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 O que é Planejamento?
Planejamento é antecipar cenários e otimizar recursos. Por exemplo, se você vai viajar de carro, você precisa se planejar,
antecipando possíveis cenários em relação à viagem, como condição do carro, da estrada, da sua saúde como motorista,
entre outros.

E o que é Excelência?
Excelência é fazer o melhor nas condições que você tem, enquanto não tem condições de fazer melhor ainda. Por isso, ex-
celência não tem a ver com o recurso material, mas, sim, com atitude.

E Simplicidade?
A simplicidade é a maior das sofisitcações de um Gestor.

Portanto, a proposta da 1° do PCM WEEK é: Planejamento da Manutenção de Excelência através da Simplicidade.

O Planejamento da Manutenção tem um ROI, em média, de 5x.

O que significa ROI? ‘’Retorno sobre o Investimento’’. Significa que a cada R $1 investido em manutenção, há um retorno de
R $5. E como esses 5 R$ retornam ?

1) Em economia no momento da execução das atividades de manutenção (mais comum);

2) Ganho de Confiabilidade, Disponibilidade e Produtividade;

Don Nyman comprovou esses dados de maneira pioneira em seu livro ‘’ Maintenance Planning, Coordination & Scheduling
- 2° Edição’’, na página 12, diz que:

‘’ A cada dólar investido em Planejamento de Manutenção, tipicamente, se economiza de 3 a 5 dólares no momento da

execução.’’

Nesse trecho, Don Nyman se refere à economia como aumento da confiabilidade do ativo.

A 2° base teórica veio de Doc Palmer, que disse ‘’ Através do Planejamento de Manutenção é possível dobrar o tamanho da
equipe sem contratar ninguém’’.

A aplicação da mão de obra sem planejamento desencadeia um desperdício de 65% do tempo da mão de obra. Doc Palmer
é um dos grandes difusores desse pensamento, pois o planejamento otimiza a produtividade da mão de obra, colocando
estes, apenas, em atividades que agregam valor e eliminando aquilo que não agrega valor.

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 Na gestão de manutenção americana, é bastante utilizado o ROI e o GANHO DE PRODUTIVIDADE.

A otimização de recursos é centrada na mão de obra, buscando formas de produção eficientes e sustentáveis. Com isso,
ocorre a otimização do processo, já que a rotina da mão de obra se adequa ao processo implantado.

O planejador de manutenção deve antecipar o cenário, otimizar recursos e gerenciar os riscos.

Antecipar um cenário de manutenção dentro de um ambiente produtivo é primordial, visto que são diversas atividades sen-
do realizadas ao mesmo tempo, e o planejador deve entender como tais atividades vão acontecer dentro de determinado
cenário.

A otimização de recursos é de suma importância, pois os recursos sempre são limitados, e portanto, deve-se usar o melhor
caminho para se utilizar o mínimo possível.

Já o gerenciamento de risco é o objetivo final do processo de planejamento. Qualquer empreendimento tem um nível de
risco, seja ele na manutenção, operacional, econômico, segurança e saber abordá-los é fundamental para o planejador, pois
o gerenciamento ajuda a entender basicamente a probabilidade do evento X e a sua consequência. Com isso, é elaborada
uma base de riscos.

Muitas pessoas acham que ter a resposta na ponta da língua é sinal de eficiência, mas o trabalho do planejador deve ser
investigativo, otimizando os recursos, pois uma das principais atitudes que matam a rotina e a carreira dos planejadores de
manutenção, é o viés de confirmação, onde são apontadas justificativas sem real conhecimento e análise da não conformi-
dade.

Papel do planejador em função do tempo antes de implantar o PCM:

O planejador deve saber tudo que está sob a sua responsabilidade a nível de planejamento. Para entender melhor essa
responsabilidade, existem dois caminhos para implantação de um setor de Planejamento e Controle de Manutenção (PCM).
No caso de empresas em funcionamento há anos, deve-se mitigar as ações corretivas, dando prioridade para a organização
e, após isso, o cadastramento.

Já em situações de empresas novas, a implantação deve ser iniciada com o cadastro.

A ordem lógica para realização das atividades de planejamento segue mais ou menos por esse caminho:

Árvore de 8 níveis - Análise de quais ativos geram valor para a organização:

1. Planta;
2. Área;
3. Subárea;
4. Linha;

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 5. Máquina;
6. Conjunto;
7. Equipamento; e
8. Componentes.

Matriz de criticidade - Quais ativos são críticos e mais importantes?

Deve ser analisada a distribuição ideal de equipamentos por nível de criticidade.

Conforme a lei de Pareto, 20% dos ativos geram 80% de valor. Qualquer projeto industrial, 80% do valor vem de 20% de um
determinado grupo de ativos. E assim, são priorizados os casos mais graves para nortear a ação.

A) máximo de 20%
B) entre 30% e 40%
C) entre 40% e 50%

Análise dos Modos e Efeitos de Falha (FMEA) - Quais ativos têm maior prioridade de risco de falha, e como as falhas se
comportam no processo?

O FMEA é uma ferramenta para gerenciamento de riscos a nível de manutenção. É considerado um documento vivo, pois
ele é feito uma vez e depois passa a ser atualizado.

É realizado o FMEA do processo, depois se extrai o equipamento e também se extrai os componentes desses equipamen-
tos. Ao juntar todos esses FMEA, temos o FMEA do processo.

Após sua elaboração, devemos responder algumas questões.:

O que fazer para diminuir a ocorrência das falhas?

O que fazer para reduzir as severidades dessas falhas?
O que fazer para aumentar a detecção dos modos de falha?

Cada uma dessas perguntas vira uma atividade e essas atividades, em conjunto, viram um plano de manutenção.

E assim, o FMEA se transforma em um plano de manutenção para gerenciamento da rotina, que é o que chamamos de
“Seven Questions Planning”.

Seven questions planning.

Com as informações obtidas nos passos anteriores, respondemos a duas das sete questões do Plano de Manutenção, que
são “onde” (em qual equipamento atuar), e o “porque” (o que nos leva a decidir qual atividade realizar em cada equipamen-

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 to).
Para finalizar esse plano, mais cinco perguntas precisam ser respondidas:

1. Onde? (Já foi respondida na estrutura hierárquica dos ativos);

2. Por que? (Já foi respondido no FMEA e na Matriz de Criticidade);

3. O que? - (Atividades) - Nesse momento, devem ser definidas as atividades a serem realizadas em cada equipamento,
levando em conta a estratégia de manutenção definida, suas falhas, modos e causas.

4. Quando? - (Frequência) - Outro item importante a ser definido é de quanto em quanto tempo as atividades serão reali-
zadas nos equipamentos.

5. Como? - (Método/Procedimento) - O método padrão para realizar cada uma das atividades também precisa ser definido.

6. Com o que? / Quanto custa? - (Recursos) - Sabendo como cada atividade será desenvolvida e de quanto em quanto
tempo, é possível levantar todos os recursos necessários para realizá-la, e o quanto isso irá custar.

7. Quem? - (Responsável) - Além disso, as competências para realizar as atividades precisam ser traçadas, para que seja
possível definir quem irá executar cada uma das atividades.

Concluindo, relacionamos abaixo as 10 características fundamentais de um Planejador de Manutenção:

1. Disciplinado

2. Criterioso

3. Humilde Intelectualmente

4. Polivalente

5. Dinâmico

6. Bom ouvinte

7. Visionário

8. Comunicador

9. Proativo

10. Tomador de decisão

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