LIDERANÇA

QUE
TRANSFORMA
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Qual o papel dos líderes em ambientes

mais ágeis e menos burocráticos?
 LIDERANÇA QUE TRANSFORMA

“A GESTÃO NÃO CONSISTE EM

SELECIONAR AS MELHORES
IDEIAS; E SIM CRIAR UM
SISTEMA QUE PERMITA EMERGIR
AS MELHORES IDEIAS.”
J. Appelo
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ÍNDICE

INTRODUÇÃO 4

ENERGIZAR PESSOAS 6

EMPODERAR A EQUIPE 8

VALORES E CULTURA 11

DESENVOLVER COMPETÊNCIAS 14

ESTRUTURA DE CRESCIMENTO 17

CULTURA DE APRENDIZADO 20
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N o caminho de transformação
digital pelo qual muitas
organizações passam neste momento,
muito se fala sobre métodos mais ágeis
de gestão de projetos. No entanto,
pouca atenção tem sido dedicada ao
papel dos líderes nesse contexto. Qual
o papel da liderança em ambientes
mais ágeis e menos burocráticos?

Há muita literatura a
respeito de métodos
ágeis com foco no
desenvolvimento e
gestão de projetos,
mas poucas opções
sobre liderança. Neste
contexto, o best seller
Management 3.0 (Gestão
3.0) veio para cobrir
uma lacuna. O autor é o
holandês Jurgen Appelo,
escritor, palestrante,
desenvolvedor,
empreendedor, ilustrador,
gerente e blogger, que foi,
recentemente, CEO na
ISM eCompany, uma das
maiores organizações de
soluções e-Business dos
Países Baixos. Ele diz que
“devemos reinventar a
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gestão para que possamos
endereçar os desafios que
o mundo dos negócios
nos oferece nos tempos
atuais”. Referência no
‘mundo ágil’, Jurgen
Appelo descreve, em seu
livro, o papel de um líder
em organizações ágeis.
Neste e-book, você vai
conhecer as ferramentas
e práticas propostas
por Jurgen Appelo,
com base no estudo de
outros autores, agrupadas
em seis perspectivas.
O objetivo principal
é a busca por um
ambiente de trabalho
mais feliz e produtivo.
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ENERGIZAR
PESSOAS
A partir da compreensão de que os
trabalhadores são o ativo mais importante da
organização. Como podemos mantê-los criativos
e produtivos? A sugestão aqui é buscar o que
motiva cada um individualmente, e buscar
oferecer tarefas alinhadas a este motivador.

Existem muitas possibilidades para análise

de motivadores, mas em Management 3.0 a
proposta é utilizar a análise pessoal sobre 10
motivadores que combinam fatores intrínsecos
e extrínsecos. Apresentados através do
acrônimo CHAMPFROGS, dizem respeito a:

1. Curiosidade
Investigar coisas, pensar,
descobrir coisas novas;
2. Honra
Orgulho de pertencer,
alinhamento de valores;
3. Aceitação
Sentir-se aceito pelo grupo;
4. Maestria
Ser desafiado dentro de sua
área de especialização;
5. Poder
Possibilidade de influenciar outros;
Proponha uma análise individual a seus colaboradores. O simples fato de refletir sobre
o que nos motiva servirá de impulso ao autoconhecimento e autodesenvolvimento.
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6. Liberdade (Freedom)
Ter independência para realizar suas tarefas;
7. Relação
Possibilidade de interagir
socialmente com outros;
8. Ordem
Regras e políticas claras, ambiente estável;
9. Propósito (Goal)
Alinhamento entre seu propósito e
o trabalho que está executando;
10. Status
Sentir-se reconhecido e com possibilidade de
ocupar boas posições no ambiente de trabalho.
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EMPODERAR
A EQUIPE
Na busca por ambientes
mais autônomos,
com menor nível
hierárquico, as decisões
sobre o que e quando
delegar fazem parte do
dia a dia da liderança.
As organizações que
perpetuam o modelo
comando + controle,
em que a máxima
‘manda quem pode e
obedece quem tem
juízo’ ainda impera,
têm poucas chances de
adaptação rápida e de
resiliência ao ambiente
complexo em que
estamos inseridos.
 LIDERANÇA QUE TRANSFORMA

Muitos de nós definimos a delegação como

uma decisão binária – ‘delego ou não delego?’.
Porém, a sugestão no mindset da Gestão
“EMPODERAR O TIME, 3.0 é aplicarmos os 7 níveis de delegação,
que vão desde dizer o que precisa ser feito
NÃO É SIMPLESMENTE até o delegar e deixar com que a equipe
decida o melhor caminho, sem sequer
DAR AUTORIDADE tomar conhecimento sobre a decisão.
PARA QUE TOMEM
Outro aspecto muito importante e sob o qual
DECISÕES, MAS percebo muitas interpretações equivocadas,
INCLUI ENTENDER diz respeito ao sentido de empoderamento.
Empoderar o time, não é simplesmente dar
E DESENVOLVER AS autoridade para que tomem decisões, mas inclui
entender e desenvolver as capacidades de cada
CAPACIDADES DE CADA colaborador, além, é claro, de estabelecer uma
COLABORADOR” relação de confiança que proporcione, de fato,
o empoderamento. Não existe empoderamento
sem capacidade desenvolvida e, menos ainda,
sem uma boa relação de confiança estabelecida.

Os 7 níveis de delegação propostos são:
1. Dizer
Neste nível, o líder toma decisão e espera
que o time execute. Ainda que possa
explicar sua motivação, não espera que sua
decisão seja contestada ou questionada.
2. Vender
Ainda que a decisão esteja tomada, neste
nível o líder tenta convencer a equipe
de que é o melhor caminho, tentando
buscar o envolvimento de todos.
3. Consultar
A decisão é tomada pelo líder após
consultar a equipe. Ainda que ele decida,
a opinião de outros é considerada.
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10
4. Concordar
Neste nível, o líder busca o consenso do
grupo sobre a melhor decisão a ser tomada.
5. Aconselhar
Exercendo um papel similar ao de um
mentor, o líder oferece sua opinião sobre
o melhor caminho a seguir, ainda que a
equipe possa decidir independente disto.
6. Perguntar
A equipe decide, mas oferece respostas ao líder
sobre a motivação para a decisão a ser tomada.
Como um espelho ao nível 2 – Vender, neste
nível é a equipe quem tenta convencer o líder.
7. Delegar
Finalmente, neste nível, a equipe decide e o líder
sequer toma conhecimento sobre a decisão.
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VALORES E CULTURA

É impressionante como mantemos o nosso foco a indicadores e metas quantificáveis

(e sabemos fazer isso bem) e nos importamos pouco com a cultura. No caminho
de transformação pelo que passam muitas organizações, a cultura ocupa pouco
espaço; porém, ela um fator crítico para que a transformação acontece.
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A cultura determina os comportamentos desejados, aquilo que se espera dos

colaboradores. Contudo, como não damos muita atenção a esse aspecto, não é de se
espantar que muitas organizações sofram com conflitos e diferença de valores. Os
valores da organização determinam seu estilo, sua cultura. É preciso reconhecer os
valores individuais de cada um e alinhar estes valores aos valores da organização.

Quando se deseja mudar a cultura da organização, não basta traçar um plano,

já que diz respeito a valores. Será preciso promover várias interações e definir,
claramente, os limites do que se espera no sentido dos comportamentos.

“A CULTURA COME A ESTRATÉGIA

NO CAFÉ DA MANHÔ
Peter Drucker
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Algumas sugestões propostas por Jurgen A.:

Criar guias e manuais

Deixar claro o que significa cada valor da
organização e como isso reflete ou não nos
comportamentos desejados, é um caminho
de compreensão e entendimento de limites. “COMO NOSSA
Utilize storytelling, imagens, narrativas.
VISÃO E VALORES
Dia dos Valores
Possibilite o diálogo entre os colaboradores sobre
INFLUENCIARAM
como eles vivenciam os valores da organização e MINHAS DECISÕES
a sua relação com os valores de cada um. Este é
um ótimo caminho para despertar a consciência HOJE?”
sobre os comportamentos esperados;
Peter Senge
Crie Limites
É seu papel desencorajar maus comportamentos
e incentivar os bons. Quando não fazemos
isso, incentivamos uma cultura desalinhada
a estratégia, o que prejudica o alcance dos
objetivos estratégicos de qualquer organização.
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DESENVOLVER
COMPETÊNCIAS
Na busca por autonomia, o
desenvolvimento das competências
necessárias para melhores decisões é
imprescindível. E o líder pode contribuir
muito neste sentido, desenvolvendo um
ambiente propício ao autodesenvolvimento.
Sim, ao autodesenvolvimento.
Precisamos ser protagonistas de nossas
carreiras e assumir a responsabilidade
pelo nosso desenvolvimento.

Em minha experiência, já vi muitas pessoas

infelizes com o que fazem atribuindo
a infelicidade ao líder, à empresa, ao
parceiro. Mas a minha felicidade depende
de mim mesma e não do outro. E se é
assim, algo precisa ser transformado.
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Como líder, algumas sugestões a partir do mindset Management 3.0 para

nutrir um sistema que possibilidade o desenvolvimento do time, são:

Lidere pelo exemplo Incentive o Treinamento e

Como líder, devo buscar
meu autodesenvolvimento
e, com isso, inspirar o time
a realizar a mesma busca.
Se eu me coloco como
alguém que sabe tudo,
ofereço pouca chance para
o time procurar melhorar;
autoestudo
Muitos de nós somos
autodidatas e capazes
de aprender sozinhos.
No entanto, para isso,
é preciso dedicação,
tempo e um ambiente
propício. Como líder,
preciso criar o espaço
necessário e incentivar
que isso aconteça no
ambiente de trabalho;
Certificações
Costumo dizer que
uma certificação não é
garantia de competência,
mas o incentivo ao time
pode motivar a busca
pelo conhecimento.
Treinamentos também
são ótimas alternativas;

Coaching
No futuro, existe uma grande
tendência de que o líder atue
como coaching dentro da
organização e de que o trabalho
do coach esteja mais direcionado
a temas que extrapolem os
limites da organização. Buscar
o conhecimento de práticas e
ferramentas de coaching pode
ser um diferencial do líder no
apoio ao desenvolvimento
do time. Comece fazendo
perguntas abertas, evitando
questionamentos que tenham
somente duas respostas possíveis.
Faça com que seu time pense em
alternativas antes de apresentar
uma solução para os problemas;
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Aprendendo com falhas e
experimentando
Se não criamos um ambiente
seguro em que a falha é
sobrevivente, há pouca chance
do time sentir-se confiante em
experimentar coisas novas e, com
isso, aprender. Busque analisar
o fato que ocasionou a falha e
incentive a experimentação de
melhorias para que não ele volte a
ocorrer. A busca pelo culpado não
garante o aprendizado e melhoria.
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ESTRUTURA DE
CRESCIMENTO
É preciso ter atenção
ao crescimento da
organização e ao fluxo
de comunicação entre
equipes. O crescimento
desordenado dificulta
a interação entre os
grupos e a colaboração.

Neste sentido, algumas

sugestões do mindset
Management 3.0
podem contribuir para
o desenvolvimento
de estruturas que
priorizam um fluxo de
comunicação mais ágil:
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Unidades de Valor
Organizar equipes multidisciplinares que entregam valor ao negócio, seja
para o cliente interno ou externo, suportada por unidades especializadas.

Unidades Especializadas
Equipes especialistas em determinados temas e que prestam
serviço interno para outras unidades de valor;

Pequenas Equipes
Manter equipes pequenas o suficiente para realizar o trabalho é a melhor
forma de aumentar a produtividade. Existem estudos que comprovam
que a equipe torna-se menos produtiva com aumento de tamanho;

Equipes Semi-Estáveis
A popular frase ‘em time que está ganhando não se mexe’ não é
nossa melhor opção. Pequenas mudanças são saudáveis para o
time, fazem com que saiam de sua zona de conforto;

Substitua títulos
Se o rótulo no crachá ainda é importante em sua organização, é
hora de mudar. Atenda as necessidades do momento e preocupe-
se com o que precisa ser realizado, e menos com seu cargo;
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Comunidades de Prática
Incentive o compartilhamento de conhecimento por meio da interação entre pessoas
que compartilham dos mesmos interesses. Além de desenvolver conhecimento,
essa atitude garantirá a comunicação entre pessoas de diferentes times;

Alocação Aberta
Em estruturas que atuam por projeto, por que não permitir
que o time decida onde gostaria de trabalhar?

Embaixadores
Defina um representante em cada time que seja capaz de manter conexão
com os representantes de demais times em que há dependência. É uma
forma bastante eficaz de melhorar a comunicação entre times;

Time número 1
Se você tem colaboradores alocados em mais de um projeto, deixe
claras as prioridades entre eles. Isto melhora a comunicação e
agiliza a tomada de decisão sobre o que é prioritário;

Regras Locais
Permita que o time defina suas próprias regras, tendo o cuidado de
esclarecer os limites do que garante harmonia com o ambiente.
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CULTURA DE
APRENDIZADO

Incentive a experimentação.
Este é um caminho de
incentivo à cultura de
aprendizado, em que o
time sente-se seguro em
cometer falhas na busca da
melhoria contínua. Quando
lançamos um experimento,
temos consciência de que
ele pode falhar, e o melhor:

monitoramos o
resultado!
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Quando implantamos mudanças ou repetimos O foco do líder deixa de ser controlar a equipe e
práticas já consolidados, nem sempre dedicamos passa a ser o de apoiar e garantir que não existam
tempo a analisar os resultados. Por isso, falhas bloqueios para que tudo flua, assegurando um
são perpetuadas, e ambiente de confiança
grandes mudanças serão onde todos possam ser
necessárias no futuro. criativos e trabalhar
“SE AS MELHORES efetivamente juntos.
Além disso, celebre
os aprendizados e o
MEMÓRIAS DE Management 3.0 não
sucesso por aquilo que SUA VIDA SÃO é apenas um livro,
foi alcançado. Estamos mas um movimento
sempre apressados e TODAS SOBRE SUAS de transformação do
buscando o próximo
projeto, a próxima
FÉRIAS, TALVEZ NÃO estilo de liderança.
Neste movimento, as
tarefa. A pausa para DEVESSE VOLTAR pessoas são a parte
celebrar é importante e mais importante do
traz a reflexão sobre o AO TRABALHO sistema, e o papel
que fazemos bem, sobre
o que aprendemos, e
AMANHÃ.” do líder é mantê-las
motivadas e engajadas.
nos incentiva a sermos Em ambientes
melhores no futuro. J. Appelo complexos e que
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mudam constantemente, uma

gestão que abraça a mudança e
encoraja outros para que façam o
mesmo é fator crítico de sucesso.
Management 3.0 surgiu
no ambiente tecnológico, Ser feliz com que o se está
muito relacionado à fazendo e produzindo e sentir-
implantação de métodos se reconhecido e valorizado são
ágeis de desenvolvimento alguns dos objetivos deste novo
de projetos. Porém, é um modo de ver a gestão. E apoiar as
mindset que se aplica pessoas para que encontrem esse
a qualquer organização caminho faz parte do papel do líder.
que busque transformar
sua cultura, tornando-a E você? Acredita que essas
mais ágil e produtiva. ideias aplicam-se somente
às empresas dos sonhos?

Eu te asseguro: claro que não.

@fabianamello.coach www.fabianamello.com.br

Este e-book foi produzido por Fabiana Mello, com edição da Santa Editora
e design gráfico de DEZZADEZZAºcoordenadas'criativas"