GUIA PRÁTICO

PARA IMPLANTAÇÃO
DE

INDICADORES
2ª Edição

DE MANUTENÇÃO
2ª Edição
Copyright © 2022 – ENGETELES Capacitação Profissional e Consultoria LTDA e ENGETELES Editora

T42p, Teles, Jhonata, 1992 –

Guia de implantação de indicadores de manutenção / Jhonata Teles, Danilo Romão- 2ª

ed. – Brasília: ENGETELES Editora, 2022.

Inclui bibliografia.

ISBN 978-65-991725-1-9

1. Fábrica – Manutenção. 2. Equipamento industrial – Manutenção e Reparos – I. Título:

Guia de implantação de indicadores de manutenção.

CDD: 620

CDU: 62-7

Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida, no todo ou em parte, por quaisquer meios, sem
autorização expressa do autor e dos editores. Todos os direitos desta edição são reservados à
ENGETELES Editora.

www.engeteles.com.br
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 1

KPI’s – Key Performance Indicators ........................................................................... 2

Mean Time Between Failure (MTBF) .............................................................................. 5

Mean Time to Repair (MTTR) ............................................................................................. 8

Disponibilidade Inerente ..................................................................................................... 11

Confiabilidade Operacional ............................................................................................ 13

Overall Equipment Effectiveness (OEE) .................................................................... 15

Aderência ao Orçamento da Manutenção (AOM) .......................................... 18

Índice de Corretivas e Índice de Planejadas (IC e IP) ................................... 20

Aderência a Programação (APR) ............................................................................... 22

Retrabalho .................................................................................................................................. 23

Backlog ......................................................................................................................................... 25

Produtividade da Mão de Obra .................................................................................... 29

Apropriação da Mão de Obra ....................................................................................... 30

Absenteísmo ............................................................................................................................. 32

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 34

SOBRE OS AUTORES................................................................................................................ 35
INTRODUÇÃO

Muito se fala sobre a função de planejamento da manutenção, e não

sem motivo. Planejar atividades de manutenção é a espinha dorsal
do cumprimento do objetivo do setor, que é manter os ativos
desempenhando as suas funções sempre que requisitados.

Contudo, para uma gestão eficiente de uma área, não basta apenas
planejar as atividades a serem executadas. Existe outra função
igualmente importante, responsável por manter o setor nos trilhos,
seguindo rumo as metas planejadas. Estamos falando da função
Controle.

Segundo Chiavenato (2004), a função controle é basicamente um

processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado, sendo composto basicamente por quatro etapas, onde
cada uma delas influência e é influenciada pelas demais.

Estabelecer objetivos e
padrões de
desempenho.

Adotar a ação corretiva Avaliar o desempenho

necessária. atual.

Comparar desempenho
atual com os objetivos
ou padrões.

Imagem 1: Ciclo de controle segundo Chiavenato

1
O Fluxo deixa claro que a premissa básica para realizar o controle
então, é definir os objetivos (ou metas) que o planejamento deve
atingir, e sequentemente, comparar os resultados reais com as metas
traçadas. Esse comparativo se torna possível graças aos KPI’s.

KPI’s – Key Performance Indicators

KPI é uma sigla para o termo Key Performance Indicators que, em

tradução livre, significa Indicadores Chave de Desempenho.

Os indicadores, são informações tratadas (números), que visam

demonstrar o resultado operacional de algum controle realizado, a
fim de demonstrar a efetividade do setor em atingir os seus objetivos.

Por exemplo, se aumentar a receita da empresa é um objetivo

estratégico, nada mais adequado do que controlar as vendas diárias,
semanais e mensais. Esses dados demonstram se existe crescimento
ou queda nas vendas e se a meta de aumento de receita será ou não
possível. É assim que os indicadores funcionam.

Existem inúmeros indicadores pré-estabelecidos para um

acompanhamento eficaz das atividades da manutenção. Mas
lembre-se: é melhor ter poucos indicadores e acompanhá-los bem,
do que ter dezenas de indicadores mau controlados!

Na manutenção, podemos dizer que os objetivos estão relacionados

a performance dos ativos, da equipe de manutenção e dos processos
de manutenção (principalmente em relação aos custos de
manutenção). Com isso, evidentemente os principais indicadores a
serem controlados estarão relacionados a esses 3 fatores.

2
Para a implantação de qualquer indicador, é necessário, que se tenha
uma sistemática para coleta e tratativa dos dados. Por exemplo:
podemos usar uma ordem de serviço para coleta dos dados e uma
planilha eletrônica ou software de manutenção para tratar esses
dados e gerar os indicadores.

Ação da Coleta dos Dados e Tabulação e Indicador

Manutenção Documentação Tratativa dos Dados

Observe como fatores de sucesso da manutenção estão diretamente

relacionados a dados coletados nas ordens de serviço:

Imagem 2: Dados que podem ser extraídos de uma Ordem de Serviço.

3
O primeiro passo para iniciar o controle de indicadores de
manutenção é a seleção dos indicadores. Montar uma tabela com os
principais indicadores relacionados aos ativos, a equipe e aos
processos irá restringir e viabilizar o estopim da função controle.

Ativos Processos Equipe

Aderência ao
MTBF Orçamento de
Manutenção (AOM). Produtividade da
Índice de Corretivas e Mão de Obra
MTTR Índice de Planejadas
(IC e IP).
Disponibilidade Aderência a
Inerente Programação (APR). Apropriação da Mão
de Obra
Confiabilidade Retrabalho
OEE (índice de
Backlog Absenteísmo
Eficiência Global).
Tabela 1:Principais Indicadores de Manutenção por áreas de controle.

Controlar esses indicadores de maneira assertiva irá possibilitar uma

visão completa sobre o setor de manutenção, demonstrando
efetividade da execução do plano, da gestão da equipe e do
desempenho dos ativos que estão sob cuidados do setor.

4
INDICADOR 1

Mean Time Between Failure (MTBF)

Talvez esse seja, disparadamente, o indicador mais conhecido entre
os gestores de manutenção. E não sem motivo.

Em tradução livre, estamos falando do “Tempo Médio entre Falhas”,

indicador que demonstra o período médio que um equipamento
opera entre uma falha e outra.

Obviamente, para entender então esse indicador, devemos entender

preliminarmente que o conceito de “Falha”, na manutenção, exprime
a ideia de momento em que o equipamento suspende a sua
capacidade de desempenhar a função que a ele é requerida. Em
outras palavras, falha é igual a quebra, e consequentemente, falha
gera necessidade de reparo.

Assim, de maneira simplista, podemos dizer que o MTBF controla o

tempo médio entre um momento que o equipamento precisa passar
por manutenção corretiva, e outro.

Por isso, o MTBF é um indicador do tipo “quanto maior melhor”. Quanto

maior o MTBF, maior o tempo médio de operação sem falha, logo,
maior o tempo disponível para produção, e maior a confiança de que
no futuro, esse ativo não irá falhar.

O cálculo do MTBF é muito simples, e é expresso pela fórmula

apresentada a seguir.

5
 Imagem 3: Fórmula para cálculo do MTBF.

Apesar de parecer bem simples de ser controlado, é importante

ressaltar que nesse indicador, devem ser consideradas apenas as
horas em que o ativo esteve em operação, e apenas as paradas
relacionadas a falha. Toda e qualquer parada relacionada a período
em que o ativo não operou por falta de programação, paradas para
setup e startup, paradas para manutenção preventiva e para
inspeções, não deverão compor esse indicador.

6
Veja um exemplo:

Imagem 4: Exemplo de cálculo e aplicação do MTBF.

Como demonstrado na imagem, o MTBF é um indicador que deve ser

controlado constantemente, e atualizado sempre que uma nova falha
acontecer.

O controle do MTBF, além de fornecer informação sobre o

desempenho do ativo ao gestor, ainda serve como base para o
controle de indicadores mais estratégicos da manutenção, como a
disponibilidade e a confiabilidade.

7
INDICADOR 2

Mean Time to Repair (MTTR)

Outro indicador básico em relação ao desempenho dos ativos é o
Tempo Médio para Reparo (mais conhecido por sua sigla em inglês,
MTTR). Diferente do MTBF, esse indicador monitora a média de tempo
que um ativo fica em reparo, sempre que uma falha acontece.

Enquanto o MTBF está relacionado a capacidade de não falhar

durante um período, o MTTR este relacionado a capacidade de ser
reparado caso a falha ocorra. Ou seja, quanto menor o MTTR, menor é
a média de tempo em que um equipamento pode ser recolocado em
funcionamento.

Segunda a norma NBR 5462 de 1994, que trata especificamente sobre

conceitos relacionados a confiabilidade e manutenibilidade, o MTTR
não está relacionado apenas ao tempo de reparo propriamente dito
(ou seja, o tempo com a chave na mão executando o reparo).

Essa média está relacionada a todo o tempo médio de inatividade de

um equipamento, levando em conta os tempos de atraso logístico e
atraso administrativo também.

8
 Imagem 5: Estratificação dos tempos do MTTR, segundo NBR-5462.

Tendo entendido isso, para realizar o cálculo do MTTR basta utilizar a

fórmula apresentada a seguir.

Imagem 6: Fórmula para cálculo do MTTR.

Apesar de parecer bem simples de ser controlado, é importante

ressaltar que nesse indicador, devem ser consideradas apenas as
horas em que o ativo esteve parada para restabelecimento da função
(ou seja, em estado de pane).

9
Toda e qualquer parada relacionada a período em que o ativo não
operou por falta de programação, paradas para setup e startup,
paradas para manutenção preventiva e para inspeções, não deverão
compor esse indicador.

Veja um exemplo:

Imagem 7: Exemplo de cálculo e aplicação do MTBF.

10
INDICADOR 3

Disponibilidade Inerente
A Disponibilidade Inerente é considerada o indicador mais relevante
da manutenção em relação a performance dos ativos, afinal, ele está
diretamente relacionado com o principal objetivo do setor que é
manter os ativos DISPONÍVEIS para operação.

Segundo a NBR 5462, a disponibilidade inerente pode ser entendida

como a “capacidade de um item estar em condições de executar
uma certa função em um dado instante ou durante um intervalo de
tempo determinado, levando-se em conta os aspectos combinados
de sua confiabilidade, manutenibilidade e suporte de manutenção,
supondo que os recursos externos requeridos estejam assegurados”.

Analisando a definição apresentada pela norma, fica mais fácil

entender a natureza por traz desse controle. Para garantir a
disponibilidade de um equipamento, a manutenção se ampara nas
premissas da confiabilidade e manutenibilidade, ou seja, da
probabilidade de não falhar, e da probabilidade de reparar caso falhe.

Assim, utilizaremos para controlar esse indicador os indicadores já

apresentados de tempo médio. O MTBF e o MTTR.

A fórmula para calcular a disponibilidade é dada por:

11
 Imagem 8: Fórmula para cálculo da Disponibilidade Inerente.

Então, se com a aplicação da fórmula obtivermos uma

disponibilidade de 98%, podemos entender que de todo um período,
98% dele o ativo esteve disponível para ser operado normalmente.

É importante ressaltar que a disponibilidade em questão é a

disponibilidade inerente, que leve em conta apenas os períodos em
que o ativo não esteve disponível devido a uma falha.

Outras disponibilidades serão tratadas mais profundamente neste e-

book, no tópico sobre OEE (Eficiência Global do Equipamento).

12
INDICADOR 4

Confiabilidade Operacional
A confiabilidade é um indicador um pouco diferente dos que foram
apresentados até aqui, por um motivo bem específico. A
confiabilidade está mais para uma previsão estatística com base em
dados passados, do que um indicador que reflete em si o resultado
obtido no passado.

Enquanto a disponibilidade por exemplo, demonstra a porcentagem

de tempo que um ativo ficou disponível (no passado), a
confiabilidade vislumbra entender a probabilidade de um item não
falhar (no futuro).

É claro que, para poder prever com alguma assertividade o futuro, é

preciso observar o comportamento dos ativos no passado.

Ainda contando com os fundamentos normativos da NBR 5462,

entendemos então que a confiabilidade é a “probabilidade de um
item continuar operando, sem falha, em um determinado período
futuro”.

Para entender isso de maneira didática, quando levamos o carro ao

mecânico, ele observa uma peça que demonstra grande desgaste e
afirma “essa peça aqui tem 50% de chances de quebrar nos próximos
3 meses”. Apesar do mecânico não haver embasamento para tal
afirmação (naquele momento), a ideia da confiabilidade é
exatamente essa, estimar a probabilidade de um item continuar
operando, sem falhas, em um determinado período.

13
Obviamente, em uma indústria, com equipamentos que muitas vezes
não pode tolerar a falha, não é possível estimar a confiabilidade
utilizando apenas o famoso “achismo”. É preciso utilizar metodologias
matemáticas que possibilitem atingir resultados mais assertivos.

Sendo:

Imagem 9: Fórmula para cálculo da Confiabilidade.

Utilizando uma fórmula de suavização exponencial com base normal,

utilizando o tempo médio entre falhas (MTBF), é possível obter um
resultado mais assertivo para prever a confiabilidade futura de um
equipamento.

Perceba que na fórmula, o “t”, referente ao tempo da estimativa, é

uma variável, podendo adotar qualquer valor que se queira analisar
no futuro.

Com isso, podemos entender a confiabilidade para as próximas 10

horas de operação, para as próximas 500 horas, ou para as próximas
10.000 horas. Evidentemente, quanto maior o tempo utilizado, menor
será a confiabilidade.

14
INDICADOR 5

Overall Equipment Effectiveness

(OEE)
O Overall Equipment Effectiveness (OEE), que em tradução livre
significa Eficácia Geral dos Equipamentos (traduzido muitas vezes
também como Eficiência Global dos Equipamentos) , é um método de
controle do desempenho das máquinas que surgiu no início da
década de 70, criado pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM),
junto ao conceito de Manutenção Produtiva Total (TPM), que foi
amplamente difundido nas indústrias pelo Sistema Toyota de
Produção, um dos mais famosos modelos de qualidade e
desempenho para companhias do mundo todo.

O OEE vislumbra identificar a diferença entre o tempo total que se

tinha disponível no calendário para produzir e o tempo ativo efetivo
onde a máquina esteve em boa produção.

A diferença entre o tempo disponível e o tempo efetivo de produção,

bem como a diferença entre o que se espera produzir e o que de fato
foi produzido e também a qualidade daquilo que foi produzido, é
classificado como perda.

As perdas são classificadas em 6 tipos e 3 categorias. Sendo elas:

15
 Imagem 10: As Seis Grandes Perdas do OEE

O cálculo do OEE parte inicialmente do cálculo do índice de

disponibilidade. Com esse resultado é possível calcular
posteriormente o índice de performance e por fim o de qualidade.
Essa ordem não é necessariamente obrigatória para realizar os
cálculos, entretanto, para compreender o método, é vital.

Imagem 11: Impacto das Seis Grandes Perdas do OEE.

16
O cálculo do OEE deve ser realizado conforme apresentado na fórmula
a seguir:

Imagem 12: Fórmula para Cálculo do OEE.

SAIBA MAIS SOBRE OEE NO NOSSO BLOG!

Por se tratar de um tema extenso,

preparamos um artigo especificamente
sobre OEE, disponível no link abaixo:

https://engeteles.com.br/oee/

17
INDICADOR 6

Aderência ao Orçamento da
Manutenção (AOM)
A Aderência ao Orçamento da Manutenção (AOM), é o indicador
financeiro mais importante do setor, e talvez o mais importante
quando estamos falando de todo o setor de manutenção.

Garantir a disponibilidade dos equipamentos é muito importante,

mas não a qualquer custo. A manutenção precisa garantir o
desempenho da função, dentro de um orçamento planejado.

Devido a esse fato, controlar os gastos de dinheiro da manutenção

com mão de obra, materiais, insumos, treinamentos, dentre outros, é
vital para o bom desempenho do setor.

O controle desses gastos é realizado através do AOM. Com esse

indicador, é possível verificar se o setor está se mantendo dentro do
orçamento previsto, ou seja, gastando apenas o dinheiro planejado.

Para controlar esse indicador, basta utilizar:

Imagem 13: Fórmula para cálculo da Aderência ao Orçamento de Manutenção.

18
É importante ressaltar que esse indicador deve estar dentro de um
intervalo ótimo, para que esteja adequado e bem controlado. Quando
os valores do AOM tendem descontroladamente para cima ou para
baixo, demonstram gastos excessivos ou falta de planejamento
orçamentário adequado.

Tabela 2: Referências do indicador AOM.

19
INDICADOR 7

Índice de Corretivas e Índice de

Planejadas (IC e IP)
É de vital importância para a manutenção monitor o volume de
intervenções planejadas realizadas nos ativos e o volume de
intervenções não planejadas que são necessários, mesmo com a
execução dos planos (ou seja, as manutenções corretivas).

As intervenções planejadas contemplam todas as ações preventivas,

preditivas e condicionais realizadas, e essas são extremamente
produtivas para a manutenção, afinal, dentro de um cenário
planejado, onde a falha ainda não ocorreu, a manutenção tem
liberdade para definir a data, recursos e pessoal adequado para fazer
intervenções.

Já as intervenções corretivas, são para reparar falhas, em momentos

não oportunos onde o ativo não está disponível para desempenhar
sua função, logo, acabam sendo realizadas de maneira emergencial
a maioria das vezes. Esse cenário sem planejamento, entregue ao
acaso, não é vantajoso para o setor de manutenção.

Padrões de classe mundial de operação, conhecidos como WCM,

sugerem que uma manutenção saudável realize no máximo, algo em
torno de 20% de intervenções corretivas.

Para controlar esse fator, utilizamos o IP (Índice de Planejadas) e IC

(Índice de Corretivas), obtidos através do cálculo:

20
 Imagem 14: Fórmula para cálculo do IP e IP.

É importante ressaltar que esse indicador, para ter máxima

assertividade, deve considerar as horas de manutenção corretiva e
planejada como HH e não como horas efetivas. Ou seja, se uma
manutenção foi realizada por duas pessoas durante 4 horas,
considera-se 8 HH e não 4 horas.

21
INDICADOR 8

Aderência a Programação (APR)

A Aderência a Programação (APR), é um indicador complementar ao
índice de planejadas. Não adianta ter um plano de manutenção bem
estruturado, onde, no papel, se tem um índice muito maior de
planejadas do que corretivas, mas na prática, não aderir a
programação para execução do plano.

O APR monitora justamente o quanto a manutenção está sendo

eficiente em aderir ao plano e executar as ordens programadas
dentro do prazo.

Logo, se observamos um APR de 80%, podemos entender que de todas

as ordens de serviço planejadas para um período, apenas 80% delas
foram executadas dentro do prazo.

O cálculo da APR (Aderência à Programação) é muito simples,

entregue pela fórmula:

Imagem 15: Fórmula para cálculo da Aderência à Programação.

22
INDICADOR 9

Retrabalho
Quando falamos de desempenho do processo de manutenção, não
basta controlar a eficiência do setor em executar os serviços. Se faz
necessário controlar também a qualidade desses serviços, afinal de
contas, não adiantar executar todas as ordens planejadas e os
serviços ficarem “malfeitos”.

Por isso, o indicador de Retrabalho é de extrema importância na

monitoria da qualidade das execuções realizadas pela manutenção.

O indicador de retrabalho vislumbra entender a quantidade de

serviços que precisaram ser feitos, pois não foram efetivos em
cumprir o seu objetivo.

Por exemplo, vamos supor que em um equipamento rotativo,

houvesse programada a troca de uma correia. Na data agendada a
correia tenha sido trocada, porém, instalada de maneira incorreta.

Continuando a suposição, vamos considerar que devido a má

instalação, a correia tenha soltado, ou rompido. Nesse cenário, uma
manutenção planejada passa ser uma necessidade de manutenção
corretiva, e o serviço precisará ser refeito. É a isso que damos o nome
de retrabalho.

Para calcular o retrabalho, basta utilizar:

23
 Imagem 16: Fórmula para cálculo do Retrabalho de Manutenção.

Perceba que assim como em outros indicadores, o retrabalho não

leva em conta o número de ordens que precisou ser reaberta para
refazer o serviço, e sim o número de HH’s gastos com serviços que
precisaram ser refeitos.

Padrões de Classe Mundial de Operação, estimam que uma

manutenção saudável, possa aceitar no máximo 5% de retrabalho na
execução de seus serviços.

24
INDICADOR 10

Backlog
O Backlog da manutenção, talvez seja um dos indicadores mais
complexos de entender, pois a ideia que ele visa passar é um
comparativo entre o total de serviços que a manutenção tem em
carteira e o tamanho da força de trabalho disponível na manutenção.

Para entender o backlog, podemos fazer a seguinte pergunta: “Se eu

fosse fechar a oficina hoje, e não aceitar mais nenhum serviço novo,
com a minha mão de obra disponível, quanto tempo eu levaria para
finalizar todos os serviços que já estão planejados?”.

Com isso, é possível perceber que o backlog então, é um indicador

dado em unidades de tempo, que demonstra o tempo total para
execução de todos os serviços em carteira com base na mão de obra
disponível.

Talvez uma das formas mais fáceis de entender esse indicador, é

utilizando o “princípio da caixa d’água”.

25
 Imagem 17: Princípio da Caixa d'água para controle do Backlog.

A carteira de serviço é demonstrada pela caixa d’água, e ela se enche

com novas demandas e esvazia com a execução dos serviços. O ideal
para a manutenção, é manter um backlog variando entre 3 e 4
semanas de trabalho. Valores superiores a esse sugerem que haverá
atrasos e pendências, e valores inferiores a esse sugerem ociosidade
da mão de obra.

26
Para fazer o cálculo do backlog, basta utilizar:

Imagem 18: Fórmula para cálculo do Backlog.

Trazendo para exemplos práticos, suponha que uma área de

manutenção tenha 100 HH em O.S planejadas dentro de um mês. Além
disso tenha mais 280 HH de ordens já com datas programadas e 20
HH de ordens em execução. Nesse cenário, a manutenção terá um
total de 400 HH de ordens dentro do mês, em todos os status.

Suponha ainda que a equipe de manutenção tenha 3 pessoas e que

o tempo total de trabalho dentro do mês seja de 200 horas. Nesse
cenário temos 600 HH de mão de obra no mês.

Levando em conta que nem todo o tempo da mão de obra é

produtivo, considerando uma produtividade de 70%, tempo então 420
HH de mão de obra disponível no mês.

Utilizando a fórmula, estimamos que o backlog da manutenção é de

0,95 de um mês (ou de 28 dias multiplicando por 30), ou seja, algo em
torno de 3 a 4 semanas, o que demonstra um backlog saudável.

27
Além de observar o backlog absoluto enquanto indicador, é
extremamente importante observar também a tendência do backlog
(se está em progressão ou queda).

Imagem 19: Exemplos de tendências do Backlog.

28
INDICADOR 11

Produtividade da Mão de Obra

A Produtividade da Mão de Obra demonstra a porcentagem de tempo
que os mantenedores permanecem de fato executando serviços de
manutenção. Chamamos esse tempo de wrench-time (ou em
português, algo como “tempo com a chave na mão”).

O objetivo de controlar a produtividade é estabelecer se a equipe de

manutenção está passando tempo o suficiente desempenhando
serviços de manutenção, ou está perdendo muito tempo com
atividades logísticas e administrativas, necessárias, porém, que não
“aparecem” no momento de medir a produtividade do setor.

Para entender a produtividade, é necessário entender o tempo total

trabalhado e o tempo total perdido. Para obter esses tempos, utiliza-
se os apontamentos em ordens de serviço dado pelos mantenedores.

Para calcular a produtividade da mão de obra, utilize:

Imagem 20: Fórmula para cálculo da produtividade de mão de obra.

29
INDICADOR 12

Apropriação da Mão de Obra

Outro controle importante de ser feito, é saber se a manutenção está
programando atividades com base na sua capacidade máxima de
execução de serviços.

De que adiante programar 100 HH de ordens para uma semana, se a

equipe só tem capacidade de executar 80 HH por semana?

Em um cenário como esse, o backlog começa a crescer

desenfreadamente, tendendo ao infinito, e os atrasos aumentam,
bem como a qualidade do serviço cai.

Para controlar esse fator, a manutenção pode utilizar o indicador de

apropriação de mão de obra. Ele demonstra justamente o quando da
mão de obra está sendo empregada na execução de ordens
programadas.

É importante ressaltar que esse indicador não deve estar muito baixo,
pois nesse cenário a mão de obra está ociosa, com capacidade de
atender a mais demandas no período.

Além disso, mais importante ainda é que a apropriação jamais

exceda 100%, pois nesse cenário os atrasos são evidentes.

30
Para controlar a Apropriação da Mão de Obra, basta utilizar:

Imagem 21: Fórmula para cálculo da Apropriação de Mão de Obra.

31
INDICADOR 13

Absenteísmo
Ainda falando sobre a gestão da equipe de manutenção, um dos
indicadores mais importantes para medir o clima, o
comprometimento e a “saúde” da equipe é o absenteísmo. Esse
indicador não é restrito apenas a equipe de manutenção, sendo
controlados por áreas de RH na maioria das organizações do mundo.

O absenteísmo mede as faltas (ausências) dos colaboradores, seja

por atestado ou por qualquer outro motivo.

Equipes com alto índice de faltas, falham drasticamente na execução

de seus planos, pois esse fator inesperado não pode ser contemplado
no momento de planejar as atividades.

Imagine um cenário onde existem 4 ordens para serem executadas

em um dia, e o membro da equipe alocado para executar esses
serviços se ausente. Esse fator atrapalha consideravelmente o plano,
exigindo remanejamento de equipe ou gerando atraso na
programação.

Empresas que se preocupam com nível de qualidade mundial para

sua operação, definem que o absenteísmo de sua equipe dentro de
um período não exceda 4%. Valores acima desse demonstram grande
desmotivação por parte da equipe, ou ainda, níveis de saúde
ocupacional inadequados.

Esse indicador pode ser controlado utilizando:

32
 Imagem 22: Fórmula para cálculo do Absenteísmo

Por exemplo, se dentro de um mês, as faltas dos colaboradores

somadas totalizem 30 horas, e as horas trabalhadas por toda a
equipe totalizem 1000 horas, temos um índice de absenteísmo de 3%.

Mais importante que controlar esse indicador, é controlar os motivos

que estão levando os colaboradores a faltar, para eliminar as causas
e diminuir ao mínimo esse valor.

33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
TELES, JHONATA. PCM - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
DESCOMPLICADO: Uma metodologia passo a passo para implantação do PCM. 1.
ed. BRASÍLIA: ENGETELES, 2019. 240 p. v. 1. ISBN 978-65-900514-0-0.

ROMÃO, DANILO. Manutenção Centrada em Qualidade: O manual de aplicações

das sete ferramentas da qualidade para estruturar a sua gestão da manutenção
com solidez. 1. ed. BRASÍLIA: ENGETELES, 2020. 190 p. v. 1. ISBN 978-65-993124-0-3.

VIANA, HERBERT. Manual de Gestão da Manutenção. 1. ed. BRASÍLIA: ENGETELES,

2020. 208 p. v. 2. ISBN 978-65-991725-0-2.

34
SOBRE OS AUTORES:

Jhonata Teles

Autor dos livros Planejamento e Controle de

Manutenção DESCOMPLICADO e Bíblia do RCM, já
treinou e certificou mais de 15 mil profissionais de
manutenção no Brasil e em outros 6 países.

Consultor Sênior com portfólio de mais de 300

projetos de consultoria de gestão da manutenção, que somados
trouxeram resultado líquido de mais de R$60 milhões de reais para
indústrias de médio e grande porte.

Danilo Romão

Autor do Livro Manutenção Centrada em

Qualidade, atua como gestor de indústria,
principalmente na área de qualidade, desde 2012.

Liderou diversos projetos de implantação e

manutenção de sistemas de gestão de qualidade
para obtenção de certificação ISO9001 e em
portarias de comércio de eletrônicos, emitidas pelo INMETRO.

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