Custos

O Guia do Novo Líder para Diagnosticar

o Negócio
de
 Mark Gottfredson,

 Steve Schaubert,
e
 Hernan Saenz
Da revista (fevereiro de 2008)
Resumo.

Os CEOs e gerentes gerais que chegam não têm muito tempo para mostrar o que podem fazer para
melhorar o desempenho de uma empresa. (Em 2006, por exemplo, cerca de 40% dos CEOs que
deixaram seus empregos haviam durado em média apenas 1,8 anos - e muitos deles foram expulsos.)
No máximo em alguns meses, os líderes devem encontrar maneiras de aumentar a lucratividade ,
aumentar a participação no mercado, ultrapassar um concorrente - sejam quais forem as tarefas
principais. Mas eles não podem mapear objetivos e iniciativas específicos até que tenham avaliado
com precisão os pontos fortes e fracos de suas empresas e as ameaças e oportunidades específicas
que enfrentam. Neste artigo, os consultores da Bain Gottfredson, Schaubert e Saenz fornecem um
modelo de diagnóstico para ajudar as organizações a descobrir tudo isso para que possam decidir
quais metas são razoáveis e onde concentrar os esforços de melhoria de desempenho.

O modelo é baseado em quatro princípios amplamente aceitos. Primeiro, os custos e preços quase
sempre diminuem; segundo, sua posição competitiva determina suas opções; terceiro, os clientes e
os pools de lucro não param; e quarto, a simplicidade traz resultados. Junto com cada princípio, os
autores oferecem perguntas diagnósticas e ferramentas analíticas. Obviamente, cada gerente
enfatizará certos elementos do modelo e não enfatizará outros, com base em sua situação de
negócios.

Esse processo mostrará aos novos CEOs e gerentes gerais de onde eles estão começando (seu ponto
de partida) e os ajudará a estabelecer seus objetivos de desempenho (seu ponto de chegada), bem
como as iniciativas de mudança que os levarão aonde desejam ir.

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De 1999 a 2006, o mandato médio dos diretores executivos que estão deixando o cargo
nos Estados Unidos diminuiu de cerca de 10 anos para pouco mais de oito. Embora
alguns CEOs permaneçam por muito tempo, muitos deles acham que sua passagem pelo
escritório da esquina é notavelmente breve. Em 2006, por exemplo, cerca de 40% dos
CEOs que deixaram seus empregos duraram em média apenas 1,8 anos, de acordo com a
empresa de recolocação Challenger, Gray & Christmas. A estabilidade para a metade
inferior desse grupo era de apenas oito meses. Alguns desses funcionários temporários
eram simplesmente inadequados e saíram por conta própria, mas muitos outros foram
expulsos porque pareciam incapazes de melhorar o desempenho do negócio. Ninguém
hoje em dia tem muito tempo para mostrar o que pode fazer.

Portanto, dentro de alguns meses, no máximo, os novos CEOs e gerentes gerais devem
identificar maneiras de aumentar a lucratividade, aumentar a participação no mercado,
ultrapassar os concorrentes - sejam quais forem as tarefas-chave. Mas eles não podem
mapear objetivos e iniciativas específicos até que saibam de onde estão começando.
Afinal, cada organização tem seus pontos fortes e fracos distintos e enfrenta uma
combinação única de ameaças e oportunidades. Avaliar tudo isso com precisão é a única
maneira de determinar quais metas são razoáveis e onde uma equipe de gerenciamento
deve concentrar seus esforços de melhoria de desempenho.

Embarcar nesse tipo de diagnóstico, no entanto, pode ser assustador porque existem
inúmeros pontos de entrada possíveis. As operações da sua empresa podem se estender
por todo o mundo e envolver muitos milhares de funcionários e clientes. Você deve
começar conversando com esses funcionários e clientes ou examinando seus processos?
Você deve se concentrar na eficácia de suas compras ou analisar suas linhas de produtos?
Os gerentes geralmente começam com o que sabem melhor - segmentos de clientes, por
exemplo, ou a cadeia de suprimentos. Mas essa abordagem provavelmente não produzirá
o rigor ou a precisão que a equipe de gerenciamento e a situação de negócios exigem.

O que é necessário, em vez disso, é um modelo de diagnóstico sistemático que pode ser
adaptado conforme necessário para a situação de um negócio individual. Esse modelo
deve atender a pelo menos três critérios: Deve refletir uma compreensão dos fundamentos
do desempenho dos negócios - as restrições básicas sob as quais qualquer empresa deve
operar. O modelo deve ser abrangente e focado - cobrindo todas as bases críticas do
negócio, mas apenas essas bases, sem exigir perda de tempo ou recursos em assuntos
menos importantes. E deve facilitar a comunicação e a ação.

Este artigo apresenta um modelo que achamos que atende a esses critérios. É baseado em
quatro princípios amplamente aceitos que definem qualquer programa de melhoria de
desempenho bem-sucedido. Primeiro, os custos e preços quase sempre diminuem;
segundo, sua posição competitiva determina suas opções; terceiro, os clientes e os pools
de lucro não param; e quarto, a simplicidade traz resultados. Junto com cada princípio,
oferecemos conjuntos de perguntas e ferramentas analíticas para ajudá-lo a determinar sua
posição e ações futuras.

Nós desenvolvemos e refinamos esse modelo ao longo de nossos mais de 50 anos de

trabalho com clientes, quase todos os quais precisaram realizar um diagnóstico preciso
rapidamente. Recentemente, nós o usamos tanto com grandes corporações quanto com
firmas de private equity, avaliando o potencial das empresas de seu portfólio. Nós o
testamos por meio de uma série de estudos de pesquisa e entrevistas que conduzimos na
preparação para escrever o livro do qual este artigo foi adaptado. Nossa experiência e
pesquisa nos convenceram de que o modelo é uma ferramenta poderosa. Seus quatro
princípios cobrem as bases críticas de praticamente todos os negócios, fornecendo aos
gerentes as informações mínimas necessárias para um diagnóstico abrangente. É claro que
cada gerente terá que decidir quais elementos do modelo enfatizar (ou não enfatizar) com
base em sua situação de negócios.

Uma palavra de cautela: como o artigo deixa claro, você precisará coletar muitos dados
rapidamente, de preferência nos primeiros três ou quatro meses de sua gestão. Peça a seus
líderes seniores para liderar equipes que respondam a tantas perguntas relevantes para
suas áreas de responsabilidade quanto puderem lidar. Solicite apresentações curtas e
direcionadas para facilitar as discussões sobre as principais ameaças e oportunidades. Isso
deve permitir que você e suas equipes tomem decisões rápidas e precisas sobre as poucas
áreas nas quais concentrar seus esforços.

Perguntas que o levarão a um desempenho inovador

1. Primeiro Princípio Custos e preços quase sempre diminuem. Como sua inclinação de
custo se compara com a de seus concorrentes? ...

Este processo não apenas mostrará de onde você está começando (seu ponto de partida,
por assim dizer), mas também o ajudará a mapear seus objetivos de desempenho (ou
ponto de chegada desejado), juntamente com três a cinco iniciativas de mudança críticas
que ocorrerão você onde você quer ir. Na verdade, muitas empresas usaram o modelo
para criar um conjunto de gráficos que mostram exatamente onde e como o negócio pode
melhorar. Os novos líderes descobrem que chegar a um diagnóstico nos primeiros três a
quatro meses os ajuda a estabelecer uma base para um desempenho inovador - e a evitar
as armadilhas que outros novos líderes encontram com muita frequência.

Analise custos e preços

O primeiro princípio em nosso modelo é que os custos e preços quase sempre diminuem.
Isso pode parecer contra-intuitivo: a inflação muitas vezes obscurece a visão e
circunstâncias especiais às vezes podem elevar os custos e preços. Mas é um fato bem
estabelecido que os custos ajustados pela inflação - e, portanto, os preços ajustados pela
inflação - diminuem com o tempo em quase todos os setores competitivos. A ferramenta
analítica que melhor traça este princípio é a curva de experiência, um gráfico que mostra
a queda nos custos ou preços de uma empresa ou setor em função da experiência
acumulada. Por exemplo, você pode descobrir que, para cada duplicação do total de
unidades produzidas em sua empresa, seu custo por unidade em dólares constantes cai
20%. (Neste caso, diz-se que sua curva de experiência tem uma "inclinação" de 80%.)
Como o mesmo princípio é válido para seus concorrentes - e, portanto, para todo o seu
setor - a curva permite estimar onde os custos ou preços tendem a estar no futuro. Ao
comparar a curva de custo de sua empresa com a curva de preço de seu setor, você pode
determinar se seus custos estão diminuindo na taxa necessária para que sua empresa se
mantenha competitiva.

Construa curvas de experiência de custo e preço.

As primeiras perguntas de diagnóstico a fazer em relação a este princípio são "Qual é a

inclinação da mudança de preço em nossa indústria agora para os produtos ou serviços
que oferecemos?" e “Como nossa curva de custo se compara à curva de preço da indústria
e às curvas de custo de nossos concorrentes?” (Veja o quadro “Compreendendo as curvas
de experiência”.)

Compreendendo as curvas de experiência

As curvas de experiência mostram quanto os preços da indústria e seus custos caíram cada
vez que a experiência cumulativa da indústria ...

A relação entre preços e custos em qualquer área de negócios determinará algumas de

suas principais prioridades. Se os preços do setor estão caindo enquanto seus custos
aumentam ou se mantêm estáveis, por exemplo, a melhoria dos custos provavelmente será
seu único desafio mais urgente. Seus custos precisam diminuir a longo prazo,
independentemente do que os preços estejam fazendo. Um movimento de alta nos preços
freqüentemente é apenas temporário.
Compreender as tendências gerais de custo, é claro, é apenas uma etapa preliminar. Em
seguida, você precisa examinar cada segmento de custos para determinar onde estão os
principais desafios e oportunidades. Explore as áreas de custo mais importantes para sua
organização: manufatura, cadeia de suprimentos, operações de serviço, despesas gerais -
sejam elas quais forem. Identifique os principais componentes de custo e as tendências de
cada um. Procure especificamente por instâncias de falha no gerenciamento da curva de
experiência, como custos unitários crescentes de mão de obra ou custos de aquisição
crescentes. Esse tipo de análise detalhada identificará oportunidades de melhoria no nível
mais granular e fornecerá a base para um plano de ação.

Um CEO com quem conversamos refletiu sobre o que chamou de seu maior erro nos
primeiros meses no cargo. Uma das unidades de negócios de sua empresa era líder no
mercado industrial. Estava aumentando os preços, então era bastante lucrativo, e o novo
CEO decidiu deixar isso de lado por enquanto. Então, novos concorrentes de baixo custo
da Ásia entraram no mercado e descobriram que essa unidade havia estabelecido um
guarda-chuva de preços e um guarda-chuva de custos. Os concorrentes logo minaram o
poder de precificação da unidade. A situação exigia ações urgentes para reduzir os custos
em pelo menos 15%, iniciativa que está em andamento. A lição que o CEO tirou da
experiência foi dura: certifique-se de diagnosticar cuidadosamente cada posição de
negócios, especialmente em unidades que parecem estar indo bem.

Determine os custos em relação aos concorrentes.

Depois de comparar seus custos gerais com os preços do setor e os custos dos
concorrentes, você precisa dar uma olhada mais detalhada em sua posição de custo em
seu setor. Como você se compara aos seus principais concorrentes em cada área de custo?
Qual empresa é mais eficiente e eficaz em áreas prioritárias? Onde você pode melhorar
mais em relação aos outros? Uma análise da posição de custo quantifica as diferenças de
custo entre o seu negócio e o de seus concorrentes; também mostra quais elementos de
custo e práticas específicas são diferentes. Aprofunde-se até entender onde e como você
difere e por quê. Isso, por sua vez, o ajudará a descobrir onde você pode fechar as lacunas
de custo e ganhar ou recuperar vantagem competitiva. Também o ajudará a formular
planos detalhados para isso.

Pouco depois de assumir o cargo principal, David Weidman, CEO da empresa química de
US $ 6,7 bilhões Celanese, sediada em Dallas, pediu à sua equipe de gestão que
conduzisse uma avaliação competitiva. “Eles voltaram e disseram: 'Caramba, nosso
EBITDA médio sobre vendas é sete ou oito pontos percentuais menor do que o da
concorrência'”, disse ele. “E isso não acontecia em um negócio - isso acontecia em todas
as organizações.” Weidman pediu à equipe que identificasse áreas específicas onde a
empresa poderia melhorar em relação à concorrência. Ele queria descobrir, por exemplo,
o que um concorrente importante estava fazendo na manutenção, porque os gastos com
manutenção daquela empresa eram muito melhores do que os da Celanese.

Compreender sua posição de custo, bem como sua curva de experiência, permite que você
defina metas adequadas. Você saberá, por exemplo, que seus concorrentes de custo mais
baixo estão em suas próprias curvas de experiência e terão melhorado suas próprias
posições quando você atingir seus níveis de custo atuais.
Esse tipo de análise apresenta uma oportunidade única. Em vez de simplesmente se
comparar com seu principal concorrente, descubra qual empresa (incluindo a sua) é a
melhor em cada área. Talvez um seja de classe mundial em práticas de logística da cadeia
de suprimentos, outro em uma etapa de fabricação específica e assim por diante. Você
pode então construir um concorrente hipotético que representa o melhor dos melhores, ou
o que chamamos de melhores práticas demonstradas. Essa empresa hipotética terá custos
mais baixos e melhor desempenho do que qualquer empresa do mundo real; você pode
usá-lo como referência para melhorias, esforçando-se para superar seus concorrentes em
vez de apenas tentar alcançá-los.

Você pode construir um concorrente hipotético representando o melhor dos

melhores e então usá-lo como referência para melhorias, lutando para superar seus
concorrentes.

Avalie a lucratividade de suas linhas de produtos.

Sua próxima tarefa é determinar quais de seus produtos ou serviços estão ganhando
dinheiro (ou não) e por quê. O objetivo é calcular as verdadeiras margens de seus
produtos ou serviços. Primeiro, você precisa calcular os custos diretos de cada produto
com base nas atividades reais realizadas, em vez de usar o custo padrão. Em seguida, você
deve alocar com precisão os custos indiretos - logística, despesas de vendas, despesas
gerais e administrativas - para cada linha de produto e segmento de cliente. O custeio
baseado em atividades lhe dará uma imagem mais precisa do que você ou seu predecessor
podem ter tido no passado. A análise deve revelar os principais impulsionadores de custo
e receita que você precisa abordar: áreas onde o custo dos produtos vendidos, por
exemplo, está fora de linha ou onde o desempenho de sua receita está abaixo dos níveis de
referência.

Quando Warren Knowlton, até recentemente CEO da venerável empresa britânica

Morgan Crucible, concordou em assumir o cargo principal lá, ele soube que Morgan tinha
centenas de produtos, desde cadinhos e piezocerâmica avançada até coletes à prova de
balas e tecnologia de ponta sistemas magnéticos supercondutores. Ele precisava
determinar quais estavam ganhando dinheiro e quais estavam puxando a empresa para
baixo, então ele fez uma lista de perguntas críticas para os chefes de suas unidades de
negócios. Por exemplo, ele pediu que delineassem suas expectativas de lucro operacional
durante o ano seguinte e explicassem as mudanças esperadas em relação ao ano anterior.
Então ele pediu detalhes.Uma pergunta era "Qual porcentagem de sua receita representa
vendas a clientes que você consideraria ter uma influência significativa sobre você?"
Outra foi "Quanto de sua receita você acredita que representa produtos do tipo commodity
sensíveis ao preço?" Outras questões se concentraram no lado dos custos, incluindo
questões como procedimentos de compra e desempenho em comparação com os
concorrentes. As respostas deram a Knowlton um impulso inicial em sua análise da
lucratividade da linha de produtos. Posteriormente, ele fez grandes mudanças nas linhas
de produtos para diminuir a ênfase nos produtos básicos e nos clientes não lucrativos.
Junto com reduções de custo significativas, essas mudanças permitiram-lhe projetar um
avanço notável de desempenho, aumentando o preço das ações da empresa em 10 vezes
em apenas três anos e meio.incluindo questões como procedimentos de compra e
desempenho em comparação com os concorrentes. As respostas deram a Knowlton um
impulso inicial em sua análise da lucratividade da linha de produtos. Posteriormente, ele
fez grandes mudanças nas linhas de produtos para diminuir a ênfase nos produtos básicos
e nos clientes não lucrativos. Junto com reduções de custo significativas, essas mudanças
permitiram-lhe projetar um avanço notável de desempenho, aumentando o preço das
ações da empresa em 10 vezes em apenas três anos e meio.incluindo questões como
procedimentos de compra e desempenho em comparação com os concorrentes. As
respostas deram a Knowlton um impulso inicial em sua análise da lucratividade da linha
de produtos. Posteriormente, ele fez grandes mudanças nas linhas de produtos para
diminuir a ênfase nos produtos básicos e nos clientes não lucrativos. Junto com reduções
de custo significativas, essas mudanças permitiram-lhe projetar um avanço notável de
desempenho, aumentando o preço das ações da empresa em 10 vezes em apenas três anos
e meio.essas mudanças permitiram-lhe projetar um avanço notável de desempenho,
aumentando o preço das ações da empresa em 10 vezes em apenas três anos e meio.essas
mudanças permitiram-lhe projetar um avanço notável de desempenho, aumentando o
preço das ações da empresa em 10 vezes em apenas três anos e meio.

Avalie sua posição competitiva

O segundo princípio em nosso modelo é que sua posição competitiva determina suas
opções. Dependendo do seu setor, pode haver diferentes impulsionadores da liderança nos
lucros, incluindo fidelidade do cliente e “premiumness” do produto. Mas, na maioria dos
setores, um dos indicadores mais fortes do desempenho de uma empresa é sua
participação de mercado relativa (RMS).

O RMS é fácil de calcular. Se sua empresa for líder de mercado, simplesmente divida sua
participação pela participação de seu concorrente mais próximo (30% dividido por 20%,
digamos, é igual a um RMS de 1,5). Se você for um seguidor, divida sua participação pela
do líder de mercado (20% dividido por 30% é igual a 0,67 RMS). Agora, trace as
empresas em seu setor de acordo com seu RMS e seus retornos sobre ativos (ROA). (Veja
a exposição “Um Mapa do Mercado”.)

Um mapa do mercado

Um método de avaliar sua posição no mercado é traçar a participação de mercado relativa

da empresa em relação ao seu retorno ...
É provável que você descubra que, para muitas empresas, um RMS mais alto corresponde
a um ROA mais alto e vice-versa. Isso reflete o fato de que os líderes de mercado
normalmente superam os seguidores de mercado em ROA; eles têm maior experiência
acumulada, o que leva a custos mais baixos e percepções superiores do cliente, o que, por
sua vez, leva a lucros maiores. Assim, eles têm uma capacidade maior de investir mais
que a concorrência em inovação, atendimento ao cliente, marca e suporte ao produto.

Compare seus retornos e participação de mercado com os de seus rivais.

O gráfico ROA / RMS é uma ferramenta de diagnóstico extraordinariamente útil porque o

ajuda a restringir suas opções de melhoria de desempenho. Existem cinco posições
genéricas no gráfico ROA / RMS: líderes dentro da banda, seguidores dentro da banda,
seguidores distantes ou abaixo da banda, líderes abaixo da banda e overperformers. Cada
um tem seus próprios imperativos. Normalmente, por exemplo, os líderes dentro da banda
descobrem que podem elevar o padrão dos concorrentes investindo em uma participação
de mercado ainda maior e em melhorias de produtos ou serviços. Seguidores dentro da
banda geralmente precisam trabalhar duro apenas para se manter atualizados; apenas
ocasionalmente eles podem assumir um papel de liderança por meio de pesados
investimentos em inovação, da mesma forma que o PlayStation da Sony Computer
Entertainment ultrapassou a Nintendo na indústria de videogames na década de 1990.
Overperformers,que geram retornos muito além do que sua participação de mercado
relativa sugeriria, normalmente precisam manter altos níveis de investimento em tudo o
que lhes permitiu escapar da atração da banda (assumindo que não estão simplesmente
capitalizando em um guarda-chuva temporário de preços). Pode ser uma marca confiável
ou de prestígio, uma tecnologia inovadora ou patenteada, clientes excepcionalmente leais
ou algum outro ativo. É claro que as empresas abaixo da faixa provavelmente não têm
administrado seus custos ao longo da curva de experiência, o que seria a principal razão
para seu desempenho inferior.clientes excepcionalmente fiéis ou algum outro ativo. É
claro que as empresas abaixo da faixa provavelmente não têm administrado seus custos ao
longo da curva de experiência, o que seria a principal razão para seu desempenho
inferior.clientes excepcionalmente fiéis ou algum outro ativo. É claro que as empresas
abaixo da faixa provavelmente não têm administrado seus custos ao longo da curva de
experiência, o que seria a principal razão para seu desempenho inferior.

Qualquer que seja a posição da sua empresa, a banda o ajuda a compreender todo o seu
potencial, mostrando oportunidades e limitações. Um seguidor dentro da banda, por
exemplo, não pode esperar ganhar o retorno de um líder a menos que suba na banda ou
escape para a categoria de superador por meio de uma das estratégias mencionadas.

A análise de banda pode ser usada para duas outras tarefas de diagnóstico: antecipar as
estratégias de melhoria dos concorrentes e avaliar os negócios em uma organização com
várias unidades.

Mapear sua empresa em relação aos concorrentes é o primeiro passo para ver como cada
empresa está ganhando dinheiro ou onde não está conseguindo. Ele permite que você
identifique ameaças e oportunidades potenciais para o seu negócio e avalie as opções
estratégicas disponíveis para outras pessoas. Por exemplo, quando nós e nossos colegas
começamos a compilar um gráfico de banda para empresas de cartão de crédito, não
conseguimos encontrar nenhuma relação entre participação de mercado e retornos - uma
situação altamente incomum. Então, perguntamos o que estava impulsionando o retorno
dos jogadores mais bem-sucedidos. A análise mostrou-nos que, neste negócio, a
fidelização do cliente era o fator mais importante na determinação da rentabilidade. Se
cada empresa foram igualmente hábil em reter clientes, em seguida, a parte de
mercado seriaser o principal impulsionador - mas não foi o caso. Por causa do alto custo
de aquisição de clientes e da tendência dos clientes de aumentar o uso do cartão de crédito
ao longo do tempo, técnicas sofisticadas para reter clientes poderiam superar vantagens de
escala pura e permitir que empresas de sucesso se tornassem mais lucrativas do que seus
concorrentes. Isso aumentaria seu RMS também. As empresas que não desenvolveram
essas técnicas operavam em séria desvantagem.

A análise de banda também pode ajudar o líder de uma organização com várias unidades
a determinar se cada empresa está atingindo seu desempenho potencial próximo ao
máximo. Esse objetivo estava no cerne do processo de tomada de decisão da Knowlton
em relação aos muitos negócios da Morgan Crucible. Colocando as unidades de negócios
de Morgan em um gráfico de banda que comparou seu desempenho econômico com sua
participação de mercado relativa ponderada por região, Knowlton pôde ver rapidamente
que algumas unidades, como a divisão de tracção e ferrovia industrial da empresa,
estavam na banda: Eles estavam apresentando como esperado. Outros, como cerâmicas
térmicas, estavam abaixo da banda e precisavam ser aumentados, normalmente por meio
de controle de custos agressivo e medidas destinadas a aumentar a receita. Outros ainda
eram retardatários na parte inferior esquerda da banda e eram candidatos à alienação.

Meça o tamanho e as tendências de seu mercado.

Qual é o tamanho do seu mercado, exatamente? Quais partes estão crescendo mais
rápido? Onde você está ganhando ou perdendo participação? Uma maneira simples de
mapear o tamanho e a dinâmica do seu mercado é desenhar um retângulo e dividi-lo em
segmentos verticais que representam seus submercados ou produtos mais importantes. A
largura dos segmentos deve ser definida em proporção à parcela das receitas que
representam no mercado. Em seguida, divida cada um desses segmentos verticais em
caixas que representam a participação de cada concorrente principal. Crie um gráfico para
três a cinco anos atrás e um para o presente. Os dois gráficos mostrarão os setores e os
concorrentes que estão crescendo no mercado. Dependendo da sua situação, é claro, você
pode precisar personalizar o gráfico básico.Uma empresa que vende equipamentos de
telecomunicações na Ásia pode primeiro mapear o mercado de telecomunicações asiático
por país e por setor (com fio, sem fio e assim por diante) e, em seguida, dividi-lo em
participações de mercado dos concorrentes. Mais uma vez, comparar dois ou mais pontos
no tempo mostrará onde e com que rapidez o mercado está crescendo. Mercados de
crescimento mais rápido atraem interesses mais competitivos, então você precisará de um
plano agressivo para ganhar sua participação.

Outras ferramentas também podem ser úteis. Um gráfico chamado de curva S, por
exemplo, que traça o crescimento da indústria em relação ao tempo, pode mostrar os
pontos de inflexão onde o crescimento acelera e depois diminui.

Avalie as capacidades da sua empresa.

As chances da sua empresa de atingir todo o seu potencial - melhorar sua posição no
gráfico de banda - dependem significativamente de suas capacidades. Quais recursos
essenciais estão dando a você uma vantagem competitiva? Qual você falta? Quais
precisam ser fortalecidos ou adquiridos? A empresa global de tecnologia e engenharia
Emerson, por exemplo, sabe como administrar seus custos de forma tão agressiva que
pode adquirir outros negócios e então agregar valores substanciais. As empresas também
podem ter sucesso se puderem desenvolver capacidades que não possuem atualmente. O
iPod não decolou realmente até que a Apple desenvolveu os recursos para gerenciar e
vender música digitalizada por meio de sua loja iTunes.

Cada empresa, é claro, deve tomar decisões sobre quais capacidades deseja desenvolver
ou manter internamente e quais deseja obter dos fornecedores. O contexto dessas decisões
mudou drasticamente nos últimos anos. Em muitos setores, a base primária da
concorrência mudou da propriedade de ativos (lojas, fábricas e assim por diante) para a
propriedade de intangíveis (especialização em cadeia de suprimentos ou gerenciamento de
marca, por exemplo). Ao mesmo tempo, um punhado de empresas de vanguarda
transformou o que costumava ser funções corporativas puramente internas em setores
inteiramente novos. Assim, a FedEx e a UPS oferecem serviços de gerenciamento de
logística de classe mundial, enquanto a Wipro e a IBM oferecem vários serviços de
negócios e TI.

O resultado de tudo isso é que as empresas não podem mais se dar ao luxo de tomar
decisões de compra aos poucos - nem podem ficar satisfeitas com uma abordagem “boa o
suficiente” para selecionar e trabalhar com fornecedores. Hoje, você deve avaliar todos os
recursos de que precisa para criar ou desenvolver um produto ou serviço. Você deve
analisar cada etapa de sua cadeia de valor, desde o design e a engenharia até a entrega de
produtos ou serviços. Você deve comparar-se não apenas com os concorrentes em seu
setor em cada etapa da cadeia, mas também com as empresas que são as melhores do
mundo no desempenho de cada etapa específica. Você é o melhor? Ou você tem alguma
capacidade que cria uma vantagem competitiva sustentável em uma determinada etapa?
Se a resposta a ambas as perguntas for não, você deve perguntar se pode melhorar ou
adquirir a capacidade relevante,ou se seria melhor terceirizar essa parte de sua cadeia de
valor para o melhor fornecedor.

Entenda o lucro do seu setor

O terceiro princípio em nosso modelo é que os clientes e os pools de lucro não ficam
parados. Os mercados passam por grandes mudanças o tempo todo, principalmente
porque os desejos e necessidades dos clientes evoluem. As empresas descobrem
repetidamente que o cenário em que operam mudou significativamente e que os planos e
estratégias que funcionavam tão bem ontem não funcionam mais hoje. Eles descobrem
que o pool de lucro do qual extraíam seus ganhos secou ou atraiu novos concorrentes, e
que novos pools de lucro profundos surgiram em outro lugar. (Para obter mais
informações sobre pools de lucro, consulte Orit Gadiesh e James L. Gilbert, “Profit Pools:
A Fresh Look at Strategy,” HBR maio-junho de 1998.) Por essas razões, você precisará
examinar os pools de lucro que desenha atualmente sobre e aqueles que podem ter
potencial para o futuro.

Estude as necessidades e o comportamento do cliente por segmento.

Segmentar corretamente os clientes e desenvolver percepções proprietárias sobre seu

comportamento de compra é um dos métodos mais poderosos de construir lealdade,
aumentar o crescimento, ganhar participação de mercado e, assim, expandir sua
participação no pool de lucros. Quais são os segmentos de maior porte, de crescimento
mais rápido e mais lucrativos? Você atende bem às necessidades dos clientes, em
comparação com concorrentes e substitutos? Ao levantar essas questões, você desejará
respostas mais específicas, por exemplo, como os clientes são segmentados. Com base
nas necessidades? Comportamento? Ocasião de uso? Demografia? Quais são as
características e hábitos de consumo de cada segmento? Que parcela da carteira cada um
está lhe dando atualmente, e há motivos para pensar que você pode aumentar essa
parcela?

Você pode usar várias ferramentas para se aprofundar nas necessidades e no

comportamento do cliente. Estes variam de análises de agrupamento a sofisticadas
pesquisas etnográficas. Muitas vezes vale a pena olhar para os clientes através de muitas
lentes diferentes, porque você pode identificar algo que os próprios clientes nem mesmo
percebem. Embora não tenhamos espaço para discutir todas essas ferramentas neste
artigo, mencionaremos uma ferramenta simples que tem sido notavelmente eficaz mesmo
em setores altamente sofisticados. Nós o chamamos de gráfico SNAP (necessidades e
desempenho do segmento). Pode ajudá-lo a avaliar o quão bem você está atendendo às
necessidades dos segmentos que você está almejando.

Para desenvolver um gráfico SNAP, comece definindo os atributos dos produtos ou

serviços que você oferece e que podem ser importantes para os segmentos de clientes que
você deseja atingir. Em seguida, conduza uma pesquisa para determinar o quão
importante cada um deles realmente é para esses clientes. Um banco, por exemplo, pode
estudar tudo, desde o horário de funcionamento até as taxas de empréstimo, a qualidade
da consultoria que oferece e a facilidade de acesso aos caixas eletrônicos. Por fim, avalie
sua posição em cada escala e a posição de seus concorrentes.

Este processo mostrará como você está à altura da concorrência aos olhos de seus
principais segmentos de clientes. Você pode usar o gráfico SNAP para identificar quais
lacunas são mais importantes para fechar (se você estiver atrás) ou ampliar (se estiver à
frente). Você também pode ver onde pode estar ultrapassando a marca. (Veja o quadro
“Necessidades e desempenho do segmento”.)

Necessidades e desempenho do segmento

Este gráfico SNAP (necessidades e desempenho do segmento) exibe dados de uma
empresa de aparelhos de ginástica que chamamos de FitEquipCo. O ...

Rastreie a retenção e fidelidade do cliente.

Que proporção de clientes você está retendo? A lealdade pode ser um fator crítico na
economia de uma empresa, especialmente quando o custo de aquisição de um cliente é
alto, os custos de troca são relativamente baixos, ou ambos. Conseqüentemente, você
precisa saber suas taxas de retenção para cada segmento. Isso não apenas ajudará a
determinar a lucratividade do segmento, mas também a fazer planos para aumentar as
taxas de retenção, quando necessário.

Um bom indicador de lealdade e provável retenção é o Net Promoter Score (NPS),

desenvolvido por nosso colega Fred Reichheld. Isso mede as respostas dos clientes à
pergunta "Qual é a probabilidade de você recomendar esta empresa (ou produto ou
serviço) a um amigo ou colega?" Os entrevistados respondem em uma escala de zero a
10, em que 10 significa "Extremamente provável" e zero significa "Nem um pouco
provável". Aqueles que lhe dão um nove ou um 10 são seus promotores . Pesquisas
mostram que eles gastam mais com você, provavelmente aumentarão seus gastos no
futuro e elogiarão seus amigos e colegas. Aqueles que te dão um sete ou um oito
são passivos , e aqueles que te classificam de zero a seis são detratores. Os promotores
são um motor de crescimento, mas os detratores muitas vezes custam à sua empresa mais
do que valem e falam mal de você para quem quiser ouvir.

Seu Net Promoter Score é simplesmente a porcentagem de promotores menos a

porcentagem de detratores. Medido em relação aos concorrentes, o NPS mostrou se
correlacionar com as taxas de crescimento e com outras medidas de satisfação do
cliente. Implementado corretamente, o NPS cria um ciclo fechado de aprendizado entre os
clientes, a linha de frente e a gerência e, portanto, pode ser usado como base para decisões
gerenciais, assim como os relatórios financeiros. A American Express e muitas outras
empresas usam métricas semelhantes ao NPS em todas as suas organizações para fornecer
leituras rápidas e regulares sobre as atitudes e o comportamento potencial dos clientes.
Os esforços de segmentação e retenção estão nas extremidades opostas de uma cadeia de
atividades de seis etapas que permite a uma empresa obter mais lucros por cliente do que
seus concorrentes e, em seguida, investir mais do que os concorrentes para gerar um
crescimento mais rápido. As primeiras etapas são (1) identificar os segmentos-alvo mais
atraentes e (2) projetar as melhores propostas de valor para atender às suas
necessidades. Os próximos são (3) adquirir mais clientes no segmento-alvo e (4) entregar
uma experiência superior ao cliente. Isso permite que a empresa (5) aumente sua
participação na carteira e (6) aumente a fidelidade e a retenção, com mais promotores e
menos detratores.

Antecipe as mudanças do pool de lucros.

Os CEOs e os gerentes gerais naturalmente precisam avaliar quanto dos lucros de sua
indústria suas empresas possuem hoje. Mas eles também devem avaliar como os pools de
lucro podem mudar no futuro e quais oportunidades ou ameaças essas mudanças podem
criar. Uma ferramenta útil é um mapa de pool de lucro, que mostra os canais, produtos ou
atividades da cadeia de valor sequencial no mercado e indica o lucro total disponível a
partir deles. Em seguida, você pode localizar sua empresa e seus concorrentes no mapa,
mostrando quanto cada empresa tira de cada parte do pool de lucros. É aconselhável fazer
isso para todos os segmentos de clientes e todos os conjuntos de produtos.

Uma empresa que chamaremos de FitEquipCo mapeou o crescimento (histórico e

projetado) de seu setor. Em seguida, ele reuniu dados extensos sobre a intenção dos
clientes de comprar ou recomprar e desenvolveu projeções de lucro por produto (esteiras,
máquinas elípticas e assim por diante), por canal de vendas (comerciantes de massa, lojas
especializadas e assim por diante) e por preço ponto (nível de entrada, valor e prêmio). O
mapa mostrava, por exemplo, que a FitEquipCo precisava aumentar sua distribuição por
meio de lojas especializadas em esportes, que entregavam margens maiores. Por meio
dessas medidas, projetou a empresa, ela poderia aumentar os lucros em US $ 86 milhões
em um período de três anos, mais do que dobrando os lucros operacionais. (Consulte “Um
mapa da piscina de lucros”.)

Um mapa do pool de lucros

Um mapa de pool de lucro para FitEquipCo revelou alguns desenvolvimentos de mercado
reveladores. Embora a empresa estivesse enviando quase ...

Tal como acontece com o mapa de mercado, é aconselhável comparar pelo menos dois
pontos no tempo para que você possa ver como o pool está evoluindo. Freqüentemente,
uma ameaça significativa ao pool de lucros vem de empresas que ainda não competem em
seu setor ou que ainda são muito pequenas para serem notadas. No entanto, esses
concorrentes podem virar uma indústria de cabeça para baixo. Pense, por exemplo, nos
efeitos que empresas de minimill como a Nucor tiveram na indústria siderúrgica dos
Estados Unidos.

Simplifique, simplifique
O quarto princípio em nosso modelo é que a simplicidade gera resultados. Alguns anos
atrás, pesquisadores da Bain & Company entrevistaram executivos em 960 empresas em
todo o mundo, perguntando sobre a complexidade em suas organizações. Quase 70% dos
entrevistados nos disseram que a complexidade estava aumentando os custos de suas
empresas e impedindo o crescimento. Outra equipe de pesquisadores estudou o impacto
da complexidade nas taxas de crescimento de 110 empresas em 17 setores diferentes. Os
pesquisadores descobriram que as empresas menos complexas cresceram 30% a 50%
mais rápido do que as empresas com níveis médios de complexidade e 80% a 100% mais
rápido do que as empresas mais complexas. Em um exemplo particularmente dramático,
uma empresa de telecomunicações que oferecia aos consumidores apenas cerca de um
quinto do número de opções oferecidas por um concorrente estava crescendo quase dez
vezes mais rápido.
Avalie a complexidade de seus produtos ou serviços.

Para diagnosticar o nível de complexidade de sua empresa, comece perguntando quão

complexas são suas ofertas de produtos ou serviços e quanto esse grau de complexidade
pode estar custando a você. Compare sua linha de produtos ou serviços com a da
concorrência; tente identificar o seu “fulcro de inovação”, o ponto em que a variedade de
produtos ou serviços que você oferece maximiza suas vendas e lucros. Será útil construir
o que chamamos de gráfico do Modelo T, mostrando os custos quando você adiciona
recursos ao produto ou serviço básico. É valioso fazer este exercício não apenas com os
dados de sua própria empresa, mas também com os de seus concorrentes. (Para obter mais
informações sobre a complexidade e o gráfico do Modelo T, consulte Mark Gottfredson e
Keith Aspinall, “Innovation Versus Complexity: What Is Too Much of a Good Thing?”
HBR novembro de 2005.) Pergunte a si mesmo qual dos seus concorrentes tem a
vantagem à medida que a variedade e a complexidade no setor aumentam - e por quê.
Você pode aplicar o que aprendeu com sua pesquisa de segmentação de clientes a esta
avaliação. Se você sabe o que os clientes desejam agora e o que provavelmente desejarão
no futuro, poderá avaliar melhor qual nível de variedade é apropriado para o seu mercado.

O teste de complexidade é um contrapeso necessário para ferramentas como a

segmentação de clientes. Afinal, a tentação é dividir sua base de clientes em subcategorias
cada vez mais refinadas e adaptar suas ofertas a cada segmento, tudo em nome de dar aos
clientes exatamente o que eles desejam. Essa foi uma das maneiras pelas quais a Charles
Schwab, a empresa de serviços financeiros, entrou em uma situação difícil no início dos
anos 2000. Schwab adicionou uma infinidade de novas ofertas e divisões, incluindo uma
empresa especializada em investimentos institucionais e uma empresa de gestão de
fortunas da Costa Leste. Em 2004, o fundador Charles Schwab voltou à empresa como
CEO e imediatamente tomou medidas para reduzir a complexidade. Ele vendeu a maioria
das aquisições recentes, reduziu o número de ofertas de serviços e simplificou funções e
processos internos.Esses e outros movimentos lhe permitiram retirar cerca de US $ 600
milhões em custos, reduzir comissões, ganhar participação de mercado e aumentar a
receita operacional da empresa em 3%.

Avalie a complexidade da sua organização.

Os procedimentos de tomada de decisão e as organizações também se tornam complexos

com o tempo. Você precisa saber como sua empresa se compara aos concorrentes nessas
dimensões e quais podem ser os efeitos da complexidade indevida. Nossos colegas Paul
Rogers e Marcia Blenko desenvolveram o que chamam de análise RAPID, que permite
aos gerentes avaliar os gargalos na tomada de decisões, atribuir funções de decisão claras
a indivíduos na organização e responsabilizá-los. (RAPID é um acrônimo para as
diferentes funções que as pessoas podem desempenhar: recomendar ; concordar ;
fornecer informações ; decidir ; e executarou implementar a decisão.) Outra ferramenta
útil é uma análise de camadas e camadas, que mostra o número de níveis em uma
organização, do CEO ao funcionário da linha de frente, e o número de pessoas
subordinadas a cada nível. Abrangências muito estreitas - o que significa que poucas
pessoas se reportam a chefes individuais - provavelmente levarão a custos indiretos
excessivos, lentidão na tomada de decisões e supervisão gerencial desnecessária.

Ao avaliar a tomada de decisão de sua empresa, peça feedback a fornecedores,

distribuidores e clientes. Eles costumam ser bons avaliadores da rapidez e da eficácia com
que você pode tomar uma decisão em comparação com outros profissionais do setor. Os
funcionários serão rápidos em dizer se eles se sentem apoiados e capacitados pela
estrutura de gerenciamento da organização ou se ela apenas os atrapalha.

Ao avaliar a tomada de decisão de sua empresa, peça feedback a fornecedores,

distribuidores e clientes.

Determine onde você pode simplificar os processos.

Onde reside a complexidade em seus processos? O que isso está custando a você? O St.
George Bank, como outros na Austrália, experimentou uma desaceleração nos
empréstimos residenciais em um ponto e, portanto, estava desenvolvendo uma estratégia
de crescimento para o banco comercial. Mas a complexidade dos processos de crédito
comercial do banco foi um grande obstáculo ao crescimento. Todos os pedidos de
empréstimo, grandes ou pequenos, foram tratados de forma semelhante. Um número
considerável de aplicativos teve que ser enviado escada acima para um grupo de crédito
central. A então CEO Gail Kelly e sua equipe de gerenciamento determinaram que esse
nível de complexidade não era inevitável - por exemplo, eles poderiam criar um sistema
acelerado para aplicativos de clientes existentes que caíssem dentro de certos limites de
risco. Isso por si só levou a uma redução de 30% no tempo gasto pelos agentes de
crédito.O banco também aumentou os valores que um oficial de crédito local poderia
aprovar, resultando em uma redução de 50% ou mais nas transações enviadas ao grupo de
crédito central.

Como você pode identificar essas oportunidades de melhoria de processos? Como no St.
George Bank, a complexidade do processo pode aparecer em qualquer número de áreas:
no chão de fábrica, nas redes de distribuição, nas interações com os clientes, nos
procedimentos de back-office. A chave é descobrir onde a complexidade é inevitável - e
onde, por outro lado, você pode implementar práticas para reduzir a complexidade e, ao
mesmo tempo, fornecer os produtos e serviços que os clientes desejam. O mapeamento de
processos é uma boa maneira de começar. Em um mapa de processo, os diagramas
mostram as interações entre as diferentes etapas de um processo e as pessoas ou
departamentos responsáveis pelas etapas. Isso permite que a equipe de gerenciamento
visualize e compreenda todo o processo, identifique problemas e oportunidades de
melhoria e resolva-os por meio da análise da causa raiz. Você deseja mapear atividades,
entradas,e saídas associadas a cada etapa e os tempos de espera entre as etapas.

Descubra onde a complexidade é inevitável - e onde, por outro lado, você pode
implementar processos para reduzi-la.

A racionalização bem-sucedida dos processos produz vários benefícios que se reforçam

mutuamente. Aumenta a eficiência, permitindo que a empresa reduza o número de
funcionários e seus custos. A simplificação também reduz erros e retrabalho. Ele reduz o
tempo de ciclo, permitindo à empresa entregar o produto ou serviço ao cliente
significativamente mais rápido e aumentando a fidelidade do cliente. Os clientes mais
fiéis tendem a pedir mais, gerando crescimento e aumentando as possibilidades de
economias ainda maiores na produção ou entrega de serviços.

Muitas empresas tentam simplificar seus processos sem simplificar nenhum outro aspecto
da organização. Isto é um erro. A simplificação do processo tende a ser prejudicada pela
complexidade desnecessária nas linhas de produtos, organização e procedimentos de
tomada de decisão da empresa. Portanto, reúna os dados para lidar com a complexidade
em todas as três frentes e, em seguida, determine os pontos de ataque mais produtivos. • •
•

Um modelo de diagnóstico como o que descrevemos aqui é poderoso não porque contém
qualquer novo insight, mas porque cobre o terreno que uma equipe de gerenciamento
precisa cobrir. Ao responder às perguntas que fornecemos, você pode reunir um conjunto
abrangente de dados, permitindo que você entenda a lacuna entre seu desempenho atual e
todo o seu potencial. Você pode então definir metas específicas e lançar iniciativas que
levarão a empresa a atingir esse potencial durante sua gestão e desenvolver o perfil de
desempenho que você está almejando. Uma empresa que trabalhou por meio de tal
modelo de diagnóstico pode ter como objetivo objetivos como estes:

 Reduza os custos em $ 200 milhões para mover a posição de custo relativo de

110% do melhor concorrente para 90%.
 Aumentar a participação de mercado relativa de 0,9 para 1,2; mover a participação
do segmento de alto lucro A de 40% para 60%, com um aumento de retenção de
seis pontos percentuais.
 Aumente a participação no pool de lucro de 40% de $ 2 bilhões para 70% de $ 2,8
bilhões, expandindo para um negócio de serviços downstream nos segmentos de
produtos mais lucrativos.
 Corte SKUs de 100.000 para 2.000; reduzir as camadas organizacionais em
SG&A de cinco para três; terceirizar 20% de todos os custos gerais e
administrativos.

Objetivos como esses podem se traduzir em ordens de marcha para uma organização
inteira. Por terem origem em um diagnóstico abrangente, todos podem entendê-los e ver
por que são importantes. Tanto os gerentes quanto os funcionários estão mais propensos a
concordar e colocar seus ombros no comando.

O diagnóstico, é claro, é apenas uma parte de um programa de melhoria de

desempenho. Você ainda deve decidir para onde deseja que a empresa vá, junto com as
três a cinco iniciativas críticas que o levarão até lá. Mas um diagnóstico completo e
preciso é o que torna o resto possível. É um primeiro passo indispensável para um
desempenho inovador.

Uma versão deste artigo apareceu na edição de fevereiro de 2008 da Harvard Business
Review .
Leia mais sobre Custos ou tópicos relacionados à Competição ,marketing , processos
de negócios e medição de desempenho
 MG
Mark Gottfredson ( mark.gottfredson@bain.com ), sócio do escritório de Dallas
da Bain & Company, e

 WL

Steve Schaubert ( steve.schaubert@bain.com ), sócio do escritório de Boston, é o

autor de The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding
 Results (HarperCollins, a ser publicado em março de 2008), do qual este artigo foi
adaptado.

 HS

Hernan Saenz é sócio da Bain & Co.