' rli

Capítulo 1
:

lnovação em contexto organizacional:

'teorias e modelos
:,

Nestô capínilo apiesentam-se as teorias para (uma pbtencial) análise da inovaçáo, bem
como o res.;pçctivo cârninho conceptual, estafelecendo-se fronteiras e limites operativos.
Por fim, ilustram-se as dimensões teóricas que equacionam a inovaçáo como um pro-
cesso social. Este ponto está dividido em três secçóes:

i l. ReÉ I conceito de o.lganizaçáol no cgntextq da inovaçáo. Ilustra o conceito

de inovaçáo, reportando as suas perspectivas analídcas,'os níveis de análise e
{' as suas dimensóes, e relaciona-o com outros conceicos;
2. 1,
Fora a,literatura específica. sobie a inowaçáo nas organizaçóes, apresentando os
vários modelos desenvolvidos neste âmbito, designadamente: os individuais, os
.Y
esrratégico-estruturais, os decisionais, os de difi.rsáo-integraçáo e os integrativos;
3. DeÊne a inovaçáo como um processo, e apresenta as úordagens que dáo corpo
à presente ánálise. É, também, discutido o conceito de inovaçáo adoptado para
plTElRA, Margarida. Construçâo social da
lnovação. Portugal * Lisboa: tlássica Edltora,
1, A organização como cenário de inovação
2014. Páginas 45 à 55, e cia 62 à 65
Ântes de se avançar para as guestôes directarnente relacionadas com a inovaçáo clarifica-se
qual a perqpectiva sobre o conceim de organizaçáo aqui adoptada, o que condiciona, também,
 t.
F:n:--

46 Pafie L A teoria :' Capítulo l. lnovação em contexto orEanizacional: teoria e modelos 47

a riefiniçâo de inovaçáo na presente análise. O modo como se define organizacáo grienta a dos estudos organizacionais. Como constâtâm Cunha et al. (2003), "a inovaÇáo é-qI3
conceircáo de inovaçáo, dado ser a organizâçáo o seu cenário incr-rbador. Asim, partilham-se
:t: :
.pggueno iótlJlo para uma gran4e variedlde dg-f-enómenos, entre eles, por eiempJo a
aqrri os pressupostos das ab'ordagens sistémicas da teoria organizacional (Bertalanffy, 1973; adaptaçáo de novas sólt1Çóes tecnqlógic-as, prgçg§ggs dq t8b4lho,.noyos procluto§, conl-
AckolT, 1971; Benranci & Guillemet; 1988; spencer, 1969; parsons ,l969ae ty69ü). .ajl
oeticáo em novos mercaclos,'novos aeorrlos com clientes e Fornecedores, nov:rs m?-!-qtlas-
Assirri, como primeiro ponro de partida, propóe-se que qgrylggl?.1g49 deverá ser -orimas, pr.ocessos c1e falrrico, etc."
.l:l L jL..

entenclida como um coniunto sistén)ico que está em interacç 4çjç_s::yg!- A inovaçáo tem sido conceptualizada de muitas maneiras e investigada sob várias
-v9llte, irtegrando cinco sr-rbsistemas, interJigados, tal como defendido por Bertrand e perspecrivas. Apesar de nos últimos tempos terem aparecido muitos trabalhos acerca
Cluiltremet (1 988: 12), designadamente: da inovaçáo organizacional, náo é, no entanto, apresentado pela literatura um conceito
integraclor comum. Habitualmente, o conceito é restringiclo ao campo técnico/ recno-
a) Um subsistema cultqral (as intençóes, as finalidades, os yalores e as convicçóes);
lógico.Âté aos 90, raremente sç faljrva de inoyqçáo §gcial, excepto em alguns casos,
ano.s
b) Um subsistema tecno-cognitivo (conhecimentos, técnicas, tecnologias e expe- f,.:
para referir o efeito da socieclade na emergência da inovaçáo técnica.
riências - a dinâmica tecnológica);
.ú As teoria.s clássicas da sociedade náo referem a inovaçáo directamente. Este conceito
c) Urn subsiqtsniê jq!LE!U:ú (uma divisáo formal e informal do trabalho);
,,

aparece cle uma forma muito inclirecta relacionadâ com as expiicaçóes determinÍsticas e
d) Urn 511§5i51çlnq ps.lqo_sslqial (personelicíades. dinârnica dos grupos. relaçóes (rir
náo lineares da mudança social em autores como Durkheim, \7eber, Spencer e Marx
interpessoais - aspectos normalmente associados ao clima organizacional);
in Fontant et al., 2004).
e) t]m sqbsjstem? cle qestáo- (a planificacáo, o controlo e a coordenação dos subsiste-
Os primeiros contributos pârâ o desenvolvimento da inovaçáo, enquantô con-
mas anteriores, assegurando, em paralelo, a relaçao da organizaçáo com o seu meio).
ceito, aparecem -
ciar a criaÇáo deJalor à invençáo tecnolóSç3-. O autor defende que estâ faz. aparecer
Da prolixidacle conceptual que encerra a própria definiçáo tle organizaçáo, e terclo .4i:,:1,':,.
i tma/eq!!!!g! rfilltilg, colocando em causa as formas traclicionais da criaçáo de valor.
em conta o actual cenário cla globalizacáo e o contexto cle inovaçáo, uma rsrganiz,açío
Sumariando o seu pensamenco, há três aspectos importanres a ter em conta no que
náo pode ser definida isolando-se determinadas dirnensóes em detrimento de outras.
r!
diz respe.ito ao conceito de inovaçáo: 1) A funçáo_do gqllggn4glc{.iqgya4gr consiste
Como tal, qualquer que seja o tipo cle organizacáo a que nos reporremos, cleve rer-se em
em reryrover.qma série de obstáculos; 2) É d-i{Çdiqqy4r, senclo mais fácil usar o que já
conta. a concepçáo e a coordenação clos seus actoses sociais e dos seus recuÍsos ffsicos para
está restado e provado; 3) É ,l1palt"q1:s-plqsq! soçial da"invençáo.
a persectiçáo dos seus objectivos. Neste sentido, é imprescindível que se renhanr pÍesen- "!""qÉ.o- JqaçÉo
-,:'. :
Quanto âo ú1dmo ponto, Schumpeter usa como metátrora o facto de não ser sufciente
tes variáveis como os valores, a cultura e os objectivos; as pessoâs, os conhecimentos e â j;l i .'
que se produza um sdbtnete satirttório, é também necessário que se induza ds Pesslíls tl
recnologia: e por fim a irrregracáo desres elemenros nâs prácicas de gesrão. tomnrem ban/to.
É a partir deste enquaclramento, que se passâm a analisar as questóes reiacionadas No entanto foi, anteriormente, com Veblen (1899) que o conceito de inovaçáo
com o conceito cle inovaçáo etlr contexto organizacional. começou a asstimir um carácter mais global e interdisciplinar. Este autor introduziu
:r:1. 'l
noçóes como dllyos in4/*@!rit r:-g"SZgjUUglC, argumentanclo que a tecnologia, para
além do sistema das máquinas deve também contemplar o knotu-how. Veblen (1899)
1.1 . Definindo inovação antecipa, assim, as ideias de Schumpeter sobre a importância do ,t§g
=gg{1|3.lrryç]!e.g,
levantando a discussáo sobre a relevância clos efeitos cla reciprocidade entre tecnologia
O terrno irrovaçáo vem clo latim initouare, qr.re sigrifica fazer algo novo. A inovaçáo tem- e arnbienre social, e defendendo a existência d. çf4q!qg!gglj!Ii.-^t !ggl.]gd§.-o
-seConStittlídonuIl9Mparaamaioriada'ssr.rb.liscipJinas seu contexto .social.
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48 Parte l. A teoria Capítulo l, Inovação em contexto organizacional: teoria e modelos 49

Quadro 1: Algumas definições de inovação a.

Consequentemente, foi com Schumpeter (1939) que o conceito de inova-

I)efinicáo Autores çáo começou a ganhar uma complexidade crescente. Hoje, constata-se a existência,
em avalanche, de artigos nas mais variadas revistas científicas sobre as suas inúme-
Processo cle introd.uçáo de algo novo nà própria orsaniza.câo
Freire (2000)
ras dimensôes e câracrerísticas. As evidências ernergentes da l-tteratura iluJtram o ser-r
ou no mercado.
carácter multidimensionai (Camis ón-Zornoz.a et al., 2004; Utterback, 1994) .
Tushman e Anderson Reportando a literatura, apresentam-se no quadro I algumas das definiçóes de
Criaçáo de novas boas ideias.
(lee7) inovaçáo. Um elemento comum em quase todas é o facto de uma nova ideia ser posta
em prática, enquanto se presta especiai atençáo à sua utilidade. De qualquer Í'orma,
Damanpour e Evan (1984);
Processo de criaçáo, d.e desenvolvimento e de implementaçáo
Daft (1982); Zakman et al. como refere Camisón-Zo rnoza et al. (id., ibid.), é preciso ter em conta, que clefinir um
de novas ideias"
(1973) contexto multidimensional náo é uma questáo de síntese literária, sendo mais impor-
tanre que a definiçáo inclua todas as dimensóes teóricas implícitas no constructo.
O estudo do processo cle inovaçáo implica avaliar o gran Song et al. (1997
de envolvimento rle diversas áreas funcionais da empresa. Lawrence e Lorsh (1967) WólÍê (l994) e Frost e Egri (1991) referem que a inc,vaÇáo cleverá ser sistematizell3
inte gran 4o "aj=p 1cps-- i qdivid yeis,_gfC3gzlclgltljl!9jÉ
g1l9f e do m ei o envolvenls
Adopçáo de meios ou fins que sejam novidade para a unidade
Dorvs e Mohr (1976) ery qu! ]!glq4 Íqger. Assim, propóe-se no presente trabalho que o seu delineamento
organizacional que os adopta"
siga pistas de ariá.iise em torno de três níveis, como sintetizado no quadro 2: 1) Miàtq:
Busca, descoberta, experimentaçáo, desenvolvimento, imitaçáo relevando-se os aspç-cts§lnclirubsge glup3§ do processo de inovaçáo, onde questôes
e adopcáo de noyos produtos, cle novos processos de produçáo Dosi (l9BS)
.como liderança, interacçóes sociais, comunicaçáo, entre outras, sáo pontos a considerar;
e de novas estruturaçóes organizacionais.
2) f4çso: ao nivel da própria gr.qaniz?çáo, procurando-se identificar as principais fontes
Forma de incluir as melhorias nas tecnologias e nos m.étodos de inovaçáo e o modo como estas podem seÍ articuladas com os seus processos incernos,
. ou nos prôcessos de fazer coisas. Pode manifestar-se em alteraçóes
Porrer'( i 990) onde as questóes <los recuríos humanos, decisóes estÍatégicas, cultura organizacional,
de produto, de processo, enr novas abordagens de markeung,
em noyas formas de distribuição e em novas concepçóes" assumem importância; e por Êm 3l\!aqo: onde 4 relaqáo organ-izsí-ó-çolg elYglYç1lqg
e$qry jde:ç!!l1!a!Ie (Rosenberg, 1982; Von Hippel, 1988; Freeman, l992l, Fonseca
IJma nova utilizafáo de possibilidades e cie componenres
et al..1996).
pré-existentes. Â maioria das inovaçóes reflecte o conher-irnenro Lundvall (1992)
anteriormente existente mas combinado de noyas maneiras.
Quadro 2: Pistas de análise para a inovação nas organizaçÕes
O processo cie inovaçâo é definido por ideias, resultados, pessoas,
1 Niveis Exemplos
transacçóes e contexros. Uma jornada de inovaçáo é de6nida com<r
o desenvolvimento e a implementaçáo de novas ideias, para aringir
resultados c{ese.jáveis, por pessoas que estáo iigadas umas às outras
Van t1e Ven *. al (1999) Micro Aspectos indivicluais (liderança, interacçóes sociais, comunicaçáo...)
por transacçóes (relacionamentos), em contexto de mudanca
Inovacáo
^--- -r-- /
institucional e org:rnizacional. , . / Aspectos organizacionais (recursos organizacionais, clecisóes estratégicas,
Me.so (rrltura...)
]

Processo que transforma uma oportunid:rcle em nor.as ideias,

Tidd et al. (1998)
estendêndo-as às práticas usuais. i\{acro .Relaçáo organizaçáo/envolvente (:rlianças estratégic:rs, redes de inovaçáo...)

Fonte:Camisón-Zouroza(.2004);Ctnhaetnl. (2003);Freire(2000)rVardeVenrr al.(1999) Fonte: Wolfe (l994); Frost e Egri (1991); Rosenberg (1982); \bn Hippel (1988); Irrecman. (i982); Fonscca rr a/. (1996).
 ffi::ari
ryi..:r:l
:

50 Parte l. A teoria CapÍtulo l. Inovação em contexto organizacional: teoria e rnodelos 51

-l
a:

Na conÍluência destes níveis de análise, clever-se-á ter pÍesente o que Freire ''i
Quadro 3: Dimensões do conceito inovação
(2000) rlenotnina de cliagnóstico compeÍitjvo, o qu"al deye ser feito tanto interna- ';
+
i. Dimensóes Autores
mente (às capacidacles relativas da empresa em comparaçáo com as concorrentes), ,§

como exterla.tnente (ao mêio envolvente conrextuâl e transaccional). :q Estádios do Processo de Inovaçáo
,*
lJm outro pontr: de concordância na literatr.rra re side na icleia de que a ocorrên cia r.i:
4. A organizaçâo enquanto geradc,ra de inotaçáo Utterback (1971);
de mudanças rápiclas na envolvente acciona processos de inovaçáo nas organizaçóes .*. Pinchot (1985).
i;t: A organizaçáo resolve problemas e toma decisóes que envolvem
(Ettlie rr aL.,7984; Pierce & Delbecq,
1977; Zaltman et al., 1973). Outros estudos E o desenvolvimento de novos produtos e processos.
}l

defenclem que â relâÇêe qnqe ojg4lizaçéq-e êq1bi9!I9j-Iç!lppça (Russel & Rus- :::
,,! . A organizaçáo enquántl atilizadzrà da inouaçáo Zakman et al. (1973);
sel,1992; Damanpour & Gopalakrishnan, 2001). Também Anderson e King (1992) :1: Zmud (1982);
"* Nas suas actividades usa inovaçóes de outros, em duas fases: Iniciaçáo
analisaram os factores externos e internos de ume organizaçáo como elementos da Damanpour (1991).
E (quando percepciona o problema) e na implementaçáo (quando o uso
inovaçáo r:rganizacional. Estes factores inclú.ar! os líderes, a estrutura, ã estratégia, .s.' da inovaçáo se rorna rotina).
.$
a cultura organizacional e o ambiente._Assirn, a força d4 ilrgvaçáo reside qaiüçrJ!1ç
Nível de An;ílise
entre a organizaÇáo e o seu ambiente. á

A inovaçáo pode ser concebida tendo por"base um conjunto de actividades-raiz :i{. l. Indústqia
Pavitt et al. (1989).
como a construçáo de sentido e cle identiclade, a procura de congruência, ou a cons- r;.i'-
Abordagem inter-industrial: Padróes de desenvo.lvimento da inovaçáo
rE.
truçáo de identidade. A inovaçáo e a aprendizagem nas actividades diárias têm como e magnirude entre indústrias;
Mansfielcl et al. (l99t) "
:er .

ânalidade a existêncía de práticas inovadoras continuadas (Brown & Dugui{, 1991). ,,ã.
Ábordagem intru-indu.ç*ial: As diferenças demonstradas entre
organizaçóes de uma mesma indírstria sâo entendidas como
Âlé- dir.o, oqllqs f4çtqrqr i.flq.n . ;{
a capacidade de adoptar a inovaçáo.
plq_ ._,.,+r".tq{l!içaq de pr-ó-prie irrqyeç?p- ç :4q tet!4yçit_9;,giry3&i]als (Kimberly êt É
Evanisko, 198 I; Meyer & Goes, I988). :E
il
2. Organizaçáo
i{
Kimberly e Evanisko
Outro aspecto â reter da literatura para a problemática cla inovaçáo nas organiza- Enfoqu.e nos resultados : Identidade contextual, estruturâl
(198 i); Dew'ar e
'i e características comportamentais para cliferenciar as organizacóes
çóes, cenrra-se nas irrvesr.igaçóes que questionam porque é que denrro cle rrma mesml Il, Dutton (1936).
inovadoras clas náo inovadoras;
envolvente, algumas organizaçóes sáo mais inovadoras que outrâs, apresentando-se .r:i. l Capon et al. (7992);
iií: Enfoque fitt ?r0cesso: ClassiEcaçáo de factos relacionados com King (1992).
algumas características de empresas inovadoras (Kim, 1980). Dentro clestas correntes i.i
o processo de inovaçáo.
cle pesquisa,tem havido estudos que entendem as características estruturais estreita- ü.
.:):.

+
3. Subunidades
mente relacionadas com a inovaçáo, mais do que com características individuais ou
r:li Thamhain e \7ilen'ron
atitudes dentro da organizaçáo (Hage & Aiken, 1967). Departamentos e unidades estrâtégicas de negócio
(1987).
':ii.

Em síntese, apresentam-se, no quadro 3, as dimensóes principais do conceito cle

4.Inovaçâo
inovacáo propostas por Camisón-Zornoza et al. (2004:335), com base numa exten- :,ij
Dows e Mohr (1976);
r,lt'
Características principais (as que náo variam: e.g. dimensáo e preço);
siva revisáo de literatura. As climensóes que os ãutores propóem sáo clesignadamente .l' Henderson e Ciatk
Ctxracterísticaç secuntLirias (as qr:e variarn de acorrlo ccrrn a percepçào (1990).
os estádios dr inovaçáo, o nível cle anátise, L)s Iifos dc irrov.rcio e a extensáo cla ino- ,ri
da organizaçáolindírstria: s.j'. vantagern relativa).
vaçáo.
 -a

52 Parte l. A teoria lnovação em contexto organizacional:teoria e modelos

Capítulo l.

Quadro 3: D.imensÕes do conceito inovação (cont.) Cunha et al. (2003). Segundo os autores, as inovacóes devem ser analisadas de açord
com os níveis onde ocorrem (individual, grupal, organizacional e ecoiógico). Isro, por
Dimensóes Autores
,- que apesar de na base de todos estârem os indivíduos, é notório que os seus processos
Tipos de Inovaçáo
' o,,.u, padrôes de intêracçáo explicam muitas ocorrências, que náo seriam explicadas
Inovaçáo TEcnica-Administrativa . Knight (1967); Daft luz da mera análise dos indivíduos.
e Becker (1978);
Tlcnica: R.elacionada com o processo produtivo, ligada à actividade
Kimberly e Evanisko
principal da empresa; Quadro 4: Níveis onde a inovação pode ocorrer
981).
(1
Administratiaa: Relacionada com a coordenaçáo e o controlo, com Daft (1982); Niveis Caracteristicas Exemplos Autores
â estruturã e com a gestáo, com os processos admini.stratiyos Damanpour; (1987,
e com ôs fecursos h.umanos. 1992,1996). Peters e \Taterman
CaracterÍsticas dos
Variáveis que podem explicar as (1982); Peters e
indivíduos que
Produto-Processo Utterback e Abernathy acçóes individuais: os valores; as Austin (i9BB);
desempenham
(1975);Zryú Iadividual características pessoais: h istória Kanter (1983);
Produto: Novas tecnologias que permitam o desenvglvimento de novos um papei crucial
(1982); Etrlie et al. do trabalho; ambiente familiar de Naisbitt e Aburdene
produtos/serviços; no processo de
inkincie; padróes nrotiyacionais. (1987); Hisrich
(1984); Van de Ven inovaçáo.
(1990)
Processo:Novos elementos no processo de ínovaçáo, equipamentos ou (1986); Frost e Egri
métodos intrr:duzidos no sistema produrivo para desenvolver produtos (1991); Dú (i982); Variáveis â ter em contâ:
ou serviços. Pisano e V{reelwright equipas multifuncionais/ Bolman e Deal
(1995); Damanpour e
multidisciplinares; confl ito (1991); Katz
construtivo; vias de actuaçáo (1982); Dussauge ar
Gopalakrishnan (200 i).
Características dos hererodoxas/ náo convencionais, al. (1987); Holland
Inovaçáo Radical-Incremental Pelz (1983); Ettlie et grupos, os quais criativas e inovadoras; papel dos e Gomes (2000)
al. (1984); Dewar e funcionam como líderes; (sub)cultura do grupo;
Radical: Mudanças fundamentais nas âctiyidades em relaçáo às práticas um micro-contexto sistemas de comunicaçáo formal/
correntes (novas questóes, desenvolvimento de novas técnicas Dution (1986); Adler
Grupal para a inovaçáo, informal; sistemas de recompensas
(1989); Henderson
e capacidades comerúis, novas formas de resolver problemas.. .); fomentando o apoio e incentivos; grau de partiiha de
e Clark (1990); social necessário informaçáo/conhecimento ; níveis
Increttental: Reforço de capacidacles já presentes na organizaçáo. Gopalakrishnan e para estimular a sua' de confiança, a veracidade da
Damanpour (i994). busca. informaçáo transitada entre os
indivíduos, rapidez na disseminaçáo
Extensáo da Inovaçáo
da informaçáo; o grau em que os
Número de inovaçóes adoptadas pelas empresas; erros sáo admitidos; fomento da
Damanpour (1991,
tomada de risco e tie inicietiva.
Adopçáo de múltiplas inovaçóes que sugerem o grau de inovaçáo 1992).
de uma organizaçáo; Existem três tipos de variáveis:
A inovaçáo como contributo para melhor compreensáo do pr-ocesso
1. Estruturas: as lacilitadoras Burns e Sta.lker
de adopçáo. Yariáveis (1961); Kanter
de inovaçáo são as orgânicas, as
organizacionais integrativas ou adhocráticas; as (1983); Mintzberg
Fonte: Camisón-Zornoza et al. (2004:315)
Organizacional fundamentais para inibidoras sáo as mecanicistas, as (1979); Kamoche e
o desenvolvimento segmentalistas ou burocráticas. Cunha(2001aeb);
rlas inovaçóes. Também se deÍênde, que por vezes Brown e Eisenharclt
Para terminar esta questáo conceprual, o quadro 4 sutnâriza os principais níveis há necessidade de adoptar formas (1ee7)
onde a inovaçáo pocle ocoÍrer, rendo por base a revisáo d. lirerarirra mistas (mecanicistas e orgânícas).
apresenrâda pol'
 .trTr=
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54 Parie l. A teoria lnovação em contexto organizacional: teoria e modelos

Capítulo l.

Quadro 4: Níveís onde a inovação pode ocorrer (cont.) cunha et al. (2003), 'ã criativiclade pode ser um processo de geraçáo espontânea, que a
Níveis Características Exemplos Autores organizãçáo pode ou náo aproveitar, poclendo ser fomentada e ancorada nas políricas e
na cultura da organizaçáo"" Normalmente, qualquer inovaçâo tem na sua origem ideias
2. Processos: fluxos e circulaçáo Ebadi e Uterback
de informaçáo; influência dos (1984); Ti"rshman criativas. Amabile et al. (1996) definem a criatividade como a'criacáo de novas ideias,
detentores do poder; tomada. de (1977); Haqschilclt Úrteis e aplicadas aos mais variados sectores. A inovagáo clisrilgu!-se da criativid.ade pela
decisáo; iiderança; circulaçáo da (1992); Kanter lqrSlqryçlt"çáo com sucesso de ideias criarivas no seio cla organizaçáo.
Variáveis comunicaçáo; disseminaçáo e (1 9BB); Frost e Egri
organizacionais o
mesmo se passâ em relaçáo às patentes. como oliveira (2003) argumenrâ,
0rgaaizacional partilha de informaçáo e cle saberes; (1 9eo)
(cont.)
fundamentais para confiança. podem existir inovacóes que nunca foram objecto de patente e patenres que nlrnca
o desenvolvirnento chegaram a inovaçóe§. A patente é uma figura iegal pâra os direitos de propriedade
das inovaçóes. 3. Variáveís ambientai.s: Suebel (1987); 'que
deve ser usada com algum cuidado, particularmenre no que se refere à análise da
caracterísdcas da envolvente Porter (i980;
organizacional; grau de sofisdcaçáo 1990); Moore e inovaçáo.
dos consr-rmidores; natureza dos 'Iushman (1982) Mui.tas vezes o termo inovacáo é também usado como sinónimo de mudança, e
ciclos de vida áo produto.
vice-versa. A distinçáo enrre elas, e qr,re aqui importa reter, é que31q!!!Lgi!-qy42q
_lrym

Conhecimentos do Busca permanente de novos Ro§ers (1983); contexto orgánizacional, resultam das oportunidades geradas pelas muclanças. Todavia
pr-ocesso cle difusáo produtos e processos, resultando Van de Ven há muitas mudanças que {iáo suscitam qu.algtrer tipo cle ingvúo (cunha et al., id.
Ecológico das inovaçóes inovaçóes radicais que destroem (1993); Utterback
pelos sectores de o equilíbrio competitivo de uma (1994;, 1rr1r'rr",, .
ibid). rsto é, as inovaçóes podem dar origem a profundas mudanças numa organiza-
activiclade. populaçáo de organizaçóes. Anderson (i986). çáo mas, na maior parte das vezes, ocorrem mudanças que náo §eram qualquer tipo
Fonts Cunha ?/u/. (2003:618) de inova.çáo.
No presente enquadramento, a mudança será entendida pelas alteraçóes decorren-
'tes da emergência de novos produtos ou serviços que a organizaçáo ofereça, e clos seus
Conceitos relacionados: lnvenção, çriatividade e rnudança processos de criaçáo e de difusáo. Procura-se aferir a inovaçáo pelo grau de novidade que
estes Processos de mudança envoh'em, nurn determinado contexto organizaciona-l, inci-
É fr.qu"nt. quando se fala de inovaçâo emergirem ourros conceitos associados, designa- dindo particular atençáo na organizacáo do seu sisrema social. Ern paralelo,'a mudanca
damente invençáo, criatividade e mudança. Importa, aqui, esclarec€r as suas f'ronteiras, é abordada €nqllânto uma das fontes de inovaçáo para âs organizaçóes.
para evitar o enviesamento da problemática apresentada, bem corno clarificar confusóes
conceptuais que possam ocorrer.
éinvençío -esá::g ia (Rogers,
1983)' No entanto, a lrtov4çqq Él!!11!9 !q4§ dg qqq
iqryr -r!g!!t qg.Igis§9_g_llgpl§!s§!1
taÇâo dessa ideia (van de Yen et a\.,1999). Entende-se por ideia inovadora, a recombi-
n.ação cle velh4s-glçia'.,_gj"
Sl@genre. umâ lórmula ou uma
abordagem única que seja percebida como nova pelos indivíc1uos envolviclos (Van de
Yen et n\..79,)9:Zl,kman er nl., t97 j).

tgiltividacle pode
-çg:g,lyg*rjg:ificativamente parPuitas inovl§óes, rnas há
InEitT.i.!1ei1s c!e{v,as que:ff1lçejto o:rgem rEr{4ires i" s. Como consraram

62 Parie l. A teoria
3. A inovação como processo social
Tendo em conta as rrárias definiçóes de inovaÇáo, apresentadas anteriormente, adopta-se
nesta análise a pioposta por Van cle Ven et at. (2000;1999:8), no âmbito das invesii-
gaçóes levadas a cabo pelo Grupo MIRP (Minnesota Innovation Research Program),
a qual entende a inovaçào como um processo que integra ideias, resultados, pessoas,
transacçóes e con.rextos.
Dests rygllg, q!!g!4e-le a, ilglegá,o. como um processo que aharca o desenvolvi-
mentq ç e {qplçqe,glaç4q dg!o_vAs:§Lqi?s, c:!a_14!llidade de atingir resultados dese-
(desenvolvimento de produtos/serviços/processos/mercaclos, estendenclo-se à sua
-j,!*!,
difusáo/adopçáo)l por pessoas que interagem çnge si (umas vezes em cooperaçáo, outras
em conflito), Sqqabelecendo relaçóes sociais; num determinado enquadramento contex-
tual de mudanÇa (a. organizaçáo).
Neste ponto apresenta-se a literatura qlle reporta a inovaçáo, enquanto processo,
na sua dimensáo organizacional. Começa-se por debater a novidacle, a importância da
emergência de novas ideias, bem como os seus mecanismos de desenvolvimento e de
implementaçáo e, em paralelo, analisa-se a atitude das organizaçóes face às ideias. Poste-
riormente, aborda-se o papel das próprias pessoas e das suas interacçóes. Segue-se a dis-
"
cussáo das variáveis contextuais que alavancam a inovaçáo nas orgenizaçóes, e discute-se,
por último, o inipacto da inovaçáo nos resultados da própria organiz4çâo.
3.'l . A novidacje: Desenvolvimento e implementação de novas ideias
A inovaçáo é o processo de der um novo sentido de utilizaçáo às coisas, pelo qual os indi-
víduos ao trabalharem nlrÍr dado contexto organizacional criam e implementam novâs
ideias (Van de Ven, 1986). L,ogo, é fundamentai que as elnptesas possuam Lima enorme
quantidacle de esfrrrço intelectual pâra processâr as inovaçóes. 'Iorna-se prcmente que
estascriem uma cuitura aberta que permita a partilha e o envolvimento criat.ivo. Neste
sentido, e segundo Freire (2000), o objectivo do estádio cie inovaçáo numa empresa é
criar uma oferta distintiva, que permita a esta difbrenciar-se c{a concolrência no mer-
caclo, sendo portanto um proc-esso de criaçáo e introcluçáo dc alqo novo na própria orga-
nizaçáo ou mercaclo. Consequentelnente, a inovaçáo deve ser vista como um processo
qrie, de acordo com f)antas (2001), intesra conhecimentos científicos e tecnológicos,
t
Capítulo l. lnovação em contexto organizacional: teoria e modelos 63
próprios e alheios nas capacidacles pessoais, concluzindo ao clesenvolvimento e aclop-
çáo ou comerciaiizaçáo de proáutos, processos, métoclos <le gestáo condiçóes laborais,
e
novos ou melhorados.
Em suma, inovar náo é uma simples acçáo humana de piodt!çÁo de-um leyq pro-
'dutq-qu_progg§"; é, antes de mais, uma coniura de mii acçôes indivi4q4i§,§ne§ltç-se
, coniugam conhecimentos e capacidades numa fórmula única, ..gig§.qltads,É"alélJl
produro, um serviço otr um processo.
. Nesta aníise assume-se a novidade como a característica central da inovaçáo.
t
O pro..so cle inovaçáo tefi1 como ponto de partida a geraçáo d.e novas ideias, que numa
l dinâmica colectiva váo sendo desenvolvidas e implementadas, no seio cla organizaçáo,
,i
iom o fim último de contribr-rir para os seus objectivos. Isto é víido tanto no que con-
. ceÍn€ ao desenvolvimento de novos produtos/serviços, como ao modo de efectuar as
' qaiefas organizacionais ou mesmo os processos de gestáo.
, Neste sentido, a Ç!t!l1y!4de é qU 9
-;nóvidade. Segundo autores como Strauss et al. (2001) as empresas.sobreviventes no
,.actual cenário, sáo as que conseguiram incorporar a criatividacie, as novâs competên-
,'iiàs. a motivaçáo do seu capital humano. 9s reclllso-s hql4ang-s co{tstin}em-se, ass-im,
.figirras-chave de uma q-Iganizaçáo, em que a atracçáo e a retençáo cle talentos é funda-
menral, sendo imprescindível a criaçáo de um clima favorável à aprendizagem para que
esres permaneçam nas organizaçóes. Fomentar I cria-tiyidacle, g_factor determinante p.Lr4
al§!âFj3ç1q_dq q!Lg!m4 !ç- inovaçág. Para tal é necessário motivar os reclrrsos huma-
nos de forrna a pensarem e a agirem de forma diferente, e a terem novas ideias. Quando
a cultura da organizaçáo promove e recompensa a inovaçáo, os seus colaboraclores geram
muito mais novas ideias e náo têm receio em colocálas em prática, assumindo quaisquer
riscos. Assim, aprenderáo a inovar cadayez melhor (Freire, 2000).
Falar cle criatividaSlg ner oJgafzaç_ó§-si-g!,1{cr&lgf {l g1.f3§AalleJsê-aSli-
jaÇão_prátlca de um14911j!3!ry" (Brilman, 2000). Â criativiclade inovaclora corres-
ponde à descoberta de novidacles originais sr:bre as quais nenhuma pessoâ tenha ainda
pensado antes, podenclo conferir umâ vantagem competitiya decisiva para a organizrr-
çáo onde ocorreu (Brilman, id. ibid.). Em suma, segundo M;ller (1996), as empresas
inovacloras desenvolvem atitudes face às novas ideias, no senticlo de adaptar'/adoptar
.|al
as boas ideias alheias, ao mesmo tempo em que se desenvolvcm icleii,rs próprizrs.
corno Hargadon e Sutton (2000) xrgrlmentírm, as organizaçóes fabrican rT de inova-
çóes orieinais (tfu original innouation factory) desenvolvem ciclos na perscmtaçáo de
 :rl ":lli.lir: ::,1 ,

Parte L A teoriã .Capítulo l. Inovação em contexto organizacional: teoria e modeloq 65

,.';.,:::].,:,|,
::r..;::'§.,'.

ideias (7he Knoutledge-Brohering Cycle). Este ciclo funciona sistemicamente de modo a Em paralelo com uma acçáo ao inesperaclo, a improvisaçâo encerra uma segunda
sustentff a inovaçáo, cl.assificando-se por quatro cara.cterísticas: nsâo: a bricolage -"i cap*c4ade de resolver os pro!]"*ql .ry"tgç"çr,
o material disponível, e com os recursos cognirivos, emocionais e sociais" (Cunha, 2001r).
a) Capturar as boas ide ias: os "cortectores" .(brokers) do conhecimento devem bus-
.r1..if'.,1...|.,,Nate senrido, as organizaçóes inovadora.s necessitam dêste recurso crítico: bricoleiros e
car constantemente ideias promissoras nos mais variacios lugares;
ffi;,.,,impro,risadores, l.r. de pessoas com elevado nível cle c{esempenho, com conhecimentos
b) Manter aq.ideias fiy4s: associadas à noçáo de utilidade, as icleias devem circular,
J,,:e:experiências ajustadas às condiçóes competitivas, com elevaclos níveis de competência
espalhando-se e perscrutando-se a informaçáo 'por aqueles que sabem o quê
(Kamoche Ee Cunha, 2001a e b). Assim, as organizaçóes
!i1i.!pra uso dos recursos disponíveis
. dentro áa organizaçáo";
pessoas que seja peritos especializados e com elevadas competêncías brico-
c) ;'Idevem recrutar
Imaginar novos usos para velhas ideiaS: o berço da maior parte das inovaçóes - |*t irat, capazes de usar os recursos de novas forma.s e de moclo a enÍientar os desafios emer-
as velhas ideias - devem ser capturadas e aplicadas em novos contextos; :,it,;:,.i /-,,-L- -- -/ aA^o\ a -1t^r^-^1--^-,^ -1^--^-1^ ^-,^- ^^---,L11:l-,J
iii, .rrt.. (Cunha et. a1.,2008)" Adicionalmente, as organizações deverão criar sensibilidade
^^ ^-^^-:*^^r^^
d) Testar os conceitos promissores: os restes mostrâm quais as inovaçóes que têm
ijr,j,no recrutamento e nos seus processos de formaçáo de modo a promoyerem a capacidade
potencial comercial, ajudando também a testar a inviabilidade das ideias. l;.:..=.
1,;,.. ,de improvisaçáo na e da or.ganizaçáo (Cunha, id., ibiô.
,

riaLr:li ::. il'

:9::ilfii!4,i,.;:ii..
Estas características e atitudes face à novidade convergem também para a iiteratura
sobre a improvisaçáo organizacional. A literatura recente desta área de investigaçáo (a.g.
Cunha et al., 1"999; Hatch, 1999; Brown Ec Eisenharclt, 1998; Weick, 1993b, 1998;
§7eick Ez Sutcliiíe,2001; Kamoche et a1.,2001 a e b) tem assumido a capacidade de
improvisaçáo co..Io rrm dos f?ctores críticos para as organizaçóes que se enquadram em
conrextos com elevados graus de muclança e de imprevisibilidade.
Entenda-se por improvisaçáo, segund-o âutores como Cunha e Cunha (2006),
como "os desvios náo intencionais e nem planeaclos, emergentes de processos prescri-
tos na organizaçáo, assegurando que esta resolve probjemas e lida com oportunida-
des náo previstas" Neste cenário, perante novas e- coÚsas.sitqaçóep, as organizaÇóes
devem acloptar estrr.rtu{as mínimás que facilite a resoluçáo cle problemas". Esta ideia
remete paÍa a metáfora da improvisaçáo nas orqllestras de iazz (cf Weick, 1999;
Kamoche, et a\.,2003; Kamoche Ec Cunha, 2001a e b), e para a necessidade de existir
uma estrutura mínima sobre a qual se vai actuando. "Neste sentido, as organizaçóes
improvisadoras são as que adoptam estrlrturâs simples, e pessoas (improvisadores)
complexas" (Cunha Er Cunha, 20Aq, capazes de lidar com as complexiclades com
que §e váo deparando.
Em suma, segunrlo litêratura (Cunha, 2004), improvisar nas organizaçôes signi-
a
fica, sinrultaneamente: i)
urna metáforâ para os processos de organtzaçâo clas organi-
zacÕes; ii) uma possibilidade para gerir o excepcional e o inesperado; iii) uma prática
regrilar da vida diária das organizacóes.