UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO SUPERIOR TECNOLOGIA EM COMÉRCIO EXTERIOR

LUIZA DE OLIVEIRA BUCHMANN

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE COMO ESTRATÉGIA EM UMA EMPRESA DE

ASSESSORIA E COMÉRCIO INTERNACIONAL

BLUMENAU
2021
 LUIZA DE OLIVEIRA BUCHMANN

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE COMO ESTRATÉGIA EM UMA EMPRESA DE

ASSESSORIA E COMÉRCIO INTERNACIONAL

Relatório final de Estágio Supervisionado

apresentado para Avaliação no Curso Superior de
Tecnologia em Comércio Exterior do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Regional de Blumenau.

Prof.(a) Orientador(a): Camila da Silva Schmitt

BLUMENAU
2021
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE COMO ESTRATÉGIA EM UMA EMPRESA DE
ASSESSORIA E COMÉRCIO INTERNACIONAL

Por

LUIZA DE OLIVEIRA BUCHMANN

Relatório do Estágio Supervisionado aprovado

com nota ........... como requisito final para
obtenção do diploma de Tecnólogo em Comércio
Exterior do Centro de Ciências Sociais Aplicadas
da Universidade Regional de Blumenau.

Orientador(a): ________________________________________
Prof.(a) Camila da Silva Schmitt.

Coordenador do ________________________________________
Estágio Prof. David Colin Morton Bilsland

Blumenau, 26 de novembro de 2021.

 RESUMO

O destaque das equipes e do capital humano nas organizações tem se manifestado intensamente
nos últimos anos, fazendo com que a gestão de pessoas se encontre em evidência atualmente.
Com isso, as empresas precisam investir em suas equipes em busca de aperfeiçoamento do time,
trazendo métodos de gestão que interliguem o usuário (funcionário) à cultura organizacional da
empresa e ao processo de operação. Nesse sentido, o presente trabalho procura desenvolver
estratégias para o desenvolvimento da equipe de exportação em uma empresa de comércio
exterior, buscando a otimização do processo, juntamente com o fortalecimento da equipe, com
o objetivo de transformar o grupo atual em uma equipe autogerenciável. O trabalho é
apresentado em capítulos, onde são expostos os conceitos e metodologias estudadas, o
levantamento de dados, realizado através de questionário, acompanhamento da rotina diária dos
assistentes e histórico de processo e sugestões de possíveis soluções para o desenvolvimento da
equipe. Como resultado dos dados levantados, foram identificadas possibilidades de melhoria
no processo e os principais índices de performance que configuram o setor de exportação na
empresa estudada, trazendo à tona os pontos críticos e os pontos favoráveis da equipe atual.
Mediante o estudo das ferramentas e métodos sugeridos, pode-se concluir que é possível
realizar a aplicação das técnicas estudadas, possibilitando o aperfeiçoamento das mesmas, no
decorrer da ação.

Palavras-chave: Equipe, Exportação, Gestão de processo, Gestão de pessoas, Cultura

Organizacional.
 ABSTRACT

The prominence of Teams and human capital in organizations has manifested intensely in recent
years, making the Personnel Management in evidence currently. Therefore, companies need to
invest in their Teams in search of Team improvement, bringing management methods that link
the user (employee) to the corporate organizational culture and the operation process. In this
sense, this work aims to develop strategies for the progress of the export Team in a foreign trade
company, in search of the process enhancement, along with the strengthening of the Team, with
the aim of transforming the current group into a self-manageable Team. The work is presented
in chapters, where are exposed the concepts and methodologies studied, data collection,
performed by means of questionnaire, monitoring the daily routine of the assistants and process
history and suggestions for possible solutions for Team development. As a result of the data
collected, we identified possibilities for improvement in the process and the main performance
contents that represent the export department in the company studied, bringing out the critical
points and favorable points of the current Team. Through the study of the suggested tools and
methods, it can be concluded that it is possible to perform the application of the techniques
studied, allowing the improvement of them, during the action.

Keywords: Team, Export, Process Management, Personnel Management, Organizational

Culture.
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Roda da vida do assistente 1 .................................................................................. 65

Gráfico 2 - Roda da vida do assistente 2. ................................................................................. 66
Gráfico 3 - Roda da vida do assistente 3. ................................................................................. 67
Gráfico 4 - Roda da vida do assistente 4. ................................................................................. 68
Gráfico 5 – Comparação da roda da vida dos assistentes. ........................................................ 69
Gráfico 6 – Roda da vida do setor de exportação. .................................................................... 70
Gráfico 7 – Resultados personalidade 1: Perfeccionista .......................................................... 88
Gráfico 8 - Resultados personalidade 2: Prestativo .................................................................. 89
Gráfico 9 - Resultados personalidade 3: Desempenhador ........................................................ 89
Gráfico 10 - Resultados personalidade 4: Romântico .............................................................. 90
Gráfico 11 - Resultados personalidade 5: Observador ............................................................. 90
Gráfico 12 - Resultados personalidade 6: Patrulheiro .............................................................. 91
Gráfico 13 - Resultados personalidade 7: Sonhador ................................................................ 91
Gráfico 14 - Resultados personalidade 8: Confrontador .......................................................... 92
Gráfico 15 - Resultados personalidade 9: Mediador ................................................................ 92
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fluxograma processos exportação ........................................................................... 20

Figura 2 - Fluxograma do gerenciamento da rotina. ................................................................ 22
Figura 3 – Ciclo PDCA ............................................................................................................ 24
Figura 4 - Componentes do Capital Humano. .......................................................................... 31
Figura 5 - Estruturação da estratégia organizacional................................................................ 33
Figura 6 - Dimensões da empresa alinhadas as competências organizacionais. ...................... 34
Figura 7 - Logo da Father ......................................................................................................... 36
Figura 8 – Sala 601, diretoria: mesa diretores. ......................................................................... 37
Figura 9 - Sala 603, diretoria. ................................................................................................... 37
Figura 10 – Sala 601, diretoria: mesa dos fundadores. ............................................................. 38
Figura 11 - Sala 606, entrada. ................................................................................................... 38
Figura 12 – Sala 606, ilha do Marketing e Employee&Customer Experience. ........................ 39
Figura 13 – Sala 606, ilha importação. ..................................................................................... 39
Figura 14 – Sala 606, ilha exportação. ..................................................................................... 40
Figura 15 – Sala 606, cozinha parte 1 ...................................................................................... 41
Figura 16 – Sala 606, cozinha parte 2 ...................................................................................... 41
Figura 17- Sala 603, entrada. .................................................................................................... 42
Figura 18 – Sala 606, sala de reunião ....................................................................................... 42
Figura 19 – Sala 603, ilha da Consultoria e Financeiro............................................................ 43
Figura 20 – Sala 603, ilha do Comercial. ................................................................................. 44
Figura 21 – Escritório Father Miami – USA. ........................................................................... 45
Figura 22 - Organograma setorial Father. ................................................................................ 46
Figura 23 - Processo exportação 2020 - “check lists”. ............................................................. 48
Figura 24 - Processo exportação 2020 - “check lists”. ............................................................. 49
Figura 25 - Processo de exportação atual. ................................................................................ 49
Figura 26 - Planner Exportação ............................................................................................... 50
Figura 27 - Hub do planner. ..................................................................................................... 51
Figura 28 - Organograma hierárquico setor exportação. .......................................................... 57
Figura 29 – Estrutura Team Canvas ......................................................................................... 75
Figura 30 – Ciclo do Sprint. ..................................................................................................... 80
Figura 31 – Fluxograma linear Scrum ...................................................................................... 81
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Participantes da pesquisa. ...................................................................................... 15

Quadro 2 - Eneagrama de personalidades ................................................................................ 27
Quadro 3 - Passo a passo processo Exportação ........................................................................ 52
Quadro 4 – Cargos e funções do setor de exportação............................................................... 57
Quadro 5 – Soft skills dos assistentes do setor de exportação .................................................. 59
Quadro 6 - Hard skills dos assistentes do setor de exportação................................................. 61
Quadro 7 – Pontuação dos indicadores: Assistente 1 ............................................................... 64
Quadro 8 - Pontuação dos indicadores: Assistente 2................................................................ 65
Quadro 9 - Pontuação dos indicadores: Assistente 3................................................................ 66
Quadro 10 - Pontuação dos indicadores: Assistente 4.............................................................. 68
Quadro 11 – Dificuldades específicas dos membros da equipe de exportação ........................ 70
Quadro 12 – Dificuldades atuais do processo de exportação. .................................................. 71
Quadro 13 – Classificação da equipe de exportação ................................................................ 73
Quadro 14 – Resumo do plano de ação .................................................................................... 73
Quadro 15 – Capacitações sugeridas ........................................................................................ 76
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 11
1.1 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 12
1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 12
1.1.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 12
1.2 METODOLOGIA ............................................................................................................. 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 17
2.1 GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................................. 17
2.1.1 Mapeamento de Processos .............................................................................................. 18
2.1.2 Melhoria de Processos..................................................................................................... 20
2.2 EQUIPES: CONCEITO .................................................................................................... 24
2.2.1 Desenvolvimento de Equipes .......................................................................................... 26
2.2.2 Cultura Organizacional para desenvolvimento de equipes ............................................. 30
2.2.3 Processo de mudança e equipes ...................................................................................... 33
3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.............................................................. 36
3.1 HISTÓRICO E DESCRIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA. ............... 36
3.2 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS ATUAIS DO SETOR DE
EXPORTAÇÃO ........................................................................................................... 47
3.3 CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DA ATUAL EQUIPE ENVOLVIDA ..................... 56
3.4 PONTOS CRÍTICOS DO PROCESSO ATUAL E AS NECESSIDADES ESPECÍFICAS
DE CADA MEMBRO DA EQUIPE ............................................................................ 63
4 PLANOS DE AÇÃO .......................................................................................................... 73
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 82
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 83
ANEXO I – RESULTADO QUESTIONÁRIO SOBRE AS PERSONALIDADES. ........ 88
 11

1 INTRODUÇÃO

Devido a constante evolução tecnológica, a mudança e a transformação fazem parte do

cotidiano das organizações que procuram alcançar um novo patamar em relação a concorrência
do mercado atual. Com isso, as organizações tendem a buscar cada vez mais flexibilidade em
suas operações, com objetivo de potencializar novas oportunidades. Nesse sentido, o aumento
de competitividade forçou as organizações a adotarem modelos de gestão mais complexos,
essencialmente os métodos voltados a equipes de trabalho autogerenciadas.
Nas últimas décadas tem-se enfatizado bastante o trabalho em equipe como uma
vantagem competitiva definitiva, em relação ao desempenho das organizações. O trabalho em
equipe contribui para o alcance dos resultados organizacionais à medida que potencializa a
capacidade de solucionar problemas através de atitudes colaborativas dos membros da equipe
(GUERRA, 2002). Para isso, exige-se do capital humano aptidão para trabalhar em equipe, para
adaptar-se a mudanças no tipo de atividade que irá desempenhar e para superar as tendências
comportamentais individualistas (PONCHIROLLI, 2000). Por essa razão, transformar grupos
em equipes autogerenciáveis torna-se um grande desafio.
A presente pesquisa se justifica no sentido de contribuir na determinação dos métodos
que ajudam no desenvolvimento e no gerenciamento de uma equipe, através de pesquisa
bibliográfica, encontrando conceitos e metodologias que possam ser aplicadas uma empresa de
assessoria e comércio internacional. Através das teorias estudadas foi possível identificar
maneiras de desenvolver a equipe, fazendo a avaliação do processo interno, das características
da equipe e da cultura organizacional da empresa. Com isso, foi possível identificar o tipo da
equipe que está em desenvolvimento atualmente, qual o estágio a equipe está e qual nível
pretende-se alcançar.
Considerando o exposto, o objetivo do trabalho foi encontrar ações para desenvolver a
equipe de exportação da empresa Father Assessoria e Comércio internacional. Para tanto, foi
feita a descrição do processo interno atual do setor, no qual foi identificado métodos de
gerenciamento de processos e de organização da rotina da equipe. Em relação aos membros da
equipe, foi feito um questionário com os tipos de personalidade de cada membro do grupo. Com
as respostas foi possível obter uma melhor análise das características de cada pessoa e definir
o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes dos indivíduos. Foi realizado também, o
levantamento dos pontos críticos do processo atual e as necessidades específicas de cada
membro da equipe envolvida, obtendo assim, um direcionamento de quais metodologias se
 12

encaixariam melhor na cultura organizacional da empresa.

Um dos fatores que influenciou este estudo foi a demanda do setor de exportação. A
procura pela assessoria de exportação vem crescendo constantemente, mas, em contrapartida, a
oferta de mão de obra qualificada no mercado é escassa. Isso faz com que as empresas precisem
contratar pessoas com pouca experiência e qualificá-las internamente para atuar na área. Outro
fator é a constante mudança e evolução da marca da Father. Cada vez mais a empresa busca se
capacitar para poder atender clientes de alto nível. Para poder manter a qualidade do serviço, é
preciso investir no desenvolvimento da equipe e definição de processos. Ao fazer isso, o setor
de exportação poderá comportar a demanda atual e melhorar o processo atual, estimando o
crescimento do departamento.
O trabalho está organizado da seguinte forma: no primeiro capítulo é apresentado o
objetivo geral e específicos, seguidos da metodologia utilizada na pesquisa. O segundo capítulo
é dedicado à fundamentação teórica, onde é evidenciado primeiramente os métodos de gestão
e melhoria de processo e posteriormente é citado argumentações dos autores a respeito do papel
das equipes nas organizações e a importância do desenvolvimento da equipe como estratégia.
No capítulo três é feita a análise de dados, em que é exposto as características do processo
interno atual da empresa e da equipe de exportação, elencando os pontos críticos do processo
atual e as necessidades específicas de cada membro da equipe. Nos capítulos seguintes
encontram-se o plano de ação e a conclusão, apresentando os resultados da pesquisa.

1.1 OBJETIVOS

A seguir estão delimitados os objetivos deste trabalho.

1.1.1 Objetivo Geral

Propor ações para o desenvolvimento de equipe como estratégia em uma empresa de

assessoria e comércio internacional.

1.1.2 Objetivos Específicos

a) Descrever o processo interno atual do setor de exportação da empresa estudada;

 13

b) Identificar as características técnicas da atual equipe envolvida;

c) Elencar os pontos críticos do processo atual e as necessidades específicas de cada
membro da equipe envolvida.

1.2 METODOLOGIA

Neste capítulo será descrita a metodologia utilizada na pesquisa, cujo objetivo é propor
ações para o desenvolvimento de uma equipe de exportação como estratégia em uma empresa
de assessoria e comércio internacional, localizada em Blumenau – SC.
De acordo com o objetivo geral do trabalho, a pesquisa poder ser caracterizada como
exploratória e por ser um estudo de caso, considera-se o propósito como pesquisa aplicada,
utilizando como procedimento técnico e estratégia a pesquisa documental e bibliográfica.
Quanto a pesquisa exploratória, segundo Diehl, Tatim (2004, p. 53) o objetivo é
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
construir hipóteses, envolvendo a pesquisa bibliográfica como forma de compreensão do
contexto, utilizando a experiência prática como ferramente de compreensão. Através da
pesquisa exploratória foi realizada a sugestão de melhorias para o desenvolvimento da equipe
atual, baseado no conhecimento adquirido através da fundamentação teórica, aplicando na
realidade do comércio exterior.
A pesquisa aplicada, foi uma das metodologias de pesquisa utilizadas devido a geração
de conhecimentos novos que são produzidos através da prática, sintetizando uma temática
própria que consegue adquirir novas teorias para aplicação no cotidiano do comércio exterior.
Entende-se como pesquisa aplicada o levantamento de conhecimentos necessários para a
utilização em situações práticas empregadas em problemas reais, pondendo fazer uso inclusive
de conceitos desenvolvidos em pesquisas básicas. Muitos pesquisadores entendem que esse tipo
de pesquisa tem um apelo social, ou seja, veem o próprio pesquisador como um agente que
deve conceber soluções para questões comunitárias, de cunho técnico. (PARANHOS;
RODOLPHO, 2018).
Segundo Lakatos, Marconi (2001), a pesquisa bibliográfica abrange toda bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, na qual a informação sobre o assusnto está
prédisposta em diversos canais de comunicação, fazendo com que o pesquisador obtenha
diversas vias de conhecimento, possibilitando a apuração do tema sob novo enfoque ou
abordagem, chegando a conclusões inovadoras.
 14

Lakatos, Marconi (2001) citam que a pesquisa bibliográfica compreende em oito fases
distintas que delineiam o direcionamento do trabalho científico, através das seguintes etapas:

1. Escolha do tema;
2. Elaboração do plano de trabalho;
3. Identificação;
4. Localização;
5. Compilação;
6. Fichamento;
7. Análise e interpretação;
8. Redação.

Através das etapas acima consegue-se obter uma apresentação clara da estrutura da
pesquisa, a qual terá como fundamentação a informação retirada de fontes diversas, como:
imprensa escrita, meios audiovisuais, material cartográfico, publicações de livros, teses e
demais.
Conforme Diehl, Tatim (2004) a principal diferença entre a pesquisa bibliográfica e a
pesquisa documental é a natureza das fontes. Na qual a bibliográfica é baseada em livvros e
materiais científicos e a documental possui aval prático, não empírico. Por meio da pesquisa
documental, é válido utilizar documentos ou materiais não científicos, que são de uso geral,
para a base de dados da pesquisa. No caso do presente trabalho, os materiais desenvolvidos pela
empresa e o histórico prático vivenciado no cotidiano da organização foram suporte necessário
para trazer melhor desenvoltura e compreensão no desenvolvimento da pesquisa.
Para a execução do presente trabalho, foram realizadas análises da rotina e do processo
diário vivenciado na exportação. Ao decorrer do estágio foi verificada a atuação dos assistentes
dia após dia, durante dois meses, apontando os resultados à coordenação e à diretoria da
empresa, para entender os pontos críticos do processo e a qualidade atual da equipe de
exportação.
Ao entender os pontos positivos e negativos de cada membro da equipe, foi possível aplicar a
metodologia empregada nesta pesquisa, para encontrar as áreas prejudicadas e as áreas mais
fortes do departamento, compreendendo quais as melhores práticas corretivas a serem
escolhidas.
Para tornar essa pesquisa possível, foi necessária a participação dos membros da equipe,
 15

através da aplicação do questionário e por meio da digulgação das dificuldades enfrentadas no

processo. A participação da coordenação do setor foi de extrema importância para definição
dos objetivos a serem alcançados, em conjunto com a cultura organizacional e o planejamento
estratégico da empresa.
No quadro 1 a seguir pode-se observar a relação dos participantes que contribuiram de
alguma forma para esta pesquisa.

Quadro 1 – Participantes da pesquisa.

Objetivo específico
Participantes Sigla Atuação Atividades atuais que ajudou a
solucionar
Descrever o processo
Responsável pela pesquisa de interno atual do setor;
Participante 1 S.P.P Diretora Executiva
mercado e fornecedores elencar os pontos
críticos do processo
Analista de comércio É responsável pelo setor de Customer Elencar os pontos
Participante 2 G.B
exterior & Employee Experience críticos do processo
Identificar as
Coordenadora de Responsável pela coordenação do
Participante 3 C.R características
comércio exterior setor de exportação
técnicas da equipe
Identificar as
Assistente de
Participante 4 B.F.G Trabalha com documentação características
exportação
técnicas da equipe
Identificar as
Assistente de
Participante 5 J.R Trabalha com documentação características
exportação
técnicas da equipe
Identificar as
Assistente de
Participante 6 L.T.K Trabalha com documentação características
exportação
técnicas da equipe
Identificar as
Assistente de
Participante 7 M.H.C Trabalha com documentação características
exportação
técnicas da equipe
Trabalha na consultoria
Assistente de Elaboração da roda da
Participante 8 S.L.S desenvolvendo o planejamento
exportação vida do setor.
estratégico da empresa.
Fonte: A autora.

Relativo as técnicas de coleta, foi utilizado como dado primário as informações

coletadas no dia a dia do trabalho, reclamações e dificuldades advindas dos participantes, além
a utilização de questionário para entendimento das habilidades comportamentais e
personalidade dos assistentes. Como dado secundário foi aplicado como objeto de estudo desta
análise, as teorias de gestão de pessoa e melhoria de processo encontradas nos Periódicos e na
biblioteca da universidade.
Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram:
 16

 Questionário estruturado pelo autor, aplicado nos membros do setor de exportação;

Para a busca de metodologias que ajudassem no plano de ação, foi utilizado os sites a
seguir:
 Echos - Arquivo Materiais - Echos
 Soft skills e hard skills: entenda o que cada uma delas significa! (ebradi.com.br)
 Scrum — o que é, como funciona e por que é incrível (Atlassian.com)
 Scrum: O que é? Aprenda o conceito e como funciona - Auditeste

Em busca dos dados da organização para melhor explanação dos dados, foi consultado
o manifesto da empresa, no qual é possível entender a missão, visão e objetivos da empresa, a
explicação e funcionamento dos setores e também os serviços prestados pela companhia. Outro
arquivo utilizado durante a pesquisa foram as fotos e a logo da empresa, as quais foram
autorizadas a serem utilizadas pela diretora executiva.
A partir da metodologia citada, foi possível realizar este trabalho com a justifica de
desenvolvimento da equipe de exportação da empresa, com aval e apoio da diretoria, buscando
a utilização dos métodos referidos de maneira a otimizar o processo e ajudar a equipe a se
desenvolver e melhorar cada vez mais a qualidade do serviço da organização.
 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GESTÃO DE PROCESSOS

A gestão de processos consiste na utilização de um conjunto de métodos que servem

para modelar, analisar, verificar, controlar e aperfeiçoar processos de negócios. Um processo
de negócio coordena e fornece informações para produzir resultados, em apoio a uma estratégia
de negócios.
Para Ritzman e Krajewski (2004, p. 3) “Um processo é qualquer atividade ou conjunto
de atividades que parte de um ou mais insumos, transforma-os e lhes agrega valor, criando um
ou mais produtos (ou serviços) para os clientes.”
Nessa perceptiva, Gonçalves (2000, p. 8) propõe que “Todo trabalho importante
realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um serviço
oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.”
Atentando aos conceitos de processos nas empresas, entende-se que o processo é o meio
de as empresas agregarem valor ao seu produto/serviço. Logo, a gestão de processos tem papel
crucial no desempenho das organizações.
Os autores Ritzman e Krajewski (2004, p. 29), acrescentam: “Um processo envolve o
uso dos recursos de uma organização para proporcionar algo de valor. Nenhum produto pode
feito e nenhum serviço pode ser prestado sem um processo, e nenhum processo pode existir
sem um produto ou serviço.”
Alguns autores definem a gestão de processos como a análise e reorganização dos
processos para suprir as necessidades do mercado.
“A gestão por processos pode ser definida como a aplicação de diferentes conceitos e
teorias voltadas à melhor organizar/gerir os processos das organizações, sejam elas com ou sem
fins lucrativos.” (PINHO et al., 2008, p 21.)
Segundo Paim et al., (2009, p.26), a gestão de processos também atua como forma de
redução no tempo da identificação do problema.

A gestão de processos também tem sido estudada e entendida como

uma forma de reduzir o tempo entre a identificação de um problema
de desempenho nos processos e a implementação das soluções
necessárias. Contudo, para reduzir esse tempo, as ações de
 18

modelagem e análise de processos devem estar bem estruturadas,

permitindo que os processos sejam rapidamente diagnosticados e as
soluções sejam mais facilmente identificadas o que permite, por
conseguinte, implantações no menor intervalor de tempo de custo
possíveis.

Nesse sentido, Harrington (1993) aponta que: os processos empresariais são fluxos de
valor que devem ser identificados, analisados e melhorados continuamente para satisfazer as
necessidades do cliente, a existência de um bem ou serviço é sempre acompanhada de um
conjunto de processos.
O gerenciamento de processos refere-se à participação ativa de todos os indivíduos
operantes do processo, os quais, tem o objetivo de mapear as atividades executadas durante o
processo, analisar quais as dificuldades e quais as melhorias que poderiam ser incrementadas,
para posteriormente monitorar e controlar o que foi definido.
Para que as organizações consigam alcançar suas metas e objetivos, é necessário que
elas possuam processos internos e externos bem definidos. Um método que é muito utilizado
na gestão é o Business Process Management (BPM). Segundo Pizza (2012, p. 2), a aplicação
do Business Process Management (BPM) permite mapear os processos organizacionais da
empresa, buscando a integração funcional e proporcionando maior agilidade nas atividades que
envolvem pessoas, tarefas, máquinas aplicações de software e outros elementos coordenados
para atingir os objetivos do negócio.
Ritzman e Krajewski (2004) comentam que o objetivo principal da gestão de processos
é que todos da organização estejam envolvidos nele, pois todos devem tratar dos aspectos das
operações que precisam de melhorias e avaliar alternativas para que isso aconteça.
Associando a ideia de Ritzman e Krajewski à metodologia BPM, entende-se que a
gestão deve ser participativa e todos os membros ativos do processo devem contribuir para a
melhoria do fluxo. Portanto, ao mapear os processos, é importante fazer com que a equipe
participe da gestão e compartilhe ideias de melhorias durante a aplicação do BPM.

2.1.1 Mapeamento de Processos

Uma das etapas mais importantes da gestão de processo, é a identificação e análise do

processo, através do mapeamento. Essa etapa consiste em desenhar o processo, do início ao
fim, e entender quais as entradas e saídas, quais as dificuldades internas, como o cliente final
recebe o produto/serviço, e principalmente, onde poderiam ser aplicadas melhorias.
 19

“Um mapa do processo é uma maneira organizada de registrar todas as atividades

executadas por uma pessoa e por uma máquina em uma estação de trabalho envolvendo um
cliente ou matérias.” (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004. p. 44)
Segundo Kipper et al., (2011), mapear um processo é fazer um desenho inicial,
observando como uma sucessão de atividades são executadas e inter-relacionadas. A coleta das
informações pode ser feita através de entrevistas com os responsáveis pelo processo na
organização, visando identificar todas as atividades executadas pela gerência, seus responsáveis
e suas interações.
Para Carvalho et al., (2006 p. 224) “A primeira fase de um mapeamento é feita para
definir as fronteiras do processo que será estudado, onde começam e ondem acabam as
atividades.”
Ao desenhar o fluxo, é feita a análise em partes, de cada etapa do processo. Ao analisar
o processo por etapas, há possibilidade de haver variantes que podem modificar o processo de
acordo com uma série de fatores, por exemplo, se tratando de documentação, um cliente terá
um modelo diferente do outro, o que pode causar aberturas e ramificações no processo.
Portanto, ao desenhar o fluxograma, é importante visualizar o processo como um todo, e,
posteriormente, fazer a análise segmentada.
Paim et al., (2009, p. 111) comenta sobre as variáveis dentro do processo: Uma vez
definido, um processo tem variáveis dinâmicas que podem mudar cada vez que o processo é
realizado. Por variáveis dinâmicas, devem ser entendidas aquelas que no dia a dia serão
modificadas e conformarão com o processo que foi projetado. Trata-se aqui de gerenciar para
se conseguir executar o processo conforme projetado, considerando as variáveis do ambiente
num dado momento.
Atualmente a tecnologia vem causando o aumento das interações entre as pessoas e
transformando a maneira como o consumidor final recebe seu produto/serviço. Como
consequência disso, a aceleração do processo, a entrega e a versatilidade que cada cliente exige
é um fator extremamente importante, que deve ser estudado e entendido, para que as variáveis
do processo possibilitem a criação de novos padrões e até de novos processos, buscando cada
vez mais flexibilizar e priorizar as expectativas do cliente.
No dia a dia de uma empresa, todas as variações que ocorrem no processo, sejam devidas
a matéria-prima, mão-de-obra ou manutenção das máquinas, provocam ajustes no processo,
que, com o tempo, vão criando novos procedimentos, novos caminhos, que, por sua vez,
modificam o processo original. (CARVALHO et al., 2006 p.224).
 20

No caso da exportação, o fluxo do processo nem sempre segue a mesma ordem, pois há
muitas variáveis dentro do processo. Porém, para poder construir um processo fluido e sem
entraves, é necessário mapear o processo, definindo um padrão fixo e posteriormente, trabalhar
possíveis variantes dentro desse fluxo, conforme a Figura 1 a seguir.

Figura 1 - Fluxograma processos exportação

Fonte: A autora.

Segundo Carvalho et al., (2006), o fluxograma torna o processo visível e possibilita a

criação de um entendimento comum, tornando claro os passos do processo. Ele identifica as
oportunidades de melhoria, revela problemas e como o processo opera.

2.1.2 Melhoria de Processos

Recentemente o mundo tem vivenciado mudanças que vem alterando a maneira como
as pessoas, a administração pública, as organizações, os profissionais e a tecnologia se
desenvolvem. Nesse cenário, as empresas devem buscar a otimização e o aprimoramento do
seu trabalho diariamente, afinal, a saúde dos processos afeta diretamente o desempenho da
organização. Diante disso, a melhoria de processos é fator decisivo no sucesso operacional.
Segundo Paim et al., (2009, p.25): “Melhorar processos é uma ação básica para as
organizações responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de
atuação e para manter o sistema produtivo competitivo.” Compreendendo o fato de que a
 21

mudança e a melhoria de processos são necessárias para a sobrevivência da organização, as

empresas devem buscar métodos e soluções que se adequem ao seu processo. Existem diversos
métodos que podem ser aplicados para a otimização dos processos e para o controle da
qualidade dos sistemas utilizados nas organizações. Como exemplo, pode-se citar o PDCA,
BPM, Six Sigma, DMAIC, entre outros.
Se tratando de melhoria de processo, Carvalho et al., (2006), acredita que utilizar o
gerenciamento da rotina como um processo e fazer desdobramentos em micro processos é uma
forma simples e efetiva de desenvolver estratégias e gerenciar a qualidade do processo. ‘A
aplicação do gerenciamento da rotina é uma responsabilidade do chefe do departamento/setor,
mas o processo de melhoria deve se desenvolver com a participação e o envolvimento de todo
o pessoal’.
Como método de gerenciamento e controle de qualidade, a gestão da rotina torna-se um
método alternativo para a melhoria contínua. Considerando que o processo será subdividido em
diversos micro processos, e que com base neles, será realizado o gerenciamento da rotina, a
visualização de problemáticas, recursos e de soluções se tornam cada vez mais evidentes.
O gerenciamento da rotina é, segundo Galgano (1993), por si só, um processo que pode
ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a
plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria contínua de cada
micro processo em base diária e progressiva. (CARVALHO et al., 2006. p. 240). De acordo
com Carvalho (2006), a implantação do gerenciamento da rotina deve ser realizada através de
quatro etapas:

1. Micro processo; (Subdividir os processos em micro processos prioritários, analisar

através de um fluxograma e identificar as finalidades do micro processo e quais suas
características)
2. Cliente; (Identificar os clientes dos micro processos, as necessidades, expectativas e
exigências dos clientes e estabelecer indicadores de qualidade)
3. Controle do micro processo; (Definir objetivos e limites de controle para os
indicadores de qualidade, determinar qual o sistema e métodos de controle, estabelecer
pontos de controle, indicar um responsável pelo controle e qual a frequência de controle)
4. Melhoria; (Verificar as problemáticas dos micro processos e entender os motivos do
não cumprimento dos indicadores, analisar as causas das falhas e propor ações de
melhoria, definir a forma de execução das ações de melhoria, cronograma, implantação,
 22

responsável e recursos necessários, e por fim, gerenciar a evolução e os resultados

derivados da aplicação das melhorias.

Na figura 2 a seguir, observa-se o fluxo do gerenciamento da rotina de maneira geral.

Figura 2 - Fluxograma do gerenciamento da rotina.

Fonte: CARVALHO et al., 2006. p. 242

Dessa forma, consegue-se visualizar as etapas do gerenciamento da rotina, entender

 23

quais são os micro processos que precisam de mais atenção, efetuar correções mais assertivas
e pontuais, definir padrões e indicadores pelos quais será possível realizar a gestão dos
processos, visando o controle e a melhoria contínua.
Reiterando essa metodologia, Paim et al., (2009), afirma que: a gestão de processos se
divide em três grupos de tarefas – planejar, organizar e controlar os processos – e inclui
mensurar ou medir e melhorar os processos, com o interesse principal de se usar metas e
métricas para assegurar que os processos funcionem como devem. Em outras palavras, os
gestores são responsáveis por verificar se o trabalho foi feito nos processos que eles gerenciam;
essa perspectiva traz a gestão para o dia a dia.
Em complemento à metodologia de Carvalho, pode-se implementar a metodologia do
ciclo PDCA. De acordo com Werkema, (1995, p. 17), “o ciclo PDCA é um método gerencial
de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização.”
O ciclo PDCA (plan, do, check, act - planejar, executar, controlar e tomar ação
corretiva), também conhecido por Ciclo de Deming, é uma metodologia que visa controlar e
gerir a melhoria contínua dos processos internos e externos das organizações.

O PDCA consiste em 4 etapas, sendo elas:

1. Planejamento: Estabelecer metas e métodos para alcançar os objetivos propostos;

2. Execução: Executar as tarefas de acordo com o que foi planejado e coletar os dados para
posterior verificação;
3. Verificação: Utilizar os dados coletados durante a execução para comparar os resultados
alcançados;
4. Atuação corretiva: Atuar em função dos resultados obtidos durante o processo. Realizar a
padronização do processo, caso tenha sido alcançado o objetivo, ou, caso não tenha sido
alcançado o objetivo, corrigir e iniciar novamente.

A figura 3 a seguir, mostra as etapas e os passos do processo.

 24

Figura 3 – Ciclo PDCA

Fonte: Werkema, 2021, p. 31

Reunindo os conceitos de gerenciamento de rotina, com a utilização dos micro processos

e a implantação do ciclo PDCA, é plausível realizar a gestão dos processos diariamente,
proporcionando uma visão assertiva e pontual do sistema como um todo. Estabelecendo um
fluxo de verificação, em busca da melhoria contínua do processo.

2.2 EQUIPES: CONCEITO

Com o alinhamento da prática da melhoria contínua dos processos já implementada na

organização, é essencial que seja feita a otimização das equipes de trabalho que atuam
ativamente no processo. Para a implantação e desenvolvimento de equipes, pressupõem-se que
os membros possuam habilidades técnicas e sociais (hard and soft skills), as quais poderão ser
aplicadas e desenvolvidas dentro da organização. Atendo-se à organização, selecionar e
distribuir os membros de acordo com suas capacidades para melhor obtenção de resultados.
 25

Karlsson e Ahlström (1996), são exemplos de autores que propõem a organização em equipes
como responsáveis pelo aumento de produtividade, qualidade e sensação de bem-estar no
ambiente de trabalho. Os autores sugerem que a equipe é um processo de ação continuada, em
que a equipe não é estática, mas sim, dependente de ações que reforcem sua permanência.
(ZANCHET, 2010).
Em meio as mudanças vividas atualmente, as equipes dentro das organizações são
determinantes na performance da empresa perante o mercado. As equipes quando bem
implantadas, trazem melhor eficiência e produtividade à organização, mas se a implantação não
for feita de modo estruturado, pode trazer resultados desfavoráveis.
Segundo Goldbarg (1995, p.52) “uma equipe pode ser considerada um pequeno grupo
de pessoas com habilidades complementares que, comprometidas com um propósito comum,
coordenam esforços e responsabilidades de forma a perseguir uma missão.”
Referente à interpretação dos conceitos “grupo” e “equipe”, Zanelli et al., (2014)
menciona que um dos aspectos que diferenciam grupos de equipes é a natureza do esforço
despendido pelos membros. O grupo acaba tendo uma finalidade mais individualista, embora
os membros possam fazer um esforço conjunto para atingir determinadas metas, a
responsabilidade pelos resultados é tratada de maneira individual. Por outro lado, a equipe tende
a ter um caráter mais coletivo, a responsabilidade pelo resultado é compartilhada, ainda que,
seja possível identificar contribuições diferenciadas.
Nesse sentido, Preisler, Borba e Battirola (2002) fazem a análise das características que
uma equipe deve desenvolver. São elas: cooperação, compartilhamento de informações,
positividade/otimismo, disposição a aprender com os companheiros, encorajar os outros,
construção de um espírito de equipe, resolução de conflitos.
Com base nas características citadas, entende-se que, para um grupo se tornar uma
equipe, é necessário que esse grupo apresente as características individuais e coletivas,
necessárias para tal. Portanto, para formar uma equipe de alto desempenho, é preciso estruturá-
la de acordo com as características individuais de cada indivíduo que à compõem.
A prática mostra que, o desenvolvimento de formas distintas de atuação, resulta em
diferentes modelos e tipos de equipe. Para a obtenção de resultados satisfatórios em variadas
áreas de atuação na organização, deve-se verificar os tipos de equipes e qual instrução deve ser
implantada em cada caso.
Deste modo, Preisler, Borba e Battirola (2002) divide as equipes em três tipos
específicos:
 26

1. A equipe funcional. (É formada por um chefe e seus subordinados diretos). Características

que prevalecem são: autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento.
2. A equipe autogerenciável. (É um grupo de colaboradores responsáveis por todo um
processo ou segmento de trabalho). Os membros da equipe não dependem de uma voz de
comando para executar suas funções e cumprir suas tarefas.
3. A equipe interfuncional/multidisciplinar. (É formada por colaboradores que
desempenham diferentes funções na organização, e que juntos, promovem a troca de ideias
e a solução de maneira criativa) Geralmente é aplicada entre departamentos/setores para
aprimorar fatores internos e externos, buscando melhores soluções para a organização.

Com a identificação dos tipos de equipe que a empresa desenvolveu e/ou pretende
desenvolver, pode ser verificado quais as características gerais que cada equipe deve dispor,
para então analisar as características individuais de cada membro. Que, em conjunto, formarão
uma equipe de alto desempenho.

2.2.1 Desenvolvimento de Equipes

Integrado aos desenvolvimentos de processos, o desenvolvimento da equipe funciona

como chave para o sucesso da empresa. Ao desenvolver um sistema que atenda as necessidades
dos clientes e da organização, é preciso investir no capital humano e intelectual da equipe, para
que seja possível executar as ferramentas operacionais de maneira satisfatória, criando maior
destaque perante o mercado.
A capacidade de trabalhar em equipe, em geral, não ocorre automaticamente, ou seja,
como consequência natural da capacidade técnica ou experiência profissional que cada
indivíduo traz para o grupo, mas é uma qualidade a ser desenvolvida como uma propriedade
coletiva. Criar ou aprimorar essa capacidade é o objeto do processo de desenvolvimento de
equipes. (CARDOSO, 1998, p. 12)
Durante o processo de desenvolvimento de uma equipe, é necessário que o responsável
por formar, desenvolver e gerir a equipe, conheça as formas de pensar e agir de seus
subordinados, baseando-se nos aspectos culturais, organizacionais e nas personalidades de cada
um dos membros, enquanto pessoas e profissionais. Com esse pensamento, é possível entender
que uma equipe é formada de indivíduos, cada um com sua personalidade e visão de mundo,
 27

gerando diversidade, criatividade, inovação e sobretudo, desacordos no cotidiano. (PREISLER,

BORBA E BATTIROLA 2002)
No que se refere à personalidade dos indivíduos, Preisler, Borba e Battirola (2002)
enfatizam que o estudo da personalidade se torna fator fundamental na condução de trabalhos
de formação de equipes. Desta forma, o quadro 2 a seguir mostra os tipos de personalidades,
definidas no estudo do professor Nelson Marinz de Lyra, denominado Eneagrama.

Quadro 2 - Eneagrama de personalidades

PERSONALIDADE CARACTERÍSTICAS
Na busca da perfeição, esquiva-se do erro;
Perfeccionista / É impulsivo e seu impulso tem pouca duração;
Empreendedor Enfatiza virtudes práticas como trabalho, economia, honestidade e esforço;
Pode assumir uma postura intransigente, em que não há meio-termo.

Concentram-se nas necessidades dos outros;

Para agradar aos outros, muitas vezes, renuncia a suas próprias necessidades;
Prestativo Possuem dificuldades no processo de tomada de decisão e não gostam de assumir
lideranças;
Dão apoio, agradam, são conselheiras e prestativas.

Veem o mundo como desafio. Por isso, destacam-se

em tudo o que fazem;
Não há obstáculo que as impeça de seguir adiante em seus objetivos;
“Desempenhador” / É organizado e eficiente;
Bem-sucedido Pode perder de vista seus sentimentos, já que o trabalho se torna um subterfúgio para
tudo;
Pouco contato com a vida emocional. O coração dos “desempenhadores” está no
trabalho;
É emotivo e focaliza a sensibilidade nas próprias necessidades e sentimentos;
Romântico /
No lugar do convencional, prefere o criativo;
Individualista /
Esse tipo extremamente sensível é também um grande apoio para pessoas em processo
Original
de dor ou crise.
Tem como meta a objetividade;
Possui facilidade em produzir análises mentalmente claras e confiáveis;
Observador São individualistas, sua postura distanciada faz dele o próprio observador;
Prefere eventos estruturados, nos quais sabe, antecipadamente, todos os passos e a
direção a seguir, evitando expor-se.
Ao invés de agir, pensa e, por vezes, perde oportunidades;
Patrulheiro / Protetor Mente questionadora produz clareza de propósitos;
/ Legista Quando erra, passa todo o tempo seguinte tentando justificar o erro;
Mentalmente, o legista funciona com um “Sim, mas...” ou “Isso pode não dar certo”.
Possui elevado grau de energia, motivação e é intuitivo;
Sua grande dificuldade está em finalizar coisas que, por sinal, inicia com a maior
desenvoltura e entusiasmo;
Epicurista / Sonhador Sempre aberto a coisas novas, busca projetos interessantes para se envolver, porém tem
/ Generalista dificuldade de levá-los adiante;
Usa seu charme e talento para criar um clima amistoso com as pessoas;
O epicurista tem uma capacidade incrível de achar conexões, paralelismos e ajustes que
ninguém vê e um talento para a síntese não-linear das informações.
Aquele tipo “paizão”, superprotetor e controlador é o retrato do confrontador;
Patrão / Confrontador No ambiente de trabalho, certamente será aquele que luta pelos companheiros;
Para ele, é tudo ou nada. Isso leva-o a perceber as situações em pontos extremos;
 28

Como tem dificuldade de controlar os impulsos, necessita estabelecer limites.

Deseja possuir uma relação harmônica com o mundo, sendo, dessa forma, grandes
Mediador / pacifistas;
Preservacionista / Um sábio na arte de apontar soluções;
Pacificador Se é solicitado para ajudar, está ali presente prontamente;
Enfrenta dificuldades nas mudanças e não consegue dizer não.
Fonte: Preisler, Borba e Battirola (2002, p. 115 a 119)

As personalidades do estudo acima, podem se tornar uma ferramenta de imensa

praticidade e efetividade no desenvolvimento de uma equipe. Utilizando as personalidades
como orientação, é capaz de identificar como cada integrante da equipe reage a determinada
situação, podendo assim, direcionar atividades que condizem com o potencial de cada membro,
otimizando a integração da equipe com os processos e gerando uma gestão de equipe, integrada
a gestão de processo.
Durante o processo de desenvolvimento da equipe, há estágios que devem ser seguidos
para atingir um nível de integração e execução entre a equipe. Tuckman identificou por meio
de um estudo realizado nos anos 70, quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam
ao sucesso, conforme relata Kopittke (2000) apud Preisler, Borba e Battirola (2002), sendo eles:

1. Formação: Neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras;
2. Tormenta: Tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe
vai trabalhar; há dificuldade em entrar em um consenso.
3. Aquiescência: É a época na qual os papéis são aceitos e as informações circulam
livremente;
4. Realização: Quando a execução do trabalho atinge níveis satisfatórios (não há mais
problemas).

Após passar pelos quatro estágios, a equipe já possui uma interação adequada e
consegue desenvolver o trabalho em um fluxo ordenado. Com essa evolução estabilizada, é
preciso medir o desempenho do time, para que possa ser verificado a performance individual e
coletiva dos membros, possibilitando movimentações de cargos, contratações e até mesmo
demissões.
De acordo Preisler, Borba e Battirola 2002), é possível classificar a equipe em cinco
posições, conforme a curva de desempenho que a equipe apresenta. As cinco posições são:
 29

1. Pseudo-equipe: neste grupo, é definido um trabalho, mas não há preocupação com o

desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
2. Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham
informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e
objetivos. Não se produz desempenho coletivo.
3. Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir
compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades,
objetivos e abordagem de tarefa.
4. Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se
complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos
comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do
grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.
5. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos
com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
Possuem resultados muito além do esperado.

Utilizando os estudos e métodos apresentados por Tuckman referente aos quatro

estágios de desenvolvimento, juntamente com o Eneagrama e as cinco classificações de
desempenho de Katzenbach e Smith (2001), pode-se implementar uma sequência de aplicações
e metodologias que potencializam a integração e o desenvolvimento do time.

A execução dos métodos deve ser aplicada maneira sequencial, conforme a aseguir:

1. Realizar o diagnóstico do time com base no Eneagrama das personalidades;

2. Entender em qual fase de desenvolvimento a equipe se encontra e verificar métodos de como
melhorar e fazer com que o time atinja o nível de trabalho desejado;
3. Analisar em qual das cinco categorias a equipe se encaixa e como transformá-la em uma equipe de
elevado desempenho.
 30

2.2.2 Cultura Organizacional para desenvolvimento de equipes

A cultura organizacional pode ser representada através de elementos tangíveis e

intangíveis de uma empresa. No que se refere a elementos intangíveis, pode-se citar os valores
e missão da empresa. São sentimentos que se expressam através das pessoas que lá trabalham.
Em relação aos elementos tangíveis, é válido citar os aspectos físicos como
uniformização/padrão de vestimenta comum na organização, hábitos que são comuns do dia a
dia, “rituais” (que são as comemorações/feriados que a empresa costuma fazer), entre outros
exemplos.
A cultura proporciona um sentido de identidade aos membros da organização, ela exerce
uma grande influência sobre o comportamento dos colaboradores, podendo causar, algumas
disfunções, por ser uma forma de criar padrões, pode acarretar dificuldade de entendimento no
que se referente às mudanças ambientais, bem como uma resistência generalizada à necessidade
de mudança interna. (MOTTA, 1997)
Portanto percebe-se que a empresa carrega consigo uma série de fatores que fazem com
que a cultura organizacional seja fundamental na criação da identidade do capital humano da
empresa. O comprometimento dos funcionários com a organização dá-se em função da
construção da realidade vivida na empresa, tornando as pessoas parte da organização, criando
uma correlação entre o capital humano e a cultura organizacional.
Dentro das organizações, o capital humano se torna um fator supremo no
desenvolvimento e crescimento das organizações. Esse patrimônio é composto por talentos
(pessoas) e pelo contexto organizacional (que é formado pela arquitetura organizacional, cultura
organizacional e estilo de gestão). Na figura 4 a seguir, observa-se os componentes do capital
humano.
 31

Figura 4 - Componentes do Capital Humano.

Fonte: (CHIAVENATO, 2014, p. 48)

Conforme retratado na figura 4, o capital humano na organização faz a junção de

talentos com a cultura organizacional. A qual, retrata o comportamento das pessoas que atuam
na organização. Ao aprofundar-se no conceito de cultura organizacional, constata-se que ela é
o conjunto de valores, padrões, missões e objetivos em comum da organização. Além disso, a
cultura proporciona um sentido de identidade aos membros da organização, projetando uma
imagem externa para os stakeholders, gerando engajamento da equipe e comprometimento com
algo superior aos interesses individuais dos membros.
Seguindo a idealização de que a cultura organizacional se baseia nos valores e objetivos
da organização, Chiavenato (2014) comenta que os valores e crenças da empresa devem
focalizar funcionários, clientes, fornecedores, e stakeholders direta ou indiretamente envolvidos
 32

no negócio. Pois, é a missão que define a estratégia organizacional indicando o caminho a ser
seguido pela organização, porque se as pessoas não sabem para onde pretendem ir, jamais
saberão qual o melhor rumo a seguir. Afinal, a missão se realiza e concretiza através de pessoas.
São elas que conduzem as atividades e garantem o alcance da missão da organização.
Relacionado aos objetivos da organização, Chiavenato apresenta a definição de
objetivos como formulação da estratégia organizacional, indicando três tipos de objetivos. São
eles:

1. Objetivos rotineiros: objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho

do dia a dia.
2. Objetivos de aperfeiçoamento: objetivos que servem para melhorar e alavancar os atuais
resultados da organização no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.
3. Objetivos inovadores: objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à
organização

Unindo a metodologia de melhoria contínua, aos objetivos da equipe, é possível aplicar

esses objetivos na gestão. Estabelecendo metas rotineiras, que devem ser aplicadas no cotidiano
dos processos, determinando objetivos de aperfeiçoamento (que se encaixam com a
metodologia PDCA), e levantando objetivos inovadores com a participação da equipe.
Para que a equipe consiga ter um desempenho satisfatório, é preciso estabelecer um
objetivo comum, que seja compartilhado por todos, em que a equipe entenda o propósito da
organização, e compartilhe do mesmo sentimento, visão e objetivos. Na figura 5 a seguir, é feita
a estruturação da missão organizacional, alinhada com os objetivos e com a estratégia da
organização.
 33

Figura 5 - Estruturação da estratégia organizacional

Fonte: (CHIAVENATO, 2014, p. 66)

Com os conceitos da figura 5 estruturados, a empresa consegue estabelecer uma sintonia

com a equipe, unindo cada vez mais os objetivos individuais com os organizacionais. Essa
colaboração entre empresa e funcionário é extremamente importante para que os propósitos
estejam alinhados e para que a cultura organizacional esteja em equilíbrio.
Não basta buscar e reter talentos, é preciso proporcionar a eles o contexto básico para
que possam se desenvolver, crescer e produzir resultados que agreguem valor ao negócio da
organização. (CHIAVENATO, 2014, p. 74)

2.2.3 Processo de mudança e equipes

Com o avanço do desenvolvimento tecnológico, a mudança acaba sendo um fator crítico

no desenvolvimento e no sucesso das empresas, fazendo com que as pessoas desempenhem um
papel cada vez mais importante na organização, como chaves para a mudança, e não como
obstáculo.
Nesse sentido, percebe-se que a força de trabalho de uma organização apresenta
variações ao longo do tempo. As organizações vivem em um contínuo processo de mudança
 34

que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. (CHIAVENATO, 2014)

Como apoio para a mudança, o planejamento estratégico da empresa deve estar alinhado
com a arquitetura organizacional, a cultura organizacional e com o capital humano que integra
a empresa. Diante disso, na figura 6 a seguir, nota-se as interações entre as dimensões da
empresa, que juntas se tornam uma ferramenta a favor do aprimoramento, acompanhamento e
avaliação da estratégia, que se convertem em justificativas para mudanças.

Figura 6 - Dimensões da empresa alinhadas as competências organizacionais.

Fonte: (CHIAVENATO, 2014, p. 74)

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa

em relação ao ambiente que a cerca. Regularmente, estratégia significa mudança organizada.
Logo, quanto maior a mudança ambiental, mais necessária será a ação estratégica, desde que
ágil e flexível para aglutinar e permitir a adoção rápida de novos rumos e novas saídas
(CHIAVENATO, 2014)
Uma das mudanças que afetam as organizações com o passar do tempo são os requisitos
da força de trabalho, que se alteram conforme as exigências do mercado e conforme as
necessidades das empresas. Fatores condicionais, como a mudança acelerada e o impacto do
 35

desenvolvimento tecnológico, tem forte impacto na força de trabalho, onde muitos segmentos
estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para
desempenhar as atividades requeridas. (CHIAVENATO, 2014)
A organização apresenta variações ao longo do tempo. Sejam estratégicas, operacionais
ou estruturais. O fato de as organizações viverem em um contínuo processo de mudança, afeta
profundamente as pessoas que nelas trabalham. Portanto, é necessário prever as mudanças e
conscientizar as pessoas da importância e como isso afeta a organização de maneira positiva,
tendo em vista as inovações possíveis e o crescimento organizacional.
Na busca incessante por mudanças e inovações e criatividade, o fator humano é preciso
ser visto como fator primordial, gerando talentos, ao mesmo tempo em que a organização ganha
frutos com o desenvolvimento intelectual do capital humano. Através da aquisição de novas
habilidades e competências, é possível promover e garantir competitividade e sustentabilidade
à organização, privilegiando a mudança e melhoria constante das atividades. (CHIAVENATO,
2014)
Nesse âmbito de competitividade mutável e efêmera, as mudanças são bem vindas para
manter as competências da organização, tendo um reflexo na missão, alcançando objetivos,
metas e competitividade equalitária no mercado. Por isso, investir no processo e na cultura
intelectual dos colaboradores transforma o rumo da organização. (CHIAVENATO, 2014)
 36

3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

3.1 HISTÓRICO E DESCRIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA.

A Father Assessoria e Comércio Internacional atua no comércio exterior há 25 anos.

Desde sua fundação em setembro de 1996, passou por diversas etapas de desenvolvimento, com
início da transformação da marca em 2020, se tornando Father Estratégias Internacionais. Na
Figura 7 a seguir nota-se a transformação do logo.

Figura 7 - Logo da Father

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa

A empresa possui atualmente, escritórios no Brasil (localizado em Blumenau – Santa

Catarina) e nos Estados Unidos (localizado em Miami – Florida). Opera em mais de 30 países
e possui know how em diversos portifólios, como: exportação, importação, consultoria (projetos
de internacionalização), representação, gestão comercial e venda internacional. Trabalham com
diversos produtos, como: têxtil, calçados, alimentos, máquinas, peças de automóveis, produtos
de refrigeração, entre outros.
No Brasil, a empresa está estabelecida no Neumarkt Trade And Financial Center, no 6º
andar, com escritório em três salas. Nas fotos a seguir pode-se visualizar a estrutura interna da
empresa.
 37

Figura 8 – Sala 601, diretoria: mesa diretores.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

A foto represnetada na figura 8 é onde se estabelecem os sócios e diretores da empresa.

Nas cadeiras iniciais ficam o diretor comercial e a diretora executiva.

Figura 9 - Sala 603, diretoria.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

A figura 9 mostra a sala de outro ângulo, mostrando as mesas dos fundadores da empresa
e na parede ao lado um mapa mundi que possui os pontos nos países em que a Father possui
 38

parceiria.
Na figura 10 a seguir é possível visualizar as mesas dos fundadores da empresa.

Figura 10 – Sala 601, diretoria: mesa dos fundadores.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

As figuras a seguir representam a sala 606, sala operacional – Exportação e Importação.

Figura 11 - Sala 606, entrada.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

 39

Figura 12 – Sala 606, ilha do Marketing e Employee&Customer Experience.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

As fotos 11 e 12 acima são da sala operacional da empresa. Logo na entrada, é possível
visualizar a porta para o banheiro social e a ilha em que trabalham o Marketing e o
Employee&Customer Experience. Essa sala também conta com uma área de convivência para
os colaboradores, que conta com alguns puffs e uma arquibancada.

Figura 13 – Sala 606, ilha importação.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

 40

Figura 14 – Sala 606, ilha exportação.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

As fotos acima são da sala operacional da empresa. Na figura 13 é possível visualizar a

ilha da importação, a qual três, das cinco mesas são ocupadas pelo setor de exportação
atualmente, pois o setor de importação está em home office. A figura 14 mostra a ilha do setor
de exportação.
Das três salas que a Father ocupa, a única sala que possui cozinha é a do operacional.
Nas figuras 15 e 16 a seguir é destacado a área em comum de todos os colaboradores, que conta
com geladeira, dois microondas, pia e louças à disposição para o uso.
Na Figura 16 a seguir pode-se observar a parede com as inspirações dos colaboradores.
Nela estão os moodboards que os colaboradores fizeram em uma dinâmica, que mostra um
pouco sobre cada colaborador, família, sonhos e inspirações. Na figura 15 é exibido o baleiro,
que possui diversos sentimentos, no qual o colaborador escolhe qual ele está sentindo no dia.
 41

Figura 15 – Sala 606, cozinha parte 1

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

Figura 16 – Sala 606, cozinha parte 2

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

 42

Nas figuras a seguir nota-se a sala 603, comercial – Representação, Consultoria e Sala de
reuniões.

Figura 17- Sala 603, entrada.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

Figura 18 – Sala 606, sala de reunião

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

 43

As fotos 17 e 18 acima são da sala comercial da empresa. Logo na entrada, é possível

visualizar a porta para o banheiro social e a sala de reunião que fica ao redor de um vidro com
isolamento acústico.
As figuras 19 e 20 a seguir mostram as mesas da ilha do Comercial, consultoria e
financeiro.

Figura 19 – Sala 603, ilha da Consultoria e Financeiro.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

 44

Figura 20 – Sala 603, ilha do Comercial.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

O mapa retratado na parede das figuras 19 e 20 possui as marcações nos países em que
a Father possui agentes. São eles: Paraguai, Bolivia, Uruguai, Costa Rica, Estados Unidos,
Japão, Guatemala, Chile, Malásia, Colombia, Equador, República Dominicana e Angola.
Na figura Z a seguir pode-se visualizar a estrutura do escritório físico da Father nos Estados
 45

Unidos.

Figura 21 – Escritório Father Miami – USA.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

 46

Ao passar pela transformação da marca, a Father apresenta uma nova definição de

conceitos, adotando a seguinte formulação:
 Missão: Tornar o mundo um lugar possível para marcas e pessoas que buscam se
transformar de dentro para fora.
 Visão: Conexões estratégicas movem negócios internacionais adiante.
 Propósito: Acreditamos que o mundo é um lugar de todos e que podemos chegar tão longe
quanto pudermos sonhar.
 Brand statement: Prepare-se para o mundo. Be ready to get global. Prepárate para el mundo.
Com base no Golden Circle, a Father definiu o propósito, o método e qual o serviço que
é oferecido a seus clientes:
 Propósito (Why): mundo é um lugar de todos, especialmente dos que têm a habilidade de
sonhar.
 Método (How): Guiados pela coragem de sempre seguir em frente, tornamos o mundo um
lugar possível para marcas e pessoas que buscam se transformar de dentro para fora.
 Serviço (What): Transformamos conhecimento na matéria-prima que expande visões de
mundo e de futuro para todas as formas de negócio.
Os serviços oferecidos pela Father são divididos em três partes.
1. Preparação para Internacionalização: são os serviços de consultoria de negócios e
planejamento estratégico.
2. Ações de Implementação: são os serviços de trading, global sourcing, representação de
vendas e gestão comercial.
3. Rotina de Operações: serviços de exportação e importação.
Com base nos serviços prestados, na figura a seguir apresenta-se o organograma dos
setores da empresa:

Figura 22 - Organograma setorial Father.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

 47

A diretoria é composta pelo fundador da empresa e por dois sócios, que gerenciam a
organização e as equipes. Um dos sócios é o diretor executivo, que cuida da parte estratégica
da empresa e gere os setores de importação e exportação e o outro é o diretor comercial que
busca por novos negócios e gere os departamentos de representação, sourcing e consultoria.
O departamento de representação e gestão comercial é responsável pela venda
internacional do setor têxtil (exportação), assim como, a gestão comercial de alguns clientes.
Em complemento a esse departamento, o sourcing e novos seguimentos é o setor que busca
atender a demanda da importação por novos fornecedores no exterior e a exportação dos demais
seguimentos, como alimentício, maquinário e outros.
A exportação é o setor operacional da empresa, que conta com a exportação direta e
indireta. A exportação direta leva marcas, negócios e produtos para o mundo, atuando desde o
início da operação, até a chegada das mercadorias ao destino. A exportação indireta é realizada
através da VLP Comercial Exportadora e Importadora LTDA, que é a trading de exportação da
Father.
A importação é o setor operacional da empresa, que conta com a importação por conta
própria e por conta e ordem. A importação faz com que os negócios passem a ter maior
independência de fornecedores nacionais ao importar, pois recorrem à amplitude do mercado
internacional para melhores oportunidades de compra de matéria-prima, insumos e mão-de-
obra qualificada para produção ou prestação de serviços. A importação por conta e ordem é
realizada através da Sister Comercial Exportadora e Importadora, que é a trading de importação
da Father.
A consultoria é o setor especializado em negócios internacionais da Father, cujo
processo utiliza do conhecimento e experiência para auxiliar no planejamento e na tomada de
decisões no momento de definir a estratégia de internacionalização.

3.2 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS ATUAIS DO SETOR DE

EXPORTAÇÃO

O comércio internacional está em constante transformação, e junto com ele as empresas

que atuam nessa área tiveram que se adaptar. Especificamente no setor de exportação pode-se
notar uma frequente mudança ao longo dos anos, em relação a legislação e processos
 48

documentais. Em busca da obtenção de dados e informações cada vez mais rápidos e eficazes,
a Father passou por algumas transformações significativas nos últimos 2 anos.
Se tratando de ferramentas de gerenciamento de processos, a melhora e aperfeiçoamento
vem sendo positiva dentro da empresa. O investimento tem sido forte nesse quesito, fazendo
com que o fluxo do processo tenha sido otimizado drasticamente.
Em particular na exportação, antes de 2020 eram utilizadas “check lists” físicas para
abertura de processos (ilustrada nas figuras 23 e 24 a seguir). Juntamente as pastas físicas, existe
uma planilha de Excel com todas as informações dos embarques, que é denominada “controle
de exportação”, a qual precisa ser preenchida manualmente para que haja o registro das
exportações realizadas a cada ano. Ao longo dos últimos anos vem sendo estudada uma maneira
de otimizar esse processo, para que não seja mais necessário existir uma planilha que tenha que
ser preenchida manualmente.
A figura 23 a seguir mostra as fotos de como era a mesa de um assistente em 2020.

Figura 23 - Processo exportação 2020 - “check lists”.

Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

 49

A figura 24 a seguir mostra as fotos de como era a prateleira da exportação em 2020.

Figura 24 - Processo exportação 2020 - “check lists”.

Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Após a exclusão das check lists e das pastas, o processo ficou totalmente digital, sem
necessidade da utilização de papel.

Figura 25 - Processo de exportação atual.

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

 50

Seguindo uma ordem cronológica, de abril à setembro de 2020 foi feito a implantação
do CRM como ferramenta de controle e gestão de clientes e processos da FATHER. Porém, não
correspondeu a todas as necessidades e foi retirado de uso, portanto, voltamos para a utilização
das check lists e do controle de exportação.
Após a tentativa do CRM, em outubro de 2020 foi estudado implantar o sistema da
empresa Conexos, que possui um sistema específico para empresas que trabalham com
comércio exterior. Porém, também não houve sucesso pois o processo de exportação possui
muitas ramificações e o sistema não atendia a todas as necessidades do setor.
Com isso, entramos no ano de 2021 com a tentativa de implantar o Trello, no entanto,
logo no início da tentativa, a Microsoft lançou o Microsoft Planner com uma sistemática
parecida. E desde o início de março deste ano vem sendo utilizado como ferramenta de controle
e gestão do departamento, agora sendo implantado nos demais setores da empresa. Através do
Planner é feito o lançamento do cartão do processo, que possui uma pessoa responsável, e
dentro do cartão é possível visualizar o andamento do embarque e as informações do processo.
O Planner integra todos os departamentos da Father, permitindo que todos da organização
tenham acesso aos embarques em andamento.
Nas figuras a seguir pode-se visualizar o Planner da Exportação, com a distribuição
dos cartões entre os assistentes.

Figura 26 - Planner Exportação

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

 51

Com o lançamento dos cartões no quadro da exportação, é possível exportar o plano

para o Excel e visualizar todos os processos em andamento, concluídos e não iniciados. Na
seção “Hub do Planner” é possível visualizar um resumo dos processos, através de gráficos,
conforme a figura 27 a seguir.

Figura 27 - Hub do planner.

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

Com a utilização do Planner, as informações ficam centradas em uma só ferramenta, de

fácil acesso, prática e flexível. Entretanto, há dificuldade em fazer com que todos preencham
as informações necessárias para o gerenciamento. Sendo essa uma das problemáticas a ser
tratada neste trabalho. Por isso, a planilha de controle de exportação ainda está sendo preenchida
para que não ocorra risco de perda de nenhum dado, porém, o objetivo é que em 2022 essa
planilha seja substituída pelo relatório que pode ser retirado do Planner.
Após entender as ferramentas de gerenciamento utilizadas na exportação, é possível
entender o funcionamento do fluxo do processo atual. Com base no desenhado na etapa de
mapeamento de processos, pode-se reavaliar o fluxo atual e verificar a divisão dos micros
processos de maneira mais específica, conforme demonstrado no quadro 3 a seguir.
 52

Quadro 3 - Passo a passo processo Exportação

Micro Colaborador
Passo do Processo Responsável Observações
processo Responsável

No caso de processos advindos

Fábrica / Fábrica /
Emissão do pedido de venda da Representação, quem faz o
Exportador Exportador
pedido de venda é a Father
Envio dos dados da mercadoria
para início da programação de Fábrica / Fábrica /
-
embarque e produção de Exportador Exportador
documentos internos
Recebimento do processo e
encaminhamento para o Father Analista -
operacional
No caso de processos advindos
Abertura do cartão do processo no da Representação, quem faz a
Father Assistente
planner inclusão do processo no planner
é o assistente comercial.
Editar cartão no planner e colocar No caso de processos advindos
ANÁLISE INICIAL DO PROCESSO

progresso como "em andamento", da Representação, é preciso

adicionar rótulo do cliente, rótulo colocar a etiqueta
do modal e atribuir o cartão ao Father Assistente "representação" e atribuir o
assistente e ao analista responsável cartão aos assistentes do
(se for amostra/mostruário, colocar comercial, ao assistente
etiqueta) operacional e ao analista
Garantir que a fábrica esteja
habilitada: Radar, COD,
Despachantes, Contrato de
Father Assistente -
Prestação de Serviço com a
Trading (colocar a data que foi
verificado no planner)
Checar se o exportador possui Cada exportador possui uma
tabela de exportação com o tabela de assessoria. Podem
Father Analista
Financeiro (se há haver casos em que o pagador é
orçamento/negociações especiais) diferente do exportador
Verificar de quem é a
Father Assistente -
responsabilidade de frete e seguro
Verificar qual é a modalidade de
Father Assistente -
transporte e incoterm
Preparação do relatório para
emissão de proforma (conferir
valor, quantidade de peças, NCM,
Informar a data e detalhes
traduzir descrição e composição da
Father Assistente específicos do cliente no
mercadoria) conferir se há
planner
desconto (se precisa aplicar no
preço unitário ou se pode ser
aplicado no final do documento
 53

Em alguns casos não é

Emissão de fatura proforma
(colocar data da emissão no Father
planner)
Produção da mercadoria (pedir
Fábrica
previsão para o fornecedor e
Exportador
colocar data no planner)
Fazer programação de embarque
interna conforme a data passada
Father
pelo exportador. (cronograma de
embarque)
necessário fazer proforma, é
feito direto a Invoice. Se for
Assistente
Bolivia, enviar docs para
soliciação da licença e colocar
etiqueta "aguardando licença"
Pode haver quebras durante a
produção. Se houver, a fábrica
/ Fábrica /
precisa avisar o operacional e
Exportador
informar qual produto não irá
embarcar
Analista -

Adicionar data de embarque e

Father Analista -
cronograma no planner

Enviar proforma ao
exportador/importador com
Father Assistente -
cronograma de embarque (colocar
data do envio no planner)

Aprovação da proforma por parte

do importador com as condições
Importador Importador -
negociadas (colocar data da
aprovação no planner)
Colocar etiquetas conforme a
Em relação ao pagamento,
forma de pagamento (pago,
verificar se é antecipado/carta de Father Assistente
aguardando pagamento, carta de
crédito/a prazo
crédito)
Envio dos dados aproximados da
Fábrica / Fábrica /
mercadoria para fins de cotação de -
Exportador Exportador
frete

Negociação de frete (nacional e

Father Assistente -
internacional)
PREPARAÇÃO

Relacionar e comparar todas as

despesas de frete + taxas e enviar Colocar data do envio das
Father Assistente
ao importador/exportador para cotações no planner
definição do agente

Definição do agente de carga / Colocar informação de

transportadora ou armador Father Assistente transportadora/agente e
internacionalnner) despachante no planner

Definição da transportadora
nacional que fará o percurso dentro
Father Assistente -
do mercado nacional até porto,
aeroporto ou fronteira

Atentar à previsão de embarque
para entrar na programação da
empresa, solicitar booking, reserva
Father
de vôo ou caminhão (ao receber a
reserva, colocar a etiqueta:
deadline a cumprir)
Receber dados finais da
mercadoria para confirmar que o
que foi produzido está de acordo
com o que foi comprado
Father
(responsabilidade do operacional é
checar valor, quantidade e de
forma bem genérica se o produto é
o mesmo)
Emitir Invoice, Packing,
Certificado de Origem (colocar Father
data da emissão no planner)
Enviar documentos para aprovação
do importador ou despachante do
Father
importador (colocar data do envio
no planner)
Após aprovação dos docs, enviar
instrução para o exportador emitir
Father
a Nota Fiscal (colocar data do
envio da instrução no planner)
EMISSÃO DOCUMENTOS
Emitir Nota Fiscal (rascunho da
Fábrica
NF) - colocar data de recebimento
Exportador
no planner
Conferir Nota Fiscal Father
Sendo embarque indireto (através
da VLP), emitir Nota Fiscal VLP
Father
(colocar data da emissão no
planner)
Solicitar coleta da mercadoria na
Father
fábrica
54
Colocar data de recebimento da
reserva, data dos deadlines, de
Assistente
embarque e previsão de chegada
no destino dentro do planner
Assistente -
No caso de países que não tem
Assistente acordo comercial com Brasil
não é feito certificado de origem
Em alguns casos não temos o
Assistente contato do importador, então,
enviar para o exportador
Sempre avaliar qual a forma que
o exportador deseja receber as
informações. Se tiver que
Assistente
corrigir NCM, apontar as
correções no momento da
instrução
/ Fábrica /
-
Exportador
Aqui é importante definir qual
cliente temos a responsabilidade
de conferir ncm e qual cliente
deve já tem a ncm categorizada
Assistente corretamente. Nos casos da VLP
é preciso conferir as NCM's
versus Quantidade de peças,
para garantir que está de acordo
com os docs
Emitir NF VLP através do
Assistente
sistema Smarter
Colocar data da coleta no
Assistente
planner
 55

Enviar documentos originais junto Informar dados do envio no

com a mercadoria ou para o planner, qual o tipo do envio e
Father Assistente
despachante em fronteira ou para o data (salvar comprovante de
importador via courrier envio na pasta)

Questionar à transportadora sobre

Colocar data de previsão no
previsão de chegada da mercadoria Father Assistente
planner
no aeroporto/porto/fronteira

Colocar data de previsão no

Confirmar reserva de vôo/navio Father Assistente
planner
Colocar número da DUE e data
Emitir DU-E Father Assistente
de emissão no planner

Enviar documentos e instrução de Colocar data do envio da

Father Assistente
embarque para o despachante instrução
Shipment Advise é o aviso que a
Enviar os documentos finais para o mercadoria saiu da fábrica
Father Assistente
cliente com o Shipment Advise (colocar data do envio no
planner)
Após a mercadoria sair da fábrica,
é preciso colocar a etiqueta
"coletado" e "para faturar" no
Father Assistente -
planner. Assim, o financeiro da
Father poderá fazer a cobrança da
ACOMPANHAMENTO DO EMBARQUE

assessoria
Certificar-se de que a
Acompanhar a entrega da transportadora conseguirá
mercadoria no Father Assistente cumprir o deadline de carga
aeroporto/porto/fronteira (colocar etiqueta "deadline
cumprido"
Acompanhar liberação da
Father Assistente -
mercadoria com o despachante
Acompanhar vôo ou embarque no
Father Assistente -
navio com o agente
Shipment confirmation é o aviso
da confirmação do embarque
(voo ou saída do navio) no caso
Enviar Shipment confirmation
do rodoviário é a chegada em
para o importador (colocar data do Father Assistente
fronteira. Colocar etiquetas
envio no planner)
"aguardando
cruze"/"Aguardando chegada no
destino"
Acompanhar chegada da
mercadoria no destino com o Father Assistente -
importador ou agente
Shipment Delivery é a
confirmação da chegada da
Enviar Shipment Delivery para mercadoria no destino (colocar
Father Assistente
importador e fornecedor data do envio do e-mail no
planner) colocar etiqueta
"entregue no destino"
AUDI
TORI

Mover o cartão no planner para o

Father Assistente -
A

bucket "auditoria"
 56

Após o processo estar finalizado,

enviar documentos para Se o embarque for VLP, é
fechamento de preciso enviar as despesas do
Father Assistente
câmbio/comprovação da processo para o financeiro poder
exportação (colocar data do envio cobrar dos fabricantes
dos docs no planner)
Garantir DU-E Averbada /
Father Assistente -
Efetivada
Conferir se todos os documentos
Father Assistente -
estão na pasta
Alguns clientes possuem
Preencher relatórios específicos do controles e relatórios que
Father Assistente
cliente precisamos preencher
mensalmente
Preencher controle de exportação
Father Assistente -
da Father
Colocar processo no bucket
concluído e colocar progresso Father Assistente -
como "concluido"
Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

Com base no processo atual de exportação demonstrado na tabela acima, utiliza-se as

ferramentas do Planner como um fluxo operacional baseado no gerenciamento da rotina, em
que o analista exporta o plano para o Excel e indica os processos que devem ser trabalhados
pelos assistentes durante o dia, garantindo que os prazos sejam cumpridos de acordo.
Portanto, o processo de exportação da Father atualmente utiliza as ferramentas do
Planner para gerenciamento da rotina, controle e gestão de faturamento do departamento.

3.3 CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DA ATUAL EQUIPE ENVOLVIDA

Com o processo já definido, é preciso verificar se a equipe atual corresponde ao que é

exigido pelo sistema. Atualmente o setor de exportação é formado por uma coordenadora, uma
analista, quatro assistentes e um estagiário. Verifica-se o organograma atual do setor na figura
a seguir.
 57

Figura 28 - Organograma hierárquico setor exportação.

Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

O setor atualmente conta com dois analistas e um assistente sênior a frente das contas
de clientes chaves. Cada analista possui um assistente pleno que auxilia nos processos diários.
Em relação a descrição dos cargos, o quadro 4 a seguir, compõem as de funções dos
cargos da equipe de exportação.

Quadro 4 – Cargos e funções do setor de exportação

CARGO FUNÇÕES
Cotar e negociar fretes, reunindo as informações do processo, contatando o fabricante e agentes de carga,
firmando parcerias, negociando e apresentando ao cliente importador as opções, visando definir pelo
melhor serviço com custos adequados;
Assistente
Emitir documentação para exportação visando a liberação do produto para embarque. Executar demais
de
serviços correlatos de acordo com a necessidade da empresa;
Comércio
Gerar Declaração de Exportação, emitindo a DU-E através do sistema Fazcomex, visando a liberação de
Exterior
saída da mercadoria do país;
Gerar Certificado de Origem, registrando as informações no sistema FIESC, visando a comprovação da
origem da mercadoria comercializada.
Atender clientes de dificuldade Baixa considerados nível Bronze com emissão de documentos e
coordenação de embarque para que a exportação possa acontecer dentro dos padrões de qualidade da
empresa;
Preparar embarque de exportação, solicitando as informações do cliente através de relatório específico e
Analista encaminhando internamente aos responsáveis, visando a organização do novo embarque para efetivação
Junior do processo;
Acompanhar os processos de exportação, analisando e-mail's relacionados e sistema informatizado,
visando garantir que os embarques ocorram conforme o programado;
Alocar novos processos, verificando as demandas internas e distribuindo entre a equipe, visando
equilibrar a carga de trabalho e permitir o melhor fluxo das atividades.
 58

Atender clientes de dificuldade Média considerados nível Prata com emissão de documentos e
coordenação de embarque para que a exportação possa acontecer dentro dos padrões de qualidade da
empresa;
Atender dificuldades dos clientes, verificando suas demandas, levantando as não conformidades e
Analista acionando os responsáveis pela operação, visando garantir a qualidade do trabalho e a satisfação do
Pleno cliente;
Alocar novos processos, verificando as demandas internas e distribuindo entre a equipe, visando
equilibrar a carga de trabalho e permitir o melhor fluxo das atividades;
Alinhar e participar de reunião com clientes e parceiros visando o processo de melhoria contínua dos
processos e das entregas feita pelo departamento e pela empresa;
Atender clientes de dificuldade Alta considerados nível Gold com emissão de documentos e coordenação
de embarque para que a exportação possa acontecer dentro dos padrões de qualidade da empresa;
Atender dificuldades dos clientes, verificando suas demandas, levantando as não conformidades e
acionando os responsáveis pela operação, visando garantir a qualidade do trabalho e a satisfação do
Analista
cliente;
Sênior
Alocar novos processos, verificando as demandas internas e distribuindo entre a equipe, visando
equilibrar a carga de trabalho e permitir o melhor fluxo das atividades;
Alinhar e participar de reunião com clientes e parceiros visando o processo de melhoria contínua dos
processos e das entregas feita pelo departamento e pela empresa;
Fonte: a autora, conforme arquivo da empresa.

Em relação as competências que a empresa busca nos colaboradores, pode-se citar:

 Foco no cliente;
 Inovação e pensamento criativo;
 Planejamento e organização;
 Relacionamento interpessoal;
 Flexibilidade e adaptação;

Ao verificar o fluxo de exportação, os responsáveis por cada passo do processo e

analisar as funções e competências de cada membro da equipe, pode-se avaliar o atual
desempenho dos membros e as características técnicas atuais dos indivíduos, com base nas soft
and hard skills dos membros. Para isso, foi realizada uma análise através do acompanhamento
dos processos e da rotina diária dos assistentes, e um questionário com as personalidades do
Eneagrama, para que fosse possível entender a capacidade da equipe atual e quais as
características pessoais e profissionais de cada membro da equipe.
O questionário foi realizado com todos os membros das equipes, no qual, foi dividido
em nove seções com afirmativas sobre cada pernsonalidade. O participante lia a afirmativa
sobre a personalidade e respondia se ele se identificava, ou não, com a afirmativa. Os resultados
do questionário é exposto no anexo I deste artigo.
A partir das respostas do formulário, foi elaborado um diagnóstico das habilidades
 59

comportamentais e técnicas dos assistentes (soft e hard skills). Considerando que a equipe de
exportação foi totalmente reformulada, os assistentes são o foco da pesquisa por estarem em
processo de desenvolvimento.
No quadro 5 a seguir é feita a descrição das soft skills dos assistentes, que foram o foco
dessa análise.

Quadro 5 – Soft skills dos assistentes do setor de exportação

MEMBRO DA
SOFT SKILLS
EQUIPE
Comunicação interpessoal: Deseja possuir uma relação harmônica com o mundo. Não
considera que têm facilidade para atrair pessoas para próximo de si, possuindo pouco
poder de relacionamento. Ao comunicar-se consegue expressar seu ponto de vista,
podendo assumir uma postura intransigente.
Proatividade: Neste quesito, algumas vezes, o assistente pode tomar uma posição
passiva, esperando que outra pessoa solucione o problema primeiro, não assumindo
assim, a responsabilidade pelo ato.
Capacidade de trabalhar sob pressão: Em relação a essa habilidade, o assistente se
considera impulsivo e seu impulso tem pouca duração, por isso precisa estabelecer
ASSISTENTE 1 limites. Ao colocar-se sob pressão toma um posicionamento secundário, esperando
M.H.C que seja solicitado.
Capacidade analítica: Possui certa facilidade em produzir análises mentalmente claras
e confiáveis, porém, não se identifica como uma pessoa pragmática que aponta
soluções e inovações.
Resolução de conflitos: Em relação a essa habilidade, o assistente pode ser objetivo
em sua decisão e prefere eventos estruturados, em que já possui conhecimento para a
resolução do conflito.
Senso de liderança: Em relação a essa habilidade, o assistente possui uma
característica mais individualista, em relação ao trabalho em equipe, procura finalizar
a sua parte, não possui pensamento coletivo.
Comunicação interpessoal: Não considera que têm facilidade para atrair pessoas para
próximo de si, possuindo pouco poder de relacionamento. Possui como característica
ser mais ouvinte do que ativa. Ao se ver em público, sente-se afastada das pessoas.
Proatividade: Neste quesito, o assistente sempre procura se manifestar e se
disponibilizar para resolver o problema, assumindo assim, a responsabilidade pelos
seus atos. Se é solicitado, está ali presente prontamente.
Capacidade de trabalhar sob pressão: Em relação a essa habilidade, o assistente
considera, as vezes, ser impulsivo e seu impulso tem pouca duração, por isso precisa
estabelecer limites. Ao colocar-se sob pressão acaba se precipitando e tentando
ASSISTENTE 2
resolver tudo na hora, de maneira ansiosa.
B.F.G
Capacidade analítica: Possui certa dificuldade em produzir análises mentalmente
claras e confiáveis. É indecisa. Quando erra, passa todo o tempo seguinte tentando
justificar o erro. Possui dificuldade no processo de tomada de decisão.
Resolução de conflitos: Em relação a essa habilidade, o assistente pode ser objetivo
em sua decisão e prefere eventos estruturados, em que já possui conhecimento para a
resolução do conflito.
Senso de liderança: Em relação a essa habilidade, o assistente possui uma
característica mais coletiva, oferece ajuda e apoio quando outra pessoa necessita. Não
gosta de assumir lideranças.
Comunicação interpessoal: Deseja possuir uma relação harmônica com o mundo.
ASSISTENTE 3
Considera que têm facilidade para atrair pessoas para próximo de si, possuindo um
J.R
bom poder de relacionamento. Ao comunicar-se procura sempre expressar seu ponto
 60

de vista, porém acaba sendo intransigente, quando não aceita o ponto de vista da outra
pessoa.
Proatividade: Neste quesito, o assistente sempre procura se manifestar e se
disponibilizar para resolver o problema, assumindo assim, a responsabilidade pelos
seus atos. Se é solicitado, está ali presente prontamente.
Capacidade de trabalhar sob pressão: Em relação a essa habilidade, o assistente não
se considera impulsivo. Ao colocar-se sob pressão toma um posicionamento central,
assumindo a responsabilidade e resolvendo o problema, porém, as vezes, não aceita
ajuda, podendo assumir uma postura intransigente.
Capacidade analítica: Possui certa facilidade em produzir análises mentalmente claras
e confiáveis. Quando erra, assume a responsabilidade e não justifica o erro. Não
possui dificuldade no processo de tomada de decisão.
Resolução de conflitos: Em relação a essa habilidade, o assistente pode ser objetivo
em sua decisão e prefere eventos estruturados, em que já possui conhecimento para a
resolução do conflito.
Senso de liderança: Em relação a essa habilidade, o assistente possui uma
característica mais individualista, focalizando no seu trabalho diário, porém, quando
colocada em um trabalho em equipe, possui pensamento coletivo. Gosta de assimir
lideranças.
Comunicação interpessoal: Deseja possuir uma relação harmônica com o mundo.
Considera que têm facilidade para atrair pessoas para próximo de si, possuindo um
bom poder de relacionamento. Ao comunicar-se consegue expressar seu ponto de
vista, sendo um grande apoio para as pessoas ao seu redor.
Proatividade: Neste quesito, o assistente sempre procura se manifestar e se
disponibilizar para resolver o problema. Se é solicitado, está ali presente prontamente.
Capacidade de trabalhar sob pressão: Em relação a essa habilidade, o assistente não
se considera uma pessoa impulsiva. Ao colocar-se sob pressão toma um
ASSISTENTE 4 posicionamento secundário, esperando que seja solicitado.
L.T.K Capacidade analítica: Possui dificuldade em produzir análises mentalmente claras e
confiáveis, é indecisa. Quando erra, assume a responsabilidade, mas as vezes tenta
justificar o erro. Possui dificuldade no processo de tomada de decisão.
Resolução de conflitos: Em relação a essa habilidade, o assistente tenta ser objetivo
em sua decisão e não tem preferencia por eventos estruturados, prefere desafios e
coisas novas chamam a sua atenção.
Senso de liderança: Em relação a essa habilidade, o assistente possui uma
característica mais coletiva, possui pensamento coletivo. Se estiver em sua área de
conhecimento, consegue assumir lideranças.
Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

A partir da análise das soft skills, é possível perceber as características interpessoais dos
assistentes, entendendo a maneira como se comportam no ambiente de trabalho e identificar os
pontos de foco que precisam ser trabalhados pela empresa, para desenvolver cada vez mais o
grupo atual, podendo transforma-los em uma equipe autogerenciável.
Para tanto, é preciso entender as características técinas da equipe atual, da mesma forma,
identificando os pontos fortes de cada individuo e trabalhando nos pontos fracos para poder
fortalecer e ampliar cada vez mais o setor de exportação. Pensando nisso, foi feito o diagnóstico
do desempenho técino da equipe, baseado nas funções que cada cargo e no fluxograma das
atividades de exportação.
No quadro 6 a seguir feita a descrição das hard skills dos assistentes, que foram o foco
 61

dessa análise.

Quadro 6 - Hard skills dos assistentes do setor de exportação

MEMBRO DA
HARD SKILLS
EQUIPE
Entendimento do fluxo de exportação: O assistente possui um bom entendimento do
fluxo, está se especializando em clientes chave e possui 3 meses de experiência na
exportação.
Negociação de fretes: Realiza as cotações e negocia o valor dos fretes, reunindo as
informações do processo, contatando o fabricante e agentes de carga, firmando
parcerias e apresentando ao cliente e ao importador as opções.
Emissão de DUE: O assistente realiza a emissão da Declaração de Exportação, através
do sistema Fazcomex.
Emissão de Certificado de Origem: O assistente realiza a emissão da DPP (declaração
de processo produtivo) no sistema da FIESC e posteriormente a emissão do
certificado de origem.
Emissão de fatura comercial e packing list: O assistente realiza a conferência do
ASSISTENTE 1 relatório recebido do exportador para emitir a fatura e packing list.
M.H.C Conferência de NCM: O assistente ainda não possui experiência suficiente para
realizar a conferência e classificação de NCM. É preciso realizar a capacitação.
Instrução de faturamento: O assistente consegue enviar a instrução de faturamento ao
exportador e conferir NF de exportação de processos diretos.
Emissão de Nota Fiscal de expotação: O assistente ainda não teve experiência na
emissão de Nota Fiscal da Comercial Exportadora. É preciso realizar a capacitação
Inglês: O assistente possui pouca frequência na utilização da língua inglesa, porém,
possui conhecimento básico do idioma. Leitura e fala são básicas.
Espanhol: O assistente possui bastante frequência na utilização do espanhol, porém,
possui conhecimento básico do idioma. Leitura e escrita são básicas. Ainda não
precisou falar em espanhol.
Excel: O assistente possui pouco conhecimento de fórmulas, utilização de tabelas
dinâmicas e filtros, porém, consegue emitir os documentos sem maiores problemas.
Entendimento do fluxo de exportação: O assistente possui um bom entendimento do
fluxo, está se especializando em clientes chave e possui 8 meses de experiência na
exportação.
Negociação de fretes: Realiza as cotações e negocia o valor dos fretes, reunindo as
informações do processo, contatando o fabricante e agentes de carga, firmando
parcerias e apresentando ao cliente e ao importador as opções.
Emissão de DUE: O assistente realiza a emissão da Declaração de Exportação, através
do sistema Fazcomex.
Emissão de Certificado de Origem: O assistente realiza a emissão da DPP (declaração
de processo produtivo) no sistema da FIESC e posteriormente a emissão do
certificado de origem.
ASSISTENTE 2 Emissão de fatura comercial e packing list: O assistente realiza a conferência do
B.F.G relatório recebido do exportador para emitir a fatura e packing list.
Conferência de NCM: O assistente possui pouca experiência na conferência e
classificação de NCM. É preciso realizar a capacitação.
Instrução de faturamento: O assistente consegue enviar a instrução de faturamento ao
exportador e conferir NF de exportação de processos diretos.
Emissão de Nota Fiscal de expotação: O assistente possui bastante experiência na
emissão de Nota Fiscal da Comercial Exportadora. Não precisa de capacitação.
Inglês: O assistente possui pouca frequência na utilização da língua inglesa, porém,
possui conhecimento intermediário do idioma. Leitura e fala são intermediárias.
Espanhol: O assistente possui bastante frequência na utilização do espanhol, porém,
possui conhecimento básico do idioma. Leitura e escrita são básicas. Ainda não
precisou falar em espanhol.
 62

Excel: O assistente possui conhecimento suficiente em relação à fórmulas, utilização

de tabelas dinâmicas e filtros. Consegue emitir os documentos sem maiores
problemas.
Entendimento do fluxo de exportação: O assistente possui excelente entendimento do
fluxo, está se especializando em clientes chave e possui 8 meses de experiência na
exportação.
Negociação de fretes: Realiza as cotações e negocia o valor dos fretes, reunindo as
informações do processo, contatando o fabricante e agentes de carga, firmando
parcerias e apresentando ao cliente e ao importador as opções.
Emissão de DUE: O assistente realiza a emissão da Declaração de Exportação, através
do sistema Fazcomex.
Emissão de Certificado de Origem: O assistente realiza a emissão da DPP (declaração
de processo produtivo) no sistema da FIESC e posteriormente a emissão do
certificado de origem.
Emissão de fatura comercial e packing list: O assistente realiza a conferência do
ASSISTENTE 3
relatório recebido do exportador para emitir a fatura e packing list.
J.R
Conferência de NCM: O assistente ainda não possui experiência suficiente para
realizar a conferência e classificação de NCM. É preciso realizar a capacitação.
Instrução de faturamento: O assistente consegue enviar a instrução de faturamento ao
exportador e conferir NF de exportação de processos diretos.
Emissão de Nota Fiscal de expotação: O assistente ainda não teve experiência na
emissão de Nota Fiscal da Comercial Exportadora. É preciso realizar a capacitação
Inglês: O assistente possui pouca frequência na utilização da língua inglesa, porém,
possui conhecimento avançado do idioma. Leitura e fala são avançadas.
Espanhol: O assistente possui bastante frequência na utilização do espanhol, porém,
possui conhecimento básico do idioma. Leitura e escrita e fala são básicas.
Excel: O assistente possui pouco conhecimento de fórmulas, porém, consegue emitir
os documentos sem maiores problemas.
Entendimento do fluxo de exportação: O assistente ainda tem dificuldade no
entendimento do fluxo, atua como suporte no preenchimento de relatório, solicitção
de procuração e emissão de DUE. Possui 3 meses de experiência na exportação.
Negociação de fretes: Realiza as cotações e negocia o valor dos fretes, reunindo as
informações do processo, contatando o fabricante e agentes de carga, firmando
parcerias e apresentando ao cliente e ao importador as opções.
Emissão de DUE: O assistente realiza a emissão da Declaração de Exportação, através
do sistema Fazcomex.
Emissão de Certificado de Origem: O assistente realiza a emissão da DPP (declaração
de processo produtivo) no sistema da FIESC e posteriormente a emissão do
certificado de origem.
Emissão de fatura comercial e packing list: O assistente não possui experiência e
habilidade suficiente para emissão de fatura e packing list. É preciso realizar a
ASSISTENTE 4
capacitação.
L.T.K
Conferência de NCM: O assistente ainda não possui experiência suficiente para
realizar a conferência e classificação de NCM. É preciso realizar a capacitação.
Instrução de faturamento: O assistente consegue enviar a instrução de faturamento ao
exportador e conferir NF de exportação de processos diretos.
Emissão de Nota Fiscal de expotação: O assistente ainda não teve experiência na
emissão de Nota Fiscal da Comercial Exportadora. É preciso realizar a capacitação
Inglês: O assistente possui pouca frequência na utilização da língua inglesa, porém,
possui conhecimento básico do idioma. Leitura e fala são básicas.
Espanhol: O assistente possui bastante frequência na utilização do espanhol, porém,
possui conhecimento básico do idioma. Leitura e escrita são básicas. Ainda não
precisou falar em espanhol.
Excel: O assistente possui pouco conhecimento de fórmulas, utilização de tabelas
dinâmicas e filtros. É preciso realizar a capacitação.
Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.
 63

Realizando as análises das soft e hard skills consegue-se compreender o nível de

conhecimento e entrega de cada membro da equipe de exportação. Com isso, a pesquisa se
direciona a entender como está sendo a entrega diária dos processos e quais as dificuldades
encontradas durante a excução das atividades, buscando a melhoria da qualidade do serviço de
exportação da empresa.

3.4 PONTOS CRÍTICOS DO PROCESSO ATUAL E AS NECESSIDADES ESPECÍFICAS

DE CADA MEMBRO DA EQUIPE

Após realizar o levantamento das funções e habilidades técnicas da equipe, foram

elaborados indicadores de performance, com base nas funções e nas dificuldades atuais dos
membros da equipe de exportação, para medir qual a efetividade do departamento atualmente.
Os indicadoresde performance foram elaborados com base nas competências que a
empresa procura, complementando com os indicadores internos do setor de exportação. São
eles:

 Tempo de processo;
 Conformidade por processo; (Índice de erro por processo)
 Atendimento ao cliente;
 Proatividade;
 Atenção e foco;
 Inovação e pensamento criativo;
 Planejamento e organização;
 Relacionamento interpessoal;
 Flexibilidade e adaptação;

Para fazer a aplicação dos indicadores acima, é preciso atribuir uma pontuação, de
acordo com o nivel que o assistente realiza do indicador. A pontuação é baseada nos seguintes
pontos:

 1 – 4: Performance abaixo do esperado;

 64

 5 – 7: Performance boa, porém não dentro dos padrões esperados;

 8 – 10: Performance excelente, superando as expectativas dos cliente.

Porntanto, fazendo a apuração dos indicadores e dos níveis de pontuação por assistente,
é possível visualizar a performance atual do setor de exportação. Nos quadros a seguir, pode-
se observar a pontuação de cada assistente.

Quadro 7 – Pontuação dos indicadores: Assistente 1

MEMBRO DA EQUIPE INDICADOR PONTUAÇÃO
ASSISTENTE 1 – M.H.C Tempo de processo; 7
ASSISTENTE 1 – M.H.C Conformidade por processo; 5
ASSISTENTE 1 – M.H.C Atendimento ao cliente; 8
ASSISTENTE 1 – M.H.C Proatividade; 5
ASSISTENTE 1 – M.H.C Atenção e foco; 7
ASSISTENTE 1 – M.H.C Inovação e pensamento criativo; 4
ASSISTENTE 1 – M.H.C Planejamento e organização; 7
ASSISTENTE 1 – M.H.C Relacionamento interpessoal; 8
ASSISTENTE 1 – M.H.C Flexibilidade e adaptação; 8
SOMA TOTAL 59
Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Em cima dos dados apresentados na tabela, foi desenvolvido o gráfico da roda da vida
do assistente 1, no qual, cada índice da tabela se transforma em uma área da vida, obtendo
assim, uma visão mais abrangente e proporcionando uma compreensão mais clara de qual área
necessita de mais atenção no momento.
 65

Pode-se oberservar no Gráfico 1 a seguir, a roda da vida do assistente 1.

Gráfico 1 - Roda da vida do assistente 1

Tempo de processo;
10

Flexibilidade e adaptação; 8 Conformidade por processo;

Relacionamento interpessoal; 2 Atendimento ao cliente;

Planejamento e organização; Proatividade;

Inovação e pensamento criativo; Atenção e foco;

Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Observando o gráfico 1 acima, conclui-se que o assistente 1 possui uma performance

excelente nos índices de Atendimento ao cliente, Flexibilidade e adaptação e Relacionamento
interpessoal. Em contrapartida, ainda precisa desenvolver as áreas de Conformidade por
processo, Inovação e pensamento criativo e Proatividade, para estar dentro do padrão esperado
pela empresa.
O quadro 8 a seguir apresenta a pontuação dos indicadores do assistente 2.

Quadro 8 - Pontuação dos indicadores: Assistente 2

MEMBRO DA EQUIPE INDICADOR PONTUAÇÃO
ASSISTENTE 2 - B.F.G Tempo de processo; 6
ASSISTENTE 2 - B.F.G Conformidade por processo; 3
ASSISTENTE 2 - B.F.G Atendimento ao cliente; 7
ASSISTENTE 2 - B.F.G Proatividade; 9
ASSISTENTE 2 - B.F.G Atenção e foco; 4
ASSISTENTE 2 - B.F.G Inovação e pensamento criativo; 10
ASSISTENTE 2 - B.F.G Planejamento e organização; 7
ASSISTENTE 2 - B.F.G Relacionamento interpessoal; 9
ASSISTENTE 2 - B.F.G Flexibilidade e adaptação; 10
SOMA TOTAL 65
Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.
 66

Levando em conta os dados apresentados na tabela, foi desenvolvido o gráfico da roda

da vida do assistente 2, no qual, cada índice da tabela se transforma em uma área da vida,
obtendo assim, uma visão mais abrangente e proporcionando uma compreensão mais clara de
qual área necessita de mais atenção no momento.
Pode-se oberservar no Gráfico 2 a seguir, a roda da vida do assistente 2.

Gráfico 2 - Roda da vida do assistente 2.

Tempo de processo;
10

Flexibilidade e adaptação; 8 Conformidade por processo;

Relacionamento interpessoal; 2 Atendimento ao cliente;

Planejamento e organização; Proatividade;

Inovação e pensamento criativo; Atenção e foco;

Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Verificando o gráfico 2 acima, nota-se que o assistente 2 possui uma performance

excelente nos índices de Proatividade, Flexibiliade e adaptação, Inovação e pensamento criativo
e Relacionamento interpessoal. Porém, as áreas de Conformidade de processo e Atenção e foco,
estão muito abaixo do esperado.
O quadro 9 a seguir apresenta a pontuação dos indicadores do assistente 3.

Quadro 9 - Pontuação dos indicadores: Assistente 3

MEMBRO DA EQUIPE INDICADOR PONTUAÇÃO
ASSISTENTE 3 - J.R Tempo de processo; 8
ASSISTENTE 3 - J.R Conformidade por processo; 9
ASSISTENTE 3 - J.R Atendimento ao cliente; 8
ASSISTENTE 3 - J.R Proatividade; 7
 67

ASSISTENTE 3 - J.R Atenção e foco; 10

ASSISTENTE 3 - J.R Inovação e pensamento criativo; 7
ASSISTENTE 3 - J.R Planejamento e organização; 8
ASSISTENTE 3 - J.R Relacionamento interpessoal; 6
ASSISTENTE 3 - J.R Flexibilidade e adaptação; 5
SOMA TOTAL 68
Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Baseado nos dados apresentados na tabela, foi desenvolvido o gráfico da roda da vida
do assistente 3, no qual, cada índice da tabela se transforma em uma área da vida, obtendo
assim, uma visão mais abrangente e proporcionando uma compreensão mais clara de qual área
necessita de mais atenção no momento.
Pode-se oberservar no Gráfico 3 a seguir, a roda da vida do assistente 3.

Gráfico 3 - Roda da vida do assistente 3.

Tempo de processo;
10

Flexibilidade e adaptação; 8 Conformidade por processo;

Relacionamento interpessoal; 2 Atendimento ao cliente;

Planejamento e organização; Proatividade;

Inovação e pensamento criativo; Atenção e foco;

Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Analisando o gráfico 3 acima, conclui-se que o assistente 3 possui uma performance

excelente nos índices de Atenção e foco, Conformidade por processo e Planejamento e
organização. Entretanto, as áreas de Flexibilidade e adaptação e Relacionamento interpessoal,
precisam de atenção pois estão abaixo do esperado pela empresa.
O quadro 10 a seguir apresenta a pontuação dos indicadores do assistente 4.
 68

Quadro 10 - Pontuação dos indicadores: Assistente 4

MEMBRO DA EQUIPE INDICADOR PONTUAÇÃO
ASSISTENTE 4 - L.T.K Tempo de processo; 4
ASSISTENTE 4 - L.T.K Conformidade por processo; 5
ASSISTENTE 4 - L.T.K Atendimento ao cliente; 7
ASSISTENTE 4 - L.T.K Proatividade; 9
ASSISTENTE 4 - L.T.K Atenção e foco; 5
ASSISTENTE 4 - L.T.K Inovação e pensamento criativo; 7
ASSISTENTE 4 - L.T.K Planejamento e organização; 4
ASSISTENTE 4 - L.T.K Relacionamento interpessoal; 6
ASSISTENTE 4 - L.T.K Flexibilidade e adaptação; 8
SOMA TOTAL 55
Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Com base nos dados apresentados na tabela, foi desenvolvido o gráfico da roda da vida
do assistente 4, no qual, cada índice da tabela se transforma em uma área da vida, obtendo
assim, uma visão mais abrangente e proporcionando uma compreensão mais clara de qual área
necessita de mais atenção no momento.
Pode-se oberservar no Gráfico 4 a seguir, a roda da vida do assistente 4.

Gráfico 4 - Roda da vida do assistente 4.

Tempo de processo;
10

Flexibilidade e adaptação; 8 Conformidade por processo;

Relacionamento interpessoal; 2 Atendimento ao cliente;

Planejamento e organização; Proatividade;

Inovação e pensamento criativo; Atenção e foco;

Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Observando o gráfico 4 acima, verifica-se que o assistente 4 possui uma performance

 69

excelente nos índices de Proatividade, Flexibilidade e adaptação e Inovação e pensamento

criativo. Contudo, as áreas de Planejamento e organização, Conformidade por processo e tempo
por processo, precisam de atenção pois estão muito abaixo do esperado pela empresa.
Com a análise individual dos assistentes pronta, é possível entender qual a atual
performance do setor e também comparar a pontuação total de cada assistente, entendendo qual
deles possue maior probabilidade de crescimento e promoção à analista.
No gráfico 5 a seguir observa-se a distribuição dos assistentes, de acordo com a soma
das pontuações individuais dos mesmos.

Gráfico 5 – Comparação da roda da vida dos assistentes.

ASSISTENTE 1 - M.H.C
70
59
65

60

55

ASSISTENTE 4 - L.T.K 50 ASSISTENTE 2 - B.F.G

55 65

ASSISTENTE 3 - J.R 68

Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Aferindo o gráfico 5 da comparação dos assistentes, nota-se que o assistente 3 está a

frente, com a pontuação mais alta, podendo ser promovida a analista em um curto prazo de
tempo, em relação aos demais. A assistente 4 tem a menor pontuação, por isso, é preciso de
mais tempo para desenvolver as habilidades necessárias.
Ao entender a posição dos assistentes, é preciso entender como está a performance geral
do setor, para confirmar se a organização do setor atual está funcionando, ou se é preciso ajuste
de pessoal para alcançar o nível esperado.
Para demonstrar o desempenho do setor em relação aos índices, o gráfico 6 a seguir
mostra a a soma da pontuação de todos os assistentes, em cada índice.
 70

Gráfico 6 – Roda da vida do setor de exportação.

Tempo de processo;
35 25
30
Flexibilidade e adaptação; Conformidade por processo;
31 25 22
20
15
10
Relacionamento interpessoal; Atendimento ao cliente;
5
29 30
0

Planejamento e organização; Proatividade;

26
30

Inovação e pensamento criativo; Atenção e foco;

28 26

Fonte: a autora, conforme dados da pesquisa.

Analisando o gráfico da roda da vida do setor, pode-se notar que as áreas de

Conformidade por processo, Tempo de processo, Atenção e foco e Planejamento e organização
são as áreas que mais precisam de atenção atualmente, dentro do departamento de exportação.
Para entender o porquê de esses índices estarem abaixo, é preciso apurar quais as dificuldades
que o setor vem enfrentando, para conseguir aplicar melhorias e desenvolver as áreas que estão
com a performance abaixo do esperado.
Para tanto, o quadro 11 a seguir apresenta as dificuldades específicas dos assistentes, as
quais posteriormente serão utilizadas como completemento às dificuldades encontradas no
processo de exportação.

Quadro 11 – Dificuldades específicas dos membros da equipe de exportação

MEMBRO DA EQUIPE DIFICULDADES ATUAIS
Carta de crédito;
Conferência de NCM;
Excel – fórmulas mais complexas;
ASSISTENTE 1
Espanhol – fala;
MHC
Inglês – fala;
Incoterms;
Emissão de Nota Fiscal de exportação;
Espanhol – fala;
ASSISTENTE 2 Conferência de NCM;
B.F.G Incoterms;
Carta de crédito;
 71

Planner;
Organização e foco;
Conferência de NCM;
ASSISTENTE 3 Excel – fórmulas mais complexas;
J.R Incoterms;
Emissão de Nota Fiscal de exportação;
Carta de crédito;
Conferência de NCM;
Excel – fórmulas mais complexas e tabela dinâmica;
ASSISTENTE 4 Espanhol – fala, escrita e leitura;
L.T.K Inglês – fala;
Incoterms;
Emissão de Nota Fiscal de exportação;
Organização;
Conferência de NCM;
ANALISTA 2
Espanhol – fala;
L.O.B
Organização da rotina;
Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

Ao entender as dificuldades específicas de cada assistente, pode-se justificar a

pontuação dos ínidices individuais. Porém, além das adversidades pessoais de cada membro, o
processo de exportação também vem passando por mudanças e ajustes, que necesitam suprir
alguns dos obstáculos que contribuem para a média geral do setor, no que se refere as áreas de
Conformidade de processo e Tempo de processo.
Para entender melhor as atribulações provenientes das áreas referente ao processo, o
quadro 12 a seguir detalha os problemas que acontecem no cotidiano dos assistentes, e que
contribuem negativamente para a performance do setor.

Quadro 12 – Dificuldades atuais do processo de exportação.

ÍNDICE PROBLEMA / DIFICULDADES
Falta de programação por parte do exportador: Quando o exportador notifica a Father
Tempo de processo que enviou um processo, geralmente o prazo para o envio já está com atraso. Ao
receber o processo, o assistente precisa de tempo hábil para a realização do embarque.
Programação da rotina dos assistentes: Atualmente é a rotina é feita diariamente. Há
Organização do setor.
dificuldade em programar a semana, devido ao processos chegarem sem aviso prévio.
Relatórios errados: Alguns exportadores específicos possuem certa dificuldade em
enviar os relatórios com as informações corretas devido ao sistema. Ao enviarem o
relatório, é feita a conferência das informações e posteriormente a documentação é
Tempo de processo
emitida. Porém, ao exportador descobrir que as informações enviadas estavam
incorretas, é enviado um novo relatório, e o assistente precisa corrigir a
documentação, gerando retrabalhos.
Preenchimento do planner: O planner hoje em dia é a base de informação, de onde é
retirada toda a informação do follow do processo. O preenchimento dele é rápido,
porém precisa ser realizado manualmente, o que faz com que dependa de o assistente
Organização do setor
atualizar. Com a demanda de processos, faz-se ainda mais necessário ter a
informação pronta e atualizada em somente um lugar. Porém, alguns assistentes não
atualizam de acordo com o que é necessário.
 72

Controle de procurações, Radar e contratos: Atualmente o controle é realizado

Conformidade de através de um planilha. Porém, não é feito o acompanhamento dos vencimentos com
processo a antecedência necessária, por isso, muitas vezes acontece de o embarque estar
(erros no processo) acontecendo e ao chegar em fronteira/aeroporto/porto, não há procuração ou o
despachante não está habilitado.
Atrasos/Não acompanhamento do processo: Recebe-se o processo via e-mail, porém,
muitas vezes não é visualizado de imediato pelo assistente e acaba atrasando. Ao
Conformidade de
receber o processo, o assistente realiza a primeira parte do processo ou emite um
processo
documento, porém não acompanha o restante e deixa o embarque sem dar
(erros no processo)
seguimento, muitas vezes por falta de informação e muitas vezes por não saber o
próximo passo.
Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

A partir dos dados levantados neste capítulo, será apresentada quais as possíveis
soluções e métodos para a otimização do processo de exportação e a capacitação da equipe,
objetivando o desenvolvimento dos pontos críticos citados e a melhoria contínua dos pontos
fortes do setor.
 73

4 PLANOS DE AÇÃO

Mediante o diagnóstico apresentado, foi possível elaborar o planejamento do processo

de melhoria dos pontos levantados, através das metodologias estudadas neste artigo. Como
ponto de partida, foi realizada a classificação da equipe atual, acerca dos conceitos de Tipo de
equipe, nível e estágio da equipe, para entender o ponto atual, qual o objetivo futuro e qual
metodologia será aplicada, conforme mostra o quardo 13 a seguir.

Quadro 13 – Classificação da equipe de exportação

CLASSIFICAÇÃO ATUALMENTE OBJETIVO METODOLOGIA UTILIZADA
Tipo de Equipe Equipe Funcional Equipe autogerenciavel Team Canvas e capacitações
Nível da Equipe Grupo de trabalho Equipe real Team Canvas
Estágio da Equipe Formação Aquiescência Scrum e Team Canvas
Fonte: A autora.
Com base no quadro 13, pode-se entender qual o objetivo da equipe e quais os métodos
escolhidos. Ao mesmo tempo, é preciso entender quais as soluções para os demais problemas
apontados neste trabalho, por isso, para delinear o plano de ação geral, foi elaborado um quadro
com os passos e os prazos de execução do plano. No quadro 14 a seguir nota-se o resumo do
plano de ação.

Quadro 14 – Resumo do plano de ação

DIFICULDADE TIPO PLANOS DE AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO

Programações por parte Processo Solicitar ao exportador que Coordenador A partir de
do exportador preencha uma planilha mensal Dezembro
com os processos futuros e as
datas de previsão.
Rotina semanal Processo Cobrar dos assistentes o Analistas Em
preenchimento da data de andamento
conclusão do cartão no planner,
com essa data é possível
programar a rotina semanal do
setor.
Relatórios errados Processo Fazer relatórios descrevendo os Coordenador A partir de
advindos do exportador erros recebidos dos exportadores juntamente com o Janeiro
e repassar ao setor de setor de consultoria 2022
consultoria/diretoria para análise
e possível intervenção.
Preenchimento do Pessoas Cobrar dos assistentes o Analistas Em
planner: preenchimento diário do planner andamento
e revisar todos os dias para
repassar o Follow up ao
exportador
Controle de Processo Elaborar um método de controle Coordenador A partir de
procurações, Radar e para que o assistente seja avisado Janeiro
contratos: 30/15/10 dias antes de a 2022
 74

procuração e o radar do
exportador vencer
Atrasos/Não Pessoas Ao receber o embarque por parte Analistas A partir de
acompanhamento do do exportador, adicionar na Janeiro
processo rotina dos assistentes de 2022
imediato, juntamente com o
cronograma do embarque, para
que o assistente possua um
direcionamento e consiga
cumprir os prazos.
Desempenho coletivo Pessoas Aplicar ametodologia Scrum e o Coordenador A partir de
Team Canvas juntamente com a Janeiro
Analista 02 2022
Compartilhamento de Pessoas Aplicar ametodologia Scrum e o Coordenador A partir de
informações e Team Canvas juntamente com a Janeiro
comunicação interna Analista 02 2022

Entendimento de um Pessoas Aplicar ametodologia Scrum e o Coordenador A partir de

propósito e metas em Team Canvas juntamente com a Janeiro
comum Analista 02 2022
Dificuldades técnicas Pessoas Capacitações Coordenador e A partir de
em relação ao processo diretoria Janeiro
de exportação 2022

Fonte: A autora.
Após a análise em síntese, é possível visualizar as soluções das dificuldades do processo e das
pessoas, juntamente com a solução sugerida. Ao entender as soluções do processo, nota-se que
são problemas mais operacionais que somente exigem atenção e disponibilidade de tempo dos
responsáveis. Por esse motivo, concentrando-se nas metologias que deverão ser aplicadas para
a resolução das dificuldades focadas na equipe, foi feito o esclarecimento das técnicas
especificadas no plano de ação.
Portanto, para que a equipe de exportação possa se tornar uma equipe autogerenciável,
pretende-se aplicar o Team Canvas e as capacitações, para que o grupo possa ter um
crescimento sustentável, para que a aplicação dos métodos seja orgânica para os membros, sem
a pressão causada pelo crescimento compulsivo, mas também com o compromisso de elevar o
nível da equipe e encontrar um objetivo em comum para trabalhar o coletivismo.
Para desenvolver o grupo de trabalho e transformar em equipe real, o objetivo é realizar
a aplicação do Team Canvas em uma dinâmica/imersão com os membros, para que seja buscado
a essência do grupo, fazendo com que todos se comprometam uns com os outros em busca de
uma mesma missão e objetivo, fazendo com que se desenvolva um espírito de confiança e
companherismo entre os índividuos.
A fim de de alcançar o estágio de aquiescência, almeja-se estabelecer os papéis de cada
indivíduo, através do Team Canvas e da aplicação do Scrum no cotidiano da equipe,
 75

estabelecendo uma rotina coletiva e colaborativa, onde cada membro entenda seu papel na
equipe, e em que as informações circulem livremente entre o grupo, tornando o ambiente menos
competitivo e mais cooperativo.
Na figura 29 a seguir, pode-se observar a estrutura de aplicação do Team Canvas.

Figura 29 – Estrutura Team Canvas

Fonte: Echos (2021).

Aplicação do Team Canvas, segundo A Echos:

 O objetivo é fazer com que o Canvas oriente uma conversa ritualizada dentro do time a
respeito de aspectos importantes do trabalho em equipe que muitas vezes são negligenciados
 76

no processo;
 O grupo se reúne (presencial ou virtualmente) com todos integrantes e estabelece um tempo
para o preenchimento dos quadrantes e da conversa sobre as diferentes contribuições;
 Começar sempre pelo propósito (no centro do Canvas);
 Cada integrante pensa em sua resposta individualmente e escreve sua anotação em um
papel;
 Quando todos terminarem, o time compartilha as respostas e observa pontos em comum,
diferenças, antagonismos e sinergias. Não é preciso eliminar nem priorizar, o objetivo é
acolher e respeitar as individualidades, convergindo para um propósito que faça sentido
para o grupo;
 Repetir o mesmo procedimento para todos os quadrantes;
 Se necessário, voltar para o Canvas e discutir novamente aspectos que precisem ser
atualizados.
Os resultados esperados através da aplicação do Team Canvas são:
 Promover a integração entre as pessoas que fazem parte da equipe;
 Conhecer e acolher os objetivos e valores individuais de quem faz parte da equipe;
 Alinhar pontos importantes como a forma de comunicação do grupo e as tomadas de
decisão;
 Definir objetivos e metas em comum, estimulando o espírito de equipe;
 Determinar um propósito geral de toda a equipe;
 Entender quais habilidades e forças cada membro agrega para a equipe.

Em relação as capacitações, sugere-se a realização dos cursos destacados no quadro 15 a seguir.

Quadro 15 – Capacitações sugeridas

ASSISTENTE DIFICULDADE CAPACITAÇÃO SUGERIDA
ASSISTENTE 1 M.H.C
ASSISTENTE 2 B.F.G Capacitação interna, com a consultora do setor de
Incoterms
ASSISTENTE 3 J.R consultoria ou curso externo.
ASSISTENTE 4 L.T.K
ASSISTENTE 1 M.H.C
Capacitação interna, com a consultora do setor de
ASSISTENTE 2 B.F.G Carta de crédito
consultoria.
ASSISTENTE 4 L.T.K
ASSISTENTE 1 M.H.C
ASSISTENTE 2 B.F.G
Capacitação interna, com a consultora do setor de
ASSISTENTE 3 J.R NCM’s
consultoria.
ASSISTENTE 4 L.T.K
ANALISTA 2 L.O.B
 77

ASSISTENTE 1 M.H.C
ASSISTENTE 2 B.F.G Curso com professor fluente, que ajude no
ASSISTENTE 3 J.R Espanhol desenvolvimento de vocabulário específico para o
ASSISTENTE 4 L.T.K comércio exterior.
ANALISTA 2 L.O.B
ASSISTENTE 1 M.H.C Curso com professor fluente, que ajude no
Inglês
ASSISTENTE 4 L.T.K desenvolvimento da fala e escrita formal.
ASSISTENTE 1 M.H.C Capacitação interna, com duas pessoas da empresa
ASSISTENTE 3 J.R Excel que tem bastante experiência com fórmulas
ASSISTENTE 4 L.T.K utilizadas no cotidiano da exportação
ASSISTENTE 1 M.H.C Emissão NF Capacitação interna, com duas pessoas da empresa
ASSISTENTE 3 J.R exportação indireta que tem bastante experiência na emissão de Nota
ASSISTENTE 4 L.T.K fiscal de exportação
Fonte: A autora.

Para a efetivação das capacitações, o colaborador precisará estar cumprindo com a

pontução esperada pela empresa (8 a 10) em pelo menos 5 das áreas da vida do setor. Por
exemplo: O assistente 1 M.H.C possui pontuação 8 em três dos indicadores, para conseguir a
capacitação de Carta de crédito precisa de pontuação mínima 8 em mais dois, dos nove
indicadores existentes. Dessa maneira, é possível justificar internamente à empresa que o
colaborador precisa do treinamento e que faz sentido o investimento.
Referente ao Scrum, a utilização dessa ferramenta ajudaria tanto no processo interno de
exportação quanto no desenvolvimento da equipe no alcançe da aquiescência. De acordo com
Atlassian, empresa líder em metodologia ágil, o Scrum é uma estrutura que ajuda as equipes a
trabalharem juntas, estimulando as equipes a aprenderem com as experiências, a se organizarem
enquanto resolvem um problema e a refletirem sobre os êxitos e fracassos, visando a melhoria
contínua. O significado da palavra Scrum vem a partir da formação para reposição de bola no
jogo de rúgbi. Com esse sentido foi desenvolvido o Scrum Framework que é uma metodologia
usada para a gestão dinâmica de projetos, sendo muitas vezes aplicada para o desenvolvimento
ágil de um software.
Para melhor entender o significado do Scrum, DeGrace & Stahl, 1990 apud Sabbagh,
2018 comentam:

“Se Scrum fosse aplicado ao desenvolvimento de software, seria mais

ou menos assim: (…) forme a equipe escolhendo cuidadosamente
uma pessoa de cada uma das [fases tradicionais de desenvolvimento].
(…) Você então dá a eles uma descrição do problema a ser resolvido
e (…) os desafia, dizendo que deverão produzir o sistema em,
digamos, metade do tempo e dinheiro e que deve ter o dobro da
performance de outros sistemas. Em seguida, você lhes diz que como
eles farão isso é da conta deles”
 78

Para entender como o Scrum funciona, a Atlassian cita que primeiramente é necessário
entender os conceitos e as funções de cada membro da equipe, para então partir para a utilização
dessa ferramenta.
Significados de alguns conceitos:
 Sprint: Um Sprint é um período curto e fixo em que uma equipe Scrum trabalha para
concluir uma quantidade definida de trabalho. Cada Sprint pode ser considerado um projeto
curto. Segundo a Verum Partners, o termo Sprint corresponde a um tipo de corrida de
velocidade em que o atleta percorre uma distância curta num período de tempo mais curto
ainda, ou seja, a ideia da Sprint no Scrum é que deve-se cumprir uma meta dentro de um
período determinado, resultando em um item/projeto totalmente pronto.
 Product Backlog: lista com as funcionalidades esperadas pelo Product Owner;
 Sprint Backlog: tarefas retiradas do Product Backlog que serão desenvolvidas no próximo
ciclo de trabalho;
Uma equipe de Scrum precisa de três funções específicas:
1. O proprietário do produto do Scrum:
Têm como foco compreender os negócios, o cliente e os requisitos do mercado, priorizando o
trabalho a ser feito pela equipe. O proprietário do protudo é responsável por:
 Criar e gerenciar o Backlog do produto;
 Estabelecer uma parceria estreita com os negócios e a equipe para garantir que todos
compreendam os itens de trabalho no Backlog do produto;
 Orientar claramente a equipe sobre quais recursos entregar em seguida;
2. O Scrum master:
Orientam a equipe, os proprietários do produto e os negócios durante processo de Scrum,
procurando maneiras de melhorar a prática. Um mestre do Scrum eficaz compreende
profundamente o trabalho realizado pela equipe e pode ajudá-la a otimizar a transparência e o
fluxo de entrega. Como facilitador principal, ele agenda os recursos necessários (humanos e
logísticos) para planejamento de Sprint, reuniões rápidas, revisão de Sprint e retrospectiva de
Sprint.
3. A equipe de desenvolvimento do Scrum:
As equipes do Scrum colocam o Sprint em desenvolvimento. As equipes do Scrum mais
eficazes são unidas, compartilham o mesmo local e normalmente são compostas por cinco, seis
ou sete membros.
 79

 Os membros da equipe têm diferentes conjuntos de competências, que são passadas de um

para o outro para que nenhum deles se torne um obstáculo para a entrega do trabalho;
 Equipes fortes do Scrum se organizam e abordam os projetos impondo claramente o "nós";
 Todos os membros da equipe se ajudam para garantir a conclusão bem-sucedida do Sprint;
 A equipe do Scrum direciona o plano para cada Sprint. Eles fazem a previsão de quanto
trabalho acreditam que podem concluir durante determindado tempo, fazendo previsões
cada vez mais precisas ao longo do tempo.

Os artefatos do Scrum são técnicas para resolver um problema. No Scrum, os três

artefatos são:

1. Backlog do produto: é a principal lista do trabalho que precisa ser feita e é mantida pelo
proprietário do produto. Basicamente, ela é a "Lista de afazeres" da equipe.
2. Backlog do Sprint: é a lista de itens, feedbacks de clientes ou correções de problemas no
processo selecionada pela equipes de desenvolvimento para a implementação no ciclo atual
de Sprint.
3. Incremento (ou meta de Sprint): é o produto final utilizável, proveniente de um Sprint.
As cerimônias ou eventos Scrum, são eventos sequenciais, cerimônias ou reuniões que
as equipes do Scrum executam com frequência. A seguir é possível visualizar as principais
cerimônias que são realizadas, não são sequênciais, pois cada uma tem uma função diferente
no projeto.
1. Organizar o Backlog (ou preparação do Backlog): esse evento é responsabilidade do
proprietário do produto. As principais tarefas são acompanhar constantemente o mercado e
o cliente, entendendo as dores do cliente e da equipe interna. Dessa forma, ele mantém a
lista usando o feedback dos clientes e da equipe de desenvolvimento para ajudar a priorizar
e manter a lista clara e pronta para ser trabalhada a qualquer momento.
2. O Planejamento do Sprint: é um evento colaborativo em que a equipe responde a duas
perguntas básicas: o que pode ser feito nesse Sprint e como vai ser feito.
3. Sprint: um Sprint é o período real em que a equipe do Scrum trabalha em conjunto para
concluir um incremento/uma meta. Geralmente dura semanas.
4. Scrum diário ou reunião rápida diária: é uma reunião diária bem rápida que ocorre na
mesma hora (em geral, pela manhã) e local para manter a simplicidade. A reunião deve girar
 80

em torno de 15 minutos. A reunião rápida é o momento de exprimir qualquer preocupação

que você tenha a respeito de cumprir a meta do Sprint ou quaisquer bloqueadores.
5. Análise de Sprint: no final do Sprint, a equipe se reúne para uma sessão informal a fim de
ver uma demonstração do incremento ou inspecioná-lo. A equipe de desenvolvimento
mostra os itens de Backlog que estão "concluídos" para às partes interessadas e aos colegas
de equipe para que eles possam dar o feedback. É também nessa reunião de análise que o
proprietário do produto reformula o Backlog com base no Sprint atual. Esse Backlog pode
orientar a próxima sessão de planejamento de Sprint.
6. Retrospectiva de Sprint: a retrospectiva é o momento em que a equipe se reúne para
documentar e discutir o que funcionou e o que não funcionou em um Sprint, em um projeto,
nas pessoas ou nos relacionamentos, nas ferramentas ou, até mesmo, em determinadas
cerimônias. A ideia é criar um local em que a equipe possa focar o que foi bem e o que
precisa melhorar para a próxima vez, sem ficar ressaltando o que deu errado.
Para entender o fluxo do Sprint, a figura a seguir apresenta o ciclo do Sprint, com as
respectivas etapas.

Figura 30 – Ciclo do Sprint.

Fonte: Atlasasin (2021).

 81

Seguindo a ordem do fluxo acima, as atividades devem ser realizadas na seguinte ordem:
 Sprint Planning que gera o Product Backlog;
 Sprint Backlog que é feito através do Daily Scrum;
 Increment / Demo em que é realizada a Sprint Review e a Sprint Retro;

Para um visualização linear, observa-se o fluxograma da figura 31 a seguir.

Figura 31 – Fluxograma linear Scrum

Fonte: Ramos, 2019.

Ao entender as etapas do Scrum, pode-se relaciona-las com as etapas do PDCA. Em

que, as partes de Preparação do Backlog e do Planejamento do Sprint seriam o P “PLAN”, o
Scrum diário seria o D “DO”, a Análise de Sprint se caracteriza como o C “CHECK” e por fim
a Retrospectiva de Sprint que qualifica o A “ACT”.
Os resultados esperados com a aplicação do Scrum são:
 Auxílio no planejamento, controle e melhoria contínua dos processos;
 Redução de falhas, melhorando a qualidade do serviço (Por meio de avaliações frequentes);
 Estímulo da comuniação e comparilhamento das informações entre a equipe;
 Melhor introsamento da equipe em relação aos processos em andamento e as dificuldades
de todos os clientes, unificando cada vez mais as informações;
 Maior vivência em grupo, desenvolvendo o trabalho/espírito de equipe;
 Otimização do tempo, ao expor as dificuldades nas reuniões é possível alcançar a solução
mais rapidamente.
 82

Com isso, conclui-se que o Scrum é uma ferramenta estruturada para ajudar as equipes
a se adaptarem naturalmente às mudanças, aos requisitos do cliente e a repriorização integrada
das tarefas no processo, fazendo com que a equipe aprenda e melhore constantemente.
Colaborando também, com a interação dos integrantes da equipe, fazendo com que os membro
trabalhem em equipe, para alcançar os objetivos.

5 CONCLUSÃO

Este trabalho teve foco na identificação de métodos de desenvolvimento de equipes,

dedicado ao setor de exportação da empresa Father Estratégias Internacionais, buscando
relacionar resultados da pesquisa realizada através de questionário e pesquisa bibliográfica, com
a realidade da empresa. No decorrer da pesquisa foram analisados os dados e histórico do setor
de exportação, apresentando a estrutura atual, identificando as dificuldades da equipe,
elencando as habilidades dos membros e os pontos críticos do processo.
Em relação aos objetivos propostos, pode-se concluir que o estudo entendeu a fundo as
problemáticas do setor de exportação, trazendo a tona os principais pontos de melhoria da
equipe e do processo, apresentando possíveis soluções e sugestões para o desenvolvimento da
equipe como estratégia, entendendo a cultura organizacional da empresa e expandindo a visão
de um setor operacional a um setor chave na empresa que possui destaque e atenção durante o
processo de otimização.
Ao entender a situação atual do setor, foi possível propor ações para as dificuldades dos
membros e do processo, no qual, entende-se que as principais soluções para o desenvolvimento
da equipe de exportação seriam: as capacitações, para a melhoria das habilidades técnicas dos
membros, a aplicação do Team Canvas, para desenvolver propósito e objetivos coletivos e a
utilização do Scrum como metodologia de trabalho.
Durante a excecução do trabalho, a principal dificuldade encontrada foi a mudança contínua de
processos e dos membros do setor. No decorrer da pesquisa foram realizadas alterações no
Planner, devido a contratação de um novo analista e a saída de um dos assistentes para o setor
comercial, o que fez com que a pesquisa precisasse ser reformulada, mas, sem maiores
problemas.
Levando em consideração que a pesquisa será aplicada no ano de 2022, no decorrer da
execução dos métodos estudados é possível que seja necessário alguns ajustes na metodologia
para encaixe no dia a dia do setor. Porém, havendo comprometimento de toda a equipe, será
 83

possível obter um resultado muito mais rápido e dinâmico do que o esperado, podendo concluir
o objetivo de tornar o grupo atual em uma equipe real autogerenciável.

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 88

ANEXOS

ANEXO I – RESULTADO QUESTIONÁRIO SOBRE AS PERSONALIDADES.

Abaixo é possível visualiza o resultado da aplicação do questionário das personalidades

mencionadas no Eneagrama deste artigo. Cada gráfico representa uma das personalidades e os
participantes tinham que responder qual o nível de identificação com cada afirmativa das
personalidades.
Pode-se notar que as notas vão de 1 a 3, sendo 1 (não me identifico), 2 (mais ou menos),
3 (me identifico). Com os gráficos abaixo é possível delinear o perfil do setor, entendendo como
cada membro age em relação a diversas situações e principalmente, em relação ao trabalho em
equipe.

Gráfico 7 – Resultados personalidade 1: Perfeccionista

Gráfico 7 - PERFECCIONISTA / EMPREENDEDOR

3

1-Este tipo tem um grande objetivo de vida:

2,5
não errar. De preferência, nunca.

2 2-É impulsivo e seu impulso tem pouca

duração.

1,5 3-Pode assumir uma postura intransigente,

em que não há meio-termo.

1 4-Quando criticado, por mais que assuma

uma nova postura, pode ficar ressentido por
muito tempo.
0,5 5-Deixa de ser professor, que é uma de suas
características, e passa a ser pregador, por
vezes irritando o ouvinte.
 89

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

Gráfico 8 - Resultados personalidade 2: Prestativo

Gráfico 8 - PRESTATIVO
3

1-Concentram-se nas necessidades dos

2,5 outros.

2 2-Para agradar aos outros, muitas vezes,

renuncia a suas próprias necessidades.

1,5 3-Possuem dificuldades no processo de

tomada de decisão e não gostam de assumir
lideranças.
1 4-Dão apoio, agradam, são conselheiras e
prestativas.

0,5 5-Têm facilidade extrema para atrair pessoas

para próximo de si, possuindo um excelente
poder de relacionamento.

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

Gráfico 9 - Resultados personalidade 3: Desempenhador

Gráfico 9 - "DESEMPENHADOR” / BEM-SUCEDIDO

3

1-Veem o mundo como desafio. Por isso,

2,5 destacam-se em tudo o que fazem.

2 2-Não há obstáculo que as impeça de seguir

adiante em seus objetivos.

1,5 3-Quer ser o primeiro, liderar, aparecer. O

espírito competitivo faz dele um líder
eficiente.
1 4-Pode perder de vista seus sentimentos, já
que o trabalho se torna um subterfúgio para
tudo.
0,5
5-Pouco contato com a vida emocional. O
coração dos “desempenhadores” está no
trabalho.
 90

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

Gráfico 10 - Resultados personalidade 4: Romântico

Gráfico 10 - ROMÂNTICO
3

2,5
1-É emotivo e focaliza a sensibilidade nas
próprias necessidades e sentimentos.
2
2-No lugar do convencional, prefere o
criativo.
1,5
3-É extremamente sensível é também um
1 grande apoio para pessoas em processo de
dor ou crise.

0,5 4-O sentimento de utopia acompanha sua

trajetória, que almeja sempre o inatingível.

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

Gráfico 11 - Resultados personalidade 5: Observador

Gráfico 11 - OBSERVADOR
3

1-Tem como meta a objetividade.

2,5

2-Possui facilidade em produzir análises

2
mentalmente claras e confiáveis.

1,5 3-Prefere eventos estruturados, nos quais

sabe, antecipadamente, todos os passos e a
direção a seguir, evitando expor-se.
1
4-São individualistas, sua postura
distanciada faz dele o próprio observador.
0,5
5-Ao se verem em público, sentem-se
afastados das pessoas.

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

 91

Gráfico 12 - Resultados personalidade 6: Patrulheiro

Gráfico 12 - PATRULHEIRO / PROTETOR / LEGISTA

3

1-Ao invés de agir, pensa e, por vezes, perde

2,5
oportunidades.

2 2-Mente questionadora produz clareza de

propósitos.

1,5 3-Quando erra, passa todo o tempo

seguinte tentando justificar o erro.

1 4-Mentalmente, o legista funciona com um

“Sim, mas...” ou “Isso pode não dar certo”.

0,5 5-Identifica-se com as injustiças sociais e

coloca-se com disposição para trabalhar por
uma causa em que acredita.

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

Gráfico 13 - Resultados personalidade 7: Sonhador

Gráfico 13 - EPICURISTA / SONHADOR / GENERALISTA

3 1-Possui elevado grau de energia, motivação e é
intuitivo.

2,5
2-Sua grande dificuldade está em finalizar coisas
que, por sinal, inicia com a maior desenvoltura e
2 entusiasmo.

3-Sempre aberto a coisas novas, busca projetos

1,5 interessantes para se envolver, porém tem
dificuldade de levá-los adiante.

1 4-Usa seu charme e talento para criar um clima

amistoso com as pessoas.

0,5
5-O epicurista tem uma capacidade incrível de
achar conexões, paralelismos e ajustes que
ninguém vê e um talento para a síntese não-linear
das informações.

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa.

 92

Gráfico 14 - Resultados personalidade 8: Confrontador

Gráfico 14 - PATRÃO / CONFRONTADOR

3

2,5 1-Aquele tipo “paizão”,

superprotetor e controlador é o
retrato do confrontador.
2
2-No ambiente de trabalho,
certamente será aquele que luta
1,5 pelos companheiros.
3-Para ele, é tudo ou nada. Isso
1 leva-o a perceber as situações em
pontos extremos.
4-Como tem dificuldade de
0,5 controlar os impulsos, necessita
estabelecer limites.

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa

Gráfico 15 - Resultados personalidade 9: Mediador

Gráfico 15 - MEDIADOR / PRESERVACIONISTA / PACIFICADOR

3
1-Deseja possuir uma relação harmônica
com o mundo, sendo, dessa forma,
2,5 grandes pacifistas.
2-Um sábio na arte de apontar soluções.

2
3-Se é solicitado para ajudar, está ali
presente prontamente.
1,5
4-Enfrenta dificuldades nas mudanças.
Para ela, é mais fácil saber o que não quer
1 do que o que quer.
5-Não consegue dizer não.
0,5
6-Facilmente substitui necessidades
essenciais por coisas desnecessárias.

Fonte: a autora, conforme arquivo da pesquisa