Prof.

Eduardo Vasconcelos
 Importância da confiança para manter os
líderes;

 Descrever as qualidades dos líderes;

 Identificaro quatro papéis desempenhados

pelos líderes de equipe; e

 Descrever como a liderança on-line difere da

liderança face-a-face.
 Liderança ≠ Administração

 Administração diz respeito ao enfrentamento da

complexidade. Traz ordem e consistência por
meio da elaboração de planos formais, do
projeto de estruturas organizacionais rígidas e
da monitoração dos resultados em comparação
com os planos. PODER DO CARGO.

 A liderança diz respeito ao enfrentamento da

mudança. Os líderes estabelecem direções
através do desenvolvimento de uma visão do
futuro; depois, engajam as pessoas
comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a
superar os obstáculos. PODER DA LIDERANÇA.
 As pessoas só se deixam influenciar por uma
liderança em quem têm confiança.

A confiança, ou a falta dela, é uma questão

cada vez mais importante nas organizações
hoje em dia.
Aconfiança é uma expectativa positiva de
que a outra pessoa não irá agir de maneira
oportunista, seja por palavras, ações ou
decisões.

 Os dois elementos mais importantes

implícitos em nossa definição são
FAMILIARIDADE e RISCO.
  A expressão expectativa positiva assume o
conhecimento e a familiaridade entre as partes.

 A confiança é um processo que depende de uma

história baseada em algumas experiência
relevantes. É preciso tempo para que ela se
forme, seja construída e acumulada.

À medida que conhecemos alguém e o

relacionamento amadurece, começamos a
acreditar na nossa capacidade de formar uma
expectativa positiva.
 A expressão "de maneira oportunista" se refere ao
risco e à vulnerabilidade inerentes a qualquer relação
de confiança.

 A confiança envolve a nossa vulnerabilidade, como

acontece quando contamos segredos íntimos ou
acreditamos nas promessas de alguém.

 A confiança leva ao risco do desapontamento ou do

abuso.

Mas a confiança não significa propriamente arriscar-

se: ela é, principalmente, a disposição de assumir um
risco.
 As dimensões básicas que fundamentam o
conceito de confiança, são:
  Engloba as habilidades e conhecimentos
técnicos e interpessoais do indivíduo.

A pessoa sabe do que está falando?

 Você não vai dar ouvidos ou confiar em
alguém cujas habilidades você não respeita.

 Vocêprecisa acreditar que a pessoa possui as

habilidades e capacidades necessárias para
realizar aquilo que está prometendo.
 Está
relacionada à segurança, previsibilidade
e capacidade de julgamento que uma pessoa
demonstra nas situações.

A inconsistência entre as palavras e as ações

reduzem a confiança.

 Falar uma coisa e fazer outra.

É a disposição de proteger e defender uma
outra pessoa.

A confiança requer que você possa depender

de alguém que não agirá de maneira
oportunista.
 Você acredita que a outra pessoa tem total
confiança em você?
 Se refere a honestidade e a confiabilidade.

 De todas as cinco dimensões, esta parece ser

a mais crítica na avaliação da confiança
despertada por alguém.
  A confiança parece ser um atributo essencial
associado à liderança.

 Quando esta confiança é perdida, o desempenho

do grupo pode sofrer efeitos adversos graves.

 Quando os liderados confiam em seu líder, estão

dispostos a se colocar em vulnerabilidade em
razão das ações dele - sob a crença de que seus
direitos e interesses não serão prejudicados.

 A HONESTIDADE É ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL

À LIDERANÇA.
  98% confiam nos bombeiros;
 76% confiam nos jornalistas;
 70% confiam nas instituições religiosas
 51% confiam nos policiais;
 47% confiam nos executivos de banco; e
 11% confiam nos políticos;

Fonte: Grupo GFK (2010)

  As relações mais frágeis;

 Qualquer violação ou inconsistência pode

destruir o relacionamento;

 Se baseia no medo de represálias.

O vínculo que gera essa confiança está na

autoridade que o chefe possui e a punição que
ele pode lhe impor caso você falte com suas
obrigações de trabalho.
 Em por base a previsibilidade do comportamento que
resulta de um histórico de interações;

 Se a apóia mais na informação do que na intimidação;

 A previsibilidade aumenta a confiança;

 OBS: Nesse nível de conhecimento, a confiança não é

necessariamente quebrada por um comportamento
inconsistente (você pode aceitá-la, perdoar a pessoa
e dar continuidade ao relacionamento).
 O nível mais alto de confiança é atingido
quando existe uma conexão emocional entre
as partes;

A confiança existe porque as partes

entendem as intenções uma da outra e
concordam com suas vontades e seus
desejos;

 Os controles são mínimos nesse nível, porque

existe uma lealdade inquestionável;
 Confiança gera confiança:

 Demonstrar confiança na outra pessoa pode criar

reciprocidade;

 Os líderes eficazes vão construindo a confiança

aos poucos e encorajam os liderados a responder
da mesma maneira;

 Ao oferecer sua confiança aos poucos, os

liderados reduzem os riscos no caso de sua
confiança ser traída.
 A confiança aumenta a coesão:

A confiança mantém as pessoas juntas;

 Confiança significa que as pessoas podem

contar umas com as outras;

 Quando alguém precisa de ajuda, todos o

auxiliarão.
A redução de pessoas ou o downsizing testa
o mais alto grau de confiança:

 Quando o empregador destrói o laço de

lealdade demitindo funcionários, há menos
disposição entre os trabalhadores para
confiar naquilo que seus dirigentes dizem.
 A desconfiança destrói a confiança:

 As pessoas que não confiam escondem

informações e agem de modo oportunista
para levar vantagem;

 Para se defender dessa exploração

constante, as pessoas confiantes acabam se
tornando desconfiadas.
 A desconfiança destrói o grupo:

 Quando os membros da equipe desconfiam

uns dos outros, eles se repelem e se
separam.

 Eles buscam seus objetivos pessoais em vez

daqueles de interesse do grupo.

 Eles tendem a não acreditar uns nos outros.

A desconfiança geralmente reduz a produtividade:

 Embora não se possa afirmar que a confiança

necessariamente aumenta a produtividade, ainda
que isso geralmente aconteça, a desconfiança quase
sempre reduz a produtividade.

 A desconfiança leva a um enfoque nos assuntos

pessoais dos membros do grupo, dificultando uma
visão do objetivo comum.

As pessoas sonegam informações e busca


secretamente atender a seus próprios interesses.
 Diz que os seguidores do líder atribuem a ele
capacidades heróicas ou extraordinárias de
liderança quando observam determinados
comportamentos.

 Carismáticos têm uma visão;

 estão dispostos a correr riscos por esta visão;
 são sensíveis tanto às limitações ambientais
como às necessidades de seus liderados; e
 exibem comportamentos fora do comum.
  Mostra sua VISÃO atraente;
 Oferece sentido de continuidade;
 Líder comunica suas expectativas e aponta
que os liderados conseguiram obter tais
resultados;
 Desperta autoconfiança e auto-estima;
 O líder expõe o novo sistema de valores
(novos comportamentos);
 O líder se sacrifica e faz ou age do modo que
falou.
 Do lado positivo, existem cada vez mais
pesquisas que revelam uma forte correlação
entre a liderança carismática, o alto
desempenho e a satisfação dos liderados.

 As pessoas que trabalham para líderes

carismáticos se sentem motivadas a fazer um
esforço maior e, como gostam e respeitam
seu líder, sentem mais satisfação no
trabalho.
 Infelizmente,líderes carismáticos nem
sempre agem visando o melhor para suas
organizações.

 Muitosdestes líderes usaram seu poder para

transformar suas empresas de acordo com
sua própria imagem.

 Nospiores casos, seus interesses pessoais

tornaram-se mais importantes do que os
interesses da empresa.
 É o tipo de líder que inspira seus seguidores a

transcender seus próprios interesses para o bem da
organização e que é capaz de causar um efeito
profundo e extraordinário sobre seus liderados.

Eles prestam atenção às preocupações e às

necessidades de desenvolvimento de cada um de seus
liderados;

 Modificam a maneira de seus seguidores verem as

coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de
uma nova forma; e

 São capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as

pessoas a darem o máximo de si na busca dos
objetivos do grupo.
  Inteligência emocional é o melhor fator para indicar o
surgimento de um líder.

 O QI e as habilidades técnicas são necessárias, mas são

capacitações limitadas.

 A incorporação de mais cinco componentes da inteligência

emocional, como:
 Autoconsciência,
 Autogerenciamento,
 Automotivação
 Empatia e
 Habilidades sociais.

 Que permite ao indivíduo se tomar um astro do desempenho.

 Tem demonstrado estar positivamente
relacionada ao desempenho no trabalho em
todos os níveis, mas parece ser mais
relevante nas funções que demandam um
alto grau de interação social.

 Os grandes líderes demonstram sua

inteligência emocional exibindo todos os
cinco elementos-chave:
 Autoconsciência: demonstrada através da
autoconfiança, da auto-avaliação realista e
de um senso de humor voltado para a
autocrítica.

 Autogerenciamento: demonstrado através

da integridade e confiabilidade, da
capacidade de lidar bem com a ambiguidade
e da abertura para mudanças.
 Automotivação: demonstrada através da forte
orientação para a conquista, do otimismo e de
um alto comprometimento organizacional.

 Empatia: demonstrada através da habilidade de

gerar e reter talentos, da sensibilidade
multicultural e de serviços voltados aos clientes
e consumidores.

 Habilidades sociais: demonstradas através da

capacidade de liderar esforços para a mudança,
da capacidade de persuasão e da competência
na construção e liderança de equipes.
  Quais as demandas específicas que as
equipes impõem aos líderes?

 Por que tantos líderes eficazes são também

 mentores ativos?

 Como eles podem desenvolver a capacidade

de autoliderança em seus funcionários?
 À medida que as e equipes crescem em
popularidade também aumenta a
importância do papel do líder que orienta
seus membros.

 Os líderes devem se tornar um

"FACILITADOR".

 Espera-seque ENSINE À EQUIPE TUDO O QUE

SABE e depois deixe as pessoas tomarem suas
próprias decisões.
  Precisamdesenvolver habilidades como a
paciência para compartilhar informações.

 Confiar nos outros.

 Abrir mão da autoridade.

 Compreender o momento certo para intervir.

  ELEMENTOS DE LIGAÇÃO COM OS
COMPONENTES EXTERNOS - estes incluem a
administração superior, as outras equipes
internas, os clientes e os fornecedores.

O líder representa a equipe diante desses

grupos, assegura os recursos necessários,
esclarece as expectativas dos outros acerca
da equipe, colhe informações de fontes
externas e as compartilha com os membros
da equipe.
 SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS - quando os
membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda
os líderes se reúnem com eles em busca de
soluções.

 Raramente se trata de uma questão técnicas ou

operacionais, pois os membros da equipe
costumam ter mais conhecimentos desse tipo do
que o líder.

 Maior contribuição do líder será no

aprofundamento da questão (ex. contratar mais
pessoas, necessidade de mais material).
 ADMINISTRADORES DE CONFLITOS - quando
surgem as desavenças eles auxiliam a
processar o conflito.

O líder minimiza os aspectos destrutivos dos

conflitos internos da equipe.
 TREINADORES - eles definem os papéis
expectativas ensinam, apóiam, torcem e
fazem o necessário para ajudar os membros
a melhorar seu desempenho no trabalho.
 Um mentor é um funcionário mais antigo que
patrocina e apóia um funcionário menos
experiente (um protegido).

O papel do mentor inclui a INSTRUÇÃO (ajudam

a desenvolver as habilidades de seus protegidos),
o ACONSELHAMENTO (oferecem apoio e ajuda
para forjar a auto confiança) e o PATROCÍNIO
(intervêm ativamente em prol de seus
protegidos, buscando obter para eles atribuições
de destaque e usando a política para lhes
conseguir promoções e aumentos salariais.).
 VALIOSO CANAL DE COMUNICAÇÃO

 Oportunidade de compartilhar o conhecimento e as

experiências acumuladas durante anos.

 Esta relação dá ao mentor um acesso direto aos

sentimentos e atitudes dos funcionários de nível
hierárquico inferior.

 Os protegidos podem ajudar a evitar problemas potenciais

ao trazer, antecipadamente, os primeiros sinais de perigo.

 Eles fornecem informações rápidas sobre o que acontece

nos escalões inferiores.
 Os líderes eficazes ajudam seus seguidores a
liderarem a si próprios.

COMO CRIAR INDIVÍDUOS AUTOLIDERADOS?

 Algumas sugestões são listadas a seguir:

 Seja um modelo de autoliderança: Pratique a
auto-observado, a auto-orientação e o auto-
reforço e fixe metas pessoais desafiadoras.
Demonstre tais comportamentos e encoraje
os outros a fazer o mesmo.

 Estimule os funcionários a fixar metas

próprias: Ter metas quantitativas e
específicas é fundamental para a
autoliderança.
 Estimule o uso de auto-recompensas para
fortalecer e encorajar comportamentos
desejáveis: Em contra partida, a autopunição
só deve ocorrer nas situações em que o
funcionário tenha sido desonesto ou
destrutivo.

 Crie padrões positivos de pensamento:

Encoraje os funcionários a pensar
positivamente e a conversar com si mesmos
para estimular a motivação.
  Crieum clima propício à autoliderança:
RepIaneje o trabalho para aumentar as suas
recompensas naturais e concentre-se nestes
aspectos gratificantes do trabalho para
aumentar a motivação.

 Encorajea autocrítica: encoraje as pessoas a

serem críticas acerca de seus próprios
desempenhos.
A liderança não está isenta de critérios de
valor.

 Antes de julgar a eficácia de um líder,

devemos avaliar o conteúdo moral de seus
objetivos bem como dos meios que ele utiliza
para atingi-Ias.
 Se a liderança é importante para inspirar e
motivar os funcionários dispersos
geograficamente, precisamos oferecer
alguma orientação sobre como liderar nesse
contexto.

 Componente não-verbal não existe nas

interações on-line (cuidado ao se comunicar
pela internet).
 A estrutura das palavras na comunicação
digital também tem o poder de motivar ou
desmotivar o receptor.

A mensagem se compõe de períodos ou frases

completas?
 As frases podem ser consideradas muito
lacônicas e ameaçadoras.
 Da mesma forma, uma mensagem escrita só
em letras maiúsculas é o equivalente a um
discurso em gritos.
O líder precisa se certificar de que o tom da
mensagem reflete as emoções que ele
pretende expressar.

 Ela combina com o estilo verbal do emissor?

 Ela transmite o nível apropriado de

importância ou de urgência?
  Os líderes on-line precisam escolher um
estilo

 Eles utilizam emoticons, abreviações ou

jargões?

 Elesusam o mesmo estilo para escrever a

seus superiores e a seus subordinados.

 Ou, então, usam a comunicação digital para

se "esconder” ao dar más notícias.
 Para exercer a liderança on-line eficazmente, os
executivos precisam fazer escolhas corretas
sobre as palavras, a estrutura, o tom e o estilo
de suas mensagens digitais.

 Eles também precisam desenvolver a habilidade

de "ler nas entrelinhas” as mensagens que
recebem e enviam.

 Os LÍDERES ON-LINE eficazes devem ser capazes

de decifrar os componentes emocionais das
mensagens.
 SELEÇÃO

 Testes
de personalidade podem ser usados
para detectar traços associados à liderança.

 Avaliar a inteligência emocional.

 Asentrevistas também oferecem uma

oportunidade de avaliação dos candidatos a
líderes.
 TREINAMENTO

Nem todos conseguem assimilar as informações do


treinamento. Desta forma, qualquer tipo de treinamento
para a liderança tende a ter mais sucesso se o indivíduo
tiver um elevado grau de automonitoramento. Este tipo de
pessoa possui flexibilidade para mudar seu próprio
comportamento.

 Pode-se ensinar habilidades como a construção de

confiança e a função de mentor.

 Analisar a situação e tentar se adaptar a mesma.

 Aprimoramento das habilidades interpessoais e forma de

agir de maneira menos autocrática.
 Necessidadede desenvolver relacionamento
de confiança com aqueles que pretendem
liderar.

 Necessidade de pessoas que transformem o

ambiente.

 Que implementem visões de forma

carismática.

 Expor sentimentos e comportamentos na

hora certa.
 ROBBINS, Stephen Paul; JUDGE, Timothy A;
SOBRAL, Felipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2011.