O PAPEL DO GESTOR EDUCACIONAL NO NOVO SÉCULO

Isabel Cristina Dias de FREITAS1

RESUMO: Este artigo pretende fazer uma abordagem teórica sobre o papel do
gestor educacional no novo século. Para isto, parte-se da análise histórica do
surgimento desta profissão na escola e as tendências administrativas que a
acompanham para, em seguida, elencar as características esperadas do gestor
no século que se inicia.

PALAVRAS-CHAVE: Gestor. Educação escolar. Século XXI. Novo papel.

1 Introdução
O simples mencionar a palavra gestão educacional traz à mente
daqueles que a ouvem conceitos relacionados à liderança, à autoridade, ao
comando. O gestor é sempre quem assume a direção dos trabalhos e se torna
responsável pela produção do grupo em busca de um resultado que se almeja
satisfatório. Não é possível pensar no gestor desconsiderando todos estes
elementos.
Contudo, será que os interlocutores realmente sabem o que é a gestão?
Conhecem profundamente seu sentido e sua importância numa organização
tão complexa quanto a escola?
É neste sentido que o presente trabalho vem esclarecer a função do
gestor no ambiente educacional frente às mudanças estruturais que o século
XXI impõe e definir as características essenciais para uma gestão de qualidade
diante dos obstáculos encontrados no caminho da educação de excelência.

2 O Conceito de Gestão
De acordo com o dicionário Soares Amora (GESTÃO, 2009), gestão é
ato ou efeito de gerir, o qual apresenta como sinônimos administrar, dirigir e
controlar. O gestor, por extensão, é o gerente, o administrador, o controlador.
Constitui-se como aquele que posiciona-se na direção dos rumos e do controle
1
Graduação em Pedagogia, Especialização em Gestão Escolar pelo Centro Universitário Barão
de Mauá, Ribeirão Preto, São Paulo, Brasil. E-mail do autor: isabel-dias@bol.com.br. Orientador:
Rosemary Conceição dos Santos
dos trabalhos de um grupo, muitas vezes tornando-se uma figura temida pelo
caráter de autoridade suprema e onipotência absoluta, ao colocar o poder
acima de tudo e assumir com centralidade extrema o comando da instituição.
Nos dizeres de Araújo (2009, p. 25), o administrador é visto “... como
agente integrador, decisor, voltado à consecução dos objetivos
organizacionais.”
Tal visão de gestão e gestor encontra fundamento nas Teorias
Tradicionais de Gestão (principalmente a Administração Científica de Taylor e a
Teoria Clássica da Administração de Fayol), como conceituam Lima et al
(2009). Para autores como Araújo (2009), são conhecidas como Escola
Clássica de Administração.
Estas teorias, cuja importância histórica não cabe a este trabalho
discutir, auxiliaram na organização das fábricas no início da Revolução
Industrial, enfatizando “... a produção racionalizada, a supervisão estreita e
contínua, a obediência hierarquicamente estruturada e a divisão de tarefas”
(LIMA et al, 2009, p. 08).
Com o surgimento das primeiras manufaturas e o início do processo de
industrialização primeiro na Inglaterra e depois na Europa e nos Estados
Unidos, era fundamental pensar em estratégias de organização do trabalho, a
fim de garantir identidade de interesses entre patrões e empregados (melhores
salários e condições de trabalho para estes e melhor qualidade do produto final
aliada ao baixo custo da produção para aqueles).
É por esta razão que Taylor cria a Administração Científica, propondo
uma Organização Racional do Trabalho (ORT), cujos princípios eram: seleção
científica do trabalhador, estabelecimento de um tempo padrão para a
execução de cada tarefa, plano de incentivos salariais, divisão do trabalho,
supervisão funcional, padronização das tarefas, com ênfase na eficiência e
estabelecimento de boas condições físicas de trabalho (LIMA et al, 2009). Para
a época, isto significou grande revolução.
Paralelo ao trabalho de Taylor, o francês Fayol desenvolveu a Teoria
Clássica da Administração, enfatizando a estrutura da organização. Embora
alguns de seus princípios se assemelhem à teoria de Taylor, cabe explicitá-los:
divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de
comando, unidade de direção, prevalência dos interesses gerais, remuneração
de pessoal, centralização, cadeia escalar ou hierarquia, ordem, equidade,
estabilidade e duração do pessoal, iniciativa e espírito de equipe (LIMA et al,
2009).
Fayol ainda inovou ao criar a gerência administrativa, estabelecendo
como funções do gestor: planejar ou prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar (LIMA et al, 2009).
Embora estas duas visões da administração ainda marcassem o cenário
de organização das indústrias até meados da década de 1960, surgiram outras
teorias que também influenciaram os modelos de gestão adotados pelas
diversas instituições ao longo do século XX. Conforme Lima et al (2009),
podem-se citar: a Escola de Relações Humanas de Elton Mayo (conhecida por
colocar pela primeira vez no plano da administração, a preocupação com o
fator humano), as Teorias X e Y de McGregor (influenciadas fortemente pelo
Behaviorismo) e a Teoria Sistêmica de Ludwig von Bertalanffy (estabelecendo
um paralelo entre os organismos vivos e as organizações).
Para Araújo (2009), estas vertentes da administração constituem a
Escola Psicossocial, a qual “... concebe a organização como um sistema
orgânico e natural, preocupando-se com a integração funcional em função dos
objetivos organizacionais, avançando em relação à escola clássica (sic),
mantendo, entretanto, os critérios da eficiência e da eficácia...” (ARAÚJO,
2009, p. 12).
A partir da década de 1950, aparecem as Teorias Modernas de Gestão
(LIMA et al, 2009): Administração por Objetivos (APO) desenvolvida por Peter
Drucker, a Administração Contingencial (uma espécie de aprofundamento
teórico da Administração Sistêmica), a Administração Estratégica (que dominou
o cenário da administração na década de 1980), a Administração Participativa
(consolidada sobretudo nos países orientais) e a Administração Japonesa
(preocupada com a qualidade final do produto ofertado, estabeleceu os
Programas de Qualidade Total).
Finalmente, a partir da década de 1980 surgem as Teorias Emergentes
de Gestão (LIMA et al, 2009): Reengenharia e Administração Virtual. Estas
teorias são chamadas por Araújo (2009) de Escola Contemporânea de
Administração por “...(vincularem) os atos e fatos administrativos à relevância
humana, considerando, portanto, a administração e a qualidade de vida
humana dos participantes, imbuídos de suas próprias opções existenciais.”
(ARAÚJO, 2009, p. 12).
Explicitar as diferentes concepções da Teoria de Administração ao longo
do tempo é importante porque cada época histórica de organização escolar
demandou uma concepção diferente de gestão e autoridade, a qual, no caso
da escola, sempre foi vinculada à imagem do diretor. Assim, pode-se afirmar
que, ao lado da história da educação escolar, caminhou sempre uma visão do
processo de gestão.
Desta maneira, de acordo com Lima et al (2009) e Valle et al (2009), a
educação escolar brasileira foi influenciada fortemente ao longo do tempo por
cada uma das teorias da administração descritas acima.
No início do século XX, com a criação e aperfeiçoamento das primeiras
escolas, universidades e associações, havia uma estrutura administrativa
marcada pelas ideias de Taylor e Fayol, numa tentativa clara de
“...transposição dos princípios e métodos da Teoria da Administração
Empresarial para a Administração Educacional...” (ARAÚJO, 2009, p. 16).
Nas décadas da ditadura militar brasileira (meados dos anos 1960 até
meados de 1980), a era do ensino tecnicista marcou a influência da Teoria
Sistêmica e da Escola Psicossocial sobre a gestão escolar. “Utilizava-se
fartamente planilhas sofisticadas para a elaboração dos planejamentos e
nestas abundavam a citação dos inputs, outputs (comportamentos de saída) e
do feedback obtido por meio da avaliação” (LIMA et al, 2009, p. 26 – destaques
no original).
Já a partir da década de 1980, o crescimento dos movimentos sociais e
o apelo das multidões no Brasil pelo retorno à democracia abriram espaço para
o fortalecimento dos princípios da Escola Contemporânea, voltados mais para
a participação popular e as decisões colegiadas (ARAÚJO, 2009; LIMA et al,
2009).
Conforme Valle et al (2009, p. 23), “com a chegada dos anos 1980,
inicia-se uma revisão do exagero das teorias reprodutivistas, uma postura
menos ingênua e mais realista em relação ao papel social da Educação.”
Este processo resultou, durante a década de 1990, na chegada ao país
dos Programas de Controle de Qualidade, com ênfase na Qualidade Total e a
chancela ISO (princípios da Administração Japonesa), adotados principalmente
por escolas particulares (LIMA et al, 2009).
O fim do século XX e o início do século XXI trouxeram mudanças na
organização da sociedade e nos modos de produção do conhecimento.
Surgem transformações em todas as áreas, modificando os conceitos de
espaço e tempo e gerando novas formas de pensar, sentir e agir no mundo.
De acordo com Ferreira (2009, p. 10),
“Sempre que a sociedade defronta-se com mudanças significativas em suas bases
econômicas, sociais e tecnológicas, novas atribuições passam a ser exigidas da escola, da
Educação e da sua gestão. Logo, sua função social também necessita ser revista e seus limites
e possibilidades questionados, pois a escola e as diversas formas de se fazer Educação estão
inseridas na chamada “sociedade global”, também chamada de “sociedade do conhecimento”,
onde as profundas transformações no mundo do trabalho e nas relações sociais vêm causando
impactos desestabilizadores à humanidade, e consequentemente exigindo novos conteúdos de
formação, novas formas de organização da gestão da Educação, ressignificando o valor da

teoria e da prática na administração da Educação.” (Destaques no original)

Assim, abrem-se oportunidades para as Teorias Emergentes de Gestão
(LIMA et al, 2009), que procuram trazer respostas para todas as grandes
questões envolvendo a educação, as escolas e as formas de gestão do espaço
educacional.

3 A gestão do espaço educacional no novo século

No passado, a administração educacional esteve vinculada aos
interesses políticos, econômicos, sociais e de mercado, gerenciando recursos,
meios de produção e força de trabalho para atingir os objetivos pré-
determinados e desconsiderando o elemento humano (ARAÚJO, 2009).
Hoje, porém, numa sociedade em permanente transformação, onde os
desafios requerem uma nova escola, também se faz necessário pensar num
novo modelo de gestão. Um modelo que, conforme Ferreira (2009), ultrapasse
o mero cumprimento de funções burocráticas, mas que desempenhe um papel
primordial na formação humana.
É preciso acompanhar as mudanças que estão ocorrendo nas atitudes e
comportamentos dos indivíduos, “... incorporar muito mais a coordenação e a
motivação como métodos de trabalho, renunciando ao estilo tradicional das
chefias e da supervisão” (ARAÚJO, 2009, p. 28) e direcionar a instituição
escolar para uma nova postura.
Trata-se de redimensionar o papel da escola, atentando-se à formação
dos indivíduos que nela estão (alunos, professores, comunidade em geral) e
oferecendo a todos uma educação para o desenvolvimento da cidadania
(FERREIRA, 2009). Torna-se urgente que “... o espaço escolar auxilie o
homem novo, ainda em estado de desenvolvimento, a adquirir conhecimentos
imprescindíveis à contemporaneidade e que o preparem para, mais que
enfrentar a sociedade do futuro, transformá-la num espaço de convivência
justo, solidário e democrático” (VASCONCELLOS, 2009, p. 13)
Assim, a gestão do novo espaço educacional não pode permanecer
excluída dos processos de mudança organizacional que emergem neste novo
século. É importante que o gestor adquira novas características, essenciais
para a sociedade atual.

3.1 As características essenciais do novo gestor

A fim de ser capaz de assumir seu lugar no espaço educacional do novo
milênio, é preciso que o gestor desenvolva certas características, as quais vão
auxiliá-lo a atingir os fins esperados da nova educação escolar.

3.1.1 Fortalecer a gestão democrática, a construção coletiva do Projeto

Político-Pedagógico e a autonomia da escola:
Para Ferreira (2009), a gestão democrática contribui para a efetiva
participação de todos na construção e gestão dos projetos de trabalho da
escola, na medida em que possibilita a auto formação dos envolvidos. Abrange
as tomadas de decisão, organização e direção feitas de modo coletivo, com a
colaboração e envolvimento de todos os integrantes da escola. “... (É), ao
mesmo tempo, transparência e impessoalidade, autonomia e participação,
liderança e trabalho coletivo, representatividade e competência.” (FERREIRA,
2009, p. 31)
Relaciona-se com o ato de promover e incentivar a articulação dos
diferentes segmentos da comunidade escolar (pais, alunos, professores,
funcionários) na consecução de um projeto coletivo de escola
(VASCONCELLOS, 2009).
 Na gestão democrática, o gestor deve ser capaz de envolver todos os
participantes nos processos de decisão e articular os trabalhos em prol de um
objetivo comum, coordenando e gerenciando os esforços (ARAÚJO, 2009).
Aliada à gestão democrática, aparece a construção coletiva do Projeto
Político-Pedagógico, indispensável para o exercício da cidadania. Nele, devem
estar presentes as políticas e princípios filosóficos, os instrumentos de trabalho,
os recursos pedagógicos e financeiros, a mobilização dos diferentes setores e
os objetivos que se almeja alcançar na condução do fazer pedagógico (VALLE
et al, 2009). Configura-se como a identidade da escola, o que é e onde
pretende chegar e, por esta razão, necessita ser construído coletivamente.
Neste processo, a atuação do gestor é essencial, pois sua
responsabilidade consiste na organização e direção das discussões, garantindo
uma qualidade na construção do processo de formação humana idealizado
pela escola e previsto no seu projeto (FERREIRA, 2009).
Para Ferreira (2009), a legitimidade de um Projeto Político-Pedagógico
encontra-se justamente no seu caráter de singularidade, uma vez que traduz a
visão que os sujeitos sociais têm de uma escola e de seu entorno. É singular
porque cada escola, em cada canto do país, apresenta diferentes pontos de
vista sobre sua situação. Além disto, ao construir seu projeto, a escola exerce
de forma plena sua autonomia.

3.1.2 Aprimorar a competência técnica, a liderança intelectual e o

conhecimento humano
Significa, conforme Araújo (2009), aprimorar o relacionamento
interpessoal do gestor, sua capacidade de estabelecer um ambiente de
transparência, confiança e cooperação, combinando as habilidades técnicas
com as habilidades comportamentais e posicionando-se como líder do grupo.
Ser líder de um grupo é, também, assumir a responsabilidade pela
formação de uma boa equipe de trabalho, que esteja disposta a enfrentar os
riscos sem perder o foco principal, qual seja, a promoção humana.
Uma equipe constitui-se numa associação de pessoas em constante
interação, na qual os objetivos são compartilhados e os esforços engajados
para alcançar os resultados esperados (CORDEIRO, 2009). Há um
investimento constante da própria equipe em seu crescimento.
 Para a gestão de uma equipe, espera-se que o líder aprenda a:
 “responder, com presteza, às demandas da comunidade, esclarecendo a respeito
das opções realizadas;
 concentrar tempo e energia na missão da organização e nas metas de longo prazo;
 incentivar a criatividade e a iniciativa;
 investir nas potencialidades de cada um dos companheiros de equipe;
 valorizar as relações interpessoais;
 definir prioridades, a fim de que seja possível a alocação eficiente e eficaz de
recursos humanos e financeiros;
 instituir a concepção de integralidade e de interdependência nas diversas atividades

da organização.” (VASCONCELLOS, 2009, p. 39).

Outro ponto importante para o gestor é sua capacidade de motivação,
pois uma equipe motivada se compromete melhor com os trabalhos do grupo e
os resultados são alcançados de forma mais satisfatória. “Assim sendo, torna-
se necessária uma política agressiva na valorização dos colaboradores, que é
o maior patrimônio de uma organização, além da preocupação de reter os
talentos, mantendo-os motivados.” (CORDEIRO, 2009, p. 57)
A competência de um líder, ainda, pode ser medida pela sua capacidade
de relacionamento interpessoal. Conforme Araújo (2009, p. 30), “... ser
competente não significa simplesmente fazer bem feito mas sim despertar nos
outros a vontade de fazer bem feito e até mesmo conseguir estimular o seu
grupo a comprometer-se com o processo.”
Desta forma, cabe ao novo gestor desenvolver maneiras de trabalhar em
conjunto com os profissionais da escola, facilitando a resolução de problemas e
ajudando a identificar as necessidades de cada setor rumo à melhoria do
ensino e aprendizagem dos alunos (LIMA et al, 2009).

3.1.3 Incentivar a capacitação permanente de todos os profissionais da

escola, inclusive a si próprio
Não se trata aqui da indiscutível formação acadêmica necessária para o
exercício das funções da escola (docentes, gestores, outros funcionários), pois
esta é uma questão polêmica, ainda em curso nas universidades (VALLE et al,
2009).
Neste tópico, pretende-se discutir a formação em serviço dos
profissionais em educação que já atuam nas escolas, uma vez que fomentar a
participação dos profissionais em cursos de capacitação e atualização mobiliza
para o aprimoramento da função da escola, a de formar toda uma geração que
se responsabilizará pelo comando da sociedade no futuro (LIMA et al, 2009).
Coloca-se em evidência a capacidade do gestor em organizar e
coordenar todo o trabalho da equipe buscando na teoria um referencial para a
reflexão dos problemas da prática (ARAÚJO, 2009). A formação privilegia o
conhecimento das teorias e das tendências educacionais, possibilitando a
construção de novas competências pela incorporação de saberes.
O aprofundamento dos estudos, aliado à ação pedagógica diária,
contribui para estabelecer uma identidade profissional mais comprometida com
o perfil esperado neste novo século. Afinal, “sabemos que um profissional
competente se faz elaborando, estudando, observando, registrando.” (LIMA et
al, 2009, p. 135).
Lima et al (2009) ainda sugerem que esta formação seja realizada na
própria escola, por permitir a discussão de questões e a busca de soluções em
conjunto pelo grupo. Também indicam a necessidade da criação de Programas
de Formação Continuada, em nível de sistemas de ensino ou em âmbito
federal, utilizando inclusive a plataforma da educação à distância (LIMA et al,
2009).
Ferreira (2009) esclarece que o gestor deve passar igualmente por um
processo de capacitação. “A atuação do profissional da Educação no campo da
gestão requer o desenvolvimento de determinadas competências e habilidades
que precisam ser tematizadas e experienciadas no decorrer do programa de
formação, articulando teoria e prática de forma sistemática.” (FERREIRA, 2009,
p. 39)
Assim sendo, o novo gestor deve estar em permanente processo de
formação e capacitação, auxiliando sua equipe a também se aprimorar
constantemente.

3.1.4 Estabelecer canal aberto de comunicação com todo o coletivo da escola

(professores, alunos, pais, funcionários e comunidade em geral)
Esta capacidade possibilita o desenvolvimento de todas as outras, na
medida em que proporciona ao gestor o conhecimento do grupo e a atenção na
execução da tarefa.
 Para Cordeiro (2009, p. 132), “(N)as organizações, a comunicação é um
dos assuntos em destaque: pois, se acontece de forma inadequada, gera
conflitos, dificulta a relação de trabalho, a ação de liderança, impede a
democracia, inviabiliza as relações públicas e tantas outras situações.”
A habilidade de comunicação relaciona-se com a capacidade de
sintonizar a linguagem verbal (língua propriamente dita) e a linguagem corporal
(gestos, movimentos, expressões faciais, etc.), para estabelecer um sentido a
quem se destina (CORDEIRO, 2009).
Para o gestor do novo século, a comunicação é imprescindível. Este
precisa aprender a estabelecer ferramentas eficientes de comunicação com
todos os setores da escola (docentes, funcionários, pais, alunos e comunidade
em geral), aprendendo a dialogar (VASCONCELLOS, 2009).
Tão importante para um bom gestor quanto saber se comunicar com
habilidade, demonstrando clareza, é o saber ouvir, a capacidade de “...
renunciar aos seus próprios pensamentos por alguns momentos e tentar
entender a real questão de quem nos fala.” (CORDEIRO, 2009, p. 145).
Significa ser humilde e estar propício a acabar com os mal-entendidos,
compreender que, caso a mensagem não seja bem ouvida pelo líder, não
chegará ao fim almejado.
Para torna-se um bom comunicador, o gestor deve ainda compreender
que os níveis hierárquicos, numa gestão democrática, são mais flexíveis,
permitindo a construção de relações horizontais. Como especifica Vasconcellos
(2009, p. 46), “... quando a gestão educacional abre espaço para a discussão
coletiva das questões inerentes ao cotidiano escolar, ouvindo todos os
segmentos, ou quando incentiva a organização de conselhos escolares, está
diluindo a pirâmide hierárquica e construindo as relações horizontais...”
Portanto, pode-se dizer que o progresso do trabalho de um grupo
depende de uma boa comunicação entre as partes. No caso do gestor, esta
habilidade necessita ser mais aprimorada.

3.1.5 Promover um clima de cultura organizacional propício à formação cidadã

de todos os envolvidos no processo educativo
O estabelecimento de um clima de cultura organizacional é o que
permitirá alcançar os objetivos traçados pela escola no Projeto Político-
Pedagógico. Isto porque permite que a escola seja concebida “... como um
sistema sociocultural constituído de grupos relacionais que vivenciam códigos e
sistemas de ação” (FERREIRA, 2009, p. 25), isto é, vê a escola como uma
organização viva e com uma cultura específica.
É papel do gestor promover e criar um espaço de construção da
cidadania, no qual as relações interpessoais sejam mediadas pela tolerância,
respeito e solidariedade, onde o trabalho e o conhecimento se fundamentem na
qualidade e a formação do cidadão constitua-se como objetivo maior da escola
(ARAÚJO, 2009; FERREIRA, 2009; LIMA et al, 2009).
“Para desenvolver a cidadania e o cidadão, a escola precisa de um clima
organizacional favorável ao cultivo do saber e da cultura, do prazer e da sensibilidade,
desenvolvendo nos alunos suas múltiplas capacidades que os habilitam ao aprendizado, às

competências técnicas e políticas; à ética e à emancipação e à autonomia” (ARAÚJO, 2009,

p. 105)
Mas, esta não é uma tarefa fácil. Como aponta Ferreira (2009), a cultura
organizacional representa a reformulação da cultura da escola, ou seja a
substituição de crenças e valores até então presentes pelo compartilhamento e
aprendizagem coletiva de novos pensamentos, crenças, sentimentos e valores,
que os diferentes atores da escola tomam para si e os desenvolvem.
Configura-se naquilo que Lima et al (2009), definem como pertença ao grupo,
que não se manifesta de modo idêntico em todos os componentes.
Na cultura organizacional, o gestor busca criar condições para que
mudanças aconteçam no interior das pessoas e nas suas relações com o
grupo, alterando sua estrutura, dinâmica, postura ideológica e relacionamento
interpessoal.
“Ao conviverem no grupo, os sujeitos vão internalizando formas de pensar e sentir dos
companheiros de trabalho, e também como essas dimensões estão articuladas à sua própria
maneira de ser. As relações do grupo vão sendo internalizadas e vão permitindo que as
pessoas repensem várias questões:
 como agem em grupo e como os outros vão descobrindo novas formas de ação;
 como sentem e o quanto isso facilita ou não o relacionamento com os membros do
grupo em relação às tarefas. Como as tarefas vão sendo ou não realizadas, e
como envolvem ou não o desenvolvimento da ação coletiva;
 como pensam. Quando expressam os seus sentimentos e ouvem os pensamentos
dos outros, as pessoas vão descobrindo novas formas de ver o mundo. Assim,
abrem-se novas perspectivas das coisas, das pessoas e da realidade, o que
 propicia aos sujeitos repensarem sua maneira de ser, suas concepções e a

maneira como administram suas vidas.” (LIMA et al, 2009, p. 90)

A definição de uma cultura organizacional implica o compromisso do
grupo a ser expresso no Projeto Político-Pedagógico e nos modos de gestão
da escola. Reflete, por consequência, as ações que a equipe irá tomar para
tornar real o proposto. Neste ponto, a liderança do gestor adquire primordial
importância, por constituir-se no referencial básico para o sucesso da
organização (VASCONCELLOS, 2009).

3.1.6 Mobilizar pais e comunidade a participar da gestão escolar

Não há como falar de gestão democrática na escola sem considerar a
participação dos pais e da comunidade. A formulação do Projeto Político-
Pedagógico igualmente necessita da colaboração destes elementos, por
representarem a realidade vivida fora da escola, o espaço que se deseja
mudar. (ARAÚJO, 2009)
Cabe à escola e, sobretudo, ao gestor fortalecer os vínculos com a
família e mantê-los de forma efetiva ao longo de cada período escolar,
independentemente do nível de ensino.
Constituem instrumentos de participação das famílias e da comunidade,
nos dizeres de Vasconcellos (2009) e Ferreira (2009), o Conselho Escolar, a
Associação de Pais e Mestres, as Associações de Moradores dos Bairros
adjacentes à escola, o Grêmio Estudantil, o Conselho de Classe e outros.
Ainda conforme Vasconcellos (2009, p. 32), “encontros, seminários, palestras
de interesse dos pais, eventos, torneios, festas comemorativas são motivos
para trazer os responsáveis à escola.”
Para Lima et al (2009), o Conselho Escolar (conhecido também como
Colegiado Escolar) auxilia a escola no processo de conhecimento do ambiente
externo, desenvolvendo as capacidades internas dos agentes da instituição,
melhorando a gestão e ensinado a pensar estrategicamente. “O Colegiado da
Escola é um espaço de discussão e deliberação, onde se pode analisar
problemas, obter ideias e sugestões, discutir coletivamente propostas
alternativas e votar decisões por maioria.” (LIMA et al, 2009, p. 170).
Contudo, de acordo com Ferreira (2009) e Lima et al (2009), não é
suficiente criar órgãos de representatividade ou de participação colegiada dos
pais e da comunidade. Constitui-se como essencial a garantia de continuidade
e da legitimidade desses órgãos pela sua inserção no Projeto Político-
Pedagógico da instituição, o documento norteador das ações da escola.
Experiências de interação e aproximação da escola com a comunidade
requerem ainda o estabelecimento de um clima de confiança, colaboração
mútua, diálogo, compromisso com a igualdade, convivência respeitosa com os
diferentes, colocação do interesse coletivo acima do interesse individual, boa
vontade e interesse (FERREIRA, 2009; VASCONCELLOS, 2009). Isto,
notoriamente, configura-se como responsabilidade do gestor.

3.1.7 Lutar pela educação cidadã, voltada para a qualidade social

Com o advento do século XXI, houve a queda de muitas verdades, antes
consideradas imutáveis. Muitas instituições, dentre as quais a escola, vêm
sofrendo com a crise de ideologias e buscando se adequar às necessidades
novas. Segundo Araújo (2009, p. 119), “(O) mundo contemporâneo exige que
os homens de seu tempo tenham competências que os tornem capazes de
atuarem, com flexibilidade e criatividade, num universo de informações
permanentemente renovadas.”
A educação cidadã, defendida por inúmeros educadores em todo o
mundo, procura responder aos desafios que a sociedade globalizada traz, por
meio da adoção de mudanças significativas na estrutura do ensino e na
qualidade da formação escolar. A escola “... deve estar atenta à formação dos
alunos, conhecendo-os, orientando-os e instrumentalizando-os para o
desenvolvimento de seus potenciais, estimulando o seu processo de
independência e valorizando a vida e a produção coletiva” (LIMA et al, 2009, p.
32).
A qualidade social da educação cidadã tem a ver, ao mais, com a
capacitação dos novos cidadãos para o exercício da criticidade, consciência e
responsabilidade, “... despertando em cada educando o valor da vida, o prazer
e a busca do conhecimento, o significado e a importância dos valores éticos e
morais, com um ensino inspirado nos princípios de liberdade, igualdade,
solidariedade e democracia (ARAÚJO, 2009, p. 120).
 Educar para a cidadania requer um olhar voltado para a
multidimensionalidade do real (aspectos sociais, históricos, ecológicos,
cerebrais etc.), a inserção de valores como solidariedade, democracia,
coletividade, liberdade, pluralismo de ideias, emancipação política no currículo
escolar, ênfase na construção do conhecimento, foco no sujeito e consciência
da inter-relação e da interdependência que existem entre todos os seres e
fenômenos da natureza (ARAÚJO, 2009; FERREIRA, 2009, LIMA et al, 2009;
VALLE et al, 2009).
Nas palavras de Araújo (2009, p. 219), a educação cidadã é:
“Uma educação que favoreça a busca de diferentes alternativas que ajudem as
pessoas a aprender a viver e a conviver, que tenha como princípio a valorização do saber
docente, a escola como o locus fundamental da construção e a reflexão na e sobre sua ação,
para que, então, se construa um novo profissional capaz de produzir e transformar o seu
contexto e, principalmente, auxiliar o educando nesta transformação.”
É claro que uma mudança de estrutura na escola não acontece
repentinamente. O gestor deve utilizar de iniciativa e empreendedorismo para
mobilizar sua equipe a questionar as práticas vigentes, numa tentativa de
realizar uma avaliação interna do fazer pedagógico (LIMA et al, 2009). Em
seguida, toda a equipe escolar, juntamente com os pais e os representantes da
comunidade, inicia o processo de transição. O ponto de partida consiste na
reformulação do Projeto Político-Pedagógico, adequando-o ao modelo de
educação almejado (ARAÚJO, 2009; FERREIRA, 2009; LIMA et al, 2009).
“Torna-se indispensável, portanto, que os protagonistas deste processo, com
humildade e grandeza, revejam ultrapassadas posturas, preservadas em prol de uma
neutralidade utópica, e passem a exercitar periodicamente uma discussão saudável com a
comunidade educativa, fundamentada na leitura de cada um dos segmentos, daquilo que é
promovido no interior da escola, por que é promovido, e a quem favorece quando se realiza”

(LIMA et al, 2009, p. 33).

Como se pressupõe, a atuação do gestor neste processo deve estar

voltada para uma visão mais colaborativa, na qual a experiência e o
conhecimento tornem-se instrumento de desenvolvimento da equipe e co-
responsabilização pelas ações realizadas na escola (LIMA et al, 2009).
3.1.8 Utilizar as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) a serviço de
uma gestão de qualidade
Como declara Ferreira (2009), a escola do século XXI não é mais o local
privilegiado de acesso à informação, tal qual no passado. Atualmente, graças
ao avanço dos meios de comunicação e a popularização cada vez maior da
internet, sabe-se que o conhecimento está disponível a todos, nos mais
remotos cantos do mundo.
Enquanto a revolução científica da informatização e das comunicações
significou o aumento maciço da produção industrial no planeta, a exigência de
formação e qualificação profissional cresceu, dispendendo cada vez mais
rápido de conhecimentos e escolarização adequadas dos trabalhadores
(VALLE et al, 2009).
Assim, não se pode mais resistir à presença dos recursos midiáticos na
escola, pois outros espaços menos formais de educação estão sendo
conquistados pela sociedade, ansiosa de adquirir conhecimento. Neste sentido,
é dever da escola fazer das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC)
parceiras do ensino cidadão, uma vez que somente a educação pode
proporcionar aos alunos momentos para discutir, com criticidade, tudo o que
essas mídias veiculam nos diversos meios (VASCONCELLOS, 2009)
Contudo, o que realmente são as Tecnologias de Informação e
Comunicação? Segundo Moran (2003, p. 152)
“Quando falamos em tecnologias, costumamos pensar imediatamente em
computadores, vídeo, softwares e internet. Sem dúvida são as mais visíveis e que influenciam
profundamente os rumos da educação (...). Mas antes gostaria de lembrar que o conceito de
tecnologia é muito mais abrangente. Tecnologias são os meios, os apoios, as ferramentas que
utilizamos para que os alunos aprendam. A forma como os organizamos em grupos, em salas,
em outros espaços, isso também é tecnologia. O giz que escreve na lousa é tecnologia de
comunicação e uma boa organização da escrita facilita e muito a aprendizagem. A forma de
olhar, de gesticular, de falar com os outros isso também é tecnologia. O livro, a revista e o
jornal são tecnologias fundamentais para a gestão e para a aprendizagem e ainda não
sabemos utilizá-las adequadamente. O gravador, o retroprojetor, a televisão, o vídeo também
são tecnologias importantes e também muito mal utilizadas, em geral.”
Desta maneira, na escola as tecnologias estão combinadas de modo
físico (livros, jornais, revistas, etc.) e de modo virtual (internet, fala do
professor, etc.).
 Moran (2003) ainda esclarece que, numa primeira etapa, o computador
chegou à escola privilegiando tarefas administrativas (cadastro de alunos,
professores e funcionários, controle financeiro, folhas de pagamento). Em
seguida, os computadores foram instalados em laboratório e foram criadas
disciplinas e projetos isolados para permitir o acesso dos alunos. Esta etapa,
conforme Moran (2003), constitui-se na separação da rede administrativa e da
rede pedagógica, ambas funcionando paralelamente. Agora, no século XXI,
surge o que este autor chama de terceira etapa, “(...) o começo da integração
do administrativo com o pedagógico do ponto de vista tecnológico.” (MORAN,
2003, p. 153), isto porque um está a serviço do outro e ambos devem funcionar
de forma integrada.
Vasconcellos (2009, p. 94) aponta que “(...) a utilização das diferentes
mídias, no universo educacional, deve-se dar de maneira a garantir a
ampliação do conhecimento, o acesso à informação, a diminuição das
distâncias, a facilitação do aprendizado (...)”, proporcionando ao coletivo da
escola a reflexão necessária sobre a sociedade que se deseja, os princípios e
valores norteadores da ação pedagógica e expressos no Projeto Político-
Pedagógico.
Contudo, Moran (2003) salienta que o gestor não precisa cair no perigo
de investir em tecnologias de última geração, pois há no mercado
disponibilidade de mídias mais baratas. Também não convém esperar demais
para iniciar o processo de implantação dessas tecnologias.

4 Conclusão
Já faz algum tempo que a imagem do gestor escolar não condiz com a
daquele profissional “(...) isolado em uma sala, sentado à mesa, cercado de
papéis e de burocracia(...)” (OLIVEIRA & GRINSPUN, 2009, p. 31). Hoje, o
papel do gestor ultrapassa as fronteiras do administrativo e torna-se mais que
um membro atuante da equipe escolar ou um parceiro dos professores como
contribuinte para a excelência do trabalho pedagógico desenvolvido na escola;
o gestor atualmente é o dirigente do grupo, alguém que conduz a discussão e
construção coletiva dos parâmetros almejados, aquele que motiva a equipe a
pensar por si mesma, ajudando cada indivíduo a ser protagonista de sua
própria mudança (FERREIRA, 2009).
 Desta forma, o gestor do século XXI, enquanto gerente e líder do grupo-
escola em que atua, necessita desenvolver as características indispensáveis à
gestão das pessoas, a fim de alcançar o objetivo maior da educação escolar,
qual seja, a formação cidadã. Estas características constituem-se em:
fortalecer a gestão democrática, a construção coletiva do Projeto Político-
Pedagógico e a autonomia da escola; aprimorar a competência técnica, a
liderança intelectual e o conhecimento humano; incentivar a capacitação
permanente de todos os profissionais da escola, inclusive a si próprio;
estabelecer canal aberto de comunicação com todo o coletivo da escola
(professores, alunos, pais, funcionários e comunidade em geral); promover um
clima de cultura organizacional propício à formação cidadã de todos os
envolvidos no processo educativo; mobilizar pais e comunidade a participar da
gestão escolar; lutar pela educação cidadã, voltada para a qualidade social e
utilizar as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) a serviço de uma
gestão de qualidade.
Para assumir esta postura, o gestor deve ainda passar por um grande
processo reflexivo de sua própria prática, buscando referenciais teóricos
condizentes com as mudanças que pretende fazer (ARAÚJO, 2009;
FERREIRA, 2009; LIMA ET AL, 2009).
Tudo isto, tendo em mente que
“O sucesso do trabalho do gestor depende do empenho e do “saber-fazer” pedagógico
dos demais participantes da orquestra. Mas só ele pode conduzir o grupo. É tarefa do líder
propor atividades instigantes, provocadoras e, ao mesmo tempo, viáveis, para transmitir
confiança e imprimir uma perspectiva de sucesso, é preciso acionar todos os conhecimentos e
habilidades, além de manter a persistência para despertar o interesse e a vontade de todos”

(FERREIRA, 2009, p. 53).

Assim, o papel do gestor no novo século constitui-se como a liderança
do grupo frente aos desafios cada vez maiores que a nova sociedade impõe,
conjugando os aspectos administrativos, os pedagógicos, os sociais e os
morais na realização dos objetivos traçados pela escola no seu Projeto Político-
Pedagógico.

REFERÊNCIAS BIBILIOGRÁFICAS:
ARAÚJO, Maria Cristina Munhoz. Modelos de gestão: qualidade e
produtividade. Curitiba: IESDE Brasil S. A., 2009. 268 p.

CORDEIRO, Léia. Gestão estratégica de pessoas. Curitiba: IESDE Brasil, S.

A., 2009. 336 p.

FERREIRA, Naura Syria Carapeto. Gestão educacional e organização do

trabalho pedagógico. Curitiba: IESDE Brasil S. A., 2009. 76 p.

GESTÃO. In: SOARES AMORA, Antônio. Minidicionário Soares Amora da

língua portuguesa. 19ª ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 818 p.

LIMA, Elma Correa de et al. Gestão educacional: direção, coordenação e

supervisão. Curitiba: IESDE Brasil S. A., 2009. 208 p.

MORAN, José Manuel. Gestão inovadora da escola com tecnologias. In:

VIERA, Alexandre (org.). Gestão educacional e tecnologias. São Paulo:
Avercamp, 2003. págs. 151-164.

OLIVEIRA, Eloiza da Silva Gomes de; Grinspun, Míriam Paura Sabrosa Zippin.
Princípios e Métodos de Supervisão e Orientação Educacional. Curitiba:
IESDE Brasil S. A., 2009. 160 p.

VALLE, Bertha de Borja Reis do (coord.) et al. Políticas públicas em

educação. Curitiba: IESDE Brasil S. A., 2009. 296 p.

VASCONCELLOS, Maria de Nazareth Machado de Barros. Gestão de

sistemas educacionais. Curitiba: IESDE Brasil S. A., 2009. 116 p.