DIRECÇÃO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO DO CUVANGO, 18 DE MARÇO DE 2022

RELAÇÕES LABORAIS PROMOTORAS DE BOM AMBIENTE DE TRABALHO E A

PAUTA TEONTOLÓGICA DO SERVIÇO PÚBLICO
Eunício Cassola

A sociabilidade do homem: ponto de partida

Diz o bocardo latino "ubi homo, ibi societas; ubi societas, ibi ius", revelando, com
isso, o carécter social do homem e, ao mesmo tempo, denunciando perspectivas
que tendem a caracterizar o homem como uma ilha, um ente egoísta. Aliá s, lendo
Aristó teles, percebemos que o "o homem é por natureza um animal político"
(Almeida & Murcho, 2006, p. 86) e, mais do que isso, a experiência tem
demonstrado que a vida do homem desprovida de quaisquer contactos com os
outros torna˗se impossível.

Assim, a sociabilidade e a alteridade sã o duas características que melhor ajudam a

compreender o ser humano. Esta comprensã o permite definí˗lo como um ser de
relaçõ es com a alteridade e, por esta vertente, vemo˗lo como um ser ético. Em
defesa deste ponto de vista, Ricoeur afirma que "é pela dinâ mica da alteridade que
entramos relamente na ética, porque ela nos faz viver o encontro com o/a outro/a,
superando qualquer forma de fechamento em si mesmo" (Agostini, 2010, p. 89).

Entretanto, também demonstra a experiência, as relaçõ es humanas têm sido

minadas por um conjunto de obstá culos de ordem subjectiva, estética, histó rica,
cultural e política. Estes obstá culos, numa instituiçã o, inviabilizam o alcance de
objectivos e, em muitas circustâ ncias, levam as instituiçõ es à falência. Entre as
causas que se poderiam apontar como bases desses obstá culos, está a falta de
complementaridade e interdependência entre os membros de um grupo e/ou
ausência (desconhecimento/desrespeito) de um có digo ético capaz de cimentar as
relaçõ es interpessoais.

Entraves à s boas relaçõ es laborais

As relaçõ es laborais envolvem um conjunto de atitudes, condutas e procedimentos

demonstrados pelos funcioná rios de uma instituiçã o que maximizam ou
inviabilizam o alcance de objectivos. Quando essas relaçõ es maximizam o alcance
de objectivos, dizemos que estamos perante boas relaçõ es laborais; se, pelo
contrá rio, inviabilizam o alcance de objectivos, estamos perante má s relaçõ es
laborais.
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As má s relaçõ es laborais, como dissemos acima, sã o causadas pela falta de

cooperaçã o entre os membros de uma organizaçã o. À s vezes, quando as lideranças
nã o conseguem forjar um clima colaborativo com/entre os funcioná rios, estes
tendem a caminhar na contramã o dos ideais institucionais, porque nã o encontram
motivaçõ es na estrutura onde exercem as suas funçõ es.

Os entraves as boas relaçõ es laborais sã o, entre outros, a desliderança, a

desorganizaçã o, o conflito de papeis, o desconhecimento dos normativos legais, a
ausência de diá logo e compromisso, a incompetência no exercício da funçã o, a falta
de humildade e solidariedade. De forma resumida, podemos dizer que "o sintoma
mais doloroso do descaso e do abandono, das crises organizacionais (o grifo é
nosso), numa palavra, é o descuidado." (Boff, 2014, p. 18).

O descuidado, numa instituiçã o, é a mã e de todos os obstá culos à mudança de

há bitos e costumes. Numa escola, quando o descuidado reina, a liderança escolar
nã o se empenha para melhor dirigir os professores; estes, por sua vez, nã o dã o
atençã o devida aos alunos e se limitam a cumprir mecanicamente as suas
actividades. Os alunos, vendo˗se entregues a si, dada a sua vulnerabilidade,
entregam˗se à s paixõ es e aos vícios, "matam" aulas, fazem cá bula e, em casos mais
graves, abandonam a escola, porque nã o encontram nela orientaçõ es para a vida.

Numa secçã o, o descuidado gera insubordinaçã o, má prestaçã o de serviço, mau

atendimento ao pú blico, atraso na emissã o de documentos, corrupçã o,
clientelísmo, atropelo à normas éticas e deontoló gicas. É o descuidado o
responsá vel pela gestã o incompetente dos recursos humanos e pelas nomeaçõ es
inadequadas, "colocando pessoas certas em lugares errados", atrasando assim o
desenvolvimento da instituiçã o, do município e do país.

A ruptura com a ética e a deontologia profissional propicia relaçõ es desonestas e

desumanas, causando danos aos colegas de serviço, à s autoridades e ao
bem˗comum. Nisso vemos que todo descuidado é uma ruptura. Ruptura com as
normas, os princípios, valores e com a decência. Essa ruptura gera o "cancro
institucional", a sobreposiçã o de referências particulares as gerais, numa só
palavra, a corrupçã o. "No fundo, corromper é romper com o que é correcto, com a
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tradiçã o, as leis, com a ética, sujando˗o, estragando˗o, desvirtuando˗o"

(Nascimento, 2019, p. 11).

Percebemos que há ruptura toda vez que numa instituiçã o os funcioná rios,
sobretudo os que têm poder de decisã o agem de má ˗fé, favorecendo amigos,
familiares e todos quantos lhes sã o convenientes em determinadas circunstâ ncias.

Indicações para relações laborais promotoras de bom ambiente de trabalho

Se o descuidado é o koinê que sustenta as má s relaçõ es laborais, o caminho para as

boas relaçõ es laborais passa necessariamente pela instauraçã o do cuidado nessas
relaçõ es. "O grande desafio do ser humano é combinar trabalho com cuidado. Eles
nã o se opõ em, mas se compõ em. Limitam˗se mutuamente e ao mesmo tempo se
complementam" (Boff, 2014, p. 111).

Cuidado com a escola

A escola é uma instituiçã o de ensino que se caracteriza pelo saber a longo prazo e
organizados, adaptados pela didá ctica, devidamente argumentados e
desinteressados (Reboul, 2000).

Entre as instituiçõ es descuidadas está a escola. Esta situaçã o, em todo mundo,

passa por crises que levam alguns autores, como é o caso de "Illich (1971)"
(Reboul, 2000, p. 33), a defender a desescolarizaçã o da sociedade. A instituiçã o
escolar, por conta das crises que a assolam, é caracterizada pela estranheza,
"professores e alunos vivem juntos durante anos dentro da sala de aula, mas sã o
estranhos uns aos outros (Cury, 2003, p. 12)."

As críticas levantadas contra a escola, mais do que sustentarem a desescolarizaçã o,

aumentam mais o seu valor, realçando apenas a sua ruptura com as suas funçõ es
tradicionais. Ou seja, os críticos revelam que hoje a escola deixou de ser o que deve
ser e transformou˗se numa comunidade desvirtuada, sem norte e impotente.
Contudo, apesar disso, continuamos a entregar as nossas crianças ao (des)cuidado
da escola.
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O cuidado com a escola deve ser a missã o do Estado, da família, dos empresá rios e,
em síntese, de toda comunidade educativa. De modo especial, cabe ressaltar o
papel da gestã o escolar na definiçã o de uma filosofia do cuidado com a escola e isso
passa necessariamente pela mudança de mentalidades, de prá ticas e de estratégias.
Nesse sentido, afirma Perrenoud, "a qualidade do sistema educativo passa pela
qualidade da gestã o da escola. Seria desastroso que ela fosse o elo fraco da
corrente" (Tumbula, 2012, p. 47).

Para que o cuidado com a escola se efective nas prá ticas dos agentes educativos, há
que se exclarecer dois conceitos˗chave, que melhor ajudam a compreender a
especificidade desta instituiçã o de ensino. Estes conceitos sã o: mundo˗da˗vida e
mundo˗dos˗sistemas (termos emprestados do filó sofo e soció logo alemã o Jü rgen
Habermas). "A cultura, o significado e a importâ ncia sã o os componentes do
mundo˗da˗vida; por sua vez, o mundo˗dos˗sistemas consiste nas estratégias de
gestã o da escola" (Sergiovanni, 2000, p. 26).

Em termos prá ticos, o mundo˗da˗vida sã os as aspiraçõ es, as vivências e os valores

de uma determinada comunidade educativa. O mundo˗dos˗sistemas diz respeito à
vertente técnica e administrativa de uma escola. Para que a escola caminhe bem, o
mundo˗dos˗sistemas deve estar ao serviço do mundo˗da˗vida e nã o o contrá rio.

Assim, os líderes escolares devem ser capazes de cuidar do mundo˗da˗vida,

prevenindo˗o da colonizaçã o do mundo˗dos˗sistemas. Para que assim seja, os
gestores devem auscultar a comunidade educativa, os pais e encarregados de
educaçã o, os alunos e professores e, retidas as aspiraçõ es destes, elaborar as
estratégias com vista a realizá ˗las. Para Sergiovani:

"a personalidade da escola floresce quando o mundo˗da˗vida é a força geradora do

mundo˗dos˗sistemas. Por seu turno, a personalidade da escola degrada˗se quando o
mundo˗dos˗sistemas é a força geradora para a determinaçã o do mundo˗da˗vida… [o]
desgaste do mundo˗da˗vida coloca a pró pria personalidade institucional da escola em risco,
põ e em perigo as oportunidades de exercício de uma liderança local autêntica e aumenta a
probabilidade de as escolas serem menos eficazes a longo prazo" (Tumbula, 2012, p. 73).
Partindo do princípio de que "nã o pode haver liderança se nã o houver nada
importante a seguir" (Sergiovanni, 2000, p. 174), defende˗se, neste artigo, a gestã o
por valores (GPV) como princípio orientador das prá ticas de administraçã o e
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gestã o escolar. Este princípio coloca os valores no centro da liderança, e nã o as

pessoas, os cargos ou as posiçõ es dos funcioná rios nas instituiçõ es. Neste sentido,
todos os membros de uma organizaçã o devem submeter-se aos valores, aos
objectivos e missõ es definidas em conjunto. Ora, os líderes escolares e nã o só ,
devem deixar de se comportar como autoritá rios e burocratas. Em defesa disso:

"pedimos aos gestores para deixarem de se comportar como juízes, críticos e avaliadores e
para passarem a ser professores, apoiantes e facilitadores. Redefinimos o papel dos
gestores e dos supervisores, pedindo˗lhes que mudassem a sua atitude de "quero, posso e
mando", e que se dedicassem a desenvolver pessoas e equipas" (Blanchard & O´Connor,
2007, p. 119).
A GPV põ e a tó nica da liderança nos valores éticos, deontoló gicos e culturais.
Porque as instituiçõ es sã o frutos de contextos políticos, histó ricos e culturais,
devendo a sua gestã o voltar˗se para a realidade só cio˗econó mica dos grupos onde
se instala. O modelo de liderança de um gestor que abraça a GPV é, em vista disso,
ético˗moral e teleoló gico. Aliá s, líderes comprometidos com os valores da
organizaçã o têm mais chances de influenciar pessoas, porque mesmo que
tropecem, se os valores forem partilhados pelos membros da organizaçã o, estes
poderã o continuar a segui˗os e difundi˗los no seio da organizaçã o. Por aqui se
enquadra bem a ideia de seguidismo (Sergiovanni, 2000). Mas seguidismo, num
contexto de GPV nã o deve ser entendido no sentido pejorativo do termo,
relacionado a uma pessoa. O seguidismo na GPV relaciona˗se com valores, ideias e
objectivos.

O Líder˗Parteira num Processo de GPV

A redefiniçã o do papel dos gestores escolares dá origem, num processo de GPV, ao

líder˗parteira, que é uma analogia que se baseia no método socrá tico de ensino (a
ironia e a maiêutica). Assim como a parteira ajuda as mulheres a darem à luz vidas,
Só crates ajudava os interlocutores a desenvolverem ideias claras e correctas sobre
a realidade.

Com base nessa analogia, o líder˗parteira ajuda os liderados a darem à luz ideias
razoá veis para a resoluçã o de problemas presentes na instituiçã o. Se se tratar de
uma escola, o director˗parteira deve expor as suas ideias ao colectivo de
professores, alunos e à comunidade educativa grosso modo para, em conjunto,
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darem à luz projectos educativos inclusivos e ambientes de trabalho favorá veis e

conducentes aos objectivos da escola.

"os professores têm o direito de saber quais as intençõ es de um director e o porquê da

proposta de certos objectivos e acçõ es. O mesmo se passa com os pais e os alunos. Para dar
atençã o ao processo educativo é necessá rio que o líder liberte os outros da sua
dependência" (Sergiovanni, 2000, p. 184).
Tomada a decisã o pela GPV, um conjunto de passos devem ser dados para a
construçã o da cultura organizacinal da escola (ou de outra instituiçã o), esses
passos sã o os seguintes:

1.Definir a filosofia e os valores da escola/organização

Nesta fase, o mundo˗da˗vida, com todos os seus valores, crenças e aspiraçõ es deve
ser mobilizados para criar as bases do Projecto Educativo da Escola. Todos os
intervenientes do processo de ensino˗aprendizagem (no caso da escola) devem ser
mobilizados para em conjunto, definirem os objectivos da escola, porquanto, "na
gestã o por valores, dizemos que o verdadeiro "patrã o" é o conjunto de valores
adoptados pela empresa (Blanchard & O´Connor, 2007, p. 58)."

2. Comunicar a filosofia e os valores da escola/organização

Esta fase permite que todos tenham conhecimento dos valores e objectivos da
instituiçã o, levando˗os a mobilizar forças e motivaçõ es para o seu cumprimento. A
comunicaçã o deve ser esclarecedora e pode acontecer no início do Ano Lectivo, na
Assembleia de Professores, Pais e Encarregados de Educaçã o a princípio e depois,
expostos na entrada da escola, afixada em forma de cartazes no Jornal Mural da
Escola, nas salas de aulas, na sala de professores, nos gabinetes dos directores, na
secretaria e em todos os locais de destaque da escola.

3.Alinhar o processo de GPV

Nã o basta definir a filosofia e os valores da escola e comunicá ˗los, é necessá rio

também alinhá ˗los na prá tica, no dia˗a˗dia do gestor, dos professores e dos alunos.
Se, por exemplo, a ética for definida com valor na fase 1., todos devem
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comprometer˗se em agir eticamente, respeitando os princípios estabelecidos,

agindo em consonâ ncia com os mesmos, ou seja, cumprir com o prometido.

O alinhamento, para que seja objectivo, requer uma avaliaçã o objectiva à luz dos
normativos legais e da filosofia da escola. Avaliaçã o, no entanto, é um conceito
complexo e, portanto, difícil de definir explicitamente. Ao longo da histó ria, vá rios
autores têm fornecido pistas para melhor compreendermos a natureza da
avaliaçã o. Neste sentido, para Alves, "a avaliaçã o é um processo que envolve três
passos", isto é:

1. a determinaçã o dos objectivos da acçã o: onde queremos ir?

2. a recolha da aná lise dos resultados desta acçã o: como caminhamos (o grifo é nosso), e;
3. a apreciaçã o dos resultados e o eventual desvio entre o que se pretendia e o que se
alcançou: alcançou-se o fim esperado? (Alves, 2009, p. 29).

Muito pró ximo desta tríplice (objectivos, caminhos tomados e resultados

alcançados), Hadji advoga a ideia de avaliaçã o como "o acto pelo qual se formula
um juízo de valor incidindo num objecto determinado (indivíduo, situaçã o, acçã o,
projecto, etc.) por meio de um confronto entre duas séries de dados que sã o postos
em relaçã o:

 dados que sã o da ordem do facto em si e que dizem respeito ao objecto real

a avaliar, e;
 dados que sã o da ordem do ideal e que dizem respeito a expectativas e
intençõ es ou a projectos que se aplicam ao mesmo objecto (Hadji, 1994, p.
31).

Percebe˗se, dessa definiçã o, dois elementos˗chave, a saber: o referente e o referido.

"O referente diz respeito ao conjunto das normas ou critérios que servem de grelha
de leitura do objecto a avaliar; e referido à quilo que desse objecto será registado
através desta leitura" (Ibid.).

A tabela abaixo, apresenta, de forma prá tica, um exemplo de referente e referido

no â mbito da avaliaçã o dos professores.

Figura 1˗Grelha de avaliação dos professores

GRELHA DE LEITURA REALIDADE OBSERVÁVEL

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MODELO DE PROFESSOR IDEAL PROFESSOR REAL

CARACTERÍSTICAS OU INDICADORES QUE DÃ O CONTA DAS CARACTERÍSTICAS

CRITÉ RIOS OBSERVADAS

Pontualidade -Assiduidade... Atrasos? Faltas nã o justificadas?

Actividade- Eficá cia... Produçã o de documentos didá cticos?
Autoridade - Prestígio... Sucesso dos alunos?
Qualidade do PEA… Publicaçõ es
Relaçõ es humanas… Participaçã o em "coló quios"
O Influência nos colegas

Fonte: elaboraçã o pró pria com base nas ideias de Hadji (1994, p. 31.)

A figura acima demonstra que a avaliaçã o pressupõ e sempre comparaçã o entre

duas ou mais realidades. Sempre que avaliamos temos em mente uma realidade
ideal, um paradigma, um referente. Este, quando bem definido, ajuda˗nos a tomar
melhores decisõ es e aperfeiçoar o trabalho.

Pauta Deontológica do Serviço Público

A deontologia (do grego deon˗dever e logos˗discurso racional), é teó ria ética que
defende que agir moralmente nã o é apenas uma questã o de produzir bons
resultados e evitar maus resultados. Agir moralmente é, acima de tudo, uma
questã o de respeito aos princípios morais que, no entender de Kant, resumem˗se
no imperativo categó rico, enunciado da seguinte maneira: "age apenas segundo
uma má xima tal que possas ao mesmo tempo querer que ela se torne lei universal"
(Araú jo, 2015, p. 33).

Contemporaneamente, a deontologia ao conjunto de princípios, valores e deveres

de uma profissã o. De acordo com Barros (2006), explicita ou implicitamente, todas
as profissõ es regem˗se por um có digo deontoló gico e, para Alonso (2009),
constituem princípios deontoló gicos os seguintes:

1.princípio de respeito pela pessoa humana;

2.sua dignidade e autonomia, e;

3.princípio da justiça (Tumbula, 2012).

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Do ponto de vista legal, "a Administraçã o Pú blica prossegue, nos termos da

Constituiçã o e da lei, o interesse pú blico, devendo, no exercício da sua funçã o,
reger˗se pelos princípios da igualdade, legalidade, justiça, proporcionalidade,
imparcialidade, boa administraçã o, probidade, do respeito pelo patrimó nio e da
responsabilizaçã o" (CRA, Art. 189.°, n°2).

Ora, a pauta deontoló gica do serviço pú blico de Angola, estabelece o seguinte:

1.Valores Essenciais

 Interesse Público – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica devem

exercer as funçõ es exclusivamente ao serviço do interesse pú blico. Os interesses
gerais sustentadores da estabilidade, convivência e tranquilidade só cias e garantes
da satisfaçã o das necessidades fundamentais e das colectividades sã o a razã o de
ser ú ltima da actuaçã o dos trabalhadores pú blicos.
 Legalidades – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica têm o devem
proceder no exercício das funçõ es sempre em conformidade com a lei, devendo
para o efeito conhecer e estudar as leis, regulamentos e demais actos jurídicos em
vigor bem como contribuir para ampla divulgaçã o e conhecimento da lei e o
aumento da consciência jurídica dos cidadã os.
 Neutralidades – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica têm o dever de
adoptar uma postura e conduta profissionais ditadas pelos critérios da
parcialidade e objectividade no tratamento e resoluçã o das matérias sob sua
responsabilidade, observando sempre com justiça, ponderaçã o e respeito os
princípios da igualdade jurídica de todos os cidadã os perante a lei e isentando-se
de quaisquer consideraçõ es ou interesses subjectivos de natureza política,
econó mica, religiosa ou outra.
 Integridade e Responsabilidade – Os trabalhadores da Administraçã o
Pú blica devem no exercício das suas funçõ es pugnar pelo aumento da confiança
dos cidadã os nas instituiçõ es pú blicas bem como da eficá cia e prestígio dos seus
serviços.
 Competências – Os trabalhadores da Administraçã o Pú bica devem assumir
mérito, o brio e a eficiência como critérios mais elevados de rofissionalismo no
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desempenho das suas funçõ es pú blicas. A qualidade dos serviços ú blicos em

melhor servir depende, decisivamente, do aumento constante da capacidade
técnica e profissional dos agentes e funcioná rios pú blicos.

2.Deveres para com os cidadãos

 Qualidade na prestação do serviço público – A consciência e postura e

bem servir, com a eficiência e rigor, devem constituir uma referência obrigató ria
na actividade dos trabalhadores da Administraçã o Pú blica nas suas relaçõ es com
os cidadã os. Qualidade nas prestaçõ es que se proporcionam aos cidadã os e a
sociedade em geral deve significar também uma forma mais humana de actuaçã o,
de participaçã o e de exigência recíprocas entre os trabalhadores pú blicos e os
utentes dos serviços pú blicos.
 Isenção e Imparcialidade – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica
devem te sempre presente de todos os cidadã os sã o iguais perante a lei, devendo
merecer o mesmo tratamento no atendimento, encaminhamento e resoluçã o das
suas prestaçõ es ou interesses legítimos, salvaguardando, no respeito a lei, a
igualdade de acesso de oportunidade de cada um.
 Competência e Proporcionalidade – Os trabalhadores da Administraçã o
Pú blica devem exercer as suas actividades com observâ ncia dos imperativos de
ordem técnica e cientifica requeridos pela efectividade celeridade das suas
funçõ es. Devem igualmente saber adequar, em funçã o dos objectivos a alcançar, os
meios mais idó neos e proporcionais a empregar para aquele fim.
 Cortesia e Informação – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica
devem ser corteses no seu relacionamento com os cidadã os e estabelecer com eles
uma relaçã o que contribua para o desenvolvimento da civilidade e correcçã o dos
servidores e dos utentes dos serviços pú blicos. Devem os trabalhadores da
Administraçã o Pú blica, igualmente, serem prestá veis, no asseguramento aos
cidadã os das informaçõ es e esclarecimentos de que carecem.
 Probidade – Os servidores da Administraçã o Pú blica nã o podem solicitar
ou aceitar, para si ou para os terceiros, directa ou indirectamente quaisquer
presentes, empréstimos facilidades ou em geral, quaisquer ofertas que possam por
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em causa a liberdade da sua acçã o, a independência do seu juízo e a credibilidade e

a autoridade da administraçã o pú blica dos seus ó rgã os e serviços.

3.Deveres especiais para com a Administração

 Serviço Público – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica ao

vincularem-se com os entes pú blicos para contribuírem para a prossecuçã o dos
interesses gerais da sociedade, devem colocar sempre a prevalência deste acima de
quaisquer outros. Igualmente nã o devem usar para fins e interesses particulares a
posiçã o dos seus cargos e os seus poderes funcionais.
 Dedicação – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica devem
desempenhar as suas funçõ es com profundo espírito de missã o, cumprindo as
tarefas que lhe sejam confiadas, com prontidã o racionalidade e eficá cia. O respeito
pelos superiores e hierá rquicos, colegas e subordinados bem como a desprezas e
criatividades na aná lise dos problemas e busca de soluçõ es deverã o ser atributos
de relevo na actuaçã o dos trabalhadores pú blicos.
 Autoformação, Aperfeiçoamento e Actualização – Os trabalhadores da
Administraçã o Pú blica devem assegurar-se do conhecimento das leis,
regulamentos e instruçõ es em vigor e desenvolver um esforço permanente e
sistemá tico de actualizaçã o dos seus conhecimentos, bem como de influência deste
sentido em relaçã o aos colegas e subordinados. Em especial os titulares de cargos
de direcçã o e chefia devem ser exemplo e o elemento dinamizador dessa acçã o.
 Reserva e Discrição – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica devem
usar da maior reserva e discriçã o de modo a evitar a divulgaçã o do facto e
informaçõ es de que tenham conhecimento no exercício de funçõ es sendo-lhes
vedado o uso dessas informaçõ es em proveito pró prios ou de terceiros.
 Parcimónia – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica devem fazer uma
criteriosa utilizaçã o dos bens que lhes sã o facultados e evitar desperdícios, nã o
devendo utilizar directa ou indirectamente quaisquer bens pú blicos em proveito
pessoal, nem permitir que qualquer outra pessoa deles se aproveite a margem da
sua utilizaçã o.
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 Solidariedade e Cooperação – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica

devem estabelecer e fomentar um relacionamento correcto e cordial entre si de
modo a desenvolver o espírito de equipa e uma forte atitude de colaboraçã o e
entre ajuda, procurando auxílio dos superiores e colegas no aperfeiçoamento, do
nível e qualidade do trabalho a prestar.

4.Deveres para com os Órgãos de Soberania

 Zelo e Dedicação – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica devem

independentemente das suas convicçõ es políticas ou ideoló gicas, agir com a
eficiência e objectividade e esforçar-se por dar resposta as solicitaçõ es e exigências
dos ó rgã os da Administraçã o a que estã o a afectos, em especial respeitando e
fazendo respeitar os previstos na Constituiçã o e nas leis assim como contribuindo
para o comprimento rigoroso dos deveres estabelecidos no ordenamento jurídico.
 Lealdade – Os trabalhadores da Administraçã o Pú blica devem esforçar-se
por na sua esfera de acçã o exercer com lealdade os programas e missõ es definidas
superiormente, no respeito escrupuloso a lei e as ordens legítimas dos seus
superiores e hierá rquicos (Resoluçã o n°27/94 de 26 de Agosto).

Deve˗se ressaltar que a "aplicaçã o da pauta deontoló gica nã o prejudica a

observâ ncia simultâ nea das regras deontoló gicas que existam em algumas
instituiçã o ou organismo pú blico." É , assim, com base nessa flexibilidade da pauta
deontoló gica que se podem forjar nas instituiçõ es educativas e outras,
regulamentos internos e outros contratos éticos inerentes à boas relaçõ es laborais.

Conclusão

Ao longo do artigo apresentou˗se argumentos que defendem a sociabilidade do

homem e a necessidade de uma postura ética na convivência humana. A
convivência, nos locais de trabalho e em outros agrupamentos humanos, tem sido
manchada por comportamentos egoístas que rompem com as boas prá ticas éticas
e deontoló gicas. Como alternativa ao descuidado que caracteriza as má s relaçõ es
laborais, defendeu˗se a ética do cuidado, que se materializa quando opta˗se pela
 DIRECÇÃO MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO DO CUVANGO, 18 DE MARÇO DE 2022

RELAÇÕES LABORAIS PROMOTORAS DE BOM AMBIENTE DE TRABALHO E A

PAUTA TEONTOLÓGICA DO SERVIÇO PÚBLICO
Eunício Cassola

gestã o por valores. Esta coloca o mundo˗da˗vida no centro das actividades e

relaçõ es e o mundo˗dos˗sistemas ao serviço desse mundo.

Fez˗se também um enquadramento legal, destacando˗se os princípios

deontoló gicos da administraçã o pú blica como sendo: valores essenciais, deveres
para com os cidadã os, para com a administraçã o e para com os ó rgã os de
soberania. A aplicaçã o destes princípios nã o inibe os cumprimentos de outras
regras deontoló gicas existentes em outras instituiçõ es, pelo contrá rio, ao
observá ˗los, eneriquecemos o conteú do das deontologias locais.