Apostila Conversas de Alto Impacto

CONVERSAS DE ALTO IMPACTO (HIC) The Nature
Conservancy
conversant
ÍNDICE
3 31
CONVERSAS E LIDERANÇA MODELO DE INTERSEÇÃO
Por que iniciar com uma conversa? Como encontrar um meio termo?
7 42
CICLO DE VALOR MEDIDOR DE CONVERSAS
É hora de termos que conversa? A qualidade da conversa e como atingi-la
20 60
AGILIDADE EMOCIONAL PLANO DE AÇÕES
Como estamos programados e por que isso importa Como levar seu aprendizado ao mundo real
01
CONVERSAS E LIDERANÇA
Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 3

Gerenciar a qualidade e o
01
CONVERSAS E LIDERANÇA
decisões. O diálogo pode levar a
momento de ter uma conversa é a novas ideias e à velocidade como
um fator competitivo fundamental
forma de criar conexões que
à produtividade e ao crescimento
geram valor em todo o sistema.
do trabalhador do
No artigo de Ram Charan, conhecimento”.
“Conquering a Culture of
Em seu trabalho em todo o
Indecision” (Conquistando a
mundo, a Conversant observou
cultura da indecisão, em
equipes trabalhando. A empresa
tradução livre), ele observa que o
observou que existe um fluxo de
“diálogo é a base do trabalho em POR QUE INICIAR COM UMA CONVERSA?
conversas quando as equipes
uma organização. A qualidade
produzem mais do que o Todo tipo de trabalho é feito por meio de redes de
desse diálogo determina como as conversas. Se o que fazemos na maior parte do tempo é
esperado e outro fluxo quando
pessoas se reúnem e processam conversar, melhorar o momento e a qualidade das
produzem menos. Ambos os
as informações, como tomam conversas melhora a maneira de o trabalho ser realizado,
grupos responderam à pergunta:
decisões e como se sentem em
“É hora de que, agora?”, mas de os relacionamentos, a inovação e os resultados.
relação umas às outras, bem
formas diferentes.
como o resultado dessas
A pessoa com boa habilidade de liderança consegue observar, de
forma perspicaz, o que está na hora de fazer naquele determinado
momento e entende a hora certa para conduzir a próxima ação. A
pergunta “é hora de que, agora?” é um recurso poderoso para a
pessoa na posição de liderança e pode ser diagnóstica, ao nos ajudar
a entender onde é provável que ocorram falhas no futuro devido à
nossa abordagem, e prescritiva, ao nos ajudar a criar mais valor e
menos desperdício devido à nossa abordagem e projeto.
Muito frequentemente trabalhamos naquilo que chama nossa atenção

em vez de trabalhar no que é oportuno. A Conversant observou que
há um design ou um padrão particular nessas conversas quando o
esforço de todo o sistema ou entre fronteiras produz resultados
melhores do que o esperado.
Essas conversas podem ser organizadas em três categorias: Alinhar,

Agir e Ajustar.
“ ”
O diálogo é a base do trabalho em uma
organização.
-Ram Charan
Conquering a Culture of Indecision

A IMPORTÂNCIA DO MOMENTO CERTO: CRIANDO CONVERSAS DE VALOR
Em um sistema, tudo afeta todo o resto. O trabalho de um líder em um
sistema é gerenciar esses efeitos para que criem mais valor do que
desperdício.
VALOR Essas definições não são simples descrições de um dicionário, são

definições práticas que nos permitem observar os princípios e ferramentas e
Algo que contribui para os resultados avaliar a questão: “Se eu aplicar este princípio ou esta ferramenta, isso
organizacionais que as equipes aumentará a proporção do valor nesta conversa”?
queiram e consigam oferecer. Elas também nos fazem observar cada uma de nossas conversas pelas
lentes do resultado que estão produzindo. Por exemplo:
▪ pensando a respeito das metas da TNC para 2030, pergunte-se: “Esta

conversa, direta ou indiretamente, está promovendo os resultados que nos
ajudarão a atingir nossas metas”?
▪ Como um doador ou investidor perceberia a conversa que estou tendo

agora: como uma conversa de valor ou de desperdício? Você já se viu em
DESPERDÍCIO meio a uma troca de e-mails, chamada telefônica ou reunião da qual teria
vergonha se testemunhada por algum doador?
Qualquer uso de tempo ou outros
recursos que não gere valor. ▪ Você participa de reuniões que geram mais desperdício do que valor?
Nas organizações atuais, o que representa valor não é o conhecimento, mas

como realizamos coisas novas e de valor com esse conhecimento.

03
CICLO DE VALOR
CENÁRIO
Preparação para uma reunião com funcionários do

governo local
Você e sua equipe estão se preparando para uma reunião com
alguns membros do governo local sobre uma possível proposta
para mudanças dos códigos municipais que afetariam a TNC de
forma positiva. Você sabe que os funcionários do governo não
estão interessados em fazer mudanças radicais, mas se tudo
correr bem, haverá inúmeras possibilidades para outros ajustes,
que trarão um impacto ainda maior. Sua equipe tem uma série de
ideias sobre o que poderia ser feito se tudo der certo, mas o foco de
cada um está voltado para prioridades diferentes. O que você faz?

03
CICLO DE VALOR
Conversas bem planejadas criam ciclos de valor que permitem que
você veja a colaboração como uma rede de interações e melhore
continuamente essas interações para acelerar a velocidade com a
qual as equipes produzem os resultados desejados.
Há três fases distintas com relação às interações de valor:
ALINHAR AGIR AJUSTAR

Nas conversas em Alinhar, o foco é unir as Nas conversas em Agir, o foco está em se Nas conversas em Ajustar, o foco é o
pessoas em torno de um propósito em conectar com as pessoas que precisam de aprendizado e a melhoria. O valor
comum, deixar que as diferenças inspirem fato realizar o trabalho, fazer com que elas aumentará a cada ciclo se as conversas em
a criatividade e gerem grandes ideias, e entendam o pensamento e a deliberação que Ajustar forem baseadas em fatos e levarem
decidir quais ideias serão apoiadas por levaram à decisão, e esclarecer as funções e a percepções que melhorem e fortaleçam o
meio da dedicação de tempo, dinheiro e responsabilidades. Conversas fortes em alinhamento em torno das próximas
pessoas. Resultados de colaboração Agir garantem que o trabalho certo seja etapas. O teste para um ciclo de valor:
precários geralmente indicam um realizado dentro do prazo para cumprir aprendemos algo que criará ainda mais
alinhamento fraco. com os compromissos. valor para o sistema?

INTERSEÇÃO Relacionamento Aceitação é quando todos gostam de uma ideia.
AS CONVERSAS EM ALINHAR
Alinhamento é quando observamos a realidade
Identifique pontos em comum que ocorrem
de nossas circunstâncias e, em seguida,
naturalmente e que são a origem de um caminho
alocamos tempo, dinheiro e talento suficientes
conjunto; transforme as diferenças em estímulos
para ter sucesso. Decisões relacionadas à
para gerar ideias criativas; decida quais ideias
alocação de recursos são o verdadeiro teste de
você apoiará com tempo, dinheiro e talento. Se o
alinhamento. Elas exigem que conflitos sejam
seu ponto forte for em conversas de Interseção,
trazidos à tona e resolvidos. Evitar conflitos
você sempre terá as pessoas certas na sala para
durante a alocação de recursos representa a
a tomada de decisões e sabe que essas decisões
morte do alinhamento. O resultado são planos
servirão a um propósito maior em comum.
irrealistas no quais há apenas um leve
INVENTAR Criatividade comprometimento, que será fraco demais para
ser sustentado frente aos desafios do mundo
Invente um grande número de ideias para atingir real.
um propósito maior; crie possibilidades mais
atraentes e relevantes de como financiar. Se o Conflitos com os quais se aprende e que são
No início de um ciclo, focamos onde temos uma
seu ponto forte é em conversas de Inventar, você resolvidos levam ao fortalecimento do
interseção natural dos propósitos e das
estará rodeado de pessoas criativas com uma comprometimento, da tomada de decisões e do
condições que estamos enfrentando.
variedade de ideias inteligentes e criativas de planejamento. Se você for forte em Investir,
Em seguida, inventamos maneiras inteligentes de como atingir esse propósito. confrontará a viabilidade das opções à sua frente
atingir esses propósitos. A etapa final desta parte de forma regular e confiável e comprometerá os
INVESTIR Decidir e planejar recursos adequados e suficientes para executar
do ciclo é escolher um caminho de ação e alocar
recursos (tempo, dinheiro e talento) como uma Garanta o alinhamento (não apenas a aceitação) as opções de maior valor de forma confiável.
demonstração de compromisso para com essas e confronte a viabilidade ao estabelecer
decisões. prioridades e decidir no que comprometer tempo,
dinheiro e talento. Conversas fracas em Investir
geram planos fracos. As pessoas costumam
confundir aceitação com alinhamento.

ENGAJAR Comprometimento Um erro grave: pensar que você entende o
AS CONVERSAS EM AGIR
que estou falando só porque eu sei o que
Estimule o comprometimento (em vez da
estou falando vai acabar nos levando a uma
conformidade) entre as pessoas que
decepção.
implementarão a ideia ao comunicar fatores
importantes que moldaram a decisão de Se o seu ponto forte é nas conversas de
investimento. Engajar, o comprometimento não é um
problema porque você é bom em conectar os
As decisões de investimento geralmente são
motivos das decisões estratégicas com os
tomadas por pessoas que não serão as
melhores interesses das pessoas que as
responsáveis por executá-las. É por isso que
executarão.
é tão importante engajar as pessoas na
lógica por trás das decisões. Uma conversa ESCLARECER Expectativas
de engajamento de baixa qualidade despeja
o trabalho em pessoas mal informadas e Especifique claramente os resultados e as
aumenta os custos de retrabalho e expectativas para garantir um entendimento
supervisão. preciso e mútuo do que significa uma
À medida que agimos, é importante que
realização bem-sucedida.
todas as pessoas que de fato precisam
Com certeza, nenhum de nós quer isso.
realizar o trabalho estejam conectadas ao Assim que as pessoas respeitarem a
Então, por que é que isso ocorre com
que é importante para elas quanto aos decisão, é hora de esclarecer exatamente a
tanta frequência?
objetivos, métodos e resultados pretendidos. quem você está pedindo para fazer o quê e
Se as pessoas que fazem o trabalho Líderes geralmente esquecem por quantas quando. Solicitações de ação altamente
entenderem o raciocínio que levou às etapas tiveram de passar para confiar em específicas ajudam as pessoas a confrontar
decisões que conduziram a essas ações uma decisão de investimento. As pessoas a realidade antes de responderem.
específicas, o alinhamento em toda a nessa posição se esquecem dos conflitos, do Expectativas claras e precisas evitam a
organização está garantido. Esclarecer trabalho de desenvolver critérios para fazer decepção e a desconfiança.
nossas funções e responsabilidades reduzirá escolhas importantes, e de todas as lições
o retrabalho e ajudará a garantir o que aprenderam ao longo do caminho. Por Se o seu ponto forte for em conversas de
cumprimento de nossos compromissos. isso, acabam explicando muito pouco Esclarecer, você saberá o que esperar das
quando transferem uma decisão para ser pessoas e elas saberão o que se espera
executada. delas.
ENCERRAR Promessas 2. Tome a ação seguinte. No caso de
“não”, siga para a próxima pessoa.
Solicite, receba, acompanhe e gerencie
compromissos pessoais para executar a Primeiro, pergunte o que levou a pessoa a
estratégia. dizer não – não para convencê-la, mas para
revelar algum contexto adicional tanto para
Encerrar a conversa com relação à a pessoa que fez a solicitação quanto para
responsabilidade clara é o que dá início a a que a recebeu.
uma ação honesta. Líderes fracos
presumem ou exigem aceitação, o que Se o seu ponto forte são as conversas de
pode levar a um comprometimento fraco e Encerrar, você terá altos índices de
a ações paralisadas. Aceitação é quando comprometimento, e atender e superar as
todos gostam de uma ideia. expectativas é a norma.
Há duas fases de encerramento:
1. Dê às pessoas a chance de
responder a uma proposta. Há quatro
respostas que oferecem informações úteis:
 Sim
 Não
 Contraoferta (“Não posso fazer

exatamente isso, mas posso fazer
alguma outra coisa?”)
 Comprometer-se com o compromisso

AS CONVERSAS EM AJUSTAR
O que impede que muitas organizações RENOVAR Planos de atualização
tenham conversas sólidas sobre ajustes é o
fato de ser muito fácil “encontrar os Identifique e aplique as lições do debriefing
culpados e puni-los” em vez de para garantir melhorias no futuro.
proporcionar impulso e aprendizado
aplicado para que possamos melhorar Decida quais lições acionáveis produzirão o
juntos. maior valor e realoque recursos para
colocá-las em prática. Ajustar requer
Os erros são valiosos quando tornam a coragem porque exige que nos
pessoa mais inteligente. Mas se os preocupemos mais com a melhoria do que
mesmos erros são repetidos com o constrangimento e mais com a
frequentemente, eles são uma fonte de inovação do que com a familiaridade.
enorme desperdício.
Se o seu ponto forte é em conversas de
REVISAR Revisões de ações Renovar, você se ajusta com rapidez e
agilidade para incorporar o aprendizado
Quanto mais complexo for o sistema, As decisões de investimento geralmente
aos planos futuros.
menor será a previsibilidade. Nas são tomadas por meio de um debriefing do
conversas de Revisar, olhamos para trás, e progresso, dos resultados, dos sucessos e
nas conversas de Renovar, olhamos para dos fracassos relativos às ações realizadas ALINHAR profundamente
frente. até o momento.
A realização do ajuste é um componente Com todas as pessoas certas envolvidas,

essencial para criação de riqueza nos analise com precisão o que aconteceu em
AGIR rapidamente
negócios. O ajuste feito de forma eficaz e relação às suas metas e identifique as
frequente é uma grande vantagem principais lições acionáveis. Se o seu ponto AJUSTAR frequentemente
competitiva. Um ajuste fraco deixa você forte forem as conversas de Revisar, você
vulnerável a repetir os mesmos erros e a terá rotinas regulares que apoiam a
perder um impulso valioso. avaliação franca do progresso em relação
às suas metas.

CICLOS DE VALOR ASCENDENTES
▪ São necessários VÁRIOS ciclos de conversas de valor para
criar um sistema de valor duradouro.
▪ Assim que você tiver uma interseção entre um propósito

genuíno e ideias suficientes, decida um curso de ação.
▪ Em um ambiente dinâmico, você frequentemente não saberá

qual o caminho de maior valor até iniciar uma ação e permitir
que esse ambiente forneça as informações quanto ao que
funciona ou não.
▪ Um bom alinhamento exige confrontar os conflitos

necessários.
▪ Você se tornará mais inteligente mais rapidamente ao agir.
▪ Se você Alinhar profundamente, Agir rapidamente e Ajustar

frequentemente, estará usando o alinhamento, a ação e os
SE VOCÊ REALIZAR VÁRIOS CICLOS DE VALOR RAPIDAMENTE,
aprendizados para reduzir riscos e gerar recompensas.
PRODUZIRÁ RESULTADOS MELHORES E MAIORES EM MENOS TEMPO,
COM MENOS DINHEIRO E MENOS ESTRESSE. SEM O AJUSTE, TERÁ
CICLOS DE VALOR HORIZONTAIS E SEUS PROBLEMAS ESTE ANO SERÃO
EXATAMENTE COMO OS DO ANO PASSADO, A NÃO SER PELO
CALENDÁRIO, QUE MOSTRARÁ UM NÚMERO DIFERENTE.

COMO RECONHECER E SE As interações de desperdício começam quando a discordância
leva ao apego ao “meu ponto de vista” em vez da curiosidade
sobre o “seu ponto de vista”. Um Ciclo de Desperdício começa
RECUPERAR DE INTERAÇÕES DE quando eu me desconecto de qualquer pessoa que não
DESPERDÍCIO
compartilhe da minha visão; trabalho para proteger e reforçar a
minha visão, excluindo os outros, e destruo a possibilidade de
criar alinhamento.
DISCORDAR: “Você está errado!” Isso não significa apenas

discordar ou ter um ponto de vista diferente, significa invalidar ou
negar a visão da outra pessoa antes que haja qualquer
possibilidade de comunicação ou aprendizado.
DEFENDER: “Não, você está errado!” A resposta natural

quando dizem que estamos errados é afirmar que estamos
certos e defender nosso ponto de vista, excluindo qualquer
aprendizado, de forma a polarizar a conversa.
DESTRUIR: “Preciso vencer!” O ciclo continuará até que algo

seja destruído: um dos pontos de vista ganhará pela força, ou o
relacionamento será prejudicado ou destruído.
Tudo isso leva a um Ciclo de Desperdício repetitivo e cada

vez pior.

DIAGNÓSTICO DO CICLO DE VALOR COMO RECONHECER VALOR E
É possível usar o diagnóstico do Ciclo de Valor para escolher a DESPERDÍCIO
conversa que é “hora de ter, agora” em qualquer iniciativa que exija
colaboração de alto desempenho. Pense em sua própria experiência com esse sistema e avalie:
Em geral, retorne à conversa que antecede sua primeira conversa Qual dos oito tipos de conversa é o mais confiável? Anote.
“fora dos eixos”.
Qual das conversas é a menos confiável? Anote.
No entanto, às vezes uma circunstância (reunião futura, entrega
urgente etc.) exige que você se volte para a conversa “fora dos Use pontos vermelhos e verdes.
eixos”, que coloca você frente ao risco mais urgente.
O que isso diz sobre como trabalhamos?
Sempre que não estiver progredindo ou criando o valor de que
▪ Se você fosse uma empresa de consultoria, o que diria sobre esta
precisa, use o diagnóstico do ciclo de valor e considere qual é a
organização?
conversa ideal para o momento.
▪ Onde você preveria falhas?
▪ O que você diria sobre o clima da organização?
▪ O que diria sobre a capacidade desta empresa de atrair/reter

talentos?

Diagnóstico do Ciclo de Valor
Tópico: Data:
Fora No
Conversa Propósito dos Fraco caminho
eixos certo
Identificar os principais Qual é o nosso rumo?

Interseção constituintes e o propósito Por que ele é importante para cada um de nós?
mútuo Que fatos são importantes para nós?
Inventar uma grande
Inventar quantidade de ideias para Como podemos chegar lá?
cumprir o propósito mútuo
Criar planos e processos Como mudaremos nossa alocação de pessoas,
Investir eficazes; tomar decisões dinheiro e tempo? Nossos processos, rotinas e
sobre recursos estruturas estão alinhados com nossa estratégia?
Conectar os envolvidos às
Engajar ações estratégicas de forma Qual a importância disso para você?
efetiva
Esclarecer as expectativas
Esclarecer Que solicitações temos para você?
precisas
Comprometer-se com as
Encerrar Qual será o seu comprometimento?
metas e dar início à ação
Olhar para trás para

O que atingimos?
Revisar entender vitórias e
O que aprendemos?
frustrações de forma precisa
Aplicar lições, ajustar as
Renovar metas, melhorar o Para onde iremos a partir daqui?
desempenho

PROTOCOLO DE AJUSTE EM SETE ETAPAS
1. PROPÓSITO E METAS? 4. FUNCIONOU MAL? 7. O QUE FAREMOS DE FORMA
Informe o propósito original e os Identificar o que funcionou mal. DIFERENTE PARA MELHORAR?
resultados específicos que foram Reconhecer metas não atingidas, Identifique o foco de maior importância
prometidos. Se a primeira etapa for frustrações e erros de execução e para a melhoria. Indique um único foco
difícil, você terá sua primeira lição: você omissão. importante. Que conversa do Ciclo de
nunca esteve alinhado em relação ao Valor se encontra nele? Que estruturas
propósito. 5. A QUEM DEVEMOS VALORIZAR? e medidas são necessárias para apoiar
Identifique quem merece ser valorizado. algum ajuste?
2. RESULTADOS PRECISOS ATÉ O Quem especificamente? O que essa
MOMENTO? pessoa forneceu, especificamente?
Informe o resultado preciso até o Como e quando reconhecê-la?
momento. Separe fatos e explicações.
Apenas aceite fatos acordados 6. LIÇÕES ACIONÁVEIS?
mutuamente. Trate os fatos em Considere que lição acionável gerará
discussão como se fossem explicações. valor no futuro. Examine as perguntas e
as respostas acima. Compartilhe as
3. FUNCIONOU BEM? lições com quem poderia se beneficiar
Avalie o que funcionou bem no delas. Como o que aprendemos mudará
atingimento do propósito e dos a maneira de agirmos? Que novas
resultados prometidos. Quais ações tomaremos imediatamente?
percepções, métodos e mentalidades
trouxeram valor?

REFLEXÕES
PENSE NO MATERIAL QUE FOI TRABALHADO HOJE E RESPONDA ÀS PERGUNTAS ABAIXO.
Onde você acha que poderia

desenvolver melhores
momentos para conversar, de
modo a criar o maior impacto?
Em quais projetos específicos?
De que recursos e de que ajuda

você precisa para desenvolver
sua confiabilidade nessas
áreas?
Como você acha que o

aumento da sua confiabilidade
afetará os relacionamentos que
você tem com outras pessoas
da sua equipe? Seus resultados
comerciais?
É HORA DE TERMOS QUE CONVERSA?
PENSE A RESPEITO DE UM DESAFIO EM UMA CONVERSA ESPECÍFICA E RESPONDA ÀS PERGUNTAS ABAIXO.
É hora de termos que conversa,

com base no que você
aprendeu sobre o Ciclo de
valor?
Por quê? Descreva o motivo de

sua escolha acima.
Qual é o seu ponto de vista

sincero sobre essa interação
futura?

02
AGILIDADE EMOCIONAL

COMO DESENVOLVER A AGILIDADE EMOCIONAL PARA AUMENTAR O VALOR DE UMA
CONVERSA
A agilidade emocional requer A forma como reagimos a uma
ameaça não se baseia em nossa
resgatar aquilo a que você é psicologia, mas sim em nossa
a favor frente ao que você é biologia. A amígdala, mostrada
contra. ao lado, é muito “antiga” em
termos evolutivos. Ela é um
É por isso que muitas vezes é elemento do sistema límbico e é
difícil romper a predisposição de a porta de entrada emocional
se ter razão e ser convincente. para o cérebro. Embora a
Ouvir para aprender e colaborar amígdala tenha várias funções,
com outras pessoas é senso vamos destacar uma: ela é um
comum, mas não é uma prática sistema de detecção de
comum porque somos ameaças sempre ativo. Este
biologicamente programados sistema funciona da mesma
para lutar, fugir, congelar ou forma em uma reunião de A FUNÇÃO DA AMÍGDALA
apaziguar. negócios e na selva.
• Reagir imediatamente (o que sacrifica a precisão em favor
Compreender como o sistema A amígdala não distingue a
humano responde à ameaça é ameaça real da imaginária, nem da rapidez).
uma parte importante do a ameaça física da social.
desenvolvimento da agilidade • Superestimar o tamanho da ameaça para garantir a
emocional. segurança.

Em Inteligência Emocional, Daniel Goleman chama isso de
A biorreação pode ocorrer quando você percebe que
“dominação” do córtex pela amígdala. Quando nenhuma ameaça é
está:
percebida, o córtex está no controle total. O córtex é eficaz para
pensar em desafios, resolver problemas e discernir padrões - tudo ▪ sendo excluído ▪ sendo ignorado
isso é essencial para encontrar interseções em meio a diferenças e ▪ em uma discussão vigorosa ▪ sendo fortemente
conflitos. Quanto mais rápido recuperarmos o córtex, mais rápido ▪ sendo culpado pressionado
recuperaremos nosso pensamento de mais alta qualidade. ▪ sendo acusado ▪ sendo agredido
▪ em um mal-entendido verbalmente
Comece a cultivar sua agilidade emocional percebendo quando ▪ sendo desafiado ▪ sendo constrangido
uma biorreação (uma forma abreviada de dizer “reação biológica à publicamente ▪ sendo vítima de
ameaça percebida”) ocorre. ▪ sendo interrompido mentiras
▪ sendo dominado
A primeira habilidade da agilidade emocional é perceber a
biorreação. A seguir estão situações frequentes que acionam a Exemplos incluem:
amígdala. Se você se tornar bom em percebê-las, estará dando o
primeiro passo para recuperar seu eu completo e seu melhor • Sinais físicos: suor, rubor, respiração curta e superficial, tensão
julgamento.
• Sinais emocionais: raiva, medo, ansiedade, pavor
Quanto mais complexo for seu sistema, mais diferenças haverá e
mais momentos biorreativos existirão. • Sinais cognitivos: palavras, frases, ou pensamentos que estão
associados à resposta biorreativa
A agilidade emocional exige a recuperação do córtex – quanto
mais rápida a recuperação, maior a agilidade. A agilidade requer
primeiro que você perceba que está em uma biorreação.
A BOA COMUNICAÇÃO É A ARTE DA CORREÇÃO, NÃO DA PERFEIÇÃO, E
ISSO DÁ GRANDE IMPORTÂNCIA À AGILIDADE EMOCIONAL.

GATILHOS SOCIAIS DA BIORREAÇÃO SINAIS BIORREATIVOS
Dominar
Uso da posição de poder ou de
comportamento agressivo para
forçar a obediência. Perturbar
Interferir ou causar danos a
uma atividade que seja
importante para outra pessoa.
Diminuir
Insultar, envergonhar ou
causar outro tipo de
humilhação em uma situação Discordar
social. Discutir ou de alguma outra
forma negar a opinião de outra
pessoa. Físicos Emocionais Comportamentais
Ludibriar
Mentir ou ocultar informações
relevantes. Para ajudar a detectar as biorreações com antecedência, você
precisa reprogramar seu cérebro para prestar atenção aos sinais
de que você está prestes a ter uma biorreação ou que está tendo
Uma biorreação pode ocorrer quando você percebe que está uma. Eles podem ser:
sendo excluído, culpado, acusado, interrompido, constrangido,
sendo vítima de mentiras ou outras coisas. Agrupamos essas ▪ Físicos: suor, rubor, respiração curta e superficial, tensão.
causas em cinco causas comuns: dominar, diminuir, ludibriar, ▪ Emocionais: raiva, ansiedade, medo, pavor, irritação.
perturbar e discordar. Você pode achar que uma dessas causas
▪ Comportamentais: elevar a voz, apontar o dedo, silêncio ou
tem mais probabilidade de causar uma biorreação, enquanto
quietude extremos.
outras podem ter respostas diferentes. Não somos todos
“programados da mesma forma”. Nossas experiências e cultura Lembre-se de que a agilidade emocional não significa não ter
podem contribuir para que uma causa seja mais biorreativa do que emoções ou exercer controle total sobre elas, mas sim usá-las
outra. como informação e escolher o que vem a seguir.

FATOS E EXPLICAÇÕES
1. Faça uma lista de todos os fatos que FATOS EXPLICAÇÕES
puder pensar em relação à situação em
questão. Dados mutuamente observáveis e Interpretações, deduções ou histórias que
aceitáveis relatam os fatos
2. Liste suas explicações.
3. Liste uma série de explicações
alternativas e viáveis.
4. Quais das explicações são mais
poderosas ou têm maior probabilidade
de levar a resultados de valor?
“ ”
Toda as pessoa têm direito de ter opiniões, mas
ninguém tem o direito de estar errado sobre
seus fatos.
- Bernard Baruch

MUDANDO A CONVERSA: COMO SE
CONECTAR COM FATOS E PROPÓSITOS
Muitas vezes, quando aprendemos uma nova habilidade, ficamos
frustrados ou desanimados, acreditando que o conhecimento da
habilidade tem pouco valor se as pessoas ao nosso redor, com as
quais precisamos interagir, também não a compartilharem.
Dizemos: “Meu colega de trabalho se beneficiaria muito com este
treinamento”. Embora possa haver alguma base factual para essa
crença, como explicação ela tem pouco poder. Ela faz com que os
resultados desejados dependam do comportamento de outra
pessoa.
Buscar fatos é um “catalisador de aprendizagem” - faz com que as

pessoas se conectem a fatos mutuamente observáveis e as ajuda
a pesar os méritos de diferentes explicações em relação a um
resultado desejado.
ASSIM QUE VOCÊ PERCEBER A BIORREAÇÃO, É

HORA DE RESPIRAR, SOLTAR E REFLETIR.

HISTÓRIAS
Para ajudar a repensar nossas emoções, precisamos oferecem um raciocínio para aquilo que está acontecendo. Elas
são a nossa interpretação dos fatos. Se o diálogo é a unidade
saber, em primeiro lugar, de onde vêm nossos básica do trabalho, então a história é a unidade básica do
sentimentos. pensamento.
É bastante simples ver como suas ações decorrem dos seus Quanto mais contamos uma história, quer para nós mesmos ou
sentimentos. Você sente e depois age; mas o que está causando para outros, mais esperamos ou buscamos essa história. Como
esses sentimentos? Você viu algo e, com base no que viu e ouviu, uma trilha popular de caminhada, ela é mais conhecida e mais
uma emoção foi gerada; depois, você agiu de acordo com seus frequentemente percorrida. Pode ser uma história sobre um projeto
sentimentos. (“ele está estagnado”) ou sobre uma pessoa (“ele é preguiçoso e
faz apenas o estritamente necessário”).
Mas o que aconteceu entre o momento em que você viu e ouviu, e
o em que sentiu? E por que pessoas diferentes reagem de forma A boa notícia é que, por nós estarmos contando a história,
distinta depois de ouvir e ver uma situação que parece ser igual? podemos retomar o controle de nossas emoções e contar uma
história diferente. Temos um ponto de vantagem e estamos no
Aqui, há uma etapa intermediária. Nós nos contamos uma controle. Se conseguirmos encontrar uma maneira de mudar as
história. Damos um significado à ação que foi observada. histórias que contamos, repensando-as ou recontando-as,
Tentamos adivinhar o motivo que levou ao comportamento. E, poderemos dominar nossas emoções e aumentar nossa própria
então, com base nesses pensamentos ou histórias, nosso corpo agilidade emocional.
responde com uma emoção. Fazemos isso pois as histórias
VER E OUVIR CONTAR UMA SENTIR AGIR

HISTÓRIA

REFAÇA SEU CAMINHO
Desacelere o seu contador de história ao perguntar:
CONTAR
VER E OUVIR UMA SENTIR AGIR
HISTÓRIA
O que eu vi ou ouvi que Que história está Que emoções estão Estou agindo de
apoia esta história? O criando essas me incentivando a acordo com minhas
que eu vi ou ouvi que emoções? agir dessa maneira? preocupações em vez
entra em conflito com de falar sobre elas?
esta história?

ATIVIDADE SOBRE HISTÓRIAS
Você está trabalhando em um novo projeto com sua equipe,
incluindo um colega com quem não costuma trabalhar, Jo. As
poucas vezes em que vocês trabalharam em parceria no passado
foram experiências positivas. Normalmente, é uma pessoa muito
proativa e engajada. No entanto, sua primeira reunião juntos não
sai como planejado. Jo chega tarde para a reunião virtual inicial e
fica olhando para baixo com frequência, o que parece
desrespeitoso. Não diz nada nem acrescenta nada ao bate-papo e
passa a maior parte da reunião em silêncio, mesmo quando o
grupo está discutindo assuntos que você acha que são de sua
especialidade. Ao receber certa pressão para comentar algo, pede
que você repita a pergunta ou o que acabou de ser dito, o que
significa que não estava prestando atenção. O vídeo é ligado e
desligado por longos períodos. Você não tem certeza se Jo quer se
envolver neste projeto ou se até mesmo se importa com seu
trabalho. Você já está pensando em assumir parte de seu trabalho
nesse projeto, pois não tem certeza se pode contar com Jo.
1. Que lição você pode tirar da história com Jo?

2. O que você viu ou ouviu? Quais são os fatos?
3. Que perguntas pode se fazer para recontar sua história?
4. Que próximos passos, se houver, você tomaria?

PRESTE ATENÇÃO ÀS “HISTÓRIAS INTELIGENTES”
Não é minha culpa! A culpa é toda sua! Não há nada que eu possa fazer.
À medida que você aprende a questionar e analisar suas histórias, preste atenção a um tipo comum de história: a
da autojustificativa.
Elas são chamadas de “histórias inteligentes”, pois permitem que nos sintamos bem ao nos comportarmos mal ou de forma ineficaz. Às vezes,
elas correspondem à realidade, mas frequentemente servem para justificar nossas ações.
▪ “Não é minha culpa”. Somos inocentes e o mundo está contra nós. Existe a figura da vítima inocente, mas nem todas as histórias são
perfeitamente unilaterais.
▪ “A culpa é toda sua”. Aqui, em vez de termos motivos nobres, outra pessoa tem maus motivos. Enfatizamos demais a culpa ou a estupidez da
outra pessoa. Isso pode ir além de uma pessoa e se transformar em um grupo inteiro de pessoas. “Esses engenheiros não têm ideia do que
é necessário para vender um produto!” A vilanização de grupos perpetua os maus-tratos e a opressão de forma contínua.
▪ “Não há mais nada que eu possa fazer”. Somos impotentes para fazer algo saudável ou útil. Nós nos convencemos de que não há
alternativas ou maneiras de mudar nossa situação. Isso pode funcionar em conjunto com a história onde “A culpa é toda sua” (Ela é “maníaca
por controle”, por isso não aceita feedback).

Então, o que podemos fazer se percebemos que estamos contando essas histórias ou se quisermos questionar nossas histórias para garantir
que não sejam autojustificativas? A resposta? Contar o restante da história fazendo perguntas ponderadas:
▪ Torne-se o protagonista na história. O que estou fingindo não perceber sobre minha função no problema?
▪ Humanize as outras pessoas na história. Por que uma pessoa razoável, racional e decente faria isso?
▪ Assuma a responsabilidade do seu papel na história. O que eu realmente quero? Para mim? Para os outros? Para nosso relacionamento?
Assim que tivermos uma ideia do tipo de “história inteligente” com a qual estamos lidando, poderemos acrescentar peças para nos
aproximarmos de uma história completa e encontrar um ponto em comum. Finalmente, podemos prosseguir ao perguntar: “O que eu deveria
fazer agora para seguir em direção ao que realmente quero?”

REFLEXÕES
PENSE EM ALGUÉM NO AMBIENTE DE TRABALHO COM QUEM VOCÊ GOSTARIA DE TER CONVERSAS E UM
RELACIONAMENTO DE MELHOR QUALIDADE.
1. Qual é a história que você 4. Como você pode “estar”

está contando sobre suas nessas conversas para
interações com essa pessoa? minimizar o impacto de suas
biorreações?
5. O que você pode dizer ou

2. O que você ganhará se
fazer no momento (por
tiver mais consciência de
exemplo, “desculpe-me,
suas biorreações com essa
preciso fazer uma pausa,
pessoa?
estou tendo uma biorreação”)?
6. Quem e/ou o que pode

3. O que você perderá se ajudar você nesse processo?
não fizer isso?

CENÁRIO
04
MODELO DE INTERSEÇÃO
Sentindo resistência
Você e um colega foram designados para trabalhar em conjunto
em um novo projeto. Você está motivado e tem muitas ideias sobre
o que poderia fazer, mas acha que obterá o melhor resultado se
adotar uma abordagem específica. No entanto, ao conversar com
seu colega sobre essa abordagem, tem a sensação de que essa
pessoa não tem tanta certeza de que ela funcionará e talvez até se
oponha a ela, embora nunca diga nada explicitamente que indique
essa opinião. Você está prestes a participar de uma reunião de
projeto com essa pessoa. Que abordagem você adotará?

As conversas em Alinhar e, depois, lide com as
04
MODELO DE INTERSEÇÃO
diferenças que permanecerem.

são bem iniciadas quando Você precisa de algo em
encontramos um ponto em comum para ter um ponto de
apoio para resolver as
comum na interseção da diferenças. Para poder criar
minha opinião, da sua mais valor do que desperdício é
opinião e dos fatos preciso começar com a
interseção.
relevantes.
Uma boa interseção é um OPINIÃO = PROPÓSITOS, PREOCUPAÇÕES E
A fonte do trabalho em equipe é produto de respeitar e aprender
CIRCUNSTÂNCIAS
um futuro comum e as com nossas diferenças (em vez
conversas de interseção de atacá-las) para revelar um Propósitos são aquilo que me interessa.
plantam as sementes para esse propósito comum que nos
futuro. mantém unidos mais fortemente Preocupações são aquilo que sobre o que me preocupo.
do que nossas diferenças
Se você quiser avançar podem nos separar.
rapidamente, concentre-se Circunstâncias são as condições nas quais eu opero.
primeiro nos pontos em comum
AS OPORTUNIDADES PARA UMA AÇÃO PRINCÍPIOS DA INTERSEÇÃO
ALINHADA COMEÇAM NA INTERSEÇÃO
▪ Todos os seres humanos têm propósitos (a favor),
Quanto mais rápido você chegar a uma interseção genuína, preocupações (contra) e circunstâncias (fatos).
mais rapidamente poderá iniciar um Ciclo de Valor.
▪ Quando as pessoas percebem que você não está
A noção de uma interseção é uma fonte frutífera de valor de alta ciente ou se opõe aos propósitos, preocupações e
velocidade. Uma regra que causa desperdício é promover minha circunstâncias delas, elas resistem, gerando
própria pauta e me proteger da intrusão da pauta do outro. Uma desperdício.
mudança valiosa: investigue sua pauta e descubra onde a pauta do
outro tem uma interseção com a sua. A interseção tem a ver com ▪ Quando as pessoas percebem que você está ciente e é
integração, não com dominação. sensível aos propósitos, preocupações e
circunstâncias delas, elas se comunicam e colaboram,
Quanto mais rápido você chegar a uma interseção genuína, mais produzindo valor.
rapidamente poderá iniciar um Ciclo de Valor. Consideramos que a
interseção é a base de todo o valor colaborativo, por isso
desenvolvemos três princípios para ajudar as pessoas a encontrar
a interseção rapidamente.
AS INTERSEÇÕES SÃO DESCOBERTAS, NÃO CONCEDIDAS.

SÃO UM PRODUTO DO ATO DE OUVIR E APRENDER (EM VEZ DE FALAR E CONVENCER). AS INTERSEÇÕES MUDAM À MEDIDA QUE AS PESSOAS E AS CONDIÇÕES
MUDAM. O QUE FAZ SENTIDO E É IMPORTANTE HOJE PODE MUITO BEM MUDAR À MEDIDA QUE MINHA VIDA E O MUNDO AO MEU REDOR MUDAM.

Em qualquer lugar do mundo, descobrimos que todas as Se alguém perceber que você está ciente e respeita os seus
propósitos, preocupações e circunstâncias, ela se juntará a você
pessoas têm propósitos (o que elas são a favor) e na conversa. Compartilhará informações, inventará soluções em
preocupações (o que elas são contra). E todos nós vivemos conjunto e entrará em ação. Isso gera valor.
em circunstâncias factuais que nos afetam.
A ênfase aqui é na palavra “perceber”. As percepções ocorrem
Ao procurar a interseção, “minha opinião” inclui os meus como a realidade; líderes eficazes precisam assumir a
propósitos, preocupações e circunstâncias, e “sua opinião” inclui responsabilidade por serem percebidos de uma maneira valiosa.
os seus. Se você desenvolver uma capacidade confiável de Se você deseja acelerar o caminho até a interseção, tenha em
entender o que as pessoas são a favor, contra e os fatos antes de mente os três princípios. Leia-os dez vezes por dia.
tentar influenciá-las de alguma forma, você encontrará a interseção
rapidamente. Perceba quando você está seguindo ou indo contra os princípios e
note os diferentes resultados. Praticamente todos os impasses,
Se alguém perceber que você não está ciente ou não respeita os discussões ou problemas que você encontrar podem ser
seus propósitos, preocupações e circunstâncias, ela considerará explicados com relação aos princípios. Os princípios da interseção
você como uma ameaça. Ela evitará, resistirá e prejudicará também podem explicar praticamente todos os resultados
ativamente qualquer ameaça significativa. Isso gera desperdício. inspirados e vitórias de grupos.

START: COMO CHEGAR À INTERSEÇÃO
Para chegar a uma interseção, você pode seguir um
modelo de como ter uma conversa sobre uma S T A R T
situação ou um problema em que se encontra, que Compartilhe Conte sua Peça a Mantenha Teste suas
tem o acrônimo START (Iniciar, em inglês). As três seus fatos história opinião da sua explicações
primeiras letras têm a ver com O QUÊ você está outra pessoa curiosidade
dizendo na conversa. As duas últimas têm a ver com
COMO você aborda a conversa.
O QUÊ
1. Comece compartilhando os seus fatos. Como
discutimos anteriormente sobre as histórias, os
fatos formam a base e são menos controversos.
O QUÊ COMO
2. Em seguida, conte a sua história. Ela representa
os seus julgamentos e conclusões sobre os fatos. ▪ Expresse interesse, espelhe para confirmar ou reconhecer sentimentos
Tenha cautela, pois esta é apenas a SUA história –
ela pode ser diferente da história da outra pessoa. ▪ Parafraseie para reconhecer o ponto de vista da pessoa
3. Peça a opinião da outra pessoa. Exemplos de ▪ Se nada mais funcionar e quando você sentir algum bloqueio, faça uma leitura
perguntas como “Como você vê isso?”, “Qual é a dos participantes e tente adivinhar o que estão pensando ou sentindo (para
sua perspectiva?” ou “Você pode me ajudar a preparar a conversa). Compartilhe suas suposições. Fale em voz alta de uma
entender?” podem ser úteis. Isso também pode se forma que seja aceitável e segura. Convide para a conversa. “Eu acho que...”
assemelhar a estas ferramentas de conversação: “Parece que...”

START: COMO CHEGAR À INTERSEÇÃO
COMO
R T 4. Mantenha sua curiosidade. Mantenha-se aberto a novas
informações que poderiam mudar a SUA explicação ou história
Mantenha sua Teste suas sobre o comportamento de outra pessoa. Sempre se pergunte:
curiosidade explicações “O que mais poderia estar acontecendo aqui”? É uma história e
não um fato – não a disfarce como tal.
5. Teste suas explicações. Certifique-se de estabelecer o padrão
de que é seguro para os outros compartilharem pontos de vista
diferentes.
Você pode mudar a forma como usa as palavras. Aqui estão alguns
exemplos que podem ser usados para ajustar a forma como você
fala para ser mais respeitoso ao tentar encontrar uma interseção.
Mude para
COMO O fato é que... Os fatos sugerem...
Todo mundo sabe que... Na minha experiência...

Isso foi o quê, mas e COMO você aborda a conversa? Isso é quase
mais importante do que “o quê” da conversa. A única maneira de fazer isso... Uma boa maneira de fazer
isso...
Isso é uma ideia estúpida... As evidências sugerem que
o resultado será...

O MODELO DE INTERSEÇÃO NA
VIDA REAL
As pessoas tendem a ver um dos aspectos
da interseção (geralmente “minha opinião”)
como o mais importante e esse foco retarda
ou obscurece a descoberta de uma
interseção valiosa.
Para a maioria de nós, quando nos
preocupamos profundamente com algo,
geralmente temos um foco exagerado na
“minha opinião”. Se a “minha opinião”
predomina, tento convencer os outros de
que a minha visão é a certa e que qualquer
pessoa que discorde de mim está errada.
Se “os fatos” predominam, deixo que as
circunstâncias ditem nosso futuro e desisto
de nosso compromisso mútuo e de nossa Descobrimos que sempre que uma interseção genuína é revelada, as pessoas
criatividade. Se a “sua opinião” predominar, naturalmente começam a inventar possibilidades. A linguagem que gera criatividade se
minimizo ou diminuo minha contribuição e expande quando as pessoas dizem: “E se?” ou “Talvez pudéssemos...” A criatividade é um
permito que sua opinião domine. subproduto natural da conexão genuína. Todo grupo é potencialmente mais inteligente e
mais inventivo do que os indivíduos que o compõem. Se você já sentiu a criatividade como
O ponto ideal da intersecção é uma nova algo difícil, então a interseção provavelmente está incompleta. Se tiver uma boa
ideia ou direção que nenhum de nós interseção, inventará mais ideias do que os recursos de que dispõe.
poderia ter visto sem uma compreensão
mais clara das outras setas da interseção.
Isso ocorre por meio de uma conversa
informada por ambas as nossas
perspectivas e uma visão mútua dos fatos.
ALGUMAS INTERSEÇÕES SÃO MAIS PODEROSAS DO QUE OUTRAS
Algumas interseções são mais poderosas do que
outras.
• O comprometimento com o propósito em comum é o

que orienta e informa nossas ações coordenadas, Propósito Método Resultado
nossas decisões e nossos ajustes.
• Conectar-se autenticamente com o propósito é um

sinal de agilidade emocional e significa que você
está se alinhando em torno do que é “a favor” e não Direção da conquista
do que é “contra”. Fonte de valor
• A interseção em um propósito em comum permite

que as pessoas ajam de forma independente e PARA GERAR CONVERSAS AUTÊNTICAS, SEPARE O PROPÓSITO DOS
confiante. MÉTODOS E RESULTADOS.
Uma pergunta particularmente valiosa para ajudar a • Propósito: o motivo importante para tomarmos novas ações.
descobrir propósitos autênticos é: “O que é importante
para você”? • Métodos: ferramentas e processos que usaremos para atingir nosso
objetivo.
As diferenças em relação a métodos e resultados
podem ser mais difíceis de resolver porque não têm • Resultados: resultados mensuráveis e específicos.
um propósito para orientar as decisões; o propósito
oferece contexto e, a partir daí, os métodos e
resultados são mais fáceis de discutir e resolver.

ONDE ESTÃO SUAS INTERSEÇÕES?
EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO
Na próxima página, volte ao tópico que você selecionou na página 4. Em seguida, use as palavras das caixas de interseção para criar
23 (ou selecione um novo tópico) e conclua o exercício de uma declaração de propósito para a interação. O propósito será
mapeamento de interseções usando as instruções abaixo. “magneticamente” atraente para as pessoas envolvidas, pois é
a interseção de seus propósitos, preocupações e fatos.
1. Quem são as pessoas cruciais na interação? Liste os nomes
das pessoas envolvidas na coluna da extrema esquerda. 5. LIÇÃO DE CASA: Teste seu propósito com um ou mais
Comece por você. participantes e veja se criou uma “reunião magnética”. Você
pode fazer isso em uma discussão separada com um dos
2. Para cada pessoa, preencha os propósitos, as preocupações e participantes da conversa ou em uma reunião. Se você for a
os fatos que são importantes para ela. Os propósitos são o que pessoa responsável pela reunião, elabore sua pauta para atingir
elas são A FAVOR e as preocupações são o que são CONTRA. o propósito magnético. Se não for a pessoa responsável,
É importante fazer o melhor possível para preencher os simplesmente mantenha o foco no propósito ao se preparar
espaços do ponto de vista delas. Se não tiver certeza, para a reunião e enquanto estiver nela.
pergunte-se: “Se eu tivesse a responsabilidade dessas
pessoas, quais propósitos, preocupações e fatos seriam
importantes para mim”?
3. Na parte inferior de cada coluna, anote as interseções: qualquer

coisa que você tenha em comum ao examinar todas as
informações nas caixas de propósitos, preocupações e
circunstâncias. Se encontrar palavras comuns, certifique-se de
usá-las em suas caixas de interseção.

Principais pessoas Propósitos (a favor) Preocupações (contra) Circunstâncias (fatos)
Eu
Interseções:
Propósito autêntico:

USANDO O “START”
Reflita sobre a sua situação desafiadora. Pense sobre a parte do “o quê” do processo START da forma que ela se aplicar à sua situação.
Compartilhe os fatos Conte sua história Peça a opinião da outra pessoa

Quais são os fatos na sua situação? O que você acredita em relação à situação? Que perguntas você precisa fazer sobre o
Como esta situação se pareceria vista de uma Levante a hipótese do “porquê”. ponto de vista da outra pessoa?
perspectiva externa? O que você está supondo sobre a situação?

05
MEDIDOR DE CONVERSAS
CENÁRIO
Como responder a uma reclamação
Um dia, seu escritório recebe um e-mail do governo local com uma
reclamação de um funcionário público sobre uma política na qual
você vem trabalhando e promovendo. O funcionário em questão
acha que esta é a política errada e que a TNC está interferindo no
governo local onde não tem nada que interferir. Seu supervisor
pede que você lide com a situação. Que medidas você tomaria?

MELHORANDO A QUALIDADE DA CONVERSA: USANDO O MEDIDOR DE CONVERSAS
Um “medidor de conversas” que torna as interações visíveis e
passíveis de melhoria é um recurso crucial para resolver diferenças
e criar o compromisso mútuo que uma colaboração excepcional
exige.
▪ A questão fundamental para melhorar a qualidade da conversa é
ouvir, não falar.
▪ Avaliar a qualidade da conversa ajuda a diagnosticar quando as
coisas não estão indo bem e ajuda a planejar e ajustar para ter
conversas de mais valor.
▪ Quando ensinamos alguém a falar, ensinamos essa pessoa a
ouvir melhor para que sua fala seja naturalmente graciosa e
conectada aos propósitos e às preocupações de seu público.
▪ Mudar a forma como você ouve pode mudar a confiança,
aumentar a transparência e inspirar ações criativas e
comprometidas. A MAIOR PARTE DA HUMANIDADE ACREDITA QUE HÁ
Medir a qualidade da conversa ajuda a diagnosticar quando as DUAS OPÇÕES NA COMUNICAÇÃO: HONESTIDADE OU
coisas não estão indo bem e ajuda a planejar e ajustar para ter DESONESTIDADE.
conversas de mais valor. Na verdade, há quatro opções e as outras duas são
fundamentais para a criação de:
Projetamos o Medidor para se parecer com um velocímetro porque
ele mede o “tempo para uma interseção”. Quanto mais alto estiver ▪ Relacionamentos produtivos
o medidor, mais rapidamente criaremos os relacionamentos, a ▪ Colaboração verdadeira
criatividade e as parcerias que permitem resultados valiosos e
duradouros. ▪ Execução eficaz e engenhosa

FINGIMENTO: OUVIR PARA EVITAR DIFICULDADES
No Fingimento, o foco está em Sua pontuação de aprendizado

evitar dificuldades e não é baixa porque você não está
oferecer sua opinião. aberto a aprender com outras
pessoas, e sua postura também
Isso resulta em mentir ou impede que elas aprendam com
ocultar informações relevantes. você. Aqui, a interseção está
desequilibrada porque você
Você sabe que está no permite que os pontos de vista
Fingimento se o que disser em dos outros, ou a sua percepção
uma situação não corresponder dos pontos de vista dos outros,
ao que disser em outra, ou se o ofusquem a importância do seu
que disser representar ponto de vista ou dos fatos
erroneamente ou ocultar algo compartilhados entre vocês.
importante para a conversa.

PONTO FÁCIL
As conversas sobre desempenho ilustram a
DESEMPENHO
importância de sair do fingimento antes
que se tornem uma crise.
Garantir compromissos claros ajuda a resolver
problemas de desempenho no ponto fácil. Com
muita frequência, as conversas difíceis ou duras
não precisavam acontecer, e elas não ocorrem por
acaso. Muitas vezes, é a maneira como abordamos
ou evitamos um problema, a maneira como
planejamos o momento de nossas conversas, que TEMPO
realmente fez com que a situação chegasse a um
ponto difícil ou de crise. As situações que não são
enfrentadas no ponto fácil passam para o ponto
difícil, e algumas até para o ponto de crise. Bem, um dos motivos pode ser o fato de que, como líderes, “o que é tolerado, é
ensinado”. Portanto, nossa inação (ou ação débil) nesse momento pode, muitas
A ideia do ponto fácil incentiva você a ter uma vezes, reforçar o que não queremos.
conversa assim que perceber que o desempenho
(de um projeto ou de um indivíduo) está fora do O ponto fácil é o momento de lidar com os desvios de forma que, em última análise,
esperado. Há uma tendência em se pensar: “Por custem menos tempo, dinheiro e estresse. Ao abordar os desvios de desempenho
que fazer isso imediatamente”? Francamente, no ponto fácil, informamos as outras pessoas sobre os resultados desejados e
porque as más notícias não melhoram com o esclarecemos efetivamente quais são os comportamentos e objetivos ideais.
tempo. Percebemos que, assim que o desempenho Criamos uma cultura de confiança em vez de medo. Trabalhamos juntos de forma
começa a se desviar, ele tende a se perder. Por mais integrada.
quê?

SINCERIDADE: OUVIR PARA EXPRESSAR OU DEFENDER SUA OPINIÃO
O foco na sinceridade é outros enquanto o seu ponto de
vista for o único ao qual você dá
“ter razão”. abertura. Aqui, a interseção
está desequilibrada porque
Você “diz o que está pensando” você permite que seu ponto de
e defende sua posição de um vista domine, não se interessa
lugar de certeza imprudente. pelas opiniões de outras
Você sabe que está em pessoas e não se preocupa com
Sinceridade se tem certeza de fatos que desafiem suas
que está certo e não consegue próprias crenças.
entender por que os outros não
enxergam a sabedoria absoluta A palavra “sinceridade”
de seu modo de agir. geralmente é positiva.
Escolhemos esta palavra
Sua pontuação de aprendizado intencionalmente porque,
melhora um pouco em quando somos sinceros, não
comparação com Fingimento, nos abrimos para o aprendizado
pois os outros têm acesso ao com outras pessoas e o
seu ponto de vista e você faz entendimento de seus pontos
uma contribuição maior para a de vista e posições.
sabedoria coletiva. Infelizmente,
você não está em posição de se
beneficiar das contribuições dos

Para passar de FINGIMENTO para SINCERIDADE Para passar de SINCERIDADE para PRECISÃO
Foco: ouvir para aprender Foco: ouvir para aprender
▪ Investigue opiniões, propósitos e preocupações. ▪ Investigue os fatos e explicações.
- Faça perguntas que as pessoas gostariam de responder. ▪ Descubra os fatos por trás das opiniões.
- Faça perguntas que não podem ser respondidas com “sim” ou Faça perguntas
“não”. ▪ Faça perguntas de repórter: quem, o quê, quando, onde, e
Faça perguntas como?
▪ (Nome), qual a sua opinião sobre (fatos)? ▪ Por exemplo: O que aconteceu para que você diga isso?
▪ Você já viu alguma situação semelhante? ▪ Há quaisquer outras explicações possíveis para esses fatos?
▪ Conte-me a respeito. ▪ Qual explicação é a mais útil?
▪ O que você acha que deveríamos fazer?

MÉTRICAS DO MEDIDOR
Solicitar outras opiniões e, ao mesmo tempo, rejeitar automaticamente aquelas
49
SINCERIDADE que não se encaixam em minhas crenças
40
Dar minha opinião honesta e firme sobre o assunto em questão, mas ainda não dar
abertura a opiniões concorrentes
30 Manifestar reações e opiniões honestas sem filtros
20
Omitir a sua opinião honesta quando as outras pessoas esperam que você diga a
verdade
FINGIMENTO
10 Mentir de forma reativa diante de uma ameaça
0
Mentir intencionalmente

49 A 51: A MUDANÇA COMEÇA COM O ATO DE OUVIR
Para levar a conversa para acima de 50, mantenha a
curiosidade sobre fatos adicionais e procure a explicação
mais forte.
As explicações são quaisquer interpretações, deduções ou

histórias que expliquem os fatos. Qualquer explicação honesta é
válida; entretanto, uma explicação pode ser de mais ou menos
valor em relação a seus propósitos. Explicações de valor
estimulam ideias e revelam ações úteis; explicações de
desperdício deixam as pessoas travadas. DESPER- VALOR
As perguntas de Precisão devem ser baseadas em fatos e não DÍCIO
devem querer fazer com que a outra parte esteja errada – você
quer obter fatos de valor, não explicações de desperdício. O
objetivo das perguntas de Precisão é fazer com que as pessoas
relaxem e revelem informações – se elas começarem a se
defender, mude de tática para criar valor.
Uma pergunta de Precisão poderosa: “O que aconteceu para OBSERVE O IMPACTO QUE OUVIR TEM SOBRE O
que você diga isso”? Esta pergunta revela fatos úteis e exige o
córtex para ser respondida.
QUE É DITO E COMO VOCÊ ESCUTA ESSA
INFORMAÇÃO.
Uma pergunta que gera desperdício: “Por que você diz isso?”
Esta pergunta, por outro lado, pode ser vivenciada como uma
ameaça e alavancar uma série de explicações biorreativas. “Por
quê?” gera desperdício quando qualquer forma de desconexão ou
medo estiver influenciando a percepção.
PRECISÃO: OUVIR PARA REVELAR FATOS E COMPARAR
EXPLICAÇÕES PARA CRIAR VALOR
A pontuação de aprendizado
O foco da Precisão é revelar aumenta conforme passamos
fatos e comparar explicações para Precisão, pois focar nos
para gerar valor. fatos evita que tanto suas
explicações quanto a de outros
Quando somos precisos, dominem a conversa.
reconhecemos que nossa
percepção não é a realidade. Separar fatos de explicações,
Aqui, fazer perguntas baseadas no contexto de um propósito em
em fatos nos ajuda a recuperar comum, mantém a interseção
o córtex e sair do modo em equilíbrio.
biorreativo.
Sabemos que estamos em

Precisão se a conversa focar
em fatos e qualquer discussão
sobre explicações incluir uma
exploração sobre quais delas
têm maior valor na coordenação
da ação.

AUTENTICIDADE: OUVIR PARA ESCLARECER O PROPÓSITO
ESSENCIAL E REVELAR INTERSEÇÕES PARA AÇÃO
O foco na Autenticidade é valiosas. Sua pontuação de
aprendizado continua a
esclarecer o propósito melhorar à medida que você se
essencial e revelar torna cada vez mais fortemente
conectado a um poderoso
interseções para a ação. propósito em comum.
Em Autenticidade, mostramos o Aqui você opera na interseção
entendimento genuíno de vários de fatos compartilhados e no
pontos de vista e fatores, respeito pela curiosidade sobre
investigando onde eles se explicações ou pontos de vista
cruzam para obter novas alternativos. A interseção é
percepções e oportunidades. mais poderosa no propósito do
que no método ou nos
Estar fortemente conectado a
resultados.
um propósito em comum ativa o
córtex e permite conexão e
presença em vez de biorreação.
Você saberá que está em
Autenticidade se a sua conexão
com um propósito em comum
impulsionar uma investigação
cuidadosa e ajudar a revelar
oportunidades interessantes e
imprevistas para ações
ESCADA DE ESCUTA
• Uma escuta de valor significa não se deixar levar passivamente
pelo som.
• Ouvimos ao fazer perguntas, comentários, ao usar a linguagem

corporal, etc. 4 Interseção
(Autenticidade alta)
• O modo como ouvimos afeta o que entendemos sobre uma
situação e, consequentemente, a eficácia do que dizemos e
fazemos.
3 Propósito essencial
(Autenticidade de nível
médio)
2 Compaixão
(Autenticidade baixa)
O TESTE PARA UMA ESCUTA DE VALOR É A 1 Conteúdo

APRENDIZAGEM. (Precisão)
0 Biorreação
(Fingimento e Sinceridade)

Para passar de PRECISÃO para AUTENTICIDADE Para passar de AUTENTICIDADE BAIXA para ALTA
▪ Investigue o propósito. ▪ Investigue a interseção.
Faça perguntas ▪ Esclareça o propósito essencial e revele interseções para a
▪ Para você, (nome), o que é importante sobre...? ação.
▪ O que faz com que isso seja importante para você? Faça perguntas
▪ Quais seus propósitos essenciais e preocupações a respeito ▪ Se (X) é importante para você e (Y) é importante para mim, como
disso? podemos ajudar um ao outro?
▪ Na minha opinião, isso parece ser importante para você, não é? ▪ O que temos em comum?
▪ O que você acha que é possível?
▪ É hora de quê, agora?

MÉTRICAS DO MEDIDOR
A surpreendente descoberta de possibilidades inimagináveis na interseção de
100
AUTENTICIDADE pontos de vista anteriormente desconectados
90 Descobrir oportunidades acionáveis na interseção de pontos de vista diferentes
80 Valorizar propósitos ou intenções essenciais das outras pessoas
70
Fatos em primeiro lugar, explicações em segundo e comparar o valor das
explicações
PRECISÃO
60 Comunicar os fatos em primeiro lugar e as explicações em segundo
51
Separar fatos mútuos de explicações sobre esses fatos de forma confiável

LANÇAR E SUSTENTAR O VALOR IDEAL
O aprimoramento das interações diárias permite que você obtenha
maior valor com menos tempo, dinheiro e estresse. O alinhamento
profundo com o propósito inicia ciclos de valor.
Ao identificar pontos em comum que ocorrem naturalmente e que

são as sementes para uma direção comum, podemos transformar
as diferenças em fonte de ideias criativas e decidir quais ideias
apoiaremos com tempo, dinheiro e talento.
As pessoas costumam confundir aceitação com alinhamento.

Aceitação é quando todos gostam de uma ideia. Alinhamento é
quando observamos a realidade de nossas circunstâncias e, em
seguida, alocamos tempo, dinheiro e talento suficiente para ter
sucesso. Decisões relacionadas à alocação de recursos são o
verdadeiro teste de alinhamento. Elas exigem que conflitos sejam
trazidos à tona e resolvidos.
Evitar conflitos durante a alocação de recursos representa a morte

O ALINHAMENTO PROFUNDO ENVOLVE:
do alinhamento. O resultado são planos irrealistas nos quais há
apenas um leve comprometimento, que será fraco demais para ser ▪ Descobrir o propósito em comum
sustentado frente aos desafios do mundo real. Conflitos com os ▪ Gerar um excedente de ideias
quais se aprende e que são resolvidos levam ao fortalecimento do ▪ Alocar recursos
comprometimento, da tomada de decisões e do planejamento.

tiveram de passar para ter confiança em uma decisão. As pessoas
nessa posição se esquecem dos conflitos, do trabalho de
desenvolver critérios para fazer escolhas importantes e de todas as
lições que aprenderam ao longo do caminho. Por isso, acabam
explicando muito pouco quando transferem uma decisão para ser
executada.
Esse é um grande erro e dedicar tempo para conectar os motivos

das decisões estratégicas com os melhores interesses das
pessoas que as executarão é sempre um tempo bem gasto. Assim
que as pessoas respeitarem a decisão, é hora de esclarecer
exatamente a quem você está pedindo para fazer o quê e quando.
Solicitações de ação altamente específicas ajudam as pessoas a
confrontar a realidade antes de responderem. Expectativas claras
e precisas evitam a decepção e a desconfiança. Finalmente,
Uma ação rápida exige:
encerre a conversa ao claramente estabelecer a responsabilidade
▪ Envolver corações e mentes de lançar uma ação de valor.
▪ Definir expectativas claras Ao fazer pedidos de forma clara, dê às pessoas a habilidade

de responder:
▪ Fazer promessas e pedidos
▪ Sim (aceito)
Evocamos o comprometimento (em vez da conformidade) entre as
pessoas que implementarão uma ideia ao comunicar fatores ▪ Não (declino)
importantes que moldam uma decisão. Não fazer isso bem coloca
▪ Contraoferta
o sucesso de um projeto nas mãos de pessoas mal informadas e
aumenta os custos de retrabalho e supervisão. ▪ Comprometer-se com o compromisso
Com certeza, nenhum de nós quer isso. Então, por que é que isso
ocorre com tanta frequência? Líderes geralmente esquecem o
Ao analisar o progresso, os resultados, os sucessos e os fracassos
de forma regular, obtemos o verdadeiro ROI do aprendizado. Com
todas as pessoas certas envolvidas, analise com precisão o que
aconteceu em relação às suas metas e identifique as principais
lições acionáveis. Certifique-se de ter rotinas regulares que apoiam
a avaliação franca do progresso em relação às suas metas.
Assim que tiver conduzido uma revisão, decida quais lições

acionáveis produzirão o maior valor e realoque recursos para
colocá-las em prática. Ajustar requer coragem porque exige que
nos preocupemos mais com a melhoria do que com o
constrangimento e mais com a inovação do que com a
familiaridade.
Protocolo para um ajuste eficaz:

1. Propósito e metas
2. Avaliação precisa
3. Positividade antes
4. Negatividade depois
O AJUSTE ÁGIL REQUER: 5. Reconhecimento!
▪ Um compromisso para rever e aprender com os sucessos
6. Percepções
e os erros
▪ O desejo de atualizar planos para se manter fiel ao 7. Próximas etapas
propósito

ELEVANDO O NÍVEL NO MEDIDOR DE CONVERSAS
Para passar de FINGIMENTO para SINCERIDADE Para passar de PRECISÃO para AUTENTICIDADE
Foco: ouvir para aprender
Foco: ouvir para aprender
▪ Investigue opiniões, propósitos e
▪ Investigue o propósito.
preocupações.
Faça perguntas
- Faça perguntas que as pessoas
▪ Para você, (nome), o que é importante
gostariam de responder.
sobre...?
- Faça perguntas que não podem ser
▪ O que faz com que isso seja importante
respondidas com “sim” ou “não”.
para você?
Faça perguntas
▪ Quais seus propósitos essenciais e
▪ (Nome), qual a sua opinião sobre (fatos)?
preocupações a respeito disso?
▪ Você já viu alguma situação semelhante?
▪ Na minha opinião, isso parece ser
▪ Conte-me a respeito.
importante para você, não é?
▪ O que você acha que deveríamos fazer?
Para passar de SINCERIDADE para PRECISÃO Para passar de AUTENTICIDADE BAIXA para ALTA
▪ Investigue os fatos e explicações. ▪ Investigue a interseção.
▪ Descubra os fatos por trás das opiniões. ▪ Esclareça o propósito essencial e revele
Faça perguntas interseções para a ação.
▪ Faça perguntas de repórter: quem, o quê, Faça perguntas
quando, onde, e como? ▪ Se (X) é importante para você e (Y) é
▪ Por exemplo: O que aconteceu para que importante para mim, como podemos
você diga isso? ajudar um ao outro?
▪ Há quaisquer outras explicações possíveis ▪ O que temos em comum?
para esses fatos? ▪ O que você acha que é possível?
▪ Qual explicação é a mais útil? ▪ É hora de quê, agora?

ONDE ESTÁ VOCÊ NO MEDIDOR?
EXERCÍCIO DE MAPEAMENTO
Status do relacionamento
À direita, complete o exercício de mapeamento do medidor de conversas usando Principais pessoas

as instruções abaixo.
Na coluna mais à direita, avalie seu relacionamento com os outros participantes da Eu

interação. Onde você está no medidor em relação a cada pessoa? Se estiver
abaixo da Precisão ou da Autenticidade, tome uma decisão consciente de
conversar acima de “50”.
As interações abaixo de “50” carecem de aprendizado e, portanto, não podem

estimular novas percepções e novas ações de valor. Se você seguir essas etapas,
prevemos que terá uma interação muito mais produtiva. Embora você não precise
usar essa ferramenta para se preparar para todas as conversas, usá-la
regularmente, mesmo que por pouco tempo, ajuda a desenvolver “músculos
conversacionais” e a melhorar a qualidade de suas interações diárias.

06
PLANO DE AÇÕES

PLANO DE AÇÕES: TRAZENDO
CONVERSAS DE ALTO IMPACTO AO AMBIENTE DE TRABALHO
Esperamos que você tenha aproveitado o tempo que
06
resultado e método. Você pode perguntar: Estamos dinheiro e tempo? Nossos processos, rotinas e
passou neste curso, mas, ao terminar, lembre-se de alinhados com o propósito? Estamos prontos para estruturas estão alinhados com nossa estratégia?
agir ou precisamos de ajustes? Quais são os
que seu trabalho está apenas começando! resultados que estamos buscando? Depois, passe
▪ Ofereça a verificação do Medidor de Conversas.
Não fique esperando que alguém entre na conversa.
Aqui estão algumas maneiras concretas de aplicar o para o método.
De vez em quando, pergunte proativamente em que
programa de Conversas de Alto Impacto em seu
▪ Pergunte em que ponto a conversa se encontra ponto a conversa se encontra no medidor para dar
trabalho.
no Medidor de Conversas. Se você sentir que uma espaço para coisas que, de outra forma, poderiam
Como indivíduo conversa está se encaminhando rumo ao não ser ditas. (Observação: só faça isso se estiver
desperdício e for capaz de fazê-lo, sugira que o pronto para agir de acordo com os resultados. Se
▪ Use o vocabulário de Conversas de Alto Impacto grupo verifique o Medidor de Conversas. Isso pode perceber que a conversa está indo em uma direção
de forma consistente. Usar os termos e as frases ser tão simples quanto: talvez devêssemos verificar de desperdício e decidir seguir em frente sem
que você aprendeu aqui ajudará os outros a se onde estamos no Medidor de Conversas. resolver o problema, você diminui o valor das
lembrarem a respeito deles e a garantir que todos verificações futuras e aumenta a probabilidade de
usem a mesma linguagem. É hora de termos que Como líder ou supervisor desperdício adicional).
conversa? ou Onde estamos no medidor de
▪ Use o Ciclo de Valor para certificar-se de que
conversas? são ferramentas poderosas que podem ▪ Não tenha medo de voltar atrás. Se achar que a
esteja fazendo a pergunta certa. Pense na
ajudar a colocar todo mundo em sintonia. conversa está saindo dos trilhos, volte ao ponto em
conversa na qual você está entrando, confirme-a de
que ela estava sendo mais produtiva e as pessoas
▪ Inicie as conversas com um propósito. Inicie as forma clara com o participante e use as perguntas
estavam mais confortáveis. Não tente dar
conversas e reuniões com o objetivo pretendido. orientadoras para cada tipo de conversa
continuidade a uma conversa de desperdício.
Embora você possa ter vários objetivos em uma (encontradas no diagnóstico do Ciclo de Valor). Por
reunião, qual é o objetivo principal? Isso pode ser exemplo, uma conversa em Investir deve incluir:
utilizado para avaliar perguntas sobre finalidade, Como mudaremos nossa alocação de pessoas,

• Use as Conversas de Alto Impacto para pensar a • Não pule as conversas em Investir. Certifique-se possam compartilhar suas ideias de forma a
respeito do seu papel como supervisor. Os de dedicar tempo suficiente para as conversas em oferecer o menor risco (por exemplo, ter uma
conceitos e modelos apresentados aqui podem ser Investir e elabore planos concretos e acionáveis discussão prévia com um parceiro). Certifique-se de
aplicados tanto em reuniões individuais com sobre os recursos, incluindo o que você fará e o que que seu design não permita que uma das partes
subordinados diretos quanto em reuniões maiores. não fará. Não tome nenhuma ação sem ter clareza domine.
Os membros da equipe que aplicam as Conversas sobre essa conversa.
• Planeje o Ciclo de Valor. Antes de entrar em uma
de Alto Impacto com sucesso também podem
observar ganhos de desempenho em várias • Revisite o alinhamento com frequência. O reunião, pense sobre qual conversa ela trata e de
alinhamento não é uma única conversa e pode que forma você vai garantir que ela tenha valor. Isso
competências da TNC (comunicação autêntica,
evoluir com o tempo à medida que as circunstâncias provavelmente levará mais tempo para ser
colaboração e trabalho em equipe, aproveitamento
e as preocupações mudam. O realinhamento pode planejado e é especialmente importante para
de diferenças etc.); portanto, não deixe de levar em
evitar que as equipes saiam dos trilhos. reuniões maiores ou de alto risco.
conta as Conversas de Alto Impacto ao considerar o
desempenho. Nas reuniões • Escolhe um guardião das Conversas de Alto
Impacto em sistema de rodízio para as reuniões.
Como equipe ou projeto • Adicione as Conversas de Alto Impacto às suas De forma semelhante à função de facilitador ou
• Inclua conversas do Ciclo de Valor em seu plano normas de engajamento ou comece com uma tomador de notas, considere a possibilidade de pedir
HET (Highly-Effective Teams, Equipes Altamente introdução. Inicie as reuniões lembrando aos a uma pessoa que se concentre nos princípios das
Eficazes). Adicione as conversas do Ciclo de Valor participantes sobre as Conversas de Alto Impacto e Conversas de Alto Impacto e verifique sua opinião
aos seus planos e cronograma de HET. Por como você espera que as pessoas a utilizem em durante toda a reunião. O guardião das Conversas
exemplo, inicie o projeto ao alinhar a conversa e uma reunião. Por exemplo, informe-os sobre como de Alto Impacto pode se concentrar em vários
inclua tempo para conversas de ajuste no final. devem elevar o Medidor de Conversas durante a conceitos ou em um modelo específico que a equipe
reunião ou passe três minutos revisando os queira trabalhar para aplicar.
• Incorpore as conversas de Ajustar em seu conceitos dessas conversas em um slide. À medida
trabalho, incluindo uma conversa de Ajustar que isso se tornar mais confortável, peça a outros • Dê visibilidade às Conversas de Alto Impacto.
anual mais ampla. Reserve tempo para conversas participantes da reunião que liderem essa seção. Para reuniões presenciais, considere pendurar um
de Ajustar frequentemente, em equipes menores, pôster ou uma impressão com os principais
mas tente se reunir anualmente como um programa • Dê às pessoas espaço e tempo para chegarem à conceitos das Conversas de Alto Impacto que
ou a equipe toda para ver onde vocês se encontram, Autenticidade. Por vários motivos, os participantes deseja que os participantes tenham em mente.
coletivamente, e ouvir como outras equipes se podem não estar prontos para chegar à Consulte-o sempre que necessário no decorrer da
ajustaram ao longo do caminho. Use o protocolo de Autenticidade logo no início de uma reunião. Tenha reunião. Em reuniões virtuais, use um plano de
ajuste em sete etapas como guia. o cuidado ao dar espaço para que as pessoas fundo no Zoom com os modelos.

CENÁRIOS
CENÁRIO 1 CENÁRIO 2
Você começou a trabalhar para a TNC há seis meses como Diretor Associado Seu supervisor lhe atribuiu um novo projeto. Ele quer que você faça parte de
de Programas de Terras. Sua supervisora, Mônica, Diretora de Conservação, uma equipe multifuncional que está trabalhando na atualização de um processo
está na TNC há 16 anos. Nos últimos três meses, Mônica o convidou para que já deveria ter sido redesenhado. Você não está muito entusiasmada com o
participar de várias reuniões com parceiros governamentais para discutir o projeto em si, mas percebe a necessidade dele. No entanto, seu entusiasmo
financiamento de um novo projeto de conservação, que você liderará. diminui ainda mais quando você fica sabendo que seu colega e companheiro de
equipe, João, está liderando o projeto.
Durante cada uma dessas reuniões, Mônica o interrompeu várias vezes para
elaborar os pontos que você estava defendendo e, durante uma reunião, Embora você normalmente tenha um bom relacionamento com todos na sua
discordou abertamente de você, dizendo que a abordagem sugerida não unidade de negócios, da última vez que você e João tiveram de trabalhar
funcionaria. juntos, acabaram discordando sobre as abordagens e, por fim, a proposta dele
venceu. Vocês nunca levantaram a voz, mas discordaram fortemente um do
Você está frustrado porque está preocupado em parecer incompetente na outro e se “atropelaram” durante a discussão enquanto o restante da equipe
frente de seus novos colegas. Você quer causar uma boa impressão em sua ficava em silêncio. Depois disso, você se sentiu envergonhada demais para
nova função e acredita que tem muita experiência relevante de empregos discutir o assunto com qualquer pessoa no trabalho, especialmente com João,
anteriores que poderia ser benéfica no processo de negociação. por quem você acabou desenvolvendo certa antipatia desde então. Seu
supervisor tem evitado o assunto, embora esteja claro que ele reconhece que
Durante sua próxima reunião de check-in com Mônica, como você pode vocês não estão se dando bem. Você não precisa trabalhar com ele com muita
fornecer feedback eficaz sobre as interrupções dela e o que parece ser sua falta frequência porque o restante da equipe se esforça para manter vocês
de abertura para suas ideias? separados.
À medida que o pontapé inicial se aproxima, você quer ser útil, mas já sente o
ímpeto de desistir e priorizar qualquer outra coisa que possa afastá-la desse
projeto. Em uma importante reunião de equipe hoje, João fez um comentário
desnecessário e você percebeu que revirou os olhos a respeito disso.
João pediu que você liderasse um dos fluxos de trabalho do projeto e fará uma
chamada individual pelo Zoom com você antes do início do projeto. Como você
discutirá sua relação de trabalho de forma construtiva e encontrará um
propósito em comum?

REFLEXÕES
1. Quais são suas principais lições deste curso?
2. Em quais conversas ou desafios você aplicará as ferramentas das Conversas de Alto Impacto?
3. Qual é uma ação concreta a ser realizada e quando?
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PLANO DE AÇÕES
Preencha o plano de ação abaixo com pelo menos um objetivo específico de aprendizado. Cada
objetivo pode ser aplicado a mais de uma situação e pode ter mais de uma ação, se necessário.
Objetivo de aprendizado Situação Ação

Consulte as perguntas 2 e 3 na página anterior. Qual é o seu Em que situação você estará quando surgir a necessidade de uma Que ação específica você tomará quando chegar a essa situação?
objetivo para colocar o aprendizado em prática? ação relacionada ao objetivo? Exemplo: Compartilharei um slide das Conversas de Alto Impacto
Exemplo: Vou começar as reuniões com a minha equipe com um Exemplo: A situação mais importante será na minha primeira no início e no final da reunião e pedirei à equipe que o consulte
lembrete das Conversas de Alto Impacto. reunião de equipe ao retornar na próxima semana. durante todo o tempo.
Objetivo de aprendizado Situação Ação

Gráfico de preparação da conversa
É hora de termos que conversa? Status do
relacionamento
Minha opinião sincera
Principais pessoas Propósitos (a favor) Preocupações (contra) Circunstâncias (fatos)
Eu
Interseções:
Propósito autêntico:

COMO FACILITAR AS CONVERSAS, NÃO AS “COMUNICAÇÕES”
Se pedirem a você para facilitar uma conversa, aqui estão algumas perguntas de
orientação úteis. Ao pensar no grupo que participará de uma conversa, reflita sobre o
seguinte:
A EQUIPE
▪ Quais são alguns dos desafios que o grupo tem enfrentado?
▪ Com o que se preocupam?
▪ Que preocupações poderão ser expressas na reunião?
▪ Em que você precisa estar atento antes da reunião?
OUVIR PARA APRENDER
Sua função nas conversas é dar às pessoas a oportunidade de se conectar
pessoalmente e ouvir o que elas pensam e sentem. Essas sessões não são de
perguntas e respostas. Você não está lá para responder a todas as perguntas.
Mantenha sua curiosidade sobre as perguntas que elas fazem e suas respostas.
Interesse-se pelas experiências e ideias dessas pessoas. Trata-se de uma conversa,
não de uma apresentação.
DICAS
Defina uma intenção clara para a sessão:
▪ Crie uma conversa
▪ Permita que outras pessoas da equipe descubram o que é importante para elas
▪ Incentive as pessoas a se expressarem livremente
▪ Isso pode incluir algumas verdades incômodas que cada um vivencia todos os dias
▪ Reconheça a experiência da equipe como legítima e faça com que ela se sinta ouvida
▪ Use as sessões iniciais para estimular a conversa em vez de buscar algum tipo de
endosso ou aprovação

SOBRE A conversant
DIVERSIFICADA E CONECTADA
Somos uma comunidade diversificada e global de profissionais PRAGMÁTICA E PROFUNDA
dedicados com uma convicção em comum: que a construção da Somos uma equipe prática e objetiva, e respeitamos a
conexão humana libera o brilho coletivo e impulsiona a evolução mágica que acontece quando todas as partes certas se
sustentada. Nossa trajetória inclui uma vasta experiência em juntam para liberar o potencial latente. Nossa abordagem
conectividade humana, desde o design thinking e a psicologia se baseia em uma intuição aprimorada por 30 anos de
organizacional até a engenharia de sistemas e a negociação de experiência. Trazemos uma gama de ferramentas,
reféns. Fundada em 1991, falamos oito idiomas diferentes e já métodos, conceitos e práticas baseados em nossa
trabalhamos em mais de 100 países e 450 organizações em todo o compreensão de como os seres humanos interagem e do
mundo. que eles precisam para crescer e evoluir.
PARES E PARCEIROS www.conversant.com

Começamos ouvindo. Nunca vimos o mesmo conjunto de 207 Canyon Boulevard, Suite 301
circunstâncias duas vezes, portanto, sempre prestamos muita Boulder, Colorado EUA 80302
atenção, mantendo os ouvidos atentos. Quais são seus maiores Telefone: +1 303.541.9491
problemas? Nós nos preocupamos profundamente com eles
porque, como seus parceiros, eles também são nossos problemas © Conversant
agora. Temos experiência e conhecimento profundos que nos
permitem projetar o caminho à frente de forma conjunta. Estamos
juntos e juntas nisso.

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CONVERSAS DE ALTO IMPACTO (HIC) The Nature

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 3

Muito frequentemente trabalhamos naquilo que chama nossa atenção

Essas conversas podem ser organizadas em três categorias: Alinhar,

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 5

VALOR Essas definições não são simples descrições de um dicionário, são

▪ pensando a respeito das metas da TNC para 2030, pergunte-se: “Esta

▪ Como um doador ou investidor perceberia a conversa que estou tendo

Nas organizações atuais, o que representa valor não é o conhecimento, mas

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 6

Preparação para uma reunião com funcionários do

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 7

Há três fases distintas com relação às interações de valor:

ALINHAR AGIR AJUSTAR

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 8

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 9

Há duas fases de encerramento:

 Contraoferta (“Não posso fazer

 Comprometer-se com o compromisso

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 11

A realização do ajuste é um componente Com todas as pessoas certas envolvidas,

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 12

▪ Assim que você tiver uma interseção entre um propósito

▪ Em um ambiente dinâmico, você frequentemente não saberá

▪ Um bom alinhamento exige confrontar os conflitos

▪ Você se tornará mais inteligente mais rapidamente ao agir.

▪ Se você Alinhar profundamente, Agir rapidamente e Ajustar

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 13

DISCORDAR: “Você está errado!” Isso não significa apenas

DEFENDER: “Não, você está errado!” A resposta natural

DESTRUIR: “Preciso vencer!” O ciclo continuará até que algo

Tudo isso leva a um Ciclo de Desperdício repetitivo e cada

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 14

▪ O que você diria sobre o clima da organização?

▪ O que diria sobre a capacidade desta empresa de atrair/reter

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 15

Identificar os principais Qual é o nosso rumo?

Olhar para trás para

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 16

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 17

Onde você acha que poderia

De que recursos e de que ajuda

Como você acha que o

É hora de termos que conversa,

Por quê? Descreva o motivo de

Qual é o seu ponto de vista

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 19

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 20

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 21

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 22

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 23

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 24

Buscar fatos é um “catalisador de aprendizagem” - faz com que as

ASSIM QUE VOCÊ PERCEBER A BIORREAÇÃO, É

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 25

VER E OUVIR CONTAR UMA SENTIR AGIR

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 26

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 27

1. Que lição você pode tirar da história com Jo?

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 28

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 29

Conversas de Alto Impacto conversant < Anterior Próximo> Pág. 30

1. Qual é a história que você 4. Como você pode “estar”

5. O que você pode dizer ou