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ABNT NBR ISO 55002:2020
85 páginas
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Todos os direitos reservados. A menos que especificado de outro modo, nenhuma parte desta publicação pode ser
reproduzida ou utilizada por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e microfilme, sem permissão por
escrito da ABNT, único representante da ISO no território brasileiro.
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Sumário Página
Prefácio Nacional..............................................................................................................................viii
Introdução.............................................................................................................................................x
0.1 Aspectos gerais...................................................................................................................x
0.2 Ativos, gestão de ativos e sistema de gestão de ativos.................................................x
0.3 Estrutura deste documento..............................................................................................xii
0.4 Linguagem aplicada neste documento..........................................................................xiv
1 Escopo.................................................................................................................................1
2 Referência normativa..........................................................................................................1
3 Termos e definições............................................................................................................1
4 Contexto da organização....................................................................................................2
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10 Melhoria..............................................................................................................................37
10.1 Generalidades....................................................................................................................37
10.2 Não conformidade e ação corretiva................................................................................38
10.2.1 Generalidades....................................................................................................................38
10.2.2 Investigação de não conformidades relacionadas aos ativos......................................39
10.2.3 Investigação de não conformidades do sistema de gestão de ativos.........................39
10.2.4 Investigação de não conformidades na gestão de ativos.............................................39
10.2.5 Processos para implementar ações corretivas..............................................................40
10.3 Ação preventiva.................................................................................................................40
10.3.1 Generalidades....................................................................................................................40
10.3.2 Ações preventivas para o portfólio de ativos.................................................................40
10.3.3 Ações preventivas para o sistema de gestão de ativos................................................41
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Figuras
Figura 1 – Relação entre os principais elementos de um sistema de gestão de ativos.............xii
Figura A.1 – Relacionamento das referências da ABNT NBR ISO 55000 e ABNT NBR ISO 55001
ao valor, objetivos e tomada de decisão.........................................................................45
Figura B.1 ‒ Exemplo de um modelo de prestador de serviços....................................................53
Figura B.2 ‒ Exemplo de um modelo de período de responsabilidade........................................54
Figura B.3 – Exemplo de modelos de unidades de negócios........................................................55
Prefácio Nacional
A ABNT chama a atenção para que, apesar de ter sido solicitada manifestação sobre eventuais direitos
de patentes durante a Consulta Nacional, estes podem ocorrer e devem ser comunicados à ABNT
a qualquer momento (Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996).
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Os Documentos Técnicos ABNT, assim como as Normas Internacionais (ISO e IEC), são voluntários
e não incluem requisitos contratuais, legais ou estatutários. Os Documentos Técnicos ABNT não
substituem Leis, Decretos ou Regulamentos, aos quais os usuários devem atender, tendo precedência
sobre qualquer Documento Técnico ABNT.
Ressalta-se que os Documentos Técnicos ABNT podem ser objeto de citação em Regulamentos
Técnicos. Nestes casos, os órgãos responsáveis pelos Regulamentos Técnicos podem determinar as
datas para exigência dos requisitos de quaisquer Documentos Técnicos ABNT.
A ABNT NBR ISO 55002 foi elaborada pela Comissão de Estudo Especial de Gestão de Ativos
(ABNT/CEE-251). O Projeto de Revisão circulou em Consulta Nacional conforme Edital nº 02,
de 21.02.2020 a 23.03.2020.
A ABNT NBR ISO 55002 é uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação,
à ISO 55002:2018, que foi elaborada pelo Technical Committee Asset management (ISO/TC 251).
A ABNT NBR ISO 55002:2020 cancela e substitui a ABNT NBR ISO 55002:2014, a qual foi tecnica-
mente revisada.
—— os “fundamentos” (valor, alinhamento, liderança e garantia) da ABNT NBR ISO 55000 foram abor-
dados em cada Seção, sempre que aplicável, indicando a contribuição dos requisitos especifica-
dos na ABNT NBR ISO 55001 para alcançar os fundamentos;
—— a aplicação dos requisitos da ABNT NBR ISO 55001 aos domínios de gestão de ativos identificados
na ABNT NBR ISO 55000 (ver ABNT NBR ISO 55000:2014, Figura 1) foi esclarecida, isto é, para
o portfólio de ativos, para o sistema de gestão de ativos e para gestão de ativos, estabelecendo
a adequação dos requisitos a cada domínio, quando aplicável;
—— as ligações entre Seções foram fornecidas, indicando as interligações relevantes (por exemplo,
ver 6.2.1”);
—— foram adicionados anexos sobre conceitos transversais, presentes no texto principal deste docu-
mento, a fim de oferecer uma orientação combinada para temas específicos na gestão de ativos
que foram identificados como abordados em várias seções.
Quaisquer comentários ou perguntas sobre este documento devem ser direcionados ao órgão
nacional de normas do usuário. Uma lista completa destes órgãos pode ser encontrada em
www.iso.org/members.html.
Scope
This document gives guidelines for the application of an asset management system, in accordance
with the requirements of ABNT NBR ISO 55001.
This document can be applied to all types of assets and by all types and sizes of organizations.
NOTE 1 This document is intended to be used for managing physical assets in particular, but it can also be
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NOTE 2 This document does not provide financial, accounting or technical guidance for managing specific
asset types, however, in Annex F information is provided on the relationship between the financial and
non-financial asset management functions.
NOTE 3 For the purposes of ABNT NBR ISO 55000, ABNT NBR ISO 55001 and this document, the term
“asset management system” is used to refer to a management system for asset management.
Introdução
Este documento provê orientação para a aplicação de um sistema de gestão para gestão de ativos,
referido com um “sistema de gestão de ativos”, de acordo com os requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
Informações gerais sobre a gestão de ativos e informações sobre a terminologia aplicável a este
documento, é provido na ABNT NBR ISO 55000.
Um ativo é algo que tem valor potencial ou real para uma organização. A gestão de ativos permite que
uma organização gere valor a partir dos ativos, para o atingimento de seus objetivos organizacionais.
Um sistema de gestão de ativos é usado pela organização para direcionar, coordenar e controlar as
atividades de gestão de ativos.
NOTA Um sistema de gestão de ativos pode ser estabelecido por qualquer organização, que pode ser um
empresário independente, companhia, corporação, firma, empresa, autoridade, parceira, órgão ou instituição
de caridade, ou parte ou combinação destes, constituída ou não, pública ou privada. A organização, por
exemplo, pode ser proprietária de ativos, custodiante, operadora, prestadora de serviços, subsidiária, aliança
ou joint venture.
NOTA BRASILEIRA A Comissão de Estudo decidiu manter o termo “joint venture” em inglês, pois o termo
já está amplamente difundido no mercado.
Convém que o sistema de gestão de ativos, a gestão de ativos e o portfólio de ativos estejam alinhados
e apoiem a entrega dos objetivos organizacionais e o plano organizacional.
Os objetivos organizacionais geralmente são desenvolvidos como parte das atividades de planejamento
no nível estratégico da organização e são fornecidos em informações documentadas dentro de um
plano organizacional. Os objetivos organizacionais formam uma parte fundamental do contexto do
sistema de gestão de ativos e são o ponto de partida para o estabelecimento dos objetivos de gestão
de ativos.
NOTA BRASILEIRA O plano organizacional pode ser referido por outros nomes, por exemplo, plano
corporativo.
Entender o contexto da organização permite que a organização projete, implemente e mantenha seu
sistema de gestão de ativos, a gestão de ativos e os ativos em alinhamento com o propósito da
organização, com os seus objetivos e com as necessidades e, com os requisitos de suas partes
interessadas.
NOTA BRASILEIRA A sigla SAMP (Strategic Asset Management Plan) foi mantida em inglês, por delibe-
ração da Comissão de Estudo ABNT/CEE-251.
f) o planejamento operacional e controle (ver Seção 8), incluindo os processos e procedimentos
empregados para gerenciar ativos no portfólio de ativos ao longo de seu ciclo de vida;
i) a orientação sobre como se relaciona ou interage com outras políticas e processos pertinentes
e sistemas de gestão.
Política de
4.3 Determinação do escopo do sistema gestão de 5.2 Política
de gestão de ativos ativos
6.2.1 Objetivos da gestão de ativos
Plano estratégico de
gestão de ativos (SAMP)
Objetivos da gestão de
ativos
Portfólio de ativos
NOTA 1 Apenas as conexões principais são mostradas, para evitar complexidade excessiva.
NOTA 2 O objetivo não é repetir a distinção entre a gestão de ativos e um sistema de gestão de ativos:
trata-se de uma visão de conexões que mostra as direções de influência.
Este documento provê orientação sobre a implementação dos requisitos para um sistema de gestão
de ativos especificados na ABNT NBR ISO 55001. Ao fazer isso, este documento segue uma estrutura
e sequência de seções e subseções similares às da ABNT NBR ISO 55001 (as subseções na Seção 6
e Seção 10 não estão em estrito alinhamento). Ao longo deste documento, é feita a distinção, quando
pertinente, entre ativos e portfólio de ativos, gestão de ativos e sistema de gestão de ativos. Na
ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.4.3, a relação entre estes três conceitos é esclarecida. Um sistema
de gestão de ativos é usado pela organização para direcionar, coordenar e controlar as atividades de
gestão de ativos para gerar valor de seus ativos para a organização e para as partes interessadas.
Ao aplicar a ABNT NBR ISO 55001, é pertinente estar ciente deste relacionamento. Convém que
a organização, por exemplo, distingua entre monitorar e avaliar o desempenho de seu portfólio de
ativos, sua gestão de ativos e seu sistema de gestão de ativos e, o uso dos resultados destes diferentes
tipos de monitoramento, bem como a avaliação nos processos de melhoria contínua em vários níveis.
Quando pertinente, convém que este documento detalhe como uma organização faça a distinção
entre ativos e portfólio de ativos, gestão de ativos e sistema de gestão de ativos para assegurar que
a aplicação da ABNT NBR ISO 55001 promova a criação de valor de seu portfólio de ativos.
Além disso, este documento também aborda vários assuntos que são pertinentes para a implementação
efetiva da gestão de ativos, mas que não estão relacionados a uma (sub)seção específica da
ABNT NBR ISO 55001.
A gestão de ativos é a atividade coordenada de uma organização para gerar valor dos ativos (ver a
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definição na ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.3.1) e, embora os requisitos da ABNT NBR ISO 55001
englobem a abordagem geral da gestão abrangente de ativos, existem elementos vinculados a várias
seções. Convém que seja dada atenção especial ao alinhamento destes elementos transversais,
esses assuntos são abordados nos anexos deste documento.
No projeto e melhoria do sistema de gestão de ativos e na execução da gestão de ativos, quatro cami-
nhos são de fundamental importância:
—— a linha de visão desde o contexto da organização à política de gestão de ativos, ao SAMP, aos
planos de gestão de ativos até a operação;
—— a gestão de riscos é desenvolvida em todos os níveis, (de cima) do nível superior na organização
(para baixo) até as operações diárias; a estrutura de gestão de riscos está alinhada com a con-
cepção e o aprimoramento do sistema de gestão de ativos, e o processo de gestão de riscos com
a execução da gestão de ativos.
A conjunção destes quatro elementos é um dos principais aspectos da gestão de ativos. Em particular,
o alinhamento da tomada de decisões e o estabelecimento de objetivos não é direto. Eles são
desenvolvidos em conjunto e podem precisar de várias iterações antes de estar totalmente alinhados
e maduros.
d) os princípios por trás da tomada de decisão em gestão de ativos (Anexo D);
f) a relação entre as funções financeiras e não financeiras na gestão de ativos (Anexo F);
g) a escalabilidade dos sistemas de gestão de ativos para variados portes e complexidade de orga-
nização (Anexo G);
NOTA BRASILEIRA Em inglês existem dois verbos (may/can) para expressar a forma verbal “pode” em
português.
Informações indicada como “NOTA” serve como orientação para entendimento ou esclarecimento do
texto associado.
1 Escopo
Este documento fornece diretrizes para a aplicação de um sistema de gestão de ativos, de acordo com
os requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
Este documento pode ser aplicado a todos os tipos de ativos e a todos os tipos e portes de organizações.
NOTA 1 Este documento destina-se a ser usado para gerenciar ativos físicos em especial, mas também
pode ser aplicado a outros tipos de ativos.
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NOTA 2 Este documento não provê orientação financeira, contábil ou técnica para a gestão de tipos de
ativos específicos, no entanto, no Anexo F, constam informações sobre a relação entre as papéis de gestão
de ativos financeiros e não financeiros.
NOTA 3 Para os efeitos das ABNT NBR ISO 55000 e ABNT NBR ISO 55001 e deste documento, o termo
“sistema de gestão de ativos” é usado para se referir a um sistema de gestão para gestão de ativos.
2 Referência normativa
O documento a seguir é citado no texto de tal forma que seus conteúdos, totais ou parciais, constituem
requisitos para este Documento. Para referências datadas, aplicam-se somente as edições citadas.
Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido documento (incluindo
emendas).
ABNT NBR ISO 55000:2014, Gestão de ativos – Visão geral, princípios e terminologia
3 Termos e definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os seguintes termos e definições da
ABNT NBR ISO 55000.
A ISO e a IEC mantêm as bases de dados terminológicos para uso na normalização nos seguintes
endereços:
4 Contexto da organização
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
4.1.1 Generalidades
O entendimento do contexto externo da organização pode incluir, mas não se limita à, consideração
do seguinte:
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a) os fatores sociais e culturais, políticos, legais, regulatórios, financeiros, tecnológicos, econômicos,
competitivos e ambientais, sejam eles internacionais, nacionais, regionais ou locais;
b) fatores-chave e tendências nos fatores identificados como potencialmente impactantes nos obje-
tivos da organização;
O entendimento do contexto interno da organização pode incluir, mas não se limita à, consideração
do seguinte:
NOTA BRASILEIRA O termo “Accountability” não possui termo correlato em português. Consiste na
responsabilidade pela gerência eficiente de recursos de terceiros, aliada à capacidade permanente de prestar
contas de seus atos à sociedade.
f) capabilidades, entendidas em termos de recursos e conhecimento (por exemplo, capital, tempo,
pessoas, sistemas e tecnologias);
g) sistemas de informação, fluxos de informação e processos de tomada de decisão (formais e informais);
k) os planos de gestão de risco da organização, incluindo limites de tolerância, atitude de risco
e capacidade;
l) práticas de gestão de ativos e outros sistemas de gestão, planos, processo(s) e procedimento(s);
p) avaliações da capacidade do sistema de gestão de ativos para alcançar os resultados pretendidos
dos objetivos organizacionais;
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No nível estratégico, ferramentas como análise de Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades
e Ameaças (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats – SWOT) e análises Políticas,
Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Legais, Ambientais (Political, Economic, Socio-cultural,
Technological, Legal and Environmental – PESTLE) podem ser usadas para identificação e avaliação
de questões contextuais. Uma abordagem mais simples, como o brainstorming, pode ser útil para as
organizações, dependendo do porte e da complexidade de suas operações.
4.2.1 Generalidades
Convém que a organização identifique e analise criticamente as partes interessadas que são pertinentes
para o sistema de gestão de ativos, para a gestão de ativos e para os ativos e as necessidades
e expectativas destas partes interessadas. A identificação e análises críticas das necessidades e
expectativas das partes interessadas permitem a identificação do valor que as partes interessadas
podem receber dos ativos da organização (ver Anexo A para uma discussão sobre o conceito de valor
na gestão de ativos).
b) grupos dentro da organização, ou seja, grupos funcionais (por exemplo, engenharia, finanças,
contabilidade, manutenção, operações, compras, recebimento, logística, comunicações e gestão
de informações) ou outros grupos (por exemplo, representantes de segurança);
e) contribuintes;
g) membros da sociedade interessados em sustentabilidade social, financeira, ambiental ou outras
formas de sustentabilidade;
i) representantes externos dos funcionários (por exemplo, um funcionário de um órgão da indústria/
sindicato).
Convém que a organização considere um meio de rastrear a atualidade das informações coletadas e
os métodos envolvidos para a sua coleta. Ao se envolver com as partes interessadas para determinar
suas necessidades e expectativas, a organização pode usar a lista de questões relacionadas ao
contexto, fornecida em 4.1, para enquadrar as discussões.
relacionem com as questões em discussão. Como as visões das partes interessadas podem ter um
impacto significativo nas decisões relacionadas aos ativos da organização, é importante que suas
percepções sejam determinadas, registradas e consideradas no processo de tomada de decisão da
organização (ver também Anexo D).
de várias maneiras, para apoiar decisões quantitativas, ou qualitativas. Convém que os processos
para estabelecer os critérios de tomada de decisão que orientam a gestão de ativos sejam claros e
definidos em informações documentadas.
Convém que as partes interessadas, geralmente, sejam informadas sobre as decisões que podem
afetá-las e forneçam informações sobre as decisões que podem ter impacto sobre elas. A falha de
comunicação e de consultas de forma apropriada sobre as atividades de gestão de ativos pode, por si
só, constituir um risco, porque pode, futuramente, impedir que uma organização atinja seus objetivos.
É importante que a terminologia utilizada na comunicação com as partes interessadas seja consis-
tente e alinhada com outras papéis na organização; isto é particularmente necessário ao comunicar
informações financeiras (ver Anexo F).
As organizações podem gerenciar suas necessidades de comunicação por meio de registros ou matri-
zes, identificando com quem, o que, quando, como e por que precisam se comunicar.
b) aborde a relevância dos ativos considerados para inclusão no escopo, para que sejam apropriados
aos contexto e propósito da organização e inclua todos os ativos significativos;
4.4.1 Generalidades
No desenvolvimento inicial do sistema de gestão de ativos, convém que a organização descreva como
estabelecer, implementar, operar, manter e melhorar o sistema de gestão de ativos. Uma análise
crítica inicial dos processos e da capabilidade atuais da organização em relação aos requisitos da
ABNT NBR ISO 55001 determinará as áreas que convém que sejam desenvolvidas para apoiar
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Convém que o sistema de gestão de ativos não seja isolado. Parte de uma gestão de ativos bem-
sucedida é a capacidade de integrar processos, atividades e dados de gestão de ativos com os de
outras papéis ou sistemas de gestão da organização; por exemplo, qualidade, finanças, contabilidade,
segurança, risco e recursos humanos. Sempre que possível, convém que os processos de negócios
existentes sejam aproveitados para evitar novos trabalhos desnecessários e duplicação de trabalhos
e dados existentes. Convém que estas interações com os processos existentes sejam claramente
comunicadas a todos os envolvidos.
Convém que os gestores de ativos assegurem que a organização tenha metodologias sólidas para
gerenciar custos e benefícios, de forma a permitir que eles (ou a organização) tomem as decisões
mais adequadas sobre como maximizar o valor dos ativos tanto para a organização quanto para suas
várias partes interessadas.
Um ponto de partida apropriado pode ser o estabelecimento de uma política de gestão de ativos, que
geralmente ajuda a dar foco para a organização e identificar suas intenções. Em seguida, convém
que a organização desenvolva seu SAMP em alinhamento com a política. Em alguns casos, uma
organização pode priorizar elementos de viabilização e apoio (conforme a ABNT NBR ISO 55001:2014,
Seção 7) e implementar controles operacionais (conforme a ISO ABNT NBR 55001:2014, Seção 8).
Convém que a organização defina o sistema de gestão de ativos em informações documentadas.
Convém que os processos para desenvolvimento do sistema de gestão de ativos, o SAMP e os planos
de gestão de ativos (em conformidade com a ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.5 e 7.6) também sejam
definidos em informações documentadas, na medida necessária para assegurar que o sistema de
gestão de ativos seja eficaz.
Convém que a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 55001 seja considerada apenas
como o atingimento do ponto de partida mínimo para um sistema de gestão de ativos eficaz e não seja
vista como a meta final. Ir além da conformidade, também, requer adotar os fundamentos da gestão
de ativos descritos na ABNT NBR ISO 55000 (isto é, alinhamento, garantia, liderança e valor).
Convém que um sistema de gestão de ativos e as atividades de gestão de ativos sejam dimensiona-
dos para o porte e a complexidade da organização e seus ativos e sua criticidade. Por exemplo, para
pequenas organizações, o plano organizacional poderia ser uma peça única de informações docu-
mentadas, incluindo seções separadas sobre:
b) o SAMP;
Embora seja necessário distinguir entre o SAMP e o(s) plano(s) de gestão de ativos, não é um requisito
da ABNT NBR ISO 55001 a criação de partes separadas de informações documentadas para cada
uma delas.
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Convém que os princípios pelos quais a organização pretende aplicar a gestão de ativos para alcançar
seus objetivos organizacionais sejam definidos em uma política de gestão de ativos. Convém que
a abordagem para implementar estes princípios seja definida em um SAMP, como informação
documentada.
NOTA Um SAMP pode ser referenciado com outros nomes, por exemplo, “estratégia de gestão de ativos”.
O SAMP detalha os objetivos da gestão de ativos, explica sua relação com os objetivos organizacionais
e a estrutura requerida para alcançar os objetivos da gestão de ativos.
A capabilidade e o desempenho dos ativos, bem como os resultados das atividades de gestão de
ativos [por exemplo, o(s) plano(s) de gestão de ativos], podem ser elementos fundamentais para
estabelecer os objetivos organizacionais realistas e alcançáveis. Convém que haja uma ligação
“bidirecional” entre o plano organizacional e o SAMP, e convém que eles sejam desenvolvidos por
meio de um processo iterativo. Por exemplo, convém que os objetivos organizacionais não sejam
desenvolvidos isoladamente das atividades de gestão de ativos da organização.
Ao desenvolver seu SAMP, convém que a organização considere, entre outras coisas:
b) as expectativas e requisitos das partes interessadas, incluindo o valor das partes interessadas,
ver 4.2 e Anexo A;
c) atividades que podem se estender além do cronograma de planejamento de rotina da organização
e que convém que estejam sujeitas a análises críticas regulares;
Convém que a organização analise criticamente, regularmente, estas informações e adapte o SAMP,
quando necessário:
Convém que uma das funções do SAMP seja um plano de alto nível que:
—— identifique e defina os processos que a organização utiliza para estabelecer seus critérios de
tomada de decisão (ver Anexo D);
—— oriente o desenvolvimento do(s) plano(s) de gestão de ativos, que convém que especifiquem as
atividades no nível do ativo. O(s) plano(s) de gestão de ativos pode(m) ser colocado(s) em vários
níveis em grandes organizações ou em organizações com portfólios de ativos complexos.
—— os objetivos organizacionais;
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—— o SAMP;
Isto reforçará, dentro da organização, que as atividades realizadas diretamente nos ativos sustentem
a entrega dos objetivos organizacionais (alinhamento vertical da gestão de ativos).
É importante que este alinhamento seja comunicado para assegurar que as partes interessadas
externas e partes interessadas internas, em todos os níveis da organização, compreendam por que
as atividades do ciclo de vida dos ativos e as atividades de gestão de ativos são implementadas.
5 Liderança
5.1 Liderança e comprometimento
5.1.1 Generalidades
Convém que a liderança seja exercida em todos os níveis dentro da organização, no entanto, convém
que a Alta Direção assegure demonstrar liderança e comprometimento, assumindo um papel ativo
ao engajar, promover, dirigir e apoiar, comunicar e monitorar o desempenho, a eficácia e a melhoria
contínua dos ativos, da gestão de ativos e do sistema de gestão de ativos. As formas como isso pode
ser demonstrado baseiam-se em vários fatores, como o porte e a complexidade de uma organização,
seu estilo de gestão e cultura.
Para uma organização, a “Alta Direção” é composta por executivos e gestores seniores, com cargos
de nível mais alto dentro da organização. Os cargos podem incluir presidente, diretor executivo,
vice-presidente sênior, gerente geral, executivos que atuam no conselho de administração, diretores
executivos e não executivos, incluindo vice-presidente executivo, sócio(s)-gestor(es), proprietário
único, sócio(s), autoridades eleitas, executivos/gerentes seniores e chefes de departamento. Também
pode ser um conselho fiscal (separado).
A Alta Direção tem o poder de delegar autoridade e proverr recursos dentro da organização. Se o
escopo do sistema de gestão abranger apenas parte de uma organização, então a Alta Direção
refere-se àqueles que dirigem e controlam esta parte da organização.
Cada organização tem necessidades diferentes e suas próprias soluções específicas, as quais serão
decididas pela Alta Direção.
5.1.2 Responsabilidades
a) assegurar que as partes interessadas internas, em todos os níveis da organização, estejam ade-
quadamente envolvidas no planejamento, desenvolvimento, implementação e operação do sis-
tema de gestão de ativos;
b) criar a visão, a cultura e os valores que orientam a política e a prática de gestão de ativos, e pro-
mover ativamente estes valores dentro e fora da organização;
c) assegurar que a política de gestão de ativos se alinhe ao propósito da organização e seja
consistente com o plano organizacional e outras políticas relevantes da organização;
d) assegurar que as pessoas em posições de liderança, em todos os níveis dentro da organização:
1) facilitem a compreensão das expectativas de valor das partes interessadas e a conversão
dos objetivos da organização em objetivos de gestão de ativos;
2) transmitam sua autoridade para apoiar o sistema de gestão de ativos e sejam defensores
e patrocinadores ativos e visíveis para a gestão de ativos;
3) alcancem alinhamento com outros sistemas de gestão dentro da organização, por meio de
abordagens interfuncionais apropriadas e projeto das estruturas divisionais ou departamentais
da organização;
4) apoiem a integração de sistemas de gestão de ativos nos processos de negócios, criando
alinhamento vertical e horizontal do sistema de gestão de ativos;
5) apoiem a incorporação das necessidades e requisitos das partes interessadas no(s)
processo(s) de melhoria contínua da organização;
6) provejam recursos adequados para apoiar o sistema de gestão de ativos (estes recursos
incluem níveis adequados de financiamento, recursos humanos adequados e competentes,
suporte de tecnologia da informação e recursos adequados para promover a colaboração de
equipes multifuncionais e a melhoria contínua);
5.1.3 Comprometimento
O comprometimento da Alta Direção com a gestão de ativos pode ser demonstrado por meio de:
b) engajar-se na definição dos objetivos e medidas de sucesso para os responsáveis pelo sistema
de gestão de ativos:
c) estabelecer uma forte cultura de trabalho colaborativo, focada no cumprimento dos objetivos de
gestão de ativos;
d) utilizar critérios de tomada de decisão acordados para decisões de gestão de ativos;
h) tratar riscos relacionados a ativos e incorporar estes riscos nos processos de gestão de riscos da
organização;
i) alinhar a gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos a outras funções e sistemas de gestão
na organização; por exemplo, sua abordagem à gestão de riscos;
5.2 Política
A política de gestão de ativos é uma declaração breve que estabelece os princípios pelos quais a
organização pretende aplicar a gestão de ativos para alcançar seus objetivos organizacionais. Convém
que a política de gestão de ativos esteja relacionada às intenções gerais da Alta Direção para ativos, à
gestão de ativos e aos sistemas de gestão de ativos, e não convém que esteja relacionada aos ativos
específicos.
Convém que a política de gestão de ativos seja estabelecida e autorizada pela Alta Direção, a fim
de demonstrar seu comprometimento com a gestão de ativos. Convém que a política de gestão de
ativos opere em alto nível e alinhar-se com as outras políticas da organização, como sua política da
qualidade (por exemplo, uma política da qualidade relacionada à ABNT NBR ISO 9001) ou política de
saúde e segurança ocupacional (por exemplo, relacionada à ISO 45001), política de gestão de risco
corporativo (por exemplo, relacionada à ABNT NBR ISO 31000) ou políticas relacionadas à gestão
financeira e relatórios [por exemplo, Normas Internacionais de Relatório Financeiro (International
Financial Reporting Standards - IFRS)].
Convém que a política de gestão de ativos alinhe-se ao propósito da organização e seja consistente
com o plano organizacional e as outras políticas pertinentes da organização.
Convém que a política de gestão de ativos proveja princípios orientadores para a gestão de ativos e
os objetivos de gestão de ativos e inclua, por exemplo, comprometimento para:
d) apoiar objetivos de longo prazo, resultados sustentáveis e requisitos das partes interessadas;
Convém que a política seja mantida como informação documentada e esteja disponível
para as partes interessadas internas e externas da organização, conforme apropriado
(ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.3). Informações documentadas separadas sobre a política de
gestão de ativos podem não ser necessáras, mas convém que a política de gestão de ativos seja
identificável e priorizada em informações estratégicas documentadas.
Convém que a política de gestão de ativos seja comunicada dentro da organização (de acordo com a
ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.3).
Convém que haja processos em vigor para analisar criticamente e atualizar a política de gestão de
ativos, especialmente se o contexto interno ou externo da organização for alterado.
Convém que fique claro qual papel é responsável por qual atividade. Este alinhamento de papel e
atividade pode ser alcançado por meio do desenvolvimento de descrições de cargos e declarações de
papéis precisos, incluindo responsabilidades de gestão de ativos em descrições de cargo existentes,
ou por meio do estabelecimento de informações documentadas fornecidas em um organograma.
Convém que a Alta Direção atribua papéis internos à autoridade delegada para:
a) assegurar que os objetivos de gestão de ativos, conforme estabelecido no SAMP, estejam
alinhados com a política de gestão de ativos e com os objetivos organizacionais;
b) apoiar e assegurar que o sistema de gestão de ativos seja apropriado, adequado e eficaz;
c) reportar à Alta Direção sobre o desempenho da gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos.
Convém que a Alta Direção atribua responsabilidade pelo gerenciamento da disponibilidade de recur-
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—— outros requisitos relativos à carga de trabalho e sua variabilidade, que podem afetar a capacidade
da pessoa em cumprir os objetivos relacionados à gestão de ativos;
NOTA BRASILEIRA Isto pode ser obtido, por exemplo, pela aceitação assinada da descrição do cargo.
Em organizações de pequeno ou médio porte, várias funções de gestão de ativos podem ser atribuídas
a uma mesma pessoa. Esta escala menor não altera a necessidade de comunicar os arranjos a outras
partes interessadas, ou de esclarecer a responsabilidade desta pessoa.
6 Planejamento
6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades para o sistema de gestão de ativos
O planejamento é um processo iterativo que combina direção estratégica de cima para baixo e iden-
tificação de necessidades de baixo para cima, com base no desempenho atual dos ativos, da gestão
de ativos e do sistema de gestão de ativos. Objetivos e planos podem ser desenvolvidos em diferentes
níveis. O SAMP (ver 4.4.2 e Anexo C) abrange os objetivos estratégicos, estratégias, critérios de
tomada de decisão e planos de alto nível para todo o portfólio de ativos e o sistema de gestão de ati-
vos. Os planos de gestão de ativos podem ser desenvolvidos para um portfólio de ativos e/ou ativos;
por exemplo, no nível da unidade de negócios, no nível de local/instalação ou no nível complexo do
sistema de ativos. A interrelação entre os diferentes níveis de planejamento é ilustrada na Figura 1.
b) abordar riscos e oportunidades para o sistema de gestão de ativos (ver ABNT NBR ISO 55001:2014,
6.1) e os objetivos de gestão de ativos (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 6.2), levando em conta
como estes riscos e oportunidades podem mudar com o tempo;
Ao planejar o sistema de gestão de ativos, convém que os gestores da organização assegurem que os
riscos e as oportunidades sejam determinados e planejem ações para abordá-los. O objetivo é evitar
ou reduzir as consequências negativas, reduzir as probabilidades de efeitos indesejáveis e buscar
oportunidades que possam melhorar a realização dos objetivos de gestão de ativos da organização.
Convém que observe que os riscos e oportunidades sejam abordados pelo processo de planejamento,
conforme explicado em 6.2 e no Anexo E.
Exemplos de riscos para o sistema de gestão de ativos podem ser: a falha ou a falta de processos na
organização; funcionamento de sistemas de TI em desacordo com as necessidades; e responsabili-
dades, autoridades e competências do pessoal pouco claras ou insuficientes. Exemplos de oportuni-
dades podem ser: a melhoria de processos; e o uso potencial de novas tecnologias.
Convém que a abordagem para gerenciar os riscos associados ao sistema de gestão de ativos esteja
alinhada com a abordagem geral de gestão de riscos da organização. Mais orientações sobre este
assunto podem ser encontradas no Anexo E.
Ao abordar os riscos, convém que uma organização estabeleça e implemente um processo para
identificar, analisar e determinar ações para gerenciar riscos com frequência regular. Convém que os
critérios de risco especificados como parte dos critérios de tomada de decisão sejam aplicados na
determinação destas ações. As ações podem incluir mudanças no sistema de gestão de ativos.
Convém que a organização implemente um processo para avaliar a eficácia das ações tomadas para
gerenciar os riscos e oportunidades (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 8.1 e 9.1).
Os objetivos da gestão de ativos fornecem direção para a organização assegurar que seu portfólio de
ativos possa atender aos seus requisitos (ver o fundamento “garantia” na ABNT NBR ISO 55000:2014,
2.4.2). Convém que a organização leve em conta o valor a ser derivado de seus ativos para as partes
interessadas ao estabelecer seus objetivos de gestão de ativos (ver Anexo A para obter informações
sobre o conceito de valor na gestão de ativos). Os objetivos podem ser definidos em vários níveis (por
exemplo, estratégico, tático e operacional) e variam em termos de detalhes e cronogramas. Convém
que os objetivos estratégicos de gestão de ativos (por exemplo, no nível do portfólio de ativos) sejam
utilizados para informar objetivos da gestão de ativos de nível mais baixo (por exemplo, unidades de
negócios, sistemas de ativos, grupos de ativos) e para viabilizar o desenvolvimento dos planos de
gestão de ativos (ver Anexo C). Geralmente, as organizações limitam os objetivos estratégicos a um
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Convém que os objetivos da gestão de ativos sejam específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas
e com prazo determinado, se praticável. Além disso, eles podem ser declarados de forma quantitativa
(por exemplo, disponibilidade da planta ou critérios quantitativos de aceitação do risco) e qualitativa
(por exemplo, percepção da responsabilidade social, reputação ou valores éticos). Convém que os
objetivos estejam disponíveis como informação documentada no SAMP e sejam comunicados às
partes interessadas para aumentar a conscientização e o comprometimento. Convém que os objetivos
específicos sejam alocados aos responsáveis por alcançá-los. Convém que o alcance dos objetivos
da gestão de ativos seja monitorado e analisado criticamente (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 9).
Os desvios podem ser usados para determinar ações de melhoria ou para direcionar análises críticas
para os objetivos de gestão de ativos.
—— analise criticamente os riscos e as oportunidades, bem como, os impactos potenciais da falha dos
ativos, ou das atividades da gestão de ativos;
—— analise criticamente a importância dos ativos relacionados aos seus resultados pretendidos (ou
seja, a criticidade dos ativos).
—— níveis de serviço;
—— demanda futura;
—— retorno do investimento em termos de valor das partes interessadas (social, ambiental etc.);
NOTA BRASILEIRA A Comissão de Estudo decidiu manter o termo “benchmarking” em inglês, pois o
termo já está amplamente difundido e inserido ao contexto do mercado para seu amplo entendimento.
—— níveis de competência;
—— condição do ativo;
—— expectativa de vida;
Convém que os objetivos da gestão de ativos estejam sujeitos à análise crítica, periódica, pela direção
(9.3) e convém que estas análises críticas informem o processo de melhoria contínua (10.4).
6.2.2.1 Generalidades
Convém que a organização planeje e priorize atividades e recursos para alcançar seus objetivos.
Convém que o(s) plano(s) de gestão de ativos seja(m) definido(s) em informações documentadas
com um nível de detalhe apropriado ao porte e complexidade da organização e ao portfólio de ativos
no escopo do sistema de gestão de ativos (ver Anexo B). Para organizações menores, o SAMP
e os planos de gestão de ativos podem estar em uma única peça de informações documentadas
(ver Anexo C). O SAMP é frequentemente usado para o planejamento de longo prazo e convém que
seja disponibilizado para diferentes partes interessadas, como reguladores e diretorias executivas.
Um plano de gestão de ativos inclui mais detalhes sobre atividades e recursos necessários para
apoiar os usuários deste plano, como gerentes de projeto ou de operações. Além disso, convém
que a organização considere a necessidade de estabelecer os processos e métodos usados para
o planejamento da gestão de ativos.
Convém que o cronograma escolhido para o(s) plano(s) de gestão de ativos reflita o período de res-
ponsabilidade da organização ou a vida útil dos ativos/portfólio de ativos. Por exemplo, um prestador
de serviços que gerencia o ativo durante o seu período contratado pode estar planejando a gestão de
ativos durante este período; Entretanto, pode ter que levar em conta as obrigações ou passivos de
longo prazo impostos pelo cliente no contrato.
Convém que os custos do ciclo de vida (custos e despesas de capital, operacionais e financeiras)
sejam considerados no processo de tomada de decisão (ver Anexo D).
nativas operacionais, que podem incluir soluções que não requeiram a propriedade de um ativo (por
exemplo, leasing).
Convém que este planejamento esteja alinhado e integrado às outras atividades de planejamento
da organização (por exemplo, recursos financeiros, recursos humanos e outras funções de apoio).
É importante que a organização comprometa os recursos identificados no(s) plano(s) de gestão de
ativos, conforme necessário. A implementação do(s) plano(s) de gestão de ativos é um processo
iterativo que envolve a resolução de conflitos entre o que é planejado e o que pode ser realizado
dentro de restrições financeiras. Se os recursos se tornarem restritos, pode ser necessário reavaliar
os objetivos da gestão de ativos (tanto para o curto prazo, quanto para as consequências no longo
prazo) e priorizar as atividades da forma adequada.
Convém que a organização aplique uma abordagem consistente ao determinar as implicações finan-
ceiras do(s) plano(s) de gestão de ativos. Uma vez que as implicações financeiras tenham sido con-
sideradas, convém que a organização assegure que o(s) plano(s) de gestão de ativos e os planos
financeiros estejam alinhados e conciliados. Convém que os processos de tomada de decisão levem
em conta a diferença entre os aspectos financeiros e técnicos do portfólio de ativos. Também pode ser
levado em consideração a atenção aos custos potenciais de não tomar estas decisões e aos impactos
de preços resultantes sobre os produtos e serviços da organização.
Convém que o(s) plano(s) de gestão de ativos seja(m) analisado(s) criticamente, periodicamente, para
assegurar o alinhamento contínuo com a adequação dos objetivos da gestão de ativos.
Não há um requisito rígido sobre o que convém que seja incluído em um plano de gestão de ativos
ou como convém que ele seja estruturado. Entretanto, é prática comum que tais planos contenham:
—— a lógica para as atividades de gestão de ativos propostas e os objetivos que pretendem alcançar;
Além disso, os planos de gestão de ativos são geralmente baseados em uma análise crítica de reali-
zações anteriores.
Ao desenvolver ou analisar criticamente o(s) plano(s) de gestão de ativos, convém que a organização
considere:
a) o escopo do plano de gestão de ativos, incluindo quais objetivos e riscos e oportunidades asso-
ciados estão sendo tratados e em que prazo;
c) quem convém que seja o responsável pelo desenvolvimento e implementação do(s) plano(s), sua
melhoria contínua e comunicação às partes interessadas;
e) as atividades identificadas para alcançar os objetivos e abordar o portfólio de ativos e os riscos
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f) requisitos para programas de atividades, incluindo os processos e métodos (ver 8.1);
g) a relação de compensação (trade-off) entre capital e despesas operacionais, incluindo soluções
não ligadas a ativos;
k) ações preventivas, corretivas e de melhoria contínua identificadas (ver Seção 10);
l) um processo para priorizar atividades não planejadas, incluindo a gestão de mudanças;
Convém que um plano de contingência e ações de resiliência assegurem que os objetivos de negócios
sejam cumpridos, na medida do possível, e que a funcionalidade seja restaurada. A organização pode
estabelecer sistemas de monitoramento para identificar mudanças abruptas nas circunstâncias, a fim
de iniciar a ação de contingência.
Ver, por exemplo, a ABNT NBR ISO 22301, para obter mais informações sobre continuidade de
negócios, e a ISO 22320, para obter mais informações sobre gerenciamento de emergência, ou outras
normas e requisitos técnicos específicos.
NOTA A ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.5.1, fornece a seguinte orientação: “O plano de gestão de ativos
pode permitir a uma organização criar uma ligação, se necessário, entre seu sistema de gestão de ativos
e uma variedade de requisitos técnicos específicos de gestão de ativos. Estes requisitos técnicos específicos
são fornecidos em normas dentro e fora do ambiente ISO, e nos níveis de normalização internacional,
regional ou nacional; tais normas proveem informações sobre estratégias e táticas, bem como os requisitos
específicos de projeto, construção, materiais ou processos”.
7 Apoio
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
c) suas atividades de gestão de ativos derivadas do SAMP e planos de gestão de ativos;
Convém que a organização mapeie seus recursos disponíveis para recursos necessários para suas
atividades planejadas, a fim de determinar quaisquer lacunas. Esta análise de lacunas pode ser usada
como entrada de dados para o processo de melhoria. Esta análise é aplicável a todas as atividades
de gestão de ativos, pode ser extensa e pode requerer priorização e planejamento de programas
de muitos projetos para fechar estas lacunas.
Ao determinar os recursos necessários para executar as atividades de seu portfólio de ativos, convém
que a organização considere o seguinte:
a) atividades de preservação de ativos, conforme identificadas em seus planos de gestão de ativos;
b) consumíveis de preservação de ativos, conforme identificadas em seus planos de gestão de ativos;
c) matérias-primas requeridas pelo portfólio de ativos, para alcançar a criação de valor;
d) quaisquer mudanças no portfólio de ativos ou ao longo do tempo, que irão requerer uma análise
crítica das necessidades de recursos;
Ao determinar os recursos necessários para o seu sistema de gestão de ativos, convém que a orga-
nização considere suas políticas de gestão de ativos, objetivos, estratégias, planos e critérios de
tomada de decisão. Para permitir o gerenciamento de políticas, objetivos, processos e elementos do
sistema de gestão, estes recursos podem incluir:
Ao determinar os recursos necessários para suas atividades de gestão de ativos, convém que a
organização considere o seguinte:
f) acesso seguro a portfólios de ativos para executar atividades de gestão de ativos.
7.2 Competência
7.2.1 Generalidades
7.2.1.1 Convém que a organização determine os níveis de competência requeridos para todas
os papéis e accountabilities de gestão de ativos, bem como a conscientização, conhecimento,
entendimento, habilidades e experiências necessárias para atendê-las. Convém que considere o
seguinte:
7.2.1.2 Convém que a organização execute avaliações de competência em relação aos requisitos
identificados. As avaliações podem ser usadas para:
d) avaliar a competência da(s) pessoa(s) pós-treinamento em relação aos requisitos estabelecidos
para assegurar a melhoria.
7.2.1.3 Convém que a organização retenha informação documentada apropriada como prova de
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a) um sistema de gestão de recursos humanos para registrar os níveis de competência do pessoal,
incluindo suas qualificações e expertise;
b) um sistema de gerenciamento de trabalho para registrar quais membros da equipe concluíram
as atividades de gestão de ativos.
7.2.1.4 Convém que as análises críticas de competência também sejam conduzidas quando ocorrer
uma mudança significativa no portfólio de ativos, no sistema de gestão de ativos e na gestão de ativos.
Os métodos para concluir esta análise crítica podem incluir:
a) um processo de auditoria de competência para ajustar as mudanças resultantes dos planos de
gestão de ativos;
7.2.1.5 Caso a organização decida terceirizar qualquer aspecto do sistema de gestão de ativos,
convém que a organização assegure que os provedores de recursos externos possam demonstrar
sua competência em relação às atividades necessárias. Convém que a organização, dependendo
dos riscos envolvidos, valide declarações de competência e tenha um processo para assegurar que
qualquer provedor de recursos terceirizado continue a prover recursos competentes.
Ao determinar as competências necessárias para executar suas atividades em seu portfólio de ativos,
convém que a organização considere o seguinte:
d) riscos e oportunidades de ativos e sistemas de ativos, incluindo consequências financeiras e não
financeiras;
Ao determinar seus requisitos de competência para sua operação do sistema de gestão de ativos,
convém que a organização considere os requisitos dos sistemas e as ferramentas facilitadoras.
Ao determinar seus requisitos de competência para suas atividades da gestão de ativos, convém que
a organização considere o seguinte:
7.3 Conscientização
7.3.1 Generalidades
Convém que as pessoas que trabalham sob o controle da organização tenham conhecimento
adequado do contexto da organização, dos objetivos de gestão de ativos, sistema, atividades e
portfólio de ativos. Estas pessoas podem incluir funcionários, contratados, prestadores de serviços
internos ou externos e fornecedores. Convém que as necessidades específicas de conscientização de
qualquer parte interessada sob o controle da organização sejam determinadas por sua função e seu
relacionamento com a organização que atendam aos objetivos da gestão de ativos.
Convém que todas as pessoas com papéis e accountabilities atribuídas que podem ter impacto nos
resultados da gestão de ativos tenham:
a) seus papéis e accountabilities comunicados a elas por meio de comunicações planejadas;
b) o treinamento, educação, desenvolvimento e outro apoio necessário para desempenhar seu
papel;
Convém que a análise crítica dos resultados do processo de desenvolvimento de conscientização seja
incluída no escopo do programa de auditoria interna e também faça parte de um processo estruturado
de gestão de mudanças.
f) a exibição visual de indicadores de desempenho do sistema de gestão de ativos em locais centrais;
7.4 Comunicação
7.4.1 Generalidades
Convém que as atividades de gestão de ativos executadas pela organização sejam comunicadas
às partes interessadas pertinentes, periodicamente, de forma coordenada, como parte integrante do
sistema de gestão de ativos da organização. Ao estabelecer suas comunicações, convém que a orga-
nização utilize uma abordagem sistemática para identificar quaisquer lacunas nas necessidades de
conscientização e informação, incluindo:
b) as partes interessadas e outros requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios);
A fim de promover o engajamento das partes interessadas, criar transparência e assegurar a accountability
por sua gestão de ativos, convém que as comunicações da organização incluam o seguinte:
c) quaisquer melhorias ou mudanças e como se espera que afetem os objetivos, riscos e valores;
a) partes interessadas e outros requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios), obje-
tivos da gestão de ativos e planos de gestão de ativos;
b) partes interessadas que podem afetar a gestão de ativos e criar mudanças.
d) partes interessadas e outros requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios);
7.5.1 Generalidades
A disponibilidade e a qualidade das informações são vitais para todos os aspectos da gestão de
ativos. Convém que a organização determine seus requisitos de informação e implemente sistemas
e processos para a coleta, o agrupamento, o armazenamento, a manutenção e a transferência de
informações sobre ativos, a fim de possibilitar o alcance de seus objetivos da gestão de ativos. Convém
que a organizações também considerem as informações como um ativo a ser gerenciado como parte
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Convém que os sistemas de informação e os processos associados forneçam informações para abor-
dar riscos e oportunidades atuais e futuros, a fim de permitir que a função de gestão de ativos tome
decisões informadas. Convém que estas informações também permitam que a organização identifi-
que e se planeje para contingências.
b) a criticidade e o valor da informação para permitir a tomada de decisão, em relação ao custo e à
complexidade de coletar, processar, gerenciar e sustentar a informação;
c) a necessidade de alinhar seus requisitos de informação ao nível de risco representado por um
ativo, atividade de gestão de ativos ou processos do sistema de gestão de ativos;
—— o alinhamento dos requisitos de informação para diferentes níveis e funções dentro da organização;
isto poderia incluir alinhamento vertical da Alta Direção para baixo e alinhamento horizontal entre
de ativos, funções financeiras e de gestão de riscos por utilizarem terminologia comum;
—— o alinhamento de informações financeiras e não financeiras (percebendo que, para alguns tipos
de organizações, por exemplo, agências governamentais, existem disposições que tornam suas
áreas funcionais independentemente responsáveis por sua própria terminologia de domínio; nesses
casos, é improvável se obter uma terminologia comum, entretanto, convém que a terminologia
conflitante seja resolvida sempre que possível e detalhada em informação documentada);
a) identificação e descrição (por exemplo, ID do ativo, localização, topologia, tipo de ativo, função,
parâmetros de projeto, data de aquisição e entrada em serviço);
b) utilização;
c) criticidade;
d) desempenho;
h) informações financeiras (por exemplo, custo de aquisição, custo de substituição, custo operacional,
custo de manutenção, custo de descarte, emissão de carbono e custos de uso, custo do ciclo de
vida, valor do ativo, vida útil esperada, depreciação, valor/passivo residual).
b) informações requeridas para o desenvolvimento do SAMP e planos de gestão de ativos, incluindo
informações sobre o ciclo de vida;
c) identificação, avaliação e gestão de riscos e oportunidades relacionados aos ativos, gestão de
ativos e sistema de gestão de ativos;
NOTA 1 A ISO/TS 8000-1 provê orientação sobre medição e gestão da qualidade dos dados.
NOTA 2 As abordagens de Modelagem de Informação da Construção (BIM) são cada vez mais utilizadas
para assegurar que dados e informações de ativos sejam compartilhados entre diferentes organizações
de modo controlado e que as informações não sejam perdidas entre os principais estágios do ciclo de vida
dos ativos (por exemplo, entre projetos de criação/modificação de um ativo e sua operação e manutenção
subsequentes por diferentes prestadores de serviços).
NOTA 3 Há um grande número de normas de informações existentes emitidas por vários organismos
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Embora a ABNT NBR ISO 55001 estabeleça claramente os requisitos para o controle de informações
documentadas (que são consistentes com outras Normas para sistemas de gestão), houve delibe-
radamente a omissão de requisito prescritivo estabelecido sobre o que convém que seja detalhado
como informação documentada. Isto reflete o desejo de evitar restringir as organizações ou requerer
informações documentadas que não sejam econômicas ou úteis. Na prática, convém que as organiza-
ções que desejam estar em conformidade com a ABNT NBR ISO 55001 implementarem informações
documentadas adequadas para assegurar que não apenas o SAMP e os planos sejam formalmente
especificados, mas também que outras atividades e padrões sejam controlados. Convém que as infor-
mações necessárias sejam adequadas à complexidade dos ativos e da atividade de gestão de ativos,
bem como aos requisitos legais e regulatórios aplicáveis.
NOTA Mais orientações sobre informações documentadas podem ser encontradas na ISO/TS 9002:2016, 7.5.
Quando a organização cria e atualiza informações documentadas, convém que ela assegure que a
identificação, o formato e a mídia apropriados sejam utilizados e que as informações documentadas
sejam analisadas criticamente e aprovadas.
Convém que a organização assegure que as informações documentadas estejam disponíveis em uma
mídia adequada, sempre que necessário, e que sejam adequadamente protegidas.
NOTA As Normas de referência úteis que podem ajudar a projetar um sistema de gestão de informações
documentadas incluem as ABNT NBR ISO 15489-1, ABNT NBR ISO 16175-3 e ISO 30301.
8 Operação
8.1 Planejamento operacional e controle
8.1.1 Generalidades
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Convém que a organização planeje e controle processos operacionais, incluindo seus critérios de
tomada de decisão, para implementar:
c) ações determinadas para gerenciar riscos e oportunidades para o sistema de gestão de ativos
(ver 6.1);
d) ações corretivas e preventivas determinadas (ver 10.2 e 10.3) que não estejam especificamente
incluídas no SAMP e/ou no(s) plano(s) de gestão de ativos.
Convém que as organizações implementem processos apropriados para realizar diferentes tipos de
atividades em ativos; para ativos físicos, eles podem incluir gestão de projeto, criação/aquisição,
utilização/manutenção, renovação/descarte.
e) a disponibilidade e captura de dados e informações pertinentes que podem ser usados para
informar os critérios de tomada de decisão;
A gestão de mudança é importante para abordar alterações internas ou externas que afetem os ativos,
a gestão de ativos ou o sistema de gestão de ativos, que possam afetar a capacidade da organização
de alcançar seus objetivos de gestão de ativos. Convém que os riscos associados às mudanças
sejam avaliados e gerenciados, a fim de assegurar que a integridade do sistema de gestão de ativos
seja mantida e os riscos decorrentes de mudanças permaneçam em um nível aceitável. As mudanças
podem estar:
—— em portfólio de ativos;
—— na estrutura da organização.
f) o período de tempo esperado em que uma mudança ocorra ou sua expectativa de duração;
O processo para identificar, comunicar e reportar regularmente possíveis mudanças pode ser integrado
aos processos de trabalho de rotina. Por exemplo, se uma organização realizar reuniões regulares
para discutir o desempenho operacional, ela pode incluir um item da agenda para a identificação de
mudanças reais ou potenciais. Convém que as mudanças identificadas sejam avaliadas em relação
aos riscos. Esta avaliação pode incluir consequências não intencionais que podem ter impacto em
outras partes da organização como resultado da mudança. Dependendo da abordagem da gestão de
risco da organização, os riscos podem ser priorizados e as ações de mitigação estabelecidas. Convém
que sejam adotadas medidas para mitigação antes da implementação da mudança, se possível.
Exemplos de mudanças que convém que sejam abordadas pelo processo de gestão de mudanças
incluem o seguinte:
—— modificações necessárias para assegurar a função do ativo, o desempenho do ativo e/ou a vida
útil do ativo.
8.3 Terceirização
Uma organização pode optar por terceirizar determinadas atividades de gestão de ativos para um
prestador de serviço externo, em vez de realizar estas atividades internamente. Convém que os
detalhes das atividades terceirizadas (que podem influenciar a consecução dos objetivos da gestão
de ativos) sejam definidos, mantidos, controlados e retidos como informações documentadas, para
assegurar que os níveis de desempenho e serviço estejam alinhados com o(s) plano(s) de gestão de
ativos.
Convém que a organização assegure que a extensão da terceirização e os processos do(s) prestador(es)
de serviços externos estejam alinhados com o sistema de gestão de ativos (ver Anexo B). A extensão
da terceirização pode requerer que um prestador de serviços externos estabeleça seu próprio sistema
de gestão de ativos, que esteja alinhado com os objetivos da gestão de ativos da organização.
Ao decidir terceirizar as atividades de gestão de ativos, convém que a organização considere os ris-
cos para seus ativos e o sistema de gestão de ativos, bem como quem é mais adequado para reter e
gerenciar estes riscos. Por exemplo, atividades que podem causar danos à reputação da organização
geram altos riscos e convém que sejam retidas, ou seja, não terceirizadas. Convém que a transparên-
cia e o desempenho das atividades terceirizadas passem por análise crítica regular do desempenho.
Convém que a organização exerça liderança e formalize o relacionamento de terceirização (por exem-
plo, por meio de um contrato, acordo de nível de serviço ou outro mecanismo comercial apropriado)
para, por exemplo:
a) especificar objetivos e requisitos do sistema de gestão de ativos para o(s) prestador(es) de
serviços;
b) definir os mecanismos de governança das atividades terceirizadas, incluindo como elas seriam
organizadas e estruturadas (por exemplo, responsabilidades e autoridades) e como as atividades
terceirizadas são gerenciadas internamente;
c) definir o escopo e os limites dos processos e atividades que são terceirizados, incluindo as
interfaces com o prestador de serviços, atividades de controle, requisitos de qualidade para
serviços e pessoas (7.2 e 7.3), cronogramas, implicações financeiras, feedback e atividades de
melhoria;
e) criar um processo de entrega e/ou retomada do controle sobre ativo(s) e/ou atividade de gestão de
ativos, incluindo o estado requerido dos ativos e as atividades de gestão de ativos (por exemplo,
contemplados em um plano de saída);
f) descrever como as atividades terceirizadas apoiam aos objetivos gerais da gestão de ativos da
organização.
9 Avaliação de desempenho
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
9.1.1 Generalidades
a) as partes interessadas e outros requisitos aplicáveis de comunicação (incluindo requisitos legais
e regulatórios);
Convém que a organização (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.5) assegure que haja consistência
e rastreabilidade entre informações técnicas de ativos, informações da gestão de ativos, informações
do sistema de gestão de ativos e registros financeiros. Os aspectos a serem considerados para esta
informação são atualidade (informação atualizada), precisão e integridade.
9.1.1.2 Para configurar uma avaliação de desempenho apropriada, convém que a organização
aborde os seguintes aspectos principais:
b) vínculo técnico, operacional e financeiro que seja consistente e rastreável aos ativos em um nível
predefinido de detalhamento;
c) dados financeiros e não financeiros adequados e precisos, e informações de eventos técnicos e
operacionais que tenham um impacto potencial sobre os riscos da organização;
d) métodos de tomada de decisão, premissas e critérios de avaliação que formam a base da gestão
de ativos da organização;
Convém que os resultados do monitoramento de desempenho sejam usados como informações para
o processo de melhoria, conforme apropriado.
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9.1.1.3 Convém que o sistema de gestão de ativos seja descrito em informação documentada
(incluindo detalhes dos objetivos, estratégias, métodos e critérios de tomada de decisão e, a
accountability associada) a um nível que seja apropriado para avaliação de desempenho. Convém
que o SAMP forneça a lógica e a abordagem, e normalmente inclua os objetivos de gestão de ativos
(ver Anexo C). No contexto do planejamento (ver Seção 6), convém que a avaliação de desempenho
seja utilizada para:
a) estabelecer uma base de referência para o estado atual e futuro do sistema de gestão de ativos,
da gestão de ativos e do portfólio de ativos;
b) apoiar a definição de metas realistas e atingíveis para cada métrica de desempenho;
No contexto do apoio (ver Seção 7), convém que a avaliação de desempenho seja utilizada para
estimar os recursos necessários para executar as atividades planejadas, assegurar que esses recursos
estejam disponíveis e validar a eficácia das atividades.
No contexto da operação (ver Seção 8), convém que a avaliação de desempenho seja utilizada para
derivar critérios para controle de processos, monitorar riscos e gerenciar mudanças.
No contexto da melhoria (ver Seção 10), convém que a avaliação de desempenho seja utilizada para
iniciar e terminar o processo de melhoria (quando o desempenho desejado foi alcançado) e avaliar
seus resultados.
Convém que as informações sobre todas as atividades de avaliação de desempenho e seus resultados
estejam disponíveis como informações documentadas para viabilizar a conformidade, rastreabilidade,
transparência e gestão de mudanças e, estabelecer uma trilha de auditoria.
9.1.2.1 Generalidades
b) identifique padrões e comportamentos que viabilizem atividades de melhoria (ver Seção 10);
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c) utilize critérios de tomada de decisão que levem em conta a variabilidade, magnitude e taxa de
mudança dos parâmetros de desempenho monitorados;
d) forneça informações para tomada de decisão em diferentes níveis dentro da organização;
f) assegure que informações relatadas, utilizadas para o monitoramento, tenham o mesmo
significado em relação às diferentes funções da organização;
h) assegure que sejam avaliadas as mudanças no valor futuro dos ativos e de seus perfis de risco,
em contextos financeiros e não financeiros;
i) considere mudanças no contexto da organização, bem como partes interessadas e outros
requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios), ao determinar a frequência de
monitoramento.
c) o fornecimento de informações suficientes para permitir a separação entre possíveis modos de
falha e a subsequente eliminação dos não relevantes;
h) as interdependências entre ativos e sistemas de ativos, especialmente para ativos individuais que
operam dentro de um sistema de ativos (por exemplo, frotas de veículos);
k) a criticidade dos ativos, incluindo riscos associados às falhas ou não conformidades;
Muitas das considerações acima para ativos físicos estão incluídas na determinação das características
de confiabilidade e desempenho do ativo ao longo do seu ciclo de vida. Esta abordagem inclui métodos
como a análise do modo de falha, efeitos e criticidade (failure modes, effects and criticality analysis –
FMECA), análise de modos e sintomas de falha (failure modes symptoms analysis – FMSA), sistema
de relatório das falhas, análise e ações corretivas (failure reporting and corrective action system –
FRACAS) e, o conceito de intervalo de probabilidade de falhas (probability failure – PF), descritos em
várias Normas Internacionais relativas ao monitoramento das condições de sistemas de máquinas e
manutenção centrada na confiabilidade (reliability-centred maintenance – RCM).
NOTA BRASILEIRA O conceito de intervalo de falhas de probabilidade é obtido por meio dos conceitos de
intervalo de tempo decorrido entre a falha potencial (ponto “P”) e a ocorrência da falha funcional (ponto “F”)
denominado de intervalo PF.
Convém que a análise da criticidade inclua a análise da gravidade do impacto no valor e no risco,
tanto financeiro como não financeiro. Uma estrutura analítica de ativos pode ser usada para identificar
os componentes individuais de um ativo, a fim de permitir que a organização leve em consideração
a importância e as diferenças entre o valor e o risco dos componentes em relação ao ativo principal.
a) a eficácia do alcance da organização de sua política, estratégias e objetivos de gestão de ativos;
b) mudanças em questões internas e externas e perfil de risco, pertinentes para o sistema de gestão
de ativos;
c) a eficiência com a que a política de gestão de ativos, estratégias e objetivos da organização são
atingidos;
f) a eficácia das ações corretivas para o sistema de gestão, incluindo ações de análises críticas
anteriores;
g) compliance com o plano de auditoria interna e taxa de encerramento das ações de auditoria.
a) permitam que a Alta Direção faça declarações, em relação à organização, quanto à sua:
c) avaliem o desempenho das atividades de gestão de ativos e o alcance dos objetivos organizacionais;
d) permitam que a cultura da organização mude e dê apoio às atividades de gestão de mudanças;
Convém que a organização realize avaliações de seu portfólio de ativos, gestão de ativos e sistema de
gestão de ativos, a fim de assegurar sua contínua conformidade, adequação e eficácia.
Convém que as avaliações abordem a possível necessidade de mudanças na política, objetivos, estra-
tégias e outros elementos do sistema de gestão de ativos (por exemplo, em vista de análises críticas,
mudanças nas circunstâncias e, compromisso com a melhoria contínua).
Convém que a avaliação dos ativos da organização e da atividade de gestão de ativos verifique se:
a) a política de gestão de ativos, estratégias, objetivos e processos de gestão de ativos da organização
refletem com precisão seu contexto organizacional, prioridades e requisitos (ou seja, os objetivos
organizacionais);
g) a gestão de ativos da organização é adequada ao nível de riscos que ela enfrenta;
h) o(s) plano(s) e processos de gestão de ativos foram efetivamente comunicados às partes
interessadas pertinentes;
i) as pessoas que trabalham sob o controle da organização entendem suas papéis e responsabilidades;
k) quaisquer mudanças (internas ou externas) que tenham impacto na organização são analisadas
em relação às atividades de gestão de ativos.
Convém que as auditorias internas forneçam informações sobre a implementação efetiva do sistema
de gestão de ativos, incluindo informações sobre a aderência aos fundamentos da gestão de ativos,
conforme estabelecido na Norma ABNT NBR ISO 55000. Convém que as auditorias internas não
apenas avaliem a implementação efetiva de processos, mas também a extensão em que estes
processos geram os resultados pretendidos (por exemplo, ativos que agreguem valor à organização)
para fornecer à Alta Direção as informações necessárias para avaliar a eficácia do sistema de gestão
de ativos e identificar oportunidades de melhoria.
Convém que as auditorias internas se baseem no escopo completo do sistema de gestão de ativos;
contudo, não é necessário que cada auditoria abranja todo o sistema. As auditorias podem ser divididas
em partes menores, desde que o programa de auditoria assegure que todas as unidades, papéis,
atividades e elementos do sistema da organização, e o escopo completo de seu sistema de gestão
de ativos sejam auditados dentro do período de auditoria especificado pela organização. Ao decidir
o escopo de uma auditoria, uma boa prática é considerar o risco associado ao sistema de gestão de
ativos e aos ativos. Isto pode ajudar na relevância de uma auditoria, concentrando-se nas áreas de
risco da organização.
As auditorias internas do sistema de gestão de ativos podem ser realizadas por pessoal da organização
ou por pessoas externas selecionadas pela organização, atuando em seu nome. Em ambos os casos,
convém que as pessoas que conduzem a auditoria sejam competentes e estejam em condições de
conduzi-las de forma imparcial e objetiva.
—— exista rodízio de auditores entre as auditorias, a fim de evitar a repetição das conclusões e
resultados da auditoria.
Com base nos resultados das auditorias internas, convém que a organização seja capaz de avaliar se:
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a) mudanças significativas na organização foram refletidas nos processos de gestão de ativos da
organização em tempo hábil e se estas mudanças significativas foram efetivamente gerenciadas;
b) o nível de auditoria é feito em um nível adequado ao risco, complexidade e valor dos ativos.
As análises críticas pela direção fornecem à Alta Direção uma oportunidade de avaliar e melhorar
a conformidade, a adequação e a eficácia contínuas dos ativos, da gestão de ativos e do sistema
de gestão de ativos da organização. Convém que a análise crítica pela direção abranja o portfólio
de ativos, o escopo do sistema de gestão de ativos e a atividade de gestão de ativos, a fim de
avaliar a aderência da organização aos fundamentos de gestão de ativos, conforme estabelecido na
ABNT NBR ISO 55000.
Convém que as análises críticas pela direção permitam que a organização analise se a política e os
objetivos da gestão de ativos continuam a ser apropriados para o objetivo da organização. Convém
que elas permitam que a organização estabeleça novas políticas e objetivos de gestão de ativos ou os
atualize, visando o aprimoramento contínuo, de forma apropriada para o próximo período, e considere
se é necessário efetuar mudanças. Convém que as análises críticas pela direção também abordem a
sustentabilidade financeira a longo prazo dos ativos dos quais a organização depende para alcançar
seus objetivos.
Além dos requisitos para análises críticas pela direção, recomenda-se inserir também:
c) resultados de comunicação, participação e consulta aos funcionários e outras partes interessadas
(incluindo reclamações);
e) critérios utilizados para estabelecer portfólios de ativos, parâmetros e frequência de monitoramento
do desempenho;
f) possíveis análises críticas de atividades necessárias para assegurar o atendimento das partes
interessadas e outros requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios);
Convém que os resultados das análises críticas pela direção incluam decisões e ações relacionadas às
melhorias nos planos organizacionais, objetivos, sistema de gestão de ativos e atividades, incluindo:
—— mudanças nos controles e na forma de avaliar sua eficácia, incluindo papéis, responsabilidades
e autoridades;
Convém que a organização comunique os resultados das análises críticas pela direção às partes
interessadas pertinentes.
10 Melhoria
10.1 Generalidades
A melhoria é um processo crítico para a correção de não conformidades e para gerar derivação de
maior valor. Convém que a melhoria contínua seja considerada uma atividade iterativa contínua, com
o objetivo final de cumprir os objetivos organizacionais. A melhoria também pode ser alcançada por
meio da adoção de novas tecnologias ou inovações lideradas por funcionários.
6) eficácia de ações corretivas (para não conformidades ocorridas) e ações preventivas (para
não conformidades potenciais);
2) competências;
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1) eficácia e eficiência das atividades relacionadas aos objetivos, riscos e oportunidades;
d) monitoramento de desempenho (ver Seção 9), convém buscar melhoria em:
Convém que a organização retenha informação documentada como comprovação dos resultados das
atividades de melhoria.
Convém que a organização esteja ciente de que podem ocorrer não conformidades (incluindo
falhas e incidentes) em seus ativos, na gestão de ativos e no sistema de gestão de ativos,
arriscando comprometer o atingimento dos fundamentos da organização, conforme estabelecido na
ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.4.2. Convém que a organização estabeleça planos e processos para
controlar as não conformidades e suas consequências associadas, a fim de minimizar quaisquer
efeitos adversos na organização e nas necessidades e expectativas das partes interessadas. Isto
pode ser feito por meio da:
a) criação de informações documentadas sobre não conformidades anteriores e sua análise crítica;
Ações corretivas são ações tomadas para tratar a(s) causa(s)-raiz de não conformidades identificadas,
ou incidentes, a fim de gerenciar suas consequências e para prevenir ou reduzir a probabilidade de
recorrência.
—— avaliação da criticidade dos ativos, incluindo riscos e o valor associado à correção de falhas ou
não conformidades;
Convém que os processos de investigação se concentrem nas causas-raiz de natureza física, sistê-
mica, latente e de erro humano para assegurar a adequação de ações corretivas.
A maioria dos métodos aplicáveis aos ativos está contida no domínio da análise de causa-raiz e inclui
métodos relacionais, causais, probabilísticos e baseados em eventos, como diagramas de Ishikawa,
árvore causal, árvore de falhas, árvore de eventos e árvore lógica.
NOTA Mais orientações sobre estas metodologias e princípios podem ser encontradas nas IEC 62740 e
IEC 62508.
A maioria dos métodos aplicáveis aos sistemas de gestão de ativos está contida no domínio de análise
sistêmica e inclui métodos baseados em incidentes (segurança), como gestão de risco por árvore de
supervisão (management oversight risk tree – MORT), método de análise de causa incidente (incident
cause analysis method – ICAM) e método beta tripé (tripod beta method – TRIPOD).
A maioria dos métodos aplicáveis à gestão e à tomada de decisão está contida no domínio da análise
de erro humano e de risco, e inclui métodos baseados em erro humano e cognitivos, como a árvore
de eventos cognitivos (cognitive event tree – COGENT), o modelo de razão, técnica para predição de
taxa de erro humano (technique for human error rate prediction – THERP) e análise de erro humano
(método NASA).
Convém que a organização estabeleça, implemente e mantenha processos para implementar ações
corretivas para eliminar as causas de não conformidades ou incidentes identificados em investigações,
avaliações e auditorias, para evitar sua recorrência.
Convém que as ações corretivas adotadas e seus cronogramas sejam compatíveis com os riscos
encontrados. Quando uma ação corretiva identifica novos riscos ou alterações nestes riscos, ou a
necessidade implementação de novos processos, procedimentos ou outras disposições ou alterações
neles para controlar as atividades do ciclo de vida, convém que as ações propostas sejam avaliadas
em relação ao risco antes da implementação (ver 8.2).
Convém que a organização monitore a conclusão em tempo hábil das ações corretivas. O monitoramento
do desempenho seja utilizado para avaliar a eficácia das ações corretivas, a fim de evitar a recorrência.
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10.3.1 Generalidades
As ações preventivas, que podem incluir ações preditivas, são ações tomadas para abordar de forma
proativa as causas-raiz de possíveis falhas ou incidentes e intervir antes que os riscos se tornem
inaceitáveis.
Convém que a organização estabeleça, implemente e mantenha processos para iniciar ações
preventivas ou preditivas. Os elementos a serem considerados no estabelecimento e manutenção de
processos de ações preventivas e preditivas incluem:
d) especificação e utilização de critérios de tomada de decisão com base em risco e valor;
f) documentar quaisquer mudanças nos processos e procedimentos resultantes da ação preventiva;
h) mudanças no(s) plano(s) de gestão de ativos com base em ações preventivas.
10.4.1 Generalidades
Convém que a melhoria contínua seja considerada uma atividade iterativa, com o objetivo final de
cumprir os objetivos organizacionais. Não convém que seja interpretada como uma melhoria cíclica
(por exemplo, anual) nos parâmetros de desempenho dos ativos, da gestão de ativos e do sistema de
gestão de ativos apenas porque podem ser obtidas. Convém que os processos de melhoria contínua
sejam iniciados e também interrompidos com base na mudança dos riscos para a organização, ou
para seus objetivos e valor.
Convém que a organização seja ativa na busca e aquisição de conhecimentos sobre novas tecnologias
e práticas relacionadas à gestão de ativos, incluindo novas ferramentas e técnicas, que convém que
sejam avaliadas para estabelecer seu benefício potencial para a organização e que sejam incorporadas
ao sistema de gestão de ativos conforme apropriado. Alguns exemplos são:
As ações de melhoria contínua dos ativos, incluindo ativos individuais, tipos de ativos e sistemas
de ativos, são mudanças em longo prazo em ativos, estratégias de ativos, métodos de tomada de
decisão e critérios que visam produzir melhoria sustentável na criação de valor , eficácia e eficiência
dos ativos. Estas ações costumam ser extremamente dependentes da eficácia do monitoramento de
desempenho (ver Seção 9), bem como de recursos (ver Seção 7).
A melhoria contínua do sistema de gestão de ativos refere-se às mudanças de longo prazo na política,
objetivos, SAMP, estratégias, papéis e responsabilidades, garantia de competência do pessoal,
métodos de tomada de decisão e critérios que visam produzir melhoria sustentável na criação de valor,
eficácia e eficiência do sistema de gestão de ativos. Estas ações são extremamente dependentes da
gestão de recursos (ver Seção 7) de informações e monitoramento (ver Seção 9) da comunicação
e informação.
Ações de melhoria contínua para a gestão de ativos são mudanças de longo prazo na liderança e
na cultura, que visam produzir uma melhoria sustentável na criação de valor , eficácia e eficiência
da liderança e das atividades da gestão de ativos. Estas ações são extremamente dependentes da
dimensão de fatores humanos do gerenciamento de recursos (ver Seção 7) e do monitoramento (ver
Seção 9) de aspectos da cultura da organização.
Anexo A
(informativo)
ele significa, tanto para a organização quanto para suas partes interessadas. Para definir e medir
o valor para a organização, de acordo com a intenção das ABNT NBR ISO 55000 e ABNT NBR
ISO 55001, é necessário considerar uma visão consolidada de como ela é descrita e usada nas
ABNT NBR ISO 55000 e ABNT NBR ISO 55001.
A ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.4.2-a), estabelece: “O valor (que pode ser tangível ou intangível,
financeiro ou não financeiro) será determinado pela organização e suas partes interessadas, de acordo
com os objetivos organizacionais”; no entanto, a ABNT NBR ISO 55001 não usa o termo. As referências
dentro da ABNT NBR ISO 55000 aos “valores” da organização e “preocupações e expectativas” das
partes interessadas (ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.5.3.2) e a necessidade de preservar o “valor
do ativo” [ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.2-a)] trazem mais complexidade à compreensão do que
significa “valor”.
Existem, portanto, os seguintes conceitos de valor usados na Norma ABNT NBR ISO 55000:
a) geração de valor (benefícios decorrentes do uso, propriedade ou custódia dos ativos);
b) determinação do valor (como avaliação dos ativos ou da organização, por exemplo, o preço de
venda do ativo ou da organização, se for colocado à venda);
c) valores (princípios que orientam a conduta interna e externa de uma organização).
b) Também é necessária a determinação do valor dos ativos e da representação financeira relacio-
nada do consumo/deterioração do ativo para fins de tributação para algumas partes interessadas.
c) Partes interessadas, como acionistas ou credores, podem concentrar-se no retorno de seu inves-
timento na organização, seu interesse pode estar focado na determinação do valor (em termos,
por exemplo, do aumento ou redução do valor de suas participações) e na geração de valor, em
termos de dividendos (para donos do capital) ou juros e quitação de dívida (para credores). Nova-
mente, o foco de todos esses elementos é monetário.
d) Os clientes são partes interessadas que podem estar interessadas na relação de custo-benefício,
ou valor pelo dinheiro, o relacionamento entre eles e a organização. Consequentemente, eles
também podem se preocupar com uma medida monetária (preço), mas também recebem valor
(benefício) que geralmente não é monetário (por exemplo, água potável segura ou serviços de
energia elétrica confiáveis, ou a confiabilidade de um produto, como um carro que é produzido
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usando os ativos do fabricante). Os benefícios podem ser quantificados por critérios focados em
qualidade e quantidade (mensuráveis) ou medidas que podem requerer substitutos, como usar a
satisfação do cliente para representar o desempenho (por exemplo, ao mesmo tempo em que a
duração do tempo de reparo pode ser uma boa medida de atividade ou desempenho do processo,
a satisfação do cliente com a rapidez com que um reparo é concluído é útil como uma medida de
resultado, onde a disponibilidade ou continuidade da prestação do serviço representa valor para o
cliente, neste caso, isto também pode ser usado para ajudar a determinar a meta de desempenho
real para o tempo de reparo).
e) Para as organizações que prestam serviços públicos ou serviços em que não existe recebimento
de pagamento direto, com muita frequência não há relação direta entre o dinheiro pago pela
comunidade ou os “clientes” e o serviço fornecido. Estes serviços podem variar desde um governo
local ou conselho que presta serviços de biblioteca, financiados por impostos ou taxas locais,
à capacidade de defesa de um governo nacional, financiada (novamente) por meio de impostos.
O valor recebido ou percebido coletivamente pela comunidade ainda pode ser medido, apesar do
fato de que alguns membros específicos da comunidade podem não usar um serviço específico.
f) As partes interessadas, bem como os reguladores ou grupos específicos do tema, ou a comuni-
dade de forma geral, podem considerar outros aspectos do valor derivados do(s) ativo(s), como
reduções nos incidentes de saúde e segurança ocupacional (ou risco de sua ocorrência) ou pro-
teção ou melhoria ambiental.
“O valor… determinado pela organização e suas partes interessadas, de acordo com os objetivos
organizacionais. Isto inclui:
1) uma declaração clara de como os objetivos de gestão de ativos se alinham com os objetivos
organizacionais;
2) o uso de uma abordagem de gestão do ciclo de vida para obter o valor dos ativos;
3) o estabelecimento dos processos de tomada de decisão que refletem a necessidade das
partes interessadas e definem o valor.”
—— A ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2, estabelece: “A organização deve determinar... — os critérios
para tomada de decisão em gestão de ativos”;
—— A ABNT NBR ISO 55001:2014, 6.2.1, estabelece: “Os objetivos da gestão de ativos devem: ...
— ser consistentes e alinhados com os objetivos organizacionais; …” e “— ser estabelecidos
e atualizados usando os critérios de tomada de decisão em gestão de ativos”;
“Ao planejar como alcançar os objetivos da gestão de ativos, a organização deve determinar
e documentar:
a) o método e os critérios de tomada de decisão e priorização de atividades e recursos para alcançar
seu(s) plano(s) de gestão de ativos e objetivos da gestão de ativos”;
Objetivos da
Especificação gestão de ativos
de valor
ABNT NBR ISO 55001 Seção 9 Avaliação de desempenho e ABNT NBR ISO 55001 Seção 10 Melhoria
Figura A.1 – Relacionamento das referências da ABNT NBR ISO 55000 e ABNT NBR ISO 55001
ao valor, objetivos e tomada de decisão
Uma organização pode considerar a capacidade de demonstrar seu comportamento ético como
geradora de valor e essa resposta pode se traduzir em uma medida de reputação e, subsequentemente,
em preferência do cliente. Existem inúmeros exemplos de organizações que se redefinem na tentativa
de se recuperar de uma perda ou dano em sua reputação e retomar a participação de mercado perdida.
É necessário considerar a determinação do valor do(s) ativo(s) para fins de financiamento, tomada de
decisões de investimento, seguro, tributação e regulação. A determinação do valor do ativo pode ser
obtida a partir do potencial futuro de geração de receita do ativo, de seu custo de reposição depreciado
ou pode ser determinado simplesmente como o valor de mercado do ativo como se estivesse à venda.
A geração de valor dos ativos é o benefício derivado de sua operação ou uso. O relacionamento
entre o valor do(s) ativo(s) e o valor gerado pelo uso dos ativos raramente é determinado por uma
medida simples, como uma taxa de retorno percentual, especialmente quando o valor é definido
usando métricas não financeiras (ou uma mistura de métricas financeiras e não financeiras). Cabe
à organização definir a maneira como buscará gerar valor a partir de seus ativos e desenvolver seu
sistema de gestão e metodologias de tomada de decisão para apoiar esta definição. Ao fazer isso,
convém que a organização proveja especial atenção aos elementos do sistema de gestão que abordam
a avaliação e a melhoria contínua.
Por exemplo, quando um ativo estiver gerando benefícios financeiros, o custo de aquisição, renovação
ou reposição dos ativos e seus custos de operação e manutenção são considerações importantes na
tomada de decisões e na capacidade de obter o valor do uso dos ativos. Se o custo de reposição
ou operação e manutenção for maior do que a capacidade do ativo de gerar um retorno financeiro
(geração de valor), a organização pode então não alcançar suas metas de desempenho para retorno
financeiro. Esta situação também provoca decisões sobre preços de serviços ou produtos, o preço de
venda dos ativos ou da própria organização, ou a viabilidade de a organização renovar ou repor os
ativos ou, em última análise, até mesmo continuar a fornecer o produto ou serviço.
Alternativamente, quando um ativo estiver gerando benefícios ou valor não financeiros (geração de
valor) e não gerar receita suficiente para cobrir os custos da prestação do serviço, a tomada de decisão
então requer considerar a redução no nível de serviço, a busca de fontes alternativas de financiamento,
como subsídios cruzados ou apoio do governo, ou uma solução alternativa para prestar o serviço.
a) durante a fase de investimento ou aquisição, os ativos em construção estão apenas incorrendo
em custos para a organização, mas têm valor que pode ser gerado uma vez que entrem em
operação, ou seja, comecem a gerar um retorno (é importante observar que, quando ambos
são reunidos, eles fornecem um retorno do investimento baseado em toda a vida útil); a tensão
pode surgir quando os responsáveis pela aquisição do ativo buscam comprometer a capabilidade
futura de geração de valor do ativo, a fim de atender às metas de desempenho de curto prazo,
em termos de custo de capital ou gerenciamento de projetos; por exemplo, substituindo um
componente mais barato que tenha uma vida útil estimada mais curta ou seja menos confiável;
b) alguns ativos podem ter uma defasagem antes da criação de valor, por exemplo, convém que
uma plantação de árvores tenha um valor crescente à medida que as árvores crescem, mas, até
que se torne produtiva, a organização incorre em custos crescentes;
d) em muitas organizações, e para muitos ativos, a obsolescência funcional devido a mudanças na
tecnologia ou mudanças nos objetivos organizacionais pode significar que um ativo mudará seu
valor para a organização; por exemplo, o pico de eficiência e eficácia na fabricação e o uso de
componentes eletrônicos com válvulas ocorreu ao mesmo tempo em que os transistores foram
inventados, tornando toda a tecnologia efetivamente obsoleta.
Normalmente, o custo precisa ser controlado para gerar valor para a organização. Se o custo financeiro
para a organização exceder o valor financeiro gerado pela organização, esta não será financeiramente
viável; isso independe do valor para o cliente. Manter a viabilidade financeira é um requisito para todas
as organizações. A mudança temporal dos custos ou geração de valor pode desempenhar um papel
importante no gerenciamento da viabilidade financeira, e o relacionamento com a disponibilidade de
capital e dívida é um processo complicado de gerenciar e entender.
Por exemplo, alguns prestadores de serviços públicos subsidiam os serviços usando a receita de
áreas de alta densidade populacional a fim de ajudar a financiar serviços que, de outro modo, seriam
inviáveis em áreas pouco povoadas (ou poderiam receber concessões de financiamento de apoio do
governo, se este visse a prestação do serviço na área pouco povoada como uma obrigação social).
Embora o custo seja frequentemente considerado puramente em termos financeiros, alguns custos
podem não ser de natureza financeira (por exemplo, a extensão do dano ambiental causado pela
aquisição e/ou operação dos ativos).
Para o risco, a redução da probabilidade ou consequência de uma ameaça (ou aumento na probabilidade
ou consequência de uma oportunidade) pode ser considerada como tendo ou sendo de valor positivo
para a organização e suas partes interessadas. O oposto também é verdadeiro.
O desempenho pode ser considerado uma medida do sucesso (ou não) na criação de valor ou
no cumprimento dos objetivos da gestão de ativos. No nível mais simples, o desempenho de um
ativo pode contribuir para a geração de valor por meio da operação confiável ou eficiente. Embora
possa não haver um relacionamento numérico direto entre a medida de desempenho do ativo e a
especificação de valor da organização no nível superior, é necessário entender a conexão hierárquica
ou o relacionamento. O retorno sobre os ativos, ou o cumprimento de uma meta de qualidade ou
quantidade, pode ser considerado como medidas de desempenho de nível intermediário
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Anexo B
(informativo)
B.1.2 Os limites e a aplicabilidade do sistema de gestão de ativos de uma organização são captados
em uma declaração de escopo que é incluída como parte das informações documentadas para o
SAMP. Convém que a declaração de escopo seja comunicada da forma apropriada para as partes
interessadas relevantes, internas e externas à organização, para que possam entender a extensão,
os limites e a finalidade do sistema de gestão de ativos.
B.1.3 Convém que a organização assegure a descrição das razões e premissas para o estabeleci-
mento e gerenciamento contínuo do escopo (incluindo mudanças), a fim de assegurar a integridade e
sustentabilidade do sistema de gestão e propiciar a capacidade de assegurar e validar que o sistema
de gestão esteja cumprindo sua finalidade.
B.1.4 O escopo é influenciado pelo porte da organização (para pequenas empresas, ver Anexo G),
a criticidade e/ou contribuição de valor dos ativos para a organização e a complexidade de:
Convém que seja definido em informações documentadas como o sistema de gestão de ativos e os
processos, práticas e procedimentos de gestão de ativos relacionados sejam gerenciados (e quem é
responsável). Alguns podem pertencer e ser gerenciados dentro da estrutura do sistema de gestão de
ativos, mas outros podem ser fornecidos por prestadores de serviços internos ou externos. Quando
forem fornecidos por prestadores de serviços, as condições de limite do sistema (como em um escopo
contratual) fazem parte do escopo para demonstrar controle, gestão de riscos e garantia adequados.
B.1.5 Onde houver outros ativos, sistemas, processos ou áreas funcionais que possam ser
considerados críticos para o desempenho da organização, mas não estejam incluídos no escopo,
convém que haja uma declaração das condições de limite, fornecida em informações documentadas
que descrevam:
NOTA Neste caso, “protocolo” refere-se, por exemplo, às regras relativas a uma função de armazenamento
de peças de reposição, que obtenha aprovação da gestão de ativos ou do gerente de manutenção para o
descarte de estoques de peças de reposição. Uma ferramenta que a organização pode usar para projetar
essa estrutura de aprovação é uma matriz de atribuição de responsabilidade (também conhecida como matriz
RASCI – Responsible, Accountable, Supportive, Consulted and Informed) ou gráfico de responsabilidade
linear. Isto descreve a participação de várias papéis na conclusão de tarefas ou entregáveis para um projeto
ou processo de negócios.
B.2.1 Generalidades
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Existem vários tipos de limites ou questões que exigem especificação de condições de limites para o
sistema de gestão de ativos, incluindo:
Convém que o estabelecimento do escopo do sistema de gestão de ativos seja feito dentro do contexto
dos seguintes itens específicos descritos na ABNT NBR ISO 55000:
a) uma organização é definida na ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.1.13, como uma pessoa ou grupo
de pessoas que tem suas próprias papéis com responsabilidades, autoridades e relacionamentos
para alcançar seus objetivos;
b) a propriedade de um ativo não determina a capacidade para que uma organização desenvolva
um sistema de gestão de ativos para aquele ativo, que atenda a todos os requisitos da
ABNT NBR ISO 55001 (ver ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.2.1, para uma definição de “ativo”
e ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.3.1, para uma definição de “gestão de ativos”);
c) na ABNT NBR ISO 55000: 2014, 3.4.2, Nota 3, no início, afirma-se: “o escopo de um sistema de
gestão pode incluir toda a organização, papéis específicas e identificadas da organização, seções
específicas e identificadas da organização, ou uma ou mais papéis em um grupo de organizações”;
portanto, uma organização tem uma única identidade, conjunto de objetivos organizacionais e
capacidade de definir e derivar valor, estrutura e sua(s) própria(s) função(ões) e atividades que
constituem, no todo ou em parte, a forma como irá gerenciar os ativos definidos no escopo do seu
sistema de gestão de ativos.
Convém que a organização seja capaz de demonstrar a responsabilidade pela entrega do desempenho
em relação a um ou mais objetivos de gestão de ativos, e o controle e governança efetivos das funções
e atividades relacionadas à gestão de ativos que está realizando, a fim de gerar o valor dos ativos,
definido no âmbito do seu sistema de gestão de ativos. Pode haver várias organizações, cada uma
com seu próprio sistema de gestão de ativos (e escopo relacionado), derivando seu próprio (atributo/
definição de) valor a partir do mesmo ativo.
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Convém que uma organização também forneça ou disponibilize os recursos necessários para atender
aos objetivos da gestão de ativos e para implementar as atividades especificadas no(s) plano(s) de
gestão de ativos. Os recursos fornecidos e o valor que as organizações podem derivar de ativos
podem ser de diferentes tipos; por exemplo, um proprietário de ativo poderia fornecer dinheiro para
manter o ativo a fim de cumprir seus requisitos de desempenho e gerar renda (valor) proveniente de
seus clientes. Usando esse dinheiro, um prestador de serviços poderia então fornecer equipamentos
e pessoas para realizar a manutenção. O prestador de serviços obtém valor obtendo lucro com o
fornecimento de equipamentos e pessoas e por fazer a manutenção. O impacto no escopo do sistema
de gestão de ativos é esclarecido em B.2.3 a B.2.12.
Existem muitas funções e atividades dentro de uma organização que são necessárias para que um
sistema de gestão de ativos funcione; no entanto, elas nem sempre são consideradas dentro do
sistema de gestão de ativos ou gerenciadas dentro do sistema de gestão de ativos. Isso inclui funções
como: recursos humanos (RH), tecnologia da informação e comunicação (TIC), compras e cadeia de
suprimentos (observando que o gerenciamento logístico em algumas indústrias é parte do escopo
e das ferramentas do sistema de gestão de ativos).
O sistema de gestão de ativos requer essas funções e atividades de apoio para atender às suas
necessidades, as quais convém que sejam especificadas; por outro lado, a função de apoio pode
precisar de resultados do sistema de gestão de ativos para fornecer o que é requerido pelo sistema.
Convém observar que algumas das funções da organização, como finanças, RH e TIC, também
podem prescrever procedimentos e especificar diretivas imutáveis (internas) que a função de gestão
de ativos tem que respeitar. Elas podem ser consideradas requisitos internos das partes interessa-
das; por exemplo, procedimentos financeiros (relatórios), procedimentos de RH sobre recrutamento
ou desenvolvimento de competências, segurança de TIC e procedimentos de proteção de dados.
A incapacidade de influenciar esses requisitos pode limitar ou restringir as opções de projeto real-
mente disponíveis para os projetistas do sistema de gestão de ativos ou processos e práticas de
gestão de ativos.
Convém que o relacionamento entre um prestador de serviços e a organização cliente (que pode
ser um proprietário do ativo, ou um prestador de serviços de nível superior ou principal) seja definido
com um conjunto de “condições de limite”. Por exemplo, para um prestador de serviços, o escopo
Um relacionamento definido por um contrato que está “comprando resultados”, ou seja, onde o
prestador de serviços tem controle interno total de como eles produzem os efeitos ou resultados
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necessários, é o modelo mais provável no qual o prestador de serviços pode demonstrar que está
atendendo a todos os requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
Um relacionamento em que a organização cliente está “comprando recursos” (por exemplo, uma tarifa
unitária ou tarifa para um contrato de serviço) significa que não existe um planejamento descentralizado,
poder de decisão ou controle das funções e atividades do sistema de gestão de ativos, de forma que
é improvável que o prestador de serviços seja capaz de demonstrar que está atendendo a todos os
requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
SGdA SGdA
SGdA SGdA SGdA
Objetivos da GA Objetivos da GA Objetivos da GA
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Valor/objetivos
organizacionais
Requisitos das
partes interessadas
Legenda
GA gestão de ativos
SGdA sistema de gestão de ativos
OC organização cliente
a) uma unidade industrial com várias empresas que possuem plantas industriais individuais, nas
quais utilizam um prestador de serviços em comum para a gestão de ativos de suas rodovias,
ferrovias, dutos e cabos (com propriedade coletiva) que estão no local;
b) diferentes proprietários de ativos em diferentes locais, cujos ativos são gerenciados por um
prestador de serviços que atua com metodologias padronizadas dentro da estrutura do sistema
de gestão de ativos do próprio prestador de serviços, que leva em consideração os objetivos
da gestão de ativos de cada um dos proprietários do ativo, dentro da análise do prestador de
serviços quanto às necessidades das partes interessadas.
SGdA/SAMP
Legenda
SGdA sistema de gestão de ativos
SAMP plano estratégico de gestão de ativos
Uma organização cliente pode gerenciar ou demonstrar o controle adequado de seus riscos, conduzindo
as funções e atividades por sua conta, ou colocando em prática requisitos apropriados de garantia
e validação em suas especificações de contrato com seu prestador de serviços.
Em acordos de joint venture ou aliança, a capabilidade coletiva alocada pelas organizações controla-
doras para gerenciar os ativos da joint venture ou aliança pode significar que a joint venture ou aliança
atende a todos os requisitos da ABNT NBR ISO 55001; entretanto, as organizações controladoras
isoladamente talvez não consigam atender a todos os requisitos da ABNT NBR ISO 55001. Nessa
situação, o escopo do sistema de gestão de ativos pode ser confinado de maneira apropriada apenas
à “organização” da joint venture ou aliança.
Reconhecendo que um sistema de gestão de ativos faz parte da gestão de ativos, há várias maneiras
pelas quais várias organizações (ou partes de uma organização) podem contribuir para a gestão de
ativos de um único ativo, tipo de ativo, rede/sistema/instalação de ativos ou portfólio de ativos, por
meio da criação de sistemas de gestão de ativos individuais, mas coordenados.
Ao considerar como vários sistemas, organizações, funções ou atividades de gestão de ativos podem
ser reunidos e coordenados, convém reconhecer que as funções, atividades e responsabilidades
precisam ser distintas. Por exemplo, uma organização cliente pode ter um sistema de gestão de ativos
para gerenciar sua rede, sistema complexo ou instalação, enquanto unidades de negócios individuais
ou prestadores de serviços possuem sistemas de gestão de ativos para gerenciar ativos, funções ou
atividades individuais dentro da rede (ver Figura B.3).
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Legenda
PGA plano de gestão de ativos
SGdA sistema de gestão de ativos
UN unidade de negócios
NOTA A determinação referente à necessidade ou não de haver um sistema de gestão de ativos é dada
pela extensão do contrato (no caso de um prestador de serviços) ou pela atribuição de responsabilidades
e pela natureza da estrutura da organização (no caso de uma unidade de negócios).
O vínculo entre as funções e atividades a um ativo, tipo de ativo ou grupo identificável é uma
tarefa importante para a organização. A ABNT NBR ISO 55001 possui vários requisitos específicos
para demonstrar o desempenho (ou criação de valor ) do ativo, a serem planejadas, gerenciadas,
monitoradas, reportadas e revisadas, ao mesmo tempo exigindo a aplicação de atividades preditivas
e de melhoria contínua. Sem um ativo identificado, não é possível que esses requisitos sejam atendidos.
Quando aplicadas, as definições da ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.4.2 e 3.4.3, para sistema de gestão
e sistema de gestão de ativos, permitem que diferentes sistemas de gestão de ativos para diferentes
funções ou atividades coexistam ou funcionem juntos. Esses sistemas coexistem, estejam eles dentro
da organização, onde há várias organizações que fornecem funções ou atividades individuais para
obter valor, ou se forem aplicados a diferentes ativos ou ao mesmo ativo (ver Figura B.4).
Organização
Unidade de Prestador de PS ou UN
negócios serviços
Objetivo da gestão
de ativos
(Único)
Ativo
Legenda
SGdA sistema de gestão de ativos
UN unidade de negócios
F & A função e atividade
PS prestador de serviço
NOTA A determinação referente à necessidade ou não de haver um sistema de gestão de ativos é dada pela
extensão do contrato (no caso de um prestador de serviços) ou pela atribuição de responsabilidades e pela
natureza da estrutura da organização (no caso de uma unidade de negócios).
Os gestores de ativos podem precisar desenvolver e especificar planos de gestão de ativos inter-
relacionados para tratar, por exemplo, um tipo de ativo em comum (requerendo que ele seja gerenciado
como um tipo de ativo) posicionado em múltiplos locais (requerendo o gerenciamento de todos os
ativos dentro dele como um grupo integrado, talvez em diferentes níveis de criticidade, requisitos
legais e regulatórios, desempenho etc.), ver Figura B.5.
Por exemplo, uma organização multinacional que possui e opera parques eólicos pode ter planos de
gestão de ativos diferentes em cada país em que opera.
Alternativamente, para uma empresa de serviços de água, as diferentes criticidades de suas diferentes
instalações de tratamento de água que coletivamente alimentam seu sistema de distribuição podem
levar à decisão de gerenciar cada instalação de maneira diferente. Os tipos de componentes do ativo
ainda precisam ser gerenciados a fim de manter sua integridade e função.
Legenda
PGA plano de gestão de ativos
NOTA A maneira pela qual um tipo de ativo é gerenciado é determinada pela interação da criticidade do
tipo de ativo, o ativo dentro da especificação de tipo e a criticidade da instalação, local ou sistema do qual faz
parte.
Os gestores de ativos podem gerenciar diferentes “níveis” de agrupamento, tipo ou família de ativos
(como uma concessionária de energia que gerencia uma rede de transmissão/distribuição ou linha de
produção como um “ativo”) com prestadores de serviços gerenciando ativos específicos dentro deles
(ver Figura B.6).
SGdA
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SGdA
Legenda
A interação com outros sistemas de gestão pode estar relacionada a outros sistemas da própria
organização, como uma estrutura para responsabilidade social (ABNT NBR ISO 26000), um sistema de
gestão da qualidade (ABNT NBR ISO 9001), um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional
(ISO 45001), sistema de gestão ambiental (ABNT NBR ISO 14001) ou sistema de gestão de ativos
de um prestador de serviços.
A especificação de como os sistemas de gestão se integram entre si também é uma questão de condição
de limite do sistema de gestão de ativos. Convém que a alocação de papéis, as responsabilidades
e accountabilities entre os sistemas e como os diferentes sistemas se apoiam mutuamente sejam
detalhados em informações documentadas (ver B.2.3 em interfaces de relacionamento da função
de apoio).
Uma questão fundamental a ser considerada é que a ABNT NBR ISO 55001 requer que um conjunto
de critérios de tomada de decisão seja definido. A necessidade de conduzir atividades de melhoria
dentro de sistemas financeiros, contábeis, ambientais, de segurança, de qualidade e outros sistemas
de gestão, que sejam decisões relacionadas a ativos, irão competir entre si por financiamento ou
alocação de recursos. A forma como a organização prioriza essas ações em combinação com ações
especificamente orientadas pelos requisitos da ABNT NBR ISO 55001 (como uma renovação) irá
requerer uma estrutura apropriada de tomada de decisão que permita a avaliação integrada adequada
(ver Anexo D para mais detalhes).
Existem várias características da organização que são acionadas dentro e fora do sistema de gestão
de ativos; consequentemente, convém que o sistema de gestão de ativos tenha uma especificação
clara sobre quais dessas características são necessárias. As características internas incluem liderança
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Quando várias organizações ou partes da organização são responsáveis por funções e atividades
que podem resultar em mudanças em como o sistema de gestão, a gestão de ativos ou os ativos
funcionam ou precisam ser gerenciados, existe a necessidade de manter a integridade do sistema, do
desempenho do ativo e da gestão de riscos. O estabelecimento de condições de limite apropriadas
permite que as informações aplicáveis sejam comunicadas de forma eficaz e que todos os papéis,
atividades e ativos afetados sejam ajustados ou alterados da forma adequada.
Anexo C
(informativo)
Os requisitos para o SAMP estão distribuídos nas várias subseções da ABNT NBR ISO 55001:2014,
4.1, 4.3, 4.4, 5.1, 5.3, 6.2.1 e 6.2.2.
O SAMP pode ter um período de tempo que seja longo o suficiente para abordar a vida útil completa
dos ativos, que poderia estender-se além do próprio cronograma de planejamento de negócios
da organização. Esta abordagem pode permitir que a organização planeje como irá alcançar seus
objetivos organizacionais dentro de seu período de responsabilidade sobre o portfólio de ativos, além
de permitir a contextualização de decisões de curto prazo com as necessidades de vida útil ou de
longo prazo.
Espera-se que o público-alvo do SAMP seja a Alta Direção, as principais partes interessadas e os
envolvidos no desenvolvimento e na implementação do SAMP e nos planos de gestão de ativos.
a) detalhar em informações documentadas aos papéis dos ativos, da gestão de ativos e do sistema
de gestão de ativos no apoio para alcançar os objetivos organizacionais e fornecer clareza e
direcionamento para todos na organização, desde a Alta Direção até as equipes de produção;
c) orientar a abordagem para o desenvolvimento dos planos de gestão de ativos e do sistema de
gestão de ativos, aplicando a política de gestão de ativos para assegurar o alinhamento;
d) documentar os critérios de tomada de decisão (ver Anexo D) que possibilitem a definição de
criação de valor para a organização e suas partes interessadas e a abordagem coordenada para
avaliação de desempenho;
e) apresentar um plano consolidado no nível do portfólio de ativos para alcançar os objetivos
estratégicos da gestão de ativos e vinculá-los aos planos financeiros da organização;
f) apresentar o plano para criar ou melhorar o sistema de gestão de ativos, a fim de assegurar
que as capabilidades e recursos necessários estejam disponíveis para alcançar os objetivos da
gestão de ativos.
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O SAMP inclui:
a) o plano para o portfólio de ativos, ou seja, as atividades de alto nível a serem realizadas nos
ativos para viabilizar o alcance dos objetivos organizacionais;
b) o plano para o sistema de gestão de ativos, ou seja, as melhorias necessárias para os processos,
recursos e outras capabilidades requeridas para a implementação efetiva do SAMP e dos planos
de gestão de ativos (PGA).
Na Figura C.1, o SAMP é mostrado em dois campos ligados para destacar essa distinção.
Em uma grande organização, o portfólio de ativos pode incluir várias instalações ou sistemas de
ativos em vários locais que são gerenciados por unidades de negócios ou entidades diferentes.
O portfólio de ativos pode incluir vários sistemas de ativos com muitos tipos diferentes de ativos. Nessas
circunstâncias, a organização precisaria desenvolver planos de gestão de ativos para agrupamentos
de ativos (por exemplo, aqueles que são gerenciados por uma unidade de negócios, ativos em um
local/instalação ou um sistema complexo de ativos), que fornecem as atividades específicas a serem
realizadas nos ativos dentro de um grupo particular.
Convém que a estrutura e a hierarquia dos planos de gestão de ativos e seus inter-relacionamentos
sejam estabelecidas pela organização no SAMP após considerar fatores como:
Convém que os objetivos estratégicos da gestão de ativos sejam desenvolvidos para o portfólio de
ativos após considerar a política de gestão de ativos, os objetivos organizacionais, as expectativas das
partes interessadas e os fatores internos e externos que influenciam a organização e seu sistema de
gestão de ativos (ver 4,1, 4,2 e 6.2.1). Convém que os objetivos estratégicos da gestão de ativos sejam
colocados em cascata até o nível no qual os planos de gestão de ativos separados são desenvolvidos
e que estejam relacionados às metas de desempenho necessárias para sistemas de ativos e ativos
individuais, ver 6.2.1.
Quando todos os planos de gestão de ativos são desenvolvidos, usando um processo iterativo de
cima para baixo e de baixo para cima (ver 6,2), convém que os resultados destes planos sejam:
—— priorizados usando a estrutura de tomada de decisões, ao mesmo tempo sendo equilibrados com
o financiamento disponível e outras restrições de recursos (ver Anexo D).
Ao desenvolver planos de gestão de ativos com limite de tempo e recursos restritos para um ativo
individual ou um agrupamento de ativos (por tipo de ativo, sistema de ativos, instalação, ou unidade
na organização), é importante que certos métodos/estratégias sejam aplicados para assegurar
consistência e coesão para alcançar os objetivos estratégicos gerais da gestão de ativos. Estas
estratégias podem ser desenvolvidas antecipadamente em termos de estratégias de ciclo de vida de
ativos para os diferentes tipos de ativos, ou estratégias para tipos genéricos de atividade (criação/
aquisição de ativos, utilização/manutenção, renovação/descarte etc.) e aplicadas no desenvolvimento
dos planos de gestão de ativos, como mostram as setas horizontais da esquerda para a direita na
Figura C.1.
SGdA
&
&
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PGA
Legenda
Refs os números de seção na Figura C.1 referem-se à ABNT NBR ISO 55001.
GA gestão de ativos
PGA plano de gestão de ativos
SAMP plano estratégico de gestão de ativos
Convém que a organização determine as áreas a serem abordadas e o nível de detalhes para que o
SAMP atenda às suas necessidades específicas. Uma lista das áreas-chave que podem ser abordadas
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em um SAMP para atender aos propósitos definidos em A.2 é recomendada a seguir (as áreas que
requer que sejam abordadas pela ABNT NBR ISO 55001 estão destacadas entre parênteses):
a) um resumo executivo que apresente as principais questões, a lógica e os destaques do SAMP
para a Alta Direção e outras partes interessadas importantes;
b) uma visão geral do contexto da organização, isto é, questões externas e internas
(ver AB/NTNBR ISO 55001:2014, 4.1), necessidades e requisitos das partes interessadas (ver
ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2) e um resumo do plano organizacional;
1) como os ativos contribuem para as atividades da organização; por exemplo, na entrega de
produtos e serviços para seus clientes;
2) como as atividades de gestão de ativos geram valor dos ativos ao viabilizar o alcance de seus
objetivos organizacionais;
3) como o sistema de gestão de ativos permite coordenação, controle, medição de desempenho,
análise crítica e melhoria contínua;
d) uma visão geral de alto nível da composição do portfólio de ativos atual e sua capabilidade geral,
desempenho, desafios, riscos e oportunidades, considerando a demanda futura;
e) objetivos estratégicos da gestão de ativos derivados de objetivos organizacionais: convém que
eles sejam conciliados com outros objetivos estratégicos como segurança, meio ambiente,
qualidade, recursos financeiros, recursos humanos, crescimento etc., que podem ter impacto
nos ativos e na gestão de ativos; convém que a abordagem usada na conversão dos objetivos
organizacionais em objetivos estratégicos de gestão de ativos seja claramente descrita
(ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.1 e 6.2.1);
f) objetivos estratégicos de gestão de ativos (por exemplo, no nível do portfólio de ativos) e como
estes são colocados em cascata para níveis mais baixos; por exemplo, para um ativo individual
ou um agrupamento de ativos por tipo de ativo, classe de ativo ou sistema de ativos para permitir
o desenvolvimento de planos de gestão de ativos; estes objetivos podem ser quantitativos e
qualitativos;
g) a abordagem para a implementação da política de gestão de ativos e, conforme apropriado, dos
fundamentos da gestão de ativos (ver ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.4.2), no desenvolvimento
dos planos de gestão de ativos e do sistema de gestão de ativos;
EXEMPLO 2 O fundamento de “liderança” [ver ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.4.2 - c] enfatiza a necessidade
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de gerenciar com eficácia a liderança, cultura, motivação, aspectos de colaboração que são críticos para
o sucesso da gestão de ativos.
h) os critérios de tomada de decisão (ver Anexo D e ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2);
i) o escopo do sistema de gestão de ativos, (ver Anexo B e ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.3);
j) a abordagem para alcançar os objetivos estratégicos da gestão de ativos, coletivamente no nível
do portfólio, para viabilizar os objetivos organizacionais;
k) a abordagem, as premissas e os parâmetros (por exemplo, taxa de crescimento, taxa de desconto)
para:
1) desenvolver planos de ciclo de vida de ativos para um tipo de ativo ou grupo de ativos cobrindo
todas as atividades do ciclo de vida (por exemplo, criação/aquisição, utilização/manutenção,
renovação/descarte) e outros planos funcionais (por exemplo, plano de investimento de
capital, plano de gerenciamento de energia);
2) desenvolver planos de gestão de ativos (convém que sejam detalhados em informações
documentadas separadamente); sua estrutura e inter-relacionamento para alcançar os
objetivos de gestão de ativos (no nível inferior) (ver Figura C.1);
l) o plano no nível do portfólio de ativos e o plano financeiro associado, para alcançar os objetivos
estratégicos da gestão de ativos; que seria desenvolvido agregando e equilibrando os vários
planos de gestão de ativos por meio de um processo iterativo de cima para baixo/de baixo para
cima;
m) capabilidades críticas da organização e recursos (humanos, financeiros e outros) necessários para
cumprir o SAMP (e os planos de gestão de ativos); e planos para desenvolver novas capabilidades
ou melhorá-las (por exemplo, liderança, competências de pessoas, conhecimento, processos,
informações, tecnologia), incluindo a consideração de riscos relacionados com a gestão de ativos
e implicações financeiras;
n) planos para criar ou melhorar o sistema de gestão de ativos a fim de alcançar os objetivos da
gestão de ativos (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.4);
o) a abordagem para monitorar o avanço na implementação do SAMP e sua eficácia em alcançar
os objetivos estratégicos da gestão de ativos, referentes à estrutura de monitoramento de
r) acordos para a análise crítica, atualização e melhoria do SAMP; convém que as disposições
incluam a análise crítica contínua da eficácia do SAMP e os gatilhos/periodicidade de atualizações
do SAMP, caso não sejam fornecidos em informações documentadas separadamente.
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Anexo D
(informativo)
b) assegurar o alinhamento com os objetivos da gestão de ativos, objetivos organizacionais e o valor
que os ativos proporcionam à organização e suas partes interessadas;
c) assegurar que os recursos e esforços da organização sejam direcionados para alcançar os
objetivos organizacionais e obter valor;
A ABNT NBR ISO 55001:2014, 6.2, requer a ligação entre os objetivos organizacionais, os critérios
de tomada de decisão, os objetivos da gestão de ativos e o planejamento para alcançar os objetivos,
ver Figura D.1.
Além disso, em 6.1 (neste documento) é recomendado que a estrutura da tomada de decisões,
detalhada neste Anexo, seja utilizada para estabelecer os critérios do processo de avaliação de risco.
A avaliação de desempenho (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 9) e a melhoria contínua (ver
ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 10) ajudam a organização a avaliar e melhorar a validade dos
critérios usados para a tomada de decisões.
a) facilite a aderência aos fundamentos de gestão de ativos de criação de valor, alinhamento,
liderança e garantia (ver ABNT NBR ISO 55000:2014);
c) permita que os critérios de tomada de decisões sejam aplicados no desenvolvimento do SAMP, nos
planos de gestão de ativos, na gestão de riscos, no planejamento operacional, na implementação
de planos de gestão de ativos e outras atividades de gestão de ativos, de forma coordenada
e consistente;
d) permita que os processos de tomada de decisões sejam adaptados à complexidade, urgência,
risco/criticidade e/ou à importância da decisão, ou seja, seu impacto para o alcance dos objetivos;
NOTA É dada uma atenção especial a problemas complexos de decisão, onde existam dependências
de outras decisões, informações incertas, dados incompletos ou conflitantes etc. Nestes casos, podem ser
usadas técnicas como análise de cenários, análise de sensibilidade, modelagem probabilística, etc.
e) seja avaliado quanto à eficácia e adequação por métricas de desempenho apropriadas; convém
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que a definição das métricas assegurem que os alinhamentos verticais (entre os níveis da
organização) e horizontais (partes interessadas internas e externas) sejam abordados
A Figura D.1 mostra o alinhamento vertical desde o contexto e as expectativas das partes interessadas
até o planejamento e controle operacional, bem como as influências horizontais de risco e restrições de
conformidade que modificam o planejamento por meio dos critérios de tomada de decisões. Convém
que a estrutura de tomada de decisões seja adaptada às necessidades da organização. O alinhamento
entre os níveis de decisão (alinhamento vertical) é necessário para permitir a agregação de informações
entre os diferentes níveis da organização (por exemplo, níveis operacionais e corporativos). Convém
que este alinhamento considere a autonomia da tomada de decisões dos diferentes níveis dentro
da organização e também a própria organização ao abordar as questões das partes interessadas
externas.
Convém que os desvios da estrutura de tomada de decisões ou de seus elementos sejam gerenciados
por meio de gestão da mudança (ver 8.2).
Convém que os requisitos de informação para a tomada de decisões sejam definidos com precisão
em informações documentadas, a fim de assegurar a aplicação apropriada da estrutura de tomada
de decisões. Convém que o método e os critérios para a tomada de decisões sejam detalhados em
informações documentadas, comunicados dentro da organização e às partes interessadas apropriadas
(ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.6).
Lucro
Gestão de compliance
SAMP Anexo C
Gestão de riscos
Risco e oportunidades
Requisitos
tomada de
decisões
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Anexo D
Plano de gestão de ativo(s)
Legenda
—— as informações requeridas;
—— as limitações de tempo.
c) defina e forneça orientações claras sobre a seleção do(s) método(s) de tomada de decisões (por
exemplo, métodos qualitativos ou quantitativos, simulação de eventos distintos);
d) forneça orientação sobre a avaliação dos impactos da decisão no ciclo de vida em termos de
maximização do valor;
e) permita a consideração dos riscos e oportunidades para alcançar os objetivos da gestão de ativos;
f) permita a consideração do alinhamento multifuncional (por exemplo, projeto, finanças, manutenção,
aquisição);
Durante o processo de tomada de decisão, podem ser produzidos cenários alternativos, de modo
a poder avaliar e comparar diferentes opções e abordar incertezas nos dados de entrada (por exemplo,
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Convém que o resultado do processo de tomada de decisões seja a identificação da melhor opção.
Convém que a organização assegure que as decisões sejam implementadas (ver Seção 8) e que
a eficácia das decisões seja monitorada (ver Seção 9).
Anexo E
(informativo)
E.1.1 Generalidades
As incertezas podem ser divididas em riscos e oportunidades. Os riscos são efeitos negativos e as
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oportunidades são resultados positivos que podem afetar potencialmente o alcance dos objetivos.
Riscos e oportunidades podem afetar a organização, a gestão de ativos, o sistema de gestão de ativos
e os ativos dentro do portfólio.
Com base na atitude de risco da Alta Direção da organização, convém que os gestores de ativos
estabeleçam uma estrutura, incluindo critérios de tomada de decisões, para ilustrar a relação entre
essa atitude de risco e a criação de valor dentro da abordagem de gestão de risco.
NOTA BRASILEIRA A atitude de risco da Alta Direção da organização está relacionada ao nível de
propensão dos gestores em assumir um determinado risco, claramente especificado, comparativamente: aos
impactos dos accontabilities, a geração de valor e, as prováveis responsabilizações dos gestores envolvidos.
Convém que o sistema de gestão de ativos permita a identificação, a avaliação e o tratamento de riscos
e as oportunidades para a gestão de ativos, o sistema de gestão de ativos e do portfólio de ativos.
Convém que o planejamento de contingência e a continuidade dos negócios sejam estabelecidos para
riscos que pode não ser possível tratar de outra forma.
a) liderança que iniba ou promova atividades de gestão de ativos que alcancem os objetivos
organizacionais;
b) desalinhamento entre os objetivos organizacionais e os planos de gestão de ativos, por meio de
uso inadequado ou negligência dos critérios de tomada de decisões da organização;
c) redução ou aumento de valor resultante de decisões de gestão de ativos que afetem a situação
financeira (por exemplo, fluxo de caixa, estrutura patrimonial, grau de endividamento, passivos
de títulos, apólice de seguro);
d) redução ou aumento de valor resultante de decisões de gestão de ativos que afetem o valor não
financeiro definido pela organização (por exemplo, reputação, índice de satisfação do cliente,
métricas de segurança);
e) processos ineficientes ou aprimorados para assegurar uma governança de negócios eficaz.
a) planejamento e agendamento de atividades, por exemplo, criando possíveis conflitos de recursos
ou melhorando o alinhamento;
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b) comunicação entre funções e níveis, por exemplo, informações incompletas falham em transmitir
a conscientização de uma situação de risco, enquanto o oposto melhora a gestão de riscos;
Convém que os riscos ou oportunidades relacionadas ao portfólio de ativos sejam utilizados como
parâmetros para alcançar os objetivos organizacionais e podem incluir:
a) a criação de valor em horizontes de tempo específicos e fases da vida útil do(s) ativo(s), por
exemplo, custos, investimentos e receitas, e valor não financeiro definido pela organização;
Riscos com consequências inaceitáveis podem ser tratados e mitigados “ao nível mais baixo razoavel-
mente praticável”, considerando o contexto operacional.
Os riscos e as oportunidades surgem de uma ampla variedade de áreas e variam de acordo com dife-
rentes contextos organizacionais. Como resultado, convém que os gestores de ativos da organização
desenvolvam uma compreensão dos principais motivadores que afetam a exposição ao risco, tanto
interna quanto externamente.
E.2.2 Liderança
Convém que a Alta Direção alinhe a abordagem de gestão de riscos na gestão de ativos à abordagem
geral da gestão de riscos da organização, considerando:
NOTA BRASILEIRA Convém que o risco e os critérios de tomada de decisão sejam claramente
especificados para que, a liderança e a Alta Direção da organização (em função do seu nível de
propensão de assumir o risco) tenham condições de avaliar os impactos dos accontabilities e as
prováveis responsabilizações dos gestores envolvidos.
c) gestão de riscos no nível apropriado de responsabilidade na organização, onde quer que um risco
seja identificado.
E.2.3 Planejamento
Ao planejar a gestão de riscos, convém que a organização considere a adoção de um processo estru-
turado. Um exemplo de método é fornecido a seguir:
a) preparar uma lista dos(s) portfólio(s) de ativos e os ativos que o(s) compõem (e os componentes
do ativo) e coletar informações pertinentes;
d) identificar, analisar e determinar planos de ação para o tratamento do risco ou oportunidade;
E.2.4 Apoio
Ao estabelecer os requisitos de apoio para a gestão de riscos na gestão de ativos, convém que
os gestores de ativos da organização considerem o seguinte:
a) assegurar que recursos suficientes sejam atribuídos para a gestão de riscos;
b) convém que os recursos humanos tenham a competência necessária para a tarefa de gestão
de riscos;
c) as pessoas sob o controle da organização estejam cientes dos riscos e oportunidades que podem
impactar ou aos quais estão expostos;
d) requisitos e informações de dados e gerenciamento de dados para dar apoio às atividades
de gestão de riscos.
E.2.5 Operação
Quando os gestores de ativos da organização operam o sistema de gestão de ativos, convém que
considerem o seguinte em relação à gestão de riscos:
a) gerenciar riscos relacionados à execução de planos, por exemplo, gestão de riscos do projeto;
c) riscos mudam com o passar do tempo, por exemplo, projeções de preços, decisões políticas
alternativas e perspectivas dos concorrentes;
d) transferência do risco ocorre quando as atividades são terceirizadas; convém que o nível de risco
a ser transferido corresponda ao nível de amadurecimento da gestão de ativos e obrigações
contratuais da organização contratada;
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f) assegurar que os planos de ação para o tratamento de riscos e oportunidade sejam incorporados
no planejamento da gestão de ativos.
Monitorar o desempenho da abordagem da gestão de riscos para determinar os desvios dos resulta-
dos esperados ou necessários para os propósitos de melhoria.
Anexo F
(informativo)
A gestão de ativos não é exclusiva de nenhuma parte da organização, mas convém que seja vista como
multifuncional e multidisciplinar. O planejamento financeiro, a tomada de decisões e a elaboração de
relatórios são críticos para o sucesso da gestão de ativos e, por outro lado, a gestão de ativos tem
grandes impactos no planejamento financeiro, na tomada de decisões e na elaboração de relatórios.
Uma colaboração mais próxima entre as funções financeiras e não financeiras pode contribuir para
melhor atender aos objetivos da organização em benefício da organização e suas partes interessadas
(ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2, 6.2.1, 6.2.2, 7.5, 9.1 e 9.3). Uma aplicação consistente destes
requisitos é explicada em F.2 a F.6.
Uma interação eficaz e eficiente entre as funções financeiras e não financeiras geralmente irá resultar
em controles internos aprimorados, relatórios mais transparentes e completos, terminologia acordada
mutuamente com relação aos ativos, uma medição mais eficiente do desempenho e maior disponibilidade
de informações. Estas melhorias contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais.
Convém que um dos principais resultados do planejamento da gestão de ativos seja a comunicação
sobre o financiamento necessário para fornecer e manter os níveis necessários de serviço, ou produtos
a serem entregues, e o valor a ser derivado dos ativos, tanto em curto como em longo prazo. Quando
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os serviços são prestados com base em remuneração por serviço, as áreas funcionais financeiras
e não financeiras precisam trabalhar juntas para determinar todos os custos anuais pertinentes como
informação para a fixação de preços apropriados para os serviços, levando em consideração as
orientações regulatórias sobre preços. Um plano de gestão de ativos pode conter dados de ativos
mantidos para fins financeiros e não financeiros nos registros de ativos vinculados, incluindo o valor
de reposição, vida útil restante, classificação de condição e informações de risco. Também pode
identificar os gastos “projetados” necessários para manutenção e renovação de ativos existentes.
O objetivo é tomar decisões fundamentadas em informações que busquem obter o máximo valor do
ativo a um nível aceitável de risco.
Convém que o planejamento da gestão de ativos procure identificar e otimizar as ações que propor-
cionarão o desempenho esperado do ativo durante um período futuro definido. As ações planejadas
ideais incluem a estimativa e a projeção do desempenho do ativo sob diferentes estratégias de manu-
tenção, renovação, orçamento e tolerância ao risco, durante o período do ciclo de vida do ativo pelo
qual a organização é responsável. As soluções ideais de planejamento envolvem a estimativa e a
projeção dos custos do ciclo de vida do ativo a serem incorridos durante a vida útil dos ativos. Estes
fatores incluem, dentre outros:
—— custos de aquisição;
—— custos operacionais;
—— custos de manutenção;
—— custos de reabilitação;
—— custos de reposição;
—— custos de expansão;
—— custos de descarte.
Além disso, pode haver custos relacionados à “solução sem ativos” que convém que sejam identificados
por meio de um processo de planejamento de gestão de ativos. Exemplos incluem:
a) aumento das taxas de utilização de ativos por meio da melhoria no treinamento ou otimização da
programação de turnos;
c) eficiências que auxiliam na redução de custos e/ou aumentam a vida útil restante do ativo,
como planejamento integrado de ativos, gestão de demanda, otimização de processos e falhas
gerenciadas.
Todos estes custos contribuem para as despesas de capital e gastos operacionais de uma organiza-
ção. Assim, esses dados são uma informação essencial para a preparação dos relatórios financeiros
anuais da organização, como balanço, demonstração de resultados e demonstração de fluxo de caixa.
Os dados sobre os ativos são necessários para informar os registros de ativos financeiros, convém
que façam parte do plano de contas da organização. Convém que embora as funções contábeis
na organização sejam conduzidas em grande parte pelos requisitos de cumprimento das normas
contábeis e de divulgação de informações aplicáveis, convém que haja um vínculo demonstrável entre
os dados usados para contabilidade e os da gestão de ativos.
As funções não financeiras da organização geralmente precisam de dados de ativos mais detalhados
do que os necessários para a função financeira. Entretanto, esses dados mais detalhados podem ser
pertinentes para o processo de decisões relativas a despender recursos para manter, reparar, renovar
ou repor um ativo. Os níveis de detalhamento e ligações entre os registros de ativos permitem que os
custos sejam agregados para as necessidades contábeis, enquanto os dados mais detalhados são
necessários para tomar decisões técnicas fundamentadas.
Existem pelo menos dois elementos comumente requeridos para todos os ativos, sejam adquiridos por
compra, construção ou como “ativos doados” (ver exemplo a seguir): identificação e descrição básica.
Convém que eles sejam comuns e compartilhados em todos os bancos de dados de todos os tipos
na organização. O propósito de ter esses atributos comuns é permitir a identificação de cada ativo de
uma única maneira. Com base nesses atributos comuns, uma organização seria capaz de vincular
informações sobre ativos em cada banco de dados. Além disso, convém que cada departamento
defina e implemente atributos adicionais (conforme apropriado para sua função), os quais sejam
necessários para alcançar sua parte nos objetivos da organização. Esses atributos adicionais podem
residir em um banco de dados comum compartilhado em toda a organização ou em bancos de dados
departamentais, desde que estejam vinculados a todos os outros bancos de dados por meio de seus
atributos comuns.
EXEMPLO Um exemplo de um ativo doado é quando uma incorporadora de um imóvel residencial cons-
trói toda a infraestrutura comum, como estradas, sistema de água etc., e os doa ao conselho local ou con-
cessionária de água para operação, gestão e renovação contínuas.
Isto pode informar a organização quanto ao grau de eficácia do sistema de gestão de ativos e propicia
um mecanismo de feedback para identificar as mudanças necessárias.
desempenho de curto prazo nos níveis apropriados. Para avaliar o desempenho em relação aos
objetivos organizacionais, convém que sejam estabelecidas medidas financeiras e não financeiras
apropriadas para ativos, sistemas de ativos e o sistema de gestão de ativos.
À medida que a organização aprende com a experiência, educação e treinamento contínuos, convém
que melhorias nos KPIs sejam implementadas como parte do processo de melhoria contínua.
NOTA Retorno sobre o capital investido (ROIC) = (lucro líquido - dividendos) / capital total.
F.6 Análise crítica pela Direção dos relatórios financeiros sobre gestão de
ativos
Ao analisar criticamente regularmente os relatórios financeiros, a Alta Direção pode avaliar a conformi-
dade, adequação e eficácia de sua gestão de ativos. A análise das informações financeiras reportadas
em diferentes níveis dentro da organização pode permitir que os gestores avaliem se os objetivos da
gestão de ativos estão sendo alcançados. Convém que esta análise permita que a Alta Direção identi-
fique, por exemplo, possíveis grandes desvios entre os planos de investimento aprovados e os planos
de investimento executados, permitindo, assim, a adoção das medidas apropriadas.
Anexo G
(informativo)
As pequenas empresas são responsáveis pela maior parte dos negócios do mundo. Mais de 95 %
das empresas do mundo são de pequeno e médio porte, e muitos países esperam que as pequenas
e médias empresas (PMEs) impulsionem o crescimento econômico e o emprego. Portanto, a
ABNT NBR ISO 55000, a ABNT NBR ISO 55001 e as Normas relacionadas à gestão de ativos
precisam ajudar as PMEs da mesma forma que as empresas globais, o governo e a sociedade em
geral. Em especial, convém que as PMEs que utilizam ativos (físicos e não físicos) sejam capazes de
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compartilhar os ganhos em eficiência e eficácia oferecidos por essas Normas. Estas Normas também
podem ser utilizadas por empresas grandes e pequenas, nos setores público e privado, por fabricantes
e prestadores de serviços, em todos os setores de atividade; entretanto, existem questões de escala
que precisam ser abordadas:
a) para o risco, o porte pode não ser o critério decisivo; por exemplo, uma pequena instalação far-
macêutica ou química pode ter uma necessidade maior de realizar a gestão de ativos do que
a maior serraria do mundo;
b) a complexidade precisa ser vista como um fator de risco e tem perspectivas diferentes para
ativos, processos, produtos, sistemas etc., cada um dos quais pode ter impacto; além disso,
a complexidade tem várias dimensões, como nível de automação, cadeias de processos, logística
etc.;
c) podem existir requisitos externos que determinem atividades de gestão de ativos que impeçam
a capacidade de escala.
Os requisitos da ABNT NBR ISO 55001 são descritos em um alto nível de abstração, que não facilita a
conversão dos requisitos em atividades rotineiras de uma empresa pequena ou de baixa complexidade;
entretanto, uma organização pode se beneficiar do fato de ser pequena, como uma estrutura simples
para a organização, linhas de controle claras e comunicação direta.
A complexidade de uma organização pode ser medida em termos da diferenciação de tarefas para
fornecer produtos e/ou prestar serviços e seu portfólio de ativos.
Como há muitas organizações de complexidade relativamente baixa de vários portes e tipos, e cerca
de 200 requisitos individuais na ABNT NBR ISO 55001 precisam ser atendidos, está fora do escopo
deste anexo abordar todas estas combinações. A maneira como um requisito pode ser atendido pode
ser fácil em relação a muitas seções na ABNT NBR ISO 55001, devido à estrutura relativamente
simples de uma organização pequena e papéis associadas claramente definidas; entretanto, outras
seções necessitariam quase o mesmo esforço que uma grande empresa (por exemplo, para áreas
de tópicos como gestão de riscos para uma instalação nuclear, especificações técnicas para resíduos
perigosos ou planos estratégicos de gestão de ativos para todo o ciclo de vida de ativos físicos).
A diminuição da escala dos requisitos precisa ser um processo feito sob medida para organizações,
situações e portfólios de ativos específicos, e será diferente em todas as seções individuais da
ABNT NBR ISO 55001. Uma análise prática para uma organização específica pode ser feita rapidamente
e sem longas avaliações e discussões.
EXEMPLO Ao considerar duas empresas de distribuição de água de portes diferentes, uma nas
montanhas com apenas um número limitado de usuários e uma em uma grande área urbana com seu próprio
fornecimento de água, os seguintes aspectos podem ilustrar a diferença nas abordagens.
a) A pequena empresa de distribuição de água não tem tratamento de água e bombas, como a
água limpa está prontamente disponível e a altura é suficiente para transportar a água para os
clientes e usuários; a estrutura da organização é simples, com apenas alguns gestores que estão
próximos do trabalho operacional;
b) A grande empresa de água tem suas próprias bombas de tratamento de água e transporte de
água, bem como muitos tipos de clientes com diferentes dutos de conexão e uma rede que inclui
diferentes materiais de dutos e diâmetros, travessias de rios, estradas etc., válvulas e outros ativos
especiais; a estrutura da organização irá consistir de vários níveis gerenciais e operacionais.
—— os papéis, responsabilidades e autoridades da organização (5.3) são mais simples para a pequena
empresa, com responsabilidades e accountabilities claras da “Alta Direção” e conhecidas por
todos na empresa; a colocação dessas responsabilidades em cascata também não é complexa,
uma vez que a organização é simples e pode ser facilmente descrita.
—— os requisitos para informações documentadas, de muitas seções na ABNT NBR ISO 55001, podem
ser reduzidos para uma PME pela combinação de vários tipos de informações documentadas
necessárias, incluindo os objetivos organizacionais, o SAMP e os planos de gestão de ativos.
—— associações de qualidade;
—— páginas da Internet, incluindo o site da ISO (www.iso.org) e fóruns de Internet sobre qualidade.
Anexo H
(informativo)
As áreas pertinentes da gestão de ativos abordadas por outras normas, regionais ou nacionais publi-
cadas incluem, mas não estão limitadas a, o seguinte:
—— gerenciamento de dados;
—— monitoramento de condições;
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—— gestão de riscos;
—— gestão da qualidade;
—— gestão ambiental;
—— engenharia de sistemas;
—— engenharia de software;
—— gestão de configuração;
—— tero-tecnologia;
—— desenvolvimento sustentável;
—— inspeção;
—— equipamentos de pressão;
—— gestão financeira;
—— gestão de valor;
—— choque e vibração;
—— acústica;
—— gestão de projetos;
—— gestão de facilities;
—— gestão de equipamentos;
—— processo de comissionamento;
—— gestão de energia.
Convém que os usuários da ABNT NBR ISO 55000, ABNT NBR ISO 55001 e deste documento
consultem essas normas para assegurar a execução consistente da gestão de ativos em toda a
organização.
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