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Inovação convergente na era digital e na crise pandêmica do

COVID-19

Sang M. Lee, Silvana Trimi

PII: S0148-2963 (20) 30622-6

DOI: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.09.041
Referência: JBR 11565

Aparecer em: Journal of Business Research

Data de recebimento: 10 de maio de 2020

Data de revisão: 16 de setembro de 2020

Data de aceitação: 19 de setembro de 2020

Como citar este artigo: SM Lee, S. Trimi, Convergence Innovation in the Digital Age and in the COVID-19
Pandemic Crisis, Journal of Business Research (2020), doi: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.09.041

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© 2020 publicado por Elsevier Inc.

 Inovação convergente na era digital e na crise pandêmica do COVID-19

Sang M. Lee
Distinto Professor Universitário de Administração emérito
Faculdade de negócios
Universidade de Nebraska-Lincoln
Lincoln, NE 68588
O email: sangmlee19@gmail.com

Silvana Trimi*
Professor Associado de Gerenciamento e Análise da Cadeia de Abastecimento
Faculdade de negócios
Universidade de Nebraska - Lincoln
Lincoln, NE 68588-0491
silvana@unl.edu

Inovação convergente na era digital e na crise pandêmica do COVID-19

RESUMO

A inovação sustentável é fundamental para a sobrevivência e o sucesso organizacional nas turbulências

ambiente de mercado da era digital, especialmente mais na atual pandemia COVID-19

crise. Este artigo apresenta a inovação de convergência (CI), alimentada pelo efeito de fusão exponencial.

dos vários objetos, tecnologias, ideias e estratégias, como uma nova competência central sustentável

das organizações. Apresentamos o conceito de CI incluindo seu ecossistema autônomo habilitado por

tecnologias avançadas, recursos exclusivos do ciclo de vida, relacionamentos com outras inovações

abordagens, e seu propósito de criação de valor para as partes interessadas e além (para o maior

Boa). O artigo também explora como o CI pode ser um catalisador para o gerenciamento do COVID-19 atual
pandemia e traçando o caminho para a pós-crise. O estudo contribui para a inovação

literatura e para a prática de gestores com novos insights sobre estratégias de inovação sustentável para

desempenho organizacional e além.

Palavras-chave: Inovação convergente; Inovação sustentável; Pandemia do covid19; Autônomo

ecossistema; Para um bem maior

1. Introdução

O ambiente de negócios é turbulento e em constante mudança. O que é diferente hoje

era digital é que as mudanças estão ocorrendo a taxas sem precedentes de velocidade e escala (Brosseau et

al., 2019). A destrutiva situação atual trazida pela pandemia global de COVID-19 é apenas

um exemplo extremo. Hoje, muitas organizações, especialmente pequenas e médias empresas

(PMEs), não desfrutam mais do luxo de desenvolver estratégias por intervalos de vários anos, mas são

lutando para encontrar planos de sobrevivência para o próximo trimestre ou meses (Blackburn et al., 2020). o

onda de megatendências, como globalização, avanços em tecnologias, preocupações ambientais,

a mudança demográfica, a urbanização, a crise de pandemia global e outras forças estão fazendo com que o

mercado cada vez mais incerto. O ambiente está se tornando ainda mais complexo à medida que aqueles

as próprias megatendências também estão evoluindo em um ritmo crescente. Por exemplo, a globalização tem

já vem passando por mudanças muito mais profundas do que a retórica das tensões comerciais e

fervor nacionalista (Lund et al., 2019). Muitas economias emergentes, como China e Índia,

desenvolveram grandes mercados domésticos e, portanto, sua dependência do comércio global diminuiu

significativamente. A crise da pandemia de coronavírus acelerou a divisão geopolítica e assim

interrompeu profundamente as cadeias de abastecimento da maioria das empresas que muitos estão começando a

me pergunto se este é o fim da globalização como a conhecemos (Karabell, 2020).

Simultaneamente, os avanços nas tecnologias digitais ocorrem na velocidade da luz, como a nuvem

computação ubíqua baseada, análise de big data, inteligência artificial (IA), aprendizado de máquina,

Internet das coisas (IoT), sistemas autônomos, robôs inteligentes, impressão 3-D e virtual e

realidade aumentada (VR e AR). Essas tecnologias não estão mudando apenas a forma como as organizações
função e as pessoas vivem, mas eles também provaram ser extremamente valiosos no ataque

problemas. Por exemplo, tecnologias digitais avançadas são amplamente aplicadas a testes, entre em contato

rastrear e tratar pessoas para o coronavírus; para reestruturar rapidamente as cadeias de abastecimento; para

apoiar o teletrabalho e a educação à distância, que mudará permanentemente a natureza do trabalho

e educação no futuro; e em busca de soluções robustas para descarrilar econômica e social

estruturas (Sneader & Singhal, 2020). A atual crise pandêmica sem precedentes está levando

muitas organizações estão em um estado de urgência para a inovação, por exemplo, reorganizando negócios,

produtos, materiais, etc. para implementar rapidamente soluções inovadoras para problemas como o

capacidade de teste e tratamento para prevenir a propagação do vírus, escassez de material importante

devido a interrupções na cadeia de abastecimento, ajudando as pessoas necessitadas e reabrindo a economia com segurança

(Bello et al., 2020; Stoll, 2020). Para competir com sucesso no hipercompetitivo e instável

ambiente, as organizações devem desenvolver capacidades dinâmicas baseadas na agilidade, flexibilidade,

resiliência e velocidade (Aghina et al., 2018). Assim, a inovação sustentável tornou-se uma estratégia

prioridade para cada tipo de organização, seja uma empresa, governo ou empresa sem fins lucrativos

(Ettlie, 2006; Lee & Lim, 2018; Veronica et al., 2019).

A inovação foi definida de diferentes maneiras, com base no propósito, processo ou disciplina

perspectivas. Neste artigo, a inovação é definida como "implantação de novas ideias e / ou

tecnologias de maneiras fundamentalmente diferentes para criar valor novo ou adicional para

sucesso da organização e de seus stakeholders ”(Adner & Kapoor, 2010; Lee, 2018). No

era digital atual, a inovação não é equivalente à automação habilitada pela tecnologia para o

economias de escala, conforme demonstrado pelo paradigma industrial de produção em massa iniciado por

o fordismo no início dos anos 20º século (Hakansson & Ford, 2002). Hoje, a inovação pode ser baseada
na convergência de coisas aparentemente heterogêneas e não relacionadas que podem criar um exponencial

resultado com base nas economias de convergência e rede (Coolican & Jin, 2018; Hedvall et

al., 2019; Metcalfe, 2013; Reimet al., 2019). Inovação baseada no efeito exponencial de

a convergência, que rotulamos como inovação de convergência (CI) neste artigo, é muito mais

dinâmica do que a automação, pois alavanca a força quântica de fusão de vários objetos, ideias,

pessoas, funções, tecnologias, organizações, indústrias e sociedades (Lee & Lim). A chave

característica da CI é o ecossistema, que é projetado para tomar decisões ou ações necessárias

de forma autônoma, por meio da varredura do ambiente com o suporte de sensores inteligentes, AI, IoT, big

análise de dados, aprendizado de máquina e computação ambiente. A informação relevante extraída é

em seguida, enviado para o próximo nível para avaliar as ideias de inovação derivadas tanto internas quanto externas

fontes para implementação (Lee & Lim, 2018).

CI seria uma competência central sustentável não apenas para criar valor, mas também buscar um

futuro inteligente onde as pessoas, a sociedade e o meio ambiente florescerão (Hedvall et al., 2019; Lee e

Lim, 2018; Lee e Trimi, 2018). Embora não tenha sido rotulado como CI, a convergência de diferentes

objetos e tecnologias têm sido amplamente aplicados para gerenciar problemas críticos. Por exemplo, mesmo em

nesta era digital, ainda existem 1,2 bilhão de pessoas que vivem na pobreza energética sem acesso a

eletricidade devido à extrema pobreza (Hunt, 2017). WakaWaka foi estabelecido com o

convergência de ciência solar, engenharia mecânica, telecomunicações, crowdfunding e design

pensando em produzir dispositivos portáteis baratos que forneçam luz LED movida a energia solar.

WakaWaka trouxe não apenas luz elétrica para as pessoas, mas também possibilitou a comunicação com

mundo exterior, tornando possível o carregamento de telefones celulares (Lee, 2018). Água potável é um

recurso crítico em falta para mais de 1,5 bilhão de pessoas em todo o mundo. Warka Water
convergiram engenharia arquitetônica, física e meteorologia para construir torres de água que

colete água condensada limpa todos os dias em áreas altamente secas da Etiópia (Lee & Lim, 2018). o

A pandemia atual de COVID-19 amplia um papel crítico que a CI pode desempenhar no gerenciamento de crises. CI

pode ser inestimável no gerenciamento dos efeitos destrutivos de fatores pessoais, econômicos e sociais

desligamento (Bello et al., 2020). O papel da CI para estratégias organizacionais, especialmente em tempos de

urgência, apresenta um novo modelo de inovação sustentável para gestão da urgência com agilidade

e resiliência (Desmond-Hellmann, 2020).

Este estudo traz contribuições tanto para a teoria quanto para a prática da inovação. Para o

contribuição para a literatura de inovação, apresentamos o novo conceito de IC, as principais forças que

possibilitar o desenvolvimento de um ecossistema baseado em plataforma, a estrutura de CI como um sistema autogerenciado

ecossistema autônomo, o muito diferente (da inovação típica) do ciclo de vida do CI e do CI

relacionamento com outras estratégias de inovação sustentável. Este estudo também torna prático

contribuição, uma vez que lança novos insights para o desenvolvimento da agilidade organizacional por meio de CI como um

competência competitiva na era digital. Talvez a contribuição prática mais vívida de nosso

estudo seria que delineamos como CI pode ajudar a gerenciar o desafio de COVID-19 (para

teste de demanda, rastreamento de contato habilitado pela tecnologia de pacientes infectados, isolamento eficaz de

pessoas vulneráveis, a proteção dos primeiros respondentes, desenvolvimento de tratamento e vacinas, lidando

com a cadeia de abastecimento e os desafios econômicos, e a abertura da economia), e se preparar para um

mundo pós-pandemia permanentemente diferente e futuro.

O restante do artigo está organizado da seguinte forma. Na próxima seção, apresentamos o

referencial teórico da IC, incluindo uma revisão da era digital, com o surgimento do
Quarta Revolução Industrial (4IR) e transformação digital que engendram o imperativo de

inovação sustentável. Em seguida, apresentamos o conceito de CI incluindo a evolução da inovação,

a estrutura da IC e o ciclo de vida da IC na era digital. Seção 3 articula o

importância do CI no gerenciamento da atual crise pandêmica de COVID-19, com foco no papel do CI

em reimaginar o período pós-pandêmico. Seção 4 discute a estrutura para vários

estratégias de inovação sustentável e suas relações. O artigo conclui com a Seção 5,

que fornece um breve resumo do estudo, contribuições teóricas e práticas do IC para

sustentabilidade organizacional e limitações do estudo e necessidades de pesquisas futuras.

2. Referencial teórico da CI

A história humana pode ser caracterizada como uma série de inovações. Os humanos se esforçaram para pesquisar

para formas de melhorar a qualidade de vida, desde a era da caça e coleta até a economia agrária,

era industrial, era da informação e agora economia do conhecimento (Lee, 2018). Cada inovação

inicialmente traz uma grande sacudida, como aconteceu em automóveis, fabricação de PCs, smartphones,

e similar. O número de produtores aumentaria primeiro de forma constante e, em seguida, conforme o pool de valor

consolida, vai cair rapidamente (Bughin et al., 2018). Assim, quando a nova mudança está sendo

operacionalizado, um período de equilíbrio relativamente tranquilo prevaleceria apenas para ser pontuado

por inovações superiores às anteriores (Siebel, 2019). Como testemunhado pelos quatro

principais revoluções (agricultura, indústria, informação e digital), a frequência, velocidade e

magnitude do impacto de tais interrupções tem se acelerado (Bughin & Woetzel, 2019; Lee

& Lim, 2018).

 Cada organização, independentemente de seu tamanho e propósito, possui uma cadeia de atividades para criar valor

adicionado. O principal objetivo da inovação é a busca de abordagens eficazes para melhorar o

cadeia de valor para a organização e suas partes interessadas (Freeman, 2004; Harrison & Freeman,

2017). A literatura sobre inovação tem uma rica tradição baseada em extensa pesquisa ao longo dos anos

(Adner & Kapoor, 2010; Carrillo et al, 2015; Chesbrough, 2003; Chesbrough & Brunswicker,

2014; Christensenet al., 2015; Cohen e Levinthal, 1990; Crossan e Apaydin, 2010; Ettlie,

2006; Gobble, 2014; Lee e Lim, 2018; Março, 1991; Tapscott, 2006; Von Hippel, 2017). Como

assim, não revisaremos a literatura sobre inovação aqui. No entanto, deve-se ressaltar que, em

nos últimos anos, o ritmo da inovação tem sido frenético devido aos rápidos avanços nas tecnologias,

ciências, transformação digital das organizações; o efeito de combinação do aumento

complexidade das cadeias de valor globais estendidas; e a recente crise pandêmica COVID-19

(Bello et al., 2020; Ip, 2020; Stoll, 2020; Tonby & Woetzel, 2020). Assim, a inovação tornou-se

um imperativo para a sustentabilidade organizacional e demonstrou sua importância durante o

crise pandêmica atual (Stoll, 2010). No entanto, fazer as coisas rápido e bem feito tem

provou não ser uma tarefa fácil para as organizações. Nesta seção, discutiremos o surgimento de

CI na era digital, evolução da inovação, estrutura da CI e ciclo de vida da CI,

2.1 Era digital e inovação sustentável

Hoje vivemos na era digital, muitas vezes descrita como a era da Quarta Indústria

Revolução (4IR) ou transformação digital (DT). O conceito de 4IR originou-se na Alemanha para

desenvolvimento de manufatura inteligente. O núcleo do 4IR é a convergência de tecnologias avançadas

para conectividade cibernética de sistemas físicos e controle automático de processos de fabricação

(PwC, 2016; Scalabre, 2019). Desde a introdução de 4IR como um importante tópico de debate em Davos

Fórum Econômico (2016), seu conceito se espalhou rapidamente por todo o mundo e tem sido

adotado como um meio de inovação sustentável por todos os tipos de indústrias, governos e

organizações sem fins lucrativos.

Com a popularidade do 4IR, muitos o consideram sinônimo de DT. No entanto, eles deveriam ser

diferenciada com base em dois aspectos. Em primeiro lugar, os principais drivers de 4IR são tecnologias (Scalabre,

2019), enquanto o DT é baseado na convergência não apenas de tecnologias avançadas, mas também de ideias

e estratégias. Em segundo lugar, o objetivo principal do 4IR é melhorar a eficiência e eficácia

da cadeia de valor da organização. No entanto, o DT tem uma aspiração muito mais ampla e mais elevada

propósito, não apenas para maior criação de valor para uma organização, mas também para o objetivo comum do

partes interessadas (Freeman, 2004; Harrison & Freeman, 2017; Lee & Trimi, 2018; Miles, 2012).

DT não é apenas digitalização, que é o processo de melhoria dos sistemas existentes com o

aplicação de tecnologias digitais avançadas. DT envolve uma reinvenção fundamental da maneira

coisas são feitas por indivíduos, organizações, governos e sociedade (O'Halloran & Griffin,

2019). O DT é habilitado não apenas por tecnologias avançadas, mas também pela cocriação de objetivos compartilhados

(Porter & Kramer, 2011; Von Briel et al., 2019) convergindo estratégias e ideias criativas. DT

ajudou a desenvolver sistemas autônomos, redes sociais (Li & Bernoff, 2008) e alimentados por IA

sistemas inteligentes (por exemplo, casas inteligentes, infraestrutura, cidades e países) (Rogers, 2016). Esses

desenvolvimentos permitiram a criação de inteligência ambiente e o paradigma de “smart

tudo ”(Streitz et al., 2019). DT tem ajudado organizações a desenvolver cadeias de valor globais com

conectividade, agilidade, flexibilidade e recursos dinâmicos, todos imperativos para a sustentabilidade de

empreendimentos comerciais na era da urgência (De Smet & Gagnon, 2018). DT também habilitou

governos e instituições sem fins lucrativos para se tornarem entidades digitais inteligentes com e-

serviços, sistemas de participação do cidadão, policiamento 24/7 e semelhantes (Lee & Trimi, 2018). Ambos 4IR

e DT forneceram um ímpeto para o desenvolvimento de IC.

2.2 Inovação convergente (CI)

Neste artigo, propomos a CI como uma estratégia de inovação sustentável, com sua autonomia

ecossistema, na turbulenta era digital. CI pode ajudar as organizações a implementar estratégias eficazes

para a criação de valor com agilidade, mesmo na época sem precedentes da atual pandemia.

2.2.1 Evolução da inovação

O conceito e a prática da inovação evoluíram ao longo da história, passando por

diferentes fases ou estágios. Cada fase de inovação sucessiva é baseada no acumulado

conhecimento e aprendizagem das fases anteriores, acelerando assim a velocidade e o alcance do

inovação na nova fase. Por exemplo, embora tenham se passado 15 anos após a pandemia de gripe espanhola

(1918-1920) para descobrir o vírus (em 1933), levou apenas algumas semanas para descobrir o COVID-19

vírus.

As principais fases da evolução da inovação são: (1) Inovação fechada (focado em P&D interno,

estritamente protegido como fonte de vantagem competitiva), (2) Inovação colaborativa

(colaboração com organizações parceiras para criar cadeias de valor globais de classe mundial na forma de
alianças estratégicas, joint ventures, acordos de licenciamento de tecnologia e parcerias de mercado), (3)

Inovação aberta (busca de novas fontes de ideias de inovação por meio do aproveitamento coletivo

inteligência e fontes abertas), (4) Co-inovação (parceria de organizações, que compartilham

mesmos objetivos básicos, envolve-se na cocriação de valor com cada um trazendo seu núcleo de classe mundial

capacidades para a cadeia de valor), e (5) Inovação convergente (agrupamento ou fusão aparentemente

objetos não relacionados, ideias ou experiências, de todos os tipos de fontes externas, incluindo

organizações e pessoas de diferentes setores e países que compartilham metas aspiracionais de

partes interessadas (Freeman, 2004) e para o bem maior (Baldwin, 2016; Hunt, 2017; Lee e

Lim, 2018; Lee e Olson, 2010). CI tem um poder quântico que vem da capacidade de

integrar os pontos fortes de diferentes elementos de inovação: incrementalmente (horizontalmente) e

drasticamente (verticalmente), conforme mostrado na Figura 1.

<Figura 1 aqui>

2.2.2 Estrutura do CI

No ambiente de negócios global hipercompetitivo, a sustentabilidade de uma organização

depende de sua agilidade, adaptabilidade e resiliência (Teece, 2014; Von Briel et al., 2019). o

O objetivo principal da CI é apoiar essa competitividade organizacional. A Figura 2 mostra a chave

elementos de CI e o ecossistema de inovação autogerenciado, que é estruturado como uma aranha

teia com várias camadas, onde cada camada executa certas funções (assim como um instrumento

seção em uma orquestra) e todas as camadas se conectam, coordenam e trabalham juntas em harmonia para
produzir um resultado de inovação quântica poderoso. A estrutura do ecossistema é composta por

segue:

Camada 1 é o direto Ponto de contacto com as forças de mercado, incluindo clientes, concorrentes,

condições de mercado (por exemplo, condições econômicas, culturais, políticas e ambientais), e

desenvolvimentos tecnológicos. Esta camada é composta por uma teia de sensores inteligentes habilitados para IA que

pode pulsar as condições e movimentos do mercado. Os dados coletados por sensores são

transmitido em tempo real para análises de big data. As informações relevantes extraídas pelos dados

sistema analítico é encaminhado para o sistema de tomada de decisão autônomo, que é apoiado por

aprendizado de máquina, IoT e outras tecnologias digitais invocam a implementação instantânea de

ações necessárias. Os problemas de colaboração ou tomada de decisão de ordem superior são encaminhados para

Camada 2 e superior.

Camada 2 tem uma série de inovações conectadas subsistemas como P&D interno, conectar e

desenvolver (C&D) para fontes externas, redes de colaboração com organizações parceiras e outros

partes interessadas (por exemplo, clientes, comunidades e governos) e sistemas de código aberto (por exemplo,

inovação aberta, crowdsourcing e fontes públicas). Esses subsistemas estão conectados ao

sistema de filtro tácito da organização, que processa e avalia ideias de várias fontes,

incluindo aqueles que são transmitidos da camada 1 com base nas capacidades da organização e

estratégias.

Camada 3 tem um valor co-plataforma de criação, onde a organização tenta co-criar

objetivos com as principais partes interessadas, incluindo clientes, fornecedores, outras organizações parceiras,
comunidade, governos e sociedade em geral (Porter & Kramer, 2011; Ramaswammy & Ozcan,

2014). O principal problema de decisão na plataforma envolve prioridades atribuídas a diferentes objetivos

associados a cada entidade interessada. Assim, as decisões estratégicas com base na organização

visão e metas de longo prazo no nível da alta administração seriam necessárias.

Camada 4 é o nível mais alto do ecossistema a partir do qual o propósito da inovação transcende

até as camadas inferiores para implementação. Embora a criação de valor seja o objetivo imediato da maioria

organizações como seu desempenho, bem como para o interesse de todas as partes interessadas (Freeman, 2004),

o objetivo final da inovação pode ser muito mais abrangente e ambicioso do que isso. o

objetivo da inovação deve ser para o bem maior (além disso para a organização e seus

partes interessadas) - criando um futuro inteligente onde as pessoas, organizações e o meio ambiente todos

florescer (Hunt, 2017; Lee e Trimi, 2018).

<Figura 2 aqui>

O IC proposto está de acordo com a pesquisa ativa atual sobre organizações autônomas Como

proposto por Libert et al. (2019). Embora os empreendimentos autônomos ainda não sejam uma realidade, muitos

áreas funcionais viram inovações em direção semi-autônomo operações da seguinte forma (Gilder,

2018; Libertet al., 2019).

- Gestão de operações / cadeia de suprimentos (sistemas empresariais SAP)

- Documentação e trabalho de conhecimento (Microsoft)

- Serviços financeiros (roboadvisorpro)

- Marketing, publicidade, gestão de relacionamento com o cliente (Marketo, Salesforce, 6sense)

- Serviços de TI (Oracle, IBM, IPsoft)

- Tomada de decisão cognitiva (IBM Watson, Google AlphaGo Zero)

Libert et al (2019) sugeriu a seguinte escala para medir a autonomia de um sistema:

1. Controlado por humanos, com sistemas autônomos que fornecem dados / informações de suporte

2. Controlado por humanos, com a maioria dos sistemas operando de forma autônoma com diretrizes predefinidas e

advertências

3. Sistema controlado, com intervenção humana frequente e suporte para a tomada de decisão

4. Sistema controlado, com intervenção humana para problemas de decisão crítica

5. Totalmente controlado pelo sistema, sem intervenção humana ou suporte

Enquanto a maioria das operações autônomas listadas acima estão no nível 1 menos ou l, na melhor das hipóteses

com base na escala de medição, o IC proposto estaria em torno do nível 3.

2.2.3 Ciclo de vida do CI

A inovação raramente é um processo único. Em vez disso, geralmente envolve um ciclo de vida (Ettlie, 2006).

A vantagem do pioneiro, com base em novas tecnologias e / ou novos modelos de negócios, pode durar

vários meses, anos ou até mais, até novos participantes com novos produtos / serviços inovadores

perturba o mercado. Nós testemunhamos a mudança da sorte de muitos que já foram de classe mundial

organizações como Kodak, Research in Motion (Blackberry), Blockbuster, Nokia, Nieman

Marcus, Sharp e muitos outros. Além disso, na era digital competitiva, a vida da inovação
ciclo tornou-se muito mais curto, pois as competências essenciais da organização são baseadas no rápido desenvolvimento

tecnologias (Lee & Trimi, 2018).

Normalmente, o ciclo de vida da inovação se assemelha à curva S da tecnologia (Christensen, 1992;

Ettlie, 2006). No início da curva, uma nova ideia é plantada para diferentes maneiras de criar valor

com os recursos necessários comprometidos. Muitas ideias, invenções, patentes ou negócios inovadores

os modelos podem não passar por essa fase e suas curvas S nem mesmo começarão. Alguns podem receber

suporte de gerenciamento e recursos necessários para implementação, mas diminuem sem alcançar

a fase de decolagem. Algumas outras inovações podem ter ciclos de vida longos com taxas marginais estáveis

de retorno (por exemplo, produtos de consumo, produtos de papel e itens alimentícios). No entanto, um sucesso

inovação teria uma curva S, conforme mostrado na Figura 3a: após o lançamento da inovação, o

taxa marginal de retorno aumenta exponencialmente até atingir o ponto de inflexão - este é

normalmente a fase de 'colheita' da inovação, onde a taxa marginal de retorno começa a

diminuir até atingir o pico da curva. A fim de minimizar a perda, a empresa pode abandonar

a curva S da inovação antes que seu retorno comece a se tornar negativa e possa iniciar um novo ciclo

em vez de. Uma empresa esclarecida pode ter uma estratégia proativa para inovação contínua. Quando o

A curva S da primeira inovação atinge seu ponto máximo, ela pode lançar a próxima curva S alavancando o

experiência de aprendizagem com os anteriores e novos avanços tecnológicos (ver Figura 3b). No

figura do ciclo de vida, o eixo X representa o tempo, enquanto o eixo Y mostra o resultado da inovação em termos

de valor agregado (por exemplo, eficiência da cadeia de valor, novos produtos / serviços, novo valor para o cliente, novo

mercados ou novos modelos de negócios).

 Curvas S CI na era digital seriam diferentes das curvas S de inovação contínua

mostrado na Figura 3a e Figura 3b, que se baseiam nas economias de escala ou rede. CI vai

normalmente têm curvas S mais curtas e a curva S sucessiva começaria de um ponto mais alto do que

o pico da curva anterior, devido ao efeito exponencial de convergência. Além disso, o comprimento e

a trajetória das curvas S variaria dependendo da natureza da inovação. Além disso, o

linha de transição do pico da curva S anterior para o ponto inicial da próxima curva S

seria irregular e saliente, assim como o padrão geral de desenvolvimento de tecnologia (Lee &

Olson, 2010). Os novos pontos de partida de curvas S sucessivas dependeriam da natureza de

convergência e tecnologias envolvidas. As curvas S típicas de CI para uma organização de sucesso

na era digital são apresentados na Figura 4.

<Figura 3a, 3b>

<Figura 4>

3. Significado do CI na crise pandêmica de Covid-19

As megatendências ou mesmo giga tendências a que aludimos na Introdução trouxeram o digital

transformação de organizações, economias e sociedades (Aghina et al., 2018). Para sobreviver e

florescer na era digital, as organizações se esforçam para se tornar entidades ágeis. Isso é assustador

jornada para muitas organizações, mas elas não têm escolha a não ser seguir esse caminho difícil em direção à TD.

Além disso, a velocidade de transformação não tem precedentes. A era digital exige que as organizações

para se tornar não apenas ágil, adaptável e resiliente, mas também extremamente inovador. Tornar-se

organizações tão ágeis, a inovação deve ser a principal prioridade estratégica. Enquanto a maioria
organizações entendem a importância da inovação, muitas têm sido, pelo menos até o

Crise do COVID-19, empurrada para dentro dela, em vez de arrancar com um senso de urgência (Stoll, 2020).

Agora, o enorme poder destrutivo da pandemia COVID-19 sacudiu o mundo na velocidade da luz

e a maioria das organizações, especialmente as PMEs, estão em um caos total. As organizações agora anseiam pelo

outrora temidos velhos tempos de transformação digital (Blackburn et al., 2020).

A China anunciou uma pneumonia de causa desconhecida em 31 de dezembro de 2019. Em dois

meses, o número de pacientes infectados e mortes acelerou em todo o mundo e a OMS

declarou-o como uma pandemia em 11 de março de 2020 (Desmond-Hellmann, 2020). Em questão de vários

semanas, o número de empregos criados durante os últimos 10 anos ou mais nos EUA desapareceu e mais

mais de 30 milhões de trabalhadores solicitaram auxílio-desemprego. A pandemia de coronavírus não só

afetou a saúde das pessoas (mais de 3 milhões de pessoas afetadas e mais de 200.000 mortes em todo o mundo

em 30 de abril de 2020 de acordo com o World Monitor) e está devastando a economia de quase

todas as nações, mas também alterou a própria estrutura da vida de todos (a maneira como as pessoas trabalham,

viajar, socializar, aprender, amar, fazer exercícios, etc.). Neste tempo sem precedentes de isolamento, desespero e

dificuldades econômicas, as organizações precisam ser extremamente ágeis, resilientes e objetivas, indicando

a necessidade urgente de inovação efetiva (Stoll, 2020).

No estado de pandemia, as pessoas são sequestradas de forma isolada, grandes partes da economia estão fechadas

para baixo, as escolas estão no modo de educação online, aqueles que ainda têm empregos trabalham remotamente de

em casa, e os primeiros a responder arriscam suas vidas para tratar pacientes infectados, entregar comida para pessoas isoladas

pessoas e proteger a segurança da comunidade. As duas tarefas mais críticas para os líderes são:

primeiro, como gerenciar o vírus agora (distanciamento social, testes, rastreamento de contato de pessoas infectadas,
tratamento dos pacientes, etc.) e desenvolver uma vacina eficaz o mais rápido possível (em uma questão

de 8-9 meses em vez do mínimo usual de 18 meses); e segundo, quando e como abrir

a economia novamente. Essas duas tarefas exigem inovação ágil em necessidade, o objetivo exato de

CI (Bello et al., 2020; Lee e Lim, 2018).

3.1 Inovação para gerenciar a pandemia

Diante da pandemia violenta, a medida mais urgente a ser tomada é uma implantação eficaz

atividades em vigor. Ironicamente, essas atividades são os elementos centrais da CI, indicando que a CI não é

apenas para tempos normais, mas é ainda mais eficaz em tempos de crise. Para gerenciar a pandemia

crise, as seguintes atividades são importantes.

- Verificação de ambiente em tempo real: A fim de compreender a gravidade e magnitude do

vírus, uma sociedade precisa de uma infraestrutura inteligente de preparação. É impossível combater o vírus

sem o centro nervoso que pode coletar e analisar dados. Coréia do Sul foi escolhida

considerada a nação mais bem-sucedida na gestão da pandemia por meio de sua saúde pública

infraestrutura, o resultado das lições do país com as falhas na luta contra o MERS (o

Síndrome Respiratória do Oriente Médio) em 2012. A cadeia crítica de eventos para eficácia

a gestão da pandemia envolve: testes, rastreamento de contatos de pessoas infectadas,

quarentena ou tratamento, garantindo a capacidade de atendimento (equipe médica, instalações hospitalares,

ventiladores, equipamentos de proteção individual (PPE) e logística após o tratamento), etc.

utilizou sua infraestrutura de saúde pública bem estabelecida com uma abordagem de "verificação" no

crise em vez do protocolo usual de “verificação-fazer” da maioria dos governos (Reuters, 2020). Com
 seus sistemas de comunicação móvel líderes mundiais, rastreamento de contato foi feito instantaneamente,

a chave para a contenção do vírus.

- Fluxo contínuo de dados, análises e informações para a tomada de decisões: A chave para a inovação

sucesso é que as valiosas informações extraídas da análise de dados são rapidamente aplicadas a

tomando uma decisão. A rápida disseminação do vírus paralisou a maioria das máquinas econômicas,

especialmente transporte aéreo, hospitalidade e turismo, entretenimento, esportes e educação

indústrias. Nos EUA, as PMEs foram especialmente atingidas, pois muitas tiveram que encerrar suas operações

completamente. Enquanto o governo federal e o Federal Reserve agiram rapidamente para desenvolver

planos de estímulo econômico, eles ainda não eram rápidos o suficiente para conter o tsunami do

impacto econômico da pandemia (Stoll, 2020).

- Rede de colaboração: COVID-19 é uma pandemia global. Não pode ser controlado, nem pode

o tratamento e a vacina sejam efetivamente implementados, por apenas um país isoladamente.

Colaboração internacional entre organizações de saúde pública, governos e médicos

profissionais é essencial para compartilhar informações como o DNA do vírus original em

Wuhan, China, sucessos ou fracassos do tratamento, padrões de infecção, etc. (Desmond-Hellmann,

2020). Dentro dos EUA, tem havido parcerias público-privadas extraordinárias para

combater o vírus. Por exemplo, a Federal Drug Administration (FDA) aprovou Gilead

Remdesivir, medicamento intravenoso da Science, em 1º de maio de 2020, na velocidade da luz de vários dias,

depois que a droga mostrou 31% de melhora na recuperação entre 1.063 pacientes gravemente enfermos

(Associated Press, 2020). Houve outras parcerias formadas rapidamente entre cientistas,

fundações privadas, empresas farmacêuticas e centros de pesquisa universitários para desenvolver

vacinas eficazes para o coronavírus (Copeland, 2020; Desmond-Hellmann, 2020).

- Inovação ágil: A crise pandêmica trouxe tragédia humana, danos econômicos e

tormento social. No entanto, uma história de sucesso da experiência atual com a pandemia

seria como as organizações aprenderam a inovar rapidamente em situações de crise. Tem havido muitos

exemplos. Varejistas que estão pensando há meses em elaborar planos de implementação

para um serviço de entrega na calçada aos clientes, desenvolveu o sistema em questão de poucos dias

quando a crise pandêmica atingiu. Ford Motors, que há anos trabalha para desenvolver

carros elétricos que podem competir com a Tesla sem muito sucesso, trocaram alguns de seus

linhas de operação para produzir ventiladores médicos em questão de algumas semanas durante o

pandemia (Stoll, 2020). Assim como True Value Co., que trocou duas de suas linhas de produção

de pintura a desinfetante para mãos aprovado pela FDA em duas semanas (Ip, 2020). A crise pandêmica

despertou a engenhosidade americana de seus esforços de inovação em tempos comuns para

inovadores ágeis em tempos de crise pandêmica.

- Poder exponencial de convergência: Em tempos de crise COVID-19, organizações e pessoas

estão se tornando extraordinariamente criativos para encontrar novas soluções, seja para fazer máscaras ou rosto

escudos para a equipe médica, entrega de refeições em lares de idosos ou primeiros socorros, ou

colaborar na busca de novas vacinas. Este é o lugar onde o verdadeiro poder exponencial de

convergência está sendo encontrada quando diferentes objetos, tecnologias, disciplinas, empresas,

indústrias, ou pessoas talentosas se reúnem (Ip, 2020).

- Para um bem maior: Para combater o inimigo comum em COVID-19, pessoas, empresas, saúde

organizações e inovadores estão sendo unidos. O grito de guerra é “Estamos juntos para derrotar

a pandemia. ” O objetivo comum de pessoas trabalhando juntas em ideias inovadoras para derrotar o

o vírus é para um bem maior, um futuro mais brilhante. Demorou 15 anos para descobrir a gripe espanhola

vírus (de 1918 a 1933), mas levou apenas algumas semanas para isolar o vírus Covid-19 (Ip, 2020).
 Este é o poder da convergência de tecnologias, pessoas e organizações, todas trabalhando

juntos por um propósito comum de um bem maior.

3.2 Pivotando para o futuro pós-pandemia com CI

Quando a pandemia mostra um declínio marginal em sua taxa de infecção, os governos precisam

abrir lentamente a economia. A pandemia causou enormes danos econômicos, não

mencionar a agonia emocional e social das pessoas. No entanto, é hora de reimaginar o que é possível

se as organizações e governos pivotam efetivamente para o período pós-pandemia. AC (depois

coronavírus) não será normal como BC (antes do coronavírus) como pessoas e organizações '

os comportamentos foram alterados permanentemente de muitas maneiras. Acreditamos que o conceito de CI será um

grande ajuda para o processo de giro da seguinte maneira.

- Desenvolvimento de infraestrutura autônoma para saúde pública: Especialistas científicos alertaram que

COVID-19 pode permanecer por pelo menos dois anos, mesmo se vacinas eficazes forem encontradas e

aplicado. Assim, para se proteger desta e de futuras pandemias, uma infraestrutura inteligente deve ser

desenvolvido para coletar dados em tempo real e apoiar a tomada de decisão de acordo. Esse

ecossistema autônomo deve incluir a plataforma de colaboração global, bem como

compartilhamento de informações domésticas e ações coletivas.

- Mobilizando a inovação em velocidade e escala: Governos, empresas e organizações sem fins lucrativos

aprenderam que as ações inovadoras devem ocorrer rapidamente e na escala apropriada. China,

Índia e Coreia do Sul desenvolveram ecossistemas digitais para controle de vírus por meio do

processo de teste-rastreamento-isolamento. Esses sistemas têm se mostrado eficazes para conter o

propagação da pandemia (Tonby & Woezel, 2020).

- Visão de dados: A crise do coronavírus ensinou as pessoas a confiar nos dados. O branco

As apresentações da House Coronavirus Task Force têm atraído muita atenção dos americanos como

cientistas renomados discutiram as ações baseadas em dados, incluindo os esforços para achatar a curva

do número de pessoas infectadas. A análise de big data desempenhará papéis importantes no suporte ao

ecossistema de inovação autônomo e plataformas de colaboração.

- Sistemas operacionais flexíveis e resilientes: A pandemia causou enormes interrupções em

cadeias de suprimentos globais para organizações. A vulnerabilidade dos sistemas operacionais solicitará

o desenvolvimento de novos sistemas operacionais ágeis com relacionamentos colaborativos contingentes

bem como reshoring de operações (Bello, 2020).

- Serviços remotos ou “intactos”: A pandemia alterou permanentemente o comportamento das pessoas em

todo respeito, do aperto de mão ao aprendizado, exercícios, socialização, viagens e

entretenimento. Muitas instituições de ensino verão o ensino online como uma parte importante de seus

serviços no futuro. Da mesma forma, as pessoas preferem serviços "sem tato" (sem contato) em

hospitalidade, varejo e até mesmo áreas de saúde (Lee & Lee, 2019).

- Transações digitais de alto toque: A pandemia forçou muitos consumidores a trocar seus

comportamento de compra de experiência pessoal de alto toque para transações digitais de alto toque.

Essa mudança de comportamento não é apenas para produtos de consumo de baixo custo, mas também para produtos de alta qualidade

compras como joias, obras de arte, automóveis ou até mesmo imóveis. Muitos desafiados digitalmente

os idosos aprenderam a usar as compras online, expandindo assim a base de clientes para

muitas empresas de varejo (Bello et al., 2020).

- Priorizando a vida: A tortuosa experiência da pandemia, não só para quem sofreu

a doença ou profundamente afetada por sua mortalidade, mas também para pessoas comuns que experimentaram

isolamento social pela primeira vez, tiveram a chance de reavaliar o que é importante na vida.
 A manifestação de agradecimento e apoio dos primeiros socorros em hospitais,

lares de idosos, mercearias, policiais e bombeiros e muitos outros é o resultado de

o sentimento de que “estamos juntos para derrotar o inimigo”. A importância de fazer coisas para

“O bem maior” e para um futuro melhor está agora profundamente enraizado no coração das pessoas (Lee &

Lim, 2018).

4. Estratégias de inovação sustentável

As estratégias de inovação dependem da visão e competência da alta administração, da indústria

tipo, composição das partes interessadas e cultura (país, região, religião, etc.). Independentemente disso, cada

a organização possui uma cadeia de valor, uma rede de funções e atividades de valor agregado. Sustentar

próprias, as organizações devem inovar continuamente para melhorar suas cadeias de valor por meio do

várias estratégias e abordagens. Algumas das estratégias de inovação mais proeminentes praticadas

por organizações e seus relacionamentos são os seguintes:

- Inovação incremental (evolucionária) e drástica (revolucionária): Incremental

inovação, também conhecida como inovação evolutiva ou exploradora, tenta continuamente

melhorar as atividades atuais de criação de valor. Quando uma organização está confiante de que seu valor

cadeia é bem projetada e funcionando corretamente, a estratégia de inovação da empresa seria

focado na melhoria contínua do sistema atual. Muitas empresas japonesas estão bem

conhecido por Kaizen, JIT e gerenciamento lean, todos preocupados com a inovação contínua para

sistemas existentes (Lee, 2015). No entanto, embora cerca de 70% dos projetos de inovação sejam deste tipo,

acredita-se que contribuem com apenas um terço dos lucros corporativos (Stokes, 2006). Sobre

por outro lado, inovação drástica, muitas vezes referida como revolucionária ou exploratória
 inovação, é explorar o desconhecido para descobrir maneiras fundamentalmente diferentes de

criando valor (março, 1991). Muitas empresas dos EUA são conhecidas por esta abordagem de inovação

desenvolvendo novos produtos / serviços, reengenharia de seus processos de negócios (BPR),

formular novos modelos de negócios e transformar a cadeia de valor para a criação de novos

valor para o cliente.

- Inovação disruptiva e não disruptiva: A inovação disruptiva é bastante complexa

conceito. A noção básica é que as empresas tendem a ultrapassar seus mercados com aplicações de

novas tecnologias para atender à demanda de seus clientes convencionais e de ponta, que

abre uma janela de oportunidades para que os recém-chegados atraiam o cliente de baixo custo do

mercado (Christensen et al., 2015). No processo, porém, os novos participantes do mercado podem crescer para

rapidamente para que possam eventualmente derrubar líderes de mercado incumbentes (Adner, 2001). Lá

muitos exemplos, como Honda, Samsung Electronics, Xiaomi, Netflix, etc., que

perturbou completamente o mercado. A ideia de inovação disruptiva despertou o entusiasmo

de executivos corporativos e tornou-se um grande grito de guerra das empresas na era digital

que muitos até começaram a acreditar que inovação é sinônimo de ruptura (Kim &

Mauborgne, 2019). No entanto, muitas inovações que resultam em produtos completamente novos,

serviços, mercados, modelos de negócios ou novas soluções não interrompem o

situação, mas oferecem novas possibilidades. Recentemente, comprovou-se que a inovação não disruptiva

ser tão importante quanto a inovação disruptiva com seus recursos de criação de valor. Kim e

Mauborgne (2019) sugeriu Microfinanças, Viagra, coaching de vida, Post-It-Notes, saúde

clubes e consultoria ambiental como bons exemplos de inovações não disruptivas.

Embora a inovação não disruptiva possa ser menos dolorosa do que a inovação disruptiva em termos
 dos custos de transição, pode causar interrupções nas organizações estabelecidas e no mercado

(Christensen et al., 2015).

- Ambidestria em inovação: Da discussão acima de incremental vs. drástico

inovação e inovação disruptiva vs. inovação não disruptiva, deve ficar claro que cada

a organização deve desenvolver um equilíbrio adequado entre as abordagens de inovação opostas.

Essa tentativa é a ambidestria na inovação, que visa reduzir a tensão entre os dois

tipos opostos (O'Reilly & Tushman, 2013). Na era digital, muitas organizações buscam

agilidade, flexibilidade, resiliência e recursos dinâmicos por meio de recursos drásticos e sem interrupções

inovações (Raisch et al., 2009; Teece, 2014). Simultaneamente, as organizações devem buscar

sua vantagem competitiva existente por meio de incrementais relativamente estáveis, mas disruptivos

inovações. Assim, gerenciar a ambidestria entre abordagens opostas de inovação é

tornando-se cada vez mais importante.

- Inovação de convergência: Como já discutido, a inovação na era digital raramente é baseada

em uma única ideia criativa ou tecnologia. Em vez disso, muitas vezes requer um pacote de criativos,

integração ou fusão de coisas, ideias, tecnologias ou estratégias aparentemente não relacionadas para criar

resultados e possibilidades extraordinários (Baldwin, 2016; Lee & Trimi, 2018). Assim, CI tem um

ampla gama de aplicações em toda a cadeia de valor.

A Figura 5 apresenta um esquema abstrato de como diferentes abordagens de inovação estão relacionados em

a esfera de criação de valor (eixo vertical). O eixo horizontal mostra o principalpropósito do

inovação em três categorias amplas: (1) A etapa menos sofisticada de tentar encontrar novos

soluções para problemas existentes; (2) O nível médio de sofisticação de redefinir os existentes

necessidades ou problemas e encontrar soluções; e (3) O mais alto nível de complexidade de identificação
ou criando novas necessidades e encontrando soluções (Kim & Mauborgne, 2019). Incremental e

inovações disruptivas tendem a se concentrar na busca de soluções novas ou melhores para as necessidades existentes

ou problemas. Por exemplo, Uber, Airbnb e smartphone da Xiaomi são inovações que

melhorou os produtos ou necessidades existentes, tornando-se possíveis ameaças aos titulares do mercado.

Por outro lado, as inovações drásticas e não disruptivas se concentram mais na identificação de novos valores

criando necessidades ou problemas e encontrando soluções possíveis para eles. Alguns exemplos são Apple

com seus smartphones e tablets, que com sua drástica inovação criaram completamente novos

mercado, sem perturbar qualquer operador histórico ou mercado.

A abordagem da ambidestria para a inovação visa encontrar um bom equilíbrio entre dois opostos

estratégias de inovação. Na extremidade esquerda da figura, onde os esforços de inovação estão concentrados em

abordagens incrementais e disruptivas, o papel da inovação ambidestra seria relativamente

limitado. Da mesma forma, na extremidade direita da figura, onde inovações drásticas e não disruptivas são

dominante, a abordagem ambidestra não seria proeminente. Assim, a área onde

abordagem ambidestra desempenha um papel importante seria em torno da parte central da inovação

continuum onde as necessidades ou problemas existentes são redefinidos e novas soluções são desenvolvidas por

qualquer abordagem de inovação. Para CI, ele desempenha papéis significativos em toda a criação de valor

processo, independentemente do grau de sofisticação envolvido ou do propósito da inovação. Em outro

palavra, CI com seu ecossistema autônomo pode gerar resultados exponenciais se o principal

objetivo da inovação é encontrar melhores oportunidades de criação de valor para necessidades bem definidas (por exemplo,

produtos / serviços lucrativos), necessidades de mudança rápida que exigem redefinição (por exemplo, fornecimento global

cadeias), ou formulando necessidades e soluções completamente novas (por exemplo, novos modelos de negócios, novos

valor para o cliente, novo mercado ou novas vacinas para COVID-19).

 <Figura 5 aqui>

5. Conclusão

Vivemos na era digital, onde as mudanças são complexas, turbulentas e massivas em escala. o

efeito de combinação de várias forças de mercado resultou no ambiente de 4IR e

transformação digital. Para sobreviver e prosperar neste novo ambiente de mercado, as organizações devem

seja ágil com recursos dinâmicos. Diante de crises inesperadas, como oscilações do mercado

(por exemplo, recessões econômicas), incertezas políticas (por exemplo, geopolítica e guerras comerciais), clima

mudança, guerras, questões de saúde (por exemplo, a pandemia global de COVID-19), colocar as organizações para o

teste final de sustentabilidade. Para sobreviver, mas também florescer em tempos de crise, as organizações

precisam confiar em suas capacidades de inovação. A inovação sustentável tornou-se imperativa para

empresas, governos e organizações sem fins lucrativos.

5.1 Impacto e contribuição do estudo

A inovação é frequentemente considerada sinônimo de aplicação de tecnologias sofisticadas

que interrompe o processo existente de criação de valor. No entanto, como a comunidade global está aprendendo

a lição mais importante da atual crise global do coronavírus, a inovação é o produto

de urgência. Muitas organizações, independentemente de seu tamanho, propósito ou localização, nunca viram

tal senso de urgência e propósito para encontrar soluções para combater o vírus e a economia massiva

e rupturas sociais que trouxe (Desmond-Hellmann, 2020). Além disso, inovação,

especialmente em tempos de crise, requer não apenas inteligência coletiva para se reaproveitar para

objetivos, mas também esforços colaborativos para convergir ideias diferentes com rapidez e o máximo

determinação (Bello et al., 20020). Este artigo é muito atual neste momento de crise na medida em que

apresenta o conceito de CI, uma nova abordagem de inovação, que converge novas ideias e estratégias

para a criação de valor e além, e que com seu ecossistema autônomo pulsa a mudança

ambiente em tempo real (com suporte de tecnologias digitais) para decisão sob demanda

fazer . A CI apóia pessoas, organizações e outras entidades que vão bem fazendo o bem. Assim, CI é

a abordagem de inovação sustentável nova e emergente para organizações na era digital.

Este estudo contribui para a teoria e prática da inovação de várias maneiras. Nós primeiro

apresentou como mudar a força do mercado giga na era 4IR e DT, especialmente neste

época sem precedentes de pandemia global, tornaram a inovação sustentável imperativa para

sucesso organizacional e bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, revisamos o poder de convergência para

criação de valor para pessoas, organizações, governos e sociedade em geral. Economias de

convergência, o processo criativo de fusão de objetos, tecnologias, ideias e estratégias pode criar

uma força quântica que é muito maior do que as economias de escala e as economias de

rede. Terceiro, apresentamos o conceito e a estrutura da CI como um ecossistema autogerenciado para

criação de valor e além. O núcleo da CI é seu ecossistema, que é habilitado por tecnologias digitais avançadas

tecnologias como IA, IoT, análise de big data e VR / AR, que permitem seus recursos de detecção

para a dinâmica das forças de mercado e transmitir informações críticas para a decisão autônoma

fazer. Também sugerimos como a curva S do ciclo de vida do CI é diferente da inovação típica

vida útil. A curva S do IC na era digital tende a ser mais curta e uma nova curva S pode começar

depois de uma série de movimentos ascendentes descontínuos que são possibilitados por novas tecnologias. Quarto,
discutimos as diferenças e relações entre as várias estratégias de inovação sustentável

para três finalidades básicas, que vão desde encontrar novas soluções para problemas existentes para redefinir

necessidades existentes e encontrar soluções para eles, para identificar novas necessidades e encontrar soluções. Nós

acredito que essas novas perspectivas irão contribuir para a literatura de inovação e fornecer novos

percepções para a prática de gestores na formulação de estratégias nos esforços de formulação para

inovação. Outra contribuição crítica deste artigo é que articulamos as funções e

capacidades de CI vis-à-vis a luta global atual contra a formidável pandemia COVID-19.

Acreditamos que este seja o primeiro estudo que relaciona como a inovação de convergência pode ser uma arma chave

para gerenciar emergências globais, como crises pandêmicas.

5.2 Limitações e pesquisas futuras

Este estudo tem algumas limitações. Primeiro, a ideia conceitual e a estrutura de CI que propusemos em

o artigo precisa de pesquisa empírica para suas aplicações práticas. No entanto, o desenvolvimento de

as forças de mercado, especialmente a velocidade dos avanços em novas tecnologias, são rápidas e complexas. No

Nesse sentido, nosso estudo pode parecer um tanto futurístico. Acreditamos que o propósito final de

inovação, criando um futuro inteligente, requer novas abordagens que estão à frente do tempo. Segundo, o

tópico da inovação sustentável é bastante amplo e abstrato. Consequentemente, nosso IC proposto e seu

o relacionamento com outras estratégias de inovação também é abstrato. No ambiente dinâmico de hoje,

no entanto, essa abstração é necessária para capturar a importância estratégica da inovação sustentável

para organizações na era digital. Essas limitações oferecem novas oportunidades de pesquisa no

futuro.
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 Alto Bio-artificial

Tecnologia

Indústria
Drástico
Componente / Produto
Inovação Organizacional

Funcional

Baixo

Baixo Incrementar inovação Alto

Figura 1. Convergência no espaço de inovação incremental-drástica

Figura 2 Ecossistema de inovação de convergência
 Colhendo inovação

Resultado

Ponto de inflexão

Plantando Inovação

Tempo

Figura 3a. Curva S do ciclo de vida da inovação

 S3

Resultado

S2

Figura 3b. Curvas S de inovação contínua

S1

Tempo
 S2
Resultado

Figura 4. Curvas S de inovação de convergência

S1

Tempo
Figura 5 Abordagens de inovação estratégica
Destaques

- Inovação convergente (CI) como CI de competência central sustentável:

- seu conceito, ecossistema autônomo e ciclo de vida
- CI para gerenciar a pandemia COVID-19
- CI para traçar o caminho para o futuro pós-pandêmico
- Relações entre abordagens de inovação sustentável