E-Book 5 - Desenvolver

O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM
EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO

DESENVOLVER
CAPÍTULO
introdução
1
Escutar
nvolver Compartilhar Desenvolve

Cuidar Agradecer Celebrar Inspirar Cuidar
1. INTRODUÇÃO E-BOOK 6: DESENVOLVER
“
Hora de mudar de assunto
A maior habilidade
Falar
Com os últimos três e-books: Inspirar, Falar e Ouvir, discutimos em grandes detalhes
de um líder é
2. POR QUÊ?
o processo de comunicação dentro de uma empresa. Agora estamos começando a

transição para outro assunto. Esse sexto e-book fala da prática Desenvolver, em que
desenvolver vamos falar sobre o papel vital que os gestores de hoje desempenham nessa área.
habilidades extra- Vamos explorar a importância e o cenário atual das práticas Desenvolver e em segui-
ordinárias em
da iremos aprender como promover o desenvolvimento dos colaboradores dentro da
sua empresa. Finalmente, iremos explorar a ferramenta mais importante (e que mais
Escutar Contratar
pessoas comuns.”
3. COMO?
Great Place to Work

causa confusão ou resistência nos líderes): o feedback.
-Abraham Lincoln E, como sempre, finalizaremos com os exemplos das práticas Desenvolver mais
conceituadas entre as Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil. Pronto para
começar?
4. FEEDBACK
5.PRÁTICAS
r
©2015 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.
CAPÍTULO
por que
2
desenvolver?
Escutar

!
A importância de desenvolver
Fatores de retenção
Falar
O papel dos gestores tem se tornado cada vez mais crítico para o bom desempe-
Conforme apontados pelos
2. POR QUÊ?
nho de uma empresa. Isso não se dá apenas porque os colaboradores precisam de

funcionários na última pesquisa orientação, mas também porque querendo ou não, os gestores de hoje possuem um
GPTW Brasil. papel vital na gestão dos talentos de uma empresa1.
Como já discutimos em diversas ocasiões, a dinâmica das relações de trabalho se

transformou dramaticamente nas últimas décadas2. A valorização da estabilidade a
longo prazo e a construção da carreira em uma empresa deu lugar a outras neces-
Escutar Contratar
3. COMO?
Great Place to Work

sidades, como qualidade de vida e oportunidades de desenvolvimento – que como
você pode ver, é o maior motivo pelo qual funcionários (e isso é ainda mais acentua-
do entre os mais jovens) permanecem em uma empresa segundo nossas pesquisas.
Oportunidades de desenvolvimento E não é apenas no GPTW ou no Brasil que isso é verdade. Na verdade, essa é uma
tendência observada a um nível global. Nos Estados Unidos, por exemplo, uma pes-
4. FEEDBACK
Qualidade de vida
Alinhamento de valores quisa3 mostrou que a prioridade número um para quem está procurando um novo
Remuneração e benefícios emprego é encontrar uma empresa que permita seu desenvolvimento. E isso inde-
Estabilidade pende de fatores como gênero, idade, ou se a pessoa está empregada ou não no
momento.
1
Harvard Business Review - If You’re Not Helping People Develop, You’re Not Management Material
2
LinkedIn Pulse: Ruy Shiozawa - O que faz seus colaboradores permanecerem na empresa?
5.PRÁTICAS
3
Society for Human Resource Management - Study: U.S. Job Seekers Want Growth, Professional Development
r
Escutar

E-BOOK 6: DESENVOLVER
!
1. INTRODUÇÃO
Por que é importante?

Lacunas de
desenvolvimento
Falar
Não se iluda. Todos os seus melhores jovens talentos estão, em algum nível, in-
Veja a diferença entre a impor-
2. POR QUÊ?
vestindo em networking e avaliando novas possibilidades, mesmo quando estão

tância que os funcionários dão completamente satisfeitos. Uma entrevista realizada com 1.200 profissionais que se
enquadram nesse grupo mostrou que cerca de 95%4 estão regularmente envolvidos
e se as empresas promovem com atividades como manter o currículo atualizado ou prospectar possíveis empre-
em relação aos seguintes gadores para o futuro. Mas se eles realmente irão dar o próximo passo depende de
temas4 (1 = baixo; 5 = alto): você, ou melhor, da sua empresa fornecer constantes oportunidades e desafios.
Escutar Contratar
1 2 3 4 5
3. COMO?
Great Place to Work

E, mesmo se colocarmos essa alarmante realidade de lado por um segundo, o seu
Mentoring:
importante para mim papel ativo como gestor ainda faz (e muito) sentido para sua empresa5. Manter o
A EMPRESA FORNECE colaborador informado sobre a organização e o que ela busca no futuro é a base de
Coaching:
qualquer boa prática Desenvolver, permitindo-o a traçar um plano de carreira realista
e estratégico na empresa. Da mesma maneira, isso também irá fazer com que ele
Treinamento: busque desenvolver as competências que a empresa busca, no curto e longo prazos.
4. FEEDBACK
Apoio do gestor direto:

Ainda, empoderar o funcionário com a gestão da própria carreira obviamente traz
outros efeitos positivos como motivação, confiança em si próprio, além de permitir
melhor alinhamento de expectativas entre empresa e funcionário.
Apoio da alta liderança:
4
Harvard Business Review - Why Top Young Managers Are in a Nonstop Job Hunt
5
University of California, Berkeley - For Career Development
5.PRÁTICAS
r
Escutar

Motivação Sinais ruins

Pesquisa6 pediu a mais de 700
profissionais de RH para
Falar
Apesar da enorme relevância atual desse assunto nas empresas, vemos que ainda
listarem os 3 maiores motivado-
2. POR QUÊ?
há um longo caminho a percorrer. Por exemplo, virtualmente metade dos líderes de

res no trabalho. Aqui estão os 5 RH acreditam que o processo de avaliação de desempenho dos funcionários (como
mais votados. Quantos são be- feedback e avaliações de competência) precisa ser completamente reformulado6.
neficiados com melhor escuta? Além disso, um terço dos líderes falham ao orientar o colaborador sobre como se
desenvolver em sua função, e cerca de um quarto deles não é capaz de fazer ava-
Apreciação do
71% liações precisas de desempenho. Essas faltas de ação e eficiência fazem com que
Escutar Contratar
supervisor direto
3. COMO?
Great Place to Work

os funcionários sintam que não têm apoio, reconhecimento e feedback dos líderes7,
fatores esses que destroem qualquer tentativa de se criar um ambiente de confiança.
Oportunidade de
crescimento 41%
Os gestores, porém, encontram seus próprios desafios para realizar essas funções
adequadamente; como falta de tempo, foco nas tarefas operacionais do dia a dia e
Salário e bônus 36% de curto prazo (porque são esses os critérios pelos quais são avaliados) e excesso
4. FEEDBACK
de burocracia e processos para avaliação de talentos7. Para que esse quadro melho-
Capacidade de re, é necessário não só um maior e melhor envolvimento dos gestores, mas também
ser eficiente no
trabalho
35% do RH para fornecer ferramentas, práticas e processos estratégicos que possam ser
facilmente aplicados, e que continuem alinhados ao objetivo da organização.
Empresa cuida
dos funcionários 30% 6
Society for Human Resource Management - SHRM Survey Findings: Employee Recognition Programs
5.PRÁTICAS
7
Forbes - Managers ‘Failing To Develop Employees’
r
CAPÍTULO
como
3
desenvolver?
Escutar

Os quatro papeis do lider desenvolvedor

Plano de carreira
Existem muitos planos comple-
Falar
Agora que já entendemos o panorama atual e o motivo pelo qual a prática Desen-
xos de carreira mas na prática
2. POR QUÊ?
volver precisa estar altamente consolidada em qualquer empresa que queira perma-
não é nada complicado planejar necer competitiva, podemos passar para o próximo passo: como você, estando em
uma posição de liderança, pode ser o grande impulsionador do desenvolvimento.
o essencial para o desenvolvi-
mento dos seus funcionários. Para isso, trouxemos para você8 uma visão interessante e muito simples de quatro
Clique aqui e acesse um modelo papeis que você precisa assumir como líder na hora de investir no desenvolvimento
simples de plano de carreira que de sua equipe. Para ser um ótimo desenvolvedor de talentos, é importante saber
Escutar Contratar
3. COMO?
Great Place to Work

preparamos para você. como e quando utilizar todos os quatro. Mas não precisa desanimar ou ficar com
preguiça: a boa notícia é que elas são fáceis de aprimorar: praticar constantemente
esses papeis na prática deve ser mais que o suficiente para afiar suas habilidades!
Coach: Aqui seu trabalho é identificar, em conjunto com o colaborador, quais

são as forças, fraquezas, interesses e valores dele. A maior parte do seu trabalho
4. FEEDBACK
será ouvir e levantar tópicos de discussão voltados à autorreflexão e ao papel que o

colaborador desempenha. Marque reuniões individuais (e não deixe que elas sejam
interrompidas!) com os membros de sua equipe para ter uma conversa franca sobre
carreira e desenvolvimento.
5.PRÁTICAS
8
University of California, Berkeley - For Career Development
r
Escutar

Consultor: Como consultor, sua função é a de ser uma ponte entre funcionário
Não deposite todos e empresa. Você deve explicar qual é a estratégia, os recursos e a realidade da sua
os ovos na mesma área, e encontrar o ponto comum entre as expectativas de ambos os lados. Para
fazer isso, fale francamente sobre as oportunidades e limitações das suas áreas, e
Falar
cesta
!
ajude o colaborador a traçar um plano de carreira realista que seja coerente com a
2. POR QUÊ?
situação e expectativas da sua empresa/departamento.

Não se esqueça que muitas das
profissões que existem hoje não Avaliador: Como a própria palavra já explica, você precisa também saber ava-
existiam há uma ou duas déca- liar o desempenho dos funcionários. Isso deve ser feito sempre da maneira mais
das, e empresas sempre estão sincera possível e relacionando sua avaliação com as oportunidades identificadas
no item acima. Conduza feedbacks frequentes (formal ou informalmente), e mostre
Escutar Contratar
a uma inovação de correr risco
3. COMO?
além de forças e fraquezas, quais são as habilidades a serem aprimoradas. Use o
Great Place to Work

de vida9. Por isso, ao planejar plano de carreira traçado como instrumento para orientar essa etapa.
os próximos passos, mantenha
duas coisas em mente10: Agente de networking: Sua função aqui é colocar seus colaboradores em con-
tato com outras pessoas dentro da organização que o ajudem a cumprir seus objeti-
1. Procure adquirir conhecimentos vos. Aqui, você tem um mundo de opções, como envolver funcionários em reuniões
4. FEEDBACK
transferíveis para outros empregos; estratégias com a liderança quando fizer sentido, criar times ou forças-tarefa entre
departamentos para atingir objetivos, auxiliar ativamente em movimentos dentro da
2. Invista em relacionamentos (já fala-
empresa, enfim, tudo depende da sua posição e da realidade da empresa.
mos sobre o poder das indicações no
e-book contratar). Nunca se sabe o que
seus contatos estarão fazendo daqui a
alguns anos. 9
bigfuture - 5 Reasons to Be Flexible About Your Career Plans
5.PRÁTICAS
10
Harvard Business Review - A Better Way to Plan Your Career
r
Escutar

!
1. INTRODUÇÃO
Maneiras de desenvolver
Retorno mais que
interessante
Falar
Agora que falamos sobre os papeis que o líder deve assumir ao investir no desenvol-
Segundo pesquisa da American
2. POR QUÊ?
vimento da sua própria equipe, vamos falar um pouquinho das principais maneiras
Society for Training and Develop- que você tem para fazer tudo isso, de fato, acontecer. Podemos separar essas ativi-
dades em 8 diferentes grupos12:
ment com mais de 2.500 empre-
sas11, aqui estão algumas vanta- Treinamento: Essa é a maneira mais óbvia mas nem por isso deixa de ser
gens de investir em treinamento importante. Treinamentos, quando bem realizados, geram um impacto direto e ime-
dos funcionários: diato nas habilidades da sua equipe. O custo pode ser alto, mas não se esqueça,
Escutar Contratar
3. COMO?
Great Place to Work

o turnover sai ainda mais caro! Além disso, você pode pedir aos membros da sua
Empresas com programas abrangentes equipe com mais experiência que realizem treinamentos ou tentem documentar as
de treinamento registraram um índice de tarefas do dia a dia.
receita por funcionário 218% maior;
Auto aprendizado: Nessa opção, você não irá fornecer o treinamento em si,
Possuem uma margem de lucro 24% mas sim apontar quais são as competências que precisam ser desenvolvidas ou
4. FEEDBACK
maior, e; aprimoradas, e o próprio colaborador decide como irá desenvolvê-las. Não é indica-
do para desenvolver as competências essenciais para o trabalho, mas sim para, por
Geram um retorno 6% maior aos acio- exemplo, atingir os objetivos futuros no plano de carreira daquele funcionário.
nistas, quando o gasto com treinamento
é superior a 680 dólares/funcionário.
11
Huffington Post - Not Investing in Employee Training Is Risky Business
5.PRÁTICAS
12
Government of Alberta, Canada - Employers: Eight Great Ways to Develop Your Employees
r
Escutar

!
Mentoring: Trata-se de fazer o funcionário ter contato e ser acompanhado
por alguém com mais experiência ou que esteja na posição que ele procura alcan-
Mentoring reverso çar. Assim, ele gera valiosos insights de como aquela função é na prática, além de
É cada vez mais comum nas orientação para atingir seus objetivos. É uma maneira extremamente efetiva, mas
Falar
empresas o processo chamado lembre-se: o mentor precisa estar envolvido com o projeto e ter tempo disponível.
2. POR QUÊ?
de “mentoring reverso”13: ou seja,

Projetos especiais: Sua empresa possui um projeto de inovação, processos
colaboradores sênior recebendo ou ação cultural para fazer? Envolver colaboradores no processo é uma ótima ma-
o auxílio dos mais jovens para neira de aumentar as responsabilidades dentro da posição atual, além de promover
se manterem atualizados com a a criação de equipes multidepartamentais, melhorando a integração entre áreas.
grande velocidade das mudan-
Escutar Contratar
3. COMO?
Job rotation: Nas situações em que faz sentido (geralmente novos colabora-
Great Place to Work

ças de hoje. Mídias sociais, tec- dores), um sistema de job rotation é excelente para conseguir uma visão da empresa
nologia e tendências de ambien- como um todo, e orientar aqueles que não têm uma posição consolidada na empre-
te de trabalho são alguns dos sa, ou buscam se reposicionar.
tópicos mais abordados.
Movimentação horizontal: Nem todo mundo que quer se desenvolver quer
4. FEEDBACK
necessariamente mais responsabilidades, ou uma promoção. A movimentação hori-

zontal nada mais é que realocar o colaborador para outra posição do mesmo nível,
status, salário e responsabilidade. Pode ser muito útil para aqueles funcionários que
estão cansados da função atual ou querem desenvolver novas habilidades enquanto
mantêm o nível de responsabilidade. Ainda contribui para a retenção de talentos.
5.PRÁTICAS
13
The Wall Street Journal - Reverse Mentoring Cracks Workplace
r
Escutar

Ferramentas de auxílio: Tutoriais, guias, desenhos de fluxo, pôsteres, reca-

dos, enfim, qualquer coisa que tenha o efeito de ajudar de maneira instantânea o
O modelo 70:20:10 colaborador enquanto ele está desempenhado sua função. São uma ótima maneira
Segundo esse modelo... de evitar erros em processos muito detalhados ou burocráticos que não podem ser
Falar
reformulados. Contudo, só são eficientes se forem simples, práticos e possam ser
2. POR QUÊ?
aplicados imediatamente.
70% do conhecimento adquirido Promoção: O principal objetivo de quem busca desenvolvimento profissional.
vem de experiências práticas do Mas como um fim do que um meio, estamos incluindo-a nesta lista apenas para re-
dia a dia; forçar que, após promover um colaborador, seu trabalho ainda não acabou. Observe
se há alguma competência ou habilidade a ser desenvolvida para exercer a função,
Escutar Contratar
3. COMO?
e se houver, ofereça maneiras para que elas sejam aprendidas.
Great Place to Work

20% é adquirido por meio de
interações informais com outras O Modelo 70:20:10
pessoas;
4. FEEDBACK
Como vocês puderam perceber, citamos diversas alternativas para o tradicional trei-
namento. Isso acontece devido a um modelo conhecido de educação e desenvolvi-
e apenas 10% sob a forma de mento: o 70:20:10. Ele postula que apenas 10% dos conhecimentos para realizar
uma função são adquiridos por meio de treinamentos ou programas de educação
aprendizado formal, como aulas estruturados. 20% vêm da interação formal com outras pessoas no ambiente de
e treinamentos. trabalho (como coaching, feedback, mentoring, etc.), e os 70% restantes por meio da
5.PRÁTICAS
experiência prática e informal.
r
Escutar

“
1. INTRODUÇÃO
Isso acontece porque a experiência prática, na verdade, envolve um conjunto de

fatores que não podem ser reproduzidos pelos meios formais14, como, por exemplo,
Há três métodos identificar com detalhes competências ou habilidades que precisam ser desenvolvi-
para ganhar sabedo- das, tomada de decisões, solução de problemas/desafios e descobrir a necessidade
Falar
de interação com outras áreas da empresa.
2. POR QUÊ?
ria: primeiro, por

Mas isso não quer dizer em nenhuma hipótese que a única coisa que você precisa
reflexão, que é o fazer é dar autonomia e o desenvolvimento ocorrerá naturalmente. Muito pelo con-
mais nobre; trário, a orientação e acompanhamento dos líderes no processo de desenvolvimento,
por meio de todas as maneiras que discutimos até agora é de vital importância para
segundo, por assegurar que as habilidades adquiridas por meio da prática sejam as habilidades
Escutar Contratar
3. COMO?
corretas.
Great Place to Work

imitação, que é o
Não se esqueça que apenas você, como gestor de uma equipe, é quem possui a vi-
mais fácil; e terceiro, são total e estratégica de sua área, por isso você precisa fazer um esforço constante
por experiência, que com os “30%” nos quais você tem papel ativo para grantir que os outros 70 estejam
sendo direcionados de forma que atendam, ao mesmo tempo, os interesses tanto
4. FEEDBACK
é o mais amargo.” dos colaboradores quanto da empresa. E é por isso que agora vamos dedicar o pró-
- Confúcio ximo capítulo inteiro a uma das ferramentas mais vitais nesse processo: o feedback.
5.PRÁTICAS
14
Training Industry - The 70:20:10 Model for Learning and Development
r
CAPÍTULO
feedback
4
Escutar

Feedback não é crítica (ou elogio): veja a diferença

Para tudo!
Antes de ler o capítulo sobre
Falar
Tudo que o feedback tem de importante, também tem de mal compreendido por
feedback, que tal fazer um tes-
2. POR QUÊ?
profissionais. Podemos ver isso começando pelo básico: muitos acreditam que dar
te para saber como estão suas feedback é criticar. Outros dizem que são conceitos completamente diferentes. A
habilidades atuais? Clique aqui verdade está mais no meio do caminho.
para acessar nosso teste e os
É claro que existe uma diferença entre crítica (ou elogio) e feedback. Contudo, o que
resultados!
você tem a falar nos dois casos pode ser exatamente a mesma coisa. A diferença é
como você fala, ou ainda melhor, o que a outra pessoa sente após ouvir.
Escutar Contratar
3. COMO?
Great Place to Work

Regra número zero: o feedback, em qualquer forma, precisa ser útil e aplicável
para quem o recebe15. Para exemplificar, criamos um exemplo muito simples:
Crítica: “Eu não acho que você está fazendo ‘X’ direito. Espero um resultado melhor
de agora em diante.”
4. FEEDBACK
Feedback corretivo: “Como havíamos combinado no início do projeto, você é respon-

sável por ‘X’. Acho que podemos melhorar o fluxo atual do processo. Eu sinto que
a comunicação na equipe foi um pouco falha, por isso tivemos dificuldade em fazer
‘X’. O que você acha de a partir de agora fazermos reuniões semanais com toda a
equipe? Seria uma boa maneira de ajudar a compensar o tempo perdido?”
5.PRÁTICAS
15
For Dummies - Business Coaching: Using Constructive Feedback vs. Praise and Criticism
r
Escutar

!
1. INTRODUÇÃO
Elogio: “Parabéns! Você fez um ótimo trabalho!”

As razões erradas Feedback de reforço: “Você contribuiu bastante para esse projeto. A maneira com
para dar feedback que você se disponibilizou a ajudar seus colegas com X ajudou a entregarmos o
projeto dentro do prazo. Quando você finalizou Y, pude perceber que o seu trabalho
Falar
Jamais aplique o feedback se a foi meticuloso e conciso. E durante Z, a maneira com que você assumiu as responsa-
2. POR QUÊ?
sua intenção for16: bilidades mesmo com os problemas que tivemos ajudou a revertermos o quadro ra-
Defender ou criar desculpas por pidamente. Muito obrigado por ter sido uma grande parte para o sucesso do projeto.”
um comportamento seu;
Um pouquinho diferente, não?
Desmoralizar ou condenar
alguém;
Escutar Contratar
3. COMO?
Só porque você está de mau Mitologia
Great Place to Work

humor;
Satisfazer uma terceira pessoa;
Parecer superior ou mostrar Existem diversos mitos em relação ao feedback que precisam ser esclarecidos.
poder. Como já falamos sobre o mais sério, vamos passar rapidamente por alguns outros:
4. FEEDBACK
Feedback é uma atividade periódica, ou dada no final de um projeto
Pra começar bem, vamos matar dois mitos com uma cajadada só: feedback não pre-
cisa ser formal e pode ser utilizado a qualquer momento, de diversas maneiras (não
é só a conversa a dois na sala de reuniões que conta).
5.PRÁTICAS
16
BufferOpen - How to Give and Receive Feedback at Work: The Psychology of Criticism
r
Escutar

?
1. INTRODUÇÃO
Afinal, se você pode corrigir (ou incentivar) uma ação ou comportamento agora, por
E as razões certas? que esperar até o final do projeto (ou do mês)? E pode apostar que é isso que seu
funcionário também irá pensar quando receber um feedback atrasado.
Feedback faz está liberado
Falar
quando o objetivo for17: Feedback precisa ser planejado nos mínimos detalhes
2. POR QUÊ?
Comprometimento ou preocupa-
ção com alguém; É importante sim preparar o que falar e, principalmente, como falar durante um
Senso de responsabilidade; feedback, mas pensar exaustivamente sobre cada segundo da conversa também
não é o melhor caminho. O feedback é mais efetivo quando os envolvidos o utili-
Agir como guia ou mentor;
zam para criar soluções em conjunto, e isso não será possível se você chegar com
Apoiar ou desenvolver um todas as ideias já formuladas na cabeça, não é mesmo?
Escutar Contratar
3. COMO?
colaborador.
Great Place to Work

As pessoas não querem ouvir feedback
Se você pensa isso, temos um feedback para você: esse argumento é apenas uma
desculpa já que, na verdade, são os gestores que não gostam de aplicar o feedba-
ck. Contudo, sua equipe quer ouvir sim – e especialmente o negativo! Como ex-
4. FEEDBACK
ploramos com mais detalhes em nosso blog18, as pessoas preferem ouvir um bom
feedback negativo ao positivo, porque os ajuda a entender de maneira prática como
podem melhorar.
17
BufferOpen - How to Give and Receive Feedback at Work: The Psychology of Criticism
5.PRÁTICAS
18
Blog GPTW - Confiança e Comunicação: Um círculo virtuoso
r
Escutar

?
1. INTRODUÇÃO
Feedback é apenas “positivo” ou “negativo”

Como lidar com o Vemos muito na literatura se falar sobre feedback de reforço (positivo) e corretivo
feedback corretivo? (negativo) como duas entidades separadas. Até esse ponto, você viu isso nesse
Falar
Ninguém gosta de ouvir que não e-book também. Isso acontece simplesmente porque é uma maneira mais didática
2. POR QUÊ?
de informar sobre o tema, mas o feedback pode (e deve) ter elementos positivos e
está fazendo um trabalho bem negativos. Assim, se constroi uma imagem clara da situação e do que é esperado.
feito, mas saber receber um
feedback corretivo (e aprender
com ele) é essencial para o cres- Os princípios do bom feedback
cimento profissional. Aqui vão
Escutar Contratar
3. COMO?
Great Place to Work

umas dicas18:
Para finalizar o assunto, já que falamos bastante sobre um “bom feedback”, vamos
1. Esteja aberto entender melhor o que faz um feedback ser bom ou ruim. Trouxemos para você um
Mais fácil falar do que fazer, mas tente modelo17 desenvolvido para a relação entre alunos e professores, mas que também
deixar o pessoal de lado. Na maioria funciona perfeitamente no trabalho. Além disso, é uma ótima “checklist” para o
dos casos, a pessoa do outro lado só próximo feedback!
4. FEEDBACK
está tentando ajudar.

1. Deixar claro o que é boa performance. Ou seja, fale detalhadamente quais
2. Tire dúvidas sobre o seu papel são os objetivos, comportamentos e desempenhos que se espera.
Essa é a oportunidade perfeita para
que você entenda melhor qual é a sua
17
David Nicol & Debra Macfarlane-Dick (2006) - “Formative assessment and self-regulated learning: A model and
função na empresa e o que é esperado seven principles of good feedback practice” Studies in Higher Education vol.31 no.2 – pp. 207-214
5.PRÁTICAS
de você. Não deixe a chance passar. 18

eSkill Blog - Turning bad into good: how to deliver and handle negative feedback at work
r
Escutar

?
1. INTRODUÇÃO
2. Encorajar a auto autorreflexão. Em muitos casos, é o caminho mais curto

Como lidar com o para evitar que a conversa não entre por um ouvido e saia pelo outro. Quando a
feedback corretivo? pessoa chega à conclusão por si, fica muito mais fácil assimilar e colocar em práti-
ca. Seu papel é ajudar nesse processo.
Falar
3. Crie vínculos
2. POR QUÊ?
Se o feedback for uma conversa franca 3. Entregar informações de alta qualidade sobre o desempenho. Portanto, seja
e sincera como deve ser, também será específico, fale exatamente quais são os pontos positivos e quais ainda precisam
uma oportunidade para conhecer me- melhorar.
lhor seu gestor ou até mesmo criar uma
dinâmica de mentoring. 4. Encorajar o diálogo. Como já falamos anteriormente, um bom feedback é
aquele em que as soluções são construídas em conjunto. Para isso acontecer,
Escutar Contratar
4. Reflita
3. COMO?
precisa haver diálogo.
Great Place to Work

Esse é um bom momento para parar
e pensar: você está no caminho que
gostaria em sua carreira? Você pode 5. Ser positivo, motivador e contribuir para a autoestima. Isso não quer dizer
atingir seus objetivos na empresa atual? que tudo deve ser “paz e amor”. Por mais duro que o feedback seja, é importante
Se sim, fale sobre eles e tente traçar um mostrar que há algo que pode ser feito para reverter o quadro: pontos a melhorar,
plano com seu gestor para chegar lá. novas ideias, sugestões de treinamento... ou seja, é importante que o funcionário
4. FEEDBACK
saia de lá com um plano de ação.

5. Mostre crescimento
Provar que você entendeu o recado 6. Diminuir a lacuna entre esperado e realizado. Dificilmente, alguém terá a
e colocar as mudanças sugeridas em oportunidade de refazer a tarefa pós-feedback, mas você pode acompanhar os
prática mostra que você é capaz de se próximos passos e ajudar nos pontos mais críticos. Dessa forma, o funcionário se
adaptar e se preocupa com o próprio desenvolve, e com isso, a qualidade do trabalho e o comprometimento aumentam.
desempenho e as metas da empresa.
5.PRÁTICAS
r
Escutar

Feedback e confiança 7. Ajudar você a saber como desenvolver a equipe. Por isso, também é impor-
O número de feedbacks impacta tante ouvir. Assim, você poderá entender como estão as competências da equipe
diretamente na confiança entre e como complementar o que estiver faltando. Será que é necessário algum tipo de
treinamento? É preciso contratar alguém? Em quais pontos você precisa dar mais
Falar
colaborador e empresa. Confira:
ou menos suporte?
2. POR QUÊ?
Índice de Confiança
88 Nesse ponto, temos um bom entendimento sobre a prática Desenvolver e sua

principal ferramenta: o feedback. Portanto, agora podemos ver como as melhores
85
empresas falam com seus colaboradores.
81
Escutar Contratar
3. COMO?
Great Place to Work

72
4. FEEDBACK
63
Número de feedbacks ao ano
5.PRÁTICAS
0 1 2 3 4+
r
CAPÍTULO
práticas
5
Escutar

Talent Pool (Avaliação de Potencial)
Falar
Processo de avaliação e identificação de profissionais com potencial de crescimento
Setor:
2. POR QUÊ?
vertical na carreira. Tem como resultado um plano de desenvolvimento individua-

Produção e Manufatura / Eletrônicos
lizado (PDI) para cada avaliado, servindo também como critério para o plano de
Ano de Fundação: sucessão das posições de liderança. Dos profissionais atualmente em posições exe-
1950 cutivas, 77% foram formados internamente.
Faturamento em 2013:
R$ 8,4 bilhões O PDI identifica os pontos relacionados a uma futura movimentação ou a um melhor
Escutar Contratar
desempenho na posição atual. Os planos acordados e registrados podem envolver
3. COMO?
Premiações Nacionais GPTW:
Great Place to Work

projetos, treinamentos, experiências de curto prazo, novo escopo, mentoring, entre
3 (2012-2014)
outros.
Número de trabalhadores:
15.785
Mentoring Corporativo
4. FEEDBACK
Desenvolvimento por meio da troca de experiências entre mentor e mentorado. O

programa fomenta a cultura de desenvolvimento de talentos na Companhia . A em-
presa elege mais de 200 líderes, que tiveram a oportunidade de se desenvolver
através do Programa de Mentoring (entre mentores e mentorados).
5.PRÁTICAS
r
Escutar

Universidade Whirlpool
Falar
Criada em 2013, a Universidade tem a missão de desenvolver competências estra-
Setor:
2. POR QUÊ?
tégicas nos colaboradores, garantindo pessoas altamente capacitadas e engajadas.

Produção e Manufatura / Eletrônicos
Ano de Fundação: Os programas da Universidade são elaborados em parceria com instituições e/ou
1950 consultorias especializadas em educação, ou ministrados por multiplicadores inter-
Faturamento em 2013: nos. Os cursos e programas capacitam profissionais de todas as áreas, em todos os
R$ 8,4 bilhões níveis.
Escutar Contratar
3. COMO?
Great Place to Work

3 (2012-2014)
Bolsas de Estudo
15.785 Subsídio à educação formal para estudo de idiomas, ensino técnico, graduação, pós-
graduação, mestrado, MBA e pós-doutorado, desde que relacionado às atividades
no trabalho.
4. FEEDBACK
Em 2013, os cursos de idiomas passaram a ser oferecidos em plataforma online,

100% custeados pela Companhia. Com isso, houve um aumento de 17% no número
de contemplados.
5.PRÁTICAS
r
Escutar

Visão da empresa
Falar
As ferramentas oferecidas pelo Google estimulam a gestão de carreira e dão poder
Setor:
2. POR QUÊ?
ao funcionário para ele próprio traçar suas metas e seguir os caminhos que conside-
Tecnologia da Informação
rar mais adequados.
Ano de Fundação:
2005 (no Brasil) A empresa é contra “engessar” a equipe em um programa formal de desenvolvi-
Faturamento em 2013: mento, já que a cultura da empresa valoriza ter profissionais capazes de gerenciar o
Não informado próprio desenvolvimento e sucesso.
Escutar Contratar
3. COMO?
Great Place to Work

6 (2009-2014)
Grow
582
Trata-se de uma ferramenta presente na intranet da empresa que permite aos cola-
boradores administrarem sua carreira de forma estratégica.
4. FEEDBACK
O Grow auxilia os colaboradores a compreender o que devem fazer para chegar a

um determinado cargo ou posição. Dessa forma, eles são informados sobre suas
deficiências e podem se atualizar.
É possível saber, por exemplo, quais competências são necessárias para ocupar
5.PRÁTICAS
uma gerência ou se tornar diretor.
r
Escutar

Subsídios
Falar
Cada funcionário tem à disposição uma verba anual para gastar com qualquer forma
Setor:
2. POR QUÊ?
de educação no valor de até R$ 16.000,00, desde que o curso tenha relação com o
Tecnologia da Informação
trabalho ou função.
Ano de Fundação:
2005 (no Brasil) Diferentemente da grande maioria das empresas, não existe nenhum tipo de contrato
Faturamento em 2013: de retenção com o funcionário em virtude do financiamento. Se um funcionário deci-
Não informado dir deixar o Google, não é exigido que ele devolva o investimento feito pela empresa.
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3. COMO?
Great Place to Work

6 (2009-2014)
Intranet
582
A intranet do Google é uma fonte rica de informações e oportunidades de treinamen-
tos. O funcionário tem acesso a uma série de treinamentos – técnicos e de idiomas
4. FEEDBACK
– que podem ser acessados após uma rápida inscrição.
A interface online permite que a pessoa acesse o treinamento de qualquer local e o

faça na hora e no ritmo que julgar melhor.
5.PRÁTICAS
r
Escutar

Feedback
Falar
Para a empresa, a clareza por parte do gestor é fundamental para um bom plane-
Setor:
2. POR QUÊ?
jamento de carreira. Por isso, o feedback honesto e transparente é incentivado. Ele

Serviços Financeiros e Seguros
deve ser realizado ao menos uma vez ao ano, com acompanhamento constante, e
Ano de Fundação: feedback deve ser uma conversa sobre performance, pontos de melhoria e pontos
1924 fortes, além de expectativas e evolução nas atividades.
Faturamento em 2013:
R$ 148 bilhões Para apoiar colaboradores e gestores, a empresa disponibiliza na intranet guias de
Escutar Contratar
feedback – para colaborador e gestor.
3. COMO?
Great Place to Work

7 (2008-2014)
Número de trabalhadores: Meritocracia
83.903
O Itaú conta com um programa de gestão de performance, o que permite avaliar o

4. FEEDBACK
desempenho e as conquistas individuais dos colaboradores de maneira adequada.
A avaliação é composta por duas análises: a primeira leva em conta os resultados

obtidos diante das metas estipuladas e a segunda avalia o nível de aderência aos
comportamentos esperados. A avaliação também é o ponto inicial para o reconheci-
mento do desempenho bem como para ações de desenvolvimento da carreira.
5.PRÁTICAS
r
Escutar

Escola Itaú de Negócios
Falar
A Escola é um centro voltado para o desenvolvimento de líderes para toda a organi-
Setor:
2. POR QUÊ?
zação. Os cursos relacionados foram estruturados com base nos desafios esperados
Serviços Financeiros e Seguros
para cada nível da liderança e são classificados em três eixos: pessoas, excelência
Ano de Fundação: pessoal e negócios.
1924
Faturamento em 2013: Além disso, o Itaú também oferece um programa de desenvolvimento de liderança
R$ 148 bilhões que envolve a participação em seminários, congressos e cursos de curta duração no
Escutar Contratar
Brasil ou no exterior.
3. COMO?
Great Place to Work

7 (2008-2014)
De forma geral, a Escola tem como objetivo contribuir para a formação dos colabo-
Número de trabalhadores: radores para que eles se adaptem às suas funções e obtenham os melhores resul-
83.903 tados possíveis.
Mais especificamente, os objetivos estão divididos em dois grupos: em curto prazo,

4. FEEDBACK
adaptar os colaboradores às suas funções por meio de ações específicas de capa-

citação, como programas de formação e programas ferramentais; e a longo prazo,
uma formação abrangente dos colaboradores, sob aspectos técnicos e comporta-
mentais, com programas de gestão de pessoas e gestão de negócios, além de ações
de sustentação com foco no alinhamento contínuo com os valores da empresa.
5.PRÁTICAS
r
Escutar

O que vimos nesse e-book
Falar
Dessa vez, pudemos entender a importância vital que as oportunidades de desen-
2. POR QUÊ?
volvimento e crescimento têm para que uma empresa possa reter seus talentos e,
assim, atingir seus objetivos de negócio e obter sucesso.
Também falamos em detalhe sobre uma das ferramentas mais importantes para
manter uma equipe motivada e de alta performance: o feedback. Esperamos que
agora você saiba o que fazer (e o que não fazer) na hora de dar um retorno ao fun-
Escutar Contratar
cionário pelo trabalho realizado.
3. COMO?
Great Place to Work

No próximo e-book, falaremos sobre a prática Cuidar.
Nos vemos no volume 7!

4. FEEDBACK
5.PRÁTICAS
r
LIDERANÇA É PARA TODOS
Não seria bom se todos os colabora-
dores fossem envolvidos na criação de
um excelente ambiente de trabalho?
Pensando nisso, criamos o treinamen-

to Construa, com o intuito de educar e
sensibilizar os não-gestores sobre a im-
portância de um ambiente de confiança
na empresa.
Com o Construa, o funcionário apren-

de a se desenvolver pessoal e profis-
sionalmente e entra em contato com o
conceito do Giftwork de forma simples,
lúdica e aplicável, saindo do treinamen-
to sabendo como contribuir para a cons-
trução de um Great Place to Work®.
QUER SABER MAIS?

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O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM

EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO

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o processo de comunicação dentro de uma empresa. Agora estamos começando a

Great Place to Work

nvolver Compartilhar Desenvolve

nho de uma empresa. Isso não se dá apenas porque os colaboradores precisam de

Como já discutimos em diversas ocasiões, a dinâmica das relações de trabalho se

Great Place to Work

nvolver Compartilhar Desenvolve

Por que é importante?

vestindo em networking e avaliando novas possibilidades, mesmo quando estão

Great Place to Work

Apoio do gestor direto:

nvolver Compartilhar Desenvolve

Motivação Sinais ruins

há um longo caminho a percorrer. Por exemplo, virtualmente metade dos líderes de

Great Place to Work

nvolver Compartilhar Desenvolve

Os quatro papeis do lider desenvolvedor

Great Place to Work

 Coach: Aqui seu trabalho é identificar, em conjunto com o colaborador, quais

será ouvir e levantar tópicos de discussão voltados à autorreflexão e ao papel que o

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situação e expectativas da sua empresa/departamento.

além de forças e fraquezas, quais são as habilidades a serem aprimoradas. Use o

Great Place to Work

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Great Place to Work

nvolver Compartilhar Desenvolve

de “mentoring reverso”13: ou seja,

Great Place to Work

necessariamente mais responsabilidades, ou uma promoção. A movimentação hori-

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 Ferramentas de auxílio: Tutoriais, guias, desenhos de fluxo, pôsteres, reca-

e se houver, ofereça maneiras para que elas sejam aprendidas.

Great Place to Work

experiência prática e informal.

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Isso acontece porque a experiência prática, na verdade, envolve um conjunto de

ria: primeiro, por

Great Place to Work

nvolver Compartilhar Desenvolve

Feedback não é crítica (ou elogio): veja a diferença

Great Place to Work

Feedback corretivo: “Como havíamos combinado no início do projeto, você é respon-

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Elogio: “Parabéns! Você fez um ótimo trabalho!”

 Só porque você está de mau Mitologia

Great Place to Work

 Feedback é uma atividade periódica, ou dada no final de um projeto

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Great Place to Work

nvolver Compartilhar Desenvolve

 Feedback é apenas “positivo” ou “negativo”

Great Place to Work

está tentando ajudar.

de você. Não deixe a chance passar. 18

nvolver Compartilhar Desenvolve

2. Encorajar a auto autorreflexão. Em muitos casos, é o caminho mais curto

precisa haver diálogo.

Great Place to Work

saia de lá com um plano de ação.

Coach: Aqui seu trabalho é identificar, em conjunto com o colaborador, quais

Ferramentas de auxílio: Tutoriais, guias, desenhos de fluxo, pôsteres, reca-

Só porque você está de mau Mitologia

Feedback é uma atividade periódica, ou dada no final de um projeto

Feedback é apenas “positivo” ou “negativo”