Curso 289828 Aula 04 7b32 Completo

Aula 04
CEFET-RJ (Assistente em
Administração) Bizu Estratégico - 2024
(Pós-Edital)
Autor:
Elizabeth Menezes de Pinho Alves,
Leonardo Mathias, Vinícius Peron
Fineto, Aline Calado Fernandes,
Paulo Júnior
26 de Março de 2024
15745379707 - LUCAS JOSE CALDAS REZENDE

Elizabeth Menezes de Pinho Alves, Leonardo Mathias, Vinícius Peron Fineto, Aline Calado Fernandes, Paulo Júnior
Aula 04
BIZU ESTRATÉGICO DE CONHECIMENTOS BÁSICOS DE

ADMINISTRAÇÃO
CEFET-RJ (PÓS-EDITAL) ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO
Olá, prezado(a) aluno(a). Tudo certo?
Neste material, traremos uma seleção de bizus da disciplina de Conhecimentos Básicos de
Administração para o concurso do CEFET-RJ (Pós-Edital) Assistente em Administração.
O objetivo é proporcionar uma revisão rápida e de alta qualidade aos alunos por meio de
tópicos que possuem as maiores chances de incidência em prova.
Todos os bizus destinam-se a alunos que já estejam na fase bem final de revisão (que já
estudaram bastante o conteúdo teórico da disciplina e, nos últimos dias, precisam revisar por
algum material bem curto e objetivo).
Este bizu foi confeccionado tomando-se como base os livros digitais elaborados pela equipe
de professores de Administração do Estratégia Concursos.
Vinícius Peron Fineto Leonardo Mathias

@viniciuspfineto @profleomathias
CEFET-RJ (Assistente em Administração) Bizu Estratégico - 2024 (Pós-Edital)

www.estrategiaconcursos.com.br

Aula 04
ANÁLISE ESTATÍSTICA
Segue abaixo uma análise estatística dos assuntos mais exigidos no âmbito da disciplina de
Conhecimentos Básicos de Administração:
Conhecimentos Básicos de Administração

Assunto % de cobrança
Estruturas Organizacionais e Departamentalização 26,92%
Planejamento 23,08%
Motivação 7,69%
Liderança 5,77%
Comunicação 3,85%
Funções, habilidades do administrador, conceitos gerais 3,80%
Pessoal, neste material abordaremos os tópicos mais relevantes, por possuírem um custo-
benefício elevado no nosso concurso. Dessa forma, os demais assuntos não serão contemplados
neste bizu.
Segue uma tabela contendo a numeração dos bizus referentes a cada tópico abordado e os
respectivos cadernos de questões selecionadas no nosso SQ:


Aula 04
Conhecimentos Básicos de Administração

Assunto Bizus Caderno de Questões
Organização (Estruturas organizacionais e
1a7
departamentalização)
Comunicação. Comunicação
organizacional: habilidades e elementos 8 a 21
da comunicação http://questo.es/ytjzxc
Liderança 22 a 23
Motivação 24 a 28
Planejamento 29 http://questo.es/sqhrkd
Funções, habilidades do administrador,
30 http://questo.es/5jn1f1
conceitos gerais
Como não foi encontrado número suficiente de questões da banca contratada (Instituto Selecon),
utilizamos questões de outras bancas no caderno.


Aula 04
Apresentação
Olá, futuro (a) aprovado (a)! Antes de darmos início aos nossos trabalhos, farei uma breve
apresentação:
Meu nome é Vinícius Peron Fineto, tenho 33 anos e sou natural do
Rio de Janeiro. Sou formado em Administração Pública pela Escola
Naval (2013) e pós-graduado em Gestão Pública pela UFRJ
(2019). Atualmente, exerço com muito orgulho o cargo de Auditor
Fiscal da Receita Estadual de Santa Catarina (SEFAZ-SC).
Meu contato com os concursos públicos começou cedo: aos 15 anos,
em 2006, fui aprovado em alguns certames militares de nível médio
existentes no Brasil (Colégio Naval e Escola Preparatória de Cadetes
do Ar - EPCAr). Após 10 anos, voltei a estudar para concursos
públicos, tendo tido a felicidade de ser aprovado para os cargos de
Auditor de Controle Externo do Tribunal de Contas de Pernambuco
(TCE-PE 2017), Auditor do Estado do Rio Grande do Sul (CAGE-RS
2018) e Auditor Público Externo do Tribunal de Contas do Rio Grande do Sul (TCE-RS 2018), antes
de ser aprovado na SEFAZ-SC 2018. Como podem perceber, há não muito tempo atrás, eu estava
justamente aí onde você, concurseiro (a), está nesse momento. Logo, tentarei utilizar da minha
experiência para auxiliá-lo (a) na disciplina de Conhecimentos Básicos de Administração. Fiz
uma análise bem cautelosa dos pontos mais queridos pela banca, e todos eles estão aqui! Cada
questão no concurso vale ouro, então não podemos dar bobeira! Mãos à obra!
Vinícius Peron Fineto


Aula 04
Organização, Estruturas organizacionais e

departamentalização
1) Estrutura Organizacional
Autoridade
Responsabilidade
04 SISTEMAS
Decisã o
Comunicaçã o
Fator Flumano
Objetivos, estrat égias e políticas

Fatores
CONDICIONANTES
Fator Tecnologia
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Fator Ambiente Externo
Especializa ção do Indica at é que ponto as atividades podem ser

Trabalho divididas em tarefas separadas
Indica qual é a base para o agrupamento de

Departamentaliza çã o
tarefas
Indica a "quem" os indivíduos ( ou grupos)

Cadeia de Comando
devem se reportar.
06 ELEMENTOS
BÁSICOS "
Indica quantas pessoas cada executivo pode
Amplitude de Controle
dirigir de forma eficaz e eficiente
Centraliza çã o e Indica "onde" fica a autoridade no processo

Descentraliza ção decisório.
Indica at é que ponto existir á regras e

Formaliza ção regulamentos para dirigir e coordenar os
funcion ários e os executivos.


Aula 04
2) Organização Mecanicista x Organização Orgânica
Organiza çã o
Organiza çã o
Mecanicista
Orgâ nica
( mecanística )
Estrutura burocr á tica baseada em uma minuciosa Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão
divisão do trabalho de trabalho
Cargos ocupados por especialistas com atribuições Largos continuamente modificados e redefinidos por
claramente definidas. meio da interaçã o entre pessoas que participam da
targfa
Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da
empresa Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis
inferiores
Hierarquia r ígida de autoridade baseada no comando
único Tarefas executadas por meio do conhecimento que as
pessoas têm da empresa como um todo
Sistema r ígido de controle
Hierarquia flexível, com predomínio da interação
lateral sobre a vertical (horizontalização)
Predomínio da intera ção vertical entre superior e
subordinado. Maior amplitude de controle administrativo ( menos
Amplitude de controle administrativo mais estreita níveis hierárquicos)
(mais níveis hier árquicos)
Maior confiabilidade nas comunica ções informais
Ênfase nas regras e procedimentos formais
Ênfase nos princípios de relacionamento humano da
Teoria das Rela çõ es Humanas
Ênfase nos princ ípios universais da Teoria Clá ssica
Ambiente mutá vel (imprevisível )

Ambiente Est á vel ( previsível)
Burocracia Adhocracia


Aula 04
3) Características x Disfunções da Burocracia
CARACTER ÍSTICAS DISFUNÇÕ ES

da Burocracia da Burocracia
Legalidade das normas e regulamentos
(formalismo) Excesso de formalismo
Modelo autorreferido
Formalidade nas comunicaçõ es ( formalismo )
Excesso de Rigidez
Racionalidade e Divisã o do trabalho Dificuldade em aceitar mudanças
Resultados ficam em segundo plano ( devido ao

controle excessivo sobre processos e normas)
Impessoalidade
Despersonaliza çã o do relacionamento ( devido ao
excesso de impessoalidade )
Hierarquia funcional Categoriza çã o como base do processo decisó rio

(causando " decisõ es inadequadas" )
Lentidã o no processo de tomada de decisões

Padroniza çã o e Previsibilidade ( devido à Centralizaçã o das decisõ es)
Internaliza çã o das regras e Apego extremo à s

normas
Meritocracia e Competência Técnica
Perda da visã o "macro "
Excesso de conformidade à s rotinas e aos

Especializa çã o procedimentos
Exibiçã o de sinais de autoridade
Profissionaliza çã o
Conflitos e dificuldade no atendimento a
cidadãos


Aula 04
4) Principais Características (Princípios Básicos) das Organizações Formais Modernas
Divisão do Trabalho
Especializa çã o
Principais caracter ísticas (ou Hierarquia

princípios b ásicos) das
Organiza ções Formais
Modernas
Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade
Amplitude Administrativa ( Amplitude de Controle )
Racionalismo (Racionalidade )
5) Estruturas Organizacionais de Mintzberg
Tipo de Configuração ( Estrutura) Principal Mecanismo de Coordenaçã o Ponto Principal (Ponto-Chave)
Estrutura Simples Supervisão direta Cúpula estratégica
Burocracia Mecanizada Padronizaçã o dos processos de trabalho Tecnoestrutura
Burocracia Profissional Padronização das habilidades Núcleo Operacional
Forma Divisionalizada Padronizaçã o dos resultados Linha Intermediá ria
Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de Apoio
Missionária Padroniza ção das normas e regras Ideologia


Aula 04
6) Tipos de departamentalização
Departam . Principais Caracter ísticas Principais Vantagens Principais Desvantagens
-Atividades agrupadas de acordo com - Especialização do trabalho - Foco introvertido e Perda da visão "macro"
Funcional as funções - Convergência e a focalização dos esforços - Dificuldade em adaptar-se às mudanças
-Indicada para ambientes estáveis - Economias de escala - Conflito de Interesses e de Objetivos
- Dificuldade de coordena ção e comunicação interdepartamental
-Atividades agrupadas de acordo com - Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou - Aumento dos custos
Produto /
produtos / serviços linha de produtos - Risco de obsolescência técnica
Serviç o - Unidades semiaut ônomas - Permite maior flexibilidade - Prejudica a especializaçã o
- Equipes multidisciplinares - Propicia a inovaçã o e a criatividade - Pode causar insegurança e ansiedade nos empregados
- Indicada para ambientes mutáveis - Facilita a coordena ção interdepartamental - Dificuldade em estabelecer as políticas gerais da empresa
- Atividades agrupadas de acordo com - Maior conhecimento do cliente - Demais atividades podem tornar-se "secundárias"
Cliente
as necessidades dos clientes
- Atendimento contínuo e rápido - Sacrifício dos demais objetivos organizacionais
- Normalmente é utilizado no nível - Melhor adequação aos diferentes tipos de clientes - Dificuldade de coordena ção interdepartamental
operacional - Processo decisório fica dependente das decisões do cliente
- Atividades agrupadas de acordo com - Processos integrados - Inflexibilidade dos processos
as fases do processo produtivo - Maiores economias de escala - Depende de tecnologia fixa
Processo - Foco na tecnologia - Maiores níveis de produtividade - Depende de produtos estáveis e permanentes
- Processo não tem dono - Aumento da eficácia - Perda da visão "macro"
- Atividades "permanentes" - Otimização do arranjo físico (layout) - Maior risco operacional
- Focalizaçã o e convergência de esforços
- Temporalidade
- Eficiência na alocação de recursos
- Atividades agrupadas de acordo com - Flexibilidade e adaptabilidade
- Medo de desemprego
Projetos os resultados ( outputs) - Equipes multidisciplinares
- Comunicação deficiente
- Inadequado sistema decisório
- Atividades e atribuições temporárias - Melhor cumprimento dos prazos
- Requer alocação de altos investimentos
- Permite trabalhar com produtos altamente complexos e atingir
resultados efetivos em problemas complexos - Problemas relacionados ao tamanho das equipes
- Dificulta o controle efetuado pelo nível estratégico
- Atividades agrupadas de acordo com - Administradores consideram uma maior abrangência
- "Duplica ção" de instalações físicas e pessoas
Territorial o local ou área onde o trabalho será - Melhoria na tomada de decisão
- Desequilíbrio no processo administrativo
(Geogr á fica) realizado - Vantagens económicas em opera ções locais
- Desequilíbrio de poder
- Empresas territorialmente dispersas - Ações e respostas mais rá pidas às demandas
- Dificuldade de coordena ção
- Maior aprimoramento da capacidade técnica da equipe . - Conflito de comando
- Tipo de departamentalização híbrida - Coordenaçã o mais coerente das equipes . - Conflito de interesses
onde há sobreposição de dois ou mais .
- Facilita a coopera ção interdisciplinar entre departamentos - Conflito de papéis
tipos de departamentaliza ção sobre a - Maior grau de especialização das atividades . - Dificulta a coordenação em razã o da autoridade dual
Matricial
mesma pessoa - Maior otimização na utiliza ção dos recursos . - Enfraquecimento da coordenação vertical
- Múltipla subordina çã o - Melhor cumprimento dos prazos e dos or çamentos previstos . - Dificuldade de coordena ção entre o departamento de projetos e os departamentos
-Configuração mais comum é: - Melhor atendimento aos clientes . funcionais.
Funcional + Projetos - Aprimora a coordenaçã o lateral . .
- Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos
- Responsabilidade Compartilhada - Maior flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente mutável. - Dificuldade em definir claramente as atribuições e as responsabilidades
- Promove o "conflito construtivo" entre os membros da organização. - Gestores devem ter maturidade e e compet ências de relacionamento interpessoal.


Aula 04
7) Tipos estrutura organizacional
Estrutura
. Principais Características Principais Vantagens Principais Desvantagens
Organizac
- Baixo grau de departamentaliza çã o
- Simplicidade
- Estrutura "achatada" quecentraliza o poder - Dificilmente pode ser empregada em alguma empresa que nã o seja
Simples - Flexibilidade
- Grande amplitude de controle de pequeno porte
- Baixo custo
- Pouca formalização
- Organização Militar
- Unidade de comando - Clara definição das responsabilidades
- Centralizaçã odas decisões - Clareza das linhas de comando - Não favorece a especializaçã o
Linear - Linhas formais e verticalizadas de comunicaçã o - Fácil implementa çã o e compreensã o - Tendência a sobrecarregar os níveis hier á rquicos superiores
- Baixa amplitude de controle - Indicada para ambientes estáveis e - Rigidez
- Hierarquia Verticalizada permanentes
- Pir âmide
- Visã o "micro"
- Princí pio da especialização das funções - Melhor supervisão técnica
- Requer uma maior (e mais difícil) coordena çã o interdepartamental
- Múltipla subordina ção - Comunicação direta
- Vá rios chefes funcionais especialistas em áreas - Supervisã o direta
- Dificulta o controle e manutenção da disciplina
Funcional
- Confusão de objetivos
- Descentralização das decisões - Permite má ximo de especializaçã o nos diversos
- Tend ência à "competiçã o"
- Indicada para ambientes est áveis órgãos
- Dificuldade de saber a quem se reportar
- Unidade de comando (linha) , incrementada por - Podem ocorrer conflitos entre os órgãos de linha e os órgãos de
- Combinação entre estrutura linear + estrutura funcional uma assessoria especializada e inovadora (staff )
Linha -Staff staff
- Órgãos de linhas (autoridade) + Órgãos de staff ( assessoria) - Possibilita a atividade conjunta e coordenada - Dificuldade em obter (e manter) o equilíbrio entre linha e staff
dos órgãos de linha e de staff
- Empresa se desmembra em "divisõ es" - Melhor coordena çã o em funçã o do produto - Duplicidade de recursos
- Normalmente utilizada departamentaliza ção por produto, por - Aumento da flexibilidade e adaptabilidade - Custos elevados
cliente ou territorial - Maior capacidade de resposta - Difícil integraçã o e coordena ção entre as divisões
Divisional
- Unidades semiautônomas ( centros de resultados) - Maior "proximidade" com o cliente - Tendência à "competiçã o" entre as divisões
- Os resultados (lucros ou prejuízos) são apurados - Facilita o controle de desempenho de cada - Interesses das divisões podem se sobrepor aos interesses globais
autonomamente (por cada unidade), de forma descentralizada divisão da organizaçã o
- Baseada na departamentaliza ção matricial - Maior otimização na utiliza ção dos recursos - Conflito de comando
- Normalmente é decorrência da fusão da estrutura baseada em - Melhor cumprimento dos prazos e dos - Conflito de interesses entre gerentes de projetos e gerentes
funções - estrutura de apoio "permanente", vertical - com a orç amentos previstos funcionais
Matricial estrutura baseada em projetos ou produtos - estrutura - Melhor atendimento aos clientes - Dificuldade em definir claramente as atribuições e
"temporária", horizontal - Maior flexibilidade e alta adaptabilidade ao responsabilidades
- Objetivo é aproveitar a especializa ção dos funcioná rios ambiente - Dificuldade de coordena ção (por conta da dupla subordinação)
(estrutura funcional), em produtos ou projetos estrat égicos - Indicada para ambientes instáveis e dinâ micos - Dificuldade em encontrar os responsáveis pelos problemas


Aula 04
- Equipes temporárias de trabalho, aut ónomas, autossuficientes

e multidisciplinares (finalizado o trabalho, as equipes são
desfeitas)
- Tarefas temporárias
- Descentralização da autoridade
- Alta Flexibilidade e adaptabilidade - Indicada para ambientes inst áveis, imprevisíveis
Adhocrática
- Pouquíssima formalidade e dinâmicos
- Criatividade e Inovaçã o
- Confianç a na comunicação
- Bastante liberdade para executar o trabalho
- Foco no objetivo a ser cumprido.
- Ajustamento m ú tuo
- Legalidade das normas e regulamentos Disfunções da burocracia:
- Formalidade nas comunicações - Excesso de rigidez
- Racionalidade e divisã o do trabalho - Tende a surgir em ambientes est á veis, e - Dificuldade em aceitar mudanças
Burocrática - Impessoalidade previsíveis. - Despersonalizaçã o dos relacionamentos
- Hierarquia Funcional - Lentidão do processo decisório
- Padronização e previsibilidade - Perda da visão "macro"
- Especializa çã o - Resultados ficam sem segundo plano
- Departamentos descentralizados, parcerias, alianças e
- Alta flexibilidade e adaptabilidade
- Baixos custos
contratos com outras empresas
- R ápida respostas à s demandas ambientais
Em rede - Relacionamentos interpessoais
- permite a virtualização do negócio
- Partes coordenadas e conectadas de maneira interdependente - Possibilita a proliferaçã o das unidades de
- Estrutura horizontalizada
negócio
- Terceirização
- Núcleo central (essencialmente virtual) que terceiriza as demais
- Bastante flexível e maleável
Virtual atividades (é como se a empresa não existisse)
- Custos operacionais extremamente baixos
- Utiliza tecnologias da informaçã o e comunicação
- Desfronteiriza ção
- Tipo de organizaçã o em rede que utiliza fortemente a
Sem tecnologia
fronteiras - Eliminar as fronteiras verticais e horizontais (quebrar barreiras)
- Eliminar a cadeia de comando ( amplitude ilimitada de controle)
- Utiliza equipes como meio de coordenaçã o - Permite maior flexibilidade
De Equipe
- Descentralização do processo decisório
- Exige profissionais "generalistas" e "especialistas" ao mesmo
tempo


Aula 04
Comunicação organizacional
8) Comunicação
 A comunicação consiste na transmissão de uma informação (pelo remetente/emissor) e a
consequente compreensão do significado dessa informação (pelo destinatário/receptor).
9) Funções da Comunicação
A comunica çã o funciona com um tipo de controle no

Controle
comportamento das pessoas.
Motiva çã o A comunica çã o funciona como uma fonte de motiva çã o .
04 fun çõ es
básicas
Expressã o É atravé s da comunica çã o que os indivíduos expressam
emocional seus sentimentos de satisfa çã o ou insatisfa çã o .
A comunica çã o proporciona informa çã o aos indivíduos,

Informa çã o
que os auxilia no processo de tomada de decisõ es.


Aula 04
10) Processo de Comunicação
Ruído
Mensagem Mensagem Mensagem Mensagem

Remetente Destinat á rio
( Fonte )
Canal
( Destino)
Feedback
( Retroa ção )
11) Processo de Comunicação
Feedback ( Retroa çã o )
-0 destino ( destinat á rio) responde à
fonte ( remetente ) com uma
H
mensagem de retorno, para Redundâ ncia
confirmar ( ou n ã o) o sucesso da -Consiste no "reenvio" da mensagem,
transmiss ã o da mensagem. no intuito de superar o possí vel ruí do
que "atrapalhou" o processo de
comunica çã o.


Aula 04
12) Comunicação Eficiente e Comunicação Eficaz
Comunica çã o Eficiente Comunica çã o Eficaz
O emissor fala bem. A mensagem é clara, objetiva e unívoca.
O transmissor funciona bem. O significado é consoante e consistente .
O canal n ã o tem ruí do. O destinat á rio compreende a mensagem.
O canal é o meio mais apropriado . A comunica çã o é totalmente completada.
O receptor funciona bem. A mensagem torna -se comum a ambas as partes.
O destinat á rio fornece retroa çã o ( feedback ) ao emissor,

O destinat á rio ouve bem.
indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem.
O significado da mensagem é o mesmo para o emissor e para
N ã o h á ruí dos ou interfer ê ncias internas ou externas.
o destinat á rio .
O relacionamento entre emissor e destinat á rio é bom. A mensagem transmitida produz alguma consequ ência.


Aula 04
13) Barreiras à Comunicação
Filtragem
_ O emissor manipula a informaçã o, para que ela seja vista de maneira
mais favor á vel pelo destinatário
Percepçã o Seletiva — O destinat á rio vê e escuta "seletivamente", interpretando a

mensagem de acordo com suas características pessoais 1
Sobrecarga de Existe um volume muito grande de informa ções, fazendo com que o
Informa çã o destinatário nã o seja capaz de processar todas essasJnforma çõ es
Emoçõ es
Os estados emocionais (felicidade, tristeza, sofrimento, alegria, etc ) .
do indiví duo influenciam a forma ele interpreta a mensagem.
A linguagem utilizada pelo indivíduo é influenciada por aspectos como:

Robbins Linguagem / Semâ ntica
idade, cultura e grau de educa çã o
Medo da Comunica ção

Decorre do medo que a pessoa sente de se comunicar
( Ansiedade)
Diferenç as de Gênero — Homens e mulheres utilizam a comunica çã o de formas diferentes.
Comunicação As pessoas "modificam " o seu vocabulá rio para se "ajustar’' ao

"politicamente correta" movimento do " politicamente correto ' ,
Utiliza çã o do silêncio ( ausê ncia de palavras) para evitar conflitos, e

Silêncio
isso prejudica a comunicaçã o,
Decorrem das limita ções, emoçõ es, valores e crenç as de cada

Barreiras Pessoais
indivíduos
Sã o as interferências que acontecem no ambiente em que o processo

Chiavenato Barreiras Fisícas
Barreiras à j de comunica çã o ocorre
comunica çã o Tratam-se das barreiras decorrentes do símbolos pelos quais a
Barreiras Semâ nticas — comunica çã o é realizada
Timidez; medo; dificuldades de se expressar; ausência de carisma;

Barreiras no Emissor
escolha inadequada do destinatá rio, etc.
Preocupa çã o; preconceitos; falta de interesse; distra çã o; pressa;

Barreiras no Receptor
impaciência; comportamento defensivo, etc .
Macedo
Barreiras no Emissor e Hostilidade; intenções ocultas; estado emocional; sentimentos;
no Receptor relacionamento entre emissor e receptor; etc .
Barreiras no Ambiente — Ruídos externos; interrupçõ es; inadequa çã o do canal
Sistema Cognitivo - |_J O significado da mensagem enviada pelo emissor é diferente do

Dissonância significado percebido pelo receptor
Ocorre quando elementos importantes da mensagem sã o suprimidos,

Outras Omissã o
I afetando substancialmente o conte údo da cominca çã o
Ocorre quando a mensagem sofre algum tipo de modificaçã o que

Distorçã o
altera o seu conteúdo original


Aula 04
14) Meios de Comunicação (Canais de Comunicação)
 Canais Ricos: Conseguem transmitir um maior número de “sinais” de informação. Em outras
palavras, são canais que fornecem “múltiplos sinais de informação”.
 Canais Pobres: Tratam-se de canais que transmitem um menor número de “sinais” de informação.
Contudo, são canais que demandam menos “tempo” e que são capazes de atingir um maior
número de receptores.
"Riqueza" do Canal Exemplo de Canal "Conteúdo" da Mensagem
Canal ira a car Mensagem

Rico
* Telefone
E-mail
* Complexa
Memorandos, cartas
Canal Relatórios, boletins, panfletos Mensagem

Pobre Simples
\7
Vantagens dos Canais Pobres Vantagens dos Canais Ricos
Gasta "menos tempo". Permite captar um maior número de sinais de informaçã o .

Atinge um maior número de pessoas . É mais "pessoal" .
Pode ser planejada com antecedência. Permite um "feedback instantâ neo".
A mensagem fica registrada . É uma "via de mio dupla" .

A mensagem pode ser armazenada. É possível obter uma resposta rápida do receptor.
Possibilita uma melhor discussã o, compreensã o e percep çã o

Pode ser replicada e redistribuída com facilidade
das informações que estã o sendo transmitidas.
São mais rá pidos e mais fáceis . Diminuem a ambiguidade (a "dupla interpreta çã o") .
Indicados para comunica çõ es importantes, complexas, e
Indicados para comunica çõ es rotineiras . ambíguas .


Aula 04
15) Tipos de Comunicação
Trata -se da comunica çã o que é realizada através da orat ória

Verbal (Oral)
(isto é, da "fala").
Tipos de Trata -se da comunica ção que é realizada atrav és da linguagem

Escrita
Comunica çã o escrita ou simbólica.
Trata-se da comunica çã o que é realizada através da linguagem

Nã o Verbal corporal ou das "ações" do indivíduo que acabam transmitindo
algum tipo de comunica çã o .
16) Métodos de Comunicação
Comunicação Formal
Mensagens relacionadas ao trabalho.
- Segue a rede de autoridade e hierarquia. Comunica çã o Informal
-Utiliza canais formais determinados pela Mensagens relacionadas à s necessidades de
organiza çã o.
relacionamento interpessoal.
Exemplos: memorando, e - mail corporativo. - Flui em qualquer direção.
-Utiliza canais espot âneos de comunicação .
Exemplo: conversa no corredor.
17) Boatos (Redes de Rumores)
 Da comunicação informal podem surgir os famosos “boatos” (”rumores”).
 Os boatos surgem como uma forma de reação a situações importantes para o indivíduo, as
quais, devido à ambiguidade da informação, causam incertezas e ansiedade.
 Robbins destaca que o sistema informal dentro de uma organização é chamado de rede de
rumores.


Aula 04
Nã o á controlada pela direçã o da empresa
Características da Rede de É tida pela maioria dos funcion á rios como mais confiá vel e fidedigna
Rumores do que os comunicados formais vindos da cúpula da organiza çã o
É amplamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a

integram .
Fornecer informa ções
Explicar decisõ es e comportamento
Abster-se de atingir o mensageiro

Sugest õ es para mitigar as
consequ ê ncias negativas Manter canais de comunica çã o abertos
dos rumores ( boatos).
Enfatizar as vantagens e as desvantagens
Discutir abertamente as piores possibilidades
Anunciar um cronograma para a tomada de decisõ es importantes


Aula 04
18) Fluxos de Direção da Comunicação
< Horizontal
/V
Gerêi
±
0)
/ Supervis ã o
/
Nível Operacional
Vertical: .
Ocorre entre diferentes níveis hier á rquicos Ocorre de "cima
Descendente para baixo" .
Vertical: .
Ocorre entre diferentes n íveis hier á rquicos Ocorre de "baixo
Ascendente para cima ".
Fluxos de Direçã o
da Comunicaçã o
Horizontal ( Lateral)
.
Ocorre entre o mesmo nível hier árquico Ocorre
"lateralmente".
.
Ocorre em todas as dire ções ao mesmo tempo Ou seja, ela
Multidirecional flui, ao mesmo tempo, de forma vertical e de forma
horizontal .


Aula 04
19) Comunicação Organizacional Integrada
Comunica çã o
Busca melhorar a imagem da organiza çã o perante a sociedade
Institucional
Vincula todas as fun çõ es administrativas, com o objetivo de

Comunica çã o
organizar o fluxo de informa ções das a ções de planejar, organizar ,
Comunica çã o Administrativa
dirigir e controlar .
Organizacional
Integrada Busca viabilizar toda a intera çã o entre a organiza çã o e seus
Comunica çã o
colaboradores., no intuito de compatibilizar os interesses de
Interna
gestores e colaboradores por meio do diá logo.
Comunica çã o Objetiva vender ou melhorar a imagem dos produtos ou serviços da

Mercadológica organiza çã o.
20) Endomarketing
 O endomarketing consiste em uma espécie de “marketing interno” direcionado aos próprios
funcionários da organização. Ele é realizado através da comunicação interna.
 Para Bekin (2004), a comunicação interna é a espinha dorsal do Endomarketing.
21) Comunicação Pública
Comunicaçã o da Sociedade Civil

Comunica ção Estatal
Organizada
Comunica çã o
Pública
Comunicaçã o institucional dos

Comunica çã o Pol ítica
Ó rgã os Pú blicos


Aula 04
Liderança
22) Função da Direção
* É conduzir os trabalhos para que seja colocado em prática tudo aquilo que foi
organizado e planejado.
Direção
•Usar a influência para orientar e motivar as pessoas.
•Está relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação,
relacionamento e interação, para que as pessoas desempenhem as atividades
y
necessárias à concretização dos objetivos organizacionais propostos.
23) Tipos de Poder
Poder Legítimo Relacionado à hierarquia
Poder Coercitivo Amparado em amea ças, castigos e punições
Poder de Recompensa Poder de recompensar as pessoas
TIPOS DE PODER Poder de Compet ência { Possui habilidades, conhecimentos, expertise ou

know -how
Baseado no carisma, na empatia e nas características

Poder de Referência
do líder
Poder de Informa çã o Pessoa detém a posse de informações estrat égicas
Poder Pessoal Deriva das caracter í sticas individuais


Aula 04
Motivação
ança
24) Conceito
 Segundo Robbins (2014), motivação “é a vontade de fazer algo, condicionada pela capacidade que
essa ação tem de satisfazer alguma necessidade individual”.
 Para Gregory et al (2002), a motivação “representa um conjunto de forças que leva as pessoas a
se engajarem em algum tipo de comportamento mais do que qualquer outro comportamento
alternativo”.
 A motivação é um processo individual (não coletivo)! Cada pessoa deve encontrar a sua própria
motivação.
Direção
Motiva çã o
Persistênda
Intensidade
-
Motivação Intr í nseca
- Decorre
( interna )
É pessoal. Vem de dentro" de cada pessoa.
das necessidades pessoais e de
a Motivação Extr í nseca
( Externa )
fatores psicológicos de cada pessoa.
-Decorre de fatores externos .
Exemplo: Satisfação pessoal em entregar
bons resultados. -A liderança, osreforços e as punições podem
influenciar na motivação.
Exemplo: Bonus por atingimento de metas e
resultados


Aula 04
25) Motivação x Desempenho
 Desempenho é resultado do tripé motivação + capacidade (habilidades e inteligência) + oportunidade.

Ou seja, o bom desempenho não depende apenas da presença da motivação.
DESEMPENHO
C 3
= MOTIVAÇÃ O
o CAPACIDADE
o OPORTUNIDAD
E
26) Ciclo Motivacional
Estado de Equil í brio
Satifa ção / Frustraçã o /

Compensa çã o Estimulo ou Incentivo
Comportamento ou
Necesidade
A çã o
-
Tensã o
27) Teorias Motivacionais


Aula 04
-Teorias de Conteúdo: Essas Teorias buscam explicar "o que" motiva o indivíduo.
-Teorias de Processo: Essas Teorias buscam explicar "como" o processo de motiva çã o ocorre.
^ Teorias de Conteúdo Teorias de Processo

Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria da Equidade
(de Maslow ) (de Adams)
Teoria da Expect ância / Expectativa

Teoria ERC / Teoria ERG ( de Vroom )
(de Alderfer )
Teoria da Definiçã o de Objetivos
(de Locke )
Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial
( de Herzberg) Teoria da Autoefkácia
Teoria do Refor ço
Teoria das Necessidades Adquiridas ( de Skinner )
(de McClelland )
Teoria da Avalia ção Cognitiva
Teoria X e Y
Teoria de Campo
(de Douglas McGregor )
(de Lewin)


Aula 04
Necessidades Necessidades b ásicas do indivíduo (alimento,

Fisiológicas água, sono, etc.)
Necessidades Necessidades de estar livre de perigos “físicos" e

de Segurança "psicológicos"
Hierarquia das
Necessidades
Necessidades Relacionadas ãs relações interpessoais
Sociais
{ Maslow )
Se relacionam á forma como a pessoa "se vê"

Necessidades ( fatores internos) e como ela é vista pelos outros
de Estima ( fatores externos |.
Necessidades de Maximização das capacidades e das aptidões

Autorrealizaçáo pessoais. Realizar seu próprio potencial
Necessidades Necessidades fisiológicas * necessidades de

de Existência segurança, de Maslow
Teoria ERC Necessidades Necessidades sociais • fatores externos das

( AJferfer ) Relacionamento necessidades de estima, de Maslow.
Necessidades Necessidades de autorrealização • fatores

de Crescimento internos das necessidade de estima , de Maslow
Teorias de
Conteúdo Fatores Fatores relacionados ao trabalho em si .
Motivacionais Influenciam a satisfa ção
Bifatorial
( Herzberg )
Fatores Fatores relacionadas ao ambiente de trabalho .
Higiénicos Influenciam a insatisfação
Necessidade de .
Necessidadede alcanç ar o sucesso O objetivo
Realização principal do indivíduo é a realização pessoal
Necessidades
Necessidade de
Adquiridas Necessidade de controlar e influenciar as pessoas
Poder
Necessidade de Necessidade de manter bons relacionamentos

Afiliação interpessoais.
Indiví duo é naturalmente preguiç oso e possui

Teoria X aversão ao trabalho. Portanto, precisa ser
Teoria X e Y
controlado e dirigido.
(McGregor)
Indivíduo é naturalmente Laborioso e produtivo
Teoria Y Portanto, é capaz de se autodirigir e
autocontrolar
28) Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow)
 O indivíduo é motivado por diversas necessidades. As necessidades são hierárquicas, ou

seja, as necessidades devem ser satisfeitas nível a nível, seguindo-se a ordem da pirâmide (de


Aula 04
baixo, para cima). A satisfação de uma necessidade de nível “anterior” é pré-requisito para a
satisfação de uma necessidade de nível “posterior”.
Necessidades Superiores ( de Alto Ní vel)
Estima -Necessidades Secundárias

-São satisfeitas por estímulos internos
( estímulos de dentro do indivíduo)
Sociais
Segurança
Necessidades Inferiores ( de Baixo Ní vel)
-Necessidades Primárias
-São satisfeitas por estímulos externos
( através de salários, condições de trabalho, etc.)
Fisiológicas


Aula 04
Planejamento
29) Conceitos relevantes
Estabilidade e Conservar as Asegurara

Planejamento Retrospectiv
CONSERVADOR
manutenção da pr á ticas "continuidade o
situa çã o atual existentes do sucesso"
Adaptabilidade, 'v Reações as

\
inova ção e Melhorar as mudanças, para
Planejamento ^
j / melhoria da pr á ticas \ obter melhores Incremental
OT1MIZANTE
' / situação existentes resultados
/ existente possíveis
==1d50de==
Adaptar -se às É "proativo",

Adaptação às \
antecipa-se aos
Planejamento \ contingências, contigências e
eventos futuros e Aderente
ADAPTATIVO / voltado para o aos diferentes identifica ações
futuro interesses apropriadas


Aula 04
Princípios do Planejamento
Contribuição aos Deve buscar objetivo má ximo da

objetivos organização / Objetivos hierarquizados
Precedência do Planejamento vem antes das outras

planejamento funções
Princípios
GERAIS
Maior influência e Provoca modificações em diversas
abrangência características e atividades da empresa
Maiores Eficiência, Maximizar os resultados e minimizar as

Eficá cia e Efetividade deficiências
Planejamento Participação das diversas á reas

participativo envolvidas / Beneficio é o processo
Planejamento Todos aspectos envolvidos devem atuar

coordenado de forma interdependente
PRINCÍPIOS DO Princípios
PLANEJAMENTO ESPECÍFICOS
Planejamento Todos escalões devem ter seus
integrado planejamentos integrados
Planejamento Deve ser permanentemente realizado,

permanente para adaptar-se às mudanças
É uma função indispensável à

Inerência
organização
Prever todas as variáveis e

Universalidade consequências / todos os pontos de vista
Todas as facetas do planejamento

Outros Princípios Unidade
devem ser integradas coerentemente
É voltado para o futuro. Previsões para o

Previsão
curto, médio e longo prazo
Planejamento deve ser adaptável /

Flexibilidade
ajustes constantes às situações


Aula 04
Vantagens do Planejamento
Aumento do Foco
Aumento da Flexibilidade
Melhora na coordena çã o
Melhora no controle
Administração do tempo
Vantagens do
PlanejamEnto Dá um " norte" ( senso de direção) para a organização
Maximização da Eficiência
Definição dos parâmetros de controle
Funciona como fonte de motivação e comprometimento
Aumenta o "autoconhecimento" organizacional
Reduz o impacto ambiental


Aula 04
Etapas do Planejamento (Processo de planejamento)
Definição dos objetivos

Para onde queremos ir?
Diagnóstico da situação atual em relação aos objetivos

Onde estamos agora ? 1
Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras
L O que nos espera pela frente?
Análise das alternativas de ação

Quais são os caminhos possíveis?
Escolha de um curso de ação entre as diversas alternativas

Qual é o melhor caminho ?
Implementação do plano e Avaliação dos resultados

L Como iremos percorrer esse "melhor caminho" ? J
Análise Swot
 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional.


Aula 04
Ambiente INTERNO Ambiente EXTERNO

( aspectos controlá veis) ( aspectos não controlá veis)
Aspectos POSITIVOS
( ajudam a organiza çã o )
Forç as Oportunidades
Aspectos NEGATIVOS
( atrapalham a organiza çã o )
Fraquezas Amea ças
Ambiente INTERNO
(controlá vel )
Fraquezas For ç as
Cenário: Problemas Cená rio: Vulnerabilidade
Amea ças Estrat égia : Sobrevivência Estrat égia: Manuten ção
Ambiente EXTERNO
(nã o controlá vel )
Cen á rio: limita ções Cená rio: Alavancagem

Oportunidades
Estrat égia : Crescimento Estratégia : Desenvolvimento
Cadeia de Valor
 Consiste, basicamente, na análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e do
ambiente externo (ameaças e oportunidades).
 É um conjunto de atividades que a empresa realiza para elaborar, produzir e
comercializar os seus produtos e serviços. Através do mapeamento dos fluxos mais
importantes dentro da organização, ela busca conhecer e compreender suas
vantagens competitivas.


Aula 04
Logística interna Recebimento, armazenagem, estoque e

( de entrada) distribuição interna de insumos
Atividades necessárias ao processamento

Operações
dos insumos
Atividades Logística externa Coleta, armazenamento e distribuição dos
Principais (de saída) produtos finais
(Primárias)
Induzir e proporcionar meios para que os
Marketing e Vendas clientes adquiram os produtos e
Serviços Aumentar ou manter valor dos produtos

( Pós-venda) (Instalação, consertos, etc.)
CADEIA DE
VALOR
Aquisição ( compras) Compra de insumos
Desenvolvimento de Tecnologia propriamente dita e também

Atividades de tecnologia "know-how " e "expertise ”
Apoio
(Secundádias) Ger ência de Recursos Recrutamento, seleção, contratação,
Humanos treinamento, etc.
Infraestrutura da Atividades da adminsitração geral da

empresa empresa ( planejamento, contabilidade, etc.)
Matriz GUT
 Ferramenta utilizada para priorizar os problemas. Utilizam-se três fatores:


Aula 04
GUT
Urgência:
Gravidade: Têndencia :
Prazo que a organização
Impacto do problema sobre Forma que esse problema
possui apra agir sobre o
a organiza ção. ir á se desenvolver
problema
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC traduz a missã o, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa

estrat égico, composto por objetivos estrat égicos que estão distribuídos nas diferentes
perspectivas ( Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento), as
quais estão inter-relacionadas por uma relaçã o de causa e efeito; associando- se, ainda,
os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação.
 


Aula 04
Funções, habilidades do administrador, conceitos gerais
30) Conceitos relevantes
 Administração constitui a maneira pela qual se utilizam os diversos recursos

organizacionais – humanos, materiais, financeiros, de informação e de tecnologia – para
alcançar objetivos e atingir elevado desempenho por intermédio das competências
disponíveis”
© Or-'
RESUMINDO
Voc ê não precisa decorar todos esses conceitos. Só quero que você perceba que todos
eles convergem para um mesmo sentido, qual seja:
Administração é a utiliza çã o de todos os recursos organizacionais ( pessoas,

equipamentos, dinheiro, etc.), de forma planejada, organizada, dirigida e controlada,
para o alcance dos objetivos da organizaçã o, que não poderiam ser alcanç ados por uma
só pessoa ( de forma autónoma ) .
O que é Organização?


Aula 04
my
^ prPHLSI L MAIS
W ATEN ÇÃO!
No â mbito da administração, a palavra "organiza ção" é vista, principalmente, sob 02

ângulos diferentes ( em outras palavras, possui 02 significados diferentes ):
1- Organização, enquanto Entidade Estruturada: Conjunto de pessoas e recursos, que

trabalham juntos para alcanç arem objetivos comuns (o que acabamos de estudar ).
2- Organiza ção, enquanto Função Administrativa: É uma das funções administrativas

que integram o processo organizacional ( processo administrativo). Falaremos dela mais
à frente.
É importante que você conheça, também, um terceiro significado da palavra

organização:
3- Organização, no sentido de Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar. Trata- se da ordem material e humana. Por exemplo: você arruma seu guarda -
roupas para deixá-lo em ordem, isto é, para que ele fique organizado.
Organiza çã o Organiza çã o
Formal Informal
Criada propositalmente Surge naturaimente (espontaneidade)
Baseada na racionalidade e na lógica Baseada na afinidade
é planejada e estruturada Não é planejada e nem estruturada
Regras e regulamentos Nã o existem regras ou manuais
É representada no organograma Não aparece no organograma
Objetivos pr é-estabelecidos Não possui objetivos claros
Níveis Organizacionais
Nível estratégico: É o nível mais elevado da hierarquia. É onde encontram-se os Diretores, os

Presidentes, os CEO´s e outros gestores de cúpula da organização. Nesse nível, são discutidos
temas que afetam a organização como um todo. São discutidos os objetivos gerais da


Aula 04
organização. As decisões tomadas no nível estratégico norteiam o rumo da organização e estão

relacionadas ao longo prazo.
Nível tático: É o nível “intermediário”, ou nível gerencial. É o “elo de articulação” entre o nível
estratégico e o nível operacional. No nível tático estão os gerentes e chefes de departamento.
O foco se dá em unidades específicas da organização.
Nível operacional: É o nível administrativo mais baixo. É onde estão os supervisores. O foco é
no curto prazo, no desempenho das tarefas. Os administradores desse nível devem se
preocupar em colocar em prática o que foi estabelecido pelo nível tático. Para tanto, devem
guiar e administrar seus subordinados (os funcionários e operários “chão de fábrica”) para que
executem as atividades e desempenhem suas funções de maneira eficiente.
Processo Administrativo (Processo Organizacional)
De acordo com Chiavenato, o processo administrativo é composto pelas seguintes funções

administrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle (mnemônico: PODC –
“pódicê”).
Essas funções atuam de forma cíclica. Ou seja, as funções administrativas formam um ciclo
administrativo.


Aula 04
•Estabelecer os objetivos e definir os meios (traçar as estratégias) para alcançá-los.

•O planejamento que define "aonder quer se chegar" e traça os planos de "como
Planejamento chegar" lá.
•Permite identificar oportunidades, amea ças, fraquezas e forças.
•Tem foco em ideias.
7
•Dividir o trabalho, atribuí ras responsabilidades e estabelecer as autoridades.
•Estabelecer os meios e os recursos necessários para se alcançar o objetivo
proposto pelo planejamento.
Organiza ção •Está relacionada à alocação de recursos para equipes, pessoas, órgãos e
departamentos e à atribuição ( alocação) de tarefas.
•Tem foco em "coisas" / recursos.
•É conduzir os trabalhos para que seja colocado em prática tudo aquilo que foi
organizado e planejado.
•Usar a influência para orientar e motivar as pessoas
Direçã o •Está relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação,
relacionamento e interação, para que as pessoas desempenhem as atividades
necess árias à concretização dos objetivos propostos.
•Tem foco em pessoas.
"
N «Monitorar as atividades e fazer as correções necessárias, a fim de manter a
organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos.
Controle •Envolve o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do desempenho

organizacional para verificar se as coisas estã o acontecendo de acordo com o que
foi planejado, organizado e dirigido.
»Tem foco em resultados.
'[


Aula 04
Processo Adminsitrativo
Planejamento Organizaçã o Direçã o Controle
Estabelecer
Estabelecer Conduzir os Monitorar as
meios e
Objetivos trabalhos atividades
recursos
Definir os
Influenciar, Fazer
meios para Alocação de orientar e correções
alcançar recursos
motivar necessárias
objetivos
Objetiva
Atribuição de Lideranç a e assegurar que
Traçar planos
tarefas comunicação os resultados
estrat égicos
sejam
alcançados


Aula 04
Vamos ficando por aqui.
Espero que tenha gostado do nosso Bizu!
Bons estudos!
Vinícius Peron Fineto Leonardo Mathias

@viniciuspfineto @profleomathias


Curso 289828 Aula 04 7b32 Completo

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Aula 04

15745379707 - LUCAS JOSE CALDAS REZENDE

BIZU ESTRATÉGICO DE CONHECIMENTOS BÁSICOS DE

Olá, prezado(a) aluno(a). Tudo certo?

Neste material, traremos uma seleção de bizus da disciplina de Conhecimentos Básicos de

Administração para o concurso do CEFET-RJ (Pós-Edital) Assistente em Administração.

tópicos que possuem as maiores chances de incidência em prova.

algum material bem curto e objetivo).

de professores de Administração do Estratégia Concursos.

Vinícius Peron Fineto Leonardo Mathias

CEFET-RJ (Assistente em Administração) Bizu Estratégico - 2024 (Pós-Edital)

15745379707 - LUCAS JOSE CALDAS REZENDE

Conhecimentos Básicos de Administração:

Conhecimentos Básicos de Administração

Funções, habilidades do administrador, conceitos gerais 3,80%

respectivos cadernos de questões selecionadas no nosso SQ:

CEFET-RJ (Assistente em Administração) Bizu Estratégico - 2024 (Pós-Edital)

15745379707 - LUCAS JOSE CALDAS REZENDE

Conhecimentos Básicos de Administração

utilizamos questões de outras bancas no caderno.

CEFET-RJ (Assistente em Administração) Bizu Estratégico - 2024 (Pós-Edital)

15745379707 - LUCAS JOSE CALDAS REZENDE

Meu nome é Vinícius Peron Fineto, tenho 33 anos e sou natural do

Rio de Janeiro. Sou formado em Administração Pública pela Escola

Naval (2013) e pós-graduado em Gestão Pública pela UFRJ

(2019). Atualmente, exerço com muito orgulho o cargo de Auditor

Fiscal da Receita Estadual de Santa Catarina (SEFAZ-SC).

Meu contato com os concursos públicos começou cedo: aos 15 anos,

em 2006, fui aprovado em alguns certames militares de nível médio

existentes no Brasil (Colégio Naval e Escola Preparatória de Cadetes

do Ar - EPCAr). Após 10 anos, voltei a estudar para concursos

públicos, tendo tido a felicidade de ser aprovado para os cargos de

Auditor de Controle Externo do Tribunal de Contas de Pernambuco

(TCE-PE 2017), Auditor do Estado do Rio Grande do Sul (CAGE-RS

experiência para auxiliá-lo (a) na disciplina de Conhecimentos Básicos de Administração. Fiz

Vinícius Peron Fineto

CEFET-RJ (Assistente em Administração) Bizu Estratégico - 2024 (Pós-Edital)

15745379707 - LUCAS JOSE CALDAS REZENDE

Organização, Estruturas organizacionais e

Objetivos, estrat égias e políticas

Especializa ção do Indica at é que ponto as atividades podem ser

Indica qual é a base para o agrupamento de

Indica a "quem" os indivíduos ( ou grupos)

Centraliza çã o e Indica "onde" fica a autoridade no processo

Indica at é que ponto existir á regras e

CEFET-RJ (Assistente em Administração) Bizu Estratégico - 2024 (Pós-Edital)

15745379707 - LUCAS JOSE CALDAS REZENDE

2) Organização Mecanicista x Organização Orgânica

Ambiente mutá vel (imprevisível )

CEFET-RJ (Assistente em Administração) Bizu Estratégico - 2024 (Pós-Edital)

15745379707 - LUCAS JOSE CALDAS REZENDE

3) Características x Disfunções da Burocracia

CARACTER ÍSTICAS DISFUNÇÕ ES

Racionalidade e Divisã o do trabalho Dificuldade em aceitar mudanças

Resultados ficam em segundo plano ( devido ao

Hierarquia funcional Categoriza çã o como base do processo decisó rio

Lentidã o no processo de tomada de decisões

Internaliza çã o das regras e Apego extremo à s

Excesso de conformidade à s rotinas e aos

Exibiçã o de sinais de autoridade

CEFET-RJ (Assistente em Administração) Bizu Estratégico - 2024 (Pós-Edital)

15745379707 - LUCAS JOSE CALDAS REZENDE

4) Principais Características (Princípios Básicos) das Organizações Formais Modernas