Pla Est MKT Comp 2022

André Alves e Vivian Baravelli
Planejamento
estratégico corporativo e
planejamento de marketing
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Simone M. P. Vieira – CRB 8a/4771)
Alves, André
Planejamento estratégico corporativo e planejamento de marketing
/ André Alves, Vivian Baravelli. – São Paulo : Editora Senac São Paulo,
2022. (Série Universitária)
Bibliografia.
e-ISBN 978-85-396-3545-0 (ePub/2022)
e-ISBN 978-85-396-3546-7 (PDF/2022)
1. Gestão de marketing 2. Planejamento estratégico : Marketing

I. Baravelli, Vivian. II. Título. III. Série
22-1618t CDD – 658.83

658.4012
BISAC BUS043000
BUS063000
Índice para catálogo sistemático:

1. Gestão de Marketing 658.83
2. Planejamento estratégico : Marketing 658.4012
ESTRATÉGICO CORPORATIVO
E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
André Alves e Vivian Baravelli

DE MARKETING
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E-book
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Sumário
Capítulo 1 Capítulo 4
Planejamento estratégico, 7 Processo de planejamento
1 Definição de estratégia, 9 estratégico III, 67
2 Dimensões do planejamento 1 Análise do ambiente interno, 69
estratégico, 11 2 Cadeia de valor, 70
3 Planejamento estratégico 3 Visão baseada em recursos
corporativo, 15 (VBR), 72
4 Planejamento estratégico de 4 Competência essencial, 75
unidade de negócio (UEN), 18
5 Vantagem competitiva, 76
5 Planejamento estratégico
Considerações finais, 78
funcional, 21
Referências, 79
6 Planejamento estratégico de
marketing, 23
Capítulo 5
Considerações finais, 26 Processo de planejamento
Referências, 26 estratégico IV, 81
Capítulo 2 1 Diagnóstico, 82
Processo de planejamento 2 Definição de objetivos, 85
estratégico I, 29 3 Formulação da estratégia, 88
1 Processo de planejamento 4 Implementação e controle, 96
estratégico, 31 Considerações finais, 100
2 Conceitos essenciais, 41 Referências, 100
Referências, 48
Capítulo 6
Decisões estratégicas de
Capítulo 3 marketing I, 103
Processo de planejamento 1 Estratégia central, 104
estratégico II, 49 2 Posicionamento competitivo, 112
1 Missão, visão e valores, 50 Considerações finais, 115
2 Análise do ambiente externo, 53 Referências, 116
3 Análise Pestel, 56
4 Modelo das cinco forças, 60
Referências, 66
Capítulo 7 Capítulo 8
Decisões estratégicas de Decisões estratégicas de
marketing II, 117 marketing III, 137
1 Posições competitivas de 1 Estratégias de marketing para o
mercado, 119 ciclo de vida do produto, 139
2 Estratégias competitivas para 2 Gestão de portfólio, 144
líderes de mercado, 121 Considerações finais, 151
3 Estratégias de desafiante de Referências, 152
mercado, 129
4 Estratégias de seguidora de Sobre os autores, 155
mercado, 131
5 Estratégias de ocupantes de nichos
de mercado, 133
Referências, 135
Capítulo 1
Planejamento
estratégico
Sabemos que o princípio do pensamento estratégico é essencial

para toda iniciativa que pretende atingir um determinado resultado.
Planejar também é uma medida de suma importância para organiza-
ções que desejam alcançar seus objetivos. Por isso, criar e ajustar di-
ferentes estratégias, adotando um plano eficiente, é indispensável para
que empreendimentos e projetos tenham mais sucesso e destaque em
seus mercados.
Além disso, não devemos limitar ou associar o conceito apenas a

empresas com estruturas formais e modelos tradicionais de negócios.
Afinal, não é de hoje que o mercado vem se modificando a passos largos.
7
Cargos que antes eram almejados pela maioria dos profissionais de
administração, tecnologia da informação e marketing vêm sendo reava-
liados por esses executivos, que passam a considerar a ideia do empreen-
dedorismo e da gestão de novos modelos de negócios. Com isso, o prin-
cípio do planejamento vem ganhando maior relevância também entre
aqueles que acreditam na construção de suas carreiras pautando-se no
sucesso de suas ideias, não se restringindo mais apenas à ocupação de
cargos disponíveis em diferentes organizações.
Desse modo, o mercado torna-se cada vez mais competitivo. A boa

notícia é que o planejamento estratégico permite que empresas e em-
preendedores analisem, definam ou redefinam de maneira estruturada
e eficiente processos que vão muito além de apostas acerca das opor-
tunidades que enxergam ou nas quais acreditam. A partir da estrutura-
ção de planos estratégicos e operacionais, passam a escolher o melhor
caminho a ser seguido ou decidem quais são as melhores iniciativas.
Isso porque, ao ser aplicado da maneira correta, o planejamento leva em
consideração análises importantes, permitindo chegar a decisões mais
conscientes e, por consequência, a melhores resultados.
Partindo dessa análise, daremos início a esta obra, que tem por obje-
tivo a apresentação das etapas do pensamento estratégico, evidencian-
do os elementos essenciais a serem empregados durante o desenvol-
vimento das estratégias de marketing, os quais poderão ser adaptados
para diferentes modelos, projetos e necessidades.
Entre os principais temas que serão abordados estão os fundamen-

tos e as dimensões do planejamento estratégico, desde as etapas que
abrangem as ponderações dos ambientes internos (do próprio modelo,
sua estrutura e seus recursos) e externos (retratando mercados e cená-
rios competitivos), até chegar aos aspectos que envolvem a elaboração
de planos operacionais e as decisões de marketing.
Este capítulo buscará apresentar e esclarecer as dimensões do

planejamento, por meio da exposição de conceitos que auxiliem a
8 Planejamento estratégico corporativo e planejamento de marketing

compreender a lógica do pensamento estratégico, observando-o em
seus diferentes níveis e aplicações, elucidando também os planejamen-

tos estratégicos: corporativo, de unidade de negócios (UEN), funcionais
e de marketing.
1 Definição de estratégia
É bastante comum, quando questionados a respeito do conceito da
palavra estratégia, que façamos uma associação com princípios rela-
cionados aos combates. O que faz sentido, uma vez que seu significado
tem relação direta com fundamentos correlacionados a manobras utili-
zadas para alcançar um objetivo ou um resultado específico. Contudo,
nosso objetivo será observar sua concepção a partir das possibilida-
des de crescimento e desenvolvimento para os negócios, em mercados
cada vez mais competitivos.
Oliveira (1991) afirma que estratégia é a determinação de objetivos

básicos de longo prazo, o estabelecimento de caminhos de ação e alo-
cação de fontes de recursos necessários para o seu alcance. Porém,
gostamos ainda mais da visão remodelada pelos autores Chiavenato e
Sapiro (2010, p. 5), os quais descrevem que a estratégia é “ao mesmo
tempo uma arte e uma ciência, é reflexão e ação, ou simplesmente pen-
sar para agir e não simplesmente pensar antes de agir”. Essa afirmação
nos faz refletir que, se nos concentrarmos nessa concepção, ficará mais
fácil compreender não apenas o seu sentido, mas também a sua rela-
ção com o sucesso de diferentes modelos de negócios.
IMPORTANTE
Ao partir da premissa do pensamento estratégico, a ideia é sempre

aproximar-se das melhores tomadas de decisões e, por consequência,
de melhores resultados. Ao sermos mais observadores, críticos e ana-
líticos, especialmente em relação às múltiplas formas de aplicação de
Planejamento estratégico 9
planos, nos tornamos mais seguros para fazer escolhas com maior grau
de assertividade.
Contudo, muito além da importância dos fundamentos que explicam

o pensamento estratégico, este capítulo apresentará informações signi-
ficativas a respeito da importância do planejamento no desenvolvimento
estratégico e, especialmente, no processo de posicionamento competi-
tivo, responsável pelo sucesso e pela ascensão dos modelos de negó-
cios. Afinal, “a estratégia é uma abordagem competitiva” (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2010, p. 5). Portanto, é importante conhecer seus princípios,
responsáveis por orientar as ações das empresas e das marcas, em
mercados cada vez mais opositores, conduzindo a gestão estratégica
eficiente dos negócios.
No entanto, possuir um bom plano não significa, exclusivamente,

adotar uma prática correta de administração. A ideia em torno da boa es-
tratégia de mercado está diretamente associada ao ambiente competiti-
vo no qual a empresa está inserida, com o importante papel de contribuir
para a boa análise e compreensão dos cenários, orientando as melhores
decisões e caminhos a serem seguidos. Deve-se atribuir ao planejamen-
to o papel de nortear e moldar a gestão estratégica dos negócios.
Diante dessa análise, podemos observar que a essência da estraté-

gia competitiva é orientar o desenvolvimento das iniciativas, de modo
que a empresa identifique as melhores práticas para se relacionar e
disputar mercado, considerando seus objetivos. Sendo assim, o pensa-
mento estratégico torna-se um importante instrumento a favor do pla-
nejamento, sendo capaz de integrar objetivos e ações, em benefício do
desenvolvimento de todos os tipos e negócios e projetos, esclarecendo
os caminhos a serem percorridos.
Entretanto, é preciso encarar o processo como um método contínuo.

O que significa que não basta defini-lo e implementá-lo apenas em um
determinado momento. É imprescindível que o processo seja revisto

sempre que necessário. Afinal, ele irá determinar aspectos e resultados
futuros que se espera alcançar, por meio da análise das alternativas de

ações e decisões que deverão ser seguidas. É essencial considerar as
situações inesperadas e o impacto das mudanças nos cenários inter-
nos e externos, dentro e fora da organização, de modo que há a neces-
sidade da sua observação frequente.
Concluímos que o planejamento estratégico é uma ferramenta es-

sencial às organizações, especialmente à medida que aponta as dire-
trizes para a definição mais eficiente dos planos de ação, que têm o
importante papel de conquistar vantagens competitivas, envolvendo
melhores resultados.
2 Dimensões do planejamento estratégico

O conceito do que vem a ser o planejamento estratégico, levando em
consideração todas as suas faces e funções, é muito mais abrangente
do que se pode imaginar, especialmente se repararmos nas particulari-
dades dos diferentes modelos de negócios existentes nos dias atuais.
Desse modo, é natural constatarmos que o ato de planejar é absolu-
tamente importante para que as organizações consigam alcançar os
seus objetivos, identificando as melhores opções e otimizando os seus
esforços e recursos existentes.
Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2010, p. 3) estabelece as cinco dimen-

sões do planejamento, permitindo observar a amplitude do assunto,
conforme a figura 1.
Figura 1 – Cinco dimensões do planejamento
Produção, pesquisa, marketing, Propósitos, objetivos, estratégias,
novos produtos, finanças, pessoal políticas, orçamentos, normas
Assunto Elementos
Planejamento
Tempo Unidades organizacionais Características
Plano corporativo, divisões, Simples ou complexo, estratégico

Curto, médio ou longo prazo
departamentos, produtos ou tático, formal ou informal
Fonte: adaptado de Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2010, p. 3).
Em complemento à figura 1 e buscando reforçar e esclarecer as cin-

co dimensões, vamos descrevê-las mais uma vez, de acordo com a vi-
são apresentada pelo autor. Nesse sentido, a:
primeira dimensão corresponde ao assunto abordado, que pode

ser de produção, pesquisas, novos produtos, finanças, marketing,
instalações, recursos humanos etc., ou seja, está relacionada com
as funções desempenhadas pelas empresas. Segunda dimensão
corresponde aos elementos do planejamento, como propósitos,
objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas,
entre outros. Terceira dimensão corresponde ao tempo do plane-
jamento que pode ser de curto, médio ou longo prazo. Quarta di-
mensão corresponde às unidades organizacionais em que o plane-
jamento é elaborado, pode-se ter um planejamento corporativo, de
unidades estratégicas de negócio, de departamentos etc. Quinta di-
mensão corresponde às características do planejamento, que pode
ser complexo ou simples, planejamento estratégico ou tático, con-
fidencial ou público, qualitativo ou quantitativo, formal ou informal,
econômico ou caro. (STEINER, 1969 apud OLIVEIRA, 2010, p. 3)

Após observar as dimensões do planejamento, é possível compreen
dê-lo como uma ferramenta eficiente para se atingir os resultados e me-

tas definidos pelas organizações. Mas, para que isso aconteça, é neces-
sário que exista a conscientização acerca dos objetivos.
Porém, para que sua aplicação seja efetiva, os processos que envol-
vem as tomadas de decisões deverão considerar aspectos individuais
e corporativos, garantindo os interesses e os objetivos no ambiente or-
ganizacional. Sob essa ótica, o planejamento estratégico deve ser um
processo sistêmico e contínuo, que precisa ser gerenciado, reavaliado
e reajustado sempre que necessário, de acordo com novos fatores, ex-
pectativas e necessidades.
2.1 Princípios do planejamento estratégico
Note que os princípios gerais que regem a administração são os

mesmos apresentados para o planejamento estratégico, e podem ser
explicados como um conjunto de ações (futuras) a serem tomadas com
maior segurança, modificando cenários atuais e/ou elevando os resul-
tados dos negócios.
Descritos por Frederick Taylor (2019), engenheiro mecânico e autor

da obra Princípios de administração científica, e alinhados com a visão
apresentada por Oliveira (2010), os princípios gerais a serem respeita-
dos para que os objetivos dos negócios sejam atingidos estão listados
a seguir.
• Princípio da contribuição aos objetivos: quando o planejamen-

to visa, essencialmente, aos objetivos máximos e principais da
organização.
• Princípio da precedência do planejamento: quando corresponde

a uma função administrativa que antecede os objetivos da orga-
nização, da direção e do controle.
• Princípio da maior influência e abrangência: quando o planeja-
mento provoca mudanças nas características e nas atividades
da organização. Essas mudanças podem ser provocadas nas
pessoas, na tecnologia e nos sistemas.
• Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: quando o

planejamento tem como objetivo maximizar os resultados e mi-
nimizar as deficiências, procurando proporcionar para a empresa
uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
IMPORTANTE
A prática do planejamento estratégico deve ser entendida como primá-

ria ao gestor e ao empreendedor que estejam buscando identificar e
desenvolver estratégias capazes de atingir ou incrementar os resulta-
dos do negócio, lembrando que ela não é apenas uma ferramenta estra-
tégica para a tomada de decisões futuras, no que se refere aos projetos
ou às formas de desenvolvê-los. A utilização (contínua) do pensamento
estratégico também deve ser encarada como aliada na definição dos
recursos e equipes dentro das organizações. Ao nos dedicarmos ao
planejamento estratégico de maneira eficiente, nos tornamos capazes
de observar aspectos inerentes ao modelo do negócio e seus respec-
tivos insumos, otimizando investimentos e identificando os melhores
formatos para recursos e serviços. Isso nos permite enxergar possíveis
cenários relacionados às reais necessidades do negócio, orientando os
melhores cenários e minimizando riscos. Contudo, é primordial lembrar
que, antes de iniciá-lo, o primeiro passo é definir os objetivos.
Em complemento a essa análise, trazemos a visão dos autores

Chiavenato e Sapiro (2010) sobre os ganhos do pensamento estraté-
gico, representados pela utilização e pelo desenvolvimento do planeja-
mento. Segundo os autores, quando você utiliza esse recurso, está se
beneficiando dos fatores listados a seguir.
• Claro sentido de visão estratégica para a organização.

• Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e
competitivo.
• Manutenção do foco sobre o que é estrategicamente importante

para a organização no futuro, com objetivos de longo prazo.
• Manutenção do comportamento proativo em relação aos ele-

mentos do ambiente externo, de modo interdependente com os
elementos do ambiente interno.
• Preservação de um comportamento sistêmico e holístico que en-

volve toda a organização.
Concluímos que o planejamento não deve ser subestimado ou visto

apenas como uma previsão, projeção ou solução para os problemas
pontuais. Ele deve ser encarado como um processo contínuo que en-
volve aspectos importantes do negócio, com o propósito de aumentar a
segurança para a tomada de decisões futuras, elevando os resultados.
A partir deste momento e, levando em consideração que estamos

mais imersos nos fundamentos que regem o pensamento estratégico e
as dimensões do planejamento, daremos sequência à ideia central des-
te primeiro capítulo, que busca esclarecer o conceito de estratégia em
suas múltiplas faces, transpondo a sua concepção e retratando a sua
aplicabilidade no ambiente corporativo.
3 Planejamento estratégico corporativo

A dinâmica das circunstâncias (previsíveis e imprevisíveis) que afe-
tam as relações entre organizações e seus respectivos mercados su-
gere um monitoramento contínuo das ameaças e das oportunidades
resultantes, especialmente se levarmos em consideração a velocidade
e a assiduidade de suas transformações.
A importância e a utilização do planejamento estratégico para os ne-
gócios, novos ou já existentes, devem ser encaradas como um processo
de formulação e execução de estratégias organizacionais que buscam
a sua inserção e ascensão nos segmentos em que atuam.
Nesse contexto, podemos pressupor que o planejamento estratégi-

co corporativo é um “desdobramento” do planejamento estratégico a
ser aplicado no ambiente organizacional, em suas múltiplas variações,
levando-se em consideração a possibilidade de diferentes negócios e
segmentos em um mesmo modelo. Isso significa que o planejamento
estratégico corporativo pode reunir diversos planos, ajustando-se a dife-
rentes grupos de empresas e a objetivos e mercados de variados perfis.
Assim como o planejamento está orientado aos objetivos globais da

organização, seus três níveis acompanham essa mesma lógica, dividin-
do-se e classificando-se em: estratégico, tático e operacional, conforme
a figura 2.
Figura 2 – Níveis do planejamento corporativo
1 Estratégico – Alta administração/diretoria
2 Tático – Média administração/gerência
3 Operacional – Supervisores e equipes
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p. 15).
No entanto, ainda que o planejamento estratégico corporativo tenha

o importante papel de determinar metas e objetivos, apontando as pos-
síveis iniciativas, ele deve prezar pela missão e pelos propósitos da or-
ganização, de modo que está orientado ao desenvolvimento de planos
táticos para o alcance dos melhores resultados.

Diante dessa análise, concluímos que, após a definição do plane-
jamento estratégico corporativo, deverão ser elaboradas ações estru-

turadas e eficazes para que cada departamento consiga implementar
suas atividades, contribuindo para que a organização atinja os objetivos
desejados.
Partindo dessa premissa, as estratégias poderão variar de acordo

com a necessidade principal de cada empresa, por exemplo: sobreviver,
permanecer no mercado ou crescer. Essas necessidades podem ser ex-
plicadas conforme descrito a seguir.
• Estratégia de sobrevivência: quando o modelo de negócios está

orientado para a sua conservação, continuidade ou permanência,
de modo que não há outra prioridade no momento.
• Estratégia de manutenção: quando os resultados não são ruins

e o objetivo é criar soluções que preservem o seu desempenho.
• Estratégia de crescimento e/ou desenvolvimento: quando a em-

presa ou o empreendimento precisa elevar seus resultados, para
que possa expandir a sua atuação em diferentes mercados ou
crescer dentro do modelo atual.
Contudo, o bom planejamento pode e deve ser adaptado aos diver-

sos modelos de negócios, respeitando particularidades, necessidades e
tipos de organizações, utilizado como um “documento vivo”, pois exige a
sua constante revisão e atualização, com base nas mudanças internas
(da organização) e externas (do mercado).
Ainda sob essa perspectiva, Maximiano (2004, p. 134) nos traz uma
importante contribuição a respeito dos elementos que fazem parte
desse momento e desse processo. Em sua visão, o “planejamento es-
tratégico é o processo de definir os objetivos de longo prazo da organi-
zação”, considerando os itens a seguir.
• Entendimento da missão.
• Análise do ambiente externo.
• Análise do ambiente interno.
• Definição do plano estratégico.
No entanto, para ser eficaz, o planejamento estratégico não deve ser

um processo formal e burocratizado, mas, sim, a representação de um
método gerencial eficiente, necessário e contínuo. Isso transforma o pla-
nejamento estratégico em protagonista dentro das organizações aten-
tas a buscar caminhos que as direcionem para o seu desenvolvimento.
4 Planejamento estratégico de unidade de

negócio (UEN)
Após analisar a importância da aplicação do pensamento estratégi-
co e a necessidade do planejamento, e diante de tantas variações que
ocorrem no mercado, a utilização de novos modelos de gestão torna-se
uma exigência para as organizações.
Ferramentas que promovam melhores resultados e possibilitem

uma gestão mais eficiente e competitiva são pré-requisitos para empre-
sas que desejam crescer e ganhar mercado. Partindo dessa concepção,
explicaremos o que vem a ser o planejamento estratégico das unidades
de negócio (UEN) e a sua importante relação para o alcance de melho-
res resultados nas organizações.
Em um trecho da obra Administração de marketing, os autores Kotler

e Keller (2018) expõem e esclarecem o planejamento estratégico corpo-
rativo, destacando que:
Seja deixando a cargo de suas unidades de negócio a definição de

seus próprios objetivos e estratégias, seja colaborando com isso,
toda matriz corporativa realiza quatro atividades de planejamento:
1. Definição da missão corporativa.

2. Estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN).
3. Alocação de recursos a cada UEN.
4. Avaliação de oportunidades de crescimento. (KOTLER;

KELLER, 2018, p. 42)
Consequentemente, notamos que a estratégia pode ser trabalhada

de diferentes maneiras e que a correta gestão ocorrerá a partir do en-
tendimento em relação ao melhor caminho a ser escolhido e percorri-
do, buscando a inserção da organização e de sua missão no mercado
em que atua.
As UEN são unidades autônomas, segmentadas de acordo com suas

atividades, definidas a partir de suas necessidades e oportunidades. Em
momento algum elas se tornam independentes das normas, dos ob-
jetivos e, principalmente, das estratégias que regem a organização. O
planejamento estratégico de unidades de negócio consiste nas etapas
representadas na figura 3.
Figura 3 – Etapas do planejamento estratégico de unidades de negócio
Ambiente
externo (análise
de oportunidades
e ameaças)
Missão da Estabelecimento Formulação de Elaboração de Feedback
Análise SWOT    Implementação 
empresa de metas estratégias programas e controle
Ambiente
interno (análise
de forças e
fraquezas)
Fonte: adaptado de Kotler; Keller (2018, p. 51).
Dentro dessa perspectiva, observamos que, mesmo que as UEN

funcionem como estruturas individuais (em relação à gestão da sua
operação), elas seguem orientadas pelos planos e pelo planejamento
global da marca. A ideia é incentivar o desenvolvimento de unidades
mais experientes em seus modelos, ampliando a sua capacitação e a
sua eficiência para otimizar resultados.
O objetivo da utilização das UEN pode ser explicado pela otimização

e pela melhor alocação de recursos, além da descentralização dos pro-
cessos operacionais. Acredita-se que esse formato favoreça a assimila-
ção das melhores práticas, tornando o modelo de negócios mais com-
petitivo em seus mercados-alvo, de modo que podem ser as unidades
elementares de negócios de uma empresa.
Segundo a visão de Kotler e Keller (2018, p. 44):
O objetivo de identificar as unidades estratégicas de negócio de

uma empresa consiste em desenvolver estratégias separadas e
alocar recursos adequados. A alta administração sabe que seu
portfólio de negócios costuma incluir alguns antigos sucessos ao
lado das promessas do amanhã.
Em conformidade com a perspectiva apresentada pelos autores,

observamos que normalmente as grandes empresas administram ne-
gócios bastante diversos, cada qual exigindo sua própria estratégia.
Contudo, além da premissa de que essa subdivisão não pode significar
a segregação em relação aos objetivos e estratégias gerais da organiza-
ção, as UEN devem manter o foco e o comprometimento orientados ao
aperfeiçoamento de seus processos, produtos e serviços.
Com essa afirmação, eles reforçam a importante possibilidade de

elevar os resultados das organizações, partindo do desenvolvimento de
estratégias específicas a cada unidade, alocando de maneira eficiente
os respectivos recursos.
A utilização de UEN propõe tornar o processo de planejamento sim-

ples, além de possibilitar uma gestão mais eficiente, levando em consi-
deração que as empresas, ao aderirem ao modelo, preocupam-se em
estabelecer políticas e padrões funcionais para cada uma delas, o que

propicia uma análise mais direcionada, observando-se fatores relevan-
tes em cada situação e operando de maneira personalizada.
Um dos principais benefícios desse modelo envolve a ideia acerca

do desenvolvimento e do fortalecimento das vantagens competitivas,
permitindo que os gestores tenham um olhar mais criterioso em relação
às tomadas de decisões, por exemplo, a definição de quando e quanto
investir e/ou deixar de fazê-lo.
Deixamos o convite à reflexão a respeito dos resultados obtidos a

partir das diferentes estratégias de um modelo de negócios, quando es-
tão orientadas para a melhoria nos processos de produção de produtos
ou para a formatação dos serviços, respeitando-se os fatores competi-
tivos característicos de cada mercado-alvo.
No entanto, levando em consideração que a utilização de UEN está

associada ao interesse e à necessidade de buscar estratégias competi-
tivas que tornem o negócio mais lucrativo e sobrelevado dentro de seus
segmentos, vale observar que um produto ou serviço somente adquire
valor quando atende às expectativas dos clientes, assim como quando
está nivelado aos seus principais concorrentes.
Podemos concluir que a utilização de unidades estratégicas para di-

ferentes modelos de negócios representa uma importante ferramenta
de gestão, ampliando perspectivas diante da necessidade de um de-
sempenho cada vez mais eficiente e inovador das organizações, em
mercados cada vez mais dinâmicos e concorridos.
5 Planejamento estratégico funcional

Não é à toa que o planejamento é a etapa mais importante na con-
cepção de qualquer empreendimento. Assim como o próprio termo des-
creve, o pensamento estratégico é um ato quase orgânico, levando-se
em consideração que ele acontece de maneira natural, muito antes do
início da operação ou de qualquer função administrativa. Ele nasce a
partir do momento em que se tem a ideia em relação ao que se pretende
realizar. E, nesse instante, estamos exercendo o pensamento estraté-
gico que, por princípio, deveria significar o princípio do planejamento
estratégico de toda organização.
Conforme abordamos nos tópicos anteriores, muitas empresas op-

tam por trabalhar com o planejamento estratégico segmentado por
unidade de negócios. Levando em consideração o importante papel de
realizar uma integração com todos os ambientes da organização, o pla-
nejamento estratégico funcional propõe-se a desempenhar uma admi-
nistração estratégica eficiente de mercado, observando o propósito da
organização e garantindo uma atuação eficaz.
Em termos simplificados, o planejamento estratégico funcional pode

ser explicado como o estágio de operacionalização da estratégia. Uma
etapa administrativa e gerencial do processo, por descrever a imple-
mentação das iniciativas (por meio dos planos táticos e de ação) defini-
dos a partir do planejamento estratégico corporativo.
De acordo com Oliveira (1991), o planejamento estratégico funcional

pode ser encarado como a formalização das metodologias de desen-
volvimento e implementação estabelecidas. Portanto, nessa situação
dedica-se, essencialmente, ao desenvolvimento dos planos de ação (tá-
ticos ou operacionais). Segundo o autor, cada um dos planejamentos
estratégicos funcionais deve detalhar os itens a seguir.
• Recursos necessários para o seu desenvolvimento e imple-

mentação.
• Procedimentos básicos a serem adotados.
• Produtos ou resultados finais esperados.
• Prazos estabelecidos.
• Responsáveis pela execução e implementação.

Outra metodologia de gestão bastante utilizada e de fácil compreen-
são e aplicação é a ferramenta 5W2H. Trata-se de uma maneira prática

de chegar a um plano de ação simplificado e eficiente, por meio de um
conjunto de questões cujo objetivo é definir as tarefas, favorecendo o
processo de gestão e controle. Basicamente, sua utilização é feita por
meio da análise e do registro das seguintes questões: o quê? (what); por
quê? (why); quem? (who); onde? (where); quando? (when); como? (how)
e quanto? (how much). Finalizado o plano, iniciam-se as etapas de im-
plementação e controle, que deverão ser mantidas de maneira contínua.
6 Planejamento estratégico de marketing

Estamos nos aproximando da reta final deste primeiro capítulo, mas
não poderíamos encerrá-lo sem antes apresentar o planejamento estra-
tégico de marketing, até mesmo como observação de um processo que
deve ser visto como uma ferramenta integrada e eficaz.
Vale destacar que, entre os diversos objetivos do marketing, a defi-

nição do planejamento estratégico está no topo de suas funções. Ele é
um dos maiores responsáveis pela definição do escopo do negócio, da
sua modelagem e da definição dos planos de ação para uma atuação de
sucesso no mercado. Diante da coerência da visão apresentada pelos
autores, novamente mencionaremos Chiavenato e Sapiro (2010, p. 5):
A estratégia é o padrão que integra os objetivos globais de uma or-

ganização em um todo coerente e com propósito. Uma estratégia
bem formulada permite alocar e integrar todos os recursos e com-
petências organizacionais em uma proposição única e viável para
antecipar-se às mudanças ambientais e contingências diante de
competidores preparados que disputam os mesmos clientes e for-
necedores, interferindo nos objetivos organizacionais desejados.
Nesse sentido, o planejamento estratégico de marketing torna-

-se uma rica ferramenta de gestão estratégica eficiente, permitindo
que sejam observados fatores externos da organização (de mercado)
contribuindo com o desenvolvimento de planos eficazes de ação, em
médio e longo prazos.
É importante ressaltar que, ainda que o planejamento nos habilite

a pensar em médio e longo prazos, ele deve ser um documento que
chamamos informalmente de “vivo”. Isso porque ele deve ser sempre
encarado como algo absolutamente dinâmico, sem que se abra mão
de sua atualização constante. Ainda que ele busque, quando do seu de-
senvolvimento, fatores que favoreçam as projeções para as ações que
não se referem ao período atual, ele irá considerar aspectos que, muito
provavelmente, sofrerão modificações ao longo do tempo. Contudo, é a
ferramenta essencial aos gestores, para que estes desenvolvam visões
futuras de mercado, sendo capazes de determinar estratégias que pos-
sibilitem à empresa se destacar em relação aos seus concorrentes.
Deve-se considerar o planejamento de marketing como uma parte

importante do plano de negócios. Isso porque, além de ele ter também
o objetivo de definir metas e objetivos, será por meio dele, e a partir de
uma perspectiva futura de mercado, que será possível criar bons planos
para se obter melhores resultados. Essencialmente, o planejamento es-
tratégico de marketing se propõe a encontrar oportunidades atraentes
e desenvolver estratégias rentáveis, levando em consideração: a deter-
minação dos objetivos; a análise das oportunidades; o alinhamento das
estratégias de marketing; o desenvolvimento dos planos de marketing;
e o desenvolvimento dos programas de marketing.
As cinco etapas mais comuns, citadas em diferentes bibliografias,

e conhecidas e aplicadas pela maioria dos gestores e executivos que
se dedicam ao desenvolvimento do plano de marketing estão listadas
adiante.
1. Definição da missão, visão e valores da empresa.
2. Análise dos ambientes interno e externo da organização.
3. Definição de metas e objetivos.

4. Definição do plano de ação.
5. Mensuração e acompanhamento de resultados.
IMPORTANTE
O marketing também é uma ciência. É importante ter em mente que, ain-

da que tudo seja apresentado de maneira integrada, a prática do pensa-
mento estratégico exige habilidades que vão além do que está previsto,
indicado ou sugerido em bibliografias. Os melhores planos estratégicos
ocorrem na esfera do pensar e do criar. A avaliação de fatores de merca-
do, a análise dos principais concorrentes e/ou de empresas que sejam
referência e o entendimento de quem são os consumidores e qual o seu
comportamento, além dos mercados-alvo, são elementos cruciais para
o bom desempenho e execução das iniciativas de sucesso que, com
certeza, serão as que trarão os melhores resultados.
Como complemento final deste item, deixamos o registro de Ferrell

et al. (2000, p. 26), que apontam para os cinco propósitos essenciais
que o planejamento estratégico de marketing contém.
1. Explica as situações atuais e futuras da organização,

incluindo análise ambiental, SWOT e análise do desempenho
anterior da empresa.
2. Especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de

maneira que a organização possa antecipar sua situação no
final do período de planejamento.
3. Descreve as ações específicas que devem ser adotadas,

de maneira que possa ser atribuída a responsabilidade por
cada ação, o que ajuda a assegurar a implementação das
estratégias de marketing.
4. Identifica os recursos que serão necessários para a execução

das ações planejadas.
5. Permite o monitoramento de cada ação e seus resultados,
facilitando assim a implementação dos controles. (FERRELL
et al., 2000, p. 26)
Considerações finais
Reforçamos a importância do planejamento estratégico para o de-
senvolvimento dos diferentes tipos de negócios. Não apenas porque ele
auxilia na redução de recursos, mas porque ele é capaz de identificar as
melhores soluções e oportunidades, permitindo que se faça uma gestão
completa, integrada e eficiente, tornando as organizações mais competi-
tivas em seus mercados.
Aprendemos que ele não deve ser visto apenas como um ponto de
partida para gestores, administradores, empreendedores e executivos
que estejam diante de importantes decisões, mas como uma ferramen-
ta para quem deseja ter uma visão de futuro, sendo capaz de agir com
maior segurança.
Mesmo que a sua realização possa parecer desafiadora para algu-

mas empresas, esperamos que o conteúdo compartilhado ao longo
deste primeiro capítulo e, mais do que isso, que todo o conhecimento
reunido nesta obra sirva como um guia para que você possa se capa-
citar para gerir, de maneira ainda mais eficaz, projetos e negócios que
estejam nascendo ou que precisam ser desenvolvidos.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico:
fundamentos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FERRELL, O. C. et al. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 15. ed. São

Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Fundamentos de administração. São Paulo: Atlas,
2004.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Estratégia empresarial: uma abordagem

empreendedora. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratégico. 23. ed. São Paulo:

Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia

e práticas. 27. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 9. ed. São Paulo:

LTC, 2019.
Capítulo 2
Processo de
planejamento
estratégico I
Podemos comparar o planejamento estratégico a uma orquestra, em

que cada instrumento possui a sua função em uma composição, que é
organizada para que os agentes individuais possam agir em busca do
benefício coletivo. É assim que funciona o processo para desenvolvimen-
to do planejamento estratégico, em que há uma estrutura, geralmente
hierarquizada pelos níveis estratégico, tático e operacional, e que, juntos,
atuam em sinergia para atingir os objetivos propostos para o negócio.
29
No capítulo anterior, vimos que o planejamento estratégico pode
apresentar estruturas complementares, nas quais é perceptível o pro-
pósito único para viabilizar o atingimento dos objetivos e das metas
organizacionais.
Neste capítulo, abordaremos as principais etapas que integram o

processo do planejamento estratégico, iniciando pela definição dos va-
lores institucionais do negócio e passando pela análise das variáveis
que compõem os ambientes externo e interno da empresa, etapa de
suma importância para a construção do diferencial competitivo de um
negócio. Ainda dentro dessa lógica linear, abordaremos como funcio-
na a definição de objetivos e metas, etapa fundamental para que o pla-
nejamento estratégico tenha um caminho conciso a ser seguido. Na
sequência intermediária desse fluxo, temos a formulação estratégica,
fase em que as ações são planejadas para que os objetivos e metas
possam ser realizados na organização.
Finalizamos o ciclo com a verificação e o controle das ações. Nessa

última etapa temos a possibilidade de avaliar a assertividade do plane-
jamento estratégico e a eficácia das ações implementadas.
Como mencionamos, o processo de planejamento estratégico é con-

tínuo e, embora sugira uma construção linear, ele é cíclico e interativo,
de modo que precisa ser revisitado a cada etapa, ou conforme a neces-
sidade pontual de readaptar a estratégia aos objetivos organizacionais.
Discorreremos sobre alguns dos conceitos essenciais que envolvem

o planejamento estratégico e de marketing, como a definição de merca-
do e setor, que impacta diretamente na construção do posicionamento
corporativo. Também transitaremos pelos conceitos de concorrência
direta e indireta, e como eles podem refletir na construção do planeja-
mento estratégico de uma empresa.

Finalizamos com a definição e o entendimento sobre os grupos es-
tratégicos e a sua importância na estrutura de uma companhia que pos-

sui diversas frentes de negócios.
O conteúdo deste tópico será fundamental para que você possa

compreender como o planejamento estratégico se desenvolve de ma-
neira sistêmica, integrando todas as dimensões de um negócio.
1 Processo de planejamento estratégico

Reforçamos a ideia de que um processo nada mais é do que uma
ação contínua, em que geralmente passamos pelas fases de análise,
desenvolvimento, verificação e melhorias, tendo como base lógica o se-
quenciamento contínuo e estruturado de um fluxo operacional. O ecos-
sistema empresarial é constantemente modificado, seja pelo impacto
das variáveis do ambiente externo ou por conta da necessidade de rea-
daptações internas.
Outro ponto que devemos acrescentar é o fator humano, que, por na-
tureza, possui pensamentos divergentes e inconstantes, fazendo com
que a troca de interesses decorrente das relações organizacionais e co-
merciais tornem-se complexas.
A combinação desses fatores pode culminar na falta de um direcio-

namento único para o negócio, refletindo na ingerência estratégica e
operacional da companhia. Por isso, a formatação de processos bem
definidos torna-se imprescindível para minimizar imprevistos e garantir
que não haja grandes variações que possam comprometer o percurso
evolutivo do negócio.
Para que o processo de planejamento estratégico torne-se eficien-

te do ponto de vista prático, precisamos entender que ele não pode
ficar restrito a um documento pertencente apenas ao corpo direti-
vo da empresa. É necessário que em sua construção seja previsto o
Processo de planejamento estratégico I 31

desmembramento para toda a hierarquia organizacional, contemplando
pessoas e departamentos responsáveis pela gestão tática e execução
operacional. Em linhas gerais, os objetivos e metas propostos precisam
ser de fácil compreensão para todos os níveis da organização.
Conforme citado por Chiavenato e Sapiro (2010, p. 31):
o valor real do planejamento estratégico reside muito mais na

orientação futura do processo de planejamento em si do que em
um belo plano estratégico escrito e detalhado.
Antes de concluirmos sobre a definição do que é e como funciona o

processo de planejamento estratégico, precisamos entender que a sua uti-
lização não deve estar limitada apenas às grandes corporações, tendo em
vista que a competitividade mercadológica está presente em todos os mer-
cados, atingindo diretamente empresas de todos os portes operacionais.
IMPORTANTE
Vale lembrar que, embora existam fluxos homologados e recomenda-

dos por diversos autores, não há uma forma padronizada para estruturar
um processo de planejamento estratégico. Cada negócio é único, assim
como as suas necessidades e limitações, por isso, a construção desse
processo vai depender principalmente dos objetivos e metas a serem
alcançados pelo negócio.
1.1 Missão
O que podemos ter como ponto de partida quase unânime para a

construção do processo de planejamento estratégico é o desenvolvi-
mento ou a revisitação da missão corporativa. Podemos entender que
missão é a declaração de propósito de uma companhia, em outras pa-
lavras, a sua razão de existir.

A missão de uma empresa tem como objetivo consolidar de maneira
simplificada e objetiva, a origem e o destino de um negócio. Segundo

Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011, p. 24):
A declaração da missão pode ajudar a gerar um senso de propósito

comum e também proporcionar orientação sobre como as deci-
sões serão tomadas e como priorizar a alocação de recursos no
futuro.
Se, por um lado, a definição da missão é fundamental para nortear o

processo de planejamento estratégico, por outro, uma declaração cons-
truída de maneira dissonante pode levar à miopia estratégica, uma vez
que o propósito do negócio pode não condizer com a realidade opera-
cional da instituição. Por isso, Chiavenato e Sapiro (2010) sugerem al-
guns aspectos fundamentais para a construção de uma missão efetiva:
• A razão de ser da organização.
• O papel da organização na sociedade.
• A natureza do negócio da organização.
• O valor que a organização constrói para seus públicos de interesse.
• Os tipos de atividades em que a organização deve concentrar

seus esforços.
No próximo capítulo, iremos nos aprofundar ainda mais sobre o con-

ceito de missão, compreendendo como ocorre a sua formulação e a
relação com os pilares de visão e valores institucionais. De todo modo,
já conseguimos entender a importância dessa etapa na construção do
processo de planejamento estratégico.
1.2 Análise dos ambientes interno e externo
Seguindo mais uma etapa para a construção do planejamento estra-

tégico, a análise dos ambientes externo e interno tem como propósito

coletar e processar informações relevantes para a construção do mapa
de potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaças do negócio.
Sabe-se que toda organização compõe um ecossistema mutável, im-

previsível e altamente competitivo, de modo que é fundamental a realiza-
ção do mapeamento das variáveis ambientais (externas e internas), a fim
de minimizar possíveis prejuízos, ou para identificar oportunidades que
possam ser exploradas por meio do diferencial competitivo do negócio.
No ambiente externo, também conhecido como macroambiente, é

onde analisamos os eventos que podem influenciar no desenvolvimen-
to do negócio. Segundo Kotler e Keller (2018, p. 78), as empresas devem
monitorar seis importantes forças do ambiente externo: demográfica,
econômica, sociocultural, natural, tecnológica e político-legal.
IMPORTANTE
As variáveis do ambiente externo são completamente instáveis, volá-

teis e imensuráveis em sua totalidade, logo, cabe aos gestores respon-
sáveis pelo mapeamento do setor buscar apenas as informações que
sejam relevantes para a empresa. Dessa maneira, assegura-se que a
atenção não seja dispersada com dados, acontecimentos e especula-
ções alheias ao negócio.
Se, por um lado, a análise do ambiente externo visa a explorar as

movimentações que podem impactar o mercado no qual o negócio está
inserido e, consequentemente, suas operações, há também variáveis in-
ternas que influenciam diretamente nas atividades competitivas de uma
empresa.
O ambiente interno, relacional ou, simplesmente, microambiente

envolve um conjunto de fatores que se relacionam diretamente com
as operações do negócio, como tecnologia, infraestrutura, pessoas e
processos. Por isso, essa etapa é essencial para que a construção do

processo de planejamento estratégico esteja em conformidade com as
reais potencialidades e fragilidades do negócio.
A análise do ambiente interno permite aos gestores identificar e ma-

pear a real situação da empresa no curto prazo (para não dizer em tem-
po real), e também possibilita a coleta de informações importantes para
a formulação estratégica, pensando no médio e longo prazo. Portanto,
é correto dizer que a análise do ambiente interno contribui para ampliar
as competências de um negócio.
Mais do que saber como funciona o processo de análise dos am-

bientes interno e externo, é importante compreender como a sua aplica-
ção pode gerar benefícios reais para o negócio.
No mercado acadêmico e profissional, podemos observar duas li-

nhas de pensamento estratégico: uma defende a necessidade de olhar
para o mercado e, assim, desenvolver os diferenciais competitivos, com
base na demanda externa; e outra vertente, conhecida como visão ba-
seada em recursos (VRB – nos aprofundaremos mais nesse tema no
capítulo 4), que estabelece que a empresa deve olhar para os seus pró-
prios recursos e capacidades para desenvolver a sua construção estra-
tégica. Esses dois exemplos de linhas estratégicas demonstram como
a análise dos ambientes pode contribuir efetivamente para a constru-
ção de um planejamento eficiente.
PARA PENSAR
Vale ressaltar que o marketing, na atualidade, costuma recomendar o

equilíbrio e a sinergia entre as duas propostas de linhas estratégicas
apresentadas.
Analisar o mercado fará com que a empresa tenha uma percepção mais
ampla sobre as necessidades do seu público, consiga identificar a movi-
mentação da concorrência e mapear tendências comportamentais.

Por outro lado, identificar as potencialidades e fragilidades do seu pró-
prio negócio permitirá que a empresa desenvolva estratégias que pos-
sam equalizar esses dois contrapontos.
1.3 Definição de objetivos e metas
O processo estratégico de uma companhia pode ser visto como um

conjunto de medidas que se resumem em três etapas relacionadas e
interdependentes. A primeira etapa é quando a empresa define, após
diversas análises empíricas e lógicas, o local aonde deseja chegar, é o
que chamamos de objetivos; na segunda fase, determina-se como che-
gar no território almejado, por meio da formulação estratégica; por fim,
na etapa operacional são executadas as ações necessárias para que o
objetivo seja realizado.
É interessante visualizar por meio desse fluxo que a definição dos

objetivos e, consequentemente, das metas, funcionam como etapas
condutoras para direcionar e viabilizar as premissas e desejos idealiza-
dos na construção da missão organizacional.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2010, p. 31), “um objetivo é um alvo

futuro a atingir, uma meta a alcançar, um desejo sonhado ou uma ex-
pectativa que se pretende realizar em função de um período de tempo”.
IMPORTANTE
Vale lembrar que, dentro do contexto estratégico de marketing, é pratica-

mente impossível falarmos em objetivos sem o estabelecimento de me-
tas, por isso, a definição desses dois termos muitas vezes se fundem,
tornando-se um único conceito.

Na construção do planejamento estratégico de uma empresa, é fun-
damental que haja um objetivo central, ou seja, aquele que representa

todos os valores e desejos da instituição.
Seguindo o fluxo para estruturação do planejamento, é necessário

também o desmembramento dos objetivos em unidades de negócios,
canais, áreas e departamentos. Dessa maneira, será possível que cada
uma das partes da pirâmide organizacional possa compreender o seu
importante papel na jornada do desenvolvimento do negócio.
Vale lembrar que todos os objetivos devem se relacionar de maneira

sinérgica, dentro de um sistema vertical, em que o objetivo macro deve
prevalecer e manter-se preservado em todos os níveis da estrutura or-
ganizacional, como mostra a figura 1.
Figura 1 – Interação vertical dos objetivos
Mensagem externa Missão

Legitimidade para os investidores,
consumidores, fornecedores
e comunidade Objetivos organizacionais
(organização como um todo)
Mensagem interna Objetivos de negócios

Legitimidade, motivação, (cada divisão ou unidade de negócios)
guia, racionalidade e
padrões para as Objetivos funcionais/táticos
pessoas da (cada área ou departamento, por função,
organização produção, finanças, marketing, RH, etc.)
Objetivos operacionais
(por equipe ou pessoas)
Fonte: adaptado de Chiavenato; Sapiro (2010, p. 228).
1.4 Formulação da estratégia
Se por um lado, a definição clara dos objetivos e metas determinam

o que precisa ser feito (por exemplo, aumentar o faturamento da empre-
sa ou mudar a imagem da marca), é na formulação estratégica que o

gestor de marketing ou a alta administração de uma empresa definem o
melhor caminho a ser seguido, levando em consideração as oportunida-
des já visualizadas no mapeamento dos ambientes externos e internos,
bem como levando em consideração possíveis ameaças e fragilidades
do negócio, conforme Chiavenato e Sapiro (2010, p. 232):
As estratégias definem como deslocar, realocar, ajustar, reconciliar

de modo sistemático os recursos organizacionais disponíveis e
como utilizar as competências para aproveitar as oportunidades
emergentes no ambiente e neutralizar as possíveis ameaças.
Assim como ocorre na definição dos objetivos, a formulação estra-

tégica também pode seguir o modelo hierárquico para formular o seu
direcionamento estratégico. Como não existe uma única maneira de
desenvolver essa formulação, o mais sensato é que seja levada em
consideração a capacidade de execução da empresa, de modo a evitar
que haja muitos objetivos, metas e estratégias sendo desenvolvidos de
maneira simultânea e desencontrada.
IMPORTANTE
Existem diversas classificações para os modelos estratégicos existen-

tes: sobrevivência, crescimento e manutenção; além das três principais
estratégias competitivas, propostas por Porter (1989 apud HOOLEY;
PIERCY; NICOULAUD, 2011): liderança total em custos, em que o foco
está na oferta de produtos ou serviços baseados em preço; diferencia-
ção, em que a inovação constante é o principal fator; ou foco, quando
uma empresa estabelece um nicho para ser vista como referência.
Independentemente da estratégia a ser adotada, ou até mesmo no

caso da combinação de várias estratégias de maneira simultânea, o que
precisamos ter como ponto central é que a elaboração da estratégia
está diretamente relacionada à construção de valor e ao posicionamen-
to do negócio. Por isso, a sincronia entre as etapas desse processo deve

ocorrer de maneira estruturada para que não haja qualquer tipo de des-
vio tático e operacional na condução das ações.
1.5 Implementação e controle
Uma das etapas mais delicadas na construção do processo de pla-

nejamento estratégico é a implementação. Todos os recursos de inte-
ligência empregados no desenvolvimento da estratégia corporativa de-
verão ser provados no campo da execução. Literalmente, é o momento
de evidenciar o sucesso ou fracasso do que foi definido na estratégia.
Obviamente, nenhum planejamento estratégico tem o poder de asse-

gurar e blindar o negócio de qualquer tipo de eventualidade, ainda mais
quando se atua em ambientes voláteis e incertos. Por isso, o realinha-
mento ágil e dinâmico do percurso a ser seguido é algo que deve ser
previsto na fase de execução.
A complexidade que envolve a etapa de implementação ocorre prin-

cipalmente por conta do fator humano, tendo em vista a individualidade
e singularidade de cada indivíduo. Desse modo, a formatação de pro-
cessos operacionais torna-se uma peça-chave para minimizar possíveis
desvios durante a execução do plano. De qualquer maneira, é impos-
sível prever todas as intempéries que podem influenciar as múltiplas
frentes de efetivação do plano.
Existem diversos fatores que levam a uma implementação deficitá-

ria do plano de ação, por exemplo: falta de liderança estratégica, falha
na comunicação interna, ou até mesmo desalinho da cultura organiza-
cional frente ao que está sendo proposto. De certa maneira, em todos
os exemplos mencionados podemos observar que fazer com que to-
dos os níveis da organização compreendam os objetivos estratégicos
do negócio é um dos maiores obstáculos para a implementação do
plano de ação.

Se, por um lado, a implementação possui relação direta com a for-
mulação estratégica, por outro, também é certo afirmar que não há exe-
cução sem controle.
A etapa de controle organizacional e estratégico é o último nível den-

tro do processo de planejamento estratégico. É exatamente nesse mó-
dulo que consolidamos informações quantitativas e qualitativas para
que os gestores possam avaliar de maneira assertiva a jornada estraté-
gica que se iniciou na releitura dos valores institucionais e passou pela
análise dos ambientes externos e internos, pela definição de objetivos e
metas, pela formulação estratégica e pela execução operacional.
O controle permite visualizar em quais partes do plano executado

haverá a necessidade de aplicar ações corretivas. Como bem definido
por Certo e Peter (2005, p. 132): “em organizações, controlar significa
monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro
delas”.
Como mencionado, as ações corretivas são fundamentais para que

o processo de melhoria contínua possa ser estabelecido em uma cor-
poração, levando em consideração que o planejamento não termina no
momento da verificação das ações, pelo contrário, ele deve permanecer
ativo e atualizado para que o ciclo estratégico possa ser renovado e
otimizado a cada nova descoberta.
Conforme mencionado por Magalhães e Sampaio (2007, p. 141):
As ações devem ser revistas detalhadamente e, se possível, cada

uma delas ser incluída ou transformada em projetos, para ser
adequadamente gerida com as métricas adequadas e a partir de
duas vertentes:
1. vertente da ‘correta implementação’ do planejamento traçado;
2. vertente do registro e comparação dos ‘resultados efetivos’, de

modo a retroalimentar o sistema.

Na etapa de controle, é possível avaliar informações que podem se
tornar úteis para outras fases do planejamento, por isso, o planejamento

estratégico nunca termina com a mensuração, pelo contrário, ele segue
se retroalimentando em um ciclo de novas descobertas competitivas.
2 Conceitos essenciais
Para que seja possível compreender de maneira ampla e concisa
como funciona o processo de planejamento estratégico, é necessário
que o profissional de marketing também conheça alguns conceitos
fundamentais que envolvem o ecossistema mercadológico, conforme
abordaremos no decorrer deste tópico.
2.1 Definições de mercado e setor
Podemos entender o mercado como um ecossistema onde diver-

sas empresas atuam com propósitos semelhantes, com a oferta e a
demanda como ponto central dessa dinâmica comercial.
Há diversas definições do que vem a ser um mercado, que podem ter

como contexto fatores econômicos, sociais ou mercadológicos. Mas,
em geral, todos eles enfatizam como característica principal o fato de
que há a relação física ou virtual entre vendedores e compradores, ten-
do como objeto central a troca de bens e serviços por dinheiro.
Segundo as teorias econômicas, existem três tipos de mercado

(MENDES, 2009), descritos a seguir.
• Mercados geográficos: remetem a limitações de lugar, como o

mercado da região sudeste.
• Mercados de um produto: fazem referência às unidades de for-

ma, como o mercado de motocicletas.

• Mercados temporais: estão ligados à sazonalidade, como o mer-
cado de frutas de época.
Tendo como contexto o processo de planejamento estratégico,

podemos compreender o mercado como um ponto de partida para a
sondagem e exploração em relação às atividades de um negócio. É por
meio da análise mercadológica que o gestor de marketing e a alta ad-
ministração da empresa conseguirão coletar informações substanciais
para fomentar a etapa de formulação estratégica.
Uma vez apresentado o conceito de mercado, é necessário avançar

mais uma etapa para entendermos o que vem a ser um setor, dentro do
contexto do marketing estratégico. Segundo Kotler e Keller (2018, p. 36),
“setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou categoria
de produtos que são substitutos próximos uns dos outros”. Uma vez en-
tendido que os mercados são abrangentes em sua formação, podemos
dizer que os setores são subclassificações que se encontram dentro
desses mercados.
Em geral, os setores estão organizados de acordo com:
• Quantidade e características das empresas.
• Níveis de diferenciação do produto ou serviço.
• Presença ou não de barreiras à entrada.
• Mobilidade e saída, estruturas de custo.
• Graus de integração vertical e de globalização.
Os setores trazem características mais restritas e peculiares em re-

lação às atividades de um negócio. Para exemplificar, podemos citar
uma empresa que comercializa comidas saudáveis, cujo mercado de
atuação é o segmento de alimentação, mas que está setorizada no nú-
cleo de negócios que vendem comidas para atletas e praticantes de
atividades físicas.

Não há uma única regra para identificar e determinar a setorização de
empresas, mas a similaridade entre as operações e o posicionamento

competitivo são fortes indicadores para a classificação mais assertiva.
Os setores podem evoluir, mudando sua organização competitiva.

Por isso, o planejamento estratégico precisa prever em sua estrutura o
monitoramento setorial, para que a empresa possa agir previamente e,
assim, adaptar o seu produto às novas demandas do mercado.
2.2 Concorrência direta e indireta
Antes de detalharmos os conceitos que caracterizam a concorrência

direta ou indireta, faz-se necessário definir o que vem a ser uma con-
corrência. Segundo Kotler e Keller (2018, p. 36): “a concorrência inclui
todas as ofertas e substitutos rivais e potenciais que um comprador
possa considerar”. Em outras palavras, concorrentes são empresas de
certa maneira similares em suas atividades que atendem às mesmas
necessidades de um cliente. Complementando, a semelhança vai além
dos atributos do produto ou serviço.
Para exemplificarmos ainda mais, podemos citar uma empresa que

produz e vende chocolate. De início, podemos identificar como concor-
rentes outras empresas que comercializam o mesmo tipo de produto,
mas, ao analisarmos o posicionamento competitivo e a proposta de va-
lor, descobriremos que empresas com produtos e serviços a princípio
diferentes também podem ser classificadas como concorrentes.
Podemos entender como concorrentes diretos as empresas que

ofertam produtos e serviços com as mesmas características funcio-
nais, tomando como exemplo os bancos privados Itaú e Bradesco.
Já a concorrência indireta refere-se a empresas que podem oferecer

produtos e serviços à primeira vista não semelhantes, mas que, de certa
maneira, solucionam o mesmo problema. Por exemplo, as tradicionais

redes de hotéis e as plataformas para locação de imóveis residenciais,
como Airbnb. Ambas estão em setores diferentes, mas ofertam a mes-
ma solução no mercado do turismo.
O mapeamento de quem pode vir a ser um concorrente ocorre durante

a construção do planejamento estratégico. Como mencionamos, o plane-
jamento é um processo dinâmico, que contempla atualizações ao longo
do seu desenvolvimento. Logo, a identificação dos concorrentes, sejam
eles diretos ou indiretos, ocorre já na fase de análise do mercado, em que
os gestores analisam as características e movimentações do setor.
O reconhecimento do que pode vir a ser um concorrente é um tra-

balho complexo, tendo em vista a velocidade com que alguns merca-
dos se movimentam, principalmente nas últimas décadas, quando a
consolidação da era digital permitiu que empresas pudessem se de-
senvolver com baixo custo operacional e grande potencial de cresci-
mento escalável.
Essa dinâmica provocou um certo colapso em muitos mercados,

antes dominados por grandes grupos comerciais, pois precisaram se
reinventar, tanto para mapear com mais agilidade e assertividade a mo-
vimentação desses novos entrantes, como para definir estratégias para
se manterem competitivos.
Por conta da sua estrutura adaptativa, que pode ser moldada confor-
me a necessidade do negócio, o planejamento estratégico possibilita que
o mapeamento dos concorrentes possa ter vários recortes, por marcas,
por setores ou até mesmo utilizando a combinação de diversos fatores.
O ponto principal é identificar as características que possam ser

mais relevantes para a tomada de decisão assertiva.

2.3 Grupo estratégico
Uma vez que já discorremos sobre os conceitos de mercado e se-

tor, fica mais fácil compreender o que são e como se comportam os
grupos estratégicos. Para conceituar de maneira mais precisa, apre-
sentamos a definição formulada por Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011,
p. 58): “um grupo estratégico é composto por empresas de um setor
que seguem estratégias semelhantes visando a clientes ou a grupos de
clientes semelhantes”.
Podemos observar que a formação de grupos estratégicos está di-

retamente relacionada à definição apresentada para classificar os con-
correntes diretos, não por mera coincidência, uma vez que as empresas
que compõem um mesmo grupo estratégico necessariamente se agru-
pam como concorrentes.
NA PRÁTICA
Para demonstrar melhor como funcionam os grupos estratégicos na

prática, vamos tomar como exemplo as duas maiores empresas do seg-
mento de bebidas não alcoólicas. Em uma ponta temos a Ambev, com
a sua divisão de refrigerantes, composta por marcas como Guaraná e
Pepsi, e, do outro lado, a Coca-Cola Brasil, que traz em seu portfólio o
refrigerante homônimo; as duas empresas compõem o mesmo grupo
estratégico, não somente por estarem no mesmo segmento de atuação,
mas, principalmente, por terem similaridade na visão estratégica.
Dentro do mesmo mercado, temos também os pequenos produtores de
refrigerantes, que, embora estejam em setores semelhantes, são identi-
ficados como pertencentes a outro grupo estratégico (pequenos produ-
tores), tendo em vista a estrutura de atuação, os objetivos estratégicos
e o posicionamento competitivo adotado.

Os grupos estratégicos podem se mostrar altamente competitivos
em um mesmo mercado, dependendo do grau de diferenciação de seus
produtos, do volume ou do tamanho do mercado de atuação ou até mes-
mo pela extrema similaridade em relação aos objetivos estratégicos.
Por outro lado, o inverso também pode existir. As empresas do mes-

mo grupo estratégico, embora possuam atuações semelhantes, podem
ter objetivos estratégicos completamente distintos.
Para fecharmos os conceitos apresentados, destacamos na figura 2

a relação direta entre mercado, setor e grupos estratégicos.
Figura 2 – Ambiente competitivo de um negócio
A
A Mercado (bebidas não alcoólicas)
B
B Setor (refrigerantes)
C C Grupo estratégico (pequenas organizações

posicionadas pelo preço)
Um dos grandes desafios que o planejamento estratégico tem para

transpor é a identificação assertiva dos grupos estratégicos dos quais
um negócio pode fazer parte.
Interpretar as características que classificam o pertencimento de

uma empresa a um determinado grupo pode ser essencial para formu-
lação da estratégia mais adequada para o desenvolvimento competitivo
do negócio.

Neste capítulo, pudemos compreender como funciona o processo

de planejamento estratégico, exemplificando as funcionalidades das
etapas que compõem o projeto para direcionamento empresarial.
O mais importante a ser assimilado, levando em consideração o con-

texto e todo o conteúdo apresentado, é o fato de que informações coleta-
das na fase de investigação e durante o processo de formulação estraté-
gica podem se transformar em elementos cruciais para a construção do
planejamento e, consequentemente, servirem como importante base de
sustentação para contribuir com a tomada de decisão afirmativa.
Não importa o segmento, é correto afirmar que os mercados da era

digital estão cada vez mais competitivos, de modo que é fundamental
para o desenvolvimento de qualquer tipo de negócio a utilização de me-
canismos e ferramentas que permitam a gestão de maneira estratégica.
Tendo essa premissa como base, o processo de planejamento estra-

tégico torna-se uma prática não opcional, e sim de sobrevivência para
qualquer negócio que pretenda crescer em seu mercado e se posicionar
como protagonista do seu setor de atuação.
Ao longo deste capítulo, tivemos a oportunidade de aprender con-

ceitos importantes que fazem parte do universo do planejamento de
marketing, e que podem servir como base para desenvolvermos futu-
ros projetos estratégicos.
O entendimento sobre o que é e como se relacionam as partes do

sistema mercadológico é fundamental para analisar cenários, tendo
como objeto as variáveis dos ambientes internos ou externos.

Referências
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e im-
plantação de estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamen-

tos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
HOOLEY, Graham; PIERCY, Nigel F.; NICOULAUD, Brigitte. Estratégia de marke-

ting e posicionamento competitivo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

MAGALHÃES, Marcos F.; SAMPAIO, Rafael. Planejamento de marketing: conhe-

cer, decidir, agir. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MENDES, Judas T. G. Economia: fundamentos e aplicações. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2009.

Capítulo 3
Processo de
planejamento
estratégico II
Levando em consideração a imensidão de assuntos e informações

contidas no tema de processo de planejamento estratégico e, após ter-
mos dissertado a respeito de suas principais etapas (definição dos va-
lores institucionais do negócio, análise das variáveis que compõem os
ambientes externo e interno da empresa e funcionamento da definição
dos objetivos e metas), iremos explorar um pouco mais a missão, bus-
cando compreender como ocorre a sua formulação e a relação com os
pilares de visão e os valores institucionais.
49
Além disso, como parte dos objetivos deste capítulo iremos executar
a importante etapa referente às análises situacionais, observando não
apenas a importante compreensão acerca dos fatores que envolvem
o ambiente corporativo, mas examinando também aspectos relaciona-
dos ao mercado como parte do estudo do ambiente externo, passando
pela análise Pestel e pelo modelo das cinco forças.
É importante termos em mente que não basta ter apenas uma ideia
genial para criar um negócio de sucesso. Uma boa ideia pode ser um
importante ponto de partida, mas, para desenvolver um modelo de ne-
gócios próspero é indiscutivelmente necessário estar atento à sua volta
e adotar práticas e metodologias inteligentes que promovam, efetiva-
mente, uma gestão capaz de garantir sucesso, estando sempre um pas-
so à frente da concorrência.
1 Missão, visão e valores

De uma maneira absolutamente descomplicada poderíamos des-
crever a missão de uma empresa como o seu propósito existencial. A
visão, como o status que ela pretende atingir ou aonde ela pretende
chegar após um determinado período. E seus valores, como os seus
ideais e atitudes.
Contudo, nossa intenção, mais do que explorar os três temas sob

os diversos pontos de vista, é elucidar a sua relação e a sua relevância
diante do processo de desenvolvimento do planejamento estratégico
organizacional.
Já sabemos que, entre os objetivos do planejamento estratégico,

destaca-se a definição do formato do modelo do negócio, especial-
mente considerando o desenvolvimento de seus produtos e serviços.
Tudo isso sem esquecer que, ao se tratar de organizações que estejam
orientadas à rentabilidade, para que elas deem certo é necessário que a
organização prospere e dê lucro.

Nesse sentido, reforçamos que a primeira etapa do planejamento
estratégico é a definição dos três pilares da organização: a missão, a

visão e os valores. Somente a partir destas determinações é possível
deliberar sobre a direção a ser seguida e, sem isso, tudo o que vem de-
pois perde o sentido.
Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011) explicam, na obra em que abordam

as estratégias de marketing e o posicionamento competitivo, que:
No centro da estratégia está à necessidade de avaliar criticamente

tanto o perfil de recursos da organização (muitas vezes chama-
do como forças e fraquezas) quanto o ambiente que ela enfrenta
(suas oportunidades e ameaças). O planejamento estratégico ten-
ta responder a três questões básicas:
1. O que a empresa está fazendo agora?
2. O que está acontecendo no ambiente?
3. O que a empresa deveria estar fazendo? (HOOLEY; PIERCY;

NICOULAUD, 2011, p. 22)
Com essa provocação, os autores buscam incentivar a reflexão a

respeito de a análise estar orientada, principalmente, à eficácia (ou seja,
ao “fazer as coisas certas”) em vez da eficiência (o “fazer as coisas da
maneira certa”). Eles observam que, por necessidade, a maioria dos exe-
cutivos investe o seu tempo para a gestão das operações cotidianas,
esquecendo-se (ou, simplesmente, afastando-se) da necessidade e da
importância de preservar o foco estratégico em relação ao que está sen-
do decidido a todo o momento (HOOLEY; PIERCY; NICOULAUD, 2011).
Enquanto isso, nas empresas mais bem-sucedidas, os profissionais e
suas respectivas equipes estão orientados por visões que questionam o
motivo de as coisas serem feitas como são, ao invés de ficarem apenas
buscando melhorar o que já existe. Esse questionamento abre espaço
para a análise e a validação da visão do negócio, o que deve ser algo
recorrente nas organizações que almejam o sucesso.
Processo de planejamento estratégico II 51

Diante dessa perspectiva, vale a pena observar um pouco melhor
cada um dos três itens, buscando compreender o seu papel e como
criá-los.
• Missão: pode ser descrita como a alegação sobre o que a organi-

zação é, qual o seu propósito essencial, sua finalidade ou “inten-
ção existencial”, o motivo pelo qual foi criada e sua identidade.
Por exemplo, o Google apresenta sua missão da seguinte manei-
ra: “organizar as informações globais e torná-las universalmen-
te úteis e acessíveis. É por isso que, com a Pesquisa, é fácil en-
contrar uma grande variedade de informações de várias fontes”
(GOOGLE, [s. d.]).
• Visão: pode ser explicada como um desejo de status futuro, a

meta a ser alcançada pela organização, o “aonde ela pretende
chegar”. Mas, diferente da missão, a visão pode ser alterada e/ou
ajustada com o passar do tempo e, justamente por isso, sua defi-
nição deve considerar um período pré-determinado. Se a visão da
sua empresa for, por exemplo, “ser reconhecida como líder na co-
mercialização de um produto específico”, isso deve ser associado
ao tempo no qual espera-se que isso aconteça, por exemplo, em
até cinco anos.
• Valores: são os princípios, as convicções ou as crenças que

norteiam as equipes, as relações e as atitudes. Como exem-
plos, podemos citar: inovação, transparência, equilíbrio, criati-
vidade, responsabilidade ambiental, modernidade, entre outras
qualidades que se enquadrem com a visão e com a missão
pré-definidas. Os valores podem ser expressos e representa-
dos por frases que expliquem e reforcem suas ideologias e
prioridades.
Feito isso, a recomendação é que eles sejam compartilhados, com-

preendidos e vivenciados por todos, além de reavaliá-los sempre que

necessário. Caso você faça parte de uma organização que não tenha
cumprido essa etapa, ou não esteja ciente dessas definições, suge-

rimos frear o processo e buscar esse alinhamento, que é primordial
para que todo modelo de negócios seja implementado e vivenciado da
melhor maneira por todos. Isso, certamente, fará diferença nos resul-
tados alcançados.
2 Análise do ambiente externo

Além de todo o cuidado com questões internas da organização, é im-
portante observar, especialmente diante do avanço da competitividade
entre as empresas, as tendências dos mercados. Nesse sentido, a aná-
lise do ambiente externo é uma poderosa ferramenta a ser contemplada
durante o desenvolvimento do seu planejamento estratégico.
A análise da situação atual deve considerar a observação dos pon-

tos fortes e fracos, das ameaças e da oportunidade do modelo de ne-
gócios. Isso significa que o olhar deve ser para dentro e para fora da
organização. Tão importante quanto estar seguro em relação à situa-
ção interna da empresa é buscar conhecer fatores relevantes e prever
acontecimentos que possam impactar direta ou indiretamente os re-
sultados do negócio.
Para quem é profissional de marketing ou de administração, ou es-

tudante dessas áreas – de modo que pode ainda não estar necessa-
riamente em um desses grupos, mas já ter se envolvido com projetos
estratégicos –, a análise conhecida como SWOT pode não ser um tema
totalmente inédito (figura 1).

Figura 1 – Análise SWOT
Fatores positivos Fatores negativos
S W
internos
Fatores
Strength Weaknesses
(forças) (fraquezas)
O T
externos
Fatores
Opportunities Threats
(oportunidades) (ameaças)
Como o próprio termo sugere, o quadrante da análise SWOT auxilia

a organização de informações que poderão ser utilizadas para o estudo
e observação de fatores internos e externos. Ela, e outras ferramentas
e práticas de marketing, são muito utilizadas e recomendadas para pro-
cessos estratégicos que demandem ou tenham o objetivo de conhe-
cer as melhores práticas de mercado, que possibilitem compreender
o comportamento do mercado e da própria organização. Como um
componente importantíssimo de qualquer planejamento de negócios,
as análises internas e externas são indispensáveis aos que almejam al-
cançar bons resultados.
Contudo, por sua relevância como parte essencial do planejamento

estratégico, a minuciosa observação dos fatores internos e externos da
organização é primordial para a estruturação em bases sólidas de todo
tipo de empresa. Nesse sentido, vale a pena dedicar alguns parágrafos
para explicá-la.
Como ponto de partida para a melhor compreensão da situação atual

da empresa e do mercado, a análise SWOT, metodologia direcionada ao
planejamento estratégico, se corretamente utilizada, auxilia pequenas,
médias e grandes empresas a identificarem fatores internos (forças e
fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças), informações essen-
ciais não apenas ao processo de planejamento, mas também ao desen-
volvimento de estratégias competitivas e de mercado.

Maximiano (2006) explica que a análise interna, como a identificação
de pontos fortes e fracos dentro da organização, deve andar em parale-

lo com a análise do ambiente.
Diante dessa perspectiva, analisar e estar seguro em relação à atual

situação da empresa, assim como do mercado no qual está inserida, é
essencial para organizações que pretendam alcançar competitividade
e sucesso. Portanto, insistimos que entre as primeiras etapas do pla-
nejamento estratégico está a análise situacional, na qual o foco está na
identificação das condições atuais internas e externas da organização.
Em termos simplificados, analisar a situação interna de uma empre-

sa passa por observar, reconhecer e avaliar os recursos disponíveis: hu-
manos, financeiros e materiais, necessários para o bom funcionamento
operacional do modelo do negócio.
Já a análise do ambiente externo, em concordância com a visão

apresentada por Maximiano (2006) deve ser vista como um dos pila-
res do planejamento estratégico, e, quanto mais competitivo, instável e
complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo.
Todo modelo de negócios sofre influência do meio externo. Portanto,

deve-se priorizar o estudo e a investigação de tendências e fatores am-
bientais, sociais, financeiros, políticos, culturais, entre outros, que apon-
tem para as propensões dos mercados nos quais a empresa está inserida.
Analisar o mercado nada mais é do que um processo de observação

dos fatos, que pode e deve ser reforçado por uma minuciosa pesquisa
e investigação, as quais terão como foco a identificação de fatores e
condições que, em geral, podem estar relacionadas a aspectos que vão
desde o tamanho do mercado, seus públicos e mercados-alvo, suas ten-
dências, até as suas variações e possíveis cenários competitivos. Tudo
isso levando em consideração os objetivos essenciais da organização
e/ou do modelo de negócios.

Um bom estudo de mercado pode oferecer à empresa e aos seus
líderes, gestores ou administradores informações relevantes e de im-
portante impacto sobre a tomada de decisões.
• Quais produtos, serviços ou soluções já existem nos mercados-

-alvo e são as mais populares.
• Quais são as estratégias de marketing mais eficientes para ofere-

cer tais produtos e serviços aos consumidores.
• Quais outros fatores, além da existência dos concorrentes, po-

dem afetar o desenvolvimento do modelo de negócios.
• Se existe alguma lacuna ou oportunidade que permita receber

parte da atenção do mercado.
Uma boa análise de mercado possibilita uma abordagem orientada

por informações realistas, favorecendo a criação de um plano estratégi-
co consistente, inclusive para as melhores tomadas de decisões.
3 Análise Pestel
Assim como acontece na descrição da análise SWOT, a sigla Pestel
(ou, em português, Pestal) também representa o acrônimo com as ini-
ciais das palavras-chave que explicam o conceito dessa ferramenta
estratégica: políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e
legais. Esses termos representam os fatores a serem analisados a par-
tir dessa metodologia, fortemente recomendada em relação ao desen-
volvimento do planejamento estratégico, com foco na observação do
ambiente externo.
O seu objetivo é auxiliar na identificação de situações que estejam fora

do alcance em um primeiro momento, levando em consideração que não
se pode controlar fatores externos ao seu negócio, que ocorrem em todos
os mercados. Contudo, a ideia é que, a partir da utilização da Pestel, isso

se torne possível, porque ela busca identificar ameaças e oportunidades
de crescimento presentes nos mercados, potencializando as chances de

maior sucesso para todo tipo de modelo de negócios.
Justamente por isso, a Pestel deve ser utilizada durante todos os

processos de desenvolvimento do planejamento estratégico. Não ape-
nas por ser uma ferramenta simples de usar, mas porque ela é uma
excelente sinalizadora, muito útil quando da definição dos próximos
passos e de importantes decisões, auxilia na avaliação das melhores
estratégias a serem adotadas e permite estar melhor preparado para
lidar com situações inesperadas e adversas.
Você pode estar se perguntando: “qual a diferença entre a SWOT e

a Pestel?”. Ainda que as duas tenham o importante papel de orientar a
análise e o estudo de situações futuras, a análise SWOT está orientada a
avaliar o grau de competitividade da empresa em relação aos seus con-
correntes. A Pestel, por outro lado, está orientada a observar os fatores
macros do ambiente externo que podem afetar o negócio. Por exemplo,
não faz parte do seu foco a análise dos fatores internos da organiza-
ção, assim como não se consideram aspectos relacionados aos seus
concorrentes.
Portanto, a análise Pestel é recomendada especialmente no início

de novos projetos e/ou modelos de negócios, em novos mercados, ou
quando se deseja expandir um modelo já existente com novas soluções,
como produtos e/ou serviços diferentes.
Assim como ocorre com a estruturação da SWOT, a análise e a for-

mulação da Pestel admitem modos distintos de formalização, ou, em
termos simplificados, diferentes maneiras de serem colocadas no pa-
pel. Uma das opções, mais simples – e que será apresentada a seguir
– é utilizar um recurso simples de tabulação, organizando os temas em
diferentes colunas, delimitando seus aspectos dentro de cada bloco
(quadro 1).

Quadro 1 – Análise Pestel
P E S T E/A L
(FATORES (FATORES (FATORES (FATORES (FATORES (FATORES
POLÍTICOS) ECONÔMICOS) SOCIAIS) TECNOLÓGICOS) AMBIENTAIS) LEGAIS)
Taxa de Padrões e Legislação

Políticas Economia
crescimento avanços Sustentabilidade em vigor para
governamentais local
social tecnológicos o setor
Tendências Inovações e Poluição e/

Políticas Crescimento Leis da
e estilos de tecnologias de ou desgaste
tributárias da indústria concorrência
vida impacto ambiental
Políticas Mudança no Gestão de

Legislação Leis
comerciais/de Tributação comportamento recursos
tecnológica trabalhistas
negociação entre gerações naturais
Canais de
Gestão de Normas e leis
Relações entre Comércio Cultura do comunicação
resíduos de defesa ao
países internacional consumo (interação e
gerados consumidor
atendimentos)
Opiniões de
Princípios Tendências em Normas e
consumidores Legislação
políticos Inflação tecnologias regulamentos
em mercados internacional
adotados internacionais ambientais
‑alvo
Em complemento aos exemplos do quadro 1, utilizados com o ob-

jetivo de servir como sugestões de pensamentos a serem observados
durante a estruturação da Pestel, listamos cada um dos seis aspectos
da metodologia.
• Fatores políticos: levam em consideração as leis, as normas e as

regulamentações aplicáveis ao setor ou setores que tenham liga-
ção direta ou indireta com os mercados-alvo da empresa. Suas
análises são importantes porque toda empresa necessita de esta-
bilidade política para sua operação, preservando sua rentabilidade.
• Fatores econômicos: deve-se levar em consideração aspectos

como o crescimento econômico, a taxa de inflação, a taxa de
câmbio, as taxas de juros, os recursos e rendimentos disponíveis

aos consumidores, entre outros fatores que impactam direta
ou indiretamente seus mercados, podendo comprometer o seu

desenvolvimento.
• Fatores sociais: é preciso observar desde influências culturais

até crenças dos mercados-alvo e dos públicos aos quais os pro-
dutos e serviços se destinam. Nesse sentido, é importante anali-
sar dados demográficos, normas, costumes, gerações, hábitos e
preferências, gostos, interesses, opiniões, taxas de crescimento
populacional, distribuição etária e distribuição de renda, além de
possíveis barreiras culturais.
• Fatores tecnológicos: deve-se analisar fatores que auxiliem as

empresas a explorar da melhor maneira todos os canais pos-
síveis de comunicação, interação e relacionamento com seus
clientes. É preciso trazer recursos tecnológicos que otimizem a
operação, buscando a redução dos custos em relação ao desen-
volvimento dos produtos e serviços e o melhor planejamento de
mão de obra. Deve-se aperfeiçoar os serviços disponíveis aos
parceiros e clientes. Vale a pena incluir o mapeamento de solu-
ções atuais e futuras, buscando sempre estar à frente dos seus
mercados, não apenas para lidar da melhor maneira com os im-
previstos, mas para buscar ser uma empresa líder em inovação
e tecnologias de ponta.
• Fatores ambientais: tendo ganhado cada vez mais força e relevân-

cia nas organizações, as práticas que envolvem responsabilidade
social empresarial e sustentabilidade têm a mesma importância
para o desenvolvimento da Pestel do que todos os aspectos exa-
minados até aqui. Fatores ambientais e ecológicos, impactos na
utilização de recursos naturais e gestão de poluentes devem ser
analisados e planejados com bastante cuidado e atenção.
• Fatores legais: neste último bloco, muitas questões estão em

jogo. Segurança e ética devem ser, certamente, pontos de atenção

entre empreendedores e empresários. Além disso, observar ques-
tões legais possibilita gerir o modelo de negócios com maior ren-
tabilidade, em muitos sentidos. Mas, sabemos que não é uma
tarefa fácil, especialmente para operações globais, que devem
conhecer e respeitar regras internacionais. Justamente por isso,
é mais que necessário estar entre os itens de estudo e de plane-
jamento na Pestel. Entre os principais pontos, podemos destacar:
normas e segurança dos produtos e serviços, direitos do consu-
midor, leis de igualdade de oportunidades, leis de discriminação,
leis trabalhistas, leis de direitos autorais, patentes e leis de saúde
e segurança.
4 Modelo das cinco forças

Após termos esclarecido as vantagens, o impacto e a importância
da utilização de algumas ferramentas estratégias, a exemplo das aná-
lises SWOT e Pestel, apresentaremos mais uma metodologia igual-
mente determinante durante o processo de planejamento: o modelo
das cinco forças.
Úteis a todo tipo de organização, a adoção de soluções que possi-

bilitem uma gestão estratégica mais eficiente para diferentes modelos
deve ser considerada forte aliada para a melhor compreensão do mer-
cado, dos clientes e dos parceiros, além de ser necessária para as me-
lhores tomadas de decisões.
Orientada por essa mesma perspectiva, a metodologia do mode-

lo das cinco forças propõe-se a potencializar o desenvolvimento e os
resultados das organizações, a partir do aumento exponencial da sua
competitividade frente aos seus mercados e concorrentes.
O modelo pode ser explicado pela estruturação de análises setoriais

profundas, que se propõem a examinar, estudar e conhecer à exaus-
tão o ambiente competitivo no qual a organização está inserida e, a

partir daí, sugerir o melhor posicionamento do negócio diante dos seus
concorrentes.
Nesse sentido, buscando ir além dos competidores (pois a ideia

central da ferramenta é observar todos aqueles que se relacionam e
influenciam no crescimento do negócio), os elementos a ser analisados
durante o seu desenvolvimento devem incluir: os fornecedores, os com-
pradores ou consumidores, os novos entrantes e os substitutos.
É importante acrescentar que, segundo a visão apresentada por

Michael Porter – responsável pela criação e pela publicação do mo-
delo, no artigo As cinco forças competitivas que moldam a estratégia,
em 1979, na Harvard Business Review – e citando-o a partir de Hooley,
Piercy e Nicoulaud (2011, p. 54), observou-se que:
as cinco forças principais formam a concorrência entre as unida-

des estratégicas de negócios e que uma análise sistemática de
uma por uma pode ajudar os gestores a identificar as chaves para
a competitividade em sua indústria específica.
A metodologia das cinco forças pode ser analisada a partir da figura

2 e serão explicadas com mais detalhes nos tópicos adiante.
Figura 2 – Cinco forças de Porter
Ameaça de novos
entrantes
Poder de barganha Rivalidade entre Poder de barganha

dos compradores empresas existentes dos fornecedores
na indústria
Ameaça de substitutos
Fonte: adaptado de Hooley; Piercy; Nicoulaud (2011, p. 54).

4.1 Rivalidade entre as empresas existentes
Esta força representa a necessidade constante de monitoramento,
acompanhamento e estudo das atividades dos concorrentes diretos,
ou seja, de empresas que se dedicam a oferecer produtos, serviços e
soluções semelhantes, atuando no mesmo mercado e, com isso, são
competidores diretos do seu modelo de negócio.
4.2 Ameaça de novos entrantes
Além da importância de observar as atividades dos concorrentes, há

a necessidade de estar atento à ameaça de novos entrantes. Sabemos
que o mercado é dinâmico e que uma situação analisada em um perío-
do não será a mesma daqui a um curto espaço de tempo.
Muitas vezes, essa não é uma questão e uma preocupação existente

na mente dos empreendedores (especialmente dos novos), mas, justa-
mente por uma questão de prevenção, ela é totalmente recomendada.
Dentro dessa ideia, a criação de barreiras que dificultem a entrada de
novos competidores é algo absolutamente importante e que deve ser
considerada por empresas que pretendam garantir sua competitividade
e liderança.
Ao mencionarmos a criação de barreiras para novos entrantes, esta-

mos sugerindo a reflexão acerca de diferentes alternativas que dificul-
tem a formação de novos modelos que sejam conflitantes e atrapalhem
o desenvolvimento das empresas que já estejam no mercado. Assim,
podemos sinalizar possibilidades, lembrando que outras formas podem
ser criadas para o mesmo objetivo. Para Porter, por exemplo, existem
seis importantes possíveis barreiras de entrada.
• Economia de escala: a ideia é atrapalhar a entrada de novos

concorrentes, mantendo ou elevando a produção em grandes
quantidades, o que permitirá reduzir custos, tornando o seu valor

final mais competitivo e interessante aos consumidores, em rela-
ção aos que estão começando e não possuem essa margem e

possibilidade.
• Diferenciação do produto: fazer uso da identificação e do vínculo

já existentes entre a sua marca e o mercado ao qual se destina,
diferenciando-se a partir da sua forte relação já constituída com
o mercado.
• Necessidade de capital: incentivar a necessidade de fazer inves-

timentos mais audaciosos, como campanhas de promoção da
nova marca e pesquisa para o desenvolvimento de novos produ-
tos e serviços.
• Custos de mudança: considerar e utilizar-se dos custos operacio-

nais que o novo entrante terá, a partir da sua mudança ou estrutu-
ração em um segmento totalmente novo, no qual ele precisará de
tempo e de recursos para se estabelecer. Por exemplo, eventuais
custos com patentes.
• Acesso aos canais de distribuição: buscar relações comerciais

(e contratuais) fortes com os principais fornecedores do segmen-
to, limitando e/ou dificultando o acesso aos novos entrantes.
• Políticas governamentais: dizem respeito às políticas nas quais

o governo possa, eventualmente, limitar ou até mesmo impedir a
entrada em indústria, com controles como licenças de funciona-
mento e limites de acesso às matérias-primas.
4.3 Poder de barganha dos compradores
Uma das forças que mais promovem (ou comprometem) a competi-

tividade para as organizações, considerando que ela reflete a fidelidade
e a intensidade da sua relação com os seus mercados-alvo. Por isso,
deve ser um ponto de atenção e foco. Isso porque o poder de barganha

dos compradores pode ser explicado pela capacidade de negociação
dos clientes com as empresas do setor. Ou seja, o poder de decisão dos
compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a
preço e qualidade.
4.4 Ameaça de substitutos
Refere-se à ameaça de novos entrantes que, ainda que não corres-

pondam ao mesmo produto ou serviço, oferecem soluções semelhan-
tes e que podem, eventualmente, desviar seu mercado-alvo para outras
empresas e outras marcas, uma vez que atendem às suas necessi-
dades. Portanto, além dos concorrentes diretos, é absolutamente im-
portante estar atento e monitorando soluções que podem ameaçar o
mercado, ainda que, em um primeiro momento, não aparentem ser um
concorrente direto da sua marca, produto ou serviço. Deve-se prestar
atenção especialmente se ele representar um melhor custo-benefício
aos seus mercados.
4.5 Poder de barganha dos fornecedores
Assemelha-se à ideia descrita anteriormente, a respeito do poder

de barganha do cliente. Mas, neste caso, refere-se à atenção que deve
existir em relação ao poder de negociação junto aos fornecedores e
parceiros. O poder de barganha dos fornecedores ocorre muitas vezes,
especialmente quando o setor é dominado por poucos fornecedores
ou quando há exclusividade em relação ao fornecimento dos insumos.
Tudo que possa restringir ou dificultar a sua substituição torna esse pro-
cesso arriscado ou custoso.
Concluímos que lidar com os desafios e com a competitividade do

mercado não é uma tarefa fácil. Porém, adotando uma gestão eficiente,
pode-se garantir o sucesso das organizações. Medidas simples, como
análises situacionais e a utilização do modelo das cinco forças podem

contribuir para um cenário em que a concorrência se apresenta cada
vez mais fervorosa, nos mais diversos tipos de mercados.
Tais ferramentas de gestão empresarial são indicadas para todo tipo

de empresa, não importa o seu tamanho. Além disso, somente a partir
da utilização desses recursos será possível que todos os integrantes da
organização possuam um conhecimento mais aprofundado dos seus
serviços e dos seus mercados, assim como de seus clientes e concor-
rentes, garantindo que as estratégias possam ser desenvolvidas da ma-
neira planejada e com maior eficiência.
Este capítulo foi fortemente dedicado à reflexão sobre a importância
da utilização de recursos estratégicos que representem, especialmente
durante um processo de planejamento, medidas capazes de elevar os
níveis de sucesso de uma organização, a partir da gestão eficiente dos
seus recursos e da sua capacidade de se manter competitiva em seus
mercados-alvo.
A utilização de recursos estratégicos pode significar o futuro do seu

negócio, ou seja, a existência, a permanência e o desenvolvimento de
acordo com o esperado e em concordância com os objetivos propos-
tos. Mais do que simplesmente existir, a ideia é que cada uma dessas
práticas contribuam e possibilitem que o seu modelo de negócio se des-
taque e possa superar os seus concorrentes.
Além disso, quanto mais próximos estivermos de boas ideias, por

princípio, mais próximos estaremos de olhares cobiçando os mesmos
mercados. Portanto, modelos de negócio de sucesso serão sempre alvo
de empresas concorrentes. Neste sentido, além de adotar ferramentas
estratégicas inteligentes e capazes de modificar o futuro do seu mode-
lo, recomendamos identificar e/ou criar o seu diferencial competitivo.

Atuar sem um planejamento sólido é o mesmo que navegar em mar
aberto, sem um indicador de percurso. É comprometer o futuro da sua
operação e do seu projeto, em função da inexistência de um plano estra-
tégico capaz de torná-lo viável e de sucesso.
Referências
GOOGLE. Nossa abordagem na Busca. [S. l.: s. d.]. Disponível em: https://www.
google.com/intl/pt-BR/search/howsearchworks/our-approach/. Acesso em: 8
mar. 2022.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,

2006.

Capítulo 4
Processo de
planejamento
estratégico III
Nos capítulos anteriores, pudemos conhecer as ideias que funda-

mentam as principais etapas para a construção do planejamento es-
tratégico de marketing, bem como a dinâmica que conduz a aplicação
desses conceitos nas atividades práticas das organizações.
67
Iniciamos essa trilha de aprendizado com as definições dos princi-
pais termos e classificações sobre as dimensões e os tipos de plane-
jamento, seguimos com o entendimento mais minucioso de etapas de
análise dos ambientes externo e interno, até concluirmos com a defini-
ção sobre o que vem a ser um mercado, dentro do contexto estratégico,
e como as suas variáveis podem influenciar diretamente as decisões
para conduzir um negócio.
Vale reforçar que também discorremos sobre a diferenciação entre

concorrência direta e indireta, elencando os principais atributos que ca-
racterizam esses dois campos de verificação e, por fim, abordamos o mo-
delo que analisa as cinco forças competitivas de um determinado setor.
A proposta deste capítulo é fornecer subsídios para o leitor, de modo

que ele possa realizar o processo de análise do ambiente interno com
um maior nível de detalhamento, demonstrando como as variáveis da
cadeia de valor podem influenciar diretamente na construção da vanta-
gem competitiva de um negócio.
Este capítulo contribuirá para que o estudante ou profissional de

marketing tenha a visão sistêmica do processo, o que possibilita uma
análise que gera informações relevantes sobre as atividades internas da
empresa, fazendo com que o corpo diretivo possua mais respaldo para
a tomada de decisão estratégica.
Esse processo inicia-se com a análise do ambiente interno, em que o

diagnóstico sobre as potencialidades e fragilidades do negócio servirá
de guia para que o mapeamento da cadeia de valor seja desenvolvido
de maneira sustentável.
Apresentaremos também os conceitos que ratificam a visão basea-

da em recursos, bem como os principais benefícios e pontos de aten-
ção desse modelo estratégico, que tem como premissa competitiva a
capacidade produtiva de uma organização.

Seguindo essa trilha lógica, também explanaremos a importância de
mapear as competências essenciais de um negócio, a fim de consolidar

o desenvolvimento da vantagem competitiva.
1 Análise do ambiente interno

Podemos concluir de maneira simplificada que o processo de plane-
jamento estratégico é estruturado a partir de dois pilares complementa-
res. O primeiro pilar é responsável por analisar as variáveis do ambiente
externo, conforme vimos de maneira mais detalhada no capítulo 3. O
segundo, que se baseia na análise do ambiente interno, tem como ob-
jetivo olhar para as atividades que ocorrem dentro do negócio, identifi-
cando as principais forças e potencialidades, bem como as fragilidades
e fraquezas institucionais.
Esse diagnóstico estratégico é fundamental para que a empresa

possa mapear pontos fortes a serem explorados, assim como identi-
ficar atividades ou processos que precisam ser revistos ou corrigidos
para que o relacionamento com o cliente e a percepção do valor da mar-
ca não sejam prejudicados.
Esse processo, que se inicia pela fase de análise e avança para a

execução, tem o propósito de construir ou realinhar a cadeia de valor da
empresa, para que o desenvolvimento da vantagem competitiva ocorra
de maneira fluida e estruturada.
IMPORTANTE
Para compreendermos melhor a importância e o propósito da análise

do ambiente interno, vale compartilharmos a definição de Certo e Peter
(2005, p. 23-24), os quais mencionam que:
A análise do ambiente é o processo de monitoramento do

ambiente organizacional para identificar as oportunidades
Processo de planejamento estratégico III 69

e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a
capacidade das empresas de atingir suas metas.
Complementando a definição apresentada, podemos dizer que cada

empresa possui suas razões para analisar os processos e atividades
internas, de todo modo, podemos dizer que faz parte do senso comum
o fato de que todas elas buscam de maneira constante alternativas para
melhorar seus processos, de modo a ser mais produtivas e, consequen-
temente, mais lucrativas.
Analisar o ambiente interno não implica apenas buscar dados utili-

zando plataformas tecnológicas, é necessário interpretar corretamente
as informações obtidas para viabilizar a implementação de medidas
que possam agregar valor às atividades da empresa.
Por fim, podemos dizer que o processo de análise do ambiente inter-

no de uma empresa inicia-se com o mapeamento dos recursos organi-
zacionais, sejam eles tangíveis ou intangíveis. Em seguida, identificam-
-se as principais capacidades e habilidades que envolvem o negócio.
A partir desse momento, torna-se possível a identificação das com-

petências essenciais para que seja construída ou identificada a vanta-
gem competitiva que fará com o que o negócio tenha o seu posiciona-
mento estratégico definido.
Conforme seguirmos pelos próximos tópicos, ficará mais evidente a

percepção de como as etapas do processo de planejamento estratégico
complementam-se para criar uma cadeia positiva de valor para o negócio.
2 Cadeia de valor
Após a leitura do tópico de análise do ambiente interno, conseguimos
compreender que o processo estratégico ocorre de maneira sistêmica,

em que as etapas convergem para o mesmo propósito de criar valor
para a construção do diferencial competitivo do negócio.
Vale ressaltar que esse processo estratégico é contextualizado em

um ambiente de incertezas e imprevisibilidade. Por isso, a busca pelo
entendimento, seja das variáveis mercadológicas, seja das atividades
internas do negócio, torna-se um fator primordial para a sustentação de
qualquer estratégia de posicionamento.
Esse conjunto de fatores dinâmicos e, por muitas vezes, inesperá-

veis faz com que as empresas busquem alternativas que sejam capa-
zes de minimizar os impactos da alta concorrência mercadológica.
Se, por um lado, observamos que as variáveis do ambiente externo

são incontroláveis por natureza, cabe aos gestores do negócio concen-
trar parte dos seus esforços estratégicos na construção de processos
que viabilizam a experiência positiva dos clientes, na aquisição de pro-
dutos ou serviços da empresa.
Tendo como contexto a economia digital, em que a comunicação e

as relações comerciais estão mais dinâmicas, fluídas e descentraliza-
das, o enfoque na experiência do cliente tornou-se uma peça fundamen-
tal para a perenidade de qualquer negócio.
Pensando em uma maneira sustentável de manter um negócio com-

petitivo dentro desse cenário, a estruturação da cadeia de valor passou
a ser uma das principais vias estratégicas para identificar e desenvolver
os principais diferenciais competitivos de um negócio.
Segundo Porter (1989), a cadeia de valor funciona como uma ma-

neira rigorosa de entender as origens do valor para o cliente que gera-
rão preços mais altos e os motivos pelos quais um produto ou serviço
substitui outro.
Podemos entender a cadeia de valor como um conjunto de pro-

cessos que fazem com que uma empresa possa projetar, produzir e

entregar seus produtos e serviços, de modo que as áreas relacionem-se
de maneira harmônica, produtiva e, principalmente, rentável.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2010), a cadeia de valor de uma em-

presa pode ser descrita por meio de nove etapas: cinco delas primárias
e quatro atividades de apoio:
1. Logística de entrada: responsável pelos insumos para as ativi-

dades fim.
2. Operações: onde a matéria-prima será convertida em produto

ou serviço.
3. Logística de saída: etapa que contempla a saída ou entrega dos

produtos ou serviços.
4. Marketing e vendas: responsável pela comercialização dos pro-

dutos ou serviços.
5. Serviços: responsável pelo pós-vendas.
As demais atividades de apoio são: suprimentos, desenvolvimento

tecnológico, gestão de recursos humanos e infraestrutura da organiza-
ção. Outras áreas ou atividades de apoio poderão surgir conforme a es-
trutura e o objetivo comercial de cada negócio.
A cadeia de valor de um negócio só passará a ter vantagem compe-

titiva à medida que suas atividades forem mais produtivas e lucrativas
que as demais do mercado concorrente.
3 Visão baseada em recursos (VBR)

Ao longo do conteúdo apresentado no segundo capítulo, pudemos
aprender que a visão de um negócio pode ser orientada por dois ca-
minhos estratégicos, conforme apresentado por Hooley, Piercy e
Nicoulaud (2011). O primeiro caminho traz uma visão que se baseia nas
movimentações mercadológicas, levando em consideração as variáveis

do ambiente externo; o segundo, objeto principal deste tópico, é a visão
baseada em recursos (VBR), em que o foco está nas atividades internas

da empresa, como veremos mais adiante.
IMPORTANTE
Para reforçar o conceito e melhorar o nosso entendimento sobre o tema,

enfatizamos que a VBR indica que a organização deve olhar para a sua
capacidade operacional, por meio de recursos físicos ou intelectuais,
e entender onde estão os seus diferenciais para, então, desenvolver a
melhor oferta ao mercado.
Essa visão foi amplamente citada por muitos teóricos respeitados

ao longo das últimas décadas, mas, como mencionado, o mercado da
nova economia digital está cada vez mais dinâmico e complexo. Por
isso, olhar apenas para os recursos internos como única fonte para de-
senvolver o diferencial estratégico de um negócio pode se tornar uma
escolha não muito assertiva, tendo em vista que a influência dos fatores
externos também precisa ser levada em consideração para que a em-
presa possa construir uma estratégia competitiva realista e sólida.
A alternativa para que um negócio não se perca diante desse impas-

se estratégico é a construção de um posicionamento competitivo que
esteja diretamente relacionado com a cadeia de valor do negócio, e que
ao mesmo tempo, leve em consideração as múltiplas variáveis existen-
tes no ambiente externo.
É fato que cada empresa é única em sua complexidade operacional,

e isso faz com que tenham seus próprios diferenciais a serem desta-
cados para criação da vantagem competitiva. Mas, segundo Hooley,
Piercy e Nicoulaud (2011), há três características fundamentais que,
quando combinadas, podem criar uma vantagem competitiva susten-
tável para um negócio.

• Valor: recurso que contribui para gerar relevância para os clien-
tes. Podemos citar como exemplo os smartwatches (relógios in-
teligentes). Além de cumprir a sua função básica, que é fornecer
as horas exatas, também possuem funcionalidades embarcadas
que possibilitam medir batimentos cardíacos, entre outros sinais
que avaliam a saúde do usuário. Esse diferencial é percebido
como um recurso de valor para pessoas que praticam esporte,
público-alvo do produto.
• Escassez: recurso que coloca a empresa em uma posição de pri-

vilégio. Como exemplo, temos as indústrias farmacêuticas que
saíram na frente e ofertaram com certa exclusividade as suas va-
cinas para a covid-19, em meados do ano de 2021. É importante
reforçar que uma vantagem competitiva precisa ser sustentável
ao longo do tempo, por isso, as indústrias farmacêuticas man-
têm altos investimentos em pesquisas, fazendo com que sua ca-
deia de valor permaneça competitiva e seus recursos continuem
exclusivos.
• Não copiável: recurso que coloca a empresa em uma posição

de exclusividade. Podemos citar como exemplo a empresa Coca
‑Cola, que mantém em segredo há décadas a fórmula para pro-
dução do refrigerante a base de cola. Essa exclusividade coloca-
-a em uma posição de vantagem, fazendo com que permaneça
como líder de mercado há décadas no segmento de refrigerantes.
Mesmo em mercados onde há certa blindagem na possibilidade
de imitação, ainda existe o risco de surgir produtos ou serviços
capazes de substituir a oferta do líder ou referência do mercado,
por isso, a constante observação mercadológica deve fazer parte
do processo de análise estratégica de toda companhia.
Por fim, podemos concluir que a visão baseada em recursos in-

fluencia positivamente os gestores de um negócio a aprimorar seus
processos e a rever sistematicamente seus recursos, a fim de oferecer

a melhor experiência para seus clientes e manter-se competitivos em
seus mercados de atuação.
4 Competência essencial
Após discorrermos sobre a análise do ambiente interno, a cadeia de
valor e a visão baseada em recursos, podemos perceber como o pro-
cesso para desenvolver um produto ou serviço diferenciado segue uma
trilha complementar, em que cada etapa se conecta intensamente com
a subsequente.
Neste tópico, abordaremos os conceitos que definem as compe-

tências essenciais de um negócio, tendo como objetivo a construção
da proposta de valor que será entendida como diferencial competitivo
organizacional.
Em linhas gerais, podemos dizer que as competências essenciais

de um negócio são um conjunto de atributos (conhecimentos e habi-
lidades) que se refletem de maneira singular nos produtos e serviços
ofertados pela empresa. São recursos estratégicos fundamentais que
a organização vai adquirindo e desenvolvendo durante a construção da
sua história, formando um arsenal de ativos intangíveis.
Para termos um entendimento mais detalhado sobre o que vem a

ser a competência essencial de um negócio, trouxemos uma definição
significativa sobre o conceito de competência, tendo como contexto o
cenário empresarial.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2010), competência é o conjunto de

habilidades e tecnologias associado aos recursos e processos organi-
zacionais e aplicado de maneira integrada e convergente. Com base na
definição apresentada, podemos complementar dizendo que as compe-
tências essenciais de um negócio são um conjunto sistêmico de áreas,
processos e habilidades que convergem no sentido de criar um padrão

otimizado, eficiente e lucrativo para a entrega dos produtos e dos servi-
ços de uma empresa.
A competência essencial de um negócio não pode e nem deve estar

relacionada somente a pessoas ou departamentos. Ela precisa envolver
todos os níveis operacionais e intelectuais da organização para que a
construção da proposta de valor possa ser percebida de maneira global
e uniforme em uma organização.
Por se tratar de recursos intangíveis, as competências essenciais

podem não ser tão facilmente reconhecidas. Por isso, algumas caracte-
rísticas são observadas para facilitar a identificação dessas habilidades
em uma organização, como: a dificuldade de ser imitada pela concor-
rência; a relação com a inovação, promovendo recursos para a criação
de produtos ou serviços diferenciados; e, por fim, a flexibilidade estraté-
gica para explorar novos e diferentes mercados.
A correta identificação das competências essenciais de um negócio

é fundamental para que a empresa possa construir processos consis-
tentes que visem à construção da vantagem competitiva organizacional.
5 Vantagem competitiva
Fechando o ciclo composto pelas cinco etapas principais que com-
põem o processo de construção do posicionamento de uma empresa,
a vantagem competitiva pode ser percebida como a materialização do
trabalho estratégico realizado para posicionar um negócio de maneira
autêntica e competitiva.
Antes de nos aprofundarmos na relevância estratégica que o proces-

so de construção da vantagem competitiva exerce sobre um negócio,
precisamos trazer algumas definições importantes para facilitar a nos-
sa compreensão sistêmica.

Segundo Barney e Hesterly (2011), vantagem competitiva é quan-
do uma empresa é capaz de gerar maior valor econômico do que suas

concorrentes. Para complementar, é importante frisar que a vantagem
competitiva não está relacionada somente à subjetividade que mui-
tas vezes permeia a definição e mensuração do valor de marca de um
negócio. A vantagem competitiva, na prática, é definida e mensurada
pela diferença de valor econômico entre os benefícios percebidos pelo
cliente quando ele vai adquirir os produtos ou serviços de uma empresa
e o custo total. Resumindo, uma empresa gera vantagem competitiva
quando consegue criar mais valor que suas concorrentes.
É impossível falar em vantagem competitiva sem mencionar Michael

Porter. Ele traz uma observação simplificada, mas muito relevante so-
bre o conceito de vantagem competitiva: “embora uma empresa possa
ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus
concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação” (PORTER,
1989, p. 31).
O autor também reforça que a vantagem competitiva não pode ser

compreendida apenas de maneira global, tendo em vista que todas as
áreas contribuem diretamente para a posição de custos da empresa,
além de colaborar com recursos para a diferenciação em relação aos
concorrentes (PORTER, 1989).
NA PRÁTICA
Para entendermos na prática como a vantagem competitiva pode trazer

benefícios para uma empresa, vamos citar como exemplo a empresa
Starbucks, a maior rede de cafeterias do mundo.
Basicamente, ela vende os mesmos produtos que outras cafeterias con-
vencionais, mas por conta da sua diferenciação na entrega do produto
ou serviço, estabelece uma vantagem competitiva que está diretamente
relacionada com o seu posicionamento, como pode ser visto inclusive

na sua declaração de missão: inspirar e nutrir o espírito humano – uma
pessoa, uma xícara de café e uma comunidade de cada vez.
Por fim, podemos entender que a vantagem competitiva, assim como

as demais etapas do processo estratégico apresentadas neste capítu-
lo, está diretamente relacionada com o posicionamento organizacional,
permitindo que a imagem corporativa e os serviços oferecidos pela em-
presa possam ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo.
Este capítulo contribuiu para que pudéssemos conhecer um pouco
mais sobre as fases do planejamento estratégico que contemplam a
construção dos diferenciais competitivos de um negócio.
Reforçamos a premissa de que o planejamento ocorre de maneira

sistêmica e integrada, revisitando conceitos e relacionando áreas para
produzir ações.
Sabemos que, para o crescimento sustentável de uma empresa, é

necessário analisar estrategicamente as movimentações do ambiente
externo e todas as suas variações sociais, culturais, políticas e ambien-
tais. Este capítulo enfatizou também a importância de desenvolver um
processo estratégico que contemple o monitoramento e a gestão das
atividades internas de uma empresa.
A estruturação desse processo analítico tem como objetivo mapear a

cadeia de valor para identificar os pontos cruciais para o funcionamento
do negócio. Dessa maneira, a implementação de correções e melhorias
fará com que a empresa se mantenha cada vez mais competitiva.
Os assuntos abordados neste capítulo são fundamentais para

que o estudante acadêmico ou o profissional de marketing possam

desenvolver ainda mais a sua visão estratégica sobre o processo de
planejamento estratégico de marketing.
Referências
BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem
competitiva: conceitos e casos. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e im-

plantação de estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.


MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,

2006.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desem-

penho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

Capítulo 5
Processo de
planejamento
estratégico IV
Estruturar um plano estratégico, definir e compartilhar a direção de

uma organização pode nem sempre parecer uma tarefa simples. Mas, a
partir do momento que compreendemos tudo o que está em jogo e os
benefícios obtidos por meio da sua utilização, torna-se absolutamente
sem sentido a sua não aplicação no momento da preparação de um
novo negócio ou quando se pretende ou necessita desempenhar a cor-
reta gestão de um modelo já existente.
81
Contudo, é importante lembrar que o planejamento estratégico vai
muito além da definição e da comunicação do melhor caminho a ser
seguido. Ele promove a significação da missão e visão da empresa, tor-
nando possível a compreensão dos objetivos do negócio por diferentes
níveis da organização.
Por isso, o entendimento e o aprofundamento do seu processo são

muito importantes. Será a partir dessa perspectiva que daremos início a
mais um capítulo, buscando orientar a estruturação das etapas, que vão
desde o diagnóstico, passando pelo esclarecimento acerca da definição
dos objetivos, os principais pontos que envolvem a formulação da estra-
tégia e, por fim (mas não menos importante), a fase de implementação
e controle do plano estratégico.
Esperamos que você aproveite todo este conteúdo e que obtenha

sucesso quando da busca por melhores caminhos, elevando a compe-
titividade do seu modelo de negócios e, sobretudo, aperfeiçoando seu
processo de gestão estratégica. Afinal, como afirma um dito popular,
de autoria desconhecida: “uma pessoa inteligente resolve um problema;
um sábio, o previne”.
1 Diagnóstico
Para muitos empreendedores, administradores e gestores de ne-
gócios, o mercado tem se apresentado de maneira progressivamente
desafiadora. Garantir bons resultados diante de tantas mudanças que
afetam os ambientes internos e externos das organizações vem exigin-
do cada dia mais, de muitos de nós.
Traquejo, criatividade, agilidade, inovação e capacidade para se

ajustar aos mais inusitados cenários são apenas algumas das muitas
habilidades que precisam ser gradativamente desenvolvidas. Isso faz,
muitas vezes, com que os investimentos tenham que ser multiplicados,

especialmente em períodos de queda nos resultados, quando menos se
tem e mais é preciso atacar com ações que sejam efetivas.
Em meio a tudo isso, o dia a dia do empreendedor torna-se intensa-

mente atribulado, fazendo com que ele fique absorvido com atividades
e decisões rotineiras e, muitas vezes, operacionais. Contudo, é extrema-
mente importante lembrar que deliberações estratégicas não somente
continuam fazendo parte desses cenários, como são justamente elas
que irão determinar o sucesso ou insucesso diante de medidas mal es-
colhidas e/ou priorizadas.
A boa notícia é que aqueles que efetivamente optaram pela estrutu-

ração do negócio em bases sólidas, iniciando-o a partir do planejamen-
to, estarão melhor preparados para enfrentar as muitas oscilações e
situações apresentadas pelo mercado. Também já vivenciarão práticas
e ações estratégicas como parte de suas rotinas, o que irá preservar a
boa gestão, mantendo-o em melhores caminhos.
Portanto, compreender e utilizar o diagnóstico são medidas mais do

que necessárias, não somente porque ele corresponde à primeira fase
do processo de planejamento estratégico, mas principalmente porque
ele é a sua base, além de ser responsável por verificar e garantir que a
empresa esteja bem posicionada em relação aos seus mercados (con-
correntes e parceiros estratégicos). Só é possível constatar esse fato
quando estamos diante da realidade em relação ao nosso modelo, ob-
servando todas as variáveis: os pontos positivos e, especialmente, tudo
o que precisa ser melhorado e/ou modificado.
À medida que compreendemos que somente a partir do diagnóstico

estratégico (responsável por realizar uma análise completa da organi-
zação e dos fatores que podem influenciá-la) é possível identificar a real
situação da empresa em relação aos seus aspectos internos e externos,
deixamos de atuar de maneira reativa e ineficiente, agindo de modo es-
tratégico e efetivo, conduzindo a empresa para os melhores resultados.
Processo de planejamento estratégico IV 83

É importante ter em mente que o diagnóstico estratégico é indicado
para todo tipo de empresa. Caso ele não tenha sido realizado no início
da estruturação do modelo de negócios, é fortemente recomendado
que haja uma pausa imediata para que o planejamento estratégico seja
retomado e implementado e, somente a partir desse momento, a ope-
ração seja retomada.
A realização do planejamento estratégico e, por consequência, do

diagnóstico são medidas extremamente importantes para a tomada de
decisões, pois será somente a partir desses pontos que o gestor con-
seguirá entender o cenário no qual a empresa se encontra e determinar
objetivos e estratégias da maneira correta.
1.1 Análise SWOT
Como vimos, a análise SWOT é uma importante aliada nesse processo.

Trata-se de uma ferramenta descomplicada, porém de imenso valor, não
por acaso. Ela é a mais utilizada para a realização do diagnóstico, pois sua
proposta e metodologia são baseadas no estudo e na identificação dos
pontos internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunida-
des). A seguir, você poderá observar uma de suas possíveis representações
gráficas, sugeridas em relação ao seu desenvolvimento (figura 1).
Figura 1 – Análise SWOT
Fatores positivos Fatores negativos
S W
internos
Fatores
Strengths Weaknesses
(forças) (fraquezas)
O T
externos
Fatores
Opportunities Threats
(oportunidades) (ameaças)

No entanto, ainda que a recomendação seja realizar a análise SWOT no
início da concepção da marca e do plano de negócios, é importante ter em

mente que os cenários internos e externos mudam constantemente e não
se manter atento a isso é um risco muito grande. Nesse sentido, as análi-
ses devem ser parte de um processo periódico, também com o objetivo de
identificar possíveis falhas e potencializar as chances que a empresa tem
de se manter competitiva diante do seu mercado, em todos os momentos.
Além disso, para que o diagnóstico estratégico seja efetivo, ele pre-
cisa ser seguido por um conjunto de planos de ações, de modo que o
responsável esteja focado na identificação dos pontos mais relevantes
da sua análise e no direcionamento do planejamento para solucionar
os pontos fracos e/ou aproveitar e potencializar os efeitos dos pontos
fortes de cada um deles. Lembramos que de nada adianta pesquisar e
reunir tantas informações significativas se não as utilizar corretamente.
Além disso, é igualmente necessário identificar ameaças e oportu-

nidades e incluí-las no planejamento, minimizando impactos negativos
que possam existir e, no caso das oportunidades, buscar aproveitá-las
da melhor maneira. Somente dessa maneira o gestor poderá determinar
ações mais adequadas à visão, à missão, aos valores e aos objetivos da
organização.
2 Definição de objetivos
Avançando para a próxima importante etapa do processo de plane-
jamento estratégico, chegamos ao momento de compreender a defini-
ção dos objetivos, observando que o diagnóstico corresponde apenas
à primeira fase.
Vale lembrar que a conexão e o alinhamento entre as análises e os

objetivos organizacionais são absolutamente mandatórios para que o
planejamento seja efetivo, tornando-se a ferramenta de gestão capaz de
elevar exponencialmente os resultados dos negócios.

É necessário perceber que o processo de planejamento estratégico
vai muito além de analisar e identificar fatores internos e externos da or-
ganização. Ele compreende importantes tomadas de decisões que afe-
tam a empresa, na maioria das vezes, em longo prazo. Nesse sentido,
cumprir cada etapa será o que irá garantir que tudo seja feito da melhor
maneira, a mais segura para os resultados do negócio.
Podemos explicar os objetivos estratégicos como as metas globais

da organização que estarão diretamente associadas à missão da marca
e, por consequência, orientadas à sua visão.
Portanto, a definição de objetivos torna-se absolutamente importan-

te à medida que ela é a fase na qual se determinam os propósitos que
deverão ser perseguidos em médio e longo prazos, além de apontar a
ordem de importância de cada ação e a hierarquia de cada uma das
iniciativas, sempre focando naquilo que se pretende alcançar.
PARA PENSAR
Vale a reflexão acerca da importância de observar o mercado, tendo

sempre em mente que referências e informações que impactem a ope-
ração importam, e muito. Contudo, quando pensamos nos objetivos es-
tratégicos, é necessário estarmos “voltados para dentro”, sem confundir
as informações obtidas por meio das análises com as intenções es-
tratégicas ou metas. Ao pensar em seus objetivos, a organização deve
estar orientada aos resultados que pretende alcançar, considerando
necessidades, estrutura, recursos, possibilidades, entre outros atributos
que estejam em total acordo com a modelagem do negócio. Além disso,
não se deve esquecer que este é um momento de ponderação da mis-
são e da visão da marca, garantindo que tudo esteja em concordância
com os propósitos organizacionais.
A partir desse momento, no qual a definição e importância acerca

das definições de objetivos foram esclarecidas, vale considerar que,
para que seja possível estruturá-los de maneira funcional, deve-se ob-
servá-los em três níveis: estratégicos, táticos e operacionais.

Ainda que estejamos voltados ao planejamento estratégico, é ne-
cessário compreender que, para que ele seja efetivo, deve ser pensado
como um ciclo completo e contínuo que compreende o pensar e o agir.
Mais adiante, analisaremos a importância de gerir esse processo como
um todo. Agora, vamos buscar compreender a definição dos três níveis,
descritos a seguir.
• Objetivos estratégicos: referem-se às metas globais da organiza-

ção, e são diretamente associados à missão da empresa.
• Objetivos táticos (ou gerais): são definidos, obrigatoriamente,

após os objetivos estratégicos, uma vez que estão diretamente
correlacionados. Contudo, os objetivos táticos estão associa-
dos a cada unidade específica da organização. Respondem as
seguintes questões: levando em consideração as metas globais
da empresa (e os seus objetivos estratégicos, já determinados),
como a sua área irá contribuir com esse processo? Quais serão
as suas ações, nesse sentido? E, a partir dessa reflexão, cada uni-
dade deverá estabelecer suas metas (táticas) orientadas aos ob-
jetivos globais da organização.
• Objetivos operacionais (ou funcionais): podem ser explicados

como a estruturação e a formalização dos planos de ação, uma
vez que são específicos e estão direcionados à execução das
operações da empresa. É o mesmo que dizer que eles são as ta-
refas e/ou iniciativas de cada equipe, em favor do cumprimento
das metas táticas, anteriormente estabelecidas.
Concluímos que a etapa de definição de objetivos deve respeitar, so-

bretudo, a missão da marca. Além disso, é importante levar em conside-
ração as ambições futuras, observando os desejos e as necessidades
dos clientes (buscando atender às expectativas sobre o desenvolvimen-
to de seus produtos e serviços), mantendo-se competitivo e, por conse-
quência, garantindo participação ativa no mercado.

3 Formulação da estratégia
Após ter compreendido que a elaboração do planejamento ocorre
em três níveis da organização (estratégico, tático e operacional), vamos
nos concentrar em observar o que ele envolve e quais são as etapas da
implementação da estratégia.
Quando pensamos sobre a sua formulação, estamos nos referindo

ao processo de escolha da melhor maneira de chegar aos objetivos al-
mejados, mantendo a intenção e o foco orientados ao cumprimento da
missão organizacional. Em termos simplificados, é o mesmo que dizer
que a formulação da estratégia concentra-se em descrever como orga-
nizar e integrar todo o processo.
Nesse sentido, observando que algumas etapas preliminares do pla-

nejamento estratégico já foram realizadas, a exemplo da concepção do
modelo do negócio, a partir da definição da sua missão, visão e valores e
das análises essenciais, com base nos estudos dos ambientes internos e
externos, chegamos ao momento de nos concentrar na sua elaboração,
ponderando os objetivos táticos e os operacionais. Você pode estar se
perguntando o que efetivamente deve ser feito a partir deste momento.
Podemos considerar que o processo de formulação da estratégia

corresponde, fundamentalmente, ao cumprimento de seis etapas.
1. Definição de objetivos empresariais: tendo em mente que a

estratégia seja o meio para a realização de algo, esta etapa en-
volve a definição das ações que irão promover os resultados
esperados.
2. Avaliação do ambiente organizacional: conforme visto, é de

suma importância a etapa de estudo e entendimento dos am-
bientes nos quais a organização está inserida e opera, incluindo
a análise competitiva para o segmento de atuação, seus pontos
fortes, fracos, possíveis ameaças e oportunidades.

3. Definição das metas ou alvos quantitativos: a organização
deve pensar na determinação das metas quantitativas, bus-

cando ser mais específica em agregação aos objetivos estra-
tégicos previamente determinados. Por exemplo, o seu des-
dobramento, momento em que se deve minudenciar (com
números) o que se pretende alcançar, considerando a contri-
buição de cada unidade ou departamento.
4. Revisão em contexto com os planos da divisão: refere-se à

etapa na qual todas as contribuições feitas por cada unidade,
departamento ou divisão são mapeadas, identificadas e, a partir
desse momento, revisitadas para que constem do planejamen-
to estratégico. Desse modo, é possível determinar as equipes
envolvidas e seus responsáveis no caso de cada ação.
5. Análise de desempenho: o objetivo dessa etapa é analisar e

detectar a lacuna existente entre as condições atuais da organi-
zação e as condições pretendidas em longo prazo.
6. Escolha da estratégia: chegamos à etapa final da formulação

da estratégia. Após considerar os objetivos organizacionais, ob-
servar as análises internas (pontos e fracos) e externas (amea
ças e oportunidades), chega o momento de definir o melhor di-
recionamento das ações para cada meta a ser perseguida.
3.1 Matriz de Ansoff
Faz parte dos objetivos desta obra apontar recursos, soluções e fer-
ramentas capazes de elevar o nível do processo de planejamento, pos-
sibilitando uma gestão estruturada e mais qualificada, além de garantir
melhores resultados para diferentes modelos de negócios.
Diante dessa perspectiva, se você já é um empreendedor ou está ana-

lisando a possibilidade de se tornar um, recomendamos que conheça a

matriz Ansoff, mais uma importante aliada de gestores de negócios (ou
de unidades de negócios), administradores e empreendedores.
Não por acaso, ela será apresentada a partir da conclusão das seis
etapas da formulação estratégica. Uma das suas principais prerroga-
tivas consiste em identificar oportunidades e sinalizar as melhores di-
reções para o desenvolvimento da empresa. Ou seja, ela é fortemente
recomendada quando o objetivo é estabelecer um planejamento estra-
tégico orientado ao desenvolvimento do negócio.
Também conhecida como “tabela de expansão de produto/merca-

do”, a matriz possibilita, a partir da análise de fatores externos, traçar
planos táticos de crescimento.
Podemos dizer que a matriz Ansoff é uma ferramenta de análise, ges-

tão e planejamento, capaz de identificar oportunidades e riscos, a partir
da análise de quatro componentes: penetração de mercado, desenvolvi-
mento de produtos, desenvolvimento de mercado e diversificação.
Enquanto outros modelos restringem-se a analisar elementos do mi-

croambiente, observando as estruturas das empresas, a matriz Ansoff
busca elaborar as atividades a partir da criação de um plano de ação,
e ela está orientada aos componentes associados ao macroambiente,
como: aspectos econômicos, concorrentes diretos e indiretos, ações ou
condutas relacionadas ao mercado-alvo, entre outros fatores externos.
Com isso, a ideia é que empreendedores, administradores e gestores

de negócios (ou de unidades estratégicas) possam tomar decisões com
maior segurança, levando em consideração um conhecimento mais
amplo de possíveis cenários, que são difíceis de ser presumidos.
Contudo, é importante assimilar que a matriz Ansoff não é uma fer-

ramenta eficaz se aplicada de maneira isolada, assim como não é indi-
cada para soluções imediatas. Ela funciona como um recurso e uma
ferramenta capaz de auxiliar situações futuras e, justamente por isso, é

tão recomendada para ser aplicada como parte do processo de plane-
jamento estratégico.
Apesar de a sua utilização envolver o levantamento e a análise de

diferentes dados e informações, ela não é considerada uma ferramenta
complexa de ser aplicada, o que a torna viável para diferentes perfis de
empresas. O que é necessário compreender é que os elementos devem
ser considerados e ajustados de acordo com o tamanho, o segmento e
as particularidades de cada modelo.
A matriz Ansoff pode ser observada como uma estrutura simples,

graficamente representada a partir de dois eixos: produtos e mercados,
como mostra a figura 2.
Figura 2 – Matriz Ansoff
Produtos
Existentes Novos
Existentes
Penetração Desenvolvimento
de mercado de produtos
Mercados
Desenvolvimento
Novos
Diversificação
de mercado
Fonte: adaptado de Ansoff (1990).
Vamos observar cada um dos quatro blocos principais da matriz,

buscando compreender os pontos de análise e relevância em cada uma
das situações as quais ela se destina. É preciso ter em mente que, em
cada uma delas, a reflexão deverá ser sempre baseada em dois pilares:
novos e existentes.

• Produto existente + mercado existente = penetração de mercado.
• Produto novo + mercado existente = desenvolvimento de produto.
• Produto existente + mercado novo = desenvolvimento de mercado.
• Produto novo + mercado novo = diversificação.
3.1.1 Penetração de mercado
Essa é a posição na qual a maioria das empresas se enquadra. Afinal,

é a combinação entre um mercado já existente com um produto tam-
bém existente. Ou seja, o mais comum de acontecer.
Nesse cenário, no qual a organização está atuando com produto e

mercado existentes, indiscutivelmente o seu objetivo será conquistar
uma fatia desse mercado, com os seus esforços orientados à atração
de clientes de outras marcas. Por consequência, pode se tornar uma
estratégia cara em relação aos níveis de investimentos necessários, de
modo que vale a pena concentrar esforços para a fidelização dos clien-
tes conquistados, criando uma relação mais sólida e de longo prazo,
buscando não deixar que “retornem” aos seus concorrentes.
3.1.2 Desenvolvimento de produtos
Esse cenário resulta da combinação de um mercado existente com

a criação de novos produtos. Ocorre quando a oferta de produtos ou
serviços novos dentro de um mercado ou nichos já existentes faz parte
do planejamento, com o objetivo de atender a uma nova demanda ou
necessidade de seus mercados-alvo.
Nesse caso, é muito importante observar que, quando adotamos tal

estratégia, devemos estar dispostos a investir em pesquisas para um
melhor desenvolvimento de soluções e é preciso estar atento para iden-
tificar as reais intenções, necessidades e desejos dos consumidores.

3.1.3 Desenvolvimento de mercado
Nesse cenário, a situação inverte-se: apresentam-se antigas so-

luções a novos mercados. O desenvolvimento de mercado, como o
próprio nome sugere, acontece quando, ao observar os produtos e ser-
viços já disponíveis, o gestor identifica a possibilidade de oferecê-los
para diferentes mercados. O foco reside em buscar compreender e ter
propriedade das particularidades que regem os possíveis novos mer-
cados-alvo. Após definidas tais características, outro importante ponto
dessa estratégia é estudar a aceitação dos produtos, garantindo maior
segurança em relação à sua oferta.
3.1.4 Diversificação
A quarta combinação está orientada para a exploração de novos

produtos para novos mercados e, a princípio, pode significar um maior
risco para a empresa. Isso porque, além do desenvolvimento de novos
produtos, será necessário dedicar esforços e recursos para um bom es-
tudo de mercado, oferecendo condições para que essa situação acon-
teça da melhor maneira.
Além disso, devem ser ponderadas as necessidades futuras que en-

volverão a comunicação e o posicionamento no mercado (quando do
seu lançamento). No entanto, ainda que essa situação possa parecer
mais delicada, é uma excelente maneira de conquistar credibilidade de
mercado e novos clientes.
Diante dessa perspectiva, concluímos que a proposta e a utilização

da matriz Ansoff são muito práticas e totalmente ajustáveis a qualquer
tipo de modelo de negócios, tamanho de empresa e necessidade, uma
vez que ela é abastecida de maneira personalizada e com situações
reais, por aqueles que desejam atuar com um planejamento e modelo
de gestão eficiente.

Além de a matriz ser imprescindível em relação ao desenvolvimento
do planejamento estratégico, ela é uma importante ferramenta para au-
xiliar na criação dos planos de ação e, por isso, sua utilização de manei-
ra integrada ao planejamento é fortemente recomendada. No entanto,
ela não deve ser vista como um processo isolado ou de aplicação pon-
tual. Sozinha, não será capaz de determinar nada.
Lembre-se de que, quando falamos em gestão, não existem fórmu-

las prontas, modelos padrões e/ou aplicações únicas. Para que sejam
eficazes, o planejamento e todas as suas ferramentas devem ser enca-
rados como parte de um processo contínuo, pois, sempre que houver
necessidade, as ações de menor resultado poderão ser reajustadas.
3.2 Estratégias genéricas de competição

Sabemos que são inúmeros os benefícios de trabalhar de maneira
planejada, estruturada e preventiva. Nesse sentido, a utilização de es-
tratégias competitivas vem ao encontro da necessidade de manter a
empresa em direções mais seguras e vantajosas, indicando o melhor
modo de lidar com as inconsistências e concorrências do mercado.
Elas podem ser explicadas como iniciativas de ataque e de defesa

que toda empresa precisa pensar e criar para se manter em situação de
desenvolvimento sustentável e em patamar de destaque, tornando-se
competitiva no seu segmento.
Todas essas ações (ofensivas ou defensivas) são importantes por-

que possibilitam enfrentar as cinco forças competitivas já vistas e que
vale a pena relembrar: a rivalidade entre concorrentes, a ameaça de pro-
dutos substitutos, a ameaça de novos concorrentes, o poder de nego-
ciação dos fornecedores e o poder de negociação dos clientes.
Porter identificou três abordagens estratégias genéricas (que podem

ser utilizadas de maneira isolada ou em conjunto), que permitem criar

uma posição competitiva e satisfatória em longo prazo. São elas: lide-
rança em custos, diferenciação e foco.
3.3 Liderança em custos, diferenciação e foco
Vamos conhecer os três principais tipos de abordagens de estraté-

gias essenciais para alicerçar o processo de planejamento, mantendo-o
orientado ao desenvolvimento da organização, tornando-a competitiva
em seus mercados-alvo.
3.3.1 Liderança em custos
Como o próprio nome já sugere, essa abordagem consiste em al-

cançar a liderança no custo total. Ou, em outras palavras, trata-se de
oferecer o menor custo em relação aos concorrentes. Nessa estratégia,
a empresa terá de buscar ser a mais eficiente na produção de seus pro-
dutos e serviços, de modo a manter-se competitiva em relação aos seus
concorrentes. Algumas medidas são: ganho por economia de escala,
alcance de insumos mais baratos, entre outras possibilidades.
Segundo Porter (1986, p. 50): “uma posição de baixo custo produz

para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar da
presença de intensas forças competitivas”.
3.3.2 Diferenciação
Uma segunda importante abordagem está associada à aposta em

produtos e serviços com características exclusivas ou bastante dife-
renciadas, daí a origem do nome. Quando isso está em acordo com
a percepção do cliente, a marca pode estar mais confiável em relação
à preferência do seu mercado-alvo (em relação às ofertas dos seus
concorrentes), ou pode elevar seus preços, sem que isso represente
necessariamente um risco de perda na sua participação de mercado.

Qualidade, inovação, serviços altamente satisfatórios (durante o aten-
dimento, a venda e/ou o pós-venda) e uma marca consolidada podem
contribuir para esse processo.
3.3.3 Foco
Essa abordagem pode também ser chamada de estratégia de nicho.

A empresa foca seus esforços em um determinado mercado, posicio-
nando-se de maneira segmentada e, com isso, aposta na conquista de
vantagens específicas. A ideia é que, desse modo, a marca possa aten-
der de maneira direcionada e efetiva.
Segundo Porter (1986, p. 53):
A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque

pode também obter potencialmente retorno acima da média para
sua indústria. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem
uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferen-
ciação, ou ambas.
Concluímos que, apesar de existirem particularidades entre cada

uma das três abordagens apresentadas pelo autor, todas elas buscam
elevar o nível de competitividade da organização em relação aos seus
concorrentes. Portanto, podem ser escolhidas de acordo com a coerên-
cia com os mercados-alvo, além da possibilidade de serem utilizadas de
maneira isolada ou em conjunto.
4 Implementação e controle
A implementação pode ser explicada a partir da ação e do processo
que transforma as estratégias e planos em ações orientadas ao cumpri-
mento dos objetivos determinados.
Implementar o plano estratégico é tão ou mais relevante do que as

etapas que foram realizadas até este momento. Afinal, de nada adiantará

chegar até aqui se não houver efetividade no cumprimento das ações,
assim como disciplina e efetividade no seu controle e gestão.
O controle consiste em acompanhar e avaliar os resultados, ob-

servando e considerando tudo o que é planejado e, se necessário,
tomando as devidas ações corretivas para alcançar os objetivos
propostos. Porém, isso apenas é possível quando estabelecemos as
medidas (ou métricas) de acompanhamento, tornando possível que
seja feita essa avaliação.
Em sua obra Administração nos novos tempos, Chiavenato (2004)

apresenta uma interessante visão a respeito do conceito do que vem
a ser o controle, assim como suas etapas. O autor explica que ele é
o processo pelo qual são fornecidas as informações e a retroação
para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. O controle
pode ser descrito como uma atividade integrada e monitorada que
aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam efe-
tivamente alcançados.
Nesse sentido, alinhando-se com a visão do autor, o controle é uma

importante função administrativa que possibilita avaliar as ações e
os resultados, aumentando as chances de que o planejamento estra-
tégico seja bem-sucedido a partir da sua implementação.
O processo consiste, basicamente, na execução e no monitora-

mento das iniciativas definidas, mas, como aponta o autor, podemos
organizá-lo em quatro etapas, conforme mostra a figura 3.

Figura 3 – As quatro etapas do processo de controle
Estabelecer objetivos e
padrões de desempenho
Adotar a ação Avaliar o desempenho

corretiva necessária atual
Comparar o desempenho
atual com os objetivos
ou padrões
• Estabelecer objetivos e padrões de desempenho: sem dúvida,

trata-se do pontapé inicial. Afinal, não há como mensurar aquilo
que não se determina. Logo, é o primeiro passo para que possa
ser feito o controle e a gestão é a definição dos objetivos e dos
padrões pretendidos. Os padrões podem ser observados como
um modelo para a avaliação e servem para avaliar e controlar o
desempenho e as variáveis dos processos organizacionais, por
exemplo: volume, qualidade, tempo e custo.
• Avaliar o desempenho atual: o objetivo é avaliar e classificar o

desempenho, verificando se os resultados obtidos estão adequa-
dos aos padrões esperados.
• Comprar o desempenho atual com os objetivos ou padrões: a

comparação pode levar em consideração duas variáveis, os resul-
tados (quando a comparação entre o padrão e a variável é feita
ao final da operação) e/ou o desempenho (quando a comparação
entre o padrão e a variável é feita durante a execução).
• Adotar a ação corretiva necessária: a medida corretiva é a

ação administrativa que visa a manter o desempenho dentro do

esperado, ou seja, de acordo com os padrões estabelecidos. Ela
tem como objetivo verificar se as ações estão acontecendo con-

forme o previsto e, caso não estejam, garante que sejam observa-
das e tomadas as devidas ações corretivas.
Para o bom gestor, é necessário compreender a importância do mo-

nitoramento e do controle e, se for preciso, buscar os conhecimentos
necessários para que ocorra a gestão estratégica, incluindo a correta
implementação e o controle de tudo o que foi planejado.
Magalhães e Sampaio (2007, p. 86) compartilham, em sua obra dedi-

cada ao planejamento de marketing, uma importante passagem:
O crescimento das organizações é resultado do crescimento pon-

derado das suas linhas de produtos. O todo é a soma das partes, e
o crescimento das organizações não ocorre de maneira uniforme
em todas as diferentes unidades de negócios (UN). Assim, o pro-
cesso de análise e as considerações a respeito dos produtos aju-
dam os executivos a entender o ambiente competitivo e a discernir
sobre as estratégias a serem descritas no plano de marketing para
cada UN.
Contudo, levando em consideração que estejamos de acordo sobre

os impactos nos resultados mediante a correta utilização dos planos
estratégicos, reconhecemos que, à medida que as ações vão sendo exe-
cutadas, um importante ponto é o controle de cada uma delas, possibi-
litando sempre a melhor tomada de decisões. Esse acompanhamento
pode ser feito, essencialmente, de duas maneiras: com base no desem-
penho no mercado ou com base no resultado financeiro.
Há um ditado popular que nos ensina que: “o que não pode ser me-
dido, não pode ser gerenciado”. Portanto, se não há gestão, não há a
comprovação acerca da efetiva do planejamento determinado e, por
consequência, dos planos implementados.

Somos capazes de compreender que o pensamento estratégico, as-
sim como todo o seu processo, envolve decisões que estão diretamen-
te associadas ao sucesso (ou insucesso) dos negócios. Muito além de
um documento, o planejamento traduz-se em um processo gerencial,
de modo que é uma metodologia necessária e capaz de elevar (ou com-
prometer) o desfecho de diferentes modelos de negócios e projetos.
Existe uma frase bastante significativa para quem trabalha com pla-
nejamento que diz: “para quem não sabe aonde quer ir, qualquer cami-
nho serve”. Ela traduz brilhantemente a lógica do pensamento estraté-
gico, a qual pressupõe que, antes de qualquer iniciativa ou decisão, a
reflexão acerca dos objetivos deve ser levada em consideração.
Esperamos que você aproveite da melhor maneira a exposição das

etapas do processo de planejamento estratégico empresarial, utilizando
os principais elementos apresentados para potencializar a elaboração
dos seus planos de ação, contemplando desde a concepção do mo-
delo, à abordagem que envolve as análises dos ambientes internos e
externos e dos cenários competitivos, passando pela definição das es-
tratégias almejadas, chegando à etapa de organização dos processos
de implementação e controle, de modo a garantir uma gestão eficiente
dos resultados.
Referências
ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica.
São Paulo: Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.

MAGALHÃES, Marcos F.; SAMPAIO, Rafael. Planejamento de marketing:
conhecer, decidir, agir. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e

da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.

Capítulo 6
Decisões
estratégicas de
marketing I
O desenvolvimento desta obra nos permitiu detalhar de maneira ob-

jetiva e encadeada as etapas do pensamento estratégico empresarial.
Apresentamos o processo, que se inicia com a definição dos objetivos
organizacionais. Falamos também sobre a importância de analisar o
ambiente externo para compreender as movimentações mercadológi-
cas, sociais e econômicas que podem impactar diretamente nas ope-
rações de um negócio. Por fim, ressaltamos a necessidade de avaliar
sistematicamente as variáveis internas, tendo como premissa a identifi-
cação prévia de possíveis fragilidades operacionais, bem como a opor-
tunidade de explorar comercialmente as potencialidades intelectuais e
estruturais da empresa.
103
Essa fase preliminar do planejamento estratégico possibilita que o
gestor tenha um entendimento multidisciplinar sobre o ambiente em-
presarial, facilitando o desenvolvimento da formulação da estratégia.
Com o avançar dos módulos, podemos perceber que o processo de
construção do planejamento estratégico vai se desencadeando siste-
maticamente, iniciando por etapas estruturais, em que a observação é
fundamental para consolidar o direcionamento a ser seguido e deslo-
cando-se sequencialmente pelos módulos que definem a estratégia a
ser adotada.
A partir deste capítulo, veremos com mais propriedade como as in-

formações e processos das etapas anteriores são cruciais para o de-
senrolamento da formulação estratégica, conforme mencionado no
capítulo anterior. Falaremos sobre a definição e construção da estra-
tégia central, destacando as possibilidades de atuação para expandir
ou aumentar a participação no mercado de atuação e para ampliar a
rentabilidade do negócio.
1 Estratégia central
Ao longo do desenvolvimento desta obra, vimos que o processo de
planejamento estratégico de marketing é constituído à medida que as
fases de análise, desenvolvimento, execução e controle complemen-
tam-se de maneira sistemática.
Revendo os importantes conceitos abordados no quinto capítulo,

conseguimos entender como as seis etapas que contemplam a for-
mulação estratégica (definição de objetivos empresariais, avaliação do
ambiente organizacional, definição das metas ou alvos quantitativos,
visão em contexto com os planos da divisão, análise de desempenho
e escolha da estratégia) consolidam todos os esforços da inteligência
de marketing para conduzir o negócio a posicionar-se de maneira mais
competitiva e lucrativa.

Avançando para os conceitos que envolvem a concepção estraté-
gica é importante enfatizar que a tomada de decisão é uma etapa fun-

damental para definir a estratégia central a ser adotada pelos gestores
do negócio. Como mencionado, o planejamento estratégico deve mol-
dar-se conforme as necessidades e limitações de um negócio, por isso,
não há um modelo pré-programado a ser seguido, no entanto, alguns
conceitos já aplicados servem como referência para que os gestores de
marketing ou administradores possam seguir para implementar a estra-
tégia mais assertiva e condizente com o momento dos seus negócios.
Como vimos no quarto capítulo, a visão de um negócio pode ser

orientada por dois caminhos estratégicos, um que leva em considera-
ção as variáveis do ambiente externo e o outro que tem como base a
estrutura organizacional, mais especificamente, a visão baseada em re-
cursos (VBR).
Na fase de definição ou construção da estratégia central, essa múl-

tipla possibilidade de caminhos a serem seguidos também é levada em
consideração, conforme demonstrado por Chiavenato e Sapiro (2010),
e são denominados modelo estruturalista de organização setorial e mo-
delo reconstrutivista de recursos organizacionais.
O modelo estruturalista de organização setorial basicamente leva

em consideração o mercado e o fator concorrência como parâmetros
para a tomada de decisão estratégica. “Esse modelo sugere o fluxo cau-
sal entre estrutura setorial e de mercado, capacidade competitiva das
organizações e desempenho de uma organização tomada isoladamen-
te” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010, p. 186).
O segundo modelo mencionado, chamado de reconstrutivista de re-

cursos organizacionais, enfatiza que uma empresa é um conjunto de
atributos singulares. Dessa maneira, a individualidade organizacional
deve sustentar a tomada de decisão estratégica.
Decisões estratégicas de marketing I 105

Esse modelo se baseia no paradigma de que toda organização é
um conjunto único de recursos, capacidades e habilidades, e que
esse conjunto, quando aplicado, cria as condições para um cresci-
mento endógeno potencial, influenciando primariamente as estra-
tégias da organização. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010, p. 187)
IMPORTANTE
Os dois modelos podem ser complementares para auxiliar a tomada de

decisão sobre a melhor estratégia a ser adotada para o desenvolvimen-
to da empresa. Sua integração permitirá que o gestor de marketing ou o
administrador do negócio possam levar em consideração tanto os fato-
res externos como os organizacionais, aumentando consideravelmente
a eficácia da estratégia a ser implementada.
Uma vez entendido que a tomada de decisão estratégica pode ser

estruturada tendo como base dois conceitos complementares, o próxi-
mo passo para seguir com a construção da estratégia central é revisi-
tar o planejamento para confirmar o que foi estabelecido como objetivo
organizacional.
Dentro de uma mesma empresa, é possível que haja unidades de

negócios e departamentos com necessidades específicas. Por isso,
em determinados casos é necessário empregar estratégias setoriais,
visando a personalizar e adequar as ações de acordo com a demanda
de cada área. De todo modo, vale refletir sobre a importância de estabe-
lecer em primeiro plano a definição da estratégia central e somente de-
pois estruturar estratégias setoriais para atender aos microinteresses.
A adoção desse processo evitará que a empresa se disperse em meio
a diversas ações não relacionadas, fazendo com que o posicionamento
organizacional fique fragilizado e não seja funcional.
Para reforçar a ideia de que a estratégia central deve ser estabeleci-

da, Porter menciona que:

“Cada estratégia genérica é um método fundamentalmente di-
ferente para a criação e a sustentação de uma vantagem com-

petitiva, combinando o tipo de vantagem competitiva que uma
empresa busca com o escopo de seu alvo estratégico”. (PORTER,
1989, p. 15)
Em suma, ele reforça a ideia de que a adoção de uma estratégia cen-

tral permitirá unidade nas ações da organização.
Uma vez que os critérios para definir e desenvolver a estratégia cen-

tral já foram estabelecidos, vale detalhar qual estratégia competitiva
será empregada. Ela pode ser ofensiva, defensiva ou até mesmo no for-
mato híbrido, em que há um equilíbrio na combinação entre ataque e
defesa da posição da empresa em relação ao seu mercado.
Hooley, Piercy e Nicolaud definem muito bem o emprego das estraté-

gias competitivas de maneira combinada: “Uma estratégia competitiva
bem-sucedida corresponde à combinação de movimentos de ataque e
defesa visando a uma posição mais fortalecida no mercado escolhido”
(HOOLEY; PIERCY; NICOLAUD, 2011, p. 108).
Entre as possibilidades de estratégias competitivas para ataque e

defesa, podemos destacar as de crescimento, de manutenção, de nicho,
de colheita e de retirada, sendo que cada uma delas possui um propó-
sito específico para lançar uma marca, defender a participação do pro-
duto no mercado, ou até mesmo estruturar a sua retirada de circulação.
1.1 Expandir o mercado
Pensando na expansão de mercado para um produto ou serviço,

a estratégia de crescimento, também conhecida como estratégia de
construção, demonstra ser a mais eficaz para aumentar a participação
da empresa em um determinado mercado.

Segundo Hooley, Piercy e Nicolaud (2011), a expansão de mercado
apresenta três possibilidades de atuação.
• Conquista de novos usuários: à medida que o produto vai ga-

nhando visibilidade, novos usuários, influenciados pelas pessoas
que protagonizaram a utilização inicial (inovadores), também pas-
sam a utilizar o produto. Um bom exemplo são os bancos digitais,
especificamente o Nubank, que iniciou com poucos correntistas e
hoje é um dos maiores bancos digitais do país, tornando-se obje-
to de desejo do público jovem.
• Apresentação de novos usos: um produto pode se renovar, ado-

tando novo posicionamento ou simplesmente apresentando ou-
tras formas de utilização. Podemos citar como exemplo a palha
de aço Bombril, que inclusive traz em seu slogan a expressão “mil
e uma utilidades”.
• Incentivo à maior frequência de uso: alguns produtos possuem

características ideais para que o incentivo à sua utilização seja
estimulado. Como exemplo, podemos citar produtos alimentícios
que podem ser utilizados em diversos tipos de receitas.
A expansão de mercado pode ser uma tarefa árdua para produtos

que já estejam na fase de maturidade do seu ciclo de vida, tendo em
vista a dificuldade para apresentar algo que seja inovador e relevante
para o consumidor nos dias de hoje.
Outro ponto que precisamos levar em consideração é a diferença en-

tre expandir em um mercado com potencial de crescimento ou em ou-
tro que já esteja saturado, impossibilitando o desenvolvimento natural.
1.2 Aumentar a participação de mercado
Quando falamos em aumentar a participação de mercado, automati-

camente pensamos na aquisição de novos clientes, mas, para que isso

aconteça, é necessário atrair novos usuários que já estejam ativos na
concorrência.
Essa estratégia competitiva ofensiva precisa ser muito bem ponde-

rada, tendo em vista que na maioria dos casos exige um alto investi-
mento em publicidade ou até mesmo redução da margem de lucro para
se manter competitiva.
NA PRÁTICA
Um bom exemplo de estratégias competitivas ofensivas é o embate pu-

blicitário entre as duas maiores marcas do mundo de fast food especia-
lizadas em hambúrgueres, Mc Donald’s e Burger King. Embora o Burger
King traga em seu posicionamento uma mensagem mais descolada e
alternativa, enquanto o seu concorrente direto Mc Donald’s posiciona-se
como uma rede mais familiar, ambos competem no mesmo mercado
de hambúrgueres e batatas fritas. Desde a década de 1980, as duas
redes protagonizam o que o mercado já intitulou de “a guerra do ham-
búrguer”. Segundo matéria publicada na Forbes (OMENA, 2021), o Mc
Donald’s lidera essa guerra em termos de lucratividade, chegando a US$
5,31 bilhões, contra US$ 1,60 bilhão do Burger King. De todo modo, o
Burger King mantém-se presente com campanhas e ações de marketing
de enfrentamento.
Quando se tratam de mercados já estabelecidos, dificilmente há a

possibilidade de aumentar a participação sem que haja o confronto
com as empresas que já integram esse ambiente. Assim, as estratégias
ofensivas apresentam-se como a única alternativa para que uma em-
presa possa ganhar mais participação de mercado.
Kotler e Keller (2018) destacaram as principais estratégias de ataque

para que uma empresa possa aumentar a sua participação de mercado.

• Ataque frontal: caracteriza-se pelo enfrentamento ao concorren-
te, tendo como equiparação as mesmas condições de produto,
preço, propaganda e distribuição.
• Ataque pelos flancos: caracteriza-se pelo enfrentamento, tendo

como ponto de sobreposição alguma lacuna a ser preenchida
pela concorrência.
• Ataque de cerco: caracteriza-se pela manobra de agir em diver-

sas frentes ao mesmo tempo. Essa ação é muito comum quando
uma empresa de grande porte deseja ganhar participação em um
mercado composto por empresas de menor porte.
• Estratégia de desvio: caracteriza-se quando uma empresa dese-

ja acessar um mercado por meio de caminhos secundários, ofe-
recendo novas alternativas para o setor.
Vale reforçar que, além de definir qual estratégia de ataque a empre-

sa irá adotar, faz-se necessário também estabelecer critérios para defi-
nir quem será atacado. Dentro desse contexto, é possível agir frente ao
líder de mercado, a empresas semelhantes em relação à configuração
operacional e políticas de atuação, a empresas de menor porte ou até
mesmo em setores diferenciados.
Como podemos ver, a decisão sobre aumentar a participação de

mercado geralmente está relacionada com uma estratégia de ataque.
Logo, a decisão do gestor de marketing ou administrador do negócio de-
verá equilibrar a pretensão de exponencializar as operações da empresa
com os riscos inerentes a esse tipo de ação.
1.3 Aumentar a rentabilidade
O desenvolvimento da vantagem competitiva é fundamental para

o posicionamento de um negócio, conforme veremos no capítulo 7,

porém, é certo afirmar que é preciso estabelecer ou desenvolver vanta-
gens que possam ser percebidas pelo consumidor como algo relevante.
Em concordância com a visão de Hooley, Piercy e Nicolaud (2011)

nem todas as vantagens são capazes de criar um forte posicionamento
competitivo, por isso, é imprescindível que o gestor de marketing, ao
pensar na construção de uma vantagem competitiva, leve em conside-
ração os itens a seguir.
• Importância: a criação de algo que seja faça a diferença para um

número expressivo de pessoas.
• Singularidade e antecipação: o desenvolvimento de algo que

não seja copiável e nem possa ser melhorado com facilidade pela
concorrência.
• Superioridade: a oferta de um produto ou serviço de maior valor

em relação ao que o mercado geralmente costuma apresentar.
• Comunicabilidade: a comunicação precisa e efetiva para que

possa ser compreendida pelo público-alvo.
• Acessibilidade financeira: a percepção de valor acessível para

que o público-alvo possa adquirir o produto ou serviço.
• Rentabilidade: equilíbrio no valor do produto para que seja aces-

sível para o consumidor e, ao mesmo tempo, rentável para a
empresa.
A rentabilidade como vantagem competitiva está diretamente rela-

cionada aos dois ambientes do negócio. O primeiro é o ambiente ex-
terno, em que o estudo de mercado é fundamental para identificar as
faixas de precificação adotadas pelo setor.
Já no ambiente interno é importante compreender as limitações téc-

nicas e margens de lucro possíveis para que a empresa possa se man-
ter competitiva, mas, ao mesmo tempo, preservar sua saúde financeira.

Essa combinação de fatores externos e internos pode fazer com que
o aumento da rentabilidade seja um ponto importante a ser levado em
consideração na etapa de decisão estratégica do planejamento.
O ponto de equilíbrio é a equalização entre a rentabilidade do negócio

e a percepção de valor por conta do mercado.
2 Posicionamento competitivo
Até aqui, detalhamos a jornada funcional para que o processo de
planejamento estratégico possa se desenvolver de maneira ordenada,
tendo como objetivo a projeção mercadológica de um negócio.
Todas as etapas complementares visam à criação da vantagem

competitiva que fará com que a empresa seja percebida como a melhor
opção dentro do seu segmento.
O posicionamento competitivo de um negócio está intrinsecamente

relacionado à estratégia central do planejamento, tendo como um dos
primeiros passos o estabelecimento ou a delimitação a respeito de em
qual mercado a empresa deverá atuar. Em suma, ela deverá eleger os
segmentos em que apresentará sua oferta superior.
Somente após identificar o segmento em que irá atuar é que a orga-

nização deverá pensar em como apresentar os seus diferenciais com-
petitivos ao mercado e, consequentemente, posicionar-se como uma
opção de desempenho superior frente aos seus concorrentes.
Podemos dizer que, com a dinâmica da economia atual e a ambigui-

dade dos mercados, muitas empresas precisam de agilidade estratégi-
ca para ocupar o seu espaço em segmentos cada vez mais escassos e
competitivos.
Analisando de um modo mais simplificado, podemos entender que

são raros os segmentos que ainda possuem ampla capacidade para

absorver novos entrantes. Por isso, o que vemos atualmente são mer-
cados escassos, em que a busca pela visibilidade empresarial é cada

vez mais acirrada.
Dentro desse contexto, em que há um contínuo jogo de ações e rea-

ções empresariais, posicionar-se competitivamente tornou-se um fator
de sobrevivência até mesmo para empresas que atuam em segmentos
de commodities, como a mineração e o agronegócio.
NA PRÁTICA
A dinâmica da era digital permitiu que empresas pudessem surgir a

partir da estruturação de soluções enxutas, fazendo com que alguns
mercados, antes dominados por grandes empresas, precisassem dividir
a sua participação com esses novos entrantes, que, embora menores,
muitas vezes se apresentaram com alto grau de eficiência e aceitação
por parte dos consumidores.
Outro ponto relevante para refletirmos é a disputa para conquistar

a atenção do consumidor, que se revela cada vez mais disperso diante
das centenas de opções de escolha em todos os segmentos de produ-
tos e serviços.
Para entendermos melhor a importância do posicionamento com-

petitivo para um negócio, Kotler compartilha a sua visão, a partir da se-
guinte definição: “posicionamento é o ato de projetar a oferta e a ima-
gem da empresa de modo que elas ocupem uma posição competitiva
distinta e significativa nas mentes dos clientes-alvo” (KOTLER, 1997
apud HOOLEY; PIERCY; NICOLAUD, 2011, p. 149).
Ainda dentro do mesmo contexto, mas com uma definição com-

plementar, Hooley, Piercy e Nicolaud afirmam que o posicionamen-
to competitivo está “relacionado à forma como os clientes percebem

ofertas alternativas no mercado em comparação umas com as outras”
(HOOLEY; PIERCY; NICOLAUD, 2011, p. 148).
Como mencionamos, o posicionamento tem como foco ocupar um

lugar relevante na mente do consumidor para que, no momento da aqui-
sição de um produto ou serviço, ele possa se lembrar do diferencial co-
municado pela empresa.
É importante dizer que não se trata apenas de uma percepção sub-

jetiva e fragmentada, por isso, para que o posicionamento competitivo
seja eficaz e proporcione benefícios reais para o negócio é preciso que a
vantagem competitiva seja percebida não somente pelos clientes, mas
por toda a cadeia de fornecedores, distribuidores e parceiros, ou seja,
todos os públicos de interesse que se relacionam com o negócio.
Complementando o raciocínio, o posicionamento competitivo preci-

sa ter coerência entre o que é comunicado, por meio das suas atitudes
corporativas, e o que é pretendido pela empresa.
Concluímos dizendo que o posicionamento competitivo precisa es-

tar em ampla sinergia com o seu mercado e, ao mesmo tempo, refletir
não só os desejos corporativos, mas também o seu histórico e compor-
tamento como negócio.
Por fim, podemos afirmar que o posicionamento competitivo possui

duas perspectivas diferentes, porém complementares, sendo que uma
está relacionada a como compreender e se projetar para o mercado, e
a outra está orientada para o dimensionamento dos recursos e da ca-
pacidade interna.
A sinergia entre essas duas perspectivas é que permitirá que a em-

presa possa desenvolver um posicionamento competitivo que seja alta-
mente eficaz do ponto de vista mercadológico, estratégico e financeiro.

A cada capítulo, podemos ver que o processo de planejamento estra-

tégico ocorre de maneira encadeada e totalmente respaldado por infor-
mações estruturadas.
A ideia de que basta apenas criatividade para desenvolver um ne-

gócio inovador é fortemente ofuscada à medida que percebemos a
complexidade sistêmica exigida para criar valor e tornar um negócio
altamente competitivo em qualquer tipo de mercado.
Não descartamos o conhecimento empírico e a experiência pro-

fissional que o gestor de marketing e o administrador de um negócio
trazem em sua trajetória. Pelo contrário, essa vivência certamente
contribui para que haja uma interpretação diferenciada em relação às
informações coletadas, permitindo ter mais embasamento para definir
a melhor estratégia a ser adotada para o negócio.
O fato a ser ressaltado e que foi fortemente evidenciado neste capí-

tulo é a compreensão sobre o quão lógica pode ser a estruturação do
processo para que as decisões estratégicas sejam desenvolvidas.
Outro ponto que devemos destacar é a importância de escolher a

estratégia mais adequada, levando em consideração os objetivos es-
tabelecidos para o negócio e, mais ainda, a adequação em relação ao
mercado e à sua capacidade operacional.
Todas as fases do planejamento são extremamente relevantes, mas

vale destacar que a fase em que se define a estratégia de um negócio
carece de atenção especial, pois é exatamente esse ponto de transição
entre a análise das informações coletadas e a execução das ações que
impacta diretamente o desenvolvimento sustentável da empresa.
A interpretação equivocada das variáveis do mercado ou até mes-

mo a visão superficial sobre a capacidade operacional e intelectual da

empresa podem culminar em tomadas de decisão errôneas, fazen-
do com que a organização caminhe por trilhas complexas e pouco
confiáveis.
Por conta de possíveis intercorrências que podem acontecer nas fa-

ses de planejamento e execução, a tomada de decisão estratégica para
um negócio deve seguir processos já estabelecidos, fazendo com que a
subjetividade seja substituída pela previsibilidade.
Por fim, temos como aprendizado que o processo para estruturação

da decisão estratégica não precisa ser visto como uma limitação da ca-
pacidade criativa e inovadora de um negócio, e sim como um fluxo que
tem como objetivo integrar o aprendizado com as expectativas para a
construção do posicionamento competitivo do negócio.
Referências


MAGALHÃES, Marcos F.; SAMPAIO, Rafael. Planejamento de marketing: conhe-

cer, decidir, agir. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
OMENA, Mateus. Mc Donald’s × Burger King: por dentro da guerra do ham-

búrguer. Forbes, 2021. Disponível em: https://forbes.com.br/videos/2021/04/
mcdonalds-x-burger-king-por-dentro-da-guerra-do-hamburguer/. Acesso em: 4
mar. 2022.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desem-

penho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

Capítulo 7
Decisões
estratégicas de
marketing II
Embora estejamos nos aproximando do final desta obra, que tem por
objetivo expandir o conhecimento em relação às etapas do pensamento
estratégico organizacional, destacando os elementos essenciais a serem
compreendidos, aplicados e monitorados sobre a elaboração das diferen-
tes estratégias de marketing, para que possamos considerar completa a
117
abordagem que envolve as metodologias fundamentais do planejamento
estratégico iremos nos estender um pouco mais, aprofundando as defini-
ções das principais estratégias competitivas que servem como base para
a elaboração dos planos táticos empresariais e de marketing.
Em continuidade ao assunto decisões estratégicas de marketing,

examinaremos as temáticas que envolvem discussões acerca das po-
sições competitivas de mercado. Ao longo do sexto capítulo, nos de-
dicamos a esclarecer o que consideramos ser a estratégia central e o
posicionamento competitivo, expressando as principais iniciativas que
visam a conquistar posições competitivas de mercado, como: a expan-
são da participação da empresa em seus segmentos e o crescimento
da sua rentabilidade e do seu posicionamento competitivo.
No entanto, tendo compreendido que o posicionamento de merca-

do é um fundamento de marketing que se refere a uma posição que a
marca ocupa na mente do consumidor, concluímos que posicionar a
sua marca significa enfrentar e diferenciar-se da concorrência, conquis-
tando uma condição de destaque em seus mercados-alvo.
Seguindo por esse caminho, analisaremos as decisões estratégicas

de marketing que antecedem a formatação das ações, utilizando infor-
mações e dados que auxiliarão a tomada de decisões, com base no
planejamento estratégico, observando estratégias competitivas para
líderes de mercado (por meio da expansão da demanda, da defesa e
da expansão da sua participação), assim como estratégias de marcas
desafiantes, seguidoras e ocupantes de nichos de mercado.
O objetivo mantém-se o mesmo: auxiliar na estruturação e no desen-

volvimento do negócio com bases sólidas e de maneira absolutamente
rentável e sustentável, tornando possível que a empresa prognostique
situações importantes e tenha impacto em seus resultados, adaptando-
-se (sempre que necessário) às mudanças do mercado, sendo capaz de
resistir e prosperar, mesmo diante de situações inesperadas, obtendo
resultados em médio e longo prazos.

1 Posições competitivas de mercado
Já aprendemos sobre os principais elementos e etapas que envolvem

as decisões estratégicas de marketing, por exemplo: a definição dos ob-
jetivos organizacionais e de mercado; a observação e a compreensão
dos mercados-alvo; e a importante necessidade de posicionar-se diante
dos segmentos e dos seus concorrentes, definindo um posicionamento
estratégico capaz de diferenciar o seu modelo dos seus competidores.
No entanto, a identificação do diferencial competitivo torna-se ainda

mais indispensável, levando em consideração que ele irá representar o
DNA da marca. Ou seja, isso é o que irá torná-la diferente de todas as
outras, determinando suas características próprias e definindo um con-
ceito único, a partir do qual serão constituídas suas estratégias e o seu
posicionamento.
Por isso, a determinação da posição competitiva é uma análise fun-

damental para sustentar a formação das estratégias da organização,
tornando possível o reconhecimento e a realização do diagnóstico da
sua posição relativa diante do mercado e dos segmentos aos quais es-
tará inserida.
Como o próprio termo sugere, o posicionamento de mercado é um

fundamento de marketing que trata da posição que a marca ocupa.
Porém, quando analisado a partir da ótica do pensamento estratégico,
observa-se que ele vai muito além do status ou condição atual da orga-
nização em relação a um ranking de “colocações”. Posicionar a marca
diante desse contexto e perspectiva significa diferenciar-se dos seus
concorrentes por meio de estratégias competitivas, buscando destacar-
-se diante dos seus mercados-alvo e de seus consumidores.
No capítulo anterior, vimos que entre as principais possibilidades que

envolvem as estratégias competitivas de ataque e defesa sobressaem-
-se as iniciativas de crescimento, de manutenção, de nicho, de colheita
Decisões estratégicas de marketing II 119

e de retirada. Cada uma delas possui um objetivo específico, que pode
abranger o lançamento ou a necessidade de defesa, de participação e
mesmo de retirada do mercado.
Como toda ação que busca resultados, as posições competitivas de

mercado envolvem riscos. Contudo, além de necessárias para a sobre-
vivência e o sucesso das organizações, tais iniciativas buscam garantir
uma posição de destaque para a marca, diante dos seus consumidores
e mercados-alvo, de modo geral.
Diante dessa perspectiva, iremos analisar as estratégias competi-

tivas para líderes de mercado, as quais podem estar orientadas à ex-
pansão da demanda, à defesa da participação ou à sua expansão pro-
priamente dita. Afinal, estamos lidando com um desejo e intenção que
é o da maioria: destacar-se. A princípio, essa ação é limitada aos que
efetivamente saírem-se bem em suas decisões, tendo seu resultado im-
pactado a todo o instante por modificações de mercado que ocorrem
distantes do nosso controle e alheios à nossa vontade.
Contudo, é absolutamente necessário considerar que diferentes po-

sições de mercado exigem diferentes iniciativas. Para que você possa
definir corretamente sua estratégia de crescimento, é necessário identi-
ficar se a sua empresa é líder, desafiante, seguidora ou se está atuando
em um nicho específico.
Para descobrir isso, basta analisar a sua participação percentual de

mercado em unidades vendidas ou valores monetários, observando os
fatores listados a seguir.
• Líder de mercado: é a empresa que detém a maior parcela do

mercado, geralmente, com uma vantagem considerável em rela-
ção ao segundo colocado.
• Desafiante: é a empresa que possui o segundo maior market

share (fatia/participação de mercado) e, usualmente, batalha
para conquistar a posição de líder.

• Seguidoras: são as demais empresas atuantes do segmento que,
apesar de ter uma participação inferior às anteriores, são consi-

deradas significativas para o mercado e representam risco aos
que se encontram em posição de maior destaque.
• Ocupantes de nicho: empresas com uma participação de mer-

cado bastante reduzida (em relação às primeiras posições), mas
que atendem a um nicho específico do mercado, especializando-
-se em um tipo de cliente, produto, serviço, região, entre outras
possibilidades de segmentação e especificidade.
2 Estratégias competitivas para líderes de

mercado
Já sabemos que ser líder de um mercado significa possuir a maior
participação perante os demais concorrentes. Empresas que se tornam
líderes em seus mercados, habitualmente, costumam dispor de mais
recursos, além de terem conquistado ganhos por escala em relação aos
demais competidores. Por isso, elas devem aproveitar essa vantagem
para expandir ainda mais a sua posição e participação, aumentando
suas vendas e seu lucro.
Tornar uma marca líder em longo prazo é, sem sombra de dúvidas, o

desejo da maioria dos profissionais de marketing dentro das organiza-
ções. No entanto, sabemos que essa não é uma tarefa fácil, não apenas
pelos cenários desafiadores de mercado, mas, especialmente por suas
constantes variações. Logo, conquistar a liderança é, inevitavelmente,
uma constante, uma vez que não basta alcançar a posição, mas, sobre-
tudo, são necessários esforços contínuos para mantê-la.
Kotler e Keller (2018, p. 365) compartilham do mesmo ponto de vista,

ao observarem que:

as atuais circunstâncias desafiadoras de mercado com frequência
exigem que as empresas reformulem várias vezes suas estratégias
de marketing e ofertas de produto. As condições econômicas mu-
dam, os concorrentes lançam novas investidas e os interesses e
as exigências dos consumidores evoluem. Diferentes posições de
mercado podem sugerir diferentes estratégias de mercado.
Os autores utilizam a figura 1 para demonstrar como seria uma es-

trutura hipotética de mercado, considerando as quatro principais posi-
ções das empresas participantes, conforme acabamos de descrever:
as empresas líderes, as desafiadoras, as seguidoras e as ocupantes de
nicho.
Para facilitar a compreensão a respeito de como seria o retrato des-

sa segmentação, eles propõem imaginarmos que 40% do mercado per-
tencem à empresa líder, 30% correspondem à fatia de uma desafiadora,
20% são as seguidoras e apenas 10% correspondem aos ocupantes de
nicho.
Figura 1 – Estrutura hipotética de mercado
Líder de mercado – 40%
Desafiador de mercado – 30%
Seguidor de mercado – 20%
Ocupantes de nicho de mercado – 10%
Fonte: adaptado de Kotler; Keller (2018, p. 365).
A ilustração e a breve reflexão apresentadas por Kotler e Keller (2018)

vão ao encontro da perspectiva que analisaremos ao longo deste capí-
tulo. A proposta é observar que diferentes posições de mercado exigem
diferentes iniciativas e decisões que, na prática, acontecem de diferen-
tes maneiras, levando em consideração que as medidas devem estar
ajustadas à sua necessidade e, principalmente, aos seus objetivos.

No entanto, devemos sempre lembrar que a diferença e o sucesso
em relação à escolha da melhor estratégia estão associados à capa-

cidade de identificar qual delas é a mais indicada e promissora para
o momento da organização diante das situações e das variações do
mercado ao qual ela pertence.
Além disso, para manter a posição de líder, a empresa deve buscar

diferentes maneiras de expandir sua demanda no mercado total e pro-
teger a posição já conquistada, adotando ações defensivas e ofensivas,
além de buscar aumentar sua participação no mercado. Por isso, a par-
tir desse instante iremos analisar cada uma dessas estratégias.
2.1 Expansão da demanda do mercado total
Expandir o mercado total, em termos simplificados, sugere aumen-

tar o número de consumidores do mercado como um todo. Para isso,
destacam-se três possíveis métodos citados ao longo do capítulo ante-
rior que valem a pena complementar.
• Introduzir novos clientes no mercado: buscar apresentar os

produtos ou serviços para novos consumidores que, eventual-
mente, ainda não os conheçam ou não os compreendam em re-
lação aos seus benefícios e que, por isso, ainda não os tenham
experimentado.
• Aumentar a utilização: criar soluções que, ao trazer benefícios

aos consumidores da marca (uma vez que ofereçam serviços que
façam sentido com o seu core business), incentivem o aumento
da utilização do produto ou serviço principal.
• Novos usos: introduzir novas formas de utilização dos seus pro-

dutos ou serviços para atrair novos clientes ao mercado.
Analisando objetivamente, empresas dominantes garantem os me-

lhores resultados em virtude do volume de clientes participantes do seu

modelo de negócios. Ou, em termos simplificados, a expansão da de-
manda é a estratégia de liderança mais representativa, uma vez que ela
traduz a capacidade da empresa de angariar e manter a maior quantida-
de de consumidores em sua carteira.
De maneira geral, as empresas líderes de mercado devem estar sem-

pre atentas e orientadas à retenção dos atuais clientes e à conquista de
novos, além de se voltarem ao incremento do ticket médio dos atuais
clientes, para que consumam mais seus produtos e serviços. Ou seja,
faz parte das prioridades dessa estratégia garantir que os clientes es-
tejam satisfeitos, possibilitando não apenas a sua permanência e fide-
lidade, como também a atração de novos clientes por recomendação.
Diante dessa perspectiva, definir e estruturar uma estratégia de ex-

pansão é um dos caminhos mais importantes para empresas que es-
peram crescer e se destacar em seus mercados-alvo. Contudo, um dos
pontos de especial atenção está direcionado à necessidade de buscar
alternativas e oportunidades capazes de ampliar o alcance em seus ca-
nais existentes, contribuindo com o bom andamento dos seus proces-
sos e objetivos.
A dica é estar atento a todos os ativos do modelo de negócios. Nada

deve ser subestimado, especialmente quando houver relação (direta
ou indireta) com o cliente: produtos, serviços, atendimento, instalações
(para negócios que recebam seus clientes presencialmente), parceiros
comerciais, canais digitais, entre outras inúmeras maneiras de conectar
a marca ao consumidor final. Explorar diferentes maneiras de expandir
os canais de atendimento e considerar a entrada de novos parceiros co-
merciais podem ser iniciativas favoráveis ao crescimento e à aquisição
de mais consumidores.
IMPORTANTE
O pensamento estratégico envolve uma ampla análise dos riscos e das

oportunidades. Adotar medidas sem um bom estudo prévio poderá não

apenas impedir que você alcance os resultados esperados, mas tam-
bém criar situações financeiramente desfavoráveis, tornando o cres-

cimento e o desenvolvimento do negócio ainda mais distantes. O de-
senvolvimento e o crescimento de todo modelo de negócios dependem
do sucesso de ações minuciosamente planejadas. Uma estratégia de
expansão pode se tornar um transtorno se for iniciada de maneira de-
sassociada do planejamento estratégico, que é necessário para que o
processo seja conduzido de maneira eficiente. O primeiro importante
passo é decidir onde se pretende chegar e, a partir daí, dedicar-se ao
desenvolvimento de um planejamento que favoreça o alcance dos obje-
tivos pré-determinados.
2.2 Defesa da participação de mercado
Além da importância de observar inciativas que favoreçam o cres-

cimento do negócio, a exemplo das ações orientadas à expansão da
demanda do mercado total, defender ativamente a participação já con-
quistada é uma premissa para quem deseja manter sua posição de
destaque. Nesse sentido, podemos evidenciar algumas estratégias de
marketing proativo e de marketing defensivo.
2.2.1 Marketing proativo
O marketing proativo, como o próprio nome sugere, aponta para me-

didas que buscam prever mudanças e/ou resultados. Por isso, ele está
totalmente orientado à antecipação das necessidades e aos desejos
dos clientes.
Diferente do marketing reativo, que descobre as necessidades ape-

nas quando são apontadas pelo próprio consumidor, de modo que está
focado em atendê-las ou corrigi-las, o marketing proativo busca estar à
frente das demandas, detectando e oferecendo soluções que ainda não
foram solicitadas pelos clientes, de modo que consegue surpreendê-los.

Para isso, muitas empresas e profissionais investem em processos
criativos, impulsionando o modelo de negócios para patamares acima
da média de mercado, sendo capazes de se antecipar aos anseios e/ou
às expectativas dos seus consumidores. Tudo isso ocorre por meio de
soluções e sugestões inovadoras.
Empresas proativas são reconhecidas por criar e oferecer ao merca-

do (em primeira mão) produtos e serviços que atendam às necessida-
des desconhecidas ou, muitas vezes, esquecidas. Com isso, tornam-se
influenciadoras de outras marcas do segmento, sendo capazes de de-
terminar novos conceitos, formatos e padrões para a oferta de produtos
ou serviços já existentes. De maneira geral, tais empresas possuem as
seguintes características:
• Estão cientes e preparadas para assumir riscos e cometer erros.
• Possuem e/ou incentivam uma visão do futuro e de como investir

nele.
• Estão orientadas à inovação.
• Buscam não burocratizar processos e iniciativas, favorecendo a

implementação de novos padrões.
Contudo, mesmo que a opção escolhida pela empresa não seja o

ataque (utilizando-se de estratégias proativas) é absolutamente ne-
cessário que os líderes de mercados estejam ao menos minimamente
atentos à defesa da sua posição.
2.2.2 Marketing defensivo
Buscando compreender as iniciativas que rodeiam os planos estra-

tégicos das empresas que apontam para o marketing defensivo, é im-
portante ter em mente que o objetivo é minimizar as chances de ataque
e, por consequência, a perda de seus mercados consumidores. Diante
dessa perspectiva, o líder pode escolher entre seis estratégias de defesa.

• Defesa de posição: quando o objetivo está orientado a proteger
uma posição ou status na mente dos consumidores, tornando a

marca intransponível.
• Defesa de flanco: ocorre quando o líder de mercado constrói bar-

reiras para proteger uma frente suscetível a ataques ou invasões.
• Defesa antecipada: ainda que faça parte das iniciativas contidas

nas estratégias defensivas, ela representa medidas protetoras
que tendem a inibir ataques, antecipando ações de guerrilha no
mercado e/ou buscando conquistar um maior envolvimento do
mercado, emitindo sinais para afastar os concorrentes.
• Defesa contraofensiva: quando a empresa reage rapidamente e

de maneira efetiva à aproximação de seus concorrentes, obrigan-
do-os a recuar para se defender.
• Defesa móvel: quando o líder expande e diversifica o seu domínio

de mercado para novos territórios.
• Defesa por retração: feita de maneira planejada, tem como ca-

racterística a retirada estratégica, necessária quando a empresa
observa e desiste de uma região ou segmento vulnerável, rea
locando recursos para um território ou nicho mais fortes e/ou
promissores.
2.3 Expansão da participação de mercado
Quando almejamos uma expansão da participação de mercado, au-

tomaticamente estamos ansiando pelo desenvolvimento do negócio.
Mas, para que isso ocorra, os resultados financeiros devem acompa-
nhar o mesmo crescimento.
No entanto, conquistar mercado nem sempre significa, conse-

quentemente, incrementar a lucratividade. Isso porque o processo de

expansão, em alguns casos, requer um alto investimento em mão de
obra e, com isso, pode não permitir economias de escala.
Dessa maneira, o seu sucesso dependerá, necessariamente, da es-

tratégia que a empresa irá adotar, somada a um processo de gestão
estratégica eficiente. Para aumentar as chances de sucesso, a organi-
zação deve estar preparada para enfrentar quatro possíveis situações,
antes de tentar uma expansão da sua participação de mercado.
• Possibilidade de provocar uma ação antitruste: assim que um

líder inicia medidas mais drásticas, é esperado que os concorren-
tes atingidos reajam e busquem uma ação legal. Uma das fun-
ções da autoridade antitruste é a advocacia da concorrência, que
consiste na prática de difundir a importância da livre iniciativa e
da livre concorrência para o funcionamento sadio do mercado.
• Aumento dos custos econômicos: deve-se considerar que, com

ganhos adicionais oriundos do processo de expansão da partici-
pação de mercado, a lucratividade caia.
• Erro na estratégia de marketing: há o risco de seguir uma estraté-

gia equivocada de ações de marketing.
• Efeito da maior participação de mercado sobre a qualidade real

e a qualidade percebida: quando o excesso de clientes sobrecar-
rega os recursos de uma empresa, prejudicando o valor do produ-
to e a prestação do serviço.
Ainda em observação às estratégias e às posições competitivas,

concluímos que é comum que as empresas adotem posturas diferen-
ciadas diante dos seus propósitos e levando em consideração suas
reais possibilidades. É inteligente observar o que faz mais sentido fren-
te aos objetivos almejados levando em conta suas condições, o que
potencializa as chances de sucesso. De modo geral, podemos desta-
car duas condutas principais entre elas: atacar o líder, buscando maior

participação de mercado, assumindo uma posição de desafiante; ou
uma atitude mais velada, tornando-se seguidora de mercado.
Além dessas duas opções de maior destaque entre as empresas,

existe uma terceira possibilidade, que pode ser explicada a partir da
adoção de estratégias de ocupantes de nichos de mercado. A seguir,
descreveremos cada uma delas.
3 Estratégias de desafiante de mercado

Ser considerada desafiante de mercado significa possuir a segunda
maior participação ou, como popularmente costumamos dizer, deter a
segunda maior fatia dele. É natural que, por estar nessa posição, os es-
forços e as estratégias apontem para a conquista do primeiro lugar. Daí
vem o sentido do termo “desafiante”.
Entretanto, desafiar sugere incitar uma disputa, propor medir forças

e, com isso, assumir riscos. Por consequência, é imprescindível obser-
var a necessidade de a estratégia de ataque ser muito bem constituída,
pois a desafiante deverá decidir quem atacar: o líder de mercado, as
empresas de porte semelhante ou que estejam defasadas em algum
aspecto ou as empresas de menor porte.
• Ataque a empresas de porte semelhante: valendo-se, eventual-

mente, do fato de não estarem atuando da melhor maneira junto
aos seus mercados-alvo, e de não atenderem da melhor maneira
os seus consumidores. Por exemplo, quando oferecem produtos
e serviços superados pela oferta dos concorrentes ou com valo-
res pouco atraentes.
• Ataque a empresas de menor porte: o mais comum de acontecer,

uma vez que são mais vulneráveis às investidas dos maiores, não
possuindo condições de entrar em disputas por menores preços
e amplos benefícios. De modo geral, quanto maior a participação

e estrutura, maiores os ganhos por escalas e condições de ata-
que aos menos expressivos.
• Ataque ao líder: naturalmente, a mais complexa e arriscada das

três estratégias e, por isso, desdobra-se entre as cinco possíveis
abordagens apresentadas ao longo do sexto capítulo. Pela sua
importância para o tema, vale a pena sermos mais detalhistas
nesta etapa.
◦ Ataque frontal: quando a empresa desafiante entende que

possui condições de atacar em todas as frentes, o que exigirá
uma considerável reserva de recursos e um plano de ação e
estratégico bastante consistente para oferecer o melhor pre-
ço, investir na entrega de produtos e serviços com maior quali-
dade e em ações de marketing mais agressivas e expressivas
ou investir em canais e redes de destruição mais eficientes
que os do líder.
◦ Ataque de cerco: semelhante ao ataque frontal, mas a tática

se restringe a uma ou mais características específicas em re-
lação ao domínio do líder, e não a todas as frentes ao mesmo
tempo. Nesse caso, a desafiadora determina alguns fatores
para atacar, por exemplo: linhas de produtos ou serviços espe-
cíficos, regiões geográficas, etc. Adotam fortes ataques coor-
denados em diversos pontos do território do inimigo, simulta-
neamente, tornando-os mais funcionais e acessíveis.
◦ Ataque de flanco: por princípio, o ataque de flanco exige

bem menos recursos que os ataques frontais e de cerco e,
na maioria dos casos, está mais inclinado ao sucesso. Logo,
além de bastante atraente, é uma estratégia inteligente, pois a
ideia central parte da premissa que, ainda que o líder domine
o mercado, sempre há uma lacuna na qual ele não é tão for-
te. Contudo, continua sendo uma iniciativa que exige estudo e

preparação para identificar onde ou em que o adversário não
se sai tão bem, para poder atacá-lo.
◦ Ataque de desvio, indireto ou bypass: consiste em evitar o lí-

der. Parece estranho, mas, para alguns cenários, é o mais indi-
cado e faz bastante sentido. Em vez de partir para o confronto,
o desafiante aumenta a sua participação de maneira indireta,
atacando mercados mais fáceis de atuar que o líder ainda não
ocupa. Dessa maneira, no momento em que o líder resolver
se defender dessas iniciativas, o desafiante já estará melhor
posicionado que ele, sendo capaz de reagir e, eventualmente,
conquistar melhores posições.
◦ Ataques de guerrilha: podem ser explicados por uma sequên-

cia de pequenos ataques ininterruptos com o objetivo de mi-
nar as forças do líder aos poucos, causando pequenos abalos
que, ao se repetirem de maneira recorrente, resultarão na sua
queda. A guerrilha acaba sendo uma ótima opção para o de-
safiante com recursos escassos que esteja disposto a adotar
táticas não convencionais de tomada de território.
No entanto, não importa a estratégia de ataque escolhida, ao defi-

ni-la é preciso estar preparado para correr riscos, tendo em mente que
eles apenas poderão ser minimizados e bem gerenciados por meio de
um planejamento estratégico consistente e funcional. E, diante desse
cenário, a aliança com as equipes comerciais é de suma importância,
para que tudo corra da melhor maneira.
4 Estratégias de seguidora de mercado

Fáceis de serem compreendidas e reconhecidas, as seguidoras são
todas as demais empresas atuantes do segmento que, apesar de terem
uma participação menor que as anteriores, são significativas no merca-
do e, ainda que tenham uma participação mais tímida, não devem ser

subestimadas, pois também representam riscos aos que se encontram
em posição de maior destaque.
Ao estarem em uma situação bastante delicada, as seguidoras geral-

mente possuem menos recursos e possibilidades de ganhos por esca-
las. Além disso, algumas observam-se sob a mira das desafiantes, que,
como vimos, optam por incrementar a sua participação de mercado en-
frentando as menores, ao invés de encararem as líderes.
Com isso, elas precisam multiplicar seus esforços para manter os

baixos custos operacionais, elevando ao máximo a qualidade dos seus
produtos e serviços, pois somente dessa maneira serão capazes de pre-
servar sua posição no mercado.
Como alternativa, elas passam a seguir os líderes ao invés de enfren-

tá-los, razão pela qual são reconhecidas como seguidoras. Melhor seria
se as seguidoras se esforçassem para inovar, criando vantagens em
relação aos seus concorrentes, mas, por não ser uma tarefa fácil e exigir
maiores investimentos, a maioria permanece no caminho mais segu-
ro e, por consequência, menos arrojado, espelhando-se em soluções já
existentes e nada ousadas.
Ainda que o mercado não veja com bons olhos – e de não fazer parte
das nossas recomendações – apenas a título de conhecimento, descre-
vemos algumas das estratégias adotadas para se manterem em suas
posições e, eventualmente, subirem um degrau.
• Falsificação: as seguidoras tentam se manter no mercado ofere-

cendo produtos semelhantes aos dos líderes e, em alguns casos,
utilizando indevidamente a sua marca, dedicando-se a explorar
um mercado informal de reputação duvidosa.
• Clonagem: a tática baseia-se em desenvolver um produto com

nome, logotipo, embalagem, cores e até slogans semelhan-
tes aos dos líderes, ofertando-os no mercado com preços mais
competitivos.

• Imitação: um pouco diferente da clonagem, a imitação diferencia
visualmente o produto (nome, cores, embalagens, etc.), mas con-

siste em copiar algumas características da marca líder, oferecen-
do o produto no mercado a preços bem inferiores.
• Adaptação: uma boa alternativa para as seguidoras que desejam

se tornar desafiante no mercado. Nesse caso, a proposta con-
siste em produzir um novo produto (inspirado no produto líder)
observando a sua qualidade, adaptando-o para um ou mais mer-
cados específicos, com marca e diferenciais bem definidos.
5 Estratégias de ocupantes de nichos de

mercado
A estratégia de ocupante de nicho de mercado é uma excelente alter-
nativa para empresas que não querem ser seguidoras e, sobretudo, têm
em suas bases e em seus modelos de negócios estratégias e objetivos
orientados a públicos, necessidades ou regiões específicas.
Isso porque, ao se tratar de uma estratégia direcionada para nichos

específicos, a empresa tem maiores chances de dominar altos níveis
de conhecimento, tornando-se não somente especialista em mercados
singulares, mas também uma referência para os seus mercados-alvo.
Espera-se que as empresas ocupantes de nicho possuam uma parti-

cipação de mercado bastante reduzida (em relação ao mercado total e
se comparadas às primeiras posições). Porém, ao estarem direcionadas
a mercados específicos, elas aumentam potencialmente suas chances
de destaque na mente dos novos consumidores (a depender da efeti-
vidade do seu planejamento estratégico de marketing), com recursos
e esforços menores do que os das empresas desafiadoras, tornando a
sua entrada no mercado menos conflituosa.

IMPORTANTE
Em situações e cenários específicos, considerar as estratégias de ocu-
pantes de nichos de mercado pode significar a possibilidade de empre-
sas e marcas novas se destacarem e se tornarem líderes em segmentos
peculiares. Para isso, elas podem considerar a especialização em solu-
ções inovadoras, em serviços diferenciados, em produtos inéditos ou
em regiões pouco trabalhadas por marcas de maior abrangência. Um
dos pontos de maior atenção, sem dúvida alguma, além da riqueza em
seu planejamento, é o cuidado em desenvolver pesquisas e estudos di-
recionados aos diferenciais e às características essenciais do modelo
de negócios da marca.
Encerramos este penúltimo capítulo com um convite à reflexão
sobre tudo o que aprendemos até aqui e, especialmente, o que isso
representa.
Já se sabe que o processo decisório estratégico nos fornece a pos-

sibilidade (somada aos inúmeros benefícios) de uma visão realista de
mercado, assim como da análise e da compreensão do nosso modelo
de negócio, considerando a organização que pretendemos construir. O
que, indiscutivelmente, nos fornece o senso de importância e nos moti-
va à aplicação do pensamento e dos planejamentos estratégicos orga-
nizacional e de marketing.
No entanto, é preciso que a estratégia faça-se sólida o suficiente para

garantir que as ações e as decisões sejam definidas a partir do conhe-
cimento aprofundado da concorrência e dos mercados-alvo. Além dis-
so, quando iniciativas que visam a superar empresas concorrentes são
incorporadas aos processos gerenciais, o modelo de negócio se torna
mais sustentável, já que as atenções estão voltadas para as melhorias

contínuas dos processos operacionais e para a criação e a oferta de
soluções inovadoras, garantindo um nível de qualidade satisfatório.
Referências

Capítulo 8
Decisões
estratégicas de
marketing III
No primeiro capítulo, versamos sobre o princípio do pensamento es-

tratégico e sua essencialidade para toda iniciativa que tem por objetivo
atingir um determinado resultado. Foram apresentados argumentos
que buscavam enfatizar o importante papel do planejamento, destacan-
do-o como protagonista para organizações em busca do sucesso. E,
ao longo de toda a obra, reforçamos a importância singular de criar e
137
ajustar diferentes estratégias aos diferentes objetivos táticos, usufruin-
do de um plano eficiente e indispensável para que os projetos prospe-
rem em seus diferentes mercados.
Saber gerir, expressar e conduzir a estratégia central visando ao

melhor e mais adequado posicionamento diante dos demais players
(ou seja, dos concorrentes), também foi um tema bastante analisado,
assim como todas as decisões estratégicas de marketing que nor-
teiam o planejamento. Para que possamos concluir esse processo, o
último capítulo está orientado a interpretar as estratégias de marke-
ting para o ciclo de vida do produto, projetando a melhor gestão do
portfólio da marca.
Concordamos com a declaração do renomado escritor, cientista e

futurista norte-americano Alvin Toffler: “ou você tem uma estratégia
ou é parte da estratégia de alguém”. Para que isso não ocorra, vamos
aprender, nesta reta final, as estratégias de marketing para o ciclo de
vida do produto, observando os seus estágios e as melhores formas de
gestão do portfólio de uma marca.
Assim como vimos ao longo desta obra, é fato que não existem ata-
lhos para a aquisição de novos clientes, assim como para a manuten-
ção dos atuais, levando em consideração a alta competitividade dos
mercados na era da globalização digital.
O que ainda permanece como regra é a construção de estruturas

organizacionais sólidas por meio do planejamento, e a utilização das es-
tratégias mais adequadas para o tipo de negócio e para o seu momento
em relação ao mercado em que atua.
Esperamos que ao fim deste último capítulo você possa ter um en-
tendimento sistêmico sobre o planejamento estratégico de marketing e
os benefícios diretos que ele pode proporcionar para o negócio.
Desejamos uma excelente leitura e sucesso em sua jornada.

1 Estratégias de marketing para o ciclo de
vida do produto
Já aprendemos que o processo que envolve o pensamento estra-
tégico define os resultados e, para que isso aconteça, é necessário ter
em mente que todas as conquistas demandam análises específicas e
dependem do planejamento. E, de acordo com a mesma perspectiva,
iremos constatar a relação e a necessidade de observar o ciclo de vida
dos produtos, para que todos os objetivos possam ser concretizados.
Especialmente no caso dos profissionais que atuam com vendas (ou

das áreas que dão suporte para essas equipes), o conhecimento sobre
o ciclo de vida do produto é essencial para o bom desempenho dos pro-
cessos e projetos estratégicos comerciais.
IMPORTANTE
Lembramos que, seja para vender, seja para dar sustentação às ações de
marketing, produtos em diferentes estágios exigem estratégias distintas.
Faz sentido considerar que, ao estar diante de uma situação de ven-

das, você escolherá certo movimento. Mas, diante da necessidade de
dar sustentação às ações de marketing em processos específicos, a
exemplo das iniciativas para a atração de leads, seu comportamento
será outro.
Compreendendo isso, fica fácil aprender e conceber tudo o que en-

volve o ciclo de vida dos produtos e, o mais importante, saber reconhe-
cer a melhor estratégia a ser adotada em cada caso.
Mas, afinal, o que é o ciclo de vida de um produto?
Decisões estratégicas de marketing III 139

Ele pode ser explicado como uma ferramenta administrativa e de
gestão, que dá suporte para as melhores tomadas de decisões, pois
está orientado para a análise do comportamento que envolve o produto
desde o seu desenvolvimento até a sua retirada do mercado, levando
em consideração os momentos do lançamento, do crescimento, da ma-
turidade e até mesmo a fase de declínio e retirada do produto do seu
mercado de atuação.
Assim como devemos contemplar a jornada do cliente (ou do con-

sumidor), quando se trata do desenvolvimento do planejamento, é ne-
cessário nos envolvermos com as análises que norteiam a jornada do
produto ou, melhor dizendo, os seus ciclos.
Para compreender melhor a jornada do cliente, vamos pensar em

uma trilha completa, na qual o consumidor percorre todas as fases em
que tem contato com a marca (seja por meio dos serviços ou do conta-
to com o produto – pré e pós-venda). Essa jornada é muito importante,
pois representa, para a empresa, a possibilidade de agregação de valor
em inúmeras situações, durante cada uma das diferentes etapas.
Da descoberta da marca à compra, a jornada do cliente tem mui-

to a revelar para enriquecer a sua estratégia. Isso porque, nela, temos
pelo menos quatro importantes momentos a serem trabalhados (e
aproveitados).
• Aprendizado e descoberta.
• Reconhecimento do problema.
• Consideração da solução.
• Decisão de compra.
Assim como ocorrerá na observação do ciclo de vida do produto, du-

rante a estruturação das ações estratégicas que envolvem a jornada do
cliente deve-se levar em consideração que cada uma das etapas men-
cionadas precisa de uma abordagem específica, que conduz o futuro

cliente a cada próximo passo. Justamente por isso, a construção de
uma estratégia eficiente parte do entendimento dos detalhes de cada

uma das fases que envolvem o ciclo do produto, que conheceremos a
seguir.
Fica ainda mais simples compreender se pensarmos no ciclo de vida

do produto como fases nas quais há a descrição dos momentos de um
produto, desde a sua criação ou concepção até o seu descarte. Ele nada
mais é do que a jornada completa do produto, com início, meio e fim.
Segundo Kotler e Keller (2000, p. 380), precisamos entender que:
Os produtos têm vida limitada; as vendas dos produtos atravessam

estágios diferentes, cada qual com desafios, oportunidades e pro-
blemas distintos para o vendedor; os lucros sobem e descem nos
diferentes estágios do ciclo de vida do produto; os produtos exigem
estratégias de marketing, finanças, produção, compras e recursos
humanos específicas para cada estágio de seu ciclo de vida.
O importante é ter a clareza em relação à sua importância e suas

vantagens. Por princípio, já sabemos que tudo o que rege o pensamento
e o planejamento estratégico possibilita a melhor tomada de decisões,
assim como uma gestão mais inteligente e eficaz de todos os recursos
envolvidos. No caso do ciclo de vida do produto, podemos acrescen-
tar vantagens comerciais inerentes aos processos de vendas, uma vez
que a sua compreensão qualifica e dá suporte aos esforços das equi-
pes. Além disso, gerenciar esse processo também significa possuir um
maior controle sobre os resultados em médio e longo prazos.
Conclui-se que o processo e o gerenciamento do ciclo de vida do

produto potencializa as ações que dão sustentação às estratégias com-
petitivas, contribuindo não apenas para a organização e gestão dos
processos, mas, principalmente, expandido a possibilidade de liderança
de mercado, uma vez que possibilita longevidade para o portfólio de
produtos da marca.

1.1 Estágios de introdução, crescimento, maturidade e
declínio
Vamos buscar compreender, a partir deste momento, as fases do

ciclo de vida de um produto evidenciadas na figura 1.
Figura 1 – Ciclo de vida do produto
Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Vendas
Tempo
• Desenvolvimento: a concepção de um produto é sempre uma

fase bastante singular. Consiste em delimitar as primeiras inten-
ções, e tudo o que for pensado nesse momento irá reger o seu
processo de criação e de desenvolvimento. É comum que exista
uma grande expectativa em relação ao produto, mas para que ele
comece a gerar receitas, há a necessidade de aprimorar a sua
proposta, realizar testes, validar as hipóteses e, quando necessá-
rio, fazer ajustes.
• Introdução: inicia-se quando o produto avança por todos os cri-

térios de desenvolvimento e é considerado concluído, de modo
que pode ser lançado no mercado. Essa é a fase que todos nós
conhecemos, pois somos impactados diariamente por novas
ofertas de produtos que se encontram exatamente nessa etapa.

• Crescimento: levando em consideração que o ciclo de vida do
produto transcorre dentro da normalidade e a sua estratégia é

adequadamente construída e conduzida, o caminho natural é
chegar à fase do crescimento. Esse é um momento que requer
atenção mais que especial. É necessário observar tendências e
necessidades de mercado, buscando manter o produto ajustado
aos interesses e expectativas do seu público-alvo. Quando isso
não acontece, o produto corre o risco de entrar em declínio, não
atingindo a fase seguinte, da maturidade.
• Maturidade: como o próprio nome sugere, a maturidade repre-

senta o ponto alto do ciclo de vida de um produto. Ela acontece
no momento em que o produto alcança o seu máximo potencial e
suas vendas se estabilizam.
• Declínio: o que você diria se afirmássemos que todo produto che-

ga ao fim e encerra seu ciclo de vida? O declínio é um período
marcado pela queda nas vendas, seja por instabilidade no mer-
cado, seja pelo lançamento de um produto novo e melhor, ou por
outro motivo que desestabilize e não justifique mais a sua produ-
ção. Essa etapa não é definitiva, mas certamente é difícil de ser
revertida quando já está avançada.
Como podemos ver, analisar o ciclo de vida de um produto é fun-

damental para que a gestão comercial de um negócio ocorra de ma-
neira previsível. Essa análise permitirá que os administradores do
negócio tenham capacidade de gerenciar o desempenho de cada
produto do portfólio.
O gerenciamento do ciclo de vida dos produtos de uma empresa per-

mite que ela atue com mais previsibilidade e equilíbrio financeiro, tendo
em vista que, no momento em que um produto se encontra em fase
de declínio, ela pode decidir introduzir novas ofertas, reciclando a sua
imagem institucional e aproveitando o conhecimento adquirido sobre o
segmento para beneficiar o desenvolvimento de um produto entrante.

2 Gestão de portfólio
Em geral, uma empresa é um sistema complexo com áreas, de-
partamentos e seus respectivos projetos ou produtos que compõem
um portfólio.
O cenário ideal é que a maior parte desse portfólio seja composto por
projetos ou produtos de alto potencial comercial, mas, na prática, não é
bem assim que acontece. Por isso, a gestão de portfólio torna-se uma
ferramenta fundamental para que a empresa possa identificar as me-
lhores oportunidades, gerenciar riscos e dimensionar os recursos ideais.
Com o objetivo de organizar de maneira estratégica e integrada o seu

portfólio, pensando na maximização de recursos e no retorno sobre o
investimento, as empresas adotam sistemas dinâmicos para otimizar
suas operações.
Para facilitar o entendimento acerca do assunto, podemos concei-

tuar a gestão de portfólio como uma ferramenta ou tática que tem o
propósito de gerenciar integralmente os múltiplos projetos ou produtos
que uma empresa executa para atingir o seu objetivo estratégico.
Esse gerenciamento envolve não apenas os atributos relacionados

diretamente aos produtos, mas também o ambiente em geral no qual
ele se relaciona. Isso envolve a avaliação de desempenho, a análise de
risco, o retorno sobre o investimento, a utilização de recursos, entre ou-
tras variáveis financeiras, contábeis, legais e mercadológicas.
Complementando a contextualização apresentada, essa técnica ou

ferramenta de análise não se limita simplesmente a analisar a carteira
de projetos ou produtos. Ela tem a incumbência de gerenciar simulta-
neamente todo o portfólio, fazendo com que sejam eficientes no longo
prazo da sua jornada comercial e que também estejam alinhados com
o propósito estratégico estabelecido para o negócio.

IMPORTANTE
Vale enfatizar que a gestão de portfólio é classificada como uma ferra-

menta ou até mesmo uma tática para o desenvolvimento empresarial, de
modo que pode ser aplicada com foco na gestão de projetos ou em pro-
dutos. É comum vermos o termo aplicado em ambas as ocasiões.
De toda maneira, o que precisamos ter como ponto central é o entendi-
mento sistêmico e os benefícios obtidos em suas aplicações.
Para fecharmos o entendimento sobre a gestão de portfólio, podemos

concluir que a implementação de um processo eficiente tem em sua es-
sência a capacidade de relacionar o desempenho dos produtos ou proje-
tos do portfólio com os objetivos estratégicos definidos para o negócio.
A seguir, veremos como a matriz BCG pode contribuir para que esse
processo ocorra de maneira produtiva e eficiente.
2.1 Matriz BCG
No item anterior, falamos sobre a importância de gerenciar o portfó-

lio de uma empresa. Neste tópico iremos apresentar como realizar essa
análise gerencial, utilizando uma das principais ferramentas estratégi-
cas para analisar a participação de mercado e a taxa de crescimento de
um produto ou de todo o portfólio.
A matriz BCG (também conhecida como matriz participação ou

crescimento de mercado, análise do Boston Consulting Group, matriz
Growth-Share, matriz Boston Box ou portfólio de produtos) é uma das
ferramentas mais utilizadas nos últimos 50 anos para analisar unidades
de negócio ou linhas de produtos.
Antes de nos aprofundarmos nas características da matriz BCG, po-

demos enfatizar que sua principal utilidade é servir de instrumento para

que os gestores do negócio possam tomar decisões estratégicas em
relação ao seu produto.
O primeiro passo para entender a matriz é saber que ela é dividida

em dois eixos que representam o mercado: o primeiro, na vertical, que
traz a taxa de crescimento; e o segundo, na horizontal, que classifica a
participação relativa do produto no mercado.
Na sequência, destacamos quatro quadrantes, onde é possível iden-

tificar e classificar os produtos com alta participação e alto potencial de
crescimento mercadológico, baixa participação no mercado e alto cres-
cimento do mercado, alta participação de mercado e baixo crescimento,
e baixa participação no mercado e baixo crescimento.
Cada um desses quadrantes é classificado como: estrelas, pontos

de interrogação, vacas leiteiras e bichos de estimação, ou também no-
meado como cachorro.
Com base no enquadramento, que levará em consideração as ca-

racterísticas e o posicionamento do produto em seu mercado, o gestor
poderá ter em mão um diagnóstico visual para auxiliar na sua tomada
de decisão.
Para que possamos compreender melhor o conceito e a utilização

da matriz BCG, detalharemos a seguir as características de cada um
dos quadrantes.
• Estrelas: geralmente, as estrelas são caracterizadas por produtos

que estão na fase de maturidade do seu ciclo de vida. O grande
desafio estratégico é manter a rentabilidade em um mercado de
pouco crescimento.
• Vacas leiteiras (cash cow): é exatamente nessa parte da matriz

que os gestores gostariam de ver a maior parte de seus produtos.
As vacas leiteiras possuem alta participação e alta possibilidade

de crescimento, ou seja, produtos bem posicionados e com futu-
ro ainda mais promissor.
• Pontos de interrogação: produtos que estão classificados na

zona de interrogação possuem baixa participação em um merca-
do de alto crescimento. Por isso, precisam de atenção redobrada
para definir a estratégia mais adequada para explorar todo o po-
tencial do mercado.
• Bicho de estimação ou abacaxi: produtos nesse quadrante pre-

cisam de uma tomada de decisão assertiva, pois possuem baixa
participação em um mercado de baixo crescimento.
Na figura 2, temos a matriz BCG e os seus quatro quadrantes para

análise dos produtos ou portfólio de um negócio.
Figura 2 – Matriz BCG
Alta
Estrelas Pontos de interrogação
(alta participação no (baixa participação no
mercado e alto crescimento mercado e alto crescimento
do mercado) do mercado)
Taxa de
crescimento
do mercado
Vacas leiteiras Bichos de estimação
(alta participação no ou abacaxi
mercado e baixo crescimento (baixa participação no mercado
do mercado) e baixo crescimento do mercado)
Baixa
Participação
Alta relativa no Baixa
mercado

NA PRÁTICA
Para entendermos como a matriz BCG pode ser utilizada de maneira
prática, pegamos como exemplo uma empresa que durante muitos
anos não desenvolve novos produtos para introduzir em seu mercado.
Com o propósito de ter mais previsibilidade em relação ao seu futuro,
especificamente falando sobre as fontes de receita para manter o negó-
cio, a matriz BCG pode revelar os produtos que são bichos de estimação
e pontos de interrogação em seu portfólio, e que, consequentemente,
podem ameaçar o fluxo de caixa no médio e longo prazo.
O conteúdo apresentado nos faz compreender que a dinâmica para

gerir um portfólio de produtos é algo complexo, tendo em vista que toda
empresa possui vacas leiteiras, estrelas, pontos de interrogação e, por
que não, bichos de estimação.
À medida que novos produtos surgem no portfólio, tantos outros se-

guem alcançando a sua maturidade e, inevitavelmente, o declínio. Por
isso, a matriz BCG é uma ferramenta de grande utilização para a toma-
da de decisão estratégica em companhias que possuem portfólio com
produtos diversificados.
2.2 Matriz de portfólio de múltiplos fatores
A matriz de portfólio de múltiplos fatores, também conhecida

como matriz multifatorial ou simplesmente matriz GE, é considerada
uma ferramenta de gerenciamento ou modelo de apoio para decisões
estratégicas.
Podemos definir a matriz de portfólio de múltiplos fatores como uma

ferramenta de gerenciamento que visa a otimizar de maneira inteligen-
te e previsível a destinação de recursos financeiros entre as unidades
de negócio de uma empresa. Ela viabiliza um entendimento sistemá-
tico sobre o que, quanto e como investir para que o retorno sobre o

investimento possa ser maximizado. Em linhas gerais, a matriz GE per-
mite que os gestores possam fazer uma avaliação dos portfólios das
unidades de negócios e, assim, estabelecer a melhor estratégia para
o crescimento, por meio da introdução de novos produtos. De maneira
prática, o corpo diretivo da empresa consegue identificar de maneira
visual quais unidades de negócios merecem investimento imediato, e
quais precisam de um olhar mais minucioso para que o seu potencial
seja restabelecido.
Para entendermos a funcionalidade da matriz de portfólio de múlti-

plos fatores, precisamos destacar os dois principais eixos e seus res-
pectivos significados.
• Atratividade setorial: neste eixo, é possível observar o desem-

penho atual do setor e a possível projeção de longo prazo.
Analisamos: volume do setor, potencial de crescimento, carac-
terísticas da concorrência, grau de desenvolvimento do setor,
potencialidades e fraquezas dos concorrentes no mercado, sa-
zonalidade, entre outras variáveis que possam fomentar um diag-
nóstico estruturado sobre a atratividade setorial, que podem ser
determinadas como alta, média ou baixa.
• Capacidade competitiva potencial: neste eixo, avaliamos a estru-

tura interna, como visto no capítulo 4, em que aprendemos sobre
a visão baseada em recursos (VBR). Analisamos: participação de
mercado, estabilidade financeira, relação com público de interes-
se, estrutura tecnológica, capacidade de inovação, custo opera-
cional, processos, gestão de pessoas, entre outras variáveis que
permitam traçar um diagnóstico sobre o potencial da capacidade
competitiva do negócio, que pode ser classificada como alta, mé-
dia ou baixa.
Para facilitar o entendimento prático da matriz multifatorial, apresen-

taremos a figura 3, que demonstra uma análise de portfólio.

Figura 3 – Matriz multifatorial
Alta Média Baixa
Capacidade
competitiva da empresa
5 4 3 2 1
Alta
Alta atratividade e alta posição

do negócio: conveniência de
inversão e crescimento
4
Atratividade média,
zona de manutenção da
participação da UEN: nem
Atratividade
do setor Média 3 crescimento e nem redução
Desenvolvimento das
competências
organizacionais
2 Baixa atratividade e baixa posição do

negócio: zona de transferência de recursos
alocados ou de investimento ou blindagem
Capacitação das competências
organizacionais
Baixa
1
Para concluirmos a compreensão da utilização da matriz de portfólio

de múltiplos fatores, podemos entender que ela permite que o gestor te-
nha uma visão sistemática para sustentar a decisão de investir, manter
o padrão já estabelecido ou descontinuar a ingestão de recursos para
uma determinada unidade de negócio.

Neste último capítulo, falamos sobre etapas da decisão estratégica,

tendo como foco o ciclo de vida do produto e a apresentação de importan-
tes ferramentas para análise do portfólio de produtos de uma empresa.
A essa altura do campeonato fica mais fácil entender como o plane-

jamento estratégico é complexo, diversificado e infinito, tendo em vis-
ta que, à medida que vamos avançando em sua construção, o cenário
pode mudar, fazendo com que a estratégia precise ser revista e adapta-
da à nova realidade.
Por conta dessa possível volatilidade do cenário é que a etapa de

análise dos ambientes externos e também o correto dimensionamento
da estrutura interna são fundamentais para que as etapas seguintes
transcorram de maneira assertiva e aderente aos objetivos estratégicos
da organização. Essa dinâmica mercadológica e também institucional
faz com que cada empresa seja única em sua atuação estratégica e
comercial.
A cada capítulo que fomos avançando ficou mais nítido e eviden-

te que o planejamento estratégico não ocorre de maneira isolada. Pelo
contrário, ele possui uma estrutura interdependente, em que cada uma
das partes é fundamental para que o projeto se torne eficiente do ponto
de vista da aplicabilidade, gestão e retorno sobre o que foi investido.
Outro ponto que vale a pena ressaltar é o fato de que o marketing

possui uma atuação simbiótica com praticamente todas as áreas de
um negócio; isso ficou muito evidente quando analisamos o ciclo de
vida do produto e a gestão do portfólio da empresa.
As decisões estratégicas geralmente são atribuições da alta gestão

corporativa, mas, para que se chegue à resolução mais conveniente
para o negócio, é necessário que diversas outras áreas, como financeira,

contábil, jurídica e comercial tenham contribuído tecnicamente em prol
de um objetivo único.
Para finalizar e contextualizar tudo o que foi visto até aqui, podemos
ter em mente que o planejamento estratégico tem como objetivo eleger
os recursos mais adequados, equalizar as habilidades e identificar for-
ças e fraquezas, de modo que as ações planejadas possam proporcio-
nar resultados definidos no escopo do plano.
Vale lembrar que o planejamento só apresenta os resultados espe-

rados quando compreendido por todos os níveis hierárquicos da or-
ganização, somando forças de maneira simultânea em benefício da
organização.
Até breve e sucesso!
Referências
tos e aplicações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a edição do

novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

Sobre os autores
André Alves é publicitário, graduado em Publicidade e Propaganda,

pós-graduado em Gestão de Marketing em Serviços pela Fundação
Armando Alvares Penteado (FAAP) e certificado em Gestão de Marketing
Digital de Alta Performance pela ComSchool. É empreendedor do seg-
mento de publicidade. É sócio-fundador da Linkys, empresa especiali-
zada em Gestão de Mídias Sociais e em projetos voltados ao Marketing
Digital. Possui mais de 10 anos de experiência, desenvolvendo estraté-
gias mercadológicas e de comunicação para grandes players do mer-
cado nacional. É uma figura atuante do mercado de marketing digital,
contribuindo com o processo da revolução digital ao ministrar palestras
e escrever artigos.
Vivian Baravelli é executiva, consultora e palestrante nas áreas de

Marketing de Serviços e Planejamento Estratégico. É jornalista, gradua-
da em Comunicação Social, pós-graduada em Gestão de Marketing de
Serviços pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), certificada
pela Fundação Getulio Vargas (FGV) em Administração de Marketing
de Serviços e pela Associação Brasileira de Marketing Direto (ABEMD)
em Marketing Direto. É sócia-fundadora das marcas: Marketing Minuto,
assessoria especializada para pequenas, médias e grandes empresas;
e Campus Marketing, voltada à capacitação profissional. Possui mais
de quinze anos de experiência em Gestão de Marketing, tendo atuado
em importantes empresas, nacionais e multinacionais, de diferentes
segmentos.
155

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André Alves e Vivian Baravelli

1. Gestão de marketing 2. Planejamento estratégico : Marketing

22-1618t CDD – 658.83

Índice para catálogo sistemático:

André Alves e Vivian Baravelli

Diretor do Departamento Regional

Superintendente Universitário e de Desenvolvimento

Editora Senac São Paulo

Sabemos que o princípio do pensamento estratégico é essencial

Além disso, não devemos limitar ou associar o conceito apenas a

Desse modo, o mercado torna-se cada vez mais competitivo. A boa

Entre os principais temas que serão abordados estão os fundamen-

Este capítulo buscará apresentar e esclarecer as dimensões do

8 Planejamento estratégico corporativo e planejamento de marketing

seus diferentes níveis e aplicações, elucidando também os planejamen-

Oliveira (1991) afirma que estratégia é a determinação de objetivos

Ao partir da premissa do pensamento estratégico, a ideia é sempre

Contudo, muito além da importância dos fundamentos que explicam

No entanto, possuir um bom plano não significa, exclusivamente,

Diante dessa análise, podemos observar que a essência da estraté-

Entretanto, é preciso encarar o processo como um método contínuo.

10 Planejamento estratégico corporativo e planejamento de marketing

futuros que se espera alcançar, por meio da análise das alternativas de

Concluímos que o planejamento estratégico é uma ferramenta es-

2 Dimensões do planejamento estratégico

Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2010, p. 3) estabelece as cinco dimen-

Tempo Unidades organizacionais Características

Plano corporativo, divisões, Simples ou complexo, estratégico

Fonte: adaptado de Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2010, p. 3).

Em complemento à figura 1 e buscando reforçar e esclarecer as cin-

primeira dimensão corresponde ao assunto abordado, que pode

12 Planejamento estratégico corporativo e planejamento de marketing

dê-lo como uma ferramenta eficiente para se atingir os resultados e me-

2.1 Princípios do planejamento estratégico

Note que os princípios gerais que regem a administração são os

Descritos por Frederick Taylor (2019), engenheiro mecânico e autor

• Princípio da contribuição aos objetivos: quando o planejamen-

• Princípio da precedência do planejamento: quando corresponde

• Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: quando o

A prática do planejamento estratégico deve ser entendida como primá-

Em complemento a essa análise, trazemos a visão dos autores

• Claro sentido de visão estratégica para a organização.

14 Planejamento estratégico corporativo e planejamento de marketing

• Manutenção do foco sobre o que é estrategicamente importante

• Manutenção do comportamento proativo em relação aos ele-

• Preservação de um comportamento sistêmico e holístico que en-

Concluímos que o planejamento não deve ser subestimado ou visto

A partir deste momento e, levando em consideração que estamos

3 Planejamento estratégico corporativo

Nesse contexto, podemos pressupor que o planejamento estratégi-

Assim como o planejamento está orientado aos objetivos globais da

Figura 2 – Níveis do planejamento corporativo

1 Estratégico – Alta administração/diretoria

2 Tático – Média administração/gerência

3 Operacional – Supervisores e equipes

Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p. 15).

No entanto, ainda que o planejamento estratégico corporativo tenha

16 Planejamento estratégico corporativo e planejamento de marketing

jamento estratégico corporativo, deverão ser elaboradas ações estru-

Partindo dessa premissa, as estratégias poderão variar de acordo

• Estratégia de sobrevivência: quando o modelo de negócios está

• Estratégia de manutenção: quando os resultados não são ruins

• Estratégia de crescimento e/ou desenvolvimento: quando a em-

• Recursos necessários para o seu desenvolvimento e imple-