco no processo.
Elemento (da EDT): O mesmo que entregas. Encerramento: Compreende as

atividades necessárias para a formalização da aceitação do projeto e de seus
produtos.
Entradas: O mesmo que insumos. Conjunto de recursos e informações que são

transformados por meio de processos em saídas (produtos ou serviços). As saídas
de uma fase do projeto se transformam em entradas da fase seguinte.
Entrega: É qualquer resultado ou elemento que precisa ser produzido para

completar o projeto ou parte dele. Às maiores entregas chamamos de resultados
ou componentes do projeto, ao segundo nível de produtos, e todos os demais
são elementos. Os elementos do nível inferior da WBS são chamados Pacotes de
Trabalho.
Equipe de gerenciamento do projeto: Membros da equipe do projeto que estão

diretamente envolvidos com as atividades do seu gerenciamento. Em projetos de
menor porte, a equipe de gerenciamento inclui todos os membros da equipe do
projeto.
Equipe do Projeto: A equipe de projeto é formada pelos recursos humanos

dedicados em tempo integral ou parcial designados ao projeto para gerar e
implantar as entregas (resultados) esperadas da execução do projeto. Ajudará a
elaborar o escopo e a concretizar os objetivos estabelecidos para o projeto.
Escopo: A soma dos produtos e serviços providos pelo projeto. Assim o escopo
delineia a abrangência de todo o trabalho a ser realizado pela equipe do
projeto, mas apenas o trabalho necessário. O gerenciamento do escopo de um
projeto é fator crítico, porque a sua mudança quase sempre implica em ajustes
de prazos ou de custos.
Escopo do produto: Desempenho esperado do produto do projeto, função a ser

cumprida pelo produto.
Escritório de projetos: Unidade organizacional onde se detém e domina a

metodologia utilizada pela organização para gerenciar projetos. Ela assessora
todos os projetos da organização na aplicação de métodos e técnicas de
gerenciamento de projeto e estabelece e mantém um sistema de informação
gerencial para os projetos.
Especificações técnicas: Definição dos atributos técnicos que o resultado ou

produto do projeto deve ter para que o resultado esperado seja atingido.
Estimativa: O cálculo antecipado de resultados quantitativos, geralmente

aplicados à duração e aos custos e recursos de um projeto.
Estimativa de duração de atividades: Estimativa do número de períodos de

trabalho que serão necessários para completar cada atividade.
Estimativas de custos: Estimativa do custo dos recursos necessários para

completar as atividades do projeto.
Estratégia: O caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os objetivos

da organização ou do projeto.
Estrutura de Divisão do projeto (EDT): Agrupamento dos elementos do projeto que

organiza e define o escopo global do projeto. Cada nível inferior representa uma
definição crescentemente detalhada de um componente do projeto. Os
componentes do projeto podem ser produtos ou serviços. Também chamada
Estrutura de Divisão do Trabalho ou Work Breakdown Structure (WBS). Técnica de
planejamento que segmenta o produto final em partes físicas e as partes físicas
em tarefas (ou atividades).
Estrutura analítica do trabalho: O mesmo que Estrutura de Divisão do Trabalho

(EDT).
Estrutura matricial: Tipo de estrutura organizacional na qual o gestor do projeto

compartilha responsabilidades e autoridade com os gestores funcionais, sobre a
organização do projeto.
Estrutura organizacional do projeto: Fotografia da organização do projeto de tal

forma que relaciona os pacotes de trabalho às unidades organizacionais do
projeto. A forma visualizada da estrutura organizacional é o organograma.
Etapa do projeto: Reunião de atividades do projeto relacionadas de forma lógica,

geralmente resultando na conclusão de um importante produto a ser entregue.
Execução do projeto: Compreende as atividades voltadas para a coordenação

de pessoas e outros recursos para a realização do plano do projeto.
Facilitador: Papel exercido pelo gerente de projeto no gerenciamento da

comunicação e das demais áreas de conhecimento. Fase de Projeto: A divisão
do ciclo de projeto no maior conjunto lógico de atividades relacionadas.
Fast tracking: (do inglês) Tornar paralelas atividades que haviam sido
programadas para serem sequenciais. Fatores que contribuem para o êxito do
projeto: Fatores que fazem com que o projeto tenha maior probabilidade de
sucesso. Esses fatores vão além da antítese dos riscos.
Finalização: Última fase do ciclo de projeto, na qual os beneficiários das melhorias

pretendidas pelo projeto são preparados para assumir adequadamente a
manutenção e garantir a sustentabilidade. A fase também é chamada
encerramento ou fechamento.
Folga: O período em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as
atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso
permitida é o período em que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data
de término do projeto. Quantidade de tempo que uma atividade pode se
atrasada, desde seu início mais cedo, sem atrasar a data de término do projeto.
Também chamada de margem de atraso permitida.
Fonte de Comprovação: Indica onde se encontram os dados ou as informações

relativas a um projeto.
Funções administrativas: As quatro funções clássicas de planejar, organizar, dirigir

e controlar atividades. Também chamadas de processos administrativos ou
processos de gestão do projeto.
Gerenciamento da integração do projeto: Subconjunto da gestão de projeto que

compreende os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do
projeto sejam adequadamente obtidos e disseminados. De acordo com o
PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento Global do Projeto,

Execução do Plano Global do Projeto e Controle Global de Mudanças.
Gerenciamento da qualidade: Subconjunto da gestão de projeto que engloba os

processos requeridos para assegurar que os produtos atendam às necessidades e
expectativas dos clientes. Com ênfase nos resultados, o controle analisa a
conformidade com padrões relevantes e identifica os meios para eliminar as
causas do desempenho insatisfatório, se for o caso.
Gerenciamento de aquisições do projeto: Subconjunto da gestão de projeto que

compreende os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da
organização promotora. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes
processos: Planejamento do Suprimento, Planejamento do Processo de
Requisição, Seleção do Fornecedor, Administração dos Contratos e
Encerramento dos Contratos.
Gerenciamento de comunicações do projeto: Subconjunto da gestão de projeto

que compreende os processos requeridos para assegurar que as informações do
projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. De acordo com o
PMBOK, engloba os seguintes processos: Planejamento das Comunicações,
Distribuição das informações, Relatórios de Desempenho e Encerramento
Administrativo.
Gerenciamento de custos do projeto: Subconjunto da gestão de projeto que

compreende os processos requeridos para assegurar que um projeto seja
concluído de acordo com seu orçamento aprovado. De acordo com o PMBOK,
engloba os seguintes processos: Planejamento de Recursos, Estimativas de Custos,
Orçamentação e Controle de Custos.
Gerenciamento de escopo do projeto: Subconjunto da gestão de projeto que

compreende os processos necessários para assegurar que esteja incluído todo o
trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluir o projeto de
maneira bem sucedida. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes
processos: Iniciação, Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Verificação
do Escopo e Controle das mudanças de escopo.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Subconjunto da gestão de

projeto que compreende os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo do
pessoal envolvido com o projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes
processos: Planejamento Organizacional, Recrutamento e Desenvolvimento de
Equipes.
Gerenciamento de riscos do projeto: Subconjunto da gestão de projeto que

compreende os processos envolvidos com a identificação, a análise e as
respostas ao risco do projeto. De acordo com o PMBOK, engloba os seguintes

processos: Identificação dos Riscos, Qualificação dos Riscos, Desenvolvimento de
Respostas aos Riscos e Controle das Respostas aos Riscos.
Gerenciamento de um projeto: O gerenciamento de um projeto pode ser

analisado da seguinte forma: cada projeto pode ser dividido em fases ou etapas
(ciclo de vida); em cada etapa ocorrem processos de gerenciamento; em cada
processo são executadas ações gerenciais que podem abranger até nove áreas
de conhecimento específico (aquisições, comunicações, custos, escopo,
integração, qualidade, recursos humanos, riscos, tempo).
Gerente de Projeto: Idem Gestor de projeto Gerente Funcional: O gerente

funcional é a pessoa responsável por uma unidade dentro de uma organização
funcional. Tipicamente, é a pessoa que faz a revisão de desempenho do projeto.
O gestor funcional pode também acumular a função de gestor de projeto.
Quando seu gestor de projeto for diferente de seu gerente funcional, a
organização está utilizando a estrutura ou gerência matricial.
Gestão: Administração no sentido latu. Predomina a conotação política (tanto no

setor público como em empresas privadas à política institucional), à diferença do
gerenciamento. Geralmente, o termo gestão é vinculado ao gestor superior (por
exemplo, o prefeito ou o presidente da empresa) ou se refere ainda a um
determinado período (por exemplo, uma legislatura). Tem conotação intervalo
de tempo, ao contrário de gerência ou gerenciamento, que não tem.
Gestão corporativa de projeto: Refere-se ao modelo corporativo e integrado de

gestão de projeto na organização, normalmente com suporte de sistema
informatizado próprio para essa finalidade. Essa gestão fornece visão sistêmica,
faróis de status, informações e relatórios gerenciais consolidados sobre os diversos
projetos da organização. Ver Escritório de Projeto.
Gestão de projeto: É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à

administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do
projeto. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para
completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos. Aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de projetos de modo a fazê-
los atender necessidades e/ou exceder as expectativas de seus clientes e demais
partes envolvidas.
Gestão por projeto: Refere-se à estratégia da organização de gerenciar até

mesmo as atividades rotineiras utilizando técnicas e métodos da gestão de
projeto. Assim, são organizados grupos ou lotes de serviços tratando-os como
projeto. A gerência por projetos parte do pressuposto que a empresa como um
todo pode ser vista como um grande "portfolio de projetos”. A aplicação do

gerenciamento por projeto, em uma base mais ampla dentro da organização,
aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes.
Gestor de projeto: Pessoa responsável pela condução das atividades e dos

processos relativos à gestão do projeto. No CNJ é o servidor indicado para o
gerenciamento do projeto.
GPD Gerenciamento pelas Diretrizes: Metodologia utilizada para realizar

desdobramentos sucessivos das diretrizes (estratégias de curto prazo) até o nível
de formulação dos planos de ação ou a identificação de projetos.
Gráfico de Gantt : Diagrama que utiliza barras horizontais, colocadas dentro de

uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a duração
da atividade, e as linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de
Gantt refletem as relações entre as atividades. As principais vantagens de seu uso
é o fácil entendimento, visualização de atrasos com facilidade, escala de tempo
em um formato bem definido. Como desvantagens, têm-se a inadequação para
grandes projetos e difícil visualização de múltiplas dependências.
Habilidade: O que uma pessoa sabe fazer, o que domina. Sinônimo de aptidão,
inclinação, vocação ou destreza.
Hierarquia de objetivos: Relação de causa e efeito entre os diversos objetivos de

um projeto, que os faz dispor-se em uma ordem.
Implementação: Fase de projeto. A realização da intervenção na situação inicial

por meio de atividades planejadas a fim de alcançar mudanças significativas e
positivas da situação. O mesmo que execução.
Incerteza: Grau de desconhecimento a respeito dos resultados de um projeto ou

da forma de atingi-los, ou de ambos. Entende-se que cada projeto tem algum
grau de incerteza ao gerar produto ou serviço único, pois sempre há certo
desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos
e os resultados esperados, ou mesmo de ambos.
Indicador: Uma situação ou característica que serve como sinal comprobatório

da ocorrência de outro fato. O método ZOPP utiliza indicadores objetivamente
comprováveis. Isso significa que eles contêm informações objetivas, quantitativas
e qualitativas, que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema que
se está trabalhando. Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que
quantificam e qualificam as entradas, saídas e os processos de trabalho podem
ser denominados indicadores de acompanhamento, e aqueles que se referem
aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito.
Indicador de Acompanhamento: Geralmente utilizado para especificar os

resultados. São indicadores diretos, isto é, eles estão diretamente ligados às
atividades. Expressam diretamente em números (absolutos ou relativos) e/ou em
palavras aquilo que diz respeito ao conteúdo de um resultado ou objetivo.
Indicador de Desempenho: Qualquer medição de características de produto ou

processo utilizado pela organização para avaliar e melhorar seu desempenho e
acompanhar o progresso.
Indicador de Efeito: São indicadores indiretos, ou seja, eles expressam os efeitos

em nível de objetivo de um projeto e que são produzidos por meio dos resultados.
Podem-se elaborar vários indicadores aproximados para descrever ou
circunscrever os efeitos.
Informação: Fatos e dados processados dentro de um determinado contexto (de

um projeto, por exemplo). Ver também sistema de informação.
Iniciação: Fase inicial do ciclo de vida do projeto que consiste no processo de

esclarecer necessidades, definir objetivos e estabelecer as condições para a
realização do projeto. Compreende as atividades necessárias para o
reconhecimento formal da existência de um projeto.
Inovação: Capacidade de perceber, idealizar, estruturar e operacionalizar

situações novas.
Inputs: (do inglês) Insumos; entradas. Conjunto de recursos e informações que são
transformados por meio de processos em outputs (produtos ou serviços). Outputs
de uma fase do projeto se transformam em inputs da fase seguinte.
Instrumento: Ferramenta que faz parte de um método de trabalho ou um

procedimento e aplicada com determinada técnica. Exemplos de instrumentos
de gerenciamento são: relatório formatado, formulário, reunião com
determinada finalidade, comitê, etc.
Integração: O processo de juntar e compatibilizar pessoas, atividades e outros

recursos para atingir resultados com eficiência.
Interessados: Qualquer organização, parte dela, grupo ou pessoa interessada ou

envolvida no projeto, seja por ser responsável, financiadora, executora,
beneficiária ou afetada. Também chamados partes interessadas ou envolvidos.
Know how: (do inglês) Conhecimento de normas, métodos e procedimentos em

atividades profissionais, especialmente as que exigem formação técnica ou
científica. Habilidade adquirida pela experiência; saber prático.
Lições Aprendidas: Instrumento de avaliação com enfoque nas experiências

adquiridas no processo gerencial, visando a sua melhoria. Lições aprendidas são
benefícios para a organização que procura melhorar o seu desempenho. Por
outro lado, a avaliação de um projeto se concentra nos seus resultados e
objetivos alcançados, aquilo que é do interesse do cliente.
Liderança: Habilidade de direcionar e coordenar o comportamento de vários

indivíduos diversos para a realização de um objetivo.
Linha de base: Planejamento de prazos, custos e recursos que serão utilizados

durante a etapa de execução do projeto. A gravação da linha de base
possibilita a gestão e avaliação do projeto em termos de comparação entre o
executado e o planejado, permitindo avaliar os atrasos em termos de prazo,
execução orçamentária e utilização real de recursos.
Lista de tarefas: Relação das tarefas previstas para a realização do resultado. Sua
preparação é uma etapa no processo de preparação do plano operacional.
Lógica da Intervenção: Lógica vertical do Quadro Lógico. É a primeira coluna,

segundo a qual, insumos e trabalho (atividades) aplicados produzem resultados,
estes provocam um efeito (Objetivo do Projeto), que por sua vez contribui para
um Objetivo Superior.
Lógica da rede: Conjunto de dependências entre as atividades, compondo um

diagrama de redes do projeto.
Manual de gestão de projeto: Caderno de instruções com a metodologia de

gestão de projeto de uma organização.
Marco: Ponto de referência que marca um evento importante em um projeto e,

também, que monitora o andamento desse último. A atividade com duração
zero é exibida como um marco e representa um evento significativo no projeto.
Normalmente, corresponde ao alcance de objetivos específicos (produtos ou
resultados).
Marco do Projeto: Entrega de um principal produto ou acontecimento de um

evento que influencia o cronograma e que deve ser observado com maior
atenção.
Matriz de Comunicação: Instrumento gerencial que relaciona e visualiza os

principais documentos gerenciais e técnicos com os principais interessados, ou
seja, autores, usuários ou beneficiários dos documentos. O instrumento contribui
para melhorar a comunicação do projeto.
Matriz de Planejamento de: Estruturação dos elementos mais importantes de um

projeto e que permite a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. O Projeto
mesmo que Quadro Lógico.
Matriz de Responsabilidades: Um instrumento gerencial para determinar e

visualizar claramente as diferentes responsabilidades de cada membro da
equipe.
Membros da equipe do projeto: Pessoas alocadas ao projeto como recurso e que

se reportam, direta ou indiretamente, ao gestor do projeto.
Meta: É um ponto a ser atingido no futuro. Uma meta é constituída de três partes:
um objetivo gerencial, um valor (o quanto) e um prazo. Por exemplo: Vender 100
carros até o final do ano.
Método: A maneira ou forma como o trabalho é realizado. Quando a maneira

para executar um determinado trabalho é prescrita o método se torna
procedimento.
Metodologia: Parte de uma ciência que estuda os métodos aos quais ela própria
recorre.
MGCNJ: Metodologia utilizada para gerenciar projetos e subprojetos em qualquer

nível previsto no desdobramento do sistema de planejamento. Metodologia que
compõe o sistema de planejamento e gestão do CNJ. Manual de Gestão de

Projeto.
Missão da Organização: Caracteriza a organização (quem é?), a razão de ser

dela (por que existe?), explicita a natureza do negócio (o que se faz?) e os
valores orientadores (como se trabalha?).
Modelo: A descrição esquemática das características de um sistema, uma teoria

ou um fenômeno. A abstração e simplificação da realidade visam facilitar a sua
compreensão.
Modelos pré-definidos: Documentos padronizados para utilização no

gerenciamento de projetos no CNJ. Estes documentos são disponibilizados via
Intranet, no site da gestão de projetos. Cada modelo é confeccionado com base
em modelos disponíveis no mercado e na experiência acumulada em projetos
anteriores.
Moderação: Forma e modo de conduzir e orientar trabalhos em grupos, cuja

finalidade é alcançar a participação ativa dos membros destes, assim como a
orientação para objetivos e resultados.
Monitoramento: Processo de acompanhar e inspecionar a realização de um

projeto.
Mudança: Processo dinâmico que provoca a evolução nos sistemas a partir de

forças exógenas do ambiente como mudanças em valores da sociedade e
novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e
social), e também a partir de forças endógenas que criam a necessidade de
mudança estrutural e comportamental. Estas provêm da tensão organizacional:
tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no
trabalho.
Mudança de escopo: Qualquer alteração na abrangência do projeto. Uma

mudança no escopo quase sempre determina ajustes no cronograma ou nos
custos do projeto.
Orçamentação: Alocação individual de estimativas de custos nos componentes

do projeto.
Orçamento completo: Custo total estimado do projeto.
Organização de projeto: Grupo de pessoas e outros recursos dedicados a um

projeto. Equipe do projeto vista sob a perspectiva da divisão de responsabilidades
entre seus integrantes.
Organização funcional: Estrutura organizacional na qual as pessoas são

agrupadas hierarquicamente por especialidade ou negócio. Por exemplo:
produção, venda, engenharia e contabilidade no nível de topo, com a
engenharia também dividida em mecânica, elétrica, etc.
Organização Matricial: Forma de organização que visa otimizar o aproveitamento

de diversos especialistas distribuídos (lotados) em departamentos funcionais de
uma organização em torno de uma finalidade comum, de um projeto, por
exemplo. Os membros da equipe são coordenados por um gerente de projeto,
enquanto os vínculos com o departamento funcional de origem permanecem.
Organograma: Gráfico da estrutura hierárquica de uma organização. Num

projeto representa as unidades e as relações de vínculo e de comunicação entre
os interessados. O organograma apoia uma definição mais clara de papéis e
responsabilidades.
Pacote de trabalho: Um produto, serviço ou componente de trabalho do projeto

no nível mais baixo de cada ramo da Estrutura de Decomposição do Trabalho
(EDT). É a base para o desdobramento em atividades. O Pacote de Trabalho
serve também para distribuir tarefas dentro da equipe.
Partes envolvidas: Indivíduos ou grupo de indivíduos com interesse comum no

desempenho da organização responsável pela execução do projeto e no
ambiente em que ela opera. Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes
envolvidas. As partes envolvidas podem incluir: fornecedores; clientes diretos do
produto do projeto; clientes indiretos ou consumidores; parceiros; fundações, tais
como instituições financeiras; subcontratados, organizações fornecedoras de
produtos às organizações responsáveis pelo projeto; sociedade, tais como órgãos
jurídicos ou legais e o público em geral; pessoal interno, tal como membros da
equipe do projeto. Também são conhecidos como interessados.
Período de trabalho: Horas ou dias designados em um calendário de projetos, ou

de recursos, durante as quais o trabalho pode ser realizado.
PERT: Técnica específica de desenho de redes e cálculo probabilístico da

duração de atividades, usada na administração de projetos. Cálculo
probabilístico de duração de atividade a partir da média ponderada das três
estimativas (duração otimista, pessimista e mais provável). O peso de cada tipo
de duração pode variar de acordo com o projeto, mas a relação mais comum é
de 1, 4 e 1, respectivamente, para as previsões otimistas, mais prováveis e
pessimistas, a saber: Estimativa PERT = 1x (estimativa otimista) + 4x (estimativa mais
provável) + 1 x (estimativa pessimista) / 6.
Planejamento: Fase no ciclo do projeto. Função gerencial que engloba a

identificação, análise, estruturação de problemas e soluções, a definição de
propósitos, estratégia, objetivos, metas, políticas, programas, projetos e
atividades, bem como a coordenação das expectativas, crenças,
comportamentos e atitudes, a fim de se alcançar de modo mais eficiente, eficaz
e efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de
esforços e recursos pela organização.
Planejamento de contingências: Desenvolvimento de um plano gerencial com

estratégias alternativas para serem utilizadas para assegurar sucesso ao projeto se
os eventos de risco ocorrerem.
Planejamento de recursos: Determina quais recursos (pessoas, equipamentos e

materiais) são requeridos, em quais quantidades, para realizar as atividades do
projeto.
Planejamento do projeto: Compreende as atividades necessárias para o

planejamento e a manutenção de um esquema de trabalho viável para o
alcance dos objetivos do negócio que determinaram a existência do projeto. Sua
principal saída é o Plano do Projeto. O plano contendo a linha de base é o plano
original usado para monitorar o andamento do projeto.
Planejamento Estratégico: Metodologia gerencial que permite estabelecer a

direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação
com o ambiente. Trata-se de um processo contínuo durante o qual são definidos
e revisados: a missão da organização, a visão de futuro, os objetivos e os projetos
de intervenção que visam à mudança desejada.
Planejamento Operacional: Processo de desdobramento do planejamento global

de um projeto em atividades executáveis e gerenciáveis, considerando os
recursos (humanos, materiais, financeiros e tempo) disponíveis. O produto deste
processo é o Plano do Projeto. Plano: Formulação do produto final da utilização
de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que
consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo.

Descrição do curso pretendido das ações.
Plano de Atividades: Documento que registra as atividades previstas para o

projeto, suas respectivas datas de início e fim e ainda, responsáveis e
participantes. Está relacionado às informações sobre o trabalho a ser feito.
Plano de Gerenciamento da Comunicação: Documento que registra como a

comunicação do projeto será realizada, quais os participantes e suas respectivas
responsabilidades. Também são definidos os meios de comunicação a serem
utilizados e como será a comunicação externa ao projeto.
Plano de linha de base: Plano original usado para controlar o andamento de um

projeto. O plano de linha de base contém informações referentes às atividades,
recursos e atribuições.
Plano de Marcos: Cronograma resumido que identifica os principais marcos do

projeto e suas datas.
Plano de Trabalho Individual: Documento que registra as atividades previstas para

uma determinada pessoa e suas respectivas datas de início e fim. É parte do
Plano do Projeto e visa facilitar especialmente o gerenciamento de trabalhos de
equipes cujos membros têm pouco contato direto.
Plano de Transferência: Documento que registra como os resultados produzidos

pelo projeto serão transferidos para uma organização que assumirá a
responsabilidade para a sua manutenção e sustentabilidade. Inclui, ainda, a
definição de medidas de preparação ou capacitação dos futuros beneficiários
do projeto.
Plano do projeto: Documento formalmente aprovado, utilizado para orientar

tanto a execução como o controle do projeto. É utilizado para documentar as
premissas e decisões do projeto, facilitar a comunicação entre as partes
envolvidas e documentar as bases de referência (linha de base) do escopo, do
custo e do cronograma. É o produto final da fase de planejamento. Trata-se de
um documento que deve estar perfeitamente integrado, de forma a garantir que
os vários elementos do projeto estejam adequadamente coordenados entre si.
Ele deve servir como base documental para decisões futuras do projeto, por isso
deve conter informações consistentes e realistas. A elaboração do Plano do
Projeto é uma das principais atribuições do Gestor do Projeto. Este documento
deve ser formalmente aprovado pela organização.
PMBOK: (Project Management Body of Knowledge). - Conjunto dos

conhecimentos básicos sobre gestão de projetos, em sua terceira edição, de
2004, sistematizados pelo Project Management Institute -PMI. Editado no Brasil

com o nome UM GUIA DO CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO
DE PROJETOS.
PMP: (Project Management Professional) Abreviação em inglês de "Profissional em

Gerenciamento de Projetos". Indivíduo que obteve o certificado mediante exame
junto ao Project Management Institute (PMI).
Produtividade: Refere-se aos indicadores de eficiência na utilização de recursos.
Produto: Resultado de atividades ou processos. Um produto pode ser tangível

(como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo,
conhecimento ou conceitos). O PMBOK define produto como: "um objeto
produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente.”
Programa: Cada programa articula um conjunto de medidas que concorrem

para o cumprimento de diretriz de médio prazo. As medidas previstas nos
programas, normalmente, identificam-se melhor a projetos visando à produção
de produto ou resultado singular, que contribuem para o melhor desempenho da
organização. Nesse caso, o ciclo de vida dos projetos pode ou não estar contido
dentro de um mesmo exercício. Porém, nada impede a associação das medidas
dos programas a processos de trabalho. O desempenho de cada programa deve
ser mensurado por indicadores.
Projeto: Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas,

com responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados
objetivos e resultados mensuráveis (quantificação, qualificação e localização dos
benefícios), prazo de duração limitado e considerando os recursos específicos
(humanos, materiais, equipamento). O objetivo do projeto alcançado contribui
para um objetivo superior. Um projeto cria produtos ou serviços únicos,
inovadores, em contraste às operações, que são atividades rotineiras e
repetitivas. Os projetos, necessariamente, devem ter seus objetivos vinculados ao
atingimento de um objetivo estratégico previsto no Plano Estratégico do CNJ.
Tipos de Paradas de Manutenção

Existem vários tipos de Paradas de Manutenção, cada tipo de parada é
específico para atender o tipo de campanha que a empresa trabalha. Ou seja,
quem determina o ritmo e o tipo da parada de manutenção é o sistema de
produção da empresa.
Antes de definir o tipo de parada de manutenção que você irá definir você deve
analisar qual é o regime de produção em que a empresa trabalha.
As campanhas são basicamente divididas em duas categorias: processo por

bateladas e processo contínuo.
Processo por Bateladas

Esse processo é dividido em ciclos de produção curtos, com uma média de
duração de 7 dias. Ou seja, as empresas que trabalham sob esse regime têm uma
“folga” maior para suportar uma parada geral para manutenção dos
equipamentos.
Exemplos de processos industriais que adotam o processo por bateladas são;

Produção de Laticínios, Bebidas, Produtos de Limpeza, Embalagens, Produtos
Têxteis, Embalagens, etc.
Esses processos são curtos e permitem que a fábrica pare em períodos menores.
Cada ciclo de produção é tratado como batelada e cada batelada é finalizada
dentro de 2 dias, e ao final do ciclo as matérias primas foram transformadas em
vários lotes do produto final.
Esse processo permite que a empresa faça um estoque de produtos acabados

em uma quantidade que seja suficiente para suprir as demandas do mercado no
período em que a fábrica (ou parte dela) estiver parada para manutenção.
Mas não se engane! O fato de a empresa trabalhar sob esse regime e ter uma
suposta “folga” no seu cronograma de produção, não quer dizer que esse é o
melhor regime para se planejar uma parada para manutenção.
Geralmente as empresas que trabalham sob esse regime já operam com uma
enorme demanda de produção, o que faz com que as linhas de produção
trabalhem constantemente no seu limite operacional.
Outra característica dessas fábricas é que elas trabalham em regime de

bateladas justamente por necessitarem de uma pausa no processo de produção.
Seja para limpeza, para setups de produção ou até mesmo para serviços rápidos
de manutenção (conhecidos como pit-stops). E isso também vai pesar na hora de
planejar as grandes paradas de manutenção.
Ainda temos que contar com o fato de que não é simples aumentar o limite de
estoque do produto acabado de uma empresa, temos que analisar se há espaço
o suficiente para armazenar o produto, deve-se analisar os custos que serão
gerados sobre isso e diversos outros fatores.
Por esse motivo, existe um tipo de parada de manutenção ideal para cada tipo
de campanha. Antes de explicar quais são esses tipos de paradas, eu vou te
explicar como funciona o processo contínuo de produção.´
Processo Contínuo
Como o próprio nome já diz, Processo Contínuo é aquele que não tem
interrupções programadas em um longo período de tempo. Esses tipos de
processos de produção são lentos, carregados de detalhes e particularidades.
Esse tipo de processo não permite grandes estoques sobressalentes de produto

acabado por diversos motivos, entre eles se destacam:
✓ O produto final é caro demais para estar estocado;
✓ O processo de produção é lento, o que inviabiliza a produção em maior

número para gerar o estoque;
✓ A alta demanda do mercado exige que as fábricas trabalhem 24 horas por dia
e 7 dias por semana, para que consigam entregar os produtos em tempo hábil.
Exemplos de produtos que são produzidos sobre esse regime: Automóveis,

Petróleo e Gás, Minérios em Geral, Alimentos produzidos em safra, energia
elétrica, etc.
Todos esses processos citados acima são exemplos de processos de produção

contínuos e que não podem ser interrompidos facilmente.
Em média o pré-sal brasileiro extrai 1 milhão de barris de petróleo por dia. São sete
sistemas de produção de grande porte, que produzem, estocam e dão vazão a
esse volume. O custo médio de extração, em decorrência desses fatores é de US$
15,00 por barril de óleo.
Imagine a complexidade de parar uma planta que produz 15 milhões de dólares

por dia! Não é nada fácil, mas os equipamentos precisam passar por
manutenção para garantir os níveis de disponibilidade e confiabilidade da
operação. Por isso, existe um tipo específico de parada para esse tipo de
processo.
Outro exemplo interessante é o de uma montadora de automóveis. Todos os anos

são lançados novos modelos de automóveis e essa indústria está cada vez mais
competitiva. Uma montadora de grande porte produz em média 800 mil veículos
por ano, ou seja, são em média 2190 carros produzidos por dia.
Supondo que esses veículos são carros populares, no valor de R$50 mil, é uma
operação diária mais de R$1 milhão de Reais. Imagine que você tenha que parar
a planta por 15 dias para manutenção, faça as contas e verá que não será nada
fácil convencer o Diretor da empresa.
Também podemos usar o exemplo da produção em safra, para produtos como

tomate ou cana de açúcar, que são produtos que podem ser colhidos apenas
em determinadas épocas do ano.
A grande maioria das indústrias que trabalham em regime de safra e entre-safra,

vivem entre a cruz e a espada. Pois ao mesmo tempo em que podem desfrutar
de um longo período com a planta parada (enquanto o tomate cresce), elas
também devem garantir que quando a produção reiniciar ela não terá
interrupções, pois o tomate pode apodrecer na lavoura e causar prejuízos
catastróficos.
Paradas ideais para cada tipo de processo

Como expliquei anteriormente, cada tipo de processo vai exigir um tipo de
parada de manutenção diferente. Todos os processos de produção necessitam
de uma parada para manutenção, mas essas paradas nunca serão iguais. Até
mesmo quando estamos falando da mesma empresa, as paradas sempre serão
diferentes quando comparadas com as anteriores.
Basicamente são três tipos de paradas de manutenção:
Parada Parada Parada

Programada Geral Programada Parcial Não Programada
Parada Programada Geral:
As principais características desse tipo de parada são:
✓ 100% da produção é interrompida;
✓ Todos os equipamentos são disponibilizados para manutenção;
✓ Acontecem Anualmente (geralmente aproveita-se o período das festas de

fim de ano);
✓ São planejadas com maior antecedência.
Esse tipo de parada se aplica melhor em processos de produção por batelada. O

fato dos processos de produção por batelada terem um intervalo entre uma
batelada e outra, proporciona oportunidades para a manutenção atacar as
atividades mais ágeis e colocar o plano de manutenção preventiva em dia,
deixando para a parada de manutenção apenas os serviços mais críticos e
pesados.
Geralmente esse tipo de parada tem uma duração média de 15 a 20 dias e são
realizados apenas os serviços que não podem ser executados durante a
operação da fábrica. Seja por motivos de produção, segurança ou contingente.
A partir do momento em que a planta está 100% inoperante, é possível realizar

uma infinidade de serviços com maior nível de qualidade, precisão e segurança.
Desde inspeções mais detalhadas, até a substituição de linhas de produção
inteiras.
Parada Programada Parcial
As principais características dessa parada são:
✓ Apenas parte da produção é interrompida;
✓ As datas das paradas estão atreladas a eventos da produção (a

manutenção é realizada por oportunidade).
Esse tipo de parada produz melhores resultados quando aplicado em processo

contínuo. Isso se dá pela facilidade de parar setores secundários da planta, em
períodos diferentes e realizar os serviços sem prejudicar a produção.
Também é uma prática comum aproveitar oportunidades criadas pelas lacunas

de produção entre um processo e outro e realizar uma parada programada
parcial. Podemos citar como exemplo o processo de produção de cimento:
O processo de produção do cimento é dividido basicamente em 6 etapas, sendo

elas respectivamente: mineração, britagem, moagem de cru, calcinação,
moagem de cimento e ensacamento.
MINERAÇÃO BRITAGEM MOAGEM DE CRU CALCINAÇÃO
ENSACAMENTO MOAGEM DE CIMENTO

Todo o processo começa na mina, onde é feita a retirada da principal matéria

prima para o cimento: o calcário. Esse processo é demorado, pois consiste na
explosão de rochas, que podem ser realizadas apenas em horários específicos
(por questões de segurança) e posteriormente no carregamento e transporte
dessas rochas até a área de britagem.
Por conta do processo demorado e 100% dependente de operadores, essa

etapa do processo praticamente não para por si só, pois tem que manter a linha
de britagem abastecida.
Os principais equipamentos da mina são as perfuratrizes (equipamentos que

furam a rocha para alojamento dos explosivos), as pás carregadeiras de rocha e
os caminhões fora de estrada.
Enquanto um equipamento
opera, é possível realizar a
manutenção no outro sem que
atrapalhe o fluxo de produção.
Mas para que isso ocorra com
maestria, é necessário realizar um
planejamento cuidadoso para
que as atividades cumpram
com o prazo estipulado.
Após extração do calcário, através de caminhões fora de estrada as rochas são

levadas até os britadores. Nessa etapa as rochas grandes são quebradas e
transformadas em britas pequenas, de tamanhos e formas semelhantes. Esse
processo é um processo mais ágil e consegue suprir a demanda da mineração
com eficiência, em alguns casos deixando até 2 dias de folga entre uma lavra e
outra.
CLIQUE AQUI PARA ASSISTIR O VÍDEO.

Agora que o calcário já está britado, ele é transportado através de correias

transportadoras até um pátio de pré-homogenização, onde é misturado a outros
componentes e aditivos que fazem parte do processo de produção.

A partir daí, o cimento já misturado com outros aditivos é levado até um moinho
chamado “moinho de cru”, onde é obtida a “farinha crua”. A maioria das
fábricas de cimento possuem mais de 1 moinho e trabalham sempre com uma
folga operacional, o que permite aumentar a capacidade de moagem e
desafogar o processo de britagem/homogeneização ou efetuar manutenção em
um moinho enquanto o outro opera.
Após o processo de moagem, onde foi a brita homogeneizada foi transformada

em “farinha crua”, essa farinha é transportada pneumaticamente até um forno
rotativo, que trabalha em uma temperatura média de 1200 ºC. A alta
temperatura combinada com os gases gerados dentro do forno transforma a
farinha em um produto chamado clínquer.
Esse é o processo mais crítico de uma fábrica de cimento e não pode parar
nunca! Devido à suas grandes dimensões e parâmetros operacionais extremos
(alta temperatura e alta carga) a partida e parada de um forno devem ser
controladas a risca. Caso haja uma parada repentina do forno, corre-se o risco
de empenar sua estrutura e o prejuízo é enorme. Além disso, o tempo para
colocar um forno em condições ideais de operação varia entre 2 e 4 dias e isso
atrasaria todo o processo primário da produção gerando um “efeito dominó”.
Existe apenas um momento em que o forno para durante o ano. Anualmente é

realizada a troca dos isolamentos térmicos do forno: os tijolos refratários. Nesse
momento é que todo serviço de manutenção deve ser feito.
Nessa etapa o clínquer é levado até um moinho rotativo de bolas, onde é moído
de transformado no cimento. Grande parte das fábricas possui mais de um
moinho e isso facilita no momento da manutenção. Além disso, o cimento pode
ser estocado em grandes silos e enquanto os silos estiverem abastecidos, é
possível parar o moinho e realizar as atividades de manutenção.

Após a moagem o cimento é ensacado e está pronto para ser vendido. O

processo de ensacamento também permite estoque, o que abre margem para
uma parada parcial de manutenção. Dessa forma é possível abastecer o
mercado e manter a saúde dos ativos realizando as atividades de manutenção
na periodicidade correta.
Como podemos observar no exemplo do processo de produção do cimento,

existem duas premissas básicas para se realizar uma parada de manutenção
parcial:
1. Estoque: Se é possível armazenar o produto resultante daquela etapa, é

possível realizar a manutenção.
2. Backup: Se existe um equipamento reserva, é possível realizar a

manutenção.
Parada Não Programada

Você certamente já deve ter ouvido aquele ditado:
“Há males que vem para bem!”
Essa é a ótica que devemos encarar paradas não programadas quando se

trata de indústrias que trabalham em regime de processo contínuo.
A oportunidade de ter a fábrica parada deve ser aproveitada para realizar a

manutenção em equipamentos que não param com facilidade. Não importa
qual é a razão que ocasionou a interrupção da produção. Seja por falha
mecânica, falha elétrica ou falhas de processo.
Ainda usando o exemplo da fábrica de cimento, supondo que houvesse uma

falha catastrófica no setor de britagem, que consequentemente, provocasse a
parada de um dos fornos de clínquer. Nessa ocasião, os gestores de manutenção
devem estar preparados para alocar suas equipes de trabalho para realizar
serviços de manutenção preventiva nos sistemas que compões o forno.
Como definir o melhor período para uma parada de

Manutenção
Um dos fatores que irão influenciar o sucesso da Parada de Manutenção é o
período escolhido para realiza-la.
Existe uma série de itens que deve ser analisados para decidir quando será o
melhor momento para parar todas as máquinas, reunir recursos e efetuar a
manutenção. Antes de abordar quais são os itens que devem ser analisados para
eleger o melhor período para realização da parada, devemos entender a
estrutura básica da parada e quais são suas principais características:
Escopo bem Recursos bem Escopo diferente a

Definido Dimensionados cada parada
Equipes Perda Temporária Duração Média de

Multidisciplinares de Produção 15 a 45 Dias
Parada Interfere em Deve ser vista Acontecem 1 ou 2

Todas as áreas da como projeto vezes ao ano
empresa
Todas as características acima devem ser analisadas antes de marcar o período

de acontecimento da parada. Elas têm um enorme peso dentro do projeto e
deverão ser analisadas com muita cautela.
Escopo Bem Definido

Um escopo bem definido nada mais é do que a listagem de todas as atividades
realmente necessárias para se realizar naquela parada de manutenção.
Se você colocar tarefas demais, pode ocorrer de não ter tempo, mão de obra e
materiais suficientes para executar a parada.
Se você colocar poucas tarefas, alguns serviços não serão realizados e no futuro
isso pode virar um problema enorme.
Por isso, é necessário ter um escopo bem definido antes de decidir quando será o
melhor momento para atuar com a manutenção.
Recursos Bem Dimensionados

Dimensionar corretamente os recursos disponíveis para realização da parada é o
primeiro passo para o sucesso.
A captação de recursos é uma atividade fundamental para qualquer que seja o

tipo de projeto. Os investidores escutam solicitações todo o tempo, por isso se
você quer obter os recursos para seu projeto, saiba que terá que se destacar.
De fato, impressionar a pessoa que poderá destinar o montante necessário para

a execução de seu projeto é importante e deve ser feito da maneira correta.
Escopo Diferente a Cada Parada

Um escopo sempre será diferente do outro. Não existe escopo igual para duas
paradas diferentes, mesmo que seja da mesma empresa, mesmo setor ou área
de atuação.
O escopo de uma parada anterior pode servir de base, mas sempre será
necessário realizar ajustes para otimização da parada e adição das lições
aprendidas na parada anterior.
Equipes Multidisciplinares
Todo o trabalho realizado durante a parada de manutenção é feito através de
equipes multidisciplinares.
As empresas que têm como objetivo a excelência devem investir

sistematicamente nas pessoas. A excelência só é alcançada por meio de pessoas
competentes, motivadas, comprometidas e engajadas e ainda, por pessoas que
acreditam verdadeiramente nos propósitos da empresa. Essa crença funciona
como uma “mão” invisível que conduz toda a empresa para uma mesma
direção.
Em um mundo cada vez mais competitivo, as empresas demonstram

preocupação em desenvolver equipes multidisciplinares para diferenciar seu
potencial competitivo no mercado. Pessoas de todos os níveis são base de uma
organização, e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam
usadas para o benefício da empresa.
Levando em consideração o fator de que trabalho em equipe não é somente as

somatórias das contribuições individuais de cada membro presente na equipe,
faz se necessário que as equipes multidisciplinares conhecem a organização
como um todo e contribui para o bom desempenho das atividades de cada
setor, já que estes profissionais conhecem um pouco de cada setor de empresas,
e possui conhecimento em diversas áreas.
Inúmeros são os benefícios trazidos para a organização com o desenvolvimento

de equipes multidisciplinares, dentre eles pode se destacar:
• Menor dependência externa: o time é autossuficiente.

• Maior Criatividade.
• Disseminação do conhecimento.
• Diferentes pontos de vista de um mesmo problema.
• Aumento da motivação dos membros da equipe.
A seleção da equipe também deve ser feita com base em 4 habilidades básicas:
Técnica
Solução
Organizacional
4
de
HABILIDADES Problemas
Interpessoal
A Habilidade Técnica se resume em conhecimentos específicos. Por exemplo:

Elétrica, Mecânica, Automação, Planejamento, etc.
A Habilidade de Solução de Problemas é a habilidade que está diretamente

ligada aos profissionais analíticos, que se interessam por problemas e procuram
soluções, não importando com a sua expertise técnica.
A Habilidade Interpessoal é muito importante, se resume na facilidade de se

conectar com outras pessoas, trabalhar em equipe e passar ideias.
A Habilidade Organizacional é a habilidade política, a capacidade de conectar

outros setores e processos da empresa.
Perda Temporária da Produção

É inevitável a perda temporária da produção. Por mais que a produção seja
adiantada para atender a parada, a produtividade sempre será mais baixa e
consequentemente o volume de produção será menor.
Um ponto específico para se observar antes de escolher o melhor período para a

parada é quando essa perda pode ser menor ou inexistente. Por exemplo, em
períodos festivos e feriados, onde a empresa já estaria com a produção em baixa
e inoperante.
Duração Média da Parada

Ainda que a Parada de Manutenção se enquadre na definição de Projetos
segundo PMI, este evento tem características bem distintas da maioria dos
Projetos, principalmente no que tange à duração (tipicamente de 15 a 45 dias,
com variações que dependem do tipo de indústria) e na concentração do uso
de recursos (mão de obra, equipamentos, materiais).
✓ Evolução rápida dos serviços em relação ao tempo.
✓ Prazos curtos para a realização, comparados à quantidade de trabalhos.
✓ Grande número de frentes de trabalhos e de recursos envolvidos e

significativa variedade de habilidades e especialidades.
Parada de Manutenção Interfere em Todas as Áreas da

Empresa
Na Manutenção de Rotina o trabalho é normalmente executado em horário
administrativo, interrompendo-o ao final da jornada e recomeçando-o no dia
seguinte, a menos de Emergências ou Urgências.
Como as Paradas de Manutenção tem um prazo definido para ocorrer,

geralmente muito curto, o regime de trabalho é usualmente 24 h/dia, de
Domingo a Domingo.
Pelo regime de trabalho diferenciado, maiores cuidados com a Logística,

escassez de mão de obra qualificada, picos de mão de obra, o custo dos serviços
na Parada de Manutenção é mais elevado do que na Manutenção de Rotina.
Este custo mais elevado é, dentre outros, uma das razões para se buscar a
redução do escopo em uma Parada de Manutenção.
Deve ser Vista como Projeto

Segundo o PMI, “Projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em
grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos”.
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no

tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.
E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina,

mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em
particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não
trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de
múltiplas geografias.
Então, percebemos claramente que uma Parada de Manutenção se enquadra

no conceito de Projeto:
✓ É formado por atividades temporárias, ou seja, a Parada de Manutenção

tem início e término perfeitamente caracterizados.
✓ Tem um escopo muito bem definido, usualmente denominado Lista de

Serviços de Parada, e tem recursos dimensionados para realizar este escopo.
✓ Ainda que a Parada de Manutenção ocorra regularmente em ciclos de

alguns anos (campanhas), cada parada é diferente das demais em termos de
escopo, prazo, recursos requeridos
✓ Na Parada de Manutenção trabalham equipes múltiplas, tais como

Manutenção, Operação, Inspeção, Engenharia, Suprimentos, e frequentemente
são recrutados esforços em outros órgãos e locais da empresa.
Ainda que a Parada de Manutenção se enquadre na definição de Projetos

segundo PMI, este evento tem características bem distintas da maioria dos
Projetos, principalmente no que tange à duração (tipicamente de 20 a 45 dias,
com variações que dependem do tipo de indústria) e na concentração do uso
de recursos (mão de obra, equipamentos, materiais).
✓ Evolução rápida dos serviços em relação ao tempo.
✓ Prazos curtos para a realização, comparados à quantidade de trabalhos.
✓ Grande número de frentes de trabalhos e de recursos envolvidos e

significativa variedade de habilidades e especialidades.
Portfólio da Parada
Portfólio é um conjunto de projetos, programas e subportfólios e operações
gerenciados em grupo, para alcançar objetivos estratégicos.
O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o alcance

de um escopo específico.
O gerenciamento de programas harmoniza os componentes de seus projetos e

programas e controla as interdependências a fim de obter os benefícios
especificados.
O gerenciamento de portfólio se alinha com as estratégias organizacionais

selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e
proporcionando os recursos necessários.
Um exemplo:
Um partido político conquistou o governo de um estado pobre, baseado em uma

plataforma de desenvolvimento e inclusão social.
O seu Portfólio, coerente com a estratégia de governo, neste caso a inclusão

social, tem dois programas:
Programa de Erradicação do Analfabetismo, Programa de Formação de Técnicos

e Programa de incentivo à empregabilidade.
A construção de uma escola em determinada cidade é um projeto, o qual tem

escopo e prazo específico: construção de uma escola com 12 salas de aula com
capacidade para 50 alunos cada, com respectivo mobiliário, biblioteca, sala de
estudos e laboratórios.
Este projeto, para a cidade X, e os demais projetos para outras cidades, formam
parte do programa de erradicação do analfabetismo.
A criação de uma plataforma para ensino à distância, a disponibilização de

computadores e telões em salas comunitárias das igrejas locais, bem como a
disponibilização de monitores para esclarecer dúvidas dos alunos, é um
outro projeto, com outro escopo, fazendo parte do programa de erradicação do
analfabetismo.
A construção de duas escolas técnicas em dois polos industriais são

dois projetos que fazem parte do Programa de Formação de Técnicos.
A concessão de estímulos fiscais para empresas que empreguem estagiários

oriundos das escolas técnicas recém construídas é um projeto que faz parte
do Programa de incentivo à empregabilidade.
O Governo Estadual, no gerenciamento de seu portfólio, distribuirá os recursos

para atender a estes programas e projetos, alinhados com sua estratégia política,
provavelmente em detrimento de outros aspectos, talvez Saúde, Segurança,
Turismo.
Outro exemplo:
Um importante conglomerado industrial, atuante na área de siderurgia e cimento,

deseja associar sua marca aos conceitos de sustentabilidade, responsabilidade
social e proteção do meio ambiente.
Neste sentido, seu portfólio contempla o Programa de Redução de Poluentes, e

o Programa de Aumento da Produtividade.
O projeto de instalação de precipitadores eletrostáticos em suas unidades

industriais está inserido no programa de redução de poluentes, enquanto a
aquisição de maquinário mais moderno e rearranjo do layout com vistas à
produtividade e ergonomia são projetos inseridos no programa de aumento da
produtividade, alinhado com o conceito de sustentabilidade e responsabilidade
social.
Fatores Críticos
Abastecimento do Mercado
Um grande desafio para escolher o melhor período para realizar a parada de
manutenção é manter o mercado abastecido. Não se pode parar a fábrica a
qualquer momento do ano, é necessário um estudo sobre o a lógica do mercado
em que a empresa atua e em seguida analisar as possíveis melhores datas para
parada.
Imagine parar uma fábrica de panetones em pleno fim do ano ou parar uma
fábrica de ovos de páscoa em pleno período festivo, com certeza, seria um caos.
Os melhores períodos para se realizar uma parada é quando as vendas estão em

declínio e o mercado está desaquecido. O setor de manutenção deve entrar em
contato com o departamento de Planejamento e Controle da Produção,
departamento Comercial e Logístico para obter as informações sobre os volumes
de vendas mensais dos produtos que a companhia produz.
Analisando o gráfico abaixo, temos como exemplo o volume de vendas de uma

determinada marca de cerveja nos anos de 2015 e 2016. Fica claro que os meses
de Março, Junho e Agosto são os que possuem menor volume de vendas e
consequentemente são os melhores meses para uma parada de manutenção.
A coleta dos dados sobre o volume de vendas deve ser de pelo menos 2 anos
anteriores. Essa prática garante a confiabilidade das informações e protege os
dados contra uma possível variação de mercado.
Dependendo da área de atuação e tipo de processo industrial, não será

necessário realizar um estoque específico para atender a demanda de mercado
no período da parada. Essa tática permite isso, analisando o gráfico podemos ver
que o volume de vendas de cerveja caiu quase 50% e isso comporta
tranquilamente uma parada de 15 dias, desde que essa parada seja bem
planejada e arquitetada.
Sazonalidade no Consumo
A sazonalidade no consumo também é um ponto de muita importância e deve
ser analisado junto com o abastecimento do mercado. Existem produtos que
vendem o ano todo e não têm períodos de baixa demanda, isso dificulta o
agendamento das paradas de manutenção e se faz necessário tomar uma série
de ações antecedentes a preparação e planejamento da parada de
manutenção.
Um exemplo desse tipo de produto é o Café. Conforme mostra o gráfico abaixo,

os consumos de café mantem estável durante todo o ano e as fábricas para
atender essa demanda devem funcionar no mesmo ritmo durante todo
calendário de produção.
Consumo de Café
(em sacas e per-capita)
25
20
15
10 2016
2015
5
Fábricas que tenham um processo de produção parecido (no tocante à

demanda produtiva) têm a necessidade de preparar um estoque de produtos
acabados que sejam capazes de atender a demanda do mercado no período
em que a fábrica estiver parada.
O preparo desse estoque certamente elevará os custos de produção. Uma vez

que será necessário rodar as linhas de produção em dias e horários que exigem o
pagamento de horas extras aos funcionários, o valor do Kwh (quilowatt hora) é
mais caro e as despesas operacionais básicas também. Essa diferença nos custo
de produção que será incidente a preparação para parada de manutenção
deve ser encarada como custo indireto de manutenção. Uma vez que a principal
causa para a mudança na rotina de produção da fábrica é uma parada para
manutenção.
Os setores de Planejamento e Controle de Manutenção e Planejamento e

Controle da Produção devem trabalhar juntos e definir a melhor data para uma
parada geral da fábrica enquanto houver tais condições.
Capacidade de Gerenciamento, Planejamento e Programação

Capacidade é a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser
produzidos pela organização.
Por exemplo: se uma empresa possui em sua linha de montagem 10 funcionários

que trabalham 8 horas por dia e realizam 10 montagens por hora e por
empregado, a capacidade deste departamento será de 800 montagens/dia (10
funcionários/dia x 8 horas/dia x 10 montagens/hora/funcionário).
Algumas vezes a empresa trabalha com sua capacidade total. Nesse caso
podemos exemplificar citanda uma loja que está dimensionada para atender 150
clientes por dia, podendo ocorrer de essa mesma loja atender 120 clientes em um
dia, ou seja, estar trabalhando com 80% de sua capacidade (120/150).
A capacidade de atendimento da loja (150 clientes) foi definida levando-se em

conta 8 horas diárias de trabalho, com 10 atendentes e supondo-se certo tempo
médio de atendimento por cliente.
Outras vezes pode acontecer também da empresa estar trabalhando além de

sua capacidade (por exemplo, no caso da loja estar atendendo 170 clientes por
dia). Isto somente ocorre se a empresa alterou alguns dos fatores que definiram
sua capacidade, seja com o aumento do número de horas de atendimento por
dia, aumento do número de atendentes ou até mesmo diminuição do tempo de
atendimento por cliente.
Portanto, há muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma empresa e

se quisermos aumentá-la, devemos alterar pelo menos um dos fatores que
definiram sua capacidade.
FATORES QUE INFLUENCIAM A CAPACIDADE
▪ Instalações: o tamanho das instalações é muito importante e sempre

que possível, procura-se deixar um espaço para expansões futuras.
▪ Layout: o layout pode influenciar a capacidade, podendo aumentá-la

ou restringi-la. Em muitas vezes também poderá resolver um problema de
capacidade através de um estudo detalhado.
▪ Fatores ambientais: o aquecimento, a iluminação e o ruído também

exercem influência sobre a capacidade, pois se não forem bem
administrados poderão gerar fadiga e outros problemas que diminuirão a
capacidade.
▪ Composição dos produtos/serviços: a diversidade reduz a

capacidade. Produtos uniformes dão a oportunidade da padronização de
métodos e materiais, reduzindo o tempo de operação e aumentando a
capacidade. Produtos diferenciados exigem constantes preparações das
máquinas, que poderão ficar paradas por um bom tempo, diminuindo assim a
capacidade. Atualmente as empresas já possuem estratégias de setup (trocas
rápidas) para que não seja perdido muito tempo em preparação e ajustes de
máquinas, o que ajuda manter o nível de capacidade.
▪ Projeto do processo: dependendo do tipo de processo podemos

usufruir do aspecto tecnológico que poderá proporcionar o aumento da
capacidade. Mas também existem os processos manuais que contribuem para a
restrição da capacidade e que poderiam ser substituídos pelos automatizados
(lembrando que alguns processos manuais não podem ser automatizados devido
aos seus aspectos).
▪ Fatores humanos: a habilidade dos funcionários aumenta a

capacidade, portanto, a empresa deve investir constantemente em treinamentos
e manter seus funcionários motivados, valorizando-o através de incentivos, pois
ele representa o capital humano da organização.
▪ Fatores operacionais: os fatores operacionais também poderão

aumentar ou diminuir a capacidade do processo. Por exemplo: alguns
equipamentos mais lentos acabam definindo a velocidade do processo, o que
poderá causar um gargalo na produção e consequentemente diminuir sua
capacidade.
▪ Fatores externos: alguns fatores externos também podem influenciar na

capacidade. Dentre eles podemos citar os padrões de qualidade exigidos pelos
clientes (onde devemos estar atentos para que não haja falhas), que necessitam
de uma atenção muito maior ao processo, diminuindo desta forma a
capacidade.
É muito importante que a empresa defina sua capacidade quando desenvolver

seu produto/serviço, pois dela dependerá os recursos que serão empregados,
bem como sua utilização.
Condições Climáticas
Períodos chuvosos, de forte neblina ou de calor intenso podem prejudicar muito o
rendimento dos trabalhos de manutenção durante a parada. A produtividade da
equipe de manutenção pode cair, fornecedores podem atrasar suas entregas e
a segurança dos trabalhadores pode ser comprometida.
Por isso, sempre devemos considerar as condições climáticas durante o

planejamento de atividades e combinar o período de execução das atividades
com períodos de clima ameno e sem chuvas (se possível).
A previsão do tempo pode ser consultada através dos sites abaixo:
http://www.climatempo.com.br/
http://www.accuweather.com
7 Pilares Básicos das Paradas de Manutenção

A parada de manutenção devem ser sustentada sobre 7 pilares básicos, que
garantirão a ordem e qualidade dos serviços executados. Esses pilares são:
Segurança
“A segurança ou insegurança está diretamente ligada ou conhecimento,
comportamento humano e atitude das pessoas.”
Segurança no trabalho está ligado diretamente a 3 fatores pessoais:

conhecimento, comportamento e atitude. Esses fatores podem ser definidos
através de hábitos e a definição de hábitos mudará a cultura organizacional da
equipe no que diz respeito à segurança do trabalho.
Sabendo disso, devemos trabalhar o ciclo da segurança e garantir a segurança

das pessoas durante os trabalhos de manutenção executados na parada:
Levar
Conhecimento
Monitorar
Comportametno
Mudar
Atitudes
A primeira ação que deve ser tomada visando a segurança é levar o

conhecimento até a equipe e trabalhar a conscientização. Devem ser
promovidos treinamentos básicos sobre segurança:
• Normas Regulamentadoras: NR-10, NR-35, NR-13, NR-33, etc.
• Sobre Equipamentos de Proteção Individual e Coletiva;
• Procedimentos de Segurança para cada tipo de atividade (trabalho em

altura, soldagem, trabalhos em espaços confinados, etc.)
Após ministro dos treinamentos em conjunto com a equipe de Segurança do

Trabalho é necessário impor uma meta de 0 acidentes durante a parada e
monitorar o comportamento dos trabalhadores.
Monitorar o comportamento consiste em observar se os procedimentos passados

estão sendo seguidos e se realmente os trabalhos estão feitos de forma 100%
segura.
Uma ótima forma de garantir a execução de atividades é por meio da APR –

Análise Preliminar de Riscos. A APR consiste em um estudo antecipado e
detalhado de todas as fases do trabalho a fim de detectar os possíveis problemas
que poderão acontecer durante a execução.
Depois de detectado os possíveis acidentes e problemas, devem ser adotados

medidas de controle e neutralização, essas medidas devem envolver toda
equipe, criando um clima de trabalho seguro em conjunto.
O trabalho de fiscalização auxiliará a mudança de atitudes e garantir que as

tarefas sejam realizadas de forma segura.
Os líderes devem ter uma postura de “Tolerância Zero” e não admitir de forma
alguma que trabalhos sejam realizados de forma insegura, sem os devidos EPI’s e
que os procedimentos de segurança não sejam cumpridos.
Punições devem ser aplicadas, com a finalidade de orientar os envolvidos e

garantir a segurança do coletivo.
Projeto
Toda grade parada para manutenção deve ser tratado como um projeto.
Um projeto consiste em esforço temporário empreendido com um objetivo pré-

estabelecido, definido e claro, seja criar um novo produto, serviço, processo. Tem
início, meio e fim definidos, duração e recursos limitados, em uma sequência de
atividades relacionadas.
O projeto da Parada de Manutenção deve responder as seguintes perguntas

obrigatoriamente:
Os objetivos e metas devem ser definidos com base na metodologia SMART.
Devem ser Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Baseados no tempo.

Análise de Riscos
Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma
de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o
objetivo do projeto, negativamente ou positivamente.
A noção de risco é diversa, e muda consoante o enquadramento que deu
origem à metodologia de gestão de risco em causa. Na metodologia Risk
Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco é definido como sendo “…
a atenção dirigida à ocorrência de eventos futuros, cujo exato resultado é
desconhecido, e com a forma de lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de
possíveis resultados. Inclui o planeamento, identificação e análise de áreas de
risco e o desenvolvimento de opções para lidar e controlar o risco.”. Porém outro
tipo de definições, igualmente abrangentes, podemos encontrar em manuais
publicados pela US Project Management Institute (PMI) e pela UK Association for
Project Management (APM), embora muito semelhantes entre si:
• Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo

ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo,
âmbito ou qualidade – de acordo com o PMBOK Guide 2004, pag. 238;
• Risco – determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao
ocorrerem, terão efeito sobre a concretização dos objetivos do projeto –
APM (1997, pág.16);
O RAMP Guide, 2nd. Edition, define o risco como sendo, num sentido lato, o
impacto potencial de todas as ameaças e oportunidades que possam afectar a
concretização dos objetivos de um investimento.
A FERMA – Federation of European Risk Management Associations, adota a
definição de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, é a
combinação da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.
A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de
existência de fatores, internos ou externos ao projeto, cujo desencadeamento, ao
longo do seu ciclo de vida, podem fazer alterar o objetivo do mesmo. A
identificação desses fatores e/ou das suas causas, constitui uma das etapas
fundamentais, de qualquer metodologia de gestão dos riscos. O tipo de risco, a
sua probabilidade de ocorrência, ou o seu impacto sobre o projeto, variam ao
longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso necessário proceder-se à
identificação dos riscos, em todas as suas fases.
Estes dois conceitos (oportunidade e ameaça) estão, invariavelmente, presentes
em quase todas as definições de risco que são utilizadas pelas diversas
metodologias de gestão do risco e da própria FERMA – Federation of European
Risk Management Associations.
Não se deve relevar as oportunidades em detrimento das ameaças, ou vice-

versa, as preocupações relacionadas com ambas não se devem mutuamente
excluir. Este aspecto é referido em Project Risk Management, Processes,
techniques and insights, 2nd. Edition – Chris Chapman and Stephen Ward,
sublinhando, mesmo, que “Oportunidades e ameaças podem, por vezes, serem
consideradas separadamente, mas raramente são independentes, tal como duas
faces da mesma moeda só podem ser analisadas uma de cada vez, mas não
são independentes quando lançamos a moeda.”.
Há certa tendência em considerar o risco em termos negativos, quanto às suas
consequências. É um facto que a ocorrência de riscos, não considerados, podem
ter efeitos negativos no projeto. Mas não devemos esquecer que, também, se
podem traduzir em potenciais oportunidades. Esta é a parte da equação que,
geralmente, é ignorada. O pode ser percepcionado como uma ameaça, para
determinada pessoa pode, a mesma circunstância pode ser encarada como
uma oportunidade para outra pessoa. Depende em que nível do contrato nos
posicionamos (Cliente, Fornecedor…), e da aversão ao risco que cada um tem,
de acordo com as suas experiências.
Existem diversas metodologias, de gestão dos riscos, sendo a FERMA - Federation

of European Risk Management Associations, uma norma que surgiu por
necessidade de uniformização dos conceitos, processos e metodologias,
associadas à gestão dos riscos. Algumas das principais metodologias, são:
• PMBOK do Project Management Institute (PMI)

• RISMAN - Risk Management
• SHAMPU - Shape, Harness and Manage Project Uncertainty
• RAMP Guide - Risk Analysis and Management for Projects

• PRAM Guide - Project Risk Analysis and Management
Prazo
Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem

levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Projetos
são utilizados para viabilizar essas mudanças. No Brasil, dos 4,143 trilhões de reais
do Produto Interno Bruto (PIB) de 2011, cerca de 800 bilhões de reais foram
aplicados na Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF), o que dá uma taxa de
investimento (FBCF/PIB) de 19,3%. Porém, as Organizações não têm obtido os
resultados esperados. Durante pesquisa de maturidade em gerenciamento de
projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas seções regionais do PMI (Project
Management Institute), 63% das Organizações relataram que na maioria das
vezes ou sempre é a frequência em que elas não alcançam os objetivos de
tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente em seus projetos.
Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento

de projetos no Brasil, com as Organizações canalizando recursos humanos e
financeiros para o desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado
elas não têm obtido os resultados esperados.
Devemos atuar então de forma objetiva no desenvolvimento de uma maturidade

em gerenciamento de projetos. Para isso devemos identificar os fatores, ou seja,
os elementos de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a
probabilidade de seu sucesso.
No 2º semestre de 2011 foi realizada uma pesquisa com 202 projetos no Brasil em
que foi verificada a utilização ou não de 106 práticas, consideradas relevantes
pelo autor, nas dimensões Processos, Organização, Pessoas e Tecnologia. Os
objetivos principais eram os seguintes:
• Identificar as práticas de gerenciamento mais utilizadas pelos projetos.

• Determinar que práticas, no que diz respeito a Processos, Organização,
Pessoas e Tecnologia, mais influenciam os resultados do projeto.
A análise das respostas da pesquisa apontou que o resultado de prazo foi

predominantemente influenciado pelas práticas de gerenciamento de riscos e
pela dimensão “Pessoas” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos
stakeholders em relação ao projeto). Já o resultado de custo teve a influência
principal da dimensão “Pessoas”.
Planejamento
O planejamento dentre outras atividades exercidas na empresa também
contribui para eficiência em todos os processos organizacionais. Este pode ser de
longo, médio ou em curto prazo. O planejamento é o processo de determinar
como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus
objetivos. Planejar é uma atividade gerencial fundamental independentemente
do tipo de organização que esteja sendo gerenciado. Por meio do planejamento
a empresa pode contribuir para suas expectativas futuras.
O ato de planejar é entender e considerar a situação atual para ter visão de

futuro influenciando as decisões tomadas no presente e assim poder atingir
determinados objetivos vindouros. Este plano pode ser traçado baseado nas
informações passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja ele curto,
médio ou longo prazo.
O processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos

sistemas internos e das relações com o ambiente. A organização que planeja
procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,
como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia. Assim, fica evidenciado, o
alto nível de importância que o planejamento exerce dentro das organizações,
bem como, a necessidade de sua utilização de forma correta.
O planejamento pode ser visto como uma direção a ser escoltada para alcançar
um objetivo desejado, salientando ainda que para planejar é necessário
decisões, com base em objetivos, fatos e estimativa do que poderia ocorrer em
cada alternativa escolhida.
O Planejamento define basicamente:
✓ O que fazer;
✓ Por que fazer;
✓ Como fazer;
✓ Quem deve fazer;
✓ Com o que vai fazer.
Tipos de Planejamento
Referências
Boa parte do planejamento das paradas de manutenção devem ser baseadas
em referências. Basear-se em referências não quer dizer que se deve copiar o
escopo da última parada.
As referências trazem uma segurança maior para atividades de manutenção e

podem gerar um padrão de execução e controle das atividades.
1. Consulta aos Resultados das Últimas Paradas
Ao fim de cada projeto devemos realizar o RPA – Registro de Lições Aprendidas.
As lições aprendidas são a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de

excelência desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo.
Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos acertos. Eu
faço e registro as Lições aprendidas em todos os meus projetos e me torno uma
pessoa melhor a cada novo projeto.
As lições aprendidas podem ser informais ou formais, documentadas ou apenas
discutidas, feitas em grupo ou até individualmente, em uma reunião ou
informalmente em um happy-hour ou no café.
Ainda muito pouco usadas nas organizações, principalmente, pela falta de
tempo e ainda baixa preocupação em documentar o aprendizado.
Caso sua organização não tenha esse excelente hábito, sugiro adotá-lo mesmo
que faça o registro das lições aprendidas com poucos colegas ou até sozinho.
Importante é garantir que você aprende com cada projeto e tornar-se uma
pessoa melhor.
As lições aprendidas no projeto têm como objetivo principal evitar que os erros e
os problemas encontrados não se repitam em futuros projetos, além de servir de
base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de
Projetos.
Elas podem conter várias informações. Abaixo destacamos alguns dos tópicos
mais comuns a serem discutidos e documentados:
• Principais problemas enfrentados no projeto;

• Recomendações para melhoria futura;
• Análise das variações do projeto.
2. Bechmarking
É o processo de melhoria da performance pela contínua identificação,
compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados
dentro e fora das organizações.
Consiste basicamente na comparação de resultados entre empresas e setores,

sendo da mesma área de atuação, ou não. Veja abaixo um exemplo da
utilização do Benchmarking para obtenção de dados sobre Custos Anuais de
Manutenção.
Custo Anual da Manutenção sobre Faturamento
11%
19% Empresa 1
14% Empresa 2
Empresa 3
9% Empresa 4
28%
Empresa 5
19%
Empresa 6
De um modo geral a gerência enxerga benchmarking como um processo de

medição (através de indicadores) e acredita que, depois que descobre o
benchmark ou o resultado de melhor performance, acha que pode alcança-lo
através do potencial criativo interno da organização. Esta é uma visão
equivocada, pois esquece uma peça fundamental no benchmarking:
Benchmarking é atualmente um processo de aprendizagem de lições sobre
como a melhor performance deve ser executada.
3. Consultoria e Especialistas
Uma boa fonte de referências são especialistas e consultores. Eles podem ter uma
grande bagagem de conhecimento e experiências que adversas que podem
trazer uma segurança maior ao projeto.
Recorrer a um consultor pode ser um ótimo investimento. Principalmente quando

os recursos tempo e dinheiro estão escassos. Esses profissionais podem contribuir
fortemente para o delineamento sólido de um projeto e assumir parte dos riscos
da operação.
Ao contratar uma consultoria, sempre opte pelo tema mais complexo do projeto
e foque em todo o resto.
4. Fabricante de Equipamentos
Os fabricantes dos equipamentos são ótimas opções de referência. Eles

entendem mais que ninguém sobre os equipamentos que possuem em sua linha
de produção, afinal foram eles que projetaram e construíram.
Delegar parte da execução dos serviços para a assistência técnica do fabricante

pode ser uma ótima escolha. Apesar dos custos elevados com mão-obra e
execução dos serviços, no fim das contas esse investimento se paga por vários
motivos.
Contratar a assistência técnicas do fabricante pode lhe proporcionar uma folga

maior no cronograma, uma vez que você pode alocar seus recursos de mão de
obra para outras atividades. Também temos que levar em consideração que o
fabricante assumirá todo o risco da operação em que ele irá trabalhar e esse
momento pode ser uma ótima oportunidade de treinar a equipe em
determinadas atividades, uma vez que o fabricante do equipamento possui mais
experiência e conhecimento nos procedimentos de manutenção daquele
equipamento.
Partes Envolvidas e Partes Interessadas

As paradas de manutenção são projetadas, planejadas e executadas por
pessoas e para pessoas. Essas pessoas se dividem em dois grupos e em várias
áreas diferentes, esse grupos são: partes envolvidas e partes interessadas.
Partes Envolvidas
As partes envolvidas são indivíduos e organizações que estão diretamente

envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma
positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão.
Os diversos envolvidos podem, também, exercer influências no projeto e seus

resultados. A equipe de gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas,
conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar os
requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto.
Podemos de uma forma bastante genérica, resumir as partes envolvidas em:
• Gerente do projeto - responsável por gerenciar o projeto e liderar os envolvidos.

• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem

existir múltiplas camadas de clientes, por exemplo: os clientes de um novo
produto farmacêutico incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o
tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em muitas áreas de
aplicação, clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras clientes refere-
se à entidade que comprou o resultado do projeto e usuários são aqueles quem
usarão diretamente o produto do projeto.
• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente

envolvidos na execução do projeto.
• Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê

os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.
E todas as áreas abaixo:

Suprimentos
Financeiro /
Acionistas
Controladoria
Logística
Parada de RH
Manutenção
Serviços
Comunidade
Gerais
Qualidade
Partes Interessadas
As partes interessadas são as pessoas ou organizações, pois cada projeto tem

diferentes grupos de stakeholders.
Stakeholder é uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou

ações e que possui interesse em uma determinada empresa, negócio ou projeto.
O inglês stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa

aquele que possui.
Em uma organização, as partes interessadas são o conselho de administração,

gestão de empresas, funcionários, acionistas, fornecedores, clientes e os
municípios em que a empresa atua, onde estão ativamente envolvidas no projeto
ou há algum interesse afetando positivamente ou negativamente a execução do
projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar cada parte
interessada, para determinar os requisitos e as expectativas em relação ao
projeto de todas as partes envolvidas. As partes interessadas podem mudar ao

longo do ciclo de vida do projeto, mas para que isso não aconteça, é de
responsabilidade do gerente de projeto avaliar as contribuições desde estudo
dos grupos até o patrocínio por completo do projeto.
Assim as partes interessadas são identificadas. Este processo é contínuo e pode

ser muito difícil, mas um dos primeiros passos é identificar todos os possíveis
intervenientes. Se isto não for feito completamente, existe um grande risco de
atrasos no projeto e, potencialmente, de aumento nas despesas ou até mesmo o
cancelamento. Sempre deve considerar as consequências sociais do projeto em
relação a diferentes pontos de vista dos conceitos de justiça, equidade e direitos
sociais. Estes são aspectos amplamente influentes de um projeto e podem estar
em oposição direta aos interessados financeiros e funcionais que esperam tirar
proveito do projeto. Um exemplo seria se uma estrada estivesse sendo construída
entre duas cidades, os interessados incluem as empresas de construção da
estrada, as empresas que irão utilizar o caminho para aumentar o comércio, seus
funcionários e autoridades fiscais municipais. Por outro lado, os conservacionistas
podem opor-se à estrada como prejudicial para o terreno fértil de espécies raras.
Ambientalistas podem opor-se ao potencial de poluição do ar ao longo da
estrada. Proprietários de terra ao longo da rota podem opor-se à interrupção de
sua propriedade de terrenos e edifícios. Cada grupo pode montar uma
campanha que pode iniciar, mudar ou interromper o projeto de estrada.
O gerente de projeto também pode se deparar com interessados com influência

negativa ou positiva. Onde alguns se beneficiam de um projeto bem-sucedido,
enquanto outros veem resultados negativos de um projeto bem sucedido. Por
exemplo, intervenientes financeiros, tais como sindicatos e fornecedores de
materiais, podem usar sua influência e de produção para exigir maior benefício
financeiro, já os empreiteiros podem afetar negativamente o projeto através de
tempo e custos. Quando um atraso é causado por um grupo de interesse em
especial, pode aumentar o custo do projeto. No caso das partes interessadas
com expectativas positivas do projeto, seus interesses serão atendidos da melhor
forma possível, mas se ajudarem o mesmo a ter o sucesso desejado, já na parte
negativa, seus interesses seriam mais bem atendidos se conseguissem impedir o
progresso do projeto, sendo que a negligência pode aumentar muito a
probabilidade de falha. Para que isso não aconteça, o gerente do projeto tem
que balancear os interesses e garantir que a equipe do projeto interaja de
maneira profissional e cooperativa, sendo que no caso das Paradas de
Manutenção as partes interessadas do projeto são dividas em:
PRODUÇÃO
MANUTENÇÃO ✓ PCP
✓ Produção em Geral
✓ PCM
✓ Manutenção Mecânica
✓ Manutenção Elétrica
✓ Instrumentação
✓ Calderaria
✓ Soldagem
✓ Lubrificação
✓ Preditiva
✓ Inspeção de Rota
✓ Manutenção Civil
SEGURANÇA DO
TRABALHO
✓ Técnicos de Segurança
✓ Engenheiros de Segurança
✓ Medicina do Trabalho
CAPÍTULO 2
Metodologias de Otimização
da Parada
Técnicas de Gerenciamento de Projetos

Como já dito antes: Toda parada de manutenção deve ser vista e tratada com
um projeto dentro da organização. Portanto, se faz necessário o uso das
principais técnicas de gerenciamento de projetos para garantir que o resultado
final do projeto seja satisfatório.
Algumas características dos projetos de Paradas de Manutenção:
Escopo bem
Definido Vide Capítulo 3
✓ Mão de Obra
Recursos bem ✓ Materiais
Dimensionados ✓ Peças de Reposição
✓ Locações
Escopo diferente a O escopo nunca será o

cada parada mesmo.
Equipes ✓ Mecânica
✓ Elétrica
Multidisciplinares
✓ Automação
✓ Civil
✓ Calderaria
✓ Etc.
✓ 3 Turnos de Trabalho
Regime de Trabalho
✓ Escalas 10 x 10
Diferenciado ✓ Escala alternando com produção.
O PMBOK Guide lista mais de 140 técnicas de gerenciamento de projetos,

divididas em 9 categorias. Cada técnica possui uma característica distinta e
auxiliará em uma etapa diferente do projeto. Para facilitar a gestão do projeto e
o entendimento, iremos abordar aqui apenas as nove principais dessas técnicas.
As técnicas estão divididas nas seguintes categorias:
• Genéricas
• Escopo
• Tempo
• Custos
• Qualidade
• Recursos Humanos
• Comunicações
• Gestão de Riscos
• Aquisições
As técnicas que iremos abordar são:

Brainstorm
Brainstorm é, literalmente, “tempestade cerebral” em inglês. E, na prática, é isso
que se faz mesmo: uma tempestade de ideias. Essas ideias partem do grupo
envolvido na criação de um projeto, onde os participantes podem expor até as
coisas mais esdrúxulas.
Uma boa ideia nasce em meio a uma chuva de ideias. Mais que uma dinâmica
de grupo, o brainstorm desenvolve a capacidade criativa individual e coletiva.
Ele encoraja as pessoas a compartilharem os pensamentos mais absurdos, pois
aqui a censura é proibida, desperta mais opiniões dos outros participantes e
ajuda a organizar todas a possibilidades antes de levar o projeto adiante.
Grupo de Discussão
Durante o brainstorm nasce boa parte do escopo. As ideias geradas para o
escopo devem ser validadas em um grupo de discussão, onde os participantes
devem ser todos os stakeholders.
Método Caminho Crítico

Método do caminho crítico identifica a sequência de atividades na qual, caso
uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras palavras, a
sequência das atividades que não tem folga (Abaixo mostraremos como calcular
a folga).
Desta forma, o caminho crítico aponta quais atividades o GP e responsáveis

devem ter atenção redobrada. O caminho crítico pode ter folga positiva, igual a
zero ou negativa dependendo das restrições de prazo aplicadas.
Um exemplo de restrição de prazo que acarretará em uma folga negativa: O
projeto deve terminar em uma data inferior a data de término mais cedo do
projeto.
Um projeto pode ter mais de um caminho crítico. Um diagrama de rede mostra

uma visão gráfica das atividades, seu caminho crítico e como elas se relacionam
umas com as outras.
Análise da Proposta do Fornecedor

A análise de propostas de fornecedores qualificados é muito importante para
validar os custos estimados.
Quando orçamos inicialmente o projeto ou o pacote de trabalho adquirido,

muitas vezes, não temos o detalhamento e o domínio necessário sobre o que está
sendo adquirido.
As propostas ajudam a esclarecer questões relacionadas aos custos.

Quando o valor das propostas difere de forma significativa, pode significar que a
declaração de trabalho não está bem especificada e deve ser revisada.
Auditorias de Qualidade
A auditoria é uma análise estruturada e independente que busca identificar

políticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto e
não aderentes às políticas e procedimentos do projeto e da empresa.
Ela pode ser agendada ou aleatória. A aleatória tem a vantagem de contar com
o fator surpresa que impede da área se preparar antecipadamente
apresentando uma realidade que não condiz com o dia-a-dia.
Ela pode ser executada por auditores internos ou externos. O mais importante é
não existir nenhum tipo de interesse pessoal do auditor na análise de modo a
garantir independência e transparência na análise.
Organogramas
Organograma é a forma gráfica de apresentar a estrutura da organização, no
nosso caso, a estrutura organizacional do projeto.
A forma mais comum de representar a estrutura organizacional do projeto é
através de um gráfico apresentando a hierarquia do projeto.
Complementar ao organograma, usa-se bastante gráficos matriciais para
representar as responsabilidades da equipe do projeto, principalmente, o gráfico
RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform).
Para projetos mais complexos, muitas vezes, é necessário descrever os cargos

necessários com detalhes de habilidades, competências, pré-requisitos, etc. de
modo a garantir a formação da equipe mais adequada para o projeto.
Sistema de Gerenciamento da Informação
Sistema de Gerenciamento da Informação

Gerenciar as comunicações, chamado de distribuir as informações na quarta
edição do Guia PMBOK®, é o processo de colocar as informações necessárias à
disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado.
Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de gerenciamento

da comunicação iniciando pela geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação, até o descarte final da informação.
Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom planejamento sem
uma boa execução.
Análise SWOT
A análise SWOT; do acrônimo Inglês (Strengths, Weaknesses Opportunities,
Threats); é usada para identificar os pontos fortes e fracos do seu projeto.
E posteriormente, as principais oportunidades, normalmente, relacionadas aos
pontos fortes identificados e as principais ameaças, normalmente, relacionadas
aos pontos fracos.
As oportunidades e ameaças são tratadas devidamente através do

gerenciamento de riscos do projeto.
Aquisições
A auditoria de aquisições é uma análise estruturada de todos processos de
aquisições, que inicia com as decisões de comprar e finaliza com o
encerramento das aquisições.
Seu principal objetivo é identificar os êxitos e fracassos que possam ser usados na
preparação ou na administração de contratos futuros.
FEL/FEP – Front-End Loading / Front-End Loading

A Metodologia FEL – Front End Loading, não pode ser traduzida ao pé da letra, ou
seu significado não faria muito sentido, de fato ela quer dizer: Validar ou Autorizar
por partes. O FEL foi idealizado pelo IPA (Independent Project Analysis), empresa
de consultoria fundada em 1987, cujo portfólio de serviços atendem
megaprojetos, de alta complexidade e orçamento elevado. Esse enorme banco
de dados de projetos motivou a criação de um sistema que pudesse trazer
confiabilidade e assertividade na aprovação ou rejeição de projetos, evitando
assim, gastos desnecessários ainda na fase de iniciação. Veja o que costuma
acontecer quando a metodologia FEL não é aplicada:
• Planejamento incorreto e custos altos provocados por contínuos

replanejamentos. Lembre-se que nessa fase, já há um bom número de recursos
alocados que eleva bastante o custo;
• Paralisações recorrentes durante a fase de execução, devido a um estudo
de viabilidade falho e simplista;
• Atrasos exagerados e, de certa maneira, inimagináveis na entrega do
produto final;
• Cancelamento do projeto durante a execução, pela percepção, tardia e
inequívoca dos custos reais para sua execução.
Portanto, a metodologia FEL procura evitar que um projeto siga em frente sem a
certeza e garantia de que seus objetivos serão atingidos, principalmente em
relação às finanças, o que é avaliado pelo ROI – Return on Investment (Retorno
sobre o Investimento).
É sempre importante recordar o significado da figura abaixo, que explica a

motivação para aplicação dessa metodologia de aprovação segmentada,
ainda na fase de iniciação do projeto.
Na prática, a figura acima mostra que quanto mais avançado estiver um projeto,
maior será o custo da mudança, que no mundo privado significa grandes
prejuízos, às vezes inviabilizando todo o projeto. No setor público, os prejuízos são
repassados para os cidadãos pagadores de impostos, o que explica o
descontrole e a ineficiência dos projetos tocados com orçamento público.
Como Funciona?
Para que as empresas tenham um nível de assertividade elevado na análise e

aprovação de megaprojetos, a maioria das empresas que possui boa cultura
organizacional em gerenciamento de projetos utiliza o método de aprovação
dos portões ou a metodologia FEL.
Nesse sistema, são estabelecidas três etapas consecutivas:
• FEL 1
• FEL 2
• FEL 3
Onde ao final de cada uma delas, é exigido uma APROVAÇÃO formal da alta
gerência, do PMO estratégico ou da diretoria, representada aqui por um
PORTÃO. Nesse momento, o conselho avalia as entregáveis da etapa em
questão. O principal produto e grande diferencial da metodologia, diz respeito à
qualidade e estreita margem de erro do orçamento final em relação ao custo
real do projeto.
A cada fase de validação – representado pelos portões (gates), o parecer do

conselho permite apenas três resultados:
1. Aprovado para continuar seu caminho à etapa seguinte (permissão para

atravessar o portão);
2. Abortar o projeto; ou
3. Reavaliar o empreendimento.
Somente após o projeto ter passado pelos três portões, e ter tido sua aprovação
final, ele estará pronto para entrar na fase de execução e operação.
É importante ressaltar que nem todos os projetos chegam ao fim das três fases, na
maioria das vezes na primeira etapa já é possível evidenciar que não é viável dar
continuidade ao projeto. O gráfico abaixo mostra a taxa de abandono de
projetos de acordo com cada fase:
FEL – ETAPA 1 | Identificação e Avaliação das Oportunidades

Esse é o ponto de partida. Onde se começa a trabalhar a ideia do produto ou
quando se identifica a oportunidade de negócio.
Considerando o ciclo de vida dos projetos, O FEL 1 se enquadra na Fase de

Iniciação. Nessa etapa, além de uma breve descrição do empreendimento,
elabora-se uma Ordem de Grandeza do Orçamento, que corresponde às classes
5 e 4 da AACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering
International), com margem de erro tipicamente entre -30% a +50%.
É de se espantar quão variável é esse orçamento inicial (um range de 80 pontos

percentuais), mas o objetivo é, nesse momento, apenas dar uma ideia da
oportunidade, sem ter que alocar muitos recursos para seu detalhamento e
estudos de viabilidade mais aprofundados.
Nessa etapa, levantam-se:

• Aquisição de equipamentos;
• Necessidade estimada de mão de obra;
• Necessidade estimada de materiais; e
• Custo administrativo.
Ao consolidar essas informações, além da Ordem de Grandeza do Orçamento

realiza-se o Estudo de Viabilidade Técnica e Financeira – EVTE, que apresenta
uma visão preliminar.
A consolidação desse EVTE torna-se o principal documento e insumo de decisão

para os gestores da alta administração, notadamente o Board ou Conselho de
Aprovação do Portfólio de Projetos da organização.
De uma forma geral, 75% dos projetos apresentados nessa fase não passam para
o FEL 2, ou sejam, são abortados ou voltam para ser reavaliados (melhor
estudados). Do ponto de vista estratégico, o uso dessa metodologia reduz a
chance de insucessos e perdas financeiras. Dos 25% aprovados a passar pelo
Portão ou Gate, as chances de aprovação aumentam, mas são demandadas
novas avaliações e estudos.
FEL – ETAPA 2 | Projeto Conceitual

Os projetos que seguiram pelo Portão 1 e entraram no FEL 2, iniciam, portanto, a
etapa de produção do Projeto Conceitual. Tendo em vista a evolução no grau
de detalhamento do projeto, permite-se melhor assertividade na Ordem de
Grandeza de seu Orçamento, denominado, agora, de Orçamento Preliminar. O
mesmo corresponde a Classe 3 da AACEI, cuja margem de erro fica entre -15% a
+30% - 45 pontos percentuais.
Nesta etapa, a aprovação de compra de equipamentos que possuem prazo de

entrega críticos ao projeto, chamados de Long Lead Equipments, já podem ser
efetivadas. Da mesma forma, o cálculo do custo direto de pessoal já é feito com
base no cronograma físico do projeto, e não mais baseado em fatores estimados
iniciais.
Realiza-se também novo EVTE que, junto a outros documentos do projeto, servirão
como insumos às tomadas de decisão do Conselho de Aprovação do Portfólio de
Projetos, que significará sua passagem, ou não para o FEL 3. Nesse momento, o
Projeto Conceitual já apresenta um bom Plano de Execução.
Dos projetos remanescentes do FEL 1, normalmente 50% deles seguem para a

última e crucial etapa de validação – FEL 3.
FEL – ETAPA 3 | Projeto Básico

Finalmente chega-se a última “provação” e análise para que seja garantido o
consenso administrativo de que um ou mais projetos são viáveis técnica e
financeiramente, e que eles estão perfeitamente alinhados aos objetivos
estratégicos da organização, agregando valor ao Core Business.
Durante essa etapa, desenvolve-se o Projeto Básico, aquele, cujo detalhamento,

permite assegurar estreita margem de erro entre o planejado e o realizado.
Diferindo do Projeto Conceitual – principal deliverable da FEL 2, o Projeto Básico

inclui, além de maior detalhamento físico-financeiro, layout das instalações,
dimensões definitivas dos equipamentos, diagramas de fluxo – tanto de processos
produtivos e operacionais, como de instrumentação e instalações.
Nessa etapa é construído o Orçamento Detalhado, o qual corresponde à Classe
2 da AACEI. A margem de erro do orçamento, nesse caso, reduz-se para -5% a
+15% - 20 pontos percentuais de variação.
Com todos os dados levantados, riscos, custos, aquisições e especificações da

planta industrial, executa-se o EVTE, que, junto com o Plano de execução, serão
as principais entradas / insumos aos gestores que formam o Conselho de
Aprovação. Se os documentos provarem que um projeto é rentável, de acordo
com os parâmetros da empresa, ele entrará no processo de execução física e irá

compor o portfólio de projetos, sendo monitorado e controlado de acordo com
as boas práticas de gerenciamento de projetos vigente.
Nesse momento, frequentemente chega-se a uma taxa de 90% de aprovação

dos projetos que entraram no FEL 3, ou seja, somente 10% serão abortados ou
precisarão ser reavaliados. Estes terão consumido 8% do TIC.
Do início ao fim, resumidamente, temos uma taxa de 11% de projetos aprovados

desde sua entrada no processo de seleção e avaliação caracterizado pela
metodologia FEL.
VIP – Value Improving Practices

Como prática obrigatória no processo de implantação de projetos, dentro da
Metodologia FEL (“Front End Loading”), como definido pelo Independent Project
Analysis, Inc. (“IPA”), a aplicação de VIPs (ou Práticas de Melhoria de Valor) tem
como objetivo a avaliação do estágio de preparação para implantação de
projetos de capital e a adequação de seu plano de implantação. De acordo
com o “benchmarking” do IPA, levantado pela avaliação de centenas de
Projetos em todo o mundo, a adequada aplicação das VIPs pode trazer
benefícios aos projetos que variam em torno de uma economia de até 10% em
custos e a uma redução de prazo de até 7%.
É uma metodologia sistêmica para melhorar uma ou mais métricas de

desempenho do projeto. As VIPs são usadas para melhorar o custo, prazo , e/ou a
confiabilidade dos Projetos de Investimento de Capital. Trata-se de um processo
formal e documentado, usado principalmente durante as fases iniciais de
implantação de Projetos.
Abaixo estão listadas as 12 VIPs que integram a Metodologia FEL e podem ser
utilizadas dependendo do tipo de projeto e do estágio em que o projeto se
encontra.
VIP Objetivo
Seleção de Tecnologia Tecnologia apropriada ao projeto.
Simplificação de Processo Eliminação de processos que não geram
valor.
Classes de Qualidade de Entendimento claro dos objetivos do
Planta empreendimento.
Minimização de Resíduos Identificação das fontes potenciais de
resíduos.
Revisões de Construtabilidade Assegurar atendimento de prazo, custos e
redução de incertezas.
Modelagem de Confiabildiade Identificação de gargalos
do Processo
VIP Objetivo
Definição de Padrões e Padronizar todas as atividades.
Especificações
Manutenção Preditiva Identificar falhas em estágio inicial e
antecipar as tomadas de decisão.
Projeto para Capacidade Mínimo essencial requerido para o negócio.
Estabelecida
Otimização Energética Redução no Consumo e Investimentos
Aplicação de ferramentas de TI Ter mais visibilidade do projeto e por sua
vez reduzir custos e prazos.
Engenharia e Análise de Valor Redução de Investimento pela eliminação
de sistemas desnecessários.
CAPÍTULO 3
Escopo da Parada
ESCOPO DO PROJETO
De acordo com o PMBOK®, o gerenciamento do escopo do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a
definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.
O gerenciamento do escopo é composto por 6 processos distintos:
1. Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de

gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será
definido, validado e controlado.
2. Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e gerenciar as

necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos
do projeto.
3. Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição

detalhada do projeto e do produto.
4. Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
5. Validar o escopo: O processo de formalização da aceitação das entregas

concluídas do projeto.
6. Controlar o escopo: O processo de monitoramento do andamento do

escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do escopo.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:

• Escopo do produto. As características e funções que caracterizam um produto,
serviço ou resultado;
e/ou
• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
O termo escopo do projeto às vezes é visto como

incluindo o escopo do produto. Os processos usados para gerenciar o escopo do
projeto, bem como as ferramentas e técnicas de suporte,
podem variar por projeto. A linha de base do escopo para o projeto é a versão
aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do
projeto (EAP), e o respectivo dicionário da EAP.
Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos formais de

controle de mudança e é usada como uma base
de comparação durante a execução dos processos, Validar o escopo e
Controlar o escopo, bem como outros processos de controle.
A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de

gerenciamento do projeto A conclusão do escopo do produto é medida em
relação aos requisitos do produto. Os processos de gerenciamento do escopo do

projeto precisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento
para que o trabalho do projeto resulte na entrega do escopo do produto
especificado.
5.5 Validar o escopo
5.6 Controlar o escopo
Planejar o gerenciamento do escopo
Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de

gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será
definido, validado e controlado. O principal benefício deste processo é o
fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado
ao longo de todo o projeto.
O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de

gerenciamento do projeto ou do
programa que descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado,

controlado e verificado.
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento do
escopo do projeto têm início com a análise das informações contidas no termo
de abertura do projeto, os últimos planos auxiliares aprovados do plano de
gerenciamento do projeto, as informações históricas contidas nos ativos de
processos organizacionais, e quaisquer outros fatores ambientais da empresa que
sejam relevantes. Este plano ajuda a reduzir o “scope creep” do projeto (desvios
do projeto).
Coleta de Requisitos
Coletar os requisitos é o processo de determinar, documentar e gerenciar as

necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos
do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento da base para
definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do
produto.
O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das

partes interessadas na descoberta e decomposição das necessidades em
requisitos, e pelo cuidado tomado na determinação, documentação e
gerenciamento dos requisitos do produto, serviço ou resultado do projeto.
Os requisitos incluem condições ou capacidades que devem ser atendidas pelo

projeto ou estar presentes no produto, serviço ou resultado para cumprir um
acordo ou outra especificação formalmente imposta. Os requisitos incluem as
necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador,
cliente e outras partes interessadas. Estes requisitos precisam ser obtidos,
analisados e registrados com detalhes suficientes para serem incluídos na linha de
base do escopo e medidos uma vez que a execução do projeto se inicie.
Requisitos se transformam na fundamentação da EAP. O planejamento do custo,

cronograma e da qualidade e às vezes as aquisições são todos construídos com
base nestes requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma

análise das informações contidas no termo de abertura do projeto, no registro das
partes interessadas e no plano de gerenciamento das partes interessadas.
Muitas organizações agrupam os requisitos em vários tipos, tais como soluções de

negócios e técnicas, sendo que a primeira se refere às necessidades das partes
interessadas e a última a como essas necessidades serão implementadas. Os
requisitos podem ser agrupados em classificações que permitam um refinamento
e detalhamento posteriores à medida que os mesmos são elaborados. Estas
classificações incluem:
Necessidades de negócios, que descrevem as necessidades de nível mais alto da

organização como um todo, tais como as questões ou oportunidades de
negócios e as razões porque um projeto foi empreendido.
• Requisitos das partes interessadas, que descrevem as necessidades de uma

parte interessada ou de um grupo de partes interessadas.
• Requisitos de solução, que descrevem os atributos, funções e características do

produto, serviço ou resultado que atenderão aos requisitos do negócio e das
artes interessadas. Os requisitos de solução são ainda agrupados em requisitos

funcionais e não funcionais:
○ Os requisitos funcionais descrevem os comportamentos do produto. Exemplos
incluem os processos, dados e as interações com o produto.
○ Os requisitos não funcionais complementam os requisitos funcionais e

descrevem as condições ou qualidades ambientais requeridas para que o
produto seja eficaz. Exemplos incluem: confiabilidade, segurança, desempenho,
cuidados, nível de serviço, suportabilidade, retenção/descarte, etc.
• Requisitos de transição descrevem as capacidades temporárias, tais como os

requisitos de conversão de dados e de treinamento necessários à transição do
estado atual de “como está” ao estado futuro de “como será”.
• Os requisitos de projeto, que descrevem as ações, processos, ou outras

condições que devem ser cumpridas pelo projeto.
• Os requisitos de qualidade, que capturam quaisquer condições ou critérios

necessários para validar a conclusão bem sucedida de uma entrega de projeto
ou o cumprimento de outros requisitos do projeto.
Definir Escopo
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada

do projeto e do produto. O principal benefício desse processo é que ele descreve
os limites do projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos
coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto.
Já que todos os requisitos identificados no processo Coletar requisitos podem não

estar incluídos no projeto, o processo Definir o escopo seleciona os requisitos finais
do projeto a partir da documentação de requisitos entregue durante o processo
Coletar requisitos. Em seguida define uma descrição detalhada do projeto e
produto, do serviço ou resultado. A preparação detalhada da especificação do
escopo é crítica para o sucesso do projeto e baseia-se nas
entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a
iniciação do projeto.
Durante o planejamento do projeto, o seu escopo é definido e descrito com

maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são
conhecidas. Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados para
verificar sua integridade e acrescentados ou atualizados conforme necessário. O
processo Definir o escopo pode ser altamente iterativo. Em projetos de ciclo de
vida iterativo, será desenvolvida uma visão de alto nível para o projeto em geral,
mas o escopo detalhado é determinado em uma iteração de cada vez e o
planejamento detalhado para a iteração seguinte é executado à medida que o
trabalho no escopo do projeto e entregas atuais avança.
A especificação do escopo do projeto é a descrição do escopo do mesmo, das

principais entregas, premissas, e restrições. A especificação do escopo do projeto
documenta todo o escopo, incluindo o escopo do projeto e do produto. Ela
descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para
criá-las. Ela fornece também um entendimento comum do escopo do projeto
entre as partes interessadas. Pode conter exclusões explícitas do escopo que
podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Possibilita que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado,
orienta o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base
para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos
no escopo ou são externos aos limites do projeto.
O grau e o nível de detalhe no qual a declaração do escopo do projeto define o

trabalho que será executado e o que será excluído pode ajudar a determinar a
capacidade da equipe de gerenciamento do projeto de controlar o escopo
geral do mesmo. A especificação detalhada do escopo do projeto inclui, seja
diretamente ou por referência a outros documentos, o seguinte:
• Descrição do escopo do produto: Elabora progressivamente as características

do produto, serviço ou resultado descrito no termo de abertura do projeto e na
documentação dos requisitos.
• Critérios de aceitação: Um conjunto de condições a serem satisfeitas antes da

aceitação das entregas.
• Entrega: Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço

único e verificável e cuja execução é exigida para concluir um processo, uma
fase ou um projeto. As entregas também incluem os resultados auxiliares, tais
como relatórios e documentação de gerenciamento do projeto. Essas entregas
podem ser descritas em nível conciso ou em grande detalhe.
• Exclusão do projeto: Identifica de modo geral o que é excluído do projeto.

Declarar explicitamente o que está fora do escopo do projeto ajuda no
gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
• Restrições: Um fator limitador que afeta a execução de um projeto ou processo.

As restrições identificadas com a declaração do escopo do projeto listam e
descrevem as restrições ou limitações internas e externas específicas associadas
com o escopo do projeto que afetam a execução do mesmo como, por
exemplo, um orçamento pré-definido ou quaisquer datas impostas ou marcos
do cronograma comunicados pelo cliente ou pela organização executora.
Quando um projeto é feito sob contrato, as cláusulas contratuais geralmente
serão restrições. Informações sobre as restrições podem ser listadas na
declaração do escopo do projeto ou em um registro separado.
• Premissas: Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro, real

ou certo, desprovido de prova ou demonstração. Também descreve o impacto
potencial desses fatores se forem comprovados como falsos. As equipes de
projetos frequentemente identificam, documentam e validam as premissas como
parte do seu processo de planejamento. Informações sobre as premissas
podem ser listadas na declaração do escopo do projeto ou em um registro
separado.
Embora o termo de abertura do

projeto e a especificação do escopo
do projeto sejam às vezes percebidos
como contendo certo grau de
redundância, eles diferem no nível de
detalhe contido em cada um. O
termo de abertura do projeto contém
informações de alto nível, e a
especificação do escopo do projeto
contém uma descrição detalhada dos
elementos do escopo. Esses elementos
são elaborados progressivamente ao
longo de todo o projeto.
Validar o Escopo
Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas

concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele
proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade
da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da validação de
cada entrega.
As entregas verificadas obtidas pelo processo Controlar a qualidade são

revisadas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas
satisfatoriamente e receberam a aceitação formal pelo cliente ou patrocinador.
Neste processo, as saídas obtidas como resultado dos processos do planejamento
na área de conhecimento em gerenciamento de projetos, tais como a
documentação dos requisitos ou da linha de base do escopo, assim como os
dados de desempenho do trabalho obtidos nos processos de execução de outras
áreas de conhecimento são a base para realizar a validação e para a aceitação
final.
O processo Validar o escopo é diferente do processo Controlar a qualidade pois

o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto
que o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das
entregas e o cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas
entregas. O controle de qualidade normalmente é feito antes da validação do
escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente.
Controlar o Escopo
Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do

projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do escopo. O principal benefício deste processo é permitir que a linha
de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto.
O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e

ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas através do
processo Realizar o controle integrado de mudanças. O controle do escopo do
projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando
essas ocorrem e é integrado aos outros processos de controle. O aumento sem
controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo, e
recursos é chamado de scope creep. A mudança é inevitável; assim sendo,
algum tipo de processo de controle de mudança é obrigatório para todos os
projetos.
O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e

ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas através do
processo Realizar o controle integrado de mudanças. O controle do escopo do
projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas
ocorrem e é integrado aos outros processos de controle. O aumento sem controle
do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo, e recursos é
chamado de scope creep. A mudança é inevitável; assim sendo, algum tipo de
processo de controle de mudança é obrigatório para todos os projetos.
CAPÍTULO 4
Cronograma da Parada
Gerenciamento do Tempo em Paradas de Manutenção

O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto.
• Planejar o gerenciamento do cronograma: O processo de estabelecer as

políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do
projeto.
Definir as atividades: O processo de identificação e documentação das ações

específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as atividades: O processo de identificação e documentação dos

relacionamentos entre as atividades do projeto.
• Estimar os recursos das atividades: O processo de estimativa dos tipos e

quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que
serão necessários para realizar cada atividade.
• Estimar as durações das atividades: O processo de estimativa do número de

períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas
com os recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma: O processo de análise das sequências das

atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o modelo do cronograma do projeto.
• Controlar o cronograma: O processo de monitoramento do andamento das

atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
A distinção entre a apresentação do cronograma do projeto e os dados do

cronograma e os cálculos que geram o cronograma do projeto é feita pela
consulta à ferramenta do cronograma contendo os dados do projeto como o
modelo do projeto. O modelo do cronograma é uma representação do
plano para a execução das atividades do projeto incluindo durações,
dependências, e outras informações de planejamento, usado para produzir um
cronograma de projeto juntamente com outros artefatos do cronograma.
Em alguns projetos, especialmente naqueles de escopo menor, os processos

definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades,
estimar as durações das atividades e desenvolver o modelo do cronograma
estão tão estreitamente conectados que são vistos como um único processo que
pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente
curto. Estes processos são aqui representados como elementos distintos, pois as
ferramentas e técnicas para cada processo são diferentes.
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e

técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do
cronograma. O plano de gerenciamento do cronograma é um plano auxiliar do,
e integrado ao, plano de gerenciamento do projeto através do processo
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento do cronograma identifica um método e uma

ferramenta de cronograma, e estabelece o formato e critérios para o
desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. A metodologia de
cronograma selecionada define a estrutura e os algoritmos usados na ferramenta
de cronograma para criar o modelo de cronograma.
Algumas das metodologias de elaboração do cronograma mais conhecidas

incluem o método do caminho crítico (MCC) e o método da corrente crítica
(CCM).
O desenvolvimento do cronograma do projeto usa as saídas dos processos para

definir e sequenciar as atividades, estimar os recursos e as durações das
atividades em combinação com a ferramenta de cronograma para produzir o
modelo do cronograma. O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base
que será usada no processo Controlar o cronograma. À medida que as
atividades do projeto são desenvolvidas, a maior parte do esforço na área de
conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo
Controlar o cronograma, visando assegurar o término pontual do trabalho do
projeto.
Planejar o Gerenciamento do Cronograma

Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma
do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação
e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de
todo o projeto.
O plano de gerenciamento do projeto contém informações usadas para

desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma que incluem, mas não
estão limitadas a:
• Linha de base do escopo. A linha de base do escopo inclui a especificação do

escopo do projeto e os detalhes da estrutura analítica do projeto (EAP) usados
para a definição das atividades, a estimativa de duração e o gerenciamento do
cronograma;
• Outras informações. Outras decisões sobre custos, riscos e comunicações

relacionadas com a elaboração do cronograma a partir do plano de
gerenciamento do projeto são usadas para desenvolver o cronograma.
Um componente do plano de gerenciamento do projeto que estabelece os

critérios e as atividades para o desenvolvimento, monitoramento e controle do
cronograma. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou
informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do
projeto e inclui os limites de controle apropriados.
Por exemplo, o plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o

seguinte:
• O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto: A metodologia e a

ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do
cronograma do projeto são especificadas.
• Nível de exatidão: A faixa aceitável usada na determinação das estimativas

realistas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantia
para contingências.
• Unidades de medida: Cada unidade usada em medições (como horas e dias

de pessoal ou semana para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas,
quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade), é definida para
cada um dos recursos.
• Associações com procedimentos organizacionais: A estrutura analítica do

projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do
cronograma, considerando a consistência com as estimativas e os cronogramas
resultantes.
• Manutenção do modelo do cronograma do projeto: O processo usado para

atualizar o progresso no andamento e registro do projeto no modelo do
cronograma durante a execução do projeto é definido.
• Limites de controle: Limites de variação para monitoramento do desempenho

do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade de
variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária. Os
limites são tipicamente expressos como percentagem de desvio dos parâmetros
estabelecidos no plano do linha de base.
Definir as Atividades
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações

específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O principal
benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que
fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os
trabalhos do projeto.
Implícitos neste processo estão a definição e o planejamento das atividades do

cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. O
processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura
analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho são
tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que
representam o esforço de trabalho necessário para completar o pacote de
trabalho.
A lista de atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividades do

cronograma necessárias no projeto. A lista de atividades também inclui o
identificador de atividades e uma descrição do escopo de trabalho de cada
atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe do
projeto entendam qual trabalho precisa ser executado. Cada atividade deve ter
um título exclusivo que descreve o seu lugar no cronograma, mesmo que tal
atividade seja mostrada fora do contexto do cronograma do projeto.
As atividades, diferentemente dos marcos, têm durações, durante as quais o

trabalho daquela atividade é executado, e podem ter recursos e custos
associados àquele trabalho. Os atributos das atividades ampliam a descrição das
mesmas através da identificação dos múltiplos componentes associados a cada
atividade. Os componentes de cada atividade evoluem ao longo do tempo.
Durante os estágios iniciais do projeto, eles incluem o identificador (ID) da

atividade, o ID da EAP e o nome da atividade e, quando completos, podem
incluir códigos das atividades e sua descrição, as atividades predecessoras, as
atividades sucessoras, relações lógicas, antecipações e esperas, requisitos de
recursos, datas impostas, restrições e premissas. Os atributos das atividades
podem ser usados para identificar a pessoa responsável pela execução do
trabalho, a área geográfica, ou o local onde o trabalho deve ser realizado, o
calendário do projeto a que a atividade foi designada e o tipo de atividade
como nível de esforço (frequentemente abreviado como NDE), o esforço distinto
e o esforço distribuído. Os atributos das atividades são usados para o

desenvolvimento do cronograma e para a seleção, sequenciamento e
classificação das atividades planejadas no cronograma de várias maneiras nos
relatórios. O número de atributos varia de acordo com a área de aplicação.
Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista de marcos

identifica todos os marcos do projeto e indica se o marco é obrigatório, tais como
os exigidos por contrato, ou opcional, como os baseados em informação
histórica. Os marcos são semelhantes às atividades normais do cronograma, com
a mesma estrutura e atributos, mas têm duração zero porque eles representam
um momento no tempo.
Sequenciar as Atividades
Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste
processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível
de eficiência em face de todas as restrições do projeto.
Todas as atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último, devem ser

conectados a pelo menos um predecessor com uma relação lógica término para
início ou início para início e a pelo menos um sucessor com uma relação lógica
término para início ou término para término. As relações lógicas devem ser
projetadas para criar um cronograma de projeto realista. O uso de tempo de
antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar
suporte a um cronograma de projeto realista e executável. O sequenciamento

pode ser executado através do uso de software de gerenciamento de projetos
ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.
Método do diagrama de precedência

O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para
construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por
nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar
a sequência em que as atividades devem ser executadas.
Atividade no nó (ANN) é um método de representação de um diagrama de

precedência. Este é o método usado pela maioria dos pacotes de software de
gerenciamento de projetos.
O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos. Uma

atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma
atividade dependente em um cronograma. Uma atividade sucessora é uma
atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um
cronograma. Estes relacionamentos são definidos abaixo:
• Término para início (TI): Um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha
terminado. Exemplo: Uma cerimônia de entrega de prêmios (sucessora) não pode
começar até que a corrida (predecessora) termine.
• Término para término (TT): Um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado.
Exemplo: A redação de um documento (predecessora) deve ser terminada antes
que o documento seja editado (sucessora).
• Início para início (II): Um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido
iniciada. Exemplo: A nivelação do concreto (sucessora) não pode ser iniciada até
que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.
• Início para término (IT): Um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha
sido iniciada. Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurança (sucessora) não
pode terminar até que o segundo turno da guarda de segurança (predecessora)
comece.
Determinação de dependência
As dependências podem ser caracterizadas pelos seguintes atributos: obrigatórias
ou arbitradas, internas ou externas, como descrito abaixo. A dependência tem
quatro atributos, mas dois podem ser aplicáveis ao mesmo tempo das seguintes
maneiras: dependências externas obrigatórias, dependências internas
obrigatórias,
dependências externas arbitradas, ou dependências internas arbitradas.
• Dependências obrigatórias: As dependências obrigatórias são as exigidas

legal ou contratualmente, ou inerentes à natureza do trabalho. As dependências
obrigatórias frequentemente envolvem limitações físicas, tais como num projeto
de construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação
tenha sido concluída, ou num projeto de componentes eletrônicos, onde um
protótipo tem que ser construído antes de ser testado.
As dependências obrigatórias são também às vezes chamadas de dependências

“hard logic” ou “hard dependencies”. As dependências técnicas podem não ser
obrigatórias. A equipe do projeto define que dependências são obrigatórias
durante o processo de sequenciamento das atividades. As dependências
obrigatórias não devem ser confundidas com a designação de restrições de
cronograma na ferramenta de cronograma.
• Dependências arbitradas: As dependências arbitradas às vezes são

chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou “soft logic”. As
dependências arbitradas são estabelecidas com base no conhecimento das
melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto
singular do projeto onde uma sequência específica é desejada, mesmo que haja
outras sequências aceitáveis. As dependências arbitradas devem ser totalmente
documentadas já que podem criar valores de folga total arbitrário e
posteriormente limitar as opções de agendamento. Quando técnicas de
paralelismo são aplicadas, essas dependências arbitradas devem ser revisadas e
consideradas para modificação ou remoção. A equipe do projeto define que
dependências são arbitradas durante o processo de sequenciamento das
atividades.
• Dependências externas: As dependências externas envolvem uma relação

entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto. Tais
dependências normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto. Por
exemplo, a atividade de teste num projeto de software pode depender da
entrega de hardware de uma fonte externa, ou audiências ambientais com o
governo podem
precisar ser feitas antes que a preparação do local possa ser iniciada num projeto
de construção. A equipe de gerenciamento do projeto define quais
dependências são externas durante o processo de sequenciamento das
atividades.
• Dependências internas: As dependências internas envolvem uma relação

de precedência entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o controle
da equipe do projeto. Por exemplo, se uma equipe não pode testar uma
máquina antes de montá-la, isso seria uma dependência obrigatória
interna. A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são
internas durante o processo de sequenciamento das atividades.
Antecipações e Esperas
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode

ser adiantada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num
projeto para construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser
agendado para começar duas semanas antes do término agendado dos itens
da lista. Isso seria mostrado como um término para início com uma antecipação
de duas semanas como mostrado na imagem abaixo. A antecipação é
frequentemente representada como um valor negativo de espera no software de
cronograma.
Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será

atrasada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe
de redação técnica pode iniciar a edição do rascunho de um grande
documento quinze dias após ter começado a escrevê-lo. A espera também
pode ser representada nos diagramas de rede do cronograma do projeto, como
indicado pela nomenclatura SS+10 (início para início mais 10 dias de espera)
embora a compensação não seja mostrada como relativa a um prazo de
execução.
A equipe de gerenciamento do projeto define as dependências que podem

requerer uma antecipação ou uma espera, visando definir precisamente a
relação lógica entre elas. O uso de antecipações e esperas não deve substituir a
lógica do cronograma. As atividades e suas premissas relacionadas devem ser
documentadas.
Diagrama de Rede
Um diagrama de rede do cronograma do projeto é uma representação gráfica
das relações lógicas, também chamadas de dependências, entre as atividades
do cronograma do projeto. A imagem abaixo ilustra um diagrama de rede do
cronograma do projeto. Um diagrama de rede do cronograma do projeto pode
ser produzido manualmente ou através do uso de um software de gerenciamento
de projetos. Pode incluir detalhes do projeto todo ou ter uma ou mais atividades
de resumo. Uma descrição de resumo pode acompanhar o diagrama e
descrever a abordagem básica usada para sequenciar as atividades. Quaisquer
sequências incomuns de atividades dentro da rede devem ser totalmente
descritas nesse texto.
Estimar Recursos das Atividades

Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade. O principal benefício deste processo é
identificar o tipo, quantidade e características dos recursos exigidos para
concluir a atividade, permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas.
O processo Estimar os recursos das atividades é estreitamente coordenado com o

processo Estimar os custos. Por exemplo:
• Uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com a

legislação local de construção. Geralmente, tal conhecimento pode ser
facilmente disponibilizado por fornecedores locais. No entanto, se o mercado de
mão de obra local carecer de experiência em técnicas de construção incomuns
ou especializadas, o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais
efetiva de assegurar o conhecimento da legislação local de construção.
• Uma equipe de planejamento do setor automotivo precisa estar

familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem automatizada. O
conhecimento necessário pode ser obtido através da contratação de um
consultor, do envio de um projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão
de alguém da produção como um membro da equipe do projeto.
Requisitos de recursos das atividades

Os requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades de
recursos exigidos para cada atividade de um pacote de trabalho. Esses requisitos
podem então ser agregados para definir os recursos estimados para cada
pacote de trabalho e cada período de trabalho. A quantidade de detalhes e o
nível de especificidade das descrições dos requisitos do recurso podem variar por
área de aplicação. A documentação dos requisitos de recursos para cada
atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as
premissas adotadas na definição de quais tipos de recursos são aplicados, suas
disponibilidades e quais quantidades são usadas.
Estrutura Analítica dos Recursos

Estrutura analítica dos recursos é uma representação hierárquica dos recursos, por
categoria e tipo. Exemplos de categorias incluem mão de obra, material,
equipamento e suprimentos. Os tipos de recursos podem incluir o nível de
competência, de graduação ou outras informações conforme apropriado ao
projeto. A estrutura analítica dos recursos é útil na organização e relato dos dados
do cronograma do projeto com informações sobre a utilização dos recursos.
Estimar Duração das Atividades

Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas
com os recursos estimados. O principal benefício deste processo é fornecer a
quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade, o que é uma
entrada muito importante no processo Desenvolver o cronograma.
A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades

do escopo do trabalho, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de
recursos e calendários de recursos. As entradas das estimativas de duração da
atividade se originam na pessoa ou no grupo da equipe do projeto que está mais
familiarizado com a natureza da atividade específica. A estimativa da duração é
elaborada progressivamente, e o processo considera a qualidade e a
disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, à medida que dados
mais detalhados e precisos sobre o trabalho de engenharia e planejamento do
projeto tornam-se disponíveis, a exatidão das estimativas de duração melhora.
Portanto, a estimativa da duração pode ser assumida como sendo
progressivamente mais precisa e de melhor qualidade.
O processo Estimar as durações das atividades requer uma estimativa da

quantidade de esforço de trabalho requerida para concluir a atividade e a
quantidade de recursos disponíveis estimados para completar a atividade. Essas
estimativas são usadas para um cálculo aproximado do número de períodos de
trabalho (duração da atividade) necessário para concluir a atividade usando os
calendários de projeto e de recursos apropriados. Todos os dados e premissas que
suportam a estimativa são documentados para cada estimativa
de duração de atividade.
Estimativa Análoga
A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma
atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto
semelhante. A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior
semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade
como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um
projeto futuro. Quando usada para estimar durações, esta técnica conta com a
duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a
duração do projeto atual. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas
vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. A
duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto
quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo.
Estimativa Paramétrica
A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é
usado para calcular o custo e duração com base em dados históricos e
parâmetros do projeto. A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística
entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em
construção) para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais
como custo, orçamento e duração.
As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente através

da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de
mão de obra por unidade de trabalho. Por exemplo, a duração da atividade no
planejamento de um projeto pode ser estimada pelo número de desenhos
multiplicado pelo número de horas de trabalho por desenho, ou ainda, em uma
instalação de cabo multiplicando-se os metros de cabo pelo número de horas de
trabalho por metro instalado. Por exemplo, se o recurso designado é
capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a duração total necessária para a
instalação de 1.000 metros é de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por
hora).
Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e

dos dados subjacentes colocados no modelo. Estimativas paramétricas de tempo
podem ser aplicadas a todo um projeto ou a segmentos do projeto, em conjunto
com outros métodos de estimativa.
Estimativa de Três Pontos

A precisão das estimativas de duração de uma atividade pontual pode ser
aperfeiçoada considerando-se o seu grau de incerteza e risco. Esse conceito se
originou com a Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT em inglês).
PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de
uma atividade:
• Mais provável (tM): Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados

os recursos prováveis de serem designados, sua produtividade, expectativas
realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros
participantes e interrupções.
• Otimista (tO): A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário

para a atividade.
• Pessimista (tP): A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário

para a atividade.
Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas, a

duração esperada tE pode ser calculada usando uma fórmula. Duas fórmulas
comumente usadas são as distribuições beta e triangular.
As fórmulas são:
• Distribuição triangular: 𝑡𝐸 = (𝑡𝑂 + 𝑡𝑀 + 𝑡𝑃) / 3
• Distribuição Beta (da técnica PERT tradicional): 𝑡𝐸 = (𝑡𝑂 + 4𝑡𝑀 + 𝑡𝑃) / 6
As estimativas de duração baseadas em três pontos com uma distribuição

assumida fornecem uma duração esperada e esclarecem a faixa de incerteza
sobre a duração esperada.
Desenvolver o Cronograma
Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o modelo do cronograma do projeto. O principal benefício deste
processo é que a inserção das atividades do cronograma, suas durações,
recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de
elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com datas
planejadas para a conclusão das atividades do projeto.
O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é muitas vezes um

processo iterativo. O modelo de cronograma é usado para definir as datas
planejadas de início e fim das atividades e marcos do projeto com base na
exatidão das entradas. O desenvolvimento do cronograma pode requerer a
análise e revisão das estimativas de duração e de estimativas de recursos para
criar o modelo de cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha
de base para acompanhar o seu progresso. Uma vez que as datas de início e fim
das atividades tenham sido definidas, é comum que membros da equipe sejam
designados para realizar a revisão das suas atividades designadas para confirmar
que as datas de início e fim não apresentam qualquer conflito com os
calendários dos recursos ou atividades designados para outros projetos ou tarefas
e são, dessa
forma, ainda válidas. À medida que o trabalho avança, a revisão e a
manutenção do modelo de cronograma do projeto para sustentar um
cronograma realista continuam sendo executadas durante todo o projeto.
Método Caminho Crítico

O método do caminho crítico é um método usado para estimar a duração
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da
rede dentro do modelo do cronograma. Esta técnica de análise de rede do
cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e término
mais tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de
recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da
rede do cronograma. Nesse exemplo, o caminho mais longo inclui as atividades
A, C e D e, assim sendo, a sequência de A-C-D é o caminho crítico. O caminho
crítico é a
sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto,
que determina a menor duração possível do projeto. As datas resultantes de início
e término mais cedo e início e término mais tarde não são necessariamente o
cronograma do projeto, mas sim uma indicação dos períodos de tempo dentro
dos quais a atividade poderia ser executada, usando os parâmetros inseridos no
modelo do cronograma para durações de atividades, relações lógicas,
antecipações, esperas, e outras restrições conhecidas. O método do caminho
crítico é usado para determinar o grau de flexibilidade de elaboração do
cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.
Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela

quantidade de tempo que uma atividade do mesmo pode ser atrasada ou
estendida a partir da sua data de início mais cedo sem atrasar a data de término
do projeto ou violar uma restrição do cronograma, o que chamamos de “folga
total.” Um caminho crítico do MCC (método do caminho crítico) é normalmente
caracterizado por uma folga total igual a zero no caminho crítico. Quando
implementados com sequenciamento do método do diagrama
de precedência (MDP), os caminhos críticos podem ter uma folga total positiva,
igual a zero ou negativa, dependendo das restrições aplicadas. Qualquer
atividade no caminho crítico é chamada de atividade de
caminho crítico. A folga total positiva é causada quando o caminho de volta é
calculado a partir de uma restrição do cronograma que é mais tarde que a data
de término mais cedo que foi calculada durante o cálculo do caminho de ida. A
folga total negativa é causada quando uma restrição nas datas mais tarde é
violada pela duração e lógica. As redes do cronograma podem ter múltiplos
caminhos quase críticos. Muitos pacotes de software permitem que o usuário
defina os parâmetros usados para determinar o(s) caminho(s)
crítico(s). Ajustes às durações da atividade (se mais recursos ou menos escopo
podem ser providenciados), relações lógicas (se as relações forem arbitradas no
início), antecipações e esperas, ou outras restrições do cronograma podem ser

necessárias para produzir caminhos de rede com folga total zero ou folga total
positiva. Uma vez que a folga total para um caminho da rede tenha sido
calculada, a folga livre, isto é, a quantidade de tempo que uma atividade do
cronograma pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de
qualquer atividade sucessora, ou violar uma restrição do cronograma pode
também ser determinada.
Delineamento do Cronograma
As saídas de um modelo de cronograma são apresentações do cronograma. O
cronograma do projeto é uma saída de um modelo de cronograma que
apresenta a conexão de atividades com datas, durações, marcos e recursos
planejados. O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início e de
término planejadas para cada atividade. Se o planejamento de recursos for feito
numa fase inicial, então o cronograma do projeto permanecerá preliminar até as
designações dos recursos serem confirmadas e as datas de início
e término agendadas serem estabelecidas. Esse processo normalmente acontece
o mais tardar antes do término do plano de gerenciamento do projeto. O
cronograma alvo de um projeto também pode ser realizado com as datas de
início e de término alvo definidas para cada atividade. O cronograma do
projeto pode ser apresentado num formato resumido, algumas vezes chamado
de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou apresentado
detalhadamente. Embora um modelo do cronograma de projeto possa ser
apresentado em formato tabular, ele é com mais frequência apresentado
graficamente, usando-se um ou
mais dos seguintes formatos, que são classificados como apresentações:
• Gráficos de barras: Esses gráficos, também conhecidos como Diagramas de

Gantt, representam as informações do cronograma em que as atividades são
listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as durações
das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com
as datas de início e término. Os gráficos de barras são de leitura relativamente
fácil e
frequentemente são usados em apresentações gerenciais. Para controle e
comunicação gerencial, a atividade de resumo mais ampla e mais abrangente,
algumas vezes chamada de atividade sumarizadora, é usada entre marcos ou
através de múltiplos pacotes de trabalho interdependentes,
sendo mostrada em relatórios de gráfico de barras. Um exemplo é a parte de
resumo do cronograma que é apresentada num formato estruturado como EAP.
• Gráficos de marcos: Esses gráficos assemelham-se aos gráficos de barras, porém

identificam somente o início ou término agendado para as entregas mais
importantes e interfaces externas chaves. Um exemplo está representado no
cronograma de marcos.
• Diagramas de rede do cronograma do projeto: Esses diagramas são geralmente

apresentados no formato de diagrama de atividade no nó mostrando atividades
e relações sem uma escala de tempo, às vezes chamados de diagrama de
lógica pura, ou no formato de diagrama de rede do cronograma com escala de
tempo, às vezes chamado de gráfico de barras lógico. Esses diagramas, com
informações sobre as datas das atividades, normalmente mostram tanto a lógica
da rede do projeto como suas atividades de cronograma de seu caminho crítico.
Esse exemplo também mostra como cada pacote de trabalho é planejado como
uma série de atividades relacionadas. Outra apresentação do diagrama de rede
do cronograma do projeto é um diagrama lógico com escala de tempo. Esses
diagramas incluem uma escala de tempo e barras que representam a duração
das atividades com as relações lógicas. É otimizado para mostrar as relações
entre as atividades onde qualquer número de atividade pode aparecer na
mesma linha do diagrama em sequência.

PERT – Program Evaluation and Review Technique

PERT – Program Evaluation and Review Techique, que em tradução livre para o
português significa Técnica para Avaliação e Revisão do Programa, é uma
ferramenta de Gestão de Projetos amplamente utilizados para o planejamento e
coordenação projetos de grande escala. Ela pode ser considerada como um
roteiro para um determinado programa ou projeto em que todos os principais
elementos (eventos) foram completamente identificados, juntamente com as
suas interrelações correspondentes.
Os gráficos PERT são muitas vezes construídos de trás para frente, porque, para
muitos projetos, a data final é fixa e o contratante tem a flexibilidade final.
Um elemento básico da ferramenta é identificar as atividades críticas em que

existe a dependência de outras atividades. A técnica é muitas vezes referida
como PERT / CPM, o CPM a sigla para “Critical Path Method” ou "Método do
Caminho Crítico”.
PERT foi desenvolvida durante a década de 1950 por conta dos esforços da
Marinha dos Estados Unidos e alguns de seus empreiteiros que trabalham no
projeto de mísseis Polaris. Preocupado com o arsenal nuclear crescente da União
Soviética, o governo dos EUA queria concluir o projeto Polaris o mais rápido
possível. A Marinha usou PERT para coordenar os esforços de alguns 3.000
empreiteiros envolvidos com o projeto. Especialista creditado PERT com
encurtando a duração do projeto por dois anos. Desde então, todos os
fornecedores do governo foram obrigados a utilizar PERT ou uma técnica de
análise de projeto semelhante para todos os principais contratos com o governo.
Diagrama de Rede na PERT

A principal característica da análise PERT é um diagrama de rede que fornece
uma representação visual das principais atividades do projeto e a sequência em
que devem ser preenchidos. As atividades são definidas como etapas distintas
para a conclusão do projeto que consomem tempo ou recursos.
A sequência de atividades que conduzam a partir do ponto do diagrama para o

ponto final do diagrama de partida é denominado caminho. A quantidade de
tempo necessário para concluir o trabalho envolvido em qualquer caminho pode
ser figurado somando os tempos estimados de todas as atividades ao longo desse
caminho. O caminho com o tempo total de mais longo é então chamado de
"caminho crítico", daí o termo CPM. O caminho crítico é a parte mais importante
do diagrama para os gestores: determina a data de conclusão do projeto.
Atrasos na execução de atividades ao longo do caminho crítico exigem uma

extensão do prazo final para o projeto. Se um gerente de espera para encurtar o
tempo necessário para completar o projeto, ele ou ela deve se concentrar em
encontrar maneiras de reduzir o tempo envolvido em atividades ao longo do
caminho crítico.
As estimativas de tempo gerentes fornecem para as diversas atividades que

compõem um projeto envolvem diferentes graus de certeza. Quando as
estimativas de tempo podem ser feitas com um alto grau de certeza, elas são
chamadas de estimativas determinísticas. Quando eles estão sujeitos à variação,
eles são chamados estimativas probabilísticas. Ao usar a abordagem
probabilística, os gestores fornecer três estimativas para cada atividade: uma
estimativa otimista; uma estimativa pessimista; e a estimativa mais provável.
Métodos estatísticos podem ser usados para descrever o grau de variabilidade

nestas estimativas, e, assim, o grau de incerteza no tempo fornecida para cada
atividade. O cálculo do desvio padrão de cada caminho fornece uma estimativa
probabilística do tempo requerido para completar o projeto global.
Análise PERT
Os gerentes podem obter uma grande quantidade de informações através da
análise de diagramas de rede de projetos. Por exemplo, diagramas de rede
mostram a sequência de atividades envolvidas em um projeto. A partir desta
sequência, os gestores podem determinar quais atividades devem ocorrer antes
que outras possam começar, e que pode ocorrer independentemente uma da
outra. Os gerentes também podem obter informações valiosas através do exame
que não seja o caminho caminhos críticos. Uma vez que estes caminhos
necessitam de menos tempo para concluir, que muitas vezes podem ocorrer
ajustes sem afetar o tempo de conclusão do projeto. A diferença entre o
comprimento de um dado caminho e o comprimento do caminho crítico é
conhecido como folga. Saber onde folga situa-se ajuda os gestores para alocar
recursos escassos e direcionar seus esforços para controlar atividades.
Para problemas complexos envolvendo centenas de atividades, os

computadores são usados para criar e analisar as redes do projeto. A entrada de
informações sobre o projeto no computador inclui o tempo de início mais cedo
para cada atividade, tempo de término mais cedo para cada atividade, tempo
mais tarde de início para cada atividade, e tempo mais cedo de término para
cada atividade sem atrasar o término do projeto. A partir desses valores, um
algoritmo de computador pode determinar a duração do projeto esperado e as
atividades localizadas no caminho crítico. Os gerentes podem usar essas
informações para determinar onde o tempo de projeto pode ser encurtado
através da injeção de recursos adicionais, como trabalhadores ou
equipamentos. Escusado será dizer que a solução do algoritmo é fácil para o
computador, mas a informação resultante só vai ser tão boa quanto às
estimativas originalmente feitas. Assim o sucesso da técnica PERT depende das
boas estimativas e suposições às vezes inspirados.
PERT oferece uma série de vantagens para os gestores. Por exemplo, os obriga a
organizar e quantificar as informações do projeto e fornece-las como um display
gráfico do projeto. Ela também ajuda a identificar quais atividades são essenciais
para o tempo de conclusão do projeto e devem ser vigiadas de perto, e que
atividades envolvem tempo de folga e pode ser adiada sem afetar o tempo de
conclusão do projeto. As principais desvantagens do PERT encontram-se na
natureza da realidade: sistemas e planos complexos, com muitos fornecedores e
canais de fornecimento envolvidos, por vezes, tornam difícil prever exatamente o
que vai acontecer. A técnica funciona melhor em projetos de engenharia bem
compreendidos onde a experiência suficiente existe para prever com precisão as
tarefas com antecedência.
CAPÍTULO 5
Programação da Parada
Planejamento da Manutenção
O planejamento dentre outras atividades exercidas na empresa também
contribui para eficiência em todos os processos organizacionais. Este pode ser de
longo, médio ou em curto prazo. O planejamento é o processo de determinar
como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus
objetivos. Planejar é uma atividade gerencial fundamental independentemente
do tipo de organização que esteja sendo gerenciado. Por meio do planejamento
a empresa pode contribuir para suas expectativas futuras.
O ato de planejar é entender e considerar a situação atual para ter visão de

futuro influenciando as decisões tomadas no presente e assim poder atingir
determinados objetivos vindouros. Este plano pode ser traçado baseado nas
informações passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja ele curto,
médio ou longo prazo.
O processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos

sistemas internos e das relações com o ambiente. A organização que planeja
procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,
como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia. Assim, fica evidenciado, o
alto nível de importância que o planejamento exerce dentro das organizações,
bem como, a necessidade de sua utilização de forma correta.
O planejamento pode ser visto como uma direção a ser escoltada para alcançar
um objetivo desejado, salientando ainda que para planejar é necessário
decisões, com base em objetivos, fatos e estimativa do que poderia ocorrer em
cada alternativa escolhida.
O Planejamento define basicamente:
✓ O que fazer;
✓ Por que fazer;
✓ Como fazer;
✓ Quem deve fazer;
✓ Com o que vai fazer.
Tipos de Planejamento
No contexto organizacional o planejamento está dividido em três âmbitos, são
eles: estratégico, tático e operacional.

Programação da Manutenção
Os serviços de manutenção na indústria demandam uma análise
complexa para o programador, pois envolvem várias atividades
paralelas, tratando com profissionais de formação diferentes,
equipamentos, ferramentas especiais, dispositivos de segurança,
equipamentos de movimentação de carga, e materiais diversos. Esta
complexidade não é passível de ser tratada apenas pela mente
humana usando recursos básicos, como papel e caneta como foram
durante muito tempo.
O advento dos softwares de manutenção, das planilhas eletrônicas e de

softwares de gerenciamento de projetos permitiu um avanço significativo,
cobrindo uma boa parte das situações encontradas nos serviços de manutenção.
A avaliação da capacidade existente é verificada nas planilhas eletrônicas, os
softwares de gerenciamento de projetos conseguem sequenciar atividades em
série e em paralelo para uma tarefa específica, e os softwares da área de
manutenção permitem listar todas as tarefas de manutenção, apontar a sua
periodicidade, recursos necessários, quantidade de recurso exigida para cada
tarefa e a reserva de equipamentos e materiais para executá-las. Com isto
consideramos que estamos cobertos totalmente. Porém quando a programação
de serviços ganha dimensões maiores pela quantidade de tarefas, a solução
tradicional é buscarmos mais recursos, como programadores e equipamentos,
mesmo sabendo que esta capacidade de obter recursos não é infinita. O que
este trabalho pretende mostrar é que existe uma lacuna que é preenchida pela
experiência dos programadores, mas a estes pouco é dado em suporte de
ferramentas para que possa simular as possibilidades de solução que ele
vislumbra antes de tomar uma decisão.
Programação Diária de Manutenção x Grande Parada

Grande parte da indústria brasileira utiliza na sua programação de produção os
softwares de gerenciamento de projetos auxiliados pelos softwares de
manutenção. Fundamentalmente um gera as tarefas previstas e o outro detalha
as atividades, estabelecendo os pré-requisitos para cada etapa, o uso de

recursos e se necessário à equalização dos recursos, depois são feitas as reservas
de recurso no outro software.
Existe uma diferença muito grande em programar atividades rotineiras de

manutenção e programar tarefas para uma grande parada para manutenção.
A Programação diária da manutenção é feita de forma sistemática, por meio de

softwares ou qualquer outra ferramenta que seja capaz de manter o
planejamento estimado para as tarefas de manutenção.
A programação para uma Grande Parada deve ser tratada como um projeto,
pois envolvem muitas pessoas (vários setores da empresa), os custos são maiores e
na maioria das vezes o cronograma é apertado. Ou seja, qualquer deslize,
qualquer falha, por menor que seja, irá gerar uma série de problemas de grande
porte e prejudiciais às finanças da empresa.
As grandes paradas para manutenção são implantadas por 5 fatores:
✓ A probabilidade de falha dos equipamentos;

✓ O ciclo de vida entre as paradas;
✓ A margem de contribuição ao negócio;
✓ A disponibilidade de mão-de-obra;
✓ O tempo de planejamento.
O cronograma deve ser estabelecido levando em conta três principais fatores:
✓ As necessidades da produção;
✓ A história de paradas similares anteriores;
✓ Estimativas da manutenção e inspeção sobre o volume de atividades de
manutenção esperados para a próxima parada.
CAPÍTULO 6
Gestão de Mão de Obra
e Serviços
Definição da Equipe
Dentro do ambiente de gerenciamento é muito importante identificar os
aspectos que envolvem a relação entre líder e liderados. Podemos dizer que a
equipe, normalmente, é o reflexo de sua liderança, assim como os filhos são
reflexos de seus pais.
O processo de formação da equipe se inicia com a indicação do líder, que a

partir de algumas premissas irá escolher seu time. E a pergunta é: como escolher
o time certo?
Segundo o PMBOK o líder deve observar na formação de sua equipe as

características de cada indivíduo, procurando identificar suas disponibilidades,
capacidade, experiências, interesse e custo. Isso ajuda a levantar o perfil dos
liderados e a certeza de que os recursos humanos mobilizados terminarão o
projeto.
Com time certo, envolvido, capacitado, incentivado e treinado, com uma

comunicação adequada, é possível atingir níveis de crescimento cada vez mais
alto, podendo chegar acima das metas estabelecidas.
Perfil do Líder
Há lideres que se desesperam quando os obstáculos começam a aparecer. Não

têm sabedoria suficiente para compreender que as dificuldades fazem parte das
grandes conquistas.
Um líder não precisa ser um super-herói, no entanto, ele precisa entender quando
é que as coisas não estão indo bem ou não estão funcionando adequadamente,
e solicitar ajuda.
A palavra líder no dicionário da língua portuguesa quer dizer indivíduo que chefia,
orienta, guia, conduz. Chesty Puller, considerado por muitos como “Mr. Marinha”,
declarou uma vez que o corpo da marinha necessitava de homens que
pudessem liderar, e não comandar. Um comandante diz às pessoas o que fazer,
um líder mostra o que fazer através do próprio exemplo.
O líder precisa desenvolver suas habilidades interpessoais de tal forma, que os

membros da sua equipe aumentem a cada dia a cooperação e ajudem a
reduzir os problemas da organização.
Vejamos algumas qualidades necessárias em um líder:
• Persistência e iniciativa: não desiste tão facilmente. Não abandona e foge

diante do primeiro sinal de problema, nem pára diante dos obstáculos. Caminha
com entusiasmo, tem uma atitude positiva, é dedicado e tem coragem. Não
espera alcançar o alvo de maneira fácil, como se apenas pudesse deslizar,
escorrer pelo monte ou navegar em águas tranqüilas.
• Estável: o líder vive sob pressão. Pressões que vem de todos os lados, de todos
os tipos de pessoas, pressão positiva e negativa. As pressões comuns da vida
sempre virão sobre o líder: pressões financeiras, familiares, enfermidades
prolongadas, etc. A estabilidade é uma das qualidades fundamentais na vida de
um líder, e ela existe quando ele acredita e se mantém firme na sabedoria e no
controle da situação. A confiança é a chave da estabilidade.
• Capacidade Organizacional: Ele consegue unir as pessoas em sua equipe.

Sabe que, trabalhando juntos, se forem unidos e organizados, os alvos serão
alcançados.
“Nenhum de nós é mais competente sozinho do que todos nós unidos

e motivados.”
Organização pessoal é algo que se pode aprender. Vejamos algumas chaves

que poderão ajudar o líder a se organizar:
a) Ter uma visão realista de sua própria capacidade;
b) Ter capacidade de realizar o que quiser obedecendo a ordem de

importância;
c) Ter o bom senso para planejar o tempo e flexibilidade para os imprevistos;
d) Definir seu trabalho em termos específicos, dividindo-o em unidades funcionais

e realizáveis;
e) Preencher os cargos mais importantes com membros mais treinados;
f) Examine cada membro, para certificar que estão conseguindo realizar a parte
que lhes foi designado.
• Ser Crítico e Criativo: As duas qualidades estão colocadas lado a lado, por
estarem relacionados entre si, ainda que algumas pessoas tenham apenas uma
delas. A mente critica, é capaz de inovar e apresentar novas idéias. Já a mente
criativa tem de fazer duas coisas: ter um bom senso para escolher a melhor entre
as dez novas idéias que lhe fervilham a mente, e implementá-la imediatamente.
Se a mente julgadora for dominante, o líder será alguém estável, pensador,
metódico e produtivo. Se o traço criativo sobressai, o líder usará seu faro para
tomada de decisões.
• Ser um Integrador: o líder precisa conhecer cada membro da sua equipe. Seus
sonhos, metas, aspirações, hobbies, um pouco da história de vida de cada um. A
integração facilita a comunicação, cria relacionamentos e cumplicidade.
Cumplicidade é ter metas em comum. O bom líder sabe que cada pessoa tem
seu tempo, seu rítimo. Ele precisa aceitar as diferenças, evitar o julgamento e criar
um ambiente de confiança.
Forme o Time Certo
• Estabeleça com clareza a missão: a equipe do projeto tem que conhecer o

rumo a seguir e os objetivos da empresa. Antes de qualquer ação, o lider tem que
dividir com seu time os objetivos e a missão maior da empresa.
• Defina a visão: os melhores resultados em projetos são obtidos através da
sinergia entre os membros da equipe. Um ambiente de projeto, onde existe um
espírito de competição entre as equipes, a visão se torna difusa, e é difícil a
compreensão do caminho a seguir.
• Defina os planos e processos: os planos precisão ser postos em prática, pois

cada atividades a ser desenvolvida necessita de pessoas diferentes,
combinações variadas de habilidades e comportamento. Os planos devem ser
decompostos de forma que seja possível gerenciar o processo de identificação
das competências dos membros da equipe.
• Harmonize e inter-relacione a equipe: será fundamental harmonizar e inter-

relacionar o trabalho de cada equipe de forma a viabilizar o cumprimento do
plano. O conhecimento de cada membro de equipe, seus sonhos, metas,
aspirações, hobbies e história de vida, são fundamentais. A integração também
facilita a comunicação, cria realacionamentos e cumplicidade.
• Defina as habilidades de cada membro: defina o perfil comportamental

necessário para o cumprimento de cada processo. Defina os comportamentos
desejados e não desejados, visando estabelecer as demandas comportamentais.
O bom líder sabe que cada pessoa tem seu tempo, seu rítimo e cabe a ele definir
qual o processo e tarefa são realmente adequados para cada membro.
• Exerça uma comunicação eficaz: a coisa mais importante na comunicação é

ouvir o que não está sendo dito, segundo Peter F. Drucker. Comunicação eficaz
acontece quando a mensagem enviada é recebida e entendida conforme
pretendia o emissor. Para isso os membros da equipe deverão desenvolver suas
habilidades de comunicação de forma a ouvir atentamente, pensar
objetivamente, discutir abertamente, desenvolver sensibilidade e responder
rapidamente às necessidades em evidência.
• Mantenha a satisfação do time: não é somente a remuneração que atraem e

retêm os talentos, é a capacidade de desafiar, criar oportunidades e sentimento
de causa que formam grandes equipes. Conhecer os valores de cada membro é
de vital importância para construir um ambiente de trabalho e de relações
pessoais que propiciem a satisfação profissional. Não basta realizar promoções
internas, o líder deve traçar um plano de gerenciamento de talentos e criar
planos de sucessão, de forma que os membros da equipe estejam preparados
para novas responsabilidades.
• Faça-se um líder: o líder é o maior exemplo e suas condutas são o reflexo de

outras, ele é o grande maestro ou terrorista do ambiente. Desenvolva sua equipe,
aprimore à suas habilidades e do seu time. Trabalhe buscando sempre os

resultados, mas nunca se esqueça do respeito, espírito de união e a cooperação
entre todos. Indique o caminho, estimule-os a vencer obstáculos, a superar
tormentas e celebrar as conquistas.
Equipe Própria x Equipe Terceirizada

Uma das grandes dúvidas dos Gestores de Manutenção que trabalham
diretamente com paradas de manutenção é decidir quando terceirizar os
trabalhos ou realizar com a equipe própria.
Essa é uma decisão que depende de muita análise e estudo, para que todos os
trabalhos sejam realizados de forma segura, confiável e que caiba dentro do
orçamento da parada de manutenção.
Se o gestor terceirizar atividades em excesso, com certeza ele terá problemas

relacionados à custo, qualidade das tarefas e prazo.
Se o gestor não terceirizar nenhuma atividade, ele também terá problemas. Mas
dessa vez ligados à sobrecarga da equipe, falta de contingente, falta de
qualidade nos serviços que dependem capacidade técnica específica e aos
prazos que não serão cumpridos levando em consideração ao baixo contingente
para atender a alta demanda.
Uma saída para tornar a tomada de decisão mais fácil, é seguir uma Matriz de
Priorização de Atividades e levar em consideração quatro fatores básicos para
decidir o que deve ou não ser terceirizado.
Os quatro fatores são:
Com base nos níveis de Risco, Valor Agregado, Confiabilidade e Conhecimento

Técnico que a atividade exige, é possível definir quem deve realizar o trabalho.
Utilizando a tabela acima como exemplo, fica bastante claro até que ponto
cada equipe deve ir e aponta o momento certo de acionar uma equipe
terceirizada, contratar um serviço ou mão-de-obra.
Essa matriz deve ser aplicada em todas as atividades da Parada de Manutenção,

facilitando a tomada de decisão e deixando transparente qual é a política que a
empresa adota no momento de escolher o que deve ou não ser terceirizado.
Definição das Responsabilidades

Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dos
membros da equipe. A maioria dos formatos correspondem a um dos três tipos:
hierárquicos, matriciais e em formatos de texto. Além disso, algumas designações
do projeto estão listadas em planos auxiliares, tais como os planos de
gerenciamento de riscos, qualidade ou comunicações. Independentemente do
método usado, o objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha um
responsável bem definido, e que todos os membros da equipe entendam
claramente seus papéis e responsabilidades. Por exemplo, um formato
hierárquico pode ser usado de um modo mais generalizado, enquanto um
formato de texto pode ser mais adequado para documentar as
responsabilidades detalhadas.
Gráficos hierárquicos: A estrutura de organograma tradicional pode ser usada

para mostrar posições se relações em um formato gráfico de cima para baixo. As
estruturas analíticas do projeto (EAPs) designadas para mostrar como as entregas
do projeto são desdobradas em pacotes de trabalho fornecem uma visão das
áreas de responsabilidade de um modo geral. Enquanto a EAP mostra um
desdobramento das entregas do projeto, a estrutura analítica organizacional
(EAO) é organizada de acordo com os departamentos, as unidades ou equipes
da organização existentes, com as atividades ou os pacotes de trabalho do
projeto listados sob cada departamento. Um departamento operacional, como
tecnologia da informação ou compras, pode ver todas as suas responsabilidades
de projeto observando sua parte da EAO. A estrutura analítica dos recursos (EAR)
é uma lista hierárquica dos recursos organizada por categoria e tipo de recursos,
usada para facilitar o planejamento e controlar o trabalho do projeto. Cada nível
descendente (mais baixo) representa uma descrição cada vez mais detalhada
do recurso até que seja suficientemente pequeno para o uso em conjunto com a
estrutura analítica do projeto (EAP) para permitir o planejamento, monitoramento
e controle do projeto. A estrutura analítica dos recursos é útil para monitorar os
custos do projeto e pode ser alinhada com o sistema de contabilidade da
organização. Ela pode incluir outras categorias de recursos, além das categorias
de recursos humanos.
Gráficos Matriciais: Uma matriz de responsabilidades (MR) é uma tabela que

mostra os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho. É usada para
ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da
equipe do projeto. Em projetos maiores, as MRs podem ser desenvolvidas em
vários níveis. Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir que um grupo ou
uma unidade da equipe do projeto é responsável por cada componente da EAP,
enquanto MRs de nível mais baixo são usadas no grupo para designar papéis,
responsabilidades e níveis de autoridade para atividades específicas. O formato
matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas
associadas a uma atividade. Isso também assegura que apenas uma pessoa seja
responsável por cada tarefa para evitar confusão sobre quem, em última análise,
está encarregado ou tem autoridade sobre o trabalho. Um exemplo de MR é um
gráfico RACI (Responsável pela execução, responsável pela aprovação, é
consultado e informado), mostrado na figura abaixo, um exemplo de gráfico
mostra o trabalho a ser feito na coluna da esquerda como atividades. Os recursos
designados podem ser mostrados como pessoas ou grupos. O gerente de
projetos pode selecionar outras opções como designações de “liderança” e
“recurso” ou outras, conforme apropriado para o projeto.
O gráfico RACI é uma ferramenta útil quando a equipe tem recursos internos e
externos, para garantir divisões claras de papéis e expectativas.
Em formatos de texto: As responsabilidades de membros da equipe que requerem

descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos de texto.
Normalmente em forma de uma lista organizada ou formulário, esses documentos
fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e
qualificações. Os documentos são conhecidos por diversos nomes, incluindo
descrições de cargos e formulários de papel-responsabilidade-autoridade. Esses
documentos podem ser usados como modelos para futuros projetos,
especialmente quando as informações são atualizadas ao longo do projeto atual
com a aplicação das lições aprendidas.
Dimensionamento de Equipe
O dimensionamento da equipe que irá atuar diretamente nos serviços de
manutenção da parada é um dos pontos mais importantes para o sucesso do
projeto.
Se uma equipe é subdimensionada ela não trará os resultados esperados ao fim

da parada e pode custar caro. Se uma equipe é superdimensionada é onerosa,
cara e improdutiva, o que também não é bom para o projeto. Sendo assim, o
dimensionamento da equipe deve ser o mais exato o possível, considerando que
todas as atividades sejam realizadas dentro do prazo e do orçamento estipulado.
Para um perfeito dimensionamento de equipe, são necessários apenas 3 passos:
São passos simples, mas que devem ser seguidos com muita atenção e analise. A
ferramenta mais importante para dimensionamento é a EAP – Estrutura Analítica
do Projeto. Através da EAP é possível enxergar com clareza quais são todas as
atividades, pacotes de trabalho e tarefas necessárias para entregar os resultados
esperados e cumprir com o escopo do projeto.
Supondo que o toda o projeto da parada de manutenção se resuma em uma

única atividade e essa atividade é a “Fabricação e Instalação de uma nova
base de fixação de uma bomba centrífuga”. A EAP dessa atividade seria a
seguinte:
A EAP é um recurso que tem como principal objetivo a divisão do projeto em

partes menores (também chamadas de tarefas ou pacotes de trabalho).
Consequentemente, estas partes se tornam mais fáceis de serem compreendidas
pelos membros da equipe e gerenciadas pelo gestor do projeto.
A estrutura é organizada como a raiz de uma árvore, onde as entregas mais

abrangentes são posicionadas no topo e as mais específicas ficam na parte
inferior, agrupadas por níveis hierárquicos.
Junto à Estrutura Analítica, é preciso desenvolver, ainda, o dicionário da EAP, um

importante documento auxiliar que traz informações detalhadas sobre cada
pacote de trabalho e seus critérios de aceitação no momento da entrega.
Dizendo de uma forma bem prática, a criação da estrutura analítica do projeto

se dá a partir da identificação das principais entregas funcionais e com a
subdivisão delas em sistemas menores e subprodutos finais. Estes subprodutos são
decompostos até que possam ser atribuídos a uma única pessoa, por exemplo.
Neste nível, os pacotes de trabalho específicos necessários para produzir as

subentregas são identificados e agrupados. O pacote de trabalho representa a
lista de tarefas para produzir a unidade específica. Se você já viu Cronogramas
de Projetos detalhados, então você vai reconhecer as funções no âmbito da EAP
como o "material" que as pessoas precisam para concluir por um tempo
específico e dentro de um determinado nível de esforço.
Através da EAP, é possível enxergar a quantidade de recursos humanos

necessários para realização de cada tarefa e a quantidade de horas que será
aplicada para conclusão da tarefa. Sendo assim, basta somar a quantidade de
recursos e horas de cada atividade e ao final será encontrado o número total de
profissionais e horas técnicas necessárias para concluir o projeto dentro do custo
e prazo estimado.
De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), as

seguintes diretrizes devem ser consideradas ao criar uma Estrutura Analítica do
Projeto:
• O nível superior representa o produto final do projeto;

• As subentregas devem conter pacotes de trabalho que são atribuídos
ao departamento ou unidade da organização;
• Todos os elementos da estrutura de divisão de trabalho não precisam
ser definidos para o mesmo nível;
• O pacote de trabalho define o trabalho, a duração e os custos para
as tarefas necessárias para produzir as subentregas;
• Pacotes de trabalho não devem exceder 10 dias de duração;
• Pacotes de trabalho devem ser independentes uns dos outros;
• Os pacotes de trabalho são únicos e não devem ser duplicados em
toda a estrutura analítica do projeto.
Gestão de Contratos e Serviços Terceirizados

Gestão de Contratos é cuidar para que tudo ocorra de forma igual ou melhor
que o previsto a parte interessada num contrato.
Gestão de Contratos é uma habilidade cada vez mais frequentemente requerida

para os mais diversos postos de trabalho, adicionalmente às atribuições normais
do cargo. Gestor de Contratos é o profissional que tem por atividade e
responsabilidade principais a Gestão de Contratos.
Existe uma infinidade de tipos de contrato. Consequentemente uma infinidade de

aspectos importantes para a atenção e atuação do Gestor de Contratos.
Contudo podemos relacionar e destacar os pontos básicos e principais da

Gestão de Contratos, a serem observados por todo Gestor de Contratos, quer
seja uma Gestão de Contrato pelo Contratante ou pelo Contratado.
Obrigações do Gestor de Contratos:

O Gestor de Contratos deve ter conhecimento pleno e minucioso do contrato.
Para uma boa Gestão de Contratos é imprescindível providenciar planejamento

e programação detalhados de todas as atividades e eventos incluindo os
financeiros do contrato sob sua gestão. O ideal e usual, é ter-se um cronograma
às vezes dois, um físico e um financeiro. O Gestor de Contratos deve providenciar,
assegurar, o provimento dos recursos materiais e humanos necessários à
realização do estabelecido no contrato.
Na Gestão de Contratos deve-se identificar e destacar os pontos mais

importantes – a serem controlados com maior atenção: itens de maior valor
(Curva ABC), caminho crítico, etc.
Um bom Gestor de Contratos deve acompanhar continuamente a realização do

contrato, comparando o previsto com o realizado. Detectar toda e qualquer
ocorrência, tendência ou possibilidade de desvio: se negativo, providenciar a
correção ou solução; se positivo, capitalizar o ganho.
O Gestor de Contratos deve apresentar relato ou relatório gerencial sempre que

solicitado, ou periodicamente. A Gestão de Contratos compreende também
fazer análise crítica do Contrato e propor alterações ou melhorias onde
necessárias ou possíveis. O Gestor de Contratos deve providenciar registro
suficiente de todas ações e eventos do Contrato que satisfaçam qualquer
auditoria possível.
A Gestão de Contratos deve providenciar condições para comprovação do

cumprimento das obrigações contratuais: vistorias, diários, fotografias, atas,
inventários, notas fiscais, certificados, etc.
CAPÍTULO 7
Gestão de Custos
Gerenciamento dos Custos da Parada de Manutenção

A busca incessante do lucro pelas empresas, focada em uma análise
simplista de redução de custos e aumento de produção, pode
desviar a companhia do real caminho para sua sobrevivência no
mercado. A via para manter-se e ganhar novos mercados está na
qualidade e na produtividade. A busca da qualidade e da
produtividade passa por diversas questões, como as políticas de
gestão da qualidade, a análise do melhor sistema de produção, o
treinamento, a manutenção da produção e outros fatores
estratégicos. O papel da manutenção mostra-se essencial na
garantia tanto da qualidade quanto da produtividade empresarial. A
manutenção deve ser encarada como uma função estratégica na
obtenção dos resultados da organização e deve estar direcionada
ao suporte do gerenciamento e à solução de problemas
apresentados na produção, lançando a empresa em patamares
competitivos de qualidade e produtividade. Portanto, deve “ter em
conta os objetivos da empresa” e ser gerida de modo a proporcionar
à organização um grau de funcionalidade com um custo global
otimizado.
A política de manutenção deve ser definida pela empresa segundo

os seus objetivos organizacionais, apresentando-se como fator
determinante do sucesso do planejamento da produção e, portanto,
da produtividade do processo. Entretanto, a importância da função
manutenção e a opção consciente de seu modelo nem sempre são
claras e levadas em consideração na análise das estratégias das
organizações – e quando o são, acabam sendo descartadas por uma
análise incorreta dos custos envolvidos. O fator custo da manutenção,
quando analisado isoladamente, acaba inibindo as empresas a
considerar em sua estratégia essa manutenção, relegando-a a uma
posição secundária ou, mesmo, a ser vista como um mal necessário.
Este trabalho pretende discutir esse tema, de modo a proporcionar
maior clareza sobre a questão dos custos de manutenção e daqueles
decorrentes de sua ausência ou ineficácia, de modo a fornecer mais
subsídios para a análise desses custos e uma tomada de decisão

consciente sobre a estratégia de manutenção a adotar.
Quando se fala em produção de peças por meio de máquinas e

equipamentos, com qualquer nível de automação, a qualidade do
produto final é determinada, entre outros fatores, pelo desempenho
do equipamento/máquina que o fabrica. Tradicionalmente,
manutenção e qualidade têm sido analisadas separadamente, como
identifica que apresenta um modelo matemático que leva em
consideração a deterioração do equipamento no processamento da
produção de lotes econômicos. Discute essa questão relacionando
uma manutenção ineficaz com a necessidade de inspeções mais
frequentes, o que eleva o custo do controle de qualidade.
A deterioração das condições ótimas do equipamento leva a desvios

no processo e a queda de qualidade. Conforme a busca pela
qualidade do processo e do produto passa pela qualidade da
manutenção, sem a qual o montante investido em sistemas de gestão
da qualidade pode ser inteiramente perdido. A qualidade da função
manutenção pode evitar a deterioração das funções operacionais
dos equipamentos, especialmente aquelas que levam a falhas
ocultas, que resultam na incapacidade do processo. Apenas uma
manutenção adequada pode garantir que o processo não perderá
sua capacidade devido a desvios provocados por problemas no
equipamento. A manutenção é encarada como essencial também
nos sistemas de gestão da qualidade, como a ISO 9001.
De forma mais evidente do que a qualidade, a produtividade

também depende do desempenho do equipamento. A redução da
produtividade em função das paradas de máquinas é analisada no
item “Manutenção e Disponibilidade” deste trabalho sob a ótica da
disponibilidade dos equipamentos de produção. Entretanto, essa
produtividade pode ser ainda mais afetada quando a falta de
manutenção ou a manutenção ineficaz aumentam os tempos de
produção pela redução do desempenho, mesmo não havendo uma
parada efetiva do equipamento. Essa condição leva a empresa a
buscar a origem da queda de produção em outros fatores, como
ferramental, materiais e até operadores, elevando os custos

operacionais. Pode-se dizer, portanto, que uma política inadequada
de manutenção traz custos adicionais relacionados à falta de
produtividade – desde as horas extras necessárias para cumprir a
produção até perdas de contrato –, todos mensuráveis, além de
outras perdas não mensuráveis, como o desgaste da imagem da
empresa.
A redução do desempenho do equipamento, que traz a diminuição

da qualidade e da produtividade, pode ser evitada com políticas
adequadas de manutenção que garantam a eficiência do
equipamento. A falta dessas políticas, além da redução da
capacidade do processo, acarreta paradas efetivas do
equipamento, reduzindo a sua disponibilidade. A disponibilidade dos
equipamentos depende da confiabilidade e da manutenibilidade por
eles apresentadas (Williams et al., 1994). Apesar de os valores de
confiabilidade e manutenibilidade serem, por definição, fatores
intrínsecos do equipamento e dependerem da concepção de seu
projeto (SAE International, 1992), eles são afetados por outros fatores,
como treinamento dos mantenedores, disponibilidade de peças,
limpeza e condição geral do equipamento. Uma política adequada
de manutenção deve, então, manter a capacidade e a
disponibilidade da máquina, evitando quebras (aumento de
confiabilidade) e criando condições de uma intervenção corretiva
rápida e eficaz, quando a falha ocorrer (aumento da
manutenibilidade).
Custo da Falta de Manutenção

O que foi exposto até agora mostra alguns pontos em que a falta de uma política
de manutenção gera custos. Os custos gerados pela função manutenção são
apenas a ponta de um iceberg. Essa ponta visível corresponde aos custos com
mão-de-obra, ferramentas e instrumentos, material aplicado nos reparos, custo
com subcontratação e outros referentes à instalação ocupada pela equipe de
manutenção. Abaixo dessa parte visível do iceberg, estão os maiores custos,
invisíveis, que são os decorrentes da indisponibilidade do equipamento. O custo
da indisponibilidade concentra-se naqueles decorrentes da perda de produção,
da não-qualidade dos produtos, da recomposição da produção e das
penalidades comerciais, com possíveis consequências sobre a imagem da
empresa. Esses aspectos também foram tratados por Cattini (1992), quando
aponta os custos ligados à indisponibilidade e deterioração dos equipamentos
como consequência da falta de manutenção. Essa relação entre custo de
manutenção, custo da indisponibilidade e produtividade foi estudada em
modelo matemático apresentado por Chiu & Huang (1996), cuja conclusão
aponta para uma melhor relação custo-benefício quando a manutenção é
tratada de forma preventiva, em vez de situações de descontrole do processo
produtivo pela falta de manutenção. Tomando a manutenção como premissa
para a redução dos custos da produção, deve-se definir a melhor política a ser
adotada para a otimização dos custos. Essa análise pode ser observada no
gráfico clássico, mostrado na figura 1, que ilustra a relação entre o custo com
manutenção preventiva e o custo da falha. Entre os custos decorrentes da falha
estão, basicamente, as peças e a mão-de-obra necessárias ao reparo e,
principalmente, o custo da indisponibilidade do equipamento. O gráfico da figura
1 mostra que investimentos crescentes em manutenção preventiva reduzem os
custos decorrentes das falhas – e, em consequência, diminuem o custo total da
manutenção, em que se somam os custos de manutenção preventiva com os
custos de falha. Entretanto, o gráfico mostra também que, a partir do ponto
ótimo em investimento com manutenção preventiva, mais investimentos trazem
poucos benefícios para a redução dos custos da falha e acabam elevando o
custo total. Essa questão foi estudada por Murty & Naikan (1995), que trabalham
os limites da disponibilidade e apresentam um modelo matemático para o
cálculo do ponto ótimo de disponibilidade, como mostrado no gráfico da figura
2.
O gráfico da figura 2 mostra que a busca por falha zero (100% de disponibilidade)
requer gastos cada vez maiores com manutenção, o que acarreta uma
consequente redução do lucro da operação. Encontrar o ponto ótimo de
disponibilidade, em que o custo da manutenção proporciona um nível de
disponibilidade capaz de gerar máximo lucro à operação, é o grande desafio na
gestão da manutenção, como afirma Cabrita (2002). Para ele, a manutenção
deve garantir a produtividade e o lucro dos negócios da empresa com o menor
custo possível. É muito importante observar, na busca do ponto ótimo, que a
política de manutenção a ser adotada deve levar em consideração aspectos
como a importância do equipamento para o processo, o custo do equipamento
e de sua reposição, as consequências da falha do equipamento no processo, o
ritmo de produção e outros fatores que indicam que a política de manutenção
não pode ser a mesma para todos os equipamentos, mas deve ser diferenciada
para cada um deles, na busca do ponto ótimo entre disponibilidade e custo.
Políticas Básicas na Gestão de Custos de Manutenção

Um dos maiores desafios do setor de manutenção é: fazer um bom trabalho, de
forma sustentável, gastando o previsto. À primeira vista parece simples, mas
manter os gastos da manutenção dentro de um limite proposto é uma tarefa
árdua, por diversos fatores:
Imprevistos acontecem! – Por mais que o planejamento e a programação

estejam perfeitos e as atividades sendo executadas dentro do planejado, se tiver
uma pequena lacuna permitindo que as falhas aconteçam, acreditem, elas vão
acontecer. E a palavra falha é um sinônimo da palavra gasto, que é o principal
inimigo da gestão de custos.
Recursos Insuficientes – É raro encontrar uma empresa que disponibilize uma

quantidade suficiente de recursos financeiros no planejamento do budget da
manutenção. A deficiência cultural induz vários gestores ao erro nesse momento,
pois priorizam outros setores da empresa.
Falta de Liderança – Um ponto que interfere diretamente nos custos da

manutenção, quando os lideres do setor de manutenção (independente do nível
hierárquico) não exercem seus papeis, todas as atividades serão realizadas de
maneiras negligenciadas e no fim das costas, isso vai ficar evidente no relatório
de custos. Pois naturalmente, o índice de corretivas irá subir o índice de
retrabalhos, etc.
Custos Diretos
Custos com Mão de Obra:
O dimensionamento dos custos da mão de obra nos Custos Diretos está
relacionado diretamente com a sua presença na Composição dos Custos
Unitários de cada serviço. Se abrirmos a Composição de Custo Unitário de cada
serviço, vamos saber, para cada unidade de serviço, quantas horas ou fração de
horas de mão de obra de diferentes categorias de trabalhadores vamos precisar.
Multiplicando esses valores pela quantidade de cada serviço, encontramos o
total de horas de mão de obra que vamos precisar para aquele serviço
específico. Para calcularmos o custo de mão de obra desse serviço, basta
utilizarmos a seguinte fórmula:
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀ã𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 = 𝑆𝑎𝑙á𝑟𝑖𝑜 𝑥 [1 + (𝐿𝑒𝑖𝑠 𝑆𝑜𝑐𝑖𝑎𝑖𝑠 + 𝐸𝑛𝑐𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠)
Custos com Materiais:

𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑖𝑠 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 + 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 + 𝑎𝑟𝑚𝑎𝑧𝑒𝑛𝑎𝑔𝑒𝑚
Quando se fala em produção dentro de uma empresa, existem muitos conceitos

importantes para entender a dinâmica de uma fábrica, o que é essencial para os
administradores da mesma. Você sabe o que é material direto e material
indireto? Esses termos fazem parte da lista de conceitos fundamentais a se
conhecer.
Assim, os materiais diretos dentro de uma fábrica são as matérias-primas, materiais

de embalagens, componentes e outros itens essenciais para a produção,
acabamento e para a apresentação final do produto. Como exemplo, pode-se
pegar uma fábrica de móveis, fácil de elucidar.
Nesse tipo de empresa, os materiais diretos são, basicamente, a madeira, as

chapas de compensados e o couro, o que pode variar conforme o tipo de
produto que se fabrica nela. O importante é saber que esses materiais diretos são
a matéria prima indispensável para a fabricação de camas, cadeiras, sofás,
mesas e outros.
Já numa editora ou gráfica também é possível exemplificar qual é o material

direto. Ele engloba o papel e as tintas que são usadas para produção de livros,
revistas e demais impressos que a empresa cria. Já os materiais indiretos são
aqueles empregados nas atividades auxiliares de produção, sendo que eles são
irrelevantes para a produção em si.
Para exemplificar pode-se citar graxas e lubrificantes, os quais são usados para
fazer a limpeza e manutenção dos equipamentos, bem como os parafusos e lixas
de pequenos valores empregados na fabricação de móveis. Embalagens de
pequeno valor utilizadas para a expedição dos produtos também são exemplos
de materiais indiretos.
Todos eles têm o seu grau de importância no contexto de uma fábrica, mas não
são fundamentais para a produção dos itens em sim. Ou seja, sem eles, a linha de
produção pode seguir o seu trabalho.
Materiais diretos (matéria-prima) Materiais indiretos
-São aplicados nos produtos -São aplicados no processo

-Componentes do produto -Não são componentes do produto
Por exemplo:
– Materiais diretos – Materiais indiretos
-Madeira para móveis; -Lixas e estopas

-Boi para carne; -Combustíveis e lubrificantes
-Semente para soja, milho, arroz, etc. -Material de limpeza
Exemplo de como calcular o material direto e o indireto
É preciso levar em consideração, na hora de como calcular o material direto e o

indireto dentro de uma empresa que os materiais diretos, que são utilizados no
processo de produção, têm como base de apropriação seu valor histórico de
aquisição, mais durante a utilização destes materiais alguns problemas são
encontrados.
Por isso, são de grande relevância na classificação dos custos dos materiais a
avaliação, o controle e a programação dos mesmos. Além disso, ao tratar dos
itens que integram o valor dos materiais, existe uma regra que explica claramente
que todos os gastos realizados para colocação do ativo em condição de uso ou
a venda incorporam o valor deste mesmo ativo.
Esses materiais estão diretamente relacionados com a produção, dessa forma,

devem ser incluídos diretamente no cálculo do custo do produto. É possível,
ainda, dividir esses custos em matéria prima, material secundário e embalagens,
ou mesmo, apenas matéria prima e as embalagens.
Esses conceitos estão intimamente ligados aos custos diretos e indiretos de uma
empresa, os quais devem ser identificados para se chegar ao valor final de um
produto. No entanto, para calcular os custos diretos e indiretos, é preciso ainda
levar e consideração os custos com a mão se obra direta e indireta.
Custos Indiretos
Custos com linhas de produção paradas;
Depreciação de equipamentos;
Custos Induzidos
Multas por atrasos em entregas, perdas de clientes, custos com qualidade,

deterioração da imagem da empresa.
Técnicas para Estimativas de Custo

O custo e a duração das atividades estão relacionados com a quantidade de
recursos alocados para sua execução. Desta forma, como conseguimos estimar o
custo ou duração da atividade quando não temos informações detalhadas sobre
uma atividade? Quais são as técnicas mais utilizadas para estimativa de duração
e custo? Neste post iremos falarmos um pouco sobre as técnicas de estimativas
utilizadas no gerenciamento dos custos e do tempo.
Estimativa Única
A estimativa única é utilizada quando há apenas uma opinião referente à
duração ou custo para execução da atividade. Este parecer pode ser oriundo de
um registro histórico, um especialista ou pura adivinhação do planejador.
Esta estimativa utilizada em exagero pode causar efeitos no projeto tais como:
cronograma sem credibilidade; estimadores aumentam as estimativas visando
não serem julgados pelo atraso ou estouro de orçamento; utilização de mais
recursos que o necessário; projeto tende a ser mais caro; dentre outros.
Utilize a estimativa única somente em exceções, quando não há detalhes da

atividade no planejamento, apenas na execução.
Estimativa Análoga
Também conhecida como estimativa top-down, a estimativa análoga é uma
técnica que utiliza opinião especializada e informações históricas para estimar a
duração ou custo das atividades. Ou seja, utilizar a estimativa de duração real de
uma atividade anterior como base para a estimativa da duração de uma
atividade futura e semelhante do cronograma.
Esta estimativa é a mais barata, rápida e menos precisa, sendo comumente

utilizada nas fases iniciais de um projeto, onde existe uma quantidade limitada de
informações detalhadas sobre o projeto, sendo mais exata quando as atividades
anteriores são efetivamente, e não apenas aparentemente, semelhantes e os
membros da equipe do projeto que elaboram as estimativas tem a qualificação
necessária.
No projeto Anterior:
Atividade: Construção de muro
Área: 2.400m² - Equipe: 2 pedreiros e 2 serventes
Duração: 10 dias
No projeto Atual:
Atividade: Construção de muro
Área: 2.000m² - Equipe: 2 pedreiros e 2 serventes
Duração: 8 dias
Esta estimativa é considerada como estimativa de ordem de grandeza, pois o

percentual de variação comparado no final do projeto é de -25% a +75% .
Estimativa Paramétrica
É uma técnica que usa características físicas do projeto como parâmetros para
cálculos. Esses cálculos podem ser simples e diretos, tais como custo/m² de
construção ou complexos que dependem de um sistema avalia vários
parâmetros de entradas simultâneas.
A curva de aprendizado auxilia na criação de modelos paramétricos mais

eficientes. Por exemplo: o 50° andar pintado irá custar menos que o 1° devido à
melhoria na eficiência.
Estimativa três pontos

A estimativa três pontos é utilizada quando se diversos valores de estimativas ,
tendo uma medida ponderada de três pontos.
Ao invés de se ter uma única estimativa de duração ou custo, são gerados três
valores de estimativas para cada atividade: Mais provável, Otimista e Pessimista.
A média ponderada é obtida através do uso da formula PERT:
Média PERT : (O + 4MP + P) / 6
Estimativa Bottom-up
Nesta estimativa, a duração total ou o custo total é obtido através da soma de
cada pacote de trabalho ou atividade. A precisão desta estimativa pode ser
influenciada pelo tamanho ou complexidade da atividade ou do pacote de
trabalho.
Esta estimativa é mais demorada, cara, porém é a mais precisa de todas e

geralmente utilizada nas etapas finais do planejamento, sendo considerada
como estimativa definitiva, pois o percentual de variação do orçamento
comparado no término é de -5% a 10%.
O uso incorreto das estimativas pode projeto levar o seu projeto ao fracasso ou
até mesmo não ser aprovado por ter um orçamento alto devido a certas
"gordurinhas". Em qualquer estimativa, tente obter o número máximo de detalhes
possíveis, pois isso auxilia na precisão da estimativa.
Controle de Custos
Gerenciamento de custo é uma das áreas de conhecimento mais cobradas do
Gerente do Projeto. Para que o projeto seja concluído dentro do orçamento
previsto, o Gerente do Projeto precisa inicialmente identificar os envolvidos no
processo de elaboração do estudo de viabilidade, proposta técnica e comercial.
Essas partes interessadas poderão apoia-lo no entendimento de como o custo foi
inicialmente concebido para que as informações sejam utilizadas em prol do
planejamento do projeto.
O planejamento do gerenciamento dos custos ocorre no início do planejamento

do projeto e fornece a estrutura para os processos do gerenciamento dos custos
visando desempenho eficiente e coordenado.
“O gerenciamento dos custos do projeto incluem os processos envolvidos em

estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado.” (PMI, 2008, p. 141).
Segundo Guia PMBOK 4ª edição (PMI, 2008), os processos de gerenciamento dos

custos do projeto inclui em primeiro lugar a estimativa dos custos, ou seja, recursos
monetários necessários para finalizar as atividades do projeto, sequenciadas de
forma lógica, que serão consumidos ao longo do tempo. A precisão das
estimativas aumenta à medida que a equipe se familiariza com os detalhes do
projeto.
O próximo passo no gerenciamento de custos é determinar o orçamento visando

agregar os custos estimados das atividades individuais ou pacotes de trabalho
para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos (curva S).
O último passo é o de controlar os custos, monitorando o andamento do projeto

para atualização do orçamento e gerenciamento das mudanças realizadas nas
linhas de base dos custos. Atualizar o orçamento envolve a documentação de
custos reais gastos até o momento, sendo que aumentos do orçamento somente
podem ser aprovados através do processo de controle integrado de mudanças.
É importante ter em vista que esses processos são interdependentes, interagem

entre si e com os processos de outras áreas de conhecimento. Para realização
dos mesmos é necessário conhecer suas entradas, ferramentas e saídas,
adaptando às práticas PMBOK aos projetos realizados.
Para que um projeto seja eficiente, também é necessário planejamento da

equipe de gerenciamento em conjunto com um plano de gerenciamento dos
custos. Esse plano deverá considerar os requisitos das partes interessadas e
deverá se preocupar com o custo dos recursos necessários para completar as
atividades do projeto.
As estimativas de custos podem ser influenciadas por diversos fatores. A opinião

especializada e informações históricas são exemplos que podem fornecer dados
importantes de projetos passados similares. Outros exemplos de ferramentas de
estimativa de custos são as técnicas de estimativas análogas, paramétricas,
bottom-up e de três pontos. Elas podem ser utilizadas de forma individual ou
conjunta e contribuem para o estabelecimento de uma linha de base dos custos
de projeto bem próximo da realidade, diante do cenário no qual está inserido.
Apesar das ferramentas facilitadoras do gerenciamento de custos, existem muitas

falhas que devem ser evitadas. Segundo Vargas (2005, p. 73), “as maiores causas
de falhas no gerenciamento de custos podem ser atribuídas a elementos externos
ao processo isolado de custos.” Alguns exemplos são: interpretação inadequada
do trabalho a ser realizado; omissão na definição do escopo do trabalho;

cronograma mal definido ou excessivamente otimista; fracasso na avaliação de
riscos; estrutura analítica do projeto (WBS) mal definida e parâmetros de
qualidade mal estabelecidos; fracasso na estimativa dos custos indiretos e
administrativos do projeto, dentre outros.
A importância do controle de custos

O Gerente de Projeto deve lidar com mudanças de escopo, clientes volúveis,
prazos compactos, conformidades regulatórias e controle de custos, sendo o
último um dos assuntos mais importante para o Gerente do Projeto.
O acompanhamento e controle dos custos de um projeto são tão importantes

quanto o seu planejamento adequado, já que apenas realizar um bom
planejamento não é suficiente. É necessário o controle frequente e minucioso dos
custos de um projeto, a fim de respeitar as premissas previstas no orçamento e
evitar variações que possam afetar a continuidade do projeto.
Segundo o Guia PMBOK 4ª edição (PMI, 2008), é necessário gerenciar a linha de

base do desempenho de custos aprovada e as mudanças na mesma. Desvios
inesperados devem ser discutidos e avaliados antes de gerar variações fora de
controle. O controle de custos de forma precisa pode antecipar situações e
promover um plano de ação antes que se torne um problema.
À medida que a complexidade dos projetos aumenta, aumenta também a

necessidade do controle dos custos do projeto, integrado com o controle do
escopo e do prazo. Nessa perspectiva o Planejamento do Gerenciamento de
Custos visa reduzir as incertezas do projeto, garantindo o atendimento às
expectativas financeiras dos investidores, clientes e patrocinadores com a
realização do projeto dentro do orçamento previsto.
Controlar os custos do projeto inclui diversos fatores como: assegurar que as

solicitações de mudança sejam realizadas de forma oportuna e que os gastos
não ultrapassem os recursos financeiros autorizados; monitorar o desempenho de
custos e suas variações a partir da linha de base de custos, bem como monitorar
o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros utilizados;
gerenciar mudanças reais e autorizadas, prevenindo que mudanças não
aprovadas sejam incluídas no uso de recursos; informar às partes interessadas
sobre mudanças; medir desempenho do trabalho, dentre outros.
Além do controle dos custos, o Gerente do Projeto deve estar sempre atento aos
mínimos detalhes do projeto. É importante antever algumas armadilhas que
podem dificultar um bom gerenciamento de custos (KERZNER, 2006). Alguns
exemplos são: má interpretação da declaração de trabalho do projeto, quando
ele é resultado de um contrato; escopo e cronograma mal definidos ou muito

otimistas; Estrutura Analítica do Projeto (EAP) pouco detalhada, falha na
qualificação e quantificação de riscos do projeto; escolha inadequada da(s)
técnica(s) de estimativa de custos; dentre outros.
Em tempo de forte competição e da crescente necessidade de produzir mais

com menos recursos, empresas e profissionais passaram a adotar novos
procedimentos capazes de dinamizar o trabalho e evitar custos. Neste cenário
cercado por incertezas, a metodologia de Gestão de Projetos ganha força e os
processos explicitados nesse artigo são de grande valia para as empresas. O Guia
PMBOK (PMI, 2008) surge nesse contexto para facilitar o cotidiano do Gerente de
Projetos dentro de sua realidade de projetos atual.
É sempre importante registrar as lições aprendidas em bancos de dados, para

que seus projetos futuros sejam confiáveis, possam melhorar seus orçamentos e
obter preços cada vez mais competitivos.
Cada empresa deve promover a eficácia da gestão da qualidade dos seus

empreendimentos e a otimização da aplicação de seus recursos tendo em vista o
escopo planejado e controle dos processos de forma integrada. Os orçamentos
limitados e a exigência crescente por qualidade são convites para que a
empresa repense sua postura perante o mercado, realizando escopo detalhado,
estimando custos de forma planejada e controlando os mesmos de forma
ordenada.
Gerenciamento de Custos
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os

procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e
controle dos custos do projeto.
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos

dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.
Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de
base dos custos autorizada.
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto

para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base de custos.
Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a estimativa e

orçamento de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos
como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período
de tempo relativamente curto. Esses processos estão aqui apresentados como
processos distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada um deles são
diferentes. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do
projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo.
O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes

interessadas para gerenciamento de custos. As diferentes partes interessadas
medirão os custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes. Por
exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de
aquisição é tomada ou comprometida, o pedido é feito, o item é entregue, ou o
custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo

dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. O
gerenciamento dos custos projeto deve considerar também o efeito das decisões
de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do
produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número de
revisões do design pode reduzir o custo do projeto, mas poderia aumentar os
custos operacionais resultantes do produto. Em muitas organizações, o
prognóstico e análise do desempenho financeiro do produto do projeto é
realizado fora do projeto. Em outras, como o projeto de capital de instalações, o
gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando esses
prognósticos e análises são incluídos, o gerenciamento dos custos do projeto
pode abordar processos adicionais e muitas técnicas gerais de gerenciamento
como retorno
do investimento, fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do
investimento.
O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais

do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do
gerenciamento dos custos para que o desempenho dos mesmos seja eficiente e
coordenado.
CAPÍTULO 8
Balanço Geral da Parada

Metas
O setor que não tem metas, não sabe aonde quer chegar. E se você não sabe
aonde quer chegar, qualquer destino lhe fará feliz. Seja esse destino bom ou ruim.
Se um setor trabalha sem metas, certamente os funcionários que trabalham

naquele setor estão desmotivados. O motivo disso é simples: nunca é possível
saber se o resultado do trabalho executado foi bom ou ruim. E isso ao longo do
tempo acarretará em uma desmotivação generalizada, pela falta de parâmetros
e pela ausência da sensação de “dever cumprido”.
Todo Gestor que se preze, sabe como definir metas, orientar e cobrar do seu time
que elas sejam alcançadas. Traçar metas para o setor de manutenção vai muito
além do que apenas apontar um número aleatório e ordenar que todos persigam
aquele número. Se for para fazer assim é melhor trabalhar sem metas mesmo.
Números aleatórios trazem resultados aleatórios!
Método SMART
A metodologia SMART é usada para definir metas baseadas em 5 pilares:
Specific = Específico
Measurable = Mensurável
Attainable = Atingível
Relevant = Relevante
Time Based = Prazo

PILAR 1 – ESPECÍFICO
Todas as metas devem ser específicas. Quanto mais específico o objetivo, mais
claro ele ficará na cabeça das pessoas e será atingido mais facilmente.
É muito comum vermos os gestores dentro das indústrias repetindo a seguinte

frase:
“Nosso custo de manutenção é muito alto! Precisamos reduzir os custos de

manutenção! “
Todo mundo quer reduzir os custos! Você quer reduzir os custos para manter sua
casa, o dono da empresa quer reduzir os custos de operação, o Seu Zé que
vende pipoca na esquina quer reduzir os custos de produção de pipoca… todo
mundo quer reduzir custos!
Por isso, não seja mais um gestor que fica repetindo o óbvio. Seja específico! Veja
como seria uma meta ideal para redução de custos:
“Hoje o nosso custo mensal de manutenção é de R$145 mil Reais, precisamos

reduzir esse número 20% ao mês!”
Viu a diferença?
Após falar qual a situação atual e qual a situação desejada, a equipe terá uma
direção para perseguir o objetivo proposto.
PILAR 2 – MENSURÁVEL
O que não se mede não se gerencia
Todo objetivo deve ser mensurável! Deve existir métricas de controle, para saber
se o objetivo está próximo de ser alcançado ou não.
As metas da manutenção devem ser baseadas em indicadores.
PILAR 3 – ALCANÇÁVEL
Não adianta impor um objetivo específico e mensurável, se ele não for
alcançável.
O objetivo deve ser alcançável e ao mesmo tempo desafiador. Números altos

servem para tirar as pessoas da inércia e da zona de conforto, mas se forem
muito altos podem levar a desmotivação e ao negligenciamento das metas.
Por isso é importante a implantação de indicadores de performance. Lembrando

que o principal objetivo do setor de manutenção é garantir e elevar os índices de
confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos.
Uma boa prática é propor o aumento dos números de pouco a pouco, de forma
mensal.
Exemplo: É mais eficiente cobrar a elevação mensal de 5% do MTBF de uma

determinada máquina do que cobrar a elevação de 60% anual. A meta é a
mesma, porém foi divida em partes menores.
Quebrar as metas em partes menores ajuda o cérebro a assimilar melhor os

números, evita que ele ative o seu modo de defesa e traz uma sensação de
conforto diante das metas.
PILAR 4 – RELEVANTE
As metas do setor de manutenção devem ser relevantes e estar alinhadas com o
objetivo da empresa.
Antes de impor uma meta para a sua equipe, sempre se faça a seguinte
pergunta:
Como esse objetivo pode ajudar a empresa a alcançar o seu objetivo global?
Toda empresa tem um objetivo global e todos os seus funcionários devem saber
disso. Seja uma meta de elevar o faturamento, vender mais um determinado tipo
de produto ou reduzir as perdas durante o ano. Por isso, sempre alinhe os
objetivos da manutenção com os objetivos da empresa.
Por exemplo: Se a empresa deseja aumentar a sua produtividade em 20% em

relação ao ano anterior, você irá propor objetivos que estarão diretamente
relacionados à empresa. Neste caso, pode ser a elevação de 20% do MTBF de
todas as máquinas da empresa ou a redução em 20% dos retrabalhos nas
atividades de manutenção.
PILAR 5 – PRAZO
A cereja do bolo das metas é o prazo.
A equipe devem ter objetivos baseados em curtos, médios e longos prazos.
Dentro do setor de manutenção, compreendemos os prazos da seguinte forma:
Curto prazo = Até 3 meses;
Médio Prazo = De 3 a 6 meses;
Longo Prazo = Acima de 6 meses.
Objetivos de curto prazo servem para elevar a performance em tarefas rotineiras,

que acontecem com alta frequência. Por exemplo: “elevação em 10% do
preenchimento e entrega de ordens de serviço”.
Objetivos de médio prazo servem para validar o sucesso dos objetivos de curto
prazo e também para projetos que necessitam de um período maior de
planejamento, execução e controle. Por exemplo: “Redução em 10% dos custos
de manutenção.”
Objetivos de longo prazo são aqueles que necessitam de maiores recursos,

maiores mobilizações e maior planejamento para ser atingidos.
Uma meta sem prazo é uma meta que nunca será batida, portanto sempre
associe uma meta a um período de tempo que ela deve ser realizada. Se você
seguiu os passos corretamente, na própria etapa de definir a meta como
mensurável você já deve ter definido um espaço de tempo para realizá-la.
De qualquer modo, revise a meta com a equipe/pessoa a cumpri-la e verifique se

o prazo está condizente com a realidade.
KPI’s 1 – Indicadores de Desempenho Indiretos

O controle da manutenção é feito através da criação e da gestão de
indicadores, que servirão como base para a tomada de decisões e desenho de
estratégias. Sem os indicadores da manutenção, fica impossível saber se as
decisões tomadas são certas ou erradas, assim como em qualquer outra área de
atuação.
Já existem inúmeros indicadores pré-estabelecidos para um acompanhamento

eficaz das atividades da manutenção. Mas lembre-se: é melhor ter poucos
indicadores e acompanha-los bem!
Os indicadores considerados como mais importantes, são os indicadores

referentes aos custos, não apenas pelo custo real do ativo, mas sim pelo poder de
tomada de decisão que esses indicadores podem trazer.
Os desafios são constantes no setor de manutenção, os gestores estão sempre

focados em manter a competitividade da empresa, controlando melhor os custos
da manutenção e realizando investimentos de maneira correta, de forma em que
os retornos venham em tempo hábil para manter o nível de competitividade no
mercado.
Para a implantação de qualquer indicador, é necessário, que se tenha uma

sistemática para coleta e tratativa dos dados. Por exemplo: podemos usar uma
ordem de serviço para coleta dos dados e uma planilha eletrônica ou software
de manutenção para tratar esses dados e gerar os indicadores.
Ação da Coleta dos Tabulação e Indicador

Manutenção Dados e Tratativa dos
Documentação Dados
INDICADOR 1 - Benchmarking
É o processo de melhoria da performance pela contínua identificação,
compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados
dentro e fora das organizações.
Consiste basicamente na comparação de resultados entre empresas e setores,

sendo da mesma área de atuação, ou não. Veja abaixo um exemplo da
utilização do Benchmarking para obtenção de dados sobre Custos Anuais de
Manutenção.
Custo Anual da Manutenção sobre Faturamento
11%
19% Empresa 1
14% Empresa 2
Empresa 3
9% Empresa 4
28%
Empresa 5
19%
Empresa 6
INDICADOR 2 – Distribuição de Atividades por Tipo de

Manutenção
Esse indicador revela qual o percentual da aplicação de cada tipo de
manutenção está sendo desenvolvido. Nos países de primeiro mundo, considera-
se que a manutenção corretiva não planejada deve ficar restrita a, no máximo,
20% enquanto os percentuais de preditiva, inspeções e engenharia de
manutenção crescem. De um modo geral, tanto no Brasil quanto nos Estados
Unidos a manutenção preventiva oscila entre 30 e 40% na média. Evidentemente
o tipo de instalação ou equipamento pode determinar variações para mais ou
menos nesses valores.
O gráfico abaixo mostra um exemplo em uma determinada indústria:
Distribuição de Atividades por Tipo de Manutenção

50% 44%
40%
31% Manutenção Corretiva
30% Manutenção Preditiva
19% Manutenção Preventiva
20%
Eng. De Manutenção / Melhorias
10% 6%
0%
INDICADOR 3 – BackLog
O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho, indica quantos homens
hora ou quantos dias, para aquela determinada força de trabalho, serão
necessários para executar todos os serviços solicitados.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝐻 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠á𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑟 𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠

% 𝐵𝑎𝑐𝑘𝑙𝑜𝑔 = ×100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝐻 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜𝑠
A literatura internacional considera que o backlog não deve ser superior a 15 dias.
INDICADOR 4 – Cumprimento da Programação

Outro aspecto importante ligado ao planejamento e coordenação dos serviços é
a relação serviços programados – serviços executados. Além de medir como está
andando o planejamento indica, mesmo que indiretamente, a confiabilidade da
instalação. O objetivo é que o cumprimento da programação seja de 100%.
𝐻𝐻 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝐶𝑢𝑚𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎çã𝑜 = ×100
𝐻𝐻 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝐸𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
Nos países do primeiro mundo considera-se que esse número deva estar sempre
acima de 75%.
INDICADOR 5 – Tempo Médio Entre Falhas (MTBF)

Podemos considerar que o MTBF (sigla em inglês para Mean Time Between
Failures) é um dos indicadores mais importantes para o setor de manutenção.
Através dele podemos enxergar globalmente como a manutenção está sendo
administrada de um modo geral.
Esse indicador consiste basicamente em medir o tempo médio entre uma falha e
outra. A forma mais eficiente de administrar esse indicador é aplica-lo a cada
equipamento, dessa forma, as ações podem ser aplicadas de forma individual,
facilitando as ações.
𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑒𝑚 𝑏𝑜𝑚 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎
Por exemplo. Se durante um ano o equipamento operou 200 horas, depois 450
horas, depois 4000 horas e finalmente 1400 horas, o MTBF será:
200 + 450 + 4000 + 1400

𝑀𝑇𝐵𝐹 = = 1512 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠
4
MTBF - Envasadora de Líquidos - Linha 02

ENVA-020102
1600 1512
1400
1400 1288 1310 1322
1192 1232 1234
1200 1093 1133
1023
1000 928
800
600
400
200
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Observando o gráfico acima, podemos observar que o indicador de MTBF é

aplicado ao acompanhamento mensal de um determinado equipamento de
uma linha de produção. Notamos que a tendência dos dados é crescente, o que
é resultado de um bom trabalho quando se trata de MTBF.
Os resultados ações de atuação da manutenção sobre equipamentos e

instalações podem ser analisados quase que em “tempo real” com o MTBF,
principalmente quando esse número é alto.
INDICADOR 06 – Tempo Médio para Reparo (MTTR)

Esse indicador é usado principalmente para analisar a eficiência dos trabalhos
das equipes de manutenção corretiva. Podemos medir de forma prática quanto
tempo as equipes dedicam para a solução de problemas corriqueiros e
repetitivos, com a finalidade de encontrar uma causa raiz do problema e assim,
traçar uma estratégia para solução. O número de MTTR também compõe a
equação para cálculo da disponibilidade, outro indicador importante para as
empresas.
Ao contrário do MTBF, esse indicador pode ser usado de forma global (dividindo
por setor ou área) e em intervalos de curto prazo.
𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜

𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
Esse indicador é muito usado para verificar a eficiência de trabalho de equipes

que atendem chamados externo de manutenção, onde o foco seja a
manutenção corretiva.
Por exemplo: Técnicos de TV e Internet, Mecânicos de Seguradora de veículos,

etc. Onde a resolução rápida de um problema aumentará a capacidade do
técnico atender mais clientes em um único dia, e assim, aumentar a quantidade
de chamados atendidos.
INDICADOR 07 – Disponibilidade
O cálculo de disponibilidade de um equipamento ou instalação tem muito a dizer
sobre os seus processos de manutenção e operação. Como vimos no início desse
capítulo, o objetivo principal do PCM é participar da garantia da
DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE dos ativos.
Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR, podemos calcular a

disponibilidade que é dada pela seguinte relação:
𝑀𝑇𝐵𝐹
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = ×100 (%)
𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑥 𝑀𝑇𝑇𝑅
Padrões denominados “Classe Mundial” determinam que o valor

da Disponibilidade Global dos equipamentos e Instalações deve
ser maiores ou iguais a 90%. Mas podemos considerar que números acima de 80%
já são bons padrões, porém, com capacidade de melhora.
INDICADOR 08 – Confiabilidade
Os resultados operacionais são extremamente dependentes da eficácia da
manutenção. Quanto maior a disponibilidade maior poderá ser a produção;
quanto mais confiáveis são os equipamentos, maior será a certeza de produzir
bens dentro das especificações.
A disponibilidade já citada no indicador 07 é função da confiabilidade,

representada pelo Tempo Médio entre Falhas (MTBF) e pela manutenibilidade,
representada pelo Tempo Médio para Reparo (MTTR).
𝑀𝑇𝐵𝐹
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = ×100 (%)
𝑀𝑇𝐵𝐹 𝑥 𝑀𝑇𝑇𝑅
A melhoria da confiabilidade passa por uma série de ações que envolvem o

projeto, especificação, compra, manutenção, fornecedor ou fabricante etc. No
entanto, abordaremos somente as ações que, oriundas da manutenção,
promovam a melhoria da confiabilidade de equipamentos e instalações.
A primeira é o acompanhamento de falhas repetidas (equipamentos crônicos)

seguida da atuação adequada.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠

𝐹𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 = 𝑥 100 (%)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
Normalmente este indicador é aplicado, em primeiro lugar, aos equipamentos

críticos ou classe A de uma planta ou unidade. Resolvida à situação dos
equipamentos críticos, pode-se passar para os equipamentos B e assim por
diante.
Outra forma de promover o acompanhamento de itens que levam a uma baixa

na confiabilidade da planta é proceder-se a estratificações aplicando gráfico de
Pareto. Por exemplo:
Pelo histórico determinam-se quais os equipamentos que mais falharam Em

seguida, quais as causas que levaram aquelas falhas na classe de equipamento
que mais falhou.
Determinada a causa principal de falhas, promove-se o seu bloqueio através dos

métodos de análise de falhas existentes.
Outro aspecto fundamental para a manutenção é o acompanhamento das

perdas operacionais e quais as perdas originadas por problemas de manutenção.
KPI’s 2 – Indicadores de Desempenho Diretos

INDICADOR 09 – Retrabalho
Retrabalhos são repetições ocasionadas por problemas ligados às seguintes
falhas: Mão de Obra; Material; Problemas de Projeto; Problemas de Operação.
O acompanhamento dos retrabalhos permite rastrear sua causa e corrigi-la.

Levantamentos levados a efeito no Brasil dão conta que a maior causa dos
retrabalhos está relacionada a problemas de mão de obra, o que reforça a
necessidade de se investir no treinamento e capacitação.
O indicador de retrabalho deve ser tomado em relação ao total de serviços

executados.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 = ×100 (%)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Essa forma de medir não leva em conta o porte do serviço, nem a

indisponibilidade do equipamento. Desse modo, outras maneiras de medir são:
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 = ×100 (%)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜
INDICADOR 10 – Eficiência de Planejamento
INDICADOR 11 – Segurança do Trabalho

INDICADOR 12 – Custo
AVE – Análise do Valor Agregado

A Gestão de Valor Agregado (GVA) é considerada como um dos melhores
métodos para analisar a evolução dos custos e prazos de um projeto devido à
sua eficiência.
Foi desenvolvida nos anos 1960 pelo Departamento de Defesa dos Estados
Unidos, a partir do Cost/Schedule Control System Criteria — C/SCSC. Este é um modelo
de controle de projetos criado por Quentin W. Fleming e Joel M. Koppelman,
consultor de gestão e desenvolvedor de software, respectivamente.
Naquele momento, a ideia era criar um padrão para medir o desempenho de um

projeto, o que acabou evoluindo e se estendendo para o mercado em geral.
Em síntese, podemos dizer que a GVA é uma abordagem estruturada que integra
o escopo, o cronograma e os recursos, para então medir o desempenho e o
progresso do que foi planejado.
De acordo com o PMBOK, guia de melhores práticas do gerenciamento de

projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), o desempenho é
mensurado a partir da comparação entre o valor agregado e o custo real.
Já o progresso compara o valor agregado com o valor planejado. Entende-se

como valor agregado o valor orçado para realizar o trabalho requerido pelo
projeto em um tempo determinado.
Quatro ideias centrais dão a tônica da Gestão de Valor Agregado no

gerenciamento de projetos:
1. Estabelecer as linhas de base de escopo, tempo e custo antes de iniciar um

projeto;
2. Determinar qual será o ritmo de execução do projeto (entregas, tarefas e

custos, sobretudo);
3. Integrar as linhas de base do projeto;
4. Acompanhar a execução do projeto utilizando indicadores do método GVA.

Qual a diferença entre valor planejado e valor agregado?

Para que o conceito de GVA fique ainda mais claro, é preciso lembrar que há
uma grande diferença entre o valor de planejamento e o valor agregado.
Valor planejado, como o próprio nome diz, mostra o valor que foi determinado
previamente para um projeto, enquanto valor agregado mostra o quanto de
valor o projeto realmente ganhou ao longo de sua execução e também ao final.
Como mostraremos mais adiante, o valor planejado é apenas uma parte do

cálculo do valor agregado, que contempla também o custo real.
Como funciona o método de Gestão de Valor Agregado?

Veja, a seguir, o funcionamento básico (a aplicabilidade) da metodologia de
Gestão de Valor Agregado:
Linhas base
A metodologia parte da análise das três linhas — base de escopo, custo e
cronograma. A partir destas, acompanha o desenvolvimento do projeto
alinhando ao que foi planejado com o já realizado.
Estas avaliações periódicas são conhecidas como Linhas de Andamento ou Data

de Andamento, que comparam as informações sobre as atividades já
executadas com o que foi estabelecido inicialmente. Desta forma, pode-se
identificar e controlar eventuais desvios entre o previsto e o realizado e, se for o
caso, agir com vistas a corrigir os problemas.
Medidas Integradas
Para avaliar e medir o desempenho do projeto, a Gestão do Valor Agregado
integra três dimensões essenciais do projeto, que são: Escopo, Custo e Tempo. Ao
serem associados à qualidade, compõe os objetivos do projeto.
A combinação dessas três medidas se dá a partir da aplicação das informações

de dependência entre as áreas.
Análise
A Gestão de Valor Agregado adota três critérios para monitorar a performance
de forma constante:
• Valor Planejado ou Planned Value (VP): Representa o custo inicial do projeto,

constituindo-se como a linha de base da análise;
• Valor Agregado ou Earned Value (VA): É o custo referente às atividades

realizadas e/ou entregues até ao momento da análise;
• Custo Real ou Actual Cost (CR): Representa o quanto já foi gasto nos
trabalhos já realizados até a presente data, que, em geral, é o status do projeto.
A partir dessas informações, é possível calcular as projeções, ou seja, as

tendências do projeto, as variações, que indicam a relação entre o que foi
planejado e o realizado, e os índices de desempenho do custo e tempo do
projeto.
A Gestão de Valor Agregado também indica a previsão de término do projeto e

as variações de prazo e custo, projetando também as estimativas para o fim das
atividades. Desta forma, é possível comparar o que foi realizado com o previsto
inicialmente.
Quais os benefícios da Gestão de Valor Agregado no

gerenciamento de projetos?
Agora que já sabemos o que é o método GVA e como é seu funcionamento
básico, podemos listar os principais benefícios de utilizá-lo no gerenciamento de
projetos:
• Melhorias no controle de status dos projetos (mensuração objetiva da

situação dos projetos);
• Acompanhamento do desempenho dos projetos do início ao fim;
• Visibilidade precoce dos resultados dos projetos, facilitando a detecção de

tendências de custos e prazos;
• Aprendizado constante com erros e falhas;
• Auxílio na gestão eficaz dos recursos (dinheiro, tempo, capital humano etc.);
• Confronto dos desafios com as melhores práticas (testadas e aprovadas,

logo, contempladas no método e referenciadas pelo PMI);
• Ganhos de efetividade no gerenciamento do controle das mudanças.

Relatório Final da Parada

O Relatório Final da Parada é o documento que irá registrar todo o progresso do
projeto e comunicará às partes interessadas e envolvidas sobre os resultados e
entregas de todas as atividades.
A elaboração do Relatório Final da Parada deve acontecer como um processo

padrão e todos os relatórios das paradas posteriores devem seguir o mesmo
modelo para que futuramente possam ser comparados de forma igualitária.
Neste relatório devem conter informações detalhadas sobre:
• Cumprimento do Escopo
• Marcos Críticos
• Indicadores e Custo
• Lições Aprendidas
Através desses quatro itens é possível ter uma visão geral do projeto e facilmente
saber se o mesmo foi bem sucedido ou não.
O relatório é uma peça fundamental no projeto e entra como a “cereja do bolo”,

fechando todo o trabalho e exaltando os pontos fortes e fracos da parada para
que eles possam ser melhorados para a próxima parada.
Cumprimento do Escopo
Terminar no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os
envolvidos desejam é o que se espera de qualquer projeto. Porém, a experiência
mostra que na maioria das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido.
Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. As
falhas vão deste o estabelecimento das expectativas até a execução do projeto.
Se analisarmos os motivos do fracasso de um projeto, notaremos que

normalmente este fato se deve a falhas no gerenciamento do Escopo ou tempo
insuficientes na definição do projeto. Assim, mesmo quando o Gerente de Projetos
desenvolve um bom trabalho na definição de Escopo, gerenciar o projeto dentro
do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas vezes nos deparamos
com projetos cujo Escopo não é claro, que deixa margem à interpretação, assim
o cliente poderá persistir que a mudança está dentro do Escopo, dificultando o
cumprimento do Escopo definido.
Um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que deve ser
feito durante o projeto e como isso será realizado. Essa definição deve ser feita
com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se terá
para sua realização.
Ainda mais importante é a definição do que não será feito durante o projeto. Isso
serve de proteção às “vontades” que sempre acontecem durante a realização
do projeto. Em geral, pensar antes no que vais ser feito serve de garantia para
que o resultado traçado inicialmente seja alcançado.
Parece fácil, mas na prática quando um projeto começa, na maioria das vezes
nem mesmo o cliente sabe o que quer. Entretanto essa dificuldade não nos
abstém da necessidade de definir o escopo do projeto. Ao avançar o projeto
sem esta definição há uma grande possibilidade do mesmo está sendo
condenado ao fracasso. O escopo do projeto deve ser definido durante a fase
inicial do projeto, pois quanto mais avançado estiver o projeto, maiores são as
perdas.
Outro ponto relevante para um bom gerenciamento do escopo é o

detalhamento do mesmo. Experiências na elaboração de projetos mostram que
quando o escopo não está bem detalhado e documentado, certamente irá
ocorrer desgastes entre as partes envolvidas (fornecedor, cliente) e o projeto
apresentará divergências dos itens definidos na tríplice restrição (escopo, prazo,
custo) e o balanceamento destes três fatores afetam a qualidade do projeto.
Ressalta-se que se verificarmos as causas de falhas nos projetos identificaremos

várias ligadas ao escopo. As causas de falhas nos projetos referentes ao escopo
são principalmente: a utilização da estimativa baseada na experiência empírica,

ou o feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de
projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; fracasso na
integração dos elementos chave do projeto; cliente/ fornecedor com
expectativas distintas, e às vezes até mesmo opostas.
A partir do ponto que o plano de gerenciamento de escopo está elaborado, o

gerente de projeto deverá manter o “foco” do projeto, ou seja, atuar como
defensor do escopo de maneira que qualquer tipo de alteração deverá ser
avaliada, documentada e aprovada por ambas às partes no projeto.
Para obter sucesso no gerenciamento do escopo é necessário um bom

gerenciamento de mudanças. Por mudanças entendemos como qualquer
alteração ocorrida após a aprovação do escopo inicial. Ela geralmente envolve
alterações nos custos, prazos, qualidade ou em outros pontos do projeto.
Por esses motivos, é extremamente necessário que seja apontado no relatório

final da parada como o escopo do projeto foi tratado, mais especificamente se
todas as atividades foram cumpridas dentro do prazo e custos previamente
estipulados.
Marcos Críticos
Todo projeto é composto por Marcos Críticos. Marcos Críticos são atividades que
eram consideradas desafios ou barreiras que poderiam impedir o progresso do
projeto.
Também consideramos Marcos Críticos os fatos que trouxeram algum tipo de

prejuízo para o projeto, sejam relacionados diretamente ao custo, prazo,
qualidade ou segurança.
Tipos mais comuns de Marcos Críticos:
Marco Crítico Motivo Tipo

Supondo que a Parada para
Manutenção fosse uma das únicas
oportunidades de adequar algum
Adequação às Normas
processo da fábrica à alguma norma Desafio
Ambientais ou de Segurança
necessária. Certamente no futuro
será necessário apresentar como essa
adequação foi realizada.
Trabalhos em Altura, Trabalhos
Atividades de Grande Risco e
Submersos, Trabalhos que envolvem Segurança/Desafio
Complexidade
elétrica de alta tensão, grandes
remoções industriais, içamentos, etc.

Tudo que representaria um grande
risco ao colaboradores ou
sociedade.
Qualquer acidente ou incidente que
Acidentes /Incidentes tenha envolvido algum colaborador Segurança
da empresa, terceiro ou sociedade.
São atividades que tem um alto custo
e valor agregado, sendo assim
Substituições ou Reformas de devem ser detalhadas
Desafio
Equipamentos minuciosamente para que no futuro
possa ser feita uma análise dos
resultados da reforma/substituição.
Indicadores e Custos
Os indicadores de gestão para projetos, também conhecidos como KPIs (Índice-
chave de desempenho) são essenciais para uma gestão de qualidade em
qualquer projeto, além, é claro, de denotarem seriedade no momento de
apresentação de uma proposta.
Como já dissemos, podemos sintetizar os principais indicadores (ou KPIs) em

quatro grupos: os de impacto, de efetividade,
de desempenho e operacionais. Estes últimos podem, ainda, ser subdivididos em
outros diversos, tais como indicadores de eficiência, eficácia, capacidade,
produtividade, qualidade, lucratividade, valor, dentre outros.
Na verdade, todo KPI é um indicativo resultante de uma comparação entre

objetivos e resultados atingidos. Analisando-os, é possível detectar erros,
deficiências e oportunidades de modo a estabelecer outras metas e
planejamento mais eficazes e rentáveis para um negócio no futuro.
Devido à sua natureza e o que eles realmente pretendem medir, é importante

compreender o período exato em que cada indicador será aplicado. Durante o
ciclo de vida do projeto, recomenda-se a análise diária de indicadores
operacionais. No entanto, os índices de desempenho, efetividade e impacto são
medidos algum tempo após a conclusão do projeto.
Os indicadores que devem conter no Relatório Final da Parada são:

• Eficiência do Planejamento (Tempo, Custo, Compras)
• Segurança do Trabalho (Acidentes, Treinamento, Incidentes)
• Qualidade (Retrabalho)
• Custos (Índice de Desempenho de Custo, Valor Agregado)
• Eficiência da Execução
Opcionais:
• Benchmarking (comparações dos indicadores das paradas realizadas no

passado ou de empresas do mesmo segmento);
• Nível de Satisfação dos Clientes Internos e Sociedade.
Lições Aprendidas
Falar de Lições Aprendidas é falar de qualidade e de melhoria contínua. As lições
aprendidas é a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de excelência
desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo.
Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos acertos. Eu

faço e registro as Lições aprendidas em todos os meus projetos e me torno uma
pessoa melhor a cada novo projeto.
Ainda muito pouco usadas nas organizações, principalmente, pela falta de

tempo e ainda baixa preocupação em documentar o aprendizado.
Caso sua organização não tenha esse excelente hábito, sugiro adotá-lo mesmo
que faça o registro das lições aprendidas com poucos colegas ou até sozinho.
Importante é garantir que você aprende com cada projeto e tornar-se uma
pessoa melhor.
As lições aprendidas no projeto têm como objetivo principal evitar que os erros e
os problemas encontrados não se repitam em futuros projetos, além de servir de
base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de
Projetos.
Elas podem conter várias informações. Abaixo destacamos alguns dos tópicos
mais comuns a serem discutidos e documentados:
• Principais problemas enfrentados no projeto;

• Recomendações para melhoria futura;
• Análise das variações do projeto.
Considerações sobre o Relatório Final da Parada

O Gerente da Parada ou gestor responsável
Quem deve elaborar o relatório? pela parada equipe de planejadores e
programadores de manutenção.
Prioritariamente, todos os líderes das partes
interessadas e envolvidas. Com foco nos altos
Quem deve receber o relatório?
escalões da empresa: CEO, Diretor Industrial,
Diretor de Engenharia, etc.
É uma boa prática entregar o relatório no dia
da reunião de fechamento da parada, que
Qual prazo para envio do relatório?
deve acontecer imediatamente após start-up
das máquinas e inicio da produção.
CAPÍTULO 8
Gerenciamento de Riscos
da Parada de Manutenção
Gerenciamento de Riscos
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um
projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos no projeto.
Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir

as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem afetar o

projeto e de documentação das suas características.
Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização de riscos para

análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente

o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opções e

ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto.
Controlar os riscos - O processo de implementar planos de respostas aos riscos,

acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos
riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo
o projeto.
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará

um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como
escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas
e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisito,
premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados
negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma
autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado para
planejar o projeto.
O risco é que a agência responsável pela autorização possa demorar mais

do que o planejado para conceder a autorização ou, no caso de uma
oportunidade, pessoal adicional de desenvolvimento possa ficar disponível para
participar do planejamento e seja designado para o projeto. Se um desses
eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no escopo, custo, cronograma,
qualidade ou desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir

aspectos do ambiente da organização ou do projeto que contribuem para os
riscos do projeto, tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos,
falta de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou
dependência de participantes externos fora do controle direto do projeto.
O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os

riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando
o planejamento de respostas. Deve ser designada uma reserva de contingência
para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa.
Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim

sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do
projeto que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto
(problema).
Os riscos individuais do projeto são diferentes do risco geral do projeto. O risco

geral do projeto representa o efeito da incerteza no projeto como um todo. Ele é
mais do que a soma dos riscos individuais do projeto, pois inclui todas as fontes de
incerteza no projeto. Ele representa a exposição das partes interessadas às
implicações das variações no resultado do projeto, tanto positivas quanto
negativas.
As organizações entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos e

objetivos organizacionais. As organizações e as partes interessadas estão
dispostas a aceitar vários graus de riscos, dependendo da sua atitude em relação
aos riscos. A atitude das organizações e das partes interessadas em relação aos
riscos pode ser enunciada por um número de fatores, que são classificados de
forma ampla em três tópicos:
• Apetite de risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta
a aceitar, na expectativa de uma recompensa.
• Tolerância a riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco que

uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar.
• Limite de riscos, que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza ou

nível de impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico.
A organização aceitará o risco abaixo daquele limite.
A organização não tolerará o risco acima daquele limite. Por exemplo, a atitude
de uma organização em relação ao risco pode incluir seu apetite pela incerteza,
seu limite de níveis de riscos que são inaceitáveis, ou o ponto de tolerância a
riscos no qual a organização poderá selecionar uma resposta diferente ao risco.
Os riscos positivos e negativos são comumente chamados de oportunidades e

ameaças. O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das tolerâncias
e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos.
Riscos positivos que oferecem oportunidades dentro dos limites de tolerância
podem ser adotados a fim de gerar valor aprimorado. Por exemplo, a adoção de
uma técnica agressiva de otimização de recursos é um risco assumido na
expectativa de uma recompensa pelo uso de menos recursos.
As pessoas e os grupos adotam atitudes em relação ao risco que influenciam o

modo como respondem. Essas atitudes em relação ao risco são orientadas pela
visão, tolerâncias e outras tendenciosidades, que devem ser explicitadas sempre
que possível. Deve-se desenvolver uma abordagem aos riscos que seja
consistente para cada projeto, e a comunicação sobre os riscos e como lidar
com eles devem ser abertas e honestas. As respostas aos riscos refletem o
equilíbrio entendido pela organização entre correr riscos e evitar riscos.
Para ter êxito, a organização deve estar comprometida com uma abordagem
proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. É
preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para
identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo
de vida do projeto. Os riscos do projeto podem existir no momento em que o
projeto é iniciado. Avançar um projeto sem focar o gerenciamento dos riscos de
forma proativa pode causar mais problemas, surgidos em virtude de
ameaças não gerenciadas.
Definições de probabilidade e impacto dos riscos

A qualidade e a credibilidade da análise dos riscos requerem a definição de
diferentes níveis de probabilidade e impacto dos riscos que são específicos ao
contexto do projeto. As definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto
são adaptadas a cada projeto durante o processo Planejar o gerenciamento dos
riscos, para serem usadas nos processos subsequentes.
A tabela abaixo é um exemplo de definições de impactos negativos que

poderia ser usado na avaliação dos impactos de riscos com relação a quatro
objetivos do projeto.
Segurança no Trabalho – Identificação dos Riscos

Antes de dar início à abordagem da identificação de riscos e avaliação de riscos
importa diferenciar estes dois conceitos:
Perigo: É a propriedade intrínseca de uma instalação, atividade, equipamento,

um agente ou outro componente material do trabalho com potencial para
provocar dano.
Risco: É a probabilidade de concretização do dano em função das condições de

utilização, exposição ou interação do componente material do trabalho que
apresente perigo.
A identificação de perigos e avaliação de riscos é essencial para garantir a

segurança das empresas e de todos os seus colaboradores, pois a avaliação dos
riscos consiste na análise das situações indesejadas que são potencialmente
danosas para a saúde e segurança dos trabalhadores no seu local de trabalho
decorrentes das circunstâncias em que o perigo ocorre no trabalho.
A avaliação de riscos tem, assim, por objetivo a implementação eficaz de

medidas necessárias para proteger a segurança e a saúde dos trabalhadores.
Estas medidas podem ser na ordem da prevenção de riscos profissionais, da
informação e formação adequada dos trabalhadores e facultar aos
trabalhadores a organização e criação de meios para aplicar tais medidas
necessárias.
Para poder fazer a avaliação aos riscos que os trabalhadores estão expostos,
antes deve se proceder a uma identificação de perigos existentes nos locais de
trabalho de uma organização.
Assim, numa primeira análise à empresa, faz-se a decomposição analítica ou

detalhada do objeto de estudo, podendo ser uma tarefa, um local, um
equipamento de trabalho, a estrutura, de forma a se conseguir uma
caracterização dos riscos presentes, a sua relação com a fonte, possível
desenvolvimento, probabilidade de ocorrência, extensão e operador(es)
exposto(s).
Para isso, inicia-se o processo com uma identificação de perigos com a aquisição
de dados, não só através de manuais de máquinas, fichas de segurança, histórico
de ocorrências, inquéritos e questionários, mas também através da observação
direta com o fim de identificar materiais, sistemas, processos e instalações que
podem ter consequências indesejáveis e/ou danosas para os trabalhadores ou
terceiros que estejam expostos. No processo de identificação de riscos, devem
também ser identificadas as pessoas que estão ou podem vir estar expostas a tais
perigo identificados, podendo estas ser os operadores, fornecedores, clientes,
visitantes, dependendo da atividade da empresa. Assim, a identificação de
perigos consiste na verificação dos perigos presentes numa dada situação de
trabalho e suas possíveis consequências, em termos dos danos sofridos pelos
trabalhadores expostos.
Após o processo de identificação de riscos procede-se então à avaliação de

riscos. A avaliação dos riscos é um processo que para além de identificar as
situações que podem originar danos físicos ou psicológicos nos trabalhadores,
avalia a probabilidade de ocorrência de um acidente, devido ao perigo
identificado, e avalia as potenciais consequências. Para isso, existem diversas
metodologias de avaliação de riscos que se podem dividir em dois grandes
grupos: metodologia de ordem técnica e as metodologias orientadas para as
tarefas. As metodologias de ordem técnica são dirigidas para a avaliação do tipo
de risco, ou seja, para a componente material do trabalho e interação entre
materiais e/ou equipamentos.
O outro grupo de metodologias está mais direcionado para a análise de tarefas e

operações e à análise profissional. Desta forma, a análise de risco não se cinge
apenas ao estudo específico de equipamentos e materiais, comporta também a
análise de atuações e comportamentos humanos relacionados com a operação
em causa e a utilização dos sistemas em análise considerando também os
aspetos organizativos associados.
Para efetuar uma correta avaliação dos riscos deve-se ter em conta fatores
sociais, económicos e também ambientais, fazendo uma comparação entre o
valor obtido da análise de riscos e um referencial de risco tolerável. Através desta
comparação, equaciona-se e prioriza-se as necessidades de intervenção,
podendo esta intervenção traduzir-se na interrupção da atividade em causa e
sua correção, ou apenas uma ação de acompanhamento consoante a

magnitude dos riscos e a priorização definida pela análise dos riscos.
Serviços de Alto Risco mais Comuns em Paradas de

Manutenção
Máquinas e equipamentos sem proteção - Máquinas obsoletas;

máquinas sem proteção em pontos de transmissão e de operação;
comando de liga/desliga fora do alcance do operador; máquinas e
equipamentos com defeitos ou inadequados; EPI inadequado ou
não fornecido.
Eletricidade - Instalação elétrica imprópria, com defeito ou exposta;

fios desencapados; falta de aterramento elétrico; falta de
manutenção.
Incêndio ou explosão - Armazenamento inadequado de

inflamáveis e/ou gases; manipulação e transporte inadequado de
produtos inflamáveis e perigosos; sobrecarga em rede elétrica; falta
de sinalização; falta de equipamentos de combate ou
equipamentos defeituosos.
Trabalho em Altura - É considerado trabalho em altura toda

atividade que for executada acima de 2 metros do piso, onde
exista o risco de queda, que pode ter consequências graves ou até
mesmo fatais. Em primeiro lugar, é fundamental que observem quais são as

atividades a serem cumpridas e como estão as condições do ambiente do
trabalho, como por exemplo, a possibilidade de exposição a ventanias, chuvas,
eventualidade de hipotermia, recomendando-se o uso de barreiras para impedir
a exposição, vestimentas adequadas, entre outros, dependendo do caso.
Espaço Confinado - Espaço confinado é qualquer área ou

ambiente não projetado para ocupação humana contínua, que
possua meios limitados de entrada e saída, cuja ventilação
existente é insuficiente para remover contaminantes ou onde possa
existir a deficiência ou enriquecimento de oxigênio. Um ambiente é
considerado deficiência de oxigênio, quando atmosfera contém menos de 20,9 %
de oxigênio em volume na pressão atmosférica normal, a não ser que a redução
do percentual seja devidamente monitorada e controlada. Por outro lado,
considera-se um ambiente enriquecido de oxigênio, quando a atmosfera contém
mais de 23% de oxigênio em volume. Os espaços confinados mais comuns são os
silos, tanques ou reservatórios, tubulações, galerias, biodigestores, etc.
Içamento de Cargas – A atividade de içar cargas requer uma série

de verificações para ser realizada de forma segura. Sejam por
guindastes, empilhadeiras, caminhões munck, gruas, etc. Existem
procedimentos de segurança específicos que devem ser aplicados
de acordo com o equipamento que está realizando o içamento, o
tipo de carga (peso x dimensões) e o tipo de ambiente que será realizado o
içamento.
Serviços Submersos – Serviços submersos são todos aqueles

trabalhos realizados dentro da água ou em ambientes que não
possuem alimentações naturais de oxigênio. A realização de
trabalhos submersos e subterrâneos são muito particulares e exigem
uma série de procedimentos de segurança que devem ser
realizados antes, durante e após a atividade.
Normas Regulamentadoras
As Normas Regulamentadoras – NR tratam-se do conjunto de requisitos e
procedimentos relativos à segurança e medicina do trabalho, de observância
obrigatória às empresas privadas, públicas e órgãos do governo que possuam

empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.
Primeiramente, a lei nº 6.514 de 22 de dezembro de 1977, estabeleceu a redação

dos ART. 154 a 201 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, relativas à
segurança e medicina do trabalho. Conforme, o art. 200 da Consolidação das
Leis do Trabalho – CLT cabe ao Ministério do Trabalho estabelecer as disposições
complementares às normas relativas à segurança e medicina do trabalho.
Dessa forma, em 08 de junho de 1978, o Ministério do Trabalho aprovou a Portaria

nº 3.214, que regulamentou as normas regulamentadoras pertinentes a
Segurança e Medicina do Trabalho.
As NR’s que regem os requisitos e procedimentos de segurança dos trabalhos de

risco mia comuns em paradas são:
Segurança do Trabalho – Avaliação dos Riscos

APR – Análise Preliminar dos Riscos
Conhecida pela sigla APR, a Análise Preliminar de Riscos é uma ferramenta eficaz
para a identificação de potenciais riscos no ambiente de trabalho. Partindo da
identificação antecipada de elementos e fatores ambientais que representem
perigo elevado, analisa, de maneira detalhada, cada uma das etapas do
processo, possibilitando assim a escolha das ações mais adequadas para
minimizar a possibilidade de acidentes.
A APR é uma das técnicas mais utilizadas atualmente, e devido à sua alta
eficácia e pelo envolvimento de diversos profissionais, faz parte do cotidiano
tanto de profissionais, como de estudantes do setor de segurança e saúde do
trabalho.
O desenvolvimento da APR deu-se, inicialmente, pela necessidade do

Departamento de Defesa dos Estados Unidos de estabelecer padrões de
segurança para o transporte, armazenamento e manipulação de mísseis militares,
que pela natureza das operações, apresentava alto grau de periculosidade.
Devido ao alto valor de cada um desses equipamentos balísticos, foi necessário o

desenvolvimento de análises minuciosas que aumentassem o nível de segurança,
assegurando a segurança dos militares envolvidos e evitando prejuízo de milhões
de dólares no caso de uma explosão acidental ou da perda de um dos mísseis
por problemas operacionais.
Objetivos da APR:
O âmbito da Análise Preliminar de Risco é bastante amplo, mas dentre as
principais metas estão:
• Identificação aprofundada dos riscos no ambiente de trabalho;
• Orientação clara e objetiva da equipe de colaboradores;
• Estabelecimento de procedimentos que visem a segurança;
• Organização e sistematização das tarefas desenvolvidas no processo;
• Planejamento amplo de cada etapa e de cada tarefa;
• Orientação e capacitação da equipe quanto aos riscos da atividade

laboral;
• Prevenção de acidentes, causados por falha mecânica ou humana.

A APR e suas etapas

O desenvolvimento e a implementação da APR devem ser realizados antes do
início da execução prática de uma nova tarefa, como por exemplo, na
instalação de um novo setor, ou ainda, pode e deve ser aplicada nos processos
já existentes.
A seguir, as etapas principais da APR, que devem contar com a participação de

todos os envolvidos, a fim de assegurar que nenhum detalhe seja negligenciado e
assim, toda a estrutura organizacional seja contemplada:
Descrever e caracterizas os riscos

Nesta etapa, serão caracterizados e descritos os agentes causadores e seus
consequentes efeitos, possibilitando que medidas preventivas e de correção
sejam aplicadas imediatamente. Nesta etapa também serão identificados os
riscos mais graves e os de menor potencial ofensivo, de maneira escalonada, o
que indicará quais as medidas são mais urgentes.
A partir de um estudo técnico preliminar é possível mitigar boa parte dos riscos,
como os produzidos por condições inadequadas do local ou a ausência
de equipamentos de proteção individual ou de proteção coletiva, essencial para
a segurança dos colaboradores.
Determinar Ações de Controle e Intervenção

Essa etapa é fundamental na APR, pois para que sejam preservadas a saúde e a
segurança no trabalho, ações concretas devem ser realizadas logo após a etapa
anterior. Nesta fase também serão definidos os responsáveis pelo controle dos
riscos. Dentre as principais ações estão:
Recorrer ao histórico de sistemas parecidos de produção, usando-os como

exemplo para a identificação de riscos na atividade analisada;
Observar e revisar o objetivo principal da atividade, a partir da natureza, das

exigências de desempenho e os limites a serem observados. Reavaliar a missão e
dimensioná-la às reais condições possíveis de execução, eliminando excessos
enquanto prima pela segurança;
Determinar os riscos por ordem de gravidade, dos mais graves aos menos
ofensivos, tanto quanto à segurança dos colaboradores quanto às perdas e
danos de equipamentos ou materiais;
Identificar a origem dos principais agentes de risco e os riscos associados a eles;

Revisar todas as maneiras possíveis de controle ou eliminação dos riscos aferidos,

buscando encontrar possíveis soluções, sem excluir nenhuma possibilidade. Para
isso, é fundamental ouvir a equipe, que lida diariamente e está diretamente
exposta ao risco em questão, e que pode oferecer uma solução criativa – e ao
mesmo tempo tecnicamente correta – até então não aventada;
Determinar medidas e ferramentas para a mitigação de danos caso o controle

de riscos não funcione corretamente, impedindo assim que o acidente ou sinistro
se alastre para outros setores envolvidos no processo;
Delegar e indicar em cada setor, qual profissional será responsável pela

execução prática das ações preventivas e corretivas, e da mesma forma, quais
as atividades estarão sob sua responsabilidade.
Analisar Falhas Humanas

Embora a tecnologia e a mecanização ocupem boa parte dos processos de
produção, o elemento humano ainda é essencial e é o principal foco da saúde e
segurança no trabalho. Ainda, embora as estatísticas indiquem que mais da
metade dos acidentes de trabalho são ocasionados por falha humana, outros
elementos diversos colaboram para estes números.
O principal destes fatores é o próprio projeto de instalação e organização dos

processos, que muitas vezes são inadequados e por si só oferecem risco quando
estão em pleno funcionamento. Portanto, é fundamental levar em conta a
natureza dos equipamentos e demais variáveis do ambiente de trabalho para a
análise dos riscos, e garantir que o dimensionamento e instalação do projeto
sejam adequados à atividade humana.
Outro fator preponderante é a qualificação, o treinamento e a observância das

normas e regulamentos por parte de todos os profissionais envolvidos, já que
diversos fatores, internos e externos, podem contribuir para o aumento dos riscos
de acidentes de trabalho.
Responsabilidades sobre a APR

Embora a APR seja de responsabilidade do supervisor da empresa executante, é
fundamental a participação coletiva dos colaboradores e a assessoria da equipe
do SESMT para que todas as etapas sejam desenvolvidas a contento e o projeto
seja implementado de maneira correta e segura.
É responsabilidade do SESMT – Serviço Especializado em Segurança e Medicina

do Trabalho – auxiliar no processo de aplicação da APR, bem como prestar as
orientações técnicas que se fizerem necessárias. Também cabe ao órgão garantir
que a análise preliminar de risco seja adequadamente utilizada, e que seus dados
sejam acessíveis a toda a equipe de colaboradores.
O supervisor, por sua vez, é o principal agente na implementação da APR, pois é

de sua responsabilidade garantir que as atividades só serão iniciadas depois da
elaboração da análise e da efetivação de suas medidas de prevenção – e
levando em conta ainda, a ordem de serviço (OS) e a permissão de trabalho (PT),
quando aplicáveis.
É dele a responsabilidade também pela guarda do documento e a sua

acessibilidade aos demais trabalhadores e em casos mais extremos, a interrupção
das atividades por ocasião de riscos iminentes e potenciais, que coloquem em
risco a integridade da equipe.
Não menos importante, é a participação de todos os envolvidos, para que o

conhecimento dos riscos e sua consequente prevenção sejam observadas
cotidianamente. Assim, torna-se possível que cada indivíduo colabore e
acompanhe cada uma das ações previstas, fortalecendo então a coesão de
todos em busca de segurança e excelência no desenvolvimento do trabalho.
APR: Ferramentas de Antecipação e Prevenção Efetiva

Embora pareça redundante, falar sobre segurança no trabalho nunca é demais.
São inúmeras as ferramentas e técnicas que podem, e devem ser aplicadas nas
empresas para garantir a preservação da saúde e da qualidade de vida dos
colaboradores.
E a APR é uma das principais ferramentas: assim sendo, deve ser feita de maneira
minuciosa e criteriosa, levando em consideração não apenas os riscos visíveis e
inerentes à natureza da atividade, mas também, antecipar e prever possíveis
novos riscos.
A análise preliminar de risco pode ser a técnica principal para a prevenção e

eliminação de riscos, mas pode e deve ser utilizada em conjunto com outras
técnicas, principalmente quando já se tem um histórico preciso sobre os agentes
presentes na atividade.
E esses riscos conhecidos por gestores, supervisores, chefes de equipe e

funcionários, tendem a ser deixados de lado, justamente por serem amplamente
conhecidos. Isto porque, quando convivemos diariamente com um risco,
acabamos por menosprezá-lo – e é justamente nestes momentos que os
acidentes costumam ocorrer.
Portanto, é necessário atenção redobrada, pois todas as atividades humanas, em

maior ou menor grau, nas mais diversas naturezas, apresentam riscos, sejam eles
temporários ou permanentes.
As técnicas, as ferramentas e toda tecnologia disponível devem ser utilizadas sem

moderação, a fim de garantir a segurança e a saúde no trabalho, não para
meramente reduzir as estatísticas de acidentes no trabalho, mas sim reduzir o risco
real aos quais milhares de trabalhadores estão expostos diariamente. Todo
empenho é necessário, pois uma verdade universal permanece, sempre: uma
vida não tem preço.
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge – PMBOK® Guide 2000 Edition, Pennsylvania-USA 2000
Sobre o Autor
Jhonata Teles atua há 10 anos na área de manutenção industrial,

trabalhou em industrias alimentícias, químicas, cosméticas,
cimenteiras, mineradoras e metalúrgicas.
Graduado em Engenharia Mecânica e Engenharia De Produção,

Técnico em Mecânica e Técnico em Eletrotécnica.
Especialista em Lubrificação Industrial com certificações

internacionais MLT-I e MLA-I pelo ICML – International Council
Machinery Lubrication.
Analista de Vibração Nível II pela FUPAI.
Fundador e Diretor de Engenharia da ENGETELES – Engenharia de

Manutenção.
https://br.linkedin.com/in/jhonatateles
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GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

Jhonata Teles Dutra

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

Copyright© 2017 por ENGETELES – Engenharia de Manutenção Ltda.

Autor: Jhonata Teles Dutra

ENGETELES – Engenharia de Manutenção Ltda.

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

ORGANIZAÇÃO DOS CONCEITOS ............................................................................................... 6

CONCEITO DE PARADA DE MANUTENÇÃO............................................................................................. 7

METODOLOGIAS DE OTIMIZAÇÃO DA PARADA........................................................................ 81

TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................................... 82

ESCOPO DO PROJETO ................................................................................................................. 95

CAPÍTULO 4 ................................................................................................................................ 108

CRONOGRAMA DA PARADA ................................................................................................... 108

GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PARADAS DE MANUTENÇÃO ............................................................. 109

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ........................................................................................................... 115

CAPÍTULO 5 ................................................................................................................................ 135

PROGRAMAÇÃO DA PARADA ................................................................................................. 135

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO .................................................................................................. 136

CAPÍTULO 6 ................................................................................................................................ 141

GESTÃO DE MÃO DE OBRA E SERVIÇOS .................................................................................. 141

DEFINIÇÃO DA EQUIPE .................................................................................................................... 142

CAPÍTULO 7 ................................................................................................................................ 153

GESTÃO DE CUSTOS .................................................................................................................. 153

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DA PARADA DE MANUTENÇÃO ............................................................ 154

CAPÍTULO 8 ................................................................................................................................ 171

BALANÇO GERAL DA PARADA ................................................................................................. 171

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

METAS .......................................................................................................................................... 172

CAPÍTULO 8 ................................................................................................................................ 194

GERENCIAMENTO DE RISCOS DA PARADA DE MANUTENÇÃO .............................................. 194

GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................................................................... 195

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

Organização dos Conceitos

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

Conceito de Parada de Manutenção

A base das atividades realizadas nestas paradas são as manutenções

a) Manutenção corretiva: Melhora equipamentos e seus componentes, de forma

b) Manutenção corretiva planejada é a correção do desempenho menor que o

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quebra da máquina. A decisão da adoção da política de manutenção corretiva

c) Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a

d) Manutenção preditiva: trata-se de um método no qual a vida útil de peças

Para adoção da política de manutenção preditiva devem-se levar em

e) Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção

f) Engenharia de manutenção é deixar de ficar consertando continuadamente,

A engenharia de manutenção caracteriza-se pela utilização de dados para

As paradas programadas de plantas industriais, principalmente aquelas de

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

Uma parada de manutenção é um evento crítico, e a sua operacionalização é

Neste contexto, este livro vai mostrar a necessidade de inserir as atividades de

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

A questão manutenção na empresa tem fator preponderante na redução de

Para que a empresa continue competitiva no mercado é necessário que todos os

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

forma para a produtividade e a qualidade industrial, sendo vital para garantir o

Nesta premissa é importante ressaltar que a função da parada de manutenção

Em resumo, as paradas de manutenção têm como objetivo principal elevar os

GPM – Gestão de Paradas de Manutenção

Glossário da Gestão de Paradas de Manutenção / Gestão de

Ação corretiva: Ação implementada para eliminar as causas, após detecção de