Negociação Estratégica

Licensed to EDUARDO ABREU SALOMAO - eduardo.salomao@arcelormittal.com.
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NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGICA
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Negociação Estratégica
Sumário
1. Negociação baseada em Princípios

1.1 Separe as Pessoas do Problema
1.2 Concentre-se nos Interesses não nas posições
1.3 Invente Opções de Ganhos Mútuos
1.4 Insista em Critérios Justos
2. A preparação da Negociação
2.1 O diagrama da Negociação
2.2 As perguntas da preparação estratégica
3. Os Tipos Psicológicos e os Estilos de Negociação

3.1 Os Tipos Psicológicos de Jung
3.2 Os Estilos de Negociação
4. A Engenharia da Persuasão
4.1 O conceito
4.2 O processo
4.3 A arte da comunicação
4.3.1 Conquistando a confiança: a técnica do rapport
4.3.2 Descobrindo valores
4.3.3 Entendendo as direções de motivação
4.3.4 Abrindo opções: a técnica da segmentação
4.3.5 Conduzindo para o sim : a técnica do Pacing & Leading
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1. NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS
No projeto de Negociação de Harvard , Fischer, Ury; Patton (1994) propõe um

método de negociação destinado a produzir resultados sensatos, eficientes e amigáveis.
Este método chamado NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCIPIOS, pode ser
resumido em quatro pontos fundamentais, que são: O Problema da negociação, os
Interesses das partes, os Critérios de justiça e as Opções criativas.
Esses quatro pontos definem um método direto de negociação que pode ser
usado em quase qualquer circunstância. Cada ponto versa sobre um elemento básico da
negociação e sugere o que se deve fazer a respeito dele.
Problema: Separe as pessoas do problema.
Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão justo.
Opções: Crie uma variedade de soluções focadas nos interesses.
Em contraste com a barganha posicional, o método da negociação baseada em
princípios, concentra-se nos interesses básicos, nas opções mutuamente satisfatórias e
em padrões imparciais. O método permite que se chegue a um consenso gradual numa
decisão conjunta, eficientemente, sem todos os custos transacionais de apegar-se a
posições apenas para ter que “arrancar-se” delas depois. E separar as pessoas do
problema permite que se lide direta e empaticamente com o outro negociador como um
ser humano, possibilitando assim um acordo amigável.
1.1 Separe as Pessoas do Problema

Quando os negociadores se encaram como adversários num confronto pessoal,
cara a cara, é difícil separar seu relacionamento do problema substantivo. Nesse
contexto, o que quer que um negociador diga sobre o problema parecerá pessoalmente
dirigido ao outro e assim será recebido. Cada um dos lados tenderá a tornar-se defensivo
e reativo e a ignorar por completo os interesses legítimos da outra parte.
Um modo mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas é como parceiros
numa busca obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos.
Por mais difíceis que possam ser as relações pessoais entre nós, você e eu nos
tornaremos mais aptos a chegar a uma conciliação amigável de nossos vários interesses
quando aceitarmos essa tarefa como um problema comum e a enfrentarmos juntos.

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A grande tensão na negociação é quando apenas uma das partes tem o problema
e a outra parte a solução. Quando esta equação existir vai haver um desequilíbrio de
forças, pois a relação é de dependência. O jogo de forças vai se equilibrar quando as
partes forem interdependentes, ou seja, ambos têm problemas e ambos consigam se
cooperar para que o resultado final gere soluções para os problemas mútuos.
Sempre que lidamos com um desnivelamento de poder, não há interdependência.
E este é o ponto central da negociação estratégica. Sempre que iniciamos uma
negociação devemos nos perguntar existe algo que eu tenha pelo qual a outra parte
necessita de mim? Se a resposta for negativa, o cenário será de submissão ou então de
“truques, mentiras ou apelos emocionais”.
Para que haja interdependência precisamos pensar sobre o problema da outra
parte. Negociadores experientes quando percebem que não existem problemas, eles
criam problemas na mente do outro negociador para criar a interdependência.
De acordo com Rackman (2009), um negociador de alta performance se
diferencia de um negociador mediano pela sua capacidade de fazer perguntas. No
quadro abaixo é demonstrado o seu método de vendas pelo qual ficou conhecido
mundialmente como o método SPIN Selling.

Pergunta s/
Situação
Perguntas s/o Necessidade

Problema Implícita
Perguntas s/o
Impacto
Necessidade
Perguntas s/
Explícita
Necessidades
Soluções
Fonte: Rackman (2009)

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A seqüência de perguntas direciona o outro negociador a entender que existe um

problema, o problema é tangível porque é possível medir o seu impacto, ao medir o seu
impacto é possível entender que existe um risco se não solucioná-lo, e quanto maior o
risco mais urgente fica a vontade de querer resolvê-lo e agora é preciso escutar com
muito interesse o que o outro negociador tem a dizer.
Sempre que estivermos numa posição mais fraca na negociação é preciso saber
encadear este roteiro.
Se conseguirmos estabelecer esta tensão mútua de problemas, é importante agora
entender a pessoa e o seu interesse.
1.2 Concentre-se nos Interesses não nas posições

Os interesses motivam as pessoas; são eles os motores silenciosos por trás da
algazarra das posições. Muitos negociadores se tornam inflexíveis porque vão para a
negociação para defender a posição sem entender o interesse naquela posição. Para o
negociador se o outro lado atender à sua posição ele estará solucionando o seu
problema. E isto é verdadeiro, mas o que deve-se sempre ter em mente é que para
resolver o problema é possível também ter outras posições.
A posição é uma solução para o problema. Os interesses são a essência do
problema.
A vantagem de buscar os interesses por trás das posições é clara. As posições
tendem a ser concretas e explícitas; os interesses subjacentes a elas bem podem ser não-
expressos, intangíveis e talvez incoerentes.
Para cada posição que possamos tomar, devemos nos perguntar: “ O que este
posicionamento resolve?” ou “Quais são os problemas que faz o negociador se
posicionar desta maneira?”. Essas perguntas nos fazem pensar sobre as necessidades
que mais nos preocupam.
Ao buscar os interesses básicos por trás de uma posição declarada, procure
particularmente os interesses fundamentais que motivam todas as pessoas. Se puder
cuidar dessas necessidades básicas, você estará aumentando a probabilidade tanto de
chegar a um acordo quanto, caso o acordo seja obtido, de fazer com que o outro lado o
respeite. As necessidades humanas básicas conforme os estudos de Maslow(1954):
• Bem-estar econômico
• Segurança
• Um sentimento de pertencer a um lugar, o social

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• Reconhecimento e Feed-back’s positivos para aAuto-estima

• Controle sobre a própria vida, a auto-realização
Por mais fundamentais que sejam, as necessidades humanas básicas são fáceis de
ignorar. Em muitas negociações, tendemos a pensar que o único interesse envolvido é a
substância.
O que se aplica aos indivíduos aplica-se igualmente aos grupos e nações. As
negociações não tendem a progredir muito enquanto um dos lados acha que a satisfação
de suas necessidades humanas básicas está sendo ameaçada pelo outro.
Após pensar a respeito de nossos interesses, é útil priorizá-los. Isto nos ajudará a
avaliar e comparar opções propostas com maior rapidez e eficácia. Também poderá nos
auxiliar a atingir o resultado ótimo – podemos retrabalhar um acordo proposto para que
venha a atender aos nossos interesses mais importantes.
O próximo passo diz respeito à invenção de opções possíveis para atender aos
interesses mútuos.
1.3 Invente Opções de Ganhos Mútuos

Da diversidade de perspectivas, recursos ou interesses vêm a oportunidade de
criar valor. A negociação não diz respeito a passar por cima de diferenças ou persuadir
outros a quererem aquilo que queremos. Diz respeito a reconhecer como as diferenças
podem ajudar a fazer com que cada um de nós acabe numa situação melhor do
estaríamos sem um acordo.
No tópico anterior, consideramos interesses: os desejos, necessidades, medos e
preocupações de negociadores e daqueles que representam. Esses interesses são os
elementos que constituem um acordo possível. Opções, por outro lado, são possíveis
soluções de uma negociação – maneiras de encaixar esses elementos (que às vezes são
verdadeiras peças de um quebra-cabeças), para satisfazer os negociadores e criar valor.
Dependendo da forma com que ambos negociadores estão percebendo o
problema da negociação as opções de solucionamento podem não existir. Nestes casos
Ury (1991) recomenda que haja mudança do jogo. Quando se altera o jogo, os
elementos, o ambiente, o propósito se alteram. Isto faz com as posições mútuas se
enfraqueçam e assim inicia-se o processo de invenção de opções.
Conforme Fischer (1994) na maioria das negociações, há quatro obstáculos
fundamentais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções: (1) o julgamento
prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a pressuposição de um bolo fixo; (4)

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pensar que “resolver o problema deles é problema deles”. Para superar essas limitações
é preciso compreendê-las.
Julgamento prematuro
Nada é tão prejudicial quanto o senso crítico pronto para resistir contra as
vantagens de qualquer idéia nova. O julgamento trava a imaginação.
Sob a pressão de uma negociação iminente, seu senso crítico tende a aguçar-se.
Uma negociação prática parece requerer um raciocínio prático, e não idéias
extravagantes.
A busca da resposta única
Se o primeiro obstáculo ao pensamento criativo é a crítica prematura, o segundo
é o fechamento prematuro. Ao buscar desde o início a única resposta satisfatória, é
provável que você provoque um curto-circuito num processo decisório mais sábio em
que faria sua escolha dentre um número maior de respostas possíveis.
A pressuposição de um bolo fixo
A terceira explicação de por que tão poucas boas opções na mesa é que cada um
dos lados encara a situação como essencialmente excludente: ou eu consigo o que está
em discussão, ou você consegue.
O problema deles é deles
Um último obstáculo à invenção de opções realistas consiste na preocupação
exclusiva de cada um dos lados com seus próprios interesses imediatos. Para que um
negociador chegue a um acordo que atenda a seus próprios interesses, ele precisa
elaborar uma solução que atraia também os interesses próprios do outro. Todavia, o
envolvimento emocional com um dos lados de uma questão torna difícil atingir-se o
desprendimento necessário para conceber maneiras habilidosas de satisfazer os
interesses de ambas as partes.
Em uma negociação complexa, a invenção criativa é uma necessidade absoluta.
Em qualquer negociação, ela pode abrir portas e produzir uma gama de acordos
potenciais satisfatórios para ambos os lados. Portanto, gere muitas opções antes de
escolher entre elas. Invente primeiro, decida depois. Procure os interesses comuns e
interesses diferentes a serem harmonizados.
O próximo passo é definir um critério que ampare as nossas decisões. Se antes
de negociar com alguém ambos soubéssemos o que é justo e o que não é justo, nós
anteciparíamos rapidamente as nossas decisões.

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1.4 Insista em Critérios Justos

Não importa o quão bem compreendamos os interesses do outro, e o quão
engenhosamente inventemos maneiras de conciliar interesses, quase sempre
enfrentaremos a dura realidade dos conflitos. Alguns negociadores tentam resolver essas
questões na base da inflexibilidade e da pressão, outros compreendem que é mais
persuasivo mostrar a contraparte que um determinado resultado seria justo, em vez de
convencer através da inflexibilidade.
O que sugerimos aqui é utilizar critérios de justiça para a persuasão e proteção
na negociação. Para se proteger de ser lesado, seria importante saber se a proposta está
baseada em algum parâmetro externo como valor de mercado, o custo de reposição, o
valor contábil depreciado, etc. E para convencer o outro lado de que não está sendo
lesado, é importante que prove que as bases são legítimas, e que é a coisa certa a fazer.
Se vou persuadir a mim mesmo e ao outro lado de que um dado acordo é justo,
quero ter à mão alguns parâmetros, precedentes ou outros critérios objetivos externos de
legitimidade. Tais princípios e parâmetros ajudam os negociadores a escolherem entre
as possíveis opções e dão a ambos os lados algo para apontar ao explicarem por que
aceitaram um acordo negociado.
A negociação com critérios justos precisam independer da vontade de qualquer
dos lados, o que chamamos também de imparcialidade. Idealmente, para garantir um
acordo sensato, os critérios objetivos devem ser não apenas independentes da vontade,
como também legítimos e práticos.
Para produzir um resultado independente da vontade, utilizam Padrões Justos
para questões substantivas e Procedimentos Justos para resolver interesses conflitantes.
Padrões Justos
Um padrão é uma regra que ambos entendem que não haja desencontro de
interpretação. Quando encontramos um padrão de avaliação de um acordo, os
negociadores se sentem mais confortáveis com o acordo, pois estão amparados com a
régua da justiça.
Exemplos de padrões podem ser:
- Valor de Mercado
- Um precedente
- A opinião pública
- Em padrões profissionais

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- Na eficiência
- Nos custos
Procedimentos Justos
Quando os interesses são conflitantes é necessário encontrar Procedimentos
Justos. Um procedimento define quem faz o que, antes da conclusão de quem fica com
o que. O que pode acontecer é que os resultados podem ser desiguais, mas ambos têm a
oportunidade idêntica de decidir o jogo. Por exemplo, a antiqüíssima forma de dividir
um pedaço de bolo entre duas crianças: uma corta e a outra escolhe. Nenhuma delas
pode queixar-se de uma divisão injusta.
Outra variação da técnica do “um corta, o outro escolhe” consiste em as partes
negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos
papeis nele. Numa negociação de divorcio, por exemplo, antes de decidir sobre qual dos
dois ficará com a custódia dos filhos, os pais podem chegar a um acordo quanto aos
direitos de visita daquele que não a receber. Isso dá a ambos um estimulo para
concordar com direitos de visita que os dois considerem justos.
Ao refletir sobre soluções acerca de procedimentos, examine os outros meios
básicos de acertar as diferenças como:
- Fazer revezamentos
- Tirar a sorte
- Contratar um árbitro ou um mediador
- Contratar um avaliador profissional
Deixar que a outra pessoa desempenhe um papel-chave numa decisão conjunta é
um procedimento bem estabelecido, com variações quase infinitas.
O próximo capitulo é sobre a preparação da negociação. O foco da preparação

ficará sempre a cargo destas variáveis que cercam toda negociação: o problema, os
interesses, os critérios e as opções para o acordo.
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2. PREPARAÇÃO da NEGOCIAÇÃO
Às vezes, podemos achar que a preparação não seja importante. Já que sabemos
que não podemos ser forçados a aceitar um acordo , vemos pouco risco em dizer:
"Vamos ouvir o que o outro lado tem a dizer." Se gostamos, podemos aceitar, se não
gostamos, vamos embora. Ao longo dos anos, entretanto, verifica-se que os riscos de
estarmos despreparados são altos. Como saberemos se devemos concordar, a não ser
que existam alguns precedentes ou outro parâmetro qualquer para avaliarmos o acordo?
Como saberemos se devemos abandonar a negociação, se não tivermos alguma idéia do
quanto poderemos nos dar bem em outro lugar?
O mais importante, talvez, ao estarmos despreparados, é deixar que a iniciativa
seja sempre do outro lado. Reduzimos a possibilidade de apresentar boas idéias e
argumentos que solucionarão o problema rapidamente e para a satisfação mútua.
Privamos ambos os lados da nossa criatividade.
A preparação geralmente leva tempo - mas com ela é possível ganhar tempo.
Um negociador bem preparado pode reduzir as questões a serem acordadas, formular
opções elegantes ou avaliar tentativas de ofertas com muito mais rapidez e sabedoria
que um negociador que não tem conhecimento do terreno. Em média, achamos que
deve-se gastar em preparação a mesma quantidade de tempo que se espera gastar em
negociações face-to-face. Evidentemente, alguns assuntos são tão triviais que não
merecem e nem requerem grandes preparações. Outros, entretanto, envolvem cacifes
muito altos, muitas questões e, talvez, várias partes. Nestes casos, uma preparação
extensa é uma boa idéia. Seja qual for a situação, investir tempo em preparação
provavelmente economizará tempo a longo prazo.
Muitas pessoas se sentem preparadas se sabem o que querem e o que aceitarão.
Mas se nossa preparação consiste em criar uma lista de desejos, como um
posicionamento de retirada mínima, só estaremos prontos a declarar exigências e fazer
concessões. A preparação posicional leva à negociação posicional. Focalizando naquilo
que pediremos e naquilo de que abriremos mão, nos colocaremos numa negociação
adversária, do tipo soma-zero. Mas esse tipo de preparação freqüentemente não nos
permite descobrir soluções criativas que aumentem o bolo antes de dividi-los, nem
trabalhar lado a lado para solucionar um problema conjunto.
A preparação posicional é a maior fonte de estresse e ansiedade durante as
negociações. Podemos achar que se investimos tempo e energia no planejamento de

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nossas exigências e concessões, nos sentiremos mais confiantes ao fazê-las. Mas a

realidade é que um negociador posicional, até mesmo um que tenha refletido sobre que
posicionamentos adotar e que concessões fazer, possui pouco embasamento para decidir
quando fazer uma concessão. Fazer uma concessão quando a outra parte não o faz
apenas recompensa seu mau comportamento. Entretanto, não fazer uma concessão
poderá precipitar uma disputa para ver quem é mais teimoso. Preparar-se apenas
elaborando uma lista de exigências e concessões é preparar-se para uma negociação
ruim.
A experiência tem mostrado que a preparação necessita de uma abordagem
sistemática. Para estarmos bem preparados, precisamos abordar a negociação como um
todo. Para isto é necessário deixar de fazer apenas uma lista de verificação é preciso
estar pré disposto a identificar as áreas que são as áreas de foco, nem tudo na
negociação é importante, algumas áreas merecerão mais atenção do que outras.
Muitas vezes é um tabuleiro de xadrez que se encontra na sua frente, com as
peças muito bem posicionadas e a regra bem definida, mas o que precisamos estar
atento e nos perguntar sempre é “este game foi montado por quem?”, “por qual motivo
estou me sentindo tão pressionado?”,”o que significam estas regras e estas palavras?”.
Você vai notar que quando o poder na negociação é muito alto, as regras são
impostas e não negociadas. Para negociar em situações de alto estresse é necessário
fazer a mudança de game para que as regras sejam re-contratadas. Esta é a essência da
Negociação Estratégica. Caso isto não ocorra ficaremos à mercê de táticas de
manipulação ou sucumbiremos ao poder do outro lado. O que você prefere fazer?

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2.1 O diagrama da negociação
Um bom resultado de uma negociação pode ser constituído por sete elementos
veja figura 1 abaixo. Quanto melhor lidarmos com cada elemento, melhor será o
resultado.
PREPARAÇÃO
PICO
PROBLEMA INTERESSES
- Analisar impactos - Buscar as Necessidades
mútuos. Humanas Mútuas
- Encontrar Alternativas - Explorar o posicionamento
de Solução - Sondar os interesses
- Separar os Fatos das subjacentes
Estórias
CRITÉRIOS OPÇÕES
-‐ Fundamentar o game da - Atender aos interesses
negociação mútuos.
- Utilizar a Lei da Coerência - Combinar recursos
- Estabelecer o cenário de similares e diferentes para
justiça e ganhos múltiplos produzir VALOR
DISCUSSÃO
3 P´S
PROMESSA PESSOAS
- Condicionar o acordo -‐ Captar Estilos de Negociação
- Estabelecer os limites - Estabelecer confiança
- Utilizar a Lei da Reciprocidade - Sintonizar valores e crenças
- Garantir satisfação mútua - Extrair processo decisório
PERSUASÃO
- Trocar informação
- Estabelecer o frame/reframe
- Ouvir ativamente
- Utilizar Pacing & Leading
Figura 1 : O diagrama da negociação. Baseado em Fisher (1995)

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Conforme Fischer (1994) as questões sobre o Problema, os Interesses, o Critério

e as Opções fazem parte da fase inicial da preparação, com isto em mãos é possível
entrar na discussão para obter mais informações e assim voltar para a fase inicial
novamente para entrar em outra fase de discussão até que se chegue a conclusão de se
fazer ou não o acordo.
Vamos entender o que precisamos estar atentos na fase inicial e na fase de
discussão:
PROBLEMA. É o foco central da negociação. Antes de negociar com alguém
precisamos entender porque o problema é um problema. Muitas vezes a possibilidade de
ocorrência do impacto é tão mínima que vale a pena correr riscos e não negociar. Para
isto é importante buscar alternativas de solução e medir os riscos da decisão. Em
situações de conflitos interpessoais, o grande problema são as estórias que são criadas
através das percepções dos fatos, por isso é importante separar os fatos das estórias.
Quando pudermos analisar o problema racionalmente, estaremos prontos para
iniciar o processo de preparação para a negociação.
INTERESSES. Seja qual for a nossa exigência ou nosso "posicionamento", nós e dos
demais envolvidos na negociação queremos um resultado que atenda aos interesses
subjacentes - aquilo de que necessitamos ou a que damos importância. Quanto mais
tivermos pensado a respeito de nossos interesses com antecedência, mais provavelmente
os alcançaremos.
OPÇÕES. Um bom resultado deve estar entre os melhores de todos os meios possíveis
para lidarmos com nossos interesses diversos. Por opções, queremos dizer acordos
possíveis ou partes de um acordo possível. Quanto mais opções colocarmos na mesa,
mais provavelmente encontraremos uma que reconciliará nossos interesses a contento.
CRITÉRIOS. Não queremos ser injustamente tratados, nem queremos com os outros.
Encontrar padrões externos que possamos utilizar como espadas para persuadir a outra
parte de que ela está sendo tratada com justiça, e como escudos para nos protegermos e
não sermos lesados, será o grande “guarda chuva” da persuasão e a promessa.

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PESSOAS. Um bom resultado fortalecerá nosso relacionamento de trabalho em vez de

prejudicá-lo. A preparação pode nos ajudar a pensar a respeito da interação humana - a
respeito das pessoas ao redor da mesa e também fora da mesa. Devemos ter alguma
idéia sobre como estabelecer um relacionamento que facilite um acordo, em vez de
dificultá-lo. No capitulo sobre os Estilos de Negociação vamos enfocar com muita
profundidade os comportamentos do negociador.
PERSUASÃO. Um resultado é melhor se for alcançado com eficácia. Isto requer boa
comunicação, à medida que cada uma das partes procura persuadir a outra. Precisamos
pensar sobre o que queremos ouvir - e o que dizer, com antecedência. O grande segredo
da persuasão é fazer com que a outra pessoa acate uma proposta com percepção de
ganho. Para isto é necessário que haja mudanças do game inicial. Esta mudança vai
exigir do negociador uma interação profunda para entender os mapas mentais da outra
parte para depois reverter o game de forma saudável. Neste capitulo vamos entender as
técnicas que deverão ser utilizadas para que esta reversão de game seja feita.
PROMESSA. A qualidade do resultado também pode ser avaliada pela qualidade das
promessas feitas. Os compromissos assumidos provavelmente serão melhores se
tivermos pensando com antecedência a respeito das promessas que podemos realmente
esperar, ou fazer, na etapa final ou no encerramento de uma negociação.
Verificamos que praticamente tudo o que queremos saber antes de uma

negociação pode ser descoberto se pensarmos sobre esses sete elementos. Eles fornecem
uma lista de verificação, uma maneira organizada de diagnosticar uma negociação
iminentemente e uma maneira de nos prepararmos para ela. Pensando sobre cada um
desses elementos - os componentes de uma negociação - podemos "abraçar o
problema". Isso nos possibilitará entrar numa negociação bem equipados para conseguir
um bom resultado ou, se não pudermos, para saber quando abandonar a negociação para
fazer algo melhor.
Nenhum problema de negociação é igual a outro. Algumas negociações são
realizadas entre estranhos, que pouco se sabe a respeito uns dos outros. Outras são entre
amigos íntimos; ainda outras entre indivíduos que prefeririam não ter que falar um com
outro, quanto mais tentar solucionar questões pendentes entre eles.

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De forma semelhante, nem toda negociação apresenta o mesmo tipo de

problema. Algumas negociações parecem necessitar de uma resposta simples, do tipo
“sim ou não” ou “seu ou meu”. Outras envolvem questões múltiplas que poderão ser
resolvidas de diversas maneiras, deixando as partes com muitos “pacotes” de soluções
possíveis a serem considerados.
Algumas vezes pode haver mais de uma questão a ser resolvida e poderá
também haver mais de dois negociadores. Alguns poderão estar falando por si próprios
e outros, em nome de seus clientes ou de grupos interessados que os elegeram seus
representantes.
Veja agora os seguintes tipos de perguntas que possam ajudá-lo a ir mais rápido
na preparação. Elas representam alguns problemas ou questões que surgem durante uma
negociação. É preciso reconhecer que nem todas as perguntas de um determinado grupo
serão aplicáveis diretamente; não obstante, escolha o grupo que mais lhe intrigar como
ponto de partida. As perguntas neste grupo definem os principais desafios que irá
encarar nesta negociação.
2.2 As perguntas da preparação estratégica:
PROBLEMA
ü Estou ciente do impacto do não solucionamento do problema? Sei dos riscos?
ü Sei o que eu farei se não chegar a um acordo?
ü Sinto que devo chegar a um acordo? Presumo que eles devam?
ü Sei o que eles farão se não chegarem a um acordo?
INTERESSES:
ü É provável que nos desentendamos sobre nossos posicionamentos, nossas
exigências?
ü Por que quero o que quero? O que está me movimentando?
ü Priorizei as questões que me são importantes?
ü Estou confuso: “Qual o meu conflito interno?”
ü Deixei de considerar o que eu iria querer se estivesse no lugar deles?
OPÇÕES
ü A situação aparenta que alguém deva ganhar e o outro deva perder?

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ü Trata-se de uma situação de negócios ou de família em que ambos temos a ganhar?

ü Há possibilidade de nossos interesses serem compartilhados?
ü Chegamos a um impasse?
CRITÉRIOS
ü Preocupa-me o fato de que possa ser lesado? Estou sendo tratado de maneira
injusta?
ü Ajudaria se desse a eles argumentos convincentes quanto à justiça de minha
proposta para com eles?
ü Terei que explicar a outros por que aceitei um determinado acordo? Eles terão que
fazê-lo?
ü Existem críticos que provavelmente perseguirão a um dos dois ou a ambos?
PERSUASÃO
ü Sei o que quero ouvir?
ü Estou disposto a ouvir ativa e enfaticamente o que disseram?
ü As mensagens que quero transmitir são claras?
ü Já pensei a respeito de como falar de maneira que queiram nos ouvir?
PESSOAS
ü Nosso relacionamento de trabalho provavelmente será difícil?
ü É possível que eu seja defensivo ou antagônico com essa pessoa?
ü Esta negociação poderá prejudicar nosso relacionamento?
ü Poderá ser difícil para eu falar de dinheiro com eles?
ü Trata-se de alguém com que terei que trabalhar no futuro?
PROMESSA
ü O tipo de comprometimento que realmente espero no final da negociação está claro
para mim?
ü Estou me aproximando do momento de tomar uma decisão?
ü Há mais a fazer depois que ambos dissermos “sim”?
ü Está claro para mim quem tem a autoridade para assumir os comprometimentos?

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No próximo capitulo vamos aprofundar no item pessoas. Para isto, utilizaremos

as teorias do psicólogo Carl Jung através do seu livro Tipos Psicológicos.
3. Os Tipos Psicológicos e os Estilos de Negociação

Este estudo se encontra no meu livro Estilos de Negociação (Hirata, 2003) .
Conforme eu cito no livro nenhum dos estilos é verdadeiro e definitivo, ou o mais
eficaz. Tudo vai depender na demanda onde o negociador estiver inserido. O estudo
sobre estilos se faz importante principalmente nas áreas perigosas que eu denomino de
“armadilhas” comportamentais. Ao saber as armadilhas comportamentais é possível
desenvolver comportamentos que possam minimizar os erros de negociação e assim se
tornar mais eficaz quando você estiver sob uma pressão de negociação.
Outro beneficio da teoria dos Estilos de Negociação é o entendimento de
pessoas, principalmente sob os aspectos da tomada de decisão e sob os aspectos dos
canais prioritários de comunicação e influência.
Para isto, vamos entender os conceitos de Jung (1960).
3.1 Os Tipos Psicológicos de Jung

Em seu livro Tipos Psicológicos, Jung define que o comportamento é direcionado por
dicotomias.
Dicotomia é a divisão lógica de um conceito em dois outros conceitos, em geral
contrários, que lhe esgotam a extensão. Para Jung a formação de um tipo psicológico se
dá basicamente pelo sistema de escolhas de uma dicotomia. As dicotomias que Jung
teve como base para fundamentar sua tese sobre tipos psicológicos foram: a dicotomia
de disposição ou atitudes que ele denominou de extroversão e introversão, e as
dicotomias funcionais que ele denominou de funções de julgamento e de percepção.
Primeiro vamos descrever a dicotomia de disposição ou de atitudes.
Jung define que quando a pessoa tem as suas atitudes reguladas pelos fatores
externos à sua consciência como pessoas ou coisas esta pessoa tem a disposição
extrovertida. Esta disposição faz as pessoas viverem de acordo com os requisitos
objetivos da vida.

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De outro lado, quando a pessoa tem a disposição introvertida, suas atitudes não
serão reguladas por objetos, mas sim por fatores subjetivos. A disposição introvertida
observa sem dúvida, as condições exteriores, mas elege como decisivas as
determinações de caráter subjetivo.
Enquanto o tipo extrovertido cinge-se sempre àquilo que recebe do objeto, o
introvertido cinge-se, sobretudo, ao que a impressão exterior opera na pessoa.
A distinção entre introvertido e extrovertido não cobre todas as diferenças
observáveis na personalidade. O introvertido recua e hesita de uma maneira definida,
que não é forçosamente igual à de qualquer outro introvertido. O extrovertido relaciona-
se com o mundo através do seu intelecto, do seu sentimento, das suas percepções
sensoriais ou das suas sensações. Na luta pela vida, cada um deles serve-se do que Jung
chama de “a função mais desenvolvida”.
Considera ele que há quatro funções, por meio das quais nos orientamos no
mundo:
o pensamento, que nos faculta o entendimento e a apreensão do significado;
o sentimento, que pondera e valora;
a sensação, que é percepção através dos sentidos;
e a intuição, que nos adverte das possibilidades futuras e nos fornece
informação sobre a atmosfera que rodeia toda a experiência.
As funções pensamento e sentimento Jung define como tipos racionais e as
funções sensação e intuição Jung define como tipos irracionais. Os racionais são
julgadores, ou julgam pelo pensamento ou pelo sentimento. Os irracionais são
perceptivos, agem através da informação que for percebida por eles, ou agem através
dos sentidos ou agem através da intuição.
Vamos agora descrever a dicotomia de percepção com as funções sensação e
intuição:
A função PERCEPÇÃO :
SENSAÇÃO
ü Foco em coleta de dados e detalhes, através dos sentidos: tato,olfato, visão,
audição e paladar.
ü Os dados tendem a ser práticos e realistas.
ü Suas crenças são fundamentadas por experimentação.
ü Absorve informação e dados de forma seqüencial e passo a passo.
ü Necessidade de ver e compreender as evidências antes de fazer generalizações.

-‐
ü Suas histórias são bem descritivas e reais pela quantidade de detalhes e pelo uso
de todos os sentidos.
INTUIÇÃO
ü Preferência por coletar dados através do sexto sentido. Geralmente apresenta
dificuldades em explicar como conseguiu a informação.
ü Curioso e observador em relação a projeção de cenários futuros, oportunidades e
novos padrões.
ü Tende a ver conexões e possibilidades através de diferentes perspectivas.
ü Sente-se confortável ao fazer generalizações com informação relativamente
limitada.
ü Suas histórias apresentam sua própria interpretação, e sua imaginação é repleta
de associações incomuns, conexões, imagens vagas e lições de moral.
ü São as chamadas pessoas criativas.
A Função JULGAMENTO
PENSAMENTO
ü Conclusões são obtidas por meio da lógica, do raciocínio, da objetividade.
Organizam suas idéias em grupos para definir, categorizar e nomear as
informações.
ü Linha de raciocínio fundamentada em causa, efeito e lógica: “se isto, então
aquilo”. As conclusões são obtidas com rapidez, sendo guiadas por regras e pela
lógica. Tendência a enxergar poucas alternativas – “ é isso ou aquilo”, “certo ou
errado”.
ü Geralmente faz várias perguntas. Problemas são resolvidos através de modelos,
estruturas, procedimentos e até mesmo por regras.
ü Facilidade em definir problemas, determinar metas, estratégias e delegar
responsabilidades.
SENTIMENTO
ü Escolhe e organiza idéias e percepções racionalmente, conscientemente, e então
faz seu julgamento em relação a elas, com característica similar à do
pensamento, mas a base e o processo para a tomada de decisão são as pessoas
envolvidas.

-‐
ü Considera de grande importância os valores sociais e pessoais. Seu processo de

avaliação valoriza as necessidades das outras pessoas envolvidas na situação.
ü Para se chegar a conclusões e decisões, é preciso algum tempo, pois valores
culturais e pessoais são considerados no processo. Quase sempre, aguarda o
momento certo para divulgar suas decisões.
ü Socialmente adepto e com boa articulação verbal, tende a ir para consensos e
estabelecer grandes alianças para atingir resultados na negociação.
Quando Jung definiu estas dicotomias ele definiu também que toda vez que
utilizamos demasiadamente uma função, o ponto de dicotomia é o nosso lado “sombra”
e portanto toda vez que precisarmos utilizar deste ponto, teremos que lidar com um
desconforto ou então gastar uma energia descomunal para exercer o ponto da função
com excelência. Em negociação vamos chamar de pontos de “armadilhas”
3.2 Estilos de Negociação

Baseado nos conceitos de Jung vamos entender os principais comportamentos
dos tipos psicológicos quando estão sob um cenário de negociação .Conforme Jung, ao
se fazer as combinações das funções de Percepção e Julgamento com as atitudes
Extroversão e Introversão, é possível perceber que existem alguns comportamentos que
são extremamente visíveis no comportamento do negociador e portanto fáceis de serem
lembrados quando estiver confrontado com alguns deles. O intuito da escolha do nome
do estilo não é o de rotular pessoas, mas sim o de facilitar o entendimento e os
principais comportamentos de cada estilo quando estão negociando.
Para isto eu escolhi a palavra mais adequada para cada tipo e dei utilizei o
comportamento mais visível como o nome do estilo, que são:
DECISOR : Pensamento Extrovertido
PREPARADOR : Pensamento Introvertido
IMPROVISADOR : Sensação Extrovertida
NARRADOR : Sensação Introvertida
HARMONIZADOR : Sentimento Extrovertido
PROVEDOR : Sentimento Introvertido
EXPLORADOR : Intuição Extrovertida
INVENTOR : Intuição Introvertida


-‐
Es3los de Negociação

INTUIÇÃO
EXTROVERTIDA
INTUIÇÃO
INTROVERTIDA
PREPARADOR EXPLORADOR
SENTIMENTO
INTROVERTIDO
DECISOR
SENTIMENTO
INVENTOR
EXTROVERTIDO
SENSAÇÃO
IMPROVISADOR PROVEDOR INTROVERTIDA
SENSAÇÃO
EXTROVERTIDA
NARRADOR HARMONIZADOR PENSAMENTO
EXTROVERTIDO
PENSAMENTO
INTROVERTIDO

Fonte: Estilos de Negociação. Hirata (2007)
A seguir seguem as macro-descrições dos estilos de negociação

DECISOR – Pensamento Extrovertido
• Focado no resultado e faz com que as coisas aconteçam
• Impessoal na abordagem
• O envolvimento emocional numa negociação é acidental
• Toma decisões difíceis por meio da lógica e crítica
• Desenvolve e esclarece os objetivos, os critérios e os processos da negociação.
• Quer descobrir resolver e classificar os problemas da negociação
• Levanta questões delicadas, desafiando o raciocínio convencional.
• Baseia suas decisões em padrões externos e princípios de verdade, justiça,
exatidão, lógica, produtividade e eficiência.
PREPARADOR – Pensamento Introvertido

• Calmo, reservado, distante, às vezes indiferente, exceto com os íntimos.
• Gosta de analisar e organizar idéias com privacidade
• Analítico e impessoal
• Analisa profundamente o assunto antes de compartilhar suas idéias

-‐
• Proporciona soluções bem pensadas para os problemas

• Possui entendimento rápido de cenários e curiosidade intelectual
• Tende a ser objetivo, desprendido e observador curioso.
• Implementa soluções inovadoras com eficiência.
IMPROVISADOR – Sensação Extrovertida

• Espontaneidade e flexibilidade
• Aprecia e aprende com experiências sensoriais
• Se expressa com facilidade e naturalidade
• Analisa situações e age com rapidez
• Focaliza e memoriza detalhes com eficiência
• Preocupa-se na obtenção de fatos para o entendimento de cenários
• Hábil para lidar com situações de tensão
• Obtém soluções práticas em situações de crise
• Hábil para lidar com objeções da negociação
NARRADOR – Sensação Introvertida

• Observador ativo
• Sistemático, reservado, cuidadoso e planejado.
• Cônscio dos seus erros e acertos
• Exteriormente prático interiormente influenciado pelas impressões sensoriais.
• Pesquisador nato
• Entrevistador eficaz
• Avaliador de resistências e objeções
HARMONIZADOR – Sentimento Extrovertido

• Se expressa com facilidade e gosta de interagir com pessoas
• Estrutura o ambiente da negociação para suprir as necessidades das pessoas e
seus valores
• Toma decisões baseadas em valores pessoais
• Valoriza, acima de tudo, a harmonia nos contatos humanos.
• Perseverante, consciencioso, metódico em questões menores e tem a tendência
de insistir que os outros façam o mesmo.

-‐
• Busca consenso para garantir que todos estão sendo considerados

• Hábil para aplicar diferentes estratégias de comunicação e persuasão
• Capacidade de modificar cenários de conflitos e constrangimentos
PROVEDOR – Sentimento Introvertido

• Tende a ser naturalmente curioso, flexível e tolerante diante de pontos de vista
contraditórios.
• Apóia e estimula com quietude
• Geralmente, é sensível e leal com as pessoas e seus esforços.
• Leva tempo para processar e tomar decisões
• Focaliza valores e ideais para se relacionar com pessoas e para reagir a situações
• Constrói ambiente seguro para testar novas idéias e comportamentos
• Lida bem com situações políticas
• Forte senso de dever
• Idealista e leal, capaz de grande devoção a um objetivo ou causa.
• Independente das opiniões alheias mantém-se ligado a uma lei moral interior.
• Raramente expressa seus sentimentos mais profundos
• Constrói soluções e toma decisões baseadas em experiências passadas
• Possui crenças de que os erros e riscos sempre podem ser minimizados
EXPLORADOR – Intuição Extrovertida

• Apreciador de alternativas e oportunidades
• Compartilhador de idéias, pensamentos e soluções.
• Mantém um estado permanente de abertura e possibilidades
• Capacidade de enxergar soluções incomuns
• Odeia processos de negociação rotineiros, dificuldade de ir até o fim quando o
tempo é longo.
• Inspira descobertas e soluções em outras pessoas
• Age movido pela energia impulsiva
• Auxilia pessoas a superarem resistências e limites
• Pensa e raciocina visualizando o futuro
• Capacidade intensa de fazer conexões, associações e comparações.
• Utiliza a linguagem metafórica

-‐
INVENTOR – Intuição Introvertida

• Capacidade de encontrar a essência de uma negociação complexa
• Possui perspectiva de longo alcance
• Determinado, às vezes chega a ser obstinado
• Estimulado diante de dificuldades
• Levanta questões provocativas para buscar respostas profundas
• Precisa de tempo para refletir e compartilhar suas idéias
• Procura por independência e isolamento
• Tem alta tolerância em relação à ambigüidade
• Desenvolve soluções utilizando conexões incomuns
Ao encerrarmos o capitulo sobre os estilos de negociação é bom ressaltarmos

um ponto critico na aprendizagem. Quando lidamos com comportamentos nunca
podemos dizer que as pessoas são os comportamentos, mas sim que elas tenham os
comportamentos. Os comportamentos são adquiridos através da experiência de vida de
cada um, e da mesma forma que são adquiridos eles também podem não existir em
algum momento da vida.
O objetivo deste capítulo foi fornecer-lhe alguns instrumentos de análise
comportamental no ambiente de negociação para que você possa entender os caminhos
mais curtos para romper resistências e fazer propostas mais assertivas quando estiver
negociando. A intenção não do capitulo não foi dar-lhe fórmulas prontas, mas sim
fornecer-lhe uma ferramenta para que você possa analisar o seu comportamento e o
possível comportamento do outro negociador e saber as áreas de divergências e de
convergências para que ambos possam reconhecer que pensamentos, sentimentos,
sensações e intuições sempre serão únicos e portanto sempre pessoais.
O próximo capitulo aborda o tema persuasão. Depois que existe o mapeamento
dos estilos de negociação o processo de persuasão é facilitado. Pois ao entender os
estilos você já capturou as “armadilhas comportamentais” bem como já capturou o seu
processo decisório. O que resta agora é fazer a proposta.
Vamos agora entender os pontos cruciais da persuasão apoiada na Negociação
Baseada em Princípios e nos Estilos de Negociação.

-‐
4. PERSUASÃO
Um dos mitos sobre as pessoas com grande poder de persuasão é que elas
nascem assim. Ora, pense um pouco: Ninguém nasce falando...muito menos
persuadindo alguém de alguma coisa. É apenas um conjunto de habilidades que
aprendemos como aprendemos todas as outras coisas. Cada um de nós tem
predisposição para determinados conjuntos de habilidades, mas ninguém as domina
totalmente sem treinamento. Os grandes comunicadores lhes dirão que assumiram o
compromisso consigo mesmo de buscar, estudar e aprender, porque saibam que para ser
um mestre é preciso fazer tudo isso. Aprendizado e lucro estão diretamente
relacionados. Quanto mais você aprende, mais você ganha em termos de satisfação
pessoal e financeira também.
O segundo mito é que as pessoas persuasivas possuem fala macia. Alguns até
têm. Mas muito mais importante do que isso, é a sua capacidade de serem grandes
ouvintes. Saber ouvir é vital, por dois motivos.
Primeiro, porque as pessoas sentem-se bem quando sabem que estão sendo
ouvidas de verdade. Na maioria das transações comerciais, e até nas nossas interações
cotidianas, realmente não somos ouvidos. Em geral, só sentimos que estamos mesmo
sendo ouvidos apenas nos melhores momentos de um relacionamento. Ser ouvido é uma
experiência importante que as pessoas gostam e querem mais.
Segundo, porque ouvir é uma ótima maneira de descobrir o que é importante
para uma determinada pessoa. Esta é a informação que nos diz se elas precisam ou
poderiam desejar o que temos para oferecer.
E se saber ouvir é tão importante, o que esta habilidade tem haver com
persuasão? Esta pergunta pode ser respondida com outra pergunta: Como você resistiria
a uma oferta que consiga agregar valor para você baseado em seu processo decisório?
Se você me disser que é impossível resistir, você entendeu o que é Persuasão.
4.1 O conceito
Segundo Luecke (2005), persuasão é um processo que permite uma pessoa ou
um grupo de pessoas a fazer mudanças nas pessoas em termos de atitudes, opiniões ou
comportamentos. E isto pode acontecer em uma simples reunião ou pode acontecer
através de uma série de reuniões planejadas. Conforme Luecke, a persuasão é uma
habilidade que é essencial para o sucesso em qualquer relacionamento, seja nos
negócios ou nas relações informais.

-‐
A persuasão não é apenas uma simples questão de apresentar um pensamento de

forma racional. Se assim fosse, seria simples persuadir alguém, é só estruturar um
argumento baseado em fatos para fazer com que a outra pessoas abandonasse o seu
pensamento e aceitasse o pensamento da outra parte.
A persuasão envolve uma apresentação de informações e ideias de forma que
apelem para as emoções humanas fundamentais. A persuasão trata do posicionamento
de uma idéia, de uma abordagem, de uma solução ou de uma forma coerente e atrativa
para quem está ouvindo.
A persuasão combina arte e ciência. É uma arte porque requer a capacidade de
estabelecer laços de confiança. É uma ciência na medida em que se baseia na coleta de
disciplina e análise de informações, um entendimento sólido do comportamento
humano, e habilidades bem desenvolvidas de comunicação.
A figura abaixo demonstra o diagrama da persuasão.
O PROCESSO DA PERSUASÃO
O QUE FAZ ? PORQUE E COMO FAZ ?

-‐ Postura -‐ Valores e Regras
-‐ Linguagem -‐ Processo de Julgamento
-‐ Script do papel -‐ Estratégias de
Motivação
COMPORTAMENTO PROCESSO
EXTERNO INTERNO
ESTADO INTERNO
O QUE SENTE ?
-‐ Sensação
-‐ Impacto emocional
Fonte: Adaptdo de Longin (1993)

-‐
4.2 O processo da persuasão.

Segundo Longin (1993) para entendermos o processo de persuasão é necessário
entender o ciclo acima, o comportamento externo é a primeira pista que temos sobre a
pessoa, é neste ponto que a pessoa demonstra sinais verbais e não verbais e que podem
estar ou não compatíveis com o seu processamento interno. No comportamento externo
verificamos o script do papel do negociador. O script define o posicionamento e a
missão do negociador. Esta é uma observação importante para toda negociação, pois ao
entendermos a missão do negociador, podemos entender seus riscos e ameaças quando
esta missão não for cumprida. Este é o maior dilema na mente do negociador: cumpro a
missão sem resolver o problema? Ou resolvo o problema sem cumprir a missão? Ou
será que é possível cumprir a missão resolvendo o problema?
A perspicácia de fazer esta leitura do comportamento externo do negociador é
fator crítico para entender agora o seu processo interno de pensamento.
Quando entendemos o processamento interno é possível compreender os valores
e as regras da pessoa que facilitam ou impedem a aceitação de uma idéia ou proposta.
Este é o ponto central da persuasão, se conseguirmos entender como a pessoa julga e
quais são os seus fatores de risco, estaremos extraindo o modelo mental para a
apresentação da proposta. Para isto, é importante saber como a pessoa filtra a
informação através dos seus canais de percepção da informação.
Quando conseguimos extrair os valores, as regras pessoais e a estratégia de
motivação da pessoa, conseguimos entender o seu roteiro mental de decisão. Ao
capturar este processo, precisamos adequar o nosso discurso ou apresentação à este
roteiro que foi apresentado. Ao apresentar um roteiro para a pessoa precisamos observar
os impactos sensoriais na pessoa através dos seus estados internos.
O estado interno determina a ação de impulso da pessoa. Dependendo do filtro
de informação que a pessoa tenha, o impacto emocional pode ter domínio sobre o
processo interno e fazer com que a decisão seja baseada apenas no estado interno.
Quando o script do papel desenhado pelo negociador está em conflito com os seus
valores fica nítida a sensação de desconforto na expressão corporal do negociador.
Quando isto ocorre, o negociador vai entrar em estado de colapso interno e vai tomar
uma decisão irracional, geralmente para o seu malefício.

-‐
Quando estudamos os estilos de negociação verificamos que alguns estilos

utilizam como processo dominante, a dicotomia ou de percepção ou de julgamento. As
pessoas que utilizam a dicotomia de julgamento como processo dominante, vão
priorizar o processo interno e as pessoas que utilizam a dicotomia de percepção como
processo dominante, vão priorizar o estado interno.
Este ciclo só poderá ser entendido através do processo da comunicação.
4.3 A arte da comunicação

Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de
comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.
E o que significa “comunicação”? A palavra é um substantivo estático, mas a
comunicação é um ciclo ou um laço que engloba pelo menos duas pessoas. Ninguém
pode se comunicar com um boneco de cera, pois não existe nenhuma reação. Quando
nos comunicamos com outra pessoa, percebemos sua reação e reagimos de acordo com
nossos sentimentos e pensamentos. Nosso comportamento é gerado pelas reações
internas àquilo que vemos e ouvimos. Só prestando atenção ao outro teremos uma idéia
do que dizer ou fazer em seguida. E o outro reage ao nosso comportamento da mesma
forma.
Nós nos comunicamos por meio de palavras, do tom de nossa voz e do nosso
corpo: postura, gestos e expressões. É impossível não se comunicar. Alguma mensagem
é sempre transmitida, mesmo quando não dizemos nada e ficamos parados. Portanto,
comunicação envolve uma mensagem que passa de uma pessoa para outra. Como saber
que a mensagem que você está passando é a mensagem que o outro está recebendo?
Talvez você já tenha ficado surpreso com o significado que alguém deu a um
comentário que para você era neutro. Como ter certeza de que o significado que o outro
percebe é o mesmo que queremos passar?
As palavras são o conteúdo da mensagem, e a postura, os gestos, a expressão e o
tom de voz são o contexto no qual a mensagem está embutida. Juntos, eles formam o
significado da comunicação.
Portanto não há garantia de que a outra pessoa compreenda o significado daquilo
que estamos tentando comunicar. A solução está no Objetivo final, na Percepção e na
Adaptação. Primeiro, temos um objetivo para a comunicação. Depois observamos as
reações que estamos obtendo e modificamos o que estamos fazendo ou dizendo até
obter a reação desejada.

-‐
Para conseguir uma comunicação eficiente, parta do princípio de que:

O significado da comunicação é a resposta que ela obtém,
independente da intenção do comunicador
Neste capítulo você obterá técnicas capazes de reagir de maneira eficaz aos outros e de
compreender e respeitar o seu modelo de mundo. Você notará que a comunicação é
circular; o que fazemos influencia outras pessoas, e o que elas fazem nos influencia. E é
impossível que isto não aconteça. Cada um pode se responsabilizar pela parte que lhe
toca neste círculo. Como estamos sempre influenciando outras pessoas, nossa única
opção é termos ou não consciência dos efeitos que provocamos nas pessoas.
O processo de comunicação
OBJETIVO
ADAPTAÇÃO PERCEPÇÃO
Fonte: Anotações de aula do Prof. Renato Hirata
A figura acima explica um sistema cibernético do processo de comunicação. Vamos

repetir a frase:
“O significado da comunicação é a resposta que ela obtém, independente da
intenção do comunicador”

-‐
Independente de sua intenção como comunicador, o que importa mesmo é o que

foi entendido pelo outro lado, e não a sua intenção na comunicação. Então, a pergunta
que todos nós como comunicadores precisamos fazer é: como eu posso garantir que
aquilo que eu estou expressando está sendo realmente entendido pela outra parte?
Algumas vezes o outro lado nos dá sinais incongruentes entre o verbal e o não
verbal e parece que a mensagem verbal que recebemos é a que é válida, e este é um dos
grandes erros dos comunicadores: acreditar que a resposta verbal seja sempre a
verdadeira.
Quando nos comunicamos com alguém estamos dando sinais complexos de todo
o nosso corpo. A expressão do corpo nos dá mensagens verdadeiras, e quanto mais
formos congruentes com os sinais verbais, mais impactante será a mensagem.
Então para nos comunicarmos bem com alguém, precisamos primeiro saber o
nosso objetivo na comunicação, depois passar a mensagem da forma mais congruente
possível, em seguida é importante estar atento aos sinais verbais e não verbais da outra
parte e por final saber se é necessário fazer ou não adaptações ao processo de
comunicação.
Quando este ciclo é bem estruturado o processo de comunicação se torna
extremamente eficaz.
Para que este ciclo ocorra de forma eficaz, precisamos desenvolver algumas
habilidades essenciais. Precisamos saber como desenvolver um ambiente de alta
confiança para que possamos extrair informação do outro lado, sem que haja algum
risco de ameaça para ele, precisamos saber fazer perguntas inteligentes para que
consigamos entender os valores, as regras as motivações e seus interesses e por final
precisamos saber conduzir o processo de tal forma que consigamos fazer propostas
adequadas e que sejam irresistível ao interlocutor.
Para isto, vamos apresentar as técnicas para o aprofundamento da confiança,
denominada de rapport, as técnicas de perguntas para levantar valores, regras,
motivações e interesses, as técnicas de abertura mental de problemas denominada de
segmentação e por fim as técnicas de condução denominadas de Pacing e Leading.

-‐
4.3.1 Conquistando a confiança :a técnica do RAPPORT

As pessoas se deixam ser persuadidas por outras nas quais confiam. O contrário
também é verdadeiro. Alguma vez você fez uma compra grande com um fornecedor que
não fosse de sua confiança? Duvido. Na realidade, quando estão diante de uma escolha,
muitas pessoas preferem comprar um produto que não preenche suas necessidades de
alguém em quem confiam, do que comprar um produto ideal de alguém em quem não
confiam.
A integridade de propósito e intenção será recompensada com a confiança;
porém, ainda não é suficiente. Existe uma capacidade que você pode desenvolver, e que
é tão fundamental e importante quanto a confiança: a capacidade de “ser querido”. É
possível confiar em uma pessoa e não gostar dela, muito embora o confiar e o gostar
estejam intimamente ligados. Você tem amigos em quem não confia para devolver
coisas que você emprestou? Se uma pessoa confia em você e gosta de você, os
requisitos básicos para a persuasão já foram estabelecidos.
As pessoas gostam de quem são parecidas com elas, e desconfiam das pessoas que não
são como elas. Quanto mais você se parecer à pessoa, melhor você entenderá o modelo
de mundo dessa pessoa. É uma dinâmica em torno do qual as pessoas baseiam suas
atividades sociais e relacionamentos; isso está firmemente enraizado em nossa psique.
O gostar e o confiar podem acontecer naturalmente, ou então você pode possuir a
flexibilidade de comportamento necessária para gerar esses sentimentos com intenção e
propósitos definidos.
Esse processo de SER COMO ELAS, nós denominamos de RAPPORT. O
rapport diz respeito à semelhança e a flexibilidade; e para ser igual aos outros é exigida
a capacidade de um camaleão – ou seja, ser igual a quem quer que você deseje, com o
objetivo de entender o modelo de mundo da contraparte, reduzindo resistências pessoais
a zero, facilitando o processo de condução e persuasão.
Em qualquer interação sempre que se identifica uma resistência,
é sinal de falta de rapport.
PROCESSO:
Calibrar – É o termo que designa o ato de reconhecer mudanças de estado nos
outros e perceber condições específicas de postura, respiração, tom de pele, expressão,
qualidades vocais, etc. Calibrar significa perceber exatamente o que você capta, nada
além (não interpretar!)

-‐
Acompanhar – Significa entrar no mesmo “estado” em que a contraparte se

encontra. Igualar a fisiologia é a forma mais simples de fazer isso. Outra forma muito
utilizada em negociações é acompanhamento de VALORES. Quanto mais valores você
conseguir sintonizar, mais se aproximará da pessoa com quem se comunica, e por
conseqüência mais áreas de acordo de CRITÉRIOS serão concluídos.
Ponto Crítico – O mais importante no rapport não é a sua capacidade de gerar

espelhamento com a pessoa, o mais importante é saber se você está realmente
interessado no posicionamento e interesse do negociador. Quando isto ocorrer você
estará congruente em todo o sistema de comunicação e o rapport surgirá naturalmente.
Lembre-se de é possível entender sempre, e isto não significa que você concorde.
4.3.2 DESCOBRINDO VALORES

Vários métodos simples podem ajudá-lo a descobrir valores. As pessoas nos
revelam muitas pistas na maneira como se vestem, no que possuem, nos seus hábitos e
no modo como tratam os outros. Limpeza, atenção aos detalhes, desleixo, preocupação
com os colegas e necessidade de privacidade, tudo isso expressa valores. Para aprender
valores, é importante observar estas questões.
Para descobrir VALORES é preciso buscar o que é importante em determinada
situação como:
- “ O que é importante para você num sistema telefônico?”
- “ O que você valoriza em um funcionário?”
- “ O que significa para você uma equipe motivada?”
- “ Pense na sua melhor gerente. Quais as características que fazem dela uma boa
gerente e a destacam dos outros?”
Todas estas perguntas falam de valores, dos padrões de desempenho que a

pessoa utiliza para tomar suas decisões.
Em uma negociação, você pode descobrir que existem escalas de valores.
Quando você pergunta o que é importante em um serviço ou produto, talvez você receba
uma resposta muito específica. Virão respostas sobre as características do produto, tais
como, funcionar a uma determinada temperatura, ter um certo rendimento, ou caber em
um determinado espaço, ter uma determinada cor, etc. A este valor denominamos de
“ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS”.

-‐
Uma vez que o produto ou serviço satisfaça ou exceda as especificações

materiais apresentadas, você deve examinar o segundo tipo de valores, chamados
“CRITÉRIOS”. Critério é uma forma de especificar um valor mais geral. Por exemplo,
uma peça pode ter que ser de um certo tamanho para satisfazer especificações materiais.
E devido ao seu tamanho, vai durar mais (este é um critério), precisar de menos reparos
(outro critério), e reduzir estoques (mais um critério). Todos estes critérios ajudarão a
aumentar os lucros, o que é um critério ainda mais importante. Quanto mais importante
o critério a que você recorrer, mais abrangente e valioso será o seu produto.
Quando você compra um pneu para o seu carro, ele tem que ser do tamanho
certo, o que é uma especificação material. Naturalmente, você também prefere que eles
durem mais e custem menos, e aqui seus critérios tendem a ser mais gerais e menos
específicos. Mas, a sua segurança pessoal provavelmente é ainda mais importante. A
maioria das pessoas pagaria mais por um pneu que não dura tanto se soubessem que ele
é realmente seguro. Quando a “Michelin” diz, “Porque tantas coisas viajam sobre os
seus pneus”, eles estão apelando para um critério importantíssimo para muita gente – a
segurança de suas famílias.
Quando você conhece o critério mais importante de uma pessoa como a
segurança, em geral é muito mais fácil fazer um negócio, por dois motivos diferentes.
Primeiro, se o seu produto ou serviço realmente satisfaz o critério principal, os clientes
em potencial se sentirão a vontade para decidir favoravelmente. Segundo se a segurança
é a questão, existem muitas maneiras de garanti-la sobre as quais o cliente ainda não
pensou.
Por exemplo, digamos que ele peça um determinado tamanho e tipo de pneu. Se
souber que a sua principal preocupação é a segurança, você provavelmente sabe que
tipo de pneu daquele tamanho é o mais seguro, e sabe também que isto será uma
motivação irresistível para ele. Por outro lado, você pode ir mais longe na satisfação das
suas necessidades. Pode ser que usando uma roda de tamanho diferente seja possível
montar um pneu ainda mais seguro, você talvez consiga lhe vender rodas além dos
pneus. Você pode ir ainda mais longe, mostrando que mesmo que este seja um ótimo
pneu, um sistema de freios anti-travas garantirá ainda mais a segurança da sua família.
Um carro novo satisfaria a sua necessidade de segurança muito mais do que ele
originalmente pensou. Quando você tem muitas oportunidades diferentes de fazer uma
venda você vende mais.

-‐
4.2.3 Entendendo as direções de motivação

Quando pensamos em motivação, pensamos que é preciso ter um motivo para
uma ação. Ao entender pessoas, muitas vezes percebemos a ação desconectada do
motivo e geralmente quando se faz uma compra por impulso, primeiro se gera a ação de
comprar depois se encontra um motivo para a compra. Outras vezes a ação por impulso
não é por prazer, mas sim por medo de não sofrer. Por exemplo: se a pessoa teve uma
péssima experiência com uma disseminada marca de qualquer produto, a pessoa
resistirá pelo motivo do sofrimento e não pelo prazer, e sempre haverá uma boa
explicação para fornecer.
Existem dois estilos pessoais de motivação. Nestes dois estilos, o
comportamento é dirigido através de duas macro-estratégias mentais:
Direção por APROXIMAÇÂO:
- Buscam realização de METAS
- Palavras utilizadas : “alcançar”, “realizar”, “premiar”, “ganhar”, “desafio”
Direção por AFASTAMENTO:
- Buscam o equacionamento e solução de PROBLEMAS
- Palavras utilizadas: “evitar”, “livrar-se de”, “facilitar”, “relaxar”, “segurança”
Por exemplo, muitos clientes que procuram uma casa para morar querem muito
espaço. Quando o corretor pergunta, “Que vantagem você vê em ter muito espaço?”, um
cliente pode responder: “Vai me permitir ter liberdade de movimentos”, enquanto outro
talvez responda, “O espaço vai impedir que eu me sinta enclausurado”.
Ao tentar motivar ou influenciar alguém, esteja certo de estar usando a Direção
de Motivação que esta pessoa prefere combinada com a palavra de critério que ela usa.
Se ela tender a usar palavras de afastamento em uma determinada situação, você deverá
motivá-la mostrando o que não acontecerá se ela comprar o seu produto. “Se você
comprar este carro, vai evitar (palavra de afastamento) mais despesas com concertos e
manutenção” (sua palavra de critério = despesas). No entanto se ela tende a ficar mais
motivada com palavras de aproximação em uma situação específica, descreva o
resultado positivo para aumentar esta motivação. Comprando este carro, ela vai
conquistar (palavra de aproximação) a admiração e respeito das pessoas que apreciam
carros de alto desempenho (seus critérios =admiração, respeito, desempenho).

-‐
4.3.4 Abrindo opções: a técnica da SEGMENTAÇÃO

Compreender uma questão não é apenas obter a informação, mas também ligar
esta informação a outras partes do nosso mapa mental. Podemos relacionar um objetivo
menor a um maior para criar SINERGIA ,ou dividir um objetivo maior numa série de
objetivos menores para facilitar sua obtenção.
A comunicação tem lugar em diferentes níveis. Veja quantos níveis distintos
você pode detectar, nesta conversa de negócios.
A: “A economia brasileira este ano está em franco desenvolvimento.”
B: “Nos setores têxteis, podemos dizer que o nível de emprego aumentou devido
à alta demanda para o Mercado Europeu.”
A: “E falando em Mercados, qual o posicionamento de vocês no Mercado Norte-
Americano?”
B: Especificamente do M. Norte-Americano, estamos esperando algumas
respostas de propostas do nylon XYZ.
Falar em amplos universos de informação significa falar de maneira mais global

e genérica. O que no assunto negociação seria trabalhar com interesses e critérios,
coisas que estão acima do problema, ou seja, a solução do problema está na busca destes
interesses.
Falar em universos de informação menores significa ser mais específico. Neste
segmento, estaríamos já tratando dos pontos diferenciais da negociação, ou descrevendo
os pormenores de um contrato.
Falar no mesmo universo, exemplificando com assuntos correlatos, significa dar
mais riqueza à questão. O que em negociação tratamos de romper paradigmas e gerar
opções e alternativas para a composição de acordos.
Os grandes negociadores além de saberem as estratégias, sabem como circular
na segmentação; subindo quando houver discordância, descendo quando houver acordos
e lateralizando para gerar opções e alternativas.
Veja no gráfico abaixo um exemplo:

-‐
Estou com sede
Segmentar para cima em busca de Interesses e Critérios
Quero uma bebida

Segmentar para baixo em busca
de especificações
Quero um suco de laranja
Quero uma limonada

Segmentar lateralmente em busca de OPÇÕES
ou um café

Neste exemplo, verifique que se a pessoa disser que quer uma limonada e você não tiver
a limonada, o resultado final é o não atendimento da solicitação. Mas se houver a
possibilidade de fazer uma pergunta, podemos entender que a pessoa deseja uma bebida.
Uma bebida é uma segmentação para cima de abrange outros sucos, refrigerantes, cafés,
cerveja, etc. Quando você segmentou para cima, foi possível lateralizar para fornecer
mais opções para o pedido bebidas. E quanto maior a segmentação, mais opções você
pode encontrar, pois estaremos nos níveis das necessidades básicas de Maslow (1954).
O mais interessante na técnica da segmentação é a possibilidade de se fazer uma
mudança de percepção do problema. Quando esta percepção se altera na mente da
pessoa, o negociador re-enquadrou o problema de outra forma ( em inglês nós
chamamos de reframe). Esta mudança pode fazer com que os valores ali antes
negociados podem ter outro significado, algumas coisas podem perder totalmente o
valor e outras podem se elevar substancialmente.


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4.3.5 Conduzindo para o SIM :a técnica do PACING & LEADING
Em negociação quanto mais o outro lado disser a palavra SIM, mais

compromisso ele assume com a decisão positiva. Para que isto ocorra é importante que
você também utilize o SIM, seja verbal ou não verbal. Lembre-se que quando você está
em rapport com a pessoa, o que importa é que você respeita e entende e isto não
significa que você concorde com o ponto de vista da pessoa. Quando seu corpo e o seu
verbo estão sintonizados com o SIM, vai existir um momento onde a pessoa vai iniciar
o processo de ser conduzida.
Estas técnicas são chamadas de PACING AND LEADING, ou em Português é o
processo de acompanhar e conduzir. Vamos entender como funciona:
Pacing: Acompanhar a pessoa significa você estar dando sinais incontestáveis.
Evidências que são impossíveis de a pessoa
discordar de você. São verdades absolutas que
são inseridas no diálogo, ou na forma de uma

PACING pergunta ou na forma de uma afirmação.
Chamamos estas verdades de TRUISMOS. A
LEADING origem da palavra vem da palavra TRUE em
inglês.
Quando você confirma ou pergunta
coisas que são absolutamente verdadeiras para
a pessoa o ouvinte vai inconscientemente
construir uma ponte de concordância com você.
As pesquisas sobre influência indicam que ao obter três respostas positivas de
alguém, a pessoa está pronta para perceber positivamente o próximo argumento.
Quando se encadeia uma série de SIM´s a mente pressupõe que em seguida virá algo
lógicamente conectado com os SIM´s anteriores e por isso a resposta mais lógica
também será SIM, esta técnica conforme Milton Erickson ( 2222) é denominada de
YES SET.
Da mesma forma que o YES SET, você pode utilizar também o NO SET. O NO
SET é utilizado para pessoas mais resistentes e dominantes, que gostam de estar no
comando total de sua decisão. O objetivo final é o mesmo, a pessoa vai dizer YES.
Exemplos:

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“Eu não sei o que você deve estar pensando agora...”

“E também não sei se você conseguiu captar toda a extensão da técnica...”
“Talvez você tenha que voltar em algum ponto do livro...”
“Mas o que eu sei é que você pode sentir o poder que está por detrás da técnica,
podendo se sentir cada vez mais curioso para começar a praticar. Talvez com a pessoa
mais próxima de você...agora”
Em Vendas o NO SET é a reversão da negação para a aceitação da proposta.
Alguns exemplos:
Depois de uma oferta mal elaborada e sem investigação de necessidades.
“Corrija-me se eu estiver errado...você me disse que não vai comprar o produto
agora porque ele está acima de suas possibilidades...é isto?” [SIM]
“E quando você veio até a loja você imaginou que poderia adquiri-lo, estou
certo?” [SIM]
“E eu pude perceber que você me fez várias perguntas sobre o produto e como
poderia utilizar na sua casa não foi? [SIM]
“Percebo então que quando o Sr. me relatou sobre o problema que está
acontecendo com a sua casa, se tornou urgente adquirir o produto.”
“Em suma o que podemos fazer para que o Sr. resolva imediatamente este
problema agora?”
No Pacing & Leading é necessário fazer as transições frase a frase utilizando
articuladores mentais como e, também, como, etc. para que a jornada mental seja
elegante e sutil.
Leading: A palavra Leading em inglês significa dirigindo. É a condução da
mente da pessoa para o objetivo desejado. É a frase que, após receber a permissão
mental do cliente, ele (cliente) mesmo lhe dá condições de fazer a mudança de direção.
Nesta fase é importante que haja uma mudança na tonalidade de voz. Um tom suave e
convidativo.
Algumas observações sobre a técnica. Alguns negociadores quando aprendem a
técnica, têm muita pressa para fazer fechamentos, pois na mente deles TEMPO É
DINHEIRO!! O que precisamos saber fazer é utilizar a técnica quando já foi
conquistada a confiança do outro negociador. Como já falamos anteriormente sem
rapport, nada funciona. Estabeleça o clima de confiança sempre, este é o ponto crítico
para a condução.

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Glossário
Decisor Nome do estilo de negociação com dominância pensamento com extroversão

Divisão lógica de um conceito em dois outros conceitos, em geral contrários,
Dicotomia que lhe esgotam a extensão.
Explorador Nome do estilo de negociação com dominância intuição com extroversão

Nome dado por Jung à dicotomia de disposição externa, onde o objeto assume
Extrovertido prioridade de atenção.
Harmonizador Nome do estilo de negociação com dominância sentimento com extroversão.
Improvisador Nome do estilo de negociação com dominância sensação com extroversão.

Nome dado por Jung à dicotomia de disposição interna, onde os recursos
Introvertido internos assumem prioridade de atenção.
Nome dado por Jung à dicotomia de percepção, onde o sexto sentido fornecem a
Intuição realidade da informação.
Inventor Nome do estilo de negociação com dominância intuição com extroversão
Narrador Nome do estilo de negociação com dominância sensação com introversão

Pacing &
Leading Técnica de persuasão que objetiva fazer a condução do processo de negociação
Nome dado por Jung à dicotomia de julgamento, onde o fato é fator primordial
Pensamento para o sistema de decisão.
Preparador Nome do estilo de negociação com dominância pensamento com introversão
Provedor Nome do estilo de negociação com dominância sentimento com introversão
Rapport Técnica de persuasão que objetiva criar sintonia mental com as pessoas
Reframe Técnica de persuasão que objetiva fazer a mudança de percepção do problema

Nome dado por Jung à dicotomia de percepção, onde os sentidos formais
Sensação fornecem a realidade da informação.
Nome dado por Jung à dicotomia de julgamento, onde os valores humanos são
Sentimento primordiais para o sistema de decisão.
Truísmo Técnica verbal que induz a pessoa a dizer sim
Yes set Um conjunto repetido e sequencial de SIM´s

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Bibliografia
Jung, C. G . Tipos Psicológicos – Ed. Guanabara Koogan S.A. – Rio de Janeiro,
1960
Fisher, Roger. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. 2ª
Ed – Rio de Janeiro: Imago Ed., 1994.
Longin, Pierre. Aprenda a liderar com a programação neurolinguistica. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1996
Luecke, Richard. Power, influence and persuasion. II. Series. Harvard Business
School Publishing Corporation, 2005
Hirata, Renato. Estilos de Negociação: Editora Saraiva – São Paulo, 2007

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Negociação Estratégica

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1. Negociação baseada em Princípios

3. Os Tipos Psicológicos e os Estilos de Negociação

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1. NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS

No projeto de Negociação de Harvard , Fischer, Ury; Patton (1994) propõe um

1.1 Separe as Pessoas do Problema

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Perguntas s/o Necessidade

Fonte: Rackman (2009)

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A seqüência de perguntas direciona o outro negociador a entender que existe um

1.2 Concentre-se nos Interesses não nas posições

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• Reconhecimento e Feed-back’s positivos para aAuto-estima

1.3 Invente Opções de Ganhos Mútuos

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1.4 Insista em Critérios Justos

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O próximo capitulo é sobre a preparação da negociação. O foco da preparação

Hirata Consultores e Editora -­‐ 1 0

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nossas exigências e concessões, nos sentiremos mais confiantes ao fazê-las. Mas a

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2.1 O diagrama da negociação

Figura 1 : O diagrama da negociação. Baseado em Fisher (1995)

Hirata Consultores e Editora -­‐ 1 3

Conforme Fischer (1994) as questões sobre o Problema, os Interesses, o Critério

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PESSOAS. Um bom resultado fortalecerá nosso relacionamento de trabalho em vez de

Verificamos que praticamente tudo o que queremos saber antes de uma

Hirata Consultores e Editora -­‐ 1 5

De forma semelhante, nem toda negociação apresenta o mesmo tipo de

2.2 As perguntas da preparação estratégica:

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ü Trata-se de uma situação de negócios ou de família em que ambos temos a ganhar?

Hirata Consultores e Editora -­‐ 1 7

No próximo capitulo vamos aprofundar no item pessoas. Para isto, utilizaremos

3. Os Tipos Psicológicos e os Estilos de Negociação

3.1 Os Tipos Psicológicos de Jung

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Hirata Consultores e Editora -­‐ 1 9

Hirata Consultores e Editora -­‐ 2 0

ü Considera de grande importância os valores sociais e pessoais. Seu processo de

3.2 Estilos de Negociação

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Es3los de Negociação

A seguir seguem as macro-descrições dos estilos de negociação

PREPARADOR – Pensamento Introvertido

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• Proporciona soluções bem pensadas para os problemas

IMPROVISADOR – Sensação Extrovertida

NARRADOR – Sensação Introvertida

HARMONIZADOR – Sentimento Extrovertido

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• Busca consenso para garantir que todos estão sendo considerados

PROVEDOR – Sentimento Introvertido

EXPLORADOR – Intuição Extrovertida

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INVENTOR – Intuição Introvertida

Ao encerrarmos o capitulo sobre os estilos de negociação é bom ressaltarmos

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