Operational Logistics - The Art and Science of Sustaining Military Operations (PDFDrive)

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Gestão para Profissionais
Moshe Kress
Operacional
Logística
A Arte e a Ciência da
Sustentando as Operações Militares
Segunda edição
Gestão para Profissionais
Mais informações sobre esta série em http://www.springer.com/series/10101

Moshe Kress
Logística Operacional
A Arte e a Ciência da Sustentabilidade
Operações militares
Segunda edição
Moshe Kress
Departamento de Pesquisa Operacional
Escola de Pós-Graduação Naval
Monterey, QUE, cervo
ISSN 2192-8096 ISSN 2192-810X (eletrônico)

Gestão para Profissionais ISBN
978-3-319-22673-6 DOI ISBN 978-3-319-22674-3 (e-book)
10.1007/978-3-319-22674-3
Número de controle da Biblioteca do Congresso: 2015947261
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Prefácio
O termo gerenciamento raramente é usado no contexto de operações militares, mas vários

aspectos da guerra moderna se prestam a disciplinas comuns de gerenciamento. O
gerenciamento de informações é necessário para controlar, filtrar, processar e rotear o fluxo de
dados e informações de e para o campo de batalha. O papel do gerenciamento de mão de obra
torna-se mais importante à medida que qualificações e treinamento pessoal mais especializado
são necessários para operar e manter armas avançadas. O gerenciamento de movimento é
aplicado ao longo de uma campanha para acumular e implantar forças militares. O termo
gerenciamento é usado ocasionalmente até mesmo em operações de combate no contexto de
. que sistemas de combate mais avançados, eficazes e caros entram
controle de fogo À medida
no campo de batalha, a eficiência deve ser considerada, juntamente com o objetivo mais
tradicional de eficácia . Alcançar a eficiência depende de uma boa gestão.
No entanto, o mais amplo, o mais complexo e provavelmente o mais antigo de todos os
aspectos gerenciais da guerra é a logística – o gerenciamento dos meios de combate e
recursos . Este livro é sobre a gestão da logística de guerra – planejamento,
implementar e controlar os processos que sustentam as operações militares.
Antes de passarmos a descrever o escopo desta segunda edição do livro, começamos com
algumas citações sobre logística.
Algumas citações sobre Logística…
Há cerca de 250 anos, Benjamin Franklin compôs as seguintes linhas, que se tornaram desde
então um lema para os logísticos:
Por falta de um prego perdeu-se a ferradura, Por falta de uma
ferradura perdeu-se o cavalo, Por falta de um cavalo perdeu-se
o cavaleiro, Por falta de um cavaleiro perdeu-se a batalha.
Essa conhecida máxima expressa alegoricamente uma cadeia de eventos tão comum em
situações de combate. Uma falha de “manutenção” aparentemente marginal e local inicia uma
cascata de eventos que leva ao fracasso militar final – a derrota.
em
nós Prefácio
Em resposta aos planos e instruções do General George Marshall, Chefe do Estado-Maior

dos EUA durante a Segunda Guerra Mundial, o Almirante Ernest J. King – Chefe de Operações
Navais na época – foi citado para dizer [1]:
Não sei que diabos é essa “logística” de que o Marshall está sempre falando, mas quero
alguns deles.
Mesmo a leve “piscadinha virtual” que provavelmente pode ter acompanhado essa declaração
não atenua a falta de compreensão logística que está embutida nela. A mensagem implícita
dessa declaração, tão prevalente para os comandantes ao longo da história, é: “Não me
incomode com essa coisa que se chama logística, simplesmente certifique-se de que temos tudo
de que precisamos...”
Em novembro de 1984, o Washington Post publicou um artigo sobre o US National War
College. Nesse artigo também havia uma referência ao Colégio Industrial das Forças Armadas
dos Estados Unidos. A seguir, um trecho desse artigo.
O Colégio [Guerra Nacional] deve ensinar estratégia para 'Os pensadores'... e o Colégio Industrial deve ensinar
logística para os tipos de porcas e parafusos.
Esta citação implica duas crenças superficiais e equivocadas: (a) estratégia e logística são
duas disciplinas separadas e (b) logística não tem nada a ver com pensamento – é apenas uma
coleção de habilidades técnicas e enfadonhas.
Por fim, parece oportuno citar o general Julian Thompson que concluiu, em
o final do prefácio de seu livro The Lifeblood of War [2], que:
Não tenho motivos para acreditar que a logística terá muito apelo sexual militar, exceto para soldados sérios, mas
este livro foi escrito na esperança de que eu esteja errado.
Este livro foi escrito com a mesma esperança.
Percepção
A experiência histórica na guerra desde as expedições militares de Alexandre, o Grande, às

guerras do Iraque e do Afeganistão nos ensina que a logística é uma parte importante e
inseparável da guerra. A logística facilita o movimento, o fogo e a manutenção do ímpeto e da
vitalidade das forças de combate ao longo do tempo e do espaço. Apesar desta evidente
“verdade”, algumas das citações acima indicam que a logística tem sido tratada como um assunto
de segunda categoria em comparação com táticas e estratégias “puras”. É provavelmente a falta
de glamour e, como Thompson descreve, a falta de apelo sexual associada a comboios de
caminhões em movimento lento - em comparação com colunas de tanques de carga e operações
de infantaria rápidas - que levaram a essa percepção.
Além disso, a noção equivocada de que a logística é de baixo risco (cerca de 500 funcionários
de suprimentos e cerca de 700 funcionários de manutenção foram mortos durante as guerras de
Israel) afetou essa percepção. Os comandantes tendiam a se concentrar em manobras e tiros,
enquanto os logísticos deveriam se preocupar com a movimentação de suprimentos, manutenção
do equipamento e evacuação dos feridos. Esperava-se que os logísticos não incomodassem
seus chefes com problemas mundanos, como comboios parados, áreas de manutenção
transbordando, depósitos de munição explodidos e coisas do gênero.
Prefácio vii
No entanto, conversando com comandantes e estudiosos militares em Israel e nos

EUA, parece que essa percepção está mudando. As reivindicações e declarações sobre o
papel central da logística na guerra não precisam de mais provas ou justificativas. Explorar
as causas desse salto perceptivo está além do escopo deste livro; pode merecer uma
análise própria. Ressaltamos aqui apenas que as mudanças tecnológicas no campo de
batalha e as lições aprendidas com as guerras dos últimos 50 anos – lições que só há
relativamente pouco tempo foram estudadas e analisadas em profundidade [3, 4, 5, 6, 7,
8] – são provavelmente as principais razões para essa mudança.
Essa mudança de percepção e o maior interesse pela logística que essa mudança
podem gerar, são a principal motivação para este livro
Literatura
Existem três categorias de livros e monografias sobre Logística Militar. A primeira categoria
compreende relatos históricos de guerras e operações militares, vistos do ponto de vista
logístico. Um dos primeiros livros nesta categoria, e provavelmente o mais citado, é o de
Van Creveld [9]. Esta classe de monografias de história fornece descrições detalhadas de
processos logísticos e eventos em guerras passadas, juntamente com algumas análises
desses fenômenos.
A segunda categoria de literatura logística inclui publicações doutrinárias e manuais –
publicados principalmente por organizações militares. Os Manuais de Campo dos EUA
são exemplos típicos dessa categoria. Essas publicações incluem princípios doutrinários,
regras e instruções que se destinam principalmente a comandantes e profissionais de
logística.
A terceira categoria de publicações de logística inclui ensaios teóricos que investigam
a intrincada estrutura e essência da logística. Essas monografias tentam revelar
propriedades intrínsecas, processos e regras gerais que regem a logística. Tais ensaios
apareceram em poucos livros e em jornais como Military Review ,
Parâmetros , e Logística do Exército. Uma importante monografia sobre os fundamentos
teóricos da logística é a do almirante Eccles, [10] que apareceu pela primeira vez em 1959.
A ligação entre estratégia e logística é discutida por Brown [11] em um ensaio de 1987.
Um livro mais recente é o de Foxton [12] (1993). Este livro é uma excelente revisão dos
componentes, estrutura e aspectos doutrinários gerais da logística contemporânea. Outro
livro desse tipo é o de Sarin [13] (2000).
Objetivos
Como está implícito em seu título, este livro pertence à terceira categoria de textos de
logística e seu objetivo é explorar os fundamentos teóricos da logística operacional. Este
esforço tem duas dimensões. A primeira dimensão se aplica aos aspectos “artísticos” ou
qualitativos das questões logísticas contemporâneas no contexto do nível operacional da
guerra. Esses aspectos incluem princípios, imperativos e dogmas, que são declarados e
viii Prefácio
analisado. A segunda dimensão – a “científica” – compreende a representação formal, por um

modelo de rede, da logística operacional.
Tanto quanto sei, este livro é uma primeira tentativa de preencher a lacuna entre os aspectos
artísticos e científicos da logística operacional militar. Especificamente, o principal objetivo do livro é
estudar – tanto qualitativa quanto quantitativamente – as interações entre o sistema logístico no
teatro de operações e os princípios do nível operacional de guerra.
O livro é destinado a logísticos, comandantes e estudiosos militares.

Os analistas de pesquisa operacional, interessados em sistemas logísticos de larga escala, também
podem se interessar pelos modelos apresentados nos últimos quatro capítulos. Com exceção do
Cap. 12, e partes dos caps. 9, 10 e 11, nenhum fundo quantitativo é necessário.
Finalmente, embora a maior parte do conteúdo deste livro seja universal e se aplique a qualquer
cenário militar – operações aéreas, navais ou terrestres, o foco está nas operações terrestres,
indiscutivelmente as mais complexas e desafiadoras logisticamente.
Visão geral do livro
Esta segunda edição tem 12 capítulos. Além de atualizar todos os capítulos da primeira edição, as
três principais mudanças são:
• Um novo capítulo sobre logística de insurgência e contrainsurgência (Cap. 7). • Um novo

capítulo sobre intervenção logística militar em operações de ajuda humanitária
(Cap. 8).
• Capítulo 12 (anteriormente Cap. 10) foi totalmente reescrito. O modelo tem
foi simplificado, mas também modificado para levar em conta as incertezas.
O Capítulo 1 é uma introdução geral à Logística. O termo logística é discutido em seu contexto
militar e uma nova definição geral é proposta por meio de uma analogia entre a guerra e os
sistemas de produção. O capítulo termina com uma revisão histórica das três opções logísticas
e uma discussão sobre seu impacto na guerra moderna.
O Capítulo 2 discute a estrutura e as características da logística e descreve seus três níveis –

. a qual é utilizada nos
estratégico, operacional e tático . A terminologia básica é definida,
capítulos subsequentes. As ferramentas e modelos quantitativos que são utilizados para
analisar e planejar a logística são revistos.
O capítulo 3 enfoca o tema principal deste livro – Logística Operacional
( OpLog ). Uma breve introdução ao nível operacional da guerra é seguida por uma discussão
sobre os aspectos cognitivos, funcionais e práticos do OpLog . Em seguida, as principais
áreas funcionais do OpLog são revisadas e os princípios do OpLog são discutidos. Mostramos
que o conjunto de princípios pode ser visto como uma união de dois conjuntos de propriedades
– propriedades cognitivas e propriedades operacionais e estruturais .
Prefácio ix
O Capítulo 4 trata do planejamento de OpLog . Após uma breve discussão sobre

planejamento nos níveis estratégico e tático, o corpo principal do capítulo é focado no
nível operacional. Primeiro, o termo responsividade é definido e descrito por dois modelos
visuais. Em seguida, os dois ciclos do planejamento logístico – o ciclo macrologístico e
o ciclo micrologístico – são descritos e
demonstrado.
O Capítulo 5 aborda a questão da informação logística. Primeiro, descrevemos as
necessidades de informação e depois definimos a rede de informação logística. A
estrutura e as características do fluxo de informação através da rede são descritas. Por
fim, vários tipos de informação logística são identificados e analisados.
O Capítulo 6 trata da previsão das necessidades logísticas. Ele discute os laços incertos
do campo de batalha e seu impacto na estimativa de desgaste e consumo logístico. Ele
conclui com um esboço de uma metodologia para previsão logística.
O Capítulo 7 é dedicado às operações de insurgência e contrainsurgência (COIN).
Esse tipo de conflito armado prevaleceu e atraiu muita atenção desde o início dos anos
2000. O capítulo discute as características logísticas especiais e os desafios associados
tanto aos insurgentes quanto às operações COIN.
O Capítulo 8 é sobre operações de ajuda humanitária. O capítulo descreve os tipos de
situações que desencadeiam a ajuda humanitária e os tipos de respostas aplicadas. Ele
discute o ambiente civil no qual os recursos do OpLog são implementados e os desafios
que esse ambiente impõe às operações militares.
O Capítulo 9 apresenta um modelo de rede logística. Este modelo é uma ferramenta visual
descritiva que fornece uma exibição abstrata de implantações logísticas e OpLog
propriedades operacionais-estruturais definidas no Cap. 3 Este. modelo – denominado
Visual Network (VN) – pode ser utilizado como auxílio de planejamento na macrologística
fase de planejamento descrita no Cap. 4 .
O Capítulo 10 aborda uma das propriedades mais importantes do OpLog – Flexibilidade.
Neste capítulo, a definição básica e a breve discussão qualitativa dadas no Cap. 3 são
mais elaborados. Métricas quantitativas para medir os dois tipos de fl exibilidade –
intrínseca e estrutural – são descritas.
O Capítulo 11 discute duas funções principais na prática do OpLog : acúmulo de força
(também chamado de mobilização ) e tratamento médico e evacuação . Ambas as
funções são complexas e dependem de uma gestão eficiente do tempo . Algumas
questões de otimização relacionadas a essas funções são discutidas.
O Capítulo 12 apresenta um modelo de otimização intertemporal baseado no modelo de
rede logística apresentado no Cap. 9 . O modelo de otimização de rede otimiza a
implantação dos recursos OpLog no teatro de operações.
Monterey, CA, EUA Moshe Kress

x Prefácio
Referências
1. US GAO, Welcome to the Logistics and Communication Division , Washington DC, GPO, 1974 2.
Thompson, J., The Lifeblood of War - Logistics in Armed Confl ict , Brassey's(Reino Unido), 1991.
3. Ohl, JK, Suprindo as Tropas - General Somervell e a Logística Americana na Segunda Guerra Mundial ,
Northern Illinois University Press, DeKalb III, 1994.
4. Lynn, JA, Feeding Mars - Logistics in Western Warfare from the Middle Ages to the Present Westview ,
Press, 1993.
5. Pagonis, WG, Moving Mountains - Lições de Liderança e Logística da Guerra do Golfo ,
Harvard Business School Press, Boston Mass. 1992.
6. Stucker, JP e IM Kameny, Army Experiences with Deployment Planning in Operation Desert Shield ,
RAND, Arroyo Center, 1993.
7. Shrader, CR, Logística Comunista na Guerra da Coréia, Greenwood Press, Westport CN, 1995.
8. Wandall, RS, Logística do Exército dos EUA: A Campanha da Normandia, 1944 , Greenwood Publication
Grupo, 1994.
9. Van Creveld, M., Supply War , Cambridge University Press, Cambridge Mass, 1977.
10. Eccles, HE, Logística na Defesa Nacional , GreenwoodPress, Westport CN, 1981.
11. Brown, KN, Strategics, The Logistics-Strategy Link Defense , Um ensaio de segurança nacional, nacional
University Press, Washington DC, 1987.
12. Foxton, PD, Powering War: Modern Land Force Logistics , Brassey's (Reino Unido), 1993.
13. Sarin, P., Military Logistics – The Third Dimension, Manas Publications, New Delhi, 2000.
Conteúdo
1 Introdução ....................................... ................................................ 1

1.1 A Necessidade de Logística ....................................... ....................... 2
1.1.1 O Objetivo da Logística ....................................... ........... 2
1.1.2 Realização dos Objetivos Logísticos ....................................... . 3
1.2 O que é Logística? ................................................ .......................... 3
1.2.1 Definição de Jomini ....................................... ................... 4
1.2.2 Outras definições ....................................... ...................... 4
1.2.3 Então, o que é? ................................................ ..................... 4
1.3 A Guerra como Sistema de Produção........................................... ................ 4 1.3.1
Sistema de Produção ....................... ......................................... 5 1.3.2 Saídas e
Entradas em Combate..... ......................................... 5 1.3.3 Da Idade da Pedra à
a Idade do
Ferro ...................................................... ....................... 6
1.3.4 Alexandre, o Grande ....................................... ................. 6
1.3.5 O Século XX ....................................... ............. 7

1.4 Logística – Uma Definição ....................................... ....................... 7
1.4.1 A Evolução dos Recursos ...................................... ...... 7
1.5 Arte ou Ciência? ................................................ ............................. 8
1.5.1 A Faceta Científica ....................................... ................... 8
1.5.2 A Faceta Artística ....................................... ..................... 9
1.5.3 Logística Pura e Logística Aplicada ....................... 9
1.6 As Três Opções Logísticas ....................................... ................ 9

1.6.1 Obter no campo de batalha ....................................... ............. 10
1.6.2 Carregar com as Tropas........................................... ................ 10 1.6.3
Navio para as Forças ....................... ......................................... 10
1.6.4 Novas Necessidades ....................................... ............................. 11
1.6.5 Novas capacidades ........................................ ..................... 11
1.6.6 Implicações da Terceira Opção ....................................... 12
1.6.7 Combinando as opções ....................................... ............ 13
1.7 Resumo .......................................... .......................................... 14
Referências ................................................. ................................................ 14
XI
xii Conteúdo
2 Estrutura, Terminologia e Ferramentas Analíticas ....................................... 15
2.1 Os Três Níveis de Logística ....................................... ............. 15
2.1.1 A Hierarquia Básica ....................................... ................. 16
2.1.2 Uma analogia com uma produtora ........................... 16
2.2 Logística Estratégica ....................................... ............................. 17

2.2.1 Restrições Econômicas e Logísticas ....................................... 18
2.2.2 Questões de Logística Estratégica ....................................... ...... 18
2.2.3 Efi ciência Logística ........................................ ................... 21
2.2.4 O Problema de Decisão Estratégica............................... 22 2.2.5 A Natureza
da Logística Estratégica ...................................... 22
2.3 Logística Tática ....................................... ............................. 23
2.3.1 Actividades Logísticas ao Nível Tático ............................... 23
2.3.2 O Foco da Logística Tática ....................................... . 24
2.4 Termos Básicos de Logística Operacional ....................................... ..... 24
2.5 Modelos e Ferramentas Analíticas ....................................... ................. 26
2.5.1 Modelos de Análise de Decisão com Múltiplos Critérios (MCDA) ........ 27
2.5.2 Métodos de Previsão ....................................... .............. 27
2.5.3 Modelos de Atrito ....................................... ...................... 28
2.5.4 Modelos de transporte ....................................... ............ 28
2.5.5 Modelos de Inventário ....................................... ..................... 30
2.5.6 Implementando os Modelos ....................................... ........ 30
2.6 Resumo ....................................... .......................................... 30
Referências ................................................. ................................................ 31
3 A Fundação da Logística Operacional ....................................... . 33

3.1 O Nível Operacional ....................................... ....................... 33
3.1.1 Aspecto Cognitivo ........................................ ..................... 34
3.1.2 Aspecto Funcional ........................................ ..................... 34
3.1.3 Aspecto Prático ....................................... ....................... 34
3.2 Definindo Logística Operacional ....................................... ........... 35 35 3.2.1 Aspecto
Cognitivo .............................. .................................
3.2.2 Aspecto Funcional ........................................ .................... 35 3.2.3 Aspectos
Práticos ....................... ......................................... 35 3.2.4 Logística Operacional
– Uma Defi nição.............................. 36 3.2.5 O Impulso e a Linguagem do
OpLog ......................................... 36 3.3 Caracterização e Características
Gerais ........ ......................................... 37
3.3.1 Eficácia e Efi ciência ........................................ ..... 38
3.3.2 Envelope de Eficácia Operacional .............................. 38
3.4 Logística Operacional e Arte Operacional ...................................... 39 3.4.1 Os
Constrangimentos de uma Operação ......................................... 39 3.4.2 O
Variáveis de tempo ....................................... .............. 40 3.4.3 O Relógio
Logístico .............................. ................................. 41
3.5 O Conteúdo do OpLog ....................................... ....................... 41
3.5.1 Acumulação de Força ....................................... ................ 42
3.5.2 Implantação Logística ............................... .............. 45
Conteúdo xiii
3.5.3 Gerenciando o Fluxo Logístico ...................................... ..... 47

3.5.4 Tratamento Médico e Evacuação ...................................... 49 3.5.5
Priorização ................................................ ...................... 50 3.5.6 Previsão
Logística ..................... ......................................... 51 3.6 Os Princípios do
OpLog .... ................................................ ............ 51 3.6.1 Propriedades
Cognitivas ....................... ............................. 51 3.6.2 Propriedades
Estruturais e Operacionais .............. ..................... 54 3.7
Resumo ....................... ................................................ .............. 59
Referências .................................. ................................................ ............. 59
4 Planejamento ..................................... ................................................ 61 4.1 O

Objetivo do Planejamento de OpLog ...................................... ................. 61 62
4.1.1 As duas lacunas .............. ................................................
4.1.2 Inter-relação entre as duas lacunas ...................................... 63 4.2
Planejamento no Estratégico e Níveis Táticos ..................... 63 4.2.1 Planejamento
no Nível Estratégico .... ....................................... 64 4.2.2 Planeamento ao
Nível Tático . ......................................... 69
4.3 Capacidade de Resposta Logística ....................................... ................... 70
4.3.1 Região Logisticamente Viável ....................................... .... 71
4.3.2 Superresponsividade ....................................... .............. 72
4.3.3 Subresponsividade ....................................... ............. 72
4.3.4 Ponto de Culminação Operacional ....................................... 74
4.4 Planejamento Logístico em uma Operação ....................................... ..... 75
4.4.1 Planejamento Macrologístico ...................................... ................... 75
4.4.2 Planejamento Micrologístico ....................... ............................. 79 4.4.3
Um Exemplo Animado ............ ................................................ 82
4.5 Resumo ....................................... .......................................... 83
Referências ................................................. ................................................ 84
5 Informações ....................................... ......................................... 85 5.1 Necessidades

de Informação pelo Logístico Operacional .............. 86 5.1.1
Assessoramento ............... ................................................ .............. 86 5.1.2
Planejamento .............................. ................................................ 87 5.1.3
Gestão e Controle ....................................... ......... 88
5.2 Rede de Informação Logística ....................................... ........... 89 5.2.1
Componentes de uma Rede de Informação Logística ..... 89 5.2.2 A Rede
Combinada ..... ................................................ 92 5.3 Fluxo de
Informações ....................................... ....................... 94 5.3.1 Parâmetros
Logísticos ....................... ................................................ 94 5.3.2 Parâmetros
Operacionais ....................................... ........... 96 5.3.3 Gerentes, Operadores
e Clientes .............................. .... 97 5.4 Informações padrão vs. ad
hoc ...................................... .............. 99 5.4.1 Informações
Padrão ............................... ............................. 99 5.4.2 Informações ad
hoc .............. ............................................. 100
5.4.3 Mais Padrão Menos Ad hoc ....................................... ....... 100
xiv Conteúdo
5.5 Informação Total vs. Efi ciente ...................................... ............. 101

5.5.1 Retornos Marginais Decrescentes ....................................... . 102
5.5.2 Descarte Livre ........................................ .......................... 102
5.5.3 Tecnologia da Informação (TI) ...................................... ..... 103
5.6 Dados, Informações e Tomada de Decisão ...................................... 104
5.6.1 Sistemas de Apoio à Decisão............................... ........ 104 105 105
5.7 Resumo ....................................... ..........................................
Referências ................................................. ................................................
6 Previsão de Demandas Logísticas ....................................... ................. 107

6.1 Previsão nos Três Níveis da Logística ...................................... 108
6.1.1 Nível Estratégico ...................................... ....................... 108
6.1.2 Nível Tático ....................................... ......................... 109 6.2 Previsões como
Insumo para o Planejamento Logístico .............. ......................... 109 6.2.1 Prazo
Logístico ..................... ......................................... 109 6.2. 2 A falácia da
média ....................................... .......... 110
6.2.3 A Necessidade de Previsão de Demandas ....................................... . 111
6.2.4 Características da Previsão Logística ....................................... 114
6.3 Fatores que afetam a incerteza .............................................. ............ 117
6.3.1 Eventos no campo de batalha ....................................... ..................... 117
6.3.2 Resultados do Combate ....................................... ................... 118
6.3.3 A previsão logística é possível? ...................................... 119 6.4 Uma Estrutura
para Previsão Logística .... ...................................... 119 6.4.1 A Estrutura
Hierárquica ... ................................................ 120
6.4.2 Métodos de Previsão ........................................ .............. 121
6.4.3 Escolhendo um Método de Previsão.......................................... 123 6.4.4 Um
Paradigma Geral para Previsão de Demandas ....................... 124
6.5 Resumo ....................................... .......................................... 126
Referências ................................................. ................................................ 126
7 Logística de Insurgência e Contrainsurgência ....................................... 127

7.1 Características das Insurgências ........................................ .......... 127
7.1.1 Fase I: Pré-insurgência ....................................... .............. 128
7.1.2 Estágio II: Conflito Incipiente 7.1.3 ................................................ . 128
Estágio III: Insurgência Total ....................... ................ 128
7.1.4 Fase IV: Resolução ....................................... .............. 129 7.2 Logística dos
Insurgentes .............................. ......................................... 129 7.2.1 Pré-
insurgência .......................................... .................... 130 7.2.2 Conflito incipiente
7.2.3 Insurgência ................................................ ................ 130
total ............... ................................................ 130
7.3 Logística de contrainsurgência.............................................. ............. 131 7.3.1 COIN
Logística Militar .............................. ....................... 132 7.3.2 COIN Logística
Civil ....................... ......................................... 133
7.4 Resumo ....................................... .......................................... 135
Referências ................................................. ................................................ 136
Conteúdo xv
8 Logística Humanitária ....................................... .......................... 137

8.1 Lidando com Desastres .............................................. .......................... 138
8.1.1 Prevenção e Mitigação ....................................... .... 138
8.1.2 Preparação .............................................. ....................... 138
8.1.3 Resposta .............................................. ....................... 139 8.1.4
Recuperação .............. ................................................ ..... 140 8.2 Intervenção
da Logística Militar ....................................... ............. 140
8.3 Os Desafios ....................................... ................................ 141
8.3.1 Tempo de Resposta ....................................... ..................... 141
8.3.2 Operações de última milha ....................................... ............ 142
8.3.3 Coordenação Militar-Civil ...................................... 143
8.3.4 Restrições Políticas ........................................... ............ 143
8.4 Resumo ....................................... ......................................... 144
Referências ................................................. ................................................ 144
9 O modelo de rede visual ....................................... ....................... 145 9.1 Modelos

de rede ....................... ................................................ .... 146 146 9.1.1
Gráfico ...................................... .........................................
9.1.2 Fluxo.............................................. ......................................... 148
9.2 Modelo de Rede Logística ....................................... .................. 148
9.2.1 Nós de um Modelo de Rede Logística ...................... 149 9.2.2 Bordas
de uma Rede Logística Modelo ......................... 150 9.3 O modelo de rede
visual ........... ................................................ 153 154 9.3.1 Representação dos
Nós ....................................... .......... 154 9.3.2 Representação de
arestas ............................... .....................
9.3.3 Implementação ....................................... ............... 155 9.4 Propriedades
Estruturais e Operacionais .................. .................. 156 9.4.1
Flexibilidade .................. ......................................... 156 9.4.2
Acessibilidade ....................................... .................... 157 158 9.4.3
Continuidade ....................... ................................................
9.4.4 Simplicidade .............................................. ....................... 158 9.4.5
Sobrevivência ..................... ................................................ 159 9.5
Resumo .............................................. ......................................... 159
10 Flexibilidade OpLog .............................................. ......................................... 161

10.1 Facetas da Flexibilidade ....................................... ......................... 162
10.2 Flexibilidade em Operações Militares ........................................ ..... 163
10.3 Necessidade de Flexibilidade na Logística ....................................... ........ 164
10.4 Definindo Flexibilidade Logística ....................................... ............. 165
10.4.1 Flexibilidade Intrínseca ....................................... ............. 165
10.4.2 Flexibilidade Estrutural ....................................... ........... 170
10.5 Resumo .......................................... ......................................... 178
Referências ................................................. ................................................ 178
XVI Conteúdo
11 Duas Funções Críticas do OpLog ....................................... .................. 181

11.1 Acúmulo de Força ....................................... ....................... 182
11.1.1 Implantação Avançada ............................... .......... 183
11.1.2 Otimizando o equilíbrio entre as viagens rastreadas
e Transporte a Bordo ....................................... 186
11.1.3 Otimizando o Tempo de Despacho do Comboio ....................... 188
11.1.4 Projeção de Potência ....................................... .............. 191 11.2
Tratamento Médico e Evacuação .............................. .................... 195 11.2.1 Princípios
do Suporte Médico Durante as Operações ............... 195 11.2.2 A Cadeia de
Evacuação Médica . ...................................... 197 11.2.3 Planejamento de Suporte
Médico .... ......................................... 198 11.2.4 Modelagem Médica
Apoiar .............................................. 200
11.3 Resumo .......................................... ......................................... 201
Referências ................................................. ................................................ 202
12 Otimizando Redes Logísticas ....................................... ................. 203

12.1 Problemas de Decisão ....................................... .......................... 204
12.1.1 Implantação ....................................... ....................... 204
12.1.2 Emprego .............................................. ....................... 205
12.2 Conceitos Básicos do LITNO ....................................... ................. 205
12.2.1 Rede Intertemporal ...................................... ......... 206
12.2.2 ITN da Cadeia de Apoio Logístico.............................. 207 12.2.3
Prazos ................................................ ............... 209 12.2.4 Nós e Arestas do
LITNO ....................... ......................... 209 12.2.5 O
Fluxo ...................... ................................................ .. 210 12.3 Objetivo, Restrições
e Variáveis de Decisão .............................. 210
12.3.1 O Objetivo ....................................... ...................... 211
12.3.2 As Restrições .............................................. ................... 211
12.3.3 Variáveis de Decisão ....................................... .............. 212
12.4 Formulação do LITNO .............................................. ..................... 213
12.4.1 Notação .............................................. ............................. 213
12.4.2 Função Objetivo ....................................... ............. 214
12.4.3 Restrições.............................................. ......................... 215
12.4.4 Extensões e Modificações ........................................... 217
12.5 Resumo .......................................... ......................................... 217
Índice .................................................. ................................................ ............. 219

Capítulo 1
Introdução
O termo Logística Operacional possui diferentes significados de acordo com o contexto em

que está sendo utilizado. No mundo dos negócios, esse termo normalmente descreve um
conjunto de processos e ações que visam suprir as demandas de maneira eficaz. Grandes
organizações têm departamentos de logística encarregados de operações diárias, como
transporte e manutenção, plantas de produção requerem suporte logístico para manuseio de
estoques e remessa de mercadorias, e novos produtos podem ser efetivamente
comercializados apenas se o fabricante fornecer serviço adequado de longo prazo, o que se
manifesta em uma logística operacional eficiente.
No contexto militar, a logística operacional não apenas descreve processos e ações, mas
também indica o nível de operações militares em que a logística está sendo planejada e
executada. Esse nível normalmente representa campanhas militares, operações de combate
prolongadas e operações de grande escala que não sejam de guerra (por exemplo, ajuda
humanitária).
Existem profundas diferenças entre a logística militar e sua contraparte no mundo dos
negócios. As diferenças estão no escopo e na escala das operações, bem como no ambiente
em que os dois sistemas operam. Existem muito poucos, se houver, negócios ou organizações
públicas que controlam e gerenciam uma variedade tão vasta de suprimentos, equipamentos
e pessoal. Apenas a variedade de itens de abastecimento – munição, combustível, peças
sobressalentes, medicamentos, alimentos, construção, etc. – está na casa das centenas de
milhares, senão milhões de itens. Esses suprimentos precisam chegar a muitos clientes –
unidades de combate e de apoio ao combate – que podem variar consideravelmente em
suas necessidades e demandas. Além disso, a escala das operações logísticas – a tonelagem
que precisa ser transportada e distribuída – é enorme se comparada a qualquer operação comercial.
Finalmente, o ambiente altamente incerto, muitas vezes malévolo e perigoso, em que opera
a logística militar, contrasta fortemente com o ambiente de negócios rotineiro, em grande
parte pacífico.
Antes de passarmos a discutir a teoria e analisar as aplicações da logística operacional –
que constituem o núcleo deste livro – seria útil olhar primeiro para a área mais ampla da
logística. Este visual mais amplo fornece o básico
© Springer International Publishing Suíça 2016 M. 1

Kress, Logística Operacional, Gestão para Profissionais, DOI
10.1007/978-3-319-22674-3_1
2 1. Introdução
terminologia e conceitos subjacentes à teoria, e facilita uma melhor compreensão da forma como os
dois termos – operacional e logística – se fundem para formar a Logística Operacional . A partir de
agora, o uso do termo logística é restrito a configurações militares e relacionadas a militares.
Os dois primeiros capítulos (Caps. 1 e 2) discutir o termo logística em geral, enquanto a partir de
então o foco se restringe à logística operacional . Capítulo 3 fornece uma breve introdução ao
conceito de nível operacional de guerra, preparando assim o cenário para o restante do livro.
Neste capítulo introdutório, examinamos o termo logística de uma perspectiva histórica e

analisamos suas características traçando algumas analogias úteis de sistemas gerais de produção.
Com base nesse exame, é proposta uma nova e concisa definição do termo logística . O capítulo
termina com uma breve discussão sobre as três opções genéricas para a implementação da logística.
1.1 A Necessidade de Logística
A logística é multidimensional e complexa. Constitui um dos componentes mais importantes e

essenciais das operações militares. No entanto, assim como outros termos intangíveis e complexos
como economia , estratégia , política e inteligência , o termo logística é difícil de definir, ou mesmo
explicar, em poucas e simples palavras. Na linguagem mais geral (e pouco útil), pode-se dizer que a
logística é uma mistura complexa de entidades físicas, processos e regras – um sistema – regido
por conceitos e princípios predominantemente abstratos, voltados para o suporte físico das operações
militares. Essa mistura complexa é, no entanto, um ingrediente crítico em qualquer tentativa de
conduzir operações militares e, portanto, precisa ser estudada minuciosamente. Ao longo da história,
muitos líderes militares não perceberam a essência e a importância da logística e falharam em
avaliar seu impacto no campo de batalha. Eles pagaram caro por sua negligência. George Washington
na Guerra da Independência Americana, Napoleão na Espanha e na Rússia, General Ludendorff na
Primeira Guerra Mundial, Fieldmarshal Montgomery na Segunda Guerra Mundial e General MacArthur
na Guerra da Coreia são apenas alguns exemplos de comandantes que se destacaram no
planejamento e execução de combate, mas cujos a desconsideração da logística resultou em graves
consequências operacionais.
1.1.1 Finalidade da Logística
Não obstante a imprecisão de sua definição, o objetivo da logística é bastante claro: apoiar as
operações militares e sustentar as tropas que dela participam.
Em particular, o objetivo da logística é
• Facilitar o movimento e o fogo •

Tratar e evacuar as vítimas
1.2 O que é Logística? 3
• Desdobrar e posicionar recursos humanos • Suprir

as tropas com alimentos e outras necessidades pessoais
A logística também cumpre uma função psicológica ao afetar o moral das tropas. Como provedora de
recursos militares, a logística desempenha um papel importante na unificação da força, preservando sua
motivação e fortalecendo a autoridade moral de seus integrantes.
comandantes.
1.1.2 Realização dos Objetivos Logísticos
Os objetivos logísticos não são facilmente alcançados na realidade incerta típica dos campos de batalha.
Alguns estudiosos militares caracterizam o ambiente de combate pelos termos fricção [ 1 ] e até mesmo
caos [ 2 ] – duas características que dificultam seriamente a implementação de qualquer processo
estruturado. Existem dificuldades inerentes à sustentação de operações militares quando os meios
necessários para tal podem ser vulneráveis às hostilidades inimigas e estão sujeitos ao desgaste pelos
elementos. Além disso, o impacto de informações incompletas, mal-entendidos e confusões, combinado
com o efeito de taxas variáveis de consumo e desgaste, é significativo e torna extremamente difícil
responder adequadamente às demandas na área de operações.
Assim, embora o propósito da logística seja bastante claro e simples, sua realização é envolta em
problemas e incertezas. Assim, o tratamento da logística deve começar focando em sua essência – sua
estrutura interna e as formas como essa estrutura é implementada no teatro de operações. Em particular,
existe a necessidade de desenvolver ferramentas analíticas que possam ajudar a formalizar e analisar
conceitos e princípios logísticos. O primeiro passo para isso é definir formalmente o termo logística e
descreva o seu conteúdo.
1.2 O que é Logística?
Provavelmente a fonte mais antiga para a palavra logística é o grego. O adjetivo logística
aplica-se a alguém que é hábil em cálculo ou cálculo. No contexto militar, essas atividades referem-se à
gestão dos recursos do campo de batalha – somando o consumo de materiais, calculando as taxas de
abastecimento, estimando o tempo de viagem, etc. Esta interpretação quantitativa representa o aspecto
“matemático” ou “científico” da logística.
Outra fonte histórica para este termo, com uma orientação um pouco mais qualitativa, é o “ marechal de
logis ” francês no exército de Luís XVI. A palavra francesa logis
significa alojamento ou alojamento, pelo que o marechal de logis era, nos termos de hoje, o intendente
geral responsável pela gestão dos acampamentos e pela organização dos alojamentos e marchas. Esta
designação foi removida do jargão do exército francês após a revolução francesa, mas o termo Logistique
permaneceu em uso.
4 1. Introdução
1.2.1 Definição de Jomini
A primeira definição formal e funcional do termo, embora não exatamente no sentido que o
usaríamos hoje, foi dada por Jomini [ 3 ]. Segundo sua definição:
Logística é a arte de movimentar exércitos. Compreende a ordem e detalhes de marchas e acampamentos, e

de aquartelamento e abastecimento de tropas; em uma palavra, é a execução de empreendimentos
estratégicos e táticos.
Mais adiante em seu livro, quando ele discute a logística em detalhes, torna-se evidente que
a interpretação do termo por Jomini é muito mais ampla do que parece na definição acima. É
mais próximo do que chamaríamos hoje de trabalho de estado-maior.
1.2.2 Outras definições
Uma definição no mesmo espírito de Jomini é dada no US Field Manual 100-16 -

Apoio Operacional [ 4 ]:
Logística é o processo de planejamento e execução do movimento e sustentação das forças operacionais na

execução da estratégia e operações militares. É a base do poder de combate – a ponte que conecta a base
industrial da nação às suas forças operacionais.
Os britânicos usam o termo “Administração” para designar uma função cujas principais
atividades se relacionam com a movimentação e manutenção das forças armadas [ 5 ]. Da
mesma forma, a OTAN define a logística como a ciência do planejamento da movimentação e
manutenção das forças.
1.2.3 Então, o que é?
Algumas das definições dadas acima são muito gerais, confusas e complicadas e outras são
parciais e não muito informativas. No entanto, as muitas tentativas de definir este termo indicam
uma necessidade de descrever uma entidade existente e real, que é de fato difícil de definir.
Uma abordagem possível para definir conceitos abstratos é encontrar um contexto análogo no
qual definições correspondentes possam ser obtidas mais facilmente.
Parece que, para definir a logística, seria útil traçar uma analogia entre a guerra e um sistema
de produção geral.
1.3 A Guerra como Sistema de Produção
A guerra está associada a termos como desgaste, aniquilação, conquista e derrota, e sua
conduta é ditada, em grande parte, por termos intangíveis, como liderança e moral. Ainda assim,
do ponto de vista econômico e de engenharia, é possível
1.3 A Guerra como Sistema de Produção 5
tratar a guerra como um sistema de produção. Em outras palavras, a guerra pode ser vista como um
sistema, operando em um ambiente hostil, que produz resultados a partir de insumos por meio de
um processo chamado guerra ou combate.
1.3.1 Sistema de Produção
Um sistema de produção é uma coleção de entidades e processos que consome insumos para
produzir uma ou mais saídas de maior valor do que as entradas. O principal componente desse
sistema é o processamento – a transformação física de entradas em saídas.
Os insumos de um sistema de produção são normalmente divididos em dois conjuntos: meios de
ção ou em suma - significa , produção e recursos de produção ou, resumidamente, recursos .
Os meios de um sistema de produção clássico são trabalho, capital e conhecimento que se
manifestam em mão de obra e máquinas. Os recursos são matérias-primas e serviços. Por exemplo,
os meios em uma fábrica de automóveis são engenheiros, técnicos, trabalhadores da linha de
produção, robôs, máquinas de solda, moldes, prensas e similares. Os recursos são matérias-primas
como aço, plástico, vidro e borracha e serviços como administração de pessoal, alimentação, sistema
de informática, transporte e manutenção. A Figura 1.1 representa esquematicamente um sistema de
produção. Insumos intangíveis, como tecnologia e solidez financeira, estão incorporados nos insumos
tangíveis.
1.3.2 Saídas e Entradas em Combate
As saídas da guerra são seus resultados. Os resultados podem ser tangíveis, como capturar
território, aniquilar o inimigo e obter controle sobre os recursos naturais, ou intangíveis, como atingir
metas operacionais e alcançar objetivos estratégicos ou políticos. O processo nesse “sistema de
produção” é o ato da guerra, composto por tiroteios, manobras e outros combates hostis. Como num
sistema de produção, os insumos do “processo de guerra” dividem-se em dois grupos principais:
meios e recursos .
Os meios em combate são mão de obra, armas e sistemas de apoio ao combate.
A força de trabalho compreende combatentes de vários tipos (exército, marinha, força aérea, etc.)
mão de obra
Significa
máquinas
entradas Saídas de Processamento
Matérias-primas
Recursos
Serviços
Fig. 1.1 Um sistema de produção

6 1. Introdução
participar ativamente do ato de guerra. Armas são tipicamente equipamentos de produção de fogo,
como metralhadoras, tanques, lançadores de mísseis, aeronaves, contratorpedeiros e peças de
artilharia. Os sistemas de apoio ao combate são entidades como vigilância, detecção, comando e
controle e sistemas de comunicação. Os recursos de combate são consumíveis como munição,
combustível, comida e água, e serviços como assistência médica, manutenção, recuperação e
transporte. Esses insumos facilitam a execução do sistema de produção militar.
A distinção feita anteriormente, em relação a sistemas gerais de produção, entre meios e

recursos aplica-se também no contexto militar. O primeiro tipo – meios – não pode operar e produzir
qualquer saída sem insumos adequados do segundo tipo – recursos. Para demonstrar esta analogia,
apresentamos alguns exemplos históricos.
1.3.3 Da Idade da Pedra à Idade do Ferro
As batalhas típicas no período entre a Idade da Pedra e a Idade do Bronze eram bastante simples.
Guerreiros de pequenas tribos e clãs lutavam entre si para ganhar terras, comida e mulheres.
Deslocavam-se a pé, transportando apenas uma quantidade mínima de alimentos e munidos de
armas como paus e pedras improvisadas – meios que estavam disponíveis nas suas imediações.
Os resultados , como referido acima, eram controlados sobre pedaços limitados de terra, alimentos,
fontes de água e mulheres. As batalhas – os processos de combate – eram geralmente séries de
duelos um contra um fundamentais.
Após um salto significativo na tecnologia, a Idade do Ferro introduziu novas armas, equipamentos
e técnicas de combate que mudaram a condução da guerra. Algumas das armas, como flechas e
lanças, ditavam modos de operação que esgotavam essas armas, que precisavam ser reabastecidas.
Além disso, cavalos puxando carruagens apareceram no campo de batalha. Os cavalos precisavam
de forragem e as carruagens precisavam de manutenção e reparos.
Assim, o conjunto de insumos havia se expandido consideravelmente: os meios compreendiam,
além de guerreiros, também arcos, lanças, cavalos e carros. Os recursos necessários para sustentar
esse tipo de combate eram flechas, lanças, comida, água, forragem e unidades de manutenção.
1.3.4 Alexandre, o Grande
Mil anos depois da Idade do Ferro, Alexandre, o Grande, embarcou em suas longas campanhas,
que chegavam até o rio Hyphasis, na Índia – a mais de 18.000 km da Macedônia. Os processos em
sua campanha foram longas expedições de conquista, guerra naval e combate combinado de
infantaria, cavalaria e carruagens. Assim, os meios utilizados incluíam soldados, cavaleiros,
marinheiros, cavalos, navios e armas como espadas e arcos. Os recursos eram as necessidades
básicas, como comida, água, forragem, pertences pessoais e dinheiro, mas também, pela primeira
vez, o mar.
linhas de comunicação baseadas e meios de transporte marítimo. Esses recursos foram essenciais
para as campanhas de longa distância realizadas por Alexander.
1.4 Logística – Uma Definição 7
1.3.5 O Século XX
O início do século XX trouxe mudanças significativas nas operações militares. Essas

mudanças afetaram a maneira como a guerra foi conduzida e os insumos necessários para
o processo de fazer a guerra. O desenvolvimento de novas e eficazes armas produtoras de
fogo levou a um grande aumento nos gastos com munição, o que, por sua vez, resultou na
necessidade de muito mais meios de transporte. Além disso, um exército totalmente
mecanizado e motorizado substituiu cavalos, mulas e bois. A forragem foi substituída por
grandes quantidades de combustível, e a manutenção significava ter à mão estoques de
peças sobressalentes e ferramentas especiais. Os avanços na medicina permitiram um
tratamento melhor e mais eficaz dos soldados feridos em combate, levando assim ao
estabelecimento de unidades de apoio médico. O conjunto de meios expandiu-se para incluir
tanques, veículos blindados, aeronaves e peças de artilharia de longo alcance. A combinação
de recursos foi reformulada para incluir munição, combustível, linhas de comunicação
terrestres e meios de transporte como seus principais componentes.
As interpretações militares dos termos meios e recursos da teoria da produção
são utilizados a seguir para obter uma nova, unificada e concisa definição do termo logística .
1.4 Logística – Uma Definição
Seguindo a discussão e os exemplos dados na Seção 1.3 , nós definimos:
Logística: Uma disciplina que engloba os recursos necessários para manter o

meio de um processo militar (operação) para atingir o objetivo desejado
saídas (objetivos). Inclui planejar, gerenciar, tratar, operar e controlar esses recursos.
1.4.1 A Evolução dos Recursos
O conjunto de recursos militares foi sendo modificado ao longo da história. De um pequeno

conjunto de recursos básicos, como alimentos e água disponíveis localmente, expandiu-se
para uma enorme gama de munição, combustível, manutenção, instalações médicas e meios
de transporte. Esta coleção de recursos ainda está em estado de mudança. A introdução de
armas de alta tecnologia no campo de batalha requer pessoal qualificado com equipamentos
e ferramentas adequados para atender e manter esses sistemas. Por exemplo, Mísseis
Guiados de Precisão (PGM) são armas relativamente novas, eficientes e caras.
Sua alta taxa de abate, juntamente com seu alto preço, pode reduzir a tonelagem total de tais
remessas de munição enviadas para o campo de batalha. A aparente escassez relativa
desses mísseis de alta tecnologia impõe um desafio logístico para alocá-los de maneira ideal
no teatro de operações.
8 1. Introdução
O conteúdo concreto da logística e seus problemas típicos dependem da função

nível nacional das operações militares – contexto estratégico, operacional –, e no
ou tático em que é considerado. Essas questões são abordadas no Cap. 2.
1.5 Arte ou Ciência?
Conforme observado na Seção 1.2 ,

a fonte mais antiga do termo logística – a palavra grega logisticos
– implica uma conotação quantitativa e formal. De fato, a logística é um dos componentes
mais tangíveis da guerra. Sua implementação é baseada em fatores físicos, relações
quantitativas entre parâmetros, regras formais e muitos dados. ” faceta da logística. No
ca do fundamento entanto, o conhecimento científi co de que esta é a “ forma científi
formal da logística não pode ser aplicado apenas de forma puramente técnica e prescritiva.
O ambiente volátil e incerto do campo de batalha requer uma abordagem criativa e flexível
– além da estrutura rígida de regras prescritivas estritas. Também precisa de liderança em
tempos de crise. Os atributos criativos e não formais necessários para executar a logística
incluem bom senso, experiência, imaginação, capacidade de improvisação e intuição –
fatores que representam a faceta artística da logística. Ao longo da história, a logística
tem sido vista como parte da arte da guerra. As soluções logísticas originais de Alexandre,
o Grande (ver Seção 1.6.2 ) e as capacidades de mobilidade de Aníbal na travessia dos
Alpes são exemplos de aplicação criativa dessa arte.
1.5.1 A Faceta Científica
Desde a Segunda Guerra Mundial e até recentemente, a logística tem sido considerada
por muitos como uma disciplina puramente quantitativa separada, em muitos aspectos, do
lado “artístico” e da realidade difusa no campo de batalha. Essa noção foi ampliada com a
evolução da área de Pesquisa Operacional e o advento da informática.
De fato, a logística é abundante em aspectos quantitativos. Parâmetro logístico típico
termos e problemas incluem:
• Parâmetros físicos, como volume de combustível, tonelagem de munição e número

de sobressalentes.
• Parâmetros de tempo, como tempo de acúmulo de força e tempo de pedido e envio.
• Previsão de atrito e projeção de demandas de recursos. •
Otimização dos processos logísticos como transporte, estoque, distribuição,
e armazenamento.
Todos esses fatores são orientados quantitativamente e se prestam à computação e à

modelagem matemática. A faceta científica da logística se manifesta em planos logísticos
concretos, baseados em dados concretos, que contêm quantidades e parâmetros de
tempo. Aplicando métodos quantitativos e algoritmos que mesclam requisitos e
capacidades, um plano logístico coerente é alcançado. Uma revisão de tais métodos e
modelos é apresentada no Cap. 2. Aplicações de modelagem matemática em logística são
dadas nos Caps. 10, 11 e 12.
1.6 As Três Opções Logísticas 9
1.5.2 A Faceta Artística
Além dos componentes quantitativos da logística, existem muitos componentes qualitativos que
representam aspectos da logística não prontamente quantificáveis. Propriedades como
criatividade, intuição, discernimento, determinação e flexibilidade mental são ingredientes
importantes no processo cognitivo subjacente à tomada de decisão logística. Essas propriedades
permitem ao logístico expressar seu lado artístico e ajudá-lo a lidar com os laços incertos no
campo de batalha.
Embora, sem dúvida, a faceta artística da logística tenha muito poucos aspectos formais e
nenhum quantitativo, ela não é necessariamente desprovida de ordem e estrutura. Qualquer
forma de arte incorpora em si os princípios elementares que formam a base da criatividade do artista.
A música clássica segue princípios sólidos de contraponto, harmonia e ritmo, e as pinturas
incorporam princípios de cor, composição, equilíbrio e perspectiva. Da mesma forma, a faceta
artística da logística é gerada por princípios como improvisação, antecipação, sincronização e
continuidade que estão bem definidos (ver Capítulo 3), mas nem sempre podem ser formalizados.
Ao utilizar esses princípios “suaves”, o logístico, juntamente com o comandante operacional,
pode criar a “imagem” logística apropriada.
1.5.3 Logística Pura e Logística Aplicada
Thorp [ 6 ] propõe uma distinção semelhante àquela feita entre a ciência e a arte da logística,
mas de um ponto de vista diferente. Ele faz uma distinção entre duas áreas distintas de logística:
Logística Pura e Logística Aplicada . A logística pura preocupa-se com a pesquisa dos aspectos
teóricos da logística e com seu papel na teoria militar. Esta pesquisa examina os limites da
logística, analisa suas propriedades e estuda seus componentes organizacionais. A logística
aplicada implementa os insights e conclusões obtidos com o estudo da logística pura. Ele utiliza
essas percepções para construir o sistema logístico e implantá-lo e empregá-lo efetivamente no
teatro de operações.
1.6 As Três Opções Logísticas
Desde os tempos das batalhas do homem de Neandertal, passando pelas campanhas da era
napoleônica, até a Operação Iraqi Freedom, as operações de combate sempre foram sustentadas
pela utilização de uma ou mais das três opções logísticas básicas.
(a) Obtenha os recursos necessários no campo de

batalha. (b) Levar os recursos com as tropas.
(c) Enviar os recursos da área de retaguarda e distribuí-los às forças na
campo de batalha.
10 1. Introdução
Ao longo da história, a escolha de uma opção logística foi ditada pela natureza da guerra, requisitos
logísticos e capacidades disponíveis.
1.6.1 Obter no campo de batalha
Água e comida eram essencialmente todos os recursos necessários para as batalhas nos tempos antigos.
Esses recursos foram encontrados ao longo do caminho para uma escaramuça e podem ser obtidos por
forrageamento, pilhagem de civis ou, se for bem-sucedido, capturando as fontes de água e comida do
inimigo. O “combustível” para os meios de transporte, ou seja, forragem para animais, também estava
prontamente disponível em quase qualquer lugar. Assim, as tropas procuraram áreas cultivadas e grandes
rotas comerciais para forragear e saquear. No entanto, como os recursos em qualquer local eram
limitados e nenhum reabastecimento era realisticamente possível, ficou claro que as tropas precisavam
se mover para sobreviver. Assim, sustentar um exército então era mais fácil quando ele estava em
movimento. Se o exército parasse em um determinado ponto por um longo período de tempo, poderia
esgotar os recursos locais. Mais recentemente, o sustento das forças alemãs durante a Segunda Guerra
Mundial na Operação Barbarossa dependia, em grande parte, dos recursos do teatro de guerra russo. A
inevitável forte dependência dessa opção logística foi uma das principais razões para a derrota dos
alemães ali.
1.6.2 Carregar com as Tropas
Quando os recursos de combate se tornaram mais variados e especializados, e os meios de transporte

se tornaram mais difundidos, as tropas começaram a carregar seus suprimentos para o campo de
batalha. Provavelmente um dos primeiros praticantes desse modo de logística foi Alexandre, o Grande,
da Macedônia. Alexandre fez uso extensivo de navios como depósitos flutuantes de suprimentos. Ao
conduzir seu exército por rotas cuidadosamente selecionadas, nunca muito distantes da costa, ele poderia
usar esses navios continuamente como fonte de abastecimento. Quase 1.500 anos depois, quando as
armas de fogo foram introduzidas no campo de batalha nos séculos XVII e XVIII, o uso de munição era
tão modesto que, na maioria dos casos, um exército de campo podia carregar toda a munição necessária
em seus vagões. Assim, recursos que não estariam prontamente disponíveis no campo de batalha
poderiam ser carregados com as tropas.
Em geral, esse modo de execução logística impõe uma pesada carga às tropas, pois cria uma cauda
logística considerável que pode dificultar o ritmo de avanço da força.
1.6.3 Navio para as Forças
As duas primeiras opções – obter e transportar – foram os principais métodos de abastecimento e

manutenção das tropas até meados do século XIX. A Revolução Industrial que estava ocorrendo preparou
o terreno para o surgimento da terceira
opção – enviar . Em particular, os comboios, um dos resultados significativos desta revolução,

que também eram empregados para fins militares, afetaram a forma como a logística foi
implementada. Os suprimentos agora podiam ser enviados da área traseira para a frente em
distâncias e velocidades nunca antes possíveis. O que agora era possível logo se tornou
necessário, e os exércitos rapidamente se tornaram dependentes de suprimentos regulares enviados pela retagua
A revolução logística, porém, ocorreu no século XX, quando predominou a terceira opção.
Vários fatores contribuíram para essa revolução e para os novos fenômenos que dela resultaram
no campo de batalha. Esses fatores foram uma combinação de novas necessidades e novas
capacidades tecnológicas.
1.6.4 Novas Necessidades
Dois desenvolvimentos significativos no campo de batalha provocaram mudanças respectivas nas

necessidades logísticas. Em primeiro lugar, o surgimento de novas armas no teatro de guerra,
como as metralhadoras automáticas, resultou no aumento do peso da munição – tanto conceitual
quanto fisicamente. O aumento da demanda por munição e o maior peso dos projéteis e munições
exigiram maior espaço para armazenamento e meios apropriados para transporte e manuseio.
Combatentes e armas não podiam mais carregar toda a munição de que precisavam para o
campo de batalha. A capacidade de sustentar uma batalha por longos períodos tornou-se
dependente de um suprimento regular e contínuo de munição de depósitos na área de retaguarda.
O segundo desenvolvimento foi a introdução de armas mecanizadas, como tanques, que

substituíram cavalos, mulas, camelos e bois. A implicação dessa transição foi que as fontes
tradicionais de energia necessárias para a mobilidade – forragem e água – foram substituídas por
outra fonte de energia, não prontamente disponível no campo de batalha – o combustível. O
combustível deve ser produzido, armazenado em instalações apropriadas, transportado em
veículos especialmente projetados e distribuído por ferramentas como bombas. Segundo uma
fonte soviética [ 7 ], 50% do peso total dos recursos consumidos em um ataque mecanizado são
produtos combustíveis. Assim, o manuseio de combustível impõe um fardo logístico pesado.
Outra consequência do avanço tecnológico foi a necessidade concomitante de suporte técnico
profissional – exigência que significava tanto capacidades tecnológicas pessoais quanto
equipamentos e ferramentas especializadas. Os recursos necessários eram geralmente limitados
e não podiam ser fornecidos a cada pequena unidade mecanizada. Alocar os limitados recursos
de manutenção entre os clientes potenciais tornou-se um grande problema logístico no século XX
e a solução foi enviá-los quando necessário, em vez de anexá-los às unidades de combate.
1.6.5 Novas Capacidades
Avanços tecnológicos em transporte, comunicação e comando e controle melhoraram a

capacidade de fornecer recursos com eficiência. A movimentação de recursos da área traseira
para a frente pode ser realizada de forma mais rápida e eficiente e, assim,
12 1. Introdução
a resposta poderia atender às demandas do campo de batalha de forma mais adequada. Desde o surgimento
do trem em meados do século XIX, passando pelos caminhões na Segunda Guerra Mundial que ligavam as
ferrovias e as tropas, até as grandes aeronaves de transporte e avançados sistemas de carga da atualidade,
os meios de transporte tornaram-se a base para a ligação logística entre a área traseira e a frente. Essa base
foi complementada por sistemas de comunicação confiáveis e de longo alcance e ferramentas avançadas
de informação computadorizada e de apoio à decisão.
Combinar as novas necessidades com as novas capacidades resultou no surgimento da terceira opção
– enviar – como o principal método atual de suporte logístico. A adoção desta opção, no entanto, tem três
implicações importantes que devem ser
levado em consideração.
1.6.6 Implicações da Terceira Opção
Primeiro, para facilitar uma implementação adequada da opção de envio , é crucial ser capaz de manter uma
linha de comunicação (LOC) contínua, eficaz e segura entre as bases logísticas na área traseira e os
consumidores na frente. Essa capacidade depende da disponibilidade de meios de transporte e suas
unidades de manutenção, e da efetiva alocação e programação desses meios nas rotas inter e intra teatros.
Quanto mais dinâmica se torna a postura de combate, mais difícil é realizar essas atividades. Quando as
tropas estão em movimento, as unidades logísticas devem compartilhar a capacidade dos LOCs com as
unidades de combate. Como resultado, pode ser impossível realizar plenamente o potencial logístico
disponível na área de retaguarda por causa dos LOCs entupidos. A fase de acumulação de força na Guerra
do Golfo [ 8 ] é um bom exemplo onde o trade-off entre enviar primeiro o “dente” (unidades de combate) ou a
“cauda” (recursos logísticos) teve que ser considerado na presença de transporte limitado (aérea e marítima).
Além disso, o dinâmico teatro de operações em constante mudança está envolto em incertezas e “névoas”
que aumentam com o tempo. As informações podem ser confusas e parciais. Por exemplo, a coordenação
de pontos de encontro entre comboios logísticos e unidades de apoio ao serviço de combate (CSS) no teatro
de operações pode se tornar extremamente difícil.
Assim, ao contrário dos tempos antigos, quando era mais fácil sustentar um exército em movimento, hoje a
guerra moderna e dinâmica impõe fortes restrições à logística.
Em segundo lugar, as vastas quantidades de recursos necessários para sustentar a guerra – munição,
combustível, peças sobressalentes, etc. – geram um fluxo contínuo de suprimentos que são enviados pela
retaguarda. Esse fluxo cria uma enorme cauda logística em nível de teatro. Em um cenário de implantação
avançada, comboios longos e lentos de caminhões obstruem as estradas e, portanto, podem impedir o
avanço das unidades de combate. Além disso, as unidades de transporte também precisam de sustentação
e, portanto, consomem ativos logísticos – além dos meios e esforços que exigem para mantê-los seguros e
protegidos. Assim, uma grande cauda logística que se estende desde o teatro de operações até as fontes
logísticas na retaguarda pode “abanar” o corpo da força no teatro – causando-lhe mais danos do que
prestando socorro. O Almirante Eccles [ 9 ] define o fenômeno do aumento incontrolável da cauda logística
como a Bola de Neve Logística . Ele a identifica como uma das principais causas de erros operacionais.
Em terceiro lugar, a dependência das forças da frente de suprimentos e serviços enviados pela
retaguarda tem um claro impacto operacional. Por exemplo, se um comboio de caminhões-tanque
transportando combustível for atrasado, uma unidade de combate que depende desse suprimento pode
não ser capaz de executar sua missão. Se uma determinada unidade de manutenção necessária para
consertar uma arma específica não estiver disponível quando necessário, essa arma pode se tornar
disfuncional e, portanto, afetar a prontidão e as capacidades operacionais da unidade de combate. Em seu
o apoio logístico Brown [ 10 ] afirma que a crescente dependência do livro especializado Strategics ,
impõe novas limitações na execução de operações militares sustentadas, pois não há garantia de que
esse apoio estará disponível quando necessário. Ele sugere reduzir a dependência da terceira opção,
principalmente no que diz respeito à manutenção, treinando e equipando as pessoas para manusear e
manter seus próprios equipamentos de forma independente. Embora essa abordagem para um soldado
“versátil” ainda esteja longe de ser realista, algumas novas tecnologias podem abrir caminho para esse
fim. Por exemplo, a estrutura modular das armas modernas pode aliviar a carga de manutenção, uma vez
que a substituição de módulos ou componentes principais é mais simples e tecnicamente menos exigente
do que consertá-los.
1.6.7 Combinando as opções
A terceira opção – enviar os recursos pela retaguarda – é claramente a opção mais eficiente do ponto de
vista das forças de combate. Por um lado, esta modalidade logística alivia a necessidade de “desperdiçar”
tempo de combate na procura de recursos no teatro de operações e, por outro lado, a cauda logística das
unidades táticas é reduzida a um tamanho mínimo, o que facilita maiores agilidade tática. No entanto, a
terceira opção também depende de meios de transporte confiáveis, linhas de comunicação seguras e
informações oportunas e precisas. Em suma, é o menos robusto dos três.
Segue-se que a logística moderna deve contar com uma mistura de todas as três opções. Embora
algumas insurgências ainda dependam de pilhagem e coleta (por exemplo, ISIS no Iraque. Ver também o
Capítulo 7), a manifestação moderna da primeira opção logística – obter recursos no teatro de operações
– geralmente é bem diferente. A pilhagem e a coleta, como principal fonte de sustento, foram transformadas
em dependência parcial dos recursos da nação anfitriã – em particular em situações de projeção de poder.
Os recursos que foram fornecidos às forças da Coalizão na Guerra do Golfo pela Arábia Saudita é um
exemplo de obtenção de recursos logísticos no teatro de operações.
Os exércitos também dependem fortemente da segunda opção: carregar suprimentos com eles. A
“barriga” de uma unidade, por exemplo, cartuchos de tanque carregados no tanque, projéteis de artilharia
rebocados com a bateria ou tanques de combustível que seguem de perto um batalhão são particularmente
necessários quando o tempo é o recurso mais escasso. Nos primeiros estágios da operação, as unidades
desdobradas do Desert Shield dependiam de seus próprios recursos até que quantidades significativas de
suprimentos chegassem por mar ao teatro de operações.
Finalmente, a única opção que pode sustentar um exército moderno por um longo período de tempo é
a terceira opção. Seja uma postura de desdobramento avançado ou de projeção de poder, os exércitos
serão capazes de operar e manter seu ímpeto somente se uma cadeia de apoio logístico contínua estiver
alimentando as forças de maneira confiável e em ritmo adequado.
14 1. Introdução
Esta última opção logística – enviar – é o núcleo e a espinha dorsal da logística

operacional. Capítulo 12 apresenta um modelo matemático para otimizar o equilíbrio
entre a segunda e terceira opções.
1.7 Resumo
Logística é uma disciplina que lida com os meios de travar a guerra e grandes
operações, e os recursos que essas operações requerem. Existem essencialmente três
formas genéricas – ou opções – de implementar a logística: obter localmente, transportar
com as tropas ou despachar pela retaguarda. A logística moderna depende
principalmente da terceira opção – com recursos complementares fornecidos pelas
duas primeiras opções mais antigas.
A discussão sobre logística neste capítulo foi geral e um tanto abstrata.
Nos próximos capítulos a discussão se torna mais concreta e foca na logística
operacional. O esqueleto, órgãos, carne e artérias da logística operacional serão
examinados e analisados em detalhes nos capítulos subseqüentes.
Referências
1. Von Clausewitz C. Sobre a guerra. Princeton, NJ: Princeton University Press; 1976.
3.
2. Dockery T, Woodcock AER. Modelos de Combate com Embedded C II: Teoria da Catástrofe e
comportamento caótico. Int CIS J. 1988;2(4):17–51.
3. Jomini. A Arte da Guerra, traduzido por Cpt. GH Medel e Tenente WP Craighill, Exército dos EUA.
Westport:Greenwood Press; 1971. pág. 69.
4. Departamento do Exército, FM 100-16 Apoio Operacional do Exército, Sede, Departamento do Exército, Washington DC,
1995.
5. Polícia de Foxton. Fortalecendo a guerra — logística moderna da força terrestre. Londres: Brassey's; 1994. pág. 3.
6. Thorp GC. Logística pura. Washington, DC: National Defense University Press; 1986.
7. Donnelly CN. Apoio de retaguarda para as forças terrestres soviéticas, TDRC 4567. Camberley: Colégio do Estado-Maior
do Exército Britânico; 1978.
8. Pagonis WG. Movendo montanhas: lições de liderança e logística da Guerra do Golfo. Boston, MA: Harvard Business
School Press; 1992.
9. Eclesiastes HE. Logística na defesa nacional. Westport Connecticut: Greenwood Press; 1981.
pág. 102.
10. Marrom KN. Estratégias: o elo logística-estratégia. Washington, DC: Defesa Nacional
Jornal universitário; 1987. pág. p58.
Capítulo 2
Estrutura, terminologia e ferramentas analíticas
Seguindo a definição do termo logística no Cap. 1 e a descrição de suas três implementações

genéricas, este capítulo prepara o terreno para a análise da logística em geral e da logística
operacional em particular. Discutimos a estrutura geral da logística, introduzimos a terminologia
e descrevemos as ferramentas e metodologias utilizadas para sua análise.
A primeira parte do capítulo (Seções 2.1 – 2.3 ) discute os três níveis de logística:
estratégico , operacional e tático . O foco aqui está nas duas pontas do espectro
– logística estratégica e logística tática. Discutimos os principais problemas típicos de cada um
desses dois níveis logísticos. A análise aprofundada da camada intermediária – logística
operacional – é apresentada em capítulos posteriores, após fornecer algum embasamento
teórico. Na Seção 2.4 apresentamos alguns termos logísticos operacionais que formam os
blocos de construção de qualquer paradigma logístico no nível operacional.
A última seção é uma breve revisão de metodologias formais e modelos matemáticos que
podem ser usados para analisar e avaliar a logística operacional.
2.1 Os Três Níveis de Logística
Da mesma forma que os três níveis de guerra – estratégico, operacional e tático – a logística
também é separada em três níveis correspondentes: logística estratégica, logística operacional
e logística tática . Esses três níveis não são necessariamente disjuntos;
existem áreas funcionais, por vezes bastante substanciais, que cruzam dois níveis adjacentes
e constituem um elo entre os processos de ambos os níveis. Além disso, argumenta-se [ 1 2, ]
que, com o advento da tecnologia da informação, os sistemas logísticos serão tão integrados
no futuro que os três níveis de logística irão, de fato, se fundir em uma entidade única -
obscurecendo a tradicional distinção entre estratégico, operacional, e logística tática. É verdade
que estamos a assistir a uma revolução nas tecnologias de informação, e que já tem um notável
efeito consolidador e dinamizador da logística.
© Springer International Publishing Suíça 2016 M. Kress, 15

Logística Operacional, Gestão para Profissionais, DOI
10.1007/978-3-319-22674-3_2
16 2 Estrutura, terminologia e ferramentas analíticas
No entanto, existem sérias dúvidas sobre a extensão de seu impacto na estrutura básica de
três níveis da logística. A razão dessas dúvidas está na natureza das operações militares,
conforme explicado a seguir.
2.1.1 A Hierarquia Básica
Existe uma hierarquia inerente típica de qualquer sistema gerencial ou operacional. Tal
hierarquia é especialmente notável em organizações militares. Essa hierarquia, seja ela
profunda ou rasa – como é o caso das organizações modernas – é fundamental e, em grande
parte, invariante às mudanças nas tecnologias e capacidades da informação.
Os sistemas avançados de informação podem aumentar a ligação entre os níveis da hierarquia,
mas não podem eliminá-los completamente. A seguinte analogia com o mundo dos negócios
pode esclarecer esse ponto.
2.1.2 Uma analogia com uma produtora
Uma grande empresa industrial geralmente compreende três níveis principais: conselho de
administração, gerência executiva e a planta que inclui as linhas de produção, instalações de
armazenamento, centros de distribuição, laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, etc. O
conselho de administração determina as diretrizes de longo prazo de a firma; define os objetivos
estratégicos, estabelece metas de lucro, seleciona segmentos de mercado e decide sobre a
cooperação estratégica com outras empresas. Os executivos da empresa traduzem essas
diretrizes em planos de longo e curto prazo que incluem estratégias de marketing, política de
estoque, layout das instalações, cronogramas sazonais de produção, processos de controle de qualidade etc.
O nível executivo também controla as implementações dos planos e é responsável por
fornecer soluções gerenciais em situações inesperadas que resultem em grandes desvios dos
planos.
As operações reais são executadas no terceiro nível da empresa. Este nível, que
compreende linhas de produção, atividades de P&D, aquisições, gestão de estoques, marketing,
etc., implementa os planos, políticas, diretrizes e regras ditadas pelo nível executivo. As
atividades nesse nível são físicas, principalmente mundanas e traduzidas diretamente em
termos tangíveis, como novos produtos, cota de produção, padrões de qualidade, níveis de
estoque e cronogramas de transporte. A fábrica recebe um pacote de recursos (insumos) cujo
tamanho e mix são determinados pelos executivos.
Os três níveis não são disjuntos. A interface entre cada dois níveis adjacentes determina as
interações diretores-executivos e executivos-gerentes. Essas interações são necessárias para
facilitar a operação eficaz e eficiente da empresa.
A divisão da empresa em três níveis distintos decorre de considerações estruturais e
perceptivas. A gestão executiva no nível médio faz a ponte entre os recursos econômicos,
estratégicos, financeiros e tecnológicos da
2.2 Logística Estratégica 17
as empresas que são essencialmente controladas pelo conselho de administração, e as “unidades

tácticas” que se encarregam do funcionamento quotidiano da empresa: linhas de produção,
laboratórios, serviços informáticos, armazéns e instalações de distribuição.
Uma lógica semelhante gera os três níveis de logística militar. Especificamente, a logística
operacional faz a ponte entre a base econômica macroscópica e agregada do poderio militar no
nível estratégico e os executores reais das operações militares – as unidades táticas. Como é o
caso no ambiente de negócios, a hierarquia de três níveis da logística está profundamente
enraizada na estrutura organizacional militar e provavelmente não será eliminada mesmo que o
comando, controle, comunicação e capacidades de computador possam permitir isso em teoria.
2.2 Logística Estratégica
Sob muitos aspectos, as questões consideradas no nível estratégico da logística são análogas
às decisões tomadas pelo conselho de administração de uma empresa. Nesse nível, a liderança
militar é responsável por tomar as principais decisões relacionadas à defesa que têm impacto
duradouro. Essas decisões, como investimentos em pesquisa e desenvolvimento, políticas de
aquisição e reabastecimento e questões de decisão relacionadas à infraestrutura física, têm
implicações econômicas e operacionais significativas e de longo alcance. Em particular, as
restrições econômicas afetam as capacidades logísticas, e ambas – economia e logística –
determinam as capacidades operacionais.
Exemplo 2.1
No início dos anos 60, poucos anos antes da Guerra dos Seis Dias, o Estado-Maior das
Forças de Defesa de Israel (IDF) estava deliberando sobre a questão da infraestrutura logística.
Um debate acalorado entre dois generais, o general Horev e o general Peled, a respeito
da estrutura e implantação do sistema logístico, acabou sendo resolvido pelo então chefe
do Estado-Maior General Itzhak Rabin. A decisão foi consolidar o sistema logístico
distribuído existente em alguns grandes centros logísticos: centro de munição, centro de
ordenanças, centro POL, etc.
Exemplo 2.2
No final da década de 1990, a Agência de Logística de Defesa dos Estados Unidos (DLA)
estava passando por uma grande transformação que incluiu a redução da infraestrutura e
a reforma das aquisições. O impulso dessa reforma foi uma mudança para práticas
comerciais, parcerias com o setor privado e profundas iniciativas de reengenharia e
reestruturação. Exemplos dessas mudanças foram a privatização do combustível, joint
ventures com entidades comerciais e a dependência de serviços comerciais premium,
como a FedEx.
2.2.1 Restrições Econômicas e Logísticas
Embora os recursos econômicos limitados tenham impacto direto na estrutura da força e sua
composição (incluindo a infraestrutura logística), as restrições logísticas afetam a maneira como
essa força pode operar. Por exemplo, o número de aeronaves avançadas adquiridas pela Força
Aérea é limitado pelo orçamento nacional, que é um fator econômico. Mas o número de horas
que essas aeronaves podem voar é limitado por fatores como a quantidade de combustível
disponível, que é um fator logístico. A Figura 2.1 descreve essa inter-relação.
A Figura 2.1 demonstra um dilema central no nível estratégico: a compensação entre
construir a força e sustentá-la. Essa compensação é discutida com mais detalhes mais adiante
neste capítulo.
2.2.2 Questões de Logística Estratégica
A logística estratégica preocupa-se com a construção e manutenção do exército nacional e da

infra-estrutura militar relacionada. Essa infraestrutura inclui tecnologia, indústria, estoque,
capacidade de armazenamento e recursos de transporte.
Tecnologia
A infraestrutura tecnológica fornece as capacidades necessárias para desenvolver, melhorar e

manter armas e outros equipamentos relacionados à defesa. À medida que as armas se tornam
mais especializadas tecnicamente e tecnologicamente avançadas, aumenta a necessidade
dessas capacidades. Assim, o conhecimento tecnológico e as capacidades de uma nação
contribuem diretamente para o seu poderio militar. Além disso, embora em geral a tecnologia
não militar (por exemplo, bens de consumo) possa ser adquirida de outras fontes, essas
Econômico
Restrições
Força logística
Estrutura Restrições
Força
Emprego
Fig. 2.1 Restrições econômicas e logísticas

nem sempre existem oportunidades para tecnologias de defesa, que são consideradas ativos
nacionais que não são negociados tão facilmente quanto as tecnologias comerciais. Essas
tecnologias geralmente são classificadas e, portanto, devem ser desenvolvidas internamente –
por um esforço nacional conjunto.
Indústria
A infra-estrutura industrial facilita a implementação efetiva das tecnologias disponíveis. Ele

fornece os meios necessários para produzir e manter equipamentos e suprimentos necessários
durante as operações militares. Esta infra-estrutura pode incluir plantas civis e militares. As
decisões de apoio a certos setores dependem de considerações econômicas baseadas em
análises de custo-benefício em grande escala e uma visão ampla dos interesses econômicos
nacionais. Mas tais decisões também são afetadas por preocupações sociais (por exemplo,
geração de oportunidades de emprego em regiões remotas e desprivilegiadas) e considerações
políticas, como autossuficiência em tempos de crise e proteção contra possíveis embargos.
Inventário
O inventário nacional de recursos logísticos compreende estoques de munição, combustível,

peças sobressalentes, suprimentos médicos, alimentos e outros itens militares e militares. Esses
estoques compõem o pacote de recursos necessários para as operações militares. O tamanho e
a composição desse pacote determinam o tipo, a intensidade e a duração das operações militares
que podem ser sustentadas adequadamente. Existem duas formas de geração de estoques
nacionais de recursos logísticos: (a) aquisições de outros países e (b) produção local (ver Indústria
acima).
Determinar o equilíbrio entre essas duas fontes – aquisição e produção – é uma importante
decisão estratégica. Por um lado, pode ser mais conveniente, e até mais barato, obter recursos
de fontes estrangeiras do que produzi-los internamente. Isso é verdade principalmente quando as
economias de escala têm um efeito significativo no custo. No entanto, por outro lado, a
dependência total de fontes estrangeiras pode ser muito arriscada. Em momentos de emergência
nacional, restrições políticas ou outras podem impedir o fluxo de suprimentos do exterior, causando
graves deficiências nas capacidades logísticas. Para evitar tais situações é por vezes necessário
manter a capacidade local de produção destes recursos, mesmo que esta produção não se
justifique economicamente. Uma compensação relacionada ocorre entre os investimentos em
indústrias de orientação militar e os estoques dos produtos dessas indústrias.
Exemplo 2.3
Uma capacidade efetiva de produzir projéteis de morteiro em prazo relativamente curto
pode reduzir o tamanho do estoque desses projéteis. Tal redução é desejável, uma vez
que os estoques incorrem em custos, requerem manutenção de rotina e podem estar
sujeitos a prazo de validade limitado.
Instalações de armazenamento
Instalações de armazenamento, como arsenais, depósitos e armazéns, são necessárias para

manter e manter os estoques de suprimentos em condições adequadas para os momentos em
que são necessários. Vários fatores afetam as decisões relativas aos locais dessas instalações
de armazenamento. Os fatores mais importantes são as considerações operacionais, derivadas
da doutrina e dos planos estratégicos existentes. Outros fatores estão associados à infraestrutura
de transporte, locais de outras instalações militares, centros populacionais e considerações
ambientais.
Exemplo 2.4
Navios pré-posicionados da Marinha dos EUA baseados na Ilha Diego Garcia, no Oceano
Índico, forneceram suprimentos para forças destacadas na Arábia Saudita nos estágios
iniciais da operação Desert Shield no início dos anos 90. Estes armazéns flutuantes
permitiram uma resposta eficaz às necessidades logísticas de forças de destacamento
rápido numa postura de projeção de poder.
Transporte
A infraestrutura de transporte compreende dois tipos de componentes – componentes estáticos

e componentes dinâmicos. Os componentes estáticos, que determinam os atributos físicos das
linhas de comunicação (LOC), incluem a rede de estradas, sistemas ferroviários, hidrovias, rotas
marítimas, rotas aéreas, portos marítimos e aeroportos.
Os componentes dinâmicos são meios de transporte, como aviões de carga, navios, contêineres,
trens, caminhões e transportadores.
Os componentes estáticos compreendem principalmente entidades não militares usadas
regularmente pelo estado para necessidades públicas. Todas as estradas e ferrovias são usadas
para o transporte rotineiro do dia-a-dia e, com exceção de relativamente poucas instalações
militares, a maioria dos portos marítimos e aeroportos atendem regularmente passageiros civis e
cargas comerciais. No entanto, ao planejar e projetar essas entidades em nível nacional,
considerações estratégico-militares também devem ser levadas em conta. Por exemplo, o
processo de acumulação de força (mobilização) no início de uma operação militar é uma
preocupação no nível estratégico. A eficácia desse processo depende da qualidade, capacidade
e localização dos LOCs que conduzem da área traseira à frente. Qualquer decisão relativa a
esses meios de transporte também deve levar em consideração sua influência na taxa de
acumulação de força.
Ao contrário dos componentes estáticos, os componentes dinâmicos são predominantemente
militares. Existem aviões de carga especialmente designados, navios de abastecimento,
caminhões, transportadores e contêineres. Esta frota pode ser aumentada durante a guerra por
meio de transporte civil também, mas o núcleo desta parte dinâmica do sistema de transporte é
claramente pintado em cores militares.
Outras questões estratégicas
Além de seu papel principal de desenvolver e manter a infraestrutura logística, a logística estratégica
também está associada a algumas questões operacionais.
Doutrina, treinamento e desenvolvimento de combate relacionados à logística são questões
operacionais tratadas no nível estratégico, onde os Manuais de Campo (FMs), diretrizes doutrinárias e
currículos de treinamento são desenvolvidos e distribuídos. Duas outras tarefas operacionais
normalmente tratadas no nível estratégico são a mobilidade de projeção de poder – planejamento e
execução de missões de transporte em grande escala de combate e forças de apoio ao combate.
Além disso, a coordenação logística com forças estrangeiras operando em coalizão em um determinado
teatro é uma questão operacional tratada no nível estratégico.
Em um cenário de projeção de poder, como a campanha do Reino Unido nas Ilhas Falkland e dos
EUA no Iraque e no Afeganistão, grandes forças são transportadas por longas distâncias – até milhares
de quilômetros de seu país de origem. Em tais cenários, é necessário projetar a combinação certa de
forças e recursos no teatro de operações o mais rápido possível. Para atingir esse objetivo, a mobilidade
deve estar no centro das atenções no nível mais alto possível da hierarquia militar; a tarefa de
gerenciar, agendar e coordenar o processo de acumulação de força é claramente uma missão
estratégica. Além do tempo efetivo e alocação adequada dos meios de transporte, há também a
necessidade de proteger as linhas de comunicação, que podem estar sujeitas a ameaças e atividades
hostis do inimigo.
Quando uma campanha é uma operação conjunta de várias nações – como foi o caso da Guerra
do Golfo, Iraque e Afeganistão – coordenar vários sistemas logísticos potencialmente diferentes é um
grande desafio. As forças militares de uma coalizão podem estar equipadas com diferentes armas,
utilizar recursos de diferentes tipos e operar de acordo com doutrinas distintas e diferentes
procedimentos operacionais padrão. Em tais situações é fundamental sintonizar os diversos sistemas
logísticos de forma que se tornem o mais compatíveis possível. As questões de padronização e
interoperabilidade tornam-se de extrema importância – como se manifesta na doutrina logística da
OTAN [ 3 ].
2.2.3 Eficiência Logística
Uma consideração importante que afeta as decisões no nível estratégico é a eficiência , que é uma
medida que leva em conta o custo econômico da eficácia. Desde
os recursos econômicos são geralmente limitados, os tomadores de decisão devem pesar alternativas
concorrentes na presença de orçamento de defesa limitado. A eficiência de uma entidade é geralmente
medida em termos do rácio entre os seus benefícios e o seu custo, ou mais geralmente, pelo rácio
output/input. Os benefícios (resultados) no cenário logístico são efeitos militares esperados medidos
pela prontidão da força militar apoiada. Os custos (insumos) são medidos pelos vários tipos de gastos
associados a pacotes de recursos e capacidades logísticas. O objetivo da eficiência é maximizar a
relação saída/entrada.
Um termo relacionado usado no nível estratégico é tradeoff . A troca entre duas alternativas
concorrentes representa seu mérito relativo em relação à utilidade e custo.
Em outras palavras, o tradeoff entre as alternativas A e B determina quantas unidades de A
são comparáveis a uma única unidade de B. Por meio da análise de tradeoff, vários pacotes
alternativos são comparados usando critérios quantitativos e/ou de julgamento. Por exemplo,
há compensações entre investimentos em armas, como tanques e aeronaves, e gastos em
recursos, como munição avançada. Outra troca comum prevalece ao avaliar armas alternativas
em um processo chamado Análise de Alternativas (AoA).
Uma pergunta comum nesse contexto diz respeito à troca entre um sistema militar existente
de baixo custo, com capacidades relativamente limitadas, e um sistema novo, avançado e caro
com desempenho aprimorado. Embora o escopo dessa questão de compensação se concentre
em aspectos operacionais, a resposta depende muito de fatores de custo (P&D, produção, etc.)
e considerações logísticas, como custo do ciclo de vida e despesas de manutenção.
Em resumo, os dois fatores – eficiência e tradeoff – incorporam aspectos econômicos na

tomada de decisões logísticas estratégicas. Assim, a análise desses dois fatores ocorre no
domínio da logística estratégica.
2.2.4 O Problema de Decisão Estratégica
As decisões logísticas estratégicas dizem respeito à infraestrutura logística. Um problema típico

neste nível compreende duas etapas:
• Distribuição do orçamento total entre os vários tipos de infraestrutura logística (ver Seção
2.2.2 acima). • Determinar
a melhor combinação de recursos dentro de uma determinada área de logística
a infraestrutura.
As possíveis distribuições do orçamento entre as áreas de logística e as diversas

combinações possíveis de recursos dentro de uma área são alternativas em um processo de
tomada de decisão multicritério. Os critérios segundo os quais uma alternativa é comparada
com outra são medidas formais, quantitativas e “objetivas” ou julgamentos fornecidos por
especialistas no assunto.
2.2.5 A Natureza da Logística Estratégica
A logística estratégica é macroscópica, agregativa e lida com recursos e capacidades nacionais.

É tratado rotineiramente em tempo de paz por processos de trabalho bem estruturados. As
decisões logísticas nesse nível são relativamente estáveis ao longo do tempo e insensíveis a
mudanças locais e aleatórias nas demandas logísticas. A imagem desenhada neste nível é
grande e é caracterizada por amplas pinceladas de cores.
2.3 Logística Tática 23
Leva um tempo considerável para desenhar essa imagem e leva ainda mais tempo para mudar a
composição de suas cores. Os planos logísticos estratégicos são robustos e têm efeito duradouro
nas organizações e capacidades militares.
2.3 Logística Tática
A logística tática, que se situa no outro extremo do espectro logístico, é utilizada para afetar a batalha
em curso [ 4 ]. Usando, mais uma vez, a analogia da empresa industrial descrita na Seção 2.1.2 A
logística tática é implementada
, em um ambiente comparável ao ambiente físico da planta de
produção. Da mesma forma que as características de um chão de fábrica, a logística tática
compreende atividades básicas e práticas que facilitam a “produção” de resultados militares. A
logística tática sustenta as tropas, fornece-lhes material de produção (munições e combustível) e
mantém seus equipamentos. Essas atividades são técnicas, prescritivas, normativas e prontamente
mensuráveis por métricas quantitativas relativamente simples e diretas. Porém, diferentemente da
planta produtiva que opera em condições relativamente neutras, estáveis e certas, a logística tática
dá suporte a uma “planta” suscetível a perturbações por ações inimigas, podendo mudar seu curso
de ação de forma abrupta e inesperada. Apoiar tal entidade é uma tarefa muito mais complexa e
desafiadora do que manter uma linha de produção comercial relativamente estável.
Assim, ao contrário do ambiente de trabalho relativamente estável e da visão macroscópica que

caracterizam a logística estratégica, a logística tática é implementada em um cenário altamente
volátil e exige uma abordagem microscópica.
2.3.1 Atividades Logísticas no Nível Tático
As principais atividades logísticas no nível tático são técnicas e se aplicam diretamente às unidades
de combate. Eles são:
• Reabastecimento de munição •
Reabastecimento
• Conserto de
equipamentos • Fornecimento de rações e outras
necessidades pessoais • Fornecimento de ajuda médica
imediata e evacuação • Tratamento de prisioneiros
de guerra e população civil • Fornecimento de alguns serviços de construção e engenharia
A necessidade dessas atividades e sua extensão derivam das atividades táticas das unidades
de combate no campo de batalha. Esta correspondência entre “causa de combate” e “efeito logístico”
tem consequências significativas sobre a natureza errática da logística tática. Enquanto a logística
estratégica é caracterizada pela padronização, uniformidade e previsibilidade relativa que decorrem
simplesmente de seu tamanho e da “lei dos grandes números”, a logística tática é imprevisível,
variável e às vezes até caótica, pois depende fortemente do resultado aleatório. da batalha tática.
2.3.2 O Foco da Logística Tática
A logística tática concentra-se em três características importantes da guerra tática: proteção ,

mobilidade e poder de fogo . No nível tático, a guerra é concreta, focada e rigidamente
limitada pelo fogo, tempo e espaço. Da mesma forma, a logística neste nível é específica e adaptada
à postura tática dada. Essas características, juntamente com as propriedades mecanísticas e
quantificáveis discutidas acima, implicam que a logística tática é mais um comércio técnico e
“científico” do que qualquer outra coisa. É contabilidade, agendamento, transporte e gerenciamento
básico.
Enquanto as decisões logísticas estratégicas são tomadas em um ambiente multicritério onde o
critério principal é a eficiência , no nível tático o critério principal é a eficácia. O objetivo no nível
tático é minimizar dois gaps: o gap de quantidade e o gap de tempo .
Essas lacunas são minimizadas quando a quantidade certa de
suprimentos (ou outra forma de apoio logístico) chega à unidade tática a tempo. Pouco apoio pode
atrasar, alterar ou até mesmo abortar a execução de uma missão tática, enquanto fornecer muito
apoio logístico pode causar transbordamento, desperdício e possível escassez em outros lugares
no campo de batalha. Suprimentos desnecessários que não podem ser descarregados podem
causar uma grave subutilização dos meios de transporte. Caminhões carregados parados tornam-
se instalações de armazenamento em vez de entidades móveis que facilitam o fluxo logístico. Da
mesma forma, entregar o suprimento à unidade muito cedo pode deixá-la despreparada para recebê-lo.
Obter o apoio tarde demais é provavelmente a lacuna mais grave, pois uma unidade de combate
pode não ser capaz de executar sua missão conforme planejado e pode até ser compelida a abortá-la.
Grandes quantidades recorrentes e intervalos de tempo podem ter efeitos operacionais graves na
campanha no teatro de operações.
2.4 Termos Básicos de Logística Operacional
A área de logística é abundante em termos técnicos que descrevem processos e entidades :
• Processos: consumo, movimentação, abastecimento, controle de tráfego, controle de estoque,

manutenção, assistência médica. •
Entidades : estoque, instalações, meios de transporte, equipamentos.
Cada um dos processos e entidades acima contém uma rica terminologia técnica que costuma
prevalecer em manuais de campo de logística e outros documentos técnicos e doutrinários. Tal
terminologia, no entanto, não é necessária para a discussão e análise neste livro e, portanto, não é
apresentada aqui.
Com o objetivo de descrever os conceitos e estruturas logísticas no nível operacional, e analisar
seus aspectos teóricos, é possível (e desejável) limitar o número de termos ao mínimo necessário.
Os termos definidos abaixo representam componentes físicos e abstratos de um sistema de logística
operacional ( OpLog ).
2.4 Termos Básicos de Logística Operacional 25
Estes termos não são abrangentes nem representativos da profissão de logística (aplicada). Seu
único propósito é formar a base para uma teoria OpLog desenvolvida nos capítulos subseqüentes.
Nó Logístico é um local onde qualquer atividade logística pode ocorrer. Área avançada de
rearmamento/ponto de reabastecimento, área de apoio da brigada, ponto de abastecimento de
munição, porto de desembarque, aeródromo, depósito de munição e uma base doméstica são
exemplos de nós logísticos. Os nós logísticos às vezes são chamados de terminais .
Logistic Edge conecta dois nós logísticos. Uma estrada conectando um depósito de abastecimento
traseiro a um ponto de abastecimento avançado, uma ferrovia conectando um depósito de manutenção
a um porto de embarque e uma rota aérea entre dois aeródromos são exemplos de arestas logísticas.
As Linhas de Comunicação (LOC) são rotas que conectam as forças militares na frente do
teatro de operações às bases logísticas na zona de comunicação e na área de retaguarda. Ao
longo de um LOC, suprimentos, equipamentos e forças militares avançam e pessoal e
equipamentos evacuados se movem para trás. Um LOC é composto por uma série de arestas
logísticas conectadas.
Rede logística é um conjunto ordenado de nós e arestas logísticas. As linhas de comunicação

são caminhos na rede logística. De um modo geral, uma rede logística compreende nós de
, e nós de destino .
origem, nós intermediários Os nodos de origem
são homebases, depósitos estratégicos e portos de embarque. Os nós intermediários são
instalações de teatro (ver definição abaixo), como bases de apoio intermediárias, depósitos de
munição posteriores e portos de desembarque. Os nós intermediários podem ser divididos em
dois conjuntos: traseiro e dianteiro. Os nodos de destino são tipicamente unidades de apoio ao
serviço de combate das forças de combate tático. Os nós de origem são conectados aos nós
intermediários por LOCs externos , enquanto ,os nós intermediários são conectados aos nós de
destino por LOCs internos. A Figura 2.2 apresenta uma rede logística.
Observe que algum fluxo, como baixas evacuadas, equipamentos danificados e prisioneiros
de guerra, pode ser direcionado para trás – dos nós de destino para os nós de origem.
Unidades de combate
Instalações e Unidades de Teatro

Instalações Estratégicas
e depósitos Traseira Avançar
Nós de origem Nós intermediários Nós de destino
Fig. 2.2 Rede logística

O Theatre Facility é um nó intermediário na rede logística. As instalações do teatro, que são a espinha
dorsal do sistema OpLog , geralmente são pontos finais de LOCs externos e/ou pontos de partida para
LOCs internos. Por exemplo, durante a Guerra do Golfo, o aeroporto de Dhahran era uma instalação
de teatro que era o ponto final de um LOC aéreo e um ponto inicial de um LOC terrestre. Em alguns
casos, o conjunto de instalações do teatro é dividido em dois subconjuntos: instalações do teatro
traseiro e instalações do teatro avançado (ver Fig. 2.2 ).
As instalações da retaguarda são tipicamente portos de desembarque, enquanto as instalações
avançadas são os principais centros logísticos (nível do Corpo) no teatro de operações.
Recursos logísticos são entidades – equipamentos, suprimentos e pessoal logístico – que fluem pela
rede logística. Seu objetivo comum é sustentar e apoiar a operação militar. Os recursos logísticos
constituem um fl uxo na rede logística
Os meios de transporte facilitam o fluxo de recursos na rede logística, transportando pessoal,

equipamentos e suprimentos. Meios de transporte típicos são mulas, caminhões, navios-tanque,
transportadores, trens, navios, helicópteros e aviões.
O Logistic Deployment é uma implementação específica da rede logística. Em particular, o

desdobramento logístico determina o tamanho, a composição e a localização das instalações do teatro.
Também determina as linhas de comunicação e afeta o fea
vazão possível e a mistura do fluxo logístico que passa pela rede.
A Cadeia de Apoio Logístico é uma sequência conceitual cíclica de processos e eventos com o
objetivo comum de sustentar a operação militar em andamento. A cadeia compreende duas partes
principais: a parte da demanda e a parte da oferta . Na parte de
demanda as unidades táticas apresentam suas demandas, que são repassadas, através dos canais de
comando, às fontes logísticas – operacionais ou estratégicas. Na parte de abastecimento, os recursos
são transportados pela rede logística desde a origem ou nós intermediários até os destinos táticos. A
evacuação de pessoal e equipamentos retrógrados também fazem parte da cadeia de apoio logístico –
constituindo um fluxo reverso dos nós táticos para trás.
2.5 Modelos e Ferramentas Analíticas
Já vimos no Cap. 1 que a logística é tanto uma ciência quanto uma arte. Por exemplo, no nível
estratégico, os planejadores logísticos precisam calcular as medidas de custo-efetividade, calcular
compensações entre pacotes alternativos de recursos logísticos, otimizar a alocação de recursos e
implantar com eficiência as instalações logísticas. No nível operacional, como veremos mais adiante,
os problemas de implantação, roteamento, localização, alocação e programação são abundantes. No
nível tático, o logístico deve projetar as taxas de consumo, prever o atrito, determinar os cronogramas
locais e selecionar os LOCs apropriados em sua zona no teatro de operações. Todas essas tarefas
requerem ferramentas de análise e suporte à decisão.
A seguir, apresentamos uma pequena lista das metodologias, modelos e técnicas de Pesquisa
Operacional mais comuns que são usadas como ferramentas para logística
2.5 Modelos e Ferramentas Analíticas 27
análise e apoio à decisão. Essas ferramentas não são necessariamente exclusivas da logística
militar. A maioria deles é amplamente utilizada também na logística empresarial, em particular como
auxiliares de decisão para organizações de maximização de lucros. Alguns desses modelos, que
se aplicam a certos tipos de problemas logísticos operacionais, serão discutidos com mais detalhes
em capítulos posteriores.
2.5.1 Modelos de Análise de Decisão de Múltiplos Critérios (MCDA)
Os modelos MCDA lidam com situações de decisão onde um conjunto de alternativas bem definidas
é dado ou formado, dentre as quais a “melhor” alternativa deve ser selecionada. A aspa dupla em
“best” faz alusão ao fato de que, diferentemente dos modelos clássicos de otimização, a noção de
otimalidade em problemas MCDA é fluida e subjetiva. As alternativas são avaliadas em relação a
um conjunto de critérios predeterminados que podem ser mensuráveis (isto é, avaliados
objetivamente de acordo com alguns padrões ou escalas) ou julgadores (isto é, baseados em
avaliações subjetivas de especialistas no assunto e tomadores de decisão). Como resultado das
avaliações, as alternativas são priorizadas em cada critério. A etapa final do processo MCDA é
dimensionar essas avaliações pelo peso de cada critério – pesos que refletem a relevância e
importância de cada critério em relação ao problema de decisão.
Por exemplo, considere o problema de localizar um novo centro de distribuição para um grande
varejista. As alternativas são locais possíveis que podem ter sido escolhidos de um conjunto maior
de locais potenciais, após um processo de triagem preliminar. Os critérios pelos quais essas
localidades são avaliadas são critérios operacionais , como proximidade de grandes rodovias e
distância de mercados potenciais, critérios econômicos , como valor da terra e custo de construção,
critérios sociais e critérios ambientais .
Embora os modelos MCDA sejam predominantemente usados para problemas de decisão
logística no nível estratégico, onde projetos concorrentes ou sistemas alternativos devem ser
cuidadosamente examinados em vista de vários critérios operacionais e econômicos, essa
metodologia também pode ser aplicada a sistemas OpLog . O termo usado pelo Departamento de
Defesa dos Estados Unidos para esse tipo de problema de seleção de alternativas é Análise de Alternativa (AoA).
2.5.2 Métodos de Previsão
As decisões de logística, em particular os problemas relacionados ao abastecimento, dependem de

estimativas de consumo futuro e taxas de desgaste. Os valores desses parâmetros dependem de
cenários militares, situações de combate e resultado do campo de batalha – fatores que incorporam
uma quantidade considerável de incerteza. Esses tipos de decisões são tomadas, portanto, em um
ambiente incerto onde os dados de entrada pertinentes estão sujeitos a variabilidade imprevista
que pode impedir que os logísticos tomem as decisões corretas. Além disso, na ausência de dados
de entrada sólidos, os planejadores logísticos podem tender a tomar decisões com base na intuição
ou, pior ainda, em entradas inventadas que têm pouca ou nenhuma relação com a situação real.
Para aliviar o impacto negativo da incerteza nas decisões logísticas, é necessário prever
sistematicamente as taxas de consumo e atrito. Existem muitos métodos de previsão que
variam de modelos estatísticos formais, como regressão linear e séries temporais, a modelos de
decisão de grupo que extraem avaliações subjetivas de especialistas no assunto e as avaliam
metodicamente.
Assim, a previsão logística é fundamental para a tomada de decisão logística. Esse
questão importante é o tema do cap. 6.
2.5.3 Modelos de Atrito
O atrito é um dos principais impulsionadores das necessidades logísticas, e os modelos de

desgaste são uma classe especial de modelos de previsão de guerra que ajudam a estimar
essas necessidades. Avaliar o atrito é essencial, em particular para o planejamento de
manutenção e serviços médicos. Decisões sobre estoques de peças de reposição e suprimentos
médicos e implantação espacial de unidades de manutenção e médicas dependem de projeção
adequada de desgaste nas várias partes do teatro de operações.
Existem dois tipos de atrito de guerra: atrito técnico ( natural ) e atrito de combate .
O desgaste técnico é causado pelo desgaste natural do equipamento ou por
acidentes e percalços que ocorrem no teatro de operações. O desgaste técnico é estimado por
,
métodos da Teoria da Confiabilidade [ 5 6 ]. Esses métodos são baseados em modelos de
probabilidade e técnicas estatísticas que produzem estimativas para a distribuição estatística do
tempo entre falhas. Um parâmetro comumente usado nesses modelos é o tempo médio entre
falhas (MTBF), que é estimado pelos dados de quebra e falha coletados ao longo do tempo.
O desgaste de combate é muito mais difícil de estimar devido aos dados relevantes
disponíveis muito limitados. Os dados históricos de atrito em combate são muito escassos e
nem sempre confiáveis. Além disso, mesmo os poucos dados existentes sobre guerras passadas
podem não ser relevantes para projetar desgaste futuro na presença de sistemas de armas
modernos, capacidades avançadas de comando e controle, novas doutrinas e, o mais importante,
novos cenários de combate. Os métodos para avaliar o atrito de combate são desenvolvidos por
esforços combinados de analistas de pesquisa de operações militares, que desenvolvem
modelos de combate, [ 7 ] e comandantes militares experientes que induzem avaliações de especialistas.
Veja também o Cap. 6.
2.5.4 Modelos de Transporte
Existem vários tipos de modelos quantitativos associados a problemas de transporte em

configurações de logística militar. Eles variam de modelos de otimização, onde alguma medida
de eficácia (MOE) é maximizada (ou minimizada), a modelos descritivos probabilísticos que
fornecem estimativas para algumas métricas relacionadas ao transporte.
2.5 Modelos e Ferramentas Analíticas 29
Modelos de Roteamento
Os modelos de roteirização de, veículos [ 8 9 ] ajudam a selecionar rotas para o transporte de

suprimentos e serviços ao longo da rede logística. O principal objetivo é encontrar a maneira
mais rápida de transportar recursos de certas fontes para certos destinos. Outros objetivos
são minimizar a interferência com outras missões de transporte simultâneas e maximizar a
capacidade de sobrevivência dos veículos em movimento em áreas contestadas.
Modelos de Agendamento
Modelos de agendamento, 11 ] são usados para definir horários de partidas e coordenar

[ 10 a passagem de comboios que compartilham LOCs comuns. O primeiro objetivo aqui é
levar os comboios militares ao seu destino a tempo. Um segundo objetivo é minimizar o
tempo que os comboios gastam em rota – minimizando assim sua exposição a possíveis
ações hostis do inimigo. As restrições que afetam o cronograma ótimo são restrições de
tempo (por exemplo, tempo de prontidão) e restrições de capacidade da rede logística (por
exemplo, capacidade de estradas e interseções).
Modelos de Distribuição
Os Modelos de Distribuição (também chamados de Modelos de Transporte ) [ 12 ] prescrevem

maneiras ótimas de transportar suprimentos de um conjunto de origens para um conjunto de
destinos onde o custo total do plano de transporte é minimizado e certas restrições de oferta
e demanda são satisfeitas.
Modelos de rede
Os modelos de roteamento, agendamento e distribuição são modelos de otimização em que

alguns MOEs são minimizados ou maximizados, sujeitos a certas restrições. Uma classe de
modelos que combina muitos desses modelos são os modelos de rede. Nos caps. 9, 10, 11 e
12 apresentamos modelos de rede e discutimos seu uso na modelagem logística operacional.
Modelos Descritivos
Outra família de modelos inclui modelos descritivos que usam métodos de probabilidade para
representar fenômenos relacionados ao transporte. Aplicando tais modelos, um planejador
de transporte pode obter insights sobre a natureza do processo de transporte e boas
estimativas para os vários parâmetros que o regem. Esses insights e estimativas são entradas
importantes para os modelos de otimização mencionados acima.
Por exemplo, é importante estimar o tempo que um comboio leva para viajar de um
determinado nó de origem para um determinado nó de destino. O tempo é medido desde o
momento em que o primeiro veículo começa a se mover até o momento em que o último veículo
do comboio chega ao destino. Existem vários elementos aleatórios neste processo, tais como:
taxa de aceleração, taxa de desaceleração, resposta individual às condições da estrada, avarias,
acidentes e ações hostis como dispositivos explosivos improvisados (IEDs) na estrada. É sabido
que um comboio é uma entidade dinâmica que muda sua forma e seu comportamento viário ao
longo do tempo. As posições relativas dos veículos no comboio, o comprimento do comboio e sua
velocidade média próximo ao ponto de destino podem ser completamente diferentes dos valores
desses parâmetros no início da viagem. Os modelos de probabilidade podem fornecer estimativas
sistemáticas dependentes do tempo para esses parâmetros de viagem.
2.5.5 Modelos de Inventário
Os modelos de estoque [ 13 ] são usados para gerenciar armazéns, depósitos, centros de

distribuição e instalações logísticas semelhantes. Esses tipos de modelos ajudam o logístico a
definir um cronograma de pedidos e a determinar o tamanho e o mix de pedidos. Parâmetros
importantes em modelos de estoque são capacidades, tempos de entrega (pedido para envio),
taxas de demanda e vários parâmetros de custo.
2.5.6 Implementando os Modelos
Os modelos e métodos quantitativos brevemente discutidos nesta seção são utilizados como
ferramentas de apoio à decisão para planejamento e operação logística. De forma alguma esses
modelos podem substituir o conhecimento logístico, a visão operacional, o bom senso e, acima
de tudo, a experiência. Um logístico deve ter esses quatro atributos para planejar e executar
operações logísticas com sucesso. Os modelos formais listados acima e outros métodos
quantitativos são designados para fornecer suporte analítico e computacional apenas naquelas
áreas técnicas onde a mente humana não pode abranger e avaliar efetivamente todos os detalhes
da situação, e quando o poder computacional do computador adiciona um significado significativo
valor.
2.6 Resumo
Neste capítulo, definimos os três níveis de logística – estratégico, operacional e tático – e

descrevemos as principais características que caracterizam a logística estratégica e a logística
tática. Em particular, apontamos a diferença entre a logística estratégica orientada para a
economia e orientada para a eficiência e a logística tática orientada para as operações e orientada
para a eficácia.
Referências 31
Muitas questões logísticas – em todos os três níveis – são de natureza quantitativa

e, portanto, se prestam à análise por métodos quantitativos formais. Uma seleção
representativa de tais métodos foi brevemente discutida no final do capítulo.
Este capítulo conclui a primeira parte do livro em que foi fornecida uma introdução
geral à logística. O restante do livro enfoca o nível médio e mais complexo da logística
- a logística operacional ( OpLog ).
Referências
1. Feris SP, Keithly DM. Logística do século 21: laços conjuntos que unem. Parâmetros, outono de 1997,
páginas 38–49.
2. US Army FM 100-5 (Rascunho Final), agosto de 1997, p 11–1.

3. Manual de Logística da OTAN, Conferência de Logísticos da OTAN, Secretariado, Sede da OTAN, Bruxelas, 1997.
4. Pagonis WG, Krause MD. Logística operacional na Guerra do Golfo. O Instituto de Guerra Terrestre,
Associação do Exército dos Estados Unidos, Arlington, VA, 1992, p. 2.
5. Barlow RE, Proscham F. Teoria matemática da confiabilidade, sociedade industrial e aplicada
matemática, 1996.
6. Ebeling CE. Uma introdução à engenharia de confiabilidade e manutenibilidade. Nova Iorque:
Divisão da Faculdade McGraw Hill; 1996.
7. Bracken J, Kress M, Rosenthal RE, editores. Modelagem de guerra. Alexandria, VA: MORS,
J. Wiley & Filhos; 1995.
8. Eibl PG. Roteirização e programação informatizada de veículos no transporte rodoviário. Aldershot: Ashgate Publishing
Co; 1996.
9. Golden BL, Assad A. Roteirização de veículos: métodos e estudos. Amsterdã: Elsevier Science;
1988.
10. Kasilingam RG. Logística e Transporte. Dordrecht: Kluwer; 1998.
11. Bramel J, Simchi-Levi D. A lógica da logística. Nova York: Springer; 1997.
12. Belenky AS. Pesquisa operacional em sistemas de transporte. Dordrecht: Kluwer Academic
Editores; 1998.
13. Zipkin PH. Fundamentos da gestão de estoques. Nova York: McGraw Hill College Div;
2000.
Capítulo 3
A Fundação da Logística Operacional
O termo Nível Operacional de Guerra ou, resumidamente, Nível Operacional surgiu no

Ocidente na revisão de 1982 do Manual de Campo FM 100-5 do Exército dos EUA. Este
termo foi redefinido na versão de 1986 daquele manual e desde então tem estado sob
contínuo exame e revisão, sendo fonte de debate entre comandantes e estudiosos militares
– em particular em conjunto com o termo relacionado: Arte Operacional [1 ] . A edição de
1997 desse manual [2] introduziu um novo termo – Nível Operacional de Conflito – e a edição
de 2012 [3] (agora denominada ADRP 3-0) define ainda outro termo: Operações Terrestres
Unificadas como atividades destinadas a “apoderar-se, reter , e explorar a iniciativa de obter
e manter uma posição de vantagem relativa em operações terrestres sustentadas por meio
de operações simultâneas ofensivas, defensivas e de estabilidade.” A logística que dá suporte
e sustenta essas operações é chamada de logística operacional (OpLog).
Assim, o OpLog está relacionado a operações sustentadas e geralmente está associado

a um determinado teatro de operações. Em geral, as missões do OpLog são configurar o
sistema logístico no teatro de operações, operar esse sistema e prever, analisar e priorizar
demandas futuras de ativos logísticos de acordo com os objetivos operacionais.
Neste capítulo, estabelecemos os fundamentos teóricos da logística operacional, definimos

seus componentes e exploramos sua essência. Para preparar o terreno para esta análise,
começamos com uma breve discussão sobre o nível operacional em geral.
3.1 O Nível Operacional
A profundidade e a amplitude dos termos nível operacional de conflito, seu termo gêmeo arte
operacional e as operações terrestres unificadas mais recentes são muito grandes; uma
análise detalhada desses termos está além do escopo deste livro. Como mencionado
anteriormente, o nível operacional tem sido estudado por muitos estudiosos e historiadores
militares, e a literatura nessa área é bastante extensa. Além do mencionado Exército dos EUA

10.1007/978-3-319-22674-3_3
34 3 A Fundação da Logística Operacional
publicações, existem outras fontes para o leitor interessado como os livros de Simpkin [4] e
Schneider [5]. No entanto, para entender melhor a logística operacional e como pano de fundo
para sua análise no contexto, precisamos de uma definição mais rica para o termo nível
operacional do que aquela oferecida nas publicações do Exército dos EUA. A definição revisada
adotada aqui é uma combinação de três aspectos principais que apareceram na literatura:
cognitivo, funcional e prático.
3.1.1 Aspecto Cognitivo
O nível operacional do conflito é um estrato intermediário cognitivo na hierarquia de três níveis,

compreendendo estratégia, operações e táticas. É um meio entre os objetivos gerais e
principalmente intangíveis do nível estratégico acima, e as atividades tangíveis do nível tático
abaixo [6]. Geralmente não há ligação direta e contínua entre a imagem macroscópica
desenhada no nível estratégico e a visão microscópica e detalhada típica do nível tático. A
transição perceptiva entre estratégia e tática deve passar por um estágio intermediário – o nível
operacional.
3.1.2 Aspecto Funcional
Dos três aspectos, o funcional é o mais visível. É amplamente abordado em publicações

doutrinárias e manuais de campo. O aspecto funcional está relacionado com os objetivos do
nível operacional e os meios pelos quais esses objetivos devem ser alcançados. Especificamente,
as funções no nível operacional são destacar forças militares e empregá-las para conduzir
grandes operações com o objetivo de atingir objetivos estratégicos e operacionais no teatro de
operações [7].
3.1.3 Aspecto Prático
Enquanto o aspecto cognitivo se preocupa com a pergunta “O que significa Nível Operacional ?”
e o aspecto funcional aborda a questão “O que faz o Nível Operacional ?” o aspecto prático
trata da questão “Como funciona o Nível Operacional ?”
O aspecto prático descreve as características físicas da guerra nesse nível.

Schneider [8] define esse nível de guerra como aquele que compreende planejamento,
execução e manutenção de manobras e batalhas distribuídas temporal e espacialmente. De
acordo com essa definição, o aspecto prático pode ser visto como uma malha bidimensional na
qual as operações militares são geradas, gerenciadas e controladas. As duas dimensões são o
espaço e o tempo, e o objetivo prático da guerra operacional é executar manobras e batalhas
de maneira “ótima” nesse cenário bidimensional.
3.2 Definindo Logística Operacional 35
3.2 Definindo Logística Operacional
Como fornecedora de recursos de combate, a logística é uma parte importante e

inseparável do nível operacional. Os três aspectos descritos acima para o nível
operacional são refletidos na definição de logística operacional. Existem aspectos
cognitivos, funcionais e práticos para este termo.
3.2.1 Aspecto Cognitivo
A logística operacional é um meio cognitivo entre a base econômica e industrial de uma

nação e os executores do ato de guerra – as unidades de combate. Este meio traduz o
potencial nacional macroscópico e um tanto abstrato embutido no nível estratégico nas
necessidades logísticas microscópicas e tangíveis que caracterizam o nível tático.
As transições entre logística estratégica, logística operacional e logística tática podem

ser representadas pela rede logística apresentada no Cap. 2. O conjunto de nós logísticos
intermediários e as linhas de comunicação (LOCs) que conduzem a esses nós é uma
representação física desse meio cognitivo.
3.2.2 Aspecto Funcional
Lembre-se que a função do nível operacional é atingir os objetivos estratégicos por meio
da execução de campanhas e grandes operações militares. Esta função depende
fortemente da logística no sentido de que só pode ser implementada se for fornecido o
suporte adequado para sua sustentação. Assim, do ponto de vista funcional, a logística
operacional compreende as tarefas e missões que devem ser executadas para sustentar
campanhas e operações de grande porte. Essas tarefas e missões podem ser vistas
coletivamente como um “operador” que transforma as capacidades logísticas no nível
estratégico para as demandas de recursos logísticos geradas no nível tático.
3.2.3 Aspecto Prático
De acordo com a definição prática do nível operacional, uma campanha é um conjunto

ordenado de operações distribuídas no tempo e no espaço. A fim de oferecer suporte
eficaz a essas operações, o OpLog também deve ser escalonado adequadamente ao
longo do tempo e do espaço no teatro de operações. Em outras palavras, o aspecto
prático do OpLog se manifesta nos recursos, instalações e organizações logísticas no
teatro de operações. A implementação dessas entidades deve estar de acordo com os
parâmetros de tempo e espaço da operação.
Exemplo 3.1
Um exemplo típico de uma operação OpLog é o processo de acumulação de força
(mobilização) na fase inicial de uma campanha (ver Cap. 11). As forças de combate e
as unidades de apoio devem ser transportadas de suas bases e depósitos para a área
de preparação no teatro de operações. Um dos aspectos cognitivos desse processo se
manifesta no meio geográfico que separa as bases da casa e a área de encenação. Ou
seja, o aspecto cognitivo do OpLog
é apresentado aqui pelo espaço. O aspecto funcional é representado por seu objetivo –
o transporte – para movimentar a força de forma segura e oportuna desde sua origem
até seu destino. O aspecto prático é incorporado nos meios de transporte – aviões,
navios, trens, transportadores e caminhões – sistemas de comando, controle e
comunicação e processos de planejamento relacionados ao transporte, como
agendamento e roteamento.
3.2.4 Logística Operacional – Uma Definição
Seguindo a discussão acima, uma definição formal sugerida para OpLog é:
Uma coleção de meios, recursos, organizações e processos que compartilham o objetivo

comum de sustentar campanhas e operações militares em larga escala. Essa arrecadação,
oriunda da logística estratégica, é utilizada como insumo para a logística tática. O OpLog é
designado para sustentar batalhas que são distribuídas no tempo e no espaço.
3.2.5 O Impulso e a Linguagem do OpLog
A logística operacional destina-se a apoiar atividades de nível de teatro e movimentos

operacionais, e não unidades de combate diretamente per se – como no nível de logística tática.
Consequentemente, os objetivos do OpLog são especificados pelas metas operacionais e não
pelas unidades militares. Como os objetivos operacionais são determinados em termos de
tempo e espaço, as capacidades logísticas operacionais também devem ser especificadas por
esses parâmetros.
Exemplo 3.2
No nível da logística tática, é importante avaliar corretamente o consumo de combustível
esperado do batalhão de tanques X nos próximos dias. No nível do teatro de operações,
o logístico operacional pode estar mais preocupado em descobrir qual é a taxa mínima
de entrada de combustível no teatro de operações, de modo que uma manobra
operacional programada para durar Y dias possa ser sustentada.
3.3 Caracterização e Características Gerais 37
A terminologia utilizada para OpLog não é tão clara e inequívoca quanto a utilizada nos
níveis logísticos estratégicos ou táticos. O determinismo relativamente quantitativo que
caracteriza esses níveis é aumentado, no nível operacional, por termos difusos e qualitativos,
como flexibilidade, sinergia e previsão.
3.3 Caracterização e Características Gerais
Vimos anteriormente que o OpLog é um estrato intermediário em uma hierarquia de três níveis
– entre os níveis logístico estratégico e tático. No entanto, a clara divisão conceitual da logística
entre os três níveis não necessariamente induz a uma clara separação funcional por escalões
militares formais. Pode haver sobreposições entre dois níveis adjacentes. Especificamente, um
posto de comando em um determinado escalão (por exemplo, Quartel-General, Corpo, Divisão)
pode ter que lidar com questões ligadas a mais de um nível logístico. Os dois exemplos a
seguir demonstram esse ponto.
Exemplo 3.3: (sobreposição estratégico-operacional)

O quartel-general logístico de uma organização militar é responsável por estabelecer
uma infraestrutura logística e estoques adequados para as forças militares – tarefa típica
do nível estratégico da logística. No entanto, em tempo de guerra e quando os recursos
são limitados, este quartel-general também pode estar envolvido na determinação das
prioridades de apoio entre os teatros de operações e entre as zonas dentro de um
determinado teatro. Priorizar recursos dentro de um teatro de operações é uma missão
de logística operacional.
Exemplo 3.4: (sobreposição operacional-tática)

O logístico no quartel-general da divisão gerencia os meios de transporte da divisão e
aloca seus recursos para as brigadas e batalhões da divisão. Essas atividades são
tipicamente táticas. No entanto, este oficial também é obrigado a prever demandas
futuras de recursos logísticos e a encaminhar solicitações desses recursos a um escalão
superior. Essas tarefas estão intimamente relacionadas ao contexto operacional mais
geral.
Os dois exemplos acima também demonstram a tendência atual para uma logística contínua,
ou seja, um sistema “suave” onde os três níveis se fundem em um único processo bem
coordenado de apoio logístico. Sistemas avançados de comando, controle, comunicação e
computador podem, de fato, aumentar a visibilidade em trânsito de ativos logísticos e, portanto,
podem encurtar o período logístico tático-estratégico. Porém, como já vimos anteriormente,
existem fatores cognitivos, funcionais e físicos que dificultam a busca pela eliminação total das
“costuras” entre os três níveis.
3.3.1 Eficácia e Eficiência
Além da ponte cognitiva e funcional que o OpLog cria entre a logística estratégica e a logística
tática, é também uma ponte conceitual.
A logística estratégica, que gera a infraestrutura logística e constitui os recursos nacionais
necessários para a defesa, é exercida principalmente em tempos de paz.
É planeado e implementado, muito antes de qualquer contingência militar, através de um
processo sistemático e metódico onde são examinados múltiplos critérios e considerações.
Muitos desses critérios são econômicos, que examinam as relações de custo-efetividade. Em
particular, as necessidades operacionais esperadas são avaliadas em relação aos seus
correspondentes custos de curto e longo prazo. Assim, um fator importante no planejamento da
logística estratégica é a eficiência – a relação entre os insumos investidos em capacidades
logísticas e os resultados estimados no campo de batalha. Essa questão foi discutida no Cap.
2.
A logística tática, por outro lado, é avaliada por sua eficácia. As considerações estão
focadas na execução bem-sucedida da missão e no alcance dos objetivos operacionais.
Exemplo 3.5
Um comandante de batalhão que está prestes a liderar um ataque a uma posição de
infantaria fortificada está preocupado em capturar a posição o mais rápido possível,
incorrendo no mínimo de baixas. Durante o combate, ele geralmente não se preocupa
com perguntas como: “Qual é a relação custo-benefício da quinta rodada de tiro?” ou
“Aproximar-se do alvo usando a rota A consumirá menos combustível do que abordá-lo
pela rota B?”
O fator dominante no nível tático é o efeito da ação e não tanto o seu custo.
Os dois fatores – eficiência e eficácia – são mesclados no OpLog. A escala e o escopo das
atividades logísticas no nível operacional são tais que a eficiência também deve ser considerada
além da eficácia. Na presença de recursos limitados, economias de escala, trocas e utilidades
marginais (por exemplo, o princípio de Pareto) desempenham um papel importante nas decisões
relativas à alocação de recursos entre unidades militares, zonas, missões e ações. O termo
modelo de otimização surge como uma ferramenta padrão de apoio à decisão – em particular
para otimizar operações logísticas, como alocação de recursos e transporte. O componente de
eficácia do OpLog está embutido no termo Envelope de Eficácia Operacional.
3.3.2 Envelope de Eficácia Operacional
Este termo, também chamado às vezes de Alcance Operacional, [9] define um limite da
campanha que é operacionalmente viável do ponto de vista logístico. Como termo associado
ao aspecto prático do OpLog, o Envelope de
3.4 Logística Operacional e Arte Operacional 39
A eficácia é medida em duas dimensões: tempo e espaço. O pacote de recursos logísticos

– material e serviços – que está disponível no teatro de operações determina os limites
geográficos e o prazo em que a campanha é logisticamente sustentável e, portanto,
operacionalmente viável. Por exemplo, a disponibilidade de combustível afeta a distância
que pode ser percorrida, enquanto a quantidade de munição determina o período de
tempo durante o qual as forças de combate podem produzir fogo efetivo. Este termo é
discutido e expandido ainda mais no Cap. 4.
3.4 Logística Operacional e Arte Operacional
Schneider [8] define a arte operacional como “o uso criativo de operações distribuídas
para fins de estratégia”, onde uma operação distribuída é “um sistema coerente de
movimentos relacionais estendidos espacial e temporalmente e batalhas distribuídas,
reais ou ameaçadas, que buscam apreender, reter ou negar a liberdade de ação”.
A coerência desse sistema é derivada dos objetivos operacionais e só pode ser alcançada
se condições como consonância cognitiva, resistência e agilidade mental forem satisfeitas.
A consonância cognitiva significa entendimento comum da situação e dos objetivos da
operação entre todas as partes da força. A resistência é manifestada pela reação das
unidades de combate e seus comandantes ao desgaste do campo de batalha. A agilidade
mental – a capacidade de ser “perceptivamente rápido” [10] – torna possível reagir às
informações recebidas no campo de batalha mais rapidamente do que a taxa de sua chegada.
Essas condições são necessárias para a efetiva execução de uma operação militar.
Mas, como veremos na Seção 3.4.1, estas condições não são suficientes.
A arte operacional, como qualquer forma de arte, é uma disciplina criativa. Os blocos
de construção da arte operacional são movimentos, manobras, desdobramentos e
batalhas, e a “obra de arte” resultante é o design operacional, que é um conjunto ordenado
de eventos gerados pelos blocos de construção mencionados acima. Assim, a arte
operacional é orientada para o evento. Consiste em sequenciar os eventos, agendá- los
e alocá- los aos vários componentes da força no teatro de operações. Essas três
atividades – sequenciamento, agendamento e atribuição – devem ser implementadas de
forma coerente e consistente com os objetivos operacionais.
3.4.1 As restrições de uma operação
Considere por um momento uma situação ideal na qual a transição cognitiva dos objetivos
estratégicos gerais para os objetivos operacionais no teatro de operações é clara,
imediata e inequívoca. Em outras palavras, com base nas diretrizes do nível estratégico,
o comandante de campanha pode determinar inequivocamente a composição da força,
seu desdobramento, a ordem e o cronograma das operações distribuídas na campanha.
Essa capacidade é suficiente para planejar e executar a campanha de maneira otimizada?
A resposta obviamente é não , pois o comandante não opera em um mundo ideal,
benevolente e cooperativo, mas em um ambiente cheio de restrições, obstáculos, fricção
e limitações.
Assim, o problema com o qual o comandante operacional deve lidar é essencialmente um

problema de otimização restrita . As restrições típicas são forças e armas insuficientes,
informações de inteligência incompletas e capacidades limitadas de comando e controle. No
entanto, um dos constrangimentos mais significativos que podem dificultar a execução da
operação é a logística. A ausência de recursos físicos de combate dificultará claramente a
execução de uma operação militar.
As capacidades do OpLog são, portanto, uma parte importante no processo de decisão
que determina a composição da força e seu desdobramento no teatro de operações. Além
disso, as capacidades logísticas também afetam a sequência e o cronograma das operações
distribuídas que compõem a campanha e, portanto, desempenham um papel importante na
determinação dos limites viáveis da campanha dentro do potencial
(sem restrições) que são derivados dos objetivos operacionais. Essa região factível já foi
definida como o Envelope de Efetividade Operacional.
Exemplo 3.6
Durante os primeiros dias da guerra do Líbano em 1982, o envelope de eficácia
operacional das forças israelenses era muito apertado – principalmente por causa da
escassez de munição de artilharia. As unidades de abastecimento da divisão que
deveriam reabastecer as armas vazias ficaram presas em enormes engarrafamentos
nas estradas estreitas e sinuosas do sul do Líbano. Como resultado, o avanço das
divisões israelenses para o norte foi muito mais lento do que o planejado.
3.4.2 As Variáveis de Tempo
Duas importantes decisões logísticas no nível operacional são:
• Cronometrar a solicitação de recursos logísticos de escalões superiores.

• Agendar a distribuição desses recursos para as unidades de combate no nível tático
nível.
Essas decisões incorporam compensações entre viabilidade tática e flexibilidade

operacional – duas propriedades discutidas em detalhes posteriormente. Os valores das
variáveis de tempo associadas a essas duas decisões são afetados por três parâmetros:
lead time, taxa de consumo e taxa de desgaste.
O lead time (também chamado às vezes de order-to-ship time) expressa o tempo que
decorre desde o momento em que um pedido de determinado recurso é submetido a um
escalão superior, até o momento em que esse recurso é entregue ao seu destino em um
determinado combate unidade. O comprimento da cadeia de apoio logístico (Ver Seção 2.4
no Cap. 2) é uma representação típica deste parâmetro.
Enquanto o lead time representa o “lado da oferta” do OpLog, as taxas de consumo e
atrito representam o “lado da demanda”. Essas taxas transformam o tempo em demandas e
requisitos logísticos que devem ser atendidos pelos recursos disponíveis localmente e pela
cadeia de apoio logístico.
Os três parâmetros – lead time, taxa de consumo e taxa de desgaste – incorporam um
nível considerável de incerteza que afeta a capacidade de determinar adequadamente o
3.5 O Conteúdo do OpLog 41
timing dos pedidos e agendamento do processo de distribuição. Estimativas adequadas para os

três parâmetros são essenciais para o logístico operacional, pois a combinação dos três determina
a eficácia da resposta logística às exigências do campo de batalha. Capítulos 9 e 12 apresentam
modelos que tratam do lead time e seu efeito na capacidade de resposta logística. No Cap. 6
discutimos métodos para prever requisitos logísticos de fundição com base nas taxas de
consumo e atrito.
3.4.3 O Relógio Logístico
Como mencionado anteriormente, o tempo é uma dimensão principal no OpLog. Embora algumas
atividades logísticas, como rearmamento, possam ser acionadas por certos eventos de combate,
a maioria dos processos OpLog são orientados pelo tempo, em oposição aos processos orientados
por eventos que dominam o combate. Por exemplo, a cadeia de apoio logístico interescalão
dentro do teatro de operações geralmente opera em ciclos de 12 ou 24 horas. Segue-se que OpLog
induz um cronograma que afeta o ritmo da campanha e a regula logisticamente. A discrepância
entre os dois modos de progressão – tempo para logística e eventos para combate – cria um
sério dilema do qual nem sempre os líderes de campanha estão cientes. Por exemplo, explorar o
sucesso e avançar é uma situação impulsionada por eventos que pode ser dificultada por atrasos
causados pela cadeia de suporte logístico com restrição de tempo. Assim, um grande desafio da
campanha é sincronizar a logística orientada pelo tempo com as operações orientadas pelo
evento [11].
Exemplo 3.7
Após um ataque bem-sucedido, a força de ataque pretende embarcar em uma perseguição
rápida. A perseguição é motivada por dois eventos: penetração da linha de frente do
defensor pela força de ataque e retirada da força de defesa. No entanto, a viabilidade
dessa busca é afetada pela disponibilidade de combustível que é determinada pelo timing
da cadeia de apoio logístico.
Os componentes do sistema OpLog – instalações, meios, processos e recursos – são as

molas, engrenagens e alavancas do relógio. A sua qualidade e a forma como são alinhados e
ajustados determinam a precisão e a fiabilidade do relógio logístico.
3.5 O Conteúdo do OpLog
Evidentemente, a imagem do OpLog desenhada até agora é bastante abstrata. É focado em

aspectos gerais, qualitativos e “artísticos” do OpLog. Obviamente, o OpLog também tem um lado
prático e mundano, que se reflete nas atividades típicas desse nível de logística.
As ações e processos do OpLog são divididos em três fases principais:
• Criação da infraestrutura no teatro de operações

• Implantação
• Emprego
A primeira fase da implementação do OpLog compreende ações preliminares destinadas a

estabelecer a infraestrutura logística no teatro . A principal tarefa nesta fase é determinar a estrutura
e os procedimentos operacionais básicos da rede logística (ver Seção 2.4 no Cap. 2).
Especificamente, os objetivos são selecionar as localizações dos nós logísticos (unidades e
instalações), e determinar as arestas e caminhos (LOCs) que os conectam entre si (LOCs internos)
e aos nós estratégicos na área traseira (externo LOC).
Na fase de desdobramento , os recursos militares são acumulados e posicionados no teatro de

operações. A rede logística estabelecida na primeira fase é utilizada para direcionar e programar a
implantação. Normalmente, as duas primeiras fases são executadas simultaneamente. Às vezes,
devido a restrições operacionais, uma implantação parcial pode até preceder a primeira fase de
criação da infraestrutura – como foi o caso durante os estágios iniciais da Guerra do Golfo em 1991.
A terceira fase – emprego – diz respeito à implementação real de OpLog para sustentar a operação.
Esta fase se manifesta pela execução da cadeia de apoio logístico.
O OpLog compreende seis funções ou processos principais:
1. Acumulação de força.
2. Alocação de recursos.
3. Gestão e controle do fluxo logístico.
4. Tratamento médico e evacuação.
5. Priorização.
6. Previsão logística.
3.5.1 Acúmulo de Força
Mobilizar e aumentar a força militar no teatro de operações é a atividade mais crítica durante os
estágios iniciais de uma campanha. Essa atividade compreende três tarefas: roteamento, priorização
e agendamento.
Roteamento
O acúmulo de unidades de combate e suprimentos no teatro de operações é feito movendo esses

recursos militares de suas bases e instalações de armazenamento em tempo de paz para o teatro
de operações. Os primeiros destinos desses ativos são as portas de entrada para o teatro de
operações: portos de desembarque (em um cenário de projeção de poder) ou
áreas de desmontagem (em um cenário de implantação avançada). A partir desses portais, as forças
militares se deslocam para as áreas de montagem e preparação. Em termos de rede logística, o
processo de acumulação de força gera um fluxo de meios militares nos LOCs externos que conectam
os nós de origem no nível estratégico com os nós intermediários no nível operacional.
Um problema típico neste processo é selecionar os LOCs mais apropriados para movimentar a
força, ou seja, encontrar o melhor roteamento. Restrições geográficas, topográficas, políticas e, acima
de tudo, operacionais, afetam a seleção desses LOCs.
Exemplo 3.8
Durante os estágios iniciais da operação Desert Shield, os militares dos EUA enfrentaram o
dilema de enviar uma pequena parte da força para a Arábia Saudita rapidamente usando
transporte aéreo ou enviar uma parte maior da força, mas mais lentamente, por transporte marítimo.
Em cenários de implantação avançados típicos das Forças de Defesa de Israel (IDF), as

considerações de acordo com as quais as rotas terrestres são selecionadas para mover unidades
militares para a frente são o rendimento das estradas, seu comprimento e sua capacidade de
sobrevivência às ações hostis do inimigo.
Priorização de Despacho
A segunda questão é a ordem em que as unidades são enviadas ao teatro de operações.

O principal fator na determinação dessa ordem é operacional. É derivado da postura militar, dos
objetivos da campanha e dos planos operacionais. Em particular, a ordem de prioridade induzida no
processo de acumulação de força determina a taxa na qual a proporção entre as forças de combate e
as unidades de apoio – a relação “dente à cauda” – muda ao longo do tempo e do espaço.
Exemplo 3.9
Um dilema de priorização foi demonstrado durante os estágios iniciais da operação Desert
Shield. Sem qualquer conhecimento substantivo sobre as intenções e capacidades iraquianas,
e diante das capacidades limitadas de transporte, a questão era como equilibrar entre
unidades de combate e recursos logísticos. O dilema era enviar primeiro uma grande força de
combate, à custa de um apoio logístico muito pequeno, ou melhorar o equilíbrio das remessas
entre o “dente” e a “cauda”. Devido às incertezas operacionais e à percepção dos Estados
Unidos sobre a ameaça iraquiana, optou-se pela primeira opção.
Ou seja, aumentar o tamanho da força de combate às custas da redução do envelope inicial

de eficácia operacional (ver Seção 3.3.2).
Apesar do claro domínio das considerações operacionais, em algumas situações as restrições

logísticas podem afetar as prioridades de despacho.
Exemplo 3.10
Considere a seguinte situação fictícia. A primeira etapa da operação acaba de ser concluída
e a 1ª brigada blindada está programada para mudar de sua posição atual no ponto A para
sua nova área de preparação no ponto B. A 2ª brigada mecanizada está atualmente
localizada no ponto C , enquanto sua nova área de preparação a área está no ponto D. A
1ª brigada tem prioridade maior que a 2ª brigada. As duas brigadas serão transportadas a
bordo de transportadores com rodas. O número de transportadores é suficiente para
transportar apenas uma brigada por vez. Os transportadores estão atualmente localizados
próximos ao ponto C e o tempo de viagem de C a D é de cerca de 2 h. O tempo de viagem
dos transportadores de sua posição atual até o ponto A é 2 h e do ponto D 1 h. O tempo de
viagem de A a B é de 6 h. Nesta situação, pode ser razoável considerar o transporte da 2ª
brigada de prioridade mais baixa (operação de 2 h) antes da 1ª brigada (operação de 8 h).
Agendamento
A terceira questão é cronometrar o envio de navios e aeronaves (em um cenário de projeção de

energia) e trens ou comboios de veículos (em um cenário de desdobramento avançado). A
programação é determinada pela prioridade atribuída a cada embarque, pela disponibilidade de
meios de transporte e LOCs e, principalmente, por considerações operacionais. Por exemplo, ao
programar o envio de comboios de veículos, o objetivo geralmente é minimizar o tempo de acúmulo
no teatro de operações de forma que a força de combate esteja pronta para a batalha o mais cedo
possível. No entanto, também é importante minimizar o tempo gasto em rota e, assim, minimizar a
exposição da força às atividades hostis do inimigo. Esses dois objetivos são alcançados se a
interação entre os comboios for mínima, de modo que um comboio (por exemplo, um comboio
lento ou um comboio que cruza uma interseção e, portanto, a ocupa) não impeça o movimento de
outro (ver também Exemplo 3.10 e Cap. . 11).
A Perspectiva Operacional
Todas as três questões – roteamento, priorização e programação – são incorporadas ao

planejamento e execução do processo de acumulação de força. O fator primordial nesse processo
é o tempo. O tempo é crucial, especialmente quando um defensor está enfrentando um ataque
surpresa. Roteamento, priorização e agendamento em tais cenários podem ser diferentes daqueles
que se aplicam a um ataque deliberado, onde as restrições de tempo podem não ser tão agudas.
Em algumas situações, o acúmulo de força pode ser uma operação por si só.
Exemplo 3.11
Um ataque de míssil durante o acúmulo de força pode prejudicar gravemente os esforços de
preparação das unidades de combate em suas bases e seu movimento em direção à frente. Tal
situação pode exigir uma resposta militar adequada, que pode evoluir para uma operação em
grande escala.
Exemplo 3.12
Um dilema típico no transporte terrestre é transportar veículos blindados de combate (AFVs)
a bordo de transportadores ou deixá-los viajar em seus próprios trilhos. O primeiro meio de
transporte costuma ser mais rápido, causa pouco desgaste físico nas AFVs e economiza
combustível que de outra forma é consumido pelas AFVs. Embora existam possíveis
deficiências neste meio de transporte – pode ser vulnerável às hostilidades do inimigo e
menos eficiente em situações onde as estradas estão danificadas ou bloqueadas – os
comandantes preferem isso a deixar os AFVs viajarem em seus próprios trilhos. No entanto,
os transportadores podem ser um recurso escasso e, portanto, o equilíbrio entre os dois
modos de transporte é um problema fundamental no planejamento de acumulação de força.
Este dilema é elaborado ainda no Cap. 11.
Em posturas de projeção de poder, o sealift de longo alcance pode constituir uma operação separada
quando, por exemplo, comboios navais são confrontados com ameaças do inimigo.
Exemplo 3.13
Durante a Segunda Guerra Mundial, comboios de navios mercantes cruzaram o Atlântico dos
Estados Unidos para o Reino Unido com suprimentos para os Aliados. Durante a viagem, esses
comboios foram atacados por submarinos alemães. Considerável esforço foi investido pela
Marinha dos EUA para encontrar soluções operacionais que minimizassem as perdas causadas
por esses ataques. Após uma análise quantitativa concluiu-se que seria melhor enviar menos
comboios mas mais longos.
Devido à criticidade, complexidade e vulnerabilidade das operações de transporte marítimo e aéreo,

elas são consideradas às vezes como missões estratégicas [12]. No entanto, essas missões estão
intimamente relacionadas a uma operação militar específica e, portanto, são tratadas aqui no contexto da
logística operacional. Uma análise do processo de acumulação de força é dada no Cap. 11.
3.5.2 Implantação Logística
A racionalização logística de uma operação se materializa no desdobramento logístico no teatro de

operações. Compreende a configuração dos nós logísticos como portos de desembarque, pontos de
abastecimento, depósitos de munições, áreas de manutenção, transferência
pontos, unidades e instalações de suporte de serviço de combate (CSS), e selecionando os

LOCs correspondentes – estradas, ferrovias, rotas aéreas e rotas marítimas. Em termos da
rede logística, o desdobramento logístico equivale a determinar o tamanho, forma, composição
e localização dos nós intermediários e de destino e selecionar os LOCs internos .
Determinar o desdobramento logístico é uma das decisões mais cruciais tomadas no nível
operacional.
Nós intermediários
Os nós logísticos intermediários, também chamados de nós logísticos de teatro, geralmente

são divididos em dois conjuntos: nós traseiros e nós avançados . Os nós traseiros representam
os portais para o teatro de operações. Em um cenário de projeção de poder, os nós do teatro
de retaguarda são os portos de desembarque - portos e aeroportos. Em um cenário de
implantação direta, esses nós são trilhos e pontos de destino para comboios enviados da
parte traseira da zona de comunicações. Os nós avançados são Corps e, às vezes, Division,
unidades logísticas. Essas unidades funcionam como buffers e instalações intermediárias de
serviço entre os nodos de retaguarda e os nodos de destino, que são as unidades do CSS
vinculadas aos batalhões ou brigadas de combate.
Os nós intermediários – em particular os nós traseiros – são tipicamente grandes,
abundantes em meios e suprimentos e bastante irregulares. Alguns desses nós, como portas,
são inerentemente estáticos. Outros podem ter mobilidade limitada, na melhor das hipóteses.
Portanto, pelo menos alguns desses nós, como grandes centros de manutenção, devem ser
implantados antes de iniciar as atividades de combate. Durante a campanha pode ser difícil,
se não impossível, construir esses nós no teatro de operações ou movê-los de forma eficaz.
As decisões sobre esses nós envolvem localização, tamanho, combinação de recursos e

modo de operação.
Exemplo 3.14
O dilema de onde alocar os portos de desembarque na Arábia Saudita durante a
operação Desert Shield foi uma importante decisão de desdobramento. O porto de
Jubail e o próximo aeroporto King Abdoul-Aziz foram atribuídos aos fuzileiros navais
dos EUA, enquanto o porto de Dammam foi atribuído ao Exército dos EUA.
Nós de destino
Os nós de destino, também chamados de nós logísticos táticos, são os elementos de apoio
ao serviço de combate (CSS) das unidades de combate. Normalmente, esses nós
representam unidades CSS de brigada ou batalhão. Embora esses nós sejam gerenciados
e controlados durante a campanha por unidades de combate tático, seu projeto é um
problema de nível operacional. O tamanho, combinação de recursos e estrutura organizacional
das unidades CSS são determinados com bastante antecedência – antes do início de uma
operação. A determinação desses fatores é parte integrante da fase de planejamento da campanha (ver Cap
e, portanto, é uma tarefa operacional. A estrutura e o conteúdo dessas unidades podem mudar
ao longo do tempo de acordo com as mudanças na situação operacional.
Exemplo 3.15
Um problema típico no projeto de unidades CSS é determinar o número e os tipos de
caminhões alocados para cada uma dessas unidades. A combinação ideal de caminhões
é afetada por considerações conflitantes, como maximizar a independência logística,
minimizar a cauda logística e manter a flexibilidade logística adequada.
LOCs internos
Os nós intermediários e de destino são conectados por LOCs internos, que normalmente são
vias terrestres de vários tipos – de rodovias de quatro pistas a estradas de terra e trilhas nas
montanhas. A atribuição de um LOC a um par de nós deve levar em consideração a qualidade
da estrada, sua capacidade e sua vulnerabilidade a ações hostis. Também deve levar em
consideração o tipo e o volume do fluxo logístico projetado entre os nós.
A topografia, a geografia e a ameaça severa do inimigo em áreas contestadas podem exigir
reabastecimento aéreo e evacuação, caso em que os LOCs internos são rotas aéreas.
3.5.3 Gerenciando o Fluxo Logístico
A sustentação de uma operação depende de uma cadeia de apoio logístico bem coordenada e
eficaz que conduza o fluxo logístico de materiais e serviços e os distribua (ver Seção 2.4 no
Cap. 2). Para que esta cadeia funcione eficazmente, deve ser atribuído um número adequado
de meios de transporte e instalações de armazenamento às várias missões de distribuição.
Como o número de meios de transporte e suas capacidades são geralmente limitados, é
necessário otimizar sua operação de acordo com a implantação logística (ver Seção 3.5.2) e o
plano operacional. A gestão do fluxo logístico se manifesta em um plano de distribuição que
especifica qual mix
de recursos deve ser transportado, de qual fonte para qual destino, por quem, quando e em qual
rota.
Otimização
Alguns aspectos do plano de distribuição podem ser formulados como problemas de otimização.
Normalmente, o objetivo é minimizar alguma medida de eficácia, como tempo ou custo de
conclusão. As restrições refletem limitações de recursos, capacidade de armazenamento, meios
de transporte e tempo de viagem. Tais problemas de otimização são bastante complexos e em
muitos casos envolvem aspectos combinatórios. Um exemplo simples de um problema de
otimização formulado por um modelo do tipo distribuição é dado no Exemplo 3.16.
Exemplo 3.16
Um depósito de teatro avançado (nó intermediário avançado) fornece munição para
três divisões: 1, 2 e 3. O tempo de viagem dos caminhões entre o depósito e cada
uma das divisões é de um período de tempo e, portanto, a demanda no período de
tempo 1 devem ser satisfeitas pelos abastecimentos de bordo das divisões. Uma
viagem de ida e volta leva dois períodos de tempo. Denote a demanda por munição
na divisão k, k=1,2,3, no período de tempo t por caminhões dkt .
Q: Supondo que o abastecimento de munição no depósito seja praticamente
ilimitado, qual é o número mínimo de caminhões y que devem ser estacionados
inicialmente no depósito para que as demandas sejam atendidas em um cenário que
compreende T períodos de tempo?
Seja xkt, k=1,2,3, o número de caminhões enviados para a divisão k no período
de tempo t, e seja x0t o número de caminhões que permanecem no depósito no
período de tempo t. O problema de determinar o tamanho mínimo da frota de
caminhões que satisfaça as demandas é o seguinte modelo de programação linear (rede):
( 1) min y
st
3
e
- para x =0 ( Balanço de caminhões em t = 1)
k1
k=0
( 2) x 01 - para x k 2 =0 ( Balanço de caminhões em t 2) =

k=0
3 3
x 0 ,1t - + para x kt, - 2

- para x kt, =0
ÿ ÿ ÿ
k=1 k=0
Caminhões que ficaram Caminhões retornando Caminhões disponíveiso
no depósito de fr om viagens iniciadas no período de tempo t

- -
período de tempo t 1 no período de tempo 2t
()3 xd³
kt _ kt, 1+ t = 1,..., T -
1, k = 1 2,,. 3
A função objetivo (1) minimiza o número de caminhões estacionados no depósito no

primeiro período de tempo. O primeiro conjunto de restrições (2) representa a
disponibilidade de caminhões em períodos de tempo subsequentes. Ou seja, o número
total de caminhões disponíveis em um determinado período de tempo (t) é igual ao
número de caminhões que chegam ao depósito após uma viagem de dois períodos (se
houver) mais o número de caminhões que ficaram no depósito depósito do período de
tempo anterior. O segundo conjunto de restrições (3) representa as necessidades de
abastecimento. Este tipo de modelos é discutido no Cap. 12.
Um parâmetro importante que influencia diretamente o processo de distribuição é a

velocidade – a vazão do fluxo nas bordas da rede logística. Uma estimativa criteriosa desse
parâmetro é necessária para se obter planos de distribuição realistas e robustos.
Operando a Rede Logística
O desdobramento logístico (ver Seção 3.5.2) e o plano de distribuição formam juntos a rede
logística. A implantação determina o grafo da rede enquanto o plano de transporte gera o fluxo
neste grafo. Assim, a rede logística é uma representação razoável e útil do sistema OpLog no teatro
de operações.
Três problemas interligados estão associados à rede logística. O primeiro problema é o

roteamento: selecionar de forma otimizada os LOCs internos. Essas linhas de comunicação
conectam os nós do teatro de retaguarda, através dos nós do teatro avançado, aos nós de destino
– os elementos CSS das unidades de combate tático. Ao selecionar os LOCs, deve-se levar em
consideração a disponibilidade de meios de transporte, o terreno e a ameaça potencial do inimigo.
As características técnicas do meio de transporte determinam o conjunto de LOCs viáveis. Por
exemplo, uma estrada montanhosa de terra pode ser um LOC adequado para um veículo sobre
esteiras ou mesmo um caminhão 4X4, mas não para um caminhão comum. Uma rota aérea é
obviamente viável apenas para aviões e helicópteros.
Os parâmetros que caracterizam um determinado par – (Means of Transportation, LOC) – são

o comprimento do LOC, seu throughput nominal (por exemplo, quantos veículos podem ocupar o
LOC simultaneamente), a velocidade média naquele LOC, sua segurança e sua capacidade de
sobrevivência em relação às ações hostis do inimigo. A presença de um oponente malévolo pode
às vezes exigir lutar por esses LOCs e protegê-los. Nesses casos, a malha logística pode se tornar
um objetivo operacional da campanha – não apenas logístico.
O segundo problema é determinar a combinação certa de recursos no fluxo logístico. Esse

problema ocorre porque os recursos logísticos geram uma multicommodity
fluxo [13] na rede. Munição, combustível, peças sobressalentes, alimentos, água e outros
suprimentos competem por espaço em capacidades limitadas de transporte e armazenamento.
O terceiro problema é escalonar o fluxo e estimar sua velocidade na rede tendo em vista o
congestionamento esperado nos LOCs e os riscos associados ao deslocamento ao longo deles. A
vazão é o principal parâmetro que afeta o Relógio Logístico descrito anteriormente (ver Seção
3.4.3) e, portanto, influencia o ritmo de toda a campanha.
O desdobramento logístico e a gestão do fluxo logístico criam o contexto

ções em que a cadeia de apoio logístico está operando.
3.5.4 Tratamento Médico e Evacuação
O tratamento médico no teatro de operações e a evacuação médica são duas missões direta e
imediatamente associadas à vida humana. Essa associação os torna funções OpLog especiais ,
pois seu impacto no campo de batalha é mais de natureza moral e psicológica do que operacional.
O tempo é de extrema importância no fornecimento de ajuda médica no campo de batalha e é mais
crítico, a esse respeito, do que
qualquer outro aspecto da operação. Portanto, apesar de sua escala relativamente pequena, em
comparação, por exemplo, com a movimentação de grandes massas de suprimentos de combate, o
apoio médico é considerado uma missão logística operacional. Por exemplo, um pequeno hospital de
campanha, com não mais do que algumas dezenas de pessoal médico, geralmente é uma instalação de
nível operacional (teatro), apesar de seu tamanho.
Uma descrição detalhada da função de suporte médico no teatro de operações
é apresentado no Cap. 11.
3.5.5 Priorização
A priorização é um processo que se aplica a todas as questões operacionais listadas acima. No entanto,
é discutido separadamente devido ao seu papel central e bem definido no OpLog
decisões. As considerações de prioridade afetam a composição da força acumulada no teatro de
operações e a taxa na qual ela é acumulada. A priorização afeta a mistura de material implantado nas
instalações do teatro de operações e o influxo de recursos do nível estratégico e sua alocação dentro do
teatro de operações.
Em particular, as prioridades determinam o conteúdo dos nós logísticos e a ordem na qual os recursos
são movimentados entre eles. Essa ordem é importante principalmente quando os vários suprimentos
“competem” por capacidades limitadas de transporte. Nesses casos, a priorização inadequada pode
resultar em situações em que o fluxo de suprimentos desnecessários bloqueará o fluxo dos necessários.
Exemplo 3.17
A munição geralmente tem uma prioridade mais alta do que o combustível em posturas estáticas.
Esta prioridade pode ser revertida em uma postura dinâmica onde mover a força rapidamente se
torna uma prioridade máxima.
Um grande problema de priorização é o equilíbrio entre o “dente” da força e sua “cauda” –

especialmente durante o estágio de acumulação de força (consulte Priorização de Despacho
na Seção 3.5.1). A priorização médica – comumente conhecida como triagem – pode se tornar um
problema ético difícil quando o número de vítimas excede as capacidades médicas.
As prioridades são definidas por meio de um diálogo contínuo entre comandantes e

os logísticos, em particular durante a fase de planejamento (ver Cap. 4).
Exemplo 3.18
Em 1941, George C. Marshal decidiu que os EUA se concentrariam primeiro na Europa e depois
na campanha no Pacífico e no Japão. Para esse fim, o Reino Unido foi designado como a base
logística para o teatro europeu e recebeu uma prioridade maior do que a Austrália – a designada
base logística do Pacífico.
3.6 Os Princípios do OpLog 51
3.5.6 Previsão Logística
Com o passar do tempo, o tamanho da força, sua composição no teatro de operações e os

limites desse teatro podem mudar. À medida que mais forças são implantadas e os limites do
teatro se expandem, o OpLog também deve ser ajustado. Devido aos longos lead times
embutidos na cadeia de apoio logístico, é necessário responder a essas mudanças o mais cedo
possível. Uma resposta logística adequada e oportuna depende de uma previsão logística
eficaz. A previsão logística no teatro de operações é um processo contínuo no qual os cenários
potenciais são analisados e avaliados em relação aos seus derivados logísticos. Este processo
é o assunto do Cap. 7.
3.6 Os Princípios do OpLog
Uma maneira possível de definir o princípio é como uma afirmação sobre causa e efeito.
A afirmação revela uma verdade básica sobre a conexão entre um fenômeno e suas
consequências. Um princípio evolui pela experiência acumulada e pela dedução lógica de
observações sobre processos e eventos. Por exemplo, o princípio da concentração de força
representa a afirmação de que um comandante que pode concentrar suas forças no lugar certo
e na hora certa (“causa”) terá mais chance de derrotar o inimigo (“efeito”) do que se sua força
está disperso. Neste caso, o princípio é de fato uma propriedade – concentração – que o
desdobramento da força deve satisfazer.
Da mesma forma, também podemos tratar os princípios logísticos como propriedades básicas que qualquer OpLog
sistema deve satisfazer. Assim, o termo princípio é substituído doravante pelo termo propriedade.
Existem várias listas de propriedades que surgiram na literatura [14, 15] e que podem ser
divididas em dois tipos. O primeiro tipo está associado à forma como a logística é percebida no
contexto do nível operacional. As propriedades do segundo tipo se aplicam à forma como a
logística é realmente implementada no teatro de operações. O primeiro tipo inclui propriedades
cognitivas , enquanto o segundo tipo representa
e propriedades operacionais.
3.6.1 Propriedades Cognitivas
As propriedades cognitivas da logística descrevem a maneira como os aspectos operacionais

são percebidos logisticamente. Essas propriedades intangíveis, que refletem as relações
intrínsecas entre logística e operações, são sincronização, previsão e improvisação.
Sincronização
Já vimos anteriormente (na Seção 3.4.3) que as operações de combate e a logística evoluem
de acordo com duas escalas diferentes. As operações distribuídas no teatro de operações são
geralmente dirigidas por eventos, enquanto um relógio relativamente rígido, regulado pelo
pulsos da cadeia de apoio logístico, determina o ritmo da logística. Consequentemente, o tempo dos
dois processos pode não coincidir. Conciliar essa discrepância física no teatro de operações é um
objetivo essencial e crucial na condução de operações militares. A tentativa contínua de atingir esse
objetivo é o que faz da sincronização a principal propriedade cognitiva.
A sincronização operações-logística é concretizada na coordenação entre o relógio operacional

acionado por eventos, segundo o qual os eventos de combate são criados, e o relógio logístico que
regula o fluxo logístico no teatro de operações. Indiscutivelmente, os mecanismos desses dois
relógios são diferentes e, portanto, sincronizá-los durante uma campanha é essencial para criar
“harmonia operacional”. A harmonia operacional facilita a consistência entre os objetivos operacionais,
planos de missões de combate e execução efetiva dessas missões.
Outra metáfora que pode ser usada neste contexto é uma onda. A sincronização é alcançada se
a amplitude e o comprimento da “onda” logística, que é criada pela cadeia de apoio logístico, for
consistente com os parâmetros correspondentes na “onda” operacional que descreve as intensidades
de combate.
previsão
A segunda propriedade cognitiva é a previsão. A previsão logística nada tem a ver com talentos
proféticos ou visões sobrenaturais. Trata-se de reconhecer a necessidade de avaliar contínua e
sistematicamente os possíveis rumos futuros da operação e, posteriormente, projetar suas
consequências logísticas. Como os eventos de combate geralmente ocorrem em um ritmo mais rápido
do que os eventos logísticos associados (consulte Sincronização acima), a previsão é uma propriedade
necessária para que um plano operacional seja logisticamente sustentável.
A previsão requer uma boa comunicação entre o comandante e a logística
cian. Baseia-se em três tipos de entrada:
• Avaliações dos movimentos e ações do inimigo (entrada de inteligência).

• Projeções de possíveis iniciativas no campo de batalha (entrada de Operações).
• Avaliações de capacidades logísticas (Logistic input).
Foresight não significa necessariamente previsão logística específica, conforme descrito na Seção
3.5.6. Essa propriedade é medida pela capacidade de detectar precocemente “dificuldades logísticas”
e sugerir medidas apropriadas para superá-las. A previsão capacita o logístico a ser proativo e
antecipar os requisitos do combatente, em vez de apenas reagir a eles.
Exemplo 3.19
Apesar dos cortes no orçamento de defesa israelense ocorridos no início dos anos 70, o ramo
de logística das Forças de Defesa de Israel conseguiu encontrar o financiamento para realocar
as instalações logísticas avançadas na Galileia Oriental, mais perto da fronteira síria. Essa
mudança acabou sendo crucial alguns anos depois, quando a proximidade dessas bases com
as Colinas de Golã facilitou uma cadeia de apoio logístico eficaz durante a Guerra do Yom
Kippur de 1973.
Improvisação
As operações raramente são executadas exatamente como planejado. O teórico alemão Von
Clausewitz atribuiu essa afirmação ao efeito do atrito [16]. O atrito no campo de batalha existe
mesmo quando não há nenhum inimigo por perto. É criado por fadiga, medo, mal-entendidos
entre oficiais comandantes, interpretações erradas de comandos, deficiências em sistemas C3 ,
falhas técnicas de armas e o efeito dos elementos. Portanto, os comandantes devem ser
capazes de alterar, às vezes em um prazo muito curto, os planos operacionais existentes. Em
particular, o logístico operacional pode ter que encontrar soluções rápidas e eficazes para
requisitos logísticos imprevisíveis emergentes. Em muitos casos, ele deve improvisar.
De um modo geral, a improvisação prevalece mais no nível logístico tático do que no nível
operacional. A improvisação é tipicamente manifestada como uma iniciativa local para resolver
um problema ad hoc. No entanto, apesar de sua natureza tática e local, o efeito de uma solução
improvisada pode se estender para além do nível tático e impactar toda a operação. Por
exemplo, mudar rápida e efetivamente a designação original de certos meios de transporte pode
facilitar o fornecimento de um recurso crítico que de outra forma não poderia chegar ao destino
onde é necessário.
A potencial capacidade de improvisação depende de uma estrutura logística flexível (ver
Cap. 10) e informações confiáveis e atualizadas (ver Cap. 5) sobre a disponibilidade de recursos.
A capacidade de improvisar também depende da criatividade mental dos comandantes e
logísticos de campanha e das capacidades de comando e controle. Deve-se ressaltar que a
improvisação não substitui a previsão; complementa-o quando as coisas não acontecem como
previsto.
Exemplo 3.20
A invasão dos Aliados no noroeste da Europa durante a Segunda Guerra Mundial exigiu
que grandes quantidades de suprimentos fossem transportadas para o continente. Os
alemães, cientes da necessidade de portos de águas profundas pelos Aliados, fortificaram
todos os principais portos nas costas francesa e belga. Para facilitar o transporte em
massa de suprimentos, os Aliados criaram portos artificiais de navios naufragados,
caixas de concreto (caixões) e pontões. Esse esforço de improvisação para levar
suprimentos pelas praias da Normandia foi crucial para o sucesso dos Aliados.
Propriedades cognitivas e o plano OpLog
Apesar da evidente importância das propriedades cognitivas, seu uso prático para avaliação de
um determinado plano OpLog é bastante limitado por serem abstratas e associadas a situações
ad hoc. É muito difícil, se não impossível, olhar para um determinado plano de OpLog e
determinar a priori se ele contém um nível adequado de sincronização. É ainda menos provável
que seja capaz de avaliar a quantidade intrínseca de previsão que está embutida no plano. Além
disso, a avaliação da improvisação só é possível pós-guerra – após o término da campanha.
Assim, exceto por suas contribuições educacionais e declarativas, as propriedades

cognitivas não são muito úteis como critérios para avaliar um determinado plano OpLog . É
pertinente sincronizar, antecipar e improvisar e, portanto, essas propriedades devem ser
assimiladas pelos logísticos, mas um plano logístico dificilmente pode manifestar explicitamente
essas propriedades. A extensão dessas propriedades pode ser julgada – principalmente
subjetivamente – após o término da operação.
Uma vez que algumas propriedades cognitivas estão associadas a propriedades estruturais e
operacionais, estas últimas podem, em algum momento, ser usadas como proxies para as propriedades cognitivas.
Por exemplo, a improvisação está relacionada à flexibilidade, que é uma propriedade estrutural que pode
ser medida antecipadamente em um plano logístico (ver Seção 3.6.2 e Capítulo 10).
3.6.2 Propriedades Estruturais e Operacionais
As propriedades estruturais e operacionais retratam o projeto e os procedimentos operacionais de um

sistema OpLog . Essas propriedades podem ser tratadas como critérios para avaliação de esquemas
OpLog . A importância relativa dos critérios depende da postura operacional específica.
Ao contrário das propriedades cognitivas, as propriedades estruturais e operacionais são concretas e

podem ser avaliadas sistematicamente antes que o plano logístico seja realmente implementado no
campo de batalha. Assim, essas propriedades são parâmetros úteis para medir a qualidade de um
determinado plano OpLog .
Existem várias listas de propriedades OpLog que apareceram na literatura.
Essas listas geralmente concordam com o seguinte conjunto de propriedades estruturais e operacionais:
• Flexibilidade
• Alcançabilidade
• Continuidade
• Tempo
• Simplicidade
• Capacidade de sobrevivência
• Eficiência
Flexibilidade
A flexibilidade é uma propriedade associada aos sistemas [17]. Em geral, a flexibilidade expressa a
capacidade de lidar efetivamente com mudanças em um sistema. Lembre-se de que um sistema é definido
como uma coleção de entidades e processos unidos por objetivos comuns.
Um sistema é considerado flexível se suas entidades e processos puderem responder rapidamente a
novas restrições, demandas e mudanças ambientais de tal forma que seus objetivos ainda possam ser
alcançados de forma eficaz.
No contexto do OpLog , a flexibilidade é medida pelas capacidades do sistema logístico

para ajustar e responder de forma eficaz às mudanças nas condições operacionais e missões
de combate. A flexibilidade logística permite atualizar rapidamente a alocação de recursos no
sistema OpLog e alterar com eficiência o fluxo logístico de acordo com os novos requisitos
emergentes. Segue-se que um plano logístico é flexível se, em qualquer estágio da operação,
puder potencialmente suportar muitas possíveis contingências futuras. Existem dois tipos de
flexibilidade logística:
• Flexibilidade intrínseca (técnica)

• Flexibilidade estrutural (operacional)
A flexibilidade intrínseca está incorporada nos ativos logísticos implantados e nos métodos
e procedimentos usados na operação do sistema OpLog . A flexibilidade intrínseca é aprimorada
quando os recursos logísticos são mais versáteis e os procedimentos operacionais são mais
gerais e menos específicos da missão. Um meio de transporte que pode transportar pessoal,
munição, ração e combustível é mais versátil e, portanto, mais flexível do que um veículo
especialmente designado que pode transportar apenas um tipo de carga.
Exemplo 3.21
O Sistema de Carga Paletizada (PLS) [18] é um caminhão com reboque capaz de
carregar e descarregar sozinho em poucos minutos puxando ou empurrando toda a
carga. A ideia básica subjacente a este sistema é a separação física e conceitual entre o
caminhão e sua carga útil. Cada caminhão pode transportar uma variedade de
suprimentos que são carregados em um contêiner montado em uma estrutura padrão. O
caminhão pode carregar e descarregar esta carga de forma independente por seu próprio
equipamento. Esta versatilidade no transporte de vários tipos de consumíveis traduz-se
numa flexibilidade (técnica) intrínseca.
A flexibilidade estrutural e operacional do OpLog está embutida em seu projeto e

procedimentos. Um determinado desdobramento logístico é estruturalmente flexível se a rede
logística correspondente for capaz de deslocar o fluxo logístico de uma borda (LOC) para outra
de forma rápida e eficaz.
A flexibilidade é um atributo chave do OpLog. Facilita a improvisação quando tal capacidade
é necessária. Indivíduo. 10 define rigorosamente os termos descritos acima e apresenta
métricas para medi-lo.
Alcançabilidade
A acessibilidade está bastante relacionada à logística tática. Esta propriedade indica a

independência logística nos pontos finais da rede logística – a unidade tática de combate.
Quanto maior a atingibilidade, mais longo é o período de tempo em que a unidade tática de
combate é autossuficiente logisticamente. Alcançabilidade é alcançada se recursos suficientes
forem alocados para as unidades de combate antes do início da operação e, portanto,
determina o tamanho da cauda logística tática. Como o “comprimento” dessa cauda é limitado
devido a restrições operacionais e considerações de eficiência, segue-se que a duração dessa
independência logística também é limitada. A importância desta propriedade na avaliação global
de um plano OpLog depende do tempo de resposta requerido (order-to-ship time) para as
demandas logísticas.
Exemplo 3.22
Os serviços médicos devem ser capazes de responder minutos após a lesão e,
portanto, os suprimentos e serviços médicos devem atender a um alto nível
de viabilidade. Por outro lado, os tempos de resposta aceitáveis para serviços de
manutenção são medidos em horas (ou mesmo dias ou semanas) e, portanto,
as peças de reposição geralmente atendem a um nível mais baixo de viabilidade.
Continuidade
A continuidade é uma propriedade que representa a estabilidade do fluxo logístico entre os

nós logísticos da retaguarda e as unidades de combate da frente. A estabilidade do fluxo é
mantida desde que não haja bloqueios nos LOCs, nem interrupções no fluxo logístico.
Obviamente, a continuidade é condição necessária para a efetiva execução da cadeia de
apoio logístico.
Um bloqueio pode ocorrer devido ao alto congestionamento em LOCs de baixa capacidade
ou agendamento e roteamento incorretos. Falhas nos sistemas de comando e controle podem
resultar em movimentos incontroláveis na rede que podem gerar efeitos caóticos que levam ao
bloqueio também. Uma interrupção do fluxo pode ocorrer quando os LOCs são excepcionalmente
longos e estão sujeitos a atividades hostis.
Exemplo 3.23
Durante a Guerra do Líbano de 1982, a cadeia de apoio logístico israelense foi cortada
devido ao congestionamento extremamente alto nas estradas estreitas e sinuosas do sul
do Líbano. Como resultado, em uma ocasião, um único batalhão de suprimentos operou
como a principal fonte de suprimentos do teatro para três divisões – uma situação que
acabou levando a uma grave escassez de munição e outros suprimentos.
Tempo
Já vimos antes que a logística é orientada pelo tempo. Ele contém um relógio interno que dita a
escala de tempo dos processos logísticos. Esta escala temporal determina o tempo logístico e
representa, em geral, a velocidade de uma componente “média” do fluxo na rede logística. O
ritmo do fluxo logístico é afetado por duas propriedades – continuidade e flexibilidade. A
continuidade é uma condição necessária para a existência de um ritmo de fluxo positivo (não
nulo), e a flexibilidade determina, em grande parte, sua taxa.
Lembre-se também de que uma operação é definida como uma coleção ordenada de
manobras e batalhas distribuídas temporal e espacialmente. O ritmo logístico afeta a ordem
desses eventos de combate e sua programação.
Exemplo 3.24
O tempo da operação terrestre (Operação Desert Sabre) durante a Guerra do Golfo foi
ditado pelo relógio logístico. A campanha aérea (operação Tempestade no Deserto) foi
estendida por uma semana além das necessidades operacionais devido a restrições
logísticas. As instalações logísticas avançadas do teatro na parte oeste do teatro - bases
Log Bravo, Charlie e Echo - ainda não estavam prontas para a operação.
Um parâmetro relacionado é o momento logístico. Da mesma forma que o termo físico, o

momentum logístico é o produto do tempo – a velocidade média (V) – e a massa logística (M)
que é enviada ao teatro de operações. Claramente, o momento logístico VM aumenta à medida
que V e M aumentam. Além disso, este parâmetro exibe a troca entre massa e velocidade.
Exemplo 3.25
Suponha que Mnet e Vnet denotam a massa média e a velocidade do fluxo em uma rede
logística. O momento logístico é mantido se o corte de Mnet pela metade for complementado
pela duplicação da velocidade Vnet.
O momento logístico e a taxa de consumo afetam o nível de estoque de suprimentos no teatro

de operações. A utilidade ou “valor” do momento logístico não aumenta necessariamente com
seu tamanho. Maior impulso nem sempre significa melhor logística. Um envio massivo e
incontrolável de suprimentos pode não ser absorvível no teatro de operações e, portanto, pode
causar congestionamento e vazamento além da capacidade das instalações logísticas disponíveis
no teatro de operações. Além do desperdício que isso pode gerar, os congestionamentos e
vazamentos podem gerar efeitos caóticos que podem afetar negativamente toda a operação.
Simplicidade
A simplicidade é quase sempre uma propriedade desejada; é melhor simplificar as coisas do que
complicá-las. Este princípio é verdadeiro principalmente quando se trata de sistemas muito
grandes e complexos, como o OpLog. O atrito embutido no campo de batalha – barulho, confusão,
incerteza, falta de comunicação, exaustão e medo – faz apenas planos simples, com o mínimo
de interdependência possível, logisticamente e operacionalmente viável.
O princípio da simplicidade refere-se à relação “dente-cauda” – a relação entre o tamanho da

força de combate e suas unidades de apoio anexadas (CSS). Quando esta relação é pequena, o
que significa que a parcela logística da força é relativamente grande, o
o alcance de comando e controle do comandante é expandido, às vezes além de suas capacidades

C3 . Um comandante que, durante a batalha, tem de dividir sua atenção entre a condução de
operações de combate na frente e o gerenciamento de operações logísticas substanciais na
retaguarda pode achar esta tarefa esmagadora. Assim, quanto menor a porção do sistema OpLog
anexada às unidades de combate tático, mais simples e, portanto, mais facilmente administráveis
são as operações logísticas táticas. Pode-se argumentar que esse aspecto da simplicidade está
em contraste com o princípio da acessibilidade.
Capacidade de sobrevivência
Muitas das propriedades logísticas discutidas até agora podem ser aplicadas a qualquer sistema
logístico – não necessariamente militar. Por exemplo, uma empresa de varejo deve ser flexível
para responder às tendências do mercado, manter um tempo de resposta aceitável (tempo) e
estocar uma quantidade adequada de seus produtos em suas lojas de varejo (atingibilidade). Uma
propriedade que distingue claramente a logística militar da civil é a capacidade de sobrevivência.
Durante campanhas e grandes operações, o OpLog é normalmente implementado em um
ambiente hostil, que é vulnerável a ações hostis do inimigo. As ameaças tornaram-se mais
significativas com a introdução de armas precisas e de longo alcance. Por exemplo, um cronograma
de transporte bem coordenado e robusto que poderia funcionar perfeitamente em um ambiente
neutro (tempo de paz ou comercial) pode ser interrompido quando executado no ambiente malévolo
do campo de batalha, onde comboios militares estão sujeitos à interdição do inimigo. Portanto,
um esforço considerável deve ser investido para proteger os LOCs e seus arredores e proteger os
ativos logísticos no teatro de operações.
Por outro lado, a vulnerabilidade do sistema OpLog marca a logística do inimigo como um alvo
principal para engajamento. Em algumas situações, quando a logística do inimigo constitui um
centro de gravidade para suas operações, a contralogística – cortando a cadeia de apoio logístico
do inimigo e causando-lhe graves descontinuidades logísticas – pode se tornar o foco do plano
operacional.
Eficiência
Ao contrário da logística tática, que se preocupa com a eficácia do “aqui e agora”, a logística
operacional tem uma visão mais ampla de todo o plano operacional e, portanto, também deve
levar em consideração a eficiência e até a otimização. Em geral, a eficiência logística no nível
operacional se manifesta principalmente na alocação de recursos entre demandas concorrentes.
Às vezes, justifica-se suspender o apoio a uma determinada unidade em detrimento de uma
utilização mais eficiente (e, consequentemente, mais eficaz) desse recurso. Termos como utilidade
e eficiência relativa são considerados especialmente quando o pacote de recursos é limitado e há
necessidade de priorizar a urgência das necessidades logísticas. As considerações de eficiência
variam desde a determinação das prioridades de suporte até a definição do cronograma de
transporte mais econômico, de modo que os requisitos operacionais sejam atendidos.
Referências 59
A eficiência é alcançada por meio de um processo de otimização multidimensional que leva

em consideração (a) restrições físicas na disponibilidade de recursos logísticos, (b) requisitos
operacionais e (c) preferências.
3.7 Resumo
O sistema OpLog é uma parte importante da logística militar caracterizada por recursos
tangíveis e intangíveis. É um estrato cognitivo, funcional e organizacional entre a logística
estratégica de larga escala em nível nacional e as ações localizadas de apoio ao serviço de
combate (CSS) em nível tático. As funções do OpLog vão desde a acumulação de força no
teatro de operações, passando pela gestão da cadeia de apoio logístico, até tratamento médico
e evacuação. A qualidade no contexto e a adequação de um sistema OpLog podem ser
avaliadas por várias propriedades operacionais e estruturais, como flexibilidade, capacidade de
obtenção e capacidade de sobrevivência. Essas propriedades são importantes medidas de
eficácia para o planejamento de OpLog , conforme discutido no próximo capítulo.
Referências
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5. Schneider JJ. A estrutura da revolução estratégica. Novato, CA: Presídio; 1994.
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13. Lawler EL. Otimização combinatória: redes e Matróides. Rinehart e Winston: Holt;
1976.
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17. Mandelbaum M, Buzacott J. Flexibilidade e tomada de decisão. Eur J Oper Res. 1990;44(5):
17–27.
18. Haas PM. Sistema de carregamento paletizado: não apenas mais um caminhão. Logística do Exército, setembro
de outubro de 1996, p. 14.
Capítulo 4
Planejamento
A qualidade de um plano operacional é determinada por três critérios principais:

compatibilidade, viabilidade e custo operacional. O critério de compatibilidade examina se o
plano proposto atende adequadamente aos objetivos da campanha, ou seja, se o estado
final esperado de uma execução bem-sucedida do plano é consistente com os objetivos
operacionais. O critério de viabilidade estima as chances de que a operação seja realizada
conforme planejado, dadas as restrições operacionais e ambientais e a incerteza do campo
de batalha. Através do terceiro critério – custo operacional – os planejadores da campanha
avaliam os riscos específicos e custos associados em pessoal e equipamentos envolvidos na execução do p
De particular importância é o custo do fracasso em atingir os objetivos da campanha.
A Logística Operacional (OpLog) está diretamente ligada aos dois últimos critérios –
viabilidade e custo operacional. Como um fator importante na guerra, a logística impõe
restrições na forma como as operações são executadas. As capacidades logísticas
estabelecem os limites viáveis da campanha (Veja o termo Envelope de Eficácia Operacional
no Capítulo 3, Seção 3.3.2) e afetam seu custo operacional. Portanto, o planejamento OpLog
é uma parte essencial no planejamento operacional geral. Sem ele, as operações podem
ser inviáveis ou proibitivamente caras em termos de desgaste, baixas e objetivos inatingíveis.
O OpLog também está relacionado, indiretamente, ao primeiro critério – compatibilidade.
A análise operacional da situação pode levar à conclusão de que a maneira mais eficaz de
atingir os objetivos da campanha é identificar o sistema OpLog do inimigo como centro de
gravidade e, portanto, alvo principal. Nesse caso, as ações de contra-logística passam a ser
o eixo principal do plano operacional.
4.1 O Objetivo do Planejamento OpLog
O planejamento do OpLog é um processo multidisciplinar complexo que compreende tanto

aspectos qualitativos “artísticos” quanto quantitativos “científicos”. Os aspectos qualitativos
são baseados nos princípios da guerra e na teoria da arte operacional, representada pelo

10.1007/978-3-319-22674-3_4
62 4 Planejamento
As propriedades cognitivas e estruturais do OpLog introduzidas no cap. 3. Embora seja feita uma
tentativa mais adiante no livro de visualizar as propriedades estruturais (no Cap. 9), e mesmo de
quantificar uma delas (flexibilidade, no Cap. 10), essas propriedades são essencialmente
qualitativas.
Os aspectos quantitativos do planejamento do OpLog são a previsão de demanda,
alocação, roteamento, programação e controle de estoque.
4.1.1 As duas lacunas
O principal objetivo do planejamento OpLog é obter responsividade logística. Este objetivo pode
ser formalizado como um problema de otimização bidimensional onde o objetivo é minimizar dois
gaps: o gap de quantidade e o gap de tempo. A lacuna de quantidade é criada entre a demanda
real gerada por uma determinada unidade militar (por exemplo, uma brigada) para um determinado
recurso e a real alocação desse recurso para essa unidade. Uma causa óbvia para essa lacuna é
a escassez de recursos no nível estratégico. Outra razão é o efeito combinado de longos prazos
de entrega e grandes variações na demanda. Como leva tempo para atender a uma solicitação de
reabastecimento, os suprimentos podem ser enviados antes que a demanda real seja conhecida.
Como a demanda pode estar sujeita a alta variação, o suprimento enviado pode não ser adequado.
Os dois fatores – incerteza de demanda e prazo de entrega – podem causar grandes discrepâncias
nas correspondências demanda-oferta e, portanto, dificultar a alocação precisa de recursos.
O intervalo de tempo é a diferença entre o momento em que um recurso é necessário e está

pronto para ser recebido pela unidade de combate e o momento em que ele é efetivamente entregue.
O intervalo de tempo é criado por restrições operacionais e pelo efeito do que Von Clausewitz
chama de [ 1] fricção da guerra. Os resultados desse atrito são o mau agendamento do fluxo
logístico e quebras inesperadas na cadeia de suporte logístico.
Exemplo 4.1
Com base no consumo de combustível até o momento e nos planos operacionais para as
próximas 48 horas, o logístico da 1ª Divisão envia ao Centro de Abastecimento do Corpo
um pedido de 100.000 L de combustível às 17h. Um comboio de cinco bowsers, cada um
carregado com 20.000 L de combustível, está pronto para deixar o Corps Supply Center às
08:00 do dia seguinte. Está programado para chegar ao Centro de Suprimentos da primeira
divisão às 18h daquele dia. No entanto, os planos operacionais da divisão mudaram e é
ordenado que se mova 50 km ao norte. Como resultado, o consumo de combustível é o
dobro do esperado e a demanda atualizada é agora de 150.000 L. Além disso, o comboio
de abastecimento tem que mudar sua rota e, como resultado, chega à área de divisão 6 h
depois – à meia-noite. A diferença de quantidade aqui é de 50.000 L de combustível e a
diferença de tempo é de 6 h.
4.2 Planejamento nos Níveis Estratégico e Tático 63
As duas lacunas não são independentes. Grandes gaps de quantidade tendem a ocorrer quando grandes
gaps de tempo acontecem, e pequenos gaps de quantidade são geralmente resultados de pequenos gaps de tempo.
Assim, reduzir o intervalo de tempo também pode diminuir o intervalo de quantidade.
4.1.2 Inter-relação entre as duas lacunas
Para demonstrar a inter-relação entre as duas lacunas, considere o seguinte exemplo hipotético de gerenciamento
de fluxo logístico.
Exemplo 4.2
Unidades de manutenção tática são implantadas em uma posição avançada no teatro de operações para
fornecer suporte de manutenção imediato para unidades de combate em suas respectivas zonas. As
unidades de manutenção estão conectadas, por meio de canais de comunicação eficientes e confiáveis,
a um depósito central que armazena peças de reposição e equipamentos que possam ser necessários
para uma unidade de manutenção. Além disso, vários esquadrões de helicópteros de transporte estão de
prontidão no depósito para atender a qualquer solicitação de peças ou equipamentos. O tempo de voo
entre o depósito e a frente é insignificante em comparação com os tempos típicos de atividade dessas
unidades de manutenção. Assim, além de determinar o mix de estoque e a capacidade do depósito, não
há necessidade de nenhum planejamento logístico. Quando há demanda por uma determinada peça de
reparo, um pedido é enviado ao depósito onde é imediatamente processado e entregue. Nesta situação
utópica, o intervalo de tempo é praticamente eliminado. Além disso, como não há necessidade de
considerar as demandas com antecedência, também não há defasagem de quantidade.
Obviamente, a situação descrita acima é irreal. Na realidade, os tempos de comunicação não são desprezíveis,
a confiabilidade dos canais de comunicação não é perfeita, o tempo de processamento no depósito não é
desprezível e os helicópteros geralmente estão comprometidos com outras missões. Assim, o processo de
abastecimento deve ser iniciado antes que o recurso seja realmente consumido ou atrasos embutidos na cadeia
de abastecimento devem ser contabilizados.
O objetivo final no planejamento logístico é reduzir essas duas lacunas.
4.2 Planejamento nos Níveis Estratégico e Tático
O planejamento em cada um dos três níveis da logística – estratégico, operacional e tático – compreende
diversos processos agrupados em três grandes áreas:
• Estruturação: construção e implantação de ativos logísticos e infraestrutura.

• Alocação: distribuição de insumos, equipamentos e serviços.
• Deslocamento: mobilização e transporte de meios militares e logísticos.
Todas as três áreas de planejamento dependem da estimativa de requisitos de suprimentos, serviços,

e equipamento. A abrangência de cada área depende do nível de logística.
64 4 Planejamento
4.2.1 Planejamento no Nível Estratégico
O planejamento logístico no nível estratégico preocupa-se principalmente com a infraestrutura

necessária para (1) construir e manter a força militar em tempo de paz, (2) desdobrá-la
durante a guerra e (3) empregá-la no teatro de operações durante uma campanha. Portanto,
o foco no nível estratégico está na primeira área de planejamento: a estruturação do sistema
logístico em nível nacional.
O planejamento da infraestrutura logística é um esforço de grande escala que inclui um
amplo espectro de recursos e capacidades logísticas. Devido à sua escala, as questões
consideradas nesse nível têm implicações econômicas e operacionais de longo prazo.
As principais considerações são eficiência, relações de compensação e prioridades nacionais.
Essas considerações são afetadas pelas necessidades operacionais e requisitos logísticos
estimados derivados de ameaças e cenários de conflito potencial.
O planejamento logístico estratégico está preocupado com:
•Tecnologia
•Indústria
•Inventário
•Instalações
•Transporte
•Serviços médicos
•C4I (Comando, Controle, Comunicação, Computadores e Inteligência)
Tecnologia
Construir capacidades tecnológicas avançadas e mantê-las na vanguarda requer grandes

investimentos em instalações, equipamentos e, acima de tudo, pessoal qualificado. A
infraestrutura tecnológica de uma nação inclui universidades, institutos de pesquisa,
laboratórios e corporações de alta tecnologia. Essa infraestrutura facilita o desenvolvimento
de armas avançadas e sua manutenção adequada. A tecnologia de defesa geralmente é
única. Em muitos casos, é especialmente desenvolvido com o único propósito de aumentar
certas capacidades operacionais da força militar. Assim, a tecnologia de defesa é normalmente
considerada um ativo nacional classificado.
Ao longo da história, houve casos em que as tecnologias de defesa foram modificadas
para usos comerciais. No entanto, nos últimos anos, também existem exemplos opostos, em
que as tecnologias militares são derivadas de tecnologias comerciais prontas para uso,
como a engenharia de software.
Os planos para o desenvolvimento de tecnologias de defesa e relacionadas à defesa são
feitos em nível nacional em agências como o Office of Naval Research (ONR) e a Defense
Advanced Research Projects Agency (DARPA) nos EUA.
Indústria
A indústria voltada para a defesa é dividida em dois grupos: indústria de defesa e indústria comercial
que fornece suprimentos e serviços para o estabelecimento de defesa. O primeiro grupo
compreende fabricantes e prestadores de serviços que operam exclusivamente para clientes
militares. Indústrias desse tipo aplicam tecnologias desenvolvidas pelos estabelecimentos científicos
e tecnológicos e, portanto, geralmente estão intimamente ligadas a centros de P&D e laboratórios
de engenharia. O tamanho, a estrutura e o modo de operação desse tipo de indústria são afetados
(em alguns casos até ditados) por decisões estratégicas tomadas no establishment da defesa
nacional.
O segundo grupo compreende empresas comerciais que dedicam grande parte de suas linhas
de produção ou operações a produtos ou serviços relacionados à defesa. Por exemplo, munições
para armas pequenas (por exemplo, balas de 9 mm) são fornecidas principalmente para militares,
mas também são vendidas comercialmente. Fornecedores de alimentos são outro exemplo. Embora
a parte comercial não voltada para a defesa da operação dessas empresas forneça alguma base
econômica para sua existência independente de negócios, o governo pode afetar seus recursos
incorporando considerações econômicas e sociais na contratação de seus serviços.
Exemplo 4.3
O governo pode contratar um fornecedor local para fornecer produtos ou serviços, mesmo
que não seja a opção mais econômica, para apoiar a economia local ou sustentar a produção
nacional ou capacidades de serviço caso a alternativa seja contar com um fornecedor
estrangeiro que pode não estar disponível em momentos de necessidade.
Inventário e Instalações
O inventário nacional de recursos logísticos inclui estoques de munição, combustível, peças de

reposição, suprimentos médicos e outros suprimentos militares. Um planejamento cuidadoso do
tamanho e combinação desses estoques deve refletir os requisitos projetados derivados de
ameaças potenciais e cenários de guerra. O tamanho e a combinação dos pacotes de estoque
determinam o tipo, a intensidade e a duração das operações militares que podem ser sustentadas
adequadamente. Existem essencialmente dois dilemas que regem o processo de planejamento dos estoques nacion
Um dilema é quanto é suficiente? O outro dilema é estoque ou produto?
A resolução do primeiro dilema deve levar em consideração fatores como ameaças potenciais,
doutrina, níveis de risco aceitáveis e orçamento. O custo do erro pode ser alto e, portanto, grandes
margens de segurança geralmente são assumidas pelo governo. O segundo dilema é uma
compensação entre investimentos em indústrias militares e estoques.
Instalações logísticas nacionais (por exemplo, depósitos, arsenais, armazéns) são necessárias
para manter e manter os estoques em condições adequadas. Os planos para a construção de tais
instalações incluem suas designações, projetos, capacidades e localizações.
66 4 Planejamento
Exemplo 4.4
Uma capacidade de produção adequada para a produção de projéteis de artilharia em prazo
relativamente curto pode facilitar a redução do estoque dessas munições. Esse inventário
pode exigir manutenção de rotina e pode estar sujeito a prazo de validade limitado.
Considerações econômicas e operacionais (por exemplo, taxas de produção viáveis)
determinam o equilíbrio entre "estoque" e "produção".
Transporte
Uma das capacidades logísticas mais críticas é mover forças e recursos para e dentro do teatro de
operações. Toda a lógica do OpLog se manifesta em um fluxo de recursos que flui através da rede
logística (ver Seção 2.4). Assim, o transporte é uma parte crucial no planejamento logístico. O
planejamento de transporte em larga escala é crucial em cenários de projeção de poder, onde a
mobilidade internacional efetiva é essencial para a condução de campanhas. O planejamento de
transporte compreende infraestrutura estática – estradas, ferrovias, portos, pistas de pouso – e
entidades dinâmicas – veículos, navios e aeronaves.
Os componentes estáticos de uma infraestrutura de transporte são em sua maioria “civis”; eles
são usados rotineiramente em tempos de paz, não necessariamente apenas para fins militares.
Todas as estradas e ferrovias são utilizadas para o transporte diário e, com exceção de relativamente
poucas instalações militares, a maioria dos portos e aeroportos atende regularmente passageiros
civis e cargas comerciais. No entanto, ao projetar essas entidades, os aspectos estratégicos
militares também são levados em consideração.
Exemplo 4.5
Muitas bases aéreas militares compartilham as pistas e outras instalações com os principais
aeroportos civis adjacentes. O projeto desses aeroportos deve levar em consideração as
necessidades especiais das instalações militares vizinhas.
Ao contrário dos componentes estáticos, os componentes dinâmicos são predominantemente

militares. Existem aviões de carga militar especialmente designados, navios de abastecimento,
caminhões, transportadores e contêineres. Embora a frota logística possa ser aumentada em tempo
de guerra por meios de transporte civis, o núcleo dessa parte dinâmica do sistema de transporte é
claramente pintado em cores militares.
Serviços médicos
A assistência médica em tempo de guerra é responsabilidade do governo. Os serviços médicos são

designados tanto para as forças de combate na frente quanto para as vítimas civis na retaguarda.
Embora o sistema de atendimento médico de emergência possa ter componentes militares especiais
que operam apenas em tempos de guerra, geralmente dependem do sistema nacional de saúde
existente. O planejamento da infraestrutura de hospitais e outras instalações médicas – sua
localização e capacidade médica – deve levar em consideração também as necessidades militares
em momentos de emergência.
Exemplo 4.6
Em uma postura de desdobramento avançado, o planejamento da localização dos hospitais
e suas capacidades leva em consideração, além dos dados demográficos, fatores militares
como proximidade de potenciais teatros de operações, vulnerabilidade da área a ações
hostis e número estimado de baixas.
C4 I
O advento da comunicação, capacidades de computação e redes de computadores nas últimas

décadas afetou a maneira como a logística é gerenciada e controlada.
A logística é abundante em dados quantitativos que devem ser coletados, processados,
analisados e distribuídos. Sistemas automatizados de computação, comunicação, comando e
controle são apropriados especialmente para essas tarefas. O projeto e o desenvolvimento de
tais sistemas, que normalmente são feitos no nível estratégico, são desafiadores e envolvem
uma análise completa de fatores de dados como relevância, precisão, velocidade e capacidade.
Crucialmente, os sistemas C4 I logístico e operacional devem ser coordenados e compatíveis
entre si. A doutrina e as tecnologias de comunicação e informação disponíveis determinam o
desenho dos sistemas logísticos C4 I.
Outras Tarefas de Planejamento no Nível Estratégico
Planejamento de recursos Humanos. Operar um sistema logístico requer pessoal qualificado e

bem treinado. Eles constituem o “capital humano” do sistema logístico em todos os níveis.
Recrutar, treinar e manter especialistas em logística militar são tarefas importantes que são
tratadas no nível estratégico.
Doutrina Logística. Gerenciar e controlar o mamute logístico requer regras e procedimentos claros
e coerentes que aparecem em publicações doutrinárias como manuais de campo. Devido ao
amplo espectro de questões doutrinárias logísticas, suas amplas implicações operacionais e a
necessidade de uniformidade entre as unidades militares, a doutrina para todos os níveis logísticos
é desenvolvida no topo da hierarquia militar – o nível estratégico [2] . Combinar conceitos
doutrinários e procedimentos operacionais com capacidades C4 I disponíveis é uma das questões
mais desafiadoras no desenvolvimento de uma doutrina logística.
Estrutura do Sistema OpLog. Embora implantar e empregar o sistema OpLog no teatro de

operações seja claramente uma questão de nível operacional, seu planejamento geral é feito em
nível estratégico por dois motivos. Em primeiro lugar, exceto em casos especiais, a estrutura
organizacional fundamental das unidades logísticas implantadas é uniforme em todo o
68 4 Planejamento
unidades de combate e cenários semelhantes. Essa uniformidade é desejada porque facilita uma
estrutura modular que pode responder com eficácia à incerteza associada a cenários futuros.
Determinar o nível de comando (por exemplo, batalhão, brigada) ao qual uma unidade logística
tática é anexada como apoio direto é um exemplo dessa questão de decisão fundamental. O
planejamento da estrutura organizacional da rede OpLog deve levar em consideração a
possibilidade de diversos cenários potenciais de conflito, e isso só pode ser feito no nível
estratégico que possui a visão ampla necessária.
Em segundo lugar, o projeto do sistema OpLog tem implicações operacionais e econômicas
significativas na estrutura da força como um todo. Uma força construída para cenários de
projeção de poder terá um design logístico diferente de uma força construída para cenários de
desdobramento avançado. As compensações entre estruturas OpLog alternativas têm implicações
em larga escala e em toda a força e, portanto, são consideradas no mais alto nível militar.
Exemplo 4.7
Existem duas opções básicas para projetar o suporte ao serviço de combate (CSS) no
nível tático (combate):
1. Anexar um batalhão CSS a cada brigada.

2. Anexar uma companhia CSS a cada batalhão.
A escolha entre essas duas opções genéricas pode afetar, por um lado, os requisitos
táticos do C4 I e, por outro lado, pode ter um efeito significativo no custo de aumentar a
força.
Logística Perfeita
Avanços nas capacidades de transporte, métodos de manuseio de materiais e sistemas de

comando e controle, juntamente com insights logísticos de campanhas recentes e grandes
operações, resultaram no conceito de logística integrada [3]. Existem dois tipos de “costuras”
logísticas: longitudinal e lateral.
Costuras longitudinais são formadas quando os sistemas logísticos nos três níveis –
estratégico, operacional e tático – são física e gerencialmente separados.
As costuras são essencialmente intermediários que transferem recursos logísticos de um nível
para o outro.
Exemplo 4.8
Os portos de desembarque são costuras entre o fluxo logístico no meio estratégico e sua
divisão em subfluxos no meio operacional. Essas costuras são demonstradas em ações
como descarregar, armazenar, distribuir e recarregar recursos nesses portos.
Meio Estratégico Meio Operacional Meio tático
Teatro Tático
Instalações Unidades
Porto de Porto de
Embarque Desembarque
costura costura
Fig. 4.1 Costuras longitudinais
A Figura 4.1 representa costuras longitudinais.

Ao minimizar o número de costuras e sua rigidez, a cadeia de apoio logístico pode se tornar mais
flexível e eficiente. No entanto, como os prazos de entrega e as capacidades limitadas de transporte
ainda são fatores significativos a serem considerados na operação da cadeia de suporte logístico, as
costuras – na forma de buffers entre níveis – são inevitáveis.
Costuras laterais separam “tubos” logísticos, que podem ser ramos da força ou (mais
provavelmente) os vários tipos de recursos logísticos. Munição, combustível, manutenção e serviços
médicos geralmente geram cadeias de apoio logístico separadas que resultam em ineficiências
operacionais e econômicas reveladas no desperdício na utilização de recursos como meios de
transporte. Algumas costuras são inerentes; são conseqüências dos diferentes processos e atividades
típicas de um determinado recurso.
Por exemplo, os recursos de manutenção não podem fornecer serviços médicos. No entanto, meios
de transporte melhores e mais versáteis, sistemas C4 I avançados e, acima de tudo, um salto
cognitivo dos logísticos que devem pensar “logística combinada” podem permitir o rompimento parcial
dessas costuras. Menos costuras e mais fracas significam um sistema OpLog mais integrado e
eficiente que pode se beneficiar de economias de escala.
4.2.2 Planejamento no Nível Tático
O planejamento da logística no nível tático é relativamente simples porque é relativamente de curto

prazo e se concentra em áreas de combate limitadas. O planejamento logístico tático está
preocupado com as necessidades imediatas e de curto alcance das unidades de combate diretamente
derivadas das missões de combate. A natureza míope da logística tática significa que o planejamento
é técnico e prescritivo – é mais um processo contábil do que um
70 4 Planejamento
elaborar um problema de decisão de alocação de recursos. Fazendo uma analogia com o

negócio de restaurantes, os planos no nível estratégico lidam com o design da cozinha,
copa e refeitório, o plano operacional determina o horário de trabalho mensal e o cardápio,
e o nível tático se preocupa com o planejamento do jantar de hoje.
O planejamento logístico no nível tático também inclui a programação e o controle dos
movimentos dentro da zona tática. Em particular, o logístico tático deve determinar o
desdobramento de suas unidades de apoio ao serviço de combate (CSS) e coordenar
horários e pontos de encontro entre unidades CSS subordinadas e comboios logísticos
de escalões superiores.
4.3 Capacidade de Resposta Logística
O requisito mais importante de um sistema logístico é a capacidade de resposta.

Responsividade é um conceito complexo e bastante confuso que se refere a todos os
fatores logísticos que geram poder de combate e retêm a vitalidade e a aptidão da força
militar ao longo do tempo. Um sistema OpLog responde a um determinado cenário se
puder fornecer a combinação certa de recursos, no lugar certo e na hora certa. O objetivo
durante o tempo antes de uma operação e enquanto ela está em andamento é maximizar
a capacidade de resposta. A Figura 4.2 representa, esquematicamente, o conceito de responsividade.
Cada “caixa” no gráfico tridimensional da Fig. 4.2 representa um pacote de recursos
que está disponível em um determinado local e horário. A caixa ao centro – caixa 1 – indica
a procura real, o local onde é solicitada (para simplificar assumimos um espaço
unidimensional) e a hora de chegada pretendida. As caixas 2 e 3 retratam a situação em
que a cesta certa chega no lugar certo, mas no lugar errado.
Quantidade
3 1 2
Tempo
Espaço 6
Fig. 4.2 Desvios da responsividade

4.3 Capacidade de Resposta Logística 71
tempo. As caixas 4 e 5 representam entrega pontual, mas quantidade errada, e a caixa 6

representa a situação em que um pacote logístico se extraviou.
Assim, as caixas 2-6 representam diferentes tipos de falta de resposta. O impacto desses
desvios da meta na caixa 1 não é uniforme nas três dimensões.
Indiscutivelmente, conseguir muitos suprimentos, mas no lugar e na hora certa (caixa 4), é muito
menos grave do que não conseguir nada (caixa 6).
4.3.1 Região Logisticamente Viável
A incerteza no teatro de operações e o atrito predominante no campo de batalha afetam a

extensão em que a capacidade de resposta pode ser alcançada. Sempre haverá atrasos, mal-
entendidos e erros que causarão desvios do trigêmeo desejado (pacote, local, horário) . Portanto,
não é realista esperar que a capacidade de resposta possa ser totalmente alcançada. Uma
representação mais realista da meta de capacidade de resposta é uma região (tridimensional)
em torno do ponto de referência ideal (Caixa 1). Essa região logisticamente viável representa o
desvio aceitável do ponto de referência ideal. O tamanho desta região em uma determinada
dimensão reflete a criticidade no contexto dessa dimensão – quantidade, localização ou tempo.
Os limites desta região correspondem a variações aceitáveis dependentes do cenário de
desvios da meta de capacidade de resposta.
Exemplo 4.9
Escalas típicas para as três dimensões de regiões logisticamente viáveis são mostradas
abaixo para dois tipos de nós logísticos:
Porto de desembarque Unidade CSS do Batalhão
Quantidade Centenas de Toneladas poucas toneladas
Localização 0km 3kmb
Tempo Poucos diasc Poucas Horasd
a Um navio não pode atracar e ser descarregado fora do porto.

b Este é um diâmetro médio típico da pegada de um batalhão.
c Um atraso de alguns dias na chegada de um determinado navio pode ter um impacto
operacionalmente tolerável na campanha.
d A escala de tempo típica de batalhas táticas é de horas.
Claramente, o “custo da falha” não é uniforme nas três dimensões.

Desvios nas dimensões de quantidade e tempo são mais toleráveis do que desvios em
relação ao espaço. Uma quantidade parcial que chega atrasada ao seu destino exato é
preferível a uma remessa que chegou ao destino errado no prazo.
72 4 Planejamento
4.3.2 Superresponsividade
A Caixa 4 na Fig. 4.2 representa uma situação em que uma quantidade excessiva de suprimentos chegou
ao destino certo no prazo. Este desvio pode parecer à primeira vista insignificante (ou mesmo desejável),
uma vez que o requisito logístico foi totalmente satisfeito. Mas, ao contrário de muitas situações da vida,
“mais” aqui não significa necessariamente “melhor”. Ao contrário de uma suposição tradicional em
economia, não há “disposição gratuita” no campo de batalha.
Quando há excesso de recursos logísticos em determinada zona do campo de batalha, os consumidores
desses recursos podem ter dificuldades para absorvê-los. Com isso, os comboios podem ficar encalhados
enquanto aguardam o descarregamento, situação que pode levar ao bloqueio da malha logística. Além
disso, quando os recursos são limitados, a redundância logística em uma parte do teatro pode significar
escassez em outra parte.
A capacidade de resposta excessiva também ocorre quando os recursos chegam ao seu destino antes
do necessário (Caixa 3 na Fig. 4.2). Nesses casos, os comboios podem ter que esperar até que os
consumidores desses recursos – as unidades de combate – estejam prontos para receber o carregamento.
À semelhança do que acontece com o excesso de oferta, a chegada antecipada pode causar perturbações
no funcionamento da cadeia de apoio logístico, uma vez que os meios de transporte, que podem ser
necessários noutro local, ficam bloqueados desnecessariamente.
A capacidade de resposta excessiva em situações de projeção de poder é particularmente onerosa
porque, além do enorme esforço investido no envio de recursos redundantes para o teatro de operações,
o excesso de suprimentos deve ser rebocado do teatro de operações no final da campanha em custo
operacional e econômico extra.
Exemplo 4.10
A Guerra do Golfo forneceu um bom exemplo das consequências de uma resposta exagerada. A
decisão de estocar 60 dias de suprimentos no teatro de guerra resultou na necessidade de enviar
de volta mais de 90% dos suprimentos no final da guerra [4].
4.3.3 Baixa capacidade de resposta
A indicação mais séria de falta de resposta é a falta de resposta, que ocorre quando a resposta logística é
muito pequena (Caixa 5 na Fig. 4.2) ou muito tardia (Caixa 2). As insuficiências acumuladas geram um gap
entre os recursos logísticos disponíveis e os necessários, gap que aumenta com o tempo se a
subresponsividade persistir, até o ponto em que as operações de combate não podem ser executadas
conforme planejado.
O ponto no tempo em que essa lacuna é criada é o ponto culminante logístico (ou ponto de interrupção) da
campanha. A partir daí, a eficácia das operações de combate diminui. A Figura 4.3 apresenta graficamente
o efeito da falta de resposta.
A curva de recursos representa a disponibilidade de recursos no teatro de operações. A curva de demanda
indica as necessidades desses recursos conforme eles
4.3 Capacidade de Resposta Logística 73
evoluir com o tempo. A interseção entre essas duas curvas marca o ponto culminante
logístico, que indica o ponto no tempo em que a lacuna entre oferta e
demanda é criada.
A lacuna logística é o resultado de três fenômenos possíveis:
• A taxa de acumulação de força no teatro de operações é maior do que a taxa em

quais recursos logísticos são acumulados.
•Os limites do teatro de operações se expandem mais rapidamente do que os limites
logisticamente viáveis (consulte Envelope de Eficácia Operacional no Capítulo 3).
• A taxa de consumo pelas forças de combate excede o rendimento do logis
rede tic.
Observe que o gap é proporcional à área entre as curvas e, portanto, aumenta ao

longo do tempo a uma taxa superior à linear. Para demonstrar esses conceitos,
considere o exemplo a seguir.
Exemplo 4.11
O plano de fogo de uma brigada de artilharia é especificado em termos do gasto
diário esperado de munição. A demanda esperada no dia t, denotada como d(t),
forma a curva de demanda do gráfico da Fig. 4.3. Seja D(t) a demanda total
acumulada no dia t.
t
D t( ) = ( ds
)
=s a1 .
D(t) é a soma do número esperado de projéteis disparados desde o início da

operação até o dia t. Denote por X o suprimento inicial de munição, que é
carregado com a brigada no início da operação, e seja Y(t) a quantidade
cumulativa de munição que foi empurrada para a brigada dos escalões superiores
até o tempo t. A quantidade de munição atingível pela brigada no dia t é
Z t( ) = + XY ( )t D- - ( t 1 ).
Os valores de Z(t) (para cada período de tempo t) formam a curva de recursos da Fig. 4.3.
Suponha agora que após uma análise se conclua que Z(t) torna-se menor que
d(t) pela primeira vez quando t=3. Isso significa que no terceiro dia a demanda de
munição, de acordo com o plano de incêndio, supera pela primeira vez a oferta
disponível prevista. Segue-se que as duas curvas – a curva de demanda e a
curva de recursos – se cruzam no terceiro dia, que marca o ponto culminante
logístico. Consequentemente, o Envelope de Eficácia Operacional abrange
apenas 2 dias.
74 4 Planejamento
Recursos
Quantidade
Demanda
Brecha
envelope de Tempo
Culminação
Eficácia operacional
Apontar
Fig. 4.3 A lacuna logística
4.3.4 Ponto de Culminação Operacional
Enquanto o ponto de culminação logístico é bem definido em termos de recursos e curvas de

demanda (ver Fig. 4.3), o ponto de culminação operacional é um conceito mais elusivo. É mais
um parâmetro conceitual do que um ponto bem determinado no tempo.
O ponto de culminação operacional é melhor explicado usando o conceito físico de momento.
O ímpeto operacional de uma força de combate (ver também ímpeto logístico na Seção
3.6.2, Indivíduo. 3) é o “produto” mv de sua massa m (tamanho e mistura da força) e sua
intensidade de combate v (manobra e poder de fogo). O ponto culminante operacional dessa
massa pode ser visto como o ponto no tempo em que a “aceleração” na intensidade do combate
se transforma em “desaceleração”. A lacuna logística, que cria o ponto culminante logístico,
combinada com o desgaste de combate (tanto físico quanto mental) degrada a força da força
de combate e seu vigor e, assim, cria o ponto culminante operacional . A taxa (não linear) na
qual o gap logístico aumenta além do ponto de culminação logística afeta o tempo até que o
momento operacional seja totalmente interrompido, ou seja, quando v = 0.
O principal objetivo de um sistema OpLog é ajudar as forças de combate a evitar atingir o

ponto culminante logístico, ou pelo menos adiá-lo o máximo possível.
Isso também ajudará a evitar ou atrasar o ponto de culminação operacional. Uma maneira de
atingir esse objetivo é organizar habilmente a campanha e programar pausas operacionais
para reabastecimento, reequipamento e retrógrado. Apesar da tentação de explorar o sucesso
e avançar com a operação, às vezes é necessário fazer uma pausa deliberada para sincronizar
o relógio operacional com o relógio logístico ou, equivalentemente, alinhar a curva de demanda
com a curva de recursos (ver Fig. 4.3) .
4.4 Planejamento Logístico em uma Operação 75
4.4 Planejamento Logístico em uma Operação
A chave para uma operação bem-sucedida é uma combinação eficaz e bem equilibrada de
planejamento operacional e logístico.
O planejamento logístico compreende duas etapas que se sobrepõem parcialmente. A
primeira fase é geral e macroscópica; dá uma visão logística do plano operacional como um
todo. É o ângulo logístico da “estimativa da situação” feita pelo comandante. Na segunda etapa,
um plano detalhado e técnico do apoio logístico é esboçado com base nos insights obtidos na
primeira etapa. O almirante Eccles [5] rotulou o primeiro estágio de planejamento logístico e o
segundo estágio de planejamento de apoio logístico. No entanto, adotamos aqui nomes
diferentes que, acreditamos, captam com mais precisão a essência de cada etapa. A primeira
etapa é denominada planejamento macrologístico e a segunda etapa, planejamento
micrologístico.
4.4.1 Planejamento Macrologístico
O conceito operacional e a estimativa da situação caracterizam a percepção da situação de

combate pelo comandante e seu estado-maior. Esses termos representam os objetivos
operacionais e suas interpretações em termos de tempo, espaço, forças e intensidade de
combate. O conceito operacional também incorpora um conceito logístico, e a estimativa da
situação inclui uma visão macroscópica das necessidades logísticas. Assim, as considerações
macrologísticas desempenham um papel importante durante os estágios iniciais do planejamento
operacional; eles moldam e formulam o plano operacional inicial.
Exemplo 4.12
A missão operacional é restaurar a ordem e capturar terroristas entre a população
hostil. O teatro de operações é uma grande área desértica. A ideia operacional geral é
distribuir esparsamente pequenas unidades de infantaria de elite em uma grande área.
Do ponto de vista da macrologística, estima-se que os recursos críticos serão munição
para armas leves, água, alimentos e apoio médico.
A grande dispersão das unidades de combate implantadas afeta os parâmetros do
sistema OpLog desejado . Em particular, a distribuição de água e serviços médicos das
instalações do teatro de operações para as unidades de combate é identificada como
um elo crítico na cadeia de apoio logístico.
Inter-relações entre Operações e Logística
O planejamento de operações militares é um processo complexo no qual os objetivos

operacionais são analisados com relação a fatores como a força do adversário e seu
desdobramento, tamanho e composição de forças amigas, terreno e ambiente.
Alguns aspectos dessa análise são tangíveis, como poder de fogo, taxa de avanço e
76 4 Planejamento
taxas de consumo, enquanto outros são conceitos abstratos como centro de gravidade e ponto
culminante. O primeiro resultado desta análise é um conjunto de conceitos operacionais
(Ideias).
A parte logística dentro do processo de planejamento operacional tem duas funções – um
rastreador e um provedor. Como screener, o logístico operacional deve identificar, durante as
etapas iniciais do planejamento, conceitos operacionais que são evidentemente insustentáveis
logisticamente. O logístico deve percorrer a gama de ideias que são geradas pelo comandante
e seu estado-maior através do filtro logístico, descartar ideias inviáveis e apontar as
ramificações logísticas das outras ideias.
Exemplo 4.13
• A viabilidade operacional de grandes manobras é afetada pelo fornecimento de
combustível e os recursos de manutenção disponíveis.
•Os combates de fogo intensivo são limitados pelo fornecimento de munição.
•As operações de projeção de energia dependem das capacidades de transporte marítimo e aéreo.
•As operações de combate em áreas urbanas densamente povoadas podem exigir o
emprego extensivo de recursos médicos.
O resultado do processo de triagem é um conjunto de planos operacionais iniciais que não

são evidentemente inviáveis do ponto de vista logístico. Alguns desses planos podem, no
entanto, revelar-se logisticamente inviáveis posteriormente, durante a fase de planejamento
micrologístico mais detalhado.
Como provedor, o logístico traduz os objetivos e o conjunto de conceitos operacionais não
evidentemente inviáveis em um desenho logístico inicial. Este projeto se aplica ao
desdobramento logístico no teatro de operações e aos princípios de seu emprego durante o
combate.
O planejamento macrologístico é caracterizado pela estreita inter-relação entre o planejador
operacional e o logístico. Por um lado, o logístico analisa as ideias do comandante e avalia
sua viabilidade logística inicial. Por outro lado, ele deve gerar um desenho logístico inicial que
seja potencialmente responsivo aos requisitos implícitos nos conceitos operacionais. Uma vez
que tal projeto logístico é gerado, um projeto operacional provisório emerge do conjunto de
conceitos operacionais. Essa inter-relação se manifesta por um diálogo contínuo entre o
comandante e seu logístico. A Figura 4.4 apresenta graficamente esse processo como uma
sequência cíclica de ideias e avaliações repetidas.
Na primeira iteração (etapa 1 na Fig. 4.4), o planejador operacional especifica um conceito

operacional inicial. Este conceito recebe então uma avaliação bruta e preliminar pelo logístico
para viabilidade logística (etapa 2). Por meio de vários ciclos de síntese e análise (etapas 1 a
4), o processo finalmente converge para um conceito operacional potencialmente sustentável
que se torna um projeto operacional provisório (etapa 5). O driver para este processo iterativo,
seu foco e seu objetivo final, é o termo abstrato design operacional. Este termo é discutido e
recebe uma interpretação visual na próxima subseção.
1
Operacional
Conceito
5 2 3
Não
Operacional Logística Operacional
Projeto Viabilidade? Implicações
Sim
4
Logística
Projeto
Fig. 4.4 Ciclo de planejamento macrologístico
Projeto Operacional
Uma maneira simples, embora abstrata, de interpretar visualmente o termo design operacional é
por meio de uma série de gráficos tridimensionais. Cada gráfico, conforme mostrado na Fig. 4.5,
representa uma determinada faceta da operação, como fogo ou manobra. As três dimensões do
interpretação são tempo (X), distância do FLOT inicial (Y) 1 e intensidade (Z). Os gráficos de
ção da dimensão Z depende da faceta específica em consideração. Por exemplo, para a faceta
de fogo, o valor Z representa a intensidade de fogo projetada no tempo X e a distância Y. Para a
faceta de manobra, Z corresponde ao número total de, digamos, veículos blindados que atingem
a distância Y no tempo X.
Os picos no gráfico (por exemplo, ponto A na Fig. 4.5) representam tempos e locais nos quais
atividades de alta intensidade (por exemplo, fogo ou movimento) são esperadas. Áreas baixas
(por exemplo, ponto B) indicam baixa intensidade. As arestas do gráfico no plano XY
correspondem aos limites das operações em relação ao tempo (X) e à distância (Y). As
inclinações representam transições de regiões de alta (baixa) intensidade para regiões de baixa (alta) intensidade
Cada um desses enredos na série implica uma certa distribuição de requisitos logísticos ao longo
do tempo e do espaço.
Um dos principais fatores que afetam a capacidade de manter a forma desejada do desenho
operacional é a logística. Metaforicamente falando, e não obstante outros fatores como as ações
do adversário e o ambiente, o desenho operacional
1Uma variável mais realista para o eixo Y é a localização, que obviamente é bidimensional. No entanto, tal
representação leva a um modelo quadridimensional. Para facilitar um modelo visual simples, usamos a distância
variável unidimensional como proxy para a localização.
78 4 Planejamento
Fig. 4.5 Interpretação 3-D de um projeto operacional
superfície é mantida em sua forma pela pressão do ar que é gerada pela logística. A baixa
pressão do ar (subresponsividade) resultará no colapso da superfície. Uma pressão muito alta
(responsividade excessiva) pode alterar o formato da superfície para um formato indesejável
(por exemplo, quando o fluxo logístico dificulta o movimento operacional em rotas de
capacidade limitada). O fluxo de apoio logístico deve ser regulado de acordo com os picos e
buracos da superfície.
O nó fonte da rede logística é o compressor que gera a pressão do ar. Os nós intermediários
e de destino são as válvulas que regulam a pressão do ar de acordo com a forma desejada da
superfície. No entanto, ao contrário da nítida metáfora do sistema físico de pressão do ar, as
operações de combate são imprecisas e incertas. Portanto, margens de segurança devem ser
adicionadas à vazão nominal para evitar possíveis ocorrências de subpressão.
Consequentemente, a superfície do projeto operacional também deve ser flexível o suficiente
para absorver o fluxo extra que é pré-posicionado, como buffers, no teatro de operações.
O impulso do planejamento macrologístico
O planejamento macrologístico tem muito pouco a ver com quantidades, alocações ou

cronogramas específicos. É essencialmente qualitativo, não técnico e um tanto abstrato. Seu
principal objetivo é obter insights sobre os possíveis impactos do OpLog e produzir projetos
operacionais e logísticos iniciais. O desenho logístico inclui uma disposição conceitual dos
recursos no teatro de operações e princípios para seu emprego.
Por exemplo, se o desenho operacional exige avanços rápidos em áreas abertas com pouca
resistência esperada do inimigo, então o desenho logístico deve manifestar uma
fluxo logístico estável e de alta capacidade em linhas de comunicação relativamente longas. Nesse
caso, o foco do diálogo operações-logística é o equilíbrio entre a taxa de avanço desejada e o throughput
factível da malha logística. Se, por outro lado, a principal questão operacional é o envolvimento vertical,
então o projeto logístico está preocupado com as capacidades de transporte aéreo e a continuidade da
cadeia de apoio logístico.
4.4.2 Planejamento Micrologístico
O desenho logístico produzido na etapa de planejamento macrologístico constitui um arcabouço para

uma análise detalhada na etapa de micrologística. Questões específicas, como previsão de taxas de
desgaste e consumo, alocações de recursos, tempos de entrega (pedido e envio), localização de
unidades e instalações e seleção de linhas de comunicação são examinadas de perto para verificar e
validar o design logístico existente. e implementá-lo em um plano concreto. Esta etapa adiciona outro
loop ao processo de planejamento representado na Fig. 4.4. O processo completo de planejamento
macro/micrologístico é mostrado na Fig. 4.6 como dois estágios interconectados que eventualmente
convergem em dois planos coordenados – um plano operacional e um plano logístico.
A etapa de planejamento micrologístico começa assim que um projeto logístico inicial é gerado na
etapa macrologística. A robustez do projeto (passo 4) é examinada através de uma análise detalhada
de todos os fatores logísticos (passo 6). Uma vez obtido um projeto logístico robusto, ele é declarado
como um plano logístico (etapa 7). Consequentemente, este plano facilita a convergência do desenho
operacional em um plano operacional (etapa 8).
Deve-se notar que, embora as duas etapas – planejamento macro e micrologístico – pareçam ser
executadas sequencialmente, não é necessariamente assim. O logístico é o pivô em torno do qual os
dois ciclos de planejamento são executados quase simultaneamente. Por um lado, o logístico participa
ativamente do processo de desenho operacional dentro da fase de planejamento macrologístico e, por
outro lado, coordena o esforço técnico-computacional do planejamento micrologístico realizado pela
equipe de logística.
entradas
O planejamento micrologístico é técnico e principalmente quantitativo. As entradas para esse processo

são demandas logísticas, desgaste, prazos de entrega, capacidades e probabilidades de eventos
principais. O desenho operacional obtido na fase macrologística é a base a partir da qual são estimadas
as taxas de demanda dependentes do tempo por recursos logísticos e sua distribuição espacial no teatro
de operações.
Conceitualmente, como pano de fundo desse processo de planejamento, existe uma “tabela de
demanda” (tempo x local) que indica a combinação de recursos necessária em um determinado momento
e local. Dada tal tabela de entradas de demanda, o principal objetivo do
80 4 Planejamento
Planejamento Macrologístico
1
Operacional
Conceito
5 2 Não 3
Operacional logística Operacional
Projeto Viabilidade? Implicações
Sim
4
Logística
7 Projeto
logística
Plano
8
Operacional 6
Plano Planejamento Micrologístico
Médico Fornecer Manutenção
Transporte C4 EU
Fig. 4.6 Ciclo de planejamento macro/micrologístico
processo de micrologística é gerar uma resposta logística que minimize os desvios das entradas
daquela tabela.
Atingir esse objetivo é dificultado pelo fato de que tal tabela determinística realmente não existe
na realidade devido a eventos e situações futuras incertas.
Especificamente, as taxas de consumo e atrito não são conhecidas antecipadamente e, portanto,
as entradas da tabela de demanda não podem ser determinadas com confiança de antemão. No
entanto, a tabela de demanda estimada é um dos principais insumos para o planejamento
micrologístico. Sem ela, o processo de planejamento não está ancorado em nenhum contexto real
da operação e o perigo é que previsões bem equilibradas e consistentes sejam substituídas por
estimativas subjetivas que podem ser distorcidas por visões pessoais e experiências tendenciosas.
Assim, um esforço deve ser feito para utilizar métodos sistemáticos de previsão para produzir as
melhores estimativas possíveis para as entradas da tabela de demanda (ver Cap. 6).
Outras entradas, como parâmetros de tempo e capacidade de sobrevivência, também

incorporam um nível considerável de incerteza que deve ser tratado por probabilidade apropriada
e métodos estatísticos.
Propriedades Logísticas
O planejamento micrologístico é essencialmente uma tradução da tabela de demanda estimada,

que é continuamente atualizada durante a operação, em atividades logísticas como posicionamento
de unidades logísticas, determinação de níveis de estoque, programação de suprimentos e seleção
de rotas de transporte. A efetiva eficácia de tal tradução só poderá ser avaliada e julgada após sua
execução, quando a operação estiver encerrada. Embora essa avaliação posterior possa
desempenhar um papel importante na análise das lições aprendidas e nas revisões pós-ação, ela é
praticamente inútil para avaliar a priori a qualidade de um plano logístico . Para tanto, o logístico
operacional pode necessitar de critérios de avaliação dos diversos aspectos do plano emergente.
Esses critérios são as propriedades estruturais e operacionais introduzidas no Cap. 3 (Seção 3.6.2):
Flexibilidade, Acessibilidade, Continuidade, Ritmo, Simplicidade, Sobrevivência e Eficiência.
As características do desenho operacional, e seus derivados logísticos, ditam a importância

relativa das diversas propriedades.
Exemplo 4.14
O comandante avalia que o desenho operacional é volátil e que a situação emergente está
sujeita a um alto nível de incerteza devido à inteligência parcial e não confiável. Segue-se
que a flexibilidade é uma propriedade dominante, uma vez que os planos podem estar
sujeitos a mudanças significativas em um curto espaço de tempo. Se a perspectiva é de um
cenário estático e relativamente estável, onde são esperados tiroteios intensivos, então a
viabilidade é importante. Se houver uma ameaça considerável do inimigo na zona de
comunicação, a capacidade de sobrevivência torna-se um fator significativo a ser considerado.
Uma vez determinadas as propriedades de alta prioridade, o plano logístico é avaliado em

relação a elas. Por exemplo, se a flexibilidade é uma propriedade de alta prioridade, então o plano
logístico deve ser projetado de modo que possa dar uma resposta razoável (ou seja, não
necessariamente completa) para o maior número possível de contingências, em vez de uma
resposta completa para menos situações. . Essa troca é discutida com mais detalhes no Cap. 10.
Priorização
Uma tarefa importante do logístico operacional é priorizar entre as possíveis atribuições de recursos
(consulte a Seção 3.5.5 no Cap. 3)). A experiência histórica indica que, durante as operações, a
probabilidade de falta de resposta é consideravelmente maior do que a capacidade de resposta
total ou excessiva. Quando os recursos são escassos, é imperativo estabelecer prioridades entre os
vários consumidores da logística no teatro.
Embora, sem dúvida, a priorização seja feita durante a operação – à medida que a situação se
desenrola – a política que a direciona deve ser determinada durante a fase de planejamento. Em
particular, as regras de decisão para alocação de recursos contingentes e priorização devem ser
especificadas com bastante antecedência, no estágio de planejamento macrologístico.
82 4 Planejamento
Exemplo 4.15
• Uma unidade de combate encarregada de manobrar terá alta prioridade em relação
combustível,
•Se a missão de uma força de infantaria for atacar uma área fortificada, ela será
o mais alto atendimento médico.
Os princípios de priorização são diretrizes para os planejadores logísticos na etapa de

micrologística. Nesta fase, os princípios gerais de planejamento são divididos em alocações de
recursos específicos que são examinados com relação à tabela de demanda estimada.
Possíveis inconsistências nas prioridades especificadas devem ser detectadas nesta etapa.
4.4.3 Um Exemplo Animado
A implementação dos dois estágios de planejamento – macro e micro – é demonstrada no seguinte

exemplo animado simples de um cenário imaginário.
Exemplo 4.16
Antecedentes: De acordo com os objetivos operacionais, a postura do adversário e as
condições no teatro de operações, o conceito operacional é uma manobra de flanqueamento
ampla e profunda.
Ciclo Macrologístico: O comandante, que está no meio do planejamento da operação de

manobra, consulta seu logístico sobre as implicações logísticas do plano.
Comandante: O conceito operacional é uma manobra de flanco profundo no deserto, por

três corpos, a uma distância de 200 km. Esperamos pouca ou média resistência do inimigo.
Logístico: Para facilitar essa manobra operacional, precisamos de uma base logística para
cada um dos três corpos. Cada uma dessas bases deve ser abastecida com 1 milhão de litros
de combustível, 0,5 milhão de litros de água, 30.000 cartuchos de tanque, 80.000 projéteis
de artilharia, três unidades de manutenção e cinco unidades médicas. Atualmente, existem
apenas duas dessas bases no teatro - uma para o primeiro Corpo e outra para o segundo
Corpo. A terceira base – para o 3º Corpo – ainda está sendo construída. A previsão é que
esteja operacional em 5 dias.
Comandante: (deliberando entre duas opções: (1) empregar imediatamente apenas dois
corpos na manobra de flanco e (2) atrasar a operação de três corpos, conforme planejado
originalmente, por 5 dias. Obviamente, outras considerações operacionais afetam fortemente
esta decisão ). Decisão: Opção (1), emprego imediato do primeiro e segundo Corpos.
4.5 Resumo 83
Logístico: Em princípio, esta operação de manobra é logisticamente viável.
Desenho Operacional: Manobra de flanqueamento por dois corpos.
Projeto logístico: Duas bases logísticas da área de retaguarda do teatro, uma para cada corpo.
Batalhões de transporte de corpo e divisão que empurram/puxam recursos das bases logísticas
do corpo para as unidades logísticas da divisão executam a cadeia de apoio logístico. A cadeia
opera em pulsos de 2 dias (ida e volta).
Ciclo Micrologístico: Uma análise logística mais profunda e detalhada dos desenhos
operacionais e logísticos é realizada no centro logístico do Comando.
Centro de Logística (para o Logístico): Após uma análise aprofundada dos parâmetros de
terreno e tempo associados à operação de manobra (uma análise que é apoiada por um
sistema computadorizado de apoio à decisão), parece que o primeiro Corpo pode precisar de
cerca de 50% a mais de combustível do que o segundo Corpo. Embora o estoque de
combustível na base logística do primeiro Corpo seja adequado, há tanques de combustível
insuficientes para carregá-lo até as divisões. É necessário transferir 50 petroleiros do segundo
Corpo para o primeiro Corpo. Esta operação está prevista para durar 7 h.
Logístico (ao Comandante): Há um problema relativo à disponibilidade de tanques de

combustível no primeiro Corpo. Precisamos transferir os petroleiros do segundo corpo para o
primeiro. Como resultado, precisamos atrasar o horário de partida em 7 h ou executar a
manobra passo a passo – o segundo Corpo pode iniciar seu movimento imediatamente
enquanto o primeiro Corpo aguardará 7 h até que os petroleiros cheguem.
Comandante: A distância que o primeiro Corpo tem que percorrer é consideravelmente maior
do que a do segundo Corpo. Não há sentido em deixar o segundo Corpo mover-se primeiro.
Aguardaremos 7 h e iniciaremos a operação somente após a chegada dos petroleiros na base
logística do primeiro Corpo.
4.5 Resumo
O planejamento logístico no nível operacional é inseparável do planejamento operacional.
Seu objetivo é validar logisticamente os movimentos operacionais propostos e sugerir maneiras de
sustentá-los e apoiá-los. O objetivo do planejamento logístico é evitar uma lacuna logística entre a
demanda por recursos logísticos e sua oferta, ou pelo menos controlar essa lacuna. A lacuna resulta
em falta de capacidade de resposta, o que pode criar um ponto culminante. O objetivo é reduzir a
probabilidade de atingir esse ponto culminante indesejado. O excesso de capacidade de resposta,
uma situação em que os suprimentos excedem as demandas, também é indesejável e deve ser
controlado.
84 4 Planejamento
O planejamento logístico tem duas etapas. Na primeira etapa – planejamento macrologístico

– a atenção está voltada para o “quadro operacional geral”. As “cores” operacionais e logísticas
desta imagem são observadas, e o equilíbrio entre os dois conjuntos de cores é considerado.
O objetivo nesta etapa é alcançar uma “composição” geralmente harmoniosa de cores e
tonalidades operacionais e logísticas. Essa harmonia se manifesta nos projetos operacionais
e logísticos.
Na segunda etapa – planejamento micrologístico – as diferentes cores e tonalidades são
examinadas com mais cuidado e as “desarmonias” locais são localizadas e tratadas. Ao final
desses dois estágios, um quadro completo, equilibrado e harmonioso é produzido. A imagem
resultante é transferível para planos logísticos e operacionais.
Devido ao ambiente operacional incerto, há poucas chances de que um plano operacional
seja executado exatamente como planejado. Mesmo o melhor plano não é suficiente para
garantir uma operação bem-sucedida. É, no entanto, uma condição necessária para uma
execução bem-sucedida. Um plano criteriosamente analisado e robusto pode reduzir ao
mínimo as inevitáveis “desarmonias” e, assim, aumentar a probabilidade de uma operação
bem-sucedida.
Referências
1. Von Clausewitz C. Sobre a guerra. Princeton: Princeton University Press; 1976.

2. Publicação conjunta 4-0, Logística conjunta, 16 de outubro de 2013.
3. Williams N. A revolução na logística militar. Tecnologia Militar. 1997;21(11):50–7.
4. Foss JW. Desafio para a pesquisa operacional na próxima década. Phalanx (Boletim do
Sociedade de Pesquisa de Operações Militares), março de 1994.
5. Eclesiastes HE. Logística na defesa nacional. Westport, CT: Greenwood Press; 1981.
capítulo 5
Informação
Projetar um sistema OpLog , implementá-lo e ajustá-lo de acordo com as condições de

mudança no teatro de operações depende de informações atualizadas, relevantes e
confiáveis. As informações logísticas são derivadas de dados quantitativos e qualitativos que
devem ser filtrados, processados e encaminhados de acordo com as necessidades do logístico.
Os dados quantitativos incluem níveis de estoque, capacidades de transporte, como a
capacidade de carga de um comboio, parâmetros de tempo, como tempo de acumulação de
força, taxas de serviço de manutenção e unidades médicas e taxas de consumo. Os dados
qualitativos relativos à identidade, condição e localização dos ativos logísticos geralmente
estão contidos nos relatórios de situação.
Informações logísticas são necessárias para criar uma imagem logística do campo de
batalha, prever prontidão e sustentabilidade e avaliar cursos de ação alternativos [ 1 ].
Especificamente, esta informação é necessária para:
• Alocação adequada de recursos entre unidades militares no teatro de operações. •

Determinar a viabilidade de certos movimentos operacionais. •
Controlar e operar a cadeia de apoio logístico.
A capacidade de responder com eficácia às demandas no lugar certo, no prazo e com a

combinação certa de recursos depende de informações logísticas e operacionais. As
informações logísticas dizem respeito aos estoques nos nós logísticos, suprimentos em
trânsito, disponibilidade e status dos meios de transporte e capacidades das unidades de
apoio ao serviço de combate. As informações operacionais complementam as informações
logísticas no processo de tomada de decisões logísticas. As informações operacionais dizem
respeito ao estado atual e projetado das linhas de comunicação e das unidades logísticas, à
situação das forças aliadas e inimigas e aos dados relativos ao ambiente. A informação
operacional geralmente é difusa, incerta, incompleta e ruidosa. Essas dificuldades também
se aplicam, embora em menor grau, às informações logísticas.

10.1007/978-3-319-22674-3_5
86 5 Informações
Neste capítulo, examinamos o papel da informação no planejamento e na execução da

logística operacional. As questões que examinamos são:
• Necessidades de informação por parte do logístico

operacional. • Estrutura da rede de informação
logística. • Fluxo de
informações. • Informações padrão
versus informações ad hoc. •
Informação total vs. eficiente. • Dados, informações e tomada de decisão.
5.1 Necessidades de Informação pelo Logístico Operacional
A informação logística é a entrada primária para o planejamento logístico, execução e

comando e controle. Esta informação é utilizada para três tarefas principais do logístico
operacional:
• Assessorar o comandante sobre os aspectos logísticos da operação. •

Planejamento logístico no teatro de operações. •
Gerenciar e controlar o processo de acumulação de força no início do
uma operação e a cadeia de apoio logístico durante sua execução.
5.1.1 Assessoria
O logístico operacional precisa de dois tipos de informação para aconselhar efetivamente o

comandante:
• Informações logísticas sobre capacidades existentes e projetadas no teatro

de operações.
• Informações operacionais sobre situações de combate atuais e futuras.
A informação logística é geral, agregada e não necessariamente quantitativa.

Relaciona-se com a implantação de unidades logísticas no teatro de operações e o influxo
esperado de recursos através da cadeia de apoio logístico. Esta informação é usada
principalmente para avaliação preliminar de conceitos operacionais (consulte a Seção 4.4.1
no Cap. 4).
A informação operacional está embutida na avaliação da situação.
Inclui informações sobre a implantação e condição de unidades de combate, planos
operacionais e informações de inteligência. A combinação dos dois tipos de informação –
logística e operacional – permite ao logístico examinar sistematicamente a viabilidade de
conceitos e planos operacionais e identificar potenciais limitações ou gargalos devido à
logística. A observação e os insights obtidos pelo logístico devem ser repassados ao oficial
comandante.
5.1 Necessidades de Informação pelo Logístico Operacional 87
5.1.2 Planejamento
A segunda tarefa do logístico operacional – planejamento – é mais elaborada que a primeira. Também é mais
técnico e detalhado e, portanto, requer informações mais ricas, detalhadas e atualizadas do que as informações
necessárias para a tarefa de aconselhamento.
Esta informação aplica-se a:
• Fornecimento de recursos logísticos. •

Demanda.
Abastecimento Logístico
A disponibilidade de recursos logísticos é um dos principais fatores determinantes do envelope de eficácia

operacional (Ver Seção 3.3.2 no Cap. 3). Portanto, as informações sobre a disponibilidade logística são um dos
principais insumos para o planejamento operacional.
A informação referente à disponibilidade logística de recursos é expressa por dois

conjuntos de parâmetros:
• Parâmetros logísticos. •
Parâmetros operacionais.
Os parâmetros logísticos se aplicam tanto à oferta quanto à demanda. Por um lado, eles medem os níveis
de estoque nas unidades de abastecimento e as capacidades de serviço entre as unidades de manutenção e
médicas e, por outro lado, fornecem informações sobre os níveis de estoque e as necessidades médicas e de
manutenção nas unidades de combate. Os parâmetros operacionais descrevem a funcionalidade da rede
logística, que se materializa no estado operacional dos nós logísticos (por exemplo, a localização de um
determinado batalhão de abastecimento, o congestionamento em um porto de desembarque) e a condição física
do bordas (ou seja, congestionamento de tráfego, acessibilidade, navegabilidade e capacidade de sobrevivência
das linhas de comunicação). Os parâmetros logísticos descrevem o conteúdo do sistema OpLog no teatro,
enquanto os parâmetros operacionais indicam seu status operacional.
Demanda Logística
Enquanto as informações do “lado da oferta” – estoques e capacidades de serviço – se relacionam tanto com as
unidades logísticas quanto de combate, as informações do “lado da demanda” se aplicam principalmente às
unidades de combate – os consumidores do sistema OpLog . As demandas atuais e futuras de recursos logísticos
são derivadas do consumo e desgaste esperados (parâmetros logísticos), bem como detalhes sobre cenários de
combate e missões futuras (parâmetros operacionais). A Figura 5.1 resume as diferentes facetas da informação
para o planejamento logístico.
88 5 Informações
Unidades Logísticas e Unidades de combate

LOCs
logística - Níveis de Inventário - Níveis de estoque
Parâmetros - Capacidades de serviço
- Consumo Esperado
Operacional - Localização do Log. Unidades - Situação Operacional
Parâmetros - Missões
- Status Operacional do Log. Unidades
- Condição dos LOCs
Fig. 5.1 Informações logísticas para planejamento
As áreas sombreadas e claras na Fig. 5.1 correspondem às informações de oferta e demanda

mação, respectivamente.
Exemplo 5.1
Uma divisão blindada é ordenada a se mover de sua posição atual para um local a 100 km
de distância. As informações necessárias sobre esta missão para o logístico na sede do
corpo incluem:
• Plano operacional (ou seja, 300 tanques percorrem 100 km).

• Ameaças do inimigo e seu efeito potencial no desgaste do combate. • O terreno e
seu potencial efeito no atrito técnico. • Disponibilidade média de
combustível. • Quantidade de
abastecimento de combustível em unidades divisionais de
CSS. • Número e capacidade das unidades de manutenção divisionais.
5.1.3 Gestão e Controle

A terceira tarefa do logístico operacional é gerenciar e controlar os ativos logísticos.
O foco está na gestão dos meios de transporte e na coordenação da distribuição do fluxo logístico
que entra no teatro a partir da zona de comunicações.
A informação necessária para esta tarefa é um relato detalhado do estado atual dos meios de
transporte. Como as restrições de tempo durante a execução de uma operação são geralmente
mais rígidas do que durante a fase de planejamento, essas informações devem ser oportunas –
quase em tempo real. Especificamente, o logístico deve conhecer a localização atual dos meios de
transporte, suas atividades e suas condições. Esta informação é crucial em particular quando ele
precisa responder prontamente a contingências emergentes que divergem do plano existente.
Outro tipo de informação gerencial diz respeito aos “outliers” – eventos inesperados que têm
impacto severo e imediato no plano logístico. Consumo excepcionalmente alto ou desgaste
inesperado de unidades logísticas (por exemplo, suprimentos) podem exigir soluções improvisadas
rápidas. Em tais situações, informações oportunas sobre esses eventos são de extrema importância.
5.2 Rede de Informação Logística 89
5.2 Rede de Informação Logística
Da mesma forma que o termo rede logística definido no Cap. 2, a rede de informações logísticas
é uma representação gráfica de entidades e suas inter-relações. os nós
desta rede são fontes, relés e destinos de informação, e as arestas são canais de informação
que conectam os nós. Observe que os termos rede de informação e rede de comunicação
( militar ) não coincidem necessariamente. A rede de informação é um modelo virtual que
retrata a possível transferência de informações entre os indivíduos no teatro, enquanto a rede
de comunicação é uma construção física que utiliza canais com ou sem fio para facilitar a
comunicação entre um conjunto de usuários. Uma rede de comunicação é uma rede de
informação, mas o inverso não é necessariamente verdadeiro. Certos nós de uma rede de
informação podem não pertencer à mesma rede de comunicação.
Exemplo 5.2
O centro de operações táticas e o centro logístico em uma sede de divisão pertencem à
mesma rede de informação, mas podem não pertencer à mesma rede de comunicação.
A transferência de informações entre os dois centros pode ser feita por outros meios,
como comunicação direta face a face.
O nó de informação em uma rede de informação logística pode ser uma interseção de várias
redes (físicas), como comunicação sem fio, telefone, comunicação via satélite e rede de
computadores.
5.2.1 Componentes de uma Rede de Informação Logística
A rede de informações logísticas é uma das maiores e mais elaboradas redes no teatro de
operações. Os nós dessa rede representam várias funções logísticas e relacionadas à logística.
O fluxo de informações é rico e diversificado. Inclui dados logísticos (por exemplo, dados de
consumo, níveis de estoque, recursos em trânsito) e dados operacionais (por exemplo,
localização e estado das unidades logísticas, condições físicas e operacionais das linhas de
comunicação).
Cada nó de informação logística está conectado com outros nós através de canais laterais
e longitudinais. Os canais laterais conectam os nós de informação dentro de um escalão (por
exemplo, entre o comandante do regimento de apoio ao serviço de combate de uma divisão e
o logístico no quartel-general da divisão), enquanto os canais longitudinais conectam os nós
entre os escalões (por exemplo, entre a brigada e o logísticos da divisão). Assim, a rede de
informações é uma grade hierárquica. É composto por níveis interligados de nós-informações
que correspondem aos vários escalões – batalhão, brigada, etc.
90 5 Informações
O conjunto de nós de informação logística é dividido em três grupos, não necessariamente

disjuntos, de acordo com o papel geral que assumem no sistema OpLog :
• Gerentes. •
Operadores. •
Clientes.
Cada grupo pode conter mais de um nível (escala).
Gerentes
Os gerentes de logística são tomadores de decisão. Seu papel é projetar o sistema OpLog ,
planejar sua implantação e coordenar e controlar seu emprego. Os nós dos gerentes
geralmente representam postos de comando em altos escalões no teatro de operações. O
logístico operacional sênior no teatro de operações lidera esse grupo de tomadores de
decisões logísticas, que inclui funcionários das várias áreas de responsabilidade logística –
abastecimento, manutenção, transporte, assistência médica – e logísticos que coordenam e
integram essas atividades em um sistema unificado e sistema coerente.
Normalmente, existem dois níveis principais (escalões) de gerentes – nível de teatro
(ampla) e nível seccional . O nível do teatro corresponde ao escalão mais alto (por exemplo,
Comando ou Corpo) no teatro de operações. Os tomadores de decisão neste nível são
responsáveis por toda a operação. O nível seccional corresponde a um escalão inferior (por
exemplo, Divisão) que é responsável por uma determinada seção ou zona no
teatro.
A necessidade de dois níveis de gerentes é predominante principalmente quando o
campo de operações é amplo e profundo e, portanto, separado em várias zonas. Nessas
situações, planejar, coordenar e controlar todo o fluxo logístico por uma única sede pode se
tornar proibitivamente difícil e, portanto, algumas responsabilidades devem ser delegadas à
sede seccional. O quartel-general em nível de teatro geralmente é a única interface entre o
nível estratégico e o OpLog
sistema no teatro. O canal de informação único resultante permite uma coordenação mais
eficaz e eficiente do que os múltiplos canais que devem existir se a sede logística seccional
estiver diretamente conectada com o nível estratégico.
Embora as funções dos dois níveis sejam semelhantes, a resolução das informações que
eles utilizam é diferente. A informação ao nível do nó teatro é mais geral e agregada do que a
informação necessária ao nível seccional, onde os processos logísticos são acompanhados
com mais atenção e muito mais detalhe.
operadores
Os operadores são unidades logísticas que implementam o plano logístico. Essas unidades,
como transportadoras, batalhões de manutenção e hospitais de campanha, fornecem material
e prestam serviços à tropa. Os nós de informação que correspondem
Comandante em
Chefe
Gerentes Operacional
Manutenção Médico Transporte Fornecer
Logística
Manutenção Médico Comandante de Transporte Fornecer

operadores Unidade Logística Unidades Unidades
Unidades Unidades
Tático
Clientes Manutenção Médico Transporte Fornecer
Logística
Fig. 5.2 Rede de informações logísticas no teatro de operações
aos operadores estão geralmente localizados na rede entre gerentes e clientes (ver Fig. 5.2 ). Os
operadores recebem instruções e informações sobre recursos potenciais dos gerentes e fornecem aos
gerentes informações sobre a situação logística e operacional de suas unidades.
O grupo de operadores pode se cruzar com o grupo de gerentes. Ou seja, um logístico em um

quartel-general operacional (nível de teatro ou secional) também pode ser comandante de uma unidade
logística.
Exemplo 5.3 O
comandante do Comando de Apoio Corporativo (COSCOM) no Exército dos EUA é responsável
por desenvolver planos, políticas e diretrizes detalhados para as unidades de apoio de serviço
de combate no nível do corpo. Portanto, ele é um gerente.
No entanto, como comandante direto de unidades logísticas, o quartel-general do COSCOM
também é um operador .
Observe que o grupo de operadores também pode ser dividido entre vários escalões.
Por exemplo, as unidades de apoio ao serviço de combate do corpo de exército e as unidades logísticas
divisionais podem fornecer dois níveis de apoio logístico no teatro de operações.
92 5 Informações
Clientes
Os clientes (ou consumidores ) em uma rede de informação OpLog são os logísticos das unidades
de combate. Como fornecedores de recursos, esses logísticos são responsáveis por fornecer o
apoio logístico direto aos combatentes. Como clientes, eles encaminham demandas de recursos
logísticos aos gerentes e coordenam a entrega desses recursos com os operadores (por exemplo,
agendamento de horários e estabelecimento de pontos de encontro).
Os nós de informação que correspondem aos clientes estão localizados na parte inferior da
rede de informação logística (ver Fig. 5.2 ). A informação recolhida nestes nós de informação é de
dois tipos. Por um lado, os clientes obtêm informações de demanda das unidades de combate e,
por outro lado, assimilam informações dos operadores e dos gerentes sobre trânsito e suporte
futuro.
Os clientes transmitem aos gestores e operadores informações sobre demandas de apoio logístico,
sua situação logística (estoque, manutenção, etc.) e sua situação operacional (localização,
desgaste, etc.).
Exemplo 5.4
No Exército de Israel, o comandante de uma unidade logística divisional é um operador .
Ele recebe instruções e orientações do logístico (G4) na sede da divisão ( gerente ) e
coordena as atividades de abastecimento e serviço com o logístico da brigada ou batalhão
( cliente ).
5.2.2 A Rede Combinada
O gráfico da Fig. 5.2 representa a rede de informações logísticas. O caminho vertical mostrado em
linhas em negrito no centro do gráfico é a espinha dorsal da rede de informações logísticas. Ele
conecta os principais gerentes, operadores e clientes .
Os outros caminhos verticais representam links de informações profissionais dentro de cada classe
logística – abastecimento, transporte, manutenção e médico. Os links horizontais representam os
canais de informação entre cada classe de logística e o coordenador logístico daquele grupo.
Este tipo de links de informação desempenha um papel importante na redução do efeito “stove-
pipes”, onde cada classe logística opera de forma independente e, portanto, ineficiente. Elos
horizontais mais fortes são necessários para alcançar uma logística perfeita.
Exemplo 5.5
Informações típicas que passam pelos canais (verticais) da classe de manutenção incluem:
• Localização das unidades de

manutenção. • Localização e condição de armas e equipamentos
danificados. • Cargas de trabalho e pendências nas
unidades de manutenção. • Solicitações de peças de
reposição, ferramentas e equipamentos. • Instruções e conselhos técnicos.
Além dos nós de informação mostrados na Fig. 5.2 , existem adicionais

nós periféricos que estão conectados à rede de informações logísticas. Esses nós
pertencem às seguintes redes de informação:
• Operações •
Pessoal •
Polícia Militar
Operações
Os comandantes e oficiais de estado-maior de cada escalão devem estar cientes dos

eventos logísticos que podem afetar as operações atuais ou futuras. As informações
referentes a esses eventos, geradas na rede de informações logísticas, são repassadas
ao oficial de operações. Por outro lado, as informações referentes às avaliações de
situação são geradas na rede de operações e entregues ao logístico. Assim, em cada
escalão, deve existir um canal de informação direto entre um nó central na rede de
informação de operações (eg, o G3 em uma divisão dos EUA) e o correspondente nó de
informação logística (eg, o G4).
Pessoal
Embora planejamento de mão de obra e pessoal não sejam considerados funções

logísticas, existe um volume considerável de informações – principalmente médicas e de
transporte – que devem ser compartilhadas entre logísticos (G4) e oficiais de apoio a
pessoal (G1). O G1 deve ser atualizado sobre baixas, esforços de evacuação e reforço
em trânsito. Segue-se que deve haver um canal de informação entre os nós médicos e
de transporte da rede de informações logísticas e os nós apropriados na rede de
informações de pessoal.
Polícia Militar
A Polícia Militar (PM) é responsável pelo controle do trânsito na zona de comunicações e

na área de retaguarda do teatro de operações. As atividades de MP, que são direcionadas
por considerações operacionais e logísticas, afetam a velocidade da cadeia de apoio
logístico. Especificamente, os oficiais de controle de tráfego do MP implementam as
prioridades de transporte e os objetivos definidos pelos gerentes de transporte, enquanto
levam em consideração as condições reais das estradas e as restrições de tráfego. A
coordenação entre as duas funções – transporte e controle de tráfego – se dá por meio
de um canal de informação que conecta os nós de transporte da rede de informações
logísticas com os nós de informações de controle de tráfego da rede policial militar.
94 5 Informações
5.3 Fluxo de Informação
As informações logísticas que fluem pela rede durante uma operação militar são ricas e diversificadas.
Inclui dados sobre níveis de estoque, consumo e desgaste, transporte e transbordo, capacidades de
serviço e muito mais. Após a discussão nas seções. 5.1.2 e 5.1.3
, esta informação é dividida em duas classes principais:
• Parâmetros logísticos. •
Parâmetros operacionais.
Lembre-se de que os parâmetros logísticos indicam o que e quanto durante a operação

parâmetros implicam onde e quando .
5.3.1 Parâmetros Logísticos
O conjunto de parâmetros logísticos é ainda dividido em três grupos:
• Recursos potenciais. •
Recursos reais. •
Demanda.
Recursos potenciais
Recursos potenciais são suprimentos e serviços que foram comprometidos com a operação, mas
ainda não chegaram ao teatro. Eles estão no caminho entre o nível estratégico e o teatro de operações.
Esses recursos em trânsito ainda estão posicionados no nível estratégico (por exemplo, estoques no
porto de desembarque aguardando embarque) ou estão a caminho do teatro de operações. Ao chegar
ao teatro, os recursos potenciais tornam-se recursos reais .
A capacidade do pipeline de teatro estratégico é relativamente alta e, portanto, a quantidade

acumulada de recursos potenciais dentro desse pipeline constitui um significativo
porção insignificante da massa logística. Assim, informações sobre recursos potenciais são críticas
tanto para decisões imediatas quanto para planejamento futuro. As duas informações mais
importantes sobre recursos potenciais são sua combinação e o tempo esperado em que se tornarão
recursos reais no teatro de operações.
A visibilidade desses recursos é necessária para a obtenção dessa informação desejada.
A tendência de passar da logística orientada para a massa para a logística orientada para a
velocidade também afeta as características da informação necessária. Quando grandes quantidades
de suprimentos e centros de serviço elaborados são substituídos por implantação rápida e precisa
“just-in-time”, a importância das informações sobre recursos potenciais torna-se mais crítica. O termo
que tem surgido nos últimos anos neste contexto é In-Transit Visibility
(ITV) [ 2 ]. O ITV é um ingrediente importante nos modernos sistemas de informação logística.
5.3 Fluxo de Informação 95
Recursos reais
Os recursos reais no teatro de operações são divididos entre os operadores – instalações logísticas e
unidades de apoio aos serviços de combate – e os clientes – as unidades de combate. Os recursos
transportados pelas unidades de combate facilitam um certo nível de autossuficiência logística (atingibilidade).
Os parâmetros logísticos associados a um operador descrevem os recursos armazenados ou transportados
por essa unidade.
Exemplos 5.6 Os
parâmetros logísticos de uma unidade de abastecimento de munição indicam o número e a mistura
de munições transportadas pela unidade.
Exemplo 5.7 Os
parâmetros logísticos de uma empresa médica indicam as capacidades médicas e de tratamento
dessa unidade. Esses parâmetros dependem do tamanho e da experiência da equipe médica e dos
equipamentos e suprimentos médicos disponíveis.
Os parâmetros logísticos de um cliente , como um batalhão de infantaria, descrevem os recursos

transportados pela própria unidade ou estão prontamente disponíveis.
Exemplo 5.8 Os
parâmetros logísticos de um batalhão de tanques referem-se a recursos de dois tipos:
1. Suprimentos – munição, combustível, água e alimentos – transportados dentro de cada tanque.

2. Suprimentos, recursos médicos e recursos de manutenção disponíveis na empresa de suporte de
serviço de combate anexada.
Demanda
Os parâmetros de demanda dependem de fatores operacionais como tipo de batalha, intensidade de

combate, terreno e fatores ambientais.
A principal fonte de informação da demanda são os clientes que a geram devido ao atrito e ao consumo.
Essas informações podem ser atrasadas ou distorcidas devido a dificuldades em coletá-las e transmiti-las.
Essas dificuldades são tipicamente resultado da “névoa da guerra” e do atrito do combate. As distorções de
informação criadas por esses fenômenos no campo de batalha não são simétricas. As demandas das
unidades de combate podem ser infladas pelo “fator pânico”. Assim, em muitas situações, as taxas de
demanda devem ser projetadas pelos gerentes e não inteiramente baseadas nas informações dos clientes .
Sensores automatizados que medem atrito e consumo e os transmitem diretamente aos operadores
e gestores , podem reduzir os atrasos e distorções nas informações.

96 5 Informações
5.3.2 Parâmetros Operacionais
Os parâmetros operacionais em uma rede de informações logísticas estão relacionados ao estado das unidades
logísticas, capacidades de transporte e unidades de combate.
Unidades Logísticas
Os parâmetros operacionais de uma unidade logística registram sua funcionalidade, operacionalidade, localização
e nível de prontidão.
Exemplo 5.9
Uma empresa de manutenção é funcional apenas quando está totalmente e adequadamente implantada
e todos os seus equipamentos estão prontos para uso. Embora os parâmetros logísticos desta unidade
de manutenção possam indicar alta capacidade de suporte (ou seja, a unidade está bem equipada, bem
abastecida com peças sobressalentes e com pessoal qualificado), seus parâmetros operacionais
informam ao logístico se esse suporte está disponível na prática.
Capacidades de transporte
O OpLog Management trata do controle do fluxo logístico para e no teatro de operações. Esse fluxo afeta o
andamento de uma operação, e os meios de transporte são um dos principais instrumentos que os logísticos
utilizam para controlar o fluxo logístico. O controle é executado pela maneira como caminhões, transportadores,
navios-tanque, trens, helicópteros, aviões e navios são designados, roteados e programados. O gerenciamento
eficaz desses ativos depende de informações atualizadas e precisas sobre seu status operacional, que inclui a
localização atual dos ativos, sua carga, atividade (por exemplo, estacionamento, carregamento, movimentação)
e missão (origem, destino, tempo de conclusão).
O emprego efetivo de meios de transporte depende também da condição das linhas de comunicação. Assim,
outro conjunto de parâmetros operacionais inclui informações sobre as condições físicas da estrada,
congestionamento de tráfego, acessibilidade, navegabilidade e vulnerabilidade a atividades hostis. Em particular,
as condições meteorológicas e as ameaças antiaéreas dos inimigos são parâmetros operacionais importantes
para o transporte aéreo.
Exemplo 5.10 Um
comboio divisional carregando munição de artilharia está prestes a deixar a base logística do teatro de
retaguarda para uma unidade logística avançada em uma das zonas divisionais.
Existe apenas uma estrada principal que leva da base à unidade avançada. O inimigo bombardeou a
estrada principal durante a última hora - danificando-a severamente.
O comboio não pode viajar nessa estrada e, portanto, deve ser redirecionado (por estradas secundárias)
ou atrasado. O suprimento presumivelmente real de projéteis de artilharia a bordo dos caminhões está
praticamente indisponível para a divisão.
5.3 Fluxo de Informação 97
Um exemplo típico quando informações conjuntas sobre recursos potenciais, prontidão

de combate e capacidades de transporte são necessárias é durante a fase de acumulação
de força (mobilidade).
Exemplo 5.11
As informações relativas ao processo de acumulação de força são críticas
principalmente nos estágios iniciais de uma operação. Embora as unidades de
combate não sejam consideradas recursos logísticos , mas sim meios de combate
(ver Seção 1.3.2 no Cap. 1), a mobilização e o acúmulo de força são percebidos como operações logístic
Portanto, o logístico operacional deve estar atualizado sobre as identidades das
unidades de força em trânsito, o nível de prontidão das unidades, sua localização
no pipeline e sua hora prevista de chegada.
Unidades de combate no teatro de operações
Todo o sistema OpLog é projetado para atender a demanda de recursos logísticos

pelos clientes – as unidades de combate. O fluxo logístico deve chegar a essas unidades
no horário mais conveniente e, portanto, os pontos de encontro devem ser devidamente
coordenados para minimizar a interrupção dos planos de combate. Para tanto, os gestores
atores , e operadores que controlam, regulam e executam o fl uxo logístico devem estar atentos
atividades atuais e futuras na zona de combate. Essas informações incluem o relato
das missões atuais e futuras da força amiga apoiada e informações de inteligência sobre
possíveis ameaças.
O principal papel da informação operacional das forças de combate é estimar
desgaste e consumo. Essas estimativas constituem a base para projetar as demandas
e, posteriormente, compor planos logísticos adequados e robustos.
5.3.3 Gerentes, Operadores e Clientes
Cada um dos três grupos de nós da rede de informação logística tem

características de tintura.
' Nós
Gerentes
Os gerentes logísticos também são planejadores e, portanto, precisam de informações sobre

todos os três tipos de parâmetros logísticos: recursos potenciais, recursos reais e demanda .
Eles também exigem informações sobre parâmetros operacionais de unidades logísticas e de combate.
Informações sobre recursos potenciais são coletadas de escalões superiores. O
logístico superior (níveis de Comando ou Corpo) obtém essas informações do nível
estratégico, e os logísticos seccionais (nível de Corpo ou Divisão) recebem
98 5 Informações
do logístico do teatro. Observe que os recursos considerados reais no teatro de operações (por
exemplo, suprimentos que acabaram de sair do porto de desembarque a caminho da base
logística do corpo) ainda podem ser considerados recursos potenciais pelos logísticos seccionais
(por exemplo, divisionais).
As informações sobre os recursos reais são obtidas de outros gerentes (por exemplo,
,
os logísticos do teatro obtêm-nas dos logísticos seccionais), dos clientes e principalmente
dos operadores. As informações de demanda são recebidas dos clientes . Os operadores
também fornecem informações sobre os parâmetros operacionais relativos à situação de suas
respectivas unidades logísticas.
'
operadores Nós
Os nós de informação dos operadores são a principal fonte de informação sobre os

transporte e recursos . Os atuais responsáveis pelo manuseio, armazenamento,
operadores , fornecedores de recursos logísticos, possuem as informações mais
atualizadas e precisas sobre os parâmetros logísticos e operacionais dos recursos em
trânsito. As informações logísticas que chegam aos nós de informação dos operadores são recursos po
dos gerentes e exigir informações dos clientes . Os operadores
precisam também de informações operacionais sobre as condições das rotas, bem como localização
e estado dos clientes designados .
Clientes ' Nós
Os clientes são as principais entidades geradoras de demanda no sistema OpLog .

Os logísticos táticos representam os nós dos clientes na rede de informações.
Eles geram informações de demanda que são transmitidas aos escalões superiores. O ciclo
de tempo dessas transmissões deve coincidir com o ciclo de tempo do suporte logístico Se
portuária . a informação for transmitida mais rápido que a escala do relógio logístico, cadeia
então o efeito da lacuna é relativamente marginal. No entanto, um fluxo de informações mais
lento do que o fluxo físico na cadeia de apoio logístico pode resultar em atrasos, falta de
capacidade de resposta e aumento da lacuna logística (consulte a Seção 4.3.3 no Cap. 4).
Durante cada ciclo de tempo, os dados de consumo e requisitos de recursos logísticos
são coletados das unidades de combate e entregues aos gerentes de logística em um
escalão superior. A rota que esta informação segue normalmente é: unidade de combate ( cliente ) ÿ
logístico seccional (“ gerente de nível inferior ”) ÿ logístico de teatro (“ gerente de nível
superior ”) . As informações de demanda, aliadas às projeções de consumo futuro,
constituem o insumo básico para o planejamento do próximo “pulso” da cadeia de apoio logístico.
A pouca informação de que os clientes dependem é normalmente fornecida pelos operadores
que os aconselham sobre o tempo de entrega e localização.
Assim, os clientes são mais fornecedores de informações logísticas do que consumidores.
Esta observação tem profundas consequências na disponibilidade e qualidade da informação
logística. As condições estressantes no campo de batalha afetam negativamente a qualidade
das informações de demanda enviadas pelos clientes . Quando o foco das atenções está
5.4 Informações padrão x ad hoc 99
Fig. 5.3 Inter-relações de

Gerentes
informações
operadores Demanda Clientes

Parâmetros operacionais
Parâmetros operacionais
Recursos reais
atividades de combate e os perigos do campo de batalha, a atenção para a logística pode ser
secundária até o ponto em que é extremamente necessária. Em tais situações, o “fator pânico” pode
prevalecer. Em vez de um cálculo equilibrado e atempado das taxas de consumo e dos níveis de
oferta, podem ser enviados pedidos exagerados e urgentes aos escalões superiores.
Essa situação pode ser mitigada quando sensores, medidores e contadores logísticos automatizados,
conectados em rede em sistemas computadorizados confiáveis, forem introduzidos no campo de
batalha. Esses sistemas podem aliviar a necessidade de confiar em relatórios humanos e, assim,
reduzir o ruído, os erros e os atrasos geralmente contidos nas transmissões humanas de
informações dos clientes .
A Figura 5.3 resume as inter-relações de informações entre o gerenciamento logístico , operadores
ers e clientes .
5.4 Informações padrão x ad hoc
Duas categorias de informações passam pela rede de informações logísticas:
• Informações padrão.
• Informações ad hoc.
5.4.1 Informações Padrão
As informações padrão são exibidas em relatórios formais que normalmente seguem rígidos para
esteiras. Esses relatórios são produzidos periodicamente e são atualizados manualmente ou
automaticamente. O formato desses relatórios é determinado antecipadamente de forma que seja
mais adequado às necessidades das diversas partes interessadas (ou seja, gerentes , operadores e
clientes ) usando informações logísticas. As informações padrão incluem relatórios periódicos de
parâmetros logísticos e operacionais.
100 5 Informações
Informações padrão como base de dados
Devido ao seu formato padrão, os relatórios periódicos podem ser facilmente implementados em sistemas de
informação computadorizados. O computador facilita uma maneira conveniente de compor, entregar e analisar
tais relatórios. As informações padrão, implementadas em bancos de dados, estabelecem a base para o
planejamento antes e durante uma operação.
5.4.2 Informações ad hoc
Ao contrário das informações padrão que normalmente são enviadas da fonte de informações regularmente e
em formatos padrão, as informações ad hoc geralmente são extraídas por
o consumidor de informações. Esta informação é necessária quando as informações padrão
A informação é insuficiente ou não é suficientemente clara para a tomada de decisões. A informação ad hoc é
geralmente verbal, não necessariamente estruturada ou formatada, e está na forma de uma resposta específica
a uma pergunta específica. Informações ad hoc são solicitadas por decisão
criadores quando necessário.
A necessidade de informações ad hoc é premente, especialmente quando a informação padrão é insuficiente

em momentos em que ocorrem eventos inesperados ou decisões repentinas com impacto imediato e sério devem
ser tomadas. Eventos como explosão de reservatório de petróleo, mudança repentina em um plano operacional
ou consumo inesperadamente alto de munição em um determinado combate devem ser tratados com urgência e
eficácia. Nestas situações, uma explosão de pedidos de informação é enviada dos gestores para os operadores
e clientes, solicitando relatórios de situação, implicação logística do evento e até uma atualização rápida e breve
da informação padrão existente.
Informações ad hoc também são usadas quando há uma interrupção no fluxo de informações padrão na rede.
Nesses casos, canais de informação alternativos, às vezes improvisados, são estabelecidos por meio dos quais
informações ad hoc são transmitidas.
5.4.3 Mais Padrão Menos Ad hoc
O processo de solicitação, produção e transmissão de informações ad hoc pode ser elaborado, demorado e pode
desviar a atenção e desperdiçar tempo em estágios críticos da operação. Além disso, quanto maior a participação
de informações ad hoc no fluxo de informações, menos robusto e eficiente é o sistema, uma vez que possíveis
ruídos associados a informações ad hoc podem afetar a precisão e a fidelidade das informações. Assim, deseja-
se minimizar tanto quanto possível a dependência e o uso de logística ad hoc.
Informação.
Este objetivo só pode ser alcançado se a informação padrão for gerada e transmitida de forma eficaz. Essas
informações devem ser focadas, continuamente atualizadas (de preferência on-line) e orientadas para a missão.
Deve ser entregue por relatórios bem estruturados que abranjam todas as informações relevantes em uma
resolução e foco que atenda às necessidades dos tomadores de decisão – nem muito agregado e nem muito
detalhado.
5.5 Informação Total vs. Efi ciente 101
Exemplo 5.12
Para monitorar a localização e o estado de um comboio logístico, as informações geralmente
são extraídas de pontos de verificação posicionados em cruzamentos e outros pontos de
controle ao longo da rota. No entanto, os pedidos de informação enviados pela sede logística
( Gestores ) para estes postos de fiscalização ( Operadores ) podem ser ignorados por
preocupação com outros assuntos mais urgentes no posto de fiscalização, ou a sua transmissão
pode ser retardada por questões técnicas. Mesmo se entregues no prazo, as informações
podem estar sujeitas a erros e interpretações errôneas.
Essas dificuldades poderiam ser evitadas ou pelo menos mitigadas por um sistema de sensores
e canais de comunicação confiáveis. Ver também Exemplo 5.13 .
5.5 Informação Total vs. Efi ciente
Nos últimos anos, o termo Total Asset Visibility (TAV) tornou-se predominante em publicações logísticas
[ 3 tic information , 4 ]. Argumenta-se que o TAV é uma característica desejada – até mesmo uma meta – de logis
4
systems. O conceito do TAV é baseado em uma coleção de processos C e regras que eu sistemas,
devem gerar a situação “ideal” onde qualquer Ou seja, o sistema logístico é totalmente transparente
momentos. sabe-se tudo sobre qualquer coisa . a todos em todos os
Em princípio, parece que valeria a pena aspirar a tal objetivo ideal, uma vez que um bom processo
de tomada de decisão depende de uma imagem confiável e atualizada do sistema OpLog . A
necessidade dessa visibilidade logística completa é aguda, especialmente quando é necessário analisar
logisticamente ações futuras ou quando uma resposta logística imediata é necessária para uma
situação de combate nova e inesperada. No entanto, do ponto de vista prático, não está claro se seria
eficiente investir tempo, esforço e recursos necessários para produzir uma imagem tão completa,
perfeita e total do OpLog . Há duas razões para essa dúvida, que decorrem de dois princípios
econômicos bem conhecidos: o princípio dos rendimentos marginais decrescentes e o princípio da livre
disposição .
5.5.1 Retornos Marginais Decrescentes
Resolução, precisão, confiabilidade, pontualidade e abrangência das informações são características

que acarretam custos econômicos e operacionais. O custo econômico, medido em tempo, mão de obra
e dinheiro, aumenta com cada um desses recursos. Além disso, o custo marginal de recursos extras
também pode estar aumentando. O custo operacional está embutido na robustez e estabilidade do
sistema de informação. À medida que o sistema se torna mais complexo, tanto técnica como
operacionalmente, torna-se menos robusto aos efeitos do atrito durante o combate.
102 5 Informações
Assim, como no desenvolvimento de qualquer sistema, existe um ponto a partir do qual

recursos adicionais resultam em retornos marginais decrescentes . As capacidades aprimoradas
não justificam os custos extras de desenvolvimento e manutenção e a possível diminuição da
robustez operacional do sistema. A visibilidade total pode ser alcançada com custos econômicos
e operacionais proibitivos e, portanto, seria sensato identificar a visibilidade adequada que
satisfaça os requisitos logísticos e operacionais. Os retornos informacionais marginais
decrescentes exigem um projeto cuidadoso e bem equilibrado de um sistema eficiente, em vez
de total , visibilidade do ativo.
5.5.2 Descarte Gratuito
Uma situação de Livre Disposição ocorre quando não há custo associado ao excedente ou
redundância. Por exemplo, considere uma pessoa com sede que pede um copo de água e
recebe uma garrafa inteira. Ela bebe o quanto quiser e pode descartar o resto da água sem
nenhum custo. Como a pessoa pode dispor livremente do excesso de oferta, do seu ponto de
vista, mais não é pior do que menos . Considere agora um empreiteiro que encomenda um
carregamento de 5 toneladas de cimento. Ele é informado de que desde a semana passada os
embarques são feitos em lotes de 10 toneladas e não de cinco como antes. Como o empreiteiro
não sabia desse novo arranjo, o fornecedor cobra dele o preço de apenas 5 toneladas. O
empreiteiro, entretanto, não tem alternativa de uso para esse excedente e, portanto, tem de
eliminá-lo por um custo extra. Aqui o descarte não é gratuito; embora o empreiteiro receba 5
,
toneladas a mais do que precisa sem nenhum custo extra de compra, mais neste caso pode ser
estritamente pior do que menos .
Indiscutivelmente, as informações militares durante o combate e as informações logísticas
em particular são ativos que se assemelham mais ao cimento do que à água. O excesso de
4
informações no campo de batalha pode não apenas ser inútil, mas também causar danos ao
desperdiçar recursos C no tratamento de informações redundantes. As informações logísticas
devem estar voltadas para a tomada de decisão logística. Se a visibilidade for total, um esforço
considerável deve ser investido para filtrar os dados irrelevantes, a fim de extrair a imagem relevante do total .
imagem, que pode estar desordenada e até mesmo desfocada. Durante uma campanha, essa
filtragem é demorada e impõe uma carga cognitiva ao logístico e uma carga técnica à sua equipe.
O processo de filtragem deve ser incorporado na fase de projeto do sistema de informação para
que a visibilidade seja focada e ajustada às necessidades logísticas do decisor.
Outro argumento para favorecer a visibilidade eficiente (focada) em detrimento da visibilidade

total está associado à qualidade dos dados. À medida que mais dados são despejados em um
sistema de informação, fica mais difícil controlar sua qualidade – sua confiabilidade e precisão.
Nesses casos, o sistema de informação pode estar infectado com a síndrome do “lixo que entra,
lixo que sai”. Um sistema de informação ajustado às reais necessidades de tomada de decisões
logísticas pode ser mais fácil de controlar pela qualidade do que um sistema que aspire à
visibilidade total.
5.6 Dados, Informações e Tomada de Decisão 103
5.5.3 Tecnologia da Informação (TI)
Não obstante as ressalvas apresentadas acima, os avanços nas tecnologias de comunicação e

informação têm o potencial de impactar significativamente a forma como as informações
logísticas são geradas e transferidas [ 5 ]. Sistemas de rastreamento de estoque, sensores,
internet, intranet e sistemas de posicionamento podem aumentar a precisão e a pontualidade
das informações logísticas. No entanto, transformar esse potencial em realidade pode não ser
simples no ambiente infestado de atritos do campo de batalha.
Processos e procedimentos que parecem óbvios no mundo dos negócios em tempos de paz
(por exemplo, FedEx, Amazon) podem ser difíceis, se não impossíveis, de implementar nas
condições relativamente caóticas e hostis do campo de batalha.
Obviamente, o objetivo é incorporar o maior número possível de novas tecnologias de
informação em um sistema de informação logística. Sistemas de TI eficazes podem reduzir a
dependência de interferência humana que geralmente inclui erros, ruídos e atrasos no fluxo de
informações. Além disso, devido à natureza quantitativa da informação logística, a
implementação de TI em sistemas logísticos pode ser relativamente mais simples em
comparação com outros sistemas de informação no campo de batalha (por exemplo, operações e inteligência).
Exemplo 5.13
O rastreamento em tempo real de comboios militares é uma tarefa importante de um
logístico operacional ( gerente ). Novos sistemas de TI fornecem meios eficazes para
ajudar o logístico a realizar essa tarefa. Primeiro, a codificação física de suprimentos,
por exemplo, identificação por radiofrequência (RFID), cria uma correspondência entre a
identidade do comboio e a identidade (ou conteúdo) de sua carga. Em segundo lugar,
os sistemas de posicionamento global por satélite (GPS) instalados nos veículos
fornecem a posição do comboio em tempo real. A entrada combinada de rastreamento
RFID e localização GPS gera uma imagem visual que é exibida em um mapa
computadorizado. A informação desejada é mostrada como “cobras” dinâmicas no
mapa. Cada uma dessas representações visuais de um comboio também contém
informações alfanuméricas sobre a localização de sua cabeça, comprimento, velocidade, destino e conteúdo
5.6 Dados, Informações e Tomada de Decisão
O sistema de informação logística é um dos sistemas de informação militar mais intensivos em

dados. Ele contém informações qualitativas e principalmente dados quantitativos. Não há outro
sistema de informação no teatro de operações (por exemplo, Inteligência, Operações) que
contenha uma coleção tão ampla e diversificada de parâmetros quantitativos. rico isso
sistema de informação é obviamente útil, mas, como já vimos na Seção 5.5 abundância ,
de dados também pode ser prejudicial. Os dados não são necessariamente informações e, sem
triagem, processamento e análise adequados, o benefício dessa gama de informações pode
ser limitado. Para utilizá-lo de forma eficiente, as informações e os dados brutos devem ser
transformados em formatos simples que sejam facilmente lidos e compreendidos.
104 5 Informações
5.6.1 Sistemas de Apoio à Decisão
Informações adequadamente processadas podem não ser suficientes para uma tomada de decisão eficaz.
Enquanto em alguns casos um tomador de decisão pode tomar uma boa decisão, por exemplo,
selecionando a melhor alternativa, simplesmente observando parâmetros logísticos e operacionais básicos
e usando sua experiência, conhecimento e bom senso, em outros casos isso pode não ser suficiente .
Algumas decisões requerem processamento e análise adicionais das informações logísticas – além da
triagem, classificação e formatação básicas. O processamento e análise adicionais podem ser feitos por
modelos matemáticos e algoritmos geralmente rotulados como Sistemas de Apoio à Decisão ( DSS ) ou
Auxílios à Decisão . Modelos matemáticos são capazes de realizar cálculos elaborados e complexos que
são difíceis e demorados para o cérebro humano. Uma breve revisão de tais modelos foi feita no Cap. 2.
Exemplo 5.14
Existem vários dilemas associados ao posicionamento de unidades médicas no teatro de operações:
• Número de unidades implantadas e sua distribuição espacial no teatro. • Capacidades

médicas (por exemplo, primeiros socorros, trauma, cirurgia) em cada unidade. •
Capacidade de tratamento (número de vítimas que podem ser atendidas a qualquer momento). •
Número e tipo de meios de transporte (por exemplo, veículos blindados, ambulâncias, helicópteros)
a serem implantados nas várias extremidades da rede de evacuação médica.
Essas são questões de decisão complexas que podem ser tratadas de forma sistemática e
eficaz por técnicas formais de otimização, como modelos de filas, otimização estocástica e
simulações. Informações sobre planos operacionais, disponibilidade de linhas de comunicação,
número projetado de vítimas (incluindo tipo de lesão e gravidade) e recursos de tratamento geram
a entrada para esses modelos.
5.7 Resumo
Como qualquer outra disciplina gerencial, gerenciar e executar a logística de forma eficaz depende de
informações relevantes, atualizadas e precisas. Essas informações fluem pela rede de informações
logísticas cujos nós são divididos em três grupos: gerentes que planejam a implantação do sistema OpLog
e gerenciam seu emprego, operadores que efetivamente implementam os planos e executam as tarefas
e os clientes – as unidades de combate – que consomem os insumos e serviços logísticos.
Cada um dos três grupos se caracteriza diferentemente como fornecedor e consumidor de informação.
Referências 105
As informações logísticas são abundantes em dados – principalmente quantitativos –

que devem ser triados, processados, analisados e encaminhados aos destinatários
apropriados. A produção de informações é a espinha dorsal do gerenciamento do OpLog ,
gera o principal insumo para o processo de planejamento e permite que o logístico
operacional controle e coordene efetivamente os esforços logísticos no teatro de
operações. Informações claras, focadas e precisas são condição necessária para uma
gestão logística eficaz, mas podem não ser suficientes. Em muitos casos, o sistema de
informação deve ser aumentado por sistemas de apoio à decisão que pegam informações
brutas ou processadas e produzem decisões sólidas e, às vezes, até ótimas.
Referências
1. Schrady D. Comando e controle de logística de combate para o comandante da força combinada. Naval
War College Rev. 1999;LII(3):49–75.
2. Johnson LD. Guia do usuário para ITV. Logística do Exército, setembro-outubro de 1996.
3. Hammons MJ, Chisholm G. Permitindo a visibilidade total do ativo. Transporte de Defesa J. Agosto de 2006;12–14.
4. Ebert DE. Evolução da revolução: aplicação da tecnologia da informação na logística militar.
Carlisle Barracks, PA: Escola de Guerra do Exército; 1997. pág. 11.
5. Novak LA, Drazek GP, Stimatze GL. Tecnologia de Logística 2010, implicações para o DoD. McLean, VA: Instituto de
Gerenciamento de Logística; 2000.
Capítulo 6
Previsão de Demandas Logísticas
Dois fenômenos do campo de batalha afetam o resultado das atividades de combate e geram
demanda por recursos logísticos: atrito e consumo. Os combates com fogo esgotam o estoque de
munição e aumentam a demanda por suprimentos médicos, as manobras consomem combustível
e recursos de manutenção e os eventos de guerra química requerem uma quantidade
excepcionalmente grande de água. As taxas de consumo e os requisitos logísticos derivados delas
são os insumos mais importantes para o planejamento logístico.
Citando von Clausewitz, [1] “Um príncipe ou general pode demonstrar melhor seu gênio gerenciando
uma campanha exatamente para atender seus objetivos e recursos, fazendo nem muito nem
pouco.” Uma condição necessária para satisfazer esta máxima é entender a relação entre os
objetivos e os recursos necessários para alcançá-los.
A adequação dos recursos aos objetivos depende da previsão adequada dos requisitos
logísticos futuros, tanto no tempo quanto no espaço. As perguntas que um planejador de logística deve
resposta são:
• Quem precisará de apoio logístico?

• Qual é a composição do pacote de recursos necessário?
• Para onde o pacote deve ser enviado?
• Quando será necessário?
Neste capítulo, discutimos os requisitos de um sistema de previsão logística e esboçamos a

estrutura de uma metodologia que pode atender a esses requisitos.
Em particular, revisamos as incertezas subjacentes ao atrito e ao consumo e destacamos as
limitações inerentes a esse sistema de previsão. Com essas limitações, descrevemos um sistema
de previsão que pode produzir estimativas logísticas razoáveis.
A importância de tal sistema de previsão não pode ser exagerada. Por um lado, pode aumentar
a precisão e credibilidade das demandas e alocações logísticas e, por outro lado, pode melhorar a
velocidade do fluxo e a eficiência de alocação na rede logística.

10.1007/978-3-319-22674-3_6
108 6 Previsão de Demandas Logísticas
6.1 Previsão nos Três Níveis de Logística
As características da previsão logística dependem do seu nível – estratégico, operacional ou

tático. Cada nível tem requisitos diferentes em relação à resolução da previsão de um determinado
recurso e o nível de agregação da previsão entre recursos e cenários.
A resolução da previsão determina a escala ou a granularidade das unidades segundo as quais

se mede o consumo de um determinado recurso. Por exemplo, enquanto no nível tático o consumo
de munição de tanque é medido em dezenas ou centenas de disparos, no nível estratégico a
resolução pode ser de dez mil, e talvez até centenas de milhares, de disparos.
O nível de agregação de recursos indica a maneira como recursos semelhantes são agrupados.
Exemplo 6.1
No nível estratégico, geralmente é suficiente classificar a munição de artilharia em apenas
dois grupos – alto explosivo e projéteis de fragmentação. Nos níveis operacional e tático,
essa classificação grosseira pode não ser suficiente para fins de planejamento. Pode ser
necessário um cálculo detalhado de todos os tipos de projéteis.
O cenário de referência é o ponto de partida e entrada inicial para qualquer previsão de

demanda logística. O nível de agregação de tal cenário determina quão detalhada e específica é
sua descrição. Os planejadores em diferentes níveis logísticos podem agregar de forma diferente.
Cenários genéricos e gerais, que podem ser adequados para o planejamento estratégico, podem
ser insuficientes para a previsão operacional e tática. Tais cenários devem ser enriquecidos com
detalhes de combate, como terreno, ambiente, inimigo, tipos de engajamento, a fim de serem
significativos para a previsão de demandas logísticas nos níveis operacional e tático.
Exemplo 6.2
No nível estratégico, pode ser suficiente estimar o consumo de forma agregada, referindo-
se a cenários genéricos, como ataque deliberado ou defesa precipitada.
Essa descrição grosseira pode não ser suficiente para estimar as demandas logísticas nos
níveis operacional ou tático.
Concluímos esta seção com uma breve descrição da previsão no nível estratégico
e níveis táticos.
6.1.1 Nível Estratégico
O tamanho e a composição dos ativos logísticos em nível nacional são determinados de acordo
com cenários de referência futuros percebidos ou projetados. O objetivo é satisfazer as demandas
de recursos logísticos por todas as forças de combate em todos (ou pelo menos, na maioria) possíveis
6.2 Previsões como entrada para o planejamento logístico 109
cenários de referência. Para obter estimativas agregadas para as demandas, esses cenários
geralmente são divididos em uma coleção de vários problemas de brigada de baixa resolução.
(ou divisão) dias de combate (BDC) para os quais os requisitos logísticos são estimados com
base em dados históricos, jogos de guerra, simulações e opiniões de especialistas no assunto.
Os requisitos totais são calculados pela soma dos BDCs.
O fator tempo em um processo de previsão estratégica é secundário, uma vez que o
planejamento estratégico geralmente é feito em tempos de paz, quando não há um senso
significativo de urgência. A baixa resolução embutida das estimativas logísticas e o efeito
marginal das restrições de tempo tornam a previsão logística no nível estratégico uma tarefa
relativamente simples em comparação com o esforço de previsão no nível operacional.
6.1.2 Nível Tático
No nível tático, quase não há previsão sistemática. A razão para isso é a natureza da logística
tática, que é prescritiva e geralmente bastante míope.
No nível tático, o logístico deve direcionar sua atenção para as atividades mundanas “aqui e
agora” que são essenciais para facilitar a prontidão de combate e o ímpeto das unidades de
combate. O logístico tático não tem nem o tempo nem as ferramentas de análise necessárias
para a previsão sistemática. Qualquer esforço de previsão feito no nível tático é de curto prazo
e geralmente limitado a recursos selecionados (por exemplo, serviços médicos) em
circunstâncias especiais (por exemplo, guerra química).
6.2 Previsões como entrada para o planejamento logístico
O planejamento logístico foi descrito no Cap. 4 como um problema de minimização

bidimensional, onde dois gaps são minimizados: gap de quantidade e gap de tempo . A lacuna
de quantidade é criada quando há discrepâncias entre os requisitos de recursos e sua
disponibilidade. O intervalo de tempo ocorre quando há uma diferença entre o momento em
que um recurso é necessário e seu tempo real de entrega. Essas lacunas são criadas por dois
motivos principais:
• Lead-time considerável (tempo do pedido ao envio).

• Alta variabilidade de consumo e atrito.
6.2.1 Prazo de entrega logístico
Um período de tempo considerável pode decorrer desde o momento em que um pedido de um

determinado recurso é enviado de uma unidade de combate até o momento em que esse
recurso chega ao seu destino naquela unidade de combate. Este tempo varia entre os níveis
logísticos. Normalmente, é medido em horas dentro dos escalões no nível tático. Na outra
ponta, um pedido de determinado recurso enviado por uma força expedicionária ao nível
estratégico no país de origem pode levar semanas para ser atendido.
Exemplo 6.3
Talvez o impacto mais significativo do tempo de espera seja na ajuda médica durante o
combate. O tempo de espera médica é o tempo entre o momento da lesão e o momento
em que o tratamento básico do trauma é administrado à vítima. O tempo é crítico para
vítimas; cuidados médicos imediatos são necessários para salvar vidas e minimizar os
efeitos e incapacidades de longo prazo para a saúde. Idealmente, uma equipe médica
bem equipada, com capacidades básicas de trauma, deve acompanhar cada pequena
unidade de combate e fornecer ajuda médica imediata quando necessário. Obviamente,
um suporte médico tão próximo é irrealista apenas por causa do número limitado de
unidades médicas disponíveis. Claramente, o prazo de entrega é um fator inevitável.
No entanto, estimativas bem fundamentadas sobre a distribuição de vítimas podem
orientar a implantação de recursos médicos e, assim, diminuir o efeito desse fator.
Apesar dos avanços significativos nas tecnologias de comunicação, informação e transporte

e do surgimento de princípios logísticos, como logística de precisão e gerenciamento de
velocidade, o lead time ainda é um fator significativo no gerenciamento logístico.
Embora essas tecnologias e iniciativas possam reduzir, nas margens, a duração dos prazos de
entrega, seu impacto na redução da extensão das ligações logísticas no nível operacional é, na
melhor das hipóteses, marginal.
Devido aos lead-times, o sistema OpLog deve iniciar o processo de resposta logística antes
que as demandas sejam especificadas pelos clientes (as unidades de combate) e algumas
vezes antes mesmo que o consumo ocorra. Portanto, as demandas devem ser projetadas bem
antes de serem conhecidas. No nível operacional, o alcance do horizonte de previsão deve ser
pelo menos o lead-time típico da cadeia de suporte logístico. De acordo com a doutrina do
Exército dos EUA [2] o alcance logístico preditivo é de 72 h.
6.2.2 A falácia da média

Prever demandas no campo de batalha é um problema difícil. Uma solução simples para esse
problema é usar “médias” do tipo “Uma divisão no ataque consome em um dia de combate x
cartuchos de munição por tanque”. Indiscutivelmente, esta frase contém pelo menos quatro
“médias” ocultas: (1) média ao longo do tempo, (2) média ao longo dos vários tipos de cenários
de ataque , (3) média ao longo das subunidades da divisão e (4) média ao longo do tempo.
tanques em uma subunidade.
Embora essas “grandes médias” possam ser adequadas para fins de planejamento no nível
estratégico (consulte a Seção 6.1.1), essas estimativas são insuficientes para planejar e
gerenciar a logística no nível operacional. A alocação de recursos às diversas unidades no teatro
de operações depende da postura de combate, da missão e do ambiente. A taxa de consumo de
um determinado recurso não é necessariamente uniforme entre unidades, missões e condições
ambientais – mesmo dentro de um determinado cenário de campo de batalha, como um ataque.
Portanto, um único valor médio que representa a taxa de consumo em todas as unidades,
situações de combate e tempos é errado e enganoso.
Exemplo 6.4
A Unidade X é uma coluna de peças de artilharia de esteira subindo por uma estrada
de terra estreita e sinuosa nas montanhas. A Unidade Y é uma brigada blindada que se
move em uma estrada plana. A postura tática em ambos os casos é a mesma – avançar.
No entanto, é bastante claro que o consumo de combustível da unidade X é maior do que o
consumo de combustível da unidade Y.
Exemplo 6.5
O consumo de projéteis altamente explosivos por uma unidade de artilharia divisionária
no primeiro dia de uma ofensiva pode ser consideravelmente diferente (maior) do que o
consumo da mesma munição, pela mesma unidade, digamos, no terceiro dia.
A adoção de valores médios como estimativas de consumo para reabastecimento pode

resultar em graves deficiências. Como o consumo está sujeito a alta variação entre as
unidades de combate, a aplicação de uma medida agregada e uniforme entre as unidades e
missões certamente levará a situações em que algumas unidades estão com excesso de
oferta e, portanto, desperdiçando recursos, enquanto outras unidades podem sofrer escassez.
No nível estratégico, tais discrepâncias podem ser anuladas quando se olha para o quadro
logístico agregado, mas nos níveis operacional e tático essas discrepâncias podem restringir
severamente as capacidades de combate.
6.2.3 A Necessidade de Previsão de Demandas
O logístico operacional geralmente se preocupa com três questões principais:
• Mix e quantidade de recursos a serem solicitados de um escalão superior (estratégico).

• Restrições operacionais impostas pela logística.
• Alocação de recursos aos escalões subordinados.
Lidar com cada uma dessas três questões requer um relato claro da situação logística no
teatro de operações. Esta conta é composta por três tipos de informações logísticas, conforme
descrito no Cap. 5:
• Recursos reais no teatro de operações

• Recursos potenciais em andamento
• Exigências
as incertezas
Todos os três tipos de informação contêm vários níveis de incerteza e ruído, que impedem o
logístico de obter um relato completo, confiável e claro da situação logística. No entanto,
existem duas categorias diferentes de incerteza.
A primeira categoria refere-se a informações atuais sobre o passado – eventos que já

ocorreram. A segunda categoria se aplica a informações futuras relativas a eventos e ações
projetadas. Enquanto a primeira categoria de incerteza é típica dos dois primeiros tipos de
informação – recursos reais e potenciais, a segunda categoria é típica do terceiro tipo de
informação – informação de demanda .
Incerteza em relação às informações atuais
Em princípio, a incerteza sobre as informações atuais não deveria realmente existir, pois diz
respeito a eventos que já ocorreram. Alguns nodos da rede de informação conhecem o
resultado logístico desses eventos, mas o problema é que a informação ainda não foi
compartilhada com outros nodos da rede logística. Essa incerteza existe como resultado de
cortes, estouros e ruídos criados na rede de informações devido às capacidades limitadas do
C3 e ao efeito do atrito no campo de batalha. Assim, os dados relativos à informação atual
existem no sistema – é conhecido com certeza por alguém – mas não necessariamente pelo
decisor que dela necessita.
Exemplo 6.6
O comandante de uma empresa fornecedora de munições sabe ao certo o tamanho da
carga nos caminhões de sua empresa e seu destino. Muito provavelmente ele também
conhece a localização exata da empresa. Esta informação pode não estar disponível,
ao mesmo tempo, para a sede logística da divisão a que esta empresa pertence.
Nessas situações, o logístico divisional, que precisa tomar decisões com base nessas
informações, pode ter que adiar sua decisão, ou tomá-la com base em informações
parciais.
As informações atuais sobre suprimentos são geralmente conhecidas pelos operadores

(ver Cap. 5) mas nem sempre está disponível para os gerentes e clientes. De forma similar,
a informação relativa aos consumos recentes pode ser do conhecimento dos clientes mas
pode demorar, e acumular bastante ruído, até chegar aos gestores.
Iniciativas logísticas avançadas C3 , como Visibilidade em Trânsito [3] e canais de dados
logísticos táticos, podem reduzir a incerteza embutida nas informações atuais.
Incerteza em Informações Futuras
Ao contrário da informação corrente, onde a incerteza se deve apenas a um conhecimento

insuficiente da situação, a incerteza relativa à informação futura é inerente; decorre do fato
trivial de que esta informação se refere a eventos e ações que não
ainda ocorreu. Este tipo de incerteza não pode ser reduzido por melhores sistemas C3 , mas
sim por previsões eficazes. Obviamente, um horizonte de planejamento mais longo implica
em maior incerteza com relação às informações futuras.
Incertezas e Lacunas de Informação
O diagrama da Fig. 6.1 apresenta esquematicamente as questões discutidas até agora.

Ele descreve o estado do conhecimento logístico na transição entre duas etapas de
tempo: t e t+1.
O primeiro passo de tempo (t) acabou de terminar, enquanto o segundo passo de
tempo (t+1) está prestes a começar. O consumo e a oferta na etapa de tempo t já se
materializaram e, portanto, o “estado do mundo” foi revelado em relação aos dados de
desgaste e consumo na etapa de tempo t. No entanto, a imagem logística pode não ser
completa e precisamente visível para o logístico.
Inicial
Recursos
Real Informação sobre

Brecha
Consumo Consumo Real
Real Informação sobre

Brecha
Fornecer Fornecimento real
Potencial Informação sobre

Brecha
Fornecer Fornecimento Potencial
Logística Real Logística Avaliada

Situação
Brecha Situação Fim do tempo t
Início do Tempo t+1

Real Esperado
Consumo Consumo
Real
Esperado
Fornecer
Fornecer
Logística Real Logística Estimada Logística Avaliada

Brecha Situação Brecha Situação
Situação
Fig. 6.1 Estados de conhecimento logístico

O ramo superior esquerdo do diagrama representa o verdadeiro estado do mundo logístico

no teatro de operações – a imagem logística real. O ramo superior direito, marcado por uma cor
mais clara, representa o estado de conhecimento do logístico sobre esses dados – a imagem
logística percebida. Como podemos ver, existem lacunas entre as duas imagens logísticas. A
extensão dessas lacunas pode variar entre os três fatores logísticos – consumo, oferta real e
oferta potencial. Essas lacunas são criadas devido ao atrito no campo de batalha e às limitações
das capacidades de comando, controle e comunicação. Sistemas C3 avançados e mais eficazes
podem reduzir o tamanho dessas lacunas.
No intervalo de tempo t+1, um novo fator importante amplifica a incerteza: o futuro.

Consequentemente, existem três possíveis “estados de conhecimento”:
1. O ramo direito na Fig. 6.1 representa o quadro avaliado, que se baseia no conhecimento
percebido no tempo t combinado com previsões de consumo e oferta no tempo t+1. Este
ramo, que incorpora o mais alto nível de incerteza, representa o conhecimento que está
realmente disponível para o logístico. Este é o cenário realista para o estado de conhecimento
logístico
2. O ramo central representa a situação real no tempo t e as previsões para o tempo t+1. Assim,
a única fonte de incerteza neste ramo é o futuro desconhecido. Este é o melhor cenário para
o logístico.
3. O ramo esquerdo, que se ramifica a partir do ramo central, simboliza um estado ideal de
conhecimento total . Este estado é obviamente inviável na realidade.
As lacunas de conhecimento criadas entre as filiais podem ser reduzidas por sistemas C3
eficazes e robustos (ver também o Capítulo 5) e por previsões confiáveis que produzem
estimativas para consumo e atrito futuros (tempo t+1).
6.2.4 Características da Previsão Logística
A previsão logística tem duas dimensões: operacional e logística. As entidades que afetam a
dimensão operacional são cenários planejados ou projetados . Esses cenários induzem
estimativas de demanda dentro do contexto e, portanto, um conjunto de cenários representativos
forma a base para qualquer processo de previsão. O número, escopo e nível de detalhamento
dos cenários representativos dependem do nível de agregação exigido pelo plano logístico.
A segunda dimensão inclui funções de previsão logística que ajustam os parâmetros de

consumo e atrito a um determinado cenário. Formalmente, uma função de previsão ÿ transforma
dados operacionais em dados logísticos. Essa função é definida em um conjunto de cenários de
referência e produz uma matriz de números representando estimativas de desgaste e consumo.
Tal transformação é descrita no Exemplo 6.7.
Exemplo 6.7
Para simplificar, suponha que existam apenas três cenários de referência possíveis em
um determinado plano operacional:
S1 – Manobra em direção ao contato com o inimigo.

S2 – Combate de fogo entre duas brigadas de tanques.
S3 – Defesa apressada por uma brigada de infantaria mecanizada.
Os parâmetros logísticos são:
1. Número de vítimas, classificadas como mortas (L1), gravemente feridas (L2) e

ferido (L3).
2. Desgaste de armas, classificadas em destruídas (L4) e danificadas (L5).
3. Consumo médio de munição por arma (L6).
4. Consumo médio de combustível (L7).
A transformação é da forma:
( )i
FS ® (L1i(L),i L2i) , ( ) ¼ 7 ( ) ,i =1 2,, . 3
Aqui podemos supor que L6(1) ÿ L6(3), L4(1) ÿ L4(2) e L7(3) ÿ L7(1).
A validade conceitual de tal transformação é baseada na premissa de que as situações de

combate são distinguíveis em termos de desgaste e consumo. Embora a forma exata de ÿ seja
geralmente desconhecida, deve-se investir esforços para encontrar a melhor estimativa
possível para ela. Essas relações aproximadas de causa e efeito são os blocos de construção
de um sistema de previsão logística.
Dependência do tipo de recurso
Os requisitos de um processo de previsão, e a sua robustez, dependem do tipo de recurso

logístico em causa. Eles são afetados pela variabilidade da demanda por esse recurso, sua
criticidade e sua intercambialidade com outros
recursos.
Exemplo 6.8
O consumo de alimentos é, em grande parte, invariante às situações de combate; cada
soldado precisa de cerca de 2.000 calorias por dia. Embora essa exigência possa variar
entre dois climas extremos (por exemplo, ártico e deserto), ela é praticamente
independente do tipo de guerra em um determinado teatro de operações. Assim, prever
o consumo de ração em uma operação é uma tarefa relativamente fácil. Sua taxa de
consumo é proporcional ao tamanho da força sustentada. Além disso, diferentes tipos de
alimentos (por exemplo, refeições quentes, refeições prontas) são intercambiáveis.
Exemplo 6.9
Argumentos semelhantes aos do Exemplo 6.8 se aplicam à água, porém com uma
exceção. A guerra química pode exigir grande quantidade de água para
descontaminação. Assim, os cenários que incluem componentes de guerra química
recebem estimativas de taxas de consumo de água diferentes das contrapartes convencionais.
Exemplo 6.10
Suprimentos e equipamentos médicos são recursos críticos durante o combate.
Portanto, o nível de estoque desses itens costuma ser muito alto para garantir uma
resposta médica adequada mesmo em situações extremas. Assim, uma previsão
“precisa” das necessidades médicas é bastante supérflua, uma vez que a oferta
desse recurso é ajustada à situação mais extrema possível. No entanto, classificar
os cenários de combate de acordo com os tipos de ferimentos projetados pode afetar
a combinação de recursos médicos. As baixas durante as operações de infantaria
sofrem principalmente ferimentos causados por armas pequenas e estilhaços,
enquanto as baixas na guerra blindada sofrem principalmente queimaduras. A guerra
química afeta os sistemas nervoso e respiratório.
Exemplo 6.11
O consumo de combustível e munição está sujeito a variabilidade com relação a três
dimensões:
1. Entre cenários de combate.

2. Entre as unidades de combate.
3. Ao longo do tempo.
Esses recursos também são críticos, seu suprimento geralmente é limitado e

geralmente não são intercambiáveis (recursos que podem ser intercambiáveis, como
perfurantes de blindagem ou projéteis antitanque de alto explosivo , podem ser
agrupados em um tipo de munição). Aqui, uma previsão de consumo no contexto
(dependente do cenário) é necessária para o planejamento logístico.
Limite de Segurança e Limite de Saturação
Dois limites – limite de segurança e limite de saturação – são definidos para suprimentos de
recursos de alta prioridade, alta variação e dependentes do cenário. O limite de segurança
indica o nível mínimo de suprimento necessário para que uma unidade de combate cumpra
sua missão. O tamanho desse limite aumenta com sua prioridade e variação.
6.3 Fatores que afetam a incerteza 117
O limite de saturação indica a capacidade máxima de uma unidade de combate. Qualquer alimentação
adicional que chega à unidade, além desse limite, é redundante. Essa redundância pode resultar em
desperdício que tem duas consequências. Primeiro, os recursos podem ser abandonados e perdidos.
Em segundo lugar, na presença de recursos limitados, o excesso desnecessário em uma zona do
teatro pode resultar em escassez em outras zonas.
Os dois limites podem ser vistos como limites de confiança estimados por ferramentas estatísticas.
O limite de segurança se aplica a consumíveis como munição, combustível e água, enquanto o limite
de saturação se aplica às capacidades logísticas manifestadas pelos meios de transporte e instalações
de armazenamento disponíveis. Os dois limiares são saídas de previsão importantes.
6.3 Fatores que afetam a incerteza
Os dois principais fatores que criam incerteza no teatro de operações são:
1. Eventos do campo de batalha.
2. Resultados do combate.
Esses dois fatores não são independentes.
6.3.1 Eventos do campo de batalha
O ponto de partida de qualquer cenário de combate é a definição da missão e a descrição do plano

operacional. O plano operacional é geralmente apresentado em documento chamado programa de
atribuição de tarefas que detalha a composição da força militar e suas tarefas planejadas em fases
temporais. Esses descritores, entretanto, fornecem apenas uma narrativa experimental do cenário
planejado. O progresso real do cenário é determinado por fatores adicionais, como o tamanho,
composição, implantação e curso de ação do inimigo, o ambiente, as capacidades do C3 I e a
prontidão das várias unidades de combate. Primeiro, nos concentramos na principal fonte de incerteza
no campo de batalha – o inimigo.
A força do inimigo, sua implantação, plano operacional e táticas não são conhecidas pelas forças
amigas com certeza, pois as informações de inteligência não são completas nem isentas de distorções.
Mas esses fatores têm um impacto significativo na evolução do cenário de combate e, portanto,
devem ser incluídos no processo de tomada de decisão operacional. Porque a incerteza associada
a estes fatores não decorre de processos aleatórios que são tratados pela teoria da probabilidade –
não existem distribuições de probabilidade empíricas que descrevam a aleatoriedade destes fatores:
as técnicas estatísticas serão inúteis para as estimar.
Exemplo 6.12
Considere a questão: quais são as chances de o inimigo usar helicópteros de ataque contra
nossa primeira brigada blindada? A resposta a esta questão depende das capacidades do
inimigo (nem sempre conhecidas com certeza) e da sua intenção, que não pode ser estimada
por ferramentas estatísticas formais aplicadas a dados empíricos. A questão acima é
formalizada abaixo como uma variável aleatória de Bernoulli:
eu
1se o inimigo empregar helicópteros de ataque
x = em
Q
0 De outra forma
Probabilidade[] Xp =1 =
Indiscutivelmente, p só pode ser estimado subjetivamente.
Estimativas razoáveis para possíveis realizações de ações futuras do inimigo devem basear-se em
contribuições de julgamento de especialistas no assunto, como analistas de inteligência.
Esses especialistas trazem seu conhecimento e experiência para avaliar a probabilidade de cenários
possíveis.
6.3.2 Resultados do Combate
Dois resultados tangíveis de uma operação são o desgaste de pessoas, armas e equipamentos e o
consumo de recursos logísticos. Dado um determinado cenário envolvendo forças amigas, para as
quais fatores operacionais como tamanho da força, desdobramento e planos táticos são conhecidos,
e forças inimigas, para as quais esses fatores podem apenas ser avaliados, a questão que um logístico
estaria interessado é: o que são serão os resultados relacionados à logística desse cenário? Os
resultados de combate de um cenário são incertos e podem estar sujeitos a grandes variações
estatísticas.
Os dois aspectos da incerteza – eventos no campo de batalha e resultados do combate – não são
independentes. Por um lado, os resultados do combate nos estágios intermediários de uma campanha
podem afetar os eventos subseqüentes do campo de batalha. Por exemplo, um alto atrito na fase de
penetração de uma campanha pode prejudicar seriamente os planos ofensivos subsequentes. Por
outro lado, as decisões relativas aos planos operacionais atuais podem moldar os eventos do campo
de batalha que, por sua vez, afetarão as taxas de desgaste e consumo.
No entanto, ao contrário da natureza qualitativa da incerteza associada aos eventos do campo de
batalha, os resultados do combate podem ser vistos como variáveis aleatórias mais formais e
quantitativas que podem ser estimadas estatisticamente. Em princípio, é possível encontrar relações
funcionais aproximadas entre os cenários de combate e os parâmetros de
6.4 Uma Estrutura para Previsão Logística 119
as distribuições estatísticas de desgaste e consumo resultantes. O consumo de munição de

artilharia é diretamente afetado pelo plano de apoio de fogo, o desgaste dos veículos de
combate é derivado da duração e intensidade dos combates e o consumo de combustível
dos caminhões é determinado principalmente pela distância percorrida. Também é possível,
em princípio, estimar esses parâmetros empiricamente a partir de dados históricos. O
problema é que esse tipo de estimativa raramente é prático, pois as amostras de dados
geralmente são muito pequenas. Além disso, apenas parte dos dados é registrada, e mesmo
esses dados parciais são normalmente infestados de imprecisões e até erros. Além disso,
mudanças significativas nas armas e na doutrina de uma guerra para outra tornam até
mesmo os poucos dados disponíveis de uso limitado.
6.3.3 A previsão logística é possível?
Em vista da discussão acima, pode-se perguntar se é possível prever o desgaste e o

consumo de combate e, se for, essa previsão é significativa? Essas perguntas são
equivalentes, até certo ponto, à pergunta: podemos assumir que os cenários de combate são
estatisticamente indistinguíveis em relação ao desgaste e ao consumo? Se a resposta a
essa pergunta for positiva, fica claro que não adianta projetar demandas logísticas – da
mesma forma que não adianta projetar o número vencedor no sorteio da próxima semana.
Se, no entanto, as distribuições estatísticas desses parâmetros – desgaste e consumo –
forem significativamente diferentes, então a associação entre um cenário de combate e suas
correspondentes distribuições estatísticas de parâmetros logísticos pode ser utilizada para
previsão. Lembre-se da função ÿ na Seção 6.2.4.
De acordo com evidências acumuladas de guerras passadas e contribuições de

especialistas no assunto, as distribuições de demanda são significativamente diferentes.
Assim, os detalhes operacionais de um determinado cenário de combate também contêm
dados relevantes para a previsão logística. Transformar os detalhes operacionais em métricas
de demanda logística é uma questão importante na pesquisa logística. Várias tentativas de
formalizar essa transformação são registradas na literatura [4, 5]. Na próxima seção,
apresentamos uma estrutura geral para a previsão logística.
6.4 Uma Estrutura para Previsão Logística
A metodologia geral aqui proposta compreende quatro etapas:
1. Desenhar uma estrutura hierárquica de cenários “genéricos”.

2. Construir uma biblioteca representativa de cenários.
3. Desenvolver transformações de cenário para consumo/atrito.
4. Estimar parâmetros em contexto.
6.4.1 A Estrutura Hierárquica
Em seu livro Attrition: Forecasting Battle Casualties and Equipment Losses in

Modern War [6] Dupuy descreve uma hierarquia de seis níveis:
1. Guerra
2. Campanha
3. Batalha
4. Engajamento
5. Ação
6. Duelo
No entanto, para o propósito de construir uma biblioteca de cenários orientada para o OpLog,
pode ser suficiente focar em apenas quatro níveis: Campanha através da Ação. O nível de Guerra
é relevante para o nível estratégico, que está além da estrutura OpLog considerada aqui, e um
duelo é um evento de combate tático fundamental que constitui um bloco de construção de uma
ação. As implicações logísticas de tal evento são limitadas.
À semelhança da classificação de Dupuy, adotamos a seguinte hierarquia de situações
genéricas de combate. Essa hierarquia gera uma spanning tree que compreende quatro níveis:
Nível 1 – Operação: Grande força militar (digamos, 1 a 3 unidades) engajada em combate de alta intensidade
combate que se estende por dias, semanas e talvez até meses.
Nível 2 – Batalha Tática: Uma ou duas divisões envolvidas em combate que se estende
1–3 dias.
Nível 3 – Engajamento: Brigada ou um número de batalhões engajados em batalha por
8–24h.
Nível 4 – Ação: Um evento de combate relativamente curto (1–8 h) que envolve pequenas
formações – até um batalhão.
O combate de baixa intensidade, como as operações de contrainsurgência (ver Cap. 7), ou

outras operações que não sejam de guerra, como as operações de ajuda humanitária (ver Cap. 8),
são classificadas de forma diferente. Embora tais cenários possam ser considerados como
Operações em termos de espaço-tempo, eles estão apenas no nível de Batalha Tática, ou mesmo
de Engajamentos, quando o tamanho da força destacada é considerado.
A Figura 6.2 demonstra a hierarquia de quatro níveis.
Para manter a biblioteca de cenários de combate dentro de limites tratáveis, é importante
distinguir entre uma situação de combate genérica e uma variante dela.
Exemplo 6.13
Um batalhão blindado subindo uma colina estreita e sinuosa é uma ação. Esta ação pode
ser concluída com ou sem interferência de uma emboscada antitanque do inimigo. As duas
situações de combate resultantes – movimento seguro com ou sem emboscada do inimigo
– são ações diferentes ou a última é uma variante da primeira? A resposta depende de
fatores como a resolução do plano operacional e as implicações logísticas da ação.
Exemplo
Operação ………….Ataque (dias/semanas)
Batalha Tática ... Penetração (1–3 dias)
Engajamento…….…..Arrombamento (8–12 horas)
Ação……………….Breaching Minefield (1–3 horas)
Fig. 6.2 Hierarquia do campo de batalha
Os engajamentos são compostos de ações que ocorrem sequencialmente ou simultaneamente

durante um período de tempo de 8 a 24 horas. A combinação de ações em engajamentos deve ser
feita com cuidado para que as interdependências operacionais e logísticas sejam levadas em consideração.
Por exemplo, o consumo de combustível de um batalhão em estágios posteriores de um confronto
depende de seu atrito em estágios anteriores. Da mesma forma, a agregação de engajamentos em
batalhas táticas e batalhas táticas em operações deve ser feita com cautela, possivelmente com o
auxílio de modelos de combate e jogos de guerra. Por exemplo, o consumo médio projetado de
munição em uma batalha tática não é necessariamente uma simples média algébrica das respectivas
taxas de consumo projetadas nos vários combates.
6.4.2 Métodos de Previsão
Um ou mais dos três métodos genéricos a seguir podem projetar demandas logísticas: [7]
• Abordagem intuitiva.
• Métodos Extrapolativos.
• Modelos causais.
Abordagem Intuitiva
A previsão intuitiva depende do julgamento humano e da experiência pessoal. Especialistas no assunto

(normalmente, comandantes experientes e oficiais de estado-maior) são solicitados a dar suas opiniões
sobre as prováveis taxas de atrito e consumo em determinados cenários de combate. Embora esse
método informal reflita o conhecimento contextualizado e a experiência do meio militar – características
atraentes para os tomadores de decisão – as estimativas subjetivas resultantes podem ser
tendenciosas. O julgamento de um especialista militar pode ser afetado por uma experiência limitada
e tendenciosa ou por um singular não representativo
evento passado traumático. Além disso, mudanças significativas nas capacidades e na doutrina de combate
podem tornar até mesmo uma experiência rica irrelevante para a projeção de cenários de combate futuros.
No entanto, apesar de suas limitações, abordagens intuitivas são comuns na previsão de parâmetros
logísticos militares. Essa abordagem facilita uma maneira simples de obter estimativas quando outros
métodos mais formais e “científicos” não estão disponíveis ou quando dados relevantes e confiáveis são
escassos. Para melhorar a robustez das previsões intuitivas e reduzir seu viés potencial, o grupo de
especialistas selecionados que fornecem a projeção deve ser o maior e o mais variado possível. Processos
estruturados de tomada de decisão em grupo (por exemplo, Delphi, Brainstorming) [8] ou métodos formais
de agregação baseados na distância [9] podem ser aplicados para obter estimativas de consenso robustas.
Métodos Extrapolativos
Um método extrapolativo busca uma relação matemática entre um conjunto de dados referentes ao
passado e projeções de eventos futuros. Neste método, extrapolamos os dados atuais e passados para o
futuro. Os dados são obtidos de registros de operações passadas e, às vezes, de resultados simulados de
grandes exercícios militares, jogos de guerra e simulações computadorizadas. A extrapolação leva em
conta as tendências que evoluíram de conflitos militares anteriores como resultado de novas ameaças,
tecnologias de combate emergentes e doutrina atualizada. Esses métodos analisam os dados estatisticamente
e, com base em uma tendência estimada, projetam os dados de consumo e desgaste no futuro.
Métodos exploratórios são baseados em técnicas estatísticas como análise de séries temporais. Esses
métodos não exploram explicitamente o impacto direto de novas armas e doutrina revisada em resultados
logísticos, mas definem uma tendência geral baseada nesses parâmetros. Um exemplo de modelo de
previsão que combina métodos extrapolativos com entradas de julgamento (intuitivas) de especialistas é o
Modelo de Julgamento Quantificado de Dupuy [4].
Modelos causais
Os modelos causais buscam aproveitar as relações de causa e efeito entre as variáveis. Esses modelos
prevêem o valor de um conjunto de variáveis (os “efeitos”) com base nos valores conhecidos (ou estimados)
do outro conjunto de variáveis (as “causas”). Por exemplo, as previsões do tempo são baseadas em dados
meteorológicos obtidos de medições em outros lugares. O clima local atual (“efeito”) depende das medições
meteorológicas (“causas”) em outras áreas geográficas. A regressão linear múltipla em estatística é
provavelmente o modelo causal mais conhecido. O valor de uma única variável dependente Y é estimado
por uma função linear de um conjunto de n variáveis independentes Xj, ou seja:
Y b = + a X1 1 + + a X2 2 ¼+ a Xn n
Modelos analíticos de combate, simulações e jogos de guerra são modelos causais comuns na análise
militar. Dados os parâmetros de entrada relativos ao tamanho das forças, armas,
doutrina, meio ambiente e o inimigo, esses modelos produzem métricas logísticas em relação ao
desgaste e consumo.
Exemplo 6.14
Suponha que D1,…, Dn sejam n números, cada um representando a distância de viagem diária
simulada (em km) de um batalhão de infantaria mecanizado nos dias 1,…,n, respectivamente.
O batalhão é composto por 3 tipos de viaturas, sendo o número de viaturas do tipo i N i = 1 2, .
3 O consumo de combustível depende
eu , ,do cenário (que pode diferir de um dia para outro) e
suponha que o consumo médio de combustível do veículo do tipo i no cenário simulado do dia j
seja Cij litros/km (este é um insumo exógeno e provavelmente o parâmetro mais robusto e
confiável nesta projeção logística). O consumo estimado de combustível do batalhão durante os
n dias de operação é:
_
Consumo de Combustível ( 1 1j +
( ) = n DNCNCNC
j 2 2j + 33 j ).
=j a1
6.4.3 Escolhendo um Método de Previsão
Lembre-se que o objetivo da previsão é obter estimativas confiáveis de desgaste e consumo para
aumentar a eficiência da cadeia de suporte logístico. Na construção de um sistema de previsão, as
vantagens e limitações de cada um dos métodos acima mencionados devem ser consideradas.
Uma abordagem intuitiva é inerentemente subjetiva. Como resultado, as previsões podem ser
enviesadas. Além disso, a intuição de comandantes, oficiais executivos e oficiais de estado-maior é
derivada de batalhas, operações e exercícios anteriores. Não há garantia de que essa intuição será
relevante para as batalhas futuras e, portanto, existe o risco de que o passado seja projetado, e não o
futuro. Assim, um método de previsão puramente intuitivo deve ser usado apenas como último recurso
na ausência de quaisquer dados confiáveis.
Os métodos extrapolativos são intensivos em dados. Eles dependem de dados atuais e passados
que normalmente não são suficientes nem confiáveis para análises de guerra estatisticamente robustas.
Além disso, mesmo os relativamente poucos dados disponíveis refletem operações militares passadas
que podem não ser relevantes para a previsão de batalhas futuras.
No entanto, em certos casos, métodos extrapolativos podem ser úteis se dados confiáveis suficientes
estiverem disponíveis e as tendências operacionais no campo de batalha puderem ser claramente
identificadas e quantificadas.
Os métodos mais eficazes para prever os parâmetros logísticos são os métodos causais, porque se
baseiam em deduções diretas das atuais capacidades de combate, cenários e doutrina. Em outras
palavras, enquanto a abordagem intuitiva e os métodos extrapolativos são fortemente baseados no
passado, o foco nos modelos causais está no presente. Assim, os modelos causais têm o potencial de
utilizar as informações mais relevantes e atualizadas.
O sistema de previsão recomendado é, portanto, baseado em modelos causais – jogos de guerra,

modelos analíticos de combate e simulações de campo de batalha – que transformam informações de
combate atualizadas em estimativas logísticas contextualizadas .
Exemplo 6.15
Desejamos estimar o consumo diário de mísseis antitanque (AT) por uma divisão leve em uma
situação de defesa apressada . Analisando um cenário típico e levando em conta parâmetros como
o número potencial e a posição dos alvos inimigos, cadência de tiro dos lançadores AT, precisão
dos mísseis AT, topografia, etc., duas estimativas são obtidas. Em primeiro lugar, projeta-se que,
em média, dois terços dos 100 lançadores da divisão estarão engajados na batalha em um
determinado dia. Em segundo lugar, estima-se que cada lançador ativo lançará, em média, entre 6
e 9 mísseis. Segue-se que o consumo médio diário estimado de mísseis AT está entre 67×6=402 e
67×9=603 mísseis. Uma análise estatística mais rigorosa pode produzir intervalos de confiança para
essas estimativas.
Deve-se notar, no entanto, que para implementar modelos causais com sucesso, é necessário apoiá-los
com entradas que vão desde informações qualitativas, como a doutrina do inimigo e descrição da topografia
do teatro, até medidas quantitativas, como taxas de tiro, taxas de avanço , e matar probabilidades. Essas
entradas podem ser geradas por especialistas – usando abordagens intuitivas – ou pelo processamento de
dados históricos – usando métodos extrapolativos.
Em resumo, o sistema de previsão sugerido é baseado em modelos causais que são complementados,
quando necessário, por abordagens intuitivas e métodos extrapolativos.
6.4.4 Um Paradigma Geral para Previsão de Demandas
Um paradigma geral para a previsão de demandas logísticas compreende três etapas:
• Estágio I: Crie uma biblioteca de cenários táticos e operacionais representativos com

a ajuda de especialistas militares.
• Fase II: Construir um conjunto de modelos de combate (por exemplo, simulações, modelos estocásticos
de combate) que traduzam as características (probabilísticas) do cenário em taxas de desgaste e
consumo.
• Estágio III: Estimar parâmetros quantitativos dos modelos no Estágio II por
– Levantamento sistemático de opiniões de especialistas.

– Avaliação de dados técnicos relativos a novas armas e equipamentos (por exemplo, taxas de tiro
nominais, alcances de detecção).
– Processamento de dados de exercícios de campo militar (por exemplo, faixas instrumentadas).
– Análise de dados históricos.
Uma possível aplicação de tal sistema de previsão é mostrada no Exemplo 6.16.

Exemplo 6.16
A operação (ver Seção 6.4.1) planejada para o 13º Corpo é Ofensiva. A primeira Divisão
penetrará nas barreiras e obstáculos da linha de frente inimiga e a segunda e terceira
Divisões passarão pelas linhas da primeira Divisão. A Segunda Divisão executará um
ataque frontal ao primeiro escalão (brigada mecanizada) do inimigo, enquanto a Terceira
Divisão executará uma manobra de flanco a partir do Sul. Cada uma das três Batalhas
Divisionais (ver Fig. 6.2) é dividida em confrontos. Uma maior divisão em ações é
possível (e pode até ser necessária) dependendo da resolução do plano operacional.
Quando planos detalhados em nível de batalhão fazem parte do plano operacional, as
ações também devem ser consideradas explicitamente. Neste exemplo, paramos no
nível de engajamento . Além disso, os tipos de engajamento usados aqui são criados
apenas para fins ilustrativos. A tabela a seguir apresenta os compromissos do primeiro
dia da primeira divisão. As divisões 2 e 3 podem ser analisadas de forma semelhante.
Os parâmetros de consumo de combustível na Tabela 6.2 foram estimados seguindo

um esforço combinado de especialistas militares e analistas de pesquisa operacional
que aplicaram modelos analíticos e simulações.
Tabela 6.1 Primeira divisão – penetração
unidade de combate Noivado
Divisão de artilharia Fogo de preparação
11ª brigada Movimento para contato
Violação de obstáculos
Violação de obstáculos
Passagem por uma brigada de violação

Fechar proteção
Tabela 6.2 Métricas para consumo de combustível
Consumo médio diário (litros

Tipo de engajamento por veículo) Desvio padrão
Fogo de preparação 200 50

Movimento para contato 1000 200
Violação de obstáculos 1500 300
Passagem 1000 200
Fechar proteção 500 100
Um cuidadoso escalonamento temporal dos combates mostrados na Tabela 6.1, e uma

escala apropriada dos números na Tabela 6.2 resultam em estimativas para o consumo de
combustível no primeiro dia de operações para cada uma das brigadas da primeira Divisão.
6.5 Resumo
O teatro de operações está envolto em muitas incertezas e, portanto, prever os resultados do

campo de batalha é difícil, se não fútil. Dado um plano operacional para um determinado cenário
em um determinado teatro de operações, um comandante de campo gostaria de saber o estado
operacional final da campanha. Esse desejo é inviável; nenhum modelo – analítico ou simulado –
pode fornecer uma imagem clara e confiável do estado final correto.
Não há oráculos militares.
A situação no planejamento logístico é um pouco diferente. A natureza quantitativa do
planejamento logístico depende de dados reais ou projetados sobre desgaste e consumo. As
previsões relacionadas à logística costumam ser mais robustas do que as previsões referentes
aos resultados operacionais da campanha, que incorporam também fatores intangíveis, como
liderança e moral. A previsão logística pode ser valiosa para o planejamento e, portanto, vale a
pena o esforço no desenvolvimento de sistemas de previsão.
A previsão logística é composta de modelos, entradas de julgamento e dados. Uma combinação
cuidadosa e bem balanceada desses componentes pode produzir estimativas razoáveis para os
parâmetros logísticos.
A abordagem de previsão avançada neste capítulo baseia-se na premissa de que o melhor
preditor de derivativos logísticos é o cenário do campo de batalha, pois o cenário operacional
incorpora a maioria dos parâmetros que afetam o consumo e o atrito. Consequentemente, foi
demonstrado que existe a necessidade de criar um “dicionário” operacional orientado para a
logística que ajude a traduzir um cenário em métricas logísticas. O dicionário compreende termos
que variam de tipos de operações a tipos de ações. Cada um desses termos é na verdade uma
entidade que contém vários tipos de dados e, portanto, o dicionário é praticamente uma biblioteca
de cenários de combate. Essa biblioteca deve ser atualizada continuamente, pois as situações
potenciais do campo de batalha mudam com o tempo como resultado de novas ameaças, armas
e doutrinas. Uma biblioteca atualizada de cenários de combate e modelos causais é necessária
para facilitar a previsão logística eficaz.
Referências
1. von Clausewitz C. Sobre a guerra. Princeton: Princeton University Press; 1976. pág. 177.
2. Centro de Lições Aprendidas do Exército. Logística – Apoio ao Delito, Boletim CAC n.
94-2, Comando de Armas Combinadas do Exército dos EUA, Fort Leavenworth, 1994.
3. Johnson LD. Guia do usuário para ITV. Logística do Exército, setembro-outubro de 1996.
4. Dupuy T. Attrition: previsão de baixas em batalha e perdas de equipamentos na guerra moderna. Fairfax,
VA: Livros HERO; 1990.
5. Hartley III DS. Prevendo efeitos de combate, K/DSRD-412. Oak Ridge, TN: Martin Marietta Inc.;
1991.
6. Dupuy T. Attrition: previsão de baixas em batalha e perdas de equipamentos na guerra moderna. Fairfax,
VA: Livros HERO; 1990. pág. 10.
7. Gilchrist W. Previsão estatística. Londres: John Wiley & Sons; 1976.
8. Hwang CL, Lin MJ. Tomada de decisão em grupo sob múltiplos critérios – métodos e aplicações.
Notas de Palestra em Economia e Sistemas Matemáticos nº 281, Springer-Verlag, 1987.
9. Cook WD, Kress M. Informação ordinal e estruturas de preferência – modelos de decisão e
formulários. Nova Jersey, NJ: Prentice Hall; 1992.
Capítulo 7
Logística de Insurgência e Contrainsurgência
O principal impulso dos princípios logísticos, atividades e teorias discutidos nos caps. 1 até 6 foi
direcionado para campanhas militares e grandes operações, também chamadas de “guerra
regular”. Este impulso foi refletido nos vários exemplos ali apresentados.
No entanto, a maioria dos conflitos militares desde o início do século XXI ocorreu na forma de
insurgências, que desencadearam operações de contrainsurgência (COIN). Esses conflitos
armados “irregulares” carregam certas características táticas e operacionais, que são diferentes
daquelas da guerra regular. Estas características distintas afetam a estruturação e implementação
da logística em ambos os lados do conflito – os insurgentes e as forças do regime que os
confrontam. Neste capítulo, destacamos e discutimos os aspectos logísticos exclusivos das
operações de insurgência e COIN.
7.1 Características das Insurgências
Conflitos armados força contra força (por exemplo, Segunda Guerra Mundial, a guerra do Yom
Kippur de 1973, a Guerra do Golfo e os primeiros estágios da Operação Iraqi Freedom) envolvem
massas de forças, têm alta intensidade e são simétricos em termos de estrutura de força e táticas
adotadas pelos dois lados. As insurgências são diferentes. Eles exibem baixa intensidade de
combate e são inerentemente assimétricos.
A insurgência é tipicamente uma luta violenta de base com o objetivo de subverter ou deslocar
um regime constituído. É desencadeada por queixas políticas, econômicas, culturais ou sociais.
Em situações individuais, os insurgentes não são páreo para as forças do regime, que são
significativamente maiores e mais bem equipadas e treinadas. Para evitar a erradicação, os
insurgentes devem reduzir sua assinatura como alvos, e essa elusividade é alcançada pela
mistura com a população civil entre a qual os insurgentes operam. Os insurgentes usam armas
relativamente simples, mas letais, como armas pequenas, dispositivos explosivos improvisados e
bombas suicidas.
A assimetria descrita acima é uma característica significativa das insurgências.
A segunda característica é o papel ativo desempenhado pela população civil em tais

10.1007/978-3-319-22674-3_7
128 7 Logística de Insurgência e Contrainsurgência
conflitos. Os civis fornecem aos insurgentes, voluntariamente ou como resultado de ações coercitivas dos
insurgentes, esconderijos, abrigos, apoio logístico e, o mais importante, informações e recrutas. Os civis
também desempenham outras funções: eles podem fornecer informações relevantes (inteligência) às
forças governamentais sobre as atividades dos insurgentes, consumir recursos sociais e econômicos
fornecidos pelos insurgentes ou pelo governo e são possíveis alvos de ações violentas de ambos os lados
( ver, por exemplo, o conflito na Síria que começou em 2012). Todas essas características tornam os civis
um componente-chave durante as insurgências. Este fato também tem implicações logísticas.
As insurgências geralmente seguem quatro estágios:
• Pré-insurgência. •
Conflito incipiente. •
Insurgência total. • Resolução.
7.1.1 Fase I: Pré-insurgência
Nesta fase, a maior parte da atividade dos insurgentes é clandestina e nenhum sinal de violência pode
ser detectado pelo regime. Ações realizadas abertamente, como manifestações e comícios, podem ser
facilmente descartadas pelo regime como atividade política benigna. Durante esta fase, a insurgência
começa a se organizar política e militarmente, estabelecendo identidade e presença entre a população
civil e identificando potenciais fontes de apoio.
7.1.2 Etapa II: Início do Conflito
Nesta fase, os insurgentes começam a usar a violência em incidentes esporádicos para demonstrar
viabilidade, divulgar sua causa, reunir apoiadores e provocar uma reação exagerada do regime que pode
gerar baixas colaterais. A violência pode ser dirigida contra as forças do regime e civis, mas pode ser
descartada pelo regime como atos criminosos de bandidos. Esta é uma fase volátil para os insurgentes.
Sua presença como fonte de violência é revelada e sua assinatura como alvo torna-se perceptível para as
forças do regime. No entanto, eles ainda são fracos, não totalmente organizados e podem ser fatalmente
atingidos por um regime de alerta e força.
7.1.3 Estágio III: Insurgência total
Este é o palco principal da insurgência onde os insurgentes estão desafiando abertamente o regime e
buscando ativamente o controle sobre pessoas e território. A frequência e a gravidade dos ataques
aumentam substancialmente e podem resultar em alguns
7.2 Logística dos Insurgentes 129
ganhos políticos e sociais. O apoio à insurgência aumentará por meio do efeito de “banda” em que
as pessoas se juntam a um partido vencedor ou por meio de coerção agressiva. Esta fase é
marcada por elevada violência, de ambos os lados, e possível intervenção de elementos políticos
e/ou militares estrangeiros.
7.1.4 Etapa IV: Deliberação
Insurgências são conflitos prolongados. Devido à sua baixa intensidade e ao caráter elusivo dos
insurgentes, esses conflitos podem perdurar, em vários níveis de intensidade, por muitos anos. As
insurgências são resolvidas quando os insurgentes derrotam o regime e assumem o poder ou
quando as hostilidades diminuem e o conflito transita para um impasse que é finalmente resolvido
por negociações e acordos.
7.2 Logística dos Insurgentes
Como em qualquer organização envolvida em ações físicas, os insurgentes contam com a logística.
Eles precisam de armas e munições para executar ações violentas, meios de transporte para se
locomover, comida e abrigo para sustento, alguns recursos médicos para tratar seus feridos e
recursos de comunicação para transmitir informações e coordenar atividades. Acima de tudo, eles
precisam de dinheiro para obter todos esses recursos.
Logística ineficaz, por si só, poderia erradicar uma insurgência.
Exemplo 7.1 [ 1 ]
A guerra civil grega (1946-1949) foi travada entre o governo grego e o Exército Democrático
da Grécia – o ramo militar do Partido Comunista Grego. A derrota dos insurgentes comunistas
é atribuída principalmente ao seu fracasso em estabelecer uma infra-estrutura logística
sólida em sua transição do Estágio II para o III (ver Seções 7.1.3 e 7.1.4 ).
Exemplo 7.2 [ 2 ]
Uma das grandes conquistas da Frente Farabundo Martí de Libertação Nacional (FMLN) –
uma coalizão de cinco organizações guerrilheiras de esquerda em El Salvador – foi sua
sólida logística que lhes permitiu sustentar a insurgência por 12 anos de conflito armado.
Mais tarde, eles se tornaram um partido legítimo em El Salvador. Durante a insurgência, a
FMLN conseguiu obter amplo apoio logístico externo da Nicarágua e apoio médico de grupos
humanitários.
Lembre-se do cap. 1 (Seção 1.6) que as três opções logísticas são: obter , transportar ,
e navio . Argumentou-se que, enquanto nos tempos antigos a logística dependia das duas
primeiras opções – obter no campo de batalha (forragear, saquear) e transportar recursos com
as tropas – a logística operacional moderna da guerra regular é dominada pela terceira opção
– enviar para O campo de batalha. A logística da insurgência é diferente; depende principalmente
da primeira opção, mas também utiliza a terceira – remessas de meios e suprimentos de
apoiadores externos.
Ao contrário da guerra regular, a insurgência, pelo menos em seus estágios iniciais, não é
linear no sentido de que os confrontos violentos são tipicamente de pequena escala e
espalhados por uma região sem uma linha clara que divida entre os insurgentes e as forças do regime.
Os termos Fronteira da Área de Batalha (FEBA) e Linha Avançada de Tropas Próprias (FLOT)
usados na guerra regular raramente são relevantes em insurgências. Essa geometria
“desordenada”, refletida, por exemplo, no mapa de áreas controladas por vários grupos na Síria
em 2015, afeta o posicionamento logístico e as capacidades dos insurgentes. A logística dos
insurgentes depende do estágio da insurgência.
7.2.1 Pré-insurgência
O apoio logístico necessário na fase pré-insurgência é bastante escasso. Esta é uma etapa de
planejamento e organização e as necessidades logísticas são principalmente locais para
reuniões, alguns meios de comunicação e talvez alguns itens a serem usados em manifestações
de massa (por exemplo, banners). Nesta fase, os membros individuais da insurgência são
responsáveis por seu próprio sustento, transporte, etc.; sem logística significativamente organizada.
7.2.2 Iniciar o Conflito
Nesta fase, os insurgentes começam a usar armas obtidas por atividades criminosas ou
adquiridas no mercado negro. As armas também podem ser fornecidas por um terceiro
interessado, como um grupo terrorista transnacional ou um estado inimigo do regime. À medida
que se tornam mais estruturados e organizados, os insurgentes precisam de abrigo e sustento
que são principalmente fornecidos por civis, voluntariamente ou como resultado de coerção.
7.2.3 Insurgência total
Quando o conflito armado entre os insurgentes e o regime atinge sua escala máxima, os
insurgentes precisam de fornecimento contínuo de armas, munições, meios de transporte,
suprimentos médicos e recursos econômicos para financiar suas necessidades. Existem três
fontes logísticas que os insurgentes utilizam para sustentar sua campanha: civis, ativos do
regime e fontes externas.
7.3 Logística de Contrainsurgência 131
Como no Estágio II, os civis fornecem abrigo, dinheiro e recrutas. Além disso, a população
civil oferece condições que facilitam o estabelecimento de capacidades de produção, bem como
instalações de armazenamento e esconderijos, para munições e explosivos. Os insurgentes
ocupam prédios e casas, recrutam especialistas em explosivos e enviam civis inocentes para
obter materiais para a preparação de explosivos (por exemplo, fertilizantes). A captura de bases
militares e tropas do regime fornece fartura de material – armas de vários tipos e equipamentos –
além de suprimentos como munições e combustível. Esses recursos são obviamente negados
pelas forças do regime.
Além disso, a captura de ativos econômicos estratégicos do regime, como campos de petróleo ou
usinas de energia, fornece o dinheiro necessário para as operações dos insurgentes. Finalmente,
entidades externas, como uma diáspora de apoio ou estados que se opõem ao regime, apóiam
os insurgentes com dinheiro, armas e abrigo.
Exemplo 7.3
Utilizando capacidades técnicas e de engenharia entre civis locais na Faixa de Gaza, o
Hamas conseguiu desenvolver e implantar com sucesso um projétil de artilharia de aço
simples – o foguete Qassam – em 2001. Esse foguete foi usado para atacar aldeias e
cidades no sudoeste de Israel .
Exemplo 7.4 [ 3 ]
Durante a Segunda Guerra Mundial, esconderijos e depósitos de armas, munições e
materiais estabelecidos antes da guerra e durante a retirada do Exército Vermelho após o
ataque alemão, foram usados posteriormente por guerrilheiros que operavam na retaguarda
das tropas alemãs que avançavam.
Exemplo 7.5
Estoques iraquianos de armas e munições foram capturados por insurgentes pertencentes
à organização terrorista Estado Islâmico do Iraque e Síria (ISIS) durante 2003–2011. Mais
tarde, o material da Coalizão deixado para trás após a retirada também foi saqueado por
pessoas do ISIS. Durante a guerra civil síria, o ISIS capturou ativos do governo de Assad
e das forças da oposição (Exército Sírio Livre).
7.3 Logística de Contrainsurgência
As operações de contrainsurgência (COIN) são executadas pelas forças do regime (algumas

vezes com o auxílio de um constituinte externo) com o objetivo de eliminar ou pelo menos conter
a insurgência. Como conflito armado, as operações COIN obviamente envolvem ações militares
e paramilitares. No entanto, como a população em geral
desempenha um papel importante em tais conflitos, as operações COIN também devem incluir
assistência humanitária, reconstrução, desenvolvimento econômico e atividades cívicas. Os dois
tipos de operações – militares e civis – requerem diferentes tipos de capacidades logísticas.
7.3.1 Logística Militar COIN
As operações militares COIN são tipicamente de baixa intensidade, envolvendo destacamentos de

infantaria pequenos e leves dispersos por uma área geográfica relativamente grande. Essa
implantação dispersa e “fina” requer uma estrutura logística diferente e mais leve do que o sistema
OpLog tradicional discutido até agora nos capítulos anteriores. A grande quantidade de suprimentos
e extensas capacidades necessárias para campanhas e grandes operações regulares são
desnecessárias e, portanto, inapropriadas para um cenário de COIN. Tal sistema Oplog não apenas
seria caro e redundante, mas também poderia atrapalhar a execução de operações COIN, que são
“finas” e devem ser flexíveis e ágeis.
Além disso, o tamanho e a assinatura clara de uma implantação massiva de OpLog o tornariam um
alvo principal para ataques de insurgentes.
Como o campo de batalha é disperso, normalmente sem FEBA ou FLOT claro, nunca fica claro
qual parte da região de interesse está razoavelmente protegida. Como resultado, as linhas de
comunicação usadas para transportar suprimentos e evacuar vítimas podem ser vulneráveis a
ataques de insurgentes.
Exemplo 7.6
Dispositivos explosivos improvisados (IED) usados por insurgentes no sul do Líbano, Iraque
e Afeganistão afetaram as capacidades logísticas das forças COIN.
Comboios de suprimentos eram repetidamente atingidos por esses dispositivos e era
necessário um esforço hercúleo, com eficácia limitada, para mitigar o efeito de tais ataques.
O desafio logístico mais crítico do regime durante as operações COIN é o terreno. Os campos
de batalha típicos da insurgência são selvas (por exemplo, Colômbia, Vietnã), áreas urbanas
densamente povoadas (por exemplo, Aleppo e subúrbios de Damasco na Síria), regiões
montanhosas remotas (Afeganistão, Peru) e vastas áreas desérticas (Iraque). Os insurgentes, que
aplicam a guerra de guerrilha, procuram arrastar as forças do regime para campos de batalha
localizados nesses tipos de áreas nas quais possam utilizar suas vantagens de furtividade e
agilidade.
A consequência dessas observações sobre as configurações operacionais – campo de batalha
disperso e escassamente coberto, oponente evasivo, mas eficaz e terreno hostil – é que a
autossuficiência é essencial para as unidades de combate COIN. Como essas unidades são
tipicamente patrulhas de infantaria leve ou fortalezas do tamanho de um pelotão que não requerem
armas pesadas e munição, a autossuficiência é mais facilmente alcançada do que no legado.
7.3 Logística de Contrainsurgência 133
principais operações. Assim, a segunda opção logística – carry – (ver Seção 1.6) torna-se uma opção efetiva
para o regime nas operações de COIN. Instâncias de reabastecimento pela retaguarda devem ser o mais
espaçadas possível.
Exemplo 7.7 O
Exército Nacional Afegão, combatendo o Talibã, posicionou companhias em nossos postos localizados
em áreas montanhosas remotas, de difícil acesso.
Essas unidades tiveram que contar, em grande parte, com seus próprios recursos, aceitando o fato
de que as missões de reabastecimento eram escassas e pouco confiáveis.
Exemplo 7.8 [ 4 ]
General Flynn: “Os homens do 1º Batalhão, 5º Fuzileiros Navais que se espalharam pelo distrito
naquela manhã quente de julho tiveram que operar com suprimentos que não podiam carregar nas
costas. Durante semanas, eles não tiveram bases sólidas, pouca eletricidade e apenas rádios para
comunicação.”
7.3.2 COIN Logística Civil
A par das tarefas militares nas operações COIN, o regime tem também missões cívicas que vão desde os
serviços essenciais do quotidiano, como saúde, educação e apoio social, até à ajuda económica e atividades
de reconstrução. Além dos aspectos humanitários óbvios (ver Capítulo 8), essas ações também visam
conquistar “os corações e as mentes” dos civis que, de outra forma, poderiam apoiar os insurgentes. A
prestação de socorro médico, a execução de obras públicas e o abastecimento de alimentos, água e outras
necessidades requerem extensas atividades logísticas, nem sempre compatíveis com as operações regulares
de logística militar. Em particular, as sensibilidades sociais que geralmente estão ausentes na aplicação da
logística militar regular no campo de batalha são cruciais ao lidar com civis. A discórdia entre o ambiente
militar duro e rígido durante um conflito armado e o tratamento delicado e sutil necessário para tratar a
população civil sob estresse é difícil de conciliar, como demonstrado em vários eventos no Iraque e no
Afeganistão durante a presença das Forças da Coalizão nesses países.
Exemplo 7.9
Construir um poço em um vilarejo no Afeganistão, onde as mulheres estavam acostumadas a
caminhar longas distâncias para tirar água de um rio próximo, acabou sendo um erro. O poço foi
destruído, não pelos insurgentes, mas pelas mulheres que adoravam a oportunidade social oferecida
por caminhar até o rio.
Exemplo 7.10
As tropas suecas descobriram que a construção de um poço em uma área do
Afeganistão reduzia o aquífero em uma área adjacente, criando assim conflito entre
tribos vizinhas.
Uma forma de mitigar o efeito dessa discórdia é delegar algumas das missões logísticas
civis a empreiteiros civis e Organizações Não Governamentais (ONG). Um benefício
significativo para o regime de terceirizar tarefas logísticas civis é a capacidade de aumentar as
capacidades de apoio logístico e aumentar a capacidade sem o custo de manter essas
capacidades durante o tempo de paz. Além disso, em cenários de projeção de poder, como
no Iraque e no Afeganistão, a mobilização de empreiteiros locais pode ter um efeito positivo na
população civil ao injetar dinheiro na economia local e gerar empregos.
Exemplo 7.11 [ 5 ]
Durante a guerra dos Estados Unidos no Vietnã, o Programa de Operações Civis e
Apoio ao Desenvolvimento Rural (CORDS) provou ser um dos aspectos mais bem-
sucedidos do esforço de guerra. Criado em 1967 para coordenar o apoio ao governo e
ao povo sul-vietnamita, o programa tinha como objetivo atender às necessidades da
população em infraestrutura básica, governança e segurança. Este programa permitiu
que os conselheiros da Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento
Internacional (USAID) trabalhassem com seus colegas vietnamitas nos níveis de
província e aldeia para melhorar a segurança local e desenvolver a infraestrutura.
Como a força militar do regime está no comando durante as operações COIN, um grande
desafio para o regime é coordenar as missões não militares, executadas por civis, com as
operações militares. As duas culturas – a militar rígida e a civil voltada para os negócios –
devem se reconciliar.
Outro desafio é a segurança. As tarefas logísticas civis são executadas em um ambiente
hostil que pode estar sujeito à interferência violenta dos insurgentes. Empreiteiros e ONGs
devem contar com forças militares para protegê-los; na ausência de uma sensação de
segurança, essas organizações civis de apoio simplesmente deixarão seus projetos.
Exemplo 7.12 [ 6 ]
A USAID conseguiu construir uma escola em Khakriz, no Afeganistão, mas os
insurgentes se mudaram para lá enquanto ela ainda estava em construção. Neste caso,
o projeto fracassou por falta de segurança efetiva.
7.4 Resumo 135
Exemplo 7.13 [ 6 ]
Pesquisas geológicas identificaram extensos recursos de carvão em todo o
Afeganistão, uma vantagem potencial para a economia. Mas foi principalmente em
locais remotos que exigiriam novas estradas. Um historiador militar que falou aos
geólogos em 2005 resumiu o dilema essencial: “Sem segurança, sem estradas. Sem
estradas, sem carvão.”
Além dos desafios mencionados, uma preocupação séria é a corrupção.

As operações logísticas civis da COIN – em particular projetos de construção e reconstrução
– envolvem grandes quantias de dinheiro. Projetos lucrativos, atribuídos em tempos caóticos
típicos de insurgências, podem levar a casos graves de corrupção e peculato. Tais
fenômenos são geralmente detectados pela população, que pode culpar o regime pelo uso
indevido de fundos que, de outra forma, poderiam ajudar diretamente o povo.
Tal sentimento pode prejudicar a legitimidade do esforço COIN.
7.4 Resumo
A logística da COIN tem três facetas – apoio aos insurgentes, apoio militar ao regime e ajuda
civil.
A insurgência é uma coleção de engajamentos violentos de baixa intensidade distribuídos
no espaço e no tempo e frequentemente executados nas proximidades de civis. Tanto a
logística dos insurgentes quanto a militar do regime devem ser leves, ágeis e flexíveis. A
logística “enxuta” dos insurgentes deriva da necessidade – falta de uma fonte de apoio
substancial, persistente e confiável. Os insurgentes começam com muito poucos recursos e
acumulam capacidades logísticas ao longo do tempo à medida que mobilizam apoio popular,
capturam ativos do regime e obtêm apoio de fontes externas. Por outro lado, o regime
controla uma infra-estrutura logística maciça e bem organizada. No entanto, essa abundância
de recursos deve ser utilizada, durante as operações COIN de combate, de forma que se
encaixe na baixa intensidade típica das operações COIN. Deveria refletir as demandas
relativamente pequenas e as linhas tênues e precárias de comunicação entre as bases
logísticas de retaguarda e as unidades de combate destacadas à frente.
A ajuda civil requer um tipo de apoio logístico diferente da logística necessária para as
operações de combate. Essa logística deve ser ajustada às necessidades da população.
O problema é que as “necessidades da população” às vezes podem se tornar um objetivo
elusivo, que é afetado pela tradição, cultura e política local. Esses fatores precisam ser
estudados e bem compreendidos pelo regime antes de conduzir operações logísticas civis.
Referências
1. Shrader CR. A videira murcha: logística e a insurgência comunista na Grécia 1945-1949.

Westport, CT: Praeger; 1999.
2. Bracamonte JAM, Spencer DE. Estratégia e tática da guerrilha salvadorenha da FMLN: última batalha da
Guerra Fria, projeto para conflitos futuros. Westport, CT: Praeger; 1995.
3. Turbiville Jr GH. Apoio logístico e insurgência. Hurlburt Field, FL: Operações Especiais Conjuntas
Universidade; 2005.
4. Flynn MT, Pottinger M, Batchelor PD. Consertando a Intel: um plano para tornar a inteligência relevante
no Afeganistão. Washington, DC: Centro para uma Nova Segurança Americana; 2010.
5. Cassidy RM. De volta à rua sem alegria: lições de contrainsurgência do Vietnã e outras pequenas guerras.
Parâmetros. Verão de 2004;73–83 6. Maloney SM.
Confrontando o caos: um historiador militar desonesto retorna ao Afeganistão.
Annapolis, MD: Imprensa do Instituto Naval; 2009.
Capítulo 8
logística humanitária
As crises humanitárias evoluem de situações prolongadas, como guerras civis e fome, ou

desastres de início súbito, como grandes ataques terroristas, terremotos, tsunamis e inundações
[ 1 ] . Epidemias podem ser consideradas situações prolongadas (por exemplo, Cólera na
África) ou uma explosão repentina de uma doença altamente infecciosa e fatal (por exemplo,
Ebola na África Ocidental em 2014). As crises podem ser localizadas (por exemplo, um
terremoto afetando uma única região pequena) ou dispersas, como uma epidemia generalizada.
Responder a crises humanitárias e lidar com suas consequências exige um grande esforço
coordenado de agências governamentais, organizações não-governamentais (ONGs), doadores
e indústria. No entanto, sendo tipicamente uma das organizações maiores, mais bem equipadas,
disciplinadas e treinadas, os militares desempenham um papel importante em tais eventos. As
forças militares são geralmente a primeira entidade significativa no local de um desastre e
muitas operações de socorro em curso dependem das capacidades logísticas das forças
militares. Por exemplo, muitos desastres ocorrem em regiões litorâneas e a Marinha dos EUA,
com suas capacidades únicas, costuma ser uma das primeiras a responder. Assim, a logística
humanitária – desde o fornecimento de alimentos e equipamentos até o fornecimento de ajuda
médica – é uma importante missão militar do OpLog .
A logística humanitária é uma área ampla e complexa, envolvendo aspectos econômicos,
sociais, organizacionais e políticos. Um corpo significativo de pesquisa foi dedicado a esta área
(veja uma boa revisão na referência [ 1 ]). No entanto, este capítulo enfoca apenas os aspectos
logísticos militares das operações de ajuda humanitária. Especificamente, neste capítulo nos
concentramos em três tópicos:
• O papel de uma força OpLog como facilitadora de ações de ajuda humanitária durante
um desastre.
• A natureza das operações OpLog durante desastres humanitários. •

Desafios que uma força OpLog enfrenta ao operar em um ambiente predominantemente civil
ambiente.

10.1007/978-3-319-22674-3_8
138 8 Logística Humanitária
8.1 Lidando com Desastres
Existem quatro classes de atividades relacionadas ao gerenciamento e tratamento de desastres:
• Prevenção e mitigação. •
Preparação. •
Resposta. •
Recuperação.
8.1.1 Prevenção e Mitigação
Indiscutivelmente, a melhor resposta a um desastre é evitá-lo completamente. Adotar ações que

eliminem ou reduzam a probabilidade de uma crise, ou mitiguem seus efeitos, é provavelmente a
política mais econômica. Edifícios reforçados podem prevenir, ou pelo menos mitigar, o efeito de
terremotos em áreas urbanas, represas e diques bem construídos podem prevenir enchentes, e
sensores de vigilância biológica ou sindrômica, juntamente com um programa de vacinação eficaz,
podem ajudar a conter o efeito de epidemias ou ataques bioterroristas.
Apesar das claras vantagens econômicas e sociais das ações de prevenção e mitigação, as
autoridades nem sempre estão dispostas a comprometer grandes orçamentos para projetos de
infraestrutura cujos benefícios podem nunca ser realizados e reconhecidos. De qualquer forma, esses
projetos de mitigação de desastres em larga escala requerem recursos nacionais e são, em sua
maioria, conduzidos por agências civis. A força logística militar raramente está envolvida em tais
esforços porque as organizações de defesa não são organizadas nem orçadas para lidar regularmente
com tais missões.
Exemplo 8.1
Um caso bem conhecido em que militares estiveram envolvidos em um projeto de mitigação
de desastres é a construção de diques em Nova Orleans. Esses diques foram projetados e
construídos pelo Corpo de Engenheiros do Exército dos EUA, mas foram mantidos por placas
de diques locais.
8.1.2 Preparação
As ações de preparação são executadas para facilitar uma resposta rápida e eficaz a um desastre
quando o efeito das ações de prevenção ou mitigação é insuficiente e as necessidades de tempo
crítico para recuperação e abastecimento devem ser atendidas. As atividades de preparação envolvem
o pré-posicionamento de suprimentos e equipamentos em locais cuidadosamente planejados, criação
de infraestrutura para instalações de ajuda, estabelecimento de contratos com agências de ajuda,
determinação de linhas de comunicação para remessa de mercadorias e evacuação de vítimas e
alocação de meios de transporte.
8.1 Lidando com Desastres 139
Existem alguns “suspeitos habituais” para desastres. Terremotos ocorrem perto de falhas
geológicas, incêndios florestais acontecem em áreas de floresta seca, como o sul da Califórnia, e
furacões devastam a costa leste dos Estados Unidos durante o verão e o outono. No entanto, a
localização, tempo, características e escala do próximo desastre são desconhecidos e sujeitos a
incerteza significativa. Essa incerteza representa um grande desafio para as atividades de
preparação – em particular no que diz respeito à localização de um desastre. Instalações e
depósitos de suprimentos pré-posicionados devem estar situados em locais que otimizem alguma
medida de eficácia, como o tempo de resposta esperado.
Exemplo 8.2
Os navios de pré-posicionamento marítimo da Marinha dos EUA são implantados à frente
em todo o mundo para fornecer, entre outras missões militares, resposta rápida a desastres
nas áreas afetadas. Esses navios pré-posicionados estão atualmente estacionados no
Mediterrâneo, no Oceano Índico em Diego Garcia e no Oceano Pacífico Ocidental (Guam)
8.1.3 Resposta
A ação de maior impacto em um desastre é uma resposta rápida e eficaz. As primeiras horas após
o início de um desastre são cruciais para salvar vidas, e os primeiros dias são críticos para o bem-
estar e talvez até a sobrevivência daqueles que sobreviveram ao desastre, mas perderam o acesso
à água, comida e abrigo . A pontualidade das ações de apoio eficazes é essencial, mas o efeito de
tais ações pode ser prejudicado pelo caos resultante e pelas informações limitadas que caracterizam
as consequências imediatas de um desastre. Além disso, infra-estruturas críticas como estradas,
portos marítimos e rede elétrica podem ser destruídas ou danificadas – acumulando ainda mais as
dificuldades enfrentadas por um esforço de resgate humanitário.
Os principais desafios no estágio de resposta são a distribuição eficaz de suprimentos,
gerenciamento de estoques no local, controle de transporte e, em algumas situações, coordenação
da evacuação. Em muitas situações de desastre, como terremotos e ataques terroristas químicos
ou biológicos, os socorristas são equipes médicas que precisam implantar profissionais e
equipamentos de saúde, identificar rapidamente tarefas críticas, realizar triagem e tratar as vítimas.
As unidades militares logísticas e médicas são as mais bem organizadas, treinadas e equipadas
para lidar efetivamente com tais situações complexas.
Exemplo 8.3
Um dos primeiros grupos médicos a chegar ao Haiti após o terremoto de 7.0 em 12 de
janeiro de 2010 foi uma equipe médica das Forças de Defesa de Israel. Essa equipe montou
e operou um hospital de campanha com instalações especializadas para tratar crianças,
idosos e mulheres em trabalho de parto. Este hospital de campanha, que foi enviado de um
local a 5.000 milhas de distância do Haiti, estava em pleno funcionamento 4 dias após o
desastre.
8.1.4 Recuperação
A resposta imediata a um desastre, que visa salvar vidas e prover as necessidades essenciais
de subsistência das pessoas afetadas, é insuficiente para restabelecer as condições normais
de vida. A recuperação é a última fase em uma situação de desastre e geralmente é mais longa
e menos intensiva do que a fase de resposta anterior.
Remoção de entulhos, limpeza da área afetada, restauração da rede elétrica e da rede de
distribuição de água, recuperação de prédios e reconstrução de estradas são projetos de longo
prazo que envolvem grandes esforços de gestão e significativos investimentos econômicos.
Esses projetos são normalmente executados por empreiteiros qualificados e financiados por
agências nacionais ou internacionais. As capacidades logísticas militares dificilmente são
manifestadas em tais esforços pela mesma razão que raramente estão envolvidas em esforços
de prevenção e mitigação – elas não são projetadas e construídas para este tipo de esforço civil
de longo prazo.
8.2 Intervenção da Logística Militar
Como mencionado acima, existem dois tipos fundamentais de crises humanitárias: (1) situações
que evoluíram ao longo do tempo – estiagem, epidemias prolongadas, guerras prolongadas –
resultando em população gravemente angustiada, principalmente em busca de comida, abrigo e
ajuda médica, e (2) eventos súbitos como desastres naturais – terremotos, tsunamis, inundações
– e grandes ataques terroristas que geram aumento abrupto da necessidade de ajuda
humanitária. Embora o primeiro tipo de crise humanitária – situações prolongadas que levam
muitos meses ou mesmo anos para evoluir – represente grandes desafios para as organizações
internacionais de socorro (por exemplo, Programa Mundial de Alimentos das Nações Unidas
(PMA) e Médicos Sem Fronteiras), as forças militares Raramente intervm em tais situaes, que
requerem operaes de longo prazo, contnuas e persistentes por parte de organizaes totalmente comprometidas.
Os estabelecimentos militares, dedicados a proteger a segurança e o bem-estar de um
estado, dificilmente podem comprometer seus recursos e capacidades em operações de apoio
persistentes de longo prazo. O impacto das vastas capacidades logísticas dos militares se
manifesta principalmente na resposta a desastres súbitos ou de curto prazo, como o tsunami no
Oceano Índico em 2004, o terremoto no Haiti em 2010 e o surto de Ebola na África Ocidental
em 2014. também pode responder a necessidades humanitárias resultantes de grandes
operações de guerra que afetam a população civil, mas em tais situações o período de tempo
da operação é limitado, conforme mostrado no Exemplo 8.4 abaixo.
Exemplo 8.4
Após o fim da Guerra do Golfo em 1991, a operação Provide Comfort
mobilizou 13.000 soldados americanos, bem como 10.000 soldados de 12 outras nações
para entregar mais de 25 milhões de libras em comida, água, suprimentos médicos,
roupas e abrigo para os curdos no norte do Iraque.
8.3 Os Desafios 141
De acordo com a Agência Federal de Gerenciamento de Emergências (FEMA), um

desastre é definido como um evento que resulta em pelo menos 100 vítimas e danos no valor
de pelo menos US$ 1 milhão [ 2 ] . Desastres típicos dos últimos anos, como os mencionados
acima, são de escala muito maior. Em um período de tempo relativamente curto, há um
aumento no número de pessoas que precisam de ajuda imediata para salvar vidas e dar
suporte à vida, geralmente em ambientes hostis com infraestrutura de suporte inexistente ou
muito limitada. As forças militares estão melhor equipadas e treinadas para operar em tais
circunstâncias adversas e, portanto, respostas eficazes a desastres dependem fortemente da
intervenção de forças logísticas militares.
A capacidade mais importante de uma força militar é sua capacidade de reunir com relativa
rapidez pessoas qualificadas, disciplinadas e bem treinadas (soldados), bem como
equipamentos críticos, no local do desastre. As capacidades de comando e controle, que são
a espinha dorsal de qualquer organização militar, tornam-se críticas principalmente durante as
primeiras horas ou dias do desastre, quando a desordem está no auge.
8.3 Os Desafios
As atividades da OpLog para assistência humanitária e alívio de desastres enfrentam algumas

circunstâncias e desafios únicos que não existem ao apoiar operações militares regulares. As
forças de logística são treinadas e equipadas para apoiar operações de combate, geralmente
em ambientes hostis e contestados. Tais operações exigem equipamentos especializados e
bem protegidos, como veículos blindados e pacotes blindados, além de forças de segurança.
As forças logísticas estão sujeitas ao desgaste de combate por adversários – fato que dita a
forma como os suprimentos são movimentados e distribuídos pela área de operações. Esse
tipo de “atrito de combate” geralmente está ausente, ou pelo menos não é dominante, durante
as operações de ajuda humanitária. Os veículos de transporte pesados e reforçados (muitas
vezes blindados) e equipamentos de manuseio designados para munição e outros
equipamentos militares pesados são geralmente redundantes e podem até mesmo obstruir
durante as operações de socorro.
Por outro lado, existem alguns desafios únicos que as forças OpLog devem enfrentar
com durante as operações de ajuda humanitária, que são descritas abaixo.
8.3.1 Tempo de Resposta
As operações militares são normalmente planejadas com antecedência ou antecipadas com

base em avaliações de inteligência. Em ambos os casos, o sistema OpLog tem algum tempo,
que pode variar de alguns dias a semanas e meses, para se preparar e estar pronto para a
ação quando necessário. Este tempo de “prontidão” está ausente nas operações de socorro.
Uma vez que uma força OpLog não pode ser colocada em uma posição de espera contínua
e permanente, e os desastres geralmente ocorrem sem aviso, sempre haverá um intervalo de
tempo inerente entre a ocorrência do evento desastroso quando o socorro imediato for
necessário e o momento em que as primeiras operações efetivas de socorro começam. Esse intervalo
de tempo é chamado de “intervalo de dor”. Embora as unidades de apoio médico sejam relativamente
ágeis e possam chegar ao local do desastre em horas ou alguns dias, as operações de abastecimento,
além das remessas aéreas imediatas, podem levar mais tempo. De fato, as forças de logística militar
estão mais bem preparadas para lidar com operações de socorro de forma eficaz, mas mesmo elas
podem não ser capazes de responder rápido o suficiente devido aos protocolos existentes de solicitação
e resposta, tempo de preparação e tempo de transporte.
Exemplo 8.5
Demorou uma semana inteira após um terremoto pulverizar o Haiti antes que grandes remessas
de suprimentos de emergência de água, comida e remédios chegassem à área afetada.
Demorou mais de 10 dias para acumular cerca de 10.000 soldados americanos para ajudar no
transporte e distribuição de suprimentos, fornecendo segurança e removendo escombros [ 3 ].
8.3.2 Operações de última milha
O sistema OpLog foi projetado e treinado para operar em ambientes incertos e de atrito intensivo. No
entanto, essa incerteza tem alguma estrutura derivada de planos operacionais existentes, destacamento
conhecido de forças amigas e relatórios de demanda regularmente programados recebidos de unidades
de combate. Essa estrutura geralmente está ausente em situações de desastre. A hora, o local e a
extensão do desastre são desconhecidos com antecedência e as demandas por operações de socorro
críticas podem ser espalhadas aleatoriamente por uma grande área geográfica. Planos antecipados de
operações de socorro geralmente não existem – em particular em países do terceiro mundo – e as
solicitações de demanda podem ser esporádicas e não confiáveis. Além disso, a natureza do desastre,
por exemplo, um terremoto ou um furacão, pode danificar as linhas de comunicação, limitando ou mesmo
impedindo o acesso a locais com maior necessidade de ajuda. Além da possível infra-estrutura física
quebrada, os operadores de socorro podem ter que lidar também com a infra-estrutura social quebrada,
que normalmente existe em comunidades resilientes. As ordens sociais podem ser quebradas diante de
condições de risco de vida.
Não obstante a coordenação com outras agências (ver Seção 8.3.3 ), a parte principal da cadeia de
suprimentos humanitários – enviar bens e equipamentos para um porto central de desembarque – pode
ser uma tarefa relativamente simples que não é muito diferente do transporte comercial regular. O
movimento de “última milha” de suprimentos e equipamentos de socorro pode, no entanto, impor desafios
extremamente difíceis.
Exemplo 8.6
Após o terremoto de 7,8 no Nepal em abril de 2015, havia aldeias em áreas montanhosas
remotas que ainda estavam sem ajuda 5 dias após o terremoto. As estradas foram arruinadas e
bloqueadas, e o abastecimento aéreo foi limitado devido à falta de helicópteros de transporte.
8.3 Os Desafios 143
Exemplo 8.7 [ 4 ]
Aeronaves militares entregaram alimentos ao Sudão em 1985. No entanto, as chuvas que
ocorreram no meio da operação inutilizaram as linhas terrestres de comunicação com as
aldeias rurais. A capacidade de entrega do transporte aéreo por helicóptero era
insuficiente e ineficaz em comparação com as necessidades.
8.3.3 Coordenação Militar-Civil
As operações de ajuda humanitária envolvem muitas entidades – governo local, militares

estrangeiros, organizações privadas, organizações não-governamentais e indivíduos.
Essa pletora de entidades geralmente carece de coordenação e, às vezes, terá objetivos, estilos
gerenciais e modos de operação diferentes. Embora a coordenação possa ser melhorada pela
colaboração possibilitada pela tecnologia [ 5 ], a diferença na “cultura operacional” entre as
organizações militares e civis é profunda e pode ser expressa em sérios atritos ao operar lado a
lado. A rígida cadeia de comando hierárquica e a cultura de disciplina e obediência às ordens
que caracterizam os militares nem sempre estão presentes nas organizações civis. Além disso,
o ambiente civil da operação pode exigir que os militares lidem com questões de justiça, queixas
civis e até corrupção, que não existem em operações militares regulares. Além do choque de
culturas, pode haver conflitos operacionais. A priorização descoordenada do apoio de socorro
pode resultar em doações desnecessárias ou indesejadas de indivíduos ou instituições de
caridade civis que obstruem a cadeia de suprimentos e atrasam a entrega de suprimentos mais
cruciais.
Outro problema é a percepção. Os civis têm pouco conhecimento sobre as capacidades

militares em operações de socorro e, portanto, podem nutrir expectativas irrealistas.
Para autoridades civis inexperientes, enormes aviões de transporte, grupos de pessoas
uniformizadas e bem equipadas e um coronel do exército desembarcando em um helicóptero
seguido por uma comitiva equipada com avançados equipamentos de comunicação podem
parecer um paraíso. Por outro lado, as forças militares de socorro podem ser recebidas com
desconfiança e talvez até com hostilidade, principalmente em países com regimes repressivos.
As pessoas podem associar soldados uniformizados – locais ou estrangeiros – com forças de
segurança interna cuja função é controlar – e não auxiliar – a população civil local. Essa potencial
desconfiança e percepção negativa podem prejudicar as operações de socorro em desastres.
8.3.4 Restrições Políticas
A assistência humanitária por parte de organizações estrangeiras em geral e de forças militares

estrangeiras em particular é tipicamente fornecida em um ambiente político não neutro.
Políticas locais que vão desde o orgulho nacional, passando por relações tensas com o
país oferecendo apoio logístico militar, para flagrante aversão à população carente, prejudicam a
capacidade de prestar ajuda humanitária eficaz.
Exemplo 8.8
Após um terremoto de magnitude 7,2 no sudeste da Turquia em 2011, as autoridades
turcas recusaram uma oferta de ajuda de Israel. O Ministério das Relações Exteriores da
Turquia afirmou que a Turquia recebeu ofertas de ajuda de dezenas de países, mas
recusou a assistência de todos eles.
Exemplo 8.9
Em 1987, a Força Aérea da Índia lançou suprimentos de socorro às minorias tâmeis na
península de Jaffna, que estavam sitiadas pelas forças do Sri Lanka.
Embora a Índia afirme ser uma operação de ajuda humanitária, o Sri Lanka viu a operação
como um prelúdio para uma potencial intervenção militar para apoiar os rebeldes tâmeis.
8.4 Resumo
As áreas de desastres e crises civis não são os típicos “campos de batalha” nos quais as forças
militares operam regularmente. A missão primária militar é defender os interesses nacionais.
Assim, os combatentes são treinados e equipados para operar em áreas contestadas, lutando
contra forças opostas e não contra a natureza, que é a causa típica de crises humanitárias. No
entanto, as forças logísticas militares são as mais bem organizadas e equipadas para enfrentar
tais crises e, portanto, muitas vezes são as primeiras a aparecer na área do desastre e iniciar as
operações de socorro.
Neste capítulo, descrevemos os tipos de crises humanitárias, as etapas de tratamento da
ajuda humanitária e as características das operações de apoio militar em áreas de desastre. Em
particular, destacamos os desafios que surgem em tais situações a partir do atrito resultante das
relações militares-civis.
Referências
1. Celik M, Ergun O, Johnson B, Keskinocak P, Alvaro L, Pekgun P, Swann J. “Logística Humanitária”. Tutoriais em pesquisa
operacional, INFORMA; 2012. http://dx.doi.org/10.1287/
educ.1120.0100
2. Apte A. Logística humanitária: um novo campo de pesquisa e ação. Informações Tecnológicas de Tendências Encontradas
OperaManage. 2009;3(1):1–100.
3. The Wall Street Journal, 17 de janeiro de 2010.
4. Cuny FC. The Lost American - uso dos militares em ajuda humanitária. Linha de frente, PBS. 1989.
http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/cuny/laptop/humanrelief
5. Ergun O, Gui L, Heier-Stamm JL, Keskinocak P, Swan J. Melhorando as operações humanitárias por meio da colaboração
habilitada pela tecnologia. Prod Opera Manag. 2014;23(6):1002–14.
Capítulo 9
O modelo de rede visual
No Cap. 2 definimos o termo rede logística (Seção 2.4) como um conjunto ordenado de nós logísticos
(bases, instalações, fábricas, unidades logísticas) e linhas de comunicação (LOCs). A rede logística
incorpora os componentes físicos e atributos de um sistema de logística operacional ( OpLog ). Em
particular, representa a logística
implantação no teatro de operações e na cadeia de apoio logístico (ver definições destes termos no
Cap. 2, Seção 2.4). Os nós logísticos e os LOCs constituem a implantação do OpLog , enquanto o fluxo
logístico nesta rede é gerado pela cadeia de apoio logístico. Assim, a rede logística é uma entidade
tangível, observável e mensurável. É a representação física do sistema OpLog .
Para avaliar os componentes de um sistema OpLog e otimizar seu desempenho durante uma
operação, é útil modelar a rede logística por uma classe de modelos chamados modelos de fluxo de rede
modelo de trabalho é uma construção formal que , ou em resumo – modelos de rede . Uma rede
fornece uma representação abstrata de um sistema líquido trabalhado. Uma breve introdução a esta
classe de modelos é dada na Seção 1. 9.1 . Neste capítulo, nos concentramos em modelos de rede Em
logística , analisamos sistemas OpLog e otimizamos seu , que são especialmente concebidos para
design e implementação.
Existem dois tipos genéricos de modelos de rede logística: modelos descritivos visuais e modelos
de otimização . Os modelos visuais fornecem uma imagem concisa e essencialmente qualitativa de um
sistema OpLog . Os modelos de otimização são fórmulas matemáticas e algoritmos que buscam as
melhores soluções para questões como:
1. Qual deve ser a dimensão e o conteúdo de um determinado nó logístico?

2. Onde implantar os nós logísticos?
3. Como direcionar o fl uxo logístico?
Capítulo 12 discute este tipo de modelos de otimização.

Um modelo visual fornece uma descrição pictórica da estrutura e implantação de um sistema OpLog
e as principais características de seu plano de emprego. Em particular, pode ser utilizado para avaliar
as propriedades operacionais e estruturais de um sistema OpLog (ver Cap. 3, Seção 3.6). O modelo
visual também pode fornecer meios para uma análise quantitativa das propriedades logísticas, como a
flexibilidade (ver Cap. 10).

10.1007/978-3-319-22674-3_9
146 9 O modelo de rede visual
Como será mostrado mais adiante neste capítulo, as características descritivas e

qualitativas do modelo visual tornam-no um auxiliar de decisão útil para a fase macrologística
do processo de planejamento logístico (ver Capítulo 4). Por causa de sua simplicidade e
transparência, também pode atrair planejadores militares que podem não ter necessariamente
um forte conhecimento quantitativo.
Os objetivos deste capítulo são:
• Descrever a estrutura geral dos modelos de rede. •

Construir o modelo de rede visual. • Aplicar
o modelo visual para exibir as propriedades estruturais e operacionais de um
Sistema OpLog .
Começamos com uma breve e básica introdução aos modelos de fluxo de rede .
9.1 Modelos de Rede
Um modelo de rede é uma ferramenta comum e útil para modelar situações que vão desde
fenômenos físicos, como sistemas de abastecimento de eletricidade e água, passando por
entidades operacionais, como sistemas de distribuição e transporte, até problemas gerenciais,
como atribuição de tarefas e planejamento de mão de obra. Um modelo de rede compreende
duas partes – um grafo e um fluxo . O gráfico constitui a parte fixa e estável da rede (os
“tubos”) enquanto o fluxo representa a parte dinâmica (o “fluxo”).
9.1.1 Gráfico
O grafo de uma rede é composto por pontos chamados nós e linhas que conectam os nós
chamados arestas . As arestas são direcionadas de um nó para outro representando a direção
do fluxo. É possível (embora não muito comum) ter fluxo em ambas as direções, caso em que
os dois nós correspondentes são conectados por duas arestas opostas ou por uma aresta não
direcionada. No restante desta seção, nos concentramos nas redes direcionadas. Cada aresta
(direcionada) tem um nó de origem do qual emerge e um nó de destino no qual entra. Ver Fig.
9.1.
O conjunto de nós em um grafo geralmente é dividido em três subconjuntos: nós de oferta,
nós de demanda e nós intermediários. Os nós de abastecimento são a origem do grafo no
sentido de que constituem a origem do fluxo nele. Por exemplo, portos de
Fig. 9.1 Borda direcionada Nó de origem nó de destino

9.1 Modelos de Rede 147
Fig. 9.2 Um gráfico de uma 1 4 6

rede
3 8
2 5 7
Fig. 9.3 Uma árvore 1 4 6
3 8
2 5 7
embarque são nós de abastecimento em uma rede de transporte marítimo. Cada nó de

abastecimento gera um fluxo que se distribui pelas arestas, daí o nome abastecimento .
Os nós de demanda são os pontos finais do grafo da rede e o sorvedouro do fluxo.
Cada nó de demanda absorve o fluxo de uma ou mais arestas, daí o nome demanda .
Unidades de combate que consomem recursos são exemplos de nós de demanda. Um
nó que não é nó de oferta nem nó de demanda é chamado de nó intermediário . Os nós
intermediários constituem o meio entre os nós de oferta e demanda. O fluxo pelos nós
intermediários é balanceado, ou seja, o fluxo total nas arestas que entram em tal nó é
igual ao fluxo total nas arestas que saem dele. O fluxo gerado nos nós de abastecimento
e a necessidade de fluxo nos nós de demanda estabelecem a justificativa para a
existência da rede. A Figura 9.2 representa um gráfico de uma rede.
Os nós 1 e 2 na Fig. 9.2 são nós de suprimento, os nós 3, 4 e 5 são nós intermediários
e os nós 6, 7 e 8 são nós de demanda. As setas de entrada para os nós 1 e 2 e as setas
de saída dos nós 6, 7 e 8 indicam suprimentos e demandas, respectivamente. Observe
que uma aresta é definida exclusivamente pelo par (ordenado) ( nó de origem nó de , do
destino ). Uma sequência de arestas tal que o nó de destino de uma aresta é o nó de
origem da próxima aresta é chamada de cadeia. Por exemplo, as arestas (2,3), (3,4) e
(4,6) formam uma cadeia na Fig. 9.2. Se o nó de origem da primeira aresta de uma cadeia
coincidir com o nó de destino da última aresta, a cadeia é chamada de ciclo . Se não
houver ciclos em um grafo e quaisquer duas cadeias distintas se interceptarem no máximo
em um nó, o grafo é chamado de árvore . A Figura 9.3 apresenta uma árvore derivada do
grafo da Figura 9.2. Evidentemente, uma árvore induz uma hierarquia definida
exclusivamente onde cada nó, exceto a raiz da árvore (nó 1), tem exatamente um
predecessor. Os pontos finais da árvore são as folhas – os nós de demanda. Os nós 6, 7
e 8 são as folhas da árvore da Fig. 9.3. A estrutura hierárquica do sistema OpLog induz .
a uma árvore logística Esta árvore é o foco deste capítulo.
9.1.2 Fluxo
O gráfico de uma rede pode ser visto como um sistema de tubos – paralelos e entrecruzados –
que carregam algum tipo de fluxo. Esse fluxo pode ser de elétrons, água, veículos, mensagens
ou pessoas. O fluxo está sujeito a um baixo de balanceamento que é semelhante ao baixo de
Kirchhoff da distribuição de corrente em circuitos elétricos. Ou seja, a quantidade total de vazão
que entra em determinado nó deve ser igual à vazão total que sai dele. O fluxo que pode passar
por uma certa aresta é limitado pela capacidade da aresta. Na distribuição de água esta
capacidade é determinada pelo diâmetro das tubulações, e no transporte a capacidade do tráfego
é afetada pela qualidade das estradas e pelo número de faixas.
Uma rede pode transportar mais de um tipo de fluxo. Por exemplo, uma rede rodoviária
transporta vários tipos de veículos, como transporte público, caminhões e carros particulares.
Quando um modelo de rede transporta mais de um tipo de fluxo, ele é chamado de rede
multicommodity . Os diferentes tipos de fluxo em uma rede multicommodity não são independentes.
Eles compartilham as mesmas arestas e os mesmos nós e, portanto, seu fluxo é limitado pela
capacidade dessas entidades. Por exemplo, a área de armazenamento em um porto de
desembarque é limitada e, portanto, diferentes mercadorias (por exemplo, armas, munições,
contêineres de suprimentos gerais) podem competir pelo espaço escasso.
9.2 Modelo de Rede Logística
Já vimos que o sistema OpLog possui uma estrutura hierárquica onde um nó logístico em um
determinado escalão alimenta recursos para unidades subordinadas em escalões inferiores.
Especificamente, o fluxo logístico é entregue desde as bases estratégicas, fábricas, depósitos e
arsenais até os pontos de recebimento na área de retaguarda do teatro de operações, como porto
de desembarque. A partir daí, os recursos são entregues às bases de teatro avançadas
(normalmente unidades logísticas de corpo ou divisão), que distribuem os recursos às unidades
subordinadas de apoio ao serviço de combate (CSS) no nível tático. A Figura 9.4 descreve essa hierarquia.
O único nó à esquerda da linha curva na Fig. 9.4 é o principal nó de abastecimento que ,
alimenta o fluxo na rede logística. Observe que a representação por um único nó de suprimento é
fictícia; na realidade, pode haver vários centros logísticos estratégicos que geram fluxo para o
teatro de operações. A parte do gráfico no lado direito da linha curva representa o sistema OpLog
no teatro de operações. De um modo geral, as instalações de teatro e as unidades logísticas são
nós intermediários na rede, e os batalhões e suas unidades de apoio ao serviço de combate
(CSS) anexas são os nós de demanda – os clientes ou consumidores (ver também Cap. 5).
Deve-se notar, no entanto, que para facilitar a acessibilidade, as instalações logísticas do teatro e
as unidades CSS são implantadas com uma carga inicial de recursos logísticos. Assim, nos
estágios iniciais de uma operação, nós intermediários e de demanda também podem ser
considerados nós de suprimento.
Observe que a rede logística tem a forma de uma árvore que tem sua raiz no nível estratégico
e suas folhas no nível tático. O número de camadas nessa árvore, ou seja, o comprimento de
uma cadeia raiz-folha, depende do número de níveis de comando logístico.
Por exemplo, se cada nível de comando (operacional) no teatro de operações também
9.2 Modelo de Rede Logística 149
Unidade de combate
Teatro avançado
Instalação
Estratégico teatro traseiro

Base Instalação
Fig. 9.4 Rede logística de um sistema OpLog
controla os recursos logísticos, então o número de camadas pode chegar a cinco, correspondendo às instalações
do teatro de retaguarda, instalações do teatro avançado (no nível do corpo), divisão, brigada e unidades CSS dos
batalhões. A árvore na Figura 9.4 representa uma hierarquia OpLog de três níveis .
Antes de apresentarmos o modelo de rede visual (VN), vamos examinar mais de perto
as propriedades especiais de um modelo de rede logística.
9.2.1 Nós de um Modelo de Rede Logística
Os nós em um modelo de rede logística possuem três propriedades que os distinguem dos nós em um modelo de
rede padrão introduzido na Seção. 9.1 . Essas propriedades são:
• Capacidade. •
Capacidade de
sobrevivência. • Dinâmica.
Capacidade
Enquanto os nós em um modelo de rede padrão geralmente são adimensionais, pois indicam apenas os pontos
finais das arestas, os nós em um modelo de rede logística são capacitados, pois podem representar instalações
de armazenamento (por exemplo, reservatórios de combustível) onde o fluxo é acumulado. Quanto maior a
capacidade de um nó, menos restrito é o fluxo que passa por ele, pois há mais espaço para armazenar o fluxo.
Esta propriedade requer um
pequena modificação da regra de balanceamento de fluxo mencionada acima (Seção 9.1.2 ), uma vez que o fluxo
total para um determinado nó pode não ser necessariamente igual ao fluxo total de saída.
Algum fluxo pode permanecer no nó. Em tais situações, a regra geral de balanceamento é preservada pela definição
apropriada de arestas artificiais que saem do nó e virtualmente liberam o excesso de fluxo.
Um sistema OpLog opera em um ambiente contestado, onde as instalações e unidades logísticas estão sujeitas ao
atrito no campo de batalha. Um nó logístico pode ser danificado por ações do inimigo, ou mesmo completamente
destruído, caso em que é removido da rede logística. Tal situação possível deve ser explicitamente representada em
um modelo de rede logística por um parâmetro que indique a vulnerabilidade do nó e sua capacidade de sobrevivência.
Dinâmica
O gráfico de um modelo de rede geral é tipicamente estacionário. As posições relativas dos nós permanecem
constantes ao longo do tempo, pois geralmente representam junções virtuais entre arestas em configurações
gerenciais, como modelos de mão de obra, ou entidades estáticas, como armazéns e estações em modelos de
distribuição ou transporte.
Uma vez que muitos dos nós logísticos no teatro são unidades móveis que podem ocasionalmente mudar de
posição – à medida que a operação evolui – segue-se que os nós correspondentes no modelo de rede logística
também podem mudar sua posição relativa. Este fenômeno implica que o grafo de tal modelo de rede tem uma
geometria dinâmica – pode mudar sua forma ao longo do tempo.
9.2.2 Bordas de um Modelo de Rede Logística
As três propriedades que caracterizam as arestas de um modelo de rede logística são:
• Capacidade. •
Duração. •
Capacidade de sobrevivência.
Capacidade
As arestas em um modelo de rede logística correspondem a LOCs, como estradas, ferrovias, rotas aéreas e rotas
marítimas. Da mesma forma que os nós do modelo, as arestas são capacitadas .
No entanto, diferentemente da capacidade de um nó, que é um atributo estático medido em termos de área ou
volume de armazenamento, a capacidade de borda é um atributo dinâmico que representa a taxa na qual o fluxo
logístico pode se mover por essa borda. A capacidade de uma aresta
9.2 Modelo de Rede Logística 151
depende do tipo, largura e topografia do LOC correspondente, e do número, capacidade e velocidade

dos meios de transporte que são atribuídos a essa borda. Para simplificar a exposição neste capítulo
utilizamos, a partir de agora, o termo veículo em vez de meio de transporte .
A capacidade da borda é determinada por quatro parâmetros:
EM Velocidade média dos veículos que se movem nessa borda.

D A densidade nominal máxima de veículos que podem manter uma velocidade média V .
Este parâmetro é afetado pelo número de faixas e pela distância mínima de segurança
entre os veículos.
N Número de veículos atribuídos à borda.
eu O comprimento (geográfico) da aresta.
Observe que N/ L é a densidade atribuída de veículos em uma aresta .

A capacidade de uma aresta é definida agora como:
NV N
Capacidade=Min V î D
eu eu
´ Vmin =
você você
em
, ideia em
D, ideia
eu ou seja Q
eu ou seja
Assim, a capacidade de uma aresta é medida pela vazão máxima possível de fluxo
naquela aresta. É o produto da velocidade do fluxo e seu efetivo
densidade. A densidade efetiva do fluxo é a menor entre as densidades nominal e atribuída.
Exemplo 9.1
100 caminhões são designados para transportar suprimentos em uma estrada que conecta um
depósito de suprimentos de teatro e uma instalação de logística avançada. A distância é de 100
km. A estrada é mal pavimentada e tem apenas uma pista. Espera-se que a velocidade média
de um caminhão nesta estrada seja de 30 km/h. A distância de segurança entre veículos é de 100 m.
Os valores dos parâmetros são V = 30 km/h, ÿ = 10 por 1 km, N = 100, L = 100 km. Nesse caso,
eu
N
mín. {h10î 1 }30=
você
Capacidade=V´ Min em
D, ,/ = ´ 30 caminhões
ideia
eu ou seja
Duração
A duração indica o tempo nominal que uma unidade de fluxo (por exemplo, um caminhão) leva para
viajar do nó de origem de uma aresta até o nó de destino. A distinção feita em um modelo de rede
logística entre a capacidade de uma aresta e sua duração não é comum na análise de redes. Em um
modelo de rede padrão, a suposição é que o fluxo é fisicamente homogêneo e contínuo ao longo do
tempo (por exemplo, fluxo de água em um cano).
Em tal situação, o comprimento ou a duração da borda (tubo) tem pouca importância, pois, por exemplo,
o tempo de viagem de uma única molécula de água através de um determinado tubo é
praticamente sem sentido. O fator significativo é o rendimento viável do tubo manifestado por
sua capacidade física.
Isso, no entanto, não é o caso em uma rede logística, pois o fluxo logístico se move através
da rede na forma de quanta discretos, como trens, caminhões e comboios, e não como um fluxo
contínuo. Em particular, as “moléculas” do fluxo logístico são rotuladas e monitoradas de perto.
Exemplo 9.2
Se uma certa brigada precisa de um suprimento urgente de munição, o logístico da divisão
pode estar interessado em saber quando os primeiros cinco caminhões de munição (de,
digamos, 50 caminhões) chegam à divisão do centro de abastecimento do corpo. Em
outras situações, ele gostaria de saber quando o último tanque transportado chega à área
de montagem.
Enquanto a capacidade de uma borda determina o número de quanta que podem passar pela
borda em uma unidade de tempo, a duração da borda determina o tempo que cada quantum de
fluxo gasta em rota. Formalmente,
Duração LV = /
Evidentemente, as duas propriedades – capacidade e duração – não são independentes;

ambos dependem do comprimento ( L ) da aresta e da velocidade do fluxo ( V ). A necessidade
de distinguir entre essas duas propriedades relacionadas é demonstrada no exemplo a seguir.
Exemplo 9.3
Uma unidade logística compreendendo 480 veículos tem que se deslocar do nó logístico
A para o nó logístico B. Existem duas estradas alternativas – estrada I e estrada II –
conectando A e B. A densidade viável (ÿ) é relativamente baixa em ambas as estradas
uma vez que se espera que outro tráfego (por exemplo, veículos civis) seja intenso nessas estradas.
Os parâmetros físicos das duas estradas são:
Estrada Comprimento ( L ) (km) Densidade (ÿ) Velocidade ( V ) (km/h)

EU 80 3 40
II 120 4 40
A capacidade de I é de 120 veículos/h e sua duração é de 2 h. As métricas

correspondentes para II são 160 veículos/h e 3 h, respectivamente. Assim, embora a
capacidade da estrada I seja menor que a da estrada II, sua duração é menor. Segue-se
que a estrada I é preferida à estrada II se for crucial implantar o mais rápido possível,
mesmo que uma fração da unidade logística. Se a missão não for concluída a menos que
toda a unidade logística chegue a B, então as duas estradas são equivalentes, pois
480 480
Tempo de acumulação em I = += += 2 3 Tempo de acumulação em II .
120 160
9.3 O modelo de rede visual 153
A fricção permanente no campo de batalha e, em particular, as ações hostis do inimigo, podem

degradar a capacidade de uma borda e aumentar sua duração. Uma barragem de artilharia ou um
IED pode atingir um comboio na estrada, e uma unidade de comando pode bloquear uma passagem
crucial. Assim, da mesma forma que os nós, a capacidade de sobrevivência é uma propriedade
importante das arestas. A capacidade de sobrevivência pode ser medida por vários parâmetros de
probabilidade, como a probabilidade de chegar ao destino dentro de uma janela de tempo especificada.
Finalmente, a propriedade dinâmica dos nós também afeta as arestas. Quando nós
mudarem de posição, as arestas (LOCs) que os conectam também podem ser alteradas.
9.3 O modelo de rede visual
O objetivo do modelo de rede visual (VN) é obter insights sobre a estrutura da implantação do OpLog
e facilitar uma avaliação sistemática, embora qualitativa, de suas propriedades. Este modelo não é
uma ferramenta técnica para o planejamento micrologístico (ver Cap. 4, Seção 4.4.2). Em vez disso,
é uma ajuda visual que pode aumentar a eficácia do diálogo operações-logística durante o estágio de
planejamento macro-logístico (consulte o Capítulo 4, Seção 4.4.1).
O modelo VN é representado por uma construção gráfica, que pode ser aumentada por métricas
quantitativas do tipo mencionado na Seção 9.2 . A Figura 9.5 apresenta um modelo VN de uma
estrutura OpLog de três níveis . Esta estrutura compreende um único nó de teatro traseiro (rotulado
1), três instalações avançadas de teatro (rotulado 21, 22 e 23) e nove unidades logísticas táticas (por
exemplo, CSS) (rotulado 31,…,39).
As características dos nós e arestas da rede logística são representadas no modelo VN por
recursos visuais, conforme demonstrado na Fig. 9.5 .
21
23
22
33
31 32 37 38 39
35
34 36
Fig. 9.5 Um modelo de rede visual

9.3.1 Representação dos Nós
Os nós do modelo VN são representados por formas ovais caracterizadas por três características
visuais: tamanho, sombra e moldura .
Tamanho
O tamanho do nó indica sua capacidade . Quanto maior for a capacidade do nó logístico, maior será o
tamanho da forma oval.
Sombra
A sombra da forma oval representa a capacidade de sobrevivência do nó logístico correspondente. Um

tom mais claro significa maior vulnerabilidade às ações do inimigo. Por exemplo, a unidade logística
tática 34 na Fig. 9.5 é mais vulnerável que a unidade 35, e a unidade 31 é mais vulnerável que a unidade
32. As unidades 32 e 33, e o nó 1 do teatro de retaguarda, são relativamente seguros.
Quadro
O estilo da moldura que envolve a forma oval indica a mobilidade do nó logístico correspondente. Uma
linha contínua denota um nó logístico estático enquanto uma linha pontilhada indica um nó móvel. Pode-
se ver que a mobilidade aumenta à medida que se desce na árvore VN das grandes instalações traseiras
para as unidades CSS avançadas ligadas às unidades de combate.
9.3.2 Representação de Arestas
As arestas do modelo VN conectam nós e representam linhas de comunicação (LOC).

As bordas são caracterizadas por três características visuais: espessura, comprimento e sombra.
Grossura
A espessura da aresta representa a sua capacidade . Borda mais grossa pode transportar uma
quantidade maior de fluxo do que uma mais fina.
Comprimento
O comprimento da borda no modelo VN é proporcional ao tempo que leva para atravessar o LOC
correspondente. Bordas mais longas correspondem a tempos de viagem mais longos.
9.3 O modelo de rede visual 155
Sombra
Da mesma forma que os nós, a sombra da borda representa a capacidade de sobrevivência ou o

risco associado à viagem no LOC correspondente. Uma borda sombreada clara indica um LOC
vulnerável, enquanto uma borda sombreada escura representa uma passagem segura. Os possíveis
efeitos da vulnerabilidade são danos à infraestrutura (por exemplo, ponte severamente danificada)
ou danos infligidos ao fluxo ao passar pela borda (por exemplo, um ataque de IED a um comboio).
9.3.3 Implementação
O modelo VN fornece uma visão rápida e transparente do sistema OpLog no teatro de operações.
Ele destaca visualmente os recursos estruturais e operacionais associados à sua implantação. Os
dois exemplos a seguir demonstram possíveis implementações.
Exemplo 9.4 A
“largura” da árvore no modelo VN indica as dimensões do sistema OpLog em relação ao
número de entidades logísticas e sua implantação. Uma implantação mais rica e ampla
resulta em um sistema mais robusto que contém redundâncias integradas. Essas
redundâncias planejadas podem facilitar backups eficazes entre as instalações do teatro.
Esta robustez, no entanto, não é alcançada sem um custo. Uma ampla implantação pode
resultar na utilização ineficiente dos recursos de transporte. Se os veículos de transporte
estiverem espalhados por um grande número de LOCs disjuntos, seu emprego pode ser
menos flexível e, portanto, menos eficiente. Por outro lado, uma implantação estreita
potencializa o efeito negativo de gargalos ou cortes no fluxo logístico. Na ausência de
backups mútuos, o sistema OpLog fica mais vulnerável a congestionamentos e ações hostis.
A Figura 9.6a apresenta uma implantação ampla, enquanto a Fig. 9.6b apresenta uma
implantação restrita.
a b
Fig. 9.6 ( a ) Implantação ampla. ( b ) Implantação limitada

Exemplo 9.5
Uma condição necessária para obter responsividade logística é que o OpLog
sistema é implantado de acordo com a distribuição espacial projetada de intensidade de
combate em todo o teatro de operações. Se o esforço operacional principal estiver
concentrado, digamos, na parte oeste do teatro, então a parte oeste da rede logística OpLog
deve ter maior capacidade do que a parte leste.
Esta propriedade é refletida nos dois gráficos da Fig. 9.7.
a b
Fig. 9.7 ( a ) Sistema OpLog orientado para oeste. ( b ) Sistema OpLog orientado para leste
Os dois exemplos demonstram uma utilização simples – quase trivial – do modelo VN para
apresentar características estruturais básicas do sistema OpLog no teatro de operações. Um uso
mais profundo desse modelo é apresentar as propriedades estruturais e operacionais de um sistema
OpLog discutido no Cap. 3.
9.4 Propriedades Estruturais e Operacionais
No Cap. 3, sec. 3.6.2, introduzimos várias propriedades estruturais e operacionais de um sistema

OpLog . O modelo VN pode expressar visualmente algumas dessas propriedades e, portanto, pode
facilitar uma avaliação simples, rápida e clara de um determinado OpLog
Implantação. As propriedades que podem ser representadas por um modelo VN são Flexibilidade,
Atingibilidade, Continuidade, Simplicidade e Sobrevivência .
9.4.1 Flexibilidade
A flexibilidade é uma das propriedades mais importantes de um sistema OpLog . Discussão detalhada
e análise quantitativa desta propriedade são dadas no Cap. 10. Aqui, examinamos a interpretação
visual da fl exibilidade do OpLog .
Lembre-se que a fl exibilidade na logística é demonstrada na capacidade de atualizar a eficiência
cientificamente a quantidade, mix e direcionamento do fluxo logístico na rede, de acordo com as
mudanças nas necessidades operacionais. Essa habilidade depende da geometria do
9.4 Propriedades Estruturais e Operacionais 157
rede logística, que é, como já vimos, uma árvore hierárquica. O fluxo percorre a árvore desde sua
raiz – as instalações estratégicas – até seus pontos finais, que são as unidades de apoio ao serviço
de combate tático. Em particular, efetivamente não há arestas que conectem nós no mesmo nível,
o que significa que não há
Fluxo lateral insuficiente entre nós logísticos. Por exemplo, observe que os nós finais na Fig. 9.5
não possuem arestas comuns. O excesso de fluxo logístico em um nó geralmente não compensa a
escassez em outro nó. Isso porque tal fluxo é inviável por motivos técnicos, organizacionais e até
mesmo psicológicos. Uma unidade de combate só pode contar com o apoio longitudinal de sua
unidade “mãe” – não de seus “irmãos”.
Assim, a capacidade de redirecionar efetivamente o fluxo logístico de um destino para outro
depende dos locais (nós) onde o fluxo logístico é armazenado e da velocidade do fluxo. Os ativos
logísticos concentrados no alto da hierarquia podem afetar mais nós de demanda no nível tático e,
portanto, manifestar maior nível de flexibilidade do que os ativos pré-distribuídos. A velocidade
adequada do fluxo é necessária para realizar essa fl exibilidade potencial. Esses pontos são
discutidos mais adiante no Cap. 10.
A Figura 9.8 apresenta duas implantações de sistemas OpLog . No sistema apresentado na Fig.
9.8a , o fluxo logístico é concentrado em nós relativamente traseiros. Esses nós são conectados
aos nós frontais por arestas curtas e de alta capacidade. A “faixa de impacto” dos ativos
concentrados para trás é grande; ele pode ser direcionado efetivamente para praticamente qualquer
nó de demanda de acordo com as demandas emergentes. Assim, a Fig. 9.8a
representa um sistema fl exível. A implantação na Fig. 9.8b não é flexível. O fluxo logístico já está
atribuído aos nós finais, portanto, mudanças inesperadas no padrão de demanda podem não ser
adequadamente sustentadas.
9.4.2 Atingibilidade
Alcançabilidade indica a independência logística das unidades de combate tático. Quanto maior a
atingibilidade, maior é o período de tempo durante o qual a unidade de combate é logisticamente
autossuficiente. A acessibilidade é alcançada se uma quantidade relativamente grande de recursos
for alocada para as unidades CSS táticas antes do início da operação. Esta situação é representada
na Fig. 9.8b . Indiscutivelmente, o alto nível de atingibilidade geralmente é alcançado às custas da
fl exibilidade . Se a alcançabilidade for interpretada como a capacidade de responder
rapidamente às demandas logísticas, então existe outra forma possível de obtê-la. Curto, seguro e
Fig. 9.8 ( a ) a b
Implantação flexível.
( b ) Implantação não fl exível
Fig. 9.9 Alcance por

velocidade
linhas de comunicação de alta capacidade para os nós de demanda podem fornecer atingibilidade
por entrega “just-in-time” de nós traseiros (ver Fig. 9.9 ). Nesses casos, a viabilidade é alcançada
negociando massa de estoque com velocidade alta e confiável . Enquanto a primeira realização
de atingibilidade ( massa ) está em discordância com a flexibilidade, a última realização
( velocidade ) está em concordância. Quando a operação da cadeia de suporte logístico é
baseada em alta velocidade, a flexibilidade é consistente com a capacidade de alcance.
9.4.3 Continuidade
A continuidade foi definida como a propriedade que representa a estabilidade do fluxo logístico
ao longo do tempo. O fluxo é estável e ininterrupto desde que a rede não esteja
supercongestionada – uma situação que pode reduzir drasticamente a velocidade. Além disso,
a continuidade é mantida se nenhum LOC for “cortado” por ações hostis ou pelos elementos. A
probabilidade desses efeitos indesejáveis aumenta quando a capacidade e a capacidade de
sobrevivência da rede logística diminuem e a duração dos LOCs aumenta. Assim, a continuidade
adequada do sistema OpLog é representada no modelo VN por nós escuros e bordas grossas,
curtas e escuras.
9.4.4 Simplicidade
Existem vários aspectos de simplicidade que se aplicam aos sistemas OpLog , nem todos
espelhados no modelo VN. Um aspecto da simplicidade está incorporado no número de pontos
de intercâmbio ao longo da cadeia de apoio logístico. Pontos de intercâmbio são nós logísticos
intermediários nos quais o fluxo logístico é transferido de um meio de transporte para outro.
Um porto de desembarque é um exemplo de ponto de intercâmbio. Outro exemplo é um ponto
de encontro entre dois comboios de suprimentos de dois escalões diferentes.
Operar e controlar um ponto de intercâmbio é uma tarefa difícil – especialmente na presença
de incerteza e fricção no campo de batalha. Envolve carregamento, descarregamento,
armazenamento e controle de tráfego – todos os quais requerem programação cuidadosa e
coordenação entre entidades interdependentes. Consequentemente, cada um desses pontos
de intercâmbio acrescenta complexidade considerável à execução da cadeia de suporte logístico
e, portanto, a simplicidade é aprimorada quando o número de pontos de intercâmbio é minimizado.
9.5 Resumo 159
a b
Fig. 9.10 ( a ) Sistema OpLog complexo. ( b ) Sistema OpLog simples
a b
Fig. 9.11 ( a ) Sistema com menor capacidade de sobrevivência. ( b ) Sistema com maior capacidade de sobrevivência
Em outras palavras, uma cadeia de suporte logístico “direto” é mais simples de operar do que uma
cadeia de múltiplos elos onde os nós intermediários adicionam atrasos extras. Esse aspecto de
simplicidade pode contradizer outras propriedades, como a continuidade. A Figura 9.10 apresenta
modelos VN representando a noção de simplicidade.
9.4.5 Sobrevivência
A capacidade de sobrevivência de um sistema OpLog é descrita no modelo VN pela sombra dos

nós e das arestas. Tons mais escuros indicam componentes mais seguros e robustos da rede
logística. Os dois gráficos na Fig. 9.11 representam essa propriedade.
9.5 Resumo
A tomada de decisão em situações complexas e incertas é um processo difícil que requer habilidades
analíticas, julgamento bem equilibrado e algum nível de abstração.
O planejamento logístico é um processo de decisão tão complexo. Muitas variáveis, parâmetros e
inter-relações devem ser levados em consideração simultaneamente.
Os sistemas de apoio à decisão (DSS) são modelos que podem auxiliar os tomadores de decisão
em problemas complexos de decisão. Os modelos DSS simplificam a situação, destacam seus
aspectos relevantes e fornecem informações analíticas. O modelo de rede visual é um modelo simples,
modelo DSS não quantitativo para planejamento logístico. Ele fornece uma interpretação visual
das propriedades estruturais e operacionais de um sistema OpLog e, portanto, pode ser útil em
particular no estágio de planejamento macrologístico, onde conceitos gerais, às vezes abstratos,
são discutidos e analisados por logísticos e planejadores de operações. Tal auxílio visual pode
ajudar a transmitir ideias, trocar pontos de vista e focar
a discussão.
Um modelo VN adequadamente dimensionado de um sistema OpLog pode ser colocado como
uma sobreposição em um mapa do teatro de operações, colocando assim as propriedades
logísticas em contexto operacional relevante.
Capítulo 10
Flexibilidade OpLog
Comandantes de campo e estudiosos militares reconhecem a necessidade de flexibilidade

no planejamento e execução de operações militares. Na arte operacional, o conceito de
flexibilidade está embutido no princípio da liberdade de ação. Em qualquer momento antes
ou durante uma operação militar, o comandante procura maximizar o número de cursos de
ação viáveis. Quanto mais opções operacionais estiverem disponíveis para uma possível
implementação, maior será sua flexibilidade e sua liberdade de ação. Na literatura de
ciências da decisão, a flexibilidade às vezes é definida de forma semelhante como o
número de alternativas opcionais que sobraram depois que alguém tomou uma decisão inicial [1, 2].
Ao aumentar o leque de alternativas opcionais, a flexibilidade reduz essencialmente o
número e a gravidade das restrições operacionais.
A flexibilidade nas operações militares é necessária devido à incerteza inerente que
existe em qualquer faceta do campo de batalha. Perante situações de combate incertas,
uma força militar deve ser capaz de responder rapidamente e adaptar-se eficazmente a
novas condições e circunstâncias.
A incerteza do campo de batalha é resultado de vários fatores. O fator principal é o
inimigo cujo objetivo contínuo é obstruir as ações das forças amigas.
O inimigo investe um esforço considerável para esconder seus planos e, assim, aumentar
a incerteza e a confusão nas fileiras de seu oponente – as forças amigas.
Esse esforço é confrontado com tentativas da inteligência das forças amigas de revelar o
máximo possível desses planos. Tais tentativas nunca foram, e provavelmente nunca
serão, totalmente bem-sucedidas [3]. As informações de inteligência são confusas, poluídas
com ruído e, em muitos casos, são apenas parciais. Assim, a inteligência não pode fornecer
mais do que avaliações educadas (se não suposições) das intenções e planos do inimigo
e, portanto, apenas projeções de baixa confiança de suas possíveis ações futuras.
Partes deste capítulo são adotadas de:

Kress, M., “Flexibility in Operational-Level Logistics”, Military Operations Research, 5, 1, pp 41–54,
2000.

10.1007/978-3-319-22674-3_10
162 10 Flexibilidade OpLog
A outra causa de incerteza no campo de batalha é o efeito sinérgico de dois fenômenos:

ambiental e comportamental. Por um lado, o ambiente – o terreno e os elementos – impõe
restrições operacionais que dependem de fatores como condições da estrada, obstáculos
no solo, clima e visibilidade. O tipo e o impacto desses fatores ambientais podem mudar
ao longo do tempo de maneira aleatória. Por outro lado, os efeitos cognitivos e
comportamentais de confusão, mal-entendidos e más interpretações podem ter um
impacto severo na forma como as missões são executadas. O efeito combinado dos
impactos ambientais aleatórios e da confusão comportamental humana leva a um
fenômeno chamado por von Clausewitz de fricção da guerra [4].
A incerteza no campo de batalha pode levar a planos operacionais alterados e pode
gerar novas situações de combate – às vezes completamente imprevisíveis – às quais o
comandante deve responder de forma eficaz e em tempo hábil. Os comandantes de campo
estão cientes desse ambiente instável e até mesmo caótico. Eles geralmente descrevem
a guerra como o “reino da incerteza”. A flexibilidade é um atributo que pode amenizar os
efeitos da incerteza no campo de batalha.
Neste capítulo revisamos os aspectos da flexibilidade no contexto do nível operacional
de guerra (Seções 10.1 e 10.2 ) e discutimos a necessidade de flexibilidade na logística
(Seção 10.3). O núcleo deste capítulo (Seção 10.4) inclui uma classificação de flexibilidade
em dois tipos – intrínseca e estrutural. Metodologias para avaliar flexibilidades intrínsecas
e estruturais em configurações de OpLog são propostas.
10.1 Facetas da Flexibilidade
A flexibilidade em combate tem várias facetas. Primeiro, a flexibilidade deve ser integrada
à visão operacional do comandante. Schneider [5] define essa qualidade como agilidade
mental – a capacidade cognitiva de reagir a mudanças na situação de combate mais
rapidamente do que elas ocorrem. O segundo aspecto da flexibilidade aplica-se à estrutura
de comando e controle e ao processo de tomada de decisão a ela associado. Como
organização, um posto de comando deve demonstrar flexibilidade comportamental
manifestada em rápidos ajustes estruturais e funcionais a situações em mudança. Os
procedimentos operacionais padrão (SOP) e os sistemas C4 I devem ser definidos de
forma que esses ajustes possam ser implementados de forma eficaz e rápida. O efeito
combinado da flexibilidade cognitiva do comandante e da flexibilidade funcional de seu
estado-maior facilita um ambiente criativo no qual vários cursos alternativos de ações
podem ser continuamente gerados e revisados. Esses dois aspectos da flexibilidade criam
o potencial para uma resposta eficiente às mudanças no campo de batalha. A realização
real desse potencial depende da terceira faceta da flexibilidade do campo de batalha – flexibilidade física.
A flexibilidade física é derivada dos atributos tangíveis da força no campo das
operações. Nos sistemas de manufatura, a flexibilidade física está incorporada no projeto
dos processos de produção, no tipo de equipamento usado, na força de trabalho e no
gerenciamento de materiais. Da mesma forma, a flexibilidade física (ou a falta dela) nas
operações militares é derivada do tamanho da força, sua combinação e a forma como ela
é desdobrada no teatro de operações. Em particular, a flexibilidade física depende do layout do
10.2 Flexibilidade nas Operações Militares 163
facilidades logísticas, a escolha das linhas de comunicação, o cronograma da cadeia de apoio

logístico, os tipos de recursos e sua alocação entre as diversas unidades.
Por brevidade, deixaremos de lado a parte física do termo e nos referiremos simplesmente à
flexibilidade.
10.2 Flexibilidade nas Operações Militares
Antes de definirmos formalmente a flexibilidade no contexto das operações militares, vamos examinar
esse termo em um contexto mais geral de sistemas.
A flexibilidade é um atributo associado aos sistemas [6]. Um sistema é uma coleção de entidades
e processos unidos por objetivos comuns. Um sistema pode ser físico, como sistema de armas ou
sistema de áudio, ou mais abstrato, como sistema de saúde e sistema de defesa. Uma entidade em
um sistema pode ser um sistema por si só. Por exemplo, um sistema de computador é uma entidade
em um sistema de mão de obra de uma organização.
Um sistema é considerado flexível se puder responder rapidamente a novas restrições, demandas e
mudanças ambientais de forma que seus objetivos ainda possam ser alcançados de forma eficaz.
Uma operação militar pode ser vista como um sistema. As entidades do sistema são forças de
combate, armas, sistemas de comando e controle, unidades e instalações logísticas, etc. Os
processos são fogo, manobra, comando e controle, inteligência, abastecimento, etc. O comandante
de uma operação comanda as entidades, inicia os processos e os controla.
Ao contrário da flexibilidade na fabricação que tem algum efeito permanente, ou pelo menos de
longo alcance, a flexibilidade nas operações militares é temporal – ela pode mudar muito rapidamente
ao longo do tempo. Um determinado desdobramento de forças de combate pode exibir mais
flexibilidade do que outro desdobramento. Como os desdobramentos operacionais mudam com o
tempo, também muda a flexibilidade da força. A flexibilidade operacional embutida em um
determinado estado da operação depende particularmente do layout espacial da força no teatro de
operações, da combinação de suas unidades de combate, da posição do inimigo e do ambiente. A
maior versatilidade das unidades de combate e das armas aumenta a capacidade do comandante
de responder com eficácia a uma ampla variedade de contingências. O conceito de armas
combinadas surgiu como resultado da busca por maior versatilidade e, portanto, flexibilidade no
emprego de forças no campo de batalha moderno.
A flexibilidade também aumenta quando o comandante pode adiar ao máximo a decisão relativa ao
comprometimento das unidades com uma determinada zona de combate. Figura 10.1
demonstra, em termos simples e genéricos, um aspecto dessa propriedade.
A Figura 10.1a, b descreve uma área de preparação na retaguarda e três possíveis zonas de
combate à frente onde as forças podem ser empregadas. As linhas representam linhas de comunicação.
O cenário operacional é incerto e, portanto, não está claro qual deve ser o desdobramento adequado
das forças entre essas três zonas. Na Fig. 10.1a , toda a força é retida em uma área de preparação
a partir da qual pode ser rapidamente desdobrada em qualquer uma das três zonas. Na Fig. 10.1b,
a força foi dividida e comprometida com as três zonas. À medida que o tempo avança e as
características e intensidades do campo de batalha em
a b
Zona I Zona II Zona III Zona I Zona II Zona III
Fig. 10.1 (a) Implantação traseira. (b) Implantação futura
as três zonas se desdobram, a força pode ser aplicada de maneira muito mais eficiente no caso
(a) do que no caso (b), onde os ajustes de força podem ser realizados diretamente apenas
entre as zonas II e III. Apesar de outras restrições operacionais (como capacidade de
mobilidade), fica claro que a postura da Fig. 10.1a é inerentemente mais flexível do que a da
Fig. 10.1b. É mais robusto para uma possível variabilidade nas circunstâncias do campo de
batalha.
A obtenção da flexibilidade operacional é afetada pela capacidade dos sistemas de suporte
e sustentação de responder rápida e efetivamente a demandas incertas.
Em outras palavras – é afetado pela flexibilidade logística.
10.3 Necessidade de Flexibilidade na Logística
A flexibilidade operacional só pode ser alcançada se os planos operacionais para as várias

contingências puderem ser adequadamente sustentados. Para atender a esse requisito, é claro
que o sistema logístico de apoio também deve ser flexível. Além disso, a flexibilidade na
logística é essencial mesmo em situações operacionais relativamente estáveis, onde o nível
geral de incerteza é baixo. Dentro de um determinado cenário operacional, há muito espaço
para variabilidade tática que decorre dos efeitos aleatórios de fenômenos de combate, como
fogo e manobra. Essa incerteza tática se manifesta, entre outras coisas, pela alta variação nas
taxas de consumo e atrito, que se traduzem em demandas variáveis por recursos logísticos (ver
Cap. 6). É impossível projetar com certeza as demandas dos diversos recursos logísticos.
Especificamente, nenhum logístico pode ter certeza absoluta sobre a quantidade de recursos
necessários no futuro, seu mix, o momento em que são necessários e a localização dos pontos
de demanda.
A variável quadridimensional que representa as demandas por recursos logísticos –
quantidade, mix, tempo e localização – muda constantemente, de acordo com as situações
táticas, de forma não totalmente previsível. As demandas aleatórias por recursos logísticos,
como munição, combustível e peças de reposição, podem exigir mudanças frequentes e
imprevistas em suas alocações. Para poder responder adequadamente às demandas incertas,
o sistema logístico deve ser flexível. A necessidade de flexibilidade é predominante, em
particular se a capacidade de resposta logística depender mais de eficiência
10.4 Definindo Flexibilidade Logística 165
entrega (velocidade) do que nos estoques no local (massa). Quando grandes volumes de estoques
logísticos em unidades de combate são trocados por velocidade e precisão na entrega [7], a flexibilidade
se torna uma propriedade essencial para alcançar a capacidade de resposta. Assim, a flexibilidade é
um dos principais elementos desejados da logística operacional [8].
10.4 Definindo Flexibilidade Logística
Da mesma forma que a flexibilidade operacional, a flexibilidade logística é definida como a capacidade
de responder rapidamente e satisfazer as mudanças nas demandas por recursos logísticos. Esta
definição é simples, clara e descreve razoavelmente bem a natureza da flexibilidade no contexto
logístico. No entanto, esta definição é muito geral e abstrata para qualquer análise prática. Ela nos diz
quais são as capacidades que compõem a flexibilidade logística, mas dificilmente pode ser utilizada
para medir, ou mesmo identificar formalmente, essas capacidades em um determinado desdobramento
logístico. A questão é: quais são os atributos físicos de um sistema OpLog que geram flexibilidade
logística?
Existem dois atributos principais que caracterizam a flexibilidade logística:
• Flexibilidade intrínseca (técnica).

• Flexibilidade estrutural e operacional.
10.4.1 Flexibilidade Intrínseca
A flexibilidade intrínseca é um atributo relacionado aos componentes físicos e capacidades técnicas

de um sistema OpLog . Este atributo tem dois aspectos: um diz respeito às inter-relações funcionais
entre ativos logísticos (por exemplo, suprimentos e meios de transporte), e o outro se aplica às inter-
relações operacionais entre unidades de combate (os “clientes”) e serviços logísticos (os “provedores”.
”).
Inter-relações Funcionais
Os ativos logísticos são divididos em dois tipos:
• Recursos diretos.
• Recursos de suporte.
Os recursos diretos, como munição, combustível, alimentação e unidades de manutenção, são

ativos logísticos que contribuem diretamente para o esforço de combate. Eles armam, alimentam e
mantêm os combatentes. Os recursos de apoio logístico, como meios de transporte, equipamentos
de manuseio, instalações de armazenamento e sistemas de comando, controle e comunicação, são
utilizados para processamento, expedição, manutenção e movimentação de recursos diretos. A
flexibilidade intrínseca representa a versatilidade mútua do
dois tipos de recursos – a extensão das correspondências possíveis entre recursos diretos e recursos
de apoio. Do ponto de vista funcional, um sistema logístico é intrinsecamente mais flexível do que
outro se, por exemplo, seus meios de transporte, instalações de armazenamento e equipamentos de
manuseio forem mais versáteis e, portanto, puderem lidar com uma gama mais ampla de recursos
diretos.
Exemplo 10.1
Um recurso de suporte intrinsecamente flexível é o Sistema de Carga Paletizada (PLS) [9].
Assim como o reboque de um caminhão semi-reboque, o PLS é um conceito de transporte que
se baseia na ideia de separação funcional entre o veículo e sua carga. Essa separação permite
mudar rapidamente de carregar um tipo de carga para carregar outro tipo. A flexibilidade
intrínseca é apresentada aqui na capacidade de adaptar caminhões para transportar uma ampla
gama de recursos diretos (por exemplo, diferentes tipos de munição).
Exemplo 10.2
O Sistema de Rastreamento de Movimento (MTS) [10] permite que o logístico rastreie veículos
e cargas individuais em todo o campo de batalha. Na presença de maior visibilidade dos ativos
logísticos, o controle sobre esses ativos é mais rígido e, portanto, a resposta às mudanças nas
circunstâncias é mais eficaz.
Inter-relações Operacionais
O segundo aspecto da flexibilidade intrínseca é a combinação entre os clientes – armas, equipamentos

de combate e pessoal – e a combinação de recursos diretos e de apoio que eles requerem. Representa
até que ponto os clientes são intercambiáveis em relação a um determinado recurso e os recursos são
intercambiáveis em relação a um determinado cliente. Assim, a flexibilidade intrínseca é aprimorada se
mais clientes puderem ser atendidos por um determinado recurso logístico, ou mais tipos de recursos
puderem atender a um determinado cliente. O Exemplo 10.3 apresenta alguns casos que demonstram
essa faceta da flexibilidade.
Exemplo 10.3
A flexibilidade intrínseca é aprimorada quando:
• Certo tipo de combustível é adequado para uma ampla gama de veículos de combate;
• A unidade de manutenção pode consertar uma grande variedade de tanques e blindados de combate
veículos;
• Um sistema de armas, como aeronaves, helicópteros e peças de artilharia, pode fornecer uma
variedade de munições.
a Recursos Logísticos b Recursos Logísticos
12345 1 234 5
abc de abc de
Unidades de combate Unidades de combate
(Consumidores) (Consumidores)
Fig. 10.2 (a) Flexibilidade intrínseca. (b) Sem flexibilidade intrínseca
Por outro lado, se uma unidade de combate compreende uma grande variedade de armas
e cada arma requer serviços de manutenção especificamente designados e especializados,
então a flexibilidade intrínseca em relação à manutenção é mínima.
O conceito de flexibilidade intrínseca é semelhante à ideia de comunalidade de
componentes em sistemas Assemble-To-Order [11, 12]. Uma arma no teatro de
operações desempenha um papel semelhante aos “produtos” no sistema de manufatura
Assemble-To-Order. As prioridades operacionais do comandante implicam “preços”
associados a misturas de armas, e os “componentes comuns” são ativos logísticos comuns.
Assim, a faceta operacional da flexibilidade intrínseca está associada à versatilidade dos
recursos logísticos. Contribui para a capacidade de improvisação – princípio básico da
logística operacional [13] (ver também Cap. 3). As Figuras 10.2a, b representam graficamente
a ideia de flexibilidade intrínseca. A Figura 10.2a representa uma situação em que existe o
aspecto de inter-relação operacional da flexibilidade intrínseca, enquanto a Figura 10.2b não
representa tal característica. Uma seta no gráfico corresponde a uma possível correspondência
(física) entre um cliente e um recurso logístico. Por exemplo, o recurso número 3 pode dar
suporte às unidades de combate a, c e d no sistema flexível (Fig. 10.2a), enquanto pode
suportar apenas uma unidade, a unidade c, no sistema inflexível (Fig. 10.2b).
Medindo a Flexibilidade Intrínseca
O Índice de Flexibilidade Intrínseca (IFI) é uma medida quantitativa que depende da formação
da força (por exemplo, unidades de combate, unidades de apoio) e do conjunto de recursos
logísticos diretos e de apoio. O IFI varia entre 0 (sem flexibilidade intrínseca) e 1 (flexibilidade
intrínseca perfeita), e reflete os dois aspectos da flexibilidade intrínseca – funcional e
operacional. Esses dois aspectos são mesclados em um único índice da seguinte maneira.
Definimos uma unidade de demanda essencial (EDU) por um par ordenado (u,l). A primeira
entrada u, u = 1,…,U, representa uma unidade de combate (por exemplo, batalhão de obuses,
companhia de reboque, batalhão de tanques Merkava). A segunda entrada l, l =1,…,L, representa um
recurso direto que pode ser consumido pela unidade de combate correspondente (por exemplo,
combustível, mísseis AT). Por exemplo, o par (batalhão 123, munição de tanque) pode ser um
EDU se o batalhão 123 for um batalhão de tanques. Não pode ser EDU se a unidade de combate
for um batalhão de artilharia. Seja M o número de EDUs possíveis em uma força militar.
Seja R o conjunto de todos os tipos de recursos de apoio (por exemplo, caminhões, armazéns,
empilhadeiras e reboques) e todos os tipos de recursos logísticos específicos (por exemplo,
projéteis de artilharia de 155 mm, cartuchos de tanque HE-AP, óleo diesel, água, certos unidade
de manutenção). Um componente em R é chamado de ativo logístico e o número de itens em R é
K. Seja k, k=1,..,K denotando o k-ésimo ativo logístico em R. Diz-se que um ativo logístico k está
associado a uma certa EDU (u,l) se for utilizada pela EDU. A associação é denotada pelo símboloÿ.
Exemplo 10.4
Algumas associações, como ( munições de tanques de 120 mm)ÿ(batalhão de tanques
Abrams 1, munições de tanques) ou (Companhia Cirúrgica Z)ÿ(batalhão de infantaria,
médico), são evidentes. Outras associações podem ou não manter. A existência da
associação (Unidade de manutenção X)ÿ(bateria MLRS, manutenção) depende da
qualificação e formação do pessoal da unidade de manutenção X, dos seus equipamentos
e das peças sobressalentes que transporta.
Os recursos de suporte em R são associados a uma EDU por meio da interface direta da EDU.
recurso.
Exemplo 10.5
A associação (caminhões)ÿ(batalhão de tanques Merkava , munição de tanque) existe
porque os caminhões são usados para transportar munição. Esse raciocínio leva à
conclusão de que a associação (Caminhões)ÿmais (Batalhão de tanques Merkava,
Combustível) geralmente não existe, pois os caminhões comuns raramente transportam líquidos.
Seguindo a discussão até agora, definimos o IFI da seguinte maneira. Primeiramente

calculamos, para cada ativo logístico k no conjunto R, a razão entre o número de associações
que ele cria com o conjunto de EDUs e o número de EDUs. Este valor indica a versatilidade do
ativo k. A medida IFI é então calculada como a razão média sobre todo o conjunto R de ativos
logísticos. Assim, quando um número menor de ativos logísticos pode atender a um conjunto
maior de EDUs, a flexibilidade intrínseca aumenta.
Formalmente,
1
SE EU
= muito a
km divertido
para eu
onde akul é igual a 1 se o ativo logístico k está associado a EDU (u,l), e é igual a 0, caso
contrário.
Pode-se verificar que 0ÿIFIÿ1. A flexibilidade intrínseca máxima (IFI=1) é
alcançado quando cada ativo logístico está associado a todas as EDUs.
Exemplo 10.6
Unidades de Combate: 10 (desmontados) batalhões de infantaria (InfBat), 20 batalhões de
tanques (TnkBat).
Recursos logísticos genéricos: munição de metralhadora (MGAm), munição de

tanque (TKAm), combustível (F).
EDUs: (InfBat, MGAm), (TnkBat, TKAm), (TnkBat, F).

(Aqui M=10+20+20=50).
Ativos Logísticos: Caminhões (T), Bowsers (B). Rodadas de 0,5 polegadas (0,5 pol.),
Rodadas de 105 mm (105 mm), óleo diesel (DO), (K=5).
Associações: Tÿ(InfBat, MGAm), (10 associações); Tÿ(TnkBat, TKAm), (20

associações); Bÿ(TnkBat, F), (20 associações); 0,5 inÿ(InfBat, MGAm), (10
associações); 105 mmÿ(TnkBat, TKAm), (20 associações); DOÿ(TnkBat, F), (20
associações).
O índice de flexibilidade intrínseca neste caso é:
100
IFI = = 0 4. .
5 50´
Suponha agora que os trucks e bowsers sejam substituídos por um sistema PLS
adequado para o transporte de cargas sólidas e líquidas. Nesse caso,
Ativos logísticos: PLS (P), cartuchos de 0,5 polegadas (0,5 pol.), cartuchos de 105 mm (105
mm), óleo diesel (DO) (K=4).
Associações: Pÿ(InfBat, MGAm), (10 associações); Pÿ(TnkBat, TKAm), (20

associações); Pÿ(TnkBat, F), (20 associações); 0,5 inÿ(InfBat, MGAm), (10
associações); 105 mmÿ(TnkBat, TKAm), (20 associações);
e
100
IFI = = 0 5. .
4 50´
Assim, a introdução do PLS aumentou a flexibilidade intrínseca em 25%.
Exemplo 10.7
Unidades de combate: 10 batalhões de tanques do tipo X1 (TkBatX1), 10 batalhões de
tanques do tipo X2 (TkBatX2), 10 batalhões de tanques do tipo X3 (TkBatX3).
Recursos Logísticos Genéricos: manutenção (MN), munição de tanques (TkAm).
EDUs: (TkBatXi, MN), (TkBatXi, TkAm), i=1,2,3. (M=60).
Ativos Logísticos: unidade de manutenção do tipo Xi (MUXi), i=1,2,3; Rodadas

de 105 mm (105 mm). (K=4).
Associações: MUXiÿ(TkBatXi, MN), i=1,2,3; 105 mmÿ(TkBatXi, TkAm), i=1,2,3.
Aqui,
10 +10+ 10
+ 30
IFI = = 0 2. . 5
4 ´60
Se, no entanto, todos os 30 batalhões forem do mesmo tipo, ou cada unidade de

manutenção puder suportar todos os tipos de tanques, então as três unidades de manutenção
serão fundidas em um único ativo logístico em R e, portanto, o índice de flexibilidade intrínseca será:
30 +
30
IFI = = 0 5.,
2 ´60
que é a máxima flexibilidade intrínseca atingível para aquela situação logística.
Refira-se que o valor do IFI é afetado pela forma como são constituídos os
conjuntos de EDU e ativos logísticos. Ao comparar a flexibilidade intrínseca de dois
sistemas OpLog , esses conjuntos devem ser comparáveis em termos de conteúdo e detalhes.
10.4.2 Flexibilidade Estrutural
Enquanto a flexibilidade intrínseca diz respeito a aspectos concretos e práticos, como

habilidades logísticas, propriedades de equipamentos e capacidades técnicas dos
logísticos, a flexibilidade estrutural é mais geral e menos tangível. Aplica-se ao design básico do OpLog
sistema e é fortemente dependente da variabilidade da demanda entre as unidades de combate.
Ao tentar avaliar a flexibilidade estrutural, pode-se perguntar:
Quais são as características estruturais de um sistema OpLog que o torna capaz de

reagir de forma rápida e eficaz às mudanças nas condições e requisitos no teatro
de operações?
Para responder a essa questão, utilizamos o modelo Visual Network (VN) apresentado no
Cap. 9.
Lembre-se de que a flexibilidade é definida como o número de alternativas opcionais que
sobraram depois que alguém tomou uma decisão inicial. Além disso, de forma semelhante às
operações militares (ver Seção 10.2), a flexibilidade é aprimorada quando o logístico pode adiar
ao máximo a decisão sobre o comprometimento de recursos para as unidades de combate.
Estas duas definições implicam a seguinte condição suficiente para a flexibilidade estrutural:
Suponha que dois sistemas OpLog – A e B – sejam equivalentes no sentido de que

compartilham o mesmo grafo em um modelo VN. Os dois sistemas também têm o mesmo
padrão de demanda. O sistema A é estruturalmente mais flexível do que o sistema B
se as duas propriedades a seguir forem satisfeitas:
• A distribuição das capacidades de fluxo na rede VN está concentrada em nós mais

altos no gráfico de A do que no gráfico de B,
• A velocidade do fluxo em cada aresta no gráfico de A não é menor que a
velocidade de fluxo da aresta correspondente em B.
Recall (Cap. 9, Seção 9.2.2) que a capacidade de borda, comprimento e capacidade de sobrevivência afetam
a velocidade.
Essa condição suficiente para a flexibilidade estrutural é estendida posteriormente para um
caso mais geral em que os dois sistemas não compartilham necessariamente o mesmo gráfico
ou têm padrões de demanda idênticos. A Figura 10.3, que é adotada do Cap. 9, descreve as
duas propriedades acima mencionadas. A fonte e os nós intermediários na Fig. 10.3a
têm capacidades maiores do que os nós correspondentes na Fig. 10.3b, enquanto o inverso é
verdadeiro com relação aos nós de destino. Pode-se ver também que as capacidades de borda
na Fig. 10.3a não são menores que as da Fig. 10.3b, e o inverso é verdadeiro com relação ao
seu comprimento. O sistema representado na Fig. 10.3a é, portanto, mais flexível do que o da
Fig. 10.3b.
Assim, a flexibilidade estrutural se manifesta por dois atributos: amplitude de impacto e
tempo de resposta. Se os recursos localizados em um determinado nó logístico podem
potencialmente suportar um número maior de unidades do que os mesmos recursos em outro
nó, então o primeiro nó tem uma gama mais ampla de impacto logístico do que o último e,
portanto, é mais flexível. Essa observação leva à conclusão de que, ceteris paribus, uma
implantação “concentrada” é mais flexível do que uma implantação “distribuída”. Ou seja, os
recursos implantados em níveis superiores na árvore hierárquica geram mais flexibilidade do
que os recursos distribuídos entre os nós de nível inferior.
Fig. 10.3 (a) Mais flexibilidade. (b) Menos flexibilidade

A gama mais ampla de impacto é compensada, no entanto, com o tempo de resposta (também
chamado de lead time), que é o tempo necessário para entregar os recursos necessários aos nós
de demanda. O tempo de resposta aumenta à medida que os recursos são implantados no topo
da árvore e, portanto, mais distantes dos nós de demanda.
A flexibilidade estrutural mede o equilíbrio entre os dois aspectos contraditórios – alcance do
impacto e tempo de resposta. Indiscutivelmente, a flexibilidade estrutural é significativa apenas
se o padrão de demanda estiver sujeito a variação estatística. Se as demandas são determinísticas
e conhecidas com certeza, obviamente a flexibilidade estrutural não tem relevância prática, pois
não há necessidade de reagir a demandas incertas.
Essas observações levam à construção do Índice de Flexibilidade Estrutural.
Medindo a Flexibilidade Estrutural
O Índice de Flexibilidade Estrutural (SFI) é um índice relativo que mede a flexibilidade embutida
em um determinado desdobramento logístico. É determinado por dois parâmetros determinísticos
(controláveis) e dois parâmetros estatísticos (incontroláveis):
Parâmetros Determinísticos:
• Topologia da árvore hierárquica – a estrutura de comando da força no teatro

de operações,
• Distribuição de meios – alocação de recursos nos diversos escalões – Batalhão, Brigada,
Divisão, Corpo e Comando.
Parâmetros estatísticos:
• Tempos de resposta – os tempos de pedido e envio de cada escalão para o cliente,

• Padrão de demanda – a distribuição estatística das demandas nos nós de demanda.
Os parâmetros determinísticos são controlados pelo comandante, que determina a estrutura

organizacional da força, e seu logístico, que é responsável pela distribuição dos recursos
logísticos. Os parâmetros estatísticos são variáveis aleatórias que dependem da situação de
combate. A aleatoriedade dos dois parâmetros estatísticos implica que o SFI deve ser uma
medida baseada em probabilidade. Uma escolha natural para esta medida é uma função da
probabilidade de satisfazer a demanda. Para demonstrar a ideia geral do SFI, usamos uma
situação simples de dois níveis.
Hierarquia de dois níveis
Considere a hierarquia de dois níveis mostrada na Fig. 10.4. O gráfico representa uma estrutura
de comando que compreende três unidades. Duas unidades de combate, U(2,1) e U(2,2), são
apoiadas logisticamente por uma terceira unidade U(1) localizada na área traseira. A alocação
do recurso (direto) entre U(1), U(2,1) e U(2,2) é x1, x2,1 e x2,2, respectivamente. O efeito do
tempo de resposta (aleatório) é medido pelo
Fig. 10.4 Hierarquia de x1

dois níveis
p1
x2,1 x2,2
d2,1 d2,2
probabilidade de que o abastecimento na unidade traseira U(1) chegue aos clientes – U(2,1)
e U(2,2) – dentro de um prazo aceitável. Essa probabilidade, chamada probabilidade de
resposta, é denotada por p1.
Indiscutivelmente, a probabilidade de resposta é uma medida razoável de eficácia para
a taxa de resposta, uma vez que leva em consideração tanto o tempo de pedido e envio (o
“lado da oferta”) quanto o tempo de resposta aceitável pelos clientes (o “lado da demanda ”).
As demandas desse recurso em U(2,1) e U(2,2) são d2,1 e d2,2, respectivamente.
As demandas são variáveis aleatórias e assumimos que a demanda total é estritamente
positiva: Pr(d2,1+d2,2=0)=0.
Suponha que o montante total do recurso seja X, ou seja,
xx 1 2 1
x 2X2 +=+, , .
O SFI do sistema mostrado na Fig. 10.4 é uma função da probabilidade de que as

demandas em U(2,1) e U(2,2) sejam satisfeitas. Para simplificar a exposição, assumimos
primeiro que a probabilidade de resposta p1=1. Ou seja, o tempo de resposta é adequado
com certeza. Neste caso, é intuitivamente claro que a flexibilidade máxima é alcançada
+ = 22
quando a quantidade total do recurso é agrupada na unidade traseira U(1), ou21seja, 0xx
exX = . Para racionalizar e formalizar esta intuição procedemos da seguinte forma.
1
Primeiro vamos definir,
a Máx = { 0, -
}, j = 1, 2. (10.1)
2 ,j dx 2 j 2 ,j ,
deixe
1
=2 1+, , 22. (10.2)
Observe que d1 é o excesso total de demanda pelas unidades táticas que não é
atendida pelos estoques locais. A probabilidade de que as demandas em U(2,1) e U(2,2)
sejam satisfeitas pela alocação de recursos x21, x22, x1 é dada pela função R(x21, x22, x1),
que é chamada de probabilidade de suficiência. Formalmente,
( 2, 21 2, 1
Rxxx , ) = Pr[ suficiência _ ] = £ Pr(dx1 1 )
= xd{ 0 , { 0, ).
,1 }
E - x 2Max dx + -
Pr( 2 ,1 2 ,2 2 ,2 }£
x1 (10.3)
Utilizando alguns argumentos elementares de probabilidade, pode-se mostrar

probabilidade de eficiência R(x21, x22, x1) é maximizada 11 que12o sufi + = 01e=x X . Desde
quando xx assumimos que p1=1, segue-se que esta distribuição de recursos também
maximiza a probabilidade de satisfazer as demandas. Assim, uma medida razoável de
flexibilidade estrutural para uma determinada alocação x21, x22, x1 é a razão entre sua
probabilidade de suficiência e o valor máximo possível dessa probabilidade. Aquilo é,
R (xxx, , )
121 , 2 ,2
SFI xxx
( , (10.4)
1 ,2122
, , )= RX( ,0, 0 )
e claramente SFI(X,0,0)=1.
Se a probabilidade de resposta p1 for menor que 1, então a probabilidade de suficiência no
numerador da Eq. (10.4) deve ser modificado. Neste caso, o SFI torna-se:
R (xxxp
1
, R ,2 2 ), =) +1 ( ( ( 0,
2 ,1 xx
,
2 ,1 2 2 , )( 1) -p 1
SFI xxx
( ,121, . (10.5)
, 2 ,2
RX ) ,0 0,
Observe que R(0, x2,1, x2,2) é a probabilidade de suficiência quando a unidade de área traseira
U(1) é logisticamente ineficaz.
Considere os dois casos especiais a seguir:
Caso 1: xx + = 0
21 22
, x 1X=
. Aqui os recursos estão concentrados no topo da
hierarquia e, portanto, a flexibilidade máxima é degradada apenas pela probabilidade
, , ) 000 = 0, temos:
de resposta p1. Ou seja, como R(
RX( 0p0,R ,) =) +1 ( ( (000

, , 1)( ) -p 1 =
SFI X( ,0,0 p 1. (10.6)
RX 0 0
,, )
Caso 2: xx X , x1 = 0. Aqui todos os recursos são comprometidos com o combate + =

21 22
unidades U(2,1) e U(2,2) e, portanto, a taxa de resposta p1 é irrelevante. Neste caso, o
SFI é apenas uma razão de probabilidades de suficiência:
0,
R (xx
2 ,1
, 2 ,2 ) Pr £ 2dxdx
1 2 ,1
, 2 ,2
£
2 ,2 )
( 0,
SFI xx = ,
. (10.7)
21,
, 2 ,2 )= RX( ,0,0 ) Pr ((dd2 1+ £ xx
, 22
+
, 2 ,1 2 ,2 )
Hierarquia de Múltiplos Escalões
A construção acima do SFI para uma hierarquia de dois níveis é estendida agora
para o caso geral onde a hierarquia logística tem múltiplos níveis e sua estrutura
não é necessariamente simétrica. Para derivar o SFI no caso geral, precisamos
da seguinte notação.
Notação
n Índice de um nível na hierarquia, n N = ¼1, , Número.

JN de nós logísticos no n-ésimo nível. Assumimos, sem perda de generalidade, que no topo da
hierarquia ( n = 1 ) existe apenas um nó logístico, ou seja, J1 = 1.
(n,j) Um nó logístico na hierarquia onde n é o nível (escalo) na hierarquia ej é o número de série do nó
dentro do n-ésimo nível.
S(n,j) O conjunto de todos os nós logísticos no nível n +1 que são suportados pela logística do n-ésimo nível
nó (n,j). Este conjunto contém todos os sucessores de (n,j) no nível n +1.
dNj Demanda no nó (N,j). Lembre-se de que as demandas são geradas apenas nos nós finais
(nós de demanda) da hierarquia (nível N).
pn Probabilidade de resposta de nível n . Formalmente, pn=Pr[O tempo de resposta do nível k ao
nível N é adequado para kn ,=n+N 1 ,e¼,é, inadequado para k = ¼1 1 - .]. , n,
Em particular, p1 e pN são as probabilidades de resposta perfeita e nenhuma resposta,
respectivamente. Observe que no caso de “sem resposta” as unidades de combate (nível 3) devem
contar com seus próprios recursos.
xnj O inventário do recurso no nó (n,j).
O excesso de demanda em (N,j) é
= dx
um Max {0, -
}. (10.8)
Nj , N ,j N j ,
A demanda total que é direcionada ao nó ( ) N j -1, é
d1
= para a N .k . (10.9)
N -j ,
(N)Q - (j )
,kSN 1,
Em geral, o excesso de demanda no nó (n,j) é
a M nj ,= 0, dx njnj -, }, n N2
= ¼, , (10.10)
machado{ ,
e o excesso de demanda total que deve ser atendido pela oferta no nó ( n ) j -1, é
d 1 -nj
= para etc_,_
. (10.11)
,
(nk, S n(
)Q- 1,j )
Denote xxn = ) como o desdobramento logístico no nível n. Então o sufi

¼ n(, 1, x , n,Jn
probabilidade de ciência no nível n é:
R (x nx,,¼ N ) = £ Pr(dxjnj, nj,

, =1 , ¼, . Jn ) (10.12)
R (xxn , ,¼
N ) é a probabilidade de as demandas (nos nós (N,j)) serem satisfeitas pelos
( n xsão
suprimentos x que N )
, , ¼ implantados nas diversas unidades nos níveis n,…,N.
Em particular, R x( ) N é a probabilidade de que os suprimentos transportados pelas próprias unidades
de combate satisfaçam as demandas.
O SFI é definido agora como
( , 1 2 , ) ¼, x( Np =
SFI xx
R1xx 1 , 2 , ) ¼, R
xp
Nx
+ 2 ¼2, , xN ) +¼+p(NR)x N (10.13)
RX( ,0( ) ,¼,0
onde,
N N Jn
XX= oh oh
n=1
n
=
n = =1 j
x_ ,_
1
.
O numerador da Eq. (10.13) é a probabilidade total de suficiência quando também

considere as probabilidades de resposta.
Para demonstrar o uso do SFI, considere os desdobramentos logísticos mostrados
na Fig. 10.5.
Ambos os sistemas logísticos compreendem três níveis e seis nós de demanda. A
diferença entre as duas implantações está em seu nível intermediário. O sistema A tem dois
nós logísticos intermediários – cada um suportando três nós de demanda, enquanto o sistema B
tem três nós intermediários – cada um suportando dois nós de demanda.
Premissas
1. As probabilidades de resposta em ambos os desdobramentos são: p1=0,7, p2=0,27, p3=0,03.

2. As demandas d3j, j=1,…,6, são aleatórias independentes e uniformemente distribuídas
variáveis entre 0 e 200.
3. Dentro de cada nível n = 2 3, , a oferta total alocada Xn é distribuída uniformemente
entre os nós njj = ¼1
( ) 4. ,
, Para , ,J n .
cada uma das duas hierarquias, o SFI é calculado em relação a três valores de X
(quantidade total de oferta no sistema): X= 500, 600 e 700.
5. Consideramos cinco possíveis alocações de suprimentos para os três níveis do
hierarquias:
(a) Alocação Superior . A alimentação é concentrada na unidade superior:
XX =
1 2 += 0
,X X3 .
a b
1,1 1,1
2,1 2,2 2,1 2,2 2,3
3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6
Fig. 10.5 (a) Hierarquia logística A. (b) Hierarquia logística B

(b) Alocação Uniforme . A oferta é alocada uniformemente entre os três níveis:

XX =
12= = / . XX
3 3
(c) 123-Alocação. As alocações para os níveis um, dois e três são proporcionais a 1,
2 e 3:
XX = = 2 3/ =
6 1 / , XXXX
2 , / 3.
(d) 012-Alocação. As alocações para os níveis um, dois e três são proporcionais a
0, 1 e 2:
XX = 02 ,1 3
/ X X, 3
= 2 3 X/ .
(e) Alocação inferior . A oferta total é alocada apenas para os nós de demanda:
XX30,
+= XX 1= 2 .
A Tabela 10.1 mostra os valores de SFI das duas hierarquias logísticas, para cada uma das cinco
alocações de abastecimento e os três valores de abastecimento total (X). As linhas claras apresentam
os valores de SFI para a hierarquia logística A, enquanto as linhas sombreadas apresentam esses
valores para a hierarquia logística B.
Como esperado, os valores SFI das duas hierarquias são os mesmos para as
alocações Top e Bottom , para qualquer valor de X. Nessas duas alocações extremas
a topologia da árvore subjacente é irrelevante. Especificamente, para qualquer
topologia, a probabilidade de suficiência da alocação Top é
6
RX( ,0, 0, = Pr( d X £ (10.14)
)¼ ) para
Nj ,
j =1
e portanto SFI=p1.
Para a alocação inferior , as probabilidades de resposta são irrelevantes e o SFI é
determinada apenas pelas probabilidades de suficiência:
6
oh XX ele
x
R 0 ,0 ÷ d Nd
) £, (10.15)
6 ø= ÕPr(
,,¼¼,,
6 6
O que
E j =1
Obviamente, em nosso exemplo, a alocação Top incorpora a máxima flexibilidade

possível, (SFI(Top)=0,7). Este pode não ser o caso se p1 for relativamente pequeno.
Por outro lado, a alocação inferior não tem, por definição, nenhuma flexibilidade estrutural.
Tabela 10.1 Valores SFI Uniforme 123 012 Fundo

Top X
0,7 0,56 0,39 0,17 0,02
500
0,7 0,49 0,27 0,07 0,02
0,7 0,61 0,48 0,24 0,03
600
0,7 0,56 0,37 0,11 0,03
0,7 0,67 0,60 0,39 0,06
700
0,7 0,64 0,51 0,20 0,06
Neste caso, o valor do SFI depende do valor de X. Observamos que o efeito de não flexibilidade
diminui ligeiramente quando a oferta total X aumenta e, como resultado, a situação se torna
menos restrita. Especificamente, SFI(Inferior) é 0,02 para X=500, 0,03 para X=600 e 0,06 para
X=700.
Da Tabela 10.1 também pode ser visto que a implantação A é mais flexível do que a
implantação B. Exceto para as duas alocações extremas – Superior e Inferior – onde a
topologia do gráfico não tem efeito, os valores nas linhas claras sempre dominam o valores
correspondentes nas linhas sombreadas. A vantagem da implantação A sobre a implantação B
varia entre 5% ( alocação uniforme e X=700) e 143% (alocação 012 e X=500). Em geral, à
medida que mais recursos são distribuídos na base da hierarquia e a quantidade total de
recursos diminui, a vantagem de A
sobre B torna-se mais significativo. Em outras palavras, à medida que o sistema logístico
compromete mais de seus recursos para unidades em escalões inferiores, e a disponibilidade
dos recursos torna-se mais restrita, o efeito da topologia da hierarquia torna-se mais dominante.
10.5 Resumo
A flexibilidade é uma propriedade importante do OpLog . Ele introduz alguma robustez em uma
situação que, de outra forma, é incerta e caótica. Quanto mais flexível é o OpLog , maior é o
espectro de contingências sustentáveis. Existem dois aspectos da flexibilidade logística no
teatro de operações. Um aspecto diz respeito à versatilidade de recursos e equipamentos
logísticos. Maior versatilidade significa melhores chances de lidar eficientemente com a
variabilidade nas demandas. Uma métrica simples para esse tipo de flexibilidade – o Índice de
Flexibilidade Intrínseca – foi definida e demonstrada.
O outro aspecto da flexibilidade diz respeito aos recursos estruturais e operacionais da
implantação do OpLog . A observação de que maior flexibilidade implica em melhor
responsividade se reflete na medida que vem sendo desenvolvida para esse tipo de flexibilidade.
O Índice de Flexibilidade Estrutural é uma medida baseada em probabilidade que depende da
topologia da rede logística e da distribuição de ativos entre seus nós. Também depende dos
tempos de pedido e envio e dos padrões de demanda.
Observe que o SFI também reflete outras propriedades do OpLog , como continuidade e tempo,
que são representadas pela probabilidade de resposta pn.
Finalmente, cabe ressaltar que as métricas IFI e SFI têm muito pouco significado absoluto.
Seu principal objetivo é fornecer medidas relativas para comparar a flexibilidade de sistemas
OpLog alternativos.
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13. FM 100-5. Operações. Departamento do Exército: Washington, DC; 1993, pág. 12–3,
Capítulo 11
Duas funções críticas de OpLog
As seis funções principais do OpLog foram apresentadas no Cap. 3 (Seção 3.5). Eles são:
1. Acumulação de força.
2. Implantação logística no teatro de operações.
3. Gestão e controle do fluxo logístico.
4. Tratamento médico e evacuação.
5. Priorização.
6. Previsão logística.
Quatro dessas seis funções são discutidas em outros capítulos. Especificamente, a implantação
e o gerenciamento do fluxo logístico são discutidos no Cap. 3, analisado por um modelo visual no Cap.
9, e otimizado no Cap. 12. A priorização é parte integrante do processo de planejamento discutido no
Cap. 4. Capítulo 6 dedica-se à previsão.
As duas funções restantes – acúmulo de força e suporte médico – são discutidas neste capítulo.
Essas duas funções são críticas, mas em dois significados distintos. O acúmulo de força (também
chamado de mobilização) é operacionalmente crítico. Nenhuma operação militar pode começar antes
que forças suficientes sejam acumuladas e desdobradas com sucesso no teatro de operações. O
apoio médico é moralmente crítico porque lida com a vida e o bem-estar dos seres humanos. Os
comandantes militares têm a responsabilidade moral de proteger a vida de seus combatentes e garantir
seu bem-estar.
Essas funções também representam, de certa forma, dois extremos do OpLog
espectro. A acumulação de força projeta um novo poderio militar da retaguarda para a frente, enquanto
os serviços médicos lidam com atritos e baixas, e o impulso de suas ações é geralmente orientado na
direção oposta – da evacuação da frente para a retaguarda.

10.1007/978-3-319-22674-3_11
182 11 Duas funções críticas de OpLog
11.1 Acúmulo de Força
Acumular forças de combate e unidades de apoio no teatro de operações é crítico porque

determina as condições iniciais da campanha e, portanto, também afeta seu resultado. A
mobilização e o reforço da força militar na área de montagem devem ser executados de forma
rápida e eficaz, em particular em situações em que o inimigo esteja realizando um ataque
surpresa. Em tais situações, o tempo é crítico e, portanto, o objetivo é atingir o nível máximo de
prontidão o mais rápido possível. No entanto, atingir esse objetivo não é simples. A acumulação
de força (FA) envolve o transporte de massas de diferentes tipos de forças em um número
limitado de linhas de comunicação capacitadas (LOCs). O “atrito” gerado entre as unidades
militares que competem por um número limitado de meios de transporte e LOCs, aliado ao
ambiente malévolo criado pelo inimigo e pelos elementos, tornam a FA uma tarefa difícil.
O objetivo do planejamento de FA é projetar um plano de transporte eficiente, eficaz e robusto

que leve em consideração todas as possíveis restrições e limitações – tanto operacionais quanto
ambientais. Resolver problemas de otimização restritos pode apoiar o planejamento de FA.
Alguns desses problemas são discutidos mais adiante neste capítulo.
Dificuldades no Planejamento FA
À primeira vista, parece que a incerteza associada ao FA é consideravelmente menor do que a

incerteza associada à cadeia de apoio logístico durante as operações. A localização da origem
(por exemplo, bases domésticas e depósitos de nível estratégico e instalações logísticas) e pontos
de destino (áreas de montagem) são bem definidos, o tamanho e a composição da força militar
são determinados por considerações operacionais antecipadas e a frota de meio de transporte é
dado. Parece que todos os componentes do problema FA são essencialmente determinísticos e
sujeitos a muito pouca incerteza. Esse aparente determinismo é enganoso. O processo de FA
também contém incertezas que dificultam o planejamento de FA.
Primeiro, o processo de FA é infligido com “atrito”. As pessoas são mobilizadas, processadas

e equipadas às pressas, e as armas são retiradas do armazenamento às pressas para serem
preparadas para o desdobramento. Além de serem conduzidos sob o estresse do tempo, esses
processos também podem estar sujeitos a possíveis atritos por ações hostis do inimigo.
Imprevistos, falhas mecânicas de equipamentos, percalços, acidentes, mal-entendidos e atrasos
na chegada de pessoal aos pontos de mobilização são eventos inevitáveis que aumentam a
incerteza e o caos.
Em segundo lugar, o movimento em direção ao teatro de operações está sujeito a efeitos
aleatórios – em particular no transporte terrestre. Falhas mecânicas em veículos, engarrafamentos,
atividades hostis do inimigo, os efeitos dos elementos e a variação inerente que está embutida
em movimentos controlados por humanos, são fatores que contribuem para essa aleatoriedade.
11.1 Acúmulo de Força 183
Exemplo 11.1
Um efeito interessante observado no transporte terrestre diz respeito à dinâmica interna entre
veículos de comboios em movimento.
Esse efeito, às vezes chamado de efeito sanfona, se manifesta em expansões e contrações
aleatórias no comprimento dos comboios. Este efeito afeta a velocidade média do comboio e
seu impacto aumenta com o tamanho do comboio. Especificamente, a velocidade média de um
comboio de 100 veículos é consideravelmente menor do que a velocidade média de um
comboio comparável de apenas 3 veículos.
O planejamento FA deve levar em conta as incertezas embutidas neste processo.

Essas incertezas e outras características do FA diferem entre os dois principais cenários de FA:
• Implantação avançada.
• Projeção de energia.
11.1.1 Implantação Avançada
Em um cenário de desdobramento avançado, o teatro de operações está localizado relativamente

perto das bases e das instalações logísticas estratégicas. Além disso, certa fração da força é geralmente
desdobrada rotineiramente, em alto nível de prontidão, como parte do layout de defesa próximo aos
limites do teatro de operações (por exemplo, linha de fronteira internacional).
O tempo de transição da implantação em tempo de paz para a implantação em tempo de guerra é
relativamente curto – horas a alguns dias. Em tais cenários, o FA é executado principalmente por
transporte terrestre ao longo de LOCs que não têm mais do que algumas centenas de quilômetros de extensão.
Todas as guerras de Israel, bem como a guerra Iraque-Irã e a guerra entre a Sérvia e a Croácia são
exemplos de campanhas que evoluíram de situações de desdobramento avançado. Além disso, o
desdobramento das forças da OTAN na Europa durante a Guerra Fria ocorreu em uma postura de
desdobramento avançado.
A Figura 11.1 descreve o acúmulo de força em uma postura de desdobramento para a frente. A
largura das linhas representa a capacidade das estradas (ver também Cap. 9). O fluxo de forças
durante o FA é direcionado dos nós estratégicos da fonte (os retângulos no lado esquerdo da Fig.
11.1) para as áreas de montagem no teatro de operações.
Modos de Transporte Terrestre
Existem dois modos de transporte de armas móveis pesadas, como tanques e veículos blindados:
Lar
Base
Registro Conjunto
Área
Instalação
Lar Estrada Operacionalmente

Base implantado
Unidades
LINDO
trilho
depósito
Conjunto
Área
Lar
Base
Fig. 11.1 Infraestrutura FA em um cenário de implantação direta
• Viagem rastreada: as armas móveis viajam independentemente - em suas próprias trilhas

ou rodas, geralmente fora de estrada.
• Transporte a bordo: as armas são transportadas a bordo especialmente projetadas
caminhões chamados de transportadores, ou são transportados por trens.
As outras partes da força – pessoal, equipamento C4 I, suprimentos e unidades de serviço – são acumuladas
pelo movimento administrativo que compreende comboios de veículos com rodas e trens. Indiscutivelmente, o
transporte a bordo é um caso especial de movimento administrativo.
A viagem rastreada é normalmente usada para movimentos locais próximos às áreas de montagem. No
entanto, se as capacidades de transporte forem limitadas, as unidades de combate podem ter que recorrer a
viagens rastreadas para distâncias maiores. A viagem rastreada é menos desejável do que o transporte a bordo
porque geralmente é mais lenta, consome combustível das próprias armas e pode resultar em atrito mecânico.
Todos esses três problemas afetam negativamente a prontidão das unidades de combate acumuladas.
O equilíbrio entre viagens rastreadas e transporte a bordo é uma questão importante na FA de implantação
avançada. Pode ser formulado como um problema de otimização resolvido por um modelo de programação linear
[1]. Uma breve descrição de tal modelo é dada na Seção 1. 11.2.2.
O movimento administrativo durante o FA pode causar congestionamento de tráfego severo.

Capacidades limitadas das estradas, velocidades variáveis de veículos dentro de comboios (veja o efeito sanfona
mencionado no Exemplo 11.1) e chegadas descoordenadas de comboios em interseções principais podem resultar
em longos atrasos. Além disso, comboios encalhados nas estradas são vulneráveis a ações hostis do inimigo e,
portanto, seu tempo em rota, quando os comboios são expostos a essas ações, deve ser minimizado.
Assim, o agendamento adequado do processo de FA é crucial para sua conclusão bem-sucedida.

Um problema de otimização relacionado ao escalonamento é discutido na Seção 1. 11.2.3
Comboios vs. Viagens Dispersas
O transporte terrestre durante o FA é normalmente executado por longos comboios compreendendo

até algumas centenas de veículos. Um comboio viaja como uma entidade unificada, controlada
centralmente por um comandante e um pequeno estado-maior. Os veículos se movem em coluna
e nenhum veículo pode ultrapassar outro, a menos que seja ordenado a fazê-lo. Além disso, um
veículo parado – por acidente, problema mecânico ou atingido por IED – pode retardar, ou mesmo
atrapalhar, o avanço do restante do comboio. A interdependência entre os veículos do comboio, e
o rígido esquema de movimentação que rege a sua deslocação, potenciam a capacidade de
controlo do comboio, mas ao mesmo tempo estas características também reduzem a velocidade
média de cada veículo.
Alternativamente, os veículos podem ser despachados individualmente ou em pequenos
grupos. A cada veículo (ou pequeno grupo de veículos) é atribuída uma missão de transporte (ou
seja, uma rota e um destino), que é executada independentemente de outras missões de
transporte. A vantagem desse modo de deslocamento disperso sobre os comboios (também
chamado de Movimento de Pelotão) é a velocidade média mais alta e, portanto, o menor tempo
de deslocamento até a área de reunião.
A maior agilidade das viagens dispersas, em comparação com os comboios, é demonstrada
na transição entre movimento e estacionamento. Os veículos a caminho da área de montagem
podem ter que parar ocasionalmente por motivos operacionais ou para descanso. Embora essas
transições sejam simples e rápidas para um único veículo em uma viagem dispersa que só precisa
desacelerar até parar e depois acelerar de volta à sua velocidade nominal, elas consomem tempo
para comboios. A razão é que a desaceleração e a aceleração de cada veículo do comboio
dependem dos resultados dessas ações dos veículos à frente. Por exemplo, o 99º veículo do
comboio não pode começar a se mover antes que os 98 veículos à sua frente estejam de volta à
estrada. Esse atraso inevitável pode reduzir muito a velocidade média do comboio. Outros atrasos
típicos do movimento de comboios, que geralmente estão ausentes em uma viagem dispersa, são
aqueles causados pela variação da velocidade dos veículos e pelo congestionamento nas
interseções rodoviárias.
Um comboio pode ser visto como uma cadeia de entidades operacionais, cujo desempenho é
ditado pelo elo mais fraco – o veículo mais lento. Veículos lentos, e no extremo – parados – afetam
a velocidade de avanço de todo o comboio. Além disso, uma vez que a ultrapassagem não é
permitida dentro e entre comboios, comboios em movimento rápido podem ficar presos atrás de
outros mais lentos e, assim, gerar uma coluna longa e lenta de veículos que podem ser vulneráveis
às ações hostis do inimigo. A situação pode se agravar muito em cruzamentos rodoviários onde a
passagem de um longo comboio pode ocupar o entroncamento por um período prolongado (horas)
e assim dificultar o avanço de outros comboios que chegam àquele cruzamento vindos de outras
direções. A maioria dessas dificuldades pode ser evitada quando se adota o deslocamento
disperso, uma vez que o movimento independente do veículo reduz as restrições e o atrito do
transporte e aumenta a flexibilidade na utilização da infraestrutura rodoviária. Essas propriedades
resultam em um gerenciamento de tempo melhor e mais eficiente do processo de FA.
No entanto, as claras vantagens relacionadas ao tempo da viagem dispersa devem ser

ponderadas contra as desvantagens devido às capacidades limitadas de comando e controle. Um
único motorista pode se perder ou sofrer uma falha mecânica em seu veículo sem obter a assistência
imediata disponível pelas unidades de manutenção que escoltam um comboio. Além disso, viagens
dispersas criam um estado de difusão no sistema de transporte onde formações militares são
desfeitas e frações de unidades se misturam entre si. Esta situação difusa é muito difícil de controlar
e, portanto, limita as capacidades para gerar uma avaliação atualizada e confiável da situação da
AF. A falta de tais informações pode ter consequências operacionais graves, uma vez que as
projeções cruciais das taxas de acumulação podem não estar disponíveis quando necessário.
No entanto, os avanços nas tecnologias de rastreamento e informação podem amenizar essas

limitações do C4 I. A combinação de dispositivos de rastreamento eficientes (por exemplo, GPS)
com sistemas de processamento de informações de última geração pode facilitar a síntese de uma
imagem digital precisa da situação da AF, mesmo que a viagem seja dispersa.
Exemplo 11.2
Um problema relevante em particular para deslocamento disperso é remontar as unidades
na área de montagem. O dilema operacional nesse caso é determinar o ponto em que a força
acumulada se transforma de um conjunto de pessoas, veículos, armas e equipamentos em
uma força militar pronta para o combate. Uma pergunta típica seria: é preferível ter 30
batalhões – cada um com apenas 80% da força pronta para o combate – ou ter apenas 24
batalhões (80% dos 30 batalhões) 100% prontos para a missão?
Embora a viagem dispersa seja potencialmente mais eficiente do que os comboios, levará algum
tempo até que esse método pouco ortodoxo de transporte militar seja adotado.
Somente quando os sistemas C4 I eficazes estiverem totalmente operacionais e integrados aos
sistemas de transporte militar, um método de viagem dispersa pode ser seriamente considerado.
11.1.2 Otimizando o equilíbrio entre as viagens rastreadas

e Transporte a Bordo
Suponha que N veículos blindados (AV) sejam transportados de sua base para a área de montagem
próxima ao teatro de operações. Os transportadores M são designados para realizar esta missão de
transporte. Os transportadores geralmente são um recurso escasso (M<N) e, portanto, vários turnos
de transporte (normalmente, 2–3) podem ser necessários para completar essa missão. Os
transportadores carregam apenas parte da unidade militar, transportam até o ponto de descarga,
descarregam e retornam para carregar outra parte da unidade. Este processo se repete até que toda
a unidade seja transportada ao seu destino.
O problema é determinar o ponto ótimo de descarga para cada rota de transporte, de forma que o
tempo de acúmulo seja minimizado.
Todos os AVs são carregados na base. O ponto s na estrada, s=1,…,S, onde o

descarregamento de AVs é possível é chamado de ponto de transição potencial (PTP). Os
pontos s=1 e s=S são a origem (por exemplo, home base) e o destino (área de montagem),
respectivamente. Deixar,
n=N/M=número de passeios. (Assumimos por conveniência e sem perda de generalidade,

que N/ M é inteiro).
ds=distância entre a home base e os PTP s.
VLs=velocidade média de um comboio carregado (AVs transportadores de bordo) entre o
home base e PTP s.
VEs = velocidade média de um comboio descarregado voltando do PTP s para casa
base.
VRs = velocidade média de viagem rastreada de PTP s até o destino
Us=Tempo de descarga em PTP s.
W=Tempo de carregamento na base.
Os valores desses parâmetros dependem do número de veículos em um comboio.

No entanto, como assumimos que N e M são dados e fixos, os valores dos parâmetros
também são fixos para cada passeio. Os tempos de viagem são:
• Entre a home base e os PTPs para um comboio carregado - TLs,

• Entre PTP s e a base para comboio descarregado – TEs,
• De PTP s para o destino da viagem rastreada, – TRs,
onde,
d
TL = s
s
VL s
d
O = s
s
VE s
dd -
TR = s
S s
RV s
Finalmente, seja Ri o tempo de início do carregamento do tour i. O problema é determinar

para cada tour seu melhor PTP.
Note que se o PTP do tour i for s então RR i - ³ W T+ + LU + Os TEs devem
eu +1 S s
ser mantidos porque o próximo tour (i+1) não pode começar antes que os transportadores
voltem vazios para a base de sua rodada anterior (i). O tempo de acumulação do i-ésimo
passeio é
Tivemos
= +RW
+ +TLs
+
eu
U TRs
eu
eu eu
sou
onde si é o ponto de descarga da i-ésima viagem. O tempo de acumulação de toda a

força é MaxiATi e o objetivo é encontrar PTPs s1,…,sn que minimizem este tempo.
Ou seja, o problema é Min Esta é uma Max . restrita { - ) que é resolvida
AT } otimização
,,¼,, ii
s
1
sn
problema (as restrições referem-se aos tempos de intercarregamento eu +1 eu
RR usando técnicas de programação matemática.

11.1.3 Otimizando o Tempo de Despacho do Comboio
Uma rede de transporte de comboios tem algumas características únicas:
• Os componentes do fluxo na rede – os comboios – têm tamanho. Eles não são entidades
infinitesimais no gráfico de transporte – como são os veículos individuais no caso de viagens
dispersas.
• Como a ultrapassagem não é permitida, a taxa de avanço de um componente de fluxo em
qualquer borda do gráfico pode ser limitada pela taxa de avanço de outro componente que
está à frente dele.
• Pode ser negada a passagem de um comboio num nó da rede (cruzamento rodoviário) por
estar “ocupado” por outro comboio que por ali passa naquele momento.
A programação dos horários de despacho dos vários comboios deve levar em consideração
essas particularidades, que não são comuns em modelos comuns de otimização de rede. A esse
respeito, o FA se assemelha a um típico problema de oficina onde vários trabalhos (comboios
no nosso caso) devem ser programados em várias máquinas (segmentos de estrada).
Utilizamos o exemplo a seguir para demonstrar os tipos de modelos de otimização que podem
ser aplicados para otimizar os cronogramas de despacho – cronogramas que minimizam o
tempo de acumulação dos comboios.
Considere o gráfico da Fig. 11.2. Três comboios – A, B e C – devem chegar, o mais cedo
possível, à área de montagem no nó 4. O nó 1 é o ponto de despacho (por exemplo, base inicial)
dos comboios A e B, e o nó 2 é o despacho ponto do comboio C. Os comboios A, B e C diferem
em seu comprimento (número de veículos) e velocidade média.
O problema é quando despachar cada um dos três comboios.
Fig. 11.2 Rede FA

4
1 2
A C
B
Assumimos, para simplificar, que não há incerteza nem variabilidade nos parâmetros do
cenário e, portanto, o cronograma da operação FA é completamente determinado por três
conjuntos de parâmetros:
1. Horários de envio.
2. Comprimentos dos comboios.
3. Velocidades dos comboios.
Deixar,
Xk(i)=Tempo em que o primeiro veículo do comboio k, k=A, B, C, inicia seu movimento

para fora do nó i. Estas são as variáveis de decisão no problema. Observe que no nó de
destino 4, esta variável representa o horário de chegada à área de montagem.
Tk(i,j)= Tempo de viagem do comboio k, k=A, B, C, entre os nós i e j. O tempo de
viagem é medido a partir do momento em que o último veículo do comboio sai do nó i até
o momento em que o primeiro veículo de k chega ao nó j.
Uk(i)=Tempo de passagem do comboio k, k=A, B, C, pelo nó i. O tempo de passagem é
medido a partir do momento em que o primeiro veículo entra em i até o momento em que o último
veículo sai de i.
Tk(i,j) e Uk(i) são parâmetros determinados pelo comprimento e velocidade do comboio.
Como o gráfico da rede de acumulação de força é tipicamente uma árvore que converge
na área de parada, e como a ultrapassagem de um comboio por outro é geralmente inviável
ou não permitida, é razoável supor que as relações de precedência entre os comboios em uma
rota são mantidas durante todo o processo de FA. Em outras palavras, se em qualquer
segmento da estrada o comboio A estiver à frente do comboio B , então este também é o caso
para todos os outros segmentos rodoviários nos quais ambos os comboios são roteados para viajar.
Definir,
eu
1 se o comboio preceder o comboio l
d = em
k l,
Q
0 de outra forma
Claramente, ÿkl+ÿlk=1. Finalmente, deixe M denotar um grande número positivo – maior do

que os vários parâmetros de tempo T e U do problema por uma ordem de grandeza.
A programação dos comboios é modelada como um problema de programação inteira
mista. O objetivo é minimizar o tempo de acumulação. Observe que a relação de
precedência ótima é determinada pelas variáveis binárias ÿkl .
Min Z
st
= = ¹
xk
( ) 1 1x-UMeu ) 1 -l AB lkd no
( ) ³k( AB eu
, ,, , , (11.1)
xk
( ) 3 1x-k( ) ³ U k ( ) 1 1T+k ( ) ,3 kA
, = ,B (11.2)
x C ( ) 3 2x-C( ) ³ ( ) 3FORA
C 2 + C( ) ,3 (11.3)
= , , , = , ¹
xk
( )M³ (k)A3 B- C l A dBnoC l ,k
( ) 3 3x- U eu eu
,, (11.4)
xk
( x) k3 3 -3(+) (³ )k ,
( ) 4SAÍDA k
4 k, A = , BC
, (11.5)
xk ( ) 4 x4l - ( ) ³EM( ) 4 - d
eu no
= l ,ABC
M k, ABC , ,lk = ,, , ¹ (11.6)
k ( ),
xk ()4 Z 4 - £ -U k = A ,B, C (11.7)
d no + d
=lk1, kl , = A ,B, C (11.8)
XIk ()³ Q, d0lk {0}1

,
As restrições (11.1) determinam o tempo de despacho mais cedo possível dos

dois comboios – A e B – que partem do nó 1. Se, por exemplo, A precede B então ( )
( ) 1 ³ x AB +que
d 0 e assim X UA , significando
NÃO NÃO
1= o horário de início do comboio B
não pode ser antes do horário de início do comboio A mais o tempo de passagem do
comboio A para fora do nó 1. Como M é uma constante muito grande, a outra direção é
essencialmente irrestrita. As restrições (11.2) e (11.3) levam em consideração o tempo de
viagem dos três comboios para determinar o tempo de chegada mais cedo possível no nó
3. As restrições (11.4) determinam o tempo real de chegada mais cedo de cada comboio
no nó 3 devido aos atrasos causados ser comboios que chegam mais cedo a este nó. As
restrições (11.5) e (11.6) determinam, de forma semelhante a (11.2)–(11.4), os primeiros
tempos de chegada ao nó 4. As desigualdades em (11.7) são restrições “MinMax” que,
juntamente com a função objetivo ( Z), determine o primeiro tempo de acumulação.
Para ilustrar o modelo, considere os dados de transporte (em minutos) mostrados
na Fig. 11.3. Uma programação de despacho ótima é: XA(1)=0, XB(1)=30 e XC(1)=0, com
Fig. 11.3 Dados de UA(3) = 40

tempo para a rede FA
UB(3) = 50 4
UC (3) = 30
TA(3,4) = 200
TB(3,4) = 180
CT (3,4) = 180
UA (3) = 40
UB (3) = 60 3
UC (3) = 30
AT(1,3) = 120
TB(1,3) = 110
CT (2,3) = 190
UA(1) = 30
UB(1) = 50
1 UC(2) = 20 2
A C
B
tempo total de acumulação de 510 min. A ordem de chegada ao nó de destino 4 é AÿBÿC. Pode-se
ver que o cronograma de despacho ótimo não é único. De facto, o valor óptimo de XC(1) pode variar
entre 0 e 40. Verifica-se facilmente que tais múltiplos óptimos de “slack time” são esperados quase
sempre neste tipo de problemas. Esta observação leva à seguinte consideração operacional.
Embora a primeira prioridade seja trazer a força para sua área de concentração o mais rápido
possível, outro objetivo é maximizar a capacidade de sobrevivência dos comboios, que podem estar
sujeitos a ações hostis do inimigo durante o trajeto. Assim, entre todos os horários ótimos que
minimizam o tempo de acumulação, gostaríamos de selecionar aquele que minimiza a presença de
comboios na estrada. O último significa atrasar o tempo de despacho dos comboios tanto quanto
possível. Em nosso exemplo, a solução ótima XC(1)=40 é mais segura do que a solução ótima
XC(1)=0.
Para capturar esse objetivo secundário, modificamos a função objetivo do
problema (Z) em uma configuração de otimização preventiva:
Mín LZ x -
A ( ) 1 1 x- B( ) - xC ( ) 1 (11.9)
onde L é um grande número positivo. Dentre todas as soluções ótimas que minimizam o tempo total
de acumulação Z , selecionamos uma solução que maximiza os tempos de despacho.
Se modificarmos os tempos de viagem do comboio C de modo que TC(1,2)=90 e TC(2,3)=80,
então os tempos ótimos de despacho em relação à função objetivo em (11.9) são: XA(1) =0, XB(1)=30
e XC(1)=10, com tempo total de acumulação de 480 min.
A ordem de chegada ao nó de destino 4 é alterada para CÿAÿB.
Este modelo pode ser facilmente estendido para levar em consideração também restrições
operacionais, como prioridades de acumulação. Por exemplo, a exigência de que o comboio A
deve chegar primeiro na área de montagem (nó 4) é representado pelas restrições adicionais:
XA(4)ÿXB(4) e XA(4)ÿXC(4).
11.1.4 Projeção de Potência
Em um cenário de projeção de poder (PP), a distância até o teatro de operações é longa –

normalmente a milhares de quilômetros das bases nacionais e das instalações logísticas estratégicas
nacionais. O acúmulo de força no teatro de operações em tais cenários é feito por transporte marítimo
e transporte aéreo. A Guerra das Malvinas entre o Reino Unido e a Argentina e a Guerra do Iraque
entre as Forças de Coalizão e o Iraque são dois exemplos relativamente recentes de tais cenários
operacionais. O processo FA em um cenário PP compreende cinco etapas principais:
1. Movendo unidades de suas bases para portos de embarque (portos marítimos e aéreos
portos), geralmente via transporte terrestre.
2. Carregar unidades militares a bordo de navios e aviões.
3. Transportar unidades por via aérea ou marítima dos portos de embarque para os portos de
desembarque.
4. Desembarque de unidades militares nos portos de desembarque.
5. Movimentação terrestre dos portos de desembarque para as áreas de montagem ou preparação.
Uma descrição visual desse processo é mostrada na Fig. 11.4.

Registro. Conjunto
Base Área
Aeroporto Aeroporto
Lar Teatro de
Base Operações
1 2 3 4 5
Lar
Base
Porto Maritimo Porto Maritimo
Conjunto
Área
Lar
Base
Fig. 11.4 FA em um cenário de projeção de energia
Etapa 1: Das Bases Domésticas aos Portos de Embarque
O movimento das bases domésticas para os portos de embarque é semelhante ao acúmulo de força
em um cenário de desdobramento avançado (FD). Comboios de veículos ou trens transportam
equipamentos, armas e pessoal das bases para os portos. Em algumas situações, o transporte aéreo
também é possível (por exemplo, para transportar pessoal). Este estágio difere, no entanto, do cenário
FD em dois aspectos.
Primeiro, o fator tempo em PP não é tão crítico quanto em DF. O acúmulo de força em um cenário
de FD leva dias ou mesmo horas – em particular quando uma força de defesa deve ser posicionada
rapidamente para repelir um ataque surpresa (por exemplo, as colinas de Golã durante a guerra de 1973
em Israel). Por outro lado, FA em um cenário de PP pode levar semanas ou até meses.
A urgência relativamente relaxada em um cenário de PP se manifesta em restrições de tempo menos
agudas do que em um cenário de DF. O resultado é menos congestionamento de tráfego e fluxo mais
organizado nas estradas que levam aos portos de embarque do que nas estradas que levam às áreas
de reunião em um cenário de DF.
Em segundo lugar, os comboios que viajam das bases para os portos de embarque estão em
território amigo – normalmente a milhares de quilômetros do teatro de operações.
Esses comboios são mais seguros do que os comboios que se movem em direção a áreas de
preparação em um cenário de FD, que pode ser vulnerável à artilharia, comando e ataques aéreos do inimigo.
Etapa 3: Dos Portos de Embarque aos Portos de Desembarque
O transporte aéreo e marítimo de forças militares de portos domésticos para portos no teatro de
guerra são considerados operações estratégicas que requerem um grande número de navios e aviões.
Atribuir as missões de elevação aos vários meios de transporte e programar essas missões são
tarefas de planejamento importantes e difíceis, geralmente atribuídas a um comando especial
encarregado da mobilidade estratégica. Assim como no cenário DF, o planejamento da mobilidade
estratégica depende fortemente de modelos de otimização que buscam minimizar o tempo da
operação e maximizar as taxas de utilidade dos diversos meios de transporte. O modelo de
otimização THROUGHPUT II [2, 3] é um excelente exemplo para tal auxílio estratégico de
planejamento de mobilidade.
Além da óbvia diferença entre transporte aéreo e transporte marítimo quanto ao ambiente de
operações – ar e água –, também existem diferenças significativas nas características dos
respectivos meios de transporte. Um navio pode transportar uma carga duas a três ordens de
grandeza mais pesada do que um avião. Por outro lado, um avião de carga é mais rápido que um
navio em mais de uma ordem de grandeza. Além das considerações de segurança e capacidade de
sobrevivência discutidas mais adiante, a compensação entre o transporte aéreo e marítimo é clara
e resumida no dilema: transportar uma carga menor mais rapidamente ou uma carga maior mais
lentamente?
Exemplo 11.3
O dilema “pouco, mas rápido” versus “muito, mas lento” surgiu durante a operação “Desert
Shield” quando as forças americanas foram transportadas dos EUA e da Europa para a
Arábia Saudita. As duas questões principais eram: (1) qual carga enviar e qual carga
transportar e (2) como priorizar os tempos de despacho das remessas. O transporte aéreo
foi designado principalmente para transportar pessoal e apenas poucos equipamentos e
recursos logísticos. Quase todas as armas, equipamentos e recursos logísticos foram
enviados por transporte marítimo e chegaram ao porto de desembarque na Arábia Saudita
muito depois da chegada das tropas [4]. Essa diferença no ritmo logístico resultou em um
desequilíbrio “tooth-tail” no teatro de operações. Observe que todo o processo FA, que levou
vários meses, foi executado sem interrupção hostil ou mesmo ameaça dos iraquianos. Além
disso, não foi seriamente afetado por restrições operacionais, pois a iniciativa estava do lado
da Coalizão. Assim, fica em aberto a questão se esse desequilíbrio no início da campanha
foi justificado.
O estágio 3 em um cenário de PP pode estar sujeito a ameaças e ações hostis do inimigo que
podem interromper o processo de FA. O Exemplo 11.4 demonstra como as técnicas de Pesquisa
Operacional foram utilizadas para lidar com esse problema durante a Segunda Guerra Mundial [5].
Exemplo 11.4
Comboios de navios de abastecimento cruzando o Atlântico, escoltados por navios de
guerra, foram alvo de ataques de submarinos alemães. Esses submarinos conseguiram
afundar muitos dos navios e, portanto, impuseram uma grave ameaça à linha de
abastecimento dos EUA para as forças aliadas na Europa. Uma simples análise dos
dados operacionais relativos a esses engajamentos ajudou a eliminar a ameaça.
Primeiro, os dados relativos ao número de navios de abastecimento em um comboio,
navios que foram afundados, navios de escolta, U-boats em um pacote e U-boats
afundados pelos navios de escolta foram coletados para cada incidente. Então, a análise
estatística básica desses dados revelou algumas relações funcionais entre esses
números, e uma medida apropriada de eficácia, chamada Exchange-Ratio, foi definida:
Troca - = Razão # U B- oats afundado

/ # Navios de Suprimentos Afundados .
A simples análise matemática levou a uma importante conclusão operacional, que era
enviar menos comboios, porém mais longos.
Etapa 5: Dos Portos de Desembarque às Áreas de Montagem
A entrega de unidades militares dos portos de desembarque às áreas de montagem é feita em

condições menos favoráveis do que nas etapas anteriores. Primeiro, o movimento das forças é
executado em um território estrangeiro, às vezes hostil, e, portanto, sujeito a ruptura e desgaste.
As estradas não são tão familiares quanto em casa e sua condição física pode ser ruim. Além
disso, essas estradas (e outras linhas de comunicação) podem não estar sob controle total da
força expedicionária. A circulação nestas estradas pode ter de ser coordenada com as
autoridades locais e, portanto, sujeita a mal-entendidos e mesmo a conflitos de interesses.
Em segundo lugar, a quantidade de meios de transporte disponíveis para esta missão de

transporte é limitada, uma vez que fazem parte da força expedicionária. Essa limitação prevalece
principalmente nos estágios iniciais do processo de FA, quando a prioridade nas operações de
transporte aéreo e marítimo (Estágio 3) é definida mais em unidades de combate do que em
meios logísticos de apoio. Em tais situações, o transporte no Estágio 5 pode depender de ativos
locais (do país anfitrião) menos confiáveis – tanto mecânica quanto operacionalmente.
Em algumas situações, os veículos blindados podem até ter que se deslocar em caminhões
próprios desde os portos de desembarque até as áreas de montagem. Tal modo de transporte
afeta negativamente a prontidão das unidades de combate, pois consome combustível e gera
desgaste mecânico nos veículos. Consulte a seção 11.2.2.
Etapas 2 e 4: Carregamento e Descarga nos Portos
Os estágios 2 e 4 representam pontos de transição de um modo de transporte para outro. Estas

fases, e em particular a fase 4, são críticas uma vez que as capacidades de transbordo são
tipicamente limitadas. Essas capacidades são determinadas pelos espaços de atracação
disponíveis, o número e a eficiência do equipamento de carga/descarga
11.2 Tratamento Médico e Evacuação 195
(guindastes, empilhadeiras, etc.) e o espaço de armazenamento disponível no porto. A coordenação

entre o ingresso da carga no porto e o processo de carga/descarga impõe um complexo problema
gerencial aos logísticos operacionais. A má coordenação, em particular no porto de desembarque,
pode resultar em congestionamento, desordem e longas filas de navios (ou aviões) esperando para
serem descarregados. Além do efeito caótico desse congestionamento na capacidade de monitorar a
carga que chega e encaminhá-la corretamente ao seu destino, os navios e aviões ociosos, esperando
para serem descarregados, geram um desperdício de capacidade de carga – um recurso que costuma
faltar [6].
A adequada sintonia do fluxo logístico nos portos é fundamental para uma gestão eficaz e eficiente
FA. Esta observação é uma das principais lições aprendidas com a Guerra do Golfo [7].
11.2 Tratamento Médico e Evacuação
Em contraste com as outras cinco funções principais do OpLog – acúmulo de força, implantação,
gerenciamento de fluxo, priorização e previsão – que afetam diretamente a forma como uma operação
começa e evolui ao longo do tempo, o efeito dos serviços médicos na operação é indireto e secundário .
O tratamento médico imediato no campo de batalha e a evacuação rápida das vítimas da frente para
instalações médicas definitivas na área de retaguarda têm um
importante efeito psicológico sobre o moral das tropas e um efeito cognitivo sobre o comandante. Mas,
ao contrário do fornecimento de combustível e munições, o apoio médico não contribui de forma
significativa e direta para a prontidão física da força militar.
Além disso, todas as outras funções logísticas lidam com “grandes números”: milhares de veículos,
dezenas de milhares de combatentes, centenas de milhares de cartuchos de munição e milhões de
litros de combustível. Os serviços médicos, por outro lado, lidam a qualquer momento com números
relativamente pequenos – normalmente não mais do que centenas de vítimas em todo o teatro. Além
disso, a evacuação médica gera um fluxo na rede logística que é orientado na direção oposta ao fluxo
de abastecimento – da frente para trás para a área traseira.
Assim, o apoio médico durante uma campanha é uma função logística única no que diz respeito
ao seu efeito nas atividades de combate, escala e características. É único também em um sentido
mais profundo. A função médica é uma função logística que afeta direta e imediatamente a vida
humana. Por causa do compromisso moral de preservar a vida humana e da atenção considerável
que os exércitos modernos devotam para preservar a vida e o bem-estar dos combatentes, o
tratamento médico e a evacuação são considerados uma importante missão OpLog, apesar de sua
escala relativamente pequena .
11.2.1 Princípios de Suporte Médico Durante as Operações
O suporte médico durante uma operação é baseado em dois princípios:
• Primeiros socorros imediatos e eficazes e controle de danos no campo de batalha.

• Evacuação rápida para hospitais onde o tratamento definitivo está disponível.
Esses dois princípios evoluem de duas considerações principais: operacional e

médico.
Consideração operacional
Soldados feridos no campo de batalha criam uma carga que limita a agilidade e a eficácia de
combate da unidade de combate. Embora o comandante geralmente não seja qualificado para
tratar os feridos e, portanto, não esteja ativamente envolvido nas operações de socorro médico, a
presença de feridos em sua unidade de combate é motivo de grande preocupação e pode desviar
sua atenção de suas missões de combate. Esta é uma característica humana natural que não pode ser
completamente controlado. Mesmo o comandante mais duro e experiente achará difícil se
concentrar na próxima ação de combate quando souber que alguns
de seus homens estão feridos e aguardam tratamento e evacuação.
Assim, quanto mais cedo os feridos forem evacuados do campo de batalha, mais rápido o resto
da unidade pode continuar efetivamente com sua missão.
Consideração médica
A consideração médica é mais significativa. Baseia-se no fato de que o bom tratamento médico
requer infraestrutura física adequada e profissionais de saúde altamente qualificados e
especializados. Esses dois requisitos são atendidos em hospitais e centros médicos.
O tratamento médico moderno, em particular para traumas predominantes em combate, requer

instrumentação sofisticada. Esses equipamentos avançados, fisicamente sensíveis e caros nem
sempre estão disponíveis no campo de batalha. Mesmo que estejam disponíveis, podem não ser
utilizados de forma eficaz nas condições restritas do campo de batalha. Além disso, a poeira, o
ruído, a sujeira e a transitoriedade que caracterizam os ambientes do campo de batalha contrastam
com a tranquilidade, a limpeza e a estabilidade necessárias para um tratamento médico eficaz.
Portanto, a infra-estrutura física das instalações médicas no campo de batalha, ainda que rica e
elaborada, está longe de oferecer as condições ideais para um suporte médico efetivo. Essas
condições existem em hospitais permanentes.
O recurso médico mais significativo são as pessoas – cirurgiões, médicos, enfermeiros, técnicos
e outro pessoal de apoio médico. Na maioria das vezes, esse recurso também é bastante escasso.
A escassez de profissionais é aguda, em particular em cirurgiões e especialistas em trauma
extremamente necessários. Quando os recursos são limitados, a estratégia mais eficiente é reuni-
los e, assim, utilizar as sinergias potenciais. A sinergia criada quando médicos especialistas de
várias disciplinas (Cirurgiões Gerais, Neurocirurgiões, Ortopedistas, Anestesistas, etc.) operam em
conjunto, juntamente com o ambiente físico adequado disponível nos hospitais, proporcionam as
melhores condições para a realização do tratamento médico.
Controle de Danos vs. Evacuação Rápida
De uma perspectiva puramente médica, o primeiro princípio – controle de danos – é uma

necessidade ou uma restrição. A condição de uma vítima pode piorar muito rapidamente se a ajuda
médica adequada não for fornecida imediatamente. Portanto, alguns cuidados médicos essenciais
capacidades devem estar disponíveis no campo de batalha. O outro princípio – evacuação

rápida – é um objetivo, que é racionalizado pelas condições médicas ideais existentes em
hospitais e outras instalações médicas permanentes.
Há um compromisso entre os dois princípios. Uma evacuação mais rápida significa um
atraso menor entre o momento da lesão e o momento em que os cuidados médicos definitivos
estão disponíveis. Quanto menor for esse atraso, menos agudo será o impacto da restrição
gerada pela necessidade de controle de danos. Consequentemente, as organizações médicas
militares modernas mudaram o peso de elaborados serviços médicos de campo de batalha para
capacidades de mobilidade aprimoradas que facilitam a evacuação rápida. A ideia é reduzir ao
máximo o efeito da restrição (controle de danos no campo de batalha) aumentando o efeito do
objetivo (evacuação rápida).
11.2.2 A Cadeia de Evacuação Médica
Em seu caminho de volta do campo de batalha para um hospital, uma vítima pode passar por
várias estações nos vários escalões. Os primeiros socorros são prestados na unidade de
combate tático e um tratamento cirúrgico mais elaborado pode ser fornecido a vítimas
gravemente feridas em uma unidade médica avançada (normalmente no nível divisional). Essas
unidades cirúrgicas de capacidade mínima são designadas para satisfazer a Regra da Hora de
Ouro , que especifica o período de tempo permitido que pode decorrer desde o momento da
lesão até que uma vítima (gravemente ferida) seja operada.
A cadeia de evacuação médica, representada na Fig. 11.5, compreende cinco nós. A ajuda
médica mais próxima e alcançável para uma vítima recém-ferida é um médico da empresa. Este
nó médico tem capacidades mínimas e seu objetivo é fornecer primeiros socorros imediatos
(em segundos ou no máximo alguns minutos) aos combatentes feridos em ação. O nodo médico
na outra extremidade da cadeia representa o centro médico final
Base Teatro Divisão Batalhão Companhia
Hospital Curativo da estação de socorro da unidade médica avançada do hospital de campo
Fig. 11.5 A cadeia de evacuação médica

care – o hospital geral (geralmente, civil) ou centro médico. Os três nós intermediários representam
vários tipos de instalações médicas no intervalo entre a linha de fogo e a zona de comunicações. Quanto
mais alto o escalão do nodo, mais aprimoradas são suas capacidades de assistência médica. Em alguns
cenários, as unidades médicas avançadas podem ser complementadas por pequenas instalações
cirúrgicas e pós-operatórias de emergência.
A distância geográfica entre uma zona de combate e um hospital e as capacidades de evacuação
do campo de batalha (capacidade e velocidade) determinam o número e as características dos nodos
médicos intermediários. Embora o posto de socorro do batalhão seja indispensável por ser o primeiro
estabelecimento médico no campo de batalha disponível para tratar profissionalmente uma vítima, a
necessidade dos outros dois – a unidade médica avançada e o hospital de campanha – depende do
cenário operacional. Em um cenário de implantação avançada, esses dois tipos de nodos médicos
podem ser redundantes se houver alta capacidade e capacidades de evacuação rápida disponíveis
(consulte Batalhão – Borda da base na Fig. 11.5). Em um cenário de projeção de poder, hospitais de
campanha bem equipados e com pessoal (por exemplo, navio-hospital) são necessários para tratar e
estabilizar as vítimas antes de serem transportadas de volta ao seu país de origem.
A cadeia de evacuação é uma representação abstrata da organização médica que se estende desde
a zona de comunicações até o teatro de operações. Na realidade existe uma rede de evacuação médica
que se assemelha, em princípio, à rede logística. Os nós médicos nos vários níveis formam uma árvore
hierárquica. As “folhas” desta árvore são os médicos de nível empresarial e as “raízes” são os hospitais
civis. As bordas são linhas de comunicação. Observe que o fluxo nesta rede de trabalho (acidentes) é
da frente para trás, que é o sentido contrário ao fluxo da rede logística.
11.2.3 Planejamento de Suporte Médico
A lógica do plano médico no teatro de operações é representada na Fig. 11.5. Pode ser resumido pela
seguinte diretriz que combina os dois princípios apresentados na Seção 11.3.1:
Evacue rapidamente para um nodo médico o mais alto possível na cadeia de evacuação, enquanto
fornece cuidados médicos adequados nos nodos intermediários quando necessário.
O objetivo é utilizar, tanto quanto possível, as arestas longas na cadeia de evacuação, reduzindo ao
mínimo necessário o número e o tamanho dos nós intermediários.
As entradas para o planejamento médico são:
• Estimativas de vítimas (classificadas por tipo e gravidade da lesão);

• Desdobramento de forças de combate no teatro de operações;
• Disponibilidade de recursos médicos nos vários escalões;
• Disponibilidade de meios de evacuação.
Estimativas de acidentes
As baixas no campo de batalha geram demanda por recursos médicos. O número de baixas
depende da intensidade do combate, e os tipos de lesões e sua gravidade são derivados das
características do combate. Por exemplo, é mais provável que uma batalha de tanques inflija
queimaduras do que uma batalha de infantaria, na qual as vítimas têm maior probabilidade de sofrer
ferimentos causados por balas penetrantes e estilhaços. A previsão do número, tipo e gravidade das
lesões é importante para alocar adequadamente os recursos médicos.
Essa previsão, entretanto, não é fácil de obter devido às incertezas do campo de batalha (ver
Cap. 6). As estimativas devem levar em conta os dados históricos e projetá-los nas atuais
circunstâncias do campo de batalha que dependem, entre outras coisas, de novas armas e táticas.
O principal desafio é obter uma estimativa razoável do número total de vítimas, porque esse número
afeta o tamanho do sistema de apoio médico implantado. Também é desejável ter uma boa estimativa
da distribuição dos tipos de lesões. Tal distribuição pode orientar o planejador médico sobre como
determinar o mix de suprimentos médicos nas várias unidades.
Exemplo 11.5
Com base na experiência anterior, observa-se que pouco mais de 40% dos ferimentos no
campo de batalha estão associados a hemorragias, cerca de 30% são ferimentos na cabeça
e 10% são ferimentos múltiplos. Especialistas médicos, auxiliados por modelos de combate,
podem utilizar esses números, que representam grandes médias em muitas situações de
combate, como base para projetar distribuições de tipos de baixas.
Desdobramento de Forças no Teatro de Operações
O desdobramento de forças no teatro de operações afeta a geometria da rede de evacuação. Em

particular, a localização dos nodos médicos é determinada de acordo com a localização e os planos
operacionais das unidades de combate. Da mesma forma que a rede logística, a geometria da rede
de evacuação pode mudar ao longo do tempo, à medida que as implantações e os planos
operacionais mudam.
As estimativas de baixas e os planos de implantação em fases são os dois principais fatores que
afetam o lado da demanda de serviços médicos. O desgaste projetado determina as capacidades e
capacidades necessárias das unidades médicas, e o plano de implantação determina sua estrutura
organizacional e distribuição espacial.
Disponibilidade de Recursos Médicos
Os recursos médicos no teatro de operações variam de pequenos pelotões de assistência médica,

baseados em dois ou três veículos sobre esteiras ou rodas, até um hospital de campanha em
grande escala equipado com até várias centenas de leitos e algumas instalações auxiliares, como
raios-X e laboratórios. . Embora seja óbvio que unidades menores são atribuídas a escalões inferiores
(por exemplo, pelotão de assistência médica de um batalhão) e unidades maiores, de maior capacidade,
instalações são implantadas em escalões superiores (por exemplo, hospital de campanha no nível do corpo),
o emprego real desses recursos no teatro deve levar em consideração a distribuição espacial das demandas
projetadas para esses ativos.
Por exemplo, treinadores médicos – pequenas unidades cirúrgicas e de trauma embarcadas em trailers
– são tipicamente ativos de nível corporativo. Estas unidades podem, no entanto, ser atribuídas a uma
determinada divisão, ou mesmo a uma brigada, em resposta a uma potencial necessidade de capacidades
cirúrgicas derivadas de uma missão de combate planeada.
Disponibilidade de Meios de Evacuação
A evacuação eficaz depende do número, tipos e implantação dos meios de transporte disponíveis. Lembre-se
de que o objetivo operacional do sistema de apoio médico é evacuar as vítimas o mais rápido possível para
os hospitais. Somente os procedimentos médicos necessários para estabilizar a vítima (controle de danos)
devem ser realizados no campo de batalha. A meta de evacuação rápida só pode ser alcançada se uma
frota grande e bem coordenada de meios de transporte rápidos estiver disponível para esta missão.
A forma mais eficiente de evacuação é por via aérea. Helicópteros (por exemplo, CHINOOK) podem
transportar até várias dezenas de vítimas, e aeronaves de asa fixa podem evacuar ainda mais vítimas. Esses
meios de transporte são rápidos e fornecem uma viagem relativamente tranquila para as vítimas. Além disso,
se a evacuação do posto de socorro do batalhão para o hospital pudesse depender totalmente do transporte
aéreo, a cadeia de evacuação mostrada na Fig. 11.5 se tornaria redundante. Em particular, todos os meios
intermediários
os nódulos calóricos poderiam ser eliminados e não seriam necessárias ambulâncias sobre esteiras ou rodas.
Infelizmente, esta situação não pode ser considerada realisticamente porque a evacuação aérea nem sempre
é garantida. Disponibilidade limitada de aeronaves, más condições climáticas, ameaças de fogo antiaéreo
inimigo e outras restrições operacionais, ambientais e técnicas podem dificultar a utilização desse modo de
evacuação mais eficiente.
Assim, o apoio médico no teatro de operações é uma mistura de instalações de assistência médica de
vários tipos, veículos de evacuação terrestre e plataformas de evacuação aérea.
Determinar a combinação desses ativos e sua implantação no teatro é um processo de decisão complexo
que pode ser auxiliado por modelagem matemática.
11.2.4 Modelagem de Suporte Médico
Do ponto de vista da modelagem, um sistema médico de campo de batalha é mais complexo do que o
processo de acumulação de força descrito na primeira parte deste capítulo. Cada nodo médico na rede de
evacuação é uma “estação de serviço” que recebe o fluxo (das vítimas), trata-o de acordo com algumas
regras de prioridade e depois o descarrega para um nodo médico de escalão superior. As taxas de entrada e
saída de vítimas dependem, entre outras coisas, dos meios de evacuação disponíveis.
Uma maneira natural de modelar esse sistema é por uma rede de filas, que é um modelo padrão em
pesquisa operacional. Uma ilustração simplificada de uma rede de filas de evacuação é mostrada na Fig. 11.6.
11.3 Resumo 201
x Ajuda
Estações Vítimas
+
Encaminhamento Médico
Unidades
+ +
+
Hospital
+ x
+
+ +
+ ambulância rastreada
+ Ambulância de rodas
x Evacuação aérea
Fig. 11.6 Rede de filas de evacuação
Esse tipo de modelagem se presta a simulações de Monte-Carlo. Cada nó médico é simulado

como uma fila de prioridade multi-servidor. A taxa de descarga é determinada por:
• Número e tipo de meios de evacuação disponíveis. • Número de

cirurgiões, médicos, enfermeiros e outros assistentes médicos. • Número de leitos
(ou locais de tratamento) e nível de instrumentação médica.
Uma importante métrica de planejamento é a probabilidade de que o tempo necessário para

evacuar uma vítima gravemente ferida esteja dentro da hora de ouro especificada – um período dentro
do qual uma vítima deve ser operada para ter uma boa chance de sobreviver.
Essas simulações orientadas à rede podem estimar essa e outras métricas.
11.3 Resumo
Este capítulo foi dedicado a duas grandes missões OpLog :
• Acumulação de força. •
Tratamento médico e evacuação.
As duas missões diferem em sua orientação, escala e tempo. A acumulação de força

(FA) é orientada das bases na área de retaguarda para a frente, enquanto a evacuação
médica (ME) é orientada na direção oposta – do campo de batalha de volta aos hospitais e
centros médicos estabelecidos. A escala das operações de FA é consideravelmente maior
do que a de ME. Enquanto milhares de veículos, dezenas de milhares de pessoas e
centenas de milhares de toneladas são transportados para o teatro de operações durante a
fase FA, o número de baixas evacuadas durante uma operação inteira pode ser tão pequeno
quanto algumas dezenas e não mais que um alguns milhares. O tempo exato de uma missão
FA não é tão preciso quanto o tempo de ME. A mobilização das Forças da Coalizão na
Arábia Saudita durante a Guerra do Golfo levou mais de 90 dias [8]. Esta escala de tempo é
maior em três ordens de grandeza do que a escala de tempo em que as missões de evacuação são medida
Apesar das principais diferenças entre essas duas funções, muitos de seus problemas
típicos, como priorização, programação, roteamento e localização, são semelhantes. A
ferramenta de modelagem comum para FA e ME, bem como muitas outras funções OpLog ,
é o modelo de rede logística . A utilização adequada desse modelo pode melhorar muito a
eficácia e a eficiência da execução dessas missões.
Referências
1. Kress M. Estratégias eficientes para o transporte de forças móveis. J Oper Res Soc. 2001;52:310–7.
2. Morton D, Rosenthal RE, Teo-Weng L. Modelagem de otimização para mobilidade aérea. Mil Oper Res. 1996;1(4):49–
68. Vencedor do Rist Prize da Military Operations Research Society, 1997.
3. Rosenthal RE, Baker SF, Lim TW, Fuller DF, Goggins D, Toy AO, Turker Y, Horton D, Briand D, Morton DP. Aplicação e
extensão do modelo de otimização THROUGHPUT II para mobilidade aérea. Mil Oper Res. 1997;3:55–74.
4. Stucker JP, Kameny IM. Experiências do Exército com planejamento de desdobramento na operação escudo no deserto.
Santa Mônica, CA: RAND, Arroyo Center; 1993.
5. Morse PM, Kimball GE. Métodos de pesquisa operacional, vol. 46. Cambridge: MIT Press; 1951.
6. Guerra Hewish M. Logística. Jane's Int Defense Rev (outubro de 2001):28–33.
7. Schrady DA. Comando e Controle de Logística de Combate para o Comandante das Forças Conjuntas.
Escola de Guerra Naval Rev. 1999;LII(3):49–75.
8. Pagonis WG. Movendo montanhas: lição de liderança e logística da Guerra do Golfo.
Cambridge: Harvard Business School; 1992.
Capítulo 12
Otimização de Redes Logísticas
O termo rede logística foi definido e discutido em capítulos anteriores. Mostrou-se uma
abstração natural de um sistema OpLog . No Cap. 9 o modelo de rede logística foi definido
e uma versão visual desse modelo – o modelo VN – foi apresentada como uma ajuda
descritiva à decisão. O modelo de rede logística foi descrito como uma árvore multinível
onde cada nível corresponde a um determinado escalão militar.
Embora o modelo VN descritivo seja uma representação adequada do desdobramento
logístico no teatro de operações, ele não capta a natureza dinâmica de seu emprego, que
se manifesta na cadeia de apoio logístico. Além disso, o modelo VN é apenas descritivo –
não prescritivo. Ele não gera nem avalia quantitativamente desdobramentos alternativos.
Para modelar o fluxo temporal de recursos logísticos durante uma operação militar e para
facilitar a otimização de possíveis planos de desdobramento, o modelo básico de árvore é
modificado e expandido de modo que três questões sejam explicitamente abordadas:
•Dinâmica.
•Incerteza.
•Otimização.
Primeiro, a árvore hierárquica no modelo básico de rede logística é expandida ao longo

do tempo para capturar efeitos intertemporais que resultam de um cenário em evolução.
Em segundo lugar, a incerteza embutida em relação às demandas logísticas nos pontos
finais da árvore é explicitamente capturada. Em terceiro lugar, o modelo de rede expandida
é utilizado para desenvolver um modelo matemático que otimiza a implantação e o
emprego do OpLog , levando em conta as incertezas. O modelo, denominado Logistic Inter-
Temporal Network Optimization (LITNO), é o tema deste capítulo.

10.1007/978-3-319-22674-3_12
204 12 Otimizando Redes Logísticas
12.1 Problemas de decisão
O emprego a longo prazo de um sistema OpLog depende da execução eficaz e eficiente da

cadeia de suporte logístico. Esta cadeia começa ao nível estratégico e termina nos combatentes
– os “clientes” da cadeia de apoio logístico. Embora esta cadeia seja a principal fornecedora de
recursos logísticos, as forças de combate não podem contar totalmente com ela. Algumas
capacidades logísticas orgânicas devem estar presentes no teatro no início da operação para
permitir um certo nível de independência logística. Essas capacidades incluem suprimentos,
serviços, capacidade de armazenamento e meios de transporte.
A independência logística é necessária devido a dois fatores:
•Lead-time (tempo do pedido ao envio).

•Incerteza da demanda.
Se a resposta logística fosse instantânea (lead-time=0) então o fato de a demanda ser

incerta seria irrelevante; a demanda realizada seria imediatamente satisfeita. Por outro lado, se
a demanda for determinística e conhecida com antecedência, a cadeia de suprimentos poderá
ser planejada de acordo e o prazo de entrega não terá efeito. O fato de nenhuma das suposições
ser verdadeira exige um planejamento cuidadoso, abordando duas questões principais:
• Implantação - Quantos ativos logísticos pré-posicionar nos vários escalões

da cadeia de apoio logístico?
• Emprego – como encaminhar e programar a cadeia de apoio logístico?
12.1.1 Implantação
A determinação do desdobramento dos recursos logísticos em cada escalão tem dois aspectos.
O primeiro aspecto diz respeito ao próprio recurso – sua quantidade e distribuição pelos
escalões. Por exemplo, uma pergunta típica nesse contexto seria: quanta munição um batalhão
de tanques deve carregar? A resposta depende da taxa de consumo de munição, do tempo de
reabastecimento de munição de um escalão superior e do risco que o comandante está disposto
a correr em relação a uma possível falta de munição.
O segundo aspecto refere-se ao tratamento das necessidades de recursos de cada escalão.

Especificamente, o logístico operacional se preocupa com o número e o tipo de veículos de
transporte a serem implantados em cada nó logístico. A decisão de alocação depende das
necessidades da cadeia de apoio logístico e, em particular, do equilíbrio entre os métodos de
abastecimento “pull” e “push”. Um método orientado a “puxar”, onde os clientes são responsáveis
pelo transporte de recursos do escalão superior, implica um maior desdobramento de veículos
na ponta receptora (por exemplo, batalhões). Um empurrão"-
cadeia de suporte orientada, onde os fornecedores são responsáveis pelo transporte, implica
uma implantação maior na ponta fornecedora (por exemplo, corpo ou divisão).
12.2 Conceitos Básicos do LITNO 205
12.1.2 Emprego
O emprego do sistema OpLog se manifesta na execução da cadeia de apoio logístico. As variáveis de

decisão neste processo são rotas na rede logística, fluxo de ativos logísticos e tempo. A execução da
cadeia de apoio logístico envolve a seleção de rotas para movimentação de recursos, determinação
dos lotes de ativos logísticos a serem entregues de um nó logístico a outro e agendamento do
despacho desses lotes.
Os dois problemas – implantação e emprego – são modelados e resolvidos pelo modelo LITNO,
discutido a seguir.
12.2 Conceitos Básicos do LITNO
Lembre-se de que o sistema OpLog possui uma estrutura hierárquica em que as instalações logísticas
de um determinado escalão fornecem recursos para unidades subordinadas em escalões inferiores.
Especificamente, o fluxo logístico é entregue a partir de bases estratégicas, depósitos e arsenais,
através da zona de comunicação, até pontos de recebimento na área de retaguarda do teatro de operações.
Os pontos de recebimento são portas de entrada para o teatro e normalmente compreendem portos
de desembarque ou grandes bases logísticas do teatro. A partir desses portais, os recursos são
entregues às bases avançadas (normalmente unidades de corpo ou divisão logística) dentro do teatro
de operações. Estes últimos nós logísticos distribuem os recursos para unidades subordinadas de
apoio ao serviço de combate (CSS) no nível tático (brigadas e batalhões). Figura 12.1, que é
semelhante à Fig. 9.4 no Cap. 9, é uma rede logística básica
modelo que retrata essa hierarquia.
O único nó (retângulo) no topo representa a fonte logística no nível estratégico, que fornece fluxo
logístico para o teatro. Os nós intermediários correspondem a instalações logísticas no nível
operacional – instalações de teatro de retaguarda e unidades logísticas avançadas – que podem ser
subdivididas em vários subníveis (ver Exemplo 12.1).
Fig. 12.1 Logística Nó de Abastecimento

rede ( nível estratégico)
Área Traseira
Nós intermediários
Instalação
( nível operacional)
Avançar
Registro. Unidades
Combate Nós de demanda

Unidades
( Nível Tático)
Os nós de destino são as unidades CSS das brigadas e batalhões, que se situam no nível mais
baixo da hierarquia organizacional. Eles constituem os nós de demanda da rede logística.
12.2.1 Rede Intertemporal
Embora o tipo de gráfico na Fig. 12.1 seja adequado para representar o desdobramento logístico
no teatro de operações (ver Cap. 9), não capta a dinâmica de seu emprego, expressa pela
cadeia de apoio logístico. Para modelar essa dinâmica, expandimos a rede básica da Fig. 12.1
para criar uma rede intertemporal (ITN).
Os nós de uma rede intertemporal (ITN) são criados a partir dos nós da rede básica,
duplicando-os para cada período de tempo do horizonte de planejamento.
As bordas do ITN refletem as direções internodais do fluxo na rede básica e as relações
intertemporais entre os nós. Um ITN de três períodos, baseado nos três níveis inferiores da rede
logística básica na Fig. 12.1, é mostrado na Fig. 12.2. A notação usada para construir o modelo
LITNO é baseada na rede da Fig. 12.1.
Cada nó no ITN é da forma (x,t), onde x, x=1,…,7, é a identidade de um determinado nó

logístico na rede logística básica subjacente (por exemplo, o nó logístico x=1 corresponde à
instalação da área traseira na Fig. 12.1, e x=7 corresponde a uma unidade de combate), e t,
t=1,…,3, indica um período de tempo.
O conjunto de nós logísticos {1,…,7} é particionado em três subconjuntos disjuntos Y1, Y2,
Y3 de acordo com os níveis dos nós: Y1={1}, Y2={2,3} e Y3={4, 5,6,7}. Uma aresta no ITN é da
forma [(x,t),(xÿ,tÿ)] onde tÿtÿ (nenhum fluxo volta no tempo).
Período 1 Período 2 Período 3
H
1,1
1,1 1,2 1,3
1,3
D
EM
2,1 3,1 2,2 3,2 2,3 3,3
4,1 5,1 6,1 7,1 4,2 5,2 6,2 7,2 4,3 5,3 6,3 7,3
Fig. 12.2 Rede intertemporal

As arestas no ITN da Fig. 12.2 também satisfazem a condição de que Se xÿ Yi, e xÿÿ Yj,
então, iÿj. Essa condição reflete a direção das arestas na rede logística básica da Fig. 12.1,
que é de cima para baixo.
Tipo de arestas
• A aresta horizontal tem a forma [(x,t),(x,t+1)]. O fluxo em uma aresta horizontal (rotulada por
H na Fig. 12.2) permanece em um certo nó x de um período de tempo para o próximo.
Representa o estoque que fica em um determinado local. Por exemplo, a aresta [(1,1),
(1,2)] é uma aresta horizontal. As arestas horizontais existem apenas para nós que
compartilham o mesmo nó logístico x. Isto é, se x, xÿÿ Yi para algum i então a existência
de [(x,t),(xÿ,tÿ)] implica x=xÿ e tÿ=t+1. Isso significa que não há bordas de transbordo
dentro de um determinado nível. Por exemplo, não há aresta [(2,1),(3,2)] na Fig. 12.2.
Essa suposição é explicada mais adiante, quando o modelo LITNO é
construído.
• A aresta vertical tem a forma [(x,t),(xÿ,t)]. Uma aresta vertical (rotulada por V na Fig. 12.2)
transporta o fluxo que se move de um nível para outro inferior dentro de um período de
tempo. Por exemplo, a aresta [(1,2),(3,2)] é uma aresta vertical. Bordas verticais
representam meios de transporte rápidos.
• A aresta diagonal tem a forma [(x,t),(xÿ,tÿ)], t ÿ>t. Uma borda diagonal (rotulada por D
na Fig. 12.2) representa um fluxo de um nó para outro em um escalão inferior em pelo
menos um período de tempo. Por exemplo, a aresta [(3,1),(7,2)] na Fig. 12.2 é uma aresta
diagonal. Como a resolução temporal é arbitrária, podemos supor que todas as arestas
não horizontais são diagonais, ou seja, assumimos que não existem arestas verticais.
12.2.2 ITN da Cadeia de Apoio Logístico
O ITN é uma representação visual da estrutura e dinâmica dependente do tempo de um

sistema OpLog . O design do ITN depende da duração da operação e sua resolução de
tempo.
O tamanho e a intensidade da operação determinam o número de nós logísticos (X),
níveis (n) e arestas em cada período. A duração da operação e sua resolução temporal
determinam o número de períodos de tempo (T). O ITN é utilizado para otimizar a implantação
e emprego de um sistema OpLog . O modelo de otimização resultante é chamado de
otimização de rede intertemporal logística
(LITNO). Para definir o modelo LITNO dentro de um contexto OpLog relevante e realista ,
fazemos as seguintes suposições:
•O primeiro nível do ITN corresponde aos nós de gateway logístico no teatro de operações.
Ou seja, se xÿY1 , então x corresponde a uma instalação de área de retaguarda, como
porto de desembarque ou base logística de teatro principal.
•Para simplificar a exposição do modelo LITNO assumimos que o nó logístico gate way é único, ou seja
ÿY1ÿ=1.
•Se o cenário compreende T períodos de tempo, então o número de períodos de tempo no modelo LITNO é
T+2. O primeiro e o último período correspondem à linha de base logística e ao estado final, respectivamente
(ver Seção 12.2.3).
• Nenhum fluxo “lateral” ou de transbordo é permitido entre nós logísticos distintos dentro de um determinado
nível. Formalmente, se x, xÿÿ Yi para algum i então [(x,t),(xÿ,tÿ)] implica x=xÿ e tÿ=t+1. Essa suposição é
baseada na observação operacional de que o apoio logístico é quase sempre fornecido por escalões
superiores. Por exemplo, incidentes em que uma brigada fornece apoio logístico significativo a outra
brigada são a exceção, e não a regra.
Exemplo 12.1
Uma implantação logística típica no teatro de operações compreende quatro níveis:
Y1={Portos de desembarque, principais bases logísticas do teatro}

A2={Unidades logísticas do corpo}
Y3={Unidades logísticas de divisão}
Y4={Unidades CSS de brigada/batalhão}
Para simplificar a exposição adotamos a partir de agora uma estrutura de três níveis.
A Figura 12.3 apresenta um modelo LITNO de três níveis (três escalões) que compreende três períodos.
O período de tempo t=0 é o período de linha de base e t=4 corresponde ao estado final. Observe que
assumimos aqui que o tempo de espera entre o primeiro e o segundo
t=0 t=1 t=2 t=3 t=4
1,0 1,1 1,2 1,3 1,4
2,0 3,0 2,1 3,1 2,2 3,2 2,3 3,3 2,4 3,4
4,0 5,0 6,0 7,0 4,1 5,1 6,1 7,1 4,2 5,2 6,2 7,2 4,3 5,3 6,3 7,3 4,4 5,4 6,4 7,4
Fig. 12.3 Modelo LITNO

Segundo escalões é um período de tempo, e o tempo de espera entre o segundo e terceiro escalões é
de dois períodos.
A seguir, descrevemos o modelo LITNO – conforme mostrado na Fig. 12.3 – com mais detalhes.
12.2.3 Períodos de Tempo
O período de linha de base (t=0) corresponde ao período de tempo anterior ao início das operações de
combate. Representa a situação logística das forças na área de concentração. Os períodos de tempo
t = 1,2,3 correspondem à fase de combate ativo e t = 4 corresponde ao estado final logístico após o
término da operação. A saída dos nós de estado final representa os requisitos operacionais relativos à
prontidão logística no final da operação.
A resolução de tempo é um parâmetro chave no LITNO. É determinado por considerações

operacionais e logísticas que refletem parâmetros de tempo típicos de várias atividades, como
movimentação, transporte e descarga. A resolução do tempo geralmente é determinada de acordo
com a frequência dos “pulsos” logísticos, ou o tempo (ver Cap. 3), da cadeia de apoio logístico. A
duração típica de um período de tempo nos níveis operacional ou tático é entre 24 horas e uma semana.
12.2.4 Nós e Bordas do LITNO
Da mesma forma que a notação na Seção 12.2.1 em relação ao ITN, adotamos aqui a seguinte
classificação de nós:
• Y1=Conjunto de nós logísticos no nível superior do teatro (instalações da área traseira). Estes são os
nós de abastecimento na rede logística subjacente. Lembre-se de que assumimos que ÿY1ÿ=1.
• Y2=Conjunto de unidades e instalações logísticas intra-teatro. Esses são os intermediários

nós na rede logística subjacente.
• Y3=Conjunto de nós logísticos na parte inferior da hierarquia de comando. Estes são os clientes do
sistema OpLog – os nós de demanda.
O conjunto de nós de suprimento (x,t) é dividido em dois subconjuntos. O primeiro subconjunto é

composto por nós externos de abastecimento, onde x ÿ Y1 et =1,2,3. O influxo para um nó de
abastecimento externo compreende os recursos que chegam ao teatro no período de tempo t do nível
estratégico. Este influxo é exógeno ao sistema OpLog . O influxo externo é representado na Fig. 12.3
pelas setas cinza curtas e grossas na parte superior do gráfico.
O segundo subconjunto compreende nós de abastecimento internos , que são da forma (x,0).
A entrada em um nó interno de abastecimento representa recursos pré-posicionados em um nó logístico
x. Esses recursos formam a linha de base de fornecimento do sistema OpLog .
O influxo interno é representado na Fig. 12.3 pelas setas cinzas curvas no lado esquerdo do gráfico.
Observe que os nós de suprimento internos aparecem em todos os níveis.
Os nós intermediários são da forma (x,t), onde x Y Î 2
e t=1,2,3. Esses nós
correspondem a unidades logísticas intermediárias durante a operação. Os nós intermediários na
Fig. 12.3 são (2,1), (3,1), (2,2), (3,2), (2,3) e (3,3).
Da mesma forma que os nós de oferta, os nós de demanda também são divididos em dois
subconjuntos. O primeiro subconjunto compreende os nós de demanda de combate , que são da forma (x,t),
x Y Î 3 , t=1,2,3. A saída nesses nós são os recursos consumidos pelas unidades de combate (lembre-
se de que Y3 é o nível mais baixo na hierarquia). O fluxo de combate é representado na Fig. 12.3
pelas setas pontilhadas verticais na parte inferior do gráfico. O segundo subconjunto de nós de
demanda inclui nós da forma (x,4) que representam o estado final logístico – recursos que sobram na
unidade x ao final da operação.
O fluxo de saída do estado final é representado na Fig. 12.3 pelas setas pontilhadas e curvas no lado
direito do gráfico.
12.2.5 O Fluxo
Muitos tipos de itens logísticos fluem através da rede logística. Suprimentos como munição,
combustível e peças sobressalentes movem-se no modelo LITNO para baixo – de escalões superiores
para escalões inferiores – enquanto vítimas humanas e equipamentos danificados são evacuados na
direção oposta – de escalões inferiores para escalões superiores. A última observação implica que
arestas do tipo [(x,t),(xÿ,t+1)], onde xÿYj e xÿÿYj-1 também podem existir no modelo LITNO.
Os vários tipos de fluxo, que competem por capacidades limitadas de transporte, geram um fluxo
de múltiplas mercadorias na rede. Muitos problemas, como alocação de recursos, agendamento de
transporte e coordenação de entregas, estão associados a essa rede de vários produtos.
Para simplificar a exposição do modelo LITNO, assumimos aqui uma única mercadoria logística.
O modelo pode ser estendido para lidar com várias commodities, compartilhando meios de transporte
comuns, às custas de maior complexidade.
12.3 Objetivo, Restrições e Variáveis de Decisão
Para colocar o modelo em um contexto concreto, a partir de agora usaremos o termo munição para
denotar o fluxo de abastecimento considerado. O problema de otimização está relacionado com a
otimização do desdobramento e emprego de munição no teatro de operações.
Durante uma operação militar, as unidades de combate consomem munição e, portanto, geram
demandas que devem ser atendidas. Essas demandas são incertas; eles não são conhecidos com
antecedência e dependem do cenário em evolução. Além disso, o estado final
12.3 Descrição Geral do LITNO 211
requisitos de estoque (no período de tempo t = 4), que são determinados pelos requisitos
de prontidão operacional, também devem ser satisfeitos. O problema é como distribuir de
maneira otimizada o suprimento de munição nos vários escalões e agendar sua entrega.
12.3.1 O Objetivo
Um objetivo natural do LITNO é minimizar um determinado custo. Da mesma forma que no

mundo comercial, a cadeia de suprimentos militar incorre em custos de estoque, manuseio
e transporte que são mensuráveis e, portanto, podem ser usados em uma função objetiva
quantitativa. No entanto, o contexto militar também inclui consequências operacionais –
sucesso ou fracasso da missão – que não são facilmente quantificáveis. Como alguém
quantificaria a “falta de um prego?” Em outras palavras, como medimos o custo da
responsividade logística inadequada realizada em resultados operacionais?
Uma forma de lidar com os incomparáveis custos logísticos e operacionais é retirar o
custo operacional da função objetivo e estabelecer alguma meta operacional em termos de
probabilidades de atendimento às demandas. Especificamente, assumimos que o custo
logístico total compreende os custos de transporte e armazenamento, e o objetivo é
minimizar esse custo total de modo que a demanda seja satisfeita com alguma
probabilidade pré-especificada. O requisito para satisfazer a demanda assume a forma de
uma restrição descrita na próxima subseção (Seção 12.3.2). Assim, a função objetivo é
puramente econômica e tem a forma geral:
Quantidade de munição embarcada´ Por unidade

custo
de transporte
+ Amou nt de munição armazenada P´er unidade de custo de armazenamento.
12.3.2 As Restrições
Existem três tipos de restrições no modelo LITNO:

•Restrições de demanda.
•Restrições de equilíbrio de fluxo.
• Estoque de segurança e restrições de capacidade.
Assumimos a partir de agora que o fluxo de munição é medido em termos de carregamentos de

caminhões.
Restrições de demanda
As restrições de demanda representam a necessidade de munição pelos clientes nos

diversos períodos de tempo. Uma restrição de demanda é da forma:
Influxo total de munição no nó de demanda (x,t)ÿ Demanda em (x,t)
Existem dois conjuntos de restrições de demanda. O primeiro conjunto refere-se à demanda

contínua durante a operação e, portanto, aplica-se aos nós de demanda (4,1), (4,2),…,(6,3), (7,3) na
Fig. 12.3 . As demandas são desconhecidas de antemão; são variáveis aleatórias com alguma
distribuição de probabilidade conhecida. Os valores de demanda são simulados no LITNO a partir da
distribuição de probabilidade fornecida para que requisitos operacionais do tipo: “pelo menos 90% do
tempo em que a demanda é atendida” possam ser explicitamente especificados no modelo de
otimização. Este ponto é elaborado mais adiante. O segundo conjunto de restrições refere-se aos
requisitos do estado final e, portanto, aplica-se a todos os nós logísticos x's em t=4. Esses requisitos
são baseados em planos táticos e operacionais e requisitos de prontidão. Portanto, essas restrições
são determinísticas, ao contrário da demanda contínua.
Restrições de equilíbrio de fluxo
Como em qualquer modelo de fluxo de rede, as restrições de equilíbrio de fluxo são características
técnicas do LITNO que garantem que o fluxo total seja preservado. Qualquer quantum de fluxo
(caminhão carregado de munição, no nosso caso) entrando em um nó deve sair dele de uma forma ou
de outra. Nenhum fluxo é “perdido” e nenhum fluxo é “ganho” durante a passagem pelo nó. Uma
restrição de equilíbrio de fluxo é da forma:
Entrada total para o nó (x,t) = Saída total do nó (x,t).
Estoque de segurança e restrições de capacidade
O objetivo das restrições de estoque de segurança é garantir um certo nível de prontidão.

Todas as unidades x devem manter, em todos os momentos, um suprimento mínimo de munição para
contingências imprevisíveis. Aquilo é,
Fluxo de munição na borda é( ) x t, ,( x t, + e)1

ë ÿ Estoque de Segurança em x no tempo t,
ÿxÿYj, j,t=1,2,3.
Por outro lado, pode haver restrições de capacidade de armazenamento, que têm a forma
Fluxo de munição na borda é( ) x t, ,( x t, + e)1

ë £ Capacidade de armazenamento em x,
ÿxÿYj, j=1,…,n.
As restrições de capacidade limitada de transporte são da forma:
Fluxo de munição na borda [(x, t),(x ', t ')]

£ Capacidade de transporte entre x e x '.
12.4 Formulação do LITNO 213
12.3.3 Variáveis de Decisão
As variáveis de decisão são capacidades e valores de fluxo nas várias arestas da rede,
incluindo arestas de entrada e saída.
O foco de atenção é o fluxo de entrada, que se assume igual às capacidades dos
vários nós logísticos no período de tempo t=0. Essas variáveis representam a implantação
do OpLog no início da operação, e o objetivo é encontrar os valores dessas variáveis que
satisfaçam o requisito de responsividade logística a um custo mínimo. Veja mais detalhes
na Seção 12.4.1
12.4 Formulação do LITNO
Nesta seção apresentamos uma descrição formal do modelo LITNO. Em geral, o LITNO
pode acomodar um número arbitrário de escalões, unidades e períodos de tempo, e pode
representar tempos de espera variáveis e dependentes do tempo entre os escalões.
No entanto, o modelo aqui apresentado é restrito em tamanho. Tem apenas três escalões
(como na Fig. 12.3) e os prazos de entrega são fixos – um período de tempo entre
quaisquer dois escalões adjacentes (ao contrário da Fig. 12.3). Essas restrições são feitas
apenas para conveniência expositiva.
12.4.1 Notação
Parâmetros
Ds (x,t) Demanda no nó logístico de destino (cliente) x (xÿY3) no tempo t de acordo com o

cenário de demanda (simulado) s, s=1,…,S. Lembre-se de que as demandas são
desconhecidas antecipadamente e são simuladas no modelo com base em dados anteriores.
Quanto maior o número de cenários S simulados , mais robusta é a solução ótima do LITNO.
S(x,t) Estoque de segurança em x no tempo t.
T(x, x ') Capacidade de transporte do nó logístico x até x '.

De(x) Requisito de estado final no nó (x,4).
¢ ¢
¢¢
=
eu 1 se o fluxo é possível de nó ( ) para xt
nó, ( xtí , )
b (( xtxt
, ),( , ))
Q
0 de outra forma
O parâmetro ÿ((x,t),(x',t')) especifica a hierarquia no sistema OpLog e o ( ( ) 2 1, ,( ) ) 4

-times. Por exemplo, na Fig. 12.3 ( ( ) 2 1, ,( ) 6 3, = 1 (nóum 2 élead viável do fornecedor
time é de dois períodos), mas 3,bb
) = ( ( ) 2 1 do nó 4 e , , , 4( )2)= 0.
b o lead
CT(x, x '): Custo de transporte de um caminhão carregado de munição do nó x ao nó x '. Para

simplicidade assumimos que este custo é independente do momento em que é incorrido.
CT(1) é o custo de transporte do fluxo exógeno para o nó logístico 1.
CH(x): Custo de armazenamento de um caminhão carregado de munição no nó x durante um período de tempo.

Aqui também, para simplificar, assumimos que o custo é independente do momento em que é incorrido.
CK(x): Custo da capacidade unitária no nó logístico x. Este é um custo fixo de estabelecimento de infraestrutura
de estoque, enquanto CH(x) representa o custo variável de manuseio de estoque.
p Probabilidade de que a demanda seja satisfeita. Este é um parâmetro específico da
missão que representa o nível de risco aceito pelo comandante.
Os valores desses parâmetros são determinados com base no plano operacional e no

cenário projetado.
Variáveis de Decisão
w(x) Capacidade do nó logístico x. Para os vários nós logísticos, estas são as variáveis de decisão
cruciais; eles determinam o estoque inicial em cada nó logístico e também as capacidades
desses nós.
us ((x,t),(xÿ,tÿ)) O fluxo de munição (número de caminhões carregados) entre os nós (x,t) e (xÿ,tÿ) no cenário s. Em
particular, us ((x,t),(x,t+1)) representa o escoamento em uma aresta horizontal. Este fluxo é
limitado pela capacidade de fluxo logístico correspondente w(x)
nós (1,t) A entrada exógena no nó (1,t), t=1,2,3 no cenário s. Essas variáveis representam o
fornecimento de munição desde o nível estratégico até o nó logístico de alto escalão (instalação
de teatro) nos três diferentes períodos de tempo.
zs Variável técnica de decisão binária que indica se as demandas correspondentes
ao cenário s, s=1,…,S, são atendidas. Se zs = 0 então as demandas devem ser
satisfeitas. Se zs = 1 então as demandas podem ou não ser
satisfeito. Consulte a seção 12.4.3
12.4.2 Função Objetivo
O objetivo é minimizar o custo total da operação – estabelecendo capacidade, transporte e

armazenamento de munição. A função de custo compreende quatro partes: (1) custo de
capacidade, (2) custo de entrega do fluxo exógeno ao teatro de operações, (3) custo de
transporte dentro do teatro e (4) custo de armazenamento (manutenção).
Formalmente:
12.4 Formulação do LITNO 215
Cxwx
para k ()()
x
Custo de capacidade
1 S 3
s
+
S
para (1 - zah
s ){ C como
( 1) 1( , )
T
s= 1 t=1
Transporte porque t de fluxo exógeno

2 4 2
¢ ¢ ¢
s ¢ ¢
+
ai ai
'
ai ai '
b (( , ),( , )) ( , xtxt C Txxu ) (( x t, ),(x t , ))
t = =1= Îtjx 2Yj x 1Yj 1 Q +
Custo de transporte intra-teatro

T
+ s +
( ) (( , ),( , 1))} .
aa=
t 1 x C xuxtxt
H
Custo de armazenamento (retenção)
A média dos últimos três termos da função objetivo é calculada sobre os cenários S.
12.4.3 Restrições
Lembre-se de que existem três conjuntos de restrições:
•Restrições de demanda.
•Restrições de equilíbrio de fluxo.
• Estoque de segurança e restrições de capacidade.
Restrições de demanda
As restrições de demanda representam requisitos operacionais derivados do cenário e do nível

aceitável de risco do comandante
Demanda de operação de combate (em andamento)

s
xxxwx
(( , ) 0 1 ,( , )) (- =) 0
O abastecimento inicial em cada nó logístico é
igual à capacidade predeterminada
t
¢¢ ¢¢
us ((x t, ) -1 ,(x t, )) + para para b (( xtxtuxtxt
, ),( , )) (( , ),( , ))
s
+ ,) = s
(,)
Ds (xtz D xt s
' '
x Y 1 2Î t =
Fornecimento remanescente Demanda no
do período anterior cenário simulado
Suprimento chegando do escalão superior s-th
t = 1, 2, 3, x Y s Î , = 1,..., .S
3
S
para (1 ) p S 0 £ , Q { 0, }.1
--
Com Com
s s
s=1
A demanda deve ser satisfeita em pelo menos

uma fração p dos cenários
Requisitos de estado final
¢ ¢ ¢ ¢
uxs (( , ) 3 4 ,( , )) + b ( , ),( , ) 4 ) (( , ),( , )) xtxuxtx D xz 4
s
para + ( ,4) ³ D x 4)
(,
e s e
¢Q - 1
x Yj
¢¢ ¢¢
Um cenário satisfeito também deve satisfazer os requisitos de estado final
s = 1,..., ,S x YQj = 1, 2, 3
,j
Restrições de Equilíbrio
As restrições de equilíbrio são equações que garantem que o princípio de

conservação da massa seja satisfeito. O fluxo total que entra em um nó deve ser
igual ao fluxo total que sai.
1. Escalão Superior
s s s
preço 1t t ,, 1
( ) ,1+ t
( - (,) 1 1 ) ,, (( )) 1- ( ,
em
( t ) +1
a b c
4
-
b (1,)txtu(, , ) )¢
s
( 1(, TXT
) ,( , ) )¢
= = 0 1 , ,t , ,¼ =,3s 1 ,¼, . S
( ¢= Î ååt tx2Y
d
Ingresso
a – Fornecimento exógeno.
b – Fornecimento remanescente do período anterior.
Fluxo de saída
c – Fornecimento que fica para o próximo período.

d – Fornecimento enviado às unidades subordinadas.
2. Escalão Intermediário
12.5 Resumo 217
t
s s - s
b ( (1)¢
para , txtu
(, , )) ( ( 1, txtuxt
)¢, ( , ))+ (( , 1) ,( xt, ) ) - ( (u x, , tx) ,t( ) )1
+
t ¢= 1
a b c
4
- para
parab( ( xtxtuxtxt
, ) ,( ,
¢ ¢
))
s
(( , ) ,(
¢
,
¢
)) = 0, t = 1 2, ,3, s = 1 ,¼, . S
¢=Y¢
ttx Q 3
d
Ingresso
a – Fornecimento fornecido pelo escalão superior (topo).
b – Fornecimento que permanece no nó do período anterior.
Fluxo de saída
c – Oferta que permanece no nó até o próximo período.

d – Fornecimento enviado às unidades subordinadas.
3. Escalão Inferior (Unidades de Combate)
As restrições de equilíbrio no escalão inferior são essencialmente as restrições de
demanda mostradas acima.
Estoque de segurança e restrições de capacidade
Restrições de estoque de segurança se aplicam ao fluxo nas bordas horizontais (ver Seção 12.3.2).
S +1
))t 1 t = ,,.2 3
ux ( ( )t,x, ( , ³ ( ) xt , ,
As limitações de capacidade aplicam-se tanto às instalações de armazenamento como

aos meios de transporte. Para os nós logísticos (ou seja, arestas horizontais) a capacidade
é otimizada dentro da LITNO, e para o transporte interescalão (bordas diagonais) as
capacidades são determinadas pelos meios de transporte disponíveis, que são exógenos
à LITNO. Por isso,
Capacidades do nó:
w +1
))t £0 , t = 1 2,,. 3
ux ( ( )t,x, ( , -()x
Capacidades de transporte
¢ ¢
t T
x ( ( ) , , ) ( ), xt £ ( ) x x¢, , t = 1 2,,. 3
O LITNO pode ser implementado e resolvido em qualquer pacote de software de

otimização comercial, como o GAMMS.
12.4.4 Extensões e Modificações
O modelo LITNO básico apresentado acima pode ser estendido e modificado em

várias direções.
Mais Tipos de Fornecimento
O suprimento único (munição) no modelo atual pode ser estendido para incluir vários tipos de
suprimentos (por exemplo, rações, peças de reposição) que compartilham meios de transporte
comuns. A estrutura básica do modelo LITNO não é alterada, mas o tamanho do problema pode
ser aumentado consideravelmente.
Otimizando a Implantação e Emprego de Meios de Transporte
Os meios de transporte não são explicitamente modelados na versão atual do LITNO. O efeito
desses ativos é modelado implicitamente pela imposição de restrições de capacidade no fluxo na
rede. Na realidade, a otimização do emprego dos meios de transporte – alocação de camiões aos
vários nós logísticos e programação da sua operação – poderia aumentar a eficiência da cadeia de
apoio logístico.
A incorporação de meios de transporte no LITNO exigirá, além das restrições de equilíbrio, um
conjunto de restrições de acoplamento que conectem o fluxo de suprimentos com os meios de
transporte que o transportam.
12.5 Resumo
Muitos problemas de projeto e operação associados ao OpLog podem ser modelados como uma
rede intertemporal. Neste capítulo, modelamos o projeto de uma cadeia de suporte logístico como
um ITN. O modelo de otimização de rede intertemporal logística resultante foi descrito em detalhes.
Modelos LITNO típicos do mundo real podem incluir vários milhares (e talvez até dezenas de
milhares e mais) de variáveis e um número comparável de restrições. No entanto, o software de
otimização comercial pode lidar facilmente com problemas desse tamanho em computadores
pessoais padrão. Embora seja formal e rigorosamente construído como um modelo matemático, a
principal utilização do LITNO não é como uma ferramenta prescritiva de “caixa preta”, mas sim
como um guia robusto para implantações eficientes de ativos logísticos no teatro de operações. O
modelo de otimização traduz perfis de demanda incertos dependentes de cenários, parâmetros
operacionais como estoques de segurança, capacidades de transporte e prazos de entrega para
uma implantação de custo mínimo e, como tal, também pode ser usado para análises de
sensibilidade e “e se”.
Índice
A E
efeito sanfona , 183, 184 Eccles, HE , 12, 75
Aquisição, 16 , 17, 19 Efi ciência, 21 , 81
Alexandre o grande , 6 , 10 Estado final, 61
ALR Ver Área de Responsabilidade Logística Envelope de Eficácia Operacional 73 ,
Antecipação, 9 43 , 61 , , 87
Área de Responsabilidade Logística (ALR), 90
, 191, 189,
Área de montagem, 182–186 188
Acessibilidade, 81 , 157, 158 F
Atrito Flexibilidade
combate, 87 cognitiva, 162
, 27 , 28 , 40 , 41 , 80 , 164
avaliar funcional , 162
técnico , 28 , 87 intrínseco, 165–170
operacional, 163–164
estrutural , 170–178
B Acumulação de força , 8 , 12, 20 , 43 , 97 ,
Brown, KN , 13 181–183 , 189
previsão
modelos causais, 122–126
C método extrapolativo , 122
C4 , 64 , 67–69 , 101, 162, 184, 186
EU
abordagem intuitiva , 122
Atrito de combate , 28 paradigma , 124–126
Suporte de serviço de combate (CSS), 12 , 25 , 148 Implantação avançada , 12 , 13, 43 , 183
armas combinadas , 163 Foxton, PD, vii
Continuidade, 56 , 79 Liberdade de ação , 161
Comboio, 29 , 44–46 , 62 , 185 Atrito , 3 , 53 , 57 , 62 , 101
Contralogística, 58 , 61
Critério , 54
CSS Consulte o suporte ao serviço de combate G
Ponto culminante, 74 guerra do Golfo, 12, 13, 21 , 26 , 42 , 57 , 72 , 127, 140,
195, 202
D
Agência de Logística de Defesa (DLA), 17 H
Dupuy, T. , 120 canibal ,8

10.1007/978-3-319-22674-3
220 Índice
EU Tempo médio entre falhas

improvisação, 9 , 51 , 53 (MTBF), 28
Revolução Industrial , 10 Médico , 1, 6 , 49 ,56
50 , , 66 , 116,
Informação 195–197
Para isso, 99 evacuação , 197–198
rede , 92–99 meio , 197
padrão , 99 , 198,
de cadeia de 200 , 201
Visibilidade em Trânsito (ITV), 94 , 112 rede , 201 , 202
Inventário , 30 , 65 Regra das Duas Horas, 197
ITV Ver Visibilidade em Trânsito Polícia Militar (PM), 93

Atrito de
modelos , 28
distribuição , 29
,4
JJomin , A. inventário ,
rede de 30 decisões , 27
multicritério
, 145
eu otimização intertemporal, 206
, 40 , 41 , 62 , 79 , 109, 141, 204
Tempo de espera visual ,171
145,
Linhas de comunicação (LOC) filas, 104 , 200
26 , 42 ,
externas, 25 ,43 roteamento,
interno , 25 , 42 , 46 , 47 , 49 29 agendamento,
Logística, 3 , 8 29 transporte, 28–30 , 150
Logística MP Ver Polícia Militar
aplicada, 9 MTBF Consulte o tempo médio entre falhas
relógio, 41 , 49 , 52 , 57
demanda, 83 , 87 , 95 , 203 , 213
implantação, 45–47 , 49 , 55 , 76, 130, 142, 145, N
165 ,172 , 175, 176, 181, 203 , 206, 208 OTAN , 4 , 21 , 183
projeto, 77 , 81
doutrina , 67
fluxo, 26 , 43 , 47 , 49 , 50 , 148 O
multicommodities, 49 arte operacional, 33 , 39 , 61 , 161

destino de , 57 , 74 Nível operacional de guerra, 2 , 33
rede de Pausas operacionais, 74
impulso , 25 , 46 , 47 Operação Barbarossa , 10
intermediário , 25 , 26 , 46 , 47 , 148, 158, Tempo entre pedido e envio ,8 , 40 , 56 , 109, 204
209
fonte , 25 , 78
P
planejamento macrologística, Sistema de Carga Paletizada (PLS), 55 , 166
75–79 micrologística, , 79–82 Porto de embarque 25 , , 193
75 9 Portos de desembarque , 25 , 26 , 42 , 45 , 46 , 68 ,
, 12
puro, bola de neve 191, 193–194 , 205 , 208
tubos de fogão , 69 Projeção de poder, 13, 21 , 42 , 66 , 72 ,
abastecimento ,, 87 183 ,191 , 198
204 cadeia de , 62 , 72 , 86 , 93 , 98 , 110, 129, Mísseis Guiados de Precisão (PGM), 7
, 204
apoio,144 145 Priorização , 43 , 50
cauda , 12, 13 Sistema de produção, 5
M R
Planejamento de mão de obra, 67 Confiabilidade, 28
Significa , 3 , 13 Recursos , 5 , 6 , 29
MOE , 28 , 29 real , 94
de transporte, 10 , 12, 36 potencial, 94
Índice 221
Capacidade de resposta, 41 T
sobre , 72 Logística tática, 23 , 69
sob , 72 Programa de atribuição de tarefas, 117
Roteamento, 26 TAV Consulte Visibilidade total do ativo
Tempo , 52 56,
Instalação de teatro
, 26
para a frente
S Sarin, P., , 26
traseira
vii Scheduling , , 189 Thor, 9

26 Schneider, ,J.34 Relação dente-cauda , 57
Logística perfeita, 68–69 , 92 Visibilidade total de ativos (TAV), 101
Simplicidade,54 ,57–58 , 70 , 81 , 115, 146, Transportadores, 20 26, 184, 36 , ,
158–159 , 189, 213 186 , 187
Guerra dos Seis Dias, 17
Armazenamento, 8 11 , , 16, 18, 20 , 24 , 42 , 47 , 49 , 117,

131, 148–150 , 165, 166, 182, 195, V
204 , 211 , 212 , 214 , 216 Van Creveld, M., vii
Logística estratégica, previsão , 165
Velocity , 48 49 ,
21–24, management , 110
planejamento 108, 63–70 Von Clausewitz , 53 , 107, 162
Capacidade de sobrevivência ,
81 , 150, 153
Sincronização, 9 , 51 , 52
,
Sinergia, 37 196

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Gestão para Profissionais

Sustentando as Operações Militares

Gestão para Profissionais

Mais informações sobre esta série em http://www.springer.com/series/10101

ISSN 2192-8096 ISSN 2192-810X (eletrônico)

Número de controle da Biblioteca do Congresso: 2015947261

Springer Cham Heidelberg Nova York Dordrecht Londres © Springer

Impresso em papel sem ácido

O termo gerenciamento raramente é usado no contexto de operações militares, mas vários

Algumas citações sobre Logística…

Por falta de um prego perdeu-se a ferradura, Por falta de uma

ferradura perdeu-se o cavalo, Por falta de um cavalo perdeu-se

o cavaleiro, Por falta de um cavaleiro perdeu-se a batalha.

Em resposta aos planos e instruções do General George Marshall, Chefe do Estado-Maior

Este livro foi escrito com a mesma esperança.

A experiência histórica na guerra desde as expedições militares de Alexandre, o Grande, às

No entanto, conversando com comandantes e estudiosos militares em Israel e nos

analisado. A segunda dimensão – a “científica” – compreende a representação formal, por um

O livro é destinado a logísticos, comandantes e estudiosos militares.

Visão geral do livro

• Um novo capítulo sobre logística de insurgência e contrainsurgência (Cap. 7). • Um novo

O Capítulo 2 discute a estrutura e as características da logística e descreve seus três níveis –

O Capítulo 4 trata do planejamento de OpLog . Após uma breve discussão sobre

Monterey, CA, EUA Moshe Kress

1 Introdução ....................................... ................................................ 1

1.3.5 O Século XX ....................................... ............. 7

1.5.3 Logística Pura e Logística Aplicada ....................... 9

1.6 As Três Opções Logísticas ....................................... ................ 9

2 Estrutura, Terminologia e Ferramentas Analíticas ....................................... 15

2.1 Os Três Níveis de Logística ....................................... ............. 15

2.1.1 A Hierarquia Básica ....................................... ................. 16

2.1.2 Uma analogia com uma produtora ........................... 16

2.2 Logística Estratégica ....................................... ............................. 17

3 A Fundação da Logística Operacional ....................................... . 33

3.5.3 Gerenciando o Fluxo Logístico ...................................... ..... 47

4 Planejamento ..................................... ................................................ 61 4.1 O

5 Informações ....................................... ......................................... 85 5.1 Necessidades

5.5 Informação Total vs. Efi ciente ...................................... ............. 101

6 Previsão de Demandas Logísticas ....................................... ................. 107

7 Logística de Insurgência e Contrainsurgência ....................................... 127

8 Logística Humanitária ....................................... .......................... 137

9 O modelo de rede visual ....................................... ....................... 145 9.1 Modelos

10 Flexibilidade OpLog .............................................. ......................................... 161

11 Duas Funções Críticas do OpLog ....................................... .................. 181

12 Otimizando Redes Logísticas ....................................... ................. 203

Índice .................................................. ................................................ ............. 219

O termo Logística Operacional possui diferentes significados de acordo com o contexto em

© Springer International Publishing Suíça 2016 M. 1

Neste capítulo introdutório, examinamos o termo logística de uma perspectiva histórica e

1.1 A Necessidade de Logística

A logística é multidimensional e complexa. Constitui um dos componentes mais importantes e

1.1.1 Finalidade da Logística

• Facilitar o movimento e o fogo •

1.2 O que é Logística? 3

• Desdobrar e posicionar recursos humanos • Suprir

1.1.2 Realização dos Objetivos Logísticos

descreva o seu conteúdo.

1.2 O que é Logística?

1.2.1 Definição de Jomini

Logística é a arte de movimentar exércitos. Compreende a ordem e detalhes de marchas e acampamentos, e

1.2.2 Outras definições

Uma definição no mesmo espírito de Jomini é dada no US Field Manual 100-16 -