Aula 2&3 - Planeamento de Obra

UNIVERSIDADE POLITECNICA - NAMPULA
Engenharia Civil
DISCIPLINA: PLANEAMENTO,
COORDENAÇÃO E DIRECÇÃO DE OBRA.
[AULA 2/3: PLANEAMENTO DE OBRAS]
DOCENTE: ENG. ABILIO BRINGO
AULA TEÓRICA 06 – PAG. 1

Introdução
O planeamento de obras de construção civil é uma das

actividades que compõem a actividade mais genérica
normalmente designada por preparação e controlo de obras
de construção civil.
Planear obras é realizar um “plano” de actividades e

indexá-las ao calendário. No fundo, é decompor a obra em
“tarefas” ou “actividades” elementares e definir para cada
uma, datas de início e fim e folgas de realização.
Do planeamento resulta ainda muita informação que

adiante enumeraremos.

Introdução
Não se justifica planear sem controlar.
Controlar o planeamento da obra é retirar da obra em

curso informação (balizamentos) que permita
actualizar sucessivamente os planos em vigor e
fornecer informação útil para o futuro
desenvolvimento dos trabalhos.
Do planeamento resulta ainda muita informação

marginal que adiante enumeraremos.

DADOS-BASE
Os dados de base a determinar em qualquer

planeamento são os seguintes:
 Listagem de tarefas;
 Duração das tarefas;
 Encadeamento das tarefas.
Mão-de-obra necessária;
Para cada tarefa: Equipamento necessário;
Custos ou facturações associados.

DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Definir a duração de uma atividade é de extrema

importância, pois constitui o dado numérico de tempo em
função do qual o cronograma será gerado.
A duração é, portanto, uma das responsáveis pela obtenção

do prazo da obra e dos marcos intermediários.
Durações mal atribuídas podem corromper totalmente o

planeamento, distorcendo-o e tornando-o inexequível ou
sem utilidade prática para quem irá gerir a obra.

É importante ressaltar que, por mais criterioso e analítico

que seja o planeador, a duração é sempre uma estimativa, e
por isso mesmo está sujeita a uma margem de erro, que
pode ser menor para as atividades repetitivas, ou maior para
os serviços novos ou para os quais o construtor não dispõe
de dados históricos em que se pautar.
Duração é a quantidade de tempo - em dias, semanas,

meses, horas ou minutos - requerida para a execução da
atividade. Em outras palavras, é a quantidade de períodos
de trabalho necessários para o desempenho integral da
atividade.

A duração estimada deve se referir sempre em dias (ou

semanas etc) úteis, ou seja, aqueles em que efetivamente se
trabalha.
Por exemplo, uma atividade para a qual se prevê que o

trabalho consumirá duas semanas de segunda a sexta tem
uma duração de 10 dias e não de 12 como a contagem do
calendário indicaria - Isso porque, não sendo o sábado e o
domingo dias trabalhados, não entram na contagem da
duração.
A duração de uma atividade deve ser maior que 1 dia e

menor que 10 dias, ou seja, preferimos teorizar como:
1 dia < d < 10 dias:

a) Se uma atividade identificada tiver d< 1 dia, ela é
considerada pequena demais e deverá se fundir a outra(s)
para formar uma atividade mais longa;
b) Se uma atividade tiver d > 10 dias, ela deve ser
desmembrada em pacotes menores (fase I e fase II etc).

Para fins de planeamento de obras, as composições de

custos unitários do orçamento são a fonte por excelência
de elementos para a geração das durações.
Rendimento é a incidência de cada recurso na execução de

uma unidade do serviço. O rendimento, então, é sempre
expresso como unidade de tempo por unidade de trabalho
(h/kg; h/m2; min/un; dia/m3; etc).
Inversamente, produtividade é definida como a taxa de

produção de uma pessoa ou equipa ou equipamento, isto é,
a quantidade de unidades de trabalho produzido em um
intervalo de tempo especificado, normalmente hora.
A produtividade é o inverso do rendimento.

Se a atividade armação estrutural, por exemplo, tem um
rendimento de armador (uma pessoa) de 0,10 h/kg, a
produtividade é de 10,0 kg/h. Um rendimento de 0,15 h/kg
corresponde a uma produtividade de 6,67 kg/h.
Produtividade não se confunde com produção. Produção

representa a quantidade de unidades feitas em certo
período;
Produtividade é a rapidez com que essa produção foi
atingida.

Por Ex.: Um pedreiro assenta 800 blocos em um dia de 8

horas, e um outro assenta os 800 blocos em 12 horas. Qual
deles teve maior produtividade?
Ao final do dia, a produção dos dois terá sido igual, mas a

produtividade do primeiro pedreiro terá sido maior (100
blocos/hora contra 67 blocos/hora do segundo).

Exemplo: Interpretar os rendimentos e as produtividades

da composição de custo unitário da execução de alvenaria
de bloco cerâmico.
Atividade: alvenaria de bloco cerâmico de 9 cm (largura) x

14 cm x 19 cm, com juntas horizontais e verticais de l ,5
cm de largura, incluindo fabricação da argamassa na obra.
Unidade: m2
Composição de recursos por m2 de alvenaria (composição
unitária):
Recurso Unidade Rendimento
Pedreiro h 0.90
Servente h 1.05

No Exemplo anterior, o recurso principal de mão de obra,

ou seja, o "chefe" do serviço, é o pedreiro, pois é ele quem
ditará o ritmo da produção.
O rendimento 0,90 significa 0,90 h/m2, isto è, gasta-se

90% de uma hora (54 minutos) de pedreiro na execução de
1 m2 de alvenaria.
É bem fácil perceber que em 1 hora a produção será um

pouco maior do 1 m2, ou seja:
Produtividade (Pedreiro)= 1 m2 /0.9 h = 1.11 m2 / h

Como o rendimento do servente é 1.05h/m2 , a proporção

Servente/Pedreiro (equipa servente pedreiro) é de:
1.05/0.9=1.17:1, ou seja, 7 Serventes para cada 6 Pedreiros.
Lembrar que: 1.17=7/6 ou ainda:
A equipa formada para executar a atividade é composta por
(6P + 7S).
Com o entendimento correto do que é rendimento e

produtividade, o planeador calcula, então a duração das
atividades que integram o planeamento.

Cálculo da duração da atividade (Homem-hora):
D=Q*Re (horas), onde: D=duração (horas)
Q=quantidade (m2) ; Re=rendimento (h/m2)
Usando o exemplo anterior, para se calcular a execução de

160 m2 de alvenaria teremos o seguinte:
D= 160 m2 * 0.9h/m2 =144 h de Pedreiro.
A tabela a seguir mostra a proporcionalidade equipa-
duração:
A tabela a seguir mostra a proporcionalidade equipa-

duração:
Nota: 1 dia= 8 horas de serviço laboral.

Na verdade, o planeador se vê sempre dividido entre dois

raciocínios. Ou ele define o efetivo (equipa) e calcula a
duração da atividade, ou faz o inverso; fixa a duração e
calcula a equipa necessária.
Os dois raciocínios são mostrados no Quadro abaixo:

Exemplo 1.2: Para a atividade assentamento de telha

cerâmica, com quantitativo de 200 m2 e rendimento de
pedreiro e servente respectivamente de 0,8 h/m2 e 1,6 h/m2,
determinar:
a) A produtividade de cada recurso e a equipa básica;
b) A duração, sabendo-se que serão utiiizados 5 pedreiros e
10 serventes;
c) A quantidade de operários para executar a atividade em
10 dias.
Considerar: 1dia= 8 horas de trabalho.

Calculo da Duração em função da equipa:
 Usando rendimento
 Q  quantidade
 R  ren dim ento
QR 
D  onde : 
m  NHTD  m  nr.de.recurso
 NHTD  numero.hora.trabalho. por.dia
 Usando Produtividade
 P  produtividade
Q 
D  onde : 
P  m  NHTD  m  nr.de.recurso
 NHTD  Numero.hora.trabalho. por.dia

Calculo da equipa em função da Duração:
 Usando rendimento
 n  nr.equipa
 Q  quantidade
QR 
n  onde :  R  ren dim ento
D  NHTD  D  duracao

 NHTD  numero.horas.trabalho. por .dia
 Usando produtividade
 n  nr.equipa
 Q  quantidade
Q 
n  onde :  P  produtividade
P  D  NHTD  D  duracao

 NHPD  numero.horas.trabalho. por.dia

Exemplo 1.3: Calcular a duração da atividade armação de

varões na laje a partir do rendimento ou da produtividade.
Quantidade = 1,440 kg de armação;

Rendimento do armador = 0,10 h/kg;
Recursos = 3 armadores
Horas de trabalho diario= 8 h

Exemplo 1.4: Calcular a quantidade de recursos (equipas)

para a armação do tabuleiro de ponte a partir do rendimento
ou de produtividade.
Quantidade = 1440 kg de armação;

Rendimento do armador = 0,10 h/kg;
Duração = 6 dias
Horas de trabalho diário= 8 h

DURAÇÃO - RECURSOS
Os dados de entrada do Quadro Douração-Recursos (QDR)

são informações provenientes do orçamento da obra, como
quantitativo, equipa básica e rendimento da equipe.
Calculada uma duração para cada atividade (compatível

com o serviço e as particularidades da obra), é então
calculada a quantidade de recursos (equipas) necessária
para realizar a atividade na duração calculada.

Exemplo 1.5: Para os serviços da obra a seguir no quadro

abaixo, definir a duração e calcular a respetiva quantidade
de recursos.
Quantidades de serviços, equipa básica e rendimento.
Cofragem
Betonagem
QUADRO DURAÇÃO-RECURSOS
Exemplo resolvido:
Rendi
mento
Rendi
mento
Betão
Tomemos como exemplo a atividade armação. Com a

equipa básica de 1 armador e 1 ajudante (1A + 1Aj):
 R  ren dim ento
QR 
A duração: D  onde : 
m  NHTD  m  nr.de.recurso
 NHTD  numero.hora.trabalho. por.dia
6000kg *0.08h / kg
D  60.dias  equipa(1A  1Aj.)
1 8h / dia
60.dias
 12.dias  equipa(5 A  5 Aj.)
5

DIAGRAMA DE GANTT (METODO GANTT)
Generalidades:
É um método relativamente antigo, pois foi criado em
1918, mas ainda bastante praticado. É possível utilizar a
técnica sem que isso obrigue a representar o diagrama.
Esta técnica consiste em encontrar a melhor maneira
possível de posicionar as diferentes tarefas de um projecto
a executar num período determinado, em função:
 Das durações de cada uma das tarefas;
 Das relações de precedência entre as diferentes tarefas;
 Dos prazos a respeitar;
 Das capacidades disponíveis (que podem aumentar em
função de horas suplementares, de investimentos).
Apresentação do GANTT
Primeiro, é preciso:
 Definir o projecto a realizar;
 Definir as diferentes operações a realizar no

enquadramento do projecto;
 Definir a duração destas diferentes operações;
 Definir as ligações entre estas diferentes operações.

Exemplo: pretende-se planear a produção de uma

actividade de trabalho, durante uma semana:

Ligações entre as diferentes operações

Para respeitar os prazos-clientes, será necessário
fabricar:
 B e D depois de A;
 C depois de B;
 E depois de D.

O diagrama de GANTT apresenta-se sob a forma de um

quadro quadriculado onde:
 Cada coluna corresponde a uma unidade de tempo;
 Cada linha corresponde a uma operação a realizar
 Para cada tarefa marca-se uma barra horizontal. O seu

comprimento corresponderá à duração da tarefa.
 A localização da barra, no gráfico, é o resultado das

ligações entre as diferentes tarefas.

Assim, o diagrama de GANTT, correspondente ao exemplo

anterior, é o seguinte:

AULA 3:
MÉTODOS DE PLANEAMENTO
DE OBRAS
Método PERT/CPM:
 Construção da rede PERT/CPM; caminho
critico; Programação das atividades; incertezas
nas durações das atividades; probabilidade.
Cronograma Financeiro:
 Diagramas recurso – tempo;
 Gráfico custos – tempo.
MÉTODOS PERT/CPM
As técnicas denominadas PERT e CPM foram

independentemente desenvolvidas para o Planeamento e
Controle de Projetos em torno de 1950, porém a grande
semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM
seja utilizado simplesmente como apenas uma técnica.
Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program
Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path
Method (CPM).

MÉTODOS PERT/CPM
O PERT foi desenvolvido pela marinha norte-americana

com o fim de controlar o tempo e a execução de tarefas
realizadas pela primeira vez.
O CPM foi criado pelas empresas norte-americanas

Dupont e Remington Rand com o objetivo de realizar as
situações de manutenção no menor prazo possível e com o
nível constante de utilização dos recursos.

MÉTODOS PERT/CPM
O PERT - Técnica de planeamento que trata a duração das

tarefas como uma variável aleatória.
A principal diferença para o CPM é o facto de, as tarefas

serem variáveis aleatórios e fornecer informação
probabilística (às durações da obra associam-se a
probabilidades de ocorrência).
O PERT foi usado apenas em grandes projectos (NASA,
navios ou submarinos nucleares,...). Projectos de que haja
pouca informação ou experiência.
MÉTODOS PERT/CPM
O CPM é um método que se utiliza construções gráficas

simples como flechas, círculos numerados e linhas
tracejadas, que constituem, respectivamente:
 Diagrama de flechas;
 Nó ou evento;
 Atividade imaginária ou fantasma.

MÉTODOS PERT/CPM
Organização do projecto na tabela:
 Atividade;
 Descrição;
 Atividades precedentes;
 Tempo (unidade definida).

MÉTODOS PERT/CPM
Exemplos de Projetos que podem utilizar o método de

planeamento PERT/CPM:
1. Construção de uma planta;
2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto;
3. Produção de filmes;
4. Construção de navios;
5. Instalação de um sistema de informações;
6. Condução de campanhas publicitárias, entre outras.

MÉTODOS PERT/CPM
Exemplo: Suponha que um empreiteiro ganhou o concurso

de uma obra avaliado em $5.4 milhões para construir uma
planta industrial.
O contrato inclui:
 Uma penalidade de $300.000,00 se o empreiteiro não
completar a construção em 47 semanas.
 Um bônus de $50.000,00 se o empreiteiro completar a
construção em 40 semanas.

MÉTODOS PERT/CPM
De acordo com a experiência do empreiteiro, a seguinte

lista foi elaborada para este projeto:
Actividade Descrição Precedência Duração

(semanas)
A Limpeza ---- 7
B Escavação ---- 9
C Demarcação A 12
D Fundações A, B 8
E Pilares D 9
F Alvenaria C, E 6
G Vigas E 5
MÉTODOS PERT/CPM
A duração para a execução da obra é 56 semanas se cada

atividade for realizada uma por cada vez.
No entanto, existem atividades que podem ser realizadas

simultaneamente com outras atividades, podendo com isso,
reduzir a duração da execução da obra.

CONSTRUÇÃO DA REDE PERT/CPM
A rede pode ser construída utilizando as setas para

representar as atividades e os nós (círculos) para separar as
atividades de suas atividades precedentes, porém utilizar os
nós para representar as atividades e os setas para
representar as relações de precedência parece ser mais
intuitivo.

A figura abaixo ilustra a rede para o exemplo dado:
ES = Tempo Inicial Mais Cedo (Earliest Start)

EF = Tempo Final Mais Cedo (Earliest Finish)
LS = Tempo Inicial Mais Tarde (Last Start)
EF=ES + t LF = Tempo Final Mais Tarde (Last Finish)
LS=LF- t t = time (duracao)

A partir da lista de atividades e das relações de precedência,

a rede pode ser facilmente construída.
Para isto, dado uma atividade (nó), basta procurar na lista

quais atividades são suas atividades precedentes.
Por exemplo, na rede da figura 1, a atividade D possui as

atividades A e B como precedentes, as quais devem ser
conectadas através de setas orientados, indicando assim, a
precedência.

Através da análise da rede, várias informações podem ser

obtidas, entre elas, as respostas para duas perguntas cruciais
para o planeamento do projeto:
1) Qual o tempo total requerido para completar o projeto se
nenhum atraso ocorrer ?
2) Quais as atividades que não podem sofrer atrasos para
que o projeto seja executado sem atraso ("Atividades
Criticas")?

CAMINHO CRÍTICO
Um caminho através de uma rede é uma rota seguindo as
setas a partir do nó INÍCIO até o nó FIM.
O comprimento de um caminho é a soma das durações das
atividades sobre o caminho.
Na rede da figura 1 existem 5 caminhos, que são dados na
tabela abaixo, juntamente com seus respectivos
comprimentos:
CAMINHO COMPRIMENTO
(SEMANAS)
Inicio-A-C-F-Fim 7+12+6=25
Inicio-A-D-E-F-Fim 7+8+9+6=30
Inicio-A-D-E-G-Fim 7+8+9+5=29
Inicio-B-D-E-G-Fim 9+8+9+5=31
Inicio-B-D-E-F-Fim 9+8+9+6=32
CAMINHO CRÍTICO
O Caminho com maior Comprimento é o Caminho Crítico,

uma vez que todos os demais Caminhos deverão alcançar o
nó FIM antes do Caminho Crítico.
Isto responde a questão 1) dada anterior, ou seja, o tempo

total requerido é 32 semanas para completar o projeto.
As atividades sobre este Caminho são as Atividades
Críticas ou seja, qualquer atraso em uma dessas atividades
irá atrasar a duração de todo o projeto.
Já as demais atividades se sofrerem algum atraso poderão

ou não atrasar a duração de todo o projeto.
CAMINHO CRÍTICO
A figura 2 mostra o Caminho Crítico, folgas, tempos inicias

e finais.
Folga: “SLACK”
S=LS - ES ou: S=LF - EF

PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES (SCHEDULING)
A Programação das Atividades na técnica PERT/CPM

consiste em determinar em que tempo (por exemplo, em
que dia, em qual semana,...) uma atividade deve começar e
terminar.
A princípio, o tempo inicial de uma atividade deveria ser

igual ao tempo final da atividade precedente.
No entanto, atividades que possuem 2 ou mais atividades

precedentes necessitam que todas as atividades precedentes
estejam completadas para então dar início a atividade em
questão.
Já para Atividades Não Críticas, o tempo inicial não precisa

ser necessariamente igual ao tempo final da sua atividade
precedente, uma vez que esta atividade possui folga (não
pertence ao Caminho Crítico da Rede).
A fim de formalizar este raciocínio, a técnica PERT/CPM

utiliza 4 variáveis que são:
ES = Tempo Inicial Mais Cedo (Earliest Start)
EF = Tempo Final Mais Cedo (Earliest Finish)
LS = Tempo Inicial Mais Tarde (Last Start)
LF = Tempo Final Mais Tarde (Last Finish)

De posse dessas variáveis as seguintes regras podem ser

definidas:
Regra do Tempo Inicial Mais Cedo (ES):

O tempo Inicial Mais Cedo (ESi ) de uma atividade i é
igual ao maior Tempo Final Mais Cedo (Efj) das atividades
precedentes D.
ESi = max (EFj), j onde:  é conjunto das atividades

precedentes atividade i.
Regra do Tempo Final Mais Cedo (EF):
EFi = ESi +Di , onde: Di é a duração da atividade i.
Regra do Tempo Inicial Mais Tarde (LS):

LSi = LFi - Di , onde: LFi como (O tempo Final Mais
Tarde).
Regra do Tempo Final Mais Tarde:
O tempo Final Mais Tarde LFi de uma atividade i é igual ao
menor Tempo Inicial Mais Tarde LSk das atividades
sucessoras k.

Exemplo: Cálculo de ES, EF, LS e LF para a Atividade “D”

da Rede da figura 1.
ESD= max (EFA; EFB)=max(7;9)=9

EFD=ESD+ tD=9+8=17
LFE=min(EFF; EFG)=min(26; 27)=26
LSD=LFD-tD=17-8=9

Como pode-se perceber, o cálculo do Tempo Inicial Mais

Cedo (ES) é função dos Tempos Finais Mais Cedos (EF)
precedentes, portanto, a sua obtenção é realizada
calculando os ES's e EF's no sentido do nó Inicio para o nó
Fim (forward pass).
Já o cálculo do Tempo Final Mais Tarde (LF) é função dos

Tempos Iniciais Mais Tardes (LS) sucessores, portanto, a
sua obtenção é realizada calculando os (LS's) e (LF's) no
sentido do nó Fim para o nó Início (backward pass).

Outra conclusão importante sobre este exemplo é que o

Tempo Inicial Mais Cedo(ESD) é igual ao Tempo Inicial
Mais Tarde (LSD), no caso = 9. Isto nos diz que não há
folga para iniciar a Atividade “D”.
Dá mesma forma o Tempo Final Mais Cedo (EFD) é igual

ao Tempo Final Mais Tarde (LFD), no caso = 17. Isto nos
diz que não há folga para terminar a Atividade “D”. Estas
duas conclusões estão coerentes, uma vez que a Atividade
“D” pertence ao Caminho Crítico da Rede.

Pode-se concluir ainda que LF - EF = LS - ES e que estas

diferenças são iguais à folga que existe na atividade em
questão. Assim, a folga “Si (Slack) para a atividade i é dada
por:
Si = LFi - EFi = LSi - ESi
O valor da Folga (Si ) corresponde ao atraso que a

actividade i pode sofrer sem comprometer a duração total
determinada pelo comprimento do Caminho Crítico.

INCERTEZAS NAS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
- METODOLOGIA PERT
A duração de cada atividade na prática pode ser diferente

daquela prevista na elaboração do projeto.
Existem muitos fatores praticamente impossíveis de serem

previstos que podem adiantar ou atrasar a duração de uma
atividade, como por exemplo, escassez ou abundância de
recursos devido a variações de indicadores econômicos,
intempéries, entre outros.

- METODOLOGIA PERT
A versão original da metodologia PERT utiliza 3 diferentes

tipos de estimativas da duração de uma atividade para
determinar os parâmetros da distribuição de probabilidade:
M = Estimativa mais provável da duração de uma atividade

(most likely estimate);
O = Estimativa otimista da duração de uma atividade
(optimistic estimate);
P= Estimativa pessimista da duração de uma atividade
(pessimistic estimate).

- METODOLOGIA PERT
A metodologia PERT também assume que a forma da

distribuição de probabilidade da variável em questão é a da
distribuição Beta.
A figura a seguir mostra a localização das estimativas (M,

O e P) na distribuição Beta para os parâmetros a e b da
distribuição igual a 1.5 e 4, respectivamente.

- METODOLOGIA PERT
CURVA DE DISTRIBUIÇÃO NORMAL

- METODOLOGIA PERT
Considerando que a distribuição está efetivamente contida

no intervalo (µ - 3σ) e (µ + 3σ) , onde µ e σ são a média e o
desvio-padrão, respetivamente, pode-se definir uma boa
aproximação para a média como:

- METODOLOGIA PERT
A tabela abaixo mostra as 3 estimativas da metodologia

PERT, bem como a média e a variância para cada atividade.
Activi Precedent Optimista Mais Pessimis Media Variância

dade e (O) Prov. ta (µ) (σ2)
(M) (P)
A --- 4 6 14
B --- 4 9 14
C A 6 13 14
D A, B 4 8 12
E D 2 10 12
F C, E 5 5 11
G E 2 5 8

- METODOLOGIA PERT
Com os valores da tabela anterior, pode-se por exemplo,

construir o cenário de pior caso, ou seja, determinar o
Caminho Crítico utilizando as durações pessimistas.
CAMINHO COMPRIMENTO
(SEMANAS)
Inicio-A-C-F-Fim 14+14+11=39
Inicio-A-D-E-F-Fim 14+12+12+11=49
Inicio-A-D-E-G-Fim 14+12+12+8=46
Inicio-B-D-E-G-Fim 14+12+12+8=46
Inicio-B-D-E-F-Fim 14+12+12+11=49

- METODOLOGIA PERT
De acordo com a tabela anterior, percebe-se que o Caminho

Crítico para o Cenário “Pior Caso é 49 semanas”, o que
provavelmente inviabilizaria o projeto. Porém, qual a
probabilidade que este Cenário ocorra?
Considerando que o Caminho Crítico Médio é o Caminho

através da Rede que deveria ser o Caminho Crítico se a
duração de cada atividade fosse a sua duração média e
ainda que as atividades sobre o Caminho Crítico Médio são
estatisticamente independentes, pode-se calcular a média
da distribuição de probabilidade da duração total do projeto
como:

- METODOLOGIA PERT
n
 p   i
i 1
Onde:
µi - é a duração média da atividade i sobre o Caminho
Crítico Médio.
A variância da distribuição de probabilidade da duração
total do projeto como: n
 p2    i2
Onde: i 1
 i2 - é a variância da atividade i sobre o Caminho

Crítico Médio.

- METODOLOGIA PERT
Assumindo ainda que a forma da distribuição de

probabilidade para a duração total do projeto é igual à de
uma distribuição normal, pode-se calcular a probabilidade
de completar o projeto em d unidades de tempo.
Considerando T como a duração do projeto que possui
distribuição normal com média p e  p2 , o número de
desvios-padrão pelo que “d” excede p é:
d  p
Z  Tabela
p
- METODOLOGIA PERT
Portanto, utilizando uma tabela dos valores da distribuição

normal padrão (média = 0 e variância = 1), a probabilidade
de completar o projeto em ”d” unidades de tempo é:
P T  d   P  Z  k 
P T  d   1  P  Z  k 

Tabela de Distribuição Normal (Padrao)

- METODOLOGIA PERT
Exemplo: Determine a probabilidade de completar a

execução da obra, em;
a) Menos de 35 semanas;
b) Mais de 31 semana;
c) Entre 31 semanas e 35 semanas;
d) Em menos de 31 semana e mais de 35;
e) Qual será a duração (em semanas) se 90% da execução
da obra for feita?

CRONOGRAMA FINANCEIRO
Definido o plano de trabalhos, escolhidas as datas

características das tarefas e definido o plano a adoptar
“fixando” as datas a considerar para cada tarefa, resulta um
diagrama facturação/tempo.

DIAGRAMAS RECURSO-TEMPO
A partir do mapa de produção e do plano de trabalhos

adoptado resulta para cada recurso um diagrama do tipo:

ENCADEAMENTO DE TAREFAS
Todas as tarefas têm entre si um qualquer tipo de ligação.

A ligação mais corrente e perceptível é a ligação física
(associada à impossibilidade física) mas podem existir
outros tipos de ligação tais como:
 segurança;
 programáticas;
 meios (financeiros, mão-de-obra, equipamentos).

As tarefas podem estar ligadas entre si de 4 formas:

Fim

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O planeamento de obras de construção civil é uma das

Planear obras é realizar um “plano” de actividades e

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Não se justifica planear sem controlar.

Controlar o planeamento da obra é retirar da obra em

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Os dados de base a determinar em qualquer

 Duração das tarefas;

 Encadeamento das tarefas.

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Definir a duração de uma atividade é de extrema

A duração é, portanto, uma das responsáveis pela obtenção

Durações mal atribuídas podem corromper totalmente o

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É importante ressaltar que, por mais criterioso e analítico

Duração é a quantidade de tempo - em dias, semanas,

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A duração estimada deve se referir sempre em dias (ou

Por exemplo, uma atividade para a qual se prevê que o

A duração de uma atividade deve ser maior que 1 dia e

1 dia < d < 10 dias:

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Para fins de planeamento de obras, as composições de

Rendimento é a incidência de cada recurso na execução de

Inversamente, produtividade é definida como a taxa de

A produtividade é o inverso do rendimento.

Produtividade não se confunde com produção. Produção

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Por Ex.: Um pedreiro assenta 800 blocos em um dia de 8

Ao final do dia, a produção dos dois terá sido igual, mas a

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Exemplo: Interpretar os rendimentos e as produtividades

Atividade: alvenaria de bloco cerâmico de 9 cm (largura) x

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No Exemplo anterior, o recurso principal de mão de obra,

O rendimento 0,90 significa 0,90 h/m2, isto è, gasta-se

É bem fácil perceber que em 1 hora a produção será um

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Como o rendimento do servente é 1.05h/m2 , a proporção

Com o entendimento correto do que é rendimento e

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Cálculo da duração da atividade (Homem-hora):

D=Q*Re (horas), onde: D=duração (horas)

Q=quantidade (m2) ; Re=rendimento (h/m2)

Usando o exemplo anterior, para se calcular a execução de

A tabela a seguir mostra a proporcionalidade equipa-

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Na verdade, o planeador se vê sempre dividido entre dois

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Exemplo 1.2: Para a atividade assentamento de telha

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Calculo da Duração em função da equipa:

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Calculo da equipa em função da Duração:

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Exemplo 1.3: Calcular a duração da atividade armação de

Quantidade = 1,440 kg de armação;

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