ABNT NBR ISO 55002 2020-Simples Soluções-Rev0

ABNT NBR ISO 55002:2020

Gestão de ativos – Sistemas de gestão
Diretrizes para a aplicação da ABNT NBR ISO 55001
Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional

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SUMÁRIO
Item Página
Prefácio Nacional 4
Introdução 6
0.1 Aspectos gerais 6
0.2 Ativos, gestão de ativos e sistemas de gestão de ativos 6
0.3 Estrutura deste documento 8
0.4 Linguagem aplicada neste documento 11
1. Escopo 12
2. Referência normativa 12
3. Termos e definições 12
4. Contexto da organização 13
4.1. Entendimento da organização e seu contexto 13
4.1.1. Generalidades 13
4.1.2. Contexto externo 13
4.1.3. Contexto interno 13
4.2. Entendimento das necessidades e das expectativas das partes interessadas 15
4.2.2. Partes interessadas internas 15
4.2.3. Partes interessadas externas 15
4.2.4. Necessidades e expectativas das partes interessadas 16
4.2.5. Comunicação com as partes interessadas 17
4.3. Determinação do escopo do sistema de gestão de ativos 17
4.4. Sistema de gestão de ativos 18
4.4.2. Plano estratégico de gestão de ativos 20
5. Liderança 21
5.1. Liderança e comprometimento 21
5.1.2. Responsabilidades 22
5.1.3. Comprometimento 23
5.2. Política 24
5.3. Autoridades, responsabilidades e papéis organizacionais 25
6. Planejamento 27
6.1. Ações para abordar riscos e oportunidades para o sistema de gestão de ativos 27
6.1.1. Finalidade e conteúdo do planejamento 27
6.1.2. Riscos e oportunidades 28

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Item Página
6.2. Objetivos da gestão de ativos e planos para alcançá-los 28
6.2.1. Objetivos da gestão de ativos 28
6.2.2. Planejamento para o alcance dos objetivos de gestão de ativos 30
6.2.2.1. Generalidades 30
6.2.2.2. Plano de gestão de ativos 32
7. Apoio 34
7.1. Recursos 34
7.1.2. Portfólio de ativos 34
7.1.3. Sistema de gestão de ativos 35
7.1.4. Gestão de ativos 35
7.2. Competências 36
7.3. Conscientização 38
7.4. Comunicação 40
7.4.2. O que comunicar 40
7.4.3. Quando comunicar 40
7.4.4. Com quem se comunicar 41
7.4.5. Como comunicar 41
7.5. Requisitos de informação 41
7.6. Informação documentada 46
7.6.2. Criação e atualização 46
7.6.3. Controle da informação documentada 46

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Item Página
8. Operação 47
8.1. Planejamento operacional e controle 47
8.1.2. Objetivos operacionais e critérios de tomada de decisão 47
8.1.3. Processos de planejamento operacional e controle 47
8.2. Gestão de mudança 48
8.3. Terceirização 49
9. Avaliação do desempenho 50
9.1. Monitoramento, medição, análise e avaliação 50
9.1.2. Monitoramento de desempenho 51
9.1.2.1. Generalidades 51
9.1.2.2. Portfólio de ativos 53
9.1.2.3. Sistema de gestão de ativos 54
9.1.2.4. Gestão de ativos 54
9.1.3. Avaliação do desempenho do portfólio de ativos e dos processos de gestão de
55
ativos
9.2. Auditoria interna 56
9.3. Análise crítica pela direção 57
10. Melhoria 59
10.1. Generalidades 59
10.2. Não conformidade e ação corretiva 60
10.2.2. Investigação de não conformidades relacionadas aos ativos 61
10.2.3. Investigação de não conformidades do sistema de gestão de ativos 61
10.2.4. Investigação de não conformidades na gestão de ativos 61
10.2.5. Processos para implementar ações corretiva 62
10.3. Ação preventiva 62
10.3.2. Ações preventivas para o portfólio de ativos 64
10.3.3. Ações preventivas para o sistema de gestão de ativos 64
10.3.4. Ações preventivas para gestão de ativos 64
10.4. Melhoria contínua 64
10.4.2. Melhoria contínua para o portfólio de ativos 65
10.4.3. Melhoria contínua para o sistema de gestão de ativos 66
10.4.4. Melhoria contínua para a gestão de ativos 66

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Item Página
Anexos 67
Anexo A (informativo) Consideração de “valor” na gestão de ativos 67
Anexo B (informativo) Escopo de um sistema de gestão de ativos 74
Anexo C (informativo) Plano estratégico de gestão de ativos (SAMP) 86
Anexo D (informativo) Tomada de decisões na gestão de ativos 93
Anexo E (informativo) Gestão de ativos no contesto da ABNT NBR ISO 55001 97
Anexo F (informativo) Relacionamento entre funções financeiras e não financeiras na gestão
101
de ativos
Anexo G (informativo) Escalabilidade – ABNT NBR ISO 55001 para pequenas empresas 107
Anexo H (informativo) Informações sobre as atividades de gestão de ativos 110
Bibliografia 112

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Prefácio Nacional
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As

Normas Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos
Organismos de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais
(ABNT/CEE), são elaboradas por Comissões de Estudo (CE), formadas pelas partes interessadas no
tema objeto da normalização.
Os Documentos Técnicos internacionais adotados são elaborados conforme as regras da
ABNT Diretiva 3.
A ABNT chama a atenção para que, apesar de ter sido solicitada manifestação sobre eventuais
direitos de patentes durante a Consulta Nacional, estes podem ocorrer e devem ser comunicados à
ABNT a qualquer momento (Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996).
Os Documentos Técnicos ABNT, assim como as Normas Internacionais (ISO e IEC), são
voluntários e não incluem requisitos contratuais, legais ou estatutários. Os Documentos Técnicos ABNT
não substituem Leis, Decretos ou Regulamentos, aos quais os usuários devem atender, tendo
precedência sobre qualquer Documento Técnico ABNT.
Ressalta-se que os Documentos Técnicos ABNT podem ser objeto de citação em Regulamentos
Técnicos. Nestes casos, os órgãos responsáveis pelos Regulamentos Técnicos podem determinar as
datas para exigência dos requisitos de quaisquer Documentos Técnicos ABNT.
A ABNT NBR ISO 55002 foi elaborada pela Comissão de Estudo Especial de Gestão de Ativos
(ABNT/CEE-251). O Projeto de Revisão circulou em Consulta Nacional conforme Edital nº 02, de
21.02.2020 a 23.03.2020.
A ABNT NBR ISO 55002 é uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à ISO
55002:2018, que foi elaborada pelo Technical Committee Asset management (ISO/TC 251).
A ABNT NBR ISO 55002:2020 cancela e substitui a ABNT NBR ISO 55002:2014, a qual foi
tecnicamente revisada.
As seguintes alterações foram feitas:
 os “fundamentos” (valor, alinhamento, liderança e garantia) da ABNT NBR ISO 55000 foram
abordados em cada Seção, sempre que aplicável, indicando a contribuição dos requisitos
especificados na ABNT NBR ISO 55001 para alcançar os fundamentos;

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 a aplicação dos requisitos da ABNT NBR ISO 55001 aos domínios de gestão de ativos
identificados na ABNT NBR ISO 55000 (ver ABNT NBR ISO 55000:2014, Figura 1) foi
esclarecida, isto é, para o portfólio de ativos, para o sistema de gestão de ativos e para gestão
de ativos, estabelecendo a adequação dos requisitos a cada domínio, quando aplicável;
 as ligações entre Seções foram fornecidas, indicando as interligações relevantes (por

exemplo, ver 6.2.1”);
 foram adicionados anexos sobre conceitos transversais, presentes no texto principal deste
documento, a fim de oferecer uma orientação combinada para temas específicos na gestão de
ativos que foram identificados como abordados em várias seções.
Quaisquer comentários ou perguntas sobre este documento devem ser direcionados ao órgão
nacional de normas do usuário. Uma lista completa destes órgãos pode ser encontrada em
www.iso.org/members.html.
O Escopo em inglês da ABNT NBR ISO 55002 é o seguinte:
Scope
This document gives guidelines for the application of an asset management system, in accordance
with the requirements of ABNT NBR ISO 55001.
This document can be applied to all types of assets and by all types and sizes of organizations.
NOTE 1 This document is intended to be used for managing physical assets in particular, but it can
also be applied to other asset types.
NOTE 2 This document does not provide financial, accounting or technical guidance for managing
specific asset types, however, in Annex F information is provided on the relationship between the
financial and non-financial asset management functions.
NOTE 3 For the purposes of ABNT NBR ISO 55000, ABNT NBR ISO 55001 and this document,
the term “asset management system” is used to refer to a management system for asset management.

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Introdução
0.1 Aspectos gerais
Este documento provê orientação para a aplicação de um sistema de gestão para gestão de
ativos, referido com um “sistema de gestão de ativos”, de acordo com os requisitos da ABNT NBR ISO
55001.
Este documento provê um texto explicativo destinado a esclarecer os requisitos especificados na

ABNT NBR ISO 55001 e provê exemplos para apoiar a implementação destes requisitos. Ele não provê
orientação para a gestão de tipos específicos de ativos.
Este documento provê orientação para uso por:
a) aqueles envolvidos no estabelecimento, implementação, operação, manutenção e melhoria de

um sistema de gestão de ativos;
b) aqueles envolvidos na realização de atividades de gestão de ativos, incluindo prestadores de

serviços.
Informações gerais sobre a gestão de ativos e informações sobre a terminologia aplicável a este
documento, é provido na ABNT NBR ISO 55000.
0.2 Ativos, gestão de ativos e sistemas de gestão de ativos
Um ativo é algo que tem valor potencial ou real para uma organização. A gestão de ativos permite
que uma organização gere valor a partir dos ativos, para o atingimento de seus objetivos
organizacionais. Um sistema de gestão de ativos é usado pela organização para direcionar, coordenar e
controlar as atividades de gestão de ativos.
NOTA Um sistema de gestão de ativos pode ser estabelecido por qualquer organização, que pode
ser um empresário independente, companhia, corporação, firma, empresa, autoridade, parceira, órgão
ou instituição de caridade, ou parte ou combinação destes, constituída ou não, pública ou privada. A
organização, por exemplo, pode ser proprietária de ativos, custodiante, operadora, prestadora de
serviços, subsidiária, aliança ou joint venture.
NOTA BRASILEIRA A Comissão de Estudo decidiu manter o termo “joint venture” em inglês,
pois o termo já está amplamente difundido no mercado.
Convém que o sistema de gestão de ativos, a gestão de ativos e o portfólio de ativos estejam
alinhados e apoiem a entrega dos objetivos organizacionais e o plano organizacional.

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Os objetivos organizacionais geralmente são desenvolvidos como parte das atividades de

planejamento no nível estratégico da organização e são fornecidos em informações documentadas
dentro de um plano organizacional. Os objetivos organizacionais formam uma parte fundamental do
contexto do sistema de gestão de ativos e são o ponto de partida para o estabelecimento dos objetivos
de gestão de ativos.
NOTA BRASILEIRA O plano organizacional pode ser referido por outros nomes, por exemplo,
plano corporativo.
Entender o contexto da organização permite que a organização projete, implemente e mantenha

seu sistema de gestão de ativos, a gestão de ativos e os ativos em alinhamento com o propósito da
organização, com os seus objetivos e com as necessidades e, com os requisitos de suas partes
interessadas.
O sistema de gestão de ativos inclui:
a) a política de gestão de ativos (ver 5.2);
b) os objetivos da gestão de ativos (ver 6.2);
c) o plano estratégico de gestão de ativos (SAMP);
NOTA BRASILEIRA A sigla SAMP (Strategic Asset Management Plan) foi mantida em inglês,
por deliberação da Comissão de Estudo ABNT/CEE-251.
d) o(s) plano(s) de gestão de ativos (ver 6.2.2);
e) as atividades de apoio (ver Seção 7);
f) o planejamento operacional e controle (ver Seção 8), incluindo os processos e procedimentos

empregados para gerenciar ativos no portfólio de ativos ao longo de seu ciclo de vida;
g) a avaliação de desempenho (ver Seção 9);
h) as atividades de melhoria (ver Seção 10);
i) a orientação sobre como se relaciona ou interage com outras políticas e processos

pertinentes e sistemas de gestão.
A Figura 1 mostra a relação entre os principais elementos de um sistema de gestão de ativos,

juntamente com as seções relacionadas na ABNT NBR ISO 55001.

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NOTA 1 Apenas as conexões principais são mostradas, para evitar complexidade excessiva.
NOTA 2 O objetivo não é repetir a distinção entre a gestão de ativos e um sistema de gestão de ativos: trata-se
de uma visão de conexões que mostra as direções de influência.
NOTA 3 A caixa em destaque cinza designa o limite do sistema de gestão de ativos
Figura 1 - Relação entre os principais elementos de um sistema de gestão de ativos

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0.3 Estrutura deste documento
Este documento provê orientação sobre a implementação dos requisitos para um sistema de
gestão de ativos especificados na ABNT NBR ISO 55001. Ao fazer isso, este documento segue uma
estrutura e sequência de seções e subseções similares às da ABNT NBR ISO 55001 (as subseções na
Seção 6 e Seção 10 não estão em estrito alinhamento). Ao longo deste documento, é feita a distinção,
quando pertinente, entre ativos e portfólio de ativos, gestão de ativos e sistema de gestão de ativos. Na
ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.4.3, a relação entre estes três conceitos é esclarecida. Um sistema de
gestão de ativos é usado pela organização para direcionar, coordenar e controlar as atividades de
gestão de ativos para gerar valor de seus ativos para a organização e para as partes interessadas. Ao
aplicar a ABNT NBR ISO 55001, é pertinente estar ciente deste relacionamento. Convém que a
organização, por exemplo, distingua entre monitorar e avaliar o desempenho de seu portfólio de ativos,
sua gestão de ativos e seu sistema de gestão de ativos e, o uso dos resultados destes diferentes tipos
de monitoramento, bem como a avaliação nos processos de melhoria contínua em vários níveis.
Quando pertinente, convém que este documento detalhe como uma organização faça a distinção entre
ativos e portfólio de ativos, gestão de ativos e sistema de gestão de ativos para assegurar que a
aplicação da ABNT NBR ISO 55001 promova a criação de valor de seu portfólio de ativos.
Além disso, este documento também aborda vários assuntos que são pertinentes para a
implementação efetiva da gestão de ativos, mas que não estão relacionados a uma (sub)seção
específica da ABNT NBR ISO 55001.
A gestão de ativos é a atividade coordenada de uma organização para gerar valor dos ativos (ver
a definição na ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.3.1) e, embora os requisitos da ABNT NBR ISO 55001
englobem a abordagem geral da gestão abrangente de ativos, existem elementos vinculados a várias
seções. Convém que seja dada atenção especial ao alinhamento destes elementos transversais, esses
assuntos são abordados nos anexos deste documento.
No projeto e melhoria do sistema de gestão de ativos e na execução da gestão de ativos, quatro

caminhos são de fundamental importância:
 a linha de visão desde o contexto da organização à política de gestão de ativos, ao SAMP,

aos planos de gestão de ativos até a operação;
 os objetivos, derivados dos objetivos organizacionais para objetivos estratégicos de gestão de

ativos, para objetivos de gestão de ativos; estes são frequentemente traduzidos em uma
hierarquia de indicadores-chave de desempenho;
 os critérios de tomada de decisão e processos de tomada de decisão;
 a gestão de riscos é desenvolvida em todos os níveis, (de cima) do nível superior na

organização (para baixo) até as operações diárias; a estrutura de gestão de riscos está
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alinhada com a con- cepção e o aprimoramento do sistema de gestão de ativos, e o processo

de gestão de riscos com a execução da gestão de ativos.
A conjunção destes quatro elementos é um dos principais aspectos da gestão de ativos. Em

particular, o alinhamento da tomada de decisões e o estabelecimento de objetivos não é direto. Eles são
desenvolvidos em conjunto e podem precisar de várias iterações antes de estar totalmente alinhados e
maduros.
Para apoiar este alinhamento geral, os Anexos de A à H provêem informações sobre:
a) o conceito de valor como fundamental na gestão de ativos (Anexo A);
b) a definição do escopo de um sistema de gestão de ativos (Anexo B);
c) os objetivos e estrutura do SAMP (Anexo C);
d) os princípios por trás da tomada de decisão em gestão de ativos (Anexo D);
e) a abordagem da gestão de riscos na gestão de ativos (Anexo E);
f) a relação entre as funções financeiras e não financeiras na gestão de ativos (Anexo F);
g) a escalabilidade dos sistemas de gestão de ativos para variados portes e complexidade de

organização (Anexo G);
h) informações sobre as atividades de gestão de ativos (Anexo H).
0.4 Linguagem aplicada neste documento
Neste documento, as seguintes formas verbais são aplicadas:
 “deve” indica um requisito;
 “convém que” indica uma recomendação;
 “pode” (may/can) indica uma permissão/possibilidade ou capacidade.
NOTA BRASILEIRA Em inglês existem dois verbos (may/can) para expressar a forma verbal
“pode” em português.
Informações indicada como “NOTA” serve como orientação para entendimento ou esclarecimento
do texto associado.

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1 Escopo
Este documento fornece diretrizes para a aplicação de um sistema de gestão de ativos, de acordo
com os requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
Este documento pode ser aplicado a todos os tipos de ativos e a todos os tipos e portes de
organizações.
NOTA 1 Este documento destina-se a ser usado para gerenciar ativos físicos em especial, mas
também pode ser aplicado a outros tipos de ativos.
NOTA 2 Este documento não provê orientação financeira, contábil ou técnica para a gestão de
tipos de ativos específicos, no entanto, no Anexo F, constam informações sobre a relação entre os
papéis de gestão de ativos financeiros e não financeiros.
NOTA 3 Para os efeitos das ABNT NBR ISO 55000 e ABNT NBR ISO 55001 e deste documento,
o termo “sistema de gestão de ativos” é usado para se referir a um sistema de gestão para gestão de
ativos.
2 Referência normativa
O documento a seguir é citado no texto de tal forma que seus conteúdos, totais ou parciais,
constituem requisitos para este Documento. Para referências datadas, aplicam-se somente as edições
citadas. Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido documento
(incluindo emendas).
ABNT NBR ISO 55000:2014, Gestão de ativos – Visão geral, princípios e terminologia
3 Termos e definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os seguintes termos e definições da ABNT NBR ISO
55000.
A ISO e a IEC mantêm as bases de dados terminológicos para uso na normalização nos seguintes
endereços:
 ISO Online browsing platform: disponível em https://www.iso.org/obp
 IEC Eletropedia: disponível em http://www.electropedia.org/

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4 Contexto da organização
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
4.1.1 Generalidades
Ao estabelecer ou analisar criticamente um sistema de gestão de ativos, é importante assegurar

que seu projeto, escopo e implementação sejam consistentes e alinhados com o contexto externo e
interno da organização
4.1.2 Contexto externo
O entendimento do contexto externo da organização pode incluir, mas não se limita à

consideração do seguinte:
a) os fatores sociais e culturais, políticos, legais, regulatórios, financeiros, tecnológicos,

econômicos, competitivos e ambientais, sejam eles internacionais, nacionais, regionais ou
locais;
b) fatores-chave e tendências nos fatores identificados como potencialmente impactantes nos

objetivos da organização;
c) relações com, e percepções e valores dos stakeholders externos.
NOTA “Stakeholder” também pode ser referido como “parte interessada”.
4.1.3 Contexto interno
O entendimento do contexto interno da organização pode incluir, mas não se limita à consideração
do seguinte:
a) requisitos de governança;
b) políticas, objetivos, e as estratégias existentes para alcançá-los;
c) a cultura e os valores da organização;
d) estrutura, papéis, accountabilities e autoridades organizacional;
e) o porte e a complexidade da organização;
f) capabilidades, entendidas em termos de recursos e conhecimento (por exemplo, capital,

tempo, pessoas, sistemas e tecnologias);
g) sistemas de informação, fluxos de informação e processos de tomada de decisão (formais e

informais);

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h) normas, diretrizes e modelos adotados pela organização;
i) relações com, e percepções e valores das partes interessadas internas;
j) a forma e extensão das relações contratuais;
k) os planos de gestão de risco da organização, incluindo limites de tolerância, atitude de risco e

capacidade;
l) práticas de gestão de ativos e outros sistemas de gestão, planos, processo(s) e

procedimento(s);
m) integridade e desempenho dos ativos e sistemas de ativos, e os resultados de consequentes

avaliações ou análises críticas;
n) o porte, a complexidade e a criticidade dos ativos;
o) feedback da investigação de falhas, incidentes, acidentes e emergências anteriores de ativos

e sistemas de ativos e quaisquer análises e avaliações sistêmicas ou estatísticas;
p) avaliações da capacidade do sistema de gestão de ativos para alcançar os resultados

pretendidos dos objetivos organizacionais;
q) feedback de autoavaliações anteriores, auditorias internas, análises críticas de terceiros e de

certificação.
No nível estratégico, ferramentas como análise de Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e
Ameaças (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats – SWOT) e análises Políticas,
Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Legais, Ambientais (Political, Economic, Socio-cultural,
Technological, Legal and Environmental – PESTLE) podem ser usadas para identificação e avaliação
de questões contextuais. Uma abordagem mais simples, como o brainstorming, pode ser útil para as
organizações, dependendo do porte e da complexidade de suas operações.
Os processos e os resultados associados utilizados para avaliar o contexto da organização podem

ser considerados necessários para a eficácia do sistema de gestão de ativos e, portanto, podem ser
mantidos como informações documentadas (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.6.1). Convém que os
gatilhos e a frequência das análises críticas para realizar estes processos também sejam definidos em
informações documentadas.

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4.2 Entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas
4.2.1 Generalidades
Convém que a organização identifique e analise criticamente as partes interessadas que são
pertinentes para o sistema de gestão de ativos, para a gestão de ativos e para os ativos e as
necessidades e expectativas destas partes interessadas. A identificação e análises críticas das
necessidades e expectativas das partes interessadas permitem a identificação do valor que as partes
interessadas podem receber dos ativos da organização (ver Anexo A para uma discussão sobre o
conceito de valor na gestão de ativos).
4.2.2 Partes interessadas internas
As partes interessadas internas podem incluir o seguinte:
a) funcionários da organização;
b) grupos dentro da organização, ou seja, grupos funcionais (por exemplo, engenharia, finanças,
contabilidade, manutenção, operações, compras, recebimento, logística, comunicações e
gestão de informações) ou outros grupos (por exemplo, representantes de segurança);
c) acionistas, consórcios gestores, proprietários.
4.2.3 Partes interessadas externas
As partes interessadas externas podem incluir o seguinte:
a) clientes, usuários;
b) fornecedores, prestadores de serviços e contratados;
c) organizações não governamentais, incluindo organizações da sociedade civil, organizações

de consumidores e meios de comunicação com interesse em questões relacionadas à gestão
de ativos;
d) organizações governamentais, agências governamentais, autoridades reguladoras e políticos

em todos os níveis de governo;
e) contribuintes;
f) comunidades locais;
g) membros da sociedade interessados em sustentabilidade social, financeira, ambiental ou

outras formas de sustentabilidade;

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h) investidores, instituições financeiras, agências de classificação de crédito (rating), corretoras e

seguradoras;
i) representantes externos dos funcionários (por exemplo, um funcionário de um órgão da

indústria/ sindicato).
4.2.4 Necessidades e expectativas das partes interessadas
Convém que as necessidades e expectativas das partes interessadas sejam especificadas em

informações documentadas e comunicadas. Isto pode ser captado em uma declaração de alto nível das
necessidades das partes interessadas dentro do SAMP, reconhecendo que serão fornecidas
declarações mais detalhadas com os planos de gestão de ativos para abordar especificamente as
expectativas de diferentes grupos de partes interessadas. Convém que estas declarações façam
referência aos requisitos obrigatórios.
Convém que a organização considere um meio de rastrear a atualidade das informações

coletadas e os métodos envolvidos para a sua coleta. Ao se envolver com as partes interessadas para
determinar suas necessidades e expectativas, a organização pode usar a lista de questões relacionadas
ao contexto, fornecida em 4.1, para enquadrar as discussões.
Um objetivo da gestão de ativos é permitir que a organização atenda às necessidades de

atendimento aos clientes e usuários de seu(s) ativo(s). Convém que a organização meça os níveis de
serviço (ver 6.2.1) fornecidos por seus ativos e os avalie frente às necessidades e expectativas de seus
clientes e usuários. O processo de análise crítica do nível de serviços pode ser uma abordagem útil
para entender as expectativas dos clientes e usuários.
As partes interessadas provavelmente julgarão a gestão de ativos da organização e seus

resultados e consequências na gestão de ativos com base em suas percepções. Estas podem variar
devido às diferenças nos valores, necessidades, premissas, conceitos e preocupações, na medida em
que se relacionem com as questões em discussão. Como as visões das partes interessadas podem ter
um impacto significativo nas decisões relacionadas aos ativos da organização, é importante que suas
percepções sejam determinadas, registradas e consideradas no processo de tomada de decisão da
organização (ver também Anexo D).
Estabelecer como são tomadas as decisões relacionadas a ativos e assegurar a compreensão do

processo é uma parte importante da gestão de ativos. Os critérios para tomada de decisão são
influenciados pelas necessidades das partes interessadas externas e internas, pela política de gestão
de ativos e pela atitude de risco da organização (ver Anexo D).

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A contribuição das partes interessadas externas e internas para o estabelecimento de critérios de

tomada de decisão é importante para estabelecer prioridades e resolver requisitos conflitantes. Convém
que os critérios de tomada de decisão sejam apropriados à importância e complexidade das decisões a
serem tomadas. Convém que estes critérios sejam utilizados para avaliar as opções concorrentes, a fim
de atender aos objetivos da gestão de ativos e desenvolver planos de gestão de ativos. Os critérios
podem ser expressos de várias maneiras, para apoiar decisões quantitativas, ou qualitativas. Convém
que os processos para estabelecer os critérios de tomada de decisão que orientam a gestão de ativos
sejam claros e definidos em informações documentadas.
4.2.5 Comunicação com as partes interessadas
O nível de detalhamento necessário na comunicação com as partes interessadas apresentará

variações de uma parte interessada para outra, dependendo do escopo das atividades da organização,
da complexidade dos ativos gerenciados e da importância da parte interessada para a organização.
Convém que os detalhes informados revelem apenas as informações proprietárias, de maneira
apropriada, para as partes interessadas que recebem as informações. Convém que a organização
esteja ciente de que pode haver requisitos legais e regulatórios associados com a comunicação às
partes interessadas específicas.
Convém que as partes interessadas, geralmente, sejam informadas sobre as decisões que podem
afetá-las e forneçam informações sobre as decisões que podem ter impacto sobre elas. A falha de
comunicação e de consultas de forma apropriada sobre as atividades de gestão de ativos pode, por si
só, constituir um risco, porque pode, futuramente, impedir que uma organização atinja seus objetivos.
É importante que a terminologia utilizada na comunicação com as partes interessadas seja consis-
tente e alinhada com outras papéis na organização; isto é particularmente necessário ao comunicar
informações financeiras (ver Anexo F).
As organizações podem gerenciar suas necessidades de comunicação por meio de registros ou

matri- zes, identificando com quem, o que, quando, como e por que precisam se comunicar.
4.3 Determinando o escopo do sistema de gestão de ativos
Com base nos resultados das análises críticas de seu contexto e partes interessadas (ver 4.1 e
4.2), convém que a organização defina (ou analise criticamente) os limites do sistema de gestão de
ativos e estabeleça seu escopo. Convém que, isto seja comunicado a todas as partes interessadas
pertinentes, internas e externas à organização.

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Convém que o escopo:
a) considere a abrangência, o agrupamento e a conectividade funcional dos ativos envolvidos na

entrega de uma saída ou resultado ou consequência para os clientes ou outras partes
interessadas;
b) aborde a relevância dos ativos considerados para inclusão no escopo, para que sejam
apropriados aos contextos e propósito da organização e inclua todos os ativos significativos;
c) identifique as unidades, localizações e limites contratuais da organização.
O Anexo B provê orientação adicional para o estabelecimento do escopo do sistema de gestão de

ativos em várias situações, incluindo quando existem diferentes organizações envolvidas na gestão de
um portfólio de ativos específico (por exemplo, quando um proprietário de ativo terceiriza a maioria ou
todas as atividades de gestão de ativos).
4.4 Sistema de gestão de ativos
4.4.1 Generalidades
No desenvolvimento inicial do sistema de gestão de ativos, convém que a organização descreva

como estabelecer, implementar, operar, manter e melhorar o sistema de gestão de ativos. Uma análise
crítica inicial dos processos e da capabilidade atuais da organização em relação aos requisitos da ABNT
NBR ISO 55001 determinará as áreas que convém que sejam desenvolvidas para apoiar o
funcionamento de um sistema de gestão de ativos compatível e as correspondentes melhorias de
capabilidade necessárias.
Convém que o sistema de gestão de ativos não seja isolado. Parte de uma gestão de ativos bem
sucedida é a capacidade de integrar processos, atividades e dados de gestão de ativos com os de
outras papéis ou sistemas de gestão da organização; por exemplo, qualidade, finanças, contabilidade,
segurança, risco e recursos humanos. Sempre que possível, convém que os processos de negócios
existentes sejam aproveitados para evitar novos trabalhos desnecessários e duplicação de trabalhos e
dados existentes. Convém que estas interações com os processos existentes sejam claramente
comunicadas a todos os envolvidos.
Convém que os gestores de ativos assegurem que a organização tenha metodologias sólidas para
gerenciar custos e benefícios, de forma a permitir que eles (ou a organização) tomem as decisões mais
adequadas sobre como maximizar o valor dos ativos tanto para a organização quanto para suas várias
partes interessadas.

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Convém considerar a priorização de elementos do sistema de gestão de ativos para o

desenvolvimento, pois geralmente há um limite nos recursos disponíveis. A análise crítica pode orientar
a organização na formulação de plano(s) para implementar e priorizar melhorias em seu sistema de
gestão de ativos.
Um ponto de partida apropriado pode ser o estabelecimento de uma política de gestão de ativos,
que geralmente ajuda a dar foco para a organização e identificar suas intenções. Em seguida, convém
que a organização desenvolva seu SAMP em alinhamento com a política. Em alguns casos, uma
organização pode priorizar elementos de viabilização e apoio (conforme a ABNT NBR ISO 55001:2014,
Seção 7) e implementar controles operacionais (conforme a ISO ABNT NBR 55001:2014, Seção 8).
Convém que a organização defina o sistema de gestão de ativos em informações documentadas.
Convém que os processos para desenvolvimento do sistema de gestão de ativos, o SAMP e os planos
de gestão de ativos (em conformidade com a ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.5 e 7.6) também sejam
definidos em informações documentadas, na medida necessária para assegurar que o sistema de
gestão de ativos seja eficaz.
É importante ter conhecimento e esclarecer quaisquer variações na terminologia entre a ABNT

NBR ISO 55000 e a terminologia utilizada nas práticas comuns da organização.
Convém que a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 55001 seja considerada
apenas como o atingimento do ponto de partida mínimo para um sistema de gestão de ativos eficaz e
não seja vista como a meta final. Ir além da conformidade, também, requer adotar os fundamentos da
gestão de ativos descritos na ABNT NBR ISO 55000 (isto é, alinhamento, garantia, liderança e valor).
Convém que um sistema de gestão de ativos e as atividades de gestão de ativos sejam

dimensionados para o porte e a complexidade da organização e seus ativos e sua criticidade. Por
exemplo, para pequenas organizações, o plano organizacional poderia ser uma peça única de
informações documentadas, incluindo seções separadas sobre:
a) os objetivos organizacionais;
b) o SAMP;
c) o(s) plano(s) de gestão de ativos.
Embora seja necessário distinguir entre o SAMP e o(s) plano(s) de gestão de ativos, não é um
requisito da ABNT NBR ISO 55001 a criação de partes separadas de informações documentadas para
cada uma delas.
Ver Anexo G para mais informações sobre a escalabilidade da gestão de ativos.

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4.4.2 Plano estratégico de gestão de ativos
Convém que os princípios pelos quais a organização pretende aplicar a gestão de ativos para
alcançar seus objetivos organizacionais sejam definidos em uma política de gestão de ativos. Convém
que a abordagem para implementar estes princípios seja definida em um SAMP, como informação
documentada.
NOTA Um SAMP pode ser referenciado com outros nomes, por exemplo, “estratégia de gestão de
ativos”.
O SAMP detalha os objetivos da gestão de ativos, explica sua relação com os objetivos
organizacionais e a estrutura requerida para alcançar os objetivos da gestão de ativos.
A capabilidade e o desempenho dos ativos, bem como os resultados das atividades de gestão de
ativos [por exemplo, o(s) plano(s) de gestão de ativos], podem ser elementos fundamentais para
estabelecer os objetivos organizacionais realistas e alcançáveis. Convém que haja uma ligação
“bidirecional” entre o plano organizacional e o SAMP, e convém que eles sejam desenvolvidos por meio
de um processo iterativo. Por exemplo, convém que os objetivos organizacionais não sejam
desenvolvidos isoladamente das atividades de gestão de ativos da organização.
Ao desenvolver seu SAMP, convém que a organização considere, entre outras coisas:
a) o contexto da organização, ver 4.1;
b) as expectativas e requisitos das partes interessadas, incluindo o valor das partes

interessadas, ver 4.2 e Anexo A;
c) atividades que podem se estender além do cronograma de planejamento de rotina da

organização e que convém que estejam sujeitas a análises críticas regulares;
d) o escopo do sistema de gestão de ativos, ver 4.3 e Anexo B;
e) os recursos financeiros, humanos e outros que estão disponíveis.
Convém que a organização analise criticamente, regularmente, estas informações e adapte o

SAMP, quando necessário:
Convém que uma das funções do SAMP seja um plano de alto nível que:
 traduza objetivos organizacionais em objetivos de gestão de ativos;
 identifique e defina os processos que a organização utiliza para estabelecer seus critérios de
tomada de decisão (ver Anexo D);
 oriente o desenvolvimento do(s) plano(s) de gestão de ativos, que convém que especifiquem
as atividades no nível do ativo. O(s) plano(s) de gestão de ativos pode(m) ser colocado(s) em

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vários níveis em grandes organizações ou em organizações com portfólios de ativos

complexos.
Convém que haja um alinhamento e consistência entre:
 os objetivos organizacionais;
 a política de gestão de ativos;
 o SAMP;
 os objetivos da gestão de ativos;
 o(s) plano(s) de gestão de ativos.
Isto reforçará, dentro da organização, que as atividades realizadas diretamente nos ativos
sustentem a entrega dos objetivos organizacionais (alinhamento vertical da gestão de ativos).
É importante que este alinhamento seja comunicado para assegurar que as partes interessadas
externas e partes interessadas internas, em todos os níveis da organização, compreendam por que as
atividades do ciclo de vida dos ativos e as atividades de gestão de ativos são implementadas.
Ver Anexo C para mais informações sobre o conteúdo e o desenvolvimento do SAMP.
5 Liderança
5.1 Liderança e comprometimento
5.1.1 Generalidades
Convém que a liderança seja exercida em todos os níveis dentro da organização, no entanto,
convém que a Alta Direção assegure demonstrar liderança e comprometimento, assumindo um papel
ativo ao engajar, promover, dirigir e apoiar, comunicar e monitorar o desempenho, a eficácia e a
melhoria contínua dos ativos, da gestão de ativos e do sistema de gestão de ativos. As formas como
isso pode ser demonstrado baseiam-se em vários fatores, como o porte e a complexidade de uma
organização, seu estilo de gestão e cultura.
Para uma organização, a “Alta Direção” é composta por executivos e gestores seniores, com
cargos de nível mais alto dentro da organização. Os cargos podem incluir presidente, diretor executivo,
vice-presidente sênior, gerente geral, executivos que atuam no conselho de administração, diretores
executivos e não executivos, incluindo vice-presidente executivo, sócio(s)-gestor(es), proprietário único,
sócio(s), autoridades eleitas, executivos/gerentes seniores e chefes de departamento. Também pode
ser um conselho fiscal (separado).

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A Alta Direção tem o poder de delegar autoridade e proverr recursos dentro da organização. Se o
escopo do sistema de gestão abranger apenas parte de uma organização, então a Alta Direção refere-
se àqueles que dirigem e controlam esta parte da organização.
Cada organização tem necessidades diferentes e suas próprias soluções específicas, as quais
serão decididas pela Alta Direção.
A Alta Direção pode nomear alguém para supervisionar o desenvolvimento, implementação,

operação e melhoria contínua de um sistema de gestão de ativos; no entanto, é importante que a Alta
Direção retenha a propriedade do sistema de gestão de ativos e proveja clareza com relação às
responsabilidades e, accountabilities.
5.1.2 Responsabilidades
A responsabilidade da Alta Direção inclui:
a) assegurar que as partes interessadas internas, em todos os níveis da organização, estejam

adequadamente envolvidas no planejamento, desenvolvimento, implementação e operação do
sistema de gestão de ativos;
b) criar a visão, a cultura e os valores que orientam a política e a prática de gestão de ativos, e
promover ativamente estes valores dentro e fora da organização;
c) assegurar que a política de gestão de ativos se alinhe ao propósito da organização e seja

consistente com o plano organizacional e outras políticas relevantes da organização;
d) assegurar que as pessoas em posições de liderança, em todos os níveis dentro da

organização:
1) facilitem a compreensão das expectativas de valor das partes interessadas e a conversão dos
objetivos da organização em objetivos de gestão de ativos;
2) transmitam sua autoridade para apoiar o sistema de gestão de ativos e sejam defensores e
patrocinadores ativos e visíveis para a gestão de ativos;
3) alcancem alinhamento com outros sistemas de gestão dentro da organização, por meio de
abordagens interfuncionais apropriadas e projeto das estruturas divisionais ou departamentais
da organização;
4) apoiem a integração de sistemas de gestão de ativos nos processos de negócios, criando
alinhamento vertical e horizontal do sistema de gestão de ativos;

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5) apoiem a incorporação das necessidades e requisitos das partes interessadas no(s)
processo(s) de melhoria contínua da organização;
6) provejam recursos adequados para apoiar o sistema de gestão de ativos (estes recursos
incluem níveis adequados de financiamento, recursos humanos adequados e competentes,
suporte de tecnologia da informação e recursos adequados para promover a colaboração de
equipes multifuncionais e a melhoria contínua);
7) reconheçam e solucionem quaisquer conflitos entre a cultura interna da organização e o

desempenho de seu sistema de gestão de ativos e a gestão de ativos;
8) comuniquem os objetivos da gestão de ativos da organização e a importância de seu sistema

de gestão de ativos para funcionários, clientes, fornecedores, contratados e outras partes
interessadas pertinentes;
9) utilizem comunicação bidirecional e estejam abertos a receber informações destinadas a

melhorar os ativos, a gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos de todos os níveis da
organização, bem como clientes, fornecedores, contratados e outras partes interessadas
essenciais.
5.1.3 Comprometimento
O comprometimento da Alta Direção com a gestão de ativos pode ser demonstrado por meio de:
a) fazer referência à política de gestão de ativos nas comunicações;
b) engajar-se na definição dos objetivos e medidas de sucesso para os responsáveis pelo

sistema de gestão de ativos:
1) por estabelecer prioridades para estes objetivos;
2) por alocar recursos apropriados para o alcance destes objetivos;
a) estabelecer uma forte cultura de trabalho colaborativo, focada no cumprimento dos objetivos
de gestão de ativos;
b) utilizar critérios de tomada de decisão acordados para decisões de gestão de ativos;
c) apoiar atividades de melhoria relacionadas à gestão de ativos;
d) apoiar os caminhos pessoais e de desenvolvimento de carreira que incentivem e

recompensem o tempo gasto em papéis associadas à gestão de ativos e à operação do
sistema de gestão de ativos;

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e) monitorar o desempenho do sistema de gestão de ativos e assegurar ações corretivas ou

preventivas, incluindo oportunidades de melhoria contínua;
f) tratar riscos relacionados a ativos e incorporar estes riscos nos processos de gestão de riscos
da organização;
g) alinhar a gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos a outras funções e sistemas de

gestão na organização; por exemplo, sua abordagem à gestão de riscos;
h) assegurar a colaboração em toda a organização para alcançar os objetivos organizacionais.
5.2 Política
A política de gestão de ativos provê a visão, os valores, as intenções e a direção da organização

sobre a gestão de ativos, ver Anexo A. Convém que esta política esteja alinhada com os objetivos
organizacionais.
A política de gestão de ativos é uma declaração breve que estabelece os princípios pelos quais a
organização pretende aplicar a gestão de ativos para alcançar seus objetivos organizacionais. Convém
que a política de gestão de ativos esteja relacionada às intenções gerais da Alta Direção para ativos, à
gestão de ativos e aos sistemas de gestão de ativos, e não convém que esteja relacionada aos ativos
específicos.
Convém que a política de gestão de ativos seja estabelecida e autorizada pela Alta Direção, a fim
de demonstrar seu comprometimento com a gestão de ativos. Convém que a política de gestão de
ativos opere em alto nível e alinhar-se com as outras políticas da organização, como sua política da
qualidade (por exemplo, uma política da qualidade relacionada à ABNT NBR ISO 9001) ou política de
saúde e segurança ocupacional (por exemplo, relacionada à ISO 45001), política de gestão de risco
corporativo (por exemplo, relacionada à ABNT NBR ISO 31000) ou políticas relacionadas à gestão
financeira e relatórios [por exemplo, Normas Internacionais de Relatório Financeiro (International
Financial Reporting Standards - IFRS)].
Convém que a política estabeleça os compromissos e expectativas da organização para melhoria

contínua dos ativos, da gestão de ativos e, do sistema de gestão de ativos. Convém que esteja alinhada
e demonstre apoio aos objetivos organizacionais.
Convém que a política de gestão de ativos alinhe-se ao propósito da organização e seja

consistente com o plano organizacional e as outras políticas pertinentes da organização.

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Convém que a política de gestão de ativos proveja princípios orientadores para a gestão de ativos
e os objetivos de gestão de ativos e inclua, por exemplo, comprometimento para:
a) satisfazer aos requisitos legais e regulatórios aplicáveis;
b) prover recursos para alcançar os objetivos de gestão de ativos;
c) reportar e avaliar o desempenho da gestão de ativos;
d) apoiar objetivos de longo prazo, resultados sustentáveis e requisitos das partes interessadas;
e) cumprir todas as obrigações contratuais pertinentes;
f) melhoria contínua da gestão de ativos e do sistema de gestão de ativos.
Convém que a política seja mantida como informação documentada e esteja disponível
para as partes interessadas internas e externas da organização, conforme apropriado (ver
ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.3). Informações documentadas separadas sobre a política de gestão de
ativos podem não ser necessáras, mas convém que a política de gestão de ativos seja identificável e
priorizada em informações estratégicas documentadas.
Convém que a política de gestão de ativos seja comunicada dentro da organização (de acordo
com a ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.3).
Convém que haja processos em vigor para analisar criticamente e atualizar a política de gestão de
ativos, especialmente se o contexto interno ou externo da organização for alterado.
5.3 Autoridades, responsabilidades e papéis organizacionais
Convém que as responsabilidades e autoridades das principais funções da organização sejam

estabelecidas. Convém que essas definições incluam papéis e responsabilidades internas e
terceirizadas. Convém que as interfaces entre as funções sejam claramente estabelecidas. Esta clareza
ao delinear responsabilidades torna-se mais importante em situações nas quais as atividades de gestão
de ativos são terceirizadas.
Convém que fique claro qual papel é responsável por qual atividade. Este alinhamento de papel e
atividade pode ser alcançado por meio do desenvolvimento de descrições de cargos e declarações de
papéis precisos, incluindo responsabilidades de gestão de ativos em descrições de cargo existentes, ou
por meio do estabelecimento de informações documentadas fornecidas em um organograma.

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Convém que a Alta Direção atribua papéis internos à autoridade delegada para:
a) assegurar que os objetivos de gestão de ativos, conforme estabelecido no SAMP, estejam

alinhados com a política de gestão de ativos e com os objetivos organizacionais;
b) apoiar e assegurar que o sistema de gestão de ativos seja apropriado, adequado e eficaz;
c) reportar à Alta Direção sobre o desempenho da gestão de ativos e o sistema de gestão de

ativos.
Convém que a Alta Direção atribua responsabilidade pelo gerenciamento da disponibilidade de

recursos competentes e capazes; isso irá requerer que se considerem o seguinte:
 experiência e a competência da pessoa (ver 7.2);
 apoio ao papel por meio de treinamento e mentoria formal e informal;
 outros requisitos relativos à carga de trabalho e sua variabilidade, que podem afetar a
capacidade da pessoa em cumprir os objetivos relacionados à gestão de ativos;
 a pessoa ser capaz de demonstrar uma compreensão do que as responsabilidades significam

no contexto de seu papel (ver 7.3).
Em organizações de pequeno ou médio porte, várias funções de gestão de ativos podem ser
atribuídas a uma mesma pessoa. Esta escala menor não altera a necessidade de comunicar os arranjos
a outras partes interessadas, ou de esclarecer a responsabilidade desta pessoa.
Para contratados e prestadores de serviços externos, convém que suas responsabilidades e a

competência requerida sejam especificadas nas informações documentadas do contrato ou em
concordância (ver 8.3).

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6 Planejamento
6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades para o sistema de gestão de ativos
6.1.1 Finalidade e conteúdo do planejamento
O objetivo do planejamento é derivar os objetivos de gestão de ativos a partir dos objetivos da

organização e determinar as atividades e recursos necessários para alcançá-los. O ponto de partida
para o planejamento é entender o contexto da organização (ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.1) e os
requisitos das partes interessadas relacionadas à gestão de ativos (ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2).
O planejamento é um processo iterativo que combina direção estratégica de cima para baixo e
iden- tificação de necessidades de baixo para cima, com base no desempenho atual dos ativos, da
gestão de ativos e do sistema de gestão de ativos. Objetivos e planos podem ser desenvolvidos em
diferentes níveis. O SAMP (ver 4.4.2 e Anexo C) abrange os objetivos estratégicos, estratégias, critérios
de tomada de decisão e planos de alto nível para todo o portfólio de ativos e o sistema de gestão de ati-
vos. Os planos de gestão de ativos podem ser desenvolvidos para um portfólio de ativos e/ou ativos; por
exemplo, no nível da unidade de negócios, no nível de local/instalação ou no nível complexo do sistema
de ativos. A interrelação entre os diferentes níveis de planejamento é ilustrada na Figura 1.
No planejamento, convém à organização:
a) aderir à política de gestão de ativos e incorporar princípios e gestão de ativos (ver ABNT NBR
ISO 55000:2014, 2.4.2);
b) abordar riscos e oportunidades para o sistema de gestão de ativos (ver ABNT NBR ISO
55001:2014, 6.1) e os objetivos de gestão de ativos (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 6.2),
levando em conta como estes riscos e oportunidades podem mudar com o tempo;
c) considerar os custos, o desempenho e os riscos relacionados ao portfólio de ativos, aplicando

os critérios de tomada de decisão da organização e a abordagem da gestão de riscos;
d) alinhar o cronograma com o planejamento da organização e outros sistemas de gestão,

considerando também as implicações de longo prazo;
e) considerar os resultados da avaliação de desempenho, incluindo auditorias internas e

externas, bem como a análise crítica da Direção.

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6.1.2 Riscos e oportunidades
Ao planejar o sistema de gestão de ativos, convém que os gestores da organização assegurem

que os riscos e as oportunidades sejam determinados e planejem ações para abordá-los. O objetivo é
evitar ou reduzir as consequências negativas, reduzir as probabilidades de efeitos indesejáveis e buscar
oportunidades que possam melhorar a realização dos objetivos de gestão de ativos da organização.
Convém que observe que os riscos e oportunidades sejam abordados pelo processo de planejamento,
conforme explicado em 6.2 e no Anexo E.
Exemplos de riscos para o sistema de gestão de ativos podem ser: a falha ou a falta de processos
na organização; funcionamento de sistemas de TI em desacordo com as necessidades; e responsabili-
dades, autoridades e competências do pessoal pouco claras ou insuficientes. Exemplos de oportuni-
dades podem ser: a melhoria de processos; e o uso potencial de novas tecnologias.
Convém que a abordagem para gerenciar os riscos associados ao sistema de gestão de ativos
esteja alinhada com a abordagem geral de gestão de riscos da organização. Mais orientações sobre
este assunto podem ser encontradas no Anexo E.
Ao abordar os riscos, convém que uma organização estabeleça e implemente um processo para
identificar, analisar e determinar ações para gerenciar riscos com frequência regular. Convém que os
critérios de risco especificados como parte dos critérios de tomada de decisão sejam aplicados na
determinação destas ações. As ações podem incluir mudanças no sistema de gestão de ativos.
Convém que a organização implemente um processo para avaliar a eficácia das ações tomadas
para gerenciar os riscos e oportunidades (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 8.1 e 9.1).
6.2 Objetivos da gestão de ativos e planos para alcançá-los
6.2.1 Objetivos da gestão de ativos
Os objetivos da gestão de ativos fornecem direção para a organização assegurar que seu portfólio
de ativos possa atender aos seus requisitos (ver o fundamento “garantia” na ABNT NBR ISO
55000:2014, 2.4.2). Convém que a organização leve em conta o valor a ser derivado de seus ativos
para as partes interessadas ao estabelecer seus objetivos de gestão de ativos (ver Anexo A para obter
informações sobre o conceito de valor na gestão de ativos). Os objetivos podem ser definidos em vários
níveis (por exemplo, estratégico, tático e operacional) e variam em termos de detalhes e cronogramas.

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Convém que os objetivos estratégicos de gestão de ativos (por exemplo, no nível do portfólio de
ativos) sejam utilizados para informar objetivos da gestão de ativos de nível mais baixo (por exemplo,
unidades de negócios, sistemas de ativos, grupos de ativos) e para viabilizar o desenvolvimento dos
planos de gestão de ativos (ver Anexo C). Geralmente, as organizações limitam os objetivos
estratégicos a um número menor, para propiciar foco e direcionar esforços.
Convém que os objetivos da gestão de ativos sejam específicos, mensuráveis, alcançáveis,

realistas e com prazo determinado, se praticável. Além disso, eles podem ser declarados de forma
quantitativa (por exemplo, disponibilidade da planta ou critérios quantitativos de aceitação do risco) e
qualitativa (por exemplo, percepção da responsabilidade social, reputação ou valores éticos). Convém
que os objetivos estejam disponíveis como informação documentada no SAMP e sejam comunicados às
partes interessadas para aumentar a conscientização e o comprometimento. Convém que os objetivos
específicos sejam alocados aos responsáveis por alcançá-los. Convém que o alcance dos objetivos da
gestão de ativos seja monitorado e analisado criticamente (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 9).
Os desvios podem ser usados para determinar ações de melhoria ou para direcionar análises críticas
para os objetivos de gestão de ativos.
Durante o desenvolvimento de seus objetivos de gestão de ativos, convém que a organização:
 analise criticamente os riscos e as oportunidades, bem como, os impactos potenciais da falha

dos ativos, ou das atividades da gestão de ativos;
 analise criticamente a importância dos ativos relacionados aos seus resultados pretendidos
(ou seja, a criticidade dos ativos).
Exemplos de fatores que podem ser abordados por objetivos incluem:
a) para a gestão de ativos:
 custo total de propriedade;
 retorno sobre o capital empregado;
 compliance com termos e condições contratuais;
 satisfação dos clientes;
 resultados da pesquisa de sociedade ou reputação;
 impacto ambiental (por exemplo, custos de emissões de carbono);
 níveis de serviço;
 demanda futura;

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 retorno do investimento em termos de valor das partes interessadas (social, ambiental etc.);
 nível de maturidade da gestão de ativos (por benchmarking);
 alinhamento e eficiência de processos;
 níveis de competência;
b) para ativos/portfólios de ativos:
 desempenho dos ativos (por exemplo, tempo de atividade, eficiência);
 custo unitário do produto ou serviço;
 confiabilidade, incluindo disponibilidade, confiabilidade, manutenabilidade e suportabilidade

(por exemplo, tempo de inatividade, tempo médio/distância entre falhas, tempo médio de
reparo);
 condição do ativo;
 saúde, segurança e desempenho ambiental;
 custo total de propriedade;
 custos do ciclo de vida;
 expectativa de vida;
 desempenho energético dos ativos.
Convém que os objetivos da gestão de ativos estejam sujeitos à análise crítica, periódica, pela
direção (9.3) e convém que estas análises críticas informem o processo de melhoria contínua (10.4).
6.2.2 Planejamento para o alcance dos objetivos de gestão de ativos
6.2.2.1 Generalidades
Convém que a organização planeje e priorize atividades e recursos para alcançar seus objetivos.
Convém que o(s) plano(s) de gestão de ativos seja(m) definido(s) em informações documentadas com
um nível de detalhe apropriado ao porte e complexidade da organização e ao portfólio de ativos no
escopo do sistema de gestão de ativos (ver Anexo B). Para organizações menores, o SAMP e os planos
de gestão de ativos podem estar em uma única peça de informações documentadas (ver Anexo C). O
SAMP é frequentemente usado para o planejamento de longo prazo e convém que seja disponibilizado
para diferentes partes interessadas, como reguladores e diretorias executivas.

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Um plano de gestão de ativos inclui mais detalhes sobre atividades e recursos necessários para
apoiar os usuários deste plano, como gerentes de projeto ou de operações. Além disso, convém que a
organização considere a necessidade de estabelecer os processos e métodos usados para o
planejamento da gestão de ativos.
Convém que o cronograma escolhido para o(s) plano(s) de gestão de ativos reflita o período de
responsabilidade da organização ou a vida útil dos ativos/portfólio de ativos. Por exemplo, um prestador
de serviços que gerencia o ativo durante o seu período contratado pode estar planejando a gestão de
ativos durante este período; entretanto, pode ter que levar em conta as obrigações ou passivos de longo
prazo impostos pelo cliente no contrato.
Convém que os custos do ciclo de vida (custos e despesas de capital, operacionais e financeiras)
sejam considerados no processo de tomada de decisão (ver Anexo D).
Em algumas situações, é apropriado considerar o planejamento do ciclo de vida de ativos

individualmente. Em uma rede de ativos interdependentes, os ativos individuais podem estar em
diferentes estágios do ciclo de vida; consequentemente, a qualquer momento, diferentes ativos do
mesmo tipo podem precisar de atividades diferentes, por exemplo, devido à sua idade, condição ou
desempenho. Ao planejar, a organização pode avaliar as opções de investimento em seu portfólio de
ativos ou alternativas operacionais, que podem incluir soluções que não requeiram a propriedade de
um ativo (por exemplo, leasing).
Convém que este planejamento esteja alinhado e integrado às outras atividades de planejamento
da organização (por exemplo, recursos financeiros, recursos humanos e outras funções de apoio). É
importante que a organização comprometa os recursos identificados no(s) plano(s) de gestão de ativos,
conforme necessário. A implementação do(s) plano(s) de gestão de ativos é um processo iterativo que
envolve a resolução de conflitos entre o que é planejado e o que pode ser realizado dentro de restrições
financeiras. Se os recursos se tornarem restritos, pode ser necessário reavaliar os objetivos da gestão
de ativos (tanto para o curto prazo, quanto para as consequências no longo prazo) e priorizar as
atividades da forma adequada.
Convém que a organização aplique uma abordagem consistente ao determinar as implicações

financeiras do(s) plano(s) de gestão de ativos. Uma vez que as implicações financeiras tenham sido
consideradas, convém que a organização assegure que o(s) plano(s) de gestão de ativos e os planos
financeiros estejam alinhados e conciliados. Convém que os processos de tomada de decisão levem em
conta a diferença entre os aspectos financeiros e técnicos do portfólio de ativos. Também pode ser
levado em consideração a atenção aos custos potenciais de não tomar estas decisões e aos impactos
de preços resultantes sobre os produtos e serviços da organização.

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Convém que o(s) plano(s) de gestão de ativos seja(m) analisado(s) criticamente, periodicamente,
para assegurar o alinhamento contínuo com a adequação dos objetivos da gestão de ativos.
6.2.2.2 Plano de gestão de ativos
Não há um requisito rígido sobre o que convém que seja incluído em um plano de gestão de
ativos ou como convém que ele seja estruturado. Entretanto, é prática comum que tais planos
contenham:
 a lógica para as atividades de gestão de ativos propostas e os objetivos que pretendem

alcançar;
 planos operacionais e de manutenção;
 planos de investimento de capital (revisão, renovação, substituição, aprimoramento e

descarte) e planos financeiros e de recursos.
Além disso, os planos de gestão de ativos são geralmente baseados em uma análise crítica de
realizações anteriores.
Ao desenvolver ou analisar criticamente o(s) plano(s) de gestão de ativos, convém que a

organização considere:
a) o escopo do plano de gestão de ativos, incluindo quais objetivos e riscos e oportunidades

associados estão sendo tratados e em que prazo;
b) o desempenho do portfólio de ativos e os resultados pretendidos em termos de nível de

serviço, produto a ser fornecido, demanda futura etc.;
c) quem convém que seja o responsável pelo desenvolvimento e implementação do(s) plano(s),
sua melhoria contínua e comunicação às partes interessadas;
d) os ambientes em que o portfólio de ativos está operando ou se destina a operar;
e) as atividades identificadas para alcançar os objetivos e abordar o portfólio de ativos e os

riscos relacionados à gestão de ativos;
f) requisitos para programas de atividades, incluindo os processos e métodos (ver 8.1);
g) a relação de compensação (trade-off) entre capital e despesas operacionais, incluindo

soluções não ligadas a ativos;
h) as atividades a serem terceirizadas e as necessidades de controles e supervisão operacional

(ver 8.3);

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i) os riscos a serem gerenciados durante o período de responsabilidade da organização,

incluindo quaisquer passivos residuais além do período de operação ou uso do ativo;
j) continuidade e planejamento de contingência com base nos riscos identificados;
k) ações preventivas, corretivas e de melhoria contínua identificadas (ver Seção 10);
l) um processo para priorizar atividades não planejadas, incluindo a gestão de mudanças;
m) se os recursos apropriados e o financiamento estão disponíveis no momento certo;
n) normas e especificações técnicas aplicáveis ao planejamento.
Um aspecto importante do planejamento é a identificação de eventos nos quais a funcionalidade

dos ativos é comprometida, incluindo eventos potencialmente catastróficos nos quais a função seja
completamente perdida. Para riscos identificados que não é possível que sejam eliminados ou
controlados de outra forma, convém que sejam estabelecidos planos de contingência e ações de
resiliência a fim de mitigar ou controlar o impacto no caso de ocorrência de um evento adverso.
Convém que um plano de contingência e ações de resiliência assegurem que os objetivos de

negócios sejam cumpridos, na medida do possível, e que a funcionalidade seja restaurada. A
organização pode estabelecer sistemas de monitoramento para identificar mudanças abruptas nas
circunstâncias, a fim de iniciar a ação de contingência.
Ver, por exemplo, a ABNT NBR ISO 22301, para obter mais informações sobre continuidade de
negócios, e a ISO 22320, para obter mais informações sobre gerenciamento de emergência, ou outras
normas e requisitos técnicos específicos.
NOTA A ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.5.1, fornece a seguinte orientação: “O plano de gestão
de ativos pode permitir a uma organização criar uma ligação, se necessário, entre seu sistema de
gestão de ativos e uma variedade de requisitos técnicos específicos de gestão de ativos. Estes
requisitos técnicos específicos são fornecidos em normas dentro e fora do ambiente ISO, e nos níveis
de normalização internacional, regional ou nacional; tais normas proveem informações sobre estratégias
e táticas, bem como os requisitos específicos de projeto, construção, materiais ou processos”.

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7 Apoio
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
Durante o desenvolvimento e implementação do sistema de gestão de ativos, convém que a

organização determine os recursos necessários, considerando:
a) seu portfólio de ativos;
b) seu sistema de gestão de ativos;
c) suas atividades de gestão de ativos derivadas do SAMP e planos de gestão de ativos;
d) os objetivos organizacionais e os objetivos da gestão de ativos;
e) atividades de monitoramento de desempenho;
f) atividades de melhoria para corrigir quaisquer não conformidades.
Convém que a organização mapeie seus recursos disponíveis para recursos necessários para
suas atividades planejadas, a fim de determinar quaisquer lacunas. Esta análise de lacunas pode ser
usada como entrada de dados para o processo de melhoria. Esta análise é aplicável a todas as
atividades de gestão de ativos, pode ser extensa e pode requerer priorização e planejamento de
programas de muitos projetos para fechar estas lacunas.
Convém que os requisitos de recursos sejam incluídos e incorporados ao processo de

planejamento, em todos os cronogramas, a fim de assegurar que recursos adequados e apropriados
estejam disponíveis para cumprir os planos. Convém que esta abordagem inclua uma consideração
sobre a estratégia de disponibilização de recursos da organização (por exemplo, para recursos
humanos, e se as habilidades e capacidades são “essenciais” ou se podem ser terceirizadas).
Considerações sobre recursos também podem resultar em mudanças na forma como os requisitos
planejados são entregues (por exemplo, o uso de ativos contratados).
7.1.2 Portfólio de ativos
Ao determinar os recursos necessários para executar as atividades de seu portfólio de ativos,

convém que a organização considere o seguinte:
a) atividades de preservação de ativos, conforme identificadas em seus planos de gestão de

ativos;

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b) consumíveis de preservação de ativos, conforme identificadas em seus planos de gestão de

ativos;
c) matérias-primas requeridas pelo portfólio de ativos, para alcançar a criação de valor;
d) quaisquer mudanças no portfólio de ativos ou ao longo do tempo, que irão requerer uma
análise crítica das necessidades de recursos;
e) quaisquer mudanças na utilização de ativos.
7.1.3 Sistema de gestão de ativos
Ao determinar os recursos necessários para o seu sistema de gestão de ativos, convém que a
organização considere suas políticas de gestão de ativos, objetivos, estratégias, planos e critérios de
tomada de decisão. Para permitir o gerenciamento de políticas, objetivos, processos e elementos do
sistema de gestão, estes recursos podem incluir:
a) sistemas de comunicação;
b) sistemas de gestão de documentos;
c) sistemas de gestão de recursos humanos;
d) sistemas de tecnologia da informação.
7.1.4 Gestão de ativos
Ao determinar os recursos necessários para suas atividades de gestão de ativos, convém que a
organização considere o seguinte:
a) a execução das atividades de gestão de ativos;
b) o controle das atividades de gestão de ativos;
c) competência do pessoal;
d) atividades terceirizadas;
e) disponibilidade oportuna de investimento e financiamento operacional;
f) acesso seguro a portfólios de ativos para executar atividades de gestão de ativos.

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7.2 Competência
7.2.1 Generalidades
7.2.1.1 Convém que a organização determine os níveis de competência requeridos para todas os
papéis e accountabilities de gestão de ativos, bem como a conscientização, conhecimento,
entendimento, habilidades e experiências necessárias para atendê-las. Convém que considere o
seguinte:
a) a cultura da organização;
b) erro humano;
c) o portfólio de ativos da organização;
d) o sistema de gestão de ativos da organização;
e) o SAMP da organização, planos de gestão de ativos e atividades de gestão de ativos.
7.2.1.2 Convém que a organização execute avaliações de competência em relação aos requisitos
identificados. As avaliações podem ser usadas para:
a) melhorar a competência e estabelecer planos de treinamento que identifiquem o treinamento,

a formação, o desenvolvimento e outros tipos de apoio necessários para alcançar a
competência requerida;
b) conduzir treinamento como identificado ou indicar/contratar pessoas competentes;
c) criar planos de desenvolvimento de pessoal;
d) avaliar a competência da(s) pessoa(s) pós-treinamento em relação aos requisitos

estabelecidos para assegurar a melhoria.
7.2.1.3 Convém que a organização retenha informação documentada apropriada como prova de
competência. Os métodos de gestão desta informação documentada podem incluir:
a) um sistema de gestão de recursos humanos para registrar os níveis de competência do

pessoal, incluindo suas qualificações e expertise;
b) um sistema de gerenciamento de trabalho para registrar quais membros da equipe concluíram

as atividades de gestão de ativos.

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7.2.1.4 Convém que as análises críticas de competência também sejam conduzidas quando
ocorrer uma mudança significativa no portfólio de ativos, no sistema de gestão de ativos e na gestão de
ativos. Os métodos para concluir esta análise crítica podem incluir:
a) um processo de auditoria de competência para ajustar as mudanças resultantes dos planos

de gestão de ativos;
b) planejamento de sucessão.
7.2.1.5 Caso a organização decida terceirizar qualquer aspecto do sistema de gestão de ativos,
convém que a organização assegure que os provedores de recursos externos possam demonstrar sua
competência em relação às atividades necessárias. Convém que a organização, dependendo dos riscos
envolvidos, valide declarações de competência e tenha um processo para assegurar que qualquer
provedor de recursos terceirizado continue a prover recursos competentes.
Ao determinar as competências necessárias para executar suas atividades em seu portfólio de

ativos, convém que a organização considere o seguinte:
a) tipos de ativos;
b) sistemas de ativos;
c) configurações de ativos;
d) riscos e oportunidades de ativos e sistemas de ativos, incluindo consequências financeiras e

não financeiras;
e) avaliação de desempenho e planos de melhoria;
f) gestão de mudanças.
Ao determinar seus requisitos de competência para sua operação do sistema de gestão de ativos,
convém que a organização considere os requisitos dos sistemas e as ferramentas facilitadoras.
Ao determinar seus requisitos de competência para suas atividades da gestão de ativos, convém
que a organização considere o seguinte:
a) requisitos de liderança;

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b) a cultura na organização;
c) gestão de mudanças.
d) métodos e critérios de tomada de decisão;
e) processos apropriados e eficazes para gerenciar competência e liderança.
7.3 Conscientização
7.3.1 Generalidades
Convém que as pessoas que trabalham sob o controle da organização tenham conhecimento
adequado do contexto da organização, dos objetivos de gestão de ativos, sistema, atividades e portfólio
de ativos. Estas pessoas podem incluir funcionários, contratados, prestadores de serviços internos ou
externos e fornecedores. Convém que as necessidades específicas de conscientização de qualquer
parte interessada sob o controle da organização sejam determinadas por sua função e seu
relacionamento com a organização que atendam aos objetivos da gestão de ativos.
Convém que todas as pessoas com papéis e accountabilities atribuídas que podem ter impacto
nos resultados da gestão de ativos tenham:
a) seus papéis e accountabilities comunicados a elas por meio de comunicações planejadas;
b) o treinamento, educação, desenvolvimento e outro apoio necessário para desempenhar seu

papel;
c) a capacidade de demonstrar sua conscientização e entendimento dos riscos e oportunidades

e objetivos da gestão de ativos relacionados aos seu papel;
d) um entendimento dos riscos de não conformidade com os requisitos.
Convém que a análise crítica dos resultados do processo de desenvolvimento de conscientização

seja incluída no escopo do programa de auditoria interna e também faça parte de um processo
estruturado de gestão de mudanças.
Ao determinar as necessidades de conscientização das partes interessadas em relação aos

ativos, tipos de ativos e sistemas de ativos dentro do portfólio de ativos, convém que a organização
considere o seguinte:
a) estado atual e o desempenho;
b) estado futuro requerido e o desempenho;

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c) riscos associados atuais;
d) risco e desempenho associados ao estado futuro;
e) quaisquer alterações no portfólio de ativos.
Ao determinar as necessidades de conscientização das partes interessadas em relação ao

sistema de gestão de ativos, convém que a organização considere o seguinte:
a) o sistema de gestão de ativos atual;
b) o estado futuro requerido do sistema de gestão de ativos;
c) riscos associados ao sistema de gestão de ativos atual;
d) riscos associados ao estado futuro requerido do sistema de gestão de ativos;
e) quaisquer alterações no sistema de gestão de ativos em andamento;
f) a exibição visual de indicadores de desempenho do sistema de gestão de ativos em locais

centrais;
g) quão bem a organização cumprindo os indicadores acima.
Ao determinar as necessidades de conscientização das partes interessadas em relação às

atividades de gestão de ativos, convém que a organização considere o seguinte:
b) comportamentos esperados;
c) a cultura na organização;
d) gestão de mudanças;
e) os processos utilizados para gerenciar a competência, a cultura e a liderança;
f) exibição visual da política de gestão de ativos e os objetivos em locais apropriados;
g) exibição visual do desempenho da gestão de ativos.

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7.4 Comunicação
7.4.1 Generalidades
Convém que as atividades de gestão de ativos executadas pela organização sejam comunicadas
às partes interessadas pertinentes, periodicamente, de forma coordenada, como parte integrante do
sistema de gestão de ativos da organização. Ao estabelecer suas comunicações, convém que a orga-
nização utilize uma abordagem sistemática para identificar quaisquer lacunas nas necessidades de
conscientização e informação, incluindo:
a) o contexto da organização;
b) as partes interessadas e outros requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e

regulatórios);
c) os eventos que mudem riscos ou oportunidades;
d) os requisitos da organização referentes à gestão de ativos. Estes itens poderiam ser incluídos
em um plano de comunicação.
7.4.2 O que comunicar
A fim de promover o engajamento das partes interessadas, criar transparência e assegurar a

accountability por sua gestão de ativos, convém que as comunicações da organização incluam o
seguinte:
a) os benefícios e desempenho da gestão de ativos;
b) o desempenho do portfólio de ativos;
c) quaisquer melhorias ou mudanças e como se espera que afetem os objetivos, riscos e

valores;
d) mudanças no contexto da organização;
e) quaisquer mudanças nos requisitos de recursos.
7.4.3 Quando comunicar
A frequência das comunicações da organização pode ser determinada por:
a) partes interessadas e outros requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios),

objetivos da gestão de ativos e planos de gestão de ativos;
b) quando ocorre uma mudança significativa;

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c) após a ocorrência de incidentes, a fim de melhorar ou restaurar a reputação;
d) durante as reuniões de desempenho e desenvolvimento de pessoal.
7.4.4 Com quem se comunicar
O público-alvo das comunicações da organização pode incluir o seguinte:
a) partes interessadas afetadas pela gestão de ativos e quaisquer mudanças;
b) partes interessadas que podem afetar a gestão de ativos e criar mudanças.
7.4.5 Como comunicar
Convém que a entrega das comunicações considere o seguinte:
a) política de comunicação;
b) formato de comunicação;
c) controles de mídia social;
d) partes interessadas e outros requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios);
e) linguagem, inclusive de terminologia comum;
f) tradução de idiomas.
7.5 Requisitos de informação
7.5.1 Generalidades
A disponibilidade e a qualidade das informações são vitais para todos os aspectos da gestão de
ativos. Convém que a organização determine seus requisitos de informação e implemente sistemas e
processos para a coleta, o agrupamento, o armazenamento, a manutenção e a transferência de
informações sobre ativos, a fim de possibilitar o alcance de seus objetivos da gestão de ativos. Convém
que a organizações também considerem as informações como um ativo a ser gerenciado como parte do
mesmo sistema de gestão de ativos.
Convém que os sistemas de informação e os processos associados forneçam informações para

abordar riscos e oportunidades atuais e futuros, a fim de permitir que a função de gestão de ativos tome
decisões informadas. Convém que estas informações também permitam que a organização identifique e
se planeje para contingências.

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Ao determinar seus requisitos de informação e a qualidade da informação, convém que a

organização considere:
a) a estrutura e o formato requeridos dos dados para permitir a troca;
b) a criticidade e o valor da informação para permitir a tomada de decisão, em relação ao custo e

à complexidade de coletar, processar, gerenciar e sustentar a informação;
c) a necessidade de alinhar seus requisitos de informação ao nível de risco representado por um

ativo, atividade de gestão de ativos ou processos do sistema de gestão de ativos;
d) informações necessárias para o cumprimento de requisitos contratuais e outros requisitos

aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios);
e) seu portfólio de ativos;
f) seu sistema de gestão de ativos;
g) suas atividades de gestão de ativos.
Convém que a organização especifique os atributos e requisitos da qualidade para suas

informações identificadas e implemente e mantenha processos para gerenciar suas informações.
Convém que a organização também considere os requisitos de segurança para suas informações (ver
ABNT NBR ISO/IEC 27001).
Convém que a organização determine os requisitos para o alinhamento de informações

financeiras e não financeiras pertinentes para a gestão de ativos em toda a organização, como:
 o alinhamento dos requisitos de informação para diferentes níveis e funções dentro da

organização; isto poderia incluir alinhamento vertical da Alta Direção para baixo e alinhamento
horizontal entre de ativos, funções financeiras e de gestão de riscos por utilizarem
terminologia comum;
 o alinhamento de informações financeiras e não financeiras (percebendo que, para alguns

tipos de organizações, por exemplo, agências governamentais, existem disposições que
tornam suas áreas funcionais independentemente responsáveis por sua própria terminologia
de domínio; nesses casos, é improvável se obter uma terminologia comum, entretanto,
convém que a terminologia conflitante seja resolvida sempre que possível e detalhada em
informação documentada);

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 a necessidade de que as informações financeiras sobre os ativos sejam apropriadas,

consistentes e rastreáveis, e reflitam a realidade técnica e operacional dos ativos (por
exemplo, integridade, precisão, avaliação e apresentação adequadas, incluindo propriedade,
podem ser obtidas pela utilização de registros contábeis identificáveis e auditáveis, que estão
vinculados aos registros de ativos técnicos).
Ao determinar seus requisitos de informações e as informações relacionadas aos ativos

individuais, tipos de ativos e sistemas de ativos, convém que a a organização considere o seguinte:
a) identificação e descrição (por exemplo, ID do ativo, localização, topologia, tipo de ativo,

função, parâmetros de projeto, data de aquisição e entrada em serviço);
b) utilização;
c) criticidade;
d) desempenho;
e) risco específico;
f) requisitos específicos de competência;
g) informações comerciais (por exemplo, fornecedor/contratado, prestador de serviços,

documentos legais e contratuais, licenças, garantias);
h) informações financeiras (por exemplo, custo de aquisição, custo de substituição, custo

operacional, custo de manutenção, custo de descarte, emissão de carbono e custos de uso,
custo do ciclo de vida, valor do ativo, vida útil esperada, depreciação, valor/passivo residual).
Ao determinar os requisitos de informações e as informações relacionadas à sua gestão de ativos,

convém que a organização considere o seguinte:
a) objetivos organizacionais e de gestão de ativos;
b) informações requeridas para o desenvolvimento do SAMP e planos de gestão de ativos,

incluindo informações sobre o ciclo de vida;
c) identificação, avaliação e gestão de riscos e oportunidades relacionados aos ativos, gestão de

ativos e sistema de gestão de ativos;

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d) compartilhamento de informações com seus prestadores de serviços terceirizados;
e) definição de papéis, responsabilidades, requisitos de competência e autoridades, inclusive de

prestadores de serviços terceirizados;
f) requisitos de informações para avaliação e melhoria de desempenho;
g) a necessidade de priorizar dados e informações;
h) informações adequadas requeridas para o desempenho de diferentes papéis dentro da

organização.
NOTA 1 A ISO/TS 8000-1 provê orientação sobre medição e gestão da qualidade dos
dados.
NOTA 2 As abordagens de Modelagem de Informação da Construção (BIM) são cada vez mais
utilizadas para assegurar que dados e informações de ativos sejam compartilhados entre diferentes
organizações de modo controlado e que as informações não sejam perdidas entre os principais estágios
do ciclo de vida dos ativos (por exemplo, entre projetos de criação/modificação de um ativo e sua
operação e manutenção subsequentes por diferentes prestadores de serviços).
NOTA 3 Há um grande número de normas de informações existentes emitidas por vários

organismos de normalização. As áreas pertinentes para gestão de ativos estão listadas no Anexo H.
Ao determinar seus requisitos de informação e as informações relacionadas às suas atividades de

gestão de ativos, convém que a organização considere o seguinte:
b) sua cultura;
c) exibição visual da política de gestão de ativos e objetivos em locais centrais;
d) exibição visual do desempenho da gestão de ativos.

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7.6 Informação documentada
7.6.1 Generalidades
Convém que a organização controle as informações documentadas necessárias para

conformidade com a ABNT NBR ISO 55001.
Embora a ABNT NBR ISO 55001 estabeleça claramente os requisitos para o controle de
informações documentadas (que são consistentes com outras Normas para sistemas de gestão), houve
deliberadamente a omissão de requisito prescritivo estabelecido sobre o que convém que seja
detalhado como informação documentada. Isto reflete o desejo de evitar restringir as organizações ou
requerer informações documentadas que não sejam econômicas ou úteis. Na prática, convém que as
organizações que desejam estar em conformidade com a ABNT NBR ISO 55001 implementarem
informações documentadas adequadas para assegurar que não apenas o SAMP e os planos sejam
formalmente especificados, mas também que outras atividades e padrões sejam controlados. Convém
que as informações necessárias sejam adequadas à complexidade dos ativos e da atividade de gestão
de ativos, bem como aos requisitos legais e regulatórios aplicáveis.
NOTA Mais orientações sobre informações documentadas podem ser encontradas na ISO/TS
9002:2016, 7.5.
7.6.2 Criação e atualização
Quando a organização cria e atualiza informações documentadas, convém que ela assegure que
a identificação, o formato e a mídia apropriados sejam utilizados e que as informações documentadas
sejam analisadas criticamente e aprovadas.
7.6.3 Controle da informação documentada
Convém que a organização assegure que as informações documentadas estejam disponíveis em

uma mídia adequada, sempre que necessário, e que sejam adequadamente protegidas.
NOTA As Normas de referência úteis que podem ajudar a projetar um sistema de gestão de
informações documentadas incluem as ABNT NBR ISO 15489-1, ABNT NBR ISO 16175-3 e ISO 30301.

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8 Operação
8.1 Planejamento operacional e controle
8.1.1 Generalidades
Convém que a organização planeje e controle processos operacionais, incluindo seus critérios de
tomada de decisão, para implementar:
a) o SAMP (ver 4.4.2 e Anexo C);
b) os planos de gestão de ativos (ver 6.2.2);
c) ações determinadas para gerenciar riscos e oportunidades para o sistema de gestão de ativos
(ver 6.1);
d) ações corretivas e preventivas determinadas (ver 10.2 e 10.3) que não estejam
especificamente incluídas no SAMP e/ou no(s) plano(s) de gestão de ativos.
Convém que as organizações implementem processos apropriados para realizar diferentes tipos
de atividades em ativos; para ativos físicos, eles podem incluir gestão de projeto, criação/aquisição,
utilização/manutenção, renovação/descarte.
8.1.2 Objetivos operacionais e critérios de tomada de decisão
Convém que os objetivos determinados no planejamento operacional estejam alinhados com os

objetivos e metas estratégicos de gestão de ativos para facilitar a tomada de decisões operacionais (ver
anexo D). Por exemplo, se o SAMP especificar objetivos de disponibilidade para um sistema de ativos,
convém que este elemento seja colocado em cascata em uma especificação técnica mensurável e
alinhada do desempenho dos ativos dentro do sistema de ativos [por exemplo, eficácia geral do
equipamento (overall equipment effectiveness – OEE) ou tempo médio entre falhas (mean time between
failure – MTBF).
8.1.3 Processos de planejamento operacional e controle
Convém que a organização estabeleça processos de planejamento e controle operacional que

identifiquem quem é responsável por cada processo e como convém que as atividades definidas sejam
executadas, incluindo a consideração de como os riscos que surgem durante a implementação das
atividades podem ser identificados e gerenciados.
Ao implementar processos e atividades, convém que a organização considere, por exemplo:
a) papéis e responsabilidades do pessoal;

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b) procedimentos e/ou instruções operacionais;
c) alocação de recursos;
d) requisitos de competência para papéis pertinentes;
e) a disponibilidade e captura de dados e informações pertinentes que podem ser usados para
informar os critérios de tomada de decisão;
f) normas e especificações técnicas utilizadas pela organização.
Convém que a organização mantenha informações documentadas de processos e atividades,

conforme apropriado (ver 7.6), para permitir a verificação de que as etapas do processo sejam seguidas
conforme o projeto e os resultados esperados dos processos sejam alcançados.
8.2 Gestão de mudanças
A gestão de mudança é importante para abordar alterações internas ou externas que afetem os
ativos, a gestão de ativos ou o sistema de gestão de ativos, que possam afetar a capacidade da
organização de alcançar seus objetivos de gestão de ativos. Convém que os riscos associados às
mudanças sejam avaliados e gerenciados, a fim de assegurar que a integridade do sistema de gestão
de ativos seja mantida e os riscos decorrentes de mudanças permaneçam em um nível aceitável. As
mudanças podem estar:
 em portfólio de ativos;
 em práticas/atividades de gestão de ativos;
 nos processos do sistema de gestão de ativos;
 na estrutura da organização.
Convém que a organização estabeleça processo(s) e programa(s) para a gestão de mudanças

temporárias e permanentes. O(s) processo(s) para gerenciar mudanças pode(m) abordar, por exemplo:
a) autoridade para aprovação de mudanças;
b) análise de quaisquer implicações potenciais de integridade para as operações;
c) compliance com requisitos externos e internos e normas aprovadas;
d) requisitos de informações documentadas, incluindo os motivos da mudança;
e) comunicação de riscos associados às mudanças e ações para mitigar os riscos;

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f) o período de tempo esperado em que uma mudança ocorra ou sua expectativa de duração;
g) requisitos de cultura e de competências para gerenciar mudanças.
O processo para identificar, comunicar e reportar regularmente possíveis mudanças pode ser
integrado aos processos de trabalho de rotina. Por exemplo, se uma organização realizar reuniões
regulares para discutir o desempenho operacional, ela pode incluir um item da agenda para a
identificação de mudanças reais ou potenciais. Convém que as mudanças identificadas sejam avaliadas
em relação aos riscos. Esta avaliação pode incluir consequências não intencionais que podem ter
impacto em outras partes da organização como resultado da mudança. Dependendo da abordagem da
gestão de risco da organização, os riscos podem ser priorizados e as ações de mitigação estabelecidas.
Convém que sejam adotadas medidas para mitigação antes da implementação da mudança, se
possível.
Exemplos de mudanças que convém que sejam abordadas pelo processo de gestão de mudanças
incluem o seguinte:
 fatores externos à organização (incluindo novos requisitos legais e regulatórios);
 demandas por produtos e serviços, contratados ou fornecedores;
 restrições da cadeia de suprimentos;
 política e objetivos da gestão de ativos;
 mudanças surgidas durante a implementação dos planos;
 processo(s) ou procedimento(s) para atividades de gestão de ativos;
 estruturas divisionais ou departamentais na organização, papéis ou responsabilidades;
 demandas de recursos, incluindo demandas concorrentes;
 novos ativos, sistemas de ativos ou tecnologia (incluindo obsolescência);
 modificações necessárias para assegurar a função do ativo, o desempenho do ativo e/ou a

vida útil do ativo.

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8.3 Terceirização
Uma organização pode optar por terceirizar determinadas atividades de gestão de ativos para um
prestador de serviço externo, em vez de realizar estas atividades internamente. Convém que os
detalhes das atividades terceirizadas (que podem influenciar a consecução dos objetivos da gestão de
ativos) sejam definidos, mantidos, controlados e retidos como informações documentadas, para
assegurar que os níveis de desempenho e serviço estejam alinhados com o(s) plano(s) de gestão de
ativos.
Convém que a organização assegure que a extensão da terceirização e os processos do(s)

prestador(es) de serviços externos estejam alinhados com o sistema de gestão de ativos (ver Anexo B).
A extensão da terceirização pode requerer que um prestador de serviços externos estabeleça seu
próprio sistema de gestão de ativos, que esteja alinhado com os objetivos da gestão de ativos da
organização.
Ao decidir terceirizar as atividades de gestão de ativos, convém que a organização considere os

riscos para seus ativos e o sistema de gestão de ativos, bem como quem é mais adequado para reter e
gerenciar estes riscos. Por exemplo, atividades que podem causar danos à reputação da organização
geram altos riscos e convém que sejam retidas, ou seja, não terceirizadas. Convém que a transparência
e o desempenho das atividades terceirizadas passem por análise crítica regular do desempenho.
Convém que a organização exerça liderança e formalize o relacionamento de terceirização (por

exemplo, por meio de um contrato, acordo de nível de serviço ou outro mecanismo comercial
apropriado) para, por exemplo:
a) especificar objetivos e requisitos do sistema de gestão de ativos para o(s) prestador(es) de

serviços;
b) definir os mecanismos de governança das atividades terceirizadas, incluindo como elas

seriam organizadas e estruturadas (por exemplo, responsabilidades e autoridades) e como as
atividades terceirizadas são gerenciadas internamente;
c) definir o escopo e os limites dos processos e atividades que são terceirizados, incluindo as
interfaces com o prestador de serviços, atividades de controle, requisitos de qualidade para
serviços e pessoas (7.2 e 7.3), cronogramas, implicações financeiras, feedback e atividades
de melhoria;

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d) estabelecer processos para o intercâmbio de informações, conhecimentos, competências,

pessoas, processos, dados e tecnologia entre a organização e seu(s) prestador(es) de
serviços, incluindo os requisitos para as informações documentadas (7.6) e sua atualização,
propriedade e responsabilidade pelos dados, proteção à propriedade intelectual e
conhecimento corporativo (incluindo o conhecimento gerado durante o relacionamento);
e) criar um processo de entrega e/ou retomada do controle sobre ativo(s) e/ou atividade de
gestão de ativos, incluindo o estado requerido dos ativos e as atividades de gestão de ativos
(por exemplo, contemplados em um plano de saída);
f) descrever como as atividades terceirizadas apoiam aos objetivos gerais da gestão de ativos
da organização.
Convém que a organização e os prestadores de serviços determinem e concordem sobre como as

atividades terceirizadas serão gerenciadas e conduzidas em conjunto.
9 Avaliação de desempenho
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
9.1.1 Generalidades
9.1.1.1 A avaliação de desempenho de portfólios de ativos, sistemas de gestão de ativos e gestão

de ativos é uma entrada crítica e um gatilho para qualquer processo de melhoria (ver Seção 10), e
assegura que a organização está monitorando os aspectos que podem comprometer o valor que os
ativos criam para a organização ou a entrega dos objetivos da gestão de ativos. Ao determinar o que
precisa ser monitorado, convém que seja considerado:
a) as partes interessadas e outros requisitos aplicáveis de comunicação (incluindo requisitos

legais e regulatórios);
b) os objetivos da gestão de ativos;
c) os critérios e metodologia de tomada de decisão.
Convém que a organização (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.5) assegure que haja consistência
e rastreabilidade entre informações técnicas de ativos, informações da gestão de ativos, informações do
sistema de gestão de ativos e registros financeiros. Os aspectos a serem considerados para esta
informação são atualidade (informação atualizada), precisão e integridade.

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9.1.1.2 Para configurar uma avaliação de desempenho apropriada, convém que a organização
aborde os seguintes aspectos principais:
a) uniformidade da terminologia técnica, operacional e financeira;
b) vínculo técnico, operacional e financeiro que seja consistente e rastreável aos ativos em um
nível predefinido de detalhamento;
c) dados financeiros e não financeiros adequados e precisos, e informações de eventos técnicos

e operacionais que tenham um impacto potencial sobre os riscos da organização;
d) métodos de tomada de decisão, premissas e critérios de avaliação que formam a base da

gestão de ativos da organização;
e) políticas, objetivos, estratégias e planos (incluindo o nível do plano organizacional);
f) riscos e oportunidades (incluindo o nível geral para a organização).
Convém que os resultados do monitoramento de desempenho sejam usados como informações

para o processo de melhoria, conforme apropriado.
A frequência das atividades de avaliação de desempenho se baseia em mudanças significativas,

taxa de mudança, desvio ou não conformidade, e não apenas em intervalos de tempo fixos.
9.1.1.3 Convém que o sistema de gestão de ativos seja descrito em informação documentada
(incluindo detalhes dos objetivos, estratégias, métodos e critérios de tomada de decisão e, a
accountability associada) a um nível que seja apropriado para avaliação de desempenho. Convém que
o SAMP forneça a lógica e a abordagem, e normalmente inclua os objetivos de gestão de ativos (ver
Anexo C). No contexto do planejamento (ver Seção 6), convém que a avaliação de desempenho seja
utilizada para:
a) estabelecer uma base de referência para o estado atual e futuro do sistema de gestão de
ativos, da gestão de ativos e do portfólio de ativos;
b) apoiar a definição de metas realistas e atingíveis para cada métrica de desempenho;
c) identificar a necessidade de mudança;
d) permitir a avaliação de soluções alternativas e a seleção final;
e) planejar e programar atividades;
f) avaliar riscos para os objetivos da gestão de ativos;
g) permitir a elaboração de planos de gestão de ativos.

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No contexto do apoio (ver Seção 7), convém que a avaliação de desempenho seja utilizada para
estimar os recursos necessários para executar as atividades planejadas, assegurar que esses recursos
estejam disponíveis e validar a eficácia das atividades.
No contexto da operação (ver Seção 8), convém que a avaliação de desempenho seja utilizada
para derivar critérios para controle de processos, monitorar riscos e gerenciar mudanças.
No contexto da melhoria (ver Seção 10), convém que a avaliação de desempenho seja utilizada
para iniciar e terminar o processo de melhoria (quando o desempenho desejado foi alcançado) e avaliar
seus resultados.
Convém que as informações sobre todas as atividades de avaliação de desempenho e seus

resultados estejam disponíveis como informações documentadas para viabilizar a conformidade,
rastreabilidade, transparência e gestão de mudanças e, estabelecer uma trilha de auditoria.
9.1.2 Monitoramento de desempenho
9.1.2.1 Generalidades
No desenvolvimento e manutenção do monitoramento de desempenho, convém que a

organização:
a) defina métricas de desempenho quantitativas e qualitativas, incluindo indicadores

antecedentes e posteriores;
b) identifique padrões e comportamentos que viabilizem atividades de melhoria (ver Seção 10);
c) utilize critérios de tomada de decisão que levem em conta a variabilidade, magnitude e taxa
de mudança dos parâmetros de desempenho monitorados;
d) forneça informações para tomada de decisão em diferentes níveis dentro da organização;
e) assegure o alinhamento entre os indicadores de desempenho;
f) assegure que informações relatadas, utilizadas para o monitoramento, tenham o mesmo

significado em relação às diferentes funções da organização;
g) utilize um conjunto consistente de classificação de ativos e estruturas hierárquicas;
h) assegure que sejam avaliadas as mudanças no valor futuro dos ativos e de seus perfis de
risco, em contextos financeiros e não financeiros;
i) considere mudanças no contexto da organização, bem como partes interessadas e outros

requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios), ao determinar a frequência de
monitoramento.
9.1.2.2 Portfólio de ativos

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Ao determinar os parâmetros e a frequência das atividades de monitoramento de desempenho

relacionadas aos portfólios de ativos, convém que a organização considere, entre outros, o seguinte:
a) a identificação de falhas funcionais e modos de falha de ativos;
b) a identificação de parâmetros proativos e reativos de monitoramento de desempenho;
c) o fornecimento de informações suficientes para permitir a separação entre possíveis modos

de falha e a subsequente eliminação dos não relevantes;
d) a detectabilidade de falhas funcionais e modos de falha;
e) a taxa esperada de mudança ou deterioração;
f) a variabilidade e repetitividade de características e comportamentos de deterioração;
g) a evidência histórica do desempenho dos ativos;
h) as interdependências entre ativos e sistemas de ativos, especialmente para ativos individuais

que operam dentro de um sistema de ativos (por exemplo, frotas de veículos);
i) os custos e benefícios do monitoramento;
j) o modo como o risco muda com o tempo e os controles utilizados;
k) a criticidade dos ativos, incluindo riscos associados às falhas ou não conformidades;
l) o tempo necessário para planejar e executar ações corretivas;
m) a determinação de gatilhos e limites necessários para:
1) iniciar uma análise adicional;
2) determinar o tipo de ação analítica;
3) avaliar a urgência da ação corretiva;
4) determinar quando terminar a ação analítica.
Muitas das considerações acima para ativos físicos estão incluídas na determinação das
características de confiabilidade e desempenho do ativo ao longo do seu ciclo de vida. Esta abordagem
inclui métodos como a análise do modo de falha, efeitos e criticidade (failure modes, effects and
criticality analysis – FMECA), análise de modos e sintomas de falha (failure modes symptoms analysis –
FMSA), sistema de relatório das falhas, análise e ações corretivas (failure reporting and corrective
action system – FRACAS) e, o conceito de intervalo de probabilidade de falhas (probability failure – PF),
descritos em várias Normas Internacionais relativas ao monitoramento das condições de sistemas de
máquinas e manutenção centrada na confiabilidade (reliability-centred maintenance – RCM).
Convém que a análise da criticidade inclua a análise da gravidade do impacto no valor e no risco,
tanto financeiro como não financeiro. Uma estrutura analítica de ativos pode ser usada para identificar

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os componentes individuais de um ativo, a fim de permitir que a organização leve em consideração a

importância e as diferenças entre o valor e o risco dos componentes em relação ao ativo principal.
9.1.2.3 Sistema de gestão de ativos
O monitoramento do desempenho do sistema de gestão de ativos é normalmente realizado como

uma informação para a análise crítica da direção e convém que aborde o seguinte:
a) a eficácia do alcance da organização de sua política, estratégias e objetivos de gestão de

ativos;
b) mudanças em questões internas e externas e perfil de risco, pertinentes para o sistema de

gestão de ativos;
c) a eficiência com a que a política de gestão de ativos, estratégias e objetivos da organização

são atingidos;
d) o desempenho de atividades terceirizadas para fornecedores externos;
e) medidas para monitorar não conformidades;
f) a eficácia das ações corretivas para o sistema de gestão, incluindo ações de análises críticas
anteriores;
g) compliance com o plano de auditoria interna e taxa de encerramento das ações de auditoria.
9.1.2.4 Gestão de ativos
Convém que o monitoramento do desempenho da gestão de ativos se concentre em verificar se

as atividades de gestão de ativos atingem ou não o valor pretendido dos ativos. Convém que isto inclua
avaliar a eficácia e eficiência da tomada de decisões na gestão de ativos. Isso, por sua vez, pode incluir
avaliações de erros culturais, comportamentais, erros humanos, gestão do conhecimento, gestão de
propriedade intelectual e perspectivas e atividades de gerenciamento de mudanças.
Convém que estas atividades de monitoramento:
a) permitam que a Alta Direção faça declarações, em relação à organização, quanto à sua:
1) capacidade de gerenciar seus ativos;
2) compliance com os requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios);
3) capacidade de administrar o risco relacionado à gestão de ativos, incluindo compromissos com
as partes interessadas e mudanças no ambiente comercial e tecnológico e no contexto da
organização;
b) determinem o alcance da criação de valor, o alinhamento dentro da organização, o

desempenho da liderança e a garantia do desempenho e risco do negócio;
c) avaliem o desempenho das atividades de gestão de ativos e o alcance dos objetivos

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organizacionais;
d) permitam que a cultura da organização mude e dê apoio às atividades de gestão de

mudanças;
e) forneçam informações para melhorar a tomada de decisões na gestão de ativos.
9.1.3 Avaliação do desempenho do portfólio de ativos e dos processos de gestão de

ativos
Convém que a organização realize avaliações de seu portfólio de ativos, gestão de ativos e
sistema de gestão de ativos, a fim de assegurar sua contínua conformidade, adequação e eficácia.
Convém que as avaliações abordem a possível necessidade de mudanças na política, objetivos,

estratégias e outros elementos do sistema de gestão de ativos (por exemplo, em vista de análises
críticas, mudanças nas circunstâncias e, compromisso com a melhoria contínua).
Convém que a avaliação dos ativos da organização e da atividade de gestão de ativos verifique
se:
a) a política de gestão de ativos, estratégias, objetivos e processos de gestão de ativos da

organização refletem com precisão seu contexto organizacional, prioridades e requisitos (ou
seja, os objetivos organizacionais);
b) as pessoas que trabalham sob o controle da organização são competentes;
c) seus procedimentos são efetivos e atualizados;
d) os processos foram efetivamente especificados em informações documentadas, efetivamente

implementados e cumpridos;
e) existem processos para treinamento contínuo e conscientização;
f) os ativos e a gestão de ativos da organização cumprem sua função requerida;
g) a gestão de ativos da organização é adequada ao nível de riscos que ela enfrenta;
h) o(s) plano(s) e processos de gestão de ativos foram efetivamente comunicados às partes

interessadas pertinentes;
i) as pessoas que trabalham sob o controle da organização entendem suas papéis e

responsabilidades;

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j) os processos de controle de mudanças estão em vigor e funcionam de maneira eficaz;
k) quaisquer mudanças (internas ou externas) que tenham impacto na organização são

analisadas em relação às atividades de gestão de ativos.
Os resultados da avaliação podem incluir evidências sobre se:
 existe um gerenciamento proativo e governança da gestão de ativos da organização;
 as pessoas são treinadas e competentes;
 existe um planejamento operacional e controle da gestão de ativos;
 as atividades de gestão de ativos da organização estão em conformidade com seus

processos;
 mudanças significativas na organização foram refletidas nos processos de gestão de ativos da

organização em tempo hábil.
9.2 Auditoria interna
Convém que as auditorias internas forneçam informações sobre a implementação efetiva do

sistema de gestão de ativos, incluindo informações sobre a aderência aos fundamentos da gestão de
ativos, conforme estabelecido na Norma ABNT NBR ISO 55000. Convém que as auditorias internas não
apenas avaliem a implementação efetiva de processos, mas também a extensão em que estes
processos geram os resultados pretendidos (por exemplo, ativos que agreguem valor à organização)
para fornecer à Alta Direção as informações necessárias para avaliar a eficácia do sistema de gestão de
ativos e identificar oportunidades de melhoria.
Convém que a organização realize auditorias levando em conta as diretrizes da Norma ABNT
NBR ISO 19011 e os requisitos da ABNT NBR ISO 55001, e considere a auditoria remota, quando
aplicável.
Convém que as auditorias internas se baseem no escopo completo do sistema de gestão de

ativos; contudo, não é necessário que cada auditoria abranja todo o sistema. As auditorias podem ser
divididas em partes menores, desde que o programa de auditoria assegure que todas as unidades,
papéis, atividades e elementos do sistema da organização, e o escopo completo de seu sistema de
gestão de ativos sejam auditados dentro do período de auditoria especificado pela organização. Ao
decidir o escopo de uma auditoria, uma boa prática é considerar o risco associado ao sistema de gestão
de ativos e aos ativos. Isto pode ajudar na relevância de uma auditoria, concentrando-se nas áreas de
risco da organização.
As auditorias internas do sistema de gestão de ativos podem ser realizadas por pessoal da
organização ou por pessoas externas selecionadas pela organização, atuando em seu nome. Em

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ambos os casos, convém que as pessoas que conduzem a auditoria sejam competentes e estejam em
condições de conduzi-las de forma imparcial e objetiva.
Convém que a organização assegure que:
 ao estabelecer os requisitos de competência para os auditores que conduzem auditorias

internas, os requisitos da ABNT ISO/IEC TS 17021-5 sejam considerados, quando apropriado;
 exista rodízio de auditores entre as auditorias, a fim de evitar a repetição das conclusões e
resultados da auditoria.
Com base nos resultados das auditorias internas, convém que a organização seja capaz de
avaliar se:
a) mudanças significativas na organização foram refletidas nos processos de gestão de ativos da

organização em tempo hábil e se estas mudanças significativas foram efetivamente
gerenciadas;
b) o nível de auditoria é feito em um nível adequado ao risco, complexidade e valor dos ativos.
9.3 Análise crítica pela Direção
As análises críticas pela direção fornecem à Alta Direção uma oportunidade de avaliar e melhorar
a conformidade, a adequação e a eficácia contínuas dos ativos, da gestão de ativos e do sistema de
gestão de ativos da organização. Convém que a análise crítica pela direção abranja o portfólio de
ativos, o escopo do sistema de gestão de ativos e a atividade de gestão de ativos, a fim de avaliar a
aderência da organização aos fundamentos de gestão de ativos, conforme estabelecido na ABNT NBR
ISO 55000.
Convém que as análises críticas pela direção permitam que a organização analise se a política e
os objetivos da gestão de ativos continuam a ser apropriados para o objetivo da organização. Convém
que elas permitam que a organização estabeleça novas políticas e objetivos de gestão de ativos ou os
atualize, visando o aprimoramento contínuo, de forma apropriada para o próximo período, e considere
se é necessário efetuar mudanças. Convém que as análises críticas pela direção também abordem a
sustentabilidade financeira a longo prazo dos ativos dos quais a organização depende para alcançar
seus objetivos.
Além dos requisitos para análises críticas pela direção, recomenda-se inserir também:
a) avaliações de melhorias no desempenho ao abordar investigações de incidentes, ações

corretivas e preventivas;

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b) desdobramentos de requisitos externos (incluindo requisitos legais e regulatórios)

relacionados à gestão de ativos;
c) resultados de comunicação, participação e consulta aos funcionários e outras partes

interessadas (incluindo reclamações);
d) tendências aparentes de não conformidades, ações corretivas, resultados de monitoramento e

medição e conclusões de auditoria;
e) critérios utilizados para estabelecer portfólios de ativos, parâmetros e frequência de

monitoramento do desempenho;
f) possíveis análises críticas de atividades necessárias para assegurar o atendimento das partes
interessadas e outros requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais e regulatórios);
g) resultados de outras avaliações dos ativos ou do sistema de gestão de ativos;
h) avaliações de sistemas e atividades de gestão de ativos terceirizados.
Convém que os resultados das análises críticas pela direção incluam decisões e ações
relacionadas às melhorias nos planos organizacionais, objetivos, sistema de gestão de ativos e
atividades, incluindo:
 mudanças no escopo, política e objetivos;
 mudança nos critérios para tomada de decisão na gestão de ativos;
 atualizações dos requisitos de desempenho;
 mudanças nos recursos, incluindo recursos financeiros, humanos e físicos;
 mudanças nos controles e na forma de avaliar sua eficácia, incluindo papéis,

responsabilidades e autoridades;
 mudanças no portfólio de ativos e nos critérios da avaliação de desempenho, incluindo os

relacionados ao monitoramento e auditoria interna;
 conclusão de que o sistema de gestão de ativos é eficaz em termos de assegurar o

atendimento das partes interessadas e outros requisitos aplicáveis (incluindo requisitos legais
e regulatórios);
 mudanças nos procedimentos, instruções e métodos de trabalho.
Convém que a organização comunique os resultados das análises críticas pela direção às partes
interessadas pertinentes.

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10 Melhoria
10.1 Generalidades
A melhoria é um processo crítico para a correção de não conformidades e para gerar derivação de
maior valor. Convém que a melhoria contínua seja considerada uma atividade iterativa contínua, com o
objetivo final de cumprir os objetivos organizacionais. A melhoria também pode ser alcançada por meio
da adoção de novas tecnologias ou inovações lideradas por funcionários.
Dentro do contexto de:
a) planejamento (ver Seção 6), convém buscar melhoria em:
1) alinhamento entre os objetivos da gestão de ativos e objetivos organizacionais;
2) melhorias na eficácia e eficiência para alcançar os objetivos da gestão de ativos;
3) melhor controle de riscos e oportunidades;
4) abordagens inovadoras para o cumprimento de atividades de gestão de ativos;
5) melhoria dos acordos de terceirização/cadeia de suprimentos;
6) eficácia de ações corretivas (para não conformidades ocorridas) e ações preventivas (para
não conformidades potenciais);
7) precisão no planejamento e agendamento de tarefas para alcançar os objetivos da gestão de

ativos;
8) exploração de oportunidades de melhoria não relacionadas a uma não conformidade;
b) Apoio (ver Seção 7), convém buscar melhoria em:
1) qualidade e disponibilidade de recursos;
2) competências;
3) conscientização e comunicação;
4) tarefa e taxa de erro humano;
c) operação (ver Seção 8), convém buscar melhoria em:
1) eficácia e eficiência das atividades relacionadas aos objetivos, riscos e oportunidades;
2) eficácia e eficiência dos processos;
3) qualidade dos resultados;

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d) monitoramento de desempenho (ver Seção 9), convém buscar melhoria em:
1) detecção de falhas ou não conformidades;
2) exatidão no diagnóstico;
3) monitoramento de estratégias e planos.
Convém que a organização retenha informação documentada como comprovação dos resultados
das atividades de melhoria.
10.2 Não conformidade e ação corretiva
10.2.1 Generalidades
Convém que a organização esteja ciente de que podem ocorrer não conformidades (incluindo
falhas e incidentes) em seus ativos, na gestão de ativos e no sistema de gestão de ativos, arriscando
comprometer o atingimento dos fundamentos da organização, conforme estabelecido na ABNT NBR
ISO 55000:2014, 2.4.2. Convém que a organização estabeleça planos e processos para controlar as
não conformidades e suas consequências associadas, a fim de minimizar quaisquer efeitos adversos na
organização e nas necessidades e expectativas das partes interessadas. Isto pode ser feito por meio
da:
a) criação de informações documentadas sobre não conformidades anteriores e sua análise

crítica;
b) avaliação de como as consequências foram tratadas;
c) determinação de metodologias para prevenir não conformidades futuras.
Ações corretivas são ações tomadas para tratar a(s) causa(s)-raiz de não conformidades
identificadas, ou incidentes, a fim de gerenciar suas consequências e para prevenir ou reduzir a
probabilidade de recorrência.
No estabelecimento e manutenção de processos de ação corretiva, convém considerar:
 identificação e execução de medidas corretivas, tanto em curto como em longo prazo;
 avaliação da criticidade dos ativos, incluindo riscos e o valor associado à correção de falhas
ou não conformidades;
 avaliação de qualquer impacto nos resultados de identificação e avaliação de riscos, incluindo

qualquer necessidade de atualizar os relatórios de identificação, avaliação e controle de
riscos;

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 documentar quaisquer mudanças necessárias nos processos ou procedimentos resultantes da

ação corretiva ou identificação, avaliação e controle de riscos, e execução dessas mudanças.
Convém que a organização estabeleça, implemente e mantenha processos e (quando aplicável)

procedimentos para o tratamento e investigação de não conformidades, falhas (funcionais e físicas) e
incidentes associados ao portfólio de ativos, à gestão de ativos e ao sistema de gestão de ativos.
Convém que estes processos e procedimentos (aplicáveis) definam os critérios de tomada de decisão
para a investigação de não conformidades ou incidentes e as responsabilidades e autoridades
necessárias (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 10.1). Convém que tais processos, procedimentos
(aplicáveis) e atividades sejam proporcionais à situação, riscos e oportunidades e considerem os níveis
estratégico, tático e operacional dentro da organização.
10.2.2 Investigação de não conformidades relacionadas aos ativos
Convém que os processos de investigação se concentrem nas causas-raiz de natureza física,

sistê- mica, latente e de erro humano para assegurar a adequação de ações corretivas.
A maioria dos métodos aplicáveis aos ativos está contida no domínio da análise de causa-raiz e
inclui métodos relacionais, causais, probabilísticos e baseados em eventos, como diagramas de
Ishikawa, árvore causal, árvore de falhas, árvore de eventos e árvore lógica.
NOTA Mais orientações sobre estas metodologias e princípios podem ser encontradas nas
IEC 62740 e IEC 62508.
10.2.3 Investigação de não conformidades do sistema de gestão de ativos
A maioria dos métodos aplicáveis aos sistemas de gestão de ativos está contida no domínio de
análise sistêmica e inclui métodos baseados em incidentes (segurança), como gestão de risco por
árvore de supervisão (management oversight risk tree – MORT), método de análise de causa incidente
(incident cause analysis method – ICAM) e método beta tripé (tripod beta method – TRIPOD).
10.2.4 Investigação de não conformidades na gestão de ativos
A maioria dos métodos aplicáveis à gestão e à tomada de decisão está contida no domínio da
análise de erro humano e de risco, e inclui métodos baseados em erro humano e cognitivos, como a
árvore de eventos cognitivos (cognitive event tree – COGENT), o modelo de razão, técnica para
predição de taxa de erro humano (technique for human error rate prediction – THERP) e análise de erro
humano (método NASA).

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10.2.5 Processos para implementar ações corretivas
Convém que a organização estabeleça, implemente e mantenha processos para implementar

ações corretivas para eliminar as causas de não conformidades ou incidentes identificados em
investigações, avaliações e auditorias, para evitar sua recorrência.
Convém que as ações corretivas adotadas e seus cronogramas sejam compatíveis com os riscos
encontrados. Quando uma ação corretiva identifica novos riscos ou alterações nestes riscos, ou a
necessidade implementação de novos processos, procedimentos ou outras disposições ou alterações
neles para controlar as atividades do ciclo de vida, convém que as ações propostas sejam avaliadas em
relação ao risco antes da implementação (ver 8.2).
Convém que a organização monitore a conclusão em tempo hábil das ações corretivas. O
monitoramento do desempenho seja utilizado para avaliar a eficácia das ações corretivas, a fim de
evitar a recorrência.
10.3 Ação preventiva
As ações preventivas, que podem incluir ações preditivas, são ações tomadas para abordar de
forma proativa as causas-raiz de possíveis falhas ou incidentes e intervir antes que os riscos se tornem
inaceitáveis.
Convém que a organização estabeleça, implemente e mantenha processos para iniciar ações
preventivas ou preditivas. Os elementos a serem considerados no estabelecimento e manutenção de
processos de ações preventivas e preditivas incluem:
a) utilização de fontes apropriadas de informações;
b) identificação de possíveis falhas, seus comportamentos e seus riscos;
c) utilização de metodologia apropriada;
d) especificação e utilização de critérios de tomada de decisão com base em risco e valor;
e) utilização de tecnologia apropriada proporcional ao risco, valor e comportamentos esperados;
f) documentar quaisquer mudanças nos processos e procedimentos resultantes da ação

preventiva;
g) avaliação da ação preventiva;
h) mudanças no(s) plano(s) de gestão de ativos com base em ações preventivas.

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10.3.2 Ações preventivas para o portfólio de ativos
As ações preventivas para ativos, geralmente baseadas em resultados de monitoramento de

desempenho, são mudanças imediatas em atividades, táticas, planos e procedimentos de ativos que
geralmente resultam em alguma forma de atividade ou intervenção corretiva. Estas ações costumam ser
extremamente dependentes da eficácia do monitoramento de desempenho (ver Seção 9), bem como de
recursos (ver Seção 7).
10.3.3 Ações preventivas para o sistema de gestão de ativos
As ações preventivas para o sistema de gestão de ativos, geralmente baseadas em resultados de

monitoramento de desempenho, são mudanças imediatas na política, planos e procedimentos que
geralmente resultam em alguma forma de mudança corretiva sistemática. Estas ações são
extremamente dependentes da gestão de recursos (ver Seção 7) de informações e monitoramento (ver
Seção 9) da comunicação e informação.
10.3.4 Ações preventivas para gestão de ativos
As ações preventivas para gestão de ativos, geralmente baseadas em resultados do

monitoramento de desempenho, são mudanças imediatas na liderança, comportamento e práticas por
meio de tomada de decisões corretivas, gestão de mudanças, treinamento e desenvolvimento de
competência. Estas ações são extremamente dependentes da dimensão de fatores humanos do
gerenciamento de recursos (ver Seção 7) e do monitoramento (ver Seção 9) de aspectos da cultura da
organização.
10.4 Melhoria contínua
Convém que a organização estabeleça, implemente e mantenha processos e (conforme aplicável)

procedimentos para a melhoria contínua de seus ativos, da gestão de ativos e do sistema de gestão de
ativos. Convém que estes processos e procedimentos especifiquem os critérios de tomada de decisão
para a melhoria contínua e as responsabilidades e autoridades necessárias (ver ABNT NBR ISO
55001:2014, 10.3). Convém que processos, procedimentos e atividades sejam proporcionais à situação,
riscos e oportunidades.
Convém que a melhoria contínua seja considerada uma atividade iterativa, com o objetivo final de
cumprir os objetivos organizacionais. Não convém que seja interpretada como uma melhoria cíclica (por
exemplo, anual) nos parâmetros de desempenho dos ativos, da gestão de ativos e do sistema de
gestão de ativos apenas porque podem ser obtidas.

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Convém que os processos de melhoria contínua sejam iniciados e também interrompidos com
base na mudança dos riscos para a organização, ou para seus objetivos e valor.
Embora as oportunidades de melhoria possam ser amplamente diferentes em termos de escopo e

efeito, a abordagem para processá-las pode envolver as seguintes etapas:
a) identificação de necessidades e potencial de melhoria;
b) avaliação de opções;
c) estimativa e determinação de consequências financeiras e não financeiras;
d) aspectos do processo de avaliação de risco e da gestão de mudanças;
e) ligações com critérios de tomada de decisão;
f) seleção e execução;
g) acompanhamento de resultados e análise crítica.
Convém que a organização seja ativa na busca e aquisição de conhecimentos sobre novas
tecnologias e práticas relacionadas à gestão de ativos, incluindo novas ferramentas e técnicas, que
convém que sejam avaliadas para estabelecer seu benefício potencial para a organização e que sejam
incorporadas ao sistema de gestão de ativos conforme apropriado. Alguns exemplos são:
 participação ativa em entidades profissionais e associações setoriais;
 conferências, seminários, publicações, fóruns (online), jornais;
 iniciativas de benchmarking e transferência de tecnologia, e checagens de concorrentes;
 envolvimento de organizações especializadas;
 pesquisa, desenvolvimento e inovação;
 consulta de fornecedores e clientes.
10.4.2 Melhoria contínua para o portfólio de ativos
As ações de melhoria contínua dos ativos, incluindo ativos individuais, tipos de ativos e sistemas
de ativos, são mudanças em longo prazo em ativos, estratégias de ativos, métodos de tomada de
decisão e critérios que visam produzir melhoria sustentável na criação de valor, eficácia e eficiência dos
ativos. Estas ações costumam ser extremamente dependentes da eficácia do monitoramento de
desempenho (ver Seção 9), bem como de recursos (ver Seção 7).

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10.4.3 Melhoria contínua para o sistema de gestão de ativos
A melhoria contínua do sistema de gestão de ativos refere-se às mudanças de longo prazo na

política, objetivos, SAMP, estratégias, papéis e responsabilidades, garantia de competência do pessoal,
métodos de tomada de decisão e critérios que visam produzir melhoria sustentável na criação de valor,
eficácia e eficiência do sistema de gestão de ativos. Estas ações são extremamente dependentes da
gestão de recursos (ver Seção 7) de informações e monitoramento (ver Seção 9) da comunicação e
informação.
10.4.4 Melhoria contínua para a gestão de ativos
Ações de melhoria contínua para a gestão de ativos são mudanças de longo prazo na liderança e
na cultura, que visam produzir uma melhoria sustentável na criação de valor, eficácia e eficiência da
liderança e das atividades da gestão de ativos. Estas ações são extremamente dependentes da
dimensão de fatores humanos do gerenciamento de recursos (ver Seção 7) e do monitoramento (ver
Seção 9) de aspectos da cultura da organização.

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Anexo A
(informativo)
Consideração de “valor” na gestão de ativos
A.1 Visão geral
A ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.3.1, define gestão de ativos como a “atividade coordenada de
uma organização para obter valor a partir dos ativos”. Portanto, é importante que a organização que
implementa um sistema de gestão de ativos compreenda o que é esse valor realizável, ou o que ele
significa, tanto para a organização quanto para suas partes interessadas. Para definir e medir o valor
para a organização, de acordo com a intenção das ABNT NBR ISO 55000 e ABNT NBR ISO 55001, é
necessário considerar uma visão consolidada de como ela é descrita e usada nas ABNT NBR ISO
55000 e ABNT NBR ISO 55001.
A ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.4.2-a), estabelece: “O valor (que pode ser tangível ou intangível,
financeiro ou não financeiro) será determinado pela organização e suas partes interessadas, de acordo
com os objetivos organizacionais”; no entanto, a ABNT NBR ISO 55001 não usa o termo. As referências
dentro da ABNT NBR ISO 55000 aos “valores” da organização e “preocupações e expectativas” das
partes interessadas (ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.5.3.2) e a necessidade de preservar o “valor do
ativo” [ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.2-a)] trazem mais complexidade à compreensão do que significa
“valor”.
Existem, portanto, os seguintes conceitos de valor usados na Norma ABNT NBR ISO 55000:
a) geração de valor (benefícios decorrentes do uso, propriedade ou custódia dos ativos);
b) determinação do valor (como avaliação dos ativos ou da organização, por exemplo, o preço
de venda do ativo ou da organização, se for colocado à venda);
c) valores (princípios que orientam a conduta interna e externa de uma organização).
A.2 Usos comuns do conceito de valor na gestão de ativos
A especificação de “valor” para uma organização ou suas partes interessadas pode variar, mesmo
dentro da organização, e diferentes partes interessadas ganham diferentes tipos de valor a partir do
modo como uma organização gerencia seus ativos. Os exemplos a seguir mostram como o valor pode
ser definido ou visto por diferentes partes interessadas.

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a) Potenciais investidores ou credores, gerentes financeiros, contadores e avaliadores

concentram-se no valor da organização, sua exposição ao risco e no retorno sobre o
investimento. Os ativos e sua capabilidade realizável representam apenas uma parte na
determinação do valor da organização, especialmente para organizações privadas ou de
capital aberto, onde o valor (que, para estas últimas, é tipicamente representado pelo preço
da ação) também é motivado pelas forças de mercado e pela estratégia de negócios.
Agências governamentais e outras organizações que não são movidas pelo valor da
organização como uma entidade que pode ser vendida ou valor da ação, ainda precisam
demonstrar que são financeiramente viáveis, podem honrar suas dívidas e precisam avaliar a
organização para fins regulatórios.
b) Também é necessária a determinação do valor dos ativos e da representação financeira

relacionada do consumo/deterioração do ativo para fins de tributação para algumas partes
interessadas.
c) Partes interessadas, como acionistas ou credores, podem concentrar-se no retorno de seu

investimento na organização, seu interesse pode estar focado na determinação do valor (em
termos, por exemplo, do aumento ou redução do valor de suas participações) e na geração de
valor, em termos de dividendos (para donos do capital) ou juros e quitação de dívida (para
credores). Nova- mente, o foco de todos esses elementos é monetário.
d) Os clientes são partes interessadas que podem estar interessadas na relação de custo-
benefício, ou valor pelo dinheiro, o relacionamento entre eles e a organização.
Consequentemente, eles também podem se preocupar com uma medida monetária (preço),
mas também recebem valor (benefício) que geralmente não é monetário (por exemplo, água
potável segura ou serviços de energia elétrica confiáveis, ou a confiabilidade de um produto,
como um carro que é produzido usando os ativos do fabricante). Os benefícios podem ser
quantificados por critérios focados em qualidade e quantidade (mensuráveis) ou medidas que
podem requerer substitutos, como usar a satisfação do cliente para representar o
desempenho (por exemplo, ao mesmo tempo em que a duração do tempo de reparo pode ser
uma boa medida de atividade ou desempenho do processo, a satisfação do cliente com a
rapidez com que um reparo é concluído é útil como uma medida de resultado, onde a
disponibilidade ou continuidade da prestação do serviço representa valor para o cliente, neste
caso, isto também pode ser usado para ajudar a determinar a meta de desempenho real para
o tempo de reparo).

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e) Para as organizações que prestam serviços públicos ou serviços em que não existe
recebimento de pagamento direto, com muita frequência não há relação direta entre o dinheiro
pago pela comunidade ou os “clientes” e o serviço fornecido. Estes serviços podem variar
desde um governo local ou conselho que presta serviços de biblioteca, financiados por
impostos ou taxas locais, à capacidade de defesa de um governo nacional, financiada
(novamente) por meio de impostos. O valor recebido ou percebido coletivamente pela
comunidade ainda pode ser medido, apesar do fato de que alguns membros específicos da
comunidade podem não usar um serviço específico.
f) As partes interessadas, bem como os reguladores ou grupos específicos do tema, ou a

comunidade de forma geral, podem considerar outros aspectos do valor derivados do(s)
ativo(s), como reduções nos incidentes de saúde e segurança ocupacional (ou risco de sua
ocorrência) ou pro- teção ou melhoria ambiental.
A.3 O conceito de valor dentro da série ABNT NBR ISO 55000
A aplicação do significado e o uso do termo “valor” na série de normas ABNT NBR ISO 55000
inclui a necessidade de compreender a construção de como o valor realizável é identificado e, portanto,
a definição de gestão de ativos, é verticalmente colocado em cascata em objetivos organizacionais e
objetivos da gestão de ativos, a finalidade e o uso do sistema de gestão de ativos, atividades de gestão
de ativos e ativos.
A ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.4.2-a), estabelece:
“O valor… determinado pela organização e suas partes interessadas, de acordo com os objetivos
organizacionais. Isto inclui:
1) uma declaração clara de como os objetivos de gestão de ativos se alinham com os objetivos
organizacionais;
2) o uso de uma abordagem de gestão do ciclo de vida para obter o valor dos ativos;
3) o estabelecimento dos processos de tomada de decisão que refletem a necessidade das
partes interessadas e definem o valor.”
A ABNT NBR ISO 55001 baseia-se nestas definições:
 A ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2, estabelece: “A organização deve determinar... — os

critérios para tomada de decisão em gestão de ativos”;
 A ABNT NBR ISO 55001:2014, 6.2.1, estabelece: “Os objetivos da gestão de ativos devem: ...
 ser consistentes e alinhados com os objetivos organizacionais; …” e “— ser estabelecidos e

atualizados usando os critérios de tomada de decisão em gestão de ativos”;

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 A ABNT NBR ISO 55001:2014, 6.2.2, estabelece:
“Ao planejar como alcançar os objetivos da gestão de ativos, a organização deve determinar
e documentar:
a) o método e os critérios de tomada de decisão e priorização de atividades e recursos para

alcançar seu(s) plano(s) de gestão de ativos e objetivos da gestão de ativos”;
Estas definições estabelecem coletivamente a ligação entre o conceito de “realização de valor” da

forma usada na ABNT NBR ISO 55000 e os requisitos da ABNT NBR ISO 55001, ou seja, o valor a ser
realizado para a organização e suas partes interessadas é expresso por meio dos objetivos organi-
zacionais, objetivos da gestão de ativos e critérios de tomada de decisão. O valor realizado é medido
por meio do atingimento dos objetivos organizacionais e da gestão de ativos. Os relacionamentos são
apresentados esquematicamente na Figura A.1.
Figura A.1 – Relacionamento das referências da ABNT NBR ISO 55000 e ABNT NBR ISO 55001
ao valor, objetivos e tomada de decisão

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A.4 Relação de “valores” e “geração de valor”
Uma organização e suas partes interessadas têm valores (sejam eles comunicados em
informações documentadas ou não). Estes valores podem incluir um compromisso com padrões de
comportamento ético ou responsabilidade social e podem desempenhar o papel de catalisadores no
estabelecimento de objetivos organizacionais e objetivos da gestão de ativos, bem como na forma como
esses objetivos são alcançados. O valor gerado ao gerir os ativos é então diretamente ligado aos
objetivos.
Uma organização pode considerar a capacidade de demonstrar seu comportamento ético como
geradora de valor e essa resposta pode se traduzir em uma medida de reputação e, subsequentemente,
em preferência do cliente. Existem inúmeros exemplos de organizações que se redefinem na tentativa
de se recuperar de uma perda ou dano em sua reputação e retomar a participação de mercado perdida.
A.5 “Geração de valor” versus “determinação de valor”
É necessário considerar a determinação do valor do(s) ativo(s) para fins de financiamento, tomada
de decisões de investimento, seguro, tributação e regulação. A determinação do valor do ativo pode ser
obtida a partir do potencial futuro de geração de receita do ativo, de seu custo de reposição depreciado
ou pode ser determinado simplesmente como o valor de mercado do ativo como se estivesse à venda.
A geração de valor dos ativos é o benefício derivado de sua operação ou uso. O relacionamento
entre o valor do(s) ativo(s) e o valor gerado pelo uso dos ativos raramente é determinado por uma
medida simples, como uma taxa de retorno percentual, especialmente quando o valor é definido usando
métricas não financeiras (ou uma mistura de métricas financeiras e não financeiras). Cabe à
organização definir a maneira como buscará gerar valor a partir de seus ativos e desenvolver seu
sistema de gestão e metodologias de tomada de decisão para apoiar esta definição. Ao fazer isso,
convém que a organização proveja especial atenção aos elementos do sistema de gestão que abordam
a avaliação e a melhoria contínua.
Por exemplo, quando um ativo estiver gerando benefícios financeiros, o custo de aquisição,
renovação ou reposição dos ativos e seus custos de operação e manutenção são considerações
importantes na tomada de decisões e na capacidade de obter o valor do uso dos ativos. Se o custo de
reposição ou operação e manutenção for maior do que a capacidade do ativo de gerar um retorno
financeiro (geração de valor), a organização pode então não alcançar suas metas de desempenho para
retorno financeiro. Esta situação também provoca decisões sobre preços de serviços ou produtos, o
preço de venda dos ativos ou da própria organização, ou a viabilidade de a organização renovar ou
repor os ativos ou, em última análise, até mesmo continuar a fornecer o produto ou serviço.

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Alternativamente, quando um ativo estiver gerando benefícios ou valor não financeiros (geração
de valor) e não gerar receita suficiente para cobrir os custos da prestação do serviço, a tomada de
decisão então requer considerar a redução no nível de serviço, a busca de fontes alternativas de
financiamento, como subsídios cruzados ou apoio do governo, ou uma solução alternativa para prestar
o serviço.
A.6 Valor ao longo do ciclo de vida
O valor derivado dos ativos e sistemas de ativos pode mudar ao longo da vida dos ativos. É
provável que o objetivo de diferentes partes da organização apoie o valor atual e o valor futuro. Existem
vários fatores que influenciam a geração de valor ao longo da vida útil dos ativos, por exemplo:
a) durante a fase de investimento ou aquisição, os ativos em construção estão apenas

incorrendo em custos para a organização, mas têm valor que pode ser gerado uma vez que
entrem em operação, ou seja, comecem a gerar um retorno (é importante observar que,
quando ambos são reunidos, eles fornecem um retorno do investimento baseado em toda a
vida útil); a tensão pode surgir quando os responsáveis pela aquisição do ativo buscam
comprometer a capabilidade futura de geração de valor do ativo, a fim de atender às metas de
desempenho de curto prazo, em termos de custo de capital ou gerenciamento de projetos; por
exemplo, substituindo um componente mais barato que tenha uma vida útil estimada mais
curta ou seja menos confiável;
b) alguns ativos podem ter uma defasagem antes da criação de valor, por exemplo, convém que
uma plantação de árvores tenha um valor crescente à medida que as árvores crescem, mas,
até que se torne produtiva, a organização incorre em custos crescentes;
c) às vezes, as circunstâncias podem levar as organizações privadas a precificar produtos em

um ponto de preços que ignore o custo de aquisição original, ou seja, estabelecendo preços
apenas para cobrir a operação e a manutenção; esse preço de custo marginal obviamente
não é sustentável além da vida útil dos ativos existentes usados para fabricar ou gerar os
produtos, mas pode manter a organização sobrevivendo até que o preço de mercado se
recupere;
d) em muitas organizações, e para muitos ativos, a obsolescência funcional devido a mudanças
na tecnologia ou mudanças nos objetivos organizacionais pode significar que um ativo mudará
seu valor para a organização; por exemplo, o pico de eficiência e eficácia na fabricação e o
uso de componentes eletrônicos com válvulas ocorreu ao mesmo tempo em que os
transistores foram inventados, tornando toda a tecnologia efetivamente obsoleta.
A.7 Representações de geração de valor com base em múltiplos critérios

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Pode ser desenvolvida uma matriz de partes interessadas e sua influência, desejos e
necessidades a fim de representar o valor das partes interessadas. Esta matriz pode ser quantificada
por meio de processos de tomada de decisão com múltiplos atributos ou reduzida a um único número,
representativo do valor das partes interessadas. Os processos de tomada de decisão com múltiplos
atributos podem incluir metodologias de ponderação, a fim de permitir a priorização de quais fatores são
percebidos como mais importantes.
A.8 Custo, risco, desempenho e valor
A ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.3.1, identifica a necessidade de equilibrar custo, riscos e
desempenho na criação de valor. Custo, risco e desempenho se relacionam de forma diferente ao valor.
Normalmente, o custo precisa ser controlado para gerar valor para a organização. Se o custo
financeiro para a organização exceder o valor financeiro gerado pela organização, esta não será
financeiramente viável; isso independe do valor para o cliente. Manter a viabilidade financeira é um
requisito para todas as organizações. A mudança temporal dos custos ou geração de valor pode
desempenhar um papel importante no gerenciamento da viabilidade financeira, e o relacionamento com
a disponibilidade de capital e dívida é um processo complicado de gerenciar e entender.
Por exemplo, alguns prestadores de serviços públicos subsidiam os serviços usando a receita de
áreas de alta densidade populacional a fim de ajudar a financiar serviços que, de outro modo, seriam
inviáveis em áreas pouco povoadas (ou poderiam receber concessões de financiamento de apoio do
governo, se este visse a prestação do serviço na área pouco povoada como uma obrigação social).
Embora o custo seja frequentemente considerado puramente em termos financeiros, alguns custos
podem não ser de natureza financeira (por exemplo, a extensão do dano ambiental causado pela
aquisição e/ou operação dos ativos).
Para o risco, a redução da probabilidade ou consequência de uma ameaça (ou aumento na

probabilidade ou consequência de uma oportunidade) pode ser considerada como tendo ou sendo de
valor positivo para a organização e suas partes interessadas. O oposto também é verdadeiro.
O desempenho pode ser considerado uma medida do sucesso (ou não) na criação de valor ou no
cumprimento dos objetivos da gestão de ativos. No nível mais simples, o desempenho de um ativo pode
contribuir para a geração de valor por meio da operação confiável ou eficiente. Embora possa não haver
um relacionamento numérico direto entre a medida de desempenho do ativo e a especificação de valor
da organização no nível superior, é necessário entender a conexão hierárquica ou o relacionamento. O
retorno sobre os ativos, ou o cumprimento de uma meta de qualidade ou quantidade, pode ser
considerado como medidas de desempenho de nível intermediário.

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Anexo B
(informativo)
Escopo de um sistema de gestão de ativos
B.1 Visão geral
B.1.1 O escopo de um sistema de gestão de ativos orienta o projeto, os papéis, as atividades e

outros fatores do sistema de gestão de ativos para atender aos requisitos da ABNT NBR ISO 55001,
contribuindo inclusive para a definição dos objetivos da gestão de ativos. Desta forma, definir o escopo
do sistema é uma das primeiras atividades realizadas na implementação de um sistema de gestão
ABNT NBR ISO 55001. Pode ser usado um processo iterativo para validar o alinhamento dos objetivos
da gestão de ativos, o escopo, o contexto e o SAMP.
B.1.2 Os limites e a aplicabilidade do sistema de gestão de ativos de uma organização são

captados em uma declaração de escopo que é incluída como parte das informações documentadas
para o SAMP. Convém que a declaração de escopo seja comunicada da forma apropriada para as
partes interessadas relevantes, internas e externas à organização, para que possam entender a
extensão, os limites e a finalidade do sistema de gestão de ativos.
B.1.3 Convém que a organização assegure a descrição das razões e premissas para o
estabelecimento e gerenciamento contínuo do escopo (incluindo mudanças), a fim de assegurar a
integridade e sustentabilidade do sistema de gestão e propiciar a capacidade de assegurar e validar que
o sistema de gestão esteja cumprindo sua finalidade.
B.1.4 O escopo é influenciado pelo porte da organização (para pequenas empresas, ver Anexo
G), a criticidade e/ou contribuição de valor dos ativos para a organização e a complexidade de:
a) a estrutura da organização e acordos de terceirização;
b) as funções e atividades que estão sendo realizadas;
c) portfólio de ativos.
Convém que seja definido em informações documentadas como o sistema de gestão de ativos e
os processos, práticas e procedimentos de gestão de ativos relacionados sejam gerenciados (e quem é
responsável). Alguns podem pertencer e ser gerenciados dentro da estrutura do sistema de gestão de
ativos, mas outros podem ser fornecidos por prestadores de serviços internos ou externos. Quando
forem fornecidos por prestadores de serviços, as condições de limite do sistema (como em um escopo
contratual) fazem parte do escopo para demonstrar controle, gestão de riscos e garantia adequados.
B.1.5 Onde houver outros ativos, sistemas, processos ou áreas funcionais que possam ser
considerados críticos para o desempenho da organização, mas não estejam incluídos no escopo,

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convém que haja uma declaração das condições de limite, fornecida em informações documentadas
que descrevam:
a) os objetivos do sistema de gestão de ativos, as necessidades de desempenho e os requisitos;
b) as interações necessárias;
c) os protocolos relevantes.
NOTA Neste caso, “protocolo” refere-se, por exemplo, às regras relativas a uma função de
armazenamento de peças de reposição, que obtenha aprovação da gestão de ativos ou do gerente de
manutenção para o descarte de estoques de peças de reposição. Uma ferramenta que a organização
pode usar para projetar essa estrutura de aprovação é uma matriz de atribuição de responsabilidade
(também conhecida como matriz RASCI – Responsible, Accountable, Supportive, Consulted and
Informed) ou gráfico de responsabilidade linear. Isto descreve a participação de vários papéis na
conclusão de tarefas ou entregáveis para um projeto ou processo de negócios.
B.2 Definindo condições de limites
B.2.1 Generalidades
Existem vários tipos de limites ou questões que exigem especificação de condições de limites
para o sistema de gestão de ativos, incluindo:
a) responsabilidades e estrutura da organização;
b) interfaces de relacionamento da função de apoio;
c) acordos de terceirização;
d) funções e atividades;
e) fatores geográficos;
f) poder de decisão ou governança em relação às funções e atividades;
g) relacionamento da estrutura do portfólio de ativos com os arranjos para gerenciá-los;
h) interação com outros sistemas de gestão;
i) influência de fatores fora do escopo do sistema de gestão;
j) garantia e validação;
k) gestão de mudanças.
Essas questões são discutidas com mais detalhes em B.2.2 a B.2.12.
B.2.2 Responsabilidades e estrutura da organização

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Convém que o estabelecimento do escopo do sistema de gestão de ativos seja feito dentro do
contexto dos seguintes itens específicos descritos na ABNT NBR ISO 55000:
a) uma organização é definida na ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.1.13, como uma pessoa ou
grupo de pessoas que tem suas próprias papéis com responsabilidades, autoridades e
relacionamentos para alcançar seus objetivos;
b) a propriedade de um ativo não determina a capacidade para que uma organização

desenvolva um sistema de gestão de ativos para aquele ativo, que atenda a todos os
requisitos da ABNT NBR ISO 55001 (ver ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.2.1, para uma
definição de “ativo” e ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.3.1, para uma definição de “gestão de
ativos”);
c) na ABNT NBR ISO 55000: 2014, 3.4.2, Nota 3, no início, afirma-se: “o escopo de um sistema
de gestão pode incluir toda a organização, papéis específicas e identificadas da organização,
seções específicas e identificadas da organização, ou uma ou mais papéis em um grupo de
organizações”; portanto, uma organização tem uma única identidade, conjunto de objetivos
organizacionais e capacidade de definir e derivar valor, estrutura e sua(s) própria(s)
função(ões) e atividades que constituem, no todo ou em parte, a forma como irá gerenciar os
ativos definidos no escopo do seu sistema de gestão de ativos.
Convém que a organização seja capaz de demonstrar a responsabilidade pela entrega do

desempenho em relação a um ou mais objetivos de gestão de ativos, e o controle e governança efetivos
das funções e atividades relacionadas à gestão de ativos que está realizando, a fim de gerar o valor dos
ativos, definido no âmbito do seu sistema de gestão de ativos. Pode haver várias organizações, cada
uma com seu próprio sistema de gestão de ativos (e escopo relacionado), derivando seu próprio
(atributo/ definição de) valor a partir do mesmo ativo.
Convém que uma organização também forneça ou disponibilize os recursos necessários para
atender aos objetivos da gestão de ativos e para implementar as atividades especificadas no(s) plano(s)
de gestão de ativos. Os recursos fornecidos e o valor que as organizações podem derivar de ativos
podem ser de diferentes tipos; por exemplo, um proprietário de ativo poderia fornecer dinheiro para
manter o ativo a fim de cumprir seus requisitos de desempenho e gerar renda (valor) proveniente de
seus clientes. Usando esse dinheiro, um prestador de serviços poderia então fornecer equipamentos e
pessoas para realizar a manutenção. O prestador de serviços obtém valor obtendo lucro com o
fornecimento de equipamentos e pessoas e por fazer a manutenção. O impacto no escopo do sistema
de gestão de ativos é esclarecido em B.2.3 a B.2.12.
B.2.3 Interfaces de relacionamento da função de apoio
Existem muitas funções e atividades dentro de uma organização que são necessárias para que
um sistema de gestão de ativos funcione; no entanto, elas nem sempre são consideradas dentro do
sistema de gestão de ativos ou gerenciadas dentro do sistema de gestão de ativos. Isso inclui funções
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como: recursos humanos (RH), tecnologia da informação e comunicação (TIC), compras e cadeia de
suprimentos (observando que o gerenciamento logístico em algumas indústrias é parte do escopo e das
ferramentas do sistema de gestão de ativos).
O sistema de gestão de ativos requer essas funções e atividades de apoio para atender às suas
necessidades, as quais convém que sejam especificadas; por outro lado, a função de apoio pode
precisar de resultados do sistema de gestão de ativos para fornecer o que é requerido pelo sistema.
Convém observar que algumas das funções da organização, como finanças, RH e TIC, também
podem prescrever procedimentos e especificar diretivas imutáveis (internas) que a função de gestão de
ativos tem que respeitar. Elas podem ser consideradas requisitos internos das partes interessadas; por
exemplo, procedimentos financeiros (relatórios), procedimentos de RH sobre recrutamento ou
desenvolvimento de competências, segurança de TIC e procedimentos de proteção de dados. A
incapacidade de influenciar esses requisitos pode limitar ou restringir as opções de projeto real- mente
disponíveis para os projetistas do sistema de gestão de ativos ou processos e práticas de gestão de
ativos.
B.2.4 Acordos de terceirização
Convém que o relacionamento entre um prestador de serviços e a organização cliente (que pode
ser um proprietário do ativo, ou um prestador de serviços de nível superior ou principal) seja definido
com um conjunto de “condições de limite”. Por exemplo, para um prestador de serviços, o escopo do
contrato pode definir os papéis, responsabilidades, autoridades, poder de decisão e transferência de
informações (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 8.3). Portanto, independentemente da adesão do
proprietário aos requisitos da ABNT NBR ISO 55001:2014, o prestador de serviços pode manter ou
avançar para a certificação. Consequentemente, isto irá direcionar elementos do sistema de gestão de
ativos do prestador de serviços, como seus objetivos da gestão de ativos, conscientização (de riscos),
monitoramento e relatórios de desempenho, estrutura de gerenciamento de informações, análise crítica
pela direção e processos de melhoria contínua.
O relacionamento entre a organização cliente e o prestador de serviços definido no limite

determinará se o prestador de serviços ou a organização cliente (ou ambos) podem demonstrar que
estão atendendo individualmente todos os requisitos da ABNT NBR ISO 55001.

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Um relacionamento definido por um contrato que está “comprando resultados”, ou seja, onde o
prestador de serviços tem controle interno total de como eles produzem os efeitos ou resultados
necessários, é o modelo mais provável no qual o prestador de serviços pode demonstrar que está
atendendo a todos os requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
Um relacionamento em que a organização cliente está “comprando recursos” (por exemplo, uma
tarifa unitária ou tarifa para um contrato de serviço) significa que não existe um planejamento
descentralizado, poder de decisão ou controle das funções e atividades do sistema de gestão de ativos,
de forma que é improvável que o prestador de serviços seja capaz de demonstrar que está atendendo a
todos os requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
A organização prestadora de serviços tem seus próprios objetivos organizacionais e objetivos da

gestão de ativos, geração de valor e necessidades de gestão de riscos. Os requisitos, as necessidades,
os objetivos organizacionais, os objetivos de gestão de ativos e a geração de valor da organização
cliente tornam-se as necessidades e os requisitos do prestador de serviços, ver Figura B.1.
Legenda
GA gestão de ativos
SGdA sistema de gestão de ativos
OC organização cliente
Figura B.1 ‒ Exemplo de um modelo de prestador de serviços

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Exemplos de relacionamentos entre organizações e prestadores de serviços incluem:
a) uma unidade industrial com várias empresas que possuem plantas industriais individuais, nas
quais utilizam um prestador de serviços em comum para a gestão de ativos de suas rodovias,
ferrovias, dutos e cabos (com propriedade coletiva) que estão no local;
b) diferentes proprietários de ativos em diferentes locais, cujos ativos são gerenciados por um
prestador de serviços que atua com metodologias padronizadas dentro da estrutura do
sistema de gestão de ativos do próprio prestador de serviços, que leva em consideração os
objetivos da gestão de ativos de cada um dos proprietários do ativo, dentro da análise do
prestador de serviços quanto às necessidades das partes interessadas.
É possível que um prestador de serviços tenha um período de responsabilidade diferente para um

ativo do que o proprietário do ativo ou a organização cliente. O período de responsabilidade da
organização cliente/proprietário do ativo começa com o planejamento da aquisição do ativo e termina
com a extinção do passivo gerado pela posse ou operação do ativo. O prestador de serviços pode
adquirir uma oportunidade de derivar o valor do ativo, respondendo a uma proposta e firmando um
contrato, e pode dispor da oportunidade de derivar valor do ativo por meio da rescisão do contrato; isso
é representado na Figura B.2.
Legenda
SAMP plano estratégico de gestão de ativos
Figura B.2 ‒ Exemplo de um modelo de período de responsabilidade
B.2.5 Poder de tomada de decisão ou governança referente às funções e atividades

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A extensão dos papéis, responsabilidades, autoridades e poder de decisão alocados ao prestador

de serviços ou à unidade de negócios interna pela organização cliente/controladora irá determinar a
capacidade do prestador de serviços ou da unidade de negócios de atender a todos os requisitos da
ABNT NBR ISO 55001.
Uma organização cliente pode gerenciar ou demonstrar o controle adequado de seus riscos,
conduzindo as funções e atividades por sua conta, ou colocando em prática requisitos apropriados de
garantia e validação em suas especificações de contrato com seu prestador de serviços.
Em acordos de joint venture ou aliança, a capabilidade coletiva alocada pelas organizações

controladoras para gerenciar os ativos da joint venture ou aliança pode significar que a joint venture ou
aliança atende a todos os requisitos da ABNT NBR ISO 55001; entretanto, as organizações
controladoras isoladamente talvez não consigam atender a todos os requisitos da ABNT NBR ISO
55001. Nessa situação, o escopo do sistema de gestão de ativos pode ser confinado de maneira
apropriada apenas à “organização” da joint venture ou aliança.
Reconhecendo que um sistema de gestão de ativos faz parte da gestão de ativos, há várias
maneiras pelas quais várias organizações (ou partes de uma organização) podem contribuir para a
gestão de ativos de um único ativo, tipo de ativo, rede/sistema/instalação de ativos ou portfólio de
ativos, por meio da criação de sistemas de gestão de ativos individuais, mas coordenados.
Ao considerar como vários sistemas, organizações, funções ou atividades de gestão de ativos

podem ser reunidos e coordenados, convém reconhecer que as funções, atividades e responsabilidades
precisam ser distintas. Por exemplo, uma organização cliente pode ter um sistema de gestão de ativos
para gerenciar sua rede, sistema complexo ou instalação, enquanto unidades de negócios individuais
ou prestadores de serviços possuem sistemas de gestão de ativos para gerenciar ativos, funções ou
atividades individuais dentro da rede (ver Figura B.3).

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Legenda
PGA plano de gestão de ativos SGdA sistema de gestão de ativos UN unidade de negócios
NOTA A determinação referente à necessidade ou não de haver um sistema de gestão de ativos é dada
pela extensão do contrato (no caso de um prestador de serviços) ou pela atribuição de responsabilidades e pela
natureza da estrutura da organização (no caso de uma unidade de negócios).
Figura B.3 – Exemplo de modelos de unidades de negócios
B.2.6 Funções e atividades
O vínculo entre as funções e atividades a um ativo, tipo de ativo ou grupo identificável é uma
tarefa importante para a organização. A ABNT NBR ISO 55001 possui vários requisitos específicos para
demonstrar o desempenho (ou criação de valor) do ativo, a serem planejadas, gerenciadas,
monitoradas, reportadas e revisadas, ao mesmo tempo exigindo a aplicação de atividades preditivas e
de melhoria contínua. Sem um ativo identificado, não é possível que esses requisitos sejam atendidos.
Quando aplicadas, as definições da ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.4.2 e 3.4.3, para sistema de
gestão e sistema de gestão de ativos, permitem que diferentes sistemas de gestão de ativos para
diferentes funções ou atividades coexistam ou funcionem juntos. Esses sistemas coexistem, estejam
eles dentro da organização, onde há várias organizações que fornecem funções ou atividades
individuais para obter valor, ou se forem aplicados a diferentes ativos ou ao mesmo ativo (ver Figura
B.4).
Por exemplo, um prestador de serviços especializados pode estar a cargo da responsabilidade por
uma atividade específica, a fim de atender a um objetivo da gestão de ativos que dependa da atividade
ou serviço que ele presta. Especificamente, um prestador de serviços que fornece serviços de
gerenciamento de corrosão pode receber um contrato de montante fixo para gerenciar a corrosão do
ativo para que este atinja sua vida útil.

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O contrato deixa as opções de proteção contra corrosão a serem utilizadas a critério do prestador
de serviços, desde que a meta de vida do ativo do cliente seja atendida.
Legenda
UN unidade de negócios
F & A função e atividade
PS prestador de serviço
NOTA A determinação referente à necessidade ou não de haver um sistema de gestão de ativos é dada
pela extensão do contrato (no caso de um prestador de serviços) ou pela atribuição de responsabilidades e pela
natureza da estrutura da organização (no caso de uma unidade de negócios).
Figura B.4 – Exemplo de um modelo de função e atividade
B.2.7 Fatores geográficos
Os gestores de ativos podem precisar desenvolver e especificar planos de gestão de ativos

interrelacionados para tratar, por exemplo, um tipo de ativo em comum (requerendo que ele seja
gerenciado como um tipo de ativo) posicionado em múltiplos locais (requerendo o gerenciamento de
todos os ativos dentro dele como um grupo integrado, talvez em diferentes níveis de criticidade,
requisitos legais e regulatórios, desempenho etc.), ver Figura B.5.

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Por exemplo, uma organização multinacional que possui e opera parques eólicos pode ter planos
de gestão de ativos diferentes em cada país em que opera.
Alternativamente, para uma empresa de serviços de água, as diferentes criticidades de suas

diferentes instalações de tratamento de água que coletivamente alimentam seu sistema de distribuição
podem levar à decisão de gerenciar cada instalação de maneira diferente. Os tipos de componentes do
ativo ainda precisam ser gerenciados a fim de manter sua integridade e função.
Legenda
PGA plano de gestão de ativos
NOTA A maneira pela qual um tipo de ativo é gerenciado é determinada pela interação da criticidade do
tipo de ativo, o ativo dentro da especificação de tipo e a criticidade da instalação, local ou sistema do qual faz
parte.
Figura B.5 ‒ Exemplo de um modelo de gestão integrada de tipo de ativo
B.2.8 Relacionamento da estrutura do portfólio de ativos com os arranjos para gerencia-los
Os gestores de ativos podem gerenciar diferentes “níveis” de agrupamento, tipo ou família de

ativos (como uma concessionária de energia que gerencia uma rede de transmissão/distribuição ou
linha de produção como um “ativo”) com prestadores de serviços gerenciando ativos específicos dentro
deles (ver Figura B.6).

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Legenda
PGA plano de gestão de ativos SGdA sistema de gestão de ativos UN unidade de negócios
R/S/I rede-sistema-instalação
NOTA O sistema de gestão de ativos pode atender integralmente a todos os requisitos da
ABNT NBR ISO 55001.
NOTA BRASILEIRA O termo “build–own–operate–transfer (BOOT)” refere-se a uma forma de financiamento
de projeto, em que uma entidade privada recebe uma concessão do setor público ou privado para financiar,
projetar, construir, possuir e operar uma instalação declarada no contrato de concessão. Isso permite que o
proponente do projeto recupere suas despesas de investimento, operação e manutenção no projeto.
Figura B.6 ‒ Exemplo de um modelo de integração vertical
B.2.9 Interação com outros sistemas de gestão
A interação com outros sistemas de gestão pode estar relacionada a outros sistemas da própria
organização, como uma estrutura para responsabilidade social (ABNT NBR ISO 26000), um sistema de
gestão da qualidade (ABNT NBR ISO 9001), um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional
(ISO 45001), sistema de gestão ambiental (ABNT NBR ISO 14001) ou sistema de gestão de ativos de
um prestador de serviços.
A especificação de como os sistemas de gestão se integram entre si também é uma questão de

condição de limite do sistema de gestão de ativos. Convém que a alocação de papéis, as
responsabilidades e accountabilities entre os sistemas e como os diferentes sistemas se apoiam
mutuamente sejam detalhados em informações documentadas (ver B.2.3 em interfaces de
relacionamento da função de apoio).

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Uma questão fundamental a ser considerada é que a ABNT NBR ISO 55001 requer que um
conjunto de critérios de tomada de decisão seja definido. A necessidade de conduzir atividades de
melhoria dentro de sistemas financeiros, contábeis, ambientais, de segurança, de qualidade e outros
sistemas de gestão, que sejam decisões relacionadas a ativos, irão competir entre si por financiamento
ou alocação de recursos. A forma como a organização prioriza essas ações em combinação com ações
especificamente orientadas pelos requisitos da ABNT NBR ISO 55001 (como uma renovação) irá
requerer uma estrutura apropriada de tomada de decisão que permita a avaliação integrada adequada
(ver Anexo D para mais detalhes).
B.2.10 influência de fatores fora do escopo do sistema de gestão
Existem várias características da organização que são acionadas dentro e fora do sistema de
gestão de ativos; consequentemente, convém que o sistema de gestão de ativos tenha uma
especificação clara sobre quais dessas características são necessárias. As características internas
incluem liderança e cultura, motivação, comportamentos, esquemas de incentivo, colaboração. As
características externas incluem questões de contexto, governo, comunidade e PESTLA.
B.2.11 Garantia e validação
Quando o sistema de gestão de ativos de uma organização depende do desempenho de funções

ou atividades conduzidas por outras pessoas (particularmente uma vez que a ABNT NBR ISO
55001: 2014, 8.3, requer que “… a organização deve assegurar que… o desempenho das atividades
terceirizadas seja monitorado de acordo com 9.1”), as condições de limite precisarão ser projetadas
dentro do contexto da necessidade da organização para assegurar que os requisitos e a eficácia do
sistema de gestão de ativos, gestão de ativos e ativos sejam cumpridos.
B.2.12 Gestão de mudança
Quando várias organizações ou partes da organização são responsáveis por funções e atividades
que podem resultar em mudanças em como o sistema de gestão, a gestão de ativos ou os ativos
funcionam ou precisam ser gerenciados, existe a necessidade de manter a integridade do sistema, do
desempenho do ativo e da gestão de riscos. O estabelecimento de condições de limite apropriadas
permite que as informações aplicáveis sejam comunicadas de forma eficaz e que todos os papéis,
atividades e ativos afetados sejam ajustados ou alterados da forma adequada.

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Anexo C
(informativo)
Plano estratégico de gestão de ativos (SAMP)
C.1 Visão geral
O plano estratégico de gestão de ativos (SAMP) é definido na ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.3.2,
como “informação documentada que especifica como converter os objetivos organizacionais em
objetivos da gestão de ativos, a abordagem para o desenvolvimento de planos de gestão de ativos e o
papel do sistema de gestão de ativos no apoio à realização dos objetivos de gestão de ativos”.
O SAMP é uma peça fundamental de informações documentadas usadas na conversão de

objetivos organizacionais em objetivos de gestão de ativos e, fornecimento da estrutura para
planejamento, priorização e tomada de decisões para a implementação de todas as outras atividades de
gestão de ativos a fim de assegurar o alinhamento. Alinhar os objetivos da gestão de ativos com os
objetivos organizacionais, bem como vincular planos de portfólio de ativos a planos financeiros, pode
melhorar a eficácia e a eficiência da organização e informar as necessidades de financiamento de longo
prazo da organização.
Os requisitos para o SAMP estão distribuídos nas várias subseções da ABNT NBR ISO
55001:2014, 4.1, 4.3, 4.4, 5.1, 5.3, 6.2.1 e 6.2.2.
O SAMP pode ter um período de tempo que seja longo o suficiente para abordar a vida útil
completa dos ativos, que poderia estender-se além do próprio cronograma de planejamento de
negócios da organização. Esta abordagem pode permitir que a organização planeje como irá alcançar
seus objetivos organizacionais dentro de seu período de responsabilidade sobre o portfólio de ativos,
além de permitir a contextualização de decisões de curto prazo com as necessidades de vida útil ou de
longo prazo.
Espera-se que o público-alvo do SAMP seja a Alta Direção, as principais partes interessadas e os
envolvidos no desenvolvimento e na implementação do SAMP e nos planos de gestão de ativos.
Prevê-se que as organizações começarão com um SAMP básico e o amadurecerão

progressivamente para abordar as áreas recomendadas neste Anexo.

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C.2 Finalidade de um SAMP
Em coerência com a definição da ABNT NBR ISO 55000 e os requisitos da ABNT NBR ISO
55001, convém que o SAMP cumpra uma série de propósitos:
a) detalhar em informações documentadas aos papéis dos ativos, da gestão de ativos e do

sistema de gestão de ativos no apoio para alcançar os objetivos organizacionais e fornecer
clareza e direcionamento para todos na organização, desde a Alta Direção até as equipes de
produção;
b) converter objetivos organizacionais em objetivos estratégicos de gestão de ativos e conciliá-

los com outros objetivos estratégicos que possam ter impacto sobre os ativos a gestão de
ativos;
c) orientar a abordagem para o desenvolvimento dos planos de gestão de ativos e do sistema de

gestão de ativos, aplicando a política de gestão de ativos para assegurar o alinhamento;
d) documentar os critérios de tomada de decisão (ver Anexo D) que possibilitem a definição de

criação de valor para a organização e suas partes interessadas e a abordagem coordenada
para avaliação de desempenho;
e) apresentar um plano consolidado no nível do portfólio de ativos para alcançar os objetivos

estratégicos da gestão de ativos e vinculá-los aos planos financeiros da organização;
f) apresentar o plano para criar ou melhorar o sistema de gestão de ativos, a fim de assegurar
que as capabilidades e recursos necessários estejam disponíveis para alcançar os objetivos
da gestão de ativos.
C.3 Relacionamento entre os objetivos da gestão de ativos, o SAMP e os planos de gestão de

ativos
O relacionamento entre um SAMP e os planos de gestão de ativos é apresentado na Figura C.1.

O SAMP inclui:
a) o plano para o portfólio de ativos, ou seja, as atividades de alto nível a serem realizadas nos
ativos para viabilizar o alcance dos objetivos organizacionais;
b) o plano para o sistema de gestão de ativos, ou seja, as melhorias necessárias para os

processos, recursos e outras capabilidades requeridas para a implementação efetiva do
SAMP e dos planos de gestão de ativos (PGA).
Na Figura C.1, o SAMP é mostrado em dois campos ligados para destacar essa distinção.
Em uma grande organização, o portfólio de ativos pode incluir várias instalações ou sistemas de
ativos em vários locais que são gerenciados por unidades de negócios ou entidades diferentes. O

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portfólio de ativos pode incluir vários sistemas de ativos com muitos tipos diferentes de ativos. Nessas
circunstâncias, a organização precisaria desenvolver planos de gestão de ativos para agrupamentos de
ativos (por exemplo, aqueles que são gerenciados por uma unidade de negócios, ativos em um
local/instalação ou um sistema complexo de ativos), que fornecem as atividades específicas a serem
realizadas nos ativos dentro de um grupo particular.
Convém que a estrutura e a hierarquia dos planos de gestão de ativos e seus inter-
relacionamentos sejam estabelecidas pela organização no SAMP após considerar fatores como:
a) sua estrutura divisional/departamental, com objetivos e responsabilidades e accountabilities

estabelecidas para as diferentes unidades;
b) os agrupamentos de ativos gerenciados por essas unidades;
c) a distribuição geográfica, o porte, a complexidade e a criticidade dos sistemas de ativos;
d) o número de ativos dentro de cada tipo de ativo.
Convém que os objetivos estratégicos da gestão de ativos sejam desenvolvidos para o portfólio de
ativos após considerar a política de gestão de ativos, os objetivos organizacionais, as expectativas das
partes interessadas e os fatores internos e externos que influenciam a organização e seu sistema de
gestão de ativos (ver 4,1, 4,2 e 6.2.1). Convém que os objetivos estratégicos da gestão de ativos sejam
colocados em cascata até o nível no qual os planos de gestão de ativos separados são desenvolvidos e
que estejam relacionados às metas de desempenho necessárias para sistemas de ativos e ativos
individuais, ver 6.2.1.
O SAMP também fornece a direção e abordagem [incluindo a política, os princípios, as premissas,

os parâmetros comuns e a estrutura de tomada de decisão (ver Anexo D etc.] para o desenvolvimento
dos planos de gestão de ativos. As duas setas para baixo na Figura C.1 ilustram essa ação de cascata
e sua direção.
Quando todos os planos de gestão de ativos são desenvolvidos, usando um processo iterativo de
cima para baixo e de baixo para cima (ver 6,2), convém que os resultados destes planos sejam:
— agregados no nível do portfólio;
— priorizados usando a estrutura de tomada de decisões, ao mesmo tempo sendo

equilibrados com o financiamento disponível e outras restrições de recursos (ver Anexo D).

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Ao desenvolver planos de gestão de ativos com limite de tempo e recursos restritos para um ativo
individual ou um agrupamento de ativos (por tipo de ativo, sistema de ativos, instalação, ou unidade na
organização), é importante que certos métodos/estratégias sejam aplicados para assegurar consistência
e coesão para alcançar os objetivos estratégicos gerais da gestão de ativos. Estas estratégias podem
ser desenvolvidas antecipadamente em termos de estratégias de ciclo de vida de ativos para os
diferentes tipos de ativos, ou estratégias para tipos genéricos de atividade (criação/ aquisição de ativos,
utilização/manutenção, renovação/descarte etc.) e aplicadas no desenvolvimento dos planos de gestão
de ativos, como mostram as setas horizontais da esquerda para a direita na Figura C.1.
Legenda
Refs os números de seção na Figura C.1 referem-se à ABNT NBR ISO 55001.
GA gestão de ativos
PGA plano de gestão de ativos
SAMP plano estratégico de gestão de ativos
Figura C.1 ‒ Diagrama do conceito SAMP

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C.4 Conteúdo de um SAMP
A intenção é que o SAMP seja uma informação documentada no nível executivo, que apresente
uma narrativa sobre por que e o que a organização pretende fazer na gestão do seu portfólio de ativos e
no desenvolvimento da sua capabilidade de gestão de ativos, de forma a viabilizar que os objetivos
organizacionais sejam alcançados; ele também pode proporcionar referências a outras informações
documentadas, para obter informações detalhadas ou orientações.
Convém que a necessidade de informações documentadas que forneçam a lógica, a abordagem,

os processos, os procedimentos e os métodos utilizados para desenvolver o SAMP como parte do
sistema de gestão de ativos da organização seja determinada de acordo com os requisitos da ABNT
NBR ISO 55001:2014, 7.5 e 7.6.1.
Convém que a organização determine as áreas a serem abordadas e o nível de detalhes para que
o SAMP atenda às suas necessidades específicas. Uma lista das áreas-chave que podem ser
abordadas em um SAMP para atender aos propósitos definidos em A.2 é recomendada a seguir (as
áreas que requer que sejam abordadas pela ABNT NBR ISO 55001 estão destacadas entre
parênteses):
a) um resumo executivo que apresente as principais questões, a lógica e os destaques do SAMP

para a Alta Direção e outras partes interessadas importantes;
b) uma visão geral do contexto da organização, isto é, questões externas e internas

(ver AB/NTNBR ISO 55001:2014, 4.1), necessidades e requisitos das partes interessadas (ver
ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2) e um resumo do plano organizacional;
c) o papel do sistema de gestão de ativos na viabilização do alcance dos objetivos da gestão de

ativos e, por sua vez, os objetivos organizacionais, descritos em termos de (ver ABNT NBR
ISO 55001:2014, 4.4):
1) como os ativos contribuem para as atividades da organização; por exemplo, na entrega de
produtos e serviços para seus clientes;
2) como as atividades de gestão de ativos geram valor dos ativos ao viabilizar o alcance de seus
objetivos organizacionais;
3) como o sistema de gestão de ativos permite coordenação, controle, medição de desempenho,
análise crítica e melhoria contínua;
4) a importância da liderança, clareza de papéis e responsabilidades, cultura, comunicação e

colaboração interfuncional, incluindo requisitos de relatórios de informações financeiras e não
financeiras;
d) uma visão geral de alto nível da composição do portfólio de ativos atual e sua capabilidade
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geral, desempenho, desafios, riscos e oportunidades, considerando a demanda futura;
e) objetivos estratégicos da gestão de ativos derivados de objetivos organizacionais: convém

que eles sejam conciliados com outros objetivos estratégicos como segurança, meio
ambiente, qualidade, recursos financeiros, recursos humanos, crescimento etc., que podem
ter impacto nos ativos e na gestão de ativos; convém que a abordagem usada na conversão
dos objetivos organizacionais em objetivos estratégicos de gestão de ativos seja claramente
descrita (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.1 e 6.2.1);
f) objetivos estratégicos de gestão de ativos (por exemplo, no nível do portfólio de ativos) e

como estes são colocados em cascata para níveis mais baixos; por exemplo, para um ativo
individual ou um agrupamento de ativos por tipo de ativo, classe de ativo ou sistema de ativos
para permitir o desenvolvimento de planos de gestão de ativos; estes objetivos podem ser
quantitativos e qualitativos;
g) a abordagem para a implementação da política de gestão de ativos e, conforme apropriado,

dos fundamentos da gestão de ativos (ver ABNT NBR ISO 55000:2014, 2.4.2), no
desenvolvimento dos planos de gestão de ativos e do sistema de gestão de ativos;
EXEMPLO 1 Um compromisso na política de gestão de ativos da adoção de uma abordagem de ciclo

de vida será aplicado na escolha de opções de criação de ativos, que maximize o desempenho do
ativo ao longo do ciclo de vida.
EXEMPLO 2 O fundamento de “liderança” [verABNTNBR ISO 55000:2014, 2.4.2 - c] enfatiza a

necessidade de gerenciar com eficácia a liderança, cultura, motivação, aspectos de colaboração que
são críticos para o sucesso da gestão de ativos.
h) os critérios de tomada de decisão (ver Anexo D e ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2);
i) o escopo do sistema de gestão de ativos, (ver Anexo B e ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.3);
j) a abordagem para alcançar os objetivos estratégicos da gestão de ativos, coletivamente no

nível do portfólio, para viabilizar os objetivos organizacionais;
k) a abordagem, as premissas e os parâmetros (por exemplo, taxa de crescimento, taxa de

desconto) para:
1) desenvolver planos de ciclo de vida de ativos para um tipo de ativo ou grupo de ativos cobrindo
todas as atividades do ciclo de vida (por exemplo, criação/aquisição, utilização/manutenção,
renovação/descarte) e outros planos funcionais (por exemplo, plano de investimento de
capital, plano de gerenciamento de energia);
2) desenvolver planos de gestão de ativos (convém que sejam detalhados em informações
documentadas separadamente); sua estrutura e inter-relacionamento para alcançar os
objetivos de gestão de ativos (no nível inferior) (ver Figura C.1);
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l) o plano no nível do portfólio de ativos e o plano financeiro associado, para alcançar os

objetivos estratégicos da gestão de ativos; que seria desenvolvido agregando e equilibrando
os vários planos de gestão de ativos por meio de um processo iterativo de cima para baixo/de
baixo para cima;
m) capabilidades críticas da organização e recursos (humanos, financeiros e outros) necessários

para cumprir o SAMP (e os planos de gestão de ativos); e planos para desenvolver novas
capabilidades ou melhorá-las (por exemplo, liderança, competências de pessoas,
conhecimento, processos, informações, tecnologia), incluindo a consideração de riscos
relacionados com a gestão de ativos e implicações financeiras;
n) planos para criar ou melhorar o sistema de gestão de ativos a fim de alcançar os objetivos da
gestão de ativos (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.4);
o) a abordagem para monitorar o avanço na implementação do SAMP e sua eficácia em

alcançar os objetivos estratégicos da gestão de ativos, referentes à estrutura de
monitoramento de desempenho que é detalhada em informações documentadas como parte
do sistema de gestão de ativos (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 9.1);
p) riscos, oportunidades, premissas, problemas e dependências no cumprimento do SAMP;

podem surgir riscos e oportunidades decorrentes de mudanças no ambiente externo,
indisponibilidade de recursos importantes, aumento/redução de custos e cronogramas etc.;
q) papéis e responsabilidades para a criação, atualização e implementação do SAMP

(ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 5.3), caso não sejam fornecidas em informações
documentadas separadamente;
r) acordos para a análise crítica, atualização e melhoria do SAMP; convém que as disposições
incluam a análise crítica contínua da eficácia do SAMP e os gatilhos/periodicidade de
atualizações do SAMP, caso não sejam fornecidos em informações documentadas
separadamente.

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Anexo D
(informativo)
Tomada de decisões na gestão de ativos
D.1 Visão geral
As decisões na gestão de ativos são tomadas em todos os níveis dentro de uma organização, ou
seja, nos níveis estratégico, tático e operacional. É importante que a organização estabeleça uma
estrutura de tomada de decisões, que inclua processos de tomada de decisão e critérios de decisão, a
fim de assegurar consistência e alinhamento entre suas decisões.
O propósito de uma estrutura de tomada de decisões é facilitar a tomada de decisão ao:
a) incorporar uma abordagem baseada em risco (ver Anexo E);
b) assegurar o alinhamento com os objetivos da gestão de ativos, objetivos organizacionais e o

valor que os ativos proporcionam à organização e suas partes interessadas;
c) assegurar que os recursos e esforços da organização sejam direcionados para alcançar os

objetivos organizacionais e obter valor;
d) levar em consideração a eficácia em termos de custos das decisões.
D.2 Referências à ABNT NBR ISO 55001 e a este documento
Os critérios de tomada de decisões são apresentados na ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2, a fim
de levar em consideração as necessidades e expectativas das partes interessadas.
A ABNT NBR ISO 55001:2014, 6.2, requer a ligação entre os objetivos organizacionais, os
critérios de tomada de decisão, os objetivos da gestão de ativos e o planejamento para alcançar os
objetivos, ver Figura D.1.
Além disso, em 6.1 (neste documento) é recomendado que a estrutura da tomada de decisões,
detalhada neste Anexo, seja utilizada para estabelecer os critérios do processo de avaliação de risco.
A avaliação de desempenho (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 9) e a melhoria contínua
(ver ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 10) ajudam a organização a avaliar e melhorar a validade dos
critérios usados para a tomada de decisões.

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D.3 Estrutura de tomada de decisões
Convém que a estrutura da tomada de decisões:
a) facilite a aderência aos fundamentos de gestão de ativos de criação de valor, alinhamento,

liderança e garantia (ver ABNT NBR ISO 55000:2014);
b) seja dinâmica e reativa a possíveis mudanças no contexto interno ou externo;
c) permita que os critérios de tomada de decisões sejam aplicados no desenvolvimento do

SAMP, nos planos de gestão de ativos, na gestão de riscos, no planejamento operacional, na
implementação de planos de gestão de ativos e outras atividades de gestão de ativos, de
forma coordenada e consistente;
d) permita que os processos de tomada de decisões sejam adaptados à complexidade, urgência,

risco/criticidade e/ou à importância da decisão, ou seja, seu impacto para o alcance dos
objetivos;
NOTA É dada uma atenção especial a problemas complexos de decisão, onde existam
dependências de outras decisões, informações incertas, dados incompletos ou conflitantes etc. Nestes
casos, podem ser usadas técnicas como análise de cenários, análise de sensibilidade, modelagem
probabilística, etc.
e) seja avaliado quanto à eficácia e adequação por métricas de desempenho apropriadas;

convém que a definição das métricas assegurem que os alinhamentos verticais (entre os
níveis da organização) e horizontais (partes interessadas internas e externas) sejam
abordados
A Figura D.1 mostra o alinhamento vertical desde o contexto e as expectativas das partes
interessadas até o planejamento e controle operacional, bem como as influências horizontais de risco e
restrições de conformidade que modificam o planejamento por meio dos critérios de tomada de
decisões. Convém que a estrutura de tomada de decisões seja adaptada às necessidades da
organização. O alinhamento entre os níveis de decisão (alinhamento vertical) é necessário para permitir
a agregação de informações entre os diferentes níveis da organização (por exemplo, níveis
operacionais e corporativos). Convém que este alinhamento considere a autonomia da tomada de
decisões dos diferentes níveis dentro da organização e também a própria organização ao abordar as
questões das partes interessadas externas.
Convém que os desvios da estrutura de tomada de decisões ou de seus elementos sejam

gerenciados por meio de gestão da mudança (ver 8.2).
Convém que os requisitos de informação para a tomada de decisões sejam definidos com
precisão em informações documentadas, a fim de assegurar a aplicação apropriada da estrutura de

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tomada de decisões. Convém que o método e os critérios para a tomada de decisões sejam detalhados
em informações documentadas, comunicados dentro da organização e às partes interessadas
apropriadas (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.6).
Legenda
SSMA segurança, saúde, meio ambiente
Figura D.1 – Estrutura de tomada de decisões para gestão de ativos
D.4 Processo de tomada de decisões
A organização gera necessidades de atividades. Convém que priorize e decida sobre como
realizar essas atividades (quem, o que, onde, quando e por que). Para responder às múltiplas funções e
disciplinas com diferentes prioridades e requisitos, convém aplicar um processo consistente de tomada
de decisões.
Convém que a organização estabeleça o processo de tomada de decisões considerando:
 os critérios da tomada de decisões e as métricas a serem aplicados;

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 as informações requeridas;
 a natureza, o nível de complexidade e o impacto desta decisão sobre os objetivos;
 as limitações de tempo.
Convém que o processo de tomada de decisões:
a) seja detalhado em informações documentadas, a fim de assegurar a transparência e a

rastreabilidade;
b) descreva claramente os requisitos de informação;
c) defina e forneça orientações claras sobre a seleção do(s) método(s) de tomada de decisões
(por exemplo, métodos qualitativos ou quantitativos, simulação de eventos distintos);
d) forneça orientação sobre a avaliação dos impactos da decisão no ciclo de vida em termos de
maximização do valor;
e) permita a consideração dos riscos e oportunidades para alcançar os objetivos da gestão de

ativos;
f) permita a consideração do alinhamento multifuncional (por exemplo, projeto, finanças,

manutenção, aquisição);
g) permita a consideração de requisitos.
Durante o processo de tomada de decisão, podem ser produzidos cenários alternativos, de modo
a poder avaliar e comparar diferentes opções e abordar incertezas nos dados de entrada (por exemplo,
condições de mercado, regulamentações, avanços tecnológicos). Um possível cenário básico seria a
continuação das condições e práticas atuais, frente às quais podem ser comparados cenários
alternativos.
Convém que o resultado do processo de tomada de decisões seja a identificação da melhor

opção. Convém que a organização assegure que as decisões sejam implementadas (ver Seção 8) e
que a eficácia das decisões seja monitorada (ver Seção 9).

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Anexo E
(informativo)
Gestão de riscos no contexto da ABNT NBR ISO 55001
E.1 Gestão de riscos no contexto de termos-chave na gestão de ativos
E.1.1 Generalidades
As incertezas podem ser divididas em riscos e oportunidades. Os riscos são efeitos negativos e as
oportunidades são resultados positivos que podem afetar potencialmente o alcance dos objetivos.
Riscos e oportunidades podem afetar a organização, a gestão de ativos, o sistema de gestão de ativos
e os ativos dentro do portfólio.
A gestão de riscos é essencial no desenvolvimento de objetivos e planos de gestão de ativos, e

assegurando que a tomada de decisões esteja alinhada com os objetivos organizacionais e os
requisitos das partes interessadas. As diretrizes fornecidas na ABNT NBR ISO 31000 e ABNT NBR
ISO/IEC 31010 podem ser aplicadas para definir e estabelecer uma abordagem de gestão de riscos em
conformidade com a ABNT NBR ISO 55001.
Com base na atitude de risco da Alta Direção da organização, convém que os gestores de ativos
estabeleçam uma estrutura, incluindo critérios de tomada de decisões, para ilustrar a relação entre essa
atitude de risco e a criação de valor dentro da abordagem de gestão de risco.
NOTA BRASILEIRA A atitude de risco da Alta Direção da organização está relacionada ao nível de propensão
dos gestores em assumir um determinado risco, claramente especificado, comparativamente: aos impactos dos
accontabilities, a geração de valor e, as prováveis responsabilizações dos gestores envolvidos.
Convém que o sistema de gestão de ativos permita a identificação, a avaliação e o tratamento de

riscos e as oportunidades para a gestão de ativos, o sistema de gestão de ativos e do portfólio de
ativos. Convém que o planejamento de contingência e a continuidade dos negócios sejam estabelecidos
para riscos que pode não ser possível tratar de outra forma.
E.1.2 Gestão de ativos
Os riscos e as oportunidades relacionados à gestão de ativos podem incluir:
a) liderança que iniba ou promova atividades de gestão de ativos que alcancem os objetivos
organizacionais;

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b) desalinhamento entre os objetivos organizacionais e os planos de gestão de ativos, por meio

de uso inadequado ou negligência dos critérios de tomada de decisões da organização;
c) redução ou aumento de valor resultante de decisões de gestão de ativos que afetem a

situação financeira (por exemplo, fluxo de caixa, estrutura patrimonial, grau de endividamento,
passivos de títulos, apólice de seguro);
d) redução ou aumento de valor resultante de decisões de gestão de ativos que afetem o valor
não financeiro definido pela organização (por exemplo, reputação, índice de satisfação do
cliente, métricas de segurança);
e) processos ineficientes ou aprimorados para assegurar uma governança de negócios eficaz.
E.1.3 Sistema de gestão de ativos
Os riscos e oportunidades relacionados à capacidade do sistema de gestão de ativos de entregar

o resultado pretendido podem incluir:
a) planejamento e agendamento de atividades, por exemplo, criando possíveis conflitos de

recursos ou melhorando o alinhamento;
b) comunicação entre funções e níveis, por exemplo, informações incompletas falham em

transmitir a conscientização de uma situação de risco, enquanto o oposto melhora a gestão de
riscos;
c) deficiências ou possibilidades na avaliação de desempenho, causando negligência ou

conscien- tização das ações corretivas e de melhoria requeridas.
E.1.4 Portfólio de ativos
Convém que os riscos ou oportunidades relacionadas ao portfólio de ativos sejam utilizados como
parâmetros para alcançar os objetivos organizacionais e podem incluir:
a) a criação de valor em horizontes de tempo específicos e fases da vida útil do(s) ativo(s), por
exemplo, custos, investimentos e receitas, e valor não financeiro definido pela organização;
b) o nível de prestação de serviços frente aos custos ou investimentos;
c) os impactos na saúde, segurança e meio ambiente;
d) a segurança do processo.
Riscos com consequências inaceitáveis podem ser tratados e mitigados “ao nível mais baixo
razoavelmente praticável”, considerando o contexto operacional.

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E.2 Gestão de riscos em todos os elementos do sistema de gestão de ativos
E.2.1 Contexto da organização
Os riscos e as oportunidades surgem de uma ampla variedade de áreas e variam de acordo com
diferentes contextos organizacionais. Como resultado, convém que os gestores de ativos da
organização desenvolvam uma compreensão dos principais motivadores que afetam a exposição ao
risco, tanto interna quanto externamente.
E.2.2 Liderança
Convém que a Alta Direção alinhe a abordagem de gestão de riscos na gestão de ativos à
abordagem geral da gestão de riscos da organização, considerando:
a) incorporar a atitude de risco nos critérios de tomada de decisões;
NOTA BRASILEIRA Convém que o risco e os critérios de tomada de decisão sejam claramente
especificados para que, a liderança e a Alta Direção da organização (em função do seu nível de
propensão de assumir o risco) tenham condições de avaliar os impactos dos accontabilities e as
prováveis responsabilizações dos gestores envolvidos.
b) um processo de prestação de informações e comunicação para ações contínuas de

tratamento de risco e atualizações sobre riscos e oportunidades novos ou suas alterações;
c) gestão de riscos no nível apropriado de responsabilidade na organização, onde quer que um

risco seja identificado.
E.2.3 Planejamento
Ao planejar a gestão de riscos, convém que a organização considere a adoção de um processo

estruturado. Um exemplo de método é fornecido a seguir:
a) preparar uma lista dos(s) portfólio(s) de ativos e os ativos que o(s) compõem (e os
componentes do ativo) e coletar informações pertinentes;
b) identificar riscos e oportunidades;
c) analisar e avaliar a criticidade dos riscos e oportunidades;
d) identificar, analisar e determinar planos de ação para o tratamento do risco ou oportunidade;
e) avaliar a mudança potencial nos riscos e oportunidades ao longo do tempo.

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E.2.4 Apoio
Ao estabelecer os requisitos de apoio para a gestão de riscos na gestão de ativos, convém que
os gestores de ativos da organização considerem o seguinte:
a) assegurar que recursos suficientes sejam atribuídos para a gestão de riscos;
b) convém que os recursos humanos tenham a competência necessária para a tarefa de gestão
de riscos;
c) as pessoas sob o controle da organização estejam cientes dos riscos e oportunidades que
podem impactar ou aos quais estão expostos;
d) requisitos e informações de dados e gerenciamento de dados para dar apoio às atividades de

gestão de riscos.
E.2.5 Operação
Quando os gestores de ativos da organização operam o sistema de gestão de ativos, convém que
considerem o seguinte em relação à gestão de riscos:
a) gerenciar riscos relacionados à execução de planos, por exemplo, gestão de riscos do projeto;
b) a mudança impõe riscos à organização;
c) riscos mudam com o passar do tempo, por exemplo, projeções de preços, decisões políticas
alternativas e perspectivas dos concorrentes;
d) transferência do risco ocorre quando as atividades são terceirizadas; convém que o nível de
risco a ser transferido corresponda ao nível de amadurecimento da gestão de ativos e
obrigações contratuais da organização contratada;
e) evitar avaliações de risco distorcidas ou tendenciosas;
f) assegurar que os planos de ação para o tratamento de riscos e oportunidade sejam

incorporados no planejamento da gestão de ativos.
E.2.6 Avaliação de desempenho e melhoria
Monitorar o desempenho da abordagem da gestão de riscos para determinar os desvios dos

resultados esperados ou necessários para os propósitos de melhoria.

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Anexo F
(informativo)
Relacionamento entre funções financeiras e não financeiras na gestão de ativos
F.1 Visão geral
Convém que a organização entenda os relacionamentos entre suas funções financeiras e não
financeiras para a gestão de ativos. Convém que ela estabeleça o alinhamento entre indivíduos,
departamentos com diferentes responsabilidades e autoridades, bem como com os processos e
atividades subjacentes. As funções financeiras referem-se a processos e atividades, como
contabilidade, orçamento, financiamento, avaliação, tributação e relatórios financeiros relacionados aos
ativos, enquanto que as funções não financeiras podem ser consideradas como tudo o mais relacionado
à gestão do ciclo de vida dos ativos. Convém que este alinhamento também aborde a necessidade de
entendimento interfuncional de terminologia e definições técnicas ou disciplinares.
A gestão de ativos não é exclusiva de nenhuma parte da organização, mas convém que seja vista
como multifuncional e multidisciplinar. O planejamento financeiro, a tomada de decisões e a elaboração
de relatórios são críticos para o sucesso da gestão de ativos e, por outro lado, a gestão de ativos tem
grandes impactos no planejamento financeiro, na tomada de decisões e na elaboração de relatórios.
Uma colaboração mais próxima entre as funções financeiras e não financeiras pode contribuir
para melhor atender aos objetivos da organização em benefício da organização e suas partes
interessadas (ver ABNT NBR ISO 55001:2014, 4.2, 6.2.1, 6.2.2, 7.5, 9.1 e 9.3). Uma aplicação
consistente destes requisitos é explicada em F.2 a F.6.
F.2 Interação entre funções financeiras e não financeiras
Quando as funções financeiras e não financeiras de uma organização são isoladas ou têm pouca
interação, o foco da gestão de ativos da organização tende a ser limitado pelas diferentes perspectivas
funcionais. As organizações que desenvolveram vínculos entre estas funções, por exemplo, por meio de
plataformas comuns ou altamente interligadas para dados financeiros e não financeiros, estão em
melhor posição para tomar decisões sólidas, fundamentadas em informações. Os especialistas
financeiros conseguem ter percepções sobre a tomada de decisões técnicas que usam dados
financeiros, enquanto os especialistas técnicos obtêm a percepção sobre o custo total de propriedade e
as implicações financeiras de suas decisões técnicas. Este desenvolvimento tem o potencial de
beneficiar toda a organização.

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Uma interação eficaz e eficiente entre as funções financeiras e não financeiras geralmente irá
resultar em controles internos aprimorados, relatórios mais transparentes e completos, terminologia
acordada mutuamente com relação aos ativos, uma medição mais eficiente do desempenho e maior
disponibilidade de informações. Estas melhorias contribuem para o alcance dos objetivos
organizacionais.
F.3 Aspectos financeiros do planejamento da gestão de ativos
Relacionamentos de subordinação e alinhamento funcional são importantes para a eficácia e

eficiência das atividades da organização. Para promover o alcance dos objetivos da organização (ver
6.2.1 e 6.2.2), é essencial que haja interação entre as funções financeiras e não financeiras no
planejamento da gestão de ativos. As equipes financeiras e não financeiras precisam trabalhar juntas
para criar e concordar com orçamentos alinhados (de cima para baixo, de baixo para cima) e planos
financeiros de longo prazo que sejam consistentes com os objetivos da organização. Ao fazer isso, elas
precisam considerar o equilíbrio entre custo, risco, desempenho e geração de valor (receita ou outro
tipo de geração de valor).
Convém que um dos principais resultados do planejamento da gestão de ativos seja a

comunicação sobre o financiamento necessário para fornecer e manter os níveis necessários de
serviço, ou produtos a serem entregues, e o valor a ser derivado dos ativos, tanto em curto como em
longo prazo. Quando os serviços são prestados com base em remuneração por serviço, as áreas
funcionais financeiras e não financeiras precisam trabalhar juntas para determinar todos os custos
anuais pertinentes como informação para a fixação de preços apropriados para os serviços, levando em
consideração as orientações regulatórias sobre preços. Um plano de gestão de ativos pode conter
dados de ativos mantidos para fins financeiros e não financeiros nos registros de ativos vinculados,
incluindo o valor de reposição, vida útil restante, classificação de condição e informações de risco.
Também pode identificar os gastos “projetados” necessários para manutenção e renovação de ativos
existentes. O objetivo é tomar decisões fundamentadas em informações que busquem obter o máximo
valor do ativo a um nível aceitável de risco.

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Convém que o planejamento da gestão de ativos procure identificar e otimizar as ações que
proporcionarão o desempenho esperado do ativo durante um período futuro definido. As ações
planejadas ideais incluem a estimativa e a projeção do desempenho do ativo sob diferentes estratégias
de manutenção, renovação, orçamento e tolerância ao risco, durante o período do ciclo de vida do ativo
pelo qual a organização é responsável. As soluções ideais de planejamento envolvem a estimativa e a
projeção dos custos do ciclo de vida do ativo a serem incorridos durante a vida útil dos ativos. Estes
fatores incluem, dentre outros:
 custos de aquisição;
 custos operacionais;
 custos de manutenção;
 custos de reabilitação;
 custos de reposição;
 custos de expansão;
 custos de descarte.
Além disso, pode haver custos relacionados à “solução sem ativos” que convém que sejam
identificados por meio de um processo de planejamento de gestão de ativos. Exemplos incluem:
a) aumento das taxas de utilização de ativos por meio da melhoria no treinamento ou otimização
da programação de turnos;
b) opções de seguro que alteram o custo do risco em possuir o ativo;
c) eficiências que auxiliam na redução de custos e/ou aumentam a vida útil restante do ativo,
como planejamento integrado de ativos, gestão de demanda, otimização de processos e
falhas gerenciadas.
Todos estes custos contribuem para as despesas de capital e gastos operacionais de uma
organiza- ção. Assim, esses dados são uma informação essencial para a preparação dos relatórios
financeiros anuais da organização, como balanço, demonstração de resultados e demonstração de fluxo
de caixa.
Convém que o SAMP identifique as responsabilidades, autoridades e requisitos de subordinação

(subordinação de informações e subordinação da cadeia de comando) para funções financeiras e não
financeiras para cada área de negócios dentro do escopo do sistema de gestão de ativos.

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F.4 Requisitos de informações
Os dados sobre os ativos são necessários para informar os registros de ativos financeiros,
convém que façam parte do plano de contas da organização. Convém que embora as funções
contábeis na organização sejam conduzidas em grande parte pelos requisitos de cumprimento das
normas contábeis e de divulgação de informações aplicáveis, convém que haja um vínculo
demonstrável entre os dados usados para contabilidade e os da gestão de ativos.
As funções não financeiras da organização geralmente precisam de dados de ativos mais

detalhados do que os necessários para a função financeira. Entretanto, esses dados mais detalhados
podem ser pertinentes para o processo de decisões relativas a despender recursos para manter,
reparar, renovar ou repor um ativo. Os níveis de detalhamento e ligações entre os registros de ativos
permitem que os custos sejam agregados para as necessidades contábeis, enquanto os dados mais
detalhados são necessários para tomar decisões técnicas fundamentadas.
A consistência e a rastreabilidade entre os dados financeiros e não financeiros e os requisitos de

divulgação de informações em toda a organização (ver 7.5) são cruciais para assegurar e cumprir os
objetivos da organização. Por exemplo, os ativos adquiridos pela organização ao longo do tempo
provavelmente estão sujeitos a diferentes sistemas contábeis, regras e sistemas de tecnologia da
informação e comunicação (TIC), resultando na possibilidade de perda ou imprecisão dos dados. Uma
abordagem do sistema de gestão que inclua o alinhamento dos dados financeiros e não financeiros e
aborde a retenção de dados pode ajudar a evitar esses problemas.
Existem pelo menos dois elementos comumente requeridos para todos os ativos, sejam
adquiridos por compra, construção ou como “ativos doados” (ver exemplo a seguir): identificação e
descrição básica. Convém que eles sejam comuns e compartilhados em todos os bancos de dados de
todos os tipos na organização. O propósito de ter esses atributos comuns é permitir a identificação de
cada ativo de uma única maneira. Com base nesses atributos comuns, uma organização seria capaz de
vincular informações sobre ativos em cada banco de dados. Além disso, convém que cada
departamento defina e implemente atributos adicionais (conforme apropriado para sua função), os quais
sejam necessários para alcançar sua parte nos objetivos da organização. Esses atributos adicionais
podem residir em um banco de dados comum compartilhado em toda a organização ou em bancos de
dados departamentais, desde que estejam vinculados a todos os outros bancos de dados por meio de
seus atributos comuns.

Página 104 de 114
Convém que a organização equilibre o custo e a complexidade do gerenciamento dos dados de

atributos de ativos frente ao valor da informação.
EXEMPLO Um exemplo de um ativo doado é quando uma incorporadora de um imóvel

residencial cons- trói toda a infraestrutura comum, como estradas, sistema de água etc., e os doa ao
conselho local ou con- cessionária de água para operação, gestão e renovação contínuas.
F.5 Principais indicadores de desempenho para gestão de ativos
O grau em que as funções financeiras e não financeiras participam conforme desejado no sistema
de gestão de ativos pode ser medido usando principais indicadores de desempenho (KPIs). Convém
que estes KPIs sejam desenvolvidos para medir pelo menos duas dimensões:
a) participação em todas as ações requeridas;
b) participação dentro de cada ação requerida.
Isto pode informar a organização quanto ao grau de eficácia do sistema de gestão de ativos e
propicia um mecanismo de feedback para identificar as mudanças necessárias.
Ao desenvolver medidas de desempenho, convém que a organização considere as

interdependências entre desempenho financeiro e não financeiro (ver 9.1) e a implicação em longo
prazo de metas de desempenho de curto prazo nos níveis apropriados. Para avaliar o desempenho em
relação aos objetivos organizacionais, convém que sejam estabelecidas medidas financeiras e não
financeiras apropriadas para ativos, sistemas de ativos e o sistema de gestão de ativos.
Os índices de sustentabilidade financeira são um exemplo de KPI. Para as organizações gestoras

de infraestrutura, um desses índices é a medida do financiamento prevista no plano financeiro de longo
prazo para renovações de ativos frente aos gastos identificados para renovações nos planos de gestão
de ativos. Outros índices incluem (mas não se limitam a) o índice de excedente operacional e o índice
de passivos financeiros líquidos, o retorno sobre o investimento, o retorno sobre o capital investido
(Return on Invested Capital - ROIC) etc.
À medida que a organização aprende com a experiência, educação e treinamento contínuos,

convém que melhorias nos KPIs sejam implementadas como parte do processo de melhoria contínua.
NOTA Retorno sobre o capital investido (ROIC)  (lucro líquido - dividendos) / capital total.

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F.6 Análise crítica pela Direção dos relatórios financeiros sobre gestão de ativos
Ao analisar criticamente regularmente os relatórios financeiros, a Alta Direção pode avaliar a

conformidade, adequação e eficácia de sua gestão de ativos. A análise das informações financeiras
reportadas em diferentes níveis dentro da organização pode permitir que os gestores avaliem se os
objetivos da gestão de ativos estão sendo alcançados. Convém que esta análise permita que a Alta
Direção identifique, por exemplo, possíveis grandes desvios entre os planos de investimento
aprovados e os planos de investimento executados, permitindo, assim, a adoção das medidas
apropriadas.

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Anexo G
(informativo)
Escalabilidade – ABNT NBR ISO 55001 para pequenas empresas
As pequenas empresas são responsáveis pela maior parte dos negócios do mundo. Mais de 95 %
das empresas do mundo são de pequeno e médio porte, e muitos países esperam que as pequenas e
médias empresas (PMEs) impulsionem o crescimento econômico e o emprego. Portanto, a ABNT NBR
ISO 55000, a ABNT NBR ISO 55001 e as Normas relacionadas à gestão de ativos precisam ajudar as
PMEs da mesma forma que as empresas globais, o governo e a sociedade em geral. Em especial,
convém que as PMEs que utilizam ativos (físicos e não físicos) sejam capazes de compartilhar os
ganhos em eficiência e eficácia oferecidos por essas Normas. Estas Normas também podem ser
utilizadas por empresas grandes e pequenas, nos setores público e privado, por fabricantes e
prestadores de serviços, em todos os setores de atividade; entretanto, existem questões de escala que
precisam ser abordadas:
a) para o risco, o porte pode não ser o critério decisivo; por exemplo, uma pequena instalação
far- macêutica ou química pode ter uma necessidade maior de realizar a gestão de ativos do
que a maior serraria do mundo;
b) a complexidade precisa ser vista como um fator de risco e tem perspectivas diferentes para
ativos, processos, produtos, sistemas etc., cada um dos quais pode ter impacto; além disso, a
complexidade tem várias dimensões, como nível de automação, cadeias de processos,
logística etc.;
c) podem existir requisitos externos que determinem atividades de gestão de ativos que
impeçam a capacidade de escala.
Os requisitos da ABNT NBR ISO 55001 são descritos em um alto nível de abstração, que não
facilita a conversão dos requisitos em atividades rotineiras de uma empresa pequena ou de baixa
complexidade; entretanto, uma organização pode se beneficiar do fato de ser pequena, como uma
estrutura simples para a organização, linhas de controle claras e comunicação direta.
A complexidade de uma organização pode ser medida em termos da diferenciação de tarefas para
fornecer produtos e/ou prestar serviços e seu portfólio de ativos.

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Como há muitas organizações de complexidade relativamente baixa de vários portes e tipos, e

cerca de 200 requisitos individuais na ABNT NBR ISO 55001 precisam ser atendidos, está fora do
escopo deste anexo abordar todas estas combinações. A maneira como um requisito pode ser atendido
pode ser fácil em relação a muitas seções na ABNT NBR ISO 55001, devido à estrutura relativamente
simples de uma organização pequena e papéis associadas claramente definidas; entretanto, outras
seções necessitariam quase o mesmo esforço que uma grande empresa (por exemplo, para áreas de
tópicos como gestão de riscos para uma instalação nuclear, especificações técnicas para resíduos
perigosos ou planos estratégicos de gestão de ativos para todo o ciclo de vida de ativos físicos).
A diminuição da escala dos requisitos precisa ser um processo feito sob medida para
organizações, situações e portfólios de ativos específicos, e será diferente em todas as seções
individuais da ABNT NBR ISO 55001. Uma análise prática para uma organização específica pode ser
feita rapidamente e sem longas avaliações e discussões.
EXEMPLO Ao considerar duas empresas de distribuição de água de portes diferentes, uma nas
montanhas com apenas um número limitado de usuários e uma em uma grande área urbana com seu
próprio fornecimento de água, os seguintes aspectos podem ilustrar a diferença nas abordagens.
a) A pequena empresa de distribuição de água não tem tratamento de água e bombas, como a
água limpa está prontamente disponível e a altura é suficiente para transportar a água para os
clientes e usuários; a estrutura da organização é simples, com apenas alguns gestores que
estão próximos do trabalho operacional;
b) A grande empresa de água tem suas próprias bombas de tratamento de água e transporte de
água, bem como muitos tipos de clientes com diferentes dutos de conexão e uma rede que
inclui diferentes materiais de dutos e diâmetros, travessias de rios, estradas etc., válvulas e
outros ativos especiais; a estrutura da organização irá consistir de vários níveis gerenciais e
operacionais.
Essa situação resulta no seguinte:
 entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas (4.2) é mais ou menos

semelhante para ambas empresas; ambas têm partes interessadas, como clientes e usuários,
reguladores, prefeituras, funcionários etc.

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 os papéis, responsabilidades e autoridades da organização (5.3) são mais simples para a

pequena empresa, com responsabilidades e accountabilities claras da “Alta Direção” e
conhecidas por todos na empresa; a colocação dessas responsabilidades em cascata
também não é complexa, uma vez que a organização é simples e pode ser facilmente
descrita.
 os requisitos para informações documentadas, de muitas seções na ABNT NBR ISO 55001,
podem ser reduzidos para uma PME pela combinação de vários tipos de informações
documentadas necessárias, incluindo os objetivos organizacionais, o SAMP e os planos de
gestão de ativos.
As fontes de orientação e referência incluem:
 associações industriais ou profissionais;
 associações de qualidade;
 departamentos dos governos, em especial os especializados em pequenos negócios e

unidades de desenvolvimento organizacional;
 páginas da Internet, incluindo o site da ISO (www.iso.org) e fóruns de Internet sobre

qualidade.

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Anexo H
(informativo)
Informações sobre as atividades de gestão de ativos
As áreas pertinentes da gestão de ativos abordadas por outras normas, regionais ou nacionais
publi- cadas incluem, mas não estão limitadas a, o seguinte:
 gerenciamento de dados;
 monitoramento de condições;
 gestão de riscos;
 gestão da qualidade;
 TIC de gestão de ativos;
 gestão ambiental;
 engenharia de sistemas;
 engenharia de software;
 custos do ciclo de vida;
 dependabilidade [disponibilidade, confiabilidade, manutenabilidade, suportabilidade (suporte

de manutenção e logística)];
 gestão de configuração;
 tero-tecnologia;
 desenvolvimento sustentável;
 inspeção;
 ensaios não destrutivos;
 equipamentos de pressão;
 gestão financeira;
 gestão de valor;
 choque e vibração;
 acústica;
 qualificação e avaliação de pessoal;
 gestão de projetos;
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 propriedades e gestão de propriedades;
 gestão de facilities;
 gestão de equipamentos;
 processo de comissionamento;
 gestão de energia.
Convém que os usuários da ABNT NBR ISO 55000, ABNT NBR ISO 55001 e deste documento
consultem essas normas para assegurar a execução consistente da gestão de ativos em toda a
organização.

Página 111 de 114
Bibliografia
[1] ISO/TS 8000-1, Data quality ‒ Part 1: Overview
[2] ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
[3] ABNT NBR ISO 9001, Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos
[4] ISO/TS 9002, Quality management systems – Guideline for the application of ISO
9001:2015
[5] ABNT NBR ISO 9004, Gestão da qualidade – Qualidade de uma organização – Orientação
para alcançar o sucesso sustentado
[6] ABNT NBR ISO 14001, Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientações para
uso
[7] ABNT NBR ISO 14224, Indústrias de petróleo e gás natural – Coleta e intercâmbio de
dados e manutenção para equipamentos
[8] ISO/IEC/IEEE 15288, System and software e engineering – System life cicle process
[9] ABNT NBR ISO 15489-1, Informação e documentação – Gestão de documentos de

arquivo – Parte 1: Conceitos e princípios
[10] ISO 15663-1, Petroleum and natural gas industries – Life cicle costing – Part 1:
Methodology
[11] ISO 15686-2, Buildings and constructed assets – Service life planning – Part 2 Service life
prediction procedures
[12] ISO 16175-3, Infomation and documentatation – Principles and functional requirements for
records in eletronic office enviroments – Part 3: Guidelines and functional requirementas for records in
business systems
[13] ABNT ISO/IEC TS 17021-5, Avaliação da conformidade – Requisitos para organismos que
fornecem auditoria e certificação de sistemas de gestão – Parte 5: Requisitos de competência para a
auditoria e certificação de sistemas de gestão de ativos
[14] ISO 17359, Condition monitoring and diagnostics of machines – General guidelines
[15] ABNT NBR ISO 19011, Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão
[16] ISO 19600, Compliance management systems – Guidelines

Página 112 de 114
NOTA BRASILEIRA Existe uma versão traduzida pela ABNT da ISO 19600, Sistemas de gestão
decompliance – Diretrizes
[17] ISO/IEC 19770-1, Information technology – IT asset management – Pat 1: IT asset

management systems – Requirements
[18] ABNT NBR ISO 20815, Indústrias de petróleo, petroquímica e gás natural – Garantia da
produção e gestão da confiabilidade
[19] ABNT NBR ISO 21500, Orientações sobre gerenciamento de projetos
[20] ABNT NBR ISO 22301, Segurança da sociedade – Sistema de gestão de continuidade de
negócios – Requisitos
[21] ISO 22320, Security and resilience – Emergency management – Guidelines for incident
management
[22] ABNT NBR ISO 26000, Diretrizes sobre responsabilidade social
[23] ABNT NBR ISO/IEC 27001, Tecnologia da informação — Técnicas de segurança –

Sistemas de gestão da segurança da informação – Requisitos
[24] ABNT NBR ISO 30301, Informação e documentação – Sistemas de gestão de documentos
de arquivo – Requisitos
[25] ABNT NBR ISO 31000, Gestão de riscos – Diretrizes
[26] ISO 37500, Guidance on outsourcing
[27] ISO 45001, Ocupational healt and safety management systems – Requirements with
guidance for use
[28] ABNT NBR ISO 55001:2014, Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Requisitos
[29] ABNT ISO Guia 73, Gestão de riscos – Vocabulário
[30] ABNT NBR ISO/IEC 31010, Gestão de riscos – Técnicas para o processo de avaliação de
riscos
[31] IEC 60300-1, Dependability management – Part 1: Guidance for management and
application
[32] IEC 62508, Guidance on human aspects of dependability

Página 113 de 114
[33] IEC 62740, Root Cause analysys (RCA)
[34] EN 1325:2014, Value mangement – Vocabulary – Terms e definittions
[35] Association of Local Government Engineers of New Zealand, National Asset Management
Steering Group and Institute of Public Works Engineering Australia. International infrastructure
management manual. 4th edition. National Asset Management Steering (NAMS) Group, Wellington,
N.Z., 2011, ISBN 978-0-473-10685-0
[36] ASTM E2132, Standard Practice for Inventory Verification: Electronic and Physical
Inventory of Assets
[37] ASTM E2279, Standard Practice for Establishing the Guiding Principles of Property Asset
Management
[38] ASTM E2608, Standard Practice for Equipment Control Matrix (ECM)
[39] BSI PAS 55, Asset Management – Part 1: Specification for the optimized management of
physical assets
[40] NEN NTA 8120, Assetmanagement – Eisen aan een veiligheids-, kwaliteits- en
capaciteitsmanagementsysteem voor het elektriciteits- en gasnetbeheer (Asset management for
electricity and gas networks)
[41] Barnard I. Engineering Asset Management: An Insurance Perspective. Reliabilityweb.com,

2009, ISBN: 9870982516300
[42] Mitchell J.S. Physical Asset Management Handbook. 4th edition. Reliabilityweb.com, 2012,
ISBN: 9780985361938
[43] Moore R. Making Common Sense Common Practice: Models for Operational Excellence.
5th edition. Reliabilityweb.com, 2017, ISBN: 9781941872666
[44] Wireman T. Maintenance Work Management Processes: Maintenance Strategy Series.
Reliabilityweb.com, 2008, ISBN: 978-0-98322-586-7
[45] Gulati R. Maintenance and Reliability Best Practices. 2nd Edition. Industrial Press, NY,
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[46] Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
The Free Press, 1998, ISBN 9780684841489
[47] Van Hardeveld T., Kiang D. Practical Application of Dependability Engineering. ASME
Press, New York, 2012, ISBN 978-0-7918-6001-4

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Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional

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A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As

Os Documentos Técnicos internacionais adotados são elaborados conforme as regras da

As seguintes alterações foram feitas:

Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional

 as ligações entre Seções foram fornecidas, indicando as interligações relevantes (por

O Escopo em inglês da ABNT NBR ISO 55002 é o seguinte:

Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional

0.1 Aspectos gerais

Este documento provê um texto explicativo destinado a esclarecer os requisitos especificados na

Este documento provê orientação para uso por:

a) aqueles envolvidos no estabelecimento, implementação, operação, manutenção e melhoria de

b) aqueles envolvidos na realização de atividades de gestão de ativos, incluindo prestadores de

0.2 Ativos, gestão de ativos e sistemas de gestão de ativos

Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional

Os objetivos organizacionais geralmente são desenvolvidos como parte das atividades de

Entender o contexto da organização permite que a organização projete, implemente e mantenha

O sistema de gestão de ativos inclui:

a) a política de gestão de ativos (ver 5.2);

b) os objetivos da gestão de ativos (ver 6.2);

c) o plano estratégico de gestão de ativos (SAMP);

d) o(s) plano(s) de gestão de ativos (ver 6.2.2);

e) as atividades de apoio (ver Seção 7);

f) o planejamento operacional e controle (ver Seção 8), incluindo os processos e procedimentos

g) a avaliação de desempenho (ver Seção 9);

h) as atividades de melhoria (ver Seção 10);

i) a orientação sobre como se relaciona ou interage com outras políticas e processos

A Figura 1 mostra a relação entre os principais elementos de um sistema de gestão de ativos,

Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional

NOTA 3 A caixa em destaque cinza designa o limite do sistema de gestão de ativos

Figura 1 - Relação entre os principais elementos de um sistema de gestão de ativos

Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional

0.3 Estrutura deste documento

No projeto e melhoria do sistema de gestão de ativos e na execução da gestão de ativos, quatro

 a linha de visão desde o contexto da organização à política de gestão de ativos, ao SAMP,

 os objetivos, derivados dos objetivos organizacionais para objetivos estratégicos de gestão de

 os critérios de tomada de decisão e processos de tomada de decisão;

 a gestão de riscos é desenvolvida em todos os níveis, (de cima) do nível superior na

alinhada com a con- cepção e o aprimoramento do sistema de gestão de ativos, e o processo

A conjunção destes quatro elementos é um dos principais aspectos da gestão de ativos. Em

Para apoiar este alinhamento geral, os Anexos de A à H provêem informações sobre:

a) o conceito de valor como fundamental na gestão de ativos (Anexo A);

b) a definição do escopo de um sistema de gestão de ativos (Anexo B);

c) os objetivos e estrutura do SAMP (Anexo C);

d) os princípios por trás da tomada de decisão em gestão de ativos (Anexo D);

e) a abordagem da gestão de riscos na gestão de ativos (Anexo E);

g) a escalabilidade dos sistemas de gestão de ativos para variados portes e complexidade de

h) informações sobre as atividades de gestão de ativos (Anexo H).

0.4 Linguagem aplicada neste documento

Neste documento, as seguintes formas verbais são aplicadas:

 “deve” indica um requisito;

 “convém que” indica uma recomendação;

 “pode” (may/can) indica uma permissão/possibilidade ou capacidade.

Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional

 ISO Online browsing platform: disponível em https://www.iso.org/obp

 IEC Eletropedia: disponível em http://www.electropedia.org/

Simples Soluções Desenvolvimento Organizacional

4.1 Entendendo a organização e seu contexto