Capital Humano-Capital Intelectual

Módulo Contabilidade dos Intangíveis e do Capital Humano
Professora Doutora Santa Ramos
MÓDULO:
CONTABILIDADE DOS INTANGÍVEIS E DO
CAPITAL HUMANO
PROFESSORA DOUTORA SANTA RAMOS
1
Caríssimos estudantes
O material que apresentamos é uma copilação de documentos escritos e publicados

por vários autores, no campo do conhecimento, relacionado com a Unidade
Curricular do Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, pelo qual consideramos
que poda ser útil no desenvolvimento do Módulo Contabilidade dos Intangíveis e do
Capital Humano.
Muito obrigada
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1. O CAPITAL INTELECTUAL. DEFINIÇÕES E COMPOSIÇÃO
1.1 Historia referente ao capital intelectual:
Ao olhar para a evolução da sociedade, observa-se que grandes foram as transformações

nas diversas camadas sociais. Diante disso, o questionamento que se levanta é: todas essas
modificações ocorreram por si só ou se devem à participação humana? É nítido que todos
esses acontecimentos contaram com a contribuição humana por meio de seus feitos,
experiências, conhecimentos e ações. Assim, percebe-se que o capital intelectual
originou-se na antiguidade e está evoluindo ao longo das gerações.
Voltando as origens do universo, uma das teorias usadas para explicar o surgimento da
raça humana é a criação divina por meio do qual o homem é diferenciado dos demais
animais por possuir intelecto. Essa visão criacionista predominou até o século XIX,
porém, com a necessidade de mudanças e em busca de novos conhecimentos, surgiu a
crença científica, que é dividida em três períodos:
 Paleolítico: Também conhecido como idade da pedra lascada, foi o período em

que o homem utilizava suas habilidades para manter sua sobrevivência. Assim,
instrumentos eram utilizados para suprir suas necessidades, tanto de moradia
como também alimentares.
 Mesolítico: Passou-se a manipular o meio ambiente e as ferramentas que já eram

utilizadas foram sendo aperfeiçoadas.
 Neolítico: Chamado também de idade da pedra polida, pois os homens

aprenderam a polir e afiar pedra e assim aumentaram o controle sobre a natureza.
Conforme demonstrado acima, o capital intelectual se manifestou em cada período de

forma diferente, fazendo parte do desenvolvimento de toda a história da humanidade.
Com o aparecimento da escrita e mais tarde com o capitalismo, a ascensão do capital
intelectual ocorreu de forma mais intensa.
A globalização é outro fenômeno que faz parte do desenvolvimento e das mudanças que
envolvem o capital intelectual. Com a quebra de paradigmas, a troca de conhecimentos
entre as diversas nações possibilitou a abertura para novas experiências e a aproximação
com outras culturas, abrindo um leque para novos conhecimentos.
Como se pode ver, a expressão "Capital intelectual" data de tempos antigos, porém, seu
conceito passou a ser explorado, de fato, nos anos oitenta, mais especificamente em 1986,
onde através da publicação do livro The Know-How Company, de Sveiby passou-se a
reconhecer os ativos intangíveis como recursos. Assim, deu-se uma abertura maior para
a discussão sobre a intangibilidade e o gerenciamento do capital intelectual e as
dificuldades de sua mensuração.
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1.2 Definições de capital intelectual:
O final do século XX foi marcado pela relevância do conhecimento no contexto

socioeconômico, conforme mostram trabalhos pioneiros de Toffler (1990) e de Drucker
(2002).
Gracioli (2005) afirma que existem variadas correntes de estudos sobre o conhecimento
nas organizações, e uma delas enfoca o Capital Intelectual. O principal argumento dessa
corrente aponta a existência de ativos chamados genericamente de intangíveis.
Sveiby (1998), e Edvinsson e Malone (1998) salientam que os ativos intangíveis

proporcionam o desenvolvimento e a valorização da organização, e não aqueles
necessariamente presentes no patrimônio físico da empresa. Esses elementos sugerem
uma nova forma de visualizar como as organizações gerariam valor, pois os ativos
necessários à criação da riqueza não seriam mais unicamente a terra, o trabalho físico, as
ferramentas mecânicas e as fábricas, e sim os ativos baseados no conhecimento, ou seja,
ativos intangíveis (STEWART, 1998), tidos como os elementos mais importantes para a
competitividade das organizações (GUTHRIE, 2001).
Na concepção de Sullivan (2000), a evolução e a importância dos intangíveis para as

organizações foram decorrência do aperfeiçoamento de técnicas e métodos para o
gerenciamento de Capital Intelectual, que foi apresentado em forma de disciplina,
seguindo um padrão que é detectado em retrospectiva, ainda que, naquele momento, para
as pessoas envolvidas não houvesse nenhum padrão distinguível.
Por isso, Sullivan (2000) e Pacheco (2005) identificam três diferentes origens do que se
tornou o movimento de gerenciamento de Capital Intelectual, sendo eles:
1. Ocorreu no Japão, com o estudo desbravador de Hiroyuki Itami, que, no início da

década de 1980, analisou o efeito dos ativos ocultos sobre a administração das
corporações japonesas.
2. Ocorreu por meio do trabalho de um grupo de economistas com variadas

tendências, buscando uma visão diferente, que pode ser definida como Teoria da
Empresa, o que trouxe contribuições de economistas, em 1980, como Penrose,
Rumelt, Wemerfelt, entre outros.
3. Ocorreu na Suécia, marcado pela pesquisa de Sveiby, em 1970, a qual tratou da

dimensão do Capital Humano no Capital Intelectual; ao fazê-lo, forneceu uma rica
visão da avaliação do empreendimento baseada nas competências e
conhecimentos de seus empregados.
Como ressaltam Bukh et al. (2003), os ativos intangíveis, componentes do Capital

Intelectual de uma empresa, interagem frequentemente com os ativos tangíveis ou
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financeiros para criar valor corporativo de crescimento econômico. Isso pode ser
observado, por exemplo, no caso de uma marca (ativo intangível) que valoriza um
determinado produto da empresa (ativo tangível).
Porém, na forma como é divulgada a expressão Capital Intelectual ainda há muitas

conotações complexas, sendo frequentemente utilizada como sinônimo de “propriedade
intelectual”, “ativos intelectuais” ou “ativos de conhecimento” (DZINKOWSKI, 1998).
Neste texto, utiliza-se a expressão para explicitar a forma de capital pensada como o
estoque total de recursos de conhecimento ou valor líquido baseado em conhecimento
formalizado que a empresa possui e, como tal, pode ser o resultado final de um processo
de aplicação de conhecimento ou o próprio conhecimento utilizado sob a forma de
informação pelas organizações em seus métodos de produção (DZINKOWSKI, 1998).
Relativamente aos métodos de mensuração, Pacheco (2005) destaca que,

independentemente do modelo utilizado, se deve considerar, associada com a apropriação
dos ativos intangíveis, uma preocupação crescente com o registro dos conhecimentos dos
quais se depende e de uma efetiva fixação destes no âmbito das empresas.
1.3 Capital intelectual
O Capital Intelectual, como apontado na Administração, por Peter Drucker, em 1993, foi
o conceito aplicado para analisar os elementos intervenientes na geração de valor das
organizações (GRACIOLI 2005). Sem dúvida, o primeiro marco foi em 1969, quando
John Kenneth Galbraith pela primeira vez publicou o conceito sobre Capital Intelectual,
que incorporava um grau de “ação intelectual”, em vez de considerar simplesmente o
intelecto (EDVINSSON; SULLIVAN, 1996; COSER, 2012). O Quadro 1 a seguir
apresenta a cronologia das publicações a respeito de Capital Intelectual.
Quadro 1 – Cronologia das publicações sobre Capital Intelectual

Ano Publicação
1967 - Likert publica o seu livro The Human Organization: Its Management and
Value.
1969 - John Kenneth Galbraith cita, pela primeira vez, o conceito de Capital
Intelectual, que incorporava um grau de “ação intelectual”, em vez de
considerar simplesmente o intelecto
1974 - Flamhotz publica o livro Human Resource Accounting, considerado um
marco por pesquisadores da área de Capital Intelectual.
1980 - Itami publica Mobilizing Invisible Assets, em japonês.
1981 - Hall estabelece companhia para comercializar pesquisas sobre valores

humanos.
1985 - Flamholtz publica a segunda edição do seu livro Human Resource
Accounting, incluindo aspectos de mensuração e divulgação de ativos
humanos.
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1986 - Sveiby publica The Know-How Company sobre gerenciamento de ativos

intangíveis.
- Teece publica um trabalho seminal sobre a extração de valor da inovação.
1988 - Sveiby publica The New Annual Report, introduzindo o capital de
conhecimento.
1989 Sveiby publica The Invisible Balance Sheet.
- Sullivan inicia pesquisas sobre comercialização da inovação.
1990 - Sveiby publica Knowledge Management.
- O Capital Intelectual é introduzido na presença de Stewart
1991 Stewart publica o primeiro artigo sobre Brainpower, na revista Fortune.
- A Skandia estabelece a primeira função corporativa de Capital Intelectual e
nomeia Edvinsson como
vice-presidente da empresa de seguros e serviços financeiros.
1992 - Stewart publica o artigo Brainpower, na revista Fortune.
1993 Saint-Onge estabelece o conceito de Capital de Clientes.
1994 Ocorreu a primeira reunião do grupo de Mill Valley.
- Stewart escreve Capital Intelectual, artigo de capa na revista Fortune.
- Sullivan, Petrash e Edvinsson decidem coordenar uma reunião de gerentes
de Capital Intelectual.
1995 Primeiro relatório público da Skandia sobre Capital Intelectual.
- Monti-Belkaoui e Riahi-Belkaoui publicam o livro Human Resource
Valuation: a guide to strategies and
techniques.
1996 - É publicado o livro de Sullivan e Parr Licensing Strategies.
- Lev funda a Intangibles Research na New York University.
- Tinoco defende, na USP, a tese Contribuição ao estudo da contabilidade
estratégica de recursos
humanos, sob a orientação do Prof. Dr. Sérgio de Iudicibus.
1997 Sveiby publica The New Organizational Wealth.
- É publicado o livro de Edvinsson e Malone Intellectual Capital.
- É publicado o livro de Stewart Intellectual Capital.
1998 É publicado o livro de Sullivan Profiting from Inteletual Capital
2000 Jac Fitz-enz publica o livro The ROI of Human Capital: Meauserement the
Economic Value of Employee
Performance.
2001 - Livro de Baruch Lev é publicado como Intangibles – Management,
Measurement, and Reporting.
2004 Publicado o artigo Clear Advantage: Building Shareholder Value, pela
Global Environmental Management
Initiative – Washington/D.C/USA.
- Dzinkowski publica o artigo The measurement and management of
intellectual capital: an introduction,
patrocinado pela International Federation of Accountants – New York/USA
2008 - Chen apresenta o conceito de Capital Intelectual Green.
Fonte: Adaptado de Sullivan (2000)
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Observa-se que o verdadeiro avanço na pesquisa sobre Capital Intelectual ocorreu em

maio de 1995, quando a Skandia AFS, a maior companhia de seguros e serviços
financeiros na Escandinávia, foi a primeira empresa a divulgar um relatório suplementar
às demonstrações financeiras, divulgando o Capital Intelectual, pelo vice presidente Leif
Edvinsson. Assim, afirma-se que o relatório de capital de Skandia foi um marco na
história da padronização do modelo de Capital Intelectual (EDVINSSON;
MALONE, 1998).
Mayo (2003) mostrou em seu livro “O valor humano da empresa” – um dos primeiros
livros que trata de Capital Intelectual. Em seu texto, cita que o Dr. Karl-Erik Sveiby,
presidente de uma das mais bem-sucedidas editoras da Suécia, tornou-se autor e
consultor, especializando-se nas questões ligadas ao conhecimento e à geração de receitas
intangíveis.
Concomitantemente, Sveiby começou publicando em 1988 uma série de propostas para

compor um relatório anual de Capital Intelectual. No entanto, em 1989, o autor publicou
os resultados de um grupo de estudo no Balanço Patrimonial Invisível. E ainda em 1990,
publicou o livro Knowledge Management, sendo o primeiro a destacar a importância
dessa questão de forma sistemática. Além disso, foi Sveiby quem compilou o Monitor de
Ativos Intangíveis que está em uso há alguns anos pela empresa sueca que desenha,
desenvolve e vende ferramentas de treinamento, em forma de consultoria Celemi.
1.3.1 Algumas definições de Capital Intelectual por diversos autores encontram-se a

seguir:
O Capital Intelectual é o material intelectual que foi formalizado, capturado e

alavancado com a finalidade de produzir um ativo de maior valor. Klein e Prusak (1994)
Capital Intelectual é um ativo intangível que está disperso na cabeça das pessoas que
integram uma empresa e, ainda, em documentos gerados em sua estrutura, como
relatórios, memorandos, arquivos eletrônicos e, especialmente, na sua experiência prática.
Capital Intelectual corresponde ao conhecimento explícito (existência concreta) e ao
conhecimento tácito (intuitivo), respectivamente. Nonaka e Takeuchi (1997)
O Capital Intelectual é a união de capital estrutural e humano, o que indica capacidade

de ganhos futuros de um ponto de vista humano. É a capacidade de criar contin. Duffy
(2000)
Alem das definições exposta pelos diferentes investigadores se pode definir o Capital
Intelectual como a inteligência, a habilidade e os conhecimentos humanos. Esses
conhecimentos podem ser tácitos - advindos das experiências ao longo da vida; ou
explícitos - são estruturados, criptografados e armazenados, sendo possível sua
transmissão a outras pessoas.
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Em outras palavras, é um conjunto de informações que são adquiridas, aprimoradas e

transformadas em conhecimento pelos indivíduos ao decorrer dos anos. Na linha do
tempo, essas informações podem ser modificadas através de treinamentos, experiências,
pesquisas, reciclagens e pelo meio ambiente.
Todas as pessoas possuem um potencial intelectual, seja em grau de conhecimento,

criatividade, competência e habilidades, que podem ser semelhantes ou bem diferentes
umas das outras. Esse potencial é desenvolvido com o tempo e começa ainda na infância,
tendo influência da cultura local e global, dos pais, familiares e amigos.
O conhecimento é um capital ilimitado que, quanto mais trabalhado, mais se desenvolve,

principalmente na era digital em que vivenciamos e por isso, o conhecimento não pode
ficar estagnado. Vale ressaltar também que, aquele que obtém o maior capital intelectual
consegue se destacar e adquirir um maior valor no mercado.
1.4 O capital intelectual e as organizações:
Dentro das organizações, o Capital intelectual é a soma do conhecimento de todos. Ele

constitui a matéria intelectual-conhecimento, informação, propriedade intelectual e
experiências que podem ser usadas para gerar riquezas.
O intelecto organizacional é formado principalmente pelo conhecimento que tem se

renovado a cada século com o aprimoramento do método de trabalho e das tecnologias.
Após a padronização das atividades realizadas na Revolução Industrial por meio do
método criado por Taylor, os produtos vendidos tornaram-se parecidos, sem nenhum
diferencial, fazendo com que o cliente se tornasse mais exigente e que as empresas
buscassem pessoas com conhecimentos diferentes para tornar seu produto exclusivo,
chamando assim novamente a atenção de possíveis investidores e novos fregueses,
tornando o mercado mais competitivo. Desta forma o capital intelectual passou a ser o
foco das empresas.
O Capital Intelectual que está na mente das pessoas, atualmente é considerado o recurso
mais importante que uma organização pode ter. Admitindo a importância do Capital
Intelectual, este é denominado como a nova vantagem competitiva, ou seja, um
diferencial na obtenção de sucesso e recursos de uma instituição. Pode-se dizer que é
através do capital intelectual que uma empresa consegue se desenvolver e se destacar no
mercado em que atua, porém, isso não deixa de lado os demais recursos.
No período industrial, consideravam-se como recursos de uma organização apenas os

recursos físicos como terra, capital e trabalho, mas com a transição do período industrial
para o período do conhecimento, o intelecto também passou a ser valorizado, haja vista
que poderia ser um diferencial para as organizações. Sendo assim, o capital intelectual
dos indivíduos passou a ter grande importância.
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A gestão do Capital Intelectual dentro das organizações tornou-se crucial, revelando a

necessidade de buscar recursos para incentivar os funcionários a compartilharem
conhecimento, abarcando desde cargos de diretoria á chão de fábrica. Desta forma, a
instituição retém o know-how e obtém ideias para possíveis melhorias e redução de
custos.
Como o Capital Intelectual é bastante complexo para ser mensurado, o conceito de

gestão do conhecimento foi criado com o intuito de auxiliar as organizações na
utilização de meios que organizassem melhor esse intelecto, de forma a não deixar
ideias soltas, sem foco e bagunçados dentro da mente das pessoas. A organização
procura assim desenvolver e absorver ao máximo esse conhecimento, não o deixando
somente na cabeça das pessoas, mas podendo assim cruzar informações e tomar
atitudes mais assertivas, o que ajudará a compreender e atender melhor os clientes.
Para obter eficácia na transmissão e gestão dos conhecimentos individuais e coletivos no

interior organizacional, se faz necessário à criação de recursos como uma expressão clara
e objetiva, intercâmbio entre todos os setores da empresa, guias impressos, interações
promovidas pela organização, sendo que grande parte do conhecimento adquirido provém
do tácito, ou seja, da prática e para ser considerado uma vantagem tem que apresentar
difícil imitabilidade, raridade e valor.
É importante destacar que o Capital Intelectual não pode ser um conceito pensado em
função apenas dos interesses empresariais. A história tem mostrado que vivemos num
contínuo jogo de disputas pela dominação do homem pelo próprio homem, inclusive, nas
relações profissionais das organizações contemporâneas. Por isso, a visão de Capital
Intelectual também deve ser pensada como maneira estratégica de emancipação
humana, uma vez que é um recurso, em primeiro lugar, dos seres humanos, de cada
indivíduo.
Embora os estudos sobre Capital Intelectual sejam de datas recentes, Crawford (1994)
resgata a história, estabelecendo um paralelo sobre a evolução econômica, em três etapas:
 Na primeira grande etapa do desenvolvimento econômico, os homens passaram

de uma economia tribal de caça e coleta para uma economia agrícola.
 Na segunda grande etapa, os homens passaram da economia agrícola para a
economia industrial.
 Na terceira etapa da história econômica e social dos homens, ocorre o
desenvolvimento da economia e da sociedade baseadas nos conhecimentos.
A busca por eficácia e eficiência nas organizações é marcada pela terceira etapa, ou seja,
pela era do conhecimento (CRAWFORD, 1994). Isso significa que o processo mais
recente começou nos Estados Unidos nos anos 60 do século XX; atualmente, está
disseminado em todo o mundo. Em linhas gerais, a maneira como esse conhecimento vai
ser gerenciado é que definirá o futuro dos colaboradores e da organização. No Capital
Intelectual, esse ciclo estende-se a dimensões do Capital Intelectual. Para maior
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compreensão, a seguir serão apresentadas as três dimensões que compõem o Capital

Intelectual: Capital Humano, Relacional e Estrutural.
1.5 Dimensões do capital intelectual
O desenvolvimento de tipologias para os recursos baseados em conhecimento tem

recebido grande atenção na literatura sobre o Capital Intelectual, afirma Pablos (2004).
Com base em uma variedade de fontes, Lyn (2000) desenvolve um modelo de três
componentes para Capital Intelectual, que já haviam sido identificados na pesquisa de
Dzinkowski (1998), conforme se mostra a continuação.
Elementos do Capital Intelectual:
CAPITAL HUMANO
 Know-how
 Educação
 Qualificação vocacional
 Conhecimento relacionado ao trabalho
 Avaliações ocupacionais
 Avaliações psicométricas
 Competências relacionadas ao trabalho
 Ímpeto de empreendimento, inovação, capacidades proactivas e reativas,
mutabilidade
CAPITAL RELACIONALPITAL RELACIONAL

 Acordos de franquias
 Clientes
 Fidelidade do cliente
 Nomes de companhias
 Pedidos em carteira
 Canais de distribuição
 Colaborações comerciais
 Acordos de licenciamento
 Contratos favoráveis
CAPITAL ESTRUCTURAL
PROPRIEDADE INTELECTUAL ATIVOS DE INFRAESTRUTURA

Patentes Filosofia gerencial
Direitos autorais Cultura corporativa
Direitos de projeto Processos gerenciais
Segredos industriais Sistemas de informação
Marcas registradas Sistemas de rede
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De acordo com Coser (2012), os três elementos do Capital Intelectual podem ser
denominados:
a) Capital Humano: “recursos humanos”, “competência dos empregados”,

“pessoas”.
b) Capital Estrutural: “capital organizacional”, “ativos intelectuais”, “estrutura
interna”.
c) Capital Relacional: “capital cliente”, “estrutura externa”.
Para o maior entendimento, a próxima seção trará as definições de cada dimensão do

Capital Intelectual composto pelo Capital Humano, Capital Estrutural e Capital
Relacional.
Capital Humano
O Capital Humano, também denominado como “ativo humano”, compreende os

benefícios que podem ser proporcionados pelos indivíduos às organizações (SCHMIDT;
SANTOS, 2002). É natural que as organizações dediquem grande esforço para a
identificação de pessoas com capacitação para interagir na otimização dessa relação de
causa e efeito.
O Capital Humano é representado como know-how, capacidades, habilidades e

especializações dos recursos humanos de uma organização (LYN, 2000; EDVINSSON;
MALONE, 1998), sendo o resultado do valor acumulado de investimentos em
treinamento, competência e futuro de um funcionário, capacidade de relacionamento e
valores pessoais (DUFFY, 2000). Mayo (2003) acrescenta que o Capital Humano está
relacionado com a capacidade individual, o comprometimento e a experiência pessoal dos
colaboradores.
Além disso, o Capital Humano é a fonte de inovação e de renovação das empresas

(STEWART, 1998). Isso, pois se busca incorporar em tal categoria não só a capacitação
e o conhecimento que os funcionários possuem no presente, mas também a intensidade
da busca de aperfeiçoamento para o seu incremento (SVEIBY, 1998).
Para explicar, analisar ou medir o Capital Humano, Bontis (1999), Pablos (2004) e Coser
(2012) propõem a subdivisão desse elemento em: competências – englobam as
habilidades, as formações e o saber fazer das pessoas; atitudes – referem-se aos fatores
comportamentais, como a motivação e as qualidades de liderança; e agilidade intelectual
– compreende a habilidade dos membros da organização para inovar, empreender e
adaptar-se a novas circunstâncias.
Porém, de acordo com Zadjabbari, Wongthongtham e Dillon (2009), mede-se o Capital

Humano por meio do valor do conhecimento resultante da formação (adquirida com o
investimento em educação que cada pessoa realizou), das habilidades (experiências e
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treino acumulados em diversas atividades) e da inovação (criatividade e capacidade

inventiva das pessoas) atribuídas aos membros da educação.
Ressalta-se que, à medida que uma organização utiliza mais o que as pessoas sabem e
quanto maior o número dessas pessoas, mais úteis elas serão à organização (SCHMIDT;
SANTOS, 2002). No entanto, o Capital Humano produz o Capital Estrutural e vice-versa.
Além disso, torna-se necessário o estabelecimento de certas estruturas dentro da empresa,
como, por exemplo, sistemas de informações, laboratórios, processos.
Capital Estrutural
O Capital Estrutural, que também pode ser chamado de Capital Organizacional, trata da
infraestrutura organizacional existente na empresa. De acordo com Edvinsson e Malone
(1998), o Capital Estrutural pode ser mais bem descrito como o esboço, o empowerment
e a infraestrutura que apoiam o Capital Humano.
O Capital Estrutural é a espinha dorsal da própria empresa. Envolve sua capacidade

organizacional, incluindo seu planejamento administrativo e sistemas de controles,
processos, redes funcionais, políticas e até mesmo sua cultura, ou seja, tudo o que auxilia
uma empresa a gerar valor.
Compreender que sistemas internos, redes e cultura são ativos valiosos concentra a
atenção da organização em se assegurar de que esses ativos se apreciem e adicionem
valor, em vez de permitir que eles declinem ou fiquem estagnados diante de políticas
inapropriadas e de esforços estratégicos insalubres (PACHECO, 2005).
Schmidt e Santos (2002) explicam que o Capital Estrutural é a transformação do

conhecimento, do compartilhamento, da criatividade e da experiência, que devem ser
estruturados com o auxílio de tecnologia da informação e das telecomunicações, banco
de dados e de descrição de processos, a fim de reter na empresa o conhecimento humano.
Os equipamentos de informática, os softwares, os bancos de dados, as patentes e marcas

registradas, e todo o restante da capacidade organizacional que apoia a produtividade,
além de representar o relacionamento com os clientes, são o que incluem o Capital
Estrutural (EDVINSSON; MALONE, 1998).
Edvinsson e Malone (1998), ainda, dividem o Capital Estrutural em três categorias

(Capital Organizacional, Capital de Inovação e Capital de Processos)
a) Capital Organizacional: abrange o investimento da empresa em sistemas,

instrumentos e filosofia operacional; os três em conjunto agilizam o fluxo de
conhecimento da organização. Trata-se da competência sistematizada, organizada
e codificada da organização, e também dos sistemas que alavancam referida
competência.
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b) Capital de Inovação: refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da

inovação sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade
intelectual e outros ativos.
c) Capital de Processos: constituído por aqueles processos, técnicas (como a ISO

9000, ISO 14001) e programas direcionados aos empregados, que aumentam e
ampliam a eficiência da produção ou a prestação de serviços. É o tipo de
conhecimento prático empregado na criação contínua de valor.
Pablos (2004) e Coser (2012) dividem o Capital Estrutural em capital organizacional –

inclui todos os aspectos relacionados à estruturação da empresa e ao seu processo de
tomada de decisão – e capital tecnológico – refere-se aos conhecimentos técnicos e
industriais.
Capital Relacional
O Capital Relacional também pode ser chamado de Capital de Clientes, considerado por
Stewart (1998) como o mais valioso dos ativos intangíveis da organização, pois diz
respeito aos relacionamentos contínuos com as pessoas e organizações para as quais as
empresas vendem seus produtos e serviços.
Entretanto, o Capital de Clientes é definido como o valor da franquia da empresa e dos

relacionamentos contínuos entre pessoas e organizações. Porém, afirmam Edvinsson e
Malone (1998) que os relacionamentos de uma empresa com seus clientes são distintos
das relações com os trabalhadores e parceiros estratégicos.
Da mesma forma, Pacheco (2005) explica que as conexões de uma organização com seus
clientes e fornecedores agregam valor, ou seja, criam valor por meio da fidelidade,
mercados melhorados, velocidade e qualidade. O Capital de Clientes é quando existe
fidelidade, que gera vendas costumeiras e reduz os custos de buscar novos clientes. Do
mesmo modo, o cultivo de bons e dedicados fornecedores pode aumentar os esforços de
just-in-time, aumentar a qualidade (acertando, já na primeira vez, princípios do lean
production) e reforçar a velocidade necessária para atingir as metas de comercialização.
Essa forma de capital também pode ser mensurada e capitalizada como recursos da
organização.
Pelo antes exposto se pode resumir que: definir ou explicar o Capital Intelectual como
suas dimensões tem sido alvo de diversos pensadores. Por exemplo, como já foi explicado
por STEWART, o capital intelectual corresponde ao conjunto de conhecimentos e
informações, encontrado nas organizações, que agrega valor ao produto e/ou serviços,
mediante a aplicação da inteligência e não do capital monetário, ao empreendimento.
Já para EDVINSSON e MALONE (1988, p.19), “é um capital não financeiro que

representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. Sendo, portanto, a
soma do Capital Humano e do Capital Estrutural”.
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CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUTURAL
Para esses autores, o Capital Humano corresponde a toda a capacidade, conhecimento,

habilidade e experiência individuais dos empregados de uma organização para realizar as
tarefas. Já o Capital Estrutural é formado pela infra-estrutura que apóia o capital humano,
ou seja, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vão para casa.
Em seu livro “Capital Intelectual”, EDVINSSON e MALONE, comparam o Capital

Intelectual a uma árvore (1998: p.28).
[...] as partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas,

representam a empresa conforme é conhecida pelo
mercado e expressa pelo processo contábil. Os frutos
produzidos por essa árvore representam os lucros e os
produtos da empresa. As raízes, massa que está debaixo da
superfície, representam o valor oculto, nem sempre
relatada pela contabilidade. Para que a árvore floresça e
produza bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes
fortes e sadias [...].
A metáfora é perfeita. Revela que existe uma realidade por detrás da aparência, que o
visível e o aparente são apenas um aspecto da realidade. E assim desmistifica o conceito
de valor. Se o capital intelectual representa a massa enterrada da raiz da árvore visível,
ou, usando uma outra imagem conhecida, o iceberg gigante escondido embaixo da
superfície que se encontra emersa; supondo que represente 2/3 ou mais do valor real das
empresas, então nos defrontamos não somente com uma distorção no setor de
investimentos, mas com uma verdadeira crise que se estende por toda a economia.
2. MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL
2.1 Modelos de mensuração do capital intelectual:
Reflita um momento. O que tem sido investido na sua empresa para aumentar a
capacidade daquilo que nos dias de hoje está demonstrando ser o ponto de desequilíbrio
entre as empresas modernas, ou seja, o estoque de “neurônios” sadios, motivados,
produtivos e criativos? Atrevo-me a prognosticar que muito menos do que o necessário.
O profissional, que tem no centro da sua cabeça a “máquina” das máquinas é, na maioria
das vezes esquecido à sua própria sorte, deixando assim a empresa de usar o que tem de
mais importante o “Capital Intelectual”.
O Capital Intelectual é uma realidade da qual não se pode mais fugir. A sua influência na
gestão empresarial fez surgir um novo código de comportamento e uma nova atitude em
relação ao mesmo.
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Os ativos intelectuais tornaram-se elementos importantes no mundo dos negócios. A

necessidade de extrair o máximo valor do conhecimento organizacional é maior agora do
que no passado. Cada vez mais, líderes e consultores de empresas falam do conhecimento
como o principal ativo das organizações e como a chave da vantagem competitiva
sustentável. A competitividade passou a ser determinada pelas idéias, experiências,
descobertas e especialização que conseguem gerar e difundir.
Cada vez mais, empresas adquirem outras empresas exclusivamente por seu
conhecimento. Dispõe-se a pagar mais do que seu valor de mercado esperando obter o
acréscimo do novo conhecimento ao seu próprio estoque.
Alguns exemplos bem conhecidos nos confirmam essa mudança de comportamento:
a) A compra da Lotus pela IBM, em 1995. A IBM pagou US$ 3,5 bilhões (14 vezes
a avaliação contábil de US$ 250 milhões). O ágio pago pela IBM representa sua
avaliação monetária do conhecimento exclusivo daquela empresa;
b) A MICROSOFT, empresa de Bill Gates, é muito mais capital intelectual do que
capital físico. O seu valor de mercado corresponde a 100 vezes o valor de seu
ativo tangível;
c) A NOKIA, filial finlandesa, com apenas cinco empregados, fatura US$ 200
milhões ao ano.
A diferença entre o valor contábil e o valor pago na compra de uma empresa vem sendo
contabilizada como goodwill (fundo de comércio).
Em outras palavras, se diz que goodwill é uma espécie de ágio, de um valor agregado que
tem a empresa em função da lealdade dos clientes, da imagem, da reputação, do nome da
empresa, da marca de seus produtos, do ponto comercial, de patentes registrados, de
direitos autorais, de direitos exclusivos de comercialização, de treinamento e habilidade
de funcionários, etc. (É MUITAS VEZES TAMBÉM CONFUNDIDO COM O
CAPITAL INTELECTUAL).
STEWART, (1998, p.51) apregoa:
Quando o mercado de ações avalia empresas em três,

quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus
ativos, está contando uma verdade simples, porém
profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no
conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu
produto (ou serviço) final do que os ativos intangíveis – os
talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas
gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os
clientes, que, juntos, constituem seu capital intelectual.
O valor contábil, como referencial econômico-financeiro das organizações modernas,

está desatualizado, não diagnosticando eficientemente o patrimônio empresarial,
15
principalmente das empresas do conhecimento e, dessa forma, não atingindo sua

finalidade: a informação com qualidade.
O grande responsável por essa defasagem contábil é o conjunto dos recursos intelectuais
que correspondem aos ativos mais valiosos encontrados nas empresas e que não vêm
sendo levados em conta. Existe, ainda, uma grande dificuldade de se encontrar uma
metodologia segura e adequada para mensurar e avaliar esse novo recurso econômico
gerador de riqueza, diante da natureza intangível.
Pelo que a capacidade de identificar, desenvolver, medir, renovar, enfim, gerenciar os

ativos intelectuais é um fator determinante para que as organizações obtenham êxito.
Wernke (2003) afirma que, se o Capital Intelectual é a principal fonte de riqueza para as
organizações, os gestores devem dar a devida atenção à gestão eficaz desse capital, seja
por meio de indicadores de desempenho, seja por fórmulas matemáticas.
Segundo Coser (2012), não é suficiente as organizações trazerem apenas a contabilidade

tradicional para tratar de ativos intangíveis em conhecimento, mas sim necessitam de
indicadores mais acurados e completos para medir os ativos intangíveis.
Dzinkowski (1998, P.11) definiu indicadores de desempenho para gerenciar o Capital

Intelectual conforme o seguinte
INDICADORES DE CAPITAL HUMANO
 Reputação dos empregados da companhia com os recrutadores (headhunters).

 Anos de experiência na profissão.
 Proporção de novatos (percentual de empregados com menos de dois anos de
experiência).
 Satisfação dos empregados quanto ao atendimento de suas expectativas.
 Proporção de empregados fazendo sugestões de novas ideias (proporção
implementada).
 Valor agregado por funcionário.
 Valor agregado por salário em $.
INDICADORES DE CAPITAL ESTRUCTURAL
 Número de patentes.
 Custo de manutenção de patente.
 Custo de ciclo de vida do projeto por $ de vendas.
 Número de computadores ligados ao banco de dados.
 Número de vezes que o banco de dados foi consultado.
 Contribuições ao banco de dados.
 Atualizações do banco de dados.
 Volume de utilização e conexão do Sistema de Informação (SI).
 Proporção de novas ideias geradas para novas ideias implementadas.
16
 Introdução de novos produtos por empregado.

 Proporção da receita de introdução de novos produtos.
 Tendência de cinco anos do ciclo de vida do produto.
 Duração média de tempo para o projeto.
 Valor das novas ideias (dinheiro economizado, dinheiro ganho).
INDICADORES DE CAPITAL RELACIONAL
 Crescimento em volume de negócios.

 Proporção de vendas por clientes que retornam
 Fidelidade à marca.
 Satisfação do cliente.
 Devolução do produto em proporção às vendas.
 Número de alianças com fornecedores/clientes e seu valor.
 Proporção de negócios de cliente (fornecedor) que seu produto (serviço)
representa (em $).
Coser (2012) apresenta as diferenças importantes entre a contabilidade financeira e a

mensuração do Capital Intelectual.
Quadro Nº 2 Comparação entre Contabilidade Financeira e Capital Intelectual

CONTABILIDADE FINANCEIRA CAPITAL INTELECTUAL
Olha para o passado, contabilizando os Orientada para o futuro.
fatos realizados pela organização.
Traduz fatos em medidas financeiras. Captura aspectos qualitativos
Reflete o resultado de transações e fluxos Tem foco nas estratégias de criação de
financeiros já realizados. valor
Fonte: Adaptado de Coser (2012)
Nos últimos anos, empreenderam-se vários esforços na busca de metodologias e modelos

que contribuíram para melhorar a capacidade de gestão do Capital Intelectual nas
empresas. Os métodos de avaliação contemplam os ativos intangíveis e o Capital
Intelectual de formas complementares, uma vez que o significado de cada um pode ser
considerado unívoco para a sua compreensão (ZARELLI, 2012).
O processo de medição de ativos intangíveis leva em conta a sua capacidade de geração

de riqueza, em termos de passado, presente e futuro (HOSS et al., 2009). De forma
complementar, Sveiby (1998) reitera que os fluxos do conhecimento e os ativos
intangíveis não são elementos financeiros e exigem medidas tanto financeiras como não
financeiras. Tiepolo e Rebelato (2004) ressaltam que os principais indicadores de
desempenho das empresas não se limitam apenas aos dados financeiros.
Sob esse prisma, em Tiepolo e Rebelato (2004), tem-se que os indicadores de desempenho
são os componentes básicos de um Sistema de Medição de Desempenho (SMD). O
objetivo geral de um SMD é o de conduzir a empresa à melhoria de suas atividades, pelo
17
fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente e os objetivos estratégicos, de forma

a permitir o monitoramento do progresso. Essas medidas podem ser vistas como a
essência da melhoria de desempenho.
De acordo com a Harvard Business Review (2000), os métodos para o desenvolvimento

de novos indicadores de desempenho precisam evoluir com o aumento do nível de
conhecimento da empresa, e o tema em questão é uma nova filosofia de avaliação de
desempenho que aborda a tarefa como um processo em constante evolução.
Frost (2000) define três passos para os métodos de mensuração do desempenho: tópicos
de desempenho, fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho. O autor
determina também que as métricas devem servir para melhorar o desempenho, medir a
capacidade e permitir comparabilidade.
Por conseguinte, Sveiby (1998) descreve os indicadores de crescimento e renovação,

indicadores de eficiência e indicadores de estabilidade, para os três ativos intangíveis,
competência, estrutura interna e estrutura externa. Além dessa descrição, classifica os
métodos de avaliação de ativos intangíveis e Capital Intelectual em quatro categorias:
a) Direct Methods Intellectual Capital (DIC): Estima o valor dos ativos intangíveis
pela identificação de seus diversos componentes. Uma vez que esses componentes
são identificados, eles podem ser diretamente avaliados, individualmente ou como
um coeficiente agregado.
b) Market Capitalization Methods (MCM): Calcula a diferença entre a capitalização

de mercado da empresa e seu patrimônio líquido, como o valor do seu Capital
Intelectual ou ativo intangível.
c) Return on Assets Methods (ROA): É a média de lucro calculada antes da

incidência de impostos, dividida pela média dos ativos tangíveis da empresa. O
resultado é comparado com a média da indústria. A diferença é multiplicada pela
média dos ativos tangíveis para calcular um rendimento médio anual dos ativos
intangíveis.
d) Scorecard Methods (SC): Os diferentes componentes dos ativos intangíveis ou

Capital Intelectual são identificados, e os indicadores e índices são gerados e
relatados nos scorecards ou como gráficos.
2.2 Desdobramento da mensuração por ferramentas
Analisar para que serve o Capital Intelectual requer identificar o que medir das dimensões
de Capital Humano, Estrutural e Relacional, bem como as métricas e as ferramentas para
tais procedimentos. Para isso, propõe-se a construção de um quadro sistemático. Ressalta-
se que, para a construção deste sumário, no Quadro 3, tomou se como base o trabalho de
Gubiani (2011), que analisa a influência do Capital Intelectual no potencial de inovação.
18
Quadro Nº 3 Sistemática para análise do Capital Intelectual – “O que medir?”

Dimensões O que medir
O conhecimento humano da empresa:
Competências e Conhecimentos
Capacidade das pessoas e do grupo
Capital Humano Talento e Know-how
Atitude – conduta – motivação – valores – aptidões
As práticas – a ética das pessoas
Agilidade intelectual, destrezas e experiências dos
empregados e diretores
Capacidade criativa e inovação
Satisfação e lealdade
Habilidades – Experiências – Conhecimentos da empresa
Informações institucionalizadas e codificadas (bases de
dados, patentes,
Capital Estrutural manuais, rotinas, fluxogramas, propriedade intelectual)
Protocolos e procedimentos da organização
Cultura e valores empresariais
Ambiente – estrutura da empresa, tanto física quanto
tecnológica
Estratégias para a criação de conhecimento voltado para a
inovação
Clientes – Fornecedores – Acionistas
Capital Relacional Parceiros – Alianças – Convênios
Agentes Externos – Sociedade – Governo – Indústria
Stakeholders e demais grupos de interesse
Fonte: Gubiani (2011)
As métricas e ferramentas utilizadas para a mensuração do Capital Intelectual servem

para todas as dimensões, pois, conforme descrito na literatura, as três dimensões
(Humano, Estrutural e Relacional) não podem ser medidas separadas, por causa da inter-
relação entre elas para formar valor na organização (STEWART, 1998; DZINKOWSKI,
1998; YOUNDT; SUBRAMANIAM; SNELL, 2004; COSER, 2012).
No anexo nº 1 Quadro 4, são apresentados “como medir” e “quais ferramentas” são

utilizadas para a mensuração do Capital Intelectual nas organizações. Basicamente são
caracterizadas as ferramentas, apontando o objetivo de uso em organizações, ressaltando
as dimensões de Capital Intelectual utilizadas.
Na ordem explicitada no anexo nº 1 Quadro 4, será apresentada uma breve descrição dos
modelos param medir o Capital Intelectual:
1. Balanced scorecard (BSC) – O principal diferencial do BSC é reconhecer que os

tradicionais indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes, uma vez
que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não
19
contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo (KAPLAN;

NORTON, 1997). Sua premissa básica é a de que a contabilidade tradicional é
muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro e, dessa forma,
Kaplan e Norton (1997) sugeriram que aspectos, como aprendizado e crescimento,
clientes e processos, deveriam também ser mensurados e acrescidos aos dados
financeiros, tornando-os mais completos e significativos (PACHECO, 2005).
2. Skandia Navigator – A ideia deste modelo de mensuração do Capital Intelectual

teve início quando Edvinsson e sua equipe começaram a desenvolver, para a
divisão de seguros e serviços financeiros da Skandia, a primeira estrutura
organizacional a ser criada para apresentar Capital Intelectual (GRACIOLI,
2005). Esta estrutura sustenta-se nos valores de sucesso que devem ser
maximizados e incorporados à estratégia organizacional. O modelo foca-se em
cinco áreas distintas, como financeiro, clientes, processo, foco de renovação e
desenvolvimento, e foco humano.
3. “q” de Tobin – Stewart (1998) explica que este método foi desenvolvido, não
como uma medida do Capital Intelectual, embora seja uma boa medida, mas como
uma alternativa para prever decisões de investimento da empresa. Gracioli (2005)
salienta que o “q” é a proporção entre o valor de mercado da empresa (ou seja,
preço da ação multiplicado pelo número de ações), tipicamente mensurado com o
propósito de identificar a verdadeira possibilidade de capitalização da empresa, e
o custo de reposição de seus ativos, incluindo os equipamentos, as máquinas, os
edifícios e demais ativos relacionados com o processo de produção e de
administração. Este método utiliza o valor dos custos de reposição dos ativos
tangíveis de uma empresa para predizer as decisões de investimento desta,
independentemente das taxas de juros (MAYO, 2003).
4. Monitor de ativos intangíveis – Consiste num documento que faz a listagem de

várias medidas financeiras e não financeiras da empresa. Essas medidas
relacionam a habilidade de uma empresa em relação ao crescimento, à eficiência
e à estabilidade aplicadas às três formas de ativos intangíveis da empresa:
competência, estrutura interna e estrutura externa (SVEIBY, 1998). Portanto, na
análise da estrutura externa, devem ser identificados que resultados serão
interessantes em uma apresentação externa, isto é, as empresas precisam
descrever-se com tanta precisão quanto possível, de forma que estes agentes
externos, como os clientes, concorrentes e parceiros, possam avaliar a qualidade
de sua administração (GRACIOLI, 2005).
5. Tecnology Broker – O modelo consiste em um questionário que deve ser realizado

na empresa, em que se buscam informações sobre todos os elementos do Capital
Intelectual que a empresa detém e, com base nessas informações, são utilizadas
formulações para qualificar o Capital Intelectual (BROOKING, 1996).
Aplicando-se um desses métodos, chega-se, finalmente, ao valor do Capital
Intelectual da empresa. Logo, nota-se que este método apresenta certo grau de
20
subjetividade do examinador, tanto no julgamento das respostas quanto na escolha

dos métodos de quantificação, afirma Graciolli (2005).
6. Valor Econômico Agregado e Valor de Mercado Agregado – Calcula-se o valor

presente dos EVAs projetados e adiciona o capital inicial empregado,
determinando-se assim o valor da empresa. Do mesmo modo, ao somar o valor
presente dos EVAs projetados para os períodos futuros da empresa, obtém-se o
Valor de Mercado Agregado (MVA). Dessa maneira, uma empresa capaz de gerar
EVAs futuros positivos provavelmente verá o seu MVA aumentar, enquanto uma
empresa que possua o EVA negativo verá o seu MVA diminuir (GRACIOLI,
2005). Conforme Rodgers (2003), a principal dificuldade em aplicar essas
medidas, como ferramentas de auxílio à gestão, está em saber, com exatidão, as
quantias de capital investido, bem como em encontrar medidas para calcular
índices nos quais muitos dos ativos são intangíveis, tais como nomes de marcas.
Portanto, sempre haverá necessidade de se fazer estimativas aleatórias sobre o
valor ou, então, recorrer-se à contabilidade tradicional para fornecê-lo
(GRACIOLI, 2005).
7. The Value Explorer – O modelo engloba conhecimentos teóricos e práticos,

habilidades e outros aspectos intangíveis da empresa, como, por exemplo, cultura,
valores, competências (GRACIOLI, 2005).
8. Intellectual Capital Benchmarking System (ICBS) – Fundamenta-se em torno de

certos fatores ou critérios que determinam a competitividade das empresas em
mercados globais, salienta Martin (2004). Os principais fatores são os focos
competitivos que abrangem as forças competitivas, como: clientes, competidores,
fornecedores almejados pela empresa, necessidades dos clientes, produtos com
seus atributos e serviços da unidade de negócio, processos, vantagens
competitivas, competências nucleares, que dizem respeito aos conhecimentos
essenciais que geram as vantagens competitivas e competências pessoais.
9. The Value Chain Scoreboard – O Scoreboard deve satisfazer a três critérios para
que possa maximizar a sua utilidade gerencial, ressalta Wernke (2003):
a) O primeiro critério é de que os indicadores devem ser quantitativos.

b) O segundo critério afirma que os indicadores devem ser padronizados.
c) O terceiro consiste na possibilidade de os indicadores serem confirmados
empiricamente pelos usuários. Conforme Lev (2001), a observação dos
três critérios assegura que o sistema de informações satisfaça as
necessidades informativas dos usuários e tenha comprovação científica.
10. Razão do Valor de Mercado/Valor Contábil – A diferença entre estas duas formas
de avaliação (parcial, pelo modelo contábil, e total, pelo mercado) pode ser
definida como sendo resultante do fato de os ativos intangíveis (Capital
Intelectual) não serem divulgados pela empresa. Esse valor ficará sujeito a
variações no seu valor contábil, no seu preço atual de realização e em várias outras
21
imperfeições que possam existir em avaliações feitas pelo mercado (GRACIOLI,

2005). O resultado da divisão do valor de mercado (valor de mercado = preço das
ações x número total de ações em circulação da empresa) pelo seu valor contábil
indica o Capital Intelectual da empresa; além disso, quanto mais conhecimento a
empresa possuir, maior será a razão valor de mercado/valor contábil (STEWART,
1998).
11. CI – Índex – O Capital Intelectual global é dividido em subseções, usando as

categorias humana, clientes e relacionais, os processos e infraestruturas,
renovação e inovação e, para cada categoria, um pequeno conjunto de indicadores.
Desses indicadores das 5 categorias, são ponderados para formar o índice da
categoria e, por sua vez, os índices da categoria são agrupados em quatro atributos
para compor os índices, para cada um desses atributos são agregados a um único
índice, formando assim o Capital Intelectual da empresa (MAYO, 2003). O índice
de Capital Intelectual é uma lista com vários índices que procuram relacionar a
variação do desempenho da empresa com as suas variações ou mudanças nos
componentes de seu Capital Intelectual. Sendo assim, este modelo fornece uma
mensuração da relação do Capital Intelectual com o desempenho da empresa e
não uma quantificação propriamente dita do Capital Intelectual (GRACIOLI,
2005).
12. Diretrizes Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation

Management (MERITUM) – A primeira fase consiste na identificação dos
intangíveis críticos para a concessão dos objetivos estratégicos da empresa.
Portanto, é uma articulação clara dos objetivos estratégicos, vinculados a uma
definição da visão da empresa. A partir daí, identificam-se os intangíveis críticos
para cada objetivo estratégico, aqueles que contribuem em maior medida para a
sua concessão. Em seguida, definem-se os recursos e atividades intangíveis para
desenvolver, manter e incrementar o nível de cada intangível crítico, assim como
aquelas atividades necessárias para o controle e segmento desse processo. A
segunda fase consiste em definir indicadores específicos que sirvam para a
medição aproximada de cada intangível. E, na terceira fase, segmento e ação, o
objetivo é avaliar tanto a situação do Capital Intelectual da empresa como os
efeitos das distintas atividades sobre os recursos intangíveis, os intangíveis
críticos e os objetivos estratégicos. Nessa fase, desenvolvem se os sistemas de
gestão internos das empresas e os processos de apoio à gestão dos intangíveis. No
meio das atividades dessa fase, convertem-se em rotinas os processos sistemáticos
de apoio à gestão de intangíveis (rotinas de reconhecimento e medição, de difusão
da informação, avaliação e atenção, etc.).
A partir do antes exposto, se pode resumir a composição e medidas do Capital

Intelectual e do valor monetário do intangível, da seguinte forma:
22
O Capital Intelectual de uma organização é composto por variáveis pertinentes ao tipo de

negócio e o respectivo setor da economia. A formulação de sua composição requer uma
elaboração em etapas subseqüentes.
a) Na primeira etapa deve-se identificar as variáveis que caracterizam a organização

e que contribuem para o cumprimento de suas metas e missão.
b) Na segunda etapa a variável deve estar relacionada, de modo a se obter um

conjunto finita e priorizada.
c) A terceira etapa é fundamental, pois exige uma análise crítica desta seleção de
variáveis quanto a avaliabilidade de mensuração. Esta análise inclui a avaliação
das fontes de informação. Na quarta e última etapa deve-se proceder à medição
das variáveis que compõe o Capital Intelectual. Esta mensuração pode ser útil para
a gestão de uma organização que trata do conhecimento como principal recurso
de seu negócio.
Para fazer um melhor análise conceitual sobre Capital Intelectual foram selecionados os
conceitos de medição, formulados por alguns investigadores citados no quadro n~ 4 do
anexo 1, por exemplo: STEWART (1998), SVEIBY (1997) e EDVINSSON & MALONE
(1999). Estes autores apresentam conceitos práticos sobre capital intelectual, ativos
intangíveis. STEWART aborda o gerenciamento de empresas a partir de sua experiência
com empresas como a General Eletric, Hewlett-Packard e a Merck & Co. SVEIBY
explica como utilizar e avaliar esses ativos com base em estudos de empresas como a
WM-Data, a Skandia AFS e a Celemi. EDVINSSON & MALONE demonstram uma lista
de medição aperfeiçoada a partir da experiência da Skandia. Os autores oferecem modelos
que podem ser utilizados por executivos e gerentes de modo a melhorar o desempenho,
aumentar a lucratividade e o sucesso organizacional em longo prazo.
Um método para atribuir valor monetário a ativos intangíveis foi desenvolvido pela NCI
Reserarch em Evanston, Illinois, afiliada da Kellogg School of Business na Northwestern
University segundo relata STEWART (1988). “A motivação para o método foi a
necessidade em ajudar novas empresas que fazem uso intensivo do conhecimento, pois
os investidores hesitam em investir em empresas que possuem pouco ativo tangível como
caução”
Foi considerado que o valor de mercado de uma empresa reflete seus ativos físicos
tangíveis mais um componente que pode ser atribuído aos ativos intangíveis. Adaptou-se
um método usado para avaliar o valor das marcas. O método preconiza o cálculo de um
prêmio que caracteriza o valor monetário dos ativos intangíveis.
Apresenta-se a seguir o método desenvolvido pela NCI utilizando o exemplo da Merck

& Co, indústria farmacêutica que faz uso intensivo em conhecimento.
a) Calcule as receitas antes da tributação referentes aos três últimos anos. No
caso da Merck: US$ 3,694 bilhões;
23
b) Consulte o balanço patrimonial e obtenha a média de ativos tangíveis no final

do ano referente aos três anos: US$ 12,953 bilhões;
c) Divida as receitas pelos ativos para obter o retorno sobre ativos: 29% (um
bom negócio US$ 3,694 bilhões / US$ 12,953 bilhões = 0,29 x 100 = 29%
d) Para o mesmo período de três anos, obtenha o retorno médio sobre os ativos
do setor. A NCI usou valores do Annual Statement Studies da Robert Morris
Associates para empresas com o mesmo código da Standart Industrial
Classification. Para a indústria farmacêutica, esse índice é de 10%. Se o
retorno sobre os ativos da empresa for inferior à média, pare: o método NCI
não funcionará;
e) Calcule o “retorno em excesso”. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%)

pela média dos ativos tangíveis da empresa (US$ 12,953 bilhões). O resultado
mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse
valor de ativos tangíveis. Agora subtraia esse valor das receitas antes da
tributação dessa empresa, que obtivemos no primeiro item (US$ 3,694
bilhões). No caso da Merck, o excesso é de US$ 2,39 bilhões. Esse é o valor
adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à
média da indústria farmacêutica;
US$ 12,953 bilhões x 0,10 = US$ 1,295,30 bilhões

US$ 3,694 bilhões – 1,295,3 bilhões = US$ 2,398,70 = US$ 2,39 bilhões
f) Pague o imposto. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período

de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. Subtraia o
resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. Esse é
o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. No caso da Merck é de US$
1,65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%).
US$ 2,39 bilhões x 31% = US$ 0,74 bilhão

US$ 2,39 bilhões – US$ 0,74 = US$ 1,65 bilhão
g) Calcule o valor presente líquido do prêmio. Para isso, divida o prêmio por um
percentual apropriado, por exemplo, o custo de capital da empresa. Utilizando
um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%, o resultado, no caso
da Merck é de US$ 11 bilhões.
US$ 1,65 bilhões / 0,15 = US$ 11 bilhões
Como se pode observar, o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em
variáveis históricas, atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico.
h) Calcule o “retorno em excesso”. Multiplique o retorno sobre o ativo (10%)

pela média dos ativos tangíveis da empresa (US$ 12,953 bilhões). O resultado
24
mostra o ganho médio que uma empresa farmacêutica deveria ter com esse
valor de ativos tangíveis. Agora subtraia esse valor das receitas antes da
tributação dessa empresa, que obtivemos no primeiro item (US$ 3,694
bilhões). No caso da Merck, o excesso é de US$ 2,39 bilhões. Esse é o valor
adicional das receitas da Merck provenientes de seus ativos em relação à
média da indústria farmacêutica;
US$ 12,953 bilhões x 0,10 = US$ 1,295,30 bilhões

US$ 3,694 bilhões – 1,295,3 bilhões = US$ 2,398,70 = US$ 2,39 bilhões
i) Pague o imposto. Calcule o percentual médio de imposto de renda no período

de três anos e multiplique esse valor pelo retorno em excesso. Subtraia o
resultado do retorno em excesso para obter o valor após a tributação. Esse é
o prêmio a ser atribuído aos ativos intangíveis. No caso da Merck é de US$
1,65 bilhão (percentual médio de imposto de renda: 31%).
US$ 2,39 bilhões x 31% = US$ 0,74 bilhão

US$ 2,39 bilhões – US$ 0,74 = US$ 1,65 bilhão
j) Calcule o valor presente líquido do prêmio. Para isso, divida o prêmio por um
percentual apropriado, por exemplo, o custo de capital da empresa. Utilizando
um índice percentual escolhido arbitrariamente de 15%, o resultado, no caso
da Merck é de US$ 11 bilhões.
US$ 1,65 bilhões / 0,15 = US$ 11 bilhões
Como se pode observar, o cálculo dos ativos intangíveis foi elaborado com base em
variáveis históricas, atuais e futuras considerando os índices do setor farmacêutico.
Medidas segundo a visão de stewart
As medidas de Capital Intelectual, segundo SVEIBY, são apresentadas na forma de

avaliação dos ativos intangíveis de uma organização. Descreve medidas de avaliação da
competência das pessoas, estrutura interna e externa. Classifica os ativos intangíveis em
três categorias: indicadores de crescimento/renovação; indicadores de eficácia e
indicadores de estabilidade.
Alguns tópicos são importantes para proceder à avaliação dos ativos intangíveis de uma
organização. É necessário se estabelecer quem está interessado nos resultados e se
classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos
intangíveis. É fundamental que as avaliações contemplem comparações, por exemplo, ao
ano anterior, ou a orçamento, etc. Deve ser dado prosseguimento às avaliações de modo
a cobrir pelo menos três ciclos de avaliação antes de tentar avaliar os resultados, sendo as
25
avaliações repetidas anualmente Os indicadores devem ser ajustados para se adequarem

a empresa, e a utilidade destes indicadores é relativa ao contexto empresarial.
Essas medidas são acompanhadas por meio de um monitor de ativos intangíveis. Não
excedendo a uma página, o monitor pode ser integrado ao sistema de gerenciamento de
informações acompanhado por comentários. O objetivo do monitor é selecionar alguns
indicadores para cada ativo intangível com foco no crescimento e renovação, eficiência e
estabilidade.
Quadro 5: Tabela do monitor de ativos intangíveis

MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Estrutura Estrutura Competência
Externa Interna das Pessoas
Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação Crescimento/Renov
Crescimento orgânico do Investimento em tecnologia da ação
volume de vendas. Aumento informação. Parcela de tempo Parcela de vendas
da participação no dedicada às atividades internas geradas por clientes
Mercado. Índice de clientes de P&D. Índice de atitude do que aumentam a
insatisfeitos ou índice da pessoal em relação aos competência.
qualidade. gerentes, à cultura e aos Aumento da
clientes. experiência média
profissional (nº de
anos). Rotatividade
de competência.
Eficiência Eficiência Eficiência
Lucro por cliente Proporção de pessoal de Mudança do valor
Vendas por profissional suporte agregado por
Vendas por funcionários de profissional.
suporte Mudança na
proporção de
profissionais.
Estabilidade Estabilidade Estabilidade
Freqüência da repetição de Idade da organização Taxa de rotatividade
pedidos Taxa de novatos dos profissionais.
Estrutura etária
Fonte: SVEIBY, Karl Erick. A nova riqueza das organizações.Rio de Janeiro: ed.
Campus, 1998
Medidas segundo a visão de edvinsson & malone
A partir da experiência da Skandia EDVINSSON & MALONE percebem o Capital

Intelectual como sendo a composição do capital humano, capital estrutural e capital de
26
clientes. A partir destes pressupostos a estrutura de um relatório de Capital Intelectual é

composta por medidas sob o foco no cliente, foco no processo, foco de renovação e
desenvolvimento e foco humano. Ao todo são 111 índices de mensuração, baseados em
cada um dos focos acima mencionados. Outros índices são mencionados pelos autores
em seus estudos, porém para uso refinado no futuro. A idéia continua a mesma: selecionar
medidas de mensuração do Capital Intelectual de uma organização.
Segundo os autores, a mensuração do Capital Intelectual pode ser obtida e resultar num
valor realista e comparável. Os indicadores devem ser selecionados e representativos de
cada um dos cinco focos acima mencionados. Devem-se agregar os indicadores
resultando em um conjunto de 20 variáveis, que podem ser alteradas, incluídas ou
excluídas, caso seja importante para a empresa. O quadro abaixo apresenta variáveis que
podem compor uma estrutura que permite a mensuração do Capital Intelectual de uma
organização.
Quadro 6: Modelo de Mensuração de Capital Intelectual

1. Receitas resultantes da atuação em novos negócios (novos programas/serviços);
2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados;
3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial;
4. Investimento no setor de novos canais;
5. Investimento em TI aplicada a vendas, serviços e suporte;
6. Investimento em TI aplicada à administração;
7. Novos equipamentos em TI;
8. Investimento no suporte aos clientes;
9. Investimento no serviço aos clientes;
10. Investimento no treinamento de clientes;
11. Despesas com clientes não relacionadas aos produtos;
12. Investimento no desenvolvimento da competência de empregados;
13 Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os
empregados;
14.Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas
instalações da empresa;
15.Investimento em treinamento, comunicação e suportes direcionados aos
empregados permanentes em período integral;
16.Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados
temporários de período integral;
17.Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados
temporários de período parcial;
18. Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures;
19. Upgrades ao EDI ou à rede eletrônica de dados;
20. Investimento na identificação da marca (logotipo/nome).
Fonte: EDVINSSON & MALONE. Capital intelectual, 1998. p.173
Esta é uma lista dinâmica considerando o propósito de debater o que realmente constitui
o valor monetário do Capital Intelectual. Este conjunto de variáveis, quando somadas,
27
permite a determinação do valor monetário que compõe o valor do Capital Intelectual de

uma organização. A este valor monetário se denomina “C“. É um valor que representa o
investimento na capacidade de ganhos futuros. Reflete o que os investidores precisam
saber a respeito do valor futuro de uma empresa.
A medição do valor atual é difícil e propenso a avaliações erradas. Por isso, a avaliação
do Capital Intelectual se direciona para o investimento no futuro. Entretanto, torna-se
necessário criar um valor compensatório que teste os investimentos em relação à
produtividade, criação de valor e avaliação do usuário conforme ocorre na realidade.
O valor compensatório compõe o que se denomina coeficiente de eficiência “i” do Capital

Intelectual. Do mesmo modo que a variável “C”, este coeficiente é obtido a partir da
agregação de indicadores selecionados e representativos de cada um dos cinco focos, mas
com resultados em porcentagem. O coeficiente “i” focaliza o desempenho atual quanto
às medidas do sucesso ou fracasso.
Quadro 3: Índice do Coeficiente de Eficiência (i) do Capital Intelectual

1. Participação de mercado (%);
2. Índice de satisfação dos clientes (%);
3. Índice de Liderança (%);
4. Índice de Motivação (%);
5. Índice de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento/ investimento total (%);
6. Índice de horas de treinamento;
7. Desempenho/meta de qualidade (%);
8. Retenção dos empregados (%);
9. Eficiência administrativa/receitas (o inverso de erros administrativos/receitas) (%).
Fonte: EDVINSSON & MALONE. Capital intelectual. 1998, p. 175.
Este conjunto de nove índices deve ser combinado em uma única porcentagem que
indique a eficácia com que a organização utiliza o seu Capital Intelectual. Cada índice
aumenta de valor a medida que a empresa melhora seu desempenho. Por exemplo, os
índices de rotatividade dos empregados devem ser revertidos para retenção de
empregados e, custo dos erros administrativos/receita deve transformar-se em eficiência
administrativa/receitas. Por outro lado, os índices de investimento em Pesquisa &
Desenvolvimento e horas de treinamento devem ser comparadas à média do setor.
A equação sugerida para mensurar é i = (n/x), em que n é igual à soma dos valores
decimais dos nove índices de eficiência, e x o número destes índices, ou seja, se obtém a
média aritmética. A avaliação global do Capital Intelectual é resultante da multiplicação
do índice “i” pela variável “C”, conforme segue:
Avaliação do Capital Intelectual = iC
28
Com as equações, podemos exemplificar uma organização com os seguintes dados

fictícios:
1. Participação de mercado (%) = 0,65

2. Índice de satisfação dos clientes (%) = 0,82
3. Índice de Liderança (%) = 0,53
4. Índice de Motivação (%) = 0,62
5. Índice de investimento em P& D Total = 0,86
6. Índice de horas de treinamento (%) = 0,75
7. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0,92
8. Retenção dos empregados (%) = 0,83
9. Eficiência administrativa/receitas (%) = 0,86
n = 0,65 + 0,82 + 0,53 + 0,62 + 0,86 + 0,75 + 0,92 + 0,83 + 0,86 = 6,84
x=9 i = ( n/x ) i = ( 6,84/9 ) = 0,76 0,76 x 100 = 76%
Caso a empresa tivesse avaliado o valor absoluto de seu Capital Intelectual em US$ 150
milhões, isto significa que a avaliação global do Capital Intelectual desta organização
seria:
iC = 0,76 x US$ 150 milhões = US$ 114 milhões
EDVINSSON E MALONE (1998, p.174) advertem para que não seja aceita e utilizada
esta lista como fórmula definitiva, pois salientam que “ela foi feita com propósito único
de debater o que constitui o Capital Intelectual”.
Devido à diversidade das organizações, faz-se necessário adaptações tais como: reavaliar
a lista, incluindo demais pontos ou excluindo outros. O importante é que possa partir de
algo para mensurar e avaliar melhor o Capital Intelectual, utilizando-o como vantagem
competitiva e de diferenciação.
Para concluir essa parte do tema, consideramos necessário que se deve fazer uma reflexão
sobre o que a empresa realmente é. “Ser” é diferente do “Ter”. O Ser envolve a filosofia,
valores, respeito ao profissional, crenças, força de união e ação, conhecimento. Com toda
a certeza, o que ela vir a Ter, será conseqüência da forma de como conseguir administrar
estas características.
Se as empresas possuem planejamentos de tudo que é tipo, marketing, redução de custos,

implemento de qualidade, financiamentos, expansões, demissão voluntária ou
compulsória, lançamento de ações na Bolsa, etc., o que estão esperando para elaborar
planos de carreira e desenvolvimento profissional que mantenham o “Capital Intelectual”
valorizado? Isso significa ter gente pensando mais, criando mais, agindo mais.
Portanto devemos buscar, urgentemente, formas diferentes dos atuais procedimentos

contábeis para reconhecer o verdadeiro valor de uma empresa. O Capital Intelectual não
29
se enquadra nos modelos tradicionais. Para avaliar adequadamente as empresas, da

sociedade do conhecimento, é necessário reavaliar muitos princípios, conceitos e normas.
Tratamos, aqui, de alguns dos métodos utilizados para a sua mensuração, tentando desta
forma diminuir a distância abismal de se avaliar o valor e o desempenho da empresa
moderna.
3. TRATAMENTO CONTABILÍSTICO DOS INTANGÍVEIS
De acordo com a Norma Internacional AIS 38, as entidades devem seguir as novas
definições para o novo tratamento contábil dos ativos intangíveis, seguir os critérios para
seu o reconhecimento e mensuração, bem como analisar e efetuar as divulgações
específicas referentes a esses ativos. Esta norma estabelece que uma empresa reconheça
um ativo intangível somente se determinados critérios forem atendidos, além de
especificar como devem ser avaliados e quais são as divulgações necessárias para esse
novo subgrupo do ativo patrimonial.
Conceito de ativo intangível: É um ativo não monetário identificável sem substância

física ou incorpóreo.
Exemplos de ativos intangíveis:
 Softwares;
 Licenças;
 Marcas;
 Patentes;
 Direitos autorais;
 direitos de exibição de filmes.
Critérios para o reconhecimento e mensuração:
Um item do ativo intangível adquirido deve ser reconhecido quando satisfizer a definição
de ativo intangível, quando os benefícios econômicos futuros forem prováveis e se o custo
puder ser mensurado. Para tanto, uma empresa deve ser capaz de demonstrar todos os
seguintes critérios:
 Viabilidade técnica;
 Capacidade de usar ou vender o ativo intangível;
 Disponibilidade de recursos técnicos, financeiros e outros para completar o
desenvolvimento;
 Capacidade de medir confiavelmente o gasto com o desenvolvimento.
Caso não haja condições de reconhecer um ativo intangível este deve ser registrado como
despesa.
30
Exemplo do reconhecimento inicial de um ativo:
Um exemplo de reconhecimento de ativo intangível pode ser o de Software, dividido em

duas situações, a de aquisição e a de desenvolvimento interno. Na primeira situação,
adquirido, deve ser totalmente capitalizado, inclusive o sistema operacional. Porém,
quando o software for desenvolvido internamente, os custos incorridos podem ser
capitalizados somente após a possibilidade de determinação de sua viabilidade
tecnológica e caso os benefícios econômicos futuros possam ser medidos, e ainda, se
houver a intenção de uso ou de venda. Os gastos incorridos antes da comprovação da
viabilidade tecnológica devem ser registrados como despesa.
O custo de um ativo intangível adquirido separadamente inclui:
a) seu preço de compra, acrescido de impostos de importação e impostos não

recuperáveis sobre a compra, após deduzidos os descontos comerciais e
abatimentos; e
b) qualquer custo diretamente atribuível à preparação do ativo para a finalidade
proposta.
Ativo intangível gerado internamente
O ágio derivado da expectativa de rentabilidade futura (goodwill) gerado internamente

não deve ser reconhecido como ativo.
Fase de Pesquisa
Nenhum ativo intangível proveniente de pesquisa deve ser reconhecido. O dispêndio com
pesquisa deve ser reconhecido como uma despesa quando for incorrido.
Durante a fase de pesquisa de um projeto interno, a entidade não está apta a demonstrar
a existência de um ativo intangível que gerará prováveis benefícios econômicos futuros.
Portanto, tais gastos são reconhecidos como despesa quando incorridos.
São exemplos de atividades de pesquisa:
a) atividades destinadas à obtenção de novo conhecimento;

b) busca, avaliação e seleção final das aplicações dos resultados de pesquisa ou
outros conhecimentos;
c) busca de alternativas para materiais, dispositivos, produtos, processos,
sistemas ou serviços; e
d) formulação, projeto, avaliação e seleção final de alternativas possíveis para
materiais, dispositivos, produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou
aperfeiçoados.
Fase de Desenvolvimento
31
Um ativo intangível resultante de desenvolvimento deverá ser reconhecido somente se a

entidade puder demonstrar todos os aspectos a seguir enumerados:
a) a viabilidade técnica para concluir o ativo intangível de forma que ele seja
disponibilizado para uso ou venda;
b) sua intenção de concluir o ativo intangível e de usá-lo ou vendê-lo;
c) sua capacidade para usar ou vender o ativo intangível;
d) a forma como o ativo intangível deverá gerar benefícios econômicos futuros.
Entre outros aspectos, a entidade deverá demonstrar a existência de um
mercado para os produtos do ativo intangível ou para o próprio ativo
intangível ou, caso este se destine ao uso interno, a sua utilidade;
e) a disponibilidade de recursos técnicos, financeiros e outros recursos
adequados para concluir seu desenvolvimento e usar ou vender o ativo
intangível; e
f) sua capacidade de mensurar com segurança os gastos atribuíveis ao ativo
intangível durante seu desenvolvimento.
Marcas, títulos de publicações, listas de clientes e itens semelhantes gerados internamente

não devem ser reconhecidos como ativos intangíveis.
Método de custo ou método de reavaliação
O Pronunciamento Conceitual Básico – Estrutura Conceitual para a Elaboração e

Apresentação das Demonstrações Contábeis prevê que a entidade pode, em determinadas
circunstâncias, optar pelo método de custo ou pelo método de reavaliação para a sua
política contábil. Quando a opção pelo método de reavaliação não estiver restringida por
uma Lei ou norma legal regularmente estabelecida, a entidade pode optar em reconhecer
um ativo intangível pelo método de custo ou pelo método de reavaliação. Caso um ativo
intangível seja contabilizado com base no método de reavaliação, todos os ativos da sua
classe devem ser registrados utilizando o mesmo método, exceto quando não existir
mercado ativo para tais itens.
Avaliação de Vida útil
Existem duas formas para a definição da vida útil dos ativos intangíveis: vida útil
definida, que é o período determinado em que se espera que o ativo gere entradas líquidas
de caixa e vida útil indefinida, quando não for possível determinar este período. A
amortização no caso da vida útil definida deve ocorrer de acordo com o período
determinado da sua vida útil, pelo método linear.
Já para a vida útil indefinida os ativos intangíveis não são amortizáveis, ou seja, não
devem sofrer amortização. No entanto devem ser submetidos a teste de impairment
anualmente ou sempre que houver qualquer indicação de que o ativo possa ter perdido
valor.
32
Ativo intangível com vida útil definida
a) O valor amortizável de um ativo intangível com vida útil definida deve ser
apropriado de forma sistemática ao longo da sua vida útil estimada.
b) A amortização deve ser iniciada a partir do momento em que o ativo estiver
disponível para uso, ou seja, quando se encontrar no local e nas condições
necessários para que possa funcionar da maneira pretendida pela administração.
c) A amortização deve cessar na data em que o ativo é classificado como mantido
para venda ou incluído em um grupo de ativos classificado como mantido para
venda ou, ainda, na data em que ele é baixado, o que ocorrer primeiro.
d) O método de amortização utilizado deve refletir o padrão de consumo pela
entidade dos benefícios econômicos futuros. Se não for possível determinar esse
padrão com segurança, deve ser utilizado o método linear. A despesa de
amortização para cada período deve ser reconhecida no resultado, a não ser que
outra norma ou Pronunciamento contábil permita ou exija a sua inclusão no valor
contábil de outro ativo.
e) O período de amortização e o método de amortização para um ativo intangível,
com vida útil, definida devem ser revistos pelo menos no final de cada exercício
social.
Ativo intangível com vida útil indefinida
a) Um ativo intangível com vida útil indefinida não deve ser amortizado.
b) De acordo com o Pronunciamento Técnico CPC 01 - Redução ao Valor
Recuperável de Ativos, é exigido que uma entidade teste a recuperação de um
ativo intangível com vida útil indefinida comparando o seu valor recuperável com
o seu respectivo valor contábil, anualmente ou sempre que haja uma indicação de
que o ativo intangível pode estar perdendo substância econômica.
Divulgação
Para a divulgação das informações as entidades devem considerar os principais aspectos

relacionados a seguir, considerando que deve haver distinção dos ativos intangíveis
gerados internamente de outros ativos intangíveis:
 Valor agregado dos gastos com pesquisa e desenvolvimento reconhecidos no

resultado durante o período;
 Se vida útil definida ou indefinida. No caso de vida definida, informar a vida útil
e as taxas de amortização utilizadas e no caso de vida útil indefinida informar o
seu valor contábil e os motivos que fundamentam essa avaliação;
 O valor contábil bruto e da amortização acumulada, agregado com qualquer perda
pela recuperação do valor “impairment”, no começo e no fim do período;
 As contas da demonstração do resultado no qual a amortização dos ativos
intangíveis foi incluída.
33
A divulgação das informações referentes aos ativos intangíveis não se restringe aos
apresentados neste artigo. Quaisquer particularidades devem constar na divulgação dos
dados, conforme análise interna de cada entidade.
As dificuldades de mensuração e reconhecimento dos ativos intangíveis sempre foram

alvo de estudo e polêmica. Mas ao longo do tempo com o avanço tecnológico e
desenvolvimento de propriedades intelectuais como marcas e patentes levou
consequentemente a um alto investimento em ativos intangíveis. Isto tornou
inquestionável a necessidade de tratar com diferencial e critérios específicos os ativos
intangíveis com o objetivo primordial de aprimorar a informação contábil.
4. ORIENTAÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DE MÉTRICAS DO

VALOR DO CAPITAL HUMANO
A renovação do interesse nas métricas actualmente, advém da necessidade de os RH

considerarem a formação das pessoas, estratégica e relevante demonstrando onde se pode
fazer a diferença. As empresas a começam por definir os seus objectivos estratégicos e
deixá-los dizer que tipo de medidas a empresa está a procura. O desafio para muitas
empresas é capturar as métricas relevantes que levarão a acções conclusivas.
As métricas são necessárias, uma vez que ajudam a definir a estratégia. Ajudam a
quantificar metas e objectivos e a melhor forma de certificar-nos que a iniciativa foi um
sucesso. As métricas são a melhor forma para perceber e utilizar a este nível. Se boas
metas que são estabelecidas para cada objectivo, e através de revisões regulares as
métricas irão indicar se nós estamos num bom caminho para o sucesso
Medição: A medição é fácil de definir em várias dimensões e normalmente está

relacionado com algo quantificável.
Métrica: Envolve o cálculo ou a combinação de medições e tem dimensões mais

complexas como rácios.
As métricas: são um conjunto colectivo de todas as medidas, métricas, e indiciam um

uso num determinado período
Sabemos que um dos maiores desafios da área de Recursos humanos é demostrar o quanto
nosso trabalha agrega valor de facto ao resultado da organização. Actualmente, por mais
que este cenário já tenha ganhado novas perspectivas, e se entenda a importância do
desenvolvimento humano, vários profissionais ainda se sentem pressionados no momento
de demostrar estes resultados.
A utilização de métricas é extremamente importante para saber se estamos indo pelo

caminho certo e para fazer os ajustes necessários ao longo da rota. De forma que podemos
medir efetivamente os indicadores de performance do capital humano da organização.
34
Ser um departamento de recursos humanos estratégicos é entender o impacto deste capital

humano nos resultados organizacionais, e estar atento as oportunidades que se apresentam
para ser o grande diferencial na gestão destes recursos. Olhar para o negócio, olhar para
o mercado, entender o que é o grande diferencial da sua organização e pensar de forma
estratégica para conduzir os colaboradores para o ápice do seu desempenho.
Mas como definir as métricas?
Perguntas como, o que medir, por que medir, quando, sempre nos servirão como base
para estas definições.
Ter um sistema efectivo de gestão de capital humano significa levar em consideração

Alguns pilares básicos para a medição, como a quantidade, custo, tempo, qualidade e
satisfação. Com uma boa base de dados, com critérios estabelecidos e os resultados
apresentados de forma clara e objectiva. Estes pilares levam a boas tomadas de decisão
no que tange as ações de gestão de capital humano. E a cada dia que passa, com o avanço
da tecnologia fica mais fácil fazer a gestão destes números.
Vamos apresentar alguns indicadores que podem alavancar o seu desempenho.
Nº 1 Investimento em treinamento e desenvolvimento:
Muitas organizações não entendem isto como um indicador que deve ser medido
constantemente. Mas hoje, com a disseminação das informações, a concorrência e muitas
vezes a pouca diferença entre os serviços, faz com que o seu maior bem precise cada vez
mais estar em foco, o colaborador.
Há tempos que o pessoal passou a ser o grande diferencial das organizações, e por isso
estar atento a preparação deles é fundamental. Um desafio é olhar se estamos fazendo
uma avaliação completa disso. Não só trabalharna medição dos treinamentos técnicos que
são fundamentais para uma operação, mas também olhar para as softskills, que vão trazer
a competitvidade ao negócio.
Em um momento que exige que as empresas sejam cada vez mais eficientes, com
processos estritamente correctos, utilizando poucos recursos, e trazendo rápida resposta
para os clientes, as sofiskills ajudam a minimizar o que poderíam ser grandes problemas
quando não há visão sistémica, confiança, falta de comunicação, falta de
compartilhamento de recursos.
Hoje 24 % dos investimentos em treinamento são realizados em questões

comportamentais. Ambientes inovadores para problemas recorrentes, ou a antecipação de
problemas só podem acontecer quando o ambiente permite.
Na última pesquisa publicada pela ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e

desenvolvimento) há um comparativo entre a productividade de trabalhador médio
35
américano e a quantidade de horas de treinamento que recebe versus os mesmos números

em escala mundial. Os Estados Unidos investem 80% mais horas de treinamento formal
por colaborador do que a média mundial. Isso nos confere uma grande oportunidade para
sernos mais competitivos no mercado mundial se investimos cada vez mais em
treinamentos e desenvolvimento. Existem algumas metodologias que nos ajudam a
entender melhor como fazer esta mensuração.
Nº 2 Desempenho Elevado
Com os sistemas de avaliação de desempenho que vem sendo utilizados nas organizações,
é posivel olhar para este indicador e començar a medir o tamanho da população
organizacional que traz mais resultados do que o esperado.
Mas, para isso, é necessário que a avaliação de desempenho tenha credibilidade e seja
aplicada de forma correcta. Um trabalho com a gestão da empresa para a aplicação desta
ferramenta geralmente é necessário. Ainda hoje, temos gestores que não entendem bem
as avaliações e acabam não preenchendo com a devida atenção que um instrumento como
este requer.
O trabalho de Recursos Humanos é mostrar que a gestão deste capital humano é

fundamental para que eles atinjam os resultados de suas áreas, com a melhor performance
de suas equipes. E entendam que são as pessoas que tem o desempenho elevado para
verificar como podem reproduzir este comportamento com os outros de sua equipe.
Nº 3 Crecimento na carreira.
Toda boa área de Recursos Humanos tem um plano de carreira bem desenhado e
estabelecido dentro da organização. Estar comprometido com a execução deste plano
também é um grande diferencial para o Recursos Humanos que quer demostrar a sua
eficacia.
Sabemos que desenhar e colocar em práctica são duas coisas diferentes, e que muitas
vezes enfrentamos alguns desafios de ordem política nas empresas. Mas, quando o
Recursos Humanos está comprometido com a medição deste indicador, consegue
demostrar o avanço que a organização ganha ao promover internamente, ao invés de
utilizar a contratação externa como única forma de preencher vagas. Pesquisas mostram
que um novo colaborador demora até 6 meses para començar a entregar os resultados
esperados, e este passa a ser um excelente argumento na implantação de um plano de
carreira.
Quando cruzamos o indicador de desempenho elevado com o de crecimento de carreira,

podemos também lidar bem com os desafios de política interna na organização. Uma vez
que um gestor possui mais de uma pessoa actuando com desempenho elevado, a mudança
de um colaborador dele para um cargo de gestão ou para outra área que represente
36
crescimento para o colaborador é facilitada, pois ele não depende apenas deste membro
de sua equipe para a entrega dos resultados de sua área e até superá-los
Nº 4 Satisfação do colaborador
Este é um indicador que precisa de um olhar amplo, e envolve vários temas que vão de
questões salariais á liderança. Algumas empresas utilizam a medição da Felicidade do
colaborador como um indicador que agrega e em alguns casos substitui a satisfação.
Fineman (2001, p.31) diz que a “satisfação no trabalho apresenta a conotação de

processos emocionais ou sentimentos ”do ser”, tais como alegria, entusiasmo, prazer,
orgulho, felicidade, deleite e realização”. Um colaborador satisfeito e feliz consegue
entregar até 3 vezes mais resultados.
Como vosê já sabe, muitos indices caminham juntos e precisam ser cruzados para termos
uma fotografia real do cenário da organização. È imprescindivel que a área de Recursos
Humanos faça o cruzamento desta informações e utilize da melhor forma para criar
estratégias e argumentos no momento de propor suas ações e seu orçamento.
Claro que o mundo de Recursos Humanos é bem mais complexo, mas antes de començar
a olhar para tudo o que o Recursos Humanos deve e pode medir, é importante observar
como a área se mostra relevante para a direção, e para isso, tudo o que for posivel, traduza
para resultados financeiros.
Para definir quais são as melhores métricas para sua área de Recursos Humanos, entenda
o que vai realmente fazer a diferença na estratégia da sua organização e lembre-se, a
proximidade do Recursos Humanos junto a estratégia e a liderança é essencial.
5 INSTRUMENTOS DE MEDIDA E DE APRESENTAÇÃO DE

RESULTADOS
O que é medição?
1. O processo de medida é aplicado sempre que desejamos quantificar uma grandeza.
2. Por grandeza entende-se uma determinada qualidade ou propriedade, relativa à

matéria ou a um fenômeno, que possa ser qualitativamente distinguida e
quantitativamente medida.
3. Medir é portanto, atribuir empírica e objetivamente um valor numérico a

uma grandeza com o propósito de quantificá-la em termos comparativo.
37
4. Empiricamente porque todos processos de medição são resultado de uma cadeia

de estudos e experiências que iterativamente resultam no desenvolvimento e
aperfeiçoamento dos mesmos.
5. Objetivamente porque é desejável que a influência de quem realiza a medida seja

a menor possível sobre o resultado do processo.
Para que serve a medição de grandezas?
No campo da ciência, o processo de medida possui três classes principais de aplicações:
Análise
 Estudo de sistemas e fenômenos à partir da verificação de várias nuances de seu
comportamento.
Controle
 A partir do conhecimento de um processo podemos tentar controlá-lo através das
variáveis de entrada.
Procedimento experimental
 Aperfeiçoamento de conhecimentos através da análise teórica, formulação de
modelos, repetição de experimentos
O que é necessário para a realização de medidas?
 Aparentemente a realização de medidas requer apenas um instrumento adequado

e alguém que saiba operá-lo.
 Entretanto, para que o processo que termina com a obtenção do resultado da
medida tenha um significado, é necessário que haja coerência com os resultados
obtidos nas mesmas ou em diferentes circunstâncias.
 O processo de medição pode ser considerado como sendo constituído de três
etapas básicas:
 Planejamento do experimento
 Realização da medida (ligação dos instrumentos e leitura dos resultados.
 Interpretação dos resultados
Características dos Instrumentos de Medida:
O resultado da medida é afetado por uma série de fatores que dependem:

 da grandeza medida
 do instrumento usado
38
 Em qualquer instrumento de medição é de fundamental importância o

conhecimento de três parâmetros, que definirão a qualidade final da medida e
permitem uma comparação direta entre instrumentos:
 Exatidão.
 Precisão.
 Resolução.
Resultados do Processo de Medição
 A apresentação dos resultados das medidas é parte integrante do processo de

medição.
 Entende-se que uma apresentação adequada dos resultados englobe:
 Mostrar cada resultado com uma representação condizente com as
características de exatidão do processo.
 Apresentar o conjunto de resultados de forma clara, ressaltando as
informações interessantes nele contidas.
5. INDICADORES DE GESTÃO ESTRATÉGICA E AVALIAÇÃO DE

PERFORMANCE. SCORECARD DE CAPITAL HUMANO
Os indicadores de recursos humanos permitem obter uma leitura mais precisa sobre os
problemas existentes nos RH. Sendo possível quantificar qualquer prática organizacional.
Tornando-se uma forma de auscultar o que se passa em determinada área e ler os sintomas
de forma a poder corrigir, proactivamente, possíveis lacunas
O sistema de RH e orientação estratégica reforçam-se mutuamente para criar vantagem

competitiva que conduzirá a um desempenho superior. A orientação estratégica tem mais
tendência a transformar capital humano numa organização de desempenho superior,
fazendo com que o departamento de RH, tenha um papel de parceiro estratégico. A
orientação estratégica transmite aos sistemas RH o desempenho desejado, acabando por
influenciar o capital humano na melhoria do desempenho organizacional
A importância dos RH tem aumentado também devido, a processos de mudança

organizacional, programas de qualidade, melhorias de produtividade, adopção de
estratégias de RH, melhorar o uso de sistemas de informação de RH e a confiança na
parceria das relações dos RH com as chefias de linha têm colocado pressão nos RH para
medir o seu contributo.
As organizações normalmente medem os seus resultados financeiros, no entanto

ultimamente os líderes das empresas encontraram uma nova forma de indicadores de
desempenho que permitem conseguir vantagem competitiva em relação aos demais
39
competidores. Para Yeung e Bernan (1997), a medição dos Recursos Humanos deve ter
mais impacto nas actividades orientadas para o futuro do que nas do passado, devendo
concentrar-se em todo o sistema de Recursos Humanos e não só em práticas individuais
Para Bean e Gerathy (2003), os key perfomance indicators (KPI’s) são válidos e eficazes
quando são aplicados de forma consistente e compreensiva. Acrescentam que o
desempenho financeiro deve ser respeitado como a medida crítica de sucesso para
qualquer negócio, no entanto os KPI’s estão fortemente relacionados com as métricas
operacionais no nível de RH. Segundo Griffin (2004), deverá haver uma ligação entre os
KPI’s e os objectivos específicos, a partir dos objectivos específicos para os objectivos
organizacionais e a partir dos objectivos organizacionais para estratégicos.
o objectivo do painel de métricas de Recursos Humanos é criar um grupo de indicadores

que permitirão analisar a organização para facilitar a gestão de recursos humanos. Mede
o desempenho de um conjunto de indicadores que permitem uma conclusão posterior que
contribui para o estabelecimento de novas medidas de forma a atingir os objectivos
Hursman (2010) definiu 5 critérios para a composição de KPI’s: devendo ser específico;
mensurável; exequível; relevante e ter prazos estabelecidos.
Eckerson (2007) afirma que as métricas são uma força poderosa que podem originar
mudança na organização, mas apenas se as métricas certas forem desenvolvidas e
aplicadas. As métricas erradas podem até provocar danosnos processos da organização e
desmoralizar os trabalhadores. O mesmo autor aponta que os bons KPI’s devem ser:
 Escassos: quanto mais pertinentes forem os KPI’s melhor.

 Específicos: utilizadores podem aprofundar o detalhe.
 Simples: utilizadores percebem como utilizar os KPI’s.
 Administráveis: utilizadores sabem como afectar os resultados.
 Referenciados: utilizadores podem ver as origens e o contexto.
 Correlacionados: KPI’s conduzem a resultados desejados.
 Balanceados: KPI’s consistem em métricas financeiras e não-financeiras.
 Alinhados: KPI’s não se podem contrariar.
 Validados: trabalhadores não podem contornar os KPI’s.
o Balanced Score Card (BSC) nas organizações permite melhorar a gestão da avaliação
de desempenho, tendo por base perspectivas financeiras e não financeiras. Permite ainda
definir objectivos e metas operacionais a atingir bem como controlar os resultados com o
objectivo de cumprir a missão, visão e objectivos estratégicos. Possibilita acompanhar e
controlar o desempenho regularmente.
o BSC é um conjunto integrado de indicadores estratégicos, equilibrados e convergentes

entre si que incluem aspectos financeiros e não financeiros. Devido ao seu caracter
operacional orientado para guiar a decisão de mudança; está focalizado na criação de
valor e não nos resultados financeiros e considera apenas as métricas chave para a
40
estratégia que foi traçada. Para além de providenciar feedback periódico e atempado sobre
a evolução do negócio, permite o estabelecimento de objectivos em cascata, originando
um maior conhecimento, envolvimento e focalização nos objectivos estratégicos, fazendo
com que os indivíduospercebam qual é a sua forma de contribuir e que o seu desempenho
será medido pela contribuição providenciada por cada um.
Principais características do BSC:

 A ligação dos KPI’s com os objectivos estratégicos e as relações de causa/efeito
entre estes.
 A mensuração de activos intangíveis.
Os principais benefícios do BSC são:
 O estabelecimento de um sistema de comunicação que colmata a lacuna na

transmissão das metas e objectivos estabelecidos pela gestão aos seus
colaboradores, cujo desempenho é essencial para atingir os objectivos
organizacionais, como afirma Wu et al. (2010).
 Possibilita elaborar um mapa estratégico adequado às necessidades de cada
organização e obter feedback de todas as tarefas realizadas.
 O processo de tomada de decisão é mais rápido, visto que existe uma relação
estreita entre todas as unidades de negócio relacionadas com as operações.
 Permite obter novos indicadores específicos para as necessidades da organização
o BSC tem alguns aspectos negativos como:
 O reconhecimento de apenas de três stakeholders como os accionistas, clientes e

colaboradores, ignorando o ambiente, como afirma Brignall (2002).
 Os vários objectivos e consequentes métricas de desempenho devem ser
provenientes da estratégia da empresa e escolhidos de acordo com as suas
necessidades.
Empresas de todas as indústrias e de várias dimensões, obtiveram grandes melhorias nos

custos, qualidade, velocidade, rendibilidade, em áreas chave com focos na medição e
reengenharia de processos. Os estágios de maturação de métricas são compostos por
quatro fases: (Hammer (2007)
 Fase 1: Definição do processo, calculando custos e métricas de qualidade Na

prática significa que os managers usam o processo de métricas para rastrear
performance, identificar fraquezas e faltas de desempenho, e fazer melhorias
funcionais.
 Fase 2: Definição do processo end-to-end de métricas, em detrimento das

necessidades dos clientes. Significa que managers usam o processo de métricas
para comparar a sua performance com benchmarks, o melhor desempenho de
membros de equipa, as necessidades dos clientes definir os alvos de desempenho.
41
 Fase 3: O processo de métricas é concebido como um processo transversal que é

criado devido às metas estratégicas da empresa. As mensagens apresentam o
processo de métricas aos profissionais para que tomem conhecimento e fiquem
motivados. Usam dashboards baseados em métricas para o dia-a-dia no processo
de gestão.
 Fase 4: O processo de métricas foi criado devido aos objectivos da empresa. Desta
forma as chefias regularmente revêm e renovam o processo de métricas e usam-
no planeamento estratégico
Fundamentos da medição do desempenho organizacional
Processo
a) A organização pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho através
de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem
bens e serviços, denominadas de processos. Processo também pode ser definido
como conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), que têm valor para um grupo
específico de clientes interessados.
b) Em sua maioria, os processos são interfuncionais e podem ser classificados em :
1. Processos Finalísticos - são aqueles que impactam diretamente o cliente

externo. Se houver falha num processo deste tipo o cliente perceberá
imediatamente. Por exemplo, no Exército, o processo de atendimento
ambulatorial em um hospital militar; o processo de instrução de qualificação
militar em uma unidade operacional;
2. Processos de Apoio - são aqueles que sustentam os processos finalísticos e

impactam indiretamente o cliente externo. Se houver falha num processo deste
tipo o cliente não perceberá imediatamente. Por exemplo, a prestação de
serviços de apoio de informática, a instrução do pessoal ou a distribuição de
material pelo almoxarifado;
3. Processos de Gestão – são necessários para coordenar as atividades de apoio

e os processos finalísticos ou primários. Nesse caso podem ser destacados o
processo de planejamento e de orçamentação;
4. Processos-Chave - são os processos finalísticos, de apoio ou de gestão que têm

impacto direto no cumprimento da missão da organização, isto é, são
fundamentais para a execução de sua estratégia e suas atividades de rotina. Se
houver falha num processo deste tipo o sucesso da organização estará
42
comprometido. É para esses processos que são desenvolvidos indicadores que

farão parte do sistema de medição da organização.
c) A identificação e priorização dos processos-chave da OM é fundamental para o

desenvolvimento do Sistema de Medição do Desempenho Organizacional
(SMDO), pois os indicadores de processo que comporão esse sistema são
relacionados com os mesmos.
d) Um processo deve ser discutido, tratado e melhorado com esforço conjunto de

seus fornecedores, gerentes, executores e clientes. É a própria aplicação do Ciclo
PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da
Análise e Melhoria de Processos - AMP é imprescindível para o desenvolvimento
desses processos.
Indicadores
Conceituação
Os indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional
e as informações que fornecem são essenciais para o processo de tomada de decisão.
Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final.
O indicador é definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma

função estatística) que permite obter informações sobre características, atributos e
resultados de um produto ou serviço, sistema ou processo.
Componentes do indicador
 O valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento,

é denominado de índice.
 O referencial comparativo é um índice arbitrado ou convencionado para o
indicador, utilizado como padrão de comparação.
 As metas são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num
determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no
futuro. Elas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em
desenvolver ações, visando atingir metas. Uma meta possui três componentes:
objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o número de ocorrências em 50% até o
final do ano.
 A fórmula de obtenção do indicador indica como o valor numérico (índice) é
obtido
Tipos de indicadores
 Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na

direção da
43
 consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos

para o êxito.
 Indicadores de Produtividade ( eficiência ): medem a proporção de recursos
consumidos com relação às saídas dos processos.
 Indicadores de Qualidade ( eficácia ): focam as medidas de satisfação dos
clientes e as
 características do produto/serviço.
 Indicadores de Efetividade ( impacto ): focam as consequências dos
produtos/serviços.
 Fazer a coisa certa da maneira certa.
 Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo
através da
 relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Requisitos dos indicadores
 Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo.

 Simplicidade: facilidade de ser compreendido.
 Baixo custo de obtenção.
 Adaptabilidade: capacidade de respostas às mudanças.
 Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica.
 Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e
 manutenção.
 Representatividade: atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e
 abrangentes
O quê medir?
 Eficácia = Qualidade ( características técnicas asseguradas ao produto/serviço).

 Custo ( conjunto de valores retirados da sociedade e, aos quais se agrega valor
para esta
 mesma sociedade).
 Atendimento ( garantia de entrega dos produtos/serviços no prazo, local e
quantidade).
 Moral ( nível médio de satisfação das pessoas da organização).
 Segurança ( segurança física das pessoas e usuários em relação aos
produtos/serviços).
 Desempenho ( consequências dos produtos/serviços em relação ao cliente e/ou
sociedade.
 Fazer a coisa certa do jeito certo).
 Eficiência ( Produtividade ).
 Efetividade ( Impacto).
 Ética ( cumprimento de normas, regulamento, leis e códigos de conduta ).
44
Elementos do Sistema de Indicadores
Numa organização os indicadores são decorrentes da Gestão estratégica ( valores, missão,

visão de futuro, fatores críticos para o êxito e metas estratégicas), da Gestão Operacional
(macroprocessos e processos) e das partes interessadas (clientes, servidores, sociedade,
fornecedores, etc).
Dessa forma, identificam-se os indicadores estratégicos e os operacionais, conforme o

nível de gestão analisado. Os indicadores das partes interessadas poderão estar inseridos
na área estratégica ou operacional.
Há necessidade de se manter um alinhamento e integração entre os indicadores

estratégicos e operacionais
Alguns exemplos de Indicadores
Indicadores de Qualidade (eficácia)
 Também conhecidos como indicadores da satisfação dos clientes/usuários.

Medem como o
 produto/serviço é visto pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos
requisitos dos clientes.
 Devem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo e/ou
uma área.
 Devem ser baseados em pesquisas de opinião e não em “achismo”. Podem ser de
dois tipos:
 indicadores de não-qualidade e indicadores de qualidade.
Formula dos indicadores de não-qualidade : Total de Deficiências/Erros/Desperdícios x 100

Total de Saídas ( produtos/serviços)
Total de Saídas certas x 100

Fórmula dos indicadores de qualidade: Total de Saídas ( produtos/serviços)
A comparação com um padrão escolhido fornece a eficácia: Índice obtido

Índice desejado
Indicadores de Produtividade ( eficiência)
 São encontrados dentro dos processos e tratam da utilização dos recursos para a
geração de produtos e serviços. Servem para identificar e prevenir problemas nos
processos, estando ligados intimamente aos indicadores de qualidade.
45
Fórmulas dos indicadores de produtividade:
Total Produzido Recursos Utilizados ou Disponíveis

Recursos Utilizados ou Disponíveis
OU Total Produzido
A comparação do resultado com o padrão escolhido fornece a eficiência do processo :
Índice obtido
Índice previsto
Indicadores de Capacidade
Medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas
produzidas por unidade de tempo.
Fórmula do indicador: Quantidade

Tempo
Exemplos: números de peças produzidas por hora ou número de atendimentos por mês.
QUALIDADE + PRODUTIVIDADE + CAPACIDADE = COMPETITIVIDADE OM
Sistema de Medição de Desempenho Organizacional (SMDO)
 O Conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores,

estruturado para coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar
informações sobre múltiplas dimensões de desempenho, para seus usuários dos
diferentes níveis hierárquicos, compõe o que se chama de Sistema de Medição de
Desempenho Organizacional .
 Com base nas informações geradas pelo SMDO, seus usuários podem avaliar o
desempenho de equipes, atividades, processos e da própria OM, para tomar
decisões e executar ações para a melhoria do desempenho.
Gerenciamento do Sistema Organizacional
a) Todo gerenciamento, seja ele pessoal ou organizacional, é composto por três

elementos básicos: “Quem gerencia “ (Equipe Gerencial), “O que é gerenciado”
(a OM), e o “O que é usado para gerenciar” (o Sistema de Indicadores), existindo
entre esses elementos três interfaces:
46
 Interface entre decisão e ação - entre quem gerencia e aquilo que é

gerenciado;
 Interface entre representação e percepção - entre as ferramentas de
armazenamento e recuperação de dados e quem gerencia;
 Interface entre medição e dados - entre o que é gerenciado e as ferramentas
usadas para converter dados em informações.
b) O gerenciamento da OM, usando esses três elementos, é executado no sentido

horário, isto é: os dados são coletados durante a medição, traduzidos em
informações que são passadas para a Equipe Gerencial que as analisa, toma
decisões e atua na OM
Etapa para o desenvolvimento do SMDO
Etapa 1 – Análise do Sistema Organizacional
 Nesta etapa a equipe de medição adquire uma melhor compreensão da OM, pois
não se pode definir e medir aquilo que não se conhece. Para tanto, deve ser
estabelecido o diagrama de sistema da organização, conforme ilustrado na Figura
1. Além disso, são analisados os planos de gestão de níveis superiores e o plano
de gestão da própria OM. Também são levantados os requisitos-chave desejados
pelas partes interessadas (escalão superior, demais clientes, comunidades no
entorno da OM, público interno da OM, órgãos controladores e fornecedores) e
selecionados os Processos- Chave da organização.
 Nesse ponto do método, pode ser feito uso da auto-avaliação realizada pela OM,
de forma a identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhorias.
Etapa 2 – Desenvolvimento das ações para melhoria do desempenho do Sistema

Organizacional.
 A partir das informações obtidas na Etapa 1, a equipe de medição, antes de definir

o que medir, levanta as ações necessárias para a melhoria do desempenho do
Sistema Organizacional.
 Nesse ponto do método, pode-se utilizar as informações contidas no Projeto de
Inovações e
 Melhorias realizado pela OM, que já contém as prioridades escolhidas pelo
comandante, chefe ou diretor da OM.
Etapa 3 – Definição de “O QUE MEDIR” e “COMO MEDIR”
 Como saber se a organização está indo bem? Quais as dimensões do desempenho

organizacional? Quais indicadores devem ser monitorados, periodicamente, para
determinar a evolução de seus resultados? O que medir para saber onde atuar e
melhorar?
47
 Esta etapa tem como objetivo responder essas perguntas, por meio da busca das
informações necessárias para o processo de tomada de decisão. A definição de “o
que medir” está diretamente relacionada com as ações determinadas para a
melhoria do desempenho organizacional. Nesta etapa, deve-se buscar aquelas
medidas que servirão de base para a decisão.
 A partir da análise dos requisitos-chave das partes interessadas, da análise da
gestão estratégica e da análise da gestão operacional são levantadas as dimensões
de desempenho (o que medir) e os indicadores de desempenho a serem utilizados
 Em seguida, num terceiro passo, os indicadores levantados são classificados

segundo as dimensões de desempenho (perspectivas), sendo, por fim, levantadas
as relações de causa e efeito entre os indicadores selecionados. Pode-se ilustrar
como dimensões de desempenho:
 as utilizadas pelo BSC – Balanced Scorecard: finanças, clientes, processos
e aprendizado e;
 os critérios de excelência do PQSP: Liderança, Estratégia e Planos,
Cidadãos e Sociedade, Pessoas, Informações, Processos e Resultados.
Etapa 4 – Identificação dos dados necessários, suas fontes e meios de coleta

 Nesta etapa são determinados os dados necessários para a composição dos
indicadores definidos na Etapa 3. São identificadas as necessidades de dados, as
fontes, os procedimentos de recuperação, os métodos de armazenamento e
recuperação dos mesmos e, se necessário, o desenvolvimento de novos sistemas
de coleta de dados.
Etapa 5 – Conversão dos dados em informações

 Nesta etapa define-se a forma de armazenamento, recuperação, processamento e
representação dos dados e informações. Também selecionam-se as abordagens,
os métodos, as ferramentas e técnicas para o processamento dos dados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS:
Capital Intelectual é um complexo de ativos intangíveis formado por conhecimentos,

atitudes, comportamentos, competências e formas de relacionamento associados a ativos
tangíveis – estruturas físicas e recursos operacionais de uma organização – capaz de
produzir transformações nas formas de produzir, fazer negócios, estabelecer estratégias e
metas e, principalmente, conduzir pessoas. Não é possível delimitar um conceito preciso
de Capital Intelectual, mas é possível estruturálo como um aporte de valores que traz
transformações sensíveis e significativas para as pessoas nas organizações. Neste
trabalho, recuperaram-se diversos conceitos de Capital Intelectual e observou-se a
expansão dos estudos na área, especialmente a partir da metade dos anos 90 do século
XX.
48
Para melhor análise, verificou-se que o Capital Intelectual é estudado como Capital
Humano, Capital Estrutural e Capital Relacional. No primeiro caso, o foco está nas
capacidades e competências dos indivíduos e grupos. No segundo, há uma difusão entre
as capacidades humanas e as estruturas organizacionais, físicas ou não, para delinear a
performance de ativos intangíveis. No terceiro caso, trata-se do capital que surge,
fortalece-se e se modifica por meio de redes de relacionamento, baseando-se em valores
como confiança, cooperação e busca de resultados positivos por meio de troca entre
agentes.
Revisaram-se ainda formas de mensuração do Capital Intelectual, destacando-se que elas

diferem significativamente da ideia tradicional de contabilidade, que é baseada em fluxos
de entrada e saída de caixa. Para o capital intelectual, o accounting traz embutidas formas
não tradicionais de mensurar resultados, que incluem fatores, como efetividade nas
transações com base em regras de transparência, satisfação, confiança, durabilidade nas
relações.
Embora haja métodos diretos e indiretos bem desenvolvidos para a mensuração do Capital
Intelectual, a influência de questões de cultura, escala, setor, local, assim como a
sensibilidade ao contexto dos negócios podem alterar resultados desse tipo de medição.
Por esse motivo, reforça-se o caráter inovador, multidisciplinar e dinâmico das análises
que envolvem ativos intangíveis, o que demanda pesquisas contínuas dos especialistas
nessa área.
A profusão de estudos que conceituam e classificam o capital intelectual pode levar à

sobreposição de concepções e à falta de clareza prática para grande parte das organizações
que ainda não adota iniciativas de identificação e mensuração de seus ativos intangíveis.
Neste estudo, buscou-se resgatar, cronologicamente, como a ideia e os frameworks de
capital evoluíram, muitas vezes com diferenças sutis e conceitos sobrepostos. Considera-
se que tal é a contribuição do presente estudo. Contudo, dadas as mudanças profundas
por que vêm passando as tecnologias de informação e comunicação, e os seus usos
relacionais, por parte de indivíduos e empresas, verifica-se a necessidade de se
questionarem os usos futuros dos frameworks apresentados neste trabalho, como também
as possíveis propostas de modificações que possam decorrer a partir de sua adoção e
adaptação. Por esse motivo, questionam-se as formas de usos futuros das propostas de
contabilização de capital intelectual e recomendam-se estudos sintetizadores e capazes de
ilustrar os desdobramentos de iniciativas na área em foco.
Destaca-se que a ciência de estruturar o sistema de medição não se restringe em apenas

medir, mas em estabelecer indicadores que possam aferir resultados, bem como
monitorar, orientar e induzir o desempenho da organização e, principalmente, apoiar os
processos decisórios de modo a reorientar as ações e o conseqüente rumo da organização.
Nesse contexto, os indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao
comportamento desejado e devem dar aos indivíduos o direcionamento que precisam para
atingir os objetivos da organização.
49
Anexo N0. 1
Quadro Nº 4 : Análise do Capital Intelectual “como medir” e “quais ferramentas”

são utilizadas
“Como medir”? “Quais ferramentas”?
Financeiro
Balanced Scorecard para ter sucesso
Autor: Kaplan e Norton financeiramente, como nós
Origem: 1990 devemos aparecer para os
Objetivo: Implantar novos sistemas de medidas nossos investidores?
de desempenho aliados às estratégias
organizacionais. Estas, no contexto atual de
elevada competitividade de recursos escassos e Cliente Processos Internos do
exigências crescentes por parte dos clientes, se para alcançar negócios Para
tornam imprescindíveis para a sobrevivência e nossa visão, Visão e satisfazer os clientes,
crescimento empresarial. como devemos Estratégia em quais processos
Dimensão: Capital Humano e Capital ser vistos pelos devemos nos
Relacional. clientes? sobressair?
Aplicação: Todas as organizações.
Aprendizado e crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Skandia Navigator
Autor: Lief Edvinsson
Origem: 1991
Objetivo: Fornecer um conjunto de FOCO FINANCEIRO Histórico
indicadores com foco financeiro, foco de
clientes, foco de processo, foco de
renovação e desenvolvimento, e foco Foco no Foco Foco no
Hoje
humano. Cliente Humano Processo
Dimensão: Capital Humano, Capital CI ente
Relacional e Capital Estrutural. I FOCO NA RENOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Manha
Aplicação: Em todas as organizações.
Ambiente Operacional
50
Avaliação da Competência Estructura Estructura

Monitor de Ativos Intangíveis Indicadores Interna Externa
Autor: Karl-Erik Sveiby -Investimento
Origem: 1986 na estrutura
interna
Objetivo: Medir os indicadores de crescimento, Crescimento/ -Tempo de profissão -Investimentos -Lucratividade
eficiência e de estabilidade é proporcionar um Renovação _Nível de escolaridade em sistemas de por cliente
maior controle à administração. Categorizados informações
como estrutura externa (marcas, cliente e -Contribuição
distribuidores), estrutura interna (organização: dos clientes
administração, estrutura legal, sistemas -Proporção de profissionais -Proporção do -Índice de
-Efecto de alavancagem pessoal de clientes
manuais, atitudes, software) e competência Eficiência satisfeitos
-Valor agregado por suporte
individual (educação, profissional -Vendas por -Vendas por
experiência). Dimensão: Capital Humano, profissionais de clientes
Capital Relacional e Capital Estrutural. suporte
Aplicação: Em todas as organizações Estabilidade -Média estária -Idade da -Proporção de
-Tempo de serviço organização clientes
-Rotatividade -Rotatividade -Estructura
de suporte estária de
-Taxa de clientes
novatos -Repetição de
Pedidos
“q” de Tobin Q = VM
Autor: James Tobin CR
Origem: 1960
Onde:
Objetivo: Identificar a taxa de depreciação
VM: valor de mercado (preço por ação multiplicado pelo
a ser utilizada para reconhecer a reposição
número total de ações do capital da empresa).
do Capital Intelectual das empresas.
CR: Valor contábil (valor registrado no Patrimônio Líquido da
Dimensão: Capital Humano.
entidade)
Aplicação: Grandes organizações.
Technology Broker Questionário composto por 180 questões.

Autor: Annie Brooking Método baseado nos custos de reposição dos elementos
Origem: 1996 identificados, no valor de mercado dos elementos ou ainda
Objetivo: Identificar e medir atributos de baseado no potencial de geração futura de lucro pelos elementos,
uma empresa que não aparecem nas descontado do valor presente.
demonstrações contábeis.
Dimensão: Capital Humano, Capital Grau de subjetividade do examinador, tanto no julgamento das
Relacional e Capital Estrutural. respostas quanto na escolha dos métodos de quantificação.
51
Valor Econômico Agregado e Valor de Modelo de Avaliação da Empresa baseado no lucro econômico
Mercado Agregado (BONTIS, 2001), é igual ao lucro operacional após o pagamento
Autor: Stern Stewart de impostos menos os custos de capital (BASTOS, 1999).
Origem: 1980
Objetivo: Fornecer variáveis de O Valor de Mercado Agregado (MVA) corresponde à diferença
ajustamento para considerar todas as entre o valor de mercado da empresa e o capital investido, e
formas de como a organização pode criar subtraídos os passivos exigíveis, que representa o seu
ou pender valor. patrimônio líquido (VAN DE BERG, 2003).
Dimensão: Capital Humano, Capital
Relacional e Capital Estrutural.
Aplicação: Em todas as organizações com
fins lucrativos.
The Value Explorer Metodologia avalia a força de cada competência essencial, de

Autor: Daniel G. Andriessen acordo com cinco critérios:
Origem: 2001 a) Valor agregado aos clientes, que é a capacidade que
Objetivo: proporcionar informações ao determinada competência tem para proporcionar uma avaliação
processo de tomada de decisões ou conceito positivo por parte dos clientes.
estratégicas em relação aos intangíveis b) Vantagens competitivas que proporcionam respeito aos
que geram valor às empresas ou que competidores, que consistem nos pontos fortes da empresa.
exercem influência na vantagem c) Potencial de futuro que representa a possibilidade de geração
competitiva sustentável ao longo do de lucros futuros.
tempo. d) Caráter sustentável substanciado na possibilidade de
Dimensão: Capital Humano, Capital sustentação futura da empresa.
Relacional e Capital Estrutural. e) Enraizamento da competência na organização, representado
Aplicação: Em todas as organizações. pela cultura vigente na empresa.
Intellectual Capital Benchmarking System

Autor: Josep María Viedma Marti Os principais fatores são os focos competitivos que abrangem
Origem: 2003 as forças competitivas, como clientes, competidores,
Objetivo: comparar suas competências fornecedores almejados pela empresa, necessidades dos
essenciais ou o seu Capital Intelectual com clientes, produtos com seus atributos e serviços da unidade de
as dos melhores competidores em nível negócio, processos, vantagens competitivas, competências
mundial, do mesmo setor de atividade. nucleares, que dizem respeito aos conhecimentos essenciais que
Dimensão: Capital Humano, Capital geram as vantagens competitivas e competências pessoais.
52
The Value Chain Scoreboard

Autor: Baruch Lev Divide-se em três fases: (i) Descoberta e aprendizagem: ocorre
Origem: 2001 a subdivisão em renovação interna, conhecimento adquirido e
Objetivo: Maximizar a utilidade gerencial, rede de relacionamento. (ii) Implementação: é formada pelos
por meio de três critérios: (a) O primeiro grupos de propriedade intelectual, viabilidade tecnológica,
critério é de que os indicadores devem ser clientes e funcionários. (iii) Comercialização: abrange os grupos
quantitativos. (b) O segundo afirma que os de venda, lucratividade e funcionários
indicadores devem ser padronizados. (c)
O terceiro critério consiste na possibilidade
de os indicadores serem confirmados
empiricamente pelos usuários.
Aplicação: Em todas as organizações
Autor: Stern Stewart

Origem: 1998
Objetivo: Mensurar o Capital Intelectual,
por meio da aplicação da equação: CI
= VM/VC. Onde CI = Capital Intelectual,
VM = valor de mercado da empresa e
VC = valor contábil da empresa. Sugerese
que, quando VC/VC for maior que 1, existe
Capital Intelectual. E quanto mais a
empresa possui Capital Intelectual, maior
a sua relação de mercado.

Aplicação: Em todas as organizações com
fins lucrativos.
53
Índice CI (IC - Index)

Autor: Goran Roos e Johan Roos Capital Intelectual Organizacional = iC
Origem: 1995
Objetivos: Desenvolver e aplicar um índice
Onde:
sumário de medidas consolidadas de
Capital Intelectual. Os índices devem ser C = Valor monetário do Capital Intelectual
definidos de acordo com os componentes i = Coeficiente de Eficiência
do Capital Intelectual mais importantes
para a criação de valor de um determinado
tipo de negócio.
Aplicação: Em todas as organizações
Diretrizes MERITUM – Measuring

Intangibles to Understand and improve
innovation management
Autor: Projeto MERITUM, dirigido por
Paloma Sánchez Obctivos Recursos Actividades
Origem: 1998 Estratégicos Intangíbles Intangibles
Objetivo: Gerenciar intangíveis, por meio
de três fases: identificação, medição e
segmento/ação. As diretrizes também
apresentam uma série de recomendações Identificação
práticas relativas à preparação do informe
do Capital Intelectual. O informe do Capital Medição
Intelectual compõe-se em três partes: (i)
visão da empresa; (ii) resumo dos recursos
Seguimento - Acão
e atividades intangíveis; (iii) sistema de
indicadores.
Fonte: Caroline Rodrigues Vaz et. al. (2015)
54

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Módulo Contabilidade dos Intangíveis e do Capital Humano

Professora Doutora Santa Ramos

PROFESSORA DOUTORA SANTA RAMOS

O material que apresentamos é uma copilação de documentos escritos e publicados

Professora Doutora Santa Ramos

1. O CAPITAL INTELECTUAL. DEFINIÇÕES E COMPOSIÇÃO

1.1 Historia referente ao capital intelectual:

Ao olhar para a evolução da sociedade, observa-se que grandes foram as transformações

 Paleolítico: Também conhecido como idade da pedra lascada, foi o período em

 Mesolítico: Passou-se a manipular o meio ambiente e as ferramentas que já eram

 Neolítico: Chamado também de idade da pedra polida, pois os homens

Conforme demonstrado acima, o capital intelectual se manifestou em cada período de

1.2 Definições de capital intelectual:

O final do século XX foi marcado pela relevância do conhecimento no contexto

Sveiby (1998), e Edvinsson e Malone (1998) salientam que os ativos intangíveis

Na concepção de Sullivan (2000), a evolução e a importância dos intangíveis para as

1. Ocorreu no Japão, com o estudo desbravador de Hiroyuki Itami, que, no início da

2. Ocorreu por meio do trabalho de um grupo de economistas com variadas

3. Ocorreu na Suécia, marcado pela pesquisa de Sveiby, em 1970, a qual tratou da

Como ressaltam Bukh et al. (2003), os ativos intangíveis, componentes do Capital

Porém, na forma como é divulgada a expressão Capital Intelectual ainda há muitas

Relativamente aos métodos de mensuração, Pacheco (2005) destaca que,

1.3 Capital intelectual

Quadro 1 – Cronologia das publicações sobre Capital Intelectual

1981 - Hall estabelece companhia para comercializar pesquisas sobre valores

1986 - Sveiby publica The Know-How Company sobre gerenciamento de ativos

Observa-se que o verdadeiro avanço na pesquisa sobre Capital Intelectual ocorreu em

Concomitantemente, Sveiby começou publicando em 1988 uma série de propostas para

1.3.1 Algumas definições de Capital Intelectual por diversos autores encontram-se a

O Capital Intelectual é o material intelectual que foi formalizado, capturado e

O Capital Intelectual é a união de capital estrutural e humano, o que indica capacidade

Em outras palavras, é um conjunto de informações que são adquiridas, aprimoradas e

Todas as pessoas possuem um potencial intelectual, seja em grau de conhecimento,

O conhecimento é um capital ilimitado que, quanto mais trabalhado, mais se desenvolve,

1.4 O capital intelectual e as organizações:

Dentro das organizações, o Capital intelectual é a soma do conhecimento de todos. Ele

O intelecto organizacional é formado principalmente pelo conhecimento que tem se

No período industrial, consideravam-se como recursos de uma organização apenas os

A gestão do Capital Intelectual dentro das organizações tornou-se crucial, revelando a

Como o Capital Intelectual é bastante complexo para ser mensurado, o conceito de

Para obter eficácia na transmissão e gestão dos conhecimentos individuais e coletivos no

 Na primeira grande etapa do desenvolvimento econômico, os homens passaram

compreensão, a seguir serão apresentadas as três dimensões que compõem o Capital

1.5 Dimensões do capital intelectual

O desenvolvimento de tipologias para os recursos baseados em conhecimento tem

Elementos do Capital Intelectual:

CAPITAL RELACIONALPITAL RELACIONAL

PROPRIEDADE INTELECTUAL ATIVOS DE INFRAESTRUTURA

a) Capital Humano: “recursos humanos”, “competência dos empregados”,

Para o maior entendimento, a próxima seção trará as definições de cada dimensão do

O Capital Humano, também denominado como “ativo humano”, compreende os

O Capital Humano é representado como know-how, capacidades, habilidades e

Além disso, o Capital Humano é a fonte de inovação e de renovação das empresas

Porém, de acordo com Zadjabbari, Wongthongtham e Dillon (2009), mede-se o Capital

treino acumulados em diversas atividades) e da inovação (criatividade e capacidade

O Capital Estrutural é a espinha dorsal da própria empresa. Envolve sua capacidade

Schmidt e Santos (2002) explicam que o Capital Estrutural é a transformação do

Os equipamentos de informática, os softwares, os bancos de dados, as patentes e marcas

Edvinsson e Malone (1998), ainda, dividem o Capital Estrutural em três categorias

a) Capital Organizacional: abrange o investimento da empresa em sistemas,

b) Capital de Inovação: refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da

c) Capital de Processos: constituído por aqueles processos, técnicas (como a ISO

Pablos (2004) e Coser (2012) dividem o Capital Estrutural em capital organizacional –

Entretanto, o Capital de Clientes é definido como o valor da franquia da empresa e dos