Segurança Estratégica

INTRODUÇÃO À
SEGURANÇA
ESTRATÉGICA
PROFESSOR (A): COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA

INE EAD – INSTITUTO NACIONAL DE ENSINO
INTRODUÇÃO À SEGURANÇA ESTRATÉGICA
SUMÁRIO
Introdução .......................................................................................................... 4
1.Segurança Orgânica .................................................................................... 5
1.1. Segurança Do Pessoal ......................................................................... 5
1.2. Segurança Da Documentação E Do Material ....................................... 6
1.3.Segurança Das Comunicações ............................................................. 7
1.4. Segurança Das Áreas ........................................................................... 7
2. Gestão De Pessoas .................................................................................. 13
2.1. Conceito.............................................................................................. 13
2.2. A Importância Da Gestão De Pessoas Nas Organizações ................. 15
2.3. Histórico .............................................................................................. 20
3. Gerenciamento De Projetos ...................................................................... 25
3. 1. Processos E Projetos......................................................................... 26
3.2. Grupos De Processos ......................................................................... 26
3.3.Interações De Processos ..................................................................... 28
3.4.Áreas De Conhecimento Da Gerência De Projetos: Processos .......... 28
3.5.Project Management Institute .............................................................. 31
3.6. Project Management Body Of Knowledge .......................................... 32
3.7. Visão Geral Do Gerenciamento De Projetos ...................................... 33
3.8. Ciclo De Vida E Organização De Projetos .......................................... 39
3.9.Ciclo De Vida E Organização Do Projeto............................................. 41
3.10. Análise E Gerenciamento De Processos .......................................... 44
3.11. Gerenciamento : Implementando E Garantindo Os Resultados ....... 47

2
WWW.INSTITUTOINE.COM.BR – (31) 2533-0500
4. Gestão Da Integração Dos Sistemas Eletrônicos De Segurança.............. 48
5. Aspectos Jurídicos Na Segurança Pública ............................................... 54
6. Considerações Finais................................................................................ 61
7. Referências Bibliográficas ......................................................................... 63
INTRODUÇÃO
3
O Especialista em Gestão de Segurança nas Organizações é responsável

pelo planejamento, implantação, organização, acompanhamento e avaliação
dos serviços de segurança, no âmbito de empresas privadas e públicas,
fundamentando-se em estudos que indiquem oportunidades de intervenção em
aspectos que possam colocar em risco as pessoas, o patrimônio e as
informações. Nesse sentido, monitora de forma ética o ambiente competitivo
para identificar os riscos e ameaças que poderão causar danos à sua empresa,
evitando prejuízos aos negócios, bem como assume atribuições estratégicas e
táticas de gestão de processos e equipes, podendo também atuar em serviços
especializados de consultoria em Segurança Empresarial.
Esse profissional deve desenvolver as seguintes atividades:
• Definir estratégias de segurança baseando-se em análise de riscos à

segurança pessoal, patrimonial/ empresarial e da informação;
• Elaborar relatórios para subsidiar o planejamento estratégico da

empresa no que concerne às questões de segurança pessoal,
patrimonial/ empresarial e da informação;
• Dimensionar, organizar e coordenar equipes de segurança e

equipamentos;
• Identificar e proteger informações críticas ou estratégicas dos

concorrentes, implementando uma Política de Segurança, com ações
de inteligência e contra inteligência na organização;
• Subsidiar a elaboração, implementação e avaliação de planos de

desenvolvimento profissional de equipes de segurança;
• Apresentar projetos com clareza e objetividade, assegurando a

consecução dos objetivos da comunicação.
Para isso, apresentaremos agora alguns tópicos para que tais

competências possam ser desenvolvidas.
4
1. SEGURANÇA ORGÂNICA
5
É o conjunto de medidas voltadas para prevenção e obstrução das ações

adversas de qualquer natureza. Apesar de se caracterizar por medidas
interdependentes, a Segurança Orgânica (SO) será particularizada em seus
segmentos:
• segurança do pessoal,
• segurança da documentação e do material,
• segurança das comunicações e
• segurança das áreas.
O conjunto de medidas de SO deve ser implementado harmonicamente no

âmbito de cada organização, mediante criterioso planejamento. Este
planejamento se materializa em um Plano de Segurança Orgânica (PSO).
1.1. Segurança do pessoal

Compreende um conjunto de medidas objetivamente voltado para os
recursos humanos do Órgão de Inteligência, no sentido de assegurar
comportamentos adequados à salvaguarda do conhecimento e/ou dado
sigiloso. Entre as ações adversas ao conhecimento e/ou dado sigiloso, no
âmbito da segurança de pessoal, destacam-se as ações efetivadas através de
infiltração, de recrutamentos e entrevistas.
Abrange:
• Desenvolvimento do processo de gerenciamento dos recursos humanos, o

qual envolve etapas que vão do ingresso ao recrutamento.
• Providências relativas à proteção física de indivíduos detentores de

conhecimento e/ou dados sigilosos a salvaguardar, os quais, em função de
sua natureza, requeiram estas excepcionais providências.
Em termos de aplicação, as medidas de segurança do pessoal estão

agrupadas em:
• Segurança no processo seletivo;
• Segurança no desempenho da função;

6
• Segurança no desligamento.
Vamos conhecer cada uma destas aplicações:
1) Segurança no Processo Seletivo
As medidas de segurança no processo seletivo visam dificultar as ações

adversas de infiltração em Órgãos de Inteligência e de indivíduos com
características e antecedentes pessoais que possam levá-los a causar
comprometimento. Serve também para evitar o ingresso na Corporação de
candidatos com má conduta sob a égide penal.
2) Segurança no Desempenho da Função
Visa efetivar o credenciamento, garantir educação de segurança e confirmar

as características pessoais exigidas. Uma vez admitido em um Órgão de
Inteligência, os novos servidores devem ser submetidos a um processo de
educação de segurança, no qual procura-se criar, desenvolver e manter uma
efetiva mentalidade de segurança, bem como transmitir os procedimentos
cautelares necessários ao trato com o conhecimento e/ou dado sigilosos. O
processo não deve ser desenvolvido só na admissão. Deve ser contínuo,
iniciado no ingresso e finalizado no desligamento.
1.2. Segurança da documentação e do material

Compreende um conjunto de medidas objetivamente voltado para os
documentos e materiais, no sentido de salvaguardar conhecimento e/ou dados
sigilosos neles contidos. Os documentos e materiais, ao constituírem os
suportes mais comuns de conhecimento e/ou dados sigilosos, tornam-se alvos
permanentes das ações adversas, em particular da espionagem e da
sabotagem. O comprometimento poderá efetuar-se, ainda, em decorrência não
só de ações desenvolvidas sem objetivo deliberado de afetar conhecimento
e/ou dado sigilosos, mas também de fenômenos naturais.
Os documentos e materiais possuem um ciclo que pode ser desdobrado

nas seguintes etapas: produção, classificação, marcação, controle de saída,
7
expedição, tráfego, recebimento, controle de entrada, manuseio, arquivamento

e destruição.
1.3. Segurança das comunicações

Conjunto de medidas voltadas para as comunicações, no sentido de
proteger o conhecimento e/ou sigilo durante os atos de transmissão e
recepção.
Desdobra-se em segurança na transmissão, segurança no tráfego e

segurança no conteúdo.
1.4. Segurança das áreas

Consiste no conjunto de medidas voltadas para os locais onde são
elaborados, tratados, manuseados ou guardados os conhecimentos e/ou dados
sigilosos, com a finalidade de salvaguardá-los, criando condições ideais para
que os outros segmentos desenvolvam-se convenientemente. Ela desdobra-se
em segurança das instalações e segurança contra acidentes.
Segurança das operações

Engloba todas as demais medidas de Segurança Orgânica. Sua aplicação
adequada permite assegurar que a operação, como um todo, não seja
comprometida pela quebra de segurança em qualquer de suas partes.
Técnicas operacionais
A realização de operações de Inteligência carece da adoção de Técnicas
Operacionais específicas da Atividade, as quais exigem treinamento constante
por parte dos profissionais da área. Dentre as muitas técnicas, será exposta a
OMD (Observação, Memorização e Descrição).
OMD (OBSERVAÇÃO, MEMORIZAÇÃO E DESCRIÇÃO)
Na execução das Operações de Inteligência, o profissional de Inteligência,

ao aplicar Técnicas Operacionais, depara-se com a necessidade de observar
atentamente. Além de observar, o Profissional de Inteligência necessita,
8
também, memorizar o que foi observado, visto que, dependendo da operação,

nem sempre é possível a utilização de uma filmadora, de um gravador, de uma
máquina fotográfica ou até mesmo de papel e caneta.
Mas não basta observar e memorizar. É preciso, também, que o Profissional

de Inteligência descreva com veracidade o que foi memorizado. A percepção
de uma pessoa está diretamente relacionada às suas experiências vividas. É
comum que um mesmo fato seja percebido de forma diferente por duas
pessoas.
OMD (Observação, Memorização e Descrição) é o ato de observar,

memorizar e descrever corretamente um fato ou situação. É o ato pelo qual se
examina minuciosa e atentamente as pessoas e o ambiente, através da
máxima utilização dos sentidos.
OBSERVAR é olhar com atenção. Implica em utilizar todos os sentidos

visando captar o maior número possível de estímulos e, concomitantemente,
eliminar os fatores que podem interferir durante a observação.
Alguns estudiosos defendem que 85% do que se apreende são obtidos

através da visão, 13% através da audição e os 2% restantes, através do olfato,
paladar e tato.
São elementos psicológicos da observação: atenção, percepção e

impressão.
A ATENÇÃO é a capacidade de manter os órgãos dos sentidos

direcionados para um determinado estímulo.
A PERCEPÇÃO é a capacidade de entender, de compreender o fato para o

qual a atenção foi atraída ou despertada.
A IMPRESSÃO é a capacidade de imprimir no cérebro o fato percebido,

podendo, posteriormente, traduzi-lo por palavras.
MEMORIZAÇÃO é o conjunto de ações e reações voluntárias e metódicas

que tem a finalidade de auxiliar a memória na lembrança dos fatos. A memória
é a faculdade que tem o cérebro de conservar e reproduzir os conhecimentos.
9
DESCRIÇÃO consiste em descrever as observações pessoais de um fato

ou as impressões relatadas por outras pessoas. Devem ser levados em
consideração na descrição de pessoas os seguintes aspectos:
• Aspectos físicos gerais (Sinais, Cicatrizes, Cor, Idade, Altura,

Peso);
• Aspectos físicos específicos (aspectos aparentes do indivíduo

relativos às diversas partes do seu corpo);
• Caracteres distintivos (características que distinguem as pessoas

pelos traços incomuns e anormais, sendo facilmente perceptíveis para
qualquer observador, a exemplo de marcas, quistos, deformidades, fala
e vestuário);
• Indumentária (tipo de vestimenta que a pessoa está usando);
• Dados de qualificação (dados pessoais que não são visíveis no

físico do indivíduo, necessitando-se, na maioria das vezes, de uma
investigação para serem conhecidos. São eles o nome completo,
filiação, estado civil, domicílio, número da carteira de identidade,
cadastro de pessoa física - CPF - etc.)
DECRETO Nº 4.553 (BRASIL, 2002)
Dispõe sobre a salvaguarda de

dados, informações, documentos e
materiais sigilosos de interesse da
segurança da sociedade e do
Estado, no âmbito da Administração
Pública Federal, e dá outras
providências.
CAPÍTULO II
DO SIGILO E DA SEGURANÇA
SEÇÃO I
10
Da Classificação Segundo o Grau de Sigilo
Art. 5º Os dados ou informações sigilosos serão classificados em

ultrassecretos, secretos, confidenciais e reservados, em razão do seu
teor ou dos seus elementos intrínsecos.
§ 1º São passíveis de classificação como ultrassecretos, dentre outros,

dados ou informações referentes à soberania e à integridade territorial
nacional, a planos e operações militares, às relações internacionais do
País, a projetos de pesquisa e desenvolvimento científico e tecnológico
de interesse da defesa nacional e a programas econômicos, cujo
conhecimento não autorizado possa acarretar dano excepcionalmente
grave à segurança da sociedade e do Estado.
§ 2º São passíveis de classificação como secretos, dentre outros, dados

ou informações referentes a sistemas, instalações, programas, projetos,
planos ou operações de interesse da defesa nacional, a assuntos
diplomáticos e de inteligência e a planos ou detalhes, programas ou
instalações estratégicos, cujo conhecimento não autorizado possa
acarretar dano grave à segurança da sociedade e do Estado.
§ 3º São passíveis de classificação como confidenciais dados ou

informações que, no interesse do Poder Executivo e das partes, devam
ser de conhecimento restrito e cuja revelação não autorizada possa
frustrar seus objetivos ou acarretar dano à segurança da sociedade e do
Estado.
§ 4º São passíveis de classificação como reservados dados ou

informações cuja revelação não autorizada possa comprometer planos,
operações ou objetivos neles previstos ou referidos.
Art. 6º A classificação no grau ultrassecreto é de competência das

seguintes autoridades:
I Presidente da República;
II Vice-Presidente da República;
III Ministros de Estado e equiparados; e
11
IV Comandantes da Marinha, do Exército e da Aeronáutica.
Parágrafo único. Além das autoridades estabelecidas no caput, podem

atribuir grau de sigilo:
I secreto, as autoridades que exerçam funções de direção, comando ou

chefia; e
II confidencial e reservado, os servidores civis e militares, de acordo com

regulamentação específica de cada Ministério ou órgão da Presidência
da República.
Art. 7º Os prazos de duração da classificação a que se refere este

Decreto vigoram a partir da data de produção do dado ou informação e
são os seguintes:
I ultrassecreto: máximo de cinquenta anos;
II secreto: máximo de trinta anos;
III confidencial: máximo de vinte anos; e
IV reservado: máximo de dez anos.
§ 1º O prazo de duração da classificação ultrassecreto poderá ser

renovado indefinidamente, de acordo com o interesse da segurança da
sociedade e do Estado.
§ 2º Também considerando o interesse da segurança da sociedade e do

Estado, poderá a autoridade responsável pela classificação nos graus
secreto, confidencial e reservado, ou autoridade hierarquicamente superior
competente para dispor sobre o assunto, renovar o prazo de duração, uma
única vez, por período nunca superior aos prescritos no caput.
CAPÍTULO III
DA GESTÃO DE DADOS OU INFORMAÇÕES SIGILOSOS
SEÇÃO I
Dos Procedimentos para Classificação de Documentos
12
Art. 13. As páginas, os parágrafos, as seções, as partes componentes ou

os anexos de um documento sigiloso podem merecer diferentes
classificações, mas ao documento, no seu todo, será atribuído o grau de
sigilo mais elevado, conferido a quaisquer de suas partes.
Art. 14. A classificação de um grupo de documentos que formem um

conjunto deve ser a mesma atribuída ao documento classificado com o
mais alto grau de sigilo.
SEÇÃO III
Da Marcação
Art. 20. A marcação, ou indicação do grau de sigilo, deverá ser feita em

todas as páginas do documento e nas capas, se houver.
§ 1º As páginas serão numeradas seguidamente, devendo cada uma

conter, também, indicação do total de páginas que compõem o documento.
CAPÍTULO IV
Do Acesso
Art. 37. O acesso a dados ou informações sigilosos em órgãos e entidades

públicos e instituições de caráter público é admitido:
I ao agente público, no exercício de cargo, função, emprego ou atividade

pública, que Tenham necessidade de conhecê-los; e
II ao cidadão, naquilo que diga respeito à sua pessoa, ao seu interesse

particular ou do interesse coletivo ou geral, mediante requerimento ao
órgão ou entidade competente.
13
2. GESTÃO DE PESSOAS
2.1. Conceito
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa a cooperação das

pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
14
organizacionais quanto individuais. Essa expressão aparece no final do século

XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais
como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano.
A Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos

Humanos, que é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos
tempos atuais para designar as formas de lidar com as pessoas nas
organizações.
Os objetivos organizacionais
• Sobrevivência;
• Crescimento sustentável;
• Lucratividade;
• Produtividade;
• Qualidade nos produtos/serviços;
• Redução de custos;
• Participação de mercados;
• Novos mercados;
• Novos clientes;
• Competitividade;
• Imagem no mercado
Os objetivos individuais
• Melhores salários;
• Melhores benefícios;
• Estabilidade no emprego;
• Segurança no trabalho;
• Qualidade de vida no trabalho;
• Satisfação e respeito;
15
• Consideração e respeito;
• Oportunidades de crescimento;
• Liberdade para trabalhar;
• Liderança liberal;
• Orgulho da organização.
2.2. A Importância da Gestão de Pessoas nas Organizações
A sociedade contemporânea, esta que conhecemos globalizada,

competitiva ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a informação,
em constante processo de mudança de cenários cada dia mais rapidamente,
não pode ser dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem e
prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes
consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas,
alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado.
É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro

das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde
o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital
humano disponível.
A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas

produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa,
utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento,
aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando
recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.
Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos

se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente
organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar
pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as competências
necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa
16
alcançar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixão ao que
faz.
Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de

treinamento, implementação de programas de capacitação, e
acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura
organizacional que estimule a colaboração, o compartilhamento de
conhecimento.
Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de

pessoas, uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas a serem buscadas:
sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade,
financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide de Maslow, apresentada em
Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades humanas em
níveis de importância e influenciação da seguinte forma: necessidade de auto
realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de
segurança e necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua,
traçando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa atua a Gestão de
Pessoas
Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu

desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, a
relação muda do controle para o desenvolvimento.
A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a

forma de administrar e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o
papel da cultura organizacional, percebendo os indivíduos como atores que
participam e influenciam as mudanças. Desenvolver uma cultura organizacional
na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa,
precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma
constante, pode ser facilitada com a correta visão de liderança, ou seja, o que
caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por
intermédio das pessoas, ou de influenciá-las.
É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos

melhores instrumentos de que dispõem as empresas para antecipar-se ao
curso dos acontecimentos é investir nas pessoas. Portanto faz-se necessário
17
que as empresas apresentem uma proposta transparente de intenções através

de uma cultura organizacional que dissemine o que se espera dos
colaboradores. Investir em pessoas dá retorno líquido e certo, como prova a
pesquisa feita pelo Great Place to Work Institute Brasil, em parceria com o
Centro de Estudos Financeiros da Fundação Getúlio Vargas, que em um
levantamento sobre o desempenho das ações das empresas que estão na
Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se trabalhar.
Se um indivíduo comprasse as ações delas, teria no período de 2000 a

2005, duas vezes mais rentabilidade do que quem optasse por ações de outras
empresas. De fato a Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução
do processo de mudança nas organizações, pois a atenção devida às redes
informais sociais e de poder dentro da organização tem fundamental
importância no sucesso de programas de mudança organizacional. A transição
do modelo socioeconômico industrial para o pós-industrial, fez com que a
Gestão de Pessoas esteja profundamente associada ao tema Gestão de
Mudanças.
Sistemas de Informações, softwares, tecnologia de ponta, mesa sob

medida para o chefe, uniforme, logomarca moderna, tudo isso pode ser
comprado. Pessoas precisam ser “edificadas”.
Base personalística ética e valores reconhecidos, a exemplo do bom

caráter, são o pontapé ideal para uma relação duradoura e produtiva entre
mão-de-obra e capital. Porém, não é tudo. Há excelentes candidatos que, ao
ingressarem numa corporação, se transformam em pesos mortos porque a
“psique coletiva” encontrada naquele ambiente é muito aquém de suas
expectativas ou de seu modus-vivendi. Reverso também é verdadeiro: há
empresas que, ao receber nova força de trabalho, - em que pese o fato dessa
mão-de-obra nem sempre ter a qualificação necessária -, em poucos meses
tem-se poderoso exército, focado, comprometido, alegre, produtivo e realizado
profissionalmente.
Quando apenas a “parte debaixo” do pescoço é considerada, têm-se

profissionais desmotivados, alienados, pouco críticos, cegos para a inovação.
Nos casos em que a “parcela cinzenta” das pessoas é envolvida, respeitada,
18
treinada e cobrada, com espaços para a livre criação (desde que o DNA
corporativo seja observado), com processos de feedbacks que funcionem e
líderes que deem o exemplo e não tenham receio de perder o cargo, edificam-
se pessoas capazes, com poder próprio de discernimento e decisão, altamente
empenhadas, geradoras de surpreendentes ações.
As entrevistas de desligamento também poderiam servir como generosas

fontes para realinhar quem fica, seja comportamental ou tecnicamente. Não
custa nada apanhar o relatório dos desabafos, fascinar o absurdo (que sempre
tem), e chamar para uma conversa, seja o corpo diretivo ou o funcional (se for
o caso), expondo e ajustando as críticas e até os elogios. Por que não?”
Por falar em reconhecimento, que mania é essa de economizar palavras

quando as coisas vão bem? Por que não expressar, de alma e coração,
quando as pessoas acertam, atendem bem o cliente e surpreendem fazendo
mais que a obrigação? Líder que não alcançaram esse nível é porque são
imaturos para o desafio e perdem a oportunidade de gerar ânimo uníssono
pelos corredores, mostrando aos que não alcançaram tal padrão que podem
sim se espelhar nos colegas e, dessa forma, correr atrás. Críticas verdadeiras,
olho no olho, feitas na sala fechada e sem ranços hipócritas póstumos, também
são um santo remédio, mas muitos chefes preferem passar pano quente e,
com isso, ajudam a manter a improdutividade.
Gestão de pessoas, portanto, é “iscar” o sentimento coletivo, observar o

que há por trás das lágrimas (e até de alguns sorrisos), é digerir as próprias e
as emoções alheias, é aglutinar cérebros para estruturar planos, é vibrar junto
e sem hora marcada quando as metas se concretizam, é ter paciência e
perdoar quando alguém foi no seu limite e, mesmo assim, errou (desde que
não tenha enterrado as sãs intenções). Enfim, gerir pessoas não tem fórmula
específica, mas quem não dispor de bem pensadas estratégias, terá muitos
problemas.
19
2.3. Histórico
Gomes (2005) comenta em seu estudo sobre a história da administração,

que a moderna administração surgiu em resposta a duas consequências
provocadas pela Revolução Industrial:
I. crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir

uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
II. necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer

face à intensa concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que
ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da
Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de
administrar.
Daí em diante, percebe-se a necessidade de organizar a força de trabalho

para alcançar os objetivos de produção. Frederick Taylor, engenheiro
americano, surge no século XX apresentando os princípios da Administração
Científica.
Taylor defendia a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e

métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo
custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo
padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência
(GOMES, 2005)
Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de

produção, surgia na Europa, as teorias de Henry Fayol, que privilegiava as
tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de
métodos racionais e padronizados e a máxima divisão de tarefas enquanto o
segundo enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoção de princípios
administrativos pelos altos escalões.
Os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol foram as cinco

funções precípuas da gerência administrativa como:
• planejar,
20
• comandar,
• organizar,
• controlar
• coordenar.
Esta Teoria considera a obsessão pelo comando, a empresa como sistema

fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração
Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os operários.
Depois das teorias de Taylor e Fayol, surge a valiosa contribuição de Elton

George Mayo, o criador da Teoria das relações humanas, desenvolvida a partir
de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o
nome de Teoria do Comportamento Organizacional.
Mayo lançou sua conjectura na contramão das teorias existentes na época,

e se opõe à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas
pessoas. Teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a
administração, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas (psicologia
e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia
Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já
bastante estudado e discutido nas escolas de administração.
Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os

princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais como o nível de
produção como resultado da integração social; o comportamento social do
empregado; a formação de grupos informais; as relações interpessoais; a
importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.
Surge, então, através das teorias de Mayo, a valorização das pessoas no

âmbito empresarial, e nesta corrente surgiu também a necessidade de criar um
departamento focado nas necessidades das pessoas, pois até então, o foco
das empresas era apenas nos aspectos produtivos e econômicos (GOMES,
2005).
21
A partir de então, tem início a evolução do departamento de Recursos

Humanos, e Patto (2004) destaca este movimento dentre os principais
existentes nas décadas.
• Década de 30: O RH era constituído pelos donos das empresas.

Inspirados no Fascismo utilizavam-se da máxima "manda quem pode,
obedece quem tem juízo". Apesar da tirania, era uma área centrada nos
resultados.
• Década de 40: O RH era constituído por advogados, especialistas em

entender as leis para não cumpri-las. Getúlio Vargas promulga a CLT,
inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas
trabalhistas e as primeiras reclamações. É um momento marcado pelo
antagonismo entre as partes.
• Década de 50: O RH era constituído por engenheiros. Fase de

industrialização do País onde o Rh se resume a estudos de tempo e
movimento. Para as empresas, os Recursos Humanos não são pessoas,
mas sim processos. Taylor e Fayol, autores da Teoria Geral da
Administração e estudiosos da Administração como ciência são os gurus
da época.
• Década de 60: As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela

primeira vez não fazem RH pensando só em si mesmas mas
principalmente no sindicato patronal e de funcionários. 70 O RH é
constituído por Administradores de empresas e segundo Patto (2004)
eles mediam o próprio poder pelo tamanho da estrutura que tinham para
gerenciar, então os organogramas das corporações eram imensos e
inchados desnecessariamente.
• Década de 80 O RH é constituído por psicólogas, em princípio capazes

de gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A
origem dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário,
preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como
os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas
22
ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e
sindicatos ao mesmo tempo.
• Década de 90: Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o

serviço de Outplacement como tentativa de minimizar os efeitos das
demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes
equivocadamente, metodologias para integrar as pessoas, aliviar o
stress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de
seus colegas. Algumas dessas ferramentas provocaram uma
superexposição nada benéfica das pessoas em seus ambientes de
trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da área ficam
abalados e a crise continua.
Patto (2005) define que no século XXI é momento de pensar o RH de forma

diferente, e sugere seis esferas de excelência:
I. A. Excelência na liderança:
Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido

como tal, a atuação do RH certamente será fraca. Ele tem dois caminhos para
obter esse novo perfil: por imposição ou por conquista - e isso independe da
formação acadêmica por ser um atributo inerente ao carisma. Somente com
liderança o RH terá credibilidade e conquistará o comprometimento dos
profissionais.
II Excelência nos resultados:
Para compreender um pouco mais algumas dessas ferramentas, discutem-

se os temas: treinamento e desenvolvimento de pessoal, recrutamento e
seleção, remuneração por competência e por habilidade e, por fim, o sistema
de avaliação 360 graus (feedback).
III. Excelência nas Transações:
23
Tudo o que você puder colocar na prateleira, tire de suas mãos e deixe seu
tempo livre para pensar", aconselhou Patto. Ele garantiu que muitos gerentes e
diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de transações
burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outras pessoas. Com isso,
jogam fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratégias da área. As
pesquisas salariais foram um exemplo utilizado para para demonstrar essa
situação.
O palestrante lembrou que diretores de RH não precisam perder tempo

respondendo pesquisas salariais, já que podem treinar alguém para fazer isso
e depois se ocuparem apenas com a análise dos resultados. "Alguns
profissionais enxergam as transações como símbolo de poder. Assinar uma
promoção ou autorizar uma modificação é algo que os engrandece. Mas muitas
empresas que pensam o RH de forma diferente já colocaram processos inteiros
na Internet, por exemplo, e customizam suas transações para otimizar seu
tempo", disse ele.
IV.Excelência nas Parcerias:
A organização precisa estar alinhada internamente para que isso se reflita

nas parcerias externas. Patto afirmou que é preciso derrubar urgentemente o
mito do "Todos somos iguais", porque os diferentes perfis profissionais exigem
tratamento diferenciado. "Somente os valores devem ser únicos dentro das
empresas. As políticas de salário e outros tipos de recompensa devem ser
próprias para o perfil dos profissionais de cada área, porque seus interesses
são diferentes", garantiu ele.
V Excelência nas soluções:
A sugestão para a definição de soluções para a empresa ficou por conta

dos Comitês Multidisciplinares. Para Patto, os especialistas nas diversas áreas
do RH desaparecerão e a decisões serão tomadas por um grupo que reunirá
profissionais generalistas (atuantes em RH, mas conhecedores da área que
precisa ser atendida) com parceiros internos interessados (profissionais das
áreas que estão sendo atendidas naquele momento) e parceiros externos,
24
além dos parceiros internos de outras áreas que estejam envolvidas na

decisão. São visões diferentes que contribuirão para a tomada de decisão.
VI. Excelência em Talentos: O RH que pensa diferente é aquele que lapida

os talentos da empresa. É preciso enxergar os talentos que se sobressaem,
que garantem e vão continuar garantindo o diferencial da empresa, e tratá-los
com muita atenção, inclusive oferecendo coaching constante. Isso porque caso
não sejam reconhecidos e estimulados em seus planos profissionais, esses
talentos serão perdidos.
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A atual competitividade necessária aos negócios obrigou as empresas a

procurarem técnicas capazes de acelerar o lançamento de produtos ou
serviços, reduzir os custos e melhorar seus controles. A prática do
25
gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivência

e o progresso das organizações. Esse cenário torna o gerente de projetos um
dos profissionais capazes de representar a diferença de sucesso ou fracasso
não apenas do projeto, mas da organização.
Por isso estar atualizados com as técnicas de gerenciamento de projetos é

mais um diferencial para o profissional que quer estar inserido no mercado de
trabalho.
3. 1. Processos e Projetos
Um processo é uma série de ações que geram um resultado.
Projeto é um conjunto de etapas, que permitem que evolua do conceito

até o produto ou serviço final.
Processos se enquadram em duas categorias:
1. Processos da gerência de projetos: se relacionam com a

descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais
a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de
projetos.
2. Processos orientados ao produto: se relacionam com a

especificação e a criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada
produto. São definidos pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a
área de aplicação.
3.2. Grupos de processos
De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos

podem ser organizados em cinco grupos de processos:
1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase
26
2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de

definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para
atingir os objetivos.
3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto:

coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano
4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e

monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do
projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do
progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando
necessário.
5. Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com

verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.
Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o

resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco
grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante,
em direção ao seu término.
Dentro dos cinco grupos de processos existiam duas categorias de

processos: básicos e facilitadores.
Esses termos foram eliminados para garantir que todos os processos de

gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de
projetos tenham o mesmo nível de importância.
As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a

deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são
verificados periodicamente.
Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma

maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de
negócio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases é
uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos requisitos do
cliente, além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no projeto – o que
muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo.
27
3.3.Interações de Processos
Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser

ligados pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas
ligações, podemos descrever cada processo nos termos de seus:
1. Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados

pelo processo
2. Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para

criar os outputs
3. Saídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final

do processo.
Esses três componentes de processo transformam decisões, condições,

planos e reações em condições e progresso. A saída de um processo
geralmente é a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e
técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. Uma saída
com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes.
Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados)

a cada projeto. Podem ser modificados, ou até excluídos, para melhor atender
as particularidades de dado projeto. No entanto, essas modificações devem ser
feitas criteriosamente.
3.4.Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Processos
As nove áreas de conhecimento são compostas de processos de

gerenciamento de projetos. O Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (PMBOK 2004) descreve as áreas de conhecimento em capítulos,
listados a seguir:
1. Introdução
28
2. Ciclo de vida e organização do projeto
3. Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
4. Gerenciamento de integração do projeto – descreve os processos

requeridos para certificar-se que os vários elementos do projeto estão
propriamente coordenados. Consiste em:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto;
2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto;
3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
4. Orientar e gerenciar a execução projeto;
5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
6. Controle integrado de mudanças;
7. Encerrar o projeto.
5. Gerenciamento do escopo do projeto – descreve os processos

requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido para
completar o processo com sucesso. Consiste em:
1. Planejamento do escopo
2. Definição do escopo
3. Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP)
4. Verificação do escopo
5. Controle do escopo
6. Gerenciamento de tempo de projeto – descreve os processos
requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo.
Consiste em:
1. Definição da atividade
2. Sequenciamento de atividades
3. Estimativa de recursos da atividade
4. Estimativa de duração da atividade
5. Desenvolvimento do cronograma
6. Controle do cronograma
7. Gerenciamento de custos do projeto – descreve os processos
requeridos para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado.
Consiste em:
29
1. Estimativa de custos;
2. Orçamentação e
3. Controle de custos
8. Gerenciamento da qualidade do projeto – descreve os processos

requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas
quais ele foi feito. Consiste em:
1. Planejamento da qualidade;
2. Realizar a garantia da qualidade e
3. Realizar o controle da qualidade
9. Gerenciamento de recursos humanos do projeto – descreve os

processos requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no
projeto. Consiste em:
1. Planejamento de recursos humanos;
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
3. Desenvolver a equipe de projeto e
4. Gerenciar a equipe de projeto
10. Gerenciamento das comunicações do projeto – descreve os

processos requeridos para garantir rápida e adequada geração, coleção,
disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto.
Consiste em:
1. Planejamento das comunicações;
2. Distribuição das informações;
3. Relatório de desempenho e
4. Gerenciar as partes interessadas.
11. Gerenciamento de riscos do projeto – descreve os processos

relacionados a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Consiste
em:
1. Planejamento do gerenciamento de riscos;

2. Identificação de riscos;
30
3. Análise qualitativa de riscos;

4. Análise quantitativa de riscos;
5. Planejamento de respostas a riscos e
6. Monitoramento e controle de riscos
12. Gerenciamento de aquisições do projeto – descreve os processos

requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização "dona" do
projeto. Consiste em:
1. Planejar compras e aquisições;
2. Planejar contratações;
3. Solicitar respostas de fornecedores;
4. Selecionar fornecedores;
5. Administração de contrato e
6. Encerramento de contrato
3.5. Project Management Institute
O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins

lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos.
Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados

Unidos, o Project Management Institute ( PMI ) foi fundado por cinco
voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia,
Estados Unidos.
Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000

profissionais associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados
vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva,
negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da
informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações.
O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

e oferece diversas certificações, entre outros:
31
• Certified Associate in Project Management (CAPM, Certificado de

Associado em Gerência de Projeto): demonstrar uma base comum
do conhecimento e dos termos no campo da gerência de projeto.
Ele requer 1500 horas do trabalho em uma equipe de projeto ou 23
horas/aula em gerência de projeto.
• Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência

de Projeto): contém curso de especialização e experiência,
concordando em aderir a um código da conduta profissional, e
aprovação para avaliar e medir objetivamente o conhecimento da
gerência de projeto. Além disso, um certificado PMP deve estar
sempre atualizado com o risco de perda da certificação.
• Program Management Professional (PgMP)
• Scheduling Professional (PMI-SP)
• Risk Management Professional (PMI-RMP)
3.6. Project Management Body of Knowledge
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como

PMBOK é um conjunto de práticas em gestão de projetos ou gerência de
projetos publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base
do conhecimento em gerência de projetos do PMI. Estas práticas são
compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
3.6.1.História
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi a
primeira publicação da PMI em 1987, uma tentativa de documentar e
padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto. A
32
primeira versão oficial do guia foi lançada em 1996, após quatro anos, em
2000, foi lançada a segunda edição.
Algumas alterações com relação à versão de 2004:
• A quarta edição, para manter o requisito de consistência, completou a

mudança do formato de todos os processos de substantivo para verbo.
• O número de processos foi reduzido de 44 para 42. Dois processos

foram excluídos, dois foram adicionados e seis foram reconfigurados em
quatro processos na Área de conhecimento em gerenciamento de
aquisições do projeto:
o 4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto -

Eliminado
o 4.7 Encerrar o projeto – Alterado para 4.6 Encerrar o projeto ou fase
o 5.1 Planejamento do escopo - Eliminado
o 5.1 Coletar os requisitos - Adicionado
o 9.4 Gerenciar a equipe do projeto – Alterado de um processo de controle

para um processo de execução
o 10.1 Identificar as partes interessadas - Adicionado
o 10.4 Gerenciar as partes interessadas – Alterado para Gerenciar as

expectativas das partes interessadas; alterado de um processo de controle
para um processo de execução
o 12.1 Planejar compras e aquisições e 12.2 Planejar contratações –

Alterado para 12.1 Planejar as aquisições
o 12.3 Solicitar respostas de fornecedores e 12.4 Selecionar fornecedores

– Alterado para 12.2 Realizar aquisições
3.7. Visão Geral do Gerenciamento de Projetos

Sabemos que empreender é inerente ao ser humano, a cultura de todos
os povos que existem ou já existiram no nosso planeta. Com o passar do
33
tempo, tudo que fazemos é aprimorado e com o gerenciamento de projetos não

é diferente.
Muitas iniciativas de estudiosos do tema fizeram com que a literatura a

respeito da gerência de projetos se tornasse bastante vasta, as técnicas
evoluíram e atualmente existem organizações que provêm modelos e formas
de se gerenciar projetos consagradas em todo o mundo, como o PMI (Project
Management Institute), IPMA (International Project Management Association) e
a PRMIA (Professional Risk Management International Association), por
exemplo.
Todos esses modelos diferem em alguns pontos, mas no geral eles

objetivam a mesma coisa: gerenciar projetos de forma organizada, realista e
que permita o acúmulo de informações estruturadas para proporcionar
aprendizado e evolução contínua.
Estima-se que US$ 10 trilhões são gastos anualmente ao redor do mundo

em projetos (o equivalente a 25% do PIB Mundial) e 16,5 milhões de
profissionais estão diretamente ligados com o gerenciamento de projetos.
(Fonte: PMI)
Estes números nos mostram que o gerenciamento de projetos está se

tornando cada vez mais importante para o mundo corporativo e hoje em dia já
é um diferencial competitivo para as empresas. Isso pode se observar nos
setores onde essa competição é mais acirrada, como o mercado de
Telecomunicações.
Existem diferenças de maturidade entre as diversas áreas de negócios do

mercado. Se formos tomar TI, por exemplo, veremos que ainda estamos
engatinhando se comparados com a construção civil, que já emprega conceitos
similares aos do PMI há mais de 50 anos. Isso não confirma que a construção
civil acerta em todos os projetos que empreende, mas indica pelo menos que
projetos de construção civil são gerenciados de forma mais madura.
Mesmo ocorrendo a gerência por projetos, podem ainda ocorrer erros.

Ainda estamos muito imaturos no gerenciamento de projetos. Algumas
estatísticas para embasar estas afirmações:
34
• 45% dão errado dos projetos não utilizam ou utilizam de forma

incorreta as melhores práticas de gerência de projetos;
• 33% dão errado dos projetos não possuem um comprometimento

sério das partes envolvidas (Stakeholders) no projeto;
• 22% por outros motivos.
Dentro da primeira estatística, alguns pontos interessantes podem ser

ressaltados:
• Metas e objetivos mal definidos ou mal compreendidos pela equipe do

projeto;
• Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
• Planejamento do projeto baseado em informações insuficientes,

inadequadas ou inconsistentes;
• Estimativas de custo e prazo aferidos sem nenhuma metodologia,

utilizando apenas o que chamamos de “feeling”;
• Os objetivos do projeto e seus produtos finais mal definidos;
• Falta de uma comunicação efetiva, propagação de informações que

prejudicam o projeto, falta de informação no tempo certo;
Na realidade, existem vários razões para um projeto dar errado. E é por isso
que precisamos cada vez mais evoluir as técnicas existentes, mas precisamos
utilizar as que já existem da forma mais eficiente.
Dizer que “o projeto deu errado” significa que não aconteceu da forma
como foi planejado. É claro que o projeto sofre replanejamentos. O ambiente
externo (política, economia) muda a toda hora; fatores como a globalização
transformam um projeto do dia para a noite e é preciso estar preparado para
essas interferências. A alteração deve ser planejada e, se não for feito com
bastante critério, vai gerar problemas sérios para o projeto. Quando a parte de
gerência de escopo for abordada mais a fundo, vou expor algumas técnicas
para minimizar problemas e conduzir as mudanças da melhor forma.
35
Para planejarmos bem um projeto, seja na definição do trabalho a ser

executado ou na mudança de uma atividade já definida, precisamos levar em
consideração, no mínimo, três importantes visões do gerenciamento de
projetos: custo, tempo e escopo.
O gerenciamento de projetos no mundo vem crescendo e ganhando

maturidade, já há alguns anos quando, por exemplo, foi lançada na década de
90 a metodologia PMI. Ela contém 9 áreas de conhecimento, os chamados
processos.
No entanto, ainda temos muitos problemas com o gerenciamento de

projetos e grande parte dos projetos executados nas empresas não consegue
ter sucesso ou tem um sucesso parcial, mas deixa desejar em alguns aspectos.
A aplicação das metodologias existentes não depende apenas do

conhecimento do gerente do projeto, mas também do apoio da alta gerência e
da criação da cultura dentro das empresas.
Muitas vezes, um gerente se vê numa posição desconfortável, quando

não consegue imprimir seu ritmo e estilo de gerenciar em um determinado
projeto. A estrutura empresarial e a cultura vigente não permitem, mas quando
existe pelo menos o apoio da alta gerência, é hora de começar a aplicar,
mesmo que seja em parte, uma das metodologias existentes para gerenciar
projetos. E uma boa forma de manter seu projeto nos eixos e aplicando o uso
da restrição tripla.
A restrição tripla é composta pelos processos de Custos, Tempo e

Escopo e é representada pela figura de um triângulo. Cada um desses
processos representa um lado.
Essa representação gráfica nos ajuda, principalmente, a visualizar as

consequências das mudanças em cada um desses processos do
Gerenciamento de Projetos.
Se tentarmos num triângulo qualquer mudar o tamanho de um dos lados

sem alterar os outros, sentiremos a dificuldade do gerenciamento de projetos.
Se o custo aumenta para um projeto no qual o escopo se manteve o mesmo,
36
provavelmente o que se quer é acelerar as entregas do projeto, alocando-se

mais recursos ou fazendo os recursos já alocados trabalharem mais.
Se o escopo (trabalho do projeto) do projeto aumentar, ou será

necessário ajustar o cronograma do projeto e alongar sua execução ou vamos
precisar alocar mais recursos para realizar as mudanças pedidas no escopo no
mesmo tempo previamente definido. Ou ainda existem os casos onde o escopo
aumenta, os custos aumentam, pois são alocados mais recursos (tanto
humanos quanto materiais) e mesmo assim não é possível realizar o projeto
todo no tempo definido durante o planejamento. Neste caso, os três lados
desse triângulo vão ser impactados e todo o planejamento precisará ser
revisto.
As mudanças vão impactar no mínimo duas dessas visões e, por isso, a

necessidade de se gerenciar as mudanças de forma organizada, para que os
impactos sejam os mais suaves possíveis é muito importante.
O gerenciamento de projetos é o uso de conhecimentos, experiências e

habilidades pessoais para a realização de objetivos que não podem ser
atingidos simplesmente por meio de processos rotineiros nas organizações. O
gerente de projetos é a pessoa responsável pela administração dos recursos
humanos e materiais que são utilizados na realização do projeto. Muitos livros
têm sido publicados com técnicas para auxiliar na gestão de projetos. Centenas
de software estão disponíveis para controle das informações relevantes sobre
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, riscos e comunicações
que surgem durante a execução do projeto. Há um esforço integrado para
tentar diminuir as falhas na execução do projeto que podem causar atrasos nas
entregas ou problemas nos gastos, que ultrapassem o orçamento definido
inicialmente.
Diante deste cenário, discute-se bastante hoje qual deve ser o perfil
mais adequado para o gerente de projetos. Fatores como boa comunicação,
liderança, capacidade de influenciar a equipe e os demais stakeholders do
projeto já são considerados desejáveis para o gerente de projetos. Além disso,
o conhecimento técnico do escopo do produto que o projeto está produzindo
também é desejável. Dentre os fatores comportamentais, pesquisas recentes
37
apontam a liderança como a principal característica que se espera que o

gerente de projetos possua.
O projeto normalmente é conduzido em um ambiente de incerteza, onde

variáveis que estão fora do controle gerencial podem causar prejuízos ou
atrasos ao projeto. Este ambiente de risco exige uma postura proativa do
gerente de projetos. Erros muitas vezes são inevitáveis de acontecerem
quando se está executando o projeto, por isso, quanto maior for a capacidade
de aprendizagem da equipe, mais rápido ela se recupera dos erros cometidos e
se ajustar às mudanças que forem necessárias serem implementadas para que
os objetivos do projeto sejam alcançados.
Um projeto é um ambiente de aprendizagem. Um gerente de projetos

assemelha-se a um professor e a equipe a uma classe de alunos que está em
busca de aprender alguma coisa para conseguir concluir com sucesso seu
trabalho. O projeto avança por etapas, ou fases, que são realizadas para
cumprir determinados objetivos intermediários que conduzem ao alcance do
objetivo final do projeto. Ao final de cada fase é recomendado duas coisas:
primeiro comemorar os resultados alcançados, segundo preparar-se para os
desafios da próxima fase, corrigindo o que não deu certo na fase anterior.
Há uma técnica recomendada pelo PMBOK, que é a realização da

reunião de lições aprendidas. trata-se de uma reunião com a presença do
gerente de projetos, da equipe, cliente, patrocinador e demais envolvidos no
projeto, que ocorre ao final das fases e no encerramento do projeto, com o
objetivo de discutir os problemas que ocorreram até o momento no projeto e
buscar soluções para que estes problemas não voltem a acontecer mais.
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um

produto ou serviço único (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de
serviços continuados de uma organização, na medida em que possui duas
características indispensáveis: todo projeto tem um começo e um fim bem
definidos, e envolve a criação de um produto ou serviço diferente de todos os
seus semelhantes. É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por
uma sequência lógica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e
38
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-estabelecidos

de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002).
Em função das características específicas dos projetos, existe a

necessidade de uma gerência também específica para os mesmos. O
gerenciamento de projetos está envolvido com métodos de coordenar e
controlar alguns tipos de atividades complexas e dinâmicas, diferenciando-se
muito da administração tradicional de atividades de rotina.
As práticas de gerenciamento de projetos incluem o estilo de

administração relacionado com a responsabilidade e a autoridade, bem como
com as contribuições para melhorar a eficiência organizacional (CLELAND &
IRELAND, 2000).
O uso sistemático de planejamento de projetos começou a se firmar em

meados do século XX, originando-se dos conceitos e técnicas desenvolvidos
pela indústria aeroespacial. Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria
dividida em séries de operações; o esquema seria decidido pelos responsáveis
pela execução e, a partir daí, uma sequência ordenada de execução se
desenvolveria, resultando em eficiência (MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002).
A característica marcante de cada fase é a conclusão de um ou mais

produtos. Cada produto é composto por subprodutos da fase: resultados
tangíveis e verificáveis de trabalhos específicos, idealizados para possibilitar a
avaliação do desempenho do projeto (PMI, 2000).
3.8. Ciclo de vida e organização de projetos
1. Ciclo de Vida e Organização do Projeto:
Como projetos e gerenciamento de projetos são executados em um

ambiente mais amplo que projetos propriamente ditos, a equipe de
gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto, que é amplo, que
compreende em saber selecionar, de forma adequada, as fases do ciclo de
vida, os processos, as ferramentas e as técnicas adequadas para cada projeto.
39
1.1. Ciclo de Vida do Projeto:
Para um melhor controle gerencial, um gerente de projeto pode dividir o

projeto em fases, onde essas fases são conhecidas como ciclo de vida do
projeto. Algumas organizações identificam um conjunto de ciclo de vida de
projeto para todos os projetos da empresa, já outros definem cada ciclo para
cada projeto.
1.2. Características do Ciclo de Vida do Projeto:
O ciclo de vida de projeto define as fases do projeto que une o início de

um projeto ao seu fim, por exemplo, quando uma organização visa iniciar um
projeto, inicialmente ela deve avaliar se este é viável, onde o gerente de projeto
pode definir o estudo da viabilidade como uma das primeiras fases do ciclo de
vida do projeto. Vale lembrar que fases do ciclo de vida do projeto não é o
mesmo que grupos de processos de gerenciamento de projeto.
Serão mostrados alguns pontos importantes que precisamos ter

conhecimento:
• Transição de uma fase para outra: geralmente envolve e é definida por

alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas devem
ser sempre revisadas e aprovadas para garantir que estejam completas
e exatas. No entanto, é possível passar para outra fase sem essa
revisão e aprovação, uma vez que os riscos não sejam significativos.
Essa passagem de fases é uma prática chamada de sobreposição de
fases, feita de forma sequencial e é um exemplo da aplicação da técnica
de compressão do cronograma denominada paralelismo.
• Definição do ciclo de vida: não há uma única maneira e nem melhor

método de escolher qual ciclo utilizar, cada organização tem suas
políticas internas, podendo haver um único ciclo de vida para todos os
projetos da empresa, ou então um ciclo para cada caso.
O que um ciclo de vida define:
• Trabalho técnico a ser realizado em cada fase;
40
• Quando as entregas devem ser geradas e como devem ser revisadas,

verificadas e validadas;
• Quem está envolvido em cada fase e;
• Como controlar e aprovar cada fase.
Ao descrever um ciclo de vida, ele pode ser tanto genérico quanto bem
detalhado, podendo nesse caso incluir formulários, gráficos, lista de
verificações, etc. Apesar dessas particularidades, os ciclos de vida do projeto
têm algumas características em comum: as fases geralmente são sequenciais
e definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou
de entrega de componente técnico; os níveis de custo e pessoal no inicio são
baixos, atingindo o valor máximo nas fases intermediárias, e voltam a cair
conforme o projeto vai chegando ao seu final; no início, o nível de incertezas é
maior, consequentemente os riscos de não atingir os objetivos ao qual o projeto
se propôs também, as incertezas vão diminuindo conforme o projeto é
desenvolvido e seu término se aproxima; no início do projeto, é mais alta a
capacidade das partes interessadas influenciarem as características finais do
produto e seu custo final. Conforme o projeto continua, esses valores tornam-
se menores. O que contribui para esse fenômeno é que o custo das mudanças
e a correção de erros aumentam conforme o projeto prossegue.
As fases do ciclo de vida do projeto podem até ter nomes e entregas

semelhantes, mas nenhum ciclo é idêntico ao outro, variando desde o número
de fases até sua descrição. Os subprojetos também podem ter suas fases bem
definidas, semelhantes aos projetos.
3.9. Ciclo de vida e organização do projeto

As organizações ou os gerentes de projetos podem dividir os projetos em
etapas que proporcionem melhor controle gerencial das operações em
andamento. Essas etapas compõem o ciclo de vida do projeto, que em muitas
empresas formam um conjunto específico de procedimentos utilizados em
todos os projetos executados pela mesma.
41
Ao identificar uma oportunidade, torna-se necessário um estudo de

viabilidade para decidir se o projeto deve ser realizado. O gerente de projeto
deve determinar se o estudo de viabilidade será tratado como a primeira fase
do projeto ou como um projeto autônomo separado. No caso desse estudo
preliminar não for claramente identificável, é melhor tratá-lo como um projeto
separado (MORAES, 2008)
As etapas iniciam-se e encerram-se dentro do ciclo de vida de um projeto,

que em geral envolvem procedimentos técnicos de transferência. As entregas
de uma etapa geralmente são checadas, para garantir que estejam
efetivamente concluídas, antes que o trabalho seja iniciado na etapa
subsequente. No entanto, não é incomum que uma etapa seja iniciada antes do
termino de outra, desde que os riscos envolvidos sejam considerados
aceitáveis. Essa prática de sobreposição de etapas é denominada de
paralelismo que se resume em uma técnica de compressão do cronograma.
Moraes (2008) relata sobre os ciclos de vida do projeto que geralmente

definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada etapa;
• Quando as entregas devem ser geradas em cada etapa e como cada

entrega é revisada, verificada e validada;
• Quem está envolvido em cada etapa
• Como controlar e aprovar cada etapa.
As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou

muito detalhadas. Descrições altamente detalhadas dos ciclos de vida podem
incluir formulários, gráficos e listas de verificação para oferecer estrutura e
controle. (MORAES, 2008)
Moraes (2008) relata que a maioria dos ciclos de vida do projeto

compartilha diversas características comuns como as que segue abaixo:
42
• As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por

algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega
de componentes técnicos.
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor

máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado.
• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os

objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente
se torna cada vez maior conforme o projeto continua.
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as

características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é
mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto
continua.
Algumas organizações aprovam a execução de um projeto somente após o

término de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou algumas outras
formas equivalentes de análise, que caracteriza um projeto separado, mesmo
que estas ações determinem a aprovação do projeto que iniciou os estudos
preliminares. (MORAES, 2008)
As motivações que criam o estímulo para um projeto são normalmente

chamadas de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. O efeito
dessas pressões é que o gerenciamento em geral deve priorizar essa
solicitação no que se refere às necessidades e demandas de recursos de
outros possíveis projetos. (MORAES, 2008)
Esse mesmo autor enfatiza as principais partes interessadas em todos os

projetos incluem:
• Gerente de projetos;
• Cliente/usuário;
• Organização executora;
• Membros da equipe do projeto;
43
• Equipe de gerenciamento de projetos;
• Patrocinador e
• Influenciadores
Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior

que o projeto. A cultura organizacional pode determinar o sucesso ou fracasso
de um projeto. Cabe ao gerente de projetos adaptar-se ao ambiente
organizacional e convencer os clientes internos de que o projeto em
implantação trará benefícios aos mesmos. Quando o projeto é externo, ele
ainda será influenciado pela organização ou organizações que o iniciaram. A
maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de
projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de
projetos também pode influenciar o projeto. (MORAES, 2008)
Moraes (2008) quer dizer que uma gestão eficaz do ciclo de vida de um
projeto é fator determinante para o sucesso do mesmo, visto que as
organizações em sua maioria necessitam de resultados rápidos e objetivos. O
tempo necessário para a execução e conclusão de um projeto compõe um dos
principais pilares que determinam o seu sucesso. Por estas razões que o
gerente de projetos deve ser cuidadoso ao planejar o ciclo de vida de um
projeto.
3.10. Análise e Gerenciamento de Processos

Amaral (2010) relata que, nos últimos cinco ou seis anos administrar uma
empresa ou um negócio tem sido tarefa das mais árduas no Brasil, devido à
velocidade de mudanças na forma de gerir provocada pela igualmente rápida
necessidade de competir de forma global.
A abertura da economia e a tão falada globalização aconteceram de

forma rápida e implacável, tomando de surpresa setores inteiros da economia e
tornando-os incapazes de competir. As primeiras defesas foram os rápidos e
desordenados cortes estruturais e de custos que as empresas executaram para
44
poder sobreviver e ganhar espaço devido à competitividade. Segundo Amaral

(2010): “Muito se fez em pouco tempo, porém sem muito critério ou tecnologia”.
Diante da difícil tarefa de diminuir o custo, reduziu-se o número de

pessoas e mantiveram-se as mesmas tarefas, os mesmos relatórios, as
mesmas reuniões, e as mesmas formas de se resolver problemas, e o que é
pior, muitas vezes sem capacitar a "nova" organização para desempenhar as
novas atribuições. Como resultado, caíram os custos (mas somente aqueles
relacionados à folha de pagamento) e, na mesma proporção, caíram a
qualidade dos serviços, a satisfação dos clientes e até a lucratividade do
negócio.
Uma situação complicada de resolver, e questões como a recuperação

da qualidade do negócio e da confiança do cliente mais a preocupação de que
maneira capacitar a tempo os profissionais remanescentes na organização
devem ser abordadas urgentemente.
Amaral (2010) relata que capacitar é parte da solução. A outra parte

resume-se inquestionavelmente na revisão e melhoria dos "processos de
trabalho", ou seja, o fluxo de atividades visando um objetivo de negócio. Este
trabalho deveria ter sido feito antes de qualquer corte ou modificação na
estrutura organizacional da empresa, uma vez que é a partir dele que se deve
determinar o que será mantido ou eliminado na mesma.
Mesmo após a redução da estrutura organizacional, na maioria das

empresas há ainda uma grande parcela dos chamados "custos invisíveis"
provenientes dos processos de trabalho inadequados.
Em outras palavras, a revisão e melhoria dos processos tem por objetivos

principais a redução dos "custos invisíveis" e a melhoria da qualidade do
negócio, representada pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior
integração dos departamentos da empresa com os objetivos do negócio e a
constante preocupação em manter somente as atividades que agregam valor
ao mesmo.
À contínua atividade de revisão e melhoria de processos dá-se o nome de

"Gerenciamento de Processos".
45
Por onde começar?
Revisar e melhorar processos requer olho clínico e espírito crítico

aguçados.
As atividades de uma empresa são na realidade um emaranhado de

processos e sub-processos interagindo entre si, na maior parte das vezes de
forma desordenada, ou quando muito, de forma "departamentalizada" ou seja,
dentro dos compartimentos estanques chamados de "departamentos".
O ponto crucial da questão é, portanto, determinar quais os processos de

maior impacto nos negócios da empresa. Quais os processos "críticos" da
organização, aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a
lucratividade ou o futuro dos negócios.
Antes de identificá-los é preciso, porém, saber claramente quais são os

objetivos estratégicos do negócio ou da empresa. Eles são o ponto de partida
de todo o trabalho. Isso não significa que o trabalho de revisão de processos só
possa ser feito se a empresa tiver um plano estratégico formal. E, para isso,
Amaral (2010) lembra que o que se pede é uma clara noção dos objetivos de
médio e longo prazo dos negócios.
A partir dos objetivos estratégicos deve-se sempre definir primeiramente o

chamado "processo macro" da empresa ou do negócio. Este é definido pela
principal sequência de atividades desde a entrada do pedido do cliente até a
entrega do produto ou serviço a ele.
O processo macro é aquele que integra as atividades de todos os

departamentos da empresa em relação à satisfação das necessidades do
cliente.
A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cúpula da

empresa, sendo seu comprometimento e envolvimento fundamentais para o
resultado esperado.
A operacionalização dos trabalhos deve ser feita por uma equipe

multifuncional (com representantes de diferentes departamentos), nomeada
46
pela direção da empresa e treinada na metodologia de gerenciamento de

processos.
Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se

concentrar nas interfaces do mesmo, ou seja, na "passagem do bastão" entre
departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade do processo quanto à
satisfação do cliente.
Em última analise a revisão do processo macro requer das pessoas uma

visão de negócio, onde os esforços são compartilhados e o resultado é medido
em função dos objetivos estratégicos. A chave aqui é o compromisso com o
processo e não somente com os resultados do departamento.
E um dos procedimentos para se proceder à análise do processo macro

e seus sub-processos críticos é a representação destes em fluxogramas. A
vantagem desta ferramenta é permitir a compreensão clara do processo a
todos os envolvidos.
A análise do processo requer que se questione constantemente, pois as

atividades são feitas desta forma, se agregam valor ao negócio ou se estão na
sequência correta. A partir desta análise serão tomadas decisões quanto a
manter, modificar ou até mesmo eliminar alguma atividade.
Finalizando, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais

necessários para se chegar ao processo ideal, a empresa deve rever seu
desenho organizacional, chegando ao detalhamento das responsabilidades de
cada cargo, relativas aos processos.
3.11. Gerenciamento: Implementando e garantindo os resultados

Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as ações
necessárias para sua realização, a etapa final do trabalho consiste da
implementação deste processo e seu constante monitoramento.
O monitoramento busca medir o sucesso da implementação do processo

ideal bem como identificar eventuais mudanças no mesmo, em função de
novos objetivos de negócio.
47
Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas de

performance que reflitam os benefícios conquistados pela análise e
gerenciamento dos processos.
Quaisquer que sejam os parâmetros adotados - lucratividade, tempo,

redução de custos ou qualquer outro - é importante que eles sejam
quantificáveis. A adoção de medidas puramente qualitativas torna o
monitoramento sujeito a interpretações subjetivas e não revela o resultado real
da melhoria do processo.
4. GESTÃO DA INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS ELETRÔNICOS DE

SEGURANÇA
O FNSP (Fundo Nacional de Segurança Pública) criado por Lei em 14 de

fevereiro de 2001 tem por objetivo apoiar projetos voltados para as áreas de
segurança pública e prevenção á violência.
Os recursos para o FNSP são alavancados através de doações, auxílios,

subvenções, recursos orçamentários, extra orçamentários e de outras áreas
todas previstas na lei 10.201/2001.
Os projetos devem ser direcionados para as áreas de segurança pública,

para aquisição de equipamentos, treinamento e qualificação dos agentes dos
órgãos que compõem o sistema de segurança pública, voltados para melhoria
48
dos sistemas de informação, de inteligência e investigação, para estruturação e

modernização da polícia técnica científica e para as áreas voltadas a
prevenção da violência, como programas de polícia comunitária, programas de
prevenção ao delito e á violência.
Os projetos encaminhados para o FNSP passam por uma comissão para

serem aprovados. Estão definidos na Lei que terá direito aos recursos, prazo
máximo que o projeto receberia os recursos e a forma de prestação de
contas/informações a respeito do desenvolvimento e desempenho dos projetos.
A criação do Projeto de Lei que instituir o SUSP tem por objetivo a

articulação das ações desenvolvidas nas áreas de segurança pública e Justiça
Criminal nos âmbitos federais, estaduais e municipais, mas não pretende
unificar, nem tirar a autonomia da Policia Civil e Militar nem mesmo dos
estados.
É objetivo do SUSP:
• fazer a integração de ações e de informações,
• investir na prevenção,
• atender as diretriz do projeto propiciando um melhor e mais qualificado

atendimento ao cidadão,
• integrar as formas de formação, qualificação e valorização dos

profissionais da segurança pública,
• criar a força nacional de segurança pública para apoiar em caso de

necessidade os outros órgão quando solicitada e a implementação
segurança cidadã.
E para por em pratica os objetivos do SUSP os órgão integrantes poderão

através de projetos pleitear recursos do FNSP. De uma forma geral o SUSP
tem por objetivo a gestão unificada da informação; a gestão e integração dos
sistemas de segurança; a formação e aperfeiçoamento de policiais;
estruturação e modernização das perícias; e a prevenção.
49
A Lei que instituiu o FNSP e o Projeto de Lei que pretendia instituir o SUSP
tem objetivos em comum e que são importantíssimos, no que se refere à
qualificação e valorização dos profissionais dos órgãos integrantes da
segurança pública, prevenção a violência, participação comunitária nas
decisões.
Uma das vantagens da Lei 10.201/01 é que já estar em vigor desde a sua
publicação em 14/02/2001 e outra é a disponibiliza através da aprovação de
projetos voltados para as áreas de segurança pública, de verba para
implantação das ações, enquanto que o Projeto de lei que tem por objetivo criar
o SUSP apesar de algumas de suas diretrizes já estarem sendo aplicadas
ainda não teve sua aprovação definitiva. Pode-se dizer que o FNSP é peça
fundamental para a consolidação e aprovação do SUSP e para implantar as
ações propostas pelo projeto
Por outro lado, também há o GESP, um Projeto de Gestão Eletrônica de

Segurança Privada, sistema desenvolvido pelo Serpro, inicia uma nova era na
relação entre o Departamento de Polícia Federal e as empresas do setor.
O Serviço Federal de Processamento de Dados - SERPRO é uma empresa

pública, vinculada ao Ministério da Fazenda e foi criada no dia 1º de dezembro
de 1964, pela Lei nº 4.516, com o objetivo de modernizar e dar agilidade a
setores estratégicos da Administração Pública brasileira. A Empresa, cujo
negócio é a prestação de serviços em Tecnologia da Informação e
Comunicações para o setor público, é considerada uma das maiores
Organizações do setor, na América Latina.
O Serpro desenvolve programas e serviços que permitem maior controle e

transparência sobre a receita e os gastos públicos, além de facilitar a relação
dos cidadãos com o governo. Dentre as várias soluções desenvolvidas com
essas características destacam-se a declaração do Imposto de Renda via
Internet (ReceitaNet), a nova Carteira Nacional de Habilitação, o novo
Passaporte Brasileiro e os sistemas que controlam e facilitam o comércio
exterior brasileiro (Siscomex).
50
O mercado de atuação da Empresa é o de finanças públicas, composto

pelo Ministério da Fazenda com suas secretarias e demais órgãos,
correspondendo a 85,2% do volume de negócios da Empresa. Outro segmento
igualmente importante são as ações estruturadoras e integradoras da
Administração Pública Federal cuja gestão e articulação compete ao Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Ao longo de seus 45 anos, o Serpro consolidou-se como uma referência,

aprimorando e desenvolvendo tecnologias utilizadas por órgãos do setor
público brasileiro, as quais foram incorporadas à vida dos cidadãos.
A Empresa investe no desenvolvimento de soluções tecnológicas em

Software Livre, como uma política estratégica que permite otimizar os recursos
públicos, incentivar o compartilhamento de conhecimento e estimular a
cooperação entre as esferas federal, estadual, municipal, iniciativas do
segmento acadêmico e sociedade.
O Serpro, também, desenvolve projetos e programas que contemplem as

questões sociais de acessibilidade e inclusão digital, e apóia as políticas do
governo federal
A Rede de Comunicação SERPRO provê a infra-estrutura adequada

para que os serviços de TI do Governo Federal possam ser entregues em todo
o Brasil, estendendo o alcance das Políticas de Governo e valorizando a
cidadania do brasileiro.
São 2.010 pontos de presença da Rede SERPRO, dedicados aos órgãos

de governo clientes do SERPRO, em apoio a suas atividades finalísticas, a que
se acrescentam as conexões de 1.201 redes nacionais. Estas últimas,
agregadas em portas concentradoras de redes públicas, servem a grupos de
interesse com foco em sistemas providos pelo SERPRO (como o SISCOMEX,
por exemplo), órgãos públicos das esferas estaduais e municipais e outras
entidades credenciadas ou conveniadas com o SERPRO ou seus Clientes.
51
T odos esses pontos de acesso, próprios e de terceiros, que em conjunto

representam uma vazão total de 2.4 Gbps, se integram no backbone do
SERPRO, uma moderna rede estruturada sobre tecnologia SDH (Synchronous
Digital Hierarchy), que garante redundância física e tolerância a falhas, e
implementada logicamente como uma rede MPLS (Multi-Protocol Label
Switching), uma arquitetura voltada para a especialização e otimização de
serviços. A capacidade total instalada do backbone é de 3.9 Gbps, o que
permite tratar a demanda de toda a malha de acesso, prover contingência de
roteamento e abrigar eventuais demandas de expansão, de forma controlada.
O tempo médio de propagação, um dos mais confiáveis indicadores da saúde
de uma rede, é inferior a 300 ms, para acessos terrestres, em todo o território
nacional.
O alcance dos serviços disponibilizados pelo SERPRO transcende a

dimensão física da rede. São 325.000 usuários cadastrados no sistema de
acesso (“senha-rede”), em 3.948 municípios brasileiros. E um incontável
número de usuários não-cadastrados que, por meio da Internet, se beneficiam
dos serviços disponibilizados ao cidadão. Neste particular, também, o
SERPRO apresenta números superlativos: a vazão total dos troncos de
publicação e acesso à Internet monta a 4.002 Gbps, e a infraestrutura de
suporte aos ambientes de publicação e troncos de acesso para usuários
corporativos da Rede de Comunicação SERPRO comporta 4,4 milhão de
acessos simultâneos.
As características de alcance, confiabilidade, alta disponibilidade,

gerenciamento de serviços e gerenciamento de segurança fazem da Rede de
Comunicação SERPRO o ambiente mais favorável para disponibilização, de
maneira ágil e integrada, dos serviços dos diversos Órgãos da Administração
Pública Federal.
O que é o GESP?
O Projeto de Gestão Eletrônica de Segurança Privada é um sistema que

pretende dinamizar a relação entre o Departamento de Polícia Federal e as
Empresas de Segurança Privada. O projeto tem como objetivo incrementar a
52
segurança, a integridade e a confiabilidade das informações do setor, além de

simplificar a manipulação dos dados pelo DPF, agilizando os processos.
O GESP é composto pelo módulo Programa Gerador de Demandas –

PGD - que será o responsável pela geração dos processos. Ele possui
interface simples para o usuário e conta com a capacidade de anexação de
imagem de documentos obrigatórios o que simplifica a operação, visto que
elimina os documentos em papel. A segurança está garantida pela adoção de
certificado e assinatura digital como fator necessário de identificação e garantia
da fidelidade das informações.
O PGD estará disponível via internet e os dados serão transmitidos

através deste suporte, diminuindo os problemas logísticos e reduzindo o tempo
dos processos. "Hoje em dia, as etapas do processo são todos manuais e ele
dura em média seis meses. Com o novo sistema, esperamos que dure de 10 a
15 dias", explica Wantuir Jacini.
Outra facilidade do sistema é que as críticas, impedimentos e

necessidades de ajustes dos processos serão disponibilizadas pelo próprio
PGD, no módulo de acompanhamento, ou seja, toda situação do processo terá
seu andamento informado on-line ao empresariado do setor. E os processos só
serão transmitidos quando atenderem aos requisitos básicos para a sua
expedição ao DPF. "Cerca de 80% dos fatores que exigem correção do
processo, já estarão contemplados no primeiro nível de crítica que é feito pelo
próprio PGD.
Com o aumento da facilidade no controle do sistema de gestão, mais

policiais poderão se dedicar à fiscalização que hoje é feita de forma precária.
Dessa forma, o número de empresas clandestinas deverá diminuir.
53
5. ASPECTOS JURÍDICOS NA SEGURANÇA PÚBLICA
Segurança Pública é o mecanismo estatal tendente a refrear, preventiva

ou repressivamente, as práticas criminais.
Composta por instituições tais como:
• a Polícia Militar,
• a Polícia Civil,
• os Institutos Gerais de Perícia,
• a Superintendência dos Serviços Penitenciários, etc.,
54
A temática envolvendo a segurança pública encontra seu fundamento no

sistema legal vigente.
Segurança pública
Brutti (2009) enfatiza alguns aspectos sobre a polícia, quando afirma que
“Polícia e repressão são duas palavras que impregnam uma semântica
consideravelmente pejorativa no Brasil após a Ditadura Militar”.
O autor ainda relembra que repressão era um conceito conexo

unicamente com a performance subterrânea dos órgãos de segurança pública,
conexa com a tortura e o desaparecimento de opositores ao regime de governo
ditatorial.
E que, a Polícia não se consistia, na verdade, em um órgão de

conservação e de garantia da paz e da tranquilidade públicas. Era, na verdade,
órgão de repressão, percebida no aspecto pejorativo. E depois que a Ditadura
terminou e o Estado Democrático foi acomodado de Direito, referida impressão
ainda permanece no subconsciente coletivo.
No que tange à repressão especificamente, é ela uma das diversas

formas de performance da segurança pública. Os órgãos de polícia, como se
disse no intróito deste artigo, operam de maneira preventiva e repressiva. Em
quaisquer dos casos, aspiram ao estrito cumprimento da lei.
Reprimir é, deste modo, nada mais nada menos do que empregar a força
estatal para forçar ou obrigar o implemento da lei. Embora a repressão não
obre sobre todos, indistintamente, mas apenas sobre aqueles que extravasam
os lindes traçados pela Lei, ela possui condão pedagógico que se aplica a
todos.
Polícia Judiciária possui o papel precípuo de apurar as infrações penais e

a sua autoria, por meio do inquérito policial, procedimento administrativo com
particularidade inquisitiva, o qual serve, em regra, de sustentáculo à pretensão
55
punitiva do Estado estabelecida pelo Ministério Público, Senhor da ação penal

pública.
A persecução penal, ordinariamente, inicia-se por meio da investigação

criminal, com o Estado angariando subsídios para o exercício do jus
puniendiem juízo, razão pela qual, em sendo o inquérito policial peça
procedimental de contumaz importância para o Estado, devidamente
disciplinado pelo Código de Processo Penal, embora prescindível, longe está
ele de se constituir em mera peça de informação de relevância reduzida para o
nosso processo penal.
Por meio dos órgãos de segurança pública, o Estado procura impor a

ordem expendida no sistema legal. Referido proceder estatal atinge
diretamente o direito de liberdade da pessoa humana, daí o cuidado que se
deve observar pelo Poder Público no sentido de não serem violados os direitos
mínimos inerentes à pessoa.
O autor supracitado verifica que não se pode mais conceber uma

estrutura policial similar à época da ditadura militar, onde se via o cidadão
como um inimigo do Estado.
O autor lembra que a Polícia Milita brasileira foi criada por meio da união
da Força Pública Estadual com a Guarda Civil, na oportunidade do Golpe de
64. Constituiu-se, assim, em numa milícia auxiliar do Exército, a fim de conter
as manifestações populares e o movimento de guerrilha estimulado pelos
ideais comunistas.
A realidade imposta pela ditadura militar no Brasil, onde eram públicos e

notórios atos de abuso para com a dignidade da pessoa humana, deve ser
relegada ao passado, servindo como paradigma de um modelo vencido e não
mais desejado por uma sociedade evoluída.
Percebendo-se que a atuação da segurança pública deve ser norteada

pelos princípios atinentes aos Direitos Humanos, justamente, porque a atuação
referida atinge os seres humanos, conclui-se, sem gris algum, que há patente
relação entre segurança pública e Direitos Humanos. Em verdade, estes
disciplinam a conduta daquela.
56
Quanto mais afastada desses referidos princípios, mais próxima estará a

atuação estatal do chamado abuso de poder. O aspecto relacional existente
entre segurança pública e Direitos humanos encontra suporte, ainda, no fato de
que, separando-se referidos institutos, ver-se-ia uma manifesta e nefasta crise
no Estado moderno, ocasião em que se retornaria às características de um
Estado Monárquico e Absolutista dos séculos XVII e XVIII, no qual o rei era o
soberano e exercia a plenitude do poder sem nenhuma limitação de ordem
constitucional.
Com a teoria da vontade geral, voltada para os Direitos humanos, o

exercício da soberania saiu das mãos do monarca e passou para as mãos da
nação.
Por outro lado, não obstante a evolução efetiva que se viu de um Estado
Absolutista, sem limitações constitucionais, para um Estado modernizado,
ainda assim remanesceram alguns aspectos contraproducentes dificilíssimos
de serem vencidos: trata-se de conflitos eventuais vivenciados pelas próprias
ramificações estatais, umas contra as outras, em estampado prejuízo social,
como se verá adiante.
Atualmente, vivenciam-se estampadas “crises do Estado”. Pode-se

afirmar, diante disso, com cristalina serenidade, que um dos seus fatores é a
expansão, sem precedentes, dos chamados “Poderes do Estado”, mormente
nos seus aspectos legislativo e administrativo.
Em decorrência dessa conjuntura, tornou-se mais aguda e urgente a

exigência do controle judiciário ante a atividade do Estado. Os embates
judiciais deixaram de envolver apenas sujeitos privados e passaram a abarcar,
também, os próprios órgãos estatais, em que pese a ínsita finalidade de
promoção da pacificação social que, em conjugação de esforços e estreita
junção de vontades, compete-lhes levar a efeito precipuamente.
Compete à Polícia Judiciária à apuração da autoria e da materialidade

dos ilícitos penais, exceto os militares. Ao Ministério Público, compete a defesa
da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais e individuais
indisponíveis
57
Pois, pela expansão moderna cada vez mais crescente do Estado como
regulador de uma convivência social concebida como salutar, estabeleceram-
se incontáveis normas cogentes, bem como se estabeleceram inúmeras formas
de fiscalizá-las e de impor sanções às suas infrações.
Brutti (2010) relata que, no momento em que os próprios órgãos do

Estado entram em embate, à revelia completa da ínsita união incorruptível e
harmônica que lhes deveria ser característica principiológica, o Estado entra
em crise. Tratar-se-ia de uma problemática similar ao câncer, nome concedido
a um conjunto de inúmeras doenças que têm em comum o crescimento
desordenado, ou seja, maligno, de células que invadem os tecidos e órgãos,
podendo espalhar-se , por meio da metástase, para outras regiões do corpo.
Assim, tem-se que o Estado não pode transformar-se em um monstro
teratológico que carrega em seus genes as nefastas características da
natureza humana, tal qual foi a discórdia observada em relação ao tema da
titularidade, exclusiva ou não, da investigação criminal. A elegância do diálogo
pretérito entre os órgãos incumbidos de promover a pacificação social é
sempre de bom tom, pois, conforme o dizer de Dallari, o ser “apolítico” ou é um
animal ou um Deus.
Nesse diapasão, também se viu determinada problemática entre Polícia

Civil e Polícia Militar, após o advento, no cenário jurídico pátrio, dos Juizados
Especiais Criminais. Esse é o nosso próximo tema a seguir.
Esse autor verifica que outro aspecto que evidencia mais uma “crise de
estado” no ramo da segurança pública, setor tão sensível e delicado que é,
assenta-se na contenda traçada entre Polícia Militar e Polícia Judiciária em
torno da lavratura dos termos circunstanciados.
Sobre o tema, o Superior Tribunal de Justiça, por meio da lavra do

Eminente relator Ministro Vicente Leal, já decidiu no sentido da legalidade da
lavratura de Termos Circunstanciados pela Polícia Militar:
"PENAL. PROCESSUAL PENAL. LEI N.º 9099/95. JUIZADO ESPECIAL

CRIMINAL. TERMO CIRCUNSTANCIADO E NOTIFICAÇÃO PARA
58
AUDIÊNCIA. ATUAÇÃO DE POLICIAL MILITAR. CONSTRANGIMENTO

ILEGAL. INEXISTÊNCIA"
Relata ainda que, segundo o entendimento do celebrado Relator, "nos

casos de prática de infração penal de menor potencial ofensivo, a providência
prevista no art. 69, da Lei n.º 9099/95, é da competência da autoridade policial,
não consubstanciando, todavia, ilegalidade a circunstância de utilizar o Estado
o contingente da Polícia Militar". E conclui que, o Poder Judiciário, por meio
da celebrada Corte supra, entende que a competência para a lavratura de
termos circunstanciados é, indubitavelmente, pertencente ao Delegado de
Polícia, mas, por força de questões funcionais do Estado, não há ilegalidade
em este utilizar-se, para tanto, da força Policial Militar.
Todavia, o que deve ser notado, mais uma vez, é que, in casu,
novamente, faltou uma prévia e mais acertada discussão entre as Polícias Civil
e Militar sobre o assunto, antes de se permitir que o Poder Judiciário
disciplinasse as funções de um e de outro. Lamentavelmente, quando não
previamente pactuadas e lapidadas, entre os próprios órgãos envolvidos,
inovações procedimentais como a em pauta, tudo visando, exclusivamente, o
bem-estar social, resplandece à população a hipótese de que há uma,
absolutamente impensada e deselegante, “briga por poder” entre as
ramificações estatais.
O autor ainda levanta a questão contraproducente vivenciada pelos

órgãos incumbidos de promoverem a Segurança Pública é a falta de apoio
recebido de alguns dos mais variados órgãos municipais, estaduais e federais
incumbidos de promoverem políticas públicas básicas. Isso resulta,
indubitavelmente, em xeque qualquer esforço das nossas polícias no doloroso
combate à criminalidade.
Relata que a relação é a mesma que há entre segurança pública e

iluminação pública ou entre segurança pública e manutenção de praças
públicas!
59
Veja-se: façamos uma comparação entre os marginais que se alastram

em nossa sociedade e as baratas que se proliferam em determinada
residência. Não é necessário, então, qualquer esforço mental, a fim de se
perceber que, se a residência não for mantida limpa e higienizada
regularmente, as baratas alastrar-se-ão desenfreadamente.
Assim também o é na estreita e íntima relação que há entre as funções do

poder público federal, estadual e municipal para com a proliferação da
criminalidade em nossa sociedade. Uma praça pública depredada, mal
iluminada, com banheiros públicos deploráveis acaba tornando-se foco de
concentração de desocupados, de usuários de drogas, enfim, de marginais
que, ao contrário de famílias que ali poderiam usufruir de um local de lazer,
acabam assenhorando-se de referidos locais como se territórios particulares
seus fossem, afastando os cidadãos, as mães, os pais e seus filhos daquele
ambiente.
Dessa forma, no momento em que um marginal vier a quebrar um

banheiro público, no momento em que um marginal vier a quebrar uma
lâmpada pública ou pichar um muro qualquer, o poder público tem o dever de
se mostrar presente, vigilante e, imediatamente, consertar o estrago levado a
efeito, mostrando que não é o marginal que domina a área pública que desejar,
mas sim o Estado (entendido este como sendo a administração pública federal,
estadual ou municipal).
Pelo que se depreendeu do estudo em evidência, pois, do Estado

Monárquico ao nosso Estado moderno, de vez em quando, surgem crises
enfrentadas no âmbito da nossa segurança pública, muitas delas
remanescentes, infelizmente, da falta de entrosamento entre os mais diversos
órgãos do próprio Poder Público.
Por fim, a excentricidade relacional entre alguns gestores da segurança

pública torna-se tão instigante ao criminoso que, por mais duras que sejam as
leis sobre a criminalidade, não possuirão elas, jamais, o condão de aplacar o
encorajamento do infrator.
60
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em síntese o profissional de Gestão de Segurança é preciso estar

tecnicamente habilitado, consciente e responsável da relevância de sua função,
apto a contribuir para a redução da violência social. E, no final desta disciplina,
as seguintes habilidades/capacidades devem ter sido desenvolvidas:
• Capacidade de se relacionar: ser capaz de estabelecer e gerir

relacionamentos entre pessoas e áreas de conhecimento, e de trabalhar
com equipes na busca de resultados organizacionais;
• Capacidade de liderança: ser capaz de estimular, orientar, conduzir e

delegar poderes a pessoas para objetivos negociados;
61
• Valorização da busca do conhecimento: compreender a importância de

ampliar e atualizar o conhecimento e a prática da vida, do mundo e da
profissão de forma permanente;
• Capacidade de analisar contextos: dominar os recursos que

caracterizam a organização e a capacidade de desenvolver ações e
interpretar cenários que possam vir a afetar, direta ou indiretamente, o
seu desempenho;
• Capacidade de planejamento: capacidade de prever ações de modo

estruturado, definindo rumos antecipadamente;
• Foco para a qualidade e resultados: efetividade na gestão de pessoas e

recursos, com foco na satisfação do cliente, visando atingir resultados
organizacionais;
• Capacidade de gerir pessoas e recursos: capacidade de influenciar,

estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de
objetivos e para dispor e otimizar recursos;
• Capacidade de tomada de decisão: ser capaz de avaliar riscos e

escolher soluções adequadas, observando sua implementação e
assumindo responsabilidade pelas consequências e resultados;
• Capacidade de negociação: capacidade de interagir com as partes

envolvidas no processo, na busca de compromisso entre ideias,
propósitos ou interesses, visando ao alcance dos melhores resultados
possíveis;
• Capacidade de comunicação: capacidade de expressar-se, no próprio

idioma e em outros, na forma oral, escrita e não verbal, com clareza e
objetividade, utilizando-se dos diversos meios disponíveis, eliminando-se
as distorções ou ruídos no processo;
• Raciocínio lógico, crítico e analítico: capacidade de estabelecer relações

e conexões nos diferentes contextos organizacionais e societários.
62
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMARAL, Ricardo. Análise e Gerenciamento de Projetis. Disponível em

:http://www.guiarh.com.br/PAGINA22E.htm. Acesso em 22 de julho de 2010.
AQUINO DA SILVA. Disponível em:

http://www.sucesumt.org.br/mtdigital/anais/files/GerenciamentodeIncidentesseg
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INTRODUÇÃO À

PROFESSOR (A): COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA

1.Segurança Orgânica .................................................................................... 5

1.1. Segurança Do Pessoal ......................................................................... 5

1.2. Segurança Da Documentação E Do Material ....................................... 6

1.3.Segurança Das Comunicações ............................................................. 7

1.4. Segurança Das Áreas ........................................................................... 7

2. Gestão De Pessoas .................................................................................. 13

2.2. A Importância Da Gestão De Pessoas Nas Organizações ................. 15

2.3. Histórico .............................................................................................. 20

3. Gerenciamento De Projetos ...................................................................... 25

3.2. Grupos De Processos ......................................................................... 26

3.3.Interações De Processos ..................................................................... 28

3.4.Áreas De Conhecimento Da Gerência De Projetos: Processos .......... 28

3.5.Project Management Institute .............................................................. 31

3.6. Project Management Body Of Knowledge .......................................... 32

3.7. Visão Geral Do Gerenciamento De Projetos ...................................... 33

3.8. Ciclo De Vida E Organização De Projetos .......................................... 39

3.9.Ciclo De Vida E Organização Do Projeto............................................. 41

3.10. Análise E Gerenciamento De Processos .......................................... 44

3.11. Gerenciamento : Implementando E Garantindo Os Resultados ....... 47

4. Gestão Da Integração Dos Sistemas Eletrônicos De Segurança.............. 48

5. Aspectos Jurídicos Na Segurança Pública ............................................... 54

7. Referências Bibliográficas ......................................................................... 63

O Especialista em Gestão de Segurança nas Organizações é responsável

Esse profissional deve desenvolver as seguintes atividades:

• Definir estratégias de segurança baseando-se em análise de riscos à

• Elaborar relatórios para subsidiar o planejamento estratégico da

• Dimensionar, organizar e coordenar equipes de segurança e

• Identificar e proteger informações críticas ou estratégicas dos

• Subsidiar a elaboração, implementação e avaliação de planos de

• Apresentar projetos com clareza e objetividade, assegurando a

Para isso, apresentaremos agora alguns tópicos para que tais

É o conjunto de medidas voltadas para prevenção e obstrução das ações

• segurança da documentação e do material,

• segurança das comunicações e

• segurança das áreas.

O conjunto de medidas de SO deve ser implementado harmonicamente no

1.1. Segurança do pessoal

• Desenvolvimento do processo de gerenciamento dos recursos humanos, o

• Providências relativas à proteção física de indivíduos detentores de

Em termos de aplicação, as medidas de segurança do pessoal estão

• Segurança no processo seletivo;

• Segurança no desempenho da função;

Vamos conhecer cada uma destas aplicações:

1) Segurança no Processo Seletivo

As medidas de segurança no processo seletivo visam dificultar as ações

2) Segurança no Desempenho da Função

Visa efetivar o credenciamento, garantir educação de segurança e confirmar

1.2. Segurança da documentação e do material

Os documentos e materiais possuem um ciclo que pode ser desdobrado

expedição, tráfego, recebimento, controle de entrada, manuseio, arquivamento

1.3. Segurança das comunicações

Desdobra-se em segurança na transmissão, segurança no tráfego e

1.4. Segurança das áreas

Segurança das operações

OMD (OBSERVAÇÃO, MEMORIZAÇÃO E DESCRIÇÃO)

Na execução das Operações de Inteligência, o profissional de Inteligência,

também, memorizar o que foi observado, visto que, dependendo da operação,

Mas não basta observar e memorizar. É preciso, também, que o Profissional

OMD (Observação, Memorização e Descrição) é o ato de observar,

OBSERVAR é olhar com atenção. Implica em utilizar todos os sentidos

Alguns estudiosos defendem que 85% do que se apreende são obtidos