Processos Decisórios

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O autor 4
Introdução 5
A árvore da decisão 6
AHP – Analytical Hierarchy Process 10
Brainstorm 21
O método Delphi 23
O método de Mudge 25
O gráfico de Olodum 27
Ladder – a técnica da escada 29
Gráfico Tornado 32
A decisão num piscar de olhos 35
Engenheiro mecânico formado pela UFRJ, após trabalhar por onze anos como
professor de matemática em cursos pré-vestibulares, ingressou na Petrobras
em 1985.

Ao longo de sua trajetória na Petrobras, começando pelo curso de formação

de Engenheiro de Equipamentos, teve oportunidade de fazer o MBA em
Gestão Empresarial pelo IBMEC, certificar-se como Project Management
Professional, Risk Management Professional, ambos pelo PMI (Project
Management Institute), e como Certified Reliability Engineer, pela ASQ
(American Society for Quality).

Foi o criador do Blogtek, blog de gerenciamento de projetos, gestão da

manutenção, e tópicos de Liderança e Gestão.

4
Qual o segredo do sucesso?
Decisões certas…
Como fazer decisões certas?
Experiência…
Como se obtém experiência?
Fazendo decisões erradas…

SheelaJain.com

Esperar é doloroso, esquecer é

doloroso, mas não saber que
decisão tomar pode ser o mais
doloroso.
Paulo Coelho

Não somos o produto das

circunstâncias, somos produto de
nossas decisões.

Stephen Covey

5
 Vamos analisar a ferramenta Árvore de Decisão
através de um exemplo prático, hipotético.
Uma empresa de mineração, dentro de sua política
de crescimento, deverá optar por um projeto de ampliação. Há
duas diferentes alternativas, excludentes pois não há verba
suficiente para ambas:

Uma das alternativas avaliadas é a de construção de uma fábrica de produtos acabados

e semi-acabados, próxima das jazidas que explora. Isto agregaria mais valor aos seus produtos.
Conseguindo construir esta fábrica em um prazo de três anos, o Valor Presente Líquido (VPL) desta
alternativa seria de US$ 45 MM. Mas, há a possibilidade, estimada em 20%, de uma empresa
concorrente, nas proximidades, se antecipar e construir em prazo menor uma fábrica com as mesmas
características. Como o mercado não comporta duas fábricas ofertando produtos similares, isto
representaria um VPL negativo, da ordem de –US$ 20 MM.

Outra alternativa em estudo é aumentar a

produção e o escoamento de minério, para exportação, sem
construir a unidade de produtos acabados e semi-acabados. Para
aumentar a capacidade de escoamento, há duas possibilidades:
duplicar a ferrovia já existente para este fim, o que representa um
VPL de R$ 30 MM, ou um ousado projeto de mineroduto até o
porto. A duplicação da ferrovia não esbarra em problemas
ambientais, pois já trata-se da expansão de um serviço existente.
Porém a construção do mineroduto, com um traçado diferente da
ferrovia, implica em questões ambientais, as quais devem ser
cuidadosamente analisadas.

Aproximam-se as eleições estaduais. Caso a situação vença, a empresa mineradora já

tem com este governo uma boa relação, não sendo previstos obstáculos para o licenciamento
ambiental. Neste caso, o aumento da produção e respectivo escoamento pelo mineroduto
representam um VPL de US$ 60 MM. Porém, há a possibilidade, estimada em 40%, de a Oposição
vencer as eleições, e devido à sua plataforma fortemente baseada em questões ambientais, há duas
possibilidades equiprováveis (mesma probabilidade). Uma destas possibilidades significa a imposição
de pesadas compensações ambientais, o que reduziria o VPL para US$ 20 MM, e a outra possibilidade
é da não obtenção do licenciamento ambiental, o que acarretaria um VPL negativo da ordem de –US$
8 MM.

6
 Para melhor visualização das possibilidades, podemos montar o diagrama a seguir:

Porém, podemos observar que em alguns pontos a definição se dá em função de uma

decisão do gestor. Estes pontos serão sinalizados através de um pequeno quadrado. Em outros pontos
a definição se dá em função das possibilidades de eventos externos, fora da decisão do gestor. Nestes
pontos, será utilizado o conceito de “Esperança Matemática”, o qual calcula a soma algébrica dos
produtos das probabilidades pelos resultados. Por exemplo, em um sorteio de 25 grupos, o vencedor
recebe 18 vezes o valor jogado em um determinado grupo. Qual é a “Esperança Matemática” de um
apostador que joga R$ 10,00?
O jogador certamente gastará 10 reais, portanto este valor será negativo (pois é uma despesa). A
probabilidade de vencer é de 1/25, e neste caso ganhará 18*10 = 180 reais. Logo a Esperança
Matemática será:
(– 100%) * 10 + (1/25) * 180 = -10 + 7,2 = -2,8 reais (faz sentido a esperança matemática do apostador
ser negativa, caso contrário não existiriam bicheiros, loterias, bingos, cassinos, etc…rsrsrsrsrs).
O diagrama agora terá o seguinte aspecto:

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 Colocando os valores e probabilidades, teremos o diagrama que segue:

Calculando a Esperança Matemática nos pontos de probabilidades externas, com

relação ao mineroduto, teremos:

Portanto, com relação ao aumento da produção, o melhor retorno está na construção

do mineroduto (US$ 38,4 versus US$ 30 MM):

E na comparação entre o mineroduto (US$ 38,4 MM) e a construção da fábrica (US$ 32

MM), a melhor opção é o aumento da produção, com escoamento pelo mineroduto.

8
 O cálculo do Valor Presente Líquido é habitual em Gerenciamento de Projetos e Análise de
Investimentos, sendo os resultados bastante fidedignos.

Evidentemente o elo mais frágil do processo é o estabelecimento das probabilidades. Quando os

resultados não diferem substancialmente, pode se fazer uma análise de sensibilidade, variando as
probabilidades. No caso em questão, entendemos que o possível resultado das eleições, impactando
na decisão do mineroduto, representam a variável mais frágil, susceptível de mudanças. Se a
probabilidade do partido de oposição vencer aumentar para 50%, teremos:

50%*US$ 60 MM + 25%*US$ 20 MM– 25%*US$ 8 MM = US$ 33 MM,

Ou seja, ainda assim a alternativa de aumento da produção de minério, com escoamento pelo
mineroduto continua a mais atrativa.

Se a probabilidade do partido de oposição vencer diminuir para 30%, teremos:

70%*US$ 60 MM + 15%*US$ 20 MM– 15%*US$ 8 MM = US$ 43,8 MM, portanto esta opção será
ainda mais atrativa.

A variável considerada na análise foi, neste exemplo, o valor monetário, o que é o mais comum,
mas poderia haver outros parâmetros, tais como, por exemplo prazo (evidentemente neste caso,
buscaríamos o menor prazo esperado).

Quando queremos ver qual parâmetro impacta mais nos resultados, utilizamos a técnica do
Gráfico Tornado, o qual é objeto de um outro capítulo deste e-book (pág 32).

9
 O método foi desenvolvido pelo Dr.
Thomas L. Saaty, um matemático de
origem iraquiana, professor da
Universidade de Pittsburgh, e desenvolveu
o método AHP, o qual por vezes é
denominado Método Saaty, nos idos de
1980. Tem como característica
fundamental a possibilidade de comparar
atributos quantitativos e qualitativos de
cada alternativa, de forma comparativa, e
Muitas de nossas atividades cotidianas estão ligadas ao processo
de tomada de decisão. Em muitos casos, são decisões simples, que estabelecer prioridades e ponderações
podem ser tomadas com base no bom senso, experiência e que levam à melhor decisão, com base nos
conhecimento. Porém, diversas decisões que envolvem altas critérios pré-estabelecidos. A figura a
somas de dinheiro e prazos longos, devem ser decisões
estruturadas, ou seja, além de serem tomadas em conjunto, seguir ilustra de forma resumida o
requerem ferramentas para eliminar qualquer viés de parcialidade. método:
Um processo de tomada de decisão que permite comparar
aspectos quantitativos e qualitativos de cada alternativa é o
chamado AHP (Analytic Hierarchy Process)

O método AHP tem sido utilizado para diferentes fins, tais como:
•Escolha de estratégia de marketing para um produto
•Definição de projetos
•Estratégia de Contratação
Particularmente, no último exemplo, referente à Contratação, este método tem sido largamente
utilizado nos Estados Unidos, onde o processo licitatório é completamente diferente do Brasil,
particularmente em instâncias públicas. Como o menor preço não é determinante, as empresas
definem os critérios, relativizam (priorizam) entre si os critérios, e fazem a análise de cada alternativa à
luz dos critérios estabelecidos.
10
A melhor forma de entendermos a metodologia AHP é
acompanharmos um caso prático:
A empresa XPTO deseja ampliar seu parque industrial com
uma nova unidade de processo, e há três possíveis projetos
em análise: Projeto 1, Projeto 2 e Projeto 3.
Os aspectos a serem considerados são: Sustentabilidade,
Contribuição para a Marca, Conteúdo Local e VPL (Valor
Presente Líquido).
O critério de Sustentabilidade avalia o impacto do projeto no
meio-ambiente, a possibilidade de geração de empregos, os
benefícios para a comunidade do entorno da planta. Trata-se
de um critério qualitativo, pois estes benefícios não são
medidos unicamente em valores monetários, havendo
também uma valoração subjetiva.
O critério Contribuição para a Marca considera que os
produtos que podem ser gerados através de cada um dos
projetos não tem importância unicamente financeira. Um
produto que se torne uma referência no mercado gerará
benefícios para a Marca como um todo. No entanto, este
também é um critério subjetivo, de caráter portanto
qualitativo.
O critério Conteúdo Local é um compromisso que a empresa
tem para com o país, no sentido de buscar incentivar a
indústria local. Trata-se de um Valor da Empresa, porém
também de avaliação subjetiva, sendo também qualitativo.
Já o critério VPL (Valor Presente Líquido) mede o retorno
financeiro que cada novo projeto pode trazer para a Empresa,
sendo portanto um critério claramente Quantitativo.
Para compararmos os critérios, usamos a tabela abaixo:

11
Valores intermediários podem ser usados.
Com relação ao critério de Sustentabilidade, o Comitê Decisor tem a seguinte percepção:
• O Projeto 1 é 4 vezes mais importante que o Projeto 2.
• O Projeto 2 é 3 vezes mais importante que o Projeto 3.
• O Projeto 1 é 8 vezes mais importante que o Projeto 3.
Note que a rigor há uma inconsistência matemática: o Projeto 1 deveria ser 12 (4 x 3) vezes mais
importante que o Projeto 3. Porém, como estamos lidando com variáveis qualitativas, podemos
desconsiderar este fato. Evidentemente, apesar de não precisarmos seguir os valores matemáticos, há
que se manter coerência. Não teria sentido afirmar, por exemplo, que o Projeto 1 é igualmente
importante ao Projeto 3.
Podemos então montar uma Matriz comparando os 3 projetos em relação ao quesito Sustentabilidade,
tal como se segue, colocando as relativas importância e seus recíprocos (se o Projeto 1 é 4 vezes mais
importante que o Projeto 2, o Projeto 2 tem 1/4 da importância do Projeto 1):

Iremos agora obter o chamado vetor de Eigen. Para tanto, iremos acrescentar uma coluna com a média
geométrica dos valores computados em cada linha (como são três valores, será a raíz cúbica do
produto dos três valores). Na próxima coluna, iremos ponderar os três valores obtidos em relação ao
total, ou seja, obter os percentuais de cada atributo com relação ao quesito Sustentabilidade:

Observação: a rigor, deveria ser feito um teste de consistência, para checar a convergência de valores.
Iremos, por simplificação, omitir este passo aqui. Os softwares disponíveis para realizar o método
AHP realizam este teste de consistência.
Com relação ao critério de Contribuição para a Marca, o Comitê Decisor tem a seguinte percepção:
O Projeto 2 é 5 vezes mais importante que o Projeto 1.
O Projeto 2 é 2 vezes mais importante que o Projeto 3.
O Projeto 3 é 2 vezes mais importante que o projeto 1.

12
Fazendo o mesmo procedimento para obter o vetor de Eigen (vetor da prioridade relativa), teremos:

Prosseguindo, com relação ao critério de Conteúdo Local, o Comitê Decisor tem a seguinte percepção:
• O Projeto 2 é 2 vezes mais importante que o Projeto 1.
• O Projeto 3 é 3 vezes mais importante que o Projeto 2.
• O Projeto 3 é 5 vezes mais importante que o projeto 1.

E portanto, teremos o seguinte vetor de prioridades:

No que concerne ao VPL (Valor Presente Líquido), os estudos realizados apontam que o:
Projeto 1 tem um VPL = US$ 45 MM
Projeto 2 tem um VPL = US$ 60 MM
Projeto 3 tem um VPL = US$ 35 MM
Neste caso, as comparações são matemáticas, pois trata-se de um critério claramente quantitativo:

13
Já temos a priorização de cada projeto segundo os critérios considerados. Há que se avaliar agora qual
o grau de prioridades entre os critérios. Como são 4 critérios, serão 6 pares de comparação
(matematicamente, isto equivale combinações de 4 elementos, dois a dois).
O Comitê Decisor avalia que:
• VPL é 2 vezes mais importante do que Contribuição para a Marca.
• VPL é 3 vezes mais importante do que a Sustentabilidade.
• VPL é 7 vezes mais importante do que o Conteúdo Local.
• Contribuição para a Marca é 2 vezes mais importante que a Sustentabilidade.
• Contribuição para Marca é 5 vezes mais importante que o Conteúdo Local.
• Sustentabilidade é 3 vezes mais importante que o Conteúdo Local.
A partir destas comparações de pares de critérios, podemos montar a seguinte matriz:

Iremos mais uma vez obter o chamado vetor de Eigen, o qual será o vetor de priorização entre
critérios. Para tanto, iremos acrescentar uma coluna com a média geométrica dos valores computados
em cada linha (agora são quatro valores, logo será a raíz quarta do produto dos quatro valores). Na
próxima coluna, iremos ponderar os quatro valores obtidos em relação ao total, ou seja, obter os
percentuais de cada critério na prioridade global:

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Podemos então visualizar a matriz de priorização dos projetos segundo os critérios estabelecidos,
simplesmente colocando em cada coluna os respectivos vetores de Eigen:

E considerando os pesos relativos de cada critério:

Teremos, para cada Projeto, a seguinte ponderação Critério x Prioridade (pode-se

perceber que o resultado abaixo nada mais é senão o produto das duas matrizes):
• Projeto 1: 0,717*0,162 + 0,128*0,288 + 0,122*0,060 + 0,321*0,490 = 0,318
• Projeto 2: 0,205*0,162 + 0,596*0,288 + 0,230*0,060 + 0,429*0,490 = 0,429
• Projeto 3: 0,078*0,162 + 0,276*0,288 + 0,648*0,060 + 0,250*0,490 = 0,253
Portanto, verifica-se claramente que considerando as priorizações relativas aos critérios,
e a priorização entre os critérios, claramente o Projeto a ser escolhido é o Projeto 2.
Apesar de um pouco trabalhoso, o método AHP pode ser bastante simplificado com o
uso do Excel, permitindo chegar à melhor decisão sem o viés da subjetividade. Ou pelo menos,
restringindo a subjetividade à priorização dos critérios.

15
O principal cuidado reside na escolha dos critérios. Devem ser critérios importantes para a seleção,
com características marcadamente diferentes. Por exemplo, no caso acima, um critério de
Responsabilidade Social não agregaria muito valor, pois pode-se considerar a Responsabilidade Social
como um dos componentes da Sustentabilidade.
Outro cuidado é com a quantidade de critérios. Como o método faz a comparação aos pares, se
temos n critérios, o número de pares será dado por combinação de nelementos dois a dois, ou
seja, n(n-1)/2. Por isto, temos para três critérios A, B e C, três comparações de pares AB, AC e BC. Já
para quatro critérios A, B, C e D, teremos seis comparações de pares AB, AC, AD, BC, BD e CD. Para 5
critérios, teríamos 10 comparações de pares. Dá para perceber que dificilmente o método AHP será
utilizado na apuração do resultado dos desfiles das Escolas de Samba!!!!

Para optar entre a aquisição de um Hyundai i30, um Toyota Corolla e um Honda Civic, considere:
Os critérios a serem utilizados são: Consumo (km/l), Preço de aquisição (R$) e Estilo (qualitativo).

O preço de aquisição (dados fictícios) é de:

R$ 64 mil para o i30, R$ 72 mil para o Corolla, R$ 75 mil para o Civic.

O consumo de cada um é (dados fictícios):

10 km/l para o i30, 11 km/l para o Corolla, 10,5 km/l para o Civic

O estilo do i30 é 3 vezes melhor que do Corolla, na concepção do potencial comprador.

O estilo do i30 é 2 vezes melhor do que o Civic.
Os estilos do Civic e Corolla são equivalentes (lembre-se que para dados qualitativos não preciso ser
totalmente consistente).

Como agora tenho 3 critérios, haverá três pares de comparação (serão as combinações de três
critérios, dois a dois):
O Valor de aquisição é 3 vezes mais importante que o Estilo
O Valor de aquisição é 2 vezes mais importante que o Consumo.
O Consumo equivale em importância o Estilo.

Com base nestes dados, qual veículo você irá adquirir?

Cuidado: No exemplo dos três projetos, o maior VPL é o mais desejável. No caso do Valor de
aquisição, o mais baixo é o desejável, e no caso do Consumo, como está medido em km/l, o maior é
o desejável. Pense nisto ao montar as matrizes.

16
Nos momentos de decisão, a melhor coisa a fazer é tomar a decisão
certa; a segunda melhor coisa é tomar a decisão errada, e a pior
coisa a fazer é não tomar nenhuma decisão.
Theodore Roosevelt

17
Para optar entre a aquisição de um Hyundai i30, um Toyota Corolla e um Honda Civic, considere:

Os critérios a serem utilizados são: Consumo (km/l), Preço de aquisição (R$) e Estilo (qualitativo).

O preço de aquisição (dados fictícios) é de:

R$ 64 mil para o i30, R$ 72 mil para o Corolla, R$ 75 mil para o Civic.

O consumo de cada um é (dados fictícios):

10 km/l para o i30, 11 km/l para o Corolla, 10,5 km/l para o Civic

O estilo do i30 é 3 vezes melhor que do Corolla.

O estilo do i30 é 2 vezes melhor do que o Civic.
Os estilos do Civic e Corolla são equivalentes (lembre-se que para dados qualitativos não preciso ser
totalmente consistente).

Como agora tenho 3 critérios, haverá três pares de comparação (serão as combinações de três
critérios, dois a dois):

O Valor de aquisição é 3 vezes mais importante que o Estilo

O Valor de aquisição é 2 vezes mais importante que o Consumo.
O Consumo equivale em importância o Estilo.

Com base nestes dados, qual veículo você irá adquirir?

O preço de aquisição é claramente um dado quantitativo, porém temos que identificar que o
desejável (mais atrativo) é o MENOR preço. Então basta considerar a relação INVERSA:

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O consumo é também um dado quantitativo, e como na realidade está expresso em km/l, quanto
maior, mais atrativo. Neste caso, consideraremos a razão direta:

O estilo é claramente um critério subjetivo, o qual foi pontuado pelo usuário:

Considerando a prioridade relativa entre os critérios, estipulada pelo usuário, potencial comprador,
teremos a seguinte matriz:

19
Montando a matriz das prioridades dos modelos de carros em relação aos critérios, teremos:

E considerando os pesos relativos de cada critério:

Uma vez tomada uma decisão, o

universo conspira para fazê-la
acontecer.

Ralph Waldo Emerson

Teremos, para cada Modelo de Carro, a seguinte ponderação Critério x Prioridade (pode-se perceber
que o resultado abaixo nada mais é senão o produto das duas matrizes):

Hyundai i30: 0,3647*0,5499 + 0,3175*0,2402 + 0,5499*0,2098 = 0,3922

Toyota Corolla: 0,3241*0,5499 + 0,3492*0,2402 + 0,2098*0,2098 = 0,3061
Honda Civic: 0,3112*0,5499 + 0,3333*0,2402 + 0,2402*0,2098 = 0,3016

Portanto, verifica-se claramente que considerando as priorizações relativas aos critérios, e a

priorização entre os critérios, claramente o modelo de carro a ser escolhido pelo usuário, é o
Hyundai i30.

Uma vez criado um modelo no Excel, percebe-se que facilmente pode-se fazer uma Análise de
Sensibilidade, fazendo variar os critérios relativos, verificando quanto uma escolha é sensível a um
determinado critério.
20
O principal objetivo da
educação nas escolas deveria
ser a criação de homens e
mulheres que sejam capazes
de realizar coisas novas e não
simplesmente repetir o que
outras gerações já fizeram;
homens e mulheres que são
criativos, inventivos e
descobridores, que possam ser Brainstorm, ou ainda Brainstorming, significa literalmente
críticos e verificar, e não “tempestade de ideias”. No Brasil, por vezes é jocosamente
aceitar, tudo que lhes é denominado “toró de parpites”. É uma técnica criativa para obter
oferecido. ideias e soluções. De tão simples que é, muitas vezes é aplicada de
forma inadequada, simplesmente como se fosse um bate-papo. Iremos
Jean Piaget, educador suíço.
ver aqui no Blogtek algumas técnicas para a busca de soluções de
problemas.

O PMBOK Guide (5th edition) faz diversas referências à utilização da técnica de Brainstorming.
No glossário, Brainstorming é definido como “Uma técnica criativa e um processo de levantamento de dados
que pode ser utilizada para identificar riscos, ideias, ou soluções para problemas usando um grupo de
membros da equipe ou especialistas no assunto em pauta”.

Esta técnica é sugerida para ser utilizada como Ferramentas e Técnica no processo Coletar Requisitos, da área
de conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto, no item 5.2.2.4 do PMBOK Guide.

Também é encontrada referência ao Brainstorming como ferramenta adicional para o planejamento da

qualidade, no processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade, da área de conhecimento Gerenciamento da
Qualidade do Projeto, no item 8.1.2.7 do PMBOK Guide.

E ainda é encontrada como Ferramentas e Técnicas no processo Identificar Riscos, da área de conhecimento
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, no item 11.2.2.2 do PMBOK Guide. 21
 Piaget identifica dois tipos de pensamento:
O Pensamento criativo que é o processo que usamos para gerar ideias que são originais, úteis
e valiosas.
O Pensamento crítico é o processo que usamos para determinar a veracidade, a exatidão e o
valor das suposições que sustentam nossas próprias ideias ou de terceiros.
O princípio básico do Brainstorm consiste em separar os dois tipos de pensamento, evitando
que um interfira no outro.

Há algumas regras a serem utilizadas:

• Não pode haver críticas – esta é uma das principais razões de falha no brainstorm. Não se pode reprimir
ideias. Na primeira fase do brainstorm, não há julgamento de ideias.
• Criatividade é fundamental – nenhuma ideia deve ser omitida, por receio de críticas. Vale o “pensar fora da
caixa”. Neste sentido, é interessante que o facilitador não tenha ascendência hierárquica sobre os demais, pois
hierarquia inibe a criatividade. Se isto não for possível, sugiro que o facilitador comece com uma ideia bizarra,
para liberar a criatividade dos demais. Quando Gerente do Contrato de terraplenagem da Refinaria Premium I,
eu me sentia à vontade em meio a meus colegas, para dar novas ideias, pois sou engenheiro mecânico,
portanto eu não tinha a “obrigação” de dar ideias “corretas” ou “sensatas”.
• Quantidade – é necessário que haja muitas ideias, para que se possa discutir mais soluções.
• Vale pegar “carona” – uma ideia pode ser gerada a partir de outra, ou ideias distintas podem ser mescladas.

•Definir o problema para o qual se busca solução (há uma variante do brainstorm que eventualmente pode
ser usada: ao invés de buscar a solução para o problema, identificar como o problema pode ser causado. Um
brainstorm em uma companhia aérea sobre como “Aumentar a satisfação dos passageiros” pode ser
substituído através do Brainstorm reverso em “Como irritar os passageiros”).
•Formar um grupo de 6 a 10 participantes.
•Informar aos participantes de qual problema se irá tratar, com antecedência.
•Escrever o problema em letras grandes, em um quadro.
•Um ideia de cada vez.
•Usar notas de papel autoadesivas (post-it). O participante levanta a mão, descreve a ideia e vai ao quadro
afixá-la.
•O Brainstorm deve ser curto, não passar de 1 hora.
•Selecionar um grupo de cerca de três pessoas para avaliar e descartar as ideias não aplicáveis (de forma
séria, sem gozação ou brincadeiras), grupar as demais ideias por similaridade, e de cada grupo de ideias
similares, buscar uma sentença ou pequeno texto que as unifique.
•Discutir e selecionar a mais adequada dentre as ideias condensadas no item anterior.

22
Método Delphi – é um método para a obtenção de consenso em relação às possíveis soluções de um
problema. O método busca evitar algumas dificuldades que ocorrem com o Brainstorm, mencionado no artigo
anterior. No Brainstorm, muitas vezes as pessoas ficam inibidas em participar, ou algumas ideias colocadas
criam um viés favorável, não permitindo que outras soluções aflorem. Há também o efeito “manada”: quando
um líder, o gerente, o chefe, ou alguém com grande experiência dá um palpite, emite uma opinião, as pessoas
ficam inibidas em divergir ou sugerir ideias diferentes das propostas.

O Método Delphi teve origem no início da Guerra Fria, como um método para buscar identificar
os avanços tecnológicos e militares da então URSS. Foi desenvolvido por Olaf Helmer, Norman Dalkey, and
Nicholas Rescher, e posteriormente, veio a ser chamado de Método Delphi, alusão ao oráculo de Delfos, na
Grécia Antiga. É desconhecida a origem do nome, mas sabe-se que o nome não agradou aos seus criadores,
pois dá uma ideia de adivinhação, profecia, o que não é exatamente o intuito nem dos autores nem do
método.

O PMBOK Guide (5th edition) faz diversas

referências à utilização da técnica do Método Delphi.

No glossário, Delphi (pronuncia-se

“delfai”) é definido como “Uma técnica de obtenção de
dados usada para obter o consenso de um grupo de
especialistas em determinado assunto. A participação
destes especialistas é anônima, e um facilitador utiliza
um questionário para solicitar ideias relativas a diversos
aspectos de um projeto, concernentes ao assunto. As
respostas são sumarizadas, e novamente submetidas
aos especialistas, sem identificação dos autores das
ideias. O consenso usualmente é obtido após algumas
rodadas.
Esta técnica é sugerida para ser utilizada como Ferramentas e Técnicas (Técnicas de Tomada de
Decisão em Grupo) no processo Coletar Requisitos, da área de conhecimento Gerenciamento do Escopo do
Projeto, no item 5.2.2.5 do PMBOK Guide.
Também é encontrada referência ao Método Delphi como ferramenta adicional para o processo
Estimar Durações das Atividades, da área de conhecimento Gerenciamento do Tempo do Projeto, no item
6.5.2.5 do PMBOK Guide.
O Método Delphi é também encontrado como Ferramentas e Técnicas (Técnicas de Tomada de
Decisão em Grupo) no processo Estimar Custos, da área de conhecimento Gerenciamento de Custos do
Projeto, no item 7.2.2.10 do PMBOK Guide.
E ainda é encontrada como Ferramentas e Técnicas no processo Identificar Riscos, da área de
conhecimento Gerenciamento dos Riscos do Projeto, no item 11.2.2.2 do PMBOK Guide.

23
•Anonimato dos participantes – ao contrário do Brainstorm, que é presencial e portanto todos os
participantes se identificam, no Método Delphi os participantes permanecem anônimos, mesmo após a
conclusão dos trabalhos. Isto impede que a reputação ou autoridade de algum dos participantes crie algum
viés especial, e evita os chamados efeitos “bandwagon” (à medida que alguns participantes aderem a uma
determinada ideia proposta, há a tendência dos demais seguirem esta corrente) e “halo” (seguir determinada
tendência dependendo da empatia estabelecida com o autor da ideia).

•Fluxo de informações estruturado – mais uma vez, ao contrário do brainstorm, em que as ideias surgem
livremente, no Método Delphi as contribuições dos especialistas no assunto são coletadas através de
respostas a questionários iguais enviados a todos. Isto evita o eventual confronto, principalmente porque
todos participantes são especialistas (o que é também uma diferença em relação ao brainstorm).

•Feedback regular – como as respostas são coligidas em um documento único, que retorna para os
participantes para que eles possam dar continuidade, e como as ideias não estão associadas a seus autores,
qualquer participante pode rever sua posição, que é algo que em público não seria tão fácil realizar, pois as
pessoas tendem a se fixar em suas opiniões, tentando “mostrar coerência”.

O facilitador não necessariamente escolhe os

participantes, porém uma vez definidos os participantes,
será o Facilitador que irá enviar os questionários, irá
coletar as respostas e fazer um resumo, para reenvio aos
participantes, para que apresentem suas considerações.
Estima-se que em até cinco rodadas se chegue ao
consenso (é o processo de Tese e Antítese, gradualmente
chegando à Síntese).

Uma outra vantagem do método Delphi em relação ao

Brainstorm é a possibilidade de aplicar o método com
pessoas distantes entre si, geograficamente, através da
Internet.

24
 Uma determinada empresa tem uma carteira
de possíveis projetos a serem executados.
Evidentemente, como os recursos são finitos,
deverá ser feita uma escolha dentre os diversos
projetos, de acordo com critérios de importância.

A empresa tem uma relação de critérios para

a seleção, tais como:

A – Contribuição para a marca

B – Retorno financeiro
C – Menor CAPEX (investimento de capital
requerido)
D – Integração com unidades existentes
E – Menor OPEX (despesas operacionais)
F – Menor efetivo (pessoal) requerido para
operar a nova planta
Método de Mudge: ao longo do processo decisório,
Cada um dos projetos será avaliado com elencamos diversos aspectos a serem contemplados.
Uma maneira de fazê-lo é através do AHP: Analytical
relação a todos estes requisitos. No entanto, fica a Hierarchy Process. Veremos aqui outro método para
dúvida: como compará-los? Dentre estes atributos, compararmos e priorizarmos diferentes atributos,
quais os de maior relevância? conhecido como Método de Mudge.

O método de Mudge consiste em construir uma matriz triangular, como ilustrado

abaixo, e comparar cada elemento da diagonal com o elemento de cada coluna. A letra
correspondente ao elemento de maior importância será reproduzida na célula de interseção,
acompanhada de um número, que representa:

1 – moderadamente mais importante

3 – medianamente mais importante
5 – muito mais importante

Desta forma, estaa Matriz indica que o atributo C é medianamente mais importante que o atributo A, o
atributo B é muito mais importante que o atributo E, e o atributo D é um pouco mais importante do
que o atributo F.
25
Completando toda a Matriz, poderíamos ter algo como segue:

Agora, iremos fazer a totalização de pontos, somando os valores associados a cada letra da diagonal.
Por exemplo, a pontuação do atributo C será correspondente à soma de todos os números associados
à letra C da diagonal, na linha e coluna correspondentes, como ilustra a figura:

Completando toda a Matriz, e fazendo a ponderação de cada total em relação ao total geral, teremos:

Isto significa que o atributo mais importante para avaliar o projeto é o B, Retorno Financeiro, seguido
bem de perto do E, OPEX – Despesas Operacionais, e depois do C, CAPEX, Investimento requerido.

26
Gráfico Olodum – ferramenta visual para decisão: todo processo decisório significa a opção entre variadas
alternativas, considerando prós e contras de cada alternativa sob diversos aspectos. Há diversas ferramentas
para auxiliar os processos decisórios, já abordados aqui neste e-book. Hoje iremos apresentar uma ferramenta
visual muito simples, senão para a decisão, pelo menos para uma análise prévia das alternativas

Olodum é um grupo percussivo baiano, instituição sem fins lucrativos e de utilidade pública, fundado em
1979, o qual busca preservar a continuidade dos valores socioculturais africanos, e cuja marca é a música
percussiva e a responsabilidade social. Saiba mais em www.olodum.com.br.

Mas, o que Olodum tem a ver com processos decisórios? Na realidade, não me consta que este nome esteja
de alguma forma registrado nos livros de Administração ou nas obras de Gerenciamento de Projetos.

Porém, a avaliação de diversas alternativas em um processo decisório sob o prisma de diferentes aspectos tem
sido feita informalmente atribuindo as cores dos sinais de trânsito a cada situação: vermelho, alternativa ruim
sob este aspecto; amarelo, alternativa indiferente, e, verde, alternativa vantajosa sob este enfoque.

O multicolorido destas tabelas guarda certa similitude com o símbolo do grupo Olodum, e por isto,
informalmente muitas pessoas se referem a este processo como gráfico Olodum.

27
A forma mais usual de se construir um gráfico Olodum é listar os aspectos a considerar nas linhas, e as
diferentes alternativas (propostas) nas colunas, colorindo as células conforme o código de cores acima
referenciado.

Poderíamos ter um gráfico com este aspecto:

Pela análise deste gráfico, podemos ver que a Alternativa 2 é a melhor. Caso fiquemos em dúvida entre a
Alternativa 1 e a Alternativa 2, pelo menos, claramente eliminaremos as Alternativas 3 e 4.

Importante notar que esta ferramenta é qualitativa, ou seja, dá uma ideia geral das vantagens e pontos de
atenção de cada alternativa. Caso não haja nenhuma alternativa que se destaque claramente, ao menos
podemos descartar as piores alternativas, e usar para as remanescentes processos decisórios mais sofisticados,
tais como Árvore de Decisão, Analytical Hierarchy Process, ou ainda o Método de Mudge, os quais podem ser
mais facilmente aplicados a um menor número de alternativas.

28
 Tomada de decisão em grupo –
técnica da escada: em Inglês,
esta técnica é denominada
“Stepladder technique”, e
Stepladder não é qualquer
escada, é a escada dobrável
que usamos para trocar
lâmpadas, guardar ou retirar
objetos de lugares alto, etc.
Mas fica mais fácil chamá-lo
simplesmente de Técnica da
Escada: o nome se deve ao
fato de que os resultados vão
sendo obtidos por etapas, por
degraus.

Frequentemente, ao se buscar uma tomada de decisão em grupo, a confusão é inevitável. Se todos têm o
mesmo nível hierárquico, provavelmente haverá muita dificuldade em se obter consenso.

Por outro lado, se há uma ou algumas pessoas de maior nível gerencial, mesmo que de início sejam
apresentadas propostas divergentes, ao final tenderá a haver uma convergência para a opinião do “chefe”, o que
também é ruim, pois nem sempre a opinião do “chefe” é a melhor.

Já vimos aqui neste e-book uma técnica para se obter consenso, chamada Método Delphi. Ao final deste
capítulo, faremos uma comparação entre as técnicas.

29
Esta técnica foi desenvolvida por Steven G. Rogelberg, Janet L. Barnes-Farrell, and Charles A. Lowe, psicólogos
industriais da Universidade de Connecticut.

Esta técnica encoraja todos os membros do grupo a contribuírem em nível individual, sem serem influenciados
pelos demais. Desta forma, obtém-se uma variedade maior de ideias, evitando que as pessoas se “escondam”
por receio da exposição, e também evita que as sugestões e ideias dos indivíduos sejam influenciadas pelos
membros da equipe que fazem uma exposição mais “agressiva”, ou pelos membros que detém algum nível
hierárquico superior.

A técnica da escada compreende 5 etapas, ou, 5 degraus:

1º degrau: Antes de apresentar o problema a todos

coletivamente, apresente o problema a cada um do
grupo individualmente, e dê algum tempo para as
pessoas refletirem sobre o problema.

2º degrau: Forme um núcleo de duas pessoas, e permita

que estas duas pessoas debatam o problema até chegar
ao consenso (a ideia central da técnica da escada é de
que o consenso é obtido mais facilmente com grupos
menores).

3º degrau: Adicione um terceiro elemento ao núcleo

inicial, e faça com este terceiro membro apresente suas
ideias sobre o problema ANTES de ouvir o consenso
obtido pelos dois membros anteriores. Isto evita que o
terceiro membro seja influenciado pelos outros dois.
Permita que discutam e cheguem a um consenso.

4º degrau: Repita o processo adicionando um quarto

elemento, e dê algum tempo para que a cada vez que um
novo membro seja introduzido, se faça a discussão e se
chegue a um consenso.

5º degrau: Após todos membros terem participado do

processo, será muito mais fácil obter uma decisão
consensual do que se todos começassem
simultaneamente do zero.

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No método Delphi, há um facilitador para conduzir
o processo, coligir e resumir as respostas.

Na técnica da escada, não há necessidade de facilitador,

exceto para explicitar as regras.

No método Delphi, os participantes são mantidos no anonimato,

mesmo após ter se chegado à decisão.

Na técnica da escada, todos os participantes se conhecem,

por participarem em conjunto do processo.

O método Delphi é mais lento, pois envolve consultas iterativas

a diversas pessoas.

A técnica da escada é mais rápida.

O método Delphi, conquanto moroso, permite a participação

de grande número de pessoas.

A técnica da escada é limitada a grupos menores,

de 4 a 6 pessoas.

31
 Grande parte das decisões
são tomadas com base no
desempenho de parâ-
metros julgados relevantes.
Porém, estes parâmetros
variam, e é importante
saber como a variação
destes parâmetros afeta os
resultados, e consequen-
temente, a nossa decisão.
Isto é a Análise de
Sensibilidade, ilustrada
pelo Gráfico Tornado.

Análise de sensibilidade – Gráfico Tornado: esta é uma importante ferramenta, auxiliar nos processos decisórios,
para avaliar quais são as variáveis que mais fortemente impactam um projeto, e, desta forma, permitir selecionar
sobre que variáveis estabelecer um Plano de Ação, criar salvaguardas, ou explorar mais, se for o caso. A análise
de sensibilidade é um processo, o qual usualmente apresenta como entregável final um gráfico denominado
Tornado.

Ao estudarmos os possíveis resultados de um projeto, geralmente sob a ótica de custo, percebemos que a
variação das entradas (custo operacional, custo de capital, dificuldades logísticas, problemas de licenciamento,
atrasos, retrabalhos, etc.) tem impactos na saída, por exemplo, o Valor Presente Líquido de um projeto.

Estudar todas as possíveis variações simultaneamente é inviável: são muitas as variações, tornando o universo de
opções impossível de ser avaliado.

Na análise de sensibilidade, faz-se a variação de cada uma das variáveis separadamente, mantendo as demais
constantes, e observando a variação do resultado.

O entendimento fica mais fácil através de um exemplo.

32
Suponha que você seja um empresário do ramo de entretenimento, e queira programar um evento de rock,
em uma noite, com uma famosa banda.

Pela sua experiência, você prevê um público de 20.000 pessoas, com ingressos a R$ 100,00. O aluguel do
espaço por uma noite é R$300.000,00, e o cachê da banda é de R$ 200.000,00. Usualmente você dispende
R$200.000,00 em publicidade (os valores, evidentemente, são totalmente fictícios).

Então, sua expectativa de lucro é:

Lucro = Receita (Público x ingresso) – Aluguel – Cachê – Publicidade

Ou seja:

Lucro = 20.000 x R$ 100 – R$ 300.000 – R$ 200.000 – R$ 200.000 = R$ 1.300.000

Este é o seu lucro esperado, porém você sabe que alguns fatores podem afetar, positiva ou negativamente,
este resultado: a variação de preço pode trazer mais ou menos gente para o evento, pode ocorrer chuva, pode
haver um evento concorrente no mesmo dia, e você pode investir mais ou menos em publicidade.

A sua experiência em eventos anteriores indica que para o preço de R$ 100, a expectativa de público é de
20.000 pessoas, mas se você baixar o ingresso para R$ 80, poderá ter um público de 30.000 pessoas, e
aumentando o preço para R$ 120, o número cai para 15.000 pessoas.

Analogamente, você sabe que apesar da expectativa de ter um público de 20.000 pessoas, este número
despenca para 13.000 se houver chuva.

Também, se você economizar na Publicidade, e gastar apenas R$ 100.000, você terá um público de cerca de
16.000 pessoas, porém gastando mais, investindo R$ 300.000 em publicidade, você espera contar com um
público de 28.000 pessoas.

As 20.000 pessoas normalmente esperadas para este evento serão reduzidas a 18.000, caso haja no mesmo
dia um evento concorrente.

Todas estas variações, cada uma individualmente (os parâmetros sendo variados estão destacados em
amarelo), estão resumidas na tabela abaixo, juntamente com o lucro esperado:

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A tabela já é bem clara, porém para melhor evidenciar os resultados, ou para poder mais convincentemente
apresentar os resultados em uma apresentação, costuma se construir o Gráfico

Portanto, verifica-se que para maximizar o retorno financeiro, a variável mais sensível é a publicidade. Ou seja,
vale mais a pena investir forte em publicidade, do que procurar mitigar efeitos da chuva, ou ainda atuar no
preço dos ingressos.

O Excel não tem dentre seus gráficos especificamente o Gráfico Tornado. O “macete” é colocar os resultados
na forma de barras 2D sobrepostas, e colorir a barra menor de Branco, ficando exposta apenas a variação.

34
 Ao longo deste e-book, vimos
muitas ferramentas estruturadas
para chegarmos a uma decisão.

Para muitas decisões em nossas

vidas não há tempo para usar estas
ferramentas: as decisões tem que
ser tomadas de imediato, no
impulso, na intição.

Malcolm Gladwell defende que

mesmo quando HÁ a possibilidade
de usar processos estruturados,
muitas vezes a melhor decisão é
feita em um piscar de olhos. Este é
o subtítulo de seu livro Blink.

Confesso que sou um admirador da obra de Malcolm Gladwell, autor de livros tais como “O Ponto da Virada”,
“Fora de série”, “O que se passa na cabeça dos cachorros”, entre outros. Sabedor de que é um jornalista britânico,
sempre me veio à mente a imagem de um sisudo cavalheiro inglês, algo como Sir Lawrence Olivier, ou quiçá,
Alfred Hitchcock.. até que Google Images me mostrou um despreocupado e simpático descendente de família
Jamaicana.

Isto já me deu uma evidência de alguns tópicos abordados em “Blink: a decisão num piscar de olhos”: o fato de
em nossas decisões já carregarmos uma imensa carga de modelos mentais.

O título do livro me causou preocupação, e me levou, entre outros motivos, a adquiri-lo. Afinal, eu já havia
publicado no Blogtek diversos artigos sobre processos decisórios: “Árvore de decisão”, “Analytical Hierarchy
Process – AHP” , “O método Mudge” e outros aqui replicados, ampliados e revisados..

Seria necessário publicar uma radical revisão dos artigos?

Como Gerente de Projetos, reconheço a imensa importância do correto processo decisório – então,
abandonamos estes processos e vamos nos basear nas decisões instantâneas?
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Um dos grandes méritos que vejo em Malcolm Gladwell é o tratamento que dá à imensa quantidade de dados
que subsidiam suas análises. Também surpreende a capacidade de garimpar e encontrar dados.

A base do livro de Gladwell se baseia no que ele chama de “fatiar fino”: treinar, e usar algumas técnicas
desenvolvidas por diversos psicólogos e cientistas sociais, para, em detrimento de uma análise aprofundada e
cuidadosa, basearmos nossas decisões nas percepções mais imediatas e fugazes, em questão de segundos.

Felizmente, ao terminar a leitura, pude constatar que este processo é mais aplicável às decisões que envolvem
principalmente análises da natureza humana. O que é compreensível. A intuição, muitas vezes tida como algo
que beira o sobrenatural, na realidade consiste de uma leitura e identificação de detalhes quase imperceptíveis.
Por isto, algumas pessoas (eu diria, empiricamente, principalmente do sexo feminino) tem uma forte intuição e
percepção. Outras pessoas tem uma boa percepção de processos estruturados (eu pertenço a este time, minha
esposa ao primeiro…eis porque muitas vezes recorro ao seu olhar crítico para me subsidiar em uma decisão
envolvendo o fator humano).

Como conclusão, diria que para processos estruturados, tais como buscar a melhor alternativa para um projeto,
decidir um método construtivo em uma Obra, avaliar um investimento de longo prazo, os processos decisórios
habituais ainda prevalecem.

Não obstante, estes processos são relativamente demorados, e, em certas circunstâncias, no atual panorama de
negócios, com obsolescências precoces, tenhamos que investir na agilidade, talvez em prejuízo do detalhamento.

Porém, em situações que envolvem a avaliação do fator humano, mesmo que você não tenha a habilidade do
“fatiar fino” (e é difícil adquiri-la, muitas vezes aqueles que tem esta habilidade não sabem sequer expressar o
por quê de uma opinião ou avaliação…apenas o “sentem”), fique ligado se alguém de sua equipe, de sua
confiança levantar uma objeção, ainda que expressa de forma subjetiva: pode haver algo que você não
percebeu!!!

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Decisões são a coisa mais difícil a ser
feita, principalmente quando é uma
escolha entre o que você DEVERIA fazer,
e o que você GOSTARIA de fazer.

Não tome uma decisão PERMANENTE,

baseado em suas emoções TEMPORÁRIAS.

Uma vez tomada uma decisão,

NÃO olhe para trás.
Faça acontecer!!!

Ao final, o que lamentaremos serão as

oportunidades que não aproveitamos, as relações que
não assumimos, e as decisões que não tomamos.

É melhor estar aproximadamente certo,

do que absolutamente errado.

Toda vez que você vir um

negócio de sucesso, alguém
tomou uma decisão corajosa.
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38