Con Cus Compilado PDF

Cláudia Regina Rodrigues Sarralheiro Butuhy
Contabilidade e custos
em hospitalidade
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza – CRB 8a/6189)
Butuhy, Cláudia Regina Rodrigues Sarralheiro

Contabilidade e custos em hospitalidade / Cláudia Regina
Rodrigues Sarralheiro Butuhy. – São Paulo: Editora Senac São Paulo,
2018. (Série Universitária)
Bibliografia.
e-ISBN 978-85-396-2638-0 (ePub/2018)
e-ISBN 978-85-396-2639-7 (PDF/2018)
1. Hospitalidade 2. Contabilidade hoteleira 3. Gestão de custos :

Hospitalidade 4. Meios de hospedagem I. Título. II. Série.
18-886s CDD – 647.94

657.8374
910.46
BISAC TRV013000
BUS001010
BUS081000
Índice para catálogo sistemático

1. Hospitalidade 647.94
2. Contabilidade : Hotéis 657.8374
3. Meios de hospedagem 910.46
CONTABILIDADE E CUSTOS
Cláudia Regina Rodrigues Sarralheiro Butuhy

EM HOSPITALIDADE
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Sumário
Capítulo 1 Capítulo 5
Hospitalidade: conceitos Hospitalidade como
introdutórios, 7 diferencial competitivo, 71
1 A Teoria da Dádiva, 9 1 A intangibilidade dos serviços, 72
2 As atuais escolas de 2 Satisfação versus valor
hospitalidade, 13 percebido, 76
3 Hospitalidade: exemplos anteriores 3 Qualidade no atendimento de
à teoria da dádiva, 15 clientes, 81
Considerações finais, 23 Considerações finais, 85
Referências, 24 Referências, 85
Hospitalidade e mercado: Contextos da alimentação, 87
aplicando a teoria à prática, 25 1 Alimentação e civilizações, 88
1 Os tempos e espaços da 2 Contextualização da alimentação
hospitalidade, 26 na sociedade, 94
2 Aplicação da teoria no mercado de 3 Sustentabilidade na alimentação
hospitalidade, 34 moderna, 99
Considerações finais, 38 Considerações finais, 102
Referência, 39 Referências, 102
O mercado de hospitalidade Tipologia de negócios de
no Brasil, 41 alimentação, 105
1 História da hospitalidade no 1 O negócio “alimentação”, 106
Brasil, 42
2 Etapas do processo de
2 Tipos de empresas de compra, 109
hospitalidade, 48
3 As diferentes empresas de
3 Tendências do mercado de alimentação, 111
hospitalidade, 50
4 Posicionamento de mercado, 118
Considerações finais, 55
Referências, 55
Referências, 122
Hospitalidade como Conceito de negócio de alimen-
estratégia de mercado, 57 tação, potencial de receita e
1 Captação de clientes, 58 composição de custos, 123
2 Fidelização de clientes, 63 1 Receitas e despesas em alimentos
3 Hospitalidade intraempresarial, 66 e bebidas, 124
Considerações finais, 69 2 Custos em alimentação, 129
Referências, 70 3 Controles de compras e estoques
em alimentação, 133
Referências, 138
Desenvolvimento de produtos Gestão na hospitalidade, 213
em alimentação, 139 1 Gestão familiar ou
1 A engenharia de cardápios, 140 profissional, 214
2 Definição de preços, 148 2 Gestão de processos, 219
Considerações finais, 153 3 Gestão do produto, 223
Referências, 154 Considerações finais, 226
Referências, 227
Capítulo 10
Controle financeiro em negócios Capítulo 14
de alimentação, 155 Estrutura de gestão em
1 Conceitos iniciais, 156 empresas de hospitalidade
2 Gestão de receitas (revenue multinacionais, 229
management), 164 1 A hotelaria internacional
3 Controles gerenciais em moderna, 230
alimentação, 167 2 Estrutura de gestão, 235
Considerações finais, 170 3 Gestão de multinacionais no
Referências, 171 Brasil, 238
Capítulo 11
Referências, 241
O negócio em meios de
hospedagem, 173 Capítulo 15
1 Tipologia das empresas de Gestão em empresas de
hospedagem, 174 hospitalidade brasileiras, 243
2 Hotéis independentes, 188 1 A estrutura organizacional das
3 Associações hoteleiras, 191 micro e pequenas empresas de
hospitalidade no Brasil, 244
4 Redes hoteleiras, 192
2 Recursos humanos e custos, 247
3 Serviços personalizados, 252
Referências, 195
Capítulo 12 Referências, 256
Responsabilidade social e
ambiental na hospitalidade, 197 Capítulo 16
1 A gestão ambiental nas empresas Controle financeiro em negócios
de hospitalidade, 198 de hospedagem, 257
2 Exemplos de responsabilidade 1 A gestão de receitas em
social e ambiental (RSA) em hotelaria, 258
empresas de hospitalidade, 204 2 Principais despesas em
3 Projetos inovadores de RSA em hospedagem, 264
empresas de hospitalidade, 208 3 Indicadores gerais para empresas
Considerações finais, 212 de hospedagem brasileiras, 268
Referências, 212 Considerações finais, 271
Referências, 271
Sobre a autora, 275
Capítulo 1
Hospitalidade:
conceitos
introdutórios
Quando o sociólogo francês Marcel Mauss desenvolveu a Teoria da

Dádiva e o Trinômio dar-receber-retribuir, tomou como base os estudos
sobre as sociedades antigas, em que a hospitalidade era quase uma
obrigação social. Ao descrever como essa obrigação estaria presente
nos dias atuais em diversas sociedades, Mauss introduziu uma nova
forma de explicar e entender diversas relações sociais modernas, em
contrapartida, suas obrigações.
Com o passar dos anos e a ampliação dos estudos sobre a Teoria

da Dádiva pelo mundo, surgiram novas formas de ver a hospitalidade,
inclusive a adoção desta palavra com um novo significado para o con-
ceito original de Mauss, além de novos formatos de estudo e aplicação.
7
Assim, surgiram a escola francesa (reafirmando o conceito original
de hospitalidade); a escola inglesa (que mescla a teoria original com a
sua aplicação no mercado, principalmente no setor turístico e hoteleiro);
e a escola americana (que reduziu o conceito inicial de hospitalidade
a uma expressão que pode ser traduzida como “mercado turístico”). A
hospitalidade, como ideal de bem receber, demonstração de educação
e de posição social, como é comumente conhecida nos dias atuais, já
era executada por diversos povos, tendo chegado até os nossos tempos
com diversos significados importantes, tanto religiosos como sociais.
Considerando o exposto, esta obra inicia por explicitar a Teoria da

Dádiva e como ela faz parte do nosso cotidiano, mesmo que não nos
damos conta disso. Devemos lembrar que a hospitalidade, enquanto
conceito, é muito anterior à proposta de Marcel Mauss, e sempre exis-
tiu, ainda que não tivesse “organizada” de uma maneira metódica. Esta
obra mostrará a aplicação da Teoria da Dádiva nas empresas e como
ela surgiu no Brasil, e continuará por explorar os custos e sua respectiva
gestão nas diversas empresas que compõem a área econômica deno-
minada hospitalidade.
Serão exploradas ainda as atividades inerentes aos restaurantes, sua

criação e história no mundo e no Brasil, como são concebidos e sua
relação com o público-alvo, a definição de produtos e serviços a serem
ofertados aos clientes, a busca e organização da equipe de colaborado-
res da cozinha e do restaurante, finalizando por descrever a organização
dos sistemas de custos externos e internos (engenharia de cardápios),
além de apresentar os principais dados estatísticos e financeiros, no
intuito de balizar as decisões de gerenciamento do restaurante.
A obra finaliza por descrever o desenvolvimento e a situação atual da

hotelaria no mundo e no Brasil, sua organização em diversas empre-
sas fornecedoras prioritárias de hospedagem (“Hospitalidade comer-
cial”), cita a organização interna, suas formas de gestão de resultados,
desde sua concepção e implantação, bem como trata da definição das
8 Contabilidade e custos em hospitalidade

receitas e despesas passíveis de existirem e os índices mais utilizados
para definir a gestão da empresa diariamente e o possível retorno do

investimento.
Mas, por ora, neste primeiro capítulo, vamos nos deter ao estudo da
Teoria da Dádiva e ao conceito de hospitalidade no decorrer da história.
1 A Teoria da Dádiva
Quando Marcel Mauss publicou pela primeira vez o “Ensaio sobre a
Dádiva e o Dom” (também conhecido como a Teoria da Dádiva, Teoria
do Dom ou, ainda, o Trinômio do Dom – dar-receber-retribuir), em 1925,
ele provavelmente não imaginava o potencial de discussão e estudos
que seus escritos ocasionariam no futuro (CAMARGO, 2005).
As perguntas que permeavam as dúvidas de Mauss – que desejava

entender por que ao receber um presente o recebedor se sentia com
tanta obrigação de retribuir e por que esses gestos formavam um ciclo
praticamente infinito – ainda causam debates inflamados nos espa-
ços acadêmicos.
Cabe salientar que o simples contato humano por si só não estabe-

lece uma relação de retribuição. Assim, o trinômio dar-receber-retribuir
tem uma força quase “mágica” de obrigar o ser humano a desenvolver
seus laços de relacionamento interpessoais, de empatia e de entendi-
mento. Ao receber alguém em sua casa, o hóspede, quase que auto-
maticamente, concorda em retribuir a hospedagem ao anfitrião, ainda
que não seja algo explicitamente definido. Trata-se de uma relação de
confiança, amizade, relacionamento humano, que faz com que “abrir”
sua casa para outro seja uma forma implícita de também ser recebido
pelo então hóspede em outra oportunidade.
Para melhor compreensão desse fenômeno social, Camargo (2005)

destaca que a Teoria da Dádiva segue algumas leis que a afetam e, ao
Hospitalidade: conceitos introdutórios 9

mesmo tempo, a alimentam, não permitindo que ela definhe. A seguir,
cada uma dessas leis será descrita em detalhes.
1.1 1a lei: A hospitalidade começa com uma dádiva
O que é a dádiva afinal? Segundo Caillé (apud CAMARGO, 2005, p.

19), a dádiva é definida como “toda a prestação de serviços ou de bens
efetuada sem garantia de retribuição, com o intuito de criar, manter
ou reconstituir o vínculo social”. Em síntese, mais do que o presente,
o que importa é manter e ampliar o vínculo pessoal entre as pessoas,
fortalecendo as inter-relações humanas. Ao convidar alguém para a
sua casa ou oferecer alimentação, você está desencadeando o trinô-
mio “dar-receber-retribuir”, sendo este um processo inerente aos anti-
gos e atuais conceitos de hospitalidade que reforçam o denominado
vínculo social.
1.2 2a lei: A dádiva implica sacrifício
O sacrifício aqui não é exatamente algo que cause dor, mas, concei-
tualmente, ao presentear alguém, o doador abre mão de algo que era
seu até aquele momento, ou, de modo figurado, ele “sacrifica” um bem
ou serviço seu em prol de outrem, não sendo necessariamente dinheiro
ou bem de fácil valoração (dinheiro, joias, objetos, etc.).
PARA PENSAR
Isso fica mais claro quando nos referimos a alguma oferta realizada ao
hóspede com frases como “Desculpe, é o que tenho agora!” ou “Perdoe-
-me por não poder ficar conversando mais tempo!”, ou seja, nos sen-
timos mal por não ter algo de melhor qualidade ou maior quantidade
para oferecer ao nosso hóspede, tanto faz se isso seja tempo para uma
conversa ou um prato de comida.

1.3 3a lei: Toda a dádiva traz implícito algum interesse
Ao oferecer algo para alguém sempre temos algum tipo de interesse,

nem que seja indireto. O ato de presentear está imbuído de vários sim-
bolismos e ambiguidades, pois existe, mesmo que de modo velado e in-
consciente, o interesse no resultado da dádiva dada. Não se trata de uma
lei escrita, mas esse “jogo indireto” serve para que o vínculo social não se
quebre ou seja confundido com um negócio. É uma forma de manter em
aberta a possibilidade de que o presente possa vir a ser retribuído, sem que
isso seja explicitamente dito ou demonstrado pelo recebedor da dádiva.
1.4 4a lei: A dádiva deve ser recebida e aceita
Não aceitar um presente ou honraria, por menor que seja, pode ser
considerado um insulto, quase uma hostilidade. Recusar algo que nos
é dado de bom grado e com atenção significa não querer criar e/ou
manter laços, relações interpessoais com quem nos presenteia. Essa
recusa pode ter consequências diversas, desde a consternação do doa-
dor, o fim do contato social denominado “amizade”, como comumente é
conhecida, até uma agressão verbal ou física, etc.
A etiqueta, um dos principais rituais de socialização entre os seres

humanos, também pressupõe que a negação de um presente recebido
é um ato de agressão e, por muitas vezes, tido como de humilhação,
para com o presenteador. Por este ponto de vista, podemos afirmar que
a dádiva é, acima de tudo, um fator importante no fortalecimento das
relações sociais entre os indivíduos.
1.5 5a lei: Receber implica aceitar uma situação de

inferioridade diante do doador
Sempre existirá desigualdade entre os protagonistas da hospita-

lidade. Aceitar receber o presente de alguém deixa o recebedor em

desvantagem implícita, pois o mesmo será “devedor” de quem lhe pre-
senteou. Esse pode ser o motivo pelo qual, em alguns casos, a dádiva/
presente é recusada: não queremos nos sentir em dívida com uma ou
mais pessoas, não queremos ser “inferiores” ao doador.
Cabe destacar que aqui existe um ponto de inflexão, pois a aceitação

de que se está em dívida com outra pessoa faz girar a Teoria da Dádiva.
O vínculo social permite que o débito comece a ser pago e a relação
de desigualdade comece a ser desfeita, retribuindo o presente, seja por
meio de outro ou por outro tipo de relação interpessoal.
1.6 6a lei: Quem recebe deve retribuir
Em continuidade à lei no 5, ao aceitar estar em débito com o doador,

cabe ao donatário retribuir a dádiva recebida. Ao iniciar a retribuição,
o trinômio dar-receber-retribuir começa a se completar, fazendo com
que se entre em uma nova relação que pode significar, a princípio, nova
dádiva, envolvendo os personagens iniciais. Neste contexto, a hospita-
lidade é uma importante fonte de alimentação dos vínculos sociais e
no estreitamento das relações interpessoais, que tendem a desaguar,
novamente, na Teoria da Dádiva.
PARA PENSAR
Como funciona a hospitalidade na sua família? Como se desenvolve

o trinômio dar-receber-retribuir quando uma pessoa se hospeda em
sua casa?
Apesar de nem sempre ser uma lei escrita (com exceção de algumas
sociedades, notadamente entre povos nômades), a noção de hospitali-
dade nos povos mais antigos foi se transformando com o passar dos
tempos, e chegou nos dias atuais não só como um ritual básico das

relações humanas, mas também como uma forma de status e de poder
econômico de uma pessoa. Esta transformação nos obriga a tentar de-

finir a hospitalidade sob alguns requisitos essenciais:
•• Reconhecer e estudar a hospitalidade como um fenômeno psi-

cossociocultural e não simplesmente como manifestação indivi-
dual e de atitude de um anfitrião.
•• Reconhecer sua complexidade como fenômeno humano, que

se manifesta em múltiplos contextos e lugares, envolve múlti-
plas dimensões da realidade e ocorre em meio a crises, instabi-
lidades e mudanças sociais; cujo estudo, portanto, já não mais
comporta os modelos clássicos de explicação e previsão da
ciência positivista.
•• Reconhecer a necessidade de estudar a hospitalidade com base

em enfoques teóricos holísticos da sociedade e em uma visão in-
terdisciplinar, que permitem contemplar em uma mesma leitura do
fenômeno as dimensões da realidade tradicionalmente estudadas,
de forma isolada e fragmentada, pela psicologia social, sociologia
e antropologia, entre outras ciências (GIDRA; DIAS, 2012, p. 120).
Pelo exposto, pode-se verificar que a hospitalidade é um campo de

estudo multidisciplinar, não sendo possível uma definição que possa
englobar todo o significado desta palavra. Os estudos sobre a hospita-
lidade transcorrem por campos tão díspares, como a sociologia, a psi-
cologia, a administração, a história, a religião, etc. Para estudar a hos-
pitalidade, deve-se ter a mente aberta e os preconceitos contidos, pois
muitas serão as versões e visões sobre este tão intrincado tema.
2 As atuais escolas de hospitalidade

A hospitalidade não foi criada por alguém para suprir uma necessida-
de pessoal ou cultural. Ela emergiu das sociedades antigas como uma
necessária relação interpessoal, visando à criação e à manutenção de

vínculos sociais. O conceito de hospitalidade evoluiu, como evoluíram
as culturas e sociedades, abarcando novos significados, adaptando-se
para novas realidades e para um mundo em constante mudança.
Considerando tais mudanças, a hospitalidade também se dividiu em

conceitos e escolas com enfoques diferentes, mas, ao mesmo tempo,
complementares entre si. Nesse ponto, as escolas francesa, americana
e inglesa formam frentes importantes nas discussões e aplicação, no
dia a dia, da Teoria da Dádiva.
2.1 A escola francesa
A escola francesa – guardiã e defensora dos conceitos do francês

Marcel Mauss – não “aceita” que meios de hospedagem que visem lu-
cros utilizem o termo “hospitalidade”, pois, para essa escola, a hospitali-
dade privada e/ou pública deve ser livre e desinteressada, sem a busca
de ganho ou lucro a partir da relação social. O lucro deturparia o concei-
to original de hospitalidade e tornaria a relação pessoal uma simples re-
lação comercial, sem a criação e solidificação de nenhum dos vínculos
sociais tão importantes para a Teoria da Dádiva.
2.2 A escola americana

Em sentido completamente oposto ao da escola francesa, a escola
americana considera que a hospitalidade deve ser privada (empresa-
rial), resumindo-se a uma relação comercial pura e simples, envolvendo
as empresas que atuam na área, a saber: operadoras turísticas, agên-
cias de viagens, empresas de transportes, organizadoras de eventos,
restaurantes, meios de hospedagem, etc. Para esses, não existe a ne-
cessidade de se criar vínculos entre o dono do hotel (figura quase que
totalmente ausente nos meios de hospedagem atuais) e o seu hóspede,
pois a venda correta de um produto ou serviço se inicia no fechamento
do contrato e se encerra no pagamento.

2.3 A escola inglesa
Dentro dessas discussões, que poderiam erroneamente ser denomi-

nadas de “brigas” por uma mera questão semântica, a escola inglesa
realizou uma união de conceitos, que pode representar uma visão mais
democrática sobre a hospitalidade.
Para os teóricos ingleses, a hospitalidade deve ser vista pelo ângulo

dos hóspedes e dos anfitriões, com direitos e deveres para ambos. Em
locais onde não existam anfitriões privados, os meios de hospedagem
podem e devem receber os visitantes e lhes proporcionar a melhor aco-
lhida possível, prezando pelo nome do hotel e da cidade, mesmo que
essa hospitalidade seja paga.
PARA SABER MAIS
Para conhecer mais sobre os conceitos de hospitalidade, recomenda-

mos a leitura da obra Hospitalidade: reflexões e perspectivas, organiza-
da por Celia Maria de Moraes Dias.
3 Hospitalidade: exemplos anteriores à

teoria da dádiva
Apesar de o ensaio de Marcel Mauss sobre a Teoria da Dádiva ter
sido escrito em 1925, antes desta data já havia exemplos da hospi-
talidade entre diversos povos antigos. Não é possível definir quando
exatamente a hospitalidade, ou um sinônimo da mesma, surgiu na
história da humanidade. Podemos conjecturar diversas hipóteses e
todas serem válidas ou falsas, mas é plausível imaginar que o primei-
ro grupo de seres humanos que se uniu com um intuito comum de
caçar, se alimentar, viajar, etc. já tenha nascido sob a égide da hospi-
talidade (CASTELLI, 2010). O que podemos afirmar com certeza é que

ela permeia a humanidade desde tempos longínquos, antes mesmo
dos primeiros povoamentos ou aglomerações urbanas serem utiliza-
dos pelos seres humanos, como moradia e/ou proteção contra outros
predadores ou inimigos.
Com o tempo, os grupos humanos se tornaram maiores, e a neces-

sidade de criar um local mais duradouro para habitação se tornou impe-
rativa. Vagar pela terra em busca de alimentos, correndo o risco de um
dia conseguir e outro não, não era mais aceitável pelo grupo. O homem
compreendeu que apenas ser coletor não permitiria que o seu grupo
aumentasse, e, assim sendo, pudesse desta forma se defender de ou-
tros predadores e de outros grupos humanos maiores e hostis. Nascia o
processo de desenvolvimento das cidades (CASTELLI, 2010).
Das cidades para países e reinos foi uma curta trajetória histórica,
em comparação ao tempo da presença dos seres humanos na terra.
A mesma lógica da criação das cidades geriu o nascimento das na-
ções antigas. A união de vários povos por um interesse comum po-
deria auxiliar a todos a terem essa conveniência materializada mais
rapidamente. A troca de bens entre pessoas evoluiu para a troca entre
comerciantes, cidades, estados e, agora, nações. Era necessário faci-
litar a comunicação entre as cidades, e a abertura de estradas para in-
terligá-las permitiu também criar as primeiras rotas comerciais. Estas
estradas e rotas eram primordiais para o desenvolvimento da nação,
tanto para o recebimento e envio de bens, como para conhecer mais
sobre o “mundo do lado de lá”. E quanto mais pessoas diferentes tran-
sitavam pelas estradas e rotas, mais a hospitalidade se apresentava
como uma das melhores oportunidades de estabelecer relações, não
só comerciais, mas relações interpessoais, quase sempre mais dura-
douras e sólidas.

3.1 A hospitalidade e o código de Hamurábi
Aproximadamente 1.800 anos antes do nascimento de Cristo, o

imperador babilônico Hamurábi promulgou o seu famoso “Código de
Hamurábi”, uma união de diversas leis que existiam no Império, mas
que não eram seguidas de modo uniforme nas províncias e pelos juízes.
A união desses regramentos em muito ajudou na organização jurídica e
legislativa do império, pois sabia-se exatamente o que era considerado
um delito e qual a punição, caso o mesmo ocorresse.
IMPORTANTE
Mas por que o código de Hamurábi é importante para a hospitalidade?

Porque é o primeiro registro em escritos antigos no qual se encontra
o nome de “taberneiro”, sendo esta pessoa a responsável pela alimen-
tação e pela hospedagem dos estrangeiros que chegavam no Império
(CASTELLI, 2010).
Deve-se salientar que apesar de “ser hospitaleiro” não ser uma regra
geral no império babilônico, os babilônicos, tendo um vasto território
sob sua autoridade e estrategicamente posicionado entre Índia, China
e Mediterrâneo, possuíam nos seus áureos tempos o controle das prin-
cipais rotas de comércio da sua época, que, por sua vez, revertia na
cobrança de taxas de circulação. Ou seja, receber bem o mercadores e
viajantes era uma forma muito conveniente de ganhar dinheiro com o
comércio global.
PARA SABER MAIS
O conceito inicial de hospitalidade para os povos antigos perdeu parte

do significado, mas encontrou novas formas de existir, como por exem-
plo a hospedagem por caridade na Grécia antiga, na participação em
lautos banquetes com diversão na Roma antiga, como uma atitude de

proteção e acolhimento dispensada aos Cavaleiros Templários durante
as Cruzadas ou como uma forma de entender e melhorar o atendimento
nas empresas de serviços americanas. Conhecer a história da hospita-
lidade é conhecer e entender a própria história do desenvolvimento da
humanidade e do ser humano.
3.2 A hospitalidade na Grécia Antiga
Quase 500 anos antes de Cristo, os gregos iniciaram uma nova

forma de entender a hospitalidade, pois a mesma era uma obrigação
religiosa. Para os gregos antigos, a hospitalidade era uma regra social
importante, e quem se recusasse a cumprir com suas obrigações de
anfitrião era severamente punido e se tornava um pária na socieda-
de. Os gregos levavam a hospitalidade tão a sério que as suas resi-
dências possuíam, muitas vezes, um espaço específico para alojar os
hóspedes.
Na obra Odisseia, Homero enfatiza, em diversas passagens, o

verdadeiro culto dos gregos pela hospitalidade, descrevendo até
mesmo seus rituais: cerimônia de recepção, a refeição por oca-
sião da chegada, o banho dado pelos serviçais, as festas em
honra ao visitante, a acomodação e os presentes no momen-
to da partida... A hospitalidade é oferecida sem restrições ou
condições, indistintamente para qualquer visitante. (CASTELLI,
2010, p. 34)
Corria entre os gregos a história de que Zeus, o maior dos deuses

gregos, disfarçava-se de mendigo para solicitar alimentação e abrigo
nas casas das pessoas, ricas ou pobres. Quem se recusasse a oferecer
comida e abrigo ao pedinte era punido por Zeus com a miséria e, se-
gundo relatos, seria enviado para o Tártaro (o inferno grego), um local
cheio de dor e sofrimento e nunca poderia ir para os Campos Elíseos (o
equivalente ao paraíso).

3.3 A hospitalidade na Roma Antiga
Os romanos, herdeiros em um certo grau da cultura e civilização

gregas, também consideravam a hospitalidade como uma obrigação,
tanto que o governo se preocupava com a hospedagem das pessoas
que circulavam pelas suas fronteiras. Enquanto os gregos considera-
vam a hospitalidade uma obrigação de cunho religioso, os romanos
consideravam como uma forma de status receber algum hóspede
em sua residência. Outro ponto importante e que diferenciava gregos
e romanos, era que o centro da hospitalidade romana era desenvol-
vido ao redor das refeições realizadas na casa. Todo o conceito de
sociabilidade e de convivência girava em torno destas refeições, e
os romanos ficaram famosos pelos seus banquetes colossais, que
podiam, em alguns casos e dependendo do convidado, durar dias ou
semanas.
Entretanto, a maior contribuição romana para a hospitalidade foi

a criação e a manutenção de uma gigantesca rede de estradas para
comunicação e comércio. Nessas estradas, foi construído um misto
de acomodação e taberna, denominado mansiones – local em que
eram fornecidas alimentação e hospedagem para os viajantes e seus
animais. O conforto era restrito e a alimentação em nada se asseme-
lhava com a recebida na casa de um romano, mas esses locais eram
um porto seguro no meio das estradas e devem ter em muito auxilia-
do os viajantes e mercadores a obter um repouso minimante digno
e seguro.
Deste período, ainda podemos destacar as palavras de onde prova-

velmente surgiu a hotelaria moderna: hospitium era o local destinado
para o repouso dos viajantes; hospes, quem se hospedava, ou seja, o
hóspede; e hospitia, hospedaria para pobres e peregrinos, sempre pró-
ximas a mosteiros, ou locais de interesse religioso.

3.4 A hospitalidade na Idade Média
Durante as Cruzadas, período que se estendeu entre os séculos XI
e XIII, surgiu uma ordem religiosa na Terra Santa denominada “Ordem
dos Pobres Cavaleiros de Cristo e do Templo de Salomão”, mais conhe-
cida como os “Cavaleiros Templários” ou somente como “Templários”.
Histórias e lendas à parte, os Templários originalmente surgiram com
o intuito de proteger os peregrinos durante a sua caminhada da pales-
tina até a cidade santa de Jerusalém. Com o passar do tempo e com
o aumento da sua fama e riqueza, os Templários começaram a se res-
ponsabilizar por quase todos os aspectos da viagem destes peregrinos,
auferindo, é claro, bons rendimentos com esse serviço de “agenciamen-
to de viagem”.
Caso um peregrino saísse da Europa, os Templários, possuidores de

diversos castelos e mosteiros, portos e navios, soldados e marinheiros,
responsabilizavam-se pela viagem completa. Vendiam a hospedagem e
uma viagem segura enquanto estavam na Europa, embarcavam em um
porto italiano em um navio da Ordem, rumo a Chipre ou Malta, ilhas que
eram possessões dos Templários, e desembarcavam em Tiro, o princi-
pal porto sob domínio cristão na Terra Santa. De lá, eram escoltados até
Jerusalém pelos próprios Cavaleiros Templários e ficavam hospedados
nos castelos e mosteiros mantidos por estes últimos.
Podemos afirmar que os Cavaleiros da Ordem do Templo de

Salomão criaram o protótipo da operadora turística moderna, ou seja,
eram responsáveis por organizar, operacionalizar a viagem e receber o
valor acordado pelos serviços prestados.
A idade média deve ser lembrada pela importância dos mosteiros e

abadias, que recebiam indistintamente nobres e plebeus, ricos e pobres,
pessoas com saúde ou enfermos agonizantes.
Em diversos países europeus, a hospitalidade exercida pelos reli-

giosos foi importante para amenizar as dificuldades de hospedagem

existentes em uma Europa feudal, onde circular por estradas era peri-
goso e gerava muita desconfiança nos moradores locais. Igualmente,

esses ambientes religiosos foram os precursores do conceito atual de
hospital, pois todos os doentes deveriam ser recebidos e bem cuidados,
mesmo que estando à beira da morte.
Esses mosteiros, por sua vez, recebiam um pagamento dos nobres,

ricos e comerciantes pelos serviços de hospedagem e refeição, ou
somente por esta última, o que ajudava a mantê-los financeiramente.
Como modo de aprimorar esses serviços, os monges desenvolveram
principalmente bebidas, sendo famosas na Europa as bebidas produ-
zidas nos mosteiros, tais como cervejas, vinhos, conhaques e licores
(CASTELLI, 2010).
3.5 A hospitalidade nos séculos XIII e XIV
Na virada do século XIII para XIV, há na França uma mudança de

status quo da hospitalidade, deixando de ser apenas privada (anfitrião
e hóspede), para agregar um novo formato: a hospitalidade pública e
paga. Não existiam locais gratuitos de hospedagem para viajantes e co-
merciantes estrangeiros, mas se estabeleceu um comércio prestador
de serviços de hospedagem e alimentação: o hoteleiro.
Normalmente, o hoteleiro cuidava do hotel com sua esposa e filhos,

sendo por muitos séculos uma profissão que reconhecidamente pas-
sava de pai para filho. Esses hotéis poderiam ser desde pequenas edifi-
cações de madeira até prédios de alvenaria, construídos com dois, três
e até quatro pisos, sendo que no térreo era servida a alimentação, no
primeiro piso morava o hoteleiro e sua família (em alguns casos havia
camas também neste piso, mas separadas do ambiente familiar) e nos
demais andares, que por ventura existissem, ficavam as camas.
Neste período, não havia quartos individuais ou duplos, tampouco

o conceito de privacidade do hóspede. Havia nos hotéis apenas um

grande espaço aberto com várias camas onde o viajante poderia des-
cansar. Datam do século XIV os primeiros regulamentos sobre os servi-
ços de hotelaria de que se tem notícia:
•• O hotel não podia oferecer seus serviços diretamente aos clientes

na rua, ou melhor, não podia aliciar futuros hóspedes.
•• O hotel deveria fornecer a lista de hóspedes às autoridades com-

petentes, sempre que solicitado.
•• O hotel que tivesse vagas não tinha o direito de recusar nenhum

cliente; se estivesse lotado, deveria indicar ao cliente sem vaga
outros estabelecimentos onde ele pudesse se hospedar.
•• Era necessário pagar impostos ao governo, caso, além de ofere-

cer hospedagem, o hotel comercializasse vinho e cerveja.
3.6 A hospitalidade entre os séculos XV e XVIII
No período entre os séculos XV e XVIII, houve significativos avanços

no mundo, como as grandes descobertas, a renascença e a revolução
industrial. Entretanto, o advento que impulsionou a hospitalidade neste
período foi o denominado grand tour – uma viagem que deveria ser
realizada pelos filhos de nobres, ricos e comerciantes abastados, com
o intuito de ampliar seus conhecimentos e sua cultura, tanto pessoais,
espirituais e conhecimentos gerais, para que, ao retornarem aos seus
lares, fossem pessoas melhor informadas e “antenadas” com o que
ocorria no mundo.
Afirma-se que as famílias que enviavam seus filhos para o grand tour
contavam que os mesmos fossem recebidos por famílias de parentes
ou de amigos. Assim, elas também recebiam jovens em suas residên-
cias, e esta constante hospitalidade pode ter sido a mola propulsora de
uma modificação arquitetônica nos lares europeus, com a criação de
espaços adicionais para receber hóspedes (CASTELLI, 2010).

Nos fins do século XVIII, momento que marca o auge dessas viagens
de estudo, houve uma mudança significativa nos hábitos de refeições

das classes europeias mais ricas, que depois seria copiada pelas clas-
ses menos abastadas: surgiu a sala de refeições. Se antes comia-se
em lugar próximo à cozinha ou dentro da própria, surge a necessidade
de um ambiente distante de onde a comida era produzida, para que as
conversas pudessem fluir melhor e para que os odores não fossem tão
percebidos. As refeições passaram a ser uma troca intensa de experiên-
cias de viagens e os assuntos eram mais interessantes, mereciam ser
ouvidos e discutidos sem que houvesse barulhos ou odores desagradá-
veis que pudessem atrapalhar ou interromper as conversas.
Considerações finais
Conforme citado anteriormente, o conceito de hospitalidade sempre
existiu e, mesmo não possuindo regras escritas, já era aplicado no coti-
diano de diversos povos antigos, mesmo antes de a Teoria da Dádiva de
Marcel Mauss ser publicada em 1925.
A despeito de suas divergências, a existência de escolas de pensa-

mentos diferentes sobre a hospitalidade permite-nos afirmar que esse
tipo de relação interpessoal é importante no dia a dia das sociedades e
para os seus cidadãos. O fortalecimento de laços de gratidão e amizade
podem tornar nossas sociedades mais cordiais e a nós mesmos mais
tolerantes e simpáticos aos outros, facilitando o nosso entendimento
sobre as pessoas com as quais nos relacionamos diariamente.
Nem todos os tipos de hospitalidade possuem regras escritas e

as mesmas podem mudar de povo para povo, de cidade para cidade
e de família para família. O importante é que a hospitalidade, em suas
diversas formas e padrões, é fonte de relacionamentos interpessoais,
quase sempre amistosos entre os seres humanos, sendo uma impor-
tante fonte de harmonia e estabilidade social. É importante entender

que a Teoria da Dádiva pode ser plenamente aplicada às relações co-
mercias ao aproximar clientes e anfitriões. A relação entre hospitalida-
de e relações comerciais será discutida nos próximos capítulos.
Referências
CAMARGO, Luiz Octávio de Lima. Hospitalidade. 2. ed. São Paulo: Aleph, 2005.
CASTELLI, Geraldo. Hospitalidade: a inovação na gestão das organizações

prestadoras de serviços. São Paulo: Saraiva, 2010.
DIAS, Celia Maria de Moraes (Org.). Hospitalidade: reflexões e perspectivas.

São Paulo: Manole, 2002.
GIDRA, Gilberto; DIAS, Celia Maria de Moraes. Hospitalidade: da simplicidade à

complexidade. In: DENCKER, Ada de Freitas Maneti (Coord.). Planejamento e
gestão em turismo e hospitalidade. São Paulo: Cengage, 2012.

Capítulo 2
Hospitalidade e
mercado: aplicando
a teoria à prática
A Teoria da Dádiva, proposta por Marcel Mauss no início do século XX,

teve sua conceituação e aplicação ampliadas, pois as modificações tec-
nológicas, sociais e econômicas vivenciadas nos séculos XX e XXI obriga-
ram novas formas de ver, entender e aplicar a hospitalidade no cotidiano
das pessoas e, por extensão, nas empresas, fazendo assim com que ela
pudesse ser mais claramente percebida na sociedade moderna.
No Brasil, Luiz Octávio de Lima Camargo, um dos mais proeminen-

tes pesquisadores sobre a hospitalidade, desenvolveu uma nova forma
de ver a hospitalidade, baseada na estrutura denominada “Tempos e
Espaços Sociais da Hospitalidade”. Nessa estrutura, os “tempos sociais”
são sintetizados nas ações de receber, hospedar, alimentar e entreter;
enquanto os “espaços sociais” se referem aos ambientes doméstico,
público e privado (CAMARGO, 2005).
25
Essa releitura da Teoria da Dádiva e suas aplicações práticas são
muito importantes para demonstrar as correlações diretas entre os tem-
pos e espaços da hospitalidade e sua aplicação nas empresas, privadas
ou públicas. Para estas, os conhecimentos e a utilização dos conceitos
de bem receber, acolhimento, empatia e pós-venda com foco final no
cliente, e não no produto vendido, são de grande valia no atual quadro
concorrencial do mercado.
1 Os tempos e espaços da hospitalidade

A hospitalidade, enquanto forma de relacionamento interpessoal e
congraçamento entre sociedades arcaicas, possui seu ápice conceitual
nos escritos de Marcel Mauss e de seus seguidores. Entretanto, como
toda e qualquer teoria posta à prova e que tem seus resultados verifi-
cados tende a ter novas formas de aplicação divulgadas. Cabe lembrar
que a teoria de Mauss fechava-se no conceito de uma relação social
única e sem interesse comercial, e, por consequência, sem interesse de
lucro, considerado no aspecto mais original.
Como já visto no capítulo 1, as diferentes escolas teóricas sobre a

hospitalidade demonstram a existência de variações na aplicação dos
conceitos relacionados à dádiva. No Brasil, os estudos datam do início
dos anos 2000 e têm seu principal expoente no prof. Luiz Octávio de
Lima Camargo, que pautou seus estudos não só na teoria de Marcel
Mauss, mas realizou uma adaptação importante da Teoria da Dádiva
para os tempos modernos, denominada “Tempos e Espaços Sociais da
Hospitalidade”.
PARA SABER MAIS
Recomendamos a leitura da obra Em busca da hospitalidade: perspecti-

vas para um mundo globalizado, organizada por Conrad Lashey e Alison

Morrison, que apresentam exemplos de como os conceitos da hospitali-
dade são utilizados em empresas internacionais de prestação de servi-

ços, como hotéis, agências de viagem, etc.
Os “tempos sociais” são relativos ao desenvolvimento da hospita-

lidade, sendo descritos pelos seguintes elementos (CAMARGO, 2005):
•• Receber: é o mais significativo sinônimo da hospitalidade. Abrir

as portas da sua casa, talvez o seu supremo santuário pessoal,
é uma das maiores dádivas que um convidado pode receber do
seu anfitrião.
•• Hospedar: permitir que um convidado usufrua da sua hospi-

talidade é uma profícua demonstração de calor humano e de
afeto humano.
•• Alimentar: a simbologia de oferecer um copo de água ou um ban-

quete para alguém tem a mesma raiz da hospitalidade mais anti-
ga, quando os seres humanos tinham a alimentação em conjunto
como uma fonte de estreitamento de laços pessoais.
•• Entreter: é um dos momentos de maior relacionamento interpes-

soal, em que quase sempre nos despimos de preconceitos e nos
permitimos ter com nossos convidados momentos de diversão e
alegria, podendo ser apenas uma simples e descontraída conver-
sa entre o anfitrião e seu(s) conviva(s).
No que tange aos “espaços sociais”, eles representam o ambiente

onde as ações dos tempos sociais ocorrem. Ainda conforme proposta
de Camargo (2005), os espaços sociais podem ser divididos nas se-
guintes categorias:
•• Ambiente doméstico: historicamente, receber em casa é um

acontecimento típico do conceito de hospitalidade e que carrega
muitos significados em diferentes culturas.
Hospitalidade e mercado: aplicando a teoria à prática 27

•• Ambiente público: é a facilidade proporcionada pela liberdade de
seguir seus caminhos, tanto de seus cidadãos como de turistas
e imigrantes.
•• Ambiente comercial: baseado nos ambientes comerciais, com o

intuito de ofertar produtos e serviços aos cidadãos e turistas de
qualquer área da economia que sejam.
•• Ambiente virtual: apesar de muito novo, este espaço é o que mais

se desenvolve atualmente na hospitalidade, podendo inclusive,
em um futuro próximo, ser subdividido em novas áreas. Existe
uma dicotomia clara neste ambiente, pois ao mesmo tempo que
recebe as informações no seu computador, você retorna ao emis-
sor informações suas, sejam por cookies ou bots. Ao mesmo
tempo que somos anfitriões ao receber informações diversas,
também somos convidados, ao acessarmos sites ou homepages.
A confluência dos tempos e espaços da hospitalidade proposta por

Camargo (2005) criou um campo teórico amplo para ser estudado e
discutido. O ponto de partida para esta discussão são os 16 (dezesseis)
pontos de convergência das palavras descritas anteriormente, que,
quando unidas, apresentam uma considerável complexidade de pontos
de vista e possibilidades de estudo e análise.
1.1 O receber doméstico
Como descrito anteriormente, a hospitalidade doméstica é um dos

mais importantes pilares das hospitalidades antiga e atual. Ela é apoia-
da na confiança entre convidado e anfitrião, pois abrir a porta da sua
casa para um estranho significa que o primeiro goza de plena confiança
do segundo. Mesmo o convidado possuindo a confiança total do anfi-
trião, existem pontos a serem respeitados neste ato de hospitalidade,
quais sejam:

a. o respeito a uma certa pompa e circunstância para com o visitan-
te, tanto para demonstrar deferência e importância em relação a

ele, como para demonstrar nobreza e respeito à etiqueta (escrita
ou não) existente nestas circunstâncias;
b. o respeito do convidado pela casa do anfitrião, ou seja, cabe àque-

le não criar problemas e desagrados a este;
c. o simbolismo antigo da hospitalidade, como o respeito aos deu-

ses e seus desígnios sagrados, em que receber alguém na própria
casa é o mesmo que abrir as portas desse espaço às bênçãos
sagradas; e
d. a obediência à liturgia da privacidade, não somente do convidado,

mas em primeiro grau, o anfitrião, pois mesmo tendo aberto suas
portas para seu convidado, este deve imiscuir-se o mínimo pos-
sível nos assuntos da casa e fazer o possível para não mudar ou
atrapalhar as rotinas existentes.
1.2 Receber público
Os ambientes, urbanos ou rurais, devem ser convidativos não so-

mente aos turistas e imigrantes, mas sobretudo a sua própria popula-
ção. A cultura local, amplamente impactada pelo modo como a cidade
se desenvolve e interage com seus cidadãos, reflete em primeiro grau
a hospitalidade e a sociabilidade deste ambiente e sua capacidade de
interagir com pessoas que não são de seu meio cotidiano.
1.3 O receber comercial
É neste ponto que se diferencia o anfitrião hospitaleiro (o receber

doméstico) do anfitrião comercial, que realiza esta interrelação social vi-
sando ofertar um serviço ou produto, que será pago, em busca do lucro,
o que não deve ser visto como injusto.

1.4 O receber virtual
Facilmente entendido quando nos relacionamos com outros por
meio de correios eletrônicos, ligações telefônicas, redes sociais, etc., o
receber virtual ainda é um amplo e inexplorado campo de futuros estu-
dos sobre as possíveis aplicações e influências.
1.5 A hospedagem doméstica
Desde tempos idos, o conceito de hospitalidade estabelece que cabe

ao anfitrião dar abrigo e zelar pela segurança de seu convidado. Esta
obrigação fica estendida à família do anfitrião, enquanto o hóspede es-
tiver sob o seu teto.
1.6 A hospedagem pública
Parte-se do pressuposto de que a cidade deve desenvolver facilida-

des para os turistas e imigrantes que lá chegam, proporcionado aos mes-
mos um alto grau de acolhimento e de sentimento de pertencimento.
1.7 A hospedagem comercial
É onde estudamos os meios de hospedagem e suas vertentes, que

cedem abrigo e segurança em troca de uma remuneração por esta ati-
vidade. Aqui não cabe questionar se o valor recebido pelo serviço anula
ou não a hospitalidade, mas sim, como se processa o início, meio e fim
do serviço cobrado.
1.8 A hospedagem virtual
O uso e acessos de meios eletrônicos e suas formas de criar ou des-

fazer laços sociais são estudados no campo da hospedagem virtual.

Outro questionamento importante é a dicotomia existente entre liberda-
de de relacionamento social e os controles de acesso e troca de infor-

mações necessários para a segurança na rede virtual global.
1.9 O alimentar doméstico
Receber em casa, dividir seu pão e alimentos com outros que não
os da sua família são ritos e simbolismos únicos na hospitalidade.
Devem ser valorizados e estudados como uma forma absoluta de so-
ciabilidade e comensalidade, inerentes à hospitalidade em seu grau
mais absoluto.
Figura 1 – Recebendo amigos em casa
1.10 O alimentar público
Uma das maneiras mais comuns para conhecer intimamente um

aglomerado urbano e seus habitantes é frequentar suas feiras livres,
visitar seus mercados de alimentos e produtos locais, conhecer suas
festas folclóricas e religiosas, os alimentos únicos daquele local e suas
comidas típicas.

1.11 O alimentar comercial
A higiene e vigilância sanitária, alimentação globalizada e regional
existentes em larga escala, equipes treinadas e preços justos são as-
pectos importantes a serem reconhecidos e estudados.
1.12 O alimentar virtual
Como ocorre o relacionamento do comensal/cliente com o restau-

rante/alimento solicitado de forma virtual? E o seu serviço de entrega?
Quais são as sensações sobre o prato degustado? Como é escolher um
prato sem interagir com o ambiente onde ele é preparado, sem um con-
tato face a face com o garçom ou cozinheiro? São questões que devem
ser observadas no âmbito da hospitalidade em meio digital.
1.13 O entreter doméstico
Cabem neste tópico todos os eventos sociais comuns a um núcleo

familiar, como festas de aniversários, festas de fim de ano, casamen-
tos, etc. Nesses momentos de confraternização, normalmente fazemos
questão de dividir nossa alegria com mais pessoas, inclusive com quem
não faz parte da família, como amigos e colegas de trabalho.
1.14 O entreter público
O entretenimento público se refere às estruturas existentes nos am-

bientes urbanos, mantidas ou concedidas pelo poder público, de uso
pago ou não, como os parques, centros culturais, áreas livres, museus,
bibliotecas, etc., que servem de lazer e entretenimento para a população
local, os turistas e os imigrantes.

1.15 O entreter comercial
O entretenimento comercial refere-se às estruturas comerciais que

visam ao lucro, voltadas a prestar serviços de lazer e entretenimento
pago, sendo os principais exemplos os cinemas, teatros, galerias, casas
noturnas, bares, cassinos, bingos, etc.
1.16 O entreter virtual
O entretenimento virtual é voltado para as atividades que ocorrem

na internet, bem como a interação com videogames, televisão, rádio,
etc. Esse tipo de entretenimento possui uma incoerência em si, pois
quase todos os conceitos de hospitalidade partem do pressuposto de
uma relação interpessoal real, pessoa-a-pessoa, sendo que a principal
ocorrência desse entretenimento é justamente doméstica, privada, sem
maiores contatos humanos.
A seguir, para sistematizar o entendimento do conceito dos tempos

e espaços da hospitalidade, o quadro 1 resume e exemplifica o que foi
exposto até aqui.
Quadro 1 – Resumo dos tempos e espaços da hospitalidade
CATEGORIA RECEBER HOSPEDAR ALIMENTAR ENTRETER
Alimentos Confraternizações
Abrigo e
e bebidas familiares, ou não,
DOMÉSTICA Em sua casa acolhimento em
servidos em uma realizadas
sua residência
confraternização no seu lar.
Infraestruturas
de serviços Festivais, festas
Cultura local, Gastronomia local,
urbanos: centros culturais locais
PÚBLICA ambientes feiras, iguarias
de informações, ou não, parques,
urbanos típicas, etc.
forças públicas, museus, etc.
transportes, etc.
(cont.)

CATEGORIA RECEBER HOSPEDAR ALIMENTAR ENTRETER
Serviços,
Hospedagem Alimentação fora Teatro, cinema,
COMERCIAL comércio e
remunerada do lar circo, etc.
indústria
Programas de
Internet,
Regras e gastronomia,
Sites e Centros de videogame,
VIRTUAL “hospedagem” reality shows,
Hospedagem televisão, rádio,
de sites pedidos pela
jogos on-line, etc.
internet, etc.
Fonte: Adaptado de Camargo (2005).
É importante lembrar que a hospitalidade ainda é um campo novo

para estudos e novas teorias, para quem quiser assim desenvolver novas
pesquisas. Muito da teoria de Mauss ficou mais claro e compreensível,
após a “redescoberta” da hospitalidade, ocorrida nos últimos 20 ou 30
anos. Essa “redescoberta” é que permitiu o desenvolvimento de novas te-
orias e formas de entender a hospitalidade, sendo a aplicação da mesma
ampliada para dentro das empresas, como forma de melhorar suas ven-
das e harmonizar o seu relacionamento comercial com os seus clientes.
Apesar de conceitualmente ser conhecida como Hospitalidade

Comercial, ocorre que, com o desenvolvimento dos conceitos de
“Tempos e Espaços da Hospitalidade”, outros autores criaram comple-
mentações teóricas para serem aplicadas nos mercados onde traba-
lhavam ou prestavam serviços, surgindo assim outras nomenclaturas,
como, por exemplo, “hospitalidade empresarial”, “hospitalidade corpora-
tiva” ou “hospitalidade para os negócios”.
2 Aplicação da teoria no mercado

de hospitalidade
Desde a conceituação inicial de Camargo (2005) sobre a hospitalida-
de comercial, a mesma passou a ser vista com outros olhos pelo mer-
cado empresarial. Se antes ela estava restrita quase que unicamente

aos serviços e produtos negociados pela área de turismo, alimentação e
hotelaria, as empresas passaram a vislumbrar nos conceitos básicos da

hospitalidade (confiança, segurança e acolhimento) uma oportunidade
de se diferenciar dos seus concorrentes, seja por meio de um atendi-
mento mais humanizado e personalizado, através do treinamento único
ou pela preocupação com a qualidade de vida e do ambiente de trabalho
dos seus colaboradores.
A hospitalidade comercial também pode ser conhecida no ambiente

empresarial por diferentes nomenclaturas, como “hospitalidade empre-
sarial”, “hospitalidade corporativa” ou “hospitalidade para os negócios”.
Invariavelmente, a aplicação desses conceitos nas empresas está liga-
da a cinco alicerces muito bem definidos, que são (1) o entendimento
das necessidades do cliente interno, (2) personalização no atendimen-
to, (3) foco no cliente, não na venda, (4) superação das expectativas
dos clientes e (5) manutenção do contato com clientes no pós-venda. A
seguir, cada um desses alicerces será explicado em detalhes.
2.1 Entendimento das necessidades do cliente interno
O seu cliente interno, os vendedores (aqui considerados os funcio-

nários da empresa como um todo), são a face mais conhecida da em-
presa e ponto de referência para o consumidor. Devemos lembrar que o
vendedor é quase sempre a única representação viva da empresa com
o qual o cliente está negociando. Não temos contato com o supermer-
cado, o banco ou a loja de departamentos. Ele, o banco, por exemplo,
não possui condições de se comunicar diretamente com o cliente. Seus
representantes são as pessoas que trabalham ali, que diariamente du-
rante o seu turno de trabalho recebem os clientes, buscando atender
suas demandas e expectativas. Em contrapartida, o vendedor precisa
de um ambiente harmonioso de trabalho, não estar sujeito a constante
assédio moral, receber treinamentos frequentes que impulsionem o seu
trabalho, sala e ambientes de refeições e descanso dignos, bem como

um salário compatível com a função e benefícios que lhe estimulem a
continuar e progredir na empresa.
2.2 Personalização no atendimento
As pessoas são únicas e desejam ter a sua singularidade vista e res-

peitada, pois se trata de um valor intrínseco ao ser humano. Como cada
cliente é singular, isso deve se refletir em seu atendimento, pois as ne-
cessidades e desejos do ser humano, que movem o comércio de bens
e serviços, são específicas. Chamar o cliente pelo nome, se inteirar das
suas necessidades e possuir verdadeira intenção de auxiliá-lo a fazer a
melhor escolha são alguns dos fatores que devem ser desenvolvidos
pelos vendedores, especialmente quando se discute a aplicação da hos-
pitalidade no comércio.
2.3 Foco no cliente, não na venda
É necessário vender ao cliente o que for melhor para atender a sua

necessidade premente, respeitando a sua condição econômico-finan-
ceira, não o que trará o maior retorno financeiro para o vendedor e/ou a
empresa. Quando de fato respeita-se a intenção de compra do cliente,
a venda ocorrerá em uma condição psicologicamente mais vantajosa
para o consumidor, pois este perceberá que o representante da empre-
sa não quer apenas vender um produto ou serviço, mas deseja, sobre-
tudo, realizar a venda do produto ou serviço certo para o cliente certo.
Por isso, este alicerce pode ser definido por uma única palavra: ouvir.
Ouvir o cliente e se esforçar para poder entender o que ele deseja são
essenciais para manter o “foco no cliente”.
2.4 Superar as expectativas do cliente
A superação das expectativas do cliente é o ponto em que a concor-

rência se tornou mais feroz nos últimos tempos. O conceito e aplicação

desse alicerce já é desenvolvido há muito tempo. Entretanto, agora está
se incorporando ao dia a dia das empresas, sendo “um passo adiante”

da venda realizada. Não adianta só vender o produto certo para o cliente,
devemos agora extrapolar os conceitos de negociação e tornar aquela
venda única, ao demonstrar que a relação estabelecida não se encerra
no pagamento. Desde um café, até um brinde, passando por um des-
conto maior que o divulgado, por facilidades de pagamento mais elásti-
cas e até permitindo ao cliente “desfrutar” do produto antecipadamente,
tudo na etapa da negociação é válido para superar as expectativas de
uma saudável, harmoniosa e satisfatória compra por parte do cliente.
2.5 Manutenção do contato com clientes no pós-venda
Na era dos recalls realizados pelas grandes empresas em diversos

de seus produtos e mesmo em alguns serviços, o pós-venda é funda-
mental para manter o cliente e não o entregar a seus concorrentes dire-
tos. O pós-venda é baseado em seis conceitos:
1. Tenha interesse verdadeiro pelo seu cliente e possíveis proble-

mas com o produto em questão.
2. Depois de realizada, a venda é um relacionamento para sem-

pre, pois o produto pode ser a janela de oportunidade para ou-
tras negociações.
3. Informe sempre os seus clientes, segundo a máxima de que

quem não é visto ou citado não é lembrado no momento de uma
nova compra.
4. Responda o mais breve possível aos elogios, mas, principalmen-

te, às insatisfações e às críticas, pois a interação do cliente com
a empresa costuma ser rara, mas, em contrapartida, pode gerar
informações valiosíssimas, seja para confirmar o nosso modo
correto de agir nas negociações, seja para demonstrar que algo
não está indo bem.

5. A gestão do relacionamento com o cliente (CRM, do inglês
customer relationship management) não é importante, é vital! Os
contatos, o histórico de visitas e compras, as informações, re-
clamações ou elogios dos clientes são um verdadeiro “mapa da
mina” para ter a confiança e, possivelmente, a fidelidade nas com-
pras futuras que ele fará.
6. Sempre seja ético com o seu cliente. Cumpra todos acordos efe-
tuados e evite quebrar alguma regra da negociação, seja ela es-
crita ou apalavrada, pois ambas possuem para o cliente a força e
a validade de um contrato legal.
Nesses alicerces onde se eleva a hospitalidade comercial, mudaram

significativamente o modo de entender o cliente e de se fazer negócios.
O interesse agora não é o de apenas vender, mas de construir pontes
permanentes com os consumidores. Falamos aqui não somente dos
costumeiros relacionamentos comerciais, mas de relacionamentos in-
terpessoais com os clientes, onde estes têm nomes, uma história de
vida e muitas vezes antigos negócios com a empresa, que durante a
negociação devem ser compreendidos, respeitados e valorizados.
Ao trazer a Teoria do Dom, de Mauss, para os tempos modernos,
Camargo (2005) não só prestou um enorme serviço ao estudo da hos-
pitalidade no Brasil e no mundo, mas, principalmente, permitiu que os
conceitos fossem melhor visualizados e aplicados ao cotidiano das
pessoas e das empresas. Trazer as discussões sobre a hospitalidade
para o campo prático fez renascer a hospitalidade nas universidades
e escolas. O estudo dos “tempos sociais”, como sendo o ambiente
onde ocorre a hospitalidade e os “espaços sociais”, como a mesma
se desenvolve, é essencial para permitir uma visão prática da sua
aplicabilidade.

O cruzamento de receber, hospedar, alimentar e entreter, com os
conceitos de hospitalidade doméstica, pública, comercial e virtual criou

dezesseis formas distintas e complementares de ver, entender e tentar
aplicar a hospitalidade nos dias atuais. Neste caldeirão de oportunida-
des, que se formou após o cruzamento de ideias, surgiu a hospitalidade
comercial, como fonte quase inesgotável de possibilidades, de novas
formas de fazer acontecer o acolhimento e a segurança nas relações
pessoais comerciais.
Atitudes derivadas da hospitalidade comercial começam a ser veri-

ficadas com mais frequência nas empresas nacionais e internacionais.
Elas facilitam a harmonia e o bom clima organizacional, ambiente este
primordial para os negócios, invertendo a lógica de que o cliente inte-
ressa enquanto possível cliente, não como futuro consumidor. Desse
modo, a hospitalidade não trata apenas de lucros e relações pessoais
comerciais nem de algo momentâneo, mas de uma nova forma de en-
tender os clientes e as empresas, uma relação contínua, ética e marca-
da por respeito e confiança mútua, proporcionando, assim, a consolida-
ção da imagem da marca no cliente.
Referência
CAMARGO, Luiz Octávio de Lima. Hospitalidade. 2. ed. São Paulo: Aleph, 2005.
BRASIL. Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem: car

tilha de orientação básica. 2. ed. Brasília: Ministério do Turismo, 2010.
LASHLEY, Conrad; MORRISON, Alison (Org.). Em busca da hospitalidade:

perspectivas para um mundo globalizado. Barueri: Manole, 2015.

Capítulo 3
O mercado de
hospitalidade no
Brasil
Inicialmente, o mercado de hospitalidade no Brasil se desenvolveu

com base na hospitalidade pública, pois não havia grandes interesses
comerciais no território nacional e o turismo não era considerado um
fator econômico importante entre os séculos XVI e XIX. De pequenos
e malcuidados ambientes, que serviam apenas para o pernoite, até os
grandes e luxuosos hotéis da atualidade, a hospitalidade comercial no
Brasil levou quase 500 anos para formar o núcleo dessa indústria de
serviços chamada “hotelaria nacional”.
Dos primórdios da colonização europeia, em 1500, até a chegada da

família real portuguesa em 1808, a hospitalidade local no Brasil era basi-
camente pública e religiosa. Depois da abertura dos portos, no início do
século XIX, o estabelecimento do comércio do Brasil com outros países
criou a necessidade de hospedagem privada com melhores serviços,
estruturas e conforto à disposição dos viajantes. A partir daí, apesar de
41
períodos com maior e menor prosperidade no ramo da hospitalidade,
os meios de hospedagem se desenvolveram e se adaptaram às novas
realidades de clientes que surgiam com o passar dos tempos, criando,
assim, novos produtos hoteleiros, os quais tornaram a hotelaria brasilei-
ra uma das mais variadas do mundo.
1 História da hospitalidade no Brasil

Antes do início do século XX, a hotelaria no Brasil, de modo geral, era
muito incipiente, quase nula. O que movimenta o turismo no mundo são
as viagens de negócios e o turismo de lazer, o que não ocorria livremen-
te no país naquela época.
Entre 1500 e 1808, o trânsito de pessoas e de mercadorias era muito

controlado no Brasil, pois éramos grandes exportadores de matéria-pri-
ma, motivo que gerava muito zelo por parte da Coroa Portuguesa. No
início, predominaram no Brasil a hospitalidade pública, entendida aqui
como os mosteiros e alojamentos do governo colonial, e a familiar.
No sentido público, foram construídos no Brasil muitos hospícios e

mosteiros mantidos por diversas ordens religiosas, tais como os fran-
ciscanos, capuchinhos e jesuítas. A esses lugares é que os religiosos,
por obrigação, ou os membros do governo colonial ou do império portu-
guês recorriam quando em viagem e tinham a necessidade de se hospe-
dar. No caso dos membros do governo, estes utilizavam as instalações
religiosas somente quando não conseguiam vaga em algum quartel ou
instalação governamental.
Apesar de a hospitalidade das famílias ser bastante comum no in-

terior do Brasil, devido à total falta de locais minimamente preparados
para aceitar hóspedes, não houve quem, andando pelo interior do nos-
so país, deixasse de usar um tipo de hospedagem que, muito comum
naquela época, tornou-se importante para a construção das fronteiras
econômica e demográfica do Brasil: o rancho de pau a pique.

Figura 1 – Construção de pau a pique
Saint-Hilaire (1938) afirma que o pau a pique era uma construção

simples, com pouquíssimo conforto, que mal servia de abrigo às pes-
soas. Era erguida à beira da estrada e por muitos anos serviu de base
e apoio às pessoas e ao comércio de bens. Saint-Hilaire (1938, p. 69)
descreve um rancho onde pousou, às margens do Paraíba:
Pela primeira vez, desde o começo de minha estadia no Brasil,

dormi em um rancho. Dá-se esse nome a alpendres mais ou me-
nos vastos destinados a alojar os viajantes e suas bagagens.
Encontramo-los, geralmente, no interior do Brasil, à margem das
estradas chamadas reais e são numerosos na que então eu per-
corria. São os habitantes, cujas terras estão próximas às estra-
das, que os fazem construir. Não se paga hospedagem, mas ao
pé do rancho há uma venda em que o proprietário vende o milho
que serve de alimento aos animais dos itinerantes; indeniza-se,
assim, amplamente, da despesa que fez para levantar o rancho e
citaram-me o nome de proprietários que possuem até cinco ran-
chos à beira da estrada.
A presença constante de tropas e tropeiros nos ranchos e nas vendas

forçou a prestação de serviços e o fornecimento de mercadorias além
dos que de início proporcionavam. “Uma venda e a tenda de um ferrador
acompanham quase todos os ranchos” (SAINT-HILAIRE, 1938, p. 74).
O mercado de hospitalidade no Brasil 43

Buscando melhor compreender a distribuição da oferta de alojamen-
tos nos primórdios da colonização brasileira, utilizou-se neste texto a
descrição de Frieiro (1982), talvez a primeira classificação de meios de
hospedagem em nosso país, que destaca os seguintes meios: (1) o pou-
so, (2) o rancho, (3) a venda e (4) a estalagem ou a hospedaria.
O pouso era simplesmente o terreno onde os tropeiros e viajores

acampavam para preparar o almoço ou passar a noite ao relento. Em
seguida, vinha o rancho, que consistia de um telheiro mais ou menos
amplo, erguido sobre esteios de madeira ou pilastras de tijolos e cober-
to de sapé. Melhor um pouco era a venda, que consistia de uma casa de
moradia e um alpendre para abrigar a carga das mulas. Por último, havia
também as estalagens ou hospedarias, que passaram a se chamar “ho-
téis” já nas últimas décadas do século XIX.
Nas cidades, também existiam vendas e tavernas, mas hospedarias,

estalagens ou estabelecimentos que fornecessem hospedagem, a título
comercial, ainda não eram frequentes, como relatam alguns viajantes.
Um francês que esteve no Rio de Janeiro em 1703, viu-se obrigado

a dormir a bordo do navio porque não havia “como em França, hospe-
darias nem quartos mobiliados para alugar” (TAUNAY, 1942, p. 98). Em
1787, um cirurgião inglês em viagem reclamou porque havia percorrido
as ruas do Rio de Janeiro, com outros passageiros, e não encontraram
“café ou hotéis onde pudéssemos tomar refresco ou passar uma ou
duas noites em terra” (TAUNAY, 1942, p. 99). Essa situação não era ex-
clusiva do Rio de Janeiro, pois, em 1803, Lindley (1969, p. 174) anota
que a “Bahia era miseravelmente desprovida de acomodações para os
estrangeiros, e não se conhece uma única hospedaria”.
Talvez, por virem de países com uma rede hoteleira e de estalagens

mais antiga e já estabelecida, os viajantes não vissem os estabeleci-
mentos que haviam no Brasil, naquela época, como pertencentes à
categoria de “hotéis” ou de estalagens. Este em geral é o panorama
conhecido da hospitalidade comercial no Brasil até meados do século

XVII, quando chegou em São Paulo o inglês Charles Burton, que, muito
provavelmente, realizou a primeira classificação de hotéis que se tem

notícia no Brasil:
Primeira categoria: simples pouso de tropeiro; Segunda categoria:

telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens; Terceira ca-
tegoria: venda, correspondente à pulpería dos hispano-america-
nos, mistura de venda e hospedaria; Quarta categoria: estalagem
ou hospedaria; Quinta categoria: hotéis. Uma nota curiosa: nos
hotéis principais, como os de propriedade dos franceses Charels
e Fontaine, só se hospedava quem tivesse cartas de recomenda-
ção. (HOTÉIS DO BRASIL, 1978, p. 303)
Os primeiros hotéis em São Paulo, dignos desta nomenclatura, sur-

giram a partir de 1870. Na atual Rua do Ouvidor, o Hotel Palma; na Rua
São Bento, o Hotel Paulistano; na Rua da Fundição, o Hotel do Comércio;
na Rua do Comércio, o Hotel Providência, de Madame Lagarde; no Pátio
do Colégio, o Hotel Universal, do francês Lefebvre; o Hotel das Quatro
Nações, além de tantos outros famosos na sua época.
Já no início do século XX, mais exatamente no dia 7 de julho de

1921, é criada a União de Proprietários de Hotéis e Restaurantes, Bares,
Confeitarias, Cafés e Casas Congêneres de São Paulo (essa entidade deu
origem, posteriormente, ao Sindicato de Hotéis e Similares de São Paulo).
Observa-se nessa criação a predominância de sobrenomes europeus,
principalmente de italianos. Esses europeus, com mais tradição no ramo
hoteleiro, deixaram a sua marca na hospitalidade comercial nacional.
No Rio de Janeiro, o desenvolvimento da hospitalidade comercial

foi muito parecido com o de São Paulo. Capital federal do país por
quase 200 anos, desde 1765 até 1960, o Rio de Janeiro foi, até o iní-
cio do século XX, a cidade mais conhecida do Brasil, senão a única.
Aliando-se a esse fator as suas inúmeras belezas naturais, temos que
o Rio de Janeiro foi o berço, tanto de hotelaria como do próprio turis-
mo nacional.

A instalação da corte portuguesa no Rio de Janeiro, em 1808, trouxe
a necessidade de alojamentos para hospedar as milhares de pessoas
recém-chegadas à cidade, além da crescente demanda de estrangeiros
vindos para exercer funções diplomáticas, comerciais, etc.
Após 50 anos da chegada da corte portuguesa, existiam, no Rio de

janeiro, quase 200 estabelecimentos na área de hospitalidade comer-
cial, atuando como estalagens, hospedarias e hotéis. Em 1890, é inau-
gurado o primeiro hotel do Império, edifício construído para ser hotel de
primeira qualidade, incorporando todas as tecnologias e conceitos ar-
quitetônicos em voga naquela época, oriundos da Europa e dos Estados
Unidos. Pode-se dizer que a fase pioneira de implantação hoteleira no
Rio de Janeiro durou cem anos, até 1908.
O ano de 1908 representa o fim do pioneirismo e amadorismo, pois

neste ano foi inaugurado o primeiro grande hotel no Brasil: o Hotel Avenida.
Além disso, teve início uma longa fase de incentivo fiscal à construção de
grandes hotéis. Em 23 de dezembro de 1907, o decreto nº 1.160 isentava
de todos os emolumentos e impostos municipais, por sete anos, os cinco
primeiros grandes hotéis que se instalassem no Distrito Federal (Rio de
Janeiro). Ainda em 1907, o Brasil passa a fazer parte das rotas do turismo
organizado mundial, pois, em 22 de julho de 1907, a bordo do vapor Byron,
chega ao Rio de Janeiro o primeiro grupo vindo em excursão organizada
pela Agência Thomas Cook (LÓPEZ, 2010).
Entre 1908 e 1946, o Brasil viveu um momento de crescimento ace-

lerado da hotelaria de negócios e de hotéis cassinos, nas principais
capitais, e de hotéis de lazer nas cidades do interior com alguma vo-
cação turística.
No interior, a hotelaria era mais comum nas cidades que possuíam

fontes termais ou com propriedades curativas. Mesmo em cidades
de turismo termal, os hotéis de lazer dependiam dos cassinos. Como
exemplo, podemos citar o Palácio ou Hotel Quitandinha, localizado
em Petrópolis, no estado do Rio de Janeiro. Quando foi inaugurado,

em 1944, ele era o maior e mais luxuoso hotel cassino do Brasil e da
América do Sul. Quando da sua inauguração, o hotel palácio possuía

440 apartamentos, 13 salões de jogos com até 10 metros de altura e
um grande lago com a forma do mapa do Brasil (LÓPEZ, 2010).
Figura 2 – Palácio Quitandinha
Os cassinos foram permitidos no Brasil até o ano de 1946, quando

foram proibidos sob a alegação de causar vício e degradação do ser hu-
mano. Sabe-se que o último jogo de roleta aconteceu no mais famoso
cassino do país, o do Hotel Copacabana Palace, em 30 de abril de 1946.
Dados não oficiais indicam que nessa época existiam cerca de 80 cassi-
nos em funcionamento, empregando aproximadamente 100 mil pessoas,
direta e indiretamente na indústria de jogos (LÓPEZ, 2010).
Calcula-se hoje que a proibição dos cassinos atrasou o desenvol-

vimento da hotelaria de lazer em décadas, pois ocasionou uma forte
queda da economia nas cidades que dependiam principalmente do
turismo ligado aos jogos, como Poços de Caldas, Petrópolis, Canela,
Araxá, Lambari, São Lourenço, Águas de Lindoia, Amparo, entre diversas
outras.

A hotelaria, como área econômica, levou quase 50 anos para entrar
em uma nova era de expansão e novas unidades, com o uso de tec-
nologias, aumento do padrão de serviços e estrutura física pensados
para os hospedes e preocupada com os diversos tipos de clientes que
seriam recebidos.
A década de 1990 foi o período da virada, pois a chegada em massa

de diversas redes hoteleiras internacionais obrigou os hotéis que atua-
vam no território nacional a se modernizar, tanto estruturalmente, como
em questão dos serviços prestados aos hóspedes. E essa mudança nas
estruturas e serviços para se adequar ao mercado criou a diversificação
hoje vista nos meios de hospedagem nacionais.
2 Tipos de empresas de hospitalidade

Desde 2011, existe no Brasil um sistema oficial de classificação,
por meio de estrelas, denominado “Sistema Brasileiro de Classificação
de Meios de Hospedagem” (SBCLASS), desenvolvido pela Empresa
Brasileira de Turismo, a Embratur. No Sistema Brasileiro de Classificação,
a adesão dos meios de hospedagem ao sistema é voluntária, e caso o
proprietário não fique satisfeito com a classificação recebida, não preci-
sa utilizá-la na porta de seu hotel.
A classificação normalmente vai de uma a cinco estrelas, mas al-

gumas categorias, devido aos seus aspectos únicos e característicos,
podem ser contempladas com um formato diferente de categoria. Os
requisitos exigidos pelo SBCLASS são divididos em (1) mandatórios
(obrigatórios) e (2) eletivos (livre escolha), baseados em uma lista an-
teriormente predefinida. Para receber a classificação no padrão pre-
tendido, o meio de hospedagem necessita atender 100% dos requi-
sitos mandatórios e pelo menos 30% dos eletivos, em cada um dos
conjuntos de requisitos.

Esses requisitos estão divididos em três tópicos:
1. infraestrutura (instalações e equipamentos),
2. serviços e
3. sustentabilidade (ações de preservação do meio ambiente, aten-

dimento à sociedade e grau de satisfação do hóspede).
Como cada tipo de meio de hospedagem atende a um determinado

segmento do mercado turístico, o SBCLASS definiu categorias específi-
cas para cada tipo de meio de hospedagem:
Hotel – 1 a 5 estrelas. Estabelecimento com serviço de recepção,

alojamento temporário, com ou sem alimentação, ofertados em
unidades individuais e de uso exclusivo do hóspede, mediante co-
brança de diária.
Hotel Fazenda – 1 a 5 estrelas. Localizado em ambiente rural, do-

tado de exploração agropecuária, que ofereça entretenimento e
vivência do campo.
Cama & Café – 1 a 4 estrelas. Hospedagem em residência com no

máximo três unidades habitacionais para uso turístico, com servi-
ços de café da manhã e limpeza, na qual o possuidor do estabele-
cimento resida.
Resort – 4 e 5 estrelas. Hotel com infraestrutura de lazer e entre-

tenimento que disponha de serviços de estética, atividades físicas,
recreação e convívio com a natureza no próprio empreendimento.
Hotel Histórico – 3 a 5 estrelas. Instalado em edificação preserva-

da em sua forma original ou restaurada, ou ainda que tenha sido
palco de fatos histórico-culturais de importância reconhecida. En-
tende-se como fatos histórico-culturais aqueles tidos como rele-
vantes pela memória popular, independentemente de quando ocor-
reram, podendo o reconhecimento ser formal por parte do Estado
brasileiro, ou informal, com base no conhecimento popular ou em
estudos acadêmicos.
Pousada – 1 a 5 estrelas. Empreendimento de característica ho-

rizontal, composto de no máximo 30 unidades habitacionais e 90

leitos, com serviços de recepção, alimentação e alojamento tem-
porário, podendo ser em um prédio único com até três pavimen-
tos, ou contar com chalés ou bangalôs.
Flat/Apart-Hotel – 3 a 5 estrelas. Constituído por unidades habi-

tacionais que disponham de dormitório, banheiro, sala e cozinha
equipada, em edifício com administração e comercialização inte-
gradas, que possua serviço de recepção, limpeza e arrumação.
(BRASIL, 2010, p. 6-7)
Além dessa classificação, considerada a oficial no Brasil, existem

muitos outros tipos de meios de hospedagem que não se enquadram
nas categorias e padrões definidos pelo Ministério do Turismo do Brasil.
Essas novas categorias nada mais são do que uma adaptação por parte
do mercado de hotelaria, no intuito de se ajustar às mudanças natu-
rais dos clientes, dos seus desejos, necessidades e expectativas. Essas
adaptações, também denominadas “tendências”, foram importantes
para a criação de meios de hospedagem com know-how para atender
alguns segmentos específicos de clientes.
Adaptações genuinamente brasileiras, como o flat, o motel e a colô-

nia de férias, foram levadas a outros países. Outras, como o hotel cas-
sino, devem proliferar nos próximos anos no Brasil, caso os “jogos de
azar” sejam liberados em território nacional.
3 Tendências do mercado de hospitalidade

Com a necessidade de atender novos tipos de demandas de hós-
pedes, os empreendedores brasileiros descobriram a oportunidade de
desenvolver novos tipos de meios de hospedagem, sem que estes obri-
gatoriamente fossem parecidos com os hotéis e resorts que já existiam.
Desse modo, surgiram algumas tendências no mercado hoteleiro nacio-
nal, mas que, com o passar dos anos, solidificaram-se como uma opção
interessante para os hóspedes que delas necessitam.
A seguir, descreveremos as seguintes tendências: o hostel, a colônia

de férias e o hotel cassino.

3.1 Hostel
Com as mudanças ocorridas na economia brasileira nos últimos

anos, principalmente devido à crise financeira nacional e ao desempre-
go, alguns modelos de meios de hospedagem se tornaram tendência
para investimentos futuros. Neste contexto, destacam-se os hostels
(originalmente conhecidos no Brasil como “albergues da juventude”),
pelo baixo custo de implantação e de funcionamento, quase familiar,
onde uma família pode realizar a administração do negócio, com conhe-
cimento básico de hotelaria e em prestação de serviços.
Os hostels estão muito ligados à figura dos turistas com grandes

mochilas nas costas e os quartos compartilhados, com vários beliches
em um único espaço. Os quartos em um hostel raramente possuem
banheiros individuais e, normalmente, dois ou três quartos costumam
compartilhar um único banheiro.
Figura 3 – Interior de um quarto de hostel
Os albergues da juventude/hostels surgiram em 1909, na Alemanha,

por iniciativa do professor Richard Schirrmann, que se dedicava a desen-
volver programas de convivência de jovens, em conjunto com as aulas

que ministrava, também denominadas pequenas “viagens de estudos”.
Foi assim que surgiu o hostel, pois havia a necessidade de acomodar
os alunos. O primeiro albergue da juventude/hostel surgiu em Altena,
Alemanha, no ano de 1912, e está em funcionamento até hoje.
A Federação Internacional de Albergues da Juventude – Hostelling

International –, surgiu em 1932, e o conceito chegou ao Brasil nos anos
de 1960, período do movimento hippie e dos movimentos estudantis, no
Brasil e no mundo.
A Federação Brasileira dos Albergues da Juventude iniciou suas ativi-

dades em 1971, já fazendo parte do Movimento Alberguista. Atualmente,
a Hostelling International é a principal rede Hostels do mundo e está pre-
sente em todos os continentes (GIARETTA, 2003).
3.2 Colônia de férias
O melhor exemplo de turismo social ou acessível ao trabalhador são

as colônias de férias, modelo de meio de hospedagem desenvolvido inte-
gralmente no Brasil. As colônias de férias também se apresentam como
uma tendência nos meios de hospedagem, pois a partir da promulgação
da reforma trabalhista, no final do ano de 2017, os sindicatos perderam
parte da sua arrecadação, com o fim do imposto sindical compulsório
(um dia de trabalho, descontado dos trabalhadores no mês de março de
cada ano). Assim, necessitarão recompor suas receitas e um dos cami-
nhos é ampliar a oferta de produtos e serviços para os seus associados,
com o intuito de manter os atuais e de aumentar as adesões de novos
membros pagantes de mensalidades. Entre os serviços mais procura-
dos pelos associados, está o uso da colônia de férias.
Esse tipo de meio de hospedagem atende a um público muito espe-

cífico, pois este deve fazer parte de uma entidade, associação, sindica-
to. A utilização das colônias de férias é restrita aos associados e seus
dependentes, diferenciando-se assim de outros meios de hospedagem.

Normalmente, não aceitam pessoas de fora de suas entidades, mas
isso não é fixo. As estadias são por um período pré-fixado, quase sem-
pre com pensão completa (café da manhã, almoço e jantar), por valores
mínimos, pois as colônias de férias não visam ao lucro.
As colônias de férias surgiram na década de 1930, sendo que a

primeira colônia funcionou na baixada santista e era pertencente à
Associação dos Oficiais da Policia Militar do Estado de São Paulo; foi
idealizada para ser uma opção barata e alternativa de lazer, visando
aos associados com menor recurso financeiro. Na época do governo
de Getúlio Vargas (1930 a 1945), os sindicatos foram “incentivados” a
desenvolver essas atividades de lazer para os seus membros, pois era
necessário desviar a insatisfação da população com a falta de direitos
sindicais (ALMEIDA; SUGIYAMA, 2006).
O modelo de hospedagem em colônia de férias não existe em ou-

tros países, pois os sindicatos normalmente realizam contratos com
hotéis e resorts, estabelecendo descontos para os seus associados.
Em alguns países, o conceito está baseado em organizações fechadas
de cunho étnico, religioso, trabalhista ou estudantil. São locais onde as
pessoas se reúnem para promover reuniões e encontros, porém, não
é um meio de hospedagem, lembrando mais um acampamento (youth
camp).
3.3 Hotel cassino
O hotel cassino é um estabelecimento comercial que se dedica prio-

ritariamente à exploração econômica de “jogos de azar”, sendo que
hospedagem, alimentação e espetáculos compõem o ambiente para
aguçar o interesse do cliente por um determinado hotel. Apesar de o
cassino por si só se bastar financeiramente, ele não afetaria o emocio-
nal dos clientes se não existissem outras atrações que auxiliassem a
compor o atual cenário dos jogos modernos, o chamado gambling.

Há muitos anos se discute a liberação dos jogos no Brasil (proibidos
desde 1946), com o intuito de aumentar o turismo. Os hotéis cassino
são estruturas muito específicas, não sendo fácil nem barato adaptar
um hotel existente ao atual modelo de entretenimento dos cassinos
(gambling). Assim, será necessária a construção de edificações espe-
cíficas para este intuito, o que alavancará o padrão de atendimento de
hóspedes a um novo patamar de qualidade.
PARA SABER MAIS
No estado de Nevada, nos Estados Unidos da América, existem leis

que regulam os jogos desde 1864. Os atuais cassinos evoluíram dos
saloons do velho oeste americano, mas ninguém sabe precisar ao cer-
to quando ou por que eles começaram a ser chamados por esta atual
denominação. Alguns autores acreditam que o termo “cassino” seria
uma adaptação da expressão cash in, local dentro dos saloons onde
se trocava o dinheiro por fichas ou comprovantes de depósito, que os
afiançavam sobre o crédito deste jogador na “casa”.
O primeiro modelo de cassino moderno surgiu em 1930, quando da

abertura do The Bull Pen, dentro da Prisão Estadual de Carson City, no
estado de Nevada, que utilizava os lucros para melhorar a estrutura das
instalações prisionais. Muitos crupiês (atendente da mesa de jogo) da
primeira metade do século XX, que fizeram a fama em Las Vegas, apren-
deram o seu ofício nesta prisão, não necessariamente como emprega-
dos (NEVADA RESORT ASSOCIATION, 2018).
Com o fim do controle das organizações criminosas sobre os cassinos

de Nevada, combate que ocorreu nas décadas de 1970 a 1990, houve
uma rápida atração do público familiar a este mercado, devido aos ho-
téis temáticos, como o Treasure Island e The Mirage Hotel. Em 2012,
pesquisas de mercado indicavam que 33% dos turistas em férias prefe-
riam os jogos de azar contra, por exemplo, 16% que preferem jogar golfe
(NEVADA RESORT ASSOCIATION, 2018).

Sem comércio e turismo não existe a necessidade de hospedagem.

A hospitalidade comercial no Brasil surgiu, de fato, a partir de 1808,
quando da chegada da corte portuguesa ao nosso país e da abertura
dos portos aos países amigos do Império Português, para que viessem
negociar em terras brasileiras.
Esses negócios trouxeram desenvolvimento e a necessidade de

atendimento aos estrangeiros que vinham ao Brasil. Em pouco mais de
200 anos, saímos de um país sem uma cultura hoteleira com o mínimo
de qualidade para o maior parque hoteleiro da América Latina. E não se
deve esquecer que muitos dos meios de hospedagem aqui existentes
foram desenvolvidos no Brasil para atender públicos-alvo muito espe-
cíficos, como motel brasileiro, as colônias de férias e até mesmo o flat,
sendo este último um produto da hospitalidade comercial levado daqui
para outros países, com muito sucesso.
O desenvolvimento da sociedade e da economia vão permitir sempre

a existência de novas possibilidades de criação e expansão de oportu-
nidades de negócios na hospitalidade comercial. Cabe aos empreen-
dedores, gestores, colaboradores e pessoas com visão aguçada para
negócios nas empresas ficarem atentos às oportunidades e verificar
em qual momento devem agir, com o intuito de colherem as melhores
condições para atingir o sucesso em possíveis novos tipos de negócios
nos meios de hospedagem.
Referências
ALMEIDA, F. E.; SUGIYAMA, M. S. G. Colônias de férias: turismo e lazer do
trabalhador. In: SEMINTUR, 4., Caxias do Sul, 2006.
BRASIL. Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem: carti-

lha de orientação básica. 2. ed. Brasília: Ministério do Turismo, 2010.

FRIEIRO, Eduardo. Feijão, angu e couve: ensaio sobre a comida dos mineiros.
Belo Horizonte/São Paulo: Itatiaia/Universidade de São Paulo, 1982.
GIARETTA, Maria José. Turismo da juventude. Barueri: Manole, 2003.
HOTÉIS DO BRASIL. Os hotéis pioneiros na capital paulista. São Paulo: Hotéis

do Brasil, 1978.
LINDLEY, Tomas. Narrativas de uma viagem ao Brasil. São Paulo: Companhia

Editora Nacional, 1969.
LÓPEZ, Vanessa. Copacabana Palace Hotel. Respire turismo, mar. 2010.

Disponível em: <https://vanesalopez.wordpress.com/pesquisas/copacabana-
palace-hotel/>. Acesso em: 29 maio 2018.
NEVADA RESORT ASSOCIATION. The History of Gaming in Nevada. Disponível

em: <http://www.nevadaresorts.org/about/history/>. Acesso em: 29 maio 2018.
SAINT-HILAIRE, Auguste. Viagem pelas províncias do Rio de Janeiro e Minas

Gerais. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1938, v. 1.
TAUNAY, Afonso d’E. Rio de Janeiro de antanho. São Paulo: Companhia Editora
Nacional, 1942.

Capítulo 4
Hospitalidade
como estratégia
de mercado
Captar e fidelizar clientes é, antes de tudo, um caso de sobrevivência

para a empresa. Sem novos clientes, dificilmente uma empresa pode
conseguir sobreviver em um mercado com forte concorrência. E se não
fidelizar os clientes, não haverá perspectivas de crescimento para esta
empresa, que tende a definhar e desaparecer.
A aplicação de conceitos e ideias da hospitalidade comercial nas

empresas pode ser, se corretamente desenvolvida, uma solução para as
dificuldades de captação de clientes e, acima de tudo, da transformação
destes, de consumidores ocasionais a clientes fidelizados. A hospitali-
dade é um ato contínuo e ininterrupto, sendo necessárias organização e
dedicação para que se alcance bons resultados e seja considerada mais
uma ferramenta de gestão empresarial.
57
Mas, para que seja possível organizar a hospitalidade na empresa, é
necessária uma equipe de colaboradores que possua o perfil adequado
aos cargos e funções existentes na empresa. Algumas regras básicas
devem ser seguidas para que a hospitalidade intraempresarial funcione
a contento, sendo elas: (1) a hospitalidade é um ato permanente e contí-
nuo e (2) a hospitalidade é tarefa de todos na empresa e os colaborado-
res devem se comportar como anfitriões. Essas regras necessitam per-
mear o dia a dia da empresa e ser seguidas por todos os colaboradores,
desde o mais alto escalão hierárquico até o mais simples colaborador.
1 Captação de clientes
Sempre que falamos em captar e fidelizar clientes, significa que bus-
camos um crescimento constante da empresa, por meio da atração e
retenção dos clientes antigos e novos. Captar e fidelizar são ações di-
retamente ligadas ao customer relationship management (CRM) e, por-
tanto, organizadas, planejadas e gerenciadas pela equipe de marketing
da empresa ou pela pessoa responsável, no caso de uma empresa me-
nor (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).
Mas o que é captar clientes? É localizar onde o seu potencial cliente

está e, por meio de uma ou mais ações, fazê-lo adquirir da sua empresa
o que vai satisfazer suas necessidades ou desejos. Ao procurar na lite-
ratura especializada em marketing e, mais especificamente, sobre cap-
tação e fidelização de clientes, autores como Johnston e Clark (2012),
Lovelock, Wirtz, Hemzo (2011), Kotler e Keller (2012), Poser (2005) e
Sabatino (2003) citam diversas ações que podem ser realizadas para
fazer uma captação de modo correto e eficaz.
Ao fazer uma análise sobre as orientações apresentadas pelos au-

tores citados, destacamos seis que consideramos fundamentais para
o desenvolvimento de políticas comerciais nas empresas, no que tan-
ge aos seus clientes, a saber: (1) segmente a oferta com a demanda,

(2) conheça seus clientes, (3) busque por grandes clientes, (4) faça
benchmarking, (5) desenvolva seu networking empresarial e suas par-

cerias e (6) participe dos eventos da sua área. A verdade é que a capta-
ção correta de clientes depende de uma gama considerável de fatores
para que tudo aconteça a contento. Deve ser contínua e não pontual, ou
seja, deve fazer parte das estratégias e ações corriqueiras da empresa.
A seguir, detalharemos cada uma dessas orientações.
1.1 Segmente a oferta com a demanda
Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) afirmam que as empresas necessi-

tam dos clientes para poderem sobreviver. Se esse fluxo constante se
mantiver em patamares acima da média de custos, maior é a proba-
bilidade de que a empresa sobreviva. Além disso, se um crescimento
saudável ocorrer de forma organizada, as chances de a empresa cres-
cer são cada vez maiores e duradouras. Para trazer a demanda até a
empresa, é necessário ter certeza de que as nossas ofertas de produtos
e/ou serviços estão em condições de suprir as necessidades e desejos
do cliente. Estamos vendendo o que o nosso cliente quer ou precisa
comprar? O segmento de produtos que ofertamos deve se comunicar e
ser reconhecido facilmente pelo nosso público-alvo.
1.2 Conheça seus clientes
As empresas devem ter e manter o seu próprio banco de dados

(database) dos seus clientes, pois isso permite conhecer melhor os per-
fis cadastrados, uma expressão muito ampla e que necessita ser levada
a sério quando se fala de captação de clientes. Questões sobre o estado
civil, número de filhos, renda média mensal familiar, hábitos alimenta-
res, cor preferida, etc. são perguntas que, isoladamente, não significam
muito, mas, em conjunto e se bem analisadas, podem ser uma impor-
tante ferramenta de compreensão sobre o cliente (POSER, 2005).
Hospitalidade como estratégia de mercado 59

Cada segmento econômico possui uma variedade de informações
que são específicas do seu interesse, como, por exemplo, as pesquisas
de mercado realizadas por meio de hospedagem para entender o seu
público-alvo. Segundo Sabatino (2009), a informação é o cimento da
estratégia. Isso significa que a empresa que consegue conhecer com
mais detalhes os seus clientes terá muito mais facilidade para estabele-
cer estratégias e táticas que a tornem mais competitiva. Assim, pergun-
tas sobre hábitos de hospedagem do cliente são importantes para en-
tender suas necessidades e desejos, tais como: “usa o serviço de room
service do hotel?”, “prefere cama de casal ou de solteiro?”, “quantos dias
fica hospedado em média?”, “viaja sozinho ou acompanhado?”, “que tipo
de quarto costuma utilizar quando hospedado?”, “que horas costuma
fazer o check-in e check-out no hotel?”. Cada empresa deve procurar
desenvolver sua própria pesquisa de mercado e aplicá-la com os seus
clientes, realizando os ajustes necessários.
1.3 Busque por grandes clientes
Captar grandes clientes exige um esforço muito maior, mas o resul-

tado sobre as vendas e, por conseguinte, sobre as receitas, é conside-
rável (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011). As empresas necessitam ter
uma carteira de clientes variada, com clientes diversificados, seja por
tipo de produtos que adquirem, seja pelo volume das compras e perio-
dicidade em que ocorrem. Kotler e Keller (2012, p. 146) afirmam que se
deve “concentrar esforços em clientes de alto valor. Os clientes mais
valiosos podem receber tratamento especial.”
Grandes clientes são, normalmente, mais exigentes com prazos de

entrega e de pagamento e diminuem de forma significativa a margem
de lucro quando comparados com os demais clientes, mas, acima de
tudo, deve-se considerar que estes clientes ajudam a fazer “girar” o esto-
que e o cash flow, o que em tempos de vendas baixas ou de crise pode
significar a sobrevivência da empresa.

1.4 Faça benchmarking
Benchmarking, de modo bem simples, significa usar como referên-

cia, copiar ou adaptar um produto ou serviço (“melhores práticas”) que
está sendo bem feito, mesmo que seja pelo seu concorrente. Essa ação
é utilizada há muito tempo por indústrias e empresas de todos os ti-
pos e tamanhos para verificar o desempenho dos seus produtos e/ou
serviços, seus sistemas de produção, logística, venda ou distribuição
quando comparados às demais empresas que atuam no seu mercado
concorrente. De modo geral, cada tipo de empresa define quais indica-
dores e métricas devem ser utilizados para definir se este benchmarket
de referência é realmente importante em termos de performance neste
determinado segmento econômico.
PARA SABER MAIS
O comandante Rolim Amaro, fundador da companhia aérea TAM, hoje

chamada de Latam, criou em 1997 os “7 mandamentos da TAM”, regras
que deviam ser de conhecimento e aplicadas por todos os funcionários
da empresa, no intuito de garantir sua sobrevivência no mercado e seu
crescimento futuro (ROCHA, 2011). Uma das regras dizia o seguinte:
“Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar”.
Ou seja, se nem todos são criativos a ponto de desenvolver novas ideias
para produtos e serviços, devem, pelo menos, ter a coragem de ver o que
está dando certo fora da empresa, para, se possível, adaptá-lo para sua
realidade e, assim, aumentar a satisfação do cliente.
1.5 Desenvolva seu networking empresarial e suas

parcerias
O networking também pode ser definido como “aliança”, “parcerias”,
joint ventures (JOHNSTON; CLARK, 2012). Por mais que o marketing
busque constantemente se reinventar, ainda não foi descoberta uma

arma mais forte e eficiente para a divulgação de produtos e/ou serviços
do que o networking.
Normalmente, parece ser simples fazer isso, mas o networking

é mais do que só dar e receber diversos “cartões de visitas” ou “mar-
car para tomar um café”. Pôr em prática é bem mais complicado do
que imaginamos, pois requer tempo, organização e interesse genuíno
em projetos que ambos os parceiros saiam beneficiados, mas que, se
bem realizado, os resultados podem ser surpreendentes. Parcerias e
networking são cada vez mais importantes no mercado atual, onde
acordos com outras empresas de segmentos econômicos complemen-
tares (por exemplo: hotéis, restaurantes, agências de viagens e compa-
nhias aéreas, etc.) são um bom negócio para todos os envolvidos.
As parcerias costumam auxiliar as empresas na redução do custo

para captação de clientes, o que, do ponto de vista da saúde financeira
da empresa, é algo muito importante. Além disso, parcerias podem ser
desenvolvidas de diversas formas, como o comarketing (em que os par-
ceiros criam e produzem conteúdo de marketing em conjunto), a produ-
ção de eventos (para divulgar os produtos complementares de ambas
as empresas) ou na criação de soluções combinadas (integração de um
ou mais produtos de cada parceiro). Essas parcerias tendem a diminuir
os custos dos parceiros e ampliar a capilaridade das empresas no que
diz respeito à divulgação e às vendas.
1.6 Participe dos eventos da sua área
A participação em eventos que são relevantes no seu segmento eco-

nômico ou, se for o caso, no seu nicho de atuação, é uma excelente for-
ma de realizar diretamente a captação de clientes, sem intermediários.
A participação permite mostrar diretamente ao seu público-alvo o que
sua empresa desenvolve, ajuda a ampliar seu networking empresarial e
a aumentar seu contato com profissionais do mercado, além de permitir

conhecer melhor a concorrência e ampliar a sua carteira de fornecedores.
Igualmente, por estarem no evento, empresas e profissionais são mais

suscetíveis a aceitar marcar reuniões para discutir possíveis parcerias.
Uma outra forma de ter o nome da sua empresa amplamento divul-

gado é patrocinando eventos (esportivos e musicais), que concentram
uma quantidade considerável dos seus possíveis clientes, pois isso
pode deixar sua marca e produtos gravados na memória de consumi-
dores e parceiros. E não se esqueça: apesar de “muito analógicos”, os
cartões de visita ainda são o melhor modo de se fazer as trocas de con-
tato de maneira ágil e rápida. Depois, é só se organizar e fazer contato
inicial pós-evento com quem lhe interessa.
2 Fidelização de clientes
Captar clientes é essencial na sobrevivência e crescimento das em-
presas. Nos dias atuais, com o cliente tendo acesso cada vez mais
facilitado a informações sobre seus produtos e de seus concorrentes,
somente a captação não significa sucesso. Trazer o cliente até a sua
empresa é fator primordial para que a segunda parte da “mágica” possa
acontecer: a fidelização do cliente.
Fidelizar o cliente atual é mais essencial do que conquistar novos

clientes. A fidelização é importante para a empresa, pois manter um
cliente é, reconhecidamente, mais barato do que conseguir um novo.
Algumas das empresas de maior sucesso e lucratividade no mundo
(por exemplo, Toyota e Apple) têm consumidores fiéis, quase fanáticos,
que estão dispostos a defender a sua escolha de marca com unhas e
dentes. Nas redes sociais mantidas pelas empresas ou por aficionados
dessas marcas há diversos exemplos de clientes que se predispuseram
livremente a dar seu depoimento sobre as vantagens de ter determi-
nado produto destas marcas. Mas mesmo uma empresa de micro ou
pequeno portes econômicos pode se organizar e fidelizar seus clientes.

IMPORTANTE
Uma máxima repetida pelo marketing é que fidelizar é tão importan-
te quanto atrair (KOTLER; KELLER, 2012; LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO,
2011). Ou seja, se o cliente que chegou até nós pela primeira vez e se
tornou nosso consumidor não voltar a realizar negócios com a empresa
novamente, o investimento na sua captação está perdido. Sem um fluxo
mínimo e constante de clientes fiéis mantendo suas compras conosco,
os novos clientes não seriam capazes sozinhos de manter economica-
mente a empresa funcionando.
Kotler e Keller (2012) dividiram os clientes em quatro grupos, levando

em consideração sempre a fidelidade do consumidor em relação a uma
marca ou ao produto/serviço por ela negociado. São eles:
Quadro 1 – Classificação dos clientes
Grupo de clientes Descrição
Não interessa a época do ano ou a situação econômica, sempre compram da

Convictos
mesma marca.
São fiéis não apenas a uma marca, mas a duas ou três em cada segmento de
Divididos
necessidade (exemplos: sabonete, detergente e leite).
São suscetíveis à época do ano ou à situação econômica, mudando de

Inconstantes
marca sempre que outra similar está com melhor custo/benefício.
Nem sabem que existem marcas ou não enxergam nada de relevante

Infiéis nelas, optando nem sempre pelo melhor preço, mas, principalmente, pela
praticidade no momento de realizar a compra.
Manter o cliente conquistado na etapa de captação é importante e

tentar transformá-lo em um cliente “convicto”, ou mesmo “dividido”, é o
desejo de toda empresa. Esse tipo de cliente apresenta vantagens co-
merciais importantes para a empresa e deve receber a devida atenção.
Os consumidores “convictos” ou “divididos” compram com maior fre-

quência na empresa. Os clientes satisfeitos com o produto, preço, prazo

de entrega, etc. sempre pensarão na sua empresa antes de pensar no
concorrente, quando necessitarem comprar algo novamente.
A boa experiência da compra tende a se sobrepor às pequenas dife-

renças de preços, de prazo de entrega, etc. e isso ocorre, basicamente,
porque o ser humano, de modo geral, quando possui confiança em algo
ou alguém, pondera muito mais antes de mudar (LOVELOCK; WIRTZ;
HEMZO, 2011).
Se o momento da compra e suas consequências (atendimento, pa-

gamento, entrega, garantia, pós-venda, etc.) forem satisfatórios e sem
sobressaltos, o cliente já está “convencido” de que a empresa tem pro-
dutos e/ou serviços de qualidade e compromisso com os consumido-
res. Buscar outra empresa se ele está satisfeito com a atual é entrar em
um terreno novo, onde pode acontecer algo maravilhoso ou terrivelmen-
te marcante.
Comentários e depoimentos espontâneos de clientes costumam

servir de parâmetro para a comparação por parte de outros clientes
(POSER, 2005). As indicações espontâneas de um consumidor fiel são
mais isentas, livres de contaminação do marketing. Ao recomendar ou
elogiar sua marca e o respectivo produto ou serviço favorito, o consumi-
dor não o faz pensando em ganhar algo ou em receber um presente da
empresa. Como uma forma de satisfação pessoal ou de empatia com
outras pessoas, ele faz da indicação uma forma de auxiliar outras pes-
soas a evitar cair em “armadilhas”, sugerindo a empresa que tratará es-
tes com respeito, dignidade e honestidade (JOHNSTON; CLARK, 2012).
A frequência dessas indicações espontâneas e sinceras acon-

tecem quase sempre em momentos e locais que as empresas não
teriam condições de fazer, como, por exemplo, uma reunião familiar.
Igualmente, em uma roda de amigos, nas comparações entre experiên-
cias de compras, a opinião e defesa favorável do momento de consu-
mo que o cliente teve conosco ficarão marcadas pelos demais, devido
ao assunto ter surgido de modo natural, no meio de uma conversa

informal. Não há a atuação direta e visível do marketing, apesar de que
a fidelização de clientes seja uma das principais ações de estratégias
aplicadas por este junto aos consumidores.
Mesmo entre os clientes “convictos”, é normal que somente uma pe-

quena parcela de clientes se disponha a dividir com outras pessoas as
suas experiências de compras. Mas os que decidem compartilhar suas
experiências o fazem com tanta convicção e vontade, que chega a ser
contagioso (SABATINO, 2003).
Opiniões de clientes reais causam mais impacto em novos clientes

do que a melhor e mais cara propaganda. Sempre que possível, utilize
o feedback positivo dos seus clientes na divulgação da sua marca ou
empresa. Para esses clientes, dar o seu depoimento não é cansativo ou
desagradável, mas sim uma forma de eles contribuírem para que outras
pessoas tenham a mesma experiência positiva e agradável de compras
que eles tiveram. Por isso, a melhoria constante nos processos, o trei-
namento da equipe, a entrega dos produtos ou serviços na data e hora
marcadas, o pós-venda são tão importantes na fidelização dos consu-
midores (KOTLER; KELLER, 2012).
3 Hospitalidade intraempresarial
Para propiciar uma hospitalidade adequada às pessoas, Castelli
(2010) afirma: “Devemos, primeiramente, ser hospitaleiros dentro da
própria empresa”. A hospitalidade intraempresarial é a aplicação dos
conceitos de hospitalidade na gestão estratégica da empresa, princi-
palmente na área de recursos humanos, pois esta é a responsável por
organizar e desenvolver a equipe de colaboradores que serão a “cara da
empresa” para o cliente.
Castelli (2010) lista cinco itens como essenciais para “a organização

da hospitalidade na hotelaria”, a saber: (1) perfil e formação profissional,
(2) dimensão do viajante, (3) cultura organizacional, (4) características

hospitaleiras e (5) carta de hospitalidade. Vale destacar que os itens 1,
3 e 4 podem ser aplicados em qualquer empresa com muita facilidade,

sendo necessário somente uma boa compreensão do conceito de sa-
ber servir. Esses três itens serão explicados em detalhe nos próximos
subtópicos.
3.1 Perfil e formação profissional
Para que seja possível organizar a hospitalidade na empresa, é

imprescindível “selecionar uma equipe de colaboradores com perfil
adequado aos cargos e funções” (CASTELLI, 2010, p. 199), ou seja, as
pessoas adequadas para as posições corretas.
Trabalhar no atendimento de pessoas exige interesse genuíno pelo

cliente e pelo seu problema; exige, portanto, empatia. Para atender ou-
tras pessoas, os colaboradores devem ter inclinação, disposição para
servir, mas não sendo servil. Para demonstrar acolhimento, o atendi-
mento e o sorriso no rosto devem ser sinceros, além da presteza em
solucionar problemas. A formação educacional também é fundamental
para a melhoria da qualidade do trabalho e, por conseguinte, nas futuras
oportunidades de crescimento profissional na empresa.
Atualmente, muitas instituições de ensino estão ampliando as dis-

ciplinas de cunho sociológico, filosófico e antropológico, mesmo em
cursos superiores das áreas de exatas e de saúde. O intuito destas ins-
tituições é o de ampliar o conhecimento dos futuros formandos, no to-
cante a aspectos ligados à compreensão das pessoas, entender melhor
o outro e entender as necessidades e os desejos do seu futuro cliente.
3.2 Cultura organizacional
Toda a empresa possui regras e normas internas, mesmo que não

escritas, que servem para definir os valores e princípios que norteiam a

forma de a empresa atuar no mercado e de se relacionar com os seus
clientes e fornecedores. Estas normas devem ser conhecidas por to-
dos na empresa e divulgadas à exaustão entre os seus clientes. Este
“contrato” é o ponto de partida para que a cultura organizacional fique
entranhada nos colaboradores e clientes, servindo como um tipo de
compromisso de mão única, ou seja, da empresa para com os seus
stakeholders, de como ela agirá hoje e no futuro.
3.3 Características hospitaleiras
A hospitalidade não distingue raça, credo, cor, religião ou condição

econômica. Ela deve ocorrer sempre que o colaborador entrar em con-
tato com algum “possível” cliente. O destaque à palavra “possível” é para
lembrar que o cliente, para ser fidelizado pela empresa, percorre um lon-
go trajeto e que os colaboradores são primordiais para que isto se torne
realidade. Além disso, existem três regras adaptadas da hospitalidade
hoteleira (CASTELLI, 2010) que ajudam a entender melhor este conceito
de “características hospitaleiras”:
1. A hospitalidade é um ato permanente e contínuo: cada interação

dos colaboradores com os clientes é um momento para exerci-
tar a hospitalidade e estreitar os relacionamentos interpessoais
que fazem com que a compra não se encerre após o pagamento,
sendo este um ato contínuo, como a Teoria da Dádiva preconiza.
2. A hospitalidade é tarefa de todos na empresa: da telefonista ao

diretor geral, do carregador ao vendedor, todos devem exercitar a
hospitalidade durante o seu trabalho, procurando genuinamente
fazer o melhor no contato com os clientes e criando um clima
harmonioso e saudável junto aos outros colaboradores.
3. Os colaboradores devem se comportar como anfitriões: são os

representantes da empresa e, como tal, devem fazer com que os
clientes se sintam bem recebidos, acolhidos, não se limitando

apenas ao fechamento do negócio, mas procurando desenvolver
um relacionamento interpessoal de longo prazo.
A hospitalidade intraempresarial trará maiores e melhores resulta-

dos, tanto quanto maior for o comprometimento da empresa no de-
senvolvimento e na aplicação dos conceitos da hospitalidade junto aos
seus colaboradores, fornecedores e demais stakeholders.
PARA SABER MAIS
Recomendamos que acesse o site da Endeavor Brasil – uma organiza-

ção internacional sem fins lucrativos, que busca apoiar o empreendedo-
rismo, por meio de eventos, cursos, palestras, livros, e-books (gratuitos).
De acordo com Sabatino (2003, p. 10), “mesmo não parecendo, há
muito tempo os brasileiros convivem com o assunto fidelização, pro-
vavelmente não de modo muito profissional, mas tendo como base os
relacionamentos pessoais”. Estes relacionamentos pessoais são justa-
mente a base da hospitalidade e suas vertentes, estando entre estas a
hospitalidade comercial. Assim, é possível fazer uma correlação entre
a fidelização e o ato de bem receber.
Dessa forma, podemos concluir que algumas empresas já desenvol-

viam atitudes e formatos de gestão que buscavam verdadeiramente ser
hospitaleiros, sendo pioneiras ao procurar conhecer e entender o cliente
(captação) e tentar lhe oferecer as melhores opções possíveis para que
conseguisse suprir suas necessidades e desejos (fidelização).
Também foram os primeiros a perceber que realizar uma venda para

um cliente era algo muito bom, mas que fazer várias vendas para este
mesmo cliente era ainda melhor (fidelização). Isto garantia à empresa

uma perspectiva de faturamento, de compras, de estocagem, etc., ou
seja, permitia planejar o futuro com menos incertezas e mais chances
de acertos, o que levaria a maiores lucros.
Mas para manter o crescimento da empresa era necessário criar re-

gras e normas que fossem de conhecimento de todos na organização
e também dos clientes (hospitalidade intraempresarial), com a inten-
ção de manter o funcionamento da empresa harmonioso e as oportu-
nidades de crescimento sempre à vista. O surgimento da hospitalidade
comercial e suas vertentes ajudaram a suprir as lacunas existentes no
comércio e na prestação de serviços no que diz respeito a uma melhor
relação com seus clientes.
Referências
CASTELLI, Geraldo. Hospitalidade: a inovação na gestão das organizações
prestadoras de serviços. São Paulo: Saraiva, 2010.
JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administração de operações de servi-

ços. São Paulo: Atlas, 2012.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 14. ed. São

Paulo: Pearson, 2012
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. Marketing de

serviços: pessoas, marketing e estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
POSER, Denise von. Marketing de relacionamento: maior lucratividade para

empresas vencedoras. Barueri: Manole, 2005.
ROCHA, Gustavo. Sete Mandamentos da TAM. Administradores.com, 12 set.

2011. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/
sete-mandamentos-da-tam/58159/>. Acesso em: 20 jun. 2018.
SABATINO, Luiz. Fidelização: a ferramenta de marketing que promove relacio-

namentos duradouros com os clientes. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso,
2003.

Capítulo 5
Hospitalidade
como diferencial
competitivo
Neste capítulo, vamos estudar a intangibilidade. Apesar de ela ser a

principal característica que define o serviço, ela não é a única. Assim,
vamos explicitar os demais componentes dessa definição e como eles
se inter-relacionam, pois a inseparabilidade, a variabilidade e a perecibili-
dade dos serviços são aspectos próprios e que ocorrem apenas quando
citados neste tipo de negócio, a prestação de serviços.
Em seguida, apresentaremos como se forma o conceito de valor

percebido, ou custo x benefício, por parte do cliente e suas formas de
entendimento pelos gestores das empresas. Como os clientes definem
a percepção de valor de um produto ou serviço? Em que momento ele
define que aquilo que vai ser adquirido vale mais ou menos do que o que
ele vai pagar? Após a compra, composta de vários aspectos do proces-
so de aquisição, como podemos saber da satisfação do cliente com o
produto ou serviço adquirido?
71
A satisfação do cliente tem como um dos principais aspectos in-
fluenciadores a qualidade no atendimento. Assim, neste capítulo des-
tacaremos que o contato pessoal ainda é um fator de diferenciação
na hora da compra e, em conjunto com outros pontos importantes,
ajuda a criar uma “marca” na empresa, que, se bem trabalhada, tende
a se tornar propaganda positiva e útil, frente ao avanço e às táticas
diversas dos concorrentes.
1 A intangibilidade dos serviços

Um dos segmentos econômicos que mais se desenvolve no Brasil
e no mundo nos dias atuais é o de serviços. Na área de prestação de
serviços, encontram-se as empresas pertencentes ao segmento de
hospitalidade comercial, como os meios de hospedagem, restaurantes,
bares, empresas de eventos e de turismo. Por isso, os meios de hospe-
dagem têm como característica principal o relacionamento interpessoal
com o cliente, o que é a base da sua existência empresarial. Desse re-
lacionamento surge a satisfação (ou não!) do cliente/turista/hóspede
com o serviço recebido da empresa, quando o mesmo desenvolve o seu
padrão de custo × benefício (“valor percebido” versus “valor recebido”).
Por isso, a equipe de atendimento dos meios de hospedagem – como

recepcionistas, camareiras, porteiros, garçons, equipe da limpeza, etc. –
é essencial para que a venda dos serviços seja contínua e satisfatória
para o hóspede. Em primeira e última instância, são esses colaborado-
res que possuem inúmeras oportunidades de manter contato com os
hóspedes durante a sua estada, umas das principais, senão a princi-
pal base, para a definição por parte do hóspede do conceito de custo ×
benefício e de valor percebido.
Partindo para um contexto mais geral, pode-se definir o serviço

como um tipo de bem que, ao ser entregue a outrem (neste caso, é o
cliente), não resulta na cessão definitiva da propriedade do próprio ser-
viço. Vale destacar ainda que o conceito de serviços se assenta sobre

quatro fundamentos, conforme apontam Kotler e Keller (2013), a saber:
(1) a intangibilidade, (2) a inseparabilidade, (3) a variabilidade e (4) a

perecibilidade.
A seguir, vamos explicitar cada um desses fundamentos.
1.1 Intangibilidade
Ao contrário dos produtos manufaturados, como, por exemplo, uma
lata de refrigerante que pode ser vendida em um bar ou em um restau-
rante do hotel, o serviço é intangível, ou seja, não é tocável. Um serviço
é um bem que pode ser experienciado antes de o cliente realmente ad-
quiri-lo e utilizá-lo, pois o momento da prestação de serviço é invariavel-
mente único, ímpar na sua realização.
Com a intenção de diminuir as possibilidades de erros nos serviços

e, por consequência, aumentar a satisfação dos clientes com o bem re-
cebido, as empresas buscam desenvolver processos internos (e alguns
até externos; ex.: ISO 9000) e habilidades (por meio de treinamento de
qualificações e requalificações) para que seus colaboradores ampliem a
percepção positiva dos clientes sobre a qualidade da sua infraestrutura,
dos membros da equipe de atendimento, equipamentos em geral, comu-
nicação, preços, etc. Essas características colaboram para que o cliente
dos meios de hospedagem tenham um juízo mais acurado do serviço
recebido, o que lhe permitirá “sentir” como tangível o bem recebido.
1.2 Inseparabilidade
Como os serviços são consumidos no mesmo momento em que são
produzidos e entregues, não há como separar a produção do consumo.
Essa separação é fácil de ser realizada quando se trata de bens fí-

sicos em geral, pois estes têm suas etapas bem distintas e facilmente
marcadas: produção, armazenamento, transporte, distribuição e, por
fim, consumo.
Hospitalidade como diferencial competitivo 73

Já os serviços são sempre consumidos no mesmo momento em
que são produzidos, como, por exemplo, o atendimento de um recepcio-
nista ao futuro hóspede, já que o hóspede está, naquele mesmo instan-
te, recebendo o atendimento e participando do processo de serviço, ou
seja, consumindo o respectivo serviço.
Essa sutil distância física e temporal entre a produção e o consumo

do serviço prestado pelo recepcionista (neste caso, um dos vários pro-
cessos que compõem a hospedagem de um cliente em um hotel, por
exemplo) aumenta exponencialmente a percepção positiva causada
por um relacionamento interpessoal honesto e confiável entre ambos
os participantes do processo.
1.3 Variabilidade
Quando se diz que um serviço é único, é porque, ao ser executado

por pessoas e para pessoas, possui alto grau de variabilidade, pois o
momento do relacionamento interpessoal entre o colaborador da em-
presa e o cliente depende de uma quantidade considerável de variáveis,
tais como humor, problemas pessoais ou profissionais próprios ou com
outras pessoas próximas, etc., o que torna a criação de padrões de qua-
lidade nos serviços prestados desafiante.
Em uma rede de hotéis é esperado que haja padrões predefinidos de

atendimento. Contudo, em dois hotéis diferentes, mas da mesma cate-
goria e bandeira (por exemplo, Hotel Star São Paulo e Hotel Star Rio), é
previsível que os gerentes de cada um dos hotéis, respeitando as nor-
mas e padrões de qualidade da bandeira, tenham formas particulares
de gerenciar essas empresas de prestação de serviços, considerando
as especificidades do local em que atuam.
Com maior ou menor liberdade aos colaboradores para tomar deci-

sões em momentos de necessidade, no treinamento das equipes, no
relacionamento com os fornecedores e clientes, em quase todos os

aspectos do cotidiano do hotel desenvolve-se uma cultura organizacio-
nal interna possuidora de uma ou mais características específicas rela-

cionadas diretamente com a forma de ser e agir do gerente.
1.4 Perecibilidade
Como todo e qualquer produto tangível, os serviços intangíveis tam-

bém têm uma vida limitada. A diferença principal é que os bens tangíveis
possuem um prazo de validade e capacidade de estocagem física, en-
quanto os bens intangíveis não possuem prazo de validade, pois são pro-
duzidos e consumidos no momento da compra e não podem ser estoca-
dos, já que não existe para estes a entrega antecipada. Isso faz da gestão
de um meio de hospedagem um desafio constante, pois os hotéis, como
qualquer empresa, estão expostos à sazonalidade (épocas com maiores
ou menores demandas), mas, ao contrário das empresas de manufatura
em geral, não podem estocar as diárias dos seus quartos (uma diária pos-
sui vida útil de 24 horas; após este prazo, inicia-se uma nova diária, e a an-
terior, se não tiver sido vendida, estará perdida para sempre). Se o gestor e
sua equipe não se empenharem em conseguir vender o maior número de
diárias possível para os respectivos dias, o índice de perecibilidade (“taxa
de ocupação diária ou mensal”) será elevado e trará como consequência
mais visível e imediata consideráveis perdas financeiras ao hotel e aos
administradores e/ou investidores.
Desse modo, a gestão das empresas de serviços, notadamente os

meios de hospedagem e similares, necessita de completa compreen-
são dos itens anteriormente descritos, tanto para a criação e organiza-
ção de serviços inovadores, como também no que diz respeito à gestão
desses novos processos. Para gerenciar os novos processos que exis-
tirão a partir da organização desses serviços, o gestor tem que seguir,
como base norteadora das suas ações, o conhecimento das necessida-
des e desejos dos seus futuros clientes (KOTLER; KELLER, 2013). Por
isso, deve-se considerar quais são as expectativas destes para com os
serviços atuais e as inovações apresentadas.

PARA SABER MAIS
A obra Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente é uma re-
ferência para quem trabalha com o marketing de serviços, sendo con-
siderada leitura obrigatória para os gestores de empresas prestadoras
de serviços.
2 Satisfação versus valor percebido

Como podemos definir o valor percebido para o cliente? Podemos
imaginar uma cena em que um cliente entra em uma loja de veículos
usados e pergunta pelo valor de um determinado carro. O vendedor,
querendo maximizar o seu lucro com esta possível venda, informa que
o valor é de, por exemplo, R$ 30 mil. Nesse momento, o cliente inicia um
cálculo mental com base em diversos dados, tais como valor disponível,
possíveis juros a serem pagos, caso necessite de financiamento, real
necessidade do carro, utilização do mesmo no seu cotidiano, etc.
Considerando esse exemplo, note que o cliente inicia um processo

de valoração próprio do carro versus suas necessidades e desejos pes-
soais e decide se o valor informado pelo vendedor é aceitável, ou não.
O resultado desse processo é o valor percebido pelo cliente, ou, como
também é conhecido, o custo × benefício.
O valor percebido é importante para a empresa, porque quanto maior

for o valor concebido pelo cliente, mais simples serão as vendas dos
produtos ou serviços negociados. A percepção do cliente sobre o valor
de um produto deve sempre fazer parte da comunicação da empresa,
quando do contato com o consumidor. Quanto maior for o valor percebi-
do pelo cliente na aquisição, maior será o seu grau de satisfação com a
compra e o produto, ampliando a chance deste cliente se fidelizar mais

rapidamente, diminuindo as oportunidades dos concorrentes de “rouba-
rem” o cliente para si (KOTLER; KELLER, 2013).
Nem sempre o preço é o principal motivo para o consumidor definir o

valor percebido de algum produto ou serviço. Em geral, os clientes criam
um mix de itens que são levados em conta no momento da sua compra,
que repercute na sua decisão e na satisfação futura. Voltando ao exem-
plo do carro, podem fazer parte dos questionamentos do cliente o valor
do seguro, o valor futuro de revenda do veículo, o estado atual do carro,
o consumo de combustível, o ano do modelo, se já saiu de linha ou não,
entre outros itens. Ao levar estes e outros aspectos em consideração,
talvez mesmo que um modelo similar oferecido pelo concorrente tenha
um preço menor, o valor percebido pelo cliente no conjunto da compra
o leve a escolher a empresa onde o preço seja mais alto.
Uma das formas de tornar maior o valor percebido por parte do clien-
te é a diferenciação, ou seja, trata-se de um modo de tornar o produto
ou serviço mais atraente e chamativo. Saber explorar os pontos fortes
do produto é essencial para que o produto ou serviço se destaque no
mercado e perante os concorrentes.
A diferenciação pode incluir aspectos como preço baixo (funciona

em alguns casos!), prazo de pagamento, prazo de entrega, custo da
entrega, atendimento especial e customizado, brindes, características
físicas (como cor e tamanho), descontos, etc. Sobre os descontos, cabe
salientar que eles devem ser ofertados após um cuidadoso levantamen-
to de custos para conhecer profundamente qual a margem possível de
negociação, pois nem sempre vender um produto ou serviço por preço
mais baixo é vantajoso.
Após a venda “fechada”, surge a satisfação do cliente. O quão im-

portante é manter o cliente satisfeito? Na verdade, é apenas tudo o que
importa! Clientes satisfeitos, felizes com suas compras e com os seus
produtos ou serviços recebidos são o caminho para o crescimento da

empresa. Cada vez mais a competição entre as empresas está acirra-
da e uma das melhores formas de se diferenciar e garantir a satisfação
do cliente é com um atendimento hospitaleiro e honesto. “Satisfação do
cliente” é uma expressão simples para designar um processo muitas ve-
zes longo, que finaliza na alegria do consumidor com o negócio realizado.
Esse processo de compra, que se inicia com a necessidade ou de-

sejo de um produto ou serviço, passa pela pesquisa de características
e cotação do produto e finaliza com a compra, recebimento e uso. Essa
sequência, que também pode ser chamada de experiência de compra,
faz com que o cliente forme ao longo desse processo o seu juízo de va-
lor percebido com relação ao produto ou serviço, que culmina, caso toda
esta experiência de compra lhe seja agradável, na sua satisfação. Vale
lembrar que as experiências positivas tendem a ser gravadas na me-
mória dos clientes e servir de referência em futuras compras (KOTLER;
KELLER, 2013).
A satisfação do cliente é mais perceptível para a empresa quando

o cliente retorna e realiza novo processo de compra. E, novamente, de-
vemos nos esmerar e fazer um serviço igual ou melhor ao anterior que
gerou essa satisfação no consumidor e o trouxe de volta à empresa. É
assim que sabemos que o que estamos fazendo está correto. O valor
percebido pelo cliente o atrai até a empresa e a satisfação garante a
venda atual e as futuras. A seguir, listaremos alguns dos fatores que
influenciam a satisfação do cliente.
•• Ter o seu problema solucionado a contento. Não adianta ape-

nas resolver o problema, ele deve ser solucionado de modo que o
cliente sinta que houve real interesse e empatia da empresa em
relação à dificuldade existente.
•• A qualidade do atendimento oferecido. A qualidade do atendi-

mento deve sempre ter a preocupação com a melhoria constante
dos processos e primar pelo relacionamento interpessoal com o

cliente, refletindo o padrão que a empresa quer que seja visto pelo
mercado e pelos concorrentes.
•• O momento da negociação. O processo de negociação deve res-

peitar o timing do cliente, sendo desenvolvido no sentido de enten-
der as motivações e as necessidades do consumidor em relação
ao preço, ao prazo de entrega, às formas de pagamento, etc. Por
mais que o vendedor tenha pressa, conhecer o timing do cliente e
a qualidade do atendimento são fatores marcantes na decisão de
compra.
•• A qualidade do atendimento na nova negociação. Se a qualida-

de no atendimento for marcante e o cliente ficar satisfeito com a
compra inicial, isso já é meio caminho andado para que, no mo-
mento de uma futura compra, a empresa seja a primeira boa lem-
brança que vem à mente do cliente e fator de destaque na sua
decisão de compra.
Conhecer os fatores que geram a satisfação dos clientes faz com que
os empresários e gestores abram os olhos e expandam suas ações para
garantir tal satisfação. Não basta pensar em um bom processo comercial
e em boas ações de marketing para garantir um cliente satisfeito, é pre-
ciso olhar a empresa como um todo. Tudo e todos devem convergir para
garantir uma boa experiência para os consumidores. Por vezes, pequenas
ações e correções podem fazer com que o número de clientes satisfeitos
dê um salto. Não são os grandes deslizes que fazem uma empresa per-
der negócios (pois as grandes imperfeições chamam a atenção e logo
buscamos corrigir), mas as pequenas falhas no dia a dia e que passam
despercebidas (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).
Estar atento aos comentários e às opiniões dos clientes pode auxi-

liar a tornar melhor as próximas experiências de compra e a satisfação
com os clientes. Eles podem auxiliar a conhecer algum problema que,
por ventura, possa estar ocorrendo no nosso processo de venda, ou nos
indicar algo de bom que os nossos concorrentes estejam fazendo e que
seria aplicável e útil na empresa.

O cliente pode e deve se sentir uma parte atuante, e não apenas par-
ticipativa do processo, pois quem participa normalmente se interessa
em tornar aquele momento cada vez melhor. Manter um Sistema de
Atendimento ao Consumidor (SAC) que realmente funcione, recebendo
informações dos clientes e, acima de tudo, dando o efetivo feedback
dos desdobramentos relativo as opiniões e sugestões dos mesmos é,
verdadeiramente, um excelente começo.
No mundo dos negócios virtuais isso não é diferente. Apesar de o con-

tato entre comprador e vendedor ser menor, mesmo assim, o conceito de
valor percebido é o mesmo de um processo de compra pessoal. No mun-
do virtual, em que o contato humano é reduzido a conversas por telefone
ou trocas de mensagens em telas de computador ou celular, é necessário
fazer com que o cliente saiba que aquela negociação virtual é específica e
única. Um suporte ao cliente que funcione deve ser bem treinado, para que
possa informar corretamente o cliente, sanar suas dúvidas, que transmita
segurança ao passar algum esclarecimento ou informação e que tenha
conhecimento suficiente para dirimir possíveis dúvidas do cliente.
A negociação virtual tende a gerar maiores desconfianças no cliente,

pois ele não conhece o local da compra fisicamente. Assim, o valor perce-
bido do consumidor tende a aumentar quanto maior for a atenção dada
ao usuário e mais apoio ele receber em um atendimento on-line. A empre-
sa também pode utilizar as comunidades virtuais criadas pelas pessoas
que gostam dos produtos vendidos pela empresa ou da própria empre-
sa. Eles podem ser importantes fatores de influência virtual nos nossos
clientes. Por último, use a empatia e se coloque no lugar do comprador e
veja o processo de percepção de valor e de satisfação pela ótica dele. A
empresa realmente está fazendo o que é possível para que o cliente es-
teja satisfeito com a compra realizada? Pensar nisso é um bom começo
para um fluxo contínuo e virtuoso de melhorias (KOTLER; KELLER, 2013).

PARA PENSAR
Coloque-se na posição do cliente da empresa em que você trabalha.

A sua empresa faz genuinamente o que é possível para que o cliente
esteja satisfeito com a compra realizada? Que sugestões você acha que
poderiam ser interessantes de serem feitas, com o intuito de melhorar
o processo de compra, de modo que aumentasse o valor percebido e a
satisfação do cliente?
3 Qualidade no atendimento de clientes

Com clientes cada vez mais exigentes e com acesso a informações
que permitem comparações quase instantâneas entre seus produtos
e/ou serviços com os dos concorrentes, o padrão mínimo exigido de
qualidade está ficando cada vez mais alto.
A melhoria contínua patrocinada por diversos programas de gestão

faz com que a qualidade da empresa esteja em constante observação
e sujeita a ajustes progressivos, como resposta aos questionamentos e
às sugestões dos clientes. Se a percepção do cliente sobre a qualidade
for positiva, todos ganham, pois a empresa surpreenderá positivamente
o consumidor, o mercado terá um player com alto nível de competição,
o que fará com que os concorrentes reajam e tentem alcançar os novos
padrões estabelecidos pela empresa, melhorando o mercado como um
todo e, por último, o principal ganhador é o consumidor, que será favore-
cido com uma competição mais acirrada, justamente pela escolha que
este fará nas suas futuras compras de produtos ou serviços.
Para manter estas constantes melhorias, as empresas desenvolvem

diversas metodologias de ajustes nos seus sistemas de gestão, tendo
como foco melhorar a qualidade do serviço entregue ao cliente. Quanto
mais acessível a opiniões, reclamações e sugestões vindas dos clientes,

maior será o retorno dado pelos consumidores às ações desenvolvidas
com o intuito de melhorar a qualidade percebida por este. Ter pontos
de contato realmente funcionais, realizar pesquisas com frequência ou
pedir aos vendedores que consigam informações diretamente com os
clientes são algumas das ações que podem ajudar em muito a melhoria
do atendimento (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).
A seguir, serão exemplificadas algumas atitudes que são impor-

tantes diferenciais para o cliente, no que diz respeito à qualidade no
atendimento.
3.1 Todo o cliente tem algo a dizer, seja bom ou ruim
Cada contato com o cliente é um momento passível de se con-

seguir uma informação adicional, do ponto de vista do cliente, sobre
como é o nosso atendimento. Quanto mais informações coletar, melhor
poderá se ajustar às necessidades e aos desejos do consumidor e, as-
sim, fidelizar os clientes por muito tempo.
3.2 Facilite o contato dos clientes: amplie os canais de

atendimento
Neste caso, ampliar os canais de atendimento pode ser uma exce-

lente escolha da empresa. Atendimento pessoal, telefônico, on-line, por
e-mail, por redes sociais ou qualquer outro método possível facilita ao
cliente a escolha de como se comunicar com a empresa. Divulgue-os
sempre que possível nas suas comunicações e dê o devido destaque.
Caso necessite limitar as suas opções de contato aos clientes, pesquise
antes quais são as formas mais utilizadas por eles para expor as suas
opiniões, reclamações ou sugestões.

3.3 Treinamento constante
O tempo dos atendentes de telemarketing sem autonomia para re-

solver ocorrência ou problema, ou pior ainda, que a todo momento inter-
rompem o atendimento para solicitar maiores informações com o seu
supervisor, está acabando. Os clientes querem soluções para os seus
problemas e querem já, e não apenas números de protocolo com so-
luções em prazos que quase nunca são cumpridos. Cabe às empresas
treinar estes funcionários e torná-los disseminadores de um atendimen-
to de qualidade.
3.4 Qualidade no atendimento, antes, durante e depois da

compra
O atendimento deve manter um alto padrão de qualidade, antes (no

momento de pesquisa de preços e informações complementares sobre
o produto ou serviço), durante (especificações técnicas, valor, prazo de
pagamento, entrega, etc.) e depois (pós-venda, dúvidas sobre a garan-
tia, auxílio com assistência técnica, ajuda com a melhor forma de utili-
zação, por exemplo), no pós-venda da compra realizada. Como já dito
anteriormente, a venda não se encerra no pagamento, mas na verdade,
serve de início para uma nova compra.
3.5 Compromisso verdadeiro
Quando um cliente procura a empresa para expressar uma sugestão,

crítica, elogio ou auxílio, ele merece ser ouvido com atenção e receber
um feedback sobre o seu contato.
Compromisso é ter verdadeiro interesse e intenção de receber, en-

tender, filtrar e utilizar o que for melhor para a empresa, no que tange às
ideias e às opiniões do cliente. Se não for para fazer isto, não vale a pena

se esforçar para ouvi-lo, pois será uma perda de tempo, principalmente
para o seu cliente, e uma quebra do elo de confiança que existia.
3.6 Tempo não vale só dinheiro, vale a fidelidade
Atualmente, cada vez menos temos tempo sobrando, e o que vale

para as empresas em termos de tempo útil também vale para os clien-
tes. As novas tecnologias permitiram nos conectar com quem quere-
mos em qualquer hora e lugar. Isto também diminui o nosso “tempo
livre”, fazendo com que os clientes busquem otimizar ao máximo as 24
horas do dia. Esperar por uma entrega que não ocorreu, ficar 15 minutos
na espera de uma ligação para o SAC ou esperar muito tempo para ser
atendido em uma loja são atitudes que minam a qualidade no atendi-
mento de qualquer empresa.
O cliente não aceita mais esperar a boa vontade da empresa, pois ele
não tem mais tempo disponível, ou melhor, a disponibilidade de tempo
é definida por ele, com pouco espaço de manobra para mudanças não
previstas. Se a empresa prometeu algo ao cliente, que cumpra, pois,
muito provavelmente, não haverá a chance de um novo erro (ZEITHAML;
BITNER; GREMLER, 2014).
Manter a qualidade no atendimento não é um mistério, mas exige

planejamento, organização e dedicação por parte da empresa para que
ele funcione. Mas, principalmente, qualidade no atendimento é um con-
ceito aplicado ao mercado que deve estar enraizado na essência da em-
presa, na sua cultura organizacional.
A qualidade sobe de padrão em períodos de tempo cada vez mais

curtos e em que o cliente exige sempre mais atenção e feedback na
relação de consumo, o que nos faz refletir que a melhoria contínua não
é somente uma ferramenta de gestão, mas um modo de sobrevivência
da empresa neste mercado onde a concorrência agressiva nos faz bus-
car um estreitamento nas relações pessoais-comerciais com os nossos
clientes. E cliente feliz e fidelizado volta mais vezes!

Quando falamos em intangibilidade dos serviços, satisfação e valor

percebido e da qualidade no atendimento, estamos na verdade falando
de ações e atitudes que são complementares entre si, formando um
círculo virtuoso que facilita muito a gestão da empresa.
A intangibilidade dos serviços torna o contato interpessoal essen-

cial para que os serviços sejam “palpáveis”, fazendo com que a qualida-
de no atendimento seja um aspecto importante na relação comercial.
Satisfação e valor percebido são conceitos vivos que, ao se materializa-
rem no momento da compra, definem como o atendimento contribuiu
com aquela escolha.
Para a empresa ter qualidade no atendimento a ponto de ser um di-

ferencial importante na garantia da satisfação do cliente com a compra
realizada, é necessário possuir uma equipe de colaboradores treinada e
alinhada com esse aspecto da cultura organizacional.
Referências
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 14. ed. São
Paulo: Pearson, 2013.
ZEITHAML, Valerie A.; BITNER, Mary Jo; GREMLER, Dwayne D. Marketing de

serviços: a empresa com foco no cliente. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014.

Capítulo 6
Contextos da
alimentação
Neste capítulo, vamos apresentar como a alimentação se tornou es-

sencial na cultura e no cotidiano de várias civilizações, e como isso aju-
dou a moldar a forma de ser dessas sociedades. Veremos como surgiu
a necessidade do cultivo de plantas e da criação de animais, e como
antigas civilizações, como os mesopotâmios, egípcios, hebreus, gregos
e romanos, ajudaram a desenvolver a alimentação nos tempos antigos
e como alguns dos seus preparos são realizados até hoje, com técnicas
quase idênticas às dos tempos antigos.
Em seguida, discutiremos como é a alimentação nos dias atuais, e

a importância da gama de opções que as pessoas possuem para se
alimentar fora de casa (fast-food, restaurantes por quilo, comida de rua,
slow food, etc.). Discutiremos como os alimentos formaram a base da
alimentação em determinadas regiões e países, devido à disponibilida-
de de acesso e à capacidade das pessoas em adquiri-los.
87
Finalizamos por discutir a sustentabilidade na alimentação moderna,
em que a extravagância da fartura excessiva e descontrolada perdeu
espaço para uma cozinha mais comedida e que valoriza produtos lo-
cais, sem o uso de agrotóxicos. Além disso, a maior integração entre
produtores e cozinheiros criou uma nova forma de cozinha com a cara
tipicamente regional brasileira.
1 Alimentação e civilizações
É claro que antes do surgimento das civilizações, o ser humano já
se alimentava. Basicamente, o homem era coletor e caçador, tirando da
natureza o que era necessário para o seu sustento e do seu clã. Quando
a comida escasseava, era só mudar para outro local e começar tudo
de novo. Essa fase nômade do indivíduo era útil até o momento em
que os clãs ficaram cada vez maiores e as trocas de local se tornaram
mais frequentes e cansativas. Além disso, o crescimento populacional
dos clãs tornou o mundo menor, e não demoraram as hostilidades na
disputa pelos melhores campos de coleta e de caça. A partir deste mo-
mento, ficar e defender um território abundante de alimentos se tornou
uma prioridade e, assim, surgiram as primeiras áreas de cercas ao redor
de algumas tendas, depois as vilas, cidades e civilizações (FLANDRIN;
MONTANARI, 2015).
Esta forma de fixação do homem o obrigou a alterar o seu modo de

vida e de se alimentar: de caçador e coletor, passou a ser criador e agri-
cultor. É pacífico afirmar que o homem não deixou de coletar e caçar,
mas os tipos de alimentos caçados foram perdendo a sua importância
na alimentação cotidiana. Essa mudança não foi de uma hora para ou-
tra, mas quando a movimentação não era mais tão livre, a necessidade
ensinou o caminho. Descobrir e aprender a cultivar plantas que antes
eram desprezadas passou a ser uma obrigação.

O cultivo trouxe consigo outra vantagem: a condição de poder plane-
jar as necessidades atuais e futuras e confrontar com a produção pre-

vista de alimentos. Ao criar animais para sua alimentação, nessa nova
ordem e condição de vida, o homem deu um maior valor à terra e come-
çou a entender que ele era totalmente dependente dela para sobreviver.
Como cada região possuía características próprias e suas limitações

para o cultivo de determinadas plantas e a criação de animais, isso in-
fluenciou drasticamente o tipo de alimentação que as pessoas tinham.
Os gregos antigos eram famosos pelo seu azeite de oliva, pelas uvas
e por sua carne de carneiro, pois era o que crescia e podia ser criado nas
suas terras áridas e nas regiões montanhosas.
No Japão, o atum se tornou um peixe consumido em larga escala,

desde a época feudal até os dias de hoje, pois é o pescado mais abun-
dante nas suas águas litorâneas.
O feijão, um dos alimentos mais consumidos no Brasil, se tornou

popular por aqui porque encontrou um clima ameno e solo adequado,
que o tornou de fácil cultivo e, portanto, fácil de ser encontrado e com
preço acessível, sendo o feijão preto a base do prato mais consumido
no Brasil – a feijoada.
A cultura alimentar é determinada pela possibilidade de cultivo

ou criação, de modo que o valor de venda de determinados produtos
seja passível de ser tolerado pela sociedade. Ou seja, o que determina
a cultura de alimentação de uma civilização é a possibilidade de exis-
tir uma contínua frequência de consumo de determinados alimentos
(FLANDRIN; MONTANARI, 2015).
A primeira civilização de que se tem confirmação de produção de

alimentos mais elaborados, como as receitas dos dias atuais, é a da
Mesopotâmia. Tabuletas de argila datadas de 1.600 a.C. continham
quase 40 receitas de pratos de elaboração requintada. Acredita-se que o
conteúdo dessas tabuletas tenha sido o primeiro registro da existência
Contextos da alimentação 89
de um mestre responsável pelo preparo dos alimentos, algo como os
atuais cozinheiros. As receitas tinham variedades de preparação de
caldos e sopas, de como se preparar animais com a técnica de água
fervente, as funções de diversas ervas e temperos e de vários tipos de
pães. Neste período, aparecem também descrições detalhadas de ban-
quetes em honra aos deuses e como estes buscavam refletir o máximo
possível os mesmos alimentos que a sociedade da época consumia. Os
primeiros registros de conservação de alimentos e de defumação tam-
bém se devem aos mesopotâmios (FREIXA; CHAVES, 2008).
Os egípcios foram um dos primeiros povos a valorizar os alimentos

crus na cozinha e a privilegiar a carne de peixe em detrimento à carne
vermelha na sua alimentação. A opção pela carne de peixe é facilmente
explicável pela fartura que o Rio Nilo e o Mar Mediterrâneo ofereciam
em termos de variedade e quantidade de frutos do mar.
Neste período antigo da história da humanidade, também cabe citar

os judeus, povo que viveu na Judeia e que, por motivos religiosos, criou
uma forma única e peculiar de se alimentar. Na Torá – livro sagrado
dos judeus – estão escritas as formas milenares de alimentação dos
judeus, a denominada alimentação kosher, ou kasher. Nesse livro sagra-
do, há regras e proibições relacionadas à alimentação, seguidas até hoje
pelos membros mais ortodoxos do judaísmo. A seguir, destacamos as
regras mais importantes da alimentação dos judeus:
Ao abater o animal, deve-se extrair dele o máximo de sangue pos-

sível. O restante é retirado com água e sal. O abate deve ser feito
de maneira rápida e indolor por um especialista, sob supervisão de
um rabino.
Não consumir a carne com o leite e seus derivados. Essa norma

vem da frase bíblica “não cozerás o cabrito no leite de sua mãe”.
(Êxodo 23, 19)

Por exemplo, se o cardápio contém bife, o molho não deve con-
ter manteiga, nem se pode terminar a refeição com café com

leite, creme ou sorvete. Os judeus mais tradicionais separam
inclusive os utensílios de cozinha usados para manipular os di-
ferentes alimentos.
Jamais usar carne de porco, pois o Levítico considera “impuros”

animais de cascos fendidos e que não ruminam.
Só podem ser consumidos peixes que possuam escamas e bar-

batanas, como a truta. Assim, o judeu também não consome fru-
tos do mar, como camarão, polvo e caranguejo. (FREIXA; CHAVES,
2008, p. 38)
Os judeus, como representantes de uma das mais antigas religiões,

provavelmente foram o primeiro povo a definir sua alimentação por re-
gras religiosas, que em muito mudaram a sua cultura, mas outros povos
também fizeram o mesmo. Entremear cultura, alimentação e religião
se tornou mais comum com o passar dos séculos, tanto com os cris-
tãos, que não comem carne vermelha na Páscoa, ou os muçulmanos,
que, assim como os judeus, também não comem carne de porco e seus
derivados, ou, ainda, os hindus, que consideram os bovinos sagrados e
proíbem o consumo da sua carne, por exemplo.
No mundo antigo, ainda merecem especial atenção as civilizações

grega e romana. A Grécia, berço dos grandes filósofos da antiguidade,
como Sócrates e Platão, foi a pioneira no uso de uma palavra utilizada
para abarcar informações diversas sobre a alimentação: “gastronomia”.
A base da alimentação dos gregos eram os cereais, de importância

vital em uma terra árida e montanhosa, com enormes dificuldades para
cultivos de legumes e verduras e para a criação de grandes rebanhos. A
cevada era a base da alimentação, que misturava a farinha deste cereal,
azeite de oliva, água e mel ou leite. Esta mesma receita ainda hoje é usa-
da em vários países mediterrâneos, por exemplo, na Turquia, onde essa
preparação é chamada de bsisa. As criações eram restritas a cabras
e carneiros, de onde tudo era aproveitado, como as tripas, os miúdos
e o leite. Do leite desses animais é feito o queijo feta, ainda hoje con-
sumido no Mediterrâneo, usando as mesmas técnicas de antigamente
Outra importante contribuição dos gregos à gastronomia foi a cria-

ção da organização da cozinha, tanto no que diz respeito às profissões
ligadas à elaboração dos alimentos, como ao desenvolvimento de uten-
sílios específicos para a preparação de cada tipo de prato.
Desde a criação de panelas para preparação de peixes até a adap-

tação das frigideiras para cada tipo de fritura, os gregos colaboraram
decisivamente. Também se deve especial atenção aos tipos de fornos
desenvolvidos pelos gregos, que tinham tamanhos e materiais diferen-
tes na sua construção, sempre levando em consideração o que seria
preparado ali dentro.
Esse tipo de especialização nos utensílios e seus usos levou à cria-

ção de profissões especializadas nos usos destes equipamentos. Por
exemplo, assim surgiram o mageiro (padeiro) e o archimageiro (chefe de
padaria), sendo este último, normalmente, um ex-escravo. Apesar de no
início este ser um serviço relegado aos escravos, com o passar do tem-
po estes ficaram mais conhecedores das artes culinárias e, assim, ga-
nharam importância aos olhos dos seus senhores. Se, ao receber outras
pessoas para a ceia, os convivas fizessem elogios efusivos ao banquete
oferecido, muitos senhores, para demonstrar o seu contentamento com
os serviços dos seus escravos, escolhiam o responsável pelo banquete
(quase sempre o mageiro) e o recompensava com moedas de ouro e,
em alguns casos mais raros, podiam até libertar o escravo, que passava
a ser um serviçal livre e assalariado.
É certo que civilizações mais antigas já haviam misturado alimen-

tação com entretenimento e jogos, mas os romanos elevaram isto a

um novo patamar, quando criaram a política do “pão e circo”. Como o
pão era assado e somente as casas mais ricas podiam ter um forno,
os pães tornaram-se o desejo de consumo da plebe. Por isso, durante
jogos e festividades locais, a plebe era acalmada com a distribuição de
pão, algo inimaginável de ser adquirido e ser provado por eles.
Mas a Roma Antiga não se tornou importante na gastronomia mun-

dial apenas pelo “pão e circo”. Com a transformação de Roma no maior
império do mundo antigo em termos de território e população, a capital
se tornou o centro mercantil daquela época.
Ao cobrar impostos das nações conquistadas, muitas delas paga-

vam com alimentos o valor equivalente. Todo o trigo consumido em
Roma vinha do Egito; a maior parte do azeite de oliva era grega, assim
como os serviçais que trabalhavam nas cozinhas aristocráticas; peixes
em conserva ou defumados vinham da península Ibérica e do norte da
África; já os melhores vinhos chegavam do atual Líbano e Síria.
Há de se destacar, contudo, que a península Itálica, terra dos ro-

manos, era bem provida de alimentos, havendo grande quantidade de
plantações em que se cultivava feijão, tremoço, favas, grão de bico e
lentilhas. As hortaliças eram especialmente adoradas por eles, que plan-
tavam diversas variedades de alface e de couve, além do consumo de
frutas típicas da região, como ameixas, figos e uvas. Destaca-se, ainda,
a coleta das azeitonas, que, até hoje, é a base da denominada “dieta
mediterrânea” (FREIXA; CHAVES, 2008).
IMPORTANTE
O que determina a cultura de alimentação de uma civilização é a possi-

bilidade de existir uma contínua frequência de consumo de determina-
dos alimentos.
2 Contextualização da alimentação na
sociedade
Quem inventou o macarrão? Foram os chineses ou os italianos? A
alimentação é um desenvolvimento cultural de cada região do mundo.
Mesmo que o macarrão tenha sido levado para a Itália por Marco Polo,
importante explorador veneziano, o atual desenvolvimento, a variedade
e a quantidade de tipos de massas foram criados pelos italianos, hoje
os verdadeiros “embaixadores” do macarrão no mundo.
Apesar de as redes de fast-food (alimentação rápida) terem avan-

çado no mundo globalizado em que vivemos, não podemos encarar
esta como uma forma de alimentação global, pois, como já visto, cada
região tem seus próprios hábitos alimentares. Mesmo os americanos
sendo os principais propagadores deste modelo de alimentação rápida
no mundo, nos últimos anos, muitos países desenvolveram os seus pró-
prios fast-food regionais, como os brasileiros, por exemplo, com a Casa
do Pão de Queijo; a Croasonho, união do típico doce brasileiro, o sonho
recheado, com o croissant francês; o Recanto Mineiro, baseado, como o
próprio nome já deixa subentendido, na cozinha típica de Minas Gerais.
Tomando esses pontos em consideração, cabe um questionamento:
seria o fast-food atual uma necessidade dos tempos modernos ou as
pessoas realmente gostam de se alimentar nestes locais?
Em primeiro lugar, devemos entender o contexto em que vivemos.

Se até meados dos anos 1960 a alimentação em casa era um acon-
tecimento rotineiro, a partir deste período houve uma transformação
considerável. Avanços tecnológicos, como melhores refrigeradores e
freezers, a popularização do micro-ondas e da “alimentação fora do lar”
ajudaram a moldar nosso contexto atual.
Mas a principal mola propulsora destas mudanças foi a busca das

mulheres pelo seu lugar no mercado de trabalho, por motivos diversos,

tais como o de ter sua independência financeira, auxiliar nas despesas
do lar, mostrar o seu valor enquanto profissional ou na busca da sua

satisfação pessoal, por exemplo. Seja qual fosse o motivo, havia uma
revolução acontecendo na sociedade e ela mudou os hábitos alimenta-
res de muitas gerações (FLANDRIN; MONTANARI, 2015).
Era comum, até a década de 1960, os homens (grande maioria da

força de trabalho nas sociedades ocidentais naquele momento) volta-
rem, na metade do expediente, para almoçar em casa. Não havia gran-
des congestionamentos, as cidades eram menores, os restaurantes não
eram tão comuns e com opções variadas e as lanchonetes não eram
um ambiente totalmente familiar. A maioria das mulheres não trabalha-
va fora de casa, ficando restritas às atividades de criação dos filhos e ao
cuidado com a casa, e, por conseguinte, da alimentação.
Este quadro começa a mudar, nos anos 1950, a partir da necessi-

dade de mais pessoas na produção e na atividade da área de serviços,
e se solidifica nos anos 1960, com aceitação do mercado de trabalho
da mão de obra feminina. Neste ponto, com a mulher ocupando cada
vez mais espaço no mercado de trabalho, o tempo para preparar as re-
feições da família ficou restrito e novas formas de se alimentar entram
em voga, tais como comida congelada, lanches caseiros nas refeições,
o uso das lanchonetes (fast-food) e dos restaurantes. Se antes a família
se reunia no almoço de domingo ou no jantar em dias de semana, pas-
sou a se reunir também quando a pizza chegava em casa ou saía para
confraternizar em algum restaurante.
Esse quadro perdura até os dias atuais, apesar de alguns movimen-

tos gastronômicos, como o slow food, defenderem o uso de um tempo
maior na alimentação, para que a refeição seja um momento de apre-
ciação dos alimentos consumidos e de relaxamento e descontração do
corpo e da mente. Entretanto, esse tipo de alimentação ainda está res-
trito aos que podem dispender duas horas ou mais no almoço ou jantar.
Um tema que se discute é que tipo e alimentação a nossa sociedade
quer nos dias de hoje? Ou melhor, que tipo de alimentação podemos
ter nos dias de hoje? Com um tempo de lazer e entretenimento cada
vez mais escasso e com as pessoas trabalhando cada vez mais, não
somente no expediente interno na empresa, mas também fora do escri-
tório, comemos quase sempre o que conseguimos, não o que gostaría
mos. Por mais que um maravilhoso prato de lagosta (o seu preferido!)
seja servido durante uma reunião de almoço, se este não for um en-
contro amigável, qual a verdadeira satisfação em apreciar esta comida?
Cada nova geração cria o seu próprio método para se adaptar à vida
cotidiana e fazer as suas refeições. A proliferação de diversos tipos de
fast-food e de restaurantes demonstram que existe mercado para to-
dos. Atualmente, no Brasil, há empresas de alimentação rápida especia-
lizadas em comida árabe, judaica, japonesa, chinesa, italiana, mexicana,
regional brasileira, em frangos e aves, em peixes e frutos do mar e em
carnes vermelhas diversas, além dos já tradicionais cachorro quente,
hambúrguer e pizza, apenas para citar alguns dos mais populares.
No que diz respeito à alimentação mais elaborada (composta de pro-

teínas, legumes e/ou hortaliças, cereais e carboidratos, por exemplo), a
gama de opções também é bastante ampla. Confira alguns exemplos,
conforme proposta de Fonseca (2014):
•• PF (prato feito), servido por bares e lanchonetes.
•• Comida congelada caseira ou industrializada por grandes marcas

do mercado de alimentação (Sadia e Aurora, por exemplo).
•• Restaurante por quilo, onde se paga pelo peso do que foi

consumido.
•• Restaurantes tipo buffet, onde você paga pela liberdade de consu-

mir o quanto quiser ou puder.

•• Restaurantes de empratados, onde a comida é feita e servida o
mais rápido possível, preservando mais intensamente os aromas

e sabores dos ingredientes.
•• Churrascarias, com a valorização da proteína animal como sendo

a principal base da alimentação humana.
•• Restaurantes vegetarianos e veganos, com suas restrições à

produção de alimentos utilizando proteína animal ou derivados
desta, etc.
Figura 1 – Buffet
Cada sociedade se adapta, ao seu próprio modo, às condições possí-

veis de alimentação. Pode ser que daqui a alguns anos, décadas ou sé-
culos tenhamos à nossa disposição alimentos como os dos astronautas,
pasteurizados e sem um sabor pronunciado, sendo vendidos na rua, como
quando se compra um cachorro quente de um vendedor ambulante.
As mudanças na vida em sociedade e no trabalho serão determi-
nantes para os rumos da alimentação no futuro. A tendência vista em
algumas empresas, comum nos ramos de informática e de prestação
de serviços, das pessoas poderem desenvolver totalmente ou parte
das suas atividades laborais em casa (denominado home office), pode
significar um retorno à alimentação caseira, feita com calma e pelas
pessoas da casa. Ou também, pode ser que o home office sobrecarre-
gue mais ainda as pessoas e estas usem cada vez menos a cozinha e
mais o celular, ou o computador, e peçam uma pizza para comer. Por
enquanto, podemos apenas divagar sobre como poderá ser a nossa
alimentação no futuro.
Os hábitos alimentares passam, de tempos em tempos, por adap-

tações, pois a população mundial aumenta em uma velocidade supe-
rior à nossa capacidade de produção de alimentos, o que nos obriga
a nos adaptarmos ao que está disponível (FLANDRIN; MONTANARI,
2015). A vida em sociedade tende a ser mais veloz, e nem sempre
prestamos atenção às mudanças que ocorreram ao nosso redor e até
conosco. Em busca de um equilíbrio na vida com trabalho, amizades
e vida em família, a alimentação é um importante fator de união e de
celebração das coisas boas da vida. Sentar com os amigos e apreciar
um bom prato do seu gosto é, até hoje, um sinônimo de vida feliz, em
muitas sociedades. Por mais que mudem os hábitos alimentares de
uma sociedade, mesmo assim a alimentação em família ou com ami-
gos ainda será um momento de confraternização e de expressão da
hospitalidade dos seres humanos.
PARA PENSAR
Pergunte aos seus familiares mais velhos como eram as refeições em

família quando eles eram mais jovens e trace um paralelo sobre como
são hoje estas mesmas refeições. Procure entender as mudanças que
ocorreram e o que isso tem a ver com a vida em sociedade atualmente.

3 Sustentabilidade na alimentação moderna
Há poucos anos, não se falava em sustentabilidade na cozinha, na

alimentação ou na gastronomia. Até mesmo o termo “sustentabilidade”
não era muito difundido, suscitando mais dúvidas do que interesse. Mas
como todas as boas ideias que buscam melhorar a vida na sociedade
em que vivemos, o conceito de sustentabilidade cresceu e se tornou a
“bola da vez” em alguns segmentos, como na gastronomia, por exemplo.
Por muito tempo, a sustentabilidade ficou relegada aos conceitos ini-

ciais, ou seja, à coleta seletiva de lixo, à reciclagem de bens e produtos,
à economia e ao reuso de água e energia limpa e renovável. No início,
eram estas atividades, mas, com o passar do tempo e a capacidade de
adaptação da sustentabilidade às diversas áreas da vida humana, não
demorou para que a sustentabilidade evoluísse como conceito e che-
gasse até a nossa alimentação. Mas o que é sustentabilidade, afinal?
Podemos dizer, conforme proposta de Gambardella e Lopes (2015), que
a sustentabilidade é uma ideia que se baseia na possibilidade de uso
de alternativas de produção e consumo, que sejam (GAMBARDELLA;
LOPES, 2015):
•• ecologicamente menos agressivas ao meio ambiente;
•• economicamente viáveis e mais inclusivas;
•• socialmente justas desde o início até o fim da cadeia produtiva;
•• culturalmente diversas, e não restritivas.
Assim, ser sustentável é tentar não agredir o meio ambiente, buscan-

do suprir as necessidades atuais, sem prejudicar as futuras gerações
que aqui viverão, sendo o exemplo mais visível a interrupção ou dimi-
nuição máxima do uso de pesticidas e agrotóxicos em plantações. Ser
economicamente inclusiva designa a necessidade de buscarmos novas
possibilidades de economia alternativa (colaborativa, criativa, etc.) e de
justiça social ampla, para promovermos o equilíbrio econômico e social
entre os diversos povos e culturas do mundo. Em comunhão com estes
aspectos, surgiu a gastronomia sustentável, com suas próprias carac-
terísticas e preocupações.
A gastronomia sustentável tem como fonte primordial dos seus es-

forços se preocupar com a origem das matérias-primas utilizadas nos
pratos, buscando reduzir ao mínimo possível os danos ao meio ambien-
te, servindo de alavanca para o desenvolvimento econômico, a preser-
vação e a divulgação da cultura regional. São pilares conceituais da gas-
tronomia sustentável (SEYMOUR, 2011):
•• Uso prioritário de alimentos orgânicos. Uma vez que não há uso

de agrotóxicos e defensivos agrícolas na produção desses ali-
mentos, há redução dos danos causados ao solo, aos rios, aos
mares e oceanos e aos seres humanos.
•• Valorização dos ingredientes regionais na preparação de pratos,

pois, dando preferência a estes, diminui-se o uso de transporte
(emissão de gases do efeito estufa), geram-se benefícios aos
produtores regionais, o que aumenta a renda da comunidade lo-
cal e melhora a qualidade de vida das pessoas envolvidas nesse
processo.
•• Não ter na composição dos pratos nenhuma espécie animal ou

vegetal que esteja em risco de extinção. É necessário destacar
que não são somente animais que correm risco de extinção,
pois há plantas, como o palmito Juçara, cuja preservação está
ameaçada.
•• Utilização de receitas que prezem pela economia e valorizem o

uso dos produtos de época, buscando diminuir o desperdício (res-
taurantes são uns dos principais geradores de resíduos orgânicos
descartados via lixo) de alimentos, tornado a compra dos produ-
tos mais proveitosa economicamente para o restaurante.

Esse formato de sustentabilidade gastronômica tomou impulso a
partir da conscientização de novas gerações de chefes de cozinha, que

cresceram e foram ensinados nas escolas de gastronomia a preservar o
ambiente, unindo a criatividade na criação de pratos à sustentabilidade
ambiental e social.
Esses novos profissionais da alimentação consideram, por exemplo,

que os alimentos naturais devem se sobrepor aos produtos industriali-
zados e que a receita gerada pelo segmento gastronômico nas comuni-
dades de pequenos produtores pode ser uma fonte de benefício social
e financeiro que ajudará a preservar a cultura local. Seja qual for a visão
de cada profissional da gastronomia, todos concordam que estas mu-
danças somente ocorreram e foram possíveis porque o público apren-
deu a valorizar o conceito de sustentabilidade (SEYMOUR, 2011).
Segundo Barber (2015), devemos repensar o nosso formato de ali-

mentação para sermos verdadeiramente sustentáveis. O padrão oci-
dental de um prato com carne e outros acompanhamentos deve ser re-
visto e mudar para um equilíbrio maior entre proteínas (não só animal),
grãos e vegetais, com um peso bem maior para estes últimos. Assim,
alimentos que são ícones da alimentação fast-food (por exemplo: pizza,
hambúrgueres, cachorro quente, sanduíches, etc.), que tanto agradam
aos paladares de pessoas de diferentes idades e classes sociais, seriam
quase que totalmente extintos. Contudo, conforme destacado anterior-
mente, quem vai definir o futuro da alimentação serão os próprios con-
sumidores, pois, por mais que uma ideia seja interessante, se ela não for
“comprada” por quem faz a roda da gastronomia girar, terá sido apenas
uma boa intenção.
PARA SABER MAIS
Recomendamos a leitura da obra O terceiro prato: observações sobre o

futuro da comida, escrita por Dan Barber, um grande nome da culinária
sustentável nos EUA e considerado pela revista Time uma das 100 pes-

soas mais influentes do mundo. Em seu livro, Barber busca criar novas
definições para a alimentação saudável, valorizando a sustentabilidade
e o sabor dos alimentos regionais.
A alimentação ajudou a moldar a cultura de muitas civilizações atra-
vés dos séculos. Desde o início da vida civilizada dos seres humanos
até os dias atuais, a alimentação exerceu um papel central na nossa
vida, nas amizades, no trabalho e na vida em sociedade como um todo.
Por mais que a vida moderna nos obrigue a diminuir o convívio com
as pessoas a quem queremos bem, sempre que possível buscamos nos
reunir em uma mesa com nossos amigos e familiares. A alimentação
nos une como família, sociedade e cultura e isso nos dá uma sensação
de pertencimento muito importante. Vale destacar que alimentação ser-
ve, em muitos casos, como identificação cultural – pode-se citar como
exemplos dessa identificação as esfihas para o mundo árabe, o sushi na
cultura japonesa, o croissant para os franceses e a feijoada para o Brasil.
Por fim, a busca pela sustentabilidade na gastronomia moderna visa,

entre outras razões, garantir que as experiências culturais com base em
produtos alimentícios não se percam para as futuras gerações, pois a pre-
servação e o consumo conscientes poderiam manter este conhecimen-
to e experiência nas gerações futuras, evitando uma perda de identidade
cultural que poderia ser desoladora para determinadas comunidades.
Referências
BARBER, Dan. O terceiro prato: observações sobre o futuro da comida. São
Paulo: Rocco, 2015.

FLANDRIN, Jean-Louis; MONTANARI, Massimo. História da alimentação. 8. ed.
São Paulo: Estação Liberdade, 2015.
FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. 7. ed. São

Paulo: Senac São Paulo, 2014.
FREIXA, Dolores; CHAVES, Guta. Gastronomia no Brasil e no mundo. Rio de

Janeiro: Senac, 2008.
GAMBARDELLA, Ana Maria Dianezi; LOPES, José Aurélio Claro. Restaurantes

sustentáveis: um futuro em comum. Rio de Janeiro: Atheneu, 2015.
SEYMOUR, John. Guia prático da autossuficiência. São Paulo: WMF Martins

Fontes, 2011.

Capítulo 7
Tipologia de
negócios de
alimentação
Neste capítulo, vamos estudar como se desenvolveu o negócio

“alimentação” ou a alimentação fora do lar. Consideraremos a base
da sua organização, demonstrando como o negócio “alimentação” é
integrado com outros parceiros comerciais, fornecedores, equipe de
colaboradores e ambientação, com a intenção de criar locais diversos
e ao mesmo tempo únicos, desenvolvidos para atender as mais diver-
sas necessidades e desejos dos clientes, não importando a condição
socioeconômica destes.
Além disso, apresentaremos a variada gama de tipologias de res-

taurantes existentes no Brasil e as suas particularidades em função do
tipo de alimentação e de bebidas que servem e o porquê da sua impor-
tância no cenário de alimentação fora do lar brasileiro nos dias atuais
e futuros. Por fim, apresentaremos questões sobre o posicionamento
mercadológico nos restaurantes e os diversos aspectos que devem ser
conhecidos, entendidos e analisados para que se desenvolva e funcione
105
uma empresa de venda de alimentos e bebidas, de acordo com a clien-
tela que foi definida como público-alvo.
1 O negócio “alimentação”
Quando se fala em alimentação, podem vir diversas imagens a nos-
sa mente: almoços ou jantares em família, refeições em uma churras-
caria, um sanduíche sendo apreciado em uma lanchonete, uma refeição
em um restaurante na companhia de quem gostamos, etc. Raras são as
vezes em que a lembrança de um momento que envolva alimentação
é ruim. A alimentação, além de ser uma necessidade biológica do ser
humano, pois ele necessita repor as energias gastas durante um certo
período de tempo, também é vista como um importante momento de
socialização e convivência.
Se fazemos alguma refeição fora da nossa casa ou da casa de al-

guém que nos tenha convidado e que envolva o pagamento por esta
refeição, seja direta ou indiretamente, estamos fazendo o que se chama
de “alimentação fora do lar” (FONSECA, 2014). Quando as famílias co-
meçaram a almoçar ou jantar fora de casa, devido às mudanças sociais
e tecnológicas pelas quais a sociedade passou nas últimas décadas,
um importante mercado se abriu e iniciou um rápido processo de adap-
tação a estes novos tempos. E este negócio se mostrou cada vez mais
importante no dia a dia das pessoas, desenvolvendo progressivamente
um importante mercado econômico.
Ao pensarmos em alimentação, quase nunca refletimos sobre a

complexidade existente por trás de uma empresa desse segmento eco-
nômico e como ela está organizada para poder entregar um sanduíche
com refrigerante e fritas, por exemplo. Os restaurantes (utilizados aqui
como um exemplo deste amplo segmento de mercado), que são prova-
velmente a face mais visível da alimentação fora do lar, não possuem
somente as mesas onde nos sentamos para fazer nossa refeição. Para
prestar um serviço completo e que satisfaça a sua clientela, precisam
ter estacionamento e manobristas (próprios ou não), de uma ou mais

cozinhas (depende do tamanho do restaurante), câmaras frias para a
estocagem de carnes e vegetais, um almoxarifado para a guarda de

produtos diversos, um setor administrativo financeiro para realizar as
compras, tratar de contas a pagar e a receber, departamento pessoal,
fluxo de caixa, etc., de um contador (muito provavelmente terceirizado),
de vestiários e banheiros para colaboradores, acordos com lavanderias
para a lavagem de enxoval de mesa (toalhas, guardanapos, etc.), entre-
ga de gás a granel, recolhimento de lixo, etc.
Como visto, o restaurante – utilizado aqui com um exemplo para o

segmento de alimentação fora do lar – possui, na verdade, um micro-
cosmo existente ao seu redor, que gira em busca das melhores opções
de decisões para que o consumidor final – o cliente – fique satisfeito
com a alimentação e o local escolhidos. Não importa o tipo de empresa,
se for uma lanchonete ou um fast-food de uma rede internacional, um
restaurante de comida típica nordestina ou uma churrascaria, se um
restaurante estilo bistrô francês ou um de comida japonesa, todos têm
uma estrutura muito parecida, guardadas as devidas proporções relati-
vas à localização, ao tamanho e à clientela (BARRETO, 2003).
Segundo Fonseca (2014), todo o tipo de estabelecimento de alimen-

tação fora do lar possui um conceito, a tradução da sua “alma”. O cliente
irá até um determinado restaurante, não interessa qual for o preço ou
onde esteja localizado, pois ali ele se sente bem e considera que o va-
lor e tempo dispendidos são bem gastos. Este conceito pressupõe que
suas refeições e outros produtos à venda, como bebidas, por exemplo,
sejam pensados para satisfazer um determinado público-alvo, seja qual
for o seu poder aquisitivo.
PARA PENSAR
Pense em como a alimentação fora do lar faz parte da sua vida. Você
come quantas vezes por semana fora de casa? Como você escolhe o
local onde vai comer? O que você valoriza no local? Preço, ambiente,
atendimento?
Tipologia de negócios de alimentação 107

O “comer fora” é um hábito que faz parte do cotidiano da grande
maioria das pessoas. Seja por opção (não ter que fazer comida em casa,
não querer lavar a louça, pouco tempo para fazer uma alimentação
mais elaborada, etc.), seja por necessidade (falta de tempo de voltar
para comer em casa, não querer levar sua marmita para o trabalho, co-
mer uma alimentação feita no dia, sair para “ver gente”, etc.), comer fora
de casa é comum e, cada vez menos, uma exceção. Fonseca (2014)
elenca os seguintes motivos para sair de casa para se alimentar:
Quadro 1 – Motivos para se alimentar fora de casa
Local que seja “da moda”, onde pessoas públicas e famosas frequentam e que é aclamado
Status
pela mídia.
Espaço com decoração ou estilo inovador que, por si só, é uma atração à parte e que vale
Ambiente
ser conhecido.
Composto quase sempre pelo estilo de atendimento dos funcionários, a música ambiente,
Clima
os frequentadores, etc.
Local especializado em comidas interessantes, sejam elas inovadoras ou clássicas, mas

Cardápio que criam uma “alma” própria, servindo de referência no seu segmento e que é valorizado
e incorporado como um valor pelos clientes.
Surge após alguma inovação existente no local, seja no cardápio, nos funcionários ou no
Curiosidade
ambiente.
Em restaurantes há quase sempre uma relação direta entre qualidade e preço. O preço
tanto pode ser um chamariz para ampliar a clientela (normalmente preços mais populares),
Preço
como pode ser utilizado para restringir os clientes a um determinado padrão de consumo
(preços mais altos).
Chefe de Muitos buscam por restaurantes que contem com um profissional famoso ou que esteja
cozinha criando fama, o qual faz releituras de pratos clássicos, bem aceitas pela clientela.
Uma parte considerável de clientes define a escolha pelo serviço prestado pelos
Estilo do colaboradores, sem considerar a alimentação e as bebidas em si. Assim, o cliente quer
serviço algo diferente, por exemplo, barman com estilo mais inovador para fazer drinques,
garçons que cantam enquanto atendem aos clientes, etc.

2 Etapas do processo de compra
Saber qual a motivação do cliente ao escolher um determinado res-

taurante é um fator essencial à sobrevivência dos estabelecimentos. As
motivações podem ser variadas, mas o cliente tem um comportamen-
to praticamente idêntico quando da escolha de um produto ou servi-
ço. Esse comportamento de compra atinge todo e qualquer cliente, de
maior ou menor poder aquisitivo, e se divide em cinco etapas (FONSECA,
2014), conforme sistematizado na figura 1:
Figura 1 – As cinco etapas do processo de compra
1. Identificação
da necessidade
5. Avaliação 2. Busca por

da compra informações
4. Compra 3. Avaliação
das alternativas
2.1 Identificação da necessidade
Essa primeira etapa é caracterizada pela identificação, por parte do

cliente, de que ele possui uma necessidade, sendo, em nosso contexto,
alimentar-se, pois ele está com “fome”.

2.2 Busca de informações
Após identificar a sua necessidade, ou seja, estar com “fome”, o
cliente começa a buscar por informações, tanto internas (lembranças e
experiências passadas) como externas (internet, jornais, revistas, etc.)
de locais que possam saciar a sua necessidade. Normalmente, as in-
formações analisadas nessa etapa são os preços, a localização, o que
é servido (cardápio), qualidade do atendimento, o ambiente onde será
feita a refeição e a frequência de uso por parte do cliente.
2.3 Avaliação das alternativas

Após analisar várias informações em busca de uma ou mais opções
de onde se alimentar, o cliente começa um processo de eliminação das
opções elencadas, e o vencedor será o que resistir às avaliações internas.
Caso seja uma escolha compartilhada, isto é, uma escolha coletiva, é ne-
cessário conhecer as preferências das outras pessoas e, após um proces-
so de eliminação feito em conjunto, decidir qual o é restaurante escolhido.
2.4 Compra
Após a escolha do restaurante, chega o momento da compra pro-
priamente dita. Fonseca (2014, p. 18) afirma que esse “é o momento
em que a expectativa se transforma em experiência”. Grandes expecta-
tivas requerem grandes experiências, sob o risco de se transformarem
em uma desilusão e quebra da confiança do cliente, que se configuram
em situações praticamente irrecuperáveis.
2.5 Avaliação da compra

A avaliação da compra é o momento em que o cliente pesa todos
os prós e contras da sua experiência e decide se valeu a pena, ou não,
ir a determinado local. Essa avaliação não impactará somente as esco-
lhas futuras do consumidor, mas também a de alguns de seus amigos

e conhecidos. A troca de opiniões entre pessoas sobre os locais onde
comer é muito mais comum do que imaginamos e avaliações negativas

e positivas recebidas de amigos e conhecidos possuem um valor rele-
vante nas escolhas das pessoas (FREIXA; CHAVES, 2008).
A alimentação fora do lar evoluiu muito nos últimos anos e procurou

se adaptar aos gostos e exigências dos consumidores. Esta adoção fez
surgir uma gama variada de restaurantes, com o intuito de atender a
todos os tipos de desejos e necessidades da clientela do mundo mo-
derno, ávida por ser bem atendida e pagar preços dentro das suas con-
dições financeiras.
3 As diferentes empresas de alimentação

A evolução fez os restaurantes criarem diversas opções de ambien-
tes, cardápios e atendimento, sem esquecer, é claro, do preço, com a
intenção de melhor atender a todo o tipo de cliente. Mas não podemos
esquecer o que foi visto anteriormente: todo restaurante possui um
conceito próprio, que atrai o cliente! Existe uma quantidade considerá-
vel de tipos de restaurantes. Fonseca (2014) elenca os principais tipos
de empresas de alimentação, e suas subdivisões, existentes no Brasil
atualmente, a saber: (1) o restaurante tradicional; (2) o restaurante inter-
nacional; (3) o restaurante gastronômico; (4) os restaurantes de coletivi-
dade e (5) os restaurantes de especialidades.
3.1 Restaurante tradicional
O restaurante tradicional apresenta quase sempre um extenso cardá-

pio, focado em pratos tradicionais e de aceitação geral, não sendo espe-
cializado em um tipo de comida apenas. Esse tipo de estabelecimento
busca atender um público amplo e de faixas etárias bem variadas, ten-
tando agradar a todos. Não é conhecido por ser luxuoso e o atendimento
costuma ser menos formal, muitas vezes quase de estilo familiar.

3.2 Restaurante internacional
Em sua maioria, os restaurantes internacionais estão localizados
dentro de meios de hospedagem, com pratos sendo preparados de
forma esmerada e com apresentação requintada. Esses restaurantes
atuam dessa forma para atender uma demanda de hóspedes bem
variada que, por viajar constantemente, possui uma percepção maior
do padrão de qualidade. Os restaurantes internacionais não são co-
nhecidos pela criatividade dos pratos apresentados nos cardápios e
possuem ambiente com decoração clássica, quase sempre utilizando
cores de tons neutros. Cabe salientar aqui que esses restaurantes pos-
suem como um grande diferencial a sua oferta de vinhos e de bebidas,
com muitas marcas difíceis de serem adquiridas no mercado local.
3.3 Restaurante gastronômico
O restaurante gastronômico é a união de um chefe de cozinha re-

conhecido com a criatividade dos pratos apresentados nos cardápios,
sendo em muitos casos releituras (manter a base do prato, mas diversi-
ficar alguns acompanhamentos para atingir um novo grau de sabor) de
pratos tradicionais ou pratos unicamente autorais (criados e desenvol-
vidos pelo chefe de cozinha e/ou sua equipe).
Normalmente, os restaurantes gastronômicos são de dimensões re-

duzidas, praticam preços bem acima da média de mercado e têm deco-
ração e utensílios, como louças e talheres, sofisticados e diferenciados.
Nesse tipo de restaurante, a experiência com a alimentação costu-

ma atingir o auge, pois, desde o atendimento, a elaboração do prato, o
serviço, a degustação e até a conversa com o chefe de cozinha na mesa
do cliente, cria-se uma atmosfera de momento único, com o intuito de
transformar a decisão de compra do cliente em máxima satisfação.

3.4 Restaurantes de coletividades
Os restaurantes de coletividades – também chamados de refeitórios

– são aqueles localizados em companhias, indústrias ou grandes em-
presas comercias, com a finalidade de servir refeições para os funcio-
nários que ali trabalham. No exterior, esses restaurantes também são
comuns nas instituições educacionais, desde o ensino básico ao nível
universitário.
Geralmente, o serviço é conhecido como “bandejão”: o próprio

cliente pega uma bandeja e prato e se serve no balcão de alimentação
ou, ainda, é servido por um funcionário da cozinha. A empresa respon-
sável por preparar essas refeições e servi-las aos funcionários de uma
determinada empresa é mais conhecida como “cozinha industrial”.
Figura 2 – Restaurante universitário
Outros tipos de restaurantes para coletividades são: (1) o catering

– responsável pela preparação e acondicionamento de alimentos que
serão servidos em aviões, trens, navios, ônibus intermunicipais ou in-
ternacionais, etc. e (2) o buffet – empresas especializadas em fornecer
sob encomenda alimentação predefinida (cardápio fechado) em gran-
des quantidades, normalmente para um determinado cliente.

3.5 Restaurantes de especialidades
Esses restaurantes são locais especializados em determinado tipo
de alimento, forma de preparação, pratos típicos de determinada região,
etc. Os cardápios dos restaurantes de especialidades são restritos a
determinado conceito, como forma de garantir a melhor qualidade pos-
sível dos pratos que produzem. A seguir, serão apresentados os tipos
mais comuns de restaurantes de especialidade, a saber: (1) grill, (2)
brasseries, (3) fusion food, (4) restaurantes de comidas típicas, (5) fast-
-food, (6) casual dinning e (7) self-service.
3.5.1 Grill
Os restaurantes do tipo grill são especializados em grelhados, ofe-

recendo diferentes tipos de carnes. São quase uma especialização das
churrascarias tradicionais, pois, ao se especializarem em alguns tipos
ou cortes nobres de carne, criaram receitas e formas de apresentação
que elevaram estas carnes a um especial grau gastronômico.
Figura 3 – Restaurante do tipo grill em Montevidéu

3.5.2 Brasseries
Apesar de não serem muito comuns no Brasil, as brasseries, criadas

na Alemanha, são especializadas em carnes e bebidas, sendo que cos-
tumam ter um salão para o serviço de carnes e outro para as bebidas.
Ao chegar no Brasil, ficou conhecida popularmente como “choperia” e
foi adaptada para ter apenas um único salão onde são servidas as car-
nes e as bebidas.
3.5.3 Fusion food
A gastronomia fusion food une duas ou mais formas de preparar um

prato no intuito de extrair o melhor de todos os ingredientes, proporcio-
nando novas formas de serem apreciados, criando sabores e gostos
únicos. O restaurante que trabalha com esse tipo de gastronomia deve
contar com profissionais que possuam conhecimento técnico vasto e
técnicas avançadas de cocção (forma de preparação dos alimentos)
dos mais diversos tipos de ingredientes.
3.5.4 Restaurantes de comida típica
Os restaurantes de comida típica são especializados em um determi-

nado tipo de alimento, como pizza, filé mignon, entrecôte (contrafilé), etc.
Quase sempre a especialização dos restaurantes típicos é específica de
um país, região ou de gênero alimentício (por exemplo, pizza ou massas).
3.5.5 Fast‑food
Os restaurantes fast-food ou restaurantes de “comida rápida” pos-

suem diversos tamanhos, estilos e especialidades de comidas servidas,
mas se diferem dos demais tipos de restaurantes pela sua principal
característica: a rapidez com que o cliente recebe o alimento solicita-
do. Outro aspecto específico desses restaurantes é que trabalham em

formato de linha de produção. Conforme proposta de Fonseca (2014),
entre os diversos conceitos de fast-food existentes atualmente no mer-
cado, destacam-se: (1) os coffee shops e (2) as lanchonetes.
Figura 4 – Mesa de uma típica refeição fusion food
3.5.5.1 Coffee shops
Os coffee shops são, geralmente, localizados em hotéis e aeropor-

tos, possuem cardápio com pratos de preparação rápida e de aceitação
universal, como salgados, sucos, lanches à base de filé mignon, grelha-
dos, saladas, sopas e cremes, além de sobremesas, como sorvetes e
tortas, sempre servidos à la carte.
3.5.5.2 Lanchonetes
Mais informais que os coffee shops e com pratos mais simples,

decoração espartana e louças e talheres simples, representam o típi-
co “comércio de rua”, já que sua clientela é formada, basicamente, por

pessoas que passam na frente do estabelecimento. No Brasil, as lan-
chonetes se popularizaram porque, além de vender comida, servirem

bebidas no balcão ou nas mesas e na hora do almoço, ofertam pratos
rápidos predefinidos, como o bife a cavalo.
3.5.6 Casual dinning
Ainda em processo de difusão no Brasil, os restaurantes do tipo casual

dinning são conhecidos pela qualidade do serviço de atendimento, por
pratos mais elaborados e representativos de um ou mais tipos de cozi-
nha. Em geral, a ambientação e a decoração desse tipo de restaurante re-
metem ao conceito do local. Normalmente, os pratos servidos no casual
dinning são à base de grelhados e saladas de qualidade esmerada, com
alguns petiscos ou entradas para quebrar o jejum. São bons exemplos
deste tipo de restaurante: T.G.I. Friday’s, America, Outback e Red.
3.5.7 Self-service
O self-service é uma modalidade de serviços que surgiu para atender

uma parcela de clientes que busca por uma alimentação rápida e va-
riada. Conceitualmente, nesse tipo de restaurante, você paga um valor
para poder escolher uma variedade considerável de pratos quentes (car-
ne assada) e pratos frios (saladas) por um preço único.
Para se adaptar ainda mais aos clientes, surgiu uma variação dentro
do self-service, que é o restaurante “por quilo”, onde o cliente continua
tendo a opção de escolher o que quer comer considerando uma varie-
dade de pratos. O valor a ser pago é relativo ao peso da comida que está
no prato.
De acordo com Fonseca (2014), além dos tipos de estabelecimentos

de alimentação fora do lar já citados, existem alguns com especificida-
des muito próximas dos restaurantes, mas que não prestam serviços
especiais nesta área, por exemplo:

•• Rotisseries ou casas de massa. Vendem diversos pratos prontos,
que podem ser adquiridos inteiros ou em porções para viagem.
•• Casas de chá. São estabelecimentos especializados no serviço

de chá completo, que é considerado uma refeição em vários lo-
cais do mundo.
•• Doçarias ou confeitarias. São especializadas em doces e, em

muitos casos, também em salgados, que podem ser consumidos
no local ou comprados para serem levados.
•• Casas de sucos e vitaminas. Muito populares nos últimos tem-

pos, especialmente com o avanço do estilo de vida mais saudá-
vel, esses estabelecimentos oferecem diversos sucos de frutas e
suas diversas variações possíveis.
•• Sorveterias. Tornaram-se muito populares há alguns anos por

causa dos sorvetes artesanais. Atualmente, esses estabeleci-
mentos oferecem variadas opções, desde sorvetes industriais ou
importados até sorvetes sem adição de açúcar e sem lactose.
4 Posicionamento de mercado
Fonseca (2014) destaca que o início de todo o trabalho para posi-
cionar um restaurante no mercado começa pelo cardápio. O cardápio
define a decoração, o tipo de serviço que será prestado pelos garçons,
a localização do restaurante, as louças, os talheres, quais serão os for-
necedores e qual é o horário de funcionamento da casa. Pelo cardápio é
possível inferir o valor médio de gastos de cada cliente, a periodicidade
das compras e quando devem ser realizadas promoções ou a mudan-
ça dos pratos que compõem o próprio cardápio. E é sob essa óptica
que estudaremos o posicionamento de mercado dos restaurantes, com
base na teoria dos 4 Ps.

Figura 5 – Os 4 Ps de marketing
Produto
Preço
Praça
Promoção
O conceito dos 4 Ps (produto, preço, praça e promoção) é utiliza-

do quando se busca entender o mercado em que uma empresa se en-
contra, seja qual for o segmento econômico em que ela atua ou atuará
(KOTLER; KELLER, 2013). Os 4 Ps são conceitos básicos de marketing,
que auxiliam toda e qualquer empresa no alcance de seu público-alvo.
Desenvolver os 4 Ps de marketing, ou mix de mercado (como tam-

bém é conhecido), é simples, mas exige um conhecimento aprofundado
do mercado em que a empresa deseja estar inserida. Vamos entender
as definições de cada um dos Ps e sua aplicação nos restaurantes.
4.1 Produto
Existem alguns atributos que são mais valorizados pelos clientes do

que outros, pois são os que mais representam as experiências que o
cliente mais valoriza no produto ou serviço utilizado (KOTLER; KELLER,
2013). Em um restaurante, os pratos e as bebidas mais solicitados pelos
clientes devem estar sempre em evidência, valorizando o conceito es-
colhido pela casa. O público-alvo do restaurante é quem vai, em última

instância, escolher o que ele entende como sendo o forte do restaurante
– aquele prato ou bebida, ou ambos, pelo qual ele se deslocou de longe
para vir provar. Neste ponto, cabe lembrar que o cardápio foi a fonte de
inspiração para o serviço e produto principal da casa.
4.2 Preço
Não importa se o produto é de luxo ou popular, o preço refere-se

ao valor encontrado entre os nossos custos e despesas e o quanto o
cliente aceita pagar por aquele produto (KOTLER; KELLER, 2013). O ideal
seria que o preço de venda refletisse um valor acima da soma de todos
os custos e despesas necessários para preparar um determinado prato,
por exemplo. Entretanto, não é isso o que acontece, pois, muitas vezes,
o público-alvo não entende que aquele prato vale o quanto é pedido por
ele, apesar de o restaurante considerar esse preço justo. Nesse momen-
to, a estratégia financeira cede espaço para a estratégia de marketing.
Nem sempre a venda de todos os pratos tem a mesma lucratividade,
pois uma composição entre os diversos pratos e bebidas vendidas pelo
restaurante, em que alguns deem mais lucro que outros, pode ajudar a
equilibrar as receitas e despesas, fazendo com que com o pêndulo fique
a favor das receitas, gerando, assim, um lucro que permita à empresa
prosperar (FONSECA, 2014).
4.3 Praça
A localização está diretamente relacionada ao ponto de venda ou

ponto de contato com os seus clientes e como eles vão acessar e rece-
ber os produtos vendidos pela empresa (KOTLER; KELLER, 2013).
No caso do restaurante, a localização é primordial, pois dependen-

do do tipo de ambiente e comida que será servida, o deslocamento do
cliente será fator decisivo no momento da escolha de onde comer. Não
é plausível imaginar que um cliente se desloque por vários quilômetros

para comer em um determinado fast-food se existe outro da mesma
rede perto dele. Não há nenhum ganho em fazer isso, pois a padroni-
zação das redes de fast-food faz com que, basicamente, a comida seja
igual em todos os restaurantes da rede. Entretanto, é sensato imaginar
que um cliente atravessaria a cidade para comer em um restaurante
diferenciado, pois os sabores e as experiências que irá conhecer ou pro-
var novamente são únicos, especiais e, provavelmente, não serão en-
contrados em outro local (FONSECA, 2014).
4.4 Promoção
Como faremos para que o nosso público-alvo saiba que existimos?
E como fazemos para que ele venha até a empresa e compre de nós?
A promoção é diretamente responsável por nos ajudar a responder a
essas perguntas. Promoção não se refere somente aos canais de distri-
buição, mas também a como vamos nos comunicar com nossos clien-
tes e, nesse aspecto, o conceito do restaurante diz muito sobre o tipo de
linguagem que deve ser adotada (KOTLER; KELLER, 2013).
Não se espera que um restaurante de alto padrão, que trabalhe em seu

cardápio com pratos clássicos, tenha uma comunicação mais despojada,
informal com seus clientes. Você pode encontrar esse tipo de comuni-
cação em vários restaurantes com pratos e ambiente mais moderno e
na comunicação dos fast-food. Nesse sentido, a promoção deve ir atrás
do cliente, e usar os mesmos meios de comunicação que ele usa, como
digital marketing, links patrocinados em sites, presença em algumas re-
des sociais, por exemplo. Restaurantes mais informais, como os de rua,
podem e devem usar anúncios impressos distribuídos na sua região de
atuação, sem se esquecer da famosa e antiga “placa de rua” anunciando
o que está sendo servido no dia e o preço (FONSECA, 2014).
Os 4 Ps, ou marketing mix, têm como foco principal atender as ne-

cessidades e os desejos dos consumidores, de modo que a empresa
esteja sempre à frente dos seus concorrentes. Mas, em um ambiente

de concorrência com mudanças no mercado consumidor ocorrendo de
forma cada vez mais acelerada, deve-se constantemente verificar e, se
necessário, fazer um novo estudo do marketing mix, evitando perder o
rumo perante a concorrência. Nos restaurantes, onde a sazonalidade é
um aspecto importante na receita desses estabelecimentos, esta rea-
valiação é essencial para evitar a “morte” prematura dessas empresas.
Como visto, o mercado de alimentação fora do lar, do qual os restau-
rantes e suas diversas variações são a parte mais visível para o público,
possui características próprias e específicas. Nas últimas décadas, os
restaurantes buscaram se adaptar às mudanças pelas quais a sociedade
passou e, com certeza, vão se adaptar a muitas outras possíveis mudan-
ças que estão por vir. Restaurantes são inaugurados e outros fechados
todos os dias no mundo, em busca justamente dessa adaptação neces-
sária aos dias atuais. Mas de todo o modo, os 4 Ps continuam sendo o
principal meio de estudo do mercado para esses novos restaurantes. E
sua aplicação, na prática, pode e muito auxiliar os empreendedores a ter
uma vida longa e prospera no mercado de alimentação fora do lar.
Referências
BARRETO, Ronaldo Lopes Pontes. Passaporte para o sabor: tecnologias para
elaboração de cardápios. 4. ed. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2003.
FONSECA, Marcelo Traldi da. Tecnologias gerenciais de restaurantes. 7. ed.

São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014.
FREIXA, Dolores; CHAVES, Guta. Gastronomia no Brasil e no mundo. Rio de

Janeiro: Senac, 2008.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São
Paulo: Pearson, 2013.

Capítulo 8
Conceito de negócio
de alimentação,
potencial de receita
e composição
de custos
Neste capítulo, vamos estudar os principais índices de monitora-
mento e gestão utilizados nos restaurantes e bares brasileiros, além de
conhecer suas fórmulas, cálculos e metodologias específicos da área
de alimentação, tais como o custo da mercadoria vendida (CMV), custo
de mão de obra (CMO), prime cost, entre outros.
Apresentaremos também a ficha técnica de pratos, uma das prin-

cipais fontes de controle de custos e de padronização de qualidade
existente em bares e restaurantes, além de detalhar cada um dos itens
considerados como essenciais para que essa ficha atinja algumas das
suas funções básicas: auxiliar a gestão e a operação dos restaurantes
e bares.
Por último, vamos conhecer as principais atividades desenvolvidas e

sua importância na gestão operacional e financeira das empresas, dos
123
setores de compras, recebimento e de estocagem de produtos e como
elas podem auxiliar a gestão na melhoria dos resultados financeiros dos
restaurantes e bares, além de compreender como funcionam.
1 Receitas e despesas em alimentos e

bebidas
Em relação às receitas dos restaurantes e bares, Fonseca (2014)
propõe a seguinte divisão:
•• Receitas operacionais: estão ligadas diretamente ao negócio pri-

mário da empresa, ou seja, a venda de alimentos e bebidas.
•• Outras receitas: são provenientes de outras atividades correlatas

ao negócio primário da empresa, tais como aluguel de sala/salão
(uso de espaço interno do restaurante ou bar para evento fecha-
do ou aberto), banquetes/eventos (fornecimento de alimentos, ou
bebidas ou mão de obra para eventos promovidos por terceiros).
Com relação às despesas, Fonseca (2014) propõe a seguinte divisão:
•• Despesas operacionais: são geradas a partir das atividades-fim

da empresa, ou seja, pelas vendas de alimentos e bebidas. Essas
despesas são compostas pelos custos (diretos e diretos na pro-
dução de alimentos e bebidas), gastos com alimentos e bebidas,
mão de obra direta, etc.
•• Outras despesas: incluem os valores dispendidos com mão de

obra indireta, marketing, energia e água, seguros, telefone, inter-
net, etc.
Obter mais receitas do que despesas é o que torna os restauran-

tes ou bares lucrativos, e quanto maior for a diferença entre receitas e
despesas, mais rápido ocorrerá o retorno do investimento na empresa.
Uma das formas de controle gerencial e financeiro para o negócio de
restaurantes e bares baseia-se na gestão dos índices de desempenho
operacional e financeiro da empresa. Há vários índices que podem ser

utilizados para avaliar o desempenho de um determinado setor, área ou
departamento de uma empresa. Os índices são a representação numé-

rica de como algo está se desenvolvendo naquele momento.
Com relação aos índices de desempenho, Fonseca (2014) elenca os

seis indicadores mais utilizados em restaurantes e bares para medir o
desempenho operacional e financeiro desses estabelecimentos.
Figura 1 – Índices de desempenho
CMV Custo da mercadoria vendida
CMO Custo de mão de obra
PC Prime cost ou custo principal
CM Couvert médio
RA Rotatividade de assentos
RE Rotatividade de estoque
Vale lembrar que esses índices são de desempenhos gerenciais, ou

seja, são ferramentas de gerenciamento que permitem conhecer me-
lhor o estabelecimento e, conforme indiquem as leituras dos dados, to-
mar decisões que melhorem os resultados. A seguir, apresentaremos
cada um dos índices em detalhes.
1.1 Custo da mercadoria vendida (CMV)
O custo de mercadoria vendida (CMV) é o primeiro e mais importan-

te índice de desempenho utilizado em restaurantes e bares. Esse índice
está relacionado ao percentual da receita comprometida com os cus-
tos dos produtos utilizados para a sua preparação. Por serem produtos
com valores de margem de lucro e tempo de venda diferentes, devemos
calcular o CMV de alimentos e de bebidas separadamente, para evitar
uma contaminação nos índices e consequente erro no CMV.
Conceito de negócio de alimentação, potencial de receita e composição de custos 125

Geralmente, os percentuais de CMV para alimentos e bebidas são:
Tabela 1 – Percentuais de CMV para alimentos e bebidas
ALIMENTOS ÍNDICE DE REFERÊNCIA
20% Baixo
20% a 30% Médio
Acima de 30% Alto
Bebidas alcoólicas Índice de referência
15% Baixo
20% a 25% Médio
Acima de 25% Alto
Fonte: Fonseca (2014, p. 116).
Os valores indicados na tabela 1 são referências utilizadas no mer-

cado de restaurantes e bares em geral, mas servem de parâmetro para
uma empresa que ainda não tenha estabelecido quais os valores de ín-
dices são mais convenientes. Deve-se se buscar manter o CMV no mais
baixo índice possível, como forma de buscar a mais alta lucratividade.
1.2 Custo de mão de obra (CMO)
O custo de mão de obra (CMO) é um dos maiores gastos nas empre-

sas de alimentação, chegando muitas vezes a 30%, ou mais, do valor
total da receita. Por ser um custo fixo, o percentual da CMO vai variar
conforme as receitas de cada mês, devendo, dessa forma, ser conside-
rado sempre como uma média trimestral, semestral ou anual, quando
envolver os cálculos para a previsão financeira da empresa para os pró-
ximos meses, semestre ou para o ano seguinte.

1.3 Prime cost (PC) ou custo principal
O prime cost (PC) ou custo principal é a soma dos valores do CMO e

do CMV, divididos pela receita da empresa. Esse percentual, na grande
maioria das empresas, gira em torno de 60% do total das suas vendas.
É um índice importante porque é composto pelas principais despesas
gerenciáveis dos restaurantes e bares. De modo mais direto, são essas
as despesas passíveis de serem controladas diretamente pelo gestor e
de serem adequadas à realidade financeira da empresa.
Como índices de referência para o prime cost, podemos considerar

os seguintes percentuais:
Tabela 2 – Percentuais de prime cost
PRIME COST ÍNDICE DE REFERÊNCIA
45% a 50% Baixo
50% a 60% Médio
Acima de 60% Alto
Devemos nos atentar ao fato de que os índices que compõem o

prime cost são o CMV e o CMO, que possuem, na sua essência, partes
variáveis bem consideráveis. Por isso, esse índice deve ser analisado
em um conjunto de tempo (três, seis ou doze meses) que ajude a diluir
possíveis discrepâncias que uma sazonalidade possa causar.
1.4 Couvert médio (CM)
O couvert médio (CM) é a soma de alimentos e bebidas vendidos

dividido pelo número de clientes que estiveram no restaurante ou bar
em um determinado período. Com as facilidades atuais da automação

nas empresas, pode-se também calcular o couvert médio separado de
alimentos e de bebidas, com o intuito de conhecer como estão as ven-
das destes produtos (FONSECA, 2014). Não há uma tabela de referência
para esse índice, pois ele varia de local para local, conforme o padrão da
empresa, etc.
1.5 Rotatividade de assentos (RA)
A rotatividade de assentos (RA) é uma referência sobre a ocupação

do restaurante ou bar, levando em consideração a ocupação máxima
possível do local, sendo no restaurante o total de assentos, e no bar a
capacidade máxima do local, entre pessoas sentadas e em pé. Outro
cálculo importante, baseado na rotatividade de assentos, é aquele que
busca prever o potencial de receita (PR) da empresa, baseado no conhe-
cimento do valor do couvert médio e da rotatividade de assentos, muito
útil para o desenvolvimento de relatórios e de previsões de receitas.
1.6 Rotatividade de estoque (RE)
A rotatividade de estoque (RE) é o índice que mede a velocidade com

a qual os produtos existentes no estoque são utilizados. Quanto me-
nor for o resultado do cálculo, menor será a rotatividade dos produtos
e, portanto, maior será a possibilidade de perda de mercadorias ou de
vencimento do prazo de validade. Em sentido contrário, quanto maior o
resultado, menor a chance de perda de mercadorias e do vencimento
de prazos de validade. É importante salientar que esse índice deve levar
em consideração o prazo de entrega de mercadorias, a capacidade de
estocagem e o fluxo de caixa do restaurante ou bar (FONSECA, 2014).
Esse tipo de cálculo deve ser realizado com cada grupo de produtos
do restaurante ou bar, tais como alimentos, bebidas não alcoólicas, be-
bidas alcoólicas, produtos de limpeza, etc. (FONSECA, 2014).

2 Custos em alimentação
Como em qualquer empresa que busca controlar seus custos para

maximizar os seus resultados, os restaurantes e bares também pos-
suem sistemas específicos de aferir os custos dos produtos que ven-
dem. Diretamente ligada à era de produção de alimentos e de serviços
do restaurante ou bar, está a utilização da ficha técnica, que se apresen-
ta dividida em duas partes: uma de gestão, pois auxilia no controle de
custos das matérias-primas a serem utilizadas; outra de operação, pois
demonstra o passo a passo na produção e no serviço de um prato ou
bebida, por exemplo.
Para Fonseca (2014, p. 81), a ficha técnica “é um dos mais impor-

tantes documentos do restaurante. Registra todo o processo de ela-
boração dos pratos, bem como das matérias-primas utilizadas, suas
quantidades e seu valor total de produção”. Apesar de Fonseca (2014)
citar diretamente os restaurantes como beneficiários do uso da ficha
técnica, os bares também as utilizam para auxiliar na definição dos cus-
tos de drinques e de bebidas a serem servidas, além, é claro, de lanches
e porções que sejam comercializados na empresa. Pode-se perceber
a importância da ficha técnica para as empresas que trabalham com
serviço de alimentação e de bebidas. Assim, ainda segundo o autor, as
principais funções da ficha técnica são (2014, p. 82):
registrar as quantidades de matéria-prima utilizadas nas prepara-

ções; padronizar quantidades de matéria-prima nas preparações;
padronizar a montagem e apresentação dos pratos; identificar os
custos da produção; registrar os processos de produção; manter
um histórico das preparações do restaurante; permitir a compara-
ção das informações de consumo; facilitar as projeções de com-
pras e especificações das mercadorias; controlar os volumes de
matéria-prima requisitados; comparar as informações de consumo
com as informações de vendas.

Apesar de o nome “ficha técnica” remeter a um modelo preenchi-
do em papel, atualmente os sistemas de informações para gerencia-
mento de bares e restaurantes já possuem modelos próprios inseridos
nos programas, que permitem integração automática com compras e
almoxarifado. A ficha técnica, apesar de possuir diversas informações,
é relativamente simples de ser preenchida se a pessoa responsável pelo
preenchimento conhecer o processo de preparação do prato ou bebi-
da. É importante explicitar alguns dos itens que devem ser preenchidos,
pois dele dependem a correta contabilização dos custos envolvidos na
preparação do prato ou bebida e a sua padronização, com vistas a man-
ter os padrões mínimos de qualidade exigidos pela empresa.
Cada restaurante ou bar pode montar a sua ficha técnica como me-
lhor convir, mas existem algumas informações mínimas que devem
constar nessa ficha para que ela possa ser utilizada com uma visão
não só operacional, mas também gerencial. Assim, segundo Fonseca
(2014), existe um mínimo de pontos ou itens que devem constar na fi-
cha, pois merecem uma atenção especial:
•• Nome da preparação: é o nome pelo qual a preparação é conheci-

da e, normalmente, utiliza-se a mesma nomenclatura que consta
no cardápio.
•• Referência: é o tipo de preparação – drinque, salada, sanduíche, etc.
•• Rendimento: a preparação está prevista para servir quantas por-

ções ou pessoas?
•• Produto: nome do produto ou bebida utilizados na preparação.
•• Quantidade líquida: refere-se à quantidade de ingredientes que

serão efetivamente utilizados na preparação de determinado pra-
to. Esse item deve ter as medidas uniformizadas, para que não
existam erros futuros no custo. Exemplo: definir se serão utiliza-
dos gramas ou quilogramas, litros ou mililitros, etc.

•• Unidade: como o nome diz, esse item define a unidade utiliza-
da no padrão de um determinado restaurante ou bar, sempre em

consonância com o modelo adotado pelo almoxarifado, como
forma de unificar o controle de estoque. Exemplo: lata de 200 ml
de leite condensado.
•• Valor unitário: é o valor de compra do referido produto. Exemplo:

uma lata de 200 ml de leite condensado tem o custo de compra
unitário de R$ 2,80.
•• Rendimento: é quanto de um determinado produto será realmen-

te utilizado naquela preparação específica. Exemplo: será utiliza-
do na preparação do drinque ¼ de uma lata de 200 ml de leite con-
densado, o que equivale a 50 ml, dependendo da uniformização
adotada pelo estabelecimento.
•• Quantidade bruta: é a quantidade necessária que precisa ser ad-

quirida para que possamos atingir a quantidade real necessária
para a preparação, conforme definido na ficha técnica, parte es-
pecífica da receita (operacional). Exemplo: para fazer uma por-
ção de batatas fritas com 300 gramas, é necessário adquirir 350
gramas de batatas in natura, pois após lavadas e descascadas,
sobrarão, em média, 300 gramas para serem fritas.
•• Valor total: é o resultado do cálculo entre a quantidade bruta e o

valor unitário, para descobrir qual o valor daquele item no que se
refere ao custo. Exemplo: uma lata de 200 ml de leite condensado
tem o custo de compra unitário de R$ 2,80, mas como vamos uti-
lizar apenas ¼ (0,25), ou 50 ml, o valor do custo desta mercadoria
para aquela determinada preparação é: 0,25 x R$ 2,80 = R$ 0,70.
•• % de participação: demonstra qual o percentual de contribuição

no custo final dos produtos utilizados naquela preparação. É uma
importante fonte de informações para o controle de custos dos
restaurantes e bares, pois mostra qual dos referidos produtos

tem maior peso naquela preparação, permitindo que sejam reali-
zadas tentativas de adequação de fornecedores e produtos, com
o intuito de baixar os custos e, assim, aumentar a lucratividade.
•• Valor total da preparação: é a soma de todos os valores totais.

Essa soma nos aponta o valor total dos produtos utilizados, nos
mostrando assim o custo dos produtos utilizados, ou ainda, o
CMV daquela preparação.
•• Valor da porção: é o cálculo direto entre a divisão do valor total

da preparação, pelo número de rendimento (pessoas ou porções
daquela ficha técnica), sendo este o valor de referência para o
CMV da referida preparação. Exemplo: se o valor total da prepara-
ção do drinque foi de R$ 4,50 e o rendimento previsto era de dois
drinques, o valor de cada porção fica em R$ 2,25.
•• Preço de venda (1, 2 ou 3): são as possibilidades de valores pe-

los quais essa preparação pode ser vendida ao cliente, levando
em consideração o CMV. Se for uma preparação que tenha uma
alta quantidade de vendas regulares, pode-se usar um CMV mais
alto. Entretanto, se a venda dessa preparação for baixa e irregular,
caso a mesma não seja retirada do cardápio, pode-se utilizar um
CMV mais baixo (vide tabela de CMV no subcapítulo “Receitas e
despesas em alimentos e bebidas”), com o intuito de “estimular”
os clientes a conhecer o produto.
Sem que a ficha técnica seja instituída na empresa, o controle de

custos é muito mais difícil. Se corretamente preenchida e com suas
informações devidamente utilizadas para gerar informações sobre o
consumo da clientela e os custos dos produtos vendidos, dificilmente
algum restaurante ou bar sobrevive por muito tempo.

3 Controles de compras e estoques em
alimentação
Para Vaz (2011, p. 111), “as compras podem ser consideradas a alma
do negócio no ramo dos restaurantes”. Definir os produtos a serem uti-
lizados nas preparações, selecionar os fornecedores que possuem os
melhores produtos e condições de pagamento e entrega são atividades
extremante criteriosas, que demandam, a cada compra, muito plane-
jamento e trabalho para a definição de onde comprar. O processo de
compras segue um esquema simples:
1. Alguém com autorização para solicitar produtos percebe a neces-

sidade de comprar um produto e faz a respectiva solicitação de
compras (manual ou computadorizada) ao setor de compras.
2. O setor de compras recebe a solicitação e faz a cotação. Após

ter os resultados, escolhe-se o vencedor e define-se a forma de
pagamento, prazo de entrega, etc.
3. O almoxarifado, quando recebe o produto, confere com a solicita-

ção de compras se a mercadoria está de acordo com o que foi so-
licitado e comprado. Se não estiver de acordo, entra em contato
com o seu superior para receber instruções. Se a compra estiver
de acordo com o solicitado, registra-se a nota fiscal de entrada da
mercadoria (sistema manual ou computadorizado) e informa ao
referido setor que o produto chegou.
4. O solicitante do produto preenche uma “Requisição ao

Almoxarifado”. Quando o produto é entregue, seu peso e dimen-
sões são conferidos pelo responsável pela entrega e pelo funcio-
nário que recebeu o produto. Após isso, o processo reinicia.

No caso de compras e estocagem, sugere-se que seja seguida uma
regra básica, que diz:
• Quem solicita a compra não faz a cotação.
• Quem faz a cotação e compra não recebe as mercadorias.
• Quem recebe e guarda as mercadorias realiza a entrega e con-

ferência, item por item, com quem pediu a compra.
Desse modo, todos os passos do processo de compra de um pro-

duto são fracionados, fazendo com que sempre alguém “fiscalize” o
serviço realizado anteriormente. Para Vaz (2011), as principais regras a
serem aplicadas no processo de compra são:
•• Possuir uma carteira com variados fornecedores para um mesmo

produto, evitando, assim, ficar “nas mãos” de um único fornecedor.
•• Quando da compra de produtos, solicitar, antes da cotação, o en-

vio das promoções atualizadas.
•• Cotar em ao menos três fornecedores. Após receber as cota-

ções, deve-se iniciar nova negociação com o fornecedor melhor
posicionado.
•• Negociar itens específicos um a um, examinando informações

como valor do frete, prazo de entrega e dia de entrega, entrega
total ou parcial, prazo de pagamento, forma de pagamento, im-
postos e taxas estaduais e/ou interestaduais, etc.
•• Respeitar a qualidade da preparação que o restaurante ou bar en-

trega para o seu cliente, pois nem sempre o melhor preço indica
o melhor produto.
•• Em caso de dúvida entre dois ou mais fornecedores com preços

iguais para produtos de marcas ou especificações diferentes,
busque a opinião avalizada do responsável pelo pedido, ou pelo
superior, para definir a melhor compra.

•• Sempre que possível, sugira aos respectivos responsáveis pelos
pedidos de compras se algum produto, principalmente frutas e

verduras, podem ser trocados por produtos da época.
Após a compra ser realizada, entra em ação um setor ou profissional

de que pouco se fala, mas de suma importância para os custos da empre-
sa: o recebedor – que deve ser um profissional com amplo conhecimento
em vários produtos, mas principalmente em perecíveis, tais como carnes,
frutas e verduras. Esse conhecimento se faz necessário para que ele pos-
sa, ao receber os produtos, realizar uma apurada e rigorosa conferência
dos produtos entregues. O recebedor deve conferir os itens entregues um
a um, conferindo o peso, a quantidade, a marca e os valores entre a cota-
ção e a nota fiscal referente aos produtos entregues.
Necessitam receber uma atenção especial nessas conferências do re-

cebedor, por exemplo, as caixas fechadas de carnes, de frutas e de legu-
mes, pois pesos e quantidades podem facilmente estar incorretas, nem
sempre por má fé do fornecedor. Caso algum produto seja rejeitado, em
razão, por exemplo, de estar fora do prazo de validade ou com qualidade
inferior ao que é praticado pela empresa, o recebedor tem total autono-
mia para devolver o produto e informar, solicitando ao setor de compras
os devidos ajustes financeiros na nota fiscal, junto ao fornecedor.
Após o recebimento das mercadorias ser realizado, inicia-se a esto-

cagem no almoxarifado do restaurante ou bar. A correta estocagem de
produtos em bares ou restaurantes é um dos principais cuidados a que
o gestor deve estar atento. A maior parte dos produtos com os quais os
almoxarifados dos bares e restaurantes trabalham tem alta ou média pe-
recibilidade, ou seja, uma vida útil muito curta e frágil (FONSECA, 2014).
NA PRÁTICA
Um vinho importado estocado de forma incorreta pode causar um pre-

juízo de milhares de reais. A estocagem inadequada de frutos do mar
compromete, em poucas horas, a qualidade do alimento para ser usado

em preparações. Por mais que sejam produtos, eles devem também ser
vistos como dinheiro da empresa em forma diferente. A perda de um
mamão porque na caixa de estocagem do restaurante ou bar ele ficou
embaixo de outro maior e mais pesado, é como se a empresa jogasse o
equivalente em dinheiro pela janela.
Segundo Ninemeier (apud FONSECA, 2014, p. 64), existem três pon-

tos fundamentais no setor de estocagem:
• Aspectos de segurança. É necessário seguir as seguintes ações:

limitar o acesso ao setor somente das pessoas autorizadas; con-
trolar com mais atenção os produtos com maior custo (filé, be-
bidas alcoólicas importadas, frutos do mar, etc.); evitar manter
diversos estoques dispersos na empresa, centralizando-os como
forma de aumentar o controle e combater desvios, desperdícios e
perdas diversas; criar um almoxarifado de fácil circulação e com
boa iluminação e fazer o monitoramento constante.
• Aspectos operacionais. Faça a compra correta dos produtos,

tanto em termos de qualidade como de quantidade; controle mi-
nuciosamente a rotatividade do estoque e sempre informe ao
gestor responsável sobre os produtos que estão com as datas
de validade próximas de expirar; mantenha atenção especial na
armazenagem de produtos perecíveis nos seus devidos ambien-
tes com temperatura controlada (freezers, câmaras frias, balcões
frigoríficos, etc.).
• Aspectos de limpeza. Mantenha constantemente a área de es-

tocagem limpa, garantindo uma maior qualidade na higiene dos
produtos para prolongar a vida de perecíveis que não estão em
ambientes controlados, como algumas frutas e legumes.
Para um controle mínimo do almoxarifado, devem ser realizados in-

ventários, no mínimo, mensalmente, além de algumas verificações in
loco, sem aviso prévio, por parte do gestor. Nessas verificações, devem

ser realizadas, aleatoriamente, as conferências de quantidade e/ou de
peso, de alguns dos produtos existentes no estoque. É importante lem-

brar que o estoque é a mesma coisa que dinheiro, apesar de não ser em
espécie. É um investimento da empresa, vislumbrando ampliar o valor
investido com a venda dos produtos. Não podemos perder de vista que
restaurantes e bares de empresas privadas necessitam de lucro para
sobreviver, crescer e retornar o investimento feito pelos investidores.
PARA SABER MAIS
Sugerimos a leitura da obra Gestão da gastronomia, de autoria de Ro-

berto Braga. O autor possui vasta experiência como gestor de empresas
de alimentação, seja como diretor de uma das principais empresas de
alimentos do nordeste brasileiro, seja como franqueado de uma rede de
restaurantes internacional. O livro traz uma visão do sistema de custos
aplicado nas grandes empresas e em franquias, que possuem sistemas
de controles bem definidos.
Realizar a gestão das receitas e despesas do restaurante ou bar não
é difícil, mas exige paciência e o planejamento de uma sequência de
atividades diárias bem definidas. Os índices são importantes aliados do
gestor, permitindo que ele entenda como está se desenvolvendo o ne-
gócio. Se os números forem fidedignos e bem utilizados, haverá maior
precisão do planejamento das atividades futuras da empresa. Com este
planejamento em mãos, o controle de custos se torna mais ágil, permi-
tindo otimizar a lucratividade do restaurante ou bar, pois quanto mais
conhecedor das despesas que compõem seus custos, mais fácil será
ajustá-los às demandas da clientela.

Mas um bom e eficiente controle de custos inicia-se com uma corre-
ta e bem detalhada cotação, continua com a definição da compra, segue
com a recepção dos produtos e finaliza com a estocagem e o controle
dos produtos. Lembre-se de que comprar bem é economizar, receber o
produto correto que foi comprado e fazer valer o dinheiro pago; por fim,
a correta estocagem e o controle dos produtos diminuem as perdas de
mercadorias e maximizam os lucros da empresa. Esta é uma roda que
não pode parar de girar, caso estes setores não queiram dar prejuízo.
Referências
BRAGA, Roberto M. M. Gestão da gastronomia. 3. ed. São Paulo: Editora Senac,
2012.
FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. 7 ed. São

Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014.
VAZ, Célia Silvério. Restaurantes: controlando custos e aumentando lucros. 2.

ed. Brasília: Metha, 2011.

Capítulo 9
Desenvolvimento
de produtos em
alimentação
Neste capítulo, vamos estudar o surgimento e o desenvolvimento

do cardápio ao longo dos séculos, buscando destacar como esse item
se tornou uma poderosa ferramenta de auxílio na gestão financeira e
operacional de restaurantes e bares. Conheceremos o conceito de en-
genharia de cardápios e vamos detalhá-lo para melhor compreensão
e facilidade por parte do leitor quando este necessitar utilizar essa fer-
ramenta de gestão. Por fim, apresentaremos os principais métodos de
formação de preços para restaurantes e bares utilizados atualmente no
Brasil, tanto os informais/empíricos, como os formais/científicos, além
de detalharmos seus respectivos modelos de cálculos.
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1 A engenharia de cardápios
A história do menu ou cardápio se confunde com a própria história
dos estabelecimentos de venda de comidas, que hoje denominamos
“restaurantes”. Conforme Lopes (2007), no ano de 1765, na cidade de
Paris, na França, um cozinheiro de nome Boulanger, que vendia sopas,
iniciou seu negócio em um espaço fixo, vendendo caldos variados, co-
nhecidos como “bouillon restaurant” (“caldo restaurador”). Esse tipo de
refeição era muito procurado por pessoas que se sentiam fracas ou
cansadas, e devemos lembrar que, naquele período, os turnos de traba-
lho duravam entre 10 e 14 horas diárias, sem folgas aos fins de semana.
Figura 1 – Exemplo de bouillon
Naquele período, era comum as pessoas procurarem locais onde

pudessem se alimentar bem e rapidamente, pois um novo dia de tra-
balho logo chegaria. Assim, a designação restaurant era diretamente

vinculada aos locais que vendiam esses caldos e sopas, cuja composi-
ção propunha-se a restaurar a força, a energia e a saúde das pessoas.

Depois do estabelecimento de Boulanger, diversos outros surgiram logo
depois da Revolução Francesa. Logo após esse marco histórico, muitos
cozinheiros da nobreza ficaram repentinamente sem emprego, já que
uma parte considerável da aristocracia francesa foi morta ou se exilou
por causa da revolução (LOPES, 2007).
Como havia muitos cozinheiros renomados desempregados, a união

da necessidade à oportunidade facilitou a expansão dos restaurantes.
Para exibir aos clientes o que era servido no local, os restaurantes apre-
sentavam em uma folha de papel, denominada carte, quais eram os
pratos servidos naquele dia. Pode-se dizer que a carte é o antepassado
do cardápio dos dias de hoje.
O “menu”, “carta” ou “cardápio” são palavras diferentes utilizadas para

se referir a um mesmo item: uma lista detalhada informando quais os
pratos e bebidas um restaurante pode servir em determinado dia.
Normalmente, o cardápio define a sequência de pratos que com-

põem uma refeição completa. Com o passar dos anos, o que se deno-
minava “refeição completa” foi se modificando, e se tornou uma refeição
“simplificada”, como segue (VASCONCELLOS; CAVALCANTI; BARBOSA,
2002, p. 6):
• Entradas frias
• Sopas
• Entradas quentes ou massas e ovos
• Pescados, aves e carnes vermelhas
• Queijos
• Sobremesas
Desenvolvimento de produtos em alimentação 141

IMPORTANTE
Vale destacar que o conceito de refeição completa depende de cada
cultura e de sua respectiva aceitação pelo seu povo. Por isso, em alguns
países, entre eles o Brasil, uma refeição completa é composta tão e so-
mente pela entrada (quente ou fria), prato principal e sobremesa.
Para montar um cardápio, diversos aspectos precisam ser levados

em consideração. A seguir, apresentaremos os principais, conforme
proposta de Barreto (2003) e Lopes (2007):
•• O estilo gráfico utilizado deve ser de fácil leitura, com caracteres

atraentes, representar o conceito do local e ser traduzido para, no
mínimo, o idioma inglês.
•• Sugestões e promoções devem levar em consideração a época do

ano (por exemplo, saladas no verão e caldos ou sopas no inverno).
•• Deve-se manter uma sequência lógica de pratos e bebidas a servir.
•• Na construção do cardápio, considere as tendências ou suges-

tões dos clientes, tais como fazer releituras de pratos tradicionais
ou apresentar novos pratos com apelo vegano ou macrobiótico,
por exemplo.
•• Procure apresentar uma boa variedade de preparação e cocção

dos alimentos servidos, por exemplo: tipos de carnes servidas,
variedades de legumes e hortaliças que compõem o cardápio,
os acompanhamentos, as bebidas com e sem álcool disponíveis,
sobremesas para públicos variados (por exemplo, diabéticos e
celíacos), etc.
•• Não esqueça que a cozinha do restaurante é pensada, desenha-

da e montada de acordo com um conceito e forma de trabalho
da equipe e que reorganizar esse espaço leva muito tempo e
dispêndio financeiro.

•• Mantenha as denominações dos pratos tradicionais, pois um filé a
cavalo deve respeitar a composição específica e ser servido com

um ovo frito sobre o filé grelhado. Releituras são excelentes para
demonstrar a criatividade da equipe da cozinha, mas respeito é im-
portante para com os grandes chefs que criaram aqueles pratos.
•• Sempre considere o tipo de serviço com que se trabalha, por

exemplo, serviço à inglesa indireta, buffet, etc.
•• Mantenha-se informado sobre o que os concorrentes estão fa-

zendo em relação ao mercado e aos profissionais que nele atuam.
•• Mantenha um sistema de acompanhamento e controle dos gas-

tos diretos e indiretos, se possível, diariamente.
•• Avalie as atuais práticas e introduza procedimentos mais susten-

táveis no sistema de trabalho da cozinha e do restaurante, evi-
tando gastos desnecessários de água, energia, força de trabalho,
alimentos, etc.
•• Busque fornecedores locais para adquirir o máximo de ingredien-

tes possível, auxiliando, desse modo, a comunidade local a partir
do estreitamento de laços comerciais (prazos de entrega e preços
menores) e de inter-relacionamento com os produtores locais.
•• Na definição dos pratos que compõem o cardápio, considere o

tempo de preparação dos pratos e, caso algum desses leve mais
que 30 minutos para ficar pronto, deixe essa informação bem cla-
ra e visível no cardápio.
•• É importante também destacar informações, tais como dados

nutricionais, se os ingredientes que compõem os pratos são or-
gânicos e se o fornecedor possui algum selo de sustentabilidade
(por exemplo: selo de respeito ao meio ambiente).

PARA PENSAR
Os cardápios podem ser de diversos formatos e materiais. Não preci-
sam, obrigatoriamente, ser feitos como uma lista de papel com os no-
mes de todos os pratos e bebidas servidos. Apesar de não ser usual
nas nossas refeições em casa, todos nós em algum momento da nossa
vida, ao irmos em algum restaurante, lanchonete ou fast-food, já vimos
ou utilizamos um cardápio. Procure se lembrar da última vez que você
fez uma refeição fora do seu lar. Onde você procurou as comidas e be-
bidas que aquele local tinha para servir? Era uma placa do lado de fora?
Uma lista eletrônica? Uma lista em um luminoso do lado de dentro do
estabelecimento? Ou um cardápio comum?
Um último ponto deve ser observado quando da montagem de um

cardápio: a engenharia de cardápios, que serve, essencialmente, para
realizar a gestão da formação do preço do restaurante ou bar, por meio
de um trabalho com “cunho científico e padronizado quanto aos proce-
dimentos” (SILVA; MARTINEZ, 2014, p. 66) e “tem por base o marketing
do próprio restaurante, partindo de análises reais para avaliar o com-
portamento dos preços praticados atualmente e no futuro” (JEOLÁS;
SANTOS, 2000 apud SILVA; MARTINEZ, 2014, p. 67).
A engenharia de cardápios é fundamentada em três pilares, a saber:
•• Demanda: quantidade total de vendas de itens/produtos em de-

terminado período.
•• Análise do mix de vendas: produções/itens vendidos pertencen-

tes ao mesmo grupo e sua contribuição no total das vendas.
•• Margem de contribuição: fator necessário para estipular o pre-

ço de venda, lembrando que essa margem de contribuição deve
cobrir os custos fixos e variáveis e ainda permitir lucro (JEOLÁS;
SANTOS, 2000 apud SILVA; MARTINEZ, 2014, p. 67).

Atualmente, há 4 métodos utilizados para realizar os estudos de en-
genharia de cardápios, sendo eles: (1) o Miller, (2) o Smith-Kasavanas,

(3) o Pavesic e (4) o Hayes-Huffman. Entretanto, o método mais popu-
lar e diretamente ligado ao conceito de engenharia de cardápios é o de
Smith-Kasavanas. Apesar de terem um modo de cálculo diferente um
dos outros, todos os métodos citados buscam analisar o sistema de
vendas de cada prato no cômputo geral do lucro do estabelecimento.
Por analisar o resultado e a rentabilidade de cada prato e bebida existen-
te no cardápio, esses sistemas são importantes norteadores da gestão
operacional e financeira da empresa.
Por exemplo, saber que um produto que tem poucas vendas e alto
custo de compra e estocagem de ingredientes permite ao gestor do esta-
belecimento desenvolver outras soluções para substituir o referido prato
por outro. Também, a informação contrária é importante, pois se um de-
terminado prato tem boas vendas e margem de lucro interessante, criar
ferramentais que ajudem a vender mais o prato podem alavancar as re-
ceitas e lucros do estabelecimento, sem que sejam necessárias maiores
modificações na produção e no trabalho da equipe. Utilizar a engenha-
ria de cardápios de forma eficiente pode resultar em maiores vendas e
rentabilidade.
De modo simples, a estratégia tenta aplicar algumas teorias de com-

portamento do consumidor na apresentação dos pratos e bebidas no
cardápio, com o intuito de privilegiar e melhor apresentar as opções
mais rentáveis. Para fazer a engenharia de cardápios funcionar no res-
taurante ou bar, é necessário seguir três etapas (JEOLÁS; SANTOS,
2000 apud SILVA; MARTINEZ, 2014):
1. Garanta o preenchimento e respectivos ajustes da ficha técnica.

O correto preenchimento visa padronizar todas as informações
relativas aos produtos existentes no cardápio, além de facilitar o
gerenciamento dos custos envolvidos na produção.
2. Calcule e obtenha dados fidedignos e atualizados sobre os cus-

tos dos seus pratos e bebidas vendidos, buscando verificar a

rentabilidade de determinado prato ou bebida. Se os custos esti-
verem atualizados, será mais fácil e simples encontrar o lucro que
cada prato e bebida gera para o restaurante ou bar (lucro = preço
de venda no cardápio – custo de alimentos).
3. Conheça a “popularidade” dos pratos e bebidas: é necessário

mensurar os produtos vendidos em um determinado perío-
do de tempo, por exemplo, mensalmente, trimestralmente ou
semestralmente.
Após obter os dados relativos a essas informações, é necessário

classificar cada prato e bebida nos respectivos quadrantes criados por
Smith-Kasavanas, facilitando assim a melhor visão da real importância
destes para a receita e a rentabilidade do restaurante ou bar. Os qua-
drantes são (FONSECA, 2014):
Figura 2 – Modelo de quadrantes de Smith-Kasavanas
Alta Burro de carga Estrela

Popularidade
Cachorro Quebra-cabeça
Baixa
Alta Rentabilidade Baixa
Considerando a figura 2, os elementos que a compõem têm a se-

guinte representação.

•• Estrela: alta rentabilidade e altas vendas.
•• Burro de carga: altas vendas, mas baixa rentabilidade.
•• Quebra-cabeça: alta rentabilidade e baixas vendas.
•• Cachorro: baixa rentabilidade e baixas vendas.
Com base nessas informações, inicia-se a engenharia de cardápios,

utilizando como base a classificação de pratos e bebidas nos quadran-
tes já citados. A partir desse ponto, preconiza-se a eliminação de alguns
pratos ou bebidas do cardápio, a valorização de outros, seja de forma
visual ou em posição de destaque, seja através do uso de promoções
ou do conhecido “prato do dia” ou “sugestão do chef”, com o intuito de
ampliar as vendas de outro.
Fonseca (2014) sugere algumas sugestões de ações que podem ser

realizadas a partir das informações obtidas na aplicação do método
Smith-Kasavanas:
•• Produtos “estrela”: por serem os produtos de maior rentabilidade

e volume de vendas, devem manter ou receber um maior desta-
que dentro do layout do cardápio.
•• Produtos “burro de carga”: são excelentes pratos e bebidas para

receberem novas releituras sobre as suas produções, com o in-
tuito de torná-los mais atrativos para os clientes e, caso haja su-
cesso nessas releituras, sejam alçados ao quadrante “estrela”.
Passam pela mudança desses pratos e bebidas a revisão dos
fornecedores, as trocas de ingredientes, etc.
•• Produtos “quebra-cabeça”: ainda que as vendas deste produto

estejam baixas, eles podem apresentar uma alta lucratividade;
por isso, aconselha-se inseri-los na “sugestão do chef” ou que ele
receba um maior destaque no cardápio. Deve-se evitar baixar o
preço de venda do produto, pois o aumento do volume de ven-
das pode não ser o suficiente para compensar a diminuição da
receita.

•• Produtos “cachorro”: produtos com vendas e rentabilidade baixas
devem ser retirados do cardápio o mais breve possível, aprovei-
tando as “lacunas” que ficarão, para promover a entrada de novos
itens. Em algumas situações, o ideal seria melhor posicioná-los
no cardápio, de forma que o cliente primeiro vislumbrasse estes
produtos. Entretanto, eles estão em último nessa lista de melhor
posicionamento e, quase sempre, são eliminados do cardápio.
O método Smith-Kasavanas é uma ferramenta relativamente simples

de ser utilizada, mas que necessita de dados confiáveis e sempre atua-
lizados. Entretanto, os resultados que aparecem após a sua aplicação
costumam auxiliar os restaurantes e bares a melhorarem consideravel-
mente seus resultados operacionais e financeiros, devido exatamente à
qualidade e à correta gestão dos dados coletados e analisados.
2 Definição de preços
O preço de venda de um prato ou de uma bebida em um restaurante ou
bar é um dos fatores mais importantes para o sucesso e a sobrevivência
do estabelecimento (VASCONCELLOS; CAVALCANTI; BARBOSA, 2002).
Há duas formas de calcular o preço de venda de um prato ou bebida:

(1) o método informal/empírico, que não utiliza análise de custos da
produção, e (2) o método formal/científico, que se baseia nos cálculos
técnicos de seus custos.
O método informal/empírico tem como critérios fundamentais

(FONSECA, 2014):
•• Intuição: O preço de venda é estipulado pela hipótese de que o

valor definido para venda é o que o cliente pagará de bom grado.
•• Competidores: Verifica-se o preço praticado pelos concorrentes

em produtos iguais ou similares e replica-se esse valor nos pratos

e bebidas do estabelecimento. É imprescindível levar em considera-
ção que o principal fator a ser fortemente controlado aqui deve ser
o custo, pois este pode não ser totalmente coberto pelos preços de
venda definidos com base nos concorrentes.
•• Psicológico: Preço estabelecido de acordo com a presunção de

que o gasto que será efetuado pelo cliente é bem superior aos
custos que devem ser cobertos pela venda. Funciona muito bem
se o prato ou bebida for uma novidade e se não houver concor-
rentes que façam algo similar passível de sofrer comparação por
parte do cliente.
•• Tentativa e erro: Testam-se os preços de pratos e bebidas e, con-

forme a reação dos clientes, ajustam-se os preços de venda. O
aspecto negativo desse tipo de definição de preços é que, tradi-
cionalmente, a constante mudança de preços no Brasil não é bem
vista pelos consumidores e pode criar uma aversão ao restauran-
te ou bar, por causa dessa política volátil.
Já o método formal/científico busca abarcar nos seus cálculos, para

definição dos preços de venda, os custos diretos e indiretos envolvidos
na produção do prato ou bebida. Eles buscam otimizar a receita e ten-
tam traduzir, da forma mais fiel possível, qual o real valor a ser cobrado
pelos produtos que vendemos. Os principais modelos de cálculos for-
mais/científicos na área de restaurantes e bares são (FONSECA, 2014):
•• Indexação: É o método de cálculos do preço de venda que me-

lhor traduz a situação do restaurante ou bar, no que diz respeito
à gestão de receitas e despesas. Ele tem como ponto-chave o
custo da mercadoria vendida (CMV), que servirá de indexador
para o preço final.

Podemos tomar como exemplo o cálculo do CMV de um filé mignon:
Tabela 1 – Exemplo de ficha técnica
FICHA TÉCNICA
PRODUTO QUANTIDADE RENDIMENTO CUSTO TOTAL
Filé mignon 0,20 kg 90% R$ 9,00 R$ 2,00
Presunto 0,10 kg 95% R$ 6,90 R$ 0,72
Salsinha 0,01 maço 70% R$ 2,00 R$ 0,03
Alho 0,05 kg 90% R$ 5,00 R$ 0,27
Total R$ 3,02
No exemplo descrito na tabela 1, após encontrar o valor das maté-

rias-primas utilizadas (CMV), define-se qual será o valor de indexação
utilizado. Se, por exemplo, definirmos um valor de 33% sobre o valor de
R$ 3,02, o cálculo fica assim:
Preço de venda parcial (PVP) = Custo/fator de Indexação
PVP = R$ 3,02/33%
PVP = R$ 9,12
Para encontrarmos o preço final de venda (PFV), não podemos nos

esquecer de incluir o imposto sobre circulação de mercadorias e ser-
viços (ICMS), sendo adotado aqui o valor médio de 18%. Para definir o
PFV, o cálculo adotado seria desta forma:
PFV = PVP – (ICMS × valor total ficha técnica)
(ICMS – 100%)
Ou simplesmente:
PFV = PVP/0,82%

•• Método TRA: desenvolvido pela Texas Restaurant Association, é
um modelo de cálculo muito completo, mas extremamente fácil

de usar, se o restaurante ou bar possuir um histórico das suas
vendas e receitas nos últimos semestres ou anos, pois leva em
consideração o CMV, o custo com folha de pagamento e os gas-
tos operacionais para compor o preço de venda. Neste caso, o
CMV é o valor resultante da dedução dos demais custos existen-
tes no restaurante ou bar, quais sejam (FONSECA, 2014):
Tabela 2 – Gastos e seus respectivos percentuais
CATEGORIAS PERCENTUAL DA RECEITA
Lucro 10%
Folha de pagamento 30%
Gastos operacionais 25%
Total 65%
Receita 100%
Total de gastos 65%
CMV 35%
Fonte: Adaptado de Fonseca (2014, p. 131).
Esses gastos são normalmente encontrados por meio da análise das

receitas e despesas do restaurante ou bar, sempre que a empresa possuir
um histórico desses dados. São necessários alguns cuidados em relação
a esse tipo de cálculo, pois, por exemplo, alguns pratos ou bebidas podem
ter um tempo muito grande de preparação e seu custo pode ser bem va
riável. Por isso, é importante estar atento aos seguintes pontos:
•• Considere a existência dos períodos de alta, média e baixa

demanda.

•• Defina percentuais para todas as categorias envolvidas na tabela
de gastos, de acordo com as sazonalidades existentes no mercado.
•• Modifique o valor no cálculo do método TRA, conforme a sazona-

lidade (alta, média e baixa).
Segue um exemplo:
Tabela 3 – Gastos e seus respectivos percentuais sazonais
CATEGORIA ALTA MÉDIA BAIXA
Lucro 10% 10% 10%
Folha de pagamento 40% 30% 25%
Gastos operacionais 25% 25% 25%
Total 75% 65% 60%
CMV 25% 35% 40%
•• Lucro bruto: necessita do histórico de custos para que, com base

nesses números, possa ser realizado um cálculo entre esses
resultados e o CMV, divididos pelo número de couverts de um de-
terminado período. Na soma do resultado desse cálculo, deve ser
incluído também o valor do ICMS para poder chegar ao preço final
de venda. Confira o exemplo a seguir:
Tabela 4 – Modelo básico de cálculo do lucro bruto por couvert
Receitas R$ 851.322,00
CMV R$ 261.110,00
Lucro bruto R$ 590.212,00
Couverts 108.113
Lucro bruto médio (LBM) R$ 5,46

Tabela 5 – Modelo e tabela para cálculo do preço de venda final
PREÇO DE VENDA FINAL COM

ITENS CUSTO LBM PREÇO
+ 18% ICMS
A R$ 2,10 + R$ 5,46 R$ 7,56 R$ 8,92
B R$ 3,13 + R$ 5,46 R$ 8,59 R$ 10,14
C R$ 2,85 + R$ 5,46 R$ 8,31 R$ 9,81
D R$ 4,00 + R$ 5,46 R$ 9,46 R$ 11,16
Deve-se ter muita atenção nesse tipo de modelo de cálculo de preço,

pelo fato de que não se leva em consideração se o produto possui maior
ou menor venda ou oscilações consideráveis no custo que define o seu
CMV, dado-chave para os cálculos do PFV.
A metodologia de engenharia de cardápios é uma importante ferra-
menta de gestão que não pode ser ignorada pelos restaurantes e bares
nos dias atuais. Não são necessários grandes esforços para que ela
funcione, mas apenas organização e gestão de informações eficientes.
Se isso funcionar a contento, os resultados advindos da utilização des-
sa ferramenta podem melhorar significativamente a receita e a renta-
bilidade da empresa. Em tempos de poucas vendas, um aumento de
receita causa um provável aumento da rentabilidade, sendo importante
para manter o negócio funcionando.
Criar e manter um histórico com dados de receita constantemente

atualizado, número de couverts, despesas divididas por tipo de produ-
tos, valores pagos com mão de obra, água e energia, promoção, etc.
são ações fundamentais para que a gestão financeira e operacional do
restaurante ou bar seja bem-sucedida na análise do mercado onde ela

está inserida, apontando quais são as atitudes que devem ser tomadas
para melhorar sua performance. A definição de preço de venda começa
pela eficiente gestão dos custos da empresa.
Referências
BARRETO, Ronaldo Lopes Pontes. Passaporte para o sabor: tecnologias para
elaboração de cardápios. 4. ed. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2003.
FONSECA, Marcelo Traldi da. Tecnologias gerenciais de restaurantes. 7. ed.

São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014.
LOPES, José Antônio Dias. A rainha que virou pizza: crônicas em torno da
história da comida no mundo. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2007.
SILVA, Sandra Maria Chemin Seabra; MARTINEZ, Silvia. Cardápio: guia prático
para a elaboração. 3. ed. São Paulo: Roca, 2014.
VASCONCELLOS, Frederico; CAVALCANTI, Eudemar; BARBOSA, Lourdes. Menu:

como montar um cardápio eficiente. São Paulo: Roca, 2002.

Capítulo 10
Controle financeiro
em negócios de
alimentação
Neste capítulo, estudaremos os conceitos inicias do revenue

management (RM), seu desenvolvimento e como tal conceito foi aplica-
do no Brasil. Além disso, apresentaremos os procedimentos necessá-
rios para a aplicação do RM em empresas e o passo a passo para que a
implantação ocorra da melhor maneira possível. Em seguida, detalhare-
mos a aplicação do RM nas empresas de alimentação e bebidas, mais
especificamente nos restaurantes, e como fazer para que tudo funcione
da melhor maneira possível após a implementação desse sistema de
gestão de receitas.
155
Por fim, veremos quais os principais controles existentes dentro dos
restaurantes e bares, com destaque ao demonstrativo de resultado do
exercício (DRE), o mais completo documento de controle operacional e
financeiro para as empresas que têm como negócio principal a presta-
ção de serviços e a venda de alimentos e bebidas.
1 Conceitos iniciais
Antes de nos atermos ao revenue management (RM) em restauran-
tes e bares, cabe explicitar o conceito de gestão de receitas. Segundo
Cross (1998 apud CENTURIÓN, 2014. p. 19), o revenue management
“estabelece e organiza fatos, princípios e métodos para, então, avaliar o
desempenho, ciência que deve mudar a maneira como você vê sua em-
presa e gerencia os problemas essenciais de produto, oferta, demanda
e preços”.
Esse método de gestão de receitas foi aplicado, em um primeiro mo-

mento, nas companhias aéreas, no final dos anos 1970 e começo dos
anos 1980, após desregulamentação do setor aéreo americano, sendo
conhecido na época como yield management.
A primeira companhia a desenvolver e aplicar o seu próprio sistema de

gestão de receitas, baseado no seu histórico de informações de voos, pas-
sageiros e tarifas, foi a American Airlines, no ano de 1980 (CENTURIÓN,
2014). A primeira rede hoteleira a aplicar a metodologia RM nos seus ho-
téis foi a Marriot Corporation, em meados dos anos 1990. No Brasil, a
discussão sobre a gestão de receitas tomou corpo entre o final dos anos
1990 e início dos anos 2000, quando da expansão das cadeias hoteleiras
internacionais no país. Entretanto, a expansão do RM nas empresas ho-
teleiras e de outras áreas que poderiam utilizar os seus conceitos ainda
é bastante limitada no Brasil, devido à falta de profissionais que saibam
como organizar e gerir esse sistema, que exige o gerenciamento dos da-
dos e históricos de diversas fontes (CENTURIÓN, 2014).

Ainda de acordo com Centurión (2014, p. 25), é necessário seguir os
seguintes passos para poder organizar o RM:
I. Análise e planejamento de marketing.
II. Desenvolvimento e implementação das estratégias de

revenue management.
III. Avaliação, controle e ajustes finais.
Para que seja possível organizar o RM em uma empresa, esses três

passos possuem subdivisões específicas e ordenadas, que serão deta-
lhadas a seguir.
1.1 Análise e planejamento de marketing
Gestão e estratégias de marketing possuem uma forte ligação com a

gestão e estratégias de RM, já que ambas não são excludentes, mas, isso
sim, complementares nas suas finalidades, pois elas buscam o melhor
resultado para a marca (marketing) e para o resultado financeiro (RM).
1.1.1 Estudos de fatores externos
Como toda e qualquer empresa que atua em um mercado livre, as

empresas do mercado de hospitalidade estão sujeitas a fatores eco-
nômicos e sociais que fogem da sua alçada de controle empresarial,
tais como questões políticas, sociais, econômicas, culturais, locais,
regionais, etc. Além disso, muitas mudanças macroeconômicas inter-
nacionais podem influenciar no desempenho do negócio, o que pode
ser temporário ou permanente, dependendo do impacto que causam
na demanda.
Controle financeiro em negócios de alimentação 157

1.1.2 Análise do mercado e da concorrência
Ao analisar as ameaças e oportunidades perante os concorrentes e
a atuação da empresa no mercado em que atua, é necessário realizar
uma análise baseada em cinco tópicos, a saber:
1. capacidade e negociação dos fornecedores;
2. capacidade de negociação dos clientes;
3. capacidade concorrencial de produtos e serviços similares;
4. a ameaça de novos concorrentes;
5. o nível de rivalidade entre os concorrentes.
Para Centurión (2014), quanto maior for a força existente em cada

um desses tópicos, mais complicado será para a empresa atuar e mais
difícil será o seu desempenho financeiro. Esses pontos são simples de
serem explicados, pois com mais concorrência amplia-se a gama de op-
ções que o cliente terá e, por consequência, maior será a probabilidade
de ofertas agressivas de desconto aparecerem no mercado concorren-
cial. Isso tende a diminuir sensivelmente os lucros, o que obrigaria as
empresas desse segmento a entrarem em uma sequência perigosa de
diminuição de preços como forma de atrair mais clientes, diminuindo
o lucro por couvert para buscar manter sua receita. Essa roda-viva ma-
léfica de diminuição de preços sem critérios para aumentar a clientela,
cedo ou tarde, atinge todos os concorrentes.
1.1.3 Estudos de fatores internos
Nesse momento, cabe uma análise sincera e desprovida de paixões

sobre a real situação da empresa e sua capacidade de reagir a momen-
tos concorrenciais difíceis. Uma visão clara e honesta dos pontos for-
tes e fracos da empresa, bem como de suas ameaças e oportunidades
perante seus concorrentes, ajudará a esclarecer muitos aspectos do

mercado que pareciam ser inexplicáveis ou pouco claros. Uma análise
Swot (inicias em inglês de strengths – forças, weakness – fraquezas,

opportunities – oportunidades, e threats – ameaças) da empresa pode
ajudar a compreender melhor como ela está perante o mercado con-
correncial e auxiliará a desenvolver estratégias de RM impactantes e
atraentes para os clientes.
Figura 1 – Análise SWOT
Forças Fraquezas
(strengths) (weaknesses)
S W
O T
Oportunidades Ameaças (threats)

(opportunities)
1.1.4 Conhecimento dos consumidores
Conhecer o comportamento do consumidor é uma tarefa árdua e

com diversas variáveis que podem ser aplicadas a cada um dos tipos
de clientes que a empresas possui. É importante salientar que há qua-
tro fatores que influenciam o comportamento do consumidor (culturais,
sociais, pessoas e psicológicos), e que esses não são definitivos, imu-
táveis, já que sofrem mudanças constantes ao longo da vida do con-
sumidor, seja pelo seu amadurecimento em termos de idade ou do seu
status social e econômico.

Também é importante entender o denominado “Processo de deci-
são da compra” (conjunto de critérios utilizados para decidir o que e
quando será comprado pelo consumidor), pois ele pode ser realizado
por uma ou mais pessoas, o que, nesse último caso, pode caracterizar
uma maior dificuldade no convencimento de que o produto que esta-
mos vendendo é o ideal a ser adquirido (CENTURIÓN, 2014).
1.2 Desenvolvimento e implementação das estratégias de

revenue management
O gestor não pode esquecer que as estratégias desenvolvidas não

serão fixas, mas flexíveis e variáveis, pois parte delas é baseada em aná-
lises de fatores externos que não são, de forma nenhuma, controlados
por nós (por exemplo: valor do dólar) e de fatores internos que podem
ser modificados pela gestão da empresa, de maneira muito rápida e
sem maiores análises. Reanálises contínuas e em períodos predeter-
minados são importantes formas de adaptar o RM às novas realidades
que, de tempos em tempos, poderão ocorrer no mercado concorrencial,
na empresa e nos clientes.
1.2.1 Segmentação de mercado
Segmentar é apenas dividir os seus consumidores em grupos meno-

res, agrupando-os em características muito próximas, de modo que a
empresa possa se preparar melhor para atender às necessidades e aos
desejos desses grupos específicos. Com o avanço da tecnologia da in-
formação nas empresas de hospitalidade, essa segmentação se tornou
muito mais fácil de ser realizada e com um contingente de informações
muito maior, o que, por consequência, facilitou a aplicação de preços e
ofertas para cada grupo, ampliando a receita e o resultado financeiro
nas empresas dessa área econômica (CENTURIÓN, 2014).

1.2.2 Controle da capacidade de inventário
Inventariar é controlar a oferta disponível à venda nos diversos ca-

nais de distribuição utilizados pela empresa (ex.: no caso de um res-
taurante, os assentos disponíveis), pois não é incomum que cada canal
realize a venda por um preço específico. Assim, o gerenciamento é re-
alizado com base no controle e na gestão da quantidade, disponibili-
dade e preços de venda das unidades a serem negociadas, para que
exista uma otimização da receita da empresa. Como as empresas que
vendem serviços são limitadas na condição de controle da sua oferta
(principalmente pela alta perecibilidade do serviço), o RM torna-se um
ferramental importante para melhor gerir suas receitas.
1.2.3 Previsão de demanda
Segundo Centurión (2014), compreender como a sua clientela se

comporta na aquisição dos produtos e serviços é primordial para prever
as vendas futuras. Essa gestão da demanda futura precisa ser trabalha-
da de modo que, na baixa temporada, se necessário, as vendas sejam
realizadas com descontos controlados, para que, na alta temporada, as
vendas possam ocorrer com preços mais cheios, ajudando, assim, a
recompor a receita.
O “sonho” dos gestores de RM é, nos períodos de alta temporada, ter

um cliente que pague um valor mais qualificado (alto) pelos produtos e
serviços ofertados; já na baixa temporada, o preço de venda seria me-
nos qualificado (menor), mas a receita seria compensada pelo maior
volume de consumidores.
1.2.4 Estratégia de preços
A estratégia de preços serve como parâmetro na definição de valor

de um produto ou serviço, ou seja, ela deve refletir a intensidade do inte-
resse do consumidor em comprar aquela determinada oferta pelo valor

que a empresa considera como sendo o justo para a sua criação e/ou
execução. Quanto mais interessado na nossa oferta estiver o consumi-
dor, maior é a chance de sermos eficientes na determinação do preço
para aquele cliente. Não se pode esquecer que a segmentação surgiu
justamente da necessidade de entender os diversos tipos de clientes
que existem na nossa demanda, e assim nos adaptarmos para vender o
produto mais adequado pelo melhor preço possível.
1.2.5 Canais de distribuição
No melhor dos mundos da área de hospitalidade, a demanda viria

diretamente a essas empresas e não haveria dificuldade na distribuição
da oferta. Entretanto, em um mundo real, cada vez mais globalizado, a
tecnologia permitiu uma aceleração das informações e do tráfego de
pessoas, o que faz com que o hotel, por exemplo, necessite estar, ao
mesmo tempo, em diversas plataformas de comunicação, como for-
ma de captar e atender o seu possível cliente. Nesse ponto, os GDS
(global distribution system), as agências de viagens, as OTA (on-line
travel agencies), os representantes comerciais, todos funcionam e são
parte imprescindível no que chamamos de canais de distribuição da
oferta hoteleira (CENTURIÓN, 2014).
Cabe a cada empresa analisar a efetividade de vendas e receitas ad-

vindas de cada um dos seus canais de distribuição e verificar a qualidade
do cliente conquistado por meio desses canais. Após essa análise, se for
o caso, deve ser realizada a redistribuição da oferta dos canais menos
participativos nas vendas e na receita, para outros canais com maior con-
tribuição no montante das vendas e nas receitas globais da empresa.
1.3 Avaliação, controle e ajustes finais
Ao reavaliar constantemente o sistema de RM implantado na empre-

sa, estamos, automaticamente, recriando condições para que os ajus-
tes necessários no modelo antigo ocorram, criando, assim, um modelo

mais condizente com as novas condições do mercado concorrencial,
permitindo que a empresa possa atuar em consonância com os nossos

clientes.
1.3.1 Cultura organizacional
O RM necessita de uma mudança de comportamento de todos os

funcionários envolvidos diretamente na gestão e no atendimento ao
cliente. Por ser um processo que necessita de dinamismo e tomada de
decisões rápidas, baseadas em informações analisadas criteriosamen-
te, o comprometimento dos colaboradores é fundamental para que o
RM, quando necessário, seja explicado aos clientes e tenha aceitação
(CENTURIÓN, 2014).
1.3.2 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é a verificação comparativa entre os

resultados alcançados pelo RM desde que foi implantando na em-
presa versus os resultados operacionais e financeiros antes do seu
funcionamento.
Considerando as informações apresentadas até o momento, nota-se

que a criação, a organização e a operacionalização do RM em uma em-
presa não é uma tarefa simples ou rápida de ser realizada. Entretanto,
os gestores e colaboradores da empresa devem ter em mente que os
resultados alcançados após o início do funcionamento do RM e depois
dos ajustes iniciais necessários terem ocorrido, são extremamente com-
pensadores, tanto no campo operacional, como no campo financeiro.
IMPORTANTE
Para organizar um sistema de revenue management em uma empresa,

é necessário se organizar por meio das seguintes ações internas de:
1. Análise e planejamento de marketing.

2. Desenvolvimento e implementação de estratégias de revenue
management e da avaliação.
3. Controle e ajustes finais do RM após sua implementação.
2 Gestão de receitas (revenue management)

Mas como funciona o RM nos restaurantes e bares? Antes de res-
ponder a essa questão, é necessário lembrar que os restaurantes e ba-
res são empresas prestadoras de serviço e que, portanto, são comple-
tivas apenas e enquanto entregarem para seus consumidores produtos
de qualidade e aceitos pela clientela (FONSECA, 2014).
Assim, qualidade e uso do serviço e produto se colocam lado a

lado em grau de importância, quando nos referimos à aplicação do
RM nesse segmento. Aqui, como conceito original de RM aplicado ini-
cialmente nas companhias aéreas, não se trata de “dar” descontos,
mas de posse de informações confiáveis, gerenciar o uso por parte da
demanda da oferta existente.
Contudo, para que um restaurante, bar ou similar possam implantar

um RM eficiente, é necessário se atentar a alguns aspectos importan-
tes, para que o cenário de decisão se baseie em um sistema analítico
confiável. Para Fonseca (2014), são aspectos imprescindíveis para que
as empresas deste segmento criem o seu RM:
1. Segmento de mercado. O restaurante ou bar devem ter os seus

respectivos segmentos de demanda bem conhecidos, de modo
que suas características, perfil de consumos e comportamento
de compra sejam compreendidos, para que, assim, os produtos e
serviços ofertados estejam adequados a eles.

2. Histórico da demanda. É o aspecto mais importante de todos
os pontos, pois ele fornece informações sobre meses, dias e ho-

rários em que determinados segmentos fazem suas compras,
permitindo que possam ser tomadas decisões, por exemplo, de
cunho logístico (compra e reposição de mercadorias nos perío-
dos necessários, diminuindo as perdas), de recursos humanos
(definição de férias, de escalas de horários, de folgas de funcio-
nários e contratação de freelancers) e financeiros (recursos para
compras à vista, a prazo e para os pagamentos de fornecedores).
3. Conhecimento dos preços. Conhecer como o seu preço é defini-

do, entender os custos envolvidos no funcionamento da empresa
e como estão agindo os seus concorrentes primários é crucial
para se posicionar corretamente no mercado concorrencial e pe-
rante seus clientes.
4. Sistemas de informação. O uso da tecnologia da informação

é vital para que o RM tenha sucesso em qualquer tipo de em-
presa, não apenas no ramo da hospitalidade. A correta e rápida
alimentação dos sistemas de informação com as informações
coletadas junto à demanda e aos concorrentes permitem um
maior dinamismo na tomada de decisões que envolvem o RM.
Para restaurantes e bares, as informações devem ser inseridas
no sistema, se possível, diariamente, levando em consideração os
períodos de funcionamento da empresa e organizadas em ordem,
de acordo com a hora em que cada venda foi realizada.
Mas, diferentemente de outros segmentos (devido principalmente à

altíssima perecibilidade dos seus produtos), os restaurantes, mais do
que os bares, costumam aplicar junto com o RM o conceito de rate fen-
ces (KIMES, 1999 apud FONSECA, 2014, p. 170), ou, em tradução livre,
política de descontos. A rate fences ou 4 Cs (calendar/calendário; clock/
horário; capacity/capacidade; e cost/custo) é assim descrita:

1. Calendário. É o alicerce para a definição da estratégia de funcio-
namento do RM, pois ao conhecer os costumes dos seus clientes,
divididos por dias, semanas e meses, é possível criar a estratégia
ideal para equacionar demanda e oferta em determinadas épocas
ou estações do ano.
2. Horário. Essa é a informação mais importante do RM em res-

taurantes, pois como esse tipo de empresa possui horários de
funcionamento bem restritos, na maioria das vezes, e com uma
oferta bem limitada, saber os picos de demanda em cada dia é
um aspecto que influencia fortemente na definição dos melhores
horários para iniciar e encerrar as promoções, com vistas a tentar
ajustar os momentos de compra da demanda.
3. Capacidade. Consiste na gestão do uso dos assentos livres do

restaurante e quanto cada assento pode fornecer de receita à
empresa. “Desta forma, o estoque é mais perecível, pois perde a
validade em fração de hora” (FONSECA, 2014, p. 171). Nesse sen-
tido, o produto mais perecível de um restaurante não são peixes
ou carnes, por exemplo, mas os assentos livres e que não serão
novamente vendidos. O RM pode auxiliar no aumento do uso des-
ses assentos, desenvolvendo uma política de vendas diferencia-
das por horários, como forma de distribuir não a oferta (se pen-
sarmos em horários de início e término de atendimento normais),
mas isso sim, encorajando a demanda em vir em outros horários.
4. Custo. Necessita de especial atenção quando da implementação

do RM, pois os custos que envolvem alimentos e bebidas são, em
geral, pouco elásticos e sujeitos a sazonalidades nem sempre fá-
ceis de serem antecipadas (por exemplo: greves ou dificuldades
no transporte de mercadorias). É sempre preferível não dar des-
contos, mas isto sim, acrescentar outros produtos ou serviços à
compra, como forma de garantir maior satisfação do cliente.

Esses conceitos devem ser aplicados e supervisionados diariamen-
te, pois, como já dito anteriormente, a correta alimentação dos bancos

de dados da empresa (os sistemaa de informação) é crucial para que
possíveis estratégias de RM surtam os efeitos desejados junto à de-
manda. Por isso, os controles gerenciais em empresas de alimentação,
apesar de serem um componente indireto do RM, são vitais para uma
correta gestão das estratégias desenvolvidas para restaurantes.
PARA SABER MAIS
Recomendamos a leitura da obra Princípios e práticas de revenue

management, escrita por Ligia Centurión. A autora é uma das principais
especialistas em revenue management (RM) no Brasil, além de docente
dessa disciplina em diversos cursos. O livro é um verdadeiro passo a
passo sobre como organizar, implementar e revisar o RM nas empresas,
especialmente na área de hospitalidade.
3 Controles gerenciais em alimentação

Na administração de restaurantes e bares, há diversos controles ge-
renciais, como os realizados nos setores de operação, compras e al-
moxarifado, recursos humanos, marketing e administrativo/financeiro.
Nesse último setor, encontra-se o mais importante e completo de todos
os controles gerenciais, pois ele unifica as informações dos outros con-
troles em um único relatório, que apresenta, por meio da transforma-
ção dos demais resultados em números absolutos e percentuais, a real
situação da empresa. Esse relatório é conhecido como o demonstrativo
de resultado do exercício, ou simplesmente, DRE.
Mas antes de explicarmos um pouco mais sobre o DRE, devemos

falar de outros controles existentes nos restaurantes e bares, que são
fundamentais para um controle desse tipo de empresa (ZANELLA;
CÂNDIDO, 2002):

•• Comanda. Seja manual ou eletrônica, a comanda serve de ponto
de partida para o funcionamento da empresa. Na comanda es-
tão explicitados a quantidade de pessoas na mesa, o número da
mesa, os alimentos e bebidas pedidos pelas pessoas que estão
ali. Ela é a base para que o caixa preencha posteriormente a nota
fiscal (base da cobrança da conta dos clientes) e para que a cozi-
nha inicie a preparação dos pratos e o setor responsável separe
as bebidas que serão servidas.
•• Relatório de vendas (diário e mensal). No final do turno ou dia de

trabalho, o caixa emite um relatório (atualmente esse documen-
to é emitido pelo sistema de informação adotado pela empresa)
informando quanto foi vendido naquela data, tanto nominalmen-
te pelos nomes dos produtos, como pelos valores de cada um.
Também devem constar nesse relatório possíveis descontos ou
cancelamentos ocorridos e a respectiva autorização.
•• Relatório de requisições (diário e mensal). A cozinha deve emitir

esse relatório ao final do dia, informando quais produtos requisi-
tados foram entregues na cozinha, criando assim um comparati-
vo entre as vendas (saídas) e as requisições (entradas) de merca-
doria da cozinha.
•• Ficha técnica. Já citada anteriormente, a ficha técnica serve para

mantermos o controle sobre os custos dos alimentos e bebidas
vendidos, bem como para garantir uma padronização na qualida-
de dos referidos produtos.
•• Folha de pagamento (mensal). O acompanhamento mensal des-

sa informação é determinante para o controle de custos no res-
taurante ou bar. Aumentos ou diminuições nos gastos com esse
tipo de despesa deve seguir um equacionamento com as recei-
tas da empresa. Não pode haver disparidades, como o aumento
das despesas com mão de obra e a diminuição das receitas do
bar, por exemplo, sem que existam motivos claros para isso. É

importante realizar um acompanhamento semanal (no mínimo)
do total de horas extras que ocorreram nesse período, além dos

valores gastos com a mão de obra terceirizada ou de freelancers.
•• Controle de estoques e inventário (mensal). São dois relatórios

que foram unidos em um único com o intuito de facilitar a verifi-
cação das mercadorias estocadas. O controle de estoques é o
resultado da seguinte fórmula:
Produto em estoque = (estoque inicial/mês + compras) – (requi-

sições + perdas)
Já o inventário é a verificação in loco (contagem ou pesagem da

mercadoria), se aquela quantidade citada no controle de estoque de
fato existe fisicamente.
•• Demonstrativo de resultado do exercício (no mínimo, mensal-

mente). Esse relatório é tão importante para verificar o desem-
penho e o controle do restaurante ou bar que Fonseca (2014, p.
125) afirma que “o DRE é a consolidação das diferentes receitas
e despesas. É a partir desse relatório que todas as movimenta-
ções serão listadas para verificar o desempenho do restaurante
nas suas diversas contas”. Em outras palavras, o DRE é como um
“relatório mestre” de tudo o que acontece na empresa, facilitando
a comparação de números absolutos e percentuais com perío-
dos anteriores ou com previsões futuras, permitindo uma análise
mais rápida sobre o desempenho esperado versus o ocorrido, no
intuito de conhecer a real situação da empresa.
Ainda sobre o DRE, seguindo o exemplo apresentado por Fonseca

(2014, p. 126), um modelo simplificado para restaurantes e bares nor-
malmente é composto por três conjuntos básicos de divisão de infor-
mações, sendo eles:

1. Receitas: valores recebidos com a venda de alimentos e de bebi-
das, diminuindo-se desta os custos de alimentos e bebidas.
2. Outras receitas: são aquelas provenientes de outras vendas que

não são diretamente ligadas a alimentos e bebidas, tais como
aluguel de salas, eventos, outras receitas. Da soma dessas recei-
tas, são subtraídas despesas como salários, encargos, benefícios
e alimentação de funcionários que, juntas, formam a folha de
pagamento da empresa.
3. Outras despesas: é o somatório de despesas diversas, como la-

vanderia, utensílios, uniformes, seguranças, luz, água, aluguel, etc.
Para tornar o DRE mais completo para a gestão do restaurante ou bar,

sugere-se a adição de mais um conjunto de informações, que serviriam
para facilitar a análise dos resultados daquele determinado período:
•• Desempenho: reúne as informações consolidadas de índices de

desempenho, como número de couverts, percentuais do CMV de
alimentos e de bebidas, custo de mão de obra, prime cost, valor
do couvert médio e a rotatividade dos assentos.
Controles não são difíceis de serem implantados, mas trabalhosos

e rotineiros, o que pode fazer com que alguns gestores os afrouxem
com o passar do tempo. Realizar o controle em um restaurante ou bar
é uma das atividades básicas de gestão, pois boa parte da lucrativida-
de da empresa pode estar se perdendo nesse ponto. Por isso, devem
ser realizados com a maior seriedade e eficiência possível, pois muitas
e importantes informações sobre o funcionamento e desempenho da
empresa dependem de que eles sejam frequentes e bem realizados.
Como podemos verificar, o revenue management é uma ferramenta
que, apesar de ter sido implementada primeiramente nas companhias

aéreas, adaptou-se muito na hotelaria e agora segue seu caminho para
se tornar mais uma ferramenta gerencial a serviço dos restaurantes e

bares. Seus conceitos básicos e a teoria dos 4 Cs demonstram que isso
pode ocorrer, mesmo que seja um trabalho árduo e demorado, pois ele
exige um conhecimento muito mais aprofundado da empresa, dos clien-
tes e do mercado concorrencial, do que a maioria das empresas possui.
Mas sem um mínimo e eficiente controle, que evite ou diminua sen-

sivelmente as perdas, que crie e organize dados confiáveis e de maneira
rápida para uma retroalimentação do sistema de RM, a existência e a
qualidade do revenue management estão irremediavelmente compro-
metidas, pois ele não tem como sua função primordial a diminuição das
perdas que ocorrem em restaurantes e bares, mas, isto sim, gerenciar e
otimizar as receitas atuais e futuras dessas empresas.
Referências
CENTURIÓN, Ligia. Princípios e práticas de revenue management: gerencia-
mento de demanda, de receita e de distribuição. São Paulo: Editora Senac São
Paulo, 2014.
FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. 7. ed. São

Paulo: Editora Senac São Paulo, 2014.
ZANELLA, Luiz C.; CÂNDIDO, Índio. Restaurante: técnicas e processos de admi-

nistração e operação. Caxias do Sul: Educs, 2002.

172
Contabilidade e custos em hospitalidade
Capítulo 11
O negócio em meios
de hospedagem
Neste capítulo, iniciaremos nosso contato mais profundo com a ho-

telaria, conhecendo os principais tipos de hotéis e de meios de hospeda-
gem existentes no Brasil e no mundo, além das características específi-
cas de cada um, a tipologia de padrão de serviço, de tipo de empresa e
pelo seu porte. Em seguida, discutiremos as vantagens e desvantagens
dos hotéis independentes em relação aos hotéis de rede e como os pri-
meiros podem buscar se igualar e ter sucesso no mercado concorren-
cial com as redes hoteleiras.
Continuamos por descrever o que são, para que servem e quando

surgiram as associações hoteleiras, espécie de “redes hoteleiras” que
173
congregam principalmente hotéis independentes nos seus portfólios.
Finalizaremos o capítulo com a descrição das redes hoteleiras e suas
formas de atuar no mercado, além de citarmos as vantagens e desvan-
tagens de pertencer a uma dessas redes.
1 Tipologia das empresas de hospedagem

A palavra “hotel” é um termo genericamente utilizado para definir di-
versos meios de hospedagem existentes no mercado. Entretanto, nem
todos os meios de hospedagem são hotéis no seu conceito mais puro.
Nesse sentido, recomenda-se o uso da expressão “meios de hospeda-
gem”, esta sim mais abrangente e serve de parâmetro para um estudo
mais completo das empresas que prestam serviços de hospedagem e
afins, como alimentação, lazer, eventos, entretenimento, jogos, etc.
Os meios de hospedagem podem ser classificados de diversas for-

mas, sendo as mais comuns atualmente (PÉREZ, 2014): (1) padrão dos
serviços prestados aos clientes; (2) padrão dos serviços conforme o
tipo de empresa; (3) outros tipos de meios de hospedagem; (4) classifi-
cação de acordo com o tamanho do meio de hospedagem.
1.1 Padrão dos serviços prestados aos clientes
Conforme proposta de Pérez (2014), a padronização dos serviços

prestados aos clientes pode ser classificada em: (1) serviços econômi-
cos ou budget; (2) serviços turísticos ou midscale, (3) serviços superio-
res ou upscale e (4) serviços luxo ou upperscale. A seguir, apresentare-
mos detalhes sobre cada um desses serviços.
1.1.1 Serviços econômicos ou budget
Essa categoria oferece serviços simples, limitados, pois, como

forma de baratear a diária, trabalha-se com uma equipe menor de

colaboradores. Seus quartos são desenhados para serem funcionais e
compactos, com mobiliário e decoração minimalista, sem deixar de ter

serviços hoje considerados básicos, como internet e TV a cabo. O hotel
trabalha com o serviço de autoatendimento do hóspede, como estacio-
namento e refeições no quarto.
1.1.2 Serviços turísticos ou midscale
Essa categoria possui uma gama maior de serviços de lazer, alimen-

tação e bebidas, áreas para eventos e comodidades de room service e
serviços de arrumação extra, por exemplo. Os quartos são maiores em
metragem quadrada, mobiliário com decoração mais completa, com
móveis de uso para trabalho e confortáveis. É claro que esse tipo de
serviço exige um número maior de colaboradores, com a intenção de
aumentar a prestação de serviços diretos aos hóspedes.
1.1.3 Serviços superior ou upscale
Os serviços do tipo superior ou upscale contam com ofertas de ali-

mentação e bebidas de alta qualidade, com equipe altamente treinada e
especializada nos serviços disponíveis no hotel, quartos amplos e com
decoração requintada, maior variedade de quartos diferenciados (por
exemplo: superluxo, luxo superior, suíte presidencial, suíte imperial, etc.).
Geralmente, esse tipo de serviço é oferecido em meios de hospedagem
que, normalmente, estão localizados em um grande centro urbano.
1.1.4 Serviços luxo ou upperscale
Essa categoria de serviço oferece o que existe de melhor em quali-

dade no atendimento, assim como na limpeza das áreas sociais, áreas
de uso dos hóspedes e quartos, trabalham com uma quantidade muito
grande de mão de obra, pois nenhuma das atividades deve ser reali-
zada pelo hóspede, pois ele compra “conforto e comodidade”. A área
O negócio em meios de hospedagem 175

de alimentação e de bebidas é da máxima qualidade possível e quase
sempre merecedora de prêmios, além de estar localizada em um local
aprazível e marcante para a cidade.
1.2 Padrão dos serviços conforme o tipo de empresa
A seguir, serão descritos os serviços conforme o tipo de meio de

hospedagem, a saber: (1) hotel; (2) motel; (3) resort ou hotéis de lazer;
(4) hotel residencial; (5) apart hotel/flat; (6) hotel boutique; (7) hotel
cassino; (8) spa; (9) hostel ou albergue da juventude; (10) hotel fazenda;
(11) pousada; (12) bed & breakfast (B&B).
1.2.1 Hotel
O foco do hotel é a venda de diárias (hospedagem), mas podem ofe-

recer os demais serviços demandados pelos seus hóspedes, tais como
restaurante, bar, serviço de quarto, estacionamento, eventos, lazer, en-
tretenimento, etc. Os principais hóspedes de um hotel são pessoas que
viajam a negócios ou para participar de eventos.
1.2.2 Motel
Os motéis se dividem em dois tipos: (1) padrão americano (comum

nos Estados Unidos), equivalente a hotéis supereconômicos ou econô-
micos e (2) padrão brasileiro, utilizado para lazer privado.
Os motéis americanos estão quase sempre localizados à beira de

estradas, nos principais acessos rodoviários das cidades, pois uma das
suas principais características é de possuírem acessos facilitados para
veículos e de serem facilmente visíveis. Possuem estacionamento tipo
autosserviço e quartos com boas dimensões de tamanho, mas com de-
coração simples. Disponibilizam serviços de alimentação triviais e com
uma estrutura física de um ou dois pisos, no máximo.

O motel padrão brasileiro está localizado tanto à beira das estradas,
nos acessos rodoviários próximos das cidades, como dentro delas; não
possuem áreas de convivência social para os hóspedes (lobby da recep-
ção, restaurante, bar, etc.); a garagem é privativa e individual, os quartos
têm normalmente uma forte caracterização erótica e não cobram diá-
rias, mas sim por períodos de horas (por exemplo, 2 horas, 3 horas, etc.).
1.2.3 Resort ou hotéis de lazer
Os resorts ou hotéis de lazer trabalham quase sempre com apenas

dois públicos, os turistas em férias ou a lazer e os participantes em
eventos e convenções ali realizados. Esses meios de hospedagem são
especializados em uma grande variedade de serviços de alimentação,
possuem instalações de lazer amplas e variadas, sua estrutura física é
normalmente horizontal (o prédio é mais largo do alto) e localizam-se
em cidades ou regiões de amplo interesse turístico (PÉREZ, 2014).
1.2.4 Hotel residencial
Os hotéis residenciais foram desenhados para hóspedes com esta-

dias prolongadas, suas tarifas são reduzidas, de acordo com a duração
da hospedagem, e possuem uma ampla clientela corporativa. Esses ho-
téis recebem, também, outros tipos de hóspedes, tais como pacientes
em recuperação. Geralmente, os quartos desse meio de hospedagem
possuem uma pequena cozinha.
1.2.5 Apart hotel/flat
Os apart hotéis e flats são apartamentos residenciais que operam

no sistema de hotel, vendendo diárias. Desde o início, esse meio de
hospedagem tinha como público principal executivos ou turistas que
precisavam de hospedagem de média ou longa permanência. Sua es-
trutura física mais comum possui cozinha equipada totalmente com

equipamentos e utensílios, sala, banheiro e quarto. Por possuírem
cozinha, nem todos os apart hotéis e flats oferecem serviços de alimen-
tação, como restaurante, room service, café da manhã, etc.
1.2.6 Hotel boutique
Os hotéis boutique surgiram na década de 1970, na Califórnia, nos

Estados Unidos. Sua estrutura física é única e seus serviços de hospeda-
gem e de alimentação são mais exclusivos ainda, de qualidade altamente
esmerada. Conceitualmente, esse tipo de meio de hospedagem atende,
principalmente, altos executivos e hóspedes com altíssimo poder aquisiti-
vo, por isso estão sempre localizados em cidades com grande fluxo de tu-
ristas de negócios e, em casos mais raros, de lazer. Dificilmente possuem
alguma área de eventos, pois primam pela privacidade dos hóspedes e,
por isso, para ser classificado como um hotel boutique, o estabelecimen-
to não pode ter mais de 100 quartos (PÉREZ, 2014).
1.2.7 Hotel cassino
Atualmente, os hotéis cassino são descritos como gigantescos ho-

téis de luxo em termos de serviços, atrações e de número de quartos.
Para ser assim classificado, esse meio de hospedagem deve oferecer
cinco serviços específicos ao seu público: (1) hospedagem, (2) alimen-
tação, (3) entretenimento com diversas atrações, (4) áreas para conven-
ções e, é claro, (5) área para jogos diversos.
Geralmente, os quartos desses hotéis são muito luxuosos e o servi-

ço de alimentos e bebidas é multivariado e de alto padrão de qualidade.
A localização de hotéis cassino depende de leis reguladoras em cada
país, sendo Las Vegas, nos Estados Unidos, o principal exemplo de ci-
dade que vive desse tipo de turismo.

1.2.8 Spa
O spa é um espaço autônomo ou incluso em outro ambiente onde

são efetuadas diversas atividades terapêuticas, a fim de criar no hóspe-
de uma sensação de bem-estar interior (mental) ou exterior (físico), por
meio de vários métodos, tais como: palestras educacionais, tratamento
médico, massagem, dietas, reeducação alimentar, aromaterapia, etc.,
dispondo, para auxiliar nos tratamentos, de instalações para a prática
de atividades físicas ou para simples lazer.
Figura 1 – Tratamento em spa
1.2.9 Hostel ou albergue da juventude
O hostel ou albergue da juventude é um modelo de hospedagem eco-

nômica, desenvolvida inicialmente para que os jovens pudessem viajar
pelo mundo, conhecendo novos lugares e fazendo um intercâmbio cul-
tural a baixo custo.

Os hostels oferecem quartos compartilhados, divididos por sexo,
mas também podem oferecer quartos individuais. Têm serviços ape-
nas básicos de alimentação (normalmente restrito ao café da manhã),
sendo gerenciados pelo proprietário ou por alguém da família. A grande
atratividade dos hostels deve-se à sua localização, de fácil acesso ao
transporte coletivo (trem, ônibus, metrô, etc.), por terem tarifas redu-
zidas, se comparadas ao mercado hoteleiro, e por haver uma grande
troca de cultura com diversas pessoas, vindas de estados e países dife-
rentes (PÉREZ, 2014).
1.2.10 Hotel fazenda
Os hotéis fazenda são localizados no campo, longe de centros urba-

nos, possuindo algumas atividades agrícolas ou pecuárias, que servem
de lazer e entretenimento para os hóspedes. Por estarem fora das áreas
urbanas, o ambiente permite aos hospedes desfrutar de uma estada
tranquila, com diversas atividades de lazer no dia a dia. Sua estrutura
física é quase sempre horizontal e os principais serviços em que se des-
tacam são a alimentação variada e o serviço de lazer, principalmente
para crianças.
1.2.11 Pousada
As pousadas são comuns no interior, em áreas turísticas, seja no

campo, montanha ou na praia; oferecem alguns poucos quartos, pois
dificilmente possuem mais de 30 dormitórios, com o mínimo de con-
forto e serviços de alimentação, e com tarifas também econômicas. Na
Europa, notadamente na Espanha e em Portugal, estão localizadas nas
áreas urbanas e são muito ligadas à hotelaria de luxo, sendo destaque
uma gastronomia regional muito rica e variada.

1.2.12 Bed & Breakfast (B&B)
Também conhecido no Brasil como “cama & café”, esse meio de

hospedagem é organizado dentro da casa de uma família, que aluga um
quarto com café da manhã para os seus clientes. No Brasil, os bed &
breakfast possuem legislação própria na cidade do Rio de Janeiro, mais
especificamente no bairro de Santa Teresa.
Para ser um B&B, o dono deve residir no local e atender pessoalmen-

te os hóspedes. Esse atendimento é normalmente atencioso e repleto
de informações importantes sobre a cidade e o bairro, fazendo dessa
hospedagem uma experiência única.
1.3 Outros tipos de meios de hospedagem
Os demais meios de hospedagem, que não se incluem nas demais

categorias mencionadas anteriormente, caracterizam-se por terem es-
truturas físicas únicas ou que não foram originalmente pensadas para
oferecer hospedagem em quartos, além de não terem como fonte prin-
cipal a receita advinda da venda de hospedagem.
De acordo com Butuhy (2001) e Pérez (2014), são exemplos des-

se tipo de meio de hospedagem os seguintes empreendimentos: (1) o
boatel, (2) os lodges ou hotéis de selva, (3) o camping, (4) as casas de tem-
porada, (5) os navios de cruzeiro, (6) o hotel cápsula e (7) os paradores.
1.3.1 Botel
Os botéis, normalmente, são antigos navios de cruzeiro que apesar

de não serem mais utilizados com esse fim comercial ainda podem
prestar excelentes serviços de hospedagem e alimentação. Ficam anco-
rados em cidades portuárias, como forma de ampliar a oferta de meios
de hospedagem econômicos. Os primeiros botéis (união das palavras

boat – barco em inglês + “hotel”) iniciaram suas atividades no porto de
Roterdã, na Holanda, ainda nos anos 1970, mas hoje são muito comuns
em diversas cidades europeias.
O botel exibido na figura 2, o Admirál, fica ancorado no Rio Vltava, em

Praga, capital da República Tcheca. Na imagem, o botel está ancorado,
tendo diversos carros estacionados a sua frente.
Figura 2 – Botel
1.3.2 Lodges ou hotéis de selva
Os lodges ou hotéis de selva são meios de hospedagem comuns em

locais com natureza exuberante e, muitas vezes, quase intocada, e a
sua principal utilização é como ponto de “apoio” para os turistas. Esses
produtos são comuns no continente africano (outrora eram conhecidos
como hotéis para safári), na Amazônia, no sudeste da Ásia e nas ilhas
do Pacífico Sul.

Os lodges possuem muita interação com a cultura local, permitindo
que os hóspedes tenham verdadeiro acesso à cultura e ao modo de

vida dos povos locais, o que gera experiências únicas. Possuem toda
infraestrutura de hotéis de luxo, tais como quartos e banheiros amplos e
confortáveis, áreas de lazer, alimentação de primeira qualidade, apesar
de estarem localizados em meio à natureza, muitas vezes em regiões
bem distantes de centros urbanos.
1.3.3 Camping
Um camping comercial, com infraestrutura adequada à pratica do

campismo, possui estacionamento para trailers e permite que o carro
fique ao lado da barraca. Em geral, um camping possui também infra-
estruturas coletivas, como churrasqueiras, refeitório e/ou lanchonete e/
ou restaurante, pontos de água e de luz espalhados pela área onde está
autorizada a montagem das barracas ou parada dos trailers, local para
lavar utensílios de cozinha, além de banheiros, duchas e vestiários cole-
tivos, separados em masculino e feminino.
Figura 3 – Camping

1.3.4 Casas de temporada
As casas de temporada são comuns em regiões turísticas, seja no
campo, montanha ou praia, onde nos respectivos períodos de alta tem-
porada aluga-se a casa inteira ou partes dela, com a intenção de gerar
uma renda extra ao proprietário do imóvel. A legislação pertinente varia
de país para país, pois alguns consideram essa concorrência com os
hotéis como desleal, pois estes pagam impostos e geram empregos o
ano todo.
1.3.5 Navios de cruzeiro
Os navios de cruzeiro seguem itinerário determinado, podendo pas-

sar por alguns portos (quando ancorados, permitem aos turistas reali-
zar excursões em terra firme). Muitos dos atuais navios de cruzeiro são
hotéis de luxo, que competem com os resorts. É uma embarcação que
faz uma viagem basicamente de lazer e recreação, contando com farta
e excelente alimentação, lazer e entretenimento que duram quase 24
horas por dia.
1.3.6 Hotel-cápsula
Os hotéis-cápsula, idealizados para serem uma opção de hospeda-

gem barata no Japão, estão se espalhando pelo mundo (já existem simi-
lares nos Estados Unidos, Austrália e em alguns países da Europa). No
Japão, os hotéis-cápsula suprem a função dos hostels e hospedagens
supereconômicas, pois oferecem serviços e comodidade restrita com
o intuito de poder ter diárias competitivas. A estrutura física se limita à
recepção, ao refeitório, aos vestiários masculino e feminino e ao lobby
da recepção. Em média, as cápsulas têm 2,0 metros de comprimento,
1,0 metro de altura e 1,0 metro de largura.

Figura 4 – Hotel-cápsula
1.3.7 Paradores
Os “paradores reales”, grupo de hotéis “estatais” da Espanha, têm

fama de serem o melhor exemplo do requinte, conforto e qualidade da
gastronomia e da hospitalidade espanhola. São caracterizados pelo luxo
e pelo atendimento excepcional, sendo que os prédios pertencentes ao
grupo são todos eles monumentos históricos e artísticos ou estão lo-
calizados em ambientes exuberantes. O governo é o proprietário dos
locais onde estão os paradores, que são cedidos para serem adminis-
trados por uma empresa após concorrência pública. O respectivo lucro
é reinvestido nos paradores e na ampliação desse tipo de hospedagem,
através da reforma de novos espaços que serão utilizados.

Figura 5 – Exemplo de parador: Monastério de Santo Estevo (Espanha)
1.4 Classificação de acordo com o tamanho do meio de
hospedagem
A classificação do meio de hospedagem de acordo com o tamanho

do estabelecimento levará em conta as propostas de Medlik e Ingram
(2002), Duarte (2005) e Pérez (2014).
1.4.1 Meios de hospedagem de pequeno porte
Os hotéis de pequeno porte possuem até 60 quartos e, geralmente,

são de administração familiar e focados em turistas de baixo e médio
poder aquisitivo. Esses hotéis oferecem serviços simples de hospeda-
gem, quartos com conforto limitado e decoração minimalista, além de
serviço de alimentação quase sempre restrito ao café da manhã e al-
guns lanches. A equipe de colaboradores é reduzida e todos desempe-
nham múltiplas funções.

1.4.2 Meios de hospedagem de médio porte
Os hotéis de médio porte possuem entre 61 e 200 quartos, contam

com um maior nível de profissionalização (por exemplo, há um gerente
profissional no estabelecimento).
Em geral, esses meios de hospedagem contam com estruturas para

eventos, dois ou mais tipos de quartos para atender hóspedes de padrões
aquisitivos diferentes, áreas sociais variadas, um ou mais restaurantes e
serviços extras, como room service, business center, piscina, etc.
A equipe de funcionários é proporcionalmente maior, existem alguns

supervisores e chefes de área, além de ser possível a existência de ge-
rentes de departamento. Amplia-se a quantidade de funcionários que
exercem atividades especializadas e únicas, separados por setores e
departamentos gerenciais.
1.4.3 Meios de hospedagem de grande porte
Hotéis de grande porte possuem mais de 200 quartos, quase sem-

pre com um gerente geral e diversos gerentes de departamentos, além
de uma gama maior de supervisores e chefes de setor. Há áreas es-
pecíficas para convenções, banquetes, diversas opções de locais para
refeições e de bares, além disso, os quartos têm móveis funcionais e
a decoração é mais esmerada. A equipe é composta majoritariamente
por funcionários especializados em suas funções, cabendo a multifun-
cionalidade somente aos cargos mais simples existentes no hotel.
A classificação por tamanho do hotel varia conforme país e conti-

nente, existindo em alguns lugares classificações para hotéis ainda
maiores, como os mega-hotéis (estruturas físicas com acima de 800
quartos), os super-hotéis (com mais de 1.500 quartos) e, mais recen-
temente, o surgimento do ultra-hotéis, edificações com mais de 3 mil
quartos (por exemplo, hotéis cassino existentes em Las Vegas, nos
Estados Unidos).

2 Hotéis independentes
Segundo Butuhy (2001), os hotéis independentes são aqueles que
não estão alinhados com nenhuma rede hoteleira, possuem uma ad-
ministração própria com uma hierarquia familiar bem definida, suas
tomadas de decisão têm foco exclusivo no seu próprio empreendimen-
to, normalmente valorizam e se utilizam prioritariamente de produtos
e serviços locais, não seguem uma rígida padronização nos serviços
prestados, não possuem um elevado nível de profissionalização dos
seus colaboradores e, geralmente, apresentam menor assertividade e
agressividade nas suas estratégias de vendas e de marketing.
Ainda de acordo com Butuhy (2001), é importante frisar que os ho-

téis independentes estão constantemente se profissionalizando, fazen-
do melhorias e modernizando em suas instalações. Esses ajustes são
realizados com a intenção de diminuir algumas possíveis desvantagens
perante os hotéis pertencentes a redes. Como exemplos de problemas
enfrentados pelos hotéis independentes, podemos citar:
•• Falta de uma marca reconhecida nacional e/ou internacional-

mente. Não possuir uma marca, um nome reconhecido por di-
ficultar a captação e fidelização de hóspedes vindos de outros
estados ou países, pois estes tendem a escolher produtos mais
conhecidos, quando fora da sua residência (BUTUHY, 2001).
•• Dificuldades de ter uma visão global. Por estarem focados na

sua localidade e produto, a gestão do hotel independente tende a
desconsiderar, em suas previsões futuras, os dados socioeconô-
micos nacionais e internacionais.
•• Pouca capacidade de reinvestimento na atualização da estrutu-

ra e nos equipamentos do hotel. Uma parcela considerável des-
se tipo de empreendimento é de hotéis que estão há 15, 20, 30
anos ou mais no mercado hoteleiro, e não possuem capacidade

financeira para aprimorar seus hotéis para deixá-los em pé de
igualdade com os concorrentes mais novos (BUTUHY, 2001).
•• Pouca margem para diminuir os custos e de gerar receitas.

Esses meios de hospedagem possuem dificuldades de pôr em
prática formas de gestão que busquem outras receitas ou que
diminuam os custos.
•• Lenta profissionalização dos colaboradores. Por serem indepen-

dentes, é mais difícil para esses hotéis captarem mão de obra
altamente qualificada, tanto pelo valor oferecido para a remune-
ração e os benefícios, bem como a pouca possibilidade de cresci-
mento profissional dos colaboradores.
•• Baixo investimento em marketing e vendas. Para contratar e

manter equipes de vendas, é necessário um gasto financeiro alto,
para um retorno que pode não ser em curto ou médio prazos, bem
como realizar campanhas de marketing que atinjam o público-
-alvo na sua origem.
•• Dificuldade de captar profissionais renomados. Profissionais

renomados que injetem novas práticas e conhecimentos na em-
presa tendem a buscar trabalho em hotéis de redes, pois é mais
fácil enxergar nas grandes redes condições de reconhecimento e
de ascensão profissional (BUTUHY, 2001).
Entretanto, conforme Butuhy (2001), nem tudo são dificuldades para

os hotéis independentes, pois por serem únicos no seu formato de tra-
balhar e atender os hóspedes agregam vantagens significativas, poden-
do ser citadas, por exemplo:
•• Decisões são mais rapidamente colocadas em prática, pois são

centralizadas em poucas ou apenas uma pessoa.
•• Sua capacidade de negociação é mais ampla e rápida, pois não

existem outras instâncias que devem ser comunicadas sobre
acordos para descontos em hospedagem, por exemplo.

•• Os independentes não pagam taxas de administração para as re-
des (variam de 5% a 15% sobre o faturamento bruto), o que é uma
economia financeira consideravelmente importante.
•• Em tempos de valorização dos produtos locais e regionais, os ho-

téis independentes possuem um produto ímpar, com um toque de
regionalização que os padrões das redes hoteleiras dificilmente
podem atingir (BUTUHY, 2001).
•• Normalmente, o atendimento é mais informal e o ambiente do ho-

tel é descontraído, agradando um determinado público-alvo que
não fica à vontade em ambientes sérios e formais.
•• Por não ter um padrão predefinido de decoração, mobiliário, etc.

são mais flexíveis quando há necessidade de realizar algum tipo
de adaptação ou mudança nos hotéis (BUTUHY, 2001).
•• Os hotéis independentes contam, além da presença do gestor,

com o proprietário na operação (quando este não acumula a fun-
ção do gerente), o que é muito importante para auxiliar no con-
trole de qualidade do serviço e para o contato com os hóspedes.
Apesar do avanço e da força das redes hoteleiras, os hotéis inde-

pendentes continuarão existindo no Brasil e fazendo sucesso, pois ain-
da existem amplas oportunidades de implantação desse tipo de hotel.
Podemos destacar como oportunidades futuras para os independentes a
preocupação em terem uma localização excepcional, arquitetura e deco-
ração diferenciadas, inovação em serviços customizados para cada hós-
pede, fortalecimento do seu nome no mercado local e regional por meio
de uma marca forte, além de algo muito importante: a administração ser
extremamente competente e criativa, para atuar em um mercado hotelei-
ro com mudanças constantes e, muitas vezes, bruscas (BUTUHY, 2001).
Além disso, os independentes devem estruturar um planejamento estra-

tégico baseado no conhecimento profundo da demanda e monitoramento
do mercado, investimento constante em tecnologia, ampliação de seus

canais de distribuição de vendas, desenvolvimento de parcerias com em-
presas com as quais possa haver sinergia e complementação de negócios

e ter visão do seu negócio de médio e longo prazos.
3 Associações hoteleiras
De acordo com Powers e Barrows (2004), a primeira associação ho-
teleira surgiu em 1920, nos Estados Unidos, quando três pequenos mo-
téis se uniram e começaram a trocar informações, recomendando uns
aos outros e fazendo propaganda dos motéis, conjuntamente. Apesar
dessa troca de sinergia, os motéis continuaram tendo administrações
e finanças separadas. Esse foi o embrião da Treadway Company, a pri-
meira associação de hotéis independentes do mundo.
Um dos grandes avanços dessa associação foi a criação de uma

marca própria (The Real New England Inns) para identificar os seus
associados, uma forma pioneira de servir de “marca” hoteleira que pu-
desse ser reconhecida em vários locais, pois manteriam um padrão mí-
nimo de qualidade, sem perder as suas características individuais e sua
liberdade de tomada de decisões.
As associações não surgiram para rivalizar com as redes hoteleiras,

mas para garantir a troca de informações de dados hoteleiros, melhores
práticas em gestão dos meios de hospedagem e diminuição de custos
(por exemplo: campanhas de marketing conjuntas). Essa aproximação
facilitou um aumento na profissionalização dos colaboradores, na co-
mercialização de quartos dos motéis e no prelúdio da criação de cam-
panhas unificadas por cidades ou regiões nos Estados Unidos.
Além disso, muitos hoteleiros que passaram por dificuldades finan-

ceiras no final da década de 1920, início dos anos 1930, buscaram no
mercado profissionais renomados que pudessem salvar seus empreen-
dimentos hoteleiros da crise. Esses gerentes, também devido à enorme
demanda pelo seu conhecimento, passam a administrar ou realizar con-
sultorias para diversos produtos hoteleiros ao mesmo tempo (POWERS;
BARROWS, 2004).

Atualmente, os hotéis independentes “perdem terreno” no mercado
hoteleiro mundial por ser difícil demonstrar ao cliente “para quem este
hotel existe?”. Além disso, faltam equipes de vendas agressivas, melho-
rar a profissionalização das equipes com treinamento, diminuir a perda
de profissionais qualificados, implantar sistemas de gestão com base
em qualidade no atendimento ao hóspede.
Por isso, conforme Powers e Barrows (2004), cabe às associa-

ções hoteleiras, como finalidade primordial nos dias atuais, entregar
para os seus clientes (hotéis associados) pelo menos dois serviços
fundamentais:
1. Uma “brand” (marca) que possa ser facilmente reconhecida pelo

público-alvo, quer seja este um padrão local, regional, nacional
ou internacional.
2. Servir como uma grande central de divulgação e vendas dos hotéis

conveniados, pois as dificuldades operacionais e os altos custos
existentes para os independentes se fazerem conhecer no merca-
do limitam a expansão do seu nome e respectivo reconhecimento
pelo público, além de servir como captadora de reservas e eventos.
As associações têm se mostrado importantes players no mercado

hoteleiro brasileiro e internacional, pois sua expertise técnica, sua força
de divulgação e o apoio das atuantes e agressivas equipes de vendas
têm auxiliado diversos hotéis a equilibrar a concorrência contra os ho-
téis de rede nos mercados em que atuam.
4 Redes hoteleiras
Para Pérez (2014), uma rede hoteleira pode ser definida como uma
organização que cria, organiza e padroniza uma ou mais marcas de ho-
téis, de modo que elas possam atuar da forma mais idêntica possível,
não importando em que local estejam funcionando. De modo simplifi-
cado, os hotéis que pertencem às redes hoteleiras buscam vender ao

cliente a sensação de confiança. Por exemplo, se um cliente se hospe-
dar em um hotel da bandeira XYX em Atenas, na Grécia, e após viajar

para o Brasil, e existir outro hotel da mesma bandeira, o hóspede está
certo de que uma quantidade mínima de itens e serviços estarão a sua
disposição nesse outro hotel.
Ainda segundo o autor, define-se como uma rede de hotéis, quando

estão na mesma bandeira ou marca, pelo menos três unidades que tra-
balham sob o mesmo modo de operação. Existem muito bons motivos
para se integrar uma rede de hotéis, principalmente quando nos lembra-
mos da expressão “A união faz a força”, pois as junções de diversas em-
presas com objetivos e interesses comuns ajudam a canalizar forças
dispersas e a diminuir custos, por exemplo (PÉREZ, 2014):
•• Serem reconhecidos por participar de uma marca e qualidade na-

cional ou mundial.
•• Seguirem rígidos padrões de qualidade que, normalmente, estão

acima da média da concorrência dos hotéis independentes.
•• Terem acesso a reservas vindas do mundo todo, por meio do sis-

tema de reservas da rede.
•• Centralização e barateamento de compras que possam ser reali-

zadas em grandes quantidades pela rede.
•• O marketing e as vendas são realizados em conjunto, ampliando

a área de atuação e diminuindo custos.
•• As redes trabalham com padrões de serviços bem claros. Assim,

os hotéis recebem instruções de como treinar e capacitar seus co-
laboradores nos diferentes departamentos e setores de trabalho.
•• Assistência no recrutamento, seleção, contratação e treinamento

de colaboradores e, quando necessário, na promoção para car-
gos novos.

•• Auxílio no desenvolvimento de manuais e gestão da manutenção
preventiva e reparativa do hotel.
Por fim, os hotéis que compõem as redes de hotéis podem ser classi-
ficados de acordo com o tipo de propriedade, tais como (PÉREZ, 2014):
•• Hotéis próprios. Os hotéis pertencem à rede hoteleira ou a uma

controladora.
•• Hotéis compartilhados. São de propriedade da rede hoteleira e de

um ou mais investidores, mas administrados pela rede.
•• Hotéis administrados. São hotéis de um ou mais investidores, que

são entregues para serem administrados e operados pela rede ho-
teleira, com o intuito de terem um melhor desempenho no mercado.
Os hotéis de rede trabalham com o conceito de que um deve ser

um espelho de outro, pois eles vendem a confiabilidade da qualidade e
prestação de serviços que a marca vendeu ao hóspede. É certo que um
atendimento de qualidade a um preço justo fará o cliente voltar a buscar
aquela marca ou bandeira nas suas próximas viagens. É certo também
que a desilusão ou serviço de má qualidade recebido por um hóspede
em outro hotel dessa mesma marca ou bandeira irá afastá-lo do seu
produto, pois a marca será não mais um ponto de atração de hóspedes,
mas sim um ponto de repulsão.
Quando nos referimos a hotel, podemos, na verdade, estar falando
de um dos diversos tipos de meios de hospedagem que existem atual-
mente ou que poderão vir a existir no futuro. A hotelaria moderna adap-
ta-se às mudanças da sociedade onde está inserida e, como tal, busca
sempre ser atrativa para os novos tipos de hóspedes que estão sur-
gindo. Por isso, os hotéis independentes sempre existirão, pois muitas
vezes eles respondem mais rapidamente aos anseios e necessidades
dos hóspedes e da comunidade em que estão inseridos.

Nesse ponto, as associações hoteleiras são importantes ferramen-
tas no auxílio aos independentes, permitindo-lhes ampliar a capilaridade

da divulgação e das vendas do hotel para hóspedes que dificilmente
seriam atingidos. As associações hoteleiras auxiliam também na padro-
nização de serviços e produtos do hotel, aumentando a percepção de
qualidade e valor por parte do cliente e lhes permitindo usar uma marca
reconhecida nacional e/ou mundialmente pelos hóspedes, devido a sua
qualidade e seriedade.
Reconhecimento, qualidade e seriedade são tudo o que as redes de

hotéis vendem para os hóspedes e isso parece estar surtindo efeito,
pois são inúmeras as empresas que atuam nesse segmento no mundo
e no Brasil. Mas as redes mantêm os hotéis sob um rígido controle de
qualidade, pois o erro ou deslize de um hotel acaba por refletir em todos
aqueles que usam aquela bandeira.
Referências
BUTUHY, Júlio César. Administração de meios de hospedagem. São Paulo:
Renovarum, 2001.
DUARTE, Vladir Vieira. Administração de sistemas hoteleiros: conceitos

básicos. 3. ed. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2005.
MEDLIK, S.; INGRAM, H. Introdução à hotelaria: gerenciamento e serviços. 4. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2002.
PÉREZ, Luis di Muro. Manual prático de recepção hoteleira. 2. ed. São Paulo:
Roca, 2014.
POWERS, Tom; BARROWS, Clayton W. Administração no setor de hospitalidade.

São Paulo: Atlas, 2004.

Capítulo 12
Responsabilidade
social e ambiental
na hospitalidade
Este capítulo tem como foco dissertar sobre a gestão ambiental das
empresas do mercado turístico e nas empresas da hospitalidade co-
mercial, mais especificamente nos meios de hospedagem.
Buscaremos compreender o porquê da importância da sustentabi-

lidade para os meios de hospedagem e como isso pode afetar a so-
brevivência dessas empresas no mercado e as consequências para as
comunidades onde estão inseridas.
Em seguida, apresentaremos e detalharemos os principais exemplos

de programas e ações de responsabilidade ambiental mais aplicados
197
pelos meios de hospedagem brasileiros nos dias atuais e como eles
podem impactar positivamente a atividade turística local. Por fim, apre-
sentamos exemplos de responsabilidade social e ambiental (RSA) exis-
tentes no mercado de hospedagem no Brasil e como eles podem servir
de inspiração para serem aplicados em outros meios de hospedagem
no Brasil e no mundo.
1 A gestão ambiental nas empresas

de hospitalidade
O turismo, componente primordial da hospitalidade comercial, vem
há muitos anos marcando predatoriamente o meio ambiente. Mas, gra-
ças à sociedade atual, esse tipo de atividade comercial agressiva está
em rota de mudança e tem se caracterizado por uma série de esforços
de se colocar na vanguarda da defesa do ambiente.
Castelli (2016) lembra que existem diversos exemplos de como a

atividade turística contribui de forma negativa na exploração de recur-
sos naturais e culturais. Essa exploração acaba por “pasteurizar” o local
turístico, fazendo com que este perca a sua identidade única, que, muito
provavelmente, foi a causa de ele inicialmente ter se destacado como
um destino turístico interessante.
Uma questão que deve ser analisada pelos gestores de turismo, in-
cluindo os que gerenciam meios de hospedagem, refere-se às ações
para auxiliar no desenvolvimento sustentável, econômico, social e cultu-
ral das comunidades onde estamos inseridos, garantindo, ainda, a ma-
nutenção da nossa sustentabilidade financeira.
As empresas de hospitalidade comercial podem auxiliar nesse que-

sito começando por garantir qualidade de emprego e renda nas comuni-
dades onde estão desenvolvendo suas atividades empresariais, buscan-
do genuinamente preservar os recursos naturais e culturais dos locais
onde atuam, bem como a sua própria sustentabilidade econômica e

financeira, pois a quebra de uma empresa afeta demasiadamente os
locais em que atuam (SANCHO, 2001 apud CASTELLI, 2016).
As empresas de turismo devem auxiliar na preservação do ambiente

onde estão, pois se utilizam desses locais para se promoverem no mer-
cado. O fim desse ambiente marcará a decadência e, em determinado es-
paço de tempo, o fim da empresa. Os aspectos negativos da atividade tu-
rística – como a superlotação de locais turísticos, o aumento do uso dos
recursos locais (água, saúde, etc.), o aumento do trânsito local, o agrava-
mento de roubos e assaltos na temporada turística, o encarecimento do
custo de vida, entre outros – devem ser contrabalançados pelas empre-
sas, por meio de atividades práticas e de conscientização que permitam
uma melhoria na qualidade de vida da comunidade. Como exemplos de
aspectos positivos que podem ser desenvolvidos em prol das comunida-
des pelas empresas turísticas, temos:
•• Priorização do emprego para os moradores locais.
•• Conscientização do turista sobre a necessidade de preservação

do ambiente e da valorização da cultura local.
•• Priorização da compra de produtos e insumos dos produtores lo-

cais e do entorno, aumentando a renda e a inclusão social dos
envolvidos nessas relações comerciais.
•• Auxílio, sempre que possível, a eventos locais ligados à preservação

e à sustentabilidade ambiental, cultural e social da comunidade.
•• Inserção do turista no ambiente cultural da comunidade sem que

haja estilização e deturpação do espaço em nome do turismo.
•• Pagamento dos impostos e taxas correspondentes a sua ativida-

de econômica e, com isso, indiretamente, auxiliar no desenvolvi-
mento econômico da comunidade.
•• Integração da comunidade ao empreendimento turístico por meio

de encontros, palestras ou visitas.
Responsabilidade social e ambiental na hospitalidade 199

•• Desempenho de ações de modo ético e, com isso, ser um exem-
plo aos seus colaboradores, fornecedores e à comunidade.
Mas não podemos responsabilizar exclusivamente as empresas

turísticas pelas ações de sustentabilidade ambiental. O poder público,
considerando as esferas municipal, estadual ou federal, tem as suas
responsabilidades, muitas delas negligenciadas por vários anos e que
não podem ser transferidas para outras instituições, sejam elas de
cunho pessoal ou privado. De acordo com Castelli (2016), cabe ao poder
público, no que diz respeito ao meio ambiente:
•• fiscalizar os recursos ambientais e compatibilizar o desenvolvi-

mento econômico com a proteção ecológica;
•• proteger áreas ambientais sensíveis, através da criação e manu-

tenção de unidades de conservação ou preservação ambiental;
•• ter e manter órgãos de preservação e fiscalização ambiental;
•• incentivar estudos e pesquisas para conservação e preservação

do meio ambiente nacional;
•• rastrear e coordenar o combate de áreas degradadas ou em pro-

cesso de degradação, propondo medidas de recuperação para
esses espaços;
•• orientar e educar as comunidades e cidadãos por meio de parti-

cipação com matérias obrigatórias, nos diversos níveis educacio-
nais brasileiros, sobre as necessidades de defender a preserva-
ção do meio ambiente.
Além dessas obrigações, há mais uma que impacta mais diretamen-

te as empresas turísticas e os meios de hospedagem: os licenciamen-
tos ambientais, os quais têm por objetivo “controlar qualquer tipo de
atividade que tenha um impacto no meio ambiente, visando a sua con-
servação e a sua sustentabilidade” (CASTELLI, 2016, p. 135).

O licenciamento abrange um considerável número de ações que fo-
ram desenvolvidas por órgãos de proteção ambiental, justamente para

que os projetos empresariais (de um meio de hospedagem a uma hi-
drelétrica) não causem impactos desnecessários e irreparáveis ao local
onde serão construídos.
Nesse aspecto, a rigidez dos licenciamentos “joga a favor” do meio

ambiente e da sua conservação, sendo, portanto, importante fator de
equilíbrio entre o impacto da construção e operação comercial da em-
presa e as necessidades da comunidade e ambiente que serão afetados.
Considerando esse cenário, a construção de meios de hospedagem é

impactante na comunidade, pois, às vezes, moradores locais são obriga-
dos a mudar ou adaptar sua rotina e modo de viver, devido aos novos flu-
xos de pessoas que ali estão de passagem: os turistas. Estes estarão ali
por causa do meio de hospedagem e buscam o que a comunidade local
possui: a natureza intocada, ou quase, e a proximidade com a vida mais
silenciosa e simples. Os turistas necessitam ter consciência de preserva-
ção ambiental e de valorização da cultura local, para que esta continue
existindo. Da mesma forma, o meio de hospedagem ali instalado e que
modificou a vida da comunidade tem as suas obrigações também.
Apesar de ter se tornado um assunto em voga desde o início dos

anos 2000, aproximadamente, a responsabilidade social e ambiental na
hospitalidade comercial, principalmente nos hotéis, ainda é um campo
que necessita de mais estudos e cases para análise.
Essa fase de preocupação da hotelaria com o meio ambiente e a

gestão ambiental teve seu início marcado, em 2002, pelo acordo en-
tre a Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH) e o Instituto
Brasileiro do Turismo (Embratur), que estabeleceu no novo Sistema de
Classificação de Hoteleira de 2002 critérios para a classificação, entre
eles, a busca do meio de hospedagem conforme seu compromisso
com a sustentabilidade.

Entretanto, a entrada no mundo da sustentabilidade não ocorreu por
motivos altruístas das empresas de meios de hospedagem, mas pela
busca de uma diferenciação competitiva perante os seus concorrentes,
no intuito de fazer com que o hóspede vislumbre um hotel mais preocu-
pado com o meio ambiente do que os demais (CAON, 2008).
A ideia da competitividade sempre foi o cerne do mercado con-

correncial capitalista. A partir dessa lógica, a empresa, como, por
exemplo, o hotel, deve buscar, e de várias maneiras, se tornar mais
atrativa quando comparada com outras empresas com as quais
concorre por determinado cliente. Uma dessas maneiras é a dife-
renciação, ou seja, oferecer algo diferente ou melhor do que suas
concorrentes. (CAON, 2008, p. 107)
Muito dessa necessidade de organizar sistemas de gestão ambien-

tal nos hotéis deve-se ao novo pensamento vigente na sociedade nacio-
nal e mundial de que devemos defender o planeta. É o cliente, ou seja, o
hóspede, que serve de mola propulsora para que essas mudanças nos
meios de hospedagem sigam em frente.
NA PRÁTICA
Imagine um cliente em busca de hotel para se hospedar e que encon-

tra duas opções com preços, estruturas e serviços praticamente iguais.
Uma das opções informa que pratica diversas atividades que visam
preservar o planeta para esta e para as futuras gerações. Para não se
afastar do pensamento vigente na sociedade, o cliente teria uma prefe-
rência um pouco mais acentuada por essa opção, como forma de não
se sentir culpado por não apoiar uma atitude que seja ambientalmente
comprometida (CAON, 2008).
Ser social e ambientalmente responsável pode ser muito rentável ao

meio de hospedagem, como nos demonstra a ABIH e a International
Hotel And Environment Initiative (IHEI). As duas instituições têm desen
volvido projetos para a gestão ambiental de meios de hospedagem,

demonstrando que essas iniciativas podem, além de serem importan-
tes diferenciais de concorrência, aumentar a lucratividade, por meio da

diminuição dos custos operacionais, pelo uso de processos e de tec-
nologias inovadoras, principalmente no controle e redução dos gastos
com água e energia, além da redução do desperdício de alimentos. As
reduções de consumo de água e energia podem chegar a 30% dos valo-
res médios por hóspede, em comparação a período anterior à pré-ado-
ção dos novos processos e tecnologias (CAON, 2008).
Para poder atingir os objetivos de economia e diferencial de mercado,

os meios de hospedagem estão se adaptando às normas e aos procedi-
mentos regulamentados de forma a serem controlados e as empresas
“premiadas” com selos de qualidade após atingir essas metas. Entre
esses novos procedimentos está a logística reversa, que nada mais é
do que se responsabilizar por recolher e dar uma correta destinação
ou reaproveitamento aos resíduos gerados após a venda ou consumo
dos produtos ocorrerem. Podemos citar como exemplo o recolhimento
e posterior devolução aos fabricantes das embalagens dos amenities
utilizados por hóspedes.
Esse conjunto de normas e procedimentos são conhecidos como sis-

tema de gestão ambiental (SGA), que tem como principal objetivo atingir,
controlar e estabilizar o desempenho ambiental de uma determinada em-
presa, sempre de acordo com as normas vigentes e com o desenvolvi-
mento de forma sustentável. Todas as ações ambientais são pautadas
pelo trinômio conhecido como 3 Rs: reduzir, reutilizar e reciclar.
E em que áreas de uma empresa o SGA atua diretamente? A princi-

pal atuação do SGA é no gerenciamento da água, da energia, dos resí-
duos sólidos e dos produtos químicos, estando baseada nas seguintes
ações (CAON, 2008; CASTELLI, 2016):
•• Conhecer os locais onde o consumo pode influenciar mais os

resultados.
•• Comparar o consumo com outros ambientes similares para defi-

nir futuras metas.

•• Demonstrar financeiramente quais resultados podem ser alcan-
çados, caso as metas estipuladas sejam atingidas.
•• Verificar no mercado e nos concorrentes com similaridade ao

meio de hospedagem quais as tecnologias e processos existen-
tes podem trazer os melhores resultados de redução de consumo.
•• Criar padrões e normas detalhados que estejam dentro dos pa-

drões econômicos e financeiros do meio de hospedagem.
•• Implementar as ações definidas no SGA.
•• Definir as métricas de desempenho para cada uma das ações de-

finidas do SGA.
•• Criar e gerenciar sistemas de monitoramento dos resulta-

dos, alcançados ou não, e consequentes ações de ajuste de
procedimentos.
•• Desenvolver e fazer funcionar programas frequentes de conscien-

tização ambiental para os seus colaboradores.
O SGA cria condições para que o meio de hospedagem se incorpore

na preservação ambiental de modo contínuo e sem traumas, pois passa
a fazer parte da cultura organizacional da empresa e, por conseguinte,
de todos os colaboradores, sendo, muitas vezes, aplicados também nos
relacionamentos comercias do meio de hospedagem com os seus for-
necedores e hóspedes.
2 Exemplos de responsabilidade social

e ambiental (RSA) em empresas de
hospitalidade
Conforme Caon (2008), há quatro ações consideradas como básicas
para o controle ambiental que, ao serem concretizadas e entrar em fun-
cionamento, geram resultados quase que imediatos: (1) a redução do
consumo de água, (2) a redução do consumo de energia elétrica, (3) a

gestão dos resíduos sólidos e (4) o tratamento dos efluentes originados
do meio de hospedagem. A seguir, vamos analisar cada uma das ações

citadas.
2.1 Redução do consumo de água
As principais vantagens para a empresa que adota essa ação são

– além da própria redução do consumo de água – a acentuada diminui-
ção no custo da água nas contas do meio de hospedagem; a conscien-
tização ambiental entre hóspedes e colaboradores, que podem multipli-
car essa consciência nos seus ambientes de trabalho, familiares e de
amizade; e a inclusão do hóspede diretamente no processo de decisão
sobre a redução do desperdício, ao “transferir” para ele a responsabili-
dade sobre lavar ou não toalhas, tomar banho em menos tempo, etc.
2.2 Redução do consumo de energia elétrica
A redução do consumo de energia elétrica é a ação ambiental que

mais se beneficiou dos avanços tecnológicos das últimas décadas.
Novos aparelhos e equipamentos que funcionam somente com a pre-
sença do hóspede no quarto se tornaram uma coqueluche entre arqui-
tetos e empreendedores hoteleiros, principalmente a partir do início dos
anos 2000.
Confira alguns exemplos que exemplificam a melhoria da eficiência

energética de diversos aparelhos e equipamentos utilizados em meios
de hospedagem (por exemplo: televisor, frigobar, fatiador de frios, forno
elétrico, etc.):
•• Circuitos que cortam a energia elétrica nos quartos.
•• Sensores de presença que ligam as luzes quando da proximidade

dos hóspedes.

•• Softwares que medem o consumo minuto a minuto e fazem os
cálculos de consumo imediatamente.
•• O limitador de temperatura implantado no ar condicionado.
•• O aumento da eficiência energética das lâmpadas, o que ocasio-
nou a troca de lâmpadas fluorescentes de tom amarelado por
lâmpadas eletrônicas brancas e, mais recentemente, por lâmpa-
das de LED.
•• A generalização do uso de boilers e caldeiras em detrimento dos
chuveiros elétricos ou a ampliação da utilização da energia solar
para o aquecimento de água são alguns dos exemplos mais co-
muns e fáceis de serem vistos nos meios de hospedagem.
2.3 Gestão de resíduos sólidos
Conforme Ricci (2002 apud CAON, 2008, p. 112), há uma estimativa de

que “a produção diária de lixo de cada hóspede seja de 0,5 a 1 kg.” Esses
valores são quase inimagináveis, se fizermos esse mesmo cálculo pen-
sando em todos os clientes que estão neste momento hospedados nos
meios de hospedagem existentes no Brasil. Dessa forma, ao analisarmos
os resíduos produzidos pelos meios de hospedagem nacionais, temos a
seguinte classificação, conforme demonstrado na figura 1:
Figura 1 – Classificação de resíduos
Resíduos orgânicos Resíduos secos Resíduos químicos Resíduos tóxicos
Restos de alimentos Papéis, vidros e latas Produtos de limpeza, Pilhas, lâmpadas, etc.
restos de produtos
de higiene, etc.

Esses resíduos se enquadram perfeitamente no padrão de coleta
seletiva, que, quando implantada no hotel, apresenta excelentes resul-

tados, pois possui grande apoio e aceitação por parte de hóspedes e
colaboradores, o que é reforçado pela realização de campanhas educa-
cionais para os públicos específicos e pela existência dos respectivos
depósitos coloridos, conforme ilustrado na figura 1 (CAON, 2008). Para
melhorar a eficiência e a adesão ao sistema de coleta seletiva, o meio
de hospedagem deve colaborar e dar exemplos concretos para que os
3 Rs (reduzir, reutilizar e reciclar) possam efetivamente fazer parte da
cultura da empresa. Confira alguns exemplos de como aplicar os 3 Rs
em um meio de hospedagem:
Figura 2 – Exemplos dos 3 Rs aplicados na hotelaria
Reduzir
Aquisição de produtos a granel, reduzindo o número de embalagens
que serão descartadas
Reutilizar
Diminuição do uso de materiais descartáveis por outros reutilizáveis
Reciclar
Separar os resíduos secos (vidros, metais e papeis) e entregá-los a uma
cooperativa de recicladores, tornando essa ação também de responsabilidade
social, ao gerar renda para um público desamparado socialmente
2.4 Tratamento dos efluentes originados do meio de

hospedagem
Os efluentes que não recebem tratamento adequado são os maiores

contaminadores dos rios e lençóis freáticos no Brasil e no mundo. Os ho-
téis possuem a sua cota de responsabilidade, pois são utilizados muitos
produtos químicos na limpeza das áreas sociais, nas instalações e equi-
pamentos, além da alta produção de óleo devido à fritura e aos assados.

Nas cidades com tratamento de efluentes, os cuidados são meno-
res, pois as estações de tratamento de efluentes (ETE) municipais e,
em alguns casos, estaduais, captam e tratam esse efluente. O grande
problema surge em hotéis de praia, campo ou montanha, ou seja, locais
afastados de centros urbanos com uma estrutura de captação inexis-
tente ou insuficiente, pois os meios de hospedagem podem despejar os
seus efluentes diretamente em rios ou no mar, sem o devido tratamento
necessário.
Atualmente, os meios de hospedagem que querem se estabelecer

em locais com condições estruturais incipientes só recebem a licença
construtiva e depois a de funcionamento se implantarem suas próprias
ETE, o que pode, por ventura, inviabilizar o investimento e funcionamen-
to de alguns empreendimentos de menor porte. Mas este é um custo
que a hospitalidade comercial deve aceitar pagar, para poder ter um dos
seus principais atrativos – a natureza e o seu entorno– preservados por
muitos anos. Muitos efluentes tratados nos meios de hospedagem po-
dem ser reutilizados (não para consumo humano ou animal) para rea
lizar a rega de plantas e jardins, para a limpeza e lavagem de pisos e
paredes e na descarga em vasos sanitários e mictórios.
Como visto, há muitas formas de os meios de hospedagem cola-

borarem para a preservação do meio ambiente e de assumirem o seu
papel e a sua parcela de apoio nessa “luta” constante para cuidar da
natureza – um bem que é de todos e que, em muitos locais turísticos, é
a principal motivação para a presença de hóspedes e turistas.
3 Projetos inovadores de RSA em empresas

de hospitalidade
Muito se fala sobre a responsabilidade ambiental, mas um outro tipo
de ação que tem surgido com força nos últimos anos é a responsabili-
dade social (que originou o termo “responsabilidade social e ambiental”

ou “responsabilidade socioambiental” das empresas e, como tal, os
meios de hospedagem não poderiam ficar de fora desse movimento, e

com bons e variados exemplos, procuram fazer a sua parte.
Vamos apresentar alguns exemplos de projetos de responsabilidade

social que meios de hospedagem têm colocado em prática no Brasil e ao
redor do mundo (CAON, 2008; CASTELLI, 2016; LUNKES; ROSA, 2012):
•• Bolsas de estudo de nível médio ou universitário: funcionários

ou pessoas da comunidade onde estes meios de hospedagem
atuam recebem bolsas de estudos parciais ou integrais, custea-
dos pela empresa.
•• Luta contra a pobreza: é uma expressão utilizada para definir um

grupo de ações que tem como finalidade diminuir pontualmente
as dificuldades encontradas em determinadas comunidades ca-
rentes. Entre as principais ações, estão o recolhimento e a entrega
de alimentos, de donativos diversos para construção e reforma de
casas, tais como cimento, telhas, etc., de roupas usadas, de oportu-
nidade do primeiro emprego, de recapacitação profissional.
•• Apoio a emergências públicas: em situações emergenciais pú-

blicas, como atentados, desastres naturais ou com participação
humana (por exemplo, queda de avião, acidentes de trânsito de
grandes proporções), tanto com a participação dos colaborado-
res cedendo seu tempo para ajudar outras pessoas, como da
própria empresa, cedendo produtos e alimentos para minorar os
problemas decorrentes da situação emergencial.
•• Treinamento em boas práticas para colaboradores: realização de

treinamentos constantes para a identificação de tráfico humano,
contra abuso infantil, contra violência à mulher, sobre os efeitos
nocivos do uso de entorpecentes e de vícios em drogas lícitas
(por exemplo, analgésicos), sobre o uso de bebidas alcoólicas,
sobre direitos humanos e acolhimento a refugiados, sobre educa-
ção financeira pessoal, etc.

•• Divulgação e/ou venda de produtos locais e artesanais nas de-
pendências do meio de hospedagem: uma das formas mais
simples de auxiliar na melhoria da renda da comunidade onde
o meio de hospedagem está inserido é permitir que os produto-
res locais e artesãos exponham o fruto do seu trabalho para a
comercialização diretamente para os hóspedes, sem a necessi-
dade de intermediários.
•• Compra de produtos de ONG para entregar aos clientes e par-

ceiros da empresa: alguns exemplos desse tipo de ação são a
compra de cartões de natal produzidos pela ONG para envio pelo
meio de hospedagem, compra de produtos desenvolvidos com
material reciclado (por exemplo, pastas para documentos ou para
uso pelo setor de eventos do hotel), compra de “bichos” de pelúcia
para entrega aos hóspedes e parceiros comerciais, etc.
•• Apoio à diversidade: ações diretas, como contratação de colabo-

radores de diversas nacionalidades, raças, credo, opções sexuais,
etc., palestras de conscientização sobre tolerância e diversidade
no dia a dia, ações contra bullying na escola e na empresa.
•• Doação do excedente alimentar ou produção de alimentos: entre-

ga do excedente de alimentos (ex.: produtos in natura) que serão
doados para ONGs que atendem pessoas em precárias condi-
ções de manutenção alimentar.
•• Produção de alimentos para ONGs: trata-se de outra forma de

doação de alimentos, em que se produz refeições (por exemplo,
arroz, feijão, sopa) no próprio meio de hospedagem e os entre-
gam para ONGs servirem aos mais necessitados, muitas vezes
utilizando o excedente de alimentos. Os alimentos podem ser
entregues para consumo em embalagens individuais ou acon
dicionados em panelas ou caixas de transporte, para serem
servidos pela equipe de voluntários da instituição que vai receber
os alimentos.

•• Comprometimento contra o trabalho infantil e/ou escravo: reali-
zação de vistorias frequentes feitas pelo próprio meio de hospe-

dagem, por pessoas ou empresas designadas para esse fim, no
intuito de verificar se algum dos produtos utilizados na empresa
possui na sua cadeia produtiva algum trabalho infantil ou análogo
à escravidão.
•• Palestras sobre higiene, saúde e bem-estar: junto com fornecedo-

res, ou não, pode-se propor a realização de palestras em comu-
nidades e escolas sobre a importância da higiene pessoal como
prevenção de doenças, cuidados básicos com a saúde física e
psicológica, além de informações sobre práticas de exercícios fí-
sicos e bem-estar pessoal.
Se o meio de hospedagem tiver um mínimo de interesse genuíno em

organizar uma ou mais ações de responsabilidade social, muito pode
ser feito para que os objetivos sejam atingidos. As empresas não devem
esquecer que os seus parceiros comerciais e colaboradores também
podem ser chamados para auxiliar na tarefa de ajudar a fazer um mun-
do um pouco melhor. E pelos exemplos vistos, essas ações são neces-
sárias e muito bem-vindas!
PARA PENSAR
Muitas empresas desenvolvem ações variadas, buscando atingir diver-

sas áreas de atuação responsável. Outras possuem apenas uma ação
social ou ambiental, com a intenção de concentrar esforços em algo que
realmente faça a diferença para as pessoas que serão atendidas. Mas
ambas buscam a melhoria da comunidade e da sociedade em que elas
operam. Pensando nisso, na empresa em que você trabalha, ou traba-
lhou, existe alguma ação de responsabilidade socioambiental? Se sim,
você participa dela? Você já participou de alguma ação desse tipo?

Os meios de hospedagem são empresas como quaisquer outras e,
portanto, participantes ativos das comunidades onde estão inseridos,
cabendo a eles fazer a sua parte, na intenção de minimizar alguns dos
problemas socioeconômicos e ambientais existentes. Apesar de muitas
das ações citadas neste capítulo serem de responsabilidade do gover-
no, nas esferas municipal, estadual, federal, regionais e locais as em-
presas se sentem na obrigação de devolver para a sociedade parte dos
ganhos que obtiveram com as suas atividades empresariais.
São muitas as ações que podem ser realizadas pelos meios de hos-
pedagem para auxiliar a natureza e a sociedade, desde as mais simples,
que envolvem tão somente uma nova mentalidade empresarial (ex.:
controle do desperdício de água), atuando nas atividades que lhe trarão,
além da preservação ambiental, um aumento no seu lucro, até aquelas
em que a sua atitude terá um efeito não no seu caixa ou na rentabilida-
de, mas, isto sim, na percepção dos hóspedes, fornecedores e parceiros
comerciais sobre qual a forma de atuação da empresa em prol da socie-
dade e da comunidade onde está instalada.
Referências
CAON, Mauro. Gestão estratégica de serviços de hotelaria. São Paulo: Atlas,
2008.
CASTELLI, Geraldo. Gestão hoteleira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
LUNKES, Rogério João; ROSA, Fabricia Silva da. Gestão hoteleira. Custos,
sistemas de informação, planejamento estratégico, orçamento e gestão am-
biental. Curitiba: Juruá, 2012.

Capítulo 13
Gestão na
hospitalidade
Neste capítulo, vamos conhecer quais são as maiores dificuldades

das empresas familiares e como esses problemas podem ser supera-
dos, de modo que essas companhias possam ter sucesso e crescer
perante os concorrentes. Também vamos discutir os aspectos básicos
da gestão de processos nas empresas, e como ela pode auxiliar na me-
lhoria contínua dos produtos e serviços entregues aos consumidores.
Por fim, verificaremos como funciona a gestão de produtos e como o
conhecimento do cliente, dos usos e dos índices de desempenho aju-
dam a verificar qual o ciclo de vida de cada produto perante o mercado
em que ele está inserido.
213
1 Gestão familiar ou profissional
As empresas consideradas familiares possuem, geralmente, a mes-
ma origem: foram fundadas pelo patriarca ou pela matriarca da família,
ou até por ambos, com a intenção prioritária de garantir ou aumentar
a renda da família. Com o passar dos anos, mais membros da famí-
lia foram agregados ao negócio, seja por falta de confiança em outra
mão de obra, seja por incapacidade de manter uma folha de pagamento
mais encorpada. Com o passar dos anos, parte dos membros da família
começou a integrar a empresa, e com a aposentadoria dos fundado-
res passam quase que automaticamente a serem os novos dirigentes
do negócio. Esse tipo de empresa chega a representar no Brasil, em
algumas áreas econômicas, quase 90% dos players (CASILLAS; DIAZ;
VÁZQUEZ, 2007).
A participação dos familiares na empresa é vista muito mais como

uma estratégia de economia do que uma preparação para que alguns
membros da família venham a assumir a empresa no futuro. Esse pode
ser um excelente caminho a ser trilhado pelos herdeiros rumo à manu-
tenção da empresa, como também pode ser o início de uma série de di-
vergências familiares, já que os planos individuais nem sempre andam
lado a lado com os planos familiares e da empresa. Não basta o familiar
ser chamado a colaborar na empresa, este também tem que querer e ter
aptidão para o negócio da família.
Como colaboradores da empresa, mesmo os familiares devem ser

avaliados com a mesma frequência dos demais funcionários, pois o
parentesco não garante interesse e/ou qualidade no serviço executa-
do. O feedback dessas avaliações deve ser conduzido da forma mais
cuidadosa possível, pois uma insatisfação gerada pode acusar abalos
consideráveis no relacionamento e na estrutura familiar. Por isso, criar
padrões mínimos de desempenho e garantir promoções, não por paren-
tesco, mas por mérito, tendem a diminuir esses problemas.

Nada impede que uma empresa familiar, dirigida por um sucessor,
seja administrada de forma profissional (CASILLAS; DIAZ; VÁZQUEZ,

2007). Deve ficar explícito a todos os parentes que trabalham na em-
presa que o negócio está acima de possíveis querelas familiares e que,
caso alguém não se sinta bem em continuar no trabalho, deve seguir o
seu rumo profissional, pois isso não afetará o núcleo familiar.
Mas o maior fantasma que assombra as empresas familiares sur-

ge quando os fundadores devem definir o sucessor na direção geral da
empresa. Talvez, por isso, nos últimos anos, diversas empresas familia-
res têm contratado consultores de recursos humanos especializados
em sucessão familiar, para auxiliar nesse momento tão importante para
a vida futura da empresa. Nem sempre o sucessor definido pelos fun-
dadores é a melhor opção para dirigir o negócio, o que costuma ser o
maior de todos os males das empresas familiares: pensar no sucessor
como sendo seu filho, filha, neto, etc., e não como o profissional ideal
para administrar e fazer a empresa crescer e prosperar.
Frases como “Eu sempre sonhei em ver meu filho sentado na mi-
nha cadeira” ou “Minha filha é muito inteligente, saberá cuidar bem da
empresa” são bem mais comuns do que se imagina em momentos de
sucessão. Além disso, a definição da sucessão quase sempre é uma
imposição, deixando possíveis outros interessados com a sensação de
que houve injustiça e de que seu trabalho não é reconhecido a contento
pela família ou, pior ainda, pelos seus pais.
O primeiro passo para uma sucessão com pouca ou nenhuma dis-

córdia familiar é iniciar questionando quem da família tem interesse em
assumir o comando da empresa (CASILLAS; DIAZ; VÁZQUEZ, 2007).
Caso não exista nenhum interessado (fato também muito comum), a
opção de vender a empresa deve ser abertamente discutida.
Havendo interessados, deve-se definir uma estratégia que ajude a

escolher o melhor sucessor possível, de preferência, sem interferência
Gestão na hospitalidade 215

dos fundadores. O momento para escolher o sucessor depende muito
mais do tempo que os fundadores ainda querem ou podem ficar à fren-
te da empresa, do que obrigatoriamente ser uma questão predefinida de
tempo. Existem exemplos de empresas que iniciaram a sua sucessão
dez anos antes da aposentadoria dos fundadores. Em outro extremo,
existem exemplos em que o sucessor foi escolhido e assumiu a empre-
sa em menos de seis meses. Em outras, foram contratados gestores
especializados em “treinar” novos dirigentes para que estes pudessem
ter tempo para se adaptar as suas novas atividades.
De qualquer forma, os fundadores devem realmente aceitar passar o

comando das empresas para os sucessores. Interferências futuras nas
decisões tomadas pelos novos gestores causam grande alvoroço na
empresa e desvirtuam as estratégias traçadas pelos sucessores para o
crescimento do negócio.
Mas não é só a sucessão que causa dificuldades para as empresas

familiares. Existem outros tipos de dificuldades e problemas que tanto
fundadores como sucessores devem se ater, com a intenção de manter
a saúde financeira da empresa e, por conseguinte, da família, pois esta
depende da primeira (CASILLAS; DIAZ; VÁZQUEZ, 2007). Como dificulda-
des podemos citar: (1) desatenção aos aspectos jurídicos; (2) excesso
de improviso na gestão da empresa; (3) emprego de pessoas apenas por
parentesco; (4) caixa único para a empresa/família; (5) falta de visão do
mercado concorrencial e (6) descuido no atendimento aos clientes.
1.1 Desatenção aos aspectos jurídicos
Apesar de todos se reunirem no natal e no ano novo para comemora-

rem juntos, quando o assunto envolve dinheiro, nada melhor do que um
contrato para resolver possíveis futuras brigas familiares. Nesse con-
trato, devem ficar especificados os direitos e deveres de cada uma das
partes envolvidas na empresa, sem esquecer a definição de como deve
ocorrer a sucessão.

1.2 Excesso de improviso na gestão da empresa
Flexibilidade nos negócios não deve ser confundida com impro-

viso. Não realizar planejamentos de curto, médio e longo prazos faz
com que as empresas “voem às escuras” dentro do seu mercado
concorrencial. A intuição não pode nem deve ser esquecida nos ne-
gócios, mas o planejamento permite antever diversas das dificulda-
des que ações errôneas poderiam ocasionar. Trabalhar com dados
confiáveis e recentes é um ponto a favor da intuição na hora de rea-
lizar um negócio.
1.3 Emprego de pessoas apenas por parentesco
Não se deve esquecer de que para cada profissional sem competên-

cia escolhido para trabalhar em determinada área da empresa devemos
ter mais um colaborador para fazer o trabalho correto. Empregar um pa-
rente que não seja apto para o cargo, para deixar alguém da família feliz,
certamente vai onerar a folha de pagamento e, por consequência direta,
diminuir os lucros e valores que poderão ser utilizados para sustentar a
família (CASILLAS; DIAZ; VÁZQUEZ, 2007).
1.4 Caixa único para a empresa/família
Definir salários para os membros da família e um pró-labore para

os dirigentes é a melhor opção para proteger o caixa da empresa dos
pequenos e contínuos “saques” ou “vales” assinados por membros da
família. O fluxo de caixa deve ter como prioridade pagar fornecedores,
funcionários e despesas que mantenham a empresa aberta. Depois
desses valores, pagam-se os pró-labores e, em seguida, os possíveis
adiantamentos salariais aos familiares. A sobrevivência da empresa ga-
rante o emprego de todos, inclusive dos fundadores (CASILLAS; DIAZ;
VÁZQUEZ, 2007).

1.5 Falta de visão do mercado concorrencial
Esquecer que a empresa possui concorrentes e que muitos deles
possuem maiores condições financeiras para desenvolver produtos
melhores e mais baratos já ocasionou a ruína de diversos empreendi-
mentos, sejam eles familiares ou não. Muitas empresas enviaram seus
futuros sucessores para trabalhar em grandes empresas nacionais ou
multinacionais, com o intuito de entenderem como elas agem no mer-
cado e no desenvolvimento de produtos e serviços. Além disso, a pes-
quisa de mercado deve ser algo comum e vista não como uma crítica à
empresa ou aos seus fundadores, mas como um auxílio para entender
quais as atuais e futuras expectativas dos nossos clientes com relação
a nós, aos nossos produtos e serviços.
1.6 Descuido no atendimento aos clientes
Este é um erro que ocorre em qualquer tipo de empresa, seja ela

familiar ou empresarial. O que aumenta o problema nas empresas fami-
liares é que o contato entre os membros da família, quando aparece um
problema, pode fazer surgir uma discussão exacerbada na frente dos
funcionários ou dos clientes. A emoção não pode nunca chegar a ficar
“à flor da pele”, pois essas demonstrações familiares de inconformis-
mo tendem a ser vistas pelos funcionários e clientes como pontos de
ruptura na harmonia da empresa, lançando dúvidas sobre a qualidade
e capacidade de gestão da família no negócio, e o quanto eles estão
focados no fortalecimento e crescimento da empresa (CASILLAS; DIAZ;
VÁZQUEZ, 2007).
As empresas familiares podem e devem se profissionalizar. Mas o ter-

mo “profissionalização” não deve ser entendido como uma crítica à atual
forma de gestão da empresa, mas sim como uma regra que os funda-
dores devem ter quando decidirem quem serão os seus sucessores. No
momento da sucessão, deve-se escolher o melhor profissional para que

este possa manter e fazer crescer a empresa que os familiares criaram e
fizeram prosperar. Os fundadores devem ter em mente que, por mais que
venha a ser um desejo antigo ver algum parente herdando a direção da
empresa, há situações em que a melhor opção para o futuro da empresa
é que um profissional não ligado à família assuma o negócio.
2 Gestão de processos
O business process management (BPM) ou, em tradução livre para o
português – gestão de processos do negócio, apresenta o passo a pas-
so de como uma atividade deve ser corretamente executada, fazendo
com que seja possível verificar como podem ser realizadas melhorias
no respectivo processo.
Os processos facilitam a gestão da empresa, pois caso algo não

aconteça como definido pelo passo a passo, fica mais rápido e simples
realizar correções de rota que coloquem a empresa no rumo certo, pois
a gestão por processos permite ver a empresa como um todo, e não
apenas seus departamentos separadamente (SILVA, 2015).
Por ser uma metodologia baseada no gerenciamento autoajustável

da empresa, permite ajustes rápidos no processo desenvolvido, tornan-
do mesmo os procedimentos de média ou grande dificuldade organi-
zacional em atividades mais simples, passíveis de serem executadas
sem maiores problemas. Serve tanto para pequenas como grandes em-
presas, pois seus procedimentos de gestão para o processo são otimi-
zados para cada tipo de atividade e o controle e ajuste dos problemas
verificados podem ser implementados o mais rápido possível, após o
conhecimento e aval de todas as partes envolvidas.
Uma das grandes vantagens da gestão por processos é que ela aju-
da a melhorar os processos que já existem na empresa, sendo desne-
cessário desenvolver um novo processo que, com certeza, geraria um
novo custo para a empresa. Além do mais, ajudam a criar e desenvolver

dentro da empresa o conceito de melhoria contínua, fazendo com que
os colaboradores e a direção trabalhem ativamente para que essa ati-
tude se torne parte fundamental da cultura organizacional da empresa.
Outra vantagem visível é que a padronização de todos os processos da
empresa permite um melhor gerenciamento e treinamento da equipe,
reduzindo o risco de erros que podem causar acidentes e/ou perdas
financeiras (SILVA, 2015).
A gestão de processos possui seis etapas, que devem ser realizadas

com extrema seriedade, devendo envolver desde o início, a avaliação
contínua das ações e fluxos responsáveis por tornar o processo uma
atividade corriqueira no dia a dia da empresa.
Figura 1 – Ciclo de vida da gestão de processos
6. 1.
Refinamento Mapeamento
e otimização e classificação
5. 2.
Monitoramento Ciclo de vida da Análise
e controle gestão de processos e desenho
4. 3.
Implementação Modelagem
A seguir, listamos as etapas para o desenvolvimento de um processo

(SILVA, 2015).

2.1 Mapeamento e classificação
Trata-se da fase em que são mapeadas as necessidades de pro-

cessos e de alinhamento de necessidades da empresa. Devem ser
desenvolvidos planos estratégicos para o desenvolvimento de proces-
sos, definindo objetivos e metas para as atividades, sempre com foco
no cliente. Também nesta etapa é definida a metodologia da melhoria
contínua e são identificados os responsáveis pelo gerenciamento de
cada processo.
2.2 Análise e desenho
A análise objetiva compreende como funcionam e quais são os

atuais processos existentes na empresa e como estes podem ser me-
lhorados e contribuir para o desempenho e objetivos definidos. São
aspectos importantes os objetivos, principais stakeholders e os proces-
sos que estão direta ou indiretamente relacionados com o objetivo geral
do processo e da empresa.
2.3 Desenho e modelagem
O desenho do processo pode ser definido como o desenvolvimento

de especificações para os processos novos ou já existentes. A modela-
gem, como o próprio nome sugere, é um grupo de atividades que estão
ligadas diretamente na criação de uma representação visual para os
processos. Esta fase serve tanto para mapear processos antigos e me-
lhorá-los, como para servir de base para novos processos (SILVA, 2015).
2.4 Implementação
É neste momento que o modelo de desenho aprovado para o pro-

cesso da empresa é testado e, se for o caso, aprovado. As formas de

procedimentos e os fluxos escritos da atividade laboral são testados
pela operação, verificando se pequenos ajustes devem ser realizados,
ou não. Também é verificado se a gestão do processo não possui ne-
nhum “gargalo ou “ponto cego” que dificulte o ajuste das possíveis fa-
lhas que possam existir.
2.5 Monitoramento e controle
Silva (2015) afirma que essa é uma das principais etapas da gestão
de processos, pois o monitoramento e o controle contínuos dos proces-
sos garantem a qualidade do processo, além de permitir que ocorram
constantes melhorias que, em última regra, mudarão o processo, tor-
nando-o mais próximo das necessidades de desempenho e objetivos da
empresa. A avaliação contínua do desempenho dos processos, por meio
da validação dos resultados alcançados, quando devidamente compara-
dos com dados que possuem relação direta com as metas e objetivos,
pode resultar na extinção, na manutenção ou no ajuste dos processos.
2.6 Refinamento e otimização
Após a etapa de monitoramento e controle, a etapa de refinamento

e otimização realiza, se necessário, a mudança dos processos, fazendo
com que sejam implementadas as melhorias indicadas na etapa ante-
rior. É o momento em que melhor se pode vislumbrar e compreender o
conceito de melhorias contínuas aplicadas aos processos, pois essas
ocorrem continuamente na empresa e sempre em velocidades muito
rápidas, pois essas mudanças dependem de os objetivos e as metas
traçadas no início da gestão de processos serem atingidos.
Ainda conforme Silva (2015), a gestão de processos é importante,

não só por padronizar as atividades e facilitar a gestão, mas também
porque aumenta a transparência da empresa junto aos seus colabora-
dores (estes compreendem todas as etapas da produção), aumenta a

produtividade (pois os processos diminuem e/ou eliminam possíveis
dificuldades no fluxo de trabalho e no treinamento dos colaboradores),

ajuda na agilidade e na eficiência do negócio (fluxos de trabalho mais
enxutos e simplificados reduzem o tempo de produção) e, por último,
auxilia o negócio a unir de forma natural todos os departamentos e se-
tores em uma única linha de pensamento, permitindo que o desempe-
nho individual seja focado no aumento de desempenho de toda a em-
presa, tanto de forma qualitativa (melhores produtos e serviços) como
quantitativa (melhor preço de venda e maiores vendas).
3 Gestão do produto
A gestão de produto (aqui a palavra “produto” também pode ser subs-
tituída por “serviço”) busca entender a relação atual entre o produto e o
mercado, vislumbrando por meio da sua situação atual nesse contexto
como será o seu futuro. Esse entendimento sobre o produto ajuda a
empresa a saber quando deve desenvolver novos produtos, como está
a evolução do mercado e como o desempenho do produto deve ser ava-
liado e por quais métricas isso deve acontecer (MATTAR et al., 2014).
A gestão de produtos deve entender o funcionamento do produto e

quais os usos e possível evolução dele através do tempo, e necessita co-
nhecer profundamente três aspectos fundamentais para que o produto
tenha uma vida longa ou curta no mercado. São eles: (1) o cliente que
vai usar o produto; (2) qual será o uso do produto; e (3) quais os índices
de desempenho que serão usados para verificar se o produto está tendo
sucesso, ou não. A seguir, detalharemos cada um desses aspectos.
3.1 O cliente
O cliente é o ponto de partida de toda e qualquer necessidade de

informação no que tange ao produto, pois a necessidade ou desejo dele
fez com que criássemos algo para atendê-lo. Descobrir quem ele é, seus

gostos pessoais, sexo, idade, grau de instrução, número de filhos, com o
que trabalha, sua família, etc. é importante para se antecipar a possíveis
mudanças de gosto ou de produto por parte dele.
Pesquisas tanto quantitativas como qualitativas servem para levan-

tar informações diferentes e devem, portanto, receber tratamentos dife-
rentes. Cada produto necessita de um tipo de informação específica; por
isso, verifique com atenção como fazer a captação dessas informações
junto ao cliente. E mais: mantenha o foco no seu público-alvo (MATTAR et
al., 2014). Não tente ampliar em demasia o número de clientes-alvo sem
antes ter certeza de que eles têm interesse no seu produto, pois um antigo
ditado já diz “Quem quer agradar a todo mundo não agrada a ninguém”.
3.2 O uso do produto
Procure entender toda a lógica que envolve a compra e o uso do pro-

duto por parte do seu cliente. Você sabe para qual uso o cliente comprou
o produto ou acha que sabe? Será que não vale a pena conversar com o
seu cliente e verificar se ele, de alguma forma ainda não conhecida por
você, utiliza o produto para realizar uma ou mais atividades para as quais
ele não foi originalmente pensado? Não deixe de conversar sempre com
o seu cliente, ele pode ter surpresas bem agradáveis para lhe mostrar e
opiniões que poderão ajudar você a economizar muito tempo e dinheiro.
3.3 Índices de desempenho
Segundo Mattar et al. (2014), entender o sucesso ou fracasso de um

negócio parte da definição de qual índice será utilizado para a análise de
resultados. Quanto mais conhecidos e mensuráveis forem os índices,
maior será a capacidade de determinar o tempo de vida útil desse produ-
to no mercado. O importante sobre o índice escolhido é que ele seja fa-
cilmente conhecido e entendido pelos envolvidos no ciclo de vida do pro-
duto, pois o amplo monitoramento por parte dos vários envolvidos com

o produto permite detectar com maior antecedência um problema que
pode surgir, seja por diminuição da demanda, seja por aumento abrupto
da mesma. Mas evite ter muitos índices de verificação do desempenho
do produto, pois o excesso de dados quase sempre mais atrapalha do
que beneficia a empresa e a sua área de gestão de produtos.
Além dos conhecimentos citados, é importante que o responsável

pela gestão de produtos da empresa conheça intimamente quem são
os concorrentes e o que eles estão fazendo para ganhar terreno no mer-
cado. Além disso, deve saber qual a melhor tecnologia para ser empre-
gada na produção do produto, seja para transformá-lo em algo cada vez
melhor ou para diminuir seus custos de produção, ampliando, assim, a
margem de lucro da empresa.
Conhecer as tendências atuais em termos de evolução do produto

e das decisões de compra dos clientes é importante para verificar da
forma mais precisa possível qual é o tempo de vida do produto no seu
formato atual e o que deve ser modificado na sua produção para lhe dar
uma nova vida ou, ao menos, uma sobrevida. De modo geral, o ciclo de
vida de um produto, empresa, serviço, etc. é praticamente o mesmo,
consistindo no (1) nascimento, (2) crescimento, (3) fase adulta e (4) en-
velhecimento (MATTAR et al., 2014), conforme descrito a seguir.
•• Nascimento: é a fase inicial do produto, em que ainda não se tem

certeza sobre a viabilidade e o sucesso no mercado concorren-
cial. Os primeiros testes de contato do produto com os futuros
clientes costumam causar grande onda de ansiedade na empre-
sa, pois os resultados, muitas vezes, não vêm rapidamente e a
incerteza sobre o acerto coloca a gestão do produto em xeque.
•• Crescimento: o produto consegue despertar o interesse dos clien-

tes e já atingiu um patamar predeterminado de vendas e/ou enco-
mendas suficientes para que ele passe a ser parte da produção fixa
da empresa. Entretanto, essa fase deve vir acompanhada de um
crescimento constante de vendas, pois existe o risco de que um

produto com avanço mercadológico muito lento seja rapidamente
aniquilado do mercado por um concorrente que entendeu melhor
o consumidor, oferecendo outra opção de produto com mais usos
ou por um menor valor de compra (MATTAR et al., 2014).
•• Fase adulta: nesse momento, o produto já atingiu um patamar

estabilizado de vendas, tendo adquirido ao longo do tempo um
grupo de clientes fiéis. As mudanças no produto costumam ser
menores e mais espaçadas, respondendo a pequenos movimen-
tos de mudança dos clientes, restritas ao modo de decisão das
suas compras ou de algum movimento de correção de rota no
produto dos concorrentes.
•• Envelhecimento: não é fácil descobrir o momento de fim de um

produto. Há diferentes fatores que contribuem para isso, como a
mudança de hábitos dos clientes, o avanço da tecnologia, mudan-
ças culturais, as crises econômicas, etc. É importante a empresa
não ter apenas um produto como seu “carro-chefe”, pois a perda
desse produto significa, quase que imediatamente, o fim da em-
presa (MATTAR et al., 2014).
A gestão de produtos existe com o objetivo principal de suprir o clien-

te com o melhor produto possível, e não para salvar a empresa. Ao en-
tregar o que o cliente deseja pelo preço que ele aceita pagar, a gestão
de produto está, na verdade, ajudando a empresa a continuar a existir e
a crescer econômica e financeiramente.
As empresas familiares podem ter gestões profissionais sem per-
der as suas características desenvolvidas pelos seus fundadores ao
longo dos anos. Profissionalizar, muitas vezes, significa apenas e tão
somente saber escolher de forma imparcial e levando em consideração
aspectos como capacidade gerencial, educação acadêmica e carreira,

por exemplo, na hora de decidir o melhor parente para ser o sucessor,
esquecendo, nesse momento, os laços de sangue existentes.
Já a gestão de processos, essencial em qualquer tipo de empresa,

seja ela pequena, média ou grande, ajuda a alinhar a atuação da empre-
sa rumo a um objetivo definido. Os processos facilitam a gestão da em-
presa, entregam produtos mais bem finalizados, aumentam a qualidade
percebida pelos clientes e reduzem custos, sendo fator primordial para
o sucesso de muitas empresas que atuam em um mercado de concor-
rência cada vez mais feroz.
A gestão de produtos busca, junto aos clientes e no mercado, as in-

formações que ajudarão a empresa a se manter sempre competitiva,
mesmo que concorrendo com grandes empresas, por meio da compre-
ensão sobre os usos e valores dos produtos que fazem parte do portfó-
lio da empresa, ampliando a sua vida útil e determinando qual é o seu
ciclo de vida atual perante o mercado.
Referências
CASILLAS, José Carlos; DIAZ, Carmen; VÁZQUEZ, Adolfo. Gestão da empresa
familiar: conceitos, casos e soluções. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
MATTAR, Fauze Najib et al. Novos produtos: desenvolvimento e lançamento. In:

__________. (Org.). Gerência de produtos: estratégias e ações para o sucesso.
São Paulo: Elsevier, 2014.
SILVA, Leandro Costa da. Gestão e melhoria de processos: conceitos, técnicas

e ferramentas. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.

Capítulo 14
Estrutura de gestão
em empresas de
hospitalidade
multinacionais
Neste capítulo, vamos entender como a hotelaria internacional mo-

derna se formou a partir de práticas de gestão desenvolvidas por César
Ritz e como isso colaborou para que os grupos e as redes hoteleiras
internacionais ampliassem a sua forma de atuação e desenvolvessem
novos tipos de produtos hoteleiros, cada um pensado para atender as
demandas específicas de um determinado tipo de hóspede.
Em seguida, vamos discutir sobre como é a estrutura de gestão des-

sas redes ou grupos hoteleiros, atualmente, e como ela impacta o dia
a dia do gerenciamento das unidades hoteleiras, seja no Brasil ou em
229
qualquer outro país do mundo. Por último, vamos entender como estão
desenvolvidas essas empresas no Brasil e como funciona a gestão das
suas marcas e produtos.
1 A hotelaria internacional moderna

Quando César Ritz desenvolveu os conceitos da atual hotelaria mo-
derna, não imaginou o quanto suas ideias se desenvolveriam nas dé-
cadas seguintes. De hotéis com funcionários que faziam de tudo um
pouco aos atuais colaboradores altamente especializados em uma de-
terminada função, mas flexíveis o suficiente para atuar como coringas
em outras atividades, de hotéis sem estruturas e departamentos defini-
dos, aos atuais organogramas com descrições das atividades a serem
desenvolvidas por cada um dos setores e departamentos existentes no
organograma, a hotelaria como empresa evoluiu e continua em evolu-
ção constante para prestar serviços cada vez mais personalizados aos
seu hóspedes (MEDLIK; INGRAM, 2002).
Mas essa evolução da hotelaria não ocorreu apenas pelo sentimento

de melhoria existente dentro dos hoteleiros. A mola propulsora dessa
melhoria foi, sem dúvida, o hóspede. Quando um hóspede reclama de
algo no hotel, demonstrando a sua insatisfação com os serviços ou pro-
dutos recebidos, ele está dando a sua contribuição para a melhoria da
empresa. A crescente quantidade de reclamações ou demonstrações
de insatisfação dos hóspedes com o hotel obrigam o hoteleiro a tomar
uma atitude para corrigir as falhas apontadas e diminuir as reclama-
ções. E a hotelaria internacional soube como receber essas reclama-
ções e torná-las pontos positivos para a melhoria continuada dos seus
produtos e serviços, além de dar voz aos seus clientes.
1.1 Marcos iniciais da hotelaria moderna

A abertura do Hotel Ritz de Paris em 1896, que marca o começo da
hotelaria moderna, foi o início da “revolução” de César Ritz no trabalho

dos hotéis, ao criar setores e departamentos especializados. Para cada
um deles, Ritz definiu obrigações que deveriam ser realizadas especifi-

camente pelas equipes que trabalhavam nessas áreas. Ritz não iniciou
a profissionalização na hotelaria, mas com certeza mostrou que este
seria um item fundamental na conquista e na manutenção de clientes.
O que César Ritz iniciou no final do século XIX foi melhorado pela hote-
laria mundial, desenvolvendo a especialização desses profissionais. E
quanto mais especializado um cargo ficava, maior ia ficando o organo-
grama dos hotéis (DIAS, 2002).
Em meados do século XIX, os organogramas hoteleiros possuíam

basicamente dois ou três níveis hierárquicos. Nesse período, a maioria
esmagadora dos meios de hospedagem era familiar, constituída no alto
da hierarquia pelo patriarca e/ou matriarca, vindo depois os membros
da família e, por último, possíveis empregados. A criação de novos se-
tores e departamentos criou a hierarquia horizontal, em que apesar de
um funcionário da cozinha estar abaixo na hierarquia de um gerente de
hospedagem, aquele não respondia diretamente a este último. A hierar-
quização foi uma etapa provavelmente muito difícil na integração das
equipes, pois os exemplos existentes anteriormente eram principalmen-
te de ordem militar, na qual existe até hoje uma sequência de comando
clara e totalmente vertical (BUTUHY, 2001).
1.2 A especialização dos profissionais de hotelaria
Mas esse novo modo de trabalhar com os colaboradores foi essen-

cial para a ampliação da especialização dos profissionais de hotelaria,
pois permitiu que focassem no seu trabalho e se preocupassem em
organizar e adotar as melhores práticas possíveis nos seus respecti-
vos ambientes de trabalho. Cargos antes inimagináveis em hotéis – tais
como o concierge, o auditor noturno, a supervisora de andar, o assisten-
te de recursos humanos, a equipe inteira do setor de eventos, os reposi-
tores, etc. – começaram a surgir devido ao aumento da especialização
Estrutura de gestão em empresas de hospitalidade multinacionais 231

necessária. E quanto mais funcionários especializados, mais necessá-
rio foi que pessoas que tivessem aptidão para a tarefa coordenassem
todos esses talentos reunidos, de modo que juntos se tornassem uma
equipe: assim, surgiram novos cargos de gerência na hotelaria.
Funções como o revenue manager, controller, gerente de manuten-

ção, gerente de eventos e gerente de lazer foram criadas única e exclu-
sivamente pela existência da especialização que cada setor e depar-
tamento sofreu ao longo dos últimos 150 anos. Essa especialização
refletiu também nos serviços cada vez mais qualificados e customiza-
dos desenvolvidos pelos hotéis que contavam com equipes de alta per-
formance. Ter funcionários qualificados e especializados se tornou um
diferencial até os dias atuais, seja para hotéis de alto padrão, como para
pequenos meios de hospedagem.
Guardadas as devidas proporções, a tecnologia existente, por ba-

ratear ao longo do tempo, permitiu que esse não seja mais um dife-
rencial nos hotéis, sendo agora uma obrigação (por exemplo, internet
wi-fi de alta velocidade e TV de tela plana). Em outra ponta, a melhoria
considerável na construção e aperfeiçoamento arquitetônico dos hotéis
equiparou quase totalmente os hotéis lançados nas últimas décadas.
Assim, a qualidade no atendimento era e continuará sendo o diferencial
competitivo mais importante na escolha de um hotel. De nada adianta
um belo quarto de hotel com internet de alta velocidade e uma TV de 40”
com 200 canais de TV a cabo, se o atendimento for ruim ou no café da
manhã ninguém atender o hóspede.
1.3 A segmentação do mercado hoteleiro

Importantes acontecimentos do século XX, como a primeira e a se-
gunda guerra mundial e a depressão econômica de 1930, fizeram com
que a especialização de hotéis e profissionais de hotelaria demorasse a
acontecer, mas, sobretudo, a partir dos anos 1950, a especialização dos
profissionais apresentou aos hotéis o seu maior progresso em termos
de atendimento e de entender o hóspede: a segmentação de mercado.

A segmentação de mercado entrou na ordem do dia das empresas
hoteleiras, principalmente a partir dos anos 1950, quando Kemmons

Wilson criou a rede de motéis Holiday Inn, que, diferentemente dos mo-
téis da época, tinham áreas de lazer e restaurantes com alimentação
mais elaborada, um sucesso imediato. Wilson desejava atingir um pú-
blico que ele afirmava ser o viajante que aceitaria desembolsar um valor
maior com hospedagem, desde que tivesse um pouco mais de conforto
(MEDLIK; INGRAM, 2002).
As empresas hoteleiras, principalmente as redes, começaram a ouvir

mais os clientes e funcionários, e a segmentação se tornou o mantra
das décadas seguintes. Entregar o hotel certo, para o cliente certo, co-
brando o valor de acordo com o serviço e estruturas existentes passou
a ser uma regra. Assim, além das redes hoteleiras operarem com a sua
marca principal (por exemplo, Wyndham), passaram a possuir diferen-
tes “bandeiras”, cada uma com o intuito de atender um segmento cada
vez mais específico de cliente, com desejos e necessidades únicas.
Conceitos como segmentos “supereconômico”, “econômico”, “turístico”,
midscale, upscale e upper scale se tornaram palavras com um signi-
ficado aplicável na hotelaria moderna. E o mais importante: o cliente
começou a se identificar com as respectivas bandeiras e a “adotar” as
que melhor lhe serviam.
Quadro 1 – Bandeiras da rede Wyndham
Distinctive
Wyndham Grand
(Exclusivos)
Dolce Hotel and Resorts

Upscale (Luxo)
Wyndham
Tryp by Wyndham
Esplendor Hotels Boutique
Lifestyle (Serviços diferenciados)
Dazzler Hoteles
Trademark Collection by Wyndham
(cont.)

LQ Hotel
Wingate by Wyndham
AmericInn
Midscale (Intermediário)
Ramada Worldwide
Ramada Encore
Baymont Inn & Suites
Microtel by Wyndham
Days Inn
Value
Super 8
(Econômico e Supereconômico)
Howard Johnson
Travelodge
Extended Stay (Longa permanência) Hawthorn Suites by Wyndham
A segmentação fez surgir novas categorias e padrões hoteleiros,

sendo esse o principal atrativo dessas empresas internacionais: a sua
capacidade de entregar o que o cliente quer, nem mais nem menos, co-
brando um preço justo por isso. E foi com essa segmentação que as
redes internacionais chegaram ao Brasil, em meados dos anos 1990.
Munidas de informações sobre o mercado hoteleiro da época e sobre
os gostos e desejos dos hóspedes, elas trouxeram diversas novas mar-
cas para o país, cada uma com a intenção explícita, não de captar todos
os hóspedes existentes, mas de captar e fidelizar o máximo possível de
clientes para o qual aquele modelo de hotel foi desenvolvido. E o suces-
so por aqui foi quase imediato (BUTUHY, 2001).
IMPORTANTE
A década de 1990 foi importante fator de mudanças para a hotelaria

brasileira. A chegada das redes hoteleiras internacionais ao Brasil (atra-
ídas pela recém-criada estabilidade econômica que atingiu o país, após
o sucesso da implementação do Plano Real), fez com que os hoteleiros
nacionais tivessem que se “mexer” e tentar salvar os seus negócios.

2 Estrutura de gestão
Quando falamos de estrutura de gestão, nos referimos diretamente

às pessoas e suas atribuições dentro de uma determinada organização
empresarial. Quase sempre nos vem à mente a figura de organograma,
que apesar de um pouco esquecido nesses tempos de novas teorias
e práticas de administração, nos fornece a ideia clara das hierarquias
e áreas de atuação de todos os membros da empresa. As principais
estruturas de gestão atuais são: (1) estrutura vertical, (2) estrutura hori-
zontal e (3) estrutura divisional (MEDLIK; INGRAM, 2002)
2.1 Estrutura vertical
Na hierarquia vertical, o CEO (chief executive officer) é o gestor geral,

tendo abaixo dele os diversos departamentos e setores que compõem a
empresa, como seus respectivos diretores, gerentes, supervisores, che-
fes, etc. Nesse tipo de estrutura, a relação existente entre os gestores
e seus colaboradores é bem clara, pois as decisões são tomadas pela
cúpula da empresa e recebidas e executadas pelas respectivas equipes,
alguns degraus abaixo.
2.2 Estrutura horizontal
Nesse modelo organizacional, os colaboradores de todos os níveis

hierárquicos trabalham de acordo com as suas habilidades e compe-
tências, sendo o seu funcionamento muito aplicado em atividades com
início, meio e fim definidos (por exemplo, um projeto). A troca de conhe-
cimento ocorre de modo mais fluido, mas as diversas equipes que com-
põem a estrutura tendem a perder a noção da empresa como um todo,
devido ao foco exclusivo na sua atividade. E pior, esquecem que o seu
objetivo central é o de atender as necessidades e desejos dos clientes.

Segundo Butuhy (2001), da união dos modelos vertical e horizontal
de estruturas de gestão surgiu o modelo que é hoje o mais utilizado
pelas empresas hotelarias internacionais, o que, atualmente, é denomi-
nado modelo divisional.
2.3 Estrutura divisional
O modelo de estrutura divisional foi o que melhor se adaptou às em-

presas multinacionais, pois é formado pela união das marcas e/ou ban-
deiras do grupo empresarial (neste caso, os hoteleiros). Essas marcas ou
bandeiras têm, em maior ou menor grau, autonomia de atuação e de de-
cisão nas suas áreas geográficas de influência, sendo autossuficientes
para decisões e orçamento, devendo, entretanto, ainda respeitar normas,
procedimentos e resultados financeiros definidos pela diretoria central.
Esse modelo apresentou vantagens competitivas únicas, como maior

autonomia decisória para os CEOs regionais, tornando a comunicação e
a resposta às mudanças do mercado muito mais ágeis; permitiu que o
marketing e as vendas fossem focados nos clientes dos mercados es-
pecíficos onde atuam as marcas; e proporcionou o desenvolvimento de
produtos e serviços também específicos para determinados públicos
de determinados locais.
A estrutura de gestão das redes ou grupos hoteleiros internacionais

tem como base a gestão centralizada no país de origem e outra divisão
composta por diretores e gerentes no país ou continentes onde atuam.
Ao verificarmos isso, notamos que também podem ser encontradas di-
retorias específicas para cada uma das bandeiras que a rede ou grupo
hoteleiro possui, tornando a especialização cada vez maior no contexto
do mercado hoteleiro internacional (CASTELLI, 2016).
O principal cargo executivo em uma empresa (cargo relacionado dire-

tamente à gestão da empresa) e nas redes ou grupos hoteleiros da atua-
lidade, é o de CEO, responsável por desenvolver as estratégias de gestão
e desenvolvimento da empresa e de todas as suas bandeiras, para curto,

médio e longo prazos. Esse gestor deve ter uma ampla capacidade de
análise e de mobilização de pessoas com qualidades e ideias para criar

e desenvolver novos produtos e serviços para o grupo hoteleiro.
Abaixo do CEO, temos os diretores de áreas tradicionais na estrutu-

ra de uma empresa, como a diretoria de recursos humanos, a diretoria
de finanças, a diretoria de operações, a diretoria jurídica, etc. Todos es-
ses cargos possuem responsabilidades em nível mundial na empresa,
atuando conjuntamente para criar e desenvolver estratégias e ações
globais, que não sejam prejudiciais para nenhuma das regiões onde a
empresa e as suas marcas atuam. Fica evidente que hoje existe nas
diretorias dessas empresas uma maior diversidade, não só de gênero,
mas também na origem dos diretores, pois quando verificamos a com-
posição dos boards (diretoria executiva da empresa) de alguns grandes
grupos hoteleiros, encontramos nomes de pessoas originárias de conti-
nentes como África, América do Sul e Ásia. Se fizéssemos essa mesma
busca no início dos anos 2000, nesses mesmos cargos predominariam
profissionais quase que exclusivamente vindos do país de origem da
rede ou grupo hoteleiro (POWERS; BARROWS, 2004).
Atuar em diversos países e continentes obrigou os grupos hoteleiros

a abrir as suas portas para a diversidade de conhecimentos, de expe
riências e de valorização dos aspectos únicos das regiões onde atuam.
NA PRÁTICA
Um bom exemplo de produto criado e desenvolvido longe da matriz do

grupo hoteleiro é o brasileiro, que consistiu em uma bandeira exclusiva
para o segmento de flats. Para melhor explorar esse tipo de negócio
hoteleiro, a Accor Brasil, aproveitando de uma particularidade jurídica
existente, desenvolveu uma nova marca de meio de hospedagem que,
por muitos anos, existiu somente no Brasil: a Parthenon Flats, bandeira
líder no seu respectivo segmento por um longo período.
O sucesso foi tão grande que, anos mais tarde, as unidades Parthenon
Flats no Brasil foram absorvidas pela recém-chegada bandeira Mercure,

servindo, assim, como porta de entrada para esta no mercado hoteleiro
brasileiro. Tempos depois, por uma decisão estratégica da Accor, a Par-
thenon Flats foi eliminada do portfólio de bandeiras da rede.
É importante ressaltar que a autonomia dada à diretoria que atuava no
Brasil, somada à atuação dos profissionais aqui existentes em cargos
de gestão no grupo hoteleiro, tornaram possível a criação e operação da
Parthenon Flats, chegando ao ponto de chamar atenção da matriz da
rede Accor, na França.
3 Gestão de multinacionais no Brasil

Apesar de a vinda maciça de redes hoteleiras para o Brasil em meados
dos anos 1990 ter sido, no geral, repleta de exemplos de sucesso, nem
todas as redes tiveram o mesmo resultado. Grupos hoteleiros, principal-
mente na área de resorts, que tentaram se estabelecer no Brasil duraram
pouco tempo, tendo alguns anos depois encerrado as suas atividades,
seja por não conseguirem a expansão imaginada em número de quartos
ou unidades hoteleiras, seja porque o seu estilo de administração e/ou
produto não se adequou ao hábito brasileiro.
Grupos hoteleiros que vieram apenas para “experimentar” como se-

ria atuar no nosso país, invariavelmente, fracassaram nas suas opera-
ções. Entretanto, grupos que criaram estruturas de gestão mais com-
pletas souberam aproveitar o momento e expandiram ou ampliaram a
sua participação no mercado hoteleiro (CASTELLI, 2016).
As estruturas desenvolvidas por esses grupos hoteleiros trouxe-

ram uma hierarquização que não era ainda muito difundida aqui no
Brasil. Nomenclaturas novas passaram a ser usadas na hotelaria, qua-
se indecifráveis para aquele período, como “diretoria de novos negó-
cios”, “diretoria de facilities”, “diretoria de talentos humanos”, “revenue
management”, “gerência de recepção”, “controller de hotel”. A necessi-
dade de ganhar terreno rapidamente no país, com o intuito de diminuir

o tempo de retorno dos investimentos iniciais realizados pela matriz
do grupo hoteleiro e de, ao mesmo tempo, dificultar a entrada de no-

vos concorrentes internacionais, trouxe para a hotelaria brasileira uma
gama nova de profissionais, com cargos e um alto nível de especializa-
ção e profissionalização, poucas vezes vistos nesse mercado.
Poucos hotéis no Brasil haviam se preparado para o que viria a ocor-

rer nos próximos anos. Frente a uma hotelaria nacional mais antiga,
que não apresentava há muito tempo mudanças significativas nas suas
estruturas e serviços, que estava distante da introdução de novas tec-
nologias para uso dos hóspedes e colaboradores e que nunca havia en-
frentado uma concorrência tão agressiva como a desses novos grupos
hoteleiros, o embate foi muito desigual e, em muitos casos, fatal. Em
várias cidades brasileiras, hotéis antigos e/ou tradicionais não aguenta-
ram a concorrência e se viram forçados a encerrar as suas atividades
(DUARTE, 2005).
As mudanças foram rápidas e a inovação das redes hoteleiras inter-

nacionais trouxe o lançamento de novas bandeiras, serviços e formas
de gerenciar os preços. Bandeiras como a Radisson, Confort Inn, Íbis,
Mercure, Hyatt, Super 8, Ramada, Vila Galé, Tryp, Clarion, entre outras,
foram trazidas para o Brasil para explorar nichos de mercado especí-
ficos, ainda não cobertos pelas bandeiras que aqui aportaram inicial-
mente em meados dos anos 1990. E para cada nova bandeira ou grupo
de novas bandeiras inauguradas no Brasil, uma nova diretoria surgia
para atender as nuances únicas dos clientes que nela se hospedariam.
Assim, surgiu nos grupos hoteleiros a diretoria de novos negócios, res-
ponsável, sobretudo, por buscar oportunidades de expansão das diver-
sas bandeiras trabalhadas pela rede hoteleira, além de verificar a possi-
bilidade de entrada de outra bandeira ainda não presente no mercado.
Com a forte presença das redes hoteleiras internacionais, passaram

a surgir oportunidades de assumir a administração de hotéis que já
existiam no país e que possuíam um bom nome no mercado, por meio

da adoção de uma bandeira que melhor identificasse aquele hotel com
a sua futura posição no mercado. Assim, surgiram as conversões hote-
leiras – atividade desenvolvida pela diretoria de facilities (manutenção,
engenharia e arquitetura) ou pela diretoria de implantação e/ou conver-
são (responsável por fazer o hotel funcionar e garantir o padrão prede-
finido para aquela bandeira específica). A manutenção de estruturas e
equipamentos passou a ser melhor controlada, os projetos hoteleiros
passaram a privilegiar o conforto, o uso e a acessibilidade do hóspede,
e as implantações e conversões de meios de hospedagem passaram a
ser mais técnicas e planejadas para manter o nível de qualidade defini-
do pelo grupo hoteleiro (DUARTE, 2005).
Como era necessário que as marcas aqui instaladas dessem retor-

no financeiro do investimento realizado, a gestão dos hotéis interna-
cionais iniciou no país a prática do revenue management (gestão de
receitas). Inicialmente, os primeiros grupos de revenue managers era
composto por:
1. expatriados que atuavam como multiplicadores do conheci

mento, ou por
2. colaboradores nacionais que já atuavam nos hotéis e que, por

terem a sua aptidão reconhecida pelos seus superiores hierár-
quicos, foram enviados para unidades hoteleiras no exterior para
compreender, na prática, o funcionamento desse novo setor no
hotel.
Atualmente, a totalidade dos grupos hoteleiros internacionais, que

atuam no Brasil, e dos grupos nacionais, além de alguns hotéis de mé-
dio e grande portes, possui no seu organograma um setor ou departa-
mento de revenue management, além, é claro, do seu respectivo revenue
manager (CASTELLI, 2016).
Todos esses cargos citados foram trazidos para o Brasil pelos gru-
pos hoteleiros internacionais, pois o mercado hoteleiro nacional estava

fechado para as novidades e não enfrentava uma concorrência digna de
nome desde a década de 1970, quando da chegada no Brasil das redes

hoteleiras internacionais Hilton (1971, Hilton São Paulo) e Accor (1977,
Novotel Morumbi). Hoje, tanto os hotéis independentes como as redes e
grupos hoteleiros nacionais adotaram esses cargos e suas respectivas
funções, em que era necessário e possível, o que trouxe importantes
melhorias de desempenho operacional e financeiro dos hotéis.
Apesar de a maioria da hotelaria nacional não estar preparada para a
chegada das redes e grupos hoteleiros internacionais no Brasil em mea
dos dos anos 1990, e de aquele momento ter sido muito desfavorável
para a hotelaria brasileira, no final das contas a concorrência com novos
produtos e, principalmente, modelos de estruturas de gestão vindos de
fora, terminou por ser benéfica para as empresas nacionais.
Após um tempo digerindo o impacto desses novos atores no mesmo

mercado e se inspirando no que eles faziam de melhor, os hoteleiros na-
cionais se organizaram, mudaram formas antiquadas de gestão, melho-
raram a infraestrutura e o atendimento, contrataram mais e melhores
profissionais e resolveram encarar essa nova fase do mercado de hos-
pedagem nacional. A década de 1990 marcou uma ruptura importante
na hotelaria brasileira, sendo um ponto de virada para esse segmento
econômico e servindo de base para o surgimento das bases onde se
assenta o atual mercado hoteleiro nacional e seus atores.
Referências
Renovarum, 2001.
DIAS, Célia Maria de Moraes (Org.). Hospitalidade: reflexões e perspectivas.

Barueri: Manole, 2002.

DUARTE, Vladir Vieira. Administração de sistemas hoteleiros: conceitos bási-
cos. 3. ed. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2005.
MEDLIK, S.; INGRAM, H. Introdução à hotelaria: gerenciamento e serviços. 4.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
POWERS, Tom; BARROWS, Clayton W. Administração no setor de hospitalidade.

São Paulo: Atlas, 2004.

Capítulo 15
Gestão em
empresas de
hospitalidade
brasileiras
Neste capítulo, vamos conhecer a realidade existente em meados

dos anos 1990 quanto à chegada dos grupos hoteleiros internacionais
ao Brasil e como este fato ajudou a moldar uma nova geração de pro-
fissionais de hotelaria, que mesmo atuando em meios de hospedagem
familiares, buscaram aprender mais sobre a hotelaria nacional e estran-
geira, mudando algumas concepções estabelecidas antigamente, pas-
sando a focar os serviços para os hóspedes, de modo a se diferenciar
dos concorrentes.
243
Vamos compreender como funciona uma área de recursos huma-
nos em uma empresa da hospitalidade comercial, suas responsabilida-
des e desafios para os próximos anos, sendo o principal deles ajudar a
desmistificar a mão de obra como custo, quando deveria ser conside-
rada como um ativo da empresa. Por fim, vamos conhecer o que são
serviços personalizados ou, mais especificamente, o que são os ser-
viços customizados e como eles devem se tornar um dos principais
diferenciais de serviços nas empresas de hospitalidade em um futuro
não muito distante.
1 A estrutura organizacional das micro e

pequenas empresas de hospitalidade no
Brasil
No Brasil, tradicionalmente, a hotelaria era uma profissão quase fa-
miliar. Os meios de hospedagem eram repassados de pais para filhos,
sendo que as primeiras redes hoteleiras nacionais surgiram desse mo-
delo de transmissão de negócio. Como exemplo, temos as Redes Vila
Rica (Família Serson), Rede Othon (Família Bezerra de Melo) e Rede
Eldorado (Família Sahm), que tiveram desenvolvimento por meio dos
membros da família fundadora, apesar de contarem com diversos pro-
fissionais atuando nos seus hotéis (BUTUHY, 2001).
Como vimos anteriormente, o mercado hoteleiro em meados dos

anos 1990 tinha como sua estrutura predominante uma gestão familiar,
mas isso não nos possibilita considerar essa atuação como um ponto
negativo. Bons exemplos foram as sucessões na Rede Othon (Álvaro
Bezerra de Mello assumindo a gestão da empresa no lugar de Othon
Lynch Bezerra de Mello, o fundador) e na Rede Vila Rica de Hotéis (com
Júlio Serson substituindo o seu pai, Luiz Serson, na gestão do grupo,
após o falecimento deste).
Já havia redes hoteleiras estrangeiras operando no Brasil desde o iní-

cio dos anos 1970 (Hilton São Paulo foi inaugurado em 1971), as quais

atuavam em nichos específicos de mercado, presentes, basicamente,
nas principais capitais e cidades brasileiras, esquecendo quase que por

completo o interior do país.
A maior rede hoteleira em operação no Brasil, isto desde os anos

1970 (Novotel Morumbi, inaugurado em 1977) foi a Rede francesa
Accor, que, desde a sua chegada ao Brasil, atuou de forma “agressiva”
na expansão da sua atuação no território brasileiro, para, após consoli-
dação no Brasil, expandir para a América Latina. Os franceses da Rede
Accor viram seu mercado se ampliar irrestritamente a partir do Plano
Real (meados dos anos 1990), que trouxe no seu bojo, além do fim da
inflação, uma estabilidade econômica que não era mais vista no país há
muitos anos (DUARTE, 2005).
Esta estabilidade trouxe um aumento no número de construções e

aberturas de hotéis, além do advento dos flat service, ainda não total-
mente regulamentados pela legislação brasileira, o que fez com que
operassem por muitos anos quase que à revelia do mercado, suscitan-
do nos hoteleiros diversos questionamentos sobre uma possível con-
corrência desleal por parte daqueles que, apesar de serem empresas
comerciais, tinham boa parte dos custos considerados como se fos-
sem de pessoas físicas. Em meio a essas mudanças, estavam os hotéis
familiares das cidades e capitais menores, que, com uma forma de ges-
tão própria, baseada mais em serviços, não tinham muito com o que se
preocupar, afinal, contavam com a fidelidade dos seus clientes.
Com a estabilidade da economia brasileira, os negócios melhoraram

e o número de integrantes familiares na gestão de grande parte dos
meios de hospedagem tornou-se uma necessidade, uma vez que co-
nheciam muito bem as estratégias desse ramo empresarial. Entretanto,
esse foi um erro muito comum, pois a maior parte desses familiares
conhecia muito bem aquele hotel em especifico, não a hotelaria brasi-
leira, e muito menos as novidades e avanços nas estruturas, serviços e
Gestão em empresas de hospitalidade brasileiras 245

gestão que foram trazidas pelas redes estrangeiras, com a evolução do
mercado (DUARTE, 2005).
Ter nascido no ambiente da hotelaria já não era mais suficiente para

qualificar alguém como gestor de um hotel, pois, com tantas mudanças,
era preciso ter conhecimentos teóricos e capacidade de implementar
ações práticas e profundas em recursos humanos, finanças, marketing,
vendas, manutenção hoteleira, alimentos e bebidas, eventos, etc. Com
isso, cursos superiores em hotelaria passaram a ser vistos com outros
olhos no mercado hoteleiro e se mostraram essenciais no desenvolvi-
mento e crescimento profissional de gerações de gestores da área, ali-
nhando-se com a velocidade das mudanças que o mercado concorren-
cial e a interiorização das redes estrangeiras preconizavam.
Uma leva de descendentes de fundadores de diversos tipos de

meios de hospedagem “invadiu” os bancos das faculdades de hotelaria
no Brasil e no exterior, em busca de conhecimentos que os permitisse
fazer frente aos novos concorrentes. A implementação dessas novas
ideias gerou um “conflito” com o modo anterior de se realizar a gestão,
causando uma ruptura na atuação mercadológica dos hotéis familiares.
PARA PENSAR
Frases como “Sempre fizemos desse modo e deu certo, por que mu-
dar agora?” e “Você não entende como está o mercado agora!”, que ora
serviram de crítica aos familiares que queriam implementar mudanças
muito rapidamente, ora para criticar as gerações anteriores que conti-
nuavam gerenciando os meios de hospedagem como décadas atrás,
deixaram os hotéis “paralisados” entre o novo e o antigo modelo de ges-
tão. Em muitos casos, essa paralisia foi fatal para os negócios (BUTUHY,
2001).
A dúvida entre uma hotelaria artesanal, quase pessoal, para uma

gestão preocupada com resultados e números não foi muito simples

para muitos hotéis e, para outros, nem sequer ocorreu. Muitos conside-
raram preferível manter suas características únicas e focar na pessoa-

lidade, amizade e na “intuição” como nortes do seu modelo de gestão.
Entretanto, alguns desses hotéis fracassaram e foram engolidos pela
concorrência. Em outros casos, há hotéis que continuam muito bem
e são modelos de sustentabilidade financeira, como também existem
exemplos de hotéis que mudaram seu modelo de gestão e adotaram
formatos mais atuais de gerir a empresa (CASTELLI, 2016).
Tanto os novos modelos de gestão como os antigos, que têm como

característica central ouvir atentamente o cliente e compreender o que
ele quer, têm por objetivo se manter no mercado. Afinal, todas as esco-
las de hotelaria preconizam que os serviços são o que diferenciam os
meios de hospedagem de uma mesma categoria, e os serviços visam
atender necessidades e desejos dos clientes. Os formandos que saíram
destes ambientes acadêmicos levaram consigo uma metodologia de
trabalho que destaca que o cliente é a razão de existirmos.
2 Recursos humanos e custos

Quando, em meados dos anos 1990, houve uma entrada maciça de
empresas da área de hospitalidade comercial no Brasil (empresas de
meios de hospedagem e de alimentos e bebidas, principalmente), o seu
grande diferencial na época foram a gestão profissional e o máximo
uso que faziam das tecnologias existentes no exterior, o que ainda era
pouco ou nada explorada no Brasil. Após alguns anos, os clientes não
consideravam mais estes avanços um diferencial, mas sim uma obriga-
ção dessas empresas. O maior diferencial passou a ser o serviço, o que,
consequentemente, estava relacionado aos colaboradores.
Conforme Tanke (2014), os recursos humanos nos meios de hos-

pedagem são cada vez mais valorizados, devido ao sucesso e avanços
por parte dos responsáveis em muitas empresas hoteleiras nos últimos

anos. A área de hospitalidade necessita muito de colaboradores que
tenham gosto pelo trabalho de servir os outros, sem, entretanto, sen-
tir-se servil. Muitos aspectos dificultam o recrutamento de colabora-
dores e somente os que possuem aptidão para trabalhar nessa área
conseguem galgar postos mais elevados na hierarquia das empresas.
Recrutar, contratar, treinar e manter uma equipe de colaboradores entu-
siasmada com o que faz e pronta para agir em prol do cliente é o grande
desafio destes e dos próximos anos. Mas tudo começa com uma admi-
nistração de recursos humanos focada em trabalhar com as pessoas, e
não simplesmente em contratá-las.
Um bom gestor de recursos humanos sabe que o seu objetivo princi-

pal é desenvolver pessoas, e não colaboradores. As pessoas são hoje, e
cada vez mais no futuro, o diferencial de sucesso nas empresas da área
de hospitalidade comercial. Ter um departamento de RH estruturado e
com definições claras das obrigações é o início desse objetivo, podendo
ser citadas as principais funções como sendo (TANKE, 2014):
•• Recrutamento: buscar no mercado, ou dentro da própria empre-

sa, os melhores profissionais para ocupar cargos específicos que
serão criados, estão vagos ou para futuras oportunidades.
•• Seleção: entre os profissionais que desejariam trabalhar conosco

ou que já estão na nossa empresa, o departamento de RH tem
que descobrir qual destes é o que terá o melhor desempenho
quando estiver atuando no seu ambiente de trabalho.
•• Treinamento: o treinamento busca incutir nos novos colaborado-

res, e reforçar nos antigos, a cultura organizacional da empresa,
além de mostrar como desejamos que os nossos clientes, parcei-
ros e fornecedores sejam atendidos.
•• Orientação profissional: auxiliar os colaboradores a entender a

concepção da empresa de modo a identificar o seu desempenho,

contribuindo para o desenvolvimento de toda a equipe e seus su-
periores, para que seu crescimento profissional seja assertivo.
•• Desenvolvimento profissional: no caso de cargos vagos na em-

presa, verificar, de acordo com o desempenho dos colaboradores,
qual deles tem condições de assumir novas responsabilidades,
sem que isso implique em uma chance de fracasso por parte do
colaborador recém-promovido.
•• Gestão salarial e de benefícios: dentro das condições financeiras

da empresa, buscar criar e desenvolver a melhor política salarial e
de benefícios possível, com o intuito de manter os colaboradores
satisfeitos e de reter os principais talentos, de forma a estimulá-
-los a se desenvolver profissionalmente dentro da empresa e não
nos concorrentes.
•• Manutenção da disciplina: o manual de normas e condutas da

empresa deve ser entregue ao colaborador no momento da con-
tratação, e as normas e condutas ali descritas, desde que não
violem nenhum direito individual ou coletivo, devem ser seguidas
estritamente, sem exceções, pois o colaborador é o representante
da empresa e, como tal, a imagem da empresa está intimamente
ligada a ele.
•• Promoção da diversidade na empresa: o fato é que o mundo

mudou e diversas formas de ser e agir surgiram, mais especi-
ficamente desde os anos 2000. Raça, credo, cor, religião e/ou
orientação sexual de uma pessoa não podem servir de descul-
pa para comportamentos de cunho ofensivo ou depreciativo. A
questão da aceitação, da tolerância e da vida em harmonia entre
as pessoas e, mais diretamente, entre os colaboradores, deve ser
incessantemente buscada pelo RH. A discriminação e o bullying
não são mais aceitos e muito menos tolerados nos ambientes de
trabalho dos dias atuais.

•• Processo de demissão: trata-se de um momento marcante que
deve ser conduzido com cuidado e atenção por parte do RH. O fato
de que o colaborador não fará mais parte da empresa não signi-
fica que ele não tenha que ser respeitado, pois, por algum tempo,
esse colaborador foi uma parte importante do que a empresa faz
e a demissão não pode ser interpretada como o “descarte de um
indesejado”, simplesmente. Muitas empresas avançaram nesse
quesito, e hoje entrevistas de desligamento e feedback sobre os
verdadeiros motivos do desligamento são importantes ferramen-
tas nesse momento difícil para o ex-colaborador. Algumas em-
presas, inclusive, têm contratado serviços de recolocação de
pessoas, especialmente para colaboradores de maior grau hierár-
quico, como forma de ajudá-los a superar este momento delicado
na sua carreira profissional.
•• Políticas sindicais: para Tanke (2014), manter um bom relaciona-

mento institucional com o sindicato da categoria é uma importan-
te fonte de harmonia no ramo da hospitalidade, área de atuação
profissional conhecida pelo alto turnover existente. Atualmente,
muitas empresas entendem que os sindicatos podem ser “parcei-
ros” no entendimento da legislação, na melhoria do ambiente de
trabalho e nas relações entre a empresa e colaboradores.
Como pode ser visto, o RH não é o responsável “apenas” por controlar

o ponto dos funcionários, e no dia do pagamento distribuir os holerites
ou contracheques, cabendo a essa área uma função muito mais estra-
tégica do que se pode imaginar à primeira vista. Como todas a outras
áreas e setores que compõem um hotel, por exemplo, ela não descansa
nunca, pois é importante manter um padrão de qualidade, mesmo quan-
do ocorrem as constantes trocas de mão de obra (turnover) nas empre-
sas de serviços, sejam elas meios de hospedagem, restaurantes, bares,
agências de turismo, organizadores de eventos, etc. (CASTELLI, 2016).

IMPORTANTE
Um dos principais desafios do RH é demonstrar para os gestores das

empresas de hospitalidade comercial que os colaboradores não são um
custo, mas, na realidade, um dos mais importantes ativos que as empre-
sas de serviços possuem. Serviços são realizados por pessoas e para
pessoas. Se não existir a devida valorização das pessoas que trabalham
e prestam serviços de atendimento e de produção de alimentos nos ho-
téis, por exemplo, como podemos achar que os nossos colaboradores
vão tratar bem os nossos clientes? E se os nossos clientes forem mal
atendidos, encontrarem o quarto sujo e desarrumado e a comida esti-
ver ruim, por que o cliente ficaria hospedado conosco? Segundo Butuhy
(2001), uma antiga frase pode ajudar a entender a importância dos nos-
sos colaboradores, principalmente os de menor grau hierárquico: “Se o
hotel ficar um dia sem gerente, é bem capaz de nenhum cliente perceber.
Se ele ficar um dia sem camareiras, todos os hóspedes vão perceber”.
Equilibrar o valor gasto com os colaboradores no que se refere aos

salários, aos encargos e aos benefícios é uma das obrigações mais pri-
mordiais do RH. Ter o melhor colaborador, com dedicação de tempo e
intelecto, pagando o melhor salário possível (e os respectivos benefí-
cios) pela empresa é um desafio enorme para esta área. Novas formas
de remuneração e de benefícios devem ser verificadas, pois os atuais
profissionais podem não ter entre as suas principais prioridades altos
salários, mas demonstram interesse por benefícios que lhes permitam
manter sua qualidade de vida, viajar mais, estudar, ter desafios e chan-
ces reais e rápidas de ascensão profissional. Essa dicotomia entre a
vontade da empresa (custos menores e mais dedicação) e dos profis-
sionais (mais qualidade de vida e benefícios mais generosos) é um em-
bate que deve ser arbitrado pelo RH.
Além disso, as mudanças trabalhistas implementadas no final de

2017, no Brasil, tendem a ser um outro aspecto que irá necessitar de
um árduo trabalho por parte do RH. Muitas dessas mudanças mexeram
em conceitos arraigados há décadas no país, muitos deles facilitando a

forma de contratação dos funcionários por modelos (por exemplo, con-
trato intermitente) que ainda são um mistério de como serão recebidos
pelos profissionais recrutados em um futuro não muito distante. Soma-
se a isso a liberalização irrestrita da terceirização, que apesar de livre para
qualquer cargo e empresa, concentra-se em cargos com salários mais
baixos e a “pejotização” (contrato entre a empresa e uma pessoa jurídica,
que, na verdade, é a empresa de uma pessoa só), que, ao contrário da
terceirização, atualmente concentra-se nos salários de mais alto valor.
3 Serviços personalizados
Se você já entrou alguma vez em uma lanchonete de uma rede in-
ternacional e pediu para tirar do seu lanche os “picles” e acrescentar
“bacon” e foi atendido nesses seus desejos, mesmo pagando a mais
por isso, saiba que você já teve um produto personalizado unicamen-
te para você. A customização ou personalização nada mais é do que
adaptar ou ajustar algo, seja ele um produto ou serviço, ao gosto ou
desejo do cliente, com a intenção de torná-lo único, ou seja, sem igual
no mercado. Já a customização em massa não significa um produto
ou serviço totalmente diferente para cada cliente, mas sim um produto
ou serviço com algumas características únicas, feito para atender um
determinado cliente.
Para Butuhy (2001), o grande desafio dos gestores é conseguir di-

minuir os custos da empresa sem comprometer a qualidade e os re-
sultados financeiros, tendo em contrapartida um cliente que deseja
pagar cada vez menos e receber serviços cada vez mais personaliza-
dos e exclusivos. Pine II (1993) já afirmava que a customização em
massa (mass customization) somente poderia ser realizada por qual-
quer empresa, seja lá qual fosse o setor econômico, se a tecnologia
fosse utilizada como base desse desenvolvimento, pois, caso contrário,
os custos seriam tão proibitivos, que somente poucas empresas que

trabalhassem com público de alto e altíssimo poder aquisitivo teriam
condições de atuar nesse segmento.
NA PRÁTICA
A tecnologia atual permite que o cliente diga exatamente o que dese-

ja antes mesmo de o produto ou serviço ter sido produzido. Algumas
montadoras de automóveis permitem que os clientes escolham cores
de carro, tipo de pneus, aros e rodas, cores internas dos bancos, do aca-
bamento e a inclusão de alguns tipos de acessórios vindos já prontos.
Fábricas de tênis, bolsas, carteiras e até de roupas aceitam que os clien-
tes definam estampas, mudem botões, forros, etc., mas os clientes têm
limitação de até onde podem customizar, pois, nessas empresas, boa
parte das personalizações solicitadas tem um prazo de entrega maior e,
consequentemente, um custo maior também.
E como funciona essa personalização nos meios de hospedagem?

Pode-se afirmar que a personalização ocorre sempre que o cliente entra
em contato com um colaborador da empresa, pois um atendimento, por
mais padronizado, nunca é igual, mudando a cada nova interação. Nas
empresas que trabalham com serviços, a customização é quase que
uma extensão do serviço em si.
NA PRÁTICA
Quando um cliente reserva um quarto e pede que o ar condicionado es-

teja ligado quando ele chegar, estamos falando de uma forma de cus-
tomização. Pedir o seu café da manhã no quarto é uma customização,
ainda mais se você desejar ovos fritos, e não os mexidos que estão no
buffet. Em hotéis que possuem serviço de mordomia, chegar no quarto
e se deparar com a sua roupa retirada da mala e colocada em cabides
no guarda roupa e seus objetos de higiene dispostos no banheiro é uma
das famosas e comuns, diga-se de passagem, customizações que ocor-
rem na hotelaria de luxo (BUTUHY, 2001).

Contrariando um pouco a afirmação de Pine II (1993) sobre a ne-
cessidade da tecnologia para o sucesso da customização, muitas em-
presas da hospitalidade comercial, especificamente meios de hospe-
dagem, têm a tecnologia como aliada na execução da personalização,
mas não como fator essencial. O fato de o serviço ocorrer no momento
do contato com o cliente permite que o serviço seja adaptado automa-
ticamente para cada cliente, fazendo a customização ser quase natural
neste ramo. Mas é certo afirmar também que a tecnologia permitiu que
os meios de hospedagem e os seus respectivos colaboradores pudes-
sem realizar personalizações mais rápidas e mais específicas para o
cliente ao utilizarem os seus bancos de dados não apenas para inserir
nome e endereço do cliente, mas também para registrar as característi-
cas, gostos e desejos de cada um dos seus hóspedes (CASTELLI, 2016).
Devido à questão de garantir a privacidade do hóspede, ainda há mui-

to a investir no que tange ao gerenciamento do relacionamento com o
cliente (customer relationship management – CRM) e seu uso mais am-
plo nos meios de hospedagem no Brasil. Esta é uma das mais importan-
tes ferramentas para conhecer o hóspede e, se bem desenvolvida, uma
das melhores formas de customizar a sua relação com o cliente.
Por mais incrível que possa parecer, um dos primeiros passos para
que o CRM auxilie os meios de hospedagem a personalizar os serviços
prestados ao cliente é justamente perguntar se ele deseja ou não fazer
parte desse banco de dados.
Além disso, outras informações públicas podem ser utilizadas para

conhecer melhor o cliente, na intenção de oferecer serviços cada vez
mais personalizados. Uma das ferramentas mais utilizadas nos últimos
tempos têm sido as informações coletadas via redes sociais. Como são
os próprios clientes que inserem as informações nessas redes, é possí-
vel, teoricamente, ter uma ideia muito mais realista dos desejos, gostos
e necessidades do público-alvo. Aqui, o grande problema é a tênue fron-
teira entre invasão de privacidade do cliente e a captação de dados, com

o intuito de melhorar as experiências de personalização desse cliente
com a empresa.
IMPORTANTE
É importante destacar que a busca por informações adicionais sobre

os clientes tem um custo que nem sempre fica restrito à compra do
software de CRM, mas pode envolver também a contratação de analis-
tas de informação, compra de bancos de dados, possíveis processos
por invasão de privacidade, etc. (CASTELLI, 2016).
O problema dessas pequenas personalizações realizadas diariamen-

te é que elas envolvem quase sempre o aumento do custo para o clien-
te, ou seja, não são gratuitas. Por isso, a grande dificuldade encontrada
pelos meios de hospedagem que desenvolvem todos os dias esses ser-
viços personalizados é controlar o custo envolvido nessas atividades e,
ao mesmo tempo, ampliar esses serviços para se diferenciar dos seus
concorrentes. Mas, com a grande quantidade de hóspedes solicitando
serviços únicos, realizados de acordo com os seus interesses e desejos,
não demorará a aparecer algum hotel ou similar que realize essas ativi-
dades sem custos adicionais sobre a diária.
A área de recursos humanos não pode ser mais negligenciada nas
empresas da hospitalidade comercial. Em um momento em que se fala
tanto da “experiência do cliente” como um diferencial na concorrência
entre as empresas desse mercado, conseguir recrutar, contratar, reter
e desenvolver os melhores talentos possíveis é um grande diferencial
para a gestão e a sobrevivência do negócio.
A mudança de mentalidade dos gestores deve começar por enten-

der que esses diversos talentos que estão na empresa nesse momento

são únicos e devem ser entendidos como tal. As ideias, a dedicação
e a atenção desses colaboradores para com os hóspedes são ativos
importantes e ímpares que a empresa possui e, como tal, devem ser
muito bem cuidados para evitar que outras empresas não os “roubem”.
Manter-se no topo é mais difícil do que chegar lá, por isso a renovação
constante e planejada é importante para a empresa.
As mudanças trabalhistas ocorridas no final de 2017, que trouxeram

no seu bojo diversas novas modalidades de relações entre as empresas
e os colaboradores, ainda não têm os seus efeitos compreendidos na
totalidade, o que ainda suscita diversas dúvidas e instabilidade jurídica.
Por isso mesmo, cabe a área de recursos humanos destrinchar essas
novas oportunidades que surgem, buscando, assim, reforçar a qualida-
de da equipe de colaboradores, e, por conseguinte, a qualidade dos ser-
viços prestados aos clientes.
Referências
Renovarum, 2001.
DUARTE, Vladir Vieira. Administração de sistemas hoteleiros: conceitos

básicos. 3. ed. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2005.
PINE II, B. Joseph. Mass Customization: The New Frontier in Business

Competition. Cambridge: Harvard University Press, 1993.
TANKE, Mary L. Administração de recursos humanos em hospitalidade. 2. ed.

São Paulo: Cengage, 2014.

Capítulo 16
Controle financeiro
em negócios de
hospedagem
Neste capítulo, abordaremos a gestão de receitas em hoteleira, ten-

do como enfoque as receitas do principal departamento da ampla maio-
ria dos hotéis: o departamento de hospedagem.
Em relação à gestão de receitas em hotelaria, mostraremos quais

são as principais fontes de renda da hospedagem e suas respecti-
vas origens, bem como a variedade de setores geradores de receitas.
Analisaremos, setor a setor, as principais despesas existentes nas em-
presas de hospedagem e suas respectivas motivações. Finalizaremos
apresentando quais e como funcionam os principais indicadores utiliza-
dos para conhecer a “saúde” das empresas de hospedagem no Brasil,
além de mostrar como fazer para conhecer os valores e percentuais de
cada um desses indicadores.
257
1 A gestão de receitas em hotelaria
A principal receita de um meio de hospedagem, salvo raras exceções,
é gerada pelas vendas das diárias das unidades habitacionais (UH) ou,
como comumente chamadas, “quartos”. Essas receitas são variáveis e/
ou mistas, ou seja, sofrem influência direta da ocupação do hotel.
Em relação a esse tipo de receita, segue classificação da base de

cálculo de acordo com o meio de hospedagem:
•• Hotéis: roomnights (RN) ou pernoites;
•• Hostels e colônias de férias: por PAX – hóspedes;
•• Motel: período de horas.
A variação ocorre não somente pela sazonalidade a qual os meios de

hospedagem estão sujeitos, mas também devido aos diversos tipos e va-
lores cobrados por essas diárias vendidas. Por exemplo, dependendo do
acordo comercial entre o meio de hospedagem e as empresas que fazem
reservas com ele, uma empresa “A”, por ter um maior volume de reservas
efetuadas e confirmadas, provavelmente terá um desconto maior para
utilizar na reserva das UH do que a empresa “B”, que tem um volume me-
nor de reservas. Um clássico exemplo da lei da oferta e da demanda, em
que quanto menor a oferta existente há, em contrapartida, uma deman-
da crescente, ou vice-versa, faz com que os preços sejam modificados
constantemente. Por isso, nem todas as UH luxo para duas pessoas, por
exemplo, têm o mesmo valor de diária. Todas essas diárias diferentes é
que facilitam e ajudam a entender o conceito de “diária média”.
IMPORTANTE
A diária média é o resultado da soma de todas as diárias vendidas no

meio de hospedagem em uma determinada data ou período, dividido
pela soma de todos os valores cobrados por essas mesmas diárias.

O cálculo da diária média é importante não somente para dimensio-
nar a receita prevista, mas também para entender se as vendas das diá-
rias não estão muito abaixo dos valores praticados pelo meio de hospe-
dagem para hóspedes que não tenham acordo comercial. Basicamente,
esse “acordo comercial” é um contrato entre o meio de hospedagem
e uma determinada empresa, em que a primeira normalmente oferece
um desconto nas tarifas das UH a serem futuramente utilizadas, em um
provável volume de reservas por parte da referida empresa.
Pérez (2014) exemplifica as diversas tarifas quando afirma que o ho-

tel sempre deve definir as diárias das suas UH criando “categorias” de
diferentes tarifas, levando em consideração critérios como número de
hóspedes na UH, a política de descontos e acordos comerciais, o tipo de
alimentação incluída no preço (por exemplo, diária com ou sem café da
manhã) e a política de cancelamentos de reservas.
1.1 Tarifas relacionadas às diárias vendidas
A seguir, serão apresentadas as diferentes tarifas referentes aos di-

versos tipos de diárias vendidas, conforme proposta de Perez (2014).
1.1.1 Tarifa rack rate ou diária balcão
É a tarifa utilizada como referência para o preço das UH, ou seja, é

por meio desse tipo de tarifa que são criadas as bases das políticas de
descontos do meio de hospedagem. É o valor vigente que a empresa
considera como o ideal para a locação da UH, independentemente do
tipo de cliente. A rack rate, ou diária balcão, pode sofrer variações, para
mais ou para menos, de acordo com a sazonalidade (alta, média ou bai-
xa temporada) e o dia da semana (diárias diferenciadas para dias úteis,
fins de semana e em caso de feriados ou dias comemorativos).
Controle financeiro em negócios de hospedagem 259

1.1.2 Tarifa corporativa, comercial ou empresarial
É uma diária diferenciada, tomando por base a expectativa de aluguel
de UH que uma determinada empresa terá com o meio de hospedagem
(ou já teve, sendo, portanto, uma recompensa) em um determinado es-
paço de tempo, pois os contratos que regem esses valores especiais
normalmente são semestrais ou anuais.
1.1.3 Tarifa “cliente fiel” ou “cliente habitué”
Trata-se de um reconhecimento por parte do meio de hospedagem

aos seus hóspedes mais frequentes, distinguindo-os dos demais pela
sua fidelidade. Muitas vezes, esses hóspedes pertencem a empresas
que já possuem acordo com o hotel, mas, por manterem um laço de
amizade e confiança com a nossa empresa, seus descontos são maio-
res do que os que são praticados com a empresa em questão. Além
disso, esses clientes recebem outros tipos de agrados, tais como a pre-
ferência na escolha de quartos, upgrade (alugar um quarto mais sim-
ples e na hospedagem ficar em um de melhor padrão) gratuitos, acesso
ao programa de fidelidade do hotel com direito ao acúmulo de maior
pontuação, cortesias ou descontos em alimentos e bebidas nos bares e
restaurantes do hotel que não sejam terceirizados, etc.
1.1.4 Tarifa para grupos ou eventos
Diretamente ligadas à quantidade de hóspedes e UH que serão utili-

zadas, as tarifas para grupos ou eventos são mais baixas do que a tarifa
balcão e com predominância para utilização principalmente em perío-
dos de menor ocupação (por exemplo: em um hotel de negócios, na bai-
xa temporada e nos fins de semana). Esse tipo de tarifa pode envolver
ou não a venda conjunta das diárias com uma ou mais refeições diver-
sas (almoço, jantar, coffee break, etc.) e com o uso de salas de eventos.

1.1.5 Tarifa day use (sem o pernoite)
O day use refere-se ao preço especial para hóspedes que necessi-

tem de um local para descansar, tomar banho, arrumar-se, antes, por
exemplo, de uma reunião ou compromisso. Esse tipo de tarifa é muito
aplicada em hotéis próximos de aeroportos e de grandes centros em-
presariais e considera um espaço de tempo relativamente calmo e no
momento em que o hotel está quase “vazio” da circulação de clientes.
Por isso, vigora quase sempre entre às 10h (após o café da manhã do
hotel) e 18h (quando os clientes começam a chegar no hotel para se
hospedar). Os descontos praticados, nesse caso, variam entre 30% e
50% da tarifa balcão, mas alguns meios de hospedagem também cos-
tumam definir um valor específico para ela, incluindo, ou não, a cortesia
de passar uma camisa e um terno ou traje feminino, oferecer transfer
para aeroporto ou uma refeição leve antes de fazer o check-out (saída)
do hotel. etc.
1.1.6 Tarifa de pacote promocional
Os pacotes promocionais são preços especiais praticados prin-

cipalmente por hotéis de lazer e de turismo, com o intuito de vender,
em conjunto com diárias, outros produtos e serviços do hotel, como
refeições, eventos, excursões, etc. A vantagem desses preços é que os
clientes pagam um valor menor pelo pacote promocional do que se fos-
sem comprar todas as atividades e refeições separadamente. Para o
meio de hospedagem é a oportunidade de “vender” produtos ou ser-
viços para um público cativo e, assim, aumentar a receita de setores
diversos, como alimentos e bebidas, lazer e recreação, etc. A divulgação
e venda dessa tarifa, geralmente, está vinculada a períodos de férias ou
de feriados prolongados.

1.2 Demais receitas do departamento de hospedagem
A seguir, serão descritas as demais receitas do departamento de hos-
pedagem, tomando ainda como referência a proposta de Perez (2014).
1.2.1 Comunicações e business center
As principais receitas advindas desse setor são as relacionadas ao

ágio sobre o valor de custo da ligação (valor a mais cobrado pelo ho-
tel), que, antes da proliferação dos celulares e da internet, chegou a ser
a terceira maior receita nos hotéis, atrás apenas das diárias e do res-
taurante. Essa receita advém, por exemplo, da cobrança de um valor
pelo collect call (ligação a cobrar) realizada pelos clientes e os valores
recebidos no business center, como fotocópias, envio ou recebimento
de fax, uso do scanner, uso de horas de computador e/ou internet,
serviço de tradução, etc.
1.2.2 Estacionamento
Antes de ser uma receita, os estacionamentos nos meios de hos-

pedagem costumam ser um problema a ser resolvido, pois o valor do
seguro do local, além de prováveis desentendimentos envolvendo hós-
pedes, dificuldades em conseguir manobristas profissionais, entre ou-
tros, fizeram com que a maioria quase absoluta de hotéis buscasse a
terceirização desses serviços (e os respectivos problemas) para empre-
sas especializadas.
Mas se os estacionamentos geram tantos problemas, como podem

gerar receitas? Basicamente, quando ocorre uma das duas opções se-
guintes (BUTUHY, 2001):
1. quando o meio de hospedagem firma um contrato de parceria (o

estacionamento é entregue sem ônus a uma empresa especiali-
zada e divide os lucros com o hotel) ou
2. se o estacionamento é alugado (o hotel recebe um valor fixo).

1.2.3 SPA e wellness
Antes restritos somente a hotéis luxuosos, os tratamentos de bem-

-estar se expandiram para hotéis de padrão mais simples, ampliando
o acesso dos hóspedes que desejavam usufruir desse atrativo. Spa
e wellness são um dos setores nos meios de hospedagem que atual-
mente mais contribuem para gerar receitas (MEDLIK; INGRAM, 2002).
As principais fontes de receitas desse setor são os tratamentos diver-
sos (por exemplo: massagens variadas, shiatsu, reflexologia, terapia
das pedras, banhos de lama medicinal, talassoterapia – banhos com
água do mar altamente salinizada, etc.) e a venda de produtos utiliza-
dos nos tratamentos ou para o uso particular do cliente (receita advin-
da do ágio sobre o valor inicial do produto ou, dependendo do SPA, de
fabricação própria).
1.2.4 Lazer e recreação
Visto basicamente como um setor que existe nos hotéis para ga-
rantir o entretenimento das crianças e dos seus responsáveis, o setor
de lazer pode gerar algumas receitas, quando suas ações forem bem
orientadas. Como exemplo de receitas, podemos citar o aluguel de qua-
dras poliesportivas, do campo ou do minicampo de golfe para hóspe-
des (mais raro, pois normalmente essas opções já estão inclusas no
valor da diária) ou para a comunidade, locação de aparelhos eletrônicos
(videogames, basicamente) e comissões sobre a venda de pacotes de
atividades de lazer externas ou terceirizadas, como cavalgadas, trilhas,
parques de diversão, etc. (CASTELLI, 2016).
1.2.5 Lavanderia
O setor de lavanderia é responsável por garantir a qualidade e higie-

ne das roupas de cama, mesa e banho do hotel. Como possui muito
trabalho especializado a esses tipos de enxoval (linha branca), isso di-
ficulta trabalhar com roupas avulsas de hóspedes. Mas, por ainda ser

um serviço solicitado por hóspedes, gera receitas ligadas ao laundry
(expressão que designa lavanderias de hotéis que atendem elas mes-
mas os pedidos dos hóspedes), à comissão sobre tinturaria (hotéis con-
tratam lavanderias terceirizadas para lavar, secar e passar as roupas
avulsas dos hóspedes, e sobre o valor cobrado, adicionam um ágio que
pode variar de 20% a 50%) ou, ainda, à prestação de serviço externo
(hotéis com lavanderias subutilizadas prestam o serviço para outros ho-
téis menores ou que não possuem equipe e maquinário adequados para
cuidar dos seus enxovais).
1.2.6 Outras receitas
As demais fontes de receita geralmente estão concentradas no alu-

guel de salas de eventos (esse valor de aluguel normalmente é cobra-
do quando o evento não terá hospedagem ou consumo de almoço ou
jantar), no aluguel de espaços existentes no meio de hospedagem (por
exemplo, aluguel para lojas, locadoras de veículos, joalherias, agências
de viagens) e na comissão por equipamentos alugados de terceiros
(geralmente relacionado ao aluguel de equipamentos eletroeletrônicos
especiais, por exemplo, canhão de fumaça, ou de manutenção difícil),
utilizados em eventos, cobrando-se um ágio sobre o valor original do
aluguel (BUTUHY, 2001; CASTELLI, 2016).
Diversos são os setores que compõem o hotel e que geram recei-

tas, auxiliando, assim, na contribuição da saúde financeira da empre-
sa. Apesar de as diárias serem as principais receitas de um meio de
hospedagem, os valores advindos de setores diversos é que criam as
condições harmônicas para que haja lucro e rentabilidade na empresa.
2 Principais despesas em hospedagem

Diferentemente das receitas, as principais despesas existentes no
meio de hospedagem são muito mais fixas do que variáveis ou mis-
tas. Apesar de as despesas fixas terem proporcionalmente um peso

menor no orçamento, a dificuldade da gestão desses gastos e despe-
sas reside na alta perecibilidade existente nas empresas de serviços,

como os hotéis.
Em relação às despesas variáveis, como água, energia, alimentos,

lavanderia, mão de obra extra, comissões para agências, as bases para
calcular a previsão de despesas também são as mesmas: os roomnights
(RN) ou pernoites (em hotéis), por PAX – hóspedes (em hostels e colô-
nias de férias) ou por período de horas (em motéis). Para Butuhy (2001),
após os gastos relativos aos salários, encargos sociais e trabalhistas
e benefícios aos funcionários (que correspondem por até 35% da re-
ceita líquida de um meio de hospedagem), as principais despesas que
impactam os meios de hospedagem são: (1) o repasse para o setor de
alimentos e bebidas; (2) comissão pela venda das diárias; (3) a lavande-
ria; (4) comunicações e business center; (5) estacionamento; (6) SPA e
wellness; (7) lazer e recreação e (8) demais despesas difusas.
2.1 Repasse para o setor de alimentos e bebidas

O repasse nada mais é do que o “pagamento” realizado pelos de-
partamentos de hospedagem para o departamento de alimentos e
bebidas, relativo às refeições que estão inclusas na diária e que fo-
ram fornecidas por esse último. Os valores para o “pagamento” são
baseados no número de hóspedes e não de UH ocupadas, e seguem
percentuais predefinidos semestral ou anualmente pela diretoria ou
gerência do meio de hospedagem, tendo como referência principal a
“diária média anual” (DM/A).
Os percentuais aplicados no mercado são para:
•• café da manhã (CM): percentual de repasse entre 5% ou 6% da

DM/A;
•• meia pensão (MP): inclui CM, mais almoço ou jantar e fica entre
12% e 15% DM/A;

•• pensão completa (PC): diária com o CM, almoço e jantar; percen-
tual de repasse entre 18% e 23% da DM/A);
•• all inclusive (AI): todas as refeições e bebidas inclusas na diária,

com percentuais que variam entre 28% e 33% DM/A ou valor da
diária por pessoa.
2.2 Comissão pela venda das diárias

Aqui se enquadram principalmente as comissões devidas às agên-
cias de viagens, as on-line travel agencies (OTA), os representantes co-
merciais dos meios de hospedagem. Os percentuais devidos variam
conforme os respectivos contratos, mas podem chegar a ser de até
20% do valor da diária vendida.
2.3 Lavanderia (própria ou terceirizada)

Ao pensarmos no meio de hospedagem como a união de diversas
empresas que prestam serviços umas às outras (por exemplo, o de-
partamento de alimentos e bebidas fornece o café da manhã para os
hóspedes do setor de hospedagem), a lavanderia é o segundo setor
com o qual o departamento de hospedagem mais tem despesas, sen-
do as principais o custo da lavagem de roupas de hóspedes, a lava-
gem de enxoval de cama e banho (enxoval de mesa é paga pelo depar-
tamento de alimentos e bebidas), o custos com a reposição de enxoval
(a durabilidade do enxoval é diretamente proporcional à quantidade
de mudas de cama e banho que o hotel possui), a lavagem dos uni-
formes dos funcionários (obrigação legal prevista na CLT e em alguns
acordos coletivos de trabalho), a reposição de uniformes (devido ao
desgaste do uso, má conservação, etc.; também aqui, a durabilidade
dos uniformes é diretamente proporcional à quantidade de trocas que
o funcionário possui), mão de obra extra (para períodos em que existe
alta demanda e a contratação de funcionários permanentes não é ne-
cessária ou não se aplica).

2.4 Comunicações e business center
Como já citado, excetuando os gastos com os salários, encargos e

benefícios dos colaboradores, as principais despesas são referentes à
manutenção da central telefônica, os valores mensais com assinatura
da linha telefônica e da internet, as assinaturas das TVs a cabo ou por
satélite, a manutenção ou leasing das fotocopiadoras e equipamentos
diversos de eventos, tais como datashow ou lousa digital interativa, etc.
2.5 Estacionamento
Devido aos estacionamentos de hotéis estarem quase que totalmen-

te terceirizados ou alugados, o principal tipo de custo incidente para o
meio de hospedagem é o seguro. Apesar de o estacionamento ser um
espaço físico temporariamente pertencente a outra empresa, existem
dúvidas sobre a responsabilidade ou não do hotel, no caso de alguma
avaria ocorrer no veículo do hóspede, quando este estiver sob a guarda
do estacionamento. Por isso, sugere-se um seguro adicional para pos-
síveis indenizações aos hóspedes, na ocorrência da justiça estender ao
hotel, uma indenização devida pelo estacionamento ao cliente.
2.6 SPA e wellness
Os principais gastos deste setor estão relacionados aos prestadores

de serviços terceirizados que ganham por hora ou atividade realizada
(massagistas, terapeutas, reflexologistas, etc.), pois alguns tratamentos
são tão caros, específicos e especializados, que manter um colaborador
destes na folha de pagamento é impossível, em termos de equilíbrio
de contas e a compra dos produtos necessários para a realização dos
tratamentos, como óleos e essências únicas.

2.7 Lazer e recreação
A manutenção das áreas desse setor é a maior despesa existente,
pois em hotéis de lazer estas chegam a ser quase 80% de toda a infraes-
trutura destinada ao uso dos hóspedes, além de a maioria significativa
estar a “céu aberto”, ou seja, em ambientes abertos, mais suscetíveis às
intempéries, o que acelera o seu desgaste natural (MEDLIK; INGRAM,
2002). Outras despesas importantes são o pagamento de colaborado-
res extras (freelancer), para trabalho esporádico e em momentos de alta
ocupação, e a reposição dos materiais e equipamentos utilizados no
lazer e na recreação.
2.8 Demais despesas difusas

Outras importantes despesas, mas que não estão sempre ligadas a
um determinado setor (por isso são denominadas de difusas), são os va-
lores pagos às empresas de segurança terceirizada (realidade presente
em quase todos os meios de hospedagem, não importando o tamanho),
jardinagem e/ou paisagismo (necessária para hotéis que prezam pela
valorização do ambiente e/ou que tenham uma quantidade de espaços
verdes abertos de uso por parte dos hóspedes), material de escritório (por
exemplo, despesas com material utilizado na recepção do hotel e nas
áreas administrativas, na folheteria de marketing e de vendas entregue
aos potenciais novos clientes e nos materiais e regulamentos existentes
na UH) e o material de limpeza (utilizados tanto nas áreas sociais dos
meios de hospedagem, nas áreas de circulação exclusiva ou prioritárias
de colaboradores, ou na limpeza e higienização das UH).
3 Indicadores gerais para empresas de

hospedagem brasileiras
Os indicadores servem como um guia em relação à saúde de uma
empresa, principalmente no que tange à previsão de receitas futuras.
No caso dos meios de hospedagem, os principais indicadores estão

diretamente relacionados (1) à quantidade de UH do hotel, (2) à receita
gerada pelo aluguel das UH e (3) à quantidade de pernoites vendidas em

um determinado período.
Com esses três dados principais, são realizados todos os cálculos

necessários para gerar os principais indicadores de gestão dos meios
de hospedagem e a previsão futura de receitas e ocupação do hotel.
Para realizar o cálculo da previsão de receitas de um meio de hospeda-
gem, as bases de cálculo utilizadas são (BUTUHY, 2001; DUARTE, 2005;
PÉREZ, 2014):
•• Roomnights (RN) ou pernoites (em hotéis);
•• PAX – hóspedes (em hostels e colônias de férias);
•• Período de horas (em motéis).
Além dos RN citados, outros dados são essenciais para a previsão

de receitas e para entender o comportamento da receita do hotel, sen-
do eles:
•• A quantidade total máxima de UH disponíveis, passíveis de serem

alugadas no respectivo meio de hospedagem.
•• A taxa de ocupação diária ou mensal (número sempre apresenta-

do em porcentagem), ou seja, o percentual de UH disponíveis que
foram efetivamente ocupadas em um determinado dia ou perío-
do, sendo calculado a partir da seguinte a fórmula:
TotaldeRNvendidosnodia( x ) 100
Taxa de ocupação diária ( TO%/D ) =
NúmerodeUH
Taxa de ocupação TotaldeRNacumuladosnomês( x ) 100

=
mensal ( TO%/M ) NúmeropossíveldeRNnomês
•• O valor da diária média, que é a divisão do total de UH aluga-

das em um dia ou período, pelo total de receita gerada por este
aluguel, em um determinado dia ou período.

Totaldareceitadediáriasdodia
Diária média do dia (DM/D ) =
NúmerodeUHocupadasnodia
Totaldareceitacomdiáriasdomês
Diária média mensal (DM/M) =
NúmerodeRNdomês
•• O revenue per available room, ou receita por apartamento dispo-

nível (RevPAR), é o valor acumulado com a venda de diárias em
um determinado dia ou período, pelo número de UH disponíveis
do meio de hospedagem, também tendo como base do cálculo a
quantidade deste em um determinado dia e período.
Receita total com diárias vendidas em um período
RevPAR =
Número possível de RN do mesmo período
Sendo que,
Número possível de RN no mês (NPRN/M) = Número UH (x) Número

de dias do mês
•• A Taxa de Múltipla Ocupação (TMO), essencial para conhecer

o comportamento por parte do hóspede no que diz respeito à
quantidade de ocupantes da UH, auxiliar nas previsões de con-
sumo e de mão de obra no departamento de alimentos & be-
bidas, no que tange à organização dos setores de restaurante,
bar, coffee shop, room service, café da manhã, etc., de acordo
com a taxa de ocupação prevista. Outro aspecto importante da
TMO é que, com base nos números verificados após o respec-
tivo cálculo, são definidos os valores por PAX dos repasses que
o departamento de hospedagem deve realizar ao departamento
de alimentos & bebidas, como forma de “pagamento” pelas refei-
ções fornecidas aos clientes e que estavam inclusas nos valores
cobrados das diárias.
Total de PAX no hotel em determinado período

Taxa de Múltipla Ocupação (TMO) =
Número de RN no mesmo período

Com essas fórmulas, é possível desenvolver totalmente os principais
índices de gestão utilizados nos meios de hospedagem. São dados es-

senciais para poder realizar o acompanhamento de como está a “saúde”
financeira e operacional do meio de hospedagem, permitindo conhecer
diariamente como anda o desempenho da empresa, em diversos depar-
tamentos e setores.
A gestão dos meios de hospedagem, a partir do uso de dados que
auxiliem a mapear as receitas e despesas mais comuns, é muito mais
descomplicada do que se pode imaginar à primeira vista. Entretanto,
esse mapeamento exige uma constante alimentação de dados para
que os números verificados reflitam da forma mais fiel possível como
está a operação da empresa e a sua saúde financeira. Os indicadores,
apesar de exigirem um maior conhecimento da operação e gestão da
empresa hoteleira, são importantes aliados no entendimento de como
estão as receitas e fluxos de ocupação do hotel. Eles traduzem para os
números, a real situação da operação e da gestão da empresa, servindo
como ponto de ampliação da visão do gestor, quando servirem de com-
paração sobre como andam as vendas das UH, se o valor das diárias
está com maiores ou menores descontos, como está a qualidade do
serviço prestado ao cliente, devido ao aumento da TMO do hotel, entre
outros. Tomar ciência dos indicadores do seu hotel, e começar a pensar
em como irá melhorará-los, deve ser a primeira providência a ser toma-
da pelo diretor ou pelo gerente geral, assim que chegam na empresa.
Referências
Renovarum, 2001.

DUARTE, Vladir Vieira. Administração de sistemas hoteleiros: conceitos bási-
cos. 3. ed. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2005.
MEDLIK, S.; INGRAM, H. Introdução à hotelaria: gerenciamento e serviços. 4.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
PÉREZ, Luis di Muro. Manual prático de recepção hoteleira. 2. ed. São Paulo:
Roca, 2014.

Sobre a autora
Cláudia Regina Rodrigues Sarralheiro Butuhy é pós-graduada em

administração hoteleira pela Faculdade Senac de São Paulo (2000).
Realizou atividades profissionais e de consultoria em meios de hospe-
dagem na área operacional, administrativa e financeira de empresas
no Brasil (São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Bahia), Uruguai
e Angola (Províncias de Malanje e Luanda). Atuou como docente nos
cursos técnicos e profissionalizantes de hotelaria, turismo, de assis-
tente de recursos humanos e de assistente financeiro do Senac São
Paulo. Foi docente nos cursos superiores de tecnologia (CST) em
eventos, hotelaria, gestão de turismo, processos gerenciais, negócios
imobiliários, comércio exterior, gestão comercial, gestão financeira,
gestão da qualidade e gestão de recursos humanos, além dos bacha-
relados em secretariado executivo, ciências contábeis, ciências eco-
nômicas e em administração do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas (FMU), em disciplinas de economia aplicada,
gestão financeira, recursos humanos, projeto integrado e responsabi-
lidade social e ambiental, além da supervisão de estágios do núcleo
de hospitalidade.
275

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Cláudia Regina Rodrigues Sarralheiro Butuhy

Butuhy, Cláudia Regina Rodrigues Sarralheiro

1. Hospitalidade 2. Contabilidade hoteleira 3. Gestão de custos :

18-886s CDD – 647.94

Índice para catálogo sistemático

Cláudia Regina Rodrigues Sarralheiro Butuhy

Diretor do Departamento Regional

Superintendente Universitário e de Desenvolvimento

Editora Senac São Paulo

Quando o sociólogo francês Marcel Mauss desenvolveu a Teoria da

Com o passar dos anos e a ampliação dos estudos sobre a Teoria

Considerando o exposto, esta obra inicia por explicitar a Teoria da

Serão exploradas ainda as atividades inerentes aos restaurantes, sua

A obra finaliza por descrever o desenvolvimento e a situação atual da

8 Contabilidade e custos em hospitalidade

para definir a gestão da empresa diariamente e o possível retorno do

As perguntas que permeavam as dúvidas de Mauss – que desejava

Cabe salientar que o simples contato humano por si só não estabe-

Para melhor compreensão desse fenômeno social, Camargo (2005)

Hospitalidade: conceitos introdutórios 9

1.1 1a lei: A hospitalidade começa com uma dádiva

O que é a dádiva afinal? Segundo Caillé (apud CAMARGO, 2005, p.

1.2 2a lei: A dádiva implica sacrifício

10 Contabilidade e custos em hospitalidade

Ao oferecer algo para alguém sempre temos algum tipo de interesse,

1.4 4a lei: A dádiva deve ser recebida e aceita

A etiqueta, um dos principais rituais de socialização entre os seres

1.5 5a lei: Receber implica aceitar uma situação de

Sempre existirá desigualdade entre os protagonistas da hospita-

Hospitalidade: conceitos introdutórios 11

Cabe destacar que aqui existe um ponto de inflexão, pois a aceitação

1.6 6a lei: Quem recebe deve retribuir

Em continuidade à lei no 5, ao aceitar estar em débito com o doador,

Como funciona a hospitalidade na sua família? Como se desenvolve

12 Contabilidade e custos em hospitalidade

econômico de uma pessoa. Esta transformação nos obriga a tentar de-

•• Reconhecer e estudar a hospitalidade como um fenômeno psi-

•• Reconhecer sua complexidade como fenômeno humano, que

•• Reconhecer a necessidade de estudar a hospitalidade com base

Pelo exposto, pode-se verificar que a hospitalidade é um campo de

2 As atuais escolas de hospitalidade

Hospitalidade: conceitos introdutórios 13

Considerando tais mudanças, a hospitalidade também se dividiu em

2.1 A escola francesa

A escola francesa – guardiã e defensora dos conceitos do francês

2.2 A escola americana

14 Contabilidade e custos em hospitalidade

Dentro dessas discussões, que poderiam erroneamente ser denomi-

Para os teóricos ingleses, a hospitalidade deve ser vista pelo ângulo

PARA SABER MAIS

Para conhecer mais sobre os conceitos de hospitalidade, recomenda-

3 Hospitalidade: exemplos anteriores à

Hospitalidade: conceitos introdutórios 15

Com o tempo, os grupos humanos se tornaram maiores, e a neces-

16 Contabilidade e custos em hospitalidade

Aproximadamente 1.800 anos antes do nascimento de Cristo, o

Mas por que o código de Hamurábi é importante para a hospitalidade?

PARA SABER MAIS

O conceito inicial de hospitalidade para os povos antigos perdeu parte

Hospitalidade: conceitos introdutórios 17

3.2 A hospitalidade na Grécia Antiga

Quase 500 anos antes de Cristo, os gregos iniciaram uma nova

Na obra Odisseia, Homero enfatiza, em diversas passagens, o