Gestão de projetos

na manutenção
 Rodolfo STONNER
Rodolfo STONNER é engenheiro mecânico pela UFRJ, trabalhou por 32 anos na
Petrobras como gerente de manutenção e de projetos, tendo atuado na REDUC
(Rio de Janeiro), PRSI (Pasadena, Texas), Premium (Maranhão), RPBC (Cubatão)
e RNEST (Pernambuco). Após se aposentar, foi por três anos consultor pela
Deloitte na ampliação da Refinaria de Talara, norte do Peru.

Possui certificado PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk

Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability Engineer) pela
ASQ. É palestrante na área de Liderança e Gestão de Pessoas, Gestão da
Manutenção, Gerenciamento de Paradas, Gerenciamento de Projetos e
Gerenciamento de Riscos.

Atualmente atua como consultor de Confiabilidade na Gestão de Ativos

Offshore.
 Rodolfo STONNER
r.stonner@yahoo.com

@stonneroficial

https://www.linkedin.com/in/stonner/

youtube.com/c/blogtek

(21) 99853-6841
Projetos de Construção e Montagem vs Projetos de Manutenção

Construção e Montagem Manutenção

Temporário Permanente

Green field Brown field

Longos prazos Prazos curtos

Perdas potenciais Lucros cessantes

Planejamento baseado em Planejamento baseado em prioridades,
interdependências, sequencial disponibilidade de recursos
Aversão ao Risco Aversão à Perda
Gestão de Projetos na Manutenção?

O que é um projeto?
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado único. Definição de Projeto - PMBOK Guide - 6th Edition

E o que é a Gestão de Projetos na Manutenção?

Referências na gestão de projetos e manutenção
A evolução da gestão de projetos
A evolução da gestão de projetos
12 princípios de entrega de projetos

Administração
5 grupos de processos Equipe
Partes Interessadas
Iniciação Valor
Planejamento Pensamento holístico
Execução Liderança
Monitoramento e Controle Modelagem da Gestão
Encerramento Qualidade
Complexidade
Oportunidades e Ameaças
Adaptabilidade e Resiliência
Gerenciamento de Mudanças
Aversão à Perda… é muito ruim perder

Daniel Kanehman, vencedor do Prêmio Nobel de Economia (a rigor, não existe este prêmio Nobel – existe o
Prêmio do Banco da Suécia em Ciências Econômicas em memória de Alfred Nobel) realizou uma série de
estudos. Em um dos estudos mais conhecidos, reuniu um grupo de estudantes, e fez a seguinte proposta:

“Vamos jogar cara e coroa com cada um de vocês. Se der cara,

você ganha 100 dólares. Se der coroa, você perde 100 dólares.
Quem se habilita?”

Nestas condições, ninguém se habilita, apesar de ser uma aposta

“justa”, um jogo de soma zero: 50% de chance de ganhar 100
dólares (esperança matemática de + 50 US$), 50% de chance de
perder 100 dólares (esperança matemática de – 50 US$).
Aversão à Perda… é
muito ruim perder Ou seja, é necessária a expectativa de ganhar 200 para
arriscar a perder 100. Ou seja, o impacto (negativo) da
Mas, é compreensível que ninguém perda é o dobro do impacto (positivo) do ganho.
se habilite, a menos que tenha
paixão (doentia) pelo jogo. Então,
Kanehman começou a subir a
oferta: se perdesse, perderia 100
dólares, se ganhasse, ganharia 120
dólares… depois aumentou para
150 dólares… porém, a maioria só
se encorajou a aceitar a aposta
quando lhes foi oferecido um
ganho potencial de 200 dólares,
contra uma expectativa de perda
de 100 dólares.
Aversão à Perda… é muito ruim perder

Kahneman fez uma outra variante deste jogo. Deu a um grupo de pessoas 50 dólares a cada um, e dividiu o
grupo em dois subgrupos.

Ao primeiro subgrupo, foram dadas as seguintes opções:

a) Ficar com 30 dólares
b) Apostar os 50 dólares em um jogo cara ou coroa
Observe que a esperança matemática em a) é +30 US$, e em b) é + 25 US$ (50% x 0 + 50%x50). Ou seja,
vale mais a pena manter os 30 dólares. E, de fato, menos da metade arriscou a opção b).

Ao segundo subgrupo, foram dadas as seguintes opções:

a) Perder 20 dólares
b) Apostar os 50 dólares em um jogo cara ou coroa
Observe que as probabilidades são exatamente as mesmas do primeiro grupo (ficar com 30, ou perder 20
em 50…). Porém, neste caso, mais da metade resolveu arriscar no cara ou coroa.

Por quê? Devido a aversão à perda… a palavra perder pesou significativamente na decisão.
Aversão à Perda… é muito ruim perder

Você prefere:
A)Ganhar US$ 500
B)Apostar (50% de chance) para ganhar US$ 1.000 ou não ganhar NADA

Qual sua opção:

A)Perder US$ 500
B)Apostar (50% de chance) em perder US$1.000 ou não perder NADA
Ferramentas para Gestão de Projeto
Prazo: Cronograma, rede de precedências, nivelamento de recursos, curva de avanço,
ferramentas de aceleração (fast-tracking, crashing, corrente crítica)...
Custo: conceitos de OPEX e CAPEX, fluxo de caixa, Valor Presente Líquido (VPL), orçamentação
por correlação, por índices, bottom-up, conceito de preço, custo e valor, análise de valor
agregado…
Riscos: identificação de riscos (brainstorm, Delphi…), Análise qualitativa e quantitativa de
riscos (Probabilidade x Impacto, Matriz de Riscos, Montecarlo), Plano de Respostas aos
Riscos…
Qualidade: custos da conformidade (evitar falhas), custos da desconformidade (retrabalhos,
descartes)...
Team Building
Metodologia dos Portões (FEL - Front End Loading)
Ciclo de Vida do Ativo
Sonhos de uma noite de verão…

Em meados da década de Em 01 de julho de 2001,

1590, William Shakespeare Rodolfo Stonner começou a
escreveu a peça “Sonhos de viver um “Pesadelo de uma
uma noite de verão” noite de inverno...”
Sonhos de uma noite de verão…
Há muito tempo…

Em 16 de janeiro de 2000, a Baía de Guanabara se tingiu de preto

após o rompimento de um duto que liga a Refinaria Duque de
Caxias (Reduc) ao Terminal da Ilha d'Água, na Ilha do Governador.

A mancha de 1,3 milhão de litros de óleo combustível se espalhou

por 40 km², destruindo manguezais e invadindo a Área de
Proteção Ambiental (APA) de Guapimirim.
TAC - Termo de Ajuste de Conduta

➔ Instalação do terceiro e quarto estágios de

ciclones na saída do regenerador

➔ Substituição do sistema de resfriamento

aberto das unidades de combustível da
REDUC por um sistema semiaberto

➔ PROJETOS a serem executados na Parada de

Manutenção
Onde tudo começou…
Como é o processo do Craqueamento Catalítico Fluido (FCC)?
Como é este catalisador?
Interior do Regenerador
Os ciclones…
3ºe 4º estágios de ciclones - Vista Superior
3º e 4º estágios de ciclones - Vista Superior
3ºe 4º estágios de ciclones - Fabricação
3ºe 4º estágios de ciclones - Transporte Intermediário
3ºe 4º estágios de ciclones - Transporte Intermediário
3ºe 4º estágios de ciclones - Transporte para a REDUC
Enquanto isso, na Reduc, a preparação da base...
3ºe 4º estágios de ciclones - Transporte dentro da REDUC
3ºe 4º estágios de ciclones - Transporte dentro da REDUC
3ºe 4º estágios de ciclones - Transporte dentro da REDUC
3ºe 4º estágios de ciclones - Montagem
Substituição do sistema de água de refrigeração
Substituição do sistema de água de refrigeração

Foram substituídos:

● 3 condensadores (GEA);
● 19 trocadores (Asvotec);
● 2 feixes (Jaraguá);
● Headers e tubulações de água de refrigeração.

Para viabilizar os prazos, a montagem das linhas foi feita preponderantemente em

pré-parada. Em função dos problemas que acarretariam os serviços de solda,
optou-se por tubos de PRFV (Plástico reforçado com fibra de vidro).
Plástico??? Em uma unidade sujeita a fogo?
Substituição do sistema de água de refrigeração
Substituição do sistema de água de refrigeração
Montagem dos novos permutadores
Lições Aprendidas

“Nós não somos pagos para cometer os mesmos erros. Somos pagos para cometer novos erros”.

O papel das Lições Aprendidas:

- Documentar a experiência adquirida ao longo de um Projeto. Estas lições vem de lidar e/ou resolver
problemas reais em nossos projetos.
- Registrar os problemas ocorridos, e como eles foram, ou deveriam ter sido, resolvidos. Registrar,
documentar, e principalmente, divulgar as lições aprendidas é uma maneira de evitar que tais
problemas voltem a ocorrer em projetos futuros.
- Possuem um viés tanto positivo como negativo: nos mostram processos, práticas, decisões que não
foram adequadas, e que devem ser evitadas em situações similares e também nos ensinam as
soluções que foram dadas aos problemas ocorridos.
Boas Práticas

Após um conjunto de lições aprendidas acerca de determinado aspecto da Gestão de um Projeto, iremos
estabelecer o que denominamos Boas Práticas.

- São métodos ou procedimentos que de forma consistente ao longo

do tempo demonstraram trazer melhores resultados do que outros
métodos ou procedimentos que vinham sendo utilizados.

- São processos, técnicas ou uso inovador de recursos que tenham tido

um registro consistente e comprovado de significativas melhorias nos
aspectos de Custo, Prazo, Qualidade, Desempenho, Segurança, Meio
Ambiente, ou qualquer outro item mensurável que impacte no
resultado da Organização ou do Projeto.
VIP's (Value Improvement Practices)
As Práticas de Incremento de Valor
(VIP’s) diferem das Boas Práticas na
medida de um resultado de um
aprendizado passado, enquanto as
VIP’s são um processo formal,
organizado, estruturado de buscar
práticas que efetivamente levem a
melhores resultados do Projeto (Custo,
Prazo, Segurança, Confiabilidade,
Operabilidade, etc.).
Ou seja, as VIP’s não buscam
necessariamente em experiências
passadas os inputs para novas
práticas. As VIP’s são obtidas através
de um trabalho formal e estruturado,
onde há a presença de Facilitador,
Coordenador, Pessoal Técnico com
expertise em determinado assunto,
para buscar estabelecer uma Prática
que leve a melhores resultados.
VIP's recomendadas pelo IPA

1. Seleção de Tecnologia 7. Modelagem de Confiabilidade do Processo

2. Classes de Qualidade de Planta 8. Manutenção Preditiva

3. Minimização de Resíduos 9. Projeto para a Capacidade Estabelecida

4. Customização de Normas e 10. Otimização Energética

Especificações 11. Definição e Aplicação de Ferramentas de TI

5. Simplificação de Processo e CAD 3D

6. Engenharia de Valor (Análise de Valor) 12. Revisões de Construtibilidade

VIP's recomendadas pelo IPA

● O processo envolve grandes equipamentos

rotativos ou muito maquinário; FEL 3

O custo de equipamentos é significativo em (antes das Requisições

Manutenção ●
preditiva relação ao custo total de instalação (TIC - de Compra de grandes
total installed cost); máquinas)
● O fator operacional é um item crítico
VIP's recomendadas pelo IPA

● Projeto de grande porte;

Definição e Aplicação ● Softwares disponíveis e pessoal FEL 2 e FEL 3
de Ferramentas de TI e habilitado; (antes do pré-detalha-
CAD 3D ● Existe modelo em CAD 3D para as plantas mento)
existentes (projetos de REVAMP);
VIP's recomendadas pelo IPA

● Lay-out da planta congestionado;

● Necessário o planejamento de
movimentações de cargas especiais
FEL 2, revisão em FEL 3 e
durante a obra; atualização durante a
Construtibilidade ● Planta complexa ou sua construção tenha Construção e
que se dar durante uma parada de Montagem

manutenção.
● Projeto de REVAMPs de unidades existentes.
 Dúvidas?
Comentários?
Sugestões?
Obrigado!!!