Start-up GLOBAL Scale-up

Organizacoes de crescimento exponencial

Crescimento exponencial X Plano estrategico

Organizações com Crescimento Exponencial

“Dê-me uma alavanca suficientemente longa, e moverei o mundo.” – Arquimedes
“Para entendemos o século XXI, precisamos entender que as três maiores forças do planeta – a
lei de Moore (tecnologia), o mercado (globalização) e a Mãe Natureza (mudança climática e
perda de biodiversidade) – que estão acelerando de uma só vez. Essas acelerações estão
transformando cinco domínios-chave: o local de trabalho, a política, a geopolítica, a ética e a
comunidade.” – Thomas L. Friedman
Introdução
Dando continuidade aos artigos que postei anteriormente neste blog sobre Crescimento em
Escala (Blitzscaling) e Novos Modelos Organizacionais (Reinventando Organizações), compartilho
neste post um breve resumo do livro “Organizações Exponenciais”, de Salim Ismail, Michael
Malone e Yuri van Geest.
A Pesquisa realizada pelos autores incluí: A avaliação de 60 livros clássicos de gestão da inovação;
Entrevista com executivos nível C (CEOs, CIOs, CKOs, …) de dezenas de empresas da Fortune 200;
Entrevistas e pesquisas 90 empreendedores e visionários; Investigação das características de 100
startups bem-sucedidas em crescimento, incluindo Unicórnios (startups avaliadas em mais de
US$ 1B); Avaliação das apresentações e coleta de informações de membros da Singularity
University sobre a relação entre aceleração e estrutura organizacional.
Segundo os autores, a convergência de novas tecnologias como Biotecnologia, Neurotecnologia,
Nanotecnologia, Novas formas de geração de energia, Tecnologia da informação e comunicação
(ICT), Tecnologias de mobilidade, Sensores e internet das coisas (IoT), Impressão 3D, inteligência
Artificial, Robótica, Drones, … , somada a novos modelos e técnicas organizacionais, tem
permitido às organizações que as utilizam um crescimento excepcional, causando mudanças
significativas na economia e na sociedade. O resultado impactante, obtido por tais “organizações
exponenciais” (ExOs) chega a ser pelo menos 10 vezes maior do que de seus pares no mercado.
 Definição, segundo os autores: “Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto (ou
resultado) é desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado aos seus
pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias
aceleradas”.

Organizações exponenciais possuem estruturas mais adequadas para enfrentar o ritmo

acelerado, não linear, baseado na internet, da vida moderna.
Atributos de uma ExO
A seguir são apresentados os principais atributos, de foco externo e interno, encontrados nas
Organizações Exponenciais. Exemplos de organizações são fornecidos para esclarecer a utilização
de cada atributo

O Propósito Transformador Massivo (MTP) é o objetivo mais elevado e aspirativo da organização,

capturando os corações e as mentes dos que estão dentro e (especialmente) fora da organização.
Na Quirky, o MTP é “tornar a invenção acessível”, e para habilitar isso, eles fornecem às pessoas
a possibilidade de passar por um ciclo de produto completo em apenas 29 dias em vez dos 300
dias normais.
Outras ExOs e seus respectivos MTPs:

• GOOGLE – “Organizar a informação do mundo”

• TED – “Ideias que merecem ser espalhadas”
• X Prize Foundation – “Promover avanços radicais para o benefício da
humanidade”
• Singularity University – “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”
Atributos Externos (S-C-A-L-E)
• Equipes sob Demanda – É uma característica necessária para velocidade,
funcionalidade e flexibilidade em um mundo em rápida mudança. Ao invés de
“possuir” funcionários, as ExOs alavancam pessoas externas desde um trabalho
simples até um complexo, mesmo para processos de missão crítica. Na Procter
& Gamble, para verificar como e onde sua mercadoria está sendo colocada em
prateleiras Walmart em todo o mundo, ela usa a plataforma Gigwalk para
alavancar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns poucos
dólares par fazer o serviço.
• Comunidade & Multidão – A maioria dos ExOs está atraindo e alavancando sua
comunidade ou o público em geral de forma escalar. A multidão pode ser
alavancada por aproveitar a criatividade, inovação, validação e até
financiamento. GitHub é uma comunidade de desenvolvedores de código aberto
com mais de 6,5 milhões de membros e 14,2 milhões de repositórios. Os seus
membros classificam e revisam o código dos outros e colaboram para melhorá-
lo.
• Algoritmos – À medida que o mundo se transforma em dados e informações, os
ExOs estão alavancando Algoritmos, incluindo “Aprendizagem de Máquina”
(machine learning) e “Aprendizagem Profunda” (deep learning), para obter novos
conhecimentos sobre seus clientes e produtos. Na UPS, 55 mil caminhões da
frota americana produzem 16 milhões de entregas diariamente. Ao aplicar
telemática e algoritmos, a UPS refaz as rotas dos caminhões de forma eficiente,
economizando 85 milhões de milhas por ano, resultando em economia de custos
de US$ 2,55 bilhões.
• Ativos Alavancados – Ao invés de possuir todos os ativos, as ExOs acessam,
alugam ou compartilham ativos para permanecem enxutas – terceirizando até
mesmo ativos de missão crítica. Recursos alavancados, compostos de
computação em nuvem, espaços criativos (hackerspaces) e ativos de clientes são
muito úteis aos negócios. O dispositivo popular de pagamento da Square, que
atualmente é avaliada em US$ 5 bilhões – foi prototipado na TechShop. A
empresa não teve que comprar equipamentos caras para construir o protótipo.
• Engajamento – É composto por sistemas de reputação digital, gamificação e
prêmios de incentivo, que criam efeitos de rede e laços de feedback positivos. A
companhia de seguros Allstate realizou um concurso na Kaggle para melhorar
 seu algoritmo de reclamação. Foi jogado em 3 dias por 107 equipes
concorrentes. Quando o concurso terminou, o algoritmo original da Allstate foi
melhorado 271%.
•
Atributos Internos (I-D-E-A-S)
• Interfaces – Ao implementar as externalidades, as ExOs usam processos
personalizados de filtragem e correspondência – que chamamos de Interfaces –
para processar a saída de atributos externos na organização interna, usando
algoritmos e software de fluxo de trabalho. A Uber, um serviço de transporte
urbano sob pedido, atualmente avaliado em mais de US$ 17 bilhões, usa
interfaces (Apps) para permitir que os usuários encontrem e se adaptem aos
melhores motoristas. Além disso, o custo para Uber adicionar um motorista
adicional é essencialmente zero.
• Dashboards – Para medir e gerenciar o desempenho de uma ExO, é
implementado um painel de controle adaptável em tempo real com métricas
essenciais de empresas e funcionários, além de laços curtos controles
de feedback, acessíveis a todos na organização: Valores Lean & métricas de
crescimento + métricas de aprendizado + OKRs. A Google Ventures, com apenas
5 anos, tinha US$ 1,5 bilhão e 225 empresas sob gerenciamento no portfólio. É
considerada uma das melhores empresas de Capital de Risco (venture capital),
por trabalhar bem Métricas Lean e OKRs.
• Experimentação – As ExOs usam a metodologia Lean Startup e outras técnicas
dentro de diferentes departamentos organizacionais para experimentar
constantemente novas ideias e processos, possibilitando culturalmente assumir
riscos e “fracassos”. Os processos são constantemente modificados com os
rápidos ciclos de feedback. A General Electric (GE) implementou o programa
FastWorks dentro de sua organização para estimular a inovação e a
experimentação. Atualmente, 40 mil funcionários se juntaram ao programa,
resultando em 300 projetos-piloto.
• Autonomia – Os ExOs possuem uma organização plana, permitindo que equipes
auto-organizadas, multidisciplinares e / ou funcionários individuais operem com
autoridade descentralizada. Um bom exemplo dessa tendência é o modelo
Holocracia (Holacracy). A Valve é uma empresa de jogos com uma organização
completamente horizontal. Os seus 330 funcionários têm autoridade de decisão
completa, o que resultou em uma receita maior por empregado do que dos
concorrentes, até mesmo batendo a Apple e a Google.
• Technologia Social – As ExOs utilizam ferramentas colaborativas, como
compartilhamento de arquivos, fluxos de atividades, wikis, telepresença,
realidade virtual e detecção emocional para gerenciar conversas em tempo real,
com conversações de latência zero. Quando implementada, cria transparências
e conexões e reduz a latência de informação de uma organização. A Atos estimou
que seus 80.000 funcionários usavam de 5-20 horas por semana tratando e-
mails, sendo que apenas 15% foram considerados úteis. Para reduzir a carga de
e-mail, a empresa começou a usar a rede interna blueKiwi (20% de redução).
Veja alguns exemplos de ExOs e seus atributos.
E a seguir alguns dos principais diferenciais entre empresas tradicionais e ExOs.

Concluindo
Este artigo é um resumo extremo sobre este tópico, para conhecer um pouco mais recomendo a
leitura de “Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial“, “O Modelo de Negócios Plataforma” e
“Reinventando Organizações“.
Sobre mim: aqui, Contato: aqui.
Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando
Referência:
Ismail, S., Malone, M. S., & Van Geest, Y. (2014). Exponential organizations. Why New
Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It).
[este livro está disponível em português]
Nenhuma empresa poderá acompanhar o ritmo de crescimento definido pelas organizações
exponenciais, se não estiverem dispostas a realizar algo radicalmente novo – uma nova visão da
organização que seja tão tecnologicamente inteligente, adaptável e abrangente quanto o novo
mundo em que vai operar – e, no final de tudo, transformar.

Os autores do livro ‘Organizações Exponenciais’ pesquisaram exaustivamente os padrões das

empresas exponenciais mais importantes do mundo e entrevistaram mais de 70 líderes globais
e pensadores, para trazer uma nova e ampla visão sobre as tendências organizacionais e
tecnológicas essenciais, que podem ser aplicadas nas startups, empresas de médio porte e nas
grandes organizações.

Preparamos por aqui um resumo para você conhecer as ideias centrais do livro. Se gostar, corra
para a sua livraria favorita!

O conceito de organizações exponenciais surgiu primeiramente na Singularity University.

Um conceito que está na base no conhecimento de todos aqueles que querem gerar um
impacto relevante no mundo, através do uso de tecnologias exponenciais. E que geralmente
nascem, não em grandes corporações, mas em fundos de garagem ao redor do mundo, gerando
um mundo 6Ds: Digitized, Deceptive, Disruptive, Dematerialized, Demonetized e Democratized.

O Projeto Iridium da Motorola foi um fracasso retumbante por ter desconsiderado as mudanças
exponenciais que estavam acontecendo no mercado e se baseado em premissas que estavam
mudando dramaticamente. Essa incapacidade de ver as mudanças também arrastou a Kodak
para a falência.

Em 1920 uma empresa da Fortune 500 durava 67 anos e hoje 15 anos. Enquanto isso as
startups são levadas ao valor de 1 bilhão, cada vez mais rápido.

A solução para esse desafio é a Organização Exponencial, definida como aquela cujo impacto é
desproporcionalmente grande (no mínimo 10 vezes) comparada com seus pares, por causa do
uso de novas técnicas organizacionais que alavancam tecnologias aceleradas.

As constatações de Ray Kurzweil que sustentam essa situação são:

(1) a lei de Moore (que diz que a capacidade computacional dobra a cada 18 meses) engloba
todas as tecnologias da informação e não apenas a capacidade computacional;
(2) o driver dessas mudanças é a informação;

(3) uma vez que o padrão de dobrar começa ele não para mais;

(4) várias tecnologias estão seguindo esse padrão, tais quais: inteligência artificial, robótica,
biotecnologia, medicina, neurociência, ciência de dados, impressão 3D, nano tecnologia e até a
área de energia.

Especialistas e empresas que tentaram prever o desenvolvimento de mercados digitais falharam

enormemente por usar modelos lineares em realidades regidas por equações exponenciais.

Isso acontece porque o desenvolvimento de produtos baseados na informação cresce muito

rapidamente enquanto os custos unitários mergulham para algo próximo de zero. O que é ainda
potencializado por inovações que estão na intersecção de campos distintos.

E mesmo indústrias que não são diretamente ligadas à informação acabam sofrendo o impacto
indireto que podem devastar negócios ou criá-los do zero. Na medida em que a tecnologia
impacta o comportamento do consumidor, ele muda a forma como compra o que pode ser uma
maldição ou uma benção para muitas empresas, dependendo de como se reage a esse fato.

A história de Navitech (GPS) e Waze mostram dois lados de uma mesma moeda. Enquanto uma
surfou a onda exponencial a outra tomou o caminho da linearidade e se tornou irrelevante.

Isso aconteceu porque a primeira foi criada com base no paradigma da abundância do mundo
atual enquanto a segunda seguia a lógica da escassez. E suas estruturas refletiam tais
diferenças. Como o mundo está evoluindo em escala exponencial as empresas precisam
aprender a escalar nesse mesmo ritmo ao invés de agir linearmente, agindo, por exemplo com
base em recursos que elas não possuem e entendendo que a informação é seu maior ativo.

As organizações que agem exponencialmente têm se mostrado extremamente mais ágeis que
as organizações tradicionais.

O estudo delas mostra algumas características em comum. Geralmente são movidas por
um PTM – Propósito Transformador Massivo.

Com relação a forma como interagem com o ambiente elas:

• têm relações trabalhistas flexíveis (Staff on Demand),

 • agem como comunidades e incluem boas ideias que vêm de qualquer lugar (Community
& Crowd),
• usam algoritmos para mapear e entender clientes e outros stakeholders e suas
necessidades (Algorithms),
• alavancam os recursos sem se apegarem à ideia de posse (Leveraged Assets),
• engajam as pessoas lançando mão de ferramentas que estão alinhadas à forma do ser
humano pensar e agir (Engagement).
O que forma o acrônimo SCALE.

Na esfera interna, as empresas:

• usam processos automatizados para conectar o mundo externo aos recursos

internos que vão lidar com eles (Interfaces);
• acompanham os resultados com indicadores em tempo real, simples e relevantes,
geralmente baseados na metodologia Objetivos e Key Results (Dashboard);
• agem rápido, erram e corrigem a rota em uma abordagem Lean (Experimentation);
• estão estruturados em grupos autorganizados, multidisciplinares e que operam
com autoridade descentralizada (Autonomy);
• lançam mão de tecnologias que aceleram o processo de interação social (Social
Technologies).
Formando o acrônimo: IDEAS.
Muitas características das ExO já estavam presentes em negócios anteriores e um exemplo é o
Sistema de Estúdios de Hollywood que opera em um ambiente solto e baseado em redes de
relacionamento.

Algumas características do ecossistema ExO são:

(1) Informação acelera tudo;

(2) Em direção a desmonetização;
(3) Em que a disrupção é a norma;
(4) Tomando cuidado com os experts;
(5) Sem planos de longo prazo;
(6) Em que o pequeno bate o grande;
(7) Alugando ao invés de possuindo;
(8) Confiando e não controlando;
(9) Medindo o essencial.
Uma startup está exposta a três riscos: tecnológico (A operação vai funcionar?); mercadológico,
(O cliente vai querer?); e de execução, (O time tem capacidade de implementar o plano?).

Dadas as características do novo mundo, o terceiro é o mais preocupante, e nessa jornada, os

seguintes passos são importantes:
(1) Selecionar um MTP genuíno e atraente;

(2) Construir uma comunidade ao redor do MTP;

(3) Estruturar um time competente e com papéis e competências complementares;

(4) Ter uma ideia disruptiva;

(5) Construir um Canvas com o modelo Business Model Generation do Alexander Osterwalder;

(6) Encontrar um Modelo de Negócios;

(7) Construir um MVP;

(8) Validar Marketing e Vendas;

(9) Implementar as abordagens SCALE e IDEAS;

(10) Estabelecer uma cultura atraente e eficaz;

(11) Questionar-se Continuamente para manter a vanguarda;

(12) Construir e manter uma plataforma. E o grande desafio é fazer tudo isso funcionar junto e
em harmonia, gerando um todo coerente, pilotando sempre que necessário em direção à
situação ideal.

É possível alavancar exponencialmente uma empresa média. A ideia é se basear naquilo que a
empresa já tem e começar por aí.

Algumas empresas que fizeram isso foram: TED, GitHub, Coyote Logistics, Studio Roosengaarde
e GoPro. Todas conseguiram um acelerar exponencialmente os resultados se baseando em seu
PTM e aplicando elementos do acrônimo IDEA internamente e SCALE externamente.

Para isso dois ingredientes se fizeram fundamentais: uma cultura capaz de se adaptar rápida e
radicalmente e um líder visionário com apoio de seus diretores e da gestão sênior.

A história do século XX mostrou quão ineficiente são as organizações centralizadas,

hierarquizadas e autocráticas. Ainda assim a maioria das empresas se estrutura dessa forma. E
poucas conseguem se transformar. Apple e IBM são exceções.
Entre aquelas que conseguiram, quatro estratégias se mostraram fundamentais:

• transformar a liderança;
• se associar, investir ou adquirir uma Organização Exponencial;
• revolucionar;
• implementar uma Organização Exponencial internamente.

Algumas companhias se perderam pelo caminho tentando se transformar em Organizações

Exponenciais.

Outras não se transformaram mas incorporaram elementos delas e conseguem se manter no

jogo. Alguns exemplos desse último tipo são: Coca Cola, Haier, Xiaomi, The Guardian, General
Eletric, Zappos, ING e Google Ventures.

Um dos ingredientes mais importantes para viabilizar o aparecimento ou desenvolvimento de

Organizações Exponenciais é a existência de líderes comprometidos com essa ideia.

Líderes que estejam atentos às principais tecnologias que estão mudando o mundo tais como:
Sensores e Internet das Coisas, Inteligência Artificial com Ciência de Dados, Bitcoin e Block
Chain e Neuro Feedback.

Essas mudanças geram grandes tendências como:

• abundância de conhecimento sobre praticamente tudo,

• experiências virtuais extremas,
• impressoras 3D,
• sistemas de pagamentos disruptivos,
• veículos autônomos.

Tudo isso gera impactos específicos em cada uma das posições do C-Level
 • Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial

Vivemos tempos complexos e acelerados, mas, acima de tudo, incríveis. Da biotecnologia à

inteligência artificial, tecnologias antes disponíveis apenas para grandes organizações e governos

hoje estão se tornando mais acessíveis em virtude da digitalização.

Há pouco mais de 20 anos, as empresas tinham por metas criar um produto ou serviço que as

pessoas necessitavam e encontrar uma maneira de produzi-lo em maior qualidade — a um custo

mais baixo do que os concorrentes.

Era um processo complexo que envolvia contratar milhares de funcionários, comprar (ou alugar)

um grande espaço físico para acomodá-los e, por fim, trabalhar duro durante anos para que o

produto deslanchasse no mercado.

Hoje, em virtude das tecnologias digitais, que estão se desenvolvendo e se expandindo em taxas

de crescimento exponencial, a estrutura das organizações está assumindo uma aparência

dramaticamente diferente.

Ao invés de milhares de funcionários e grandes plantas físicas, as empresas modernas estão

executando suas atividades sob a forma de pequenas organizações focadas em tecnologias da

informação.

As novas empresas estão desmaterializando o que já foi físico um dia, e criando novos produtos e

fluxos de receitas em meses (às vezes, até mesmo em semanas). Já não é mais necessário ser o

dono de uma grande corporação para causar um enorme impacto.

A tecnologia está transformando radicalmente os processos industriais tradicionais. E esta

mudança traz consigo oportunidades para os empreendedores no futuro. O potencial para

causar disrupção em mercados milenares nunca foi tão grande como hoje.

O ciclo de crescimento das tecnologias digitais

Uma das maneiras de impactar positivamente a vida de milhões de pessoas é compreender as

características das tecnologias exponenciais e internalizar seu ciclo de crescimento.

Para facilitar a compreensão do referido ciclo, o futurista Peter Diamandis desenvolveu um

modelo chamado 6Ds dos exponenciais, que se desenvolve em seis etapas principais:

digitalização, decepção, disrupção, desmonetização, desmaterialização e democratização.

Em seu livro Bold (2016), Diamandis sustenta que todo empreendedor deveria compreender a

estrutura dos 6Ds, para evitar que sua empresa tenha o mesmo destino trágico da Kodak

Eastman Company.

O erro da Kodak

Embora a Kodak tenha inventado a câmera digital em 1975, e iniciado uma nova era para a

indústria da fotografia, a empresa deixou de investir pesadamente na nova tecnologia,

mantendo o sistema de negócios que sempre funcionou: câmeras e filmes tradicionais.

No momento em que decidiu não interromper seus negócios existentes e assumir um risco no

que era então território desconhecido, a Kodak abriu portas para que outros o fizessem.

E quem se aproveitou da oportunidade? O Instagram.

Após anos em queda vertiginosa, a Kodak entrou em falência em 2012, e a queda de fotos

analógicas foi surpreendente, como demonstra o gráfico a seguir:

Naquele mesmo ano, o Facebook adquiriu o Instagram — então uma startup com apenas 13

funcionários — por nada menos do que US$ 1 bilhão. E o Instagram tinha apenas 18 meses antes

de vida.

O mesmo destino da Kodak pode acontecer com qualquer empresa hoje em dia. Por isso é

importante, na visão de Diamandis, compreender e internalizar a estrutura dos 6Ds.

O primeiro “D”: Digitalização

Ao inventar a câmera digital, a Kodak transformou seu negócio de memórias. De imagens

captadas em filmes e armazenadas em papel (processo físico), passou a viabilizar imagens

captadas e armazenadas com zeros e uns (processo digital).

Porém, embora tenha tomado uma iniciativa ousada, a Kodak não foi capaz de perceber o

potencial do novo negócio digital e manteve o mesmo modelo negócios de sempre. Ao tomar

essa decisão, a empresa “sepultou sua própria cova”.

Todo empreendedor deve saber que qualquer coisa passível de ser digitalizada pode se

disseminar a uma velocidade impressionante — e se tornar disponível a qualquer pessoa do

mundo para ser reproduzida e compartilhada.

Quando um processo ou produto é digitalizado — passando do meio físico para o meio digital –,

ele passa a adquirir poder exponencial. É por isso que, para obter sucesso no mercado, todo

empreendedor deve entender o “D” de digitalização.

O segundo “D”: Decepção

A Kodak não teve paciência para aguardar o crescimento exponencial de sua mais nova

tecnologia (câmera digital), preferindo permanecer no negócio tradicional de câmeras e filmes

tradicionais, que oferecia retornos financeiros certos.

Em resumo, a empresa não compreendeu que, após a digitalização, vem a decepção — o

período no qual o crescimento exponencial está disfarçado e passa quase despercebido.

Nessa etapa, a duplicação de números pequenos produz resultados tão minúsculos que, muitas

vezes, se confunde com o lento progresso do crescimento linear (incremental).

Imagine a primeira câmera digital da Kodak dobrando de 0,01 megapixel para 0,02, de 0,02 para

0,04, de 0,04 para 0,08. Para o observador desatento, todos esses números parecem zero. No

entanto, há uma grande mudança no horizonte. Como essas duplicações rompem a barreira dos

números inteiros (tornando-se 1, 2, 4, 8 etc.), estão a apenas 20 duplicações de distância de uma

melhoria de 1 milhão de vezes e a somente 30 de 1 bilhão. — Peter Diamandis

É a partir desse momento que o crescimento exponencial — até então dissimulado e pouco

perceptível — passa a se tornar visivelmente disruptivo.

O terceiro “D”: Disrupção

A câmera fotográfica digital criada na divisão de aparelhos da Kodak, por iniciativa do engenheiro

Steven Sasson, era do tamanho de uma torradeira, tinha resolução de 0,01 megapixel, pesava

quase 4 quilos e tirava até 30 imagens digitais em preto e branco.

A invenção foi apresentada aos executivos da Kodak durante uma reunião em 1976, mas a

empresa acreditou que a proposta de Sasson não era interessante por duas razões.

Primeiro, porque a câmera levava 23 segundos para disparar e armazenar fotos de 0,01

megapixel. A olhos dos dirigentes da Kodak, a máquina estava mais para um brinquedo do que

para uma tecnologia com potencial de gerar lucros no futuro.

Segundo, porque a adoção imediata da câmera digital — e o consequente investimento na

tecnologia — prejudicaria os negócios de produtos fotoquímicos e papéis fotográficos. Na visão

dos executivos, isso forçaria a Kodak competir contra si mesma.

Os executivos da Kodak estavam mais preocupados com os resultados trimestrais dos negócios, e

não perceberam a disrupção que logo seria causada pela nova tecnologia em crescimento

exponencial.

Em termos simples, uma tecnologia disruptiva é qualquer inovação que cria um mercado e abala

outro já existente. Infelizmente, como a disrupção sempre sucede a decepção, a ameaça

tecnológica original com frequência parece ridiculamente insignificante. — Peter Diamandis

Quando a Kodak percebeu o erro, era tarde demais. Já não era mais possível acompanhar a

digitalização do setor, e os problemas começaram a aparecer. A empresa se tornou mais uma

história de alerta sobre a natureza disruptiva das tecnologias exponenciais.

Todo empreendedor que almeja iniciar um negócio ou montar uma startup deve saber que esse

tipo de ruptura é constante na era exponencial em que vivemos.

O quarto “D”: Desmonetização

Em 1996, a Kodak dominou completamente o mercado. Com mais 140 mil funcionários, a

empresa possuía uma capitalização de mercado de US$ 28 bilhões. Somente nos Estados Unidos,

controlava 90% de mercado de filmes e 85% do mercado de câmeras.

No entanto, em 2008 — um ano após o lançamento do iPhone, o primeiro smartphone com

câmera digital de alta qualidade –, o mercado da Kodak não existia mais. Com o surgimento do

iPhone, os fluxos de receita da Kodak evaporaram. A criação de Steve Jobs retirou o dinheiro da

equação.

A tecnologia tem a capacidade de tornar um produto ou serviço em algo substancialmente

barato (ou mesmo gratuito). Isso é desmonetizar — é o que Peter Diamandis chama de

“desmonetização”.

Com o surgimento do iPhone — e toda a série de smartphones que o sucedeu — qualquer um

poderia ter sua própria câmera digital, em forma de aplicativo gratuito, e salvar as fotos no

próprio smartphone. A compra de filmes fotográficos não fazia mais sentido.

Todo empreendedor deve compreender que bilhões de produtos e serviços estão mudando de

mãos sem custo na medida em que a tecnologia fica mais barata.

Hoje, podemos baixar um sem número de aplicativos em nossos smartphones para

acessar bytes de informação e explorar a multiplicidade de serviços a custos próximos de zero.

O Napster desmonetizou a indústria de música. O Craiglist, os anúncios classificados. O Skype, a

telefonia de longa distância. A Uber está desmonetizando o transporte urbano. A Airbnb está

demonetizando o setor de hotelaria.

O iPhone abriu a possibilidade de armazenar imagens digitais em uma câmera digital “de bolso”,

o filme fotográfico foi totalmente desmonetizado. O dinheiro saiu da equação.

O quinto “D”: Desmaterialização

Além de perder a liderança no mercado que uma vez dominou, a Kodak, em pouco tempo,

observou o próprio filme fotográfico desaparecer. Como ninguém mais comprava filme em rolo,

o produto foi desvanecendo, até sumir completamente.

Mas o mais incrível é que, como consequência do desparecimento do filme fotográfico e do

surgimento dos smartphones, a própria máquina digital se desmaterializou. A câmera passou a

vir de forma gratuita com a maioria dos telefones.

O que antes era físico, passou a ser digital — se desmaterializando. E não apenas a câmera digital

se desmaterializou, como o GPS, o gravador de voz digital, o relógio digital, a câmera de vídeo, o

reprodutor de vídeo, o reprodutor de música, dentre outros.

Ninguém está mais comprando câmeras. Hoje, todos esses dispositivos estão dentro de

nossos smartphones, em forma de aplicativos para download gratuito.

O sexto “D”: Democratização

Embora os clientes da Kodak gostassem muito de tirar fotos, a diversão se dava mesmo no

momento de imprimir as cópias e compartilhá-las. Como não era possível ver com exatidão como

as fotos “estavam”, os clientes preferiam pagar para imprimir todas elas.

Só que nem todos tinham condições econômicas de imprimir fotos à vontade. Os custos de

revelação eram altos. Porém, o surgimento da câmera digital trouxe a possibilidade de saber, de

antemão, quais fotos eram boas para imprimir e quais poderiam ser apagadas.

As pessoas começaram a criar o hábito de não mais imprimir todas as fotos. Passou a ser mais

conveniente armazenar as imagens na memória dos smartphones e apenas imprimir as fotos

marcantes. Com a popularização de sites como Flickr e Imgur, o compartilhamento de imagens

se tornou gratuito, rápido e democratizado.

A democratização é o fim de nossa reação em cadeia exponencial, o resultado lógico da

desmonetização e da desmaterialização. É o que acontece quando objetos físicos são

transformados em bits e inseridos em uma plataforma digital em volumes tão altos que seu preço

se aproxima de zero. — Peter Diamandis

O que podemos aprender com os 6 Ds das tecnologias exponenciais?

O destino trágico da Kodak nos mostra o quanto o pensamento exponencial é poderoso e o

quanto deve ser internalizado por aqueles que desejam empreender no mundo de hoje.

O modelo dos 6Ds, de Peter Diamandis, nos permite acompanhar o ciclo de vida de uma

tecnologia em crescimento exponencial. Eles são um roteiro para ilustrar o que pode acontecer

quando uma tecnologia exponencial nasce.

Nem todas as fases são fáceis, e muitas pessoas desistem no meio do caminho. Porém, os

resultados dão até mesmo a pequenas equipes o poder de mudar o mundo. E o principal: de

uma forma mais impactante e rápida do que o negócio tradicional jamais permitiria.
Existem inúmeras inovações aplicáveis que se encaixam na estrutura dos 6Ds. Para atingir o

sucesso no mercado do futuro, todo empreendedor deve pensar sobre quais tecnologias estão

hoje trilhando seu caminho através do ciclo de vida acima.

Identificar essas tecnologias é a chave para saltar para o reino do empreendedorismo

exponencial. E, para empreendedores exponenciais, o futuro está vibrando com oportunidades

disruptivas.

• O modelo de negócios Plataforma

As plataformas estão mudando a dinâmica da economia. Os grandes players não são mais
fabricantes de determinado produto (celular, carro, tênis), mas empresas que entenderam a
necessidade de criar todo um ecossistema em torno de seu nicho de negócio.

O Uber não fabrica carros ou oferece serviços de transporte; intermedia a relação entre
motoristas e passageiros. O Airbnb - que nasceu como um Bed & Breakfast virtual - tem a maior
oferta de quartos do mundo sem possuir nenhum hotel. Já a Apple se diferenciou de
concorrentes como BlackBerry e Nokia ao oferecer aparelhos eletrônicos capazes de se
transformar em múltiplas ferramentas por meio de aplicativos nativos ou terceiros.

Quando nos aprofundamos mais no assunto percebemos que entre as 10 maiores empresas do
mundo, 6 pertencem à nova economia e seguem esse modelo. Essas companhias
transformaram radicalmente a lógica dos negócios, colocando a experiência de marca e a
interação com o consumidor à frente de dogmas como posição na cadeia de negócios e
perseguição da produtividade. O foco agora está em modelos open source, ou seja, que estejam
abertos à conexões com outras empresas e pessoas e direcionados à criação de novas ofertas.
Nesse cenário, os clientes estão no centro da cadeia, conectados em um único ambiente de
colaboração, que constrói marcas altamente inovadoras.
Ao se posicionarem assim, estão determinando o fim das estruturas lineares em organizações
fechadas. Agora, os serviços transformam os produtos. Usuários produzem valor para outros
usuários. As empresas já não competem da mesma forma porque os objetivos de negócio
mudaram. O produto deixa de ser responsável pelo faturamento e passa a ser parte de um mix
composto também por serviços.

“If you want people to listen, you have to have a platform to speak from, and that is excellence
in what you do.” William Pollard
Citando novamente a Apple, podemos perceber claramente essa inversão de vetores. Hoje, a
multinacional norte-americana está criando outras plataformas como o Apple HomePod, uma
caixa de som inteligente que compete com Amazon Echo e Google Home. Além de tocar
música, funciona por meio de comando de voz permitindo a interação com a assistente virtual
Siri. Assim, o usuário pode ter informações diversas, saber como está o clima ou até mesmo
consultar algum compromisso na agenda. Um produto que reúne diversos serviços e possibilita
múltiplas modalidades de interação, de acordo com as necessidades de quem usa e da
disposição de outras empresas em criar soluções para aquela plataforma.

As raquetes conectadas da Babolat Pla funcionam como plataformas, trazendo experiências

valiosas para o usuário

https://www.youtube.com/watch?v=U_nkw6aTLmo
Transformação e tecnologia

Diversas empresas acompanham o movimento e incluem em seus protótipos esse novo modelo
de negócio. O Facebook, dono da mídia mais popular do mundo, viu seu negócio atingir
patamares inimagináveis quando permitiu que desenvolvedores independentes criassem
conteúdo livremente para ser usado na rede. O Alibaba é o revendedor mais valioso do
mercado ao abrir um canal para que empresas do mundo todo ofereçam produtos em sua
ferramenta.

Ou seja, quando as empresas entendem que o valor não está mais no controle das interações,
podem construir plataformas efetivas e eficientes. É preciso entender que o poder desse novo
modelo de negócios está no uso da tecnologia para conectar pessoas, organizações e recursos
em um ecossistema interativo, no qual incríveis quantidades de valor podem ser criadas ou
trocadas. Ao entender essa mudança radical na economia e nas relações sociais, as marcas têm
a sua disposição uma quantidade de dados inimaginável, capaz de trazer valor para
consumidores e provedores em escala.
E é esse universo Open Innovation - termo criado por Henry Chesbrough, professor da
Universidade de Berkeley, nos Estados Unidos - que firma o paradigma de combinar
conhecimentos internos, das próprias empresas, e externos, dos usuários e consumidores, para
promover melhores ideias e processos e aumentar a eficiência e valor de produtos e serviços.

“Open innovation is ‘the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate
internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively.’” Henry
Chesbrough
Para entender melhor esse cenário, é preciso visualizar como uma mesma empresa pode ser
muito mais eficiente quando encontra a plataforma como modelo de negócio. A Enciclopédia
Britânica, considerada a mais antiga do mundo em inglês, funcionava conforme a cadeia
tradicional: gestão centralizada, que administrava a participação de acadêmicos, escritores e
editores. Enfrentando dificuldades para manter seu conteúdo relevante em tempos digitais, a
companhia, recentemente, decretou o fim da publicação de seu conteúdo no formato
impresso.

Já a Wikipédia, uma enciclopédia online, multilíngue, criada e editada por voluntários em todo o
mundo, opera de maneira aberta, em um ambiente no qual as pessoas têm a liberdade de criar
e compartilhar informações em tempo real.

“Most phenomenal startup teams create businesses that ultimately fail. Why? They built
something that nobody wanted.” Eric Ries
Sem os recursos usados por empresas tradicionais e consolidadas - definidas como slow by
design por Eric Schmidt, CEO do Google, por serem lentas e avessas a riscos -, as novas
organizações conquistam o mercado desenvolvendo negócios totalmente disruptivos que têm a
capacidade de conectar usuários.

As
marcas não oferecem apenas produtos, mas serviços diferenciados e, por isso, são
reconhecidas como plataformas de negócio que constroem seus próprios canais.
A invasão das plataformas

Porém, existem também organizações longevas e consolidadas que estão transformando os

seus modelos de negócio para esse novo formato usando recursos tecnológicos para promover
iniciativas abertas a conexões. A General Motors (GM), por exemplo, lançou no Brasil, em 2016,
a Maven, um projeto que tem como objetivo o compartilhamento de carros.

Tendo como base a economia compartilhada, a empresa parece fazer um movimento rumo a
uma mudança no foco de negócios (possivelmente para atender a expectativa de um
consumidor mais jovem e cada vez mais avesso a comprar um automóvel) em que deixa de
entregar apenas um bem de alto valor agregado e passa a oferecer também uma série de
serviços diferenciados, além de promover opções de mobilidade urbana.

Outra empresa automotiva tradicional no mercado que vem fazendo experimentações nessa
área é a Hyundai, com o Blue Link. O aplicativo oferece aos condutores melhores experiências
por meio do comando de voz. Com ele, é possível destravar as portas do veículo, acionar a
buzina, realizar contato com a assistência em casos de problemas mecânicos, localizar o carro
em situação de roubo, fazer o seguro, mudar a temperatura e até dar partida ou desligar o
veículo.

Hyundai | Blue Link

Além disso, existem também aquelas empresas que crescem e tornam-se mundialmente
conhecidas por promover a conexão e apostar nesse novo formato. Em Singapura, o aplicativo
Viki, que oferece conteúdo multimídia, como filmes, vídeos e séries, expandiu sua atuação
abrindo o negócio para que tradutores parceiros pudessem criar legendas e, assim, escalar a
audiência. Atualmente, milhares de pessoas assistem séries e filmes em mais de 150 idiomas e
isso só é possível porque usuários foram conectados a conhecimentos externos da empresa.

Outro grande exemplo é o TripAdvisor. No maior site de viagens do mundo, é possível

compartilhar experiências, possibilitando a visualização da percepção sobre as marcas em
escala, praticamente em tempo real, e permitindo uma reflexão sobre o nível dos serviços
prestados. Hoje, aqueles que procuravam informações relacionadas a turismo estão conectados
por meio do conteúdo gerado pelo usuário e, ao mesmo tempo em que encontram opiniões e
comentários sobre hotéis e restaurantes de vários destinos, fazem o negócio crescer.

O Xbox da Microsoft funciona da mesma maneira. Além de ser um jogo online, ele funciona de
forma aberta e conecta você com outras pessoas. Permite interações por meio de vídeos, fotos
e comentários, onde os participantes de qualquer lugar do mundo podem trocar informações
sobre o jogo.

Também existem sistemas open source como o FarmSquare, criado pela marca Del Valle, da
Coca-Cola, em parceria com a CI&T, que por meio de um aplicativo reúne pessoas para trocas
ou doações de alimentos. Assim, as verduras, frutas e legumes que sobram das hortas caseiras
podem ter um destino diferente. A proposta é conectar os que cultivam esses alimentos com
aqueles que procuram por eles, sem nenhuma intervenção. Ou seja, por meio de um novo
formato de negócio são criadas situações de consumo colaborativo, permitindo que a empresa
migre para um modelo C2C de economia compartilhada.

FarmSquare - CI&T e Del Valle

Outro exemplo é o da Tesla Motors que ainda atua de forma fechada, mas produz um carro
elétrico e todos os componentes diferenciados que ele necessita como as baterias de alto
desempenho. Além disso, tem os postos de recarga e a inteligência para colocar tudo em
prática. Ou seja, ela é dona da cadeia inteira e isso a torna uma empresa com diretrizes
descentralizadas, no modelo de plataforma. Por essa razão, mesmo vendendo 80.000 carros em
2016 e a Ford 6.700.000, a Tesla hoje vale 4 bilhões a mais do que a Ford. Ou seja, ela tem mais
possibilidades que marcas fortes como a própria Ford ou até mesmo a Fiat, que ainda
encontram-se em um sistema linear.

Resumindo: diferentemente do que se pensa, essas estratégias não se limitam às organizações

“digitais”, como mídias sociais ou aplicativos. As plataformas são a tangibilização de um novo
mundo. Representam um novo modelo de negócios que usa o poder da tecnologia para
conectar pessoas, marcas e recursos de forma disruptiva e colaborativa, em que as relações de
poder se alteram e os papéis se confundem e se somam. Neste quadro, as marcas precisam,
agora, mudar o seu vetor para estabelecer essa relação de interdependência entre seus
produtos e serviços como caminho para escalar o valor para o mercado e abrir caminhos para
uma inovação exponencial. É hora da transformação digital

• Blitzscaling – ciência e arte de construir um negócio escalável

O modelo blitzscaling foi criado pelo fundador do LinkedIn, Reid Hoffman e atualmente tem sido
o modelo de negócios das maiores empresas do mundo, como Facebook, Netflix, Waze e Airnb,
além de ser o modelo do próprio LinkedIn. A palavra blitzscaling tem origem na tática militar
utilizada pelos alemães na segunda guerra mundial, que se chamava “blitzkrieg”. De fato, a
referencia a uma técnica nazista é bem questionável, porém, o modelo de negócio é simples e
altamente lucrativo. O blitzscaling é dividido em cinco fases (família, tribo, vila, cidade e nação)
e em cada uma delas existem prioridades a serem resolvidas pela empresa, ou seja, a empresa
que não chegou no nível “cidade” ainda não precisa se preocupar com as exigências deste. A
cada nível basta seu cuidado! Essa técnica visa um crescimento em massa das empresas e,
segundo Hoffman, funciona em qualquer tipo de negócio, mesmo aqueles que não tem
perspectiva de crescimento mundial. Acontece que, com o blitzscaling a empresa assume
maiores riscos, porém, a velocidade do crescimento é muito maior em relação as empresas que
adotaram modelos normais. Com certeza ao longo do tempo vai surgir problemas e, no
blitzscaling, é necessário saber alguns não precisam ser resolvidos de imediato, mas que cada
problema tem sua fase para ser solucionado. Dessa forma, “existirão incêndios e você irá para
casa sabendo que eles existem” diz Reid Hoffman, mas “tenha consciência de quais problemas
ignorar no começo”. COMO IMPLANTAR O BLITZSCALING NO MEU NEGÓCIO? Para isso, basta
começar a escalar o seu negócio, ou seja, a subir de nível e vencer os concorrentes. Porém,
nenhuma empresa se inicia sendo escalável, pensar nos concorrentes logo no inicio da
fundação de uma empresa não é relevante. Primeiramente, nos níveis de família e tribo, é
preciso estruturar internamente e investir em qualidade de produtos para que não se tenha lá
na frente. Com uma base fraca, o resto da construção também será falho. Por isso, nos
primeiros dois níveis será a hora de “arrumar a casa” e, quando já estiver no nível cidade, as
coisas mudam um pouco. A partir do nível cidade, a empresa começa a escalar no mercado,
vencendo concorrentes e aumentando receita, para isso é necessário ser melhor e mais
acessível em relação ao outro fornecedor de produtos parecidos com os seus. COMO AGIR EM
CADA ETAPA DO BLITZSCALING FAMILIA Priorizar a qualidade do produto ou serviço oferecido
pela sua empresa, de forma a corrigir erros básicos e chamar a atenção dos clientes; Descubra
os melhores meios de distribuição e marketing do seu conteúdo, tornando-o acessível ao seu
público alvo; Identificar vantagens não óbvias no mercado para adquirir uma vantagem
competitiva; Descobrir bons fornecedores e colaboradores; Contratar os primeiros funcionários;
TRIBO Aqui é necessário que você já tenha o seu produto de forma bem definida; Financiar e
investir no crescimento de sua pequena empresa; Começar a ganhar competidores; Criar uma
viralidade de seu produto; Invista na sua equipe de trabalho e a aumente com mais
especializações e cargos; VILA Neste nível o foco está em escalar, em começar a subir o nível da
empresa e de um ou mais de seus produtos. Isso levar em consideração a capacidade de visão a
longo prazo, a concorrência e o capital disponível; Mantenha funcionários que até o momento
demonstraram facilidade em se adaptar aos novos níveis e contrate novos com especialidade
boas de trabalho; Cuidar da gestão e processos internos da empresa, não basta que seu
produto cresça, é necessário que sua gestão também aumente de nível; CIDADE Já ter mais de
um produto a venda e uma principal fonte de receitas; Criar novos processos e dashboards sem
permitir a diminuição da velocidade da empresa; É hora de começar a internacionalizar seus
produtos e expandir seus mercados; NAÇÃO Neste ultimo nível o foco está em lidar com
diferentes culturas e costumes e montar uma estratégia global, mas que possa atuar de forma
local; Um desafio para o CEO de uma empresa Nação será se comunicar com milhares de
funcionários de diferentes aspectos de forma clara e objetiva; Ter mais do que uma linha de
produtos para vender é essencial; Ser um estrategista a fim de não permitir uma queda em sua
velocidade e rendimentos;