Aula 11

Aula 11
Equipe
Rodolfo STONNER
Natan de Oliveira Pereira - natanoliveira12@hotmail.com - CPF: 114.132.026-67

Característica de um projeto
Concepção Planejamento Implementação Finalização

Team Building
• Forming (Formação)
• Storming (Conflito)
• Norming (Acordo)
• Performing (Desempenho)
• Adjourning (Dispersão)

Team Building
Forming (Formação)
No Gerenciamento de Projetos, a mobilização e posterior

desmobilização de equipes é constante. No início de um novo projeto, a
nova equipe, mobilizada para o projeto, se encontra, cada um com suas
expectativas, e nesta fase buscam identificar o que é o Projeto, suas
características, e as atribuições e responsabilidades de cada membro.
Nesta fase, em que o nível de decisão é baixo, os conflitos são mínimos.

Team Building
Storming (conflito)
À medida em que o projeto se desenvolve, surgem as necessidades de

decisões, o que potencialmente gera conflitos. Conflitos não são
necessariamente prejudiciais ao projeto. O conflito de ideias e sua
discussão pode gerar novas soluções, porém o Gerente do Projeto deve
ter habilidade em não permitir que os conflitos descambem para o
antagonismo pessoal, que pode levar à sabotagem (consciente ou
inconsciente) de decisões aceitas pela equipe.

Team Building
Norming (acordo)
Dependendo da habilidade do Gerente de Projeto em conduzir os

conflitos surgidos na etapa anterior, a equipe tende a agir em acordo. É
fundamental transmitir o conceito de que o debate e a discussão são
livres, baseados em ideias, apoiados por fatos e dados. Após ter sido
tomada a decisão, seja ela unânime, consensual, ou definida pelo
Gerente de Projeto, esta ideia deve ser defendida por toda a equipe. Os
membros da equipe devem confiar uns nos outros.

Team Building
Performing (desempenho)
Quando a equipe, após os debates da fase de conflito, chegam ao

acordo, e passam a agir como uma verdadeira equipe, atinge-se a fase
de alto desempenho. É preciso que todos se reconheçam como parte
da equipe, tenham a perfeita noção de que NINGUÉM pode ser
responsável por todas as atividades e resultados, e desta forma cada
um contribuir para a excelência de desempenho não apenas SUA, mas
do OUTRO, ou seja, da EQUIPE.

Team Building
Adjourning (dispersão)
Talvez as equipes sejam formadas dentro de uma mesma empresa,

atuando em diferentes projetos, em uma estrutura projetizada, então a
desmobilização de uma equipe de um projeto não é traumática. Em
projetos de longa duração, de grande complexidade, as ligações
interpessoais tornam-se fortes, e a dissolução da equipe pode abalar
alguns membros da equipe. Cabe nesta fase também o apoio do
Gerente de Projeto para apoiar, recomendar, reconhecer o mérito dos
membros da equipe, tornando esta desmobilização menos dolorosa.

Gestão de Conflitos
A maioria dos conflitos surge da defesa das verdades dos indivíduos.

Cada um se acha certo, então defende a verdade. Porém, a verdade
não é um conceito absoluto, na realidade é extremamente variável.
Anaïs Nin, escritora francesa, mencionou: “Não vemos as coisas como
elas são: vemos as coisas como nós somos”.




Gestão de Conflitos – Barganha de posições
Decorrente da tendência de nos atermos à nossa interpretação do que é
verdadeiro (baseado em nossa percepção), é muito comum nos conflitos a
chamada “barganha de posições”. Vemos isto muito frequentemente no
cenário doméstico, nas brigas entre marido e esposa: ao invés de atuarem
como parceiros, na busca da solução do conflito, se antagonizam. O
marido chegou tarde, a esposa ficou aborrecida, e pensa: “Ele me deve
uma!!”, e busca poder “empatar” o jogo. O problema é que aquilo que a
esposa julga necessário e suficiente para “empatar” o jogo, para o marido
parecerá algo maior, mais grave do que o seu desvio. Então, ele se sentirá
“perdendo” o jogo, e não aceitará. E não se chega a lugar algum, exceto
discussões, brigas, aborrecimentos.
A “barganha de posições” tem como características a inflexibilidade das

partes, a ideia do “quero o máximo para mim”, a ideia das partes do
conflito como adversários, onde a vitória de um necessariamente implica
na derrota do outro (perde-ganha).


A “barganha de posições” leva às seguintes táticas negociais:
É isso ou nada! Minha última oferta!

Ofensas pessoais: Você é burro??!!!
“Justiça”: Qual é, seja razoável!
Decurso de prazo: Vamos, eu tenho viagem marcada!!!
Retirada: Então tá, deixa pra lá…
Adiamento: Vamos deixar para a próxima reunião…
Limitação de competência: Este valor está fora de meu limite!

Gestão de Conflitos – Fontes de conflitos em projetos
Inúmeros fatores levam ao surgimento de conflitos na atividade de

Gerenciamento de Projetos:
Recursos – não consegui trazer aquele funcionário para o meu grupo.

Prioridade – o meu projeto está sem prioridade na carteira.
Custos – a redução de custos me impediu a obtenção de um objetivo.
Questões técnicas – não consegui prevalecer meu ponto de vista
Prazos – não consegui cumprir o prazo devido a …

Gestão de Conflitos – Baseado em princípios
As características deste modo de negociação “Baseado em Princípios” são:
• A busca de novas alternativas de solução.

• Separar as pessoas dos problemas.
• Negociar baseado em princípios, e não em opiniões ou “verdades”
pessoais.
• Ser brando com as pessoas, e rigoroso com os méritos.
• Buscar soluções do tipo “ganha-ganha”.

Neste modo de negociação, as principais táticas negociais são:
• Evitar emoções: Negociar com base em Fatos e Dados

• Acordos sensatos: Buscar atender aos Interesses legítimos
• Senso de igualdade: Obter um resultado bom para ambos
• Ouvir: O entendimento está correto?
• Falar: O outro entendeu?
• Utilizar critérios claros: Práticas da indústria, Valor de mercado, Custos
reais


Gestão de Conflitos – perfis de negociadores
Um dos perfis de negociador é o do negociador gentil, “bonzinho”:
• Os participantes são “amigos”.

• Temos que chegar ao acordo.
• Vamos conceder.
• Sejamos gentis com as pessoas e com os problemas.
• Vamos confiar.
• Vamos transigir nossas posições.

Gestão de Conflitos – perfis de negociadores
Outro perfil, totalmente oposto, é o do negociador bruto, áspero, “mauzinho”:
• Os participantes são “inimigos”.

• Temos que chegar à vitória.
• Vamos exigir.
• Somos rudes com as pessoas e com os problemas.
• Desconfie sempre.
• Nunca dou o braço a torcer.

Conflito e Confronto
Conflito:
Divergência; ausência de concordância ou entendimento; oposição de
interesses, de opiniões: conflito entre capitalistas e socialistas.
Confronto:
Combate; ação de se opor violentamente a; em que há briga: confronto entre
policiais e bandidos.

Conflito e Confronto

Avaliação de Desempenho – pontos a considerar
Equanimidade
Critérios
Comparabilidade
Abrangência
Feedback
Olhar 360º

Equanimidade
É muito difícil estabelecer critérios exatamente iguais para todos, mas

devemos procurar avaliar nossa equipe de forma equânime, ou seja,
justa, considerando as peculiaridades de cada um e as circunstâncias de
cada caso.

Critérios
Na busca em ser equânime, é fundamental estabelecer os critérios que
devem ser utilizados por TODOS que avaliam. Na busca destes critérios, que
devem ser estabelecidos pela instância maior da corporação, ou pelo
menos da administração local, deve se pensar naquilo que REALMENTE
interessa à empresa, o que de fato agrega valor ao grupo.

Comparabilidade
Quem se saiu melhor, o aluno A que tirou 8 em Português, ou o aluno B que
tirou 6 em Matemática? A resposta não é imediata nem óbvia:
Aluno A: 8 em Português Média da turma: 9

Aluno B: 6 em Matemática Média da turma: 5
Isto ilustra a dificuldade em fazer comparações de notas ou avaliações. Em

exames vestibulares, com milhares de candidatos, era frequentemente
empregado o processo estatístico denominado padronização das notas.
Na avaliação de desempenho, pelo fato do universo ser menor, pelo fato de

que os critérios de avaliação têm certa subjetividade, este processo é
inviável.
Porém, esta dificuldade ilustra a necessidade de minimizar a subjetividade

nos critérios de avaliação. Deve se buscar critérios os quais,
quando aplicados por diferentes pessoas, permitam que
os resultados sejam os mais próximos e similares
possíveis.

Abrangência
Outro fator a ser levado em conta é a abrangência. Alguns colaboradores
terão destaque em certos aspectos, enquanto outros podem se destacar em
diferentes aspectos. Se ambos aspectos contribuem para o crescimento da
empresa, para atingir os objetivos, é importante que os critérios de avaliação
contemplem todos estes fatores.
Outro aspecto a ser considerado é não apenas o poder (ter o conhecimento,

a aptidão para algo), mas também o querer (reflete a atitude, a disposição
para aprender, para novas conquistas).

Feedback
O processo de avaliação não é mera formalidade, deve ser empregado com
o real intuito de melhorar a empresa. Neste sentido, fazer a avaliação e
não dar feedback ao avaliado não contribuirá para o crescimento
individual nem para o desenvolvimento da empresa.
É preciso que o avaliado saiba em que pontos deve melhorar, e quais os

pontos fortes, onde investir em seu treinamento e capacitação.

Olhar 360º
Alguns gestores se sentem desconfortáveis em relação a isto, e muitos
empregados têm receio de expor sua visão da equipe, e principalmente da
Gerência, mas esta é uma oportunidade a não ser desperdiçada. Vale a pena
questionar como está a gerência.
É sempre necessária muita habilidade do gestor para deixar o avaliado à

vontade para fazer esta avaliação, sem receio de retaliação.

Fatores motivacionais e higiênicos
Fatores de Satisfação (Motivação) Fatores de Insatisfação (Higiene)

Realização Políticas da empresa
Reconhecimento Salário
O trabalho em si Supervisão
Responsabilidade Condições de trabalho
Crescimento Relacionamento com a chefia
Promoção Relacionamento com os pares

Eliminar a insatisfação NÃO equivale a Promover a satisfação!
Eliminar a Insatisfação é necessário, mas não suficiente. Para eliminar a

insatisfação, Herzberg identificou alguns pontos chave:
• Melhorar as políticas internas da empresa

• Promover supervisão efetiva, de suporte, e não intrusiva
• Criar uma cultura de respeito e dignidade para todos
• Promover o status de cada função, fazendo com que cada atividade
tenha significância
• Garantir segurança no trabalho

Uma vez eliminadas as fontes de insatisfação, devem ser geradas as fontes de
satisfação, para o qual Herzberg sugere:
• Proporcionar oportunidades de realização

• Reconhecer as contribuições das pessoas
• Criar atividades laborais recompensadoras e gratificantes
• Atribuir atividades compatíveis com as habilidades e destrezas de cada um
• Atribuir responsabilidade a cada membro da equipe
• Proporcionar possibilidade de crescimento e promoção na empresa
• Oferecer oportunidades de treinamento e desenvolvimento

Elogio ou esporro: qual mais eficaz?
O que confunde muitas vezes nesta análise é o fato de que um bom
resultado, independente de ter ou não sido elogiado, dificilmente se repete.
De maneira similar, um mau resultado, também independente de ter sido ou
não criticado, usualmente melhora no evento posterior.
O fato é que isto não se deve ao ʺElogio ou esporroʺ. Se deve aos fatores
Visibilidade e Repetibilidade.

Visibilidade
Como professor de matemática, gosto de ʺprovocarʺ as pessoas sugerindo

que joguem na MegaSena os números 1, 2, 3, 4, 5 e 6. Sempre me contestam
dizendo, nunca vai dar este resultado. Ao que retruco, é a mesma
probabilidade de dar os números 7, 18, 23, 35, 41 e 56. O fato é que esta
última seleção de números não chama a atenção, portanto ninguém sabe se
estes números foram ou não contemplados. Já a primeira sequência chama a
atenção, se tivessem sido sorteados o mundo todo estaria comentando.
O mesmo ocorre com resultados em quaisquer atividades. Chamam a

atenção apenas os resultados extremos, sejam excepcionais, ou muito ruins.
A isto chamamos de Visibilidade.

Repetibilidade
Imagine que em determinado ano, alguém de sua equipe tenha tido um

resultado muito adverso, muito ruim. Observe que a probabilidade de se
obter um resultado tão ruim é baixa! Logo, é de se esperar que seja muito
pouco provável que no próximo ano o resultado se repita. A maior
probabilidade é de que o resultado do próximo ano fique mais à direita, ou
seja, MELHOROU! Independente de ter havido esporro ou não!
Da mesma forma, um resultado muito bom, excepcional, também tem baixa

probabilidade de ocorrer. Logo, também terá baixa probabilidade de ocorrer
novamente, independente de haver ou não ELOGIO.
Estes dois fatos ilustram a chamada regressão à média.

Ou seja, se bons ou maus resultados tiverem causas fortuitas, acidentais, não
haverá Repetibilidade.

O importante é buscar a CAUSALIDADE do resultado. Tem muito a ver com
Causa Básica. Um bom resultado devido a causas fortuitas tem pouca chance
de se repetir… cabe ao gestor buscar identificar a Causa Básica do sucesso, o
fator crítico de sucesso, para incentivar ao indivíduo e à equipe que busquem
repeti-lo, transformando em BOA PRÁTICA.
Da mesma forma, para um resultado ruim deve-se buscar o PORQUÊ deste

mau resultado, para convertê-lo em LIÇÃO APRENDIDA, e aí sim, obter
melhorias no processo.

Equipe e múltiplas inteligências
Inteligência Linguística: característica de poetas, jornalista, escritores e
oradores. Habilidade em usar palavras, linguagem verbal e escrita. Facilidade
em memorizar informações de forma escrita. Habilidade em falar diversos
idiomas.
Inteligência Lógico-Matemática: capacidade em usar números, expressões

matemáticas, sequências lógicas, habilidade em pensar logicamente,
reconhecendo padrões e conceitos abstratos. Típico do pensamento
científico, e muito identificada com a visão tradicional de inteligência.
Característica de cientistas, matemáticos e engenheiros.

Inteligência Espacial: capacidade de perceber o mundo visual-espacial,
envolvendo sensibilidade à percepção de cores, formas, linhas, sólidos,
configurações e espaços. Características de marinheiros, engenheiros, pilotos,
navegadores, cirurgiões, dentistas, escultores.
Inteligência Musical: capacidade em distinguir, perceber, transformar e

expressar formas musicais, com sensibilidade ao ritmo, melodia e timbre.
Evidentemente, característica de músicos, compositores, bailarinos e
maestros.

Inteligência Corporal-Cinestésica: capacidade de resolver problemas,
identificar pelo corpo. Conhecimento do corpo e a habilidade em controlar
seu corpo e movimentos. Característica de dançarinos, atletas, bailarinos e
mímicos.
Inteligência Interpessoal: capacidade de entender as intenções, desejos e

motivações dos demais. Habilidade em fazer distinções no humor e
sentimentos alheios, de comunicação e persuasão. Característica de políticos,
religiosos, vendedores e professores.

Inteligência Intrapessoal: capacidade de autoconhecimento, de interpretação
dos próprios sentimentos, medos e motivações. Característica de escritores,
psicoterapeutas e conselheiros.
Inteligência Naturalista: habilidade em reconhecer, identificar semelhanças,

classificar espécies de flora e fauna. Sensibilidade a fenômenos naturais.
Característica de botânicos, biólogos e zoólogos.

Inteligência Emocional: capacidade de conter os impulsos, ter controle de
suas próprias emoções, saber se relacionar com outras pessoas; característica
de pessoas que tem inteligência interpessoal e intrapessoal.
Característica fundamental para o bom gestor.

Delegar: ferramenta de produtividade
Administradores podem contribuir melhor para a empresa se focarem em
desempenhar tarefas que são mais benéficas para atingir os objetivos da
empresa, e delegar a seus subordinados todas as demais atividades, mesmo
que pudessem realizá-las melhor do que seus subordinados, caso as
realizassem.
Uma das principais angústias do gestor ao delegar, é a dúvida se ele próprio

não faria melhor. Ainda que assim seja, é importante priorizar as atividades a
serem realizadas pessoalmente, em detrimento daquelas que podem (e
devem) ser delegadas. Ou seja, concentrar sua habilidade, sua expertise,
naquilo que é vital para a empresa.

– Delegar esta atividade irá me permitir mais tempo para trabalhar em
atividades de maior valor para a organização?
– Delegar esta atividade pode auxiliar a desenvolver habilidades de algum
membro da minha equipe?
– Delegar esta atividade pode levar a encontrar uma solução inovadora, à
qual possivelmente eu não teria chegado?
Atenção, evite delegar atividades que lhe foram delegadas em função se sua
expertise no assunto, e também, não delegue abacaxis: não delegue ao final
do prazo uma atividade que você não conseguiu realizar no prazo. Você tem
este poder, mas não é justo, e prejudicará sua imagem de líder.

É importante frisar que ao delegar uma atividade, você está poupando o
tempo e esforço em realizá-la, mas não está se eximindo da responsabilidade
pelo resultado.
Esta é uma das maiores preocupações do gestor ao delegar, mas não deve ser
impeditiva para a delegação. Apenas evidencia o cuidado que devemos ter
em:
– Revisar a tarefa delegada, ao seu final
– Escolher adequadamente aquele a quem delegar

Alguns passos são importantes no processo de delegação:
– Escolher a pessoa certa: identifique quem tem a melhor expertise para o
assunto; distribua de forma equânime as tarefas – muitas vezes temos em
nossa equipe um membro de excelente desempenho, a quem usualmente
delegamos as atividades. Isto gera uma sobrecarga de trabalho sobre aquele
indivíduo, e não permite o desenvolvimento dos demais.
– Definir exatamente o objetivo da tarefa delegada, o formato desejado do
resultado, critérios a serem utilizados.

– Atribuir a atividade a um único membro: cada pessoa tem seus mecanismos
de trabalho, sua forma de argumentação e apresentação de resultados,
portanto dividir uma MESMA tarefa entre diversos membros da equipe não é
efetivo e pode gerar conflitos.
– Fixar datas realistas e exequíveis: colocar prazos inexequíveis desestimula o
colaborador.
– Realizar acompanhamento periódico: estabeleça com o colaborador “hold
points” onde você deseja checar o andamento do trabalho. Isto evita
retrabalhos.

– Dar o devido crédito: ao apresentar os resultados, dê o crédito a quem

realizou o trabalho. Isto é importante porque estimula o colaborador ´pelo
reconhecimento, e NÃO é demérito para você. Afinal, seus superiores
hierárquicos TAMBÉM delegam, e SABEM que delegar é parte da atividade
gerencial.

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No Gerenciamento de Projetos, a mobilização e posterior

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Quando a equipe, após os debates da fase de conflito, chegam ao

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A “barganha de posições” leva às seguintes táticas negociais:

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Inúmeros fatores levam ao surgimento de conflitos na atividade de

Recursos – não consegui trazer aquele funcionário para o meu grupo.

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Neste modo de negociação, as principais táticas negociais são:

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Outro perfil, totalmente oposto, é o do negociador bruto, áspero, “mauzinho”:

• Os participantes são “inimigos”.

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É muito difícil estabelecer critérios exatamente iguais para todos, mas

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Aluno A: 8 em Português Média da turma: 9

Isto ilustra a dificuldade em fazer comparações de notas ou avaliações. Em

Na avaliação de desempenho, pelo fato do universo ser menor, pelo fato de

Porém, esta dificuldade ilustra a necessidade de minimizar a subjetividade

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Outro aspecto a ser considerado é não apenas o poder (ter o conhecimento,

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É preciso que o avaliado saiba em que pontos deve melhorar, e quais os

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Fatores de Satisfação (Motivação) Fatores de Insatisfação (Higiene)

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