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Sumário
1. EMPREENDER: ATITITUDE X CNPJ ........................................................................................ 4
1.1 Os Conceitos Com o Passar da História. ........................................................................ 4
1.2 Discussão E Debate – O Mito Do Intraempreendedorismo ................................................ 6
2. COMO NASCE UM EMPREENDEDOR? .................................................................................. 9
2.1 EXERCÍCIO – ESTRATÉGIA DISNEY ............................................................................... 10
2.1.1 Sala do sonhador: QUERER ........................................................................................ 10
2.1.2 Sala do Realista: COMO FAZER .................................................................................. 12
2.1.3 Sala do Crítico: CHANCE PARA FAZER ........................................................................ 14
3. COMO ENGAJAR PESSOAS PARA SUAS IDEIAS? ................................................................ 15
4. PROTOTIPANDO UMA IDEIA .............................................................................................. 18
5. DESENVOLVA-SE COMO NEGÓCIO QUE VOCÊ É! .............................................................. 20
5.1 MODELO DE COMPETÊNCIAS ............................................................................................ 22
5.2 PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................ 23
5.3 AUTO SWOT ...................................................................................................................... 24
5.4 NETWORKING .................................................................................................................... 28
6. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ............................................................................................ 30
 1. EMPREENDER: ATITITUDE X CNPJ

Se estudarmos os maiores cases de empreendedorismo, provavelmente veremos pouco sobre

o regime tributário, enquadramento do cnpj, estrutura física ou qualquer coisa visível, tangível
e externa. O foco se torna o comportamento dessas pessoas. Comecemos entendendo isso.
Empreender é sobre COMPORTAMENTO. O que se constrói com isso é fruto desse
comportamento. E essa construção não precisa ser um império empresarial não, pode ser sua
carreira. Isso mesmo, para empreender não é necessário ter uma empresa, ser sócio numa
startup ou trabalhar de forma autônoma.

Você pode muito bem ser alguém que trabalha dentro de uma empresa, num regime CLT (ou
não) e ainda assim empreender. Sabe por que? Porque empreender é sobre atitude, sobre
resultados, sobre comportamento, sobre motivações, sobre resolver problemas, sobre
criatividade. O CNPJ ao qual você está respondendo é só um detalhe.

1.1 Os Conceitos Com o Passar da História.

Lá no século XX, a economia era voltada para fatores tangíveis e focada em conseguir COISAS,
em detrimento disso, atualmente vemos as pessoas se preocupando mais com experiências e
fatores intangíveis.

Para Joseph Schumpeter, um

dos maiores economistas do
século XX, empreender é “ter
criatividade e sucesso com
inovações”. Ele foi o primeiro
cientista a provar que a
inovação é um fator essencial
na evolução econômica em
todos os sentidos.

Segundo ele inovação é:

“[...] FAZER AQUILO QUE TODO MUNDO FAZ DE UM JEITO MELHOR, MAIS FÁCIL, MAIS
RÁPIDO E MAIS BARATO.”
 Kenneth Knight trouxe essa
visão para os negócios,
entendendo que
empreender é ter sucesso e
resultados arriscando em
algum negócio. Segundo ele, 5

esse “negócio” é
necessariamente uma
empresa. Para Knight, Um
negócio vislumbra resolver
um problema de alguma
parcela da sociedade com uma ideia prática, vendendo produtos ou serviços para outras pessoas
servindo a legislação de empresas daquele país. Em resumo, ter um CNPJ.

Gifford Pinchot III foi o

primeiro pensador de gestão
que trouxe o termo
empreender de fato para
dentro de uma empresa. Isto
é, você NÃO PRECISA ser
empresário para ser um
empreendedor. Ele define
Empreendedorismo como
uma transformação de
conhecimentos em ação de
resultados, dentro e/ou fora de uma organização.

A partir daí na terceira revolução industrial, percebemos uma mudança de atitudes nas
empresas mais inovadoras do mundo, como 3M e nas tecnológicas, como Apple, Intel e IBM.

Mas será que apenas empresas como essas podem disseminar a cultura de empreender dentro
de uma organização?
1.2 Discussão E Debate – O Mito Do Intraempreendedorismo

Por Andrew Corbett

A nota de post-it. Botão “like” do Facebook. O PlayStation da Sony. Esses produtos são
apresentados como exemplos lendários do poder do intraempreendedorismo – criatividade
empreendedora e inovação dentro de organizações grandes e estabelecidas. Desde que o termo 6

foi criado na década de 1980, o intraempreendedorismo foi vendido para empresas como uma
solução abrangente para promover a inovação. Ele foi promovido para os funcionários como
uma maneira de capturar a criatividade e o entusiasmo do empreendedorismo, só que com mais
recursos e menos risco.

Intraempreendedores devem ser rebeldes, quebrando as regras e nadando contra a maré

corporativa. Embora essa visão divergente do intraempreendedor seja certamente atraente, na
verdade, é uma maneira ineficaz de impulsionar a inovação. Depois de mais de 20 anos
pesquisando inovação em grandes empresas, fica claro para mim que o intraempreendedor de
sucesso é muitas vezes mais mito do que realidade.

A experiência do intraempreendedor típico se parece menos com Spencer Silver, que

desenvolveu o post-it enquanto esteve na 3M, e mais como Steven Sasson, o engenheiro da
Kodak que inventou a câmera digital portátil. Como agora é bem conhecido, em vez de
impulsionar a Kodak para o futuro, a câmera digital se tornou uma grande oportunidade perdida.

A experiência de Sasson na Kodak demonstra que nenhum indivíduo, por mais brilhante que
seja, pode levar uma inovação que muda o jogo desde a ideia até a sua realização. A inovação
deve ser um empreendimento em toda a empresa, apoiado de cima a baixo por sistemas,
estruturas e uma cultura empresarial que nutra ideias e produtos transformadores. As empresas
precisam institucionalizar a inovação em vez de esperar que ela flua simplesmente dos
intraempreendedores que operam dentro das estruturas existentes.

Para começar, a inovação deve ser reconhecida como uma função permanente de uma empresa
bem-sucedida, assim como outras funções de negócios, como contabilidade, operações, vendas
e finanças. É difícil imaginar uma grande empresa sem um departamento ou divisão de
marketing, mas há menos de 50 anos o marketing como função comercial, profissão e
departamento não existia. O mesmo acontece com a inovação hoje. Se as empresas quiserem
ser capazes de inovar consistentemente, elas precisam de profissionais de inovação dedicados
para realizar as funções de descoberta, desenvolvimento, incubação, aceleração e
dimensionamento.
Mas essa divisão de inovação não pode ser isolada do resto do negócio. Incubadoras de
empresas e laboratórios de inovação isolados do resto da organização tendem a ter sucesso
limitado, porque estão desconectados de um sistema maior. Inovações revolucionárias exigem
uma abordagem holística em toda a organização.

Nas últimas duas décadas, meus colegas e eu pesquisamos inovação por meio de visitas ao local
7
e mais de 600 entrevistas em empresas da Fortune 100, incluindo Corning, DuPont, GE e
PepsiCo. Nossa pesquisa mostra que, para desenvolver, incubar e dimensionar inovações
revolucionárias, as organizações precisam de um sistema de gerenciamento de inovação que
inclua oito elementos primários.

Começa no topo com (1) liderança e uma cultura de inovação disposta a comprometer (2)
recursos de todo o sistema e (3) um processo de governança que possa dirigir claramente a
organização (4) para inovações revolucionárias. Uma estrutura organizacional inclusiva (5) com
interfaces entre diferentes partes da empresa que incorpore os (6) processos, ferramentas, (7)
métricas e recompensas necessárias para ciclos de inovação, que levam mais tempo do que a
inovação incremental de produtos. Por fim, as empresas precisam de (8) habilidades e talentos
diferenciados das funções tradicionais de P & D ou desenvolvimento de novos produtos.

Vimos esses elementos se formarem de diferentes maneiras em diferentes empresas. No

entanto, o que todos eles tinham em comum era o desejo de criar uma estrutura que
institucionalizasse a inovação e desenvolvesse profissionais de inovação além de oferecer-lhes
um trabalho de inovação pontual ou único.

As empresas precisam criar carreiras de inovação em vez de apenas empregos de inovação.

Nossa pesquisa apoia a ideia de que as pessoas são o ativo de inovação mais valorizado e
importante de uma empresa. O conceito de intraempreendedorismo compreende isso, mas
concentra suas esperanças em um gênio que a qualquer momento irá entrar e salvar o dia. Em
vez disso, devemos começar a pensar na inovação como uma capacidade que precisa de suporte
da organização como um todo. Assim como contadores e gerentes de recursos humanos, os
profissionais de inovação precisam de funções, responsabilidades, incentivos de desempenho e
planos de carreira claramente definidos, bem como oportunidades significativas de treinamento
e desenvolvimento.

Contratar uma pequena porção de pessoas talentosas e esperar pelo melhor, sem mudar nada
da sua organização, não adianta nada. As empresas precisam de um plano estratégico para
profissionalizar e institucionalizar a inovação em suas organizações. Esta é a única maneira de
alimentar as inovações revolucionárias necessárias para a saúde e o futuro dos negócios.
Artigo traduzido do original em: https://hbr.org/2018/06/the-myth-of-the-intrapreneur

Traduzido e publicado no Brasil por Diego Nicolau.

O Discurso do autor faz sentido pra você? Por que?

Como, dentro das tuas possibilidades, você pode disseminar uma cultura de inovação e
empreendedorismo em sua área dentro da empresa?
 2. COMO NASCE UM EMPREENDEDOR?

Uma dor + uma ideia + ação e execução + uma pessoa para executar

Essa pessoa com poder e capacidade de execução chama-se empreendedor. Percebe-se que
não adianta apenas uma ideia que parece boa, pois a ideia pela ideia não resolve nada. Assim
como uma pessoa super executora. Se ela não tiver a percepção de que alguma coisa errada
está acontecendo para poder solucionar e não tiver ideias para sanar dores em seu meio, nada
vai rolar.

Por isso, se há problema, há uma solução. E se há solução precisamos de pessoas para

executarem isso.

Walt Disney conseguiu criar uma cultura muito interessante para que as pessoas de suas equipes
resolvessem problemas e melhorassem cada vez mais a experiência de todos que fossem aos
seus parques. Tanto que até hoje a Walt Disney Company® é referência em Experiência do
Usuário movendo milhões de pessoas todos os anos aos seus parques temáticos.

Ele tinha três salas, em que em cada uma das salas ele estimulava um tipo de pensamento nas
pessoas.

A primeira sala é a do Sonhador. Em que todos vislumbravam o cenário ideal, sem restrições,
sem orçamento para respeitar, sem empecilhos. Apenas exploravam tudo que a ideia poderia
desdobrar.

A segunda sala é a do Realista. Como colocaremos isso em prática? Agora colocando o “sonho”
no mesmo plano da realidade.

E a terceira, a do crítico, em que tudo que pode dar errado é mapeado.

 2.1 EXERCÍCIO – ESTRATÉGIA DISNEY

Em grupo, busque trazer alguma ideia de negócio que você tenha ou até mesmo um projeto que
você tenha vontade de implantar em sua empresa e coloque em pauta dentro do Método
Disney. Lembrando que não tem certo e errado. Apenas responda a TODAS as perguntas.

10

2.1.1 Sala do sonhador: QUERER

Estabelecer metas e ganhos com a ideia, criando um quadro do projeto realizado e idealizado.

Qual é o projeto dos sonhos?

Por que você está fazendo isso?

Por que o seu projeto dará certo?

Qual é o propósito?

Quais são os seus ganhos e das pessoas envolvidas?

Quais são os critérios para avaliar o sucesso? Como saber?

11

Quando você espera que isso esteja dando certo?

Onde você quer estar no futuro?

Quem você quer modelar? (pessoa de inspiração).

2.1.2 Sala do Realista: COMO FAZER
Especificar o objetivo, em termos positivos, para operacionalizar o sonho/projeto/ideia.
Implementar e realizar o objetivo. Estabelecer parâmetros de tempo e marcadores de
progresso. Certificar-se de que pode ser iniciado e mantido pela pessoa ou grupo adequado e
de que o progresso pode ser avaliado por dados sensoriais.
12
Como, especificamente, a ideia será implementada?

Como vai saber se o objetivo foi atingido?

Qual o passo a passo de como vamos colocar em prática? (1º, 2º, 3º passo)

Quem vai nos apoiar?

Quando vai ser implementada cada fase?

Quando o objetivo geral estará concluído?

13
Onde será realizada cada fase?

Por que cada etapa é necessária?

2.1.3 Sala do Crítico: CHANCE PARA FAZER
Identificar possíveis elos perdidos, pontos fracos, ameaças, falhas, desafios e problemas com o
intuito de melhorar o planejamento e implementação do projeto.

O que falta? Quais são os furos?

14

Quem, envolvido direta ou indiretamente, teria alguma objeção? E qual seria a objeção?

Quem será afetado pela ideia? Direta e indiretamente.

Como manter as coisas positivas quando implementar a nova ideia?

Quem ou o que pode ser uma ameaça à essa ideia. O que fazer com essa ameaça?

Quais são os limites para desistência do projeto?

 3. COMO ENGAJAR PESSOAS PARA SUAS IDEIAS?

Ninguém “salva o mundo” sozinho. Até super heróis precisam dos seus amigos para resolver
uma ameaça iminente, não é mesmo?

Assim, você precisa de pessoas ao seu lado para comprar a ideia junto contigo. E para isso existe
uma séria de passos para seguir e externalizar para as pessoas que você quer envolver. Não é 15

um processo fácil, exige prática e autoconhecimento. Contudo, é um processo simples.

Engajamento

Motivação

Confiança

Segurança

Fonte: Endeavor, FGV.

Qualquer pessoa só engajará em sua ideia se tiver motivação suficiente para isso. Essa
motivação só acontece se você apresentar evidências para que ela confie em você. E a principal
evidência para a confiança entre seres humanos é a segurança. Perceba todas as relações de
confiança que você possui. Com seu par romântico (se houver), com seus familiares, amigos,
vizinhos. Só há comprometimento real, se a segurança estiver muito sólida nessa relação.

Começa por aí.

Texto de apoio: O LÍDER RESOLUTO – RICHARD LEIDER.

Escreva abaixo seus insights e compartilhe com o grupo.

16
QUAIS SÃO AS MINHAS INSEGURANÇAS?

Geralmente não conseguimos engajar as pessoas ou comunicar nosso propósito devido à falta
de segurança que temos para transmitir isso. Os motivos podem ser os mais amplos.

Escreva abaixo quais podem ser as inseguranças que estão contigo. Coloque no papel todas elas.
Independentemente de serem no contexto pessoal ou profissional. 17

Agora escreve como elas podem estar impactando seus projetos de vida ou aquilo que você
deseja alcançar?

Como bom/a protagonista que é você, quais as ações que você vai tomar para reduzir (mesmo
que aos poucos) essa(s) insegurança(s)? Podem ser ações muito muito simples.
 4. PROTOTIPANDO UMA IDEIA

Uma das melhores formas de iniciar esse estímulo à execução de novas ideias e de resolver os
gargalos da organização. Uma das melhores metodologias que já vi para isso é o SPRINT.

O SPRINT é uma metodologia utilizada pelo GOOGLE VENTURES (a divisão do google que investe
em novas e promissoras startups) para validar novas ideias em 5 dias, muito focada em novos 18

projetos de negócios e novos produtos e serviços. Entendendo e aplicando a metodologia,

percebi que podemos pinçar conceitos do SPRINT para dentro da gestão de um negócio.

Exercício

Esses são os passos do Sprint. Vocês podem falar sobre um problema, um grande gargalo da
organização ou uma ideia que irá melhorar o processo e a vida de todo mundo ou até mesmo
uma nova ideia de negócio próprio ou produto/serviço.

Vocês terão 3 horas para prototipar fisicamente ou em forma de desenho, diagrama,

demonstração

O Diagrama segue na página 19.

 •Comece pelo fim. Estruture em tópicos todos os problemas que desejam
resolver.
•Estabeleça um alvo onde queiram chegar.
•Não poupe nada. Discutam com foco no problema MESMO!
Mapear •Quais problemas querem resolver com esse Sprint?

19
•Peque cada um dos problemas e trace pelo menos 10 hipóteses de resolução para
cada um.
•Use a técnica CP para todos eles: "Como Poderíamos...". Por exemplo: Como
poderíamos reduzir o retrabalho nas sollicitações de crédito? e traçe pelo menos
10 soluções, por mais estranhas que sejam, deixe a criatividade correr solta e sem
Esboçar filtro nem noção.
•Quanto mais problemas melhor, e quanto mais soluções melhor

•Agora sim, vocês irão decidir quais soluções irão adiante. O grupo precisa analisar
cada uma das soluções propostas e perguntar: "É possível fazer?" se sim: "Quais
evidências?", aí separe a solução para a etapa seguinte.
•É agora que vocês caem na real para escolher as soluções possíveis para o
momento.
Decidir •É hora da escolha dos principais envolvidos também.

•Quais soluções foram escolhidas?

•Esse é o momento de fazer o passo a passo da execução dessas soluções
(storyboard). Com quem vão falar? Quem está envolvido? Faça simulações e
testes dentro do grupo.

Prototipar •Faça protótipos que se aproximem o máximo possível da realidade para os

clientes alvo.

•Validação no campo. Se possível vá atrás de pessoas que se beneficiarão do

problema.
•5 pessoas são suficientes para vocês colherem resultados significativos.
•É interessante que a validação seja gravada para se tirar o máximo possível de
insights.
Validar •Veja o que deu certo e transforme numa realidade.
•Reformule ou descarte o que não funcionou.
 5. DESENVOLVA-SE COMO NEGÓCIO QUE VOCÊ É!

Em se tratando das competências do empreendedor, vamos falar sobre um dos

maiores seminários de qualificação de empreendedores do país, o Empretec, promovido pelo
Sebrae em centenas de cidades em todo o Brasil. Lá são tratadas as seguintes competências:
Competência Descrição Comportamentos Observáveis
Busca de Oportunidades Desenvolve a capacidade de se antecipar aos • Age com proatividade,
e Iniciativa fatos e de criar oportunidades de negócios antecipando-se às situações
• Busca a possibilidade de
com novos produtos e serviços. expandir seus negócios
• Aproveita oportunidades
incomuns para progredir
Persistência Desenvolve a habilidade de enfrentar • Não desiste diante de obstáculos
obstáculos para alcançar o sucesso. • Reavalia e insiste ou muda seus
planos para superar objetivos
• Esforça-se além da média para
atingir seus objetivos.
Correr Riscos Calculados Envolve a disposição de assumir desafios e • Procura e avalia alternativas para
responder por eles. tomar decisões
• Busca reduzir as chances de erro
• Aceita desafios moderados, com
boas chances de sucesso.
Exigência de Qualidade e Relaciona-se com a disposição e a inclinação • Melhora continuamente seu
Eficiência para fazer sempre mais e melhor. negócio ou seus produtos
• Satisfaz e excede as expectativas
dos clientes
• Cria procedimentos para cumprir
prazos e padrões de qualidade
Comprometimento Característica que envolve sacrifício pessoal, • Traz para si mesmo as
colaboração com os funcionários e esmero responsabilidades sobre sucesso
e fracasso
com os clientes. • Atua em conjunto com a sua
equipe para atingir os resultados
• Coloca o relacionamento com os
clientes acima das necessidades
de curto prazo.
Busca de Informações Característica que envolve a atualização • Envolve-se pessoalmente na
constante de dados e informações sobre avaliação do seu mercado
• Investiga sempre como oferecer
clientes, fornecedores, concorrentes e sobre novos produtos e serviços
o próprio negócio. • Busca a orientação de
especialistas para decidir.
Estabelecimento de Compreende saber estabelecer objetivos que • Persegue objetivos desafiantes e
Metas sejam claros para a empresa, tanto em longo importantes para si mesmo
• Tem clara visão de longo prazo
como em curto prazo.
• Cria objetivos mensuráveis, com
indicadores de resultado
Planejamento e Desenvolve a organização de tarefas de • Enfrenta grandes desafios,
Monitoramento maneira objetiva, com prazos definidos, a fim agindo por etapas
• Adequa rapidamente seus planos
Sistemáticos de que possam ter os resultados medidos e às mudanças e variáveis de
avaliados. mercado
• Acompanha os indicadores
financeiros e os leva em

Persuasão e Rede de Engloba o uso de estratégia para influenciar e
Contatos persuadir pessoas e se relacionar com
pessoas chave que possam ajudar a atingir os
objetivos do seu negócio.
Independência e Desenvolve a autonomia para agir e manter
Autoconfiança sempre a confiança no sucesso.
consideração no momento de
tomada de decisão.
• Cria estratégias para conseguir
apoio para seus projetos
• Obtém apoio de pessoas chave
para seus objetivos
• Desenvolve redes de contatos e
constrói bons relacionamentos
comerciais 21
• Confia em suas próprias opiniões
mais do que nas dos outros
• É otimista e determinado,
mesmo diante da oposição
• Transmite confiança na sua
própria capacidade.
 5.1 MODELO DE COMPETÊNCIAS

Quais competências meu negócio de carreira precisa ter (ou desenvolver) para que seja bem sucedido?
22

MÉDIA
COMPETÊNCIA PESO NOTA
PONDERADA

SOMA =
5.2 PLANO DE AÇÃO

O que farei? Por que farei? Quando? Quem pode me ajudar? Como farei? Quanto vai custar?

Competência 01

23

Competência 02

Competência 03

Competência 04

Competência 05
5.3 AUTO SWOT
INTERNO
FORTALEZAS (Strenghs) FRAQUEZAS (Weeknesses)
O que você faz bem? O que você precisa melhorar?
24

Por quais competências você é reconhecido? Quais os recursos que lhe faltam?

O que você fará para manter suas fortalezas cada Quais as fraquezas que os outros lhe apontam?
vez mais fortes?
P
O N
S E
G
I
A
T TI
I OPORTUNIDADES (Oportunities) AMEAÇAS (Threats)
V
V Quais oportunidades estão se abrindo (Olhe para Tendências podem lhe afetar? O
O fora do seu contexto)?

Quais são as tendências que você pode O que te assusta no que é desconhecido?
aproveitar?

Como você pode transformar suas fortalezas em Suas fraquezas te expõem à quais ameaças?
oportunidades?

EXTERNO
Quais são as 3 ações que você fará para reduzir o impacto das fragilidades em seus resultados?

25

Quais são as 3 ações que você fará para reduzir as ameaças, utilizando suas fortalezas?

Quais são as 3 três ações que você fará para fazer uso das oportunidades
 VALORES
Autenticidade Comprometimento Consigo Aventura
Mesmo
Dedicação Aprendizado
Criatividade
Popularidade/Fama Viver o Momento
Ganho Financeiro 26
Empatia Justiça
Patrimônio Físico
Trabalho Em 1º Lugar Gratidão
Positividade
Família Aceitação/Tolerância
Cativação
Fé E Esperança Autoconfiança
Cultivar Amizades
Crescimento Contínuo Hierarquia
Rotina
Vida Ocupada Lealdade
Reputação
Respeito Por Si Mesmo Generosidade
Paciência
Respeito À Vida Privacidade
Honestidade
Honra Espontaneidade
Carreira
Sabedoria E Prudência Sinceridade
Amor E Bondade
Mente Aberta Dignidade
Compaixão
Autoridade Serenidade
Perdão
Ordem/Organização Igualdade
Autoconhecimento
Altruísmo Excelência
Comprometimento Com o
Vida Pacata Próximo Pacifismo

Status Autonomia/Independência Desafios

Contribuição/Doação Praticidade Perseverança

Caráter Mudança/Variedade Responsabilidade

Fidelidade Competitividade Julgamento

Autoestima
27
5.4 NETWORKING
De que forma você pode usar o poder da alavancagem com sua rede de contatos? Lembre-se
que você pode ser valer de recursos que não são seus para alavancar suas habilidades e sua 28

carreira.

Conheça as pessoas certas e esteja no meio das pessoas que você modela. Você não precisa
saber de tudo, mas saber quem sabe é importante.

Em cada linha abaixo coloque o nome de 50 pessoas que você conheça e que tenha laços
relativamente fortes.
29
6. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

SKINNER, B. F. The operational analysis of psychological terms. Psychological Review (em

inglês). 52 (5): 270-277

SKINNER, B. F. Ciência e Comportamento Humano. São Paulo: Martins Fontes, 2003.

INTERNATIONAL ASSOCIATION OF COACHING. Professional Coach Certification:

30
Methodology Book. São Paulo: SF Publicações Editoriais, 2014

WHITMORE, J. Coaching para performance: aprimorando pessoas, desempenhos e

resultados: competências pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: QUALITYMARK, 2006.

DINIZ, A. O líder do futuro: a transformação em líder coach. São Paulo: Associação

Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005.

BEATTY, R.W.; HUSELID M. Organizational Dynamics: The New HR Metrics. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003

MANDELLI CONSULTORES ASSOCIADOS, Manual de Liderança. Rio de Janeiro: 2010

JONES, M. D. Identificação de Competências do Mundo Real. In: BIECH, E. Manual de

Liderança da ASTD: A Melhor Fonte de Informação Sobre a Arte de Liderar. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.

BLANCHARD, K.; HERSEY, P. Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas da

Liderança Situacional. São Paulo: EPU, 1986.