06 Projeto de Manutenção Industrial

PROJETO DE
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Autora: Jociane Rigoni
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Dr. Malcon Anderson Tafner
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Alexandre José da Silva
Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2011

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
670
R572p Rigoni, Jociane.
Projeto de manutenção industrial / Jociane Rigoni.
Indaial : Grupo UNIASSELVI, 2011.
154 p. il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-351-8
1. Engenharia industrial. 2.Manutenção industrial.

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
Jociane Rigoni
Sou administradora e pesquisadora nas áreas

de marketing e logística, meu mestrado foi na área
de comprometimento organizacional na Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC), Florianópolis/SC.
O doutorado também foi realizado pela UFSC, na área
de marketing de relacionamento, pois penso que no mundo
contemporâneo o diferencial está justamente nas “relações”.
Durante o período do doutorado e como resultado de
algumas pesquisas fui convidada para participar de um
estágio de doutorado na Universidad Jaume I, em Castellón
de La Plana, em Valência na Espanha. Atualmente, sou
professora da Universidade Estadual de Ponta Grossa/
PR e membro do grupo de pesquisa em Eficiência
Organizacional, da Universidad de Valência na Espanha.
Pesquisadora, docente e consultora nas áreas de
marketing e logística.
Sumário
APRESENTAÇÃO�� 7
CAPÍTULO 1
Introdução à Manutenção Industrial�� 9
CAPÍTULO 2
Conceitos Básicos da Manutenção Industrial�� 23
CAPÍTULO 3
Análise de Falhas em Máquinas e uso de Ferramentas �� 53
CAPÍTULO 4
Metas da MPT/TPM�� 71
CAPÍTULO 5
Plano Básico para a Implementação da MPT/TPM�� 85
CAPÍTULO 6
Confiabilidade do Equipamento, Eficiência
e Eficácia da Manutenção�� 103
CAPÍTULO 7
Normatização, Padronização e Auditoria do
Sistema MPT/TPM�� 123
CAPÍTULO 8
A MPT Passo a Passo�� 143
APRESENTAÇÃO
Caro (a) pós-graduando (a), iniciamos agora nosso estudo sobre a disciplina
de Projeto de Manutenção Industrial.
Com que frequência você ouve falar sobre a garantia da qualidade nos
diversos produtos que nos são oferecidos? Ou melhor, qual a qualidade que você,
como consumidor, exige das marcas das quais compra algum item? Por trás de
toda essa qualidade oferecida existe um complexo processo de manutenção
industrial que controla a produção, padronizando a tão desejada qualidade e
garantindo o atendimento de prazos de produção e entrega.
Os conceitos de manutenção industrial foram estabelecendo-se juntamente

ao desenvolvimento industrial da humanidade, a fim de atender às necessidades
existentes nas indústrias, objetivando reduzir a ocorrência de falhas nos processos
que poderiam comprometer a produtividade desejada. Isso levou à criação
de diversas ferramentas de controle da manutenção as quais são utilizadas e
aprimoradas com o desenvolvimento tecnológico.
A sistematização do controle da manutenção dos equipamentos e máquinas

de uma indústria contribui fortemente para a redução dos custos de produção,
reduzindo o número de paradas não programadas e melhorando o nível da
produtividade.
No primeiro capítulo, analisaremos o desenvolvimento histórico da

manutenção industrial em suas fases evolutivas desde a manutenção corretiva,
passando pela preventiva e a preditiva. De acordo com o contexto a que estas
fases estavam inseridas, vamos aprender a diferenciar os fatores inerentes e
determinantes a cada geração que compõe a evolução da manutenção.
Já no segundo capítulo, aprenderemos a formular concepções de manutenção

sob o ponto de vista do cliente interno, além de descrever e desenvolver rotinas
de planejamento, podendo avaliar pontos críticos encontrados nos programas de
manutenção da produção.
No terceiro capítulo, exploraremos as principais ferramentas utilizadas na

manutenção, desenvolvendo as capacidades de analisar as possíveis falhas
ocorridas no funcionamento dos sistemas, de explicar os danos ocorridos e de
relacionar os processos para identificação, análise e eliminação dos defeitos nos
equipamentos.
Na sequência, no quarto capítulo, levamos você, pós-graduando(a), à
identificação das metas do MPT (Manutenção Produtiva Total) e à preparação para
a formulação de um plano de manutenção básico, definindo os custos envolvidos
e desenvolvendo os principais e mais importantes pontos de desempenho dos
equipamentos.
No quinto capítulo, o levaremos à elaboração de um plano mestre de

manutenção, descrevendo de forma clara e objetiva as exigências e as metas do
processo de implementação dos programas de MPT.
Seguindo para o capítulo seis, abordaremos a confiabilidade do equipamento,

bem como a eficiência e eficácia da manutenção, apresentando detalhadamente
as etapas envolvidas num plano MP/MPRED (manutenção produtiva/ manutenção
preditiva), além de desenvolver um sistema de indicadores eficiente que
demonstre o que se está medindo e quais são seus objetivos.
No sétimo capítulo, aprenderemos a elaborar normas e procedimentos

relativos à MPT, além de um plano de auditoria e cronograma de manutenção
preventiva dentro do sistema MPT, descrevendo as principais atividades
envolvidas no desenvolvimento dos serviços de manutenção.
Finalmente, encerrarmos nosso caderno no capítulo oito, no qual trataremos

da elaboração de um plano de implementação de um sistema MTP/TPM, além
de definir todos os pontos indispensáveis e enunciar detalhadamente o programa
completo do sistema de manutenção a ser implementado na empresa.
Esperamos que o conteúdo que segue seja capaz de despertar em você o

estímulo necessário para ir além desse material, buscando novos desafios!
Tenha um bom aproveitamento e um ótimo estudo!
A autora.
C APÍTULO 1
Introdução à Manutenção
Industrial
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
99 Identificar o surgimento das concepções de manutenção industrial.
99 Conhecer como se deu a evolução da manutenção associada ao

desenvolvimento industrial.
99 Interpretar informações que embasam o pensamento estratégico da

manutenção.
Projeto de manutenção industrial
10
Capítulo 1 Introdução à Manutenção Industrial
Contextualização
Se pararmos para observar ao nosso redor a quantidade de empresas e as
opções que temos para a compra de itens em qualquer segmento, encontraremo-
nos em um verdadeiro campo de batalha, bombardeados por propagandas
dizendo que este produto é melhor ou que outro é mais barato. Mas cabe a
nós, consumidores, escolher qual marca atenderá melhor a nossos desejos e
necessidades. Em geral, produtos com maior qualidade e menor preço são os
que mais nos atraem e tal fato exige que as empresas busquem meios de garantir
um menor custo de produção que possibilite preços mais acessíveis sem se
descuidar da qualidade e confiabilidade do produto oferecido. Organizações em
que tais objetivos não sejam atendidos dificilmente se estabilizarão no mercado.
Dessa forma, uma vez que a qualidade total se tornou fundamental para a
competitividade e sobrevivência das organizações, observe que uma adequada
estratégia de manutenção industrial é capaz de possibilitar maior confiabilidade
ao processo produtivo, em especial, quando se utiliza grande parte da capacidade
instalada, evitando paradas que possam comprometer os prazos de entrega e a
qualidade do produto.
No entanto, para que isto ocorra, precisamos conhecer os elementos

envolvidos na manutenção, além de agir rápida e eficazmente às frequentes
mudanças de mercado que exigem novas habilidades e atitudes de todos os
envolvidos no processo.
Desse modo, convidamos para um passeio pelo histórico e evolução da

manutenção industrial.
Breve Histórico
A conservação de ferramentas e instrumentos utilizados para a produção
é observada historicamente, muito antes de o homem imaginar uma indústria
organizada. No entanto, o conceito de manutenção começou a ser desenvolvido
a partir do início do desenvolvimento técnico-industrial da humanidade, tornando-
se mais efetivo com a invenção das primeiras máquinas têxteis, ainda a vapor,
quando o próprio operador recebia treinamentos para realizar o conserto do
equipamento. A intervenção do projetista ocorria apenas em casos de maior
complexidade, como apresenta Wyrebski (1997). Tal característica começou a
mudar com o surgimento dos equipamentos movidos a motor elétrico, os quais
eram reparados pelo mantenedor-eletricista. Já a implantação da produção em
série, instituída por Ford, aconteceu quando as fábricas sentiram a necessidade
11
de criar equipes que realizassem a manutenção no menor tempo possível,

manutenção corretiva, criando um órgão inicialmente subordinado à produção
(MYQ, 2005). Esta característica se manteve até a década de 30. Durante o
período de Guerra, devido à crescente necessidade de rapidez na produção,
instituiu-se a manutenção preventiva, alterando o organograma funcional, como
ilustrado na figura a seguir:
Figura 1 – Posicionamento da Manutenção no início do Século XX
POSICIONAMENTO DA MANUTENÇÃO NO INÍCIO DO SÉCULO XX
Gerente de Produção Gerente de Produção
Operação
Operação Manutenção
Manutenção
Antes da década de 30 Nas décadas de 30 e 40
Fonte: Revista Manutenção y Qualidade. A evolução da Manutenção – 20

anos da Abraman. Rio de Janeiro Ed. 54. 2005. Disponível em: <http://www.
myq.com.br/html/revistas/54/54_abra20.htm>. Acesso em: 10 mar. 2011.
Manutenção Perceba que, conforme Bueno (1996, p. 414), a palavra

significa “ato manutenção significa “ato ou efeito de manter, gerenciar, administração,
ou efeito de conservação [...]” e sua origem está associada ao vocábulo militar,
manter, gerenciar, por isso, sua significação está relacionada a como manter num nível
administração,
constante o efetivo e o material nas unidades de combate (MONCHY,
conservação [...]”.
1989). Já na França o termo se sobrepõe à conservação.
Somente após a década de 50 o termo manutenção se consolida e se

desenvolve nos Estados Unidos com o desenvolvimento dos conceitos de
Manutenção Preventiva (MP), Manutenção do Sistema Produtivo (MSP) e
Manutenção Corretiva com incorporação de Melhorias. Na década de 60, surgem
os conceitos da Prevenção de Manutenção, Engenharia da Confiabilidade e
Engenharia Econômica. Nos anos 70, adotam-se os conceitos das Ciências
Comportamentais, Engenharia de Sistemas, Logística, Terotecnologia e a
12
oficialização da Manutenção Produtiva Total (MPT), sendo adotada

Nas duas últimas
pelo Brasil na década de 80 e, a partir da década de 90, a introdução décadas do
da Engenharia Mecatrônica e a implantação do TPM em diversas século XX, o
empresas brasileiras, de acordo com Wyrebski (1997). desenvolvimento
passou a ser
Note que o desenvolvimento da manutenção industrial acompanha baseado nas
condições, pois
o crescimento da indústria, sendo baseada no tempo até a década
com o avanço
de 70. Nas duas últimas décadas do século XX, o desenvolvimento tecnológico,
passou a ser baseado nas condições, pois com o avanço tecnológico, diversas foram
diversas foram as mudanças em todos os aspectos em âmbito mundial as mudanças em
e nas indústrias, em especial, devido ao rápido crescimento no número todos os aspectos
e na diversidade de itens físicos instalados na produção que atendem em âmbito mundial
e nas indústrias.
a projetos extremamente complexos e que precisam ser mantidos, a
fim de garantir sua confiabilidade. Esse fato levou à elaboração e ao
aprimoramento de novas técnicas de manutenção e à nova forma de
encarar essa responsabilidade. (KARDEC; NASCIF, 1999).
A Manutenção
Então, a antiga Manutenção Produtiva (MP) se tornou Manutenção
Produtiva Total
Produtiva Total (MPT), que foca a participação de todos os envolvidos no busca atender
processo produtivo de forma a conscientizar as pessoas e o ambiente aos objetivos
de trabalho sobre os benefícios trazidos pelo programa, tendo suas do Controle da
atividades direcionadas a cada estágio do ciclo de vida do equipamento, Qualidade Total e
como propõem Takahashi e Osada (1993). Dessa forma, a Manutenção garantir seu pleno
funcionamento e
Produtiva Total busca atender aos objetivos do Controle da Qualidade
sua confiabilidade.
Total e garantir seu pleno funcionamento e sua confiabilidade.
Você pode aprofundar seus conhecimentos pesquisando sobre

o histórico da manutenção, em: A evolução da Manutenção – 20 anos
da Abraman – Associação Brasileira de Manutenção:
http://www.myq.com.br/html/revistas/54/54_abra20.htm.
Atividade de Estudo:
1) Defina o que é manutenção industrial e relacione os fatores que

impulsionaram o seu desenvolvimento.
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Evolução
Agora que já temos uma visão geral da maneira como surgiram e evoluíram
os conceitos de manutenção industrial, podemos separá-los em períodos distintos,
classificando-os conforme o contexto em que se encontravam e seus objetivos.
Desde as ações mais simples de reparo e manutenção até os atuais e

avançados procedimentos de Controle da Qualidade Total, em que se inserem os
conceitos de Manutenção Produtiva Total, utilizados em nossos dias, é possível
identificarmos três períodos de evolução da manutenção industrial, como sugerem
Kardec e Nascif (1999):
a) Primeira Geração
É anterior à Segunda Guerra Mundial. Nesse período, a indústria era pouco

mecanizada, apresentava equipamentos superdimensionados, em sua maioria,
e o contexto econômico da época não priorizava a produtividade, fato este que
dispensava a existência de uma manutenção sistematizada.
Portanto, nesse contexto, o fator determinante era a manutenção

O fator
determinante era corretiva, abrangendo serviços de limpeza, lubrificação e reparo após
a manutenção a quebra do equipamento.
corretiva,
abrangendo
serviços de b) Segunda Geração
limpeza,
lubrificação e
reparo após Esta geração compreende o período pós Segunda Guerra Mundial
a quebra do até a década de 60. Ao mesmo tempo em que a disponibilidade de mão
equipamento. de obra diminuiu, houve aumento na pressão e demanda por produtos
diversos, obrigando a indústria a aprimorar a mecanização de seus
processos, o que tornou suas instalações mais complexas. Simultaneamente, a
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produtividade passou a ser peça chave para atender aos objetivos da indústria, o
que a fez se tornar mais dependente do bom funcionamento das máquinas, a fim
de garantir maior disponibilidade e confiabilidade.
Observe que tal contexto levou à crença de que falhas nos

Falhas nos
equipamentos deveriam ser evitadas, surgindo, então, o conceito equipamentos
de manutenção preventiva, consistindo em intervenções nos deveriam ser
equipamentos realizadas em intervalos pré-determinados. evitadas, surgindo,
Consequentemente, houve aumento no nível de investimentos em então, o conceito
equipamentos e no custo com a manutenção, comparados aos demais de manutenção
preventiva,
custos operacionais, o que elevou a importância do planejamento e
consistindo em
controle da manutenção, buscando meios que possibilitassem maior vida intervenções nos
útil dos itens físicos. equipamentos
realizadas em
c) Terceira Geração intervalos pré-
determinados.
Nesse período, a preocupação em evitar a paralisação da produção
devido a falhas operacionais nos equipamentos utilizados se acentuou, pois com
a globalização dos mercados o processo de mudança industrial se acelerou após
a década de 70 e paradas significavam a diminuição na capacidade produtiva,
aumento de custos e comprometimento da qualidade dos produtos.
O uso do sistema just-in-time, que consiste em uma forte coordenação

entre as fases do processo produtivo de forma que o produto chegue ao local de
utilização somente no momento em que for necessário, tornou-se tendência.
Dessa forma, confiabilidade e disponibilidade se tornaram peças

Confiabilidade e
chave nos diversos setores, o que exigiu o crescimento da automação disponibilidade
e da mecanização, uma vez que a ampla utilização da automação se tornaram
aumentaria a frequência de ocorrência de falhas, comprometendo os peças chave nos
padrões de qualidade, podendo provocar sérias consequências na diversos setores,
segurança e no meio ambiente. o que exigiu o
crescimento da
automação e da
Esse período, portanto, caracterizou-se pelos conceitos da mecanização,
manutenção preditiva em que se valoriza a interação entre as fases de uma vez que a
implantação de um sistema, desde o seu projeto até sua manutenção, ampla utilização
tornando mais evidente a disponibilidade e a confiabilidade, a fim de da automação
garantir a qualidade desejada. aumentaria a
frequência de
ocorrência de
Para esclarecer as etapas relacionadas à implantação de um falhas.
sistema e quais pontos são fundamentais a cada uma, segue uma
breve descrição, tomando por base o conteúdo apresentado por Kardec
e Nascif (1999).
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• Fases de implantação de um sistema

Na fase de
projeto, podemos
destacar a correta Observe que a disponibilidade e confiabilidade do sistema estão
identificação das diretamente relacionadas à correta realização de todas as fases de sua
necessidades implantação, para tanto, devemos compreender os aspectos inerentes
as quais o sistema a cada uma delas:
deseja atender.
–– Na fase de projeto, podemos destacar a correta identificação das

necessidades as quais o sistema deseja atender, envolvendo seus
Na fase de
fabricação, usuários, além de seu detalhamento e informações específicas
devemos para sua elaboração que poderão impactar nas fases seguintes,
observar o correto comprometendo o desempenho e a economia da produção. Os
acompanhamento, equipamentos escolhidos deverão ser corretamente dimensionados,
incorporação de adequados ao projeto, com capacidade técnica essencial, qualidade,
requisitos atuais e
manutenibilidade, custo-eficiência, além da padronização com os
confiabilidade dos
equipamentos. demais equipamentos já existentes, o que facilita sua operação.
–– Na fase de fabricação, devemos observar o correto
acompanhamento, incorporação de requisitos atuais e confiabilidade
dos equipamentos, dados fornecidos pelo grupo de manutenção
Durante a fase
de instalação, que, em conjunto com o histórico de desempenho de equipamentos
a qualidade da similares, possibilitam a compreensão do valor histórico do
implantação deve equipamento, que norteará futuras decisões de compras e peças
ser verificada. para reposição.
–– Durante a fase de instalação, a qualidade da implantação deve

Nas fases de ser verificada, pois quaisquer pontos potenciais de falhas poderão
manutenção e
ser observados somente quando se exigir muito da capacidade
operação, são
garantidas as produtiva, justamente no momento em que se faz necessária maior
funções dos confiabilidade do sistema.
sistemas e
instalações durante –– Nas fases de manutenção e operação, são garantidas as funções
sua vida útil. dos sistemas e instalações durante sua vida útil, além de ser o
momento em que são identificadas as falhas das fases anteriores.
d) O surgimento da Quarta Geração
Perceba que desde o início da terceira geração muitas mudanças, em especial

tecnológicas, vêm ocorrendo e exigindo o desenvolvimento de diversas técnicas
e sistemas de manutenção industrial, que serão vistas no decorrer de nossos
estudos. Aliado a essa questão temos ainda o fato de estarmos vivendo na era do
conhecimento e com forte presença dos sistemas de informação. Apesar disso,
não se estabeleceu ou formalizou uma quarta geração de manutenção, embora
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já fosse prevista por Kardec e Nascif (1999), no final dos anos 90, e estaria ligada
à Unidade de Alta Performance, atendendo a exigências crescentes de saúde,
meio ambiente e segurança e ligadas fortemente a tecnologias avançadas de
automação industrial.
Você pode aprofundar seus conhecimentos pesquisando sobre

a manutenção preventiva e corretiva, em Manutenção preventiva e
corretiva:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
manutencao-preventiva-e-corretiva/13048/
Atividade de Estudos:
1) Explique como ocorreram as mudanças nos conceitos de

manutenção corretiva, preventiva e preditiva.
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2) Descreva a forma como acontece a interação entre as fases de

implantação de um sistema
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Na sequência, revisaremos de forma sucinta a evolução na manutenção da

produção:
Tabela 1 – Gerações Evolutivas da Manutenção da Produção
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração

Antes de 1940 1940 - 1970 Após 1970
AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAÇÃO À MANUTENÇÃO
• Conserto após a • Disponibilidade crescente • Maior disponibilidade e confiabilidade
falha • Maior vida útil do equipa- • Melhor custo-benefício
mento • Melhor qualidade dos produtos
• Preservação do meio ambiente
MUDANÇAS NAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO
• Conserto após a • Computadores grandes e • Monitoração de condição
falha lentos • Projetos voltados para confiabilidade e
• Sistemas manuais de manutenibilidade
planejamento e controle do • Análise de risco
trabalho • Computadores pequenos e rápidos
• Monitoração por tempo Softwares potentes
• Análise de modos e efeitos da falha
(FMEA)
• Grupos de trabalho multidisciplinares
Fonte: Kardec e Nascif (1999, p. 8)
Na tabela 1, você pode observar, num primeiro momento, o aumento da

expectativa em relação à manutenção, que passou da simples concepção
do conserto após a falha, na primeira geração, à necessidade da crescente
disponibilidade e maior vida útil do produto, na segunda geração, para, então,
ganhar complexidade devido à necessidade de maior disponibilidade e
confiabilidade, melhor custo-benefício, melhor qualidade dos produtos, atendendo
aos princípios da sustentabilidade ambiental, na terceira geração.
Num segundo momento, note as mudanças nas técnicas aplicadas

à manutenção, partindo do conserto após a falha, na primeira geração,
equipamentos superdimensionados, sistemas manuais de planejamento e
controle, tendo por base a monitoração pelo tempo, na segunda geração, para,
finalmente, na terceira geração, chegarmos à monitoração de condição, projetos
voltados para a confiabilidade e manutebilidade, análise dos riscos intrínsecos
ao processo, equipamentos pequenos velozes e com maior capacidade de
processamento de softwares, análise de modos e efeitos da falha (FMEA),
com a utilização de grupos de trabalho multidisciplinares, abrangendo todos os
envolvidos no processo produtivo.
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Atividade de Estudo:
1) Identifique qual o principal fator de diferenciação entre a primeira

e a terceira geração.
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A efetiva formulação da Manutenção Industrial é ponto

fundamental para o atendimento da Qualidade Total e a garantia da
permanência e crescimento da empresa no mercado em que atua.
Esse fato fica evidente no fragmento do artigo apresentado a seguir:
RANDON: MANUTENÇÃO FOCADA EM PLANEJAMENTO
Quem anda pelas ruas e estradas brasileiras se habituou ao

onipresente Randon estampado nas carroçarias de caminhões e
reboques que circulam com suas imensas cargas.
Mas esta é apenas a ponta de um iceberg que engloba um

conglomerado de empresas com atividades em campos que vão
desde a fabricação dos equipamentos que rodam pelas vias de
vários países do mundo até vagões ferroviários, caminhões fora de
estrada, equipamentos florestais, retroescavadeiras, lonas, pastilhas
de freios, sistema de suspensão e uma empresa de consórcio que
vende os produtos.
Em 60 anos (a empresa começou em Caxias do Sul, em 1949,

como uma oficina mecânica) seus fundadores conseguiram guindá-
la à posição de maior empresa brasileira do setor onde atua e uma
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das maiores do mundo, com produção que se estende da China aos

Estados Unidos. Nesta ampla gama de atividades, com milhares
de produtos submetidos às duras provas do dia a dia do transporte
pesado, é claro que Manutenção desempenha papel fundamental.
“A busca de fábricas flexíveis e produtivas levou as operações

fabris a alcançarem um nível de complexidade que exige que
as equipes de Manutenção busquem um desempenho contínuo
na melhoria de sua estratégia. Este esforço está focado em
aprimoramento do planejamento das ações preventivas e melhor
desempenho no tempo de resposta para as ações corretivas, além
da necessidade cada vez mais latente da capacitação técnica dos
profissionais de Manutenção”, resume o diretor industrial e de
tecnologia, Celso Santa Catarina.
[...]
Fonte: ABRAMAN. O setor automotivo está na ponta do desenvolvimento econômico

brasileiro. Revista Manutenção, Rio de Janeiro Ed 131. Disponível em: <http://www.
abraman.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=1078%3Aedicao-131-
materia-de-capa&catid=126%3Amaterias&Itemid=72>. Acesso em: 28 mar. 2010.
1) Tomando por base o texto anterior, justifique a importância

de profissionais capacitados estabelecerem as estratégias de
manutenção nas organizações.
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Algumas Considerações
Ao final deste capítulo, somos capazes de compreender e analisar o processo
evolutivo dos conceitos que cercam a manutenção industrial, identificando o
contexto em que surgiram e como se desenvolveu cada uma das gerações.
Inicialmente, apenas atuando após a ocorrência da falha, passando para

a preventiva, com manutenções periódicas, e a preditiva, que abrange todos os
envolvidos no processo produtivo em seus diferentes níveis hierárquicos, com o
intuito de atender aos objetivos do Controle Total da Qualidade.
No próximo capítulo, aprenderemos a formular concepções de Manutenção e

de MPT para o processo produtivo, descrevendo e desenvolvendo rotinas básicas
de planejamento de manutenção, avaliando os pontos críticos encontrados nos
programas de MPT utilizados.
Referências
BUENO, F. S. Minidicionário da Língua Portuguesa. São Paulo: FTD, 1996.
FRANCO, L. F. N. Manutenção preventiva e corretiva. Disponível em: <http://

www.administradores.com.br/informe-se/artigos/manutencao-preventiva-e-
corretiva/13048/>. Acesso em: 28 mar. 2010.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção – função estratégica. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1999.
MONCHY, F. A função manutenção – formação para a gerência da manutenção

industrial. São Paulo: Durban Ltda., 1989.
MYQ. A evolução da manutenção – 20 anos da Abraman – Associação Brasileira

de Manutenção. Revista Manutenção Y Qualidade, Rio de Janeiro. Ed. 54,
2005. Disponível em: <http://www.myq.com.br/html/revistas/54/54_abra20.htm>.
Acesso em: 14 mar. 2010.
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T. TPM/MPT: manutenção produtiva total. São Paulo:

Instituto IMAN, 1993.
WYREBSKI, J. Manutenção produtiva total: um modelo adaptado. 1997.

Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, jun. 1997. Disponível em: < http://www.eps.ufsc.br/
disserta98/jerzy/>. Acesso em: 28 mar. 2010.
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22
C APÍTULO 2
Conceitos Básicos da
Manutenção Industrial
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

99 Compreender as características e evolução da Manutenção e MPT.
99 Formular concepções de Manutenção e de MPT para os processos envolvidos.
99 Descrever e desenvolver rotinas básicas de planejamento de manutenção.

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Capítulo 2 Conceitos Básicos da Manutenção Industrial
Contextualização
Inicialmente, nas primeiras décadas após o surgimento das concepções de
Manutenção Industrial, esta atividade era encarada como desnecessária, com
elevados custos, o que levava ao aumento do custo do produto final. Assim, a
manutenção ocorria somente nos casos de parada da produção por quebra,
atuando como uma ação corretiva sobre um problema já instalado, como
estudamos no capítulo 1.
No contexto atual, a manutenção é tida como fator fundamental para

a produtividade e, consequentemente, para resultados os financeiros da
organização, pois uma ação de manutenção realizada em tempo hábil permite a
intervenção antes da quebra, com menor tempo de parada possível, garantindo
os menores custos, melhor produtividade e competitividade de mercado.
Dessa forma, ao longo do tempo se desenvolveu uma série de tipologias de

manutenção, cabendo ao gerente a escolha e aplicação de um programa efetivo
de forma a atender as características de sua planta. No entanto, para possibilitar
o desenvolvimento das atividades da manutenção, é necessário um adequado
planejamento, considerando os serviços que devem ser feitos e os recursos
existentes, definindo a inter-relação dos processos envolvidos, priorizando os de
maior urgência.
Portanto, caro(a) acadêmico, nós o(a) convidamos para conhecer como se

processa a administração da manutenção, bem como quais fatores estão envolvidos
no desenvolvimento de rotinas básicas do planejamento da manutenção industrial.
Manutenção
Nesta seção iremos abordar o conceito e os objetivos de manutenção, bem
como seus diferentes tipos. Acompanhe!!!
a) Conceito e Objetivos Manutenção

significa manter
No capítulo anterior já vimos que, segundo o dicionário Aurélio equipamentos,
(2010), a palavra “manutenção” significa ato ou efeito de manter-se. acessórios e tudo
Agora, partimos para um olhar mais técnico e, seguindo esta linha o que está ligado
de entendimento, chegamos à definição técnica da manutenção que, à fábrica em
perfeito estado
segundo Santos (1999), refere-se ao ato de manter equipamentos,
de conservação e
acessórios e tudo o que está ligado à fábrica em perfeito estado de funcionamento.
conservação e funcionamento.
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Se analisarmos a definição que Santos (1999) nos apresenta, perceberemos

a importância da manutenção num processo produtivo, pois intrínseca a ela está a
continuidade da produção que garantirá maior produtividade.
Dessa forma, Kardek e Nascif (2001) sugerem que a manutenção existe para
que não seja necessária a manutenção, sendo esta última a manutenção corretiva,
não-planejada, que pode comprometer gravemente o desempenho produtivo e
afetar os resultados financeiros da organização. Nesse sentido, ainda conforme
o autor, as mudanças estratégicas da manutenção podem refletir diretamente nos
resultados da organização nos seguintes aspectos (KARDEK; NASCIF, 2001, p.10):
• Aumento da disponibilidade;
• Aumento do faturamento e do lucro;
• Aumento da segurança pessoal e das instalações;
• Redução de demanda de serviços;
• Redução de custos;
• Redução de lucros cessantes;
• Preservação ambiental.
Diversas são as ferramentas disponíveis para o gerenciamento

Para a manutenção
ser estratégica da manutenção, tais como: CCQ (Círculos de Controle da Qualidade),
ela precisa ter TPM (Manutenção Produtiva Total), GQT (Gestão pela Qualidade
por objetivo Total), Terceirização, Reengenharia, dentre outros. No entanto, a
os resultados simples utilização dessas ferramentas não garante o bom desempenho,
empresariais, mas o uso correto pode levar a bons resultados. Note, caro(a) pós-
deixando de ser
graduando(a), que para a manutenção ser estratégica ela precisa ter
eficiente para se
tornar eficaz. por objetivo os resultados empresariais, deixando de ser eficiente para
se tornar eficaz. (KARDEK; NASCIF, 2001).
b) Tipos de Manutenção
Os tipos de manutenção existentes são caracterizados pela maneira como

é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas e instalações e podem ser
denominados de diversas formas, segundo Kardec e Nascif (2001). Portanto, é
necessário que seja feita uma caracterização o mais objetiva possível dos tipos de
manutenção, de forma a poderem se enquadrar em um dos tipos descritos a seguir.
26
• Manutenção Corretiva
Manutenção
Corretiva: sua
A manutenção corretiva é entendida como a atuação em um ação principal é
equipamento que apresenta defeito ou desempenho insatisfatório, não corrigir ou restaurar
sendo, necessariamente, manutenção de emergência. De acordo com as condições de
Kardec e Nascif (2001, p.36) “Sua ação principal é corrigir ou restaurar funcionamento do
as condições de funcionamento do equipamento ou sistema”. Conforme equipamento ou
sistema.
os autores, podemos dividi-la em duas classes:
–– Manutenção Corretiva Não Planejada: Caracteriza-se pela atuação

em fato já ocorrido, não havendo tempo para a preparação do serviço.
Ainda é muito praticada apesar dos riscos inerentes, pois envolve
altos custos devido à parada não planejada da produção, à perda da
qualidade, podendo, também, afetar outros equipamentos que trabalhem
conjuntamente, elevando os custos indiretos da manutenção.
–– Manutenção Corretiva Planejada: Diferencia-se da não planejada por se

tratar de decisão gerencial para a atuação posterior ao fato ocorrido, em
função de acompanhamento preditivo ou decisão de operar até a falha.
Ressaltemos aqui que um trabalho planejado sempre é mais barato e
seguro, além de oferecer melhor qualidade. Mesmo nas situações em que
se opta pelo funcionamento até a quebra, por se tratar de uma decisão
conhecida, já deve existir alguma ação planejada para quando a falha
ocorrer, como, por exemplo, ter à disposição outro equipamento idêntico
ou preparado um kit para reparos rápidos.
A manutenção corretiva planejada pode resultar de vários fatores, tais

como: possibilidade de ajustar a manutenção com a produção, inexistência de
riscos que comprometam a segurança do pessoal e da instalação, existência de
equipamentos para substituição imediata. Resumindo, quanto maiores forem as
implicações que a falha pode causar na segurança, maiores serão as condições
para a adoção de uma política de manutenção corretiva planejada.
Manutenção
• Manutenção Preventiva
Preventiva é a
atuação realizada
“Manutenção Preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir de forma a reduzir
ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo um plano ou evitar a falha
previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo”. ou queda no
(KARDEC; NASCIF, 2001, p. 39). desempenho,
obedecendo um
plano previamente
Ao contrário da Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva
elaborado, baseado
procura prevenir a ocorrência de falhas. É indispensável em setores em intervalos
em que a segurança é tida como o fator principal, podendo citar como definidos de tempo.
exemplo a aviação.
27
Torna-se difícil prever precisamente em que período o equipamento

apresentará defeitos, devido à insuficiência de informações do fabricante e
às condições operacionais e ambientais que afetam diretamente a vida útil do
equipamento. Tal situação pode levar a duas situações distintas: a ocorrência de
falhas antes do previsto pelo mantenedor ou a abertura do equipamento ou, ainda,
sua reposição prematuramente. Além disso, podem ainda ocorrer falhas entre duas
intervenções preventivas, quando será então necessária a manutenção corretiva.
Ao se optar pela manutenção preventiva, devem ser considerados os

seguintes fatores: impossibilidade de realizar a manutenção preditiva (vamos
estudá-la a seguir), aspectos de segurança do pessoal ou das instalações, que
tornam imprescindível a intervenção, disponibilidade de equipamentos de difícil
liberação operacional, riscos ao meio ambiente e sistemas complexos e de
operação contínua.
Apesar dessa modalidade de manutenção possibilitar um bom gerenciamento

das atividades e recursos, não podemos ignorar que ela pode ser alvo de
questionamentos nas situações em que os fatores não sejam suficientemente
claros e fortes para justificar a ação, já que ocorre a retirada do equipamento,
ainda em funcionamento, do processo produtivo.
• Manutenção Preditiva
Atuação da Também conhecida como Manutenção Sob Condição ou

manutenção Manutenção com Base no Estado do Equipamento, consiste na atuação
tomando por base da manutenção tomando por base alguma alteração em comparação
alguma alteração a um parâmetro de condição ou desempenho, o qual deve ter um
em comparação acompanhamento sistematizado, como, por exemplo, com a utilização
a um parâmetro
de instrumentos de medição. Portanto, tem por objetivo prevenir falhas
de condição ou
desempenho, o em sistemas e equipamentos por meio de um acompanhamento
qual deve ter um de parâmetros pré-definidos, de forma a possibilitar a continuidade
acompanhamento do uso por maior tempo possível (KARDEC; NASCIF, 2001), pois tal
sistematizado, acompanhamento é realizado com o equipamento em funcionamento.
como, por exemplo,
com a utilização
Observe, caro(a) pós-graduando(a), que nessa modalidade a
de instrumentos de
medição. decisão de intervenção acontece quando o grau de degradação do
equipamento se aproxima do limite estabelecido, sendo possível
preparar antecipadamente a realização da manutenção, além de
possibilitar estratégia para a produção de forma a não comprometer prazos de
atendimento. Essa situação justifica o motivo pelo qual é chamada de preditiva,
pois com esse sistema é possível predizer as condições do equipamento. Temos
como exemplo a troca de um pneu que se esvazia com mais frequência que o
28
padrão, ou seja, comparando a necessidade constante de calibragem com

a frequência considerada normal vemos que é necessária sua substituição,
independentemente de haver interferência no desempenho do carro.
Ainda conforme os autores, as condições para a adoção da Manutenção

Preditiva consistem na possibilidade de monitoramento/medição do
equipamento/sistema, na existência de elevados custos envolvidos, na
possibilidade de acompanhamento/monitoramento das causas das falhas e no
estabelecimento de uma sistemática de acompanhamento, análise e diagnóstico
do equipamento/sistema.
Tais condições devem ser justificadas pelos fatores relacionados à

segurança de pessoal e instalações, à redução de custos proporcionada
pelo acompanhamento constante, evitando intervenções desnecessárias, e à
permanência do equipamento em funcionamento, de forma segura, por maior
período de tempo.
Nos aspectos relacionados ao custo desse tipo de manutenção, devemos

considerar que a instalação de sistemas de monitoramento contínuo “on-line”
apresenta elevado custo inicial, no entanto, é possível o acompanhamento
periódico por meio de aparelhos e instrumentos de medição, realizado pelos
próprios operadores, com considerável redução nos custos.
Ainda, conforme Kardec e Nascif (2001), a Manutenção Preditiva, comparada

com as demais, é considerada como a que oferece melhores resultados pelo fato
de intervir o mínimo possível na planta. Para tanto, evidencia-se a necessidade
de treinamento efetivo da mão de obra da manutenção responsável pela análise
e diagnóstico, pois não basta mensurar, é preciso interpretar e estabelecer
diagnósticos.
• Manutenção Detectiva Manutenção

Detectiva é a
Seu surgimento data da década de 90 e, como o próprio nome diz, atuação efetuada
em sistemas
tem por objetivo detectar possíveis falhas ocultas que levarão à parada
de produção,
inesperada do equipamento/sistema. buscando detectar
falhas ocultas ou
“Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de não perceptíveis
produção, buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao ao pessoal de
pessoal de operação e manutenção.” (KARDEC; NASCIF, 2001, p. 44). operação e
manutenção.
Ou seja, atividades realizadas a fim de verificar o correto funcionamento
de um equipamento representam esse tipo de manutenção.
29
A detecção de falhas ocultas é imprescindível para a garantia da confiabilidade

dos sistemas e quanto mais complexo o sistema melhor deve ser o preparo do
pessoal da manutenção, recebendo assessoria do pessoal da operação.
A utilização de sistemas informatizados para a realização de controle do

processo é crescente nos mais diversos tipos de indústria, tais como: arquiteturas
de controle, multi-loops e SDCD – Sistemas Digitais de Controle Distribuído.
Sistemas de shut-down ou de trip atuam independentemente dos sistemas de
controle para otimização da produção e visam a garantir a segurança de um
processo quando este sai da faixa segura de operação. Para tanto, utilizam-se
equipamentos eletrônicos programáveis.
Sistemas de shut-down ou de trip: agem de forma independente

atuando na interrupção do sistema produtivo em caso de alterações
que afetem as condições de segurança.
Para tanto, devem ser consideradas as seguintes particularidades,

apresentadas por Kardec e Nascif (2001):
–– Graças aos sistemas shut-down e trip equipamentos, instalações e até

mesmo plantas inteiras estão protegidos contra falhas e consequências de
maior gravidade.
–– Tais sistemas são projetados para entrar em ação imediatamente à

detecção da iminência de algum desvio de funcionamento que possa
comprometer os equipamentos/instalações, a produção ou, principalmente,
a segurança do processo industrial.
–– Os componentes desses sistemas também estão suscetíveis a falhas, o

que pode acarretar na não atuação ou na atuação indevida.
–– Nos casos de processo contínuo a intervenção é feita em períodos

programados, as chamadas Paradas de Manutenção, quando acontece a
verificação de funcionamento, portanto, a probabilidade de ocorrência de
falhas é mais alta no final da campanha em comparação com o início.
Portanto, evidenciam-se as vantagens da adoção da Manutenção Detectiva,

em especial, pela possibilidade de detecção das falhas com o sistema em operação,
possibilitando maior domínio da situação pelo gerenciamento da manutenção.
30
b) Engenharia de Manutenção
A Engenharia de Manutenção está relacionada a uma mudança cultural das

concepções da manutenção, significando perseguir benchmarks, aplicar técnicas
modernas, buscando um nivelamento com a manutenção utilizada em países
desenvolvidos.
Benchmark: identificar ações adotadas por empresas referência

no setor e buscar sua implantação, adequando-as às características
de sua organização.
Consiste, basicamente, em deixar de ficar consertando para A Engenharia de

identificar as causas básicas da ocorrência de falhas, modificar Manutenção está
situações de mau desempenho para deixar de conviver com problemas relacionada a uma
crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, além de desenvolver mudança cultural
a manutenibilidade, dando feedback ao Projeto e interferindo das concepções
da manutenção,
tecnicamente nas compras. (KARDEC; NASCIF, 2001).
significando
perseguir
A figura 2 ilustra as melhorias dos resultados à medida que são benchmarks, aplicar
adotados os tipos de manutenção. Observa-se pouca diferença dos técnicas modernas,
resultados obtidos com a Manutenção Corretiva Não Planejada em buscando um
comparação à Preventiva, seguindo uma progressão linear. Em nivelamento com
a manutenção
contrapartida, com a adoção da Manutenção Preditiva e Detectiva, a
utilizada em países
tendência é uma considerável melhoria dos resultados, chegando, desenvolvidos.
então, à Engenharia de Manutenção, sendo esta a que demonstra
maior ganho se comparada com as demais.
Figura 2 - Tipos de Manutenção
Fonte: Kardec e Nascif (2001, p. 47).

31
Portanto, quanto mais se fizer presente na planta a Manutenção Corretiva,

mais longe estará da Engenharia de Manutenção, pois dificilmente haverá alguém
pensando neste sentido.
O artigo a seguir descreve a aplicação da Manutenção Industrial

no setor sucroalcooleiro e de que forma foi beneficiada pela aplicação
de novas técnicas de manutenção.
COM A ATENÇÃO FOCADA EM GANHO DE

PRODUTIVIDADE, AS USINAS BRASILEIRAS TÊM
INVESTIDO ALTO NOS SETORES DE MANUTENÇÃO
A entrada de empresas estrangeiras no mercado sucroalcooleiro

brasileiro e a necessidade de ser cada vez mais competitivo têm
mudado o paradigma da Manutenção no setor. Para o consultor
Anderson Trigo, que atua com Manutenção preditiva no noroeste
paulista, nos últimos três anos foi possível perceber uma maior
‘profissionalização’ no mercado. Ou seja, as usinas estão cada vez
mais voltadas para a modernização do setor e colocam a Manutenção
em primeiro plano. Isso significa maior investimento em tecnologia,
qualificação de pessoal e aplicação de práticas mais modernas.
“Historicamente a Manutenção no setor sucroalcooleiro era feita
na entressafra, quando praticamente toda a usina era desmontada
para uma revisão geral e troca de elementos, o que não garantia
que o equipamento funcionasse perfeitamente durante a safra. A
consagrada curva da banheira mostra que quanto mais se mexe em
um equipamento, maior a probabilidade de se inserir uma falha nele”,
explica Trigo. Essa prática ficou para trás e a boa e velha Manutenção
corretiva está cedendo lugar às novas técnicas, que permitem
maior confiabilidade dos equipamentos e, principalmente, redução
de custos. Planejamento tem sido a palavra de ordem no setor. “A
Manutenção preditiva é um bom caminho. Por meio de testes, como
análises de vibração, análises de óleo e ultrassom, pode-se saber as
condições da máquina e intervir somente se necessário. E em caso de
intervenção durante a safra existe a possibilidade de fazer uma parada
programada, como em dias de chuva, por exemplo”, completa Trigo.
Quando o assunto é economia, o consultor destaca que técnicas mais
modernas podem reduzir em até 40% os gastos com Manutenção na
entressafra. “Houve uma alteração na cultura do setor em relação à
Manutenção, as empresas deixaram de almejar o menor custo, para ir
atrás do melhor custo/benefício”, avalia ele. Outros fatores importantes
32
são a chegada da automação e o investimento em tecnologia, cada

vez mais presentes nas indústrias. “Antigamente os operadores
ficavam espalhados, isolados. Hoje em dia os Centros de Operações
Integradas – COIs são cada vez mais comuns nas usinas, o que
otimiza o tempo gasto com Manutenção”, informa Trigo.
Fonte: ABRAMAN. Manutenção na Indústria Sucroalcooleira. Revista Manutenção,

Rio de Janeiro, Ed 122. Disponível em: <http://www.abraman.org.br/index.
php?option=com_content&view=article&id=440%3Aedicao-122-combustiveis-de-fontes-
renovaveis-capa&catid=126%3Amaterias&Itemid=98>. Acesso em: 10 set. 2010.
1) O que aconteceria com a indústria sucroalcooleira descrita

no texto caso não tivesse adotado as técnicas de manutenção
preditiva?
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2) Relacione os benefícios trazidos pelas técnicas modernas de

manutenção para a indústria descrita no texto.
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Agora que já conhecemos um pouco dos tipos de manutenção industrial

existentes e suas aplicações, convidamos para voltar um pouco no tempo e
compreender de que forma aconteceu a evolução da manutenção industrial e
quais as tendências das práticas aplicadas.
33
Evolução e Tendências das Práticas

de Manutenção
A manutenção corretiva não planejada demonstrou uma redução em seu uso
no decorrer do século XX, notando-se que, a partir da década de 60, houve um
aumento no nível da planejada, ocasionado pela utilização da manutenção de
condição, a preditiva, pois neste tipo de manutenção as intervenções realizadas
consistem na manutenção corretiva planejada, como já demonstramos no decorrer
do texto. (KARDEC; NASCIF, 2001).
Analisando o contexto da manutenção preditiva, como apresentado pelos

autores, esta se iniciou na década de 40, tornando-se mais presente na década
de 60, motivada, em especial, pelo desenvolvimento eletrônico, apresentando
uma tendência constante de crescimento em sua utilização.
A manutenção detectiva teve seu surgimento na década de 70 e se mantém

com forte tendência de utilização e crescente importância em virtude da ampla
automação das plantas e uso da informática.
A partir dessas considerações, caro(a) pós-graduando(a), percebemos que

independente do tipo da planta ou instalação haverá a possibilidade de adotar
diversos tipos de manutenção, tratando-se de uma decisão gerencial e que
deverá considerar os fatores inerentes à importância do equipamento/sistema/
instalação, aos custos do processo, à oportunidade de utilização do equipamento
e à capacidade de adequação do equipamento ao tipo de manutenção a ser
adotada.
Para tanto, faz-se necessário planejamento adequado das práticas de

manutenção às características da planta.
Dentre as práticas Dentre as práticas da manutenção, existem pelo menos três

da manutenção, que devem ser consideradas básicas: o 5 S’s, Polivalência ou
existem pelo menos Multiespecialização e a Manutenção Produtiva Total – MPT.
três que devem
ser consideradas Kardec e Nascif (2001, p. 174) apresentam o programa 5 S’s “como
básicas: o 5 S’s,
uma estratégia de potencializar e desenvolver as pessoas a pensarem
Polivalência ou
Multiespecialização no bem comum”. Esta prática tem origem no Japão, o que explica o
e a Manutenção seu nome, pois relaciona os cinco sensos que definem suas atividades
Produtiva Total – principais: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke, que significam
MPT. respectivamente: organização, ordenação, limpeza, asseio e disciplina.
Veja o quadro a seguir:
34
Quadro 1 - Programa 5 S’s
Sensos Atividade Descrição

Seiri Organização Eliminar o supérfluo
Seiton Ordenação Identificar e colocar em ordem
Seiso Limpeza Manter limpo e não sujar
Seiketsu Asseio Manter a arrumação, limpeza e a ordem em geral.
Autodisciplina em que os envolvidos cumprem os demais
Shitsuke Disciplina
princípios com espontaneidade.
Fonte: Yamaguchi, 2005, p.16
A Polivalência ou Multiespecialização abrange os aspectos humanos da

organização dos processos de manutenção, ou seja, valoriza o treinamento
e especialização do funcionário. No contexto em que vivem as organizações,
não há espaço para funcionários que se limitem apenas a realizar a sua
função. A fim de garantir a empregabilidade, o trabalhador deve estar aberto
a novos conhecimentos e habilidades, além de possuir postura favorável ao
desenvolvimento interpessoal e ao conhecimento global da empresa em que está
inserido. (KARDEC; NASCIF, 2001).
Portanto, são fundamentais ao trabalhador atual a disposição e a vontade

de aprender e descobrir novas habilidades, possuir amplo conhecimento
organizacional, domínio da informática, habilidades interpessoais, espírito de
equipe, atitudes positivas, demonstrando possuir iniciativa, senso de colaboração
e opinião própria.
Já a MPT merece um tratamento mais detalhado, o qual será apresentado na

segunda parte deste capítulo.
1) Elabore uma tabela comparativa entre os tipos de manutenção,

relacionando o objetivo, a forma de execução, os fatores para
adoção, as vantagens e as desvantagens.
35
Tipo Objetivo Execução Fatores Vantagens Desvantagens

Corretiva não-planejada
Corretiva
Planejada
Detectiva
Preventiva
Preditiva
Engenharia de Manutenção
É crescente a valorização dos Recursos Humanos e do capital

intelectual pelas empresas, levando a formas de retenção de
talentos, pois ainda faltam profissionais qualificados no mercado. O
artigo a seguir apresenta o contexto do fator humano relacionado à
Manutenção Industrial.
O que vem por aí?
Em geral, a Manutenção que se faz no Brasil tem superado o que

se faz em outros países. Essa percepção tem-se confirmado a cada
vez que trocamos informações com profissionais de Manutenção
dos mais diversos segmentos. Mas também é observado através da
interpretação de ferramentas que dispomos em nossa empresa para
avaliar os processos de Manutenção e efetuar benchmarks de forma
globalizada.
Obviamente, também percebemos que em um ou outro aspecto

do contexto existem oportunidades de melhoria para a Manutenção
brasileira. Por outro lado, observa-se, no Brasil, que o alinhamento
entre a demanda de profissionais pela indústria e a oferta pelas
instituições de ensino não estão coerentes. O nível mais operacional
da Manutenção tem sido suprido em recursos humanos por escolas
técnicas profissionalizantes e também pela ABRAMAN e SENAI
através do CEQUAL.
Muito embora tenhamos a percepção de que a capacidade

instalada das instituições não consiga atender toda a demanda da
indústria. Na prática, temos dificuldade de encontrar mão de obra
qualificada no mercado e o que começa a ocorrer é uma disputa
de empresas por profissionais já colocados no mercado. Quando
36
olhamos sob a questão do ensino superior e seu alinhamento com

as demandas de mercado, percebemos um perfil muito mais voltado
a aspectos de produção industrial e engenharia de projetos e muito
pouco alinhamento de conteúdo para a Manutenção industrial. O item
confiabilidade também é voltado para aspectos produtivos e pouco
voltado à Manutenção.
Se verificarmos em especializações ou mestrados, o cenário se

complica, embora valorizemos o papel pioneiro que a ABRAMAN tem
realizado por meio da promoção regular de cursos de “Gestão de
Manutenção”. Uma vez que os resultados que temos alcançado com
nossos ativos físicos têm sido adequados, onde podemos melhorar?
O parágrafo anterior mostra uma das facetas que teremos que

nos preocupar, ou seja, o Ativo Humano. São questões que começam
a surgir entre os círculos de alta gestão de uma empresa. Como
fazer para manter os ativos humanos que temos? Algumas empresas
desenvolvem programas de retenções de talentos, outras até
possuem “listas de talentos perdidos” o que já é uma preocupação
com o aspecto Ativo Humano. Entretanto, a questão detrás dessa
preocupação não é necessariamente o ser humano em si, mas, sim,
o valor do conhecimento que ele detém e como esse conhecimento
tem sido aplicado para que a empresa alcance os resultados. Essa
deve ser a próxima grande questão do empresariado brasileiro, a
retenção do capital intelectual de uma organização.
Como fazer para que a perda de um profissional não afete os

resultados operacionais a curto, médio e longo prazos? Essas são
questões importantes que devem ser equacionadas e respondidas
pela sociedade brasileira como um todo.
De forma geral, a indústria brasileira tem tratado o assunto à sua

forma e sob seu limite de competência e recursos. O que nos fica
evidente é que há uma lacuna que deve ser preenchida com políticas
governamentais sérias e voltadas ao crescimento sustentado da
indústria brasileira. Quando essas políticas se concretizarem, elas
serão a base para o posicionamento do Brasil no cenário econômico
mundial. Hilário J. Sinkoc, engenheiro mecânico graduado pela
Universidade Federal de Santa Catarina e gerente de engenharia de
confiabilidade da SKF do Brasil.
Fonte: ABRAMAN. O que vem por aí? Revista Manutenção, Rio de

Janeiro, Ed 120. Disponível em: <http://www.abraman.org.br/index.
php?option=com_content&view=article&id=173%3Aedilcao-120-nossa-
capa&catid=126%3Amaterias&Itemid=98>. Acesso em: 10 abr. 2010.
37
1) O artigo apresentado pela Revista Manutenção evidencia a

preocupação na retenção do capital intelectual das empresas.
Por qual motivo se ressalta a importância do fator humano para o
desenvolvimento de uma política de manutenção, mesmo com a
ampla utilização de sistemas informatizados de controle?
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Planejamento Agora que já conhecemos os tipos de manutenção e algumas

da manutenção práticas a serem adotadas, seguiremos para a compreensão do
consiste no processo de manutenção desde o seu planejamento.
conhecimento dos
trabalhos a serem
realizados, quais
são os recursos
disponíveis e a
Planejamento, Programação e
partir disso tomar
as decisões,
Controle
objetivando a
normatização O conceito de organização da Manutenção evoluiu na medida em
das atividades, que houve maior reconhecimento de sua importância nas organizações.
ordenação dos Deixou de ser apenas o gerenciamento de recursos para adequação
fatores produtivos, à carga de trabalho para se voltar à solução de problemas, estando
contribuição para alinhada às demais atividades da organização. Dessa forma, possibilitou
a produção e a
a maximização dos resultados, aumentando a competitividade face ao
produtividade
com maior mercado. (KARDEC; NASCIF, 2001).
eficiência, evitando
desperdícios ou Araujo e Câmara (2010) sugerem que o planejamento da
retrabalho. manutenção consiste no conhecimento dos trabalhos a serem
realizados, quais são os recursos disponíveis e a partir disso tomar
38
as decisões, objetivando a normatização das atividades, ordenação dos fatores

produtivos, contribuição para a produção e a produtividade com maior eficiência,
evitando desperdícios ou retrabalho.
Para tanto, deve haver os cuidados necessários para que o gerenciamento

da manutenção não se torne demasiadamente burocratizado, o que
consequentemente levará à perda de seu foco principal.
Na figura 3, a seguir, observamos a inter-relação entre os principais processos

envolvidos na manutenção industrial:
Figura 3 - Principais processos da manutenção
Fonte: Araujo e Câmara (2010)
Vejamos, agora, uma breve descrição de cada processo apresentado por

Araújo e Câmara (2010):
• Gerenciar equipamentos: manter o controle de todos os equipamentos e/ou

máquinas utilizadas para a realização da manutenção.
• Planejar serviços: definir quais as tarefas inerentes para o atendimento do

serviço, bem como qual será a interdependência entre elas.
• Tratar solicitações de serviços: envolve todas as solicitações à manutenção,

incluindo a preditiva e a preventiva, bem como a programação destas.
39
• Gerenciar recursos: voltado ao controle da disponibilidade dos recursos

humanos pelas diversas plantas da indústria, abrangendo também o controle
das ferramentas e máquinas especiais.
• Programar serviços: definição diária das tarefas de serviços que deverão ser
executadas no dia seguinte, considerando os recursos que estarão disponíveis
e a possibilidade de liberação dos equipamentos. Recomenda-se a adoção
de prioridades (A – emergência, B – Urgência, C – Normal operacional, D –
Normal não-operacional), a fim de facilitar a programação, começando pelos
serviços de maior prioridade até cumprir toda a tabela.
• Gerenciar execução de serviços: acompanhamento da realização dos

serviços programados para aquela data.
• Registrar serviços e recursos: possibilita a identificação do custo real do

serviço, pois registra as informações acerca do serviço executado, realizando
a apropriação de serviços e recursos.
• Administrar contratos/carga de serviços: envolve a análise desde o

processo de elaboração, fiscalização e controle de qualidade dos contratos,
abrangendo o acompanhamento orçamentário, indicadores de manutenção
até a quantificação dos benefícios proporcionados à organização.
• Controlar padrões de serviços: estabelecimento de padrões de atendimento

para os serviços mais repetitivos na manutenção, a fim de garantir a qualidade
do serviço.
• Administrar estoques: normalmente a área de estoques não tem vínculos

com a manutenção e as organizações possuem sistemas mecanizados de
controle.
A utilização de Sistemas de Controle da Manutenção busca a

Sistemas de
interação dos processos da manutenção, identificando quais e quando
Controle da
Manutenção busca os serviços serão realizados, quais recursos serão necessários, qual o
a interação dos tempo previsto para a realização, os custos relacionados, os materiais
processos da a serem aplicados, a necessidade de máquinas e ferramentas. Isso
manutenção. possibilita a adequação do nível de mão de obra, a programação de
máquinas, o registro histórico para embasar análises futuras, além da
priorização adequada dos serviços a serem realizados.
Você poderá observar na figura 4 o fluxograma proposto por Kardec e Nascif

(2001) para a estruturação do Sistema de Controle:
40
Figura 4 - Fluxograma de Estrutura do Sistema de Controle
Fonte: Kardek e Nascif (2001, p. 71).
Na figura 4, os autores demonstram as ações que integram o processo de

manutenção e de que forma elas se relacionam. Pertence ao planejamento a função
de analisar a melhor maneira de execução do serviço, em especial, quando envolver
paradas de produção. Portanto, melhorias na forma de execução da manutenção,
tornando-a mais ágil e segura, devem ser uma constante preocupação da função
de planejamento. A compreensão e a correta definição do fluxograma a ser utilizado
é fundamental para o desenvolvimento das ações de manutenção.
Dessa forma, tendo claros os processos envolvidos na manutenção

industrial, seus métodos de controle e o seu planejamento, torna-se mais fácil a
compreensão da organização e administração inerentes, como veremos a seguir.
Organização e Administração
Recursos Humanos e Custos são aspectos fundamentais para a implantação
e sucesso de um Plano de Manutenção Industrial. Assim, a seguir, veremos qual a
relação desses elementos com a manutenção:
41
a) Recursos Humanos
Temos claro que a Manutenção deve estar voltada para a gerência e a

solução de problemas na produção e que se trata de uma atividade estruturada e
integrada às demais atividades. Dessa forma, com o desenvolvimento do conceito
da manutenção, profundas mudanças aconteceram na estrutura organizacional,
pois foram criadas novas atividades e introduzidas na planta, envolvendo as
relações dos empregados de cada área.
O perfil funcional O perfil funcional também sofreu alterações, em especial, porque

também sofreu as ações de manutenção se tornaram mais complexas, aumentou a
alterações, em responsabilidade do operador em relação ao equipamento utilizado e
especial, porque foram criadas funções específicas para a manutenção.
as ações de
manutenção se
Temos ainda o acentuado desenvolvimento das tecnologias o
tornaram mais
complexas, qual influenciou fortemente a presença da automação do processo
aumentou a de produção, o que reduziu o número de operadores, tendendo à
responsabilidade necessidade de aumento de mantenedores, os quais precisam buscar
do operador constantemente especializações, a fim de estar preparados para o
em relação ao atendimento de diversos e complexos tipos de equipamentos.
equipamento
utilizado e foram
Dada a necessidade de mão de obra qualificada e especializada
criadas funções
específicas para a devido ao quadro funcional mais enxuto e equipamentos repletos de
manutenção. tecnologia, Kardec e Nassif (2001) apresentam a criação do PNQC –
Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Mão de obra –
resultado da parceria entre SENAI e ABRAMAN – Associação Brasileira
de Manutenção – que objetiva corrigir as deficiências existentes na planta.
Passemos, então, para uma análise acerca dos custos envolvidos na

manutenção.
b) Custos
Por algum tempo se acreditava que não havia meios para controlar os custos
com manutenção, que estes eram muito caros e consequentemente aumentavam
muito o custo do produto final. Tais pensamentos levavam à crença de que a
manutenção não tinha tanta importância, o que não justificava altos investimentos
em manutenção. (KARDEC; NASCIF, 2001).
Um dos itens de controle da manutenção é o acompanhamento de custos e

esta análise deve indicar a previsão mensal dos custos, a realização, isto é, o que
foi realmente gasto no mês, o que foi realizado em anos anteriores e o Benchmark,
buscando a referência mundial em menor custo em plantas de mesma tipologia.
42
Contudo, para a análise dos custos inerentes à manutenção,

Contudo, para
recomenda-se a divisão em três grandes grupos: custos diretos, custos a análise dos
de perda de produção e custos indiretos, descritos a seguir, com o custos inerentes
auxílio de Kardec e Nascif (2001): à manutenção,
recomenda-se a
• Custos Diretos: estão relacionados aos custos necessários divisão em três
grandes grupos:
para manter os equipamentos em funcionamento, incluindo a
custos diretos,
manutenção preventiva, inspeções regulares, manutenção preditiva, custos de perda de
manutenção detectiva, reparos e manutenção corretiva em geral. produção e custos
indiretos.
• Custos de Perda de Produção: oriundos das paradas da produção,
causadas por falha do equipamento principal, sem existir disponibilidade para
substituição por equipamento reserva, ou por falha do equipamento por ação
imprópria da manutenção.
• Custos Indiretos: relacionam-se com a estrutura gerencial e o apoio

administrativo. Envolvem análises de estudos de melhoria, engenharia de
manutenção, devendo ser apropriados aqui os custos com aquisição de
equipamentos, ferramentas e instrumentos da manutenção, incluído custos de
amortização, depreciação, iluminação, dentre outros, incluindo aqueles que
não possam ser alocados como custos diretos.
Contudo, devemos considerar que “mais manutenção não significa melhor

manutenção”, como salientam Kardec e Nascif (2001, p. 60), ou seja, deve haver
um equilíbrio entre o nível da manutenção, a disponibilidade operacional e os
custos. Vamos conversar um pouco mais sobre isso.
Figura 5 - Relação Custo- Nível de Manutenção
Fonte: Mirshawka e Olmedo (1993, apud MARCORIM; LIMA, 2003, p. 38).
No gráfico ilustrado na figura 5, verificamos que os custos de manutenção

aumentam inversamente aos custos de parada de produção. Portanto, temos como
momento ideal para manutenção o ponto em que estes custos se cruzam, pois,
43
então, haverá equilíbrio nos custos relacionados à manutenção. Podemos observar

também que é neste momento que a linha de Custo Total apresenta menor custo.
Tanto a Observamos com esta situação que tanto a manutenção em

manutenção em excesso como a sua falta pode ser prejudicial à organização, elevando
excesso como
os custos, pois no primeiro caso acontece a substituição desnecessária
a sua falta pode
ser prejudicial de componentes e no segundo acontece uma elevação das ocorrências
à organização, de paradas, devido à falta de manutenção.
elevando os custos.
Portanto, a partir dessas considerações evidenciamos a importância
da manutenção preditiva, pois aumenta a disponibilidade dos equipamentos,
atuando antes da ocorrência da quebra, integrando o Programa de MPT.
A Manutenção Produtiva Total -

MPT/TPM
Na sequência, verificaremos como surgiram e evoluíram os conceitos de MPT.
a) Origem e Evolução da MPT
Também conhecida como TPM (em inglês Total Productive Maintenance) é

o programa de manutenção que envolve todos os colaboradores da organização,
atingindo todos os níveis hierárquicos e departamentos. Teve seu surgimento no
Japão na década de 70, chegando ao Brasil na década seguinte.
Kardec e Nascif (2001) consideram a MPT como uma derivação da

Manutenção Preventiva que se originou nos Estados Unidos e apresentam seu
processo evolutivo até adquirir as características com as quais a conhecemos
atualmente:
• 1950 – Manutenção Preventiva: intervenções adequadas evitam falhas e

melhoram o desempenho, além de prolongar a vida útil do equipamento.
• 1957 – Manutenção com Introdução de Melhorias: com o objetivo de

facilitar as intervenções e aumentar a confiabilidade são criadas facilidades
nas máquinas e equipamentos.
• 1960 – Prevenção da Manutenção: incorporar ao projeto dos equipamentos

o conceito da não-necessidade de manutenção. Por exemplo, a utilização de
articulações com lubrificação permanente na indústria automobilística no lugar
de pinos de lubrificação regular.
44
• 1970 – MPT: uma série de fatores mercadológicos tem exigido que

as organizações se tornem mais competitivas, a fim de garantir sua
sobrevivência, tais como: eliminação de desperdícios, melhor desempenho
dos equipamentos, redução das paradas por quebras ou intervenções de
manutenção, redefinição do perfil dos empregados envolvidos com a produção
e a manutenção e, principalmente, modificação da sistemática de trabalho.
Tendo entendido como aconteceu o desenvolvimento histórico da MPT,

buscamos compreender quais os objetivos da implantação do Programa.
b) Objetivos da MPT MPT busca

a eficácia da
organização
Como apresentado por Mirshawka e Olmedo (1994), a MPT
por meio da
busca a eficácia da organização por meio da qualificação de pessoal qualificação
e melhoramentos nos equipamentos, além de tornar aptas pessoas e de pessoal e
organizações para processos produtivos altamente automatizados. melhoramentos
nos equipamentos,
Dessa forma, tem como objetivos: além de tornar
aptas pessoas
e organizações
• garantia da eficiência das instalações em âmbito geral;
para processos
• adoção de uma sistemática de manutenção visando à otimização produtivos
altamente
do ciclo de vida do equipamento;
automatizados.
• exigência de apoio dos demais departamentos;
• coleta de dados e informações de todos os funcionários;
• ambiente de colaboração mútua, a fim de consolidar ações de melhoria de

forma contínua.
Na MPT as tarefas mais simples como lubrificação, limpeza, troca

de lâmpadas, dentre outras, passaram a ser executadas pelos próprios Os conceitos
operadores, ficando para o pessoal da manutenção as intervenções base da MPT
mais complexas. consistem em que
cada envolvido
deve exercer o
Os conceitos base da MPT consistem em que cada envolvido deve
autocontrole,
exercer o autocontrole, deve proteger a própria máquina, na integração deve proteger a
homem-máquina-empresa e, ainda, que todos devem se preocupar própria máquina,
com a manutenção. na integração
homem-máquina-
Agora, pense na empresa em que você atua ou que já tenha empresa e, ainda,
atuado e faça uma comparação com as ações de manutenção que que todos devem
se preocupar com a
são realizadas e tente situá-las dentro das tipologias de manutenção já
manutenção.
estudadas e o momento histórico a que está inserida.
45
Nesse momento, verificamos a mudança na concepção da manutenção,

passando do “eu uso, você conserta” para “do meu equipamento cuido eu”,
caracterizando a manutenção autônoma, a qual analisaremos a seguir.
Manutenção Autônoma

Cada indivíduo Para Yamaguchi (2005), com o aumento da exigência em aprimorar
deve ser a competitividade e reduzir os custos da empresa, passou-se a atribuir
responsável pelos à operação algumas atividades da manutenção, tendo por objetivo o
cuidados com aumento da vida útil do equipamento, evitando sua deterioração, o
seu equipamento, que levou ao pensamento de que cada indivíduo deve ser responsável
surgindo.
pelos cuidados com seu equipamento, surgindo, então, a proposta da
Manutenção Autônoma (JISHU-HOZEN).
Mas, para viabilizar este conceito, é necessário desenvolver nos operadores

quatro habilidades principais:
• Capacidade para descobrir anormalidades: saber reconhecer

anormalidades que podem levar à parada do equipamento.
• Capacidade de tratamento e recuperação: executar rapidamente ações de

correção, relatando ao superior ou a outros departamentos, de acordo com a
gravidade.
• Capacidade de estabelecer condições: diferenciar quantitativamente os

critérios de definição de uma situação dentro ou fora da normalidade.
• Capacidade de controle para manutenção da situação: cumprimento

das regras de manutenção pré-definidas, bem como normas de limpeza,
lubrificação e inspeção autônoma com análise dos motivos pelos quais estas
ações não são realizadas. Assim, busca-se a identificação de oportunidades
de melhorias para o processo de forma a facilitar sua realização.
A figura 6 ilustra os passos da manutenção autônoma, apresentados por

Yamaguchi (2005), relacionando-os com as habilidades descritas anteriormente.
46
Figura 6 - Relação entre as 4 etapas para domínio na operação

e os Sete passos da Manutenção Autônoma
Fonte: Yamaguchi (2005, p. 14)
Observe, caro(a) pós-graduando(a), que a Manutenção Autônoma vem

reafirmar a característica que a MPT apresenta ao envolver mudanças culturais
dentro da organização, pois se exige o comprometimento individual do colaborador
de forma a atingir os resultados organizacionais desejados.
MPT até o
Como veremos na sequência, a implantação de um Programa de momento, podemos
MPT apresenta inúmeros benefícios para a organização. dizer que ela visa,
basicamente, a
eliminação das
Efeitos da MPT
perdas que podem
ser causadas
por: quebra,
Com o exposto acerca da MPT até o momento, podemos dizer demora na troca
que ela visa, basicamente, a eliminação das perdas que, segundo de ferramentas
e regulagem,
Yamaguchi (2005), podem ser causadas por: quebra, demora na troca
operação em vazio
de ferramentas e regulagem, operação em vazio (espera), redução da (espera), redução
velocidade, defeitos de produção e queda do rendimento. da velocidade,
defeitos de
No entanto, para a implementação da sistemática da MPT produção e queda
obter os resultados desejados, deve haver o adequado preparo do do rendimento.
47
funcionário, a fim de que realize a manutenção voluntariamente,

Quebra consiste
na parada do a capacitação do pessoal da manutenção, a capacitação dos
equipamento e que engenheiros, a fim de projetar equipamentos que dispensem a
o foco da MPT é manutenção, propiciar um ambiente para estudos e sugestões de
evitar as paradas melhorias nos equipamentos.
não programadas,
chegamos ao
Consideremos, então, que a quebra consiste na parada do
entendimento de
“Quebra Zero” equipamento e que o foco da MPT é evitar as paradas não programadas,
como a situação chegamos ao entendimento de “Quebra Zero” como a situação ideal
ideal para o para o sistema produtivo, onde não ocorrem paradas acidentais.
sistema produtivo,
onde não ocorrem As medidas para obtenção da “Quebra Zero” recomendadas por
paradas acidentais.
Yamaguchi (2005) colaboram para a melhoria da MPT.
Quebra Zero Consiste no entendimento de que a quebra é a

falha visível e que esta é causada por uma série de falhas invisíveis,
portanto, se houver consciência por parte dos operadores de que as
falhas invisíveis devem ser evitadas, reduzirá o risco da quebra. Para
tanto, recomendam-se algumas medidas, tais como:
• estruturação das condições básicas;
• obediência às condições de uso;
• regeneração do envelhecimento;
• sanar as falhas de projeto (terotecnologia);
• incrementar a capacitação técnica.(YAMAGUCHI, 2005, p. 17).
1) Descreva sucintamente como se deu o desenvolvimento da

Manutenção Industrial.
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2) O que você entende por manutenção autônoma e por que ela está
tão presente nos planejamentos de MPT?
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3) Analisando tudo o que foi apresentado até o momento, defina

aspectos que deverão ser considerados ao iniciar um programa
de implantação de MPT.
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Analisando o exposto no decorrer deste capítulo, podemos compreender
como os conceitos de manutenção industrial evoluíram ao longo dos anos,
chegando ao formato que observamos atualmente. No entanto, qualquer que
seja a tipologia da manutenção escolhida, ela deve estar condizente com as
características da planta existente na indústria, de forma a atender aos objetivos
principais que são os resultados da empresa.
49
Em âmbito geral, a manutenção industrial tem como principal objetivo a

garantia do andamento da produção, o que garantirá maior competitividade
face aos concorrentes. Para tanto, busca os menores custos com a maior
disponibilidade de equipamentos possíveis, evitando paradas desnecessárias ou
não programadas.
A manutenção industrial se caracteriza ainda por ter o elemento humano

como fator fundamental, o qual deverá possuir amplo conhecimento e
especialização, ultrapassando os limites mínimos exigidos para a realização
de sua função. Empresas atuais com essa consciência já buscam formas de
valorizar seu capital intelectual, priorizando funcionários com características de
colaboração, cooperação, bom relacionamento interpessoal e disposição para o
desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos.
Portanto, observamos que o bom gerenciamento e administração da

manutenção industrial podem colaborar consideravelmente no desempenho e
resultado final de uma organização.
No próximo capítulo, buscaremos identificar e reconhecer as principais

ferramentas utilizadas na manutenção, desenvolvendo a habilidade de análise
de possíveis falhas que possam ocorrer durante o funcionamento dos sistemas,
relacionando os processos utilizados para análise e eliminação de defeitos em
equipamentos.
Referências
ARAUJO, I. M.; CÂMARA, J. M. A função da manutenção industrial e seus
processos. Revista: O Setor Elétrico, jan. 2010. Disponível em: <http://www.
osetoreletrico.com.br/ose/assets/2c688ee8/fasc_manut_elet_indl_ed48.pdf>.
Acesso em: 15 abr. 2010.
FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa - Edição

Histórica 100 Anos. Curitiba: Positivo, 2010.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção – função estratégica. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1999.
MARCORIN, W. R.; LIMA, C. R. C. Análise dos Custos de Manutenção e de

Não-manutenção de Equipamentos Produtivos. REVISTA DE CIÊNCIA &
TECNOLOGIA. v. 11, n. 22, p. 35-42, jul./dez 2003, . Disponível em <http://www.
unimep.br/phpg/editora/revistaspdf/rct22art03.pdf>. Acesso em: 15 set. 2010.
50
MIRSHAWKA, V.; OLMEDO, N. L. TPM à moda brasileira. São Paulo: Makron

Books, 1994.
SANTOS, V. A. Manual Prático de Manutenção Industrial. São Paulo: Icone,

1999
YAMAGUCHI, C. T. TPM – Manutenção Produtiva Total. Instituto de Consultoria

e Aperfeiçoamento Profissional. São João Del Rei, 2005. Disponível em: <http://
icapdelrei.com.br/arquivos/Monografias/Manutencao_Produtiva_Total_TOSHIO.
pdf>. Acesso em: 15 abr. 2010.
51
52
C APÍTULO 3
Análise de Falhas em Máquinas
e uso de Ferramentas

99 Desenvolver a capacidade de análise das possíveis falhas ocorridas durante o

funcionamento dos sistemas.
99 Apresentar e explicar a ocorrência de danos.
99 Conhecer os principais métodos utilizados para análise e eliminação dos

defeitos em equipamentos.
99 Identificar e reconhecer as principais ferramentas utilizadas na manutenção.

54
Capítulo 3 e uso de Ferramentas
Contextualização
Nos primeiros capítulos, vimos o surgimento e evolução da manutenção
industrial e conhecemos as suas tipologias e aplicações. Com isso, percebemos
que o foco da manutenção são as falhas, seja atuando após a sua ocorrência ou
na sua prevenção.
Danos e falhas em equipamentos merecem especial atenção e tratativa, pois

suas consequências podem ser graves, comprometendo desde o bom andamento
da produção até a imagem da organização. Para tanto, torna-se essencial o
conhecimento acerca das causas das falhas que levam ao dano, de forma a
alimentar o processo de planejamento da manutenção industrial.
Existem diversas técnicas e métodos para o desenvolvimento de uma

minuciosa análise, buscando esclarecer a ocorrência de falhas, bem como suas
causas. A decisão por uma ou mais técnicas de análise deve ser baseada no
plano definido, de forma a atender os objetivos do gerenciamento da manutenção,
registrando e documentando todas as ocorrências.
A fim de se evitar as ocorrências de danos, ressalta-se a necessidade do

rigoroso controle e monitoramento da manutenção, considerando os componentes
do equipamento em questão, bem como os indícios de desgaste por uso inadequado,
mau dimensionamento ou ausência de manutenção. Cabe aqui, também, conhecer
as ferramentas utilizadas na manutenção de sistemas mecânicos.
Dessa forma, iniciamos mais um capítulo buscando compreender os fatores

que envolvem a ocorrência de danos, falhas e a tratativa que se recomenda
adotar para a situação.
Análise de Falhas em Máquinas e uso

de Ferramentas
Uma máquina ou
Devemos considerar que uma máquina ou equipamento não quebra equipamento não
de uma vez, mas sim que sua parada foi motivada pelo dano sofrido em quebra de uma
vez, mas sim que
um ou mais componentes vitais para o seu funcionamento. Para tanto,
sua parada foi
é necessário compreender como podem originar-se os danos, como motivada pelo dano
desenvolver uma análise adequada dos danos e defeitos, elaborando sofrido em um ou
análise das falhas ocorridas, a fim de estabelecer procedimentos de mais componentes
cuidado dos componentes e indicar as ferramentas que poderão ser vitais para o seu
utilizadas para a manutenção, seja corretiva ou preventiva. funcionamento.
55
Vamos começar, então, explorando a origem dos danos, acompanhe-me!
a) Origem dos danos
A correta identificação da origem dos danos é fundamental para o

gerenciamento e adoção de medidas para a prevenção de problemas semelhantes.
Para tanto, Weber e colaboradores (2010) sugerem o agrupamento das

possíveis causas de danos. Veja:
• Erros de especificação e de projeto: existência de disparidade entre o

projeto do equipamento e sua real finalidade, não sendo possível atender
adequadamente às necessidades do serviço. Pode se relacionar a erros de
dimensionamento, rotação, materiais, tratamentos térmicos, acabamentos,
desenhos inadequados, dentre outros.
• Falhas de fabricação: componentes falhos nos equipamentos ou erros de

montagem podem levar à ocorrência de trincas, concentração inadequada
de tensão, folgas excessivas ou inexistentes. Nesse ponto, ressalta-se a
importância do preparo e comprometimento do operador, o qual poderá
identificar esta situação anteriormente à quebra do equipamento.
• Instalação imprópria: inconsistência no alinhamento dos eixos entre o motor e a

máquina, normalmente resultantes do local onde está instalado o equipamento,
que pode estar exposto a vibrações devido a sobrecargas, trincas que, como
citado anteriormente, pode resultar de falhas de fabricação ou corrosão.
• Manutenção imprópria: perda de ajustes e eficiência do equipamento

resultantes da inexistência da manutenção ou quando esta não é efetiva.
Ocorre normalmente pela existência de sujeira, ausência de lubrificação ou
se esta não é adequada às necessidades do equipamento, superaquecimento
devido à viscosidade insuficiente do lubrificante, ausência de reapertos ou ao
não acompanhamento e monitoramento de vibrações;
• Operação imprópria: sobrecarga, choques ou vibrações originadas por erros

de projeto, instalação, manutenção e de operação que levam ao rompimento
de componente mais frágil do equipamento, geralmente ocasionando danos
aos demais equipamentos. Ressaltamos aqui a importância do adequado
controle e monitoramento do desempenho dos equipamentos.
Compreendendo como se originaram os danos, é possível analisá-los de

forma a estabelecer um plano de ação e conscientizar os funcionários envolvidos
nas operações para a prevenção de danos semelhantes.
56
b) Análise dos danos

Compreendendo
como se originaram
Para que a análise dos danos seja adequada, determinando os danos, é
perfeitamente as causas da ocorrência, deve existir, além do exame da possível analisá-
peça, minucioso levantamento de outros fatores, como sugerem Weber los de forma a
e colaboradores (2010): estabelecer um
plano de ação
e conscientizar
• identificar quais foram os sintomas;
os funcionários
• se houve ocorrência semelhante em outro momento; envolvidos nas
operações para
• qual o tempo de utilização da máquina desde sua aquisição; a prevenção de
danos semelhantes.
• quando foi realizada a última manutenção corretiva;
• quais reparos já foram realizados;
• quais eram as condições de serviço no momento da ocorrência;
• que serviços foram realizados anteriormente;
• identificar o operador e quanto tempo a operou.
Examinador
De posse desse conhecimento, o examinador deverá realizar deverá realizar
observação pessoal do equipamento, comparando com as informações observação pessoal
coletadas de forma extremamente comprometida, a fim de garantir a do equipamento,
qualidade e precisão do diagnóstico elaborado. Weber e colaboradores comparando com
(2010) alertam que a decisão de desmontagem do equipamento deve ser as informações
tomada com muito cuidado, devendo-se evitar a desmontagem completa, coletadas de forma
extremamente
considerando o fato de ser demorada e onerosa, comprometendo ainda
comprometida,
mais a produção. No entanto, em alguns casos, torna-se inevitável. a fim de garantir
a qualidade
Caso se opte pela desmontagem do equipamento, cuidados e precisão do
deverão ser tomados a fim de organizar e identificar as peças de forma diagnóstico
que não falte nem sobre nenhuma peça no momento da montagem. elaborado.
Santos (1999), em seu Manual Prático da Manutenção Industrial, recomenda

evitar o uso de ar comprimido ou estopa na fase de limpeza. O ar por poder conter
impurezas, umidade e a estopa pelo fato de soltar fiapos.
Weber e colaboradores (2010) recomenda, também, que a limpeza das

peças seja feita na fase final da análise e pelo próprio examinador, a fim de não se
perder nenhum indício importante para a análise e diagnóstico da situação.
Portanto, caro(a) cursista, observe que a adequada análise dos danos com
a minuciosa coleta das informações pertinentes é o princípio para o entendimento
57
das falhas ocorridas de forma a identificar as causas e estabelecer plano de ação

para reduzir os riscos de novas ocorrências.
Análise de Falhas e Cuidados com

Componentes Mecânicos
Para compreendermos como devemos analisar as falhas, iniciaremos com os
métodos comumente utilizados para a análise.
Métodos para análise de falhas
De posse das De posse das informações coletadas sobre o dano, devemos partir
informações para a análise das falhas ocorridas. Para tanto, diversas técnicas e
coletadas sobre métodos de análise têm se tornado populares no meio industrial. Dentre
o dano, devemos essas técnicas, Helman e Andrey (1995) destacam a FMEA – Failure
partir para a modes and efects analysis (Análise dos modos e efeitos das falhas) e a
análise das falhas FTA – Fault Tree Analysis (Análise da árvore de falhas).
ocorridas.
A FMEA objetiva auxiliar no diagnóstico e previsão da ocorrência de
A FMEA objetiva falhas nos equipamentos, aumentando a confiabilidade dos processos
auxiliar no produtivos, pois considera o histórico de ocorrências anteriores e
diagnóstico e possibilita o registro para a documentação do processo corrente. Nesse
previsão da método, a análise se inicia pelos componentes mais simples e na forma
ocorrência como estes podem afetar os níveis superiores, o chamado botton up,
de falhas nos
ou seja, de baixo para cima, conforme Silva, Tin e Oliveira (1997).
equipamentos,
aumentando a
confiabilidade A FMEA pode ser utilizada para produto ou processos. Para o
dos processos produto as falhas normalmente residem no projeto, como exemplo,
produtivos, podemos citar erros de dimensionamento, enquanto para os processos
pois considera as falhas são normalmente ocasionadas por inadequações no processo
o histórico de fabril. Para tanto, Helman e Andrey (1995) sugerem um fluxo de
ocorrências
elaboração da FMEA que siga estes passos:
anteriores e
possibilita o
registro para a • definir a equipe responsável pela sua execução;
documentação do
processo corrente. • definir os itens do sistema que serão considerados;
• preparar previamente a coleta de dados;
• realizar uma análise preliminar dos itens a serem considerados;
• identificar os modos de falha e seus efeitos;
58
• identificar as causas das falhas;
• identificar os controles atuais de detecção de falhas;
• determinar os Índices de criticalidade (ocorrência, gravidade, detecção e risco);
• analisar as recomendações;
• revisar os procedimentos;
A FTA objetiva
• preencher os formulários de FMEA, a partir das listas de verificação; o aumento da
confiabilidade
• refletir sobre o processo. de produtos e
processos a
Vamos abordar agora outro método de análise de falhas, a FTA. Esta partir da análise
sistemática de
objetiva o aumento da confiabilidade de produtos e processos a partir
possíveis falhas
da análise sistemática de possíveis falhas que permitam a escolha de que permitam a
medidas corretivas ou preventivas. Este método consiste na construção escolha de medidas
de um diagrama (árvore) que se inicia com a previsão ou percepção de corretivas ou
uma falha e vai se decompondo de forma detalhada até as mais simples preventivas.
ocorrências, esta técnica também é conhecida como top-down.
top- down: inverso de botton up, de cima para baixo.
A figura 7 ilustra um diagrama de árvore de causas, proposto por Guerrero e

Rozenfeld (1999):
Figura 7 - Modelo de Diagrama de Árvore de Causas.
Fonte: Guerrero (1999).

59
Apesar de ambos os métodos apresentarem semelhanças em relação à

finalidade, existe uma série de diferenças entre eles nos aspectos de aplicação e
análise. As principais diferenças, também apresentadas por Guerrero e Rozenfeld
(1999), estão descritas no quadro 2:
Quadro 2 - Comparação entre os métodos FMEA e FTA
FMEA FTA
Identificação das falhas críticas em Identificação das causas primárias
cada componente, suas causas e das falhas.
consequências.
Objetivo
Hierarquizar as falhas. Elaboração de uma relação lógica
entre as falhas primárias e a falha
final do produto.
Análise das falhas em potencial de Identificação da falha que é detecta-
todos os elementos do sistema e da pelo usuário do produto.
previsão das consequências.
Procedimento
Relação de ações corretivas (ou Relacionar essa falha com falhas in-
preventivas) a serem tomadas. termediárias e eventos mais básicos
por meio de símbolos lógicos.
Pode ser utilizada na análise de fal- Melhor método para análise individual
has simultâneas ou correlacionadas. de uma falha específica.
Aplicação
Todos os componentes do sistema O enfoque é dado à falha final do
são passíveis de análise. sistema.
Fonte: Guerrero e Rozenfeld (1999)
Portanto, ao analisarmos o quadro apresentado, observamos,

Enquanto o FMEA
foca sua análise em relação aos objetivos, que enquanto o FMEA foca sua análise
nas falhas críticas, nas falhas críticas, o FTA busca as causas primárias, relacionando-as
o FTA busca as com a causa final da falha. Nos aspectos de procedimento, o primeiro
causas primárias. método parte das falhas de todos os elementos, relacionando-os a
ações corretivas ou preventivas, enquanto no segundo a análise parte
da falha final, aquela que é detectada pelo usuário, para a análise de
Ao optar pela sua relação com as demais causas básicas e intermediárias. E, na
utilização de algum aplicação o FMEA é utilizado para a análise de falhas simultâneas ou
método de análise
que estejam relacionadas, podendo abordar todos os componentes
de falhas, você
deve ter clareza do sistema; já o FTA é mais indicado para análises individuais, dando
que tipo de análise enfoque para a falha final ocorrida.
pretende realizar
para atender seus Contudo, você deve lembrar que estas são apenas duas técnicas
objetivos principais. para análise de falhas e que ambas têm suas características específicas,
o que não as torna melhor ou pior que outras. Portanto, ao optar pela
utilização de algum método de análise de falhas, você deve ter clareza que tipo
60
de análise pretende realizar para atender seus objetivos principais, fazendo do

método utilizado uma ferramenta adequada para a realização de seu diagnóstico
e de ações de correção e prevenção.
1) Como podemos diferenciar Dano de Falhas?

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2) Qual a principal diferença entre os métodos FMEA e FTA?

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3) Leia o trecho apresentado a seguir, extraído do artigo “Concepção

de rotinas de manutenção industrial exige atenção a
peculiaridades da planta, além de conhecimento da atividade
produtiva para definição de prioridades” da revista Techne,
o qual relaciona os relatórios das intervenções da manutenção
como uma exigência para a elaboração do plano de manutenção.
“[...] O papel do plano de controle e manutenção extrapola as

simples emissões de ordens e controles de horas de prestadores de
serviços, conforme alerta Fonseca. Para ele, ‘essa atividade exige
conhecimento técnico e avaliação de equipamentos e sistemas,
sobressalentes, análise de catálogos e manuais, de relatórios
de preditivas e intervenções’, pontua. Além de negociação com
fornecedores de peças ou serviços, definição de frequências de
intervenção, definição de etiquetas de manutenção - chamadas de
tags - para equipamentos, banco de dados e, item de fundamental
importância, definição do orçamento. O plano de manutenção,
ainda segundo Fonseca, deve conter mecanismos de elaboração,
retroalimentação e atualização, ‘o que geralmente é feito por
sistemas informatizados dedicados a esse fim’, explica...”
Fonte: LOTURCO, B. Concepção de rotinas de manutenção industrial exige atenção a

peculiaridades da planta, além de conhecimento da atividade produtiva para definição
de prioridades. Revista eletrônica Téchne. abr. 2010. Disponível em: <http://www.
revistatechne.com.br/engenharia-civil/145/artigo131693-1.asp>. Acesso em: 22 abr. 2010.
61
A partir do texto de Loturco, descreva de que forma a análise

de danos e das falhas podem colaborar para a elaboração do
planejamento da manutenção?
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Compreendendo a ocorrência dos danos e suas consequências, verificamos

a importância dos cuidados com os componentes.
Cuidados com Componentes

Mecânicos
Weber e colaboradores (2010) apresentam uma breve descrição de cuidados
com alguns componentes mecânicos que, se não observados, podem levar à
ocorrência de falhas graves:
a) Cabos de aço
Deve haver o cuidado adequado no momento da instalação de cabos de aço,

pois estes não devem apresentar nós, nem sofrer atritos na lateral das polias ou
solo, pois a ocorrência de atritos indesejados afeta a vida útil do cabo. Estes ainda
podem, durante a sua utilização, apresentar alguns defeitos como: rompimento,
“gaiola de passarinho”, amassamento, quebras de fios externos e ondulações.
Vejamos, a seguir, cada um desses defeitos.
Em caso de rompimento em que o cabo se mantém reto, a causa

provavelmente estará no excesso de carga ou choque.
A “gaiola de passarinho” normalmente ocorre quando há uma mudança

brusca na tensão sofrida pelo cabo, como, por exemplo, quando existe tensão
excessiva e esta é aliviada rapidamente.
62
Figura 8 - gaiola de passarinho
Fonte: A autora.
O amassamento de cabos pode ser evitado mantendo-os devidamente

esticados, de forma a possibilitar seu correto enrolamento no tambor.
A quebra de fios externos pode ocorrer porque o tamanho da polia ou do

tambor está inadequado ao tamanho do cabo, por corrosão, abrasão não uniforme
ou excesso de trabalho do cabo. As causas da quebra devem ser evitadas,
atuando conforme a situação. Se ocorrer pela inadequação das dimensões, algum
componente deverá ser substituído, seja o cabo, seja o tambor, seja a polia. A
correta lubrificação é indicada para evitar a corrosão e, nos casos de estar perto
do limite da vida útil, o cabo deverá ser substituído.
A ondulação é causada por fixação inapropriada do cabo, causando o

deslizamento de uma ou mais pernas que compõem o cabo, portanto, em sua
ocorrência, faz-se necessária a correção da fixação.
b) Chavetas
Usadas para a fixação de elementos do mecanismo sobre os eixos, possuem

dimensões suficientes para a transmissão de forças das máquinas. Deve ser
considerado o acabamento da superfície, o ajuste e arredondamento dos cantos,
a fim de evitar atrito excessivo e, assim, o surgimento de fissuras e trincas. Deve
existir um perfeito ajustamento nos sentidos lateral e vertical, a fim de se evitar o
efeito de cunha, o que pode partir o cubo do elemento fixado ao eixo.
Figura 9 - Chavetas
Fonte: Disponível em: <> http://www.masalex.com.br/images/

chavetas1c.jpg>. Acesso em: 25 out. 2010. 63
c) Molas
As molas apresentam vida útil longa se estiverem devidamente especificadas

com a necessidade do equipamento. Do contrário, poderão sofrer quebras,
causadas por excesso de flexão ou de torção, flambagem, que ocorre normalmente
em molas helicoidais longas devido à ausência de guias internas ou externas
devidamente lubrificadas, ou, ainda, amolecimentos que podem ser causados por
superaquecimento no ambiente ou por esforço de flexão, sendo recomendado
diminuir a frequência de flexão ou aplicar mola dupla.
Diante do exposto, observamos a importância no controle e monitoramento

dos componentes mecânicos, pois ao detectarmos a falha poderemos intervir
sem que ocorra a parada involuntária do equipamento e, consequentemente, do
processo produtivo.
Lembre que aqui tomamos como exemplo apenas alguns componentes,

a fim de demonstrar como podemos agir para cuidar deles adequadamente. A
seguir, buscaremos identificar que tipo e quais ferramentas são comumente
utilizadas para o aperto e desaperto em parafusos e porcas, ou seja, ferramentas
amplamente utilizadas para a realização das atividades de manutenção.
Ferramentas de Aperto e Desaperto

Você certamente já deve ter ouvido falar, visto ou até mesmo usado uma
chave de fenda e já observou que existem chaves de diversos tamanhos e
modelos, cada uma para um tipo de atividade. Portanto, esta seção não será
totalmente nova para você, mas veremos essas ferramentas com olhos mais
técnicos, buscando compreender a sua funcionalidade para a manutenção dos
equipamentos de produção.
A definição mecânica para ferramentas, conforme Santos (1999), consiste

em aparelhos desenvolvidos para ajudar na montagem e desmontagem de
equipamentos. Inúmeros são os tipos de ferramentas existentes, os quais seguem
uma padronização para que sejam adequadas ao uso em diversos equipamentos,
contudo, podem, inclusive, ser produzidas para atender necessidades específicas,
como, por exemplo, em se tratando de algum equipamento especial desenvolvido
para uma dada finalidade e que não possua ferramenta compatível, nesse caso,
haverá a necessidade de que se produzam as ferramentas necessárias que
possibilitem o atendimento do referido equipamento.
Na manutenção mecânica, as ferramentas de uso mais comuns são para

o aperto/desaperto de parafusos e porcas, devendo ser introduzidas de forma
64
perpendicular ao eixo do parafuso, a fim de garantir o máximo contato entre as

faces. Weber e colaboradores (2010) comentam que parafusos e porcas com
diâmetros de até 16 mm devem sofrer ação de uma única mão, pois isto já é
suficiente para o travamento necessário, não devendo utilizar prolongadores sob
pena de correr o risco de quebra da chave ou rompimento do parafuso.
A seguir, você confere as principais ferramentas de aperto e desaperto

utilizadas na manutenção mecânica, relacionadas por Weber e colaboradores
(2010):
a) Chave fixa: também é conhecida como chave de boca fixa. Deve ser usada
para apertar ou desapertar porcas e parafusos quadrados ou sextavados.
Apresenta uma ou duas bocas com medidas em milímetros ou polegadas
(Figura 10):
b) Chave estrela: possui a mesma indicação que a chave fixa, diferenciando-se

apenas por proporcionar mais segurança pelo fato de ser fechada. A figura 11
ilustra uma chave estrela.
Figura 11 - Chave estrela
Fonte: A autora.
c) Chave combinada: combina os dois tipos de chave citados anteriormente, o

que a torna prática, pois facilita o trabalho, dispensando a troca de ferramenta
(figura 12):
65
Figura 12 - Chave combinada
Fonte: A autora.
d) Chaves de bater: podem ser fixa ou estrela e são indicadas para trabalhos
pesados por contar com um reforço em suas extremidades que permite
receber impactos de martelos e marretas (Figura 13).
Figura 13 - Chaves de bater
Fonte: Weber e colaboradores (2010).
e) Chaves soquete: tornam-se práticas, pois alcançam lugares que outras não
alcançam dada a sua versatilidade. Os soquetes apresentam perfil sextavado
ou estriado e têm ampla capacidade de adaptação aos acessórios (Figura
14). Soquetes comuns não devem ser utilizados em equipamentos elétricos
ou pneumáticos por não oferecer resistência suficiente a altas velocidades e
esforços provocados pelos equipamentos de rotação.
Figura 14 - Chaves de soquete
Fonte: A autora.
66
f) Chave de Allen: utilizada em parafusos sextavados internos. O tipo mais

comum apresenta corpo em forma de L, fato este que torna possível o efeito
de alavanca durante sua utilização, (Figura 15). Deve-se atentar para que o
sextavado interno do parafuso não apresente tinta ou sujeira, a fim de evitar o
risco de acidente durante a utilização da chave.
Figura 15 - Chave de Allen
Fonte: A autora.
g) Chave de fenda Phillips: apresenta extremidade no formato de cruz, ideal

para a utilização em parafusos Phillips (Figura 16):
Figura 16 - Chave de fenda Phillips
Fonte: A autora.
h) Chave de fenda com sextavado: indicada para parafusos grandes quando

se exige bastante força. Possibilita o aumento do torque com a utilização de
uma chave de boca fixa, pode também apresentar fenda cruzada.
i) Chave para canos e tubos: a chave para canos, também conhecida como
chave grifo e chave Stillson, é utilizada em instalações hidráulicas. É prática e
de fácil manuseio pelo fato de ser regulável (Figura 17). A chave para tubos,
também chamada “Heavy-Duty”, é semelhante à chave para canos, porém
mais pesada e indicada para serviços pesados.
Figura 17 - Chave para canos e tubos
Fonte: A autora.
67
j) Chave de boca ajustável: amplamente utilizada na mecânica, em trabalhos

domésticos e serviços como montagem de torres e postes de eletrificação por
possuir aplicação universal (Figura 18). Não deve receber marteladas, nem
prolongador no cabo com a finalidade de aumento de torque.
Figura 18 - Chave de boca ajustável
Fonte: Weber e colaboradores (2010).
Estes são apenas alguns exemplos de ferramentas utilizadas nos serviços

de manutenção mecânica, existindo, também, outras famílias de ferramentas
utilizadas, como os alicates, etc. No entanto, não faz parte dos nossos objetivos
detalhá-las, bastando apenas os exemplos apresentados para ilustrar a variedade
e aplicação.
Medindo Aperto de Parafusos e

Porcas
A ferramenta indicada para a mensuração do aperto de um parafuso ou porca
é o torquímetro, pois sua utilização previne contra a formação de deformações das
peças em serviço causadas por formação de tensões. Para seu uso é importante
verificar se o torque é dado em parafuso seco ou lubrificado, pois a lubrificação dá
mais precisão à medição. Apesar de grande, o torquímetro possui componentes
sensíveis e se deve evitar a ocorrência de choques violentos durante sua
utilização.
Weber e colaboradores (2010) lembram, ainda, que as ferramentas não
devem ter suas características iniciais alteradas pelo aquecimento, uso de limas
ou esmeril, devendo haver o projeto de novas ferramentas se as necessidades
não podem ser supridas com as já existentes no mercado.
1) Elabore um quadro relacionando os componentes e os cuidados

que devem existir a fim de evitar a ocorrência de falhas.
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2) Relacione 3 ferramentas utilizadas na manutenção e qual sua

aplicação.
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A partir deste capítulo, verificamos que os danos podem ser causados por
erro de projeto, utilização inadequada dos equipamentos, falta de manutenção,
instalação inapropriada ou falhas de fabricação. Também percebemos que deve
haver análise minuciosa das causas que levaram à ocorrência do dano para que
seja possível a adoção de ações preventivas em relação a novas ocorrências de
danos semelhantes.
A análise deve ser realizada com comprometimento do examinador, de
forma a estabelecer um diagnóstico correto e preciso que possa ficar registrado
documentalmente, embasando futuras análises e decisões gerenciais.
Para tanto, estudamos alguns métodos de análise, como o FMEA, o FTA e

caberá ao gerente a escolha adequada à necessidade da planta.
Além dos métodos de análises, relembramos algumas das ferramentas

normalmente utilizadas na manutenção de mecanismos, bem como alguns
cuidados com componentes de equipamentos, de forma que, compreendendo
69
como se processa a manutenção e que materiais temos disponíveis, possamos

estabelecer um adequado planejamento da manutenção.
No próximo capítulo buscaremos entender quais as metas fundamentais para

o MPT, conhecendo os custos envolvidos e os pontos principais de desempenho
dos equipamentos industriais.
Vamos lá?
Referências
GUERRERO, V.; ROZENFELD, H. FTA – Fault Tree Analysis. 1999. Disponível
em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/
FTA.htm#Conceitos Básicos>. Acesso em: 22 abr. 2010.
HELMAN, H.; ANDREY, P. R. P. Análise de falhas: aplica¬ção dos métodos

FMEA e FTA. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.
LOTURCO, B. Concepção de rotinas de manutenção industrial exige atenção

a peculiaridades da planta, além de conhecimento da atividade produtiva para
definição de prioridades. Revista eletrônica Téchne. abr. 2010. Disponível em
<http://www.revistatechne.com.br/engenharia-civil/145/artigo131693-1.asp>.
Acesso em: 22 abr. 2010.
SANTOS, V. A. Manual Prático de Manutenção Industrial. São Paulo: Icone.

1999.
SILVA, C. E. S.; TIN, J. V.; OLIVEIRA, V. C. Uma Análise da Disseminação do

FMEA nas Normas de: Sistema de Gestão pela Qualidade (ISO9000 e QS9000),
Sistema de Gestão Ambiental (ISO14000) e Sistema de Gestão da Segurança
e Saúde do Trabalho (BS8800 - futura ISO18000). ENEGEP, Gramado, 1997.
Disponível em <http://www.iem.unifei.edu.br/sanches/Pesquisa/Artigos%20
publicados/a8.PDF>. Acesso em: 22 abr. 2010.
70
C APÍTULO 4
Metas da MPT/TPM

99 Identificar quais as metas do MPT.
99 Compreender os pontos principais de desempenho dos equipamentos

industriais.
99 Adquirir conhecimentos que possibilitem iniciar a elaboração de um plano de

MPT básico.
99 Diferenciar os tipos de perdas existentes, bem como sua influência no custo

total de produção.
72
Capítulo 4 Metas da MPT/TPM
Contextualização
No início de nosso estudo, buscamos compreender a evolução histórica
da manutenção industrial, partindo, então, para os conceitos básicos, incluindo
os tipos de manutenção existentes, além das características e benefícios que a
implantação de um programa de MPT pode trazer para as organizações.
Você já teve a oportunidade de conhecer a linha de produção de alguma

indústria? Observou como é grande a utilização de equipamentos e que cada
etapa do processo produtivo está interligada com outra? Então, agora imagine a
complexidade da manutenção para garantir a continuidade da produção.
Devido a essa situação, o desenvolvimento de Programas de MPT tem

alcançado cada vez mais reconhecimento no contexto industrial, visto que tem
como focos: a garantia do funcionamento do sistema produtivo de forma confiável,
programando as paradas necessárias, e o resultado financeiro da empresa, por
meio da obtenção do menor custo de produção com maior produtividade.
Considerando como foco principal da MPT os custos, devemos ter claros

quais os tipos de perdas existentes num processo, a fim de podermos definir
qual o escopo do planejamento de manutenção será o ideal para obter melhores
resultados. Em sua maioria, as perdas se dão por paradas que podem ser por
diversos motivos a serem detalhados no desenvolvimento do nosso estudo neste
capítulo.
Para tanto, devemos compreender que há necessidade de adequada relação

entre todos os envolvidos, desde o nível operacional até a diretoria, de forma a
realizar o controle e monitoramento dos sistemas, possibilitando a programação
da atuação da equipe de manutenção, já que esta deverá ter disponíveis todos os
materiais e equipamentos necessários para a intervenção.
Dessa forma, caro(a) acadêmico(a), dando continuidade ao nosso estudo

sobre a manutenção industrial, neste capítulo começaremos a aprofundar-nos um
pouco mais na MPT, de forma a possibilitar-nos o entendimento para iniciar um
planejamento básico de manutenção. Para compreendermos as metas da MPT,
precisamos conhecer o que é a capacidade do equipamento, os tipos de perdas
existentes na produção, os custos inerentes e o que envolve o desempenho global
do equipamento. Vamos lá?!
73
Capacidade do Equipamento
Como já vimos no segundo capítulo, a MPT busca a eficácia da organização
por meio da qualificação de pessoal e melhoramentos nos equipamentos, além
de tornar aptas pessoas e organizações para processos produtivos altamente
automatizados. Ou seja, dentre os segmentos básicos da MPT, a garantia da
eficiência da instalação, de um modo geral, consiste no mais importante, como
comentam Mirshawka e Olmedo (1994, p. 40): “garantir a eficiência global da
instalação significa, no fundo, que a mesma irá operar dentro das especificações
do projeto durante toda a sua vida”.
Podemos, então, dizer que a produtividade está diretamente ligada

A produtividade
está diretamente à capacidade da instalação, pois, com os equipamentos em perfeita
ligada à capacidade capacidade de operação, a tendência é a redução dos insumos e
da instalação. maior, ou melhor, produção, colaborando para a saúde financeira da
organização, o que deve ser o objetivo geral de todos os envolvidos.
Contudo, nem sempre é possível alcançarmos a plena capacidade de

funcionamento dos equipamentos da planta. Vejamos quais os seis principais
motivos, segundo Mirshawka e Olmedo (1994), que levam à utilização ineficiente
dos equipamentos.
Perdas por Quebras

As perdas por quebras podem ser por perda total ou parcial da capacidade:
no primeiro caso, acontece a parada do equipamento, o que leva à imediata ação
da equipe de manutenção. No entanto, no segundo caso, devido à continuidade
do equipamento em operação, este tende a apresentar menor desempenho
e produtividade, maior consumo de energia, comprometendo os custos da
operação. Se não houver adequado controle e monitoramento do equipamento,
esta situação não será identificada, podendo afetar a produção por longo tempo,
até que aconteça a parada total do equipamento.
Portanto, na ausência desse controle, corre-se o risco de aceitar o

desempenho reduzido, encarando-o como normal até o ponto em que se opte pela
aquisição de equipamento novo que atenda à necessidade produtiva. Neste caso,
então, o “problema começa a se tornar muito grave, pois a gerência passa a se
concentrar em metas de curto prazo, e não nas de longo prazo.” (MIRSHAWKA;
OLMEDO, 1994, p. 43). Quando houver a comparação entre os lucros no curto
prazo e a lucratividade no longo prazo, será possível perceber que a manutenção
74
da capacidade operacional do equipamento é fundamental para a

Quando houver
garantia da lucratividade. a comparação
entre os lucros
Esta situação torna evidente a função dos programas de no curto prazo e
manutenção preventiva e preditiva, pois realizam o monitoramento a lucratividade no
dos desgastes dos equipamentos, possibilitando a identificação das longo prazo, será
quebras parciais e seu reparo no tempo adequado, de forma a afetar o possível perceber
que a manutenção
mínimo possível a produtividade.
da capacidade
operacional do
O conceito de zero-quebras (você já estudou esse conceito equipamento é
no segundo capítulo) inclui tanto a perda da capacidade total como fundamental para
a parcial e deverá apresentar comprometimento com os seguintes a garantia da
procedimentos, apresentados por Mirshawka e Olmedo (1994). lucratividade.
Acompanhe!!!
a) Manter a condição básica do equipamento
Quando não se dá a devida importância para funções importantes, como

limpeza, lubrificação, ajustamento e apertos, atuando somente quando há a
parada total do equipamento, elevam-se os riscos de parada total causada pelo
desgaste provocado pela ausência da manutenção. Como já vimos no capítulo
2, nos programas de MPT, muitas dessas funções são realizadas pelos próprios
operadores, ficando para a equipe de manutenção a execução de tarefas mais
complexas.

Para tanto, a documentação da programação da manutenção é fundamental
para orientar o responsável pela execução do serviço, indicando tipo e
quantidades a serem aplicadas nos equipamentos. Só assim estas medidas
poderão apresentar resultados satisfatórios.
b) Manter os padrões operacionais que foram projetados
Manter o nível operacional fora do que foi projetado para o equipamento

compromete seriamente os resultados esperados, pois operar com uma
capacidade inferior à projetada é sinônimo de desperdício de ativo para a
organização, podendo levar à aquisição desnecessária de novos equipamentos
e a ocupar espaços físicos que poderiam ser utilizados para outra atividade.
No entanto, ao se operar acima da capacidade projetada, tende a haver maior
desgaste do equipamento, encurtando sua vida útil.
Portanto, com a documentação da definição de padrões de operação, torna-

se mais fácil para a equipe de manutenção e operadores realizar o monitoramento
75
dos equipamentos, lembrando que estes padrões devem incluir itens como
temperatura, umidade e contaminação. Dessa forma, com a manutenção dos
padrões projetados teremos boa parte da garantia da capacidade do equipamento.
c) Recuperar o desgaste normal do equipamento
O estabelecimento de padrões de controle, conforme descrito anteriormente,

é o início do processo de recuperação do equipamento. Cálculos, como o tempo
médio para reparo (TMPR) e o tempo médio entre as falhas (TMEF), servem como
indicadores para facilitar a identificação dos intervalos para as ações de reparo,
possibilitando a programação da parada da produção para a ação de manutenção,
bem como a adequação dos estoques, de forma a fornecer peças adequadas ao
tipo do equipamento, garantindo seu funcionamento.
Utilizada para d) Utilizar a Engenharia da Confiabilidade (EC)

corrigir problemas
crônicos nos Utilizada para corrigir problemas crônicos nos equipamentos,
equipamentos, identificados após a análise das quebras ocorridas, os quais não são
identificados após a
passíveis de correção pela manutenção comum ou pelos procedimentos
análise das quebras
ocorridas, os quais normais dos operadores e que têm grande potencial de impactar a
não são passíveis capacidade do equipamento.
de correção pela
manutenção As técnicas amplamente utilizadas pela Engenharia da
comum ou pelos Confiabilidade é a resistência ao desgaste e à corrosão, além de atuar
procedimentos
com mudanças nos materiais, a fim de reduzir a tensão e o desgaste
normais dos
operadores e destes. Se associada a outras técnicas de garantia da capacidade,
que têm grande tende a alcançar a disponibilidade ideal.
potencial de
impactar a
capacidade do e) Eliminar o erro humano
equipamento.
O erro humano pode estar presente tanto na área da manutenção,
Os erros por erros de reparo ou sua ausência, como na operação por sobrecarga
decorrentes da ou subutilização, e tende a influenciar fortemente a capacidade
manutenção podem do equipamento. Os erros decorrentes da manutenção podem ser
ser corrigidos corrigidos melhorando as condições para a realização do trabalho ou
melhorando as
nos equipamentos utilizados para o serviço. No aspecto operacional,
condições para
a realização do treinamentos efetivos são indicados e também se pode adotar dispositivos
trabalho ou nos a serem colocados nos equipamentos que impeçam a ocorrência de
equipamentos enganos do operador. No contexto atual em que os equipamentos
utilizados para o estão cada vez mais automatizados, exige-se melhor preparo e
serviço. especialização do pessoal da manutenção ao ponto de serviços simples,
76
como lubrificação e limpeza, não passarem de banalidades, o que vem reforçar a

indicação de que estes serviços sejam realizados pelos operadores.
f) Perdas devido aos ajustes e ao tempo de preparação Técnicas como

o JIT (Just in
Este tipo de perda ocorre quando um mesmo equipamento é time) visam a
utilizado para a fabricação de produtos distintos, o que pode atingir auxiliar esse
tempo considerável, de acordo com a complexidade dos produtos, processo através
de uma precisa
e comprometer a lucratividade da organização. Técnicas como o JIT
programação
(Just in time) visam a auxiliar esse processo através de uma precisa de fornecimento
programação de fornecimento de insumos e distribuição da produção de insumos e
capazes de manter reduzidos os níveis de estoque de produtos distribuição da
acabados e em processo. produção capazes
de manter
reduzidos os níveis
No entanto, para se iniciar um programa de redução de tempo
de estoque de
de preparação, deve-se verificar se está tudo em ordem. Segundo produtos acabados
Mirshawka e Olmedo (1994), isso pode ser feito a partir de três e em processo.
momentos, quando podem ser inseridas melhorias nos ajustes e
preparação dos equipamentos. Veja:
Realizada no
–– Preparação externa: pode ser realizada com o equipamento em
equipamento
funcionamento, pois as montagens e ajustes são realizados antes quanto mais rápida
da instalação do equipamento, envolvendo todas as ferramentas for essa etapa,
requeridas para a instalação, tais como instrumentos de medição. mais rapidamente
Deve haver o registro de todos os acertos da preparação, em o equipamento
todas as suas etapas, o que possibilitará que todo o material voltará a operar,
reduzindo o tempo
esteja no devido local antes da instalação.
de parada.
–– Preparação interna: realizada no equipamento, portanto, este

não deve estar em operação, já que são efetuadas as trocas
Realizados para
de componentes. Quanto mais rápida for essa etapa, mais
que o produto
rapidamente o equipamento voltará a operar, reduzindo o tempo atenda as
de parada. Dessa forma, observamos também a importância da especificações da
preparação externa. Para tanto, é necessário o adequado número qualidade após
de funcionários para a realização dessa etapa. Não esquecendo o equipamento
ainda o equipamento, que deve ser adequadamente posicionado passar por diversas
mudanças,
de forma a possibilitar o correto e ágil processo de remoção e
contudo, podem
substituição sem que haja o comprometimento da qualidade. despender muito
tempo dependendo
–– Ajustes: realizados para que o produto atenda as especificações da habilidade do
da qualidade após o equipamento passar por diversas mudanças, operador que os
contudo, podem despender muito tempo dependendo da realize.
77
habilidade do operador que os realize. Por isso, busca-se uma forma de

eliminação da necessidade de ajustes, pois se todos os fatores durante
as fases de preparação externa e interna estiverem adequados, pode-se
estudar a possibilidade de dispensar os ajustes. Para tanto, criou-se um
roteiro para auxiliar a avaliação da necessidade de ajustes. Este se inicia
com o entendimento da razão do ajuste para, então: desenvolver estudo
sobre ele, detalhando a razão de sua necessidade; buscar a identificação
de suas causas; procurar meios de eliminá-lo. Mirshawka e Olmedo (1994)
recomendam a utilização da técnica PDCA (Plan, Do, Check e Action) como
forma de acompanhar o processo, já que na etapa de verificação (check) o
controle estatístico do processo pode auxiliar.
g) Pequenas paradas e trabalho lento ou em vazio
Durante muito tempo as pequenas paradas, que compreendem alguns

minutos, foram consideradas como normais, às vezes até mesmo ignoradas, no
entanto, influenciam significativamente no desempenho global do equipamento. As
causas principais dessa situação consistem em sobrecarga, inadequação
no funcionamento do equipamento ou funcionamento incorreto. O atraso
Problemas em uma etapa inicial numa linha de produção acarretará no atraso de
simples que são todo o processo, tornando-se ainda mais grave em se tratando de linha
negligenciados
de produção com sistema Just in time. No entanto, frequentemente esse
ou aos quais não
tipo de parada é pouco relatada, residindo nesse ponto uma possibilidade
se dá a devida
atenção podem de melhoria do processo, pois ao se identificar o problema é possível
se transformar em realizar a análise da causa. “Problemas simples que são negligenciados
problemas muito ou aos quais não se dá a devida atenção podem se transformar em
sérios problemas muito sérios” (MIRSHAWKA; OLMEDO, 1994, p. 57).
Mais uma vez, podemos observar que o bom relacionamento entre as

equipes de operação e manutenção só tem a contribuir para o desempenho global
da indústria, já que a falha é normalmente identificada pelo operador e cabe ao
mantenedor dar a devida importância e tratativa ao relatado.
h) Perdas devido à capacidade reduzida
Capacidade reduzida consiste na diferença entre a capacidade

Capacidade
plena do equipamento e a capacidade em que opera. Aqui merecem
reduzida consiste
na diferença entre atenção os fatores velocidade e volume de produção, como descrevem
a capacidade plena Mirshawka e Olmedo (1994).
do equipamento e a
capacidade em que Muitas vezes, a capacidade plena do equipamento é desconhecida,
opera. principalmente quando se trata de equipamentos mais antigos. Assim,
78
sem conhecer a real capacidade, opera-se num volume inferior, considerado como
normal. No entanto, ao se identificar qual a capacidade nominal do equipamento,
é possível estabelecer um plano de ação para correção dos problemas ou defeitos
que estejam impedindo atingir a capacidade total.
Para tanto, evidencia-se a necessidade de adequada qualificação do pessoal,

a fim de identificar e poder atuar nessas situações. Dessa forma, constatamos
novamente a importância da MPT no que tange ao envolvimento de todas as
pessoas ligadas à produção e à transformação da cultura organizacional.
Portanto, para se evitar perda pela redução da capacidade não devemos

aceitar nada que não seja a capacidade nominal do equipamento utilizado.
i) Problemas de qualidade – ocasionais e comuns
Mirshawka e Olmedo (1994) dividem os problemas de manutenção em duas

categorias: ocasionais ou especiais e habituais ou comuns.
Os ocasionais
Os ocasionais ou especiais são causados por algum problema ou especiais são
repentino que afete o funcionamento normal. Os habituais ou comuns causados por
resultam do desgaste natural do equipamento que passaram a ser algum problema
aceitos como normais e que não receberam o devido tratamento. repentino que afete
o funcionamento
São as conhecidas “gambiarras” que funcionam como um paliativo no
normal. Os
momento em que surgem os problemas, mas nunca recebem a devida habituais ou
atenção e manutenção, podendo, inclusive, afetar outros sistemas do comuns resultam
equipamento, comprometendo seriamente a qualidade da produção. do desgaste natural
do equipamento
Portanto, em nenhuma condição deve haver o negligenciamento que passaram a
desses tipos de defeito, pois podem comprometer gravemente os ser aceitos como
normais e que não
custos operacionais e a lucratividade da organização.
receberam o devido
tratamento.
j) Perdas devido a reinício e na partida
Ocorrem quando
Ocorrem quando há a necessidade de interrupção do processo há a necessidade
e este precisa ser reiniciado. Podem ser extremamente significativas de interrupção
conforme as características do equipamento que se está utilizando, pois do processo e
este precisa ser
em algumas situações o equipamento pode levar horas para retornar a
reiniciado. Como
sua capacidade total. Como exemplo disso, podemos citar paradas por exemplo disso,
falhas ou mesmo falta de energia. podemos citar
paradas por falhas
Não podemos deixar de lado a importância do fator humano para ou mesmo falta de
o gerenciamento das paradas. Poderemos observar essa situação na energia.
atividade a seguir:
79
No artigo “Pessoas fazem a diferença” são apresentados alguns

exemplos de sucesso na realização da manutenção programada,
ressaltando a importância do fator humano:
Já que a manutenção é feita por seres humanos, o sistema

informatizado e a sistemática de planejamento podem ser excelentes,
mas o segredo para sua eficácia está na sua formação e gestão do
fator humano.
A Associação Brasileira de Manutenção – Abraman reconhece:

muita gente ligada às atividades de manutenção precisa ser melhor
qualificada. A saída é firmar parcerias entre as instituições de ensino e
as empresas. A Braskem, por exemplo, possui o programa Braskem+
Parceiros, conduzido de forma integrada com as empresas parceiras
visando ao alinhamento de objetivos e à melhoria do desempenho
nos aspectos de saúde, segurança e meio ambiente, qualidade
e produtividade. “A empresa possui parceria com o SESI para
melhoria da escolaridade de pessoal terceirizado, e com SENAI para
qualificação de pessoal, além de metas de escolarização, qualificação
e certificação com os parceiros até 2009”, conta Luis Mario.
O engenheiro ressalta que as paradas de manutenção na

Braskem são gerenciadas através de três vertentes: modelo de
gestão, pessoas e tecnologia. “O modelo de gestão diz respeito à
sistemática e os procedimentos utilizados nas diversas fases de uma
parada, desde a definição do escopo até a avaliação do evento, após
a sua realização”.
Para definição do escopo é utilizada metodologia específica,

baseada em análise de risco, de forma a garantir que todos os
serviços necessários sejam incluídos e evitar a realização de
serviços desnecessários ou que possam ser efetuados com a
planta em operação. “A avaliação de risco na definição do escopo
proporcionou, em alguns casos, redução de mais de 20% do número
de atividades previstas”.
A utilização de padrões técnicos e gerenciais é essencial

na Braskem. São 22 procedimentos gerenciais e centenas de
procedimentos técnicos. Carlos Macedo destaca que a Braskem vem
se preparando para ser uma referência internacional em paradas
80
programadas em 2008. “Estamos evoluindo de forma consistente.

Em 2006 atingimos a marca de 2 milhões de H/H trabalhados sem
acidentes com afastamento e sem afastamento”.
A empresa tem focado na implantação de melhores práticas,

inovações tecnológicas e parcerias com empresas nacionais e
internacionais. Como recompensa, tem incorporado metodologias
para liberação das plantas com menor impacto ambiental,
menor prazo e melhor condição de limpeza dos equipamentos. A
implantação de novas tecnologias também impacta diretamente na
redução dos prazos e custos das paradas em função do aumento da
produtividade dos serviços.
A Copesul também colhe os frutos da opção. Um ano e

meio após a parada na planta 2, a operação apresenta excelente
performance, com recordes de produção de eteno e sem registro
de despressurização. “É o resultado do que planejamos antes – e
se planejarmos mal o escopo, e não tivemos uma boa estratégia de
contratação de recursos, vamos colher um mal resultado”, finaliza
Jader.
Fonte: PASSUS, C. RH Positivo. Revista Petro & Química. Ed.

295, 2007. Disponível em: <http://www.petroequimica.com.br/
edicoes/ed_295/295_m3.html>. Acesso em: 30 abr. 2010.
1) Tomando por base o artigo de Passus, relacione quais fatores

devem ser considerados na fase de planejamento da MPT e
como eles podem afetar os resultados da organização.
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Observe, caro(a) acadêmico(a), conforme estudamos até o momento, que as

paradas contribuem fortemente para a elevação dos custos, no entanto, mesmo
após o retorno ao funcionamento adequado podem existir custos oriundos da
parada. Vejamos:
Custos Importantes
Além dos custos causados pelas paradas relacionadas e descritas
anteriormente, podem ser incluídos nos custos a perda com a mão de obra, energia
e horas extras para recuperar o que foi perdido com as paradas. Mirshawka e
Olmedo (1994) ressaltam também que os todos esses custos combinados podem
chegar a 50% do custo total da produção.
Medição do Desempenho Global do

Equipamento
Devem ser A mensuração do desempenho do equipamento vai além dos
considerados cálculos para a disponibilidade deste. Devem ser considerados todos
todos os itens os itens relacionados ao desempenho do equipamento, incluindo a
relacionados ao disponibilidade, taxa de desempenho e taxa de qualidade, ou seja,
desempenho do envolver todos os setores relacionados à eficiência global da produção.
equipamento, (MIRSHAWKA; OLMEDO, 1994).
incluindo a
disponibilidade,
taxa de A disponibilidade desejada compreende o tempo em que o
desempenho e equipamento estará em produção, reduzindo as paradas planejadas.
taxa de qualidade, O tempo de parada compreende o tempo dispensado para os reparos,
ou seja, envolver devido a isso, também é chamado de tempo de quebra.
todos os setores
relacionados à A taxa de desempenho relaciona o tempo necessário para
eficiência global da
completar um ciclo de produção e o tempo operacional, ou seja, o total
produção.
de funcionamento.
A taxa de qualidade relaciona o total de insumos que deram entrada na

produção, reduzindo a quantidade de material defeituoso com a quantidade total
produzida. Os defeituosos, no entendimento da qualidade, são os produtos com
resultados abaixo do padrão estabelecido ao término do ciclo produtivo.
Mirshawka e Olmedo (1994) apresentam também um comparativo com

as metas estabelecidas pelas empresas japonesas para competir pelo Prêmio
Nacional TPM, que fica em torno de 99,9% no índice de eficiência global, enquanto
82
o Brasil apresenta índices próximos aos 40%, não sendo considerados “ruins” se
comparados aos Estados Unidos que apresentam índices em torno dos 50%.
Este cenário demonstra o quanto o campo manutenção no Brasil é carente

e oferece espaço para ser desenvolvido por meio de adequado planejamento de
MPT e preparo dos envolvidos.
1) O que significa “garantir a capacidade do equipamento”?

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2) De que forma a MPT busca garantir a capacidade do equipamento?

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3) De que forma as paradas podem comprometer os resultados da

empresa?
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4) Quais são os tipos de paradas existentes?

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Ao encerrar este capítulo, podemos observar e compreender como pequenas
paradas podem comprometer seriamente os resultados da organização com a
elevação dos custos totais. Dessa forma, ficou evidente que qualquer situação,
por menor que pareça, nunca deve ser negligenciada.
Ao se elaborar um planejamento de manutenção, devemos conhecer a planta

em que estamos atuando, para tanto, é importante a análise do seu histórico de
forma a possibilitar a previsão e programação das paradas, buscando garantir o
maior tempo de disponibilidade do equipamento de maneira segura e atendendo
o desempenho desejado.
Atenção especial deve ser dispensada aos equipamentos que estão operando
abaixo de sua capacidade nominal, pois isso levará ao desperdício de ativo investido
na planta, à aquisição de novos equipamentos e à ocupação de novos locais para
o desenvolvimento da produção necessária. Portanto, qualquer desempenho fora
do definido como a capacidade operacional não deve ser aceito como normal,
desenvolvendo-se imediatamente ações para a correção desta situação.
A mensuração do desempenho global do equipamento é capaz de orientar o

planejamento pelo fato de diagnosticar qual o desempenho atual, comparando-o
com o desejado ou projetado, possibilitando identificar pontos passíveis de
intervenção, a fim de buscar o crescimento do índice encontrado.
Dessa forma, seguimos para o próximo capítulo no qual buscaremos

a compreensão para o desenvolvimento de um plano básico de MPT e a sua
implantação.
Referências
MIRSHAWKA, Victor, OLMEDO, Napoleão L. TPM à moda brasileira. São
Paulo: Makron Books, 1994.
84
C APÍTULO 5
Plano Básico para a
Implementação da MPT/TPM

99 Identificar os requisitos básicos para a implementação de um plano mestre de

MPT/TPM.
99 Contextualizar estes requisitos básicos na forma de procedimentos de

manutenção.
99 Descrever as exigências e metas do processo de implementação dos

programas de MPT.
86
Capítulo 5 Plano Básico para a Implementação da MPT/TPM
Contextualização
Empresas de destaque em âmbito mundial buscam inovações e o
pioneirismo na utilização de tecnologia em seu processo produtivo. Além disso,
almejam em seus setores de manutenção resultados positivos, a fim de garantir
melhor qualidade e produtividade, fazendo com que a manutenção componha o
planejamento estratégico da organização.
Como vimos no capítulo anterior, os custos com as paradas podem ser muito
elevados, caso não haja um adequado gerenciamento dos fatores envolvidos. Nesse
contexto, o foco principal da MPT é a redução de custos e melhores resultados, por
meio da garantia da maior disponibilidade possível dos equipamentos e instalações
com a adoção de atividades que visem à melhoria do rendimento global. Para
tanto, deve haver o adequado gerenciamento dos elementos da fábrica: pessoal,
máquinas e materiais, associando-os a um valor monetário.
No entanto, a efetiva implementação de um plano de manutenção

depende que a alta direção “compre a ideia”, pois é daí que se disseminarão os
conhecimentos para os demais setores e os recursos para que o plano não fique
apenas no papel. Dessa forma, como veremos no desenvolvimento deste capítulo,
as metas do planejamento devem estar claras e precisas de forma a possibilitar
a compreensão dos resultados potenciais para a organização, atendendo
corretamente às reais necessidades da planta.
Desse modo, neste capítulo abordaremos o processo de desenvolvimento

e implementação de um planejamento básico de manutenção industrial,
compreendendo os diversos fatores dos quais dependerão sua eficácia.
Plano Básico para a Implementação

da MPT/TPM
A definição e o desenvolvimento de um plano de manutenção Alta direção da
organização vai
produtiva dependem diretamente da alta direção da organização, pois
decidir que rumos
é esta que vai decidir que rumos a empresa vai tomar definindo suas a empresa vai
prioridades e atividades. Portanto, deve-se compreender até que ponto tomar definindo
existe o devido reconhecimento da alta e média gerência para se obter suas prioridades e
sucesso na implementação de um plano de manutenção. atividades.
Com os conhecimentos obtidos desde o início de nosso estudo, já podemos

começar a pensar no desenvolvimento do planejamento. Tomando por base o
87
modelo adaptado proposto por Wyrebski (1997), chegamos a uma proposta para
o desenvolvimento de um plano básico de MPT, o qual será a base para o plano
mestre de manutenção e sua implementação.
Quadro 3 - Plano Básico MPT
Fases Atividade
Preparação - Definição do equipamento Piloto
Introdução - Apresentação do PAG – Plano de Ação Gerencial
- Identificação de gargalos
- Elaboração do plano de manutenção autônoma
Implementação
- Aplicação de medições mensais
- Realização de avaliações dos resultados
- Avaliação e melhorias
Consolidação - Realizar correções
- Padronização da MPT
Fonte: A autora.
Agora que já conhecemos um pouco do planejamento básico da manutenção,

que tal tentar aplicar este conhecimento na empresa onde trabalha?
1) Tomando por base o quadro apresentado, tente criar um plano

básico de MPT para a empresa em que trabalha. Lembre-se de
considerar cada fase e definir as atividades que poderão ser
aplicadas.
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A partir desse momento, vamos nos aprofundar nos aspectos fundamentais

para a MPT, compreender maneiras de melhorar o rendimento global da planta,
88
relacionar a manutenção com as atividades da produção, buscando entender

quais as metas do processo da implantação da manutenção e de que forma a
empresa deve atuar.
a) Exigências para a MPT
As atividades que envolvem um programa de MPT vão além Atividades que

da manutenção preventiva apenas. Baseiam-se, também, na envolvem um
“aplicabilidade econômica e vitalícia do equipamento, matrizes e programa de
gabaritos que desempenham os papéis mais importantes na produção” MPT baseiam-
se, também, na
(TAKAHASHI; OSADA, 1993, p. 21). Ou seja, essas atividades precisam
“aplicabilidade
ser economicamente viáveis por toda a vida útil do equipamento, econômica
atendendo aos objetivos determinados para a produção. e vitalícia do
equipamento,
Sem deixar de promover e manter a habilidade dos engenheiros matrizes e
para o desenvolvimento de inovações técnicas, aliado à possibilidade gabaritos que
desempenham
de que os operários possam adquirir conhecimentos que possibilitem
os papéis mais
a realização das atividades básicas de manutenção e operação e, importantes na
ainda, considerando, em termos de custos, a importância de que o produção.
investimento da planta seja o mais eficiente possível, chegamos às
exigências para a MPT relacionadas por Takahashi e Osada (1993):
• Desenvolver máquinas e equipamentos com o máximo de rendimento global

possível;
• Definir um plano de MPT que vise ao tempo integral de vida do equipamento;
• Manter ações de estímulo à motivação dos envolvidos, por meio de atividades

de grupos menores e independentes;
• Considerar o planejamento, a utilização e a manutenção do equipamento;
• Estimular e contar com a participação de todos os funcionários nos diversos

níveis hierárquicos.
Tendo claras estas exigências, fica mais fácil identificarmos os aspectos que
devem ser previstos para a definição das atividades de melhoria do rendimento
global do equipamento, como veremos a seguir.
Melhorar seu
rendimento global
significa aumentar
b) Atividades de Melhoria do Rendimento Global a margem dos
lucros resultantes
A melhoria do rendimento global se trata da questão de aumentar comparado ao seu
custo global.
a margem de lucros resultantes do equipamento comparado ao seu
89
custo global. O custo global do equipamento consiste na soma do capital inicial

investido mais os custos do ciclo de vida.
Dessa forma, melhorar seu rendimento global significa aumentar a margem

dos lucros resultantes comparado ao seu custo global. (TAKAHASHI; OSADA,
1993). No entanto, a definição dos lucros resultantes consiste em um problema para
a maioria das organizações, pois ocorrem flutuações de negócio, o que faz com que
o nível de operação se altere durante o ciclo de vida, dificultando os cálculos.
Contudo, desconsiderando problemas de estimativa, podemos expressar os

lucros gerados pelo equipamento relacionando o ganho com as taxas de operação
e carga. O ganho compreende a receita gerada pelo produto, reduzindo o custo de
materiais e do processamento. Portanto, a escolha inadequada de um equipamento
poderá levar à elevação do custo de produção, comprometendo os lucros.
Assim, o princípio a ser seguido é de que o desenvolvimento, seleção,

compra, melhoria e utilização de equipamentos, máquinas, diretrizes, acessórios,
dispositivos eletrônicos e instrumentos devem ser realizados com muito cuidado e
habilidade, conforme apresentam Takahashi e Osada (1993).
O autor relaciona algumas atividades para a melhoria do rendimento global,

dentre as quais podemos destacar:
• Produção por unidade de tempo: aumento da velocidade, aumento da

produção, redução do tempo do ciclo, redução de refugos.
• Custos de material: melhoria de rendimento, conservação de materiais,

conservação de energia, melhoria do padrão da qualidade.
• Custos de produção subcontratada: aumento no número de peças fabricadas

internamente, linha de produção em fluxo contínuo.
• Tempo operacional cumulativo de máquina: aumento do tempo operacional da

máquina.
• Custos operacionais de mão de obra: automação da medição e da embalagem,

compreensão dos processos produtivos, equipamento de inspeção e
dispositivos para prevenção de erros.
• Custos de produção: redução dos custos com energia elétrica, redução dos
custos com combustíveis, aumento da vida útil de lubrificantes.
• Custos de manutenção: execução da manutenção diária, aumento do nível

de confiabilidade das máquinas, melhoria da produtividade das atividades de
manutenção.
90
Percebemos, dessa forma, que a MPT se envolve com as

A MPT se envolve
atividades de melhoria do rendimento global do equipamento, focando com as atividades
no seu gerenciamento, o qual deverá ser a origem do seu planejamento de melhoria do
e que, assim, a manutenção produtiva contribui fortemente para a rendimento global
melhoria dos resultados da fábrica. do equipamento,
focando no seu
gerenciamento, o
qual deverá ser
c) Relação entre Manutenção e Fábrica a origem do seu
planejamento.
Com o que vimos até aqui, podemos compreender os benefícios
trazidos pela manutenção produtiva para a produtividade da fábrica.
No entanto, durante a implantação de um programa de manutenção pode
ocorrer confusão relacionada às áreas que se sobrepõem, incoerências dos
níveis de eficiência e seus resultados marginais, que são resultados da falta
de conhecimento ou entendimento, por parte das pessoas de diferentes
departamentos na organização, do que consistem os métodos de gerenciamento
de elevado nível técnico, tais como: o controle da qualidade, Engenharia Industrial
(EI), Controle da Produção (CP), Manutenção Preventiva (MP) e o Controle de
Custos (CC), conforme relatam Takahashi e Osada (1993).
Dessa forma, para que um método de gerenciamento se mostre Para que um

eficaz, deve combinar habilmente os elementos básicos: pessoal, método de
máquinas e materiais, podendo associá-los a um valor monetário. Surge gerenciamento
aqui o conceito do gerenciamento dos 5M’s: mão de obra, máquina, se mostre eficaz,
deve combinar
material, moeda e método (de gerenciamento). Ainda conforme o autor,
habilmente os
os resultados do gerenciamento fabril e que deverão estar diretamente elementos básicos:
relacionados às metas da gerência da empresa podem ser definidos pessoal, máquinas
como: produção (P), qualidade, (Q), custo (C), entrega (E), segurança e materiais,
(S), atitude mental, moral em relação ao trabalho (M), sendo estes os podendo associá-
elementos de entrada. O gerenciamento depende, então, do correto los a um valor
monetário.
relacionamento dos fatores 5M’s para sua realização, envolvendo a
relação entre os métodos de gerenciamento, os elementos de entrada
e os elementos de saída (dinheiro – homem, máquina e material – e método),
ou seja, para cada fator de saída se utiliza o método de gerenciamento para
a análise das relações entre os fatores de entrada (mão de obra, máquina e
material) associando-os às atividades eficazes (TAKAHASHI; OSADA,1993),
como apresenta a figura a seguir:
91
Figura 19 - Relações entre vários métodos de gerenciamento de fabrica e as atividades

de MP – 5 Elementos de Gerenciamento da Fabrica (Método de Gerenciamento 5 M’s.
Fonte: Takahashi e Osada (1993, p. 28)
A manutenção A manutenção produtiva abrange todos esses aspectos e busca

produtiva abrange o desenvolvimento das atividades produtivas mais eficazes e a
todos esses produtividade global, dando ênfase à redução dos custos operacionais,
aspectos e busca podendo ser aprimorada ao usar corretamente os diversos métodos de
o desenvolvimento
gerenciamento. A MPT enfatiza o controle da manutenção desde o início
das atividades
produtivas mais da utilização dos equipamentos, pois isso colaborará para a eficiência
eficazes e a produtiva, garantindo a qualidade, a produtividade e a redução dos
produtividade custos.
global, dando
ênfase à redução Para tanto, é necessário que as metas do programa estejam
dos custos
claras, de forma a poder alinhar adequadamente o processo de
operacionais.
implementação, como veremos na sequência.
92
d) Metas e processo de implementação
Nesse momento, partiremos para a compreensão das metas para o processo

de implementação da MPT. Veremos alguns cuidados que deveremos ter para
essa definição, já que ela precisa atender satisfatoriamente as necessidades da
planta. Para tanto, necessitamos analisar qual a realidade da empresa e em que
contexto ela está inserida para, então, podermos definir a metodologia que será
utilizada para o estabelecimento das metas.
• Metas
A implementação de um plano de MPT deve ser adequada às características

da organização, respeitando a escala de negócios, o tipo de produção, o tamanho
da planta, etc. para que suas metas sejam cuidadosamente definidas e
coerentes com as atividades de produção e para que o planejamento A chave para a
possa realmente ser colocado em prática. implementação
de um plano de
Dessa forma, a chave para a implementação de um plano de MPT é MPT é seu correto
seu correto relacionamento com as atividades desenvolvidas na fábrica relacionamento
e os resultados positivos que atendam aos planos da organização e com as atividades
desenvolvidas
dos departamentos, como a melhoria da produtividade.
na fábrica e os
resultados positivos
Ou seja, de nada vai adiantar ter um planejamento utópico se essas que atendam
ações não forem alinhadas com as atividades realizadas na fábrica. aos planos da
Para tanto, faz-se necessária a realização de um estudo preliminar, organização e dos
a fim de identificar as particularidades existentes na produção, como departamentos,
veremos na sequência. como a melhoria da
produtividade.
• Estudo Preliminar
Na fase de
definição das
Na fase de definição das metas, o plano tenderá ao fracasso se metas deve ser
as metas forem simplesmente compiladas de manuais sem a devida considerada a
análise e adequação às características particulares da organização. realidade da
Ou seja, deve ser considerada a realidade da organização, bem como organização, bem
identificados pontos de melhoria da produtividade, relevantes para como identificados
pontos de melhoria
o gerenciamento e correto funcionamento da planta como um todo.
da produtividade,
Assim, cada departamento poderá participar da implementação com relevantes para
maior comprometimento, segundo Takahashi e Osada (1993). o gerenciamento
e correto
Comumente se relacionam as dificuldades de implementação funcionamento da
de um plano de MPT com a falta de conhecimento da alta gerência. planta como
um todo.
Pela própria natureza do planejamento, as metas são criadas pelos
93
responsáveis pela implementação para posteriormente serem repassadas para

a alta gerência e não criadas por ela. Dessa forma, se a alta gerência não ficar
convencida dos resultados positivos do plano é sinal de que faltou conhecimento
ou mesmo confiança nas metas.
Ao acontecer o No entanto, ao acontecer o entendimento por parte dos operários

entendimento de que a produção só é viabilizada por meio das instalações e
por parte dos equipamentos, aumentará a credibilidade na manutenção produtiva,
operários de que tornando-se capazes de implementá-la nos diversos ambientes da
a produção só é fábrica. Essa situação exigirá da alta gerência a compreensão dos
viabilizada por meio
novos métodos e respostas positivas.
das instalações
e equipamentos,
aumentará a O adequado estudo preliminar levará à escolha correta dos
credibilidade métodos de definição das metas.
na manutenção
produtiva, tornando-
se capazes de • Métodos para definição de metas específicas
implementá-la nos
diversos ambientes O levantamento e identificação de todas as perdas possíveis que
da fábrica.
podem ocorrer durante a utilização dos equipamentos são fundamentais
para o estabelecimento das metas específicas. O ponto chave que
Os planos determinará a adequação dos planos é identificar se as atividades da
devem focar os manutenção produtiva estão consistindo apenas em reparos quando
equipamentos, deveriam estar associadas à melhoria da produtividade, abrangendo
incluindo planos
qualidade, custos e gerenciamento da produtividade.
de investimento,
melhoria da
utilização dos “A questão da implementação sistemática das análises dos
equipamentos, resultados e das medidas corretivas depende da elaboração de
garantia da planos específicos para aplicar a MP em cada departamento.”
qualidade, planos (TAKAHASHI; OSADA, 1993, p. 34). Ou seja, os planos devem focar os
de manutenção dos
equipamentos, incluindo planos de investimento, melhoria da utilização
equipamentos e de
manutenção diária. dos equipamentos, garantia da qualidade, planos de manutenção dos
equipamentos e de manutenção diária.
O quadro a seguir apresenta as metas conforme a MPT:
Quadro 4 - Pilares das Atividades de MPT
PILAR META
Organização de condições básicas e criação de
1. 5 S’s e manutenção voluntária
um ambiente de trabalho disciplinado.
Produção de um contingente de operários versa-
2. Desenvolvimento de recursos humanos
dos no know-how de instalações de manufatura
(treinamento de aptidões)
e versáteis em diferentes aptidões.
94
3. Manutenção especializada (planejamento Manutenção planejada e melhorias das tecnolo-

e gerenciamento de manutenção) gias de manutenção.
Eliminação de ocorrências crônicas de defeitos e
4. Manutenção da qualidade (obtenção de
criação de linhas de Qualidade Assegurada - QA
qualidade através das instalações)
(com 100% de qualidade assegurada).
5. Melhorias na eficiência da produção e Visualização das perdas, avaliação da eficiência
melhorias individuais e elevação do nível de avanços tecnológicos.
6. Tecnologias do equipamento (projeto de
Inovação da produção e ascensão vertical.
MP e CCV – Custo do Ciclo de Vida)
Fonte: Takahashi e Osada (1993, p. 36)
Percebemos, caro(a) acadêmico(a), que o ponto fundamental da MPT é a

geração de resultados para a empresa por meio da melhoria da produtividade e
redução dos custos. Portanto, a empresa deve fornecer todo o suporte necessário
para o sucesso da implantação do programa.
e) O papel da empresa na implementação
A seguir, veremos algumas ações recomendáveis para as empresas que

desejam implantar um plano de MPT de sucesso, tais como a criação de comitês
especializados e o devido acompanhamento do processo.
• Fórum de promoção da MPT e comitês especializados
Recomenda-se a criação de um comitê geral, liderado pela alta gerência,

para a promoção da MPT, quando seu planejamento abranger toda a organização
ou nos casos em que o programa for promovido fábrica a fábrica, e a criação de
um comitê como núcleo tendo o apoio de grupos de promoção em cada unidade
a ser implantado.
O aspecto mais importante desses grupos consiste na organização de

unidades promocionais no interior da fábrica, como apresentam Takahashi e
Osada (1993), seguindo o método da participação total, no qual os próprios grupos
são responsáveis pela promoção do programa, tendo suas atividades, podendo
variar desde as atividades mais simples às mais extraordinárias,
dependendo das características das demandas do processo produtivo, Cabe também à
do relacionamento operários-gerência e do ambiente organizacional. alta gerência a
transmissão aos
Cabe também à alta gerência a transmissão aos níveis níveis subordinados
do compromisso
subordinados do compromisso com o programa de manutenção por
com o programa de
meio de mecanismos verticalizados, tais como o comitê de promoção manutenção.
da MPT e a divulgação entre os departamentos.
95
Takahashi e Osada (1993) também relacionam alguns tópicos que podem

ser utilizados nas discussões entre os membros da gerencia sobre os aspectos
operacionais, tais como:
• Abrangência e metas específicas do planejamento para a fábrica;
• Planos de implementação para as todas as unidades;
• Consistência e coordenação da MP, além da avaliação das ações do grupo;
• Promoção da consciência da MP e avaliação das atividades do grupo;
• Tópicos para o desenvolvimento da educação em MP;
• Avaliação periódica do desempenho da manutenção global e planos de ação

do próximo período.
Vale ainda ressaltar a importância da escolha de um tema a ser enfatizado no

projeto, com vista à implementação progressiva integrada às demais atividades de
manutenção, produção, planejamento do equipamento e projeto da unidade. Para
tanto, recomenda-se a definição de unidades organizacionais com mobilidade e
flexibilidade horizontal, tais como os comitês especializados em MPT, para, então,
partir para o diagnóstico e avaliação do programa de manutenção.
• Diagnóstico e avaliação do programa de MPT e sua operação
É necessário definir um sistema de diagnóstico e avaliação do programa que

possibilite verificar a implementação de metas específicas, além de melhorar a
realimentação do processo, completando o ciclo organizado.
Podemos verificar um modelo de diagnóstico no quadro a seguir:
96
Quadro 5 - Implementação real do diagnóstico da MP.
Diagnóstico
Diagnóstico de toda
Nome do Diagnóstico global de MP interdepartamental
a empresa
diagnóstico (2-3 vezes ao ano) (4 vezes por ano para cada
(2-3 vezes ao ano)
departamento)
1. Nível de progresso em 1. Compreensão do nível 1. Compreensão da realidade
comparação ao plano de atividades de MP e de implementação de cada
2. Compreensão dos pontos orientação nas áreas com item individual (projetos), no
fracos comuns e do departa- problemas que se refere às atividades
mento e orientação 2. Acompanhamento de MP e à implementação de
Metas do diag- (Período de transição entre o dos itens ressaltados no medidas de aprimoramento
nóstico método de MP nos departa- diagnóstico anterior. Através do diagnóstico mútuo
mentos e o método de MPT) (Realizar o diagnóstico de entre os departamentos, apri-
MP como parte de um diag- morar as aptidões do pessoal
nóstico anual da empresa, e absorver os pontos fortes de
antes do início de um novo outros departamentos.
ano fiscal).
Objeto do Departamentos da fábrica Toda a divisão Departamentos
diagnóstico ou toda a fábrica de promoção da MP
Chefe da equipe Presidente, chefe do comitê Presidente, chefe do comitê Chefe do comitê promotor
de diagnóstico promocional de MP, chefe promotor de MP, chefe as- da MP
assistente do comitê promo- sistente do comitê promotor
cional de MP. de MP.
Equipe de Diag- Todos os chefes de departa- Gerentes dos departa- Chefes dos comitês pro-
Membros da nóstico mentos, gerente(s) de fábrica, mentos, da fabrica e de motores de MP nos depar-
equipe de diag- chefes dos subcomitês divisões responsáveis pelos tamentos; supervisores de
nóstico promocionais de MP nos aspectos do diagnóstico equipamento
departamentos. relacionados à qualidade,
MP e 5S’s
Outros Consultores externos que Consultores externos que Consultores externos que for-
fornecem serviços de con- fornecem serviços de necem serviços de consultoria
sultoria. consultoria.
1. Cronograma 3 horas por fábrica, Departamento funcional; 1 departamento: 1,5-2 horas
4 fábricas 1,5 horas
Fábricas: 2,5 horas
2. Etapas • Explicações sobre as • Explicações dos chefes
realidades de implementação • Explicações sobre dos subcomitês de implemen-
da fábrica as autoavaliações do(s) tação de MP
• Diagnóstico individualiza- plano(s) de implementação • Diagnóstico individualizado
Métodos de
do; divulgação dos resultados de MP de cada membro da equipe
diagnóstico
• Comentários de cada • Diagnóstico no local, Comentários de cada membro
membro da equipe de diag- somente na fábrica da equipe de diagnóstico;
nóstico; • Comentários de cada revisões e resumo
membro da equipe de
observações gerais do chefe diagnóstico;
da equipe Observações gerais do
chefe da equipe
Fonte: Takahashi e Osada(1993, p. 39).
97
Takahashi e Osada (1993) também relacionam resultados que só podem ser

alcançados apenas por meio de avaliações interorganizacionais e diagnóstico,
considerando a perspectiva global da empresa, como segue:
• A alta gerência compreende plenamente a empresa e fornece a devida

orientação para o MPT;
• Ideias e atitudes da alta gerência fluem pela hierarquia, proporcionando maior

nível do moral dos funcionários;
Todos os • Os pontos fracos do programa de MPT se tornaram mais evidentes

avaliadores devem em todos os departamentos, impulsionando a criação de medidas
aprender o sistema reparadoras;
e as tecnologias
de operações,
• Com a participação de gerentes e avaliadores de outras unidades
recebendo
orientação de fabris acontece melhor compreensão dos pontos fracos e fortes
consultores por toda a empresa, ajudando a limitar desvios dos padrões nas
capacitados, unidades organizacionais;
participando de
seminários e outras • Acontece o fortalecimento da cooperação entre os gerentes da
atividades, a fim fábrica, departamentos de engenharia, equipamento e garantida
de aumentar sua
de qualidade, havendo o estímulo dos engenheiros no reparo dos
aptidão, senão
os esforços problemas de outros equipamentos técnicos.
serão perdidos e
os diagnósticos Portanto, todos os avaliadores devem aprender o sistema e
e avaliações as tecnologias de operações, recebendo orientação de consultores
se consistirão capacitados, participando de seminários e outras atividades, a fim
em meras
de aumentar sua aptidão, senão os esforços serão perdidos e os
formalidades.
diagnósticos e avaliações se consistirão em meras formalidades.
O artigo “A performance de uma planta após a implementação

de um estudo de Manutenção centrada em confiabilidade”
demonstra que um programa de MPT só será eficaz se sair do papel e
for desempenhado por funcionários qualificados.
Conforme mencionamos anteriormente, um estudo de

Manutenção centrada em confiabilidade ou uma revisão de
estratégias de manutenção, produzirá as respostas às seguintes
perguntas: - Que tipo de manutenção executar? - Por que realizar tal
98
atividade de manutenção? - Quando efetuar a manutenção? - Como

executar a tarefa de manutenção? - De que forma a organização
“aprende” com a manutenção que é realizada? A expectativa é que
o estudo tenha como consequência: - Uma maior previsibilidade
dos trabalhos de manutenção necessários à manutenção do
desempenho da planta; - Maior estabilidade operacional da planta;
- Determinação das necessidades de intervenção com maior
antecedência. Entretanto, devemos mencionar também que um
estudo de Manutenção centrada em confiabilidade, por si só, não
resolve problemas associados à: - Falta de cumprimento do plano
de Manutenção. Em outras palavras, tais projetos produzem a
relação de tarefas que devem ser inseridas no software de gestão
de Manutenção. Se as tarefas ali inseridas não forem executadas,
o desempenho da planta não receberá as melhorias esperadas.
Um estudo de Manutenção centrada em confiabilidade produz um
plano de Manutenção; se não implementado, ele continua sendo
um plano. - Qualidade da mão de obra. Mesmo tendo o melhor dos
programas de Manutenção, ele não será eficaz se a mão de obra que
for executá-la não estiver adequadamente preparada para a tarefa. A
solução reside na questão da formação da mão de obra executante,
nas mais diversas disciplinas. A “outra” confiabilidade Confiabilidade
e Manutenção Centrada em Confiabilidade. Como diferenciar uma da
outra? De uma maneira bastante simples, a Manutenção Centrada
em? Confiabilidade (ou revisão de estratégias de Manutenção) foca-
se em olhar os diversos modos de falha de um equipamento para,
então, associar tarefas de Manutenção aplicáveis, a fim de eliminar
as falhas ou diminuir o impacto dessas falhas no desempenho da
planta. Nessa seara, tratamos de estudar modos de falha, seus
efeitos no desempenho do equipamento, da função e da planta.
Olhamos um equipamento, um sistema ou até mesmo uma planta
com uma panorâmica completa sobre todas as funções associadas
aos equipamentos. Por Confiabilidade, ou até mesmo Engenharia
de Confiabilidade, referimo-nos a estudos de problemas específicos,
normalmente associados a um determinado equipamento ou a uma
família de equipamentos, com poucas semanas de duração e que
consideram o tratamento estatístico de uma massa razoavelmente
grande de dados. Nesse universo, é muito comum ouvir expressões
do tipo: diagrama de dispersão, pareto, regressão linear, médias,
medianas, desvio padrão, etc. Trata-se de outro universo que pode
ser incorporado ao cotidiano da Manutenção. Dentre os fatores
de sucesso, aqui devemos mencionar uma boa capacitação em
interpretação de resultados estatísticos.
99
Fonte: Revista Manutenção. Ed 120. Disponível em: <http://www.abraman.org.

br/index.php?option=com_content&view=article&id=173%3Aedilcao-120-nossa-
capa&catid=126%3Amaterias&Itemid=98>. Acesso em: 05 mai. 2010.
1) Tomando por base o artigo apresentado e o estudado neste

capítulo, descreva os pontos principais para a implementação
eficaz de um plano de MPT
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2) O que significa aplicabilidade econômica e vitalícia do equipamento

e por que é considerada a base da manutenção preventiva?
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3) Em que consistem as atividades de melhoria do desempenho

global?
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4) De que forma o gerenciamento dos 5M’s se associa ao plano de MPT?

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100
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5) Por que devemos realizar um estudo preliminar antes de definir

as metas de MPT?
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6) Qual o papel da alta gerência na implementação de um plano de

MPT?
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Ao encerrar este capítulo, podemos compreender que a eficácia desejada com
a implementação de um plano de MPT depende diretamente de seu planejamento,
o qual deverá estar focado na maior disponibilidade do equipamento e apresentar
metas claras e objetivas que atendam às necessidades organizacionais, ou seja,
o lucro, por meio da melhoria na produtividade e redução de custos.
Assim, é preciso que haja envolvimento e comprometimento dos funcionários

de todos os departamentos que estejam, de alguma forma, ligados à produção
e a qualidade, atingindo todos os níveis hierárquicos. Para tanto, é fundamental
que a alta gerência acredite na potencialidade do planejamento, a fim de fornecer
condições para a sua implementação. Portanto, deve haver maior envolvimento
entre manutenção e fábrica por meio do gerenciamento dos 5 M’s.
101
A definição das metas deverá ter como base um estudo preliminar das
condições presentes na planta na qual será implementado o programa, a fim de
definir a área de abrangência e adequá-la à realidade. Do contrário, será grande
o risco de que a implementação consista apenas em simples preenchimento de
protocolos, deixando de lado sua real potencialidade.
Dessa forma, conscientes dos fatores que garantirão o sucesso na

implementação de um programa de MPT, seguimos para o próximo capítulo
no qual estudaremos as formas de garantia da confiabilidade do equipamento,
eficiência e eficácia da manutenção.
Referências
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T. TPM/MPT: Manutenção Produtiva Total. São Paulo:
Instituto IMAN, 1993.
WYREBSKI, J. Manutenção produtiva total: um modelo adaptado. 1997.

Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, jun. 1997. Disponível em: < http://www.eps.ufsc.br/
disserta98/jerzy/>. Acesso em: 28 mar. 2010.
102
C APÍTULO 6
Confiabilidade do Equipamento,
Eficiência e Eficácia da Manutenção

99 Identificar as principais diferenças entre eficiência e eficácia dos processos de

manutenção.
99 Apresentar de forma detalhada as etapas envolvidas num plano de MP/

MPRED.
99 Compreender um sistema de indicadores eficiente que demonstre claramente

o que se está medindo e quais seus objetivos.
104
Capítulo 6 Eficiência e Eficácia da Manutenção
Contextualização
A manutenção tem sido considerada como área de prioridade para a garantia
da competitividade das empresas em todo o mundo, pois busca a estratégia
adequada para a realização das intervenções, abrange os diversos níveis
hierárquicos da organização e promove o trabalho de forma eficiente e eficaz por
uma única causa: os resultados da organização.
Com o objetivo de acompanhar e monitorar as ações do programa, podemos

utilizar indicadores que indicarão se a manutenção está sendo eficiente ou se
precisa passar por ajustes, seguindo, então, para a avaliação das atividades
realizadas, análise da equipe da manutenção, supervisor e planejador,
possibilitando a adequada programação.
No desenvolvimento do capítulo, veremos os métodos mais comuns para o

desenvolvimento de programas de manutenção, diferenciando eficiência de eficácia,
passando, então, para alavancagem do programa, descrevendo suas etapas.
Dessa forma, convido-o(a) a conhecer um pouco mais da prática da

Eficiência e Eficácia da Manutenção
Na sequência, veremos quais os métodos mais comuns para garantir a
confiabilidade do equipamento, quais as técnicas para a MP/MPRED, em que
consiste a manutenção focada na confiabilidade, passando, então, para as etapas
de uma MP/MPRED, quais os indicadores necessários para sua verificação para,
na sequência, passar para a avaliação do programa e exemplo de um programa
de manutenção.
a) Métodos comuns para garantir a confiabilidade de um Programas de

equipamento manutenção
preventiva – MP
– e manutenção
O uso de programas de manutenção preventiva – MP – e preditiva – MPRED
manutenção preditiva – MPRED – consistem nos métodos mais eficazes – consistem nos
de garantia de confiabilidade do equipamento, segundo Mirshawka métodos mais
(1994). A partir desses programas se obtém maior disponibilidade do eficazes de garantia
equipamento e considerável redução nas ações corretivo-reativas de confiabilidade do
equipamento.
da equipe de manutenção, o que possibilita melhor gerenciamento
105
da manutenção, além de evidenciar sua eficiência e eficácia pela redução das

quebras e interrupções não programadas.
Mirshawka (1994) ainda relaciona os benefícios da utilização destes

programas destacando:
• Suporte para programa Just-in-time;
• Suporte para programas de Qualidade Total;
• Criação de ambiente que proporcione maior envolvimento dos funcionários

em programas de melhorias;
• Redução de investimentos em equipamentos;
• Redução no nível de estoques;
• Aumento dos lucros da organização;
• Melhoria do “moral” da equipe de manutenção perante os demais setores da

organização.
Dentre os motivos Contudo, é importante que esses métodos sejam adequadamente

que levam à falhaaplicados para que não ocorram falhas. Dentre os motivos que
desses programas levam à falha desses programas os mais comuns são a ausência de
os mais comuns apoio adequado da alta administração e falha na demonstração dos
são a ausência de resultados alcançados, como descreve Mirshawka (1994). O primeiro
apoio adequado da
fator envolve a maneira como o programa é apresentado para a alta
alta administração
e falha na direção, o que deve ser feito a partir da determinação de metas claras e
demonstração prazos estabelecidos, demonstrando quais os resultados a ser obtidos
dos resultados com a implantação do programa, de forma que haja o interesse e apoio
alcançados. para sua realização. O segundo fator envolvido é manter a alta direção
ciente dos resultados que estão sendo alcançados e de que forma o
programa está auxiliando o resultado global da organização.
É fundamental ter claro que o objetivo da implantação desses programas é a

garantia da confiabilidade do equipamento desde seu estágio inicial. Para tanto,
uma análise detalhada deve ser feita para se definir como iniciar o programa. Ao
se optar iniciar por uma área gargalo, ou seja, que apresenta muitos problemas
de parada, deverão ser estudados os motivos reais para tantas quebras e
implementar as medidas corretivas.
Pode-se, ainda, iniciar o programa de MP/MPRED por um equipamento,

quando, então, relacionam-se os principais itens causadores de paradas em
áreas diversas da fábrica e não apenas em uma área, focando o programa para
106
estes itens. (MIRSHAWKA, 1994). Em ambos os casos, o resultado apontará para

o equipamento que é a preocupação principal da gerência.
O autor reforça, ainda, a importância de fixar prazos para a conclusão das

tarefas, o que se torna mais fácil com a utilização de programas como MP/
MPRED, pois eles mesmos já definem uma programação a ser seguida. Sugere,
também, a classificação das tarefas a serem executadas, de acordo com sua
importância e urgência, como segue:
• Importante e urgente;
• Importante, mas não urgente;
• Urgente, mas não importante;
• Nem urgente, nem importante.
Portanto, compreendendo os métodos comuns de garantida da confiabilidade,

como a MP e a MPRED, bem como seus fatores causadores de falhas e tendo
clara a busca pela eficácia, passamos para os tipos de técnicas de manutenção
preventiva e preditiva.
b) Tipos de Técnicas de MP/MPRED
Mirshawka (1994) relaciona como as técnicas mais comuns de MP/MPRED:
• Rotinas, lubrificação, limpeza, inspeção, etc.
Rotinas consistem em pequenas inspeções e ajustes a serem Durante a limpeza,

feitos diariamente ao início ou término do trabalho executado. São, o operador poderá
normalmente, tarefas facilmente realizadas pelos próprios operadores, identificar pequenos
desde que tenham recebido o preparo e orientação devidos. Para a problemas, antes
lubrificação, recomenda-se o uso de código de cores para cada ponto que estes se
transformem em
de lubrificação e tipo de lubrificante, bem como a quantidade a ser
problemas graves
utilizada, a fim de evitar enganos, pois o excesso de lubrificante pode ou até mesmo sem
ser tão prejudicial quanto a sua ausência. Durante a limpeza, o operador solução.
poderá identificar pequenos problemas, antes que estes se transformem
em problemas graves ou até mesmo sem solução, devendo proceder
sua notificação e solicitação de reparo antes que seu agravamento. O autor
salienta que deve haver treinamento e capacitação adequados dos operadores
para que executem estas tarefas corretamente, pois, do contrário, os objetivos da
MPT dificilmente serão alcançados.
107
• Substituições proativas e programadas
Consiste na retirada de peças para inspeção, procedendo, então, a

substituição de todos os componentes gastos ou suspeitos. Portanto, substituição
proativa “é o termo usado para cobrir ou proteger-se de interrupções, saídas do
sistema, corte de empuxo, reconstruções, etc.” (MIRSHAWKA, 1994, p. 135).
Esta técnica é frequentemente utilizada na manutenção preditiva,

pois com a substituição se espera que o equipamento se mantenha
É natural que os disponível por maior período de tempo. No entanto, a decisão da
custos no início
inspeção e substituição deve estar conforme o planejamento da
da implantação
deste método manutenção preditiva, para poder identificar componentes próximos do
sejam altos, no fim de sua vida útil, do contrário, haverá o comprometimento da eficácia
entanto, tendem a da técnica utilizada.
reduzir e se manter
baixos por longos É natural que os custos no início da implantação deste método
períodos, pois com sejam altos, no entanto, tendem a reduzir e se manter baixos por
a manutenção
longos períodos, pois com a manutenção constante o equipamento vai
constante o
equipamento vai sendo restaurado. Portanto, esta situação deverá estar clara para a alta
sendo restaurado. direção, bem como os seus resultados positivos para que esta apóie o
desenvolvimento da técnica.
• Manutenção Preditiva - MPRED
A MPRED A MPRED faz uma análise comparativa entre o atual estado

possibilita a
físico do equipamento e o nível indicado para a realização da
identificação e
remoção de custos manutenção, lembrando que este é predeterminado pelo fabricante,
ignorados ou pelo departamento de engenharia ou por análises do histórico do
invisíveis, capazes equipamento. Ao se identificar situação próxima à predeterminada,
de comprometer programa-se a atuação da manutenção de forma a evitar a ocorrência
os custos e os da falha, possibilitando melhor preparo do procedimento, reduzindo
resultados da o tempo de parada e, consequentemente, os custos. Isso evitará a
organização.
intervenção precoce ou tardia.
Mirshawka (1994) afirma que a MPRED possibilita a identificação e remoção de

custos ignorados ou invisíveis, capazes de comprometer os custos e os resultados
da organização. A essa situação os norte-americanos chamam de overhead.
Overhead: caracteriza um processamento ou armazenamento

em excesso, seja de materiais, seja de tempo, seja de informações,
comprometendo o desempenho organizacional.
108
Portanto, o monitoramento das condições do equipamento pode ser balizado

por parâmetros predefinidos de vibração, temperatura, análise de óleos e
resistência, recomenda o autor.
• Manutenção baseada no estado
Este tipo de manutenção abrange todos os citados anteriormente,

diferenciando-se pela utilização de sistemas autônomos de monitoramento, os
quais são instalados no próprio equipamento e possibilitam a análise em tempo
real, mesmo a distância e durante o funcionamento do equipamento. Assim, é
possível o desenvolvimento da investigação de forma a buscar soluções mais
criativas para a eliminação dos problemas, como propõe Mirshawka (1994).
Observe que quanto mais completo for o programa de manutenção, utilizando

diversas técnicas conjuntamente, melhor será a eficácia do programa em questão
de custos.
Quanto mais
completo for o
• Engenharia da confiabilidade
programa de
manutenção,
Focada na confiabilidade – Reliability centered maintenance utilizando
(RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade) – é utilizada quando diversas técnicas
as técnicas mencionadas anteriormente não são suficientes para conjuntamente,
a solução dos problemas, ou seja, se mesmo com a atuação das melhor será
técnicas de manutenção preventiva e preditiva o problema persiste, a eficácia do
programa em
há a necessidade de se recorrer às técnicas de engenharia, como o
questão de custos.
reprojeto, retrofits ou modelos matemáticos especiais que visem a
garantir o funcionamento e disponibilidade do equipamento.
Reprojeto: criação de um produto melhorado, oriundo de

alterações no projeto do produto original.
Retrofits: termo utilizado, geralmente para definição de reforma.
Modelos Matemáticos: devem atender a três condições:

existência, unicidade e estabilidade.
Mirshawka (1994) recomenda a análise dos tempos médios entre falhas e

tempo médio de reparo para identificar a propensão de falha dos componentes
e a necessidade de seu isolamento e estudo. Por exemplo, se um equipamento
inicialmente levava 10 meses para apresentar uma falha e está era reparada em 1
109
hora e agora tem apresentado em média 8 meses para a ocorrência de

Caso haja
necessidade de falhas e tem levado 1,5 para o reparo.
modificação no
projeto, o grupo de Dessa forma, com a aplicação das técnicas de MP/MPRED
engenharia deverá temos que um equipamento propenso à falha deve ser isolado e
fazer o reprojeto estudado. Caso haja necessidade de modificação no projeto, o grupo
e avaliar os seus
de engenharia deverá fazer o reprojeto e avaliar os seus resultados de
resultados de forma
que seja possível forma que seja possível a garantia da confiabilidade do equipamento
a garantia da em questão. Com isso, passamos para estudo e compreensão da
confiabilidade do manutenção com enfoque na confiabilidade.
equipamento em
questão.
c) Manutenção Focada na Confiabilidade
Com a crescente complexidade dos equipamentos, verificou-se

que os procedimentos padrões de manutenção, com paradas e revisões
gerais, não se apresentavam eficientes, já que deixavam o equipamento
por muito tempo indisponível e oneravam os custos produtivos.
Dessa forma, o RCM busca reconhecer as características de prováveis

falhas e identificar o método mais apropriado para a manutenção, permitindo o
desempenho do nível de confiabilidade operacional, a conhecida confiabilidade
inerente, como nos apresenta Mirshawka (1994). O RCM tem como um dos
princípios básicos que a confiabilidade deve nascer no projeto, ou seja, o único
caminho que temos para garantir a confiabilidade de um equipamento é
O RCM tem como realizando alterações de projeto.
um dos princípios
básicos que a A RCM tem como foco a garantia dos níveis de confiabilidade
confiabilidade deve
projetados a um custo mínimo de manutenção e segue as etapas
nascer no projeto.
descritas por Mirshawka (1994):
• Alteração de projeto: a confiabilidade do equipamento deve ser prevista

na fase de projeto, quando poderão haver intervenções de forma a prevenir
as quebras. Essa ação apresentará custos menores se comparados
com os custos na manutenção preventiva, com isso, a MP passa atuar na
confiabilidade inerente do equipamento.
• Análise funcional de falhas: consiste em pré-requisito para as decisões da

RCM a utilização do método FMEA – Failure Mode ande Effect Analysis, já
estudado no capítulo 3, a fim de identificar as falhas de um equipamento e
quais as suas consequências, por meio de sua análise documental, ou seja,
quanto melhor e mais completos forem os registros no FMEA, mais precisa
será sua análise e as decisões do RCM.
110
• Análise da RCM: a análise da RCM primeiramente busca identificar as

consequências de uma falha, nos aspectos de segurança, disponibilidade,
falhas ocultas e custos, para, então, seguir para análise das ações de
manutenção preventiva disponíveis, a fim de evitá-la. Nos equipamentos
em utilização ou novos se torna difícil a obtenção de histórico preciso, esse
fato normalmente leva, inicialmente, a atuação de manutenção acima do
necessário, a qual é reduzida gradativamente com o passar do tempo.
• Ações de MP: as ações definidas para a prevenção de tipos de falhas devem

ser apropriadas e efetivas a ponto de suprir as necessidades de prevenção,
atuando para correção de características de uma falha, tais como condição:
retrabalho, descarte, busca da falha, entre outras técnicas.
• Pacote: agrupamento de ações aplicáveis para cada tipologia de falhas

analisadas na RCM, podendo ser combinadas por períodos úteis do
equipamento ou perfil da equipe de manutenção, devendo ser centrado nas
ações mais críticas e sem comprometer a efetividade da RCM.
• Exploração da vida do equipamento e programa de verificação: consiste

no processo de acompanhamento para verificar se as ações da manutenção
preventiva se apresentam eficazes, considerando as alterações sofridas pelo
equipamento ao longo de sua vida útil.
Dessa forma, observamos que a metodologia do RCM visa a garantir o

desempenho do equipamento de forma a atender as especificações do programa
MP/MPRED. Pode ter suas técnicas aplicadas já na fase de projeto, dando
continuidade na implementação do programa e por todo o ciclo de vida do
equipamento. Tais ações visam à eficácia do programa de MP.
Que tal agora exercitarmos o que aprendemos até aqui?
O artigo a seguir aborda a tendência crescente de estratégias

de manutenção para a garantia da confiabilidade do setor.
“Só será possível fazermos uma previsão realista da

Manutenção nos próximos 20 anos se considerarmos que os avanços
no setor, até então, foram regidos pelos métodos de gerenciamento,
pelo aumento da confiabilidade de equipamentos e sistemas e pelo
desenvolvimento de alternativas tecnológicas para os equipamentos
existentes. Assim, podemos sustentar que no futuro a Manutenção
se manterá no patamar pleno da confiabilidade, comprovando que a
probabilidade de falha varia ao longo do tempo.
111
Este novo cenário reservará novos paradigmas para a Função,

como a efetiva adequação dos custos da Manutenção com a
variação produção; a otimização do planejamento, a programação e
o controle da Manutenção, a fim de prover ganhos sustentáveis; e a
necessidade de profissionais qualificados e certificados.
Mas a qualificação é um ponto que precisará ser aperfeiçoado,

para acompanhar as inovações tecnológicas. Porém, as mudanças
conduzirão ao aparecimento de uma população de responsáveis de
Manutenção com uma melhor percepção dos desafios inerentes a esta
Função. Reconhece-se hoje, facilmente, o desenvolvimento no meio
industrial de um pessoal de Manutenção dotado de raciocínio mais
rigoroso e estruturado em relação ao desempenho de suas instalações
e aos problemas ligados aos equipamentos sujeitos à Manutenção.
Outro fator é a integração operação-manutenção on-line, que

será determinante para o sucesso de uma organização. As orientações
estratégicas da empresa serão as mesmas para a Manutenção e a
produção. A interatividade mútua consolidará o negócio, pois se a
Manutenção e a operação se preocuparem com os equipamentos
ficará entendido que se a máquina quebrar o prejuízo será de todos.
Acredito que haverá, na verdade, um entendimento aprofundado

com uma aplicabilidade correta da filosofia da Manutenção Centrada
em Confiabilidade – RCM (sigla em inglês). Atualmente, a RCM tem
sido utilizada para auxiliar a formulação de estratégias de Manutenção
em quase todas as áreas do empreendimento organizado. Ela se
destacará concretamente no trabalho de campo, a sua potencialidade
junto dos setores de operação, quer nas indústrias de processo, quer
nas indústrias de bens de equipamentos ou de bens duráveis.
A Manutenção no mundo globalizado é uma área prioritária

para as empresas industriais competitivas, pela necessidade cada
vez maior de se manter níveis de produção elevados, dentro da
capacidade máxima dos equipamentos, porém com alta confiabilidade
operacional, sem poluir e com toda segurança para os trabalhadores.
No segmento de siderurgia, por exemplo, a Manutenção é

considerada parte integrante do processo produtivo. A Função cada
vez mais é a parte do processo que se antecipa aos problemas,
agrega valor ao produto, é fundamental na redução de custos e
é gerenciadora dos ativos. Neste setor, trabalha-se para definir
claramente as estratégicas da Manutenção dentro da organização,
como consolidar a estabilidade operacional, reduzir as variabilidades,
112
prolongar a vida útil dos ativos, desenvolver parcerias estratégicas,

manter a atualização tecnológica, priorizar sob todos os aspectos a
segurança e saúde dos empregados e parceiros, minimizar impactos
ambientais e sedimentar a gestão da rotina.
Apesar da crise mundial, na ArcelorMittal Tubarão não houve

cortes de verba para área de Manutenção. De imediato, ocorreu uma
adequação aos sinais do mercado, com uma revisão mais detalhada
do planejamento da Manutenção onde, dentro da perspectiva de
retomada econômica do segmento, serão trabalhadas todas as
oportunidades de crescimento, permitindo tornar mais eficaz a gestão
dos nossos recursos.
Quando falamos em planejamento de Manutenção em longo

prazo, penso que os gestores devem considerar que as manutenções
têm apresentado para as empresas, entre outras, duas práticas
desejáveis: a integração da operação com a Manutenção e o uso
da Manutenção como alternativa estratégica, com a possibilidade
evidente de aumentar a capacidade de oferecer serviços e produtos
diferenciados, ao mesmo tempo em que possa reduzir custos de
mão-de-obra e materiais pela otimização das intervenções”.
Fonte: RIBEIRO SOBRINHO, Q. O Futuro é a Confiabilidade. Revista Manutenção.

Ed. 124. Disponível em: < http://www.abraman.org.br/index.php?option=com_co
ntent&view=article&id=609%3Aedicao-124-nossa-capa-o-futuro-e-a-confiabi
lidade&catid=126%3Amaterias&Itemid=98>. Acesso em: 8 mai. 2010.
1) Tomando por base o artigo e o que foi apresentado até o momento,

responda por qual motivo a manutenção tem sido considerada como
estratégia para os resultados organizacionais.
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2) Que benefícios os programas de manutenção preventiva e

preditiva trazem para as organizações?
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3) Como se aplica a técnica da manutenção preditiva, MPRED?

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4) Em que consiste a engenharia da confiabilidade?

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d) Etapas de uma MP/MPRED
Após o perfeito entendimento das técnicas a serem utilizadas no programa,

inicia-se o processo de efetiva alavancagem do programa de manutenção
preventiva/preditiva, o qual apresenta a sequência de processos apresentada por
Mirshawka (1994):
O objetivo da • Determinação dos equipamentos críticos: o objetivo da

MP/MPRED é MP/MPRED é atender a todos os equipamentos, no entanto,
atender a todos equipamentos críticos (aqueles que apresentam problemas com
os equipamentos, maior frequência) devem ser priorizados para o atendimento.
no entanto, A identificação desses equipamentos se dará pela análise e
equipamentos
mensuração do tempo de indisponibilidade, maiores custos para a
críticos (aqueles
que apresentam produção e problemas de qualidade.
problemas com
maior frequência) • Classificação dos equipamentos segundo os tipos de
devem ser componentes: dada a dificuldade na remoção de uma peça grande
priorizados para o do equipamento de forma instantânea ao programa de MP/MPRED,
atendimento.
recomenda-se a subdivisão em componentes, tais como: sistema
elétrico, hidráulico, etc., simplificando o processo de programação
da manutenção.
114
• Determinação dos procedimentos MP/MPRED para cada tipo de

componente (parte): desenvolvimento de tipos específicos de serviços de
forma a atender cada componente, abrangendo todas as técnicas aplicáveis.
As informações para definição da lista de serviços a serem executados podem
ser fornecidas pelo fabricante, pelos registros históricos do equipamento e
pelos operadores, manutentores e supervisores.
• Desenvolvimento de um plano de trabalho detalhado para cada um dos

procedimentos: considerando cada uma das listas citadas anteriormente,
deve-se partir para o desenvolvimento do plano específico de trabalho,
enumerando todos os passos. Apesar da alta importância dessa etapa,
frequentemente é subestimada e deverá incluir as informações a respeito
da equipe necessária, bem como as aptidões que grupo de trabalho deverá
possuir, a relação das ferramentas necessárias, identificar as exigências do
equipamento, as peças ou sobressalentes que serão necessárias, instruções
específicas para o serviço e a estimativa do tempo que demandará para a
conclusão do serviço.
• Determinação de uma programação para cada uma das tarefas Determinação de

MP/MPRED: consiste em duas etapas: o tempo de duração para uma programação
cada tarefa a ser realizada e a frequência com que deverá ser para cada uma
executada. No que diz respeito ao tempo, deve-se considerar das tarefas MP/
o tempo para a disponibilidade das ferramentas e materiais MPRED: consiste
em duas etapas: o
necessários, o deslocamento até o ponto do trabalho, restrições
tempo de duração
quanto à segurança, tempo médio gasto com a tarefa nos últimos para cada tarefa
meses e tempo para limpeza da área e devolução das ferramentas. a ser realizada e
Quanto à frequência vale lembrar que a MPT visa ao envolvimento a frequência com
e ao comprometimento dos funcionários, portanto, o manutentor que deverá ser
deverá possuir certa autonomia para agir quando encontrar um executada.
problema no início de seu desenvolvimento, considerando o tempo
que levará para a realização do reparo ou definindo uma ordem de serviço
que corrija o problema.
Na programação das tarefas do MP/MPRED se deve considerar a decisão

de direcionar as ações apenas para inspeções e levantamento de informações ou
para as tarefas. No primeiro caso, o inspetor elabora a ordem de serviço para que
a equipe o realize e, no segundo caso, pequenos reparos podem ser realizados
pelos inspetores e, para tanto, deverá haver a previsão de tempo para a execução
do trabalho.
Com a realização das tarefas, resta-nos agora compreender como se

processa o monitoramento da eficácia do programa adotado. Para tanto, podemos
utilizar indicadores.
115
e) Indicadores
Indicadores
consistem em itens
de verificação que Indicadores consistem em itens de verificação que deverão
deverão embasar embasar a avaliação do monitoramento realizado em um sistema.
a avaliação do
monitoramento O acompanhamento e monitoramento do programa devem ser
realizado em um
realizados, a fim de identificar se os objetivos da MPT estão sendo
sistema.
atingidos. Assim, como apresenta Mirshawka (1994), a análise deve
incluir:
• Acompanhamento do TMPR (Tempo Médio Para Reparo) identificando se há

aumento ou redução.
• Verificação se existe redução dos problemas de qualidade relacionados à

manutenção.
• Registro da eficiência do equipamento.
• Acompanhamento dos custos por reparo realizado, se há aumento ou redução.
• Constatação de rápida desvalorização dos ativos da empresa.
• Acompanhamento do nível de estoque, em quantidade e valor, dos

sobressalentes.
Manutenção incorreta conduz a substituições de equipamentos, o que levará

a gastos maiores, podendo comprometer os custos. Portanto, o programa de MP/
MPRED deve ser efetivo, eliminando quase na totalidade manutenção corretiva
não-planejada, do contrário, tenderá a não receber apoio da alta direção da
empresa e, consequentemente, ser interrompido.
Os manutentores f) Avaliação do que se está fazendo

são essenciais
para o sucesso Os manutentores são essenciais para o sucesso de um programa
de um programa da manutenção e somente com o apoio da alta gerência podemos
da manutenção tomar conhecimento do sentimento deles em relação ao trabalho
e somente com
desempenhado, bem como se há um bom relacionamento interpessoal
o apoio da
alta gerência na equipe. Mirshawka (1994) reúne alguns questionamentos que podem
podemos tomar ser realizados, a fim de compreender como está o nível de satisfação
conhecimento dos manutentores com seu trabalho, como segue:
do sentimento
deles em relação • Os manutentores recebem as ferramentas adequadas para a
ao trabalho
realização do serviço?
desempenhado.
116
• Os manutentores recebem os materiais necessários para o serviço?
• Os materiais esta alocados apropriadamente, evitando desperdício de tempo

em deslocamentos desnecessários?
• O equipamento a ser reparado já está disponível sem a necessidade de se

negociar com a operação sua liberação?
• Há instruções detalhadas sobre o que e como a tarefa deve ser realizada?
• Há clareza nas explicações, tais como metas e objetivos sobre o trabalho

designado?
Vale ressaltar, nesse momento, a importância das informações bem

coordenadas e técnicas adequadas para o planejamento, a fim de orientar
corretamente os manutentores para o desenvolvimento das atividades. Do
contrário, haverá o desperdício dos recursos humanos disponíveis, apresentando
baixa mão de obra da manutenção. Ou seja, o setor da manutenção deve utilizar
técnicas racionais de planejamento e programação para se obter a otimização dos
recursos, assim como em qualquer outro setor.
Portanto, o planejamento deve incluir, segundo Mirshawka (1994):
• Materiais necessários;
• Equipe de manutentores e suas aptidões;
• Quantidade apropriada de manutentores;
• Relação dos equipamentos necessários;
• Lista de equipamentos fora do padrão;
• Descrição detalhada das etapas para a realização das tarefas;
• Descrição dos requisitos de segurança;
• Descrição de todas as imposições de leis ambientais.
Destacamos, nesse ponto, a necessidade de adequação do número de

planejadores em relação à quantidade de manutentores, a fim de garantir o
sucesso do programa de manutenção. Recomenda-se 1 planejador para cada
20 manutentores, para um planejamento seguro, produtivo e econômico. Cabe,
também, ao planejador conhecer as qualidades dos manutentores para definir
suas designações, como apresenta Mirshawka (1994):
117
Quadro 6 - Aptidões e Qualidades
Manutentor Ação
Competente Com iniciativa Colocá-lo à frente da execução das tarefas
Competente Sem iniciativa Assessor
Incompetente Sem iniciativa Trabalhos repetitivos
Incompetente Sem iniciativa Demissão, poderá por tudo a perder.
Fonte: Mirshawka (1993, p. 187)
Outro personagem fundamental para a realização das atividades é o

supervisor, o qual deverá estar pelo menos 75% do seu tempo no piso de fábrica,
acompanhando a equipe de manutenção e disponível para auxiliar, tornando-se
um verdadeiro líder.
A programação da manutenção apresenta melhores resultados quando é

feita com base semanal, pois programação com base diária tende a ser imprecisa
pelo risco de ocorrerem emergências, enquanto com base mensal ou semestral,
tornam-se muito amplas e de difícil controle.
Com estas considerações, podemos seguir agora para um exemplo de

programação, a fim de elucidar o que foi comentado até o momento.
g) Exemplo de um Programa de Manutenção
Vamos utilizar o exemplo fornecido por Mirshawka (1994, p. 188):
Tempo disponível
18 manutentores X 40 horas = 720 horas
3 empregados contratados X 40 horas = 120 horas
6 turnos de horas extras X 8 horas = 48 horas
Tempo total para programar = 888 horas
Deduções
25% para trabalho de emergências (0,25 X 888) = 222 horas
5% devido ao absenteísmo (0,05 X 888) = 44,4 horas
Trabalho de MP/MPRED (20%) = 177,6 horas
Total de deduções = 444 horas
Para definir o tempo disponível foi considerado o total de horas de mão de

obra, o que somou 888 horas. Destas, devemos descontar a quantidade prevista
de deduções devido à possibilidade de emergências, absenteísmos e MP/
MPRED, o que somou 444 horas.
118
Portanto...
Total para programar = Disponível – Deduções = 888 – 444 = 444 horas
... ao se programar 444 horas do trabalho para a semana, as probabilidades

de realização de todos os serviços programados seria alta.
Dessa forma, observamos que para que um plano de manutenção tenha

sucesso deverão a teoria e a prática andar juntas. Você consegue imaginar alguém
que tem o pleno domínio de conhecimentos, mas não consegue colocar em prática?
Da mesma forma, acompanhar algum acontecimento, mas sem saber por quê?
Então, chegamos ao questionamento: “Como se desenvolve um processo de

programação da manutenção?” É o que saberemos a seguir.
h) O Processo da Programação
Não existe uma forma única de programação, visto que deve estar adequada
às características da planta. No entanto, Mirshawka (1994) apresenta as 14 etapas
pelas quais a programação deve passar, os chamados 14 pontos do planejador:
1 – Coletar informações sobre todo o trabalho que ficou incompleto e pendente ao

final da semana.
2 – Cálculo da capacidade de profissionais (manutentores) para a próxima

semana.
3 – Dedução do trabalho pendente da disponibilidade de manutentores para a

próxima semana.
4 – A quantidade da capacidade de profissionais e o total de horas que podem ser

tomadas dos manutentores.
5 – Considerando a prioridade e a disponibilidade dos equipamentos, o planejador

escolhe os serviços para a programação.
6 – Continuidade da seleção dos serviços, comparando os requisitos de recursos

de mão de obra com a disponibilidade.
7 – Apresentação da programação ao gerente de manutenção para revisão e

aprovação.
119
8 – Verificação entre gerente de manutenção e operação, na quinta-feira da

semana anterior a da programação, para redistribuição das prioridades,
adição de outros serviços ou até mesmo o cancelamento de alguns.
9 – Retorno da programação definida entre os gerentes para o planejador.
10 – Envio da programação para o supervisor no máximo até as 15 horas da

sexta-feira.
11 – Análise da programação pelo supervisor e possíveis ajustes.
12 – Na programação não há comunicação ao superior sobre a ordem de serviço

a ser feita.
13 – À medida que as ordens de serviços são executadas, o supervisor

comunica ao planejador sobre as conclusões ou detalhes adicionais acerca
de quaisquer anormalidades.
14 – O planejador monitora o progresso da conclusão da programação e, no

período da manhã de quinta-feira, inicia a programação para a próxima
semana.
Existem, no entanto, variações e ajustes nos 14 pontos do planejador para

se obter a sua funcionalidade, como no caso de existir muitos planejadores ou
grande diversidade de manutentores ou vários gerentes de operação, para tanto,
deverá haver grande coordenação das atividades de manutenção, trabalhando de
forma um pouco diferente, mas seguindo os princípios básicos apresentados.
Observando as informações apresentadas, percebemos que nunca será

possível chegar a uma programação eficiente e eficaz se não houver um bom
planejamento.
Em resumo:
–– Todo trabalho de manutenção deve ser programado.
–– Todo trabalho de manutenção deve ser planejado por profissionais

experientes.
–– A programação deve utilizar técnicas de planejamento da capacidade.
–– Nenhum trabalho deve ser programado até que esteja pronto para
acontecer.
120
–– A programação deve ser semanal.
–– O planejador é o responsável pela programação.
–– O supervisor é o responsável pelo trabalho e pela programação diária.
1) Como sabemos se os objetivos do planejamento estão sendo

atendidos?
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2) Qual o papel do supervisor da manutenção?

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Finalizando este capítulo, conhecemos os métodos comuns para a garantia
da confiabilidade, eficiência e eficácia da manutenção, abordando o uso de
programas de Manutenção Preventiva e Preditiva que focam a disponibilidade do
equipamento, evitando quebras e paradas não programadas.
As técnicas mais comuns de MP/MPRED consistem em rotinas, lubrificação,

limpeza, substituições proativas e programadas, manutenção preditiva,
manutenção baseada no estado e engenharia da confiabilidade.
121
O RCM busca identificar as características das prováveis falhas indicando o

método mais adequado para a manutenção, aumentando o nível da confiabilidade
ao fazer adequações no projeto. As etapas de programação das tarefas podem se
voltar apenas para inspeções e levantamento de informações ou para as tarefas.
Recomenda-se a utilização de indicadores para o monitoramento e avaliação

das ações da manutenção. Manutenção incorreta leva a gastos maiores.
A programação da manutenção deve ser semanal e estar de acordo com as

disponibilidades e necessidades do operacional.
Com isso, seguimos para o próximo capítulo, que abordará as questões de

normatização, Padronização e Auditoria do Sistema MPT/TPM.
Referências
MIRSHAWKA, V.; OLMEDO, N. L. TPM à moda brasileira. São Paulo: Makron
Books, 1994.
122
C APÍTULO 7
Normatização, Padronização e
Auditoria do Sistema MPT/TPM

99 Conhecer sistemas de normas nacionais e internacionais.
99 Compreender a importância de mecanismos de controle e monitoramento para

a garantia da qualidade.
99 Elaborar plano de auditoria e cronograma de manutenção preventiva dentro

do sistema de MPT.
99 Descrever as principais atividades envolvidas no desenvolvimento de

auditorias.
124
Capítulo 7 Auditoria do Sistema MPT/TPM
Contextualização
Com tudo o que estudamos até o momento, já percebemos a importância de
uma sistemática de manutenção e que, para tanto, a organização deverá adotar
ferramentas de medição, monitoramento e controle, a fim de verificar a eficácia de
seu programa.
A partir do momento em que uma empresa torna seus processos eficazes,

faz-se necessário documentar seu nível de qualidade, a fim de aprimorar a sua
imagem no mercado e aprimorar o valor de seu produto. Essa necessidade
se torna ainda mais evidente para organizações que integram o comércio
internacional. Com isso, tivemos o surgimento da padronização internacional.
Organismos oficiais possuem padrões estabelecidos para a garantia da

qualidade dos produtos, de forma a criar séries de normas, nas quais qualquer
organização poderá buscar sua certificação de forma a ser reconhecida pela
garantia da qualidade de seus produtos, como é o conjunto de normas da série ISO.
Nesse contexto, pretendemos compreender os conceitos de normas,

relacionar alguns sistemas de normas existentes e compreender como se dá o
processo de auditoria desses padrões, a fim de obter a certificação e manter os
padrões de qualidade estabelecidos para sua produção.
Normalização e Padronização
Iniciaremos nosso estudo buscando compreender os conceitos de
normalização e padronização para, então, compreendermos qual o seu papel na
implantação de um programa de MPT.
Originada da palavra “normal”, a normalização busca o A normalização

estabelecimento de padrões comuns a uma dada situação, ou seja, busca o
cria-se a padronização. Segundo a ABNT – Associação Brasileira estabelecimento de
de Normas Técnicas – Normalização consiste na atividade de padrões comuns a
uma dada situação,
estabelecimento de prescrições específicas a serem aplicadas ao uso
ou seja, cria-se a
comum e repetitivo, a fim de obter máxima ordem em um dado contexto padronização.
de problema existente ou potencial.
Nesse sentido, apresentamos as definições da ABNT NB-0 para Normalização

e Padronização, como segue:
Normalização é a classe de norma técnica que constitui um

conjunto metódico e preciso destinado a estabelecer regras
125
para execução de cálculos, projetos, fabricação, obras,

A normalização serviços ou instalações, prescrever condições mínimas de
é amplamente segurança na execução ou utilização de obras, máquinas ou
utilizada pelas instalações, recomendar regras para elaboração de outras
organizações normas e demais documentos normativos.
como meio para o
estabelecimento Padronização é a classe de norma técnica que constitui um
de padrões de conjunto metódico e preciso de condições a serem satisfeitas,
com o objetivo de uniformizar formatos, dimensões, pesos ou
qualidade, a fim de
outros elementos de construção, materiais, aparelhos, objetos,
garantir a melhor produtos industriais acabados, ou, ainda, de desenhos e
relação entre o projetos.
custo da produção
e o produto final,
A normalização é amplamente utilizada pelas organizações como
garantindo a
competitividade no meio para o estabelecimento de padrões de qualidade, a fim de garantir
mercado. a melhor relação entre o custo da produção e o produto final, garantindo
a competitividade no mercado.
Podemos também relacionar alguns benefícios trazidos pela adoção de

normalização às organizações, apresentados pela ABNT, tais como:
• Utilização racional de recursos, como equipamentos, materiais e mão de obra;
• Padronização da produção;
• Facilitação para o treinamento da mão de obra, elevando o nível técnico da

equipe;
• Registro do conhecimento tecnológico;
• Melhoria no processo de contratação e venda de tecnologias;
• Redução do consumo de materiais e desperdício;
• Padronização de equipamentos e componentes;
• Procedimentos para cálculos e projetos;
• Melhoria da produtividade;
• Melhoria da qualidade;
• Controle de processos.
Nesse contexto, a ABNT ISO/IEC (1999 apud LORDELO, 2002, p. 12)

conceitua norma como “documento estabelecido por consenso e aprovado por
um organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras,
diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à
obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto”.
126
Lordelo (2002) ainda relaciona os quatro níveis distintos em que as normas

podem ser elaboradas: norma internacional, norma de nível regional, norma de
nível nacional e norma de nível empresarial.
A utilização de normalização no Brasil se deu na década de 70 com a criação

do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, o
SINMETRO, o qual é composto por diversas organizações, tais como o INMETRO,
a ABNT, o IPEM, dentre outros.
O credenciamento e certificação das organizações são realizados Credenciamento:

pelos organismos de certificação, tais como INMETRO e ISO, sendo trata-se do
este último sistema internacional de normalização. No entanto, reconhecimento
primeiramente, vamos compreender o significado de credenciamento e formal .
certificação, conforme Lordelo (2002):
• Credenciamento: trata-se do reconhecimento formal de que uma organização

possui competência técnica para a realização de serviços específicos e deve
ser concedido por um organismo autorizado.
• Certificação de conformidade: consiste no documento emitido Certificação de

em acordo com as regras de um sistema e certificação, atestando conformidade:
a qualidade de um sistema, produto ou serviço. Pode ser de três consiste no
tipos: certificação de produtos/processo/serviço, sistema de gestão documento
ou de pessoal. emitido em acordo
com as regras
de um sistema
Dessa forma, observamos que o estabelecimento de normas de e certificação,
padronização visa a garantir melhor qualidade ao processo, orientando atestando a
programas de gestão da qualidade nas organizações. Nesse sentido, qualidade de um
podemos perceber que a normalização e padronização também devem sistema, produto ou
ser aplicadas ao programa de manutenção produtiva, de forma a buscar serviço.
garantir os benefícios desse tipo de atividade para a MPT.
Exemplos de Organismos e Sistemas de

Normalização no Brasil e Exterior
Você já deve ter ouvido falar em selo Inmetro, Procel ou as famosas normas
ABNT. Estes são exemplos de organismos de padronização que atuam no Brasil.
Além destes, tomando por base Lordelo (2002), podemos citar:
127
a) No Brasil:
• INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial: compete-lhe a padronização e disseminação das unidades do
Sistema Internacional (SI) e atividades de pesquisa com o objetivo de
promover a competitividade brasileira.
• CONMETRO – Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial: responsável pela formulação, coordenação e supervisão da Política
Nacional de Metrologia, Normalização Industrial e Certificação da Qualidade
de Produtos, Serviços e Pessoal.
• SINMETRO – Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial: exerce atividades relacionadas com metrologia, normalização,
qualidade industrial e certificação da conformidade.
• ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas: responsável pela

normalização técnica brasileira e fornece a base necessária ao seu
desenvolvimento tecnológico.
b) No Exterior:
• ISO – International Organizations for Stardardization (Organização Internacional

de Padronização): principal organismo mundial na elaboração e publicação de
normas internacionais. Veremos mais detalhadamente a ISO posteriormente.
• IEC – International Electrotechnical Commission (Comissão Eletrotécnica

Internacional): elaboração e publicação de normas internacionais para
tecnologias elétricas, eletrônicas e afins.
• AMN – Asociación Mercosur de Normalización (Associação Mercosul de

Normalização): composta pelos organismos nacionais de normalização dos
países membros do Mercosul, sendo a ABNT, no Brasil, o IRAM, na Argentina,
o INTN, no Paraguai e o UNIT, no Uruguai. Desenvolvem normas por meio de
comitês setoriais.
O texto a seguir relata uma matéria apresentada no programa

Fantástico na qual o Inmetro testa oito marcas de beliche. Leia
atentamente e responda as questões na sequência.
128
Inmetro testa oito marcas de beliche no Fantástico
O quadro “Atenção, Consumidor!”, exibido no programa

Fantástico, da TV Globo, mostrou o teste realizado pelo Inmetro em
oito marcas de beliche, no Laboratório de Controle de Qualidade
do Senai/Cetemo, em Bento Gonçalves (RS). “Identificamos que
no exterior, em particular nos Estados Unidos, aconteceram quase
1.300 acidentes só em um ano com beliches. Então, em função
disso, decidimos analisar o produto para ver o grau de risco por ele
oferecido”, afirma Alfredo Lobo, diretor da Qualidade do Inmetro.
O Instituto analisou as seguintes marcas: Bila Cama Beliche

88, Fritz, Kampalar, Orleans, Palillo, Rubin, Torneado e Unierre.
As análises foram realizadas de acordo com uma norma europeia,
porque o Brasil ainda não possui uma norma para beliches. “O
fato de não existir uma norma brasileira não isenta o fabricante de
dar informações, principalmente sobre instruções de uso seguro”,
comentou Lobo.
O primeiro teste verificou os seguintes itens: se o material

estava livre de insetos, como cupins; se a madeira era resistente; se
a construção era segura e de fácil montagem pelo consumidor; e se
havia extremidades abertas. Todas estavam fora de conformidade.
Outro teste verificou a segurança, firmeza, o espaço entre as barras
laterais e a fixação da cama superior na inferior. Também nesse item,
todas as marcas estavam fora de conformidade, assim como no que
dizia respeito às informações ao consumidor.
O último teste foi o da resistência dos estrados. Os das marcas

Fritz, Kampalar, Orleans, Palillo, Rubin e Torneado quebraram ou se
soltaram durante o ensaio. As marcas Rubin, Bila Cama Beliche 88 e
Unierre informaram já estar providenciando estudos para adequação
às normas técnicas. Os demais fabricantes não se posicionaram
sobre os laudos enviados.
Fonte: BRASIL. INMETRO. Brasil testa oito marcas de beliche no

Fantástico. 26 jul. 2010. Disponível em <http://www.inmetro.gov.br/noticias/
verNoticia.asp?seq_noticia=3045>. Acesso em: 25 set. 2010.
1) Em sua opinião, o teste realizado e tornado público em rede

nacional afetou a percepção das marcas no mercado? Por quê?
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129
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2) Os problemas ocorridos podem ter sido causados por manutenção

industrial ineficiente?
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3) Que tipo de ações internas essas empresas avaliadas poderiam

adotar para reverter essa situação?
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Dentre os sistemas de normalização relacionados, podemos destacar a ISO

que é reconhecida mundialmente e sua certificação confere maior credibilidade
à organização.
Norma ISO
É impossível falarmos de qualidade sem falar nas normas ISO
As normas ISO 9000. As normas ISO fazem referência e estabelecem linhas de conduta
fazem referência para a auditoria da qualidade, mencionando plano, execução, relatório
e estabelecem e acompanhamento dos resultados da auditoria. Com isso, segundo
linhas de conduta
Kardec e Nascif (2003) temos que o conjunto ISO 9000 relaciona
para a auditoria
da qualidade, normas para projeto, fabricação, comercialização e assistência técnica,
mencionando tendo sofrido já várias reformulações desde seu surgimento.
plano, execução,
relatório e Representada pela ABNT no Brasil, a ISO estabelece um modelo
acompanhamento de padronização às organizações, ou seja, as empresas que desejam
dos resultados da
obter sua certificação ISO devem atender os seguintes requisitos,
auditoria.
relacionados por Desidério (2007):
130
• Padronização: estabelecer níveis de padronização em todos os processos-

chave da organização, ou seja, todos os processos que afetem o produto e,
dessa forma, o cliente.
• Monitoramento: manter constante controle de medição e monitoramento dos

processos fabris, a fim de garantir a qualidade do produto final, por meio de
análise de indicadores de desempenho e desvios.
• Registro: manter registros adequados de forma a facilitar a rastreabilidade do

processo.
• Inspeção: manter inspeção da qualidade de forma a possibilitar ações

corretivas sempre que se fizer necessário.
• Revisão: sistemática de acompanhamento e análise dos processos, a fim de

verificar sua eficácia.
Atualmente, a série de normas ANBT NBR ISO 9000:2000 substituiu a

série ANBT NBR ISO 9000:1994 e é composta por três normas, ainda conforme
Desidério (2007).
• ANBT NBR ISO 9000:2000: descreve fundamentos e estabelece terminologia

para os sistemas de gestão da qualidade.
• ANBT NBR ISO 9001:2000: responsável pela especificação de requisitos

para um Sistema de Gestão da Qualidade, no qual uma organização deverá
demonstrar sua capacidade em atender os requisitos do cliente, ou seja, está
voltada à satisfação do cliente.
• ANBT NBR ISO 9004:2000: objetiva a melhoria do desempenho da

organização e a satisfação dos clientes e outras partes interessadas,
fornecendo diretrizes que levam em consideração a eficiência e a eficácia do
sistema de gestão da qualidade estabelecido.
No texto a seguir, vemos um exemplo da dinâmica da implantação das

normas ISO nas organizações, o que demonstra que uma norma não contempla
todos os aspectos desejados pela organização e deve ser complementada.
Texto para estudo
Uma empresa de fabricação de peças metálicas reconheceu

a necessidade de demonstrar a sua capacidade de produzir
produtos de qualidade consistente. Primeiro usaram ISO 9000 para
131
desenvolver um plano para criar um SGQ aceitável. Em seguida,

prepararam o manual de qualidade e procedimentos do sistema
de qualidade exigido pela ISO 9001, excluindo as exigências que
abranjam a concepção e desenvolvimento de produtos, pois seus
produtos são feitos para os projetos elaborados pelos seus clientes.
Implementaram o SGQ descrito em seu manual e procedimentos e
garantiram que o sistema funcionasse como previsto. Mais tarde,
a fim de oferecer o fornecimento de peças automotivas para uma
grande empresa, atualizou o seu sistema de qualidade para atender
às necessidades específicas do setor automotivo da ISO / TS 16949.
Fonte: ISO (2010). Exemplos de uso da família ISO 9000 de normas
1) De que forma a adoção de um sistema de normalização pode

colaborar no processo de manutenção industrial?
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2) Por que a certificação ISO proporciona maior credibilidade à

organização?
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As auditorias
compõem
Auditorias
importante aspecto
para o controle As auditorias compõem importante aspecto para o controle e
e monitoramento monitoramento das ações desempenhadas pela organização, inclusive
das ações pela manutenção, ou seja, para a gestão da qualidade, em especial, no
desempenhadas tocante ao atendimento de normas e padrões estabelecidos. Gil (1999,
pela organização. p. 59) define auditoria como:
132
Uma função administrativa que exerce a verificação/

constatação/validação, via testes e análise dos resultados dos
testes, com consequente emissão de opinião, em momento
independentemente das demais três funções administrativas
(planejamento, execução, controle), consoante os três níveis
empresariais principais (operacional, tático e estratégico).
O autor apresenta também que a auditoria da qualidade busca a avaliação e

validação de pontos de controle da qualidade total – PCQ’s.
A norma ISO apresenta como objetivos das auditorias:
• Determinação de conformidades e não-conformidades do sistema de

qualidade com os padrões especificados;
• Determinação da eficácia de um sistema adotado;
• Identificação de pontos de melhoria nos sistemas;
• Atendimento aos requisitos regulamentares;
• Certificação, ou seja, registro do sistema de qualidade.
Dessa forma, temos que as auditorias devem ser periódicas e As auditorias

utilizadas para fornecer à alta gerência da organização informações devem ser
acerca da eficácia de sua gestão. Tais informações devem servir de periódicas
base para as decisões de melhorias a serem implantadas e identificar e utilizadas
para fornecer
pontos eficazes no sistema.
informações acerca
da eficácia de sua
Para tanto, deve contar com uma equipe preparada e bem gestão.
qualificada, a fim de que as informações sejam confiáveis.
No tocante à manutenção, temos que se trata de uma área da empresa

com capacidade de influenciar diretamente nos resultados organizacionais, tanto
positiva quanto negativamente, daí a importância na aplicação da auditoria para o
processo de manutenção industrial.
O artigo “Auditorias na Manutenção”, a seguir, aborda questões

atuais inerentes à auditoria, bem como a importância da participação
de um especialista no assunto.
Quem é do ramo sabe.
133
Parece pura perda de tempo. Aparentemente nada se produz ou

melhora.
A turma reclama e exclama: vem aí mais uma auditoria.
É fato.
Os gerentes de manutenção estão recebendo, cada vez mais,

maiores responsabilidades e, em muitos casos, com uma estrutura
menor devido à redução de gastos, que convive constantemente com
o departamento de manutenção.
As novas realidades que está vivendo a empresa, onde, em

cada dia, há maior exigência de diminuição de gastos, de pessoal,
de terceirização, de melhoria do clima profissional em todas as
áreas, de melhoria dos índices de confiabilidade na organização
em que trabalha, em ter a consciência de que o departamento de
manutenção presta seus serviços às áreas de operação, em ter
desenvolvida a consciência quanto a suas responsabilidades na
preservação do meio ambiente, a atenção às condições inseguras de
trabalho, a economia de energia…
Tudo isto está fazendo com que o pessoal que trabalha na

manutenção esteja não só em dia com os conhecimentos que
envolvem as novas tecnologias, mas também conheça com precisão,
os índices que mostram suas fortalezas e suas debilidades. Questão
de sobrevivência.
Toda esta informação permitirá indicar aquelas áreas onde se

deve fazer investimento de tempo e dinheiro, necessários para torná-
las rentáveis, não só elas mesmas como em toda a companhia.
É onde o processo de auditoria se torna cada vez mais

importante de realizar, em princípio de forma mais frequente (uma
vez a cada seis meses) e, na medida em que se tenha a informação
e o domínio do conhecimento gerado em relação às fortalezas e
debilidades, pode ser aplicado de forma mais espaçada (uma vez por
ano ou uma vez a cada dois anos).
Por sua vez, as técnicas de auditorias estão se desenvolvendo.

Se no passado conhecíamos e aplicávamos quatro técnicas (Radar,
Questionários, Base de dados e Indicadores), hoje em dia já se conta
com mais quatro técnicas que foram propostas por consultores de
134
renome mundial ou por grandes empresas que atuam neste mercado

especializado.
Para aplicar as técnicas de Auditoria é recomendável a

constituição de um “Comitê Corporativo de Auditoria” composto,
preferencialmente, pelos chefes dos diversos órgãos que estão direta
ou indiretamente associados com a área sob análise.
Embora nosso foco seja a função “manutenção”, tudo que aqui

se indica poderá ser aplicado a qualquer órgão da empresa ou a um
conjunto de órgãos específicos.
O Comitê Corporativo deve ser assessorado por um especialista

que apresentará sugestões quanto a parâmetros a avaliar, identificará
pontos que necessitam melhorias, proporá perguntas para orientação
das entrevistas e auxiliará na avaliação dos resultados obtidos.
A importância em utilizar um especialista se deve a suposição

de que ele se mantém atualizado não só com as novas metodologias
de auditorias utilizadas no mercado, mas também poderá transferir
seu conhecimento acumulado e as soluções utilizadas nas
diferentes empresas em que constantemente está aplicando a citada
metodologia.
As informações definidas pela auditoria permitirão “priorizar”

os investimentos e colocar maiores esforços naquelas áreas que
representam as melhores oportunidades de negócio.
Fonte: TAVARES, L. Auditorias na Manutenção. Disponível em:

<http://manutencao.net/blogs/lourival/2007/03/26/auditorias-
na-manuteno/>. Acesso em: 16 mai. 2010.
1) Tomando por base o artigo apresentado no quadro acima

e o que foi apresentado até o momento, descreva o que você
compreendeu por função e importância da auditoria para a
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135
Os auditores que a) Equipes de Auditoria

comporão a equipe,
além de receberem A fim de atingir os objetivos propostos para a auditoria, os auditores
treinamento
que comporão a equipe, além de receberem treinamento específico,
específico, devem
possuir “espírito de devem possuir “espírito de auditor”, como apresentado por Gil (1999).
auditor”. O que significa possuir:
• Alta capacidade de aprendizagem de novas tecnologias e situações;
• Elevado nível de aceitação de idiossincrasias pessoais, ou seja, estar preparado

para ações ou proposições dos auditados, fora dos padrões convencionais;
• Ser sensato nas propostas das recomendações, verificando sempre a

viabilidade de sua proposta;
• Dar sustentação lógica e quantificada às suas recomendações;
• Apoiar os auditados em reivindicações que poderão contribuir para a melhoria

da qualidade da organização;
• Demonstrar comprometimento com as recomendações propostas;
• Figurar como assessor nas áreas auditadas, passando treinamento e

esclarecimentos aos auditados;
• Experiência e sensibilidade para a identificação de pontos de controle

de qualidade mais críticos ou de maior possibilidade de apresentar não-
conformidades ou baixa qualidade;
• Conhecimentos de técnicas e procedimentos que permitam a realização de

testes e a análise de seus resultados;
• Atuar de forma ética;
• Prática da reengenharia organizacional;
• Ser capaz de estimular a melhoria continuada.
Dessa forma, temos que as atividades realizadas pelos auditores abrangem:
• A coordenação, desenvolvimento e execução de projetos de auditoria;
• Busca da realização dos objetivos da qualidade determinados para cada projeto;
• Informação aos gestores e profissionais das áreas auditadas sobre o projeto

de auditoria, bem como seus resultados;
• Monitoramento da qualidade dos projetos de auditoria da qualidade.
136
Para tanto, consistem em características básicas da figura do auditor, ainda

conforme Gil (1999): objetividade; criatividade; decisão; senso crítico; persistência;
perspicácia; lógica; comunicação; persuasão; iniciativa; sociabilidade; equilíbrio;
empatia; síntese; dinamismo.
Se você já teve a experiência de passar por um processo de auditoria, deve

ter observado que se alguma dessas características básicas não estava presente
o resultado dessa auditoria poderia estar comprometido, devido a distorções na
coleta das informações ou em sua interpretação. Observe essas características
na próxima oportunidade em que for auditado em sua empresa.
Com uma equipe bem treinada e preparada, o próximo passo é programar a

auditoria, como veremos a seguir.
b) Programas de Auditoria
Projetos de
Também denominados projetos de auditoria, os programas auditoria devem
necessitam de eficiente coordenação com gestão permanente incluir em
seu escopo
dos trabalhos realizados, a fim de garantir a qualidade desejada,
todas as áreas
segundo Gil (1999). Para tanto, devem incluir em seu escopo todas organizacionais,
as áreas organizacionais, incluindo-as em ciclos de auditoria com o incluindo-as em
estabelecimento de prazos e prioridades, realizando monitoramento ciclos de auditoria.
das práticas adotadas por meio de análise de indicadores de qualidade,
realizar rodízio entre os auditores ao longo do desenvolvimento de vários projetos,
elaborar inventário e auditar todos os sistemas da qualidade, utilizar as diversas
técnicas de auditorias praticadas, além de variar o foco da qualidade verificado.
A gestão de programas de auditoria para a qualidade total visa a direcionar as

práticas de auditoria de forma a garantir que os auditores atuem como auxiliares
dos gestores para o alcance das metas estabelecidas, apresentando atitudes pró-
ativas, buscando melhorar os sistemas além de realizar auto-auditoria e praticar a
qualidade total.
c) Fases da auditoria
A auditoria consiste em uma atividade programada, portanto, deverá ser

organizada e agendada previamente. Dessa forma, podemos relacionar as
fases da auditoria, tomando por base o apresentado pelo Manual de Normas de
Auditoria (BRASIL, 1998), como segue:
• Programação da auditoria: inclui elementos da auditoria (assistência,
137
recursos, programas especiais, gestão, sistemas, dentre outros); ação (atuação

do sistema auditado) e regulamentação (adequação à legislação vigente).
• Preparação da auditoria: busca a definição do escopo da auditoria e os

aspectos a serem considerados. Recomenda-se a utilização da ferramenta 5W
2H, demonstrada no quadro 6, onde poderão ser relacionadas às atividades a
serem realizadas, concatenando seus responsáveis, definindo prazos, custos,
dentre outros fatores relacionados para a realização da atividade. Nesta fase,
define-se a equipe de auditoria, bem como o auditor chefe, as atividades ou
processos a ser auditados, assim como a documentação relativa, o material
a ser utilizado, pontos chave dos processos, as pessoas/técnicos envolvidos,
incluindo seu grau de capacitação e a elaboração do check list (lista de
verificação).
Quadro 6 - Ferramenta 5W 2H
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 5

What?
O quê?
Who?
Quem?
Where?
Onde?
When?
Quando?
Why?
Por quê?
How?
Como?
How much?
Quanto?
Fonte: A autora.
O Plano de Auditoria busca o estabelecimento e definição dos critérios e

programação das atividades, devendo incluir o objetivo e escopo da auditoria,
identificação dos documentos de referência, local e data da auditoria, áreas ou
unidades a serem auditadas, tempo programado para as atividades, exigência de
confidencialidade.
• Planejamento da Auditoria: deve incluir primeiramente um exame preliminar

para, então, seguir para a elaboração do programa de trabalho.
O exame preliminar objetiva identificar os elementos necessários para a
138
realização da auditoria, analisando as características das atividades a serem

auditadas, considerando relatórios e documentos que serão analisados, relatórios
de apoio que serão elaborados pelos auditores, relatórios de auditorias anteriores,
normas e instruções vigentes, legislação específica e vigente, outros documentos
que se julguem necessários e pertinentes.
O resultado dos exames preliminares levará à elaboração do programa de

trabalho, o qual deverá incluir o objetivo e escopo da auditoria, definição e alcance
dos procedimentos que deverão ser realizados, identificação das atividades que
deverão ser auditadas, identificação dos documentos de referencia, tais como,
instruções específicas, manuais, normas, dentre outros, material a ser utilizado
(roteiro, relatórios, check list), além do estabelecimento de técnicas apropriadas à
metodologia adotada para a auditoria.
• Realização da Auditoria e Avaliação dos Resultados: a realização da

auditoria pode ser dividida em seis fases, descritas a seguir:
I – Reunião de Abertura: a fim de estabelecer clima de boa comunicação e

cooperação entre os envolvidos, devendo estar presente a equipe de auditoria
e a direção da área auditada. A reunião deverá ser objetiva, incluindo a entrega
do ofício de apresentação, apresentação dos auditores, apresentação do
escopo da auditoria, confirmação do acompanhante da auditoria e estabelecer
a área de trabalho dos auditores.
II – Execução da Auditoria: quando as verificações são realizadas in loco,

recomenda-se a utilização de check list como apoio, apresentar objetividade
nas anotações, identificar evidencias objetivas que sustentem as não-
conformidades, fazer contato pessoal com as pessoas que realizam as
tarefas de forma a não se ater somente aos documentos, ouvir mais e falar
menos, atentar para atividades que podem dificultar a auditoria, tais como,
interrupções, documentos não localizados, atividade de última hora de
pessoas chave no processo.
III – Avaliação da Auditoria: nesta etapa todas as informações e dados

coletados durante a auditoria são analisados e avaliados.
IV – Reunião de fechamento: Concluídas as análises se faz necessário

comunicar os resultados à direção das áreas auditadas, apontando
distorções para as quais caberão orientações de correção imediata.
V – Relatório de Auditoria: elaborado já na sequência, permite a divulgação
139
das ações preventivas/corretivas/saneadoras a outros órgãos de forma a

encaminhar para as providencias.
VI – Ações de Acompanhamento (Follow up): visa ao acompanhamento e à

efetividade das ações propostas pela auditoria.
• Elaboração do Relatório – apresentação de resultados.
Possui caráter formal e apresentará os resultados das análises de

auditoria, devendo reunir em suas informações o escopo e objetivo da auditoria,
identificação da equipe, data da auditoria, documentos auditados ou relacionados,
descrição das não-conformidades identificadas durante o processo de auditoria,
julgamento quanto à importância das não-conformidades detectadas e como
podem influenciar no sistema e a relação de encaminhamentos do relatório.
Com isso, caro(a) aluno(a), observamos que todo o processo de normalização

e auditoria pode ajudar consideravelmente no desenvolvimento e estabelecimento
de padrões de qualidade para as organizações em todos os setores, incluindo a
manutenção, buscando cada vez mais a melhoria do processo e da produtividade.
1) Qual a função da auditoria?

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2) Qual o perfil de um auditor?

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3) Explique resumidamente qual o objetivo de cada fase da auditoria.

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Verificamos, neste capítulo, que a preocupação com a garantia da qualidade
é mundial e que há o estabelecimento de normas e sistemas padronizados
internacionalmente, a fim de qualificar as organizações, garantindo a qualidade de
seus produtos por meio de maior padronização de seus processos.
Dessa forma, as auditorias funcionam como excelentes métodos de

monitoramento e controle das ações que vêm sendo realizadas em qualquer
setor, não somente no setor da manutenção, devendo ser adequada para cada
setor em que será aplicada, mantendo o mesmo foco inicial, a identificação de
pontos críticos no sistema que possam causar problemas, comprometendo a
produtividade e a qualidade e, com isso, os resultados da organização.
No próximo capítulo, buscaremos compreender como se elabora um plano de

implementação de um sistema de manutenção produtiva, destacando os pontos
importantes e indispensáveis para o programa.
Referências
BRASIL. Ministério dos Transportes. Manual de normalização. Rio de Janeiro:
Ministério dos Transportes/Instituto de Pesquisas Rodoviárias, 2009. Disponível
em: <http://www1.dnit.gov.br/ipr_new/..%5Carquivos_internet%5Cipr%5Cipr_
new%5Cmanuais%5CMANUAL_NORMALIZACAO_VERSAO_
FINAL_11_02_2009.pdf>. Acesso em: 18 mai. 2010.
______. Ministério da Saúde. Manual de normas de auditoria Brasília:

Ministério da Saúde, 1998. Disponível em: <http://www.saude.sp.gov.br/
resources/gestor/acesso_rapido/auditoria/manual_normas_auditoria.pdf>. Acesso
em: 18 mai. 2010.
DESIDÉRIO, Z. P. ISO 9000 – Conceitos. set. 2007. Disponível em:

<http://www.oficinadanet.com.br/artigo/491/iso_9000_-_conceitos>. Acesso em:
18 mai. 2010.
GIL, A. L. Auditoria da qualidade: auditoria, qualidade e fraudes – novos
141
desafios. Atlas: São Paulo, 1999.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção – Função Estratégica. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1999
LORDELO, P. Sistemas ISO 9001:2000 – estudos de casos em pequenas

construtoras de Edifícios. EDUSP: São Paulo, 2002.
ISO. Exemplos de uso da família ISO 9000 de normas. Disponível em: <http://
translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=en%7Cpt&u=http://www.iso.
org/iso/ iso_catalogue/management_standards/quality_management/iso_9000_
selection_and_use/examples_of_using_the_iso_9000_family_of_standards.htm>.
Acesso em: 05 dez. 2010.
142
C APÍTULO 8
A MPT Passo a Passo

99 Elaborar um plano de implementação de um Sistema de MPT.
99 Definir pontos importantes e indispensáveis para inserir no sistema de MPT.
99 Enunciar detalhadamente o programa completo do Sistema de MPT a ser

implementado na empresa.
144
Capítulo 8 A MPT Passo a Passo
Contextualização
Durante todo o nosso estudo, vimos o surgimento dos conceitos da
manutenção industrial, os tipos de manutenção existentes, a ocorrência de falhas
e danos, o desenvolvimento e implantação de um programa de manutenção que
visa à garantia da eficácia do equipamento para, então, a empresa oficializar a sua
qualidade por meio de certificação e auditoria.
Agora, conhecendo os fatores que envolvem o programa da MPT, bem como

algumas técnicas disponíveis para o gerenciamento, controle e monitoramento
da manutenção, cabendo aqui os processos de auditoria, resta-nos agora
compreender o seu passo a passo, desde a decisão pela alta gerência até a sua
consolidação na organização.
Portanto, nesse capítulo, veremos como deve acontecer o processo

de implementação de um programa de MPT nas organizações, de forma a
compreender a importância das atividades realizadas em cada etapa, bem como
a aplicação de técnicas já vistas anteriormente durante o processo.
Assim, caro(a) acadêmico(a), convido-o(a) para mergulhar um pouco mais

nos conhecimentos acerca da manutenção industrial.
As Doze Etapas para Implantação do MPT

Considerando e seguindo as doze etapas para implantação do MPT Considerando
sugeridas pelo JIPM – Instituto Japonês de Manutenção da Planta – e seguindo as
estima-se um período de 3 a 6 meses para a preparação do programa doze etapas para
e até 3 anos para início e consolidação, como apresenta Tavares (1996). implantação do
MPT estima-se
um período de 3
Portanto, podemos dividir a implementação nas seguintes fases:
a 6 meses para
preparação para introdução, início da introdução, implementação e a preparação do
consolidação, onde se distribuem as doze etapas que estudaremos a programa e até 3
seguir, tomando por base o apresentado por Tavares (1996): anos para início e
consolidação.
a) Preparação para Introdução
• Etapa 1 – Manifestação da alta gerência sobre a decisão de introduzir o MPT
A decisão da alta gerência em adotar um programa de MPT deverá ser

declarada em reunião de diretoria e a seguir divulgada para todos os funcionários,
145
pois deles dependerá o sucesso da implementação. Recomenda-se a

A decisão da alta
gerência em adotar realização de eventos, tais como, seminários e encontros sobre a MPT,
um programa de onde a decisão deve ser reafirmada. Nas empresas de grande porte,
MPT deverá ser recomenda-se realizar um projeto piloto de MPT em algumas localidades
declarada em específicas para, posteriormente, aplicá-lo na organização como um todo.
reunião de diretoria
e a seguir divulgada
para todos os • Etapa 2 – Campanha de Divulgação e Treinamento para
funcionários, pois
Introdução do MPT
deles dependerá
o sucesso da
implementação. Lembrando que o “T” de MPT significa “Total”, ou seja, envolve
todos os funcionários dos diversos níveis hierárquicos, abrangendo
não apenas o setor da produção, mas também os demais setores,
como pesquisa e desenvolvimento, projetos, contabilidade, vendas,
dentre outros. Ao passo que somente a decisão da alta gerência
não é o suficiente para o sucesso do programa. Dessa forma,
maior compreensão e comprometimento se conseguem com o
Maior compreensão
desenvolvimento de treinamentos específicos para todos os níveis
e comprometimento
se conseguem com hierárquicos, tornando a linguagem comum a todos. Recomenda-se a
o desenvolvimento realização de campanha interna com posters e slogans.
de treinamentos
específicos para
todos os níveis • Etapa 3 – Estrutura para Implantação do MPT
hierárquicos,
tornando a
Esta etapa visa à criação da uma estrutura horizontal, formada
linguagem comum
por equipes de projetos que servirão como base para a promoção da
a todos.
MPT na organização, trabalhando conjuntamente com a estrutura
formal já estabelecida na empresa. Deve, portanto, haver a constituição
de uma comissão de MPT a qual será responsável pela promoção
da implementação do programa em âmbito organizacional, criando-
se, também, comissões para cada divisão ou filial. Pode-se, ainda,
estabelecer grupos menores e específicos para cada área de atuação. O
Deve haver a presidente da comissão de implantação é responsável por grande parte
constituição de
do sucesso da implantação, portanto, deverá ser escolhido com cautela.
uma comissão
de MPT a qual
será responsável
pela promoção da • Etapa 4 – Estabelecimento de Diretrizes Básicas e Metas para
implementação o MPT
do programa
em âmbito O MPT deve estar alinhado com as diretrizes básicas da
organizacional, administração no planejamento de médios e longos prazos, integrando
criando-se,
as metas anuais da organização. Deve existir a definição da postura
também, comissões
para cada divisão necessária para cada nível hierárquico e o estabelecimento de metas, a
ou filial. fim de incorporar os conceitos e sugestões de execução em consenso
com todos os envolvidos. Nessa etapa, são definidos os objetivos a
146
serem atingidos, incluindo as metas em relação à redução de quebras,

O MPT deve estar
aumento da confiabilidade, dentre outras. Para tanto, deve existir uma alinhado com as
análise criteriosa de cada item, bem como seu monitoramento. diretrizes básicas
da administração
A conquista do prêmio PM (Prêmio PM) serve como um no planejamento
incentivador da implantação do programa de MPT, no entanto não deve de médios e longos
prazos, integrando
consistir no objetivo principal da organização, mas sim um meio para
as metas anuais da
atingir a excelência em sua produção. As metas a serem definidas organização.
podem ser baseadas nos critérios para o recebimento do prêmio PM
onde a quantidade de quebras das máquinas pode variar entre 1/50 e
1/100, o índice de defeitos de 1/10 e o incremento na produtividade em
pelo menos 50%.
A conquista do
prêmio PM (Prêmio
• Etapa 5 – Elaboração do Plano Diretor para Implantação do MPT PM) serve como
um incentivador
Plano Diretor consiste em um plano de metas envolvendo desde da implantação do
a preparação para a introdução do MPT até a avaliação para o prêmio programa de MPT,
PM. Inicia-se com o estabelecimento de um cronograma, incluindo as no entanto não
deve consistir no
doze etapas previstas para o desenvolvimento da MPT, indicando o
objetivo principal da
que deverá ser feito e quando. Tomando por base o Plano Diretor, cada organização, mas
departamento desenvolverá o seu próprio cronograma, tendo como sim um meio para
objetivo atender o estabelecido. Anualmente, deve ser realizada uma atingir a excelência
avaliação do progresso conseguido, comparando o que foi planejado em sua produção.
com o realizado, introduzindo correções que se façam necessárias. O
Plano Diretor deve levar em consideração o tempo necessário para que
surjam os resultados. A comissão deverá
reunir-se com
Para tanto, a comissão deverá reunir-se com frequência para frequência para
avaliar o progresso
avaliar o progresso da evolução do programa.
da evolução do
programa.
b) Início da Introdução
• Etapa 6 – Início do Programa de MPT
Após concluir as etapas anteriores, inicia-se, então, a implantação do

programa. Nesta etapa, lança-se o desafio de eliminar as seis grandes perdas,
descritas no capítulo 4 de nosso estudo, sendo elas: perdas por quebras, perdas
devido aos ajustes e ao tempo de preparação, pequenas paradas e trabalho lento
ou a vazio, perdas devido à capacidade reduzida, problemas de qualidade, perdas
devido ao reinício e na partida. Além disso, buscar a compreensão e a motivação
de todos os funcionários, a fim de atingir as metas estabelecidas.
147
Faz-se necessário programar uma cerimônia de lançamento onde haja a

abordagem dos seguintes tópicos:
–– Reafirmação da Diretoria na implantação do programa;
–– Explanação do programa, bem como suas diretrizes, metas e Plano Diretor;
–– Declaração solene de aceitação do desafio de conquistar o prêmio PM,

feita por um dos funcionários;
–– Manifestações de incentivo realizadas por visitantes presentes à cerimônia.
Observa-se a importância de que o treinamento introdutório ao MPT para

todos os funcionários já esteja concluído.
1) Que papel desempenha a comissão de implantação de um

programa de MPT?
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c) Implementação
• Etapa 7 – Melhoria Individualizada nos Equipamentos para

O equipamento Maior Rendimento Operacional
escolhido deve
se caracterizar
como “gargalo” Nesta etapa, escolhe-se um equipamento piloto para realização de
na produção, ou estudo por parte do grupo de trabalho, o qual deve integrar membros da
seja, aquele que Engenharia de Processo e Manutenção, fabricação e operadores. Para
vem apresentando tanto, o equipamento escolhido deve se caracterizar como “gargalo” na
paradas crônicas. produção, ou seja, aquele que vem apresentando paradas crônicas.
148
Dessa forma, os resultados tenderão a ser mais significativos. O trabalho deve

considerar as seis grandes perdas, escolhendo aquela que oferece maior
gravidade para a planta em questão.
Com a demonstração de melhorias individualizadas, ficam evidentes as

habilidades do pessoal de engenharia de processo e da manutenção. Dessa
forma, cada líder de grupo poderá implantar melhorias em seu próprio local de
trabalho com a atuação de pequenos grupos. Para tanto, métodos de engenharia
industrial, controle de qualidade, engenharia da confiabilidade, dentre outros já
vistos, deverão ser adotados.
Recomenda-se a escolha de um equipamento piloto para cada setor, evitando

a atuação em muitos equipamentos simultaneamente, incluindo como membro da
equipe uma pessoa que conheça muito bem o método de análise da PM.
• Etapa 8 – Estruturação para a Manutenção Autônoma
Nesta etapa, busca-se a disseminação do conceito “Da minha máquina

cuido eu”, inserido na manutenção autônoma, ou seja, desenvolver as técnicas
e habilidades em cada operador para que ele mesmo realize os procedimentos
mais simples de manutenção no equipamento em que opera. Para tanto, aplicam-
se os sete passos da manutenção autônoma já vistos no segundo capítulo de
nosso estudo e que recordaremos na sequência:
–– Limpeza e inspeção: a limpeza leva ao conhecimento de inconveniências,

ou seja, o incentivo à limpeza leva os operadores a descobrirem situações
diversas à ideal, possibilitando a atuação imediata.
–– Medida contra origem da sujeira e local de difícil acesso: ações contra

fontes geradoras de problemas e melhorar o acesso a locais mais difíceis
facilita a detecção de problemas potenciais.
–– Elaboração de padrões provisórios para limpeza, inspeção e

lubrificação: elaboração do manual de limpeza, inspeção e lubrificação a
ser seguido.
–– Inspeção geral do equipamento: treinamento de técnicas específicas

de inspeção, possibilitando a correção de falhas e a regeneração do
funcionamento original do equipamento.
–– Inspeção autônoma: inspeção espontânea, a fim de manter as condições

de performance projetadas para o equipamento.
149
–– Domínio do instrumento e ordem do processo: elementos básicos para

a gestão do trabalho buscam meios de manutenção da eficiência.
–– Rigor no controle autônomo: consolidação das 6 etapas descritas

anteriormente de forma a dar continuidade à manutenção autônoma e às
atividades de melhoria.
Podemos observar que os passos de 1 a 4 consistem no aprimoramento das

pessoas e equipamentos, fator fundamental para o sucesso do programa.
1) Explique o porquê de o principal fator para o sucesso de um

programa MPT localizar-se nas pessoas.
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Fica sob a
responsabilidade
do setor de
manutenção a • Etapa 9 – Estruturação da Manutenção Programada pelo
condução do
Departamento de Manutenção
planejamento da
manutenção e a
gestão de assuntos Nesta etapa, o setor de produção possui maior autonomia
especializados, para a realização de procedimentos simples de manutenção. Fica
ou seja, condução sob a responsabilidade do setor de manutenção a condução do
de melhorias, planejamento da manutenção e a gestão de assuntos especializados,
incremento da
ou seja, condução de melhorias, incremento da eficiência do
eficiência do
trabalho de trabalho de manutenção. Cabe, também, ao setor de manutenção
manutenção. a responsabilidade pela promoção de uma estrutura capaz de dar
150
colaboração de maneira flexível, por meio da elaboração de planejamento anual,

mensal e semanal das atividades, implementando um programa de manutenção
baseado em intervalos fixos de tempo para, posteriormente, seguir para o trabalho
baseado na performance do equipamento.
• Etapa 10 – Treinamento para Melhoria do Nível de Capacitação da

Operação e da Manutenção
Consiste, neste momento, o desenvolvimento de novas habilidades

e conhecimentos do pessoal da operação e da manutenção, no entanto,
diferentemente da fase inicial. Em síntese, consiste no preparo das pessoas em
“dominar” as máquinas. Para tanto, faz-se necessário o incentivo a obtenção
de qualificação técnica, promoção de seminários para aprendizado e domínio
das técnicas de manutenção a serem utilizadas pelos operadores e o efetivo
treinamento dos envolvidos.
• Etapa 11 – Estruturação do Controle da Fase Inicial de Operação dos

Equipamentos
Etapa voltada aos órgãos de engenharia da organização, tanto para

os processos como para a construção de máquinas, buscando garantir a
confiabilidade e a máxima eficiência dos equipamentos. Levantamentos de
inconveniências, imperfeições e melhorias são efetivados nesta fase a fim de
atender as metas do PM – Prevenção da Manutenção. Esses aspectos são
considerados mesmo para a aquisição de máquinas novas, realizando também a
análise econômico-financeira.
d) Consolidação
Necessário
• Etapa 12 – Execução Total do MPT e Elevação do Nível Geral o incentivo a
obtenção de
qualificação
A organização que chegar a esta etapa já terá sido vencedora técnica, promoção
na implementação do programa de MPT e poderá, então, candidatar- de seminários
se ao prêmio PM, isto é, submeter-se à comprovação do seu nível de para aprendizado
perfeição e validar os esforços despendidos desde o início do processo. e domínio das
técnicas de
manutenção a
Para tanto, deverá realizar os preparativos para o exame de
serem utilizadas
avaliação de forma a atender os tópicos recomendados pela norma do pelos operadores
exame com a elaboração do relatório a ser apresentado ao JIPM e a e o efetivo
inspeção física do local. treinamento dos
envolvidos.
151
1) O que significa para a organização a conquista do prêmio PM –

Plant Maintenance (Manutenção da Planta)?
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2) Escolha uma das fases do programa e descreva as ações

necessárias para sua implementação
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No quadro a seguir vemos resumidamente as fases para a implantação da MPT:
Quadro 7 - Fases para a implantação da MPT
Fase Etapa Pontos Principais

1. Manifestação da alta direção so- Decisão da Alta Gerência em implantar um
bre a decisão de introduzir o MPT. programa de MPT e divulgação à organi-
2. Campanha de divulgação e trein- zação como um todo.
amento para introdução do MPT. Treinamentos específicos para todos os
3. Estrutura para implantação do níveis hierárquicos.
Preparação para MPT. Campanha interna com posters e slogans.
Introdução 4. Estabelecimento de diretrizes Constituição da comissão de implantação.
básicas e metas para o MPT. Definição das metas baseadas nos critéri-
5. Elaboração do plano diretor para os do prêmio PM.
implantação do MPT. Cronograma prevendo as doze etapas do
processo, o qual direcionará o planejamen-
to dos departamentos.
152
Início da Intro- 6. Início do programa de MPT. Cerimônia de lançamento.

dução
7. Melhoria individualizada nos eq- Seleção de um equipamento piloto para re-
uipamentos para maior rendimento alização de estudo pelo grupo de trabalho.
operacional. Os sete passos da manutenção autônoma.
8. Estruturação da manutenção Maior autonomia da operação para
autônoma. reparos.
9. Estruturação da manutenção Setor da manutenção mais focado na
programada pelo departamento de manutenção planejada.
Implementação
manutenção. Treinamento concentrado para aprimorar
10. Treinamento para melhoria do e desenvolver habilidades a fim de obter
nível de capacitação da operação e maior “domínio” da máquina.
da manutenção. Projeto de Manutenção buscando a engen-
11. Estruturação do controle da fase haria da confiabilidade.
inicial de operação dos equipamen-
tos.
12. Execução total do TPM e Candidatar-se ao prêmio PM, validando os
Consolidação elevação do nível geral. esforços empreendidos.
Preparo para o prêmio Especial PM.
Fonte: WYREBSKI (2010).
Com este capítulo encerramos nosso estudo sobre a manutenção industrial e
a implementação de um programa de manutenção total nas organizações. Com ele,
podemos compreender os diversos aspectos da manutenção, bem como evidenciar
como fator fundamental para o sucesso do programa o fator humano, pois depende
diretamente das ações dos funcionários envolvidos, tanto na fase de planejamento
como na fase de implantação e consolidação. Para tanto, é necessário que a
decisão da implantação da MPT parta da alta gerência, sendo ela a responsável
pelo incentivo e estímulo dos funcionários dos diversos setores e hierarquias.
A MPT traz inúmeros benefícios para a organização por meio do aspecto da

confiabilidade dos equipamentos, assim, técnicas e sistemas operacionais estão
disponíveis para a realização do acompanhamento e monitoramento das ações
planejadas, buscando sempre o aumento da produtividade, a redução dos custos
e, dessa forma, aprimorar os resultados financeiros da organização, garantindo
sua competitividade e permanência no mercado em que atua.
No entanto, observamos também que o Brasil tem um imenso espaço a ser

melhorado no campo da manutenção industrial, o qual ainda não está sendo
153
explorado em toda a sua potencialidade. Dessa forma, com o desenvolvimento de

programas de MPT, o Brasil terá muito a ganhar em sua produtividade.
Com todo o nosso estudo pudemos compreender como surgiu a ideia

de manutenção com suas diferentes abordagens através de sua evolução,
aprendemos como desenvolver rotinas básicas de planejamento da manutenção,
bem como as ferramentas mais comuns para sua realização. Pudemos
compreender os custos envolvidos e de que forma a manutenção pode interferir
nos custos da produção, em especial, por meio do desempenho dos equipamentos.
Compreendemos, também, quais as metas a serem definidas para um processo
de implementação de manutenção produtiva, bem como as etapas envolvidas e
sua avaliação. Vimos também a utilização de normatização para os procedimentos
e a importância da auditoria para correção do processo. Finalmente, chegamos à
elaboração de um plano de implementação de um sistema MPT.
Dessa forma, caro pós-graduando, aproveite para buscar cada vez mais
conhecimentos, releia o material, esclareça suas dúvidas e lembre que o mercado
está carente de profissionais bem qualificados. Temos a certeza de que você pode
ser um deles!
Referências
TAVARES, L A. Excelência na Manutenção: estratégias, otimização e
gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda, 1996.
WYREBSKI, J. Manutenção produtiva total: um modelo adaptado. 1997. 124f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis, junho de 1997. Disponível em: <http://www.eps.
ufsc.br/disserta98/jerzy/>. Acesso em: 15 mai. 2010.
154

06 Projeto de Manutenção Industrial

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PROJETO DE

Autora: Jociane Rigoni

Reitor: Prof. Dr. Malcon Anderson Tafner

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão de Conteúdo: Prof. Alexandre José da Silva

Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira

Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2011

1. Engenharia industrial. 2.Manutenção industrial.

Sou administradora e pesquisadora nas áreas

Os conceitos de manutenção industrial foram estabelecendo-se juntamente

A sistematização do controle da manutenção dos equipamentos e máquinas

No primeiro capítulo, analisaremos o desenvolvimento histórico da

Já no segundo capítulo, aprenderemos a formular concepções de manutenção

No terceiro capítulo, exploraremos as principais ferramentas utilizadas na

No quinto capítulo, o levaremos à elaboração de um plano mestre de

Seguindo para o capítulo seis, abordaremos a confiabilidade do equipamento,

No sétimo capítulo, aprenderemos a elaborar normas e procedimentos

Finalmente, encerrarmos nosso caderno no capítulo oito, no qual trataremos

Esperamos que o conteúdo que segue seja capaz de despertar em você o

Tenha um bom aproveitamento e um ótimo estudo!

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

99 Identificar o surgimento das concepções de manutenção industrial.

99 Conhecer como se deu a evolução da manutenção associada ao

99 Interpretar informações que embasam o pensamento estratégico da

No entanto, para que isto ocorra, precisamos conhecer os elementos

Desse modo, convidamos para um passeio pelo histórico e evolução da

de criar equipes que realizassem a manutenção no menor tempo possível,

Figura 1 – Posicionamento da Manutenção no início do Século XX

POSICIONAMENTO DA MANUTENÇÃO NO INÍCIO DO SÉCULO XX

Gerente de Produção Gerente de Produção

Antes da década de 30 Nas décadas de 30 e 40

Fonte: Revista Manutenção y Qualidade. A evolução da Manutenção – 20

Manutenção Perceba que, conforme Bueno (1996, p. 414), a palavra

Somente após a década de 50 o termo manutenção se consolida e se

oficialização da Manutenção Produtiva Total (MPT), sendo adotada

Você pode aprofundar seus conhecimentos pesquisando sobre

1) Defina o que é manutenção industrial e relacione os fatores que

Desde as ações mais simples de reparo e manutenção até os atuais e

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Portanto, nesse contexto, o fator determinante era a manutenção

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–– Durante a fase de instalação, a qualidade da implantação deve

d) O surgimento da Quarta Geração

Perceba que desde o início da terceira geração muitas mudanças, em especial

Você pode aprofundar seus conhecimentos pesquisando sobre

1) Explique como ocorreram as mudanças nos conceitos de

2) Descreva a forma como acontece a interação entre as fases de

Na sequência, revisaremos de forma sucinta a evolução na manutenção da

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Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração

Na tabela 1, você pode observar, num primeiro momento, o aumento da

Num segundo momento, note as mudanças nas técnicas aplicadas

1) Identifique qual o principal fator de diferenciação entre a primeira

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