DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

FINANCEIRO

(BASEADO NO TRABALHO DO PROFESSOR: Dr. Martinho Isnard R. de Almeida)

O trabalho aqui proposto tem por finalidade aplicar os conceitos apresentados e discutidos durante o curso. Ao
final da estruturação, o processo deverá estar claro para os participantes, questões práticas serão levantadas e
as projeções deverão estar em consonância com a missão, objetivos, cenários e estratégias a serem
implementadas.
Para o desenvolvimento do trabalho, siga os seguintes passos:
1 – Escolham uma empresa (de preferência que seja do trabalho da maioria dos componentes do grupo);
2 – Levante os seguintes dados de 2020:
 Balanço Patrimonial;
 Demonstração do Resultado do Exercício;
 Os produtos, ou classes de produtos, que a empresa trabalha;
 A Receita de vendas por produto, ou classes de produtos (para isso terá que informar o preço do produto e
a quantidade produzida ou comercializada no ano anterior e as projeções para o ano atual e anos seguintes);
 Volume e custo unitário da matéria prima, custo de mão-de-obra direta, custo de equipamentos e
instalações etc.
Enfim, o grupo terá que informar todos os acontecimentos financeiros da empresa (refletidos nos
demonstrativos) para o ano anterior (2020), ano atual (2021) e projetados para os próximos 3 anos (2022;
2023 e 2024).
3 – A Etapa 1 consiste das planilhas: DADOS GERAIS E PLANILHAS DE 1 a 5;
4 – A Etapa 2 consiste das planilhas: 6 a 7f;
5 – A Etapa 3 consiste das planilhas: 7g, 8, planilha Indicadores.pós e cronograma.

Instruções de preenchimento das Planilhas

A seguir serão comentados os passos que deverão ser seguidos para o preenchimento das planilhas. Algumas
planilhas são divididas, e neste caso além da numeração seguirá a seqüência alfabética (a, b, c...).

1. O arquivo: MODELO em Branco apresenta, pela ordem:

 Até a planilha 5, é comum para todas as empresas;
 As planilhas 6 e 7 (de A a G) são apresentadas para Indústria, Comércio e Prestação de Serviços.
Vèrifiquem o segmento da empresa escolhida e preencham as planilhas relacionadas ao segmento;
 É apresentada a seguir a planilha 7 a - "Fluxo de Caixa"-, dirigida para cada aluno. Não é obrigatório o
seu preenchimento;
 São apresentadas ainda as planilhas: 8 - "Estabelecimento de Ações" e "Cronograma"-, que são comuns a
todas as entidades.
 Preencham também a planilha Indicadores.pós e façam a devida análise Econômica e Financeira para os
anos acima estabelecidos.

2. A seguir no arquivo: MODELO Exemplos você terá exemplos do planejamento preenchido:

 Primeiramente, será apresentado um exemplo de preenchimento para uma Unidade, o que exclui a parte
quantitativa;
 A seguir, será apresentado um exemplo completo para indústria e apenas a parte quantitativa para
empresas de comércio e depois de serviço;
 No final, existe um exemplo de preenchimento do Fluxo de Caixa do Indivíduo.

3. No arquivo Modelo Exemplo, encontra-se um exemplo preenchido completo para empresa industrial.

4. INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO DAS PLANILHAS EM EXCEL

 Caso queira inserir uma nova linha na mesma célula, basta pressionar ALT+ ENTER;
 Caso uma célula não tenha o tamanho suficiente para exibir o texto inserido, basta pressionar o botão
AJUSTAR LINHAS, que as células se adequarão.

ETAPA 1

DADOS GERAIS

 Esta planilha serve de apresentação da empresa. Devem ser colocados o nome da empresa e um nome
para cada produto ou classe de produtos.
 Há, ainda, um pequeno quadro onde pode ser escrito um breve histórico da empresa ou alguma
observação.
 Deverá ser preenchida a missão, que é a razão de ser da entidade, e/ ou vocação, que é o gosto e a
facilidade de se desenvolver uma atividade. Normalmente, as grandes empresas terão apenas a missão,
enquanto para indivíduos e pequenas organizações estabelecerão mais a vocação. (Qual é o nosso
negócio? Onde começa e onde termina? Quem são meus concorrentes? Qual é o meu público alvo?) .

Planilha 1 - Análise dos Aspectos Internos

 Inicialmente escolha de um a três parâmetros de referência, que poderão ser empresas, unidades ou
profissionais semelhantes ou concorrentes de acordo com o objetivo do planejamento (Quem são os meus
concorrentes?) . Estas entidades serão utilizadas de base de comparação com a entidade que se está
realizando o Plano Estratégico.
 A seguir, escolha os fatores críticos de sucesso do ramo de atividades de sua empresa, que poderá ser
segundo o ramo de atividades de uma empresa, ou do tipo da unidade sob sua responsabilidade, ou ainda
de sua especialização profissional.
 Para uma empresa industrial, tem-se que considerar os fatores produtivos e marca, caso o produto seja
dirigido aos consumidores finais. Nos fatores produtivos, destacam-se a tecnologia de produção e
qualidade da mão-de-obra. Como sugestão de alguns itens, pode-se citar:
 Fatores de produção (equipamentos eficientes);
 Tecnologia de produção;
 Administração do capital de giro (nível de estoque, contas a receber, contas a pagar);
 Distribuição;
 Qualidade;
 Agilidade;
 Marca (tradição);
 Nível técnico dos funcionários;
 Criatividade.
 Na atividade de comércio, valoriza-se muito o ponto onde a loja está situada, que é decorrente da
aparência, do tamanho e decoração da loja e do atendimento dos funcionários. É importante também a
propaganda, já que o comércio lida com o consumidor final, mais suscetível às propagandas. Como
exemplo, pode-se citar:
 localização;
 estacionamento;
 acesso;
 custo de aluguel, pessoal;
 tradição (confiança);
 pessoal (atendimento);
 aparência física da loja/ponto.
 A prestação de serviços envolve, principalmente, o relacionamento humano, sendo então os Fatores
Críticos de Sucesso (FCS) relacionados com o pessoal, em termos de qualidade, rapidez e adequação do
serviço. Como exemplo, podemos citar:
 Rapidez, precisão e adequação dos serviços;
 Tradição do prestador de serviços (confiança);
 Envolvimento do pessoal com a empresa.
 Os FCS de uma unidade dependerão muito da posição dessa unidade dentro da organização. Será muito
importante o envolviemnto da unidade com os objetivos organizacionais, além da qualidade do pessoal
envolvido. Citando alguns exemplos:
 Competência;
 Compromisso com os objetivos empresariais;
 Rapidez no atendimento;
 Qualidade dos serviços;
 Custos competitivos;
 Integração com as demais áreas.
 Para um indivíduo, os FCS irão depender muito do tipo de atividade que ele exerce. Por exemplo, para
um médico, além da grande capacidade técnica, ele deve Ter um bom relacionamento pessoal, enquanto
para um engenheiro, a parte técnica possui um peso maior. Dentro da capacidade técnica, existem várias
características que podem influenciar uma área e não outra. Por exemplo, o conhecimento de inglês é
essencial para alguém que lida com comércio exterior, ao passo que para o gerente de um banco de
varejo, o peso da língua estrangeira é bem menor. Alguns exemplos que poderíamos citar:
 Conhecimento técnico;
 Habilidade de relacionamento;
 Disponibilidade para mudanças;
 Experiência;
 Formação;
 Conhecimento de línguas e informática.
 Faça a comparação de sua empresa, unidade, ou profissão com o(s) parâmetros escolhido(s). A partir da
óptica da entidade analisada, coloque "melhor" se sua entidade for superior à entidade comparada,
coloque "pior" se for inferior, ou "igual" caso seja equivalente.
 Descreva com uma frase os pontos fortes e com outra os pontos fracos. É importante que nessa descrição
seja explicada a razão de seu ponto forte ou fraco, de modo que seja clara a compreensão do que está
sendo colocado. Deve-se ressaltar ainda que no momento em que estiverem sendo descritos os pontos
fortes e fracos, estes não deverão ser simples "cópias" dos FCS, e sim realizados de maneira
independente. Ao final dessa descrição, deverão ser comparados os fatores críticos com essas descrições,
para que se possa verificar se há adequação ou não.
 Após todas as identificações, devem ser levantadas as possíveis estratégias para aproveitar os pontos
fortes e reduzir os pontos fracos. Observa-se que essas estratégias não serão obrigatoriamente adotadas,
sendo apenas a base para a construção da estratégia final.

Planilha 2a -Análise do Ambiente de uma Região

 Por região, entende-se a localização, que poderá variar de uma simples mudança para o outro lado da rua
até uma mudança de país.
 Inicia-se essa análise identificando até três regiões onde poderá ser estabelecida a entidade.
 Os fatores importantes de uma região para o sucesso de uma entidade irão variar conforme a natureza da
entidade. Por exemplo, existe uma grande diferença ao se pensar sobre os fatores importantes para a
localização de uma indústria em relação aos fatores para o emprego de um indivíduo.
 Para uma indústria, os fatores de localização deverão estar ligados a sua produção física, levando-se em
conta os fornecedores e os clientes, sem deixar de lado os fatores tributários e de disponibilidade de mão-
de-obra. Entre os fatores que poderão ser utilizados por uma indústria, pode-se citar:
 Proximidade do fornecedor;
 Proximidade do consumidor;
 Vantagens tributárias;
 Disponibilidade e salário de mão-de-obra qualificada;
 Influência sindical na região.
 No caso de uma empresa comercial, é muito importante o ponto onde ela está situada em função do
acesso ao local e do número de pessoas que transitam pela região. Como exemplos, pode-se citar:
 Facilidade de acesso;
 Estacionamento;
 Fluxo de pessoas com o perfil-alvo da empresa;
 Custo do imóvel ou aluguel;
 Concorrência;
 Tradição do ponto.
 Para uma prestação de serviço, em que é muito importante o relacionamento humano, tem grande peso
a proximidade com o consumidor desses serviços. Como existem tributos próprios para a prestação de
serviços (ISS), devem ser levadas em conta as alíquotas fiscais dos municípios. Pode-se citar como
exemplos:
 Proximidade do cliente;
 Tributos;
 Proximidade de centros técnicos;
 Facilidade de acesso.
 Para uma unidade, não cabe a análise da região de atuação, uma vez que isso é uma decisão de toda a
empresa e não da unidade, a não ser em caso de unidades que possam Ter sua localização independente
do resto da empresa.
 Na identificação da região para um indivíduo se localizar, deve-se levar em conta, além dos fatores
profissionais, os fatores humanos, que incluem as necessidades familiares. Como exemplos:
 Qualidade de vida da região;
 Número de empregos;
 Proximidade da família/amigos;
 Custo de vida da região.
Assim como na planilha 1, deverão ser estabelecidas as possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades
e evitar as ameaças.

Planilha 2 b - Análise do Ambiente de outros Setores de Atividades

 Inicialmente, escolha de um a três diferentes setores de atividades que a entidade poderá atuar.
 A seguir compare os setores de atividades quanto a:
 Poder dos clientes;
 Poder dos fornecedores;
 Nível de saturação da concorrência;
 Facilidade de entrada de novos concorrentes;
 Facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos;
 Nível de interferência do governo.
 Da comparação deverá ser identificado se existe um ou mais Ramos de Atividades que são mais
favoráveis para a entidade.
 Por exemplo, uma empresa de tecelagem que opera com tecidos commodities, poderá mudar seu ramo
para tecidos de moda. Já para uma unidade, não faz muito sentido estudar seu setor de atividade. Um
indivíduo, porém, poderá mudar de setor, como o dentista que muda de especialidade ou o desenhista que
passa a criar artes publicitárias.
 Deverão ser relacionadas as possíveis estratégias no caso de mudar ou aproveitar outro Ramo de
Atividades .

Planilha 2c - Análise do Macroambiente Clima

Deve-se ter alguns cuidados com as previsões políticas e econômicas, e seguir os seguintes passos:
 Deve-se verificar as variáveis ambientais que são mais relevantes para a entidade, antes de iniciar o
trabalho de pesquisá-las, pois o número de variáveis que podem ser previstas é praticamente ilimitado.
 Para organizações (indústria, comércio ou prestação de serviços) as variáveis que mais poderão afetar o
futuro da organização são mudanças tributárias, inflação, crescimento do PIB, desemprego.
 Para a unidade de uma organização, as mesmas variáveis que afetam a própria organização podem afetar
a unidade, porém devem ser acrescentadas as variáveis políticas dos níveis superiores à unidade. Por
exemplo, a mudança da diretoria, fusão da empresa.
 Para um indivíduo, existirão todas as variáveis da organização e da unidade em que ele trabalha, como
também aspectos pessoais, principalmente relacionados à família e amigos, como, por exemplo,
desemprego da esposa, ou planejamento de um filho.
 Para analisar o futuro das variáveis, deve-se procurar a opinião de mais de um expert, pois muitas vezes
existem divergências entre as previsões.
 Para cada variável, deve-se estabelecer apenas um futuro.
 Depois de pesquisar as diferentes opiniões, conclua, segundo sua opinião, sobre o que deverá ocorrer com
as variáveis políticas e econômicas e que irão afetar a entidade, sendo possível identificar mais de uma
oportunidade ou ameaça.
 Analise o futuro da entidade levando em conta a influência das variáveis e o que deverá ocorrer, segundo
sua opinião, e conclua, traçando as possíveis estratégias, para aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaças.

Planilha 2d - Análise do Macroambiente Solo

Na análise do Macroambiente Solo, siga os seguintes passos:

 Identifique os indicadores da população que se têm maior influência na entidade, tais como crescimento
ou redução da população de uma região, conforme a sua renda, escolaridade, idade, etc.
 Pesquise as fontes de estatísticas sobre os indicadores escolhidos.
 Para cada variável, deve-se estabelecer apenas um futuro.
 Observa-se que as variáveis populacionais para uma empresa possuem influência em suas unidades e nos
indivíduos, assim, quando feitas análises para unidades ou indivíduos, essas influências deverão ser
consideradas.
 Procure avaliar as oportunidades e ameaças que são decorrentes das projeções, lembrando que para cada
variável pode haver mais de uma oportunidade ou ameaça.
 Escreva as possíveis estratégias.

Planilha 2e - Análise do Ambiente Operacional

Os passos a serem seguidos são os seguintes:

 Identificar como a entidade relaciona-se operacionalmente. A empresa relaciona-se com os concorrentes,
com os fornecedores, com os prestadores de serviços e com os clientes diretos. Nesse relacionamento, é
importante analisar tendo em vista o desenvolvimento tecnológico futuro, que irá afetar a forma das
empresas relacionarem-se.
 As unidades de uma empresa relacionam-se com as unidades da mesma empresa, de onde podem surgir
oportunidades ou ameaças para o seu desenvolvimento, não esquecendo que aquilo que será feito para
toda a empresa influenciará a unidade. Assim, por exemplo, caso uma empresa decida expandir suas
exportações, a unidade responsável sofrerá um grande impacto.
 Quando se considera o indivíduo, ele também sofrerá influências da unidade em que se encontra e de toda
a empresa, além da própria forma de ele se relacionar com os demais indivíduos, considerando-se,
inclusive, o desenvolvimento tecnológico, que poderá possibilitar, por exemplo, diferentes formas de
trabalho, como o trabalho em casa.
 Levando em conta a evolução do futuro, imaginar um “Cenário” de como serão esses relacionamentos.
 Para cada variável, deve-se estabelecer apenas um futuro.
 Analise o futuro do relacionamento operacional da entidade, segundo sua opinião, e conclua,
mencionando as oportunidades e ameaças que serão decorrentes, considerando que para cada variável
pode haver mais de uma oportunidade ou ameaça.
 Escreva as possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

Planilha 2f - Análise do Ambiente Interno

As variáveis do Ambiente Interno são os Valores e Aspirações das pessoas que compõem a entidade.
 Inicialmente deve-se identificar a pessoa ou pessoas que são relevantes para o futuro da entidade. Para
uma empresa, essas são em geral os donos, os diretores, gerentes. Dentro de uma unidade, o gerente e os
principais assessores são as pessoas relevantes. Para um indivíduo seriam familiares, ou pessoas muito
próximas, em geral que possuem dependência financeira.
 Em seguida deve-se identificar o que essa ou essas pessoas esperam da entidade para o seu próprio
futuro.
 Analise o futuro que a entidade poderá oferecer para essas pessoas dentro daquilo que elas esperam, e
conclua, mencionando as oportunidades e ameaças que poderão advir da satisfação dessas necessidades.
 Relacione as possíveis estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

Planilha 3 - Comparação da Vocação ou Missão com o Campo de Atuação

 Relacione os possíveis Campos de Atuação que a entidade poderá ter.

 Identifique a Vocação da entidade, segmentando nas atividades que tem mais facilidade e que gostam
mais de realizar. A identificação da Vocação é mais importante nas entidades em que apenas uma pessoa
lidera a entidade.
 Identifique a Missão da entidade, ou seja, a sua razão de ser. A identificação da Missão é mais relevante
em grandes organizações, em que a influência de apenas uma pessoa é muito pequena.
 Após ter feito está análise, liste as atividades e compare a Missão ou Vocação com o Campo de Atuação,
e identifique atividades que estão sendo realizadas e que não fazem parte da Vocação ou da Missão, e
atividades que, pelo contrário, fazem parte da Vocação ou Missão e a entidade não está realizando. Na
planilha, isto é feito marcando com um “x” se a atividade pertence ao Campo de Atuação ou se pertence à
missão, ou é uma atividade que gosta ou que tem facilidade em realizar.
 Relacione possíveis estratégias para cortar as atividades que não fazem parte da Vocação e da Missão e
para incrementar atividades para completar a Vocação ou a Missão.
 No caso de uma empresa ou de uma unidade, deve-se tomar o cuidado de que a vocação deve estar em
sintonia com a missão da empresa e/ou da unidade. Por exemplo, a tesouraria de uma empresa tem por
missão manter a liquidez, podendo atingir essa missão de várias maneiras. Caso faça parte de sua
vocação aplicar em mercados cambiais e não aplicar em fundos de renda fixa, deverá optar pela primeira
opção, adequando vocação e missão.
 No caso de um indivíduo ou pequenas empresas, não faz muito sentido falar em missão e sim em
vocação, pois a razão de ser de uma pequena empresa ou do trabalho de um indivíduo é sustentar a
família e atingir satisfação. Assim, a simples informação da missão não ajuda a montar a estratégia.

Planilha 4 - Análise da Estratégia Vigente

 Relacione as atividades que considera que foram de maior importância para o desempenho da entidade
nos últimos 12 meses.
 Relacione as atividades onde foram realizados os maiores investimentos nos últimos 12 meses.
 Procure escrever uma frase que justifique o conjunto de ações.
 Com base na justificativa das atividades importantes e aquelas que representaram maiores investimentos,
descreva a estratégia vigente da entidade.

Planilha 5 - Escolha das estratégias e objetivos

 Relacione as possíveis estratégias descritas nas planilhas anteriores. A planilha fará isso automaticamente,
porém sobrarão muitas linhas com zeros (linhas deixadas em branco nas planilhas anteriores). Para
apagar estas linhas basta clicar no botão “Limpar Linhas”. O problema deste botão é que ele não tem
volta, isto significa que caso não tenha preenchido as planilhas anteriores não deve clicar neste botão.
 Identifique as estratégias que se completam.
 Identifique as estratégias que divergem das demais.
 Redija no quadro-resumo ao final da planilha o resumo das estratégias que serão seguidas. Essas
estratégias não deverão ser simples cópias das estratégias levantadas anteriormente, mas uma síntese do
caminho que a entidade deverá seguir.
 Para cada estratégia, deverá ser elaborado um objetivo contendo algum parâmetro numérico e prazo para
alcançá-lo. Observa-se que para uma mesma estratégia poderá haver mais de um objetivo, e vice-versa.
ETAPA - 2 - PARTE QUANTITATIVA
A parte quantitativa não tem sentido para uma unidade de empresa ou para os indivíduos, pois isso não
influencia a estratégia dessas entidades.
Planilha 6 - Estabelecimento de Metas

 Nessa planilha serão alimentados os dados para a verificação da viabilidade das estratégias estabelecidas.
As estratégias deverão ser traduzidas em números, como, por exemplo, crescimento de vendas em função
da abertura de uma nova loja ou da redução de preços a fim de tornar o produto mais competitivo.
 Inicialmente, devem ser especificados os objetivos não financeiros. Como esses objetivos não podem ser
contabilizados, deve-se criar um parâmetro (unidade de comparação) para poder medir de forma
quantitativa as suas metas para os anos seguintes e comparar o planejado com o realizado.
 A seguir, deve-se estabelecer os objetivos financeiros para as empresas, pois quando se tratar de uma
entidade como uma unidade ou uma pessoa, não serão considerados os objetivos financeiros, bem como
toda a planilha 7.
 No caso de um indivíduo que necessite de um planejamento financeiro, existe uma planilha de fluxo de
caixa para visualizar o atendimento de seus objetivos.
 A seguir, separaremos as explicações segundo seu ramo de atividades em Indústria, Comércio e Serviços.

INDÚSTRIA

 Para facilitar a inserção de dados, somente deverão ser preenchidas as células em laranja. As células em
vermelho serão preenchidas automaticamente.
 A planilha permite o detalhamento de seis classes de produtos. Não é necessária a utilização das seis
classes. Contudo, não pode deixar de ser incluído ao menos um produto da entidade, mesmo que ele
ainda não exista, como é o caso de um projeto da empresa.
 O Objetivo da primeira parte da primeira seção é estabelecer a receita por classe de produto. Para saber
qual será essa receita, é necessário fornecer a quantidade produzida ou comercializada mensalmente e o
preço do produto no ano anterior. Para os anos seguintes, essas duas variáveis podem ser alteradas, de
acordo com a estratégia considerada. Essa alteração é feita em porcentagem, para evitar que se crie um
objetivo muito alto no primeiro ano e baixo no último. Essa porcentagem deve ser positiva, por exemplo,
10%, se é pretendido um crescimento, ou negativa, por exemplo, - 10%, se é pretendida uma redução.
 A informação seguinte é relativa à matéria-prima. Do mesmo modo que na parte anterior, é necessário
informar o volume mensal e o custo da matéria-prima utilizada no ano anterior. A variação do volume
necessário de matéria-prima será igual à variação do volume de vendas. Quanto à variação do custo
unitário da matéria-prima para os anos seguintes, deve-se proceder do mesmo modo como foi feito com a
variação dos volumes mensais de venda e preços de venda.
 O próximo passo é fornecer o custo de mão-de-obra direta mensal no ano anterior e sua variação
percentual para os anos seguintes.
 O mesmo deve ser feito para o custo com depreciação e manutenção de equipamentos e instalações,
utilizados diretamente para a classe de produto em questão. Observa-se que não será levada em conta a
depreciação, por estarmos adotando o regime de caixa, mas em casos em que esta for muito elevada, esse
custo poderá ser acrescido, em um demonstrativo paralelo, no custo dos equipamentos e instalações,
apenas para efeito de formação de preços, mas não sendo considerado nas demonstrações de resultado
 Esses passos devem ser repetidos para cada classe de produto.
 A seção seguinte considera as despesas com comercialização. Um ponto importante dessa despesa é o
custo dos vendedores determinado por um salário fixo mensal e uma comissão (percentagem sobre as
vendas).
 O gasto do item anterior refere-se ao custo com o pessoal da empresa ou vendedores, porém não inclui
outros gastos, como propaganda e outros custos de comercialização. Portanto, há uma célula para ser
preenchida com esses dados.
 Observa-se que nessa seção não devem mais ser preenchidas as variações esperadas ou pretendidas, como
na seção anterior. Aqui sempre deve ser informado o valor ou porcentagem que se pretende que seja
praticado em cada ano.
 A seguir, devem ser declarados os custos administrativos pretendidos ou esperados para cada ano.
 Deve ser informado, também, o valor da despesa, nesse caso negativo, ou da receita financeira, nesse
caso positivo, no ano anterior. Para os demais anos, esse valor será calculado automaticamente, com base
nas taxas informadas no final desta planilha.
 Os impostos devem ser estimados de duas formas. A primeira é o valor pago em impostos sobre o valor
de vendas (chamada na planilha de impostos menos o IR). A outra forma é o próprio IR.
 Para o ano anterior, deve ser informado o valor absoluto pago de impostos (IR e os outros impostos). A
partir disso, a planilha calculará a porcentagem que os impostos menos o IR representam das vendas e a
porcentagem que o IR representa do lucro. Para os demais anos, inverte-se. Basta informar a porcentagem
esperada ou pretendida e o valor absoluto será calculado pela planilha.
 A próxima seção considera os estoques e contas a pagar e receber.
 A primeira consideração é a quantidade de matéria-prima em estoque na data do balanço (final do ano
anterior).
 Tendo esse dado, deve ser informado qual será variação percentual do estoque (se as metas são aumentar
ou diminuir o estoque). Note que isso deverá ser feito considerando-se como uma porcentagem das
vendas mensais.
 As mesmas considerações valem para o estoque de produto acabado, contas a pagar e a receber.
 A próxima seção considera as metas que alteram o imobilizado. Para cada atividade que deve ser feita
deve ser colocado o valor a ser imobilizado ano a ano, e isso será utilizado para calcular o imobilizado no
balanço.
 Não é necessário descrever as atividades que alteram o imobilizado no ano anterior, porém deve ser
inserido na tabela o valor total do imobilizado (balanço do ano anterior).
 Para efeito de simplificação, não levaremos em conta a depreciação e sua redução no imobilizado, pois
não representa uma saída efetiva de caixa. A depreciação como diferencial de venda irá ocorrer na venda
do Ativo.
 A última seção formará o balanço, sendo necessários os dados do ano anterior.
 Para os anos seguintes, é necessário apenas preencher qual será o caixa da entidade para cobrir a
necessidade de liquidez mínima sem a remuneração de uma aplicação financeira.
 Para as aplicações, empréstimos e impostos, deve ser informado apenas o valor dessas contas no final do
ano anterior, sendo que para os anos seguintes, a conta será feita automaticamente.
 Outro dado importante nessa planilha é a taxa anual para aplicações ou empréstimos. Esses números são
fundamentais para projeção do balanço nos anos seguintes.

COMÉRCIO

 Para facilitar a inserção de dados, somente deverão ser preenchidas as células em laranja. As células em
vermelho serão preenchidas automaticamente.
 A planilha permite o detalhamento de seis classes de produtos. Não é necessária a utilização das seis
classes. Contudo, não pode deixar de ser incluído ao menos um produto da entidade, mesmo que ele
ainda não exista, como é o caso de um projeto da empresa.
 O Objetivo da primeira parte da primeira seção é estabelecer a receita por classe de produto. Para saber
qual será essa receita, é necessário fornecer a quantidade produzida ou comercializada mensalmente e o
preço do produto no ano anterior. Para os anos seguintes, essas duas variáveis podem ser alteradas, de
acordo com a estratégia considerada. Essa alteração é feita em porcentagem, para evitar que se crie um
objetivo muito alto no primeiro ano e baixo no último. Essa porcentagem deve ser positiva, por exemplo,
10%, se é pretendido um crescimento, ou negativa, por exemplo, - 10%, se é pretendida uma redução.
 A informação seguinte é relativa aos estoques. Note que essa informação é dada em meses de venda, por
exemplo, 2,5 (meses de venda). Quanto à variação do estoque para os anos seguintes, deve-se proceder
do mesmo modo como foi feito com a variação dos volumes mensais de venda e preços de venda.
 O próximo passo é fornecer o volume mensal de compras (número de peças) no ano anterior. Para os
anos seguintes, o cálculo da quantidade a ser comprada será efetuado automaticamente.
 A seguir, deve-se fornecer o custo unitário de compra do produto no ano anterior e sua variação
percentual para os anos seguintes.
 Esses passos devem ser repetidos para cada classe de produto.
 A seção seguinte considera as despesas com comercialização. Um ponto importante dessa despesa é o
custo dos vendedores, determinado por um salário fixo mensal e uma comissão (percentagem sobre as
vendas).
 O gasto do item anterior refere-se ao custo com o pessoal da empresa ou vendedores, porém não inclui
outros gastos como propaganda e outros custos de comercialização. Portanto, há uma célula para ser
preenchida com esses dados.
 Observa-se que nessa seção não devem mais ser preenchidas as variações esperadas ou pretendidas, como
na seção anterior. Aqui sempre deve ser informado o valor ou porcentagem que se pretende que seja
praticado em cada ano.
 A seguir, devem ser declarados os custos administrativos pretendidos ou esperados para cada ano.
 Deve ser informado, também, o valor da despesa, nesse caso, negativo, ou da receita financeira, nesse
caso, positivo, no ano anterior. Para os demais anos, esse valor será calculado automaticamente, com base
nas taxas informadas no final desta planilha.
 Os impostos devem ser estimados de duas formas. A primeira é o valor pago em impostos sobre o valor
de vendas (chamada na planilha de impostos menos o IR). A outra forma é o próprio IR. Para o ano
anterior, deve ser informado o valor absoluto pago de impostos (IR e os outros impostos) . A partir disso,
a planilha calculará a porcentagem que os impostos menos o IR representam das vendas e a porcentagem
que o IR representa do lucro. Para os demais anos, inverte-se. Basta informar a porcentagem esperada ou
pretendida e o valor absoluto será calculado pela planilha.
 A próxima seção considera os estoques e contas a pagar e receber.
 Como as quantidades de estoque já foram informadas, não é necessário repetir os dados.
 A primeira consideração é o valor das contas a receber na data do balanço (final do ano anterior).
 Tendo esse dado, deve ser informado qual será a variação percentual (se as metas são aumentar ou
diminuir o valor). Note que isso deverá ser feito considerando-se como uma porcentagem das vendas
mensais.
 As mesmas considerações valem para contas a pagar.
 A próxima seção considera as metas que alteram o imobilizado. Para cada atividade que deve ser feita,
deve ser colocado o valor a ser imobilizado ano a ano, e isso será utilizado para calcular o imobilizado no
balanço.
 Não é necessário descrever as atividades que alteram o imobilizado no ano anterior, porém deve ser
inserido na tabela o valor total do imobilizado ( balanço do ano anterior).
 Para efeito de simplificação, não levaremos em conta a depreciação e sua redução no imobilizado, pois
não representa uma saída efetiva de caixa. A depreciação como diferencial de venda irá ocorrer na venda
do Ativo.
 A última seção formará o balanço, sendo necessários os dados do ano anterior.
 Para os anos seguintes, é necessário apenas preencher qual será ao caixa da entidade para cobrir a
necessidade de liquidez mínima sem a remuneração de uma aplicação financeira.
 Para as aplicações, empréstimos e impostos, deve ser informado apenas o valor dessas contas no final do
ano anterior, sendo que para os anos seguintes, a conta será feita automaticamente.
 Outro dado importante nessa planilha é a taxa anual para aplicações ou empréstimos. Esses números são
fundamentais para projeção do balanço nos anos seguintes.

SERVIÇO

 Para facilitar a inserção de dados, somente deverão ser preenchidas as células em laranja. As células em
vermelho serão preenchidas automaticamente.
 A planilha permite o detalhamento de seis classes de produtos. Não é necessária a utilização das seis
classes. Contudo, não pode deixar de ser incluído ao menos um produto da entidade, mesmo que ele
ainda não exista, como é o caso de um projeto da empresa.
 O Objetivo da primeira parte da primeira seção é estabelecer a receita por classe de produto. Para saber
qual será essa receita, é necessário fornecer a quantidade produzida ou comercializada mensalmente e o
preço do produto no ano anterior. Para os anos seguintes, essas duas variáveis podem ser alteradas, de
acordo com a estratégia considerada. Essa alteração é feita em porcentagem, para evitar que se crie um
objetivo muito alto no primeiro ano e baixo no último. Essa porcentagem deve ser positiva, por exemplo,
10%, se é pretendido um crescimento, ou negativa, por exemplo, - 10%, se é pretendida uma redução.
 A informação seguinte é relativa à mão-de-obra. É necessário informar a quantidade mensal de horas de
trabalho e o valor por hora dessa mão-de-obra no ano anterior. Quanto à variação para os anos seguintes,
deve-se proceder do mesmo modo como foi feito com a variação dos volumes mensais de venda e preços
do serviço.
 O próximo passo é fornecer o valor das despesas mensais vinculadas ao serviço e sua variação percentual
para os anos seguintes.
 Esses passos devem ser repetidos para cada classe de produto.
 A seção seguinte considera as despesas com comercialização e propaganda.
 Observa-se que nessa seção não devem mais ser preenchidas as variações esperadas ou pretendidas,
como na seção anterior. Aqui sempre deve ser informado o valor que se pretende que seja praticado em
cada ano.
 A seguir, devem ser declarados os custos administrativos pretendidos ou esperados para cada ano.
 Deve ser informado, também, o valor da despesa, nesse caso, negativo, ou da receita financeira, nesse
caso, positivo, no ano anterior. Para os demais anos, esse valor será calculado automaticamente, com base
nas taxas informadas no final desta planilha.
 Os impostos devem ser estimados de duas formas. A primeira é o valor pago em impostos sobre o valor
de vendas (chamada na planilha de impostos menos o IR). A outra forma é o próprio IR. Para o ano
anterior, deve ser informado o valor absoluto pago de impostos (IR e os outros impostos) . A partir disso,
a planilha calculará a porcentagem que os impostos menos o IR representam das vendas e a porcentagem
que o IR representa do lucro. Para os demais anos, inverte-se. Basta informar a porcentagem esperada ou
pretendida e o valor absoluto será calculado pela planilha.
 A próxima seção considera as contas a pagar e receber.
 A primeira consideração é o valor das contas a receber na data do balanço (final do ano anterior).
 Tendo esse dado, deve ser informado qual será a variação percentual (se as metas são aumentar ou
diminuir o valor). Note que isso deverá ser feito considerando-se como uma porcentagem das vendas
mensais.
 As mesmas considerações valem para contas a pagar.
 A próxima seção considera as metas que alteram o imobilizado. Para cada atividade que deve ser feita,
deve ser colocado o valor a ser imobilizado ano a ano, e isso será utilizado para calcular o imobilizado no
balanço.
 Não é necessário descrever as atividades que alteram o imobilizado no ano anterior, porém deve ser
inserido na tabela o valor total do imobilizado ( balanço do ano anterior).
 Para efeito de simplificação, não levaremos em conta a depreciação e sua redução no imobilizado, pois
não representa uma saída efetiva de caixa. A depreciação como diferencial de venda irá ocorrer na venda
do Ativo.
 A última seção formará o balanço, sendo necessários os dados do ano anterior.
 Para os anos seguintes, é necessário apenas preencher qual será ao caixa da entidade para cobrir a
necessidade de liquidez mínima sem a remuneração de uma aplicação financeira.
 Para as aplicações, empréstimos e impostos, deve ser informado apenas o valor dessas contas no final do
ano anterior, sendo que para os anos seguintes, a conta será feita automaticamente.
 Outro dado importante nessa planilha é a taxa anual para aplicações ou empréstimos. Esses números são
fundamentais para projeção do balanço nos anos seguintes.

Planilha 7 a - Projeção de Vendas

 objetivo da planilha é apresentar, em um quadro-resumo, a receita anual por classe de produto e as

variações percentuais de um ano para o outro.

Planilha 7b - Contribuição por Classe de Produto

 Essa planilha é um conjunto de quadros em que é apresentada a margem de contribuição por classe de
produto (limitado a seis classes), a demonstração de resultado e a análise horizontal.
 Nos quadros da margem de contribuição será mostrado comparativamente quais serão as classes de
produtos que estão apresentando a melhor margem e como esta é composta. Além disso, é possível fazer
a comparação pêlos seus componentes e de um ano para o outro.
 Na demonstração de resultado, é apresentada a soma das margens, chegando até o lucro líquido da
empresa.
 Na análise horizontal, será indicado o crescimento ou decrescimento das margens de produtos e dos
demais itens até chegar ao lucro líquido.

Planilha 7c - Estoque/Contas a Pagar ou Receber

 Essa planilha tem por objetivo mostrar a evolução dos principais itens do capital de giro que são o
estoque, exceto para empresas de prestação de serviço, e contas a pagar e receber.

Planilha 7d - Imobilizado

 Essa planilha mostra além das metas, o percentual de crescimento ou decrescimento do imobilizado de
um ano para o outro.

Planilha 7e - Balanço

 Essa planilha apresenta o demonstrativo do balanço. Esse demonstrativo é calculado por diferença, em
que a falta de recursos significa empréstimo ou a sobra de recursos significa aplicação, e o lucro, um
acréscimo no patrimônio.
 As demais contas são decorrentes das definições fornecidas nas outras planilhas.

Planilha 7f - Mutações do Balanço: Reflexo das Ações Estratégicas

 Nessa planilha há uma comparação das variações anuais do balanço. A visualização das mutações facilita
para verificar se as ações propostas obtiveram o resultado esperado e é indicado de onde originaram-se os
recursos e onde foram aplicados.

Planilha 7g - Informações

 A primeira informação desta planilha são os índices. O índice de liquidez é a divisão do ativo circulante
pelo passivo circulante.
 O índice de liquidez seco é a divisão do ativo circulante menos o estoque pelo passivo circulante.
 A rentabilidade do ano “n” é a divisão do lucro líquido do ano “n” pelo patrimônio do ano “n-1”.
 As outras informações desta planilha são os valores do lucro líquido, venda, imobilizado e patrimônio a
cada ano.
 Para visualizar as variações das variáveis do item anterior foi montado um gráfico.

Planilha 7 a - Fluxo de Caixa do Indivíduo

 Para facilitar a inserção de dados, somente deverão ser preenchidas as células em laranja. As demais
células serão preenchidas automaticamente.
 A primeira informação a ser fornecida é o saldo inicial do ano atual, que será a base para os demais
cálculos.
 A próxima seção contém os recebimentos, que podem ser mensais (repetem-se 12 vezes no ano) ou
ocasionais (uma única vez). O total anual será calculado automaticamente. Nessa seção inclui-se salários,
bônus e outros recebimentos.
 Ao final dessa seção é apresentado um subtotal dos recebimentos.
 A seção a seguir é referente às despesas. Ela é subdividida em despesas com moradia, saúde, transporte,
educação, alimentação, lazer, dependentes e outras, de modo a facilitar que o indivíduo que está
preenchendo o Fluxo de Caixa possa identificar de onde vêm as maiores despesas. Para seu
preenchimento, deve se proceder do mesmo modo que foi feito com os recebimentos, ou seja, os valores
mensais e os ocasionais.
 Observa-se que os valores devem ser positivos, ou seja, caso ocorra, por exemplo, uma despesa de R $
100,00, o valor a ser informado é 100 e não -100.
 Ao final dessa seção é apresentado um subtotal de despesas.
 A seguir é apresentado o subtotal de receitas menos despesas.
 Existe ainda uma seção em que se é possível discriminar as receitas ou despesas financeiras, que seriam
os juros recebidos ou pagos devido a aplicações ou empréstimos.
 Nessa seção as entradas de caixa deverão possuir valores positivos e as saídas valores negativos.
 Acrescidos esses valores ao subtotal de receitas menos despesas, tem-se um último subtotal que é
equivalente à variação sofrida pelo caixa do indivíduo.
 Ao acrescer-se esse valor ao saldo inicial do ano, tem-se o saldo final, que por sua vez será o saldo inicial
do ano seguinte.
 Ao final de cada ano existe um espaço para que sejam discriminadas as aplicações ou dívidas de um
indivíduo. Esse campo não serve para cálculos automáticos na planilha, mas permite que o indivíduo
visualize necessidades de empréstimos ou possibilidades de aplicações e possa, a partir disso, prever os
juros a serem pagos ou recebidos no ano seguinte.

Planilha 8 - Estabelecimento de Ações

 Esta planilha descreve qual são as ações que serão executadas para garantir que as metas estabelecidas
sejam cumpridas. Na planilha, há espaço para descrever a ação, expor qual a barreira a superar, quem será
o responsável principal e os co-responsáveis e quais são os recursos necessários para realizar esta ação.
 É importante que o responsável seja apenas uma pessoa, para que a atividade realmente aconteça, já que
se houver mais de um responsável, as pessoas poderão acomodar-se, não se sentindo tão responsáveis
pelo cumprimento da ação.

Planilha Indicadores.pós
 Nesta planilha deverão ser preenchidos os principais indicadores para o ano anterior (2020); ano
atual (2021) e para os próximos três anos (2022; 2023 e 2024).
 Façam uma breve análise econômica e financeira das três situações: passado; presente e futuro.

Cronograma

 Para garantir que as ações sejam realizadas em tempo para cumprir com as metas estabelecidas é
importante fazer um cronograma.
 Para cada ação estabelecida na planilha anterior, deverão ser abertas as atividades para que a ação seja
realizada.
 O espaço de cinco atividades por ação é apenas ilustrativo, podendo haver mais ou menos atividades
dependendo da ação.
 Há uma sugestão de cronograma em que cada atividade pode ser detalhada.
 Deve-se marcar com um espaço em branco seguido de "enter" (o que provocará a mudança de cor da
célula) a data em que cada atividade terá início, independente de sua duração. Mesmo que a atividade
continue indefinidamente, deverá ser assinalada apenas a data de seu início.
 No caso de atividades com prazos determinados, esse prazo deverá ser assinalado.
 Para os primeiros seis meses, deverá ser especificado o mês. Para uma data mais distante, teremos uma
precisão apenas para os dois próximos trimestres e, a partir daí, por ano.

Caso queiram, sugerimos que gravem vídeo breve com um dos gestores da empresa sobre os seguintes
tópicos:
–Qual a importância do Planejamento e Controle Financeiro para a Organização?

–Quais são os ganhos?

–Quais os desafios?

–Se não faz o Planejamento, por que não?