Gestão relacionamento cliente 2a edição

MARCELO SOCORRO ZAMBON
GESTÃO D O
F Á B I O G O M E S D A S I L V A e (orgs.)
OUTROS TÍTULOS
RELACIONAMENTO 50 casos reais de administração

FÁBIO GOMES DA SILVA e
COM O MARCELO SOCORRO ZAMBON
– edição comemorativa
Peter F. Drucker
CLIENTE FÁBIO GOMES DA SILVA e

(organizadores)
Administração – tradução da 2ª
edição norte-americana
GESTÃO D O
2ª EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA (organizadores)
Richard L. Daft
Estratégia de marketing – tradução

As organizações são um conjunto de processos complementares entre si, que culminam em
da 4ª edição norte-americana
produtos ou serviços destinados a clientes.
A razão de ser desses processos é simples: atender as necessidades e expectativas de seus

RELACIONAMENTO O. C. Ferrel e Michael D. Hartline
respectivos clientes e, para tanto, as organizações devem ter bastante claro quem são os 2ª EDIÇÃO
COM O Fazendo a estratégia acontecer: como
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

clientes-alvo de seus processos, bem como o que eles almejam. REVISTA E AMPLIADA criar e implementar as iniciativas da
CLIENTE
organização
É exatamente desse tema que trata Gestão do relacionamento com o cliente, nesta Fernando Luzio
segunda edição renovada, ao discutir assuntos como definição do conceito de cliente, clientes
como início e fim dos processos organizacionais, segmentação de mercado e identificação de Inovação e espírito empreendedor –
clientes-alvo, identificação e priorização das necessidades e expectativas de clientes, e Prática e princípios
tratamento das manifestações dos clientes (solicitações, reclamações e sugestões). Peter F. Drucker
Por fim, o livro trata da compra impulsiva e da dissonância cognitiva, temas essenciais quando
se discute o comportamento dos clientes e das organizações. A obra inclui um capítulo
dedicado ao estudo de um caso que discorre sobre a avaliação da satisfação de clientes. Este
capítulo está disponível na internet aos leitores interessados.
APLICAÇÕES
No mundo acadêmico, este livro é recomendado para disciplinas como marketing,
comportamento do cliente, relacionamento com o cliente, gestão de processos e gestão de
projetos, em cursos de graduação e pós-graduação em Administração, Marketing e Produção.
No mundo corporativo (de âmbito público ou privado), a obra capacita seus líderes para um
melhor alinhamento dos processos organizacionais na direção do atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes.
ISBN 13: 978-85-221-1105-3

ISBN 10: 85-221-1105-7
Para suas soluções de curso e aprendizado,

visite www.cengage.com.br
9 788522 111053
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Gestão do relacionamento com o cliente / Cristiane

Betalho... [et al.] ; Fábio Gomes da Silva, Marcelo
Socorro Zambon, (organizadores). - 2. ed. rev. e ampl.
- São Paulo: Cengage Learning, 2013
Outros autores: José Eduardo Azevedo, Manuel
Meireles, Maria Rosa Sequeira de Velardez, Taciana
Maria Lemes de Luccas
2. reimpr. da 2. ed. de 2011.

Bibliografia.
ISBN
1. Clientes - Contatos 2. Clientes - Satisfação 3.

Marketing 4. Marketing de relacionamento 5. vendas -
Metodologia I. Betanho, Cristiane. II. Azevedo, José
Eduardo. III. Meireles, Manuel. IV. Velardez, Maria
Rosa Sequeira de. V. Luccas, Taciana Lemes de.
12-09221 CDD–658.812
Índice para catálogo sistemático:

1. Clientes: Marketing de relacionamento:
Administração de empresas 658.812
Fábio Gomes da Silva
Marcelo Socorro Zambon
(organizadores)
Gestão do
relacionamento
com o cliente
2ª edição revista e ampliada
Cristiane Betanho
José Eduardo Azevedo
Manuel Meireles
Maria Rosa Sequeira de Velardez
Taciana Lemes de Luccas
Austrália : Brasil : Japão : Coreia : México : Cingapura : Espanha : Reino Unido : Estados Unidos
miolo-gestao-relacionam-intro-2.indd 3 25/07/2012 10:27:38

Gestão do relacionamento com o cliente
2ª edição revista e ampliada
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá
Fábio Gomes da Silva e Marcelo Socorro
ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a
Zambon (organizadores)
permissão, por escrito, da Editora.
Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos ,
, e da Lei no , de de fevereiro de .
Gerente Editorial: Patricia La Rosa
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Alencar Albuquerque Para informações sobre nossos produtos, entre em
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Gonçalves Bueno Quirino de Souza
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Copidesque: Ricardo Franzin seu pedido para direitosautorais@cengage.com
Revisão: Maria Dolores D. Sierra Mata

Capa: MSDE/Manu Santos Design
Diagramação: SGuerra Design
ISBN-13: 978-85-221-1602-7
ISBN-10: 85-221-1602-4
Cengage Learning
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Conjunto – Lapa de Baixo
CEP 6 - – São Paulo – SP
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Impresso no Brasil.
Printed in Brazil.
1 2 3 4 15 14 13 12

Sumário
Introdução ix
1. Entendendo o significado da palavra cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Fábio Gomes da Silva e José Eduardo Azevedo
Introdução 1
Tipos de clientes enquanto destinatários de produtos 2
Cliente: mais que um destinatário dos produtos 8
Resumo 12
Exercícios 12
Referências 15
2. Segmentação de mercado e identificação de clientes-alvo . . . . . . . . . 17

Cristiane Betanho
Introdução 17
O que é segmentação de mercado? 18
O processo de segmentação de mercados 19
Segmentação de mercados de consumo 21
Segmentação de mercados organizacionais 24
Análise de agrupamentos de clientes coletivos 26
Nichos de mercado — a segmentação dentro do segmento 28
Vantagens da segmentação 30
Desafios da segmentação 31
Como identificar se a segmentação é válida? 33
Considerações finais 34
Resumo 34
Exercícios 35
Referências 36
3. Atributos valorizados pelos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Fábio Gomes da Silva e Marcelo Socorro Zambon
Introdução 41
Necessidades, desejos, expectativas e atributos 41
As usuais necessidades e desejos dos clientes 45
Necessidades e desejos dos clientes conforme seus diferentes tipos e
diferentes papéis 50
Resumo 56
Exercícios 56
Referências 60
4. Priorização dos atributos valorizados pelos clientes . . . . . . . . . . . . . . 61

Manuel Meireles
Introdução 61
Análise de preferência (conjoint analysis) 67
Escala de Thurstone 70
Técnicas projetivas 74
Matriz trade-off 75
Resumo 85
Exercícios 85
Referências 86

5. A necessidade “operacional” de se conhecer os clientes . . . . . . . . . . 91
Fábio Gomes da Silva e José Eduardo Azevedo
Introdução 91
Os processos organizacionais e os requisitos dos clientes 92
As pessoas e as organizações por processos 97
Resumo 99
Exercícios 99
Referências 99
6. Instrumentos para “ouvir” o cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Cristiane Betanho e Fábio Gomes da Silva
Introdução 101
Pontos de percepção da qualidade — PPQs 102
O processo de ouvir os clientes: pesquisa de marketing 107
Ferramentas para ouvir os clientes 109
Ferramentas indiretas para ouvir os clientes 116
Ferramentas virtuais para ouvir os clientes 117
Resumo 120
Exercícios 121
Referências 122
7. Será que os clientes sabem o que querem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Introdução 125
Os clientes sabem o que querem 126
Risco de ouvir as necessidades dos clientes 127
Miopia de marketing e o cuidado ao ouvir as necessidades dos clientes 131
Valores mudam com o tempo e são variáveis entre clientes 133
Resumo 136
Exercícios 137
Referências 138
8. Selecionando clientes que interessam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Marcelo Socorro Zambon e Taciana Lemes de Luccas
Introdução 139
O porquê da seleção de clientes 140
Como selecionar clientes 147
Defesa de seleção 152
Resumo 154
Exercícios 155
Referências 156
9. Canais de acesso oferecidos aos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Introdução 157
Canais de acesso dos clientes às organizações 158
Identificando e escolhendo canais de acesso 162
Serviços de telefonia e meios integrados 170
Canais de acesso no Brasil 171
A respeito dos serviços de telefonia 175
Vip-Phone 175
Ombudsman 175
Resumo 177
Exercícios 177
Referências 178

10. Padronização do atendimento ao cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Introdução 181
Padronização do atendimento das reclamações 182
Tratamento das reclamações 185
Tratamento das sugestões, dúvidas e solicitações 195
Resumo 196
Exercícios 197
Referências 198
11. Customer Relationship Management (CRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Introdução 199
CRM: definições e entendimentos 202
Algumas vantagens mercadológicas da implantação do CRM 206
Riscos do CRM 209
Tipos de CRM 210
O CRM e o ROI 211
Custos e benefícios da gerência do relacionamento 212
O necessário para um CRM eficiente 213
Exercícios 216
Referências 216
Glossário 217
12. Era do (e-)relacionamento e as regras da economia . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Introdução 219
Entendendo a gestão do relacionamento com o cliente: e-relacionamento 221
As novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre
organizações e clientes 222
Novos perigos na era do relacionamento: um caso para reflexão 237
Em busca da eficiência no gerenciamento do relacionamento com os clientes 239
Novidades na era do e-relacionamento 240
A organização e o cliente: falando a mesma língua 243
Resumo 246
Exercícios 247
Referências 247
13. Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes . . . . . 249
Introdução 249
Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes 250
Casos para reflexão 257
Resumo 259
Exercícios 259
Referências 260
14. Avaliação da satisfação dos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Manuel Meireles
Introdução 261
Outros conceitos fundamentais 270
Pesquisas de satisfação e insatisfação do cliente 279

Indicadores de satisfação e insatisfação do cliente 281
Conclusão 296
Referências 296
15. Compra racional versus compra por impulso e a dissonância

cognitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Introdução 307
Conceito de dissonância cognitiva 308
Atitude de compra e a dissonância cognitiva: o que as unidades produtoras
precisam saber 310
Três abordagens de compra impulsiva 312
Compreendendo o consumidor no processo de decisão de compra 313
A dissonância cognitiva pode ser eliminada 316
O que fazer quando a dissonância cognitiva ocorre 317
Resumo 320
Exercícios 320
Referências 321
16. Clientes Internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Introdução 323
Quem são os clientes internos 324
Necessidades e desejos dos clientes internos 328
Satisfação e insatisfação dos clientes internos 336
Considerações 337
Resumo 337
Exercícios 338
Referências 338
Sobre os autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Conteúdo disponível no site www.cengage.com.br:

Estudo de caso:
Avaliação da satisfação de clientes na indústria de manutenção e reparação de
veículos na cidade de Pirassununga-SP
Nadia Kassouf Pizzinatto e Pedro Tadeu Bertto
Introdução1
Estudos de caso no setor automotivo 7
Resumo17
Exercícios18
Referências18

Introdução
N esta segunda edição, revista e ampliada, organizações, clientes e compor-

tamentos são o pano de fundo para uma preocupação cada vez maior
no mundo dos negócios, especialmente para a Administração. Essas palavras
remetem ao pensamento do que são as organizações (para que servem, como,
quando, a quem atendem), os clientes (o que querem, quando, por que, e em
que condições) e o comportamento (o que cada um, organizações e clientes,
diz, como age, por que age de determinada maneira etc.). Destaca-se também
o que os clientes dizem querer (necessidades declaradas), e quais são suas ne-
cessidades de fato (necessidades reais), além do que isso pode significar para
uma organização observadora e atenta às oportunidades de mercado.
Partindo dessas preocupações, os profissionais de administração e
marketing voltam-se cada vez mais para os estudos do relacionamento entre
organizações e clientes, ou seja, estudos que procuram explicar como as orga-
nizações interagem com os clientes, quais são os resultados dessa interação,
quais os potenciais, durabilidade (longeva ou não), quais os níveis de satis-
fação das partes e, com relação à comunicação, quando e de que forma uma
organização é lembrada e atingida pelos clientes e vice-versa.
O que se nota é que os profissionais de administração e áreas afins já
perceberam a importância de se relacionarem bem com os clientes que pos-
suem e com os clientes potenciais, embora ainda haja muito a caminhar nesse
sentido. Eis que surge a Administração do Relacionamento com o Cliente
(ARC), para transformar esses atos isolados e pouco técnicos em grandes
movimentos administrativos e comerciais, que utilizam os mais sofisticados
recursos disponíveis (intelectuais e tecnológicos), quando necessário, para ta-
bular as informações dos clientes, registrá-las e compilá-las em dados úteis e
acessíveis, sempre que necessário.
ix

G estão do relacionamento com o cliente
Porém, para praticar uma adequada gestão de clientes, não basta pos-
suir os mais sofisticados softwares de processamento de dados ou hardwares
de última geração. Muitas vezes – na maioria delas – são necessários com-
petente administração e forte comprometimento, o que inclui até mesmo a
sensibilidade de se colocar no lugar do cliente. Esse princípio de bem atender
e com lucro acabou tornando-se nome de sistema de gestão empresarial, co-
nhecido como Customer Relationship Management (CRM) em português Ge-
renciamento do Relacionamento com o Cliente, aliás, nunca é demais apontar
que o CRM é fruto da necessidade de ligar, com grande quantidade de infor-
mações sobre os clientes, o próprio número de clientes cada vez maior e suas
preferências. Com ele realiza-se a utilização e a contínua inovação de tecno-
logias que tornam possível o contato entre organização e cliente, objetivando
responder às condições da demanda cada vez mais complexas por certo lucro.
Todavia, mais importante que qualquer sistema de gerenciamento de
relacionamento são as pessoas, são os profissionais que conhecem os clientes
de perto, que os entendem, sabem ouvi-los e responder a eles. Um bom re-
lacionamento só é possível porque as partes estão interessadas em fazer com
que a negociação seja um sucesso, e isso significa muito mais que realizar a
venda (ponto de vista da organização) ou realizar a compra (ponto de vista do
cliente), significa estabelecer uma relação de confiança entre as partes e gerar
o sentimento de ganha-ganha.
Por exemplo, no início do século XIX ou mesmo início do século XX,
quando um ‘dono de venda’ atendia a seus clientes, por certo, já praticava uma
boa gestão de clientes. Ele conhecia cada um de seus clientes, suas preferên-
cias, o que e quando compravam, de quais produtos gostavam, de quais não,
quais clientes compravam as novidades quando chegavam, quais as formas
de pagamento etc., ou seja, fazia-se o mesmo que as organizações estão bus-
cando hoje, indiferentemente de se chamar CRM ou não. Então, a ARC ou
o CRM não são exatamente novidades, mas a viabilização de um princípio
antigo de bem atender e relacionar-se.
Nesse contexto, nasce o interesse deste livro em estudar elementos im-
portantes para a prática da Administração do Relacionamento com o Cliente,
na tentativa de construir nas organizações uma cultura que propicie a sua
aproximação com os clientes, e vice-versa, buscando estabelecer uma relação

I ntrodução
de vantagens mútuas, na qual seja importante e vantajoso que tanto uma par-
te como a outra permaneçam juntas. Sendo assim, é fundamental que os pro-
fissionais saibam quem são os clientes, o que significa o termo cliente, quais
as aplicações e diferenciações que o termo carrega, e quais as diferenças entre
a figura do cliente, consumidor, pagante e usuário.
Além disso, é importante compreender que os clientes são o início e
o fim dos processos organizacionais. O que é o mercado? A quem se aten-
de, por que, e como? É imprescindível entender a segmentação de mercado
e a identificação de clientes-alvo. Com isso, saber quais são os atributos
valorizados pelos clientes e priorizá-los também deve ser profundamente
estudado por quem deseja ter clientes fiéis e, quem sabe, até leais (o desejo
de toda organização).
Para que essas aspirações sejam atingidas, é necessário saber ouvir os
clientes, logo, é preciso desenvolver a capacidade de ouvir e principalmente
desenvolver os cuidados ao fazê-lo.
Talvez nem todos os clientes sejam interessantes, portanto, as organiza-
ções também precisam saber selecioná-los e não apenas aguardar serem elas
as escolhidas, principalmente porque há clientes que não dão lucro e, pior,
dão prejuízo.
Os canais de acesso são outra pauta presente. As organizações preci-
sam não só fornecer aos clientes os canais de acesso que eles desejarem como
também têm de cuidar para que esses canais estejam ativos, inclusive quando
elas mesmas precisarem ou desejarem entrar em contato com os clientes.
Do mesmo modo que a existência dos canais de acesso é importante para o
relacionamento, é fundamental que haja padronização do atendimento pres-
tado ao cliente, devendo ser direto, facilitado, objetivo e apresentar uma só
personalidade.
Os requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes é
outro ponto primordial: não se deve atribuir à qualquer pessoa a tarefa de
manter contato com os clientes. Isso deve ser feito por profissionais que apre-
sentam o perfil e o potencial para fazê-lo bem (e, de preferência foram trei-
nados). Além disso, compreender quais são as novas regras da economia e
quais as novas variáveis tecnológicas que recaem sobre a dimensão relaciona-
mento cliente–empresa certamente dará às organizações melhores chances de
xi

desenvolverem relacionamentos sustentáveis, evitando os novos perigos que

permeiam a era do relacionamento e concentrando-se nas recentes regras que
norteiam o relacionamento, tais como:
• a matéria perde sua importância;
• ocorre a “aceleração” do tempo;
• dar importância às pessoas;
• clientes também são recursos: transforme-os em vendedores;
• quanto maior a participação de mercado, provavelmente, maior será
o valor;
• quanto maiores a quantidade e a qualidade das informações disponí-
veis, maior o valor – nasce o infomediário;
• intermediários: morte e revitalização no ambiente internet;
• customização em massa e aumento de valor;
• acessibilidade: espaço e tempo;
• as novas relações entre compradores e vendedores.
Compreender que as relações entre organizações e clientes, especial-

mente no tocante às motivações de compra, não são puramente técnicas, mas
envolvem, por exemplo, motivações pessoais abstratas e subconscientes do
próprio indivíduo, além de motivações racionais. A coletividade pode interfe-
rir positiva ou negativamente em uma decisão de compra, e as pessoas podem
utilizar seus grupos de referência como único guia para comprar.
Reflexões sobre compra racional e compra por impulso e ocorrência da
dissonância cognitiva são fundamentos que não podem ficar fora de qualquer
discussão sobre comportamento dos clientes e das organizações, pois podem
ser muito úteis para estabelecer aproximação positiva entre as partes. Ao con-
trário, a sua ausência em tais discussões pode abrir brechas para erros que não
serão perdoados pelos clientes. A dissonância cognitiva no pós-compra, por
exemplo, é um peso que nenhuma organização deseja carregar, mas infeliz-
mente muitas o fazem por serem inaptas para entender e atender às solicita-
ções do público-alvo.
De maneira breve, essas são as preocupações deste livro: concentrar-se
em chamar a atenção dos profissionais de administração, marketing, econo-
mia, contabilidade e áreas afins, e demais profissionais que atuem diretamente
xii

I ntrodução
com clientes ou que tenham suas atividades relacionadas de alguma forma a

eles, para pontos-chave da Administração do Relacionamento com o Cliente
e melhor compreender o que é relevante para atrai-los e mantê-los satisfeitos,
gerando, com isso, benefícios a todos os envolvidos. Também, por entender
que a relação clientelista é variada e, por exemplo, no tocante ao cliente inter-
no, está mais relacionada ao compromisso óbvio que um setor/departamento
tem com outro, um processo com seu antecessor e posterior etc.
Esta é uma obra que busca aprimorar as competências intelectuais do
leitor para torná-lo mais um envolvido com o desenvolvimento de meios e
técnicas de relacionamento entre organizações e clientes, afinal, faltam profis-
sionais aptos para lidar com tais atribuições, e os mais bem preparados estarão
engajados no atendimento aos clientes, no desenvolvimento das organizações
e no próprio desenvolvimento profissional e pessoal.

xiii

Entendendo o
significado da
1
palavra cliente
José Eduardo Azevedo
Este capítulo tem por objetivo o entendimento do significado do termo cliente para
os mais diferentes tipos de organizações ou processos organizacionais. O que se
verá é que cliente significa muito mais do que comprador ou consumidor.
Introdução
A sociedade conta com inúmeras organizações voltadas para o atendimento

das múltiplas necessidades, desejos ou expectativas das pessoas e das pró-
prias organizações. Assim, há na sociedade contemporânea os mais variados
tipos de empresas com ou sem fins lucrativos, instituições governamentais e
não governamentais, todas com a finalidade de produzir algo, sejam merca-
dorias, serviços ou ambos. Doravante, essas organizações serão aqui designa-
das unidades produtoras.
Unidade produtora
Qualquer organização voltada para a produção de mercadorias ou servi-
ços (privados ou públicos), com ou sem fins lucrativos. São exemplos de
unidades produtoras:
• Empresas privadas (comércio, indústria, agricultura, serviços etc.);
• Empresas estatais;
• Cooperativas de produção e/ou comercialização;
• Terceiro setor (organizações não governamentais sem fins lucrativos,
como APAEs, Casas André Luiz, Greenpeace e SOS Mata Atlântica,
entre outros);
gestao-relacionam2.indb 1 30/03/2012 13:36:44

• Organizações governamentais (exemplos: organismos governamentais

de serviços relacionados à educação, à saúde, aos transportes, à se-
gurança e à justiça, entre outros).
É objetivo das unidades produtora obterem êxito. O êxito, por sua vez,
pode depender de muitos fatores, mas um dos principais é simples: as unida-
des produtoras têm de ter clientes1. O cliente é uma figura que existe, ou ao
menos deveria existir, em toda e qualquer unidade produtora. Não há como
imaginar a existência de qualquer unidade produtora, pública ou privada,
com ou sem fins lucrativos, que não tenha clientes2. Saber identificar quem
são os seus clientes é o primeiro passo para o êxito de qualquer unidade pro-
dutora. Para tanto, um passo intermediário é requerido: saber qual o signifi-
cado do termo cliente.
Tipos de clientes enquanto destinatários

de produtos
Em uma primeira abordagem, pode-se admitir como cliente aquele que é o
destinatário de um produto, entendendo-se como produto o resultado de um
processo e entendo-se como processo um conjunto de atividades inter-rela-
cionadas que transformam entradas em saídas. Um produto tanto pode estar
relacionado a uma mercadoria (tangível) como a um serviço (intangível).
Insumos Produtos
Fornecedores u u Processos u u Clientes
(entradas) (saída)
1
O êxito organizacional não está relacionado somente à existência de clientes. Esta é somente uma
parte do foco gerencial. Para que sejam bem-sucedidas, as unidades produtoras também devem
saber atender de forma equilibrada às expectativas, desejos ou necessidades das outras partes inte-
ressadas, como acionistas ou proprietários, força de trabalho, sociedade e fornecedores, entre outros
(Daft, 2008, p. 22).
2
O que normalmente se recomenda às unidades produtoras (organizações) que não conseguem iden-
tificar seus clientes é que revejam a necessidade da sua existência.

E ntendendo o significado da palavra cliente
Assim, por exemplo, pode-se entender como cliente da indústria auto-

mobilística o destinatário de um veículo que foi fabricado ou, como cliente de
uma lanchonete, alguém que compre ou consuma um lanche ali preparado.
Tanto para produzir o veículo como para produzir o lanche, são necessários
processos (atividades inter-relacionadas) que transformem as matérias-primas
nos produtos finais, sendo esses produtos, por sua vez, entregues aos clientes.
Clientes finais e clientes intermediários

O que a definição apresentada não deixa claro é que nem todas as unidades
produtoras se relacionam diretamente com os seus clientes finais, isto é, com
os destinatários finais de seus produtos. Em muitos casos, principalmente no
caso de produtores de matérias-primas industriais e de produtores agropas-
toris, os produtos, antes de chegarem aos destinos finais, passam por vários
clientes intermediários. Assim sendo, saber quem são os clientes intermediá-
rios e os clientes finais dos produtos passa a ser fundamental para as organi-
zações que desejam identificar seus clientes.
Clientes
Produtor u u Clientes Finais
Intermediários
Clientes intermediários
São clientes intermediários todas as unidades produtoras que adquirem os
produtos para revenda, transformação ou distribuição gratuita (sem contra-
prestação direta). Elas não adquirem os produtos para si, mas sim para repas-
sá-los, transformados ou não. Assim, todas as organizações que se dedicam
às atividades comerciais, no atacado ou varejo, são clientes intermediários de
algum ou de alguns fornecedores. Os supermercados são clientes intermedi-
ários típicos de um número muito grande de itens de alimentação, de higiene
e limpeza, entre outros; os Ceasas e as feiras livres são clientes intermediários
típicos de muitos produtos rurais; os distribuidores de remédios e as farmá-
cias são clientes intermediários típicos da indústria farmacêutica, e assim por
diante. A indústria, por sua vez, também é um cliente intermediário de seus

fornecedores de matérias-primas, já que tais matérias-primas, depois de devi-

damente transformadas, são repassadas adiante até chegarem ao seu destino
final (os clientes finais ou consumidores).
Algumas instituições governamentais também poderão atuar como
clientes intermediários, quando adquirem produtos que serão distribuídos
à população, como é o caso, por exemplo, da distribuição de livros escolares
e remédios.
As organizações que dependem de clientes intermediários para que
seus produtos possam chegar até os clientes (destinatários) finais devem en-
tender os requisitos desses clientes, sob o risco de seus produtos não serem
consumidos pelos clientes finais.
Clientes intermediários são clientes que compram produtos para

(transformando-os ou não) revendê-los a outros clientes.
Clientes finais
Clientes finais são os destinatários finais dos produtos (mercadorias ou servi-
ços). O grupo principal dos clientes finais é formado pelas pessoas, pelas uni-
dades familiares ou por empresas. Organizações não governamentais (ONGs)
e governos também são, muitas vezes, clientes finais.
Neste sentido, quando empresas, ONGs e governos fazem aquisições de
bens e serviços que não serão de alguma forma repassados adiante, são con-
siderados clientes finais. Este é o caso, por exemplo, das aquisições de máqui-
nas e equipamentos ou materiais de uso e consumo pelas empresas ou pelas
ONGs, e de aquisições de veículos, computadores, armamentos, combustíveis
ou materiais de consumo pelos governos. Em termos da realização de negó-
cios, também é possível considerar que os governos são clientes finais no caso
de contratações de obras como estradas, pontes, viadutos, portos e aeroportos,
ainda que o beneficiário final desses produtos seja a sociedade como um todo.
Clientes finais
Pessoas ou grupos
Empresas ONGs Governos
de pessoas

Os clientes finais constituem o alvo principal da maioria das unidades

produtoras. Quem produz pneus sabe que seu sucesso depende do sucesso
da indústria automobilística na venda de veículos novos e do sucesso das re-
vendas de pneus na venda de pneus de reposição; quem produz embalagens
para refrigerantes depende do consumo de refrigerantes para manter uma
produção contínua das embalagens. Mas, fique atento, não se está dizendo
que quem compra automóvel compra pneus, tampouco que quem compra re-
frigerante compra garrafas plásticas, de vidro ou latas de alumínio. Os clientes
compram automóveis (que vêm com pneus) e compram refrigerantes (enva-
sados em garrafas plásticas, de vidro ou em latinhas de alumínio).
Clientes individuais e clientes coletivos

Outra abordagem acerca do significado da palavra cliente diz respeito à di-
ferenciação entre clientes individuais e clientes coletivos, dado que na socie-
dade existem necessidades individuais e necessidades coletivas.
Cliente individual é aquele cujas necessidades e desejos podem ser
identificados ou atendidos individualmente. Pode ser uma pessoa ou um gru-
po de pessoas, como uma empresa, uma instituição governamental ou qual-
quer outra organização. As pessoas, por exemplo, são consideradas clientes
individuais quando adquirem produtos ou serviços das empresas, quando bus-
cam atendimento médico-hospitalar na rede pública ou quando se utilizam de
serviços de organizações não governamentais que prestam serviços individua
lizáveis, como é o caso, por exemplo, das Associações de Pais e Amigos dos
Excepcionais (APAEs). Da mesma forma, as unidades produtoras em geral,
quando realizam compras, também são entendidas como clientes individuais.
Por outro lado, clientes coletivos são aqueles cujas necessidades, ain-
da que também individuais, são atendidas de forma coletiva, não havendo
possibilidade de se definir com clareza o quanto cada integrante do grupo
é beneficiado pelo atendimento coletivo. Assim, por exemplo, toda socie-
dade necessita da segurança preventiva proporcionada pela Polícia Militar,
mas não se pode dizer quanto cada pessoa ou unidade produtora consome de
segurança pública. Logo, pode-se afirmar que clientes coletivos são aqueles
cujas necessidades são chamadas de coletivas, como é o caso, por exemplo, de

necessidades como garantia da constitucionalidade, manutenção da ordem

pública, segurança externa, tratamento de esgotos, construção e manutenção
de estradas, ruas ou avenidas, disciplinamento do trânsito, limpeza pública
(varrição e coleta de lixo). iluminação pública, disposição do lixo, saúde pre-
ventiva (combate a epidemias) ou guarda de presos, entre outras.
Normalmente, o atendimento das necessidades coletivas é a principal
razão de ser dos governos. Entretanto, outras unidades produtoras também se
voltam para esse tipo de necessidades, como é o caso, por exemplo, de empre-
sas que cuidam de portarias ou da segurança de condomínios, empresas que
cuidam de rodovias (mediante pedágios), empresas que fornecem iluminação
pública ou ONGs que se preocupam com a preservação ambiental e a trans-
parência das contas públicas.
Necessidades individuais e coletivas
Unidades produtoras Necessidades individuais Necessidades coletivas
• Tratamento do esgoto
• Água potável • Tratamento e disposição
Empresas de saneamento • Afastamento do esgoto final do lixo
• Coleta de lixo • Canalização de
águas pluviais
Distribuidoras de
• Energia elétrica • Iluminação pública
energia elétrica
• Documentos de identidade
Segurança Pública • Segurança
• Boletins de ocorrência
• Manutenção das
• Aprovação de plantas
Prefeituras vias públicas
para construções
• Combate à dengue
Clientes externos e clientes internos

Além de classificar os clientes em finais e intermediários, ou em clientes
individuais e clientes coletivos, temos ainda outra classificação possível,
que é a divisão dos clientes em clientes externos e clientes internos às
unidades produtoras.

Os clientes externos, como a própria classificação sugere, são os des-

tinatários dos produtos (mercadorias ou serviços) das unidades produtoras
que, no geral, estão fora delas3. De maneira genérica, os clientes externos são
aqueles que simplesmente chamamos de “clientes”, ou seja, são os clientes da
empresa (aqueles que vão até a loja ou acessam o seu site, fazem pedidos,
compram produtos para si ou para outros etc.).
Já os clientes internos são, nas unidades produtoras, os destinatários
internos dos produtos de seus processos ou subprocessos internos. Porém,
quando se trata do assunto “clientes” nas unidades produtoras, a referência
normalmente envolve os clientes externos; sendo assim, praticamente tudo
do que tratam os estudos de marketing diz respeito aos clientes externos.
Por outro lado, quando se fala, por exemplo, em processos de manutenção
de equipamentos dentro de uma organização, os clientes de tal processo são
clientes internos.
Muitos dos processos organizacionais são voltados para clientes in-
ternos, como é o caso, por exemplo, dos processos de recrutamento e seleção
de pessoal, destinados a suprir as necessidades internas de pessoal; dos pro-
cessos contábeis, destinados a suprir as necessidades internas de informações
sobre receitas, custos, rentabilidade e outras; dos processos de limpeza, des-
tinados a suprir as necessidades (coletivas) de ambiente de trabalho limpo e
em condições higiênicas de uso; dos processos de compra, destinados a suprir
as necessidades internas de matérias-primas, mercadorias para revenda ou
materiais de uso e consumo, e assim por diante — sendo todos esses pro-
cessos voltados ao atendimento das necessidades de pessoas ou setores in-
ternos à própria organização (neste caso, os clientes internos). Nas linhas de
montagem, também se tem a figura dos clientes internos, já que cada pessoa
ou grupo que realiza uma determinada etapa da produção é cliente interno
daqueles que realizam a(s) etapa(s) imediatamente anterior(es). Assim, em
uma indústria automobilística, o setor de montagem de carrocerias é cliente
interno do setor de estamparia, o setor de pintura é cliente interno do setor de
montagem de carrocerias e assim por diante.
3
Nada impede que algumas organizações vendam seus produtos para os próprios funcionários. Nesse
caso, os funcionários também serão considerados clientes externos.

A importância do entendimento de quem é o cliente interno reside no

fato de que as unidades produtoras tenderão a ser mais produtivas se os se-
tores responsáveis pelos processos internos souberem com clareza quem são
seus clientes (internos) e quais suas necessidades e desejos — e, de posse de
tais informações, os atenderem adequadamente. Saber quem são os clientes
internos, todavia, nem sempre é muito fácil.
De acordo com Albrecht (1994, p. 105),
departamentos de serviços internos muitas vezes têm papéis e rela-

ções mais complicadas do que aqueles que trabalham diretamente para
o cliente pagante [cliente externo]. Alguns departamentos sabem muito
bem quem são seus clientes, enquanto outros não têm tanta certeza.
Alguns departamentos têm relações claras com alguns clientes [internos]
e relações não tão claras com outros.
A esse respeito, o que o autor sugere para descobrir quem são os clientes
de um setor ou departamento, ainda que em tom de brincadeira, é simples:
“Caso você não saiba quem são seus clientes, existe um teste simples que pode
fazer para descobrir. Simplesmente pare de fazer seja lá o que estiver fazendo
e observe quem vai reclamar. Este é o seu cliente. Caso ninguém reclame, o
melhor é ligar o processador de textos e revisar seu currículo.”
A solução proposta por Albrecht, mesmo que jocosa, é séria, pois se o
que for feito por um setor ou departamento não tiver utilidade para ninguém
além dele próprio, ele não terá razão de existir. Em outras palavras, unidades
produtoras que tenham como objetivo otimizar o uso de seus recursos deve-
rão saber identificar com clareza os clientes internos e os clientes externos dos
seus diferentes processos, sob o risco de arcar com custos inúteis de atividades
inúteis. Identificados os clientes (internos ou externos), a questão passa a ser
como atendê-los, e isso será tratado nos capítulos subsequentes deste livro.
Cliente: mais que um destinatário dos produtos

A ideia de que os clientes são os destinatários dos produtos (mercadorias ou
serviços) pode induzir-nos a pensar que os clientes são os consumidores daquilo

que é produzido, isto é, aqueles que utilizam os produtos adquiridos ou se be-

neficiam dos serviços produzidos, e nada mais que isso. Entretanto, este não é
um pensamento adequado. Veja-se, por exemplo, o caso da produção e comer-
cialização de ração para cães. Quem são os clientes? Os cães? Afinal de contas,
quem consome a ração são eles. E no caso de um paciente hospitalar que está
recebendo aplicação de soro intravenoso, quem é o cliente? O paciente, que
está recebendo a aplicação do produto, ou o hospital, que o adquiriu?
Para resolver essas indagações, os estudiosos do assunto clientes pro-
curam entendê-los de acordo com os diferentes papéis que possam exercer
em relação aos ofertantes de produtos (mercadorias ou serviços). Para Sheth,
Mittal e Newman (2001:30), por exemplo, clientes exercem o papel de:
• compradores;
• pagantes; e
• usuários.
Por sua vez, para Bretzke (apud Dias, 2003:38), os clientes podem fazer
o papel de:
• especificadores;
• influenciadores;
• compradores;
• pagantes; e
• usuários.
Papéis dos clientes

Uma transação de mercado requer pelo menos três papéis desempenha-
dos pelos clientes: o de (1) comprar (ou seja, selecionar) um produto, o de
(2) pagar por ele e o de (3) usá-lo ou consumi-lo. Assim, um cliente pode
ser (1) um comprador, (2) um pagante ou (3) um usuário/consumidor. O
usuário é a pessoa que efetivamente consome ou utiliza o produto, ou
que recebe os benefícios do serviço. O pagante é a pessoa que financia a
compra. Finalmente, o comprador é aquele que participa da obtenção do
produto no mercado. Cada um desses papéis pode ser desempenhado
pela mesma pessoa ou unidade organizacional (por exemplo, um depar-
tamento), ou por diferentes pessoas ou departamentos (Sheth, Mittal e
Newman, 2001, p. 30).
* * * *

“Cliente” designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempe-

nha papel no processo de troca ou transação com uma empresa ou orga-
nização. (...) O termo cliente refere-se a pessoas que assumem diferentes
papéis no processo de compra, como o especificador, o influenciador,
o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto
(Bretzke, apud Dias, 2003, p. 38).
Com essas definições de clientes baseadas nos diferentes papéis que

possam desempenhar, fica fácil entender que, no caso da ração para cães, o
usuário é o cão (ou seja, o consumidor), mas o comprador é o dono do cão
(logo, cliente comprador); no caso do soro hospitalar, o usuário é o paciente,
o especificador é o médico, mas o comprador é o hospital, que também exerce
o papel de pagante junto aos seus fornecedores.
A importância de entendermos os significados da palavra clientes, sob a
ótica dos diferentes papéis que podem ser representados pelos próprios clientes,
reside no fato de que, para cada papel, existem necessidades e expectativas dife-
rentes, que devem ser identificadas para ser bem atendidas. O que se quer dizer
com isso é que as necessidades do cliente enquanto “comprador” são diferentes
das necessidades do cliente enquanto “usuário”, que também são diferentes das
necessidades do cliente enquanto “pagante”. Para o cliente no papel de “compra-
dor”, fatores como facilidade de acesso, atendimento, variedade ou informações
tendem a ser valorizados; já para o cliente no papel de “usuário”, fatores como
sabor, caimento (de uma roupa), durabilidade ou facilidade de manutenção são
os valorizados. Por sua vez, para o cliente no papel de “pagante”, fatores como
preço, condições de pagamento ou as facilidades para o pagamento são os que
ele poderá valorizar.
Processo de captação de
Empresa
ï
pedidos de compra
Clientes
Para uma empresa, principalmente se ela atua nos mercados mais

competitivos, buscar ser mais atraente aos olhos dos seus clientes do que
10

possam ser seus concorrentes, para assim “capturar” os pedidos de com-

pra destes, é condição fundamental para o sucesso. Ser atraente, por sua
vez, significa atrair o cliente nos papéis de comprador, de usuário e de
pagante. Ou seja, significa atrair aquele que faz a compra porque ele pô
de identificar que as condições são favoráveis, atrair o usuário porque ele
percebeu vantagens em utilizar ou consumir o produto e atrair o pagante
porque ele verificou que o preço que pagará vale o que estará recebendo
em troca.
Existe elevada preocupação das empresas com as embalagens dos
produtos, com as formas de disposição destes produtos nas prateleiras
dos supermercados e, ainda, com as vitrines vistosas, entre outras. Portanto,
estas são evidências da busca por ser atraente ao cliente enquanto “compra-
dor”, já que, sem ele, não há a “captura” de pedidos (isto é, sem comprador,
não há venda). Claro que não basta ser atraente ao “comprador”. Se a ração
animal não for bem aceita pelo cachorro (o usuário/consumidor), de nada
valerá o esforço de conquista do comprador, já que ele não retornará para
uma nova compra.
Essa questão de ser atraente aos clientes, por sua vez, deve levar em
conta que os diferentes tipos de clientes (finais e intermediários ou internos
e externos) podem exercer diferentemente os papéis de comprador, usuário e
pagante. Vejamos:
• Os atacadistas e varejistas, enquanto clientes intermediários, não
exercem o papel de usuários: eles são genericamente compradores
e pagantes;
• A indústria manufatureira, mesmo que seja um cliente intermediá-
rio, pode ser considerada usuária da matéria-prima que utiliza. Claro
que uma usuária diferente dos clientes finais, já que ela transforma a
matéria-prima para revendê-la;
• As necessidades e expectativas dos clientes de um mesmo produto,
no papel de compradores, são diferentes quando se trata de clientes
intermediários e de clientes finais;
• Os clientes internos raramente são pagantes;
• Os clientes coletivos raramente atuam como compradores e nem
sempre pagam diretamente pelos serviços recebidos.
11

Em suma, o significado da palavra clientes pode ser diferente para di-

ferentes unidades produtoras, e entender isso é fundamental para quem busca
um elevado grau de satisfação dos seus clientes.
Resumo
Todas as “unidades produtoras” (empresas, instituições governamentais,
ONGs) e todos os processos organizacionais têm (ou devem ter) clientes. Esses
clientes podem ser externos ou internos, e podem ser representados por dife-
rentes agentes que, individual ou separadamente, exercem diferentes papéis,
como os de comprador, influenciador, usuário ou pagante. Os clientes externos
podem ser divididos em clientes intermediários e clientes finais; os clientes
finais podem ser clientes individuais (pessoas, famílias, empresas, prefeituras)
ou coletivos. Conhecer quem são seus clientes (tipos) e quem exerce entre eles
os diferentes papéis de comprador, usuário e pagante são requisitos essenciais
para quem deseja ser bem-sucedido com seus clientes-alvo.
Clientes
Papéis
Tipos
Comprador Usuário Pagante
Individual X X X
Final
Externo Coletivo X
Intermediário X X
Interno X
Exercícios
1. Sabe-se que tanto um laboratório de produtos farmacêuticos como uma
indústria siderúrgica têm seus clientes intermediários e seus clientes finais.
O que se pergunta é:
12

GESTÃO D O

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Revisão: Maria Dolores D. Sierra Mata

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1. Entendendo o significado da palavra cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2. Segmentação de mercado e identificação de clientes-alvo . . . . . . . . . 17

3. Atributos valorizados pelos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4. Priorização dos atributos valorizados pelos clientes . . . . . . . . . . . . . . 61

miolo-gestao-relacionam-intro-2.indd 5 25/07/2012 10:27:38

6. Instrumentos para “ouvir” o cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

7. Será que os clientes sabem o que querem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

8. Selecionando clientes que interessam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

9. Canais de acesso oferecidos aos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

miolo-gestao-relacionam-intro-2.indd 6 25/07/2012 10:27:38

11. Customer Relationship Management (CRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

12. Era do (e-)relacionamento e as regras da economia . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

14. Avaliação da satisfação dos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

miolo-gestao-relacionam-intro-2.indd 7 25/07/2012 10:27:38

15. Compra racional versus compra por impulso e a dissonância

16. Clientes Internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Sobre os autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

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desenvolverem relacionamentos sustentáveis, evitando os novos perigos que

Compreender que as relações entre organizações e clientes, especial-

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com clientes ou que tenham suas atividades relacionadas de alguma forma a

Marcelo Socorro Zambon

miolo-gestao-relacionam-intro-2.indd 13 25/07/2012 10:27:39

A sociedade conta com inúmeras organizações voltadas para o atendimento

gestao-relacionam2.indb 1 30/03/2012 13:36:44

• Organizações governamentais (exemplos: organismos governamentais

Tipos de clientes enquanto destinatários

gestao-relacionam2.indb 2 30/03/2012 13:36:44

Assim, por exemplo, pode-se entender como cliente da indústria auto-

Clientes finais e clientes intermediários

gestao-relacionam2.indb 3 30/03/2012 13:36:44

fornecedores de matérias-primas, já que tais matérias-primas, depois de devi-

Clientes intermediários são clientes que compram produtos para

gestao-relacionam2.indb 4 30/03/2012 13:36:44

Os clientes finais constituem o alvo principal da maioria das unidades

Clientes individuais e clientes coletivos

gestao-relacionam2.indb 5 30/03/2012 13:36:45

necessidades como garantia da constitucionalidade, manutenção da ordem

Necessidades individuais e coletivas

Unidades produtoras Necessidades individuais Necessidades coletivas

Clientes externos e clientes internos