INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO PRIVADO WALINGA DO

MOXICO
APROVADO PELO CONSELHO DE MINISTROS AOS 17 DE MAIO DE 2017
DECRETO PRESIDENCIAL Nº132/2017,19 DE JULHO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS E EMPRESARIAIS
CURSO: CONTABILIDADE E FINANÇAS

Introdução as Ciências Sociais

MUDANÇA, INTERVENÇÃO ORGANIZIONAL

GRUPO Nº
2

Luena, janeiro de 2022

 GRUPO Nº 2
MEMBROS INTEGRANTES
Nº de Estudante Nome Completo Nº de Partição %
15220016 Acaz Elma Sacuenda 10 100%
152100005 Adalberto dos Santos Paulo 10 100%
152200006 Adilson Xavier Fernando 10 100%
- Augusto Chipango 10 100%
152200044 Dionisio Tito 10 100%
152200045 Edna Andre 10 100%
152200015 Esperança Olivia Paulo 10 100%
152200035 João Mesquita Mendonça 10 100%
152200008 Laura N. Caimbo 10 100%
152200035 Sílvio Evangelista 10 100%
TOTAL 100 100%

MUDANÇA, INTERVENÇÃO ORGANIZIONAL

Trabalho submetido ao Departamento de

Ciências Económicas e Empresariais do
Instituto Superior Politécnico de Privado
Walinga do Moxico como parte de requisito de
prova de 2ª frequência de Introdução as
Ciências Sociais, no Curso de Contabilidade e
Finanças do 1º Ano.
Professor: Fernando Wica

Luena, 4 de janeiro de 2022

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................1
CAPÍTULO I. MUDANÇA ORGANIZACIONAL ...............................................................................................3
1.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS ............................................................................................................................3
1.2 CONCEITOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..................................................................................3
1.2.1 Razões que geram Mudanças Organizacionais .....................................................................................4
1.3 TIPOS DE MUDANÇAS ................................................................................................................................5
1.3.1 Revolucionária .......................................................................................................................................5
1.3.2 Evolucionária ........................................................................................................................................5
1.3.3 Transformacional ..................................................................................................................................5
1.3.4 Incremental ............................................................................................................................................6
1.4 FACTORES QUE INFLUENCIAM NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL ...............................................6
1.5 AS 6 PRINCIPAIS ETAPAS DE UMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................7
1.6 MODELOS PARA UMA BOA MUDANÇA ORGANIZACIONAL .............................................................7
1.6.1 Modelo 7 "S" da Mckinsey .....................................................................................................................8
1.6.2 Vantagens do Modelo 7S ..................................................................................................................... 10
1.7 RESISTÊNCIAS A MUDANÇAS ................................................................................................................ 10
1.7.1 Formas de Resistência a Mudança ...................................................................................................... 10
1.7.2 Causas da Resistência A Mudança ...................................................................................................... 11
1.8 A RESISTÊNCIA COMO OPORTUNIDADE ............................................................................................. 12
1.9 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓPTICA DO INDIVÍDUO .......................................................... 12
1.10 ESTRATÉGIA PARA OBTER EFICÁCIA NAS MUDANÇAS ............................................................. 13
1.10.1 Comunicação Eficaz ....................................................................................................................... 13
1.10.2 Envolver as pessoas e estimular a Participação ............................................................................. 13
1.10.3 Permitir que as pessoas se "despeçam" (do velho) ......................................................................... 13
1.10.4 Fornecer capacitação em novos valores e comportamentos........................................................... 14
1.10.5 Sintonizar emocionalmente ............................................................................................................. 14
1.10.6 Fornecer retroalimentação (feedback) ........................................................................................... 14
1.10.7 Estabelecer sistema de retribuições ................................................................................................ 14
1.10.8 Desenvolver novas normas grupais e nova declaração de missão ................................................. 15
1.11 AS PRINCIPAIS FONTES DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA. ............................................................ 16
1.11.1 Fontes individuais ........................................................................................................................... 17
1.11.2 Fontes organizacionais ................................................................................................................... 17
1.12 PAPEL DO GESTOR NO PROCESSO DE MUDANÇA ........................................................................ 18
CAPÍTULO II. INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL .................................................................................... 19
2.1 NOÇÃO DE INTERVENÇÃO ..................................................................................................................... 19
2.2 PROCESSO DE INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 19
2.3 FASES DE INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................................... 20
2.3.1 Fase 1 – Diagnóstico ........................................................................................................................... 20
2.3.2 Fase 2 - Descongelamento ................................................................................................................... 20
2.3.3 Fase 3 – Movimento............................................................................................................................. 21
2.3.4 Fase 4 - Recongelamento ..................................................................................................................... 21
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................ 22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................................... 23
INTRODUÇÃO
O ambiente complexo que actualmente envolve as organizações onde a mudança ocorre de forma
dinâmica, imprevisível e em ritmo acelerado, amplia a diversidade de factores internos e externos
que influenciam no desempenho organizacional, assim como o grau de interdependência entre eles,
impondo as organizações, uma necessidade permanente de mudança no sentido de procurarem
adaptar-se as condições impostas para o seu sucesso.
O incremento de inovações tecnológicas e o fenômeno da globalização econômica têm
produzido fortes impactos no contexto empresarial, forçando as empresas a permanentes mudanças
em suas estratégias. RUAS (2001) afirma que toda organização que tem pretensões de se tornar
competitiva no mercado global deve, necessariamente, direcionar especial atenção às novas formas
de gestão.
Estruturas organizacionais pouco dinâmicas tendem a movimentar-se num ritmo mais lento que o
dos segmentos que atuam na inovação. Modelos de estruturas organizacionais com grande tradição
se prolongam no tempo, refreando o processo de reestruturação. Outros permanecem anos,
limitando, com sua dimensão fora do tempo, a expansão e a modernização dos procedimentos. São
condições estruturais que muitas vezes sufocam o crescimento institucional (VIEIRA; VIEIRA,
2003).
Este modesto trabalho, vai de uma forma concisa e precisa espelhar variadíssimas informações
relacionados a mudança, intervenção organizacional. E nele apresentaremos os conceitos de
mudança e de intervenção organizacional tratando com precisão cada um dos itens. Veremos
também os tipos de mudanças, os fatores que influenciam na mudança, as etapas da mudança
organizacional. E por último iremos destacar a noção de intervenção e as fases da intervenção
organizacional.

1
OBJECTIVOS
I. Objetivo Geral: Conhecer os processos de mudanças nas organizações e as tecnicas de
intervenção na existencia de factores de resistencia no processo.
II. Objetivos Específicos:
Para que se possa atingir o objetivo geral, faz-se necessário alcançar os seguintes objetivos
específicos:
a) Descrever as diferentes definições abordadas pela literatura ao longo do tempo para o tema
mudança organizacional e intervenção Organizacional;
b) Identificar a percepção gerencial diante da necessidade e do desafio da mudança;
c) Identificar os aspectos relevantes no processo de gestão da mudança organizacional.
d) Conhecer as razões que levam as organizações a optarem pela mudança;
e) Abordar sobre os processos de intervenção e suas fases.
Nossa pesquisa Justifica-se na relevância prática e teórica que o tema traz, pois diz respeito à
alternativa que o estudo oferece no campo das mudanças organizacionais para pensar em formas
de operacionalizar os processos de mudanças organizacionais mostrando que uma mudança
organizacional pode gerar impactos nas relações interpessoais dos membros da organização, além
de afetar diretamente na eficiência e eficácia das empresas.
Estruturalmente, nosso trabalho é constituído por dois capítulos extremamente relacionados,
sendo o primeiro, inerente as mudanças organizacionais e o segundo às intervenções
organizacionais diante o processo de mudança. Nossa pesquisa é de abordagem teórica, fomentada
com citações de grandes pensadores.

2
Capítulo I. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

1.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS

Mudar: O termo tem origem no Latim mutatio, de mutare, que significa “mudar, trocar de lugar”.
Mudança é o efeito ou ato de dispor, de mudar de outro modo. Pode ser entendido como a
alteração ou modificação do estado normal de alguma coisa.
Uma mudança ou transformação pressupõe uma alteração de um estado, modelo ou situação
anterior, para um estado, modelo ou situação futuras, por razões inesperadas e incontroláveis, ou
por razões planejadas e premeditadas.
Mudar envolve, necessariamente, capacidade de compreensão e adoção de práticas que
concretizem o desejo de transformação. Isto é, para que a mudança aconteça, as pessoas precisam
estar sensibilizadas por ela.
Perceber a dinâmica das mudanças é uma necessidade. Viver atualizado é uma questão
de sobrevivência e uma maneira de visualizar melhor o futuro, já que os novos tempos exigem
uma nova postura de pensamento. Existe um mundo que está acabando e outro que está
começando e as pessoas, naturalmente, costumam lidar com isso de maneira defensiva,
com temor ou rejeição, na maioria das vezes.
Mesmo pessoas mais esclarecidas e atualizadas revelam-se surpresas com as mudanças sociais,
políticas, econômicas, tecnológicas, culturais, ecológicas, etc., que acontecem ao longo da vida.
Essas transformações fazem com que a vida não seja um caminho linear em que as pessoas
percorram livres e desimpedidas.

1.2 CONCEITOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

O termo mudança definido no termo anterior é comumente adotado no ramo das organizações para
designar à transição de uma situação qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a
transformação, a perturbação e a interrupção são 3 aspetos fundamentais.
Trata-se de toda alteração realizada na estrutura de uma empresa com algum objetivo, para
responder às pressões externas ou internas. Ações para atender demandas às pressões externas ou
internas.
O mercado, as estratégias para atingir resultados melhores ou planejamento para conquistar
vantagens competitivas também são consideradas mudanças organizacionais.
Mas elas não acontecem somente em casos extremos. A principal motivação para uma mudança
organizacional é a expectativa de crescimento do negócio. Mas como o mercado está em constante
transformação, essas alterações se tornam frequentes nas empresas.
No contexto organizacional a mudança tem recebido a atenção de pesquisadores e teóricos que na
maioria das vezes relacionam a mudança organizacional como uma decorrência das mudanças do

3
ambiente externo, como as sociais, as econômicas, as políticas e as tecnológicas (HANDY, 1990;
HERZOG, 1991; NAISBITT; ABURDENE,1986).
Segundo Herzog (1991), a mudança organizacional refere-se às alterações fundamentais no
comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificação ou em
antecipação às alterações estratégicas, de recurso ou de tecnologia.
Nesse contexto o processo de mudança ocorre em meio a um campo dinâmico de forças que actuam
fundamentalmente em dois sentidos:
1) as forças positivas, ou seja, de apoio e suporte à mudança; e,
2) as forças negativas, que actuam como oposição e resistência à mudança organizacional.
Sintetizando as diferentes perspectivas de mudança organizacional, WOOD JR. (2004) define-a
como qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, tecnológica, cultural, humana,
capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
Em outras palavras, podemos dizer que a mudança organizacional acontece quando uma empresa
altera seus processos internos para atingir certos propósitos. Ainda, que serve para revisar e
modicar estruturas, seja de gerenciamento ou processos de negócios.

1.2.1 Razões que geram Mudanças Organizacionais

Algumas das razões para fazer mudanças em uma organização são:

1. proporcionar melhores condições de trabalho aos colaboradores;
2. ganhar competitividade;
3. aumentar a produtividade;
4. agir de acordo com as atualizações do mercado;
5. atender aos anseios e necessidades dos consumidores;
6. aperfeiçoar processos;
7. melhorar resultados;
8. acompanhar as tendências de consumo.

4
1.3 TIPOS DE MUDANÇAS

1.3.1 Revolucionária

Modificações intensas e profundas, que representam um giro de 360º em uma empresa, são
chamadas revolucionárias. Para tanto, impactam a gestão e os recursos humanos. Além de retirem
na maneira como a organização se posiciona no mercado.
Trata-se de uma mudança mais ousada e impactante. Entretanto, geralmente acontece quando os
gestores não encontram outro caminho para que os negócios deem certo. Mas, apesar de drástica,
a mudança organizacional do tipo revolucionária traz consigo um lado positivo: a partir dela, a
empresa será totalmente diferente.
Em geral, as mudanças revolucionárias ocorrem em companhias que estão no mercado há muitos
anos e carecem de renovação. Depois da aplicação desse modelo, a sensação geral será de uma
empresa totalmente nova — novos modelos de gestão, colaboradores, propósitos e mercados de
atuação.

1.3.2 Evolucionária

A mudança evolucionária propõe ações desenvolvidas a partir de um propósito especial, sendo

implantadas gradualmente e permitindo a escolha de novos caminhos rumo ao futuro.
Essa transformação acontece por um objetivo específico e bem definido. Não importa se o intuito
era resolver uma adversidade ou conflito, ainda, para consertar alguma imperfeição em seus
processos.
Como o próprio nome sugere, a mudança evolucionária propõe a evolução da empresa diante das
demandas do mercado; ao mesmo tempo, beneficia seus consumidores ou a si própria, para tornar-
se mais competitiva.

1.3.3 Transformacional

A mudança organizacional entra em ação durante uma crise na empresa ou quando há necessidade
de um novo posicionamento no mercado. Assim, ao implantá-la, ela provoca alterações
significativas nos processos da organização, reestruturando-a internamente para executar novas
estratégias.
Por afetar todos os setores da empresa, englobando as lideranças, colaboradores e produtos, a
mudança transformacional costuma ser mais dificilmente assimilada pelos recursos humanos.
Outro fator que causa estranheza quando implantamos essa mudança é que ela não propõe
acréscimos, somente modificações e transformações. Como resultado, a mudança organizacional
transformacional costuma acarretar desligamentos, transferências e novas contratações.

5
1.3.4 Incremental

A mudança incremental se caracteriza por somar, acrescentar ou agregar algo à empresa. Ela
representa uma busca por melhorias dos processos já existentes para proporcionar o crescimento e
o sucesso da organização.
É uma mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem
cotidianamente em toda organização, cujo acúmulo pode propiciar uma mudança significativa na
organização. Envolvendo várias reestruturações de características da empresa.
Trata-se da mudança mais utilizada e de fácil implementação, pois acontece natural e
constantemente. Exemplos práticos desse modelo são melhorias no controle de ponto,
implantação de rotinas administrativas, utilização de novos sistemas e o desenvolvimento de
projetos.

1.4 FACTORES QUE INFLUENCIAM NA MUDANÇA

ORGANIZACIONAL
Trabalhos feitos por ROBBINS (2010), NADLER (1995) e PETTIGREW (1987) descrevem um
conjunto de fatores internos e externos à organização e que podem atuar como causadores ou
gatilhos dos diferentes tipos de mudança organizacional abordados no assunto anterior.
Para o ROBBINS (2010) os factores das mudanças organizacionais internos e externos são:
1) Natureza da força de trabalho,
2) Tecnologia,
3) Choques econômicos,
4) Concorrência,
5) Tendências sociais e a
6) Política Mundial.

Para NADLER e o COLS (1995) os factores das mudanças organizacionais são:

1) Descontinuidade na estrutura organizacional,
2) Inovação tecnológica,
3) Crises e tendências macroeconômicas,
4) mudanças legais e regulamentação,
5) forças do mercado e competição e o
6) Crescimento organizacional.
Para o PETTIGREW (1987) os factores pelo quais haja mudanças organizacionais são: a recessão
econômica e a mudanças no ambiente de negócio.
Os factores analisados por cada autor, não diferem, as abordagens levam-nos a uma relação de
complementaridade e clareza.

6
1.5 AS 6 PRINCIPAIS ETAPAS DE UMA MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Após entender sobre os tipos de mudança, é importante saber como se preparar (e preparar a
empresa) para elas, uma vez que as transformações serão constantes e a resiliência é fundamental
para manter-se competitivo.
Em primeiro lugar, é importante lembrar que diferentes empresas exigem diferentes ações,
tomadas de decisão e estratégias.
Ou seja, será necessário ambientar o passo-a-passo à realidade da companhia:
Etapa 1: Planejamento estratégico
Ter estratégias e ações básicas predefinidas. Isso será fundamental no processo de mudança, pois
vai representar o alicerce que a gestão precisa para orientar os esforços de transformação.
Etapa 2: Definição de objetivo
É necessário ter uma visão clara e objetiva do que a mudança organizacional busca e quais
objetivos vai atender. Não adianta mirar em várias metas e não acertar nenhuma.
Etapa 3: Acção
Após a definição do objectivo da mudança, nesta etapa começam a ser executadas todas as acções
necessárias para a transformação da organização.
Etapa 4: Dar tempo ao tempo
Apesar de estarmos em um mundo de constantes transformações, é fundamental dar o tempo
necessário para que as transformações aconteçam de maneira fluida. Adiantar processos ou pular
etapas pode parecer tentador, mas não vai ajudar.
Etapa 5: Ficar alerta
Depois que a mudança organizacional for implementada com sucesso, precisa-se estar sempre
atento às novas necessidades e desafios. Esse precisa ser um movimento constante.

1.6 MODELOS PARA UMA BOA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Para se provocar mudança nas organizações são utilizados diferentes modelos, destacando-se:
1) Direcção por objectivos e resultados;
2) Desenvolvimento organizacional;
3) Programa de melhoria do rendimento;
4) Qualidade total;
5) Reengenharia;

7
 6) Benchmarking; e,
7) Modelo 7 "S"

1.6.1 Modelo 7 "S" da Mckinsey

O modelo 7"S" pela sua inter-relação com as políticas de capital humano, merece o melhor
destaque. As denominadas 7"S" são elementos inerentes ao trabalho de uma organização que
interconectados, servem para dar um sentido integrador à organização.
1) Estrutura (Struture);
2) Habilidades (Skills);
3) Estratégia (Strategy);
4) Valores compartilhados (Shared Values);
5) Staff;
6) Sistemas (Systems);
7) Estilo (Style).

Os três primeiros elementos – estratégia, estrutura e sistemas - são considerados o hardware do

sucesso. Os outros quatro – estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados - são o software,
Kotler, F. (1996).
Valores compartilhados: Valores e princípios guias que são profundamente acreditáveis e
proporcionam à entidade uma única força particular de carátcer e identidade, proporcionando:
sentido e direcção às pessoas;
❖ uma identidade essencial na qual todos estão de acordo e permite à organização
responder às mudanças do entorno;
❖ fundamentos que proporcionam um guia na tomada de decisões.
❖ critérios para o desenvolvimento das outras "S";
❖ ideias centrais ao redor das quais se constrói e edifica o negócio.

Estratégia: a via, escolhida para o êxito competitivo.

❖ a missão do negócio;
❖ plano para materializar a vantagem competitiva;
❖ reforço de recursos que elevarão ou manterão a vantagem competitiva e
incrementarão as possibilidades de êxito;

8
 ❖ funções, propósitos e acções planeadas com antecipação que respondam às
mudanças do entorno, dos clientes e dos competidores;
❖ identificação e perfil dos competidores;
❖ identificação das funções críticas que devem ser bem desempenhadas para conduzir
ao sucesso do proposto;
❖ identificação dos Factores Críticos de Êxito (FCE);
❖ medição da chave para determinar o êxito da estratégia.

Estrutura da organização compreende:

❖ identificar operacionalmente a coordenação dos mecanismos necessários para assegurar a
efectividade dos objectivos estratégicos;
❖ dividir as tarefas em actividades de trabalho, delegar autoridade, atribuir recursos, priorizar
aspectos, bem como decidir a quantidade e qualidade de postos de cada departamento ou área.

Sistema - mecanismos facilitadores para todos os processos do negócio:

❖ processos, políticas, procedimentos e práticas com os quais se realiza ou não o trabalho;
❖ definição de expectativas;
❖ medição do desempenho ou avanço.

Staff - O projecto de critérios para manter o desenvolvimento da equipe de direcção:

❖ a capacidade do diretor inclui o processo de adquirir, socializar e desenvolver recursos de
direcção desejados;
❖ o processo pelos quais a identidade assegura uma avaliação contínua e do desenvolvimento
da liderança e do talento da direcção.

Habilidades - Atributos críticos e competências distintivas:

❖ A capacidade que dá a uma empresa sua fortaleza competitiva;
❖ As capacidades necessárias para actuar ou apoiar as novas formas de comportamento para
alcançar os objectivos estratégicos;

Estilo - O carácter observável da equipa de alta direcção e suas interacções com as organizações:
❖ modelo de comportamento observado;
❖ acções que demonstram um compromisso colectivo para garantir os princípios e valores.

9
1.6.2 Vantagens do Modelo 7S

A concepção do modelo 7 "S" oferece as seguintes posições:

a) Ferramenta útil para influenciar ou mudar o comportamento das pessoas.
b) Proporciona o acesso directo às variáveis interdependentes essenciais que, unidas,
caracterizam a organização e como operam.
c) Um enfoque integrado para dirigir e conduzir o processo de mudança.
d) Uma filosofia que permite prognosticar as transformações que se devem
empreender para um futuro melhor.

1.7 RESISTÊNCIAS A MUDANÇAS

Resistência a Mudança: é o acto de resistir; é a habilidade ou poder de não ser afectado ou
prejudicado por alguma coisa; força que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo.
(PARKER & STAHEL, 1998)
A resistência à mudança está presente até mesmo em organizações que estão dispostas a mudar.
Essa resistência não acontece por acaso, simplesmente porque as pessoas não querem mudar. As
pessoas resistem à mudança quando consideram que suas consequências são negativas.

1.7.1 Formas de Resistência a Mudança

Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposição em antever consequências

negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas ou até equivocadas a quem está de fora,
as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. Neste sentido, apontam-se algumas formas
de resistência a saber:

1.7.1.1 Resistência Activa

Na resistência activa, o participante provoca erros ou danos deliberadamente, configurando

sabotagem do processo. Essa forma é a de mais fácil identificação, pois a resistência é expressa
clara e directamente. No entanto, sua gerência é muito difícil, já que o indivíduo está determinado,
sua opinião está formada contra a idéia ou acção proposta.

1.7.1.2 Retraimento Pessoal

No retraimento pessoal, a resistência não é tão clara, pois o retraimento configura uma forma de
acção em que o participante diminui seu rítmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar
e prejudicar o projecto, poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. A

10
gerência, nesse caso, precisa estar atenta na análise do comportamento para a identificação da
resistência.

1.7.1.3 Resistência Passiva

O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue, em geral, as normas e os procedimentos,
mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, inconscientemente. Não colabora com
o processo, apesar de não sabotá-lo diretamente.

1.7.1.4 Indiferença

Similar à resistência passiva, na indiferença o indivíduo tem reacção apática e perda de interesse
pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem protestar.

1.7.1.5 Resignação Passiva

Caracteriza-se pela aceitação. É um tipo de reacção de colaboração mediante pressão. O indivíduo

ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e controle. Isso denota que a mudança não
foi implementada com sucesso e poderá haver retrocesso ou desuso.

1.7.1.6 Cooperação Voluntária

Essa é a reacção esperada pelo gestor que implementa uma idéia ou acção. Nesse estágio, a
colaboração é entusiástica e o apoio é incondicional. Ocorre quando o indivíduo ou o grupo
acredita e confia na acção.

1.7.2 Causas da Resistência A Mudança

As principais causas da resistência são:

❖ Insegurança: o indivíduo não se sente apto a aprender novas tarefas.
❖ Ameaça: o indivíduo percebe que mudança pode prejudicar a sua posição, o cargo ou os
benefícios já adquiridos.
❖ Predisposição natural: é um factor comum a todas as pessoas, genericamente,
independentemente da sua condição de homem social ou homem organizacional.
❖ A consciência de que existem pontos falhos na proposta de mudança: pode ser
desejável pela organização, para tornar mais eficaz o projecto de mudança.
❖ A falta de comunicação: favorece o clima de intranquilidade e incertezas, promovendo o
surgimento de informações e interpretações diversas das pretendidas pelos agentes da
mudança,
❖ A forma como é desenvolvido o processo: sem maiores preocupações com a
conscientização e participação dos elementos envolvidos, pode significar prejuízos,
atrasos, sabotagens, etc...

11
1.8 A RESISTÊNCIA COMO OPORTUNIDADE
Para aprofundar no enfoque positivo, é necessário insistir nas duas premissas básicas que
constituem o núcleo de êxito para manejar a resistência criativamente:
a) As pessoas sempre irão resistir, consciente ou inconscientemente, ao que não favoreça
seus próprios interesses;
b) A resistência deve ser reconhecida e tratada com respeito. Enfocada a partir desta óptica,
a resistência se converte em uma oportunidade, em um activo crescente da organização e
serve para o desenvolvimento e não para limitar ou danificar as relações entre o que dá
ordens e o que resiste.

1.9 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓPTICA DO INDIVÍDUO

Independente da posição hierárquica em que o indivíduo se encontre na organização, ele é uma
“peça” do grupo organizacional responsável pela produção, reprodução e transformação do
ambiente.
Entretanto, segundo Vergara e Silva (2003) as pessoas não se tornam actores verdadeiros se elas
não são igualmente sujeitas, ou seja, pessoas que possam expressar aquilo que são ou, em outras
palavras, que estejam engajadas naquilo que fazem. Assim, o fazer autêntico é sempre
acompanhado do poder de dizer “eu”.
Por mais racional que seja entender que uma empresa precisa mudar diante de uma circunstância
externa, ou até mesmo interna, deve-se levar em consideração a subjectividade dos colaboradores
que ali se encontram.
Nesse sentido, Hernandez e Caldas (2001) enfatizam um estudo sobre a resistência à mudança,
orientado para o indivíduo, discutindo o processo de percepção.
Essa hipótese desconsidera o facto de que, na maior parte das vezes, os indivíduos percebem os
objectos e os acontecimentos de forma pessoal e distinta e, assim, seria de se esperar que as suas
reacções individuais seguissem o mesmo padrão.
Assim, a realidade para cada indivíduo corresponderia à sua percepção individual daquilo que
existe ou acontece ao seu redor, e, consequentemente, suas acções e reacções estariam baseadas
na realidade percebida, e não, necessariamente, na realidade objectiva dos factos e acontecimentos.
Hernandez e Caldas (2001) explicam três estágios do processo de percepção:
O primeiro estágio consiste na selecção dos estímulos.
O segundo estágio da dinâmica da percepção corresponde à organização dos estímulos.
O terceiro e último estágio, a interpretação perceptual, também tem uma natureza individual, uma
vez que depende das expectativas dos indivíduos originadas de suas experiências anteriores, do
número de interpretações possíveis que eles podem antever e dos seus interesses no momento da
percepção.

12
1.10 ESTRATÉGIA PARA OBTER EFICÁCIA NAS MUDANÇAS
Nas mudanças, as pessoas e os grupos necessitam desenvolver um sentido de pertença e
propriedade, e envolver-se activamente no planeamento das mudanças, ou terá apenas um
acordo passivo, Schwartz, A. (2000):

1.10.1 Comunicação Eficaz

Deve existir comunicação: antes, durante e depois

das mudanças;

1.10.1.1 Formas de procedencia

a) Distribuir informes ou descrições escritas das mudanças, com evidentes orientações ou

b) metas; como será a transição, e como afectará as pessoas.
c) Realizar regularmente reuniões com pequenos e grandes grupos.
d) Utilizar oradores que se destaquem em transmitir uma visão do que se aproxima.
e) Seleccionar líderes para as tarefas, que sejam positivas e optimistas, e que
f) comuniquem com clareza, precisão e regularidade ou que se está fazendo;
g) Utilizar boas habilidades de comunicação em todo momento durante as mudanças.
h) Serem empáticos: as mudanças são emotivas;
i) Assegurar-se de ser francos e directos, isto é crítico para o manejo exitoso das
j) mudanças.
k) Estar em constante comunicação;

1.10.2 Envolver as pessoas e estimular a Participação

A participação facilita a redução de resistências às mudanças; desenvolve sentido de pertença

e propriedade e motiva os envolvidos para que as mudanças funcionem.
A participação conduz a obter novas informações que incrementem a eficácia das mudanças.

1.10.3 Permitir que as pessoas se "despeçam" (do velho)

As pessoas necessitam "deixar de lamentar" o velho sistema, de tempo e oportunidade para

desligar-se do passado. Há importantes vantagens ao utilizar tempo para se despedir dos
processos ou grupos de antigos trabalhos. Podem-se identificar sistemas, métodos, normas,
formas e qualidade de liderança a utilizar no futuro.

13
1.10.4 Fornecer capacitação em novos valores e comportamentos

É importante ter disponível, para todos os envolvidos nas mudanças, auto-avaliação,

capacitação e desenvolvimento;

1.10.4.1 Forma de procedência

a) Planear antecipadamente e atribuir os recursos necessários para capacitar pessoas e

b) grupos.
c) Fornecer informações acerca de como e por que se desenvolverá a capacitação.
d) Incorporar e explicar, na capacitação, novos valores e comportamentos.
e) Avaliar o estilo, formato e objectivo das necessidades formais e informais de
f) capacitação, que acompanharão o processo de mudanças.

1.10.5 Sintonizar emocionalmente

Escolher pessoas para falar acerca das mudanças e ajudar para que se compreenda que as
mudanças são irreversíveis, e que elas podem influenciar.

1.10.6 Fornecer retroalimentação (feedback)

Fornecimento de retroalimentação e informações.

1.10.6.1 Formas de procedencia

a) Desenvolver reuniões de equipas de trabalhos.

b) Manter entrevistas informais.
c) Utilizar revisões de desempenhos e avaliações para reforçar as mudanças.
d) Desenvolver pesquisas e utilizar grupos de sensibilização.

1.10.7 Estabelecer sistema de retribuições

As retribuições tais como: promoções, reconhecimentos, sistema salarial, atribuição de cargos

necessitam ser examinadas cuidadosamente para que apoiem a direcção da transição.

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1.10.8 Desenvolver novas normas grupais e nova declaração de missão

É essencial para o êxito da transição, fornecer um sentido de direcção, com evidente imagem
de quão bem se ajusta a organização e as equipes.

1.10.8.1 Formas de procedencia

a) Assegurar-se de conhecer as normas de grupos, escutar e observar como actuam as

b) pessoas entre si, a fim de cumprir seus trabalhos.
c) Detectar as normas que já não servem e sugerir alternativas específicas de
d) comportamentos.

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1.11 AS PRINCIPAIS FONTES DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA.
Figura 1 Fontes individuais de resistência à mudança.

Na Figura 2 encontram-se as principais fontes organizacionais de resistência à mudança.

Figura 2 Fontes organizacionais de resistência à mudança.

Fonte: Adaptado de ROBBINS et al (2010)

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1.11.1 Fontes individuais

Hábitos – Criamos hábitos ou respostas programadas para enfrentar a complexidade da vida.

Quando nos defrontamos com a mudança, essa tendência de reagir conforme de costume
transforma-se em fonte de resistência.
Segurança – As pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir à mudança por
se sentirem ameaçadas.
Fatores econômicos – As mudanças nas tarefas ou rotinas estabelecidas podem suscitar temor
com relação às finanças quando uma pessoa acha que não será capaz.
Incerteza – É caracterizada pela falta de informações sobre acontecimentos futuros. Ela representa
o medo do desconhecido. A incerteza aumenta o risco de fracasso e torna difícil computar as
probabilidades e os custos associados a decisões alternativas.
Processamento seletivo de informações – As pessoas processam seletivamente as informações
para manter suas percepções intactas. Elas só ouvem o que querem ouvir. Ignoram informações
que possam desafiar o mundo que construíram.
Autointeresse dos indivíduos – Qualquer proposta de mudança no projeto de trabalho, na
estrutura ou tecnologia, pode ameaçar a equipe de trabalho do gerente, podendo levar a uma perda
de poder e prestígio.
Falta de entendimento e confiança – Muitas vezes os funcionários não entendem a intenção da
mudança, desconfiando do processo.
Avaliações e metas distintas – Forma como os indivíduos avaliam as estratégias e objetivos da
organização. Para um gerente, a inovação pode ser essencial para garantir que a organização se
mantenha competitiva; para os funcionários, a inovação poderá ser vista como um problema ou
ameaça à sua segurança, à sua função na organização.

1.11.2 Fontes organizacionais

Inércia estrutural – As organizações possuem mecanismos internos, como seu processo de

seleção e as regras formais, para produzir estabilidade. Quando uma organização se confronta com
a mudança, essa inércia estrutural age como um contrapeso para sustentar a estabilidade.
Foco limitado de mudança – As organizações são formadas por diversos subsistemas
interdependentes. Não se podem fazer mudanças em um deles sem afetar os demais. Dessa forma,
mudanças limitadas nos subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema maior.
Inércia de grupo – Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as normas de
grupo atuam de forma limitadora.
Método desconhecido – A mudança faz o conhecido ser trocado pela ambiguidade e pela
incerteza.

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Ameaça à especialização – As mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a
exclusividade de alguns grupos especializados.
Ameaça às relações de poder estabelecidas – Qualquer redistribuição de autoridade para tomada
de decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da organização.
Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos – Os grupos que controlam os recursos
geralmente encaram a mudança como uma ameaça, pois tendem a estar satisfeitos com o status
quo da organização.

1.12 PAPEL DO GESTOR NO PROCESSO DE MUDANÇA

As pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do gestor é tentar identificar essas
razões e, quando possível, planear a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos
e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK, 2003:350).
Tão importante quanto à análise das causas da resistência, particularmente para a mudança
organizacional, é a identificação dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à
mudança e das razões desse comportamento (HERNANDEZ; CALDAS, 2001).
Em um trabalho clássico sobre o assunto, KOTTER e SCHLESINGER (apud CHIAVENATO,
2005) indicam seis estratégias para contornar a resistência à mudança:
1) Comunicação e educação: A resistência à mudança pode ser superada ou reduzida por
meio da prévia comunicação às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a
necessidade da mudança.
2) Participação e envolvimento: Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar
inseridas no processo.
3) Facilitação e apoio: A resistência potencial pode ser contornada, concedendo facilitação
e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança.
4) Negociação e acordo: Outra maneira de lidar com a resistência é oferecer algo de valor
em troca da mudança.
5) Manipulação e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão de tentativas secretas
para influenciar as pessoas.
6) Coerção: Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma coercitiva por meio da
ameaça explícita ou implícita (como perda do cargo ou da promoção), demissão ou
transferência de pessoas.
Porém, Hernandez e Caldas (2001) salientam que não existe uma “receita” para sanar tal
problemática, uma vez que a resistência à mudança é um dos possíveis comportamentos que
indivíduos podem adoptar como resultante da sua percepção sobre a mudança.
Esses autores argumentam que as variáveis individuais e situacionais são tão ou mais importantes
que o processo de percepção em si mesmo, uma vez que, em condições de mudança organizacional,
essas variáveis moderam todos os estágios do processo de percepção da mudança, influenciando a
maneira como cada indivíduo cria a sua própria representação da realidade.

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Capítulo II. INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL

2.1 NOÇÃO DE INTERVENÇÃO

Dependendo do contexto da qual é empregada, a palavra intervenção apresenta diversos
significados. Seu uso mais comum e amplo envolve a ação e o efeito de intervir algo, uma situação,
um estado, entre outros.
Normalmente, neste sentido, é utilizada para explicar a interposição de uma autoridade em alguma
área ou instituição que demanda uma ordem por força maior, perdida por alguma situação
extraordinária.
Por exemplo, uma organização que sofre uma crise de poder interna e então a autoridade superior
decide intervir com novas autoridades para rearmar sua ordem e, assim, assegurar o seu
funcionamento.

2.2 PROCESSO DE INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL

A organização deve analisar com muita atenção e equilíbrio emocional a resistência à mudança,
saber de que depende e como usá-la como um factor de triunfo. Experiências de diversas
organizações têm demonstrado que o sucesso de programas de mudança organizacional depende,
fundamentalmente, do modelo de intervenção adotado para implementar as mudanças.
Segundo SEEL (2001), as intervenções de mudanças organizacionais têm sido implementadas sob
o contexto do enfoque convencional mecanicista, que possui três truísmos básicos que
frequentemente são falsos nos sistemas actuais e do futuro que apresentam características de
mudanças rápidas (OLSON; EOYANG 2001):
a) A mudança se inicia no topo: Muitas iniciativas de mudança organizacional se iniciam
na alta direcção e lidam intensamente com qualquer resistência dos agentes do sistema que
bloqueiam o seu progresso. É exercido um forte controle da alta direcção sobre o processo;

b) Eficiência vem por meio de controle: O enfoque convencional de mudança

organizacional possui pressupostos fundamentais (inconscientes) e valores sobre eficiência
e controle que enfraquecem o processo de adaptabilidade da organização; e

c) É possível predizer: Os gerentes agem como se uma interacção em algum lugar da

organização provocasse um resultado previsto em outro.
A intervenção consiste em um conjunto de actividades previstas para os grupos-alvo.
O sucesso da intervenção depende do acerto da escolha da estratégia. As actividades de intervenção
compreendem também o processo de conscientização e fixação de valores que devem permear
todo processo.

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2.3 FASES DE INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL
Tomando como referência o Modelo de Mudança Organizacional de Kurt Lewin, um processo de
intervenção organizacional caracteriza-se por 4 fases:

2.3.1 Fase 1 – Diagnóstico

Esta fase caracteriza-se por identificar o problema e seleccionar a solução para esse problema.
Para identificar ou localizar o problema, podemos recorrer a vários modelos conceptuais de
diagnóstico de problemas.
O Modelo de Diagnóstico de Weisbord (1976) é um dos exemplos. Constituído por 6 componentes:
a) Objectivos,
b) Estrutura,
c) Relações,
d) Recompensas,
e) Sistemas de Apoio e
f) Liderança.
É um modelo de base de análise que permite inventariar os problemas detectados, determinar o
seu custo e urgência e estabelecer uma ordem de prioridade ou preferência.
Para ajudar no diagnóstico do problema, podemos também recorrer a vários métodos para recolha
de informação, como por exemplo as entrevistas, os questionários, as observações no "terreno",
outros documentos (também designada por métodos não-intrusivos).
Uma vez diagnosticado o problema e identificada a solução (a identificação da(s) solução(ões) é
coincidente com o momento do diagnóstico), dá-se início à verdadeira gestão da mudança - a fase
de descongelamento.

2.3.2 Fase 2 - Descongelamento

Esta fase caracteriza-se por um conjunto de esforços de mudança para "sair" do estado actual para
passar para estado desejado da organização. Dito de outra forma, destruir os aspectos de resistência
à mudança (forças negativas) e aumentar as forças impulsionadoras para se atingir a solução
delineada na fase do diagnóstico.
Assim, o processo de descongelamento é constituído por:
a) Vender o Diagnóstico - Consiste em conseguir apresentar os problemas, as causas e as
soluções encontradas, mobilizando todos os colaboradores da empresa para inverter esta
situação.
b) Compreender o Movimento - Consiste em apresentar o papel dos colaboradores no
processo de mudança.

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 c) Preparar para as Consequências - Consiste em preparar os colaboradores para algumas
consequências previsíveis da mudança, particularmente aquelas que estão directamente
ligadas com eles.

2.3.3 Fase 3 – Movimento

Esta fase caracteriza-se pela implementação do plano de mudança definido na fase de diagnóstico.
Se os pilares da mudança foram eficazmente construídos durante o descongelamento, o movimento
real (implementação de um plano de mudança) deve processar-se normalmente.
Isto porque os colaboradores já compreendem porque é que a mudança é necessária ou pelo menos
já não apresentam tanta resistência e qual o seu papel. Caso contrário, a mudança não tem efeito.
Nesta fase, é fundamental que a gestão garanta que os canais de comunicação da organização se
mantenham abertos e ativos para uma melhor implementação da mudança. Uma vez implementada
integralmente a mudança, é necessário passar à fase de recongelamento.

2.3.4 Fase 4 - Recongelamento

Esta fase de recongelamento caracteriza-se por ser um processo de estabilizar as intervenções da

mudança, equilibrando forças motrizes e opositoras. Dito de forma mais simplista, transformar as
novas mudanças em hábitos organizacionais.
Quando se atingir o estado desejado da mudança previamente definido, termina o processo de
intervenção organizacional e, consequentemente, o estado desejado passa a ser o estado actual.
Mudança organizacional pode ser também entendida como, qualquer modificação (planeada ou
não) nos componentes organizacionais, formais e informais, mais relevantes (pessoas, estrutura,
produtos, processos e cultura), que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organização
e tenha por objectivo a melhoria do desempenho organizacional – ou sua sustentabilidade - em
resposta às demandas internas e externas.

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CONCLUSÃO
Por natureza, nós seres humanos necessitamos do melhoramento de vida, entretanto o homem cria
instituições que necessitam de um maior índice de organização.
Depois de múltiplas pesquisas sobre mudanças e intervenção organizacional chegamos a conclusão
de que, para que haja melhor mudança de uma determinada instituição, é necessário um
planejamento estratégico de uma mudança que ajude na evolução organizacional de uma empresa.
Pudemos também constatar que a organização pode sofrer mudanças vantajosas e desvantajosas
através de fenómenos como: tecnológicos, políticas internas e externas, competividade no mercado
e fenómenos naturais.
Quando notificada a resistência da mudança, surge a necessidade de uma intervenção com a
finalidade de equilibrar o processo de mudança na existência de resistência ou desistência.
Geralmente a intervenção vem do líder, fazendo um diagnostico completo de positividade e
negatividade do processo.
Em suma, temos a dizer que mudanças são relevantes, para situar a organização ou individuo, em
uma realidade mais adequada.
As diversas mudanças no ambiente (ex. um país de economia fechada “abre” a economia;
modificam-se preços internacionais; aparece uma nova tecnologia; o consumidor muda de gosto;
etc.) e os motivos internos a organização (ex. a empresa precisa recuperar rentabilidade; a empresa
precisa alcançar maior flexibilidade para enfrentar uma estratégia diferente ou muda de
proprietário; etc.) implicam na realização de reestruturações organizacionais. Essa demanda às
reestruturações transformou o tema administração da mudança em uma preocupação importante.
Principalmente, porque, é preciso realizar a mudança mantendo a estabilidade razoável para que a
organização continue a operar (BIASCA, 1995)

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Paulo, s/ data de edição brasileira (C. 1961).
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da moderna administração das organizações/ Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e actual. - Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpressão
COHEN, R. Allan; FINK, L. Stephen.Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de
casos. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
Foster, G. - Antropologia Aplicada, ed. Fondo de cultura, México, 1974.
GREY, Christopher. O feitiche da mudança. Revista de Administração e Economia. 2004.
HANDY, C.The age of unreason. Boston: Harvard Business School Press, 1990.
HERNANDEZ, José M. C.; CALDAS, Miguel P. Resistência à mudança: uma revisão crítica.
Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 2001.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da
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Hess. R. - Sociologia de intervenção, ed. Rés, Porto, 1983-
Beckhard, Richard. 1972. Desenvolvimento organizacional: estratégicas e modelos. S. Paulo:
Edgard Blucher
Cunha, M.P.; Rego, A.; Cunha, R.C. & Cabral-Cardoso, C. 2003. Manual de Comportamento
Organizacional e Gestão. Lisboa: RH.

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empresas a través da gestión socioeconômica. 2ª Ed. Lyón: OIT/ISEOR.

Senge,Peter et al. 1994. The Fifth Discipline. London, Boston: Nicholas Brealey

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