Os segredos da

Negociação
Márcio Miranda é um empresário de sucesso, reconhecido no meio
empresarial por sua extrema habilidade como negociador. Iniciou sua carrei-
ra, ainda jovem, nos Estados Unidos, onde residiu sete anos e graduou-se em
Engenharia Eletrônica, pela Columbia Pacific University na Califórnia. Cursou,
também, Marketing e Administração de Empresas na Louisiana State Univer-
sity, University of Houston e University of Wisconsin. Foi vice-presidente para
América Latina da Koehring Cranes and Excavators em Milwaukee, antes de
assumir o controle acionário desta empresa aqui no Brasil.

Seus Seminários e Palestras pelo país e exterior o colocam num intenso inter-
câmbio cultural com mais de 6000 profissionais dos mais diversos setores da
economia, além de fortalecer seu relacionamento com organizações dos Esta-
dos Unidos, América Latina e Rússia.

Márcio é membro do Comitê de Serviços da Câmara Americana de Comércio em

São Paulo, além de ministrar seminários para seus associados e executivos.
Também é diretor executivo e fundador da Câmara de Comércio Brasil-Rússia.
É professor de MBA, na cadeira de Negociação. Sempre que o assunto é nego-
ciação internacional, a imprensa de maneira geral procura ouvir suas opiniões,
contando não só com seus conhecimentos, mas também com sua vivência e
sucesso nesta atividade.

Negociação
Podemos dizer que é uma condição inata de sobrevivência do ser humano. O que é
o choro de uma criança senão uma técnica de negociação? Quando você era crian-
ça e desejava alguma coisa, o que fazia quando não era atendido? Apelava para a
tática do “choro”, está lembrado? Nessa época quase sempre dava certo!

Mas a tática do choro foi deixando de surtir efeito. Seus pais ensinaram que o
fato de chorar quando algo não dá certo passa a ser uma demonstração de fra-
queza. Era preciso substituí-la por outras mais inteligentes e condizentes com
sua idade e posição.

À medida que você foi crescendo, a necessidade de negociar tomou um vulto mais
abrangente e complicado. A todo instante é preciso negociar com os pais, irmãos,
amigos, professores, vendedores, namoradas, esposas e filhos.

Este e-book “Os Segredos da Negociação” traz formas de como

negociar melhor e vender mais!

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Os grandes mitos da negociação
Existem algumas crenças que, de tanto serem adotadas, apresentam carac-
terísticas de verdades. São os chamados “mitos”, que estão presentes nos
diversos ângulos da nossa vida. À medida que eles são adotados e acredita-
dos, acabam se transformando em verdades absolutas e adquirem tal força
que passam a interferir no comportamento dos indivíduos e da sociedade
como um todo.

A negociação, por ser uma atividade presente na vida de toda e qualquer pes-
soa, acaba recebendo influências de alguns desses mitos. Se você, negociador,
não estiver precavido e consciente dos seus efeitos, com certeza será envolvido
e até mesmo prejudicado por eles.

Você deve estar questionando que mitos são esses? Como eles podem interferir
nos seus negócios? Então, vamos ver e analisar alguns.

» Preço de mercado – Imagine que você está vendendo uma casa e o comprador
diz que seu preço está muito acima do de mercado. E aí? Quais elementos você
apresentará para derrubar esse mito? Se não tiver argumentos que diferen-
ciem sua casa das demais, o preço de mercado acabará sendo o parâmetro.

Entretanto, se encontrar diferenciais que a tornem única, o preço de mer-

cado acabará caindo por terra. Você, como vendedor da residência, também
poderá usar esse argumento a seu favor: “Eu não estou pedindo nada de-
mais. É preço de mercado”. Nesse caso, caberá ao cliente vencer sua tese.

» Preço fixo – O que é isso? Em que leis se baseiam algumas empresas ou ven-
dedores para engessarem seus preços a ponto de não poderem fazer qualquer
concessão? O que você está fazendo quando diz para o comprador que seu pre-
ço é fixo? Está falando com todas as letras que com você não tem negociação,
que é pegar ou largar. E o pior é que muitas pessoas ainda acreditam.

Quem usa essa argumentação deve gostar de viver perigosamente e encher

sua vida de conflitos e riscos ou não deve conhecer o mais rudimentar princí-
pio da negociação: deixar seu oponente sair com a sensação de que foi ele
quem conduziu a negociação e soube fazer um bom negócio.

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» Autoridade limitada – Você está numa loja negociando um televisor. Lá pelas
tantas, já decidido a fechar o negócio, vira para o vendedor e pede um des-
conto. O que ocorre? A resposta é quase sempre a mesma: “Só quem pode dar
desconto é o gerente e, infelizmente, ele deu uma saidinha”. Esse profissional
de vendas está dizendo que não tem autoridade para conceder descontos.

Você tem duas alternativas: decide comprar pelo preço que ele pediu ou bate
o pé dizendo que sem desconto não compra. O que normalmente acontece?
Ele pede para esperar um pouquinho, pois vai ver se consegue autorização
com alguém.

Alguns minutos depois, ele volta sorridente, diz que você é uma pessoa de
sorte e que o desconto foi autorizado. Pode ser que essa encenação nem
sempre dê os frutos esperados, mas alguma coisa sempre se consegue. É
como o ditado popular: “Quem não chora não mama”.

» Preço de tabela – No momento que pedir um desconto, o vendedor apresen-

tará a você uma tabela para fortalecer o argumento de que não pode dá-lo,
pois na empresa dele o preço é tabelado. De fato, não podemos questionar a
apresentação de uma tabela, algo documentado, que tem certo poder para
influenciar algumas pessoas.

Contudo, na prática não é bem assim! Afinal, o que é uma tabela? Nada mais
que uma referência em que as empresas colocam o custo adicionado de um
“mark-up” que lhes é interessante e serve como base para a aplicação das
suas políticas de vendas.

Quem não se lembra do famoso Plano Cruzado lançado pelo ministro Dilson
Funaro? As tabelas de preços das empresas eram tão “gordas” que não era
raro ver alguém dando descontos de até 80% sobre os preços de tabela. Nes-
sa época, a lei que vigorava era “quem grita mais paga menos”.

Esses são apenas alguns dos mitos enfrentados por todas as pessoas, desde
negociadores, profissionais até donas de casa. Ou você aprende a enfrentá-los
e destruí-los ou acabará deixando que se transformem em monstros reais e
engolidores de boa parte dos seus recursos ou salários.

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Vender serviços é praticar a arte
do relacionamento!
Os estudiosos defendem a tese de que a história se repete. Se analisarmos
os acontecimentos ao longo do tempo, veremos que eles sabem o que estão
dizendo. A história realmente se repete. Você concorda?

Talvez muitos dos leitores não se lembrem ou nem mesmo tenham conhe-
cido os caixeiros-viajantes. Os mascates então, nem se fala! Perdidos no
tempo, eles foram os primeiros vendedores a cruzar as estradas e as trilhas
desse nosso imenso país, levando felicidade a consumidores e prosperidade
a comerciantes.

Mas o que esses profissionais do passado têm a ver com o vendedor da atua-
lidade? Os tempos não mudaram? Sim, mudaram. Hoje, nossos profissionais
de vendas usam nomes pomposos como “consultor de negócios”, viajam em
carros de luxo, encurtam as distâncias a bordo de modernos aviões, fazem
cursos de negociação e PNL, falam diversas línguas, usam computadores.
Enfim, usufruem de tudo o que a era da tecnologia lhes permite.

Então, o que caixeiros-viajantes e mascates têm a ver com esses consultores

de vendas, além de um possível saudosismo piegas? Logo no início você con-
cordou comigo que a história se repete, está lembrado? Pois bem, se fizermos
uma análise no comportamento dos nossos avós vendedores, perceberemos
que eles, além de algumas características de personalidade importantes como
abnegação, coragem e determinação, cultivavam o que talvez possa ser cha-
mado de a mais nobre arte da venda, o relacionamento!

Talvez até por uma questão de necessidade, já que naquela época não existiam
as diferentes opções de lazer como hoje, o passatempo predileto, talvez o
único, fosse conversar com os clientes, contar “causos”, levar notícias, falar da
modernidade, das invenções, das novas formas de fazer negócios e, desse jeito,
conseguiam cumprir o primeiro passo da venda, o conhecimento do cliente!

Barreiras – Pois aí está o elo entre passado e presente. O tempo realmente

mudou! A máquina está substituindo a presença física do vendedor. A oferta
cresceu tanto que, muitos compradores, para se proteger do assédio, escon-
dem-se dos vendedores por trás de verdadeiras muralhas de tecnologia.

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Se nossos avós, para chegar aos seus clientes, precisavam transpor barrei-
ras físicas, nossos consultores de vendas precisam vencer barreiras huma-
nas e tecnológicas para chegar ao objetivo de suas ações – a pessoa que tem
o poder de decisão. Mas o relacionamento continua sendo imprescindível
para o exercício da profissão de vendedor, ainda mais quando o objetivo é a
venda de serviços!

Relacionamento – Se a venda, de forma geral, pode ser considerada uma

arte, a ausência de um produto físico para ser mostrado, apreciado, experi-
mentado, tocado ou sentido torna a venda de serviço ainda mais arte. Sabe
por quê? Porque o vendedor de serviços precisa ser um artista. No primeiro
momento, até que seja abordada a verdadeira razão da visita, ele é quem
será mais que observado, avaliado e julgado. É por esse motivo que vender
serviços é praticar a arte do relacionamento.

Você deve estar pensando “eu concordo com tudo isso, mas como vou me
relacionar com pessoas que fogem de mim?” Essa é, de fato, uma pergunta
importante, que define a realidade do momento e o grande desafio dos
vendedores modernos. Mas a história continuará se repetindo, apenas em
condições diferentes. Como acabamos de ver, alguns fatos mudaram ao lon-
go dos tempos. O relacionamento também!

Competência – Talvez com o tempo, o relacionamento, no que se refere ao

ato de vender, não signifique mais contato físico. A possibilidade de estar
diante do cliente, negociar olho no olho e encerrar com o costumeiro aper-
to de mão sinônimo de “tá fechado!” poderá estar com os dias contados.

Está bem, não sejamos tão radicais. Até poderá acontecer, mas não de for-
ma corriqueira – apenas para casos especiais, que requeiram a presença de
um consultor. Talvez as portas possam até ser abertas para quem conseguir
cultivar a amizade, como os comerciantes do passado faziam com seus for-
necedores. Quando você conseguir acrescentar ao fator competência profis-
sional a força da amizade, terá encontrado a fórmula do poder.

Conhecimento – O relacionamento irá continuar sim, só que de forma um

pouco diferente. O contato pessoal será substituído pelo contato eletrônico
e terá uma conotação muito mais de conhecimento do cliente que de conta-
to com ele.

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Caberá a você, vendedor, aprender a tirar partido da tecnologia para desco-
brir clientes, levantar suas necessidades e abrir um canal de comunicação
com eles. Sites serão, cada vez mais, fontes de pesquisa de clientes e ins-
trumentos de disponibilização de informações de mão dupla. A internet –
e-mail – servirá como meio de comunicação e troca de informações.

O caminho para chegar eletronicamente ao cliente é esse. A possibilidade

de chegar até ele e apertar sua mão é outra história! Vai depender da sua
habilidade de praticar a arte do relacionamento virtual.

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Vendedor ou negociador, qual é
a diferença?
Uma pergunta que sempre fica no ar é a seguinte: qual a diferença entre
vender e negociar? A maioria dos vendedores é preparada para vender e
só. A habilidade em vendas vai permitir que a sua equipe traga o pedido e
alcance a meta estabelecida. Agora, o que determina quanto você vai lucrar
é a capacidade de negociar do seu vendedor.

Em outras palavras: saber vender vai influenciar o quanto entrará nos cofres
da empresa, e saber negociar significa o quanto ficará nos cofres. Para traba-
lhar na área comercial, atualmente, não bastam as habilidades tradicionais
como: gostar de pessoas, saber se comunicar e conhecer o produto. É preciso
muito mais. É preciso ser um estrategista, conhecer as técnicas e artimanhas
utilizadas pelos compradores. Conseguir suportar a pressão, influenciar e
argumentar de maneira convincente. Vender valor, e não só o menor preço.

Em meus seminários de negociação, a predominância sempre foi de ven-

dedores. Há algum tempo, percebi que isso mudou e que os compradores
representam 60% dos participantes. As empresas descobriram como é fácil
conseguir descontos de vendedores despreparados para negociar. Na medi-
da em que os mercados estão mais disputados; as margens menores; e a di-
ferenciação entre os produtos desaparecendo, saber comprar bem é questão
de sobrevivência para qualquer empresa.

Por isso, os compradores têm metas e são bem treinados. Eles estão cada
vez mais sofisticados e atualizados, enquanto parece que o oposto acontece
com os vendedores. Muitos vendedores acreditam que já sabem tudo e que
não precisam aprender mais nada.

Na verdade, o treinamento dado aos vendedores sempre foi direcionado a

conseguir o pedido, custe o que custar. E muito dinheiro é perdido por essa
postura, se levarmos em consideração o tamanho da gordura existente em
todas as negociações.

Por medo de perder o negócio (e até mesmo o cliente), os vendedores não

resistem nem mesmo aos primeiros ataques. Basta um comprador dizer que
tem condições mais favoráveis do que o concorrente para que o vendedor,
automaticamente, comece a fazer suas contas e ver até onde pode chegar

e-Book // Negocie Melhor e Venda Mais // 8

para não perder a venda. Ele deixa de negociar e passa somente a fazer
concessões sem pedir nada em troca. Esquece que negociar não é conceder,
mas sim trocar.

Os vendedores entram em uma negociação muito mais preocupados com qual

é o mínimo que dá para aceitar em vez de qual é o máximo que pode conse-
guir. Reflita sobre isso e veja se o mesmo não acontece com a sua equipe.

E, talvez, isso seja resultado da maneira como a meta de vendas é estruturada.

Cobramos vendas, mas nem sempre lucros.

Está na hora de parar de falar somente de motivação e de preparar convenções

de vendas com muito oba-oba e pouco conteúdo. A realidade exige uma capa-
cidade maior de negociar de toda sua equipe, e isso só se consegue com treina-
mento prático e acompanhamento. Vender com lucros deve ser a sua meta.

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Saber Ouvir
Infelizmente, poucos negociadores são bons ouvintes. E negociadores que não
sabem ouvir perdem inúmeras oportunidades de fazer melhores negócios. As
estatísticas mostram que o ouvinte normal só consegue entender e se lembrar
de 50% de uma conversação. Essa porcentagem, que já é bem baixa, cai ainda
mais – para 25% – 48 horas mais tarde. Isso quer dizer que o que lembramos de
uma conversa é algo impreciso e incompleto.

Muitos problemas de comunicação em negociação podem ser atribuídos à fal-

ta de treinamento específico para se ouvir bem. Para que isso aconteça, você
tem que ser objetivo. Em outras palavras, você tem que entender as inten-
ções do seu oponente, o que ficou nas entrelinhas, e não somente aquilo que
você quer ouvir. A cada nova frase dele você deve se perguntar: “Por que ele
me disse aquilo? Como ele pensou que seria minha reação? Ele estava sendo
honesto?” E daí por diante.

Os melhores negociadores invariavelmente são os melhores ouvintes. Por

que existe essa correlação? Porque quando estão negociando, prestam mui-
ta atenção à entonação, ao ritmo, à altura e demais detalhes da voz. Nego-
ciadores experientes também observam atentamente os sinais não verbais,
e analisam se os mesmos são condizentes com o que está sendo dito.

Três pecados capitais – A maioria dos negociadores comete três erros co-
muns, que prejudicam o entendimento da mensagem de seus interlocutores:

1. Alguns acreditam que negociar é simplesmente um ato de persuadir, e para

estes, persuadir significa falar mais do que o oponente. Eles acham que falar é
uma postura ativa e ouvir é algo passivo. Eles se esquecem que é muito difícil
persuadir outras pessoas quando você não sabe o que realmente as motiva.

2. Um outro erro grave é se preparar demais para aquilo que você quer falar e
ficar pensando nisso enquanto o seu oponente está falando. Perdemos infor-
mações valiosas e parecemos desligados do que está acontecendo na mesa
de negociações. Não se preocupe tanto com o que falar, vai chegar a sua vez.
Preocupe-se mais com o que está sendo dito no momento e quais informa-
ções estão sendo liberadas.

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3. O terceiro problema está nos filtros e preconceitos que todos nós temos
e que não nos permitem ouvir aquilo que não queremos ouvir. Esquisito?
Não, veja só este exemplo. Durante nosso tempo de escola, já tivemos
professores que tinham um determinado cacoete verbal, do tipo “né”,
“entendeu” e outros similares. Quantas vezes já fizemos apostas com a
turma do fundo da sala para ver quantos “né” seriam ditos naquela aula?
Será que prestamos atenção na aula ou filtramos tudo, ouvindo somente
o “né”? O mesmo raciocínio vale para sotaques de diferentes origens,
pessoas que usam um vocabulário diferente do nosso etc.

Dicas para ouvir melhor – Tornar-se um bom ouvinte exige treino. Entretan-
to, você pode tomar algumas ações hoje mesmo que irão melhorar essa sua
capacidade de comunicação. Acompanhe.
• Esteja motivado para ouvir. Sabendo que ouvindo melhor você terá me-
lhores resultados na negociação, a recompensa é óbvia e deve motivá-lo
sem dificuldades.
• Se precisar falar, faça perguntas. Seu objetivo é conseguir informações
mais detalhadas e até mesmo confirmar os fatos que você já conhece.
Uma velha estratégia dos negociadores experientes é perguntar algo que
eles já conhecem a resposta. Dessa maneira eles podem descobrir se o
outro lado está sendo sincero ou mentindo.
• Fique ligado na comunicação não verbal. Observe se o que está sendo
dito é compatível com a mensagem que o corpo de seu oponente está
enviando. Se você não acredita muito nisso, faça um teste. Pegue uma
pessoa que não saiba mentir e peça para ela mentir para alguém. Observe
como a mentira não pega, não existe nenhuma credibilidade naquilo que
está sendo dito. As palavras dizem uma coisa, mas as feições e a inflexão
de voz dizem outra. Para exercitar essa habilidade, assista a uma nove-
la com o som desligado, tentando entender o que está acontecendo só
pelas reações dos personagens.
• Deixe o outro lado contar a sua história primeiro. Depois de ouvir com
atenção, faça sua apresentação sem liberar informações desnecessárias,
concentrando-se somente no que é relevante para aquele caso.

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• Não interrompa o seu oponente quando ele estiver falando. Esta reco-
mendação parece muito básica, mas reflita e veja se de vez em quando
você não está fazendo isso. Além de ser falta de educação, você estará
interrompendo um precioso fluxo de informação. Mesmo que o que está
sendo dito não seja verdadeiro, fique quieto, deixe-o terminar e depois
faça os comentários que julgar pertinente.

Os melhores negociadores invariavelmente são os melhores ouvintes.

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Negociando com pessoas difíceis

A vida seria maravilhosa se todas as pessoas com quem fazemos negócios

fossem calmas, honestas e moderadas. Mas às vezes até a pessoa mais agradá-
vel, infelizmente, se transforma em uma manipuladora insuportável na hora da
negociação. A seguir, você verá características de vários tipos de clientes que
podem facilmente ser reconhecidas.

Negociadores “eu-ganho-você-perde” – Essas pessoas estão concentradas

sempre em sair por cima, mesmo que isso signifique que você vá embora arrasa-
do. Essa é uma atitude comum entre clientes que sentem que o vendedor está à
mercê do dinheiro deles.

Quando encontrar esse tipo de pessoa, você precisa mostrar a ela que uma ne-
gociação não tem de ser, necessariamente, um ganha-perde. É preciso conven-
cê-la de que um resultado ganha-ganha é uma possibilidade e possivelmente a
melhor solução para os dois lados.

Pessoas que não conseguem tomar decisões – Nada desgasta mais uma nego-
ciação – que já está na reta final – do que clientes que não conseguem tomar
uma decisão. Quando se deparar com executivos indecisos, a primeira atitude
que você precisa ter é definir o motivo da demora. Tente responder às per-
guntas: eles precisam obter um “siga em frente” de alguém? Estão hesitantes
porque não têm informações suficientes? Ou desconfiam de algo?

Algumas pessoas são naturalmente lentas para decidir, então, você precisa
dar mais tempo a elas. Outras perdem a clareza, nesses casos, um cronograma
poderia ser útil. Dê o máximo de informações a esses executivos para deixar que
eles tomem a (melhor) decisão.

Mentirosos – Na semana passada ele jurou que se você igualasse o seu preço ao
do concorrente, assinaria o pedido. Hoje, ele diz que nunca falou isso e, ainda
por cima, que você precisará abaixar o preço ainda mais e acrescentar de graça
uma garantia maior para conseguir fechar negócio.

Lidar com clientes que constantemente mudam os fatos é muito complicado. O me-
lhor que você pode fazer é se prevenir. Fique de olho e anote tudo o que eles dizem.
Periodicamente, confirme as condições que você aceitou, via e-mail ou fax.

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Vendedores problemas – É realmente comum encontrar pessoas difíceis, mas se
você se depara com os mesmos problemas inúmeras vezes, é hora de olhar para
dentro de si mesmo. Nós precisamos estar em harmonia conosco. Temos de nos
perguntar qual papel estamos interpretando nesse diálogo que faz o outro se
comportar desse modo? Lembre-se de que no fim das contas, você é responsável
pelo que acontecer se for vítima de qualquer uma dessas pessoas difíceis.

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Cooperação ou competição?
Uma pergunta que as pessoas sempre me fazem é: negociação é um processo de com-
petição ou cooperação?

Em qualquer tipo de negociação, essa é a primeira decisão que precisamos tomar.

Apesar da expressão “ganha-ganha” estar muito em moda hoje em dia, nem sempre
a cooperação é a melhor opção. Sei que essa é uma posição politicamente incorreta,
mas prefiro falar da realidade do mundo dos negócios que escolher uma tese mais
simpática, porém acadêmica. Vamos analisar dois fatores que nos ajudarão a decidir.

A primeira coisa a ser levada em consideração é se o relacionamento a longo prazo

com aquela pessoa é importante. Imagine que você viu um anúncio de um carro usado
no jornal e vai negociar o preço com o dono do veículo. Qual é a sua maior preocupa-
ção? Fazer um bom negócio para você e ponto final.

Nesse tipo de transação, ninguém leva em conta a satisfação do oponente. Por quê?
Porque dificilmente você vai voltar a fazer negócio com o dono do carro usado. Seu
objetivo é conseguir o máximo naquele processo. E a mesma postura vale para o
dono do carro também.

Por outro lado, se você realiza negócios frequentes com uma mesma pessoa ou em-
presa, vale a pena sacrificar um pouco sua margem para deixar o outro lado satisfeito
com o resultado.

Muitas vezes, o relacionamento é mais importante que o resultado daquela nego-

ciação. Dessa maneira, você não mata a galinha de ovos de ouro, que é uma prática
muito comum entre alguns negociadores brasileiros mais gananciosos.

Outro fator que você vai observar é a postura de seu oponente. Se ele joga limpo, a
tendência é que você também o faça, e os dois partem para o “ganha-ganha”. Aliás, é
sempre bom lembrar que para haver cooperação, os dois lados precisam jogar limpo e
ter uma grande transparência.

Preste atenção nisso, já que muitas pessoas falam bastante de cooperação, porém, na
prática tentam tirar o máximo proveito da situação.

Minha sugestão é: tente sempre o ganha-ganha, mas sem ser inocente.

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8 maneiras de fechar mais vendas

O que acontece quando você falha na tentativa de vender seu produto ou servi-
ço? A resposta mais simples é que não conseguiu vender. A mais complexa é que
os consumidores compram de outra pessoa, não compram ou adiam a decisão
de comprar. Em qualquer um desses casos, você falhou no seu papel de vende-
dor. Afinal, você não é pago para vender?

Uma das mais intrigantes e difíceis perguntas de vendas de todos os tempos é

esta: “Por que os vendedores gastam uma grande quantidade de tempo, esfor-
ço, energia e comprometimento para conseguir ficar cara a cara com o prospect
apenas para deixar a oportunidade de vender seus produtos ou serviços escapar
entre os dedos?”

Por que isso acontece? Será que é uma sensação de cautela que é guiada por
um desejo de não ofender – ou de evitar ficar ofendido – quando o prospect diz
“não”? Será que é por uma incapacidade de criar um valor na mente do pros-
pect? Poderia ser uma simples falta de conhecimento quando se necessita saber
precisamente como pedir para alguém comprar?

Os vendedores deixam a oportunidade de venda escapar por um pouco de cada

uma dessas razões. Na verdade, essa não é uma resposta fácil. Veja algumas
causas por parte do vendedor.

» Falta de orientação para resultados, falta de foco.

» Falta de atitude positiva.
» Falta de conhecimentos de técnicas de vendas.
» Falta de confiança ou autoestima.
» Falta de confiança no produto ou serviço.
» Falta de liderança no processo de venda.

Provavelmente, existem muitas outras razões. Mas o fato verdadeiro é este: sem-
pre que uma compra não é feita, geralmente a falha é do vendedor. Então, pare de
colocar a culpa no marketing, preço, gerenciamento de vendas, logística, falhas
no produto ou qualquer outra coisa. Sabe quem falhou? Você, não eles.

Sabendo disso, como resolver o problema? Veja estas oito ideias que vão ajudá-
-lo a fechar seus pedidos imediatamente.

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1. Entenda realmente qual é seu serviço. Não é: relações públicas, atendi-
mento ao cliente, suporte técnico ou qualquer outro, é vender e ponto final.

2. Aprenda a usar perguntas que exigem feedback rápido (o que acha disso?)
para ter certeza de que você está acertando o alvo com suas apresentações.

3. Ouça e observe melhor. Ouça o que seu prospect diz, ou melhor, o que ele
realmente quis dizer. Seja sensível à linguagem não verbal e preste atenção
nas entrelinhas.

4. Domine a arte de vender a relação custo-benefício. Assim, oferecerá seu

produto ou serviço de forma irresistível aos olhos do cliente.

5. Certifique-se de que está tratando com compradores qualificados, ou

seja, aqueles que realmente têm autoridade para dizer “sim”.

6. Acredite em si mesmo, no seu processo de vendas, na sua empresa e no

seu produto ou serviço. Assim, você realmente desejará que as outras pes-
soas recebam os benefícios daquilo que vende.

7. Aprenda, aplique e domine pelo menos cinco técnicas de fechamento, e

use-as de forma consistente.

8. Estude os fundamentos da arte da negociação e não vacile ao solicitar o

pedido – esse é um direito que você tem.

Caso seja um vendedor que ganha por comissão, perder vendas poderá acarretar
consequências bem negativas para você e sua família. Se é um vendedor com salá-
rio fixo, e sua carreira está estagnada, o motivo é um só: falta de fechamento.

Conclusão: a falha por parte do vendedor em conseguir um pedido é como um

time que sempre perde o jogo nos últimos segundos, um motorista de ônibus
que nunca chega ao seu destino final, um cabeleireiro que corta apenas metade
do cabelo ou uma lanchonete que serve o pão sem o hambúrguer. O serviço é
feito apenas pela metade, e nunca terminado.

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Fico chocado com outra forte analogia. Recentemente, tentamos ter um
software feito especialmente para nossa empresa. O programador, por sinal
bem-intencionado, que desenvolveu o programa me dizia: “Já fizemos 90%”,
“95% está feito”, “99% terminado”. No entanto, ele nunca finalizou. Então,
eu o dispensei com a seguinte justificativa: “Mesmo que o software esteja 1%
ou 99% feito, não posso usá-lo a menos que esteja 100% pronto”.

Isto é verdade para softwares: ou eles funcionam ou não. Mas também serve
para vendas: ou você vende ou não. Apesar de estar 99% acertada, a venda não
valerá nada se você não efetuá-la 100%.

Pense nisso! Em vendas, não existe segundo lugar ou está quase fechado. É
100% da comissão quando pega o pedido ou nada, absolutamente nada, quan-
do você quase fechou.

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Guia de planejamento para
negociações
Você nunca deve ir para uma negociação despreparado. Para ajudar você no
planejamento, desenvolvemos o roteiro abaixo, com diversas perguntas para
sua reflexão – use as que julgar apropriadas para sua situação específica.

O relacionamento
Como será essa negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ganhar? Qual foi
a natureza do relacionamento com meu oponente no passado e como ela afeta
as atuais negociações? E nossas empresas, se dão bem?

Objetivos
Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação? Quais objetivos
tangíveis e intangíveis são mais importantes? Qual é a importância relativa dos
intangíveis em comparação com os tangíveis? Baseado no que sei sobre o opo-
nente, quais serão as principais questões tangíveis e intangíveis dele? Existe
algum componente político em jogo?

Dados meus objetivos, suposições e informações sobre o adversário, qual

seria a melhor transação que poderia esperar dessa negociação? O que seria
uma transação “justa e razoável”? O que seria uma transação com limite de
aceitação mínima?

Quais seriam as questões mais importantes em risco nessa negociação? Tenho

todas as informações necessárias em cada uma delas? Caso não, onde posso
consegui-las? Quais questões têm maior e menor prioridade para mim? Quais
são relacionadas e, consequentemente, fáceis de agrupar?

Análise do oponente
Quais são as principais características do meu oponente? Qual é a reputação e o
estilo dele? Há algo que precise aprender sobre ele ou sua posição para tornar
essa negociação um sucesso?

Vantagens competitivas
Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos e nos do oponente?
Quais vantagens tenho a meu favor e quais serão as dele? Qual é o ponto mais
fraco na minha posição? Nessa altura, será que desejo modificar meus objeti-
vos de alguma forma?

e-Book // Negocie Melhor e Venda Mais // 19

O processo de negociação
Que tipo de estratégia pretendo usar nessa negociação? (Primeiramente, qual
tipo de tom ou clima pretendo estabelecer?) O que tenho de levar o outro
negociador a fazer para que essa estratégia funcione? Caso minha estratégia ou
plano não dê certo, qual é minha opção de recuo?

A negociação interna
Quais são os elementos mais importantes ao estabelecer a pauta com meu
oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens serão discutidos etc.?
Quais pessoas (áreas) devo contatar internamente antes de iniciar a negociação
externa? Quais assuntos devem ser previamente negociados? Quais são meus
objetivos internos?

Quais são os objetivos dos meus adversários e suas preocupações? O que po-
demos assumir por eles e quais são suas limitações? Que concessões de minha
parte poderiam criar problemas internos? Em que áreas e grau?

Esse é um roteiro mínimo de planejamento para uma negociação não rotineira,

de porte médio. Desenvolva sua própria planilha baseada nos pontos acima,
acrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer a seu oponente e
prepare as respostas para as mais difíceis que ele possa vir a fazer.

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Concessões: prós e contras

1. Dê a si mesmo espaço para negociar. Comece alto se estiver vendendo e baixo

se estiver comprando. Tenha um motivo para começar por onde começou.

2. Faça com que seu oponente inicie. Tenha todas as exigências dele na mesa e
mantenha as suas escondidas.

3. Deixe o outro lado fazer a primeira concessão em questões majoritárias.

Você pode ser o primeiro em tópicos minoritários, se desejar.

4. Faça com que o outro lado trabalhe por tudo o que quiser. As pessoas não
apreciam receber algo sem fazer nada.

5. Conserve suas concessões. Fazê-las mais tarde é melhor que agora. Quanto
mais seu oponente esperar, mais irá valorizar.

6. Concessões “olho por olho” não são necessárias. Se ele der 60, você pode
dar 40. Se ele disser “vamos rachar a diferença”, você pode dizer “gostaria,
mas não tenho condições”. Consiga algo para cada concessão.

7. Faça concessões que não custem nada, como um prazo de entrega.

8. Lembre-se: “eu conseguirei isto” é uma concessão.

9. Se você não pode ter um almoço, tenha um sanduíche. Se não pode ter um
sanduíche, tenha uma promessa. Uma promessa é uma concessão com desconto.

10.Não negocie com dinheiro “de mentira”. Pense em cada concessão como
dinheiro real.

11.Não tenha medo de dizer não. A maioria das pessoas o tem. Se você disser
não o suficiente, seu oponente irá acreditar.

12.Não perca a trilha de suas concessões. Mantenha um registro das suas e

das dele.

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13.Não tenha vergonha de desistir de uma concessão que já tenha feito. É o
aperto final de mãos que conclui a transação, e não os acordos intermediários.

14.Não eleve as aspirações do oponente oferecendo muito ou rapidamente.

Vigie a quantia, a velocidade e a troca de padrão de suas concessões.

O padrão ideal – Existe algo como um padrão ideal de concessão? Eu acredito

que sim, e a evidência disso está começando a se acumular. Aqui está o que
descobri em minhas experiências:

» Compradores que começaram com ofertas muitas baixas se saíram melhor

que os que não o fizeram.

» Compradores que deram uma grande quantia em uma única concessão, ele-
varam a expectativa dos vendedores.

» Vendedores que desejavam ter menos receberam menos.

» Pessoas que deram só um pouco de cada vez se saíram melhor.

» Perdedores fizeram as primeiras concessões em questões majoritárias.

» Prazos forçaram decisões e acordos.

» Negociações rápidas foram muito ruins para ambas as partes.

» Os profissionais que fizeram a maior concessão única em uma negociação se

deram mal.

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A importância da autoridade
na negociação
Ao se sentar diante de um oponente de respeito, todo negociador que se
preze sabe que precisará levar em consideração a formulação de uma equa-
ção que integra inúmeras variáveis, como o perfil do oponente x seu próprio
perfil, as metas a serem atingidas, as concessões e ganhos, os limites, o local
onde será travada a “grande batalha”, as táticas e antitáticas, entre muitos
outros fatores.

Mas existe um fator muito importante, que, por vezes, é relegado a segundo
plano: a autoridade do oponente. O ponto a ser analisado é se ele tem ou não
autoridade para negociar e também bater o martelo – qualquer que seja a
decisão tomada entre as partes.

Três possibilidades devem ser consideradas:

1. O negociador tem autoridade para assinar o contrato.
2. O negociador precisará submeter o contrato a um superior para a aprova-
ção final.
3. O negociador não tem autoridade, mas sabe que sua decisão será mantida
pelo superior.

É importante esclarecer se os negociadores que conhecem essas possibilida-

des trarão ou não esse poder para a mesa de negociação.

A pergunta agora é: que tática usar contra esse limite de autoridade?

Primeira – Tente adiar o máximo que puder a informação de que você tem ou
não poder. Isso permite que você volte atrás, reflita sobre as posições de cada
lado e avalie uma nova estratégia de negociação.

Segunda – Utilize a limitação de autoridade sempre que sentir necessário.

Existirão momentos em que você se sentirá pressionado para fazer uma con-
cessão que vai além das suas possibilidades ou que torne o negócio desinte-
ressante. Nesse caso, use o limite de autoridade para ganhar tempo ou ouvir a
opinião de um superior. Agindo assim, você estará acenando para o oponente
que está com boa vontade para fechar o negócio, mas os seus superiores bar-
raram a possibilidade de qualquer outra concessão.

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Terceira – Tenha sempre alguém que possa dizer não. Imagine que você, por
algum motivo, se viu forçado a fechar um negócio, e percebeu que errou no
cálculo e precisa desfazer o acordo. Sendo assim, informe que mesmo tendo fe-
chado, você precisará do aval do superior. Use essa tática com muito cuidado e
de forma parcimoniosa, pois você poderá ficar queimado perante os oponentes.

Quarta – Defina limites objetivos. Dessa forma, você estará mostrando para
o oponente que a sua autoridade só vai até esse limite. Qualquer coisa, além
disso, precisará ser aprovada pelo seu superior. Se você está adquirindo algo
no valor de 50 mil reais e o seu limite só vai até 45 mil, ou o vendedor reduz o
preço ou a negociação se estenderá mais um pouco.

Quinta – Coloque tudo no papel. Assim, você poderá informar ao oponente

que seu superior não aprova nada de boca. Agora, se for alinhavado um con-
trato, mesmo que apenas com as decisões mais importantes, a probabilidade
de aprovação será quase que total.

Sexta – Descubra quanto o outro pode. Quanto mais rápido você puder defi-
nir o grau de autoridade do oponente, melhor. É lógico que ele, assim como
você, vai tentar adiar essa descoberta. Se você descobrir que o poder dele é
limitado, tente fazer com que ele traga o “chefão” para a reunião. Se isso não
for possível ou você julgar inadequado, continue a negociação, mas tenha o
cuidado de deixar claro que o fato de estar negociando com quem não pode
dar a palavra final o preocupa.

Dependendo do porte da negociação, proponha que alguém leve ao superior

as decisões tomadas até o momento e pegue sua aprovação. Dessa forma,
você estará certo de que a negociação está bem encaminhada.

Duas coisas importantes devem ser observadas:

Primeira – Toda tática pressupõe um risco. Bons negociadores são jogadores

de xadrez com capacidade para analisar rapidamente uma jogada e responder
com outra, muitas vezes, inesperada e desconcertante. Poderá acontecer que
na hora em que você decidir adotar a tática de falta de autoridade o oponente
não aceite continuar a negociação e peça para você chamar quem tem poder

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 de decisão. Para dar um golpe no seu ego, ele poderá alegar que você não tem
poder e roubou o precioso tempo dele.

Segunda – Você só deverá usar essa tática se estiver seguro da sua aplicação
e confiante de que existe grande probabilidade de dar certo. Portanto, pense
bem antes de se aventurar a demonstrar falta de autoridade. Toda tática, e
de forma muito especial essa, deverá ser usada de acordo com a conveniência
da situação. Antes de sentar à mesa de negociação estude bem a lição e tente
descobrir quem é o oponente – se for possível, é claro!

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