Apostila de Gestão Da Qualidade Parte - I: Curso Superior de Tecnologia Mecânica Modalidade Fabricação Mecânica

FATEC – Sorocaba Fabricação Mecânica Apostila de Gestão da Qualidade – parte I, revisão 5
Curso Superior de Tecnologia Mecânica

Modalidade Fabricação Mecânica
APOSTILA DE GESTÃO DA QUALIDADE

PARTE - I
Esta Apostila tem o intuito de proporcionar aos alunos desta disciplina e deste
curso, noções gerais para serem utilizadas em levantamentos, estudos e
análises da Gestão da Qualidade; ajudando o profissional em tomada de
decisões e como ferramenta da qualidade.
O acompanhamento das aulas e a pesquisa em Bibliografia sobre o assunto,

tornam-se necessárias para o adequado aproveitamento do curso.
Prof. Artur R. Mandl Fevereiro – 2021 rev. 5
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ÍNDICE
1. História da Qualidade
1.1 A Evolução da Qualidade, conceitos
1.2 Fatos marcantes para a Evolução da Qualidade no Brasil e no Mundo
2. Fundamento dos Sistemas de Gestão da Qualidade, TQM
Definições; A qualidade centrada no Artesão, no Supervisor, no Inspetor.
A Qualidade além dos limites da fábrica. Garantia da Qualidade.
3. A qualidade como estratégia, competitividade, diferencial
4. Programas para o sistema de Gestão : Prêmios Deming, M.
Baldrige e PNQ
- Histórico, Fundamentos, Premiações, Empresas de destaque
5. Ciclo PDCA, ciclo de Deming e Administração da Qualidade do
Juran
6. Normas de Sistema da Gestão :
Qualidade - ISO 9001,
Ambiental - ISO 14001
Saúde e Segurança do Trabalho - ISO 45001 (OHSAS 18001)
Serviços e Gestão da Qualidade focada em pessoas, como
sendo de responsabilidade Social - SA 8000 ( NBR 26000).
7. Técnicas, Ferramentas, Técnicas exigidas pela IATF 16949
APQP, PPAP, FMEA, MSA (R&R), MASP (8D´s)
8. Anexos
9. Bibliografias
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1. HISTÓRIA DA QUALIDADE
1.1 A Evolução da Qualidade
- Pré História
Podemos dizer que o termo “ Qualidade “ utilizada como QUALIDADE DE VIDA existe desde o
início do HOMEM na terra ! Desde os Homens das Cavernas já necessitavam de Qualidade de
Vida, para sobreviver, pois de forma intuitiva foram aprendendo a viver cada vez melhor.
Ao longo das civilizações mais que temos registros, passando pelos Gregos, Romanos,
Assírios, Babilônios, Egípcios etc, foram desenvolvendo e melhorando suas necessidades de
vida como : alimentação, vestimentas, moradias, armamentos, meios de locomoção,
estratégias de guerra etc.
- Época de Cristo
AC DC, idade média, crescimento dos povoados, formação das primeiras cidades, crescimen -
to populacional, necessidades de alimentos, especiarias, a Inquisição Católica, comércio
europa-ásia, expansão dos reinados, navegação pelo mediterrâneo, norte da África.
Cada vez mais a necessidade em busca dos caminhos das Índias, e com isso o desenvolvi-
mento da navegação com embarcações maiores (caravelas).
- Descobrimentos
Início da circunavegação pela África até chegar às Índias.
Como havia uma nova teoria que a terra era redonda, espanhóis e portugueses iniciaram a
corri da para tentar chegar as Índias navegando para o Oeste; e como sabemos os descobri -
mentos da América e o nosso Brasil.
O fato importante foi a tecnologia das embarcações, a técnica da navegação, o planejamento

para viagens de 3 a 4 meses, com grande tripulação.
- Idade Média e Renascimento

A partir de 1500, com a expansão dos países, a nobreza, igrejas católica, protestante, lutera-
na, anglicana, toda ao crescimento na área cultural : pintura, literatura, anatomia, e principal-
mente da ciência com os estudiosos da Física, Matemática, Química em conhecer e entender
os fenômenos da natureza etc. O quanto houve na melhora da Qualidade de Vida dos povos.
- Revolução Industrial ( ~ 1780 )

Com o crescimento populacional, a necessidade do aumento da produção de bens (roupas,
alimentos, materiais de construção, etc), foram nascendo pequenas indústrias que fabricavam
estes materiais, passando da Qualidade individual realizada até então pelos Artesãos (que
examinavam 100% suas criações/produtos/materiais), para um tipo de controle em massa,
nascendo assim uma nova função que era controlados (inspetor). Outro importante fato foi o
uso do vapor como nova fonte de energia, além da do vento (eólica, fogo, água, muscular-
tração animal ou humana) para atuar nos processos da época. Com a caldeira, facilitou o
funcionamento das máquinas nas indústrias, prensas, teares, moinhos, no transporte pelas
locomotivas, navios etc.
No meio e fim do século 19, tivemos a descoberta da ELETRICIDADE e do PETRÓLEO, o

ouro negro, causando uma grande mudança dos costumes e melhora da Qualidade de Vida.
O aparecimento da iluminação, meios de comunicação, motores elétricos e os primeiros
eletrodomésticos. As usinas termo e hidroelétricas, bondes, trens etc.
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O outro grande feito foi os motores de combustão interna – MCI, facilitando a adequação das
carroças em veículos motorizados, através da patente em 1876 do motor de combustão de 4
tempos pelo alemão Nikolaus Otto (ciclo Otto), com uso de gás, iniciou a mais fantástica das
máquinas o AUTOMÓVEL. Logo em seguida foram patenteados : o motor de 4 tempos à
gasolina por Karl Benz em 1886, o motor à óleo leve pelo franco/alemão Rudolf Diesel em
1897, depois vieram toda a cadeia de auto peças, o motor de 2 tempos etc.
O 1º. Automóvel (na realidade de 3 rodas) com uso de motor de combustão interna foi do ale-
mão Karl Benz e depois um de 4 rodas pelo outro alemão Gottlieb Daimler, e assim a corrida
pelo ouro negro “O Petróleo” e na fabricação de motores sendo adaptados às carroças, a partir
de 1890.
Depois tivemos toda a evolução dos aparelhos domésticos e elétricos (telégrafo, telefone,
geladeira, rádio, o motor elétrico usado em uma infinidade de funções). Depois vieram os
aviões, motocicletas, e não parou mais até os dias de hoje (com os veículos híbridos e
novamente elétricos e em breve os totalmente sensorizado / computadorizado !!!).
1.2 Fatos marcantes para a Evolução da Qualidade no Brasil e no Mundo
No meio do século 19, começaram a aparecer empresas especializadas em acompanhar,

inspecionar os grandes projetos de navios, trens, hidroelétricas, usinas diversas etc.
Como exemplo temos as entidades : BVQI (em 1828), BS, LLOYD´S, DNV, ABS etc; entidades
para normalização de materiais, produtos, de testes e ensaios como : DIN, BS, ASTM, AISI,
ANSI, API etc
Na virada do século ( ~ 1900 ), o crescimento e variedade de fabricantes de automóveis tanto
na Europa e nos Estados Unidos, porém de forma artesanal e muito caro. Foi aí que o américa-
no Henry Ford, criou a linha de montagem com a Produção Seriada, reduzindo muito o custo
de fabricação pela quantidade de produção e simplicidade (em torno de U$ 600 !!! da época), o
modelo “ T “ , que chegou a ser produzido entre 1908 a 1917em torno de 13,5 milhões.
Isto causou também um crescimento de fornecimento de peças (a necessidade então das es -
pecificações, desenhos, normas etc) e o aumento de inspeções ou seja do CQ.
Um outro fato marcante foi a 1ª. Guerra Mundial (1914/18), com a necessidade de desenvolver
armamentos mais sofisticados (seja em materiais, projetos, munições, veículos, aviões, navios
etc.)
Mais uma vez com o aumento da população e das industrias, a necessidade do aumento das
produções e na década de 20 um americano (Walter Shewhart) começou a aplicar a Estatística
para o controlar a qualidade, nascendo assim o Controle Estatístico da Qualidade – CEQ.
A Segunda Guerra Mundial (1939/45) trouxe para a indústria (em particular a americana), a
tarefa de produzir enormes quantidades de produtos militares. Nesta época, patrocinado pelo
departamento de Guerra, têm grande difusão o controle estatístico da QUALIDADE, tendo
como base os estudos do inicio da década de 30 de Shewhart (controle estatístico da
qualidade - CEQ), de Dodge e Roming (técnicas de amostragem) e outros, em sua maioria
provenientes da Bell Laboratories. Ver tabelas na apostila de GQ parte II.
Os métodos estatísticos voltados para as técnicas de amostragem possibilitam uma inspeção

mais eficiente, eliminando a amostragem 100%, mantendo entretanto, o enfoque corretivo
e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados.
Já o Controle Estatístico da Qualidade – CEQ, inicia a preocupação de DETECÇÃO das

causas dos defeitos, para depois a prevenção.
Depois com a 2ª. Guerra Mundial, mais avanços vieram e muitos com normalização militar, é o
caso da MIL STD americana, BS inglesa e DIN alemã etc.
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Passada a 2ª. Guerra, o grande déficit de produtos civis fez com que o final da década de 40
fosse marcada pela ênfase nos prazos de entrega, em detrimento da QUALIDADE, sendo a
própria utilização dos métodos estatísticos suspensa em diversas empresas.
No Brasil alguns pontos marcantes que tivemos : no início do século passado, com o início de
algumas indústrias no seguimento de : têxtil / roupas, alimentos, madeireira, construção civil,
pois se importava a maioria dos produtos. O forte até então era a extração dos recursos natu-
rais (ferro, pedras preciosas), a agricultura (café, cana de açúcar) e pecuária bovina entre
outros.
Mas somente no fim da década de 40 no governo de Getúlio Vargas, com a implantação do

parque Siderúrgico, Químico e depois Petroquímico; ou seja a indústria de Base, é que real -
mente tivemos um crescimento na necessidade e conhecimento local para a qualidade. Depois
na sequência tivemos a expansão na década de 50, com o presidente Juscelino Kubitschek,
com a Indústria Automobilística, Máquinas, autopeças, eletrodomésticos etc.
Como em 1964 tivemos a ditadura militar no Brasil, ficamos sem grandes evoluções por quase
21 anos !
Depois com a abertura comercial e tecnológica feita pelo presidente Fernando Collor no início
da década de 90 ...; novamente iniciamos uma rápida adequação à tecnologia, automação e
qualidade em nível mundial, com a globalização.
Hoje em dia as empresas se adequando aos sistemas de reconhecimento mundial como as
normas de Sistema de Gestão : ISO 9001 (qualidade) e 14001 (ambiental) por exemplo, que
veremos mais adiante.
2. Fundamentos dos Sistemas de Gestão da Qualidade
- Definição de Garantia da Qualidade:
Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança

de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas.
Observações: Para um produto ou serviço especifico, garantia da qualidade envolve os

necessários planos e ações para proporcionar confiança através de verificações, auditorias e
da avaliação dos fatores da qualidade que afetam: a adequação ao projeto para aplicações
pretendidas, especificação, produção, instalação, inspeção e uso do produto ou serviço.
Proporcionar garantia pode envolver produzir evidencia. Pelas definições acima, observa-se
dois importantes elementos: a prevenção e a comprovação.
Estes elementos, estão expressos na comparação que Juran e seu colega Gryna fazem entre
os termos "seguro" e "garantia" da Qualidade: "enquanto no primeiro uma proteção é dada pelo
pagamento de uma importância, no caso de um desastre, no caso da Garantia a proteção
consiste na informação.
Esta informação tem dois propósitos:
- Assegurar ao receptor que está tudo bem, isto é o produto é adequado para o uso; o
processo está se comportando normalmente; os procedimentos estão sendo seguidos;
- Para dar ao receptor um aviso antecipado de que algo não está indo bem, colocando-o na
posição de poder tomar medidas preventivas para evitar o desastre".
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Assim a Garantia da Qualidade tem como principais ações:

a) a priori: organização de medidas (planejamento, prevenção);
b) durante a implementação: "controle do controle" (procedimentos para garantir que os contro-
les planejados estão sendo realizados);
c) a posteriore: demonstração de que todos os procedimentos estão e foram postos em prática
(documentação).
A partir dos setores onde se originou (nuclear, aeroespacial, aeronáutico), a Garantia da Quali -
dade expandiu-se para outros setores.
Em geral estes setores utilizam um grande número de fornecedores, que passam a ser exigi -
dos quando à implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. Desta forma, os princípios
de Garantia da Qualidade chegam a quase todos os setores industriais, na forma de exigências
contratuais.
A implantação de Sistemas da Qualidade tem grande impulso na década de 80, quando diver-
sas empresas, que num primeiro momento implantam estes sistemas somente para cumprir a
formalidade, começaram a perceber que a adoção destes enfoques preventivos e sistêmicos
pode trazer uma grande contribuição para a melhoria da qualidade e da produtividade.
2.1 A Qualidade Centrada no Artesão- No sistema de produção artesanal, o artesão era

responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e
comercialização.
Havia portanto, uma ligação direta entre o artesão que definia, produzia e controlava a
QUALIDADE e o mercado consumidor.
Dentro das normas das corporações de oficio, os aprendizes eram transformados em artesões,
tendo a QUALIDADE como um parâmetro fundamental.
O contato direto entre o artesão e os consumidores, proporcionava a este uma visão das
necessidades e desejo destes, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida
para atender ao cliente. Esta etapa vai até fins do Século XIX.
2.2 A Qualidade Centrada noSupervisor - No sistema de manufatura os trabalhadores

perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um
capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de QUALIDADE e a
comercialização.
Os mestres, capatazes, encarregados ou supervisores passam a assumir boa parcela do con-

trole de QUALIDADE. Porém o trabalhador, ainda tem responsabilidade direta pela QUALIDA -
DE, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu. Esta etapa, onde o supervisor
acumula a responsabilidade pela produção e do controle da QUALIDADE, predomina até os
primórdios do sistema fabril.
2.3 A Qualidade Centrada no Inspetor- Como resultado da crescente divisão do trabalho

nas fabricas, surge a figura do "inspetor da QUALIDADE", sendo retirada do supervisor a
função de controle da QUALIDADE.
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No final do século XIX e começo do século XX a produção industrial sofre um grande impacto
da "administração cientifica", de F. Taylor, que intensifica a divisão do trabalho e tem como um
dos principais fundamentos, a separação entre o planejamento e a execução.
A imposição de um ritmo e método de trabalho, supostamente ótimos, o sistema de remunera-

ção por tarefas, a grande ênfase dada a produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a
QUALIDADE.
Para restabelecer o equilíbrio, são criados departamentos centrais de inspeção, ou de controle

da QUALIDADE, que reúnem todos os inspetores da QUALIDADE, antes distribuídos nos
vários departamentos de produção.
Estes departamentos assumem uma função essencialmente corretiva, ou seja, separar produ-
tos bons de produtos defeituosos.
Estabelece-se a crença de que a QUALIDADE é responsabilidade do departamento de controle

de QUALIDADE.
Neste período ocorre também um distanciamento da alta gerência em relação ao gerenciamen-

to da QUALIDADE.
Embora a inspeção evitasse que a maioria dos produtos defeituosos chegassem ao consumi -
dor, a desmotivação e distanciamento da produção em relação à QUALIDADE faz com que um
enorme número de peças defeituosas, sejam produzidas e sucateadas no processo.
Além disso, o verdadeiro exército de inspetores torna-se extremamente oneroso.
Com esta evolução do conceito em que a qualidade e envolvimento de todos os setores, surgiu
o conceito do “ TQM = Total Quality Management “ ou seja a Gerenciamento Total da Qualida-
de; sendo inicialmente usado por empresas japonesas no início da década de 60 e depois por
empresas ocidentais.
2.4 A Qualidade Além dos Limites da Fábrica – TQC/CQT
O grande aumento na complexidade dos produtos, a partir da década de 50, exige uma maior
sofisticação do enfoque da qualidade.
Em 1945 é fundada a American Society for Quality Control - ASQC (hoje ASQ), contribuindo
para a especialização de profissionais na área de qualidade.
Surge também na fim década de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas

complexos", além da indústria eletrônica, nuclear e aeroespacial.
Especialistas americanos (W. E. Deming, J. Juran ver item 5 e depois A. Feigenbaum ) levam o
controle estatístico da qualidade para o Japão, tendo iniciado um grande movimento naquele
país. Nos Estados Unidos surgem programas motivacionais, tendo destaque o programa zero
defeitos, de grande sucesso nos anos de 1961-62, na fabricação dos mísseis Pershing na
Martin Company, da qual surge outro importante especialista da qualidade Philip Crosby, enfa -
tizando aspectos de gestão e relações humanas (motivação e conscientização).
Esta maior complexidade faz com que a qualidade, até então enfocada exclusivamente com
conformidade às especificações, no âmbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira
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mais ampla, abrangendo do projeto à utilização, e envolvendo todos os departamentos da em-
presa. Além disso, o enfoque até então quase que exclusivamente corretivo (separação de
produtos defeituosos) passa a ter forte conotação preventiva.
Esta importante mudança no enfoque ocorre no início dos anos 60, e tem como marco o livro
de Armand Feigenbaum, Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC), de 1961.
A partir desta etapa o TQC desdobra-se em duas linhas distintivas: o

enfoque ocidental e o enfoque japonês.
2.5 Garantia da Qualidade – Enfoque Ocidental
Com o enfoque sistêmico, a questão da QUALIDADE passa a abranger a empresa como um

todo, tratando de aspectos técnicos, administrativos, organizacionais, e a depender não só da
engenharia e da estatística, mas também de ciências tais como psicologia, sociologia, educa -
ção, economia, informática, ciências jurídicas, e outros.
A visão sistêmica, bastante integrada e voltada para o todo, veio de encontro com o que Juran
chama de "vida além dos diques da QUALIDADE", ou seja, uma preocupação crescente da so-
ciedade, a partir do pós guerra, com a segurança e confiabilidade dos produtos, exigindo maio-
res garantias e responsabilidades. Estes conceitos passam a ser utilizados principalmente em
indústrias de elevada complexidade, que dependem de um grande número de fornecedores.
Com o surgimento das usinas nucleares na década de 50, foi desenvolvido o conceito de “Ga-
rantia da Qualidade”, exigindo das empresas fornecedoras a utilização de igualmente rígidos
conceitos.
Para tanto diversas normas foram desenvolvidas, estabelecendo-se os requisitos a serem

atendidos pelos fornecedores.
Definição de Garantia da Qualidade:
Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança

de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas.
3. A Qualidade como estratégia, competitividade, diferencial.
3.1 Controle de Qualidade por toda a Empresa - O Enfoque Japonês
A partir do esforço de reconstrução do pós-guerra, a indústria japonesa surpreende o ocidente,

ganhando liderança em diversos setores, fortemente ligados à qualidade, que se torna estraté-
gia nacional de sobrevivência e competitividade.
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Enquanto que antes da 2ª. Guerra predominava a visão de que os produtos japoneses eram
baratos e ruins, a partir da década de 60 o Japão passa a ser modelo em gerenciamento da
qualidade.
Surge no Japão alguns autores importantes (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc.), que
propõem distinções do enfoque ocidental, e batizam-no de Controle de Qualidade por Toda a
Empresa (CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control), também conhecido no
Brasil por CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial
Pode-se citar como importantes marcos deste desenvolvimento:
- criação em 1946 da JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), entidade que se
torna o centro de difusão das atividades de controle da qualidade no Japão.
- as visitas ao Japão de E. Deming, em 1950 e J. Juran, em 1954, a convite da JUSE, que pro-
feriram palestras à alta administração das empresas sobre controle estatístico da qualidade e
Gerenciamento da qualidade, tendo grande impacto; a criação em 1951 pelo governo japonês
do Premio Deming, p/ as empresas que mais se destacassem em qualidade e produtividade.
- a difusão em massa dos conceitos da qualidade, através de séries de rádio (1956 e 1962),
televisão (1959) e textos vendidos em bancas de jornais;
- a criação dos CCQs (Círculo de Controle da Qualidade), que são conceituados como: "Um
pequeno grupo de trabalhadores, de uma mesma área, formado para desempenhar atividades
de controle da qualidade. Este grupo procura de maneira voluntária, continuamente em desen-
volver suas habilidades e resolver os problemas relativos a qualidade no seu local de trabalho,
através do uso de técnicas de CQ (controle da qualidade) e da participação de todos os
membros." Teve como importante instrumento de divulgação, a revista Gemba-to-QC
(Controle da Qualidade para encarregados), lançada em 1962.
A partir da década de 60 tem grande difusão entre as empresas japonesas o CWQC, cujas
principais características são resumidas em seis itens:
- TQC na empresa inteira com participação dos empregados;
- ênfase no ensino e no treinamento;
- atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ);
- auditorias de TQC, pela auditoria do Prêmio Deming e pela auditoria do presidente;
- aplicação de métodos estatísticos, (uso em larga escala do CEP);
- promoção do TQC para a nação inteira.
JURAN (1990) enfatiza quatro estratégias como fundamentais na revolução japonesa da

qualidade: duas já citadas (o treinamento em todos os níveis e a participação dos trabalha-
dores através do CCQ), sendo as demais:
- participação dos gerentes de alto nível, liderando pessoalmente a revolução;
- empreendimento do aperfeiçoamento da Qualidade como um processo contínuo a
Melhoria Contínua ("Kaizen").
O entendimento do CWQC se completa com mais alguns elementos, destacando-se:

- o envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total
- a adoção de sistemas de produção Just-in-time - JIT (justo no tempo), filosofia de gerencia-
mento integrada da produção, de altíssima produtividade e flexibilidade, cujo princípio básico é
a alocação de recursos financeiros, materiais, equipamentos e de mão-de-obra somente na
quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho em combinação com o TQC.
- garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos
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=> observa-se ainda que:
O conceito de garantia da qualidade dos japoneses é diferente do conceito ocidental, estando

centrado no cliente, e não na demonstração.
A norma JIS Z 8101, da JAPANESE STANDARD ASSOCIATION (1981) define como: "as ativi-
dades sistemáticas cumpridas por um produto para garantir que a qualidade requerida pelo
consumidor é completamente satisfeita".
- ISHIKAWA define garantia da qualidade como: "oferecimento da garantia de modo que o con-
sumidor possa tranquilamente adquirir, utilizar e manter a satisfação de uso por um longo
período".
Assim a garantia da qualidade no Japão passou por três estágios:
a) garantia da qualidade;
b) garantia da qualidade centrada no controle do processo;
c) garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos (incorporação da
qualidade no projeto e no processo).
3.2 O enfoque ocidental buscando se aproximar do enfoque japonês.
Uma comparação entre as visões de Garantia da Qualidade apresentadas, mostra que, en-
quanto a ênfase, no enfoque ocidental, é voltada para: sistemas, aspectos técnicos, especia-
listas da qualidade e demonstração da qualidade, a ênfase do enfoque japonês é voltada para:
melhoramento contínuo, aspectos gerenciais e motivacionais, participação de todos os funcio-
nários, satisfação do cliente.
A comparação entre os enfoques japonês e ocidental passam a despertar grande interesse das
empresas ocidentais, que buscam uma resposta ao enorme avanço da indústria do Japão.
Comparação de alguns dos aspectos, que são diferentes entre os enfoques japonês e
ocidental, até o fim da década de 70.
Aspectos Enfoque Ocidental Enfoque Japonês
atendimento das expectativas dos

cumprimento de regulamentações
OBJETIVO clientes na forma mais econômica
governamentais, códigos e leis
possível
manuais, procedimentos e registros de motivação, conscientização e

resultados capacitação do homem
IMPLEMENTAÇÃO
cada departamento cumpre as suas forte interação entre os departamentos
obrigações para com a qualidade na busca de objetivos comuns
engenharia do produto e processo de

APERFEIÇOAMENTO técnicas de inspeção e controle da fabricação – CEP + uso do PDCA,
TECNOLÓGICO qualidade - CEQ 4 M´s (Diagrama Causa Efeito ou
espinha de peixe)
MECANISMOS DE acompanhamento do desempenho em

auditorias técnicas
CONTROLE serviço, no campo, junto ao usuário
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Um dos indicadores é o grande interesse que surge na década de 80 sobre as idéias de
Deming que em 1950 levara os conceitos de controle estatísticos de processo – CEP, ao
Japão e que permaneceram um grande período sem repercussão considerável, em seu próprio
país, os EUA.
Na década de 70 e principalmente na década de 80, várias empresas ocidentais buscam adap-

tar os conceitos, métodos e técnicas japonesas de gerenciamento da qualidade.
A experiência destas empresas proporciona um referencial e um "feedback" ao estilo ocidental,

através de um conjunto de "lições aprendidas", das quais se destacam:
- gerenciamento da qualidade por toda a empresa;
- participação da alta gerência;
- a trilogia da qualidade, planejamento, controle e melhoria;
- consumidores internos;
- o grande "Q" (gerenciamento da qualidade estendido a todos os produtos e processos, inclu-
sive os administrativos), ao em vez do pequeno "q" ( limitado a processos industriais);
- melhoria continua da qualidade (kaizen);
- planejamento da qualidade;
- controle da qualidade (com ênfase na prevenção).
Com a bem-sucedida “missão” dos japoneses em fornecer nos Estados Unidos, produtos alta -
mente competitivos (como automóveis, motocicletas, eletrodomésticos etc), foi necessário para
os administradores norte-americanos, que passaram a estudá-lo (a sistemática adotada pelos
japoneses), ainda no início dos anos 80. Chamava a atenção todo o processo produtivo, muito
diferente do praticado na América. Um exemplo: os orientais costumavam convidar fornecedo-
res para tomar parte do desenvolvimento de seus projetos.
Incentivava-se, com a participação, a produção de qualidade, ao passo que os ocidentais man-
tinham certa distância de seus parceiros, preocupando-se mais com o custo das operações.
Nasciam, dessa forma, as bases do Total Quality Management (TQM) ou seja Gerenciamento
Total da Qualidade (GTQ).
4. Programas para o Sistema de Gestão : Prêmios Deming, Malcolm

Baldrige e PNQ
Após a iniciativa do Japão com a criação do premio Deming em 1951, somente 36 anos depois
é que surgiram em outros países premiações para empresas que se destacassem em qualida -
de, produtividade etc.
4.1 Surge o Prêmio M. Baldrige e outros
Entre os estudos norte-americanos sobre a qualidade japonesa, no início dos anos 80, desta -
ca-se o da McKinsey & Company. A partir dele chegou se à identificação dos fundamentos de
uma empresa de nível Classe Mundial, isto é, que têm em comum a busca constante da exce -
lência em toda a sua gestão. Em um segundo momento, tais fundamentos foram desdobrados
em requisitos, devidamente agrupados por critérios. Nascia na forma de lei federal, em 1987, o
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
A América passava a contar com um instrumento oficial para avaliar e coroar as organizações
excelentes. Estas, em contrapartida, eram obrigadas a compartilhar suas boas práticas. E não
só. Consolidava-se a perspectiva da visão sistêmica. Em outras palavras, não era possív el
falar em Qualidade sem estratégia.
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Embora o Japão já tivesse seu Deming Prize desde 1951 – criado pela Union of Japanese
Scientists and Engineers- Juse em homenagem a W . Edwards Deming para empresas enga -
jadas no controle de qualidade e gestão, a instituição do Baldrige causou impacto imediato no
Primeiro Mundo e, em seguida, em todo o planeta. Para se ter uma idéia, em 1988, 14 grandes
empresas européias fundaram a European Foundation for Quality Management (EFQM),
responsável pelo Prêmio Europeu da Qualidade.
No Brasil, um grupo acompanhava atentamente a movimentação no plano internacional, reu -

niam na Câmara Americana de Comércio - Amcham, em São Paulo, para discutir a crescente
preocupação com a qualidade no Japão, nos Estados Unidos e na Europa. “Os países mais
desenvolvidos já percebiam a necessidade de melhorar a Gestão das Empresas, e logo essa
idéia contagiou o mundo”.
As conversas giravam muito em torno do Prêmio Baldrige, e muitas vezes eram em inglês. Foi
a base para o nascimento do Premio Nacional da Qualidade – PNQ.
4.2 PNQ 1991:
Como se vê, em fins dos anos 80, o movimento pela qualidade era incipiente. O resultado dis-
so é que, enquanto alguns setores já começavam a se tornar competitivos; para isso, entre
outras coisas, cortando gastos e otimizando a produtividade, outros naufragavam no mar do
desperdício. Estimativas da época apontavam que a margem de perdas atingia até 40% do
produto industrial. O valor do desperdício no final da década de 80 era de US$ 50 bilhões/ano,
considerando-se a participação do produto industrial na formação do PIB. Tal custo era repas-
sado, naturalmente, para o preço final dos bens e serviços.
Nesse período, elevadas taxas criavam barreiras à importação de produtos. O governo Collor
assumiu o comando em 1990 e, dentro de sua meta de liberalização da economia e menor
participação do Estado, reduziu as alíquotas de importação. De uma hora para outra, as em-
presas nacionais tinham de medir forças com as estrangeiras.
Habituadas à concorrência internacional, as organizações de fora, não raro, ofereciam pro-

dutos com melhor desempenho a preços muito mais baixos.
É então que surge, como resposta do governo ao empresariado nacional, o Programa Brasilei -
ro de Qualidade e Produtividade - PBQP, com objetivo de estabelecer um conjunto ordenado
de ações indutoras da modernização industrial e tecnológica, contribuindo para a retomada do
desenvolvimento econômico e social. Um traço fundamental do programa, aliás, é que ele re -
queria a participação de toda a sociedade. Por esse motivo, de sua formulação fizeram parte
técnicos do governo federal, assim como governos estaduais, entidades empresariais, consul-
tores e a comunidade acadêmica. Ficou estabelecido, por decreto, que 1991 seria o Ano
Nacional da Qualidade e Produtividade.
4.3 Anos 90: O PNQ e a década da Excelência em Gestão
Com a abertura da economia e a criação do PBQP, acelera-se a necessidade da criação de

uma entidade que mobilizasse as empresas rumo à Excelência em Gestão fora da esfera go-
vernamental. Era início dos anos 90 e o grupo de estudos que se reunia na Amcham em São
Paulo aprofundava os estudos das transformações globais. Ao saber dessas reuniões, o PBQP
convidou o grupo para fazer parte do novo programa.
12
Foi dessa união de esforços que, em 11 de outubro de 1991, 39 organizações privadas e públi-
cas instituíram, em São Paulo, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), dan-
do início a uma das mais bem sucedidas iniciativas do PBQP. O objetivo inicial da FPNQ era
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e todas as atividades relacionadas à pre-
miação, além de representar institucionalmente o PNQ nos fóruns internacionais. E também
disseminar fundamentos da Excelência para o aumento da competitividade das organizações e
do Brasil.
Se a adoção dos critérios da série ISO 9000 trouxe otimização dos processos de gestão para
as empresas e melhoria dos resultados globais para os clientes, com o PNQ era possível
abranger outras partes interessadas, tais como acionistas, fornecedores, colaboradores e a
sociedade.
4.3.1 Fundamentos de Excelência do PNQ maiores detalhes no site www.fnq.org.br
Após 25 edições, o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) é remodelado, em 2017, e dá

origem ao “Melhores em Gestão®”, reconhecimento máximo à gestão para excelência das
organizações no Brasil.
Os Fundamentos da Excelência e Princípios Básicos :
1. Pensamento sistêmico; Olhar para o futuro; (visão de futuro)

É preciso que todos os colaboradores tenham o entendimento de que todas as atividades da organização possuem relação
de interdependência, seja internamente, seja entre a organização e o ambiente com o qual interage. Essa visão macro é
fundamental para o sucesso do negócio e vai permitir que nada seja deixado de lado no dia a dia.
2. Orientação por processos (Atuação em rede)

Neste Fundamento, fica clara a importância dos processos, que devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia
nas atividades, utilizando dados e informações de forma a agregar valor para a organizações e as partes interessadas.
3. Aprendizado organizacional e Inovação (Decisões fundamentadas)

Para ser competitiva no mercado, toda organização, seus colaboradores e redes precisam sempre buscar novos patamares de
competência, por meio de um ciclo de aprendizado permanente. Aprender e inovar sempre: esse é o caminho.
4. Adaptabilidade (Agilidade)
Toda organização tem de ter flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil. Sem essa agilidade, nossas chances de
sermos bem-sucedidos diminuem drasticamente. Ciclos rápidos de aprendizagem, velocidade na implementação de melhorias com
o emprego de métodos ágeis, este são fatores que impulsionam a transformação.
5. Compromisso com as partes interessadas (Conhecimento sobre clientes e mercados)

É preciso o entendimento das necessidades e demandas, bem como o estabelecimento de pactos com as partes interessadas, em
especial os clientes, suas inter-relações com as estratégias e com os processos, em uma perspectiva de curto e longo prazos.
Sem isso, perde-se o foco do negócio.
6. Liderança transformadora (Valorização das pessoas e da cultura)

Corresponde à atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência, sempre atenta aos
cenários e tendências e seus possíveis impactos para a organização e as partes interessadas, mobilizando as pessoas em torno
de valores, princípios e objetivos da empresa, preparando líderes e pessoas. Todos devem estar engajados com o mesmo
propósito.
7. Desenvolvimento Sustentável (Responsabilidade social);

Corresponde ao compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no
meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida por meio de um comportamento ético e transparente.
8. Geração de valor.
De nada valeria todos os esforços se eles, no final, não estivessem voltados para o alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades e expectativas primeiramente dos clientes e das demais partes interessadas.
13
4.3.2 Modelo de Excelência do PNQ – Critérios e itens
1. Liderança (Sistema de liderança, Cultura da excelência, Análise crítica do desempenho

global)
2. Estratégias e Planos (Formulação e desdobramento das estratégias, planejamento da

medição do desempenho)
3. Clientes (Imagem e conhecimento de mercado, relacionamento com clientes)
4. Sociedade (responsabilidade sócio-ambiental, Ética e desenvolvimento social)
5. informações e Conhecimento (Gestão das informações da organização, comparativas e do

capital intelectual)
6. Pessoas (Sistema de trabalho, Capacitação e desenvolvimento e Qualidade de vida)
7. Processos (Gestão de processos relativos ao produto, aos fornecedores, de apoio e Gestão

econômico-financeiro)
8. Resultado 450 (Final e pontuação dos itens acima)
Mais recentemente a FNQ, desenvolveu um Modelo de Excelência em Gestão - MEG, ver

esquema abaixo :
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O MEG incorpora as mais recentes e emergentes questões concernentes à gestão, sendo de

fácil absorção e entendimento, sem, no entanto, afetar o rigor técnico com que os temas são
tratados. Ele é único e incomparável em sua abrangência e visão holística da gestão.
O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. São diversos os benefícios da
adoção do modelo.
• Promove a competitividade e a sustentabilidade.

• Proporciona um referencial para a gestão de organizações.
• Promove o aprendizado organizacional.
• Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
• Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
• Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.
• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.
• Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.
• Incorpora a cultura da excelência.
• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
• Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão.
• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
4.3.3 Iniciação das Premiações
O primeiro ciclo de premiação da FNQ, em 1992, seguiu o modelo norte-americano Malcolm

Baldrige National Quality Award (MBNQA). O japonês Deming Prize e outros prêmios foram
considerados. A preferência pelo modelo dos Estados Unidos se deu porque estabelecia
critérios de avaliação sem prescrever metodologias e ferramentas de gestão. “A partir de 1993,
os critérios continuaram alinhados com o prêmio norte-americano, mas alguns requisitos foram
introduzidos”.
Hoje, o PNQ é uma “mescla” baseada no Prêmio Baldrige, mas com influências de outros
prêmios, como o Quality European Prize (QEP), o Canada Awards for Excellence (CAE), o
Premio Ibero -americano de la Calidad (Espanha) e o Premio Nacional de Calidad (México),
entre outros. O grande fator distintivo do PNQ, ressalta, é o rigor. “A empresa que ganha o
nosso prêmio ganharia até o norte-americano”.
4.3.4. Regionalização e setorização
Paralelamente ao desenvolvimento e à consolidação do PNQ, surgiram premiações setoriais,

estaduais e regionais, que hoje somam 52 e formam a Rede Nacional da Gestão Rumo à
Excelência. Merece destaque o pioneiro Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade
(PGQP), que começou a ser estruturado em 1992 e foi lançado quatro anos depois.
Considerado um benchmarking nacional e mesmo internacional, o PGQP vem auxiliando
empresas locais a aperfeiçoar seus processos continuamente.
Alguns dados relativos às organizações gaúchas chamam a atenção. Em 2003, as duas pre -
miadas no PNQ eram do Estado: a Dana Albarus – Divisão de Cardans em Gravataí (categoria
Grandes Empresas) e o Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (categoria Médias Empre -
sas). Um ano antes, a Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre foi a primeira
entidade a levar o PNQ na categoria Organizações Sem Fins Lucrativos.
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Outra empresa gaúcha ganhou ainda mais destaque no ano. A Gerdau Aços Especiais Piratini,
do Grupo Gerdau, que faturou o PNQ em 2002 (categoria Grandes Empresas), foi apontada
em estudo da Fundação Dom Cabral como a organização brasileira mais internacionalizada.
Vale frisar também que o Grupo Gerdau teve no seu comando, desde 1983, Jorge Gerdau
Johannpeter, tido como o maior incentivador dos programas regionais de Excelência em
Gestão, a começar do PGQP, do qual é fundador. Mobilizou a criação também do Movimento
Brasil Competitivo (MBC), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP)
voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira.
Entre as premiações setoriais, uma ganha destaque por sua importância estratégica: o Prêmio
Qualidade do Governo Federal (PQGF), instituído em 1998 dentro do Programa da Qualidade
no Serviço Público (PQSP). Em 2003, o PQGF manteve a sigla, mas passou a se chamar
Prêmio Nacional de Gestão Pública. É aberto a todas as organizações públicas, e não apenas
àquelas ligadas ao Poder Executivo. O objetivo é reconhecer instituições que, além de apre -
sentar bom desempenho, sigam práticas de Excelência em Gestão.
Hoje há vários estados com seus programas e premiações para a Qualidade. O Senai de
Sorocaba é um dos premiados, da área de educação no Estado de São Paulo.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública) foi instituído por

decreto, em fevereiro de 2005. A idéia é melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados
ao cidadão e, ao mesmo tempo, aumentar a competitividade do País, por meio da administra -
ção pública profissional. Um exemplo muito positivo é o “ Poupa Tempo”.
O Gespública tem como meta formar, até 2012, uma rede de multiplicadores da Excelência em
Gestão Pública em 1.500 municípios, a partir de 26 núcleos estaduais, e reciclá-los a cada dois
anos. “A idéia é passar tecnologia de gestão para o município administrar recursos, tocar
projetos e dar resultados para o cidadão.” Sorocaba também tem um programa de premiação
às empresas.
5. CICLO PDCA ou ciclo de DEMING e Administração da Qualidade –

Juran
5.1 Um dos principais métodos, ensina- dos

para os japoneses no início da déca- da de
50, pelo americano W. E. Deming, foi o
CICLO PDCA => Plan, Do, Check, Act
(planejar, fazer/realizar , checar/verificar,
ação/agir).
16
DESEMPENHO DESEMPENHO
MELHORIA EM SALTOS SEM MELHORIA EM SALTOS COM
'ESTABELECIMENTO' 'ESTABELECIMENTO'
tempo tempo
DESEMPENHO MELHORIA CONTÍNUA COM DESEMPENHO MELHORIA COMBINADA

CICLO PDCA
P D
A C
P D P D
A C A C
P D
A C
tempo tempo
Exemplo de forma contínua
1 -DEFINIR AS METAS
ATUAR
2 -DEFINIR MÉTODOS QUE
CORRETIVAM ENTE ATINGIRÃO AS METAS
A P
Action Plan
C D
Check Do
VERIFICAR OS RESULTADOS 1 -EDUCAR E TREINAR

DA TAREFA EXECUTADA 2 -EXECUTAR A TAREFA
17
Sua estrutura consiste em um ciclo de quatro etapas, as quais são: planejar, executar,
verificar e agir.
A etapa de planejamento situa os objetivos e necessidades que interferem no

resultado que se pretende alcançar, desenvolve estratégias e estabelece o caminho para
atingir o objetivo.
Fazer é executar o cronograma estabelecido através do planejamento, desenvolvendo

as ações e tomado de decisões necessárias.
Checar é a etapa a qual verifica-se, fiscaliza-se e mede o desempenho dos processos

e produtos de acordo com a política determinada na etapa do planejamento, tal medição pode
ser realizada através de uma ferramenta que tenha esse intuito.
Ação é executar as ações necessárias a fim de melhorar os pontos que demonstraram

falhas durante o processo, depois de cumprir com a etapa da ação, há uma continuidade do
ciclo o qual retoma à etapa do planejamento para rever os pontos que poderão ser
aprimorados e estabelecer dessa forma a melhoria contínua.
A ferramenta PDCA é ilustrada abaixo, através de um círculo justamente para enfatizar
sua ideia de aplicabilidade cíclica a qual consiste em um ciclo que tramita de uma etapa para
outra, provendo cada vez mais a melhoria, ou seja, a melhoria contínua, conforme é
demonstrada na figura abaixo.
18
O PDCA por se tratar de uma ferramenta que planeja, executa e controla, pode ser
aplicado em todo o processo da logística para implementar algo ou corrigir falhas, como
exemplo abaixo, estabelece-se um quadro para demonstrar sua aplicabilidade na correção de
falhas dentro das operações de distribuição.
19
Os 14 pontos de Deming :
 Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competiti -

vos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
 Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve des -
pertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à
transformação.
 Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de
inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
 Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o
custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos
duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
 Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o
objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos.
 Fornecer treinamento no local de trabalho.
 Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho
melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa
reformulação.
 Eliminar o medo.
 Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas,
compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que
possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
 Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
 Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos
(APO) e a administração através de números e metas numéricas.
 Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve
voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das
áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu
trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por
objetivos ou por números.
 Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.
 Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa
de todos.
5.2 Na administração da Qualidade em 1951, Joseph Juran publica a primeira
versão de seu famoso “ QC Handbook “,consolidando e divulgando os
conhecimentos da Engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito dos
vários setores da empresa relacionados com a Administração da Qualidade, as
inspeções de recebimento, processo, final, nos desenvolvimentos, processos,
relacionamentos c/ fornecedores, clientes, custos da qualidade, melhorias etc.
- Conceitos já descritos no item 2. em Fundamentos da Qualidade.
20
6. Normas de Sistema de Gestão :
- Qualidade - ISO 9001 e IATF 16949,

- Ambiental - ISO 14001,
- Saúde e Segurança do Trabalho - ISO 45001 (OHSAS 18001),
- Serviços e Gestão da Qualidade focada em pessoas como
Responsabilidade Social - SA 8000 (NBR 26000) etc.
Ao longo das décadas de 60 e 70, várias indústrias de diversos seguimentos : automobilístico,
aeronáutico, nuclear, eletro-eletrônico, petroquímico, siderúrgico etc; de diferentes países, en-
cabeçados pelos EUA, Europeus e Asiáticos (Japoneses), criaram sistemáticas de avaliações
de sistemas de qualidade, próprios para qualificação de fornecedores. Alguns são conhecidos
como o QS - Quality System dos americanos, VDA dos alemães etc.
SEMPRE HOUVE MUITOS OBSTÁCULOS À QUALIDADE, as empresas foram percebendo

que além de várias técnicas, métodos, ferramentas a serem utilizadas, era necessário atuar no
ELEMENTO HUMANO COMO :
1.) FALTA DE CONSCIÊNCIA
• Da necessidade (prioridades)
• Dos Casos Particulares ( de cada pessoa)
• Dos Níveis Hierárquicos (poder sobre os outros)
2.) IMEDIATISMO
• Resultados Curto Prazo: Fechar (fazer correndo)

• Ignorar Problemas Crônicos (pouca análise)
• Quando as coisas melhorarem (deixar para depois)
3.) DISPUTAS DE PODER
• Times Inimigos (panelinhas)

• O Importante É ter razão (eu que sei)
• Esconder Problemas (Pontos Vulneráveis), medo, vergonha
4.) ATITUDES DEFENSIVAS
• Estrutura Hierárquica (jogo de interesse)

• Privilégios/ Vantagens/ Comodismo (garantir estabilidade)
Cada vez mais foram sendo utilizadas ferramentas p/ garantir um melhor projeto de produto e
projetos de processos de fabricação como :
FMEA, CEP, MSA (R&R), APQP, PPAP, MASP (8D) etc.
Com a formação do mercado comum europeu - MCE ou Comunidade Européia - CE, que tinha
como objetivo facilitar o livre comércio entre alguns países (inicialmente : Alemanha, França,
Holanda, Itália, Inglaterra e Espanha), foi necessário criarem um Sistema de Gestão da Quali -
dade - SGQ que fosse reconhecido por estes países, nascendo em 1987 a série de normas
ISO 9000.
21
Em 1947 => ONU sede New York-EUA (OMS, OMC, OMT, OTAN, ISO)
Depois foram elaborados as normas para a indústria automobilística : QS 9000 e a ISO TS

16949 (a ser abordado mais a frente).
Como a busca da qualidade em produtos evoluiu para o conceito da Excelência em Gestão, a

partir de uma visão sistêmica do negócio, incluindo a importância cada vez mais do Fator
Humano.
Se a invenção do automóvel foi uma revolução, a fabricação de veículos em série duplicou
esse impacto: com a necessidade da padronização, a indústria produziu mais e tornou melhor
a vida das pessoas, que passaram a contar com um novo e acessível meio de transporte.
Porém, quando o norte-americano W. Edwards Deming repassou seus ensinamentos sobre

estatística e qualidade para a indústria automobilística japonesa, nos anos 50, teve início uma
revolução que ainda não terminou. A partir daí, nunca mais se fez carro do mesmo jeito. Aliás,
não só carro. Todo e qualquer componente de um automóvel , desde um parafuso, começou a
atender a especificações de um mercado cada vez mais competitivo. O resultado disso veio à
tona no início dos anos 80, quando montadoras e empresas de autopeças do Japão “invadi -
ram” os Estados Unidos e com o início de uma planta da Honda no Estado de Ohio logo
passou a figurar entre as mais produtivas do país.
Os carros da Toyota, por sua vez, ganharam a fama de eficientes e econômicos, jogando
poeira nas maiores concorrentes locais, Ford, GM e Chrysler.
Mas sua introdução serve para ilustrar a importância da qualidade e a dimensão que ela adqui-
riu na vida das organizações e das pessoas. De diferencial de mercado, a qualidade transfor-
mou-se em condição básica para a sobrevivência das empresas (dos mais diversos setores
produtivos, inclusive o automobilístico), em termos de produtividade e competitividade.
E não só virou um negócio tão sério que é constantemente testada e atestada por meio de re -
conhecimentos, certificações, selos e premiações. A sociedade, de seu lado, contribui com a
percepção de que, sem um conceito mais amplo da qualidade, não há garantia na credibilidade
de produtos e serviços e nem das empresas que os produzem. E ambas as partes estão cada
vez mais caminhando juntas nesse processo, sobretudo a partir do momento em que a Res -
ponsabilidade Social passa a ser também defendida e necessárias pelas organizações.
Chega-se, a partir daí, a uma visão mais abrangente de todo o processo produtivo. Aliás, não é
mais este, isoladamente, o objeto de preocupação das empresas. Todo o processo de gestão,
suas inter-relações passam a interessar como plataforma de atuação no mercado. É por esse
motivo que o conceito de Excelência em Gestão foi fundamental a partir do final do século 20.
Embora o TQM tenha mexido com as estruturas norte-americanas, sua aplicação não surtia o
efeito desejado em muitos casos. Em 1987, como resultado dos estudos do grupo de trabalho
da International Organization for Standardization - ISO denominado TC 176, foram aprovadas
as normas da série ISO 9000, explicitamente baseadas na britânica BS 5.750.
“1ª. EDIÇÃO em 1987 (ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004), c/ 20 capítulos
“2ª. EDIÇÃO em 1994 (ISO 9000, 9001, 9002, 9003, 9004), c/ 20 capítulos
“3ª. EDIÇÃO em 2000 (ISO 9000, 9001, 9004), c/ 8 capítulos , c/ vários subcapítulos, PDCA
“4ª. EDIÇÃO em 2008 (ISO 9000,9001, 9004), c/ 8 capítulos , c/ vários subcapítulos, PDCA
“5ª. EDIÇÃO em 2015 (ISO 9000,9001, 9004), c/ 10 capítulos , c/ vários subcapítulos, PDCA
22
O surgimento da ISO 9000 foi um divisor de águas, inicialmente na indústria, depois nos seto -
res de serviços, administrativos etc, depois ainda no governo”.
“A ISO 9000 fazia uma análise crítica da situação e, por isso, tornou-se um piso para a
empresa ser considerada séria”.
Vale ressaltar que, no Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT emitiu a
primeira versão da série apenas em 1990. A ISO promoveu revisões das normas em 1994,
2000, 2008 e a última em 2015 e o Brasil efetuando as mudanças ao mesmo tempo que no
resto do mundo.
A ISO 9001:2000 passou a ser a primeira norma internacional com foco em um modelo geren-
cial utilizando o PDCA, foco no cliente e comprometimento da alta direção. A atual revisão
saiu em Set./2015. Com o tempo, viriam outras normas, criadas para certificar organizações
em reação a práticas mais específicas. Assim, se nas normas ISO 9001 o tema é qualidade, na
ISO 14001 tem-se meio ambiente, na “ SA 8000 “ Responsabilidade Social, sendo agora
tratada também no Brasil pela NBR 26000 e na OHSAS 18001, segurança e saúde
ocupacional, e assim por diante, passada em 2018 como ISO 45001.
Farei um comentário de cada uma delas, para terem uma noção macro.
Vou procurar explicar com um pouco mais o detalhamento , os requisitos da ISO 9001, que é a
mais usada, pois é uma norma genérica, aplicada para qualquer tipos de atividade.
Ferramentas e Métodos - Brainstorming, 5 Por Quês, Análise de Causas

(diagrama causa-efeito), Extratificação / Pareto, Histograma, 5W 2H, GUT, 5S´s,
6 Sigmas etc. Vou comentar em aula.
6.1 NBR ISO 9001 : 2015 – Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ
Como já mencionado acima, a ISO criou uma “série 9000” de normas de Sistema de Gestão da
Qualidade, e a norma com os requisitos para ser auditada é somente a ISO 9001 (Há a 9000,
9004 entre outras), assim a empresa que estiver conforme os requisitos e comprovar seu uso,
recebe um certificado da empresa certificadora contratada (no caso no Brasil acreditada pelo
Inmetro) com validade por 3 anos. Podendo ter as re-certificações.
A norma é composta na ultima revisão de 10 grandes capítulos (eram 8), porém são 7 os
tópicos auditáveis (do 4 ao 10), mais os anexos A e B; seus requisitos e esquema está
apresentado abaixo e está baseado no ciclo PDCA :
1 - Escopo
2 - Referências Normativas
3 - Termos e Definições (definições comuns)
4 - Contexto da Organização
5 - Liderança
6 - Planejamento
7 - Suporte
8 - Operação
9 - Avaliação do Desempenho
10 - Melhoria
23
Figura 1
PDCA
24
Os 7 Princípios da nova ISO 9001, são :
- Foco no Consumidor (cliente)
- Liderança
- Competência e comprometimento das Pessoas
- Abordagem por Processos
- Melhoria
- Decisão baseada na informação (fatos)
- Gestão de Relacionamento
REQUISITOS DA NBR ISO 9001 – 2015
Apresento abaixo em forma resumida os sub-tópicos da norma :
Para efeito de implantação numa empresa os requisitos são a partir do 4,
0. Introdução 1. Escopo 4. Contexto da 5. Liderança 6. Planejamento

2.Referênci organização
Norma-
tiva
3.Termos e
definições
0.1 Generalidades 1.Escopo da 4.1 Entendendo a organização 5.1 Liderança e 6.1 Ações p/
norma e seu contexto comprometimento abordar riscos e
oportunidades
0.2 Princípios de 1. Referencia 4.2 Entendendo as necessida- Foco no cliente 6.2 Objetivos da
gestão da qualidade ISO 9000 des e expectativas de partes qualidade e
Fundamentos interessadas planejamento p/
e vocabulário ---------------------------------- alcança-los
4.3 Determinando o escopo do
0.3 Abordagem de SGQ 5.2 Política da 6.3 Planejamento
Processo --------------------------------- Qualidade de mudanças
0.3.2 e 0.3.3 5.3 Papéis, res -
Ciclo PDCA e 4.4 SGQ e seus processos ponsabilidades e
Mentalidade de Risco autoridade orga -
nizacionais
0.4 Relacionamento
c/ outras normas de
SQ
SWOT = FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças)
25
7. Apoio 8. Operação 9. Avaliação de 10. Melhoria
desempenho
7.1 Recursos : 8.1 Planejamento e controle 9.1 Monitoramento, 10.1
- Pessoas, operacionais medição, análise e Generalidades
- Infraestrutura, avaliação - melhorar os
- Ambiente p/ a operação 8.2 Requisitos p/ produtos e serviços produtos e
dos processos - Comunicação c/ o cliente 9.1.2 Satisfação do serviços
- Recursos de monitora - - Determinação e análise crítica de cliente
mento e medição requisitos relativos a produtos e - corrigir, prevenir
- Conhecimento serviços e mudanças 9.1.3 Análise e ou reduzir efeitos
organizacional avaliação indesejáveis
8.3 Projeto e Desenvolvimento de
produtos e serviços - melhorar o de –
- Planejamento, Entradas, Controle, sempenho e a
Saídas e Mudanças. eficácia do SGQ
7.2 Competência 8.4 Controle de processos, produtos e 9.2 Auditoria Interna 10.2
serviços providos externamente Não conformidade
7.3 Conscientização - Tipo e extensão do controle 9.3 Análise crítica e Ação corretiva
- Informação p/ provedores externos pela direção
7.4 Comunicação ------------------------------------------- - entradas e saídas
8.5 Produção e provisão de serviço
7.5 Informação - Controle de produção e de provisão
documentada de serviço
- Criando e atualizando, - Identificação e rastreabilidade
- Controle de informação - Propriedade pertencente a clientes
documentada
ou provedores externos 10.3
- Preservação Melhoria contínua
- Atividade pós entrega
- Controle de mudança
- Liberação de produtos e serviços
- Controle de saídas não conformes
6.2 NBR ISO 14001 : 2015 – Sistema de Gestão Ambiental - SGA
Assim como a série norma 9000, a ISO elaborou a série de norma 14000 em 1996 (1ª. edição),
visando a preservação do meio ambiente, a norma que é para certificação é a 14001. Seus
tópicos são : 0. Introdução 1. Escopo 2. Referência normativa 3. Termos e definições
4. Contexto da Organização (Requisitos do Sistema de Gestão Ambiental)
5. Liderança 5.2 Política Ambiental
6. Planejamento
- 6.3.1 Aspectos ambientais
- 6.3.2 Requisitos legais e outros requisitos
- 6.3.3 Objetivos, metas e programa (s)
7. Planejamento ( Implementação e operação)
- 7.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades
26
- 7.2, 7.3 Competência, treinamento e conscientização
- 7.4 Comunicação
- 7.5 Documentação (do SGA) , Controle de documentos
8. Controle operacional
- Preparação e resposta à emergências
9. Avaliação de desempenho ( Verificação, Monitoramento e medição, Avaliação do

atendimento a requisitos legais e outros, Controle de Registros, Auditoria interna, Análise pela
direção do SGA.
10. Melhoria
- 10.2 e 10.3 - Não conformidade e ação corretiva e Melhoria contínua
O QUE A NORMA ISO 14001 REQUER ?
- COMPROMISSO À MELHORIA CONTÍNUA
- COMPROMISSO À PREVENÇÃO DA POLUIÇÃO
- COMPROMISSO AO CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO E OUTROS REQUISITOS
- NÃO EXIGE A ADOÇÃO DA MELHOR TECNOLOGIA
6.3 ISO 45001- 2018 (era a OHSAS 18001 : 2007) – Sistema de Gestão da Saúde e
Segurança no Trabalho - SST
Esta norma foi elaborada pela OHSAS : Occupational Health and Safety Assessment Series,
com objetivo de normalizar Sistema de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho, conhecido
no Brasil pela sigla SST.
O objetivo é permitir que uma organização (empresa) em controlar seus riscos de acidentes e
doenças ocupacionais e melhorar seu desempenho. Seus principais tópicos são : 0. Introdução
1. Objetivo e Campo de Aplicação 2. Referências normativas 3. Termos e definições
4. Contexto da Organização (Requisitos do Sistema de Gestão
5. Liderança 5.2 Política Saúde e Segurança
6. Planejamento
- 6.3.1 Aspectos e Impactos ocupacionais ( perigos e riscos )
- 6.3.2 Requisitos Legais / leis e outros requisitos
- 6.3.3 Objetivos, metas e programa (s)
27
7. Planejamento ( Implementação e operação)
- 7.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades
- 7.2, 7.3 Competência, treinamento e conscientização
- 7.4 Comunicação
- 7.5 Documentação (do SGSST ,Controle de documentos
8. Controle operacional
- Preparação e resposta à emergências
9. Avaliação de desempenho ( Verificação, Monitoramento e medição, Avaliação do

atendimento a requisitos legais e outros, Controle de Registros, Auditoria interna, Análise pela
direção – SST.
10. Melhoria
- 10.2 e 10.3 - Não conformidade e ação corretiva e Melhoria contínua
Obs. Como no Brasil existe e é obrigatório pelos Ministérios do Trabalho e da Saúde a utiliza-
ção de várias Normas regulamentadoras, com o as NR´s ( 8, 10, 12 etc), assim fica mais fácil
as empresas em se adequar aos requisitos da ISO 45001.
Muitas empresas implantam as normas citadas de forma integrada , SIG ou SGI.
6.4 SA 8000 : 2008 - Responsabilidade Social (foi adequada como NBR 26000)
Esta norma foi elaborada pela Social Accountability International e vem sendo aos poucos
utilizadas em países de alto IDH, Índice de Desenvolvimento Humano, pois como podemos
observar nos requisitos abaixo, leva muito em consideração o trabalho de menor (infantil,
crianças), sem registros, diferenciação de salários, terceirizados/ temporários, estagiários etc.
I. OBJETIVO E ESCOPO II. ELEMENTOS NORMATIVOS E SUA INTERPRETAÇÃO
III. DEFINIÇÕES
1. Definição de empresa
2. Definição de fornecedor/subcontratada
3. Definição de sub-fornecedor
4. Definição de ação de reparação
5. Definição de ação corretiva
6. Definição de parte interessada
7. Definição de criança
8. Definição de trabalhador jovem
9. Definição de trabalho infantil
10. Definição de trabalho forçado
11. Definição de reparação de crianças
12. Definição de trabalhador doméstico
28
IV. REQUISITOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
1. Trabalho Infantil
2. Trabalho Forçado
3. Saúde e Segurança
4. Liberdade de Associação & Direito à Negociação Coletiva
5. Discriminação
6. Práticas Disciplinares
7. Horário de Trabalho
8. Remuneração
9. Sistemas de Gestão
6.5. IATF 16949 : 2016 (era a ISO TS 16949 : 2009) – Sistema de

Gestão da Qualidade para setor automotivo (foi revisada conforme a nova
ISO 9001:2015)
- A ISO/TS 16949 é uma norma automotiva mundial, foi elaborada em conjunto pelos membros
do IATF - ( International Automotive Task Force - Força Tarefa Internacional Automotiva) um
grupo de fabricantes automotivos (General Motors, Ford, Daimler-Benz, BMW,(*) PSA-Citroen /
Peugeot, Grupo Volkswagen, Renault, (*)FCA-Fiat/Chrysler) e suas respectivas associações,
no caso (*) Stellantis.
- Esse grupo foi formado para fornecer produtos com a qualidade melhorada aos clientes
automotivos.
- A ISO/TS 16949 define requisitos do sistema da qualidade baseados inicialmente na ISO
9001:2000, e nas documentações de sistema de gestão automotivos como : AVSQ (Itália),
EAQF (França), QS-9000 (USA) e VDA 6.1 (Alemanha). É aplicável às plantas de organiza-
ções onde produtos especificados pelo cliente são manufaturados para produção e/ou
reposição.
- O mesmo irá afetar diretamente no sucesso da sua organização e proporcionar os seguintes
benefícios:
 Reduzir o número de múltiplas certificações de auditorias de terceira parte;

 Melhorar a qualidade dos processos;
 Melhor o desenvolvimento de produção;
 Maior credibilidade quando estiver participando de concorrências de contratos mundiais
 Redução do número de auditorias de segunda parte;
 Facilitar a compreensão dos requisitos de qualidade para toda a cadeia de fornecimento
(fornecedores/ sub-contratados);
 especifica os requisitos de sistema da qualidade para os fornecedores do setor automo-
tivo.
- A IATF 16949, Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos particulares para a aplicação

da norma ISO 9001 para automóveis produção e serviço relevante parte organizações, tem
sido utilizado pelos principais fabricantes automotivos para aprovar mais de 35 000 organiza-
ções mundial que produzir e fornecer peças para o setor.
- A revisão da norma foi realizada pela International Automotive Task Force (IATF) e ISO
comité técnico ISO / TC 176, de gestão da qualidade e garantia de qualidade.
29
- A aplicação generalizada da norma da 16949 é para garantir a qualidade dos sistemas de

gerenciamento de fornecedores automóvel é visto como uma oportunidade para melhorar a
qualidade e reduzindo custos.
- O novo documento visa o desenvolvimento de um sistema de gestão de qualidade que
oferece para a melhoria contínua, enfatizando defeito prevenção e a redução de variação e
desperdícios na cadeia de abastecimento.
- Integrar os requisitos da norma ISO 9001, IATF 16949 também inclui detalhados, requisitos
específicos de cada sector para empregados competência, sensibilização e formação,
concepção e desenvolvimento, produção e de prestação de serviços, acompanhamento e
controle dos instrumentos de medição, e de medição, análise e melhoria.
- Assim teremos cada vez mais uma manufatura enxuta, enormes reservas de contingência
inventário, facilitando um lugar para o JIT : just-in-time e logística de entrega (a ideia do TPS e
Lean Manufacturing). O objetivo também é de termos uma melhoria da produtividade, qualida-
de e entrega na cadeia de fornecimento, provavelmente é mais essencial do que nunca.
- As modificações dizem respeito principalmente às exigências de gestão no documento, que
reflete o conteúdo da norma ISO 9001, e aqueles que se destinam a melhorar a coerência com
o sistema de gestão ambiental norma, ISO 14001.
- Até ao final de Dezembro de 2018, haviam ~ 45 mil certificações IATF 16949 em 82 países e
economias. SIG = Sistema Integrado de Gestão
Exercício/trabalho : Caso sua empresa seja certificada por algum Sistema de Gestão, procure saber qual o escopo,
a validade do certificado e o órgão (empresa) certificadora, ou pesquise na internet alguma empresa da região de
Sorocaba e me envia, mostrando o escopo, data de validade e a certificadora
- Veremos de forma bem resumida a seguir.
7. TÉCNICAS, FERRAMENTAS, MÉTODOS UTILIZADOS PARA ATENDER AO

FORNECIMENTO AS INDUSTRIAS AUTOMOTIVAS.
Estas técnicas foram iniciadas na década de 60 nos EUA, com os sistemas

cobrados/exigidos aos fornecedores e depois pela QS 9000, depois pela norma ISO
TS 16949 e agora na nova versão. As principais técnicas além do CEP (que já vimos)
são :
APQP, PPAP, FMEA, MSA (R & R), CEP e MASP (8 D´s), foram elaborados manuais
para utilização, orientações e uso. Estes manuais são oficializados e emitidos pelo IQA
– Instituto da Qualidade Automotivo - www.iqa.org.br
30
7.1 APQP
APQP: É um método estruturado, para definir e estabelecer as etapas necessárias, para se
assegurar que um produto atenda às exigências do Cliente, trabalhando com equipes
multifuncionais.
O Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP) começa com comprometimento

da gerência de uma empresa com “prevenção de defeitos e melhoria contínua” nas políticas e
objetivos da empresa.
Os objetivos do planejamento da qualidade do produto são:

–Comunicação eficaz com todos os envolvidos.
–Conclusão dentro do prazo de todos as etapas requeridas.
–Mínimos problemas ou nenhum problema da Qualidade.
–Riscos da Qualidade mínimos para o lançamento do produto.
O propósito é comunicar um guia comum de Planejamento da Qualidade do Produto e

Plano de Controle desenvolvido juntamente pela Ford, General Motors e Chrysler; um guia
cujo objetivo é produzir um plano da qualidade do produto, o qual suportará o desenvolvi -
mento de um produto ou serviço que satisfará o cliente.
O termo “produto” é significado é tanto para o produto quanto para o serviço. O termo
“fornecedor” será também usado e quer dizer que se aplica para fornecedores quanto
para sub-fornecedores. Alguns dos benefícios esperados com o uso deste guia são:
 Uma redução na complexidade do planejamento da qualidade do produto para os
clientes e fornecedores;
 Um meio para os fornecedores comunicarem facilmente os requisitos de
planejamento da qualidade do produto para os subcontratados.
O propósito é auxiliar o grupo de planejamento da qualidade do produto em desenvolver
formulários de comunicação apropriados para suportar o atendimento aos requisitos do
cliente, necessidades e expectativas.
- Estrutura do APQP
O APQP está estruturado como um processo contínuo, composto de “FASES”, com tarefas
diferentes e onde cada fase tem suas entradas (inputs) e saídas (outputs), de tal forma que, as
saídas de uma fase sempre se constituem na entrada da fase seguinte.
As fases são sub-divididas em 23 elementos que se desdobram em 43 atividades.
O Ciclo de Planejamento da Qualidade do Produto é um gráfico de um programa típico. As

várias fases estão em seqüência para representar o tempo de planejamento para execu-
tar as funções descritas. O propósito do Ciclo de Planejamento da Qualidade é enfatizar:
 Planejamento Positivo : O primeiro dos três quartos do ciclo é dedicado para o
planejamento da qualidade do produto, que está voltada à validação do produto /
processo.
31
 Ato da Implementação : O último quarto é o estágio onde a importância de
avaliar a saída tem duas funções: determinar se os clientes estão satisfeitos, e
para suportar a atividade de melhoria contínua.
A representação do planejamento da qualidade do produto como um ciclo, mostra que a

atividade de melhoria contínua nunca tem fim e que pode somente ser alcançada pelo
ganhar do conhecimento em um programa e aplicando aquele conhecimento adquirido para
o próximo programa.
O Planejamento da Qualidade do Produto é um método estruturado para definir e estabele -
cer os passos necessários para assegurar que um produto satisfaça o cliente; A meta do
planejamento da qualidade do produto é facilitar a comunicação entre todos os envolvi -
dos em assegurar que todos os passos foram completados dentro do prazo.
A efetividade do planejamento da qualidade do produto depende do compromisso da alta

gerência da empresa com os esforços requeridos para atingir a satisfação do cliente.
7.1.2- OBJETIVO
 Direcionar recursos para satisfazer o cliente;

 Promover a identificação antecipada de alterações necessárias;
 Evitar alterações de última hora;
 Oferecer um produto de qualidade dentro do prazo ao custo mais baixo.
7.1.3- POR QUE UTILIZAR O APQP?

 Redução da complexidade do planejamento da qualidade do produto para clientes
e fornecedores;
 Maneira facilitada de comunicação dos requisitos do planejamento da qualidade do
produto para os sub-fornecedores;
7.1.4- ABRANGÊNCIA
A equipe deve se reunir no mínimo para:

 Escolher um líder de projeto responsável pela supervisão do processo de
planejamento. (Em alguns casos pode ser vantajoso fazer um rodízio de liderança do
grupo durante o ciclo de planejamento;
 Definir as funções e responsabilidades de cada área representada;
 Identificar os clientes – internos e externos;
 Definir as exigências do cliente;
 Escolher as disciplinas, indivíduos, e/ou subcontrata dos que devem se juntar à
32
equipe, i.e., projeto, número de ensaios;
 Avaliar a viabilidade do projeto exposto, exigências de desempenho e processo de
manufatura;
 Identificar a assistência exigida pela parte cliente;
 Identificar o processo ou método de documentação.
Portanto o uso do APQP, desde a idealização da montadora de um novo projeto, ela irá compartilhar
com seus parceiros fornecedores de forma simultânea e no monitoramento do desenvolvimento do
produto. Depois das respectivas etapas do processo produtivo (fluxo, maquinários, ferramentais etc), em
fornecer amostras e após aprovação, um lote piloto, para depois haver um fornecimento contínuo
conforme o planejamento de entregas pela montadora.
7.1.5- FUNDAMENTOS
APQP Planejamento Avançado
Características Análise Estatística

Fluxograma FMEA
do Processo
especiais
CEP, CP, CPk
Plano de Controle
Documentação e Metodologia
Poka Yoke (Instruções, Folhas
de processo, registros, etc
PPAP Processo
sob controle
33
FATEC – Sorocaba Fabricação Mecânica Apostila de Gestão da Qualidade – parte II
Cronograma do APQP
Conceito
Inicial e
Aprovação
Aprovação
do
Programa Protótipo Piloto Lançamento
Planejamento Planejamento
Projeto e Desenvolvimento
do Produto
Projeto e Desenvolvimento do Processo
Validação do Produto
e do Processo
Produção
Retroalimentação e Ação Corretiva
Saídas pelo responsável pela atividade do projeto Saídas pela equipe do planejamento
- Análises do modo de falha e efeitos do projeto; avançado do produto
- Projeto para a fabricação e montagem; - Equipamento novo, ferramental e
- Verificação do projeto; requisitos de instalações;
- Análises críticas de projeto; - Características especiais de produto
- Construção do protótipo; e processo;
- Desenhos de engenharia (inclui dados matemáticos); - Plano de Controle do protótipo;
- Especificações de engenharia; - Requisitos de equipamento de
- Especificações de materiais; ensaios/ dispositivos;
- Modificações de desenho e especificação. - Comprometimento da equipe de
viabilidade e suporte gerencial.
- Ver Planilha orientativa no capítulo 8 – Anexo
34
7.2. PROCESSO DE APROVAÇÃO DE PEÇAS DE PRODUÇÃO - PAPP

7.2.1- INTRODUÇÃO
Propósito
O manual do Processo de Aprovação de Peça de Produção (PAPP) define requisitos genéricos
para aprovação de peça de produção, incluindo materiais e material a granel para produção.
O propósito do PAPP é determinar se todos os requisitos dos registros de projeto de engenharia do
cliente e especificação estão adequadamente entendidos pelo fornecedor e que o processo tem o
potencial para produzir produto que consistentemente atenda aos requisitos durante uma corrida / lote
de produção normal na proporção cotada para produção.
Na Fase 4 do APQP, temos a Aprovação de Peças da Produção (PAPP)

•Validar, com os produtos feitos com ferramental de produção e com processos definitivos.
•Verificar se atendem às exigências de Engenharia.
•Usar modelo padronizado conforme do manual PPAP (AIAG).
Aplicabilidade
O PAPP deve aplicar-se aos “sites” do fornecedor interno ou externo de matérias- primas, materiais
de produção, peças de produção e serviços. Para matérias-primas, o PAPP não é requerido a menos
que requerido pelo cliente. Um fornecedor de peças de produção ou serviços de catálogo normalizado
deve atender com o PAPP a menos que formalmente dispensado pelo cliente. Ferramental deve ser
mantido para itens de catálogo normalizado tanto tempo quando os itens forem oferecidos ou
considerados estando disponíveis.
Nota 1 - Ver as instruções específicas do cliente na seção 2 do manual para informação adicional. Todas
as questões sobre o PAPP deveriam ser endereçadas à atividade de aprovação de produção do cliente.
Nota 2 - Um cliente pode formalmente dispensar um fornecedor dos requisitos do PAPP. Dispensar para
itens aplicáveis serão documentados pelo cliente.
Definições A palavra “deve” indica requisitos mandatórios. A palavra “deveria” indica um requisito man-
datório com alguma flexibilidade permitida no atendimento à metodologia. Os parágrafos marcados como
“NOTA” são guias para o entendimento ou esclarecimentos ao requisito associado. A palavra “deveria” que
aparece em uma “NOTA” é somente para guia. O glossário contém informações que deveriam ser
usadas para propósitos de atendimento aos requisitos de PAPP.
PPAP – Composição do Manual

•Introdução - Propósito, Aplicabilidade
• Seção 1 - Generalidades, submissão
• Seção 2 – Requisitos do PPAP
• Seção 3 – Notificação do cliente e requisitos de submissão
• Seção 4 – Submissão para o cliente (Níveis de evidência)
• Seção 5 – Status de submissão de peças
• Seção 6 – Retenção de registros
• Apêndices (A até H) e Glossário.
35
Seção 1
1.1 Generalidades
O fornecedor deve obter aprovação completa da atividade de aprovação do produto do cliente para:
1. uma nova peça ou produto (ex: peça específica, material, ou cor não previamente fornecida
para um cliente específico);
2. correção ou discrepância em uma peça submetida previamente;
3. produto modificado por uma alteração de engenharia ou registro de projeto, especificações ou
materiais;
4. quaisquer situações requeridas pela Seção I.3.
Nota : Se houver quaisquer questões sobre a necessidade para a aprovação da peça de produção, contate
o responsável da atividade de aprovação do cliente.
1.2 PAPP – Requerimentos dos Processos

1.2.1 Corridas Significativas de Produção
Para peças de produção, produto para PAPP, devem ser tomadas de uma produção significativa.
Esta corrida de produção deve ser de uma hora até oito horas de produção, e com a quantidade especi-
ficada de produção de um total de no mínimo 300 peças consecutivas, a menos que de outra forma
especificada pelo representante autorizado da qualidade do cliente. Esta corrida deve ser manufatu -
ra no “site” de produção usando o ferramental, dispositivos de medição, processo, materiais e ope-
dores do ambiente de produção. Peças de cada processo de produção único, ex. linha de montagem
duplicada e/ou célula de trabalho, cada posição de uma cavidade múltipla, molde, estampo ou molde,
deve ser medido e peças representativas ensaiadas.
Para material a granel: não há um número específico requerido de “peças”.
Apêndices, de A até H
A – Conclusão do PSW, com 27 itens, mais 2 formulários
B – Conclusão do RAA, com 25 itens, mais 2 formulários
C – Aprovação de peça de produção, resultados dimensionais, com 1 formulário
D - Aprovação de peça de produção, resultados de teste de material, com 1 formulário
E - Aprovação de peça de produção, resultados de teste de performance, com 1 formulário
F – Material a granel, requisitos específicos, com 14 itens e outros tantos subitens, várias tabelas de consulta
e 5 formulários
G – Pneus (tires), requisitos específicos, com 3 itens
H – Indústria de caminhões, requisitos específicos, com 22 itens, mais 4 formulários
Modelo de aprovação do PPAP, planilha chamada “ PSW “ ,
- Ver Planilha orientativa no capítulo 8 – Anexo
36
7.3 FMEA = Failure Mode and Effect Analysis - Modo de Falha e Análise do Efeito (FMEA -
Failure Mode and Effect Analysis) é uma técnica de análise sistemática, de produtos ou processos, para
identificar e minimizar falhas potenciais e os seus efeitos ainda na sua fase de concepção. Sua utilização
começou na decada de 50, pelos militares americanos, depois passando as industrias.
FMEA : A metodologia de análise do tipo e efeito de falha, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and
Effect Analysis), é uma ferramentas que busca, em principio, evitar, por meio de análise das falhas potenciais
de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico
desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza peça e ou produto. Pode-se dizer que, com sua
utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja estamos buscando aumentar
sua confiabilidade.
Esta dimensão da qualidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, pois, a falha de
um produto, que prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente coberta por termos de
garantia, causa, no mínimo uma insatisfação ao consumidor ao privá-lo do uso por determinado tempo. Além
disso, cada vez mais são lançados produtos em que determinamos tipos de falhas podem ter consequências
drásticas para o consumidor, tais como aviões e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento
pode significar até mesmo um risco de vida ao usuário.
Entenda-se que na possibilidade de um Recall de uma montadora, alguma peça deixou de funcionar, se
levanta dois princípios básicos para o modo de falha:
- Falha no processo de montagem , ou seja a engenharia de processo falhou e ou o próprio processo

deixou de seguir os procedimentos padrões, então é claro que se toma ações preventivas sobre o mesmo.
- Falha de matéria prima, que automaticamente esta ligado a engenharia de produto, ou seja responsável
por todo o estudo envolvendo uso de matéria prima adequada e amostragem em lote do mesmo.
Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processo, a metodologia
FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim ela atualmente é utili -
zada para diminuir as falhas de produtos e processo existentes e para diminuir a probabilidade de falha em
processos administrativos. Tem sido empregada também em aplicações especificas tais como análises de
fontes de risco em engenharia de segurança e na indústria de alimentos.
A norma IATF 16949 especifica o FMEA como um dos documentos necessários para um fornecedor submeter
um peça/produto à aprovação da montadora. Este é um dos principais motivos pela divulgação desta técnica.
Deve-se no entanto implantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus resultados e não simplesmente
para atender a uma exigência da montadora.
Na ultima revisão em 2019, houve um agrupamento das determinações da AIAG (americana) e VDA (alemã),
com a novidade do FMEA-(MSR), além do FMEA de projeto do produto (DFMEA) e do FMEA de projeto do
processo (PFMEA).
37
7.3.1 A Sistemática com uma Introdução e são os seguintes tópicos / passos :

1 - Propósito e objetivos
2 - Integração FMEA na Organização
3 - FMEA de Produtos e Processos
4 - Planejamento do Projeto
5 - Metodologia FMEA
7.3.1.1 – Execução do FMEA de Projeto e Processo
1 – 1º Passo: Planejamento e Preparação
2 – 2º Passo: Análise da Estrutura
3 – 3º Passo: Análise de Função
4 – 4º Passo: Análise da Falha
5 – 5º Passo: Análise de Risco
6 – 6º Passo: Otimização
7 – 7º Passo: Documentação dos Resultados
7.3.1.2 – FMEA Suplementar para Monitoramento e Resposta do Sistema (MSR)
1 – FMEA-MSR - 1º Passo: Planejamento e Preparação
2 – FMEA-MSR - 2º Passo: Análise da Estrutura
3 – FMEA-MSR - 3º Passo: Análise de Função
4 – FMEA-MSR - 4º Passo: Análise da Falha
5 – FMEA-MSR - 5º Passo: Análise de Risco
6 – FMEA-MSR - 6º Passo: Otimização
7 – FMEA-MSR - 7º Passo: Documentação dos Resultados
– Apêndice, com os Anexos
7.3.2 - O FMEA é composto essencialmente pelos seguintes aspectos:

1) Definição do objectivo e função (constituição da equipe)
2) Identificação de falhas potenciais (em função)
3) Prioritização das falhas potenciais
4) Selecção e implementação das ações correctivas
5) Observação e aprendizagem
6) Documentação do processo.
7.3.2.1 Abaixo os 7 passos do FMEA :
38
39
7.3.3 - Análise de Falhas em Potencial

Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário FMEA de acordo com os
passos que seguem abaixo:
1 função(ções) e característica(s) do produto/processo
2 tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função
3 efeito(s) do tipo de falha
4 causa(s) possível(eis) da falha
5 controles atuais
7.3.4 - Planejamento do Projeto

•Os Cinco Ts são cinco tópicos que deveriam ser discutidos no início de um DFMEA ou PFMEA, para
alcançar os melhores resultados em um tempo adequado e evitar retrabalho do FMEA. Estes tópicos podem
ser usados como parte do lançamento (Kick-off) de um projeto.
–FMEA In Tent (Intenção) – Por que estamos fazendo FMEA?
–FMEA Timing (Prazo) – Quando deve estar pronto?
–FMEA Team (Equipe) – Quem precisa estar na Equipe?
–FMEA Task (Tarefas) – Qual trabalho precisa ser feito?
–FMEA Tool (Ferramentas) – Como realizamos a análise?
7.3.4.1 - Propósito
•O propósito do Passo “Planejamento e Preparação do FMEA” é definir quais FMEA serão usados, definir o
que será incluído e excluído em cada FMEA com base na análise a ser feita, se é de: Sistema, subsistema, ou
componente. •Os objetivos são:
–Identificação do projeto
–Plano de projeto: Intenção, Cronograma, Equipe, Tarefas,
–Ferramentas: (5 T / InTEnt / Timing / Team / Tasks / Tools
–Limites de análise, o que excluir e o que inclluir
–FMEA de referencia com lições aprendidas
–Base para o passo “Análise da Estrutura”
40
7.3.4.2 - Avaliação dos Riscos

•Cada relação entre modo de falha, causa e efeito é avaliada para estimar o risco. Existem critérios de
pontuação para a avaliação de risco:
–Severidade (S): Significa a severidade do efeito da falha

–Ocorrência (O): Significa a ocorrência da causa da falha
–Detecção (D): Significa a detecção da causa da falha e/ou modo de falha que ocorreu.
•Os números de avaliação de 1 a 10 são usados para S, O, D, respectivamente, onde 10 representa o maior
risco.
•Não é aconselhável comparar resultados entre equipes, mesmo que produtos semelhantes, porque o
ambiente de cada equipe é único.
- Depois são calculados os coeficientes de prioridade da ação - PA da análise de risco (R), por meio
da multiplicação dos outros três índices.
Tabela de Severidade (S), resumida/simplificada
Índice Severidade Critério
1 Mínima O cliente mal percebe que a falha ocorre
2e3 Pequena Ligeira deterioração no desempenho com leve descontentamento do cliente
4, 5 e 6 Moderada Deterioração significativa no desempenho de um sistema com descontentamento do cliente
7e8
Alta Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente
9 e 10
Muito Alta Idem ao anterior porém afeta a segurança
Tabela de Ocorrência (O), resumida/simplificada
Índice Ocorrência Proporção Cpk

1 Remota 1:1.000.000 Cpk > 1,67
2 1:20.000
Pequena Cpk > 1,00
3 1:4.000
4, 1:1000
5 Moderada 1:400 Cpk <1,00
6 1:80
7 1:40
Alta
8 1:20
9 1:8
Muito Alta
10 1:2
41
Tabela de Detecção (D), resumida/simplificada
Índice Detecção Critério
1e2 Muito grande Certamente será detectado
3e4 Grande Grande probabilidade de ser detectado
5e6 Moderada Provavelmente será detectado
7e8 Pequena Provavelmente não será detectado
9 e 10 Muito pequena Certamente não será detectado
7.3.5 - Prioridade da Ação (PA)

Após a identificação inicial de Modos de Falha, Efeitos da Falha, Causas da Falha e Controles, incluindo as
pontuações de Severidade, Ocorrência e Detecção, a equipe deve analisar se será necessário esforços
adicionais para reduzir o Risco. Devido a escassez de tempo e recursos, ela deverá escolher uma forma de
priorizar as ações.
•O método Prioridade de Ação (PA) irá cobrir todas as 1.000 combinações possíveis de S, O e D. O método
segue uma linha lógica que prioriza primeiro a severidade, depois a ocorrência e seguida da detecção. A
lógica segue a intenção da prevenção.
•A classificação da tabela PA segue uma prioridade Alta – Média – Baixa sugerida para a ação.
•Os números de prioridade de Risco são produtos de S x O x D e variam de 1 a 1.000. A distribuição NPR,
não é suficiente para priorizar resultados, uma vez que, pode dar pontuações iguais devido ao produto dos
três elementos para uma situação mais grave. É recomendado usar alguma outra no auxilio da priorização,
como o método (S x O).
•Não é recomendado um ponto de corte para ações do NPR.
•Matrizes de Risco podem representar de forma visual combinações de S e O, S e D, O e D. Elas podem ser
usadas como dados de entrada para priorização através de critérios estabelecidos pela empresa e não
constam do manual.
•A tabela PA foi projetada para trabalhar com as tabelas de Severidade, Ocorrência, Detecção, havendo
alterações nestes dados, a tabela PA também deve ser revista. As tabelas PA são as mesmas para DFMEA e
PFMEA, mas diferente para FMEA-MSR.
•Prioridade Alta (A):
–Maior prioridade para análise de ação. Precisa ser identificada uma ação de melhoria dos Controles de
Prevenção e/ou Detecção ou justificar e documentar por que os controles atuais são adequados.
•Prioridade Média (M):
–Prioridade de valor médio para análise e ação. Deveria ser identificada uma ação de melhoria dos Controles
de Prevenção e/ou Detecção ou, a critério da empresa, justificar e documentar por que os controles são
adequados.
•Prioridade Baixa (B):
–Baixa prioridade para análise e ação. A equipe poderia identificar ações para melhorar os controles de
prevenção ou detecção.
•É recomendado que os efeitos potenciais da Falha com Severidade 9 e 10 e com Prioridade de Ação Alta e
Média, sejam, no mínimo, analisadas pela gerência, incluindo quaisquer ações recomendadas que foram
tomadas.
42
•Na prática não é a priorização de risco Alto, Médio ou Baixo; e sim a priorização de ações, a sequencia do
cronograma de ações.
Com os 3 índices determinados S, O, D, para cada uma das etapas / operações do processo (seja do produto
ou da fabricação) ; multiplica-se os valores de cada um, para se obter um valor nível de risco e assim atuar
(com ações de melhorias) no de maior valor e severidade.
Exemplo : Nível de risco => NPR
S = 8, O=4 e D = 3,
Portanto teremos então : NPR = S x O x D, neste caso R = 8 x 4 x 3 = 96 => Nível de risco NPR de 96
7.3.6 - Melhoria Contínua

•O DFMEA serve como um registro histórico do projeto. As pontuações originais de Severidade, Ocorrência e
Detecção precisam ser preservadas e estarem visíveis. Devendo haver um registro das revisões ocorridas,
para que se tenha uma ideia da evolução do projeto. Também para ser usado como forma de aprendizado e
acervo técnico para consulta.
•As pontuações originais (S, O, D) também podem ser usadas como um DFMEA / PFMEA padrão, da família
ou genérico para ser usado como ponto de partida para outros projetos.
•Colaboração entre a equipe de FMEA, Gerencia, Clientes e Fornecedores, durante o desenvolvimento da
análise de risco técnico e/ou quando o DFMEA / PFMEA é feito pela primeira vez, aproxima as pessoas para
melhorar sua compreensão das funções e falhas do produto. Desta forma há uma transferência de
conhecimento que promove a redução de riscos.
A comunicação entre a equipe do FMEA e as partes interessadas, durante o desenvolvimento da análise de

risco técnico e/ou quando o PFMEA é feito pela primeira vez, aproxima as pessoas para melhorar sua
compreensão das funções e falhas do produto e do processo.
•Desta forma há uma transferência de conhecimento que promove a redução de riscos.
7.3.7 - Execução do FMEA Suplementar para Monitoramento e Resposta do Sistema FMEA-MSR
•Em um FMEA-MSR são analisadas as potenciais Causas de Falha que poderiam ocorrer sob as condições
de operação do cliente.
•São avaliados os efeitos técnicos no sistema, veículos, pessoas e conformidade com a regulamentação.
•O método considera se as Causas da Falha ou Modos da Falha são detectados pelo sistema ou se os Efeitos
da Falha são detectados pelo motorista.
•Operações do cliente devem ser entendidas como operações do usuário final ou de operações de
manutenção e operações durante o serviço.
•O FMEA-MSR inclui os seguintes elementos de risco:
a)-Severidade do dano, não conformidade com a regulamentação, perda ou degradação da funcionalidade e
qualidade inaceitável, representada (S).
b)-Frequência estimada de uma Causa da Falha no contexto de uma situação operacional, representada (F).
c)-Possibilidades técnicas para evitar ou limitar o Efeito da Falha por meio de detecção diagnóstica e resposta
automatizada, combinada com as possibilidades humanas de evitar ou limitar o Efeito da Falha por meio de
percepção sensorial e reação física, representado por (M).
•A combinação de F e M é uma estimativa da probabilidade da ocorrencia do Efeito da Falha devido à Falha
(Causa da Falha) e causando o mau funcionamento (Modo da Falha).
43
O FMEA-MSR agrega valor ao avaliar a redução do risco como resultado do monitoramento e resposta. Avalia
o estado atual e do risco de falha e leva à necessidade de monitoramento adicional.
•Detecção no DFMEA não é o mesmo que Monitoramento no FMEA-MSR Suplementar. No DFMEA, os

controles de Detecção documentam a capacidade do teste de demonstrar o cumprimento dos requisitos no
desenvolvimento e na validação. Para o monitoramento, que faz parte do projeto do sistema, a validação
pretende demonstrar que o Monitoramento Diagnóstico e a Resposta do Sistema funcionam.
•O FMEA-MSR aborda os riscos que no DFMEA seriam considerados “Alto”.
•Ele contribui para fornecer evidencias da capacidade de diagnóstico, da lógica, dos mecanismos de atuação.
•FMEA-MSR avalia a situação atual de risco de falha sob as condições do usuário final. Ele pode indicar a
degradação de um sistema operacional, incluindo um Código de Diagnóstico do Problema.
•FMEA-MSR é útil para decidir se o projeto do sistema atende os requisitos de desempenho em relação a
segurança e conformidade.
•Os resultados podem incluir: Exemplo
–Sensores adicionais para monitoramento
–Redundância no processamento
–Verificações de plausibilidade podem revelar mau funcionamento do sensor
7.3.7.1 - Plano do Projeto FMEA-MSR

•Um plano para a execução do FMEA-MSR deveria ser desenvolvido quando o projeto do FMEA-MSR for
conhecido.
•Recomenda-se que o modelo 5 T (IN Tent, Timing, Tean, Tasks, Tool) seja usado.
•O plano FMEA-MSR ajuda a empresa a ser proativa e deve ser iniciado o quanto antes.
•As atividade do FMEA-MSR deveriam se incorporadas no plano geral do projeto
7.3.7.2 - Propósito da Análise da Falha

•O propósito é descrever a cadeia de eventos que levam a o efeito final, no contexto de um cenário relevante.
•Principais objetivos:
–Estabelecimento da cadeia de falhas
–Causa da Falha Potencial, Monitoramento, Resposta do Sistema, Efeito Reduzido da Falha.
–Identificação de causas de falha do produto usando um diagrama de parâmetro ou rede de falhas
–Colaboração entre Cliente e Fornecedor (Efeitos da Falha)
–Base para a documentação de falhas no formulário FMEA, e para o passo da “Análise de Risco”
7.3.7.3 - Propósito da Análise de Risco

•O propósito é estimar o risco de acontecimento das falhas, avaliando a Severidade, Frequência e
Monitoramento e priorizar a necessidade de ações para reduzir o risco.
•Os principais objetivos da Análise de Risco de Projeto são:
–Atribuição de controles existentes e/ou planejado e pontuação das falhas.
–Atribuição de Controles de Prevenção das causas da falha.
–Atribuição de Controles de Detecção das causas da falha e/ou modos de falha.
–Pontuação de Severidade, Frequência e Monitoramento para cada cadeia de falha.
–Avaliação da Prioridade de Ação.
–Colaboração entre Cliente e Fornecedor (Severidade)
44
–Base para o Passo da “Otimização”.
7.3.7.4 - Avaliações
•Cada relação de Modo de Falha, Causa e Efeito (Cadeia da Falha) é avaliada por três critérios:
–Severidade (S):
•Significa a severidade do efeito da falha
–Frequência (F):
•Representa a Frequência de Ocorrência da Causa em uma situação operacional específica, durante a vida
útil pretendida do veículo.
–Monitoramento (M):
•Representa o potencial de Detecção das funções de Monitoramento Diagnóstico (detecção de Causa da
Falha, Modo de Falha e/ou Efeito da Falha)
•Os números de avaliação de 1 a 10 são usados para S, F, M, respectivamente, onde 10 representa o maior
risco.
•Ao examinar estas pontuações individualmente e em combinações dos três fatores, a necessidade de ações
para redução de risco pode ser priorizada. Esta sistemática são as mesmas visto para o DFMEA.
7.3.8 - Melhoria Contínua

•O FMEA-MSR serve como um registro histórico do projeto. As pontuações originais de Severidade,
Frequência e Monitoração (S, F, M) precisam ser preservadas e estarem visíveis. Devendo haver um registro
das revisões ocorridas, para que se tenha uma ideia da evolução do projeto. Também para ser usado como
forma de aprendizado e acervo técnico para consulta.
•As pontuações originais (S, F, M) também podem ser usadas como um DFMEA’s padrão, da família ou
genérico para ser usado como ponto de partida para outros projetos.
Exemplos diversos de Produto e Processo :
45
46
47
48
7.4. MSA : Measurement System Analysis => Análises do Sistema de
7.4 MSA- Sistema de Análise de Medição ( R & R )
É parte da sistemática usada para garantir o fornecimento de produtos com qualidade, solicitado
pelas antigas normas QS 9000 e ISOTS 16949, quanto a sua medição. A demonstração e aplicação deve
ser apresentada no PAPP e APQP.
O MSA é uma metodologia estatística desenvolvida para estudar e analisar o comportamento do sistema de
medição e, proporcionar o aumento de confiança e certeza na leitura obtida nos instrumentos. Aplica-se
usualmente a sistemas cuja medição pode ser replicada, mas já existem meios de se avaliar instrumentos
cuja medição não é possível de ser replicada.
O sistema de medição deve estar sob controle estatístico, o que significa que a variação no sistema é devida
somente a causas comuns e não a causas especiais (lembra-se do CEP ?); ou seja variações do próprio
equipamento/instrumento, da peça/produto/característica que está sendo medida, do usuário do instrumento,
condições ambientais etc.
A sistemática do MSA, é evolução da sistemática já usada há mais de 40 anos conhecida como R & R =
Repetibilidade e Reprodutibilidade.
49
Mensagem: “Meça o que for mensurável, e torne mensurável o que não o for”.
Galileu Galilei (1564 – 1642).
7.4.1- Introdução
Qualidade dos Dados da Medida

A qualidade dos dados da medida está relacionada a propriedades estatísticas de múltiplas medidas
obtidas por um sistema de medição operando sob condições estáveis.
 Valor de Referência – Um valor acordado que serve como referência para comparação. O
valor de referência é importante para entender a veracidade de nossas medidas. Um valor de
referência para uma peça pode ser determinado sob condições de laboratório ou usando um
instrumento mais preciso para estabelecer uma medida verdadeira. Outros termos para valor de
referência:
 Valor de referência aceito;

 Valor convencional;
 Valor designado;
 Valor aceito;
 Valor real convencional;
 Melhor valor estimado;
 Medida mestra.
 Se as medidas estiverem “próximas” a um valor padrão para uma característica, então a

qualidade do dado é dita “alta”.
 Se as medidas estiverem “longe” de um valor padrão para uma característica, então a qualidade
do dado é dita “baixa”.
50
A - Folha do Levantamento de Dados da Repetibilidade e Reprodutibilidade do Instrumento.
Avaliador / Peças
Tentativas # Média
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 A 0,29 -0,56 1,34 0,47 -0,80 0,02 0,59 -0,31 2,26 -1,36
1
2 2 0,41 -0,68 1,27 0,50 -0,92 -0,11 0,75 -0,20 1,99 -1,25
3 3 0,64 -0,58 1,17 0,64 -0,84 -0,21 0,66 -0,17 2,01 -1,31
4 Média X a  ______
5 Amplitude R a  ______
6 B 0,08 -0,47 1,19 0,01 -0,56 -0,20 0,47 -0,63 1,80 -1,68
1
7 2 0,25 -1,22 0,94 1,03 -1,20 0,22 0,55 0,08 2,12 -1,62
8 3 0,07 -0,68 1,34 0,20 -1,28 0,06 0,83 -0,34 2,19 -1,50
9 Média X b  ______
10 Amplitude R b  ______
11 C 0,04 -1,38 0,88 0,14 -1,46 -0,29 0,02 -0,46 1,77 -1,49
1
12 2 -0,11 -1,13 1,09 0,20 -1,07 -0,67 0,01 -0,56 1,45 -1,77
13 3 -0,15 -0,96 0,67 0,11 -1,45 -0,49 0,21 -0,49 1,87 -2,16
14 Média X c  ______
15 Amplitude R c  ______
16 Média da
X  _______
peça
Rp= ____________
17
R  ([Ra  ____] [R b  ____] [Rc  ____])/[# deAvaliadores  ___]  R  ______
18 X DIFF  [Maxx  ______] [Minx  ______] 
19
* LSCR  [R  ______]x[D4  ______]
*D4= 3,27 para 2 tentativas e 2,58 para 3 tentativas. LSCR representa o limite de R’s individuais. Circule aqueles
que estão além deste limite. Identifique a causa e corrija-o. Repita estas leituras usando o mesmo avaliador e
unidade como originalmente usado ou descarte os valores e calcule a média o a amplitude média estabelecendo
novos valores de limite para os valores remanescentes.
51
B - Relatório de R&R para o dispositivo
Relatório de Repetibilidade e Reprodutibilidade de Dispositivos

No e Nome da Peça: Nome do dispositivo: Data:
Características: Número do dispositivo: Executado por:
Especificações: Tipo do dispositivo:
Rp = 3,511
Da folha de dados R = 0,3417 X DIFF = 0,4446
Análise da Unidade de Medição % Total da Variação (VT)
Repetibilidade – Variação do Equipamento (EV)
%EV = 100 [EV/VT]
EV = R x K1
= 0,3417 x 0,5908 Tentativas K1 = 100 [0,20188/1,14610]
= 0,20188 2 0,8862 = 17,62%
3 0,5908
Reprodutibilidade – Variação do Avaliador (AV)
%AV = 100 [AV/VT]
AV  [( X DIFF x K 2)2  (EV 2 /(nr )]
= 100 [0,22963/1,14610]
AV  [(0,4446x0,5231)2  (0,201882 /(10x3)]
= 0,22963 Avaliadores 2 3 = 20,04%

n= peças r= tentativas K2 0,7071 0,5231
Repetibilidade & Reprodutibilidade (GRR)
%GRR = 100 [GRR/VT]
GRR  (EV )2  ( AV )2
= 100 [0,30575/1,14610]
 (0,20188)2  (0,22963)2
= 0,30575 Peças K3 = 26,68%
2 0,7071
Variação da Peça (VP) 3 0,5231
VP = Rp x K3 4 0,4467 %VP = 100 [VP/VT]
= 1,10456 5 0,4030 = 100 [1,10456/1,14610]
6 0,3742 = 96,38%
Variação Total (VT) 7 0,3534
8 0,3375 ndc = 1,41 (VP/GRR)
VT  (GRR)2  (VP )2
ndc = número de categorias distintas
9 0,3249 = 1,41 (1,10456/0,30575)
 (0,30575)2  (1,10456)2
= 1,14610 10 0,3146 = 5,094 aproximado para 5

Para informação da teoria e constantes usadas neste formulário ver o manual de MSA terceira edição.
O total de variação foi de 96,38% então uma diferença de (100 – 96,38) = 3,62 %
52
Na apresentação do PAPP, uma maneira prática de apresentar o MSA - (R&R) ;
Uso do Anexo A - Avaliação dos Sistemas de Medição

•Como apresentado acima, o conhecimento da Repetitividade e da Reprodutibilidade, conferem ao sistema de
medição um grau de confiança maior.
•A repetitividade de um instrumento de medição ou de resultados de medição é o grau de concordância entre

os resultados obtidos de medições sucessivas de um mensurando efetuadas sob as mesmas condições de
medição.
•A reprodutibilidade dos resultados de uma medição é caracterizada pelo grau de concordância entre os
resultados das medições de um mesmo mensurando, efetuadas sob condições variadas de medição.
Selecione 5 ou mais peças da produção e 2 operadores.

• Cada operador deve medir uma vez cada peça.
• Calcule a amplitude para cada peça
• Calcule a média da amplitude
• Calcule o GRR
– Onde d2 é obtido na tabela estatística

• Calcule o % GRR
Exemplo: Dois operadores realizaram medições em cinco peças. Os resultados obtidos são apresentador na
tabela abaixo. O desvio do processo foi calculado a partir de dados existentes do processo e é igual a 0,0777.
• d2 = 2,4048 (para dois avaliadores)
Peça Operador A Operador B Amplitude (R)

1 0,85 0,80 0,05
2 0,75 0,70 0,05
3 1,00 0,95 0,05
4 0,45 0,55 0,10
5 0,50 0,60 0,10
R = Somatória de R / número de elementos = 0,35 / 5 = 0,07
GRR = R / d2 GRR = 0,07 / 2,4048 = 0,0291

% GRR = 100 % * GRR / 6 . Desvio padrão do processo
% GRR = 100 % * 0,0291 / ( 6 . 0,0777) = 0,0624 * 100% = 6,24
% GRR = 6,24 % < 10 %, está aprovado o sistema.
7.5. MASP – Método de Análise de Soluções de Problemas

Por influência da Ford, também é conhecido como 8 D´s (disciplinas, fases, etapas)
7.5.1- CONCEITOS GERAIS

- Problema é o resultado indesejável de um trabalho;
- Todas as empresas possuem problemas que as privam de obter melhor qualidade e produtividade
de seus produtos e serviços;
53
- Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa;

- Não existem culpados para os problemas da empresa. Existem causas!!
- A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema;
- Em geral, as causas dos problemas das empresas são provenientes de conhecimentos errôneos e
procedimentos incorretos. Entretanto, para discernir entre o que está errado e o que está incorreto é
preciso desencadear um processo de averiguação de fatos!!
- Sintomas da existência de problemas:
Baixa produtividade;
Baixa qualidade dos produtos e serviços;
Menor posição competitiva no mercado;
- A solução de problemas é baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem
por objetivo básico localizar a causa fundamental dos problemas!
- A metodologia é a seqüência lógica para se atingir o objetivo desejado;
- A ferramenta é o recurso a ser usado na metodologia;
- Solucionar um problema é melhorar um resultado ruim até um nível razoável!!
- As causas dos problemas devem ser analisadas levando-se em consideração fatos e dados, e a relação
causa e efeito deve ser investigado com bastante precisão!! - O ataque ao problema deve ser
planejado e implantado de maneira a impedir o reaparecimento dos fatores causadores do mesmo!!
- O processo de solução de problemas deve ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e
acompanhada periodicamente aos vários níveis da empresa !!
7.5.2 - PASSOS PARA A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Método para normalizar a resolução de problemas e não conformidades de itens usando uma
linguagem comum para facilitar a implementação de ações e a revisão gerencial.
1º Passo: Dados gerenciais da Não-Conformidade e Informações do Produto

Este campo é utilizado para a descrição da não-conformidade e/ou reclamação do cliente, é utilizado
para descrever todas as informações do produto e qual é o tipo de reclamação encontrada. A
descrição da não-conformidade e/ou reclamação do cliente têm que ser o mais detalhado possível para
que as ações possam ser tomadas de forma objetiva buscando a solução do problema.
1- Descrever o Problema/Não-Conformidade
Especificar o problema do cliente interno/externo, identificando o item e o problema em tamanhos
mensuráveis, respondendo às perguntas: “O QUE, ONDE, QUANDO, TAMANHO, etc.?”.
No campo evidência objetiva colocar as evidências da não-conformidade como:
fotos, relatórios, BO's, etc.
Descrição da Não-Conformidade
Evidência
54
2º Passo:
2- Usar Participação do Time / grupo

Estabelecer um grupo de pessoas com conhecimento do processo/item, tempo alocado e
conhecimento das disciplinas técnicas exigidas para resolver o problema e implementar ações
corretivas. O grupo tem que ter um líder designado.
Líder responsável: Área: Ramal:

Time Área: Ramal:
3º Passo
3- Estabelecer Contenção (Disposição Imediata)

Definir e implementar ações de contenção para isolar os efeitos do problema para todos clientes
internos/externos, até que a ação corretiva seja implementada. Validar a efetividade da ação de
contenção.
Nota: ações imediatas servem para isolar o problema e não são definitivas. Estas ações não devem ser
consideradas ações corretivas. Verificar a abrangência deste problema, ou seja, se este problema pode
afetar ou não outras montagens.
3. Disposição Imediata:
3.1 - Contenção da Falha
3.2 – Ação Imediata Responsável Ponto de Corte
Localização do Estoque Sim Não
Cliente e Peças em Trânsito Seleção
Expedição Retrabalho
Montagem Reclassificação
Almoxarifado de Logística Sucateamento
Processos Produtivos Comentário:
Controle de Entrada e Fornecedores
Almoxarifado de Reposição
Concessionários
4º Passo
4- Abrangência da Não-Conformidade
Neste campo será marcado todo o produto onde as peças com não-conformidade possam estar instaladas
e também será determinado o responsável pela determinação da abrangência da não-conformidade e os
respectivos pontos de cortes para solução dos problemas.
4. Abrangência
Descrição Responsável Prazo Ponto de Corte
55
5º Passo
5- Procurar e Verificar a Causa Raiz

Identificar a causa raiz da ocorrência e o envio ao cliente de peças com problemas, explicar porque
aconteceu e se este defeito foi detectado internamente ou no cliente.
Para esta verificação será utilizada algumas Ferramentas da Qualidade, como: Brainstorming, 5 Porquês,
Diagrama C ausa e Efe it o ( Ishikawa), Gráfico de Controle, Diagrama de Pareto, 5W2H, etc.
Exemplo
5. Determinação da Causa Raiz (Ishikawa)
Pergunte Porque 3 vezes Porque? Por que?
Porque?
EFEITO
Determinação da Causa
Alterações / Modificações no Sistema

( ) Diagrama de Fluxo ( ) FMEA ( ) Plano de Controle ( ) Roteiro de fabricação ( ) CEP
( ) Procedimentos / instruções ( ) Plano de Inspeção ( ) Desenho estrutura produto
( ) Outros (especificar)
6º Passo
6- Definir a Ação Corretiva
Selecionar a ação corretiva que resolverá o problema para o cliente e que não causará efeitos
colaterais indesejáveis, utilizando metodologia multidisciplinar. Por meio de testes, confirmar que a
ação corretiva selecionada demonstra o que é pretendido e que a não-conformidade será solucionada.
Plano de Ação (4W)

PDCA
Item O que Quando Quem Porque Status
A P
C D
A P
C D
56
7º Passo
7- Verificar a Implementação da Ação
Responsável pela abertura do relatório de 8P, verifica se as ações corretivas tomadas foram eficazes
para que o problema que causou a não-conformidade não volte a ocorrer.
Data:
7. Implementação da Ação ( ) SIM NÃO ( )
Nova Data:
Comentário:
8º Passo
8- Acompanhamento da Eficácia
Estabelecer um plano para definir medições contínuas que assegurem que a causa raiz foi eliminada.
Analisar o indicador selecionado em longo prazo para confirmar de forma mensurável (validar) que
a ação corretiva selecionada demonstra o que é pretendido e que o problema não apresentou
reincidência.
8. Acompanhamento da Eficácia ( ) SIM NÃO ( ) Prazo:

Comentário:
8.1 - Sintetizar a Prevenção de Problemas

Modificar os sistemas necessários, práticas e procedimentos para prevenir a repetição de todos
os problemas e não-conformidades semelhantes. Reconhecer os esforços coletivos da equipe.
Continuar analisando a causa raiz e resolução.
8. Acompanhamento da Eficácia ( ) SIM NÃO ( ) Prazo:

Comentário:
8.2 - Realizar o Fechamento do Relatório

Realizar o fechamento do Relatório de 8 Passos depois de todos os passos serem apresentados e
revisados e é necessário a assinatura do Líder Responsável.
8.2 Fechamento
Líder Responsável: Data:
Qualidade: Data:
Exemplos a serem apresentado em aula.
57
8. ANEXOS
58
59
60
61
9. BIBLIOGRAFIAS
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
1- FEIGENBAUM, Armand V. - Controle Total da Qualidade - , Volumes I a IV, editora Makron Books
(McGraw-Hill) - 1994
2- CAMPOS, Vicente Falconi. - TQC – Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês), ed. INDG –
2004
3- Normas ABNT ISO 9001, 14001, ISO 45001 / OHSAS 18001, SA 8000 e ISO TS e IATF 16949
4- Manuais do IQA : APQP, PPAP, FMEA, CEP, MSA, MASP. VDA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
1- AGUIAR , Silvio. - Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao programa Seis

Sigma, IDG - 2002.
2- MIRSHAWKA, Victor e FERREIRA Getúlio A. - Estratégia para a Qualidade Total, Nobel – 1987
3- CALEGARE, Álvaro J. de Almeida - Técnicas de Garantia da Qualidade, ed. Livros técnico e
Científico editora – 1985
4- FPNQ e PNQ, Governo Federal, Ministério da Indústria e Comercio.
5- LONGO, R.M.J. A revolução da qualidade total: histórico e modelo gerencial. — Brasília: IPEA,
1994 (RI IPEA/CPS, n.31/94)
6- Marshall Jr I., Cierco A., Rocha A., Mota E., Leusin S., Gestão da Qualidade – FGV,
Management, editora FGV – 8ª edição - 2006
62

Apostila de Gestão Da Qualidade Parte - I: Curso Superior de Tecnologia Mecânica Modalidade Fabricação Mecânica

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FATEC – Sorocaba Fabricação Mecânica Apostila de Gestão da Qualidade – parte I, revisão 5

Curso Superior de Tecnologia Mecânica

APOSTILA DE GESTÃO DA QUALIDADE

O acompanhamento das aulas e a pesquisa em Bibliografia sobre o assunto,

Prof. Artur R. Mandl Fevereiro – 2021 rev. 5

1.1 A Evolução da Qualidade

O fato importante foi a tecnologia das embarcações, a técnica da navegação, o planejamento

- Idade Média e Renascimento

- Revolução Industrial ( ~ 1780 )

No meio e fim do século 19, tivemos a descoberta da ELETRICIDADE e do PETRÓLEO, o

1.2 Fatos marcantes para a Evolução da Qualidade no Brasil e no Mundo

No meio do século 19, começaram a aparecer empresas especializadas em acompanhar,

Os métodos estatísticos voltados para as técnicas de amostragem possibilitam uma inspeção

Já o Controle Estatístico da Qualidade – CEQ, inicia a preocupação de DETECÇÃO das

Mas somente no fim da década de 40 no governo de Getúlio Vargas, com a implantação do

2. Fundamentos dos Sistemas de Gestão da Qualidade

- Definição de Garantia da Qualidade:

Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança

Observações: Para um produto ou serviço especifico, garantia da qualidade envolve os

Esta informação tem dois propósitos:

Assim a Garantia da Qualidade tem como principais ações:

2.1 A Qualidade Centrada no Artesão- No sistema de produção artesanal, o artesão era

2.2 A Qualidade Centrada noSupervisor - No sistema de manufatura os trabalhadores

Os mestres, capatazes, encarregados ou supervisores passam a assumir boa parcela do con-

2.3 A Qualidade Centrada no Inspetor- Como resultado da crescente divisão do trabalho

A imposição de um ritmo e método de trabalho, supostamente ótimos, o sistema de remunera-

Para restabelecer o equilíbrio, são criados departamentos centrais de inspeção, ou de controle

Estabelece-se a crença de que a QUALIDADE é responsabilidade do departamento de controle

Neste período ocorre também um distanciamento da alta gerência em relação ao gerenciamen-

Além disso, o verdadeiro exército de inspetores torna-se extremamente oneroso.

2.4 A Qualidade Além dos Limites da Fábrica – TQC/CQT

Surge também na fim década de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas

A partir desta etapa o TQC desdobra-se em duas linhas distintivas: o

2.5 Garantia da Qualidade – Enfoque Ocidental

Com o enfoque sistêmico, a questão da QUALIDADE passa a abranger a empresa como um

Para tanto diversas normas foram desenvolvidas, estabelecendo-se os requisitos a serem

Definição de Garantia da Qualidade:

Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança

3. A Qualidade como estratégia, competitividade, diferencial.

3.1 Controle de Qualidade por toda a Empresa - O Enfoque Japonês

A partir do esforço de reconstrução do pós-guerra, a indústria japonesa surpreende o ocidente,

Pode-se citar como importantes marcos deste desenvolvimento:

JURAN (1990) enfatiza quatro estratégias como fundamentais na revolução japonesa da

O entendimento do CWQC se completa com mais alguns elementos, destacando-se:

O conceito de garantia da qualidade dos japoneses é diferente do conceito ocidental, estando

3.2 O enfoque ocidental buscando se aproximar do enfoque japonês.

Aspectos Enfoque Ocidental Enfoque Japonês

atendimento das expectativas dos

manuais, procedimentos e registros de motivação, conscientização e

engenharia do produto e processo de

MECANISMOS DE acompanhamento do desempenho em

Na década de 70 e principalmente na década de 80, várias empresas ocidentais buscam adap-

A experiência destas empresas proporciona um referencial e um "feedback" ao estilo ocidental,

4. Programas para o Sistema de Gestão : Prêmios Deming, Malcolm

4.1 Surge o Prêmio M. Baldrige e outros

No Brasil, um grupo acompanhava atentamente a movimentação no plano internacional, reu -

4.2 PNQ 1991:

Habituadas à concorrência internacional, as organizações de fora, não raro, ofereciam pro-

4.3 Anos 90: O PNQ e a década da Excelência em Gestão

Com a abertura da economia e a criação do PBQP, acelera-se a necessidade da criação de

4.3.1 Fundamentos de Excelência do PNQ maiores detalhes no site www.fnq.org.br

Após 25 edições, o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) é remodelado, em 2017, e dá

Os Fundamentos da Excelência e Princípios Básicos :