Gestao Internacional de RH II

INSTITUTO SUPERIOR MONITOR
GESTÃO INTERNACIONAL DE
RECURSOS HUMANOS
Unidade II
TEORIAS E MODELOS SOBRE DIFERENÇAS

CULTURAIS
Instituto Superior Monitor

Abril de 2012
GESTÃO INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
Ficha Técnica:
Título: Gestão Internacional de Recursos Humanos – Teorias e modelos sobre diferenças culturais
Autor: João Feijó
Revisor (a): Tânia Uamusse
Execução gráfica e paginação: Instituto Superior Monitor
1ª Edição: 2012
© Instituto Superior Monitor
Todos os direitos reservados por:
Instituto Superior Monitor

Av. Samora Machel, n. º 202 – 2.º andar
Caixa Postal 4388 Maputo
MOÇAMBIQUE
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida

por qualquer forma ou por qualquer processo, electrónico, mecânico
ou fotográfico, incluindo fotocópia ou gravação, sem autorização
prévia e escrita do Instituto Superior Monitor. Exceptua-se a
transcrição de pequenos textos ou passagens para apresentação ou
crítica do livro. Esta excepção não deve de modo nenhum ser
interpretada como sendo extensiva à transcrição de textos em
recolhas antológicas ou similares, de onde resulte prejuízo para o
interesse pela obra. Os transgressores são passíveis de procedimento
judicial
ii Índice
Índice
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... iii
ESTRUTURA DA UNIDADE II ..................................................................................... 5
CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................ 5
RESULTADOS DE APRENDIZAGEM DA UNIDADE II ............................................ 6
UNIDADE II – TEORIAS E MODELOS SOBRE DIFERENÇAS CULTURAIS 7

CAPÍTULO I – CONCEITOS INTRODUTÓRIOS ........................................................ 7
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO .................................................... 7
1.1 O CONCEITO DE CULTURA NAS CIÊNCIAS DA GESTÃO ................. 7
1.2. PERSPECTIVAS SOBRE A CULTURA DA EMPRESA ............................. 8
1.2.2. PERSPECTIVA DIFERENCIADORA ...................................................... 11
1.2.3. PERSPECTIVA FRAGMENTADA ........................................................... 11
1.2.4. EM SÍNTESE .............................................................................................. 13
1.3. CULTURAS NACIONAIS ............................................................................ 14
1.4. ABORDAGENS EMIC E ABORDAGENS ETIC ........................................ 14
QUADRO SINÓPTICO ................................................................................................. 16
EXERCÍCIOS PRÁTICOS............................................................................................. 17
CAPÍTULO II – MODELOS E TEORIAS SOBRE DIFERENÇAS CULTURAIS ..... 18
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO .................................................. 18
INTRODUÇÃO..................................................................................................... 18
2.1. A ABORDAGEM DE KLUCKHOHN E STRODBECK ................... 19
2.2. A ABORDAGEM DE PHILIPPE D’IRIBARNE .......................................... 20
2.3. A ABORDAGEM DE EDWARD HALL ...................................................... 22
2.4 A ABORDAGEM DE TROMPENAARS ...................................................... 26
2.5. GEERT HOFSTEDE E OS MAPAS MENTAIS ........................................... 27
2.6. O MODELO DE PINTO ................................................................................ 41
EXERCÍCIOS PRÁTICOS............................................................................................. 44
SUGESTÕES PARA LEITURA: ................................................................................... 45
GESTÃO INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
INTRODUÇÃO
Caro Estudante,
Seja Bem-vindo(a) à unidade II da disciplina de Gestão Internacional de Recursos
Humanos.
Para ter sucesso nesta unidade necessita de estudar com atenção todo o manual, não
deixando de rever as unidades anteriores. Para complementar os seus conhecimentos
recomenda-se que realize uma leitura pelos recursos auxiliares recomendados ao longo
desta unidade, não só pela bibliografia indicada como pelos websites sugeridos. Para aceder
a outras bibliotecas faça-se acompanhar do seu cartão de estudante.
A biblioteca virtual do ISM inclui livros digitalizados, artigos, websites e outras

referências importantes para esta e outras disciplinas, que deverá utilizar na realização de
casos práticos. A biblioteca virtual pode ser consultada em biblioteca@ismonitor.ac.mz.
O aluno pode ainda recorrer a outras bibliotecas virtuais, como por exemplo em:
www.saber.ac.mz
www.books.google.com
Recomenda-se que o aluno não guarde as suas dúvidas para si e que as apresente ao tutor,
sempre que achar pertinente. Recomenda-se que entre em contacto com o respectivo tutor,
caso ainda não tenha o contacto do mesmo poderá obtê-lo através do site:
https://www.ismonitor.ac.mz/ ou através da página facebook:
https://www.facebook.com/ismonitor/.
Os exercícios práticos têm como objectivo a consolidação do conhecimento dos temas

apresentados nesta unidade. O Instituto Superior Monitor fornece as soluções de muitos
desses exercícios de forma a facilitar o processo de aprendizagem, mas atenção caro
estudante, você deve resolver os exercícios de auto-avaliação antes de consultar as soluções
fornecidas.
No final desta unidade encontra-se o teste de avaliação. A avaliação deve ser submetida ao
Instituto Superior Monitor até 30 (trinta) dias após a recepção da unidade. A avaliação da
unidade pode ser submetida por e-mail (testes@ismonitor.ac.mz) ou entrega directa na
instituição sede ou centros de recursos. É da responsabilidade do aluno certificar-se da
recepção do teste no exacto número de páginas.
Esta unidade pressupõe que a realização de 37,5 horas de aprendizagem, distribuídas da
seguinte forma:
 Tempo para leituras da unidade: 22 horas;
iv Índice
 Tempo para trabalhos de pesquisa: 5 horas;

 Tempo para realização de exercícios práticos: 8,5 horas;
 Tempo para realizar avaliações: 2 horas.
A presente unidade é válida por 12 (doze) meses. Os estudantes que não tenham obtido
aproveitamento na disciplina (por terem interrompido o curso ou reprovado) devem
contactar o Instituto Superior Monitor. Esta recomendação deve-se ao facto de os materiais
serem periodicamente revistos e actualizados, de forma a se adaptarem às mudanças do
mundo actual e às dinâmicas da produção de conhecimento no seio da própria disciplina.
ESTRUTURA DA UNIDADE II
A presente unidade é composta por dois (2) capítulos, abordando diversas
questões relacionadas com a cultura da empresa e com a explicação de
diferenças culturais. Nesta unidade pretende-se que os estudantes
compreendam a complexidade do conceito de cultura da empresa, não só
ao nível intra-organizacional como ao nível inter-organizacional e até
internacional.
No primeiro capítulo pretende-se que os estudantes compreendam a
forma como o conceito de cultura foi adaptado às ciências da gestão e da
administração. Desta forma, é importante que os estudantes consigam
problematizar o conceito de cultura da empresa, distinguindo as diferentes
perspectivas (integradora, diferenciadora e fragmentada) que a norteiam.
Neste capítulo pretende-se ainda realizar uma reflexão sobre o conceito de
culturas nacionais.
O segundo capítulo pretende realizar uma descrição de diversos
contributos de diversos autores sobre o conceito de modelos culturais. O
capítulo inicia com o contributo de Kluckhohn e de Strodbeck,
nomeadamente do conceito de “culturas nacionais”. Num segundo
momento pretende-se fazer uma descrição de culturas nacionais de
Philippe d’Iribarne. Ainda neste capítulo pretende-se compreender os
contribuitos de Edward Hall e de Trompenaars ao nível da explicação de
diferenças culturais, bem como o conceito de software of the mind (mapas
mentais) introduzido por Geert Hofstede. O capítulo finaliza com o
contributo de Van Pinto, a partir da pirâmide de Maslow.
CONTEXTUALIZAÇÃO
No decurso da primeira unidade de Gestão Internacional de Recursos
Humanos realizou-se uma abordagem sobre o conceito de globalização e
sobre os desafios que as organizações e que os cidadãos enfrentam neste
novo contexto. Ainda na primeira unidade realizou-se uma breve
abordagem do processo de internacionalização das organizações.
Nesta segunda unidade pretende-se analisar, num primeiro momento, o
fenómeno da cultura no contexto das organizações, de forma a se poder
compreender, num segundo momento, diferentes modelos de compreensão
das diferenças culturais. A partir de uma análise antropológica da cultura
(ou pelo menos a partir da forma como este conceito é analisado nas
ciências sociais) pretende-se refletir sobre a respetiva adaptação às
ciências da gestão e da administração, analisando as potencialidades e
limitações dessa utilização.
5
6 Erro! Utilize o separador Base para aplicar Heading 1 ao texto que pretende que apareça aqui.
Ao longo da terceira unidade pretende-se refletir mais a fundo sobre o

conceito de culturas nacionais, distinguindo diferentes modelos de gestão
de recursos humanos utilizados em diferentes continentes, nomeadamente
em África, na Ásia, na Europa e no continente americano. Desta forma,
seró possível, na quarta unidade, analisar os conceitos de ajustamento
intercultural e fornecer algumas pistas que possam potenciar a integração
de quadros expatriados e a constituição de pontes entre culturas, num
cenário de crescente globalização.
RESULTADOS DE APRENDIZAGEM
DA UNIDADE II
 Problematizar a aplicação do conceito de cultura às ciências da
gestão e da administração;
 Definir o conceito de cultura organizacional;
 Distinguir as diferentes abordagens do conceito de cultura das
organizações;
 Compreender diferentes modelos explicativos de diferenças
culturais;
UNIDADE II – TEORIAS E MODELOS SOBRE
DIFERENÇAS CULTURAIS
CAPÍTULO I – CONCEITOS INTRODUTÓRIOS
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO:
Findo este capítulo o estudante deverá ser capaz de:

 Compreender a origem do conceito de cultura nas ciências da gestão;
 Distinguir as diferentes abordagens da cultura da empresa;
 Problematizar a utilização do conceito de culturas nacionais; e
 Distinguir as abordagens EMIC das abordagens ETIC.
1.1 O CONCEITO DE CULTURA NAS CIÊNCIAS DA GESTÃO

A noção de “cultura da empresa” teve a sua origem no mundo da empresa
e dos estudos organizacionais por volta da década de 1970, tendo
adquirido, a partir de então, uma grande popularidade. Nos dias de hoje a
expressão cultura da empresa foi de facto bastante disseminada e é
utilizada em inúmeras organizações de diversas regiões do globo. O termo
“cultura da empresa” teve sucesso essencialmente por três motivos:
Em primeiro lugar como reacção às abordagens de organização
tayloristas, criticadas pelo facto de ignorarem aspectos importantes na vida
das organizações, como as produções simbólicas e culturais (ambiente de
trabalho e clima organizacional, identidades dos trabalhadores, resistência
à mudança com base precisamente nesses aspectos culturais, etc.). Através
do termo “cultura da empresa”, a partir da década de 1970 procurava-se
recriar um discurso humanista, através do qual se conseguia obter dos
assalariados um comportamento leal. Da parte dos gestores jogava-se
claramente com o carácter polissémico (portador de vários significados) do
conceito de “cultura”: o conceito tanto exprimia uma preocupação
humanista para com diversos aspectos subjectivos dos trabalhadores, como
servia também para conformar os mesmos em relação aos objectivos da
produção. Havia, como continua a haver, uma clara manipulação.
Em segundo lugar, na década de 1970, o conceito deu resposta a um
contexto de crise de emprego e de reestruturação industrial,
particularmente em países Ocidentais. Num cenário de aumento dos
7
conflitos sociais, o conceito de “cultura de empresa” funcionava como um

atenuante para o protesto e possibilitava uma maior convergência dos
trabalhadores para com os objectivos definidos pela organização.
Em terceiro lugar, o conceito de cultura da empresa tornava-se relevante
num cenário de fusões e de concentrações de empresas, não só a nível
nacional como internacional, num contexto de globalização (sobre o
assunto releia a unidade 1 desta disciplina). A existência de choques de
valores, de comportamentos e de práticas culturais problematizava muitas
vezes o relacionamento entre trabalhadores, o que se reflectia
negativamente ao nível do funcionamento da empresa.
1.2. PERSPECTIVAS SOBRE A CULTURA DA EMPRESA

A forma como é utilizado o conceito antropológico de cultura é, no
entanto, bastante contestada. Na antropologia, o conceito de cultura é
utilizado para ilustrar o seu carácter complexo, dinâmico e contraditório.
Ou seja, as culturas não constituem conceitos fechados, isentos de
influências externas. Pelo contrário, trata-se de algo aberto, que sofre
transformações ao longo do tempo e que muitas vezes pode conjugar
traços culturais de diferentes culturas1.
A aplicação do conceito de cultura aos estudos organizacionais constitui,
por isso, uma manipulação ideológica do conceito. Como explica Denys
Cuche (2004: 160) “A empresa pretende definir a sua cultura como define
os seus empregos: por outras palavras, aceitar o emprego é aceitar a
cultura da empresa (entendida nesse sentido)”.
1
A título de exemplo, determinadas práticas culturais consideradas “moçambicanas”
constituem, na realidade, uma mistura de práticas culturais oriundas de diferentes regiões
do planeta. A «tradicional» capulana moçambicana constitui um bem cultural que foi
importado de regiões da Ásia, ainda que seja utilizada (amarrada) de uma forma sui
generis (de uma forma própria) pelas mulheres moçambicanas. Por outro lado, a cultura
constitui algo de dinâmico, que sofre evoluções ao longo do tempo. A forma como o
«tradicional» lobolo é hoje feito no distrito de Maputo é diferente da forma como o era
realizado na década de 1940, assim como nessa altura já era diferente da forma como era
feito 100 anos antes. As culturas são dinâmicas e mudam com o tempo e é precisamente
isso que define as culturas. A cultura constitui também algo de contraditório e de
complexo. Por um lado, é possível a conjugação de traços culturais muitas vezes
antagónicos (ex.: sentimento patriótica e nacionalista conjugado pela simpatia com
aspectos culturais (como um clube de futebol) da antiga potência colonial). Por outro
lado, num mesmo contexto cultural podemos encontrar diferentes formas de interpretar e
de praticar essa mesma cultura. Essas diferenças podem por vezes dar origem a clivagens.
De facto, em inúmeras culturas assistem-se a conflitos de gerações (entre os mais velhos,
que procuram defender a tradição, que mais não é do que os seus próprios poderes, e os
mais novos, que reivindicam para si um papel mais activo, mais liberdade e autonomia),
ou a conflitos de género (entre homens, que procuram manter o seu papel dominador da
sociedade, e as mulheres, que procuram por sua vez conquistar a sua emancipação), entre
outros.
A cultura organizacional constitui um conceito polissémico (com múltiplos
sentidos), constituindo simultaneamente uma moda e um paradigma das
ciências da gestão, mas também uma alternativa às abordagens mais
tradicionais das organizações.
Quando falamos em cultura organizacional estamos a acentuar o carácter
socialmente construído e simbólico das realidades organizacionais. Ou
seja, as organizações são constituídas por sistemas de crenças (entre
trabalhadores, nem sempre consensuais) utilizadas pelos actores, não só
para interpretar como para recriar e transformar a realidade em que vivem.
Trice e Beyer (1993 cf Nunes e Vala, 2000: 123) descrevem as
características das culturas organizacionais, considerando que são um
fenómeno:
“Colectivo: as culturas são produzidas através da interacção estabelecida entre
os indivíduos, pelo que pertencer a uma cultura significa partilhar crenças e
modos de agir, mesmo que esta partilha não seja integral.
Conotado emocionalmente: as culturas contêm elementos cognitivos, mas
também afectivos, na medida em que entre os processos que lhe deram origem se
encontram mecanismos de redução da ansiedade ou porque a expressão das
emoções se traduz, ela própria, numa prática cultural
Assente na história: as culturas desenvolvem-se ao longo do tempo, já que a sua
emergência se situa no decurso da vivência de experiências comuns, e da
resolução conjunta de problemas. As culturas tendem a ser únicas, atendendo a
que os grupos possuem a sua própria história e transmitem os seus traços
culturais aos novos membros.
Intrinsecamente simbólicos: as culturas possuem uma elevada carga simbólica
uma vez que os comportamentos dos seus membros, verbais ou não, são
expressivos, ou seja, transmitem muito mais aos restantes elementos do que a sua
simples execução: uma chefia que deixa a porta do seu gabinete aberta não
significará apenas que a porta está aberta; significa, também, um convite a
entrar e uma maior abertura à comunicação informal.
Dinâmico: à medida que os grupos evoluem ao longo da sua história, existem
elementos culturais que permanecem, enquanto que outros se alteram ou se
adquirem. De facto, dentro de uma cultura, os indivíduos não são todos iguais,
existindo sempre a possibilidade de haver diferenças nas aprendizagens
efectuadas ou nos estilos pessoais. Por outro lado, a transmissão de elementos
culturais é imprecisa, pois ocorre de forma, pelo menos parcialmente,
inconsciente e tem uma forte carga simbólica, factores que são acentuados nos
processos de transmissão cultural aos novos membros das culturas
Intrinsecamente ambíguo: as culturas não são conjuntos de sentidos totalmente
coerentes entre si. De facto, integram, frequentemente, contradições e paradoxos,
os quais resultam da complexidade e incerteza com que as culturas se
confrontam no decurso da sua existência”.
In Nunes e Vala (2000: 123)
9
Uma análise cultural das organizações coloca assim em destaque o modo

como a organização gerou uma determinada cultura, precisamente em
resultado da interacção entre os trabalhadores. A cultura de uma
organização revela assim um conjunto de modos de agir, que é conotada
não só simbolicamente (por intermédio da linguagem não verbal, como por
exemplo o tamanho dos gabinetes, o facto de a porta dos gabinetes estar
aberta ou fechada, o carácter mais ou menos formal do vestuário utilizado,
etc.) como afectivamente (por intermédio da satisfação organizacional ou
do clima de grupo). A cultura da empresa é sobretudo algo ambíguo
(frequentemente contraditório) e dinâmico (mutável ao longo do tempo).
Por outro lado, os trabalhadores não chegam culturalmente desprovidos de
cultura à empresa, mas transportam dos seus contextos domésticos e
profissionais determinadas culturas de ofício ou culturas de classe.
Diversos estudos vêm demonstrando o papel de determinadas sub-culturas
nas organizações e respectiva influência no interior da empresa. Desta
forma, no campo da sociologia, o sentido da noção de cultura é o de
analisar os resultados dos confrontos culturais entre os diferentes grupos
sociais que compõem a empresa. Ou seja, a cultura da empresa não existe
fora dos indivíduos que pertencem à empresa, uma vez que se constrói
precisamente a partir das suas interacções. A cultura da empresa não existe
antes dos indivíduos. Resulta precisamente dos mesmos.
Os estudos efectuados no âmbito da cultura das organizações tendem a ser
realizados no âmbito de três perspectivas – integradora, diferenciadora e
fragmentada – que proporcionam diferentes leituras sobre a mesma
realidade, condicionando por isso a existência de diferentes estratégias de
gestão.
1.2.1. PERSPECTIVA INTEGRADORA

A característica central da perspectiva integradora prende-se com o
consenso no interior de toda a organização. Nesta óptica, os indivíduos
mostram-se de acordo com os temas geradores de potenciais divergências,
entre os quais os objectivos da empresa, as questões de poder, os critérios
de tomada de decisão ou os estilos de liderança a adoptar. Nesta
perspectiva, a organização é definida como um grupo unido ou até como
uma família, precisamente para salientar a harmonia, o bom
relacionamento e o afecto entre os indivíduos que pertencem à
organização. Segundo esta perspectiva assiste-se a uma forte consistência
não só entre os diferentes valores da organização (por exemplo, entre
chefias e trabalhadores), mas também em relação às práticas quotidianas
(formas de tomada de decisão, sistemas de recompensa) e aos símbolos
organizacionais (nomeadamente a disposição do espaço ou os rituais da
empresa). Nesta perspectiva, o conceito de cultura desempenha uma
função de aumento do controlo dos trabalhadores e dos processos de
trabalho, de redução da incerteza e de aumento da previsibilidade dos
comportamentos no seio da organização. As metáforas consistentes desta
teoria são o monólito (estrutura geológica constituída por uma única e
maciça rocha), de forma a exprimir a consistência entre todos os
elementos.
Nesta perspectiva inserem-se os estudos que estabelecem uma relação
entre a cultura e a eficácia organizacional, através de processos de
definição da “visão da empresa”, da “missão da empresa”, de “vocação da
empresa” e respectivo “sistema de valores”.
1.2.2. PERSPECTIVA DIFERENCIADORA

Os estudos efectuados na perspectiva diferenciadora focalizam-se na
inconsistência entre os valores básicos da organização e as práticas
correntes e os símbolos da organização. Por exemplo, pode-se verificar
uma inconsistência entre o ideal de igualitarismo e de democracia definido
pela gestão e, simultaneamente, um processo de centralização dos
processos de tomada de decisão ou uma grande desigualdade ao nível dos
tamanhos dos gabinetes.
Nesta perspectiva diferenciadora introduz-se a noção de sub-culturas,
sendo que estas poderão sofrer alterações ao nível do grau de conflito entre
si. Numa organização podem assim surgir sub-culturas (grupo do
sindicato, grupo dos administradores), marcadas por interesses diferentes,
estruturados em relações de poder e de conflito. Esta perspectiva
diferenciadora é, desta forma, particularmente sensível às diferenças de
poder e aos diferentes interesses existentes no seio das organizações, bem
como à multiplicidade de pertenças grupais passíveis de existir numa
organização.
Na perspectiva diferenciadora é possível encontrar diferenças entre os
grupos que pertencem à organização, mas não tantas diferenças no seio
desses mesmos grupos.
1.2.3. PERSPECTIVA FRAGMENTADA

A perspectiva da fragmentação constitui a mais complexa, que assenta na
ideia de ambiguidade no seio das culturas e dos contextos organizacionais.
Nesta perspectiva raramente se consegue encontrar um consenso de
perspectivas e um mesmo fenómeno pode ser interpretado de uma forma
muito diferente pelos trabalhadores de uma organização. Nesta perspectiva
assume-se que os indivíduos podem alterar os seus pontos de vista não só
de acordo com as circunstâncias, mas também de acordo com a informação
disponível em cada momento. Desta forma, as pertenças grupais podem
não dar lugar a sub-culturas estáveis. Ou seja, os indivíduos agrupam-se
entre si de uma forma provisória, em torno de assuntos específicos,
criando-se alianças efémeras entre os mesmos.
Contrariamente às perspectivas integradoras, nesta perspectiva a cultura da
empresa não se define por intermédio de um decreto, de uma decisão
11
autoritária, mas através de um complexo jogo de interacções entre os

grupos que compõem a empresa. Para se definir a cultura da empresa
teríamos que definir as diferentes culturas que dela fazem parte que,
naturalmente, são criadas tendo em conta o quadro próprio da empresa,
nomeadamente as imposições da organização formal do trabalho ou da
tecnologia utilizada.
Renaud Sainsaulieu (1977) mostrou que se podem definir diferentes

esquemas de comportamento na empresa a partir das culturas
socioprofissionais dos trabalhadores, sintetizando em quatro (4) modelos
culturais:
 Operários especializados e trabalhadores não qualificados, marcado
pelo carácter fusional (resultado da fusão) das relações, sendo o
colectivo marcado como refúgio e protecção contra as divisões.
 Cultura dos operários de ofício, marcada pela aceitação das diferenças
e pela aceitação da negociação.
 Situações de mobilidade profissional prolongada, muitas vezes vivida
pelos quadros autodidactas e pelos técnicos. Este grupo opta por um
conjunto de afinidades selectivas ao nível das suas estratégias de
relacionamento e por uma desconfiança pelos quadros constituídos no
interior da empresa.
 Operários não qualificados desprovidos de memória operária,
nomeadamente trabalhadores imigrados, operários camponeses,
mulheres e jovens. O comportamento próprio destes trabalhadores é
caracterizado pelo retraimento e pela independência. A empresa é
vivida como uma realidade exterior, cujo sentimento de pertença é
bastante condicionado.
O interesse da abordagem de Sainsaulieu prende-se precisamente com o

facto de demonstrar que no interior de uma empresa podem coexistir
diferentes culturas que se entrecruzam. Um dos outros méritos da
abordagem do autor prende-se com o facto de demonstrar que a ausência
de qualificação não significa, de forma alguma, ausência de cultura própria
ou até incapacidade de iniciativa de ordem cultural na empresa.
Estas microculturas informais, produzidas pelos próprios trabalhadores
assalariados, são ao mesmo tempo criadoras e reguladoras de
microcomunidades de trabalho (Liu, 1981 cf Cuche, 2004: 164). A cultura
da empresa situa-se assim na intersecção das diferentes microculturas da
empresa, que não se encontram necessariamente em harmonia entre si. O
contacto entre as mesmas pode, inclusivamente, decorrer sob um choque,
em resultado de diferentes relações de força. A noção de cultura da
empresa não pode significar, de forma alguma, a existência de um sistema
cultural no qual toda a contradição e todo o conflito estejam excluídos.
1.2.4. EM SÍNTESE
Em suma, torna-se muito complicado compreender o conceito de cultura
organizacional utilizando unicamente uma das perspectivas anteriores.
Desta forma, importa a realização de uma abordagem multi-disciplinar, de
modo a simultaneamente procurar entender aquilo que é consistente e
consensual, mas também as subculturas e aquilo que é ambíguo e gerador
de alianças e agrupamentos estratégicos, efémeros e contextuais.
Por outro lado, o conceito de cultura da empresa é inseparável do conceito
de resistência à cultura da empresa. A título de exemplo, Philippe Bernoux
(1981 cf Cuche, 2004) analisou os comportamentos de apropriação do
universo de trabalho por parte dos trabalhadores privados de qualificação e
de poder. Trata-se de um conjunto de práticas, muitas vezes ilegítimas e
difíceis de detectar, que são significativas da resistência cultural dos
trabalhadores ou de um sentimento de exclusão da organização.
Por fim, não podemos analisar a cultura da empresa independentemente do
meio envolvente. De facto, a cultura da empresa não constitui um universo
fechado que possa segregar uma cultura autónoma. Pelo contrário,
qualquer empresa está bastante dependente do ambiente que a rodeia, não
só em termos políticos, como em termos sociais, económicos e culturais.
Uma análise sociológica da empresa não pode deixar de ter em
consideração o meio envolvente. A cultura da empresa “é ao mesmo tempo
o reflexo da cultura ambiente e uma produção nova, elaborada no interior
da empresa através da multiplicidade das interacções que existem a todos
os níveis entre os que pertencem à mesma organização” (Cuche, 2004:
165).
QUADRO 1: PERSPECTIVAS SOBRE A CULTURA DA EMPRESA
PERSPECTIVA INTEGRAÇÃO DIFERENCIAÇÃO FRAGMENTAÇÃO
Orientação face Consenso Consenso nas Multiplicidade de

ao consenso envolvendo toda subculturas pontos de vista (não
a organização consenso)
Relação entre Consistência Inconsistência Complexidade (não

manifestantes claramente
consistente ou
inconsistente)
Orientação face Excluída Canalizada para fora Enfatizada

à ambiguidade das subculturas
Metáforas Clareira na Ilhas de clareza num Rede, selva

selva, monólito, mar de ambiguidade
holograma
Fonte: Nunes e Vala (2000: 124)
13
1.3. CULTURAS NACIONAIS

As culturas nacionais designariam um sistema de valores, de atitudes, de
representações sociais e de orientações culturais, comuns num
determinado Estado-nação, em relação a fenómenos como o trabalho e o
lazer, a participação ou a liderança, bem como outros aspectos
relacionados com a gestão das organizações. A partir da década de 1970,
com o fenómeno de globalização e com a consequente fusão e
transferência internacional de capitais e de recursos humanos, as
actividades de gestão passam a conhecer novos desafios, relacionados
desta vez com a interculturalidade nas organizações. De facto, quadros
expatriados transportavam consigo diferentes culturas de gestão, que nem
sempre eram compatíveis com as culturas locais.
Neste cenário, toda uma série de investigações colocaram em evidência o
impacto das culturas nacionais sob a cultura da empresa. A título de
exemplo, D’Iribarne (1989) demonstra como é que empresas idênticas,
estabelecidas em países diferentes, funcionavam segundo sistemas
culturais diferentes. Por sua vez, Crozier (1973) colocou em destaque a
existência de um modelo cultural francês de organização da empresa,
marcado pelo formalismo burocrático e pela extrema centralização das
estruturas, correspondendo a uma tendência profunda da sociedade
francesa. Este assunto será desenvolvido com maior profundidade ao longo
da terceira unidade.
As culturas nacionais não podem, contudo, cair na explicação culturalista
simplista. De facto, nem as culturas nacionais são imutáveis nem
determinam de forma absoluta as diferentes culturas da empresa. A relação
entre a empresa e o meio nacional envolvente constitui o resultado de
circunstâncias históricas e da situação política e social.
1.4. ABORDAGENS EMIC E ABORDAGENS ETIC

Os temos EMICc e ETIC (que derivam dos termos ingleses “phonemic”
(elemento de uma determinada linguagem a partir do qual é analisada a
forma de construção das palavras) e “phonetic” (estudo dos sons da fala)
foram apresentados na década de 1950 pelo linguista Kennet Pike com o
objectivo de distinguir duas abordagens utilizadas pela antropologia na
análise de um mesmo objecto. Vejamos as respectivas diferenças:
As abordagens ETIC têm como objectivo geral procurar a comparação
entre diferentes culturas (ex.: comparação das culturas chinesas com as
culturas moçambicanas). Estas abordagens buscam, por isso, a obtenção de
uma explicação com base na realização de uma síntese comparativa,
utilizando para tal metodologias de cariz mais quantitativo (com o
frequente recurso a inquéritos ou a dados estatísticos). As abordagens
ETIC procuram frequentemente a obtenção de leis gerais. Utilizando, desta
forma, uma metodologia de cariz mais indutivo, ou seja, partindo da
análise do particular para o geral: analisando uma cultura específica mas
procurando formular leis gerais válidas para todas. As abordagens ETIC
procuram medir, comparar e esquematizar, sob uma forma lógica, uma
determinada realidade, sem recorrer à subjectividade dos discursos dos
indivíduos, mas sobretudo por acesso a dados estatísticos que permitam a
comparação de resultados. Trata-se de uma outsider perspective
(perspectiva de quem está de fora da cultura).
Por sua vez, as abordagens EMIC visam sobretudo a realização de
análises particulares, procurando as especificidades de um determinado
grupo cultural. Trata-se portanto da compreensão aprofundada de um
determinado grupo social, utilizando para tal metodologias qualitativas,
assentes por vezes na presença prolongada do investigador no terreno, na
recolha in loco dos testemunhos das populações nativas e na respectiva
interpretação. Ao invés de procurarem a obtenção de leis gerais, as
abordagens EMIC procuram sobretudo o registo de casos únicos. As
abordagens EMIC realizam desta forma uma metodologia de cariz mais
dedutivo, ou seja da análise do todo para a análise do particular: a partir de
teorias e análise de diferentes culturas procurar as características e o
particularismo de uma determinada comunidade. Estas abordagens
analisam os fenómenos a partir dos conceitos construídos pelo objecto de
estudo. Ou seja, analisam os significados dos fenómenos para as
populações estudadas. Trata-se de uma insider perspective (perspectiva de
quem está dentro da cultura).
Estas diferentes abordagens perante os mesmos objectos de estudo têm

produzido análises e resultados científicos distintos. A abordagem ETIC
está sobretudo ligada às ciências naturais, por exemplo à antropologia
biológica, bem como às abordagens que procuram formular grandes
análises generalistas do comportamento humano. Já a abordagem EMIC
procura sobretudo analisar a especificidade de cada cultura ou de cada
indivíduo. Dos estudos etnográficos resultantes destas análises resultam
muita da informação utilizada pelos investigadores das abordagens ETIC.
Em suma, as ciências sociais em geral e a antropologia em particular
produzem informação sob múltiplas plataformas teóricas e metodológicas,
oscilando-se entre as metodologias que visam sobretudo as conclusões
particularistas (EMIC) e aquelas de cariz mais universalista (ETIC).
15
QUADRO SINÓPTICO
TEMA DESCRIÇÃO
Cultura da Sistema de valores, de crenças, de atitudes e de

empresa representações sociais negociadas, confrontadas e
partilhadas pelos quadros de uma organização.
Perspectiva Existe uma única cultura da empresa, imaginada e

integradora veiculada pela gestão.
Perspectiva Existem várias culturas no seio da empresa,

diferenciadora estruturadas em função das diversas hierarquias
profissionais.
Perspectiva Existem múltiplas culturas na empresa,

fragmentada inclusivamente no seio da mesma hierarquia
profissional.
Abordagens  Busca da explicação;

EMIC
 Síntese comparativa;
 Procura de leis gerais;
 Procura de traços comparáveis;
 Ênfase das metodologias quantitativas; e
 Outsider perspective.
Abordagens  Busca da compreensão;

ETIC
 Análise do particular;
 Busca de casos únicos;
 Procura da cultura em si mesma;
 Ênfase nas metodologias qualitativas; e
 Insider perspective.
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
1. Em que contexto o conceito de cultura foi apropriado pelas ciências da

gestão? (se tiver dúvidas consulte o ponto 1.1)
2. Explique de que forma é que o conceito de cultura pode ser utilizado

de uma forma manipuladora por parte da gestão. (se tiver dúvidas
consulte o ponto 1.1, 1.2 e 1.3.)
3. Distinga as perspectivas integradoras das perspectivas fragmentadas da

cultura das organizações. (se tiver dúvidas consulte o ponto 1.2.1. e
1.2.2.)
4. Tendo em conta a organização onde trabalha distinga as diferentes sub-

culturas existentes. (se tiver dúvidas consulte o ponto 1.2)
5. Distinga as abordagens ETIC das abordagens EMIC (se tiver dúvidas

consulte o ponto 1.4)
17
CAPÍTULO II – MODELOS E TEORIAS SOBRE

DIFERENÇAS CULTURAIS
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO

Findo este capítulo o estudante deverá ser capaz de:
 Distinguir as potencialidades e limitações dos diferentes modelos e
teorias sobre as diferenças culturais;
 Compreender o conceito de orientações culturais proposto por

Kluckhohn e Strodbeck;
 Compreender os conceitos de culturas nacionais proposto por Philippe

d’Iribarne;
 Compreender os conceitos propostos por Edward Hall;
 Identificar as diferentes orientações culturais propostas por Hofstede.
INTRODUÇÃO
A recente literatura sobre a gestão internacional ou intercultural das
organizações tem permitido uma melhor análise da complexidade e do
impacto dos diferentes padrões culturais ao nível do comportamento dos
trabalhadores e da gestão dos recursos humanos em contextos
internacionais.
Os estudos transculturais caracterizam-se pelo facto de explicarem as
diferenças da gestão a partir das diferenças culturais. De facto, entre os
teóricos dos estudos transculturais tem sido consensual a constatação que
os valores culturais têm constituído os elementos mais importantes da
cultura ao nível do impacto nas organizações.
De seguida apresentam-se um conjunto de modelos de explicação das
diferenças culturais, nomeadamente a partir dos contributos de Kluckhohn
e Strodbeck, de Philippe d’Iribarne, de Edward Hall, de Trompenaars e de
Geert Hofstede. Ainda que se tenham baseado em muitos estudos
etnográficos, de cariz mais qualitativo e dedutivo (abordagens EMIC), os
contributos destes autores visaram sobretudo a realização de
generalizações e de comparações entre culturas, pelo que os modelos
propostos podem, em diversos sentidos, ser considerados uma abordagem
ETIC. Vejamos então cada um desses modelos.
2.1. A ABORDAGEM DE KLUCKHOHN E STRODBECK
Em Variations in Value Orientations, Kluckhohn e Strodbeck (1961)
propuseram o conceito de orientações culturais, segundo a qual cada
sociedade poderia e teria de responder de determinada forma, com vista a
sobreviver e a conseguir a cooperação dos seus membros, de forma a dar
solução aos desafios enfrentados. Segundo os autores, essas diferenças
podem ser observadas em função das diferentes percepções existentes
acerca dos indivíduos, do Mundo, das relações humanas, das actividades,
do tempo ou do espaço. Este modelo foi não só pioneiro, como foi recriado
por outros autores, ainda que com variações e designações. Finuras (2011:
94) resumiu a tipologia criada por Kluckhohn e Strodbeck no quadro
seguinte. Para cada uma destas dimensões são perceptíveis diferentes
orientações culturais. Por exemplo, ao nível da concepção da natureza
humana (dimensão 1), a orientação dos indivíduos poderá ser de
considerarem que é boa ou má, ou que é mutável (as pessoas podem
mudar ao longo da vida) ou imutável (as pessoas nascem de determinada
forma e não há possibilidade de alteração ao longo da vida):
QUADRO 2: DIMENSÕES DA NATUREZA HUMANA
I NATUREZA HUMANA
Bom/Mau: a natureza básica das pessoas é essencialmente boa ou

má.
Mutável/Imutável: a natureza dos seres humanos é passível de
mudança de bom para mau ou vice-versa ou não mutável
II RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS
Individual: a nossa primeira responsabilidade é para connosco

enquanto indivíduos e a seguir para com os nossos familiares
imediatos
Colectivo: a nossa primeira responsabilidade é para com os grupos
aos quais pertencemos na sociedade.
Hierárquico: o poder e a responsabilidade são naturais e
desigualmente distribuídos na sociedade; os que estão no topo da
hierarquia têm poder e responsabilidade sobre os que estão noutros
níveis abaixo.
III RELACIONAMENTO COM A NATUREZA/AMBIENTE
Domínio: devemos controlar, dirigir e mudar o ambiente à nossa

volta.
Subjugação: não devemos tentar mudar a direcção básica do
ambiente que nos rodeia e devemos permitir ser influenciados pelos
19
elementos naturais e/ou sobrenaturais.

Harmonia: devemos tentar manter um equilíbrio entre os
elementos do ambiente que nos rodeia incluindo nós próprios.
IV ACTIVIDADE
Fazer: as pessoas devem envolver-se continuamente em

actividades para cumprirem tarefas tangíveis,
Pensar: as pessoas devem considerar todos os aspectos de uma
situação cuidadosa e racionalmente antes de iniciarem a acção,
Ser: as pessoas devem ser espontâneas e fazer as coisas no seu
tempo,
V TEMPO
Passado: o critério das nossas decisões deve ser sobretudo guiado

pela tradição.
Presente: o critério das nossas decisões deve ser guiado sobretudo
pelas nossas circunstâncias e pelas necessidades imediatas.
Futuro: o critério das nossas decisões deve ser guiado pela
tentativa de prever as circunstâncias e necessidades a longo prazo.
VI ESPAÇO
Público: o espaço que rodeia alguém pertence a toda a gente e

pode ser usado por todos.
Privado: o espaço que rodeia alguém pertence a essa pessoa e não
pode ser usado por mais ninguém sem permissão.
Fonte: Finuras (2011: 94)
2.2. A ABORDAGEM DE PHILIPPE D’IRIBARNE

Em La logique de l’honneur (A lógica da honra), Philippe d’Iribarne
(1989) preferiu adoptar uma abordagem de cariz mais antropológico e
histórico, na sua tentativa de explicar as diferentes culturas nacionais.
Iribarne procurou analisar as características culturais de um país a partir
das suas tradições e dos valores históricos. O trabalho de Iribarne centrou-
se na análise de unidades económicas em França, Estados Unidos e
Holanda. O trabalho é baseado em extensas pesquisas de campo,
conjugada, como se referiu, com a reflexão histórica das relações sociais
nesses países. Tratou-se de um estudo comparativo dos comportamentos
dos indivíduos nessas três unidades industriais, localizadas em cada um
desses países.
A partir do seu trabalho de investigação realizado em França, o autor
constatou que neste país as relações sócio-profissionais se caracterizam
por uma organização em estratos, em parte influenciados pelas origens dos
três estados do Antigo Regime2, nomeadamente Nobreza (grupo de
indivíduos oriundos de famílias prestigiadas, próximas da Corte do Rei,
com um conjunto de direitos e de privilégios especiais que advinham
precisamente da hereditariedade), Clero (nomeadamente todos os
ministros sagrados – padres, bispos, arcebispos – que receberam o
sacramento da ordem) e Terceiro Estado (composto por camponeses,
artesãos, comerciantes, profissionais liberais). Para Iribarne, a transposição
do antigo regime para os tempos actuais seria realizada da seguinte forma:
- A noção de quadro, específica em França, seria interpretada como uma
sobrevivência da nobreza, sobretudo porque compunha em grande parte os
alunos elitistas das escolas mais conceituadas. O facto de se sair das
grandes escolas condiciona o recrutamento e desenvolvimento das
carreiras. Nesta perspectiva, a reprodução do sistema de ensino fazia com
o que em grande parte contasse o talento herdado.
- O clero, pode ser reencontrado nos técnicos e funcionários altamente
qualificados e em todas as profissões reconhecidas pela sua mestria.
- O terceiro-estado seria representado pelos operários de produção e
empregados pouco qualificados.
Assim, em França existe um sentido de honra (a que chamou precisamente
de logique de l’honneur), que procura constituir um sistema fechado com
vista à defesa dos privilégios dos grupos sociais historicamente
favorecidos. A chamada logique de l’honneur de cada uma destes grupos é
a de conseguir, sem a interferência de outros grupos, realizar as obrigações
inerentes ao seu estado sem perder os seus direitos.
Assim como em França Philippe d’Iribarne recorreu à estrutura de classes

do Antigo Regime, nos Estados Unidos utilizou a metáfora dos Pilgrim
Fathers (primeiros colonos ingleses, de convicções religiosas protestantes,
que montaram as suas colónias no Massachusetts, Estados Unidos, ao
longo do século XVII), considerados os pais fundadores dos Estados
Unidos.
Desta forma, os pais fundadores dos Estados Unidos eram constituídos por
populações excluídas da Europa (o terceiro estado), de origem protestante,
2
O antigo regime (em francês Ancien Régime) refere-se ao sistema social e político
aristocrático estabelecido originalmente em França durante os séculos XVI a XVIII, com
reflexos noutros países Europeus. O Antigo Regime era caracterizado por um sistema de
desenvolvimento do capitalismo comercial (e de emancipação económica da burguesia
comercial), pela concentração da terra no poder da nobreza e do clero. As relações sociais
eram caracterizadas pela reduzida mobilidade social e pela oposição entre a nobreza e o
clero e a burguesia. O sistema político era caracterizado pela monarquia absoluta, ou pelo
menos de cariz autoritário.
21
desejosos de sucesso e dispostos a recomeçar do zero num novo

continente, marcado por uma suposta igualdade de oportunidades. É neste
sentido que Philippe d’Iribarne considera que as relações sócio-
profissionais nos Estados Unidos são essencialmente relações entre iguais,
regidas não tanto pelo estatuto (como em França), mas sobretudo por
relações entre semelhantes. Trata-se desta forma de uma rejeição da
monarquia e do poder feudal e da escolha da Lei e do contrato como
principal factor da regulação da Lei entre os indivíduos. Contrariamente
aos franceses (condicionados pela lógica da honra), os americanos
estariam condicionados pela imagem do contrato, assinado entre homens
livres. Neste sistema, a Lei veio regulamentar as relações sociais
procurando limitar o poder do mais forte.
2.3. A ABORDAGEM DE EDWARD HALL

Edward Hall prestou também bastante atenção a um conjunto de aspectos
de ordem cultural. Em A linguagem Silenciosa (1994) ou em A Dimensão
Oculta (1986), Hall faz referência a aspectos relacionados com a
organização do tempo ou do espaço. Os conceitos de Hall tornaram-se
fundamentais para se compreender os diferentes modos de comunicação
nas diferentes sociedades humanas.
Em A Linguagem Silenciosa Hall demonstra que o tempo constitui um
elemento cultural cujo poder de comunicação é tão forte como a
linguagem. O autor distinguiu os conceitos de tempo formal de tempo
informal. O tempo formal consiste no tempo cronometrado (em horas,
minutos e segundos), que pode ser gerido de forma diferente em função de
cada cultura. Em determinados contextos, o tempo deve ser planificado e
os acontecimentos futuros devem estar detalhadamente esquematizados
num plano de trabalho. Neste sentido existe uma maior importância
conferida ao futuro do que ao presente. Os prazos para a apresentação de
trabalhos e os compromissos das entrevistas são rigorosamente cumpridos.
Noutras culturas pode-se encontrar precisamente o inverso. Nesta
abordagem, Hall introduz também o conceito de tempo informal, que
representa o significado que esse tempo tem para os diversos indivíduos.
Trata-se por isso de um conceito mais subjectivo. A título de exemplo, as
expressões “um instante”, “mais tarde”, “muito tempo” ou “uma
eternidade” detêm um significado que pode variar de cultura para cultura.
De facto, o tempo informal é bastante vago, pois detém um carácter
situacional (varia de situação para situação).
Para Hall (1994: 176-184), nas sociedades humanas a organização do
tempo é gerada a partir de duas tendências opostas:
 O monocronismo, que consiste essencialmente em realizar uma
actividade de cada vez. Nesta perspectiva, as agendas e os prazos
devem ser planeados de uma forma independente e não devem ser
interrompidos de forma a não colocar em causa a respectiva
programação. Os indivíduos devem por isso organizar ao máximo o
seu tempo e proteger o seu tempo e o seu espaço, bem como a
concentração no seu trabalho (por exemplo fechando o escritório do
seu gabinete). Hall considera que se trata de um comportamento
tipicamente americano.
 O policronismo, consiste em realizar várias acções durante o mesmo
período de tempo. Nesta tendência assiste-se a uma maior flexibilidade
dos comportamentos e é menos valorizada a organização do tempo. As
agendas podem facilmente ser revistas e alteradas e são
constantemente alvo de imprevistos e de improvisações. O respeito
pelos prazos é reduzido e as interrupções são facilmente aceites e
permitidas. Neste contexto, os indivíduos protegem-se pouco de
interrupções do exterior. Hall considera que se trata de um
comportamento característicos dos indivíduos de países mediterrâneos
(nomeadamente Grécia, Itália, Espanha ou Portugal), africanos ou da
América Latina;
Desta forma, no que respeita ao horário, o grau de rigor e de exactidão que
se espera de um determinado encontro poderá depender do contexto. Ou
seja, um encontro às 14:30 poderá significar, em determinadas culturas,
uma obrigatoriedade de estar presente às 14:30 ou até dez minutos mais
cedo e, noutras culturas, por volta das 14:30 minutos ou até entre às 14:30
e as 15:00. Noutras culturas mais caracterizadas pelo policronismo um
encontro marcado para as 14:30 pode simplesmente significar um encontro
para esse dia, com bastante flexibilidade no horário
Como demonstra Hall, para além do tempo, o espaço possui um grande
poder de comunicação. Em cada cultura, ao crescerem, as pessoas
aprendem um conjunto de sinais relativos ao espaço, tendo eles um
significado próprio dentro de cada cultura. Ou seja, de cultura para cultura
esse significado pode sofrer uma alteração. Quando um indivíduo circula
para uma cultura diferente da sua poderá encontrar novos significados,
pelo que se poderá sentir confundido quando se deparar com reacções
diferentes das pessoas, àquilo que era normal na sua cultura.
De cultura para cultura, a distância ou a proximidade podem deter
significados diferentes. Uma mensagem oral é modificada pela distância
que se mantém em relação a um interlocutor. Ou seja, o assunto de uma
determinada conversa obriga que se utilize o espaço de uma determinada
forma. O que demonstra Hall, é que essa utilização do espaço pode variar
de cultura para cultura.
23
De acordo com o autor, o quadro seguinte pode ser válido em países como
os Estados Unidos da América:
Distância Tom / Significado
Muito próximo (7,5 cm Murmúrio; altamente secreto

a 15 cm)
Próximo (20 cm a 30 Murmúrio audível; muito confidencial

cm)
Perto (30 cm a 50 cm) Dentro de casa, voz baixa; no exterior, voz normal;
confidencial
Neutral (50 cm a 90 cm) Voz baixa, volume pouco elevado; assunto pessoal
Neutral (1,35m a 1,5 m) Voz normal; informação de carácter não pessoal
Distância Pública Voz normal, ligeiramente elevada; informação

(1,65m a 2,4m) pública destinada a ser ouvida pelas pessoas em
redor
Através da sala (2,4 m a Voz alta; discurso para um grupo

6m)
Distâncias maiores ou 6 m a 7,2 m em interiores; até 30 m no exterior;

menores distância de despedidas, adeuses
Fonte: Hall (1994: 206)
Contudo, na América Latina, a distância da interacção pode ser muito

inferior em relação aos Estados Unidos. Como explica Hall (1994: 207), as
pessoas não podem conversar à vontade a menos que estejam quase à
distância que entre os americanos significaria uma atitude sexual ou de
ameaça e intimidação. Desta forma, a aproximação de um mexicano a um
norte americano teria como consequência o recuo do segundo. Desta
forma, os norte americanos são representados pelos mexicanos de distantes
e frios, reservados ou hostis. Da parte dos americanos, os mexicanos
podem ser representados por respirarem para cima dos pescoços, de
empurrarem ou de lançarem perdigotos na cara.
Uma outra tipologia desenvolvida por Edward Hall relacionada com a

organização da informação prende-se com a distinção entre contexto forte
e contexto fraco.
Um contexto de comunicação fraco significa informação explícita e mais
formal. Neste contexto existe uma tendência para uma organização da
informação mais estruturada, fechada e protegida de influências externas.
Esta informação deve ser difundida unicamente através dos canais formais
de comunicação previamente criados para o efeito e seguindo a linha
previamente estabelecida. De carácter burocrático, nestes contextos
culturais a informação tende a ser preferencialmente escrita, precisa e
completa. Hall considera que este tipo de comunicação é tendencialmente
característico das populações nórdicas e germânicas.
Por sua vez, um contexto de comunicação forte refere-se sobretudo à
comunicação informal e corresponde a contextos de informação mais
espontâneos e multi-direccionais (horizontal, vertical e na diagonal).
Nestes cenários existem condições mais fáceis para o aparecimento de
rumores. Hall considera que este tipo de comunicação é característico das
sociedades mediterrâneas (latinos ou árabes).
Numa negociação com indivíduos oriundos de uma cultura de

comunicação predominantemente de contexto forte, torna-se necessário
compreender que os negociadores começam por uma ronda de observação,
por vezes longa, ao longo das quais as equipas de negociação se vão
conhecendo. Só depois de a relação se personalizar é que se poderão
descodificar os diferentes aspectos informais da comunicação
(nomeadamente aspectos informais, questões simbólicas relacionadas com
a liderança informal nos grupos, etc.). Nestas situações pode ser
recomendável a realização de encontros informais para que os
interlocutores melhor se conheçam e, progressivamente, possam ir
adquirindo confiança, clarificando diversos aspectos ao longo da
negociação. Edward Hall ilustra inúmeros maus entendidos entre homens
de negócios americanos ou europeus com outros oriundos de países sul-
americanos ou africanos. Veja-se o seguinte exemplo:
“[Nos Estados Unidos] Quando duas pessoas do mesmo nível social marcam
um encontro, se uma delas chegar dois minutos adiantada ou atrasada terá disso
consciência, mas não dirá nada, uma vez que, nessa situação, tal intervalo de
tempo não é significativo. Um atraso de três minutos não é ainda suficiente para
que se peça desculpa ou se sinta necessidade de dizer alguma coisa. A um atraso
de cinco minutos segue-se normalmente um pedido de desculpa, ao passo que se
se estiver quatro minutos adiantado ou atrasado murmura-se qualquer coisa,
embora raramente se complete esta frase balbuciada. A descrição de uma
situação actual permite compreender como é importante, nestes aspectos da
cultura informal, proceder a uma observação pormenorizada. Um embaixador
americano num país que não nomearei interpretou incorrectamente os
significados que os diplomatas locais atribuíam ao tempo, nas visitas oficiais que
efectuavam durante o dia. Segundo o sistema por eles utilizado, um atraso de
uma hora equivale ao de cinco minutos do nosso [norte-americano]; cinquenta a
cinquenta e cinco minutos correspondem a quatro; quarenta e cinco a três, e
assim sucessivamente. Segundo os seus padrões, os diplomatas locais achavam
que não podiam chegar a horas, porque a sua pontualidade poderia ser
interpretada pelos seus conterrâneos como um gesto de submissão aos Estados
Unidos. Não pretendiam, no entanto, que a sua atitude fosse insultuosa; Como
para eles o atraso de uma hora seria excessivo, chegaram cinquenta minutos
25
atrasados. Em consequência disto, o embaixador comentou: «como é que se pode

lidar com indivíduos que chegam uma hora atrasados a um aencontro e se limitam
a murmurar qualquer coisa? Nem sequer apresentaram um pedido de desculpa».
Era-lhe impossível pensar de outra forma, porque, segundo os padrões
americanos, um atraso de cinquenta ou de cinquenta e cinco minutos é
insultuoso, situando-se no extremo da escala de duração. Todavia, no país a que
me refiro é perfeitamente aceitável”
In Hall (1994: 174)
2.4 A ABORDAGEM DE TROMPENAARS

A abordagem de Trompenaars é baseada num inquérito efectuado junto de
750 gestores de 29 países com um conjunto de questões relacionadas com
valores. O modelo de Trompenaars distingue as culturas assentes naquilo
que designa de estatuto alcançado, daquelas de estatuto atribuído:
- Estatuto alcançado: De cariz meritocrata (onde se valoriza sobretudo o
mérito dos indivíduos em detrimento de outros aspectos como a origem
familiar ou étnica, a idade ou o género, etc.), nestes contextos o estatuto
sócio-profissional tende a ser obtido através da performance individual. O
mérito de cada candidato está baseado na respectiva realização
profissional, naquilo que já conseguiu atingir. Nestas culturas, os
desempenhos dos indivíduos são sancionados ou premiados em função dos
resultados alcançados. As delegações de poder ou as promoções são
concedidas aos indivíduos que provam a sua eficácia. De acordo com o
autor trata-se de um modelo predominante nos países anglo-saxónicos ou
localizados no norte da Europa.
- Estatuto atribuído: De cariz não meritocrata, nestes contextos, o
estatuto sócio-profissional tende a ser atribuído em função da origem do
indivíduo. O estatuto atribuído pode resultar assim de diferentes fontes,
variando de cultura para cultura. Trata-se de factores como o género
(masculino ou feminino), a idade (iniciados ou anciãos), classe social,
origem familiar, geográfica, étnica, linguística ou religiosa, formação
académica, pertença a um determinado grupo político. Estes critérios
podem também assentar em factores como as relações de confiança ou a
afiliação, pelo que o nepotismo (favorecimento de parentes) pode ser
considerado relativamente aceitável. Nestes contextos, nos sistemas de
promoção tendem a ser favorecidos as pessoas mais idosas ou com mais
títulos académicos, de origem social mais elevada ou do sexo masculino,
ou pertencentes a um determinado grupo político. Este estatuto tem muitas
vezes origem nas formas de estratificação social existentes, envolventes à
organização. O estatuto atribuído tende a ser predominante em contextos
como países mediterrânicos, árabes e africanos, bem como em muitos
países asiáticos.
2.5. GEERT HOFSTEDE E OS MAPAS MENTAIS
Baseado numa série de investigações de vários anos realizada nas diversas
delegações da empresa IBM, em 39 países (entre os quais África do Sul3,
Estados Unidos, Índia, Brasil ou Portugal), Geert Hofstede aproveitou os
conceitos de cultura nacional, bem como o pressuposto do problema
formulado por Kluckhohn, definindo a cultura nacional como um
programa mental (mental program) colectivo. O programa mental constitui
um sistema de padrões e de significados acerca de forma de pensar, de
sentir e de agir sobre um conjunto de problemas comuns, que caracteriza
ou diferencia um grupo de pessoas. Na interpretação dos resultados
estatísticos, resultantes da aplicação de inquéritos por questionário a
funcionários oriundos dos diferentes países, Hofstede teve também em
consideração os símbolos, os heróis, os rituais e outros elementos das
culturas nacionais. De facto, Hofstede realizou um conjunto de
considerações a partir do sistema educativo, de factores históricos, dos
sistemas políticos e da vida religiosa e dos sistemas filosóficos e
ideológicos de cada cultura nos vários países, para interpretar as
consequências das diferenças existentes
Hofstede realizou inicialmente uma análise de quatro diferentes dimensões
que estruturam as diferentes orientações culturais, nomeadamente a
distância hierárquica, individualismo, evitamento da incerteza e
masculinidade, tendo mais tarde introduzido uma quinta dimensão, a que
designou de confucionista. Vejamos cada uma delas com atenção:
2.5.1. DISTÂNCIA HIERÁRQUICA (POWER DISTANCE)

A distribuição desigual de conhecimentos, de competências, de
responsabilidades, de experiência de vida ou de estatuto social gera, nas
organizações, um conjunto de hierarquias formal ou informalmente
reconhecidas pelos actores sociais. À luz dos pressupostos weberianos
(1983: 98-99), o exercício da autoridade implica a existência de alguém
que obedeça e que a reconhece como legítima. Assim, a (des)igualdade ao
nível da distribuição de recursos de poder (sociais, económicos, políticos
ou simbólicos), expressa-se em relações sociais mais ou menos
assimétricas, de acordo não só com as (as)simetrias de distribuição do
poder, mas também com as atitudes (de tolerância ou de contestação) dos
indivíduos em relação à (as)simetria. É precisamente a partir desta questão
que Hofstede (1980: 70-71) utiliza o conceito de Distância Hierárquica
(Power Distance), que procura exprimir as predisposições para agir dos
actores sociais relativamente às (des)igualdades existentes na sociedade.
Culturalmente construída, a distância hierárquica reflecte-se em inúmeros
aspectos sociais, económicos e políticos de um país (Hofstede, 1980: 65),
neste caso nas atitudes dos actores em contexto organizacional. Ao nível
3
A pesquisa foi realizada durante o período do apartheid, pelo que a maioria da
população sul-africana inquirida tinha origens inglesa e africânder.
27
das empresas, a distância hierárquica relaciona-se com um conjunto de

aspectos como o estilo de liderança e de tomada de decisão, com o
processo de comunicação vertical ou de motivação dos trabalhadores, com
a formalidade imprimida às relações de trabalho, com a ostentação do
poder e da autoridade ou com a atitude dos subordinados em relação às
desigualdades sociais.
Nesta perspectiva, uma elevada aceitação da distância hierárquica
traduz-se em atitudes de obediência, de conformidade e de respeito para
com a autoridade. Os actores sociais aceitam a desigualdade e preferem
inclusivamente um tipo de liderança dirigista (super-visão apertada),
autoritário ou paternalista. As chefias tendem a utilizar estratégias de
gestão coercivas (ordens, castigos, gritos ou insultos), que não deixam de
ser reconhecidas, por parte dos subordinados, como mecanismos legítimos.
Os indivíduos preferem relações formais e o poder tende a ser manifesto
por intermédio de posturas autoritárias ou da ostentação de símbolos
estatutários (bons automóveis, roupa de marca, objectos de luxo, etc.).
Por sua vez, uma reduzida distância hierárquica traduz-se numa maior
emancipação dos actores sociais. As chefias tendem a manifestar o poder e
a autoridade de forma mais discreta e reservada. As suas decisões são
tomadas após a consulta dos colaboradores, que tendem a demonstrar
maior à vontade para discordar com os superiores ou para contestar as
desigualdades sociais. Orientados para a autonomia e para a participação,
os colaboradores tendem a preferir uma liderança mais democrática,
consultiva e informal. As chefias adoptam, por isso, estratégias menos
coercivas e com base em recompensas.
Na linha de Hofstede, todos estes aspectos são condicionados pelo
programa mental (orientações culturais) de cada trabalhador,
nomeadamente pela sua personalidade e valores, que são socialmente
construídos, ou seja, são afectados pelas normas sociais que foram
apreendidas na infância, desde a socialização primária. Uma relação de
dominação, influência e aceitação é suportada pelo ambiente social, que de
forma considerável é determinada pela cultura nacional.
Hofstede sintetiza a norma social da distância hierárquica no seguinte

quadro:
Baixa distância hierárquica Elevada Distância Hierárquica
Crença que a desigualdade na Deve existir uma ordem de

sociedade deve ser minimizada. desigualdade neste mundo na qual cada
um tem um seu lugar; As classes mais
altas e as mais baixas são protegidas
por esta ordem.
Tudo (superiores e inferiores) deve ser Poucos devem ser independentes

interdependente (nomeadamente os superiores); A
maioria deve ser dependente.
A hierarquia significa uma A hierarquia significa uma
desigualdade de papéis, definidos por desigualdade existencial (é natural que
conveniência. os superiores assim sejam).
Os superiores são vistos como pessoais Os superiores consideram os

iguais a mim. subordinados como sendo diferentes.
O uso de poder deve ser legitimado e O poder constitui um facto básico da

está sujeito a uma avaliação (inclusive sociedade que não deve ser avaliado. É
por parte dos subordinados). irrelevante que seja legítimo.
Todos devem ter direitos iguais. Os detentores do poder são

beneficiários de privilégios.
Os poderosos tentam parecer menos Os poderosos tentam parecer o mais

poderosos do que realmente são poderosos possível
É conferida uma particular atenção à É conferida preocupação à coerção e à

recompensa, à legitimidade e ao poder demonstração da autoridade.
do especialista.
Culpa-se o sistema. Culpam-se os mais fracos.
A forma de alterar um sistema social é A forma de mudar um sistema social é

através da redistribuição do poder. destronando os que estão no poder.
As pessoas em diversos níveis de poder As outras pessoas são vistas como uma
sentem-se menos ameaçadas e mais potencial ameaça para o meu poder e
preparadas para confiar nas pessoas. raramente podem ser confiáveis.
Existe uma harmonia latente entre os Existe um conflito latente entre os mais
mais poderosos e os menos poderosos. poderosos e os menos poderosos.
A cooperação entre os mais poderosos A reduzida confiança na palavra das

pode basear-se na solidariedade. pessoas torna difícil o estabelecimento
de uma cooperação entre os mais
poderosos.
In Hofstede (1980: 94)
De acordo com a investigação de Hofstede (1980: 77), os países da

América Latina – México (81), Venezuela (81) e Brasil (69) e do sudeste e
este asiático – Filipinas (94), Índia (77) e Singapura (74) e Brasil (69) –
aparecem com os valores mais elevados de distância hierárquica (Power
Distance Índex), enquanto a Áustria (11), Israel (13), Nova Zelândia (22),
bem como os países nórdicos – Dinamarca (18), Suécia (31), Noruega (31)
e Finlândia (33) – apresentavam baixos índices de distância hierárquica
(Hofstede, 1980: 77). Portugal (63), Taiwan (58) e África do Sul (49)
registaram um nível intermédio.
29
Cruzando as variáveis, Hofstede constatou que os indivíduos com mais

baixo nível de escolaridade ou de ocupações profissionais com menor
estatuto social tendem a emitir elevados índices de distância hierárquica.
As diferenças entre países foram bem mais evidentes entre os
trabalhadores mais qualificados do que entre os trabalhadores não
qualificados (Hofstede, 1980: 78). Hofstede (1980: 81) detectou mais
elevados índices de distância hierárquica nas mulheres do que nos homens,
especialmente nos grupos menos escolarizados.
O autor sintetiza as consequências da distância hierárquica para a

sociedade da seguinte forma:
Baixa distância hierárquica Elevada distância hierárquica
Consequências para os sistemas políticos
Governos pluralistas baseados na Governos autocráticos e oligárquicos.

vontade geral dos eleitores.
Não existem mudanças repentinas na Mudanças bruscas na forma de governo

forma de governo (evolução e (revolução e instabilidade).
estabilidade).
Existem partidos políticos, Se os partidos políticos existirem tende

normalmente com tendências políticas a haver uma radicalização ideológica
centristas, com movimentos radicais entre os mesmos, existindo poucos
pouco poderosos. partidos moderados.
O Estado é frequentemente governado Se o Governo for nomeado em

por partidos defensores da igualdade, consequência de resultados eleitorais,
frequentemente sociais-democratas. tende a ser conduzido por partidos que
não procuram a igualdade.
Os sistemas fiscais tendem a visar a Os sistemas fiscais tendem a proteger

distribuição da riqueza. os economicamente mais poderosos.
Existem sindicatos livres que tendem a Se existirem sindicatos livres tendem a

adoptar uma postura pragmática. ter uma forte base ideológica e a estar
envolvidos com a política.
Consequências para a vida religiosa e para o pensamento filosófico e

ideológico
As religiões procuram a igualdade. As religiões procuram a estratificação

social.
Ideologias que visam a equalização do Ideologias visam a polarização do

poder (distribuir de forma poder (concentração em torno de um
harmoniosa). grupo).
Múltiplas teorias sobre a sociedade. Teorias elitistas sobre a sociedade.
Consequências para as organizações
Baixa centralização. Grande centralização.
Pirâmides organizacionais com poucos Pirâmides organizacionais com muitos

níveis. níveis.
Poucos supervisores. Muitos supervisores.
Reduzidas diferenças salariais. Elevadas diferenças salariais.
Elevadas qualificações dos estratos Reduzidas qualificações dos estratos

inferiores da hierarquia organizacional. inferiores da hierarquia organizacional.
Os trabalhadores manuais tendem a ter Os trabalhadores intelectuais tendem a

um estatuto próximo dos trabalhadores ter um estatuto bem superior ao dos
intelectuais. trabalhadores manuais.
In Hofestede (1980: 107)
2.5.2. INDIVIDUALISMO E COLECTIVISMO

Uma outra dimensão definida por Hofstede constitui o conceito de
individualismo e de colectivismo, que procura representar o grau de
identificação dos actores sociais relativamente aos grupos de pertença,
bem como a respectiva interferência na estruturação de decisões e de
estratégias sociais. Trata-se da predisposição para a autonomia ou para a
conformidade relativamente às normas, aos valores e à influência da
comunidade local, nomeadamente das redes de parentesco e de vizinhança.
O individualismo expressa-se num afrouxamento dos laços que se
estabelecem entre os sujeitos de uma determinada estrutura social. Um
elevado índice de individualismo confere elevada importância ao sucesso
individual, existindo por isso um envolvimento interesseiro e calculista em
relação aos grupos de pertença. Na descrição desta dimensão cultural,
Hofstede (1980: 166) enfatiza a prevalência dos direitos sobre as
obrigações, a preocupação com a própria pessoa e a família imediata, a
autonomia pessoal e a auto-realização. A identidade pessoal tem como
ponto de partida os méritos, os atributos e as realizações pessoais. Os
empregadores assumem uma atitude independente relativamente aos
trabalhadores, considerando que a empresa só tem que responder por
aquilo que é legalmente contratualizado e exigível.
Por sua vez, o colectivismo estrutura-se em contextos de fortes laços
sociais, no âmbito dos quais os indivíduos podem esperar uma lealdade e
solidariedade inquestionáveis. Por sua vez, uma orientação colectivista
tende a conferir uma maior importância à comunidade envolvente,
nomeadamente à família (incluindo os antepassados), às redes de
31
vizinhança e de entreajuda, às confissões religiosas ou, inclusivamente, à

empresa. As sociedades colectivistas são caracterizadas por obrigações
mútuas e difusas e as relações que os indivíduos estabelecem com os
grupos são estáveis. Nestas situações, regista-se um maior envolvimento
emocional e um sentido de dever e de lealdade para com o grupo
esperando-se, por parte dos trabalhadores, uma maior protecção social da
empresa. Essa responsabilidade tende a ser assumida por parte dos
empregadores.
Hofstede caracteriza a norma social do individualista da seguinte forma:
Baixo individualismo Elevado individualismo
Na sociedade as pessoas estão inseridas Na sociedade é suposto que cada um

em famílias extensas ou clãs, que os tome conta de si ou da sua família mais
protegem através de troca de lealdade. próxima.
Consciência do “Nós”. Consciência do “Eu”.
Orientação colectiva. Orientação individualista.
Identidade baseada no sistema social Identidade baseada no indivíduo.

(no grupo, na família, na empresa, na
região ou no país de pertença).
Dependência emocional do indivíduo Independência emocional do indivíduo

em relação a organizações e em relação a organizações e
instituições. instituições.
Ênfase na pertença à organização. Ênfase na iniciativa individual.
A vida privada é invadida pelas Cada um tem o direito a ter uma vida e
organizações e clãs aos quais cada um a uma opinião privada.
pertence. As opiniões são pré-
determinadas pelo grupo.
A ordem, o dever e a segurança é Autonomia, variedade, prazer,

providenciada pela organização ou pelo segurança financeira individual.
clã.
A amizade é predeterminada pela Necessidade de amizades específicas.

estabilidade das relações sociais.
Necessidade de obtenção de prestígio
por intermédio destes relacionamentos.
Crença nas decisões de grupo. Crença nas decisões individuais.
Os valores padrão diferem de grupo Valores estandardizados deverão ser

para grupo (particularismo). aplicados a todos (universalismo).
In Hofstede (1980: 171)

Da pesquisa de Hofstede (1980: 158) constata-se a existência de maiores
índices de individualismo em países anglo-saxónicos de tradição religiosa
protestante, nomeadamente os Estados Unidos da América (91), a
Austrália (90), o Reino Unido (80), o Canadá (80) e a Nova Zelândia (79),
bem como na Holanda (80). Os países de orientação menos individualista
(logo mais colectivista) estavam situados na região da América Latina –
Venezuela (12), Colômbia (13), Peru (14) e Chile (23), mas também no
continente asiático – Paquistão (14), Taiwan (17), Tailândia (20),
Singapura (20) e Hong Kong (25). A África do Sul (65), o Brasil (38) e
Portugal (27) ficaram colocados em níveis mais intermédios.
Hofstede refere as seguintes consequências das diferenças dos índices

nacionais de individualismo:
Países com baixo individualismo Elevado índice de individualismo
Consequências para a sociedade em geral
Ordem social assente na comunidade. Ordem social assente na sociedade.
Sistemas políticos desequilibrados. Sistemas políticos equilibrados.
Baixa mobilidade ocupacional (os Grande mobilidade ocupacional (os

indivíduos tendem a manter uma indivíduos tendem a mudar com
ocupação por longos períodos de frequência de profissão).
tempo).
Desigualdade entre os diversos sectores Igualdade entre os diversos sectores da

da economia. economia.
Reduzida liberdade de imprensa. Elevada liberdade de imprensa.
Potencial de repressão política. Potencial de protesto social.
Movimentos laborais mais unidos. Movimentos laborais mais atomizados.
Movimentos laborais mais interessados Movimentos laborais menos

na gestão partilhada. interessados na gestão partilhada.
Consequências para a vida religiosa e para o pensamento ideológico e

filosófico
Conversas colectivas (grandes grupos). Conversas individuais (em pequenos

grupos.
Ênfase na relação do indivíduo com o Ênfase na personalidade do indivíduo.

seu ambiente cultural e social.
33
Preocupação com a identidade e com as Culto do actor independente.

raízes dos indivíduos.
Ética “tradicionalista”. Ética “moderna” e protestante.
Consequência para as organizações
O envolvimento dos indivíduos com as O envolvimento dos indivíduos com as

organizações detém um carácter moral. organizações detém um carácter
essencialmente calculista.
Os funcionários esperam que as Não é suposto que as organizações se

organizações os representem como uma responsabilizem em demasia pelos
família e podem sentir-se desmotivados funcionários. As organizações adoptam
se essas expectativas forem frustradas. uma perspectiva mais contratual.
As organizações exercem uma grande As organizações exercem uma

influência sobre o bem-estar dos influência moderada sobre o bem-estar
trabalhadores. dos trabalhadores.
Os empregados esperam que as Espera-se que os empregados

organizações defendam os seus defendam os seus próprios interesses.
interesses.
Políticas e práticas assentes na lealdade Políticas e práticas devem permitir a

e no sentido de dever. iniciativa individual.
Sistema de promoção assente na Sistema de promoção e de

preferência aos trabalhadores internos recrutamento que busca não só os
(visão localista) e na antiguidade. trabalhadores internos como também
os externos (visão cosmopolita),
assentando no mérito.
Pouca preocupação com a Os gestores procuram actualizar e

modernização das práticas de gestão. modernizar as práticas de gestão.
As políticas e as práticas variam de As políticas e as práticas de gestão são

situação para situação (particularismo). aplicáveis a todos (universalismo).
(Adaptado de Hofstede, 1980: 73)
2.5.3. EVITAMENTO DA INCERTEZA (UNCERTAINTY

AVOIDANCE)
O grau de evitamento da incerteza de um país exprime o grau de
inquietação dos seus cidadãos face a situações incertas e desconhecidas.
Trata-se de um sentimento que se exprime pelo stress e pela ansiedade,
bem como pela necessidade de recuperação de alguma previsibilidade e de
regras (escritas ou não).
Hofstede resumiu a norma social de evitamento da incerteza da seguinte
forma:
Baixo evitamento da incerteza Elevado evitamento da incerteza
A incerteza inerente à vida é facilmente A incerteza inerente à vida é

aceitável. representada como uma contínua
ameaça que deve ser evitada.
Predomina a calma e o baixo stress. Elevada ansiedade e stress.
O trabalho árduo não constitui uma O trabalho árduo constitui uma virtude.
virtude.
Um comportamento agressivo é Um comportamento agressivo é

desaprovado. aceitável.
Reduzida demonstração de emoções. Maior demonstração de emoções.
O conflito e a competição podem ser O conflito e a competição podem

contidos ao nível do fair play (jogo desencadear agressividade e devem
limpo) e utilizados de uma forma portanto ser evitados.
construtiva.
Maior aceitação da discordância. Grande necessidade de consenso.
O desvio não é visto como ameaça; Pessoas e ideias desviantes são

grande tolerância. consideradas perigosas; intolerância.
Baixo nacionalismo. Maior nacionalismo.
Atitude mais positiva em relação às As pessoas mais novas são vistas com
pessoas mais novas. desconfiança e suspeição.
Baixo conservadorismo. Conservadorismo, defesa da Lei e da

Ordem.
Maior predisposição para aceitar riscos Preocupação com a segurança na vida.

na vida.
A realização é determinada em termos A realização é determinada em termos

de reconhecimento. de segurança.
As ideias são mais facilmente Busca de valores e de verdades

relativizadas. absolutas.
Crença que deveriam existir o menor Crença na necessidade de existência de

número de regras possíveis. regulamentos e de leis escritas.
Se as regras não puderem ser Se as regras não puderem ser

cumpridas deveremos alterá-las. cumpridas somos pecadores e
deveremos ser repreendidos.
35
As crenças são generalistas e assentes Crença nos especialistas e no seu

no senso comum. conhecimento.
As autoridades existem para servir os Os cidadãos comuns estão dependentes

cidadãos. das autoridades.
Os países onde Hofstede encontrou um maior índice de evitamento da

incerteza constituíram a Grécia (112), Portugal (104), Bélgica (94), Japão,
(92), Perú (87) e França (86). Por sua vez, os países onde foi identificado
um menor evitamento da incerteza constituiu Singapura (8), bem como os
países Escandinavos como a Dinamarca (23) e a Suécia (29). O Brasil
(76), A África do Sul ficou registada num nível intermédio (49).
Hofstede aponta as seguintes consequências das diferenças dos índices

nacionais de evitamento da incerteza:
Baixo índice de evitamento da Elevado índice de evitamento da

incerteza incerteza
Consequências para a sociedade no seu todo
Fraco nacionalismo. Forte nacionalismo.
Baixa agressividade para com outras Elevada agressividade para com outras
nações. nações.
Sociedades mais livres. Sociedades com controlo apertado.
Confiança nas competências dos Grande dependência dos cidadãos em

cidadãos. relação às autoridades.
Maior tolerância ao protesto social. Baixa tolerância ao protesto social.
As populações têm uma atitude As populações não gostam dos

positiva em relação aos políticos. políticos.
Abordagem feita em relação a assuntos Sistema legal mais elaborado.

legais é baseada caso a caso.
Baixa velocidade máxima permitida e Velocidade máxima permitida mais

poucos acidentes rodoviários mortais. elevada e maior frequência de
acidentes rodoviários.

ideológico
Inexistência de uma religião oficial do Maior tendência de existência de

Estado e maior tolerância religiosa. religiões intolerantes.
Religiões mais meditativas. Religiões mais activistas.
Relativismo. Procura de verdades absolutas.
Contribuições práticas para o Contribuições teóricas para o

conhecimento. conhecimento.
Empirismo nas ciências sociais. Ênfase na teoria nas ciências sociais.
Pensamento pragmático. Pensamento ideológico.
Actividades menos estruturadas. Actividades mais estruturadas /

burocratizadas.
Poucas regras escritas. Mais regras escritas.
Elevado número de funcionários Elevado número de especialistas.

polivalentes.
Ênfase na pluralidade nas Ênfase na estandardização nas

organizações. organizações.
Gestores mais envolvidos na estratégia. Gestores mais envolvidos em detalhes.
Gestores mais orientados para a relação Gestores mais orientados para as

interpessoal e mais flexíveis no seu tarefas e consistentes no seu estilo.
estilo.
Gestores mais predispostos para tomar Gestores menos predispostos para

decisões individuais arriscadas. tomar decisões individuais arriscadas.
Elevado índice de rotação profissional. Baixo índice de rotação profissional.
Funcionários mais ambiciosos. Funcionários menos ambiciosos.
Baixos índices de satisfação. Elevados índices de satisfação.
Baixo poder sobre o controlo ou sobre Mais poder sobre o controlo da

a incerteza. incerteza.
Poucos rituais organizacionais. Mais rituais organizacionais.
37
2.5.4. MASCULINIDADE
O conceito de masculinidade de Hofstede (1980: 176) procura exprimir
uma conduta assertiva, direccionada para a obtenção de objectivos e para o
sucesso na carreira profissional, para a promoção nos negócios e para a
firmeza nas decisões. O autor sintetiza da seguinte forma a norma societal
da masculinidade:
Baixa masculinidade Elevada masculinidade
Orientação para as pessoas. Orientação materialista.
A qualidade de vida e o ambiente são O desempenho e o crescimento são

importantes. importantes.
Trabalha-se para viver. Vive-se para trabalhar.
O objectivo é servir bem. O objectivo é atingir resultados.
Ideal de interdependência. Ideal de independência.
Importância da intuição. Importância de ser decidido.
Simpatia pelos menos afortunados. Simpatia por aqueles bem sucedidos.
Não procures ser melhor que os outros. Procura ser o melhor.
O que é pequeno e belo é bonito. O que é grande e rápido é bonito.
Os homens não precisam ser assertivos Os homens devem-se portar de uma

e podem assumir papéis de prestação de forma assertiva e as mulheres devem
cuidados. prestar cuidados familiares.
Os papéis de género (homens ou Os papéis de género numa determinada

mulheres) numa sociedade devem ser sociedade devem ser claramente
fluidos. diferenciados.
Diferenças nos papéis de género não Os homens devem dominar em todos

devem significar diferenças em termos as áreas.
de poder.
Adaptado de Hofstede (1980: 205)
Os países onde os índices de masculinidade foram mais elevados

constituíram o Japão (95), a Áustria (79), a Venezuela (73), a Itália (70) e
a Suíça (70). Os países Escandinavos – Suécia (5), Noruega (8),
Dinamarca (16) e Finlândia (26) – bem como a Holanda (14), constituíram
os países onde o índice de masculinidade foi mais reduzido. A África do
Sul (63), o Brasil (49), Taiwan (45) e Portugal (31) registaram níveis
intermédios.
Hofstede resume as consequências das diferenças de índices nacionais de
masculinidade para a sociedade da seguinte forma:
Baixa masculinidade Elevada masculinidade
Consequências para a sociedade em geral
Tentar tornar-me melhor que os outros Há recompensas simbólicas, sob a

não é recompensado nem socialmente forma de estatuto para os que atingiram
nem materialmente. um melhor desempenho.
Sistemas escolares orientados para a Sistemas escolares orientados para a

adaptação social. performance.
Maior benevolência para com os países Pouca benevolência para com os países
em desenvolvimento. em desenvolvimento.
A conservação do ambiente é O crescimento económico é

representada como uma questão mais considerado mais importante do que a
importante que o crescimento conservação do meio ambiente.
económico.
São populares os projectos de São populares os projectos de

constituição de empresas de pequena constituição de mega empresas.
escala.
Os homens e as mulheres tendem a Os homens e as mulheres tendem a

seguir os mesmos cursos de ensino seguir diferentes cursos no ensino
superior. superior.
Tanto os homens como as mulheres Os homens tendem a ser os chefes de

podem ser chefes de família. família e muitas vezes as mulheres são
donas de casa.
Pouca segregação profissional. Algumas ocupações são consideradas

tipicamente masculinas e outras
tipicamente femininas.
Os condutores conduzem devagar e Os condutores conduzem muito rápido

registam-se poucos acidentes de e tendem a existir muitos acidentes de
automóvel. automóvel.

ideologia dominante
Na religião cristã regista-se uma maior Na religião cristã regista-se uma maior
afinidade com o protestantismo. afinidade com o catolicismo.
Apela-se para correntes religiosas, Apela-se para correntes religiosas,

ideologias e filosofias que valorizam o ideologias e filosofias que valorizam a
humanismo e o bem-estar. força e a dominação.
39
Crença na igualdade de género (entre Crença na desigualdade de género

homens e mulheres. (entre homens e mulheres).
Os movimentos de libertação das Os movimentos de libertação das

mulheres tendem a ser mais mulheres tendem a ser mais agressivos.
moderados.
Alguns homens e algumas mulheres Os homens têm expectativas de

investem nas carreiras. Outros não. construir uma carreira. Os que não
conseguem sentem-se falhados.
As organizações não devem intervir na Os interesses das organizações

vida privada dos indivíduos. constituem motivos legítimos para a
interferência na vida privada dos
trabalhadores.
Encontram-se muitas mulheres nos Encontram-se poucas mulheres nos

empregos mais qualificados e melhor empregos mais qualificados e melhor
pagos. pagos.
As mulheres nos empregos mais As mulheres nos empregos mais

qualificados não são necessariamente qualificados são muito assertivas
assertivas (directas e frontais). (directas e frontais).
Menor stress no trabalho. Elevado stress no trabalho.
Poucos conflitos no trabalho. Mais conflitos laborais.
Apelos para a reestruturação das tarefas Apelos para a reestruturação das tarefas
de forma a permitir a integração e o de forma a permitir a melhoria do
bem-estar do grupo. desempenho individual.
Dados recentes vêm contrariar as teorias de Hofstede. De facto, países

como a China ou a Índia, de características bastante colectivistas,
apresentam nos dias de hoje um forte crescimento económico, sendo que
as classes médias deste país têm registado igualmente uma grande
expansão. O individualismo não constitui a solução única para o
crescimento económico. Esta teoria de Hofstede encerra igualmente um
certo determinismo geográfico (pela sobrevalorização dos factores
climáticos ao nível das características sócio-económicas de uma região).
De facto, países como o Brasil ou como a África do Sul, bem como a Índia
estão localizados em climas tropicais e subtropicais e registam um forte
crescimento económico.
2.6. O MODELO DE PINTO
O holandês David Pinto forneceu um contributo interessante sobre os
modelos de interpretação das diferenças culturais, procurando ir contra o
carácter relativamente etnocêntrico dos modelos até então existentes. O
contributo de Van Pinto foi inspirado na pirâmide de Maslow.
Maslow propôs uma psicologia de cariz humanista, onde procurou definir
uma hierarquia das necessidades humanas. O autor tipificou as diversas
necessidades dos trabalhadores numa forma piramidal, considerando que
as necessidades de um nível têm de estar satisfeitas para que os indivíduos
sintam uma carência num nível superior.
Como demonstra a figura seguinte, Maslow criou uma pirâmide com cinco
níveis:
- Na base da pirâmide incluiu as necessidades fisiológicas (água,
alimentação ou repouso);
- No segundo nível colocou as necessidades de segurança,
nomeadamente a estabilidade ou a protecção;
- No terceiro nível identificou as necessidades de pertença,
nomeadamente as necessidades de uma integração bem sucedida numa
família, num grupo ou numa comunidade);
- No quarto nível Maslow identificou as necessidades de estima, tanto de
auto-estima como de prestígio social;
- Por fim, no topo da pirâmide, Maslow colocou as necessidades de
realização das suas potencialidades, nomeadamente concretização das
suas iniciativas e da sua capacidade criativa.
Pirâmide de Maslow:
41
O modelo de Maslow teve o mérito de permitir a compreensão das

necessidades em função dos contextos de desenvolvimento económico:
 Em contextos sociais mais carenciados, onde necessidades
fisiológicas ou de segurança estão frequentemente insatisfeitas, a
satisfação das necessidades primárias pode adquirir um carácter
motivador. Factores relacionados com o salário podem ser bastante
motivadores.
 Por sua vez, em contextos marcados pela abundância, onde as
necessidades fisiológicas ou de segurança estão satisfeitas, o
fornecimento de por exemplo bens alimentares tende a ser menos
motivador. De facto, uma vez satisfeitas as necessidades de base, nas
sociedades modernas tendem a emergir novas necessidades
relacionadas com o afecto, com a filiação social, com o
reconhecimento e prestígio ou com a auto-realização. Nestes contextos
adquirem importância aspectos relacionados com a comunicação, com
a autonomia, com as possibilidades de promoção ou com a satisfação
no trabalho.
Contudo, Pinto considerou que a pirâmide de Maslow detém um cariz
etnocêntrico e ocidentalizado, propondo por isso uma pirâmide assente em
4 níveis que, de acordo com o autor, seria válida para contextos orientais.
Na base David Pinto continua a incluir as necessidades elementares, acima
das quais estariam a existência de um grupo agradável; seguido da
necessidade de bom nome e, por fim, da honra:
Fonte: Traduzido de Pinto (2000: 68)
Necessidades fisiológicas: idênticas às definidas por Maslow.

Necessidade de agradar: o grupo detém um carácter fortemente
motivador, mais do que qualquer aspecto intrínseco ao indivíduo.
Reputação: Confere-se maior importância às relações e não tanto ao
conteúdo e à substância das mesmas.
Honra: O maior objectivo é a honra, ao invés do auto-desenvolvimento.
Estas diferenças ao nível das duas pirâmides têm consequências ao nível

de diversos aspectos como a motivação, a negociação, a gestão de
conflitos ou as relações laborais.
De forma a captar a quantidade, rigor e detalhe dos códigos culturais de

uma determinada cultura, Pinto distingue as estruturas de malha fina
(estruturas F) das estruturas de malha grossa (estruturas C).
As estruturas F são caracterizadas pela existência de muitas regras, de
cariz rígido em termos de comportamento e comunicação (que dá como
exemplo países do norte de África), enquanto as estruturas C têm uma
característica oposta, com as regras mais amplamente definidas, mais
flexíveis e geralmente aplicáveis (que dá como exemplo países como os
Estados Unidos, o Canadá ou a Holanda). Esta diferença pode ser
observada não só entre países, mas também entre grupos, regiões,
províncias, empresas, departamentos e indivíduos, inclusivamente dentro
de uma mesma família. Por outras palavras, o modelo é aplicável tanto a
nível macro como micro, bem como nos níveis intermédios. De acordo
com o autor, a pertença a uma estrutura ou a outra pode depender não só
de factores nacionais, como de questões relacionadas com o bem-estar
económico, com a religião, com o meio social envolvente ou com a
personalidade do indivíduo. A estrutura de uma unidade (F ou C) em
relação a regras e códigos tem amplas consequências para o
comportamento, comunicação, experiência e percepção do indivíduo.
A pirâmide de Maslow aplica-se a contextos de cariz mais individualista e
ocidentalizados, com uma estrutura C.
A pirâmide de Van Pinto aplica-se a contexto de cariz mais colectivista,
marcados por uma estrutura F.
43
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
1. Distinga os conceitos de monocronismo e de policronismo. (se tiver

dúvidas consulte o ponto 2.3)
2. Distinga um contexto de comunicação fraco de um contexto de
comunicação forte. (se tiver dúvidas consulte o ponto 2.3)
3. A partir dos conceitos de Edward Hall, que diferenças culturais poderão
ser indutoras de conflitos laborais em Moçambique. Explique. (se tiver
dúvidas consulte o ponto 2.3)
4. Trompenaars introduziu os conceitos de estatuto alcançado e de estatuto
atribuído.
a) Distinga os diferentes conceitos. (se tiver dúvidas consulte o
ponto 2.4)
b) Numa organização onde vigora o estatuto sócio-profissional dos
indivíduos tende a resultar do estatuto alcançado ou do estatuto
atribuído? (se tiver dúvidas consulte o ponto 2.4)
c) Até que ponto é que a existência de diferentes estatutos pode ser
promotora de conflitos laborais? Recorra a exemplos concretos por
si vividos. (se tiver dúvidas consulte o ponto 2.4)
5. Explique o significado do conceito de mapas mentais (software of the
mind) para Geert Hofstede. (se tiver dúvidas consulte o ponto 2.5)
6. Explique a diferença entre o modelo de Maslow e o modelo de Pinto.
(se tiver dúvidas consulte o ponto 2.6)
7. Entre o modelo de Maslow e o modelo de Pinto, qual acha que estaria
mais adaptado para explicar os contextos locais moçambicanos? Justifique.
(se tiver dúvidas consulte o ponto 2.6)
SUGESTÕES PARA LEITURA:
 ADLER, Nancy (1993). International Dimensions of Organizational
Behaviour. Belmont: McGill University.
 BERNOUX, Philippe (1981). Un travail à soi. Toulouse: Privat.
 CROZIER, Michel (1973). The bureaucratic phenomenon. Chicago :
The University of Chicago Press.
 CUCHE, Denys (2004). A noção de cultura nas ciências sociais.
Lisboa: Fim de Século.
 D’IRIBARNE, Philippe (1989). La Logique de l’honneur – gestion des
entreprises et traditions nationales. Paris : Éditions du Seuil.
 FINURAS Paulo (2011). Gestão Intercultural – Pessoas e Carreiras
na Era da Globalização. Lisboa: Edições Sílabo.
 HALL, Edward (1986). A Dimensão Oculta. Lisboa: Relógio D’Água.
 HALL, Edward (1994). A linguagem Silenciosa. Lisboa: Relógio
D’Água.
 HOFSTEDE, Geert (1980). Culture Consequences – International
Differences in Work-related values. Newburry Park, California: Sage
Publications.
 KLUCKHOHN, F.R. & STRODBECK, F.L. (1961). Variations e
value Orientations. New York: Peterson.
 LIU, Michel (1981). “Technologie, organisation du travail et
comportements des salariés“ in Revue française de sociologie, XXII,
pp. 205-221.
 PINTO, David (2000). Interculturall Communication – a three-step
method for dealing with differences. Leuven: Garant.
 SAINSAULIEU, Renaud (1977). L'Identité au travail, Les effets
culturels de l'organisation. Paris : Presses de la FNSP.
 TRICE, Harrison & BEYER, Janice (1993). The cultures of Work
Organizations. New Jersey : Prentice Hall.
45

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TEORIAS E MODELOS SOBRE DIFERENÇAS

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UNIDADE II – TEORIAS E MODELOS SOBRE DIFERENÇAS CULTURAIS 7

A biblioteca virtual do ISM inclui livros digitalizados, artigos, websites e outras

Os exercícios práticos têm como objectivo a consolidação do conhecimento dos temas

 Tempo para trabalhos de pesquisa: 5 horas;

Ao longo da terceira unidade pretende-se refletir mais a fundo sobre o

CAPÍTULO I – CONCEITOS INTRODUTÓRIOS

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO:

Findo este capítulo o estudante deverá ser capaz de:

 Distinguir as diferentes abordagens da cultura da empresa;

 Problematizar a utilização do conceito de culturas nacionais; e

 Distinguir as abordagens EMIC das abordagens ETIC.

1.1 O CONCEITO DE CULTURA NAS CIÊNCIAS DA GESTÃO

conflitos sociais, o conceito de “cultura de empresa” funcionava como um

1.2. PERSPECTIVAS SOBRE A CULTURA DA EMPRESA

Uma análise cultural das organizações coloca assim em destaque o modo

1.2.1. PERSPECTIVA INTEGRADORA

1.2.2. PERSPECTIVA DIFERENCIADORA

1.2.3. PERSPECTIVA FRAGMENTADA

autoritária, mas através de um complexo jogo de interacções entre os

Renaud Sainsaulieu (1977) mostrou que se podem definir diferentes

O interesse da abordagem de Sainsaulieu prende-se precisamente com o

QUADRO 1: PERSPECTIVAS SOBRE A CULTURA DA EMPRESA

PERSPECTIVA INTEGRAÇÃO DIFERENCIAÇÃO FRAGMENTAÇÃO

Orientação face Consenso Consenso nas Multiplicidade de

Relação entre Consistência Inconsistência Complexidade (não

Orientação face Excluída Canalizada para fora Enfatizada

Metáforas Clareira na Ilhas de clareza num Rede, selva

Fonte: Nunes e Vala (2000: 124)

1.3. CULTURAS NACIONAIS

1.4. ABORDAGENS EMIC E ABORDAGENS ETIC

Estas diferentes abordagens perante os mesmos objectos de estudo têm

Cultura da Sistema de valores, de crenças, de atitudes e de

Perspectiva Existe uma única cultura da empresa, imaginada e

Perspectiva Existem várias culturas no seio da empresa,

Perspectiva Existem múltiplas culturas na empresa,

Abordagens  Busca da explicação;

Abordagens  Busca da compreensão;

1. Em que contexto o conceito de cultura foi apropriado pelas ciências da

2. Explique de que forma é que o conceito de cultura pode ser utilizado

3. Distinga as perspectivas integradoras das perspectivas fragmentadas da

4. Tendo em conta a organização onde trabalha distinga as diferentes sub-

5. Distinga as abordagens ETIC das abordagens EMIC (se tiver dúvidas

CAPÍTULO II – MODELOS E TEORIAS SOBRE

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO

 Compreender o conceito de orientações culturais proposto por

 Compreender os conceitos de culturas nacionais proposto por Philippe

 Compreender os conceitos propostos por Edward Hall;

 Identificar as diferentes orientações culturais propostas por Hofstede.

QUADRO 2: DIMENSÕES DA NATUREZA HUMANA

Bom/Mau: a natureza básica das pessoas é essencialmente boa ou

II RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS

Individual: a nossa primeira responsabilidade é para connosco

III RELACIONAMENTO COM A NATUREZA/AMBIENTE

Domínio: devemos controlar, dirigir e mudar o ambiente à nossa

elementos naturais e/ou sobrenaturais.

Fazer: as pessoas devem envolver-se continuamente em

Passado: o critério das nossas decisões deve ser sobretudo guiado