CEB - Gestão de Mudanças

Gestão de
Mudanças
Webinar
CEB Corporate Leadership Council™

A Framework for Member Conversations
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CONTEÚDO
As Mudanças Os Efeitos e a A Gestão Efetiva

no Ambiente de Resistência à de Mudança nas
Trabalho Mudança Organizações
■■ O Papel do RH
■■ O Papel de Comunicações
■■ O Papel de Gerentes e
Líderes
© 2015 CEB. All rights reserved. CLC3002115SYN
3
Todas as organizações
estão passado por algum
MUDANÇAS AO NOSSO REDOR
tipo de mudança, a
maioria com freqüência. Empresas Passando por Mudanças nos Últimos dois Anos
■ As empresas passaram
por algum tipo de mudança 65%
Freqüência de Respostas
nos últimos dois anos.
■ Sessenta e cinco porcento

das empresas passaram
por varias grandes
mudanças. 19%
10%
6%
■ Os tipos de mudanças 0%
variam, porém demissões
Sem mudanças Pequenas mudanças Mudança em Mudança em uma Mudanças em
e rotação de líderes são as uma unidade empresa do várias empresas
mais freqüentes. da empresa grupo do grupo
n = 63.
Fonte: CEC Member Survey April 2011; Communications Executive Council research.
Percentagem de Funcionários Que Passaram Por Mudanças nos Últimos dois Anos
51%
Freqüência de Respostas
48%
43%
31% 30% 28%

24% 23% 23% 22%
2%
Mudança de
Mudança na
Expansão em Novas
Produtos Oferecidos
Outra Mudanças
Foco Estratégico
Produtos e Mercados
Demissões
Na Empresa
Aquisições
Expansão em Novos
Na Equipe
Novos Sistemas
Liderança
Demissões
Executiva
Fusões e
Gerente
Operacionais
Mudança no
Mudanças nos
Geografias
n = 1,494.
Fonte: CEC Agility Survey 2011; Communications Executive Council research.
4
Grandes mudanças no
ambiente organizacional
O AMBIENTE DE TRABALHO MUDOU
levaram a mudanças Força de trabalho geograficamente dispersas Estruturas organizacionais mais matriciais
fundamentais na forma Alteração na quantidade de trabalho com colegas Alteração no número de indivíduos envolvidos nas
como o trabalho é de trabalho em outros locais nos últimos três anos, decisões nos últimos três anos, por percentual de
realizado. por percentual de funcionários funcionários
5% 7%
■■ Funcionários trabalham de redução de
cada vez mais com diversas redução
57%
culturas, entre fusos horários de
diferentes e com variados aumento 50%
segmentos de clientes. de
38% aumento
43%
manteve manteve
■■ Há um aumento nas
responsabilidades dos
n = 23,339. n = 23,339.
funcionários à medida que
mais gerentes e interessados Implicação de desempenho: Agora, os funcionários Implicação de desempenho: Vários gerentes
se envolvem em seu trabalho precisam coordenar o trabalho em várias regiões e envolvidos no feedback de desempenho criam
diario. fusos horários, limitando as oportunidades de uma potenciais inconsistências nas avaliações de
organização observar o desempenho. desempenho.
■■ Atualmente, as forças
de trabalho representam Alteração da demografia da força de trabalho Maior volume de informações
várias gerações, muitas Porcentagem de força de trabalho, por geração A alteração no tempo gasto na busca e revisão de
com comportamentos e dados e informações nos últimos três anos, por
expectativas bem diferentes. percentual de funcionários
6%
■■ Uma abundância de 16% de redução
informações pode melhorar geração Y
18%
o desempenho dos manteve
funcionários, mas também
22%
pode complicar a tomada de 62% Bebê
decisões e criar distrações geração X boomers 76%
das prioridades de trabalho. de
n = 23,339. n = 23,339. aumento
Implicação de desempenho: Os indutores de Implicação de desempenho: Os funcionários se

desempenho que funcionaram no passado podem não distraem mais facilmente de suas prioridades mais
motivar necessariamente gerações mais novas. altas ou são sobrecarregados com informações, o que
pode criar uma indecisão.
© 2013 The Corporate Executive Board Company. Fonte: CEB, Pesquisa de alto desempenho do CEB Corporate Leadership Council, 2012.
Todos os direitos reservados. CLC6634613SYN
5
Uma maior
interdependência resultou
O TRABALHO DOS FUNCIONÁRIOS ESTÁ MAIS
em mudanças na forma
como os funcionários
INTERLIGADO
executam o trabalho. Uma quantidade maior de colaboração é necessária Coordenação Interpessoal
Alteração na quantidade de trabalho que exige um maior Numero de Personas Envolvidas no Trabalho diário,
■■ O trabalho dos funcionários número de pessoas envolvidas no trabalho diário nos últimos por percentagem de empregados.
exige uma maior colaboração, três anos, por percentual de funcionários
o que também demanda 30% 30%
melhoras em habilidades manteve- 40% 20 or More
específicas, como negociação se igual 67% 0–9
e consciência social. de
3% aumento
aumento de
■■ Uma melhor coordenação redução 30%
entre funcionários exige 10–19
gestão e execução de
processos mais eficientes.
■■ Os funcionários devem Implicação de desempenho: Os critérios de Implicação de desempenho: Os funcionários precisam
desempenho devem refletir novas competências, como gerenciar demandas de várias partes interessadas, o
gerenciar fluxos de trabalho
a colaboração , que são difíceis de se medir e avaliar. que cria expectativas de desempenho conflituosas.
através da organização, não
somente em uma estrutura de
relatórios formal.
Coordenação entre silos Aumento na dependência em outros para
■■ Conforme a colaboração e Percentual de funcionários que coordenam executar o trabalho
a coordenação aumentam, regularmente com... Alteração na dependência em outros nos últimos
o desempenho de um 67% 66% três anos, por percentual de funcionários
70% 63%
funcionário torna-se altamente 57%
dependente do desempenho 9%
de seus colegas de trabalho. de redução
35%
“O trabalho costumava
50%
ser simples e óbvio. 0% de aumento
Agora, você tem sorte se ... Pessoas ...Pessoas ...Pessoas ...Pessoas 41%
alguém consegue descrever seu em equipes emdiferentes em locais fora do meu manteve-se
diferentes níveis diferentes departamento igual
trabalho para você. É complicado
de trabalho
de se entender como o trabalho Implicação de desempenho: Os gerentes devem
realmente é feito.” apoiar os funcionários ao ajudá-los a percorrer
Diretor de Recursos Humanos de Implicação de desempenho: As características de alto processos de trabalho complexos e diversos
Organização Governamental desempenho variam em grupos diferentes, o que leva relacionamentos de trabalho, não apenas fornecer
à confusão. feedbacks informativos.
n = 23,339.
© 2013 The Corporate Executive Board Company.
Todos os direitos reservados. CLC6634613SYN Fonte: CEB, Pesquisa de alto desempenho do CEB Corporate Leadership Council, 2012.
4 6
4
No novo ambiente de
liderança, as interações
O NOVO AMBIENTE DE LIDERANÇA AUMENTA A
dos líderes com colegas
tornaram-se mais complexas
COMPLEXIDADE DAS INTERAÇÕES COM COLEGAS
e menos previsíveis. Mais Envolvidos para Consultar Requisitos do Cargo em Transformação
Porcentagem de Líderes Que Concordam Que Porcentagem de Líderes que Concordam
Aumentou o Número de Indivíduos A Quem Devem
Consultar ou De Quem Devem Obter Aprovação Antes 100% 85%
de Tomar uma Decisão 80%
50%
61% 0%
Concordam
Aumento na
Diversidade de
Aumento no
Número de
Responsabilidades Responsabilidades
do Cargo do Cargo
n = 3.409
n = 908 Fonte: Pesquisa sobre Gerenciamento de Sucessão de 2013 da CEB.
Fonte: Pesquisa sobre Liderança Empresarial de 2014 da CEB.
Implicação: Mais Barreiras em Potencial para Tomar Implicação: Os Líderes São Obrigados a Contar Cada Vez
Decisões Mais com a Experiência dos Outros
Os líderes precisam consultar e formar consenso com O âmbito de responsabilidade dos líderes é grande
mais colegas para tomar decisões. demais para que eles sejam especialistas em todos os
requisitos, o que os força a contar mais com os outros em
busca de experiência.
Maior Complexidade no Portfólio da Empresa

Porte dos Negócios da Global M&A, Bilhões de Dólares
$3,000 H1
H2
$1,500
$1,571
$1,024 $1,005
$0
2012
2013 2014
Fonte http://www.mergermarket.com/pdf/MergermarketTrendReport.H12014.%20
GlobalFinancialAdvisorLeagueTables.pdf.
Implicação: Os Líderes Devem Colaborar com Colegas

Desconhecidos
Os líderes devem trabalhar com novos colegas dentro de
uma organização cada vez mais complexa.
7
A dispersão e o tamanho
das equipes obrigam os
O NOVO AMBIENTE DE LIDERANÇA DIFICULTA A
líderes a trabalhar com
equipes que eles gerenciem
DINÂMICA LÍDER-EQUIPE
de maneiras novas e
Dispersão Geográfica das Equipes Expansão do Raio de Controle (Spans of Control)
diferentes. Porcentagem de Líderes que Revelam Aumento no Mediana de Subordinados Diretos por Líder
Tempo Trabalhando com Subordinados Diretos em
Os líderes
Diferentes Locais nos Últimos Três Anos
têm 50% mais
6 subordinados
6 diretos hoje
4 do que há seis
anos.
3
58%
Concordam
0
2008 2014
n = 10.516 (2008); 908 (2014).
Fonte: Pesquisa sobre Eficiência na Gestão de Talentos de 2008 da CEB;
n = 908.
Pesquisa sobre Liderança Empresarial de 2014 da CEB.
Fonte: Pesquisa sobre Liderança Empresarial de 2014 da CEB.
Implicação: Os Líderes Perdem a Visibilidade do Dia-a-Dia das Implicação: As Equipes Devem Ser Mais Autônomas
Equipes À medida que o raio de controle se expande e os líderes têm
Os líderes devem encontrar novas maneiras para se manter menos tempo para dedicar aos membros de suas equipes, estas
informados acerca do trabalho dos funcionários quando este se devem cumprir seus objetivos sem a contribuição constante dos
torna menos visível para eles. líderes.
Menos Tempo com as Equipes

Horas por Semana que os Funcionários Passam com
Seu Líder Direto
Hoje, os líderes passam com os
subordinados diretos metade do
tempo que passavam há dois anos.
6
6
3
3
0
2012 2014
n = 23.339 (2012); 908 (2014).
Fonte: Pesquisa sobre Contribuição Empresarial de 2012 da CEB;
Pesquisa sobre Liderança Empresarial de 2014 da CEB.
Implicação: Agora a Gestão É Mais Social

Os líderes devem concentrar-se em construir uma cultura de
equipe que permita que o pessoal busque orientação, apoio e
desenvolvimento entre si, em vez de buscá-la com o líder.
58
O líder sênior médio agora
experimenta maiores, mais
MUDANÇAS DE ONTEM ≠ MUDANÇAS DE HOJE
novos, e mais inesperados
tipos de mudança em seu Mudanças Principais Durante um Período de Três Anos de um Líder Sênior
Ilustrativo
trabalho.
■ Quase nove em cada dez
Grau de Mudanças Vivenciadas

líderes sênior enfrentam
maiores mudanças nas
Por Líderes Sênior

funções e responsabilidades
do que há três anos.
■ Aproximadamente dois terços

dos líderes enfrentam situações
que são novas para eles e para
a organização e enfrentam
situações mais inesperadas.
DIFERENÇA EM MAGNITUDE DIFERENÇA EM DIFERENÇA EM

DA MUDANÇA TIPO DE MUDANÇA PREVISIBILIDADE DA
MUDANÇA
Líderes sênior enfrentam maiores Líderes sênior enfrentam mais situações Líderes sênior enfrentam mais situações
mudanças nas funções e que são novas para eles e para a inesperadas, em comparação com há três
responsabilidades do que há três anos. organização, em comparação com há três anos
Porcentagem de diretores de T&D anos Porcentagem de diretores de T&D
Porcentagem de diretores de T&D
86% 62% 64%

De acordo ou De acordo ou De acordo ou
muito de acordo muito de acordo muito de acordo
n = 68.
Fonte: CEB 2013 Head of Leadership Development Survey.
9
CONTEÚDO

Líderes
410
A exposição a nova situações
representa um importante risco
UM RETARDO IMPORTANTE NO DESEMPENHO
para o desempenho dos líderes
sênior. Existem uma Relação Negativa entre Mudanças e Desempenho
Impacto Máximo Sobre o Desempenho dos Líderes Sênior ao Aumentar sua Exposição a Situações que são Diferentes em
Magnitude, Tipo e Previsibilidade
■ Situações imprevistas têm o maior Diferente em

Magnitude,
potencial para impacto negativo Diferente em Diferente em Diferente em Tipo e
sobre o desempenho dos líderes Magnitude Tipo Previsibilidade Previsibilidade
0%
seniores.
■ Em média, quando os líderes

seniores estão expostos a essas
mudanças, seu desempenho cai em
16%.
(8%)
(8%)
(9%)
(12%)
Definição de Desempenho
(16%)
Desempenho é definido como os (16%)
resultados que alcança um líder,
executando suas tarefas
individuais e também através do A redução média percentual no desempenho de um líder sênior para os líderes que
uso das contribuições dos outros e são expostos a situações que são diferentes em magnitude, tipo e previsibilidade.
através de contribuir para o
desempenho dos outros. n = 333.
Fonte: Pesquisa de Desenvolvimento de Liderança da CEB 2013.
11
O engajamento diminui com
mudanças e ainda mais com a
MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO AFETAM NEGATIVAMENTE O
expectativa de mudança. COMPROMISSO
˚ Mudança organizacional refere- se a Porcentagem de funcionários exibindo alto esforço discricionário e intenção de ficar por mudança organizacional 1
mudança prejudicial, como
demissões, reestruturação em massa
e transferências involuntárias dentro
da organização, e não mudanças
comuns com as quais os MUDANÇA VIVENCIADA: NÃO MUDANÇA VIVENCIADA: NÃO
funcionários se deparam
A MUDANÇA PREVISTA: NÃO B MUDANÇA PREVISTA: SIM
diariamente.
1.00x
1.0 1.00x
1.0
0.89x
0.9
˚ Implicação 1: A expectativa de
mudança é mais prejudicial ao
desempenho e à retenção do que a
0.30x
mudança real. 0.3
˚ Implicação 2: Para gerenciar a

“síndrome do sobrevivente”, focar HighAlto
Discretionary
esforço HighAlta
Intent to Stay
Intenção HighAlto
Discretionary
esforço HighAlta
Intent to Stay
Intenção
na expectativa de mudança. discricionário
Effort de Permanecer discricionário
Effort de Permanecer
12% DOS FUNCIONÁRIOS 6% DOS FUNCIONÁRIOS

˚ Implicação 3: Se os seus
funcionários estiverem na MUDANÇA VIVENCIADA: SIM MUDANÇA VICENCIADA: SIM
expectativa de mudanças, é C MUDANÇA PREVISTA: NÃO D EXPECTATIVA DE MUDANÇA: SIM
provável que você tenha um
desafio de rotatividade.
1.1.2
19x
0.63x
0.6
0.53x
0.5
0.33x
0.3
HighAlto
Discretionary
esforço HighAlta
Intent to Stay
Intenção HighAlto
Discretionary
esforço Alta
High Intenção
Intent to Stay
Effort
discricionário de Permanecer Effort
discricionário de Permanecer
22% DOS FUNCIONÁRIOS 60% DOS FUNCIONÁRIOS

1
Mudança nos últimos seis meses ou nos próximos seis meses.
12
Um funcionário médio
precisa de mais de dois
MUITO TEMPO PARA RECUPERAR
anos para recuperar de
uma mudança. Impacto de Mudanças Corporativas Planejadas no Capital de Engajamento
Ilustrativo
■ Mudanças planejadas , como

redesenho organizacional, têm 0%
um impacto negativo médio de
mais de 6% no capital do
engajamento e demora mais de
dois anos para passar.
Impacto Máximo no Capital de Engajamento
(5%)
(10%)
Evento 3 6 9 12 15 18 21 24
Meses depois do evento
n = 11,063.
Fonte: CLC HR Engagement Research Survey, 2011; Communications Executive Council research.
13
A intensidade das
mudanças deixa os
ESTRESSADOS
funcionários estressados e
com fadiga de mudanças. “Meu nível de estresse no trabalho aumento nos últimos dois anos”
Relato dos funcionários
■ A maioria dos funcionários

relatam um aumento no nível de
estresse no trabalho nos últimos 23%
dois anos. Discordo
■ As empresas estão cientes do

problema; a maioria relatam
62%
níveis entre médio e alto de Concordo
14%
fadiga de mudanças na força Nem concordo
de trabalhadores. nem discordo
n = 1,494.
Grau de Fadiga de Mudança

Relato da Empresas
Frequência de Respostas
44%
24%
14%
10%
2% 3% 3%
De modo algum Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto Grave
n = 63.
Fonte: CEC Member Survey 2011; Communications Executive Council research.
14
[INSERT COMPANY
Manager Checklist for Evaluating LOGO HERE]
the Presence of Employee Stress

Please indicate whether you agree or disagree with each of the following statements when considering your direct reports.
Responses that you answer with “agree” may indicate increased stress among your direct reports. While the issue of stress
management is complex (because it is often more related to the ways that employees respond to situations rather than the situations
themselves), the strategies in Tool #4 may help you take steps to address workplace stress.
Response
Observation
Agree Disagree
Direct reports are arriving later, leaving earlier, and/or taking longer lunches than usual
Direct reports have higher incidents of absenteeism and/or “sick” days
Direct reports take longer to complete routine tasks
Direct reports are producing lower-quality work
Direct reports often appear anxious or worried
Direct reports frequently ask questions and voice concerns about how to “get all of their work done”
Direct reports appear to have increased health problems (often expressed through informal
conversations and absenteeism)
Direct reports frequently mention feeling “stressed”
Direct reports have trouble concentrating when you deliver instructions, guidance, or feedback (e.g.,
they frequently ask you to repeat statements or forget key pieces of information)
Customer complaints about lower-than-expected levels of customer service have noticeably increased
Mistakes or accidents in the workplace have increased
Workplace morale is lower than it was several months ago
Work environment feels increasingly negative (e.g., working relationships between employees are
strained)
Direct reports have trouble prioritizing assignments and strongly resist efforts to re-prioritize their
workloads
Direct reports are hesitant or slow to incorporate manager’s and colleagues’ feedback into their work
Direct reports are resistant to any sort of change (in the workplace, operating procedures, daily work,
etc.)
If you agreed with a majority of these statements, your direct reports are most likely experiencing high levels of
workplace stress. Use Tool #4: Manager Checklist for Post-Survivor Retention and Productivity to reduce employee
stress and reconnect direct reports to the organization.
®
CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL
www.clc.executiveboard.com
Um aumento no estresse tem
um forte impacto negativo em
O ESTRESSE BATE FORTE
importantes comportamentos
e ações dos funcionários. Impacto de um aumento de estresse no comportamento do funcionário
Diferença entre funcionários estressados e não estressados
■ O estresse e fadiga com

mudanças tem um impacto
negativo importante em todos Desempenho
os indicadores chave de
comportamento e percepções
dos funcionários. Acreditando no Trabalho
■ O desempenho de
funcionários que estão Dominando novas coisas
estressados é 9% mais baixo
do que funcionários não
estressados. Disfrutar do trabalho
Adaptar a novos processos e

sistemas
Esforço discricionário
Procurar melhores maneiras de

fazer o trabalho
Ajudando colegas
(10%) (8%) (6%) (4%) (2%) 0%
Diferenças na porcentagem do impacto

n = 789.
Nota:
Um diminuição de 1% no desempenho causa em média uma perda de $6.5 milhões por $1 bilhão em receita.
16
Mudanças que
prejudicam o ambiente
AS MUDANÇAS DO REDESENHO AFETAM SEVERAMENTE
de trabalho tornam difícil
atingir as metas
O DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS
de desempenho
dos funcionários. AUTORIDADE NÃO CLARA PARA TOMAR METAS EM CONFLITO
DECISÕES
Porcentagem De Funcionários Que Se Sentem Porcentagem De Funcionários Com Metas
■■ A clareza da autoridade para Seguros Sobre Sua Autoridade Que Se Alinham Com as Metas Dos Colegas
tomar decisões cai 10 pontos
percentuais com as 70%
mudanças do redesenho. 63% 59%
53%
■■ O alinhamento das metas
dos colegas cai 11 pontos
percentuais com as
mudanças do redesenho.
Não Experimentaram Não Experimentaram

■■ A colaboração entre equipes Experimentaram Mudanças Experimentaram Mudanças
cai 12 pontos percentuais Mudanças Mudanças
com as mudanças do
redesenho.
COLABORAÇÃO REDUZIDA MÁ ADAPTAÇÃO ENTRE FUNCIONÁRIO E TRABALHO
■■ O alinhamento entre o
trabalho e os interesses dos Porcentagem De Funcionários Que Reportaram Porcentagem De Funcionários Satisfeitos Com
funcionários cai oito pontos Grande Colaboração Da Equipe O Alinhamento Entre Seu Trabalho E Seus
percentuais com as Interesses
mudanças do redesenho.
■■ A satisfação dos funcionários 45%

40%
com o alinhamento entre o 33% 32%
trabalho e seus interesses cai
oito pontos percentuais com
as mudanças do redesenho.
Não Experimentaram Não Experimentaram
Experimentaram Mudanças Experimentaram Mudanças
Mudanças Mudanças
Fonte: Pesquisa sobre a Proposta de valor do emprego.

Do CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL®

Todos os direitos reservados. CLC6015210SYN • Atualizado Em
Março De 2010
817
Mudanças balançam as
fundações que sustentam NOS BASTIDORES
os comportamentos de
trabalho. Impacto de Mudanças nas Emoções e Comportamentos dos Funcionários
Áreas de Perturbação Impacto Emocional Impacto no Comportamento
FUNÇÕES
A definição de o que deve
e não deve fazer
CONFUSÃO Perda de foco

■ Medo, ansiedade, frustração
RELAÇÕES ■ Pouca atenção
As conexões e pessoas
necessárias para atingir DÚVIDA Má toma de decisão
as metas ■ Menos organização na hora de
considerar alternativas
■ Menos consideração pelas

CONHECIMENTO PERDA consequências
Entendimento do funcionário
Restringir a resolução de problemas
de como fazer seu trabalho
■ Perda de perspectiva em equipe
DESORIENTAÇÃO ■ Rigidez
CONVICÇÕES
Expectativas dos
funcionários sobre o futuro
Fonte: Transition Shock, J Duchscher, Oct 2008; Daskell, James and Eduardo (eds) Salas,
Stress and Human Performance, 1996; Communications Executive Council research.
18
Os funcionários não têm a
oportunidade de recuperar
IMPACTO ACUMULADO
de uma mudança antes de
ser atingido com outra. Mudanças vividas por funcionários nos últimos dois anos
Países seletos
25%
Austrália
20%
Frequência de Respostas
O número médio global de
Alemanha
mudanças vividas por qualquer
15% funcionário é de 3,5. Reino Unido
EUA
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Número de mudanças ocorridas
n = 1,494.
Impacto acumulado de mudanças corporativas planejadas no capital de engajamento

Ilustrativo
Caminho para a recuperação

0% Evento 1 se não houver novas
perturbações.
Capital de Engajamento
Evento 2
(6%)
Impacto Máximo no
Evento 3
Evento 4
(12%)
Evento 5
(18%)
0 6 12 18 24 30 36
Tempo (Meses depois do evento inicial)
Fonte: Communications Executive Council research.
19
Dos funcionários no Brasil
que vivenciaram “career
QUAL A PROBABILIDADE DOS FUNCIONÁRIOS PASSAREM
moments”, a maioria POR UM “CAREER MOMENT”?
passou por demissões de
colegas de equipe ou Percentagem de Trabalhadores no Brasil que Vivenciaram “Career Moments”
importantes restruturação Força de trabalho global | T1 2015
organizacionais.
Porcentagem de Funcionários que Passaram por

um Career Moment no Ùltimo Ano Porcentagem de
funcionários no Brasil
Career Moments Brasil esperando por Career
Média Moments nos próximos
Internacional Mudança Ano-a- seis meses
%
Ano
Demissões dos colegas da equipe 24.2% 48.4% (0.1%) – 25.4%
Importantes restruturação organizacional 26.5% 34.9% (6.9%) – 33.9%
Mudanças importantes em um ou mais líderes sênior 22.1% 27.8% (2.2%) – 17.2%
Congelamento de contratações 15.3% 26.0% 6.8% – 26.3%
Importantes mudanças nas responsabilidades de trabalho 18.6% 24.6% (1.4%) – 21.9%
Congelamento ou teto salarial 13.7% 21.0% 5.5% – 20.7%
Mudança em seu gerente direto 18.1% 13.5% (5.0%) – 8.8%
Redução ou eliminação de remuneração variável (p.ex. bônus) 9.6% 12.1% 2.0% – 9.7%
Redução de benefícios 9.5% 11.0% 3.3% – 7.8%
Transferência para uma nova equipe 8.7% 10.0% (3.8%) – 9.4%
Importantes mudanças nas habilidades utilizadas 8.1% 7.5% (2.3%) – 10.3%
Fusão / aquisição 6.4% 6.4% (5.4%) ↓ 11.6%
Nova oferta aposentadoria antecipada para os funcionários 4.3% 4.6% (0.1%) – 5.3%
Career Moments são mudanças Licença não remunerada obrigatória 3.6% 1.4% (1.6%) – 1.9%
vividas por funcionários durante o
ano. “Career moments” atrapalham Sem “career moments” 31.2% 14.6% (0.2%) – 17.6%
a capacidade de um funcionário de
realizar seu trabalho, alterando a
natureza das funções, dos
relacionamentos, do conhecimento
sobre o trabalho, e/ou benefícios.
Q1 2015 n: 9,700 all employees (International Average); Past Change - 281 employees in Brazil; Future Change - 319 employees in Brazil.
Source: CEB 2014-2015 Global Labor Market Survey.
NOTE: A green or red box indicates a statistically significant positive or negative change at the 95% confidence level, whereas a dash indicates that the change was not statistically significant.
20
“Career moments” reais e
antecipados—indicadores
COMO QUE “CAREER MOMENTS” AFETAM A
de estabilidade— afetam INTENÇÃO DE PERMANECER DOS FUNCIONÁRIOS?
significativamente a
intenção de permanecer. Impacto de “Career Moments” Vivenciados na Intenção de Permanecer
Força de trabalho global | T1 2015
Ir de não passar por um career moments a passar por demissões de colegas de equipe diminuir a porcentagem de
esperada de funcionários com alta intenção de permanecer de 45% a 27%, um impacto negativo de 18 pontos percentuais.
Career Moments são

mudanças vividas por
funcionários durante o ano.
“Career moments” atrapalham a
capacidade de um funcionário
de realizar seu trabalho,
alterando a natureza das
funções, dos relacionamentos,
do conhecimento sobre o
trabalho, e/ou benefícios. Q1 2015 n: 9,700 all employees.
Fonte: Pesquisa do Mercado de Trabalho da CEB 2015.
-1
21
TRÊS FATORES QUE AFETAM O DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS DURANTE MUDANÇAS
Soluções e Recursos da CEB
Desafio Solução Como a CEB pode ajudar
1. Desempenho dos funcionários durante Aumente a ênfase no comprometimento com a Utilize o Engagement Topic Center da CEB para
mudanças: O número de funcionários exibindo organização para estimular o desempenho. identificar sinais de falta de engajamento e como
altos níveis de esforço discricionário cai durante
responder.
períodos de mudanças.
2. Os desengajados que permanecem: Os Melhore a habilidade dos gestores de reengajar e Utilize o Employee Engagement HR da CEB –
desengajados são 36% menos propensos a administrar os níveis de desempenho dos Kit de Ferramentas para Gerentes Melhorar o
pedir demissão durante períodos de funcionários desengajados. Engajamento de Funcionários.
mudanças.
Utilize a Ferramenta de Identificação de APs da CEB

para identificar seus Altos Potenciais.
3. Os Altos Potenciais são Mais Propensos a Investir pesado na entrega dos principais
Pedir Demissão: impulsores de retenção de Altos Potenciais; atrair
Utilize o Employee Value Proposition Design Center da
Um em Quatro altos potenciais planejam sair das talentos de seus competidores utilizando os
CEB para desenhar uma EVP competitiva para atrair e
organizações durante períodos de mudanças. impulsores de atração.
reter Altos Potenciais.
22
CONTEÚDO

Líderes
523
As organizações estão
passando por grandes
1. OS GERENTES SÃO MENOS EFICAZES EM DEFINIR AS
mudanças. FUNÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS
Os Gerentes Comunicam Eficazmente as Expectativas
Porcentagem de participantes de acordo ou muito de acordo
100%
59% = (22%)
50% 46%
0%
Não estão passando por mudanças Passando por mudanças
Fonte: CEB 2009 Manager Quality Survey.
DESAFIO 2: DESAFIO 2: DESAFIO 3: DESAFIO 4:

FUNÇÕES RECONHECIMENTO RISCO REGRAS
24
Os gerentes que definem os
objetivos dos funcionários
FOCO NOS OBJETIVOS E NÃO NA DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES
podem melhorar os esforço
Impacto máximo do comportamento dos
discricionário em 10% mesmo
gerentes no esforço discricionário
com incerteza nos negócios.
10%
■ Os gerentes devem primeiro 10%
Key Manager Questions for Objective Setting
esclarecer os objetivos dos
funcionários, depois focar em Are the goals relevant to the business?
esclarecer sobre a função.. Is the scope of the goals appropriate?
7%
Are there too few or too many goals?
Are the goals coordinated with
5% others’ goals?
4% Are the goals results-based and
measurable?
Are measures of success set at the right level?
Are goals practical or achievable?

0% Is achievement of goals within employee’s
Definição de Definição de Definição do control?
Objetivos Comportamentos Plano de
da Função Carreira da Does the employee have the skills
Função
necessary to achieve goals?
Conduta de Gestão de Desempenho
Fonte: Análise da CEB.
Is the goal truly a goal or a competency?

25
Quanto mais envolvidos os
funcionários estão com suas
POSSIBILITAR A AUTO-SELEÇÃO PARA MELHOR
funções, melhor a satisfação ALINHAR OS INTERESSES COM O TRABALHO
com o encaixe com o trabalho.
Porcentagem de Funcionários Satisfeitos com o Alinhamento entre Trabalho-Interesses

Por grau de envolvimento na decisão do desenho do trabalho
90%
Funcionários satisfeitos com o alinhamento Trabalho-Interesses

82%
66%
45%
31%
0%
Sem envolvimento Envolvimento médio Alto envolvimento
Grau de envolvimento na decisão do desenho do trabalho

Fonte: Análise da CEB
26
Os funcionários procuram cada
vez mais reconhecimento no
2. AUMENTA A VONTADE DOS FUNCIONÁRIOS DE
trabalho para afirmar suas RECEBER RECONHECIMENTO PELO TRABALHO
funções na organização.
Aumento na vontade de receber reconhecimento pelo trabalho durante mudanças
50%
Porcentagem de entrevistados classificando no top cinco

42%
35%
25%
0%
Não passando por mudanças Passando por mudanças

27
A diferenciação de
reconhecimento tem o maior
DIFERENCIAR O RECONHECIMENTO
impacto no esforço
discricionário, porém poucos Impacto Máximo das Qualidades do Gerente “Meu Gerente Diferencia o Reconhecimento
gerentes o fazem com precisão. no Esforço Discricionário com Precisão”
12% 11%
O reconhecimento deve diferenciar
11% De acordo
claramente os níveis de contribuição do
empregado com precisão e de forma
equitativa para impulsionar o esforço...
…e as estratégias que 44%

reconhecem todos os Discordo
funcionários de maneira
igual têm pouco
7% impacto. 45%
Neutro
6% Fonte: Análise da CEB
1%
0%
Meu Gerente Meu Gerente Meu Gerente
Diferencia o Diferencia o Reconhece o
Reconhecimento Reconheciment Desempenho de
com Precisão o Todos os
Equitativamente Funcionários de
Maneira Igual
Qualidades do Gerente

28
Apesar da maior importância da
inovação durante um período de
3. OS GERENTES SE OPÕEM AO RISCO
recessão, os gestores são menos
propensos a incentivar os Apoio e Incentivo do Gerente para Inovação e Novas Ideias
funcionários a tentar coisas Funcionários de Acordo
novas.
■ Os líderes das unidades de negócio

60% Não passando por
acreditam na importância crescente mudanças
da inovação – porem os funcionários
Passando por
são entre 20% e 35% menos 51% 51% mudanças
propensos a ter apoio e incentivo 48%
dos gerentes para iniciativas
inovadoras. 43%
40%
38%
30%
0%
Meu gerentes apoia novas Meu gerente me incentiva a Meu gerente me incentiva a criar e
maneiras de fazer as coisas desenvolver minhas próprias provar coisas novas
ideias
Fonte: CEB Manager Quality Survey.

29
Os gerentes devem empoderar
os funcionários para encontrar
FORNECER ORIENTAÇÕES PARA INOVAÇÃO, NÃO ORDENS
soluções criativas dentro das
diretrizes estabelecidas pelo Causa Raiz do Desafio de Inovação
gerente.
Gerentes Limitando a Inovação dos

Funcionários durante uma Recessão
Menos Recursos Ambiente de Mais Pressão

Menos Negócios Incerto para Atingir
capacidade de Informação Metas do
supervisionar incompleta para Negócio
novos projetos ou tomar decisões e Escrutínio
Restrição
idéias, deixando inabilida de minucioso de erros
os funcionários a quantificar a ampliado pela
tomar decisões viabilidade de urgência da
que nunca fizeram novas idéias agenda de curto
antes prazo
Exemplo de Critérios de Avaliação de Idéia
1 Permitir que 2 Remover o 3 Avaliar o risco

Cria vantagem estratégica
os valor da idéia
Solução do
funcionários financeiro na utilizando Melhora aspectos críticos do negócio
gerente
auto-avaliem o avaliação critérios
valor das inicial. qualitativos Reduz risco
idéias. padronizados.
Elimina redundâncias
Aborda o problema
Fonte: CEB 2009 Manager Quality Survey; CEB analysis.

30
Níveis de má conduta dos
funcionários aumenta durante
4. AUMENTA A MÁ CONDUTA DOS FUNCIONÁRIOS
um recessão, assim
deteriorando os valores e a ética Porcentagem de má conduta observada por instituição
organizacional.
20%
20%
16% Tipos de má conduta que os gerentes devem

estar cientes
■ Fraude no relatório de despesas
■ Manipulação das fichas de presença
■ Roubo de mercadoria
10%
■ Suborno de funcionários do governo para contratos
■ Suborno a gerentes para evitar serem demitidos
■ Negociação de informações privilegiada
■ Falsificação de registros
■ Roubo de contatos ou dados da empresa
■ Manipulação de avaliações de desempenho, devido

às relações pessoais
■ Violação de regulamentos de segurança

0%
Não passando por Passando por mudanças
mudanças

31
Os gerentes devem demonstrar
e comunicar os objetivos, a ética
FOCAR NAS DEMONSTRAÇÕES PÚBLICAS DOS VALORES
e o valores mais abrangentes da ORGANIZACIONAIS SOBRE A EMPATIA
organização.
Impacto máximo das características de ética e valores do gerente
12%
12%
Impacto máximo no esforço discricionário

9% Comportamentos de Modelo da Gerencia
■ Correção do comportamento no momentoa
■ Destacar a importância do comportamento ético
■ Comunicar os valores
6%
■ Identificar áreas potenciais de má conduta
5%
■ Comunicar as politicas da empresa
(p.e., obrigação de relatar)
■ Monitorar comunicações externas

a
Work directly with your human resources business partner to determine the
appropriate solution and communication for any issue.
0%
Meu gerente Meu gerente Meu gerente se
demonstra os demonstra preocupa
valores da padrões de profundamente
organização comportamento por seus
ético funcionários

32
É muito melhor ser transparente
do que a prometer
ESTABELEÇA EXPECTATIVAS DE ESTABILIDADE, NÃO
excessivamente a estabilidade. PROMETA ESTABILIDADE
Impacto no comprometimento de exagerar as expectativas de estabilidade aos candidatos
As organizações estabelecendo
expectativas de estabilidade
29% irrealistas aos candidatos não
30% ∆ = 46%
só perdem retornos importantes,
mas também diminuem o
comprometimento.
Comprometimento dos Funcionários
Os funcionários têm altas

expectativas sobre a
estabilidade que não são
cumpridas
0%
Os funcionários têm altas
expectativas sobre a
estabilidade que são
cumpridas
(17%)
(20%)
33
Os gerentes tem menos
disposição e recursos para
OS GERENTE SÃO MENOS EFICAZES NO DESENVOLVIMENTO DEVIDO A
investir em desenvolvimento PRIORIDADES CONCORRENTES E RISCOS DE INVESTIMENTO
durante períodos de mudanças.
Porcentagem de funcionários avaliando seus gerentes diretos como eficazes ou muito eficazes em Coaching
60% 56%
∆ = 7%
49%
30%
0%
Passando por Não passando por
mudanças mudanças
1 Prioridades concorrentes 2 Risco de investimento

Os gerentes priorizam as atividades que produzem Os gerentes não investem em desenvolvimento devido ao elevado
resultados no curto prazo para revirar o negócio risco de perder funcionários desenvolvidos por cause de uma
reestruturação organizacional e demissões.
Distribuição do tempo do gerente gasto por semana Porcentagem de funcionários que passaram por
Em horas ou esperam uma mudança de gerentea
60 56 Atividades de
53 gestão de
pessoas
23
26 Outras 37%
atividades
Não
30
63%
Sim
33
27
0 Fonte: Análise da CEB

Não passando por Passando por a
Change in manager or senior leader in the past six months or anticipation of change in
mudanças mudanças the next six months.
34
In an environment of
ongoing change, agility
FINDING #1: AGILITY IS THE KEY
is a far greater driver
of performance than is Drivers of Employee Performance
effort or responsiveness. Impact of a 25th–75th Percentile Move
■ An improvement from 25th

to 75th percentile on agility
will lead to an increase in Effort 5.0%
employee performance of ■ Put in extra effort
more than 17%.
■ Responsiveness—following
direction and changing
when necessary—does not
Responsiveness
have a significant impact on
performance.
■ Follow directions Not
0.0%
■ Change when Significant
required
■ Simply working harder
(effort) will get some
improvement in
performance, but it is
Agility
less than one third of ■ Proactively adapt
the improvement seen ■ Learn from others 17.1%
by working smarter (agility). ■ Seek feedback
■ Support peers
Impact on Performance
n = 1,579.
Source: CEC Agility Survey 2011; Communications Executive Council research.
Pleasethe
From note
COMMUNICATIONS
that the CEB program
EXECUTIVE
names referenced
COUNCIL®
of this
in the document
SALES, MARKETING,
have changed
ANDsince the time of publication.
COMMUNICATIONS PRACTICE
www.cec.executiveboard.com

All Rights Reserved. CEC1086311SYN
CEC1086311SYN-CEB
35
Agile employees are
more able to adapt
AGILITY: EMPLOYEE IN THE DRIVER’S SEAT
because they are in
control of their own Employee Responsiveness Employee Agility
response to a changing Illustrative Illustrative
environment.
■ The traditional approach

Leadership
to change management
Direction
focuses on the cascade of
messages and direction from Leadership
leadership to managers to Direction
Manager
the employee. Peer
■ An agility strategy shifts the

locus of control to employee,
so that they are empowered
to pro actively adapt to any Employee
changes in their environment
Manager
Peer Customers
Peer
Employee
Locus of Control = LEADERSHIP Locus of Control = EMPLOYEE

Employees are reliant on leadership cascade to Employees actively seek opportunities to learn
share information and give direction and adapt to changing environment
Employee = Object of Change Employee = Driver of Change

Pleasethe
From note
COMMUNICATIONS
EXECUTIVE
names referenced
COUNCIL®
of this
in the document
SALES, MARKETING,
have changed
Source: Communications Executive Council research.

CEC1086311SYN-CEB
36
Communication factors
have a significant impact
FINDING #3: COMMUNICATION MATTERS
on driving agility.
Explained Variation in Employee Agility, by Source
Indexed, by Driver
■ Personality is the largest
factor in explaining whether
or not an employee will be
agile at work. 3.7
■ Of the factors that can

be controlled by an
organization, communication
factors have more than twice
as much impact as typical
focus areas, such as pay 2.4
and rewards.
1.0
Personality Factors Reward Structure Communication

Factors
n = 1,494.

Pleasethe
From note
COMMUNICATIONS
EXECUTIVE
names referenced
COUNCIL®
of this
in the document
SALES, MARKETING,
have changed

CEC1086311SYN-CEB
37
The Council investigated
which communication
WHICH COMMUNICATION FACTORS DRIVE AGILITY?
factors have the greatest
impact on employee Council-Tested Communication Factors Driving Employee Agility
agility.
■ The Council identified and Confidence in Leadership Personal Connection Organizational Encouragement
tested a broad range of ■ Buy-in to company direction ■ Understand what action team ■ Encouraged to try new things
communication factors that ■ Trust in leadership to make the must take ■ Encouraged to find new
may impact employee agility. right decisions ■ Understand link between daily solutions to problems
■ Trust judgmentof manager work and company success ■ Encouraged to develop my
■ Share values of my manager own ideas

■ Share values of organization
Market Context Peer Learning

■ Understand risks facing the ■ Peer support and idea sharing
company ■ Understand what my peers
■ Understand opportunities are doing to improve their

company must seize performance
■ Understand strategic goals
of organization
Pleasethe
From note
COMMUNICATIONS
EXECUTIVE
names referenced
COUNCIL®
of this
in the document
SALES, MARKETING,
have changed

CEC1086311SYN-CEB
38
A constantly changing
environment calls for
A DIFFERENT ROLE FOR COMMUNICATIONS
a different role for
Communications and Communications’ Role in an Agile Organization
leadership.
■ To build an agile From To

organization, which
accepts change as constant Change as an Event Change as a Constant
communications must
pursue these priorities: Communications Strategy
1. Provide employees with
the market contextual Goal Buy-in— Agility—
information they need to Reduce “recovery time” from change Build employee ability to adapt
solve problems. to any change
2. Enable peer-to-peer
Method Explain and inspire Empower and enable
learning.
3. Guide leaders to
communication that
empowers, not just Communications Priorities
explains.
What information do we Outcome of leadership decision making Inputs to employee problem solving
share with employees?
How does information Employees rely on leadership Employees leverage their network
flow? and manager cascade for direction of managers and peers across the
about what and how to work organization to share and learn
How does Communications Craft communication that drives buy-in Help leaders feel comfortable
support leaders? to change in strategy or direction empowering employees

Pleasethe
From note
COMMUNICATIONS
EXECUTIVE
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COUNCIL®
of this
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SALES, MARKETING,
have changed

CEC1086311SYN-CEB
39
Agile employees need
information that allows
EMPLOYEE AS PROBLEM SOLVER
them to solve problems
on their own. Comparison of Information Pass-Through
■ In an organization where the

communications objective is Buy-In Strategy Agility Strategy
employee buy-in, leadership
Finances
Finances
makes decisions and
Trends
Trends
Risks
Risks
cascades information that Information Input
explains what employees
need to do.
■ Agile organizations filter

useful information to
employees, enabling them
Pass-Through Question “What information
to develop solutions on their
“What do we need Leadership Leadership do employees need
own. in order to solve
to explain in order Decision Pass-Through
for employees to know problems on their
what to do?” own?”
Communication
Justification
Finances
Decision
Trends
Risks
Employee
Solution
Pleasethe
From note
COMMUNICATIONS
EXECUTIVE
names referenced
COUNCIL®
of this
in the document
SALES, MARKETING,
have changed
CEC1086311SYN-CEB
40
Desenvolvimento de
Líderes Sênior no Novo
Ambiente de Trabalho
Developing Senior Leaders for the New Work Environment 14
L&D’s traditional focus on

senior leader application
APPLICATION LOOKS DIFFERENT IN THE NEW WORK
in known situations
(targeted application)
ENVIRONMENT
is incomplete in the new Past Requirement New Requirement
work environment.
Targeted Application Adaptive Application

The ability to apply one’s
competencies to existing and
specific work situations
+ The ability and mindset to apply
one’s competencies to new and
different work situations
= Application Effectiveness
in the New Work Environment
Traditional L&D Focus New Work Environment L&D Focus

Driving targeted application of Driving adaptive application of
common leadership competencies common leadership competencies
on the job for senior leaders: on the job for senior leaders:
■■ Performing in their current ■■ Performing through more
situation and through significant changes to their roles
adjustments to their roles and and responsibilities
responsibilities ■■ Performing in situations that
■■ Performing in situations that are new to both them and the
are new to them but not to the organization
organization ■■ Performing in unexpected,
■■ Performing in future planned or unplanned situations of change
otherwise known situations
To improve targeted
Source: CEB analysis.
application for senior leaders,
access our best practices
and support resources in
the Learning Transfer and
Application Topic Center.

All Rights Reserved. LDR6574413SYN
42
Developing Senior Leaders for the New Work Environment
Senior leaders can use

this tool to identify how
Adaptive APPLICATION SELF-ASSESSMENT TOOL
well they demonstrate
adaptive application. SECTION 1: IDENTIFYING SITUATIONS FOR adaptive application
How would you rate yourself for each of the following on a scale of 1–5?
(1–Very Ineffective, 2–Ineffective, 3–Neutral, 4–Effective, 5–Very Effective) 1 2 3 4 5
■■ Ability to identify new situations on the job to apply a new skill
(E.g., You recently learned about the importance of network learning and realized that you can
apply the principles of network learning to your extended professional network.)
■■ Ability to identify new situations on the job to apply an existing skill differently
(E.g., You have been asked to host an offsite conference with partner organizations. You have never
done this before, but think about how you will need to use and adapt the facilitation skills you use
in your internal team meetings for this new situation.)
SECTION 2: DEMONSTRATING adaptive application
How would you rate how well you demonstrate each of the following on a scale of 1–5?
(1–Very Ineffective, 2–Ineffective, 3–Neutral, 4–Effective, 5–Very Effective) 1 2 3 4 5
■■ I use my competencies in new ways to suit the situation at hand.
■■ I am very aware of how to use my strengths effectively.
■■ I am very aware of how to manage my limitations.
■■ I am quick to respond to feedback.
■■ I am proactive about asking for feedback.
SECTION 3: DRIVING adaptive application
How likely are you to agree with the following statements on a scale of 1–5?
(1–Strongly Disagree, 2–Disagree, 3–Neither Agree Nor Disagree, 4–Agree, 5–Strongly Agree) 1 2 3 4 5
■■ I am willing to take charge of my own application.
■■ I welcome ideas that challenge my opinions.
■■ I am eager to apply competencies in new situations.
■■ I am confident in my ability to apply competencies in new situations.
■■ I am unafraid to tackle new problems without prior information.
■■ I relish new challenges in new situations.
Know Your Score

Add the values above and compare your score to the legend below to determine your proficiency in adaptive application.
■■ 52–65 points: High in adaptive application
■■ 27–51 points: Moderate in adaptive application
■■ 13–26 points: Low in adaptive application
All Rights Reserved. LDR6574413SYN Source: CEB analysis.
43
Even with a focus on
breadth, L&D cannot
UNCERTAIN HOW TO HANDLE THE UNEXPECTED
expose senior leaders to
all possible situations. L&D Cannot Expose Senior Leaders to Every Potential Experience
■■ To help senior leaders January 2013 July 2013

manage these unexpected
situations, L&D needs to
Critical Development Experiences
! !
build senior leaders’ ability Senior leader needs to handle
to perform in uncertain Title: Director of Legal Services internal information breach
situations.
Experiences Date
I haven’t had any
Lead major cross-functional Jan experiences that will help
project me apply my skills in this
situation. I’m not sure
International rotation in Mar what to do…
emerging market
6 months later
Volunteer on nonprofit board Ongoing
Participate in strategic Jun
planning efforts
Mentor junior employee Ongoing
Source: CEB analysis.
Implication for L&D

Even when focusing on breadth, senior leaders will always face new situations on the job. L&D needs to build senior
leaders’ ability to navigate the uncertainty that makes new situations so challenging.

Redesign Formal Development 44

In the new work
environment, senior
NAVIGATING THE UNCERTAINTY OF THE NEW
leaders need to perform
in the moment across
WORK ENVIRONMENT
a variety of uncertain
situations. Senior Leaders Face Increasingly Uncertain Challenges
■■ Senior leaders face new

challenges that carry New markets
considerable uncertainty and
risk for individuals and the Risk Management Demographic Shifts
organization in the new work
environment. Geopolitical Shifts
New regulatory environment
Increased reliance on technology
New products
Competitive shifts
Financial Market Turbulence
Implication for Leadership Development

Formal development needed to shift
away from building only traditional
Company Snapshot leadership skills to building the agility
leaders need to handle an increasingly
volatile and uncertain work environment.
Swiss Reinsurance Company Ltd.
Industry: Reinsurance Source: Swiss Reinsurance Company Ltd.; CEB analysis.
2012 Sales: US$33 Billion

2012 Employees: 11,200
Headquarters: Zurich,
Switzerland
Program Simulate Focus on

Challenge Overview Create Risk Results
© 2013 The Corporate Executive Board Company. Details Uncertainty APPLICATION

Swiss Re designs its
strategic dilemma
Strategic Dilemma Simulations Better
simulations to mirror
the way senior leaders
Reflect REAL-WORLD UNCERTAINTY
perform in the new work
environment. Typical Simulations Fail to Mirror the Swiss Re’s Approach to Simulating the
Uncertainty of the New Work Environment Uncertainty of the New Work Environment
■■ Most simulations are

misaligned with performance
in the new work
environment, leaving leaders
Finish ?
unprepared to navigate
uncertain situations.
■■ Swiss Re’s strategic Start

dilemma simulations mirror
performance in the new
work environment by
simulating future unknown
situations, creating risk for
Existing Strategy Strategic Dilemmas
the individual, and focusing
Simulations do not reflect the uncertainty and Simulate future unknown situations that do
their debrief sessions on
variability of the new work environment. not have a right or wrong answer to mirror
how leaders can flex their
the uncertain and changing nature of the new
skills.
Play work environment.
Leaders who know that they are in a low-
risk simulation will play along but do not feel Perform
pressure to perform. Create risk to ensure leaders perform as they
would if confronted with new challenges in
epetition
R real life.
Reflection focused on repetition equips leaders
uture Application
F
for that particular situation, not new ones.
Focus reflection on future application to
give leaders the confidence and capability to
navigate new and uncertain situations in the
future.
Source: Swiss Reinsurance Company Ltd.; CEB analysis.
Program Simulate Focus on

Challenge Overview Create Risk Results
© 2013 The Corporate Executive Board Company. Details Uncertainty APPLICATION

Papel do Recursos Humanos na Reestruturação Organizacional
Os parceiros de negócio do
RH utilizam a avaliação de
SEGMENTAR OS LÍDERES DE LINHA POR
identificação das pessoas
essenciais para identificar
IMPACTO E NÍVEL DE INFLUÊNCIA
o impacto e a influência
dos líderes de linha nos Avaliação de identificação de pessoas essenciais
Redesenhos.
Nome da Posição Razão pela qual Impacto Influência na Ação requerida Responsabilidade Pontuação
■
pessoa é uma pessoa da mudança (A,
Os líderes de linha que não
essencial essencial mudança M, B)
são afetados pela mudança,
mas têm influência indireta em John Doe Gerente de Influenciador M A Consultar a Identificar o 15
seu sucesso, ainda podem ser Relações Sênior (tem função grade influência responsável
classificados como pessoas influenciadora e o modelo de relevante por cada
essenciais-chave com alta na unidade de envolvimento de ação.
influência no sucesso do negócio pessoas essenciais
Redesenho. Jane Smith Gerente de Indivíduo A M Consultar a Identificar o 15
Marketing afetado (a grade influência responsável
■ Sênior equipe será e o modelo de relevante por cada
Os parceiros de negócio do RH
reprojetada) envolvimento de ação.
determinam como envolver os
pessoas essenciais
líderes de linha no processo
de mudança com base em Nisha Patel Gerente de TI Provedor de B B Consultar a Identificar o 0
sua influência no sucesso dos Recursos grade influência responsável
Redesenhos. e o modelo de relevante por cada
envolvimento de ação.
pessoas essenciais
Joshua Chefe de Afetado (a A A Consultar a Identificar o 20
Annan Marketing equipe será grade influência responsável
reprojetada) e o modelo de relevante por cada
envolvimento de ação.
pessoas essenciais
Pontuação da pessoa essencial
Alta = 10
Média = 5
Baixa = 0
Função de mudança da pessoa essencial
21 a 30 pontos = Função principal: crucial para o sucesso da mudança, assegurar aceitação através de alto envolvimento em atividades
de mudança
11 a 20 pontos = Função essencial: Importante para sucesso da mudança, assegurar aceitação através de algum envolvimento nas
atividades de mudança
1 a 10 pontos = Apenas informação: Impacto mínimo no sucesso da mudança, fornecer informação conforme necessário
1
Consulte o apêndice na página 46 para a ferramenta completa.
da PRÁTICA DE CAPITAL HUMANO
www.clc.executiveboard.com Fonte: ING Australia Ltd.

47
Os parceiros de negócio
de RH avaliam a extensão
IDENTIFICAR OS INDICADORES DE RESISTÊNCIA
na qual líderes de
linha influentes exibem
COMPORTAMENTAL
comportamentos resistentes
a mudanças. Avaliação de risco de capital humano da ING Australia
AVALIAÇÃO DE INDICADORES DE RISCO COMPORTAMENTAL
■ Os parceiros de negócio de RH Objetivo A ferramenta Avaliação de indicadores de risco comportamental ajuda você a identificar o nível de resistência a mudanças
avaliam os níveis de resistência das principais pessoas essenciais.
entre os líderes de linha que têm Quando Completar a avaliação em pontos críticos durante todo o ciclo de vida da iniciativa de mudança, depois que as pessoas
grande influência no sucesso do usar essenciais tiverem sido identificadas. Ajudará a identificar as pessoas essenciais que dão suporte e partes resistentes
Redesenho. potenciais à iniciativa de mudança. Não deve ser compartilhada, e sim utilizada como recurso para ajudar no seu raciocínio
de como se envolver com pessoas essenciais cruciais.
■ Instruções 1. Usar os resultados da Avaliação de Identificação de Pessoas Essenciais como meio de identificar quem são as pessoas
Os parceiros de negócio de
essenciais fundamentais para a iniciativa de mudança.
RH identificam os indicadores
2. Completar a Avaliação de Indicadores de Risco Comportamental para cada pessoa essencial, usando uma planilha por
específicos de resistência para
pessoa essencial.
determinar como gerenciar
3. Avaliar cada pessoa essencial você mesmo, usando a sua experiência recente com a pessoa essencial para responder
os líderes de linha, por ex.
ao questionário.
aumentar a comunicação sobre
o raciocínio para a mudança. Digite o nome da pessoa essencial: John Doe
Classificações 3 = Parece moderadamente com a pessoa essencial
■
1 = Nem um pouco como esta pessoa essencial 4 = Parece bastante com a pessoa essencial
As avaliações de indicadores
2 = Parece um pouco com a pessoa essencial 5 = Parece muito com a pessoa essencial, o tempo todo
de comportamento são
baseadas nas observações dos Conscientização e compreensão Classificação
parceiros de negócio do RH e ■ Compreensão da razão para a mudança 1
■ Compreensão das atividades-chave e marcos 1
em conversas com os líderes
de linha e seus subordinados ■ Podem descreve sucintamente os resultados pretendidos e os benefícios potenciais da iniciativa de mudança 1
diretos.
Total para conscientização e compreensão 3
Comunicação
■ Comunica-se frequentemente com sua equipe sobre a necessidade de mudança e o progresso das iniciativas-chave
■ Expressa a mudança de maneira positiva
■ Cria mecanismos de feedback adequados dentro de sua área para apoiar a mudança
Total para comunicação
Participação e suporte
■ Geralmente presente em eventos especiais, sessões de treinamento, reuniões de avaliação e reuniões programadas
para mudança
■ Fornece o orçamento, os recursos e os membros de equipe apropriados para o sucesso da iniciativa de mudança
■ Delivers to agreed commitment regarding the change
Total para participação e suporte
Benefícios
■ As expectativas da pessoa essencial estão alinhadas com os resultados pretendidos da mudança
■ Obtém benefícios de posição diretos desta iniciativa de mudança
■ Perderá benefícios de posição devido à iniciativa de mudança
Total para benefícios
Total geral
Todos os direitos reservados. CLC5277809SYN Fonte: ING Australia Ltd.
Seção III: Desafio do RH 48

Papel do Recursos Humanos na Reestruturação Organizacional
Os parceiros de negócio de
RH segmentam os líderes
IDENTIFICAR E FORNECER AOS LÍDERES DE LINHA
de linha e fornecem aos
líderes resistentes de “alta
RESISTENTES RESPONSABILIDADE PELA MUDANÇA
influência” responsabilidade
pelas atividades de gestão.
Alta
■ A camada dois do modelo 1. Baixa influência, alta resistência 2. Alta influência, alta resistência
e envolvimento fornece (Baixo envolvimento) (Envolvimento médio)
■ Buscar feedback e informação sobre o progresso em ■ Fornecer-lhes um contato dedicado da equipe de
estratégias de alto toque para
envolver os líderes de linha relação ao processo de mudança mudança para diagnosticar as causas raízes de sua
■ Fornecer informação para que sejam mantidos resistência e criar estratégias personalizadas para
altamente resistentes que são
fundamentais para o sucesso do atualizados com a mudança, mas não pasmados com envolvê-los
excesso de informação que não é relevante para a sua ■ Incentivar os executivos seniores a falar com eles sobre os
Redesenho.
área benefícios da mudança
■ Incluir na lista de distribuição que recebe atualizações ■ Identificar oportunidades nas quais eles podem ser
■ Os parceiros de negócio de RH
sobre a mudança e sua implementação envolvidos desde os estágios iniciais do processo de
incentivam os líderes de linha ■ Quando apropriado, participar de grupos de mudança (i.e., comitê de direção, patrocínio)
de “alta influência” que exibem ■
envolvimento, como grupos de enfoque, redes de Reunir-se regularmente para discutir o progresso e obter
pouca resistência a atividades
mudança, etc. feedback sobre o processo de mudança
de mudança a agir como ■ ■
Fornecer informação sobre ganhos rápidos Criar aceitação e raciocínio e a necessidade de mudança
campeões de mudança. ■ Conduzir sessões de orientação em grupo para incentivá- para estabelecer um senso de responsabilidade,
los a criticar sua atitude em relação à mudança demonstrar os benefícios da mudança para eles
Resistência
pessoalmente, sua equipe e a função/unidade de negócio

■ Fornecer informação sobre ganhos rápidos
3. Baixa influência, baixa resistência 4. Alta influência, baixa resistência
(Somente informação) (Alto envolvimento)
■ Fornecer comunicação geral sobre a mudança ■ Fornecer-lhes oportunidades para dar feedback sobre a
■ Comunicar detalhes de contato do pessoal-chave mudança
envolvido ■ Incentivá-los para serem os campeões da mudança,
■ Inclui-los na lista de distribuição que recebe atualizações por ex., agir como campeão de comunicações para o
sobre a mudança e sua implementação processo de mudança
■ Fornecer informação sobre ganhos rápidos ■ Quando apropriado, participar de grupos de
■ Conduzir sessões de orientação em grupo para educá-los envolvimento, como grupos de enfoque, redes de
sobre as razões para a mudança mudança, etc.
■ Fornecer informação sobre ganhos rápidos
■ Incentivá-los a envolver os líderes de linha resistentes, por
ex. através de comunicações de mudança
■ Incentivá-los a assumir uma posição de liderança durante
o processo de mudança, por ex., comitê de direção
Baixa
Baixa Alta
Do CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL® Influência
www.clc.executiveboard.com 1
A ING Australia utiliza esta ferramenta como ponto de partida para gerenciar várias pessoas essenciais. Eles podem então realizar outras avaliações de
indicadores de risco comportamental para criar estratégias de envolvimento mais personalizadas.
Fonte: ING Australia Ltd.
49
Para fornecer um
indicador importante
DETERMINAR O ENGAJAMENTO DO PESSOAL-
do descarrilamento
potencial da estratégia,
CHAVE PARA AVALIAR A MOTIVAÇÃO PARA EXECUTAR
use os resultados da
pesquisa de engajamento Processo da Intuit para avaliação da motivação do pessoal-chave
Ilustrativo
para avaliar se os
níveis de engajamento
Estratégia proposta: Entrar no segmento de mercado de contabilidade profissional; introduzir novo software para
afetam a disposição
firmas de contabilidade do mercado médio.
dos funcionários para
executar a estratégia. 2. Quais são os grupos 3. Qual é o grau de
1. Quais são os passos-
de talento-chave engajamento desses
chave da execução?
para cada etapa? grupos de talento-chave?
■■ Primeiro, a Intuit identifica os
passos-chave para executar a
Como você DESENVOLVE a Comparação de motivação
estratégia.
oferta? ■■ Contadores com experiência em A equipe de vendas de Chicago,
■■ Módulos contábeis mercado médio com menor grau de engajamento
■■ Os líderes da Intuit identificam comparativamente, apresenta um risco
personalizados ■■ Desenvolvedores de Grau III
os principais grupos de para o plano de lançamento piloto.
■■ Codificação de criptografia
funcionários essenciais para
cada passo da execução. compartilhada
Compromisso da equipe de
■■ Equipes de vendas de alto vendas do escritório de Chicago,
■■ Por último, a Intuit avalia cortes Como você VENDE a oferta? desempenho de Chicago ano após ano
de dados de engajamento ■■ Produto piloto no mercado do
■■ Equipe de vendas com
que reporta alto

Porcentagem
engajamento
relevantes para grupos de meio-oeste “presença” sólida
talento-chave, comparando-os ■■ Vendas pessoalmente
com resultados ano após ano e
resultados de grupos de colegas ■■ Pessoal de centro de chamadas
para revelar possíveis sinais Como você APOIA o cliente?
■■ Suporte técnico ao vivo sob
com conhecimento de
Ano 1 Ano 2 Ano 3
vermelhos entre subgrupos de
contabilidade e técnico
funcionários. demanda Equipe de vendas
■■ Solução interativa de problemas
■■ Centro de chamadas com de Chicago
capacidade para 40 estações e Média da Intuit
■■ A Intuit usa dados de sua online
■■ Linha de suporte ao cliente 24
operações 24 horas Equipe de vendas do escritório de
pesquisa de engajamento anual Los Angeles
na empresa toda, que vem horas
Todos os vice-presidentes
realizando desde 2000. A Intuit
regionais, impostos
desenvolveu a pesquisa de 60
perguntas em conjunto com a Grupos funcionais (por ex. RH, TI)
Sirota Consulting. Fonte: Comitê de estratégia corporativa, testes de execução baseados no engajamento, 2005.

VISÃO GERAL PASSO 1 PASSO 2 RESULTADOS
Todos os direitos reservados.. CLC4152312SYN
Aproveitar o capital de engajamento para tomar decisões de negócio 11550

A DuPont estabelece um
processo para verificar
A AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA BASEADA EM
quando sua estratégia
pode estar perdendo
DESENCADEADORES DA DUPONT ASSEGURA A
relevância, permitindo RELEVÂNCIA DA ESTRATÉGIA1
avaliações entre ciclos e
correção de curso.
Processo de descoberta para superar desvantagens típicas da revisão de estratégia
■■ A DuPont identifica
1. Articular os critérios gerais de uma estratégia que precise de revisão
desencadeadores financeiros
P: Que circunstâncias afetarão a validade e a relevância dos planos estratégicos em geral?
e não financeiros que
questionam os planos Desencadeadores de avaliação da estratégia
estratégicos da unidade
Desempenho financeiro
empresarial e estabelece
Projetos de grande capital
limites adequados para
iniciar uma avaliação do
plano estratégico. 2. Estabelecer limites específicos para desencadeadores de atualização da estratégia
P: Quais são as relações de causa e efeito dentro do setor atual e da situação econômica da empresa?
■■ Quando os dados indicam
que limites predeterminados Desencadeadores de avaliação da estratégia Limites
de desencadeamento são Desempenho financeiro Lucro trimestral não atingido por 10% (+/-)
excedidos, os executivos da Projetos de grande capital Nova iniciativa proposta pela BU (> 20% do orçamento
Dupont se reúnem com o de capital)
gerente de negócios para
avaliar a relevância do plano 3. Determine a frequência da coleta de dados de negócios e inteligência de mercado
estratégico. P: Com que frequência os dados internos e externos devem ser atualizados para acompanhar o ritmo da volatidade?
■■ A DuPont coleta dados S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S

Coletar dados
financeiros mensalmente
não financeiros
e dados não financeiros trimestralmente
trimestralmente.
Coletar dados financeiros mensalmente
4. Selecione um grupo de executivos para participar de uma avaliação de plano estratégico desencadeada
P: Quem deve se reunir para discutir a revisão de um dado plano estratégico da unidade empresarial?
Agenda da avaliação do plano baseada em problemas

Do CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL® Participants

■■ Gerente Geral da ■■ Estrategista
Todos os direitos reservados. CLC6015210SYN • Atualizado Em unidade empresarial ■■ CEO
Março De 2010 ■■ Marketing ■■ Etc.
60 51
1 Embora a DuPont tenha estabelecido o processo de avaliação baseada em desencadeadores como método para assegurar a relevância do
plano estratégico da unidade empresarial, esse método também é aplicável ao desenho da organização.
Estabelecer
desencadeadores de
AVALIAÇÕES DO DESENHO ORGANIZACIONAL
avaliação em áreas que
possam afetar a validade ou
BASEADAS EM DESENCADEADORES
a relevância do desenho da
organização e estabelecer Desencadeadores e processo de avaliação do desenho organizacional
limites de desencadeadores
Desencadeadores de avaliação do desenho da organização Limite de desencadeador
que indiquem quando
excedido
o desenho deve ser 1. Desencadeadores estratégicos/financeiros
reavaliado. Marco não atingido—Não conseguiu atingir os marcos estratégicos da
iniciativa
Desempenho financeiro—Lucro trimestral não atingido por 10% (+/-) Linha de
■■ Os limites de desencadeadores limite
Aquisição/Desinvestimento—Decisões afetando 30% das vendas,
devem ser personalizados de
EBIT, lucro ou ativos
acordo as empresas específicas
Projetos de “grande” capital—Novas iniciativas propostas pela
e suas pressuposições de Q1 Q2 Q3 Q4
unidade empresarial (> 20% orçamento de capital), particularmente
mercado, e devem refletir a entrada em novos mercados
prioridade do desencadeador
Posição competitiva—Mudança na parcela de mercado ou
(i.e., desencadeadores com crescimento de 10% (+/-) em relação aos concorrentes
menos impacto devem ter
Mudança na estratégia corporativa
limites menos sensíveis).
Avanço/Mudança tecnológica
■■ Quando os desencadeadores 2. Desencadeadores de capital humano
questionarem o desenho Composição do pessoal—Uma mudança na porcentagem da força de Agenda da avaliação do desenho da
organizacional, faça uma trabalho que é isenta/não isenta, contratada ou remota organização1
avaliação do desenho da Rotatividade de talento crítico—Número de demissões de
10 minutos—O Gerente Geral
organização para reavaliar o funcionários com habilidades críticas ou posições não críticas
determina o contextoe introduz uma
desenho e planejar ajustes Rotatividade de funcionários
a três questões (não é permitida
conforme necessário. Taxa de ausência—Aumento de ausências não programadas apresentação, apenas pré-leitura)
Uso de folgas pagas—Subutilização que sugere mudanças na carga 60 minutos—Discutir problemas-
■■ Consulte os Apêndices B e de trabalho
C para obter uma lista de chave do desenho relacionados com
3. Desencadeadores ambientais o desencadeador e possíveis causas
desencadeadores adicionais
de capital humano e perguntas Mudanças na legislação—Grandes mudanças em leis e regulamentos raízes
de discussão para estabelecer Dinâmica do cliente—Mudança no comportamento do cliente 20 minutos—Descrever as próximas
limites para desencadeadores. etapas com base na conclusão da
causa raiz

Frequência de atualização
Todos os direitos reservados. CLC6015210SYN • Atualizado Em Dados financeiros: Mensalmente
Março De 2010
Dados não financeiros: Trimestralmente
1 61 specific trigger, etc.

Participation varies based on affected business unit, 52

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As Mudanças Os Efeitos e a A Gestão Efetiva

© 2015 CEB. All rights reserved. CLC3002115SYN

■ Sessenta e cinco porcento

31% 30% 28%

Implicação de desempenho: Os indutores de Implicação de desempenho: Os funcionários se

Maior Complexidade no Portfólio da Empresa

Implicação: Os Líderes Devem Colaborar com Colegas

© 2015 CEB. All rights reserved. CLC2542215SYN

Menos Tempo com as Equipes

Implicação: Agora a Gestão É Mais Social

© 2015 CEB. All rights reserved. CLC2542215SYN

■ Quase nove em cada dez

Grau de Mudanças Vivenciadas

Por Líderes Sênior

■ Aproximadamente dois terços

DIFERENÇA EM MAGNITUDE DIFERENÇA EM DIFERENÇA EM

86% 62% 64%

As Mudanças Os Efeitos e a A Gestão Efetiva

© 2015 CEB. All rights reserved. CLC3002115SYN

■ Situações imprevistas têm o maior Diferente em

■ Em média, quando os líderes

˚ Implicação 2: Para gerenciar a

12% DOS FUNCIONÁRIOS 6% DOS FUNCIONÁRIOS

22% DOS FUNCIONÁRIOS 60% DOS FUNCIONÁRIOS

■ Mudanças planejadas , como

Impacto Máximo no Capital de Engajamento

Meses depois do evento

■ A maioria dos funcionários

■ As empresas estão cientes do

Grau de Fadiga de Mudança

the Presence of Employee Stress

■ O estresse e fadiga com

Adaptar a novos processos e

Procurar melhores maneiras de

(10%) (8%) (6%) (4%) (2%) 0%

Diferenças na porcentagem do impacto

Fonte: CEC Agility Survey 2011; Communications Executive Council research.

Não Experimentaram Não Experimentaram

■■ A satisfação dos funcionários 45%

Fonte: Pesquisa sobre a Proposta de valor do emprego.

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Áreas de Perturbação Impacto Emocional Impacto no Comportamento

CONFUSÃO Perda de foco

■ Menos consideração pelas

Fonte: CEC Agility Survey 2011; Communications Executive Council research.

Impacto acumulado de mudanças corporativas planejadas no capital de engajamento

Caminho para a recuperação

Fonte: Communications Executive Council research.

Porcentagem de Funcionários que Passaram por

Career Moments são

Desafio Solução Como a CEB pode ajudar

Utilize a Ferramenta de Identificação de APs da CEB

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As Mudanças Os Efeitos e a A Gestão Efetiva

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Fonte: CEB 2009 Manager Quality Survey.

DESAFIO 2: DESAFIO 2: DESAFIO 3: DESAFIO 4:

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Are goals practical or achievable?

DESAFIO 2: DESAFIO 2: DESAFIO 3: DESAFIO 4: