E Book GuiaSST Final

Compêndio de lições
aprendidas em sst
Fabio A. da S. Arruda
Guia de lições
aprendidas em sst
São Paulo
2023
© Fabio Antonio da Silva Arruda, 2023
É proibida a reprodução total ou parcial da obra, de qualquer forma ou por qual-
quer meio sem a autorização prévia e por escrito do autor. A violação dos Direitos
Autorais (Lei n.º 9610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal
capa
Paulo Viegas
Diagramação
Núcleo Nelpa
Revisão gramatical
Juliana Campos Lobo
Revisão técnica
José Ilson Felipe da Silva Júnior
Organizador
Fabio Arruda
Arruda, Fabio Antonio da Silva
Guia de lições aprendidas em saúde segurança do trabalho / Fabio A. da Silva

Arruda. – São Paulo: Editora Nelpa, 2023.
1017 p.
ISBN: 978-65-5915-109-7
1. Saúde e Segurança do Trabalho 2. Lições Aprendidas 3. Engenharia, Gestão

e Comportamento CDU: 658
Copyright © 2023,
Nelpa – L. Dower Edições Jurídicas Ltda.
Rua Dr. Barros Cruz, 63 – V. Mariana
04118-130 – São Paulo/SP
Telefax: (11) 2096-7389
www.nelpa.com.br – contato@nelpa.com.br
Apresentação
Esta obra é um projeto colaborativo, realizado com muito carinho e com
o objetivo de deixar um legado em Saúde e Segurança no Trabalho (SST). O
livro Compêndio de Lições Aprendidas em SST apresenta a temática de saúde e
segurança do trabalho pela perspectiva de lições aprendidas e focadas no com-
partilhamento de práticas preventivas e que podem agregar valor para os profis-
sionais, organizações e sociedade.
Guia é um termo utilizado para denominar um manual que contém infor-
mações, instruções e descritivos de diversas naturezas, uma síntese de uma teo-
ria, um condensado de uma ideia fundamentada, um estratificado de um conhe-
cimento adquirido, ou, ainda, um memorial descritivo sintetizado de uma lição
aprendida, neste caso de SST.
Lições Aprendidas são a soma de todo o conhecimento adquirido por meio
de experiências, práticas, métodos e conceitos aplicados para gerar resultados
em Saúde e Segurança no Trabalho. Devem ser reais ou de impacto assumido
nas operações, ou seja, validáveis de forma factual e técnica, além de aplicáveis
no que diz respeito a um design, dispositivo, processo ou decisão. Essas lições
aprendidas têm como foco melhorar as condições de trabalho, eliminar riscos,
reduzir falhas e acidentes, fortalecer a implantação do sistema de gestão, alavan-
car a evolução cultural, conscientizar, capacitar e motivar os trabalhadores, além
de reforçar um resultado positivo em Saúde e Segurança do Trabalho.
As 109 lições aprendidas que compõem este manual em Saúde e Segurança
no Trabalho são apresentadas no formato de cases, com benefícios comprovados,
elaborados por líderes e especialistas sêniores em EHS do Brasil e de outros paí-
ses com proficiência técnica e larga atuação no mercado de trabalho. Estas lições
aprendidas guardam relação com os eixos de Triangulação em Saúde e Segurança
no Trabalho e Requisitos da ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de Saúde e Segu-
rança no Trabalho.
Eixo 01: Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho

Uma triangulação é quando três forças são exercidas sobre um ponto. Se as
forças estão em equilíbrio, aumenta-se a capacidade de resistência a qualquer força
externa. Em saúde e segurança do trabalho, a triangulação ocorre com três elemen-
Apresentação 5
tos relevantes: engenharia, gestão e comportamento. Esses elementos que atuam
em cada lado do triângulo, funcionando como uma escora e travando a deforma-
ção do sistema, podem ser simbolizados, neste caso, pelos desvios, comportamen-
tos de riscos, não conformidades, doenças ocupacionais e acidentes do trabalho.
Abaixo são listados os três componentes da Triangulação em Saúde e Segu-
rança no Trabalho:
√ Engenharia: projetos, processos e sistemas físicos, tecnologia, estruturas
técnicas, mecanismos, dispositivos e design;
√ Gestão: sistemáticas e medidas de planejamento, organização, liderança
e controle aplicados a obtenção de resultados em segurança e saúde do
trabalhador;
√ Fatores Humanos: programas, práticas e ferramentas que visam a cons-
cientização, ao aprendizado com o erro, ao comportamento seguro, a
segurança psicológica e ao desenvolvimento de competências de forma
individual ou em equipe no cotidiano empresarial.
Eixo 02: ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho.

A norma ISO 45001 apresenta o sistema de gestão de saúde e segurança no
trabalho e auxilia a organização, independente do porte ou ramo de atividade, a
gerenciar seus perigos e riscos no ambiente de trabalho. Tem como objetivo do
sistema de gestão de SST fornecer um método para a gestão e prevenção de aci-
dentes fatais, acidentes do trabalho em geral e doenças ocupacionais.
Os benefícios que um sistema de gestão de SST assegura é a prevenção de
acidentes, melhoria e oferta de um ambiente de trabalho seguro e saudável para
toda a força de trabalho e de outras pessoas que atuam sob o controle da organi-
zação, e o contínuo desempenho da saúde e segurança ocupacional, resultados
que se deseja alcançar. Para tanto, a norma é uma ferramenta prática para qual-
quer organização, independente do porte ou ramo de atividade, pois o objetivo é
gerenciar os perigos e riscos do ambiente de trabalho. A abordagem do sistema
de gestão de SST é estruturada em 10 requisitos que se baseiam no conceito Plan,
Do, Check, Act (PDCA).
√ Estrutura de requisitos da ISO: 1 - Escopo, 2 - Referências Normativas,
3 - Termos e Definições, 4 - Contexto da Organização, 5 - Liderança, 6
– Planejamento, 7 – Apoio, 8 - Operação, 9 - Avaliação do Desempenho,
10 – Melhoria.
Boa leitura! Sirva-se sem moderação desta obra!
Fabio Arruda
Organizador e coautor
6 Apresentação
Sumário
ENGENHARIA
Contexto da Organização
1 Case
VIABILIDADE DA APLICAÇÃO EM REFEIÇÕES DURANTE PAUSAS PARA DESCANSO DE
ATIVIDADES
Carlos César C. Maciel - Luciano Ferreira Amorim da Silva ......................................................... 20
Planejamento
2 Case
GESTÃO DE RESÍDUOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO MUNICÍPIO DE SÃO JOSÉ DO RIO
PRETO - SP
Douglas William Hakini Soares.................................................................................................................... 28
3 Case
CAVALETE DE SUSTENTAÇÃO PARA MONTAGEM DOS TRANSPORTADORES DO PROJETO
“PLANTAS MÓVEIS DE BRITAGEM”P
Emerson Walter Castro dos Santos.............................................................................................................. 43
20 Case
ALARME SEGURO
Wellington Barbosa............................................................................................................................................ 48
Operação
4 Case
APLICAÇÃO DE TECNOLOGIA QUICK DECK PARA TRABALHOS EM ALTURA
Andreia Norbim - Jhenniffer Ângela - Lorena Martins Machado................................................. 61
5 Case
AVALIAÇÃO TERMOGRÁFICA COMO FERRAMENTA DE PREVENÇÃO A INCÊNDIO EM
TRANSPORTES COLETIVOS
Edgar Alexandre Reis de Lima - Wander Pacheco Vieira................................................................. 75
6 Case
MOCK UP - POSTOS DE TRABALHO ERGONÔMICOS LEAN
Emílio Mesa Júnior............................................................................................................................................. 83
7 Case
CONCEITOS BÁSICOS PARA APLICAÇÃO DE DHA (DUST HAZARD ANALYSIS)
Fábio Molés da Silva.......................................................................................................................................... 89
Sumário 7
8 Case
CINTA DE ANCORAGEM E CINTA DE TRAÇÃO
Francisco Diego Santos de Sousa.................................................................................................................. 97
9 Case
SEGURANÇA EM VEÍCULO INDUSTRIAL AUTÔNOMO
Leandro Leôncio Santos.................................................................................................................................. 104
10 Case
PLATAFORMA DE PROTEÇÃO PARA TRABALHADORES DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Lindomar Martins de Mesquita.................................................................................................................. 120
11 Case
MELHORIA NA SINALIZAÇÃO DE BOTOEIRAS DE EMERGÊNCIA EM ÁREA INDUSTRIAL
Moisés Resende Marins Malaquias........................................................................................................... 128
12 Case
PROGRAMA DE PROTEÇÃO DAS MÃOS ASSOCIADO A DISPOSITIVOS DE SEGURANÇA
MÃOS LIVRES
Ricardo Fernandes............................................................................................................................................132
13 Case
RUÍDO BRANCO: TECNOLOGIA PARA ALIAR SEGURANÇA COM MÁQUINAS E EQUIPAMEN-
TOS E MENOR IMPACTO PARA COMUNIDADES VIZINHAS
Wilson da Costa Junior...................................................................................................................................140
Melhorias
14 Case
COMO ADEQUAR OU FABRICAR UMA MÁQUINA OU EQUIPAMENTO À NR-12 SEM QUE PER-
CA A SUA EFICIÊNCIA
Bruno Marangoni.............................................................................................................................................. 151
15 Case
PREVENÇÃO DE QUEDAS NO ACESSO A SILOS
Cristian Itamar Luz Gonçalves................................................................................................................... 158
16 Case
DISPOSITIVO DE ALÍVIO DE PRESSÃO PARA PREVENÇÃO DE PROJEÇÃO DE LÍQUIDO DE
ARREFECIMENTO EM ALTA TEMPERATURA
Edvaldo de Faria - Roberval Gomes de Sousa...................................................................................... 164
17 Case
APLICAÇÃO DA TECNOLOGIA WEAREBLE EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO
Emanuelly Pereira - Felippe Barboza - Ricardo Arpini.................................................................... 170
18 Case
APLICAÇÃO DA HIERARQUIA DE CONTROLE DO RISCO NA ATIVIDADE DE LUBRIFICAÇÃO
DE FILTRO PRENSA
Nayara Pereira .................................................................................................................................................. 179
19 Case
PREVENÇÃO DE ATROPELAMENTO POR EMPILHADEIRA COM SISTEMA BODYGUARD
Rafael Freitas dos Santos............................................................................................................................... 187
8 Sumário
GESTÃO
Contexto da organização
21 Case
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE DESIGN FOR SAFETY (DFS) EM PROJETOS DE GERAÇÃO
DE VAPOR
André Souza de Lima....................................................................................................................................... 198
22 Case
CONSTRUINDO TIMES DE EHS PSICOLOGICAMENTE SEGUROS
Carla Lessa........................................................................................................................................................... 207
23 Case
PLANO DIRETOR DE SEGURANÇA PARA OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Ivanildo Ferreira Gomes................................................................................................................................ 214
24 Case
DIAGNÓSTICO DE CULTURA DE SEGURANÇA – ENTENDENDO A MATURIDADE DA EMPRESA
Luis Fernando Flammarion.......................................................................................................................... 220
25 Case
IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO –
DO ZERO ATÉ A CERTIFICAÇÃO ISO 45001:2018
Vinícius Luiz da Costa.................................................................................................................................... 227
Liderança
26 Case
ABORDAGEM COLABORATIVA NA ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS
Bibiane Paula Lavratti.................................................................................................................................... 237
27 Case
MINUTO DE SEGURANÇA
Danilo Adriano de Oliveira.......................................................................................................................... 244
28 Case
PROGRAMA INFLUENCIADORES DE SSMA
Fabio A. da S. Arruda...................................................................................................................................... 251
29 Case
INCLUSÃO DOS TRABALHADORES NAS AÇÕES DE SEGURANÇA NO TRABALHO POR MEIO
DE FORMAÇÃO DE GRUPOS DE VIGILÂNCIA COMPARTILHADA
Geraldo Taveira Neto....................................................................................................................................... 258
30 Case
ADAPTABILIDADE NO MODELO DE LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES
CRÍTICOS
Jefferson Cena .................................................................................................................................................... 269
31 Case
INSPEÇÕES GERENCIAIS COMO FERRAMENTA DE IDENTIFICAÇÃO DE DESVIOS
Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção.................................................................................................... 278
Sumário 9
32 Case
PROGRAMA TIME DE OURO - PROMOÇÃO DO ENGAJAMENTO EM SST
Patrícia Franciele Enck .................................................................................................................................. 284
33 Case
LIDERANÇA EM SEGURANÇA
Waldir Porto........................................................................................................................................................ 291
Planejamento
34 Case
PTW OFFICE – ESCRITÓRIO DE PERMISSÕES DE TRABALHO
Adilson José Monteiro..................................................................................................................................... 297
35 Case
DESAFIOS DA CONTRATAÇÃO DE GESTÃO DE SST NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS – POR ONDE
COMEÇAR?
Aline Pedroso de Oliveira - Renata Dorini Correia Dias................................................................ 308
36 Case
CUSTOS NA SEGURANÇA DO TRABALHO NO SETOR ELÉTRICO
Claudia Maria Duarte ................................................................................................................................... 317
37 Case
ANÁLISE DE RISCOS EM PARQUE EÓLICO
Claudia Aparecida Furigo Gonçalves...................................................................................................... 326
38 Case
PRS – PROGRAMA DE RECONHECIMENTO SUSTENTÁVELO
Felipe David dos Santos.................................................................................................................................. 335
39 Case
INTEGRAÇÃO DO PGR AO SISTEMA DE GESTÃO DA SST ISO 45001:2018
Geraldo Guimarães Tanure.......................................................................................................................... 349
40 Case
MODELO DE ATUALIZAÇÃO DE EPI PARA ELIDIR INSALUBRIDADE
Heverton Rodrigo Cauás Albuquerque................................................................................................... 362
41 Case
PROPOSTA DE ESTRATÉGIA PARA PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA
NORMA REGULAMENTADORA 10 – NR 10
Irineu Gomes De Amorim Junior............................................................................................................... 372
42 Case
RECOMENDAÇÕES PRÁTICAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO EM HSE
EM PROJETOS DE C ONSTRUÇÃO PESADA
Julio Cesar Garcia............................................................................................................................................. 380
43 Case
UMA ANÁLISE DE “MAKE OR BUY” PARA ASSEGURAR Q UALIDADE NA GESTÃO DE SAÚDE E
NO TRANSPORTE DE PESSOAS EM REGIÕES DISPERSAS GEOGRAFICAMENTE
Junio Moreira Rodrigues................................................................................................................................ 393
10 Sumário
44 Case
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS NA ÁREA DE SSMA
Luciano Rodrigues de Souza........................................................................................................................ 405
45 Case
PLANEJAMENTO E PREPARATIVOS PARA DESMONTE DE ROCHAS
Márcio Tadeu Xavier da Cruz..................................................................................................................... 414
46 Case
AÇÕES PARA PREVENÇÃO AOS DE RISCOS EM PESQUISAS AMBIENTAIS
Marlon Prado ..................................................................................................................................................... 425
47 Case
PROCESSO E VOTAÇÃO ONLINE DA CIPA
Rosimeire Tokiko Folli Xavier...................................................................................................................... 429
48 Case
LIBERAÇÃO DE TRABALHO A FRIO (LTF) – APLICANDO UMA METODOLOGIA AUTÔNOMA
PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS E PERMISSÃO PARA TRABALHO EM ATIVIDADES DE
BAIXO RISCO
Thiago Moura Oliveira................................................................................................................................... 436
Apoio
49 Case
PROJETO DE VOLUNTARIADO - ESG PARA PEQUENOS EMPREENDEDORES
Ademar Cavalcanti Silva Filho................................................................................................................... 447
50 Case
USO DO “SIX SIGMA” NA GESTÃO DE SEGURANÇA EM ALTURA EM GRUPO EDUCACIONAL
Douglas Tadeu Ansolin Campos................................................................................................................. 458
51 Case
LABORATÓRIO DE PERCEPÇÃO DE RISCO
Janaina Batista Rodrigues do Vale............................................................................................................ 468
52 Case
MAPA DE RISCO ERGONÔMICO
Levina Angélica Euzébio Cirilo de Souza............................................................................................... 477
Operação
53 Case
BRIGADA DA EMERGÊNCIA FIRE MOBILE
Camila Miyuki Nonaka.................................................................................................................................. 482
54 Case
DIAGNÓSTICO DE CULTURA DE SSMA PROJETO PARE - METODOLOGIA
Clemilton Lima................................................................................................................................................... 489
55 Case
GESTÃO E TECNOLOGIA EM SST – INTEGRANDO TODOS NO MESMO PROPÓSITO
Edmar Rezende................................................................................................................................................... 496
Sumário 11
56 Case
PROGRAMA G-MIRIM - GLOBAL MINERALS INDUSTRY RISK MANAGEMENT: UMA FERRA-
MENTA PARA MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fábio Giesbrecht Gregório............................................................................................................................. 509
57 Case
MAPA DE RISCOS DE SEGURANÇA DE PROCESSOS
Fábio Molés da Silva ....................................................................................................................................... 517
58 Case
GERENCIAMENTO DE BARREIRAS: APLICANDO AS LIÇÕES APRENDIDAS COM A
INVESTIGAÇÃO DE ACIDENTES
Flavia dos Reis Carreiro................................................................................................................................. 524
59 Case
FERRAMENTA VISUAL PARA IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOSBASEADO EM ENERGIAS
Franciele Luparelli da Silva.......................................................................................................................... 531
60 Case
APLICABILIDADE PRÁTICA DE ETIQUETAGEM BASEADA NO SISTEMA GLOBALMENTE HAR-
MONIZADO (GHS)
Jacqueline Maria de Souza............................................................................................................................ 546
61 CASE
DESAFIO DA REALIZAÇÃO DE SIMULADOS DE EMERGÊNCIA EM EMPRESA NO INTERIOR
DA FLORESTA AMAZÔNICA
Roberto Uilians Lopes dos Santos.............................................................................................................. 554
62 CASE
CIPA E O REGISTRO DE PERCEPÇÃO DE PERIGOS E RISCOS OCUPACIONAIS
Sheila Rodrigues................................................................................................................................................ 561
63 CASE
PROGRAMA FALA COMIGO
Urias Eduardo Bistene Cordeiro................................................................................................................ 568
64 Case
TÁTICAS E DESAFIOS DA GESTÃO DE TRABALHO EM ESPAÇOS CONFINADOS:
ABORDAGENS TÉCNICAS PARA A SEGURANÇA E EFICIÊNCIA
Vanderson Dias.................................................................................................................................................. 575
65 Case
GESTÃO DE RISCO EM SSMA ATRAVÉS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.
Vanessa Vieira.................................................................................................................................................... 586
66 Case
SEMANA DO BRIGADISTA
Walcir Marques Neto - Ulisses Vagner Souza de Barros.................................................................. 592
Avaliação do desempenho
67 Case
AUDITORIA “FRESH EYES”: REDUZINDO A CURVA DE APRENDIZAGEM E PREVENINDO
RISCOS TIPO PAISAGEM
Alvaro Domingues da Silva........................................................................................................................... 599
12 Sumário
68 Case
CONSTRUINDO UMA CULTURA DE SEGURANÇA NO SETOR DE VAREJO ALIMENTAR: UM
ESTUDO DE CASO SOBRE O PROGRAMA DE GESTÃO “FAROL DE SEGURANÇA”
Josiane Nunes Marinho Pereira.................................................................................................................. 609
69 Case
JORNAL DA CIPA
Thalita Carvalho Guimarães....................................................................................................................... 620
Melhorias
70 Case
APROPRIAÇÃO E TRATAMENTO DE DESVIOS OCUPACIONAIS EM TEMPO REAL: UMA ES-
TRATÉGIA PARA A REDUÇÃO DE ACIDENTES
Carlos Enrique de Medeiros Jerônimo..................................................................................................... 626
71 Case
INSERÇÃO DA ESTRATÉGIA DE GAMIFICAÇÃO NO A PRENDIZADO DA SEGURANÇA DE PRO-
CESSOS
Marilha Vitoria Soares Fernandes - Carlos Enrique de Medeiros Jeronimo.......................... 636
72 Case
UTILIZAÇÃO DE MENTORIA FEMININA COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA CARREIRA EM SEGURANÇA DE PROCESSO
Claudia V. R. de Oliveira e Corrêa - Luana Cristina Sousa de Oliveira.................................. 646
73 Case
QHSE E A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Daniel Ferri.......................................................................................................................................................... 652
74 Case
COMO A IMPLANTAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ESG (ENVIRONMENTAL, SOCIAL E GOVERNAN-
CE) PODEM P ROPORCIONAR BENEFÍCIOS PARA O MUNDO CORPORATIVO, MEIO AMBIEN-
TE E SOCIEDADE
Douglas Oliveira Cunha................................................................................................................................. 659
75 Case
METODOLOGIA SIP-SAFETY SKILLS PARA AÇÕES EDUCACIONAIS EM SEGURANÇA DO TRA-
BALHO
Emerson Franco.................................................................................................................................................. 671
76 CASE
AFASTAMENTO DE OPERADORES DE EQUIPAMENTOS POR LOMBALGIA
Erick Santos.......................................................................................................................................................... 682
77 Case
PROGRAMA EMBAIXADOR DE RAC (REQUISITOS DE ATIVIDADE CRÍTICA)
Helda Oliveira.................................................................................................................................................... 690
78 Case
A PERÍCIA SEMPRE DESCOBRE A VERDADE FÁTICA
Luciana Camperlingo...................................................................................................................................... 696
Sumário 13
79 Case
PROGRAMA CAPITÃO
Nonato Raimundo Oliveira Soares............................................................................................................706
80 Case
REESTRUTURAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE SEGURANÇA DO TRABALHO COM FOCO
NA EVOLUÇÃO DE CULTURA E BASEADA NA METODOLOGIA OKR – OBJETIVE AND KEY
RESULTS
Paulo de Souza Montenegro.........................................................................................................................714
FATORES HUMANOS
Contexto da organização
81 Case
APLICAÇÃO DO MÉTODO TRIPOD BETA EM UMA ANÁLISE DE
ACIDENTE SOB O OLHAR DOS FATORES HUMANOS
Ana Paula Ferreira Martins Pignaton..................................................................................................... 723
82 Case
PROJETO COMPARTILHANDO SABERES
Cléber Fontes Silva............................................................................................................................................ 734
83 Case
NOVA VISÃO DA SEGURANÇA® NA PRÁTICA – JORNADA
LIDERANÇA DE ALTA PERFORMANCE
Everton Xavier.................................................................................................................................................... 740
84 Case
DAQUILO QUE EU SEI – UMA NOVA VISÃO DE SEGURANÇA
Ivan de Paula Rigoletto, Dr.......................................................................................................................... 762
85 Case
CARACTERIZAÇÃO BÁSICA DOS FATORES PSICOSSOCIAIS: ESTUDO DE RISCO
ERGONÔMICO
Luana Azevedo - Bruno Rodrigo Carias Assis..................................................................................... 790
86 Case
CARACTERIZAÇÃO BÁSICA DOS FATORES PSICOSSOCIAIS:
ESTUDO DE RISCO ERGONÔMICOA
Marcos Oriqui..................................................................................................................................................... 799
Liderança
87 Case
COACHING EM SEGURANÇA: COMO MELHORAR O
DESEMPENHO HUMANO E ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DE
CONVERSAS QUE FAZEM SENTIDO
Alexsandro Siedschlag..................................................................................................................................... 807
88 Case
QUANTO VALE UMA VIDA NA LINHA DE TRANSMISSÃO?
Eng.º Daniel Campani Grigolo.................................................................................................................... 814
14 Sumário
89 Case
SAFETY LÍDER – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA PARA
SST - ÚNICO DAY TRAINING 100% COM METODOLOGIAS ATIVAS NO BRASIL
Leandro Gomes da Silva................................................................................................................................. 822
Planejamento
90 Case
COMO ESTABELECER UM PROCESSO DE MELHORIA DA PRESENÇA DE CAPACIDADE PARA
A CONSTRUÇÃO DE UM AMBIENTE DE TRABALHO MAIS SEGURO
José Carlos Sakai Junior................................................................................................................................. 830
Apoio
91 Case
SAUDAÇÃO DA SEGURANÇA
Rafael Gomes....................................................................................................................................................... 841
Operação
92 Case
ANDRAGOGIA E PRINCÍPIOS DE PAULO FREIRE APLICADOS EM TREINAMENTOS DE
SEGURANÇA DO TRABALHO
Dayanni de Brito da Silva............................................................................................................................. 847
93 Case
IMPACTO DO VIÉS DE CONFIRMAÇÃO NA CONFIABILIDADE HUMANA
Fábio Molés da Silva........................................................................................................................................ 857
94 Case
FATORES HUMANOS NA PRÁTICA - SOLUCIONANDO PROBLEMAS SISTÊMICOS
NO CANTEIRO DE OBRAS
Josué Eduardo Maia França......................................................................................................................... 865
95 Case
SEGURANÇA BASEADA EM COMPORTAMENTO
Paulo Franchi...................................................................................................................................................... 876
96 Case
ANÁLISES ERGONÔMICAS COMO FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO ÀS DOENÇAS
OSTEOMUSCULARES RELACIONADAS AO TRABALHO NUMA INDÚSTRIA
METALÚRGICA PESADA
Samuel Oliveira de Moraes........................................................................................................................... 887
Avaliação de Desempenho
97 Case
SEGURANÇA HUMANA OU SEGURANÇA DO (NO) TRABALHO
- O QUE BUSCAMOS?
Anna Cristina Baptista Pereira, Dra....................................................................................................... 894
98 Case
APLICATIVO CUSTOMIZADO PARA MAPEAMENTO, ACOLHIMENTO E
DIRECIONAMENTO AO AUTOCUIDADO COM A SAÚDE MENTAL
Ludmila Peres Silva.......................................................................................................................................... 904
Sumário 15
99 Case
TRAINNING DOJO
Maria Medeiros.................................................................................................................................................................910
Melhorias
100 Case
AVALIAÇÃO DOS PARÂMETROS FISIOLÓGICOS NAS ATIVIDADES
DE CAMPO COM EXPOSIÇÃO AO CALOR
Alexandre Luiz Albuquerque Pereira....................................................................................................... 921
101 Case
O FATOR HUMANO: A SOLUÇÃO PARA A SEGURANÇA NO TRABALHO
Cristiane Lage..................................................................................................................................................... 929
102 Case
A ERGONOMIA E A SÍNDROME DE BURNOUT: UM ESTUDO REALIZADO NOS
CURSOS DE MESTRADO E DOUTORADO NAÁREA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Diego Filipe Rodrigues Ferreira Prata .................................................................................................... 940
103 Case
INFLUÊNCIA DE FATORES HUMANOS E ORGANIZACIONAIS NA PERCEPÇÃO
DE RISCOS OCUPACIONAIS E DE ACIDENTES DE TRABALHO
Irineu Gomes De Amorim Junior............................................................................................................... 950
104 Case
DOJO DE SEGURANÇA
Keith Ranniere Câmara.................................................................................................................................. 960
105 Case
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE BEM-ESTAR
Luciana Cândida de Aquino........................................................................................................................ 980
106 Case
COMO TORNAR DINÂMICO O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS
ERGONÔMICAS
Adriana Aparecida Hilgemberg Murawski - Mariana Alves dos Santos ................................. 990
107 Case
AVALIAÇÃO QUALITATIVA DE DESVIOS
Rubens da Silva Fonseca Júnior.................................................................................................................. 998
108 Case
CUIDANDO DAS MÃOS PELA INTERNALIZAÇÃO DE ATITUDE
Thomaz de Castro Doro...............................................................................................................................1004
109 Case
LÍDERES FRACOS PRODUZEM TEMPOS RUINS (ACIDENTES E DOENÇAS
OCUPACIONAIS)
Wilbert Gandra................................................................................................................................................1010
16 Sumário
Prefácio
Quando pensamos na atuação profissional em Segurança e Saúde no Traba-
lho, a primeira palavra que nos vem a mente é “prevenção”, logo pensamos nos
riscos ocupacionais e na gestão destes nos processos de trabalho. Porém neste
contexto, como atuar sem ter conhecimento do contexto e da complexidade que
o tema demanda; quer seja os riscos ocupacionais oriundos das atividades, quer
seja na ação sinérgica destes nos processos de trabalho; bem como do conheci-
mento e percepção dos riscos por parte dos atores sociais envolvidos. Daí a rele-
vância de compartilhar as experiências já vividas e os ensinamentos tirados das
conclusões das diversas ocorrências no processo de trabalho que resultaram em
incidentes, horas de trabalho perdidas e até mesmo acidentes fatais com grande
ônus a todos os envolvidos desde a corporação até os profissionais envolvidos em
SST. A combinação de elementos tais como a forma e ou mecanismo de gestão
de riscos desde os processos de engenharia envolvidos até os fatores humanos in-
trínsecos e inerentes aos cenários de trabalho. Assim acredito que esta obra cujo
título traz as “lições aprendidas em SST” possa de fato constituir uma bagagem
e histórico rico e transformador de opiniões e mecanismos de atuação na área.
Desta forma apresento lhes esta importante obra, boa leitura e aprendizagem.
Prof. Dr. Robson Spinelli Gomes
Prefácio 17
18 Prefácio
CONTEXTO DA
ORGANIZAÇÃO
ENGENHARIA
Carlos César Castilho Maciel
Luciano Ferreira Amorim da Silva
Viabilidade da aplicação em refeições durante
pausas para descanso de atividades
Luciano Ferreira Amorim da Silva Carlos César C. Maciel

Sumaré, São Paulo Ilha Solteira - SP
1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST

Engenharia Gestão Fatores Humanos
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST

4. Contexto da
5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
Organização
X
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
2. OBJETIVO
A jornada de trabalho, complementada com as horas extras permitidas pe-
rante a legislação, faz com que, com o tipo de escopo de logística e execução
das atividades da empresa ADVEL Power Service, seja gerado um certo tipo de
incompatibilidade para que colaboradores do nosso time de trabalho tenham
um cenário favorável em baixas condições de transporte e armazenamento de
alimentos a ser absorvido durante o expediente.
O escopo de atuação está ligado a galerias de usinas hidrelétricas/PCHs,
nas quais é montado um canteiro de obras para armazenamento de roupas/per-
tences pessoais, máquinas e equipamentos, além de uma área de vivência com
mesas e cadeiras para descanso durante os intervalos.
A equipe de trabalho é composta por mecânicos ajustadores, soldadores
eletricistas e liderança, profissionais com especialidade em recuperação cavi-
20 Carlos César Castilho Maciel

tacional em unidades geradoras. Essas atividades são executadas em espaços
confinados, cuja acesso demanda capacitação do trabalho em altura e trabalho
a quente.
O objetivo de iniciar a disponibilização do lanche da tarde está ligada ao
longo período que o colaborador fica submetido ao não acesso a uma alimen-
tação, quando se há necessidade de fazer horas extras. Por isso, objetiva-se pro-
porcionar satisfação através da reposição das energias gastas ao longo das tare-
fas desenvolvidas.
Sendo assim, com a aplicação diária do lanche da tarde nos intervalos para
descanso da equipe, aumenta-se a satisfação e eleva-se o fator de segurança, pois
executar tarefas operacionais pesadas, de risco crítico, pode gerar enjoo, tontu-
ra, dor de cabeça e mal-estar — em geral, sintomas relacionados à hipoglicemia,
como os seguintes incômodos: cansaço de moderado a extremo, sensação de
irritabilidade, tremores e, até mesmo, confusão mental. Esses sintomas podem
causar um acidente de trabalho.
3. APLICAÇÃO
Este processo de disponibilizar lanche da tarde em intervalos para descan-
so pode ser praticado por empresas cujos colaboradores executam atividades
de transportes manuais de pesos, trabalho a quente, exposição a intempéries,
dentre outros tipos de atividades vinculadas a trabalhos manuais.
4. RECURSOS NECESSÁRIOS
Torna-se imprescindível consultar um Nutricionista para que sejam repas-
sadas orientações pertinentes ao tipo de atividade exercida com os horários de
trabalho da equipe.
A disponibilidade em poder buscar todos os itens frescos e de boa quali-
dade é de extrema importância para uma boa refeição a ser servida ao time de
execução.
Nos DDS – Diálogo Diário de Segurança são abordadas dicas sobre o con-
sumo excessivo de açúcares, sal, entre outros itens que são prejudiciais à saúde.
5. METODOLOGIA
Após o contato com a Nutricionista Carolina Guimarães (CRN - 373884),
foi determinado que, após 3 horas do almoço, poderiam ser servidas diversida-
des de frutas, pães com manteiga ou presunto e queijo, café e leite.
A alimentação adequada no ambiente de trabalho, quando realizada em
horários estratégicos, favorece a melhoria da concentração, bem-estar e, aci-
Guia de lições aprendidas em SST 21

ma de tudo, aumento da produtividade. Afirma-se isso porque os nutrientes
presentes nos alimentos estão totalmente ligados ao funcionamento do nosso
corpo, auxílio em tarefas que exigem força e no desempenho do nosso cérebro.
Para uma refeição ser completa, ela precisa conter alimentos de todos os
grupos alimentares responsáveis pelo fornecimento de energia ao nosso corpo:
carboidratos (pão, frutas, massas), proteínas (leite, ovos, carnes), gorduras, le-
gumes e verduras.
Ao fornecer refeições aos colaboradores, a empresa favorece incentivo e
contribui com a saúde, podendo reduzir faltas relacionadas a doenças e indis-
posições. As pequenas refeições contribuem para que a taxa glicêmica se man-
tenha nos níveis adequados (inferior a 140mg/dl), favorecendo a realização das
atividades diárias, mantendo o bem-estar e a funcionalidade corporal.
A funcionalidade corporal diz respeito ao auxílio nas tarefas que exigem
força, uma vez que nossa equipe executa trabalho manual, com máquinas e
equipamentos que podem chegar até 13kg em posições não favoráveis à ergono-
mia. A funcionalidade está ligada à força para levantar equipamentos, matérias,
capacidade em agachar, levantar e andar.
Ao iniciar a rotina de trabalho ou “start” o processo de disponibilização,
formava-se um círculo para compartilhar informações básicas sobre não-con-
formidades, sugestões de melhorias e desvios ocorridos no dia anterior. O mo-
mento também era aproveitado para discutir a importância da refeição, sempre
embasado em artigos de nutricionistas, visando orientar sobre a importância da
mastigação, moderação no consumo e outros fatores nutricionais relevantes. A
foto abaixo mostra a equipe reunida para essa troca de informações.
Descrição: Equipe reunida antes de iniciar as atividades/refeições

Por mais que se a parada das atividades pudesse ser vista com outras opor-
tunidades para colaboradores, foi montado um questionário para saber da
equipe algumas informações sobre as refeições disponibilizadas nos intervalos.
O questionamento 1, 2 e 3 é apenas para nortear a liderança da satisfação da
equipe. 100% de positividade com a implantação. Na imagem 4, foi deixado
em aberto e destacado as respostas mais relevantes. Os próximos passos como
monitoramento é passar a entender da equipe o que pode ser melhorado na dis-
ponibilização das refeições e enfatizar este momento com os benefícios para sua
própria segurança, elencando que, o SESMT e a liderança da empresa ADVEL
atua com o VALOR da VIDA E SAUDE de todo time, dando ênfase nas ações
de Gestão de Meio Ambiente, Saúde e Segurança do Trabalho, capacitando e
conscientizando os colaboradores sobre a preservação do meio ambiente e pre-
venção de acidentes e doenças ocupacionais.
Descrição: Questionário 1 Descrição: Questionário 2
Descrição: Questionário 3 Descrição: Questionário 4
6. RESULTADOS
Um dos fatores positivos foi que a liderança apoiou e passou a incentivar
esse momento único para a equipe durante a pausa no dia, criando momentos
inovadores para completar as refeições. Esse momento passou a ser visto como
uma pausa de segurança para a equipe, na qual foi oportuno para a descontra-
ção e compartilhamento de informações pertinentes aos aspectos e condições
de segurança do trabalho.

Este momento fomentou a cultura de segurança da equipe, que passou a
interagir mais em DDS e a colaborar com a organização, limpeza e assuntos
de segurança do trabalho, como, por exemplo, o compartilhamento por parte
da equipe em sugestões de melhorias, incidentes e, até mesmo, ideias que esses
colaboradores absorveram em outras empresas/outras dependências de clientes
para serem aplicadas durante os projetos nos quais a ADVEL era prestadora de
serviços.
Ao atuar com o objetivo de garantir a saúde e o bem-estar físico, mental
e social do trabalhador, oportunidade ímpar de poder se aproximar da equipe,
ouvir e ser ouvido, essa iniciativa possibilitou a criação de um ambiente sau-
dável, amigável, no qual estamos presentes desenvolvendo atividades, fazendo
com que as pessoas e os negócios prosperem, sempre com as melhores práticas
de gestão, incorporando o aspecto comportamental das pessoas.

CARLOS CÉSAR
CASTILHO MACIEL
Engenheiro civil, engenheiro e técnico de Segu-

rança do Trabalho, MBA executivo em Gestão de
Projetos, especialista em Segurança de Barragens
e aluno do MBA em Engenharia, Gestão e Fatores
Humanos em SST. Experiência na área de Segurança
do Trabalho atuando ativamente com Gestão, Supervisão,
Análises e Planejamento de atividades. Transmissão de eventos de SST
no eSocial (2210, 222 e 2240). Análise e emissão de laudos e programas
de SST. Avaliações qualitativas e quantitativas, emissões de laudos téc-
nicos de riscos ambientais e ergonômicos. Emissão de AVCB/Plano do
sistema de prevenção de sinistro. Cumprimento de políticas e procedi-
mentos de Segurança e Saúde Ocupacional, Meio Ambiente e Respon-
sabilidade Social. Ações de conscientização, controle de indicadores e
elaboração de relatórios. Análise e controle de documentação de segu-
rança das empresas contratadas. Realização de palestras de segurança.
Análises de acidentes e incidentes ocorridos na respectiva unidade de
atuação, com proposição de medidas de controle para evitar recorrên-
cias. Instruções de Trabalho e realização de liberação de serviços. Au-
xílio ao facilitador ambiental nas questões ambientais. Desenvolvimen-
to de treinamentos legais, atuando com o objetivo de garantir saúde e
bem-estar físico, mental e social do trabalhador.
Caro colega leitor, para obter informações complementares sobre

esta lição aprendida ou para contatos profissionais, interaja com
o autor pelo link a seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
LUCIANO FERREIRA
AMORIM DA SILVA
Engenheiro de controle e automação /Téc-
nico Mecânico E desenhista projetista de máqui-
nas 29 anos atuando montano de manutenção de
máquinas e equipamentos Trabalhou na Amanco
tubos e Conexões, técnico, Samsung técnico, Bandag
coordenador de manutenção, kSB bombas coordenador
de manutenção, sinto Brasil coordenador de manutenção e Advel enge-
nheiro de controle e automação.

PLANEJAMENTO
ENGENHARIA
Douglas William Hakini Soares
Emerson Walter Castro dos Santos
Wellington Barbosa
Gestão de resíduos da construção civil no
município de São José do Rio Preto - SP

São José do Rio Preto - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O Este case refere-se à gestão de resíduos na construção civil do munícipio
de São José do Rio Preto, SP. Indiscutivelmente, os resíduos gerados pela cons-
trução civil podem comprometer o meio ambiente e a saúde da população, além
de promover o desperdício de recursos materiais e gastos financeiros utilizados
no canteiro de obras. O setor da construção civil gera empregos diretos ou indi-
retos e movimenta a economia e a riqueza local, porém, infelizmente, é um dos
segmentos que mais gera resíduos para o meio ambiente.
É preocupante a geração desses resíduos, pois a maioria é descartado em
terrenos baldios. Considerando a sustentabilidade ambiental como aliada do
desenvolvimento econômico, é mais que urgente a disseminação de uma cultura
de tratamento e reaproveitamento de resíduos da construção civil. A segregação,
triagem e reutilização, descarte e destinação final são etapas muito importantes
28 Douglas William Hakini Soares

para o sucesso de uma construção bem-sucedida, pois, além da preocupação
financeira com investimentos e custos de uma obra, há também a preocupação
com problemas de natureza ambiental e social.
O objetivo deste trabalho consiste em realizar um estudo sobre como é a
gestão de resíduos da construção civil em uma obra do munícipio de São José
do Rio Preto/SP, através de um embasamento da legislação municipal, estadual
e federal destinada à gestão e fiscalização.
3. APLICAÇÃO
O setor da construção civil tem um grande obstáculo a ser ultrapassado: a
geração de resíduos, sendo este o maior desafio do setor, ou seja, conciliar seus
processos de produção com o desenvolvimento consciente.
Este estudo nos mostra que a alternativa encontrada para solucionar
essa problemática é o reaproveitamento. Podemos encontrar as definições na Lei
12.305/2010 e na Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), que mostra
a regulamentação dos manejos ambientais corretos dos resíduos, as definições
das metas de reutilização, redução, reaproveitamento e alternativas ambientais
corretas para a destinação dos resíduos gerados.
Empresas de construção civil que almejam a implementação da norma ISO
14001 ou que já possui o Sistema de Gestão Ambiental sabem que essa norma
traz soluções para que elas sejam mantidas dentro das legislações referidas e,
consequentemente, da Gestão dos Resíduos Sólidos.
O número de pontos de apoio atuais corresponde a 16 pontos de apoio em
funcionamento. A quantidade mensal de resíduos da construção civil gerados/
coletados/reciclados e o total de RCC gerados por obras particulares com desti-
nação às ATT é de: licenciadas de 94.302 m² e ou 102.988 toneladas de resíduos
da construção civil.
5. METODOLOGIA
5.1 Pontos de Apoio

Com o objetivo de realizar uma gestão sustentável de resíduos da constru-
ção civil e resíduos volumosos, a Prefeitura Municipal de São José do Rio Preto
instituiu em 2004 a Lei nº 9.393, regulamentada pelo Decreto nº 12.765/05. Nes-
sa legislação é apresentada a estrutura de um sistema em que um de seus pilares
é o Ponto de Apoio. De acordo com o site da Prefeitura de São José do Rio Preto,

Pontos de Apoio “são espaços criados para a captação de pequenas quantidades
de entulho (menos de 1m³) e mobiliário sem condições de uso”.
Figura 1: Ponto de Apoio Avenida Salon Varginha
Fonte: http://www.riopreto.sp.gov.br/PortalGOV/do/subportais_Show?c=31243
Os Pontos de Apoio são compostos por baias de entulho, pátio, caçambas

para entulho, gaiolas para recicláveis e guarita com segurança, conforme apre-
sentado na Figura 2.
Figura 2: Layout do Ponto de Apoio
Fonte: https://www.riopreto.sp.gov.br/pontodeapoio/

Nos pontos de apoio podem ser descartados materiais que não são mais
utilizados ou não têm utilidade, como madeira, plástico, metal, vidro, papel,
papelão, restos de podas de árvores, móveis sem condições de uso, eletrodomés-
ticos sem condições de uso, pedaços de automóveis, motos, bicicletas, materiais
cerâmicos (tijolo, blocos, pisos, azulejos e outros) e pequenas quantidades de
entulho (até 1m³).
Materiais como grandes quantidades de entulho de construção (mais de
1m³), lixo doméstico, lixo hospitalar ou de serviços de saúde (dentistas, clínicas
veterinárias, clínicas estéticas, entre outros) e peças que não cabem na traseira
de uma caminhonete não poderão ser levados para descarte.
Atualmente, em São José do Rio Preto, existem 16 Pontos de Apoio, confor-
me apresentado (Quadro 01 e na Imagem 03):
Quadro 01 – Localização dos Pontos de Apoio
Pontos de Apoio nº Endereço

Jd. Atlântico 1 Av. Nametallah Youssef Tarraf / Rua Ramon Arnal Martinês
Jd. Castelinho 2 Rua Ary Pereira, 940 / Rua Francisco Rilo
Solo Sagrado 3 Av. Mirassolândia, 3700 / Rua Olga Rillo Fragoso
São Francisco 4 Av. Benedito Rodrigues Lisboa, 1.100
Jd. Vitória Régia - Soraya 5 Av. Nagib Gabriel, 5564
Jd. Conceição 6 Rua Cedral, 700
Jd. Anna Célia 7 Rua Alcides Cardoso Treme/ Rua Direitos Humanos
Jd. Antunes 8 Rua Cosme e Damião/ Rua Albero Ricci
Parque das Flores 9 Rua Anna R. Liebana, 801/ Av. Valdomiro Lopes da Silva
Jd. São José do Rio Preto I 10 Rua Professor Ernesto Vieira/ Av. Marco Constantini
Jd. Santo Antônio 11 Av. Orlando Canuto da Silva, 3.200
Res. Anna Angélica-

12 Av. Bento Abelaria Gomes, 1461
Gabriela
Jd.Nazareth-Solon Av. Dr. Solon Varginha / Rua Francisco Felipe Caputo / Rua Beni
13
Vaginha Roquette
Engenheiro Schmitt 14 Estrada Vicinal João Parise , 4310 ao lado da CEAGESP

Jd. Nova Esperança 15 Av. Accacio Fernandes / com Rua Walter Sternieri
Pq. Lealdade e Amizade 16 Av. Geraldo de Paiva Ferreira/ com Rua Monoel Micelli

Figura 3: Mapa de localização dos Pontos de Apoio de São José do Rio Preto
Os resíduos sólidos da construção civil que são destinados ao reaproveita-

mento passam por um processo de trituração com pouco valor agregado, pois
estão misturados. Após a separação, os resíduos são classificados pelo tamanho
e, em seguida, acontece a destinação adequada para a comercialização como
matéria-prima e fabricação de novos produtos (tijolos, blocos de cimento, entre
outros).
A Central dos Resíduos da Construção Civil ou usina do município de
São José do Rio Preto possui uma rede com 16 pontos de apoio espalhados pela
cidade. Recebem diariamente resíduos de construções, que são limitados a 1m³
por dia.
Os resíduos são gerados em pequenas reformas ou em reparos corretivos,
separados em caçambas metálicas com capacidade de 3m³ e transportados para
a Usina de Beneficiamento de Resíduos da Construção Civil, através de cami-
nhões poliguindaste (02 caçambas de 3m³). Em seguida, passam pela triagem e
beneficiamento.
A usina municipal de reciclagem de resíduos da construção civil recebeu
dos pontos de apoio, no ano de 2022, cerca de 17.092,26 toneladas de material
RCC, conforme demonstra a tabela abaixo:
Tabela 1: Entradas na usina dos pontos de apoio
Histórico de 2022 - Usina - Central de Reciclagem de RCC

Entradas na usina dos pontos de apoio 2022
ton/ano ton/mês ton/dia
Ponto apoio - recebem por munícipe RCC até 1m³ 17092,26 1424,36 47,48
Outros geradores/obras municipal 4310,40 359,20 11,97
Total 21402,66 1783,56 59,45

Tabela 2: Saídas na Usina – Materiais Agregados
Saídas na usina dos pontos de apoio 2022
ton/ano ton/mês ton/dia
Saída - bica 5725,08 477,09 15,90
Saída - bica 2 12718,60 1059,88 35,33
Classe “A” a bruto 7118,10 593,18 19,77
Pedrisco 192,1 16,01 0,53
Areia reciclada 0,00 0 0
Total 25753,88 2146,16 71,54
Tabela 3: Peças produzidas na Usina de Artefatos

Peça produzidas na Usina de Artefatos - unidades 5373,00 447,75 14,93
Fonte: Departamento de Qualidade Ambiental - Secretaria Municipal do Meio Ambiente
e Urbanismo de São José do Rio Preto – SP
Com relação aos resíduos sólidos, cabe à Administração Particular/privada a cole-

ta, transporte, transbordo, triagem e beneficiamento. A coleta de resíduos da
construção civil com Grandes Geradores (acima de 1m³) são realizadas por 30
transportadores cadastrados e licenciados pelo município. São realizados os
transbordos em mais de 08 ATTs, dos quais 3 realizam o beneficiamento e 5
apenas a triagem, ambos com destinação final ambientalmente adequada ao
término do processo, conforme os seguintes dados:

Tabela 4: Dados apresentados pelas ATTs particulares
2022 - Dados de entrada de resíduos apresentados pelas ATTs - em metros cúbicos
Resíduos Jan. Fev. Mar. Abril Maio Junho Julho Ago. Set. Out. Nov. Dez.
A - Concreto / 10.276,90 5.934,05 6.200,15 7.338,65 5.089,80 7.490,90 6.215,00 6.417,75 6.067,35 4.913,70
5.681,55 5.776,90
Alvenaria
B - Metal/ 880,10 876,95 901,85 1.102,35 742,20 934,10 881,00 758,25 907,65 810,30
882,45 939,10
Plstico/ Papel
Gesso 132,00 219,00 555,00 267,00 330,00 342,00 249,00 333,00 318,00 282,00 192,00 24,00
Madeira 239,00 191,00 244,00 355,00 132,00 179,00 191,00 186,00 180,00 318,00 243,00 246,00
Poda 9,00 57,00 48,00 39,00 57,00 54,00 21,00 30,00 42,00 12,00 33,00 12,00
D 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Rejeito 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total 6.944,00 7.183,00 12.004,00 7.472,00 7.621,00 9.016,00 6.293,00 8.974,00 7.636,00 7.788,00 7.443,00 6.006,00
Fonte: Departamento de Qualidade Ambiental - Secretaria Municipal do Meio
Ambiente e Urbanismo de São José do Rio Preto – SP
34
Figuras 3 e 4: Usina Municipal de Reciclagem do Município de São José do Rio Preto-SP
Figuras 5 e 6: Usina Municipal de Reciclagem do Município de São José do Rio Preto-SP

5.2. DESENVOLVIMENTO
5.2.1 Classificação dos resíduos de construção civil conforme resolução

CONAMA 307/2002
Podemos classificar em quatro classes:
Classe A – construção, demolição, reformas, reparos de pavimentação, so-
los provenientes de terraplanagem, componentes cerâmicos e peças pré-molda-
das);
Classe B: plásticos, papel, papelão, metais, vidros, madeiras e gesso);
Classe C: lã de vidro;
Classe D: tintas, solventes, óleos, vernizes e outros ou aqueles contamina-
dos ou prejudiciais à saúde.
O reaproveitamento de resíduos sólidos da construção civil traz benefícios
econômicos, sociais e ambientais, além da substituição dos materiais conven-
cionais por entulho, reduzindo, por exemplo, o consumo de matéria-prima “vir-
gem” e contribuindo para a preservação do meio ambiente.
5.2.2. Perdas na construção civil

As perdas ocorrem durante toda a vida útil da construção, ou seja, são ge-
rados resíduos nas fases de produção dos materiais e componentes utilizados,
implantação da obra, execução, manutenção e demolição da edificação (KAR-
PINSKI et al., 2009). O nível de perdas na construção reduziu com a adoção
de planos de qualidade total e certificações ISO, os quais entraram no setor
na década de 1990 (SOUZA, 2004). Anteriormente, conforme Pinto (1989), a
construção civil brasileira aceitava perdas de materiais da ordem de 20% a 30%
da massa total dos materiais de uma obra.
Contudo, os resíduos da construção ainda representam um problema para
a sociedade. Alguns estudos indicam que a quantidade de resíduos da constru-
ção varia de 230 a 760 kg/habitante/ano em várias cidades brasileiras (PINTO,
2005; ROCHA, JOHN, 2003). De acordo com Faria et al. (2007), em algumas
cidades, os resíduos da construção civil chegam a ocupar cerca de 50% do volu-
me total dos locais de destinação final.
Já para Klauczek e Fazolo (2006), para cada tonelada de resíduos sólidos
urbanos são coletadas duas toneladas de resíduos oriundos de atividades da
construção civil. A Resolução nº 307/2002 do Conselho Nacional de Meio Am-
biente estabeleceu regras a respeito da disposição dos resíduos da construção
civil (RCC), deixando sob a responsabilidade do poder público municipal a re-

gulamentação da destinação dos resíduos, assim como a implantação de um
plano integrado de gestão de resíduos (BRASIL, 2002).
Faria et al. (2007) salientam ainda que geradores, transportadores e recep-
tores são responsáveis pela destinação dos resíduos.
5.2.3 Planejamento e controle de produção na construção civil

Ballard e Howell (1998) desenvolveram o sistema de controle Last Planner.
Esse sistema engloba em seu escopo as ferramentas e técnicas de controle, as-
sim como as formas de planejamento que objetivam melhorar as condições de
controle da produção. O sistema deve integrar os diferentes níveis gerenciais do
projeto (BALLARD, 2000).
Já Bernardes (2003) salienta que o planejamento de todos os níveis geren-
ciais deve ser realizado de forma integrada e coma possibilidade de favorecer a
sintonia entre eles.
Os recursos necessários para o desenvolvimento de uma obra são com-
postos basicamente por materiais, componentes, mão de obra e equipamentos.
Possuem diferentes exigências em termos de prazos de aquisição e entrega, su-
gerindo a necessidade de implantação de uma hierarquia no planejamento das
atividades de negociação e aquisição.
Ballard (2000) propôs a diferenciação dos recursos em três categorias
(Classes 1, 2 e 3):
Recursos da Classe 1 – longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade;
Recursos da Classe 2 – ciclo de aquisição inferior a trinta dias e frequência
de repetição média;
Recursos da Classe 3 - pequeno ciclo de aquisição e alta repetitividade.
Conforme a antecedência necessária para o setor de suprimentos, Formo-
so et al. (1999) dividem o planejamento em três níveis: Longo, Médio e Curto
Prazos.
Longo prazo - o principal objetivo é orientar a compra dos materiais de
Classe 1 e a contratação de equipes de mão de obra;
Médio prazo - organização dos recursos e gerenciamento das restrições;
Curto prazo - designação dos pacotes de trabalho para as equipes de pro-
dução.
Conforme Bernardes (2003), o planejamento de curto prazo normalmente
é realizado em ciclos semanais. É responsável pela definição das atividades a
serem realizadas pelas equipes de trabalho, assim como a alocação dos demais
recursos.

O planejamento de curto prazo também é responsável por informar um
importante dado para o controle da obra, o Percentual de Planos Concluídos
(PPC), que é o principal indicador do planejamento, calculado pela relação en-
tre o número de pacotes de trabalho 100% concluídos e o número total de pa-
cotes programados, conforme indica a Equação 1. O PPC deve ser analisado
juntamente com a análise das causas de não cumprimento das atividades (BAL-
LARD, HOWELL, 1998).
O PPC pode ser considerado uma medida de eficácia do sistema de gestão
da produção no nível operacional. Parte-se do pressuposto de que os requisitos
de qualidade do plano semanal foram atendidos. As restrições são sistemati-
camente identificadas e removidas no nível de médio prazo. Um PPC elevado
indica que o sistema de produção apresenta confiabilidade (BALLARD, HO-
WELL, 1998).
Dada a incerteza e a variabilidade que normalmente existe na construção
civil, dificilmente o PPC alcança médias próximas de 100%. PPCs da ordem de
80 a 90% são considerados adequados (BORTOLAZZA, 2006).
5.3. METODOLOGIA
A proposta de um sistema de planejamento e controle de resíduos (PCR)
foi desenvolvida e implantada em empresa de construção do município de São
José do Rio Preto SP. O empreendimento possui um sistema de PCP implantado
e funcionando normalmente. Foi realizado um estudo do PCP da obra, detalha-
mento do sistema e identificação das ferramentas utilizadas em cada nível de
planejamento.
A proposta foi desenvolvida para o PCR, na qual empregou-se as caracte-
rísticas do sistema de PCP existente no empreendimento em estudo. A constru-
tora escolhida é uma empresa de pequeno porte, que atua no mercado há mais
de 30 anos com a construção de edificações de 10 a 18 pavimentos. A empresa
possui sistemas de PCP implantados em suas obras e, geralmente, constrói dois
empreendimentos simultaneamente.
O empreendimento em estudo é um condomínio residencial (padrão de
acabamento típico para a classe média-alta) composto por apartamentos de 2 e
3 dormitórios, dois boxes de garagem, duas torres com 14 pavimentos e, apro-
ximadamente, 10.000 m² de área construída, edificado com o sistema conven-
cional de construção (estrutura de concreto armado com vedação em alvenaria.
SOLUÇÕES
Solução técnica dos problemas mais significativos encontrados durante a
realização do estudo na obra:

Problema: Solução tomada:
Segregação e triagem dos resíduos para posterior Triagem para acondicionamento e reutilização no
reciclagem ou descarte canteiro ou destinação final do resíduo gerado.
Realização do descarte de cada tipo de resíduo Elaboração da documentação de transporte
com identificação por categoria e especificação do dos resíduos gerados no canteiro de obras para
canteiro de obras destinação correta.
Definição da melhor forma de reaproveitamento
Utilização e preparação do resíduo que poderá ser
de resíduos gerados no processo construtivo do
reaproveitado na obra.
canteiro de obras.
Controle da documentação de transporte dos Elaboração e controle em arquivo digital e no
resíduos e sua destinação correta. sistema da prefeitura, assim como no SIGOR.
Controle e gerenciamento durante o processo Planilha de gerenciamento e controle do resíduo
construtivo do resíduo gerado e da melhor forma gerado com previsão e controle em todas as etapas
de reutilização e destinação final, caso não seja da obra, seguindo as legislações municipais,
reaproveitado. estaduais e federais.
O sistema de planejamento e controle de produção utilizado no empreen-

dimento em estudo foi baseado em três níveis de planejamento. Cada horizonte
de planejamento emprega diferentes ferramentas, conforme descrito na sequên-
cia. O PCP está estabilizado e foi desenvolvido pela própria empresa, através dos
seus gerentes e funciona há alguns anos.
O planejamento de longo prazo é constituído por um cronograma geral de
todo o empreendimento, apresentado em duas formas: cronograma de Gantt e
linha de balanço. Esse planejamento é reavaliado em reuniões bimensais com a
participação dos principais agentes (gerente da empresa, engenheiro residente,
estagiários, empreiteiro principal, mestre de obra e um representante de cada
subempreiteiro). O objetivo é avaliar se as metas foram cumpridas, definir mu-
danças no cronograma e tomar medidas para orientar os horizontes de médio
e curto prazo.
O planejamento de médio prazo considera um período de 4 semanas, sen-
do revisado em reuniões semanais de planejamento com a presença de enge-
nheiro residente, mestre de obra, estagiários e representantes dos empreiteiros.
No planejamento de curto prazo, as equipes de trabalho são alocadas se-
manalmente para as diferentes frentes de trabalho, as quais são revisadas diaria-
mente pelo mestre da obra e pelo estagiário.
Na reunião semanal de planejamento, com a presença de engenheiro re-
sidente, mestre de obra, estagiários e representantes dos empreiteiros, é preen-
chida a “planilha de planejamento semanal”, cuja função é definir as atividades
que cada equipe irá realizar, permitindo a obtenção do PPC. No entanto, caso
o planejamento não se realize de acordo com o previsto, a planilha possui um
campo específico para a identificação do problema.

O sistema de planejamento e controle de resíduos (PCR) proposto tem
como premissas a implantação em conjunto com o PCP e a aplicabilidade prá-
tica em canteiros de obras de empresas de pequeno e médio porte. Seguindo o
PCP existente, o PCR proposto também foi dividido em função dos diferentes
horizontes de planejamento. Cada um dos níveis de planejamento, assim como
no PCP, possui diferentes ferramentas de acompanhamento.
A primeira etapa consiste na construção de uma “minicentral de triagem”,
composta por baias, local adequado para triagem dos resíduos, local para co-
locação das caçambas de tele entulho e espaço físico suficiente para a manobra
de caminhões. Cada baia deve possuir seu volume determinado conforme a
demanda do empreendimento e um acompanhamento em planilha de controle,
que deve ser preenchida e colocada junto à baia correspondente. O preenchi-
mento dessa planilha auxilia as operações do dia a dia, orientando os colabora-
dores.
Além disso, cada baia deve ser identificada com uma placa de tamanho su-
ficiente para leitura a uma distância razoável, tal como 10 metros de distância,
por exemplo.
6. RESULTADOS
Este estudo apresentou a proposta de um sistema de gestão de resíduos que
permite às pequenas e médias construtoras planejar e controlar a geração, reu-
tilização e descarte de resíduos. O sistema proposto é baseado em divisão por
níveis e em um indicador de planos de gestão de resíduos concluídos, PPCRC,
calculado de forma similar ao PCP.
O PCR foi implantado através de uma série de tabelas, as quais atuam como
ferramentas no planejamento e controle da geração, reutilização e descarte dos
resíduos. O indicador PPCRC é útil para o acompanhamento do plano de resí-
duos formulado.
A observação do comportamento dos envolvidos indicou uma boa aceita-
ção das técnicas propostas e empregadas na obra em questão, tanto em termos
da aplicabilidade quanto da importância para a gestão de resíduos, assim como
para a gestão da obra.
Por fim, conclui-se que o estudo apresentou um sistema de gestão e contro-
le de resíduos viável para o segmento empresarial estudado.

6.2 REFERÊNCIAS
BLOG. Soluções eficientes para reaproveitamento dos resíduos da construção civil. Disponível
em: <https://www.terrabrasilterraplenagem.com.br/solucoes-eficientes-para-reaproveitamen-
to-dos-residuos-da-construcao-civil/>. Acesso em 09 maio. 2023.
BRASIL. Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA). Resolução n. 307, de 05 de julho

de 2002. Diário Oficial da União, n. 136, de 17 de julho de 2002 – Seção 1. Brasília, 2002.
BRASIL. Resolução no 307 de 5 de julho de 2002. Ministério do Meio Ambiente. Brasília, 2002.
BRASIL. Lei no 12.305 de 2 de agosto de 2010. Brasília, 2010.
BRASIL. Política Nacional dos Resíduos Sólidos. 2. ed. Brasília: Câmara dos Deputados, 2012.
IBGE. Informações Estatísticas - São José do Rio Preto - SP. Disponível em: <https://cidades.
ibge.gov.br/ brasil/sp/sao-jose-do-rio-preto/panorama>. Acesso em: 09 maio. 2023.
PORTAL Resíduos Sólidos. Reciclagem de Resíduos Sólidos da Construção Civil. Disponível

em: <https://portalresiduossolidos.com/reciclagem-de-residuos-solidos-da-construcao-civil/>.
Acesso em: 09 maio. 2023.
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO. Lei no 9.393 de 20 de dezembro de 2004. São José do Rio Preto,
2004.
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO. Decreto no12.765 2005 de 8 de abril de 2005. São José do Rio Preto,
2005.
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO. Lei no 10.263 de 22 de dezembro de 2008. São José do Rio Preto,
2008.
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO. Plano Municipal de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos de São
José do Rio Preto. São José do Rio Preto, 2013.
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO. Conjuntura Econômica 2016.São José do Rio Preto - SP. São José
do Rio Preto Secretaria Municipal de Planejamento Estratégico, Ciência, Tecnologia e Inovação,
2016. SÃO JOSÉ DO RIO PRETO. Decreto no 18.015 de 05 de abril de 2018. São José do Rio
Preto, 2018a.
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO. Lei no12.882 de 05 de janeiro de 2018. São José do
Rio Preto, 2018b. SÃO PAULO. Decreto no 60.520, de 05 de junho de 2014. São
Paulo, 2014.
SILVA, A. A. DA. Avaliação dos pontos de apoio (ecopontos) na gestão dos resí-
duos sólidos urbanos: estudo de caso de São José do Rio Preto - SP. Dissertação
(Mestrado em Engenharia Urbana) São Carlos: Universidade Federal de São
Carlos, 2012.

DOUGLAS WILLIAM
HAKINI SOARES
Engenheiro Ambiental, especialista em Enge-

nharia de Segurança do Trabalho, especialis-
ta em Perícia Ambiental; especialista em Gestão
Integrada de Segurança e Saúde no Trabalho, Meio
Ambiente; especialista em Administração Estratégica:
Gestão de Marketing e Recursos Humanos; graduando em
Engenharia de Produção; graduado em Administração de Empresas;
graduado em Pedagogia; graduado em Geografia; graduado em His-
tória. Atua no Programa Sinduscon de Segurança pelo SENAI-SP; ava-
liador do Prêmio SECONCI-SP; atuou como coordenador e docente no
SENAC-SP, nos cursos técnicos e livres de segurança do trabalho, hi-
giene ocupacional e meio ambiente. Coautor do livro “Compêndio de
Lições Aprendidas em SST”, com os cases “Ações de práticas pedagógi-
cas de visita técnica curso TST” e “Ações prevencionistas na construção
civil”.


Cavalente de sustentação para montagem dos
transportadores do projeto “plantas móveis de
britagem”
Emerson Walter Castro dos Santos

Canaã dos Carajás - PA

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O nosso principal objetivo foi atender aos preceitos legais, em termos de
saúde e segurança, e às regras aplicáveis quanto aos critérios de gerenciamento
de riscos no içamento e movimentação de carga, tirando os empregados da li-
nha de fogo. Dessa forma, foram eliminadas as condições de eventos com pren-
samentos.
A maior relevância para o processo foi a execução das atividades de forma
segura, com os próprios recursos dimensionados em termos de projeto, utiliza-
ção da própria estrutura e recursos, dando produtividade sem expor as pessoas
aos riscos ocupacionais existentes e atendendo aos preceitos legais em matéria
de saúde e segurança do trabalho.
A retirada dos empregados sob carga içada evita que o executante seja
atingido em caso de falhas dos equipamentos de içamento de carga, ou seja,

guindastes, Munck e acessórios. Contudo, para que esse tipo de trabalho tivesse
êxito, as atividades foram acompanhadas em campo em tempo integral, nos
turnos noturnos e diurnos de trabalho. A integração junto à equipe de execução
e engenharia foi de suma importância para chegar na condição adequada de
execução das atividades de acoplamento dos transportadores, com atendimento
aos critérios técnicos do projeto.
3. APLICAÇÃO
A aplicação pode ser realizada em processos de mineração, assim como
em empresas que tenham a necessidade de transportadores contínuos em seu
processo produtivo ou com transportadores que sejam semelhantes ao projeto
que foi implementada a melhoria.
Transportadores conforme dimensionamento de projeto, guindaste con-
forme “regras de avaliação de cenários / riscos”. Plataforma Móvel de Trabalho
PEMT, atendendo aos parâmetros normativos legais. Os treinamentos legais,
como NR 35 e NR18, serão de suma importância para o entendimento acerca
de perigos x riscos pertinentes à execução das atividades.
5. METODOLOGIA
Para iniciar as atividades, é de suma importância identificar, através de ava-
liação em campo, se todos os recursos necessários estão em conformidade com
os critérios de segurança, ou seja, a PEMT e guindastes, e se todos os envolvidos
estão devidamente treinados e capacitados para o controle e manuseio dos re-
cursos disponíveis.
Dessa forma, foi dimensionado e projetado um cavalete de sustentação,
através do qual o transportador fica totalmente apoiado sobre os skids, elimi-
nando a condição de pessoas abaixo da carga suspensa até o término da pina-
gem (montagem /acoplamento) entre transportador e empregado.
44 Emerson Walter Castro dos Santos

Descrição: Imagem real dos transportadores / plantas móveis de britagem
Projeto de engenharia dos transportadores, Fluxo de beneficiamento.

vista superior.
Parte de execução / montagem dos transpor- Amostra da base do transportador após a sua
tadores. fixação.

6. RESULTADOS
Com a melhoria no processo de execução das montagens dos transporta-
dores, conseguimos garantir que a atividade fosse realizada com segurança até a
conclusão das obras das plantas móveis de britagem. Garantimos, assim, que o
nosso processo evoluísse com reponsabilidade.
Tendo essa aproximação entre segurança e produtividade, esta lição foi de
suma importância para percebermos algo que tínhamos: a solução bem próxi-
ma. Bastou a aproximação dos empregados executantes e planejadores junto à
engenharia para que o atendimento aos requisitos legais e padrões normativos
internos em matéria de saúde e segurança fossem cumpridos com sucesso.
Para os próximos desafios com o mesmo projeto, temos as melhores toma-
das de decisões a serem estabelecidas referente a esta prática.
46 Emerson Walter Castro dos Santos

EMERSON WALTER
CASTRO DOS SANTOS
Engenheiro Ambiental, especialista em Enge-

nharia de Segurança do Trabalho, especialis-
ta em Perícia Ambiental; especialista em Gestão
Integrada de Segurança e Saúde no Trabalho, Meio
Ambiente; especialista em Administração Estratégica:
Gestão de Marketing e Recursos Humanos; graduando em
Engenharia de Produção; graduado em Administração de Empresas;
graduado em Pedagogia; graduado em Geografia; graduado em His-
tória. Atua no Programa Sinduscon de Segurança pelo SENAI-SP; ava-
liador do Prêmio SECONCI-SP; atuou como coordenador e docente no
SENAC-SP, nos cursos técnicos e livres de segurança do trabalho, hi-
giene ocupacional e meio ambiente. Coautor do livro “Compêndio de
Lições Aprendidas em SST”, com os cases “Ações de práticas pedagógi-
cas de visita técnica curso TST” e “Ações prevencionistas na construção
civil”.


Alarme seguro
Wellington Barbosa
Canaã dos Carajás (PA)

Engenharia Gestão Comportamento
X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Todas as atividades de espaço confinado NR 33 necessitam de ventilação/
exaustão, por isso, que o dispositivo Alarme Seguro chega para aumentar a con-
fiabilidade do processo de atividades em espaços confinados, com a utilização
de soldas e cortes via conjunto oxi-corte.
Tudo começou com a atualização do protocolo na revisão do RAC 06, em
2022, quando foi discutido no comitê de ferrosos, no caso de falha ou parada
dos equipamentos (exaustores) dentro do espaço confinado, o que seria feito
para evitar que o empregado ficasse exposto ao perigo. Quando o equipamen-
to apresenta falhas, ele não sinaliza ao empregado que parou ou falhou, o que
aumenta os riscos de acidentes, até mesmo fatalidades dentro do espaço confi-
nado.

Fizemos uma consulta de mercado para avaliar a existência do exaustor
com o alarme e não identificamos nenhuma oferta. Por esse motivo, começa-
mos a pensar em como poderíamos fazer para resolver essa pendência.
Após algumas reflexões, pensamos em criar algo diferente e foi aí que sur-
giu a ideia da instalação de uma sirene no exaustor. Levamos a ideia para a
equipe de engenharia Fellipe Brener e Marlon Marques, que concordaram com
a ideia. A turma desenhou o projeto e nós começamos a correr atrás dos mate-
riais.
Realizamos a GM, projeto elétrico e mecânico, fabricamos o suporte, mon-
tamos um circuito de luminária de emergência e uma sirene ligada ao exaustor,
de modo que não faltasse energia. O alarme tocaria para sinalizar o perigo e as
luzes da luminária e da sirene ficariam também acesas, portanto, além da sirene,
ter-se-ia um alerta visual através de lâmpadas.
As dificuldades encontradas foram na aquisição dos componentes e no
tempo de fabricação e montagem. No final, deu tudo certo e agora é seguir para
a etapa de padronização.
Contribuímos para a Meta de Redução de Cenários de Risco segurança
(Meta AIP). A revisão do RAC – 06 2022 determina um dispositivo de seguran-
ça para os sistemas de exaustão/ventilação em espaços confinados. Os ventila-
dores/exautores devem possuir um alarme de falha em momentos de paralisa-
ção por falta de energia no sistema ou defeitos nos equipamentos.
Atendimento ao Protocolo do RAC 6 – 2022
6.6.f. Os sistemas de exaustão – insuflamento de ar com alarme para o caso de falha estão
devidamente implementados

3. APLICAÇÃO
Em atividades realizadas em espaços confinados, conforme preconiza a NR
33, com a utilização de soldas e cortes via conjunto oxi-corte.
A melhoria será padronizada em toda a Serra Sul, seguindo a estratégia
do plano de ação. Essa solução foi divulgada e poderá ser replicada em todas
as unidades Vale e nas demais empresas que possuem atividades realizadas em
espaço confinado.
4. RECURSOS NECESSARIOS:
Processo
O custo da sirene e da lâmpada de emergência foi de, aproximadamente,
1.200,00 reais.
Mão de obra interna e materiais para projeto mecânico retirados do arma-
zém.
5. METODOLOGIA:
Problemática
Paradas nos sistemas de exaustão e/ou ventilação, com demora na identifi-
cação, deixando os empregados vulneráveis a riscos de acidentes.
Descrição : Exaustor para espaço con- Descrição: Alarme seguro

finado
50 Wellington Barbosa
Ocorrências
Durante as atividades em espaços confinados, os empregados executantes
precisam evacuar o local em casos de parada da exaustão e ventilação, mas esse
processo não tem eficiência, pois não há como identificar de imediato a parada
de um equipamento. A dependência do vigia é crucial, mas, em caso de distra-
ção, esse processo pode demorar e a equipe tende a ficar exposta aos riscos no
ambiente.
Ações realizadas
Reunimos a equipe multidisciplinar para um “brainstorming” e surgiu a
ideia de desenvolver um “kaizen”, uma estrutura para instalação do exaustor
com dispositivos de alerta visual e sonoro em casos de falta de energia ou de-
feito do equipamento. Assim, durante as atividades em espaços confinados, o
vigia e executantes identificam, de forma imediata, a parada do equipamento e
podem seguir rapidamente com a evacuação de todos, evitando a exposição aos
riscos existentes pela falta de exaustão e ventilação.

Projeto elétrico
Projeto Mecânico
Obs.: O Kaizen alarme seguro recebeu o 2º Lugar no comitê de melhoria contínua do corredor
Norte em 2022. Processo de patente desse Kaizen já está em andamento.
Desperdícios
Reduzimos a espera e o defeito.

6. RESULTADOS
SSMAC e Riscos
Os ventiladores/exautores no Brasil não possuem alarme de falha quando
apresentam defeitos. O nosso Kaizen Alarme Seguro implementado aumenta a
segurança dos executantes em atividades de espaço confinado.
De forma inédita, quando o exaustor/ventilador apresentar falha por defei-
to elétrico ou falta de energia, a sirene e a lâmpada de emergência irão alarmar,
avisando a todos sobre a falha e a ação de retirada dos colaboradores da condi-
ção de risco do espaço confinado. Com o uso desse dispositivo, almeja-se maior
seegurança para todos os executantes.
Produtividade
A equipe terá condição de identificar a falha de forma preventiva, buscan-
do a solução de forma rápida para evitar a paralisação da atividade e aumentan-
do a produtividade da equipe.
Custos e ganho potencial com perda evitada

É importante salientar que, no mercado atual, não existe exautores/
ventiladores com esse tipo de alarme; utilizamos recursos internos para a exe-
cução da melhoria.
Qualidade e 5 S
Segurança preventiva de riscos críticos durante toda a atividade em espa-
ços confinados. Confiabilidade no processo de atividades em espaços confina-
dos, promovendo maior conforto e segurança aos executantes.
Divulgação
A solução encontrada foi divulgada para toda a equipe Serra Sul e Vale
Brasil.
Este Kaizen alarme seguro também foi cadastrado no portal de boas práti-
cas RAC 06 da Vale:
Link de acesso ao portal de boa prática Vale: Portal de Boas práticas de
RAC - PowerApps

AGRADECIMENTOS E RECONHECIMENTOS
Sou muito grato em participar deste projeto, que vem somar grandemente
com a minha carreira pessoal e profissional.
Agradecer a todos os envolvidos neste projeto:
• LEONARDO LOPES DE MAGALHÃES – Coordenador de processos
manutenção usina;
• MARLON MARQUES – Engenheiro sênior;
• FELLIPE OLIVEIRA – Engenheiro pleno;
• KEITH CÂMARA – Técnico de segurança especializado;
• JORGE LORRAN DA SILVA BORBOREMA – Soldador especializado
• MADSON DAS MERCES – Técnico especializado manutenção II
• ROZIVANIA DE OLIVEIRA – Tecnica controle de processo I
Em especial ao amigo e profissional, KEITH CÂMARA, ENGENHEIRO

DE PRODUÇÃO, SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO NA VALE, TÉCNICO
DE SEGURANÇA ESPECIALIZADO, que fez parte deste projeto ativamente,
sendo o responsável da RAC 06 em Serra Sul e contribuindo com a sua expe-
riência para fazer acontecer, com sentimento de dono e excelência.

REFERÊNCIAS:
POL – 0019-G – Política de Sustentabilidade
Protocolo de RAC 06 e NR 33
NFN – 0001-G – Norma de Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
PGS – 003123 - Diretrizes para o gerenciamento de riscos em Saúde, Segurança
e Meio Ambiente
PTP – 000811 – Diretrizes para Análise de Risco
PTP – 000813 – Procedimento para Requisitos de Atividades Críticas
IS0 31000 – Gestão de Riscos
Programa 5S
Kaizen, CCQ – PNR 0000028 – Solução de problema melhoria contínua
WELLINGTON EDUARDO
MORAIS BARBOSA
É engenheiro ambiental, com especialização em
Segurança do Trabalho, pós-graduado em Ges-
tão de Pessoas e Gerenciamento de Projetos, com
experiência na área de segurança do trabalho há 22
anos. Dentre os ramos de atividades, inclui experiên-
cia em ferrovia, terraplenagem, construção civil pesada,
eletromecânica eletrificação rural e mineração. Possui 10 anos no com-
plexo Eliezer Batista – Serra Sul, sendo cinco anos na implantação do
projeto capital e cinco anos na operação Canaã dos Carajás (PA). Atua
como engenheiro de segurança na Vale S/A.


OPERAÇÃO
Andrea Norbim
Edgar Alexandre Reis de Lima
ENGENHARIA
Emílio Mesa Junior

Fábio Molés da Silva
Francisco Diego Santos de Sousa
Jheniffer Angela
Leandro Leôncio Santos
Lindomar Martins de Mesquita
Lorena Martins Machado
Moisés Resende Marins Malaquias
Ricardo Fernandes
Wander Pacheco Vieira
Wilson da Costa Junior
Aplicação de tecnologia quick deck
para trabalhos em altura
Andreia Norbim Jhenniffer Ângela

Lorena Martins Machado Vila Velha- ES

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A atividade que envolve trabalho em altura possui inúmeros riscos à segu-
rança dos trabalhadores. Dos acidentes de trabalho no Brasil, de acordo com o
Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), 40% envolvem queda, uma das prin-
cipais causas de morte em trabalho na indústria no país. Dentre os índices de
acidentes no setor da construção civil e elétrica, o mais presente é o de acidentes
em trabalho em altura.
O uso de EPIs (equipamentos de proteção individual) durante a jornada
de trabalho não é suficiente para garantir a segurança desses profissionais. São
regulamentados pela norma NR 35 do Ministério do Trabalho outros meios
de proteção, como o uso de equipamentos de proteção coletiva (EPCs), e pelas

boas práticas de SST, que formam barreiras de proteção, impedindo a incidência
de acidentes de trabalho acima de 2 metros de altura da base.
A utilização do sistema QUICKDECK, que visa às medidas de mitigação de
acidentes de trabalho em altura, constitui-se o objetivo desta lição aprendida. É
considerado um recurso de engenharia para otimizar processos e dar solução
estratégica em procedimentos de segurança e prevenção de acidentes.
Neste case, são apontadas as vantagens e soluções de engenharia com a
utilização do sistema de acesso suspenso QuickDeck (figura 1) para trabalhos
em locais com acesso restrito, grandes alturas ou instabilidade e restrição am-
biental, permitindo a construção e manutenção de grandes estruturas, devido à
facilidade deste sistema ajustar-se a qualquer geometria.
Figura 1 - Aplicação do QUICKDECK em locais de trabalho de difícil acesso
Fonte: Brandsafway.com
3. APLICAÇÃO
A aplicação da lição aprendida pode ser realizada em obras da construção
civil (pontes, viadutos), plataformas de petróleo, indústrias (metal- mecânica,
naval, entre outras), como recurso de engenharia voltado à melhoria de proces-
sos operacionais. Esta lição visa às ações de segurança, otimização de mão de
obra e garantia de eficiência e integridade de conservação do meio ambiente.
Para implementar boas práticas de segurança no trabalho seguro em al-
tura deve-se atender aos requisitos mínimos de eliminação ao risco de queda,
os quais são regulamentados pelas normas técnicas brasileiras. Quando há a
omissão ou ausência de estudo científico, devem ser seguidas as normas inter-
nacionais aplicáveis.
62 Andreia Norbim - Jhenniffer Ângela - Lorena Machado

No sistema de acesso suspenso QUICK DECK, a montagem, instalação,
operação, transferência e remoção da plataforma e seus componentes somente
podem ser executadas após a Análise de Riscos. Sua execução é realizada por
colaboradores habilitados por exame de atestado médico para trabalho em altu-
ra, qualificados com treinamento NR 35 e sob a supervisão direta de profissio-
nal habilitado com qualificação do sistema QUICK DECK e seus componentes.
Os insumos necessários para a montagem e instalação do método QUICK
DECK são os especificados na descrição abaixo.
Treliça Carretéis de Junção
Suporte de Piso Piso
Retentores de Piso Correntes de Suspensão

Painéis de proteção para treliça Guarda-corpos e colunas
Prendedores e ferragens Prendedores e ferragens

Fonte: Brandsafway.com
5. METODOLOGIA
O estudo do case sob o sistema de plataforma suspenso QUICKDECK foi rea-
lizado em vultuosa obra de mobilidade urbana na Grande Vitória/ES, ponte
com alto tráfego de veículos que interliga a ilha de Vitória ao município de Vila
Velha, por onde circulam mais de 90.000 veículos por dia (figura 2).
Figura 2 - Região metropolitana de obras de mobilidade urbana
Fonte: SEMOBI – Governo do Estado do Espírito Santo
A ponte de estudo deste case possui 3.339 metros de extensão, em estrutura

mista de concreto/metal, com vão central mais alto que atinge uma altura de,

aproximadamente, 70m. Atualmente, possui quatro pistas de rolamento. Após
as intervenções, passará a ter seis, aumentando em torno de 40% a capacidade
de trânsito, segundo a Secretaria de Mobilidade Urbana e Infraestrutura do Go-
verno do Estado, com previsão de entrega da obra para maio de 2023. O valor
do investimento é de R$ 127 milhões.
As obras de engenharia e mobilidade urbana visam ampliar a capacidade
de tráfego, sem desativação da ponte durante a execução das obras, prevendo a
implantação nas laterais da ponte, conforme figuras 3 a 5, para uso como ciclo-
via e barreira de proteção ao suicídio (Ciclovia da Vida), além de um mirante no
vão central de cada ciclovia para apreciação do visual da paisagem.
Figura 3 - Cenário de implantação de obras de mobilidade urbana
Fonte: SEMOBI – Governo do Estado do Espírito Santo
Figuras 4 e 5- Seção parcial da ponte, com proposta de intervenções

Ponte: SEMOBI – Governo do Estado do Espírito Santo
O sistema de acesso suspenso QUICKDECK (Figura 6) foi utilizado como

metodologia inovadora para permitir a realização dos trabalhos sem interferên-
cia no trânsito, devido à execução da obra ser realizada durante o dia e a noite,
sem possibilidade de trabalho por cima da ponte.
A transposição dos mais de 3.000 metros de extensão da ponte sobre o mar,
a altura elevada para o trabalho em altura, a intensidade dos ventos e o curto
prazo de execução da obra de restauração e ampliação (17 meses) foram os de-
safios que levaram à instalação de plataforma modulada como uma espécie de
andaime suspenso, o qual dispensa a necessidade de apoio no solo durante a sua
montagem.
Suspenso por meio de correntes ou cabos de aço (figura 7), o sistema QUI-
CKDECK pôde ser expandido no ar em posição de trabalho.
Figura 6- Plataforma suspensa QUICKDECK
Fonte: Orguel Indústria e Locação de Equipamentos S/A

Figura 7– Sistema QUICKDECK com sustentação por correntes
(Fonte: Governo do Estado do Espírito Santo)
Por ser uma plataforma de tecnologia inovadora, de última geração, pode

criar uma área de trabalho com alta capacidade de carga e flexibilidade, pois
possibilita área de trabalho livre, podendo alcançar até 5,00m em balanço, per-
mitindo alta produtividade e preservando diminuição de custos com logística e
estocagem (figuras 8 e 9).
Um dos objetivos dessa plataforma, através da utilização de rodapé e tela
fachadeira (figura 10), é manter a segurança no que diz respeito ao meio am-
biente: com a retenção de objetos de obra, evitando riscos de quedas de mate-
riais de grandes alturas e impactos ambientais.
A segurança aos trabalhadores é contemplada com o piso de trabalho pla-
no, estável e rígido (piso metálico galvanizado ou de madeira de reflorestamen-
to, com tratamento antichama), uso de rodapés e guarda-corpos nas extremida-
des da plataforma, o que permite trabalho seguro com a adoção desses sistemas
de proteção coletiva contra quedas (SPCQ).
O dispositivo “linha de vida”, através do qual os colaboradores prendem
seus cintos de segurança para que, em caso de queda, sejam resgatados, é pre-
visto junto ao guarda-corpo (figuras 11 e 12), permitindo controle e medida
preventiva de segurança ao trabalhador.

Figura 8- Instalação QUICKDECK
Fonte: Orguel Ind. e Locação de Equipamentos S/A
Figura 9- Plataforma Suspensa em obra de grande altura e restrição ambiental

Figura 10 - Tela de proteção e rodapé
Fonte: autoria própria
Figuras 11 e 12- Sistema de linha de vida

Figuras 13 e14 - Trabalho em altura/EPIs
Figuras 15 e 16 - Medidas de segurança (andaimes multirracionais para esca-

das de acesso e plataforma suspensa QuickDeck).
Figura 17- Plataforma suspensa QuickDeck na ponte

Como mais um meio de segurança, além do uso de EPI e EPC, o consórcio
de empresas responsáveis pela obra promove DDS rotineiramente e ministra
treinamentos das seguintes normas regulamentadoras: NR 12 para os operantes
de máquinas, NR 33 para os que irão realizar trabalhos em espaço confinado e
NR 35 para todos os colaboradores contratados.
Figura 18 - Treinamentos para Permissão de Trabalho
Figura 19- Análise de Risco

6. RESULTADOS
ANDREA NORBIM
Com esta lição aprendida, concluímos que inves-
timentos em inovação de tecnologias no campo da
engenharia e ações de planejamento/controle/preven-
ção de riscos possibilitam que organizações alcancem
maior sucesso com os seus resultados.
Profissional graduada em Arquitetura e Urba-
nismo (UFES/ES), pós-graduada em Engenharia
de Segurança do Trabalho (UVV/ES). Pós-gradua-
da em Docência no Ensino Superior (MULTIVIX/
ES), com experiência profissional na iniciativa pública
e privada nas áreas da arquitetura, desenvolvimento urbano,
construção civil e gerenciamento de projetos. Presta consultorias em li-
cenciamento de obras e, atualmente, especializa-se no segmento ligado
à prevenção, saúde e segurança do trabalho.
No estudo deste case, devido à complexidade da obra e ao alto risco de

acidentes em altura, a utilização do QUICKDECK possibilitou que a equipe de
colaboradores opere de forma eficiente, proporcionando segurança não só para
os trabalhadores, mas, também, para a vizinhança ao redor e ao meio ambiente.
Previne-se tanto o risco de materiais de obras quanto o risco de acidentes por
quedas em grandes alturas.
Pode-se atingir os seguintes resultados com a implementação do sistema
de plataforma suspensa QUICKDECK:
– Melhoria e eficácia do processo produtivo (redução de cronograma de
obras e aumento de produtividade por turnos de trabalho);
– Eliminação/diminuição do risco do trabalho em altura (fatalidade);
– Valorização do colaborador (mitigação do acidente de trabalho/com-
esta portamento
lição aprendidaseguro), com ênfase
ou para contatos em boasinteraja
profissionais, práticas
comde segurança;

– Aumento do valor reputacional da organização (boas práticas de enge-
nharia inovadora, englobando foco na preservação da
vida e do meio ambiente); JHENIFFER ANGELA
– Possibilidade de replicação do sistema e tecnolo-
gia em nível nacional e internacional.
Apesar do alto custo de investimento, o sistema
Graduada em Engenharia Civil (UNESC), pós-
-graduada em Engenharia de Segurança do Tra-
balho (UVV/ES). Experiência na área da constru-
ção civil, em projeto de prevenção e combate a in-
cêndio, SHP e SPDA.
de plataforma suspensa QUICKDECK torna-se aplicável em locais que impõem

grandes desafios nas alturas e difícil acesso. É uma ferramenta de operação em
processos que contribuam à segurança dos trabalhadores, aliando-se à visão
de auxiliar na construção de obras de engenharia de manutenção, montagem e
reforma em locais de instabilidade e/ou restrição ambiental.


LORENA MARTINS
MACHADO
Profissional graduada em Engenharia Civil

(FNM), pós-graduada em Engenharia de Segu-
rança do Trabalho (UVV/ES). Experiência em
atendimento ao público, materiais em aço galva-
nizado e aço carbono para serralheria. Inspetora do
Crea/ES.


Avaliação termográfica como ferramenta de
prevenção a incêndio em transportes coletivos
Edgar Alexandre Reis de Lima Wander Pacheco Vieira

Vitória - ES

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Os incêndios em veículos de transporte são alguns dos graves problemas
encontrados pelas empresas de transportes de passageiros, seja municipal e/ou
interestadual. Prever quando um incêndio pode ocorrer é um grande desafio,
pois, além de evitar perdas humanas, evita-se também processos judiciais, per-
das materiais etc.
Na gestão da manutenção das frotas há como tentar entender se a elevação
das temperaturas do motor e demais elementos do sistema veicular podem ser-
vir como um indicador para a prevenção do incêndio. A termografia é a técnica
preditiva que permite o acompanhamento da temperatura e a formação de ima-
gens (termogramas). A temperatura é um parâmetro de fácil monitoramento
em equipamentos eletromecânicos, pois permite constatar uma alteração na
condição da operação, dos componentes e do processo como um todo.

Este case teve como propósito avaliar os termogramas de catalizadores e
carenagem dos motores nos ônibus, destacando as partes aquecidas dos veícu-
los e gerando respostas para o histórico de sinistro de incêndio.
3. APLICAÇÃO
Este case pode ser aplicado em empresas de transporte de passageiros como
um todo, além do transporte de mercadorias nas rodovias do Brasil. Pode ser
utilizado pela equipe de manutenção em conjunto com a segurança dos proces-
sos das empresas.
É necessária a contratação de serviços de termografia com equipamen-
to calibrado e pessoal devidamente treinado para entendimento das imagens.
Também é necessária a formação de equipe multidisciplinar que possa envolver
as atividades de operação, manutenção e segurança do trabalho e processos.
5. METODOLOGIA
O estudo foi realizado em uma unidade de operação de transporte de pas-
sageiros localizada em Cariacica, no Espírito Santo. O equipamento utilizado
foi um termovisor modelo E6-XT da FLIR, com detector de infravermelho de
43.200 (240x180) pixels e uma faixa de temperatura operacional maior, de -20ºC
a 550ºC (-4ºF a 1022ºF), sendo o termovisor posicionado de 1 a 2 metros de dis-
tância do ponto de medição. O ar no momento apresentava umidade relativa de
67% e temperatura ambiente de 29°C.
As medições termográficas foram realizadas com motor e ar condicionado
ligados, posicionadas na região do catalisador, no duto de descarga dos motores
e nos nichos traseiros da região do motor. Os termogramas foram obtidos em
maio deste ano, com aplicação em seis veículos em operação.
76 Edgar Lima - Wander Vieira

Garagem onde foram realizadas as termo- Esquema de realização da termografia
grafias
Os veículos utilizados neste case apresentam modelos, quilometragens e

anos de fabricação diferentes, sendo um deles com histórico de incêndio (nú-
meros PPU6158 e MTR4465), conforme apresentado a seguir.
Tipo de Modelo de Nº
Equipamento Identificação Fabricação Modelo
Serviço Carroceria Carroceria
MTR4465 31790 Plus Service Paradiso 1200G7 2010 2010 255147
ODF8309 24660 Executivo Paradiso 1200G7 2011 2012 336366
PPU6158* 27090 Executivo Paradiso 1350G7 2016 2017 413929
QRD6358 27350 Executivo Paradiso 1350G7 2018 2019 426863
RBA1H47 28050 Executivo Paradiso 1350G7 2019 2020 442748
MTR4471 31810 Plus Service Paradiso 1200G7 2010 2010 255150
6. RESULTADOS
Foram realizados diversos termogramas com perfis de temperaturas varia-
dos. Abaixo segue o termograma do veículo 24660 como ilustrativo dos perfis
utilizados neste case.

Perfil dos Termogramas do veículo 24660 (figura a) nas partes do catalisador (figura
b), duto de descarga (figura c) e nicho traseiro – motor (figura d)

Os dados obtidos pelas avaliações termográficas seguem sumarizados na
tabela abaixo.
Catalisador Motor
Identificação Duto
Lateral Interno Casco Interno
31790 42,2° 39,2° 40,3° 58,7° 39,5°
24660 105° 90,5° 99,6° 98,9° 93,5°
27090 150° 105° 102° 88° 82°
27350 158° 100° 113° 125° 99,8°
28050 196° 138,7° 131° 125° 95,8°
31810 169° 104,9° 164° 158° 114,1
Em relação à avalição do veículo 31.790 que se encontrava frio, não houve

uma relevância das medidas térmicas encontradas na região do catalizador e do
motor.
Mediante a comparação das medidas máxima e média do catalizador e do
motor nos seis ônibus, foram elaborados os gráficos de temperatura dos coleti-
vos avaliados conforme abaixo.
Temperaturas máxima e média na região Temperaturas máxima e média na região

do catalisador do motor
Para a região do catalizador, os veículos com ano de fabricação de 2016 a

2020 apresentaram consideradas temperaturas pontuais e médias mais amenas
nas adjacências. Pode-se destacar que o ônibus 28050-2019 apresentou o resul-
tado mais significativo tanto em relação à temperatura pontual quanto à tem-
peratura média interna. Considera-se como temperatura ideal uma medição
menor ou igual a 100ºC.

Analogamente, o compartimento da carenagem do motor apresentou-se
mais ameno que a região do catalizador, porém com um comportamento simi-
lar. Nota-se que as duas situações térmicas verificadas induzem a uma relação
entre a idade dos veículos e sua temperatura. Portanto, recomenda-se avaliar
junto aos fabricantes e técnicos de manutenção da empresa se a hipótese possui
uma justificativa técnica.
Se houver superaquecimento por problemas de manutenção e/ou falha
de componentes do coletivo com temperaturas maiores, como as verificadas,
tenderá a aumentar o aporte térmico interno dos compartimentos, podendo
também aumentar o risco de incêndio em elementos suscetíveis, tais como bor-
racha, polímeros etc.
Deve-se ter atenção ao entorno do duto de descarga, uma vez que este ten-
de a aquecer de forma significativa, amplificando o calor interno dos compar-
timentos. A termografia usada para avalição da temperatura e das adjacências
evidenciou as temperaturas máxima e média dos volumes dos compartimentos
dos catalizadores e da carenagem dos motores. As temperaturas medidas asso-
ciadas com outros gatilhos, como cabos desprotegidos em contato com super-
fícies quentes, podem amplificar os riscos de incêndio nos ambientes avaliados.
A partir deste case foi possível sugerir estudo para proteção de algumas
partes com alta suscetibilidade a risco de incêndio por meio de proteção passiva,
com tratamento das superfícies com corrosão no duto de descarga e catalizador,
e aplicação de 75mm de etilsilicato de zinco para proteção anticorrosiva, além
de inclusão da termografia como método de inspeção preditiva nos períodos de
alta temporada de transporte de passageiros.
Este trabalho contou com a colaboração técnica do Engenheiro André dos
Santos Cerqueira.

EDGAR ALEXANDRE
REIS DE LIMA
Engenheiro químico. Engenheiro de Segurança

do Trabalho. Mestre em Geoquímica Ambiental.
Doutor em Geociências. Especialista em Enge-
nharia de Produção. Especialista em Direito do Tra-
balho e Previdenciário. Proprietário da empresa Plural
Engenharia e Serviços Ltda. Assistente técnico pericial de
diversas empresas. Conselheiro do CREA/ES. Presidente da ASSCEST.
Membro e representante da ANEST no Espírito Santo. Coordenador de
curso de pós-graduação.


WANDER PACHECO
VIEIRA
Engenheiro Mecânico. Engenheiro de Seguran-

ça do Trabalho. Mestre em Engenharia Mecâni-
ca. Especialista em Engenharia de Soldagem. MBA
em Gestão Empresarial. Engenheiro Especialista de
empresa multinacional. Consultor em SST. Conselhei-
ro do CREA/ES. Diretor de projetos da ASSCEST. Coorde-
nador de curso de pós-graduação.


MOCK UP - Postos de trabalho ergonômicos lean
Emílio Mesa Júnior

Campinas – São Paulo

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O Lean Manufacturing é um método de produção que foi estabelecido
na esteira do Sistema Toyota de Produção. As características Lean combinam
práticas just-in-time, trabalho em andamento e redução de desperdício,
estratégias de melhoria, produção livre de defeitos e padronização. O principal
objetivo do pensamento enxuto é melhorar os lucros e criar valor, minimizando
o desperdício.
Esta lição aprendida apresenta um novo modelo para projetar processos
enxutos em linhas de montagem. O objetivo é fornecer uma ferramenta de pro-
jeto de linha de montagem eficaz e eficiente, que atenda aos princípios enxutos
e aos requisitos ergonômicos do trabalho seguro de montagem.

Dados os requisitos de produção, características do produto e tarefas de
montagem, o modelo define o processo de montagem para linhas de montagem
com trabalhadores manuais e máquinas de montagem automatizadas. Cada so-
lução de linha de montagem garante um nível de risco aceitável de movimentos
repetitivos, conforme exigido pela legislação vigente.
3. APLICAÇÃO
A simulação dos ganhos em ergonomia, produtividade e qualidade, an-
tes da efetivação do projeto, foi viabilizada através da ferramenta Lean - Mock
Up (Maquete em escala 1X1). A aplicação desse modelo busca minimizar a re-
sistência das pessoas envolvidas nos processos de análise prévia à mudança a
respeito da importância de se pensar de forma “Lean Safety”.
O Mock Up tem como premissa a não realização de investimentos elevados
para a concretização dos projetos ou das melhorias nos postos de trabalho. Essa
premissa é essencial para a elaboração do projeto, pois os ganhos obtidos serão
contabilizados após a simulação real da operação. Na simulação são apresen-
tadas as seguintes melhorias: ergonomia (Golden Zone) e segurança, redução
de tempos, eficácia da qualidade, o tempo total dos processos e um plano de
negócios para viabilizar a proposta e implantação.
Para viabilizar economicamente um projeto Mock Up, a premissa de redu-
ção dos custos deve ser aplicada. Sendo assim, em um projeto Mock Up para
simulação de um posto de trabalho, deve-se sempre trabalhar com materiais
alternativos, de baixo custo e que estejam destinados, talvez, ao descarte.
É muito comum a utilização de caixas de papelão, pedaços de madeira, fitas
adesivas, ferramentas obsoletas e tudo o que se possa utilizar para simular um
posto de trabalho com o mínimo de investimento primário. O registro da simu-
lação é de extrema importância, então, é requerida uma equipe multidiscipli-
nar para realizar as avaliações do posto projetado, como: ergonomia, qualidade,
métodos – tempos e a operação.
5. METODOLOGIA
A metodologia para aplicação dos projetos Mock Up segue passos impor-
tantes, a fim de se alcançar os resultados pretendidos.
Passo 1 – Workshop: três regras são a base do Mock Up: Criatividade - en-
contrar maneiras simples e inovadoras de se realizar um processo é fundamen-
tal. O foco é evitar ao máximo investimentos pesados em ações que poderiam
84 Emílio Mesa Júnior

ser mais facilmente implementadas com o uso da criatividade - Mente Aberta:
os participantes devem sempre estar abertos a testar ideias novas - Contenta-
mento: a partir do brainstorming, podem surgir ideias com potenciais de me-
lhoria muitos bons, mas, quando testadas na prática, não se mostram tão boas
como no papel;
Passo 2 - Agendamento: antes de iniciar o Mock Up na área pretendida,
é necessário agendar o workshop com o dono do processo, de modo a validar
com ele as datas para a realização da ação;
Passo 3 - Documentação: preparar a folha de referência (trabalho padrão)
em questão, a qual deve ser elaborada para a compreensão das etapas do proces-
so e para facilitar as análises dos estados atual e futuro, além da atualização dos
tempos de referência após a finalização do Mock Up.
Passo 4 - Motivação/Treinamento: o treinamento durante o workshop con-
templa os passos para a realização do Mock Up e os conceitos, teorias e técnicas
utilizadas. O objetivo desse treinamento é apresentar o evento aos colaborado-
res da área analisada.
Passo 5 - Construção do Mock Up: são confeccionados os protótipos que
são construídos a partir de materiais improvisados, como caixas de papelão e
outros descartáveis, simulando carrinhos, ferramentas, dispositivos e materiais
necessários ao trabalho. O layout e a ergonomia no posto são estudadas.
Passo 6 – Simulação: nessa etapa, os operadores utilizam os protótipos
construídos e realizam as atividades do processo com a sequência e metodolo-
gia definidas. É imprescindível que as orientações sejam seguidas pelos opera-
dores, uma vez que a maneira como estes desempenharão o trabalho influencia-
rá ativamente no resultado do Mock Up. Toda simulação deve ser filmada para
posterior análise e melhoria.
Passo 7 – Análise dos Vídeos: os vídeos registrados durante a simulação do
processo são assistidos por toda a equipe. As etapas simuladas do processo, jun-
tamente com os seus novos tempos de realização, são documentadas em uma
planilha. Nessa etapa são calculados os ganhos percentuais de produtividade,
análise qualitativa e quantitativa da qualidade do processo, ergonomia e segu-
rança do trabalho.
Passo 9 - Apresentação do Projeto: a equipe que participou do workshop
deve apresentar o projeto para a liderança da organização. São também apresen-
tadas as lições aprendidas durante o Mock Up. Recomenda-se a realização dessa
apresentação para os demais operadores que trabalham no processo através de
reuniões rápidas, envolvendo os colaboradores de todos os turnos nos quais o
processo é realizado.

Passo 8 - Plano de Ações: é elaborado um plano de ação para a implemen-
tação definitiva do novo posto de trabalho ou a melhoria de um existente, sendo
que as ações podem ser de vários tipos, como treinamento dos operadores para
a realização de atividades do processo de maneira diferente, compra de novos
materiais e ferramentas a serem utilizadas no processo e construção dos dispo-
sitivos definitivos, os quais estão baseados nos protótipos construídos durante
o passo 5 (cinco).
Passo 10 - Entregáveis: para que um Mock Up seja considerado finaliza-
do, é necessária a conclusão dos seguintes entregáveis: dolha de referência do
processo analisada e atualizada, os tempos e métodos das atividades, Análise de
Risco da Tarefa com análise ergonômica do posto, procedimentos ou instruções
de trabalho descritas e aprovadas, ramp-up do posto finalizado e pessoal trei-
nado.
Descrição: Mock-Up Simulação de posto de trabalho Descrição: Mock-Up Simulação de posto para análise
com caixas de papelão e materiais devastáveis. ergonômica e definição da “Golden Zone”.
Descrição: Folha de referência do processo Descrição: Análise Ergonômica do posto
6. RESULTADOS
Com a regra “80 / 20 Regra: Melhor 80% hoje, que 100% nunca!!!“, o proje-
to abordou especificamente a melhoria da produtividade nos postos de trabal-
ho, com foco na ergonomia e segurança dos postos de trabalho.
86 Emílio Mesa Júnior

• Os trabalhadores envolvidos foram recompensados através do progra-
ma de ideias premiadas, como motivação para o brainstorming nos wor-
kshops;
• Estabelecimento de novos tempos-padrão para as tarefas com 100% de-
las mapeadas pelas ART (Análise de Risco das Tarefas);
• Redução de 52% (em média) na distância de deslocamento dos opera-
dores para a busca de materiais, ferramentas e dispositivos (Diagrama
spaghetti);
• Aumento de 22% da produtivade em postos projetados Mock Up;
• Taxa de TRIR 0,20%;
• Taxa de Absenteísmo 0%
Descrição: Diagrama Spaghetti Descrição: Indicador de TRIR e Absenteísmo

EMÍLIO MESA JUNIOR
MBA em Gestão da Qualidade e Produtividade,

pós-graduação em Engenharia de Segurança do
Trabalho e Ergonomia. Engenheiro de Produção,
Black Belt, Lean Expert, atuante na área da Coor-
denação de Excelência Operacional, QEHS Manage-
ment e Segurança do Produto – Siemens Energy cluster
LATAM. Docente na Universidade Paulista – UNIP, nas cadeiras de Ges-
tão, Administração, Engenharia da Segurança do Trabalho, produtor de
conteúdo para o curso de pós-graduação ESG na Puccamp, e avaliador
do PNQs – MEG. Presta voluntariado na Fundação Siemens e ADCAMP.
Experiência em posições de gestão de Operações, Qualidade, Melhoria
Contínua e EHS.


Conceitos básicos para aplicação de
DHA (DUST HAZARD ANALYSIS)

São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Os incidentes com poeiras combustíveis ou explosivas podem gerar cená-
rios de incêndios e explosões, caracterizando acidentes de risco maior (Major
Risk Accidents). De acordo com as estatísticas das bases de dados de incidentes
envolvendo poeiras combustíveis, disponíveis em “https://dustsafetyscience.
com/’, cerca de 75% desses incidentes envolvem poeiras combustíveis durante o
processamento de madeira, produtos madeireiros, armazenamento e beneficia-
mento de produtos agrícolas e produção de alimentos.
Uma análise dos perigos de poeiras (DHA: Dust Hazard Analysis) envolve
a aquisição e análise de dados de combustibilidade e explosividade dos pro-
dutos, avaliação do local de processo, identificação dos perigos de incêndio e
explosão, avaliação dos riscos, identificação de salvaguardas e barreiras de se-

gurança existentes para mitigar eventos de incêndio, deflagração e explosão,
recomendação de salvaguardas e barreiras de segurança adicionais (incluindo
um plano de implementação), documentação e posterior retroalimentação para
melhoria contínua dentro do ciclo PDCA.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser replicada em diversas indústrias em que pos-
sa existir eventos de incêndio, deflagração e explosão de poeiras combustíveis
ou explosivas, caracterizando um Incidente de Segurança de Processos (PSI:
Process Safety Incident). Exemplos são os seguintes: indústria química, petro-
química, papel e celulose, farmacêutica, cosméticos, alimentos, armazenamento
e beneficiamento de produtos agrícolas e tratamento de minérios (poeiras me-
tálicas). Há relatos de ocorrência desses eventos em portos e armazéns logísti-
cos, durante a movimentação de sólidos, tipicamente em esteiras transportado-
ras, elevadores de canecas e transporte pneumático.
Considerando que a implementação desta lição aprendida depende das
informações de segurança de processos dos produtos armazenados ou proces-
sados, dos estudos de análises de risco e do compartilhamento de informações
e aprendizados de incidentes, os recursos necessários para elaborar o Mapa de
Riscos de Segurança de Processos normalmente já se encontram disponíveis nas
equipes de projeto, processos, produção e manutenção dentro das organizações.
No entanto, caso não sejam conhecidas algumas propriedades e caracterís-
ticas importantes relacionadas aos perigos e riscos das substâncias, são neces-
sárias análises, avaliações e caracterizações complementares para gerenciar o
conjunto das informações de segurança.
5.METODOLOGIA
O elemento “Gestão do Conhecimento de Processos”, dentro do pilar “En-
tendimento de Perigos e Riscos” do Gerenciamento de Segurança de Processos
Baseado em Riscos (RBPS: Risk Based Process Safety), contribui fortemente para
enriquecer o Programa de Gerenciamento de Riscos, conforme previsto da NR-
01, pois permite identificar os principais riscos relacionados à perda acidental
de contenção de material ou energia, caracterizando um Incidente de Segurança
de Processos (PSI: Process Safety Incident).
as seguintes etapas:
90 Fábio Molés da Silva

• aquisição e análise de dados de combustibilidade e explosividade dos
produtos;
• avaliação do local de processo;
• identificação dos perigos de incêndio e explosão;
• avaliação dos riscos, identificação de salvaguardas e barreiras de segu-
rança existentes para mitigar eventos de incêndio, deflagração e explo-
são;
• recomendação de salvaguardas e barreiras de segurança adicionais (in-
cluindo um plano de implementação) para mitigar eventos de incêndio,
deflagração e explosão;
• documentação e posterior retroalimentação para melhoria contínua
dentro do ciclo PDCA.
Diversos materiais apresentam risco de eventos de incêndio, deflagração e

explosão em vários segmentos industriais, como pode ser visto abaixo:
• Produtos alimentícios: açúcar, amido, café, cereais, farinha, leite em pó.
• Poeiras vegetais: algodão, celulose, grãos, madeira.
• Poeiras plásticas: polietileno, poliestireno, polipropileno, policloreto de
vinila.
• Poeiras metálicas: alumínio, ferro, magnésio, zinco.
• Poeiras diversas: adubo, carvão, couro, enxofre, papel.
A facilidade da ignição e a severidade da explosão das poeiras combustí-

veis são tipicamente influenciadas pelo tamanho da partícula. Quanto maior o
fracionamento do material combustível, maior a velocidade da reação de com-
bustão. Partículas com diâmetro menor que 420 mm (US Sieve 40) são definidas
como poeiras, de acordo com o NFPA 654. Poeiras com diâmetro menor que
100 mm geram graves explosões. Já as situações com menos de 5% de poeiras,
com diâmetro médio abaixo de 500 mm, podem apresentar menor probabilida-
de para eventos de explosão, no entanto, podem gerar eventos de incêndio em
camada.
Outros fatores que influenciam a explosividade das poeiras incluem o teor
de umidade do material, a umidade do ambiente, o oxigênio disponível para a
reação de combustão (MOC: Minimum Oxygen Concentration), o formato das
partículas e a concentração da poeira com o ar.
A combustibilidade e a explosividade das poeiras são mensuradas através
das seguintes propriedades físicas:

• Energia mínima de ignição (MIE: Minimum Explosive Concentration),
que demonstra a facilidade e a probabilidade de ignição de uma nuvem
dispersa de poeira. Método de teste: ASTM E 2019.
• Concentração mínima de explosividade (MEC: Minimum Ignition Tem-
perature), que mede a quantidade mínima de poeira dispersa em ar ne-
cessária para causar uma explosão. Essa propriedade é análoga ao limite
inferior de inflamabilidade (LFL: Lower Flammable Limit) ou limite infe-
rior de explosividade (LEL: Lower Explosivity Limit) utilizado para gases
e vapores no ar. Método de teste: ASTM E 1515.
• KST, o índice de deflagração de poeira que mensura a severidade da ex-
plosão relativa a outras poeiras. Quanto maior o valor do KST, mais forte
é a explosão. Método de teste: ASTM E 1226.
• Pmax: representa a maior sobrepressão gerada pela explosão. Método de
teste: ASTM E 1226.
• (dP/dt)max: representa a maior taxa de aumento de pressão, determina a
violência da explosão e é utilizada para calcular o KST. Método de teste:
ASTM E 1226.
Além do KST, a sensibilidade da substância à ignição também pode ser

medida através da temperatura mínima de ignição (MIT: Minimum Ignition
Temperature), que pode ser determinada em camada de 5 mm (indicando a
sensibilidade para incêndios), como em nuvem (indicando a sensibilidade para
explosões).
Uma vez identificadas as substâncias e as respectivas propriedades e dados
de combustibilidade e explosividade, também é necessário identificar as opera-
ções e equipamentos que envolvem a presença de sólidos e que pode favorecer a
ocorrência de eventos de incêndio, deflagração e explosão em diversos segmen-
tos industriais, como pode ser visto a seguir:
• Operações de moagem: desintegradores, esmagadores, moinhos, pulve-
rizadores, raspadores, trituradores.
• Operações de separação: câmaras de sedimentação, ciclones, filtros de
manga, peneiras vibratórias, precipitadores eletrostáticos.
• Operações de secagem: secadores atomizadores (spray dryers), secadores
rotativos, secadores de leito fluidizado.
• Operações de transporte: correias transportadoras, elevadores de ca-
necas, esteiras transportadoras, transportadores helicoidais, transporte
pneumático.
• Armazenamento: moegas, silos, tremonhas.

A poeira de açúcar com diâmetro médio de 30 mm tipicamente apresenta
concentração mínima de explosividade (MEC: Minimum Ignition Temperatu-
re) da ordem de 30 g/m³, Pmax de 7,5 bar(g), KST de 138 bar.m/s, caracterizan-
do a classe de perigo de poeira (Dust Hazard Class) de St 1. Tais propriedades
indicam características de uma explosão fraca, como é o caso de eventos de
explosão típicas de leite em pó, carvão, enxofre e zinco. No entanto, em 07 de
fevereiro de 2008, ocorreu um grave incidente em uma refinaria de açúcar na
Georgia – EUA, causando 14 fatalidades e ferindo 36 pessoas.
O enclausuramento de uma correia transportadora permitiu acúmulo de
poeiras dentro da faixa de explosividade com o ar, o qual, em contato com uma
fonte de ignição (pontos quentes dos roletes da correia transportadora), propi-
ciou as condições favoráveis para uma grave explosão com sérias consequências.
Descrição: relatório de investigação de Descrição: triângulo do fogo e pentágono

explosão e incêndio em uma refinaria de das poeiras explosivas
açúcar. Fonte: Combustible Dust Fact Sheet dis-
Fonte: Investigation Report “Sugar Dust ponível em: www.csb.gov/assets/1/6/csb_
Explosion na Fire”. cdl_fact_sheet_-_combustible_dust.pdf
Através desse exemplo, pode-se observar a importância de uma análise

criteriosa das propriedades físicas dos materiais, características e condições de
processo para que se possa fazer uma avaliação crítica da identificação dos peri-
gos e avaliação dos riscos. Na análise, consideram-se as salvaguardas e barreiras
de segurança existentes, assim como as recomendações para evitar eventos de
ignição, incêndio, deflagração e explosão.

A título de ilustração, utilizou-se uma instalação fictícia, considerando da-
dos teóricos da literatura. A figura a seguir demonstra um modelo de preenchi-
mento de planilhas de dados de combustibilidade e explosividade, e identifica-
ção de perigos.
Descrição: exemplo ilustrativo de uma verificação de equipamentos, preenchimento de

planilhas com os dados de explosividade dos produtos, e identificação de perigos da
instalação.
Obs.: cenário fictício com dados teóricos
Algumas referências orientativas complementares podem ser consultadas

no NFPA 652 “Standard on the Fundamentals of Combustible Dust” e no NFPA
61 “Standard for the Prevention of Fires and Dust Explosions in Agricultural and
Food Processing Facilities”.
6. RESULTADOS
enriquecer o Programa de Gerenciamento de Riscos, conforme previsto da NR-
01, pois permite identificar os principais riscos relacionados à perda acidental
de contenção de material ou energia, caracterizando um Incidente de Segurança
de Processos (PSI: Process Safety Incident).
a aquisição e análise de dados de combustibilidade e explosividade dos pro-

dutos, avaliação do local de processo, identificação dos perigos de incêndio e
explosão, avaliação dos riscos, identificação de salvaguardas e barreiras de se-
gurança existentes para mitigar eventos de incêndio, deflagração e explosão,
recomendação de salvaguardas e barreiras de segurança adicionais (incluindo
um plano de implementação), documentação e posterior retroalimentação para
melhoria contínua dentro do ciclo PDCA.

FÁBIO MOLÉS DA SILVA
Engenheiro Químico graduado pela Universi-

dade Estadual de Maringá, com pós-graduação
em Gestão de Negócios pelo Insper São Paulo,
pós-graduação em Gerenciamento de Segurança de
Processos pela RSE e pós-graduação em Engenharia
de Segurança do Trabalho pela PUC Minas. Profissional
com mais de 25 anos de experiência, tendo atuado nas áreas de Engenha-
ria de Processos, Engenharia de Projetos e Segurança de Processos em
empresas como Copebrás, Andritz, Rhodia Solvay, além de consultor na
RSE Gerenciamento e Sustentabilidade Empresarial, e na C2PSM Con-
sultoria em Segurança de Processos. Gerenciamento de Segurança de
Processos: identificação de perigos e avaliação de riscos (HazOp, LOPA,
Hazid, PHA, what-If, Segurança Funcional), análise de consequências
(incêndios, explosões e dispersão de emissões tóxicas), gerenciamento
de mudanças (modificações físicas, de processo e organizacionais), li-
ções aprendidas (classificação, investigação, monitoramento e divulga-
ção dos aprendizados de incidentes de processo), Gestão Integrada de
Qualidade, Saúde, Segurança e Meio Ambiente, e treinamentos diversos
relacionados ao Gerenciamento de Segurança de Processos.


Cinta de ancoragem e cinta de tração
Francisco Diego Santos de Sousa

Paragominas - PA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A busca de um ambiente de trabalho mais seguro através de um gerencia-
mento de riscos mais assertivo é primordial para o desenvolvimento de uma
cultura forte em saúde e segurança do trabalho. Um programa de prevenção
de fatalidades é uma grande estratégia para o gerenciamento desses riscos com
potencial de fatalidades dentro uma organização, pois prioridades e ações de
eliminação e controle são definidas.
Com base nesse contexto de prevenção de fatalidades, a partir de um pro-
grama, identificamos um risco bastante presente nas atividades de mineração,
a projeção de partes metálicas devido ao processo de desatolamento de equipa-
mentos de grandes portes. Vale ressaltar que foi feita a abrangência para outros

setores na operação de equipamentos utilizados no plantio e colheita de cana de
açúcar, soja e milho.
Através de um time dedicado de operação de mina, segurança do traba-
lho e fabricante Tecnotextil, utilizando algumas metodologias como diagrama
Ishikawa, 5 porquês e definido o estado atual e futuro no A3, chegamos ao pro-
jeto cinta de ancoragem e cinta de tração, com base em alguns estudos de caso.
O objetivo deste case é apresentar a eliminação do risco de projeção metá-
lica e a padronização de acessórios corretos para o processo de desatolamento
de equipamentos móveis. A cinta de ancoragem elimina a utilização de conexão
metálica entre a cinta e o ponto de ancoragem e a cinta de tração padronizada,
conforme característica do equipamento/frota da organização.
Faz parte deste case a capacitação de uma equipe multidisciplinar autori-
zada para atuar nesse processo, assim como no monitoramento dos pontos de
ancoragem dos equipamentos.
3. APLICAÇÃO
Este case pode ser aplicado em todos os setores que utilizam equipamentos
móveis em seus processos e onde existe o risco de atolamento em suas ativida-
des, não sendo possível usar, por exemplo, o cambão.
Esta lição aprendida foi primeiramente aplicada em uma mineração de
bauxita, com uma frota de 133 equipamentos, e, depois, foi feita a abrangência
para outras minerações e no agronegócio.
Em 2021, foi feita a abrangência no Prêmio Brasil Proteção, realizado pela
Revista Proteção e publicado na edição especial de dezembro de 2021.
Em outubro de 2021, a Revista Alumínio divulgou o case e a premiação
recebida.
Em 2022, foi feita a abrangência no Workshop Opex, com publicação na
edição de junho/2022 da Revista Minérios e Minerales.
Os recursos necessários para a implementação desta lição aprendida são,
primeiramente, horas-homens trabalhadas para avaliação do processo e dos ris-
cos envolvidos. Depois, horas de treinamento e capacitação das equipes.
Aquisição das cintas de ancoragem e tração, conforme o projeto desenvol-
vido para a empresa que deseja realizar a aplicação. Análise de integridade dos
pontos de ancoragem nos equipamentos.
98 Francisco Diego Santos de Sousa

5. METODOLOGIA
Com base do programa de prevenção de fatalidades, realizamos uma aná-
lise de risco no processo de desatolamento de equipamentos, quando identifi-
camos vários riscos nas atividades correspondentes ao processo. Foi possível
identificar o potencial de fatalidade devido à projeção metálica na utilização de
cabo de aço, correntes, conexão metálicas (manilhas) e utilização incorreta da
cinta de elevação.
Levantamento de Perigos e Riscos e Matriz 5/5
Evento externo referente à projeção metálica durante a utilização de cinta
Seguindo os princípios do sistema de qualidade da unidade que desenvol-

veu este case, criamos um time dedicado para o tratamento dos riscos identifi-
cados no processo de desatolamento de equipamentos e um evento externo que
aconteceu devido à utilização de cinta inadequada. Utilizamos as metodologias

4Ps para o levantamento das informações, diagrama de Ishikawa, 5 porquês e
A3 para identificação do estado atual e futuro desse processo.
Vários encontros foram necessários para o entendimento do processo de

desatolamento de equipamentos e, principalmente, das medidas de controle ne-
cessárias à eliminação ou redução da probabilidade e consequência dos riscos.
Considerando todos as análises realizadas, inserimos como membros des-
se time dedicado de prevenção de fatalidades o fabricante de cinta Tecnotextil,
que nos apoiou no desenvolvimento de tecnologias para a eliminação do risco
de projeção metálicas. Então, foi desenvolvido pela primeira vez a cinta de an-
coragem, eliminando a utilização de conexão metálica entre a cinta e o ponto de
ancoragem do equipamento.
Também fazem parte deste case as seguintes padronizações:
• Desenvolvimento e padronização de cinta de tração conforme caracte-
rística de cada frota existente nas organizações;

Cinta de tração conforme equipamento/frota
• Equipe multidisciplinar e treinada nesse processo;

• Monitoramento dos pontos de ancoragem nos equipamentos;
• Acompanhamento das medidas do plano de infraestrutura de mina,
para redução dos números de atolamentos.
Cinta de Ancoragem que elimina a utili- Cinta de Ancoragem aplicada em equipa-

zação de conexão metálica tipo maninha mentos móveis – D11 Trator de esteiras.
etc. Cinta de tração conforme caracterís-
ticas do equipamento.

6. RESULTADOS
Eliminação do risco de projeção metálica através da utilização de cinta de
ancoragem, padronização de cinta de tração conforme característica e peso do
equipamento, monitoramento dos pontos de ancoragem, equipe multidiscipli-
nar referente ao processo de desatolamento e ações no plano de infraestrutura
para redução do risco de atolamento.
Desde a aplicação deste case nos setores de mineração e agronegócio, não
há registro de acidentes devido à projeção metálica ou rompimento de cinta
utilizada conforme a capacidade do equipamento.
Aplicação da cinta de ancoragem e tração

Equipe multidisciplinar no processo de de-
no desatolamento de equipamentos mó-
satolamento de equipamentos.
veis.

FRANCISCO DIEGO
SANTOS DE SOUSA
Engenheiro de Segurança do Trabalho e Produ-
ção, especialização em Segurança de Processo
PSM, Consultor em SST, Gerenciamento de Ris-
cos e Melhoria Contínua no Agronegócio. É pro-
fessor de cursos técnicos de Segurança do Trabalho,
experiência de mais de 13 anos na área de Segurança do
Trabalho. Atualmente é Engenheiro de Segurança do Trabalho na Em-
presa Norsk Hydro – Mineração Paragominas e sócio-diretor da Safety
Brazil Consultoria. Idealizador do Programa Influenciador de HSE e
Gestão Baseada no Risco – Matriz de Responsabilidade Empresas Ter-
ceirizadas.


Segurança em veículo industrial autônomo
Leandro Leôncio Santos

Santo André - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Este case tem como objetivo corroborar as principais funções de segu-
rança que devem ser verificadas nos veículos autônomos de uso industrial,
composta pelos dispositivos de segurança. Esses dispositivos são aplicados no
projeto para a realização da movimentação dos veículos industriais autôno-
mos de forma segura.
Com a evolução dos veículos industriais autônomos, a cada dia aumenta-
-se a sua presença na indústria, sendo que um dos fatores que contribuem para
o seu aumento se deve aos incidentes de colisões com empilhadeiras que, na
maioria das vezes, são causados por falha humana.
104 Leandro Leôncio Santos

3. APLICAÇÃO
Este case pode ser aplicado em todas as empresas que possuem ou desejam
implantar veículos industriais autônomos para atender à legislação vigente, se-
guindo normas nacionais e internacionais de segurança.
Atualmente, temos vários tipos de controle que realizam a navegação dos
veículos industriais autônomos, porém, neste case, temos o controle “LGV” (do
inglês, Laser Guided Vehicle) (FIGURA 1), utilizado no processo de logística de
pallets de forma autônoma que reproduz os movimentos gravados pelo opera-
dor de forma precisa e com alta repetitividade. Os sistemas de navegação a laser
“LGV” são relativamente fáceis de instalar ao compará-lo com outros controles.
Esse tipo de sistema não necessita de instalações adicionais no piso ou dispo-
sitivos, tais como: rodas de odômetro, réguas magnéticas ou giroscópios. Estes
últimos são necessários para estabelecer o seu posicionamento.
O “LGV” calcula a distância através da reflexão angular do laser em seus
refletores (sistema desenvolvido com base no princípio da navegação terres-
tre que através de três pontos de referência aproveita-se para triangular a sua
posição). Os veículos navegados pelo “LGV” mantém continuamente o seu
posicionamento através do computador de bordo e do scanner a laser. Ambos
trabalham em conjunto para manter com exatidão a velocidade e o seu correto
posicionamento.
A localização de referência no “LGV” é definida através de uma varre-
dura do scanner laser nos refletores fixos instalados ao longo do trajeto. Essa
varredura ocorre oito vezes por segundo, resultando em uma precisão de,
mais ou menos, dez milímetros. Essa precisão pode ser alcançada com apenas
quatro refletores em um raio de oito metros, sendo necessária a colocação
simétrica dos refletores para permitir o posicionamento específico do veículo
e a comutação do modo manual para o automático em qualquer posição do
trajeto (FIGURA 2).

Figura 1 - LGV (Laser Guided Vehicle) Figura 2 - Varredura do scanner laser
com seus dispositivos de segurança. nos refletores fixos instalados ao longo do
Fonte: Site AGV network trajeto
Fonte: YouTube Stiles Machinery
Os recursos necessários à segurança em veículo industrial autônomo são
similares à implantação ou adequação de um projeto de segurança, conforme
apresentado em outro case na edição anterior1, com aplicação dos mesmos con-
ceitos, que são:
– Formação da equipe multifuncional;
– Profissionais com especialização em segurança de máquinas;
– Elaboração do escopo de segurança.
Formação da equipe multifuncional: a empresa deverá ter, pelo menos,

um profissional de sua respectiva área de atuação com conhecimento em proje-
to de segurança em máquinas.
Profissionais com especialização em segurança de máquinas: profissio-

nais das áreas de Segurança, Elétrica, Automação e Mecânica devem ser ca-
pacitados com, pelo menos, um dos cursos de especialização de segurança de
máquinas e equipamentos que, atualmente, se encontra no mercado. São eles:
Functional Safety Engineer (TÜV Rheinland), CMSE® - Certified Machinery
Safety Expert (TÜV NORD), Functional Safety Technician (TÜV Rheinland),
1
Edição anterior: case “Gerenciamento de Adequação de Segurança em Máquinas” - Compêndio de
Lições Aprendidas em Saúde e Segurança no Trabalho 2022.

CESE Certified Electrical Safety Engineer (SGS-TÜV Saar), entre outros. Esses
cursos capacitam os profissionais ao entendimento de normas relacionadas à
segurança de máquinas, permitindo que esses profissionais tenham compreen-
são do que realmente é necessário para o projeto de segurança.
Elaboração do escopo de segurança: a empresa contratante deverá elabo-

rar um escopo bem detalhado, deixando claros os limites e fornecendo informa-
ções do local de atuação do veículo autônomo industrial, como:
• Local onde o veículo autônomo irá atuar (Trajetória, Área, Galpão inter-
no ou externo ou ambos);
• Possíveis obstáculos que o veículo autônomo poderá encontrar (Empi-
lhadeiras, Pessoas, Ganchos das Pontes Rolantes);
• Fluxo de pedestres nos locais de movimentação do veículo;
• Tipo do piso onde o veículo estará se movendo (Rústico, Áspero, Liso,
Cimento etc.);
5. METODOLOGIA
A metodologia também segue o mesmo conceito do Ciclo de Adequação
de Segurança de Máquinas. Portanto, temos as seguintes etapas relacionadas
para este case:
1 - Apreciação de Risco; 2 - Projeto e Especificação dos Dispositivos de
Segurança; 3 - Implantação no local de trabalho; 4 - Validação e Treinamento.
1 - Apreciação de Risco: faz-se obrigatória a aplicação da norma tipo “A”

de apreciação de risco (ABNT NBR ISO 12100) e normas do tipo “B” (ABNT
NBR ISO 13849-1/2), porém as normas do tipo “C”, específicas para veículos
autônomos industriais (ABNT NBR ISO 3691 - 4), devem ser priorizadas para
a elaboração da apreciação de risco. Há uma lista de perigos a serem verificados
e possíveis soluções para as mitigações dos riscos, as quais devem ser seguidas
para a movimentação segura do veículo autônomo industrial.
Dentre outras normas a serem consultadas para a realização da apreciação
de risco na aplicação deste case, destacam-se algumas normas de segurança es-
senciais para o desenvolvimento do projeto e especificação dos dispositivos de
segurança.
– ABNT NBR ISO 12100: “Segurança de máquinas - Princípios gerais de
projeto - Apreciação e redução de riscos”;
– ABNT NBR ISO 13849 – 1 e 2: “Segurança de máquinas - Partes de siste-
mas de comando relacionadas à segurança: Parte 1: Princípios gerais de
projeto e Parte 2: Validação”;

– ABNT NBR ISO 3691 – 4: Veículos industriais - Requisitos de segurança
e verificação - Parte 4: Veículos industriais sem condutor e seus sistemas;
– IEC 61496 - 3: Safety of Machinery - Electro-Sensitive Protective Equip-
ment - Part 3: Particular Requirements For Active Opto-Electronic Protec-
tive Devices Responsive to Diffuse Reflection (AOPDDR);
– ANSI B11.19: Performance Requirements for Risk Reduction Measures:
Safeguarding and Other Means of Reducing Risk;
2 – Projeto e Especificação dos Dispositivos de Segurança: com a apre-

ciação de risco, são definidos todos os dispositivos que irão ser aplicados na
mitigação do perigo, lembrando que, dependendo da apreciação de risco, o dis-
positivo Vision 3D não precisa ser utilizado, porém depende-se da indicação na
apreciação de risco.
Na etapa 2 são definidos os dispositivos de segurança, como Scanners, PLC,
Encoder e Drive (Figura 3), que irão trabalhar em conjunto com dispositivos
standards Sensor 2D e Vision 3D (Figura 4) para proporcionar a segurança da
movimentação do veículo de maneira autônoma.
No circuito de segurança, tem-se o Drive interligado com o módulo no
PLC de segurança, assim como vários outros sensores. O Encoder e os Scanners
de segurança são utilizados para a solução do sistema de tráfego do veículo au-
tônomo seguro.
Com o Encoder de segurança monitorando o Drive, são obtidas informa-
ções de posição e velocidade, as quais são constantemente comparadas e avalia-
das em relação com os outros parâmetros via software.
Figura 3 - Dispositivos de Segurança do Figura 4 - Dispositivos Standards (Atual-

Veículo Autônomo industrial. mente, alguns destes dispositivos já pos-
Fonte: YouTube Sick Sensor intelligence suem sua versão como dispositivos de
segurança).
Fonte: YouTube Sick Sensor intelligence

Nesta etapa, calcula-se a variação das zonas de alerta e de proteção (Figura
5) de acordo com a velocidade de trabalho a ser utilizada e posicionamento do
veículo autônomo.
A variação das zonas irá depender da velocidade do veículo (Figura 6),
lembrando que fatores como o piso onde o veículo autônomo irá circular e os
cálculos dos tempos de parada segura deverão ser bem dimensionados para
evitar colisões.
Para o cálculo das zonas de alerta e de proteção, utilizamos conceitos que
envolvem três normas: ABNT NBR ISO 3691 – 4, IEC 61496 – 3 e ANSI B11.19.
Figura 5 – Zonas de Alerta 1 e 2 e zona de Figura 6 – Variação das Zonas de alerta e

Proteção. Proteção de acordo com a Velocidade do
Fonte: YouTube Sick Sensor intelligence Veículo.
Fonte: Imagem do site OEM AUTOMATIC
3 – Implantação no local de trabalho: com todas as especificações e os

dispositivos de segurança e standards, iniciam-se a instalação e o desenvolvi-
mento do software que irá ser aplicado para cada função de segurança do veícu-
lo autônomo industrial.
Segue três situações em que se tem a aplicação das funções de segurança.
Situação 1: Detecção de uma pessoa nas zonas de alerta: ao detectar a pre-

sença de uma pessoa na zona de alerta 1, tem-se a redução de velocidade parcial
do sistema com uso da função de monitoração de velocidade segura (SSM - Safe
Speed Monitoring). Segue a explicação através das figuras 7, 8, 9 e 10 para um
melhor entendimento.

Figura 7 - Veículo autônomo industrial em sua velocidade média, sem nenhuma detec-
ção de pessoas.
Figura 8 - Quando a Zona de Alerta 1 detecta uma pessoa, inicia-se o processo de frena-
gem com redução da velocidade através da função Safe Speed Monitoring (SSM)

Figura 9 - Atingindo a Zona de Alerta 2 intensifica-se a frenagem e, consequentemen-
te, a redução da velocidade se torna maior. Ao atingir a Zona de Proteção, o veículo
autônomo irá parar de forma segura.
Figura 10 - No entanto, como a pessoa não chegou a ser detectada na Zona de Prote-
ção, o sistema retoma seu movimento e restabelece a sua velocidade de forma gradual
até atingir a velocidade média de trabalho novamente.
Situação 2: Realizando o acondicionamento de carga: no acondicionamen-

to da carga, o veículo autônomo para e inicia o giro em seu eixo através da
programação. As zonas de alerta e proteção são modificadas para uma nova
configuração de segurança, de acordo com o seu novo sentido de direção. Segue
a explicação através das figuras 11, 12, 13, 14 e 15 para melhor entendimento.

Figura 11 - Realizando o acondicionamento da carga, temos a parada do veículo autô-
nomo que inicia o giro. Neste momento, tem-se a modificação do monitoramento das
zonas de alerta e de proteção, invertendo a sua área de cobertura da parte frontal para a
parte traseira do veículo, onde possui a carga a ser acondicionada.
Figura 12 - Com o giro completo, o veículo inicia o movimento para o acondicionamen-

to da carga no seu destino. O monitoramento da velocidade é feito através da função Safe
Speed Monitoring (SSM)

Figura 13 - Quando a Zona de Alerta 1 detecta uma pessoa, inicia-se o processo de fre-
nagem com redução da velocidade, porém, ao detectar a presença na Zona de Proteção,
a função Safe Stop 1 (SS1) é acionada.
Figura 14 - Com a função Safe Stop 1 (SS1) acionada, o veículo autônomo é levado à
parada segura do seu movimento.

Figura 15 - O veículo autônomo irá permanecer parado até a saída da pessoa da zona
de perigo.
Situação 3: Ativação do Freio mecânico: a monitoração do Drive através

do Enconder de Segurança reduz o desgaste mecânico do sistema automatiza-
do do veículo. Com essa função de segurança, praticamente assegura-se que
o veículo seja levado a uma parada segura controlada eletronicamente, sem a
utilização do freio mecânico, impedindo que inicie o movimento enquanto to-
dos os parâmetros do acionamento da parada sejam revisados. Caso não tenha
nenhum obstáculo na zona de proteção, inicia-se o seu movimento. Segue a
explicação através das figuras 16 e 17 para melhor entendimento.
Todavia, caso ocorra uma falha na função SS1, o freio mecânico é acionado
levando à parada do veículo antes da colisão.

Figura 16 - A função de segurança Safe Speed Monitoring (SSM) é acionada e o proces-
so de parada é iniciado, reduzindo-se a velocidade do veículo autônomo.

Figura 17 - A função de segurança Safe Stop 1 (SS1) é acionada após a detecção na
zona de proteção, levando o veículo autônomo à parada segura. Em caso de falha dessa
função de segurança, o freio mecânico é acionado, realizando a parada do veículo antes
da colisão.
4 - Validação e treinamento: nesta etapa, após o comissionamento e ins-

talação em campo, um Consultor de Segurança irá realizar a verificação e va-
lidação de Hardware e Software, incluindo uma revisão do projeto. Caso tenha
modificações e após a realização de testes funcionais, com simulações de falhas
perigosas nos sistemas de segurança, certificando-se que a função de segurança
está desempenhando a sua função corretamente, é necessário seguir os requisi-
tos sobre verificação e validação indicados nas normas ABNT NBR ISO 3691-4
e ABNT NBR ISO 13849-2, recolhendo uma ART - Anotação de Responsabili-
dade Técnica, devidamente registrada no CREA.
Após a validação, inicia-se o treinamento para a operação e manuten-
ção, com apoio de manuais e procedimentos, os quais devem estar devidamente
registrados e assinados.

6. RESULTADOS
Com base nos dados estatísticos do ano de 2017, fornecidos pela Safety
in Numbers, tem-se a porcentagem de acidentes fatais de acordo com o tipo de
acidentes registrado com empilhadeiras (Figura 18).
Figura 18 – Gráfico de porcentagem de acidentes fatais com empilhadeiras, de acordo

com o tipo de acidente.
Fonte: Dados do Safety in Numbers – Forklifts Site: www.safetyinnumbers.ca
Com a implantação das funções de segurança nos Veículos Autônomos

Industriais, aumenta-se a segurança das pessoas que trabalham em conjunto
com esses veículos, principalmente evitando colisões e atropelamentos. Con-
tudo, cabe ressaltar a importância da atualização e elaboração de um plano de
manutenção preditiva e preventiva para verificar as condições das funções de
segurança e de seus dispositivos, podendo-se chegar à redução de 72% dos aci-
dentes fatais, como mostra o gráfico a seguir (Figura 19).
A redução pode alcançar a 88% se a indústria possuir todos os veículos
autônomos com sistemas de segurança adequados.

Figura 19 - Gráfico de porcentagem de acidentes fatais com empilhadeiras, retirando
os acidentes que podem ser evitados pelas funções de segurança.
Fonte: Própria
Deve-se atentar que, por mais seguro que possam ser projetados os siste-
mas de segurança, com a falta de um plano de manutenção adequado, existirá a
possibilidade de ocorrer um incidente.
Ressalta-se que este case aborda algumas funções de segurança, sendo ne-
cessária a aplicação de uma apreciação de risco para mitigar outros riscos não
apresentados.
Espera-se que este case tenha elucidado melhor algumas das funções de
segurança, em conjunto com as normas de segurança aplicáveis para os veículos
industriais autônomos, ajudando o setor de segurança do trabalho na verifica-
ção de sua implantação.

LEANDRO
LEÔNCIO SANTOS
Functional Safety Engineer (TÜV Rheinland,
#17121/18, Machinery), CMSE® - Certified Ma-
chinery Safety Expert (TÜV NORD), Functional
Safety Technician (TÜV Rheinland, #1101/17, Ma-
chinery), pós-graduação em Engenharia de Seguran-
ça do Trabalho (USP – Escola Politécnica da USP - SP),
graduação em Engenharia Elétrica, com ênfase em Eletrônica (UNIFEI
- Centro Universitário da FEI - SBC). Experiência de 10 anos como con-
sultor de Segurança em Máquinas, atuando no ciclo de adequação de
segurança de máquinas e equipamentos em diversos setores, como au-
tomobilístico, alimentício, mineração, farmacêutico, bens e produtos de
consumo, papeleira, siderúrgica, metal mecânico, químico e petroquí-
mico. Atualmente, como Engenheiro de Segurança do Trabalho, atua
em conjunto com a equipe de Segurança da Mercedes-Benz do Brasil,
na planta de São Bernardo do Campo – SP, acompanhando o Ciclo de
Segurança em máquinas, verificando as Apreciações de Riscos, Projetos
de Segurança e Validações de Segurança de empresas que realizaram os
serviços de adequação de segurança nas máquinas da Mercedes-Benz.


Plataforma de proteção para trabalhadores da
construção civil
Lindomar Martins de Mesquita

Goiânia - GO

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Na década de 90, no início da carreira profissional, atuando como técnico
de Segurança do Trabalho em obras de construção civil, deparei-me com uma
realidade muito triste. O setor da construção cível era um dos que mais aciden-
tavam pessoas, com índice muito alto de fatalidade. De acordo com o quadro do
INSS, 12,9% dos acidentes fatais aconteciam na construção civil. Estavam fora
dessa estatística acidentes com invalidez ou perda de tempo.
120 Lindomar Martins de Mesquita

As maiores vítimas dos acidentes eram serventes, pedreiros e carpinteiros,
totalizando 80% das ocorrências.
Observando na íntegra as atividades de construção civil, mesmo iniciando

na área como técnico de Segurança do Trabalho, o cérebro ficava a todo instante
buscando oportunidades de melhorias para o setor. Essa característica de ino-
vação e de buscar sempre melhorar os processos é um perfil muito ativo que me
acompanha no dia a dia. Essa característica já possibilitou criar e estabelecer vá-

rios programas nas empresas por onde passei, tornando-me protagonista para
ajudar a melhorar o ambiente de trabalho e reduzir as ocorrências de acidentes.
Infelizmente, não é possível contabilizar quantas vidas já foram salvas com
os programas e inovações implementados na carreira profissional, mas fica
sempre a sensação de estar cumprindo com o dever e contribuindo a todo ins-
tante para a prevenção, procurando sempre deixar um legado para a sociedade.
O projeto da plataforma de proteção na construção civil tinha o propósito
de oferecer maior segurança a estes profissionais (servente, pedreiro e carpin-
teiro), principalmente na atividade de desenformar vigas e colunas, na qual a
necessidade de passar os materiais de uma laje para a outra é uma realidade de
alto risco.
Observando o perigo da atividade e risco que os profissionais estavam ex-
postos, considerando que, na operação de transferência do madeiramento de
uma laje para a outra, os profissionais se posicionavam na borda de uma laje
para conseguir transferir o material a outro profissional, que também ficava na
borda do piso superior, idealizei e alinhei com a liderança da obra a instalação
de grampos no momento da concretagem da laje. Mesmo fazendo o uso do cin-
to de segurança, a operação era de altíssimo risco.
A instalação de grampos no momento da concretagem da laje permite que
uma plataforma fique do lado de fora da obra para garantir maior segurança na
operação, bem como a proteção de queda de matérias no térreo. Com essa ino-
vação, o gerenciamento do risco da atividade foi controlado. Mas, como fazer
com que essa ideia não ficasse somente na unidade em que eu estava trabalhan-
do? Como fazer com que outras construtoras adotassem a mesma prática? En-
xerguei uma oportunidade de expandir a ideia ao participar do prêmio da CNI,
Confederação Nacional das Indústrias / SESI. O resultado foi alcançado! A ideia
implementada foi vencedora do prêmio no estado de Goiás, sendo credenciado
a participar do prêmio em nível nacional, que seria promovido pela entidade.

A estratégia de participar do prêmio foi muito assertiva, pois a divulgação
nos meios de comunicação, incluindo jornal escrito e digital, bem como a parti-
cipação no evento nacional, permitiram contribuir com a atualização da norma
regulamentadora de Segurança.
Atualmente, a norma estabelece a obrigatoriedade de instalação de prote-
ção contra queda de trabalhadores e projeção de materiais a partir do início dos
serviços necessários à concretagem da primeira laje.
A plataforma deve ser instalada logo após a concretagem da primeira laje
e somente pode ser retirada quando o revestimento externo do prédio acima
dessa plataforma estiver concluído. É obrigatória a colocação de pranchas de
material resistente firmemente apoiadas sobre as armações, de modo a facilitar
a circulação de trabalhadores.
3. APLICAÇÃO
Obrigatório para todas as obras de construção civil que se enquadram nas
exigências da NR18.
Quando foi idealizada, a plataforma era de custo muito baixo, pois, ao utili-
zar vergalhões, faziam-se grampos que eram colocados nos locais estabelecidos

pelos carpinteiros, no momento da concretagem da laje. Nesses grampos eram
instalados os caibros e tábuas que formavam a plataforma. Atualmente, existe
opções mais modernas que utilizam estruturas metálicas resistentes e leves.
Plataforma de Segurança
6. RESULTADOS
A prática implementada vem ajudando a reduzir os índices de acidentes
neste setor. Sempre que tenho conhecimento de informações sobre a redução
de acidentes na construção civil, sinto uma sensação de orgulho por contribuir
com essa valiosa causa.
Acidentes de Trabalho da Construção obtém melhores resultados em 2020

A “análise de dados históricos de acidentes de trabalho na indústria da
construção no Brasil” aponta melhores resultados com relação aos acidentes de
trabalho, doenças relacionadas ao trabalho, incapacidade permanente e morta-
lidade no ano de 2020. O estudo realizado pela Câmara Brasileira da Indústria
da Construção (CBIC), em parceria com o Serviço Social da Indústria (SESI),
tem como base as informações oficiais do Anuário Estatístico da Previdência
Social (2010 a 2020) e os dados abertos sobre as Comunicações de Acidentes de
Trabalho (CATs).
Segundo o presidente da Comissão de Política de Relações Trabalhistas
(CPRT) da CBIC, nos últimos 10 anos, observa-se uma queda significativa no
número de acidentes na indústria da construção formal e organizada, reflexo da
adoção de medidas de proteção. Os dados opõem-se ao alto número de aciden-
tes ocasionados em obras informais, que não realizam os treinamentos necessá-
rios, nem a distribuição de equipamentos de proteção individuais (EPIS).
Quando comparada aos outros setores econômicos com maior sinistrali-
dade em termos de acidentes de trabalho, o setor da construção mantém-se na
6ª posição, com indicadores menores do que a metade da primeira posição. Já
para os indicadores de doenças do trabalho, os resultados são ainda melhores,
ficando a construção em 7º lugar, com valores 12 vezes menores que o primeiro.
1. AUTOR
LINDOMAR MARTINS DE MESQUITA
Gerente de Segurança do Trabalho na Samarco, Engenheiro Agrônomo; Engenheiro
de Segurança do Trabalho; pós-graduado em Gestão Ambiental; MBA Gestão
Empresarial; Higienista Ocupacional, perito do Trabalho. Especialista em Trabalho
Altura pela OSHA.
• Carreira Profissional: atuação como técnico de Segurança, coordenador de
Saúde e Segurança, chefe Departamento de Saúde e Segurança, Gerente.
• Em 31 anos de atuação em Segurança, zero acidente com fatalidade nas
empresas ou site sob sua gestão direta (EBM Construtora, SAMA, RIO TINTO
BRASIL, KINROSS, SAMARCO site Ubu).
Projetos/Reconhecimentos:
• Programa Atitude 5 Estrelas, foco em mudar o comportamento das pessoas,
“Pioneiro da Segurança” Título de reconhecimento nacional pela revista CIPA,
Prêmio CNI Confederação Nacional das Indústrias, primeiro colocado no
projeto desenvolvido para aumentar a segurança na construção civil.
• Programa FCA (FALAAD e CUIDADO ATIVO), foco na manutenção do nível
alto de atenção dos empregados durante a execução da atividade.

LINDOMAR MARTINS
DE MESQUITA
Gerente de Segurança do Trabalho na Samar-
co, Engenheiro Agrônomo; Engenheiro de Se-
gurança do Trabalho; pós-graduado em Gestão
Ambiental; MBA Gestão Empresarial; Higienista
Ocupacional, perito do Trabalho. Especialista em
Trabalho Altura pela OSHA.
Carreira Profissional: atuação como técnico de Segurança, coordena-
dor de Saúde e Segurança, chefe Departamento de Saúde e Segurança,
Gerente.
Em 31 anos de atuação em Segurança, zero acidente com fatalidade
nas empresas sob minha gestão direta (EBM Construtora, SAMA, RIO
TINTO BRASIL, KINROSS, SAMARCO site Ubu).
Projetos/Reconhecimentos:
Programa Atitude 5 Estrelas, foco em mudar o comportamento das pes-
soas, “Pioneiro da Segurança” Título de reconhecimento nacional pela
revista CIPA, Prêmio CNI Confederação Nacional das Indústrias, pri-
meiro colocado no projeto desenvolvido para aumentar a segurança na
construção civil.
Programa FCA (FALAAD e CUIDADO ATIVO), foco na manutenção
do nível alto de atenção dos empregados durante a execução da ativida-
de.


Melhoria na sinalização de botoeiras de
emergência em área industrial
Moisés Resende Marins Malaquias

Duque de Caxias - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A sinalização é uma medida administrativa muito importante para a gestão
de segurança. Quando aplicada de forma adequada no ambiente de trabalho,
agrega valor e traz benefícios, como, por exemplo:
√ Destaca a localização de equipamentos de emergência;
√ Determina locais seguros para o trânsito de pessoas em caso de emer-
gência e;
√ Identifica a característica de equipamentos de emergência.
Existem diversas formas de sinalização, sejam elas através de placas, de-

marcações de pisos ou estruturas com a utilização de cores de segurança e a
128 Moisés Resende Marins Malaquias

instalação de dispositivos de segurança para acionamento e controle de emer-
gência, como as botoeiras de alarme de incêndio, que é o objeto deste case.
Em geral, as botoeiras de emergência projetadas para sistemas contra in-
cêndio encontradas na área industrial possuem duas funções principais: acionar
ou sinalizar para a sala de controle o alarme de incêndio e disparar sistemas
fixos de combate a incêndio por gases (CO2, FM200 etc.).
Em áreas industriais complexas, como refinarias, termelétricas e aeropor-
tos, a instalação da caixinha com as botoeiras de emergência costuma ser feita
em postes ou estruturas metálicas posicionadas próximas às tubulações e equi-
pamentos que ficam a céu aberto, o que pode trazer dificuldade para a identifi-
cação dos dispositivos por parte dos trabalhadores.
Descrição: Botoeiras sem sinalização Descrição: Botoeiras sem sinalização
Neste case, vamos falar de uma simples intervenção na sinalização. Com a

utilização das cores vermelho e branco, melhoramos a identificação das botoei-
ras de emergência em uma instalação industrial.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser utilizada em plantas industriais, centros de
distribuição de cargas, aeroportos, portos, petroquímicas, indústrias farmacêu-
ticas e outras que possuam botoeiras de emergências suportadas em estruturas
metálicas e onde haja dificuldade de visualização.
Os recursos necessários para implementação desta lição são:
Recursos humanos: profissional de pintura.
Recursos materiais: tintas vermelha e branca.

5. METODOLOGIA
Apresentação do método escolhido para a execução do estudo (conceitos,
A melhoria proposta para a identificação das botoeiras de emergência se-
guiu as seguintes premissas:
√ Pintar todo o poste metálico e a caixa para destacar a localização das
botoeiras;
√ Utilizar a cor vermelha, que identifica equipamentos de combate a in-
cêndio, alinhada com a Legislação Estadual do Corpo de Bombeiros Mi-
litar do estado do Rio de Janeiro.
√ Utilizar a cor branca, em função de condições diferentes de iluminação –
dia e noite -, pois a cor vermelha, em ambiente com pouca luz, fica com
menos destaque.
6. RESULTADOS
A melhoria na identificação das botoeiras de emergência é um processo
de simples execução e de baixo custo, porém é de grande valor, pois a correta
sinalização em um cenário de emergência concorre para a prevenção de eventos
de maior gravidade, já que, nessas situações, o tempo de resposta é o fator mais
valioso.
Outro ponto relevante é que a sinalização eficiente e adequada torna o am-
biente mais seguro e facilita o processo de conscientização das pessoas em rela-
ção à cultura de segurança.
130 Moisés Resende Marins Malaquias

MOISÉS RESENDE
MARINS MALAQUIAS
Graduado em Engenharia de Produção, es-
pecialista em Segurança do Trabalho, Enge-
nharia Ambiental e Saneamento Básico.
Profissional com mais de 15 anos na área de
SMS e atuação em Refinarias de Petróleo, Ter-
moelétrica, Aeroportos, Construção Civil Pesada e
Manutenção predial e industrial. Atuante como consultor de SMS.


Programa de proteção das mãos associado a
dispositivos de segurança mãos livres
Ricardo Fernandes
São João da Boa Vista - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Devido à amplitude de movimentos, exposição e aplicação das mãos uti-
lizadas em diversos processos produtivos e nos mais diferentes segmentos da
indústria, fez-se necessária a implementação de um programa de proteção das
mãos com saída de controle de engenharia, evitando assim acidentes, e que estas
ações preventivas e ou soluções dependam exclusivamente da ação humana.
3. APLICAÇÃO
O Programa de Proteção das Mãos pode ser aplicado em quaisquer tipos

de indústria, uma vez que, apesar da alta tecnologia dos dias atuais, ainda temos
diversos processos que requerem a utilização das mãos para a execução de suas
atividades. Toda vez que temos a exposição das mãos em locais considerados de
132 Ricardo Fernandes

risco, conhecidos como linha de fogo ou zona de riscos, podemos aplicar com
sucesso um programa de proteção das mãos específico para as atividades envol-
vidas.
Linha de fogo ou zona de riscos são quaisquer locais que, quando expostos
uma parte do corpo humano, podem resultar em acidentes, geralmente aciden-
tes graves, como batida, contra pensamento, esmagamento ou, até mesmo, a
morte.
Para a implementação de um programa de proteção das mãos para o seg-
mento automotivo e de óleo e gás, fez-se necessário o comprometimento da
liderança, visitas de benchmark a empresas do mesmo ramo, análise de riscos
e estatística dos acidentes com as mãos, elaboração de procedimento e treina-
mento, e aquisição de dispositivos que mantêm as mãos do operador (a) fora da
linha de fogo durante as atividades operacionais.
5. METODOLOGIA
A metodologia aplicada no programa de proteção das mãos parte da uti-
lização de uma ferramenta específica de investigação de acidentes, conhecida
como 8D ou 8 Disciplinas. Após a análise dos relatórios de investigação de aci-
dentes dos últimos 24 meses, determinamos quais áreas eram as maiores ge-
radoras de acidentes com as mãos e, na sequência, quais eram as atividades
realizadas no momento desses eventos.
Após essa etapa, revisitamos a análise preliminar de riscos dessas ativida-
des e, com base na hierarquia de controles, montamos um programa de prote-
ção das mãos voltado para a utilização de dispositivos de proteção das mãos,
conhecidos internacionalmente como ´hands free devices` ou dispositivos mãos
livres.
Passo a passo para a implementação do Programa de Proteção das Mãos:
Passo:1- Determinação do período a ser analisado como base de dados.
Neste projeto, o período analisado foi de 24 meses.
Passo: 2 - Análise estatística de dados sobre acidentes do trabalho, com
foco nas mãos, nos últimos 24 meses;
Passo: 2- Revisão da investigação de acidentes envolvendo mãos para o
período em estudo;
Passo: 3 – Agrupamento por similaridade dos acidentes envolvendo mãos;

Passo: 4 – Revisão da APR – Análise Preliminar de Riscos das tarefas que
envolveram acidentes com as mãos, através da ferramenta Gerenciamento de
Riscos;
Passo: 5 – Aplicação da hierarquia de controle de riscos para implementa-
ção de medidas de proteção das mãos;
Passo: 6 – Elaboração do programa de proteção das mãos, com regras as-
sociadas à utilização dos dispositivos de proteção implementados;
Passo: 7 – Elaboração de materiais de treinamento para serem utilizados
nos postos de trabalho, para a liderança e nas Integrações de Segurança para
colaboradores e contratados;
A ideia aqui é realizar materiais de treinamento para conscientização da
Liderança e também materiais para serem utilizados nos postos de trabalho.
Texto alternativo, elaboração de materiais de conscientização para a liderança e
materiais ilustrativos operacionais disponíveis nos postos de trabalho, Integra-
ções de Segurança para colaboradores e contratados.
Passo: 7 – Monitoramento do programa e divulgação dos resultados obtidos;
Passo: 8 – Incorporação na base de estudos das situações com potencial de
riscos de acidentes nas mãos através da análise de quase-acidentes.
Abaixo, seguem imagens das ferramentas administrativas utilizadas para o

programa de proteção das mãos.
Descrição: Gerenciamento de risco

Descrição: Gerenciamento de riscos
Descrição: Pirâmide de Frank Bird Descrição: Hierarquia de controle de riscos
6. RESULTADOS
Como resultado do programa de proteção das mãos, conseguimos reduzir
a taxa de frequência de acidentes com as mãos em 86% em relação aos 24 meses
analisados, bem como ampliar o nível de engajamento e conscientização sobre a
importância do uso de ferramentas ou dispositivos que impeçam a inserção das
mãos nas zonas de riscos ou linhas de fogo durante as atividades. Incorporamos
esses conceitos e lições aprendidas nas Integrações de Meio Ambiente, Saúde e
Segurança para os colaboradores e prestadores de serviços, nas ferramentas de

Safety Design ou Design Think, na ferramenta de Gestão de Mudanças (MOC) e
em todos os postos nos quais temos a oportunidade de implementar um novo
processo ou modificação do processo existente.
O principal resultado desse programa foi a mudança cultural implementa-
da na empresa. Em grande parte, essa transformação cultural foi amplamente
influenciada pela forma que passamos a ver as nossas mãos, não somente como
ferramentas de trabalho, mas como a mais versátil parte do corpo humano. Uti-
lizamos nossas mãos para o lazer com amigos e família, para tocar instrumentos
musicais, praticar esportes, produzir artes e o que mais a mente humana possa
conceber.
Um fato bastante importante e motivador foi que a alta direção da empresa
nos apoiou desde o início deste projeto. Após implementado, ele serviu de ins-
piração para outros sites no Brasil e exterior, bem como inspirou clientes e for-
necedores a ter programas e treinamentos com o objetivo de proteger as mãos
de seus funcionários, remodelando seus projetos e incorporando esse conceito
em seus sistemas de gestão de segurança.
Esse programa teve início em uma indústria automotiva no interior de SP
e foi novamente implementado com sucesso em uma indústria fabricante de
equipamentos submarinos para o setor de óleo e gás. Desde então, temos levado
esses princípios e experiências obtidas com o programa para todos os setores
em que passamos a atuar, claro que com pequenos ajustes e customizações.
Abaixo, seguem exemplos e ilustrações dos principais dispositivos de segu-
rança que implementamos e suas aplicações, com foco em indústria metalúrgi-
ca, oléo e gás:
Descrição: Gancho para a remoção de Descrição: Calço de segurança com in-

cavacos tertravamento para setup em prensas e
similares

Descrição: Calço de segurança para pneus Descrição: Bastão salvador (finger saver)
para chaves de impacto
Descrição: Bastão balizador (push pull Descrição: Cabos guias (tag line) para
pole stick) para içamento de cargas içamento de cargas
Descrição: Máquina automática para gravação Descrição: Atualização do programa CNC da

de peças metálicas máquina para gravação automática da peça
durante o ciclo de usinagem.

Descrição: Luvas de alto impacto aplica- Descrição: Instalação de alças e puxadores
das nas atividades manuais com risco de industriais em portas de máquinas, por-
impacto nas mãos tões de acesso, gavetas e portas de prédios.
Descrição: Porta punção para gravação de Descrição: Marreta smart em substituição

peças metálicas (medida de contenção até à utilização de marretas e martelos con-
a implementação de processos de tipagem vencionais.
automáticos apresentados acima)

RICARDO FERNANDES
Engenheiro Mecânico pela UNESP, especializa-

ção em Segurança do Trabalho pela UNICAMP,
certificação internacional em segurança pela NE-
BOSH, UK. Atua há mais de 20 anos com equipes
multidisciplinares nas áreas de Meio Ambiente, Saú-
de, Segurança do Trabalho, Segurança de Processos e Se-
gurança Patrimonial. Atuação nos segmentos automotivo, energia, óleo,
gás e químico. Responsável pela implementação de programas de trans-
formação cultural, gerenciamento de mudanças, proteção das mãos, se-
gurança baseada em comportamento e fatores humanos, preparação e
resposta a emergências, controle de energias perigosas, gestão de contra-
tadas e atividades de alto risco (trabalhos em altura, espaço confinado,
trabalhos à quente, içamento de cargas e trabalhos com eletricidade).
Ampla experiência em sistemas de gestão de saúde, segurança e meio
ambiente. Auditor líder em auditorias nacionais e internacionais de
saúde, segurança e meio ambiente. Atua com programas de ESG (Meio
Ambiente, Práticas Sociais e Governança Corporativa), com projetos
de redução de consumo de água, economia circular, redução da pegada
de carbono e digitalização de processos. Atuou como líder do Conse-
lho Global de Segurança para Equipamentos Pressurizados nos últimos
4 anos, em uma indústria multinacional do setor de óleo e gás. Atual-
mente exerce o cargo de Gerente Sênior de Meio Ambiente, Segurança e
Emergências, sendo representante regional de Higiene Ocupacional na
América do Sul para uma multinacional do setor químico.


Ruído branco: tecnologia para aliar segurança
com máquinas e equipamentos e menor impacto para
comunidades vizinhas
Wilson da Costa Junior

São Luis - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A crescente industrialização e urbanização geraram inúmeros avanços na
nossa sociedade. No entanto, esses desenvolvimentos também vêm com seus
próprios conjuntos de desafios. Um dos principais problemas enfrentados pelas
comunidades que vivem perto de áreas industriais e de obras é a poluição sono-
ra, especificamente os alarmes tonais, que são comumente usados em equipa-
mentos móveis e veículos industriais.
Esses alarmes, embora essenciais para a segurança dos trabalhadores, aler-
tando-os sobre potenciais perigos, podem criar um ambiente de trabalho estres-
sante e prejudicial. A exposição contínua a esses ruídos pode levar a uma série
de problemas de saúde, incluindo estresse, perda de audição e distúrbios do
140 Wilson da Costa Junior

sono. Além disso, a poluição sonora pode comprometer a comunicação eficaz
no local de trabalho, criando potencialmente situações perigosas.
No contexto das comunidades vizinhas, o ruído tonal pode invadir a vida
cotidiana dos residentes, causando distúrbios do sono, estresse e diminuindo a
qualidade de vida geral. Por isso, existe uma necessidade urgente de encontrar
soluções eficazes para mitigar esses problemas.
Este estudo tem como objetivo demonstrar na prática como foi o pro-
cesso de investigação e aplicação do uso do ruído branco como alternativa ao
ruído tonal nos alarmes de equipamentos móveis e veículos industriais. O ruí-
do branco é uma combinação de todas as frequências audíveis em proporções
iguais, tornando-o menos perturbador e mais fácil de ser ignorado do que o
ruído tonal.
Demonstra-se que a substituição do ruído tonal pelo ruído branco nos
alarmes pode trazer vários benefícios. Além de reduzir a poluição sonora, de-
monstra-se que o uso do ruído branco melhora a qualidade de vida dos traba-
lhadores e da comunidade ao redor. Essa mudança resulta em um ambiente de
trabalho mais seguro e produtivo, uma vez que os alarmes de ruído branco são
menos propensos a causar interferências ou mascaramento acústico, permitin-
do uma melhor comunicação e coordenação no local de trabalho.
Para analisar a efetividade do ruído branco, este estudo foi realizado em
três obras sociais na cidade de Belém, no Pará, entre 2021 e 2022. Durante o
planejamento dessas obras, identificou-se o risco que poderia impactar devido
ao uso de alarmes tonais e outras ferramentas. Optou-se pela implementação
de alarmes de ruído branco, com o objetivo de oferecer um conforto maior à
comunidade e melhorar o nível de proteção para os trabalhadores próximos às
máquinas e equipamentos.
3. APLICAÇÃO
Esta ação de substituição do ruído tonal pelo ruído branco em alarmes de
equipamentos móveis e veículos industriais, conforme demonstrado neste es-
tudo, pode ser replicada em uma variedade de cenários e contextos industriais.
Isso inclui, mas não se limita à:
Mineração: A indústria de mineração, que opera com maquinário pesa-
do em minas abertas e subterrâneas, também seria um campo aplicável para
esta ação.
Aeroportos: Equipamentos de movimentação de carga, veículos de serviço
e outros dispositivos de alerta poderiam adotar o ruído branco para minimizar
o impacto sonoro em áreas adjacentes ao aeroporto.

Portos: Equipamentos como guindastes, empilhadeiras e outros veículos
de carga utilizados em terminais portuários poderiam empregar o ruído branco
em seus alarmes.
Hospitais: Embora não sejam um ambiente industrial, hospitais também
têm uma série de alarmes que podem ser perturbadores. Substituir o ruído to-
nal pelo ruído branco pode contribuir para um ambiente mais calmo, benefi-
ciando pacientes e profissionais de saúde.
Setor de Construção: Obras de construção civil, rodoviária, hidráulica e
outras são geralmente repletas de máquinas pesadas que emitem alarmes tonais.
A substituição desses alarmes por ruído branco poderia mitigar o impacto so-
noro nessas áreas.
Setor Manufatureiro: Fábricas e instalações de manufatura, que contam
com uma vasta gama de equipamentos e veículos, poderiam se beneficiar signi-
ficativamente da adoção do ruído branco.
Além disso é bom levar em consideração que as Normas Regulamentado-
ras (NRs) como a NR-12, NR-18, NR-22, NR-29 e NR-31 estabelecem requisitos
para o uso de alarmes sonoros em máquinas autopropelidas e veículos de trans-
porte.
Essencialmente, qualquer ambiente que utilize equipamentos móveis e veí-
culos industriais que emitam alarmes tonais poderia potencialmente se bene-
ficiar da adoção do ruído branco, reduzindo o impacto sonoro prejudicial aos
trabalhadores e à comunidade ao redor.
A mudança de alarmes tonais para alarmes de ruído branco pode acarre-
tar benefícios substanciais tanto para a saúde e a segurança dos colaboradores,
quanto para a tranquilidade da comunidade ao redor. No entanto, essa imple-
mentação envolve custos consideráveis. Com um valor aproximadamente dez
vezes superior aos alarmes tonais convencionais, a instalação de alarmes de ruí-
do branco para cada equipamento empregado nas atividades da empresa pode
representar um obstáculo para aquelas que não dispõem de orçamento adequa-
do destinado a tal empreitada.
5. METODOLOGIA
Inicialmente, vale destacar que os projetos foram desenvolvidos com base
na metodologia CVP (Capital Value Process), que se alinha perfeitamente às
metodologias renomadas, como o PMBOK (Project Management Book of Kno-
wledge). A aplicação da metodologia Capital Value Process (CVP) visa princi-

palmente viabilizar o projeto através da minimização de incertezas. Para isso,
utilizam-se ferramentas abrangentes que contemplam todas as vertentes do ne-
gócio e etapas de validação.
A imagem subsequente ilustra os passos e ferramentas aplicadas nas áreas
de responsabilidade social, saúde ocupacional, segurança do trabalho e meio
ambiente, as quais foram definidas e aplicadas neste projeto. Por meio dessa
abordagem, foram identificadas incertezas, avaliados riscos e definidas medidas
de controle adequadas.
Figura 1 – Resumo direcionado do processo Capital Value Process (CVP) e

estudos com relação ao ruído
Logo no segundo “Portão de Decisão” (DG2), realizamos uma inspeção

detalhada no local dos projetos (Site Survey). Por meio de uma lista de reco-
nhecimento e verificação qualitativa, identificamos riscos, como o incômodo
causado pelo ruído à comunidade e o ruído ocupacional causado pelo uso de
máquinas e equipamentos pesados, proximidade da comunidade e uso de má-
quinas pesadas de terraplanagem.

Figura 2 - Região de implantação do projeto e
Casas vizinhas
O ruído para a segurança e para a comunidade foi incorporado à Identifi-

cação de Riscos (HAZID) e ações de definição de tecnologia com a substituição
do alarme de ruído tonal por alarme de ruído branco. Essas ações foram inseri-
das no escopo do projeto e previstas no DG3.
Ruído Tonal Ruído Branco

Figura 3 - Alarme tipo ruído tonal e Veja a diferença: assista o
alarme tipo ruído branco vídeo por este QR Code
A decisão foi devido ao Alarme de Ruído Branco gerar um campo sonoro

consideravelmente mais uniforme atrás dos veículos, facilitar sua localização
espacial e apresentar uma percepção psicoacústica em níveis de pressão sonora
(dB) mais reduzidos se comparados aos alarmes tonais. As principais caracte-
rísticas de segurança são uniformidade, capacidade de localização e percepção
psicoacústica.

Diferença entre
Ruído Branco Ruído Som Tonal

Ineficácia em alguns casos
Eficácia no aviso de perigo Alarme pode ser confuso e pouco confiável
Localização rápida devido ao seu som direcional
Som audível numa área pelo menos 30 vezes maior que
Audibilidade restrita à zona de risco a zona de risco
Eliminação de queixas relativas a ruídos incômodos Som muito agudo
Tecnologia multifrequência, audível até com protetores Dificuldade para perceber o som com protetores
auriculares auriculares
Percepção imediata na zona de risco Maior probabilidade de o som ser ignorado por não ser
direcional
Figura 4 – Quadro e ilustração da diferença entre ruído som branco e ruído som tonal
Característica de uniformidade de ruído
Montagem ideal Montagem real Montagem ideal Montagem real

Figura 5 – Ruído tonal e ruído branco
O gráfico ilustra os níveis reais de pressão sonora atrás do veículo, expres-

sos em dBA. As leituras são correspondentes à “montagem ideal” e “montagem
real”. Em ambas as condições, nota-se uma uniformidade acentuada da versão
Ruído Branco em comparação à versão Som Tonal.
Característica de localização de ruído

Os ruídos brancos (banda larga) são facilmente localizáveis, uma vez que
proporcionam uma quantidade maior de referências auditivas se comparados
aos sons de espectro de frequência limitado, como as sirenes convencionais de
ambulância e alarmes sonoros tonais.

Tonal - Frequência dominante entre 1000 e
4000 Hz, com poucas pistas sonoras e baixa
localização
Banda larga – Ruído Branco com ampla
distribuição de frequência, com muitas
pistas sonoras e alta localização
Figura 6 – Desempenho do alarme ruído tonal e ruído branco
Característica de percepção psicoacústica
Medições de psicopercepção a 20 metros

do veículo mostram que o Alarme de Ruído
Branco proporciona um nível de alerta
equivalente a um Som Tonal de 1.25 KHz,
mesmo com um nível de pressão sonora
8dB mais baixo. Vantagens nos níveis de
psicopercepção em relação ao Alarme Tonal
também são notadas em trabalhadores que
utilizam protetores auditivos e indivíduos
com deficiências auditivas.
Figura 7 – Medição de psicopercepção
Poluição sonora
Os alarmes de banda larga que utilizam uma vasta gama de frequências,
além de promoverem um ambiente de trabalho mais seguro, estão sendo es-
pecificados por várias autoridades regulatórias na América do Norte, Europa e
Austrália, pois atenuam as queixas de ruído. Nessas regiões, o limite de ruído
durante a noite geralmente é de 60 dBA. Um Alarme de Ruído Branco de 77dBA
alcança o limite de 60dBA a 56 metros de distância. Já um alarme de som tonal
equivalente atinge o limite de 60dBA a 250 metros de distância (Balfour 2009,
teste em ambiente noturno, sem interferência de vento).
Figura 8 – Poluição sonora

Monitoramento
Para além da instalação dos alarmes de ruído branco em máquinas e equi-
pamentos, foi estabelecido um cronograma de acompanhamento. Os registros
de níveis sonoros foram realizados conforme procedimento descrito na NBR
10.151 (ABNT, 2019). Dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR),
foram acompanhados e dispostos no LTCAT, conforme previsto na NR1 e NR15.
6. RESULTADOS
No período da construção, aplicamos o uso de um conjunto de ações para
prevenção de desconforto à comunidade, incluindo, entre eles, o alarme branco.
Os projetos permaneceram por mais de seis meses e não houve reclamações da
vizinhança relativas ao ruído.
Abaixo podemos verificar uma das campanhas de monitoramento de ruído
à comunidade, conforme procedimento descrito na NBR 10.151 (ABNT, 2019),
com todos os pontos abaixo dos limites permitidos.
Algumas imagens dos monitoramentos:
Figura 10 – Ponto de monitoramento Ponto de monitoramento 3
Da mesma forma aplicando ferramentas de prevenção e registros quase-a-

cidentes e incidentes relacionados à interface de equipamentos móveis e empre-
gados, não houve registros de interfaces perigosas. Vale lembrar que a mudança
do alarme é uma das barreiras para os riscos relacionados à interface de veículos
e pessoas. Os canteiros contaram com caminhos seguros bem definidos, rádio
de comunicação entre motoristas, operadores e sinaleiros, bandeirolas, cole-

tes, outras sinalizações de alta visibilidade e procedimento de acesso proibido.
Como sabemos, 90% dos acidentes com atropelamento por veículos industriais
ocorrem em ambientes fora das estradas (baias de cargas, pátios de caminhões,
armazéns etc.), sendo este um quarto das mortes em ambiente de trabalho cau-
sado por pontos cegos dos operadores.
Para o Grupo Homogêneo de Exposição Movimentação de Cargas (GHE
13) função Sinaleiro do LTCAT, os monitoramentos relacionados apontaram
uma média de ruído 71,13 dB abaixo do nível de ação.
É importante ressaltar que, apesar dos custos iniciais dos alarmes de ruído
branco serem elevados, em médio e longo prazo, os benefícios para a saúde dos
colaboradores e da comunidade podem ser significativas e resultar em econo-
mias substanciais. Isso se reflete na diminuição de despesas ligadas a problemas
de saúde ocupacional, redução do absenteísmo, aumento da produtividade e,
até mesmo, a possível diminuição de queixas e processos judiciais relacionados
à poluição sonora.
Assim, a adoção de alarmes de ruído branco, mesmo que implique um cus-
to extra, pode ser considerada um investimento para um ambiente de trabalho
mais seguro, saudável e produtivo. Com planejamento e alocação de recursos
apropriados, esses custos podem ser gerenciados eficazmente e o investimento
se justificará pelos benefícios obtidos.
Figura 11 – Um dos três projetos entregue à comunidade
Entenda melhor o funcionamento e

os estudos aplicados para esta solução
ao apontar a câmera para o QR Code
e assistir o vídeo

WILSON DA COSTA
JUNIOR
Com mais de 20 anos de experiência nas áreas
de Gerenciamento de Saúde Ocupacional, Segu-
rança do Trabalho, Segurança Empresarial, Meio
Ambiente e Relações com a Comunidade, adquiriu
conhecimentos valiosos ao atuar em toda a cadeia de
produção, com ênfase no Gerenciamento de Mega Proje-
tos. Sua atuação abrange diversos setores industriais, incluindo Minera-
ção, Indústria Química e Petroquímica, Indústria Alimentícia e Varejo.
Além disso, tem experiência em Consultoria em Engenharia de Segu-
rança e desenvolvimento de soluções em EPI & EPC. Possui formação
acadêmica em Engenharia Ambiental, com especializações em Produ-
ção, Qualidade, Segurança do Trabalho, Gerenciamento de Segurança
de Processos e Psicologia Organizacional. MBA em Gestão de Projetos.
Além da experiência profissional, também é professor em cursos técni-
cos e de nível superior. É escritor e diretor da Verdes Valles Prevenção.
Caro colega leitor, para obter informações complementares sobre esta
lição aprendida ou para contatos profissionais, interaja com o autor
pelo link a seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado


ENGENHARIA MELHORIA
Bruno Felipe Marangoni

Cristian Itamar Luz Gonçalves
Edvaldo de Faria
Emanuelly Moreira Pereira
Felippe Ribas Barboza
Nayara Cristina Costa Pereira
Rafael Freitas dos Santos
Ricardo Arpini
Roberval Gomes de Sousa
Wellington Eduardo Morais Barbosa
Como adequar ou fabricar uma máquina ou
equipamento à NR-12 sem que perca a sua eficiência
Bruno Marangoni
São Paulo – SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O equipamento objeto deste estudo necessitou de alterações para adequa-
ção aos requisitos de segurança em atendimento às normas regulamentadoras,
em específico às NR-10 e NR-12. Consequentemente, seu projeto e concepção
foram revisados e novos equipamentos, a partir de então, foram produzidos
com mudanças em função do atendimento às normas de segurança.
Após algum tempo sendo comercializados, surgiram constatações dos
clientes e usuários quanto à perda de eficácia e aumento do tempo de realização
das tarefas, tornando-se necessário rever a existência do projeto para realiza-
ções das atividades propostas. Também foi verificada reclamação constante dos
usuários do equipamento, haja vista que estavam habituados com a operação
em equipamentos mais antigos e com pouco ou nenhum atendimento aos re-

quisitos de segurança – algo, muitas vezes, comum quando se trata de adequa-
ção de equipamentos existentes.
As alterações impactaram diretamente nas negociações de venda desse tipo
de máquina por receio do comprador e em função da diminuição de eficiência
de seu uso. Conforme descrito, houve uma necessidade por parte do fabricante
do equipamento em garantir a fabricação com atendimento aos requisitos de
segurança e para manter a eficácia da operação. Em suma, a alteração do pro-
cesso resultou em maior tempo de realização das atividades, além do aumento
do valor do equipamento em decorrência do acréscimo de componentes físicos.
Esta lição tem como objetivo compartilhar a solução para um problema
que é recorrente em alguns casos, tanto na adequação quanto na concepção
de máquinas e equipamentos de forma segura. Além disso, garante que haja o
atendimento à gestão da qualidade, atendendo às necessidades dos clientes e
demandas dos funcionários do mercado externo.
É importante ter em mente que a qualidade do equipamento e a sua eficácia
devem atender minimamente às expectativas e necessidades do cliente. Qual-
quer projeto existente pode e deve objetivar a sua melhoria de forma contínua.
3. APLICAÇÃO
O equipamento em questão tem a aplicação no corte de espumas flexíveis e/
ou rígidas de poliestireno ou poliuretano, do tipo corte vertical, com lâminas ou
serras fitas. É utilizado em larga escala, em indústria de colchões e mobiliários,
com aplicação para corte e seccionamento de peças. Podem ter similares em ou-
tros processos com materiais distintos, porém, não é o foco deste trabalho.
O resultado deste estudo pode ser aplicado tanto na concepção do equipa-
mento quanto na adequação de modelos similares existentes para o mesmo tipo
de aplicação, conforme descrito no parágrafo anterior. É um exemplo ideal para
a equipe de engenharia de projetos ou planejamento de adequação de segurança
na operação de máquinas e equipamentos.
A sequência definida com os recursos necessários é a seguinte:
– Pessoas: com a equipe multidisciplinar, envolvendo os projetistas, segu-
rança do trabalho, operadores e equipe de manutenção na respectiva or-
dem; com a elaboração do projeto mecânico e elétrico, bem como com a
apreciação de riscos;
– Infraestrutura: após o aceite do projeto pela equipe, será necessário o
recurso físico/financeiro para execução física do equipamento ou ade-
quação de modelo existente;
152 Bruno Marangoni

– Ambiente: interação com clientes para realização dos testes práticos após
a realização dos trabalhos e validação. No contexto de condições contro-
ladas, são estabelecidos critérios para situações, em especial nos casos
em que determinada característica do produto resultante não pode ser
avaliada de forma direta sem que o produto seja utilizado.
5. METODOLOGIA
Iniciou-se o trabalho com a análise da situação existente, com base no mé-
todo de análise e solução de problemas, objetivando encontrar formas de cor-
rigir o projeto existente e melhorar a sua eficácia, conforme a seguinte ordem:
– Análise do projeto físico do equipamento, com a identificação das dificuldades
de operação tanto por parte do operador quanto da equipe de manutenção;
– Observação da realização das atividades no equipamento, quando se evi-
denciou que, decorrente do acréscimo de proteções físicas em volta da
mesa de trabalho, com chaves de bloqueio e intertravamento, exigia-se do
operador um maior tempo para a realização das tarefas e, até mesmo, a
locomoção ao redor da área de trabalho. Em decorrência de existir duas
proteções móveis articuláveis, intertravadas, o operador dispendia maior
tempo para a abertura e fechamento delas, além da inviabilidade do corte
de peças de tamanhos pequenos. Até mesmo para a manutenção ou troca
da lâmina ou serra fita, exigia-se maior tempo para a parada e substituição,
sendo necessário remover as proteções fixas com o uso de ferramentas.
A justificativa para o projeto existente foi a utilização da norma NF EN

13898:2010 Machine tools - Safety - Sawing machines for cold metal, além de
uma rigorosa preocupação em garantir uma operação segura, o que contribuiu
para o aumento de tempo no processo e custo na fabricação ou adequação desse
modelo de equipamento.
Descrição: detalhe do equipamento com a forma construtiva antes deste trabalho

– Para que fosse realizada uma revisão e adequação assertiva, foi necessário
buscar uma norma adequada ao processo e utilização do equipamento.
Infelizmente, não foi encontrada alguma publicação da ABNT (Associa-
ção Brasileira de Normas Técnicas) sobre essa adequação, porém, a NR-
12 recomenda utilização de normas europeias tipo “C” harmonizadas,
caso haja ausência ou omissão destas nacionalmente. Foi encontrada a
norma tipo “C” NF EN 14886:2008 Plastic and rubber machines - Bandk-
nife cutting machines for block foams - Safety requirements e, a partir dela,
iniciou-se o processo de revisão do projeto existente.
Existem 3 grupos de classes de normas: A (normas básicas de segurança

que abordam conceitos básicos, princípios de estruturação e aspectos gerais que
podem ser aplicados para todas as máquinas); B (normas básicas de segurança
que abordam aspectos de segurança ou uma espécie de dispositivo de proteção
que podem ser utilizados para uma série de máquinas, tendo duas divisões, a B1
para os aspectos de segurança e a B2 para os dispositivos de proteção de segu-
rança); e a C (normas para a segurança de máquinas, que apresentam exigências
de segurança detalhadas a determinada máquina em específico ou a um grupo
de máquinas).
Não convém detalhar, mas, para este projeto, foi necessária a utilização dos
3 grupos existentes, até mesmo para a elaboração do manual de instrução do
equipamento;
- Com a referenciação normativa, foi elaborada uma apreciação de riscos
do equipamento, conforme estruturação existente nas normas ABNT NBR ISO
12100 Segurança de máquinas — Princípios gerais de projeto — Apreciação e
redução de riscos e a ABNT NBR ISO/TR 14121-2 Segurança de máquinas —
Apreciação de riscos Parte 2: Guia prático e exemplos de métodos. Para comple-
mentar essa etapa, foi fundamental a entrevista com os operadores e a equipe de
manutenção do equipamento para auxílio na identificação dos perigos existen-
tes em todos os ciclos de vida. Para cada perigo existente foi feita a estimativa de
risco com o uso da ferramenta HRN (Hazard Number Risk), que é um modelo
de pontuação numérica em atendimento ao item 6.4 e subitem 6.4.1 da norma
ABNT NBR ISO/TR 14121-2, com as respectivas medidas de eliminação ou
redução de riscos;
- Foi feito um projeto conceitual como proposta para adequação e fabri-
cação do equipamento, considerando as devidas correções e sendo apresenta-
do em reunião para os usuários e equipe de manutenção do equipamento. Do
ponto de vista técnico e operacional, não ocorreram sugestões para alterações
do projeto proposto ao equipamento, estando todos de acordo com a proposta
apresentada, iniciando-se a compra e fabricação dos componentes.
154 Bruno Marangoni

Em atendimento à norma tipo “C”, foram eliminadas as proteções frontal
e traseira, bem como a lateral que existia, excluindo a necessidade de intertra-
vamentos e tornando a realização do processo mais hábil e prática. Também
ocorreu a diminuição de componentes para a fabricação.
Descrição: vista isométrica do equipamento com o projeto da nova forma construtiva
Descrição: vistas lateral e frontal do equipamento com o projeto da nova forma construtiva
– Validação e verificação de processo: através da parceria com uma em-

presa do segmento de produção de espumas de poliuretano foi feita uma
adequação num modelo desse equipamento existente. Essa etapa foi fun-
damental, pois, através dela, foram controladas as condições de equipa-

mentos. Evidenciaram-se os critérios de qualificação e treinamento de
trabalhadores, sendo aplicados os testes para validação do processo com
aqueles usuários comumente habituados. Ocorreu a aprovação e conse-
quente aceitação por parte dos envolvidos no processo;
– Para os demais projetos, tanto de adequação quanto de fabricação do
equipamento em si, foi utilizado o novo projeto existente de forma pa-
dronizada.
6. RESULTADOS
Este trabalho teve êxito após análise da situação e com a revisão do proje-
to que determinou, de forma segura, a adequação ou fabricação desse tipo de
equipamento sem que ele perdesse sua eficácia, tornando a tarefa segura e pro-
dutiva ao mesmo tempo. Essa alteração foi um diferencial para a prospecção de
vendas e aceitação no mercado. Foi almejado e alcançado com o êxito o objetivo
de otimização do processo de trabalho e redução de custos para fabricação do
equipamento, aproximadamente em torno de 60% e 30%, respectivamente.
As oportunidades de melhoria podem estar representadas em diversos pro-
cessos e níveis da organização, lembrando que, no contexto do sistema de gestão
da qualidade, as melhorias devem incluir oportunidades para atender aos re-
quisitos de clientes e aumentar a sua satisfação. Neste caso, realizada através de
alteração de um projeto existente, melhorou-se o desempenho do equipamento.
Fica evidente a necessidade de utilização de procedimentos normativos
neste processo exemplificado através do uso de uma norma tipo “C” específica
para a máquina, além da participação dos envolvidos no processo na etapa do
projeto, pois essas pessoas detêm conhecimentos empíricos e visão efetiva da
expectativa para uso do equipamento.
A segurança no trabalho em máquinas e equipamentos deve ser aplicada
e entendida como um aspecto positivo e agregador tanto para o cliente, que
irá adquirir o equipamento, quanto para o usuário. Deve-se garantir que seja
mantida ou, até mesmo, melhorada a eficácia do projeto e processo existente,
com atendimento às necessidades e expectativas das partes interessadas, sem
negligenciar a segurança do trabalho, bastando, para isso, aderir às normas exis-
tentes.
156 Bruno Marangoni

BRUNO FELIPE
MARANGONI LOPES
Bacharel em Engenharia Mecânica; pós-gra-
duado em Engenharia de Segurança do Traba-
lho; especialização em Engenharia Clínica; es-
pecialização em Sistema de Gestão Integrada em
Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde no
Trabalho. Atua há mais de 15 anos em projetos e adequa-
ções de máquinas operatrizes, máquinas para produção de espumas de
poliuretano (colchão), máquinas para jateamento com granalhas de
aço, tanques para jateamento e máquinas para fundição. Também atua
diurnamente como Engenheiro de Segurança do Trabalho, com enfo-
que na segurança do trabalho em máquinas e equipamentos do setor
produtivo da Mercedes-Benz, na planta de São Bernardo do Campo.
Professor de curso técnico em Segurança do Trabalho no Centro Esta-
dual de Educação Tecnológica Paula Souza.
pelo link a seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.


Prevenção de quedas no acesso a SILOS
Cristian Itamar Luz Gonçalves

Indaiatuba - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo desta lição aprendida tem como foco reduzir o risco no acesso
aos silos muito utilizados no Segmento Rural. Esses riscos serão sanados com
a remoção de escadas marinheiros, inserção de plataformas, acesso por escada
convencional e redução de custo com projetos, instalação de pontos de ancora-
gem e inspeção anual.
Citam-se 3 pontos relevantes na implementação:
1. Importância de análise e aprovação de CAPEX pelo setor de Segurança
do Trabalho;
2. Avanço nas análises e adequações de implementos (Silos) do segmento
rural;
158 Cristian Itamar Luz Gonçalves

3. Ser mais restritivo do que a legislação, priorizando o foco na redução
de riscos e custos.
3. APLICAÇÃO
Aplica-se, principalmente, no segmento rural (pecuária, silvicultura, aqui-
cultura e avicultura), no processo de armazenamento de ração para seus proces-
sos, podendo também ser implementado por proprietários de fazendas e sítios
na área rural que dependem do armazenamento temporário de ração em seus
processos.
É de extrema importância que, cada vez mais, sejam realizados investimen-
tos, análises e implementações que reduzam os números de acidentes de tra-
balho envolvendo queda de pessoas com diferença de nível. No gráfico abaixo,
extraído do Radar da Secretária de Inspeção do Trabalho, ilustra-se um com-
pilado de 2014 a 2021 que mostra que a referida situação geradora está em 3º
lugar, com 557.411 acidentes.
Fonte: https://clusterqap2.economia.gov.br/extensions/RadarSIT/RadarSIT.html
Outro dado muito importante é que dos 17.225 acidentes fatais nesse mes-
mo período, foram registrados 2.336 óbitos envolvendo queda de pessoas com
diferença de nível.

Fonte: https://clusterqap2.economia.gov.br/extensions/RadarSIT/RadarSIT.html
a) Investimento inicial para instalação de escada convencional e

plataforma em toda a extensão dos silos;
5. METODOLOGIA
a) Análise dos projetos existentes e processo de aquisição de novos silos;
b) Análise feita pelo setor de segurança do trabalho do projeto inicial;
c) Elaboração de apresentação dos pontos de melhorias (Antes X Com
adequação);
d) Solicitação de um novo orçamento para aquisição dos silos já com as
melhorias propostas.

Silo (Vista do acesso por escada marinhei- Bateria de Silos (Cada silo possui um aces-
ro e plataforma de acesso. so e plataforma)
São instalados pontos de ancoragem nos silos com projeto, memorial de

cálculo, emissão de ART (Anotação de Responsabilidade Técnica) e realizada
inspeção anual conforme as Normas Brasileira de Regulamentação (NBR).
6. RESULTADOS
1. Redução de risco para subir nos silos, uma vez que se tem o acesso por
escada convencional;
2. Redução de custo com projeto, memorial de cálculo, emissão de ART
(Anotação de Responsabilidade Técnica) e inspeção anual;
3. Estudo aponta que, em 3 anos, o investimento inicial está pago.
4. Conformidade com a NR 31 (Segurança e Saúde no Trabalho na agri-
cultura, pecuária, silvicultura, exploração florestal e aquicultura).

Implementação de escada convencional no acesso e plataforma sobre toda a bateria de silos
Após os estudos e implementação dos silos, foi criada a FSME (Ficha de

Segurança de Máquinas, Equipamentos e Implementos), validada pelo time de
Operações, Segurança do Trabalho e Suprimentos. A ficha define que todos os
silos serão adquiridos nesse padrão.

CRISTIAN ITAMAR
LUZ GONÇALVES
Engenheiro Químico com pós-graduação em
Engenharia de Segurança do Trabalho pela UNI-
SANTA (Universidade Santa Cecília, em Santos);
MBA em Liderança e Gestão de Pessoas pela UNI-
MAX (Universidade Max Planck, em Indaiatuba).
Cursa MBA em Engenharia, Gestão e Fatores Humanos
em Segurança e Saúde no Trabalho pelo Instituto Rui Barbosa do Ma-
ranhão. Formação Técnica em Meio Ambiente (Escola Técnica Circui-
to em São Vicente) e técnico em Segurança do Trabalho pelo SENAC
(Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial em Santos). Supervisor
de Espaço Confinado. Pessoa competente em Proteção Contra Quedas.
Especialista em Sistemas de Ancoragem e Cálculo de Linhas de Vida,
auditor de Sistema Integrado de Gestão e Perito. Foi Militar da Força
Aérea Brasileira por 4 anos e, nos últimos 22 anos, atuou na área de
QSSMA (Qualidade, Segurança, Saúde e Meio Ambiente). Atualmente
é coordenador de Segurança do Trabalho Corporativo.


Dispositivo de alívio de pressão para prevenção
de projeção de líquido de arrefecimento em alta
temperatura
Edvaldo de Faria Roberval Gomes de Sousa

Vitória - ES

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo desta lição aprendida é apontar a gestão de energia perigosa
(térmica), prevenir a projeção de líquido em alta temperatura, armazenar cor-
retamente o reservatório de líquido de arrefecimento com risco potencial de
queimaduras na pele.
3. APLICAÇÃO
Todas as empresas que possuem veículos leves e equipamentos móveis, no
qual as pessoas realizam verificação de nível de água de radiadores.
164 Edvaldo de Faria - Roberval Gomes de Sousa

Os fabricantes de equipamentos móveis possuem identificação de sinali-
zação quanto ao risco de queimadura para as pessoas disponível nas tampas de
abertura de recipientes. Esses recipientes armazenam líquido de arrefecimento
e as tampas têm referência de abertura de primeiro e segundo estágio, porém,
essas ações dependem exclusivamente das pessoas.
Nessa atividade há duas variáveis, temperatura e pressão, sendo que a se-
gunda é a causadora do risco potencial de projeção do líquido para o ambiente
externo ao recipiente.
No mercado não havia, até então, disponibilidade de dispositivos que re-
duzissem o risco de queimadura, nem mesmo os fabricantes tinham a solução.
Após pesquisas no mercado, conseguimos identificar somente um forne-
cedor qualificado e com expertise comprovada de aplicação do dispositivo de
segurança, o qual proporciona uma barreira física para eliminar a pressão in-
terna, aliviando o recipiente de armazenamento de líquido de arrefecimento e
proporcionando a abertura segura da tampa do recipiente.
Quanto aos recursos investidos, foram mão de obra qualificada para a ins-
talação e valores aproximados atualizados de R$ 450,00.
5. METODOLOGIA
1. Identificar o fornecedor no mercado para aplicar a solução;
2. Informar o tipo de equipamento móvel onde será aplicado o dispositi-
vo de alívio de pressão;
3. Se necessário, agendar visita técnica;
4. Solicitar proposta técnica comercial;
5. Executar o projeto.

Descrição: Reservatórios de armaze- Descrição: Abertura de tampas de reservatório.
namento de líquido de arrefecimento.
Sinalização em tampas.
6.RESULTADOS
Apesar de termos vivido a experiência negativa de uma ocorrência de aci-
dente com lesão pessoal, tínhamos que buscar uma solução que fizesse parte da
atividade de forma natural.
Descobrimos que, apesar do risco de tomada de decisão das pessoas, por
fatores externos, como, por exemplo, tempo de liberação de máquina e indis-
ponibilidade de equipamentos para a operação, é possível assegurar a execução
de uma atividade com nível de segurança aceitável através do acionamento e
abertura da válvula de alívio de pressão interna, antes da abertura da tampa do
recipiente.
166 Edvaldo de Faria - Roberval Gomes de Sousa

Descrição: aplicação em máquina escavadeira hidráulica.
Descrição: aplicação em máquina trator de esteira e caminhão basculante

.
EDVALDO DE FARIA
Atua desde 1995 na área de segurança do tra-

balho, saúde e meio ambiente – SSMA, possui
formação como Técnico de Segurança do Traba-
lho, Engenheiro Ambiental, especialização em En-
genharia de Segurança do Trabalho, pós-graduação
em Sistema de Gestão Ambiental. Cursa MBA em Enge-
nharia, Gestão e Fatores Humanos em SST. Atualmente está à frente do
processo de Segurança do Trabalho da empresa Manserv, no segmento
Mineração.

168 Bruno Marangoni

ROBERVAL GOMES
DE SOUSA
Engenheiro de Segurança, atua na área de mine-
ração. Possui formação em técnico de Segurança
do Trabalho, graduação em Engenharia de Agri-
mensura, especialização lato sensu em Engenharia
de Segurança do Trabalho, MBA em Gestão Ambien-
tal, especialização lato sensu em Ergonomia, especializa-
ção lato sensu em Sistema de Gestão Integrada de Qualidade, Seguran-
ça, Meio Ambiente e Sustentabilidade/Responsabilidade Social, espe-
cialização lato sensu em Engenharia de Segurança Contra Incêndio e
Pânico.


Aplicação da tecnologia Weareble em saúde e
segurança do trabalho
Emanuelly Moreira Pereira Felippe Ribas Barboza

Ricardo Arpini Vila Velha- ES

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Com os avanços da tecnologia, as formas de se obter informações em tem-
po real, através de dispositivos sensíveis, estão evoluindo cada vez mais, princi-
palmente no que tange aos parâmetros e conceitos de saúde e segurança. Esses
dispositivos trazem conforto e visam aumentar a qualidade de vida das pessoas,
assim como a própria expectativa de vida.
Tendo vista a necessidade de se obter informações em tempo real da loca-
lização geográfica dos colaboradores em uma planta industrial, além de coletar
dados de saúde, solicitar atendimentos emergenciais e monitorar o acesso às zo-
nas de riscos, a tecnologia weareble é a principal aliada para proporcionar essa
170 Emanuelly Pereira - Felippe Barboza - Ricardo Arpini

dinâmica com possíveis impactos positivamente relevantes no âmbito da saúde
e segurança do trabalho.
Contudo, para isso, é necessário conhecer os principais componentes des-
sas tecnologias e suas aplicações, formas de comunicação, objetivos, desenvol-
vimento atual e impactos.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser aplicada em qualquer tipo de segmento que
deseja romper com os paradigmas e conceitos arcaicos de segurança do tra-
balho e que esteja disposto e interessado a utilizar a tecnologia a seu favor. A
implementação da tecnologia weareble está focada na prevenção de saúde e se-
gurança dos seus colaboradores.
Recurso Financeiro
Para entender o comportamento da aplicação e garantir o atendimento a
todas as expectativas, foi viabilizada uma Prova de Conceito com uma empresa
de tecnologia. A realização dessa prova gerou, em um primeiro momento, custo
zero.
Recurso Humano
Em relação ao recurso humano, fez-se necessária a participação de vinte
colaboradores voluntários, quatro pontos focais da indústria e oito colaborado-
res da empresa de tecnologia.
Recurso Material
Foram utilizados 20 smartwatchs, 20 celulares, 20 carregadores por indu-
ção, 20 carregadores tipo pino, software para coleta e disponibilização de dados
e um dashboard para visualização das informações.
5. METODOLOGIA
Para aplicar a tecnologia weareble, é importante estudar e verificar os
impactos reais através de uma PoC (Prova de Conceito), a fim de testar a viabi-
lidade técnica da solução antes de se fazer um investimento completo.
O modelo de uma PoC contribui para:
• Identificar falhas: evitando problemas no software e impedimentos fu-
turos;

• Reduzir custo: um teste como este permite estressar o sistema e trazer à
tona falhas. Quanto antes essas falhas são identificadas, menores serão
os custos;
• Otimizar recurso e tempo: realizando em uma escala menor de pessoas
e material, mais eficaz será o resultado alcançado;
• Satisfação das partes interessadas: garantindo uma entrega completa.
Neste contexto, para implementação da solução, de acordo com o modelo

supracitado, foram seguidas as seguintes etapas:
Etapa 1 – Modelação do projeto

Execução de parceria entre a empresa interessada e a empresa de tecnolo-
gia para fornecimento de recurso, sprints, definição de protocolo de atuação e
cenários de testes a serem executados.
Etapa 2 – Modus operandi

A partir dessa estruturação prévia foram realizados:
• Kickoff com a liderança para a apresentação institucional, com o objetivo
de repassar, de forma geral, o escopo do projeto e levantar dúvidas.
• Imersão dos pontos focais da empresa de tecnologia no cenário real da
organização para adaptação do projeto às vivências reais dos voluntários.
• Treinamento com os vinte colaboradores voluntários para contextuali-
zação do projeto, instrução sobre como realizar os cenários de testes e
entrega dos dispositivos (celulares e relógios).
Etapa 3 – Execução dos cenários de testes

Neste momento, os vinte colaboradores realizaram, ao longo de 12 sema-
nas, os seguintes cenários de teste:
• Aferição de Eletrocardiograma (ECG) – voltado para detectar batimen-
tos cardíacos atípicos e fibrilação arterial, arritmia que pode causar der-
rame.
• Aferição de Pressão Arterial – como o nome sugere, aferir a pressão ar-
terial e determinar a frequência cardíaca.
• Aferição de Oxigenação (SPO2) – tem por objetivo medir a saturação do
de oxigênio no sangue, sendo uma das formas de perceber a doença no
corpo.
• Conectividade e Geolocalização – direcionado para medir a performan-
ce da tecnologia, monitorar de forma georreferenciada a posição de cada

colaborador nas frentes de trabalho e estimar nível de stress, calorias e
quantidade de passos.
• Acionamento SOS – funcionalidade direcionada para o acionamento de
resgate em situação de urgência e emergência.
• Acesso à zona de riscos – funcionalidade orientada para detectar a entra-
da de colaboradores nas zonas de riscos e alertar tanto para a central de
controle quanto para o usuário.
Concomitantemente, os pontos focais e os colaboradores da empresa de

tecnologia acompanharam os resultados através de um dashboard para verificar
gaps e indicativos de sucesso dos testes.
6. RESULTADOS
Durante a realização dos testes, foi possível identificar o comportamento
da tecnologia inserida no âmbito industrial. Esse comportamento obteve como
saída aspectos relacionados à performance, segurança do trabalho e saúde.
Figura 1 – Smartwatch utilizado na Prova de Conceito
Performance
• Mais de 40.000 pacotes de dados coletados, sendo que 75% destes foram
disponibilizados no dashboard em até 2 segundos após serem coletados
no relógio.
• 50% dos pontos de GPS (+16 mil) apresentaram margem de erro inferior
a 25 metros da localização geográfica do colaborador, o que mostra uma
boa latência do tempo de resposta da coleta dos dados;
• Consumo de bateria que atende ao turno de 8 horas trabalhadas.

Figura 2 – Dashboard com dados coletados do usuário
Nível de
Usuário Passos BPM Oxigenação Stress Data/Hora
Bateria
Segurança do Trabalho
• Monitoramento geográfico do colaborador em tempo real apresentou
alguns outliers em decorrência de áreas de sombra e por falta de infraes-
trutura de conectividade. No entanto, obteve resultado satisfatório dada
a realidade de uma prova de conceito.
• Acionamento de SOS apresentaria performance alta caso o local onde
fosse realizado a PoC não apresentasse níveis diferentes de altura. Po-
rém, dada a realidade da indústria em questão, essa funcionalidade teve
performance moderada.
• 95% dos testes realizados ao acesso de uma zona de risco delimitada para
verificação dessa funcionalidade ocorreu com sucesso, abrindo oportu-
nidade para explorar situações do cotidiano de uma planta industrial.
Figura 3 – Dashboard mostrando acionamento de SOS e

geolocalização do colaborador

Com base nos dados coletados referentes à pressão arterial, batimento car-
díaco, nível de oxigenação, ECG e nível de stress, a utilização do weareble se
mostrou útil para fornecer informações importantes ao acompanhamento da
saúde dos colaboradores em tempo real. A tecnologia weareble pode ser mais
uma barreira para prevenir casos de morte súbita ou outras doenças detectáveis
pelo método.
Conclui-se que, como resultado geral, apesar de apresentar ganhos poten-
ciais, faz-se necessário realizar mais testes e ajustar pontos técnicos, tal como de
infraestrutura para incluir essa tecnologia nas operações e explorar o máximo
que ela tem para oferecer, disseminando-a em outros nichos do mercado.

EMANUELLY MOREIRA
PEREIRA
Engenheira Civil, com especialização em Enge-
nharia de Segurança do Trabalho e especialista
em Sistema de Gestão Integrado – SGI, técnica
em Segurança do Trabalho com mais de 9 anos de
experiência na área. Possui atuação nos segmentos de
siderurgia, óleo e gás, aviação e logística.

176 Bruno Marangoni

FELIPPE RIBAS
BARBOZA
Engenheiro Mecânico, com especialização em
Engenharia de Segurança do trabalho com três
anos de experiência na área de Segurança e dois
anos na área de planejamento e controle de manu-
tenção no segmento de mineração.


RICARDO ARPINI
Engenheiro de produção, com especialização em

Engenharia de Segurança do Trabalho, Green
Belt e técnico em Segurança do Trabalho.

178 Bruno Marangoni

Aplicação da hierarquia de controle do risco na
atividade de lubrificação de filtro prensa
Nayara Pereira
Conselheiro Lafaiete - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Esta lição tem como objetivo principal apresentar que é possível aplicar
a hierarquia de controle de risco na atividade que envolve trabalho em zona
de perigo em um equipamento, conforme previsto no item 12.1.9.1 da NR-12
– Segurança no Trabalho em Máquinas e Equipamentos. A mineração possui
alta representatividade na economia brasileira, matéria prima para fabricação
de produtos essenciais no cotidiano do homem.
Segundo a Agência Nacional de Mineração (ANM), as substâncias metá-
licas, em 2021, representam cerca de 89% da produção mineral comercializa-
da no Brasil. Dentro dessa porcentagem, o minério de ferro lidera com 80,1%
(Fonte: Anuário Mineral Brasileiro – ANM – 2022).

Muitas organizações desse segmento buscam o aperfeiçoamento contínuo
dos seus processos de tratamento de minérios, de modo a sempre proteger a in-
tegridade física e psíquica de todos os trabalhadores, minimizando os impactos
ambientais, reduzindo custos gerados na disposição e contenção de rejeitos e,
por consequência, aumentando a produtividade e o desempenho.
A filtragem é uma etapa que tem como objetivo separar as partículas sóli-
das que estão contidas em um líquido gerado pelos processos de deslamagem,
causando o mínimo de impactos ambientais e acidentes de trabalho. Esse pro-
cesso é de extrema importância para o beneficiamento de minerais, por isso,
existe uma enorme exigência no planejamento e na realização das manutenções
preventivas, cujo objetivo é aumentar o desempenho de seu maquinário e pro-
dutividade, e reduzir o tempo de manutenção.
Uma etapa indispensável para alcançar esses objetivos é o processo de
lubrificação dos diversos componentes do sistema. A lubrificação é utilizada
como forma primitiva de manutenção preventiva para reduzir os custos de-
vido ao desgaste de peças. Contribui, assim, para a maximização da produção
e controle dos riscos de acidentes devido às falhas na operação ou por grande
quantidade de intervenções mecânicas e elétricas nos componentes.
3. APLICAÇÃO
Esta lição poderá ser aplicada no processo de lubrificação de filtro, prensa
horizontal em áreas de mineração ou, até mesmo, em outros setores que pos-
suam sistema similar.
Filtro prensa é um equipamento utilizado no processo de separação de lí-
quido e sólido, e que usa a filtragem por pressão, projetado com base no volume
e no tipo de polpa que precisa ser desidratada.
Os recursos necessários para a implementação desta lição aprendida são:
• Profissionais capacitados;
• Disponibilidade da ficha com dados de segurança do produto químico a
ser utilizado na atividade de lubrificação;
• Implantação de proteções coletivas;
• Fornecimento de equipamentos de proteção individual – EPI adequado
ao risco da atividade;
• Aquisição de equipamento (bomba pneumática);
• Inspeções programadas para avaliação de conformidade.
180 Nayara Pereira

5. METODOLOGIA
Esta lição aprendida surgiu durante a aferição de resultados referente ao
procedimento de lubrificação da pista do filtro prensa.
Anteriormente, o processo de lubrificação era efetuado com a utilização de
02 controles wireless e comandos distintos, destinados à movimentação das pla-
cas, liberando parte da pista de apoio. Posteriormente, era realizado o bloqueio
mecânico do equipamento por meio do dispositivo de travamento, em ambos
os lados. Somente era iniciado o processo de lubrificação manual da graxa com
auxílio de trinchas pelos executores após cumprimento das etapas anteriores,
sendo repetidos os passos a cada trecho lubrificado.
Para a melhoria do processo, foi adotada a medida de transformação física
do lubrificante de estado sólido ou semissólido para líquido, quando foi possível
a sua aplicação por bomba pneumática, com bico de aplicação prolongado, eli-
minando totalmente a exposição de membros dentro da área de movimentação
das placas.
O processo de gestão de riscos consiste em identificar, analisar, avaliar, co-
municar os riscos, implementar medidas de controle aos riscos avaliados, veri-
ficar, monitorar e controlar.
O gerenciamento de riscos ocupacionais (GRO) é a estratégia mais ade-
quada para a prevenção de acidentes em todos os segmentos de trabalho. A
implantação do GRO se dá inicialmente por meio da elaboração do programa
de gerenciamento de riscos, seguindo as etapas de identificação dos perigos e
riscos existentes no ambiente, no processo e na atividade, de modo a estabelecer
dentro de um plano de ação as medidas de prevenção a serem introduzidas,
aprimoradas ou mantidas. O foco é eliminar o risco, reduzir, substituir, contro-
lar ou gerar a medida de proteção individual.
Baseando-se na norma internacional ISO 45001-Sistemas de gestão de saú-
de e segurança ocupacional, aplicamos nesta gestão a hierarquia de controles,
representada pela figura abaixo.
Figura 1 – Representação hierarquia dos controles de risco

O processo de gestão de riscos está descrito nas etapas abaixo:
Nota: As ações distribuídas na hierarquia não devem e não precisam ser
aplicadas de forma isolada. Uma vez que somente uma ação pode não ser sufi-
ciente para controlar um determinado risco, poderá ser necessária uma medida
de proteção individual para complementar um controle de engenharia.
1º passo: Identificar perigos e riscos existentes na atividade específica de

lubrificação.
Neste processo, busca-se o reconhecimento de riscos em conjunto com as
partes interessadas e participantes do processo. Através do inventário de riscos,
identificamos a fonte do perigo ou o fator de risco ocupacional e o risco.
2º passo: Análise e avaliação de riscos.
Análise de risco é o processo destinado a compreender a natureza e a clas-
sificação do risco, como ambiental, ergonômico e de acidentes.
Avaliação de risco é o processo de comparação dos resultados da análise do
risco com os critérios definidos nas normas regulamentadoras e/ou nas normas
internacionais aplicáveis, determinando a sua classificação como aceitável (ne-
nhum controle adicional é necessário) e não aceitável (necessário controle de
modo que seja reduzido a uma graduação tolerável). O nível de risco é indicado
como baixo, médio, alto e extremo.
A análise e avaliação de riscos são etapas complementares.
3º passo: Tratamento de riscos
Elaboração de um plano de ação que ordena a prioridade para implantação
de cada ação, conforme o processo de avaliação de riscos.
4º passo: Monitoramento e análise crítica
Monitorar os riscos ocupacionais para avaliar a eficiência e eficácias das
medidas de controle adotadas.
Esta etapa foi parte integrante e essencial na gestão de risco desta lição
apreendida.
Hierarquia de controles do processo anterior:
182 Nayara Pereira

Eliminar o perigo
Substituir o perigo
Controle de engenharia Dispositivo de travamento mecânico e controle wireless.
Controle administrativo Empregados capacitados e autorizados para execução da atividade de lubrificação.
EPI Utilização de EPIs específicos para execução da atividade de lubrificação.
Hierarquia de controles após melhoria no processo:
Eliminar o perigo Transformação física de sólido para líquido e utilização de bomba pneumática para graxa com tambor.
Substituir o perigo Substituição da trincha por bomba pneumática, com bico de aplicação prolongado.
Controle de engenharia Dispositivo de travamento mecânico e controle wireless.
Controle administrativo Empregados capacitados e autprizados para execução da atividade de lubrificação.
EPI Utilização de EPIs específicos para execução da atividade de lubrificação.
Descrição: Pista de apoio, ponto de

Descrição: Filtro prensa horizontal
lubrificação
Descrição: Trincha Descrição: Bico de aplicação prolongado

Descrição: Controle wireless Descrição: Dispositivo de travamento mecânico
Descrição: Bomba pneumática
184 Nayara Pereira

6. RESULTADOS
Cada passo executado da atividade de lubrificação era realizado com a
adoção dos seguintes procedimentos: isolamento da fonte de energia por meio
de dispositivo de comando; bloqueio mecânico, a fim de impedir a operação do
filtro; e medidas adicionais de segurança como utilização de equipamentos de
proteção coletiva e individual. Contudo, considerando que eliminar a exposição
de membros inferiores à zona de risco era o controle mais efetivo, buscou-se
implementar a gestão de riscos neste processo.
Sabemos que uma gestão corretamente implementada e aplicada de forma
sistemática, estruturada como apresentada nesta lição, gera benefícios para a
organização, como a diminuição de tempo de parada do filtro, eliminação de
trabalhadores expostos a perigos e redução da probabilidade de acidentes.
A partir da transformação física de sólido para líquido, sem perda de pro-
priedades químicas, e da utilização de bomba pneumática com bico de apli-
cação prolongado, foi possível chegar ao topo da hierarquia de riscos. Como
apresentado, esta melhoria não requer grandes investimentos, pois a maior for-
ça desta lição é o engajamento da organização e dos participantes do processo.

NAYARA CRISTINA
COSTA PEREIRA
Engenheira de Produção, pós-graduada em En-
genharia de Segurança do Trabalho. Cursa MBA
em Engenharia, Gestão e Fatores Humanos em
SST. Atua como Engenheira de Segurança do Tra-
balho, no segmento de Mineração.

186 Bruno Marangoni

Prevenção de atropelamento por
empilhadeira com sistema Bodyguard
Rafael Freitas dos Santos

Fortaleza - CE

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
No Brasil, a importância da atividade do transporte de cargas é indiscutível
para a economia, uma vez que a maioria das atividades econômicas depende do
deslocamento de bens e de pessoas. É através dos meios de transporte que a for-
ça de trabalho e os insumos chegam aos seus destinos, possibilitando produzir
e distribuir serviços, bens e tecnologia, contribuindo com o desenvolvimento
econômico do país.
Com a modernização da indústria, o homem tornou-se cada vez mais de-
pendente de tecnologia para alcançar resultados mais eficientes e atender a di-
versos tipos de demandas, tais como agilidade na movimentação de materiais,
transporte de diversos tipos de mercadorias, bem como sua distribuição e ar-
mazenagem. Esta se faz dependente também do macrossistema de transporte

relativo à frota rodoviária, ferroviária, aeroviária e naval. Ademais, expande-se
ao microssistema de transporte, relativo à movimentação de produtos dentro de
instalações, como indústrias, armazéns e galpões, tornando-se essencial dentro
da cadeia logística da movimentação de materiais.
Uma das máquinas fundamentais para tal processo é a empilhadeira, capaz
de movimentar diversos tipos e tamanhos de materiais, podendo apresentar-se
em variados modelos, dimensões e capacidades de carga, tudo conforme a ne-
cessidade do cliente.
As empilhadeiras são fundamentais para o transporte de carga em indús-
trias, armazéns logísticos, pátio logístico, centros de distribuição, entre ou-
tros. A operação, apesar de simples e conveniente, frequentemente ocasiona
acidentes de trabalho. Conforme o Anuário Estatístico da Previdência Social,
nos últimos anos, a frequência de acidentes de trabalho tem crescido bastante.
Estatisticamente, 37,1% dos Acidentes de Trabalho no Brasil acontecem com
operadores de veículos e máquinas. Nesses dados estão inclusos os acidentes
com empilhadeiras.
Entre os acidentes com empilhadeiras, uma grande parte está relacionada
ao atropelamento. Esse é um risco presente em qualquer empresa que utiliza
empilhadeiras. Portanto, torna-se essencial que as empresas criem um proto-
colo para evitar acidentes, garantindo o bom funcionamento das empilhadeiras
e a segurança da sua equipe durante a execução das atividades no ambiente de
trabalho.
O presente case tem como objetivo apresentar alternativas de engenharia e
tecnologia moderna destinadas à preservação da vida por meio da implantação
de um sistema de detecção de interação entre homem x máquina — Bodyguard
—, a fim de reduzir o risco de colisão entre pedestres e equipamento que estão
em movimento no mesmo local de trabalho. Utiliza-se tecnologia de ponta —
Ultra Windband (UWB) —, através do tempo de voo da onda (time off light).
O intuito é medir com precisão a distância entre os veículos e os pedestres. Por
conseguinte, o sistema garante um aviso de colisão altamente confiável, assegu-
rando o cumprimento dos procedimentos internos de distanciamento de empi-
lhadeiras e outros equipamentos/veículos nessas zonas consideradas perigosas.
3. APLICAÇÃO
A aplicação e instalação do sistema de detecção de interação entre homem
x máquina – Bodyguard – pode ser adotada nas atividades que envolvam movi-
mentação de carga com uso de máquinas/equipamentos, como:
• Empilhadeira;
• Pá Carregadeira;
188 Rafael Freitas dos Santos

• Minicarregadeira/Bob Cat;
• Ponto Rolante;
• Escavadeira;
• Retroescavadeiras;
• Motoniveladora;
• Trator de esteira;
• Trator Jerico;
• Caminhão Guindauto/Munck;
• Caminhão Poliguindaste/Bruck;
• Caminhão Vácuo;
• Guindastes em geral;
• Guindautos;
• Equipamentos agrícolas;
• Dentre outros com equipamentos de força motriz própria.
Para implementação do sistema de detecção de interação entre homem x
máquina – Bodyguard –, faz-se necessário um conjunto particular de recursos:
1. Planejamento de investimentos (R$) conforme o quantitativo de pes-
soas e equipamento na respectiva empresa;
2. Instalação dos dispositivos móveis (12VDC/ 24VDC/ 48VDC) e dis-
positivos fixos (220VAC);
3. Treinamento para todos os públicos da empresa (princípio de funcio-
namento e diretrizes de uso);
4. Headcount para análise dos resultados, reuniões de análises críticas
junto às áreas responsáveis e alta liderança, plano de ação, acompanha-
mento de manutenção do sistema, treinamentos e outros;
5. Software de gestão das informações;
6. Manutenção preventiva e corretiva.
5. METODOLOGIA
5.1 ORIGEM DA LIÇÃO APRENDIDA

A lição aprendida descrita neste case é oriunda do registro de uma ocor-
rência de alto potencial de atropelamento em um porto de movimentação de

mercadorias, dedicadas à movimentação de celulose. Após a conclusão do
processo de investigação da ocorrência, uma ação de melhoria e inovação foi
estabelecida para mitigar o risco de atropelamento, bem como assegurar uma
comunicação indireta (com sinais, sonoros e de iluminação) entre operadores
de equipamentos e colaboradores que transitam no interior dos armazéns (atri-
buição da função).
Após estudos realizados de aplicabilidade no cenário do terminal, o siste-
ma implementado foi o de detecção de pessoas x equipamentos Body-Guard.
5.2 APLICAÇÃO
A gestão de riscos é um processo aplicado em toda a organização para ma-
pear, identificar e estabelecer medidas de controle no ambiente, condições e
processos com potenciais de riscos.
As colisões e atropelamentos por empilhadeiras estão entre as maiores cau-
sas de acidentes nas operações logísticas. Segundo o estudo Observatório de
Segurança e Saúde no Trabalho, elaborado pelo Ministério Público do Trabalho
(MPT) e pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), entre 2012 e 2022,
a maioria dos acidentes de trabalho no Brasil foi ocasionada pelas operações de
máquinas e equipamentos (15%) e veículos de transporte (12%).
Nos últimos anos, as indústrias e operadores logísticos têm recorrido a
diversas tecnologias para evitar acidentes com empilhadeiras. Uma delas é o
RFID (identificação por radiofrequência) para controle de acesso e habilitação
de operadores, o mesmo sistema utilizado para leitura de etiquetas em super-
mercados. Nos armazéns e galpões logísticos, esse método é adotado em senso-
res instalados nas empilhadeiras para detectar objetos em sua trajetória.
No entanto, as ondas de radiofrequência não atravessam barreiras físicas,
como paredes, colunas, pilhas de cargas e celulose, causando falhas de precisão
entre os dispositivos instalados no equipamento e o dispositivo disponibilizado
para os colaboradores. Nesse caso, se um pedestre surge de repente em um cru-
zamento de corredores, pode ocorrer um atropelamento.
5.3 FUNCIONAMENTO SISTEMA BIDY-GUARD

Para tornar mais precisa a detecção de pedestres vulneráveis nos ambien-
tes onde circulam máquinas e empilhadeiras, uma nova tecnologia passou a
ser adotada por trazer melhores resultados: os sensores com Ultra Wideband
– UWB.
O sistema é composto por sensores instalados nas empilhadeiras, locais de
travessia de pontos cegos e nos coletes dos funcionários que transitam pelos pá-

tios e armazéns. Um Dispositivo de Alarme Pessoal (B70) é usado pelo pedestre
e contém elementos que se comunicam com o gerador de pulsos eletromagné-
ticos montado no equipamento móvel (B307), o qual mede o tempo e voo do
sinal entre os dispositivos.
Descrição: Dispositivo – B70 – Portado pelo Co- Descrição: Dispositivo – B370 – Instala-
laborador do no equipamento.
Sempre que um destes entrar no raio de detecção de sinais, o equipamento

emitirá alertas bilaterais com sinais sonoros, visuais e de vibração – para o pe-
destre e para o operador de empilhadeira – mesmo se entre eles houver pontos
cegos e bloqueios físicos, como blocos de cargas, paredes, racks, contêineres.
Esses alertas instantâneos asseguram que todos estejam cientes dos riscos imi-
nentes, permitindo uma rápida ação preventiva.
O campo eletromagnético do sistema Bodyguard é dividido em três zonas:
Zona de Risco, Alerta e Atenção. O raio de cobertura sugerida das zonas está
limitado em:
• Zona de Perigo: 10 m de aproximação;
º B70 (pessoa) – Emissão de alerta de vibração;
º B370 (equipamento) – Emissão de alerta luminoso;
• Zona de Alerta: 15 m de aproximação
º B70 (pessoa) – Emissão de alerta de sonoro;
º B370 (equipamento) – Emissão de alerta sonoro;
• Zona de Atenção: 20 m de aproximação;
º B70 (pessoa) – Emissão de alertas simultâneos de vibração + Sonoro;
º B370 (equipamento) – Emissão de Alertas simultâneos luminoso +
sonoro;

Descrição: Sistema de zoneamento e distanciamento x alertas de comunicação (ilustrativo)
Descrição: Instalação do dispositivo B370 Descrição: Empilhadeira entrando no

na empilhadeira Hyster com sistema de raio de interação Zona de Atenção (Ver-
iluminação colorida (conforme zona esta- de)
belecida)

Descrição: Empilhadeira entrando no raio Descrição: Empilhadeira entrando no raio
de interação Zona de Alerta (Azul) de interação Zona de Perigo (Vermelha)
Descrição: Dispositivo B70 utilizado pelo Descrição: Software de configuração e

pedestre gestão do sistema Bodyguard
Importante destacar que a configuração da metragem de delimitação das

zonas deve ser estabelecida conforme o tipo de operação, local, equipamento e
estudo de reação (frenagem dos equipamentos).
5.4 DIRETRIZES DE FUNCIONAMENTO

• As lideranças devem prover os recursos e assegurar que o procedimento
seja cumprido na íntegra;
• Todos os pedestres devem estar portando o dispositivo em perfeito fun-
cionamento (testado na base de teste e carregado);
• Quando o dispositivo de pedestre acionar o sinal de vibração, o colabo-
rador deverá buscar em seu campo visual o equipamento em interação,
de modo a deslocar-se para uma zona segura (fora do raio de ação de 20
m). Quando o dispositivo acionar o sinal de vibração e sonoro, o pedes-

tre deverá parar seu deslocamento e solicitar a paralisação do equipa-
mento para se posicionar em uma zona segura.
• O operador deverá, antes do início de sua atividade, realizar o checklist
de pré-uso do equipamento e assegurar que os dispositivos estejam em
pleno funcionamento (com o uso do dispositivo de teste);
• O funcionamento do sistema de detecção de pedestre é requisito obriga-
tório para a operação dos equipamentos;
• Os operadores de equipamentos devem:
º Quando acionado o sinal luminoso de zona de atenção (verde) e so-
noro – diminuir a velocidade do equipamento e buscar em seu cam-
po de visão o pedestre na zona de interação, dando preferência ao seu
deslocamento até uma área segura.
º Quando acionado o sinal luminoso de zona de alerta (azul) e de peri-
go (vermelho), o operador deverá paralisar a sua atividade, visualizar
o pedestre dentro da zona de alerta ou perigo, e somente iniciar sua
operação quando a sinaleira estiver apagada.
• Todos os líderes devem assegurar que toda a força de trabalho esteja
preparada para o uso e procedimento operacional de segurança do pro-
grama de detecção de pessoas;
• As equipes de segurança devem verificar em campo se a sistemática está
sendo praticada em todos os locais.
• Sempre que identificado um desvio grave proposital, a liderança deverá
seguir com as regras de medidas disciplinares estabelecidas em procedi-
mentos;
• A manutenção deverá dar sempre prioridade para à manutenção dos
dispositivos de segurança;
• As lideranças, junto à equipe de segurança, devem estabelecer uma roti-
na de análise crítica das informações geradas do software para melhorar
os processos internos e definir os planos de ações.
5.5 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES E DESVIOS

Para gestão, o dispositivo dispõe de um software no qual é possível reali-
zar a leitura e levantamento das informações contidas nos equipamentos B70 e
B370, sendo:
• Localização dos dispositivos cadastrados (telemetria), facilitando a ras-
treabilidade dos equipamentos;
• Mapa de rota dos equipamentos (de acordo com localização em mapa);

• Registro de interações entre dispositivos (desvios), definindo quais zo-
nas foram registradas, quanto tempo em desvio, nome do colaborador e
equipamentos envolvidos, bem como a sua localização;
• Quantitativo de desvios do dispositivo (pessoa e equipamentos);
• Quantidade de desvio por área;
• Quantidade de desvios por zonas;
Descrição: Relatório de desvios x dispo- Descrição: Relatório quantitativo de des-

sitivos vios
6. RESULTADOS
Conclui-se que a adoção de mecanismos tecnológicos, como os apresen-

tados neste case, associados à metodologia de análise e comunicação de riscos
e aos treinamentos operacionais, é capaz de reduzir a ocorrência de inciden-
tes envolvendo as operações de máquinas e equipamentos em interação com
pessoas, melhorando a eficácia dos processos e promovendo um ambiente de
trabalho mais seguro aos trabalhadores.
Após a instalação dos dispositivos no ano de 2021, houve uma redução
de 77% do quantitativo de registros de desvios referente ao acesso em áreas de
manobras de equipamentos, interações de homem x equipamentos e, também,
equipamentos x equipamentos. Também houve a redução de 54% do quantita-
tivo de incidentes envolvendo equipamentos e pessoas.

RAFAEL FREITAS
DOS SANTOS
Pós-graduado em Engenharia de Segurança do
Trabalho, ESG e Sustentabilidade Corporativa,
Gerenciamento de Projetos e Gestão de Audito-
rias e Certificações. Graduado em Engenharia Am-
biental., Éé especialista em Melhoria Contínua - Lean
Six Sigma - Green Belt. Possui experiência como Auditor
Interno e Externo das normas ISO 9001, 14001 e 45001. Além disso, pos-
sui atuação profissional em empresas nacionais e multinacionais, nos
segmentos da engenharia e montagem industrial pesada, logística e por-
tuária. Atualmente ocupa o cargo de gerente de Qualidade, Saúde, Segu-
rança e Meio Ambiente (QSSMA) na Makro Engenharia.

196 Bruno Marangoni

CONTEXTO DA
ORGANIZAÇÃO
André Souza de Lima

Carla Lessa
Ivanildo Ferreira Gomes
Luis Fernando Flammarion
Vinícius Luiz da Costa GESTÃO
Aplicação dos conceitos de Design for Safety (DfS)
em Projetos de Geração de Vapor
André Souza de Lima

São José do Rio Preto - SP
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação com
os seguintes eixos de enquadramento:

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O objetivo desta lição aprendida é compartilhar os desafios, benefícios e
parte das experiências vividas através da abordagem dos conceitos do Design for
Safety (DfS) na implementação de projetos de Geração e Distribuição de Vapor.
O Design for Safety é uma abordagem sistemática que busca incorporar
considerações de segurança em todas as etapas do desenvolvimento de produtos,
sistemas ou processos. O seu objetivo principal é prevenir acidentes, minimizar
riscos e garantir a segurança dos usuários, trabalhadores e do ambiente em que
o projeto será utilizado.
Szymborski (1997) destaca que a capacidade de influenciar os principais obje-
tivos do projeto é maior no início do cronograma, durante a fase de planejamento e
198 André Souza de Lima

design. O ponto central desse conceito é que as decisões tomadas nas fases iniciais
do projeto têm um impacto significativamente maior nos resultados finais do que
nas decisões tomadas posteriormente, à medida que o projeto avança.
Figura 1: Cronograma do projeto versus capacidade de influenciar a segurança -

adaptado de Szymberski 1997.
3. APLICAÇÃO
O Design for Safety é uma abordagem holística que busca incorporar a segu-
rança em todos os aspectos do projeto, garantindo que o produto ou sistema seja
seguro, confiável e atenda aos requisitos de segurança exigidos. Sendo assim, a
filosofia e as práticas do Design for Safety podem ser adotadas pelos mais varia-
dos segmentos, destacando-se especialmente aqueles de alto risco, como:
Indústria: pode ser aplicado em todos os setores industriais, incluindo ma-
nufatura, construção, energia, automotivo, entre outros.
Saúde: em hospitais, clínicas e dispositivos médicos, garantindo a segurança
dos pacientes e profissionais de saúde.
Transporte: para veículos, aviões, trens e sistemas de transporte público, vi-
sando à prevenção de acidentes.
Tecnologia: em produtos eletrônicos, softwares e aplicativos para evitar pro-
blemas de segurança e privacidade.
Construção civil: garantindo a segurança dos trabalhadores e usuários de
edifícios e infraestruturas.
A implementação da metodologia Design for Safety (DfS) é uma decisão
organizacional e deve ser adaptada à natureza do projeto, à complexidade e escala
do projeto, bem como aos requisitos de segurança relevantes. Ela pode requerer

uma série de recursos materiais, humanos e financeiros para garantir o sucesso e
a eficácia na incorporação das medidas de segurança em um projeto.
Recursos Materiais Recursos Humanos Recursos Financeiros

CAPEX e OPEX para adquirir os
ativos, equipamentos de segurança,
Softwares de simulação Equipes de Engenharia de Projetos tecnologias, softwares e materiais
necessários para a implementação da
metodologia
Equipes de Gerenciamento e
Softwares de modelagem 3D
Implantação de Projetos
Ferramentas técnicas para análise de
Equipes de SSMA
riscos
Equipes Operacionais e de
Documentação, Projetos e Manuais
Manutenção
Escolha de materiais que atendam os
padrões de Segurança
Tabela 1: Lista de recursos necessários para implementação do DfS – O Autor.
5. METODOLOGIA
Embora no Brasil não haja um padrão normativo para a aplicação do con-
ceito, o texto “modernizado” de algumas das Normas Regulamentadoras traz a
necessidade de revisão de projetos como forma de mitigar riscos. Para o desen-
volvimento do presente trabalho, foram considerados os padrões das seguintes
normativas e diretrizes: MIL-STD-882; Artigo: Viability of Designing for Cons-
truction Worker Safety” publicado por Gambatese, Hinze e Haas em 2005; ISO
12100 - Segurança de máquinas; ISO 31000 – Gestão de Riscos; Workplace Safety
and Health Guidelines, 2022.
O objetivo principal é garantir que os riscos associados a um sistema ou pro-
duto sejam identificados, analisados e mitigados ao longo de todo o ciclo de vida
do projeto. Os padrões baseiam-se em abordagens sistemáticas de gestão de ris-
cos, abordando cada fase do projeto, desde a concepção até a retirada do serviço.
“O Design for Safety passou a ter um grande desenvolvimento na década
de 50, principalmente pela Força Aérea dos Estados Unidos após chegar à con-
clusão de que um processo baseado em tentativa e erro e melhoria contínua no
projeto e fabricação de aviões nunca seria viável. Deste desenvolvimento nasceu
o conhecido padrão MIL - STD882, ainda em vigor hoje [...]” MONTEIRO, Adil-
son, 2022.

Figura 2: Legislações e Diretrizes do DfS pelo mundo
Em geral, os padrões incluem, mas não se limitam a:

a) Identificação de perigos: nesta fase, são identificados todos os possíveis
perigos que podem surgir ao longo do ciclo de vida do projeto, conside-
rando o uso, operação, manutenção e descarte do produto ou sistema.
b) Avaliação de riscos: os riscos identificados são considerados quanto à
probabilidade de ocorrência e às possíveis consequências. Isso permite
classificar os riscos em ordem de prioridade para tratamento posterior.
c) Análise de riscos: aqui são conduzidas análises selecionadas dos riscos
prioritários. Isso pode incluir análises de falhas, simulações ou outras
ferramentas para compreender como os perigos podem se materializar e
quais os efeitos resultantes.
d) Mitigação de riscos: nesta etapa são implementadas medidas para redu-
zir ou eliminar os riscos identificados. Isso pode envolver modificações
de design, inclusão de sistemas redundantes, mudanças em materiais,
entre outras ações preventivas.
e) Verificação e validação: as medidas de mitigação são verificadas e vali-
dadas para garantir que elas tenham sido eficazes na redução dos riscos
conforme o planejado.
f) Comunicação e documentos: todo o processo de gestão de riscos é docu-
mentado, e as informações relevantes são comunicadas a todas as partes
interessadas envolvidas no projeto.

5.1 Implementação do case:
5.1.1 Avaliando o contexto
Para o desenvolvimento do trabalho, o método FRAM – Funcional Reso-
nance Analysis Method foi utilizado para analisar a inter-relação entre os mais
variados aspectos de SSMA aplicáveis ao negócio.
O FRAM é um método para analisar como as atividades de traba-
lho ocorrem retrospectivamente ou prospectivamente. Isso é feito
analisando as atividades de trabalho para produzir um modelo ou
representação de como o trabalho é feito. Este modelo pode então
ser usado para tipos específicos de análise, seja para determinar
como algo deu errado, para procurar possíveis gargalos ou perigos,
para verificar a viabilidade de soluções ou intervenções propostas
ou simplesmente para entender como uma atividade (ou um servi-
ço) acontece. (Functionalresonance.com)
Modelo definido a partir do FRAM:
Figura 2: Modelo para definição dos principais aspectos de SSMA em Projetos

5.2 Mapeamento das lições aprendidas de projetos anteriores;
5.3 Compartilhamento das lições aprendidas com os times de projetos, engenha-

ria e SSMA – priorizando os padrões críticos;
5.4 Treinamento das equipes de Saúde, Segurança e Meio Ambiente nos padrões
de SSMA;
5.5 Implementação de práticas preventivas de SSMA: Caminhadas de SSMA, Defi-
nição de Indicadores Preventivos, Gerenciamento de Riscos Críticos;
5.6 Implementação de metodologias de análise e controle de riscos críticos de
processos;
5.7 Implementação de sistemática de gestão de projetos, fluxogramas, folhas de
dados etc., através de gestão Eletrônica de Documentos (GED) e controle de pro-
cessos digitais (Workflow);
5.8 Implementação de software de análise, cooperação e simulação em BIM - Mo-
delagem de Informação de Construção;
5.9 Implementação e software para gestão de requisitos legais;
5.10 Implementação de PSSR – Revisão de Segurança Pré-Startup;
Descrição: 5.2. Descrição: 5.5.

Lições aprendidas de projetos anteriores; Implementação de práticas preventivas de SSMA:
Liderança em campo

Descrição: 5.6. Implementação de metodologias Descrição: 5.7. Gestão Eletrônica de Documentos
de identificação e análise de riscos de processos: (GED) e controle de processos digitais
HAZOP;
Descrição: 5.8. Implementação de software de análise, cooperação e simulação
Descrição: 5.09. Implementação e software para Descrição: 5.10. Implementação de PSSR – Revi-
gestão de requisitos legais; são de Segurança Pré-Startup;
6. RESULTADOS
A implementação das práticas preventivas de SSMA abordadas ao longo
do presente artigo trará um aumento considerável ao nível de controle de riscos
do processo produtivo. Práticas preventivas como a gestão de lições aprendidas
permitiram aprender com implementações anteriores e aumentar a performance
dos projetos atuais. A adoção do HAZOP elaborado por equipe multifuncional
ainda na fase de concepção do projeto permitiu identificar e controlar variáveis
importantes do processo e prevenir acidentes aumentados. Implementar um

s istema de gestão de requisitos legais permitiu que, até o momento, cerca de 70%
dos requisitos de SSMA aplicáveis já tenham sido atendidos.
O estudo conclui que o Design for Safety é uma abordagem viável e produ-
tiva para melhorar a performance de segurança das organizações. No entanto,
para a sua implementação efetiva, é necessário fornecer treinamento e educação
capacitada aos profissionais, além de promover uma cultura de segurança em
todas as fases do projeto.
O sucesso da implementação do projeto é resultado do apoio incondicional
da Diretoria, Liderança e demais equipes envolvidas no projeto. Gilberto Rozen-
chan e Carlos Lima, representando a alta liderança e gestão de projetos; Rodrigo
Macedo, Larissa Pivetta, Verônica Lourenço e Luiz Santos, representando SSMA.
Cada um, com suas habilidades únicas e perspectivas valiosas, enriquece o pro-
jeto de maneira notável.

ANDRÉ SOUZA DE LIMA
Profissional com mais de 13 anos de experiên-

cia nas áreas de Segurança do Trabalho, PSM,
Saúde Ocupacional, Meio Ambiente, Qualidade,
Segurança Empresarial e Controle de Emergências.
Atua como coordenador de SSMA na implantação de
novos projetos de Geração e Distribuição de Vapor. Enge-
nheiro de Produção Mecânica pela Universidade Paulista UNIP, pós-
-graduado em Segurança do Trabalho pela União das Faculdades dos
Grandes Lagos; pós-graduado em ESG e Sustentabilidade Corporativa
pela Fundação Getúlio Vargas – FGV, técnico em Segurança do Trabalho
- SENAC, técnico em Agropecuária. Auditor Líder e Auditor Interno SGI
- Normas ABNT NBR ISO 9001:2015, ISO14001:2015, ISO 45001:2018 e
ISO 19011:2018

206
Construindo times de EHS psicologicamente seguros
Carla Lessa
São José dos Campos - SP

X
Eixo 02: ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST

4. Contexto da
Organização
2. OBJETIVO
Há cerca de 20 anos, venho atuando frente aos times de EHS (ou SMS –
Segurança, Meio Ambiente e Saúde) em diferentes organizações, de diferentes
portes e segmentos, sendo esses times compostos por enfermeiros, técnicos, en-
genheiros, analistas, estagiários e aprendizes, cujo propósito é a promoção de
ações voltadas para o suporte à organização, no sentido de fomentar ambientes
de trabalho seguros, saudáveis e sustentáveis.
“Time de EHS” é a forma como nos referimos a essas equipes, compostas
por todos ou parte dos profissionais acima referenciados, e que atuam nas orga-
nizações. No entanto, o que observei ao longo dos anos, em especial quando eu
iniciava o trabalho em uma empresa ou entrava um novo membro na equipe, era
que nem sempre esses profissionais atuavam como um time.

Mas, antes de trazer os fatos, cabe aqui contextualizar o significado da es-
trutura de times e o quanto é importante que os membros se reconheçam como
parte de um time para que o propósito seja alcançado por qualquer profissional.
De acordo com Cohen e Bailey (1997), na obra What Makes Team Work,
time é um grupo de indivíduos que são interdependentes em suas tarefas, que
compartilham a responsabilidade pelos resultados, que se veem e são vistos pelos
outros como uma entidade social intacta, incorporada em um ou mais sistemas
sociais maiores.
O time é composto por indivíduos que trazem suas próprias perspectivas,
conjunto de habilidades e experiências. Quando se sentem seguros o suficiente
para serem eles mesmos, são capazes de levar seus trabalhos adiante, demons-
trando um excelente desempenho (ANDREATTA, 2018) e, como consequência,
aumentando o engajamento e a efetividade do time.
De acordo com o ADP Research Institute (2019), a porcentagem de empre-
gados que estão totalmente engajados nas organizações é maior que o dobro se
eles trabalham em time, sendo que 83% dos trabalhadores que participaram da
pesquisa dizem que realizam seus trabalhos em time, e que esse coletivo é a rea-
lização da experiência no trabalho, pois: responsabilidades estão ligadas às res-
ponsabilidades de outras pessoas; forças parecem ser complementadas pelas for-
ças dos outros; pessoas sobre seus ombros direito e esquerdo cuidando de você,
mantendo suas confidências, compartilhando suas ideias, interferindo quando
você parece sobrecarregado e dando sua opinião quando você estiver emperrado.
Esses fatores estão retratados no artigo “The Power of Hidden Times”, pu-
blicado na Harvard Business Review, em 2019. Toda essa experiência depende
de alguns elementos de segurança psicológica que necessitam estar presentes
neste time.
Definindo Segurança Psicológica, Edmondson (2020), na obra “Organiza-
ções Sem Medo”, é a crença compartilhada entre os membros do time de que
esse coletivo é um ambiente seguro para se tomar riscos interpessoais. Alguns
comportamentos constituem riscos interpessoais em um time: pode-se pedir, dar
ou rejeitar ajuda ou conselho; pode-se falar abertamente sobre um erro ou pro-
blema; é possível compartilhar e defender ideias; admitir que não sabe ou não en-
tende; desafiar o status quo; compartilhar sentimentos ou experiências pessoais;
e, até mesmo, ficar em silêncio. Em um time psicologicamente seguro, não há o
medo de falar e, desta forma, todos da organização se beneficiam e aprendem
com a atuação deste time.
Ainda, a segurança psicológica está presente quando os membros do time
confiam uns nos outros, respeitam-se e se sentem capazes de serem francos.
Você consegue imaginar esses elementos no time de EHS do qual faz ou fez
parte? Pense nas demandas cada vez maiores que recaem sobre os times de EHS,
por isso, é necessário ou não termos times em que a confiança e o respeito são
208 Carla Lessa

seus fundamentos? É necessário ou não ter times de EHS psicologicamente segu-
ros para atuar como parceiros do negócio?
Partindo de todos esses questionamentos que chego nos objetivos desta
lição aprendida, que é compartilhar as estratégias para o desenvolvimento dos
elementos da segurança psicológica junto aos times de EHS e indicar o quanto a
presença desses elementos é capaz de transformar a atuação do EHS dentro das
organizações, deixando de ser um mero departamento para ser parte integrante
e relevante do negócio. Esses elementos trazem, ainda, empoderamento e cresci-
mento pessoal e profissional para todos os integrantes do time.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida se aplica a todo e qualquer time, em especial os times de
EHS (ou SMS – Segurança, Meio Ambiente e Saúde) que atuam nas organizações
de diferentes portes e segmentos.
Curiosidade, empatia, escuta ativa, disposição e tempo para a construção
de times de EHS psicologicamente seguros.
Visão holística e pensamento sistêmico, experiência e conhecimento
acerca dos papéis e responsabilidades de um time de EHS dentro das organiza-
ções, independente do ramo de atuação da empresa.
Apoio da organização e práticas que sustentem o time, respeito e con-
fiança em cada membro do time de EHS, entendendo que os mesmos devem
ser capazes de atuar como facilitadores da construção de ambientes de trabalho
seguros e saudáveis. O conhecimento técnico é uma prerrogativa para o traba-
lho, mas a capacidade de assumir riscos, a forma de lidar com os problemas, o
apoio mútuo, a reação aos erros, a capacidade de pedir ajuda, a aceitação da di-
versidade dentro do time e a apreciação entre os membros são os elementos que
irão potencializar a atuação desse time na organização, uma vez que não é quem
está no time que faz a diferença, mas sim a forma como os membros desse time
interagem entre si.
Fruto da minha experiência e atuação, posso afirmar que os elementos
acima descritos necessitam ser potencializados na grande maioria dos times de
EHS que conheci ou participei, considerando que o EHS vem, cada dia, assu-
mindo uma posição mais estratégica dentro das organizações. Novos conceitos e
abordagens de segurança vêm sendo necessários e a relação com todas as demais
áreas / departamentos da organização precisa ocorrer de forma intensa, fomen-
tando a construção de pontes de relacionamento para a garantia da sustentabili-
dade do negócio.

Por fim, dentre os recursos necessários, é essencial a presença de um time de
EHS que reconheça as oportunidades de melhoria e que tenha autonomia para
praticar e garantir que a segurança psicológica pode emergir no time, como um
fenômeno necessário para a geração de alta performance.
Um time de EHS que entenda o seu papel estratégico na organização e que
sustente entre os membros as práticas diárias é o que irá garantir a segurança
nas situações de riscos interpessoais. A fala e a escuta são atributos fundamen-
tais na relação com outros indivíduos da organização, independente da posição
hierárquica (considerando aqui que muitas organizações atuam em modelos de
comando com conexões verticais, ao invés de atuação em rede).
5. METODOLOGIA
Para a construção de times de EHS psicologiamente seguros é necessário,
primeiramente, entender como este time está composto. São profissionais de se-
gurança, saúde e meio ambiente que suportam uma unidade, uma região, atuam
localmente ou corporativamente? Quantos membros fazem parte do time? Qual a
característica desse time: coordenação, cooperação ou colaboração? O que se es-
pera desse time? Como a organização apoia esse time? Quem é o líder desse time?
As respostas às perguntas acima, além de outras perguntas que surgem na
etapa de caracterização do time, são fundamentais para a definição do escopo do
trabalho e aplicação da metodologia para diagnóstico do time.
“Um time é um pequeno número de pessoas com habilidades com-
plementares que estão comprometidas com um propósito comum,
metas de desempenho e abordagem pelos quais se consideram mu-
tuamente responsáveis.”
(The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization,
Katzenbach and Smith, 2006)
Com o time caracterizado, é importante avaliar a quantidade de membros

que compõem o mesmo, uma vez que, de acordo com a pesquisa “When Small
Teams Are Better Than Big Ones” (2019) “mais de oito ou nove pessoas é compli-
cado e você terá uma equipe que se divide em subequipes. Dependendo da tarefa do
grupo, isso pode ser uma coisa boa ou que não poderia estar certo... à medida que
uma equipe fica maior, há uma tendência de social loafing (vagabundagem social),
onde alguém pode deslizar, se esconder”.
Equipes com muitas pessoas não se relacionam como um time, aumentando a
complexidade da comunicação e reduzindo o desempenho individual, fazendo com
que o potencial dos membros do time não seja aproveitado dentro dele próprio.
Após a caracterização do time de EHS, faz-se importante um processo de
sensibilização dos membros do time e um letramento acerca do tema. Aqui é
210 Carla Lessa

importante ressaltar que a segurança psicológica não é um método, e sim um
fenômeno que acontece dentro dos times. É como o time decide fazer o trabalho
acontecer no dia a dia.
Não sendo a segurança psicológica um método nem um programa, como
construir um time em que seja seguro correr os riscos interpessoais? Onde a fala
prevalece sobre o silêncio? Onde os membros do time podem ser eles mesmos
sem sofrer represálias?
Após a sensibilização do time, é preciso entender quais ou qual elemento
não está presente no time, sendo sete os elementos que pressupõem a presença
de segurança psicológica: reação a erros, lidar com problemas, assumir riscos,
pedir ajuda, apoio mútuo, aceitação da diversidade e apreciação. A ausência de
um desses elementos caracteriza a ausência de segurança psicológica.
Para entendimento dos elementos ausentes no time, pode-se realizar um
diagnóstico simples, aplicado a partir da observação dos comportamentos e
ações, das falas e pensamentos e de quais sentimentos afloram no time (nesta
etapa, pode-se, inclusive, aplicar o mapa da empatia).
Outro método para análise dos elementos é aaplicação de uma avaliação
para identificar o nível de segurança psicológica presente naquele time. A res-
posta individual de cada membro acerca dos sete elementos acima destacados irá
compor o resultado geral do time.
Após o diagnóstico ou realização da avaliação, é efetuada a interpretação
dos resultados e parte-se para a definição das ações que serão trabalhadas com o
time para potencializar a segurança psicológica no coletivo em questão.
Times são poderes inexplorados dentro das organizações. Times de EHS
são poderes que necessitam ser explorados, potencializados, ter uma identidade
forte, clareza, propósito e um grande entendimento do impacto que podem gerar
para o negócio como um todo.
6. RESULTADOS
Nos mais de 20 anos de atuação junto a times de EHS, deparei-me com si-
tuações diversas, nas quais a cultura do medo era a que mais imperava entre os
membros dos times. Medo de falar, medo de se posicionar, medo de intervir,
medo de cometer erros, medo de ser responsabilizado caso algo não saísse como
a organização esperava.
Essa cultura do medo sempre esteve muito associada à forma como a or-
ganização enxergava o time de EHS, mas também ao fato de que os próprios
membros do time de EHS não se respeitavam, não confiavam uns nos outros.
Como consequência, não se apoiavam mutuamente, não eram capazes de assu-
mir riscos, não aceitavam que as pessoas eram diferentes, tinham conhecimentos
e experiências também diferentes e, portanto, não se apreciavam.

Presenciei e precisei intervir entre membros do time de EHS que não se fa-
lavam, criticavam o trabalho um do outro para pessoas de fora, se sentiam ofen-
didos ao ouvir algum tipo de crítica, exerciam papéis de “polícia” até mesmo com
os membros do próprio time, criando intrigas e subtimes dentro do próprio time.
Foi a partir de todas essas experiências vivenciadas que entendi que o meu
propósito dentro das organizações seria de potencializar os times de EHS para
que, dessa forma, fossem capazes, como TIME, de exercer o papel de facilitador
e apoiador do negócio na promoção da cultura do cuidado com a vida e com o
meio ambiente, contribuindo para a sustentabilidade do negócio.
A atuação junto aos times de EHS foi inicialmente baseada na experiên-
cia pessoal vivida nas organizações, garantindo a realização de práticas que pro-
movessem e potencializassem o conhecimento, a confiança e o respeito entre os
membros do time. Essas práticas consistiam em intervenções do tipo: encontros
mensais com duração de cerca de duas horas para a troca de conhecimento e
reconhecimento do time; indicação de livros para leituras individuais e posterior
discussão em grupo; rodas de conversa para troca de experiências; encontros
fora do trabalho para estreitar relações; conversas individuais para a escuta das
percepções individuais acerca da atuação do time, entre outras.
Após anos nesta busca incessante pelo desenvolvimento de times de EHS,
venho estudando e aperfeiçoando a forma de atuar junto a eles, tendo mais re-
centemente concluído uma certificação como Facilitadora em Segurança Psico-
lógica de Times, o que me deu um repertório ainda maior para trabalhar junto
aos times de EHS.
A cada dia que passa, certa de que o EHS (ou SMS – Segurança, Meio Am-
biente e Saude) vem assumindo um papel estratégico nas organizações, cresce o
entendimento que precisamos de times de EHS psicologicamente seguros, a fim
de que possam trazer para dentro das organizações um novo olhar sobre a forma
como facilitar e auxiliar na construção da cultura do cuidado com a vida e com o
meio ambiente. A segurança psicológica é um meio para um desafio maior.
“Nós não fazemos Segurança Psicológica. Nós temos!”
Peter Cauwelier
Este é o grande objetivo: ter segurança psicológica nos times de EHS, sem
que seja necessário falar, apenas ter.
Como maior resultado deste trabalho que vem sendo desenvolvido junto
aos times de EHS está o reconhecimento da organização desde a alta liderança
até as equipes operacionais, incluindo o excelente desempenho que o time vem
apresentando, cuja premissa corresponde ao fato de que as pessoas serão sempre
parte da solução para todos os problemas e que toda vida importa.
212 Carla Lessa

CARLA LESSA
Empreendedora, facilitadora de Segurança Psi-

cológica de Times, coach, arquiteta, Engenhei-
ra de Segurança do Trabalho, pós-graduada em
Gestão e Tecnologias Ambientais, com forte atua-
ção nas áreas de saúde, segurança, meio ambiente,
ESG e sustentabilidade.
Com o propósito de facilitar de forma leve e descontraída a busca pelas
melhores soluções, tem como missão levar essa leveza para os times de
EHS dentro das organizações.
Coautora nos volumes 1 e 2 do “Compêndio de Lições Aprendidas em
SST”. Integra o volume 3, com mais uma lição aprendida oriunda da vida
profissional

213
Plano diretor de segurança
para operações logísticas
Ivanildo Ferreira Gomes

São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Quando falamos em prover um ambiente ocupacional seguro, certamen-
te levamos em consideração o contexto da empresa: escopo de serviço, princi-
pais riscos ocupacionais envolvidos e quantidades de colaboradores. O case em
questão trata-se de um galpão logístico, com uma população média de 700 co-
laboradores, trabalhando continuamente. Um lugar onde diversos incidentes
(quase-acidentes) podem facilmente acontecer. É fato que, por mais tempo que
um técnico de segurança passe dentro da operação, dificilmente terá uma visão
completa dos desvios que estão ocorrendo, no máximo alguns que foram encon-
trados de forma amostral.
214 Ivanildo Ferreira Gomes

O Plano Diretor de Segurança (PDS) foi adotado no presente trabalho com
o objetivo de estender o senso de segurança (cultura de segurança) para todos
os níveis de operação logística, mitigando os desvios que possam ocasionar inci-
dentes ou mesmo acidentes. A intenção é prover um ambiente mais seguro e com
eficiência na entrega dos resultados.
3. APLICAÇÃO
O PDS pode ser aplicado para qualquer tipo de empresa (com as suas devi-
das adequações). Porém, é importante ressaltar que a sua criação foi pensada no
contexto de uma empresa com grande circulação de pessoas fixas. Portanto, seu
funcionamento é mais adequado a esse tipo de realidade.
Pode-se contar com recursos humanos e materiais para a aplicação do PDS
em uma empresa:
• Envolvimento de representantes de cada nível organizacional: colabora-
dores, liderança, supervisão, coordenação gerência e diretoria, bem como
toda a área de SESMT e CIPA.
• Equipamento eletrônico com acesso à internet, para preenchimento dos
formulários (celular/tablets).
• Plataforma para preenchimento de formulários. Como sugestão, pode-se
utilizar o Google Forms.
• Software para elaboração de dashboards é opcional, porém bastante rele-
vante para se ter uma visão mais clara dos dados recebidos.
5. METODOLOGIA
O Plano Diretor de Segurança consiste em três pilares fundamentais para
garantia da segurança: identificação de riscos ocupacionais, conscientização e
tratamento de incidentes/acidentes. Para cada pilar foram criadas ferramentas
(formulários) que possibilitam dar suporte para cada pilar do PDS.
Passo 1: Criação das ferramentas

É necessário criar formulários para cada pilar do PDS. Como sugestão estão
as ferramentas abaixo. O ideal é que se tenha pelo menos 2 ferramentas para
identificação de riscos. Uma para atos inseguros e a outra para condições inse-
guras: nomeadamente uma ferramenta de conscientização e uma comunicação e
tratamento de incidentes.

Tabela 1 – Panorama das ferramentas do PDS
Pilar Ferramentas e descrições Aplicação

Aplicada por qualquer pessoa de qualquer
AP: Alerta Preventivo nível hierárquico, com o objetivo de alertar
Identificação e correção dos desvios de segurança. os desvios por condição insegura e corrigi-
-los sempre que possível.
OPAI: Observação Planejada de Atos Inseguros Aplicada apenas dos níveis de liderança
Identificação de desvios comportamentais do traba- para cima, com o intuito de reforçar a per-
lhador durante suas atividades de trabalho, medindo cepção de atos inseguros dentro da opera-
o nível de maturidade de segurança. ção.
Identificação IPS: Inspeção Planejada de Segurança
de riscos po- Aplicado exclusivamente pela área de se-
tenciais Inspeção de áreas, instalações, equipamentos e ferra- gurança, a fim de proporcionar uma visão
mentas de forma planejada/programada a fim de iden- mais minuciosa dos desvios.
tificar e registrar desvios de segurança.
APR: Análise Preliminar de Riscos
Análise, identificação e estabelecimento de controles Aplicado exclusivamente pela área de se-
para os riscos/impactos das etapas que compõem uma gurança a fim de levantar previamente os
tarefa, antes de executá-la, estabelecendo condições riscos da área e estabelecer os principais
seguras para a execução. controles estabelecidos.
* Dá suporte para elaboração do IPR
IPR: Instrumento de Percepção de Risco Esta ferramenta pode ser elaborada de for-
ma ilustrativa através de banners ou comu-
Banner com descrições claras dos riscos de uma área/ nicados visuais. É um controle administra-
setor e quais medidas e cuidados de segurança são ne- tivo para conscientizar cada colaborador
cessários. que está adentrando uma nova área.
DDS: Diálogo Diário de Segurança Durante os DDS deve-se trazer questões de
conscientização sobre os desvios encon-
Conscientiza- Bate papo participativo para instruir os atletas ou rece-
trados nas ferramentas de identificação de
ção ber apontamentos relevantes. risco.
A reunião de saúde e segurança é condu-
RSS: Reunião de Saúde e Segurança zida pela área de segurança e conta com a
Análise dos dados das ferramentas de identificação de presença de representantes de diferentes
riscos e feedbacks de DDS a fim de propor ações corre- níveis hierárquicos da organização. Nesta
tivas e/ou de melhoria reunião é trazido um reporte dos resulta-
dos e ações a partir de cada ferramenta.
CAI: Comunicado de Acidentes e Incidentes Aplicado pela área de segurança, liderança
Tratamento
Comunicação, investigação e correção de acidentes e da área onde o incidente aconteceu, e re-
de incidentes
quase acidentes (incidentes) presentantes da CIPA.
Passo 2: Treinamento e execução das ferramentas

Após a criação das ferramentas, é necessário iniciar o treinamento e capaci-
tação dos colaboradores que irão executá-las. Na área da Segurança, os conceitos
de risco, atos inseguros e condições inseguras podem estar claros para alguns
indivíduos, ao mesmo tempo em que pode haver alguma confusão para outras
pessoas. Por exemplo, um colaborador pode entender que um bebedouro que-
brado corresponde a uma condição de trabalho insegura, e isso pode levá-lo a
preencher o formulário incorretamente.

Em primeiro lugar, é preciso treinar os multiplicadores, que são aqueles co-
laboradores que irão disseminar o conhecimento para outros colaboradores e
também serão pontos focais para consulta. Em seguida, deve-se treinar os cargos
de liderança e gerenciais. Não se deve poupar esses treinamentos, e sim abordá-
-los na integração, realizando reciclagens periódicas para que o conhecimento
sobre o PDS esteja sempre vivo para novos e antigos colaboradores.
Não existe uma regra de execução para cada ferramenta. O importante é criar
alguma ordem conforme o seu contexto. Para algumas empresas, a criação de um
cronograma funciona muito bem. No entanto, para outras, não é necessário, pois
pode haver uma cultura de “go to gemba”, por exemplo. Caso opte por criar um
cronograma de aplicação, uma matriz de aplicação é também indispensável (vide
sugestão na Tabela 2).
Tabela 2 – Matriz de aplicação
Ferramenta Coordenação Liderança Tst Colaboradores

AP Quando Aplicável Quando Aplicável Quando Aplicável Quando Aplicável
(R / P) (R / P) (R / P) (R)
Alerta Preventivo
IPS Quinzenal Semanal (2x) Semanal (3x) Quando Aplicável
(R) (R) (R / P / C) (C)
Inspeção Planejada de Segurança
OPAI
Quinzenal Semanal (1x) Semanal (3x)
Observação Planejada de Atos (R / P) (R / P) (R / P / C)
–
Inseguros
APR Quando Aplicável Quando Aplicável Quando Aplicável Quando Aplicável
(P) (P) (R / P / C / I) (P / C)
Análise Preliminar de Risco
IPR
Quando Aplicável Quando Aplicável
Instrumento de Percepção de – – (R) (I)
Risco
DDS Diário Diário Quando Aplicável Diário
(R / C / I) (R / C / I) (R / P) (P)
Diálogo Diário de Segurança
RSS Mensal Mensal Mensal Mensal
(R / P / I) (R / P / I) (R / P / I) (P / I)
Reunião de Saúde e Segurança
CAI
Quando Aplicável Quando Aplicável Quando Aplicável Quando Aplicável
Comunicado de Acidente e Inci- (I) (R / P / C) (R / P / C) (P / C)
dente
(R) Responsável pela execução/condução da atividade
(P) Participa da atividade
(C) Deve ser consultado
(I) Deve ser informado
Passo 3: Monitoramento dos resultados

Após a implantação das ferramentas, é relevante manter um reporte periódi-
co dos resultados obtidos em cada ferramenta. Isto pode ser feito através de Reuniões

de Saúde e Segurança. Dessa forma, é possível ter transparência do que foi identifica-
do como desvios e também das ações para mitigar os riscos ocupacionais.
6. RESULTADOS
Após a implantação do PDS, percebeu-se uma maior contribuição por
parte dos colaboradores e lideranças para que o ambiente de trabalho pudesse se
tornar mais seguro. As ações tomadas e concluídas, durante a identificação dos
desvios dos Alertas Preventivos, tiveram um impacto positivo, demonstrando
o comprometimento e amadurecimento dos colaboradores para as questões de
segurança.
Quando olhamos os OPAIs (Observações Planejadas de Atos Inseguros),
verifica-se um decrescimento de algumas categorias de desvios estabelecidas, as-
sociadas ao posto de trabalho. Por outro lado, observa-se um aumento das cate-
gorias voltadas a conscientização das atividades, o que proporciona uma direção
mais assertiva da área de segurança. O intuito é que esses tipos de desvios sejam
controlados e reduzidos. No OPAI, incluiu-se também a avaliação de comporta-
mentos seguros. Sobre isso, percebe-se um aumento desses comportamentos, o
que nos mostra que a cultura de segurança está aos poucos aumentando entre os
colaboradores da operação.
Figura 1 - Resultados de OPAI (maio vs junho)

IVANILDO FERREIRA GOMES
Especialista em Engenharia de Saúde e Segu-

rança no Trabalho. Graduado em Engenharia
Civil e pós-graduado em Engenharia de Saúde e
Segurança. Possui mais de 14 anos de atuação pro-
fissional na área. Atualmente está como gerente corpo-
rativo de Saúde e Segurança no Grupo SBF.

219
Diagnóstico de Cultura de Segurança –
Entendendo a maturidade da empresa
Luis Fernando Flammarion

Rio de Janeiro -RJ

X

4. Contexto da 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
Organização
X
2. OBJETIVO
O diagnóstico de segurança e saúde no trabalho faz parte de uma série de
ferramentas que uma empresa pode utilizar para reduzir o número de doenças e
acidentes. Como podemos imaginar, esse conceito está intimamente relacionado
à prevenção de riscos ocupacionais, além de estar interligado aos fatores huma-
nos, pois busca aspectos que possam influenciar negativamente os funcionários.
Desta forma, o processo de diagnóstico ou revisão do ambiente e das condições
de trabalho colabora com a prevenção de riscos.
O diagnóstico de percepção da maturidade da cultura é uma ferramenta ba-
seada em metodologias reconhecidas globalmente e que permitem a classificação
dos estágios de maturidade de uma Cultura em Segurança.
220 Luis Fernando Flammarion

Embora o diagnóstico de saúde e segurança não atue na prevenção desses
problemas, é a base que contém as informações necessárias para começar a tomar
medidas de proteção. Portanto, a empresa sai de um ambiente de perda na zona
reativa, o que significa uma atuação que somente ocorre no momento de um aci-
dente de trabalho, passando a atuar de forma preventiva e estratégica.
O Diagnóstico da Cultura de Segurança nos diz onde estamos e aponta para
onde devemos ir, identifica as vulnerabilidades da gestão de segurança, evita per-
das desnecessárias, aumento da produtividade, dentre outros vários benefícios.
Esta lição aprendida de segurança tem o objetivo de apresentar a importância
do diagnóstico da cultura de segurança de uma empresa de forma estratégica.
3. APLICAÇÃO
A ferramenta do diagnóstico de segurança de uma empresa, responsável
pela identificação dos seus pontos fortes e fracos, é uma boa prática e se aplica a
todas as áreas, processos e segmentos industriais. A segurança como um hábito
deve permear as organizações como um todo, com o envolvimento top-down,
pois é o que viabiliza as tomadas de decisão apropriadas no dia a dia e que ga-
rante um ambiente de trabalho seguro e eficaz, condição sine qua non para as
empresas atualmente.
Para um diagnóstico representativo é recomendável ouvir de 70 a 90% das
pessoas que trabalham na organização e incluir Terceiros Fixos.
É importante que a organização tenha diagnósticos realizados por uma em-
presa de terceira parte, pois garante a independência nas avaliações. Isso não
impede a realização de autoavaliações pela própria companhia no acompanha-
mento das melhorias durante as implementações recomendadas.
5. METODOLOGIA
O diagnóstico de percepção da maturidade da cultura é uma ferramenta ba-
seada em metodologias reconhecidas globalmente e que permitem a classificação
dos estágios de maturidade de uma Cultura em Segurança.
Dentre os modelos mais praticados pelo mercado estão a Curva de Bradley
(Dupont) e a Curva de Hudson (Hearts and Minds).

Curva de Hudson (Heart and Minds)
Curva de Bradley (Dupont)
As 23 dimensões abordadas durante o diagnóstico utilizando a metodologia

Heart and Minds (essa foi a utilizada no caso em questão) são as seguintes:
• Dimensão A: Como o tema SSMA é comunicado?
• Dimensão B: Como os líderes demonstram cuidado com as equipes?
• Dimensão C: Como o comportamento seguro é reconhecido e recompen-
sado?
• Dimensão D: O que se entende como as causas dos incidentes?
• Dimensão E: Quais são as consequências dos desvios?

• Dimensão F: Quando as pessoas intervêm em situações inseguras?
• Dimensão G: Qual a prioridade dada para segurança operacional?
• Dimensão H: Qual é o papel da área de SSMA?
• Dimensão I: Como garantimos que as pessoas tenham as competências
necessárias?
• Dimensão J: Como o SSMA é abordado em reuniões?
• Dimensão K: Como o risco é gerenciado no planejamento do trabalho?
• Dimensão L: Como garantimos que as barreiras e controles estão funcio-
nando para a prevenção de eventos graves?
• Dimensão M: Como os procedimentos operacionais são usados?
• Dimensão N: Como os procedimentos são atualizados?
• Dimensão O: Como a manutenção é realizada?
• Dimensão P: Como a gestão de SSMA é considerada na seleção de tercei-
ros (contratados e fornecedores)?
• Dimensão Q: Como as contratadas são integradas à rotina da empresa
contratante?
• Dimensão R: Quando uma situação de risco iminente ocorre, as pessoas
interrompem a atividade (recusa de tarefa)?
• Dimensão S: Como incidentes e quase acidentes são reportados?
• Dimensão T: Como os incidentes, quase acidentes e acidentes são inves-
tigados?
• Dimensão U: Como ocorrem os aprendizados a partir dos incidentes, aci-
dentes e quase acidentes?
• Dimensão V: Qual o objetivo das inspeções e auditorias?
• Dimensão W: Qual o foco do processo de benchmarking?
Cada dimensão analisada produz uma saída e uma avaliação específica que,
no final, irá compor o resultado final da empresa dentro dos cinco níveis da me-
todologia.

Exemplo de análise da Dimensão B
6. RESULTADOS
Após a entrevista com todos os envolvidos na empresa, é possível identificar
a maturidade em que o estabelecimento se encontra.
Dependendo da metodologia utilizada, teremos um resultado que varia do
Patológico ao Generativo (Heart and Minds) ou Reativo a Interdependente (Cur-
va de Bradley).
O que importa não é esse rótulo, mas os conceitos que ele carrega. Você deve
ser capaz de entender qual é a postura que os líderes têm quando se deparam
com um desvio ou uma situação insegura, o modo como acontece o aprendizado
organizacional, o nível de justiça nas relações, a aderência aos padrões de segu-
rança e muito mais.

São avaliados 24 elementos e, após a análise de cada um, é gerado um plano
de ação de curto, médio e longo prazos, com vários setores da empresa envolvi-
dos.
Importante ressaltar que se a Alta Liderança da empresa não estiver envolvi-
da, sem entender que a falta de acidente está diretamente relacionada ao aumen-
to da produtividade da empresa, todas as ações tomadas serão transformadas em
programas e não em cultura, hábito, permeando a empresa como um todo.
Exemplo do resultado do diagnóstico de uma empresa

LUIS FERNANDO
B. FLAMMARION
VASCONCELLOS
Bacharel e mestre em Ciências Navais, pós-gra-
duado em QSMS na indústria do petróleo, audi-
tor Interno de SGI (ISO 9001 – ISO 14001 – ISO
45001), Port State Control, Curso de DPA. Experiên-
cia de mais de 30 anos como gestor de Pessoas e SSMA.
Atualmente, é Gerente de QSMS na empresa OSM do Brasil.

226
Implementação de um sistema de gestão em saúde e
segurança do trabalho – do zero até a certificação
ISO 45001:2018
Vinícius Luiz da Costa

Belo Horizonte - Minas Gerais

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é apresentar, de uma forma simplificada e através
de uma lição aprendida, como realizar a jornada de obtenção da certificação ISO
45001:2018 desde a criação de um sistema de gestão de saúde e segurança do zero
até a obtenção da certificação. A ideia é apresentar sinteticamente esse caminho
para servir como fonte de informações em qualquer organização, independente-
mente de seu porte.
Vamos utilizar a vivência prática de implementação da norma em uma em-
presa multinacional de grande porte para repassar os conhecimentos alcançados
por meio desta lição aprendida.

Contudo, antes, devemos falar o que é a certificação ISO 45001:2018 e quais
são os seus requisitos. Em seguida, apresentamos o que é um sistema de gestão
em saúde e segurança do trabalho e qual o seu objetivo conforme determinado
pela ISO 45001:2018.
A ISO (Organização Internacional de normalização) é uma organização
mundial composta por entidades nacionais de normalização (entidades mem-
bros da ISO). O trabalho de preparação de Normas Internacionais normalmente
é realizado por meio de comitês técnicos da ISO. Cada entidade membro interes-
sada em um assunto para o qual foi estabelecido um comitê técnico tem o direito
de ser representada nesse comitê. Organizações internacionais, governamentais
e não governamentais, em conjunto com a ISO, também participam no trabalho.
A ISO 45001 é uma Norma Internacional que especifica os requisitos para
um sistema de gestão de segurança e saúde do trabalho, com orientações que
melhorem proativamente o desempenho da SST na prevenção de lesões e doen-
ças de uma organização. A ISO 45001, que tem como finalidade ajudar as orga-
nizações a minimizar os riscos nos locais de trabalho, melhora as condições de
trabalho, padroniza e integra os requisitos normativos no sistema de gestão da
organização e muito mais.
3. APLICAÇÃO
Uma organização é responsável pela saúde e segurança ocupacional dos seus
trabalhadores e de outros que possam ser afetados por suas atividades. Essa res-
ponsabilidade inclui a promoção e proteção da sua saúde física e mental.
A adoção de um sistema de gestão de SST destina-se a permitir que uma or-
ganização ofereça locais de trabalho seguros e saudáveis, evitando lesões e doen-
ças relacionados ao trabalho e melhorando continuamente seu desempenho em
SST.
Dessa forma, toda organização, independente de seu tamanho ou porte,
pode buscar a implementação de um sistema de gestão que atenda aos requisitos
estabelecidos pela ISO 45001:2018.
Para implementar um sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho
que atenda aos requisitos estabelecidos pela ISO 45001:2018, deve-se primeira-
mente conhecer a norma. Para isso, existe diversos mecanismos. A partir da ex-
periência vivida, vemos que não é obrigatoriamente necessário contratar uma
consultoria especializada para esse fim. Nesta lição aprendida que estamos apre-
sentando, esse recurso não foi utilizado.
228 Vinícius Luiz da Costa

Os profissionais de saúde e segurança envolvidos nesta experiência de lição
aprendida buscaram o entendimento da norma para capacitar toda a organização
nos requisitos exigidos. Então, os recursos necessários para implementação de
um sistema de gestão que atenda aos requisitos da ISO 45001:2018 são os listados
a seguir:
• Entendimento da norma ISO 45001:2018 de forma a compreender o que é
exigido em cada requisito, que pode ser feito a partir do estudo da norma;
• A capacitação da organização nos principais requisitos da norma. Acon-
selhamos como primeiro passo acordar, junto com a alta gestão, o patrocí-
nio para implementação, pois sem isso fica extremamente difícil ou quase
impossível a sua implementação;
• Uma plataforma de gestão de requisitos legais. O Brasil é um país com
uma extensa legislação e sem uma plataforma (se possível informatizada)
com atualização constante, fica extremamente difícil de atender um dos
pilares da ISO 45001:2018, que é o atendimento à legislação. Atualmente,
por custos razoáveis, consegue-se contratar empresas especializadas que
forneçam softwares/sistemas que ajudem no monitoramento da legisla-
ção aplicável ao seu negócio.
• Um time dedicado a este projeto que, através do estudo da norma, pode
realizar o trabalho. Geralmente, o próprio SESMT da empresa ou profis-
sional de segurança autônomo pode suportar a organização nesse feito.
5. METODOLOGIA
Na implementação de um sistema de gestão de saúde e segurança do traba-
lho que atenda aos requisitos da ISO45001:2018, deve-se realizar primeiramente
um diagnóstico da organização, com foco na identificação dos gaps do atual sis-
tema de gestão, com os requisitos da ISO45001:2018. Esse diagnóstico pode ser
realizado com uma análise minuciosa do que é exigido na norma e dos atuais
procedimentos implementados. A partir da inexistência de qualquer sistema de
gestão na organização, esta torna-se uma oportunidade maravilhosa para iniciar
a criação de um sistema já aderente e atendendo aos requisitos da ISO45001:2018
do zero.
Como 2° passo, deve-se determinar o escopo que o sistema de gestão irá su-
portar. Normalmente, o escopo nada mais é do que as atividades realizadas pela
empresa, ou seja, o que a empresa produz, fabrica ou comercializa.
Como 3°passo, deve-se, junto com a alta direção, estabelecer uma políti-
ca que irá nortear toda a organização. Nests política se define a forma como a
empresa entende e opera os seus negócios, e, neste caso, as questões de saúde e
segurança do trabalho.

A política também é uma afirmação da organização sobre as suas intenções
e princípios estratégicos em relação ao seu desempenho em segurança e saúde no
trabalho. Essa política estimula e permite um conjunto definido de programas,
responsabilidades e ações para prevenir acidentes e doenças ocupacionais.
Na criação da política deve-se estabelecer um canal de consulta e partici-
pação dos trabalhadores. Logo, nesta lição aprendida, utilizamos mecanismos
digitais para isso, criando um formulário eletrônico que pode ser acessado via
QRCODE, pelo qual os trabalhadores podem opinar sobre o que deveria conter
na política de SST da empresa.
Fig. 1 - Exemplo de mecanismo de divulgação para consulta e participação

dos empregados na construção da política de SST
A partir de agora, dá-se início ao planejamento estratégico da organização,

que deve andar junto ou ser construído com o plano estratégico para SST. Nele
devem ser identificados os riscos e as oportunidades do negócio, e, se possível, as
ameaças e fraquezas que possam impactar no desempenho em SST da organiza-
ção. Utiliza-se esse plano para desdobrar os objetivos e metas da empresa.
Outro ponto necessário é o mapeamento das partes interessadas e suas
necessidades e expectativas. Através dela, inclui-se no planejamento estratégi-
co ações que irão levar ao atendimento das necessidades. Alguns exemplos de
partes interessadas são: trabalhadores, clientes, órgãos fiscalizadores, sindicatos
etc. Esse mapeamento pode ser feito via uma planilha que identifique as partes
interessadas, suas necessidades e expectativas. Como exemplo, qual seria a neces-
sidade dos sindicatos em sua relação com a empresa?
Necessidade: Estabelecimento de ações definidas via convenções coletivas

Expectativa: A implementação de ações definidas em convenções
Fig. 2 - Exemplo de uma matriz SWOT para suporte à criação de um plano estratégico
O 4° passo é desenhar o macrofluxo de processo da empresa. O macrofluxo

é uma visão geral do sistema de gestão da empresa, ou, melhor, da organização,
porém sem o detalhamento de cada processo. Esse tipo de fluxograma mostra
apenas as relações existentes entre os processos e dele é possível identificar os
departamentos e suas interações/relações para determinar os procedimentos e
padrões a serem criados, dando forma à estrutura do sistema de gestão.
No macrofluxo de processo também são identificadas as entradas e saídas
que irão nortear o sistema de gestão.
Fig. 3 – Exemplo de Macrofluxo de processo

O 5° passo recomendado é, a partir do macrofluxo de processo, mapear as
principais atividades e criar os procedimentos que irão estabelecer os meios de
execução dessa atividade.
Paralelamente, deve-se iniciar o mapeamento dos perigos e riscos de todas
as atividades realizadas pela organização. Esse é um requisito importante e exigi-
do pela ISO 45001:2018. Ao realizar o mapeamento, uma métrica de classificação
desse risco deve ser adotada. Recomenda-se utilizar a metodologia de classifi-
cação de riscos já definida pela Norma Regulamentadora n° 1 do Ministério do
Trabalho.
Como já mencionamos acima, a empresa deve definir, a partir do seu plane-
jamento estratégico, objetivos e metas alinhados com a expectativa de resultados
definidos pela alta direção. Recomenda-se sempre tentar identificar os principais
gaps da organização no que tange aos aspectos de SST, como:
• Atendimento a requisitos legais de forma ampla e geral;
• Identificação dos requisitos legais críticos para serem atendidos pela or-
ganização (estes devem ser priorizados);
• Definição das metas de eliminação de desvios e condições inseguras/ina-
dequadas de trabalho;
• Definição das metas para capacitação constante da mão de obra;
• Definição das metas de investimentos em melhorias em SST;
• Definição das metas de promoção da saúde dos empregados, podendo ser
através de programas já obrigatoriamente exigidos, mas potencializados
(ir além do requisito legal);
O 6° passo necessário é estabelecer um cronograma de auditorias. Nele deve

ser estabelecido minimamente as auditorias de requisitos legais, uma auditoria
interna e a previsão para realização de auditoria externa, a qual deve ser acordada
com o órgão certificador.
Como 7° passo, a partir das auditorias, irão naturalmente aparecer não con-
formidades e, para isso, precisamos construir uma sistemática destinada à trata-
tiva da mesma.
Nesta lição aprendida, que traz a jornada de implementação de um sistema
de gestão de SST para atendimento dos requisitos da ISO 45001:2018, foi criada
uma sistemática simples, através de um procedimento que especifica o fluxo li-
near de tratativa de não conformidades, conforme apresentado na figura abaixo.

Fig. 4 – Exemplo de fluxo de tratativa de não conformidades
Na tratativa de não conformidades deve ser utilizada uma sistemática para

padronização de seu gerenciamento. Então, torna-se interessante utilizar-se do
PDCA para esse fim. Abaixo fica representado de forma simples como pode ser
feito.
Fig. 5 – Exemplo de metodologia para o gerenciamento de não conformidades

Entramos agora nas últimas etapas e nelas estão a realização da avaliação do
sistema de gestão que passa pela análise crítica da alta direção. Como 8° passo,
deve-se conduzir uma análise crítica do sistema, quando são apresentaadas a per-
formance do sistema e as suas realizações para a alta direção, ocasião em que se
tenta extrair uma análise que levará o sistema aos passos seguintes.
Como mecanismo para condução dessa análise, considerando a experiência
aqui contada, foram seguidos os seguintes passos:
• Compilação dos dados do sistema: atendimento aos objetivos e metas da
empresa, dados de performance do sistema;
• Ações significativas realizadas em saúde e segurança;
• Extrato das campanhas de segurança promovidas;
• Investimentos realizados;
• Número de não conformidades;
• Resultados das auditorias internas e externas;
• Ações de emergência conduzidas (simulados e treinamento);
• Volume de treinamento aplicado na organização;
• Nível de atendimento aos requisitos legais;
• Entradas e saídas das análises anteriores, caso existam;
• Resultados de consultas e participações feitas aos trabalhadores;
• Resultados de eventos que envolvam organismos fiscalizadores;
• Principais e riscos e oportunidades e o conjuntamente a expectativa das
partes interessadas;
• e métricas para uma rotina de melhoria contínua da organização.
6. RESULTADOS
Seguindo os passos demonstrados, conseguimos levar a organização à ob-
tenção da certificação na norma ISO 45001:2018, mas não devemos pensar que
foi um caminho fácil. Durante as fases de auditorias diversas, não conformidades
foram encontradas e uma metodologia específica para o gerenciamento das mes-
mas é de grande valia.
Nesta lição aprendida, trazemos uma visão prática da implementação de um
sistema de gestão em SST, que foi, ao final de sua consolidação, certificado. En-
tão, o intuito não é meramente trazer o que determina a norma, pois seria mais
fácil somente ler a mesma e realizar a sua implementação.
Algumas dicas práticas foram trazidas para realmente nortear os leitores so-
bre como foi a experiência vivida na busca da certificação.
Ousamos tentar simplificar um processo extenso, mas que, se bem com-
preendido, pode ser de grande valia para a otimização e implementação de um
sistema gestão de SST na busca da tão requerida certificação na ISO 45001:2018.

VINÍCIUS LUIZ DA COSTA
Formado em Engenharia de Produção e pós-gra-

duado em Engenharia de Segurança do Trabalho,
vem atuando a cerca de 18 anos nas áreas de produ-
ção, com forte influência no uso da metodologia Lean
manufactoring e Six-sigma Contribuiu na coautoria de li-
vros voltados ao tema, como o “Lean Six Sigma na Indústria de Petróleo
e Gás” e “Lean na Prática”, ambos pela editora Global South Press.
Coautor do livro “Compêndio de Lições Aprendidas em SST”.
Também atua nas áreas de saúde e segurança do trabalho e meio am-
biente, realizando a coordenação de equipes e a implementação de pro-
cessos de gestão de SST.
Possui experiência na gestão de sistemas de gestão da qualidade e garan-
tia da qualidade com foco no atendimento a requisitos de processos e
produtos. Atualmente é gerente de Qualidade, Saúde, Segurança e Meio
ambiente das empresas SMS Group do Brasil e Paul Wurth do Brasil
Tecnologia e Soluções Industriais.

235
LIDERANÇA
Bibiane Paula Lavratti

Danilo Adriano de Oliveira
Geraldo Taveira Neto
Jefferson Cena
GESTÃO
Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção

Patrícia Franciele Enck
Waldir Porto
Abordagem colaborativa
na elaboração de procedimentos
Bibiane Lavratti
Porto Alegre - RS

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Procedimentos são elementos fundamentais e cruciais para o sucesso de um
Sistema de Gestão, sendo utilizados para guiar ou regular uma ampla gama de
atividades, proporcionando organização, eficiência, controle, conformidade e
consistência.
Na abordagem tradicional, os procedimentos são criados de forma unila-
teral pela gestão ou por um grupo de especialistas, sem a participação dos exe-
cutantes. Essa criação pode levar a problemas de adesão, falta de clareza e, até
mesmo, erros operacionais, que podem causar incidentes.
O objetivo deste artigo é apresentar uma abordagem colaborativa para a ela-
boração ou revisão de procedimentos, através da qual os executantes são envol-

vidos de forma participativa na criação, revisão ou aperfeiçoamento de procedi-
mentos operacionais. Essa abordagem é valiosa pela experiência e pelo aumento
da aceitação e comprometimento, pois os funcionários se sentem parte do pro-
cesso e aderem mais naturalmente às diretrizes. Ademais, nessa abordagem, os
funcionários são estimulados à reflexão e ao controle de suas ações. Medidas de
controle mais eficazes podem ser implementadas quando as atividades expõem
os executantes a riscos.
Conforme a frase atribuída a Henri Ford, “Reunir-se é um começo. Ficar
juntos é um progresso. Trabalhar em conjunto é sucesso”.
3. APLICAÇÃO
De acordo com Vreede e Briggs (2005), colaboração é a “articulação de um
esforço comum em direção a um objetivo.” Derivada do latim, a palavra “colabo-
ração” significa trabalho em conjunto A colaboração é uma ferramenta poderosa
para a resolução de problemas complexos, pois melhora a eficiência e a inovação.
A abordagem colaborativa pode ser aplicada em uma ampla variedade de
contexto e setores, em ambientes em que a cooperação, participação e troca de
conhecimento são valorizadas, nos setores privado e público, nas áreas de edu-
cação, projetos, manufatura, pesquisas, etc. Ao envolver os funcionários direta-
mente na criação dos procedimentos ou instruções de trabalho, a empresa de-
monstra um compromisso com a colaboração e participação das pessoas, com o
desenvolvimento dos funcionários e com a busca contínua por melhores práticas
operacionais, resultando em documentos mais realistas eficientes e seguros, além
do sucesso da organização.
Os recursos necessários para garantir que os funcionários possam contri-
buir de forma engajada e efetiva são:
– Alinhamento prévio com as lideranças;
– Disponibilidade de pessoas;
– Canais de comunicação clara, eficiente e acessível (online, quadros de avi-
sos, reuniões etc.);
– Ferramentas de colaboração através de plataformas, quando possível, ou
mesmo por meio de encontros presenciais;
– Cultura de confiança ou ambiente com segurança psicológica, que valori-
ze a participação de todos os membros da equipe;
– Liderança participativa, com líderes dispostos a ouvir e a considerar as
sugestões;
238 Bibiane Lavratti

– Capacitação dos funcionários para colaborar efetivamente e a melhorar as
habilidades de comunicação;
– Incentivos para a colaboração, para reconhecer os esforços, a dedicação e
a participação ativa.
A liderança tem um papel importante, pois deve agir como catalisador para
garantir que o processo seja bem-sucedido e traga os benefícios esperados. Atra-
vés da promoção de um ambiente que incentiva a participação ativa dos envolvi-
dos, todas as contribuições passam a ser valorizadas.
Os líderes devem promover uma comunicação transparente, ouvindo as
preocupações e sugestões, e fornecendo um feedback construtivo, de modo que
todos estejam alinhados com as decisões tomadas. Se surgirem conflitos decor-
rentes de opiniões divergentes, será necessária a mediação para a busca do con-
senso em prol do interesse da organização.
Os executantes devem ter autonomia e responsabilidade necessárias para
contribuir efetivamente com o processo.
5. METODOLOGIA
O método definido para a execução da abordagem colaborativa, através de
Equipes de Aprendizagem, consiste nas seguintes etapas:
1. Planejamento: identificar e listar os procedimentos, priorizando con-
forme necessidade atual da empresa, incluindo mapeamento de pro-
cessos, criticidade de processo ou de produto, problemas de qualidade,
ocorrência de incidentes etc. Considerar também a definição de limites,
pois, em alguns casos, pode haver impactos, como: conflitos de interes-
se, gestão do tempo, segurança e confidencialidade de processo;
2. Comunicação: antes da elaboração ou revisão dos procedimentos ope-
racionais, é fundamental comunicar a intenção de envolver os executan-
tes e explicar os benefícios dessa abordagem colaborativa;
3. Identificação de Stakeholders e Formação da Equipe de Aprendizagem:
de acordo com a lista de procedimentos, identificar os principais execu-
tantes envolvidos em cada processo. Formar uma equipe diversificada
com membros de diferentes áreas envolvidas no procedimento a ser re-
visado. Certificar-se de incluir representantes de cada etapa do processo
para uma perspectiva abrangente. As Equipes de Aprendizagem devem
procurar identificar a diferença entre Trabalho Imaginado (procedimen-
to) e Trabalho Realizado (prática), impulsionando melhorias;
4. Definição do escopo: determinar o escopo da revisão, especificando
quais procedimentos ou processos serão revisados e os objetivos claros

que a equipe deve alcançar, principalmente na identificação de práticas
seguras de trabalho;
5. Coleta de Informações e Identificação de Problemas e Melhorias: defi-
nir um facilitador para coletar informações sobre as experiências, passo
a passo, facilidades ou dificuldades na atividade, atalhos, deficiências
e sugestões de melhorias. Durante as reuniões da equipe, estimular o
debate e a troca de ideias num ambiente em que as pessoas possam com-
partilhar suas opiniões livremente;
6. Análise de Causa Raiz: após identificar os problemas, trabalhar em con-
junto para determinar as causas raízes. Isso ajudará a abordar questões
fundamentais, em vez de tratar sintomas;
7. Geração e Avaliação de Soluções: estimular o pensamento criativo e a
geração de várias soluções para resolver os problemas e aprimorar os
procedimentos. Considerar as contribuições de todos os membros da
equipe, analisando com base em critérios objetivos (viabilidade, riscos,
custos e benefícios) o que será implementado (com cronograma, res-
ponsáveis e recursos);
8. Preparação do documento: emitir ou revisar o documento, consideran-
do as contribuições recebidas através de um facilitador;
9. Prototipação: compartilhar com os executantes a versão inicial ou de
revisão para obter feedback. Esse processo permite que os funcionários
(executantes) revisem e validem as informações;
10. Teste Piloto para Revisão e Aprovação: após a incorporação do f eedback
dos executantes, validar os procedimentos operacionais em campo, ga-
rantindo ajustes, validação e aprovação pela gestão e pela área de Segu-
rança no Trabalho, quando envolve alteração em medidas de controle
de riscos;
11. Treinamento e Implementação: agendar sessões de treinamento para
garantir que todos os demais executantes entendam completamente os
procedimentos e estejam prontos para implementá-los no dia a dia;
12. Monitoramento Contínuo: monitorar continuamente o procedimento
para garantir que as mudanças permaneçam eficazes.
13. Feedback e Aprendizado Contínuos: estabelecer um canal de comunica-
ção contínua para receber feedback dos executantes após a implementa-
ção. Isso permitirá a identificação de possíveis ajustes e atualizações ao
longo do tempo.

Descrição: Modelo para monitoramento da evolução do projeto
– Taxa de participação;
– Tempo de elaboração;
– Percentual de procedimentos finalizados;
– Redução de erros e retrabalhos;
– Quantidade de ocorrências de segurança relacionadas à tarefa/procedi-
mento;
– Resolução de problemas operacionais;
– etc.
Descrição: Exemplos de indicadores para monitoramento
6. RESULTADOS
Incluir os executantes no processo de elaboração dos procedimentos opera-
cionais pode trazer vários benefícios significativos:
1. Experiência Prática: os executantes têm um conhecimento detalhado
das variações dos processos e das dificuldades encontradas durante a
execução das atividades. Sua participação contribui para a criação de
procedimentos mais realistas e eficazes;
2. Comprometimento: quando os funcionários participam ativamente na
elaboração de procedimentos ou instruções de trabalho, eles se sentem
engajados e valorizados. Isso aumenta seu senso de propriedade em re-
lação aos documentos desenvolvidos;
3. Identificação de Melhorias e de Práticas Seguras: é mais provável que
os executantes ativamente envolvidos na criação ou revisão de proce-
dimentos estejam aptos a identificar oportunidades de melhorias nos
processos atuais, assim como compreender e cumprir os protocolos de
segurança. Ao identificarem práticas mais seguras de operação, os pro-

cedimentos serão mais eficazes e reduzirão a probabilidade de violações
de segurança que podem resultar em perdas.
4. Antecipação de Problemas: os executantes tornam-se capazes de ante-
cipar possíveis obstáculos na execução das atividades, pois são estimu-
lados à reflexão.
Considerando que precisamos adequar o trabalho às pessoas, ao invés de

puni-las pelo não cumprimento dos procedimentos, a abordagem colaborativa
com os executantes, centrada no aprendizado mútuo e de forma contínua, é um
passo fundamental para promover a eficiência e a eficácia nas operações de uma
organização, impulsionando a cultura empresarial.

BIBIANE PAULA
LAVRATTI
Mestre em Ergonomia (UFRGS), Engenheira

Química (PUCRS), pós-graduada em Engenharia
de Segurança do Trabalho (UFRGS), em Gestão-
-Auditoria-Perícia Ambiental (Faculdades Oswal-
do Cruz) e em Gestão de Recursos Humanos Business
(FGV) e especialização em Higiene Ocupacional (USP). Au-
ditora Líder ISO9001/14001/45001 com atuação na implantação de Sis-
temas de Gestão; professora do curso de pós-graduação de Engenharia
de Segurança do Trabalho na ULBRA de 2017 a 2019. Possui 28 anos de
experiência profissional (19 anos na gestão da área de EHS), com atua-
ção nos ramos de indústria petroquímica, cimento/mineração, máqui-
nas agrícolas, veículos pesados e alimentício, com sólida experiência em
indústrias de grande porte. Atualmente é gerente corporativa de Segu-
rança e Saúde no Trabalho e Sistemas de Gestão na Melitta South Ame-
rica.

243
Minuto de segurança
Danilo Adriano de Oliveira

Pomerode-SC

x

4. Contexto da
Organização
5.4
2. OBJETIVO
O objetivo desta lição aprendida é mostrar que o “minuto de segurança”
pode ser adotado como ferramenta de apoio na gestão de segurança, estabele-
cendo uma comunicação diária sobre o tema. Evidencia-se uma prática preven-
cionista, aliada ao objetivo de redução de acidentes. É apresentado um modelo
simples, objetivo e de tempo reduzido para a aplicação.
A ferramenta “MINUTO DE SEGURANÇA” é similar ao Diálogo de Segu-
rança, popularmente conhecido como DDS, porém sua forma de aplicação é re-
sumida, relacionada ao tempo e ao direcionamento definido. É uma ferramenta
244 Danilo Adriano de Oliveira

extremamente útil que visa garantir a prevenção e a segurança no ambiente de
trabalho. Assim, existe uma “curta conversa” diária antes do início da atividade
laboral, a fim de abordar temas relacionados à percepção de risco no ambiente de
trabalho, além de atos e condições inseguras.
Busca-se rememorar práticas de segurança nos setores da empresa, pois não
é uma tarefa fácil mantê-las em mente na rotina operacional. Essas práticas são
colocadas como parte do dia a dia laboral, para que se torne de fácil memoriza-
ção e, consequentemente, favoreça um ambiente mais seguro.
3. APLICAÇÃO
A implantação da ferramenta “Minuto de Segurança” pode ser aplicada em
todos os locais e áreas, operacionais ou não, de qualquer organização que queira
falar de segurança e prevenção de acidentes no trabalho de forma rotineira, es-
pontânea e rápida. Contudo, observa-se que, necessariamente, esse ritual deve
ser diário, conforme aplicado pela lição aprendida neste case.
Alguns exemplos da aplicabilidade do “MINUTO DE SEGURANÇA” são:
condições inseguras, atos ou comportamentos inseguros, percepção de riscos,
dicas de prevenção de acidentes, entre outros. Nesses cenários, o “MINUTO DE
SEGURANÇA” é indispensável, pois busca alertar os trabalhadores sobre as prá-
ticas de segurança, trazendo ótimos resultados, como a redução de ocorrências
de acidentes e o aumento na conscientização sobre prevenção de riscos.
1 profissional da área de Segurança do Trabalho para elaborar o material de
apresentação;
1 impressora para impressão da folha do Minuto de Segurança Mensal;
1 formulário modelo para registro dos apontamentos;
1 canetinha verde para referenciar o dia em que não foram levantados des-
vios de segurança;
1 canetinha vermelha para referenciar o dia em que foram levantados des-
vios de segurança;
5. METODOLOGIA
Para a implantação da ferramenta, adotou-se uma apresentação modelo que
contempla a base da pirâmide de Frank Bird para o público operacional, a fim de
conscientizar sobre o cuidado com os desvios de segurança que, rotineiramente,
acontecem pela falha na percepção de riscos e que ocasionam acidentes de tra-
balho.

Duração
A duração do “MINUTO DE SEGURANÇA” deve ser padronizada, levando
cerca de 01 a 02 minutos no máximo. Ressalta-se que deve ser aplicado de forma
curta e precisa, diferenciando-se do DDS tradicional, que traz temas mais amplos
e tem duração de 05 a 15 minutos.
Na conversa deverão ser levados em consideração as condições ou os com-
portamentos inseguros observados do dia anterior até o momento do encontro,
os quais serão sinalizados na folha de aplicação, conforme método de preenchi-
mento. Se nada for observado, a bolinha do dia na folha de aplicação deverá ser
pintada de “VERDE”, caso contrário e observando a condição de risco, deverá ser
pintada de “VERMELHO”.
Esse procedimento deverá ser seguido todos os dias do mês, completando o
“S” dos 30 dias. Após isso, os lançamentos realizados durante o mês deverão ser
repassados em controle estatístico de avaliação mensal para acompanhamento
da evolução dos registros de ocorrências, condições e comportamentos inseguros
no setor aplicado.
Quem pode ministrar o MINUTO DE SEGURANÇA

Por se tratar de segurança no trabalho, muitos poderão pensar que somente
o técnico de segurança do trabalho é quem pode e deve aplicar o “MINUTO
DE SEGURANÇA”, porém, não necessariamente. O profissional de segurança do
trabalho iniciará o programa, devendo aplicá-lo de forma acompanhada por um
período, ficando como sugestão prática o período de 1 mês no setor designado
para implantação e desenvolvimento da ferramenta. Após essa etapa, deverá ser
conduzido e aplicado pelo responsável da área, ou por alguém designado por ele,
visando à continuidade do programa.
O ideal é haver um rodízio de profissionais, pois, assim, cada colaborador
poderá apresentar o programa sem fugir do objetivo. Essa é uma excelente ferra-
menta para inserir todos no contexto da prevenção.
Sugestões para temas do MINUTO DE SEGURANÇA:
1- Falta de EPI;
2 - Uso de celular ao andar;
3 - Setor desorganizado;
4 - Máquina sem proteção;
5 - Químico sem identificação;
6 - Falta de sinalização;
7 - Corredor, saída de emergência, extintor ou hidrante obstruídos;

8 - Excesso de velocidade ao operar equipamento de transporte;
9 - Correr ou não utilizar corrimão em escadas;
10 - Empilhamento de material com risco de queda.
Com esse norte, mantêm-se alguns pontos de atenção em condições e com-

portamentos para ações de prevenção, identificação e entendimento das práticas
de segurança no trabalho através de uma rotina fixa, de 1 minuto de conversa,
sobre desvios de segurança e medidas de prevenção entre todos os envolvidos.
Passo 01 – Elaborar apresentação da ferramenta para o público operacional;
Passo 02 – Elaborar modelo de apontamento dos Desvios de Segurança em
formato a ser preenchido pela liderança, após ouvido o time operacional;
Passo 03 – Definir o público-alvo (pode ser escalonado dependendo da
quantidade de setores ou fazer uma implantação geral em toda a operação), com
acompanhamento inicial do SESMT;
Passo 04 – Implementar a conversa com apoio do SESMT de forma rotineira
(diariamente, preferencialmente no início de cada turno) pelo período de 1 mês;
Passo 05 – Registrar os desvios na folha do minuto de segurança;
Passo 06 – Auditar a realização do minuto de segurança em todos os dias de
trabalho, tanto pela anotação dos desvios quanto por entrevista no ambiente de
trabalho.

Descrição: Template Modelo do “Minuto de Segurança” e formato a ser seguido, con-
forme case implantado.
6. RESULTADOS
A conversa sobre pontos específicos relacionados a desvios comportamen-
tais ou de condições de segurança amplia a conscientização do público que parti-
cipa desses momentos, refletindo sobre o aumento da percepção de riscos, prin-
cipalmente riscos comportamentais.
A ferramenta “MINUTO DE SEGURANÇA” tem sua importância dentro
da segurança no trabalho por ser de fácil implementação. É uma prática que vem

ganhando espaço pelo poder de alcançar os objetivos previstos em um curto pe-
ríodo, com exigências mínimas comparada ao DDS tradicional.
A abordagem de conteúdos de segurança com foco em prevenção de aciden-
tes no trabalho é um passo para estabelecer uma rotina de segurança, criando
outras ações que contribuam para o aumento da conscientização e percepção de
perigos e riscos, além da redução de acidentes de trabalho.
Os desvios apontados nas conversas diárias devem ser tratados de forma que
não seja exposta qualquer pessoa, e sim o ato em si. Isso faz com que todos pos-
sam perceber tal risco apontado como um desvio, assim como aquele que veio a
cometer tal desvio seja fortemente impactado em sua consciência para a reflexão
trazida pela conversa, promovendo a eliminação de reincidências.
Com os dados iniciais, percebe-se que a ferramenta trouxe uma redução de
ocorrências de forma direta, zerando acidentes em alguns turnos de trabalho e
demonstrando ser uma ferramenta simples, mas eficaz na conscientização foca-
da em segurança no trabalho.
Este projeto é fruto de uma parceria técnica perseverante dentro de uma
equipe de SESMT e que só foi possível concretizar-se com a participação direta
do técnico de Segurança do Trabalho Paulo José Lima Vieira, que idealizou e im-
plantou a ferramenta como um verdadeiro sacerdócio na missão de conscientizar
a prevenção de riscos em segurança no trabalho.

DANILO ADRIANO
DE OLIVEIRA
Coordenador de SESMT do Grupo Kyly, desde

2015. Engenheiro ambiental formado pela Uni-
ville-SC em 2005, com especialização em Emer-
gências Ambientais e Engenharia de Segurança no
Trabalho pela PUC-PR, auditor líder ISO14001, Curso
NEBOSH®- Certificado Internacional de Saúde e Segurança
no Trabalho – pela INLS® em 2022, com experiência em gestão de SSMA
– Saúde, Segurança e Meio Ambiente de equipes de SESMT, atuando
em obras de montagens, projetos de expansão de indústrias de médio e
grande porte desde 2011. Professor das disciplinas de Gestão Ambien-
tal e Segurança do Trabalho do curso de Engenharia Civil, da Univer-
sidade Leonardo da Vinci – Uniasselvi-Blumenau/SC-2016 e de Gestão
de Resíduos e Meio Ambiente do curso de Engenharia de Produção, da
Universidade do Contestado–UnC-Canoinhas/SC-2012. Coordenador
do curso técnico de Meio Ambiente da Escola Técnica DAMA de Canoi-
nhas/SC-2011.

250
Programa Influenciadores de SSMA
São Luis - MA

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Os trabalhadores constituem o elo mais importante dentro do complexo
sistema de trabalho. Investir em prevenção, saúde e segurança no trabalho faz
parte da gestão de pessoas, assim como investir em qualificação dessa massa co-
laboradora é garantir um futuro com menor probabilidade de problemas e maior
possibilidade de sucesso no negócio.
A busca pela excelência em segurança e saúde no trabalho passa obriga-
toriamente pela implementação de ações para a melhoria do desempenho dos
resultados de acidentes do trabalho e melhoria das condições de trabalho, pois a
saúde e segurança dos colaboradores são aspectos cruciais para o bom funciona-

mento de qualquer empresa. Um líder que se preocupa com a saúde e segurança
de sua equipe é capaz de construir uma cultura organizacional forte e saudável,
na qual todos os colaboradores se sintam valorizados e cuidados. Isso aumenta
a motivação, o engajamento e a produtividade, pois os colaboradores se sentem
seguros para realizar suas atividades sem preocupações.
Um líder que prioriza a saúde e segurança de sua equipe está investindo no
futuro da empresa. Colaboradores saudáveis e seguros são mais felizes e produ-
tivos, o que gera um ambiente de trabalho positivo e atrai novos talentos para
a empresa. Isso resulta em uma equipe mais forte, motivada e preparada para
enfrentar qualquer desafio. Além disso, um líder que se preocupa com a saúde e
segurança de sua equipe demonstra responsabilidade, comprometimento com a
empresa e, principalmente, com seus colaboradores.
Para garantir a saúde e segurança de sua equipe, o líder deve investir em
treinamentos, criar um ambiente com segurança psicológica, incentivar hábitos
saudáveis e garantir recursos para os trabalhadores desempenharem suas fun-
ções com maior performance possível, prevenindo também doenças e lesões.
Isso pode incluir medidas simples, como criar espaços para o diálogo, ouvir as
dificuldades na realização das atividades, fornecer equipamentos de proteção,
incentivar a prática do cuidado mútuo durante as atividades. O líder também
deve estar sempre atento aos riscos presentes no ambiente de trabalho e tomar
medidas preventivas para garantir a segurança da equipe.
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho tem o objetivo de
apresentar um programa que visa selecionar, capacitar e estabelecer rotinas que
agreguem valor para a atuação do líder na garantia da saúde e segurança de sua
equipe, buscando um ambiente de trabalho saudável, seguro e produtivo.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada por empresas de
qualquer porte ou segmento, principalmente por aquelas organizações que te-
nham muitas unidades dispersas geograficamente e com dificuldade no alinha-
mento e atendimento dos requisitos de SSMA (Saúde, Segurança e Meio Am-
biente).
Devido à simplicidade da metodologia, esta lição aprendida não envolve
custos diretos, apenas redirecionamento de esforços e adoção de novas sistemáti-
cas de trabalho com uso de recursos já existentes na organização.
252 Fabio A. da S. Arruda

5. METODOLOGIA
A gestão de saúde, segurança e meio ambiente (SSMA) é fundamental para
a sustentabilidade dos negócios, uma vez que tem um impacto direto na saúde
dos funcionários, na redução de riscos ambientais e na melhoria da imagem da
empresa. A adoção de práticas sustentáveis pode garantir que a organização aten-
da às expectativas de seus stakeholders, como clientes, fornecedores, acionistas e
sociedade em geral.
A implementação de uma gestão de SSMA eficaz pode contribuir para a
redução de custos, minimizando o desperdício de materiais e energia, e a possi-
bilidade de multas e indenizações por não conformidade com regulamentações
ambientais e de segurança. Além disso, a promoção da saúde e segurança dos
colaboradores pode resultar em maior produtividade, satisfação e retenção de
talentos, criando um ambiente de trabalho mais seguro e saudável. Em suma, a
gestão de SSMA é uma parte crucial da estratégia de negócios sustentáveis e deve
ser considerada uma prioridade para as empresas que desejam se destacar no
mercado e garantir um futuro viável para o planeta.
Pensando dessa maneira, o case de SSMA que vamos relatar adiante foi ela-
borado e implementado em uma empresa brasileira que atua no setor varejista e
atacadista, com mais de 50 mil colaboradores diretos e mais de 200 unidades em
cerca de 90 cidades em 9 estados do Brasil.
O case constitui um programa de desenvolvimento e atuação padronizado
da liderança denominado “Influenciadores em SSMA”, cujo objetivo é ter líderes
como protagonistas e patrocinadores de Saúde, Segurança e Meio Ambiente em
suas unidades, sobretudo naquelas em que a liderança tem uma atuação tímida,
muitas vezes permissiva e dependente da equipe técnica do SESMT (Serviço Es-
pecializado em Segurança e Medicina do Trabalho) e dos Analistas Ambientais.
Abaixo é apresentado o fluxo com os passos para implementação do progra-
ma “Influenciador de SSMA.

Descrição: Fluxo de funcionamento do programa “Influenciador de SSMA”
Descrição: Logomarca do programa “Influenciador de SSMA”
Os líderes mapeados para atuarem no programa “Influenciador de SSMA”

recebem capacitação e têm demandas específicas em suas áreas de atuação. Essas
atividades foram definidas com base nas dificuldades atuais e na capacidade de
suporte do líder que representa uma determinada unidade.
Abaixo estão discriminadas as atividades que foram priorizadas para reali-
zação do “Influenciador de SSMA” em cada unidade. Também é detalhada a ação
efetiva que é esperada desses líderes, sempre suportados pelos times de SSMA
que atendem às unidades.

Descrição: Principais responsabilidades do “Influenciador de SSMA”
1. Apoiar as ações da CIPA e da Brigada de Incêndio na sua unidade

• Servir como elo entre os setores operacionais e time de SSMA;
• Conscientizar os líderes para liberar colaboradores para treinamentos
obrigatórios, adaptando o cronograma com a rotina operacional;
• Valorizar o papel da CIPA e da Brigada em atividades que garantam a
segurança e a vida de todos;
• Apoiar as demandas específicas e recursos necessários.
2. Monitorar tickets para correção de problemas de SSMA
• Criar agenda para monitoramento dos tickets de SSMA e buscar aprova-
ções junto aos responsáveis dos demais setores;
• Influenciar líderes, conscientizando-os sobre a obrigatoriedade de atendi-
mento às normas e necessidades de equipamentos de segurança;
• Garantir o tratamento de não conformidades mapeadas em sua unidade.
3. Orientar e fiscalizar o uso dos EPIs e o cumprimento dos demais proce-
dimentos de SSMA
• Capacitar e instruir os empregados quanto ao cumprimento de procedi-
mentos operacionais;
• Atuar na construção e atualização de procedimentos de segurança, ouvin-
do os trabalhadores;
• Garantir a aquisição e entrega dos EPIs adequados ao risco de cada ativi-
dade;
• Paralisar atividades com riscos críticos;
4. Acompanhar a realização dos exames ocupacionais em sua unidade
• Conscientizar os demais líderes para liberar colaboradores destinados à
realização dos exames periódicos obrigatórios;

• Gerenciar a % de empregados que precisam fazer exames ocupacionais
em sua unidade;
• Fomentar com os líderes a preocupação acerca da saúde do trabalhador;
• Apoiar o time de saúde ocupacional nas campanhas e ações de saúde.
5. Garantir a comunicação e participar da análise de acidentes do trabalho
e auditorias de SSMA
• Garantir que todos os acidentes que ocorram em suas unidades sejam
devidamente comunicados;
• Interessar-se e garantir que empregados acidentados tenham sido assis-
tidos;
• Participar das investigações dos acidentes que ocorram em sua unidade;
• Realizar a divulgação dos acidentes para gerar aprendizados e evoluir na
cultura da prevenção dos acidentes.
6. RESULTADOS
Após a implementação do programa “Influenciador de SSMA” foi observada
uma melhoria significativa em todas as atividades e processos que foram priori-
zados para atuação em SSMA. De fato, os líderes incorporam essas ações em seu
cotidiano, apoiando a equipe técnica em SSMA. Como cita Harold Geneen: “O
líder eficaz aprende a arte de acender uma chama nas mentes das pessoas e man-
tê-la acesa”. Essa frase inspiradora destaca a importância da liderança na capaci-
dade de inspirar e motivar as pessoas. Para fazer isso, um líder precisa aprender a
arte de comunicar e engajar com sua equipe de maneira significativa.
Aprendizagem contínua é fundamental para aprimorar essas habilidades e
ajudar a liderança a se tornar mais eficaz na condução de suas equipes em direção
aos objetivos comuns. A chama que um líder acende nas mentes de sua equipe
pode criar um ambiente de trabalho mais produtivo e positivo, além de ajudar a
alcançar resultados significativos.
Organizações de sucesso são aquelas que investem no aperfeiçoamento e de-
senvolvimento das pessoas e dos processos. As empresas dependem das pessoas
para seu planejamento, organização e sucesso, sendo recursos organizacionais
importantes dentro de seu negócio. Investir em saúde e segurança das pessoas
é garantir um futuro com menor probabilidade de problemas e maior possibi-
lidade de sucesso no negócio. Nesse caso, o melhor caminho é ter líderes que
assumam papéis de protagonistas e patrocinadores de SSMA, pois eles vão ser
exemplos e influenciar as ações de evolução na cultura organizacional.

FÁBIO ARRUDA
Doutor em Administração pela UNAMA (Uni-

versidade da Amazônia); mestre em Administra-
ção de Empresas pela UFRJ (Universidade Federal
do Rio de Janeiro); MBA Executivo em Gestão de
Pessoas, com pós-graduação nas áreas de Engenharia
de Produção, Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos
com ênfase em Riscos, Gestão de Saúde, Segurança do Trabalho e Meio
Ambiente; bacharel em Administração de Empresas. É coordenador de
cursos no Instituto Rui Barbosa de Pós-Graduação e professor de cursos
de pós-graduação e MBA em diversas Instituições no Brasil. Experiên-
cia de mais de 20 anos como gestor de Pessoas, Processos Operacionais
e SSMA. Atualmente, é Gerente Executivo de Saúde, Segurança e Meio
Ambiente de um grupo com mais de 50 mil empregados no segmento
varejista e atacadista. Atualmente, é vice-presidente do Conselho Regio-
nal de Administração do Maranhão (CRA-MA). Autor dos livros “Fer-
ramentas de Gestão: da teoria à prática”, “Estratégias de Capacitação X
Acidente do Trabalho”, “Compêndio de Lições Aprendidas em Saúde Se-
gurança no Trabalho” e “Manual Lições Aprendidas em SST”, todos pela
editora Nelpa. Organizador da coletânea com 6 livros “Triangulação em
Saúde e Segurança no Trabalho: engenharia, gestão e comportamento”,
pela editora Pascal. Coautor dos livros “Coaching: A solução” e “Capital
Intelectual”, ambos pela editora SerMais; “Revolução”, pela editora Li-
terare Books; e “Faces e Interfaces da Multieducação”, pela editora Dia-
lógica. Idealizador do Arruda Consult, página eletrônica que modera
temas na área de gestão, motivação e carreira.

257
Inclusão dos trabalhadores nas ações de segurança
no trabalho por meio de formação de grupos de
vigilância compartilhada
Geraldo Taveira Neto

Belo Horizonte – MG

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O objetivo do presente texto é apresentar um case de sucesso na gestão das
ações de Saúde e Segurança no trabalho envolvendo a implementação e manu-
tenção de Grupos de Vigilância Compartilhada – GVC. Os GVC são constituídos
por trabalhadores para cuidar das questões pertinentes à prevenção de acidentes
e incluem: identificação, avaliação e definição da importância dos riscos, bem
como da definição e implementação das respectivas ações de controle, com re-
dução expressiva da ocorrência de incidentes críticos (quase acidente) e de aci-
dentes.
258 Geraldo Taveira Neto

3. APLICAÇÃO
A presente lição poderá ser aplicada em qualquer organização que queira
implementar, na prática, um modelo simplificado de gestão de SST, com a efetiva
inclusão dos trabalhadores.
A definição dos recursos necessários à implantação dos grupos de vigilân-
cia compartilhada depende fundamentalmente dos níveis de maturidade em SST
(aspectos culturais) vivenciados pela empresa e do efetivo comprometimento das
lideranças com os propósitos da empresa no tocante à prevenção de acidentes.
Em linhas gerais, são necessários os recursos descritos a seguir:
• Diagnóstico de aspectos culturais e organizacionais realizado na empresa,
com definição do estágio cultural vivenciado por ela e das possíveis bar-
reiras que possam estar interferindo no atingimento dos estágios de SST
almejados: “independente” e “interdependente”;
• Profissional da área de segurança do trabalho com desenvoltura para
coordenar a formação, implantação e acompanhamento dos grupos;
• Definição de atribuições e responsabilidades dos membros dos grupos,
especialmente de suas respectivas lideranças;
• Capacitação específica (Teórica e Prática) para líderes e membros dos
grupos de vigilância compartilhada;
• Acompanhamento mensal do desempenho dos grupos;
• Registro das ações desenvolvidas pelos grupos (Banco de dados).
5. METODOLOGIA
Há muito se sabe que a ocorrência de acidentes no trabalho guarda uma
estreita relação com distúrbios de comportamentos manifestos ora pelos aci-
dentados, ora por companheiros de trabalho, ora pelas suas chefias imediatas.
O cerne da questão, no entanto, está no estabelecimento preciso de nexo entre a
ocorrência dos acidentes e suas conexões causais, envolvendo distúrbios de com-
portamento. Informações sobre a confluência de fatores que contribuem para a
ocorrência de acidentes no trabalho representam apenas uma pequena faceta do
manancial de problemas que envolvem o assunto.
Para quem milita cotidianamente com o tema, sobretudo lidando com pes-
quisas, sabe o quão complexo é compreendê-lo em sua plenitude. A ocorrência
de acidentes no trabalho é determinada por múltiplas causas. Poucas são de fácil
identificação e a grande maioria de deslindamento complexo e desafiador. É im-
portante enfatizar que uma coisa é a constatação da ocorrência de um acidente

ocasionado por distúrbio de comportamento; outra, muito diferente, é a iden-
tificação precisa do que está motivando a adulteração do comportamento dos
envolvidos na ação.
Muitas têm sido as tentativas de abordagem da segurança no trabalho com
foco centrado nos aspectos comportamentais. Os resultados alcançados por essas
iniciativas, no entanto, sobretudo em médio e longo prazo, são desanimadores
e, em algumas situações, frustrantes. Os programas implementados, muitos de
origem estrangeira, de boa qualidade, não encontram na cultura de SST das em-
presas ambientes favoráveis à sua efetiva desenvoltura. As razões do insucesso
dessas iniciativas são várias, com destaque para as que se seguem:
a) Desconhecimento parcial ou total dos aspectos culturais de SST das em-
presas;
b) Falhas na identificação das causas reais dos distúrbios de comportamen-
to em relação à SST. Consequências entendidas e abordadas como cau-
sas;
c) Foco das atenções centrado nos atos faltosos e não nos seus determinan-
tes causais. Até mesmo a desobediência explícita de procedimentos de
SST é tratada sem o devido estabelecimento de nexo causal.
d) O trabalhador como centro de referência das falhas em detrimento dos
aspectos organizacionais e ambientais;
e) Busca por culpados em prejuízo na identificação e quantificação das ma-
trizes causais dos erros. Os erros são tratados como causas e não como
consequências de distúrbios decorrentes de problemas organizacionais
e/ou ambientais.
f) Foco em punição em detrimento da educação de médio a longo prazo;
g) Erro na definição e no endereçamento de soluções;
h) Transformação do trabalhador acidentado em “bode expiratório” como
demonstração de zelo;
i) Pouca ou nenhuma preocupação com as origens dos problemas que con-
correm para os distúrbios de comportamento, sobretudo dos trabalha-
dores.
A seguir apresentaremos uma iniciativa simples, que vem sendo experimen-

tada com sucesso promissor em três unidades industriais, grau de risco 4, onde
foi implementada como plano piloto. A ocorrência de acidentes no local onde
a referida experiência foi implementada era demasiadamente alta, com registro
oscilando entre 80 e 90 acidentes com afastamento por ano e envolvendo uma
população de 1.450 trabalhadores próprios e 630 terceirizados. Para cada aciden-

te com afastamento eram registrados de 4 a 6 acidentes com simples assistência
médica, isto é, sem afastamento. A ocorrência de acidentes com trabalhadores
próprios era significativamente maior do que a ocorrência com trabalhadores
terceirizados. Ressalta-se que entre 2018 e 2019 ocorreram 2 acidentes fatais e 1
com invalidez parcial permanente, envolvendo trabalhadores próprios, sendo 1
eletricista, 1 ajudante de produção e 1 mecânico de manutenção.
Em função dos objetivos e, principalmente, das estratégias utilizadas, os
grupos foram estruturados com base nas premissas que se seguem:
1. Para identificação, avaliação e controle de riscos ambientais, mecâni-
cos e ergonômicos, foram constituídos grupos compostos por coorde-
nadores de área, supervisores, trabalhadores e técnicos do SESMT. Os
referidos grupos atuam em sintonia com a Política Corporativa de Se-
gurança do Grupo a que pertencem as três unidades industriais e com
as diretrizes das áreas de produção e de apoio. Cada grupo dispõe de
um líder, normalmente um coordenador de área, que se reporta à ge-
rência geral de cada unidade industrial ou ao comitê gestor de SST, com
representação nas unidades. Esses grupos têm, além da incumbência
mencionada, a tarefa de rever e atualizar periodicamente o inventário
de riscos das unidades, adicionando os riscos novos e baixando os que
foram corrigidos.
2. Para cuidar da identificação e correção de comportamentos inseguros
ou comportamentos de riscos manifestos pelos trabalhadores foram or-
ganizados Grupos de Vigilância Compartilhada - GVC (grupos homo-
gêneos), os quais são constituídos somente por trabalhadores. A cons-
tituição, treinamento e atuação dos grupos se baseiam nos seguintes
princípios
a) Composição – cada grupo foi constituído por três ou, no máximo,
cinco trabalhadores do mesmo ambiente de trabalho e que traba-
lham na mesma área, no mesmo turno e que realizam tarefas idên-
ticas ou similares. Não foi admitido em nenhum grupo trabalhador
de atividade que não fosse familiar ao grupo. Essa restrição se funda-
menta no princípio de que, quando os membros do grupo executam
as mesmas tarefas ou similares, o conhecimento e as experiências na
realização das tarefas facilitam sobremaneira a percepção de desvios
de comportamento que comprometem a realização correta das tare-
fas. Todos conhecem os meandros do trabalho e sabem como realizá-
-lo corretamente, logo, o cometimento de erros dificilmente passará
despercebido.
b) Liderança – cada grupo possui um líder escolhido, a princípio pe-
los seus membros, entre eles aquele cujo interesse pela segurança no

trabalho é mais destacado e que demonstre espírito de liderança. A
liderança de cada grupo é renovada a cada seis meses, possibilitando,
com essa medida, que todos os trabalhadores desenvolvam habilida-
des de abordagem, discussão e negociação nessa área. No caso espe-
cífico das unidades onde a experiência foi implementada, as iniciati-
vas de organização e treinamento dos grupos foram das chefias das
áreas. Com a consolidação da experiência, essa tarefa foi conferida
aos grupos. Atualmente, todos os aspectos organizativos dos grupos
estão a cargo dos trabalhadores, cabendo aos supervisores das áreas
a tarefa de acompanhar, avaliar, corrigir anomalias e dar suporte às
ações dos grupos.
c) Vinculação – os grupos são constituídos por trabalhadores vincula-
dos a uma única chefia (supervisor). É contraproducente o trabalha-
dor apontar e discutir problemas do trabalho com a chefia que não
seja a sua. Isso sem contar os conflitos que iniciativas dessa natureza
poderão gerar.
d) Treinamento dos grupos – o treinamento foi desenvolvido por eta-
pas, em conformidade com o conhecimento, habilidades e experi-
ências dos trabalhadores. Primeiro foram ministrados conteúdos e
estratégias que favoreciam o desenvolvimento de habilidades para o
trabalho em grupo; segundo noções básicas de percepção de riscos,
com ênfase em desvios de comportamentos; e, na sequência, técnicas
de abordagem, discussão, negociação e resolução de problemas. Ou-
tro aspecto relevante abordado nas palestras de sensibilização foi a
filosofia do trabalho, incluindo sua finalidade, postura dos membros
dos grupos, lealdade e comprometimento com a SST.
e) Fluxo das Ações - a primeira e a mais importante via de identificação
e correção de comportamentos inadequados no trabalho residem,
sem sombra de dúvida, nas iniciativas e decisões dos próprios traba-
lhadores quando organizados e suficientemente treinados para essa
finalidade. A solução para os problemas identificados pelos mem-
bros dos grupos deverá, primeiramente, ser buscada entre eles. Não
sendo isso possível, o problema é imediatamente entregue ao líder do
grupo, que procurará buscar, junto ao infrator, uma solução amigá-
vel de cunho pedagógico. Quando o problema fugir ao controle do
grupo, (resistência do faltoso, por exemplo), após aplicação de alerta
preventivo, o líder do grupo encaminha o problema ao supervisor da
área, que tomará as decisões cabíveis, seguindo o fluxograma pro-
posto.

f) Disciplina progressiva - medidas disciplinares, quando absolutamen-
te necessárias, deverão ser aplicadas somente quando esgotadas to-
das as tentativas de solução dos problemas, fundamentadas na argu-
mentação e no convencimento. É imprescindível identificar e avaliar
os motivos (causas) dos desvios de comportamento, apontados pelo
diagnóstico de Aspectos Comportamentais de SST. Outro aspecto re-
levante que deverá ser levado em conta na aplicação de medidas dis-
ciplinares é a verificação dos níveis de compreensão, aceitabilidade e
de utilização da Recusa de Tarefa - RT por parte dos trabalhadores.
Para aplicação das diretrizes contidas nas “Regras de Ouros”, seguir
orientações específicas.
• Alerta preventivo – consiste em advertência verbal feita pelo lí-
der do grupo ao infrator omisso, reticente.
• Advertência escrita – o líder do grupo propõe a sua aplicação
ao supervisor da área quando todas as possibilidades de solução
propostas pelo grupo são esgotadas. O supervisor se incumbe de
acatá-la ou rejeitá-la, dando retorno ao grupo.
• Suspensão – de competência exclusiva do supervisor da área,
quando esgotadas as possibilidades de convencimento do infrator.
• Demissão – de competência da gerência de RH, por recomen-
dação fundamentada do supervisor e aprovada pelo gerente ou
coordenador da área.
g) Distúrbios de Comportamento manifestos pelas chefias dos traba-
lhadores (supervisor/líder de equipe) seguirão os trâmites propos-
tos:
• Primeira alternativa. Identificado o problema, o líder do grupo
reúne-se imediatamente com o supervisor da área, expõe o pro-
blema e busca uma solução negociada.
• Segunda alternativa. Em caso de impasse (o supervisor não ad-
mite que esteja errado, por exemplo), o problema é imediatamen-
te encaminhado pelo líder do grupo à gerência da área ou ao co-
mitê gestor de SST, que se incumbe de tomar as decisões cabíveis,
dando retorno ao grupo. Essa medida não se afigura quebra de
hierarquia. Ela é de conhecimento de todos e faz parte das diretri-
zes de SST, definidas pela direção da empresa, para serem opera-
cionalizadas nas unidades industriais em questão.
h) Fluxo das ações: as ações desenvolvidas pelos grupos deverão seguir
o fluxo proposto, sendo que as soluções negociadas devem ser regis-
tradas pelos técnicos do SESMT e as penalidades pela gerência de

RH. Compete ao líder de cada grupo acompanhar e reivindicar, a
quem dê direito, as soluções propostas.
i) Catalogação (registro) das atividades dos grupos (BD – Banco de Dados).
Essa atividade é de fundamental importância. Ela gerará informações que
ajudarão nas tomadas de decisões requeridas pelas circunstâncias.
Notas importantes:
1. Omissão na notificação e encaminhamento de distúrbios de comporta-
mento envolvendo SST é considerada falta grave, suscetível de punição.
2. As medidas acima não se aplicam às Regras de Ouros, que são orienta-
das por procedimentos específicos.
3. Na fase experimental é conveniente que os grupos sejam formados por
trabalhadores do quadro permanente (próprios), oriundos das áreas de
maior incidência de distúrbios de comportamentos e, consequentemente,
de incidentes críticos e de acidentes. Essa medida facilita a aprendizagem,
acompanhamento, avaliação e controle das ações dos grupos.
4. É recomendável que a segunda premissa (desvio de comportamento de
supervisor) seja implementada somente em caso de absoluta necessida-
de e a partir da consolidação e do sucesso da primeira premissa.
5. Definir benefícios ou premiação resultantes do acúmulo de pontos po-
sitivos conquistados pelos grupos, em que momento a premiação será
conferida aos grupos, se na SIPAT ou em outros eventos.
6. Implementar sistemas de comunicação que facilitem o fluxo das infor-
mações geradas pelas ações dos grupos.

Descrição: Fluxograma das ações dos grupos de identificação e controle de
comportamentos inseguros
A experiência foi implementada como plano piloto em duas áreas de cada

uma das três unidades industriais. O critério adotado na escolha das áreas se
baseou, primeiramente, na alta incidência de incidentes críticos e de acidentes,
depois nas características individuais dos supervisores, onde se levou em conta:
competência técnica, bom relacionamento com os trabalhadores, equidade, cre-
dibilidade, iniciativa, capacidade de dialogar e de negociar.
Os primeiros grupos foram organizados pelos supervisores das áreas, in-
cluindo a indicação dos líderes.
Os treinamentos foram feitos por etapas, seguindo descrição contida na le-
tra “d”, do item 2.
6. RESULTADOS
O desempenho dos grupos, no primeiro semestre de implantação da ex-
periência ficou bem abaixo do esperado. A falta de traquejo e, principalmente,
a inibição na abordagem dos colegas, diante do cometimento de erros, consti-

tuíram-se nos principais desafios. No entanto, a presença, participação e persis-
tência dos supervisores das áreas foram decisivas nas mudanças de atitudes dos
membros dos grupos, especialmente dos líderes, notadamente na abordagem de
comportamento das lideranças.
No segundo semestre, com a mudança de liderança dos grupos, reforço de
treinamento, incentivo dos supervisores das áreas e relatos das experiências bem-
-sucedidas, a letargia dos grupos foi inteiramente rompida. Os membros dos gru-
pos, pouco a pouco, foram entendendo que a abordagem dos colegas e, princi-
palmente, o envolvimento dos líderes nas discussões dos problemas identificados
não se constituíam em invasão de privacidade, em quebra de hierarquia e nem
tampouco em delação e/ou perseguição.
Vencida a inércia, os grupos deslancharam. Registrou-se um crescimen-
to expressivo na identificação, discussão e definição de soluções de problemas,
até então ignorados. O cumprimento de normas ou procedimentos de trabalho
transformou-se na pedra de toque dos grupos. Ocorreu uma reviravolta nos ní-
veis de tolerância dos grupos em relação à desobediência dos padrões de SST,
especialmente às Regras de Ouro. Quando um procedimento de trabalho ou de
SST, por alguma razão, não pode ser cumprido, o que se faz é recorrer, de pronto,
ao supervisor, o qual, por sua vez, juntamente com o grupo, busca uma solução
de consenso.
O número de casos não resolvidos pelos grupos e encaminhados aos super-
visores das áreas, com o passar do tempo e pela assimilação da experiência, cres-
ceu consideravelmente, chegando a 15% do montante identificado. No entanto,
em menos de um ano depois, esse resultado decresceu de forma vertiginosa, si-
tuando-se na facha de 5%. O mesmo fenômeno ocorreu em relação aos casos
não resolvidos pelos supervisores e encaminhados às gerências das áreas ou ao
comitê gestor de SST. Atualmente, o número de casos levados ao comitê gestor
não ultrapassa a 2% do montante identificado.
A partir do terceiro ano da implantação da experiência, o registro de
problemas decresceu consideravelmente. Nos grupos pilotos, o número de
casos registrados não ultrapassa a 10% do que se registrou no segundo e ter-
ceiro semestres da implementação da experiência. O fenômeno se explica
pelo fato da maioria das situações identificadas, no princípio, tratar-se de
situações que se repetiam.
A ocorrência de acidentes, sobretudo com afastamento, decresceu conside-
ravelmente a partir do segundo semestre da implementação da experiência. A re-
dução foi de 90% ao final do terceiro ano. Em uma das unidades industriais, por
sinal, a mais complexa, a incidência de acidentes com afastamento chegou a zero,
e se mantém. A meta para acidente com afastamento no quinto ano de vigência
da experiência é zero, o que seguramente deverá ser alcançada.

Ao final do segundo semestre da implementação da experiência, as três uni-
dades industriais já haviam constituído grupos permanentes, envolvendo 100%
dos trabalhadores próprios. Cada supervisor organizou os seus trabalhadores em
grupos homogêneos, com base nas orientações constantes do item 2. Os conflitos
iniciais, decorrentes da falta de experiência, praticamente desapareceram na pas-
sagem do segundo para o terceiro ano de vigência da experiência.
No decorrer do terceiro semestre, com a experiência consolidada, foram
organizados grupos, com as mesmas características, compostos por trabalhado-
res das prestadoras de serviços. Foi colocado, temporariamente, em cada grupo
constituído por trabalhadores terceirizados, um trabalhador da contratante, ex-
-líder, com experiência comprovada, na identificação de comportamentos ina-
dequados, na abordagem dos trabalhadores e na definição e encaminhamento
de soluções.
A aplicação de medidas disciplinares, ao longo da existência dos grupos,
foi relativamente pequena, sendo: a) 108 alertas preventivos; 18 advertências es-
critas, sendo 3 entre supervisores; 6 suspensões, sendo 2 entre supervisores e 2
demissões, sendo 1 de supervisor. Ocorreram ainda 2 transferências de super-
visores para outras unidades do grupo e 1 aposentadoria incentivada de 1 coor-
denador de área. A aplicação de medida disciplinar em ocupantes de cargos de
chefias deveu-se a dos fatores distintos: a) manifestação de resistência na tomada
de decisões dos grupos e b) divergências com chefias superiores e com o comitê
gestor de SST.
O saldo positivo da experiência não se verificou apenas na redução pro-
gressiva dos incidentes críticos e dos acidentes com e/ou sem afastamento, mas
também na redução do absenteísmo por causas indeterminadas, na diminuição
de quebra de máquinas e equipamentos, na diminuição de retrabalho e na me-
lhora do moral dos trabalhadores. Outro ganho significativo decorrente da ex-
periência foi à corrosão do autoritarismo de algumas lideranças que tiveram de
rever posturas arrogantes e aprender a buscar soluções negociadas para a maioria
esmagadora dos problemas, sobretudo de comportamento, afetos às suas áreas de
atuação.

GERALDO TAVEIRA NETO
Vinte anos atuando nas áreas de Segurança e Saú-

de no Trabalho, Sistemas de Gestão, Controles
Internos em empresas de classe mundial, predomi-
nantemente em mineração, metalurgia e siderurgia
(Ferro, Aço e Nióbio). Formado em Engenharia de Pro-
dução e pós-graduado em Engenharia de Segurança. Cursos
complementares em gestão de riscos, segurança de processos, segurança
comportamental, liderança visível e percebida e ergonomia. Acompa-
nhamento e desenvolvimento de pesquisas na área de Saúde e Segurança
Ocupacional, identificando por meio de avaliações quantitativas e qua-
litativas o porquê das empresas investirem tanto em Segurança do Tra-
balho e não obterem os resultados pretendidos.

268
Adaptabilidade no modelo de liderança e gestão de
pessoas em ambientes críticos
Jefferson Cena
Arraial do Cabo - RJ

x

4. Contexto da
Organização
x
2. OBJETIVO
O período do ápice da pandemia de COVID-19, declarada pela Organização
Mundial de Saúde - OMS, em 11 de março de 2020, foi provavelmente o mais
perturbador da história recente em termos de saúde mental dos indivíduos, seja
quando falamos da vida pessoal ou da vida profissional de cada um de nós.
Neste sentido, não é difícil evocarmos em nossas mentes os dias em que aero-
portos, ruas, mercados, farmácias, restaurantes, bancos e tantos outros segmentos
da economia brasileira precisaram fechar suas portas e redefinir suas operações,
atendimento ao cliente e, principalmente, a gestão dos colaboradores.

Sendo assim, trarei no decorrer deste capítulo o modo como as boas prá-
ticas, justificadas pelas necessidades básicas da Pirâmide de Maslow, foram uti-
lizadas durante a pandemia de COVID-19 para impulsionar os indivíduos em
direção aos objetivos propostos pela organização.
3. APLICAÇÃO
O aprendizado ocorreu em ambiente corporativo do segmento bancário,
onde diversos fatores emocionais já faziam parte do cotidiano dos colaboradores:
competição exacerbada, objetivos não alinhados à realidade, concomitância de
cargos, prazos curtos e lideranças superiores despreparadas. Tudo isso somado, à
época, aos medos individuais e coletivos do período da COVID-19.
Naquele momento, eu atuava como líder de equipe varejo e precisava fun-
cionar como uma espécie de “filtro” que recebia as orientações superiores, (inde-
pendentemente da forma como viessem) e distribuía para o time. Nesse ponto de
transmissão do comando para os subordinados, fazia-se necessária a habilidade
de aplicar a metodologia de Maslow com o intuito de que todos se sentissem
confortáveis e aptos a realizarem a entrega, mesmo que esta fosse baseada em
volumes descalibrados, financeiramente falando.
Antes de conhecer e entender como aplicar o método, é de suma importância
conhecer Abraham Maslow. Ele foi um renomado psicólogo e teórico americano,
nascido em 1908. Tornou-se conhecido, principalmente, por suas contribuições
na área da psicologia humanista e com sua teoria da hierarquia das necessidades
humanas, também conhecida como a pirâmide de Maslow.
Maslow enfatizou a importância do autodesenvolvimento, da autorreali-
zação e da busca por um sentido na vida. Sua teoria da motivação influenciou
amplamente a psicologia e outras disciplinas relacionadas, destacando a impor-
tância de satisfazer as necessidades básicas e buscar o crescimento pessoal para
alcançar a plenitude e a realização individual. Veremos a seguir como cada um
dos 5 andares da pirâmide se relaciona com os indivíduos:
270 Jefferson Cena

(Pirâmide de Maslow.)
Em suma, devemos entender como o indivíduo se sente em relação a si, ao

ambiente onde desenvolve suas atividades laborais, ao pertencimento do grupo e
ao que lhe trará felicidade quando realiza a sua jornada.
Quando deixamos de lado essa parte tão importante da gestão de pessoas, tor-
namo-nos responsáveis por problemas que virão adiante e que podem ser carrega-
dos pelo indivíduo durante toda a sua vida. Burnout, Síndrome do Pânico, estresse
e diversos outros problemas podem e devem ser evitados pelos gestores.
(Alusão ao colaborador com Síndrome de Burnout)

A falta de preparo por parte das gerências e diretorias, das empresas de
médio e grande porte, infelizmente, tornou-se algo comum, convertendo-se em
trato descabido, insultos, situações vexatórias, comparações, extensão das horas
trabalhadas e vários outros comportamentos que afetam diretamente a saúde psi-
cológica dos subordinados.
Em reportagem ao Portal Terra, Luciana Baruki, Auditora-Fiscal do Traba-
lho e Doutora em Direito, diz que: “Com a ausência de limites físicos bem delimi-
tados, as pessoas passaram a não conseguir identificar com clareza o que é acei-
tável ou não nas relações de trabalho”. E complementa: “Algumas práticas, ainda
que usuais ou aparentemente inofensivas, acabam de alguma forma prejudicando
o clima organizacional e trazendo prejuízos para o indivíduo.” - (https://www.
terra.com.br/noticias/como-o-novo-normal-esta-afetando-a-saude-de-quem-
-trabalha,420454f8b0b51ccab65052e0b6d2af672thwdhir.html).
Nesse contexto, o mesmo processo de identificação das necessidades pode
ser aplicado aos profissionais e líderes dos setores abaixo:
• Profissionais da área de saúde: médicos, enfermeiros e cirurgiões fre-
quentemente enfrentam pressão intensa devido à responsabilidade de sal-
var vidas, tomar decisões rápidas em situações críticas e lidar com altas
expectativas dos pacientes e suas famílias;
• Advogados e profissionais jurídicos: advogados, promotores, juízes e
técnicos judiciários enfrentam um alto nível de cobrança devido à im-
portância de garantir a justiça, defender interesses de clientes e cumprir
prazos processuais;
• Profissionais de emergência e segurança: bombeiros, policiais e para-
médicos enfrentam altos níveis de cobrança devido à natureza crítica e
urgente de suas funções, quando lidam com situações de risco e estresse
constantemente;
• Profissionais de vendas: vendedores, representantes comerciais e outros
profissionais de vendas estão frequentemente sob pressão para atingir
metas de vendas, lidar com a concorrência e manter relacionamentos com
clientes;
• Profissionais de mídia e entretenimento: artistas, jornalistas, apresenta-
dores e produtores precisam trabalhar com prazos apertados, exigências
de desempenho em público e a necessidade de lidar com críticas e opi-
niões públicas.
Para utilizar a metodologia da Pirâmide de Maslow na liderança, é impor-
tante ter acesso a certos elementos para implementar essa abordagem de forma
eficaz. Aqui estão alguns recursos importantes:
272 Jefferson Cena

• Conhecimento sobre a teoria de Maslow;
• Habilidades de comunicação;
• Tempo para interação e feedback;
• Recursos para desenvolvimento e reconhecimento;
• Ambiente de trabalho seguro e saudável;
• Ferramentas de acompanhamento e avaliação.
Pode-se ainda trazer ao ambiente de gestão os Planos de Desenvolvimento
Individual (PDI), pesquisas de clima organizacional e programas de treinamento.
5. METODOLOGIA
A pirâmide de Maslow é uma teoria que descreve as necessidades huma-
nas em diferentes níveis hierárquicos. Essa teoria pode ser aplicada na liderança
de pessoas, de diversas maneiras, com o intuito de motivar, engajar e desenvol-
ver equipes de forma mais eficiente. A seguir, apresento um passo a passo sobre
como utilizar a pirâmide de Maslow no processo de liderança:
Passo 1 - Compreender a teoria de Maslow:

Antes de aplicar a pirâmide de Maslow na liderança, é fundamental enten-
der seus conceitos. A teoria sugere que as necessidades humanas são organizadas
em uma hierarquia de cinco níveis: necessidades fisiológicas, necessidades de
segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de autor-
realização.
Passo 2 - Identificar as necessidades individuais:
Cada membro da equipe terá diferentes necessidades em cada nível da pi-
râmide. Como líder, é importante conhecer sua equipe e entender quais são as
necessidades mais prementes de cada pessoa. Isso pode ser feito por meio de
conversas individuais, escuta atenta e avaliações de desempenho.
Passo 3 - Satisfação das necessidades básicas:

O primeiro passo na liderança com base na pirâmide de Maslow é garantir
que as necessidades fisiológicas e de segurança sejam atendidas. Isso inclui forne-
cer um ambiente de trabalho seguro, salário justo, condições de trabalho adequa-
das e benefícios básicos. Certifique-se de que a equipe tenha acesso a recursos
suficientes para atender às suas necessidades básicas.

Passo 4 - Fomentar o senso de pertencimento:
Após atender às necessidades básicas, é importante criar um ambiente de
trabalho que promova relacionamentos saudáveis e fortaleça o senso de perten-
cimento. Isso pode ser alcançado por meio de atividades de integração, trabalho
em equipe, comemoração de conquistas e incentivo à colaboração. O reconheci-
mento e o apoio mútuo são fundamentais nessa etapa.
Passo 5 - Estimular a valorização e o reconhecimento:

Uma vez que as necessidades sociais são satisfeitas, a equipe estará pronta
para buscar a estima e o reconhecimento. Como líder, é importante fornecer fee-
dback construtivo, reconhecer o bom desempenho, oferecer oportunidades de
desenvolvimento e valorizar as contribuições individuais. Isso ajuda a fortalecer
a autoestima e a motivação dos colaboradores.
Passo 6 - Promover o crescimento e o desenvolvimento pessoal:

Quando as necessidades de estima são atendidas, os membros da equipe es-
tarão mais abertos para buscar a autorrealização. Nessa etapa, o líder deve forne-
cer desafios, projetos significativos, oportunidades de aprendizado e crescimento
profissional. Incentive os colaboradores a estabelecer metas pessoais e profissio-
nais e ofereça suporte para alcançá-las.
Passo 7 - Acompanhar e ajustar constantemente:

A liderança baseada na pirâmide de Maslow requer um monitoramento
contínuo das necessidades individuais e da dinâmica da equipe. À medida que
os membros da equipe evoluem, suas necessidades podem mudar. É responsabi-
lidade do líder adaptar-se a essas mudanças. Esteja sempre aberto ao feedback,
observe sinais de insatisfação e faça os ajustes necessários para manter o engaja-
mento e o bem-estar da equipe.
Liderar pessoas com base na pirâmide de Maslow envolve uma abordagem
holística, através da qual o líder atua como facilitador para o crescimento e o
desenvolvimento dos membros da equipe. Ao atender às necessidades básicas,
promover relacionamentos saudáveis, fornecer reconhecimento e apoio, e incen-
tivar o crescimento pessoal, é possível criar um ambiente de trabalho motivador
e produtivo.
O fluxograma abaixo define a aplicação da metodologia de forma intuitiva:
274 Jefferson Cena

(Fluxograma da aplicação da Pirâmide de Maslow)
6. RESULTADOS
Quando pensamos nos benefícios diretos trazidos pela utilização da me-
todologia inserida na Pirâmide de Maslow, podemos identificar o aumento do
engajamento dos colaboradores, já que, ao entender as necessidades deles em
diferentes níveis da pirâmide, a gestão pode aumentar a motivação intrínseca dos
funcionários, levando a um maior empenho e dedicação ao trabalho.
Além disso, a gestão que se preocupa em proporcionar um ambiente seguro
e de apoio pode ajudar a reduzir o estresse e o conflito no local de trabalho, re-
sultando em uma equipe mais coesa e harmoniosa.
Nesse contexto, o desenvolvimento de novas lideranças ganham caminho,
pois líderes que compreendem a pirâmide de Maslow podem adotar aborda-
gens mais empáticas e orientadas ao desenvolvimento pessoal de seus liderados,
criando uma cultura de liderança mais eficaz e inspiradora.
Por fim, destaco a importância do assunto em âmbito mundial, quando a Or-
ganização das Nações Unidas (ONU), em seu mapa de Objetivos de Desenvolvi-
mento Sustentável (ODS), elenca quatro objetivos, de um total de 17, que se rela-
cionam diretamente com o modelo de gestão descrito por Maslow. São eles:
ODS 3 - Saúde e Bem-estar: A promoção da saúde e do bem-estar dos co-
laboradores é fundamental para uma gestão eficaz de pessoas. Investir em pro-
gramas de saúde e segurança no trabalho, incentivar hábitos saudáveis e propor-
cionar um ambiente de trabalho que priorize o bem-estar físico e mental dos
funcionários são fatores que resultam em equipes mais saudáveis, produtivas e
engajadas.
ODS 8 - Trabalho Decente e Crescimento Econômico: O foco em traba-
lho decente e crescimento econômico sustentável é essencial para a gestão de
pessoas. Isso garante salários justos, oportunidades de crescimento profissional,
equidade de gênero, combate ao trabalho infantil e adoção de práticas de contra-

tação e promoção justas e transparentes. Ao oferecer um ambiente de trabalho
que valoriza o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores, a empresa
cria uma cultura de engajamento e satisfação no trabalho.
ODS 10 - Redução das Desigualdades: Uma gestão de pessoas responsável
deve abordar a diversidade e promover a igualdade de oportunidades para todos
os colaboradores. Isso envolve garantir a igualdade de salários, a promoção da
diversidade nas equipes, a eliminação de práticas discriminatórias e a criação de
um ambiente inclusivo onde cada indivíduo se sinta valorizado e respeitado. Ao
investir na redução das desigualdades internas da organização, a empresa pode
alcançar maior coesão, colaboração e inovação.
ODS 16 - Paz, Justiça e Instituições Eficazes: A gestão de pessoas também
desempenha um papel importante na promoção de um ambiente de trabalho
justo, ético e responsável. Isso inclui a implementação de políticas de combate ao
assédio e discriminação, a garantia de processos transparentes de avaliação e pro-
moção, e o estímulo a uma cultura de respeito e ética. Ao criar um ambiente de
trabalho seguro e justo, a empresa contribui para a construção de uma sociedade
mais pacífica e responsável.
No fim, não só os colaboradores e a empresa ganham, mas a sociedade como
um todo, uma vez que os indivíduos, agora respeitados, encorajados e estabili-
zados emocionalmente, serão reprodutores de boas práticas no relacionamento
interpessoal.
(Objetivos do Desenvolvimento Sustentável: 3, 8,10 e 16 da ONU.)
276 Jefferson Cena

JEFFERSON AMÉRICO
SOUZA CENA
Natural de Arraial do Cabo, no Rio de Janeiro,

tem 34 anos. É consultor em soluções financeiras
para empresas. Especialista em Gestão Empresa-
rial pela Fundação Getúlio Vargas. Pós-graduado em
ESG pela Universidade Norte do Paraná. Pós-graduado
em Docência no Ensino Superior pela Universidade Norte do
Paraná. Graduado em Análise de Sistemas pela Universidade Estácio de
Sá. Atua no mercado financeiro desde 2010. Possui mais de 10 certifica-
ções na área. Apaixonado por aprender, ensinar, cuidar e liderar pessoas.
Tem como filosofia de vida a mudança da realidade de qualquer indiví-
duo por meio da educação, do trabalho e da persistência.

277
Inspeções gerenciais como ferramenta
de identificação de desvios
Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção

Lauro de Freitas - Bahia

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
A sistemática de Inspeções Gerenciais visa identificar, eliminar e/ou mitigar
possíveis desvios em potenciais causas de acidentes/incidentes ocupacionais e de
processo, bem como estabelecer oportunidades de melhorias. Além de mostrar o
comprometimento da alta liderança com aspectos ligados à Segurança Operacio-
nal, as Inspeções Gerenciais permitem a identificação de desvios e implementa-
ção de ações corretivas e preventivas.
278 Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção

3. APLICAÇÃO
Esta sistemática se aplica a todos os segmentos industriais, sem exceções,
envolvendo a liderança da organização, ou seja, presidente, diretores, gerentes,
coordenadores e supervisores (a depender da estrutura organizacional).
Para a realização das Inspeções Gerenciais é necessário definir a periodici-
dade, equipe e áreas envolvidas através de um cronograma. Também é esperado
que se desenvolva uma lista de verificação (LV) que foque nos principais aspectos
a serem verificados durante a inspeção, com critérios de avaliação/pontuação. No
item 5 a seguir será apresentado um exemplo de LV.
Na etapa de execução das Inspeções, quando os desvios serão identificados,
é necessária a elaboração de uma planilha com o plano de ação, responsáveis e
prazos. Nas reuniões de acompanhamento das ações é feito o follow-up, com
destaque para o detalhamento dos recursos necessários e da necessidade de re-
validação dos prazos.
5. METODOLOGIA
A Inspeção Gerencial é realizada com base na aplicação de uma Lista de
Verificação nos locais da organização e das equipes previamente definidas. A LV
deve focar na identificação de desvios relacionados a equipamentos, instalações
e áreas a serem inspecionadas, priorizando os equipamentos e sistemas críticos.
A composição das equipes de inspeção deve ser proporcional à quantidade
de gerentes e distribuída no planejamento mensal, visando à participação homo-
gênea do corpo gerencial. Recomenda-se que sejam feitos registros fotográficos
dos desvios identificados na inspeção, como evidência, sejam estes de caráter
positivo ou não. Os desvios que representem riscos graves e iminentes devem ser
tratados imediatamente.
Ao final das inspeções, a equipe se junta para apresentar os resultados, com
as boas práticas e os desvios identificados. Os desvios não solucionados de ime-
diato devem ser informados à área responsável para tratamento.
Nas reuniões de acompanhamento das ações serão evidenciados os trata-
mentos de desvios e as oportunidades de melhoria no que diz respeito ao moni-
toramento das ações. É importante que o cronograma das inspeções gerenciais
englobe todas as áreas da organização no ciclo de um ano.
As inspeções gerenciais realizadas em regime de Pré-Parada e Parada de
Manutenção das unidades deverão ser priorizadas, tendo em vista a maior expo-
sição ao risco que o evento proporciona.

Quando as ações relatadas no plano de ação forem dirigidas às empresas
contratadas, a gerência da instalação inspecionada deverá encaminhar o resul-
tado da inspeção gerencial ao fiscal de contrato para solicitar à contratada as
adequações necessárias.
A aplicação da sistemática deve seguir as seguintes etapas, conforme fluxo
abaixo.
Descrição: Etapas da aplicação da sistemática de Inspeção Gerencial.
280 Luiz Carlos Fonte Nova de Assumpção

Descrição: Exemplo de Lista de Verificação.
6. RESULTADOS
As inspeções gerenciais têm como resultados esperados:
• Criar uma cultura de segurança através da promoção de uma liderança
visível e cuidadora;
• Identificar, eliminar e/ou mitigar desvios comportamentais e de seguran-
ça operacional;
• Definir um canal de comunicação entre as lideranças e a força de trabalho;
• Identificar boas práticas a serem reforçadas junto às equipes, bem como
oportunidades de melhoria e aprimoramento da segurança operacional.
Através da definição de responsabilidades na aplicação dessa sistemática,

é possível garantir resultados tanto na identificação quanto no tratamento de
desvios sistêmicos dentro da organização, além da criação de uma cultura de
segurança operacional em todos os níveis da empresa.

LUIZ CARLOS FONTE
NOVA DE ASSUMPÇÃO
Bacharel em Engenharia Química, mestre em

Química, com ênfase em Química Ambiental,
especialista em SMS em Obras de Engenharia de
Construção e Montagem e em Gestão Ambiental
na Indústria. Auditor líder em SGI – Sistema de Ges-
tão Integrado e Leader in Process Risk Analysis – HAZOP.
Mais de 18 anos de experiência profissional, trabalhando nos segmen-
tos de Petroquímica, Óleo & Gás, Consultoria (Ambiental e de Projetos)
e Docência. É membro do Núcleo Acadêmico da Associação Brasileira
de Recuperação Energética de Resíduos – ABREN, da Associação Bra-
sileira de Análise de Risco, Segurança de Processos e Confiabilidade -
ABRISCO e da VDI (Associação de Engenheiros Brasil - Alemanha). É
membro do Comitê Técnico de Sustentabilidade da SPE Brasil. Coautor
do livro “Compêndio de lições aprendidas em saúde segurança do traba-
lho”, uma parceria com Fabio Antonio da Silva Arruda e Gabrielly Lima
Ribeiro, São Paulo, Editora Nelpa, 2022. Coautor do livro “Manual de
Lições Aprendidas em SST”, em parceria com Álvaro Domingues Silva e
Fabio Antonio da Silva Arruda, São Paulo, Editora Nelpa, 2021. Coautor
do livro “A logística reversa: 10 anos da política nacional de resíduos só-
lidos”, em parceria com Gustavo Simas Pereira, Harley Moraes Martins
e Hudson Santos da Silva, Rio de Janeiro, Frapello, 2022. Sócio-funda-
dor da PGA Engenharia e Meio Ambiente, consultoria especializada em
projetos de Engenharia e realização de Estudos Técnicos Ambientais. É
consultor especialista em Segurança de Processo, com atuação em cur-
sos em nível de pós-graduação em instituições como RSE Consultoria
em Gerenciamento de Risco e Sustentabilidade Empresarial e Instituto
Rui Barbosa de Pós-graduação). Ainda na área da docência, atua desde
2013 em Cursos Técnicos, Cursos de Extensão, de Graduação e de Pós-
-Graduação (Educação a Distância e Presencial) nas áreas de Petróleo &
Gás, Meio Ambiente e Energia, em instituições como FUNCEFET, UNY-
LEYA / WPÓS, AVM Faculdade Integrada, UCP, UERJ, UCB, Centro
Universitário UNIABEU, UNIGRANRIO e SENAI CETIQT. É professor
convidado do MBA Executivo em Administração da Fundação Getú-
282
lio Vargas (FGV): Tratamento e Recuperação Energética de Resíduos,
em parceria com a Associação Brasileira de Recuperação Energética de
Resíduos – ABREN. Além disso, é coautor e professor do curso online
“Desvendando a Petroquímica - Uma Visão do Negócio”. É consultor da
OHXIDE Consultoria, que presta serviços de consultoria em gestão em-
presarial, avaliações mercadológicas/estratégicas e desenvolvimento de
novas oportunidades de negócios. Atualmente, é coordenador de SGSO
na ACELEN, na construção do Sistema Integrado de Gestão ACELEN
(SIGA) de SSMA, com foco no atendimento da Resolução ANP nº 5 /
2014 (Sistema de Gerenciamento de Segurança Operacional do Refino)
e demais requisitos legais aplicáveis à área de Refino, no desenvolvimen-
to de Padrões e Procedimentos relacionados à segurança, meio ambiente
e saúde, na implantação de sistemas/softwares e de práticas de gestão de
segurança operacional.

283
Programa time de ouro -
Promoção do engajamento em SST
Patrícia Franciele Enck

Lapa - PR

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O Programa Time de Ouro objetiva incentivar o engajamento das lideranças
e dos demais colaboradores no tema Saúde e Segurança do Trabalho. Contribui,
ainda, com os pilares do Sistema de Gestão de Saúde e Segurança da empresa
Elastri Engenharia, buscando o “acidente zero”.
Com um crescimento significativo no número de colaboradores na empresa
a partir de 2020, observou-se uma fragilidade na cultura de segurança do traba-
lho entre os novos colaboradores e lideranças. Sendo assim, a Elastri Engenharia
implantou algumas ações e programas internos com o objetivo de promover e
disseminar a cultura de segurança de forma geral entre colaboradores e lideran-
ças. Uma dessas ações é o Programa Time de Ouro.
284 Patrícia Franciele Enck

O Programa incentiva uma competição saudável entre equipes, pois são avalia-
dos requisitos entre os colaboradores e da liderança imediata. Incentivam-se e pre-
miam-se as equipes mais engajadas no tema Saúde e Segurança do Trabalho - SST.
3. APLICAÇÃO
O Programa Time de Ouro é promovido pela Elastri Engenharia, empresa
que atua na área de construção civil, com foco na execução de empreendimentos
de energia renovável. O Programa foi aplicado na obra de PCH – Pequena Central
Hidrelétrica, construída no Rio Iguaçu, bacia Paraná 06, na cidade de Lapa, Paraná.
A PCH é constituída de estrutura de barramento, canal com comprimento de 1.300
metros e 3 unidades geradoras, com potência instalada de 28 MW.
Hoje, em construção, a obra consta com efetivo aproximado de 360 cola-
boradores entre Elastri e subcontratados, podendo chegar a 400 no pico de mão
de obra. Atualmente, a obra possui 28 colaboradores em cargos de lideranças,
sendo destes 22 lideranças diretamente operacionais, administrando equipes nas
atividades de campo.
O lema da Empresa é “Segurança do trabalho, dever de todos”. Cada um
é responsável pela sua segurança e por cuidar da segurança de seus colegas, ou
seja, o cuidado mútuo. O Programa Time de Ouro auxilia no fortalecimento da
cultura de segurança das lideranças e dos demais colaboradores liderados.
Abaixo, apresentam-se algumas imagens da aplicação do programa na obra
da PCH. Essa ação pode ser implantada em qualquer empresa que possui polí-
ticas ou requisitos no tema SST e que possam ser medidas entre lideranças ou
equipes.
Imagens da divulgação do programa e as avaliações em campo realizadas pelo Comitê Time de

Ouro.

Para aplicação do Programa Time de Ouro é necessário seguir alguns que-
sitos:
a) Empresa possuir políticas, requisitos ou metas no tema SST;
b) Apoio da alta liderança da empresa;
c) Equipe para coordenar o programa;
d) Comitê para avaliação dos requisitos (cargos administrativos e alta
lideranças);
e) Possuir, no mínimo, 3 equipes formadas por colaboradores. As equipes
podem ser divididas pelas frentes de serviço, por líder, encarregado ou
engenheiro;
f) Recurso destinado ao projeto para elaboração de medalhas, placa de re-
conhecimento, camisetas, materiais para mídia e brindes para a equipe
vencedora.
5. METODOLOGIA
Cada ciclo do Programa Time de Ouro tem duração de dois meses. Após
encerramento de um ciclo pode ser iniciado outro. As avaliações devem ocorrer
em duas etapas. Serão duas avaliações em cada ciclo, ou seja, as avaliações serão
mensais e, ao final do segundo mês, deve ser compilada a pontuação total de cada
equipe.
Figura 01 – Fluxo das etapas das avaliações
Fonte: Autora.
A avaliação será realizada em duas categorias, através de indicadores estatís-

ticos mensais e informações que devem ser verificadas em campo. Os resultados
de cada equipe serão compilados e avaliados pelo comitê Time de Ouro.

5.1 Avaliação de indicadores estatísticos
As avaliações estatísticas são mensais, conforme quadro abaixo:
Quadro 01 – Avaliações estatísticas de indicadores
Fonte: Autora.
No primeiro dia útil do mês subsequente, o comitê deverá verificar os itens

para a devida pontuação no final.
5.2 Avaliação de campo

Abaixo, apresenta-se o formulário para avaliação dos itens em campo, con-
forme os seguintes itens:
Quadro 02 – Avaliações de campo

Essas avaliações devem ser realizadas mensalmente, conforme avaliação em
campo. A pontuação pode variar de 01 até 03. Deve ser seguida a orientação de
pontuação apresentada na legenda do quadro acima. As avaliações em campo
devem ser realizadas pelo Comitê do Time de Ouro, composto por funções de
lideranças da obra.
O Comitê deve ser dividido em equipes para contemplar a avaliação de to-
das as frentes de serviços, podendo convidar outras funções de lideranças para
participar da avaliação. As visitas a campo devem ocorrer entre os dias 20 e 30
de cada mês, sem divulgação ou aviso prévio da data, com o objetivo de avaliar a
realidade das frentes de serviços sem que a equipe avaliada se prepare.
5.3 Pontuação final

Após preenchimento da pontuação final, o Comitê Time de Ouro deve se re-
unir para validação e verificação da equipe vencedora. A equipe que tiver a maior
pontuação na somatória final dos dois meses do ciclo é a vencedora.
A vencedora deve ser divulgada em um evento especial. Após a divulgação,
cada colaborador que pertence à equipe vencedora deve ganhar um certificado
de reconhecimento pela dedicação ao tema SST. Ainda devem ser sorteadas ca-
misetas personalizadas do programa e brindes entre os colaboradores da equipe.
O capitão da equipe vencedora (líder) deve, nesse momento, eleger o cola-
borador Camisa 10, ou seja, aquele colaborador destaque, que teve maior enga-
jamento no tema. O eleito Camisa 10 deve receber como gratificação, além do
certificado de reconhecimento, uma camiseta diferenciada, tornando-o destaque
e exemplo para os demais colaboradores da empresa.
Figura 02 – Fluxo de todas as etapas do Time de Ouro

6. RESULTADOS
Atrelado ao objetivo de trabalhar com a prevenção de acidentes e doenças
ocupacionais, através do aculturamento e engajamento de altas lideranças, o Pro-
grama Time de Ouro permite criar uma disputa saudável entre equipes e, conse-
quentemente, oportuniza um ambiente saudável e seguro para trabalhar, livre de
eventos indesejados (incidentes de trabalho).
Ainda, o programa possibilita que os novos colaboradores e lideranças que
venham a ser contratados conheçam os requisitos como valores da empresa e não
apenas obrigação a ser cumprida ou cobrada. O envolvimento e a participação
ativa dos colaboradores, alinhados com a comunicação, possibilitam a transmis-
são de forma efetiva do objetivo da empresa, quando todos devem se importar, já
que a segurança do trabalho é um dever de todos.

PATRICIA FRANCIELE ENCK
Engenheira Ambiental e Sanitarista, Engenhei-

ra de Segurança do trabalho, Auditora Interna
das ISOs 9001 – Sistema de Gestão de Qualidade,
14001 - Sistema de Gestão Ambiental e 45001 – Sis-
tema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional. Ex-
periência na área da construção de obras de infraestrutura,
como: hidrelétricas, parques eólicos, parques solares, linhas de trans-
missão e rodovias. Atualmente é Engenheira de SSMA em obra de PCH
– Pequena Central Hidrelétrica, atuando na gestão de saúde e segurança
do trabalho.


Liderança em segurança
Waldir Porto
Rio de Janeiro - RJ

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O Programa ‘Liderança em Segurança’ foi desenvolvido com base no livro
7 Insights into Safety Leadership, de Thomas R. Krause e Kristen J. Bell (2015). O
livro aborda importantes questões quanto ao papel da liderança nas questões de
segurança: “Além de controlar recursos, os líderes das empresas ditam o tom e as
expectativas para os negócios. Eles possuem uma posição ímpar para desempe-
nhar um papel muito relevante para a missão da área de saúde e segurança”.
Os autores abordam ainda como a ênfase na prevenção tem sido colocada
nas interações entre perigos, controles e empregados. Tradicionalmente, as ações
corretivas para evitar acidentes, geralmente baseadas em treinamento e proce-

dimentos, estão focadas nos empregados, sem oferecer a atenção necessária ao
papel da organização quando da ocorrência de um evento. Tais aspectos já estão
sendo bastante discutidos em programas e artigos que abordam as Novas Visões
de Segurança como campo de estudo e, por isso, não serão tema deste Programa.
Ao longo de várias sessões de debate e de discussão do livro em um grupo
de estudo de profissionais de SMS, eu me deparei com o Capítulo 3, cujo título é
Safety Leadership – The single most importante thing an organization can do to set
improvement in motion – em tradução livre: Liderança em Segurança – a ação mais
importante que uma organização pode fazer para começar a melhorar. Os autores
partem da suposição de que você quer ou precisa acelerar a performance de segu-
rança da sua organização, mas que você tem recursos limitados para começar. Esta
é uma situação bastante usual nas empresas brasileiras. Os autores listam uma série
de alternativas, dentre as quais você poderia escolher apenas uma:
• Fortalecer a cultura de segurança;
• Melhorar o sistema de gestão de segurança;
• Construir facilidades intrinsecamente seguras;
• Reduzir o comportamento de risco; ou
• Fortalecer a liderança em segurança.
Depois de ponderar as características de cada alternativa, os autores con-
cluem que a “liderança é realmente o coração da questão”. Portanto, “elevar a
Liderança em Segurança é a mais importante ação única que uma organização
pode fazer para começar a melhorar”. Os autores detalham questões sobre a vi-
são que os líderes devem desenvolver quanto à segurança e à credibilidade que
devem passar.
O programa “Liderança em Segurança” trabalha com a reflexão sobre como
os líderes estão sempre criando cultura. O objetivo é criar momentos de intera-
ção com trabalhadores para que os líderes possam demonstrar seu compromisso
com a segurança através das palavras, gestos, posturas corporais, reações e po-
sicionamentos. É mais importante o que as pessoas veem do que aquilo que elas
recebem através de comunicados formais.
Os autores resumem a questão numa frase de bastante impacto: “... os líde-
res estão sempre criando cultura, para o bem ou para o mal, quer queiram ou
não”. Sendo assim, ao colocar as lideranças para estarem mais presentes das áreas
operacionais, cria-se a boa cultura de segurança que é desejada. Essa é a maneira
mais rápida e eficaz de melhorar o desempenho de uma empresa.
3. APLICAÇÃO
O programa pode ser adotado em empresa ou organização de qualquer seg-
mento, seja indústria, serviços ou comércio, pois o objeto de seu desenvolvimen-
292 Waldir Porto

to está na forma de atuação das lideranças e na cultura de segurança que elas
almejam criar e/ou desenvolver. Além disso, por se um programa de custo muito
baixo (ver próximo item), pode ser satisfatoriamente aplicado em qualquer ta-
manho de empresa.
Os recursos necessários estão relacionados à disponibilidade de tempo dos
líderes para demonstrar sua “Liderança em Segurança” em momentos em que
precisam estar na área operacional ou na linha de frente (dependendo da caracte-
rística da empresa), demonstrando seu comprometimento. Além disso, a equipe
técnica de SST da empresa precisará de tempo para acompanhar, coletar e regis-
trar informações geradas pelos líderes que realizam a atividade.
5. METODOLOGIA
O Programa começa com a definição de um calendário com periodicida-
de e listagem dos locais a serem visitados. Há duas alternativas que podem ser
exploradas: abordar diretamente os empregados ou abordar as lideranças ou os
responsáveis por empresas contratadas.
No caso da abordagem direta dos empregados, as interações devem contemplar:
• Comunicação aberta e franca;
• Situações que poderiam ser melhoradas;
• Como prevenir acidentes;
• Ouvir mais do que falar.
No caso de uma abordagem com lideranças da própria empresa ou de con-
tratadas, que foi a metodologia aplicada por mim, pode-se elaborar um rotei-
ro estruturado. O objetivo é que o líder hierarquicamente superior influencie as
pessoas que estão subordinadas a ele. Neste caso, o roteiro contempla:
• Reunião de abertura
º Apresentação de um momento de segurança – para reiterar a impor-
tância que as reuniões comecem com um tema que suscite uma refle-
xão conjunta dos participantes.
º Apresentação dos indicadores de desempenho da área/setor ou con-
tratada que está sendo visitada – para conhecer o desempenho e ve-
rificar o alinhamento dos indicadores reativos e proativos existentes.
• Visita à área operacional – para identificar aspectos importantes relacio-
nados à segurança, conversar com os trabalhadores e coletar impressões
para a próxima etapa. Pode-se contemplar:

º Aspectos de arrumação, ordem e limpeza;
º Equipamentos de proteção individual e coletiva;
º Práticas de bloqueio de energias;
º Avisos e orientações de segurança;
º Lições aprendidas de acidentes que estejam ou não implantadas.
• Reunião de fechamento – para consolidar o que foi visto e passar a men-
sagem da cultura de segurança que se espera alcançar.
É recomendado que um profissional de segurança acompanhe o líder du-
rante todo o roteiro para apoiá-lo tecnicamente e ampliar o alcance dos pontos
observados.
6. RESULTADOS
Com pouco tempo, validando as colocações dos autores, pode-se perceber
como a atuação da liderança tende a alavancar questões de segurança. Desde
melhorias pequenas e pontuais, quando o tema passa a ser pautado na condução
dos negócios, toda a organização tende a ser beneficiada.
294 Waldir Porto

WALDIR DIVINO PORTO
LIMA JÚNIOR
Mestre em Administração pela EBAPE/FGV;

cursando pós-graduação em Ciências Humanas:
Sociologia, História e Filosofia na PUC-RS; MBA
em Gestão Empresarial - FGV; pós-graduação em
Gestão Ambiental – Instituto Cambury e em Engenha-
ria de Segurança - UFG; graduação em Engenharia Elétrica
– UFG. Atualmente é professor convidado no curso de pós-graduação
de Engenharia de Segurança contra Incêndio na Universidade Católica
de Petrópolis. Possui mais de 10 anos de experiência como professor e/
ou instrutor em diversos cursos de pós-graduação (Gestão de Projetos),
de graduação (Gestão de Recursos Humanos), de nível técnico (técnico
em Eletrônica e de Segurança do Trabalho) e em cursos livres do SENAI-
-GO. Atua como gerente de Segurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS
na Petrobras, na área de implantação de projetos submarinos, mas já
passou por diversas áreas onshore e offshore de Exploração e Produção
– E&P de óleo e gás. Possui mais de 30 anos atuando na área de SMS em
empresas de diversos ramos de negócios: óleo e gás, mineração a céu
aberto, fábrica de refrigerantes e transporte coletivo urbano de passa-
geiros. Certificado pela CNEN como Supervisor Radioproteção para
medidores nucleares. Membro da Society of Petroleum Engineers - SPE
desde 2015, tendo sido membro da diretoria da Seção Macaé e atuado na
organização, além de chair em congressos da área de E&P.

295
PLANEJAMENTO
Adilson José Monteiro

Aline Pedroso de Oliveira
Renata Dorini Correia Dias
Claudia Maria Duarte
Claudia Aparecida Furigo Gonçalves
Felipe David dos Santos
Geraldo Guimarães Tanure
Heverton Rodrigo Cauás Albuquerque
Irineu Gomes De Amorim Junior
GESTÃO
Julio Cesar Garcia

Junio Moreira Rodrigues
Luciano Rodrigues de Souza
Márcio Tadeu Xavier da Cruz
Marlon Prad o
Rosimeire Tokiko Folli Xavier
Thiago Moura Oliveira
PTW Office – Escritório de permissões de trabalho
Adilson José Monteiro

São Paulo-SP

X

4. Contexto da Organi-
zação
X
2. OBJETIVO
A execução de um projeto, uma mudança ou uma grande parada de ma-
nutenção nas instalações de uma empresa se torna mais fácil com o aumento
das probabilidades do seu sucesso, sobretudo quando este é bem planejado e ge-
renciado. No caso da Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA), esse planeja-
mento definirá precisamente a identificação de riscos, os meios de gestão para
gerenciá-los e o alinhamento com os objetivos do empreendimento. Da mesma
forma, pode-se estabelecer metas e indicadores gerenciais que permitam o acom-
panhamento e a tomada de decisão concisa e assertiva, com a manutenção do
controle sobre o projeto e seu gerenciamento.
Todavia, nenhuma organização está livre de imprevistos internos e exter-
nos, os quais podem influenciar positiva ou negativamente o sucesso do projeto.

Esses imprevistos são chamados de riscos. Embora a ocorrência dos riscos seja
comum, a sua antecipação é de suma importância, pois medidas de precaução ou
correção podem ser tomadas.
Assim, o gerenciamento centrado na administração inclui os processos de
planejamento, identificação e análise, planejamento e implementação de resposta
e monitoramento de todas as fases do projeto até a sua conclusão.
Segundo a ABNT NBR ISO 31000:2018, embora todas as organizações ge-
renciem os riscos de alguma forma, é estabelecido um número de princípios que
precisam ser atendidos para tornar a gestão de riscos eficaz. Esses princípios con-
sistem em:
• Melhoria do desempenho referente à segurança e saúde das pessoas, à
segurança, à conformidade legal e regulatória, à aceitação pública, à pro-
teção do meio ambiente, à qualidade do produto, ao gerenciamento de
projetos, à eficiência nas operações, à governança e à reputação;
• Abordar explicitamente a incerteza, a natureza dessa incerteza e o modo
como ela pode ser tratada;
• Considerar fatores humanos e culturais, reconhecendo as capacidades,
percepções e intenções do pessoal interno e externo que podem facilitar
ou dificultar a realização dos objetivos da organização;
• Basear-se nas melhores informações disponíveis e levar em consideração
quaisquer limitações dos dados ou modelagem utilizados, ou a possibili-
dade de divergências entre especialistas;
• Ser parte integrante de todos os processos organizacionais, incluindo o
planejamento estratégico e todos os processos de gestão de projetos e ges-
tão de mudanças.
• Ser parte da tomada de decisões, auxiliando os tomadores de decisão a
fazer escolhas conscientes, priorizar ações e distinguir entre formas alter-
nativas de ação;
• Ter abordagem sistemática, oportuna e estruturada para a gestão de ris-
cos, contribuindo para a eficiência e para os resultados consistentes, com-
paráveis e confiáveis;
• A gestão de riscos deve ser feita sob medida, mantendo-se alinhada com o
contexto interno e externo da organização, e com o perfil do risco;
• A gestão de riscos deve ser transparente e inclusiva;
• A gestão de riscos deve ser dinâmica, interativa e capaz de reagir a mu-
danças;
• Deve facilitar a melhoria contínua da organização.
298 Adilson José Monteiro

A ABNT NBR 31000:2018 recomenda que as organizações desenvolvam,
programem e melhorem continuamente uma estrutura cuja finalidade é integrar
o processo para gerenciar riscos na governança, estratégia e planejamento, ges-
tão, processos de reportagem de dados e resultados, políticas, valores e cultura
em toda a organização.
A NR 01 estende a aplicação das normas de segurança e medicina do tra-
balho, no que couber, aos trabalhadores avulsos, às entidades ou às empresas
que lhes tomem o serviço. O empregador tem o dever de cumprir as normas de
segurança, bem como promover o cumprimento de tais normas, não limitando,
neste ponto, essa responsabilidade aos empregados próprios. Logo, o comando
“fazer cumprir” é extensível a empregados de terceiros que estejam em prestação
de serviços por intermédio de empregador terceirizado.
Todos os serviços com risco devem ser acompanhados de uma Permissão de
Trabalho (em Inglês Permit to Work – PTW) vinculada e obtida através e por inter-
médio de um estudo mais amplo e multidisciplinar, denominado Análise de Risco.
Portanto, em qualquer trabalho dentro de um projeto (construção ou modificação
das instalações) são necessárias as avaliações de risco e consequentes permissões
de trabalho para, efetivamente, gerenciar os riscos de qualquer obra.
A partir do monitoramento de riscos, é possível avaliar se o processo de
gerenciamento de riscos está sendo cumprido conforme o planejado e tomar as
devidas providências no caso de a avaliação ser negativa.
Uma permissão para trabalhar permite que as empresas autorizem o traba-
lho em ambientes perigosos. Muitas empresas costumam emitir várias permis-
sões para trabalhar em diferentes áreas, por isso, é importante ter processos para
gerenciar as permissões de trabalho.
Uma permissão para trabalhar envolve procedimentos que autorizam cer-
tas pessoas a realizar um trabalho específico dentro de um período específico.
Ele estabelece as precauções necessárias para concluir o trabalho com segurança,
com base em uma Análise Preliminar de Risco (APR). Portanto, é um elemento
central dos sistemas de trabalhos seguros.
A APR é usada para identificar o trabalho a ser concluído nos seguintes

pontos:
• O que será feito e como será feito (declaração de método/procedimento
de trabalho);
• Os perigos envolvidos;
• A preparação necessária;
• As precauções ou medidas de proteção a serem tomadas;
• Os procedimentos de trabalho;

• Autorização de certas pessoas que realizam um trabalho específico dentro
de um prazo específico;
• Declarações das pessoas que autorizam o trabalho, executam o trabalho e
todos os envolvidos na tarefa/projeto de trabalho;
• Avaliação das condições para manter a integridade das ações preventivas
determinadas;
Principais problemas no processo da Permissão de Trabalho:

– Falta de seguimento das medidas preventivas;
– Problemas na checagem de treinamentos/habilitação por pessoa;
– Preenchimento de muitos formulários que consomem tempo improdu-
tivo;
– Não há previsão para trabalhos em emergência (burla);
– Dependência da assinatura local do Técnico de Segurança (indisponibili-
dade/atraso com muitas frentes);
– Falta de análise de trabalhos cruzados (novos riscos não levantados);
– Falta de indicadores proativos;
– Falta de captura sistêmica de lições aprendidas.
Neste ponto, a coordenação de todas as empresas envolvidas em um projeto

(construção ou modificação) necessita de um programa de gerenciamento espe-
cífico para análise e monitoramento das medidas preventivas de controle.
Esta lição aprendida tem o objetivo de apresentar uma sistemática de geren-
ciamento dos riscos e sua efetiva aplicação, especialmente em obras, chamada de
Escritório de Permissões de Trabalho ou PTW Office.
3. APLICAÇÃO
O PTW Office é utilizado como ferramenta prevencionista em todos os
processos que há um sistema de gestão de riscos ocupacionais. Logo, esta lição
aprendida também pode ser aplicada em todo tipo de situação em que há neces-
sidade de gerenciamento dos riscos ocupacionais, não se restringindo a nenhum
tipo de negócio ou organização.
O PTW Office, na sua implantação, necessita de um sistema de planejamen-
to que vincula departamentos e gerenciamento da construção ou mudança de
instalações, envolvendo terceiros.

Tipos de recursos:
1- Administrativos:
a) Estabelecimento de rotina administrativa junto ao Departamento de
Compras (“procurement”) na pré-avaliação das empresas terceiras an-
tes da assinatura de contratos comerciais;
b) Incorporação de especificações técnicas, equipamentos e serviços
como parte das exigências para orçamento pelas empresas contrata-
das e fornecedores;
2- Físicos:
a) Local para montagem do PTW Office (container, tenda ou sala de re-
união);
b) Quadro branco para colocar os documentos (atas, listas, indicadores
e planos de ação);
c) Mesa com cadeiras (para acomodar o representante de cada empresa
contratada);
d) Retroprojetor e tela branca (apresentação nas reuniões);
e) Arquivo (de documentos das contratadas);
5. METODOLOGIA
O PTW Office pode ser implantado com os seguintes passos:

1: Nivelar as propostas das contratadas nos critérios de EHS
Um dos maiores problemas para a gestão de riscos com terceiras, assim
como para as permissões de trabalho é a baixa qualidade técnica da equipe. En-
tão, para que a área de EHS influencie o processo de concorrência é preciso fazer
uma pré-avaliação dos concorrentes. Portanto, necessitamos:
• Estabelecer um método de avaliação. Como exemplo, prepara-se um
checklist com questões relativas à capacitação e estrutura de EHS da con-
tratada. Dependendo das respostas, estas são pontuadas. Assim, tem-se
um ranking no qual:
º Pontuação que indica situação “verde”: atingiu o mínimo requerido;
º Pontuação que indica situação “amarela”: ligeiramente abaixo do re-
querido. Necessita plano de ação acordado com a empresa contratada
e aprovada pela liderança do projeto:
º Pontuação que indica situação “vermelha”: abaixo do mínimo requeri-
do. A empresa fica impedida de participar da concorrência, indepen-
dente do preço que poderia ofertar.
• Através de um relatório específico, a área EHS apresenta para a área de
Compras as empresas aprovadas, iniciando-se a negociação de preços e
condições para a contratação de serviços;
• No caso de máquinas e equipamentos, uma especificação técnica com os
requisitos básicos baseados na legislação e padrões corporativos já nivela
a concorrência;
Descrição: Avaliação de Contratadas Descrição: Resultados da avaliação de

Contratadas

Passo 2: Apresentação das análises preliminares de riscos (APR)
A empresa contratada ganhadora apresenta a relação de atividades e respec-
tivas APRs para compor a sua documentação no arquivo.
Descrição: APR baseada na ISSO 31000
Passo 3: Verificar toda a documentação EHS e Contratual antes de iniciar

a obra
Esta etapa corresponde à verificação de documentos da empresa e dos ter-
ceiros para atender aos requisitos legais, tais como:
• Vínculo trabalhista;
• ASO (Atestado de Saúde Ocupacional) = 100% controlado e inicialmente
apresentado em cada integração;
• PGR (Programa de Gerenciamento de Riscos): deve ser apresentado no
momento da contratação. Em trabalhos com poucos funcionários ou ad-
ministrativos, será aceito o geral da contratada;
• Ficha de dados mensais e Estatística Mensal de Acidentes de Trabalho:
constituído pelos dados contidos na tabela da NR4 (Quadros III, IV, V,
VI);
• SESMT: aplicado em empresas acima de 100 pessoas (Grau de risco 3) e,
no restante, é englobado pelo SESMT Alstom;
• CIPA: aplicado somente para empresas com mais de 20 funcionários;
• Certificados válidos das Normas Regulamentadoras (NR10, NR11, NR33,
NR35 etc.): aplicado a cada funcionário somente se a atividade (APR) exigir;
• Ficha de EPI: apresentada no momento da integração e alimentada caso
ocorra trocas de equipamentos (anuais);

Passo 4: Aplicar 100% da Integração de EHS
Um dos maiores problemas de administração das contratadas é a aplicação
da integração de EHS de forma efetiva.
Um exemplo de solução é a criação da integração gamificada em ambiente
virtual e plataforma aberta para pessoas externas. Vantagens:
• Pode ser feita fora da empresa e acessada por qualquer forma de acesso à
internet e de forma pausada;
• Processo simples e altamente aceito por ser um “game”;
• Redução de custos internos (salas, instrutor, patrimonial, tempo etc.);
• Pode ser aplicada tanto para funcionários (as) quanto para terceiros;
• Fácil arquivo e verificação do conhecimento adquirido;
• Ótima relação custo-benefício;
Descrição: Gamificação da Integração de EHS Descrição: Feito 100% em ambiente virtual e fora
da empresa
Passo 5: Introduzir o Passaporte de Segurança

O Passaporte é individual e contém:
• Identificação do empregado (Foto, nome e empresa);
• Figura de permissão (adesivo que identifica habilidade, como o trabalho
em altura);
• Assinatura do time de Segurança que verificou os documentos;
• Data de validade (1 ano);

Passo 6: Criar indicadores proativos
Além dos indicadores tradicionais reativos (Taxas de incidentes), deve-se
incluir os indicadores proativos, como:
• Índice de conformidade de execução da permissão de trabalho;
• Auditorias de compliance legal e corporativa;
• Simulados de emergência;
• Número de inspeções de Segurança;
• Número de sugestões de Segurança dadas pelos trabalhadores(as);
• Etc.
Passo 7: Introduzir auditorias EHS diárias

Implantar uma rotina de auditorias diárias com métrica para verificar:
• Eficiência no cumprimento das permissões de trabalho;
• Conformidade legal;
• Riscos cruzados (duas atividades incompatíveis);
• Plano de ação dos desvios identificados nas auditorias;
• Etc.
Passo 8: Reuniões com Subcontratadas (pré-aprovação PTW)

As reuniões de pré-aprovação de permissões de trabalho permitem a or-
ganização das diferentes atividades por todas as contratadas, eliminando riscos
cruzados. São produtos desta reunião:
• Lista das atividades com suas respectivas permissões de trabalho;
• Eliminação da necessidade de aprovar a permissão de trabalho no início
do dia, focando em auditorias aleatórias ao longo do dia e permitindo
conformidade ao longo do tempo e indicador proativo;
• Ganho de tempo de obra pela retirada de tempo ocioso, esperando a assi-
natura do time da Segurança no local;
Passo 9: Planos de ação EHS

Os planos de ação devem ser revistos regularmente e apresentados seus re-
sultados em reunião específica para seu seguimento. Pode ser, inclusive, a forma
de avaliar a qualidade da contratada durante a obra;
Passo 10: Reconhecimento

Comemorar e reconhecer as boas empresas contratadas que seguem o pla-
nejamento do PTW Office. Essa prática é muito importante para difundir a filo-
sofia e a sua melhoria por todo o projeto, modificação ou parada de manutenção.

RESULTADOS
Os resultados alcançados pela implantação do PTW Office são expressivos
conforme exemplos abaixo:
– A metodologia PTW Office foi aplicada na fábrica da Alstom, em Tauba-
té-SP, na produção do Veículo Leve sobre Trilhos (VLT) para a cidade do
Rio de Janeiro – RJ. Uma obra desafiadora de 10 meses e investimentos
de R$100 milhões numa área construída de 60 mil m². Com essa meto-
dologia, além de cumprir prazos e custos, não tivemos nenhum acidente
com mudança de vida ou fatalidade desde a fase inicial do projeto (“green
field”) até a entrega do primeiro VLT;
– A metodologia PTW Office na empresa TEREOS, na sua parada geral
de entressafra, apresenta resultados de redução de 80% nos acidentes em
relação à última parada.
• Conklin, T. (2021) - Os 5 princípios do desempenho humano: Uma
atualização contemporânea das pedras fundamentais de construção do
Desempenho Humano para a nova visão de segurança - Editora Pre
Accident Media; 2ª edição.
• Normas Regulamentadoras (NR)
• PMBOK – PMI Project Management Institute

ADILSON JOSÉ
MONTEIRO
Escritor, professor, influenciador digital, pa-

lestrante internacional, consultor e auditor em
Cultura e Gestão da Segurança, com trabalhos em
diversos países, com mais de 25 anos atuando como
Head de EHS. Apresenta e aplica a visão da Seguran-
ça Ocupacional Moderna e, em especial, as filosofias Human
and Operational Performance (HOP) e Design For Safety (DfS). É gra-
duado em Engenharia Mecânica, com especialização em Produção, e ba-
charel em Direito. Pós-graduado em Engenharia de Segurança e Admi-
nistração de empresas. Possui MBA em Gestão de Negócios e Ambiental.


Desafios da contratação de Gestão de SST
nos órgãos públicos – Por onde começar?
Aline Pedroso de Oliveira Renata Dorini Correia Dias

Guarujá - SP Rancharia -SP
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação com os
seguintes eixos de enquadramento:


4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Após a publicação do Decreto n° 8.373, que institui o eSocial, resplandeceu
na legislação brasileira a regularização de todos os preceitos de gestão da segu-
rança e saúde dos trabalhadores (SST), refletindo o quão incongruente se encon-
trava o processo de vínculos de trabalho entre as organizações. O decreto força
as administrações a aceitarem que precisam revisar seus processos internos, de
modo que, o que se fazia outrora, não pode continuar.
É preciso admitir que se faz indispensável a implantação dos conceitos cul-
turais e processuais no que tange à SST. Neste momento, essa implantação acon-
tece de maneira consternada por grande parte dos empregadores brasileiros,
308 Aline Pedroso - Renata Dorini

sem distinção de públicos ou privados, urbanos ou rurais, grandes ou pequenos,
como referido na nossa Constituição Federal.
O desconhecimento do que é o projeto e da legislação envolvida, somado
principalmente às várias postergações sofridas, além das adequações, trouxe um
certo descrédito. Entretanto, o eSocial se tornou realidade para todos os grupos e,
hoje, nos encontramos com quase 100% do cronograma (Portaria Conjunta SER-
FB/SEPRT/ME nº 71, de 29 de junho de 2021; e Portaria Conjunta MTP/RFB/
ME nº 2, de 19 de abril de 2022) implantado para todos os grupos subdivididos.
Os profissionais estão sendo forçados a reaprender perante o desafio do pro-
jeto. A tecnologia aplicada e o cunho tributário/fiscal do eSocial, inclusive os
da área de SST, são temáticas que estão voltando para a sala de aula. Cursos e
treinamentos conceituam o “antigo novo” cenário sobre o que realmente é Segu-
rança e Saúde do Trabalhador. A visão de documentos estáticos e cartorários, que
somente serviam para preencher gavetas, e a simples entrega de Equipamento de
Proteção Individual - EPI sem seus preceitos técnicos envolvidos começam a cair
por terra neste momento.
O impasse evidencia-se quando falamos dos Órgãos Públicos - OPs, devido
às suas particularidades no processo de contratação dos vínculos trabalhistas,
podendo ser celetistas e estatutários, regimes previdenciários distintos, Regime
Geral de Previdência Social - RGPS e o Regime Próprio de Previdência Social -
RPPS.
O que não pode passar despercebido perante o quarto grupo é a questão
política, que, certamente, pode comprometer a adequação dos órgãos, deixando
mais suscetíveis à fiscalização, seja pela responsabilidade atribuída aos entes par-
tícipes, como pelo temido Tribunal de Contas da União – TCU, seja pela Contro-
ladoria Geral da União - CGU.
O medo que todos alimentam do eSocial nada mais é do que o nítido reflexo
da ausência dos processos internos adequados, a começar pela falta de comuni-
cação entre as áreas jurídica, Departamento Pessoal, Recursos Humanos, Com-
pras, Fiscal, Tecnologia da Informação. Tudo isso serve para a Segurança e Saúde
do Trabalhador!
Contudo, o que nos chama a atenção é a dificuldade comum em formalizar
a documentação necessária para a contratação de empresa especializada em Ges-
tão de Segurança e Saúde do Trabalhador. Tal situação nos desafiou a dar sequên-
cia aos nossos livros “Construindo SST no eSocial”, com o volume 3 Termo de
Referência, assim como os treinamentos ministrados para os Órgãos Públicos.
Sabemos que os OPs possuem um rito a ser seguido quando falamos de con-
tratação de empresas para prestação de serviços, porém, o entrave se dá ao unir a
gestão de SST, que, até então, muito pouco se aplica.

A legislação que remete ao processo licitatório, atualmente em transição -
Lei n° 8.666, de 1993, para a Lei n° 14.133 de 2021 - conceitua o Termo de Re-
ferência - TR como um documento no qual o requisitante esclarece aquilo que
realmente precisa, trazendo a definição do objeto e elementos necessários à sua
perfeita contratação e execução. Aqui está o problema: por falta de conhecimento
em SST, os OPs não sabem o que, de fato, necessitam.
Como forma de auxiliar os OPs na estruturação do TR, desenvolvemos um
checklist como ferramenta facilitadora para contribuir na fase preparatória do
processo licitatório.
Fonte: Construindo SST no eSocial - Termo de Referência, Volume 3, 1ª Edição, 2023, Editora Nelpa
3. APLICAÇÃO
Mediante ao preconizado nas legislações vigentes, no que tange à Segurança
e Saúde do Trabalhador, a Constituição Federal do Brasil faz menção à equidade
que deve ser aplicada a todos os brasileiros. No caso dos órgão públicos, não
deveria existir distinção entre Regimes Jurídicos de Contratação (Celetistas ou
Estatutários) ou Regimes Previdenciários (Regime Geral de Previdência Social
- RGPS ou Regime Próprio de Previdência Social - RPPS). Aquilo que deve se
sobressair às legislações é a importância da saúde e integridade física de todos os
cidadãos brasileiros.
Importante entender que a efetiva Gestão de SST nos Órgãos Públicos não
é obrigação exclusiva da área de segurança. Essa gestão se concretiza com o en-
gajamento das áreas, tendo por alicerce o desenvolvimento de uma Cultura de
Prevenção. Para isso acontecer, a revisão dos processos internos e a sua possível
adequação devem ser observadas.
Muitas vezes, por conta da estrutura organizacional de alguns Órgãos Pú-
blicos, sobretudo aqueles que não possuem em seu organograma profissionais
habilitados da área, faz-se necessária a contratação de uma empresa especializada
em Gestão de Segurança e Saúde do Trabalhador mediante um processo licitató-
rio. Para que isso ocorra, o objeto de contratação deve estar muito bem estrutu-
rado e embasado no contexto atual de cada unidade pública.

Além da atuação de uma equipe multidisciplinar, a utilização de ferramen-
tas tecnológicas, entrevistas com os servidores/funcionários públicos e planilhas
para levantamento de dados (CHECKLIST) constituem o processo de imple-
mentação do Termo de Referência, de forma a atender à necessidade do Órgão.
5. METODOLOGIA
As estratégias utilizadas para o desenvolvimento do método escolhido ad-
vêm das particularidades acima mencionadas e existentes nos Órgãos Públicos,
que, certamente, se não forem observadas, comprometem a definição do escopo
do TR.
A ferramenta CHECKLIST que aqui será disponibilizada é apenas um norte
para a estruturação do TR. Porém, considerando as peculiaridades, pode e deve
ser adaptada.
São três pilares que baseiam este CHECKLIST, nomeadamente: legislação
de SST (trabalhista, previdenciária e tributária), nova lei da licitação (Lei n°
14.133/22) e o eSocial.
Para um melhor resultado do CHECKLIST, orientamos que este seja apli-

cado durante o Estudo Técnico Preliminar - ETP, podendo auxiliar na defini-
ção mais aproximada do quantitativo e da tipificação de exames, treinamentos,
programas, laudos, processos, dentre outros que envolvem todo o contexto de
Gestão em SST.

Planilha 01 - Checklist com informações gerais
CHECKLIST
Data de
Documentação Sim/Não
elaboração
Possui Programa de Gerenciamento de Riscos - PGR?
O PGR tem sido atualizado conforme especificado na NR1, item 1.5.4.4.6?
Possui Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO?
Realização do Atestado de Saúde Ocupacional - ASO, conforme NR-7, item 7.5.8? -*-
Possui o Relatório Analítico do PCMSO?
Possui Laudo Técnico de Insalubridade e Periculosidade - LTIP?
Possui Avaliação Ergonômica Preliminar - AEP?
Possui Análise Ergonômica do Trabalho - AET?
Possui Certificado de Treinamento das NRs?
É realizado o Registro de Comunicação de Acidente de Trabalho - CAT?
Possui Formulário de Investigação de Acidente de Trabalho
Possui Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA?
Possui documentação do Processo eleitoral da CIPA?
Possui Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho - SESMT?
Há o registro eletrônico do Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho
- SESMT
Possui Laudo Técnico das Condições Ambientais de Trabalho - LTCAT?
O LTCAT tem sido atualizado conforme especificado IN INSS 128/22, art. 279 e IN RFB
2110/22, art. 27, inciso XII?
Possui emissão de Perfil Profissiográfico Previdenciário - PPP? -*-
Foi estabelecido o envio do evento S-2240 para o RPPS? -*-
Para que as informações contenham qualidade, a planilha 02, abaixo, com-

plementa em detalhes os dados que definem a contratação mediante o estudo
técnico preliminar.

313
Guia de lições aprendidas em SST
RELAÇÃO DE SERVIDORES
Data do
Regime de Regime Data de
Nome Cargo Função Secretaria Setor último ASO Tipo de ASO
Contratação Previdenciário Nascimento
realizado
Planilha 02 - Relação de servidores
6. RESULTADOS
Perante o exposto, a proposta do checklist destina-se à fase preparatória do
processo de licitação, cuja etapa nos remete ao planejamento e ao estudo do que
se propõe a realizar.
O êxito no resultado só será alcançado através da análise de toda a legislação
que compreende os pilares do checklist, pois, por se tratar de Órgãos Públicos,
qualquer processo de contratação passa pelo crivo da segurança jurídica e sus-
tentabilidade preconizada pela CGU/AGU e pelo próprio Tribunal de Contas.
A falta de Cultura de Segurança do Trabalhador impacta diretamente no
processo de contratação de empresa especializada em Gestão de SST, e nas possí-
veis falhas na elaboração do Termo de Referência.
Cabe ressaltar aqui que, caso a ferramenta checklist disponibilizada seja uti-
lizada, a alta administração dos Órgãos Públicos deve priorizar a implantação de
um novo modelo de gestão pública.
Outra vertente a ser destacada é que uma contratação advinda de um exce-
lente estudo técnico preliminar contribuirá para um Termo de Referência robus-
to, coerente com a legislação vigente, impossibilitando resultados que possam,
porventura, caracterizar o fracionamento da contratação ou, até mesmo, o rea-
justamento e revisão do contrato.
Conclui-se, então, que deve ser dada a devida importância aos preceitos de
Segurança e Saúde do Trabalhador no âmbito público, de modo que os processos
licitatórios sejam concluídos de maneira transparente e obtenham a eficácia na
sua execução.

ALINE PEDROSO
Professora e palestrante em Tributação em SST

e eSocial; consultora em Tributação do Meio
Ambiente de Trabalho; graduada em Agronomia,
pós-graduada em Engenharia de Segurança do Tra-
balho, Ergonomia e Ciências e Legislação do Trabalho;
coautora do livro Compêndio de Lições Aprendidas em SST.
Autora do livro Construindo SST no eSocial - Vol 1, 2 e 3.
Auditora em SGI - ISOs 9001, 14001 e 45001.
Auditora em Tributação em SST.
Docente em MBA Gestão de Departamento Pessoal e Compliance Tra-
balhista. Possui 15 anos de atuação na área de SST.


RENATA DORINI
Professora Palestrante - Gestão de Cultura

Atua desde 2018 com Treinamento, Consultoria e
Assessoria na Implantação do eSocial para empre-
sas, escritórios contabilidade e órgãos públicos
Graduada em Enfermagem, Pós-graduada em Enfermagem
do Trabalho
Gestão de Segurança, Saúde e Meio Ambiente Rural, Especialista em
eSocial para Produtores Rurais (Nith Treinamentos)
Especializando em LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados
Consultora Certificada pela Nith Treinamentos para Órgãos Públicos
Integrante do Portfólio de Palestrantes da Comissão de Cultura e Even-
tos OAB de São Paulo
Docente em MBA Gestão de Departamento Pessoal e Compliance Tra-
balhista
Autora do livro Construindo SST no eSocial - Vol 1, 2 e 3

316 Aline Pedroso de Oliveira

Custos na segurança do trabalho no setor elétrico
Claudia Maria Duarte

Florianópolis – Santa Catarina / Carmel – California USA

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O projeto versa pela identificação dos parâmetros técnicos de cálculo de
custos em acidente de trabalho aplicáveis em organizações do setor elétrico, sen-
do que esses acidentes no mundo causam desperdício financeiro e de tempo, são
onerosos e pouco ou raramente avaliados.
A relação entre os conceitos qualidade, saúde, segurança do trabalho, aci-
dente de trabalho, riscos ambientais são bem discutidos nas organizações, prin-
cipalmente pelos profissionais que integram os Serviços Especializados em Se-
gurança e Medicina do Trabalho (SESMT). Esses profissionais devem cumprir
normas, procedimentos, evitando assim os acidentes de trabalho e as doenças
ocupacionais. Compete aos profissionais do SESMT várias atividades, incluindo

a conscientização e sensibilização dos funcionários, treinamentos e orientações
dos funcionários, busca das condições de preservação da vida e promoção da
saúde do colaborador para melhorar a sua qualidade de vida. Essa última ativida-
de é realizada tanto através de campanhas quanto de programas de treinamento
de duração permanente.
Para esses profissionais exercerem suas atividades técnicas, existem muitas
dificuldades que prejudicam o bom direcionamento do trabalho, principalmen-
te a ocorrência de acidentes no ambiente de trabalho, o que gera custos para as
organizações.
O Brasil registrou mais de 612 mil acidentes de trabalho em 2022. O núme-
ro de óbitos provocados por esses acidentes chegou a 2,5 mil. Os dados foram
divulgados pelo Observatório de Segurança e Saúde no Trabalho, iniciativa do
Ministério Público do Trabalho, Organização Internacional do Trabalho e diver-
sos órgãos do governo federal.
Em 2022, 853 acidentes graves por choque elétrico foram registrados no
Brasil. O acidente de trabalho é, por definição, um acontecimento negativo e
indesejado, pois ocasiona uma lesão no colaborador ou dano material. A lesão
pode ser imediata (lesão traumática) ou mediata (doença profissional). Quando
são atingidas a integridade física ou a saúde do funcionário, esse episódio carac-
teriza-se por lesão, enquanto o acidente se define pela existência do risco.
O aspecto econômico e os danos originados de acidentes do trabalho não
podem ser desprezados e colocados em segundo plano pela razão dos recursos
humanos e materiais, e da organização. Sobre custos de acidentes de trabalho, é
muito importante salientar que se deve conhecer e ter o controle dos acidentes
que ocorrem nas organizações e dominar os programas de prevenção de riscos.
Nas organizações, a gestão da Segurança e Medicina do Trabalho tem apre-
sentado, através dos dados das organizações, um elevado número de acidentes.
Muitos acidentes não são considerados nas estatísticas de custos na segurança do
trabalho por não serem graves e, muitas vezes, por não serem registrados.
Os acidentes são custos adicionais nas organizações, sendo que esses custos
são diluídos nas diversas contas das empresas, sendo necessário, portanto, uma
metodologia de cálculo de custos de acidentes de trabalho amplamente aplicada.
3. APLICAÇÃO
Este projeto pode ser replicado em todos os tipos de organizações. A
equipe de profissionais da organização envolvida no processo deve ser composta
de profissionais multidisciplinares conforme os seguintes:
– engenheiro de segurança do trabalho;
– técnico de segurança do trabalho;
318 Claudia Maria Duarte

– sociólogo;
– comunicador social;
– antropólogo;
– psicólogo;
– assistente social;
– enfermeiro ou técnico de enfermagem;
– médico do trabalho.
Estes profissionais são necessários para as devidas gerências e gerentes

a seguir:
– Gerentes em geral;
– Gerências de Produção e Manutenção;
– Coordenadores dos dados;
– Gerência de Engenharia;
– Gerência Comercial;
– Gerência Administrativa;
– Gerência de Controle Tecnológico.
– Diretoria.
Deve ser definido um setor responsável que contenha materiais de pesquisa,
estudos de segurança e medicina do trabalho, além de legislação vigente atualiza-
da e completa para ser utilizada pelos profissionais das organizações.
Também deve-se estabelecer uma equipe multidisciplinar para trabalhar na
execução do levantamento dos dados de segurança e medicina do trabalho, com-
posta por profissionais capacitados e com experiência prática.
Os parâmetros técnicos que devem ser considerados na elaboração de um
método de cálculo de custos de acidente de trabalho, aplicáveis nas empresas de
energia elétrica, devem ser identificados.
Em termos específicos, com o intuito de alcançar os seguintes resultados,
deve-se:
1. Caracterizar as definições de acidente de trabalho na legislação brasi-
leira como efeito de um processo, a partir do enfoque legal e prevencio-
nista;
2. Identificar as principais metodologias de cálculo de custos de procesos
de acidente de trabalho através da avaliação de documentos relativos à
segurança do trabalho, os quais são exigidos pelas normas regulamen-
tadoras brasileiras e, também, pela observação das necessidades dos di-
ferentes ramos de atividades das organizações e grau de risco existente.

Deve-se ter um coordenador gerenciando a equipe responsável pela execu-
ção e monitoramento, com profissionais específicos para cada atividade. A for-
mação do grupo permite uma melhor coordenação do método de cálculo dos
custos (fazer inspeções de segurança do trabalho, elaborar relatórios, monitorar
os programas, participar de reuniões e elaborar treinamentos, cursos e palestras).
5. METODOLOGIA
A problemática referente aos acidentes de trabalho aparece na história a par-
tir dos nossos ancestrais, através das ferramentas utilizadas para exercerem as
suas atividades de sobrevivência.
Mesmo com a tecnologia desenvolvida e avançada, os acidentes continuam
ocorrendo no ambiente de trabalho das organizações de todo o mundo e as es-
tatísticas aumentando, com a consequente geração de custos. A falta de conheci-
mento dos riscos existentes no ambiente de trabalho por parte dos funcionários
pode gerar acidentes, muitas vezes resultantes da não observância do emprega-
dor quanto às ferramentas de segurança e, também, aos procedimentos para exe-
cução das tarefas.
Os acidentes de trabalho nas organizações geram impactos sociais, huma-
nos, econômicos, físicos e mentais, comumente ocasionados pelo desconheci-
mento da legislação de segurança do trabalho a ser cumprida e pela falta de pre-
venção, constituindo-se em um fator importante na ocorrência desses acidentes.
É comprovado por estudos que, no Brasil e em outros países, os acidentes
do trabalho e as doenças relacionadas ocorrem devido a uma estrutura não de-
finida das próprias organizações, ou seja, a falta de contratação de profissionais
capacitados e proativos, implantação de programas e treinamentos, controle de
equipamentos e máquinas, não cumprimento da legislação vigente da área de
segurança do trabalho, falta de um controle de entrega de equipamento de pro-
teção, entre outros.
Nas organizações, o acidente de trabalho gera custos que envolvem valores
econômicos dos dias após o acidente, transporte e assistência médica de urgência,
paralisação de setor, máquinas e equipamentos, comoção coletiva ou do grupo de
trabalho, interrupção da produção, prejuízos ao conceito e à imagem da empresa.
Conforme dispõe o art. 19 da Lei nº 8.213/91, “acidente de trabalho é o que
ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa ou pelo exercicio do tra-
balho dos segurados referidos no inciso VII do art.”. Segundo pesquisas brasi-
leiras, o número divulgado pela OIT é subestimado (podendo chegar a quase
milhões o número de morte por ano). Do total, 4% do PIB mundial é utilizado
no pagamento dos custos diretos e indiretos dos acidentes e doenças do trabalho,
levando em consideração: perda de tempo de trabalho, indenizações aos traba-

lhadores afetados, interrupção da produção e despesas (ORGANIZAÇÃO IN-
TERNACIONAL DO TRABALHO).
A importância dos dados bem documentados em relação aos custos totais
de acidentes do trabalho justifica-se pelo investimento em programas de preven-
ção de segurança nas organizações, sendo que as empresas podem ter mecanis-
mos para identificar os custos dos acidentes individualmente.
Existem autores que têm trabalhado com a relação custos dos acidentes de
trabalho e serviços de segurança e saúde (DE CICCO, 1985; HINZE, 1991; MI-
NISTRY OF SOCIAL AFFAIRS AND HEALTH, 1999). As questões relacionadas
à identificação dos componentes que devem ser levados em consideração para
a determinação dos custos de acidentes e doenças do trabalho, os métodos de
cálculo dos acidentes e os benefícios das boas condições de segurança e saúde
no trabalho têm sido bastante enfatizadas por vários pesquisadores (BIRD; LOF-
TUS, 1976; ANDREONI, 1986; HINZE, 1991 e etc.).
Desde 2007, quando foi adotado o Nexo Técnico Epidemiológico (NTEP),
benefícios que antes eram registrados como não acidentários passaram a ser
identificados como acidentários.
No setor elétrico, os acidentes de trabalho geram gastos elevados, mesmo
com os cuidados referentes à prevenção de segurança do trabalho considerado
complexo que exige tal setor. Os custos referentes aos acidentes do trabalho ne-
cessitam de uma ferramenta de metodologia que possa manter o empregador
informado e orientado sobre a maneira de gerenciar os custos desses acidentes,
especialmente na área de energia elétrica.
Segue as descrições das etapas da metodologia empregada:
a) Pesquisa Bibliográfica
A proposta de investigação tem como uma das técnicas a Pesquisa Biblio-
gráfica, pois é elaborada a partir de material já publicado, constituído principal-
mente de livros, artigos de periódicos e materiais disponibilizados na Internet
(GIL,1991, p. 68-70).
Para Gil (1991, p. 71), pesquisa bibliográfica possui uma vantagem que é o
“fato de permitir ao investigador a cobertura de uma ampla gama de fenômenos,
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”. A etapa da
pesquisa bibliográfica tem como objetivo identificar os parâmetros técnicos de
composição de custos de acidente de trabalho a partir da literatura técnica (método
de cálculo de custo e trabalhos publicados em custo de acidentes).
b) Elaboração
Nesta etapa, o objetivo é elaborar um construto em que os parâmetros téc-
nicos identificados na literatura técnica possam compor o custo de um acidente
de trabalho.

c) Apreciação do construto por especialista
O objetivo desta etapa é legitimar a estrutura do construto quanto à compo-

sição do cálculo de custo do acidente de trabalho.
d) Aplicação do Construto
O objetivo desta etapa é verificar a aplicabilidade do construto em um estu-
do de caso no setor elétrico.
e) Legiti,mação final por especialistas

Esta etapa tem como objetivo definir o construto final de cálculo de custo
de acidente de trabalho.
São apresentados no quadro 01 as etapas e as técnicas da pesquisa, conforme

segue.
ETAPA TÉCNICAS
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO

MAPAS MENTAIS COM PARTICIPAÇÃO DE UM ESPE-
ELABORAÇÃO DO PRÉ-MODELO CIALISTA EM CUSTO E UM ESPECIALISTA EM SEGU-
RANÇA DO TRABALHO
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM ESPECIA-
APRECIAÇÃO DO CONSTRUTO POR ESPECIALISTA
LISTAS
APLICAÇÃO DO CONSTRUTO ATRAVÉS DE (ENTRE-
APLICAÇÃO DO CONSTRUTO VISTA E DADOS SECUNDÁRIOS) NO ESTUDO DE
CASO
LEGITIMAÇÃO FINAL POR ESPECIALISTAS ENTREVISTA COM ESPECIALISTAS
Quadro 1 – Técnicas de Pesquisa. Fonte: Da Autora, 2023.
6. RESULTADOS
Os custos referentes aos acidentes do trabalho necessitam de uma ferramen-
ta de metodologia que possa manter o empregador informado e orientado sobre
a maneira de gerenciar os custos dos acidentes de trabalho, especialmente na área
pretendida, no caso, setor elétrico, em razão das justificativas seguintes:
• Justificativa Econômica: redução de custos nas organizações com aciden-
tes de trabalho,
• Justificativa Social: utilização das verbas que seriam gastas nos custos dos
acidentes do trabalho para investimento em programas de prevenção de
saúde e qualidade de vida dentro das organizações, minimizando a per-
da temporária ou permanente de mão de obra produtiva, diminuindo o

número de dependentes da coletividade, de determinados impostos e de
taxas de seguro, além do custo de vida.
• Justificativa Acadêmica: caráter do estudo associado à relevância do tema,
propondo o desenvolvimento de um modelo de cálculo de custos de aci-
dentes de trabalho para ser implantado no setor elétrico enquanto sensi-
biliza, conscientiza e capacita as organizações.
• Justificativa na Segurança do Trabalho: as organizações irão trabalhar
com a prevenção dos acidentes de trabalho.
• Justificativa para o setor elétrico: não ocorrer mais interrupção do traba-
lho para socorro do acidentado; não ocorrer tantos gastos com primeiros
socorros, transporte e assistência do acidentado; não ocorrer danificação
ou perda de máquinas, equipamentos, ferramentas e/ou matérias-primas;
diminuição das paradas e consequente perda de produção; aumento dos
níveis de motivação dos outros trabalhadores.

CLÁUDIA MARIA DUARTE
Engenheira, consultora, perita, professora de

pós-graduação MBA em Engenharia de Seguran-
ça, auditora líder, palestrante, coach comportamen-
tal de segurança do trabalho, advanced coach, profes-
sional landscape photographer e geradora de conteúdo
digital SST, Ambiental e Sustentabilidade. Presidente e funda-
dora do Núcleo de Engenheiras do Sul (NESUL).
Engenheira Sanitarista e Ambiental, Engenheira de Segurança do Tra-
balho, mestra em Engenharia de Produção, especialista em Engenharia
de Segurança do Trabalho, doutoranda em Educação, MBA em Gestão
de Projetos, MBA em Gestão Empresarial, MBA em Coaching, Pós-gra-
duação em Marketing Digital, MBA em Meio Ambiente e Sustentabili-
dade, MBA em Educação Ambiental e MBA em Gestão de Riscos e Com-
pliance.
Vivência internacional, com experiência nos Estados Unidos, Argentina
e México.
Profissional sênior com sólida experiência na gestão de segurança do
trabalho, meio ambiente, qualidade, sustentabilidade e responsabilida-
de social. Atua há 23 anos em empresas do segmento de energia renová-
vel e em outros segmentos. Conhecimento do setor elétrico.
Experiência sênior no gerenciamento de equipes multidisciplinares
SSMA/ EHS/QHSE. Atuação em posições de liderança em organizações
de grande porte, assumindo postos de coordenação, planejamento e im-
plantação de todo o sistema de segurança do trabalho da organização,
envolvendo-se em questões de meio ambiente e qualidade, consideran-
do sempre o sistema de segurança do patrimônio e contra acidentes do
trabalho.

Responsável pelo desenvolvimento, implantação e manutenção do siste-
ma de gestão e certificação de segurança, saúde ocupacional e meio am-
biente ISO 14001, OHSAS 18001, SGA, SGI e programas de auditorias
em diversos níveis de abrangência, incluindo fornecedores.
Coordenação e elaboração de programas de gerenciamento de riscos e
dos planos de mitigação.
Forte gestão em programas de compliance nas áreas de segurança, meio
ambiente e sustentabilidade.
Experiência no gerenciamento de SSMA (documentação contratual,
programas SSMA, treinamentos, cumprimento das NRs, SGI, coorde-
nação de equipe técnica, auditorias) para o atendimento de mais de 80
plantas (UHEs, PCHs, UEE e Eólicas) de diversos clientes nacionais e
multinacionais na geração de energia.


Análise de riscos em parque eólico
Claudia Aparecida Furigo Gonçalves

Barueri - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O setor de energia renovável está entre os setores mais promissores do mer-
cado. Embora a energia eólica seja considerada uma energia “verde” e boa para o
ambiente, do ponto de vista de Saúde e Segurança do Trabalho (SST), o setor está
entre os mais desafiadores.
Dentre as particularidades desse setor, destaca-se a localização dos projetos,
geralmente desenvolvidos em regiões afastadas ou remotas, onde a escassez de
mão de obra qualificada se junta à forte predominância da cultura de “assumir
riscos” por diversos fatores.
A energia eólica é uma indústria relativamente nova e os trabalhadores po-
dem não ser plenamente conscientes dos perigos existentes nesse ambiente de
326 Claudia Aparecida Furigo Gonçalves

trabalho. Além disso, a velocidade com que a indústria eólica está expandindo
pode provocar lacunas de competências, com trabalhadores inexperientes en-
volvidos em processos para os quais eles não possuem formação ou não foram
treinados, arriscando, portanto, a sua integridade física e a de outras pessoas.
Um parque eólico pode ser estruturado em quatro etapas principais: acessos,
fundações, eletromecânica e montagem dos aerogeradores. Pode-se dizer que as
três primeiras etapas são comuns para diversos outros projetos e os riscos bas-
tante conhecidos e debatidos, sendo atualizados em função das especificidades
de cada projeto. A quarta etapa é específica desse setor e os riscos ainda passíveis
de muitos estudos e aprimoramentos.
Na figura (1), tem-se a composição macro do aerogerador e, na figura (2),
tem-se o detalhe das partes de um aerogerador:
De um modo geral, os principais riscos na implantação do parque eólico

são: elétrico, trabalho em altura, espaço confinado, além de riscos gerados por
situações de emergência e riscos físicos. Deve-se estabelecer uma cultura de pre-
venção para conseguir uma melhora nas condições de trabalho, além de desen-
volver as ferramentas e procedimentos de trabalho adequados.
O foco desta lição aprendida é a análise de risco nas diversas etapas da im-
plantação de um parque eólico, com ênfase na etapa de montagem dos aeroge-
radores.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser aplicada, em sua maioria, a qualquer empresa
do setor de energia eólica. Os cenários podem ter variação em função da confi-
guração dos parques, características dos aerogeradores, tipos de equipamentos
de suporte à montagem, métodos e procedimentos de trabalho, mas a essência se
encaixa perfeitamente em qualquer projeto de parque eólico.

A indústria de energia eólica continua a crescer e novos desafios continuam
a surgir. Com um número crescente de trabalhadores, em vários segmentos do
setor, o gerenciamento dos riscos de forma completa e abrangente se torna uma
necessidade fundamental.
A solução parece simples, mas exige o envolvimento de todas as áreas e to-
dos os níveis da organização.
O desenvolvimento deste trabalho utilizou as documentações, estudos e da-
dos obtidos através do banco de dados de SST, disponível na unidade corporativa
de uma empresa multinacional com ativos, entre eles:
• Lições aprendidas de projetos anteriores;
• Análise de Risco do ciclo de vida para complexos eólicos;
• Manual de instalação das fornecedoras de aerogeradores e equipamentos
de subestação;
• Estatísticas e relatórios de investigação de acidentes;
• Procedimentos e normas internas;
• Manual de operação de aerogeradores e equipamentos de subestação.
Para a condução das análises de riscos através de simulação das atividades,

foi utilizado um conjunto completo do aerogerador, incluindo a disponibilização
de nacelle e pás em solo.
5. METODOLOGIA
A energia eólica é uma indústria relativamente nova e alguns dos trabalha-
dores podem não ser plenamente conscientes dos riscos que existem nesse am-
biente de trabalho. Além disso, a velocidade na qual a indústria eólica está se
expandindo pode provocar lacunas de competências, com trabalhadores inexpe-
rientes envolvidos em processos para os quais eles não foram treinados e, por-
tanto, arriscando a sua integridade física. A indústria de energia eólica conti-
nua a crescer e novos desafios começam a surgir. Com um número crescente de
trabalhadores em vários segmentos do setor, a Gestão dos Riscos se torna uma
preocupação fundamental.
O desenvolvimento de instalações eólicas onshore requer planejamento in-
tenso, extenso e profundo conhecimento das condições do local, por exemplo,
localização, topografia, condições de solo e outros fatores. Como base para a
análise de risco do projeto, foi realizado o levantamento de todas as atividades
executadas no projeto de implantação do parque eólico e, então, aplicada a meto-

dologia de análise de riscos What If em cada uma delas. A montagem dos aeroge-
radores é uma das etapas com o maior potencial de causar acidentes e, portanto,
é um ponto crítico em termos de planejamento e ações preventivas.
A montagem dos aerogeradores requer equipamentos de içamento de gran-
de capacidade para componentes de peso superior a 80 toneladas, em alturas
que superam 90 metros. Devido ao tamanho dos guindastes usados em projetos,
eles precisam ser desmontados para transporte e remontados quando chegam
ao local do projeto. Além disso, necessitam de uma área extensa para armazenar
grandes componentes antes de iniciar o processo de instalação. Para desenvolvi-
mento desta atividade é necessário trabalho em altura.
A sequência da montagem pode ser resumida conforme segue:
1º. A torre é composta de

partes como “pequenas
torres”, onde o primeiro ní-
vel é fixado no solo. Os de-
mais níveis são instalados
um sobre o outro.
2º. Após a fixação das tor-
res no solo, a nacelle é ins-
talada no alto da torre.
3º. Finalmente, as pás são
conectadas à nacelle.
No projeto específico em estudo, para a conexão do conjunto de pás (in-

cluindo o rotor) à nacelle, faz-se necessária a presença de trabalhadores dentro
da nacelle para orientar o alinhamento e, consequentemente, obter uma conexão
mais precisa, evitando retrabalho, e mais rápida, para aproveitar a chamada jane-
la de vento (maior segurança).
Quando da avaliação dos documentos durante a análise de riscos, foram
encontradas evidências de incidentes em projetos anteriores relacionados a essa
etapa de montagem dos aerogeradores, cujas causas, consequências e planos de
ação colaboraram significativamente para a análise de riscos.
Um dos acidentes permitiu uma reflexão importante sobre o processo de
gestão de segurança como um todo. Um montador havia ficado com a cabeça
presa entre o rotor (parte frontal integrante do conjunto de pás) e a nacelle du-
rante a montagem dos dois equipamentos. O trabalhador colocou a cabeça para
fora da nacelle, invadindo a área de proximidade do rotor, para poder visualizar
a conexão.

Assim, para uma análise de riscos mais efetiva, foram feitas simulações desta
etapa em solo, conforme ilustrado em algumas fotos a seguir:
Vista do conjunto de pás Vista interna da nacelle Detalhe da visualização do

exterior pela janela da nacelle
Posição dos trabalhadores Projeção do corpo dos trabalhadores para fora Vista lateral da projeção
dentro da nacelle durante da nacelle e alinhamento do conjunto de pás ao lado
a montagem para conexão
Projeção do corpo dos trabalhadores Posição dos trabalhadores dentro Vista interna da nacelle
para fora da nacelle e alinhamento da nacelle
do conjunto de pás para conexão
Após a condução da análise What If, conclui-se que os principais riscos re-
lacionados ao projeto de implantação de parque eólico são:

1. Obras de acesso – Terraplanagem:
• Tombamento;
• Colisão;
• Atropelamento;
• Soterramento de pessoal e equipamento por desmoronamento de ma-
teriais.
2. Obras de fundação – Concretagem:
• Desmaios e tonturas (devido a essa atividade durar muitas horas).
• Torções;
• Caída em diferentes níveis;
• Movimentação de máquinas.
3. Obras eletromecânicas:
• Escavação para os postes;
• Cravação de postes;
• Ancoragens;
• Montagens das torres e linhas de transmissão;
• Lançamento de cabos.
4. Montagem das torres:
• Queda de altura;
• Queda em diferentes níveis;
• Queda de objetos;
• Ficar preso entre objetos;
• Problemas ergonômicos (fadiga, lombalgias, lesões por esforços repe-
titivos etc.);
• Eletrocussão por contato direto ou indireto;
• Trabalho em áreas confinadas;
• Tombamento de guindaste.
Em função desses riscos, é feita uma lista com o resumo das principais me-
didas mitigatórias a serem consideradas nas atividades. São elas:
• Limitar a velocidade de tráfego dos veículos;
• Sinalizar a área de trabalho;
• Considerar inclinações do terreno para evitar tombamentos;
• Isolar escavações e seguir os procedimentos pertinentes;
• Utilizar linhas de vida e outros equipamentos de proteção coletiva;
• Conduzir análise rigorosa do local de trabalho e plano de rigging;
• Realizar pausas de trabalho;
• Realizar DDSMS;
• Conduzir treinamentos teóricos e práticos para as diferentes funções;
• Conduzir avaliação do local de trabalho;
• Utilizar EPIs e EPCs.

O método What If permite priorizar as atividades preventivas e tomar
medidas adequadas para a correta gestão dos riscos. Foi estabelecido plano de
ação, com responsáveis e prazos, incluindo ações pontuais, locais e sistêmicas. O
acompanhamento da implementação das ações foi rigoroso, visando garantir a
mitigação ou controle dos riscos identificados para evitar a ocorrência de eventos
indesejáveis.
Com uma análise de riscos detalhada, efetiva e com ações implementadas, o
projeto apresentou resultados que se tornaram referência.
6. RESULTADOS
Durante o processo de análise de riscos apresentado neste artigo, quando
da avaliação dos documentos, foram encontradas evidências de incidentes em
projetos anteriores, cujas causas, consequências e planos de ação colaboraram
significativamente para esta análise de riscos.
Um dos acidentes permitiu uma reflexão importante sobre o processo de
gestão de segurança como um todo. Durante a etapa de montagem, um mon-
tador havia ficado com a cabeça presa entre o rotor (parte frontal integrante do
conjunto de pás) e a nacelle durante a conexão dos dois equipamentos. O traba-
lhador colocou a cabeça para fora da nacelle, invadindo a área de proximidade do
rotor para poder visualizar a conexão.
A identificação das causas mostrava que, dentre tantos fatores, os seguintes
se destacavam:
• Falha na avaliação de risco de projeto x avaliação de risco de instalação
pelo fabricante, empresa de montagem e empresa contratante do projeto;
• Projeto de equipamento inadequado e/ou falta de dispositivo;
• Falha no detalhamento do procedimento de montagem do fabricante para
a empresa de montagem;
• Falha no processo de recrutamento, seleção e movimentação de pessoas
da empresa de montagem, colocando pessoas sem conhecimento e expe-
riência para executarem atividades de alta complexidade e alto risco.
• Falhas diversas em treinamento (contratante, fabricante e empresa de
montagem).
Essas causas foram incorporadas à análise de riscos descrita neste artigo,
incluindo cenários na etapa de simulação realizada.
Em adição às ações técnicas relacionadas diretamente à montagem dos aero-
geradores, a investigação forneceu uma informação importante para a gestão de
segurança como um todo: o processo de contratação de pessoas para as funções,

principalmente as mais críticas, apresentava falhas que poderiam levar a eventos
indesejáveis de alta gravidade.
Concluiu-se que era necessário estabelecer uma sistemática completa e ob-
jetiva que garantisse requisitos de SST no processo de contratação de pessoas,
contemplando desde o planejamento dos recursos humanos, passando pelo pro-
cesso de seleção, preparação e treinamento, até o acompanhamento. Isso incluía
contratação de trabalhadores próprios e de empresas fornecedoras de mão de
obra.
Embora este artigo dê ênfase à etapa de montagem dos aerogeradores, a
análise de riscos foi conduzida em todas as etapas do projeto: acessos, fundações,
eletromecânica e montagem dos aerogeradores.
Com a implementação dos controles e processos estabelecidos na análise de
riscos, foram montados e instalados 115 aerogeradores, distribuídos em sete par-
ques, com capacidade instalada de 205 MW, não sendo registrado nenhum even-
to indesejável grave ou de alto potencial de gravidade na implantação do projeto.
Os resultados de SST obtidos foram referência para o setor naquele momento. A
taxa de acidente com afastamento alcançada foi de 0,96 e a taxa de acidente sem
afastamento de 2,40. Quando comparamos com a prática do mercado, é nítido
o resultado do programa de gestão que proporcionou padrões superiores até ao
benchmarking mundial para esse setor.
Os dados mencionados referenciam um período de quinze meses de cons-
trução e montagem do complexo eólico. Quando comparados com o índice para
construção da agência do departamento do trabalho dos Estados Unidos, Occu-
pational Safety and Health Administration (OSHA), que é a referência utilizada
pela empresa, temos uma taxa de acidentes com afastamento de 6,5 (U.S. Bureau
of Labor Statistics, U.S. Department of Labor).
Os dados sobre doenças e acidentes relacionados com o trabalho no setor
da energia eólica são muito escassos, principalmente por se tratar de um setor
relativamente novo, com poucos dados de investigação sobre a exposição dos tra-
balhadores ao risco. No caso da Europa, por se tratar de um mercado com mais
tempo, encontram-se maiores informações sobre acidentes/incidentes ocorridos
no setor.
A análise minuciosa dos documentos, incluindo as investigações de inciden-
tes de projetos anteriores, trouxe um ganho significativo à segurança das pessoas
e das instalações, assegurando que apenas pessoas capacitadas e treinadas execu-
tem as atividades de alta complexidade e risco. A mesma metodologia vem sendo
aplicada em diversos outros projetos da empresa e de outras empresas através do
compartilhamento das informações, incluindo análises de riscos e lições apren-
didas.

CLAUDIA A. FURIGO
GONÇALVES
Engenheira Química e Engenheira de Segurança

do Trabalho pela Faculdade de Engenharia In-
dustrial (FEI), com MBA em Gestão e Tecnologias
Ambientais pelo PECE-USP. Conselheira de Admi-
nistração pelo Instituto Brasileiro de Governança Cor-
porativa (IBGC).
Sólida carreira com mais de 20 anos de atuação em Segurança do Traba-
lho, Saúde Ocupacional e Meio Ambiente, Sustentabilidade, ESG, Qua-
lidade, Compliance, passando por empresas nacionais e multinacionais
de médio e grande porte dos diversos segmentos, incluindo indústria e
consultoria.
Por mais de 11 anos ocupou cargos de alta liderança nessas áreas, geren-
ciando equipes multidisciplinares e iniciativas locais, regionais e globais.
Experiência internacional pela Europa, América do Norte e América La-
tina, vivendo as diferentes culturas em diversos países. Em 2020 criou a
empresa Do Right, consultoria especializada em Gestão de Segurança do
Trabalho, Saúde Ocupacional e Meio Ambiente, Sustentabilidade, ESG.
Desde então atua na prestação de serviços para as mais variadas empresas.


PRS – Programa de Reconhecimento Sustentável
Felipe David dos Santos

Serra - Espírito Santo

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Quando fui convidado para participar deste belo trabalho, primeiramen-
te fiquei lisonjeado em ter sido reconhecido e apontado como um profissional
que poderia, de alguma forma, contribuir com um trabalho tão especial e impor-
tante. Estou tendo a oportunidade ímpar de disseminar um case que deu certo
para mim e, principalmente, para a empresa que dava suporte técnico.
De início, deparei-me em frente ao computador sobre como iniciaria este
texto e responderia aos questionamentos sobre este case de maneira didática,
sem perder a técnica e sem deixar de sinalizar a essência do que foi esse Reco-
nhecimento Sustentável.

No decorrer deste simples e resumido capítulo, iremos perceber que essa
boa prática, que batizei de Programa de Reconhecimento Sustentável - PRS, foi o
pontapé inicial para algo ainda maior, aquilo que só percebi após estruturar todo
o trabalho juntamente com um time de profissionais extremamente competentes.
Como dizia um saudoso líder que tive, o grande profissional prevencionista,
Itamar Pinto Ribeiro, para início de conversa, e antes mesmo de começar este
texto, imaginei algumas situações em que as pessoas se contorciam em suas ca-
deiras quando do anúncio de um reconhecimento, seja de um fornecedor ou de
uma pessoa, que se destacou naquele mês, demonstrando sua não concordância
com os critérios utilizados. O pior – imaginei também aqueles momentos, onde
éramos questionados em várias situações em que havia indagações sobre os for-
matos e métodos utilizados para reconhecer.
Como já se pode imaginar, as respostas para os inconformismos sobre o
tema em questão sempre serão negativas ou não respondidos - muito pelo fato de
utilizarmos métodos muito tradicionais para monitorar e medir a performance
das empresas, as quais, em quase sua totalidade, utilizam diversas planilhas em
Excel. Também deixo como destaque de sucessos parciais e pouco efetivos na
área da prevenção as formas engessadas de atuar com gestão de SSMA.
Seja individualmente ou a partir da junção desses fatores macro, o resulta-
do fim era o não alcance da comprovação de forma assertiva e objetiva de que
aquele reconhecimento havia sido feito de maneira justa e coerente, com fatos e
dados, analíticos, ao invés de sempre contar com o nosso “jeitinho” de interpretar
indicadores e o fator “sentimento” como critério preponderante no momento de
escolha.
Vendo esse anseio, decidi procurar no mercado alguma ferramenta ou tec-
nologia que sanasse tal gap. Infelizmente, não existe uma ferramenta completa a
ponto de gerenciar toda a performance de um fornecedor ou de um empregado,
flexível e robusta, com possibilidade de trazer uma resposta online das entradas e
saídas dos insumos de SSMA. Quando digo insumo, faço referência às inspeções,
auditorias, notificações, interdições, acidentes, diálogos comportamentais, DSS-
MA (DDS ou RMS), registros de condições inseguras, entre outros.
Não obtendo sucesso no mercado, decidi por desenvolver uma solução “ca-
seira”, tendo a anuência da corporação, seguindo todos os preceitos de sigilo e
segurança da informação. Foi assim que nasceu o Programa de Reconhecimento
Sustentável – PRS.
O Programa de Reconhecimento Sustentável eliminou de vez qualquer tipo
de especulação, “achismos” ou desejos por parte de quem tem a missão de no-
mear os reconhecidos. Com o programa implantado em sua totalidade, nem foi
necessário avaliação para definir, pois as métricas e dashboards já apresentam os
resultados de forma online. Importante entender que esse trabalho não é mais
336 Felipe David dos Santos

um padrão de reconhecimento de empregados ou empresas, mas sim um método
sistêmico e analítico para identificar as diversas performances com maior asser-
tividade. Logicamente que isso tem início com a estruturação adequada de uma
base de dados e das ferramentas destinadas à captação dos insumos necessários.
Este é um case que mirou no reconhecimento, mas também conseguiu sanar
outros gaps rotineiros, mais especificamente dos times de SSMA que atuam de
forma dedicada com Gestão. O desenvolvimento e gerenciamento do PRS conse-
gue adentrar em outras esferas da gestão de SSMA, como indicadores proativos
e reativos, subsídios para reuniões de performance, análise crítica para tomada
de decisões, entre outras aplicações que atualmente não existem (ou existem par-
cialmente) entre os times prevencionistas.
No decorrer da explicação deste case, você, leitor, vai perceber que o desen-
volvimento do PRS se deu muito pela utilização de ferramentas já conhecidas,
como a plataforma do Forms (Microsoft), Power Bi, Power Apps ou, até mesmo,
o nosso conhecido Excel. Além destes, foram utilizadas outras aplicações ou pla-
taformas, mas o que chamo a atenção e insisto no decorrer deste capítulo é a es-
truturação da estratégia, planejamento e alinhamento com todos os stakeholders
– tudo funcionando como em uma engrenagem.
3. APLICAÇÃO
O PRS pode ser utilizado em qualquer segmento de mercado, em qualquer
nível da empresa ou processo. O que deverá estar estruturado são as performan-
ces que a gestão quer gerenciar/acompanhar.
Diferente de outros métodos tradicionais e enrijecidos, com o programa
devidamente estruturado, este se mostrou totalmente flexível para inclusões e
outras adaptações que ocorrem com as mudanças de projetos, características,
inclusão e exclusão de fornecedores, bem como outros fatores que podem gerar
uma barreira e que, em outros casos, impossibilitam a continuação da gestão.
Como foi dito acima, tentamos buscar uma solução de mercado que suprisse
as nossas necessidades de controle e KPIs necessários. Por não encontrar uma
solução de prateleira, decidi estruturar uma solução interna, de acordo com as
nossas necessidades. O primeiro passo foi a contratação de um profissional espe-
cialista em análise de sistemas, que tivesse uma certa expertise em realizar pro-
gramação básica de sistemas. Mas, o mais importante: que tivesse boa vontade.
Digo boa vontade, pois esse profissional deveria entrar de cabeça para entender
os processos de SSMA. Até porque, geralmente, um profissional de sistema da
informação não possui formação em SSMA. Para ele, é tudo novo, o que torna o
desafio de implantar um novo processo ainda maior.

Minha dedicação foi fazer com que esse projeto fizesse sentido para ele,
apresentando todas as entradas e saídas dos processos, idealizado da minha for-
ma leiga de enxergar como seriam os diversos fluxos e caminhos. O PRS seria
tomado para alimentar um grande banco de dados e a informação deveria ser
parametrizada e online.
Financeiramente, não tive custos consideráveis, a não ser aqueles referentes
a licenças e espaços em nuvem. A parte mais complicada para vencer essa fase
de estruturação foi a de conseguir as liberações e patentes necessárias dentro da
corporação. Para se ter uma ideia da complexidade, para que uma liberação de
acesso administrativo em umas das plataformas da empresa fosse alcançada, pre-
cisou-se aguardar por cerca de 30 dias corridos. Na época, nosso tipo entendeu
perfeitamente as possíveis barreiras, até pelo fato de estarmos dentro de uma
grande corporação do setor de minério de ferro, onde muitas informações e aces-
sos devem se manter de maneira restrita.
Em resumo, não tive custos consideráveis, a não ser ter um profissional de
sistemas da informação ou tecnologia da informação totalmente dedicado e ali-
nhado com a estruturação em conjunto com todo o processo.
5. METODOLOGIA
A. ENTENDENDO O PROBLEMA - Como já sinalizado anteriormente, o
primeiro passo deste projeto foi entender o problema como um todo, ou
seja, entender o motivo de não sermos assertivos no momento de reco-
nhecer uma empresa ou empregado.
Isso nos mostrou que estávamos cometendo alguns equívocos que tira-
vam a nossa credibilidade de reconhecimento. De maneira geral, são elas:
• Não Reconhecer o Melhor – Utilizávamos o tradicional método de au-
ditoria, checando os Sistemas de Gestão de SSMA da empresa sempre
no final do mês – fazendo isso por amostragem e de uma maneira mui-
to corrida. Ou seja, o que tínhamos como insumo era tão somente um
retrato do mês, que, por vezes, era direcionado pela empresa auditada.
As empresas já se preparavam mensalmente e, naquele dia da auditoria,
todo o sistema de gestão estava “maquiado” para uma ótima nota.
• Não Cruzamento (ou falha) dos dados – Como utilizávamos o méto-
do de auditoria, muitos dados importantes não eram avaliados ou ques-
tionados. Um exemplo clássico que sempre utilizo para tentar explicar
sobre cruzamento de dados é: no mesmo ambiente onde ocorreu um
acidente, todas as inspeções realizadas naquele local mostravam que
as condições e comportamento estavam 100%. Isso deixa bem evidente
que as inspeções naquele determinado local não estavam sendo feitas

da maneira correta, pois mostrariam sinais de que, naquele local, pode-
ria haver condições e/ou comportamentos inadequados.
• Histórico – Apesar de termos um histórico das auditorias anteriores,
o reconhecimento não se baseava em fatos passados, mas tão somente
naquele mês. Essa injustiça ficou mais aparente quando um fornecedor,
que teve um acidente pessoal no mês de abril, foi reconhecido no mês
de maio.
B. PROCESSOS - Vencendo a fase do entendimento dos principais pro-

blemas, a equipe se empenhou em desenhar os processos e aqui vem o
ponto principal deste trabalho. Em uma determinada reunião, junto com
a equipe de gestão da época, a qual, de antemão, agradeço imensamente
pelo empenho e dedicação, fiz a seguinte provocação: “Como agrupar
todas as ações de SSMA do fornecedor em um único banco de dados,
de forma sistêmica e parametrizada, dando condições para cruzamento
desses dados, tendo como resultado fim uma pontuação real do seu nível
de SSMA?”
A partir dessa pergunta, nosso time identificou várias ações necessá-
rias e que antecediam a formatação futura do PRS. De forma macro, a
equipe entendeu que deveríamos criar vários subprocessos (figura 1),
alimentando automaticamente um grande banco de dados.
Abaixo, somente alguns exemplos dos processos que foram estrutura-
dos para se ter uma ideia do conceito que buscávamos de sistematiza-
ção:
• Inspeções de SSMA – Um dos mais importantes indicadores a ser me-
dido, a inspeção de segurança, por incrível que pareça, foi o menos tra-
balhoso em nosso processo de estruturação. A nossa atuação aqui se
baseou em duas coisas:
º 1 – Eliminação de formulário de inspeção livre, uma vez que já é
sabido que textos livres impossibilitam classificações e parametriza-
ções adequadas para um indicador coerente. Isso trouxe bastante re-
sistência dos profissionais, até pela cultura de ir a campo e identificar
várias condições de categorias diferentes no mesmo ambiente.
Mas, com muito alinhamento, conseguimos conversar com o time
técnico de que colheríamos melhores análises se evitássemos inspe-
ções livres.
º 2 – Formatação e revisão de formulários/modelos de inspeções. Ape-
sar de ter sido um trabalho tecnicamente fácil, o time levou tempo
considerável para criar ou revisar formulários de inspeção. Foram
horas investidas, lendo procedimentos e traduzindo-os em checklist
atuais.

Aqui temos um exemplo de ganho indireto com o PRS, visto que
montamos uma força tarefa e conseguimos parametrizar vários for-
mulários de inspeção que, no futuro, serviram como modelo para
outras áreas da empresa.
Eliminando as inspeções livres e condicionando as equipes para realiza-
rem inspeções direcionadas, com tema específico, conseguimos incluir os
referidos em um Forms (formulário online do Google), contendo todas as
inspeções mapeadas, com suas classificações adequadas.
A partir daí, na medida em que as inspeções eram realizadas, o nos-
so banco de dados era alimentado. Sabíamos informações do tipo qual
item negativo, percentuais, geolocalização, ranking dos ofensores, entre
outras informações importantes que serviram para pontuar ou despon-
tuar o fornecedor.
O melhor disso foi descobrir que conseguimos também sanar a dupli-
cidade de trabalho, pois o profissional que realizasse a inspeção não
precisaria mais preencher nenhum tipo de planilha que comprovasse a
tal inspeção.
Isso também vale para as Notificações e Interdições que são emitidas,
seguindo o mesmo padrão e fluxo do processo de inspeção.
• Análise de Acidentes – Foi criada uma métrica específica para aciden-

tes, simples, mas eficaz, através da qual o fornecedor já seria despon-
tuado (obviamente) na ocorrência de acidentes, em especial aqueles de
natureza pessoal.
Como atuávamos em uma grande empresa, trabalhávamos em prol de
uma ferramenta corporativa que cadastrava todas as ocorrências de
acidentes. Entre os desafios que citamos nos parágrafos anteriores, este
seria um exemplo bacana, uma vez que foi necessário nosso acesso ao
banco de dados restrito da plataforma, migrando o mesmo para o ban-
co de dados do PRS.
Tendo o material dentro do bando de dados, de forma automática, o
PRS contabilizava e pontuava (no caso, despontuava) o fornecedor.
Mas, além disso, é importante salientar que conseguimos construir um
indicador completo de acidentes, sabendo as partes do corpo atingida,
horário, dia da semana, idade dos acidentados – descobrimos também
quais os fatores contribuintes (causas de acidentes) eram mais perenes
entre as ocorrências. Com isso, garantimos um indicador eficaz, que
proporcionava análise crítica assertiva.
• Avaliações de Canteiro de Obras – Outro gargalo que tínhamos cor-

respondia às avaliações de canteiro de obras. Um dos grandes custos
que os gestores gerenciavam eram referentes às mobilizações e manu-

tenções de canteiros de obras e frentes avançadas (canteiros avançados).
Um dos critérios para a medição desse tema contratual era a realização
de inspeção de SSMA, que tinha como condicionante o percentual da
avaliação realizada ser correspondente ao percentual pago no ato da
medição.
Como essas avaliações eram mensais e tinham as mesmas características
já mencionadas de preparação de cenário para avaliação, a estrutura-
ção de métricas proporcionou que todas as condições inseguras, noti-
ficações, interdições e inspeções que tinham natureza do tema canteiro
de obras despontuariam automaticamente dentro do PRS. Mais uma
evidência de que a vinda do PRS resolveu outro desafio que tínhamos
dentro dos processos, mesmo que este não esteja diretamente atrelado
à SSMA.
Poderíamos citar vários outros exemplos que nos desafiaram naquilo
que tange à parametrização, mas entendemos que as situações acima
são didáticas para explicar a essência de implantação e estruturação
dessa fase do processo.
• Gerenciamento de Risco – Outro problema que tínhamos era sobre o

gerenciamento de risco, que a galope também trazia análises de abran-
gência e de eficácia fragilizadas, uma vez que as lições aprendidas de
acidentes não eram disseminadas da forma correta.
Nosso time de SSMA estruturou dentro do aplicativo que falaremos
mais à frente uma obrigatoriedade para que as empresas pudessem ca-
dastrar seus processos, riscos e, principalmente, as medidas de contro-
le. Essa rotina de cadastro e atualização constante fez com que nosso
banco de dados ficasse robusto com uma quantidade considerável de
informações de riscos dos fornecedores.
Após isso, destacamos uma profissional especialista em gerenciamento
de risco (que já fazia parte do nosso time) para filtrar e parametrizar
todas as medidas de controle, conforme as informações passadas pelos
fornecedor.
A partir daí, o resultado foi excelente, pois conseguimos garantir que
medidas de controle similar para um determinado risco fosse minima-
mente igual entre todos os fornecedores. Na medida em que o tempo
foi passando, esse item foi ficando ainda mais evidente e sendo acom-
panhado inclusive como KPI nas reuniões de performance. Mais uma
prova de como o PRS ajudou indiretamente na gestão de SSMA.
Também é importante destacar que esse tema entrou como critério de
pontuação/penalidade no PRS, fazendo com que as empresas resisten-
tes tivessem uma gestão mínima do seu gerenciamento de risco. Isso

não só através do banco de dados, mas com o cruzamento das inspe-
ções relacionadas com análises de risco, que eram feitas em campo.
Permissão de Trabalho – Você, leitor, que provavelmente é um profis-
sional prevencionista, sabe que alguns processos legais requerem per-
missão de trabalho. Temos isso de uma forma bem evidente nas Nor-
mas Regulamentadoras que tratam de espaço confinado e de trabalho
em altura.
Como força de lei, e por acreditar na importância dessa ferramenta, a
área onde estávamos inseridos dava a devida importância para as per-
missões de trabalho. Porém, pela burocracia e despendimento de tem-
po que esse processo pode ter, convivíamos com reclamações constan-
tes dos fornecedores, pois alegavam demora na aprovação/liberação de
atividades que demandavam Permissão de Trabalho. Isso porque essas
permissões eram liberadas por nós, equipe de SSMA, que representava
o que chamávamos de “dono da área”.
Ressalto que, nesse ponto, a gerência tinha um custo elevado com plei-
tos, por parte dos fornecedores. Pleitos milionários que tiravam o sono
de qualquer gerente.
Pensando nisso, decidimos estruturar uma forma planejada e digital
de solicitação e emissão de permissão de trabalho. Batizamos de PTS
Digital (Permissão de Trabalho Seguro Digital). Construímos dentro
do nosso aplicativo uma versão digital da Permissão de Trabalho, pro-
porcionando ao contratado a solicitação planejada. Essa solicitação, ge-
renciada pelo nosso time, era distribuída entre os nossos emitentes de
permissão de trabalho, que recebiam um alerta via aplicativo ou, até
mesmo, um SMS, sinalizando que ele teria uma permissão a ser emiti-
da, em determinada contratada, com dia e hora bem definidos.
O jogo virou! Não que fosse uma competição, mas, com a permissão
de trabalho digital, conseguimos agrupar todas as informações neces-
sárias, de tempos e quantidades, o que mostrou que muito dos atrasos,
na verdade, eram consequências das falhas de gestões dos fornecedo-
res. Atrasos, falta de recursos, falta de documentos, duplicidade de in-
formações e atividade sem a liderança na frente de serviço são apenas
alguns casos que levaram ao cancelamento ou à não abertura de PTS.
Por fim, eliminamos os pleitos e, principalmente, trouxemos mais segu-
rança nesse processo, visto que tiramos uma pressão grande dos emitentes
através de fatos e dados que os indicadores mostravam em tempo real.
Para se ter uma ideia de valores, no primeiro ano de implantação desse
processo, estimamos junto à área de gestão econômica uma economia
de, aproximadamente, 4 milhões de pleitos que foram realizados, po-
rém indeferidos, utilizando apenas nosso dashboard como dado.

Pelos valores e importância da ferramenta, a permissão de trabalho
também foi um processo que foi estruturado dentro do PRS, com per-
centuais definidos de atraso por parte da contratada e bonificação em
caso de cumprimento de metas estabelecidas.
C. ENTREGÁVEIS DE SSMA – Para termos um banco de dados que ge-

rasse dashboard SSMA adequados, sabe-se que são necessárias informa-
ções como número de empregados. Essa e outras informações se fazem
necessárias para que se comuniquem e cruzem com as condicionantes do
banco de dados. Porém, o desafio aqui foi estruturar o modo de coletar
essas informações e fazer com que elas alimentassem nosso banco de da-
dos do PRS.
Com vários alinhamentos e testes, decidimos em conjunto utilizar o Po-
wer Apps. O Power Apps é um conjunto de aplicativos, serviços e conec-
tores, bem como uma plataforma de dados que oferece um ambiente de
desenvolvimento rápido de aplicativos para a criação de apps personali-
zados destinados às necessidades de negócios. Logo, é mais uma solução
sem custo, disponível de forma online.
Essa ferramenta proporcionou a criação de um ambiente próprio, o que
nos levou a modelar uma área para preenchimento de números que, an-
teriormente, capturávamos através de planilhas do Excel, em especial o
efetivo mensal, o homem-hora trabalhado e o cadastro das boas práticas
que a empresa realizou ao longo do mês.
Com o passar do tempo, a equipe percebeu uma discrepância nas quanti-
dades de empregados informadas mensalmente pela empresa, com a base
de dados da gestão de contratos da gerência. Esse gap fez com o time de-
tectasse outras oportunidades, fazendo com que voltássemos para a mesa
de discussão. Revisamos, assim, todo o nosso aplicativo, tornando-o algo
mais amplo – o critério a ser utilizado foi o seguinte:
• Fazer com que o aplicativo fosse a porta de entrada para o cadastro do
fornecedor. Aqui, o fornecedor inseria todas as informações não variá-
veis. Essa ação e padronização de cadastro, junto com o time de gestão
de contrato, possibilitaram a eliminação de vários impactos que pode-
ríamos ter, como falta de e-mails e telefones de contato, CNPJ, nome
dos líderes e equipes de SSMA, entre outras informações que, até então,
não eram lineares em nossa rotina.
Para garantir o devido preenchimento, colocamos essa fase dentro do
PRS como um dos critérios de pontuação/penalidade, o que despertou
nas empresas um senso de urgência em ajustar e manter seus dados
sempre atualizados.
• Para garantir que informações variáveis fossem sempre corretas (ex.:
nº de empregados e HHT), conseguimos que o PRS puxasse um banco

de dados e fizesse um cruzamento de informações entre as informadas
pelo fornecedor e aquelas que estavam na base de dados da gestão de
contratos. No início, isso causou muita confusão, pois os fornecedo-
res geralmente demandavam a tarefa de atualizar sua base por pessoas
pouco preparadas, até porque não era um número acompanhado ou
fiscalizado. Assim como outros indicadores, esse número também era
uma condicionante de pontuação dentro do PRS e, logicamente, fez
com que os fornecedores dessem maior protagonismo para ele.
D. CONSTRUÇÃO DE DASHBOARD - Entendendo que as estruturações

principais haviam sido realizadas, o time se empenhou em construir os
KPIs de SSMA.
Com tantas informações sendo concentradas em nosso banco de dados,
percebemos que tínhamos uma oportunidade de eliminar a fabricação de
Power Point mensais, com gráficos estáticos, demandando quase que a
metade do mês, correndo risco de retrabalhos.
Então, partimos para a construção de indicadores utilizando o Power Bi.
O Power BI é uma coleção de serviços de software, aplicativos e conec-
tores que trabalham juntos para transformar suas fontes de dados não
relacionadas em informações coerentes, visualmente envolventes e inte-
rativas.
Traduzindo para nós, que somos usuários mais leigos no assunto, o Power
Bi nada mais é do que um Power Point em movimento, com possibili-
dades de mudanças e filtros em tempo real, sem precisar abrir qualquer
outro tipo de arquivo para visualizar a base de dados.
Em resumo, a equipe conseguiu transformar nossas reuniões em mo-
mentos mais interativos junto aos fornecedores, com a utilização do Bi
que construímos. As reuniões se tornaram cada vez mais um ambiente
colaborativo, visto que todos conseguiam acompanhar, até mesmo dos
dispositivos móveis, de forma online, a evolução dos indicadores de sua
empresa, área ou gerência.
Mais uma vez, o PRS mostrou que a estruturação de um processo sistê-
mico consegue nos ajudar a sanar um gap de gestão, que eram os d iversos
dashboards, dando-nos várias possibilidades e interatividade para uma
análise crítica eficaz, conseguindo flutuar nos diversos níveis de gerência
e/ou diretoria.
E. FASE DE ALINHAMENTOS – Importante ressaltar aqui que, entre as

fases de processos e alinhamento, tivemos algumas ações importantes,
como alinhamentos com outras áreas de negócio. No entanto, para não
tornar este texto tão cansativo e até repetitivo, estou sempre enfatizando

os principais pontos de dores e de sucesso que esse processo nos propor-
cionou. Quem sabe um dia a gente não escreva.
Continuando nessa rota de estruturação e utilizando-se do método do
PDCA, iniciamos uma bateria de alinhamentos com clientes internos e
externos, a fim de apresentar a nossa proposta de parametrização, bus-
cando, também, as críticas e sugestões de todos os usuários.
Foi um processo bacana, visto que percebemos que a visão dos usuários
e dos líderes contribuíram imensamente. Na própria apresentação, todos,
sem exceção, identificaram que o PRS não se tratava apenas de uma fer-
ramenta de reconhecimento, mas sim de gestão completa de SSMA, visto
sua abrangência e links com todos os processos preventivos.
Sanando o processo de alinhamento com usuários e líderes, progredimos
para os alinhamentos técnicos com os fornecedores, apresentando a me-
todologia, métricas de pontuação para bonificação e penalidades, aplica-
ções necessárias para preenchimento e organizações que deveriam ocor-
rer daqui em diante para fazer uma mudança com o mínimo de impactos
possíveis.
F. RECONHECIMENTOS – Apesar de todos os benefícios citados acima,

não vamos esquecer que esse projeto foi idealizado para fomentar um
processo de reconhecimento estruturado. Confesso que essa parte do tra-
balho, apesar de secundária e após tantas descobertas bacanas, gerou um
sentimento de competição positiva entre os fornecedores – muito pelo
fato de todos saberem de forma detalhada e objetiva os critérios, formas
de pontuação e penalidades.
Mensalmente, recebíamos fornecedores para repassar ponto a ponto tudo
que foi feito no mês anterior e o que precisaria ser feito em campo para
não ser despontuado. Isso proporcionou um aumento nos indicadores
proativos e queda nas performances reativas (ex.: acidentes).
Idealizamos um evento semestral, que seria a consagração de todo o PRS,
sendo um momento com diretores e sócios proprietários, mas, também,
com todos os empregados presentes. Para se ter uma ideia, o evento con-
tou com 3.500 pessoas. Foi um megaevento.
O time deu importância para o momento de reconhecimento! Lá, todos
nós conseguimos ver e ter a certeza de que aqueles anseios iniciais de des-
contentamentos haviam sido eliminados. O sentimento agora era outro,
de diretores e altas lideranças se olhando e se perguntando o que deve-
riam fazer para subir no palco e conquistar aquele capacete de ouro.
Importante salientar aqui e neste case como um todo, que não é só um
capacete, mas sim a consagração de todo um trabalho feito no semestre
que culminou com a eliminação de acidentes, melhor gerenciamento dos

riscos, informações corretas e lineares, bem como melhores análises crí-
ticas por parte de cliente e prestadores de serviço. Para entender a gran-
diosidade do evento e como foi emocionante para o nosso time, as fotos
e vídeos estão disponíveis no meu perfil do LinkedIn. Tenho certeza de
que irão gostar.
Descrição: Figura 1 – Modelo esquemático para exemplificar o banco de dados (entradas) e dashboard
(saídas) oferecidas.
6. RESULTADOS
O nosso objetivo inicial era ter um programa de reconhecimento que fosse
sistêmico e sustentável, porém, para a nossa grata surpresa, conseguimos montar
uma estrutura robusta de gestão de SSMA, mapeando as diversas ações proativas
e reativas das empresas.
Descobrimos que, após a implantação do PRS, além de reconhecer empresas
de forma mais assertiva, conseguimos diminuir atividades manuais, eliminando
as diversas planilhas de Excel e a consolidação daquilo que sempre gerava dores
de cabeça mensais. As equipes conseguiram investir mais tempo na análise crítica
e detalhada dos indicadores de performance e isso culminou instantaneamente
em equipes de campo mais focadas nos problemas, realizando ações preventivas
sempre em prol de um objetivo comum: preservar a vida!
Também não posso deixar de citar que o PRS mostrou várias fragilidades em
fornecedores. Mostrou o quanto são dependentes e, até mesmo, reativos naquilo
que é a gestão de SSMA. Na tentativa de ajudá-los, para aqueles fornecedores
com resultados abaixo do esperado, tomávamos a iniciativa de alinharmos tecni-
camente com a alta liderança da empresa, sendo esta uma forma de desenvolver

aquele fornecedor. No final, nosso objetivo é que todos sejam nota 10, pois isso
trará como consequência um ambiente seguro e saudável para todos. Muitos dos
processos de parametrização e sistematização do PRS foram reconhecidos e apli-
cados por outras áreas.
Além de todos os benefícios já mencionados acima, não posso deixar de ci-
tar neste case que isso não foi um trabalho só meu, mas de todo um time engaja-
do, que entendeu o objetivo do trabalho e conseguiu evoluir junto com todo esse
contexto de sistematização. Hoje, já assumi outros desafios profissionais, alguns
também por entender que a missão foi cumprida e que a sistematização do PRS e
de outros processos trouxe a interdependência para todos. Fico feliz e grato, pois
a frase “juntos somos mais fortes” nunca fez tanto sentido na construção deste
trabalho.
Descrição: Figura 1 - Modelo esquemático da evolução do Programa de Reconhecimento

FELIPE DAVID
DOS SANTOS
Atualmente é o Gerente de Saúde, Segurança

do Trabalho e Meio Ambiente da Plamont En-
genharia. Especialista em Segurança do Trabalho,
bacharel em Administração de Empresas, MBA em
Administração Estratégica e tecnólogo em Processos
Gerenciais. Apresentador do Podcast Safety Life (@safetylife-
podcast). Dentro da carreira profissional, atuou também como técnico
especialista em SSMA na Vale (19 anos), passando pelas áreas de ferro-
sos, logística, tendo como foco principal o suporte em SSMA nos proje-
tos correntes e de capital.


Integração do PGR ao sistema de gestão
da SST ISO 45001:2018
Geraldo Guimarães Tanure

Belo Horizonte - MG

X

4. Contexto da
Organização
6.1.1
2. OBJETIVO
Apresentar um modelo integrado para a elaboração do Programa de Geren-
ciamento de Riscos (PGR), exigido pela Norma Regulamentadora NR 01 - Dispo-
sições Gerais, e atender, ao mesmo tempo, às diretrizes do item 6.1.1- Identificação
de perigo e avaliação de riscos e oportunidades, da ISO 45001:2018 – Sistema de
Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional, simplificando o processo e atendendo
às exigências legais e das auditorias de certificação.

3. APLICAÇÃO
Aplicável nas organizações obrigadas a estabelecer um Programa de Geren-
ciamento de Riscos (PGR), conforme a NR01- Disposições Gerais, e que sejam
Certificadas no Sistema de Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional, com base
na ISO 45001:2018.
Recursos humanos a partir da participação ativa das lideranças da orga-
nização, engenheiro de segurança do trabalho e envolvimento dos demais tra-
balhadores expostos aos perigos e riscos. É necessário que a organização esteja
certificada na ISO 45001:2018, de forma a assegurar a melhor performance no
atendimento aos requisitos legais.
5. METODOLOGIA
a) Requisitos legais e a ISO 45001:2018
Como premissa e para o melhor desempenho desta boa prática, é impor-
tante estar atento aos seguintes pontos da NR01 – Disposição Gerais e da ISO
45001:2018:
NR01 – Disposição Gerais, itens:

Responsabilidades
1.5.3.1. A organização deve implementar, por estabelecimento, o gerenciamen-
to de riscos ocupacionais em suas atividades.
1.5.3.1.1 O gerenciamento de riscos ocupacionais deve constituir um Progra-
ma de Gerenciamento de Riscos - PGR.
Comentários do autor: Uma vez citada pela NR 01 a obrigação da organi-
zação em implementar o PGR, subtende-se que estará representada pela
sua alta direção, responsável pela exposição do trabalhador ao perigo e
seus riscos, o que corrobora o item 5.1 - Liderança e Comprometimen-
to da ISO 45001:2018. A organização assume a responsabilidade geral e
a responsabilização pela prevenção de lesões e problemas de saúde rela-
cionados ao trabalho, bem como o fornecimento de locais de trabalho e
atividades seguras e saudáveis.
A liderança direta do trabalhador deve ser a protagonista do gerenciamen-

to de risco, responsável em estabelecer, implantar e manter os controles opera-
cionais necessários à prevenção dos incidentes. O Engenheiro de Segurança do
Trabalho e os demais integrantes do SESMT devem atuar no apoio e mentoria.
NR01 – Disposição Gerais, itens:
350 Geraldo Guimarães Tanure

1.5.3.1.2 O PGR pode ser atendido por sistemas de gestão, desde que estes cum-
pram as exigências previstas nesta NR e em dispositivos legais de segurança e saúde
no trabalho.
1.5.4.4.6.1 No caso de organizações que possuírem certificações em sistema de
gestão de SST, o prazo poderá ser de até 3 (três) anos.
Comentários do autor: Esses itens da NR01, supracitados, são os dados
de entrada para a idealização desta boa prática, uma vez que sinalizam o
reconhecimento do poder público em relação à importante aplicação do
item 6.1 – Ações para abordar riscos e oportunidades, da ISO 45001:2018.
É a valorização pela proatividade das organizações que adotam Sistemas
de Gestão da SSO certificados.
b) Identificação de perigo e avaliação de riscos e oportunidades

As organizações podem fazer o inventário de perigos e riscos exigido pela
ISO 45001:2018, por meio de ARTs, Análises de Riscos das Tarefas, ou estabele-
cer uma planilha em Excel para citar os perigos, identificar e classificar os riscos
e descrever as medidas de controles operacionais, as quais devem ser suficientes
para evitar os incidentes. A planilha é mais amigável, pois facilita a concentração
das informações e possibilita uma melhor visão analítica. Durante o acompa-
nhamento e verificação da eficácia dos controles operacionais, faz-se necessário
identificar as oportunidades de melhoria dos processos, ferramentas e outros re-
cursos, tornando o processo evolutivo na prevenção dos incidentes.
A NR 01 traz de forma mais prescritiva o modo de inventariar e tratar os
perigos e riscos, possibilitando uma melhor integração entre PGR e ISO 45001:
riscos biológicos, físicos, químicos, ergonômicos, mecânicos e situações emer-
genciais.
5.3 Atendendo à ISO 45001:2018 - 6.1.1 – Ações para abordar riscos e opor-
tunidades
Antes da integração do PGR ao Sistema de Gestão da ISO 45001:2018, as
organizações poderiam adotar, como suficiente, a seguinte planilha em Excel:
Legenda:

Cabeçalho da planilha
5.3.1 - Atendendo a NR01 – Disposição Gerais, item 1.5.7 Documentação (PGR)

e a ISO 45001:2018 - 6.1.1 – Ações para abordar riscos e oportunidades
Como citado na NR 01, 1.5.3.1.2, o PGR pode ser atendido por sistemas de
gestão, desde que estes cumpram as exigências previstas nesta NR e em dispositi-
vos legais de segurança e saúde no trabalho. Inventário dos ricos.
Em atendimento à NR 01, faz-se necessário constituir um inventário de ris-
cos qualitativos que vise identificar e classificar os impactos de higiene ocupacio-
nal relacionados com a execução de atividades. Como exemplo: administrativas,
operacionais e de manutenção.
Importante ressaltar que, após a realização das avaliações quantitativas dos
GES – Grupo de Exposição Similar, definidas na fase qualitativa, as funções deve-
rão ser reavaliadas e inseridas na nova etapa de avaliação do inventário de riscos.
Os riscos ergonômicos e mecânicos também estão mapeados no inventário de
riscos, que passarão por atualização após a emissão da Análise Ergonômica do Tra-
balho e/ou adequação de medidas de controle. Tais informações são acrescidas na
planilha citada no item 5.2.1. Segue as informações sobre a nova planilha proposta,
mantendo-se a legenda do item 5.3 sobre o conteúdo de cada coluna.
Observação: as colunas acrescidas na Planilha de Perigos e Riscos, padrão ISO

45001:2015, para atender às exigências da NR01, estão em destaque amarelo:
a) Itens referente a Reconhecimento do Perigo e Risco

a.1) Item
Essa coluna tem o objetivo de identificar e dar rastreabilidade para cada
linha (evento) do inventário de riscos.

a.2) GES – Grupo de Exposição Similar
a.3) Atividade
Deve ser inserida a descrição das atividades executadas pelo GES corres-
pondente.
a.4) Perigo
9 Preencher este campo com a descrição da origem de geração do agente.
9 São exemplos de perigo / fonte geradora.
9 Veículos, máquinas e equipamentos em funcionamento.
9 Movimentação de terra em corte e aterro.
9 Obra civis e drenagens.
9 Operação de lanternagem e pintura de máquinas e equipamentos.
9 Atividade de lubrificação utilizando óleo e graxa.
9 Abastecimento com óleo diesel.
9 Raios UVA e UVB.
9 Atividade a céu aberto.
9 Operação de soldagem.
9 Contato com a operação de equipamento.
a.5) Riscos
Esta coluna deve ser preenchida com o tipo de risco ocupacional a ser ava-
liado. De acordo com a NR 09, os riscos ambientais são agentes físicos, químicos
e biológicos existentes nos ambientes de trabalho, os quais, em função de sua na-
tureza, concentração ou intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar
danos à saúde do trabalhador. De acordo com a NR 01, os riscos ergonômicos e
mecânicos também devem ser incluídos no inventário. Importante destacar que,
se após as medições quantitativas for concluído que há a inexistência da exposição
ao risco, deve-se manter este histórico registrado, reclassificando para inexistente.
Com o objetivo de padronizar o documento, os riscos ocupacionais sugeri-
dos devem seguir as seguintes colunas de classificação:
9 “F – Físico”;
9 “Q – Químico”;
9 “B – Biológico”;
9 “M – Mecânico”;
9 “E – Ergonômico”;
9 “P – Periculoso”;
9 “I – Insalubre”;
9 “A – Aposentadoria Especial”.

Quando o risco impactar em adicional legal, todos devem ser inseridos na
coluna com separação por barra, conforme exemplo a seguir:
9 Atividade de abastecimento: deve ser inserida como “M/P”, sendo o “M”
a classificação do risco mecânico e o “P” a classificação do adicional de
periculosidade;
9 Atividade de coleta de resíduo: deve ser inserida como “B/I/A”, sendo o
“B” a classificação do risco biológico, o “I” a classificação do adicional de
insalubridade e o “A” a classificação do recolhimento da aposentadoria
especial.
a.6) Dano
São exemplos de danos possíveis:
9 Perda auditiva;
9 Queimadura;
9 Náusea;
9 Desmaio;
9 Desidratação;
9 Irritação do trato respiratório.
b) Itens referente às “Avaliações de Riscos Puros”

b.1) “ASO”
Inserir nesta coluna como SIM ou NÃO se o referido risco deve ser consi-
derado no ASO – Atestado de Saúde Ocupacional. Vejamos a seguir as possibi-
lidades:
9 O ruído qualitativo reconhecido na fase preliminar deve ser classificado
como SIM para ser contemplado no ASO; porém, após a avaliação quan-
titativa desse risco, ele pode ser reclassificado como NÃO, caso a intensi-
dade esteja abaixo do nível de ação.
b.2) COM
Ao identificar os perigos e classificar os riscos, a empresa deve considerar o
comportamento humano. Vejamos a seguir as possibilidades:
9 SIM: Quando for necessária uma avaliação sobre os fatores humanos e
psicossociais exigidos em atividades críticas, trabalho em altura, espaço
confinado e outros identificados pelo médico do trabalho;
9 Não: Quando não necessária a avaliação sobre fatores humanos e psicos-
sociais.

b.3) INC
Ao identificar os perigos e classificar os riscos, a empresa deve considerar a
incidência dos riscos. Vejamos a seguir as possibilidades:
9 D - Direta: Perigos sobre os quais se exerce controle. Atividades executa-
das dentro ou fora dos limites da empresa.
9 I Indireta: Perigos sobre os quais se exerce apenas influência em fornece-
dores e subcontratados. Atividades executadas fora dos limites da empresa.
b.4) SIT
Deve ser considerada a situação do perigo. Vejamos a seguir as possibilidades:
9 N - Normal: Situação do perigo “rotineira”, ocorrendo durante todo o
tempo de realização de determinada atividade.
9 A - Anormal: Situação do perigo “não rotineira”, podendo também ser
decorrente de possíveis falhas ou alterações na condição de operação da
atividade. Paradas e partidas de equipamentos/instalações.
9 E - Emergencial: Situação do perigo emergencial, necessitando de ação
imediata.
b.5) Probabilidade
Nesta coluna deve ser classificada a probabilidade de o evento ocorrer, veja-
mos a seguir as possibilidades:
9 Quase certo: É praticamente impossível evitar que o risco aconteça, por
isso, torna-se importantíssimo pensar em ações de mitigação do risco;
9 Alta: A chance de o risco ocorrer é grande e frequentemente ele ocorre
de fato;
9 Média: Probabilidade ocasional de ocorrência do risco. Ainda vale a pena
planejar desdobramentos, mas não com tanta preocupação como nos ca-
sos anteriores;
9 Baixa: Pouca chance de acontecer algum problema advindo desse risco;
9 Raro: É bastante improvável que o risco aconteça, só vale a pena se preo-
cupar em casos de impacto grave ou gravíssimo para o seu processo.
b.6) Gravidade
Nesta coluna deve ser classificada a gravidade de o evento ocorrer. Vejamos
a seguir as possibilidades:
9 Sem impacto: Pode gerar quase-acidentes;
9 Leve: Pode gerar incidente com atendimento de primeiros socorros;
9 Médio: Pode gerar incidente sem afastamento;

9 Grave: Pode gerar incidente com afastamento;
9 Gravíssimo: Pode gerar incidente com fatalidade.
b.7) Risco impacto

Em função da relação entre probabilidade e gravidade, a classificação será
gerada automaticamente no inventário de riscos. Vejamos a seguir as possibili-
dades:
9 Inexistente: Dada a falta de previsão legal em relação aos critérios abaixo
do NA – Nível de Ação, a empresa adotará a nomenclatura de INEXIS-
TENTE para concentrações ou intensidades abaixo do NA;
9 Risco baixo (Aceitável): Atuação facultativa a critério da empresa. Proces-
so não prioritário;
9 Risco médio (Moderado): Definir e implementar ações de controle, as
quais podem ser:
º Eliminação na fonte;
º Controle de engenharia;
º Controle administrativo (procedimentos e treinamentos);
º Estabelecimento de critérios para fornecedores;
º Rotinas de medição e monitoramento.
9 Risco elevado (Substancial): Definir e implementar ações de controle, que
podem ser:
º Eliminação na fonte;
º Controles de engenharia;
º Controles administrativos (procedimentos e treinamentos);
º Estabelecimento de critérios para fornecedores;
º Rotinas de medição e monitoramento (Inspeções de SST, Checklists
etc.);
º Devem-se estabelecer Objetivos, Programas, Metas e Estratégias do
SGSSO;
9 Deve-se ter um programa estabelecido e mantido pela empresa que de-
termine o que será feito, recursos necessários, atribuição de responsabi-
lidades, definição de prazos, determinação de métodos de avaliação dos
resultados, inclusão de indicadores de monitoramento e meios para inte-
gração com os processos de negócio da organização;

9 Risco extremo (Intolerável): Interromper a atividade nas condições levan-
tadas. Realizar análise e determinar as alterações necessárias para execu-
tá-la em condições aceitáveis. (substancial, moderado ou tolerável).
A seguir é apresentada a matriz 5 x 5, com as combinações possíveis de clas-

sificação do risco de impacto.
c) Itens referente aos Controles Operacionais – Hierarquia:

c.1) Eliminar
Seguindo a hierarquia dos controles operacionais exigidos pela ISO
45001:2018, nesta coluna deverão ser apresentadas as medidas de controle ca-
pazes de eliminar o perigo (fonte ou situação). Como exemplo, podemos citar:
9 Antes: Sinaleiro para apoio à sinalização no processo de descarregamento
de caminhões basculantes;
9 Depois: Eliminação do sinaleiro na praça, sendo utilizado laser, pontalete
ou leira para sinalização durante o processo de descarregamento de cami-
nhão basculante.
9 Não aplicável: Em caso de inviabilidade na eliminação do perigo, a colu-
na deverá ser preenchida com “Não aplicável”, ou seja, a possibilidade de
eliminação foi avaliada.
c.2) Substituir
Após avaliada a possibilidade de eliminação do perigo e constatada a invia-
bilidade, devemos avaliar as medidas de controle capazes de substituir o perigo.
Nesta coluna deverão ser apresentadas as medidas de controle capazes de
substituir ou reduzir a exposição ao perigo. Como exemplo, podemos citar:
9 Antes: Montagem de uma torre, com 100% das etapas realizadas com pes-
soas trabalhando em altura;
9 Depois: Montagem de uma torre, com 50% das etapas realizadas em solo
(pré-montagem) e 50% realizadas com pessoas trabalhando em altura (in-
terligação das partes pré-montadas).

9 Não aplicável: Em caso de inviabilidade na substituição do perigo, a colu-
na deverá ser preenchida com “Não aplicável”, ou seja, a possibilidade de
substituição foi avaliada.
c.3) Controle de engenharia

Após avaliadas as possibilidades de eliminação e substituição do perigo e
constatada a inviabilidade, devemos avaliar as medidas de controle capazes de
gerenciar os riscos, visto que o perigo continuará existindo.
Nesta coluna deverão ser apresentadas as medidas de controle capazes de
controlar o risco. Como exemplo, podemos citar:
9 Antes: Acesso com trânsito de veículos e caminhões, sem leira de proteção;
9 Depois: Construção de leira (com altura adequada e devidamente com-
pactada) ao longo do acesso de veículos e caminhões.
9 Não aplicável: Em caso de inviabilidade na implementação de controles
de engenharia, a coluna deverá ser preenchida com “Não aplicável”, ou
seja, a possibilidade de controle de engenharia foi avaliada.
c.4 Controle administrativo

Após avaliadas as possibilidades de eliminar ou substituir o perigo, assim
como implementar medidas de controle de engenharia e constatada em ambos
os casos a inviabilidade, devemos avaliar as medidas de controle administrativas
capazes de gerenciar os riscos.
Nesta coluna deverão ser apresentadas as medidas de controle administrati-
vas capazes de controlar o risco. Como exemplo, podemos citar:
9 Implementação de procedimentos;
9 Treinamento e capacitação;
9 Sinalização;
9 Programas comportamentais.
9 Não aplicável: Em caso de inviabilidade na implementação de controles
administrativos, a coluna deverá ser preenchida com “Não aplicável”, ou
seja, a possibilidade de controle administrativo foi avaliada.
c.5) EPI
Após avaliadas todas as possibilidades de controle para evitar o acidente, e
constatada a inviabilidade, devemos avaliar as medidas de controle individuais
capazes de minimizar as consequências do evento.
Nesta coluna deverão ser apresentadas as medidas de controle individuais
capazes de controlar o risco. Como exemplo, podemos citar:

9 Capacete de segurança;
9 Óculos de segurança;
9 Botina de segurança;
9 Luvas de segurança;
9 Creme contra agentes químicos.
Importante destacar que pode haver mais de um tipo de controle para ge-
renciamento do risco. Como exemplo, podemos citar:
9 Atividade em altura;
9 Eliminação: Não aplicável;
9 Substituição: Realização de 50% da atividade em solo (pré-montagem);
9 Controle de engenharia: Instalação de guarda corpo, instalação de linha
de vida;
9 Controle administrativo: Realização de treinamento, inspeção e liberação
das estruturas, liberação pela medicina.
9 EPI: Adoção de cinto de segurança.
c.6) “Prazo”
Nesta coluna deverá ser incluído o prazo para implementação da ação d

efinida.
c.7) “Data de conclusão”
Nesta coluna deverá ser incluída a data de implementação real da ação

efinida.
d
d) “Avaliação de Risco Residual - Quantitativo”
A avaliação de risco residual deve ser preenchida após a implementação
das medidas de controle implementadas na fase anterior, reclassificando o risco
impacto.

Diferente dos campos preenchidos na fase de reconhecimento, temos os
campos dedicados aos riscos:
9 “ASO” – Informar se aplicáveis no registro do ASO;
9 “Tempo de exposição”;
9 “Nível de ação”;
9 “LEO - Limite de exposição ocupacional”;
9 COM - Comportamento Humano (ver item b.2);
9 INC - Incidência (ver item b.3);
9 SIT – Situação (ver item b.4);
9 Probabilidade (ver item b.5);
9 Gravidade (ver item b.6);
9 Risco/Impacto (ver item b.7).
Essas informações devem ser preenchidas após a emissão do LIPAE – Laudo

de Insalubridade, Periculosidade e Aposentadoria Especial.
c.9) Oportunidade
Essa coluna deve ser preenchida, conforme instruções a seguir:
9 SIM: Certo de que as medidas de controle implementadas estão atenden-
do de forma satisfatória e, sendo possível incrementar medidas que pos-
sam melhorar a eficácia e eficiência, estas deverão ser tratadas no Plano
de Ação de Oportunidades.
9 Não: Certo de que as medidas de controle implementadas estão atenden-
do de forma satisfatória, e, até o momento, foi desnecessário incrementar
medidas que possam melhorar a eficácia e eficiência.
6. RESULTADOS
O reconhecimento por parte dos revisores da NR01 – Disposições Gerais
e da importância da aplicação da norma ISO 45001:2018 Sistema de Gestão da
Saúde e Segurança Ocupacional, na opinião do autor, ressignifica o modelo de
atuação das organizações, as quais buscam a legislação como referência básica na
prevenção dos incidentes, para um modelo mais amplo de gestão e responsabili-
dades, possibilitando ir além da legislação, quando o tema é “salvaguardar a vida”.
A construção de registro único para Gestão de Riscos contribui para a eficácia
e eficiência das medidas de controle operacionais e beneficiam as empresas, os
órgãos de fiscalização, as certificadoras e, principalmente, o trabalhador.

GERALDO GUIMARÃES
TANURE
Executivo em ESG, graduado em Engenharia Ci-

vil, pós-graduado em Engenharia de Segurança
do Trabalho, Engenharia de Transportes, Enge-
nharia de Materiais – Perícia na Construção Civil e
Gestão da Qualidade Total. Autor, coordenador e pro-
fessor do curso de Pós-Graduação latu sensu – MBA em Ges-
tão de Sistemas Integrados – HSESAG - ESG, pelo IPGB – Instituto de
Pós-Graduação do Brasil. Sua experiência profissional inclui o cargo de
Gerente Corporativo de QSMS, em empresa de grande porte, no seg-
mento da Construção Pesada. Executivo em ESG pelo IPGB e coordena-
dor da Comissão de SST no SICEPOT-MG. Atuou como auditor líder e
instrutor de auditores líderes em Sistemas de Gestão Integrado QSMS,
nas normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 e PBQP-H, pela certifi-
cadora DNV, e na vice-presidência da AMES - Associação Mineira de
Segurança do Trabalho.


Modelo de atualização de EPI para
elidir insalubridade
Heverton Rodrigo Cauás Albuquerque

Recife - PE

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Empresas que apresentam condições insalubres em seus ambientes de traba-
lho, normalmente, têm demanda de ações trabalhistas que solicitam pagamento
de adicional de insalubridade em 10%, 20% ou 40% do salário mínimo, retroa-
gindo em até 5 anos como previsto na legislação trabalhista.
Neste cenário, as instituições apresentam em sua defesa que fornecem os
equipamentos de proteção individual para seus colaboradores e que os substi-
tuem sempre que necessário. Além disso, inserem prova documental, como a
Ficha de EPI, que informa data, tipo de EPI, certificado de aprovação e assinatura
do funcionário.
362 Heverton Rodrigo Cauás Albuquerque

No entanto, aquilo que, normalmente, fragiliza essa linha de defesa apresen-
tada pelas empresas é que o juiz, na maioria dos casos, determina que seja reali-
zada perícia técnica com um especialista. O perito do juízo nomeado comparece
até o local de trabalho, realiza os monitoramentos do ambiente do trabalho e, ao
produzir o seu laudo, analisa os EPI fornecidos e a frequência de distribuição de
cada um deles.
É justamente na frequência de distribuição dos equipamentos de proteção
individual que é necessária maior atenção e cuidado por parte das empresas. Fre-
quentemente, é possível encontrar intervalos prolongados entre a substituição
desses equipamentos, o que fragiliza a prova utilizada na linha defesa.
Para isso, é necessário definir um processo bem elaborado para que esse
controle seja eficaz. Neste case, vamos apresentar um modelo de sucesso de atua-
lização dos equipamentos de proteção individual, pelo qual é possível manter
acima de 95% de acuracidade nas substituições dentro dos prazos estabelecidos
dos fabricantes dos equipamentos. Dessa forma, zeram-se as demandas traba-
lhistas por insalubridade.
3. APLICAÇÃO
Qualquer instituição que apresente em seu ambiente de trabalho condições
de exposição ocupacional acima dos limites de tolerância estabelecidos nos ane-
xos da NR-15 e que controlem tal condição através da distribuição de equipa-
mentos de proteção individual aos seus colaboradores.
Em nosso case, utilizamos como recurso o sistema TOTVS da linha
Datasul, mas o processo pode ser conduzido por qualquer outro softwa-
re que disponibilize lançamento dos equipamentos de proteção individual
com a definição da sua vida útil. Também pode ser estabelecido o contro-
le através do Excel, utilizando lançamentos das entregas em uma planilha
e estabelecendo fórmulas básicas para monitorar o vencimento dentro do
prazo estabelecido.
Os faróis para reportar as atualizações às lideranças foram feitos através do
Canva na sua modalidade gratuita, mas, também, podem ser realizados atra-
vés do Excel. Os e-mails utilizados para disparar as atualizações e faróis foi o
Outlook da Microsoft na versão corporativa. No entanto, pode ser utilizado
qualquer tipo de sistema de comunicação gratuito, como e-mails, WhatsApp,
listas impressas etc.

5. METODOLOGIA
Para este case foram definidas 8 etapas de modo que fosse construído um
processo bem estruturado e conciso para a implementação em várias plantas de
uma indústria.
5.1 Etapa 01 – Homologação dos certificados de aprovação

Como primeira etapa na construção do processo foi necessário realizar a
homologação dos EPI e certificados de aprovação para que a equipe de Supri-
mentos pudesse manter o estoque atualizado apenas com os equipamentos que
tivessem os critérios necessários de atenuação de agentes ocupacionais e tempo
de vida útil em linha com o controle estabelecido.
Figura 01 – Tabela com códigos do itens cadastrados,

descrição do EPI e certificado de aprovação homologado
5.2 Etapa 02 – Definição da vida útil dos equipamentos de proteção individual

Feita a homologação e cadastro no sistema, a segunda etapa destina-se a fa-
zer a validação da vida útil de cada equipamento com base nas fichas de registros
dos EPI emitidos pelos fabricantes e avaliação dos ambientes da empresa para
verificar possíveis condições de redução da vida útil de cada equipamento.

5.3 Etapa 03 – Homologação da vida útil de equipamento de proteção indivi-
dual no sistema
Uma vez definido o tempo de substituição de cada EPI, é realizada a inser-
ção desse prazo em dias para cada cadastro do sistema, de modo que ele possa
fornecer automaticamente o dia da substituição do equipamento no relatório.
Figura 02 – Tabela com código de cadastro do item no sistema, descrição do EPI,

tempo de vida útil do EPI em dias e certificado de aprovação
5.4 Etapa 04 – Fornecimento e cadastramento de todos os equipamentos for-

necidos a cada funcionário no sistema
A empresa em que o case foi colocado em prática tem mais de 90 anos de
mercado. Há vários funcionários com muito tempo de casa e, naturalmente, his-
tórico longo de recebimento de EPI. Portanto, daria um trabalho exaustivo reali-
zar o preenchimento do histórico completo de cada um deles, considerando que
há mais 2.000 funcionários ativos.
Dessa forma, optou-se por realizar o lançamento do último recebimento de
cada EPI por funcionário, de modo que o sistema obtenha os parâmetros necessá-
rios para realizar o cálculo da próxima data necessária de troca de cada um deles.
5.5 Etapa 05 – Extração de relatório com a validade de cada equipamento de

proteção individual por funcionário
Com tudo ajustado no sistema, bastou realizar a geração do relatório com
as informações necessárias. Para não ficar muito extenso, escolheu-se apenas o
mês em voga para a realização das trocas. Então, se estamos no mês de julho,

enviamos às lideranças apenas os nomes dos colaboradores que têm algum equi-
pamento com periodicidade de substituição em julho.
Figura 03 – Tabela gerada através do sistema que demonstra o nome do colaborador, setor em que traba-
lha, cargo, EPI para substituição e dia para substituição
Figura 04 – Tabela semelhante à da Figura 03, com filtro de outro setor
Figura 05 – Tabela semelhante às das figuras 03 e 04, com filtro de outro setor

5.6 Etapa 06 – Envio das informações sobre as pendências de atualização para
liderança dos setores
Foi estabelecido um fluxo de atualização das informações quanto à subs-
tituição dos EPIs. Na empresa em que o case foi aplicado, as entregas de EPI
acontecem às terças-feiras e quintas-feiras. Portanto, as lideranças de cada setor
recebem em seus e-mails a lista de pendências de atualização de EPI dos seus
liderados às segundas-feiras e quartas-feiras, conforme Figura 06.
Figura 06 – Modelo do e-mail enviado à liderança do setor
5.7 Etapa 07 – Envio dos faróis semanais de atualização

Durante o amadurecimento do fluxo, percebemos que enviar um farol de
visualização fácil com o percentual de atendimento da atualização dos EPIs du-
rante o mês poderia ajudar na visualização da distância ao alcance da meta esta-
belecida e estimular as equipes a acelerar o ritmo de atualização.
O farol criado apresenta a evolução de cada setor, o que estimulou uma com-
petição saudável entre as lideranças para ser os primeiros setores a baterem a
meta durante o mês. Portanto, o farol (Figura 07) passou a ser enviado todas às
sextas-feiras para todos os responsáveis pelos setores.

Figura 07 – Farol enviado com o percentual de atendimento das atualizações
do mês ao final da primeira semana
Figura 08 - Farol enviado com o percentual de atendimento das atualizações do mês ao final da segunda
semana

Figura 09 - Farol enviado com o percentual de atendimento das atualizações do mês ao final da terceira
semana
5.8 Etapa 08 – Envio do farol mensal de atualização

Ao final do último dia de entrega do mês, os gestores recebem também
por e-mail o percentual de atualização dos EPIs dos seus colaboradores. A meta
é sempre manter o patamar acima dos 95% de atualização. Em geral, devido à
quantidade de funcionários, é normal ter alguns colaboradores de férias, o que
inviabiliza a troca dentro do mês de vencimento.

6. RESULTADOS
Há dois ganhos relevantes na implantação deste modelo. O primeiro é man-
ter a eficácia dos equipamentos de proteção individual de acordo com a vida útil,
de modo que, durante todo o pacto laboral do colaborador com a empresa, o
equipamento elimine os riscos de acordo com as previsões.
O segundo ganho vem em médio/longo prazo na redução de demandas tra-
balhistas via Justiça do Trabalho em processos de insalubridade. Empresas que já
iniciam suas atividades com o modelo ativo terão ganho imediato. No entanto,
empresas que já estão em funcionamento terão que conviver com o passivo já
gerado no passado – Justiça do Trabalho retroage em até 5 anos as causas traba-
lhistas.
Se bem-feito, tal controle tem potencial de zerar as condenações de insalu-
bridade das empresas em até 5 anos. No entanto, é necessário monitoramento
constante e auditorias no processo para identificar possíveis falhas de lançamen-
tos ou avaliações e dimensionamentos incorretos dos equipamentos.

HEVERTON RODRIGO
CAUÁS ALBUQUERQUE
Formado em Agronomia pela Universidade Fe-

deral Rural de Pernambuco, especializou-se em
Engenharia de Segurança do Trabalho pela Uni-
nabuco. Tem mestrado em Gestão Ambiental pelo
Instituto Federal de Pernambuco, com foco no desen-
volvimento de tecnologia para a adsorção de óleos e graxas
minerais em tratamentos de efluentes industriais. Em seu currículo,
apresenta experiência consolidada em Engenharia de Segurança do Tra-
balho, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e Reponsabilidade Social,
atuando nos segmentos de transporte público de passageiros, logística,
indústrias de bens de consumo, indústrias cimentícias, agroindústrias e
indústrias de papel e celulose.


Proposta de estratégia para proje-
to de implementação e manutenção da Norma
Regulamentadora 10 – NR 10

Curitiba - PR

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Esta lição aprendida teve como objetivo geral apresentar uma proposta
de estratégia para projeto de implementação e manutenção da norma regula-
mentadora 10 – Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade. Tal norma
regulamentadora, considerada uma das mais técnicas e complexas do rol norma-
tivo (além de possuir a maioria dos seus requisitos com altos graus de infração),
estabelece os requisitos e condições mínimas para a implementação de medidas
de controle e sistemas preventivos, de forma a garantir a segurança e a saúde dos
trabalhadores, os quais, direta ou indiretamente, interagem com instalações elé-
tricas e serviços com eletricidade.
372 Irineu Gomes De Amorim Junior

Destaca-se ainda que a NR 10 é considerada pela legislação como sendo
uma “NR Especial”, ou seja, é uma norma que regulamenta a execução do traba-
lho considerando as atividades, instalações ou equipamentos empregados, sem
estar condicionada a setores ou atividades econômicas específicas. Já seus anexos
são classificados como sendo do “Tipo 1”, ou seja, complementam diretamente a
parte geral da NR.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é aplicável em praticamente todas as organizações, es-
pecialmente as industriais, pois estas utilizam eletricidade como energia “básica”
ou “principal”. De modo geral, os diferentes portes de empresas podem replicar
esta lição aprendida, seja em partes ou de modo completo.
De acordo com o texto legal, a norma se aplica às fases de geração, transmis-
são e consumo, incluindo as etapas de projeto, construção, montagem, operação,
manutenção das instalações elétricas e quaisquer trabalhos realizados nas suas
proximidades. Portanto, excluindo-se a extrabaixa tensão, todos os outros cená-
rios elétricos enquadram-se neste contexto. É considerada uma norma que tra-
balha destacadamente “gestão” e “responsabilidades”, sendo uma das precursoras
desses direcionamentos.
Esta lição aprendida ora apresentada requer, para a realização de seu obje-
tivo, mão de obra especializada em segurança do trabalho e profissionais multi-
disciplinares, tanto internos quanto contratados pela organização, para atender
satisfatoriamente aos requisitos normativos. Um orçamento financeiro bem defi-
nido também será necessário.
5. METODOLOGIA
Esta lição aprendida tem como espinha dorsal a filosofia PDCA, acrôni-
mo em língua inglesa que compõe as etapas de planejamento (P), execução (D),
verificação (C) e ação (A), aplicada à implementação e manutenção da norma re-
gulamentadora 10. Portanto, neste trabalho, as quatro etapas citadas representam
os quatro grandes grupos de ações a serem executadas para garantir a correta im-
plementação e assegurar a manutenção adequada dos requisitos técnico-legais.
Ressalta-se que, no conceito geral das normas regulamentadoras, não há
orientação sobre “como” executar os requisitos legais, e sim apenas a exigência de
cumprimento dos itens aplicáveis.

6. RESULTADOS
O estudo apresenta, em forma de tópicos, as ações necessárias dentro de
cada etapa da filosofia PDCA. Não há necessariamente ordem de atuação dentro
delas para ação, restando à empresa a definição da sequência de acordo com a
sua cultura e realidade. Cada tópico pode e deve ser desdobrado em subações de
caráter operacional, à critério da empresa. Obviamente, essas ações podem ser
revistas, reavaliadas ou suprimidas após análise crítica interna. Reforça-se o con-
ceito de gestão de riscos – o que a empresa aceita ou não aceita em sua operação.
Seguem as etapas e as sugestões de ações:
ETAPA PLANEJAMENTO
• Conscientizar-se dos objetivos da norma, bem como de sua abrangên-
cia, realizando alinhamento prévio com as partes interessadas;Integrar a
implantação da NR 10 às demais iniciativas da empresa em matéria de
segurança ocupacional, de acordo com a política organizacional;Definir
a política de gestão de riscos em eletricidade, dentro do PGR/GRO – NR
1, observando também a abrangência dos prestadores de serviço;Verificar
se a norma atualmente válida é aplicável ao negócio (integral ou parcial-
mente), bem como quais os itens contemplados no projeto;Analisar inte-
gração da norma com outras NR que tratam do tema (NR 12, NR 18, NR
20, por exemplo), em especial o impacto na NR 10;Reconhecer as normas
técnicas aplicáveis ao tema (NBR, IEC, Mercosul, NFPA, outras), com
destaque especial para a ABNT NBR 16384;Criar Grupo Técnico de Tra-
balho – NR 10, ou “Comitê NR 10”, contemplando especialidades envol-
vidas (Manutenção Elétrica e Mecânica, Segurança do Trabalho, RH/Trei-
namentos, Suprimentos, Projetos etc.);Definir o profissional legalmente
habilitado – PLH;Realizar diagnóstico inicial, apontando o nível atual de
atendimento técnico-legal;Analisar a norma sob a ótica da NR 28 – Fis-
calização e Penalidades, identificando os pontos destacados para atuação
imediata, associando ao conceito da NR 3 – risco grave e iminente e defi-
nindo priorizações em médio e longo prazo;Estimar custos e orçamento
para adequação, bem como horizonte temporal para implantação;Estimar
custos de não implementação dos requisitos sob a ótica fiscalizatória (NR
28);Estudar acidentes de origem elétrica ocorridos eventualmente na em-
presa e em atividades similares realizadas (Referência: ABRACOPEL);A-
valiar laudo de periculosidade por eletricidade conforme NR 16, even-
tualmente existente na organização, e destacar pontos de atenção;Realizar
benchmarking com empresas de sucesso na implementação da NR 10;De-
senvolver o plano de ação macro de implementação da NR 10 (modelo
5W2H é altamente recomendável).

ETAPA EXECUÇÃO
1. Atividades operacionais – área elétrica
• Identificar todas as atividades e operações envolvendo eletricidade da
empresa e tabular, incluindo os trabalhos em proximidade;Identificar a
existência de projeto de instalações elétricas, diagramas unifilares, levan-
tamento de cargas e memorial descritivo do projeto atualizados (e suas
respectivas ART), verificando aderência à realidade (as built). Se necessá-
rio, constituir ou atualizar projeto e instalação física;Realizar relatório téc-
nico das inspeções na área de abrangência do escopo. A base dessas inspe-
ções são as normas técnicas ABNT aplicáveis e a própria NR 10. Todas as
pendências devem ser tratadas via plano de ação, com indicação do nível
de prioridade;Realizar estudo de áreas classificadas e inspeção elétrica na
existência de locais com potencial de explosão – identificando materiais e
equipamentos elétricos. Se necessário, realizar adequação para atmosferas
explosivas, com certificação;Levantar informações sobre sistemas de ater-
ramento e sistemas de proteção contra descargas atmosféricas (existência,
relatórios periódicos de medição, pendências etc.);Levantar informações
sobre ferramental e instrumentos de medição da área elétrica – analisar
compatibilidade com os cenários da empresa e estado de conservação;-
Verificar existência ou realizar cálculos de LAS – limite de aproximação
segura, cálculos de energia incidente e nível de curto-circuito de painéis
elétricos;Especificar EPC para trabalhos em eletricidade, de acordo com
os cenários elétricos (varas de manobra, tapetes isolantes etc.).
• Definir, em mapa específico, abrangência da autorização dos trabalha-
dores de acordo com suas capacitações e habilitações (CREA);Sinalizar
painéis, equipamentos e sistemas quando às distâncias da zona de risco
e zona controlada, além do LAS;Assegurar sistemas de bloqueio elétrico
para todos os locais onde há intervenção;Revisitar/confeccionar proce-
dimentos operacionais padrão (POP);Reconhecer e monitorar aspectos
ligados às radiações eletromagnéticas nos equipamentos e instalações.

2. Atividades operacionais – segurança do trabalho
• Atender às demandas da NR 1 quanto ao inventário de riscos elétricos (alta
e baixa tensão, SEP e SEC) e plano de ação, de acordo com os cenários elé-
tricos da empresa. Incluir riscos adicionais;Analisar descrição de função
dos empregados que realizam atividades com eletricidade, assegurando
nível de detalhamento correto;Analisar a necessidade da existência e, se
for o caso, implementar o PIE - Prontuário de Instalações Elétricas, res-
ponsabilizando-se pelo documento base e integração do material técnico
constituinte do documento;Elaborar análise de risco (AR) para as ativi-
dades com eletricidade;Especificar os EPIs para a área elétrica, incluindo
vestimentas, assegurando trocas periódicas;Criar ou revisar plano de
emergência para trabalhos em eletricidade, assegurando interface com o
plano de resposta à emergência (PRE) da empresa;Especificar, instalar ou
adequar sinalização de perigos elétricos;Assegurar a condição de autori-
zação dos empregados no sistema de registro formal da empresa;Verificar
a aderência do projeto de incêndios aprovado pelo Corpo de Bombeiros
com o sistema instalado em área, em especial para proteção contra incên-
dios de origem elétrica;Definir método e assegurar testes elétricos de EPI
e EPC, conforme normas técnicas dos produtos e dar direcionamento em
caso de não conformidade;Garantir que todas as exigências de controle
do risco elétrico estejam contempladas nos procedimentos operacionais
da empresa;Dar suporte à CIPA, se existente, para elaboração do mapa de
riscos ou outra ferramenta similar;Assegurar que os treinamentos de ca-
pacitação cumpram o conteúdo normativo, reflitam a realidade específica
da empresa contratante e os certificados emitidos contemplem requisitos
mínimos, como ementa, carga horária, habilitação dos instrutores, indi-
cação de frequência e aproveitamento;Treinar empregados na conscien-
tização dos perigos em eletricidade, em capacitações pontuais periódicas
ou SIPAT, por exemplo;Definir internamente o aspecto “adorno”, dentro
do espírito da norma, e consolidar na empresa as regras de utilização/
porte;Avaliar condição de iluminação e realizar análise ergonômica do
trabalho para atividades em eletricidade, de acordo com as preconizações
da NR 17;Assegurar que as inovações tecnológicas em segurança elétrica
sejam capitalizadas quando possível;Implementar requisitos aplicáveis de
segurança em eletricidade citados em outras NR;Garantir que tanto o CA
– certificado de aprovação quanto a validade técnica dos EPIs para ativi-
dades em eletricidade estejam dentro dos prazos dos fabricantes.
3. Atividades administrativas – responsabilidade compartilhada
• Reconhecer documentação operacional e de segurança existente, con-
frontando com os requisitos normativos e realizando eventuais ajustes;-
Criação de procedimentos e instruções de trabalho faltantes e/ou revisar

os documentos eventualmente válidos. Destaca-se como sendo de funda-
mental importância a existência de procedimento de bloqueio de energia.
Reforça-se a necessidade de validação com assinatura do PLH;Garantir
a existência de procedimento de gestão de mudanças, visando gerenciar
adequadamente os riscos (antecipação e adequação);Gerenciar o mapa
de autorizações dos empregados que atuam com eletricidade, bem como
a validade dos treinamentos e exames médicos;Criar repositório centra-
lizado de documentação comprobatória de atendimento da NR 10;De-
finir regras e responsabilidades para prestadores de serviço fixos e/ou
temporários;Confeccionar escopos de aquisições/cadernos de encargos
com definição clara dos aspectos técnicos e de segurança necessários para
atendimento normativo;Assegurar que trocas de funções, retorno de afas-
tamento do trabalho e modificações significativas nas instalações elétricas
ou troca de métodos, processos e organização do trabalho possam dispa-
rar necessidade de treinamento de reciclagem dos autorizados;Garantir a
aptidão médica dos empregados autorizados, bem como monitoramento
adequado dos riscos psicossociais e comportamentais (análise de perfil).
ETAPA MONITORAMENTO
• Desenvolver indicadores de controle para monitorar via comitê a evolu-
ção da implementação dos requisitos normativos e organizacionais (ex.
previsto versus realizado), de acordo com o planejamento;Desenvolver
métrica para assegurar qualidade na implementação da norma;Monito-
rar atualizações normativas (nacionais e internacionais) sobre o tema se-
gurança em eletricidade, analisando impactos, inclusive no período de
implementação da NR 10;Realizar curadoria de notas técnicas, literatura
especializada e demais textos legais aplicáveis.
ETAPA AÇÕES PARA MANUTENÇÃO OU MELHORIA

• Realizar auditoria da NR 10 pelo Comitê;Realizar auditoria externa es-
pecializada;Atualizar periodicamente o diagnóstico técnico inicial; Reali-
zar treinamentos e capacitações conforme matriz pré-definida, incluindo
reciclagens; Definir agenda de reencontro do Comitê de implementação
e atualização das partes interessadas;Atualizar periodicamente os mem-
bros do Comitê através de informativos, eventos internos ou externos e
capacitação, quando aplicável; Receber da área jurídica feedbacks sobre
questões legais da NR 10; Acompanhar revisões normativas e estudos téc-
nicos junto à ABNT; Capitalizar desvios e ocorrências de origem elétrica;
Manter recomendações técnicas em relação às recorrências de testes e de
cumprimento de requisitos – em especial aqueles que tenham periodi-

cidade definida;Realizar avaliação ergonômica em futuros projetos, in-
cluindo questões como posição de trabalho, movimentação e distâncias
seguras;Integrar este projeto, no aspecto da manutenção da implementa-
ção, ao sistema de gestão certificado, se existente, ou em programas vo-
luntários de segurança comportamental/percepção de riscos.
Entende-se que a proposta apresentada é suficiente para atender aos obje-
tivos citados no texto em boa parte das organizações. A aplicação prática já foi
testada em algumas empresas e atendeu o esperado em bom nível. Naturalmente,
dentro de um processo de melhoria contínua, sempre há possibilidade de revisão.
Se a empresa já possui a NR 10 implementada, esta lição aprendida serve
para auxiliar na verificação da conformidade e/ou complementação do processo,
se necessário.
O conceito de gerenciamento de projetos, utilizando-se como diretriz o
Guia PMBOK, por exemplo, também é uma alternativa para a construção de
uma estratégia de implementação da norma regulamentadora 10.

IRINEU GOMES DE
AMORIM JUNIOR
Possui mestrado em Governança e Sustentabilida-

de (stricto sensu), na linha de pesquisa de Percepção
de Riscos/Cultura de Segurança, além de cursos de
pós-graduação lato sensu em Engenharia de Segurança
do Trabalho, Controle Estatístico de Qualidade, MBA em
Gestão Estratégica em Recursos Humanos, MBA Executivo
Internacional com ênfase em Gerenciamento de Projetos e Desenvolvimento
Gerencial. Sua formação básica de graduação é em Engenharia Elétrica, pela
Universidade Federal do Paraná (UFPR) e curso pós-médio em Eletrotécnica
pelo CEFETPR (Atual UTFPR). Acumula mais de 21 anos de experiência in-
dustrial em organizações de grande porte, tanto na operação como na gestão
da área de SST, como no Grupo Legrand e na Aliança Renault Nissan. Atual-
mente é gestor corporativo de EST na Companhia de Cimento Itambé. Lecio-
na desde 2004, tendo iniciado sua carreira na docência como professor e coor-
denador de curso técnico, passando por graduação tecnológica e por cursos
de pós-graduação em diversas instituições de nível superior no Paraná e Santa
Catarina. Já orientou dezenas de TCC em cursos de pós-graduação, em mais
de 40 módulos lecionados. Foi inspetor e conselheiro do CREA-PR. É atual-
mente avaliador da Revista Técnico-Científica do conselho. Realizou dezenas
de cursos de atualização profissional e de gestão, sendo que a relação completa
está disponível na “plataforma Lattes”. É membro efetivo da Ordem dos En-
genheiros de Portugal (Colégio Eletrotécnica), do Instituto de Engenharia do
Paraná (IEP) e da Associação Nacional dos Docentes em Engenharia de Segu-
rança do Trabalho do Brasil (ANDEST do Brasil). Tem experiência em países
da Europa, América do Norte e América do Sul.
É o responsável técnico da AENG Segurança do Trabalho, empresa de consul-
toria, assessoria e treinamento curitibana, atuando destacadamente em Gestão
de Riscos Ocupacionais, Segurança em Eletricidade/NR 10 e Sustentabilidade.
Atualmente é o coordenador da Câmara Técnica de Engenharia de Segurança
do IEP.


Recomendações práticas para a implantação
de um sistema de gestão em HSE em projetos de
construção pesada
Julio Cesar Garcia

Villahermosa - Tabasco - México


X

4. Contexto da
Organização
X
Apesar da quantidade significativa de literaturas e artigos acadêmicos que

descrevem como realizar a implantação de um sistema de gestão em segurança,
meio ambiente e saúde, considerando uma visão mais ampla e generalista, raros
são os que utilizam como alcance e referência projetos de construção pesada,
principalmente do tipo EPC (Engineering, Procurement, Construction). O que ve-
mos nas guias de implementação são condições gerais, mas estas não tratam de
questões relativas a requisitos legais, contratuais e técnicos específicos do próprio
projeto, tendo em vista a sua especificidade.
Assim, o que percebemos é que, quando não é desenvolvida uma meto-
dologia clara, orientada, a partir dos macroprocessos, e conformada, objetivando
380 Julio Cesar Garcia

subsidiar os gestores por meio de uma base consistente que suporte uma gestão
correta e eficiente, simplesmente ocorre a falta ou dubiedade de informações es-
tratégicas úteis para um bom gerenciamento. A ausência desses atributos gera,
por consequência, a carência de indicadores confiáveis para análises críticas e to-
madas de decisão, além de improdutividade e exposições a riscos desnecessários.
Logo, a implantação de um sistema afeta de forma substancial todos os
aspectos que envolvem a prevenção, a qualidade, a produtividade e o poder de
entrega. Por isso a importância de um sistema de gestão claro e consolidado, que
auxilie no seguimento dos requisitos legais e contratuais, diminuindo a exposição
da organização a possíveis sanções instituídas por órgãos competentes e clientes,
garantindo, dentro do seu alcance, a saúde econômico-financeira do projeto.
Dessa forma, o objetivo principal desta lição aprendida, escrita por duas
mãos, mas fruto da participação de um grupo de trabalho multidisciplinar com-
petente durante a fase de coleta das informações, é apresentar um modelo orien-
tativo, não exaustivo, como um conjunto de recomendações básicas e práticas
para a estruturação do processo de implantação de um sistema de gestão em HSE
(Health, Safety and Environment) em um projeto de construção no Brasil. Utili-
zou-se, para este fim, o case desenvolvido em um projeto do tipo EPC (Enginee-
ring, Procurement, Construction), modalidade contratual cuja contratada possui
por responsabilidade a execução de todas as atividades do projeto, desde a fase de
engenharia, aquisição de materiais e equipamentos, execução da construção, até
as fases de operação assistida e entrega final ao cliente, também conhecida como
turnkey ou “chave-na-mão”.
Enfim, pela característica do artigo, desenvolvido a partir da métrica de
uma lição aprendida, a premissa não é a de apresentar um referencial teórico
baseado em uma perspectiva acadêmico-metodológica, mas sim recomendações
simples e orientativas, não definitivas ou exaustivas pela limitação do artigo, para
a implantação de um sistema em um projeto. Ainda, ao final, são mencionados
alguns resultados, discussões importantes e limitações da lição aprendida. Essa
informação servirá para subsidiar uma proposta de implantação, que permitirá
aos gestores e demais interessados formar uma estratégia adequada para cada
empreendimento.
2. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida, em forma de recomendações práticas e não exaustivas,
pode ser utilizada por gestores e demais interessados, e auxiliar no planejamento da
implantação de um sistema de HSE em projetos de construção no Brasil.

3. METODOLOGIA
Para o caso específico desta lição aprendida, utilizou-se como ponto de par-
tida, a elaboração de um cronograma de implantação com as atividades e proces-
sos a serem desenvolvidos, incluindo os principais requisitos legais, contratuais e
corporativos, deliberando prazos e responsáveis. O fator tempo foi altamente re-
levante durante a implantação do sistema, considerando a particularidade de iní-
cio e fim, além dos prazos enxutos, característica determinante em um projeto.
Ainda, o planejamento, como primeiro elemento do ciclo de melhoria con-
tínua, deve ser estruturado a partir da elaboração da oferta e contemplar todas as
etapas do projeto, incluindo os processos principais. Além disso, deve ser reali-
zado um trabalho de planejamento com uma visão orientada ao gerenciamento
de riscos, a fim de identificá-los e quantificá-los, gerando medidas de mitigação
em todos os estágios iniciais possíveis.
Ademais, torna-se importante reforçar o atendimento aos requisitos legais,
com suas especificidades regionais nos âmbitos federal, estadual e municipal,
além das exigências e premissas do cliente, relacionadas ao objeto contratual,
memoriais descritivos, anexos contratuais específicos, especificações técnicas e
demais documentos relacionados. Como exemplo, no Brasil, as legislações nas
áreas de saúde e segurança são geralmente de alcance nacional, porém, na área
ambiental, existem legislações em nível nacional, estadual e municipal, ou seja,
cada ação deve ser pautada com foco na região onde será implantado o projeto.
Em continuação, seguem algumas ações desenvolvidas durante a implan-
tação do sistema no projeto, com recomendações práticas, objetivo desta lição
aprendida:
a) Emissão de um relatório inicial do sistema de HSE: recomenda-se a
elaboração de um relatório inicial com as principais especificidades do
sistema referente ao projeto, com informações do contrato, quantitati-
vos, tabela com as normas de referência, histogramas, cronogramas e
demais dados importantes. Esses dados poderão servir como base para
a realização da análise crítica inicial (gestão de riscos) e difusão com a
equipe gerencial.
b) Elaboração da matriz de risco do projeto: com as informações iniciais
e objetivando ampliar a visão destacada na matriz de risco da proposta,
sugere-se elaborar uma nova matriz com os principais riscos do contra-
to no que tange aos aspectos do projeto, incluindo riscos associados no
sistema de gestão, tanto de ordem operativa quanto legais e específicas
do contrato. Neste momento, os gestores do projeto deverão identificar
os riscos e oportunidades em cada um dos processos para mitigar os
impactos negativos e aprimorar os positivos. Para isso, pode-se utilizar a

metodologia SWOT (Matriz de Fortalezas, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças), como exemplo.
c) Definição da equipe de coordenação de HSE: na fase de mobilização é
importante definir e mobilizar os profissionais chave para a tomada de
ações. O gestor de HSE não deve tentar assumir todas as atividades de
mobilização sozinho.
d) Definição do modelo de sistema de gestão: mesmo que a construtora
possua as costumeiras certificações e um sistema de gestão já implantado
e consolidado corporativamente, existem clientes que, por força contra-
tual, exigem a utilização de parte dos seus processos e sistemas próprios.
Dessa forma, é necessária a realização e registro de um estudo referente a
esses critérios e à definição da abrangência do sistema. Uma recomenda-
ção é realizar uma análise de ambas as gestões e propor um documento
“ponte” que alinhe as expectativas e os aspectos a serem utilizados.
e) Comitês de Construtibilidade: os Comitês de Construtibilidade são
fóruns utilizados para discussões sobre “como fazer” o projeto, de forma
a cumprir os requisitos de prazo, custo, segurança e confiabilidade, sen-
do de extrema importância a participação da equipe de HSE para auxílio
das melhores práticas, requisitos e condicionantes de segurança, meio
ambiente e saúde.
f) Detalhamento do escopo do contrato junto ao time de HSE: é salutar
a realização de uma reunião com toda a equipe de HSE para o deta-
lhamento do anexo contratual, principalmente relacionado aos aspectos
que tratam do escopo da área. O ideal é que as posições-chave estejam
presentes para que possam comentar e planejar de forma mais eficaz
dentro de seus alcances, além de definir as ações a serem tomadas para
garantir o atendimento aos requisitos contratuais. Sugere-se que as saí-
das dessa reunião sejam registradas diretamente na planilha do crono-
grama de implantação, para controle e seguimento.
g) Emissão do relatório inicial de requisitos legais (caracterização): o
responsável pela gestão de HSE deverá definir, através de um estudo cri-
terioso, todas as normativas, legislações, especificações legais a serem
observadas durante a execução do projeto. É muito usual, e sugerida, a
contratação de uma empresa especializada na caracterização e acompa-
nhamento desses requisitos.
h) Emissão do plano de gestão de HSE: com os dados iniciais, o plano de
gestão de HSE deve ser emitido de forma específica para o projeto e deve
conter as principais ações determinadas quando do detalhamento do es-
copo, a abordagem a ser utilizada e o alcance sugerido pelas normas de
certificação. Uma abordagem baseada em processos e um uso do ciclo de

melhoria contínua auxiliam previamente na definição das bases concei-
tuais que são estabelecidas para um projeto.
i) Elaboração do quadro de objetivos e metas: para cada objetivo pro-
posto, recomenda-se que sejam gerados indicadores e limites máximos
permitidos, a fim de estabelecer metas específicas e monitorar sua evo-
lução. Os objetivos e metas devem ser definidos com base nos requisitos
corporativos e contratuais.
j) Implantação da área de gestão e documentação: os documentos ge-
rados no projeto devem ser sistematicamente controlados, podendo ser
estabelecida uma área específica para o controle centralizado, usualmen-
te na área de qualidade. De qualquer forma, faz-se necessária a mobili-
zação de uma equipe que gerencie os dados de HSE obtidos e forneça as
bases para análises críticas e tomadas de decisão, além de controlar os
indicadores e a gestão das ferramentas preventivas do projeto.
k) Emissão dos procedimentos executivos: recomenda-se que os proce-
dimentos construtivos contenham as informações de HSE necessárias
para a execução das atividades. Parte do conteúdo deverá, de forma mais
específica e abrangente, estar descrita nas análises de segurança das ta-
refas.
l) Desenvolvimento dos Programas e Normativas Legais: no Brasil, exis-
te a obrigatoriedade por lei da implementação de diversos programas e
observância de critérios, os quais visam garantir a preservação da saú-
de e da integridade dos profissionais. Dessa forma, as ações pertinentes
devem ocorrer antes da mobilização das equipes iniciais no canteiro de
obras. A observância dessas normas regulamentadoras é obrigatória na
maioria dos casos, sendo necessária a realização de uma avaliação dos
requisitos legais específicos para a atividade que será executada, poden-
do-se registrar a justificativa legal da não aplicabilidade de algumas nor-
mas por sua não caracterização ao contexto do projeto/contrato. Alguns
exemplos e recomendações apresentamos a seguir:
• Disposições gerais e gerenciamento de riscos ocupacionais – Nor-
ma Regulamentadora n° 01: auxilia na definição das ações preven-
tivas nos ambientes de trabalho. Através dela, a empresa elabora as
ordens de serviço - OS, contendo os riscos de exposição previstos.
Com base nessas informações, sugere-se a realização de um trabalho
de conscientização de todos os profissionais através de treinamentos,
informativos, comunicação visual etc.
• Serviços especializados em segurança e em medicina do trabalho
(Registro do SESMT) e registro mensal dos quadros estatísticos
(III, IV, V e VI) – Norma Regulamentadora n° 04: a Legislação bra-

sileira determina que a equipe de segurança e saúde das empresas seja
registrada em uma plataforma do governo federal. Essa tarefa deve-
rá ser realizada quando do início das atividades de campo. Para isso,
é necessária a criação da filial da empresa no sistema eletrônico do
órgão. Igualmente, os quadros estatísticos devem ser elaborados e re-
gistrados, conforme premissas da norma.
• Implantação da CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Aciden-
tes – Norma Regulamentadora n° 05: uma das ações iniciais, logo
após a mobilização de um efetivo superior a 20 funcionários, é a im-
plantação da CIPA. O número de participantes do comitê é definido a
partir do número de funcionários próprios na data de lançamento do
processo eleitoral. A norma regulamentadora não utiliza projeção de
pico de funcionários.
• EPI – Equipamentos de proteção individual – Norma Regulamen-
tadora n° 06: o fornecimento gratuito de EPI deve ser obrigatório
por parte do empregador. Faz-se necessária a definição desses equi-
pamentos, com base em uma análise referenciada em função dos ris-
cos e agentes químicos, físicos, biológicos e mecânicos presentes no
ambiente de trabalho. Pode-se considerar, inicialmente, um LTCAT
(Laudo Técnico das Condições e Meio Ambiente de Trabalho), emiti-
do em um projeto similar anterior, que ajude na definição da lista dos
EPIs obrigatórios para cada função, visando à pronta aquisição.
• Emissão do PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional – Norma Regulamentadora 07 e PPRA - Programa
de Prevenção de Riscos Ambientais – Norma Regulamentadora n°
09: o PCMSO deverá ser emitido e registrado através de uma ART
(anotação de responsabilidade técnica) por um profissional licenciado
em medicina do trabalho (médico do trabalho), com detalhamento
da grade de exames médicos aplicáveis aos profissionais do projeto.
O PCMSO deverá levar em consideração os GHE (grupos homogê-
neos de exposição) estabelecidos pelo PPRA (Programa de Prevenção
de Riscos Ambientais). Igualmente, o plano de prevenção de riscos
ambientais deverá ser emitido por um profissional licenciado, porém,
desta vez, em segurança do trabalho (engenheiro de segurança do tra-
balho), considerando os detalhes do local onde o projeto irá ser reali-
zado. Para esse programa é exigida a emissão de uma ART (Anotação
de Responsabilidade Técnica) junto ao CREA (Conselho Regional de
Engenharia). Especial atenção deverá ser dedicada aos cronogramas
de ações do PCMSO e PPRA.

• Desenvolvimento da sistemática para capacitação e controle no
manuseio de instalações elétricas e equipamentos – Normas Regu-
lamentadoras n° 10 e 12: recomenda-se que seja estabelecida, através
de um procedimento ou instrução de trabalho, a metodologia para
capacitação de pessoal e realização de inspeção de equipamentos e
ferramentas elétricas, mecânicas, hidráulicas, pneumáticas e manuais,
instalações elétricas e elementos/equipamentos de prevenção, visando
à melhoria da eficácia e, consequentemente, maior grau de seguran-
ça aos usuários desses equipamentos ou ferramentas. É importante a
identificação visual dos profissionais capacitados nessas normas.
• Elaboração do LTCAT - Laudo Técnico das Condições e Meio Am-
biente de Trabalho – Norma Regulamentadora n° 15: em projetos
como o utilizado neste estudo de caso, os riscos ambientais identifica-
dos nas frentes de trabalho deverão ser avaliados preliminarmente de
forma qualitativa para fins de priorização de ações. Os riscos e respec-
tivas medidas de controle são relacionados em uma planilha de ava-
liação de riscos, medidas preventivas e controle médico ocupacional.
• Emissão do laudo ergonômico e Implementação do PROERGO -
Programa de Ergonomia – Norma Regulamentadora n° 17: o obje-
tivo do PROERGO é avaliar os postos de trabalho da obra por grupos
homogêneos de exposição. Após análise criteriosa dos postos de tra-
balho, instalações, processos e serviços, considerando os aspectos re-
lacionados à movimentação, levantamento, transporte, carregamento
e descarregamento de materiais, mobiliário, organização do trabalho,
métodos e recursos humanos e materiais empregados (ferramentas,
máquinas, equipamentos e veículos), deve-se propor as medidas de
controle adequadas.
• Segurança e saúde no trabalho com inflamáveis e combustíveis –
Norma Regulamentadora n°. 20: recomenda-se, de forma anteci-
pada, definir o projeto e construção da área destinada ao armazena-
mento dos produtos químicos, além da implementação, capacitação e
divulgação das fichas de informação de segurança dos produtos quí-
micos (FISPQ) para todos os envolvidos.
• Trabalhos a céu aberto – Norma Regulamentadora n° 21 e Condi-
ções sanitárias e de conforto nos locais de trabalho – Norma Re-
gulamentadora n° 24: essas normas estabelecem os critérios a serem
utilizados no canteiro de obras como referencial mínimo das condi-
ções sanitárias e de conforto. Uma ação inicial é prever um canteiro de
obras no local do projeto, considerando o quantitativo de sanitários,
chuveiros e armários nos vestiários, além dos refeitórios e demais fa-
cilidades, de forma a atender aos critérios estabelecidos e a uma boa

logística na execução das atividades. Além disso, recomenda-se a ela-
boração de um layout com a localização das áreas de vivência e a defi-
nição de um plano para proteção dos trabalhadores que exercem suas
atividades a céu aberto.
• Segurança e Saúde nos Trabalhos em Espaços Confinados – Norma
Regulamentadora n° 33: Além dos critérios estabelecidos pela nor-
ma, tendo em vista a capacitação e todo o processo de entrada nos
espaços confinados, recomenda-se antecipadamente prever todos os
equipamentos e instrumentos necessários às atividades, incluindo os
de resgate dos profissionais expostos a essa condição.
• Segurança e Saúde nos Trabalhos em altura – Norma Regulamen-
tadora n° 35: consideram-se os trabalhos em altura, com todas as suas
obrigações, equipamentos e demais condições. Sugere-se a montagem
de uma estrutura para a capacitação prática no canteiro de obras, po-
dendo ser utilizada, inclusive, para retreinamentos e requalificações.
m) Outros programas e obrigações legais:
• Implementar PPR - Programa de Proteção Respiratória: o objetivo
do programa é conhecer os riscos ambientais de caráter respiratório
que possam resultar em danos à saúde, assim como estabelecer roti-
nas a serem seguidas visando à proteção dos funcionários, incluindo
avaliações de eficiência dos EPIs recomendados.
• Implementar PCA - Programa de Conservação Auditiva: este pro-
grama objetiva conhecer as condições auditivas, através da realização
dos exames audiométricos nos empregados, traçando metas de con-
servação e prevenção da sua acuidade auditiva. Também são estabele-
cidos procedimentos para conservação auditiva, incluindo avaliações
de eficiência dos EPIs recomendados em função das avaliações am-
bientais realizadas através das dosimetrias de ruído.
• Elaboração do PEC - Plano Estratégico de Contingências e Forma-
ção da Brigada de Emergência: a elaboração do PEC objetiva estabe-
lecer as responsabilidades e diretrizes para os profissionais envolvidos,
quando da ocorrência de situações emergenciais, visando identificar,
controlar, extinguir e mitigar esses eventos no menor espaço de tempo
possível, reestabelecendo as condições de normalidade das atividades.
Além disso, orienta quanto à obtenção de ações coordenadas e dis-
ciplinadas, buscando minimizar os efeitos das emergências sobre os
profissionais e instalações ao meio ambiente, além da comunidade em
seu entorno. O plano deverá prever a programação com os simulados,
com o objetivo de treinamento e/ou reciclagem para os componentes
da referida equipe e demais funcionários. Já a brigada de e mergência

corresponde a um grupo de pessoas treinadas e capacitadas a agir, li-
derar e orientar o grupo de trabalho em situações de emergência, sen-
do recomendada a sua formação o quanto antes possível.
• Emissão de alvarás de funcionamento: alguns alvarás são necessá-
rios para o funcionamento de alguns setores do projeto, por isso, é im-
prescindível providenciá-los imediatamente à mobilização. São eles:
alvará de funcionamento do projeto junto à prefeitura do município
onde for realizado; alvará de funcionamento do ambulatório médico;
alvará de funcionamento do refeitório; emissão do AVCB - Auto de
Vistoria do Corpo de Bombeiros etc.
• Emissão da matriz de capacitação, do plano de capacitação e trei-
namento, organização da sala de treinamento e capacitação de inte-
gração: recomenda-se que a matriz de capacitação seja elaborada pela
área de recursos humanos, com a participação da área de HSE, princi-
palmente quanto aos treinamentos previstos nos requisitos legais. Su-
gere-se a implementação de uma sala de capacitação desde o início do
projeto, com os recursos necessários à projeção, som e cadeiras, além
do conforto térmico indispensável à absorção do conhecimento pelos
capacitandos. É importante o foco na diferenciação, através do qual o
empregado recém-incorporado perceba o cuidado e a importância do
processo de integração/recepção para a empresa. Recomenda-se que,
além da apresentação da empresa e das normas específicas necessá-
rias, seja elaborado um vídeo por um dos diretores ou pelo responsá-
vel do projeto, tratando da importância da prevenção para a empresa.
Este vídeo demonstrará ao novo funcionário o quanto a empresa está
preocupada com a segurança e saúde dos trabalhadores.
n) Programas e ferramentas de prevenção: objetivam criar um ambiente
prevencionista e motivador, baseado no desenvolvimento da percepção,
do levantamento das condições de cada área de trabalho, dos riscos asso-
ciados e das formas de mitigar ou eliminar esses riscos. Algumas dessas
ferramentas estão dispostas abaixo como recomendação:
• Diálogos diários de prevenção (DDP, DDS, DDSMS etc.): tem a fi-
nalidade de advertir quanto aos perigos e riscos estabelecidos na AST
(análise de segurança da tarefa), permitir a análise e compreensão da
atividade a ser desenvolvida e vinculada à AST correspondente, tratar
de temas específicos ou promover a conscientização e a comunicação
com os trabalhadores. É importante que seja realizado em, no máxi-
mo, 15 minutos para uma boa compreensão e eficiência.
• AST - Análise de segurança do trabalho ou APR – Análise preli-
minar de riscos: permite identificar, avaliar e estabelecer medidas de

controle para os riscos reais ou potenciais relacionados a uma ativi-
dade previamente planejada. Permite também comunicar os riscos,
facilitando a compreensão por parte dos trabalhadores.
• Inspeções operativas de segurança: inspeções de rotina para veri-
ficação de padrões estabelecidos e normas aplicáveis em matéria de
prevenção.
• Observações de segurança: atividades programadas que permitem
identificar, através da observação, os riscos e condutas dos profissio-
nais, mediante uma linha de comunicação construtiva, além de corre-
ção do considerado inadequado.
• Permissão para Trabalho: documento formal que permite o controle
e verificação das medidas operacionais e de prevenção em trabalhos
especiais de risco significativo, com liberação suportada pela análise e
assinatura das pessoas envolvidas na atividade e dos autorizantes.
• Verificação de Conformidade de Procedimentos: a verificação da
conformidade da execução das atividades críticas com os procedi-
mentos associados é uma ação que visa analisar o desempenho das
equipes de trabalho e dos processos quanto à adequação com as práti-
cas de HSE e normas vigentes.
o) Campanhas, Programas e Vigilâncias
• Comunicação e Campanhas: além da utilização das costumeiras
campanhas mensais preventivas, sugere-se utilizar temas relevantes,
conforme andamento do projeto e necessidades reativas, como, por
exemplo: número e características de acidentes, efemérides etc.
• Programas de motivação para prevenção: são programas que visam
atuar diretamente na prevenção de acidentes, melhora da produtivida-
de no ambiente de trabalho, além da contribuição para o engajamen-
to e comprometimento de todos com as metas do projeto. Para isso,
recomenda-se que seja prevista a premiação e o reconhecimento das
equipes destacadas.
• Programa de tutoria: diversas são as metodologias que podem ser
aplicadas e estas geralmente objetivam o estabelecimento de diretrizes
e parâmetros para que seja realizado um acompanhamento especial
dos profissionais admitidos e integrados ao projeto. Esses novos pro-
fissionais podem ter pouca ou nenhuma experiência de trabalho em
obras industriais, já que essas metodologias asseguram que os riscos
potenciais associados ao seu âmbito de trabalho sejam identificados e
controlados. Logo, a percepção e o conhecimento desses profissionais
devem ser desenvolvidos.

• Realização de vigilâncias: a aplicação das listas de verificação tem o
objetivo de medir o nível atual de implementação e desenvolvimento
dos processos relativos ao projeto e a sua conformidade com os requi-
sitos estabelecidos.
p) Programação das auditorias internas de gestão: devem ser realizadas
auditorias internas para garantir o monitoramento e a avaliação da gestão.
q) Identificação e divulgação de lições aprendidas e boas práticas: a iden-
tificação de lições aprendidas, boas práticas e estudos de casos durante
o desenvolvimento do projeto é um processo que objetiva a melhoria
contínua. Portanto, é importante estabelecer fóruns e reuniões que tra-
gam oportunidades para discussões e registros dessas informações, as-
sim como criar a oportunidade para que os profissionais possam sugerir
boas práticas e inovações que agreguem valor aos negócios e à prevenção
de acidentes.
r) Realização da reunião de análise crítica: a elaboração de uma análise
crítica da gestão de HSE corresponde a um processo de suma importân-
cia no gerenciamento da área, tendo em vista que, através dela, é possível
medir a maturidade do sistema implementado, fornecendo um panora-
ma do empreendimento. Através da avaliação do que foi realizado, dos
indicadores de gestão e dos resultados obtidos, torna-se possível definir
junto à equipe gerencial um plano de ação e melhoria.
4. RESULTADOS
Inicialmente, quanto à implantação do sistema de HSE, foram explicita-
das as premissas estabelecidas nos comitês gerenciais, sendo possível discutir o
entendimento do escopo e as condições pelas quais é necessário desenvolver os
processos.
Nesse sentido, uma reunião inicial (kick off meeting) com o cliente foi
importante para o alinhamento das expectativas, além do registro de algumas
ações iniciais relevantes. Como saída desta reunião, foi elaborado um documen-
to chamado “ponte”, aclarando pontos divergentes ou convergentes de ambos os
sistemas de gestão, definindo as condicionantes que seriam utilizadas.
Ainda, referente ao cronograma de implantação, foi realizada uma reunião
inicial com a equipe de HSE para determinar os responsáveis e prazos. Quinze-
nalmente, foram realizadas reuniões de acompanhamento para verificação do an-
damento das atividades e tomadas de decisão, sendo que a devida implantação e
o funcionamento da gestão do sistema foram avaliados em duas oportunidades:
a primeira através de auditoria interna (corporativa) e segunda por meio de uma
auditoria externa (cliente), apresentando resultados satisfatórios.

No que tange aos requisitos legais, após a devida caracterização inicial, foi
realizado o acompanhamento das ações com periodicidade mensal, incluindo os
possíveis alertas devidamente registrados e ações preventivas/corretivas defini-
das. A devida implantação dos programas e ferramentas internas de prevenção
apresentaram resultados dentro dos limites máximos permitidos para os indica-
dores reativos (1,00), assim como para os indicadores proativos (98%).
Ademais, duas outras grandes preocupações estavam relacionadas às san-
ções contratuais por parte do cliente por desvios na gestão de HSE, além de san-
ções legais por desvios em condicionantes e legislações aplicáveis. Em nenhum
dos dois casos houve notificações e penalidades.
Como limitações observadas, percebe-se que cada projeto apresenta ca-
racterísticas diferentes, escopos distintos e exigências contratuais peculiares. Há
ainda a necessidade de um estudo profundo das legislações aplicáveis nos âmbi-
tos nacionais, estaduais e municipais. Por essa generalidade, cada projeto deve
mapear todas as suas ações e definir prioridades para cada uma delas.
Como contribuição deste trabalho, observam-se recomendações práticas
quanto à definição da sequência de ações para a implementação de um sistema de
HSE em projetos de construção. Com isso, possibilita-se evitar atrasos no início
do projeto, além da costumaz improdutividade e desorganização pela falta de re-
cursos nesse período, quando não devidamente planejada. No case apresentado,
observamos que a disposição de uma fonte de geração e controle de informações
sistematizadas e úteis para as tomadas de decisão evitou que a empresa estivesse
exposta a sanções legais e multas contratuais.
Por fim, como dito anteriormente, esta lição aprendida não teve por pre-
tensão apresentar uma metodologia definitiva, mas sim expor algumas recomen-
dações para que o responsável de HSE possa se organizar e obter os resultados
esperados em sua gestão.

JULIO CESAR GARCIA
Doutor em Administração (UCP) e mestre em

Consultoria e Gestão de Organizações (UMSA).
Graduado em Engenharia de Produção (Claretia-
no), Administração (UNISUL) e Ciências Econômi-
cas (UNISUL), Pleno em Teologia (IBBC), com MBA em
Gestão Estratégica da Qualidade (UNIARA), especialização
em Engenharia de Segurança do Trabalho (UCAM) e auditor líder ISO
9001 (IRCA). Possui 24 anos de experiência na indústria, sendo mais
de 22 em grandes construções nos segmentos de Siderurgia, Mineração,
Off Shore, Petróleo e Gás, Petroquímica, Usinas térmicas, Engenharia e
Manutenção, tanto em projetos nacionais quanto internacionais. Parti-
cipa ativamente na formação e desenvolvimento de pessoas, através de
programas de tutoria, palestras e treinamentos, além da participação
em comitês de diversidade, inclusão e inovação. Exerce atividades há 19
anos em uma Multinacional de Engenharia e Construção, atualmente na
posição de Gerente de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde. É
coautor em outros seis livros.


Uma análise de “make or buy” para assegurar
qualidade na gestão de saúde e no transporte de
pessoas em regiões dispersas geograficamente
Junio Moreira Rodrigues

Ribeirão Preto - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é apresentar uma análise acerca da gestão de saú-
de dos trabalhadores que prestam serviços de transporte a clientes do setor su-
croenergético e que encontra dificuldade de implementar a gestão de saúde e
atendimento de requisito legal, considerando os locais de atuação, os quais estão
em relevante dispersão geográfica, ou seja, em vários estados brasileiros, sob in-
fluências multiculturais regionais.
O setor sucroenergético precisa de grandes áreas para plantio de cana-de-
-açúcar, segundo o site Cana - Portal Embrapa (Embrapa, 2022): “o Brasil é o

maior produtor mundial de cana-de-açúcar, com mais de sete milhões de hecta-
res plantados”. Proporcionalmente, tem-se quase dois estados do Rio de Janeiro
plantados com cana-de-açúcar no território brasileiro. A cana-de-açúcar benefi-
ciada produz açúcar e etanol, principalmente. Suas operações/usinas geralmente
ocorrem em áreas distantes dos grandes centros urbanos, com concentração em
cidades no interior, com população, inclusive, a partir de 13 mil habitantes (ci-
dade de Pedro Afonso – TO, por exemplo), o que contribui fortemente para o
desenvolvimento da economia local.
Os profissionais objeto deste estudo são motoristas que prestam serviços de
transporte para pessoas que atuam no mercado sucroenergético, com faixa etária
distinta, escolaridade de Ensino Fundamental e residentes nestas cidades.
A Norma Regulamentadora 7 - Programa de Controle Médico e Saúde Ocu-
pacional - PCMSO tem como objetivo proteger e preservar a saúde dos trabalha-
dores em relação aos riscos ocupacionais estabelecidos no Programa de Geren-
ciamento de Risco – PGR. Não desenvolver o programa incorre em não cumprir
o requisito legal, deixando a empresa exposta a sanções administrativas de fis-
calização, multas e embargos gerados por órgãos fiscalizadores do governo e/ou
clientes que recebem o serviço prestado.
Em relação ao cuidado com a saúde das pessoas, gerir os programas legais,
além de cuidar da saúde dedicada ao público de motoristas, incorre em promover
programas que vão além de requisitos legais, com destaque para o manejo de fa-
diga, higiene do sono, alimentação saudável, controle de hipertensão e diabetes,
gestão do absenteísmo, dentre outros. Os controles são essenciais para assegurar
dados coerentes que permitam tomar decisões e direcionar tendências e cami-
nhos no planejamento estratégico das organizações.
Esta lição aprendida em gestão de saúde tem o objetivo de apresentar um
case de sucesso e capabilidade de atuação em áreas distantes de grandes centros
urbanos, cujas dificuldades dizem respeito ao encontro de recursos de saúde dis-
poníveis nessas regiões de operação.
3. APLICAÇÃO
Este case se aplica a todos os segmentos de empresas de pequeno, médio e
grande porte, que tenham atuação nacional e multicultural, sob grande influên-
cia da dispersão geográfica. As empresas são desafiadas diariamente a assegurar
o padrão de qualidade na gestão de saúde de seus empregados, considerando
fatores multiculturais e regionais, inclusive atendendo requisitos legais e comple-
mentares de seus clientes, incluindo o asseguramento de profissionais de saúde
que possam desenvolver os programas legais nessas regiões.
394 Junio Moreira Rodrigues

A dispersão geográfica de lugares populacionalmente pouco habitados con-
tribui para a pouca atratividade de serviços médicos, seja desde avaliação clínica
por um médico do trabalho e/ou de exames laboratoriais (glicemia e hemograma
completo) até outros de maior complexidade (audiometria, acuidade visual, ele-
trocardiograma e eletroencefalograma).
Neste caso, é evidente a necessidade de uma análise de make or buy que
inclui o desenvolvimento de parceiros/fornecedores, buscando equilíbrio na
composição de custo operacional do projeto, ou a manutenção de estrutura pró-
pria de profissionais/serviços de saúde em várias cidades no interior dos estados
brasileiros. Deve-se considerar os custos de implantação desses projetos nessas
operações e a possível ociosidade nos processos no período pós-implantação do
projeto.
5. METODOLOGIA
A gestão de saúde assegura o cumprimento de requisitos legais de modo a
evitar gap legal e possíveis autuações e multas por órgãos fiscalizadores, garan-
tindo a saúde dos motoristas de transporte de pessoas de forma direta e a segu-
rança aos passageiros. Ter um profissional da área de transporte de pessoas que
tenha sua saúde assegurada reverbera na segurança de outras dezenas de pessoas
que estão sendo transportadas. Uma noite mal dormida, sincope, baixa/aumento
de pressão arterial e/ou baixa de glicose são fatores que podem colocar os passa-
geiros transportados (ocupação média de 40 pessoas em um ônibus) em risco de
acidente de alto potencial em caso de materialização.
A boa gestão de saúde assegura ainda a prevenção de sinistros internos na
empresa, de dispêndio financeiro com reparos aos danos sofridos nos veículos,
de incêndio, tombamento, colisão, quedas com passageiros em rios/lagos. A ma-
terialização desse risco pode inviabilizar os negócios da empresa e sua existência
pode se tornar um risco de processo e ao negócio. Esse tipo de gestão também
evita multas e pagamentos de indenizações, e resguarda a perenidade das orga-
nizações. Como consequência da boa gestão de saúde, pode resultar em perfor-
mance, melhora da produtividade e sustentabilidade dos negócios da empresa.
Dessa forma, este case de gestão de saúde é uma mais valia para empresas
que têm atuação em setores dispersos geograficamente e multiculturais de pe-
queno, médio e grande porte, com vários sites em distintas cidades nos estados
brasileiros.
As empresas que são prestadoras de serviços, em seu plano estratégico e
proposta comercial para clientes, atribuem valores como composição de custo
de contrato de prestação de serviços. Por isso, ter um Serviço Especializado em

Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT é uma importante
decisão para o negócio. A quantidade de profissionais a serem contratados consi-
dera o grau de risco da empresa e seu efetivo, e, por consequência, deve-se aderir
à determinação da NR-4. A decisão de ter profissionais próprios ou parceiros
geralmente está atrelada ao planejamento estratégico. Uma análise de make or
buy pode ajudar nesta tomada de decisão.
Este case de gestão de saúde faz referência às empresas brasileiras que atuam
no setor de transporte de pessoas no segmento sucroenergético ou silvicultura ou
sementes, que podem ter 3 mil colaboradores diretos operando em várias unida-
des operacionais (cidades distintas) e em vários estados brasileiros.
Explora-se, portanto, a gestão de saúde para cumprimento de requisito legal
do PCMSO e estimula a promoção de saúde dos colaboradores. Sugere um mo-
delo praticado que tem gerados bons resultados, com aderência na realização de
exames médicos em lugares distantes de grandes centros urbanos.
Uma primeira decisão dentro do plano estratégico da organização é estrutu-
rar um SESMT próprio, mesmo sendo desobrigado, eventualmente, pela NR-4.
Essa decisão que reverbera em ter Médicos e Enfermeiros do Trabalho ou “não”
com serviços próprios, bem como Engenheiros e Técnicos de Segurança próprios
ou “não” perpassa necessariamente em gerar equilíbrio na balança entre custo e
SESMT, conforme expresso na Figura 1.
Fig.1 - Imagem ilustrativa de decisão na constituição do SESMT.
A decisão de entender o efeito e o equilíbrio da balança ilustrada na Figu-

ra 1 está pautada em critérios que devem considerar os principais problemas
da organização. Deve-se, então, considerar: o setor de atuação e sua capacidade
de mobilizar pessoas no atendimento aos requisitos legais de exames médicos

clínicos e laboratoriais, incluindo os exames complementares; a rápida mobili-
zação de equipes de saúde (médicos, enfermeiros e técnicos de enfermagem) em
lugares distantes de grandes centros urbanos; a retenção de médicos que atuam
nessas regiões, bem como os profissionais que realizam exames complementa-
res (audiometria, eletrocardiograma, eletroencefalograma, dentre outros); e o
conhecimento dos profissionais que poderiam atuar de forma padronizada nas
suas políticas.
As empresas contratantes desses serviços de transporte de pessoas têm ex-
pectativas de prazos reduzidos de mobilização dos passageiros. Cabe abordar que
prestar serviços a uma grande empresa, com sistema de gestão de saúde e segu-
rança implantados, envolve várias etapas de mobilização de pessoas, incluindo
os prestadores de serviço. Como exemplo, tem-se: registros em software do con-
tratante, com dados de seu prestador; fichas que comprovam que os empregados
receberam os EPIs; cadastro de veículos a serem utilizados e suas inspeções de
segurança; atestado de saúde ocupacional regular conforme a legislação brasilei-
ra determina para o cargo/função dos empregados prestadores de serviços. To-
das essas variáveis devem ser consideradas na decisão de constituir um SESMT
próprio.
Uma forma de ter subsídios para tomar a decisão em ter um SESMT próprio
para os serviços de saúde ou ter parceiros passa por uma análise de make or buy,
quando se considera os custos envolvidos. No entanto, a decisão nem sempre
se baseará somente no custo. A capacidade de conseguir recrutar profissionais
de saúde nesses lugares, geralmente distantes de grandes centros urbanos, além
da capacidade de mobilizar rapidamente estruturas, recursos administrativos e
equipamentos de análises laboratoriais e de exames complementares para aten-
der nos tempos de mobilização e ainda assegurar a rotina de realização de exames
periódicos, pode ser expressa em várias ferramentas de tomada de decisão. Neste
caso, aplica-se a matriz Gravidade Urgência e Tendência – GUT para identificar
o maior desafio e facilitar a tomada de decisão.
Esses são considerados os principais problemas e para os quais são atribuí-
das pontuações de forma qualitativa que permitem entender melhor qual pro-
blema é mais relevante para a tomada de decisão (constituir um SESMT ou ter
parceiros), considerando ainda seu custo e benefício. A Figura 2 Matriz GUT
expressa uma referência de matriz destinada à identificação do problema para
posterior tomada de decisão sobre os serviços que subsidiem serviços de saúde.

Fig.2 - Imagem ilustrativa de decisão para problemas em matriz GUT.
A matriz GUT destacada acima aponta que um problema relevante é o pra-

zo na mobilização. Se esse problema ocorrer, tem muito impacto ao cliente, pois
sem o transporte de seus empregados para as suas operações, as empresas con-
tratantes não produzem.
Sequencialmente, a dispersão geográfica é o segundo maior problema apon-
tado, pois conseguir mobilizar uma equipe própria em vários lugares distintos no
país, encontrando e retendo esses profissionais, ter clínicas parceiras para exames
laboratoriais, bem como ter vários equipamentos de laboratório e análise, em
várias cidades dos cinco estados brasileiro, demonstra ser um grande desafio e,
alto custo para manter.
Os problemas 3 e 4 expostos na Figura 2, que contém uma imagem ilustrati-
va de decisão para problemas em matriz GUT, incluindo a realização de exames
laboratoriais e exames complementares, demonstram a identificação de ambos
os problemas na 3, que corresponde ao maior problema. Nesse patamar, assegu-
ra-se a aquisição de resultados de exames confiáveis que permitam ao médico
avaliar e decidir sobre a aptidão ou não para o cargo. Um motorista de ônibus que
conduz em média 40 passageiros, percorrendo cerca de 40 min em vias públicas
e/ou rodovias pavimentadas e / ou fazendas em estrada de terra, é uma tarefa de
grande responsabilidade que deve ser atestada com responsabilidade por quem
está apto. Esses subsídios de exames para que o médico, com base em critérios
técnicos, ateste esta aptidão, necessita de muita qualidade. Logo, também deve
ser considerado nesta análise o procedimento make or buy.

A estimativa dos valores para aquisição de equipamentos destinados à rea-
lização de exames complementares e clínicos está expressa na Figura 3. Tabela
de valores de equipamentos e exames laboratoriais foram retirados de valores
médios praticados no mercado. Para os exames complementares, não estão in-
cluídos os custos da mão de obra para fazê-lo.
Fig. 3. Tabela de valores de equipamentos e exames laboratoriais
Os valores expressos na Figura 3, intitulada Tabela de valores de equipa-

mentos e exames laboratoriais, foram extraídos da internet como referência de
informação para a tomada de decisão em uma análise de make or buy. Logo, de-
vem ser considerados e replicados ao quantitativo de locais nas cidades onde se
tem a operação. Neste case, se tivéssemos 44 unidades operacionais em cidades
distintas, o valor desses equipamentos deveria ser adicionado ao valor dos salá-
rios de prestação de serviços desses profissionais que farão as avaliações/análises.
Os valores não estão expressos aqui por questões éticas. Considera-se ainda a
população dessas localidades e a atratividade e retenção de profissionais de saúde
nesses locais distantes de grandes centros urbanos.
Gerir tamanha grandiosidade desse projeto, do ponto de vista financeiro,
não se sustenta por meio de uma análise make or buy. O melhor caminho é ter ou
desenvolver parceiros nessas regiões.
Após considerar que ter parceiros seria a solução mais viável, outro desafio
que aparece é o asseguramento da padronização de exames, tempo para obter
resultados desses exames laboratoriais e exames complementares (eletrocardio-
grama, eletroencefalograma, audiometria e, em alguns casos, espirometria) até
finalizar exame clínico e poder sequenciar o processo de contratação da mão de
obra, capacitação, entrega de uniformes e EPI. Após essa etapa, todo o processo
para postar no software do cliente deve ser feito dentro do prazo combinado.
Na Figura 4 consta o fluxo simplificado do processo de contratação de pes-
soas que geralmente é aplicado em empresas.

Fig. 4. Fluxo de contratação de pessoas
Já a Figura 5, intitulada Fluxo de contratação de pessoas, demonstra, de for-
ma simplificada, o processo de realização de exames médicos admissionais. A
comunicação prévia e padronizada de quais exames devem ser realizados com
base nos riscos identificados no Programa de Gerenciamento de Riscos - PGR
subsidia o PCMSO e estabelece quais exames médicos laboratoriais e comple-
mentares devem ser realizados para a função mapeada.
É essencial o cumprimento do fluxo para evitar que o possível candidato à
vaga de emprego tenha que retornar à clínica médica para realização de um novo
exame médico. Essa falha ocorreria em novo desembolso financeiro para realizar
novos exames, acarretando na perda do prazo de mobilização e impacto no início
dessa nova operação contratada para o transporte de pessoas.
Fig. 5. Fluxo na realização de exames admissionais

Dada a relevância do processo e custos envolvidos para aquisição de equi-
pamentos que realizam exames, é necessário profissionais de saúde que possam
realizá-los e que estejam aptos a interpretar seus resultados conforme capacita-
ção e habilitação, equipe para suporte administrativo, software que permita a
divulgação de resultados em tempo real e profissionais de saúde habilitados (mé-
dicos e enfermeiros do trabalho) para analisar todos os resultados dos exames
clínicos, laboratoriais e complementares. Deve-se ainda considerar as distâncias
de grandes centros urbanos onde as operações irão ocorre.
A Figura 6, que trata da identificação de riscos e benefícios da terceirização
no setor de saúde, segundo Guimarães e CARVALHO (2011), mostra os fatores
que influenciam na decisão. Uma análise de todos os fatores expostos sinalizam o
apetite aos riscos das organizações, porém não refletem a atuação em dispersões
geográficas complexas distantes dos grandes centros urbanos.
Fig. 6. Riscos e benefícios da terceirização do setor de saúde.
Montar uma estrutura de saúde do SESMT, tendo clínicas próprias em cada

nova operação, significa que a análise custo x benefício x qualidade surpreen-
deria com valores / custos de implantação e manutenção dessas necessidades e
dificilmente se tornaria atrativo para o equilíbrio financeiro. É provável que o
cliente contratante não aceite o repasse desse valor na composição de custo de
um contrato dessa natureza.
Dessa forma, a análise make or buy, do ponto de vista financeiro, demonstra
maior atratividade em desenvolver parceiros locais que permitam a realização
dessas fases dos processos, além de assegurar a padronização e qualidade.

6. RESULTADOS
A análise de make or buy neste case considera as fases simplificadas que
sustentam a tomada de decisão de uma organização, seja de pequeno, médio ou
grande porte e que opera em grandes dispersões geográficas, distantes de gran-
des centros urbanos. Por isso, é preciso assegurar qualidade e confiabilidade na
gestão de saúde de seus empregados.
Neste case, tem-se como público-alvo os motoristas que transportam em-
pregados de empresas contratantes com nível elevado de exigência em S&S e com
sistema de gestão de saúde e segurança implantado. Com uma taxa de ocupação
média de 40 empregados em ônibus de fretamento, necessita-se que seus empre-
gados, de fato, estejam aptos para realizar suas atividades em períodos diurnos e
noturnos. A análise de fadiga e / ou higiene de sono não foram exploradas neste
conteúdo, mas torna-se relevante ao estudo de caso.
Dessa forma, considerando:
– Custos envolvidos para estruturar SESMT próprio;
– Custos necessários para realizar exames laboratoriais além das equipes;
– Custos envolvidos para realizar exames complementares além das equi-
pes;
– Custos necessários para manter a equipe de saúde que, inicialmente,
haverá grande demanda de serviço e que esta nova demanda recorrerá
quando ocorrer exame médico periódico, talvez semestral ou anual, de
acordo com a função;
– Assegurar os exames médicos de acordo com PCMSO e assumir respon-
sabilidade técnica destes;
– Custos envolvidos para possível ociosidade no intervalo de realização de
exames médicos;
– Custos envolvidos para manter equipe de saúde própria para exames clí-
nicos;
– Custos envolvidos para manter equipe de apoio administrativo ao serviço
de gestão de saúde;
– A dificuldade de reunir todos os profissionais e com habilitação para rea-
lizar os exames laboratoriais;
– A dificuldade de reunir todos os profissionais e com habilitação para rea-
lizar os exames complementares;
– A dificuldade de reunir todos os profissionais e com habilitação para me-
dicina e enfermagem do trabalho, de modo a assegurar a r esponsabilidade

técnica em lugares dispersos geograficamente de grandes centros urba-
nos;
– Incentivos necessários para retenção desses profissionais, incentivos fi-
nanceiros, inclusive, da área de saúde para fidelizar e auxiliar na atuação
em regiões distantes de grandes centros urbanos;
– Os riscos mapeados para realizar a terceirização da saúde, assim como
seus benefícios;
– Assegurar a qualidade na gestão de saúde e, por consequência, atestar que
empregado / motorista esteja apto a conduzir um veículo com valor esti-
mado de R$800.000,00 e com, aproximadamente, 40 passageiros;
– Assegurar que as informações sejam coerentes com o PCMSO e que aten-
dam aos requisitos de gestão de saúde estabelecidos pelo cliente contra-
tante;
– Assegurar que os exames médicos não serão impedimento para mobiliza-
ção e postagem de documentação no software do cliente;
Dessa forma, conclui-se que desenvolver parceiros locais nessas regiões dis-
persas geograficamente tem melhor custo-benefício para as empresas prestado-
ras de serviço, pois agilizam o processo de mobilização. Ademais, facilitam o
compartilhamento de dados, visto que nas sedes dessas empresas, nessas regiões,
os serviços de gestão de saúde geralmente já estão implantados e permitem in-
clusões nos atendimentos.
A análise do case apresentado sinaliza que o custo de implantação de uma
estrutura de saúde tem maior relevância para o processo e qualquer desvio, im-
pactando na concretização da prestação de serviços de transporte de pessoas e no
atendimento ao cliente, gerando custos adicionais e desgastes nas relações.

JUNIO MOREIRA
RODRIGUES
Mestre em Engenharia, Gestão de Processos e

Sistemas pela Faculdade IETEC; especialização
em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Fa-
culdade de Engenharia de Minas Gerais; graduado
em Engenharia de Produção pela Faculdade Pitágoras;
professor do curso de MBA de Gestão de SESMT da PUC Mi-
nas. Experiência há mais de 21 anos no mercado de trabalho em áreas de
SSMA, sendo mais de 11 anos de experiência em gestão de equipes. Vi-
vência adquirida em empresa multinacional de grande porte do setor de
mineração de minério de ferro e transporte de pessoas no setor sucroe-
nergético. Vasto conhecimento na área de SSMA, gestão de riscos e aten-
dimento a emergências e crises industriais, florestais e offshore. Líder
de trabalhos com equipes multifuncionais e multiculturais, desenvolvi-
mento e implementação de sistemas de gestão de SSMA. Liderança na
construção da central de documentação trabalhista. Vasta experiência
na estruturação da área e no desenho organizacional de SSMA, gestão
de riscos e atendimentos a emergências pessoais, ambientais (terrestres
e marítima) e incêndios industriais e florestais.


Gerenciamento de Mudanças na Área de SSMA
Luciano Rodrigues de Souza

Campinas - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Os trabalhadores constituem a peça mais importante dentro do complexo
sistema de trabalho. Investir em prevenção, saúde e segurança no trabalho é ges-
tão de pessoas, assim como investir em qualificação dessa massa colaboradora
é garantir um futuro com menor probabilidade de problemas e maior possibili-
dade de sucesso no negócio. Com isso, uma estratégia relevante é o pensamento
preventivo, com o desenvolvimento de sistemáticas de trabalho para identifica-
ção, análise e tratamento dos desvios antes que eles se manifestem.
O Gerenciamento de Mudanças, conhecido também na sigla em inglês
(MOC – Managament of Change), é uma ferramenta proativa e que merece gran-

de destaque no sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional, pois conse-
gue prever todas as necessidades de um novo projeto das áreas de operações e in-
dustriais. Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho tem o objetivo
de apresentar a importância de um bom planejamento de trabalho e propor uma
sistemática de verificação para atendimento dos itens normativos e do sistema de
gestão de cada organização.
Ademais, esta lição aprendida é relevante por ter um caráter preventivo e
se destaca pela interface que também deve possuir com as áreas envolvidas nos
projetos afetados preventivamente. O principal objetivo da criação de um pro-
cedimento de Gerenciamento de Mudanças na área de segurança do trabalho,
saúde e meio ambiente é proporcionar um ambiente de trabalho seguro, onde os
equipamentos, máquinas e o próprio ambiente de trabalho sejam projetados de
acordo com as necessidades das pessoas envolvidas no processo.
Esta rotina visa identificar os perigos e riscos nos projetos, rotinas e mu-
dança de equipamentos ou máquinas a partir da implantação de medidas para
o seu gerenciamento ou eliminação. Este fluxo atua diretamente na engenharia
de processo de segurança, sendo o seu principal foco levar em consideração a
hierarquia de controles de segurança.
Todas as atividades, processos, projetos e rotinas, quando não planejados,
geram situações de riscos e, consequentemente, acidentes catastróficos. O ge-
renciamento de mudanças bem implementado evita a ocorrência de acidentes e
melhora a produtividade.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada por todas as em-
presas de qualquer área ou segmento que tenham interesse em projetos cujos
equipamentos e necessidades de segurança, saúde e meio ambiente já estejam
incorporados às suas ações industriais ou de operação.
A aplicação possui como premissa a antecipação e o reconhecimento de
eventos indesejados que podem causar situações de perigo e risco. A lideran-
ça tem papel fundamental na participação da implementação dessa ferramenta,
sendo que um dos fatores determinantes para o sucesso é a definição de pessoas
que tenham conhecimento técnico atrelado às exigências de cada projeto, sendo
que as áreas envolvidas devem participar da ação de perigos e riscos no gerencia-
mento de mudanças.
Exemplos de áreas que normalmente são envolvidas nos projetos impacta-
dos: manutenção, engenharia, operação, segurança do trabalho, meio ambiente,
saúde, gente e gestão, financeira, segurança patrimonial, gestão de riscos e outras
que estejam envolvidas no projeto, processo ou mudança.
406 Luciano Rodrigues de Souza

Devido à simplicidade da aplicação desta lição aprendida, esta não envolve
custos diretos, apenas derretimento de esforços e sistemáticas de trabalho que
utilizam os recursos já existentes na organização. Um dos recursos que poderia
ser levado em consideração é a implantação de um software criado pela empresa,
ou contratado por empresas que ofereçam esse serviço, que contemple todos os
itens avaliados de segurança, saúde e meio ambiente.
A ideia é que, após a avaliação, todos os envolvidos recebam as necessidades
dos itens via formulário online para levantamento dos custos da implantação das
necessidades mapeadas.
5. METODOLOGIA
Reason Reason afirma que o quase-acidente é qualquer evento que poderia
resultar em consequências graves. Eles podem variar de uma penetração parcial
das defesas a situações nas quais todas as proteções disponíveis foram vencidas,
embora nenhum prejuízo significativo tenha ocorrido. Reason ainda destaca que
a identificação e análise dos quase-acidentes fornece feedback positivo sobre a
resistência do sistema, principalmente quando as defesas funcionam como pla-
nejado. Contudo, em alguns casos, representam feedback negativo, na medida
em que pequenos danos pessoais e materiais podem ser gerados.
O autor completa ainda que todo quase-acidente tem liberação de energia,
que é o evento desencadeado com possibilidade de gerar a perda. As energias
podem ser: mecânica (movimento), térmica (calor), elétrica (potencial elétrico),
química (reações químicas), hidráulica (fluido líquidos), nuclear (desintegração
do núcleo), dentre outras. Com isso, temos diversas ferramentas para a criação
de uma cultura de segurança. Um dos pontos está atrelado ao comportamento
dos trabalhadores (as), que é apenas um componente do processo de segurança.
Esse processo corresponde a um sistema sociotécnico e econômico complexo,
que se configura a partir do resultado de muitas vertentes de um ou mais contex-
tos em que estão sujeitos, incluindo a cultura organizacional.
A partir desse pensamento, as ações para tornar o ambiente seguro devem
estar voltadas para as mudanças atreladas a controles sistêmicos, como, por
exemplo, o termo Poka Yoke (poqua iôque), que foi criado no Japão durante os
anos 60, por Shigeo Shingo, um engenheiro industrial. O poqua iôque é um dis-
positivo à prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos
de fabricação e/ou na utilização de produtos. A implementação do Gerencia-
mento de Mudanças de segurança tem como objetivo implementar sistemas de
engenharia de segurança do trabalho para evitar a ocorrências de acidentes.
Normalmente, em minhas experiências, ao implementar um formulário de
verificação – checklist, este deve abordar os três pilares principais da engenharia

de processo de segurança, além de itens normativos e avaliação do ambiente a ser
instalado, contemplando o processo, projeto ou mudança a ser avaliado. Todas as
pessoas envolvidas no preenchimento do formulário de gerenciamento de mu-
danças devem ser treinadas.
Outra etapa do processo é o mapeamento das pessoas envolvidas no preen-
chimento do gerenciamento de mudanças. Recomenda-se que o processo seja
feito em formato online. O formulário deve ser encaminhado para todas as pes-
soas envolvidas no fluxo, sendo que a primeira etapa é a abertura do projeto,
processo ou mudança pela área solicitante, e que deverá ser avaliado.
Após o preenchimento do formulário por todos os envolvidos, o documento
deve ser encaminhado à área solicitante com a relação de todas as iniciativas que
devem ser acrescentadas ao projeto, a fim de gerenciar ou eliminar os perigos e
riscos mapeados. Após os itens serem adicionados ao projeto, processo ou mu-
dança, deve ser realizada uma inspeção de início de atividades, a fim de garantir
que todos os itens mapeados sejam implementados.
Abaixo segue um modelo de formulário de avaliação e fluxograma a ser im-
plementado, sendo que cada organização deve desenvolver o seu formulário e
fluxograma, conforme a sua realidade.
Exemplo de perguntas para serem analisadas no formulário de avaliação

do Gerenciamento de Mudanças de Segurança:
1.1– Foi realizada avaliação de riscos do processo através de uma ferra-
menta, como, por exemplo, Hazop – Hazard And Operability Study,
APR – Análise Preliminar de Riscos, AAF – Análise de Árvore de Fa-
lhas e FEMEA – Análise dos Modos de Falhas e Efeito.
1.2 Avaliação de riscos realizada contempla os riscos severos e as medidas
de segurança que devem ser implementadas?
1.3 Foram analisadas todas as plantas baixas e manuais dos equipamen-
tos, referentes às mudança do processo, projeto ou mudança?
1.4 Quais os requisitos legais aplicáveis que devem ser atendidos?
1.5 O projeto necessita de algum licenciamento específico de segurança
do trabalho, saúde ou meio ambiente? Por exemplo (AVCB, LP – Ce-
tesb, LI- CETESP, LO- Cetesb, Licença produtos controlados polícia
civil, exército ou polícia federal?
1.6 Será necessário o treinamento dos colaboradores em algum requisito
legal ou procedimento novo referente à operação?
1.7 Quais áreas serão afetadas?
1.8 Quais áreas serão envolvidas?

1.9 Necessário a revisão do layout?
1.10 Será necessária a implementação de dispositivos de segurança em má-
quinas, equipamentos ou no ambiente de trabalho?
1.11 Existe algum produto químico com características inflamáveis, cor-
rosivas ou explosivas? Suas medidas de segurança foram implementa-
das?
1.12 Todos os sistemas elétricos possuem proteção adequada conforme as
normativas aplicáveis?
1.13 Será necessário controle adicional em alguma instalação elétrica devi-
do a algum risco contemplado na avaliação de risco, como, por exem-
plo, eletricidade estática?
1.14 Caso seja necessária a implementação de algum EPI – equipamento de
proteção individual, este foi definido conforme cada etapa do proces-
so?
1.15 Todas as normas regulamentadoras aplicáveis foram avaliadas e seu
respectivo atendimento?
1.16 Foi elaborado um plano de ação para adequação das mudanças neces-
sárias na execução ou contratação do projeto, processo ou mudança
de área?
As perguntas acima estão relacionadas com os temas de Engenharia de pro-
cesso de segurança, Atendimento Legal e Avaliação do Ambiente de Trabalho.
Todo processo deve ser adaptado conforme a realidade de cada organização.
O objetivo é que em todo projeto seja definida a implementação de todos os
controles de segurança, sempre priorizando a hierarquia de controle de riscos em
cinco níveis, conforme uma orientação da NIOSH - (Instituto Nacional de Segu-
rança e Saúde Ocupacional), agência federal dos EUA responsável pela realização
de pesquisas e produção de recomendações para a prevenção de lesões e doenças
relacionadas com o trabalho. Essa agência é uma referência para seguirmos.
Hierarquia de Controles:
1. Eliminação – remover fisicamente as fontes de risco ocupacional;
2. Redução ou Substituição – substituir o perigo por uma alternativa mais
segura;
3. Controle de Engenharia – isolar o trabalhador do fator de risco;
4. Controle Administrativo – mudar o procedimento de trabalho das pes-
soas;
5. Equipamentos de Proteção Individual (EPIs).

1. A eliminação - Determinar recursos ou rever processos para eliminar
qualquer probabilidade de ocorrência do acidente, doença ou lesão é
a melhor ação feita. Neste cenário podem ser implementadas medidas
como a substituição de tecnologias que evitem a interação da pessoa
com o processo, podendo este ser realizado por uma máquina/equipa-
mento, ou a alteração do processo de uma forma mais segura.
2. A redução ou substituição - É determinada pela forma de reduzir o
risco através da implementação de recursos ou produtos menos agres-
sivos que reduzem a exposição. Substituição de produtos químicos com
menor agressividade.
3. Os controles de engenharia - São definidos através das mudanças no
ambiente de trabalho de forma permanente e efetiva, garantindo que
os empregados não fiquem expostos aos riscos. Ex.: Proteção física em
partes rotativas, sensor de segurança, enclausuramento de equipamento
ruidoso e implantação de tapetes de segurança.
4. Os controles administrativos - Definidos pela aplicação de treinamen-
tos, placas de sinalização e monitoramento do comportamento. Ex.:
treinamentos, pausa nas atividades para descanso.
5. Os EPIs - Definidos por diversas empresas como a “única” forma de
controlar a exposição ao risco. A aplicação do EPI, por ser a última fase
de um gerenciamento de risco, pode ser considerada a última opção de-
vido à sua eficiência e conforto do colaborador, pois o EPI não elimina
a ocorrência do evento indesejado.
Fluxograma - Modelo Etapas de Avaliação:

6. RESULTADOS
O acidente de trabalho é um desvio que ocorre por conta de alguma falha no
sistema de gestão, o qual possui muitas faces interligadas, envolvendo as dimen-
sões humana, social e econômica. Conclui-se que há a necessidade de desenvol-
ver o pensamento preventivo e que o envolvimento da liderança nesse processo é
extremamente importante para a mudança da cultura organizacional, a qual está
atrelada à implantação de ferramentas preventivas, tais como o Gerenciamento
de Mudanças de Segurança.
Ao realizar uma gestão preventiva, as pessoas tornam-se protagonistas de
uma atuação assertiva. Isso é comprovado por estatísticas, as quais indicam que
quanto mais os processos de trabalho são seguros e evitam que as pessoas possam
interagir com as fontes de perigos e riscos, mais o ambiente de trabalho promove
uma cultura segura e de criação de valores intangíveis para a organização. Além
disso, também podem ser considerados ganhos relacionados à imagem da orga-
nização.
Já os resultados tangíveis, após a implementação do gerenciamento de mu-
danças, podemos citar a redução das taxas de frequência, gravidade, redução do
FAP, redução de paradas de máquinas devido às adequações de segurança não
mapeadas, atendimento aos itens regulatórios e redução do investimento de Ca-
pex. Os projetos, processos e mudanças já nascem com as condições ideais de
segurança para operação e confiabilidade.

Organizações de sucesso são aquelas que investem no aperfeiçoamento e de-
senvolvimento das pessoas e dos processos. As empresas dependem das pessoas
para o seu planejamento, organização e sucesso, sendo recursos organizacionais
importantes dentro de um negócio. Investir em saúde e segurança das pessoas é
garantir um futuro com menor probabilidade de problemas e maior possibilida-
de de sucesso no negócio.
Um líder mais capaz, com ferramentas mais efetivas para gerenciar os pro-
cessos, torna-se um líder mais motivado, que contagia a sua equipe e gera um
ciclo de melhoria contínua no ambiente de trabalho. Segurança é cuidado e está
atrelada à implantação de ferramentas proativas, focadas na implementação de
medidas de engenharia.

LUCIANO RODRIGUES
DE SOUZA
Bacharel em Engenharia Ambiental e pós-gra-

duado em Segurança do Trabalho. Experiência
de 15 anos como gestor de pessoas, processos ope-
racionais no departamento de SSMA. É considerado
profissional destaque no segmento farmacêutico no ano
de 2017. Atualmente é Head de SSMA na Citrosuco.
É o responsável técnico da AENG Segurança do Trabalho, empresa de
consultoria, assessoria e treinamento curitibana, atuando destacada-
mente em Gestão de Riscos Ocupacionais, Segurança em Eletricidade/
NR 10 e Sustentabilidade. Atualmente é o coordenador da Câmara Téc-
nica de Engenharia de Segurança do IEP.


Planejamento e preparativos
para desmonte de rochas
Márcio Tadeu Xavier da Cruz

Nova Soure-BA

X

4. Contexto da Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
X
2. OBJETIVO
Definir parâmetros e metodologias para assegurar que as operações de des-
monte de rochas, com a aplicação de explosivos, sejam realizadas de forma segu-
ra e de acordo com os requisitos legais estabelecidos.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida aplica-se exclusivamente para as atividades de desmon-
te de rochas para obra de construção de barragem hidroelétrica, a fim de dina-
mizar o processo de escavação de blocos rochosos, visto que por meio conven-
cionais não se consegue tão facilmente alcançar a cota prevista em projeto, dada
a limitações de máquinas escavadeiras e rompedores para este fim.
414 Márcio Tadeu Xavier da Cruz

Este estudo de caso não tem como pretensão esgotar todas as tratativas ine-
rentes ao tema, uma vez que o processo de desmonte de rochas com o uso de
explosivos, envolve muitas etapas, as quais vão muito além do que será abordado
no presente estudo, a exemplo de obtenção de licenças e autorizações junto à
Diretoria de Fiscalização de Produtos Controlados do Exército Brasileiro, ela-
boração de plano de emergência, combate a incêndio e explosão; Programa de
Gerenciamento de Riscos (PGR); cumprimento de requisitos e adequações de
meios de transporte de explosivos; treinamento de capacitação do trabalhador
para conhecimento sobre os riscos existentes nos locais de trabalho, treinamento
na prevenção de acidentes com explosivos, dentre outas.
Este case de SST está delimitado às etapas de planejamento, preparativos
e boas práticas para a execução de operações de desmonte de rochas, com apli-
cação de toda a carga de explosivos e seus acessórios, ou seja, todos os recur-
sos estabelecidos no plano de fogo deverão ser utilizados até a finalização dos
trabalhos. Por esta razão, não serão considerados, no seu desenvolvimento, os
parâmetros, requisitos e medidas de segurança para a construção e/ou guarda de
quaisquer tipos de materiais explosivos em paiol.
A seguir, listam-se os recursos necessários para a estruturação do Planeja-
mento e preparativos de Plano de fogo:
• Profissionais qualificados SESMT, observadores e lideranças;
• Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR);
• Plano de Atendimento a Emergência (PAE);
• Lista de Verificação indicando as principais etapas do planejamento;
• Cavaletes ou cones para estabelecer barricadas junto as vias de acesso;
• Veículo de emergência (ambulância);
• Alarme de evasão/retorno seguro;
• Sinalização de Segurança;
5. METODOLOGIA
O Planejamento e Preparativos, para desmonte de rochas, devem ser estru-
turados levando em consideração as ações que envolvem os setores estratégicos
da obra, onde os procedimentos serão realizados, a fim de garantir o máximo de
assertividade e a eliminação de possíveis falhas que poderão surgir antes, durante
e após as operações, conforme matriz de responsabilidade a seguir:

5.1 Gerência da Obra
• Assegurar que os recursos necessários para que os trabalhos de desmonte
de rocha estejam disponíveis, para a execução segura das atividades;
• Garantir os meios para que as medidas de segurança estabelecidas, sejam
cumpridas pelos colaboradores e terceiros, e moradores da região;
• Garantir que sejam implementadas as medidas administrativas em caso
de descumprimento das ações e procedimentos estabelecidos;
• Delegar e acompanhar o cumprimento de medidas de segurança e saúde
aos trabalhadores e empresas terceiras, provendo os meios e condições
para que eles possam atuar em conformidade com os requisitos legais;
• Garantir a identificação das áreas onde serão realizadas as atividades de
desmonte de rocha, com o uso de planta baixa e/ou croquis;
• Disponibilizar a mão de obra para que seja devidamente capacitada quan-
to aos riscos e medidas de controle de emergência;
5.2 Equipe do SESMT:

• Reconhecer, sinalizar e informar as lideranças e demais trabalhadores, so-
bre os riscos e medidas de controle das operações de desmonte de rochas;
• Estabelecer medidas procedimentais a fim de garantir que sejam cumpri-
dos todos os requisitos legais e boas práticas de segurança;
• Liderar o comitê de Análise Preliminar de Riscos (APR), a fim de estudar
os principais cenários e as devidas medidas de controles e/ou eliminação
dos riscos;
• Fornecer às empresas terceiras informações sobre os riscos das áreas onde
desenvolverão as operações e exigir a capacitação de seus trabalhadores,
quanto aos riscos e medidas de controle envolvidos neste processo;
• Apoiar a gestão da obra quanto a implementação dos requisitos de segu-
rança e saúde no trabalho, para a realização de medidas técnicas de pre-
venção, administrativas, pessoais, de emergência e salvamento, de forma
a garantir que as operações de desmonte de rocha sejam realizadas de
forma segura;
• Manter as informações atualizadas sobre os riscos e medidas de controle
de desmonte de rochas;
• Executar a capacitação continuada dos trabalhadores quanto aos riscos,
as medidas de controle, de emergência e salvamento em atividades e ope-
rações de desmonte de rochas;

• Fiscalizar a implementação das medidas de saúde e segurança dos traba-
lhadores e das empresas terceiras, a fim de assegurar o cumprimento dos
procedimentos estabelecidos;
• Fiscalizar o atendimento das medidas estabelecidas nos procedimentos, po-
sicionando-se em zona fria, durante os trabalhos de desmonte de rochas;
5.3 Coordenador de emergência

• Autorizar o acionamento do alarme de evasão, a fim de certificar-se que
que os colaboradores se evadiram das frentes de trabalho onde serão rea-
lizados os preparativos e as operações de desmonte de rochas;
• Avaliar e determinar o abandono de área interna ou externa obra, consi-
derando a melhor rota de fuga e os pontos de encontro seguro de acordo
com o plano de atendimento a emergências;
• Manter a devida comunicação com o blaster, em momentos oportunos,
durante todas as etapas das operações de desmonte de rochas;
• Manter a brigada de emergência a postos, capacitada quanto aos riscos,
medidas de controle e devidamente orientada para atuar de forma segura,
sob o seu comando, em emergências;
• Efetuar a verificação final juntamente com o Blaster, após a finalização
das operações, a fim de garantir que as condições de segurança sejam res-
tabelecidas, antes de autorizar o acionamento do alarme de retorno segu-
ro às frentes de trabalho;
• Atuar, juntamente com a lideranças e demais componentes da brigada de
emergência, posicionados em zona fria, ou seja, fora da zona de risco e em
total prontidão para agir caso surjam emergências;
5.4 Blaster – Profissional responsável pela desmonte.

Responsabilizar-se pela realização dos preparativos e operações de desmon-
te de rochas, permissões, equipamentos e outras atividades relevantes, como:
• Reconhecer os perigos envolvidos nas operações, incluindo informações
de modo a identificar e evitar exposição a riscos presentes nas atividades
de manuseio, preparação e detonação de explosivos;
• Verificar se o plano de fogo e os demais procedimentos foram cumpridos,
antes de autorizar o início das atividades em alinhamento com o coorde-
nador de emergência;
• Verificar se os serviços e equipamentos de resgate estão disponíveis e ade-
quados para o uso, em caso de emergência;

• Efetuar a comunicação com o coordenador de emergência, informando
sobre a finalização dos preparativos, certifica-se da total evasão das áreas
afetadas e solicitar a autorização para iniciar o processo de detonação;
• Executar os trabalhos, seguindo os procedimentos estabelecidos, posi-
cionando-se em local seguro, em zona morna, fora do raio de ação dos
explosivos;
• Comunicar, o encerramento das operações ao coordenador de emergência;
• Aguarda o tempo necessário, conforme estabelecido no plano de fogo e
plano de emergência, antes de efetuar a verificação final da eficácia do
processo de detonação dos explosivos;
5.4 Encarregado de Obra

• Cumprir e delegar as medidas de segurança estabelecidas no plano de
emergência para os seus liderados e trabalhadores de empresas terceiras;
• Disponibilizar os recursos necessários para que os requisitos estabeleci-
dos no plano de fogo e plano de emergência sejam cumpridos;
• Interromper todo e qualquer tipo de trabalho, sob orientação do coorde-
nador de emergência, e orientar a sua equipe/terceiros a evadirem-se do
ambiente de trabalho e se dirigirem ao ponto de encontro seguro;
• Garantir a aplicação de medidas disciplinares, junto aos trabalhadores sob
o seu comando e terceiros, em caso de descumprimento dos procedimen-
tos estabelecidos;
5.6 Observador de Segurança

O Observador de Segurança deve receber a devida capacitação e permane-
cer a postos, fora da área de risco, em todas as etapas das operações de desmonte
de rochas. Suas responsabilidades incluem:
• Impedir acessos indevidos de trabalhadores e veículos, junto às áreas onde
estão ocorrendo os preparativos, execução e verificação final de desmonte
de rochas;
• Permanecer a postos em local seguro durante todo o tempo em que o
serviço estiver sendo preparado, executado e finalizado;
• Não realizar tarefas que possam interferir nas atribuições de observação
das operações de desmonte de rochas.
• Advertir os demais trabalhadores, não envolvidas as operações de des-
monte, quanto a permanência fora do raio de isolamento e em local segu-
ro, até que sejam finalizados, todos os procedimentos;

• Informar, de imediato o coordenador de emergência, toda e quaisquer in-
tercorrências observadas durante as atividades de acompanhamento das
operações de desmonte de rochas.
5.7 Lista de Verificação de Planejamento e Preparativos:

A seguir, apresenta-se um modelo de Lista de Verificação, com as principais me-
didas de SST para a realização de operações de desmonte de rochas de forma segura:
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE PLANEJAMENTO E PREPARATIVOS PARA DESMONTE LV-SST-001
LOGOMARCA DA EMPRESA
DE ROCHAS
DATA:
UNIDADE:
DADOS BÁSICOS DA PROGRAMAÇÃO
Empresa: CNPJ:
Blaster: Área de Aplicação:
Carga de Explosivos adotada: Horário de Aplicação:
STATUS OBSERVAÇÕES
ITEM DESCRIÇÃO
C NC NA
As operações de desmonte de rochas encontram-se devidamente
1 licenciadas e autorizadas pelo Departamento de fiscalização do Exército
Brasileiro?
2 Existe um Plano de Fogo?
3 O Plano de Fogo é conhecido pelas lideranças e executantes envolvidos?
4 No Plano estabelece o raio de isolamento de acordo com a carga de fogo?
5 A área de risco encontra-se devidamente isolada e sinalizada?
Os observadores de Segurança foram capacitados e encontram-se a postos,
6 a fim de impedir o acesso de indevidos de pessoas e veículos à área
isolada?
7 Existe Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) e este foi divulgado?
8 Existe Plano de Atendimento a Emergência e todos conhecem?
O plano de fogo foi definida para ocorrer em horário seguro, sem
9
interferência de outras atividades?
O Blaster encontra-se presente na unidade para o devido
10
acompanhamento e execução do plano de Fogo?
A brigada de emergência está ciente da programação de fogo e encontra-se
11
a postos?
O Blaster solicitou autorização para executar o fogo ao coordenador de
12 emergência, a fim de certificar-se da total evasão de pessoas da área
isolada, de acordo com o plano de emergência?
O aviso de fogo foi divulgado amplamente através de murais, DDS,
13
reuniões e grupos de whatsApp?
Está programado o acionamento do alarme de evasão/retorno seguro de
14
área, de acordo com o plano de emergência?
A viatura com a carga de explosivos encontra-se posicionada em local
15
seguro e sinalizado, dentro da área isolada?
A viatura de atendimento a emergência encontra-se posicionada em local
16
estabelecido no plano de emergência?
As vias principais de acesso ao local das operações de fogo, encontram-se
17 bloqueadas e sinalizadas, a fim de impedir o fluxo indevido de veículos e
pessoas?
Os moradores do entorno da obra foram avisados da programação, a fim de
18
evitar o acesso indevidos à área de risco e não gerar situação de pânico?
Realizada a verificação final junto às frentes de trabalho, a fim de certificar-
19
se da total evasão dos trabalhadores das áreas de riscos?
O alarme de retorno seguro às frentes de trabalho foi autorizado pelo
20
coordenador de emergência, em alinhamento com o Blaster?
CAMPO DE VALIDAÇÃO
TÉCNICO DE SEGURANÇA ENCARREGADO GERAL RESPONSÁVEL PELA OBRA
Imagem 01: LV de Planejamento e Preparativos de Desmonte de Rochas

5.7 Registros fotográficos de algumas ações de SST para execução do Plano de
Fogo e plano de atendimento a emergências:
Imagem 02: Ambulância posicionada em prontidão
Imagem 03: Capacitação dos Observadores

5.7 Fluxograma das etapas do Planejamento e Preparativos:
FLUXOGRAMA DAS ETAPAS DE PLANEJAMENTO E PREPARATIVOS FINAIS PARA ATIVIDADES DE DESMONTE DE ROCHAS
ENTRADA ETAPA DE VERIFICAÇÃO SAÍDA
Solicitação de licenças e autorização

para o uso de explosivos p/
desmonte de rocha junto ao órgão Emissão/validação de Plano
fiscalizador do exército brasileiro. de Fogo por profissional
Habilitado (Eng.º Minas)
SIM
NÃO
Licenças/aut
orização
emitidas?
Plano de fogo NÃO

atende
exigências
legais?
SIM
Comunicação
realizada e
eficaz?
SIM
NÃO
Execução de medidas
Autorização de execução do preventivas (Plano de fogo,
fogo pelo Coordenador de PGR e Plano de Emergência)
Emergência/Blaster. Comunicação entre o Blaster/
Coordenador de Emergência
NÃO
Checagem final pelo Blaster e Medidas
NÃO Coordenador de Emergência eficazes?
Fogo finalizado?
SIM
SIM
NÃO
SIM
Chegagem
realizada/área
segura? Operação finalizada e toque
de alarme para retorno
seguro às frentes de
trabalhos.
Imagem 04: Fluxograma de planejamento e preparativos de Desmonte de Rochas
6. DEFINIÇÕES
• Avaliação de local: Processo de análise onde os riscos aos quais os traba-
lhadores possam estar expostos, em uma operação de desmonte de rocha,
são identificados e qualificados.

• Aviso de Fogo: documento devidamente assinado pelos responsáveis pela
operação e partes interessadas, a fim de dar ciência da programação de
fogo e as devidas providências.
• Blaster: profissional responsável por analisar todos os riscos ligados e
conduz os preparativos, manuseio e detonação de explosivos e acessórios,
de acordo com o plano de fogo e demais procedimentos;
• Plano de Fogo: este plano contém todas as informações referentes à des-
monte, como a análise da área onde acontecerá a desmonte, diâmetro e
profundidade da perfuração das rochas, tipo de explosivo e carga que
serão utilizados, todos os aspectos ambientais, medidas de SST, além da
ocupação da área próxima à desmonte.
• PGR: Programa de Gerenciamento de Riscos;
• PAE: Plano de Atendimento a Emergência;
• Paiol: o paiol de Explosivos, chamado em inglês de magazine, é uma das
espécies dos depósitos destinados ao armazenamento e explosivos (emul-
sões, cordel detonante, pólvora etc.), acessórios ou iniciadores destas mu-
nições, apetrechos e outros implementos de material bélico de uso civil.
• Responsável Técnico: profissional habilitado, com formação acadêmica
em Engenharia de Minas, o qual elabora projeto de desmonte de rocha,
solicita a devida autorização junto aos órgãos fiscalizadores, dimensiona
carga de fogo, raio de isolamento da área de risco, atende requisitos legais
e se responsabiliza pelo planejamento e execução de projeto e operações
de desmonte de rochas junto a obra;
• SST: Saúde e Segurança do Trabalho;
• SESMT: Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina
do Trabalho;
• Zona Fria: local seguro, onde os recursos estão disponíveis para atuação
em caso de emergência;
• Zona Morna: local intermediário, não totalmente seguro e de acesso res-
trito;
• Zona Quente: local de maior risco e com acesso restrito;
6. RESULTADOS
Com a implantação do planejamento e preparativos para operação de des-
monte de rochas, houve um ganho expressivo com relação ao processo de geren-
ciamento dos riscos, dada a sua complexidade e a importância de se desenvolver
as atividades de forma eficaz, a fim de assegurar as condições de segurança e
saúde dos trabalhadores em todas as etapas estabelecidas no plano de fogo.

As operações de desmonte de rochas com o uso de explosivos, não admitem
falhas, uma vez que estas podem gerar desdobramentos com efeitos catastróficos,
caso não sejam seguidas as recomendações legais de SST e mitigadas as possíveis
falhas antes, durante e após o processo de detonação dos explosivos.
O planejamento e preparativos devem ser executados com bastante atenção
e rigor, cumprindo todas as etapas e recomendações de Segurança e Saúde do
Trabalho, condicionantes das licenças, conforme detalhado no presente estudo
de caso, a fim de que as operações sejam realizadas com todas as medidas de
segurança e saúde implementadas de forma eficaz.

MÁRCIO TADEU XAVIER
DA CRUZ
Graduado em Engenharia de Agrimensura, com

especialização em Engenharia de Segurança do
Trabalho e Higiene Ocupacional, sólida experiên-
cia na área, com atuação em vários segmentos do
mercado, a exemplo de agronegócio, indústria quími-
ca/petroquímica, automotivo, construção civil, montagem e
manutenção industrial, mineração, alimentação, educação, empresas de
consultoria em engenharia segurança e saúde ocupacional. Vasta expe-
riência no processo de implantação de sistema de gestão integrada de
SST - Segurança e Saúde no Trabalho, gerenciamento de competências e
habilidades, implantação de programas de gerenciamento de riscos, ges-
tão de mudanças, campanhas educativas para antecipação de medidas
de controle de riscos, atendimento a emergência, avaliações qualitativas
e quantitativas para atendimento de requisitos normativos (insalubri-
dade, periculosidade, aposentadoria especial); implantação de progra-
ma de avaliação comportamental; diagnóstico de empresas com funda-
mentação técnica em requisitos legais; estruturação de processos para
certificação em normas internacionais; implantação de metodologia de
investigação avançada de identificação de causa e efeito; elaboração de
parecer técnico para composição de defesa jurídica em caso de acidentes
de trabalho e doenças ocupacionais; implantação de indicadores reati-
vos e proativos para avaliação de performance, etc.; coautor dos livros
Manual de Lições Aprendidas em SST, (2021) e do Compêndio de Li-
ções Aprendidas em SST, (2022) pela Editora Nelpa.


Ações para prevenção de riscos
em pesquisas ambientais
Marlon Prado
Marabá-PA

X

4. Contexto da Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
X
2. OBJETIVO
Trabalhos de pesquisas de campo em algumas áreas ambientais, como ar-
queologia, espeleologia, coleta de fauna e de flora, são sempre desafios para
aqueles que as realizam, tendo em vista a variedade de riscos que estão expostos,
como, por exemplo, contato com animais peçonhentos, marimbondos, abelhas,
risco de queda, de tropeço etc. Geralmente, as pesquisas são realizadas em áreas
remotas, sendo que, em muitas ocasiões, sem sinal de celular.
Devemos pensar nos piores cenários nos quais as equipes poderão entrar em
em contato. Com isso, conseguimos fazer uma melhor gestão de riscos e implemen-
tar medidas de controle mais eficazes e reais com cada cenário de risco levantado.

3. APLICAÇÃO
Empresas ou instituições que realizam trabalhos ambientais em áreas remo-
tas em diversos biomas brasileiros. Aplicados às equipes que estão diretamente
em trabalho de campo, fazendo levantamento de fauna, flora, estudos de arqueo-
logia, espeleologia, geologia etc.
Em cada área que determinada equipe for pesquisar, faz-se necessário o le-
vantamento dos riscos mais específicos para a tarefa a ser executada. No geral, as
equipes utilizam equipamentos via satélite que é o SPOT (R$700,00), que oferece
rastreamento através de GPS e mensagens para o gerenciamento de segurança
das equipes.
Outro equipamento indispensável é o Iridium (R$ 10.000,00), que é um ce-
lular portátil que utiliza também sinais de satélite como forma de cobertura e
que, por isso, está disponível em várias áreas ao redor do mundo. As equipes
também portam o skyscan (R$ 5.000,00), que é um aparelho de detecção de tem-
pestades. Os preços são uma média de cotação do dia, porém todos os aparelhos
descritos estão disponíveis para aluguel por algumas empresas, caso não se tenha
interesse em adquiri-los.
Utilizando tais equipamentos em campo, as equipes trabalham com maior
segurança e tranquilidade, pois sabem que têm, de alguma forma, um meio de
entrar em contato com seus gestores ou equipe de socorro diretamente.
5. METODOLOGIA
Elaborar através do Sistema de Gestão em Saúde, Segurança e Meio Ambiente
uma análise preliminar de risco (APR) após as análises de risco da tarefa (ART), as
quais darão mais especificidade a cada passo de execução dos colaboradores. Essas
primeiras etapas têm que ser realizadas não somente por profissionais da área de
SST, mas pela presença das equipes que irão a campo desenvolver as atividades de
pesquisa. Igualmente, as documentações ficarão mais consistentes.
No tocante às atividades em áreas remotas, é feita a aquisição por compra
ou aluguel dos aparelhos retromencionados. Todos os colaboradores passam por
treinamentos teórico e prático de uso dos equipamentos.
426 Marlon Prado

Figura 1. Equipamentos de comunicação mencio- Figura 2. Treinamento no IRIDIUM
nados
Figura 3. Treinamento no Skyscan
6. RESULTADOS
Trabalhar em áreas remotas com muitos riscos associados a diversas tarefas
requer uma análise e tratamento de dados de forma muito séria e controlada.
Necessita não somente ter equipamentos de comunicação de posse das equipes,
mas, também, muitos treinamentos específicos de primeiros socorros avançados
e experiência de boa parte das equipes. A gestão dos riscos precisa ser diária e
constante, pois os riscos, em diversos ambientes de biomas brasileiros, são dinâ-
micos e não estáticos.
Com a presença de tais equipamentos, passa-se confiança para quem está
em campo e para quem está no escritório, que pode monitorar em tempo real,
através do spot, por exemplo, onde as equipes estão localizadas.
Portanto, excesso de segurança e de gestão nunca é demais. Em áreas remo-
tas, tem-se que “quadruplicar” a atenção.

MARLON PRADO
Mestre em Ciências Ambientais e Saúde. Espe-

cialista em Engenharia de Segurança do Traba-
lho. Especialista em Arqueologia. Graduado em
Agronomia. Cursa MBA em Sustentabilidade Em-
presarial. Atua como analista ambiental e engenheiro
de segurança. É responsável técnico do programa de geren-
ciamento de risco em áreas ambientais.

428 Marlon Prado

Processo e votação online da CIPA
Rosimeire Tokiko Folli Xavier

São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Realizar a votação da CIPA tem seus obstáculos pelas características e exi-
gências estabelecidas por normativa. A abrangência de um número representa-
tivo de votantes impacta diretamente no sucesso da eleição. A complexidade da
área hospitalar, na qual o maior público é assistencial, com foco direto nos cuida-
dos ao paciente, direciona um pequeno espaço de tempo para avaliar e votar em
um candidato que o representará na comissão. Esse candidato demanda de uma
argumentação e convencimento dos colaboradores. O simples fato de deslocar
esse colaborador do local de trabalho, desviando seu foco assistencial para voto à
CIPA, já causa uma situação difícil.

Diante de um cenário laborativo cada vez mais cheio de deveres e atribui-
ções diversas, é complexo, até mesmo, ter uma inscrição para gestão da CIPA com
grande procura. O fato de usarmos a evolução tecnológica a favor dessa facilidade
contribui ainda mais para um trabalho de sucesso, atingindo muito mais trabalha-
dores, seja em seu local de trabalho ou mesmo distante da empresa.
3. APLICAÇÃO
SOBRE MÓDULO ELEIÇÃO ONLINE CIPA:

Módulo programado conforme a NR5, que conta com processos automati-
zados para atender e facilitar a gestão eletrônica da CIPA. O módulo possui em
sua base de dados as tabelas da NR-05. Conforme o número de empregados e
grau de risco, faz o dimensionamento e gerência dos prazos da CIPA, alertando
por e-mail.
O processo eleitoral possui prazos automatizados, tendo links de inscrição e
de eleição online (caso prefira realizar a inscrição via sistema), bem como visua-
lização por setor do número de votação que sinaliza o atendimento dos 50%+1,
possibilitando a reconvocação automática enquanto este não é atingido. Quan-
do a votação eletrônica termina, a apuração e identificação dos eleitos é feita
automaticamente. O módulo também conta com gestão de calendário e atas de
reuniões.
O método para acessar o ambiente de votação pode ser escolhido pela em-
presa. Optamos como método de identificação do eleitor, através dos 2 dados
de identificação para ter direito a votação, CPF + data de nascimento. Deve ser
disponibilizada listagem dos colaboradores CLT, aptos a eleitores, com dados
(nome/CPF/matrícula/data de nascimento).
Para a realização da votação será necessário um amplo trabalho de divulga-
ção aos setores, com disponibilidade de link e/ou QR Code de acesso à platafor-
ma para votação; colaborador poderá votar por computadores ou pelo celular.
Contratação do Módulo CIPA online – Módulo programado conforme a
NR5, que conta com processos automatizado para atender e facilitar a gestão
eletrônica da CIPA.
Enviar a empresa a relação dos colaboradores aptos a eleitores, com as res-
pectivas informações (nome completo / matrícula/ data de nascimento). Dados
usados para identificar e acessar o ambiente de votação.
430 Rosimeire Tokiko Folli Xavier

5. METODOLOGIA
No processo de votação, pessoas com diferentes níveis de conhecimento em
informática irão manusear o sistema sob a supervisão da Segurança do Trabalho.
Portanto, o sistema disponibilizará uma interface simples e objetiva através de
código QRCode, que direcionará à página de votação. O eleitor também poderá
contar com o manual de instruções básicas que o ajudará a acessar o sistema e
realizar seu voto.
Foi elaborado um painel com fotos dos candidatos distribuídos nos locais de
acesso dos colaboradores com o QR Code e orientação da eleição online.
Painel de Candidatos com QR Code
Eleição com horários abertos, podendo ser acessada durante a noite, fora do
horário comercial.

Durante o processo eleitoral, temos controle da quantidade de votos rece-
bidos com estatísticas de votação por setor x votos/quantidade de eleitores por
setor.
• Pode-se acompanhar a eleição voto a voto diariamente;
• Facilita-se a necessidade de cobrança dos setores menos participativos;
• Prevê-se a necessidade ou não de ampliar a data de eleição.
Votos - 1º dia de eleição

Votos - 2º dia de eleição
Ao final da votação, a Segurança do Trabalho e a Comissão Eleitoral irão

receber o relatório com apuração da eleição.

Resultado da eleição
6. RESULTADOS
Com a assessoria de uma empresa especializada, foi possível realizar a elei-
ção sem nenhum transtorno e dificuldade, agilizando o processo para se atingir o
resultado de uma eleição. Nessa perspectiva, ressalta-se que a tecnologia auxiliou
na economia de tempo com processos manuais, diminuindo as possibilidades de
erros humanos e o aumento da economia de recursos, como papéis impressos,
deslocamento de equipes/comitê em diversos setores do hospital para votação e,
possivelmente, tempo de espera e disponibilidade dos funcionários envolvidos
na votação.
Também foi obtida flexibilidade para os eleitores participarem da votação em
seu devido espaço vago, podendo ser tanto em horário de trabalho ou não, confor-
me a sua livre escolha, aumentando o engajamento na realização da eleição.
Processo eleitoral com apuração em dois dias para um público de 2.500 co-
laboradores, com controle voto a voto.

ROSIMEIRE TOKIKO
FOLLI XAVIER
Pós-Graduação em Engenharia de Segurança do

Trabalho, com formação em Engenharia Química
e Engenharia de Controle da Poluição Ambiental.
Experiência profissional em ramo Perícias Judiciais
e Consultorias na área de Segurança do Trabalho e 14
anos de atuação na área hospitalar, junto ao setor de EHS -
Saúde, Segurança, Meio Ambiente, visando à prevenção de incidentes,
doenças ocupacionais, danos ao meio ambiente, danos ao patrimônio
e atendimento aos requisitos legais. Certificação em Prevenção Contra
Incêndio, NR35 - Trabalho em Altura, NR33 - Espaço Confinado, NR10
- SEP, Emergências com Produtos Perigosos (Hazmat Hospitalar).


Liberação de Trabalho a Frio (LTF) –
Aplicando uma metodologia autônoma para
gerenciamento de riscos e permissão para trabalho
em atividades de baixo risco
Thiago Moura Oliveira

Belo Horizonte - MG

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
A Liberação de Trabalho a Frio (LTF) tem como objetivo sistematizar o pro-
cesso de análise preliminar de riscos em tarefas rotineiras/não rotineiras que não
se enquadrem como de alto risco, reduzindo a probabilidade de ocorrência de
acidentes de trabalho, derramamentos e/ou situações imprevistas/indesejadas.
Dentro da indústria química, área na qual se aplica o objetivo de estudo e desta
ferramenta, considera-se como trabalho de alto risco:
a) Trabalho em altura (> 1.80m de desnível, sendo mais restritivo que a
legislação brasileira);
436 Thiago Moura Oliveira

b) Entrada em Espaços Confinados;
c) Trabalho a quente (solda, lixadeira, furadeira, maçarico etc.);
d) Içamento de cargas através de guindaste/caminhão Munck;
e) Escavação de solo;
f) Manutenções em circuitos elétricos energizados;
g) Atividades que envolvam radiação ionizante.
Para as tarefas supracitadas é necessário o preenchimento da ATP (Autori-

zação para Trabalho Perigoso), com a participação obrigatória de: membro(s) da
área de EHS (Environment, Health & Safety), executantes e gestor da área onde
haverá a prestação de serviços.
Entretanto, no caso de atividades rotineiras/não rotineiras que não se en-
quadrem como de alto risco (que são o objeto deste case), a delegação do pro-
cesso de conferência é repassada ao membro conferente da área solicitante do
serviço, ficando esse profissional responsável por realizar a análise preliminar
de riscos em conjunto ao(s) executante(s). Esse processo torna mais autônomo o
processo de checagem, sem perder a essência do trabalho seguro, em que um zela
pelo outro num processo de interdependência.
Este estudo foi iniciado durante uma investigação de acidente de trabalho,
na qual o Diretor de Operações Latin America South perguntou à equipe investi-
gadora quais seriam as ferramentas prevencionistas que se tinha para atividades
de menor complexidade, uma vez que as tarefas de grande complexidade tinham
documentos específicos, controles, acompanhamento full time, entre outras me-
didas. Ficamos em silêncio. Ali estava detectada uma fragilidade operacional, a
qual enxergamos como oportunidade de melhoria para o nosso sistema de ges-
tão.
Muitas empresas centralizam os processos de análise de riscos/checagem
preliminar nos membros de EHS/SSMA/SST, entretanto, esse hábito potencializa
a dependência da equipe de Segurança do Trabalho, gerando sobrecarga, filas
para liberação de serviços e, em alguns casos, demanda a contratação de mão
de obra auxiliar somente para realização de serviços de liberação em campo –
impacto financeiro e cultural. Isto posto, o processo de Liberação de Trabalho
a Frio (LTF) atua sistematicamente para garantir que toda atividade possua um
executante e um acompanhante conferente da área solicitante – que é um pro-
fissional treinado pelo time EHS/SSMA/SST e, como parte integrante da área
solicitante, possui plenos conhecimentos sobre os perigos/riscos ocupacionais
existentes dentro dos processos e serviços daquele departamento. Afinal, quem
mais conheceria o(s) risco(s) do local?

Olhando por um prisma organizacional, a Liberação de Trabalho a Frio
(LTF) colabora também para que as tarefas de manutenção sejam rastreadas e
passem por um processo de análise de riscos – lembre-se que todas as Ordens de
Serviço passam a receber uma LTF para sua execução. Ademais, não é permitido
que serviços de manutenção ocorram sem que haja uma inspeção/checagem em
dupla (executante e conferente da área), garantindo que a área de trabalho forne-
ça condições básicas para a realização da tarefa.
3. APLICAÇÃO
Esta metodologia pode ser aplicada em qualquer tipo de segmento e porte
empresarial, considerando ser de fácil implementação e baixa complexidade. Im-
portante ressaltar que qualquer atividade prestada por profissional em uma área
em que ele não domine os processos, riscos específicos e forma de trabalhar pode
ser mais bem gerenciada e controlada através da LTF. Já percebeu o quanto nos
preocupamos com atividades de alto risco e, muitas vezes, os acidentes ocorrem em
processos de mudanças e/ou tarefas de menor complexidade?
Desconsiderando o erro humano (que é parte indissociável e tema de ou-
tros estudos), observamos que parte dos acidentes ou quase-acidentes ocorrem
em atividades não rotineiras, mas que não requerem controles específicos, como
uma Análise de Riscos do Trabalho, ou Permissão de Trabalho. Muitas vezes, não
há sequer uma conferência das condições do ambiente de trabalho e como essas
condições/ambiente/fatores externos podem afetar o desempenho do trabalho.
Há empresas que realizam a permissão de trabalho e fornecem algum tipo
de acompanhamento técnico quando se trata de trabalho a quente, trabalho em
altura, espaços confinados, içamento de cargas etc., mas haveria o mesmo con-
trole durante o processo de substituição de uma janela? Ou, quem sabe, a troca
de um vidro de uma porta?
A grande funcionalidade desta ferramenta é colaborar para que os execu-
tantes e conferentes de atividades de baixo risco sejam autogerenciados e não de-
pendam de um departamento de EHS/SSMA/SST para autorizarem a realização
dessas tarefas – afinal, como organizações de menor porte e que não possuem um
time de Segurança do Trabalho poderiam aprimorar os seus controles e gerencia-
mento de riscos de atividades? Haveria a necessidade de contratar um profissio-
nal de EHS terceirizado somente para isso? Por outro lado, haveria a necessidade
de uma grande organização para manter uma equipe de EHS/SST disponível a
realizar somente liberações de campo/mudanças para atividades de baixo risco?
Seria viável economicamente?
Essa cultura dependente de EHS/SST pode ser arriscada ou, no mínimo,
criar uma fila (vide o tema Teoria das Filas em literaturas de Engenharia de Pro-

dução), fazendo com que o sistema não funcione em plenitude. Trata-se de um
ponto a se pensar – afinal, segurança é um dever de todos.
Para a implantação da Liberação de Trabalho a Frio (LTF), deve-se prever:
a) Treinamento das lideranças da organização, considerando que eles pre-
cisam conhecer e apoiar essa iniciativa;
b) Treinamento dos conferentes das atividades (entender como os empre-
gados que serão os responsáveis por checarem as condições preliminares
do trabalho, em conjunto aos executantes);
c) Treinamento dos membros executantes das atividades – importante que
eles conheçam as regras fundamentais de segurança, bem como as for-
mas de identificação e controle de perigos;
d) Cronograma de treinamentos de reciclagem para que os conceitos de
identificação de perigos, medidas de controle, barreiras de SST, Regras
Fundamentais de Segurança (ou Regras de Ouro), entre outros, estejam
cada vez mais aprimoradas e culturalmente praticadas pela organização;
e) Definição do modo de gerenciamento dos checklists: em áreas classifi-
cadas (aquelas que contêm atmosferas potencialmente explosivas), de-
ve-se utilizar o checklist de forma impressa ou, caso a organização opte
por dispositivo eletrônico (Ex.: Tablet), deve-se considerar a categoria do
equipamento condizente ao zoneamento, conforme as normas técnicas
vigentes;
f) Definição do tempo e forma de retenção das informações/checklists –
seja física ou eletrônica. Recomendável que os documentos fiquem reti-
dos por, no mínimo, 06 (seis) meses.
g) Forma(s) de auditar/conferir o status de implementação do Programa
de Liberação de Trabalho a Frio (LTF), através de entrevistas em campo,
inspeções de EHS ou auditorias cruzadas (entre setores).
h) Forma(s) de reconhecer os empregados que se destaquem no cumpri-
mento do Programa de Liberação de Trabalho a Frio (LTF) – esse reco-
nhecimento pode ser uma carta assinada pela Diretoria, ou mesmo um
slide durante uma reunião gerencial – não necessariamente um prêmio
financeiro a quem cumpre regras (já praticando a Nova Visão de Segu-
rança, não é mesmo?);
i) Reforço top down (de cima pra baixo, ou seja, partindo da Alta Direção/
Administração), promovendo a abordagem da Liberação de Trabalho a

Frio como premissa da organização, fomentando uma cultura de segu-
rança interdependente e descentralizada.
5. METODOLOGIA
A primeira etapa para implantação do processo de Liberação de Trabalho a
Frio (LTF) é definir o escopo que esse documento irá abranger, ou seja, o que é
considerado um trabalho de alto risco (para este, é recomendável um documento
mais robusto e acompanhamento de EHS) e o que pode ser entendido como um
trabalho rotineiro/não rotineiro de baixo risco. Lembre-se que o objeto deste
case está relacionado somente às atividades de baixo risco, conforme escopo de-
finido dentro de uma indústria química fabricante de tintas, localizada na cidade
de Sumaré/SP.
A segunda etapa está relacionada à criação/aprovação do formulário de Libe-
ração de Trabalho a Frio (LTF), bem como procedimento de gestão para norteá-lo
dentro dos critérios operacionais da companhia. Recomendável que seja conferido
o histórico de acidentes da companhia, bem como análise das causas dessas ocor-
rências – possivelmente parte de uma estrutura de checagem poderá ser inserida
no checklist de LTF. Para tornar o programa mais robusto é recomendável também
que haja a participação de equipe multidisciplinar para aprimoramento das suges-
tões e abordagem “das dores” existentes na companhia – Manutenção, Engenharia,
Engenharia de Processos, Manufatura, EHS, Qualidade, Laboratórios etc. Como
dizemos em Minas Gerais: o combinado não sai caro.
A terceira etapa consiste na definição dos conferentes das áreas solicitan-
tes. Estes serão os responsáveis por participar do processo de LTF, agindo como
“olhos” do gerente/responsável da área. Cabe ao conferente realizar a checagem
preliminar e dar o “aceite” ao serviço executado após manutenção, novamente
certificando-se que a atividade foi concluída e que as condições normais de ope-
ração podem ser retomadas.
A quarta etapa consiste no treinamento de formação de conferentes e execu-
tantes de trabalho a frio. É recomendável que esse treinamento contemple toda a
estrutura do programa, mediante avaliação da eficácia. A carga horária irá variar
conforme a complexidade e escopo das atividades consideradas como de baixo
risco, mas é recomendável que possua, no mínimo, 12 (doze) horas de duração,
além das reciclagens previstas e avaliação da eficácia para compreensão do nível
de maturidade dos conferentes e executantes.
A quinta etapa consiste literalmente no kick off da metodologia de Libe-
ração de Trabalho a Frio (LTF). Após os treinamentos, é recomendável formar
times de especialistas para suportarem os recém-treinados. Uma boa dica é utili-
zar Engenheiros de Processo, membros do EHS/SSMA/SST, líderes operacionais
experientes, entre outros, para que estes deem o suporte ao time de executantes

e conferentes das áreas operacionais. Essa fase de apadrinhamento poderá variar
conforme a maturidade do sistema – considere que o suporte requerido precisa
ser fornecido. Recomenda-se a leitura sobre a curva de Gartner (Gartner hype
cycle) para aprimoramento da compreensão relativa aos esforços iniciais e inter-
mediários de um novo projeto/programa.
Sobre o preenchimento do formulário, é imprescindível que ocorra no local
da realização do trabalho, ou seja, na área solicitante do serviço de manutenção.
O cabeçalho deve ser preenchido pelo executante da tarefa (sempre em conjunto
com o conferente, afinal, ele é quem autorizará ou não a execução do serviço);
após assinalarem os EPIs obrigatórios (lembre-se que, em caso de dúvidas, po-
dem ser usadas matrizes de EPIs x perigo; contato direto de EHS para suporte;
entre outros meios), farão o preenchimento das informações preliminares com
a seguinte premissa: se alguma delas for assinalada como “NÃO”, a tarefa não
pode ser iniciada. Neste ponto, não se trata de um processo de culpabilidade (re-
comenda-se a leitura da filosofia HOP – Human & Organization Performance),
mas sim um documento que reforça a possibilidade de interromper uma tarefa
que seja considerada não segura (ou, minimamente, não controlada para que
julgue ser segura).
Após o preenchimento dessa etapa, os executantes da tarefa irão preencher
o campo “Equipe de Trabalho”; na sequência, o conferente da área solicitante do
serviço, bem como o executante líder irão assinar a “Declaração dos Emitentes”,
dando ciência de que os riscos operacionais foram checados e que há pleno acor-
do sobre a execução da tarefa de forma segura.
Após a execução do serviço, deverá ser preenchido o campo “Devolutiva da
Máquina/Equipamento à Operação” por parte do conferente da área solicitante.
Esse campo do formulário também segue a premissa de que, havendo um “NÃO”,
a máquina/equipamento não poderá ser considerada em condições de devolução
à operação. Caso todos os tópicos estejam assinalados como “SIM” e informados
os riscos adicionais encontrados (caso eventualmente existam), é possível fazer o
aceite da máquina/equipamento e encerramento da LTF, através do qual o confe-
rente e executante líder concluem o documento.
Após concluído, cabe ao conferente da área realizar o arquivamento eletrô-
nico para fins de rastreabilidade e auditoria por parte de áreas competentes.

Liberação de Trabalho a Frio Em ergência
RAMAL 6666
Este documento é válido para o local, hora e serviço listados abaixo.
ATIVIDADE DE ALTO RISCO RELACIONADA? □ SIM □ NÃO Se SIM, preencher ATP

□ ELETRICIDADE □
TRABALHO A QUENTE □ ESPAÇO CONFINADO □ TRABALHO EM ALTURA □ ESCAVAÇÃO □ IÇAMENTO
ÁREA/LOCAL/EQUIPAMENTO: TAG: Nº SM:
ATIVIDADES
EPI´s OBRIGATÓRIOS
N/A Capacete de Segurança com jugular N/A Protetor Facial
N/A Óculos de segurança contra particulados N/A Vestimenta antichamas
N/A Respirador facial/semi-facial N/A Calçado de Segurança
N/A Proteção Auditiva N/A Luvas de segurança para agentes mecânicos
Outros: ____________________________________________________________________________________________________
INFORMAÇÕES PRELIMINARES: EXECUTOR / CONFERENTE DO SERVIÇO

SIM NÃO Possuo conhecimento dos riscos da atividade que será executada?
SIM NÃO Possuo os EPIs necessários e sem avarias/rasgados/comprometidos para a realização de minha atividade?
SIM NÃO A área de trabalho/equipamento encontra-se preparada para a realização da tarefa? (Ex.: 5S, equipamento limpo, etc.)
SIM NÃO Foi aplicado o LOTO (Cadeado e etiqueta) por cada integrante do trabalho a ser executado, em caso de intervenção em máquinas e equip.?
SIM NÃO Foi feito o teste de energia zero, garantindo ausência de energia residual/inércia do equipamento/linha?
SIM NÃO Possuo ferramentas adequadas e sem improvisações para a realização de minha atividade?
SIM NÃO Havendo movimentação de carga, a mesma encontra-se estabilizada/amarrada/segura para transporte, sem riscos de atingir pessoas/estrutura?
SIM NÃO As partes afetadas foram comunicadas quanto a realização deste trabalho? (ex.: operadores do entorno)
EQUIPE DE TRABALHO
Nome Matrícula Visto Nome Matrícula Visto
DECLARAÇÃO DOS EMITENTES (LIBERAÇÃO) - Declaramos que os riscos do trabalho descrito foram analisados e controlados e estamos cientes e de
pleno acordo com as condições estabelecidas para sua liberação, execução e acompanhamento.
CONFERENTE DA ÁREA EXECUTANTE LÍDER
Data/Hora
Nome Visto Nome Visto
DEVOLUTIVA DA MÁQUINA/EQUIPAMENTO À OPERAÇÃO: CONFERENTE DA ÁREA SOLICITANTE
SIM NÃO As proteções da máquina encontram-se nos locais apropriados e foram testadas? (ex.: Proteções mecânicas fixadas)
SIM NÃO Os cadeados e etiquetas de bloqueio foram removidos por cada integrante da atividade?
SIM NÃO O sistema de segurança da máquina/equipamento está funcionando adequadamente? (ex.: botões de emergência)
SIM NÃO A máquina encontra-se operando da forma esperada, após a intervenção de manutenção?
SIM NÃO A área encontra-se organizada após a tarefa do executor do serviço?
SIM NÃO As partes afetadas foram comunicadas quanto à liberação da máquina para Operação? (ex.: operadores do entorno)
RISCOS ADICIONAIS ENCONTRADOS
ENCERRAMENTO DA LIBERAÇÃO (ACEITE)

SIM NÃO SIM NÃO
O serviço foi concluído? Realizada Limpeza e arrumação da área?
Recolhidas ferramentas manuais e equipamentos portáteis? Removidos cadeados e etiquetas LOTO?
Haverá necessidade de aplicação de cadeado LOTO transitório?
CONFERENTE DA ÁREA EXECUTANTE LÍDER
Data/Hora
Nome Visto Nome Visto
Descrição: Formulário LTF – Liberação de Trabalho a Frio

6. RESULTADOS
Após a implantação da metodologia de Liberação de Trabalho a Frio (LTF)
dentro da indústria química, cenário deste estudo, observamos significativos ga-
nhos para o Sistema de Gestão de Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional,
tais como:
a) Aumento nos indicadores de reporte de condições inseguras: conside-
rando que todos os serviços passam a ter dupla checagem, as condições
inseguras são detectadas antes da prestação de serviços.
b) Aprimoramento dos Leading & Lagging Indicators;
c) Engajamento da média liderança: maior participação de gestores de áreas
operacionais em processos de conferência preliminar de riscos, atuando
em conjunto com executantes de serviços – liderança pelo exemplo.
d) Treinamento de 100% dos gestores operacionais e membros indicados
pelos mesmos, tornando-os competentes e autônomos no processo de
Liberação de Trabalho a Frio.
e) Emissão média mensal de 1.076 Liberações de Trabalho a Frio (LTF)
durante os três meses de estudo dessa ferramenta. Logo, 3.229 atividades
passaram por um processo de checagem em dupla e em nenhuma dessas
atividades houve acidente de trabalho;
f) Do total, 93,3% dos entrevistados acreditam que o processo de Liberação
de Trabalho a Frio (LTF) colabora significativamente para que acidentes
de trabalho possam ser evitados;
g) Fomento da cultura de segurança como valor, relacionada ao cuidado
genuíno e interdependência, na qual um empregado zela pela segurança
do outro e se deixa ser cuidado em um ciclo que todos só têm a ganhar;
h) Reforço do Direito de Recusa (Stop Work Authority) em caso de detec-
tação de risco grave iminente e/ou dúvidas acerca da segurança real da
tarefa a ser executada (o Direito de Recusa também é válido para situa-
ções em que o empregado não se sinta seguro para realizar algo, como
dúvidas sobre a etapa do trabalho, forma segura de realizá-lo, etc. Essa
conduta é reforçada pela Diretoria de Operações Latin America South e
seguida por todas as esferas de Operações).
E, por fim:
Se não for seguro, não faça.
Se não for seguro, não autorize.
Se não for seguro, não permita.

Descrição: Aplicação da formação para elaborar a Descrição: Aplicação da formação para elaborar a
Liberação de Trabalho a Frio – Sumaré/SP. Liberação de Trabalho a Frio – Américo Brasilien-
se/SP e Pinhais/PR.

THIAGO MOURA
OLIVEIRA
Técnico de Segurança do Trabalho, Engenheiro

de Produção, Engenheiro de Segurança do Tra-
balho, Higienista Ocupacional, especialista em
Engenharia Ambiental, Ergonomia, cursando MBA
em Engenharia, Gestão e Fatores Humanos, bem como
Gestão Avançada em ESG – possui também formação como
Auditor Líder em SGSSO e CMSE (Certified Machinery Safety Expert
pela TÜV Nord). Profissional com carreira consolidada em EHS, atuan-
do em funções corporativas e/ou de liderança em empresas de grande
parte como Thyssenkrupp, Construtora Terraço, Supermix Concreto,
Denso e PPG.


APOIO
Ademar Cavalcanti Silva Filho

Douglas Tadeu Ansolin Campos
Janaina Batista Rodrigues do Vale
Levina Angélica Euzébio Cirilo de Souza
GESTÃO
Projeto de voluntariado - ESG para
pequenos empreendedores
Ademar Cavalcanti Silva Filho

Belo Horizonte - MG

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Em consonância com o papel social de nossa Empresa de Consultoria, SCI
FRACTAL e conforme seu Princípio Norteador de nº 07, é explicitado que “dis-
ponibilizará tempo de sua equipe para o desenvolvimento voluntário de pro-
gramas sociais focados em Educação para a sustentabilidade”. Por esse motivo,
implementamos o Projeto de voluntariado - ESG para pequenos empreende-
dores, sem qualquer custo para os participantes, tendo como objetivo melhorar
a gestão dos aspectos ambientais, segurança, saúde ocupacional e governança
desses empreendimentos.

Este trabalho vem sendo desenvolvido atualmente em um município do in-
terior de Minas Gerais, onde reside o Diretor da SCI FRACTAL, signatário deste
Estudo de Caso. Esperamos com essa iniciativa reduzir riscos e melhorar a gestão
de SSO desses pequenos empreendimentos, importantes geradores de emprego
no Brasil.
A nossa motivação em desenvolver este trabalho voluntário emana de uma
realidade precária e inaceitável da gestão de SSO na maioria das pequenas e mé-
dias empresas brasileiras, as quais sequer têm a percepção da necessidade de
atender no mínimo aquilo que demanda a Legislação Brasileira. Os resultados
negativos de acidentes do trabalho no Brasil podem ser considerados epidêmi-
cos, como mostram os gráficos abaixo:
2022 - 612.920 acidentes 2.538 fatalidades 20% de subnotificação
Reconhecemos que a nossa atuação voluntária não resolverá essa situação

no Brasil e nem mesmo na região em que atuamos, entretanto, cabe a nós fazer-
mos a nossa parte.
Vale ressaltar que os dados dos gráficos acima representam apenas a situa-
ção do trabalho formal com carteira assinada, sobre a qual há controle de infor-
mações pelo governo federal.
Atualmente, mais de 40 milhões de pessoas trabalham na informalidade no
Brasil, sem carteira assinada ou qualquer tipo de proteção social. Portanto, pode-
mos afirmar que o problema se amplifica quando consideramos a informalidade
do trabalho.
448 Ademar Cavalcanti Silva Filho

3. APLICAÇÃO
As atividades de gestão de SSO no Brasil tem evoluído através de profissio-
nais que se organizam para difundir conhecimento, a exemplo deste projeto co-
laborativo. Entretanto, precisamos transformar o nosso conhecimento em ações
efetivas, visando melhorar a realidade de SSO para além dos muros de nossas
organizações.
Assim, convidamos cada colega, engenheiro, técnico de segurança, médico
do trabalho a identificar em sua comunidade uma oportunidade para contribuir
voluntariamente em prol da melhoria de gestão de SSO. As empresas devem faci-
litar e apoiar a atuação voluntária de seus empregados.
4. RECURSOS NECESSÁRIOS.
O principal recurso de qualquer trabalho voluntário é o nosso tempo e o
nosso conhecimento, além de pequenos gastos com transporte pessoal, quando
necessário.
5. METODOLOGIA.
O plano de trabalho desenvolvido em conjunto com as empresas beneficia-
das é baseado no ciclo PDCA de gestão, de forma simples, com foco no gerencia-
mento da rotina.
Baseado no Ciclo PDCA da rotina, as seguintes atividades são propostas:

– Abordagem inicial dos dirigentes da empresa;

– Elaboração de um diagnóstico com emissão de relatório indicando as
principais oportunidades de melhorias; (P)
– Elaboração de um plano de ação de curto, médio e longo prazos para a
implementação das oportunidades identificadas; (P)
– Execução das ações propostas, conforme plano de ação; (D)
– Verificação periódica do andamento das ações propostas, conforme plano
de ação, identificando os desvios; (C)
– Estabelecimento de ações corretivas para os desvios identificados, in-
cluindo educação e treinamento dos envolvidos; (A)
O grande desafio inicial deste processo é a abordagem inicial dos dirigentes
das empresas que podem entender a oferta de ajuda como uma ameaça e inge-
rência em seus negócios.
Quando da apresentação de um diagnóstico a dirigentes da empresa, com a
indicação de oportunidades, relatos como o transcrito abaixo ocorrem, normal-
mente, para colocar a culpa nos empregados.
“A situação na empresa está ficando cada dia pior.

Só se preocupam em brigar e ficar vigiando o que o outro está fazendo.
Trabalhar mesmo nada.
São irresponsáveis com os bens da empresa.
Falo as coisas com eles e, quando vou embora, eles falam que é pressão minha
e que não vão fazer nada”
Percebemos claramente uma visão reativa de gestão dos dirigentes, pela qual
os empregados são culpados por desvios que ocorrem na empresa. Mora aqui
o grande desafio deste processo de consultoria voluntária para a mudança da
realidade das empresas, privilegiando uma “Nova Visão de SSO” e gestão de seus
processos.
De certa forma, o nosso trabalho voluntário fica facilitado em momentos de
fragilidade e ameaças externas nessas empresas. Citamos aqui um exemplo em
que começamos a prestar consultoria logo após um grande incêndio, quando a
empresa recebeu um TAC – Termo de Ajuste de Conduta e a indicação do paga-
mento de uma multa de alto valor pelo Ministério Público do Trabalho, tendo em
vista a identificação de irregularidades de SSO durante inspeção.

Descrição: Imagem do incêndio nas instalações da Descrição: Rescaldo do incêndio ocorrido
empresa
6. RESULTADOS
A nossa autoridade nesse processo de ação voluntária junto à empresa se
limita à abordagem inicial para obter a permissão de realizar o trabalho de con-
sultoria, elaboração e entrega do diagnóstico com recomendações. Entretanto,
envolvemo-nos e influenciamos ao longo de um período acordado de consul-
toria, na elaboração do Plano de Ação e no acompanhamento da execução das
melhorias propostas.
Abaixo listamos alguns exemplos de oportunidades de melhorias identifica-
das e as recomendações feitas:
6.1 – Consultoria Voluntária - Cooperativa de Recicladores
A nossa atuação junto a essa Cooperativa se concentrou no atendimento das
exigências de um TAC recebido do Ministério Público do Trabalho, com multa
elevada, em função de não conformidades identificadas em vistoria.
Apresentamos um plano de trabalho que foi aceito pela cooperativa e en-
dossado pela Prefeitura Municipal da cidade, principal provedora de recursos
para a cooperativa, via Secretaria Municipal de Meio Ambiente. Com o plano
de trabalho, foi requerida e aceita a suspensão da multa pelo Ministério Público.
Uma série de melhorias exigidas pelo TAC foram implementadas, tais como:
• Adequação de refeitório;
• Implantação de vestuários;
• Segregação dos sanitários, feminino e masculino;
• Eliminação de condição insegura em prensa enfardadora. Vide fotos abaixo.

ANTES: Prensa acionada com apenas mão DEPOIS: Prensa acionada com as duas mãos
6.2 – Elaboração do PGR 2023/2024 – Cooperativa de recicladores

Quando da emissão do TAC, a cooperativa não tinha elaborado o PCMSO
e o PGR. Foi recomendada a elaboração desses documentos, sendo que cons-
tatamos posteriormente o vencimento deles. Em função de prazos exíguos de
atendimento e falta de recursos, resolvemos elaborar o PGR versão 2023/2024,
sem custos.
Apresentamos abaixo apenas o item 09 do PGR, com o inventário e avalia-
ção dos riscos presentes nas atividades da Cooperativa.
DETERMINAÇÃO
FUNÇÃO RISCO EFEITO PROBABILIDADE
DO RISCO
Pouca importância Exposição moderada
Motorista Ruido Trivial
(0) (2)
Acidente de trânsito/ Exposição elevada

Motorista Severos (3) Moderado
rodoviário (3)
Operador de prensa/ Prensamento de Exposição elevada

Irreversíveis (3) Alto
enfardador mãos/braço (3)
Pouca importância Exposição moderada
Reciclador/coletor Ruido Trivial
(0) (2)
Acidente de trânsito/ Exposição elevada
Reciclador/coletor Severos (3) Moderado
rodoviário (3)
Queda de Plataforma Exposição elevada
Reciclador/coletor Preocupantes (1) Baixo
/carroceria (3)
Exposição elevada
Reciclador/coletor Biológico Irreversíveis (3) Alto
(3)

Exposição modera-
Reciclador/triador Ruido Pouca importância Trivial
das
Exposição elevada
Reciclador/triador ergonômico Preocupantes (1) Baixo
(3)
Exposição elevada
Reciclador/triador Biológico Irreversíveis Alto
(3)
6.3 – Consultoria Voluntária – Pequeno Restaurante

Esta consultaria teve início após um acidente em que sofri uma torsão no
tornozelo e consequente queda no interior do restaurante, em função de desní-
veis não sinalizados no piso das instalações para clientes.
Após atendimento médico com ortopedista e imobilização do pé com bota
ortopédica, retornei ao restaurante e, naturalmente, fui recebido pela proprietá-
ria, que demonstrou receio de cobranças pelo ocorrido.
Relatei o desdobramento e consequências daquele acidente e apenas ofereci
nossos serviços voluntários, como engenheiro de segurança, para diagnosticar as
não conformidades existentes no local e que poderiam pôr em risco o pequeno
negócio daquela família. Em contrapartida, pedi que eles se comprometessem
em atender às recomendações que seriam feitas.
Atualmente, mantemo-nos como cliente eventual do restaurante da família
e foi desenvolvida uma relação de confiança entre consultor e empreendedor.
Abaixo listamos as oportunidades encontradas:
01
Ausência de corrimão em
Instalar corrimão na rampa
rampa de acesso ao restau-
de acesso, podendo ser de
rante, com risco de acidente
madeira ou metálica.
envolvendo clientes
02
Ausência de proteção contra
queda em desnível do piso
Recomendamos a implan-
no salão externo do restau-
tação de um corrimão fe-
rante. Após incidente com
chando todo o acesso a este
cliente, já foi sinalizado com
desnível. Pode ser um corri-
pintura e colocados jarros de
mão de madeira
plantas para impedir aproxi-
mação

03
Pintar toda a mureta na

Mureta com altura de um ti- cor do rodapé da parede
jolo, dividindo todo o salão interna do salão e instalar
externo do restaurante, com um parapeito, entre todos
riscos de queda de pessoas. os pilares de madeira. Este
A mureta não está pintada e parapeito ou corrimão pode
se confunde com o piso. ser de madeira e fixado nas
colunas de madeira.
04
Isolar a possibilidade de
Canaleta pluvial, aberta,
acesso à canaleta, usando
dentro do salão externo do
os grandes vasos de plantas,
restaurante, com riscos de
atualmente colocadas no
queda de pessoas, por des-
desnível na entrada do res-
nível.
taurante.
05
Botijões de gás de cozinha Reinstalar os botijões de gás
dentro do ambiente da co- na parte externa da cozi-
zinha, instalados com man- nha, instalando tubulação,
gueiras flexíveis. Grande metálica até a parte externa.
risco de incêndio e/ou ex- Construir proteção para os
plosões, com exposição de botijões de gás após a reins-
pessoas talação externa.
06 Instalar dois extintores de

incêndio no restaurante:
01 – Ao lado da casa de gás
Não identificado extintores
Falta de extintores de incên- de incêndio no local a ser feita na parte externa:
dio em toda a instalação do
restaurante. Inexistência de
controle em caso de princí-
pio de incêndio. Instalar uma caixa de
Falta do AVCB do corpo de proteção para o extintor
bombeiros próximo aos botijões de gás,
na área externa.

Extintor: tipo ABC, carga de
6 Kg
Extintor a ser instalado in-

ternamente, próximo à coz-
inha, tipo ABC – carga de 6
Kg.
07 - Implantar a sinalização
Inexistência de sinalização para extintores.
de segurança - Implantar sinalização hor-
izontal de segurança;
08
- Descartar todos os mate-

riais inservíveis e organi-
zar o estoque de materiais
Depósito de materiais desor-
necessários. Se possível,
ganizado
usar os conceitos do Pro-
grama 5 S, que disponibili-
zaremos.

09
Implantar melhorias na
área, de modo a permitir a
Área de serviço e de proces- execução dos serviços ade-
samento de alimentos inade- quadamente.
quada, sendo improvisado
um tanque como bancada Área de processamento
de alimentos e limpeza de
utensílios.
10 Identificar os dois toaletes

Falta de identificação dos
existentes, um como mas-
toaletes, FEMININO E MAS-
culino e outro como femi-
CULINO
nino.
Ao longo dos anos de 2022 e 2023, conseguimos prestar consultoria volun-

tária para quatro pequenos empreendedores e constatamos que:
– A etapa de maior dificuldade do processo é a abordagem inicial, pois
o empreendedor tende a perceber a proposta de consultoria voluntária
como uma ameaça a seu negócio;
– No processo de convencimento, indicar as fragilidades potenciais do ne-
gócio quanto aos riscos de não atendimento da legislação de SSO, facili-
tando a aceitação;
– Indicar que eles não são obrigados a atender às demandas levantadas e,
ao longo do processo, buscar desenvolver uma relação empática. “Não
somos fiscais”;
– Permitir e incentivar que eles próprios desenvolvam soluções intermediá-
rias de baixo custo para mitigar riscos;
– Influenciar os proprietários e gerentes para que entendam que os empre-
gados são partes importantes na solução dos problemas;
– Buscar parcerias, sempre que possível, é importante, como a desenvolvida
com a Prefeitura, principal interessada nos serviços da Cooperativa de
Recicladores;
– Reconhecer e elogiar a evolução conquistada no processo.

ADEMAR CAVALCANTI
SILVA FILHO
Graduado em Engenharia de Minas - UFMG,

graduado em Administração da Produção – PUC
Campinas, pós-graduado em Engenharia de Segu-
rança - USP, pós-graduado em Gestão Empresarial
– PUC Campinas.
Assumiu por 32 anos cargos de direção em grande empresa de mineração:
– Gestão Integrada de HSEC, Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Re-
lações com partes interessadas;
– Gestão de Recursos Humanos;
– Gerenciamento de Operações de Mina e Beneficiamento Mineral;
– Sócio-fundador da SCI FRACTAL, desde 2012, presta consultoria
em sustentabilidade: Relações com comunidades, Controle ambien-
tal, Licenciamento e SSO.
– PRINCIPAIS CLIENTES: MRN, NORSK HYDRO, POTÁSSIO DO
BRASIL, TABOCA MINERAÇÃO, MINERAÇÃO PARAGOMI-
NAS, SESI (projeto mineração 100% seguro), Grupo J. DEMITO,
MINERAX.

457
Uso do “Six Sigma” na gestão de segurança
em altura em grupo educacional
Douglas Tadeu Ansolin Campos

Curitiba – PR

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Através da metodologia Six Sigma, a equipe composta pela Gerência de RH,
SESMT, Departamento Jurídico, Suprimentos, Diretoria de Operações & Manu-
tenção e Diretoria de Investimentos & Expansão identificou os principais pro-
blemas e riscos potenciais envolvendo os trabalhos em altura dentro do Grupo
Educacional:
1. Elevado potencial de dano para o trabalhador no caso da ocorrência de
acidente de trabalho em altura; dados do INSS – Instituto Nacional de
Seguridade Social de 2017 apontam a queda em altura como a 2ª prin-
cipal causa dos acidentes fatais no trabalho;
458 Douglas Tadeu Ansolin Campos

Figura 01 – Notícia veiculada no site do Ministério da Economia
2. Atendimento parcial nos quesitos legais exigidos pela norma regula-

mentadora: NR-35 Trabalhos em Altura;
3. Grande extensão de número de itens a serem atendidos: NR-35 e das
normas técnicas pertinentes ao tema da ABNT – Associação Brasileira
de Normas Técnicas;
4. Dificuldades em gerir simultaneamente e remotamente a quantidade de
unidades e de trabalhadores próprios e terceirizados nos trabalhos de
nível elevado:
– 17 unidades;
– 02 estados (Paraná e Santa Catarina);
– 06 cidades (Curitiba, Londrina, Cascavel, Foz do Iguaçu, Ponta Gros-
sa, Joinville);
5. Complexidade, extensão e variedade dos cenários existentes nas 17 uni-
dades para a realização dos trabalhos em altura:
– Telhados e coberturas (salas de aula, ginásios esportivos, auditórios,
áreas administrativas);
– Escadas fixas e móveis;
– Marquizes;
– Andaimes;
– Fachadas externas e internas;

6. Instalações prediais antigas com mais de 20 anos de utilização (a maior
parte das unidades foram construídas nas décadas de 70, 80 e 90);
Com a criação, o desenvolvimento, a implementação e a continuidade do mé-
todo Six Sigma na Gestão de Segurança nos Trabalhos em Altura, pretende-se:
• Prevenir acidentes e doenças de trabalho envolvendo colaboradores pró-
prios e contratados nos trabalhos em nível elevado;
• Eliminar ou reduzir os riscos para os trabalhadores nas atividades em al-
tura;
• Atender ao Código de Conduta da empresa;
• Elevar o índice de conformidade legal e de atendimento às normas técni-
cas;
• Promover um ambiente de trabalho seguro e saudável para todos os usuá-
rios das edificações (alunos, pais, visitantes, colaboradores e terceiros);
• Prover a sustentabilidade da empresa;
• Fortalecer imagem e marca;
• Garantir a satisfação do cliente externo (alunos) e interno (colaboradores
e terceiros).
3. APLICAÇÃO
O uso da estratégia Six Sigma na Gestão da Segurança nos Trabalhos
em Altura visa promover mudanças nos serviços diversos realizados em nível
elevado, envolvendo colaboradores próprios e terceirizados em todas as organi-
zações e atividades econômicas. A metodologia propõe melhorias nos processos
internos para elevação dos níveis de segurança e confiabilidade das instalações,
eliminação e redução dos riscos e prevenção de acidentes e perdas financeiras.
As principais dificuldades apresentadas para a efetivação do uso do Six Sig-
ma na Gestão de Segurança em Altura decorrem da necessidade de altos investi-
mentos financeiros, sobrecarga de atividades e da heterogeneidade dos membros
das equipes de trabalho e da adaptação rápida e apresentação de resultados frente
ao planejamento estratégico de expansão da empresa.
Positivamente, além do atendimento às metas inseridas no Plano de Ação
5W2H, destaca-se o envolvimento de grande contingente de colaboradores pró-
prios e terceiros, a saber:
• Diretoria de Operações;
• Diretoria de Investimentos & Expansão;

• Manutenção Predial;
• Gerência de Recursos Humanos;
• Gerência de Compras;
• Jurídico;
• SESMT;
• Qualidade;
• Sistema de Gestão Ambiental;
• Financeiro;
• Empresas Contratadas.
Os fatores críticos de sucesso do programa estão associados ao apoio dis-
pensado pela alta administração e ao bom ânimo, disposição, garra, persistência
e engajamento de toda a equipe envolvida, tendo em vista a destacada impor-
tância do tema para a segurança e saúde dos alunos, visitantes, colaboradores
próprios e terceiros, fornecedores e demais usuários das instalações prediais dos
colégios e cursinhos.
5. METODOLOGIA
De acordo com a definição do Wikipedia, Seis Sigma ou Six Sigma (em
inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola e,
mais tarde, utilizada pela GE – General Eletric, destinada a melhorar sistemati-
camente os processos com a eliminação de defeitos. Um defeito é definido como
a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações.
Figura 02 – Estruturação do Six Sigma no modelo DMAIC

Metodologia DMAIC - Conceitos
O método DMAIC é uma ferramenta iterativa utilizada para a melhoria
de processos. Seu uso mais frequente é em projetos que utilizam a metodologia
Six Sigma.
DMAIC é o acrônimo em inglês para as etapas: Definir, Medir, Analisar,
Melhorar e Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve e Control). Essas etapas
devem ser seguidas na ordem D-M-A-I-C, pois o processo deve ser repetido até
que a melhoria desejada seja atingida. (Napoleão, Bianca, 2018).
Figura 03 – Metodologia DMAIC Six Sigma

Fonte: https://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-dmaic/
Resumidamente, passamos a descrever os principais objetivos e a descrição

de cada etapa do método DMAIC (Napoleão, Bianca, 2018):
D – Definir
Objetivos: Estabelecer as oportunidades, escopo, objetivos e participantes.
Nesta etapa relaciona-se o que será feito e qual é o resultado esperado ao
final da execução do ciclo. Brainstorming é uma técnica que pode ser bastante
útil neste passo.
M – Medir
Objetivos: Coletar dados e informações para analisar e avaliar o cenário
atual.

Trata-se da etapa de levantamento de informações. Preferencialmente, deve
ser realizada de forma quantitativa e estatística, para estabelecer baselines às me-
lhorias pretendidas e, ao final do ciclo, permitir a comparação do cenário atual
com o resultado obtido, verificando se as melhorias implantadas foram satisfa-
tórias.
Pode-se utilizar as ferramentas da qualidade, como o Diagrama de Ishikawa,
Pareto, Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) ou Causa e Efeito.
A – Analisar
Objetivos: Identificar a causa raiz do problema.
Geralmente, ao analisar um processo, várias possíveis causas raízes são iden-
tificadas, mas a chave desse passo é priorizar e validar a causa raiz do problema
a ser tratado, quando se espera que oportunidades de melhorias sejam criadas.
Utilizar os 5 Porquês é uma abordagem interessante para ajudar na identifi-
cação e validação da causa raiz.
I – Melhorar
Objetivos: Tratar as oportunidades de melhorias identificadas no passo
anterior.
Nesta fase, identificam-se as possíveis soluções para corrigir e evitar a causa
raiz do problema. Na sequência, recomenda-se a aplicação de testes para checar
se a solução proposta é efetiva, caso não seja, ela deve ser repensada e replaneja-
da. Se o resultado do teste for satisfatória, a ação deve ser implementada.
De forma resumida, esta etapa consiste em:
• Identificar/Criar soluções;
• Focar nas soluções mais fáceis e simples de serem implementadas;
• Testar as soluções;
• Criar um plano de ação (a ferramenta 5W2H pode ser adotada);
• Implementar/Implantar as melhorias.
C – Controlar
Objetivos: Controlar as ações do plano de ação
Neste momento, é fundamental que ocorra a definição dos critérios de con-
trole, como, por exemplo, checklists, metas e estatísticas, que servem como fonte
de informação para o monitoramento da implementação das ações.

Verifica-se ainda o desempenho do plano de ação para garantir que os resul-
tados pretendidos sejam alcançados e, consequentemente, seja possível respon-
der ao final desse passo se as ações de melhorias implementadas foram ou não
eficazes.
6. RESULTADOS
Passamos a descrever os principais resultados obtidos com o Uso do Six
Sigma na Gestão de Segurança em Altura no Grupo Educacional.
1. Zero acidentes de trabalho com e sem afastamento, envolvendo traba-
lhadores próprios e contratados durante os serviços em altura desde ju-
lho de 2018 até abril de 2020;
2. 660 dias sem acidentes de trabalho envolvendo atividades em altura
(desde julho de 2018);
3. 42% de aumento no ICL - Índice de Conformidade Legal das exigências
da NR35;
ANTES – JULHO 2018

DEPOIS – MAIO 2020
4. Redução de 460% ou de 23 para 05 defeitos relacionados à NR-35;
ANTES – JULHO 2018
DEPOIS – MAIO 2020

5. Redução de 20 vezes no valor do passivo dos defeitos em relação à NR-
35, com base na aplicação de multas segundo a NR-28;
6. Fortalecimento do Código de Conduta (Compliance) – Segurança e
Saúde do Trabalho é um dos pilares principais;
7. 100% de atendimento aos quesitos de Segurança e Saúde Ocupacional
nas Auditorias Externas, garantindo a manutenção da ISO 14001 (Ges-
tão Ambiental);
8. Eliminação do risco em altura através da inspeção no SPDA – Sistema
de Proteção contra Descarga Atmosférica através de Drone;
9. Instalação de 34 pontos de ancoragem no colégio;
10. Instalação de escada marinheiro com linha de vida de cabo de aço;
11. Instalação de linhas de vida fixas no ginásio do colégio;
12. Instalação de 03 novas escadas marinheiro no colégio;
13. Manutenção de escada marinheiro no colégio;
14. Inspeção de segurança anual em linhas de vida fixas no colégio;
15. Instalação de linhas de vida fixas no colégio;
16. Aquisição de vara de manobra para instalação de linha de vida provi-
sória;
17. Elaboração e divulgação de Procedimento Corporativo de Segurança
para Trabalhos em altura e destinado a trabalhadores próprios e tercei-
ros;
18. Elaboração e divulgação de Instruções de Segurança para os colabora-
dores próprios;
19. Elaboração e divulgação de Procedimento Corporativo de Homologa-
ção de Fornecedores envolvendo trabalhos em altura;
20. Utilização da Permissão de Trabalho para atividades em altura com
trabalhadores próprios e terceiros;
21. Padronização e realização de treinamentos de segurança em altura
para as equipes;
22. Criação do Controle de Autorizados para realização de atividades em
altura, envolvendo equipe própria e contratada;
23. Aquisição de equipamentos de proteção individual e coletiva para as
equipes de manutenção dos colégios e cursinhos;

DOUGLAS TADEU ANSOLIN
CAMPOS
Graduação em Engenharia Civil. Especiali-

zação em Engenharia de Segurança do Trabalho e
em Auditoria, Avaliações e Perícias em Engenharia.
MBA em Gestão de Pessoas e Coaching, com ênfase
em Neuroliderança. Experiência de 20 anos na atuação
em empresas de grande porte, multinacionais e nacionais;

467
Laboratório de percepção de risco
Janaina Batista Rodrigues do Vale

Curitiba-PR

X

4. Contexto da
Organização
x
2. OBJETIVO
O Laboratório de Percepção de Risco foi criado em 2021 a partir de um
projeto de Papel e Celulose, devido à empresa prestadora de serviço na área de
construção civil ter estado com baixo aprendizado em SST em nosso projeto.
Com isso, precisávamos mostrar os riscos de cada fase da obra de forma lúdica.
Eu, Alex Sandro do Santos e Caio Monteiro fomos os criadores deste case.
Fomos aprimorando o laboratório em outro projeto de Papel e Celulose com
a cooperação do HSE do projeto e das empresas que fizeram algumas maquetes
468 Janaina Batista Rodrigues do Vale

de tanques e com materiais reciclados. O intuito é que as pessoas saiam do labo-
ratório preparadas em seu aprendizado em SST.
3. APLICAÇÃO
Este laboratório pode ser aplicado nas áreas de construção civil, mecânica
e eletromecânica, em todos os segmentos de mercado e em empresas de pequeno,
médio e grande porte.
1. Um container de, no mínimo, 20 pés (6,00 x 2,40 m), mesa de madeira
(4,10 x 0,90m);
2. Um quadro de acrílico de 1,00 x 1,00mt com uma ilustração de obras
para que os erros sejam detectados;
3. Banners de assinaturas com compromisso em HSE;
4. Cartazes de boas práticas feitos pelas empresas na obra;
5. Lições aprendidas com quase-acidentes, desvios e acidentes que ocor-
reram na obra;
6. 4 placas de madeira em triângulo, com 12und de madeira retangulares
(produção, qualidade e HSE);
7. Um boneco de manequim com EPIs ou ausência deles;
5. METODOLOGIA
As empresas enviam seis funcionários da mesma área de atuação, exceto o
encarregado (pois este terá um outro contexto), conforme cronograma pré- acor-
dado. As 6 pessoas fazem uma introdução em sala, da seguinte forma:
Etapa 1
Passo 1 - Apresentam-se, falam de qual localidade do país são e se têm fa-
mília;
Passo 2 - Após a 1 dinâmica, o HSE faz uma apresentação do que é risco e
perigo;
Passo 3 - É solicitado para um dos seis funcionários a execução da dinâmica
dos pilares, que consiste em retirar 1 única peça que está em cima do triângulo
(produção, qualidade ou segurança). Com isso, as peças caem e os trabalhadores
ficam cientes de que os 3 pilares podem e devem andar juntos para o bom fun-
cionamento da obra;

Passo 4- É explicado aos trabalhadores sobre a dinâmica do container (que
eles irão falar sobre os riscos identificados). Todos os dados informados por eles
serão anotados.
Nesta etapa, o tempo de duração são de 20min.
Etapa 2
Passo 1 - De forma lúdica, prática e interativa, os seis colaboradores, são de-
safiados a encontrar a maior quantidade de inconsistências de segurança e meio
ambiente (total de 216 pontos de melhoria), similar à planta industrial que traba-
lham, contendo trabalho em altura, espaço confinado, movimentação de cargas,
concretagem, produtos químicos e resíduos ambientais.
Passo 2 - Os colaboradores são convidados a falarem por até 2 minutos (os
6 em simultâneo) sobre a descoberta de erros do quadro de percepção. O HSE
insere os imãs e faz a contagem no final da dinâmica.
Passo 3 - O boneco com a vestimenta e os EPIs são apresentados aos par-
ticipantes, que devem descrever o que veem de errado. O boneco tem algumas
características específicas das regras da obra (Ex: não poder fumar na área).
Passo 4 - Os participantes são divididos em cada lado da mesa para verem,
por etapa, cada cenário (5 cenários de civil, mecânica e eletromecânica). Os par-
ticipantes falam o quem veem (por cenário) e o HSE anota os acertos de cada um
(somente eles falam, sem ajuda).
Passo 5 - O HSE, após a passagem pelos 5 cenários, irá mostrar e falar sobre
os templates dos acidentes e desvios ocorridos na obra.
Passo 6 - O HSE mostrará o que é feito pelas empresas de boas práticas e
incentivará a fazer e a divulgar as boas práticas do trabalho que fazem para tor-
narem o ambiente seguro.
Passo 7 - Por último, o HSE irá falar sobre o compromisso de segurança
com a frase “Eu cuido de mim, cuido de você e deixo ser cuidado”, e convidará os
participantes a assinarem esse compromisso no banner de sua ilha. Esse item não
é obrigatório, caso não aceitem assinar.
OBS: Há uma sugestão para que as empresas façam uma cartilha de percep-
ção de risco, com perguntas sobre as atividades e que os trabalhadores respon-
dam e assinem diariamente. A cartilha é individual e será recolhida sempre no
final do mês, quando será entregue uma nova para que o trabalhador dê conti-
nuidade à prática. Dessa forma, haverá constância na percepção do participante.
Nesta etapa, o tempo de duração é de 60min.
Segue abaixo os modelos de containers

Descrição: Primeiro Container criado (2021) Descrição: Segundo Container criado (2023)
Descrição: Dinâmica com os funcionários Descrição: Vista lateral das mesas por área (ilha)
Descrição: Vista lateral das mesas por área (ilha) Descrição: Vista do Container com suas placas
de identificação

Descrição: Triângulo dos 3 pilares
Descrição: Quadro dos erros
(HSE, Produção e qualidade)
Descrição: Detalhes de uma torre e tanque Descrição: Quadro dos Templates

e de Boas Práticas

Descrição: Boneco (manequim) Descrição: Banner de compromisso de segurança
por área (ilha)
Descrição: Cartiha que cada trabalhador recebe para dar continuidade ao aprendizado
6. RESULTADOS
Essa atividade gera aproximação entre participantes e a equipe de segurança
da empresa, uma vez que a teoria é aplicada na prática de forma lúdica. Todos
que passam pelo laboratório recebem um adesivo para ser colocado no capacete,

de modo a identificar que aquele trabalhador participou do laboratório de per-
cepção de risco.
Os resultados são enviados às empresas, compilados em gráficos por equipe/
disciplina, para que possam reforçar em seus programas e treinamentos o que a
equipe não verificou e que impactaria na atividade daquela equipe.
Com relação ao primeiro container criado, foi detectado que os funcioná-
rios de 4 empresas melhoraram a percepção da atividade que estavam executan-
do, devido à maturidade dos desvios que eram identificados pelo cliente.
No segundo container houve a redução de ocorrências e de seus comporta-
mentos inseguros em 55%, considerando uma das 5 empresas que fez parte desse
programa.
Nos dois containers passaram 1.926 funcionários.
Gráfico Geral: Referente ao Container 2, com avaliação de 4 empresas (mecânica e elétrica)

Gráfico Específico Mecânica da empresa A
Gráfico Específico Mecânica da empresa B

JANAINA BATISTA
RODRIGUES DO VALE
Engenheira Civil, Engenharia de Segurança do

Trabalho. MBA em Petróleo e Gás. Atuação na área
civil de Construção Predial, Aeroportos e Compa-
nhia Telefônica. Há 15 anos atua na área de Papel e
Celulose, com montagem de construção pesada.

476
Mapa de risco ergonômico
Levina Angélica Euzébio Cirilo de Souza

Carandaí-MG

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O objetivo principal do MAPA DE RISCO ERGONÔMICO é de informar
sobre os riscos ergonômicos existentes em um local de trabalho. Por ser de fácil
visualização, é uma ferramenta fundamental para conscientizar trabalhadores e
assim evitar acidentes bem como prevenir as queixas osteomusculares que pos-
sam impactar os trabalhadores em suas atividades laborais.

3. APLICAÇÃO
Pode (e deve) ser aplicado em todas as organizações que gerenciam o risco
ergonômico através do Programa de Ergonomia, visto que essa é uma ação de
apoio ao Programa.
1. Recurso Humano: profissional qualificado e com expertise em ergono-
mia.
2. Recurso Financeiro: custo com impressões coloridas dos mapas para
serem distribuídos por todos os setores da companhia.
5. METODOLOGIA
Realizar inspeções/ visitas técnicas em to-

dos os setores a fim de coletar dados para
elaboração de Análise Ergonômica do Tra-
balho (AET) e/ou Análise Preliminar do
Risco (AEP).
Elaborar Análise Ergonômica do Trabalho

(AET) e/ou Análise Preliminar do Risco
(AEP) a fim de determinar e quantificar o
risco de cada função existente em cada setor.
De posse do risco ergonômico de cada fun-

ção, determinar o risco ergonômico geral,
ou seja, o risco ergonômico do setor.
Nessa etapa é necessária uma planta baixa

da empresa. Deverá colorir cada setor con-
forme cor padronizada do risco ergonômi-
co final e sinalizar com “você está aqui” –
Vide figura 01
Após confeccionar todos os mapas de risco

ergonômico, estes deverão ser disponibili-
zados nos setores em locais de fácil acesso
e de maior circulação.
Importante que todos os colaboradores

sejam informados sobre o documento ex-
posto no setor, bem como orientados sobre
os objetivos. Apenas dessa forma é possível
garantir que os objetivos do Mapa de Risco
sejam alcançados.
478 Levina Angélica Euzébio Cirilo de Souza

DESCRIÇÃO: Fig.01: Mapa de Risco Ergonômico
6. RESULTADOS
1. Redução de ocorrências de saúde e segurança envolvendo risco ergonô-
mico, como por exemplo as queixas osteomusculares e acidentes.
2. Redução de absenteísmo, visto que os colaboradores estão orientados
quando a postura correta para realizar as atividades.
3. Cumprimento da legislação ao que tange orientações especificas para
cada tipo de atividade em que os colaboradores estão inseridos, pois de-
vem estar cientes do risco da atividade bem como medidas preventivas.

LEVINA ANGÉLICA
EUZÉBIO CIRILO DE SOUZA
Fisioterapeuta, mestre em Prevenção de Riscos

Ocupacionais. Especialista em Fisioterapia do Tra-
balho, Ergonomia, Perícia Judicial com Assistência
Técnica para Fisioterapeutas, Higiene Ocupacional e
Segurança do Trabalho. Aperfeiçoada em Medicina do
Sono.
Tem experiência em Gestão do Risco Ergonômico, em usinas do setor
Sucroenergético, conforme diretrizes das legislações nacionais (Norma
Regulamentadora 01 – Diretrizes e Gerenciamento de Risco) e interna-
cionais (OSHA). Trabalha com elaboração de Análise Ergonômica Preli-
minar, conforme dita Norma Regulamentadora 17 – Ergonomia e Analise
Ergonômica do Trabalho, com uso de metodologias como: RULA, REBA,
OWAS, SUE RODGERS, MOORE GARG, NIOSH, OCRA. Além disso,
trabalha com laudos periciais, realiza treinamentos, tem experiência na
área de Estruturação e Gerenciamento do Comitê de Ergonomia, Ginásti-
ca Laboral, Elaboração e Gerenciamento de Prevenção de acidentes devido
ao sono/fadiga. Possui experiência em definir e gerenciar estratégias para
redução de absenteísmo do CID M – Doenças do Sistema Osteomuscular.
Coautora – Manual de Lições Aprendidas em SST– “Sistema de Gerencia-
mento do Risco Fadiga na Prevenção de Acidente devido ao Sono. (Pro-
grama Gestão de Fadiga)” 1º edição – ed. Nelpa 2021.
Coautora – Compendio de Lições Aprendidas em SST, 2º edição – Editora
Nelpa 2022 – Programa de Gerenciamento do Risco Ergonômico (Progra-
ma de Ergonomia). 2º edição – ed. Nelpa 2022.

480
OPERAÇÃO
Camila Miyuki Nonaka

Clemilton Lima
Edmar Rezende
Fábio Giesbrecht Gregório
Flavia dos Reis Carreiro
Franciele Luparelli da Silva
Jacqueline Maria de Souza
Roberto Uilians Lopes dos Santos GESTÃO
Sheila Rodrigues
Vanderson Dias
Vanessa Vieira
Walcir Marques Neto
Ulisses Vagner Souza de Barros
Urias
Brigada da emergência Fire Mobile
Camila Miyuki Nonaka

Guarulhos - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Formar a brigada de incêndio de um hospital é um desafio constante, so-
bretudo pelas características da área de saúde, como: turnover de funcionários,
escala de trabalho 12x36, absenteísmo, bem como a ausência dos colaboradores
da assistência para realização de treinamentos externos, além das questões orça-
mentárias e engajamento de pessoas na participação de treinamentos.
A brigada de incêndio tem como objetivo proteger as pessoas e o patrimô-
nio, agindo em situações de princípio a incêndio ou na prestação de socorro.
482 Camila Miyuki Nonaka

Com o intuito de aumentar a adesão do treinamento, a unidade implantou
o treinamento da brigada de emergência realizado na modalidade in Company,
utilizando simulador de incêndio (FIRE MOBILE), o que proporciona maior al-
cance para adesão dos colaboradores, preservação da rotina de deslocamento e
apresentação dos recursos da unidade, como: hidrantes, casa de bombas, recal-
que, Sistema de Detecção e Alarme de Incêndio - SDAI, rotas de fuga e pontos
de encontro.
A modalidade escolhida foi o Fire Mobile, que é uma unidade móvel de trei-
namento com “casa de fumaça”, que transporta um simulador de incêndio portá-
til (FIRE STOP) e equipamentos necessários, como extintores e equipamentos de
proteção individual - EPI, fornecidos pela empresa contratada.
Pode-se também optar pelo uso somente da modalidade:
Fire Pan: simulador de incêndio portátil (FIRE STOP) e extintores forneci-
dos pela empresa contratada.
3. APLICAÇÃO
O treinamento na modalidade in Company é aplicável para todos os seg-
mentos de mercado, como área da saúde, indústrias, educacional, automotiva,
entre outros. Deve-se observar se o tipo de treinamento está de acordo com a
IT17/2019 - Brigada de incêndio (anexo A) e NBR 14276/2020 - Brigada de in-
cêndio e emergências – Requisitos e procedimentos”.
Com a aplicação desta lição aprendida, as empresas poderão realizar melhor
a gestão e capacitação dos membros da brigada de emergência, bem como dar
visibilidade ao acompanhamento por meio de indicadores.
Vale lembrar que será necessária a verificação dos recursos destinados a
uma melhor aplicação e uso de metodologias que possam ajudar no gerencia-
mento do processo.
Para a realização do treinamento são necessários alguns recursos, como: sala
de treinamento com projeção; espaço aberto para treinamento prático, onde seja
possível o acesso de um ônibus; uma área recomendável de 100m² para que a
unidade móvel fique estacionada e sejam montadas suas estruturas para as ati-
vidades práticas de uso dos participantes; local para refeição; e instalações sani-
tárias.
O treinamento deve ser realizado por instrutor capacitado, dentro dos pro-
cedimentos de montagem, testes e exercícios simulados e conforme o serviço
contratado. São fornecidos extintores em quantidades suficientes para as ativida-
des de combate a incêndio, conforme módulo de treinamento (CO², AP e PQS)

para utilização nos exercícios de combate a princípio de incêndio nas áreas in-
ternas e externas.
5. METODOLOGIA
Para melhor planejamento, considera-se a população de cada pavimento, blo-
cos, compartimentação horizontal e setor, podendo ser englobado como exceção a
população de setores diferentes, quando estes estiverem na mesma compartimen-
tação horizontal, como, por exemplo, o open office (escritórios abertos).
Na primeira etapa, dimensiona-se o contingente total a ser treinado em nos-
sa unidade por gerência e, também, por setor/serviço, cumprindo a junção da IT
17 – Brigada de Incêndio e NBR 14276/2020 - Brigada de incêndio e emergências
– Requisitos e procedimentos”.
Com o objetivo de intensificar os treinamentos, envolve-se toda a lideran-
ça nos planejamentos, definição de datas e criação de uma matriz explicativa
para maior visibilidade do processo. Para isso, insere-se abaixo uma matriz do
procedimento para envio dos nomes e confirmação dos colaboradores a serem
treinados, além das datas em que os treinamentos irão ocorrer. Com duas turmas
mensais, projeta-se maior organização para planejamento interno.
ETAPA 1 – MATRIZ EXPLICATIVA

ETAPA 2 – PROCEDIMENTO DE ENVIO DE COLABORADORES
O planejamento é a etapa de execução em que todo o fluxo será organizado e

os processos a serem seguidos para um bom andamento do negócio serão estru-
turados. A organização deve garantir que esses processos sejam feitos de forma
correta.
FIGURA 1 - TIMELINE DO PROCESSO
6. RESULTADOS
A responsabilidade para o alcance do resultado com foco na prevenção é
coletiva, pois o objetivo é preparar para a atuação em caso de sinistro dentro do
hospital. Com isso, todos os resultados obtidos agregam visibilidade ao tema e
incluem diversos ganhos para a unidade.

Com a implantação de internalização dos treinamentos, cria-se a prática da
realização do teste prático da rede de hidrante e bomba de incêndio de forma
quinzenal, oportunizando que os brigadistas obtenham conhecimento da unida-
de e aplicabilidade em caso de sinistros. Socialmente, aplica-se o conhecimento
obtido dentro do seu próprio lar ou em locais públicos, contribuindo com a pre-
venção e segurança de todos.
No cenário atual, houve o fortalecimento da cultura de prevenção de incên-
dio, quando é observado por toda a unidade o tema proposto, a movimentação
dos brigadistas em curso e o estímulo para influenciar a participação de novos
integrantes.
Nessa perspectiva, também foi obtido o saving de 25% no comparativo com
o modo de treinamento em campo externo, além de maior engajamento para a
realização dos treinamentos.
Por fim, gostaria de agradecer à minha gerente nacional de Segurança do
Trabalho, Helena Mazzotti, que oportunizou e engajou seu time a fazer parte
desse trabalho; ao Tiago Ferreira Silva, Gerente Administrativo da unidade, por
apoiar e direcionar para que o trabalho fosse executado com excelência; e ao
meu par, Eng. Diego Henrique Alves, por desenvolver juntamente comigo este
projeto em sua unidade.
Descrição: Treinamento teórico realizado no Descrição: Dentro da unidade móvel de treina-

auditório da unidade. mento (FIRE MOBILE).

Descrição: Treinamento prático na cobertura Descrição: Treinamento prático com manuseio de
da unidade, realizando a montagem da linha e extintores em espaço alugado pela prestadora para
hidrante e teste de bomba de incêndio. posicionamento do Fire Mobile (unidade móvel).
Descrição: O Fire Mobile (unidade móvel de trei- Descrição: Treinamento prático com manuseio de
namento) dispõe de simulado de incêndio, área de extintores em espaço alugado pela prestadora para
fumaça, extintores de incêndio, treinamento prá- posicionamento do Fire Mobile.
tico com manuseio de extintores, espaço alugado
pela prestadora para posicionamento do ônibus.

CAMILA MIYUKI NONAKA
Pós-Graduação em Engenharia de Seguran-

ça do Trabalho, com formação em Engenharia de
Produção. Experiência profissional em ramo ali-
mentício e consultorias. Possui 11 anos de atuação na
área hospitalar junto ao setor de EHS - Saúde, Segurança,
Meio Ambiente, visando à prevenção de incidentes, doenças
ocupacionais, danos ao meio ambiente, danos ao patrimônio e atendimen-
to aos requisitos legais. Certificação em Prevenção Contra Incêndio, NR35
- Trabalho em Altura, NR33 - Espaço Confinado, NR10 - SEP, Emergên-
cias com Produtos Perigosos (Hazmat Hospitalar).


Diagnóstico de cultura de SSMA
Projeto Pare - Metodologia
Clemilton Lima
Salvador - BA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo é apresentar uma ferramenta de diagnóstico de Cultura de SSMA,
tendo como pilar desse trabalho o protagonismo da liderança na atuação direta
com a identificação dos perigos e riscos associados ao seu time, e na percepção
da postura e comportamento seguro dos seus liderados.
A proposta metodológica visa identificar as fragilidades do Sistema de Ges-
tão de SSMA quanto às ferramentas preventivas existentes, mas que, em deter-
minados momentos, podem ter perdido a sua credibilidade ou estão em “zona de
conforto”, não gerando resultados satisfatórios em matéria de SSMA.
O diagnóstico inicial e a definição do plano de ação indicam uma amostra-
gem mínima de 90 (noventa dias) dias após validação pelo comitê de Crise da

organização acerca das ações propostas que mais se adequam à realidade orga-
nizacional.
Os Resultados Estratégicos esperados são:
• Identificação do Estágio da Cultura de SSMA da organização;
• Estruturação de um Plano de Ação robusto que suporte a operação;
• Implementação de um Comitê de Crise;
• Acompanhamento do Plano de Ação e Reporte à Alta Administração.
Os Resultados Operacionais e Preventivos esperados são:

• Zero perdas em SSMA;
• Elevar os indicadores de SSMA a patamares de Excelência;
• Recuperar e consolidar na operação o valor de SSMA da organização aos
processos e atividades;
• Estabelecimento da cultura interdependente.
3. APLICAÇÃO
A proposta metodológica pode ser aplicada em empresas de todos os ramos
de atividades ou regiões do Brasil, considerando os aspectos técnicos e culturais
de cada região, bem como a instrução das equipes em função das atividades de-
sempenhadas.
Os recursos necessários para implementação do modelo apresentado estão
ligados diretamente a um time multidisciplinar, qualificado e com know-how
operacional dos processos, além de profissionais de segurança do trabalho, pla-
nejamento e gestão de pessoas.
Considerando ainda o volume de informações, recomenda-se a utilização
de ferramentas do tipo dashboard1, que servirá para a consolidação de dados,
gerando informações e tomada de decisões.
5. METODOLOGIA
A implementação e o desenvolvimento do Diagnóstico de Cultura de SSMA
tem sua fundamentação e estruturação no método do Projeto PARE2 e na curva
1
Dashboard é uma ferramenta que, em português, significa painel de controle, ou seja, a partir dela é pos-
sível realizar toda a gestão de dados de um projeto. Com isso, é possível ter um maior auxílio na exibição
de métricas, que indicam como um processo ou etapa está se desenvolvendo.
2
Projeto PARE – Metodologia elaborada por Clemilton Lima, apresentada no compêndio de lições apren-
didas 2022
490 Clemilton Lima

de Bradley, que avalia os estágios da Cultura de SSMA, desenvolvida pela Du-
pont3 no ano de 1995.
5.1 Fundamentação do método

A fundamentação do Programa está estruturada em três pilares:
• Avaliação do Perfil Profissional e Psicológico dos Líderes, com foco no
protagonismo em SSMA;
• Pesquisa de Clima com foco no tema de SSMA;
• Diagnóstico comportamental das equipes, com abordagem nas ferramen-
tas de SSMA existentes.
5.1.1 Avaliação do Perfil Profissional e Psicológico dos Líderes com foco no Pro-
tagonismo em SSMA
A primeira etapa do diagnóstico consiste na avaliação do perfil psicológico
dos líderes associado aos valores de SSMA, com identificação de oportunida-
des no processo de comunicação, relacionamento interpessoal e liderança pelo
exemplo/comportamento. Essa etapa, obrigatoriamente, precisa ser desenvolvi-
da por profissional habilitado e qualificado na área de Psicologia, com uso das
ferramentas já validadas e com resultados conhecidos e aprovados nas áreas de
atuação. Para este case, utilizamos os métodos abaixo.
Imagem 1 – Diagnóstico do Perfil dos Líderes
O diagnóstico extraído nas avaliações acima passa por uma avaliação técni-
ca criteriosa dos profissionais de Psicologia, com o objetivo de identificar o perfil
dos líderes e subsidiar a organização na tomada de decisão que envolve, dentre as
principais, um PDL – Programa de Desenvolvimento de Líderes.
3
Dupont - Empresa referência em termos de Segurança Industrial.

5.1.2 Pesquisa de Clima com foco no tema de SSMA
O objetivo é utilizar a Pesquisa de Clima para ouvir as equipes operacionais,
levando em consideração o foco principal da metodologia e abordando o tema
de participação e consulta da ISO 45001. Com base no resultado da pesquisa,
observamos a percepção dos colaboradores quanto às condições de trabalho, am-
biente laboral, recursos e disponibilidade da empresa e dos líderes no fomento ao
tema de SSMA na operação. Esses dados contribuem significativamente para a
definição de plano de ação, com melhorias que podem ser implementadas para a
evolução da cultura de SSMA da organização.
5.1.3 Diagnóstico comportamental das equipes, com a abordagem nas ferramen-

tas de SSMA existentes
Com base nas ferramentas de prevenção existentes na organização (Diálogo
Comportamental, Auditoria de 5S, Safety Tour Gerencial e Inspeção Cruzada),
buscamos avaliar o nível de aderência das equipes operacionais a partir das fer-
ramentas de prevenção.
Nesta etapa, estabelecemos metas de auditorias para as equipes de líderes
operacionais e de segurança do trabalho, com o objetivo de identificar as princi-
pais oportunidades nos processos e controle de SSMA existentes.
As metas são acompanhadas através do dashboard, elaborado especifica-
mente para o projeto, conforme modelo e exemplo abaixo.
Imagem 2 – Diagnóstico de Cultura – Dashboard de Acompanhamento
492 Clemilton Lima

Um aspecto relevante é que a metodologia está associada à utilização da
pirâmide de controle de risco de Frank Bird, que representa, de forma gráfica, a
proporcionalidade que existe entre incidentes (eventos que não geram perdas)
e acidentes com danos à saúde do trabalhador. Aplicamos a metodologia com a
intenção de identificar situações potenciais de incidentes/acidentes e gerar o seu
devido tratamento, evitando perdas em SSMA.
Com base na análise crítica das oportunidades de melhorias identificadas, o
Comitê de Crise delibera as ações imediatas (lições aprendidas) para abrangência
e divulgação com as equipes operacionais e as ações estruturantes (melhorias de
processo), incluindo revisão de procedimentos, melhorias no ambiente físico e
ações sistêmicas no âmbito da organização.
5.2. Plano de Ação

Com base no diagnóstico dos três pilares, o Comitê de Crise define, de for-
ma estruturada, o plano de ação que suporte o cenário identificado e implementa
ações que possam garantir a segurança e a saúde dos colaboradores. As principais
ações estão relacionadas abaixo:
• Elaboração, implementação e desenvolvimento do PDL – Programa de
Desenvolvimento de Líderes;
• Estruturação de uma agenda semestral de Pesquisa de Clima, com foco na
cultura de SSMA e implementação das ações de melhorias;
• Estabelecimento de um comitê de Análise Crítica das Oportunidades de
melhorias identificadas nas verificações de SSMA (Diálogo Comporta-
mental, Auditoria de 5S, Safety Tour Gerencial e Inspeção Cruzada);
• Elaboração e abrangência das lições aprendidas identificadas nas oportu-
nidades de melhorias;
• Instituição de Grupo de Trabalho para atuar nas ações estruturantes (me-
lhorias de processo), revisão de procedimentos, melhorias no ambiente
físico e ações sistêmicas no âmbito da organização.
5.3. Acompanhamento do Plano de Ação

Para garantir os resultados esperados, devem ser estabelecidas reuniões de
acompanhamento para geração do ciclo de melhoria contínua, conforme PDCA.
A evolução deve ser observada pelo Comitê de Crise e, se identificadas opor-
tunidades na implantação do modelo, deve-se atuar no tratamento e na correção.
Importante criar uma agenda de divulgação de resultados às partes interessadas.

Imagem 3 - Método PDCA utilizado no Projeto
6. RESULTADOS
Os resultados obtidos através da implementação do Modelo de Diagnóstico
de Cultura de SSMA em diversas unidades industriais demonstram a eficácia do
método. As taxas de frequência de acidentes acumuladas em diversas unidades
estão se mantendo nos patamares de excelência em SSMA.
É nítido e perceptível pelas partes interessadas que a Cultura de SSMA tem
avançado significativamente. Podemos observar, ainda, a iniciativa das equipes
operacionais na recusa de tarefas inseguras, registro de condições inseguras e
comportamento seguro frente aos riscos das suas atividades.
Os líderes operacionais hoje atuam no Protagonismo de SSMA, auditando
seus processos, antecipando os riscos e contribuindo para a implementação das
ferramentas de prevenção. Percebemos uma visão prudente e não complacente
quando o assunto está ligado ao Valor de SSMA inegociável.
494 Clemilton Lima

CLEMILTON LIMA
Especialista em Segurança do Trabalho e pós-

-graduado em Engenharia de Segurança do Tra-
balho. Também é graduado em Engenharia de
Produção e Administração de Empresas, com 21
anos de experiência em Segurança do Trabalho, Saúde,
Meio Ambiente e Qualidade nas indústrias químicas, petro-
químicas e alimentícias. É especializado em projetos de Segurança do
Trabalho nas áreas de Manutenção Industrial, Tratamento de Resíduos
e Segurança Patrimonial. Atualmente, atua como Gerente de SSMA no
GRUPO GPS, com responsabilidades regionais e nacionais. Lidera, em
âmbito nacional, os processos de gestão relacionados à Braskem S.A e é
especialista em ESG, atuando nos processos do Sistema de Gestão Inte-
grada (SGI). É responsável pelo processo de adequação da organização
ao FAP (Fator Acidentário de Prevenção - INSS), alcançando excelentes
resultados no acompanhamento de benefícios previdenciários e geran-
do ganhos financeiros extraordinários para o Grupo GPS. Também é
responsável pelo acompanhamento de Auditorias de Sistema de Gestão
Integrada e foi palestrante no I Congresso Baiano de Medicina do Tra-
balho em 2011, onde apresentou um caso de sucesso na gestão do FAP. É
autor do artigo "Gestão do FAP – Aspectos de Sustentabilidade Empre-
sarial e Saúde dos Trabalhadores – IFBA 2011".

Gestão e tecnologia em SST – Integrando
todos no mesmo propósito
Edmar Rezende
Contagem - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Este projeto demonstra a importância de utilizarmos tecnologia a favor da
gestão de QSMA (Segurança, Meio Ambiente e Qualidade), com foco na preven-
ção, proteção ambiental, qualidade do produto e retorno real financeiro. E, claro,
não poderia deixar de citar a história de superação, empreendedorismo e odesejo
de trazer soluções de engenharia e tecnologia para as áreas de QSMA.
Este case nasceu do chão de fábrica, depois de sentir as dores de QSMA na
pele e das noites sem dormir em busca de soluções e metodologia, que, de fato,
somassem e apoiassem os processos da gestão de QSMA. Já estou atuando nessas
496 Edmar Rezende

áreas há 25 anos, sobretudo na indústria, em posições como TST, Engenheiro de
Segurança e Meio Ambiente e gerente de QSMA em multinacionais. Dediquei
meus estudos técnicos para provar que a tecnologia poderia ser uma forte aliada
na conexão das áreas de QSMA com as demais e, de uma forma relevante, impac-
tar todas as organizações locais, regionais e corporativas.
Procurei muitas soluções entre os anos de 2000 e 2009, mas não obtive su-
cesso na busca. Foi nesse momento que nasceu o desejo e a energia que cul-
minou com o nascimento deste case. Há necessidade de entendermos 3 fases
importantes dentro de um processo de melhoria contínua: Conhecer, Controlar
e Melhorar.
Conhecer: É a capacidade de entendermos a importância que nós, gestores
de QSMA, temos em produzir ferramentas, procedimentos, regras que estejam
conectadas e que façam sentido para os três níveis organizacionais: operacional,
tático e estratégico. Nessa fase, abre-se a oportunidade de trazermos nossa gestão
à luz de toda a organização, além de garantir que todos conheçam e que não te-
nham barreiras capazes de bloquear essa comunicação, uma vez que a prevenção
e a antecipação requerem uma visão ampliada, assim como uma gestão antecipa-
da e descentralizada.
Para reduzir essas barreiras na comunicação é preciso aplicar uma meto-
dologia, por meio de ferramentas digitais, que percorra toda a empresa. Com
otimização e transparência nos processos, além de uma gestão à vista, os deci-
sores entendem a necessidade de novos investimentos e conseguem, também,
calcular o retorno direto e indireto, social e econômico, dessas ações.
Controlar: Uma vez que já temos o conhecimento do problema bem dese-
nhado, organizado, descentralizado e sendo entregue a todas as pessoas em tem-
po real, inicia-se a fase do controle, ou seja, do monitoramento. Aqui se abre uma
necessidade de trazermos esse controle à linguagem de cada área, de modo que
os colaboradores entendam, privilegiando a visão da área de responsabilidade,
mas na ótica de QSMA.
Um dos nossos maiores desafios é trazer efetividade para a nossa gestão e
não há como discutir esse tema sem falar de controle. Não se melhora o que não
se controla, pois a melhoria é sempre algo incremental a partir de um ponto de
referência anterior, conhecido e controlado. Só conseguimos melhorar algo que
já conhecemos, ou seja, um comportamento habitual. Tendo isso em mente, a
partir do momento em que conectamos toda a rotina com indicadores claros e
controlados aos três níveis organizacionais, iniciamos a formação de uma gestão
participativa, colaborativa e ativa.
Melhorar: Nessa fase da melhoria contínua, abre-se a oportunidade de aná-
lises preventivas e antecipadas da nossa gestão, não com o viés ou pensamento

de um único agente, mas de um time inteiro que está vendo, acompanhando e
integrando a sua gestão.
Quando McGee e Prusak (1994) trataram da diferenciação baseada na in-
formação, trouxeram a abordagem que o SGI em QSMA vem para encurtar a
distância entre o departamento de QSMA e as demais áreas dentro da organiza-
ção. A informação tem papel fundamental para criar e manter ao mesmo tempo a
diferenciação e a individualização. Além disso, fornece condições de comparação
entre seu departamento e os demais dentro de uma mesma organização, gerando
históricos para a melhoria contínua.
“As informações não devem ser mantidas apenas na memória de

pessoas (...) mas sim convertidas de memória pessoal para memó-
ria organizacional”. (McGee e Prusak,1994, p. 56)
Entendendo que, se todos possuem informações da rotina, da gestão que

está sendo captada, organizada e entregue na fase do conhecimento do problema
(Conhecer), as pessoas se envolvem nos controles, efetividade e sentido da nossa
gestão, passando a monitorar e a acompanhar a mesma visão, porém, na ótica da
sua área (Controlar). Assim, entramos no processo natural de melhoria contínua
(Melhorar), com a participação efetiva de todas as áreas.
Vale ressaltar a importância de não se pular nenhuma etapa, pois existe uma
tendência de querer se aplicar melhorias após a etapa de mapeamento sem que
se aplique, efetivamente, a etapa do controle. Esse é um erro comum que limita a
visão de evolução e performance dos processos. Mais uma vez, não se melhora
o que não se controla!
Com todo esse entendimento e atuando nas áreas de QSMA ao longo de
25 anos, ainda como gestor na indústria, iniciei a busca por uma solução que
integrasse a rotina e pudesse conectar todas as pontas em todos os níveis. Não
encontrando na época, partimos para desenvolver a solução que se tornaria um
case no qual estamos dedicados há dez anos por meio da ERPLAN Tecnologia e
Gestão em QSMA.
A proposta, desde o início, era juntar a engenharia e a tecnologia e conectar
todos no mesmo propósito. Para isso, nasceu o SICLOPE (Sistema Integrado de
Controle das Operações), uma plataforma digital especialista que contempla um
conjunto de softwares modulares, aplicativos. É integrável a outros sistemas e
tecnologias em prol das áreas de QSMA, com o objetivo de trazer maior clareza e
uma gestão compartilhada nas áreas de Qualidade, Segurança e Meio Ambiente.
O foco está no atendimento legal, na proteção ambiental, na melhoria da quali-
dade do produto e no retorno real financeiro que toda essa gestão pode trazer em
todos os níveis operacionais, tático e estratégico.
498 Edmar Rezende

3. ESTUDO DE CASO
Fazendo um recorte do objetivo geral, uma vez que o projeto possui uma
plataforma integrada com quinze módulos operando e entregando a gestão em
todos os níveis nas áreas de QSMA, iremos descrever neste case a experiência
com três módulos específicos para a gestão integrada, sendo eles: Planos e Ações;
Inspeções e Auditorias; e Ocorrências em QSMA.
Tendo como objetivos o fortalecimento da cultura de prevenção, a criação
de um ambiente participativo e criativo, a integração da operação, média e alta
gestão nas rotinas de QSMA, a redução de acidentes com perda de tempo e o
consequente aumento da eficiência da gestão participativa e colaborativa, visa-
mos produzir:
• Redução de acidentes com perda de tempo;
• Impacto na cultura organizacional, promovendo real mudança de com-
portamento;
• Unificação da gestão em uma única plataforma, incluindo todos os planos
e ações, inspeções e ocorrências das áreas de QSMA;
• Redução dos índices de não conformidade e aumento dos itens verificados;
• Geração de um banco de dados integrado, viabilizando a distribuição e
abrangência das informações dos planos de ações, gestão das não confor-
midades de inspeções e auditorias, e gestão de ocorrências em tempo real
para toda a organização;
• Promoção e conexão da operação com a média e a alta gestão dos indi-
cadores, além de resultados com foco no aumento da confiabilidade e no
interesse de todos pelo sistema de gestão de QSMA.
Os módulos em questão possuem responsabilidades e participação efetiva
no dia -a -dia de todos dentro das organizações, com foco nas rotinas de QSMA.
Essa é a razão de criarmos um caminho tecnológico que conecte todas as pessoas
no mesmo propósito. O recorte desses três módulos foi definido para demons-
trar a importância da integração entre sistemas, permitindo uma gestão descen-
tralizada e conectada com todas as pessoas de ponta a ponta.
Com o digital, trazemos a força e a oportunidade de realizarmos uma cap-
tação eficiente para a produção de dados, que, de outra forma, ocorreriam em
papel, com frieza e burocracia.

4. METODOLOGIA E APLICAÇÃO
Por meio de um sistema integrado, contando com a tecnologia como aliada
na captura dos dados e gestão em uma única plataforma, produzimos visões de
gestão e análise de dados voltados às áreas de QSMA de forma local, regional e
corporativa, em tempo real.
Com relação ao módulo Planos e Ações, realizamos a gestão integrada das
ações e de suas tratativas nos planos de origem diversa criados ao longo dos dias e
das rotinas, já produzindo gestão à toda organização, desde a sua criação e gestão
(análise de eficácia, gestão de prazos, relatórios e dashboards) até o devido encer-
ramento (lições apreendidas e melhores práticas). Todo o processo foi realizado
por meio de uma plataforma tecnológica (formada por software mais aplicativos)
que integra a gestão dos planos e ações com as inspeções e ocorrências, gerando
saídas e relatórios diversos de forma automática e eficiente.
Quanto ao módulo de Inspeções e Auditorias, realizamos todas as inspeções
com padronização na criação das listas de verificações (checklists) e definição da
metodologia. Após esse período de configuração prévia, executada por meio de
aplicativos online e offline, permitiu-se a captação instantânea e distribuição dos
resultados analíticos, integração das não conformidades encontradas, já com os
devidos planos e ações criadas de forma automática para as devidas tratativas.
Em relação ao módulo de Ocorrências em QSMA, realizamos a gestão das
ocorrências integradas com os planos e ações, seguindo o fluxo de gestão entre
cadastro, abrangência, geração do alerta preliminar, ações automatizadas de co-
municação e gestão dos prazos para realização da análise da ocorrência e utiliza-
500 Edmar Rezende

ção de ferramentas de investigação, tais como Diagrama de Ishikawa, 5 Porquês,
TASC e 5W2H.
O presente estudo de caso foi aplicado em empresas de diversos segmentos,
tais como mineração, energia, transporte e logística, serviços, cimento, papel e
celulose, siderurgia, resíduos e têxtil. Todo o processo foi realizado de forma ele-
trônica.
5. RESULTADO
Os módulos foram implementados e executados com uma amostra envol-
vendo mais de 30 mil pessoas ao longo de dez anos. Foram registrados 160 mil
planos de ações, contendo 1.36 milhão de ações, sendo estas com média de 80%
de conclusão. Relacionado às inspeções, foram realizadas 137 mil inspeções con-
tendo 3.1 milhões de itens verificados, alcançando uma média de pouco mais de
22 itens por inspeção. Também foram registradas, tratadas e analisadas mais de
31 mil ocorrências, sendo, aproximadamente, 7 mil ocorrências com perda de
tempo. Tais ocorrências produziram 18 mil ações que foram geridas dentro da
plataforma.
Antes de apresentarmos resultados efetivos da aplicação e integração en-
tre os dados, precisamos analisar o impacto direto na eficiência operacional da
nossa gestão. É compreensível avaliarmos que, sem tecnologia, a morosidade, a
eficiência e a própria gestão seriam prejudicadas, uma vez que a tecnologia, além
da execução, se porta como uma facilitadora de gestão, integrando, por meio da
descentralização e entrega em tempo real dos dados qualificados, todas as pes-
soas envolvidas, respeitando seus níveis hierárquicos.
O primeiro resultado a ser observado, inerente a um módulo específico, é
o impacto na cultura de gestão dos temas, quando percebemos o aumento do
índice de pessoas envolvidas na gestão e nos acessos da gestão, representados nos
gráficos abaixo. Tal resultado comprova que, havendo ferramentas e métodos
que consolidem e proporcionem um acompanhamento eficiente e em tempo real
dos temas relacionados às áreas de QSMA, os agentes passam a se envolver de
forma mais ativa na execução e gestão das demandas.

Observamos através da amostra o aumento significativo de auditores ao longo
dos anos, indicando maior envolvimento das pessoas de toda organização.
Módulo: Planos e ações

Quando entendemos que a gestão de planos e ações é o coração da nos-
sa gestão e que ele deve ser conduzido de forma clara e simples, porém com a
eficiência da engenharia, somada à velocidade que a tecnologia trabalha, abri-
mos caminho para que o processo faça parte da rotina das pessoas. Isso aconte-
ce porque os indivíduos aprendem que é na geração da informação, ou seja, na
“simples” coleta de um dado, que se inicia o processo de produção de resultado
integrado em todos os níveis da empresa. A partir daí, a metodologia de gestão
de forma natural e orgânica é seguida.
Esse processo foi estruturado de tal forma que todas as ferramentas que são
executadas já nascem integradas. Isso significa que a gestão de planos e ações é
única e está em um só lugar, independente da sua origem. Uma ação pode ser
aberta de forma automática a partir de uma não conformidade encontrada por
502 Edmar Rezende

um aplicativo de inspeção ou manualmente após uma reunião de gestão. Seja
qual for sua origem, o usuário deve encontrar sua lista de demandas em um úni-
co lugar, gerindo de forma simples e clara suas responsabilidades.
Aqui registro um pensamento que sempre me provocou e, pessoalmente,
acredito: “Nem sempre é mudar tudo o que você faz, mas potencializar o que você
já faz, analisando na ótica da eficiência operacional”. Ou seja, se eu fiz uma ins-
peção e lá identifiquei não conformidades, a própria integração irá produzir as
ações e distribui-las aos responsáveis instantaneamente. Se houve uma ocorrên-
cia, ali mesmo faremos a análise e criaremos as ações que serão integradas tam-
bém ao módulo de planos e ações de forma automatizada. Dessa forma, teremos
todas as ações sendo organizadas e distribuídas em um único lugar, independen-
te da sua origem.
A partir dessa implementação, começamos a observar que os planos come-
çaram a surgir e informações ou ações que antes eram identificadas, mas que
se perdiam com o tempo, começaram a ser geridas e evidenciadas por meio de
relatórios, análises de eficácia e lições aprendidas.
No gráfico acima, à esquerda, é possível acompanhar o aumento de ações

com tratativas ao longo do tempo. No gráfico à direita, é possível observar o igual
aumento de atores envolvidos.
Módulo: Inspeções e Auditorias

Quando observamos a realização de uma inspeção, podemos afirmar que
alguns processos são padrões, como, por exemplo, a preparação do checklist,
execução da inspeção, elaboração do relatório, gestão das ações dos itens não
conformes encontrados e preparação de dashboard analítico que seja integrado a
todas essas inspeções. Nesse processo, o uso de tecnologia para ganho de eficiên-
cia operacional é substancial. Como exemplo, em uma inspeção realizada com
o SICLOPE no ato do encerramento, ainda “no chão de fábrica”, os dados são
recebidos e traduzidos em relatórios, integrando-se ao plano de ação. Através da
plataforma, abrimos as ações para tratamento dos itens não conformes e todos
os indicadores em tempo real são produzidos. Tudo é feito de forma automática

e transparente ao usuário, transformando, muitas vezes, dias de trabalho em se-
gundos.
Em nosso estudo de caso, tivemos uma amostra em que foram realizadas
137.000 inspeções. Nestas, foram inspecionados 3.079.000 itens, com 83% de
conformidade e com a geração de 93.000 ações integradas referentes aos itens
não conformes encontrados. Até o momento desta publicação, 81% das ações
estavam concluídas.
É possível observar que existe uma correlação entre o aumento das inspeções
realizadas utilizando a nossa metodologia e a redução de não conformidades en-
contradas. Logo, quanto mais realizamos inspeções e tratamos as ações geradas a
partir das não conformidades de forma eficiente, mais reduzimos os problemas
encontrados em longo prazo. Nesse quesito, faz-se necessário o uso de tecnologia
para aumentar a velocidade e o volume tanto da coleta de informações por meio
de inspeções, quanto das tratativas das não conformidades encontradas, a fim de
se obter eficiência operacional.
No gráfico acima é possível observar que a correlação das tratativas (ações)

aumenta proporcionalmente em relação ao número de inspeções realizadas.
504 Edmar Rezende

Ocorrências em QSMA
A partir da ocorrência, sabemos que existe um processo legal a ser cum-
prido. Se, de alguma forma, falhamos, é preciso também produzir um processo
operacional e de gestão para apreender com esse evento e registrar na memória
organizacional de modo a evitar novas ocorrências do mesmo tipo.
O estudo de caso permitiu organizar, de forma padronizada e integrada, os
registros com o módulo de planos e ações. Além disso, suas ferramentas de aná-
lise e geração de indicadores e relatórios produziram uma gestão de abrangência
em tempo real. Em um total de mais de 31.000 ocorrências, sendo 6.994 ocorrên-
cias com perda de tempo, culminou-se na produção de 17.738 ações, mantendo
um índice de 80% de conclusão de todas as ações.
Sabemos que existem diversas ações necessárias para uma evolução da me-
lhoria dos índices de acidentes, mas, também, podemos afirmar que, sem gestão
e controle, além de um time integrado, com foco no mesmo propósito, também
não seria possível. Essa amostra permitiu analisarmos a redução média de 43%
ao ano das ocorrências com perda de tempo.
Nos gráficos abaixo, apresentamos os resultados gerais, assim como alguns
estratificados por segmentos de negócio específicos de mineração, resíduos e
energia.

6. LIÇÕES APRENDIDAS
Antes de iniciar as lições aprendidas, gostaria de fazer uma citação do Cris-
tiano Kruel, CEO da STARSE, no curso motor do crescimento. Essa citação mui-
506 Edmar Rezende

to me fez pensar na última década que me dediquei a trazer soluções e tecnolo-
gias para as áreas de QSMA:
“Novas tecnologias e suas convergências criam novas formas de ne-
gócio e, consequentemente, nos exigem novas formas de gestão”.
Com toda essa oportunidade, aprendemos que deveríamos trazer para as

nossas áreas um potencial de análise, prevenção, antecipação e valorização hu-
mana. Esse pensamento é extremamente importante e fundamental para a ele-
vação da cultura de gestão. Com uma enorme responsabilidade na criação, im-
plementação, operação e gestão, dá-se sentido a todas as pessoas envolvidas e, ao
mesmo tempo, produzem-se resultados de ponta a ponta em todos os níveis da
empresa.
Vale reforçar, enquanto lição aprendida, a importância que o mapeamento e
o controle têm enquanto etapas diferentes de um processo técnico de SST, sendo
o mapeamento ineficaz se não houver controle, uma vez que, como já vimos, não
se melhora o que não se controla.
AGRADECIMENTO
Este projeto só foi possível porque, apesar de termos as perguntas e provoca-
ções para uma gestão efetiva nas áreas de QSMA, não tínhamos todas as respos-
tas e nem todas as soluções. Foi somando esforços e competência de profissionais
de engenharia e tecnologia que foi possível chegar até aqui. Agradeço, portanto,
aos meus sócios e a todo o time da ERPLAN, que se dedicam diariamente para
trazer soluções inteligentes com o objetivo de conectar e integrar as pessoas e
organizações no propósito da prevenção e da gestão em todos os níveis.

EDMAR VICENTE DE
REZENDE
Atua nas áreas de QSMA há 25 anos como es-

tagiário, técnico em segurança do trabalho, analis-
ta, engenheiro e gerente de QSMA. Hoje, é CEO da
ERPLAN, com foco em trazer engenharia, tecnologia
e gestão para as áreas de QSMA.
Formação:
•Técnico em SST
•Engenheiro de Produção
•Engenheiro de SST
•Engenheiro Ambiental
Iniciou sua carreira ainda como estagiário na indústria de máquinas
pesadas, depois como técnico em segurança em empresa de transporte,
analista e supervisor de QSMA em uma empresa que atua na indústria
química e, na sequência, metalúrgica e mineração. Atuou na gerência de
QSMA, na indústria do cimento. É empresário e CEO da ERPLAN.

Programa G-MIRM - Global Minerals Industry Risk
management: uma ferramenta para mudança da
cultura organizacional
Fábio Giesbrecht Gregório

São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Muito se fala de mudança de cultura ou como implementar uma mudança
de cultura de segurança, saúde e meio ambiente em uma organização. Por isso, a
ideia deste artigo é apresentar um programa já testado e comprovadamente apro-
vado em grandes empresas e que se destina à transformação das organizações de
um modo geral.
A sigla G-MIRM é o acrônimo de Global Minerals Industry Risk Manage-
ment (Gerenciamento de Risco na Indústria Mineral Global), liderado pelo pro-
fessor Jim Joy, da Universidade de Queensland (Austrália). Esse projeto envolve
diversas universidades do mundo desde 2007.
Programa G-mirim - Global Minerals Industry Risk management:

509
uma ferramenta para mudança da cultura organizacional
Os principais propósitos desse projeto são promover uma mudança no ge-
renciamento de risco nas empresas e questionar e influenciar a maneira que a
gerência toma decisões, se comporta, lidera e convive com os riscos.
O projeto G-MIRM é produto de uma parceria iniciada pela empresa de
mineração multinacional Anglo American, que reconheceu a necessidade de
mudar seu desempenho em segurança. Como consequência, a Anglo American
associou-se ao professor Jim Joy do MISHC (Mineral Industry Safety and Health
Centre - Centro de Segurança e Saúde da Indústria Mineral), da Universidade de
Queensland, para liderar o gerenciamento de risco de segurança. Dessa parceria,
foi desenvolvido o conteúdo para o programa de uma formação educacional em
gerenciamento de risco de segurança na mineração, envolvendo aspectos de trei-
namento e de educação.
Essa formação educacional foi desenvolvida, em um primeiro momento,
para a Anglo American, quando foi ministrada por grupos selecionados em nove
universidades localizadas em sete países, sendo que, no Brasil, foi selecionada a
USP (Universidade de São Paulo). Dentro da USP, foi escolhido o Departamento
de Engenharia de Minas e de Petróleo da Escola Politécnica - PMI/EPUSP para
realizar a formação.
Esse Departamento, por meio do Lacasemin (Laboratório de Controle Am-
biental, Higiene e Segurança na Mineração), tem destacada atuação nas áreas de
Segurança do Trabalho e Higiene Ocupacional da Escola Politécnica, com cursos
na graduação, de mestrado e de doutorado.
O Lacasemin, criado em 1989, conta atualmente com a participação de 35
professores, inúmeros deles de renome nacional e internacional, e com pesquisa-
dores que desenvolvem trabalhos importantes na área de Higiene e S egurança do
510 Fábio Giesbrecht Gregório

Trabalho. Além disso, também conta com a colaboração de destacados profissio-
nais consultores dessas áreas.
Os cursos e treinamentos são oferecidos no modelo presencial, no modelo
EAD (Ensino e Aprendizado à Distância) e na combinação entre os dois, chama-
do de “modelo híbrido”.
No Lacasemin foi desenvolvido o pioneiro software LAV (Laboratório Vir-
tual) para o aprendizado da instrumentação em Higiene Ocupacional.
Essa jornada de formação educacional para todos os níveis da empresa tem
proporcionado o aprendizado de ferramentas de análise de risco, bem como uma
mudança de paradigmas com relação ao erro humano, à engenharia de fatores
humanos e aos modelos de jornada de maturidade em gestão de segurança.
O sucesso do programa levou a Anglo American, em um gesto de visão
maior da área de segurança e generosidade, a permitir que todo seu material
fosse compartilhado com outras empresas de mineração para que a melhoria da
segurança fosse um objetivo comum na indústria mineral. Em decorrência dessa
decisão, esse programa extensivo às demais mineradoras recebeu o nome de Glo-
bal Minerals Industry Risk Management.
No Brasil, ele será desenvolvido por meio de uma parceria entre a Univer-
sidade de São Paulo, a própria Anglo American e o IBRAM (Instituto Brasileiro
de Mineração).
Quando se fala em gerenciamento de risco, é importante que as pessoas en-
volvidas nesse processo entendam corretamente os principais conceitos e defi-
nições associados. É preciso que todos falem a mesma linguagem, de forma a
não haver lacunas no processo de comunicação, e que possam contribuir para a
ocorrência de um evento indesejado.
No entanto, homogeneizar conceitos e definições pode se tornar uma tare-
fa muito complicada, em função da variedade de termos que vem sendo usada,
tanto por profissionais da área de meio ambiente, quanto por aqueles que atuam
direta ou indiretamente em atividades associadas à Segurança do Trabalho, Saú-
de e/ou Higiene Ocupacional.
No Brasil, os termos perigo e risco têm sidos utilizados de modo confuso e
com deficiente correspondência ao significado dos termos em inglês.
O termo em inglês hazard, por exemplo, tem sido muitas vezes traduzido
como perigo. Essa tradução teve início na área ambiental e se espalhou poste-
riormente para as áreas de higiene e segurança. Com isso, perdeu-se o conceito
fundamental em higiene e segurança relativo à exposição e à dose, tornando a
tradução referida imprópria para expressar o sentido do termo original na língua
portuguesa na área de higiene e segurança.

511
Em português, isso pode ser traduzido como “uma condição com potencial
para gerar um dano”. Logo, é uma característica intrínseca que pode se materia-
lizar em um evento indesejado (incidente). Em outras palavras, o termo hazard
pode ser traduzido como “condição ou situação inadequada”, que, por exposição
ou contato, pode conduzir a um evento indesejado. Essa “condição” ou “situação”
independe do contato, da exposição ou da intensidade das consequências. Nesse
contexto, traduzimos hazard por condição perigosa.
Já o termo damage exprime uma perda, que pode ou não ser quantifica-
da economicamente, incluindo lesões físicas, capacidade de trabalho, doenças,
clientes, imagem da empresa, bens materiais, lucros cessantes, diminuição da
qualidade do produto etc. Nesse sentido, traduzimos damage para dano.
Qualquer evento não planejado e não desejado, que gera danos ou perdas,
como perda de tempo, prejuízos materiais ou qualquer resultado danoso ou ex-
terno aos objetivos do empreendimento ou processo programado, é chamado de
incident. Nesse contexto, traduzimos incident para incidente.
O termo accident se refere a qualquer evento que gera lesão ou doença para
o trabalhador. Dessa forma, accident é traduzido para acidente. Todo evento in-
desejado pode ser classificado como um incidente.
Aquele incidente que gera lesão ou doença é classificado como acidente.
Danger associa-se a uma condição perigosa, via contato ou exposição, com,
pelo menos, uma visualização dos possíveis danos. O termo é traduzido para
perigo nesse caso.
Risk representa uma função da probabilidade de ocorrência de um dado
evento, com um grau específico de intensidade (tipo de consequência). Assim, o
risco varia em função da consequência.
Experiências com a implantação de sistemas de gestão de Segurança e Saúde
no Trabalho e auditorias realizadas como parte desse processo fornecem indica-
dores de que há certa dificuldade nas organizações em identificar corretamente
as condições perigosas e, depois, fazer uma associação com as consequências
que podem se materializar. Essa dificuldade ocorre porque, para identificar as
condições perigosas, é preciso compreender o seu conceito e conhecer muito
bem o sistema que está sendo estudado (uma tarefa, um local, um projeto, um
equipamento etc.).
Os conceitos de controle, barreira e defesa são equivalentes e definem meios
para se tratar o risco e reduzi-lo até um nível considerado aceitável. Referem-se a
medidas de prevenção e medidas de recuperação.
A Análise de Risco é um processo que utiliza ferramentas específicas, como,
por exemplo, HAZOP (Hazard and Operability Studies - Estudo de condição pe-
rigosa e operabilidade), FMECA (Failure Mode, Effect and Criticality Analysis

– Análise de modos de falha, efeitos e criticalidade), BTA (Bow Tie Analysis -
Análise da Gravata Borboleta), WRAC (Workplace Risk Assessment and Control
- Avaliação e controle de risco no trabalho), entre outras.
A Análise de Risco identifica condições perigosas e, com algumas ferramen-
tas, estima ou prioriza os riscos associados.
Já a Avaliação de Risco é um processo que engloba a identificação de even-
tos indesejados (incidentes e acidentes), considerando a Análise de Risco. Além
disso, esse processo também leva em conta a estimativa do risco por meio de mé-
todos qualitativos, quantitativos ou semiquantitativos. Esse processo considera
controles/barreiras/defesas até que o risco atinja um nível considerado aceitável.
O processo que engloba as etapas de Análise e Avaliação de Risco, além de
considerar o contexto e o escopo do gerenciamento de risco, o gerenciamento de
mudanças, o monitoramento/verificação e a comunicação, é chamado de Geren-
ciamento de Risco.
O programa de treinamento em Gerenciamento de Risco de Segurança
(GMIRM) define uma série de termos técnicos para que todos utilizem os mes-
mos termos com os mesmos significados. Assim, os conceitos ficam explicitados
de maneira a diminuir erros de comunicação ou de não compreensão da termi-
nologia.
A engenharia de fatores humanos não é uma ciência exata, mas uma disci-
plina que aborda a compreensão da interação entre o ser humano e os diversos
elementos de um sistema, de forma que o usuário tenha menos chance de come-
ter erros que possam resultar em um incidente e/ou acidente.
Assim, a engenharia de fatores humanos aborda o projeto de máquinas, ope-
rações e ambientes de trabalho para que possam ser compatíveis com as capaci-
dades e limitações humanas, como meio de reduzir erros e de prevenir incidentes.
Partindo do pressuposto que pessoas não podem ser reprojetadas para se
adaptarem às máquinas e equipamentos que elas operam, suas ferramentas e seu
ambiente de trabalho devem ser projetados para reduzir erros e acidentes.
Falhas na aplicação da engenharia de fatores humanos podem trazer sérias
consequências para uma organização: o sistema se torna menos eficiente com o
tempo, acidentes são mais prováveis e os indivíduos podem sofrer impactos na saú-
de. Assim, a aplicação dos princípios da engenharia de fatores humanos conduz à
melhoria da eficiência e da produtividade, com significativa redução das condições
perigosas no local de trabalho. Isso é obtido com a redução das oportunidades para
os operadores cometerem erros durante a execução de suas tarefas.
Todas as atividades de uma organização envolvem riscos que devem ser ge-
renciados. Como parte desse processo, é necessário identificar as condições peri-
gosas de um determinado local, de um projeto, de um equipamento ou mesmo de

513
uma tarefa e entender os riscos associados em termos de probabilidade e de conse-
quência. Para que isso seja possível, há diversas ferramentas disponíveis de análise
de risco, cada uma voltada para uma aplicação específica e que ajuda as organiza-
ções nessa etapa do gerenciamento. Associado a essas ferramentas, há métodos de
valoração de riscos divididos em três categorias principais: métodos qualitativos,
métodos semiquantitativos e métodos quantitativos.
As ferramentas para análise geral permitem avaliar os riscos de modo am-
plo, olhando para diversos aspectos simultaneamente. Funcionam como uma es-
pécie de filtro, separando os riscos mais críticos dos mais brandos por meio de
um processo de priorização.
Já as ferramentas para análise específica são usadas para uma avaliação de
risco mais pontual, partindo apenas de uma condição perigosa ou de um evento
indesejado mais crítico. Nesse sentido, uma boa prática é fazer o uso combinado
de ferramentas, ou seja, iniciar com uma ferramenta para análise geral e, em
seguida, com os riscos priorizados, aplicar uma ferramenta de análise específica,
que pode detalhar cada um desses riscos mais críticos, inclusive considerando as
medidas de controle já implantadas.
Uma das formas de representar as diferentes etapas do processo de gerencia-
mento de risco é através do uso de um modelo chamado “gerenciamento de risco
em quatro camadas”:
1. Gerenciamento de avaliação global da unidade de condições perigosas
de alto potencial (situações catastróficas);
2. Avaliação de risco específica para projetos e mudanças;
3. Avaliação de risco para o desenvolvimento de documentos de instru-
ções de trabalho, tais como diretrizes operacionais, procedimentos ope-
racionais, práticas de trabalho seguras etc.;
4. Avaliação informal de risco para permitir que um trabalhador, prestes
a iniciar uma nova tarefa, realize um processo de análise das condições
perigosas, dos riscos associados e dos controles existentes.
Essas quatro abordagens foram ordenadas em forma de camadas, de uma
maneira lógica, que sugere que os controles existentes nas camadas mais altas
tenham um impacto cumulativo e sequencial em relação às camadas mais baixas,
o que reduz a abrangência de uma consequência indesejada, como, por exemplo,
um acidente.
A prática da gestão integrada do risco é conduzida a partir do desdobra-
mento da empresa em unidades menores e, portanto, aproveita a abordagem do
gerenciamento de riscos em camadas. Desse modo, elabora-se um fluxograma
de cada um dos processos da empresa, normalmente até o nível de tarefa. Para
cada tarefa, promove-se a verificação “do que pode dar errado”, considerando a

possibilidade da “transferência” de uma condição perigosa para outro processo
e o seu efeito.
Símbolo do G-MIRM
Feito isso, avaliam-se as possibilidades e fica mais fácil identificar o que fazer
para evitar a transferência ou atenuar seu efeito caso ocorra. É importante ressaltar
que essa abordagem pode ser utilizada não somente considerando a segurança,
mas, também, outras dimensões da gestão, como meio ambiente, falhas de produ-
ção, entre outras. No entanto, essa prática possui ainda outra vertente que ocorre
internamente entre os diferentes setores de uma organização.
Quando se menciona o termo “integrado”, deve-se entendê-lo como uma
derivação do verbo “integrar”, ou seja, fazer uma gestão de risco conjunta, em
que diferentes partes envolvidas tenham a mesma preocupação e se empenhem
para um mesmo propósito: a produção segura. Nesse sentido, o gerenciamento
integrado de risco promove uma reflexão em cada processo organizacional, de
modo que se possa reconhecer quais situações e condições podem transferir uma
condição perigosa para outro processo, desenvolvendo e promovendo uma abor-
dagem holística da gestão.
Importante salientar que essa jornada tem início em quatro etapas e sempre
top/down: alta liderança, gerência, supervisão e todos os trabalhadores envolvi-
dos.
Em um mundo global com várias possibilidades e opções de programas de
mudança de cultura organizacional, o G-MIRM representa uma opção já testada
e comprovada em empresas como Anglo American, Samarco, Queiroz Galvão,
Yamana Gold, entre outras.
Independentemente do modelo de jornada de maturidade adotado, o im-
portante é que todos na organização, nos diferentes níveis hierárquicos, se sintam
responsáveis pelo desempenho em segurança e a tenham como um verdadeiro
valor.

515
FABIO GIESBRECHT
GREGORIO
Especialista em Higiene Ocupacional pela

Universidade de São Paulo (USP), especialista em
Sistemas de Gestão Integrado pelo Serviço Nacional
de Aprendizagem Comercial (SENAC), especialista em
Responsabilidades Legais em Segurança no Trabalho pela
Universidade de São Paulo (USP). Graduado em Direito pela
Universidade Paulista (UNIP). Possui as seguintes formações adicionais:
Capacitação em mediação e conciliação pela Escola Superior de Advocacia
(ESA), General Environment Management System Supervisor (NEBOSH),
Six Sigma (Dupont), Process Hazard Analysis (Dupont) e Process Safety
Management (NEBOSH). Congressista e palestrante no “VIII Congresso
Brasileiro em Higiene Ocupacional” da ABHO, com o tema Calor Ocupa-
cional em 2014. Atualmente é diretor técnico do grupo Loss CONTROL. É
docente convidado do LACASEMIN – USP no G-MIRM (Global Minerals
Industry Risk Management). Membresias: ABHO (Associação Brasileira
de Higienistas Ocupacionais) N° 1208 IIRSM (International Institute of
Risk and Safety Management) N° 308315. Site: www.losscontrol.com.br


Mapa de riscos de segurança de processos

São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
enriquecer o Programa de Gerenciamento de Riscos previsto da NR-01, pois per-
mite identificar os principais riscos relacionados à perda acidental de contenção
de material ou energia, caracterizando um Incidente de Segurança de Processos
(PSI: Process Safety Incident).

Considerando que os riscos de segurança de processos não gerenciados
adequadamente podem desencadear acidentes de risco maior (Major Risk Acci-
dents), como os já conhecidos casos de grandes acidentes na história da indústria
química (por exemplo: Flixborough, Bhopal, Seveso, entre diversos outros), a
utilização do Mapa de Riscos de Segurança de Processos permite uma aborda-
gem técnica interessante para fortalecer os processos de identificação de perigos
e análise de riscos (HIRA: Hazards Identification and Risk Analysis).
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser replicada em diversas indústrias onde possa
existir o risco de perda de contenção de material ou energia, caracterizando um
Incidente de Segurança de Processos (PSI: Process Safety Incident). Exemplos:
indústria química, petroquímica, oil & gas, papel e celulose, farmacêutica, cos-
méticos, alimentos, mineração, energia, entre outras, além de armazéns logísti-
cos, portos, parques de tancagem e outras instalações que contenham produtos
perigosos, ou armazenamento de grandes inventários de produtos ou materiais.
Considerando que a implementação desta lição aprendida depende das
informações de segurança de processos dos produtos armazenados ou proces-
sados, dos estudos de análises de risco e do compartilhamento de informações
e aprendizados de incidentes, os recursos necessários para elaborar o Mapa de
Riscos de Segurança de Processos normalmente já se encontram disponíveis nas
equipes de projeto, processos, produção e manutenção dentro das organizações.
No entanto, caso não sejam conhecidas algumas propriedades e característi-
cas importantes relacionadas aos perigos e riscos das substâncias, são necessárias
análises, avaliações e caracterizações complementares para gerenciar o conjunto
das informações de segurança.
5. METODOLOGIA
Conforme mencionado no subitem 5.3.1 da NR 05 (Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes e de Assédio - CIPA) e de acordo com o subitem 1.5.3.3
da NR 01 (Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais), o mapa
de risco é uma das ferramentas citadas para auxiliar no registro da percepção
de risco ocupacional dos trabalhadores. Tipicamente são identificados os riscos
físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes, representados respec-
tivamente pelas cores verde, vermelha, marrom, amarela e azul.
No entanto, considerando que os riscos de segurança de processos não ge-
renciados adequadamente podem desencadear acidentes de risco maior (Major

Risk Accidents), a extensão dos danos pode ser grande o suficiente e atingir diver-
sos trabalhadores, assim como outras partes interessadas (contratados, empresas
vizinhas, comunidades externas etc.), podendo, inclusive, ultrapassar os limites
do empreendimento. Nesse sentido, a utilização do Mapa de Riscos de Seguran-
ça de Processos oferece uma abordagem técnica para fortalecer os processos de
identificação de perigos e análise de riscos (HIRA: Hazards Identification and
Risk Analysis).
Considerando os principais perigos das substâncias (toxicidade, ecotoxici-
dade, inflamabilidade, reatividade e corrosividade), pode-se identificar em uma
planta baixa da instalação (fábrica, site, armazém, galpão logístico, área de tan-
cagem etc.) ou em uma foto aérea, ou mesmo no Google Maps, os locais e/ou
equipamentos que tenham materiais, produtos ou substâncias que apresentem
estes perigos.
Importante ressaltar que, além da identificação dos perigos em documen-
tos e relatórios, é necessário que a informação dos perigos esteja disponível nos
locais de trabalho, conforme previsto pela NR 26 “Sinalização de Segurança”. O
gerenciamento visual é importante para alertar as condições de trabalho seguras,
além dos principais aspectos a serem observados durante a execução dos traba-
lhos.
Uma vez conhecidos os perigos e os riscos associados, pode-se fazer um ge-
renciamento mais eficaz dos riscos, servindo como dados de entrada para:
• gerenciar as informações de processo;
• fornecer subsídios às revisões periódicas dos estudos de análise de risco;
• realização de exercícios simulados;
• preparação do gerenciamento de emergências;
• verificação do dimensionamento do sistema de combate a incêndios;
• planejamento das rotinas de verificação da integridade de ativos;
• integração e treinamentos sobre perigos e riscos;
• acompanhamento dos indicadores de desempenho;
• etc.
A evolução desta abordagem para aspectos ainda mais criteriosos seria a in-
clusão de raios que indicam as distâncias de interesse, calculadas através de ferra-
mentas de análises de consequências e vulnerabilidade para parâmetros críticos
definidos, como níveis de concentrações tóxicas para emissões gasosas, radiação
térmica para incêndios e ondas de pressão para explosões. Ademais, pode-se de-
finir regiões próximas aos locais e equipamentos em que ocorra algum tipo de
interação entre substâncias, ou áreas de abrangência decorrentes de perdas de
contenção acidental de materiais ou energia.

Descrição: exemplo de uma planta de loca- Descrição: exemplo de uma forma de apresentação
lização de equipamentos contendo produtos das áreas de abrangência de eventos de risco maior
químicos perigosos. Fonte: Norma Técnica P4.003 (Cetesb): Plano de
Fonte: Case Study “Key Lessons for Preventing Preparação das Comunidades Expostas a Risco
Inadvertent Mixing During Chemical Unloa- Tecnológico de Origem Química
ding Operations”, disponível em:
https://www.csb.gov/mgpi-processing-inc-
toxic-chemical-release-/
Além dos perigos das substâncias, também é possível identificar no Mapa

de Riscos de Segurança de Processos os perigos relacionados às condições de
operação de equipamentos, como, por exemplo, reatores, fornos e colunas de
destilação que operam em temperaturas elevadas, compressores que operam em
altas pressões, turbinas e centrífugas que operam em altas rotações etc.
Outra possibilidade é o recurso de representar locais ou equipamentos com
os diversos tipos de reações químicas, de acordo com os respectivos perigos,
como exemplo as reações de neutralização, oxidação, hidrogenação, combustão,
óxido-redução, esterificação, condensação, alquilação, nitração, sulfonação, fos-
fatação, saponificação, craqueamento, entre outras, além daquelas reações que,
em determinadas condições de perda de controle, podem se tornar reações fu-
gitivas (runaway reactions), como as reações de polimerização e decomposição.
Os casos de Visakhapatnam na Índia, em 2020, e Seveso na Itália, em 1976, são
exemplos que envolveram respectivamente reações de polimerização e decompo-
sição. Estes, por sua vez, culminaram em reações fugitivas (runaway reactions),
resultando na emissão de grande quantidade de material tóxico que impacta em
diversas partes interessadas.

Da mesma forma, também é possível representar, de uma forma mais ampla
no Mapa de Riscos de Segurança de Processos, os perigos relacionados às perdas
de contenção de grandes volumes de água ou rejeitos, como as represas de água
de usinas hidrelétricas e as barragens da indústria de mineração. A abordagem
também pode ser feita para equipamentos e dispositivos utilizados na geração,
transmissão e distribuição de energia elétrica, devido ao risco de perda de con-
tenção de energia (geralmente em alta tensão). De forma similar, essa abordagem
mais ampla também pode ser feita com outros perigos de perda de contenção de
energia, como é o caso da radioatividade na indústria nuclear, vide o acidente de
Chernobyl ocorrido em 1986.
O Mapa de Riscos de Segurança de Processos também pode ser utilizado de
forma bastante ampla como suporte na avaliação de riscos de rotas de transporte
em diversos modais (rodoviário, ferroviário, marítimo, aéreo). De acordo com
os perigos e riscos de cada produto, pode existir restrições de volumes que de-
pendem do tipo de modal utilizado e, também, das zonas de vulnerabilidade em
caso de perda acidental de contenção ao longo das rotas de transporte avaliadas.
6. RESULTADOS
Pode-se observar que a utilização do Mapa de Riscos de Segurança de Pro-
cessos oferece uma abordagem técnica que auxilia os processos de identificação
de perigos e análise de riscos (HIRA: Hazards Identification and Risk Analysis).
O elemento “Gestão do Conhecimento de Processos”, dentro do pilar “Entendi-
mento de Perigos e Riscos” do Gerenciamento de Segurança de Processos Basea-
do em Riscos (RBPS: Risk Based Process Safety), permite a interação, entre outros
diversos elementos, conforme abaixo:
• Identificação de perigos na avaliação de riscos;
• Competência em segurança de processos;
• Treinamento;
• Envolvimento da força de trabalho;
• Procedimentos operacionais;
• Práticas de trabalho seguras;
• Gerenciamento de mudanças;
• Integridade de ativos;
• Gerenciamento de emergências.

Descrição: exemplo fictício de uma forma de demonstração de perigos de substâncias
(utilizando as cores mencionadas na NBR 6493 - Cores de Tubulações Industriais)
Descrição: exemplo fictício de uma forma de demonstração de perigos de substâncias

(utilizando as cores mencionadas na NBR 6493 - Cores de Tubulações Industriais)
Nesse sentido, o Mapa de Riscos de Segurança de Processos contribui positi-
vamente para fortalecer o Gerenciamento de Riscos de empreendimentos.

Engenheiro Químico graduado pela Universi-

dade Estadual de Maringá, com pós-graduação em
Gestão de Negócios pelo Insper São Paulo, pós-gra-
duação em Gerenciamento de Segurança de Processos
pela RSE e pós-graduação em Engenharia de Segurança
do Trabalho pela PUC Minas. Profissional com mais de 25
anos de experiência, tendo atuado nas áreas de Engenharia de Processos,
Engenharia de Projetos e Segurança de Processos em empresas como Co-
pebrás, Andritz, Rhodia Solvay, além de consultor na RSE Gerenciamento
e Sustentabilidade Empresarial, e na C2PSM Consultoria em Segurança de
Processos. Gerenciamento de Segurança de Processos: identificação de pe-
rigos e avaliação de riscos (HazOp, LOPA, Hazid, PHA, what-If, Segurança
Funcional), análise de consequências (incêndios, explosões e dispersão de
emissões tóxicas), gerenciamento de mudanças (modificações físicas, de
processo e organizacionais), lições aprendidas (classificação, investigação,
monitoramento e divulgação dos aprendizados de incidentes de proces-
so), Gestão Integrada de Qualidade, Saúde, Segurança e Meio Ambiente,
e treinamentos diversos relacionados ao Gerenciamento de Segurança de
Processos.


Gerenciamento de barreiras: aplicando as lições
aprendidas com a investigação de acidentes
Flavia dos Reis Carreiro

Rio de Janeiro-RJ

x

4. Contexto da
Organização

x
2. OBJETIVO
Como evitar que um acidente de grandes proporções aconteça novamen-
te? Existem muitas formas de gerenciar os riscos das atividades industriais, mas
essas formas de gerenciamento de riscos têm se mostrado eficientes no que se
propõe? Estamos aprendendo as lições que os acidentes vêm nos ensinar?
O gerenciamento de barreiras utilizando diagramas bow tie tem sido utiliza-
do por vários segmentos da indústria, que buscam avaliar quão bem as principais
ameaças estão sendo controladas e como a organização tem se preparado para
mitigar as consequências caso as coisas comecem a dar errado.
524 Flavia dos Reis Carreiro

É notório que a indústria tem evoluído na melhoria da segurança das suas
plantas de processo. Entretanto, ainda é preciso que se avance ainda mais, pois
acidentes agravados continuam acontecendo. Alguns acidentes, como do FPSO
CDSM, por exemplo, ensinou uma dura lição a todos os envolvidos. Um ano
depois do acidente, a embarcação foi rebocada para reparos e, ainda hoje, esse
campo não está produzindo. Tal acidente, certamente, saiu caro do ponto de vista
financeiro e de vidas humanas, por isso, é importante que as lições aprendidas
com este e outros acidentes sejam incorporadas de forma eficaz para a melhoria
contínua dos programas de gerenciamento de segurança das instalações indus-
triais.
O objetivo deste artigo é estabelecer uma sistemática para a melhoria contí-
nua dos programas de gerenciamento de segurança das empresas através da lição
aprendida com acidentes ampliados.
3. APLICAÇÃO
Este trabalho foi desenvolvido a partir de um estudo de caso de um acidente
ampliado e muito conhecido na indústria de óleo e gás. Entretanto, a metodolo-
gia proposta pode ser aplicada em qualquer indústria para qualquer processo que
necessite de uma análise mais detalhada.
Esta metodologia requer a construção de bow ties com posterior seleção,
análise e incorporação das lições aprendidas presentes em relatórios de investiga-
ção de acidentes, portanto, os recursos necessários são tempo e pessoas.
Algumas empresas já possuem bow ties construídos, tornando o processo
mais rápido. O tempo e pessoas utilizados para replicar o processo na organi-
zação vai depender do número de relatórios de investigação disponíveis para
análise e do quanto se deseja aprofundar. Para isso, basta um planejamento que
equilibre os resultados desejados e a equipe disponível.
Esta é uma lição aprendida que tem baixa complexidade, mas requer pessoas
com algum conhecimento e experiência na área em que se deseja implementar
esta metodologia.
5. METODOLOGIA
De forma simplificada, os acidentes acontecem quando uma ameaça é ati-
vada e as (múltiplas) barreiras falham resultando em perdas. As barreiras po-
dem ter vulnerabilidades e são representadas pelos buracos do queijo, conforme
modelo acidental conhecido como Modelo do Queijo Suíço. Os furos nas fatias
representam fraquezas do sistema e variam continuamente em tamanho e posi-

ção. O alinhamento desses furos significa que várias barreiras falharam ao mes-
mo tempo, resultando em uma ou mais consequências. Segundo Groot (2016), é
possível combinar bow ties com investigação de acidentes em um único banco de
dados, considerando uma metodologia em 4 passos que consiga retroalimentar o
sistema com lições aprendidas.
Para fins didáticos, esses acidentes podem ser convertidos em uma descrição
tradicional ou diagrama de storyboard, ou, ainda, no diagrama bow tie, mostran-
do as barreiras que foram degradadas ou falharam (Pitblado, 2015). O acidente
pode ter tido início por uma única falha (p. ex., queda de objeto) ou por falhas
múltiplas (por exemplo, corrosão e excesso de pressão). Da mesma forma, pode
haver uma ou mais consequências (por exemplo, segurança, meio ambiente, da-
nos ao patrimônio etc.). Uma das vantagens do diagrama bow tie é que, além do
visual diagramado que facilita a comunicação, essa análise pode ser diretamente
relacionada à avaliação de riscos da instalação.
Este trabalho apresenta um método em 8 etapas, inspirado em métodos co-
nhecidos da literatura (Pitblado, 2015; Groot, 2016) e no estudo de caso de um
acidente ampliado de conhecimento da mídia, a explosão do FPSO Cidade de
São Mateus. Os dados utilizados foram coletados de relatórios de investigação do
acidente disponíveis publicamente, além de artigos sobre o tema compilados a
partir de pesquisa bibliográfica. Esses dados foram analisados e aplicados ao bow
tie conceitual (Carreiro, 2021), segundo o método descrito a seguir.
Etapa 1: Seleção do cenário relevante relacionado ao acidente a ser estu-

dado
No caso de um incidente/evento, refere-se ao caminho mais relevante do
diagrama BowTie, então esse caminho é selecionado e o acidente é examinado
neste contexto.
Etapa 2: Descrição da barreira

Uma breve descrição da barreira deve ser feita quanto à sua funcionalidade
e aos elementos que a compõem.
Etapa 3: Identificação dos fatores causais

Esta etapa consiste em levantar todos os fatores causais relacionados no re-
latório de investigação do acidente.
Etapa 4: Associação do evento e causas às barreiras

Esta etapa é realizada a partir do relatório da investigação do acidente. Bus-
ca-se, então, para cada barreira um ou mais eventos causadores da degradação
da barreira.

Etapa 5: Análise do status das barreiras
O desempenho de cada barreira individual no caminho para a consequência
é avaliado segundo os seguintes status: 1. Falha, 2. Falta, 3. Degradada ou desvia-
da/bloqueada ou 4. Efetiva.
Para as barreiras que funcionaram conforme previsto, esta informação deve
ser preenchida enfatizando o que deu certo.
Etapa 6: Identificação do elemento do sistema de gestão SGSO

Busca-se relacionar a causa de falha ou sucesso da barreira aos elementos
do SGSO. Para os segmentos que não estão sujeitos ao Regulamento Técnico do
SGSO, da ANP, esta etapa pode ser excluída ou pode ser substituída pelo Sistema
de gestão da própria organização ou órgão regulador associado.
Etapa 7: Listar as recomendações da investigação do acidente para aquela

causa de falha ou sucesso da barreira.
Etapa 8: Identificação dos requisitos de auditoria de barreira para aquela

causa de falha ou sucesso da barreira.
Descrição: Fluxograma do método proposto 9 etapas

6. RESULTADOS
A metodologia foi aplicada em um acidente conhecido da indústria de óleo e
gás, a explosão do FPSO Cidade de São Mateus, a partir de um bow tie conceitual
existente e do relatório da investigação emitido pela ANP. Os resultados obtidos
para as oito etapas do método proposto neste artigo são apresentados a seguir.
Cada barreira apresenta seu status na ocasião do acidente, bem como uma
lista de FCn (código do Fator Causal), NR (NR é o código da recomendação) e
NQ (NQ é o código do requisito para auditoria de barreiras). Esses itens estão
descritos com detalhes em publicação da autora.
Observa-se que não foram geradas recomendações e requisitos de audito-
ria para todas as barreiras do caminho estudado, pois o autor buscou investir
mais tempo e energia nas barreiras que falharam ou que estavam degradadas
de alguma forma e cujas recomendações estavam disponíveis na literatura e nos
relatórios de investigação de acidentes. Contudo, cabe à organização decidir se
seguirá desta forma.
Ficou claro que, para que este estudo ganhe escala, é preciso pensar no de-
senvolvimento de um banco de dados ou sistema que possa armazenar essas in-
formações e apresentá-las em um painel tipo dashboard, ou, até mesmo, avaliar
o uso de softwares comerciais. Atualmente, a autora tem utilizado uma planilha.
Os requisitos que compõem a lista de verificação apresentada neste traba-
lho são sugestões e devem ser avaliados quanto à operacionalidade da sua ve-
rificação, pois, aqui, a autora apenas elencou os requisitos de verificação sem
aprofundar a discussão sobre como esses requisitos podem ser verificados, tipos
de evidências, se documental ou verificação de campo, entre outros. Fica como
sugestão para trabalhos futuros.
Também se encontra em andamento a aplicação dessa mesma análise a par-
tir deste bow tie conceitual, utilizando outros acidentes a fim de preencher as
lacunas das outras barreiras e enriquecer a discussão sobre os fatores causais já
mencionados neste trabalho.
Para trabalhos futuros, pretende-se aprofundar a discussão sobre fatores
humanos, uma vez que existem barreiras que têm forte atuação humana e que
falharam nesse acidente. Ao preencher todas as barreiras utilizando este método
e aplicado a outros acidentes, cria-se um banco de dados público e dinâmico.

Descrição: Resultados consolidados representados no diagrama bow tie
Considere, por exemplo, a barreira preventiva “Detecção de dano e resposta

do operador”. Essa barreira falhou no acidente do FPSO Cidade de São Mateus.
Ela possui alguns códigos de fatores causais e requisitos de auditoria de barrei-
ra. O Código FC3-1 refere-se ao evento “Degradação da Equipe de Marinha do
FPSO CSM” e o fator causal é “Ausência da função de supervisão”. A recomenda-
ção associada é garantir a aplicação do processo de gerenciamento de mudanças
de pessoas, incluindo os casos de redução, aumento e acúmulo de funções, en-
trada e saída de pessoas. Já o requisito associado é: verificar se a instalação esta-
beleceu claramente as atribuições e responsáveis por cada atividade do programa
PSM.
Essas responsabilidades do PSM são definidas para cada nível de gestão e
supervisão em termos operacionais, os quais são compreendidos e, então, apli-
cados. Verificar como a instalação dimensiona o efetivo e verificar como a ins-
talação monitora o efetivo da instalação, o que inclui férias, licenças, dispensas,
aposentadorias, pandemias, fim ou rescisão de um contrato e outros eventos sig-
nificativos. No estudo de caso original que deu origem a este artigo, existe uma
tabela com todos os códigos descritos, recomendações e requisitos detalhados. O
seu objetivo é chegar numa tabela similar, tendo em vista o seu objetivo específi-
co na aplicação desta metodologia.
Enfim, esta metodologia pode ser aplicada através de workshops, por exem-
plo. Assim, a organização busca fortalecer o aprendizado de suas equipes através
da investigação dos acidentes relevantes, além de efetivamente implementar li-
ções destinadas a uma prática do sistema de gestão, com auditorias de barreiras
ou, simplesmente, gerenciamento de barreiras.

FLÁVIA DOS REIS
CARREIRO
Especialista em gerenciamento de risco e se-

gurança de processo, graduada em Engenheira
Mecânica pela UFRJ, em 1998; com mestrado em
Mecânica dos Fluidos e Aerodinâmica pela COPPE/
UFRJ, em 2002; Engenheira de Petróleo pela Universida-
de Petrobrás, em 2003; Engenheira de Segurança do Trabalho
pela Universidade Veiga de Almeida, em 2018; especialização em Geren-
ciamento de Segurança de Processo pela RSE, em 2021. Atuação como
Engenheira Mecânica no Centro de Pesquisa da Eletrobrás, CEPEL, no
laboratório de aquecimento de fluido e nos projetos de parque eólico no
Rio Grande do Norte. Atuação como Engenheira Mecânica em turbomá-
quinas pela Promontest, em Macaé, e mais de 21 anos de experiência no
segmento de E&P, notadamente na área de elevação e escoamento e enge-
nharia submarina, nas fases de Exploração, Projeto e operação. Experiên-
cia como auditora de processamento em plataformas de petróleo. Expe-
riência de 4 anos na área Corporativa de Riscos Operacionais, apoiando as
inspeções de seguro nos ativos da companhia, realizando análises de risco
de negócio e monitoramento de riscos operacionais com uso da metodolo-
gia bow tie. Atualmente trabalha com gerenciamento de riscos de projeto
no Campo de Libra, FPSO Sepetiba. Atua como docente de pós-graduação
nas disciplinas confiabilidade, sistemas de produção de óleo e gás, pro-
cessamento primário de petróleo, segurança de processo, ferramentas de
análise de risco e auditoria de barreiras.


Ferramenta visual para identificação
de perigosb aseado em energias
Franciele Luparelli da Silva

Duque de Caxias - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Ser capaz de identificar perigos é uma habilidade fundamental para a pre-
venção de perdas. Todos nós possuímos um instinto interno para identificar e
evitar situações perigosas, porém, essa habilidade pode falhar devido à nossa fal-
ta de experiência, que, por vezes, nos mostra que uma condição não representa
uma ameaça à nossa segurança. Um exemplo simples é pensar em quantas vezes
nos expomos a uma carga suspensa, como um ventilador de teto ou cabos ener-
gizados, sem mesmo questionar. Lidamos com essas situações sem incidentes
tantas vezes que nos tornamos tolerantes ao risco.

Situação semelhante acontece no ambiente laboral, quando os trabalhadores
executam repetidamente tarefas inseguras sem sofrerem consequências e desen-
volvem uma falsa sensação de segurança. Isso gera uma mentalidade de compla-
cência ou tolerância ao risco, que, em última instância, pode levar a incidentes de
segurança ou lesões.
Apesar do assunto “percepção de riscos” continuar sendo abordado em
treinamentos e campanhas de segurança em todas as organizações, muitos tra-
balhadores ainda demonstram uma baixa capacidade de percepção de perigos
associados às suas atividades. Essa afirmativa traz uma reflexão importante sobre
a eficácia de nossas práticas de comunicação de perigos e destaca a necessidade
de uma abordagem diferente para a mudança no modo como os trabalhadores
percebem os riscos no ambiente de trabalho.
O que podemos fazer para desenvolver ou aumentar a conscientização dos
trabalhadores sobre os perigos no ambiente de trabalho? Como estimulá-los a ter
uma visão orientada para a segurança, a pensar e a agir preventivamente? E se
houvesse uma ferramenta simples, capaz de melhorar significativamente a per-
cepção dos trabalhadores em relação aos perigos presentes no local de trabalho?
Bem, essa ferramenta existe e é conhecida como roda de energias!
O foco da roda de energias aborda o fato de que toda lesão é resultado de
uma liberação indesejada e contato com uma ou mais fontes de energia. Identi-
ficar perigos com base em fontes de energia não é uma técnica nova e tem sido
amplamente empregada por várias empresas há muito tempo. O conceito é bem
simples: utilizar as fontes primárias de energia para identificar perigos no local
de trabalho.
Estudos mostram que os trabalhadores que usam essa técnica durante o
planejamento da tarefa, identificam até 30% mais perigos em comparação aos
DDS de segurança tradicionais. Ao incorporar essa ferramenta aos protocolos
de segurança, os trabalhadores podem identificar e prevenir incidentes, pois ela
atua como um lembrete para considerar os perigos que frequentemente não são
identificados.
O objetivo desta lição aprendida é apresentar uma estratégia transformado-
ra por meio de uma ferramenta simples e prática na capacitação dos trabalhado-
res. Estes devem estar aptos a reconhecer perigos, que é uma competência vital
para o sucesso de todos os processos de segurança.
3. APLICAÇÃO
Para favorecer a retenção de novas informações e motivar a participação dos
trabalhadores no processo de reconhecimento de perigos, aperfeiçoando suas
habilidades nessa área, foi aplicado o conceito da “Roda de energias”, que elenca
10 fontes de energias que, se liberadas, têm o potencial de causar danos.
532 Franciele Luparelli da Silva

Trata-se de um recurso visual para que os trabalhadores interpretem perigos
e adotem medidas de prevenção e procedimentos de segurança nas situações do
dia a dia.
Esta lição aprendida tem o potencial de mudar o foco dos trabalhadores,
quanto à tolerância ao risco, para uma mentalidade muito mais eficaz de cons-
cientização do perigo. Pode ser implementada por todas as empresas de todos os
segmentos do mercado.
A implementação desta lição aprendida é simples e de baixo custo. Aqui se-
rão apresentadas três formas de aplicação diferentes, no entanto, a técnica pode
ser ampliada e implementada de outras maneiras, a critério do profissional de
segurança.
Aplicação #1 – Melhorando o Reconhecimento de Perigos - Estratégia de
Capacitação visual
Os recursos necessários são:
• Sala de treinamentos com computador e projetor;
• Apresentação em PPT contendo conceitos definidos de cada uma das
energias;
• Adesivos da roda de energias para manuseio pelos empregados.
Aplicação #2 – Melhorando o Reconhecimento de Perigos - Estratégia de
integração com a APP – Análise Preliminar de Perigos
• Equipe multidisciplinar para conhecimento das etapas da tarefa e elabo-
ração da Análise Preliminar de Perigos - APP;
• Computador para edição do arquivo;
• Imagens gráficas dos símbolos das energias.
Aplicação #3 – Identificação de máquinas e equipamentos
• Adesivos com a roda de energias;
• Profissional para colar o adesivo nas máquinas
e/ou equipamentos.
5. METODOLOGIA
Para entender como a energia contribui para le-
sões, precisamos saber um pouco sobre os conceitos de

cada uma delas e compreender como nosso cérebro vê e avalia a energia como
um perigo.
Definindo as fontes de energia:

A roda de energias apresenta um conjunto de dez estímulos visuais que au-
xiliam na identificação de perigos, também conhecidos como ofensores. Como
falamos, trata-se de um recurso para que os trabalhadores interpretem perigos,
riscos e adotem medidas de prevenção e procedimentos de segurança nas situa-
ções do dia a dia.
Em todas as áreas de trabalho, encontramos materiais, condições ou situa-
ções potencialmente prejudiciais, as quais denominamos perigos. Entende-se
por perigo toda condição ou ação que pode causar liberação inesperada ou con-
tato indesejado com a fonte de energia ofensora, podendo gerar lesão, doença,
danos materiais ou ao meio ambiente. Por exemplo, superfícies aquecidas, linhas
pressurizadas, produtos químicos, máquinas com partes móveis desprotegidas,
piso escorregadio, uma tomada com mal contato, dentre tantos outros perigos.
O perigo, por si só, necessariamente não representa um risco. No entanto, se
o trabalhador for exposto a uma fonte de energia (ofensor), aí sim haverá risco
iminente de acidente. Daí a importância de sensibilizar os trabalhadores para
uma avaliação contínua de perigos no ambiente de trabalho e a adoção de medi-
das de controle, tais como:
1. Remover a fonte de energia;
2. Prevenir a liberação da energia;
3. Proteger-se contra a liberação de energia;
4. Usar o direito de recusa e interromper o trabalho.
A seguir são apresentadas as definições e alguns exemplos para cada fonte

de energia:
ENERGIA POTENCIAL
Energia associada ao “peso” (massa) de objetos, materiais, equipamentos
ou pessoas quando em queda.
Exemplos: Queda de pessoas do mesmo nível ou não, queda de materiais,
queda de ferramentas, queda de embalagens. Tropeções e escorregões. Desliza-
mento, desabamento, tombamento, desmoronamentos etc.

ENERGIA MECÂNICA
Energia presente nos sistemas mecânicos, seja por rotação, vibração ou
movimentação no interior de equipamentos estaciononários etc.
Exemplos: sistemas rotativos, engrenagens, molas comprimidas, transpor-
tadores, motores, correias de acionamento etc.
ENERGIA CINÉTICA
Energia associada ao movimento de veículos, pessoas, produtos nas tubu-
lações, mangotes, tanques, elevação de objetos etc.
Exemplos: velocidade de veículos, escoamento ou transferência de produ-
tos. Vento. Elevação ou içamento de cargas. Ergonomia: levantamento de obje-
tos, esforço repetitivo, flexão, agachamento etc.
ENERGIA ELÉTRICA
Energia associada à presença e fluxo de carga elétrica.
Exemplos: linhas de energia elétrica, transformadores, capacitores, eletri-
cidade estática, baterias, equipamentos energizados, raios, cabos elétricos apa-
rentes ou enterrados etc.

ENERGIA PRESSÃO
Energia presente em líquidos, gases ou vapores, comprimidos ou mantidos
pressurizados.
Exemplos: Tubulações, mangueiras, encanamentos, cilindros pressuriza-
dos, sistemas hidráulicos e pneumáticos e sistemas a vácuo (pressão negativa)
etc.
ENERGIA QUÍMICA
Energia presente em substâncias e produtos químicos que, por si mesma
ou por reação, pode apresentar potencial risco à saúde das pessoas, danos a
equipamentos e materiais e ao meio ambiente.
Exemplos: fumos, fumaça, poeira, vapores, gases, atmosfera pobre ou rica
em oxigênio, substância inflamável, carcinogênico, tóxica, corrosiva, irritante,
oxidante ou perigosa ao meio ambiente.
ENERGIA TÉRMICA
Energia associada ao estado térmico (calor ou frio) de um objeto, equipa-
mento, sistemas etc.
Exemplos: chamas abertas, câmaras frias, vapores, fontes de ignição, traba-
lho a quente, perfuração, soldagem, brasagem, rosqueamento, esmerilhamento,
jateamento, lixamento, corte etc.

ENERGIA BIOLÓGICA
Energia associada aos organismos vivos, incluindo os seres humanos.
Exemplos: ofídios, abelhas marimbondos, pombos, mosquitos, moscas,
bactérias, fungos, vírus, parasitas, protozoários, fezes, sangue, urina, saliva e
outros fluidos corporais etc.
ENERGIA RADIANTE
Energia emitida por elementos que se propaga em todas as direções a partir
de uma fonte
Exemplos: radiação ultravioleta, infravermelha, micro-ondas, raios sola-
res, laser, raios-x, arco elétrico, calor ocupacional, iluminamento excessivo ou
deficiente etc.
ENERGIA SONORA
Energia resultante da vibração de substâncias, objetos ou equipamentos
pelo ar propagada por meio de ondas.
Exemplos: ruído de equipamentos ou impactos, ruído proveniente do va-
zamento de fluidos tal como o ar comprimido, “ruído” na comunicação etc.
Exemplos de como os perigos se relacionam com as fontes de energia:

CENA 1: ATIVIDADE DE DOSAGEM QUÍMICA CENA 2: ATIVIDADE DE LAVAGEM DE PISO
Perigos relacionados: Perigos relacionados:
Exposição à ruído Exposição à radiação solar
Ruído na comunicação (via rádio) Contato com Produtos químicos
Contato com Produtos químicos Esforço físico / movimento corporal
Movimento corporal / Esforço físico Escorregões / queda
Equipamentos elétricos energizados Respigo de produto químicos nos olhos
Sistemas sob pressão
Respigo de produto químico nos olhos

CENA 3: ATIVIDADE DE OPERAÇÃO DE EMPILHA- CENA 4: ATIVIDADE DE CARREGAMENTO DE ÓLEO
DEIRA EM CAMINHÃO TANQUE
Exposição à ruído Atividade em altura
Exposição à radiação solar Exposição à ruído
Cilindro sob pressão Contato com produto químico
Contato com substância química (gás) Movimento corporal / Esforço físico
Movimento corporal / Esforço físico Respigo de produto químico nos olhos
Equipamentos elétricos energizados Sistemas sob pressão
Respigo de produto químicos nos olhos Carga de eletricidade estática do caminhão
Contato com superfície aquecida (motor)
Movimentação de carga e da empilhadeira
Levantamento de carga

CENA 5: REMOÇÃO DE PROTEÇÃO BASE DE TANQUE CENA 6: ATIVIDADE DE SOLDA
Exposição à ruído Exposição à ruído
Exposição à radiação solar Exposição à radiação da solda
Ruído na comunicação (via rádio) Exposição à fumos metálicos
Contato com Produto químico Contato com superfície aquecida
Movimento corporal / Esforço físico Exposição ao perigo de queda (escada)
Projeção de partículas nos olhos Perigo de queda da Tubulação suspensa
Presença de cabos elétricos
Movimento corporal / Esforço físico
Etapas para uso prático da Roda de energias

Aplicação #1 – Utilização do método da roda de energias para capacita-
ção | Sensibilização dos trabalhadores
• Reunir o grupo na sala de treinamentos (até 10 pessoas);
• Apresentar as energias por meio de arquivo PPT previamente preparado;
• Explicar o método que pode ser integrado à APP e a sinalização de má-
quinas e equipamentos, mas que, acima de tudo, é uma avaliação mental
realizada por cada trabalhador;
• Mostrar os adesivos da roda de perigos e incentivar a discussão em grupo
sobre como essas energias se apresentam em nosso cotidiano;
• Realizar uma visita de campo com o grupo e questionar sobre as energias
presentes nas atividades observadas.

Processo de capacitação dos trabalhadores
Figura1: Capacitação dos trabalhadores na Roda de energias promovido em conjunto com a CIPA
Aplicação #2 – Utilização do método da roda de energias na Análise Pre-

liminar de Perigos
• Reunir equipe multidisciplinar para desenvolver ou revisar APP existen-
te. No formulário, incluir uma coluna para indicação da energia perigosa
associada ao perigo identificado;
• Ir ao local de trabalho e realizar, em conjunto com a equipe, uma avalia-
ção minuciosa de cada uma das etapas da tarefa, baseando-se nas energias
presentes;
• Relacionar todos os perigos ligados às energias mapeadas;
• Registrar as informações no formulário da APP;
• Retornar ao escritório e revisar as informações no computador (meio di-
gital);
• Divulgar a APP revisada em DDS e reuniões de pré-trabalho;
• Incentivar os trabalhadores a observarem o ambiente de trabalho e a bus-
carem a melhoria contínua a partir do aperfeiçoamento e conhecimento
da técnica;
• Revisar a APP à medida que novos perigos forem identificados.

Modelo de APP implementada:
A APP descreve as etapas da tarefa, mostra as energias e perigos associados,
bem como as medidas de controle.

Aplicação #3 - Identificação de máquinas e equipamentos
Essa terceira forma de aplicação traz a possibilidade de sinalizar máquinas e
equipamentos com as energias neles presentes. Para isso, utilizamos um adesivo
com a roda de energias e deixamos aparente apenas as energias que precisamos
sinalizar como existentes naquele equipamento/máquina.
Exemplo de adesivos:
Figura 3: Formas em que a roda de energias pode se apresentar para uso

como sinalização visual em equipamentos diversos
Essa forma de aplicação, além de possibilitar a avaliação preliminar de for-
ma mais efetiva, corrobora a prevenção de acidentes causados por liberação de
energias perigosas, porque está fortemente atrelada a procedimentos de LOTO
(bloqueio e etiquetagem). Uma vez identificada a energia associada àquela má-
quina ou equipamento, o trabalhador já consegue visualizar quais energias de-
vem ser isoladas e bloqueadas ao realizar alguma intervenção de manutenção.
Figura 4: Equipamentos sinalizados com a roda de energias

6. RESULTADOS
A roda de energias é uma ferramenta administrativa de sensibilização e
mostra-se eficaz na promoção da consciência sobre perigos e medidas de segu-
rança proativa. A partir do uso contínuo desse método, podemos observar que os
trabalhadores passam a perceber e a controlar proativamente os riscos que sur-
gem no decorrer de suas atividades. É comum o aumento dos relatos de desvios
e consequente redução dos incidentes, o que proporciona melhora da cultura
organizacional e desempenho geral da segurança.
Para melhor eficácia, esse método deve ser associado a outras técnicas de
identificação e gestão de perigos e riscos.
É importante destacar que a prevenção de acidentes deve ser abordada a
partir da hierarquia de controles, priorizando a eliminação dos riscos na fonte,
seguida da implementação de controles de engenharia, medidas administrativas
e, por último, uso de equipamentos de proteção individual. Ao adotar essa estra-
tégia, demonstramos nosso compromisso pela busca de um ambiente de trabalho
mais seguro, saudável e produtivo.

FRANCIELE LUPARELLI
DA SILVA
Engenheira de Produção formada pela Uni-

versidade Unigranrio, especialização em Engenha-
ria de Segurança do Trabalho e Engenharia Ambien-
tal, ambas pela Universidade Católica de Petrópolis.
Técnica de Segurança do Trabalho pelo SENAC, audito-
ra interna das Normas ISO: 45001 e 14001. Possui mais de 15
anos de experiência na área de Segurança do Trabalho e Meio Ambiente,
em indústria química de grande porte. Forte atuação em gestão de equi-
pes, sistemas de gestão, programas de gerenciamento de riscos, avaliação
de requisitos legais, treinamento e capacitação.
Atualmente é supervisora de Saúde, Segurança e Meio Ambiente da
ICONIC LUBRIFICANTES, desempenhando a função de gestora de equi-
pe. Está à frente de projetos ambientais de Segurança do Trabalho e integra
a comissão de PSM - Segurança de Processo.


Aplicabilidade prática de etiquetagem baseada no
Sistema Globalmente Harmonizado (GHS)
Jacqueline Maria de Souza

São Paulo-SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Apresentar uma técnica para desenvolver uma rotulagem preventiva de um
conjunto de elementos por meio de informações escritas, impressas ou gráficas,
relativas a um produto químico. A rotulagem deve ser afixada, impressa ou ane-
xada à embalagem, conforme a NR 26 SINALIZAÇÃO DE SEGURANÇA. O
produto classificado como substância perigosa deve ser comunicado com base
no Sistema Globalmente Harmonizado de Classificação e Rotulagem de Produ-
tos Químicos - GHS, da Organização das Nações Unidas (GHS), em área de pro-
cesso.
546 Jacqueline Maria de Souza

Muitas vezes, devido à precariedade, padronização e restrição de dados
disponíveis em FISPQs, ocorre a ausência dessas informações, por isso, será
demonstrado de forma prática a elaboração de uma rotulagem do óleo diesel
a partir do Substance Database, que é um sistema de informações on-line de
acesso livre sobre compostos químicos mantido pelo Institut für Arbeitsschutz
der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é abrangente e pode ser implementada por todas as em-
presas de todos os segmentos do mercado que, de alguma forma, utiliza em seu
processo algum tipo de substância química, incluindo desde um frasco mínimo
até um grande armazenamento em tanques, e que se preocupa com a disponibi-
lização de informações corretas para os trabalhadores.
• Custos de acordo com a região referente à confecção de uma placa/adesi-
vo com material compatível à substância a ser identificada;
• Acesso à internet para consulta;
• Ferramenta de tradução se necessário;
• Programas que permitem a criação e elaboração de layout de sinalização.
5. METODOLOGIA
A substância Óleo Diesel foi escolhida, pois, no decorrer do meu período
de atuação na área de segurança do trabalho, foi a substância utilizada nos meus
levantamentos de exposições ocupacionais.
No Brasil é muito comum pesquisar uma FISPQ desse produto e encontrar
informações divergentes, o que tornou o trabalho ainda mais interessante, pois
buscam-se alternativas viáveis para realizar a etiquetagem mais precisa.

Descrição: Exemplo 1 de “identificação de perigos” em FISPQ de Óleo Diesel B (S-500).
Descrição: Exemplo 2 de “identificação de perigos” em FISPQ de Óleo Diesel B (S-500).

A imagem abaixo demonstra as diferentes formas adotadas para os crité-
rios de periculosidade de produtos químicos utilizados antes da padronização do
GHS em âmbito mundial. Nota-se uma grande diferença de uso de pictogramas
em rotulagem de produtos químicos.
Descrição: Exemplo de divergências Descrição: Objetivo que busca a

nas sinalizações. padronização baseada no GHS.
O GHS foi estruturado para cobrir todos os produtos químicos, incluindo as

substâncias puras e as misturas. O GHS é imprescindível para cumprir com os re-
quisitos de comunicação dos riscos químicos no local de trabalho, no transporte
de mercadorias perigosas e para os consumidores e o meio ambiente.
Descrição: Exemplo de adequação da rotulagem para o GHS.

Através de um sistema internacional de classificação e rotulagem, é possível
que os profissionais que lidam com produtos químicos sejam alertados da neces-
sidade de minimizar a sua exposição, resultando em manuseio, armazenagem,
transporte e descarte mais seguros.
Quando eu inicio a consulta, busco pelo número do CAS da substância, que
pode ser visualizada através do guia TLVs e BEls.
Após identificar a numeração do CAS, dou início à etapa de consulta para cria-
ção do rótulo a partir da substância escolhida ÓLEO DIESEL (CAS 68344-30-5).
Descrição: Abertura do site de pesquisa: GESTIS Descrição: Clica em busca “SEARCH”.

Substance Database (dguv.de)
Descrição: Aparece o indicativo abaixo da subs- Descrição: Resultado da busca de todas as infor-
tância buscada “LIST OF HITS”. mações necessárias de higiene ocupacional da
substância.
Descrição: Informações necessárias. Caso opte por “PRINT

PDF”, será gerado um documento no formato de uma
FISPQ comum, porém em inglês.
SubstanceDatasheet-536303 (dguv.de)

6. RESULTADOS
O resultado obtido usou como base de dados esse processo para a realização
da etiquetagem da substância química Diesel.
A rotulagem de produto químico perigoso constitui apenas parte da infor-
mação necessária para a elaboração de um programa de segurança, saúde e meio
ambiente.A rotulagem de produto químico perigoso deve conter os seguintes
passos (ABNT, 2009):
Descrição: Passos para preparar uma rotulagem de acordo com o estudo

baseado na ABNT NBR 14725-3(2009)
Sendo assim, após seguir os passos determinados para preparar a rotulagem

de acordo com o GHS e as normas nacionais brasileiras ABNT NBR 14725-3, apre-
senta-se de forma segura as informações sobre medicina ocupacional e primeiros
socorros, as quais são compiladas por Henning Heberer e sua equipe.

Descrição: Etiqueta Óleo Diesel de acordo com o GHS e ABNT NBR

JACQUELINE MARIA DE
SOUZA
Pós-Graduada em Engenharia de Segurança

do Trabalho e Engenharia da Qualidade, Higienis-
ta Ocupacional, graduada em Engenharia Ambien-
tal. Profissional com 12 anos de experiências no setor
sucroenergético e 2 anos atuando no mercado financeiro.
Atualmente é pós-graduanda em Engenharia de Prevenção e
Combate a Incêndio.


Desafio da realização de simulados de emergência
em empresa no interior da Floresta Amazônica
Roberto Uilians Lopes dos Santos

Porto Seguro - BA

x

4. Contexto da
Organização

x
2. OBJETIVO
A empresa onde este case se desenrolou desenvolve as suas atividades desde a
década de 1970, no interior da Floresta Amazônica, sempre respeitando o homem
e a natureza por meio uma história repleta de sucessos ao decorrer dos anos.
Um dos principais valores da empresa é a segurança de seus empregados no
desenvolvimento de suas atividades e, diante dessa premissa, a empresa disponi-
biliza o que existe de mais avançado na prevenção de acidentes e de doenças ocu-
pacionais. Além dessa premissa de valorização da prevenção, existe a necessidade
de verificação periódica dos dispositivos de atendimento a emergências, os quais
são verificados através da execução de exercícios simulados de atendimento a
emergências.
554 Roberto Uilians Lopes dos Santos

A NBR 14.276 – Programa de Brigada, em seu item 4.4.3, indica que as em-
presas devem realizar um exercício simulado a cada 6 meses. Entretanto, no caso
desta empresa localizada no interior da Floresta Amazônica, devido à sua diver-
sidade de atividades, desde o desmatamento, passando pelas fases de lavra, bene-
ficiamento, transporte e carregamento de minério nos navios, além das ativida-
des de apoio, como manutenção mecânica, elétrica e civil, o simples atendimento
ao requisito da norma não representaria a preocupação que a empresa desprende
à Segurança de seus empregados.
Diante dessa realidade, a conceituada empresa desenvolveu e aplicou um
plano específico de exercícios simulados, contemplando os principais cenários
acidentais com base em suas atividades naquela região.
3. APLICAÇÃO
Esta importante empresa no cenário da mineração brasileira possui um pla-
no de atendimento a emergências ora denominado PEI (Plano de Emergência
Individual), que leva essa nomenclatura por possuir características específicas de
atendimento a cada área (gerência) dentro da empresa.
Nesse PEI (Plano de Emergência Individual) estão listados os principais ce-
nários acidentais potenciais da empresa, em todas as fases do processo produtivo,
e, também, nas atividades de apoio, além de cenários específicos de atendimento
à comunidade. A empresa mantém uma vila operária composta por casas, alo-
jamentos e demais unidades de apoio, como centro comercial, escola, hospital,
centro ecumênico, bancos, delegacia etc.
A empresa, após a identificação desses cenários, estabeleceu um cronogra-
ma de realização de simulados, sendo que, para a priorização dos cenários, a
empresa considerou os seguintes parâmetros:
• Gravidade (PG 1, PG 2, PG 3, PG 4);
• Severidade (primeiros socorros, restrição, amputação, fatalidade);
• Tempo de exposição ao perigo;
• Frequência de exposição ao perigo (várias vezes ao dia, diariamente, se-
manalmente etc.);
• Número de pessoas expostas ao perigo;
• Relatos de quase acidentes relacionados às atividades listadas;
• Fatores históricos internos (ocorrências anteriores dentro da empresa);
• Fatores históricos externos (ocorrências anteriores fora da empresa).
A empresa, indo além do estabelecido pela NBR 14.276 – Programa de Bri-
gada, no seu item 4.4.3, indica a realização de um exercício simulado a cada 6
meses (2 exercícios simulados por ano) -, desenvolveu e aplicou 11 exercícios si-
mulados, contemplando os 11 cenários acidentais potenciais e classificados con-
forme priorização citada acima.

Para atendimento eficaz a esses exercícios simulados e atendimento a emer-
gências reais nas atividades desenvolvidas na empresa e à comunidade, a empresa
dispõe de uma Brigada de Emergência composta por bombeiros civis, profissio-
nais especializados para atendimento em situações de emergência e execução de
ações prevencionistas.
A seguir a configuração da Brigada de Emergência:
• Equipamentos para atendimento a emergências médicas
º 04 ambulâncias (03 Fiat Ducato e 01 Agrale Marruá para atendimento
a emergências em áreas remotas) classificadas como semi UTI, distri-
buídas nas áreas de lavra e na área industrial;
º 01 lancha com capacidade para 12 pessoas, adaptada para transporte
de emergência (maca fixada) com motor 114hp, para atendimento nas
áreas remotas;
º 15 desfibriladores externos automáticos (DEA) distribuídos nas áreas
de lavra e na área industrial;
º Hospital dentro de suas instalações com 24 leitos e capacidade de exe-
cução de cirurgias e atendimento a emergências;
º Aeroporto com capacidade para atendimento de aeronaves de grande
porte com 1.600m de comprimento;
º Contrato com empresa de resgate aéreo para deslocamento de pacientes;
• Veículos de atendimento a combate a incêndio
º 01 caminhão AHQ (auto-hidroquímico), com capacidade de 6.000 li-
tros de água, 800 litros de LGE (líquido gerador de espuma), 300 kg
de pó químico de combate a incêndio, marca OSHKOSH (importado
da Alemanha) para atendimento a incêndios de grande porte e em
aeródromos;
º 01 caminhão tanque Caterpillar 769C, com capacidade de 40.000 li-
tros, utilizado com cisterna móvel;
º 05 caminhões AHQ (auto hidro químico), cada um com capacidade
de 4.000 litros de água, 400 litros de LGE (líquido gerador de espuma),
200 kg de pó químico de combate ao incêndio, 90 Kg CO2, para atendi-
mento a incêndios industriais;
• Equipamentos de resgate segundo os riscos definidos
º Espaço confinado;
º Tripé em alumínio marca Skylotec com capacidade de sustentação de
250Kg;

º Exaustores de insufladores elétricos;
º Lanternas blindadas;
º Respiradores autônomos PSS100 300 Bar;
• Resgate em altura
º Mosquetões;
º Freio 8;
º Cinto tipo paraquedista;
º Cordas especiais (alpinista);
º Capacetes especiais (alpinista);
º Maca para resgate em altura tipo SKED;
• Acidentes automobilísticos
º Desencarcerador para retiradas de vítimas presas em ferragens de aci-
dentes automobilísticos (LUKAS);
º Cortador abrasivo;
• Resgate em selva
º 04 motosserras;
º 02 celulares via satélite (Iridium);
º 02 GPS;
º 08 dispositivos de sinalização SPOT
• Incidentes ambientais
º 02 bombas para recolhimento de óleo em rios (SPATE);
º 01 separador de água e óleo;
º Mantas de absorção de hidrocarbonetos (para solo e rio);
º Barreiras de contenção de hidrocarbonetos;
º Lanchas e veículos de apoio;
• Bombas hidráulicas e extintores de incêndio
º 04 casas de bombas de combate a incêndios contendo cada casa três
bombas (01 elétrica, 01 jockey e 01 diesel);
º 2.575 extintores portáteis distribuídos nas áreas de lavra, área indus-
trial e áreas de apoio e comunidade.
• Pessoal treinado e qualificado
º 20 médicos (lotados no hospital localizado dentro do complexo de
mineração);

º 03 enfermeiras (lotadas no hospital localizado dentro do complexo);
º 39 técnicos em enfermagem (lotados no hospital localizado dentro do
complexo);
º 34 bombeiros civis (lotados nos postos da Brigada de Emergência);
º 1.082 funcionários treinados em Primeiros Socorros (RCP/DEA);
º 1.360 funcionários treinados em combate a princípios de incêndio;
º 36 grupos de ação em combates a emergência
• Centro de telecomunicação de emergência
º A empresa possui instalação de atendimento às emergências deno-
minadas Brigada de Emergência Porto, Brigadas de Emergência nas
Minas. A comunicação com estes postos se dá através de telefones es-
pecíficos ou via rádio com o apoio de uma CECOM (Central de Co-
municação) que funciona 24 horas por dia, todos os dias.
5. METODOLOGIA
A intensificação na realização dos exercícios simulados fez com que o nível
de prontidão dos empregados nas áreas operacionais aumentasse, facilitando um
envolvimento constante em todos os processos da empresa e, também, na co-
munidade. Esse nível de prontidão também fez diferença nas próprias equipes
da Brigada de Emergência, fazendo com que o tempo médio de atendimento às
emergências diminuísse de 19 minutos para 12 minutos.
A diminuição no tempo de resposta a emergências foi fruto de um plano
de ação que surgiu após análises críticas constantes, nas quais os profissionais
da área de segurança, após a identificação do tempo excessivo no atendimento,
executavam um estudo detalhado para indicar a mudança no posicionamento
das ambulâncias na região do porto e vila.
Ambulâncias tipo UTI localizadas em pontos estratégicos para agilização

dos atendimentos emergenciais

6. RESULTADOS
Sabemos que a preparação é a chave para um adequado atendimento a uma
emergência. Se estivermos bem preparados, haverá uma boa chance de realizar-
mos um bom atendimento, cumprindo com segurança os procedimentos que
foram estabelecidos no Plano de atendimento a emergências.
Para a atividade industrial, o simulado é, normalmente, a última fase da eta-
pa de preparação, já que o exercício foi, na maioria das vezes, precedido por um
estudo de análise de riscos. Nesse estudo, os possíveis cenários acidentais dentro
da empresa foram identificados, assim como as consequências foram avaliadas
e os recursos e os procedimentos necessários para o atendimento emergencial
àqueles cenários foram adquiridos e estabelecidos.
Adiciona-se a tudo isso um apropriado fluxograma de acionamento de pro-
fissionais e uma estrutura organizacional para o gerenciamento da emergência,
os principais elementos que irão compor o sucesso do exercício simulado.
Mas, o que é um simulado? Segundo o Dicionário Michaelis (2008), simu-
lado é algo feito à imitação da coisa verdadeira. É exatamente esse o sentido da
palavra simulado para nós: a imitação de uma situação real.
Assim, um simulado é um exercício prático que imita uma situação real,
cuja finalidade é avaliar a eficiência dos planos de emergência, bem como treinar
as equipes de resposta. Evidentemente, os simulados objetivam também promo-
ver a integração entre os diversos personagens que atuam conjuntamente na res-
posta às emergências.
Há vários tipos de simulados: de acionamento, de mobilização, tabletop, de
gestão de emergências e de avaliação de procedimentos e recursos. Este último,
realizado em campo, recebe o nome de simulacro, termo pouco utilizado no Bra-
sil, porém muito comum na América Latina. No senso comum, utilizamos as
expressões “simulado teórico” e “simulado prático” (simulacro).
O simulado tem quatro fases distintas, igualmente importantes: planeja-
mento, organização, execução e avaliação. Na fase de planejamento são definidos
seus objetivos, escopo (tipo de simulado), datas etc. Na fase da organização, as
áreas participam e se define o cenário (impacto ambiental, vítimas), a atuação de
cada uma, recursos a serem utilizados, cronologia, equipe de avaliadores etc. Na
fase da execução, o exercício é desenvolvido conforme o planejamento realizado.
Na fase de avaliação, as áreas devem se reunir e realizar uma análise crítica do
exercício a partir do que foi observado pela equipe de avaliadores e por elas pró-
prias, permitindo, assim, aprimoramento dos trabalhos.
No caso da ampliação do número de simulados nesta empresa localizada no
coração da Floresta Amazônica, de 2 para 11 eventos ao ano, conclui-se que essa
alteração foi benéfica para o processo e promoveu o aumento na prontidão dos
personagens envolvidos, além de um aumento expressivo no nível de satisfação e
segurança dos empregados da empresa e da comunidade.

ROBERTO UILIANS LOPES
DOS SANTOS
Apaixonado pela oportunidade de transfor-

mar pessoas e empresas através dos processos de
Saúde e Bem-estar do Trabalhador, Segurança do
Trabalho e Comportamento Seguro.
Engenheiro Civil e Administrador de Empresas com
especializações em Saúde e Segurança do Trabalho, Gerenciamento de
Projetos, Gestão Ambiental de Empresas, Docência do Ensino Superior,
Psicologia do Trabalho e Gestão do SGI - Qualidade, Meio Ambiente, Saú-
de e Segurança do Trabalho.
Sólida experiência em empresas de grande porte (mineração, cons-
trução pesada, metalurgia e papel & celulose), sendo mais de 13 anos em
cargos de liderança na área de Saúde e Segurança do Trabalho, com forte
atuação em mitigação de riscos de acidentes, implantação de sistema de
gestão (ISO 14001 e OHSAS 18001/ISO 45001) e melhorias comporta-
mentais, visando à atitude segura dos colaboradores.
Vivência no desenvolvimento e implantação de:
Programa de Prevenção de Riscos Críticos (Fatalidades e Vidas Mu-
dadas);
Melhoria no Desempenho Humano (HOP - Human and Organiza-
tional Performance), visando à diminuição das ocorrências de desvios e
consequentes acidentes de trabalho;
Plano de Transformação Cultural de Segurança do Trabalho baseado
nas premissas da metodologia Hearts and Minds.


CIPA e o registro de percepção de perigos
e riscos ocupacionais
Sheila Rodrigues
Porto Alegre - RS

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Esta lição tem como objetivo estabelecer um diálogo estratégico entre a Co-
missão Interna de Prevenção de Acidentes e de Assédio (CIPA) e o registro de
percepção de perigos e riscos ocupacionais. O intuito é que a CIPA possa atuar,
na teoria e na prática, em diálogo permanente com profissionais de Segurança
do Trabalho. Uma das principais estratégias é registrar a percepção dos trabalha-
dores, tendo como base a consolidação do inventário de riscos do seu ambiente
de trabalho, conforme o previsto na Norma Regulamentadora n° 1 - Disposições
Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.
A CIPA tornou obrigatória a elaboração de Mapa de Riscos, tendo como
atribuição identificar os riscos do processo de trabalho e elaborar o mapa com a

participação do maior número de trabalhadores e com a assessoria do SESMT.
É fundamental reunir as informações necessárias para estabelecer o diagnóstico
da situação de segurança e saúde do trabalho da empresa, bem como possibilitar
a troca e divulgação de informações entre os trabalhadores durante a sua ela-
boração. Além disso, procura-se estimular a sua participação nas atividades de
prevenção.
Parte-se do entendimento de que a maioria dos Mapas elaborados são in-
completos e/ou com muitas informações dispersas. Em contrapartida, surgem
inúmeras dificuldades de interpretação. Na prática, os mapas passaram a ser ig-
norados pela maioria dos trabalhadores, além de ser complicado para muitos
cipeiros.
O intuito da CIPA é coletar, esclarecer, compilar e resumir, de forma simpli-
ficada, a visão dos trabalhadores, além de facilitar a atualização e divulgação pe-
riódica destes riscos reduzidos, neutralizados e/ou eliminados, através da adoção
de medidas de controles (coletivas, administrativas e individuais). Tais medidas
são definidas no plano de ação do Programa de Gerenciamento de Riscos.
Partindo desstas medidas, procura-se estimular a participação de todos na
contínua identificação de situações de riscos e no engajamento da busca por so-
luções, incluindo o acompanhamento de ações corretivas e/ ou preventivas, em
prol da prevenção de acidentes de trabalho e situações relacionadas aos adoeci-
mentos, em seus respectivos ambientes de trabalho. A operacionalização desstas
medidas permite que os trabalhadores acompanhem a evolução de segurança e
saúde do trabalho da empresa.
3. APLICAÇÃO
A aplicação abrange todas as organizações que possuem CIPA, independen-
te do porte e/ou ramo de atividade, uma vez que as ferramentas de gestão per-
mitem a interação do empregador com a base técnica, com a comissão e com os
trabalhadores.
A ferramenta pode ser um elemento de conexão de visualização de identifi-
cação e gerenciamento de riscos ocupacionais, gerando um aumento no engaja-
mento de todos nas questões de prevenção em Segurança e Saúde no Trabalho.
Considerando que em um ambiente de trabalho nada acontece sem o movi-
mento de várias pessoas, os recursos necessários para a aplicação da ferramenta
incluem:
562 Sheila Rodrigues

• Profissional de SST (SESMT ou consultor), que faça a conexão das infor-
mações do PGR (inventário de riscos) no sentido de fornecer a sustenta-
ção técnica da ferramenta para a base de dados (Power Point ou Canva);
• PGR, literalmente ativo;
• Registro fotográfico de cada setor, com o intuito de ter uma ferramenta
visual;
• Base de dados (PowerPoint ou Canva), para levantar e registrar as infor-
mações;
• Cipeiros capacitados e engajados, para orientar, aplicar, compilar, resumir
e gerar os indicadores (Excel), além de manter os dados atualizados;
• EO envolvimento do máximo de trabalhadores possíveis, com a intenção
de obter a informação da maioria;
• Contratação de mão de obra lúdica (opcional).
5. METODOLOGIA
A metodologia está organizada em oito etapas principais:
1ª Etapa: coleta de informações do inventário de riscos, de forma simplifi-
cada.
2ª Etapa: alimentação da ferramenta.
3ª Etapa: registro fotográfico de cada setor e inserção na ferramenta.
4ª Etapa: aplicar esta ferramenta impressa ou eletrônica, de forma interati-
va, para que cada trabalhador identifique suas vivências, percepções e conheci-
mentos sobre quais são os perigos e os riscos que se apresentam no seu ambiente
de trabalho.
No verso deve ser incluído:
- Ilustração conceitual, para facilitar a aprendizagem dos perigos e riscos,
visto que para muitos não é tão fácil tal interpretação;
- Identificação de potencial de gravidade. Esta deve ser aplicada conceitual-
mente com relação à possibilidade de ocorrência de um agravo à saúde. Isto sem
necessariamente descrever o agravo e sua probabilidade de ocorrência — tam-
bém para que este fosse definido de forma perceptiva. Deste modo, aplicou-se as
referências: P – Pequeno, M - Médio, G – Grande.
Em complemento, há um campo para registro de situações de risco e iden-
tificação de medidas de prevenção existentes, de forma hierárquica (coletiva, ad-
ministrativa e individual), para estimular o desenvolvimento desta cultura, aju-
dando e descontruindo o EPI como o primeiro recurso de proteção.

5ª Etapa: procedimento de recolhimento, para leitura e compilação das in-
formações com maior facilidade.
Obs.: alguns desstes procedimentos foram implantados em uma empresa,
durante a SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes –, com o recurso
da visita da Sheilinha da Segurança (boneco de espuma), para aumentar o enga-
jamento e a interação (opcional).
6ª Etapa: definição da CIPA, nomeadamente das principais orientações de
segurança do setor e a inserção de medidas de prevenção existentes.
7ª Etapa: fixação da ferramenta por setor. Refere-se àas medidas de controle
e orientações de segurança mínimas. O intuito é realizar a atividade da forma
mais segura.
8ª Etapa: acompanhamento trimestral, considerando a geração de gráficos
(Excel) e os números de situações de riscos (riscos a eliminar, a reduzir ou a
neutralizar), tanto aqueles que estão em andamento quanto os concluídos. Os
conteúdos devem ser apresentados durante reunião da CIPA, com permanente
interação com SESMT ou consultor.
Vale sublinhar que os gráficos serão fixados ao lado da ferramenta, a partir
da primeira revisão.
Figura 1 – Ferramenta de coleta de dados

Figura 2 - Recolhimento da ferramenta pela Sheilinha da Segurança durante a SIPAT
Figura 3 – Quadro Percepção de Perigos e riscos

6. RESULTADOS
Como resultados, a CIPA passa a ter mais visibilidade, autoridade e facili-
dade nos acompanhamentos das ações de prevenção de cada setor. À medida em
que as ações vão sendo concluídas, a comissão passa a interagir cada vez mais,
aumentando a sua participação, engajamento, autoridade, visibilidade e estímulo
para adesão de outros trabalhadores.
A adesão é feita por meio de candidatura ou aceitação de convite no con-
texto das próximas gestões. A implementação desta ferramenta de trabalho pode
estimular a participação de todos na contínua identificação de situações de riscos
e no envolvimento da busca por soluções, inclusive o acompanhamento de ações
corretivas e/ ou preventivas. Tudo isso em prol da prevenção de acidentes de
trabalho e situações relacionadas aos adoecimentos em seus respectivos ambien-
tes de trabalho, o que permite que os trabalhadores acompanhem a evolução de
segurança e saúde do trabalho da empresa.
Figura 4 – Quadro acompanhamento de ações de Perigos e riscos do ambiente de trabalho.

SHEILA RODRIGUES
É técnica em, Administração e Segurança do

Trabalho, atuando na área desde o ano 2000. Tra-
balhou em indústrias de celulose, de papel, de cigar-
ro e de metalmecânica de médio e grande porte, em
nacionais e multinacionais. Agregou grande experiência
na área de gestão e higiene ocupacional na implementação de
programas técnicos. É graduanda em Gestão de RH e possui formação
como treinadora corporativa. Há mais de 11 anos é diretora técnica da
ASST – Assessoria e Treinamentos –, com vasto conhecimento profissio-
nal como consultora técnica, assistente técnica em perícias, instrutora e
palestrante.


Programa Fala Comigo
Urias Eduardo Bistene Cordeiro

Belo Horizonte – MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Transformar a cultura organizacional é um dos principais objetivos do setor
de QSMS de uma empresa. Os desafios são inúmeros e a resistência das pessoas é
um fato, seja da área de liderança ou operacional. Conseguir o envolvimento das
pessoas nas atividades diárias, com foco na prevenção e no resultado positivo, é
o principal impacto que buscamos.
Sabemos que nossa mão de obra atuante na indústria da construção é caren-
te de formação profissional adequada e que, infelizmente, resulta na falta de per-
cepção de riscos em suas atividades. Obter a excelência operacional nos diversos
segmentos da indústria da construção inclui a melhoria na formação profissional
e a busca por mecanismos que favoreçam a produção com qualidade e a realiza-
ção de boas entregas, sempre com segurança e respeito às legislações ambientais.
568 Urias Eduardo Bistene Cordeiro

Com o objetivo de desenvolver a percepção de riscos nas pessoas, em as-
suntos relacionados à segurança do trabalho, qualidade, meio ambiente e saúde,
implantamos um programa que contribui para a construção da transformação
cultural em QSMS. O programa identifica incidentes na obra, controla e esta-
belece o fluxo de registros, e propõe ações imediatas nas frentes de serviços. A
participação das pessoas é fundamental para atingir o objetivo a alcançar as mu-
danças necessárias.
Sabemos que, ao trabalhar essas mudanças, inúmeros desafios são encontra-
dos. A dificuldade inicial em iniciar o processo existe, porém, com o engajamento
de toda a equipe do QSMS, junto às equipes de produção, a objeção transforma-
-se em participação. Percebe-se que a interação entre todos os participantes e o
clima da obra melhoram consideravelmente, por isso, o resultado é um ambiente
mais organizado e seguro.
3. APLICAÇÃO
O Programa Fala Comigo pode ser aplicado em qualquer ambiente onde se
busque o constante desenvolvimento na percepção de riscos nas frentes de servi-
ços. Esses riscos englobam assuntos de segurança, qualidade, meio ambiente ou
saúde. A sua aplicação envolve a participação de todos os colaboradores envol-
vidos na cadeia produtiva da organização e desenvolve o senso de perspicácia,
resultando positivamente na evolução da postura e responsabilidade de todos na
organização.
Importante ressaltar que a sua aplicação poderá ser replicada em qualquer
ambiente corporativo, incluindo as áreas administrativas. A sua adaptação em lo-
cais diferentes do “chão de fábrica” ajuda no desenvolvimento da transformação
cultural em QSMS, incluindo níveis hierárquicos diferenciados na participação
do programa.
– Confecção de formulário específico;
– Urnas para o depósito dos formulários após o preenchimento;
– Mão de obra técnica específica – QSMS (participação de profissionais de
todas as disciplinas: Segurança do Trabalho, Qualidade, Meio Ambiente
e Saúde);
– Confecção de material para a divulgação do programa (cartazes, banners,
informativos etc.);
– Compra de brinde para o vencedor do mês.

5. METODOLOGIA
A equipe de QSMS deverá treinar as equipes de produção antes de iniciar
as ações nas frentes de serviços; divulgar a importância da participação de todos
os colaboradores; providenciar a confecção e a distribuição dos formulários que
servirão de registros em locais estratégicos onde o programa será realizado.
5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS INCIDENTES

O processo de identificação de incidentes deverá ser realizado por meio do
formulário padrão. Qualquer trabalhador pode fazer o registro de pequenos des-
vios encontrados nas atividades, locais de trabalho, áreas externas e/ou situações
potenciais de acidentes.
Assim que o colaborador identificar uma situação de anomalia deverá utili-
zar o formulário para registrar o incidente ou situações potenciais de acidentes.
5.2 CONDIÇÕES E CAUSAS QUE GERAM INCIDENTES

Para identificar um incidente é importante observar o comportamento dos
colaboradores, condições do ambiente de trabalho, fatores externos, prestadores
de serviços, máquinas e equipamentos envolvidos no processo e/ou situação ou
condição que possa gerar incidentes de grandes proporções, seja ele ambiental,
segurança, qualidade ou saúde.
Todo desvio, por mais insignificante que seja, deve ser registrado para as
devidas tratativas. Aquilo que for considerado como causa potencial de acidentes
graves deverá suscitar a abertura de uma ação corretiva / preventiva para a situa-
ção e registrar no RNC - Relatório de Não Conformidade.
Nota: Para melhor entender como identificar os incidentes, segue abaixo
alguns exemplos:
• Incidente de saúde: Condicionamento de material coberto por lonas
plásticas com inúmeros locais com água de chuva represada, podendo ser
foco de proliferação de dengue.
• Ex: a descrição do incidente / anomalia seria: água parada que cobre al-
gum tipo de material.
• Incidente de meio ambiente: Sair da sala para almoçar e deixar a lâmpa-
da e o ar condicionado ligados sem a presença de pessoas no ambiente.
• Ex: a descrição do incidente seria: lâmpada e ar condicionado ligados no
horário de almoço, sem a presença de pessoas na sala.
• Incidente de segurança: Em uma passarela de madeira existe um pre-
go mal fixado com cerca de 03 cm do seu corpo para fora da madeira,

proporcionando o risco de queda e/ou perfuração de pé das pessoas que
transitam no local.
• Ex: a descrição do incidente seria: prego mal fixado na passarela com pos-
sibilidade de ocasionar queda e/ou lesão de terceiros.
• Incidentes com potencial de acidentes graves: Um eletricista, ao realizar
a manutenção no quadro de distribuição de energia, por algum motivo,
fecha curto, formando um arco elétrico capaz de lesionar um colaborador,
porém, nada aconteceu. Portanto, para essa situação, deverá ser aberta
uma RNC corretiva / preventiva.
• Ex: a descrição do incidente seria: curto-circuito com geração de arco elé-
trico e potencial de lesão e/ou morte do colaborador.
Todo registro aberto deverá ser resolvido e a sua solução deve ser entendida
como forma preventiva para que problemas da mesma natureza, que foram en-
contrados, não venham a se repetir no ambiente de trabalho.
5.3 PROMOÇÃO E PARTICIPAÇÃO DO PROGRAMA FALA COMIGO

Participam do Programa Fala Comigo, concorrendo a prêmios, todos os en-
carregados, colaboradores e seus empreiteiros, exceto gerente dos setores (enge-
nheiros, técnicos e mestre de obras).
A participação no programa é automática, pois basta preencher o formulá-
rio próprio. O encarregado responsável pela área deverá analisar a possibilidade
de solução imediata e resolver o quanto antes o desvio apresentado. Após sanado
o desvio, o formulário é depositado na urna (localizada em locais estratégicos).
Havendo alguma dúvida no preenchimento, o colaborador poderá solicitar ajuda
ao seu líder imediato e/ou a algum colaborador do QSMS. O registro do FALA
COMIGO é feito em uma via. Caso necessário, o encarregado solicita o apoio dos
profissionais do QSMS para a solução do problema.
Os profissionais do QSMS realizam a triagem do registro por área de atua-
ção (qualidade, segurança, meio ambiente e saúde) e lança as informações em
sistema próprio, classificando a área, tipo (conforme tabela abaixo) e encarre-
gados. Após o lançamento, o registro é numerado para acompanhamento das
soluções das ações propostas.

CLASSIFICAÇÃO
Segurança Meio Ambiente Qualidade Saúde
Falta de EPI Máq. equipamentos Material Processo
Isolamento de área Instalações Processo Ambientes
Organização Limpeza Gestão de resíduo Pessoas Pessoas
Proteção coletiva Processos Liderança Treinamento
Ato inseguro Pessoas Treinamento Outros
Condição insegura Treinamento Outros
Máq. e equipamentos Outros
Outros
Tabela 01: Classificação / Triagem registro Fala Comigo
Os líderes responsáveis pela área onde foi identificado o problema discute

com os profissionais do QSMS a melhor forma de solução e definem o plano de
ação para a implantação das medidas.
Os profissionais do QSMS acompanham a implantação das medidas de so-
lução dos problemas no plano de ação.
Mensalmente, em reunião, um profissional da equipe de QSMS apresen-
ta aos encarregados/lideranças os resultados, dando retorno sobre as medidas
aplicadas ou planejadas. As estatísticas das anomalias levantadas e das soluções
implementadas deverão ser apresentadas.
5.4 PREMIAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO PROGRAMA FALA COMIGO

Mensalmente será premiado o melhor registro identificado e resolvido. Os
registros do FALA COMIGO considerados irrelevantes ou não procedentes pela
análise dos profissionais do QSMS não serão considerados. A escolha do registro
mais relevante será realizada por meio de votação dos profissionais de QSMS.
O resultado e a premiação serão feitos em DDS (Diálogo Diário de Segurança),
realizado na primeira semana subsequente ao mês avaliado. A escolha do prêmio
fica sob a responsabilidade de cada obra/projeto, podendo ser medalha, dinheiro,
cesta básica etc.
Também mensalmente são elaborados relatórios com as estatísticas de pro-
blemas levantados e soluções implementadas, estratificados por encarregados.
Ademais, deverão ser elaborados relatórios com tipos de riscos de segurança do
trabalho e meio ambiente mais significativos e mais comuns, assim como os des-
perdícios mais significativos e mais comuns, ambos estratificados por área. Esses
relatórios devem ser apresentados nas reuniões de gestão da obra.

Descrição: Material de divulgação do pro- Descrição: Formulário padrão do programa
grama
6. RESULTADOS
A divulgação inicial do programa deve ser feita de maneira consistente para
que não haja dúvidas, resultando em sucesso no decorrer dos meses. Importante
pontuar a participação e o envolvimento da alta gestão, sendo o diferencial na
implantação de projetos referentes à QSMS. Toda a equipe de QSMS deverá assu-
mir a responsabilidade na implantação e na manutenção do programa de modo
a alcançar o objetivo proposto.
A aplicação do Programa Fala Comigo nas obras trouxe resultados interes-
santes para as rotinas diárias das atividades. Foi criado um processo de desen-
volvimento na percepção de risco em que todos os colaboradores participam e
criam uma nova maneira de trabalhar e perceber a importância de ter um am-
biente mais limpo, organizado e seguro para trabalhar.
Importante ressaltar a dificuldade na participação dos colaboradores no iní-
cio do programa. A grande maioria deles fica com receio em participar e sofrer
algum tipo de represália por parte da gestão da obra. O fato de identificar des-
vios no ambiente de trabalho causa insegurança. Com o passar dos meses, eles
verificam que, além de receber algum tipo de premiação, o ambiente de trabalho
melhora e a cultura de QSMS sofre, positivamente, evolução no dia a dia.

URIAS EDUARDO
BISTENE CORDEIRO
Mestre em Engenharia e Gestão de Processos
e Sistemas, pós-graduado em Higiene Ocupa-
cional e Perícias, MBA em Gestão Estratégica da
Qualidade, MBA em Gestão de Negócios, pós-gra-
duado em Gerenciamento de Projetos, especialização
em Engenharia de Segurança do Trabalho, pós-gradua-
do em Meio Ambiente e Saneamento Ambiental Aplicado, Engenheiro
Civil e Técnico em Estradas. Autor do livro “Manutenção de Vias em
Minas a Céu Aberto” - Editora Dialética e coautor do livro “Compêndio
de Lições Aprendidas em SST” – Edição 2022 – Editora Nelpa. Auditor
Líder da Qualidade ISO 9001 - IRCA/2245 QMS Auditor/Lead Audi-
tor - Course (A17024) – Bureau Veritas Certification. Profissional com
carreira de mais de 25 anos desenvolvida nas áreas de QSMS – Qua-
lidade, Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde, atuando em
empresas dos segmentos da Construção Industrial, Construção Pesa-
da, Construção Civil, Consultoria e Instituição Pública. Experiência na
condução de processos de planejamento, gestão e desenvolvimento em
projetos da Qualidade, Segurança do Trabalho, Meio Ambiente, Saúde
e Responsabilidade Social. Atuação no gerenciamento de laboratórios,
envolvendo cálculos e ensaios de solos, asfalto e concreto. Possui expe-
riência na docência como professor e coordenador do curso de Gradua-
ção em Engenharia Civil e Pós-Graduação em Engenharia de Segurança
do Trabalho.
pelo link a seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.


Táticas e desafios da gestão de trabalho em
espaços confinados: abordagens técnicas para a
segurança e eficiência
Vanderson Dias
Resende-RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A gestão de trabalho em espaços confinados é uma área que requer aten-
ção especial, pois apresenta uma série de desafios e riscos significativos para os
trabalhadores envolvidos. Este é um trabalho altamente relevante, pois aborda
problemas e dificuldades comuns encontrados nesse ambiente, como:
• Riscos de asfixia, intoxicação ou explosão devido à presença de substân-
cias perigosas ou deficiência de oxigênio;
• Acesso limitado, que dificulta a movimentação e a execução das tarefas;

• Possibilidade de acidentes decorrentes de espaços estreitos, confusão de
cabos, equipamentos mal posicionados, entre outros fatores;
• Desafios de comunicação e resgate em caso de emergência.
A implementação desta proposta contribui para preencher uma lacuna na
gestão de trabalho em espaços confinados, fornecendo um plano detalhado que
aborda os problemas mencionados. Ao adotar esta abordagem, as organizações
podem:
• Minimizar os riscos e perigos associados ao trabalho em espaços confina-
dos, reduzindo a ocorrência de acidentes e lesões;
• Melhorar a eficiência das operações, garantindo que os trabalhadores te-
nham treinamento adequado e sigam procedimentos específicos;
• Estabelecer um ambiente de trabalho mais seguro e saudável, promoven-
do a confiança e a motivação dos funcionários.
Em resumo, esta lição aprendida proporciona uma abordagem técnica
abrangente que visa sanar, de forma concisa, os problemas e dificuldades comuns
na gestão de trabalho em espaços confinados. Para tanto, atende-se às normativas
e boas práticas de saúde e segurança do trabalho, contribuindo para a segurança
e saúde dos trabalhadores, e preenchendo uma lacuna significativa nessa área.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida possui aplicabilidade universal, sendo passível de im-
plementação em qualquer empresa, independentemente de seu setor econômico,
porte, número de funcionários ou nível de risco, desde que possuam espaços
confinados.
A eficácia da gestão em qualquer área dentro de uma empresa é diretamen-
te dependente do envolvimento de todos os níveis hierárquicos da organização.
Portanto, para garantir a eficácia desta lição aprendida, é imprescindível contar
com a participação ativa da Alta Direção e dos setores de Engenharia, Produção
e Manutenção. A participação conjunta das partes interessadas é um recurso es-
sencial para o sucesso da implementação e adoção da lição aprendida.
Além disso, há outros recursos essenciais diretamente relacionados ao tra-
balho em espaço confinado que serão necessários. Estes incluem:
• Treinamentos específicos para vigias e entrantes, visando à conscientiza-
ção e capacitação desses profissionais sobre os procedimentos de seguran-
ça e as práticas adequadas para operações em espaços confinados;
576 Vanderson Dias

• Treinamentos especializados para supervisores, fornecendo conhecimen-
tos aprofundados sobre a gestão e supervisão segura de trabalhos em es-
paços confinados, garantindo uma liderança eficaz nesse contexto;
• Meios de comunicação adequados para facilitar a comunicação clara e
eficiente entre os membros da equipe envolvidos nas operações em espa-
ço confinado, garantindo a troca de informações críticas e a coordenação
necessária;
• Equipamentos específicos para a liberação de espaços confinados, como
instrumentos de medição de gases e substâncias perigosas, garantindo a
detecção precoce de riscos e a avaliação precisa das condições de segu-
rança;
• Equipamentos de leitura direta que favoreçam a visualização e o moni-
toramento contínuo de parâmetros relevantes, como a concentração de
gases e a qualidade do ar, facilitando a tomada de decisões baseada em
dados confiáveis;
• Estação de Bump-Test (Teste de Resposta), um recurso fundamental para
verificar o desempenho e a resposta dos equipamentos de monitoramento
de gases, garantindo sua calibração e funcionalidade adequadas.
Equipamentos de resgate específicos para espaços confinados, como tripés,
cabos, sistemas de içamento e dispositivos de comunicação de emergência, os
quais permitem a realização de operações de resgate eficazes e seguras em emer-
gências.
É importante ressaltar que a lista de recursos pode variar de acordo com o
nível de risco e as características específicas de cada empresa. Portanto, é funda-
mental avaliar e identificar os recursos necessários de acordo com a avaliação de
riscos e os requisitos de segurança específicos de cada ambiente de trabalho em
espaço confinado.

5. METODOLOGIA
Esta metodologia foi desenvolvida com base em normas regulatórias, mas

seu principal objetivo vai além disso: garantir a segurança dos colaboradores.
Durante o processo de desenvolvimento, foi amplamente utilizado o Diagrama
do Queijo Suíço de James Reason, criado em 1990. Essa abordagem é fundamen-
tal para compreender como as falhas, acidentes, desastres e fracassos ocorrem
em sistemas complexos.
Cada item e abordagem da metodologia foram cuidadosamente elaborados
para identificar e conter as fraquezas existentes nos processos, tornando-os cada
vez mais robustos e confiáveis. O Diagrama do Queijo Suíço permitiu uma aná-
lise aprofundada das camadas de defesa e das possíveis lacunas que poderiam
levar a falhas no sistema de gestão de trabalho em espaços confinados.
Ao aplicar essa abordagem, foram consideradas as múltiplas camadas de de-
fesa, como treinamento adequado, procedimentos claros, uso de equipamentos
de proteção individual e coletiva, monitoramento contínuo e planos de emergên-
cia bem estruturados. Cada uma dessas camadas visa mitigar os riscos e minimi-
zar as chances de ocorrência de acidentes ou incidentes em espaços confinados.
Portanto, esta metodologia, embasada em normas e enriquecida pelo Dia-
grama do Queijo Suíço, busca aprimorar constantemente os processos de gestão
de trabalho em espaços confinados, visando à segurança dos colaboradores e ao
fortalecimento do sistema como um todo.
Passo 1: Inventário do Espaço Confinado
O primeiro passo para uma gestão eficaz de espaços confinados é adquirir
um conhecimento aprofundado sobre os espaços confinados presentes em sua
empresa. Nesse sentido, um documento específico desempenha um papel extre-
mamente importante nesse processo.
578 Vanderson Dias

No entanto, a maioria dos documentos existentes limita-se a fornecer in-
formações básicas, como a localização e a identificação dos espaços confinados.
Entretanto, um inventário adequado vai além disso. Para uma gestão eficiente de
espaços confinados, o inventário deve incluir uma descrição detalhada dos riscos
associados a cada espaço confinado. Por exemplo, é importante identificar se há
risco de partes móveis, eletricidade ou presença de gases. No caso dos gases, é
crucial especificar quais gases podem estar presentes em cada local.
O desconhecimento dos riscos é o maior perigo ao lidar com espaços confi-
nados. Imagine a situação em que você está monitorando um espaço confinado,
utilizando um detector comum de 4 gases (O², H2S, CO, LEL), mas, naquele
espaço específico, o risco é de gás cloro (Cl2). Nesse caso, o seu detector conven-
cional não será eficaz.
Portanto, o inventário desempenha um papel crucial, mapeando todos os
riscos potenciais de cada espaço confinado. Para empresas que lidam com uma
grande variedade de gases, é uma boa prática de segurança realizar uma varredu-
ra dos gases presentes no interior de cada espaço confinado, a fim de identificar
quais contaminantes estão presentes em cada local.
Após a elaboração de um documento abrangente, é fundamental disponibi-
lizá-lo de forma acessível a todos os trabalhadores que precisarão adentrar esses
espaços confinados. Uma prática recomendada é manter o inventário dos riscos
associados próximo à entrada dos espaços confinados, em um local de fácil vi-
sualização. Além das placas de sinalização normativas, é uma prática excelente
incluir informações sobre os riscos aos quais as pessoas estarão expostas ao en-
trar naquele ambiente.
Vale ressaltar que esse documento deve ser dinâmico e constantemente atua-
lizado. Deve ainda refletir a realidade atual dos espaços confinados da empresa,
sendo revisado e atualizado sempre que necessário.
Passo 2: Treinamento
Certamente, o treinamento deve ocorrer após a elaboração do inventário
dos espaços confinados, pois esse é o momento ideal para oferecer treinamentos
personalizados para cada equipe específica.
Em vez de fornecer um treinamento genérico e igual para todos os colabora-
dores, essa é uma oportunidade única para torná-los especialistas em suas áreas.
Por exemplo, a equipe de manutenção de máquinas receberá treinamento sobre
os riscos inerentes aos espaços confinados e aos riscos associados aos espaços
específicos que eles frequentarão. Da mesma forma, a equipe de manutenção de
utilidades receberá treinamento adaptado às particularidades dos espaços confi-
nados em que atuam, e assim por diante.
Aproveitar essa oportunidade para capacitar cada equipe em seus respec-
tivos locais é essencial para o desenvolvimento de conhecimento especializado

e para promover uma mudança cultural significativa. O conhecimento é uma
ferramenta poderosa e valiosa nesse processo de transformação. Portanto, é im-
portante explorar ao máximo essa possibilidade.
Da mesma forma, os supervisores de espaços confinados devem receber
treinamento específico para atuarem como especialistas em suas respectivas
áreas. Cada tipo de espaço confinado, como aqueles com entradas verticais ou
horizontais, apresenta características e instrumentos diferentes para a liberação.
É fundamental que cada supervisor seja um especialista em seu local específico,
compreendendo as nuances e requisitos necessários para garantir a segurança
adequada.
Assim, ao personalizar os treinamentos de acordo com as características de
cada equipe e local de trabalho, é possível promover o desenvolvimento de espe-
cialistas capacitados e fortalecer a cultura de segurança em espaços confinados.
Passo 3: Seleção e correta utilização de equipamentos

Quando se trata de equipamentos para trabalho em espaço confinado, o de-
tector de gases costuma ser o primeiro que vem à mente. No entanto, a seleção de
equipamentos vai muito além disso.
É de extrema importância conhecer o risco de cada espaço confinado para
essa seleção. Devemos ter cuidado ao escolher qualquer equipamento elétrico ou
que contenha bateria para uso em espaços confinados. Por exemplo, uma lanter-
na ou um rádio de comunicação pode causar explosões em espaços confinados
com atmosfera explosiva. Utilizar equipamentos intrinsecamente seguros nesses
locais é uma regra fundamental de segurança, a qual, muitas vezes, é negligencia-
da, pois uma lanterna pode parecer inofensiva.
Da mesma forma, se um espaço confinado apresentar deficiência de oxigê-
nio, realizar atividades de solda pode consumir o oxigênio disponível de forma
mais rápida, criando uma atmosfera imediatamente perigosa para a vida e saúde
(IPVS). Logo, todo e qualquer equipamento deve ser cuidadosamente seleciona-
do para garantir a segurança das atividades durante a sua execução.
No caso da seleção de detectores de gases, esse é um momento que gera
apreensão. Algumas empresas possuem apenas um detector de gás para ativi-
dades em espaço confinado, mesmo quando a atividade é realizada por duas ou
mais pessoas.
Além disso, a liberação é feita de forma inadequada, como “amarrar uma
corda no detector e baixá-lo pela abertura do espaço confinado”. Essas práticas
estão completamente equivocadas de acordo com a NR-33, Manual de Espaço
Confinado da Fundacentro e NBRs.
580 Vanderson Dias

É necessário ter um detector para cada trabalhador que entrar no espaço
confinado. O detector para liberação deve ser equipado com uma bomba de suc-
ção de gases (interna ou externa). Para espaços confinados com entrada vertical,
deve-se usar uma sonda que é acoplada à bomba e inserida no espaço confinado,
permitindo ao supervisor realizar as leituras com o equipamento em mãos. Para
espaços confinados com abertura horizontal ou superior, uma sonda telescópica
é utilizada para o monitoramento.
Caso nenhuma alternativa seja possível, o espaço deve ser tratado como
IPVS (Imediatamente Perigoso para a Vida e Saúde) e a liberação deve ser reali-
zada com equipamentos autônomos ou de ar mandado, sem esquecer a atenção
à proteção da pele se houver identificação de gases, substâncias corrosivas ou de
permeação cutânea.
É importante lembrar também que o detector precisa estar equipado com
sensores adequados aos gases presentes no ambiente, caso contrário, ele pode
fornecer leituras incorretas.
Passo 4: Calibração, Auto-Zero e Bump-Test (Teste de Resposta)

Este é um assunto que gera muitas dúvidas. Algumas pessoas acreditam que
o bump-test é a mesma coisa que a calibração do equipamento, enquanto outras
pensam que o bump-test é o teste que o detector realiza quando é ligado (auto-
-zero).
Compreender cada um deles é importante para entender a necessidade dos
três procedimentos.
Calibração: A calibração é um procedimento de manutenção aplicado ao
detector. Durante esse processo, o detector é enviado a um laboratório, onde téc-
nicos verificam se todos os parâmetros estão de acordo com os especificados pelo
fabricante. Se algum parâmetro estiver fora do padrão, são feitos ajustes ou subs-
tituição de peças defeituosas. Esse procedimento é extremamente importante e é
exigido pela NR-33.
Auto-Zero: Durante o auto-zero, o detector estabelece sua referência em um
ambiente limpo e fresco, onde as leituras esperadas são de 20,9% para oxigênio,
0% LEL (Limite de Explosividade Inferior) para gases combustíveis e 0 ppm (par-
tes por milhão) para gases tóxicos.
Algumas pessoas têm o hábito de ligar o detector próximo à abertura do
espaço confinado. Se houver algum contaminante nesse ambiente, o detector fará
um auto-zero falso em seu sensor, o que prejudicará as medições. É aconselhável
e uma boa prática ligar o detector em um ambiente diferente do local onde o
trabalho em espaço confinado será realizado, como uma área administrativa, por
exemplo.

Bump-Test (Teste de Resposta): Este procedimento consiste em um teste
realizado pelo próprio usuário antes da utilização em campo. Com o uso de um
equipamento apropriado e um cilindro de gases padrão (é importante adquirir o
cilindro correto, pois há variação entre fabricantes), o usuário testará o funcio-
namento dos sensores do equipamento, expondo-os aos gases que cada sensor
detecta. Além do teste dos sensores, é nesse momento que os alarmes do equipa-
mento (sonoros e visuais) são testados.
Para verificar se o detector está funcionando corretamente, basta comparar
as medições dos gases com a tabela fornecida pelo fabricante no cilindro de teste.
Se a leitura for diferente, esse detector não deve ser utilizado no campo e precisa
passar por manutenção.
O bump-test deve ser realizado antes de cada utilização. Para aqueles que
têm dúvidas sobre a exigência desse teste pela norma, está descrito no item 33.3.2,
alínea J: “testar os equipamentos de medição antes de cada utilização”.
Passo 5: Liberação do espaço confinado

Sempre que viável, a liberação de um espaço confinado deve ser realizada
em, pelo menos, 9 pontos diferentes, em alturas distintas, formando uma grade
de monitoramento. Isso ocorre de-
vido à densidade dos gases presen-
tes. Sabe-se que cada gás possui sua
própria densidade, sendo alguns
mais leves que o ar (como a Amô-
nia) e outros mais pesados (como o
Propano). Portanto, os gases podem
formar “bolsões” dentro dos espa-
ços confinados, não ocupando ne- Descrição: Divisão dos Pontos de Amostragem
cessariamente todo o ambiente.
Fonte: do autor (2023)
Ao utilizar os equipamentos e
monitorar as leituras, caso alguma delas se aproxime dos limites normativos, ou-
tras medidas preventivas devem ser implementadas para garantir um ambiente
de trabalho seguro, como sistemas de exaustão ou insuflação.
Conhecer a densidade dos gases também é importante para determinar o
método adequado de ventilação ou purga do espaço confinado. Se o gás for mais
leve que o ar, a ventilação deve ser feita na parte inferior e a purga na p
arte su-
perior.
Também é necessário ter cuidado para não posicionar o insuflador e o exaus-
tor próximos um do outro, pois se estiverem na mesma direção, o contaminante
pode ser removido e reinserido no interior do espaço confinado.
582 Vanderson Dias

Após o monitoramento e a liberação do espaço confinado, é uma boa prática
utilizar o conceito de redundância e diversidade, baseado na NR-12, de modo a
tornar o trabalho em espaço confinado mais seguro. Isso significa que o detector
utilizado para monitoramento não deve ser utilizado como equipamento para
leitura direta no interior do espaço confinado. Essa diversidade de equipamentos
reduz o risco de possíveis falhas que possam ter sido mascaradas durante o pro-
cesso. Essa abordagem é uma prática recomendada para garantir maior robustez
e segurança.
Passo 6: Entrada e trabalho nos espaços confinados

Após a verificação de todos os aspectos necessários, é chegada a hora de
iniciar o trabalho no espaço confinado. O vigia deve permanecer constantemente
na entrada do espaço confinado, sendo proibida a realização de qualquer ativida-
de que não seja de apoio aos trabalhadores que entrarão no local.
Caso não haja contato visual entre o vigia e os trabalhadores que entrarão,
é necessário utilizar meios de comunicação, como rádios comunicadores, para
garantir a comunicação efetiva.
Em locais onde houver a entrada de muitos trabalhadores, devem ser es-
tabelecidos métodos de contagem, como a retenção do crachá pelo vigia, uma
planilha de checklist ou outros métodos conhecidos e utilizados pela equipe de
trabalho.
O vigia deve receber orientações sobre como lidar com emergências, caso
ocorram.
Todos os trabalhadores que entrarem no espaço confinado devem estar
equipados com dispositivos de leitura direta, seguindo todos os procedimentos
descritos anteriormente.
Passo 7: Equipe de Resgate

O resgate em espaços confinados requer o conhecimento de técnicas e pro-
cedimentos específicos para garantir a segurança tanto do resgatista quanto do
resgatado. Por essa razão, a equipe de resgate deve possuir proficiência nesse as-
sunto e receber treinamento adequado para realizar resgates de forma segura em
diferentes tipos de espaços confinados.
O resgate em espaços confinados apresenta desafios críticos devido às li-
mitações de entrada e saída, bem como aos equipamentos utilizados, que
frequentemente dificultam as operações de resgate. Para lidar com essas situa-
ções complexas, a equipe de resgate precisa ser treinada em diversos tipos de
espaços confinados e realizar simulações regulares ao longo do ano.

Uma equipe bem treinada estará sempre preparada para oferecer um socor-
ro rápido e eficaz às vítimas. No entanto, o treinamento por si só não é suficiente.
Sem os equipamentos corretos, o resgate em espaços confinados se torna prati-
camente impossível. Imagine entrar em uma atmosfera imediatamente perigosa
à vida e à saúde sem um equipamento autônomo? Seria impossível realizar o
resgate com segurança.
Portanto, é fundamental que a equipe de resgate possua todo o aparato ne-
cessário, incluindo tripés, monopés, equipamentos autônomos de respiração,
macas envelopes e vários outros dispositivos, a fim de garantir um resgate rápido
e seguro.
Embora a NR-33 não exija a formação de uma equipe de resgate específica
interna, ela estabelece a necessidade de elaborar e implementar um procedimen-
to de emergência e resgate (item 33.4.1). Quando se trata de resgate, o tempo
também é um fator crucial. Um resgate demorado ou mal executado pode resul-
tar em sequelas graves ou, até mesmo, na morte de um trabalhador. Portanto, é
uma boa prática ter uma equipe especializada em resgate ou contratar profissio-
nais especializados pontualmente, quando necessário.
6. RESULTADOS
A essência desta lição aprendida vai além dos itens e documentos normati-
vos, como a PET (Permissão de Entrada e Trabalho), a APR (Análise Preliminar
de Riscos), Exames Médicos e tantos outros que todos nós, responsáveis pela se-
gurança, já conhecemos. O objetivo é trazer à luz aspectos que, muitas vezes, pas-
sam despercebidos, geram dúvidas sobre como abordá-los ou são desconhecidos.
Espaços confinados, como a própria definição sugere, não são destinados à
ocupação humana e podem sofrer mudanças atmosféricas drásticas em questão
de minutos. Além disso, os riscos não se limitam aos perigos inerentes a qualquer
espaço confinado, pois cada um possui riscos associados específicos.
Essas estratégias foram implementadas em diversas indústrias pelas quais
passei e os resultados obtidos foram os melhores possíveis: zero acidentes em
espaços confinados.
Além disso, esta abordagem também foi reconhecida em algumas edições
do Prêmio Proteção Brasil, uma instituição que busca valorizar o esforço de or-
ganizações e profissionais na melhoria do ambiente de trabalho dos brasileiros.
É necessário um investimento significativo, conhecimento especializado e o
apoio da alta direção, entre outros desafios, para implementar esta lição apren-
dida. No entanto, os resultados serão colhidos de forma rápida e evidente. A
segurança aprimorada, a proteção dos trabalhadores e a redução de acidentes
compensarão amplamente os esforços e investimentos realizados.
584 Vanderson Dias

VANDERSON FURTADO DIAS
Coordenador de Saúde e Segurança do Traba-

lho, embasado por uma sólida formação como téc-
nico em Segurança do Trabalho pelo Senac, além de
ser graduado em Gestão de Recursos Humanos. Bus-
ca constantemente se aprimorar e, como resultado, con-
quistou os títulos de MBA em Saúde e Segurança do Trabalho,
MBA em Marketing com Ênfase em Segurança e uma pós-graduação em
Higiene Ocupacional. Atualmente é aluno da graduação em Engenharia
Civil.
Ao longo dos seus mais de 14 anos de experiência na área de Saúde
e Segurança do Trabalho, adquiriu um profundo conhecimento, desta-
cando-se nos setores automotivo, construção civil e prestação de serviços.
Essa vivência proporcionou um amplo know-how nessas áreas, permitin-
do o enfrentamento de desafios e a oferta de soluções eficientes.
Em reconhecimento aos seus esforços e resultados alcançados, recebeu
mais de 11 reconhecimentos e premiações ao longo de sua carreira. Essas
distinções foram concedidas por instituições renomadas, como SENAC,
Dupont, Revista Proteção, Alliance Security Awards e CNI (Confederação
Nacional da Indústria), em virtude da implementação bem-sucedida de
diversos modelos de gestão.

585
Gestão de risco em SSMA através
da cadeia de suprimentos
Vanessa Vieira
Curitiba - PR

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A cadeia de suprimentos influencia o desempenho ambiental e de saúde e
segurança no trabalho (SST) das organizações, uma vez que o material ou servi-
ço oferecido pode gerar impactos ambientais, oferecer perigos de SST ou, ainda,
modificar os riscos associados a eles. Por exemplo, prestadores de serviço contra-
tados para atuar numa parada de manutenção podem gerar resíduos, consumir
água e energia, conduzir equipamentos diversos, realizar trabalho em altura etc.
No caso de locação de um equipamento, como um guindaste, há o consumo de
combustível, emissão de gases e fumaça preta, possibilidade de vazamentos, rup-
tura ou queda da estrutura de içamento.
586 Vanessa Vieira

Se não ficar claro o que é importante exigir e verificar, quais os deveres e
responsabilidades do prestador de serviço ou fornecedor de materiais, além de
um monitoramento adequado da sua performance, podemos ter consequências
graves, como desperdícios, impactos ambientais diversos, descumprimento de
requisitos internos, do cliente e legais ou normativos, incidentes e acidentes am-
bientais e de SST, além de danos à reputação.
Em março de 2023 foi destacada a preocupação com ações mais robustas
voltadas à cadeia de suprimentos na apresentação dos resultados de uma pes-
quisa realizada pelo Pacto Global, Falconi e Stilingue sobre a agenda ESG. Outro
ponto importante é que as normas de sistemas de gestão ISO 9001 (qualidade),
14001 (meio ambiente) e 45001 (saúde e segurança) exigem um olhar atento aos
fornecedores com base na mentalidade de risco.
Para assegurar que um produto ou serviço atenda às expectativas dos clien-
tes e minimize impactos negativos no meio ambiente e na saúde e segurança dos
trabalhadores, é essencial que as organizações gerenciem de forma adequada a
sua cadeia de fornecimento. Espera-se, no mínimo, seleção cuidadosa dos for-
necedores e parceiros, além de monitoramento contínuo das suas atividades e
práticas, garantindo que estejam em conformidade com as exigências ambientais
e de saúde e segurança no trabalho.
Cada vez mais, a sociedade está atenta a essas questões. As empresas devem
agir de forma proativa para proteger a sua reputação, aumentar a confiança dos
clientes e não perder mercado. Limitar-se às exigências contratuais é insuficiente
e perigoso. Portanto, um dos maiores e importantes desafios das empresas é as-
segurar qualidade no sentido mais amplo e confiança na sua cadeia de suprimen-
tos, ou seja, nos seus fornecedores de materiais e serviços.
Esta lição aprendida apresenta passos essenciais a serem considerados para
uma gestão de riscos em saúde e segurança do trabalho e meio ambiente (SSMA),
considerando uma gestão da cadeia de suprimentos que visa alcançar um desem-
penho sustentável e atender às demandas cada vez mais exigentes da sociedade.
3. APLICAÇÃO
Aplicável em qualquer tipo de organização que tenha interesse no aumento
da confiança da cadeia de suprimentos, gerenciamento de riscos ambientais e de
SST oferecidos por eles ou a eles, bem como proteção da sua reputação.
Para o desenvolvimento e implementação desta lição aprendida, o principal
recurso necessário é o humano. A participação das diversas áreas da organização
que possam ter relação com o processo de aquisição é fator determinante para

assegurar que as peculiaridades sejam consideradas e que refletirão na operacio-
nalidade e adesão da sistemática.
5. METODOLOGIA
Para determinar uma sistemática mais efetiva de gestão da cadeia de supri-
mentos que possa contribuir com a gestão de riscos em SSMA, deve-se conside-
rar os passos abaixo:
1. Mapeie as 3. Identifique as
2. Determine o risco 4. Determine critérios
categorias de exigências legais
para cada categoria de seleção
fornecedores aplicáveis
8. Monitore o 7. Direcione análise 6. Comunique sua

5. Utilize linguagem
desempenho ao longo crítica de documentos cadeia de
adequada
da parceria para especialistas suprimentos
9. Comunique os 10. Trabalhe em 11. Ofereça suporte e

resultados à cadeia de conjunto com o dê a oportunidade de
suprimentos fornecedor correção
1. Mapear todas as categorias de fornecedores de materiais e serviços uti-

lizadas pela organização para entender quem faz parte da sua cadeia de
suprimentos por tipo de material e serviço oferecido. Por exemplo: pro-
dutos químicos, locação de veículos, fornecimento de refeições, presta-
ção de serviços de controle de pragas, EPIs (equipamentos de proteção
individual), matéria-prima etc.;
2. Determinar, informalmente, o risco associado a cada categoria e não
deixar de levar em conta que ele é diretamente proporcional à influên-
cia do fornecedor no produto ou serviço oferecido pela empresa, nos
riscos ambientais e de saúde e segurança no trabalho, ou seja, quanto
maior a influência, maior o risco;
3. Relacionar as categorias mapeadas com os requisitos legais e normati-
vas aplicáveis, ou seja, listar quaisquer exigências legais e normativas
relacionadas ao material ou serviço adquirido;
4. Determinar critérios de seleção com base no risco e legislação aplicável.
Exija o que for realmente necessário e útil;
588 Vanessa Vieira

5. Assegurar que a linguagem utilizada para indicar os deveres e respon-
sabilidades é ENTENDIDA tanto pelos fornecedores quanto pelos pro-
fissionais envolvidos no processo de compras;
6. Comunicar os potenciais fornecedores sobre as exigências a serem
cumpridas no caso de fornecimento do material ou serviço, possibili-
tando que sejam consideradas quando da precificação;
7. No caso de exigências documentais, direcionar a especialistas que pos-
sam analisar criticamente a conformidade dos documentos recebidos.
Por exemplo, um comprador pode não ter conhecimento suficiente
para avaliar certificados de treinamento de trabalho em altura de con-
tratados que estarão envolvidos nesse tipo de atividade, ou para confir-
mar se a atividade citada numa licença de operação está de acordo com
a atividade contratada no caso de destinação de resíduos;
8. Monitorar, periodicamente, o desempenho do fornecimento para as-
segurar cumprimento dos requisitos ao longo da parceria. Sugere-se
que esse monitoramento inclua inspeções e auditorias conforme risco
associado;
9. Comunicar aos fornecedores os resultados obtidos por eles, visando re-
conhecer aqueles que atenderam às necessidades e expectativas e dar a
chance de adequação e melhoria para aqueles que foram insuficientes;
10. Trabalhe em conjunto com o fornecedor e dê a ele oportunidade de fala
para que possa expor suas dúvidas e dificuldades, contribuindo com a
relação e fortalecendo a parceria.
11. Ofereça suporte e não deixe de dar a oportunidade de correção ou com-
plementação sempre que possível.
Vale ressaltar que as normas de sistemas de gestão ISO 9001, ISO 14001 e
ISO 45001 são flexíveis e não estabelecem uma metodologia específica para a
gestão da cadeia de suprimentos. Cabe à organização compreender suas próprias
necessidades e estabelecer regras adaptadas à sua realidade. Somente assim será
possível obter resultados efetivos.
Cada empresa é única, com suas peculiaridades e desafios. Não existe uma
solução pronta para todos os casos. Por isso, é fundamental que cada organização
identifique suas necessidades específicas e crie abordagens personalizadas para
a gestão da cadeia de suprimentos. A flexibilidade das normas ISO é uma vanta-
gem, pois permite que as empresas tenham a liberdade de criar métodos que se
alinhem ao seu contexto e objetivos. Contudo, essa flexibilidade também exige
uma abordagem proativa e estratégica por parte da empresa.

6. RESULTADOS
Estabelecer uma sistemática de gestão da cadeia de suprimentos, adaptada à
realidade da organização e considerando os ensinamentos desta lição aprendida,
resulta em:
• Gerenciamento dos riscos de SSMA (Saúde, Segurança e Meio Ambiente)
relacionados à cadeia de suprimentos: conhecer a cadeia de suprimentos
e os riscos de SSMA oferecidos por ela ou a ela facilita a determinação de
controles operacionais e exigências necessárias, permitindo uma gestão
mais eficiente por parte da organização;
• Redução da burocracia e aumento da eficiência operacional: uma siste-
mática bem definida permitirá identificar com maior precisão quais for-
necedores devem ser gerenciados e quais requisitos devem ser exigidos.
Além disso, o uso de uma linguagem adequada facilitará o entendimento
e engajamento dos parceiros, eliminando perdas de tempo ou retrabalho
ao longo do processo;
• Compliance e proteção da reputação da empresa: ao categorizar os forne-
cedores de materiais e serviços e relacioná-los aos requisitos internos, dos
clientes e legais ou normativos, é possível gerenciar melhor o atendimento
desses requisitos, protegendo a reputação da organização;
• Promoção da sustentabilidade por meio da influência positiva na cadeia
de suprimentos.
590 Vanessa Vieira

VANESSA VIEIRA
Graduada em Tecnologia em Química Am-

biental pela UTFPR, pós-graduada em Engenharia
de Segurança do Trabalho pela PUC/PR, especialis-
ta em Gestão da Qualidade e Gestão da Produção pela
FAE Business School. MBA ESG e Impact pela Trevisan
(em andamento). Mais de 25.000 horas de consultorias e mais de
20.000 profissionais/horas treinados em sistemas de gestão da Qualidade,
Meio Ambiente e Saúde e Segurança do Trabalho. Atuou como auditora de
3ª parte de sistemas de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segu-
rança do Trabalho pelo BSI e Bureau Veritas.


Semana do brigadista
Walcir Marques Neto Ulisses Vagner Souza de Barros

São Paulo-SP São Paulo-SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A Semana do Brigadista tem como objetivo capacitar e treinar os membros
da brigada de emergência, composta por voluntários que participaram em emer-
gências, como incêndios e outros acidentes. Durante a semana, são realizados
treinamentos teóricos e práticos sobre primeiros socorros, prevenção e combate
a incêndios, abandono de área, acionamento do Corpo de Bombeiros, entre ou-
tros.
Uma semana do brigadista é importante para garantir a segurança dos pa-
cientes, funcionários e visitantes do hospital em caso de emergência. Esta lição
aprendida corresponde à capacitação e treinamento dos membros da brigada de
592 Walcir Marques Neto

emergência para atuar em emergências, garantindo a segurança de todos os en-
volvidos.
A dor dos processos, que é sanada com a implementação da lição aprendida,
é a falta de preparação e capacitação dos membros da brigada de emergência, o
que pode levar a situações mal gerenciadas e ao risco de vida de pacientes, fun-
cionários e visitantes do hospital.
Com a implementação desta lição aprendida, a equipe de brigadistas está
preparada para agir de forma eficiente em diversas emergências, garantindo a
segurança de todos os envolvidos.
3. APLICAÇÃO
A Semana do Brigadista no hospital Alvorada Moema pode ser replicada em
diversas organizações e equipes de trabalho que visam garantir a segurança de
seus colaboradores e clientes em caso de emergência.
Diversos segmentos de mercado, como indústrias, comércios, escolas, uni-
versidades, shoppings, aeroportos, estações de metrô, hospitais, clínicas, postos
de gasolina, químicas, entre outros, podem replicar esta lição aprendida.
A implementação da lição aprendida contribui para sanar a falta de prepara-
ção e capacitação dos membros da brigada de emergência, evitando emergências
mal gerenciadas e que podem colocar em risco a vida de colaboradores e pacien-
tes.
Esta lição aprendida também valoriza a importância da prevenção e com-
bate a incêndios, bem como a execução de salvamentos em caso de acidentes e
prestação de primeiros socorros.
Para implementar a Semana do Brigadista, é necessário contar com recursos
materiais, humanos e financeiros. Alguns dos recursos necessários são:
• Recursos materiais: equipamentos de proteção individual (EPIs), extinto-
res de incêndio, sinalização de emergência, entre outros;
• Recursos humanos: membros da brigada de emergência, diretoria, coor-
denadores, entre outros;
• Recursos financeiros: investimento em treinamentos, aquisição de equi-
pamentos de segurança, manutenção dos equipamentos, entre outros.
A complexidade da Semana do Brigadista envolve a organização de treina-

mentos teóricos e práticos, aquisição de equipamentos de segurança, coordena-
ção da equipe de brigadistas, entre outros.

A implementação desta lição aprendida requer um planejamento cuidadoso
e um investimento adequado em recursos materiais, humanos e financeiros para
garantir um bom evento para o hospital.
5. METODOLOGIA
Com base nos resultados da semana do brigadista, a equipe de Segurança do
trabalho apresentou:
• Revisão do plano de prevenção e proteção de combate a incêndio do hos-
pital;
• Exercícios de simulação para testar as habilidades e o trabalho em equipe
dos brigadistas;
• Workshops sobre temas relevantes, como prevenção de incêndios, pri-
meiros socorros e comunicação;
• Cerimônia de reconhecimento das contribuições e conquistas dos briga-
distas.
O evento contou com treinamentos para conscientização de todos os cola-

boradores. Os brigadistas realizaram um tour para apresentar os equipamentos
relacionados à prevenção e combate a incêndio. Um boneco chamado Extintonio
visitou todos os andares e foi usado para explicar sobre a prevenção de incêndios
aos colaboradores.
Na entrada de funcionários houve uma exposição dos equipamentos de
combate a incêndio, o que possibilitou a aprendizagem sobre os tipos e manuseio
correto em caso de emergência. Um mural com fotos de todos os brigadistas da
unidade foi montado em frente ao refeitório, destacando sua importância na pre-
venção para deixar o local de trabalho mais seguro.

Equipe de Segurança do Trabalho com o boneco Descrição: Equipe de Brigadistas no Hospital com
Extintonio. o boneco Extintonio.
6. RESULTADOS
A Semana do Brigadista resultou em diversos benefícios, como o reconhe-
cimento dos brigadistas, o treinamento de todos os colaboradores em prevenção
contra incêndio, a aproximação da Brigada com a Segurança do Trabalho, o au-
mento de novos colaboradores interessados em serem brigadistas e a divulgação
e apresentação do material para outros hospitais da rede.
A Brigada de Incêndio é uma organização interna composta por funcioná-
rios próprios, que são devidamente treinados e capacitados para prestar o auxílio
necessário aos colegas em casos de emergência, como situações de incêndio.
Todos os brigadistas estão capacitados para atuar na prevenção e no com-
bate direto aos incêndios, além de terem condições para prestar os primeiros
socorros em casos de emergência, avaliar os procedimentos e elaborar relatório.
No último dia da “Semana do Brigadista”, todos os brigadistas foram homenageados e participaram da

última foto no heliponto do hospital.

WALCIR MARQUES NETO
Engenheiro Civil e Ambiental, com especia-

lização em Engenharia de Segurança do Trabalho,
10 anos de experiência em empresas multinacionais
e nacionais de médio e grande porte, nos segmentos
Hospitalar, Construção Civil, Metalúrgica e Varejo. Expe-
riência em implantação de projetos de SESMT (Serviço Espe-
cializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho) e gestão
de equipamentos. Responsável pelo controle de perdas de processos (jurí-
dico e operacional), plano de ação preventiva e corretiva, supervisão e fis-
calização de obras, elaboração e atualização dos indicadores da área para
minimização de sinistros causados pela operação. Experiência na área de
meio ambiente, tendo atuado como Supervisor Ambiental na participação
de Licenciamentos Ambientais.


ULISSES VAGNER
SOUZA DE BARROS
Técnico de Segurança do Trabalho com 20 anos

de experiência em Fire Protection, tendo atuado
em empresas multinacionais do setor Hospitalar e
Químico. Forte atuação na gestão de brigada de incên-
dio, supervisão de equipe de bombeiros, responsável pelo
controle e dimensionamento da brigada, fiscalização de obras
e projetos de melhorias. Formado em Engenharia de Produção, com pós-
-graduação em Segurança do Trabalho, Segurança contra Incêndio, Gestão
Ambiental, Higiene Ocupacional, Bombeiro Profissional Civil. É instrutor
credenciado no Corpo de Bombeiros do estado de São Paulo, com atuação
em centros de treinamento para brigadistas e socorristas.


AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Alvaro Domingues da Silva

Josiane Nunes Marinho Pereira
Thalita Carvalho Guimarães
GESTÃO
Auditoria “Fresh Eyes”: reduzindo a curva de apren-
dizagem e prevenindo riscos tipo paisagem
Alvaro Domingues da Silva

Arraial do Cabo-RJ

x
Eixo 02: NBR 45001:2018 Sistema de Gestão de SST

4. Contexto da
Organização

9.2.2
2. OBJETIVO
A área de Segurança do Trabalho é de extrema importância para garantir a
saúde, bem-estar e integridade dos colaboradores de uma empresa. Para que essa
área funcione de maneira eficiente, é fundamental que os profissionais estejam
bem-preparados e atualizados em relação aos riscos e normas aplicáveis ao am-
biente de trabalho. No entanto, com o passar do tempo, é comum que os riscos e
procedimentos se tornem rotineiros para os colaboradores veteranos, o que pode
levar a uma acomodação em relação às questões de segurança.
Diante desse cenário, o programa “Fresh Eyes”, traduzido para o português
como “olhos frescos”, visa introduzir uma abordagem inovadora e benéfica para

a área de segurança do trabalho. O objetivo é encurtar a curva de aprendizado de
novos profissionais e revitalizar o olhar dos colaboradores veteranos em relação
aos riscos presentes na empresa.
Portanto, listo abaixo os objetivos do Programa de Auditoria “Fresh Eyes”:
• Acelerar o Processo de Aprendizado de Novos Profissionais: o principal
objetivo do programa é permitir que os novos profissionais recém-chega-
dos à empresa e à área de segurança do trabalho obtenham um conheci-
mento mais rápido e abrangente dos processos e riscos presentes no am-
biente de trabalho. Ao conduzir uma auditoria interna logo após a sua
chegada, esses profissionais terão a oportunidade de se familiarizar com
os procedimentos da empresa e adquirir uma visão holística das questões
de segurança.
• Proporcionar uma Abordagem Imparcial: a realização da auditoria por
um profissional novo na empresa possibilita uma visão imparcial e livre
de vieses em relação aos riscos existentes. Isso é essencial para identificar
pontos cegos que podem ter passado despercebidos para os colaborado-
res veteranos, que já estão acostumados com o ambiente e as práticas da
empresa.
• Revitalizar a Percepção dos Colaboradores Veteranos: com o tempo, os
colaboradores veteranos podem se acostumar com os riscos e perigos pre-
sentes no ambiente de trabalho, perdendo a sensibilidade e a percepção
sobre a gravidade de certas situações. Ao passar pela auditoria realizada
pelos novos profissionais, esses colaboradores têm a oportunidade de re-
viver a importância da segurança e compreender que os riscos não devem
ser negligenciados ou ignorados.
A relevância do Programa “Fresh Eyes” para a área de segurança do trabalho
e para a empresa como um todo se apresenta da seguinte forma:
• Melhoria Contínua da Segurança: o programa contribui para a melhoria
contínua dos processos de segurança por meio da identificação de lacunas
e oportunidades de aprimoramento. Com a auditoria realizada por um
profissional novo, é possível implementar medidas preventivas e correti-
vas mais eficazes.
• Redução de Acidentes e Incidentes: ao encurtar a curva de aprendiza-
do dos novos profissionais e revitalizar a percepção dos colaboradores
veteranos, espera-se uma redução significativa no número de acidentes
e incidentes de trabalho, o que impacta diretamente na segurança e na
produtividade da empresa.
• Fortalecimento da Cultura de Segurança: o programa ajuda a fortalecer a
cultura de segurança da empresa, mostrando que a segurança é uma res-
600 Alvaro Domingues da Silva

ponsabilidade de todos os colaboradores, independentemente do tempo
de casa, cargo ou função.
• Desenvolvimento Profissional: o programa oferece uma oportunidade va-
liosa para os novos profissionais desenvolverem suas habilidades de audi-
toria e análise de riscos, o que contribui para o crescimento profissional e
para a valorização do setor de Segurança do Trabalho.
Em conclusão, esta lição aprendida visa apresentar uma estratégia inovadora
com foco no impulsionamento da segurança do trabalho na empresa, acelerando
o aprendizado dos novos profissionais e revitalizando a consciência dos colabo-
radores veteranos. Com uma abordagem imparcial e proativa, o programa pode
trazer benefícios significativos para a empresa, tornando-a mais segura, eficiente
e produtiva.
3. APLICAÇÃO
A Auditoria “Fresh Eyes” pode ser aplicada como ferramenta prevencionista
em todos os processos/empresas que possua um corpo de profissionais da saúde
e segurança do trabalho. Então, esta lição aprendida pode ser aplicada em todo
tipo de negócio e/ou tamanho de empresas que possuam a necessidade de ter
seus processos auditados, com foco em prevenção de riscos ocupacionais.
Logo, pode ser aplicado em diversas empresas e organizações que possuam
uma área de Segurança do Trabalho estruturada e preocupada em promover a
melhoria contínua da segurança e bem-estar dos seus colaboradores. O campo
de aplicação desse programa abrange:
• Empresas de Diferentes Setores: o programa pode ser aplicado em em-
presas de diversos setores da economia, como indústria, construção civil,
saúde, educação, serviços, entre outros. Independentemente do ramo de
atividade, a segurança do trabalho é fundamental para garantir um am-
biente saudável e seguro para os colaboradores.
• Empresas de Porte Variado: seja uma pequena empresa com um número
limitado de colaboradores ou uma grande organização com uma força de
trabalho extensa, o programa “Fresh Eyes” pode ser adaptado para aten-
der às necessidades específicas de cada organização.
• Empresas com Fluxo de Contratação Contínuo: Empresas que constante-
mente recebem novos profissionais, seja devido à expansão dos negócios,
rotatividade natural ou contratações sazonais, podem se beneficiar espe-
cialmente desse programa. Os novos colaboradores aplicarão as audito-
rias ao ingressarem na empresa, contribuindo para aprimorar a segurança
desde o início de sua trajetória na organização.

• Empresas que Desejam Fortalecer a Cultura de Segurança: organizações
que buscam fortalecer a cultura de segurança interna e promover a cons-
cientização sobre a importância das boas práticas de segurança em todos
os níveis hierárquicos podem adotar o programa “Fresh Eyes” como fer-
ramenta para esse propósito.
• Empresas com Preocupação com a Saúde Ocupacional: empresas que
compreendem a importância da saúde ocupacional e buscam minimizar
os riscos relacionados ao ambiente de trabalho e suas atividades também
podem se beneficiar ao aplicar esse programa.
• Empresas que Valorizam a Melhoria Contínua: empresas com uma cultu-
ra orientada para a melhoria contínua e que estão dispostas a promover
mudanças para aprimorar a segurança do trabalho têm grande sinergia
com a proposta do programa “Fresh Eyes”.
É importante ressaltar que, para a aplicação bem-sucedida do programa, é
essencial que a empresa já possua uma área de Segurança do Trabalho estabe-
lecida, bem como políticas e procedimentos relacionados à segurança e saúde
ocupacional. Além disso, é fundamental fornecer o suporte necessário aos profis-
sionais recentes que irão conduzir as auditorias e garantir que as recomendações
e ações resultantes da auditoria sejam implementadas para obter os benefícios
esperados em termos de segurança e eficiência organizacional.
Para a boa aplicação do programa “Fresh Eyes” e potencialização dos resul-
tados, é necessário contar com alguns recursos materiais e métodos específicos,
além de atender a requisitos mínimos, como o novo colaborador possuir o curso
de auditor interno, a empresa ter segurança psicológica e estrutura de auditoria
interna. Abaixo estão os recursos e requisitos mínimos necessários:
4.1 Recursos Materiais:

a) Material de Treinamento: disponibilização de material de treinamento
atualizado sobre as políticas de segurança da empresa, normas regula-
mentadoras aplicáveis, procedimentos operacionais padrão e qualquer
outra informação relevante para a realização das auditorias;
b) Documentação de Auditoria: elaboração de formulários e documentos
padronizados para a realização das auditorias, incluindo checklists, pla-
nos de ação, relatórios de não conformidades e evidências fotográficas,
caso aplicável;
c) Equipamentos de Proteção Individual (EPIs): fornecimento de EPIs
adequados aos novos profissionais para que possam realizar as audi-

torias em segurança, garantindo a proteção durante as atividades de
inspeção;
d) Acesso a Dados e Informações: garantir acesso aos dados relevantes
para a análise de riscos, como registros de acidentes, relatórios de segu-
rança anteriores, histórico de inspeções, entre outros.
4.2 Métodos e Procedimentos:

a) Treinamento e Capacitação: realização de treinamentos e capacitações
para os novos profissionais de segurança do trabalho, abordando os
conceitos de auditoria, técnicas de inspeção, interpretação de normas
regulamentadoras e particularidades dos processos da empresa;
b) Avaliação de Desempenho: estabelecimento de critérios para avaliação
do desempenho dos novos profissionais durante a realização das audi-
torias, com o objetivo de fornecer feedback construtivo e incentivar a
melhoria contínua;
c) Acompanhamento e Supervisão: designação de um profissional expe-
riente em segurança do trabalho para acompanhar e supervisionar os
novos colaboradores durante as auditorias iniciais, oferecendo orienta-
ções e esclarecendo dúvidas;
d) Integração com as Áreas Responsáveis: promoção de uma integra-
ção efetiva entre a área de Segurança do Trabalho e as outras áreas da
empresa, garantindo o acesso aos setores e processos necessários para a
realização das auditorias.
4.3 Requisitos Mínimos:

a) Curso de Auditor Interno: o novo colaborador que participará do pro-
grama “Fresh Eyes” deve ter concluído o curso de auditor interno, com
base na ISO 19011 (é uma norma internacional que estabelece diretri-
zes para auditoria de sistemas de gestão e que, atualmente, se encontra
na versão ISO 19011:2018.), que fornecerá as habilidades necessárias
para a condução de uma auditoria efetiva, identificação das não confor-
midades e proposição de ações corretivas;
b) Segurança Psicológica: a empresa deve promover um ambiente de
trabalho que estimule a segurança psicológica, ou seja, um ambiente
no qual os colaboradores se sintam confortáveis para compartilhar suas
opiniões, expressar preocupações e apontar possíveis melhorias sem
medo de retaliação ou julgamento.
c) Estrutura de Auditoria Interna: a empresa deve possuir uma estrutura
de auditoria interna ou designar profissionais com experiência em au-
ditoria para orientar e apoiar os novos colaboradores durante o progra-

ma “Fresh Eyes”.
Ao atender a esses requisitos e disponibilizar os recursos necessários, a em-
presa estará bem-preparada para implementar o programa “Fresh Eyes” de for-
ma efetiva, garantindo a capacitação dos novos profissionais de segurança do
trabalho, a revitalização da percepção dos colaboradores veteranos e a melhoria
contínua dos processos de segurança da organização.
Além disso, a abordagem imparcial do programa, com o olhar fresco dos
novos profissionais, pode trazer resultados significativos para a prevenção de aci-
dentes e a promoção de um ambiente de trabalho seguro e saudável.
5. METODOLOGIA
O passo a passo para aplicação do programa “Fresh Eyes”, com base na ISO
19011, que é a norma internacional para auditoria dos sistemas de gestão, pode
ser dividido em três fases: pré-auditoria, durante a auditoria e pós-auditoria.
Abaixo estão designados os passos para cada fase:
5.1 Fase 1: Pré-auditoria
5.1.1 Planejamento da Auditoria:

• Defina o escopo e os objetivos específicos da auditoria “Fresh Eyes”, in-
cluindo os processos, áreas ou departamentos que serão auditados;
• Estabeleça a equipe de auditoria, incluindo o novo profissional de segu-
rança do trabalho e um auditor experiente para supervisionar o processo;
• Determine a duração da auditoria, levando em consideração a extensão
da empresa e a quantidade de processos a serem auditados;
• Identifique os recursos materiais necessários, como documentação, equi-
pamentos de proteção individual e acesso a informações relevantes.
5.1.2 Conscientização e Treinamento:

• Forneça treinamentos e capacitações específicas para o novo profissional
de segurança do trabalho, abordando os conceitos de auditoria, normas
regulamentadoras, técnicas de inspeção e procedimentos internos;
• Assegure que o novo profissional esteja familiarizado com os requisitos e
critérios de auditoria definidos pela empresa.

5.1.3 Estabelecimento de Critérios de Auditoria:
• Defina os critérios de auditoria com base nas normas regulamentadoras
aplicáveis, políticas de segurança da empresa e melhores práticas do setor;
• Garanta que o novo profissional esteja ciente dos critérios a serem avalia-
dos durante a auditoria.
5.2 Fase 2: Durante a Auditoria
5.2.1 Realização das Atividades de Auditoria:

• Realize a revisão da documentação relevante, incluindo procedimentos
de segurança, registros de acidentes e relatórios de inspeções anteriores;
• Conduza entrevistas com colaboradores-chave e gestores para obter in-
formações sobre a cultura de segurança, percepção dos riscos e procedi-
mentos implementados;
• Realize inspeções visuais nas áreas de trabalho para identificar potenciais
não conformidades e pontos de melhoria.
5.2.2 Identificação de Não Conformidades e Oportunidades de Melhoria:

• Registre todas as não conformidades identificadas durante a auditoria,
bem como as oportunidades de melhoria na área de segurança do traba-
lho;
• Analise a causa raiz das não conformidades e proponha ações corretivas
e preventivas adequadas.
5.3 Fase 3: Pós-auditoria
5.3.1 Elaboração do Relatório de Auditoria:

• Prepare um relatório de auditoria detalhado, incluindo as não conformi-
dades encontradas, oportunidades de melhoria e evidências coletadas;
• O relatório deve ser claro, objetivo e baseado em critérios de auditoria
bem definidos.

5.3.2 Apresentação dos Resultados:
• Apresente os resultados da auditoria para a alta administração e demais
partes interessadas, destacando as principais conclusões, não conformi-
dades e ações recomendadas;
• Incentive a discussão e o comprometimento da alta administração em re-
lação às ações corretivas propostas.
5.3.3 Implementação das Ações Corretivas:

• Monitore a implementação das ações corretivas e preventivas propostas
no relatório de auditoria;
• Acompanhe o progresso e a efetividade das ações para garantir que as não
conformidades sejam tratadas adequadamente.
5.3.4 Feedback e Aprendizado:

• Forneça feedback ao novo profissional de segurança do trabalho sobre o
desempenho na auditoria e áreas de melhoria;
• Promova uma cultura de aprendizado contínuo, incentivando o compar-
tilhamento de lições aprendidas e boas práticas entre os colaboradores da
área de segurança do trabalho.
Ao seguir esses passos, baseados na ISO 19011, o programa “Fresh Eyes”
será implementado de forma efetiva, promovendo a melhoria contínua na área
de segurança do trabalho, o desenvolvimento dos novos profissionais e a revitali-
zação da percepção dos colaboradores veteranos em relação aos riscos presentes
na empresa.
6. RESULTADOS
A aplicação adequada do programa de auditoria “Fresh Eyes” na área de
segurança do trabalho pode trazer resultados significativos para a empresa, tanto
em termos de aprimoramento da segurança como no fortalecimento do senti-
mento de pertencimento do novo colaborador. Com foco em uma abordagem
imparcial e no conceito “be your self”, é possível promover uma cultura de segu-
rança mais robusta e uma atmosfera de trabalho mais acolhedora e colaborativa.
Um dos resultados esperados ao implementar o programa “Fresh Eyes” é a
sensação de pertencimento do novo colaborador à empresa. Ao participar ativa-
mente de uma auditoria desde a sua chegada, o profissional se sentirá valorizado
e parte essencial da equipe, entendendo que suas contribuições são importantes
para a segurança e o bem-estar de todos os colaboradores. Isso pode levar a uma

maior motivação e engajamento desde o início, fortalecendo o vínculo entre o
novo colaborador e a organização.
Além disso, ao vivenciar a cultura da empresa de promover a segurança psi-
cológica, o novo profissional se sentirá encorajado a ser autêntico e a expressar
suas ideias e preocupações sem medo de julgamentos ou retaliações. O conceito
“be your self” se torna uma realidade, permitindo que o novo colaborador con-
tribua com novas perspectivas e ideias inovadoras para a melhoria da segurança
no ambiente de trabalho.
Com a presença de uma estrutura de auditoria interna e abordagem inova-
dora do programa, é possível revitalizar a percepção dos colaboradores veteranos
em relação à segurança. Ao passar pelo processo de auditoria conduzida pelo
novo profissional, esses colaboradores podem revisitar sua visão sobre os riscos e
perceber a importância contínua de manter um ambiente seguro. Isso contribui
para a disseminação de uma cultura de segurança mais consciente e participa-
tiva, na qual todos os colaboradores se tornam agentes ativos na prevenção de
acidentes e promoção da saúde no trabalho.
Em síntese, a aplicação adequada do programa “Fresh Eyes” não apenas en-
curta a curva de aprendizado dos novos profissionais de segurança do trabalho e
revitaliza a percepção dos colaboradores veteranos sobre os riscos, mas, também,
fortalece o sentimento de pertencimento e a segurança psicológica dos colabo-
radores.
Com um ambiente de trabalho mais acolhedor, empático e engajado, a em-
presa estará mais bem preparada para promover a melhoria contínua da segu-
rança e o alcance de resultados positivos em termos de saúde e bem-estar de
sua equipe, impactando positivamente na sua produtividade e imagem perante
o mercado.

ÁLVARO DOMINGUES DA
SILVA
Escritor, professor, influenciador digital, con-

sultor e auditor líder em SGI e ESG, com trabalhos
em diversas empresas nacionais e multinacionais de
grande porte do ramo de Aviação, Logística e Petróleo e
Gás, com mais de 15 anos atuando na área de HSE. Guiado
pelo propósito de “Educar Para Prevenir, Prevenir para progre-
dir”. Mestrado em Engenharia Ambiental pelo Instituto Federal de Educa-
ção, Ciência e Tecnologia Fluminense (PPEA – IF Fluminense), especialista
em Engenharia da Qualidade pela Universidade Cândido Mendes, especia-
lista em Engenharia de Segurança do Trabalho pela UniRedentor, graduado
em Engenharia Ambiental pela UVA. Engenheiro de Segurança do Trabalho
focado em auditorias de sistema de gestão.
Master Black belt lean 6 sigma pelo grupo Voitto e auditor líder SGI
pela Bureau Veritas.
Responsável pela Formação de Auditor Interno de SGI e das normas
ISO 9001, 14001 e 45001. Colunista Especialista em Segurança do Traba-
lho do blog da Engenharia, no qual é responsável pela criação de conteúdo
em QSMS e ESG.


Construindo uma cultura de segurança no setor de
varejo alimentar: um estudo de caso sobre o progra-
ma de gestão “Farol de Segurança”
Josiane Nunes Marinho Pereira

Santa Bárbara d´Oeste -SP

x

4. Contexto da
Organização

x
2. OBJETIVO
Garantir a integridade física e psicológica dos trabalhadores é uma priori-
dade essencial para as empresas. Os acidentes de trabalho têm um impacto sig-
nificativo, pois compromete a criação de um ambiente de trabalho acolhedor, no
qual a segurança dos colaboradores seja fundamental, isto é, um dos pilares da
pirâmide de necessidades de Maslow.
No contexto do varejo alimentar, enfrentar desafios relacionados às condi-
ções inseguras no ambiente de trabalho e ações inseguras por parte dos funcio-
nários é crucial. Além disso, é fundamental fornecer instruções, treinamentos

e acompanhamento adequados, a fim de evitar comportamentos inseguros, os
quais, muitas vezes, estão ligados a fatores psicossociais individuais.
Nesse sentido, a Cultura de Segurança desempenha um papel fundamental.
Busca-se promover a mudança de crenças dos indivíduos a partir da utilização
de um sistema de gestão que incentive a gamificação no processo. A compara-
ção das classificações entre as diferentes unidades organizacionais traz resultados
significativos, como será evidenciado no case descrito a seguir.
Ao melhorar os processos de segurança, todos saem ganhando. Os traba-
lhadores se sentem mais confiantes em um ambiente de trabalho mais seguro,
pois evitam-se problemas que poderiam levá-los a se afastar de suas atividades
e preserva-se a sua integridade física. As empresas se beneficiam com a redu-
ção de afastamentos, absenteísmo, exposição a fiscalizações e impacto financei-
ro, como o FAP (Fator Acidentário de Prevenção), e a diminuição de processos
trabalhistas.
3. APLICAÇÃO
A aplicação do programa “Farol de Segurança” é especialmente relevante no
contexto do segmento de varejo alimentar, mais especificamente em supermer-
cados que possuem múltiplas unidades dentro da mesma organização. Esse pro-
cesso de gestão é conduzido pela equipe de Segurança do Trabalho da instituição,
que desempenha um papel fundamental na implementação e acompanhamento
do programa em todas as unidades.
Essa abordagem permite uma padronização eficiente das práticas de se-
gurança em todas as unidades, garantindo que todos os colaboradores estejam
sujeitos aos mesmos procedimentos e diretrizes de segurança. A equipe de Se-
gurança do Trabalho desempenha um papel essencial ao liderar e coordenar o
programa, garantindo sua efetividade e cumprimento das normas e regulamen-
tos pertinentes.
Ao envolver a equipe de Segurança do Trabalho, que possui expertise e co-
nhecimento específico na área, a aplicação do programa “Farol de Segurança”
no varejo alimentar se torna uma iniciativa sólida e bem direcionada. Dessa for-
ma, é possível monitorar de perto o progresso, implementar medidas corretivas
quando necessário e promover uma cultura de segurança consistente em todas
as unidades.
Para a implantação bem-sucedida do programa “Farol de Segurança” no va-
rejo alimentar, são necessários recursos adequados. Entre os principais recursos
a serem considerados estão:
610 Josiane Nunes Marinho Pereira

a) Equipe de Segurança do Trabalho: é fundamental contar com uma
equipe especializada em segurança do trabalho dentro da organização
para liderar e coordenar o programa. Essa equipe será responsável por
desenvolver, implementar e monitorar as diretrizes de segurança, além
de fornecer treinamentos e orientações aos colaboradores. Recomen-
da-se que cada técnico disponha de meio período por mês para cada
unidade, permitindo um acompanhamento adequado;
b) Apoio da alta administração: o comprometimento dos líderes da or-
ganização é essencial para o sucesso do programa. É importante que a
alta administração reconheça a importância da segurança do trabalho,
forneça recursos adequados, apoio financeiro e tome medidas para
promover uma cultura de segurança em toda a empresa;
c) Ferramentas e tecnologia: o uso de ferramentas e tecnologia apropria-
das pode facilitar a gestão do programa “Farol de Segurança”. Isso pode
incluir sistemas de registro de incidentes, software de análise de dados,
dispositivos de monitoramento de segurança, entre outros. Essas ferra-
mentas ajudam a coletar informações relevantes, analisar tendências e
identificar áreas de melhoria. No case descrito foi utilizado um sistema
de checklist digital, utilizado em um celular da equipe de segurança que
gera relatórios com pontuação final;
d) Treinamentos e capacitação: investir em treinamentos e capacitação dos
colaboradores é fundamental para estabelecer uma cultura de seguran-
ça sólida. Isso pode envolver sessões de conscientização, treinamentos
específicos para cada função, cursos sobre boas práticas de segurança e
procedimentos de emergência;
e) Comunicação efetiva: uma comunicação clara e aberta é essencial para
o sucesso do programa. Recursos como reuniões regulares, boletins in-
formativos, murais de segurança e canais de comunicação direta devem
ser utilizados para disseminar informações sobre segurança, fornecer
atualizações sobre o programa e incentivar a participação e o engaja-
mento dos colaboradores;
f) Equipe de cipeiros e brigadistas atuantes na unidade: além da equipe
de Técnicos de Segurança do Trabalho, é importante contar com uma
equipe de cipeiros (integrantes da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes e Assédio) e brigadistas atuantes em cada unidade. Esses co-
laboradores desempenharão um papel fundamental na identificação de
riscos e na promoção de medidas preventivas no local de trabalho;
g) Veículo de transporte para as visitas nas unidades: é necessário disponi-
bilizar um veículo de transporte para a equipe de Técnicos de Seguran-

ça do Trabalho realizar as visitas nas diferentes unidades. Esse veículo
facilitará o deslocamento da equipe e permitirá uma cobertura mais
eficiente.
É importante ressaltar que esses recursos são essenciais para a implemen-

tação e manutenção do programa «Farol de Segurança» no varejo alimentar. É
necessário avaliar as necessidades específicas de cada organização e adaptar os
recursos de acordo com a sua estrutura, tamanho e requisitos.
Ao fornecer esses recursos, a empresa estará investindo na segurança e bem-
-estar de seus colaboradores, criando um ambiente de trabalho mais seguro e
saudável. Além disso, os benefícios se estendem à própria organização, com a
redução de afastamentos, absenteísmo, exposição a fiscalizações e impacto finan-
ceiro, como o FAP (Fator Acidentário de Prevenção), e a diminuição de proces-
sos trabalhistas.
5. METODOLOGIA
A metodologia proposta para a implementação do Programa Farol de Segu-
rança é dividida em etapas. Abaixo segue a explicação para cada uma delas:
a) Etapa inicial: Diagnóstico do cenário. Nesta etapa, a equipe técnica de
segurança realiza um diagnóstico inicial para verificar o cumprimen-
to das normas e leis de Saúde e Segurança do Trabalho. É importante
identificar quais Normas Regulamentadoras (NRs) se aplicam à empre-
sa. Com base nesse diagnóstico, é criado um Plano de Ação para atua-
lizar, implantar, descartar ou manter as questões identificadas. Antes de
definir as datas de realização das ações, é recomendado utilizar a matriz
5W2H e o método GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) para ava-
liar estrategicamente as prioridades, tendo como base a gravidade dos
impactos na saúde e segurança dos trabalhadores;
b) Realização do Plano 5W2H/GUT. Após identificar as ações necessárias,
as datas devem ser acordadas com as áreas envolvidas, considerando
as restrições orçamentárias e a validação do cronograma pelas áreas
correlatas, como Desenvolvimento Humano Organizacional (DHO) e
Operações. É essencial realizar uma comunicação clara e objetiva, enfa-
tizando o motivo pelo qual as mudanças são necessárias e considerando
as diferentes culturas de segurança em cada ambiente de trabalho;
c) Criação do formulário de checagem. Com base no diagnóstico realiza-
do, são criados os itens a serem verificados no formulário de checagem.
No contexto de uma empresa varejista de alimentos, as NRs de maior
relevância são mencionadas, como NR 05 (CIPA), NR 06 (EPI), NR 10
(eletricidade), NR 12 (máquinas e equipamentos), NR 15 (insalubrida-

de), NR 16 (atividades e operações perigosas), NR 17 (ergonomia), NR
23 (proteção contra incêndios) e NR 24 (condições sanitárias e de con-
forto nos locais de trabalho). Além disso, outras normas e instruções
técnicas, como a IT17 do Corpo de Bombeiros, podem ser adicionadas.
O formulário de checagem é dividido em quatro análises principais:

• Documentações legais: inclui a verificação de atas da CIPA e brigada de
incêndio, relatório de evacuação do prédio, fichas de EPIs, checklists da
brigada de incêndio e CIPA, relatório de investigação de acidentes de tra-
balho e diálogos de segurança.
• Condição insegura: envolve análises setoriais das condições de trabalho
que possam representar riscos à saúde e segurança dos colaboradores,
clientes e prestadores de serviços. Caso sejam identificados riscos graves e
iminentes, a equipe técnica pode paralisar o local ou condição de trabalho
e solicitar apoio imediato.
• Ato inseguro: refere-se às questões comportamentais, sendo um desafio
evitar incidentes e acidentes de trabalho. Nesse caso, a equipe técnica re-
gistra os atos inseguros observados e realiza orientações aos colaboradores.
• Acidente(s) de trabalho típico com afastamento. Caso seja constatada a
abertura de Comunicação de Acidente (CAT) entre o período da última
vistoria e a vistoria atual, a unidade será avaliada com base no número de
acidentes ocorridos. Se ocorrer 1 (um) acidente de trabalho típico com
afastamento, a unidade perderá 15 pontos. Se ocorrerem 2 (dois) aciden-
tes de trabalho típicos com afastamento, a unidade perderá 30 pontos.
Pontuação do formulário de checagem:

Com os setores da unidade configurados em um aplicativo de checagem
com as pontuações vigentes, a unidade será avaliada com base nas respostas for-
necidas e poderá obter uma pontuação que varia de 0 a 100 pontos. Essa pontua-
ção servirá como um indicador de desempenho em termos de segurança no Pro-
grama Farol de Segurança, sendo classificada em três cores, conforme também
evidenciado na Figura 1:
• Verde: pontuação entre 100 e 95 pontos indica que a unidade está com um
desempenho exemplar em termos de segurança;
• Amarelo: pontuação entre 94,99 e 80 pontos sugere que a unidade apre-
senta alguns pontos de atenção em relação à segurança e pode melhorar
sua performance;
• Vermelho: pontuação entre 79,99 e 0 pontos indica que a unidade possui
um desempenho insatisfatório em termos de segurança e requer ações
urgentes para corrigir as deficiências identificadas.

Essa classificação visa fornecer uma visão clara do desempenho em segu-
rança da unidade, permitindo que sejam tomadas medidas apropriadas para me-
lhorar a segurança dos colaboradores e do ambiente de trabalho.
Figura 1: Indicativo de segurança baseado nas Figura 2: Indicador apresentado

cores do farol. mensalmente com a média da
nota das unidades.
No fechamento da vistoria, a equipe técnica realiza a conclusão da nota,

destacando as não conformidades identificadas e fornecendo informações sobre
a pontuação gerada pelo aplicativo. Durante esse processo, é possível discutir e
esclarecer pontos que levantem dúvidas, como um chamado aberto devido a uma
condição insegura que a unidade não classificou como negligência.
Ao final da vistoria, o gerente da unidade recebe o relatório contendo as
evidências coletadas, cujo objetivo é tomar as medidas necessárias antes da pró-
xima vistoria. A equipe técnica também verifica se foram implementadas ações
imediatas no mesmo período da visita. Além disso, o gerente regional recebe um
relatório por e-mail, contendo a pontuação da unidade.
Até o quinto dia útil do mês seguinte, todas as unidades recebem suas notas
no dashboard de indicadores. Os gerentes regionais têm a capacidade de filtrar as
lojas sob sua responsabilidade e avaliar o desempenho de sua gestão por meio da
visualização do Farol de Segurança. Na Figura 2, é possível ver de forma macro
como o resultado da empresa é apresentado mensalmente.
Essa abordagem fornece uma visão clara do desempenho em segurança de
cada unidade, permitindo que os gerentes regionais e os responsáveis pela gestão
tomem decisões informadas e implementem ações corretivas necessárias para
melhorar a segurança em seus respectivos locais de trabalho.
d) Da comunicação a conscientização.

Toda implementação de um processo de gestão requer atravessar a curva da
mudança. Trabalhar a Cultura de Segurança em uma empresa envolve estudar
e compreender o comportamento humano. Todos possuem crenças arraigadas
desde a infância e que influenciam a formação como adultos. É importante não
apenas entender a cultura individual, mas também observar e compreender a
cultura local, a fim de fornecer subsídios para a comunicação com diferentes
níveis hierárquicos dentro da organização.
“Começar pelo porquê” é um bom ponto de partida para a comunicação e
implementação do programa. Portanto, saber como se comunicar com os colabo-
radores da operação, bem como com os níveis de liderança, gerência e diretores,
é um passo crucial para obter sucesso na implantação. Compreender as crenças
está diretamente relacionado à compreensão dos hábitos, como eles se desenvol-
vem e por que decisões diferentes são tomadas, mesmo com a ciência dos riscos
ou perigos que são enfrentados.
Acredita-se firmemente que os profissionais da área de Saúde e Segurança
precisam estar atentos tanto aos aspectos racionais quanto emocionais. Deve-se
ser racional para transformar questões aparentemente intangíveis em tangíveis,
por meio de dados e indicadores, ao mesmo tempo em que o lado emocional é
utilizado para buscar a compreensão do ser humano.
Compreender os hábitos é extremamente importante para que os processos
de gestão evoluam, bem como observar as mudanças comportamentais tanto nas
gerações mais antigas quanto nas mais jovens. Recomenda-se a leitura adicional
dos livros “Micro hábitos. Pequenas mudanças que mudam”, “Hábitos Atômicos”
e “O Poder do Hábito”, que ajudam muito a entender as esferas de como os há-
bitos são formados e conhecer algumas técnicas que podem ser utilizadas nesse
processo de mudança.
No início do programa, é importante realizar momentos de comunicação
sobre o motivo de iniciar esse programa e como ele será implementado, ou seja,
quais são as regras do jogo e as responsabilidades de cada indivíduo nesse pro-
cesso.
É bastante provável que, assim como em qualquer mudança, ocorram com-
portamentos de resistência, como a «Síndrome da Gabriela». Nesse momento, é
importante influenciar as pessoas, olhar para a curva da mudança e ajudar aque-
las que estão tendo dificuldades para avançar além de um determinado ponto.
Um efeito que é apreciado e que pode ser explorado mais profundamente
no livro “Contágio”, é como o “efeito manada” atinge as pessoas e como é possível
influenciar para o bem os indivíduos. Aqueles que resistem a uma determinada
mudança têm uma inclinação para a pressão social, pois percebem que estão fora
do contexto social quando se opõem à mudança proposta, o que pode fazê-los
sentir-se isolados por não pertencerem à mesma “tribo”. Aliás, outro livro a ser

recomendado é “Tribos”, que ajuda a compreender como as pessoas se organi-
zam.
Trabalhar a Cultura de Segurança não é uma tarefa simples, nem fácil. No
entanto, observa-se que, ao utilizar os princípios da psicologia social, pode-se
promover mudanças nos processos. Nesse sentido, um aspecto crucial para fe-
char o ciclo é a implementação de iniciativas de reconhecimento. Esse tema será
abordado no próximo tópico.
e) Reconhecimento.
O principal objetivo do Programa Farol de Segurança é contribuir para a
saúde e segurança dos colaboradores, evitando danos à sua saúde e integridade
física, e estabelecer um ambiente de trabalho mais seguro para a empresa. Isso
se reflete na redução do Fator Acidentário de Prevenção (FAP), na diminuição
de perdas de processos trabalhistas, no aumento do presenteísmo, na redução do
turnover e no maior engajamento das equipes.
Dentro desse contexto, o programa adota uma estratégia de pontuação ba-
seada em “gamificação”, através da qual aqueles que conseguem manter um am-
biente de trabalho mais seguro são os vencedores. Diversos gatilhos mentais são
utilizados e um deles é o da reciprocidade.
Quando uma unidade consegue manter um ano ou mais sem acidentes de
trabalho, é celebrada e agraciada com um agradecimento especial. Isso envolve
uma retribuição à unidade por meio de um almoço especial, quando a equipe de
Saúde e Segurança, juntamente com diretores e gerentes regionais convidados,
entregam o Troféu de Reconhecimento à unidade (pode-se observar nas figuras
3, 4, 5 e 6 alguns modelos de reconhecimento). Esse reconhecimento é demons-
trado para toda a empresa, por meio de ações de endomarketing.
O Programa está em andamento desde 2019 e já foram entregues troféus
de 1, 2 e 4 anos para diferentes unidades. Os símbolos e rituais desempenham
um papel extremamente importante na implantação da Cultura de Segurança,
conforme mencionado por Andreza Araújo em seu livro “Cultura de Segurança.
Da teoria à prática”.

Figura 3. Modelo troféu de 1 ano sem Figura 4. Modelo troféu de 2 anos sem
acidentes. acidentes.
Figura 5. Modelo troféu de 3 anos Figura 6. Comemoração de 4 anos sem

sem acidentes. acidentes.

6. RESULTADOS
A busca por uma cultura de segurança não pode ser algo isolado da cultura
estabelecida pela companhia. Como envolve diferentes crenças dos indivíduos
que atuam nessa empresa, é fundamental que se possa, como área responsável,
traduzir os resultados em indicadores para apresentação à Alta Gestão.
Representar o que é descrito a seguir, traduzindo-o em números que refle-
tem o resultado de todo o trabalho árduo de gestão, traz a convicção de que a
mensuração por meio de dados é de extrema importância para o reconhecimento
das ações da área. Conforme demonstrado na Figura 7, observa-se uma redução
de mais de 39% no número de acidentes no primeiro ano, seguida de uma redu-
ção adicional de 33,70% no ano seguinte. Isso resultou em uma diminuição de
quase 60% no total de acidentes na Rede de 2019 a 2021.
Além disso, os casos de acidentes mais graves, com afastamento posterior a
15 dias, ou seja, afastamentos ao INSS, também apresentaram redução significa-
tiva. No primeiro ano, a redução foi de 64,71%, seguida de uma nova redução de
11,77% no ano seguinte. Isso totaliza uma redução de 76,48% nos afastamentos
de 2019 a 2021 (conforme observado na Figura 8). Em termos financeiros, essa
redução representa um impacto significativo no Fator Acidentário de Prevenção
(FAP) futuro, evitando um custo de, aproximadamente, R$3,9 milhões.
Esses números evidenciam os resultados tangíveis alcançados e reforçam a
importância de investimento em uma cultura de segurança sólida. Eles fornecem
uma base sólida para a tomada de decisões estratégicas e mostram o comprome-
timento da empresa em proteger a saúde e a integridade de seus colaboradores.
Figura 7. Redução de acidentes de 2019 Figura 8: Redução de afastamentos INSS

a 2021. x FAP

JOSIANE NUNES MARINHO
PEREIRA
Engenheira Ambiental, pós-graduada em

Engenharia de Segurança do Trabalho. MBA em
Gestão Estratégica em Vendas, tecnóloga de Pro-
cessos Gerenciais, Extensão em Educação Ambiental
e Políticas Públicas, Programa Executivo de Imersão em
Saúde Corporativa, curso de Extensão em Gestão Estratégica
do Varejo. Cursa MBA em gestão avançada de ESG: Ambiental, Social e
Governança. Atua como Gerente Saúde, Segurança e Meio Ambiente em
uma Rede de Supermercados com mais de 7.000 colaboradores.


Jornal da CIPA
Thalita Carvalho Guimarães

São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A baixa visibilidade da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e As-
sédio (CIPA) nas empresas é um problema que afeta a segurança e a sustentabi-
lidade dos negócios. A CIPA é um órgão formado por representantes dos traba-
lhadores e dos empregadores, que tem como objetivo identificar, avaliar e propor
medidas de prevenção e controle dos riscos no ambiente de trabalho, além de
contribuir para a melhoria das condições de saúde, bem-estar e qualidade de vida
dos trabalhadores.
No entanto, muitas empresas ainda não reconhecem a importância da CIPA
e não oferecem o apoio e os recursos necessários para o seu funcionamento
620 Thalita Carvalho Guimarães

a dequado. Isso pode gerar desmotivação, desinformação e desarticulação entre
os membros da comissão, comprometendo a sua eficácia e representatividade.
Para aumentar a visibilidade da CIPA nas empresas, é preciso sensibilizar os ges-
tores e os trabalhadores sobre os benefícios da prevenção de acidentes, promover
a capacitação e a participação dos membros da comissão, divulgar as ações e os
resultados da CIPA e fortalecer o diálogo e a cooperação entre as partes envolvi-
das.
O Jornal da CIPA tem o objetivo de divulgar as ações realizadas ao longo de
cada gestão, mantendo todos os empregados informados, auxiliando no atendi-
mento à Norma Regulamentadora nº 5, no item 5.3.6, letra b: “O Presidente e o
Vice-Presidente da CIPA, em conjunto, terão as seguintes atribuições de: divulgar
as decisões da CIPA a todos os trabalhadores do estabelecimento”.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é aplicável a todas as empresas que possuem CIPA
constituída, de acordo com a NR 5, de todas as áreas e segmentos e que estejam
em busca de melhores práticas para a gestão de suas Comissões Internas de Pre-
venção de Acidentes e de Assédio.
O jornal poderá ser divulgado em via digital ou impressa, sendo esta segun-
da opção necessária a impressão das cópias do jornal em papel A4, frente e verso
e colorido. Também poderá ser disponibilizado em quadros de gestão à vista,
para consulta de todos os empregados a qualquer momento.
5. METODOLOGIA
Para a implementação do jornal da CIPA, precisamos considerar os pontos
descritos abaixo:
a) Definir o público-alvo
É importante definir quem são os destinatários do jornal e qual é a finali-
dade dele. A ideia é alcançar todos os funcionários da empresa e não somente os
membros da CIPA. Quer informar sobre as atividades da comissão, educar sobre
os direitos e deveres dos trabalhadores, sensibilizar sobre a importância da pre-
venção de acidentes e do combate ao assédio, ou tudo isso junto?
Ao definir o público-alvo e o objetivo do jornal, poderá adequar a lingua-
gem, o formato, o conteúdo e o tom do texto às necessidades e expectativas dos
leitores.
b) Escolher os temas e as fontes de informação

Depois de definir o público-alvo e o objetivo do jornal, é hora de escolher
os temas que serão abordados em cada edição. É recomendável que seja reali-
zado um planejamento prévio dos assuntos que serão tratados ao longo do ano,
levando em conta as datas comemorativas, as campanhas de saúde e segurança,
as demandas dos trabalhadores e as novidades da empresa.
Além disso, é fundamental buscar fontes confiáveis de informação para em-
basar os textos, como por exemplo as normas regulamentadoras (NRs), as legis-
lações trabalhistas, os sites de órgãos oficiais, as publicações especializadas, os
especialistas da área, entre outras fontes.
c) Estruturar o jornal e redigir os textos

O próximo passo é estruturar o jornal e redigir os textos. O jornal pode ser
dividido em seções, como editorial, notícias, entrevistas, artigos, dicas, curiosi-
dades, dentre outras. Cada seção deve ter um título chamativo e um texto claro,
conciso e coerente.
Ao ser redigido, é importante considerar o uso de uma linguagem adequa-
da ao público-alvo e ao objetivo. Deve-se evitar termos técnicos ou jargões que
possam dificultar a compreensão dos leitores. É relevante utilizar frases curtas e
simples, bem como usar exemplos práticos e ilustrativos. Ademais, recomenda-
-se uma revisão detalhada ao nível da ortografia e da concordância gramatical
do texto.
d) Escolher o layout e as imagens

O layout e as imagens são elementos importantes para tornar o jornal mais
atrativo e dinâmico. Pode-se usar cores, fontes, bordas, ícones, gráficos e tabelas,
para organizar o conteúdo visualmente. Porém, é necessário atenção para não
haver exageros na quantidade ou no tamanho desses elementos, pois eles podem
poluir ou sobrecarregar o jornal.
As imagens também devem ser escolhidas com critério. Elas devem estar
relacionadas ao tema do texto e ter boa qualidade e resolução. Além disso, de-
ve-se evitar o uso de imagens genéricas ou sem sentido. De preferência, deve-se
escolher imagens reais da empresa ou da CIPA, lembrando de indicar a fonte e
autoria.
622 Thalita Carvalho Guimarães

Descrição: Frente do jornal Descrição: Verso do jornal
e) Distribua o jornal e avalie os resultados

Por fim, depois de finalizar a edição mensal do jornal da CIPA na empresa,
é preciso distribuí-lo aos leitores. O jornal pode ser impresso, enviado por e-mail
ou ser divulgado em quadros de gestão à vista. O importante é garantir que ele
chegue ao maior número possível de pessoas e que elas tenham acesso fácil e
rápido ao seu conteúdo.
Além disso, é importante avaliar os resultados do jornal. Pode-se solicitar
feedbacks dos leitores, através de enquetes, questionários, comentários ou QR
Code disponibilizado no próprio jornal. O importante é que se tenha informa-
ções suficientes que darão subsídio a respeito dos pontos a melhorar nas próxi-
mas edições.
6. RESULTADOS
Os ganhos com esta boa prática são extremamente significativos e vão des-
de o sentimento de pertencimento e empoderamento dos próprios membros da
CIPA até à visibilidade de todos os empregados em relação ao trabalho realiza-
do pela Comissão. Outrossim, destaca-se a melhoria dos indicadores de saúde
e segurança da empresa, tais como: o número de acidentes, de afastamentos, de
denúncias de assédio, dentre outras. Essa é a garantia de que o jornal estará cum-
prindo o seu objetivo dentro da empresa.

THALITA CARVALHO
GUIMARÃES
Especialista em Engenharia de Segurança do

Trabalho, pela Universidade Estadual do Maranhão
(UEMA). Possui MBA em Gerenciamento de Obras,
Qualidade e Desempenho da Construção, pelo Instituto
de Pós-Graduação (IPOG). É pós-graduada em Gestão de
Projetos, pela Faculdade Venda Nova do Imigrante (FAVENI),
cursando MBA em Engenharia, Gestão e Fatores Humanos em SST, e En-
genheira Civil pela Universidade Ceuma (UniCEUMA). Tem experiência
em NR 20 (Líquidos e Combustíveis inflamáveis), com atuação na área de
segurança do trabalho e elaboração de projetos de engenharia de postos de
combustíveis. Além disso, atua como Engenheira de Segurança do Trabalho,
na área de construção civil, montagem de andaimes e montagens industriais
eletromecânica. Possui experiência com implantação de Sistema de produ-
ção Vale (VPS). Atualmente, trabalha como Engenheira de Segurança do
Trabalho, em empresa que oferece soluções logísticas que integram portos,
ferrovias e terminais no Brasil, além de desempenhar funções como coor-
denadora administrativa no Instituto Rui Barbosa de pós-graduação. Atua
também como professora de curso técnico (Grau Técnico) e pós-graduação
(Faculdade Pitágoras), nas disciplinas da área de Construção Civil e Segu-
rança do Trabalho.

MELHORIAS
Carlos Enrique de Medeiros Jerônimo

Marilha Vitoria Soares Fernandes
Claudia V. R. de Oliveira e Corrêa
Luana Cristina Sousa de Oliveira
Daniel Ferri
Douglas Oliveira Cunha
GESTÃO
Emerson Franco
Erick Santos
Helda Oliveira
Luciana Camperlingo
Nonato Raimundo Oliveira Soares
Paulo de Souza Montenegro
Apropriação e tratamento de desvios
ocupacionais em tempo real: uma estratégia para a
redução de acidentes
Carlos Enrique de Medeiros Jerônimo

Natal - RN

x

4. Contexto da
Organização

x
2. OBJETIVO
A subnotificação de acidentes entre trabalhadores do mercado formal
é apenas um aspecto da dificuldade em se obter informações válidas sobre os
acidentes do trabalho no Brasil. Soma-se a ele o total desconhecimento sobre o
que acontece no setor informal da economia brasileira, sobre o qual não existe
nenhum sistema de informação, em particular porque esse setor abrange, atual-
mente, cerca de 60% da população brasileira economicamente ativa (PEA). O
Poder Público, em seus diferentes níveis, tem como uma de suas atribuições o
controle dos acidentes do trabalho e a preservação e promoção da saúde da po-
pulação trabalhadora. A formulação de políticas públicas para o enfrentamento
626 Carlos Enrique de Medeiros Jerônimo

dessa questão requer informações confiáveis sobre a distribuição, caracterização
e determinantes dos acidentes do trabalho (CORDEIRO et al., 1999).
Se essa subnotificação, citada em 1999 e que é regida por elementos legais,
ocorre até os dias de hoje, é possível identificar como se dá o tratamento nas
organizações com cenários que antecedem os acidentes, tais como os quase-aci-
dentes (incidentes) ou as condições potenciais de riscos acidentais (chamados de
desvios ocupacionais).
Frank E. Bird Jr. criou a conhecida “Pirâmide de Frank Bird”, baseada num
tratamento estatístico realizado com dados de quase dois milhões de acidentes,
de 297 empresas de diferentes segmentos, envolvendo 1.750.000 empregados e
mais de 3 bilhões de homens-hora trabalhadas. O autor relacionou os acidentes
nessas empresas, classificados de acordo com o nível de severidade, com a sua
frequência de ocorrência, chegando à famosa pirâmide, exemplificada a seguir.
A interpretação dessa pirâmide é a seguinte: estatisticamente, existe uma distri-
buição natural dos acidentes de acordo com a sua gravidade e o impacto geral na
organização (danos físicos e materiais).
Figura 01: Pirâmide de Bird (Exemplo)
A ocorrência de um acidente fatal ou incapacitante é, necessariamente, pre-

cedida de trinta acidentes com afastamento. Estes, por sua vez, foram precedidos
de trezentos acidentes com perda de propriedade de qualquer tipo, os quais foram
precedidos de três mil quase-acidentes (incidentes), os quais foram causados por
condições inseguras e/ou comportamentos indesejáveis, e pelo não tratamento
eficiente de cerca de trinta mil desvios.
Sabidamente, a literatura da engenharia de segurança do trabalho e base da
gestão advinda dos primórdios da administração tendem a orientar que é mais
apropriado o tratamento de causas do que de efeitos. Logo, eliminar desvios é

a forma mais segura do que simplesmente aprender com ocorrências de qua-
se-acidentes ou acidentes. Sendo assim, eliminar os desvios na fonte deve ser o
principal foco de qualquer política de gestão de segurança e saúde ocupacional.
No entanto, é importante frisar aspectos, discutidos por Long (2022) no seu
livro “Por Amor ao Zero: A falibilidade humana e o risco”. O livro discute for-
temente um modelo ultrapassado e intangível para a política do “Acidente zero”.
Talvez esteja erroneamente empregado, uma vez que, como alvo e utopia, deve
ser reforçado como discurso das altas lideranças, mas não arbitrado como meta
corporativa, sobretudo com vieses na definição de bônus financeiro ou aspectos
punitivos a gestores e líderes formais ou informais que não atinjam tais patama-
res. Então, “onde há seres humanos, haverá, mesmo que em pequenas severida-
des, acidentes.”
A legislação brasileira estabelece que acidente do trabalho é, conforme dis-
põe o art. 19 da Lei nº 8.213/91, “o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço
da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do
art. 11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a
morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o
trabalho”. Se considerarmos que um simples cisco no olho de um trabalhador no
ambiente de trabalho pode ser uma perturbação funcional, passível de Comu-
nicação de Acidente de Trabalho (CAT), o mito do acidente zero se concretiza
como, de fato, uma utopia.
No entanto, não significa dizer que isso remete ao fim da gestão da Segurança
do Trabalho, e sim a uma mudança radical na sua ótica de ação. Passa-se, então, por
uma transição para o que de fato importa, que são os meios eficientes de prevenção
de acidentes e eliminação de ocorrências em patamares elevados, sobretudo, fatali-
dades. Para isso, só existe um caminho, que é o tratamento na fonte dos desvios que
possam originar as situações indesejadas no âmbito ocupacional.
Para isso ser efetivo, segundo Long (2022), o modelo calculista indica a
contagem de acidentes com afastamento e taxas de frequência como se essas si-
tuações possuíssem alguma conexão com a cultura de segurança, devendo ser
abandonados. A ideia de medir acidentes com afastamento como um indicador
de cultura de segurança é uma ilusão do modelo mental calculista. O autor cita
exemplos como: “A plataforma da BP Deep Water Horizon alegava ter milhões
de horas sem acidentes antes de matar 11 pessoas e ter derramado bilhões de
toneladas de petróleo no Golfo do México. A proprietária do poço, a Transocean,
afirmava ter uma marca de segurança forte, com sete anos sem acidentes”.
A verdade é que uma cultura de negação e algumas circunstâncias relacio-
nadas cegaram os líderes para os sinais de alerta que geraram a explosão. O mo-
delo mental calculista acredita que palavras insanas como “todos os acidentes são
evitáveis” são, de alguma forma, atraentes e motivacionais. Tais pensamentos e

palavras são uma negação da evidência da história. Linguagens perfeccionistas
e absolutistas não deveriam ter espaço no universo da segurança do trabalho.
Tal linguagem somente consegue levar ao pensamento ilusório e anti-humano, o
qual nega que o formato do nariz de uma jovem pode mudar o curso da história.
Nesse aspecto, a moderna gestão de segurança do trabalho, reforçada na
identificação de desvios, deve ter ainda mais seus profissionais especializados
(técnicos ou engenheiros) como protagonista, sobretudo no envolvimento nas
etapas de planejamento de intervenções ou na triagem e eliminação de desvios
do dia a dia das rotinas ocupacionais.
Criar ferramentas ágeis para tais identificações, com o alinhamento tecno-
lógico, é uma das fortes tendências, em especial para que tais resultados possam
ser observados em tempo real pela gestão ou, até mesmo, pelos executantes. A
provocação para exposição de falhas é um elemento extremamente utilizado em
vários campos da gestão.
Este capítulo retrata uma lição aprendida com o desenvolvimento de uma
ferramenta por meio da utilização de ferramentas da transformação digital para
a coleta de dados durante as rotinas de inspeções e liberações de serviços por téc-
nicos de segurança. Essa é uma forma de tabular e demonstrar os graus de riscos
de potenciais acidentes em plantas industriais do segmento de energia e petróleo.
A seguir, serão apresentados os métodos e resultados obtidos como elemen-
to de fomento para balizar práticas semelhantes em outros segmentos ou corpo-
rações.
3. APLICAÇÃO
Este projeto de melhoria foi aplicado na indústria de produção de petróleo e
energia, no segmento de geração de energia elétrica, através de usinas termelétri-
cas e exploração por meio de plataformas de petróleo offshore.
Esta lição aprendida com a implantação da ferramenta pode ser replicada
em todos os segmentos industriais, nas empresas que têm em seu escopo a ope-
ração e manutenção de plantas de processo. O público-alvo são os gestores e
profissionais de segurança do trabalho das referidas plantas.
Com relação aos recursos necessários para a execução do projeto, podemos
dividi-los em 2 grupos:
Recursos humanos – faz-se necessária a participação de uma equipe multi-
disciplinar, a qual tenha conhecimento no desenvolvimento da lista de verificação
para padronização de rotinas, e que inclua profissionais da área de informática

e de desenvolvimento de aplicativos de captura dos dados, além de responsáveis
pela publicação de painéis eletrônicos para análise crítica dos resultados.
Recursos tecnológicos – são os recursos tecnológicos necessários: um apli-
cativo de construção de formulários eletrônicos com link para respostas na Web
(neste caso utilizou-se do Microsoft Formas®) e uma plataforma de tratamento
dos dados, com recomendação do Power Bi ou Spotfire.
5. METODOLOGIA
O processo que envolve a verificação da qualidade dos serviços a serem
liberados nas instalações industriais ou subsídios ao FPOID (Ferramenta Pre-
ventiva e Orientada para Identificação de Desvios) consiste numa metodologia
para auxiliar o Técnico de Segurança nas suas rotinas de inspeção e liberação
das intervenções de manutenção ou engenharia nas áreas industriais. Visa a uma
padronização e à mitigação de falhas pela não observação de pontos relevantes
nesse procedimento de liberação, o qual, muitas vezes, é realizado apenas consi-
derando o feeling e a experiência dos profissionais associados.
A metodologia consiste na resposta “Conforme” para os itens considerados
adequados e “Não Conforme” para os itens que requerem correção (que devem
ser realizadas imediatamente para a continuidade dos serviços). No entanto, para
fins de estatísticas, os itens a serem corrigidos são pontuados para apuração do
desvio. Além disso, um novo checklist corrigido não deverá ser preenchido e
nem lançado no sistema, deixando registradas apenas as correções no campo de
observações.
Essa metodologia foi aplicada em todos os processos de liberação de inter-
venções, a saber: ordens de manutenção de infraestrutura, permissões de tra-
balhos rotineiros, permissões de trabalho de longo prazo (PTT), permissões de
trabalhos com escopo finito e direcionado (PT) e Áreas Liberadas. Para os casos
de PT e PTT deverá obrigatoriamente ser realizada uma vez por dia. As demais
ferramentas tiveram sua aplicação por oportunidade e sem uma frequência mí-
nima estabelecida.
O preenchimento ocorre apenas uma vez por dia para o mesmo instrumen-
to de liberação. Durante o dia, quando houver mais de uma inspeção, as demais
deverão ser registradas pelas outras ferramentas específicas (exemplo: inspeções
gerais, auditorias voltadas ao comportamento e rondas operacionais) ou, sim-
plesmente, tratadas como rotinas. Um alerta precisa ser dado: no caso de dú-
vidas acerca da aplicação de um questionamento, a equipe não deve hesitar em
compartilhar o alinhamento técnico aos colegas executantes ou à sua liderança
imediata.
O checklist foi aplicado em um formulário eletrônico da Microsoft Forms®,
no qual estão disponibilizados o link e o QRcode para acesso pelos profissionais

de segurança, e em formulário impresso (tendo em vista a limitação de uso do
celular em áreas industriais). O questionário elaborado consiste nas seguintes
avalições para todos os serviços:
COLETA DE DADOS GERAIS

1.Matrícula do Cadastrador
2.Data
3.Unidade - Dados da Atividade Auditada
4.Período
5.Categoria de Inspeção
6.Hora do registro
7.Empresa
8.Número de Executantes
PRÉ-QUALIFICAÇÃO
9. Foi identificado desvio durante a auditoria?
10. A atividade auditada é rotineira e procedimentada, sendo dispensada a Permissão para Trabalho?
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESVIOS
11. Os EPIs estão adequados à atividade, em boas condições de uso e sendo utilizados corretamente? (Incluindo a
farda RF / As luvas estão de acordo com o fator de proteção / Anotar CA)
12. O isolamento e a sinalização de área estão garantindo a segurança dos trabalhadores envolvidos diretamente ou
indiretamente na atividade ou em sua circunvizinhança?
13. As ferramentas e/ou equipamentos elétricos encontram-se devidamente aterrados?
14. As ferramentas foram inspecionadas, estão em condições de uso e são adequadas à atividade?
15. As instruções de segurança foram transmitidas aos executantes da atividade na frente de serviço, com tema ade-
quado às tarefas? Realização de palestras diárias de segurança com as recomendações de segurança contidas na PT.
16. Foi realizada a autoavaliação de fadiga para todos os executantes da atividade?
17. A tarefa está sendo realizada de forma segura, evitando riscos de acidentes com as mãos, tropeços e posiciona-
mento correto dos colaboradores?
18. No local onde será ou está sendo realizado o trabalho existe o risco de queda de objeto? Se não existir risco de
queda de objetos, marcar “Conforme”. Caso haja risco de queda de objetos, o trabalho não deverá ser iniciado ou
continuado até que seja eliminado ou mitigado o risco de queda.
19. A atividade exige a aplicação da Análise da Segurança da Tarefa?
20. Há algum desvio considerado crítico ou sistêmico?
21. Observação - Descreva a não conformidade identificada e a ação tratada.
22. A área está limpa e organizada?
23. Registro geral - Procure registrar algum relato, observação ou comentário.
Após o preenchimento, todas as informações registradas pelo Técnico de

Segurança são transferidas para o banco de dados do Painel Spotfire. Esse painel

serve para acompanhamento e monitoramento das inspeções realizadas nas fren-
tes de serviços aplicadas.
A ferramenta é calibrada para realizar o cálculo do indicador de aderência
de cada inspeção realizada, cujo ideal é atingir o patamar de 100%. O indicador
tem escalas de pesos para cada uma das questões em função da potencialidade e
severidade do acidente que o desvio pode provocar. A unidade como um todo é
avaliada pela média ponderada entre todas as inspeções, que são calibradas pelo
número de pessoas envolvidas. Um dos exemplos do quadro dos indicadores
pode ser visto num painel Spotfire abaixo:
Nesse quadro têm-se os percentuais de conformidades e o número de ava-

liações acumuladas num certo período.
6. RESULTADOS
Os resultados aqui apresentados consistem em dois casos monitorados com
a referida ferramenta. No primeiro, tem-se uma unidade na qual não se tinha
ocorrência de acidentes nos últimos nove anos. Nesse caso, a ferramenta con-
tribuiu significativamente para a manutenção e reforço da cultura de segurança,
como pode ser avaliado pelo gráfico a seguir, com a redução dos níveis de desvios
ocupacionais:

Figura 1 – Monitoração do FPOID (%) nos seis primeiros meses da implantação em
unidade industrial madura sob a ótica prevencionista
No segundo exemplo, tem-se uma unidade com acidentes frequentes e dife-

rentes níveis de impacto aos trabalhadores, a saber: pequenos impactos em mãos
e dedos, perturbações funcionais, leves queimaduras, ocorrências de cortes subs-
tanciais e perdas parciais de funções corpóreas. Nessa unidade, observou-se que
a implantação das aplicações do FPOID (%) teve uma ação direta na eliminação
dos desvios e, consequentemente, um efeito direto na redução de acidentes com e
sem afastamentos. Esses casos confirmam a tese de que a eliminação dos desvios
garante ganhos de segurança e redução nas taxas de acidentes.

Figura 2 – Monitoração do FPOID (%) nos seis primeiros meses da implantação em
unidade industrial imatura sob a ótica prevencionista
1.
Esses resultados prévios demonstram o quanto a união dos esforços da pa-
dronização de práticas de inspeção e a publicação dos dados em portais objetivos
para acompanhamento dos gestores facilitam a gestão de segurança nas organi-
zações.
REFERÊNCIAS
CORDEIRO, R. et al. Desigualdade de indicadores de mortalidade no Su-

deste do Brasil. Rev Saúde Pública, v. 33, p. 593-601, 1999.
CO-AUTORES
Erimarcyo de Melo Barbosa
Matheus Souza Gurgel de Medeiros

CARLOS ENRIQUE DE
MEDEIROS JERONIMO
D.Sc. em Engenharia de Processos (UFRN),

bacharel em Engenharia Química (UFRN), pós-
-graduado em Engenharia de Segurança do Trabalho
(UnP), Processamento de Petróleo (UERJ) e Gerencia-
mento de Projetos (FGV).
Especialista em gerenciamento de riscos e segurança de processos, com
experiência em simulações computacionais, auditorias internas e externas,
ferramentas de gestão de segurança de processos baseada em risco e estraté-
gias de contingência.
Publicou mais de 300 artigos científicos, orientação de 12 dissertações
de mestrado, 3 teses de doutorado e orientou mais de 400 TCCs de Gradua-
ção e Pós-Graduação. Lecionou mais de 90 disciplinas relacionadas à enge-
nharia, gestão da qualidade, perícia, gestão ambiental e gestão de projetos.
Atualmente, atua como gerente de SMS no ativo de produção de Marlim, na
Petrobras.


Inserção da estratégia de gamificação no
aprendizado da segurança de processos
Carlos Enrique de Medeiros Jeronimo Marilha Vitoria Soares Fernandes

Macaé - RJ Salvador - BA

x

4. Contexto da
Organização

x
2. OBJETIVO
Nosso cotidiano é recheado de situações perigosas que, a depender das con-
dições, podem ocasionar eventos acidentais, com consequências que tragam im-
pactos à saúde e segurança dos seres humanos, danos ao meio ambiente, perda
material, dentre outros. Nas plantas de processo também há a ocorrência dessas
situações perigosas, sobretudo com o agravante de serem manipulados diversos
produtos perigosos, além das operações em condições extremas de pressão, tem-
peratura e demais parâmetros.
A abordagem de segurança de processos baseada em riscos (RBPS), estabe-
lecida pelo Center for Chemical Process Safety (CCPS), reconhece que nem to-
636 Carlos Enrique de Medeiros Jeronimo

dos os riscos e perigos são iguais e, consequentemente, alguns concentram mais
recursos em riscos e perigos maiores. Dessa forma, é possível ter maior eficiência
e eficácia na gestão dos riscos.
Na gestão dos riscos, uma das maiores dificuldades é garantir o conheci-
mento, competências em SEPRO e o envolvimento da força de trabalho dos ope-
radores e mantenedores das plantas industriais, que são os principais atores desse
processo.
Diante dessa dificuldade, como forma de modernização dos métodos de
ensino, foi estruturada a inserção da estratégia de gamificação no aprendizado
da segurança de processos. Através do desenvolvimento de um jogo interativo,
propicia-se a consolidação de conceitos e práticas de SEPRO em conjunto com a
diversão do usuário.
O objetivo da implementação do jogo e lançamento aos usuários é promo-
ver a motivação e interesse dos operadores e mantenedores através de práticas
inerentes à segurança de processos, estimulando a competição saudável, baseada
na pontuação do game e sistemática de premiação dos mais bem colocados.
A partir do interesse dos principais atores no processo de operação e ma-
nutenção de uma planta industrial, é esperado o fortalecimento do comprome-
timento com a segurança de processo, entendimento dos perigos e riscos, gestão
de risco e aprendizado com a experiência. Esses são os 4 pilares da metodologia
RBPS, estabelecida pelo CCPS.
3. APLICAÇÃO
Este projeto de melhoria foi aplicado na indústria de energia, no segmento
de geração de energia elétrica através de usinas termelétricas. Esta lição aprendi-
da com a implantação do jogo pode ser replicada em todos os segmentos indus-
triais, nas empresas que têm em seu escopo a operação e manutenção de plantas
de processo.
O público-alvo para utilização do jogo inclui os operadores e mantenedores
das referidas plantas.
Com relação aos recursos necessários para a execução do projeto, podemos
dividi-los em dois grupos:
• Recursos humanos – no âmbito dos recursos humanos, é necessária a
participação de uma equipe multidisciplinar que tenha conhecimentos
sobre processo, operação, manutenção, segurança de processos, contin-
gência, desenvolvimento de software, elaboração de material gráfico.

• Recursos tecnológicos – Em relação aos recursos tecnológicos, é neces-
sária uma plataforma para hospedagem do jogo.
5. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a inserção da estratégia de gamificação no
aprendizado da segurança de processos pode ser dividida, para melhor entendi-
mento, em 7 etapas, que estão descritas nos tópicos a seguir:
ETAPA 01 – FORMAÇÃO DE BASE DE DADOS

Inicialmente, para o desenvolvimento do jogo, foi realizada uma coleta de
dados nas plantas industriais, objeto de lançamento do game. Essa coleta de da-
dos dividiu-se em duas frentes:
• Análise dos processos e práticas adotadas no gerenciamento de riscos
das plantas – A análise levou em consideração o histórico de acidentes
já ocorridos, os perigos e riscos com maior severidade em caso de sua
ocorrência, as práticas adotadas na estrutura para a gestão dos riscos, os
procedimentos operacionais e práticas definidas para contingência;
• Pesquisa situacional com o público-alvo – A pesquisa foi realizada atra-
vés de 17 perguntas específicas a respeito das práticas de gestão de risco,
levando em consideração a identificação dos colaboradores (gerência,
tempo de experiência, vínculo, regime de trabalho e atividade exercida).
Os dados obtidos com a pesquisa serviram como balizador para o de-
senvolvimento de conteúdo a ser trabalhado com o jogo, desenvolvendo,
principalmente, os temas em que o público demonstrou menor grau de
conhecimento.
ETAPA 02 – ELABORAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE CONTEÚDO

Para a elaboração e estruturação de conteúdo foi realizado o agrupamen-
to dos conceitos teóricos de segurança de processos, elaboração de conteúdo e
construção de um repositório de descritivos, vídeos expositivos, animações e in-
fográficos.
Um dos exemplos de infográfico utilizado no jogo pode ser observado na
figura a seguir:

Infográfico demonstrando a matriz de tolerabilidade de riscos adotada na empresa.
Fonte: Autores (2022).
A estruturação foi realizada a partir das abordagens de nivelamento dos fun-

damentos de segurança de processos, detalhamento dos estudos de riscos, plano
de resposta a emergências, não conformidades em SEPRO, Taxa de Acidentes de
Segurança de Processos e Sistema de Gestão de Mudanças e consolidação dos
conceitos de SEPRO. Esses dados foram coletads no decorrer da trilha do jogo.
ETAPA 03 – DEFINIÇÃO DE AMBIENTE, TEMPLATE E PLATAFORMA PARA HOSPE-

DAGEM DO JOGO
Nesta etapa foi definido que o ambiente para o desenvolvimento do jogo se-
ria uma recriação gráfica de uma planta de geração de energia termelétrica, onde
seriam inseridas as etapas de andamento, de acordo com as estruturas e divisões
dos processos. O ambiente citado pode ser observado na figura a seguir:

Recriação gráfica de usina termelétrica. Fonte: Autores (2022).
Foi também neste ponto que houve a definição da plataforma na qual o jogo
seria hospedado. A plataforma escolhida disponibilizou uma lista com descritivo
dos minijogos disponíveis para inclusão na jornada.
ETAPA 04 – DISTRIBUIÇÃO DOS CONTEÚDOS AOS MINIJOGOS DISPONÍVEIS

Após a definição do ambiente, template e plataforma para hospedagem do
jogo, foi o momento de integrar os conteúdos disponíveis no repositório elabora-
do na ETAPA 02, considerando os minijogos disponíveis na plataforma.
A distribuição foi realizada a partir dos casos práticos interativos, basea-
dos em situações reais das plantas de processo. Por meio desses casos, o jogador
pode acionar diferentes recursos, ganhar ou perder pontos em função das suas
decisões. Os descritivos, vídeos, animações e todo o material gráfico elaborado
anteriormente foram distribuídos para que os jogos fossem mesclados, entre eles:
ligar os pontos, asteroides, arco e flecha, jogos de memória, corta frutas, dentre
outros.
ETAPA 05 – ESTRUTURAÇÃO DE MÓDULOS

A trilha do jogo foi dividida nos 7 seguintes módulos:
• Módulo 1: COMECE AQUI – Bem-vindo ao jogo;
• Módulo 2 – Portaria / Prédio ADM;
• Módulo 3 – Sala de Controle;

• Módulo 4 – Estação de Tratamento de Água (ETA);
• Módulo 5 – Turbina / Gerador / Caldeira / Vasos de Separação;
• Módulo 6 – Sala de Análise de Riscos;
• Módulo 7 – Sala de Análise das Falhas Industriais.
A distribuição dos módulos pelo ambiente da recriação gráfica da usina ter-
melétrica foi realizada de acordo com a figura a seguir:
Tela inicial do jogo, contendo a divisão dos módulos. Fonte: Autores (2022).
ETAPA 06 – DEFINIÇÃO DE PONTUAÇÃO

Concluída a estruturação dos módulos, foi o momento de definir a pontua-
ção de cada trilha no decorrer do jogo. A pontuação foi distribuída considerando
a complexidade das informações de cada um dos módulos e impacto de cada
uma das decisões necessárias nas situações hipotéticas de operação da planta.
ETAPA 07 – CONCLUSÃO E LANÇAMENTO DO JOGO

Após a conclusão das etapas citadas anteriormente, a estrutura do jogo é
fechada, ocasião em que inicialmente o usuário pode construir seu avatar para
utilização durante a trilha.
No decorrer da trilha do jogo, além dos pontos, o usuário acumula também
moedas que podem ser utilizadas para a customização desse avatar construído.
Para o lançamento do jogo, premiações devem ser definidas pela liderança
e destinadas aos usuários que obtiverem maior pontuação após a conclusão de
todos os módulos.

6. RESULTADOS
Com a implantação do jogo, é esperado que se tenha maior motivação e
interesse nos temas relacionados à segurança de processos por parte dos opera-
dores e mantenedores das instalações. Considerando esse interesse e busca por
informações, também é esperado o fortalecimento dos 4 pilares da metodologia
RBPS, passando pela maior parte dos 20 elementos. A estruturação do modelo
pode ser observada na figura a seguir:
4 pilares e 20 elementos RBPS. Fonte: CCPS (2014).
De forma resumida, o fortalecimento esperado nos 4 pilares é devido aos

seguintes pontos:
• COMPROMETIMENTO COM A SEGURANÇA DE PROCESSO:
Considerando a maior motivação e interesse dos operadores e mantene-
dores, tem-se esse maior Envolvimento da Força de Trabalho. É espera-
do que se tenha uma evolução considerável na Cultura de Segurança de
Processo à medida que os colaboradores percebem e enxergam benefícios
na aplicação das práticas de gestão de riscos. Assim, a Competência em
Segurança de Processo é aumentada;
• ENTENDIMENTO DE PERIGOS E RISCOS: À medida que os usuá-
rios do jogo são provocados a tomar decisões, tem-se o aprimoramento e
consolidação do Conhecimento no Processo. Os usuários são estimulados
inclusive a consultar os estudos disponíveis na Identificação de Perigos e
Análise de Risco, e consolidar essas informações;

• GESTÃO DE RISCO: No decorrer da trilha do jogo, há a estimulação
à consulta aos Procedimentos Operacionais, passando por situações que
envolvem Práticas de Trabalho Seguro, de modo a garantir a Integridade
de Ativos e Confiabilidade. Também é trabalhada a importância de man-
ter todas as etapas e registros de Gestão de Mudanças em todas as mudan-
ças realizadas na instalação. Existem situações no jogo nas quais o usuário
é provocado a lidar com a Gestão de Emergências através do acionamento
de planos de emergência e ações necessárias diante de situações que fo-
gem à operação normal da planta. Dessa forma, é também fortalecido o
elemento de Treinamento e Certificação de Desempenho.
• APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA: Baseado na necessidade de
atendimento aos maiores perigos associados ao processo, são trazidas
no jogo situações reais de Investigação de Acidentes. Durante a prática
é mostrada a metodologia dos Indicadores de Desempenho existentes na
instalação, com busca da Melhoria Contínua na operação e manutenção
do processo e das instalações.

CARLOS ENRIQUE DE
MEDEIROS JERONIMO
D.Sc. em Engenharia de Processos (UFRN),

bacharel em Engenharia Química (UFRN), pós-
-graduado em Engenharia de Segurança do Traba-
lho (UnP), Processamento de Petróleo (UERJ) e Ge-
renciamento de Projetos (FGV).
Especialista em gerenciamento de riscos e segurança de processos,
com experiência em simulações computacionais, auditorias internas e ex-
ternas, ferramentas de gestão de segurança de processos baseada em risco
e estratégias de contingência.
Publicou mais de 300 artigos científicos, orientação de 12 disserta-
ções de mestrado, 3 teses de doutorado e orientou mais de 400 TCCs de
Graduação e Pós-Graduação. Lecionou mais de 90 disciplinas relaciona-
das à engenharia, gestão da qualidade, perícia, gestão ambiental e gestão
de projetos. Atualmente, atua como gerente de SMS no ativo de produção
de Marlim, na Petrobras.


MARILHA VITORIA
SOARES FERNANDES
Bacharela em Engenharia de Petróleo e Gás

(UnP), pós-graduada em Engenharia de Segurança
do Trabalho (UCAM) e especialista em Segurança de
Processos (SENAI CETIQT). Auditora interna de Sis-
tema de Gestão Integrada em QSMS (ISO 9001:2015, ISO
14001:2015 e ISO 45001:2018) e líder em APR, HAZOP e LOPA.
Experiência de mais de 7 anos na gestão de riscos, segurança e opera-
ções de sistemas de plantas industriais, gerenciamento de projetos de inves-
timento, tratamento de águas, tratamento de efluentes e gerenciamento de
resíduos sólidos. Atualmente, atua como Engenheira de Segurança de Pro-
cessos na Regional Nordeste do parque termelétrico da Petrobras.

o autor pelo link a seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.:

Utilização de mentoria feminina como ferramenta
para o desenvolvimento da carreira em segurança
de processo
Claudia V. R. de Oliveira e Corrêa Luana Cristina Sousa de Oliveira

Rio de Janeiro - RJ São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo do presente estudo de caso é apresentar o uso da ferramenta de
mentoria feminina para o desenvolvimento da carreira em segurança de proces-
sos, promovendo um ambiente colaborativo, propício à evolução das estudantes
de Engenharia interessadas em aprimorar seu conhecimento na segurança de
processos.
3. APLICAÇÃO
O programa de mentoria mencionado neste estudo de caso foi idealizado
pela SPE (Society of Petroleum Engineer) Bahia Sergipe Section e o Comitê de
646 Claudia V. R. de Oliveira e Corrêa

Diversidade e Inclusão. O público-alvo deste processo de mentoria feminina
foram as graduandas que estão finalizando a graduação em Engenharia e são
filiadas ao capítulo estudantil das regiões norte e nordeste do Brasil, em suas
respectivas universidades. Já as mentoras foram profissionais mulheres atuantes
no setor de óleo e gás.
Segundo a pesquisa da NES Global Talent (2014), 74% das entrevistadas en-
tendem ser muito importante o programa de mentoria para o avanço na carreira,
logo, o objetivo do programa foi realizar esse incentivo ao desenvolvimento em
profissionais ainda na graduação, auxiliando nessa fase relevante da carreira.
O estudo de caso pode ser aplicado em diferentes contextos, tais como men-
torias in-company, mentorias em outros capítulos estudantis e mentorias foca-
das em diferentes grupos minoritários.
Para este estudo de caso foram formadas 18 duplas de mentoradas e mento-
ras. O programa tinha caráter voluntário e não remunerado. Em uma das duplas,
a mentorada e mentoras tinham interesse no tema segurança de processo.
A segurança de processo é o ramo que atua no entendimento dos perigos/
riscos de processo que podem ocasionar acidentes maiores. Envolve vazamento
de materiais potencialmente perigosos, incêndios e explosões, ou ambos. Inci-
dentes e acidentes envolvendo segurança de processo podem ter efeitos catas-
tróficos e podem resultar em múltiplas fatalidades e feridos, assim como danos
substanciais à economia, à propriedade e ao meio ambiente. (CCPS, 2014).
As reuniões ocorreram na opção online e os recursos necessários foram:
plataforma virtual para comunicação e colaboração, com interação por bate-pa-
po, armazenamento de arquivos (incluindo colaboração em arquivos), acesso à
internet e computador/tablet ou smartphone.
Para replicação da lição aprendida, pode haver diferente número de duplas e
as reuniões mentora/mentorada podem ocorrer também no formato presencial.
5. METODOLOGIA
As sessões ocorreram no modelo on-line, em oito sessões de 1 a 2 horas, di-
vididas ao longo de 4 meses do programa de mentoria, além de uma reunião de
boas-vindas e outra de fechamento com todas as duplas da mentoria.
As oito sessões foram divididas da seguinte forma:
1. Conversa – primeiro mês
2. Conversas – segundo mês
3. Conversas – terceiro mês
4. Conversas – quarto mês

O roteiro da mentoria foi planejado da seguinte forma:
• 1º Conversa Inicial
– Conversa sobre as trajetórias (Mentora e Mentorada);
– Objetivos e Expectativas;
– Datas das próximas mentorias;
• 2ª Conversa:
– Experiência da mentora dentro do ramo de óleo & gás;
– Experiência da mentora na área de segurança de processos;
– Dicas de concursos na área;
– Como é a área de segurança de processos na vivência da mentora;
• 3ª Conversa
– Tendências do mercado de trabalho no ramo da Segurança de Processos;
– Experiência da mentora com auditorias e treinamentos;
• 4ª Conversa
– Como são realizadas as sessões de Hazop na experiência da mentora?;
– Como são feitos os treinamentos em análise de risco?;
– Quais partes do processo do óleo & gás têm um maior potencial de ris-
co?;Quais as capacitações técnicas para gerenciar o risco no ramo de pe-
tróleo e gás?
• 5ª Conversa
– Dicas de livros para a área de segurança de processos;
– Dicas de cursos para a área de segurança de processos;
– A importância sobre fazer pós-graduação na área de segurança de pro-
cessos;
• 6ª Conversa
– O que é necessário para complementar os conhecimentos de segurança
de processos? Inglês técnico? Cursos sobre NRs?;Ramo de segurança de
processos em outros setores industriais;
• 7ª Conversa
– Trilha de um caminho para a Mentorada;
– Mapeamento de empresas na área de segurança de processos para come-
çar a carreira;
– Dicas para estruturação do Linkedin da mentorada

• 8ª Conversa
– Simulação de uma entrevista de emprego com a mentorada acerca de uma
vaga em segurança de processo.
6. RESULTADOS
Os temas afeitos à disciplina de segurança de processo vêm sendo pouco
abordados em muitas graduações de Engenharia Química e, em sua maioria, em
cadeiras eletivas.
Este estudo de caso demonstrou que a mentoria feminina pode ser uma fer-
ramenta eficiente para a preparação de profissionais ainda em graduação e que
desejam se capacitar e conhecer as necessidades do mercado de trabalho em se-
gurança de processo.
A mentoria auxiliou a vida da mentorada, ajudando no seu desenvolvimen-
to profissional, abrindo seus olhos sobre a importância do networking dentro da
carreira, aprimoramento skills importantes sobre autoconhecimento e criando
metas para atingir a maestria em ferramentas que todo graduando de Engenharia
deve ter. Além disso, a mentoria auxiliou a mentorada no conhecimento mais
aprofundado sobre a área de segurança de processos e na elaboração de planos
de carreira para a área.

CLAUDIA VASCONCELLOS
RODRIGUES DE OLIVEIRA
E CORRÊA
Engenheira Química, formada pelo Instituto
Militar de Engenharia (IME), especialista em En-
genharia de Processamento de Petróleo pela Univer-
sidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), mestre em
Engenharia Química pela Universidade do Estado do Rio
de Janeiro (UERJ), especialista em segurança de processo pelo
SENAI-CETIQT, concluinte do treinamento em liderança Havard Manage
Mentor (Havard Business School). Profissional com mais de 16 anos de ex-
periência no mercado de Engenharia, tendo atuado majoritariamente no
setor de óleo e gás nas áreas de: projeto de processo, auditorias, treinamen-
tos (bow tie, HAZOP, APR) e liderança em análise de risco. Atualmente é
consultora técnica de contratos e relacionamento com órgão regulador na
empresa Petrobras S.A e, também, professora e tutora na pós-graduação
em segurança de processos no SENAI-CETIQT. É professora de segurança
de processos na RSE - Centro de Excelência em Gerenciamento de Risco e
Sustentabilidade Empresarial.


LUANA CRISTINA SOUSA
DE OLIVEIRA
Graduanda de Engenharia Química pela Uni-

versidade Federal do Maranhão (UFMA) e formada
no Técnico em Qualidade pelo IFsul de Minas. Den-
tro da vivência acadêmica, realizou estágio nos setores
comercial e industrial. Foi membra da diretoria de projetos
na empresa júnior e obteve o 1º lugar em premiações de Hacka-
thons.
Trabalha como Assistente de Projetos Industriais na RME Consultoria
e Engenharia, no âmbito de processos e segurança de processos. Possui o
conhecimento sobre as ferramentas da qualidade, certificação de Green Belt
e está aprimorando os estudos sobre análise de riscos de processos com par-
ticipação em treinamentos de HAZOP, APR, LOPA e HAZID.


QHSE e a transformação digital
Daniel Ferri
São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
A transformação digital das companhias está frequentemente associada à
tecnologia. Neste artigo, iremos focar nesse aspecto (outros pontos são igual-
mente importantes, como a gestão da mudança, a importância do fator humano,
mas estes serão discutidos mais adiante). Portanto, a questão principal aqui é:
como as novas tecnologias estão impactando o trabalho diário de QHSE (quali-
dade, saúde, segurança e meio ambiente)?
652 Daniel Ferri

3. APLICAÇÃO
Em primeiro lugar, lembre-se de que essa transformação começou no sé-
culo passado. Falávamos, então, de informatização com software ERP, HRIS,
ferramentas de escritório, EDM, Intranet. Hoje, falar em digitalização significa
pensar de forma mais global. Na verdade, a digitalização afeta os processos em
sua totalidade.
Vai para além de uma simples transposição ou migração de ferramentas tra-
dicionais (formulários, folhas de cálculo, planilhas) confinadas a uma função ou
tarefa.
Isso tende a se acelerar com a evolução das tecnologias: sua democratização e
o surgimento de novos usos relacionados à mobilidade, tempo real, possibilidades
de interface e, mais recentemente, a exploração massiva de “dados”. Acima de tudo:
busca-se por ganhos de desempenho em todos os níveis da organização. Para os
serviços de QHSE, a inovação está presente em todas as áreas.
A partir do uso de tecnologias emergentes como IoT (industrial Internet of
things), Analytics, modelos de aprendizado de máquina (machine learning),
realidade aumentada e digital twins, a digitalização tem impactos positivos em
qualquer área ou processo industrial. Também consideramos como recursos a
IA (inteligência artificial), que promove o reconhecimento facial por câmeras, e,
também, os drones.

Um dos elementos essenciais é a análise preditiva. A questão técnica é um
pilar importante e fundamental para a implantação do projeto.
A construção de um dataset de qualidade, conjunto de dados de análise,
a “matéria-prima” da extração de informações. Ele será responsável por receber
dados de origem DWH, ODS, CRM.
Escolha da técnica de Machine Learning, que seja realmente adequada à
problemática que irá se modelar, que consiga utilizar e otimizar os dados atuais
disponíveis e que retire dados com maior proveito possível.
Escolha do algoritmo de análise, é hora de selecionar o algoritmo ou con-
junto de algoritmos que ofereça o melhor resultado das análises preditivas. Deve
ser eficaz no processamento dos dados.
5. METODOLOGIA
Vamos pegar o exemplo de uma companhia e chamar esse exemplo de “pro-
cesso”: um grupo industrial de cerca de 2.000 colaboradores espalhados por vá-
rios sites.
Para manter a liderança de mercado e aumentar seu desempenho, seu gestor
optou por colocar a digitalização no centro de sua estratégia.
“DF”, gestor de QHSE, aproveitou para fazer a inovação acontecer em seu
sistema de gestão. Ele optou por uma solução SaaS global dedicada (acessível
online). “DF” vê essa solução como uma grande oportunidade para ganhar agi-
lidade e desempenho.
Para ele, isso permitirá substituir uma infinidade de ferramentas usadas por
“JK” e “SM”, respectivamente, líder de qualidade e líder de HSE, evitando a pro-
cura pelo já ocupado serviço de TI.
“JK” lidera a área de Qualidade da companhia. Ele havia instalado o geren-
ciamento de documentos em servidores compartilhados há alguns anos, então, o
departamento de TI desenvolveu uma intranet para a área de qualidade.
Realmente, não evoluiu. Quando “JK” lhe contou sobre a modernização de
suas ferramentas, ele percebeu imediatamente as vantagens que a gestão de do-
cumentos online poderia trazer ao organizar as etapas de validação via workflow,
tendo um histórico de navegação.
Ele também implementou um aplicativo simples para que cada área/unida-
de local relatasse uma não conformidade sem mais formulários de papel.
Em sua vida diária, “JK” gosta de conduzir suas auditorias de fornecedor
em um tablet. Seus relatórios são automatizados e alimentados por fotos tiradas
diretamente no local, as quais ele pode enviar diretamente aos seus interlocutores
com a mesma facilidade.
654 Daniel Ferri

“JK” ainda tem um indicador de desempenho para seus fornecedores, que é
atualizado imediatamente a cada nova entrada.
“SM”, líder de HSE, estava atualizando seu único documento de planilha. Ela
teve que refazê-lo quando seu computador “travou”. Tudo isso significa que ela
gosta desse aplicativo online para evitar o risco de perda de dados. Além disso, o
aplicativo está vinculado ao plano de ação geral. É muito mais simples.
O que ela mais gosta é de gerenciar sua conversa de HSE diretamente na
solução. Ela prepara suas mídias para transmitir às equipes e, acima de tudo,
economiza tempo com suas listas de assinaturas feitas na hora com seu tablet.
A série de palestras que ela organizou sobre EPI reduziu em 40% o número
de ATs neste ano.
“DF” pode finalmente seguir seu plano de ação global em tempo real. Ele
segue seus principais indicadores em seu smartphone. Ele é notificado em caso
de problemas.
Contudo, foi principalmente na preparação das revisões de processos que
ele notou a diferença. Ele pode fornecer tabelas de atividades para seu diretor
corporativo sob demanda e conforme necessário, e isso é apreciável.
Menos tempo para ficar atrás de suas planilhas, isso também significa mais
retrospectiva e, portanto, mais tempo para propor ações de melhoria e ajudar os
líderes de serviços na manutenção de suas certificações, por exemplo.
Esses exemplos fictícios são inspirados em projetos reais, digitalização pode
ir ainda mais longe ou a exploração massiva de doadores estagiários por meio de
algoritmos preditivos perpétuos de acidentes ou benefícios a partir do aconselha-
mento de um assistente virtual durante um esclarecimento.
Do lado da manutenção, as máquinas conectadas carregam dados de forma
autônoma e as tecnologias estão a serviço das companhias para uma performan-
ce cada vez maior e melhor. A revolução digital está no mercado e está em mo-
vimento…
Esses exemplos fictícios são inspirados em projetos reais. A digitalização
pode ir ainda mais longe, incluindo domínios QHSE.
A exploração massiva de dados processados por algoritmos permite a aná-
lise preditiva de acidentes ou o benefício da assessoria de um assistente virtual
durante um cadastro. Ao nível da manutenção, as máquinas conectadas fazem o
backup dos dados de forma autônoma. As tecnologias estão ao serviço das em-
presas para uma performance cada vez maior.
Que impactos as novas tecnologias têm nos processos de QHSE? Eles estão
evoluindo, restritos ou não? Minha experiência anterior em QHSE, em uma in-
dústria de alto risco (petróleo e gás), muitas vezes me permitiu ver a lacuna entre

experiência e eficiência empresarial, sendo essencial até hoje. Meus colegas esta-
vam tentando, por exemplo, manter o ritmo e manter um alto nível de qualidade.
Esses colaboradores que estariam por trás desses avanços tecnológicos se
tornam menos eficazes? Estamos todos destinados a nos tornar especialistas em
informática para nos mantermos competitivos no mercado de trabalho, indepen-
dentemente da nossa área de especialização? Ou uma simples “atualização” seria
suficiente? Aqui começa o debate e o ponto focal deste artigo.
Vamos ver como os especialistas em QHSE (e processos) podem continuar
essa corrida para a digitalização e encontrar tempo para suas prioridades: focar
no contato humano, garantir a conformidade e implementar a melhoria contí-
nua.
Até os mais “ teimosos” estão aceitando esse futuro no qual tudo será di-
gital. Deve-se dizer que já passamos do estágio em que o colaborador “médio”
fez uma transição bem-sucedida da caneta e do papel para o teclado e a tela,
mas esse mesmo usuário médio não é um programador de software, pronto para
mergulhar no código do computador, assim como os colaboradores experientes
em QHSE.
Todos sabemos que o objetivo final do HSE é chegar a ZERO: Fatalidade,
lesão, contaminação, dano e desperdício.
Um assunto muito sério que requer nossa atenção. Mas estamos nessa si-
tuação em que alguém esqueceu onde salvou o relatório que deveria enviar para
você ou alguém “acidentalmente” redefiniu a planilha, então agora é inútil.
Acrescenta-se a isso que este relatório, destinado à gestão, era para daqui
a uma hora, e sim, essa é a reunião em que se define o orçamento de QHSE e a
estratégia em curto prazo.
Conseguimos constatar também a tecnologia/transformação digital empre-
gada nos programas de segurança comportamental, a exemplo do (BBS) Beha-
vior Based Safety. Esse é um processo que visa reforçar os comportamentos diá-
rios dos colaboradores e da liderança por meio de observações de segurança,
reduzindo os riscos de acidentes no local de trabalho.
Seja qual for o tamanho da organização, a aplicação do BBS necessita de
uma equipe dinâmica e inovadora, que avalie e implemente ações com o objetivo
de aprimorar continuamente o sistema de gestão da segurança do trabalho.
A ideia é que os próprios colaboradores consigam gerenciar a segurança,
identificando, compreendendo e medindo os riscos e, posteriormente, tomando
ações que reduzam as chances de acidentes por meio da mudança de comporta-
mentos.
Neste caso é possível monitorar a eficácia da ferramenta BBS através de re-
latórios em “real time”, uma vez que todo o programa está automatizado. Um
656 Daniel Ferri

exemplo são os sistemas de câmeras que conseguem captar qualquer situação em
que um colaborador esteja em “risco”, emitindo alertas para que seus líderes efe-
tuem correções e tratativas, evitando um acidente ou, até mesmo, a reincidência
deste.
6. RESULTADOS
Esta inovação em QHSE está relacionada com as possibilidades de soluções
para problemas rotineiros, monitorando, de forma eficaz, alguns aspectos do dia/
dia:
• Ferramenta de Suporte para tomada de decisões;
• Monitoramento de toda planta;
• Aumento do gerenciamento e controle de riscos in loco;
• Aumento do nível de gestão em QHSE;
• Diminuição de riscos e prejuízos advindos de não conformidades;
• Mitigação da probabilidade de ocorrências de acidentes.
Uma maneira efetiva e eficaz é estabelecer rotinas de avaliações e controlar
níveis de exposição de colaborador aos riscos ocupacionais, reduzindo-se as pro-
babilidades de danos e custos relacionados a tais.
Ao inserirmos esta tecnologia no ambiente laboral, aconselha-se um princí-
pio de precaução, pois, muitas vezes, a novidade tecnológica não irá prever todos
os riscos que o local está exposto. Por isso, sugere-se a adoção de uma abordagem
centrada no ser humano, informando cuidadosamente todas as tarefas na con-
cepção, integração, utilização e avaliação do sistema a ser utilizado.
O “aprendizado de máquina” explora uma construção de algoritmo que,
com seus erros ao longo do processo, aprende a fazer previsões sobre as situa-
ções de rotina nas quais os colaboradores estejam expostos. Isso permite que o
profissional de QHSE tenha uma tomada de decisão mais assertiva e com maior
probabilidade de sucesso.

DANIEL FERRI
Experiência de +11 anos em QHSE, na exe-

cução e implantação de políticas e procedimentos,
de acordo com valores & pilares, disseminando e
influenciando uma cultura de prevenção na organi-
zação, know how na áreas automotiva industrial & Out-
sourcing. Graduado em Engenharia de Produção Mecânica,
Pós Graduado em Engenharia de Segurança do Trabalho e Sistemas de
Gestão Integrada de QHSE&S. MBA em Gestão de Processos e ESG &
Sustentabilidade de Negócios. IOSH Certified.

658 Daniel Ferri

Como a implantação dos princípios ESG
(Environmental, Social e Governance) podem
proporcionar benefícios para o mundo corporativo,
meio ambiente e sociedade
Douglas Oliveira Cunha

Belo Horizonte - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O presente case tem como objetivo apresentar um estudo sobre como a ado-
ção das práticas ESG (Environmental, Social and Governance) vem proporcio-
nando benefícios para o mundo corporativo, meio ambiente e, consequentemen-
te, para a sociedade. Através deste artigo, serão demonstrados exemplos práticos
e lições aprendidas com a implantação de ações que podem impactar as organi-
zações e todos os stakeholders.

3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é de fácil aplicação e pode ser implementada por todas
as empresas que realizam a gestão efetiva dos seus recursos. As práticas de ESG
podem ser aplicadas de várias maneiras, com foco em ações que envolvem todos
os stakeholders da empresa.
A aplicação das práticas ESG é um processo contínuo e evolutivo. É impor-
tante adaptar as iniciativas às mudanças das expectativas das partes interessadas,
das regulamentações e das tendências do mercado. Além disso, buscar orienta-
ção especializada e se inspirar em empresas que já têm experiência na aplicação
do ESG pode ser útil nesse processo de implementação.
A implantação de ações ESG (Environmental, Social and Governance) pode
exigir uma variedade de recursos, tanto financeiros quanto humanos.
É importante lembrar que os recursos necessários podem variar de acordo
com o tamanho da empresa, o setor de atuação e a complexidade das iniciativas
ESG implementadas. O investimento inicial pode ser significativo, mas os bene-
fícios em longo prazo, como melhor desempenho financeiro, reputação aprimo-
rada e maior resiliência aos riscos, podem justificar esses recursos.
5. METODOLOGIA
O conceito de ESG, que significa Environmental, Social and Governance,
surgiu globalmente nos anos 2000 como uma abordagem integrada para o de-
senvolvimento sustentável. Trata-se de um conjunto de práticas que as empresas
precisam seguir para atuar de modo sustentável, com preocupação aos aspectos
sociais e com uma política interna voltada à responsabilidade corporativa.
No Brasil, a adoção do conceito foi impulsionada pela pressão de investido-
res internacionais que começaram a valorizar cada vez mais empresas que valori-
zam a responsabilidade socioambiental. O primeiro relatório de sustentabilidade
publicado no Brasil foi produzido pela Petrobras, em 2002, e, a partir daí, outras
empresas começaram a adotar as práticas ESG.
O conceito ESG vem se tornando uma tendência no mundo corporativo.
Para entender melhor, é preciso conhecer seus três pilares: Environmental, Social
e Governance.
• Environmental (Ambiente):
O pilar ambiental (E de ESG) refere-se às considerações e práticas relaciona-
das ao meio ambiente, dentro das estratégias e operações de uma empresa.
660 Douglas Oliveira Cunha

As empresas que adotam práticas ambientalmente responsáveis e sustentá-
veis geralmente implementam estratégias para minimizar seu impacto negativo
no meio ambiente, reduzir o consumo de recursos naturais, promover a conser-
vação ambiental, adotar energias renováveis e implementar políticas de gestão de
resíduos.
O pilar ambiental do ESG tem se tornado continuamente importante para
os investidores, consumidores e outras partes interessadas, as quais valorizam
empresas comprometidas com a sustentabilidade e a preservação do meio am-
biente.
• Social:
O pilar social (S de ESG) refere-se às considerações e práticas relacionadas
ao impacto social de uma empresa em seus funcionários, clientes, comunidades
e sociedade em geral. O pilar social avalia como uma empresa administra seus
relacionamentos com diferentes partes interessadas e como ela lida com questões
sociais relevantes.
No âmbito do pilar social, as empresas são avaliadas nos seguintes aspectos:
direitos humanos, condições de trabalho, saúde e segurança dos funcionários, di-
versidade e inclusão, desenvolvimento comunitário, relações com clientes, ética
nos negócios e impacto social positivo.
As empresas socialmente responsáveis são aquelas que se esforçam para ga-
rantir a equidade, a diversidade e a inclusão em suas práticas de contratação e
promoção, além da promoção de um ambiente de trabalho seguro e saudável
para seus funcionários. Essas empresas também buscam respeitar os direitos hu-
manos em todas as suas operações e cadeia de suprimentos, evitando práticas
como trabalho infantil, trabalho forçado e discriminação.
• Governance:
O pilar de governança (G de ESG) refere-se à estrutura de governança cor-
porativa de uma empresa e inclui suas políticas, práticas, processos e estruturas
de tomada de decisão. A governança corporativa envolve a forma como uma em-
presa é administrada, supervisionada e controlada, pois é o que garante transpa-
rência, responsabilidade e ética em todas as suas operações.
A importância do pilar de governança no ESG é fundamental, pois uma boa
governança corporativa promove a confiança dos investidores e demais partes
interessadas, reduzindo riscos e aumentando a sustentabilidade em longo prazo
das empresas. Investidores e acionistas tendem a valorizar empresas com estru-
turas de governança sólidas, pois isso indica uma gestão eficiente, integridade e
responsabilidade corporativa.
Em resumo, o pilar de governança no ESG está relacionado à maneira como
as empresas são gerenciadas e como são estabelecidos mecanismos para garantir

a transparência, a ética e a responsabilidade nos níveis de tomada de decisão e
controle. Esses mecanismos contribuem para a sustentabilidade e o sucesso con-
tínuo da empresa.
As práticas de ESG têm se tornado indispensáveis para a estratégia das em-
presas. A seguir serão apresentadas práticas e lições aprendidas com a implanta-
ção do ESG. Essas ações não devem ser vistas como práticas isoladas, mas inte-
gradas à política e cultura das empresas:
• Exemplos práticos do pilar (E de ESG) Environmental:
Environmental (Ambiente)
No “braço ambiental”, é possível adotar diversas práticas ESG relacionadas ao uso consciente dos recursos naturais,
o que pode envolver desde a redução do consumo ao reuso inteligente. Alguns exemplos de ações que podem ser
adotadas nas empresas:
A logística reversa é o processo que concentra na gestão dos resíduos e na reintegração dos
materiais recicláveis ou
reutilizáveis de volta à cadeia de suprimentos. Exemplos de práticas de
logística reversa nas empresas:
Reciclagem de produtos: Incentivar os consumidores a devolverem produtos usados, como eletrônicos,
pilhas, embalagens, entre outros. Esses produtos são coletados e direcionados para processos de reciclagem
Logística Reversa:
adequados.
Programas de recompra: Os consumidores podem devolver produtos usados em troca de um desconto
na compra de um novo produto. Esses produtos usados são então reparados, recondicionados e revendidos.
Descarte adequado de resíduos perigosos: Implementar processos de logística reversa para garantir o
descarte adequado desses resíduos, seguindo regulamentações ambientais e de segurança.
Logística de retorno de produtos: Estabelecer processos de logística reversa para o retorno de produtos
defeituosos, vencidos ou em excesso. Isso inclui a coleta, triagem e encaminhamento apropriado desses
produtos.
Programas de doação: Estabelecer parcerias com organizações sem fins lucrativos para doar produtos
excedentes ou produtos que não atendem mais às suas necessidades.
Práticas de energia limpa referem-se às medidas adotadas por empresas para reduzir o uso
de combustíveis fósseis e minimizar as emissões de gases de efeito estufa, buscando fontes de
energia mais sustentáveis e renováveis. Exemplos:
Eficiência energética: Implementar medidas para reduzir o consumo de energia, otimizando o uso de
equipamentos, melhorando a eficiência dos processos industriais, atualizando sistemas de iluminação para
tecnologias mais eficientes, instalando isolamento térmico adequado em edifícios, entre outras ações.
Programas de conservação de energia: Estabelecer programas internos de conscientização e treina-
mento para seus funcionários, incentivando o uso responsável de energia, desligamento de equipamentos
Energia Limpa:
quando não estão em uso, ajuste de temperaturas em ambientes internos, entre outras práticas.
Transporte sustentável: Adotar medidas para reduzir as emissões de carbono em suas frotas de veículos.
Isso inclui a introdução de veículos elétricos ou híbridos em suas frotas, o incentivo ao uso de transporte
público ou compartilhado para funcionários e a criação de infraestrutura de carregamento para veículos
elétricos em suas instalações.
Compensação de emissões de carbono: Investir em projetos de compensação de carbono, como reflo-
restamento, conservação de florestas, projetos de energia renovável ou captura e armazenamento de carbo-
no. Isso ajuda a neutralizar as emissões de gases de efeito estufa geradas por suas operações.
Análise do ciclo de vida dos produtos: Realizar análises do ciclo de vida de seus produtos, desde a
extração de matérias-primas até o descarte, para identificar oportunidades de redução de impacto ambien-
tal e de energia. Isso envolve a consideração de fatores como eficiência de produção, seleção de materiais,
embalagens sustentáveis e métodos de descarte adequados.

Implementar tecnologias e práticas que reduzam o consumo de energia, como a substituição de equipamen-
tos antigos por modelos mais eficientes, a instalação de sistemas de iluminação LED, o uso de sensores para
desligar automaticamente as luzes quando não há pessoas presentes, o isolamento térmico adequado em
edifícios, o uso de janelas com eficiência energética, entre outros.
Gestão de resíduos: Implementar programas de gestão de resíduos, incluindo a redução na geração de
resíduos, a reciclagem de materiais, a compostagem de resíduos orgânicos, o uso de embalagens retornáveis
ou recicláveis, e o descarte adequado de resíduos perigosos.
Conservação de água: Adotar medidas para reduzir o consumo de água, como a instalação de dispositi-
vos economizadores de água, a reutilização de água em processos industriais, a manutenção adequada de
sistemas de encanamento para evitar vazamentos, a captação de água da chuva para uso em atividades não
potáveis, e o monitoramento do consumo de água para identificar oportunidades de economia.
Teletrabalho e tecnologias virtuais: Promover o teletrabalho e reuniões virtuais sempre que possível,
reduzindo a necessidade de viagens e, consequentemente, as emissões de gases de efeito estufa. Isso não
apenas economiza recursos, mas também oferece flexibilidade aos funcionários e reduz os custos opera-
cionais.
Redução do Consumo
Otimização da cadeia de suprimentos: Rever a cadeia de suprimentos para identificar áreas onde é
possível reduzir o consumo de recursos, como a utilização de materiais reciclados ou sustentáveis, a mini-
mização de embalagens desnecessárias, a consolidação de remessas para reduzir viagens de transporte e a
seleção de fornecedores com práticas sustentáveis.
Educação e conscientização: Promover programas de conscientização e treinamento para os funcioná-
rios, incentivando práticas de consumo responsável, economia de recursos, separação correta de resíduos,
uso eficiente de energia e água, entre outros aspectos. Isso cria uma cultura de sustentabilidade dentro da
empresa.
As empresas devem realizar uma análise completa da cadeia de suprimentos para identificar possíveis pon-
tos de conexão com o desmatamento ilegal. Isso envolve mapear e monitorar a origem dos produtos, desde
as matérias-primas até o produto final. As empresas devem garantir que seus fornecedores estejam em
conformidade com as leis e regulamentações ambientais e que não estejam envolvidos em atividades de
desmatamento ilegal.
Políticas e diretrizes claras: As empresas devem desenvolver e implementar políticas e diretrizes claras
Combate ao Desmatamento
em relação ao desmatamento ilegal. Essas políticas devem estabelecer um compromisso com a não partici-
pação ou apoio ao desmatamento ilegal e deixar claro que a empresa espera o mesmo de seus fornecedores.
As diretrizes também devem definir os critérios de sustentabilidade que os fornecedores devem cumprir.
Auditorias e certificações: As empresas podem conduzir auditorias regulares em sua cadeia de supri-
mentos para verificar a conformidade com as políticas estabelecidas.
Parcerias e colaborações: As empresas podem colaborar com organizações não governamentais, gover-
nos locais e outras partes interessadas para combater o desmatamento ilegal. Através de parcerias, é pos-
sível compartilhar informações, desenvolver melhores práticas e colaborar em iniciativas de conservação
florestal.

• Exemplos práticos do pilar (S de ESG) Social:
Social
No âmbito do pilar social, as empresas são avaliadas em aspectos como direitos humanos, condições de
trabalho, saúde e segurança dos funcionários, diversidade e inclusão, desenvolvimento comunitário,
relações com clientes, ética nos negócios e impacto social positivo.
Políticas e programas de diversidade e inclusão: Implementar políticas e programas que promovam

Diversidade, Inclusão e Direitos Humanos
a diversidade e inclusão em seu local de trabalho. Isso inclui a criação de programas de recrutamento e
seleção que busquem diversidade, estabelecimento de metas de representatividade, promoção de igualdade
salarial, desenvolvimento de treinamentos e workshops sobre diversidade e inclusão, e a criação de grupos
de afinidade para apoiar funcionários pertencentes a grupos minoritários.
Promoção de igualdade de oportunidades: Adotar medidas para garantir igualdade de oportunidades
para todos os funcionários, independentemente de sua origem étnica, gênero, orientação sexual, idade ou
deficiência.
Respeito aos direitos humanos na cadeia de suprimentos: Garantir que os negócios estejam em
conformidade com os direitos humanos em toda a sua cadeia de suprimentos. Isso envolve a avaliação dos
fornecedores em relação às condições de trabalho, salários justos, proibição do trabalho infantil e do traba-
lho forçado, entre outros aspectos.
Transparência e divulgação de informações: As empresas devem ser transparentes em relação às suas
práticas e desempenho em diversidade, inclusão e respeito aos direitos humanos. Isso inclui a publicação de
relatórios de sustentabilidade que abordem essas questões, a divulgação de políticas e diretrizes relaciona-
das e a comunicação clara com funcionários, clientes e partes interessadas sobre as ações que estão sendo
tomadas.
Combater o assédio no ambiente corporativo é fundamental para garantir um ambiente de
trabalho seguro, saudável e respeitoso para todos os funcionários:
Políticas claras: Criar políticas claras e abrangentes que proíbam o assédio no local de trabalho. Essas
políticas devem definir o que é considerado assédio, explicar as consequências para quem comete assédio e
estabelecer um canal de denúncia confidencial.
Treinamentos regulares: Conscientizar os funcionários sobre o assédio e suas formas, além de destacar
a importância do respeito, diversidade e inclusão. Esses treinamentos devem ajudar os funcionários a reco-
nhecerem o assédio, a saberem como denunciar e a entenderem as consequências.
Canal de denúncia confidencial: Estabelecer um canal de denúncia confidencial e acessível, onde os
Combate ao Assédio
funcionários possam relatar incidentes de assédio sem medo de retaliação. É importante que as denúncias
sejam tratadas de forma justa e que as medidas apropriadas sejam tomadas para investigar e resolver os
casos.
Investigação e ação rápida: Realizar uma investigação imparcial e confidencial. Caso seja constatada a
ocorrência de assédio, a empresa deve tomar medidas disciplinares adequadas dependendo da gravidade
do caso.
Apoio às vítimas: Garantir que as vítimas de assédio recebam o apoio necessário. Isso pode incluir o
fornecimento de recursos de aconselhamento, encaminhamento para serviços de apoio externos, como li-
nhas diretas de apoio, e a implementação de medidas para proteger a privacidade e o bem-estar das vítimas
durante o processo de investigação.
Cultura de respeito e inclusão: Promover uma cultura de respeito e inclusão é essencial para prevenir
o assédio.
Monitoramento e revisão contínua: As empresas devem monitorar regularmente o ambiente de traba-
lho para identificar possíveis problemas de assédio e fazer ajustes necessários em suas políticas e práticas.
Isso pode ser feito por meio de pesquisas de clima organizacional, revisão de dados de denúncias e feedback
dos funcionários.

Exemplos de como as empresas podem promover a saúde e segurança no local de trabalho:
Avaliação de riscos: Realizar avaliações regulares de riscos para identificar potenciais perigos e imple-
mentar medidas de prevenção apropriadas. Isso inclui identificar riscos físicos, químicos, biológicos, ergo-
nômicos e psicossociais.
Treinamento e conscientização: Fornecer treinamento adequado para os funcionários sobre práticas de
segurança e saúde. Isso pode incluir treinamento sobre o uso correto de equipamentos de proteção indivi-
dual (EPIs), procedimentos de emergência, ergonomia, prevenção de lesões e doenças ocupacionais, entre
outros.
Equipamentos de proteção individual (EPIs): Fornecer os EPIs necessários para os funcionários de
acordo com os riscos identificados. Certificar-se de que os funcionários estejam cientes de como usar e
manter adequadamente os EPIs.
Ergonomia: Garantir que os ambientes de trabalho sejam projetados ergonomicamente para prevenir le-
sões e problemas de saúde relacionados ao trabalho. Isso pode incluir a adequação das estações de trabalho,
a promoção de pausas regulares, o uso de mobiliário adequado e a conscientização sobre posturas corretas.
Programas de bem-estar: Implementar programas de bem-estar que incentivem os funcionários a ado-
tarem estilos de vida saudáveis. Isso pode incluir atividades físicas, programas de alimentação saudável,
palestras educativas sobre saúde e acesso a recursos de saúde mental.
Comunicação e engajamento: Promover uma comunicação aberta e transparente sobre questões de
saúde e segurança. Envolver os funcionários na identificação de riscos e no desenvolvimento de medidas
preventivas. Estabelecer canais de comunicação eficazes para que os funcionários possam relatar preocu-
Comunidade Promover a Saúde e Segurança
pações e sugerir melhorias.

Inspeções e auditorias: Realizar inspeções regulares nas instalações para identificar potenciais proble-
mas de segurança e saúde. Conduzir auditorias internas ou contratar especialistas externos para avaliar o
cumprimento das regulamentações e padrões de segurança.
Programas de retorno ao trabalho: Ter programas estruturados para ajudar os funcionários que se
recuperam de doenças ou lesões a retornar ao trabalho de forma segura e saudável. Isso pode incluir adap-
tação de tarefas, acompanhamento médico adequado e suporte psicossocial.
Cultura de segurança: Promover uma cultura de segurança onde todos os funcionários se sintam res-
ponsáveis pela segurança de si mesmos e dos outros. Incentivar o relato de incidentes, a aprendizagem com
erros e o compartilhamento de boas práticas.
As empresas podem se envolver ativamente com as comunidades onde operam, ou com as comunidades
afetadas por suas operações, para entender suas necessidades e contribuir para o seu desenvolvimento sus-
tentável. Isso pode incluir a realização de projetos sociais, investimentos em educação e saúde, apoio a or-
ganizações locais e diálogo com líderes comunitários para garantir que os interesses da comunidade sejam
considerados.

• Exemplos práticos do pilar (G de ESG) Governance:
Governance
A governança corporativa envolve a forma como uma empresa é administrada, supervisionada e controlada,
garantindo transparência, responsabilidade e ética em todas as suas operações.
Relatórios financeiros claros: Preparar relatórios financeiros claros, precisos e abrangentes, seguindo as
normas contábeis e regulamentações aplicáveis. Isso inclui demonstrações financeiras, balanço patrimonial,
Transparência Financeira e Contábil
demonstração de resultados e fluxo de caixa, que devem ser auditados por uma empresa de auditoria inde-
pendente.
Governança corporativa: Implementar boas práticas de governança corporativa, incluindo a criação de
comitês de auditoria independentes e a adoção de políticas de conflito de interesse.
Auditoria independente: Realizar auditorias independentes regulares das demonstrações financeiras por
empresas de auditoria externas e reconhecidas. Isso aumenta a confiabilidade dos relatórios financeiros e
ajuda a identificar e corrigir possíveis irregularidades.
Acesso à informação para os stakeholders: Fornecer informações financeiras e contábeis relevantes para
os stakeholders, como acionistas, investidores, clientes, fornecedores e funcionários. Isso pode incluir a cria-
ção de um portal online com acesso a relatórios financeiros, apresentações públicas ou reuniões de acionistas
para esclarecer dúvidas e fornecer informações adicionais.
Comunicação transparente: Promover uma comunicação transparente sobre a situação financeira da em-
presa, incluindo discussões claras sobre resultados financeiros, riscos identificados e planos futuros.
A gestão de riscos é um processo contínuo que ajuda as empresas a identificar, avaliar e mitigar
os riscos que podem afetar seus objetivos:
Identificação de riscos: O primeiro passo é identificar os riscos que a empresa enfrenta. Isso pode ser feito
através de análise de documentos internos, entrevistas com funcionários-chave, revisão de dados históricos
e consulta a especialistas externos. Os riscos podem ser divididos em categorias, como riscos operacionais,
financeiros, legais, estratégicos, de reputação, entre outros.
Avaliação de riscos: Uma vez identificados, os riscos devem ser avaliados para determinar sua probabili-
Gestão de Riscos
dade de ocorrência e impacto. Isso pode ser feito através de técnicas como análise qualitativa (por exemplo,
usando escalas de classificação), análise quantitativa (usando dados e estatísticas) ou uma combinação de
ambas. A avaliação ajuda a priorizar os riscos mais significativos e identificar aqueles que requerem ações
imediatas.
Mitigação de riscos: Com base na avaliação, medidas de mitigação devem ser desenvolvidas para reduzir a
probabilidade de ocorrência ou minimizar o impacto dos riscos identificados.
Monitoramento contínuo: A gestão de riscos é um processo contínuo que requer monitoramento regular
para garantir que as medidas de mitigação estejam funcionando adequadamente.
Cultura de gestão de riscos: Promover uma cultura organizacional que valorize a gestão de riscos é fun-
damental. Isso envolve promover a conscientização sobre a importância da gestão de riscos, fornecer treina-
mento adequado aos funcionários, incentivar a comunicação aberta e a aprendizagem com os erros, e integrar
a gestão de riscos nas práticas de tomada de decisão em todos os níveis da empresa.
Compliance e Ética:
Compliance e ética: Estabelecer um programa de compliance abrangente que promova a conformidade com
as leis e regulamentos financeiros. Isso inclui políticas claras de prevenção à fraude, corrupção e lavagem de
dinheiro, além de treinamentos regulares sobre ética empresarial.

Políticas claras e transparentes: Desenvolver políticas claras e transparentes que protejam os direitos e
Consumidores, Fornecedores e Investidores.

interesses dos consumidores, fornecedores e investidores.
Comunicação eficaz: Estabelecer canais de comunicação abertos e acessíveis para que os consumidores,
fornecedores e investidores possam se expressar, fazer perguntas e fornecer feedback. Isso pode incluir linhas
diretas de atendimento ao consumidor, canais de suporte online, reuniões regulares com fornecedores e acio-
nistas, entre outros.
Resolução de reclamações: Implementar um processo eficaz de resolução de reclamações para tratar de
problemas e preocupações dos consumidores, fornecedores e investidores. Isso envolve fornecer mecanismos
para registrar e acompanhar as reclamações, responder prontamente e buscar soluções justas e satisfatórias.
Relacionamentos justos com fornecedores: Estabelecer relações comerciais justas e éticas com os for-
necedores, evitando práticas injustas, como atrasos no pagamento, condições contratuais abusivas ou explo-
ração de mão de obra.
Transparência e divulgação adequada de informações: Fornecer informações adequadas e precisas
aos consumidores, fornecedores e investidores sobre produtos, serviços, práticas de negócios, desempenho
financeiro e impacto ambiental e social.
Monitoramento e auditoria: Realizar monitoramento regular e auditorias internas para garantir o cum-
primento das políticas estabelecidas e identificar áreas de melhoria.
Comitê de Risco: O comitê de risco é responsável por supervisionar o processo de gestão de riscos da em-
Comitês de Risco, Crise, Gente e ESG.
presa, revisar e aprovar políticas de gerenciamento de riscos, monitorar a eficácia das medidas de mitigação,
fornecer orientação sobre riscos emergentes e reportar ao conselho de administração.
Comitê de Crise: Responsável por planejar, coordenar e tomar decisões durante situações de crise, como
desastres naturais, incidentes de segurança, crises de reputação ou outros eventos que possam afetar a conti-
nuidade dos negócios. O comitê deve estabelecer um plano de resposta a crises, identificar responsabilidades,
coordenar a comunicação interna e externa e revisar as lições aprendidas após a crise.
Comitê de Gente: Responsável por supervisionar as políticas e práticas relacionadas aos recursos humanos,
incluindo atração e retenção de talentos, desenvolvimento de liderança, compensação e benefícios, diversida-
de e inclusão, engajamento dos funcionários, entre outros. O comitê deve fornecer orientação estratégica para
apoiar a cultura, o desenvolvimento e o bem-estar dos colaboradores.
Comitê de ESG: Deve ser composto por membros da alta administração, executivos responsáveis por áreas
relacionadas ao ESG (como meio ambiente, responsabilidade social corporativa e governança) e especialistas
externos, quando apropriado
A definição e o monitoramento de indicadores ESG são fundamentais para

ajustes necessários no plano estratégico e operacional das empresas. Os indica-
dores ESG são aplicados com base no mercado internacional. Alguns dos indica-
dores mais relevantes são:
• Indicador Carbono Eficiente:
São métricas usadas para medir a eficiência do uso de carbono de uma em-
presa ou organização. Esse indicador fornece informações sobre a quantidade de
emissões de gases de efeito estufa (GEE), geradas em relação à produção ou ativi-
dades realizadas. Alguns exemplos de indicadores de carbono eficiente incluem:
Intensidade de carbono: mede as emissões de carbono por unidade de pro-
dução ou atividade.
Pegada de carbono: avalia o impacto total de carbono de uma organização,
considerando todas as fontes de emissões diretas e indiretas.
Eficiência energética: mede a quantidade de energia consumida em relação
à produção ou atividades realizadas.

Intensidade de emissões de GEE por unidade monetária: mede a quanti-
dade de emissões de gases de efeito estufa que resulta da unidade de valor econô-
mico gerado, permitindo a comparação da eficiência de emissões entre diferentes
setores e organizações.
• Indicador de Governança Corporativa:
São métricas usadas para avaliar a qualidade e eficácia das práticas de go-
vernança adotadas por uma empresa. Esses indicadores fornecem insights so-
bre como a empresa é administrada, como são tomadas as decisões estratégicas,
como são protegidos os direitos dos acionistas e como são estabelecidos os me-
canismos de prestação de contas.
Alguns exemplos de indicadores de governança corporativa incluem:
Composição do conselho de administração: mede a diversidade, a inde-
pendência e a expertise dos membros do conselho de administração.
Estrutura de governança: avalia a existência de comitês de auditoria, remu-
neração, riscos e outros comitês relevantes, bem como o papel e a independência
desses comitês em relação à administração.
Transparência e prestação de contas: mede o nível de divulgação de infor-
mações financeiras, estratégicas e operacionais pela empresa.
Ética e integridade: mede a existência de um código de ética e conduta para
os funcionários e a administração, políticas de combate à corrupção e conflitos
de interesse, além de mecanismos de denúncia de irregularidades.
• Indicador de Sustentabilidade Empresarial – ISE:
É um índice desenvolvido pela B3 (Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros
do Brasil) que avalia o desempenho das empresas listadas na bolsa em relação aos
critérios ambientais, sociais e de governança corporativa. O ISE é composto por
uma carteira teórica de ações de empresas que se destacam nessas áreas.
Os principais critérios considerados pelo ISE são:
Dimensão ambiental: avalia as práticas e políticas da empresa relacionadas
à gestão ambiental, uso de recursos naturais, redução de emissões de gases de
efeito estufa, eficiência energética, gestão de resíduos, entre outros.
Dimensão social: considera as práticas relacionadas aos direitos humanos,
relações de trabalho, saúde e segurança ocupacional, desenvolvimento de forne-
cedores, engajamento comunitário, diversidade e inclusão, entre outros aspectos
sociais relevantes.
Dimensão de governança corporativa: analisa a estrutura de governança
da empresa, a transparência de informações, a gestão de riscos e a existência de
mecanismos de prestação de contas, como a presença de comitês de auditoria, a

independência do conselho de administração e a existência de políticas de com-
bate à corrupção.
6. RESULTADOS
As empresas que aplicam efetivamente os princípios ESG (Environmental,
Social and Governance) podem obter uma série de resultados positivos. Embo-
ra os resultados específicos variem de acordo com a empresa e o setor em que
atuam, aqui estão alguns exemplos de resultados que podem ser alcançados por
meio da implementação do ESG: desempenho financeiro aprimorado; maior re-
siliência a riscos; atração e retenção de talentos; reputação e imagem de marca
fortalecidas; inovação e eficiência operacional.
Esses são apenas alguns exemplos dos resultados que as empresas podem
alcançar por meio da aplicação efetiva do ESG. É importante ressaltar que os
benefícios do ESG são percebidos em longo prazo e exigem um compromisso
contínuo, além de uma abordagem holística para integrar essas práticas em toda
a organização.

DOUGLAS OLIVEIRA
CUNHA
Engenheiro de Segurança do Trabalho e En-

genheiro de Produção, com pós-graduação em Hi-
giene Ocupacional e MBA em Gestão da Qualidade
e Processos. Auditor Interno do Sistema de Gestão In-
tegrado ISO 45001 e ISO 14001. Possui mais de 11 anos
de experiência em empresas multinacionais de grande porte do
setor de Secure Solutions & Facility Service, atendendo aos requisitos de
grandes clientes nos setores público e privado em segmentos de Oil&Gas,
Mineração, Portos, Siderurgia, Teleatendimento, Financeiro, Varejo, Ali-
mentação e Saúde. Atualmente, é coordenador de Segurança no Trabalho,
Meio Ambiente e Saúde Ocupacional, responsável pela gestão dos SESMTs
de MG, ES, BA, DF, CE e MT da maior empresa de segurança patrimonial
do mundo e líder na oferta de soluções integradas de Tecnologia e Facility
Services.


Metodologia Sip-Safety skills para ações educacio-
nais em segurança do trabalho
Emerson Franco
Nova Lima - MG

X

4. Contexto da
Organização

x
2. OBJETIVO
Em grande parte das análises de acidentes do trabalho são levantadas neces-
sidades de atualização ou implantação de novos treinamentos, contudo, atual-
mente, as empresas já possuem uma grande quantidade dessas necessidades, seja
por força de atendimento aos requisitos da legislação trabalhista ou por conta de
outras iniciativas educacionais.
Assim, esta reflexão inicia com foco no desenvolvimento da QUALIDADE
e não da QUANTIDADE das capacitações, pois, se os treinamentos já são reali-
zados, a pergunta deveria ser o que eles estão deixando de legado, ou seja, qual a
contribuição para a prevenção efetiva de acidentes.

Uma capacitação deve buscar o desenvolvimento de competências que, co-
mumente, são entendidas pelo acrônimo CHA – Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes. Essas competências também podem ser compreendidas, respectiva-
mente, como Saber-Saber, Saber-Fazer e Querer-Fazer.
Então, deve-se buscar com o aprendizado um resultado prático, conforme a
definição de Conrado Schlochauer: “a aprendizagem é uma explicitação do
conhecimento por meio de uma performance melhorada”.
Infelizmente, a realidade encontrada em diversas empresas são treinamen-
tos realizados apenas para cumprir requisitos legais, maçantes e com baixa qua-
lidade no seu planejamento e execução.
Logo, existe uma grande necessidade de evoluir a QUALIDADE dos treina-
mentos para, desse modo, contribuir com o aumento das competências preven-
tivas nos trabalhadores.
Para evoluir a qualidade dos treinamentos, deve-se utilizar técnicas como
Andragogia, Metodologias Ativas, Gamificação e outros recursos que poderão
contribuir para o aumento do interesse, fixação de conhecimentos e desenvolvi-
mento de habilidades.
O objetivo deste artigo é apresentar uma metodologia que foi desenvolvida
para tornar os nossos treinamentos mais eficazes e contribuir efetivamente para
a prevenção de acidentes nas empresas que atendemos.
Atualmente, no grupo Colabor, mais de 9.000 alunos já experimentaram em
alguma medida esse processo, atestando a sua eficácia e nos auxiliando a melho-
rar continuamente.
3. APLICAÇÃO
Essa metodologia pode ser aplicada em empresas de diversos segmentos,
tais como mineradoras, siderurgias, automobilísticas e indústrias farmacêuticas,
porém também pode ser aplicada em empresas de qualquer porte e grau de risco.
Essa metodologia poderá ser usada em praticamente todas as iniciativas de
capacitação existentes nas empresas, sejam treinamentos normativos, técnicos ou
comportamentais, conforme exemplos abaixo:
• Introdutório de Segurança do Trabalho
• Treinamentos de Normas Regulamentadoras (NRs);
• Operação de equipamentos;
• Manutenção técnica em elétrica e mecânica;
• Desenvolvimento da liderança;
• Desenvolvimento de equipes;
672 Emerson Franco

• Ferramentas de segurança;
• Políticas da qualidade;
• Procedimentos técnicos;
• Cultura de segurança, entre outros.
O que esses treinamentos têm em comum é a necessidade de se transferir
para a prática as competências prevencionistas, pois, como disse Lao-Tsé: “Sa-
ber e não fazer, é o mesmo que não saber”.
Para implantação de uma metodologia educacional eficaz são necessários
diversos recursos humanos e financeiros que irão variar conforme o tipo, dura-
ção e necessidade dos treinamentos.
Porém, destaca-se a necessidade do desenvolvimento das pessoas que irão
atuar como agentes do processo de aprendizado, ou seja, todos aqueles que irão
planejar e conduzir as ações educacionais.
Diante disso, é muito importante o preparo da equipe de instrutores quanto
à familiarização com as ferramentas de metodologias ativas e soft skills para con-
dução de um treinamento de qualidade.
Do ponto de vista de recursos financeiros, os valores podem variar bastante
em função dos objetivos e dos tipos de treinamentos. O importante aqui é a dedi-
cação para a busca de soluções efetivas e de valor agregado aos participantes.
Esse investimento pode se mostrar altamente efetivo, pois um dos maiores
custos com capacitações ocorre na própria paralisação do trabalhador, que, na-
turalmente, foi deslocado de suas atividades diárias. Para isso, esse deslocamento
precisa valer a pena e reverter o tempo dedicado em melhoria de performance.
Um outro custo indireto a ser considerado está na análise dos acidentes de
trabalho ocorridos, cuja capacitação de qualidade associada poderia ter evitado
ou diminuído as perdas envolvidas.
Entendemos que, atualmente, a visão predominante na prevenção de aciden-
tes é o investimento cada vez maior em processos eficazes, equipamentos seguros
e procedimentos adequados, porém aumentar a capacitação dos trabalhadores
para percepção de riscos e adoção de medidas de controle ainda são excelentes
contribuições para a prevenção.
Podemos resumir, então, que o principal recurso para implementação desta
metodologia está na vontade de fazer diferente e na implementação gradativa do
processo de melhoria nas capacitações vigentes, elevando a cultura de segurança
do trabalho.

5. METODOLOGIA
A metodologia SIP Safety Skills é um acrônimo para Sensibilizar, Instru-
mentar e Praticar as Habilidades de Segurança.
Figura 1 - Metodologia SIP Safety Skills - Patente INPI 929659937
Esta metodologia deve iniciar com um bom briefing, que é uma reunião de
alinhamento com o cliente para ajudar no entendimento da realidade operacio-
nal dos participantes do treinamento.
Figura 2 - Exemplo de briefing de campo
Essa etapa é fundamental para o planejamento do Design instrucional das 3

etapas da metodologia, conforme será explicado abaixo.
S - Sensibilizar
Começa-se com a etapa de Sensibilização, cujo objetivo é trazer o propósito
aos participantes sobre aquela capacitação e despertar a curiosidade e interesse
sobre o tema, que são elementos fundamentais para a abertura ao aprendizado.
674 Emerson Franco

Promovem-se diversas iniciativas através das quais o participante recebe o
contexto ligado àquela capacitação e, principalmente, à sua realidade operacio-
nal. Daí a importância de um bom briefing com o cliente, que deve trazer ele-
mentos relacionados à sua realidade, tais como:
• Acidentes do trabalho;
• Quase-acidentes ou incidentes;
• Fotos do ambiente de trabalho;
• Aspectos positivos da prevenção;
• Estatísticas ligadas ao tema;
• Comportamentos desejados;
• Cases de sucesso;
• Vídeos relevantes;
• Benchmarking de outras empresas;
• Exemplos dos próprios participantes.
Todo esse material levantado é incorporado ao material didático e aos exer-
cícios propostos, sempre mantendo o participante no centro da aprendizagem.
As dinâmicas são pensadas para trazer o contexto específico da capacitação
e despertar emoções e sentimentos nos participantes, trazendo-os para um maior
engajamento e participação.
Cada participante é único, mas quando conseguimos promover uma con-
versa envolvente, a experiência de cada um irá contribuir com a experiência do
grupo e, assim, a sensibilização acontece verdadeiramente.
Então, o que fazemos aqui pode ser chamado de um convite à presença, ou
seja, buscamos trazer os participantes ao contexto do treinamento, aumentando
o seu interesse pelas informações técnicas ou comportamentos que serão apre-
sentados.
Em termos práticos, podemos utilizar vídeos, jogos, storytelling, roleplay,
perguntas estratégicas, estatísticas e outros recursos educacionais que mante-
nham os participantes ativos no processo.

I – Instrumentar
A próxima etapa é instrumentar, ou seja, trazer elementos, conceitos, ferra-
mentas, dicas e estratégias que contribuam com a transmissão técnica ou com-
portamental prevista para a capacitação.
Busca-se trazer as principais etapas, itens relevantes das normas estrutura-
das de uma maneira prática e objetiva através de um alinhamento com os envol-
vidos no processo, tais como líderes, RH e Profissionais de Segurança.
Aqui não se busca despejar “baldes” de conhecimentos, e sim “gotas” de
aprendizagem que possam ser úteis na aplicação futura.
Utiliza-se o conceito de Microlearning ou Microaprendizado, que tem como
características a apresentação dos conceitos no formato de conteúdo curto e re-
levante.
Importante salientar que a informação completa em centenas de páginas
de uma norma serve apenas como entrada para o processo de preparação desse
conteúdo, que deve ser devidamente sintetizado e estruturado para trazer simpli-
cidade e facilidade de absorção pelos participantes.
Então, essa talvez seja a parte mais trabalhosa da metodologia, pois requer
uma alta dedicação dos profissionais: instrutores, planejadores e equipe de de-
senvolvimento no preparo dos conteúdos adequados.
Figura 3 - Ilustração de Esquemas resumidos para o microaprendizado
A Andragogia é a ciência de orientar adultos a aprender, compreendendo

suas características e individualidades.
676 Emerson Franco

Assim, utilizam-se os preceitos da Andragogia de Malcon Knowles no de-
senvolvimento dessa etapa de Instrumentação e microaprendizagens, conforme
tabela adaptada abaixo:
Tabela 11 - Modelo Adaptado de Andragogia de Malcon Knowles

PRINCÍPIO ANDRA- QUESTÕES ASSOCIADAS EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA ME-
GÓGICO TODOLOGIA SIP SAFETY SKILLS
1 – Necessidade de Saber Por que tenho que aprender? Durante o treinamento, promove-se uma re-
flexão sobre a necessidade de aprender para
aplicar na prevenção.
2 – Autoconceito do Apren- Como participo do processo de Busca-se promover dinâmicas em que as
diz aprendizado? microaprendizagens são discutidas entre os
participantes.
3 – Experiência Anterior Minhas experiências passadas serão Convidamos a todos a trazerem os seus
úteis? exemplos e opiniões sobre o tema.
4 – Prontidão para Apren- Qual problema posso resolver ou Associa-se o potencial do microaprendizado
der evitar com isso que vou aprender? para a prevenção de contextos específicos
5 – Orientação para Apren- Vou conseguir aplicar isso na minha Enriquece-se a exposição da instrumentação
dizagem rotina? com exemplos práticos e acessíveis aos parti-
cipantes do treinamento.
6 – Motivação para Apren- O que vou ganhar (ou evitar perder) Exploram-se os ganhos naturais da preven-
der com isso? ção, trazendo a importância da ação indivi-
dual para o resultado do grupo.
De um modo prático, pode-se dizer que, na etapa de Instrumentação, fo-

ca-se no COMO fazer para aumentar a percepção de riscos, corrigir situações e
estabelecer medidas de controle eficazes.
O aspecto importante aqui, como já foi dito, é a curadoria para trazer as
informações de uma maneira simples e objetiva, de modo a levar o participante a
construir o conhecimento do que é mais importante para a sua aplicação no dia
a dia.
P – Praticar
Essa etapa é muito importante para a fixação dos conhecimentos e para o
reforço das habilidades que serão necessárias aos resultados após o treinamento.
Vamos dividir aqui em 3 possibilidades de desenvolvimento de práticas:
• a) - Prática em Sala de aula (simulações);
• b) - Prática em campo ou laboratório durante o período do treinamento;
• c) - Prática em campo após o período do treinamento (pós-work).

a) Prática em Sala de aula (simulações)
As simulações, também entendidas como prototipação, podem ter 3 níveis
de fidelidade:
• Simulação de Baixa Fidelidade – utilizam-se aqui games e cards próprios
com estórias, imagens, checklists e desafios para os participantes;
• Simulação de Média Fidelidade – utilizam-se representações da realida-
de através de maquetes, lego serious play e outras dinâmicas que envol-
vem a construção de elementos físicos em sala.
• Simulação de Alta Fidelidade – utiliza-se Realidade Virtual e Realidade
Aumentada através de recursos tecnológicos que reproduzem o ambiente
de trabalho com riqueza de detalhes.
Figura 4 - Exemplo de Realidade Virtual
b) Prática em campo ou laboratório (durante o período do treinamento)

Aqui, sempre que possível, são utilizadas as instalações do cliente que estive-
rem relacionadas ao tema do treinamento e disponíveis para aplicação.
Hoje, diversos clientes já buscam investir em laboratórios próprios ou simu-
ladores do ambiente de trabalho, tais como dojôs ou ambientes com equipamen-
tos nos quais as práticas podem ser feitas de maneira controlada e segura.
Além disso, podemos utilizar simuladores portáteis, tais como simulador de
espaço confinado, através do qual levamos até o cliente os recursos para a prática.
Existe ainda a opção de usar o próprio ambiente de trabalho como fonte de
aprendizado, seja realizando inspeções ou pequenas intervenções pelas quais os
microaprendizados podem ser praticados ou vivenciados.
678 Emerson Franco

c) Prática em campo após o período de treinamento (pós-work)
Nessa modalidade são definidas algumas atividades a serem feitas por cada
participante na sua rotina de trabalho após o treinamento, aplicando os conceitos
das microaprendizagens (microlearning).
A Colabor Treinamentos possui um aplicativo gamificado, no qual os par-
ticipantes recebem as instruções e registram as evidências das atividades no for-
mato de fotos, áudios ou vídeos.
Essa prática gamificada pode estar relacionada a gaps ou comportamentos
esperados pelo cliente, possibilitando o alcance de resultados em curto prazo,
ampliando a cultura de segurança e prevenção na empresa.
Figura 5 – Tela do Aplicativo de gameficação (jogos) da COLABOR

6. RESULTADOS
A metodologia SIP Safety Skills está cada vez mais presente nas ações edu-
cacionais que são entregues aos clientes, portanto, tem-se um grande histórico
de resultados positivos relatados pelos participantes e seus gestores, tais como:
• Maior engajamento nas questões de segurança;
• Maior protagonismo;
• Aumento da qualidade das ferramentas de segurança;
• Acréscimo nas iniciativas de ver e agir (melhorias de segurança);
• Maior entendimento dos assuntos técnicos relacionados à segurança;
• Diminuição de riscos através de implantação efetiva de medidas de con-
trole;
• Melhoria do clima organizacional.
Cada programa deve ser customizado para a realidade das empresas e con-
siderando as suas particularidades.
Conclui-se que o desenvolvimento de metodologias ativas de aprendizado,
como a SIP Safety Skills, auxilia no processo de transformação cultural das em-
presas através de um maior engajamento dos trabalhadores nas ações educacio-
nais.
680 Emerson Franco

EMERSON FRANCO
MBA em ESG – Meio Ambiente, Social e Go-

vernança (em Andamento) – MBA em SST - Enge-
nharia, Gestão e Fatores Humanos. Pós-graduado em
Engenharia de Manutenção, pós-graduado em Gestão
de RH, com ênfase em Educação, graduado em Engenha-
ria Elétrica, consultor de Segurança com mais de 30 anos atuan-
do em consultoria e treinamentos de segurança para grandes empresas em
todo o Brasil. Instrutor Comportamental pelo IFT e Certificação Interna-
cional em Instrutor Master pela McSill e SG Aprendizagem. Certificado
em Segurança Psicológica. Especialista em Designer Instrucional de cursos
presenciais e online, analista comportamental e executive coach. Coautor
de livros de desenvolvimento pessoal e performance humana. Diretor de
Engenharia e Desenvolvimento de Pessoas do Grupo Colabor, oferecendo
consultoria para elevação da maturidade da cultura, adequação de normas
regulamentadoras e treinamentos transformadores de segurança do traba-
lho e liderança.


Afastamento de operadores de equipamentos
por lombalgia
Erick Santos
Parauapebas-PA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo do projeto foi analisar os cenários que contribuem para lesões
osteomusculares, ocasionando afastamento durante operacionalização de má-
quinas e equipamentos na jornada de trabalho, e atuar em tratativas de acordo
com as causas avaliadas. Foi realizado um estudo baseado nos atendimentos re-
gistrados pela Central de Comunicação de Emergência da Unidade de Negócios
e constatou-se que houve registros de empregados relacionados a problemas de
“Lombalgia”. O cargo mais impactado no período analisado de 2021/2022 foi de
Operadores de Equipamentos e Instalações.
682 Erick Santos

Foram registrados 342 atendimentos pela Central de Comunicação de Emer-
gência da localidade, durante o período de 02/01/2021 a 06/10/2022, relacionado
à “Dor lombar”. O estudo de caso centralizou o foco nas atividades da Gerência
Geral de Operação de Mina.
3. APLICAÇÃO
A análise de dados foi realizada em Serra Norte-PA, na Gerência Executiva
de SSMAREC – Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Relações com as Comuni-
dades e abrangeu informações das áreas de Saúde e Emergência da unidade local,
sendo aplicável em todas as organizações que atuam com operação de máquinas
e equipamentos.
Os parâmetros estatísticos foram analisados seguindo a metodologia de
aplicabilidade:
QUALITATIVA: Identificar os cenários que contribuem para lesões osteo-
musculares, ocasionando afastamento de Operadores de Equipamentos.
QUANTITATIVA: Análise do problema e causas, sendo necessária a utili-
zação de ferramentas estatísticas para definir as ações, conforme a metodologia
adotada para a solução do problema.
Os recursos para efetivação da análise foram subdivididos na consulta e es-
tratificação de indicadores dos registros com “Dor Lombar”. A complexidade da
lição aprendida diz respeito à estruturação para implantação do “Plano de Ação”,
a ser definido com as principais causas que desencadearam os atendimentos re-
gistrados pela Central de Comunicação de Emergência.

5. METODOLOGIA
Para a execução do estudo foi adotada a metodologia que considera os índi-
ces estatísticos de registros de atendimentos com “Afastamentos de Operadores
de Equipamentos por dor Lombar (lombalgia)”.
5.1. Banco de dados de atendimento com lombalgia, registrados pela Central de

Comunicação de Emergência.
• Levantamento de informações baseadas em fatos e dados, com fonte ras-
treável em sistema de dados da empresa.
5.2. N° de registros com Afastamento de Operadores de Equipamentos por dor

Lombar (lombalgia).
• Consolidação quantitativa de registros de atendimento com afastamento.
5.3. N° de atendimento por Função.

• Indicador estatístico por função x atividade executada.
1.4 N° de atendimento da Queixa Principal (dor nas costas).

• Indicador estatístico por Queixa Principal x atividade executada.
684 Erick Santos

5.5. N° de atendimento do Tipo de Ocorrência (clínico e trauma)
• Indicador estatístico por Tipo de Ocorrência.
5.6. N° de atendimento por dia da semana.

• Indicador estatístico de atendimento pelo dia da semana que mais gerou
registros.
5.7. N° de atendimento por mês

• Indicador estatístico de atendimento por mês que mais gerou registros.
5.8. N° de atendimento por Gerência de Área

• Indicador estatístico pela Gerência de Área que mais gerou registros de
atendimentos.
5.9. N° de atendimento por Local da Ocorrência

• Indicador estatístico do Local da Ocorrência que mais gerou registros de
atendimentos.
6. RESULTADOS
Os resultados esperados com a implementação do estudo foi a identificação
dos cenários que contribuíram para o afastamento de Operadores de Equipa-
mentos, conforme diagnóstico dos Problemas e Causas.
O estudo analítico foi fundamentado nos dados encaminhados pela Equipe
de Emergência, que registrou 342 atendimentos pelo CECOM durante o período
de 02/01/2021 a 06/10/2022, relacionado com a “Dor lombar”.
Para atingir a meta/desafio acerca dos resultados aderentes, deverão ser
criadas diretrizes estruturantes, tais como:
– Existência de dados históricos confiáveis que caracterizem o problema;
– Registros de atendimentos sem nexo causal (assistenciais);
– N° de empregados afastados por lombalgia;
– N° de Operadores (as) do sexo masculino e feminino que foram registra-
dos com eventos de lombalgia
– Definição e periodicidade de exames obrigatórios (ASO admissional e pe-
riódico) para Operadores de Equipamentos;

– Histórico de registros dos acidentes reportáveis (CAF e SAF) com lom-
balgia que impactaram na taxa de indicadores;
– Registro com Severidade Potencial com Lombalgia, quando aplicável;
– Definição do método utilizado para a solução do problema (A3, replica-
ção, Pensamento Enxuto, 5S, CCQ, Seis Sigma, Padronização, entre ou-
tros);
– Para análise do problema e suas respectivas causas é necessária a utiliza-
ção de ferramentas estatísticas, com foco em estudo da variabilidade;
– Mapeamento dos Riscos Ergonômicos mapeados para Operadores de
Equipamentos;
– N° de Equipamentos por amostra/frota que apresentam anomalia ergo-
nômica;
– Histórico de registro de causa trabalhista referente à Lombalgia, com área
jurídica da organização.
– Acompanhamento de atividades durante operacionalização do equipa-
mento, sendo definido por amostra e grupo homogêneo de exposição.
– Relato manuscrito do Operador do equipamento, referente à condição de
higiene ocupacional, conforto e segurança das cabines de operação.
• Foram registrados 342 atendi-

mentos pelo CECOM, duran-
te o período de 02/01/2021 a
06/10/2022, relacionado à “Dor
lombar”.
• 36 registros relacionados à “Dor

lombar” em 2021/2022.
• 10% foram atendimentos nas

Gerências de Operação de Mina.
Descrição: Atendimento CECOM Descrição: Análise Crítica
686 Erick Santos

Descrição: Atendimento por função Descrição: Análise Crítica
Descrição: Atendimento por Queixa Principal Descrição: Análise Crítica
Descrição: Atendimento por Tipo de Ocorrência Descrição: Análise Crítica
Descrição: Atendimento por Dia da semana Descrição: Análise Crítica
Descrição: Atendimento por Mês Descrição: Análise Crítica

• 30% (11) dos eventos re-
gistrados ocorreram de
Gerência de Op. Mina
Eixo N4 em 2021/2022.
• 11% (4) dos eventos regis-

trados ocorreram na In-
fraestrutura Minas de Ca-
NOTA: Estratificar indicador, de acordo com o
rajás em 2022.
quantitativo de Gerencias de Área.
Descrição: Atendimento por Gerência de Área Descrição: Análise Crítica

gistrados ocorreram no
Transporte de N4WN em
2021/2022.

gistrados ocorreram no
Transporte de N5 e Sala de
Monitoramento de N5 em
2021/2022.
Descrição: Atendimento por Atendimento por
Descrição: Análise Crítica
Local da Ocorrência.
688 Erick Santos

ERICK SOUZA DOS SANTOS
Graduado em Engenharia Ambiental, especializa-

ção em Engenharia de Segurança do Trabalho, Docência
do Ensino Superior, MBA Gestão da Qualidade e Produ-
tividade, MBA Executiva em Gestão de Equipe/Lideranças,
Engenharia de Minas e técnico em Estradas e Segurança do
Trabalho. Em 2023 iniciou o curso de Segurança de Processo na Mi-
neração pela RSE/UNIBRAM e pós-graduação em Engenharia de Manutenção,
ambos a serem concluídos no ano vigente. Possui 20 anos de experiência na área
de Segurança do Trabalho. Está há 11 anos na Vale, onde iniciou sua trajetória
profissional no Projeto de Capital de Serra Leste – Curinopólis/PA. Em seguida foi
transferido para a área de Operação do Complexo Industrial de Serra dos Carajás/
PA (1 ano)/Serra Norte (2 anos). Foi realocado para S11D/Serra Sul/PA (7 anos)
e, em junho 2022, retornou para a Serra Norte na Coordenção de Manutenção e
Operação de Mina (10 meses). Atualmente exerce a posição de Engenheiro Sênior
na Coordenação de Operação e Manutenção de Usina.
Destacam-se ainda as experiências atribuídas em sua carreira:
SERRA NORTE – Serra dos Carajás, PA.
SERRA SUL – Canaã dos Carajás, PA.
SERRA LESTE – Curionópolis, PA.
PROJETO DE CAPITAL SALOBO METAIS (Vale) – Marabá, PA.
PROJETO DE CAPITAL +40 MTPA (Vale) – Serra dos Carajás, PA.
NORSH HYDRO – Mineração Bauxita Paragominas, PA.
CONSTRUÇÃO DA UHE ESTREITO – Estreito, MA.
VOTORANTIM METAIS NÍQUEL – Niquelândia, GO.
MRN – MINERAÇÃO RIO DO NORTE – Oriximiná, PA
MINA BAUXITA DE PARAGOMINAS (Vale/Hydro) – Paragominas, PA.

esta lição aprendida ou para contatos profissionais, interaja com o
autor pelo link do Linkedln.

Programa embaixador de RAC
(Requisitos de Atividade Crítica)
Helda Oliveira
Canaã dos Carajás - PA

X

4. Contexto da Organi-
zação

X
2. OBJETIVO
O objetivo desta lição aprendida é engajar os colaboradores de Segurança
a serem protagonistas na busca por conhecimento, demonstrando, através de
resultados mensuráveis, que o aprendizado contribui significativamente para a
empresa, assim como para quem busca conhecimento. Com isso, é preciso forta-
lecer as principais barreiras e elementos de mitigação implementados nas áreas
operacionais de atuação da empresa, de modo a prevenir ocorrências de inciden-
tes envolvendo atividades críticas. Essas atividades são aquelas que apresentam
riscos com potencial para gerar fatalidade ou vida mudada.
690 Helda Oliveira

3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser replicada em qualquer empresa para fomen-
tar a busca pelo aprendizado, o compartilhamento e a disseminação do conhe-
cimento de requisitos de segurança específicos da empresa, além de requisitos
legais ou quaisquer outras informações importantes para serem disseminadas e
implementadas com os demais colaboradores da empresa através dos seus em-
baixadores.
O principal recurso necessário para implantação desta lição aprendida é
também o recurso mais valioso das empresas, as pessoas. Além das pessoas, foi
utilizado papel cartão para a confecção dos certificados e pendrive para dis-
ponibilização dos materiais aos embaixadores. Os pendrives foram embalados
como presentes e entregues juntamente com o certificado de nomeação, em um
momento específico para a ocasião, com um café da manhã especial.
5. METODOLOGIA
A idealização desta lição aprendida se deu após a divulgação do resultado
de uma auditoria interna, com foco na aderência aos RACs aplicáveis (RAC 01,
RAC 02, RAC 04 e RAC 06), realizada no contrato do qual eu era a responsável
pela gestão. Os resultados da avaliação realizada em campo não refletiram a ex-
pectativa de aderência que era esperada, tendo em vista a autoavaliação docu-
mental realizada.
Em campo, as aderências aos RACs foram abaixo de 90%, enquanto o es-
perado era uma aderência de 100%. Com isso, identificamos que, para conse-
guirmos um resultado diferente, precisávamos fazer algo diferente. A partir daí,
idealizamos o Programa Embaixador de RAC.
O resultado da auditoria foi apresentado a todos da equipe de Segurança da
empresa, com demonstração das fragilidades e, também, do potencial que tería-
mos com a implantação do programa.
Os técnicos de Segurança do contrato foram nomeados embaixadores de
RAC, ficando cada RAC aplicável com dois técnicos responsáveis. Cada embai-
xador recebeu o Certificado de Embaixador do RAC para o qual foi nomeado
e um pen drive com todos os arquivos da empresa contratante. Esses arquivos
estavam relacionados ao RAC e ao requisito legal quando aplicável, como é o

caso do RAC 01 – Trabalho em Altura (NR 35) e RAC 06 – Espaço Confinado
(NR 33).
A missão do embaixador durante o seu período de atuação é estudar o ma-
terial correspondente ao RAC para o qual foi nomeado, tornar-se uma referência
para a empresa naquele RAC, realizar inspeções em campo com foco no RAC do
qual é embaixador, reportar e acompanhar as correções das condições sem con-
formidade identificadas, e realizar treinamentos correspondentes ao seu RAC
com os colaboradores da empresa. Tudo isso ajuda a garantir que a empresa obte-
nha aderência de 100% nos RACs aplicáveis em todas as dimensões compreendi-
das nesses requisitos: instalações e equipamentos, procedimentos e capacitação.
Os embaixadores foram nomeados em agosto de 2022 e, durante os três me-
ses seguintes (setembro, outubro e novembro/2022), atuaram em campo como
embaixadores para apresentar o resultado do trabalho em dezembro de 2022. Na
ocasião foi nomeado um novo técnico para continuar o seu legado de Segurança
e proporcionar a outro a mesma oportunidade de aprendizado, compartilhamen-
to e disseminação de conhecimento.
Descrição: Certificado de Nomeação - Descrição: Primeiros Embaixadores do

Programa Embaixador de RAC. Programa com os líderes da empresa.
6. RESULTADOS
Com a implantação do Programa Embaixador, houve um aumento conside-
rável nos números de registros proativos realizados pela equipe de Segurança do
contrato, além da participação mais substancial dos mesmos colaboradores nas
atividades de segurança promovidas pela contratante.
O conhecimento mais aprofundado dos RACs, obtidos pelos técnicos atra-
vés do Programa Embaixador, proporcionou também o empoderamento dos en-
volvidos, que passaram a observar as atividades em campo com maior critério e
mais autoridade.
Durante o período de atuação da primeira turma de embaixadores, tivemos
duas situações muito emblemáticas:
692 Helda Oliveira

• Situação 01: RAC 04 – Bloqueio, Etiquetagem e Energia Zero – ativi-
dade não iniciada por conta da paralisação realizada pela técnica embai-
xadora do RAC 04, que identificou que o bloqueio e teste de energia zero
não havia sido realizado de acordo com o preconizado no procedimento.
As atividades só foram iniciadas após o entendimento da área responsável
e a efetivação do bloqueio e teste de energia zero, de acordo com o proce-
dimento.
• Situação 02: RAC01 - Trabalho em Altura – atividade não iniciada por
conta da paralisação realizada pelo técnico embaixador do RAC 01, após
inspeção e identificação de ausência do laudo técnico do ponto de anco-
ragem. As atividades só foram iniciadas após a disponibilização de uma
estrutura certificada para ser usada como ponto de ancoragem.
A empresa passou a contar com especialistas dos RACs aplicáveis ao contra-
to. Os técnicos embaixadores também acompanharam as equipes nas frentes de
trabalho. As equipes atuam com mais de um RAC e, por isso, quando um técnico
se depara com uma situação envolvendo um RAC que não é o “seu”, sabe exata-
mente quem acionar para pedir apoio com uma informação, um esclarecimento
ou uma orientação. Da mesma forma, ele está à disposição para ajudar quando
um outro técnico precisar de ajuda.
Com isso, a empresa obteve uma evolução significativa na aderência aos
RACs aplicáveis ao contrato, conforme apresentado abaixo no resultado do últi-
mo mês de atuação da primeira turma de Embaixadores de RAC.

Descrição: Resultado da avaliação de aderência aos RACs realizada na
empresa. Os resultados correspondem até o mês de novembro de 2022.
O envolvimento das pessoas em uma participação ativa, colaborando e con-

tribuindo para os resultados de segurança, é uma forma de mostrar genuina-
mente que ela faz parte e que o resultado em segurança esperado pela empresa
depende de cada uma das pessoas envolvidas e comprometidas com o trabalho.
694 Helda Oliveira

HELDA OLIVEIRA DA SILVA
Bacharel em Secretariado Executivo Bilíngue

pela Faculdade Atenas Maranhense, pós-graduada
em Administração de Empresas pela Fundação Ge-
túlio Vargas, pós-graduanda em Liderança e Gestão de
Pessoas pela Escola Conquer Business School e mestranda
em Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia para
a Inovação, pela Associação do Fórum Nacional de Gestores de Inovação,
através da Universidade do Sul e Sudeste do Pará. Profissional com mais de
15 anos de experiência na área de gestão de contratos e liderança de equipes
em processos de facilities (alimentação, transporte e manutenção predial),
serviços de saneamento, infraestrutura operacional e limpeza industrial.


A perícia sempre descobre a verdade fática
Luciana Camperlingo
São Paulo - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é orientar os gestores de SST a observar e fiscalizar
a correta assinatura do colaborador nos certificados de treinamento, fichas de
EPIs e, até mesmo, em alguns casos, nos cartões de ponto, a fim de evitar proces-
sos trabalhistas.
Esclarecemos que, com a metodologia correta, o perito grafotécnico conse-
gue apontar a falsidade ou autenticidade de traçados e identifica, inclusive, casos
de autofalsificações, o que pode ocorrer com frequência no ambiente laboral.
Uma vez que a escrita emana diretamente da ação cerebral, há traços in-
dividuais e inconfundíveis que identifica o punho escritor e, por isso, podemos
afirmar que ‘a perícia sempre consegue descobrir a verdade dos fatos’.
696 Luciana Camperlingo

Apontamos a necessidade de o gestor da área acompanhar o funcionário
desde o início do treinamento até a assinatura do certificado, ou desde a entrega
do EPI até a assinatura da ficha, orientando-o a assinar de acordo com suas fir-
mas oficiais. O funcionário, caso esteja mal-intencionado, pode traçar qualquer
‘rabisco’ e depois alegar que não é essa a firma de sua autoria gráfica.
Outro ponto importante a considerar é a necessidade da empresa em indicar
um perito assistente para defendê-la em caso de ações judiciais, pois isso sinaliza
boa estratégia de investimento para sua defesa técnica processual.
O perito assistente possui uma visão holística de todo o trâmite processual.
Além de ter conhecimento técnico em SST e/ou documentoscopia, proporciona
segurança ao cliente no momento de uma vistoria técnica pericial.
Muitas vezes, os gestores podem pensar que é mais vantajoso alocar um
funcionário para acompanhar a perícia técnica, mas isso é um erro que pode
ser imensurável. O colaborador pode até possuir experiência na área, mas não
possui a expertise de um perito para defender a empresa tecnicamente, tanto no
momento da vistoria quanto na elaboração do laudo defensivo.
Portanto, a contratação do perito assistente deixa de ser um gasto para ser
um investimento, vez que é, também, um direito das partes em uma Ação Ju-
dicial, garantida pelo Novo Código do Processo Civil – Lei nº 13.105, de 16 de
março de 2015. O Juízo acata o Laudo do Assistente Técnico em defesa das par-
tes, pois ele consegue expor a verdade fática e técnica em linguagem jurídica,
respeitando os prazos e os trâmites processuais.
3. APLICAÇÃO
O tema apontado na presente lição aprendida pode ser implementada em
empresas dos mais diversos segmentos e portes, ou seja, indústrias de base, de
bens de consumo e de bens intermediários, diversos tipos de comércio, insti-
tuições financeiras e outros tipos de empresas que lidam com funcionários que
necessitam de treinamento para o exercício da função e/ou se utilizam de Equi-
pamentos de Proteção Individual (EPIs).
O tema também deve ser priorizado quando a empresa sofrer ações traba-
lhistas em processos judiciais e necessitar contratar para a sua defesa técnica um
perito assistente.
Além disso, o tema pode ser estendido também para processos cíveis que a
empresa possa sofrer.
Investimento em treinamentos especializados e uma consultoria mensal a
fim de minimizar os riscos de ações judiciais complexas, além do auxílio no cum-

primento das normas e regulamentação em Segurança do Trabalho são formas
de proteger a saúde e a segurança dos funcionários de uma empresa. A falta de
investimento em treinamento pode resultar em prejuízos financeiros, diminui-
ção da qualidade e produtividade, aumento de riscos de acidentes e lesões, custos
elevados de rotatividade e falta de melhoria contínua.
Enquanto treinar funcionários em Segurança do Trabalho é uma medida
importante para lhes proteger, oferecendo-lhes saúde e segurança, essa iniciativa
também é uma forma de aumentar a produtividade, o engajamento e o cumpri-
mento das obrigações legais da empresa.
No caso de processos trabalhistas, arbitragens ou outras questões jurídicas
que a empresa venha sofrer, o investimento na contratação de uma boa assessoria
pericial é importante para garantir que os interesses da empresa estejam protegi-
dos em situações em que o conhecimento técnico-científico é necessário.
O perito assistente ajuda a empresa a entender as questões técnicas e cientí-
ficas envolvidas em um processo, auxiliando na preparação de evidências, na for-
mulação de quesitos e na revisão de relatórios, identificando possíveis problemas
ou lacunas nas evidências apresentadas pelo perito principal. Além disso, esse
profissional colabora para a avaliação da credibilidade e da solidez do parecer
técnico apresentado.
Logo, o perito assistente pode ajudar a empresa a entender melhor as im-
plicações de uma decisão judicial ou de uma sentença, e fornece orientação e
aconselhamento sobre as melhores estratégias para lidar com questões técnicas
ou científicas.
5. METODOLOGIA
Em minha trajetória de mais de quase quinze anos como perita forense en-
genheira, farmacêutica e grafotécnica e documentoscópica, atuante nas esferas
trabalhista, cível e cível federal, vejo muitos casos, principalmente agora, abran-
gendo o escopo da esfera trabalhista, que é o tema em questão. O colaborador
alega no processo não ter assinado as fichas de EPIs ou certificados de treina-
mento em SST, afirmando perante o Juízo que não recebeu os EPIs adequados à
função ou não foi devidamente treinado para aquela determinada função.
É nesse momento, durante o litígio judicial, que o juiz nomeia o perito gra-
fotécnico para auxiliá-lo no deslinde da questão. Muitas vezes, o colaborador
faz qualquer “rabisco” nos documentos com a intenção futura de alegar que não
recebeu o devido treinamento, o que denota a má intenção do funcionário. Ele
pensa que nunca será descoberta a verdade dos fatos.
Entretanto, conforme publiquei em um artigo de 2016 para o Portal Miga-
lhas, todas as pessoas possuem uma identidade gráfica, a qual reflete, através do

tempo, em recursos particulares de escrita e gesto gráfico, ou seja, a sua identi-
dade formal. A escrita não provém do punho, mas emana diretamente da ação
cerebral.
Como define uma das leis da Grafoscopia, segundo o perito francês Solange
Pellat, ‘o gesto gráfico está sob a influência imediata do cérebro. Sua forma não
é modificada pelo órgão escritor, se este funciona normalmente e se encontra
suficientemente adaptado a sua função’. Portanto, todos os lançamentos gráficos
do indivíduo adulto são oriundos de seu cérebro e executados por ele de forma
inconsciente, restando aos membros apenas interpretar as ordens cerebrais. Por
esta lei, ainda que o escritor perca um de seus membros, conseguirá, após algum
treino, realizar o mesmo gesto gráfico que executava com o seu membro princi-
pal, em um outro membro.
O maior exemplo deste fato é o de pintores que, após sofrerem algum aci-
dente e ficarem com suas mãos paralisadas, passam a pintar com os pés ou, até
mesmo, com a boca. (Fonte: https://www.migalhas.com.br/depeso/240701/a-
-criacao-unica-do-gesto-grafico).
O Juízo, sabendo dessa especificidade, nomeia, portanto, o perito especiali-
zado, balizado no Artigo 156 do Novo Código do Processo Civil (Lei nº 13.105,
de 16 de março de 2015), que reza que ‘o juiz será assistido por perito quando a
prova do fato depender de conhecimento técnico ou científico’. Em seu parágrafo
primeiro do mesmo artigo, ainda reza que ‘os peritos serão nomeados entre os
profissionais legalmente habilitados e os órgãos técnicos ou científicos devida-
mente inscritos em cadastro mantido pelo tribunal ao qual o juiz está vinculado’.
Diante do exposto, pode se tornar bem séria e complexa a situação da empre-
sa, pois, devido a um deslise na comprovação de que a empresa tenha cumprido
exatamente com todos os procedimentos necessários no treinamento e seguran-
ça de seu funcionário para uma determinada função, pode-se chegar ao ponto de
esta sofrer ação judicial trabalhista, a qual pode ser altamente dispendiosa.
Tomando por base um exemplo de um caso prático, certa vez tive a honra
de periciar um caso em que o funcionário alegou, em audiência judicial, não
reconhecer como de sua autoria gráfica, as firmas constantes nos certificados
de treinamento em SST, afirmando perante o Juízo que a empresa não lhe deu
o treinamento devido ao exercício daquela determinada função, o que acabou
acarretando o acidente de trabalho que sofreu.
O Juízo, então, recolheu depoimentos de prepostos da empresa, que, geral-
mente, são os supervisores diretos do colaborador, porém, para julgar o caso com
precisão, é necessário para o juízo apresentar as provas documentais.
No caso em questão, a olho nu, aparentemente, não se podia afirmar com
precisão que aquelas firmas seriam de autoria daquele funcionário, uma vez que,
em muitos casos, inclusive naqueles que já periciei e em outros que também atuei

como perita assistente em defesa da empresa, a pessoa pode falsificar a própria
assinatura com o objetivo de esconder seu traçado verdadeiro, achando que nun-
ca será descoberta a verdade.
Costumo dizer que a perícia sempre descobre a ‘verdade dos fatos’. Afirmo
isso com precisão e com experiência na área, pois sei, como expert, que temos
como aplicar a metodologia e procedimentos corretos para a obtenção de um
laudo conclusivo e que auxilie o Juízo no deslinde da questão.
O perito deve provar para o Juízo a verdade dos fatos através de elementos
técnicos. E assim foi feito.
O trabalho do perito grafotécnico consiste em analisar a grafia com vee-
mência e exatidão, respeitando sempre determinados critérios, tais como a ade-
quabilidade, a contemporaneidade, a quantidade e a autenticidade, a fim de que
a análise possa fluir de forma clara e transparente, levando a um resultado con-
clusivo objetivo.
Segundo o autor Luiz Roberto Ferreira Falat, na segunda edição de seu livro
“Produção da Prova Pericial Grafotécnica no Processo Civil” (2012), ‘o profissio-
nal tem de conhecer por completo as estruturas do sistema escritor, bem como
da existência de um mecanismo complexo da escrita, do qual não temos como
desprezar nenhum dos segmentos, haja visto a implicação que cada um deles
possui no lançamento do gesto gráfico’.
Dessa forma, através da metodologia correta, a qual se utiliza de padrões
gráficos para os confrontos, procedemos na colheita das provas técnicas, ocasião
em que o reclamante é chamado para aplicar suas firmas nos suportes gráficos
pré-preparados na perícia. Através de instrumentos específicos, tais como lentes,
lupas, iluminação própria e, até mesmo, o uso da microscopia eletrônica, é pos-
sível visualizar detalhes característicos do autor, os quais não podem ser identi-
ficados por um leigo.
As análises grafotécnicas são minuciosas e, geralmente, na esfera trabalhista,
onde a demanda é grande e inclui muitos documentos a serem analisados, dis-
pende de muito tempo em horas técnicas trabalhadas.
Para concluir, foi identificada no caso em questão, a autofalsificação, ou seja,
o reclamante tentou forjar a própria assinatura nos certificados de treinamento.
Isso quer dizer que a empresa treinou o funcionário corretamente, porém, na
hora de verificar e acompanhar a assinatura do funcionário, não o orientou a
assinar de acordo com seu documento de identificação ou de acordo com a assi-
natura que este costumava fazer quando necessário.
O que ocorre é que a escrita, que emana diretamente do cérebro, possui as
características morfológicas, que são as mais facilmente fraudadas, mas, também,
possui os elementos de natureza grafocinética, que fazem parte da gênese gráfica.

Estes últimos são os responsáveis pela individualização do punho escritor, o que
torna a escrita individual e inconfundível.
Por mais que o indivíduo tente forjar sua própria assinatura, ele consegue
mudar parte das características dela, tais como elementos da morfologia, mas
existem os elementos genéticos que provêm do inconsciente e estes serão sem-
pre imutáveis. Por essa razão, o perito, usando a metodologia correta, consegue
identificar a verdade fática e técnica, e elaborar um laudo conclusivo a respeito.
Neste particular, faço uso da única metodologia atualmente aceita na Gra-
foscopia, que trata da Metodologia Grafocinética, a qual se utiliza de confrontos
gráficos. Por dar exatidão à conclusão do trabalho, a Metodologia Grafocinética
torna meus laudos imbatíveis.
Como perita assistente, também tenho, ao longo de minha trajetória profis-
sional, muitos casos semelhantes a este. Nesses casos foi possível atuar em defesa
da empresa e reverter o laudo do perito nomeado, auxiliando, muitas vezes, o ad-
vogado a impugnar o laudo pericial. O perito não havia utilizado a metodologia
correta e tampouco havia se valido de todos os meios possíveis para a realização
correta da perícia, conforme determina o Novo CPC.
Por isso, é importante acompanhar o funcionário desde o início do treina-
mento até a assinatura do certificado. No caso de fichas de EPIs, o importante é
acompanhar e orientar o funcionário mesmo na hora da assinatura das fichas. É
importante assinar às vistas de seu supervisor e na hora da entrega do EPI. Con-
tudo, se ainda houver falha e a empresa sofrer uma ação judicial trabalhista, é im-
portante a contratação do Assistente Técnico especializado e, também, do perito.
Muitas vezes, a empresa não dá importância à contratação do Assistente
Técnico, considerando-o, talvez, como um gasto desnecessário e utilizando seus
próprios funcionários para o acompanhamento da perícia, seja ela de Segurança
do Trabalho, Grafotécnica ou outra especialidade.
Considerando o atual cenário, posso garantir, com minha experiência de
anos na área, que o assistente técnico, que também é perito, possui uma visão ho-
lística dos fatos, o que não ocorre com o próprio funcionário em SST da empresa.
O assistente técnico consegue ter a mesma visão do perito, consegue elaborar
quesitos técnicos de maior especificidade e possui o conhecimento dos trâmites
processuais e legais, necessários para defender a empresa tecnicamente durante
todo o processo pericial.
Em todos estes quase 15 anos atuando como perita do juízo nas áreas de En-
genharia, da Qualidade, Farmacêutica, Grafotécnica e Documentoscópica, tenho
visto que quando a parte não indica um assistente técnico, sua defesa técnica se
torna fraca. Quando atuo como perita assistente, a empresa tem ótimos resul-
tados nos sucessos de seus processos, pois, como assistente técnica, já consegui
reverter o laudo do perito e a substituição de peritos em ações judiciais, pois

estes não seguiram todos os trâmites legais e técnicos necessários à execução do
trabalho e conclusão de seus laudos. Dessa forma, visualizo que a contratação do
perito assistente torna a defesa forte.
Portanto, a contratação do perito assistente deixa de ser um gasto para ser
um investimento, vez que é, também, um direito das partes em uma ação judi-
cial, conforme garantia do Novo Código do Processo Civil – Lei nº 13.105, de
16 de março de 2015. O Juízo acata o laudo do assistente técnico em defesa das
partes, pois ele consegue expor a verdade fática e técnica em linguagem jurídica,
respeitando os prazos e os trâmites processuais, pois possui especialização para
executar essa função. Além disso, ele não faz parte do quadro de funcionários da
empresa, já que, teoricamente, seria parte no processo.
Ademais, a contratação de uma consultoria mensal em Segurança do Tra-
balho, que possui abrangência em outras esferas da perícia, como a Grafotécnica
e Documentoscópica, na qual se tem um time formado por peritos assistentes
experientes, pode ser uma boa estratégia de investimento na proteção e segu-
rança dos funcionários, a fim de prevenir acidentes e evitar possíveis processos
trabalhistas.
No caso de a empresa sofrer uma ação trabalhista, o consultor, que já é co-
nhecedor dos processos da empresa, pode prestar uma assessoria pericial para
deixar o cliente seguro, pois conhece os trâmites judiciais. Essa é mais uma lição
que pode ser aprendida.
Descrição: O momento da Perícia Grafotécnica, Descrição: O momento da Diligência Pericial,

quando o periciado aposta suas firmas e grafias com os suportes gráficos preparados para a co-
nos suportes gráficos do perito para análises dos lheita de provas técnicas – A postagem que realizei
traçados. O perito, neste momento, colhe as firmas dias atrás em minhas redes sociais.
e grafias do periciado de acordo com o que o juízo
solicita na Ata de Audiência. Além disso, o assis-
tente técnico também pode solicitar que o perito
faça a colheita de outros traçados, de acordo com a
sua estratégia na defesa de seu cliente.

Dinâmica de traçado de um material questionado sob
iluminação e ampliação
Descrição: Um modelo, de diversos casos, que

pode aparecer para análise do perito grafotécnico:
- assinatura autêntica (imagem superior);
- cópia da assinatura realizada por outra pes-
soa (imagem da segunda fileira à esquerda);
- autofalsificação, ou seja, a pessoa tentou dis-
farçar sua própria assinatura (imagem da segunda
fileira à direita);
Dinâmica de traçado da mesma pessoa em um padrão
- simulação do modelo (imagem da terceira fi- de confronto sob mesma iluminação e ampliação
leira à esquerda);
Descrição: Exemplo prático de uma das características
- distorção do modelo (imagem da terceira fi- analisadas na Grafotécnica: a Dinâmica de Traçado.
leira à direita)
Neste caso, a conclusão do laudo foi que a assinatura era
autêntica do reclamante.
6. RESULTADOS
Peritos grafotécnicos podem ser chamados para trabalhar em casos judiciais,
investigações criminais, disputas comerciais ou outras situações em que a autenti-
cidade ou a integridade de documentos escritos seja questionada. A essência de um
perito é, portanto, fornecer um ponto de vista especializado e objetivo sobre uma
questão técnica ou científica, ajudando a promover a justiça e a equidade em um
processo legal ou em outras áreas que exigem essa expertise.
A contratação de um perito assistente ajuda a empresa a entender melhor as
implicações de uma decisão judicial ou de uma sentença, além de fornecer orien-
tação e aconselhamento sobre as melhores estratégias para lidar com questões
técnicas ou científicas.
A situação de uma empresa pode se tornar bem séria e complexa quando,
devido a um deslise na comprovação de que a empresa tenha cumprido exa-
tamente com todos os procedimentos necessários no treinamento e seguran-
ça de seu funcionário, chega ao ponto de sofrer ação judicial trabalhista. Essa
ação pode ser altamente dispendiosa, devido à alegação do funcionário que não

r ecebeu os EPIs e treinamentos devidos. O juízo necessita de provas para tomar
suas decisões e, por essa razão, estas são solicitadas à empresa.
Muitas vezes, o funcionário aposta outro rabisco, que não o que está habi-
tuado, como rubrica em fichas de EPIs ou Certificados de Treinamento. Depois,
ele alega que não é sua assinatura autêntica naquele determinado documento.
Por isso, é importante acompanhar o funcionário desde o início do treinamento
até a assinatura do certificado. No caso de fichas de EPIs, o essencial é acompa-
nhar e orientar o funcionário mesmo na hora da assinatura das fichas. É impor-
tante assinar às vistas de seu supervisor e na hora da entrega do EPI.
Se mesmo assim ainda houver falha na operação e a empresa sofrer uma
ação judicial trabalhista, é importante a contratação do assistente técnico espe-
cializado e, também, do perito, pois este irá fortalecer a defesa técnica da empresa
perante o Juízo. As empresas que optam pela contratação de um bom perito as-
sistente e uma consultoria em SST têm apresentado sucesso em seus resultados,
pois, como sempre digo, a perícia sempre descobre a verdade dos fatos.

LUCIANA CAMPERLINGO
E SILVA
Engenheira de Produção pela UNINOVE, farma-

cêutica e bioquímica pela UNIP, pós-graduada em Ciên-
cias Forenses pela Faculdade Oswaldo Cruz e mestranda
em Engenharia de Produção, com projeto de pesquisa em
ESG, pela Universidade Federal do ABC – UFABC. Carreira
desenvolvida nas áreas de Engenharia, Farmacêutica, Regulatória
e Qualidade, tendo atuado em indústrias multinacionais e nacionais, bem como em
empresas de Consultoria e Assessoria, assumindo cargos de supervisão, gestão e res-
ponsabilidade técnica, em posições de liderança. Expertise como Gestora Regulató-
ria e da Qualidade, Responsável Técnica e Treinamentos. Expertise em contatos com
a ANVISA, VISAS locais, prefeituras e demais órgãos regulatórios fiscalizadores em
todo o país. Ampla experiência no controle de gestão de procedimentos e proces-
sos internos e externos, garantindo as ações de compliance, prospectando, criando e
desenvolvendo ações de networking de negócios com líderes nas áreas de interesse
e vista a novas oportunidades. Consultora e Perita em Assuntos Regulatórios e Enge-
nharia de Produção/ESG. Perita Forense, Engenheira, Farmacêutica e Grafotécnica e
Documentoscópica atuante há 15 anos nas esferas Cível, Trabalhista e Cível Federal,
especialista em análise de documentos digitais e digitalizados e grafóloga. Consulto-
ra e Perita Assistente Técnica pela Conserto Consultoria de Segurança, Medicina do
Trabalho e Meio Ambiente, nas áreas de Engenharia, Engenharia de Segurança do
Trabalho, Farmacêutica e Grafotécnica. A empresa é atuante há 25 anos no mercado,
credenciada pelo CREA/SP e Ministério do Trabalho, com ações em todo o território
nacional. Expertise em acompanhamento pericial e vistoria de local em Segurança
do Trabalho.
Membro da APEJESP – Associação dos Peritos Judiciais do Estado de São Paulo.
Membro da Ordem dos Peritos do Brasil – OPERB.
Membro da Comissão de Perícias Forenses da OAB/SP.
Membro da Subcomissão de Perícias Digitais da OAB/SP.
Membro do Grupo Técnico de Trabalho de Indústria do Conselho Regional de
Farmácia – CRF/SP.
Membro do Grupo Técnico de Trabalho de Saúde Pública do CRF/SP.


Programa Capitão
Nonato Raimundo Oliveira Soares

São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
Este case foi aplicado no processo de operação e manutenção ferroviária, em

uma ferrovia que corta dois estados e que abrange várias cidades e frentes de tra-
balho. A prática aqui apresentada é uma forma de incentivar os empregados das
áreas operacionais a se envolverem nos assuntos de segurança, conhecendo os
conceitos e sendo protagonistas das ações de segurança dentro das suas equipes.
Como em um jogo de futebol, o líder é chamado de capitão e, por isso, o
projeto recebe esse nome, Projeto Capitão, pois engaja pessoas da rotina ope-
racional a realizar ações de segurança nas frentes de trabalho, de modo que se
sintam responsáveis por praticar e incentivar o Cuidado Ativo Genuíno.
706 Nonato Raimundo Oliveira Soares

2. OBJETIVO
O “CAPITÃO” é um programa que foi desenvolvido com o objetivo de en-
gajar os empregados nas práticas preventivas e a fim de conseguirmos criar um
ambiente com ZERO DANO em nossas operações.
Antes do Programa Capitão, os principais responsáveis pelas realizações de

segurança nas frentes de trabalho eram os líderes e os técnicos de segurança do
trabalho. Entretanto, com a implantação dessa iniciativa, os empregados foram
designados a conduzir ações de segurança, favorecendo uma maior abrangência,
além dos empregados, na implantação desses processos.
3. APLICAÇÃO
Este programa foi implementado em uma ferrovia com mais de 6.000 pes-
soas, entre empregados próprios e terceiros, sendo que todos possuem atuação
em dois estados brasileiros em mais de 15 cidades diferentes.
Para a implantação do Projeto Capitão são necessários os seguintes recursos:
1. Pessoas com o perfil adequado para serem nomeados como capitão;
2. Sistema para gestão do controle das ações dos capitães;
3. Local adequado para as apresentações das ações dos capitães;
4. Auditório para a realização dos encontros dos capitães;
5. Materiais para ornamentar os locais dos encontros dos capitães;
6. Brindes para entregar aos capitães destaque;
7. Troféus para entrega aos capitães destaque.
5. METODOLOGIA
Para a implementação do Programa Capitão foram necessários seguir al-
guns passos:
5.1 - Sensibilização da liderança da empresa quanto à importância do programa

No caso citado neste case, a liderança deu total apoio e patrocínio para a
implementação do programa, o que facilitou muito a sua prática.

5.2 - Definição dos capitães de cada equipe
Nem todos os empregados podem ser capitães, para isso foi desenhado um
perfil para esse profissional, sendo:
Capitão: É um empregado que deve estar à frente da equipe, liderando o
time e conduzindo-o rumo ao zero acidente, sendo um exemplo para todos os
colaboradores.
O capitão precisa comandar o time, garantindo:

• CUMPRIR TODOS os requisitos de SSMA;
• SER um exemplo POSITIVO em SSMA (liderança percebida na área);
• REALIZAR ações diferenciadas de SSMA com seus times;
• INCENTIVAR e MOTIVAR as equipes, envolvendo todos nas ações de
SSMA;
• Valorizar sua VIDA e de seus colegas, praticando o Cuidado Ativo Ge-
nuíno.
Características para a seleção do capitão (Perfil):

• Liderança;
• Ser exemplo;
• Criativo/inovador/persistente;
• Motivador/treinador/mentor;
• Cumpridor dos procedimentos;
• Proativo;
• Identifica os problemas e ajuda a corrigi-los com a proposição de solu-
ções.
5.3 – Abrangência Específica

Cada supervisão deverá ter seu capitão, sendo um por turno de trabalho.
Se a supervisão atuar em mais de um turno, poderá ter mais de um capitão na
equipe.
5.4 – Definição de como atuará o capitão

O capitão deverá realizar e desenvolver uma série de ações com a equipe de
trabalho, visando à prática da segurança e meio ambiente na sua área de atuação.

Ele deverá realizar ações de engajamento dos empregados em saúde e segu-
rança como DSS andragógicos, boas práticas, treinamentos de procedimentos,
esclarecimentos sobre as regras de segurança e meio ambiente, ações sociais em
conjunto com a equipe, ações ambientais, Diálogos Comportamentais, C oaching,
emissão de indicadores proativos e investigação e análise de quase-acidentes.
Caberá ao capitão realizar DSSs sobre o gerenciamento de riscos das ativida-
des, inclusive incentivando a revisão dos procedimentos nesses DSSs.
5.5 – Definição das principais entregas dos capitães

Os capitães continuarão a realizar todos os indicadores proativos, que de-
vem estar alinhados ao programa de desenvolvimento comportamental da Ge-
rência Executiva. A intenção é que os capitães participem ativamente do processo
de DSS Andragógico e revisão dos procedimentos.
As principais entregas serão:
• Os capitães serão os responsáveis, conforme o DSS, pela realização de
uma reunião de análise crítica dos procedimentos, com levantamento dos
pontos de melhoria destes.
• Participar da revisão dos procedimentos representando as equipes (Em
campo)
• Apresentar para a equipe, no DSS, o procedimento revisado.
Outros itens para 2018:
• Reunião mensal com o Gerente;
• Cumprimento das ações nos temas mensais por mês.
5.6 – Apresentação mensal/anual dos trabalhos na Gerência

A cada mês, as gerências deverão realizar um encontro para que todos os ca-
pitães possam apresentar seus trabalhos. Esse encontro é chamado de Workshop
de Capitães. Nesse workshop das gerências deverá ser feita a consolidação dos
trabalhos para a apresentação no encontro anual da gerência executiva.
Os trabalhos nos encontros deverão ser avaliados considerando os itens
conforme checklist de avaliação. Essa avaliação deverá ser realizada por uma
banca de jurados.
No encontro das gerências deverão participar todos os capitães, gerente, su-
pervisores e facilitadores de SSMA.

Cada gerência escolherá o seu capitão destaque para representar a gerência
no encontro de capitães da Diretoria.
Em caso de empate na pontuação das gerências, os critérios de desempate
serão:
• Quantidade de procedimentos revisados pelos capitães nos DSSs;Partici-
pação e report da gerência nas ações mensais.
Os facilitadores de cada área deverão fazer o controle da atuação dos capi-
tães e enviar ao final de cada mês ao SESMT (supervisores).
A atuação deverá ser acompanhada pela planilha de Controle de Atuação
do Capitão. (no encontro, todos os capitães das gerências apresentam e escolhem
entre si o capitão destaque daquela gerência).
5.7 – Realização do Encontro de Capitães

Anualmente, a Gerência Executiva / Diretoria deverá promover, em conjun-
to com o SESMT, o encontro dos capitães. Nessa ocasião, cada gerência deverá
enviar seu representante para concorrer ao Capitão Destaque do Ano.
Esse encontro é geralmente bem animado e com a participação das lideran-
ças, membros das gerências que estão concorrendo e os capitães.
Geralmente, existem participações especiais de palestrantes que trazem um
recado motivacional para todos os presentes.
Como este encontro define os capitães destaque da Gerência Executiva /
Diretoria, é necessária a definição de uma banca julgadora dos capitães, a qual
definirá, através de critérios pré-definidos, o 1º, 2º e 3º colocados.
Evento Encontro dos Capitães Capitães realizando apresentação

Banda realizando a animação do evento Abertura do evento
5.8 – Premiação dos capitães.

Os capitães definidos como destaque deverão receber prêmios à critério da
empresa.
Reconhecimento dos Capitães
6 - Fluxograma de implementação do Programa Capitão

6. RESULTADOS
Com a implantação do Projeto Capitão, tivemos vários resultados positivos
relacionados à segurança na Gerência Executiva, sendo os principais:
• Aumento do número de indicadores proativos;
• Maior engajamento das pessoas operacionais nas rotinas de segurança;
• Melhoria na qualidade dos DSSs nas áreas;
• Maior motivação dos empregados da área para práticas de segurança;
• Redução do número de acidentes nas áreas operacionais.
Este programa foi o precursor de outros programas que envolviam os em-
pregados, chegando os seus conceitos a serem adotados por toda a Diretoria.

NONATO RAIMUNDO
OLIVEIRA SOARES
Bacharel em Administração de empresas pelo

UNICEUMA, MBA em Liderança estratégica no Ins-
tituto de Pós-Graduação e Graduação, MBA em Neu-
rociência, Comportamento e Desempenho, pelo Institu-
to de Pós-Graduação e Graduação. Atua há mais de 13 anos
como Gestor de Pessoas e Processos de Segurança Ocupacional e
Meio Ambiente em uma empresa multinacional do segmento de mineração.
Atuação como gestor de emergências de segurança e ambientais em empresa
multinacional do segmento de mineração; atuação como técnico de segurança
do trabalho por 10 anos em áreas de construção civil, manutenção/operação
portuária e manutenção ferroviária, em empresa multinacional do segmento
de mineração. Um dos responsáveis pela implantação do projeto de desen-
volvimento comportamental com viés na capacitação da liderança em uma
empresa multinacional do segmento de mineração. Responsável pela im-
plantação do processo de gerenciamento de contratadas na área portuária em
empresa multinacional do segmento de mineração; um dos responsáveis pela
implantação da metodologia de investigação e análise de incidentes em uma
empresa multinacional do segmento de mineração. Atuou como assessor de
segurança na estrutura do ICS na operação de resgate do navio Stellar Banner,
na costa do Maranhão, em 2020.

o autor pelo link a seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado

Reestruturação das ferramentas de segurança do
trabalho com foco na evolução de cultura e baseada
na metodologia OKR – Objetive and Key Results
Paulo de Souza Montenegro

Florianópolis - SC

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo desta lição aprendida é a reestruturação de um processo impor-
tante para a evolução da cultura de segurança na Elastri Engenharia, com foco
no atributo “Liderança”.
A Elastri Engenharia possui várias ferramentas para gestão de SST que
podem ajudar a liderança a desempenhar suas atividades, conforme orienta o
“Manual de Atribuições e Responsabilidades para Liderança em Segurança do
Trabalho”.
Porém, devido à característica de sua operação, construindo obras para ge-
ração de energia renovável (curta duração, turnover, características diferentes
714 Paulo de Souza Montenegro

entre obras e entre outros), identificamos a oportunidade de melhoria no atribu-
to “Liderança” a partir de 03 (três) ferramentas:
a) Registro de desvios;
b) Índice de Comprometimento da Liderança – ICL;
c) Formulário de Engajamento.
Incentivamos que nossas lideranças identifiquem os desvios nas frentes de

serviço, mas não somente o registro, e sim a correção desses desvios e posterior
divulgação à equipe de trabalho. Se o desvio não for tratado, poderá ocorrer um
quase-acidente ou acidente.
Este trabalho irá demonstrar a reestruturação da ferramenta de registro de
desvios pela liderança a partir do uso da metodologia OKR – Objectives and Key
Results ou, em português, Objetivos e Resultados-Chave.
Vale a pena ressaltar que este trabalho, está considerando a ferramenta de
registro de desvios do atributo liderança. Pretende-se desenvolver está metodo-
logia para todas as ferramentas de SST que envolve todos os atributos, de modo
a promover a evolução da cultura na Elastri Engenharia S.A.:
1. Liderança;
2. Aprendizagem organizacional e comunicação;
3. Cultura de reconhecimento;
4. Ambiente e condições de trabalho;
5. Trabalho em equipe e cuidado mútuo;
6. Disciplina operacional;
7. Percepção e identificação de risco.
Priorizamos o atributo “Liderança” devido à importância que damos ao

tema na empresa. Entendemos que, em primeiro lugar, a liderança deve estar
engajada para que as demais ações sejam feitas, conforme detalhado em nosso
framework:

Figura 01: Framework Diretrizes de Segurança do Trabalho
Fonte: Elastri Engenharia S.A.
3. APLICAÇÃO
Este trabalho foi desenvolvido na Elastri Engenharia S.A., empresa que atua
no ramo da construção para grandes empreendimentos destinados à geração de
energia renovável: complexos eólicos, usinas fotovoltaicas, hidrelétricas e linhas
de transmissão.
Como já descrito anteriormente, este trabalho foi desenvolvido com foco
nas lideranças da empresa, mais precisamente na utilização de uma ferramenta
de registro de desvios – neste caso, atualmente, utilizamos a plataforma digital da
empresa Checklist Fácil.
Os OKR - Objectives and Key Results é um modelo ou framework para ges-
tão ágil de desempenho e pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, por-
te ou segmento de trabalho. Neste caso, utilizamos esse modelo para fazer uma
reestruturação de nossas ferramentas de trabalho em SST, mas pode ser utilizado
em planejamento, desenvolvimento ou verificação de ações de SST.
Os recursos utilizados para este case estão focados na força de trabalho do
corporativo da Elastri Engenharia S.A.:
a) Paulo de Souza Montenegro – Gerente de Sustentabilidade/Compliance
Officer;
b) Danilo Rodrigo Zimmermann – Engenheiro de Segurança do Trabalho;
c) Matheus Duarte Vicente – Analista da Qualidade.

Além da equipe do corporativo, também foram utilizados recursos tecno-
lógicos, como computadores, softwares (aplicativo mobile da empresa Checklist
Fácil) e plataformas digitais de reuniões para divulgar as ações necessárias do
projeto.
5. METODOLOGIA
Com base no exposto anteriormente, foi necessário estruturar uma meto-
dologia de funcionamento dos OKR para os registros de desvios. Desta forma, o
OKR é uma ferramenta que estrutura a definição de metas usadas pelas organi-
zações para definir e rastrear objetivos e seus resultados mensuráveis.
• Objetivos: os objetivos são metas qualitativas de alto nível que descrevem
o que queremos alcançar;
• Key Results: Key Results são resultados específicos e mensuráveis que de-
finem como vamos alcançar os objetivos;
• Alinhamento: OKRs são transmitidos a partir dos objetivos de nível supe-
rior para equipes e indivíduos de nível inferior. Esse alinhamento garante
que os esforços de todos contribuam para os objetivos gerais da organi-
zação;
Com base nesses conceitos, foram criados os OKRs para registro de desvio
e um plano de ação para a sua implementação. Na sequência, apresentamos o
plano de ação referente à implantação da OKR e os Objetivos e Resultados-chave
para melhoria do nosso desempenho em registro de desvios:
a) Criar o treinamento para a liderança da obra registrar o desvio no APP
CLF;
b) Criar tutorial para liderança registrar desvios no APP CLF, com base no
treinamento acima citado;
c) Criar vídeo para liderança registrar desvios no APP CLF, com base no
treinamento acima citado;
d) Capacitar os Engenheiros de Segurança e os Técnicos da Gestão nas
OKRs na reunião dos engenheiros de segurança das obras;
e) Capacitar os Diretores, Gestores, Engenheiros Residentes e Coorde-
nadores/Engenheiros de Produção nas OKRs durante as reuniões de
segurança quinzenal em todas as obras;
f) Monitorar a implantação das ações dos OKRs - Reunião EST, terças-fei-
ras (tabela de acompanhamento: obra, etapa treinamento, etapa regis-
tro, etapa gerenciamento);
g) Monitorar periodicamente os registros de desvio por parte do Enge-
nheiro Residente (semanal);

h) Monitorar diariamente os desvios e apresentação dos resultados men-
salmente (equipe de Segurança do Trabalho);
i) Fazer reunião follow-up para análise crítica da implantação da OKR;
j) Incluir sistemática no Plano de Gestão de S3 e no PGR.
Diretor de Contrato
OBJETIVO
Eliminar condições abaixo do padrão e atos abaixo do padrão
RESULTADOS CHAVES
- Treinamento da ferramenta para todos os líderes;
- 100% da liderança registrando desvios na obra;
- 100% dos desvios gerenciados.
Engenheiro de Segurança do Trabalho

OBJETIVO
Treinamento da ferramenta para todos os líderes
RESULTADOS CHAVES
- 100% dos líderes treinados pós integração na obra;
- Treinar todos os líderes da Obra (treinamento inicial + reciclagem para os já contratados);
- Disponibilizar o tutorial e vídeo do uso do aplicativo para registrar desvios para 100% dos líderes.
Engenheiro Residente
OBJETIVO
100% da liderança registrando desvios
RESULTADOS CHAVES
- Monitorar o registro de desvio de forma semanal;
- Apresentar a quantidade de registro de desvios por líder na reunião semanal com a liderança;
- Realizar o engajamento de líderes que não registram desvios (mostrar a importância do registro de
desvio).
- Solucionar os desvios críticos (com atividade paralisada) de imediato, juntamente com a equipe de
segurança.
Engenheiro de Segurança do Trabalho

OBJETIVO
100% dos desvios gerenciados
RESULTADOS CHAVES
- Solucionar os desvios em aberto do passado, juntamente com a equipe responsável de campo;
- Monitorar diariamente os desvios registrados na obra;
- Alertar Engenheiro Residente sobre desvios críticos;
- Comunicar as partes interessadas sobre desvios críticos;
- Reportar mensalmente os desvios abertos e fechados na reunião com a liderança, indicando respon-
sáveis para a resolução;
Figura 03: OKR de registro de desvios


6. RESULTADOS
Um dos resultados esperados é o engajamento da liderança da Elastri En-
genharia no tema. A primeira resposta para esse assunto foi que um Diretor de
Contratos realizou um treinamento sobre o tema com todas as obras e envolven-
do as seguintes lideranças:
a) Diretor de Contrato;
b) Gestor de Contrato;
c) Engenheiro Residente;
d) Engenheiros de Produção;
e) Engenheiros de Segurança do Trabalho.
Figura 04: Treinamento sobre OKR realizado por um Diretor de Contrato

Como lição aprendida para o setor de segurança da empresa, constata-se

que os OKR ajudaram a melhorar o mapeamento dos processos importantes
para uma evolução da cultura de segurança e deixaram mais evidentes e claras
as atribuições e responsabilidades de todos em relação ao registro de desvios –
liderança.

O próximo passo é acompanhar o processo deste OKR com as obras e im-
plementar outros OKR para as demais ferramentas do nosso sistema de gestão:
Atributo Ferramenta
Liderança - Índice de Comprometimento da Liderança – ICL;
- Formulário de Engajamento.
Aprendizagem Organizacio- - Reunião de líderes em segurança do trabalho na obra;
nal e Comunicação - Reunião quinzenal de segurança com todas as obras.
Cultura de Reconhecimento - Líder mais engajado em obra;
- Obra mais engajada em segurança, residente mais engajado e profissional de se-
gurança mais engajado;
- IOS – Índice de Obra Segura.
Ambiente e Condições de - Caminhada de segurança;
Trabalho - Inspeções planejadas (Observação de Trabalho, checklist de pré-uso);
- Seguimento de requisitos legais + requisitos do contrato;
- Direito de Recusa.
Disciplina Operacional - PDS / APR / Procedimentos;
- Índice de Comprometimento da Liderança – ICL;
- Diário de Trabalho (equipe de segurança);
- Manual de Atribuição e Responsabilidade.
Trabalho em equipe e cuida- - Direito de Recusa;
do mútuo - Regras 100% Seguras;
- Política de Consequência (Plano de Gestão S3);
- Diálogo Comportamental.
Percepção e identificação de - Registro de Desvios;
riscos - Avaliação de desvios críticos (Gestor e Diretor de Contrato);
- Desvios versus causas básicas e imediatas de acidentes.

PAULO DE SOUZA
MONTENEGRO
Formado em Engenharia Ambiental e Engenharia

de Segurança do Trabalho. Com 20 anos de carrei-
ra consolidada nas áreas de Segurança e Saúde do
Trabalho, meio ambiente, qualidade. Atualmente atua
como Executivo na área de Sustentabilidade e Governança
Corporativa no cargo de Gerente de Sustentabilidade e Com-
pliance Officer em uma grande empresa da indústria da construção - Elastri
Engenharia S.A., conduzindo os assuntos de Sustentabilidade/ESG. Possui
formação de auditor interno da ISO 9001, 14001 e 45001, bem como forma-
ção de auditor externo da ISO 37001.

CONTEXTO DA
ORGANIZAÇÃO
FATORES HUMANOS
Ana Paula Ferreira Martins Pignaton

Bruno Rodrigo Carias Assis
Cléber Fontes Silva
Everton Xavier
Ivan de Paula Rigoletto, Dr.
Luana Azevedo
Marcos Oriqui
Aplicação do método Tripod Beta em uma análise de
acidente sob o olhar dos fatores humanos
Ana Paula Ferreira Martins Pignaton

Paracatu - MG

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O objetivo deste trabalho foi apresentar a aplicação da metodologia “Tri-
pod Beta” em uma análise de acidente do trabalho sob o olhar dos fatores hu-
manos envolvidos no mesmo. Os acidentes do trabalho em geral são causados
por falhas humanas e cerca de 95% devido a atos inseguros (OR-OSHA, 2006).
Alguns autores, no entanto, discordam desse valor, pois essa noção provém da
interpretação equivocada do aspecto não linear do conjunto de causas e, espe-
cificamente, de que cada efeito tem, pelo menos, uma causa condicional e uma
causa acional (GANO, 2001).
De acordo com Rocha (2022), as abordagens de análise de acidentes pre-
dominantes na maioria das organizações contemporâneas são as metodologias
conhecidas como “árvore de causas” (ADC) e/ou “espinha de peixe” (Diagrama
de Ishikawa), as quais são fundamentadas em modelos sequenciais. A partir dos

anos 2000, tais abordagens passaram a receber muitas críticas, sobretudo pelo
fato de que mantinham o objetivo da investigação fortemente centrado na busca
por culpados e na caça ao erro humano, sem se preocuparemcom as reais causas
que originaram o acidente.
As metodologias de análise de acidentes vêm evoluindo. Os Modelos Se-
quenciais deram espaço aos Modelos Epidemiológicos e estes aos Modelos Sis-
têmicos. Segundo Sarrate (2016), os Modelos Sistêmicos configuram o acidente
como uma propriedade derivada das interações complexas e inesperadas dos
seus diferentes fatores e ações. Dessa forma, mesmo ações ou desempenhos
considerados normais (não extraordinários) podem interagir entre si e gerar
um acidente. Dentre as técnicas mais utilizadas, baseadas nos Modelos Sistêmi-
cos, estão: Step, Tripod Beta e Fram.
Por sua vez, Júnior (2023) apresenta o Tripod Beta como um método de
investigação e análise de incidentes baseado no “Modelo do Queijo Suíço” (Ja-
mes Reason). Segundo o mesmo autor, o Tripod foi criado para ajudar os inves-
tigadores a analisar os incidentes de uma forma que lhes permita compreender
as influências sobre os humanos do ambiente operacional em que o inciden-
te ocorreu. A partir disso, é possível identificar as deficiências organizacionais
ocultas que criaram esse ambiente e, por fim, propor melhorias nos processos.
As análises de incidentes do trabalho são excelentes oportunidades para a
aprendizagem organizacional. Esse processo, quando bem implementado, per-
mite a identificação de problemas e oportunidades de melhoria que, até en-
tão, poderiam passar despercebidos pela organização, além de contribuir para a
evolução da cultura organizacional. Todavia, tal potencial só pode ser realmente
aproveitado se os verdadeiros fatores causais dos eventos forem devidamente
identificados.
Neste sentido, a metodologia Tripod Beta se apresenta como uma técnica
que possibilita o alcance desses objetivos, uma vez que permite ampliar o olhar
sobre os fatores humanos (individuais, tecnológicos, ambientais e organizacio-
nais) relacionados aos eventos e identificar as causas remotas que contribuíram
para a ocorrência desses eventos.
3. APLICAÇÃO
O aprendizado adquirido neste trabalho pode ser replicado em qualquer
processo de análise de incidentes e/ou acidentes do trabalho, de qualquer orga-
nização e/ou setor, principalmente do segmento industrial.
724 Ana Paula Ferreira Martins Pignaton

A metodologia Tripod Beta é uma ferramenta baseada em um software
específico que pode ser adquirido junto à empresa desenvolvedora. Porém, é
possível aplicar a técnica sem o uso desse software específico, apenas com o
apoio do Microsoft Powerpoint ou, até mesmo, de forma manual, sem uso de
computador e sem custos adicionais. O único recurso essencial para a aplicação
da técnica é o treinamento prévio da equipe que irá aplicá-la, ou seja, algo em
torno de R$ 10.000,00 (Dez Mil Reais).
5. METODOLOGIA
A metodologia deste trabalho consistiu na aplicação da técnica Tripod Beta
na análise de um acidente pessoal ocorrido em uma indústria de grãos localiza-
da no Noroeste de Minas Gerais. O trabalho foi dividido em quatro etapas, de
acordo com a ordem ilustrada na Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Etapas de execução do trabalho
Fonte: elaborado pela autora
5.1 O Método Tripo Beta

O método TRIPOD foi criado por pesquisadores das universidades de Lei-
den (Holanda) e Manchester (Inglaterra) para pesquisar os fatores causais en-
volvidos nos acidentes em plataformas de produção e exploração de petróleo
(Wagenaar & Reason, 1990). A pesquisa, que teve início em 1986, culminou no
desenvolvimento da Teoria TRIPOD e de suas ferramentas de análise, inicial-
mente visando investigar as causas e a forma de tratar o erro humano. Esses pro-
dutos foram disponibilizados para o mercado em 1998 (Risktec Europe, 2008).
De acordo com Miranda e Braga (2008), a base de dados sobre Métodos
de Segurança, mantida pelo National Aerospace Laboratory – NLR (Holanda),

aponta que o TRIPOD permite os seguintes 4 estágios para o diagnóstico de
segurança: identificar riscos e potencial medidas mitigadoras para reduzi-los,
monitorar e verificar as condições de segurança, permitir o aprendizado a partir
do feedback para a área de segurança.
O método TRIPOD tem sido utilizado em diferentes ramos, tais como
energia nuclear, indústria química, exploração de óleo e gás, e transporte ferro-
viário (Risktec Europe, 2008). Ele preconiza que há uma linha de causalidade
ligando decisões falíveis tomadas por gestores, falhas latentes do sistema de ges-
tão, precondições que favorecem a ocorrência dos atos inseguros, atos inseguros
praticados por algum elemento humano e defesas do sistema que, se vencidas,
possibilitam a ocorrência do acidente (Shell, 1995).
O esquema Tripod é construído com o auxílio de algumas figuras esque-
máticas, conforme mostra a Figura 1 a seguir.
Figura 2 – Elementos gráficos do Tripod Beta
Fonte: Júnior (2023)
De acordo com Júnior (2023), o Tripod Beta tem início com a identifica-
ção da sequência lógica dos eventos do incidente e uma representação gráfica,
denominada “core diagram”, é elaborada. Esse diagrama ajuda na identificação
da sequência de eventos e fatos relevantes. Neste momento é dada ênfase à iden-
tificação do trio: agentes, objetos e eventos.
• Agente: Agente de Mudança, qualquer coisa com potencial de mudança,
gerar lesão ou danificar um objeto que está atuando.
• Objeto: A coisa sendo atingida (lesionada, danificada ou perdida por
um agente).
• Evento: Um acontecimento não planejado, não desejado, envolvendo a
liberação ou exposição de um agente.

O próximo passo é o mapeamento das barreiras do sistema. Em seguida,
deve-se identificar as causas imediatas, as precondições e as causas subjacentes
às barreiras falhas, ausentes ou inadequadas. O produto final é a Tripod Beta
Tree, que mostra as causas subjacentes, conforme a Figura 2.
Figura 3 – Tripod Beta Tree
Fonte: adaptado de Júnior (2023)
Após a conclusão do Tripod Beta Tree, deve-se proceder à elaboração do

plano de ação para tratar os fatores contribuintes do acidente. Especial atenção
deve ser dada às causas subjacentes ou TGF (Tipos Gerais de Falha).
6. RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados deste trabalho.
6.1 Coleta de Dados

A coleta das informações pertinentes ao acidente é um dos passos mais
importantes de qualquer processo de análise de acidente. Neste caso foi reali-
zada uma diligência no local do acidente, onde foram feitas entrevistas com os
envolvidos e simulações do evento, bem como análise de documentos, procedi-
mentos internos, manual do equipamento, checklists de operação/manutenção,
registros fotográficos, entre outros.
6.2 Descrição do Acidente

A descrição do acidente foi realizada com base nas informações coletadas
in loco. Deve-se ressaltar que foram utilizados nomes e datas fictícias para a
preservação da identidade dos envolvidos, conforme descrito a seguir.

“No dia 7 de janeiro de 2022, por volta das 8:30 horas, o Sr. Carlos,
operador de produção, se dirigiu ao setor de Despalha da empresa
Mundial para a realização da atividade de limpeza das máquinas
despalhadeiras. Realizou a limpeza da primeira máquina
normalmente. Ao iniciar a limpeza da 2ª máquina, notou que
havia resíduos agarrados no equipamento, dificultando o trabalho.
Neste momento, o Sr. Carlos removeu a grade de proteção superior
do equipamento, solicitou ao supervisório o ligamento do mesmo,
apoiou um dos pés na grade inferior e continuou a limpeza com
o uso de ar comprimido. De repente, o Sr. Carlos se desequilibrou
caindo dentro do equipamento, tendo dois dedos da mão direita
esmagados nas partes rolantes do mesmo.”
Para melhor elucidar a compreensão do evento, um desenho do equipa-

mento onde ocorreu o acidente é apresentado na Figura 1 a seguir:
Figura 4 – Sistema de Despalha
Fonte: Manual do equipamento
6.3 Quadro de organização dos fatos do acidente

Após a coleta de dados e descrição do acidente, procedeu-se à elaboração do
quadro de organização dos fatos do acidente. O quadro de organização dos fatos
não faz parte da metodologia Tripod Beta, porém, optou-se pela utilização deste
por auxiliar na compreensão do evento e na construção do Tripod Beta Tree.

Quadro 1 – Organização dos fatos do acidente
FATORES
FATOS □○
HUMANOS
Sr. Carlos iniciou a limpeza da Despalhadeira 2. I □
Sr. Carlos não efetuou o bloqueio de energia do equipamento. I □
Sr. Carlos removeu a grade de proteção superior do equipamento. I ○
Sr. Carlos solicitou ao supervisório ligar o equipamento. I □
Sr. Carlos se apoiou/subiu no equipamento. I ○
A máquina Despalhadeira estava ligada e sem grade proteção no
T ○
momento do acidente.
A limpeza é realizada habitualmente em desconformidade com o
O □
procedimento e manual do equipamento pelos operadores.
Sistema de fixação (parafuso) da grade de proteção permitia sua
T □
remoção sem uso de ferramentas especiais.
Vibração da máquina afrouxa os parafusos da grade de proteção T □
Não há sistema de intertravamento na grade de proteção superior da
T □
máquina.
Havia resíduos de palha de milho agarrados na máquina, dificultando
T ○
a limpeza.
A botoeira de emergência está localizada no 2º piso, dificultando o
A/T □
acesso do operador.
Não há telemonitoramento da operação no supervisório, logo, os
T □
comandos são acionados com base na comunicação via rádio apenas.
Treinamento sobre bloqueio de energias realizado uma única vez e
O □
somente na integração dos funcionários.
Supervisão permitia que os operadores realizassem as atividades em
O □
desconformidade com os procedimentos.
O Sr. Carlos estava trabalhando no seu dia de folga O ○
Não foi realizada a apreciação de riscos do equipamento conforme
O □
NR-12.
Sr. Carlos foi visto discutindo ao telefone minutos antes do acidente. I ○
Não foi evidenciado o treinamento no procedimento Análise de risco
para a atividade – Operação de Despalhadeiras – Mesa de Seleção e O ○
NR-12
Ferramentas/hastes de apoio não estavam disponíveis no local de
A □
trabalho
Manutenção preventiva do equipamento realizada no dia anterior ao
O □
acidente.
Legenda:
Habitualidade
Fatores Humanos
□ Fatos habituais
I – Indivíduais O – Organizacionais
○ Fatos variações
T – Tecnológicos A – Ambientais
Fonte: Elaborado pela autora

6.4 O Tripod Beta Tree do Acidente
O Tripod Beta Tree do acidente foi construído com base nas informações/
fatos do acidente, coletados in loco.

6.5 Conclusão
A metodologia Tripod Beta mostrou-se uma técnica eficiente para a exe-
cução de uma análise de acidente satisfatória. O questionamento sistemático
de cada fato que levou ao acidente, considerando as barreiras e as precondições
existentes no sistema, conduziu à identificação de um maior número de fatores
contribuintes do evento, bem como de suas prováveis causas remotas, amplian-
do o olhar sobre fatores humanos (individuais, tecnológicos, organizacionais e
ambientais) envolvidos.
Além disso, a representação do acidente na forma de um diagrama de cau-
sas, permitiu que fatores carentes de informações complementares fossem co-
locados em evidência diante de todos os envolvidos na análise, favorecendo um
aprofundamento com uma maior assertividade sobre as causas subjacentes e,
consequentemente, das ações corretivas.
Por fim, é importante ressaltar que a efetividade do método depende de
alguns fatores básicos relacionados à equipe multidisciplinar responsável pela
condução da análise do acidente. São eles:
• treinamento prévio na metodologia Tripod Beta;
• conhecimento técnico dos processos envolvidos no acidente e da reali-
dade do trabalho, tal como é executado;
• conhecimento técnico em segurança do trabalho.
732 Cléber Fontes Silva

ANA PAULA FERREIRA
MARTINS PIGNATON
Ana Fermaton é Perita Judicial e consultora de

SSMA - Saúde, Segurança do Trabalho e Meio
Ambiente. Mestre em Engenharia de Produção
(UFAM), especialista em Higiene Ocupacional (FC-
CMG), especialista em Engenharia de Segurança do
Trabalho (USP), graduada em Engenharia Ambiental (FI-
NOM). Atuou em grandes companhias de mineração nacionais e mul-
tinacionais com foco na gestão de SSMA. Autora do livro “Gestão de
Riscos – Um passo a passo aplicável aos processos de PD&I da Amazô-
nia Ocidental e Outros Contextos” (Editora Dialética, 2022). Coautora
do livro “Gestão de Segurança do Trabalho – Aspectos Organizacio-
nais, ferramentas e responsabilidade no contexto atual” (Editora Rima,
2022). Coautora do livro “Compêndio de Lições Aprendidas em SST”
(Editora Nelpa, 2022). Coautora do livro “Advances in Safety Manage-
ment and Human Factors” (Editora Springer, 2019). Atua com o propó-
sito de construir ambientes de trabalho mais saudáveis, seguros e sus-
tentáveis com as pessoas e para as pessoas.


Projeto compartilhando saberes
Cléber Fontes Silva

Parauapebas-PA
X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Romper a barreira da teoria e fazer um link com o contexto prático talvez
seja uma das maiores dificuldades de um recém-formado, o qual, durante certo
período, mergulha na literatura para aprender um ofício. No entanto, ao chegar
na área operacional, descobre que, na prática, muito do que viu acontece ligeira-
mente diferente e, dependendo da instituição que fará parte, a mudança é ainda
mais drástica.
Por outro lado, temos o empregador que normalmente não considera em
seu fluxo operacional o tempo de formação de um profissional em seu processo
e busca no mercado profissionais com certo tempo de experiência, de modo
que já cheguem jogando. Em outras palavras, a demanda é por profissionais que

já saibam o que fazer e quando fazer, a fim de reduzir o tempo de formação e
perdas no processo.
Ao longo de minha carreira profissional, tive a oportunidade de ver o de-
sespero nos olhos de muitos profissionais recém-formados frente a tarefas sim-
ples, como investigar um acidente, fazer uma inspeção para liberação de um
equipamento ou, até mesmo, conduzir um DSS (Diálogo de Saúde e Segurança).
Na escola, nem sempre mergulhamos nesses assuntos e ainda tem o fato de que
algumas empresas criam ferramentas de segurança específicas para melhora-
rem seus processos. Cada ferramenta tem suas particularidades que dependem
de onde são aplicadas.
O projeto Compartilhando Saberes visa diminuir essa distância entre Teo-
ria e Prática. A arquitetura dos treinamentos sempre considera a abordagem
teórica e prática a fim de facilitar a absorção do conhecimento dos alunos, per-
mitindo que eles tenham a mínima noção sobre como aquela atividade é desen-
volvida nas áreas operacionais.
Quando falamos de uma investigação de acidente, trabalhamos os concei-
tos e conduzimos os alunos a uma investigação em sala, assim, conseguimos dar
a eles uma noção sobre como essa tarefa irá acontecer na prática.
Figura 1 – Momentos registrados durante as aulas do Projeto nas Escolas em Parauapebas
3. APLICAÇÃO
O Projeto Compartilhando Saberes foi desenvolvido e aplicado inicialmen-
te no município de Parauapebas, localizado na região Norte do Brasil, estado
do Pará, cujas coordenadas geográficas são Latitude: 6° 4’ 15’’ Sul, Longitude:
49° 54’ 15’’ Oeste. O município se estende por 6 957,3 km² e conta com 213.576
habitantes, crescendo 27,15% em relação a 2010. Os dados divulgados contem-

plam as informações até o dia 25 de dezembro de 2022. A densidade demográ-
fica é de 29,9 habitantes por km² no território do município e a renda per capita
é de R$ 114.753,57, contabilizando um PIB de R$ 19,8 bilhões, enquanto Belém
se contentou com R$ 19,6 bilhões.
Atualmente, o projeto se expandiu e está sendo desenvolvido no município
de Marabá e em São Luís, capital do Maranhão. Considerando o seu propósito,
o projeto tem potencial para ser desenvolvido em qualquer lugar que possua
cursos de formação de profissionais de segurança do trabalho e profissionais
dispostos a ofertar um pouco do seu conhecimento à sociedade. Como dito, o
projeto é voluntário e quem conduz as aulas são profissionais formados já inse-
ridos no mercado de trabalho.
Outra vertente ainda não explorada é que o projeto pode ser feito com ou-
tras disciplinas. Hoje trabalhamos com o público de segurança do trabalho, mas
a ideia pode ser usada para outras disciplinas, como elétrica, civil, mecânica,
entre outras.
Para a realização do projeto são necessários apenas dois recursos materiais,
que são computador e data show. Normalmente, esses recursos já estão disponí-
veis nas escolas, sendo o recurso mais complexo o instrutor, já que estamos fa-
lando de um projeto voluntário. Quando falamos sobre o projeto, normalmente
todo mundo acha muito interessante, mas doar o seu tempo para estar em sala
de aula é outra coisa. Logo, a primeira tarefa é encontrar o voluntário, que, em
síntese, terá duas atribuições: elaborar o material a ser utilizado em sala de aula;
e ministrar a aula.
Outro ponto importante é o patrocínio da escola, que terá a responsabili-
dade de mobilizar os alunos e disponibilizar sala e recursos audiovisuais. Com
a confirmação desses recursos, o projeto estará pronto para dar o seu pontapé
inicial.
5. METODOLOGIA
Uma vez consolidado o desejo de desenvolver o projeto que levou a al-
cunha de Projeto Compartilhando Saberes, criamos um grupo de voluntários
denominado “Unidos pela Prevenção” e, a partir desse grupo, realizamos uma
pesquisa para identificar quantas escolas ofertavam o curso Técnico em Segu-
rança do Trabalho em Parauapebas. Ao final da pesquisa, o total identificado foi
de 6 instituições.
Na sequência, realizamos uma escuta ativa com as coordenações das es-
colas, a fim de definir o modelo de atuação. Para tanto, era necessário ouvir

os anseios e as expectativas das escolas em relação ao projeto. Essa escuta foi
fundamental, pois tivemos que reescrever o projeto. Antes tínhamos a expec-
tativa de desenvolver as aulas em um único local e a solicitação foi que as aulas
pudessem ser desenvolvidas na própria escola, sendo essa uma das alterações
que tivemos que fazer.
O segundo passo para a execução do projeto foi a criação de uma lista com,
pelo menos, 50 cursos, a qual seria partilhada com alunos e professores para
que estes pudessem votar em quais temas gostariam de aprofundar os conheci-
mentos. Dessa votação surgiu o cronograma de trabalho. Quanto à execução, o
cronograma considera um treinamento por mês, normalmente na última sema-
na de cada mês, quando um grupo entre três ou quatro voluntários vai em sala
de aula trabalhar com os alunos. Logo, o projeto precisou contar com uma rede
extensa de voluntários.
Após definido o cronograma, o passo seguinte foi definir um voluntário
como padrinho de cada tema. É dele a responsabilidade de elaborar o material
a ser executado em sala de aula e realizar a capacitação dos voluntários, pois
todos precisam usar a mesma linha de raciocínio e metodologia em sala. As
aulas podem acontecer no mesmo dia em diferentes escolas, inclusive todo o
material deve estar preparado e a capacitação dos voluntários precisa acontecer
com antecedência mínima de 15 dias antes das aulas.
Figura 2 – Cronograma de trabalho do Projeto de uma das unidades
6. RESULTADOS
Como o projeto tem a finalidade de fortalecer a capacitação dos alunos
dos cursos de Segurança do Trabalho que ainda não ingressaram no mercado
de trabalho, ainda não é possível medir de forma objetiva os resultados desta

iniciativa. Em síntese, entendemos que estamos contribuindo de forma signifi-
cativa com a qualificação dos profissionais do município de Parauapebas/PA e,
independentemente dos resultados, estamos satisfeitos com o engajamento dos
alunos ao projeto.
Por ora, podemos medir a satisfação dos alunos que fazem parte do pro-
jeto que, no geral, não perdem nenhuma aula e, por conseguinte, demonstram
satisfação em estar contribuindo com a sociedade. O projeto Compartilhando
Saberes é, segundo nossa opinião, uma iniciativa que deveria ser executada em
todos os cursos, pois compartilhar conhecimento deveria ser o propósito de
todo profissional, sobretudo na área de prevenção de acidentes, uma das mais
nobres ações que podemos ter.
O resultado desse tipo de trabalho é, sem sombra de dúvidas, uma ação que
salva vidas, por isso, consideramos que, indiretamente, estamos contribuindo
para que trabalhadores retornem com vida para o seio de sua família.
Figura 3 – Auditório da Câmara Municipal de Parauapebas _ Lançamento do Projeto

CLÉBER FONTES SILVA
Doutorando em Ciências da Educação; mestre

em Administração Científica; graduado em En-
genharia de Produção, Tecnologia de Segurança
do Trabalho; pós-graduado em Engenharia de Segu-
rança do Trabalho, Gestão e Finanças Empresarial, Ges-
tão Ambiental e pós-graduando em Gestão de Pessoas. Autor
do livro “A Educação como Veículo de Transformação Cultural em Pre-
venção de Acidentes”, coautor do livro “Triangulação em Saúde e Segu-
rança no Trabalho: Gestão, Engenharia e Comportamento”, volumes 1,
3 e 4. Atualmente é coordenador de Segurança do Trabalho - Vale S.A.;
professor eletivo do Instituto Carlos Chagas, no curso de pós-graduação
em Engenharia de Segurança do Trabalho; Faculdade São Camilo, no
curso de pós-graduação em Medicina do Trabalho e na Faculdade de
Negócios - FAENE. Tem experiência na área de Engenharia de Seguran-
ça do Trabalho, atuando principalmente nos segmentos de Operação e
Manutenção de Ferrovia, Projetos de Engenharia, Manutenção de Usina
de Beneficiamento de Minério, Logística, Armazenamento e Transporte
de Combustíveis, Limpeza Industrial, Supressão Vegetal e Manutenção
de Taludes, entre outros.

Nova visão da segurança® na prática – Jornada
Liderança de Alta Performance
Everton Xavier
Curitiba - PR
X

4. Contexto da
Organização
X
740 Everton Xavier

O Mundo evoluiu.
A Tecnologia evoluiu.
O Ser Humano evoluiu.
Com a Segurança do Trabalho não seria diferente!
2. OBJETIVO
Seja PROTAGONISTA de uma nova história! Construa Equipes de Alta
Performance e vá além do nível de Interdependência. EVOLUA para uma
NOVA VISÃO DA SEGURANÇA®.
Está decidido a implantar uma Nova Visão da Segurança® em sua empre-
sa? Parabéns, este é o primeiro passo, mas não é o suficiente. Imagine alguém
que fumou a vida inteira: por mais que um fumante saiba dos benefícios de pa-
rar de fumar e tome a decisão de parar, sem apoio e estratégia sofrerá de crises
de abstinência e tudo voltará a ser como antes.
Implantar uma Nova Visão da Segurança® não é diferente disso. Vejo mui-
ta gente vendendo uma segurança diferente, uma mudança da Segurança I para
a Segurança II, teorias e mais teorias, mas, cuidado, não se consegue alcançar
uma Nova Visão da Segurança® apenas com teoria, lives, cursinhos on-line, pa-
lestras ou treinamentos pontuais. Líderes e liderados precisam querer a mudan-
ça, ter apoio dos líderes C-Level, confiar no processo e se engajar na mudança.
É preciso enfrentar uma Jornada, a JORNADA NOVA VISÃO DA SEGURAN-
ÇA® Liderança de Alta Performance.
SOBRE A XAVIER TRAINING SOLUTIONS

Fundada em 2010, foi eleita a melhor empresa de trei-
namentos de alta performance 2022/23 Curitiba - PR
- Brasil. De uma palestra online de conscientização a
treinamentos e projetos completos, a Xavier Training
Solutions® é a sua melhor escolha para o desenvolvi-
mento de líderes e equipes de alta performance. Cria-
dora e detentora exclusiva dos direitos de uso da mar-
ca Nova Visão da Segurança®, vem sendo amplamen-
te copiada por empresas e consultores independentes.
Sobre O Xavier
Considerado um dos melhores especialistas do país em sua área de atua-
ção, Everton Xavier é fundador e CEO da Xavier Training Solutions®. Criador
da marca Nova Visão da Segurança® e dos métodos LOBITO® e VESPA® para

desenvolvimento de líderes e equipes de alta performance, há mais de 20 anos
vem ajudando muitas das maiores empresas do Brasil e do mundo a se tornarem
melhores, mais lucrativas e, principalmente, muito mais seguras.
Xavier começou a atuar com treinamentos de gestão de liderança no ano
2000, após terminar a graduação em administração de empresas e assumir um
cargo de supervisão na então Brasil Telecom (atual Oi Telecom), sendo respon-
sável pelo treinamento das equipes internas com o uso da metodologia “Lear-
ning Maps”.
Em 2003, foi chamado pela DSR - DuPont Safety Resources (antiga Coastal
do Brasil) a atuar com os treinamentos voltados à segurança do trabalho, sendo
responsável por introduzir no Brasil um programa de segurança comportamen-
tal de origem canadense, baseado nos Fatores Humanos, cujo slogan era: “O
Lado Humano da Segurança”. Além do Brasil, Xavier foi responsável por apoiar
a expansão desses conceitos em países da América Latina e Europa.
Em 2005, trabalhou na tradução e adaptação dos conceitos “PBS - People
Based Safety” - Segurança Baseada nas Pessoas e “The Actively Caring for People”
(AC4P) - Cuidado Ativo e Genuíno, conceitos criados em meados dos anos 90
pelo psicólogo americano Scott Geller (*1942 / ...). Apesar de Xavier ter di-
fundido amplamente o conceito de “Cuidado Ativo” no Brasil, por questões de
estratégia de negócio, a comercialização do projeto foi descontinuada no país.
O tema Segurança Comportamental acabou se tornando uma verdadeira
febre no Brasil entre os anos 2000 e 2020. As empresas mais inovadoras sonha-
vam e investiam pesado no alcance da tal cultura interdependente da curva de
Bradley, uma verdadeira utopia para a maioria, acreditada e muito bem paga
por muitas empresas nas quais o dinheiro não era problema.
Como curiosidade, a Curva de Bradley é apenas uma adaptação
do livro Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, escrito por
Stephen Covey em 1989. Se você quer entender melhor sobre o tema,
recomendamos a leitura.
Precursor do movimento “Segurança Comportamental” no Brasil, atuando

diretamente na linha de frente dos projetos, Xavier sentia na pele a dificuldade
que os profissionais de segurança do trabalho tinham para vender as ideias e
garantir a melhoria dos processos de segurança dentro de suas empresas, en-
frentando e encarando a resistência dos acionistas, as diferenças culturais e a
fragilidade dos modelos de gestão existentes na época.
Era nítida a necessidade de uma mudança radical na forma como os pro-
fissionais da área de Segurança do Trabalho atuavam, sempre muito técnicos,
frios, quase que programados e com pouca ou nenhuma sensibilidade huma-
na em suas abordagens. Na maioria das vezes, apenas buscavam um culpado,
742 Everton Xavier

alguém para demitir diante de qualquer problema ou acidente, “sempre” com
uma pilha de riscos e problemas a serem resolvidos.
Os programas de observação de segurança, febre entre os anos 80 e 2000,
eram um dos grandes desafios para a mudança de chave, pois eram entendi-
dos como uma forma de “endeusamento” dos observadores. Muitos se sentiam
como juízes aptos a condenar qualquer um que cometesse um crime… ops, era
para dizer erro. Falando em programas de observação, Xavier também foi res-
ponsável pela revisão e gestão do programa de observação de segurança mais
conhecido, vendido e copiado no mundo, por isso, pode falar com propriedade
sobre o funcionamento dessas ferramentas.
Sentindo na pele esses desafios, vendo as falhas (e oportunidades de me-
lhoria), começou a fazer alterações no formato dos programas de segurança que
representava. Foi nessa época que Xavier começou a usar o termo Nova Visão
da Segurança® para explicar a importância de incorporar os fatores humanos
na gestão de segurança do trabalho. Apesar do sucesso e da melhora dos resulta-
dos com os formatos adaptados, foi impedido de continuar, pois era obrigatório
seguir o padrão global da companhia. Logo, o mesmo feito nos EUA, Canadá,
México, Venezuela, Alemanha ou em qualquer outro país deveria ser feito no
Brasil.
Em 2010, decidiu pedir demissão de uma carreira executiva promissora em
uma das maiores multinacionais do planeta para investir nas ideias e ideais que
acreditava. Surgia ali a Xavier Training Solutions®. Finalmente, teve liberdade
para estruturar os conceitos da Nova Visão da Segurança® através do método
VESPA - Ver Escutar Sentir Pensar Agir®, que tem sua base estrutural alicer-
çada nos conceitos de Investigação Apreciativa (Appreciative Inquiry) - meto-
dologia de mudança e resolução de problemas criada em 1980, e nos conceitos
da Aprendizagem pela Ação e Reflexão, mundialmente conhecida como ARL
(Action, Reflection & Learning), reconhecida como uma das melhores técnicas
globais para desenvolvimento da liderança, nascida na área de qualidade e ges-
tão de pessoas.
Nesses métodos, ninguém é melhor do que ninguém, cada um traz consigo
conhecimentos e ideias que podem ajudar na redução ou eliminação dos ris-
cos de acidentes. Todos aprendem muito sobre essa experiência, pois praticam
o diálogo tirando os problemas do centro da discussão para colocar em foco
as soluções para esses problemas. Portanto, considera-se o momento atual, a
realidade de cada funcionário, a cultura e a complexidade do ambiente onde
estão inseridos, tirando-se o foco da culpa para focar na solução e garantindo a
segurança psicológica.

3. METODOLOGIA
Conheçam os verdadeiros “pais” da Nova Visão da Segurança®, aqueles
que são fonte de inspiração para a criação do Método VESPA® e maiores in-
fluenciadores do Xavier:
- Reg Revans (1907 - 2003), criador do modelo “Action Learning”, nos anos
50; aperfeiçoado na década de 70 por pesquisadores sob a orientação de Lennart
Rohlin do Mil Institute - Suécia.
David Cooperrider (1954 - até hoje), criador do modelo “Appreciative In-
quiry” (Investigação Apreciativa), nos anos 80.
3.1 APRENDIZAGEM PELA AÇÃO E REFLEXÃO

A Aprendizagem pela Ação e Reflexão tem suas ori-
gens na Inglaterra, na década de 50, com Reginald
“Reg” William Revans, professor acadêmico, admi-
nistrador e consultor de administração que defendeu
firmemente que a chave para melhorar o desempe-
nho não reside nos ‘especialistas’, mas nos próprios
profissionais de área. Concebeu o Action Learning
como um processo pelo qual o participante estuda
suas próprias ações e experiências em conjunto com
outros, em pequenos grupos chamados conjuntos de
aprendizagem pela ação, grupos que Xavier chama
de “ORD - Oficinas de Reflexão e Diálogo”, parte
prática do VESPA - Ver Escutar Sentir Pensar Agir®.
744 Everton Xavier

Aprender pela ação e reflexão é totalmente diferente do que estamos acos-
tumados a vivenciar na escola e na maioria dos treinamentos e palestras. É co-
mum ter um professor ou instrutor transmitindo as informações e ensinando
como as coisas são ou têm que ser feitas. Esse jeito de ensinar, através do qual
uma pessoa fala e todas as outras escutam, faz a gente aprender somente de uma
maneira: “ouvindo para memorizar”.
Acredito que você já participou de muitas situações como essas. Pois é, em
geral e com algumas exceções, o padrão de ensino que conhecemos é esse: uma
pessoa fala, as outras ouvem e tentam aprender sozinhas apenas memorizando
as informações.
Aprender pela ação e reflexão é muito diferente disso. É um método de
desenvolvimento que ajuda as pessoas a aprenderem com os desafios e situações
reais de sua empresa e de sua atividade. Trata-se de uma estratégia de aprendi-
zagem pela qual os participantes têm espaço para refletir periodicamente sobre
o desempenho de suas tarefas e desenvolver soluções para os problemas atuais.
Aprendemos infinitamente mais e mais rápido quando nossas opiniões são ou-
vidas e levadas em conta durante o processo de aprendizado. Todos se ajudam,
criando um clima de Inovação Colaborativa.
Os Dez Princípios de Aprendizagem de Ação e Reflexão
1. Relevância: a aprendizagem é otimizada quando o foco do aprendizado
é direcionado para o que é relevante, importante e oportuno para o indivíduo.
2. Conhecimento Tácito: o conhecimento existe dentro das pessoas de for-
ma implícita, muitas vezes de forma inconsciente; apesar de este conhecimento
frequentemente não ser utilizado, pode ser acessado através da introspecção
guiada.
3. Reflexão: o processo de ser capaz de refletir cuidadosamente sobre as
experiências pessoais é uma parte essencial do processo de aprendizagem, que
permite melhor entendimento e aprendizagem derivados a partir de uma deter-
minada situação.
4. Descoberta, adaptação e construção de novos mapas e modelos men-
tais: o aprendizado mais significativo ocorre quando os indivíduos são capazes
de mudar a perspectiva de como habitualmente veem o mundo, levando a uma
maior compreensão (do mundo e do outro), autoconscientização e ação inteli-
gente. “
5. Aprendizagem Social: interação social gera aprendizado.
6. Integração: as pessoas são uma combinação de corpo, mente, sentimen-
tos e emoções, e respondem melhor quando todos os aspectos do seu ser são
considerados e valorizados.

7. Autoconhecimento: construir o autoconhecimento ajudando outras
pessoas a compreenderem a relação entre o que eles veem, escutam, sentem,
pensam e agem, e o impacto de suas atitudes sobre os outros, é um passo crucial
para uma maior competência pessoal e profissional.
8. Repetição e reforço: a prática nos leva à perfeição e o reforço positivo
aumenta a assimilação.
9. Aprendizagem facilitada: existem métodos e técnicas de aprendizagem
específicas de responsabilidade do facilitador que ajudam indivíduos e grupos a
aprenderem melhor e mais rápido.
10. Compreensão e prática: vivemos em um mundo complexo, interco-
nectado e globalizado e, a fim de melhor compreender e abordar questões in-
dividuais e organizacionais, temos que levar em conta os diferentes sistemas,
culturas e contextos que afetam o resultado como um todo.
3.2 INVESTIGAÇÃO APRECIATIVA

Em meados da década de 1980, David Cooperrider, Suresh Srivastva e al-
guns colegas na Case Western Reserve University, Cleveland-EUA, introduzi-
ram o termo Appreciative Inquiry (Investigação Apreciativa) e começaram a
olhar para as organizações como expressões de espírito e beleza. A abordagem
desafiava o modelo tradicional de resolução de problemas para o gerenciamen-
to de mudanças.
A metodologia foi trazida ao Brasil pela primeira vez em 1997, pela Nutri-
mental S.A. Essa empresa, sob a orientação do Prof. Cooperrider, foi a pioneira
em termos mundiais no uso da Investigação Apreciativa envolvendo todo o sis-
tema empresarial, servindo hoje como exemplo para várias outras iniciativas,
nacionais e internacionais.
O que é a Investigação Apreciativa (Appreciative Inquiry)

Uma das definições que se encontra na publicação Appreciative Inquiry é
a seguinte: Investigação Apreciativa é uma busca cooperativa pelo melhor nas
pessoas, nas suas organizações e no mundo ao redor. Envolve a descoberta sis-
temática do que dá “vida” a um sistema quando ele está no seu estado mais
eficaz e capaz, em termos humanos, ecológicos e econômicos. Envolve a arte e
a prática de fazer perguntas que reforcem a capacidade de um sistema elevar o
potencial positivo. Mobiliza a “investigação” artesanalmente na preparação de
uma “pergunta positiva incondicional”, envolvendo normalmente centenas ou,
algumas vezes, milhares de pessoas.
Princípios: A Investigação Apreciativa está baseada em cinco princípios
que sustentam sua concepção e aplicação:
746 Everton Xavier

O Princípio Construcionista: colocado de maneira simples, o conheci-
mento social e o destino organizacional estão interligados. O conhecimento das
organizações está, virtualmente, no centro de toda e qualquer tentativa de mu-
dança. Então, a maneira como tomamos conhecimento é determinante. A forma
das perguntas condiciona as respostas. O construcionismo é uma abordagem da
ciência humana e da prática que substitui o indivíduo pelo relacionamento com
o local do conhecimento. Dessa maneira, o conhecimento é construído ao redor
de uma forte apreciação do poder da linguagem e do discurso de todos os tipos
(de palavras para metáforas e para formas narrativas etc.).
O Princípio da Simultaneidade: a investigação e a mudança não são ver-
dadeiramente momentos separados, mas são simultâneos. A investigação é
também uma intervenção. As sementes da mudança – ou seja, as coisas que
as pessoas pensam e falam a respeito, as coisas que as pessoas descobrem e
aprendem e as coisas que resultam em informações para o diálogo e inspiram
imagens do futuro - estão implícitas na exata primeira pergunta que fazemos.
Um grande mito que continua a diminuir o potencial é o entendimento de que
primeiro nós fazemos uma análise e, então, nós decidimos sobre a mudança. A
visão construcionista diz que mesmo a mais inocente das perguntas provoca
mudança, mesmo que as reações sejam simples mudanças na conscientização,
diálogo, sentimentos de chateação, ou mesmo riso. Quando consideramos que
a investigação e a intervenção são simultâneas, devemos nos perguntar: “Qual
o impacto que está tendo a minha pergunta nas nossas vidas em conjunto? Ela
está ajudando a gerar conversas sobre o bom, o melhor, o possível? Ela está re-
forçando nossos relacionamentos?”
O Princípio Poético: a metáfora aqui é que as organizações humanas são
muito mais parecidas com um livro aberto do que, digamos, com uma máqui-
na. A história de uma organização está constantemente sendo escrita de forma
compartilhada. Mais ainda, os passados, presentes e futuros são fontes intermi-
náveis de aprendizagem, inspiração ou interpretação, precisamente como, por
exemplo, as possibilidades sem fim de uma boa peça de poesia ou de um texto
bíblico. A implicação importante é que podemos estudar virtualmente qualquer
tópico relacionado à experiência humana em qualquer organização ou sistema
humano. Podemos investigar a natureza da alienação ou da alegria, entusiasmo
ou baixa moral, eficiência ou excesso, em qualquer organização humana. Não
existe um único tópico relacionado à vida organizacional que não possa ser es-
tudado, qualquer que seja a organização.
O Princípio Antecipatório: o recurso humano infinito que possuímos
para a geração de mudança organizacional construtiva é a nossa imaginação e
os discursos coletivos sobre o futuro. Um dos teoremas da visão antecipatória
da vida organizacional é: “a imagem do futuro é que, de fato, guia o que pode
ser chamado de comportamento real de qualquer organismo ou organização”.

De maneira parecida com um projetor de cinema, que projeta uma imagem
numa tela, os sistemas humanos estão sempre projetando à frente de si mesmos
um horizonte de expectativa (na conversa nos corredores, nas metáforas e na
linguagem que eles usam), que traz o futuro poderosamente para o presente,
como um agente de mobilização. Nossas imagens positivas do futuro conduzem
nossas ações positivas, isto é, a base energizante e a pressuposição da Inves-
tigação Apreciativa (Appreciative Inquiry). Quer estejamos falando de estudos
de Placebo em medicina, estudos da dinâmica de Pigmalião nas salas de aula,
ascensão e queda de culturas, relação entre otimismo e saúde, automonitora-
mento e caminhos para acelerar a aprendizagem, importância do equilíbrio do
diálogo interno positivo e bem-estar, as conclusões estão convergindo para algo
que Aristóteles disse há muitos anos: “Uma imaginação vívida compele todo o
corpo a obedecê-la”.
O Princípio Positivo: este último princípio não é tão abstrato. Ele cresce
de anos e anos de experiência com a Investigação Apreciativa (Appreciative In-
quiry). Colocado de forma simples, a experiência corresponde à construção e à
sustentação de um momentum para a mudança, o que requer grandes quanti-
dades de afeto positivo e ligações sociais – coisas como esperança, excitamento,
inspiração, cuidado, camaradagem, senso urgente de propósito e grande alegria
em criar junto algo que tenha significado. O que encontramos é que, quanto
mais positiva a questão que fazemos no nosso trabalho, mais duradouro e com
sucesso é o esforço de mudança. Achamos que não ajuda começar nossas inves-
tigações considerando o mundo como um problema a ser solucionado.
Os estudos desses dois grandes pesquisadores foram essenciais para uma
mudança radical na forma de se fazer gestão em âmbito global, com reflexos di-
retos na área de segurança do trabalho, sendo a base para criação dos conceitos
aplicados no método VESPA®. Obviamente, esses autores motivaram não ape-
nas o Xavier, mas outros entusiastas da área de segurança do trabalho, criadores
de vertentes espalhadas pelo mundo, que, apesar de terem nomes diferentes e
serem bem mais recentes, trazem os mesmos conceitos criados por Revans e
Cooperrider como base para seus trabalhos e pesquisas. Destaco abaixo algu-
mas das vertentes que contribuíram para a popularização da “Nova Visão da
Segurança®”, algumas antigas, outras muito posteriores às pesquisas e projetos
realizados pelo Xavier, no início dos anos 2000:
– Psychological Safety Segurança Psicológica (criado na década de 50, pelo
psicólogo e psicoterapeuta Carl Rogers (*1902 / +1987), com foco no
indivíduo, sendo aperfeiçoado por vários autores desde então)
– Human Centered Design, design centrado no ser humano (Criado em
1958 pelo professor John E. Arnold (*1913 / +1963)
748 Everton Xavier

– PBS People Based Safety Segurança Baseada nas Pessoas e The Actively
Caring for People (AC4P) Cuidado Ativo e Genuíno, criados em meados
dos anos 90 pelo psicólogo americano Scott Geller (*1942 / ...)
– Risk management in a dynamic society: apresentação do conceito “Fato-
res Humanos” em 1997, por Jens Rasmussen (*1926 / +2018)
– Safety Differently criado em 2012, por Sidney Dekker (*1969 / até hoje)
– Safety II criado em 2014, por Erik Hollnagel (*1941 / até hoje)
– HOP (Human Organizational Performance) criado em 2019, por Todd
Conklin, entre outras vertentes.
CUIDADO! Temos identificado muita gente vendendo os conceitos men-

cionados acima, mas entregando apenas TEORIA. Busque sempre saber quanto
tempo o profissional está no mercado, há quanto tempo a empresa existe, quais
resultados alcançou. Não caia no “conto do vigário”.
Saiba mais sobre Xavier conectando-se através de suas redes sociais: https://
linktr.ee/xavierts
4. O MISTÉRIO DAS PIRÂMIDES

VOCÊ AINDA USA PIRÂMIDES?
O estudo estatístico original das pirâmides de segurança foi desenvolvi-

do nos anos 30 do século XX pelo norte-americano Herbert William Heinrich,
pioneiro da Segurança Ocupacional. Heinrich foi o responsável por apresentar
a pirâmide que ilustrou um conceito do seu livro “Industrial Accident Preven-

tion, A Scientific Approach”, de 1931. Esse conceito ficou conhecido como a Lei
de Heinrich:
Nos anos 60, Frank Bird Jr., Diretor de Engenharia da ICNA Insurance
Company of North America, uma empresa de seguros dos EUA, interessou-se
pela teoria de Heinrich e ampliou os estudos apresentados no livro, que envol-
viam a análise de 1.753.498 acidentes relatados de um total de 170 mil pessoas,
de 297 empresas, de 21 tipos diferentes de indústrias, totalizando mais de 3
bilhões de horas de exposição ao risco. A relação 1-10-30-600 tão conhecida é,
na verdade, uma simplificação dos dados referentes aos acidentes e incidentes
investigados, e não do total de eventos efetivamente registrados.
Ambas foram feitas nos Estados Unidos, nos anos 30 e 60 do século pas-
sado respectivamente, e considerando os trabalhadores e os tipos de indústria
daquela época. No início dos anos 2000, o item desvios foi adicionado à Pirâ-
mide de Heinrich/Bird, passando a ser conhecida como “Pirâmide de Desvios”.
750 Everton Xavier

O QUE HÁ EM COMUM NO ESTUDO DE TODAS ESSAS PIRÂMIDES?
O embasamento estatístico é de quase cem anos atrás, sem aplicação de

nenhuma base científica comprovada. Todas abordam apenas informações do
passado: fatalidades, acidentes com afastamento, acidentes sem afastamento, in-
cidentes, dias sem acidente, doenças ocupacionais, desvios.
Elaborar suas estratégias com base nessas pirâmides é como dirigir um car-
ro olhando pelo espelho retrovisor. Vê lógica nisso?
Ao longo dos últimos anos, perguntamos a milhares de pessoas quantas
vezes elas já passaram por alguma situação em que nenhum acidente ou lesão
aconteceu, mas que se tivessem dado um passo a mais, se tivessem colocado a
mão... se não fosse o “se”... poderiam ter morrido. As pessoas lembram, em mé-
dia, de 15 a 20 situações na vida.
PERGUNTA: Quantos desvios são necessários para que ocorra uma fatali-
dade? Basta um único desvio!

Ao basear as estratégias somente em índices do passado, deixamos de per-
ceber a realidade dos riscos, ignoramos que um único desvio pode significar
uma fatalidade. Essa é a imagem que todos devem ter em mente quando se trata
de prevenção. Precisamos parar de guiar nossas estratégias olhando para o es-
pelho retrovisor e começar a olhar para frente.
5. APLICAÇÃO
Além dos benefícios diretos para a área de segurança do trabalho, há várias
ocasiões em que a JORNADA NOVA VISÃO DA SEGURANÇA® Liderança de
Alta Performance é oportuna, como nas seguintes situações:
– A equipe não está alcançando a performance esperada;
– O time está no ápice do desempenho e procurando por inovações;
– A organização está passando por uma transição e precisa adequar equi-
pes;
– O trabalho em equipe está sendo prejudicado por conflitos e intrigas;
– Novas equipes estão sendo formadas para atuar em um projeto;
– Problemas de comunicação têm prejudicado a performance;
– O time é forte, mas não consegue mediar conflitos para aproveitar opor-
tunidades;
– Houve uma redução da força de trabalho na empresa;
– A organização quer maximizar talentos e competências de seus times.
Através do desenvolvimento de líderes e equipes de alta performance, a

JORNADA NOVA VISÃO DA SEGURANÇA® Liderança de Alta Performance
levará sua empresa além do nível de interdependência, e sim ao nível de Inova-
ção Colaborativa.
752 Everton Xavier

INOVAÇÃO COLABORATIVA
Uma empresa que INOVA COLABORATIVAMENTE é um lugar onde
há uma unidade de PROPÓSITO em direção à inovação, um lugar com uma
NOVA VISÃO DE SEGURANÇA® compartilhada por todos, a qual orienta a
estratégia e a definição dos objetivos da organização e o comprometimento em
aprender continuamente para a aquisição de novas habilidades e conhecimen-
tos. Garante-se, assim, a segurança das pessoas, das operações e, consequente-
mente, da lucratividade.
Para chegar ao nível de Inovação Colaborativa e transformar a NOVA VI-
SÃO DE SEGURANÇA® em realidade, é preciso desenvolver um ambiente que
vai além da estrutura física, programas e processos implantados. É fundamental
um ambiente onde se perceba:
– Gestão Participativa
– Diversidade
– Criatividade
– Flexibilidade
– Valorização da aprendizagem
– Confiança
– Gestão de Conflitos
– Tolerância ao erro
– Liberdade de opinião e expressão
Em Segurança, Inovar Colaborativamente significa ir mais fundo na pre-

venção, prever e tratar RISCOS que, na teoria, ainda nem existem. Significa se
preparar para o futuro, para responder às mudanças de cenário e ambiente de
forma ágil e segura, para errar de forma segura.

INOVAÇÃO COLABORATIVA E NOVA VISÃO DA SEGURANÇA® NA
PRÁTICA
MÉTODO VESPA Ver Escutar Sentir Pensar Agir®
Criado em 2010, o método VESPA® se apresenta como uma abordagem

totalmente inovadora, trazendo na prática os conceitos da Nova Visão da Se-
gurança®, através da integração das abordagens Appreciative Inquiry e Action,
Reflection & Learning.
O objetivo do método VESPA® é melhorar a cultura de segurança através
de um olhar mais humano, uma Nova Visão da Segurança® que leve as pessoas
a Escutar o próximo de forma ativa e genuína, levando em conta os Sentimen-
tos e emoções, integrando todas as pessoas no desenvolvimento das estratégias,
estimulando-as a Pensar em soluções. Tira-se, então, o foco dos problemas e da
busca por culpados para focar na identificação de soluções, considerando toda
a complexidade da cultura e contexto do ambiente onde estão inseridos. Per-
mite-se, assim, uma tomada de decisão mais coerente, um Agir correto em prol
da melhoria contínua, e inovação em prol de uma Nova Visão da Segurança®.
O profissional de segurança do Trabalho tradicional perde muito tempo
com atividades que não são, ou, pelo menos, não deveriam ser sua responsa-
bilidade. Arranjar soluções para todos os riscos no local de trabalho não é sua
função, mas sim do próprio profissional que está na área, trabalhando junto
com seus supervisores e gerência imediata.
Cabe aos profissionais de segurança do trabalho uma Visão consultiva es-
tratégica, análise das diversas soluções, identificação de sua viabilidade legal,
orçamentária e outras em conjunto com o jurídico e a diretoria da empresa. O
profissional de segurança desta nova era precisa adotar uma Nova Visão sobre
si mesmo, suas responsabilidades e limitações, aprender a delegar e a focar em
inovação colaborativa.
Em resumo, o método VESPA® se apresenta como um modelo de apren-
dizagem absolutamente inovador e diferente de tudo o que existe na área de
segurança do trabalho até então. É parte de uma mudança que está acontecendo
754 Everton Xavier

em âmbito global, que, independente do nome utilizado, tem o mesmo objetivo:
humanizar os processos e abordagens relacionadas à segurança no trabalho.
Visão e Propósito: Alinhamento
Alinhamento das expectativas dos principais stakeholders
(CEO, Diretoria, Segurança do Trabalho) quanto aos ob-
jetivos do projeto, identificando a situação atual e deseja-
da em relação à Visão e Propósito Corporativos. Esta fase
é essencial para que qualquer ruído de comunicação seja
eliminado no nível C-Level.
Alinhamento das expectativas e explicação sobre como a
JORNADA NOVA VISÃO DA SEGURANÇA® Liderança
de Alta Performance vai funcionar. Deve-se garantir que
a Visão e Propósito corporativos estejam absolutamente
claros e entendidos por todos os níveis.
Escuta Ativa - Gaps e Oportunidades
Avaliação da cultura de segurança “percebida” e identifi-

cação dos pontos de melhoria de ordem física, sistêmica e
comportamental. Nesta fase serão aplicadas atividades vi-
venciais práticas e pesquisas para avaliação da Percepção
da Cultura de Segurança, tanto para líderes quanto para as
equipes operacionais.
Sentimentos e Emoções - Gestão do Invisível

Confiança não se impõe. Ou você merece tê-la ou não a
obterá. Na grande maioria das organizações, existem te-
mas que são considerados “Tabus”, assuntos que não são
discutidos e que, por não serem transparentes para a maio-
ria das pessoas, geram desconfiança e drenam as energias
da organização, gerando, muitas vezes, desentendimentos
e produzindo decisões inadequadas, com consequências
negativas e que geram impactos que podem perdurar por
anos. Discutir os “Indiscutíveis” e buscar a resolução dos
problemas invisíveis é uma das maneiras de alavancar a
Liderança de Alta Performance de forma consistente e
harmoniosa, tratando dos sentimentos e emoções que po-
dem impedir o sucesso da JORNADA NOVA VISÃO DA
SEGURANÇA® Liderança de Alta Performance.

Planejamento Estratégico - Pensando e Planejando em Conjunto
Definição das ações e modelos estratégicos. Não é possí-
vel e tampouco viável atacar todas as frentes identificadas
nas pesquisas para avaliação da Percepção da Cultura de
Segurança de uma só vez. Deve-se elaborar estratégias e
planos de ações para que se faça um trabalho escalonado
de modo a envolver todos na organização, iniciando com
a implantação daquelas ferramentas e práticas que trazem
maior resultado imediato (curto prazo), além daquelas
que já têm uma boa parte iniciada e planejada.
Gradativamente passa-se para aquelas que estão mais
atrasadas, requerendo mais esforço de capacitação, mão
de obra e investimento. Então, para que isso ocorra, são
necessárias ferramentas de planejamento essenciais para
colocar as estratégias em prática.
Agindo em Conjunto - Colocando a estratégia em prática
Sem ação e sem movimento não há mudança. Nesta etapa,
enfim, há a inserção do PROGRAMA VESPA® de Inova-
ção e Gestão Avançada de Riscos, a mais poderosa ferra-
menta de gestão de riscos e melhoria contínua da atuali-
dade, atuando como um GPS, guiando os passos de sua
empresa rumo ao sucesso.
Durante toda a Jornada são fornecidas ferramentas de
apoio e self assessment, as quais permitem que cada líder
e liderado possa fazer uma autoanálise a respeito de suas
atitudes e comportamentos.
756 Everton Xavier

MENSAGEM FINAL
Vivemos um dos momentos mais críticos da história. Somos testemunhas
do surgimento de uma nova era, a Era da Comunicação, a Quarta Revolução
Industrial, tudo isso aliado a uma pandemia dentro de um cenário econômico
frágil, ansioso, não linear e incompreensível (Mundo BANI). Exige-se, portan-
to, um novo estilo de liderança, uma Nova Visão da Segurança®. O quanto você
e os demais líderes de sua empresa estão preparados para enfrentar os desafios
desta nova Era? O quanto estão capacitados para INOVAR com EXCELÊNCIA
e SEGURANÇA?
Inovar e se preparar para o futuro de forma consciente e consistente não é

mais uma opção, mas uma condição para a sua existência como profissional e
de sua empresa como negócio. Se você quer assumir seu papel de protagonista e
levar seu time junto nesta jornada, precisa embarcar na JORNADA NOVA VI-
SÃO DA SEGURANÇA® Liderança de Alta Performance, projeto criado com
base em mais de 20 anos de experiência com o desenvolvimento de líderes e

projetos de mudança de cultura de segurança em muitas das maiores empresas
em âmbito nacional e global.
A JORNADA NOVA VISÃO DA SEGURANÇA® Liderança de Alta Per-
formance funciona como um catalisador de energia produtiva e positividade.
Os efeitos são inestimáveis: desempenho elevado, comunicação efetiva, coope-
ração, sinergia, confiança e comprometimento dos líderes e liderados com os
resultados. Para as organizações, a JORNADA NOVA VISÃO DA SEGURAN-
ÇA ® Liderança de Alta Performance é a solução para criar equipes competi-
tivas e alavancar o crescimento do negócio sem deixar de lado a segurança das
pessoas e das operações.
A JORNADA NOVA VISÃO DA SEGURANÇA ® Liderança de Alta Per-
formance aborda os times como sistemas, e não como agrupamentos de indi-
víduos. Essa visão sistêmica é essencial para a construção de equipes que fun-
cionam perfeitamente, nas quais as relações de interdependência são claras e
todos reconhecem a importância de seu papel para a criação e manutenção de
uma equipe de alta performance e de um ambiente de INOVAÇÃO COLABO-
RATIVA. A ênfase da Jornada está na potencialização das forças da equipe e na
correção de suas fraquezas, estabelecendo um processo de integração contínua
entre os membros para a criação de uma Nova Visão da Segurança®.
FATORES-CHAVE DE SUCESSO 1 2 3 4 5 6
1. Nós pensamos e agimos de forma compartilhada
2. Nos tratamos e tratamos aos outros com igualdade e respeito,
independente de cargos e títulos.
3.Trabalhamos com prazer e terminamos cada dia felizes e com
vontade de retornar ao trabalho
4. Nos cumprimentamos calorosamente e permanecemos o dia
todo com bom humor
5. Nos comunicamos de forma clara e precisa em todas as
situações, inclusive as críticas são dirigidas a pessoa à que se
refere.
6. Mantemos os canais de comunicação permanentemente
abertos para o repasse de informações pertinentes ao trabalho e
para solucionar problemas que afetam a equipe.
7. Participamos das Investigações de Acidentes, avaliamos
riscos, elaboramos metas para tratamento dos riscos e fazemos
avaliações periódicas para aperfeiçoar nosso trabalho e
aumentar a segurança dentro e fora do trabalho.
8. Todos sabem quais são suas tarefas e sua relação com as
metas para o tratamento dos riscos e redução de acidentes
9. Estamos comprometidos com o desempenho da equipe e
com os resultados, tanto de segurança quanto de produtividade
e lucratividade.
758 Everton Xavier

10. Persistimos nas análises de risco, até chegar à causa raiz.
11. Aprendemos com nossos erros e acertos.
12. Temos orgulho de trabalhar nesta empresa, com a missão de
criar um ótimo ambiente de trabalho.
13. Entre nós existe união, cooperação e disponibilidade com
as atividades pendentes dos colegas, principalmente quando se
trata da segurança das pessoas.
14. Somos tolerantes, cordiais e solidários inclusive nas
situações difíceis e adversas, colocando-nos sempre na posição
do outro.
15. Nos preservamos como equipe tratando dos problemas
internamente
16. Celebramos nossas conquistas
17. Somos reconhecidos e valorizados pelo nosso excelente
desempenho e por nossas propostas de soluções para
tratamento dos riscos dentro da empresa.
18. Acompanhamos nosso processo de crescimento como
equipe de alta performance, com agenda específica.
19. Há apoio e incentivo diário de todos para todos.
20. Estamos separados espacialmente, porém integrados em
todas as ações e temos iniciativa para conhecer os locais e as
atividades específicas de cada unidade, assim como os riscos de
acidentes e lesões envolvidos.
PLANO DE AÇÃO
Este exercício pode ser feito tanto em pequenas equipes quanto de forma
corporativa. Distribua esta pesquisa para todos os funcionários, em formato
físico ou online. Mantenha as respostas anônimas, isso garantirá que as pessoas
respondam a verdade, não o que você, como líder, ou a empresa quer ver.
Todos pontuam todos os fatores e depois comparam as pontuações. Por
exemplo: se um dos membros tem uma pontuação baixa para um fator que des-
toa do pensamento dos demais, a equipe deve focalizar esse fator e não passar
por alto. Ao contrário, devem discutir os motivos das diferenças percebidas.
A seguir todos devem sugerir como melhorar esse fator com a proposição de
ações.
Portanto, onde há acordo sobre um fator, deve ser comemorado o bom de-
sempenho. A equipe deve ocupar-se de pensar em ações que mantenham esse
alto desempenho da equipe.

OBSERVAÇÕES IMPORTANTES
O objetivo dessa lista de fatores de sucesso que caracterizam uma equipe de
alto desempenho é apontar um “documento vivo” que pode modificar-se para
se adequar às necessidades da equipe. Recomenda-se que seja acordada uma
data para que todos avaliem a equipe, sabendo que o objetivo principal não é
alcançar o consenso, mas sim ter um quadro sobre como a equipe vê a si mesma,
discutir as razões das variações de percepção.
APROVEITEM PARA PRATICAR A ESCUTA ATIVA:

• Demonstre aceitação pela outra pessoa e suas ideias;
• Não interrompa, nem complete frases dos outros;
• Seja consciente de sua linguagem corporal;
• Busque entender antes de ser entendido;
• Seja capaz de parafrasear e resumir;
• Coloque-se na perspectiva do outro, pratique a empatia;
• Suspenda julgamentos, rótulos e preconceitos;
• Faça perguntas inteligentes, não suponha que entendeu;
• Dê tempo, não pressione;
• Respeite o silêncio, deixe o outro pensar para responder.
EVERTON XAVIER
Considerado um dos melhores especialistas do

país em sua área de atuação, Xavier é fundador
e CEO da Xavier Training Solutions®. Criador da
marca Nova Visão da Segurança® e dos métodos
LOBITO® e VESPA® para desenvolvimento de líderes
e equipes de alta performance. Há mais de 20 anos vem
ajudando muitas das maiores empresas do país e do mundo a se torna-
rem melhores, mais lucrativas e, principalmente, muito mais seguras.

Daquilo que eu sei – Uma nova visão de segurança
Ivan de Paula Rigoletto, Dr.
Campinas - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
8. Operação 10. Melhoria
Desempenho
INTRODUÇÃO
Em 1981, meu xará Ivan Lins e seu parceiro Vitor Martins compuseram esta
música: “Daquilo que eu sei, Nem tudo me deu clareza, Nem tudo foi permitido,
Nem tudo me deu certeza...”. Os versos da música seguem, fortes, diretos, como
tudo que eles escreveram. Dupla de compositores que marcou os anos 80.
No início de 2022, comecei a escrever em um blog da revista Proteção so-
bre Uma nova visão de Segurança. De fevereiro de 2022 até agora, em abril de
2023, momento em que fecho este artigo, foram dezesseis posts com os mais di-
versos assuntos, alguns apresentando personagens, outros trazendo conceitos,
e outros com percepções pessoais. Vários tiveram uma excelente repercussão
nas redes sociais, rendendo alguns feedbacks que foram publicados na revista, e
762 Ivan de Paula Rigoletto, Dr.

quase todos foram compartilhados. O interessante é que podem ser lidos indi-
vidualmente, pois nenhum deles consome mais do que cinco minutos.
Quanto a mim, a vida tem me ensinado a cada dia que, na verdade, o que
eu sei é muito pouco sobre quase nada. Então, “daquilo que eu sei” é muito mais
o nome da música do meu xará Lins do que a expressão da minha realidade.
Mesmo assim, ouso compartilhar na forma escrita este conteúdo para
aqueles que não tiveram a oportunidade de visitar o site hospedeiro. Uma vez
que a linguagem de blogs é outra, mais informal, algumas (pequenas) adapta-
ções foram feitas para esta publicação. Quem quiser ter contato com os origi-
nais, estão em proteção.com.br.
2. CONTEÚDO
MUITO PRAZER, SOU O IVAN
Sou o Ivan Rigoletto, engenheiro e professor, e começo a abordar o que se
chama, hoje em dia, de uma Nova Visão de segurança no trabalho. O meu gran-
de amigo – e chefe na universidade – Leonídio Ribeiro diz com frequência que
os engenheiros e técnicos de segurança do trabalho devem sempre buscar novos
conhecimentos e acompanhar o que acontece no mundo. Eu concordo com ele.
Vamos abordar aqui uma nova visão, um novo modo de perceber e atuar
na segurança no trabalho em um modelo multidisciplinar, interconectado em
formato de teias vivas que unem as diversas áreas do conhecimento humano,
tendo a vida e a pessoa como tema central. Tem um cara chamado Fritjof Capra
que discute muito essa temática.
Trabalho há mais de 30 anos em indústrias do setor privado e dou aulas em
universidades. O que tenho observado nesses anos é que a Segurança do Traba-
lho vem deixando de ser um tema restrito a nós engenheiros. Claro, a nossa boa
e velha Engenharia sempre será engenharia e sempre vai ser importante, muitas
vezes essencial, dentro da Segurança NO Trabalho, só que num outro contexto
e em conjunto com outras áreas do conhecimento.
Um bom descendente de italianos fala de pizza. Hoje, a Segurança no Tra-
balho é uma pizza com várias fatias distintas – Engenharia, Saúde, Ergonomia,
Psicologia, Higiene, Gerenciamento de Projetos, Processos, Gestão, Conformi-
dade Legal. Enfim, uma mistura de sabores que busca produzir um resultado
final cada vez mais harmônico. Sem dúvida, isso é uma característica dessa nova
visão, inserida num novo mundo. Há outras mais que vamos abordar ao longo
do tempo em que estaremos juntos descobrindo e entendendo as sutilezas e os
detalhes deste momento.

Integrar todas essas áreas de conhecimento - e outras tantas - em um pro-
cesso de gestão inteligente, direto, inclusivo e participativo é um dos objetivos
dessa nova visão. De minha parte, tive os primeiros contatos com essa filosofia
ali por 2013/2014 nos Estados Unidos, através de um artigo do Jens Rasmussen
e em uma oficina conduzida por uma consultoria de lá sobre Desempenho Hu-
mano e Organizacional (a sigla é HOP em Inglês e imagino que esse conceito vai
se tornar conhecido pela sigla também aqui no Brasil). Na época, buscávamos
trazer alguns desses modelos para a nossa realidade na indústria.
Eu percebo que esse movimento - que começou na Europa, nos Estados
Unidos e que tem nomes relevantes também na Austrália – veio para ficar, tra-
zendo conceitos e práticas da indústria da aviação, nuclear, química, da saúde,
entre outras, as quais podem e devem ser compartilhadas e entendidas pelos
profissionais de segurança tanto do presente quanto do futuro.
Como professor, gostaria que essa jornada que iniciamos se inspire em mui-
tas pessoas e valores, e, também, neste pensamento de Richard Bach: “Aprender
é descobrir aquilo que você já sabe. Fazer é demonstrar que você o sabe. Ensinar
é mostrar aos outros que eles sabem tanto quanto você”. Todos nós, juntos, esta-
mos conectados com o futuro da Segurança no Trabalho. Aprendizado constan-
te e uma visão renovada todos os dias vão nos guiar nessa trilha.
HOP E DISNEY, TUDO A VER
Aqui falarei um pouco sobre os conceitos e princípios do HOP (Human
and Organizational Performance), que, em bom Português, se traduz para De-
sempenho Humano e Organizacional. Contudo, eu acho que esses princípios
vão ficar conhecidos por aqui como HOP mesmo. É bom a gente ir se acostu-
mando com essa sigla e começar a entender o que é.
Eu disse que tive contato com esse conceito há quase 10 anos, em uma
oficina nos Estados Unidos. A empresa onde eu trabalhava faria um benchmark
sobre gestão em segurança com a Disney (isso mesmo, os parques da Disney).
Imagina eu, aqui no Brasil, justificando para meu chefe uma viagem à Disney
para fazer benchmark de segurança... Nem me atrevi, acabaram indo somente
meus colegas americanos. Fui depois para o workshop de discussão dos resul-
tados, que contou com uma pessoa de Segurança deles, mas que não foi em
Orlando...
Confesso que, na época, aquilo tudo me pareceu um pouco estranho. Ao se
falar em HOP, normalmente se pensa em segmentos industriais como a Avia-
ção, o Nuclear, o trabalho em plataformas, a Saúde, enfim, setores onde os fato-
res humanos são mais do que essenciais. Mas, a Disney?
Fiquei com isso na cabeça por muito tempo, até que, em 2019, pela primei-
ra vez, eu tive a chance de ir à Disney (já cinquentão...) com a minha esposa e

filhos. Aí eu entendi, porque esses parques eram bons exemplos dos princípios
do HOP colocados em prática. Sei que há muita gente mais qualificada do que
eu para falar sobre HOP, mesmo aqui no Brasil, mas vou ousar fazer essa análise.
Vamos lá!
Ainda que os parques sejam ultra organizados, e imagino que existam pro-
cedimentos para quase tudo, este quase tudo ainda é pouco perto das situações
vivenciadas pelas pessoas num dia normal. Para ficar em um só parque, o Magic
Kingdom (reino mágico, aquele do castelo), mais de 20 milhões de pessoas esti-
veram lá em 2019, ano pré-pandemia, numa média de quase 55 mil pessoas por
dia. Gente de todas as idades, gêneros, nacionalidades, culturas, necessidades,
desejos, expectativas, enfim, um mosaico multicultural e multifacetado bem di-
verso. Repito, por mais que existam procedimentos para nortear a operação de
cada parque ou de cada atração, imaginem o número de situações inusitadas
que cairão no colo da equipe de funcionários(as) ao longo do dia... É muita
coisa.
O princípio 1 do HOP é que o erro humano é normal. Logo, errar faz parte
da paisagem. Em um ambiente onde os funcionários (ou melhor, membros de
elenco, ou cast members) atendem 55 mil pessoas por dia em um parque, e onde
muitas vezes estão sozinhos, é normal que encontrem situações inusitadas em
que tenham que tomar decisões rápidas, nem sempre as melhores. Na Disney,
tudo bem se isso acontecer, desde que seja de boa fé. Há uma cultura de que se
as pessoas agem assim, não há culpa.
Nessa linha, seguimos para o segundo princípio, de que culpar não corrige
nada. É bastante comum que as pessoas tenham consciência de que passaram
do ponto em alguma decisão ou atitude. Tal consciência já significa muita coisa.
Ainda, os parques têm reuniões entre os times nos finais do dia e inícios das
manhãs, quando se discutem situações diferentes pelas quais as pessoas pas-
saram, o que deu certo e o que pode ser melhorado. Isso funciona de forma
transparente. Nessas reuniões em que as vivências são compartilhadas, a Disney
pratica o terceiro princípio, que afirma que o aprendizado é vital.
Todos os parques da Disney trazem situações e atrações pensadas para que
seus visitantes, mais os membros de elenco, vivam experiências novas e marcan-
tes a cada momento. Essas experiências são expostas a contextos diferentes e, a
partir daí, os visitantes tomam suas decisões e se comportam guiados pelo que
observam e sentem o tempo todo. Esse comportamento faz parte da paisagem
dos parques, além de ser o quarto princípio, o contexto influencia o compor-
tamento.
Ademais, se os membros de elenco fossem rudes com as derrapadas dos
visitantes, ou se a gestão estivesse despreparada para entender que os imprevis-
tos acontecem, ou se toda a equipe não estivesse conectada para resolvê-los da

melhor maneira possível, os parques seriam incapazes de atender a essa monta-
nha de gente por dia, num ambiente em que mais de 99% das pessoas saem com
um desejo enorme de voltar e vivenciar essa experiência novamente. Foi o que
aconteceu conosco em 2019. Portanto, o modo como a liderança responde às
falhas importa, e muito... sempre com um sorriso, sempre entendendo que o
mais importante é a solução e nem sempre a discussão interminável.
Enfim, HOP e Disney têm tudo a ver.
JENS RASMUSSEN
Quero apresentar a vocês Jens Rasmussen. Eu comecei a ter contato com
seus estudos e suas publicações entre 2013 e 2014. Rasmussen (1926-2018) é
um dos gurus das novas visões. Junto com René Amalberti, Todd Conklin, Erik
Hollnagel e Sidney Dekker, compõe o panteão principal do momento. Professor
em Riso, na Dinamarca, ele pautou seus estudos em segurança de sistemas e
fatores humanos ao pesquisar erros e acidentes, desenvolvendo modelos muito
interessantes e muito citados nos dias de hoje. Para não cansar vocês com teo-
rias, vou me fixar nas duas maiores contribuições dele que vêm sendo úteis para
mim até hoje.
A primeira delas, conceitual, é o modelo Habilidades-Regras-Conhecimen-
to (Skills, Rules, Knowledge - SRK), construção que ele começou nos anos 60 e
terminou nos 80, meio com jeitão do CHA que a gente conhece, mas diferente.
Esse é o primeiro modelo de cognição que analisa o operador frente a uma
atividade em que ele exerce controle, ou seja, de fatores humanos e cognitivos
nos ambientes de trabalho, que foi e é bastante utilizado no projeto de interfaces
homem-máquina até hoje. Ele se baseia no S (habilidades, os comportamen-
tos são baseados em hábitos inconscientes, rotinas e processos automáticos, na
heurística), R (regras, comportamento baseado em regras explícitas e conheci-
das, o que o ICSI chama de Segurança Normatizada) e K (conhecimento, com-
portamento baseado no conhecimento, que transcende as regras e valoriza o
individual de cada pessoa, o que o ICSI associa com Segurança em ação).
Outro conceito que o Rasmussen desenvolveu e eu adotei em minha cabeça
é o modelo de gestão de risco em sociedades dinâmicas, que apelidei de “mode-
lo da bexiga” e que apresento numa visualização gráfica simplificada logo abai-
xo. Vamos imaginar um balão de aniversário cheio como sendo uma empresa
ou um processo industrial. Existem diversos elementos que interagem com esse
balão. Sendo um desses elementos os fatores econômicos, é possível imaginar
que ele sempre exerça pressão sobre o sistema; todos sentimos na pele as “sur-
presinhas” ao longo dos meses e anos no mundo e no Brasil. Podemos entender
um segundo elemento como a produtividade, ou a carga de trabalho, ou mesmo
os processos nas empresas, que sempre pedem que se faça “mais com menos”.
Logicamente, o balão também será pressionado.

Ora, se a gente pressiona uma bexiga com as duas mãos, por dois lados
diferentes, o que acontece? Se pressionarmos demais e se ela passar do limite,
ela estoura. Então, é esse o conceito – os fatores econômicos e organizacionais
podem provocar consequências imprevistas quando o ponto de operação é des-
locado de forma a responder a essas pressões. Nesse deslocamento, podem apa-
recer os pontos de ruptura, que o Rasmussen identificou como sendo os aciden-
tes. Nesse contexto, qual é o nosso papel enquanto pensadores e profissionais
da Segurança? Garantir que as margens de segurança não sejam ultrapassadas
e que o sistema como um todo seja resiliente para suportar esse contexto. Ras-
mussen apresentou este modelo em 1997.
Abaixo a figura a que me refiro.
Para mais informações, você pode conhecer o Jens Rasmussen no site dele,
achar a referência do que descrevi no site do ICSI em várias publicações, além
do artigo citado na figura.
ROTINA, REALIDADE REAL E MUDANÇA

Aqui abordaremos a rotina e as mudanças, assim como de procedimentos
pensados e realidade real, ou, como se diz quando se quer falar difícil, WAI
(work as imagined, trabalho como imaginado) e WAD (work as done, trabalho
como executado). Pessoalmente, eu prefiro os termos mais simples, que ouvia
há pelo menos uns 20 anos – procedimento pensado e realidade real.
Tais conceitos já estão no ambiente das empresas faz tempo. O Mario Cor-
tella já diferenciava os dois com um exemplo clássico há pelo menos uns 20

anos. Ele explica direitinho o que é um e o que é outro, assim como a Toyota já
propunha uma nova sistemática de trabalho, rotinas e procedimentos há pelo
menos outros 60... A parte nova da história envolve diversas nuances e contor-
cionismos retóricos sobre o assunto. Acreditem, tem gente por aí que envolve
até Carl Jung nessa discussão; acho teoria demais para a minha cabeça. Prefiro,
então, citar o Dadá Maravilha, que, a propósito, também contribui para o en-
tendimento do que é realidade real ao afirmar que “não existe gol feio, feio é
não fazer gol”. Então, o resultado pode vir com soluções simples, e ainda assim
legítimas.
Enfim, estudar trabalhos rotineiros é bem interessante, até porque é prati-
camente impossível afirmar que qualquer trabalho seja rotineiro, desde os pro-
fissionais de saúde, que atuam na emergência de hospitais públicos, onde cada
pessoa que chega é um caso diferente e onde se pode afirmar que não há ab-
solutamente nenhuma rotina, até o trabalho de um condutor de metrô em São
Paulo, que muitos acham uma coisa rotineira. No entanto, alguns se esquecem
que há os horários de pico, tem dia que chove e alaga tudo, falta energia, quebra
uma composição no ramal, gente pula no trilho, o Corinthians ou o Palmeiras
jogam à noite, tem o Lollapalooza... mesmo no trabalho do metroviário(a), por
mais rotineiro que ele seja – estação Paraíso, estação Vergueiro, estação São Joa-
quim, estação Liberdade, estação Sé (a assim vai...) - existe a tal da variabilidade.
Se até nessa função ela se faz presente, imagina na nossa, de profissionais de
segurança...
Lidar com as variabilidades usando a experiência e a habilidade adquiridas
e fazendo nossas escolhas é parte da paisagem, da realidade real. Esse é o concei-
to da Heurística (nome pomposo, significado simples – usar nossa experiência
e aprendizado para encontrar instintivamente soluções para questões novas).
Pode parecer absurdo fazer essa afirmação, mas a variabilidade pode, até mes-
mo, fazer parte da rotina. Boa essa, mas e daí? Como isso afeta a segurança e o
que isso tem a ver com acidentes?
A questão é que saber que a variabilidade está presente nos deixa mais aler-
tas. Isso é bom independente de qualquer perspectiva e de qualquer compreen-
são a respeito do que vem a ser segurança. O que provoca acidentes, muitas
vezes, não é a rotina ou o seu desvio, mas sim uma MUDANÇA.
Mudança, Ivan, como assim? Processos estabelecidos, internalizados na
cabeça das pessoas e que simplesmente mudam. Uma nova matéria-prima, um
novo equipamento, um novo software, uma nova atividade, enfim, algo que mu-
dou em definitivo. Essas mudanças levam-nos a uma condição em que preci-
samos aprender de novo. Isso acontece, na maioria das vezes, sem muitos trau-
mas. Mas... e quando as pessoas não percebem que houve uma mudança, não a
comunicam, ou mesmo não a identificam na prática? No mundo da realidade

real isso é bastante comum. E aí, o risco de se materializar algum evento inde-
sejado, sendo o pior deles um acidente, aumenta significativamente. Aumenta o
tal do “abismo” entre o WAI e o WAD.
Quer entender um acidente? Vá atrás das mudanças. Esse conceito aprendi
com dois professores, o Ildeberto (Pará) Almeida e o Rodolfo Vilela, o primeiro
da Medicina da Unesp/Botucatu e o outro da Saúde Pública da USP. Eles desen-
volveram há uns 10 anos uma metodologia de análise de eventos baseada em
conceitos de mudança, que trouxeram da escola francesa (procure por MAPA
no portal ForumAT e vai encontrar facilmente.
PROCEDIMENTOS: TER OU NÃO TER?

Mais uma grande questão no campo da Segurança, associada ao tal do Tra-
balho Planejado versus a Realidade Real. O que pensar disso?
Em 4 de maio de 2022, eu estava numa mesa de bar no meio de uma cons-
telação – estava a Juliana (ela mesma, a Bley), o Paulo Gomes (das Novas Vi-
sões, morando na Austrália e fazendo mestrado na Lund), o Adilson (gerente
da Amazon), a Cândida (uma executiva de EHS com a letra E maiúscula, hoje
no setor de bens de consumo), o Victor (que trabalha com Fatores Humanos na
Petrobrás), o Rafael (videoblogueiro das Novas Visões) e minha filha Mariana,
estudante de Jornalismo. O papo, adivinhem só, era sobre desafios e ironias que
a gente tem vivido no nosso dia a dia.
Muitas histórias foram compartilhadas, incluindo desde os descompassos
entre o discurso e a prática que a Juliana observou no passado, as experiências
do Paulo na Austrália, do Victor em Óleo e Gás (O&G), mas o que me provocou
a escrever foi a discussão que a Cândida e o Rafael iniciaram sobre Integração,
e o quanto são complicadas tanto a transmissão de informações quanto o “acul-
turamento” nestes dias e nestes processos. Insano mesmo – dificilmente alguém
absorve mais do que 10% nestes dias de “integração”. Integrar mesmo, isso vai
acontecer depois, pois cada empresa e cada processo tem o seu jeito, e foi aí que
o papo virou texto.
A Amazon tem mais de 1,5 milhão de pessoas em seus ambientes de tra-
balho. Possui procedimentos muito simplificados nas suas operações mais vo-
lumosas, segundo o Adilson. Imagina só, uma empresa com mais de 1,5 milhão
de funcionários, se tivesse procedimentos para todas as suas tarefas, quantos
procedimentos seriam? Três milhões? Esse cenário seria gerenciável? Integra-
ção inteligente – as pessoas mais experientes introduzem as novatas nas tarefas
sob um nível de supervisão compatível com a complexidade dessas atividades –,
pois quanto mais complexo, mais supervisão; tudo muito básico e muito direto.
Por outro lado, a história que os colaboradores da O&G contam é que, des-
de o primeiro poço de petróleo perfurado pelo Drake em 1859, na Pensilvânia,

cada perfuração tem a sua particularidade. Quando a gente vai para o off-shore,
é mais individual ainda. Fiz uma provocação ao soltar que uma plataforma é o
lugar onde há um dos maiores hiatos entre o trabalho planejado e a realidade
real. O Victor deu até um exemplo sobre um momento que ele projetou e foi
ele mesmo coordenar a instalação de um equipamento em uma plataforma. O
que ele havia desenhado simplesmente não cabia no espaço disponível. Simples
assim. E houve retrabalho.
Nos dois exemplos acima dá para pensar em “fazer benchmark” com pro-
cedimentos alheios, ou, em outras palavras, “copiar e colar” procedimento do(a)
coleguinha? Qual vai ser o resultado? Se vai ser assim, qual vai ser a diferença
entre o trabalho planejado e a realidade real? Faz sentido essa prática?
Também há outra discussão interessante – soft skills e hard skills. Quando a
gente fala no futuro da segurança, muita gente insiste que o caminho é capacitar
os engenheiros e os técnicos nos tais dos soft skills. Sem dúvida nenhuma, esse é
um caminho e os skills de escuta ativa, feedback claro, comunicação não violen-
ta, cuidado e atenção com certeza fazem de uma pessoa um(a) líder em poten-
cial. Mas, segundo um outro cara, que fez uma apresentação neste dia em que
estávamos presentes, o Gerardo Portela, onde ficam os hard skills? Será que, no
meio disso tudo, a boa e a velha engenharia (civil, mecânica, química, elétrica,
de segurança do trabalho, entre outras) ainda tem espaço? É claro que sim. Eu
concordo com o Gerardo de que, dependendo do setor de atividade, uma boa
liderança em Segurança também deverá estar fundamentada em um conjunto
robusto dos hard skills – conhecimento do processo, dos equipamentos, das va-
riáveis envolvidas e, em vários casos, de um procedimento bem elaborado, que
conte com a participação de quem o executa de fato. Também é preciso contar
(há controvérsias...) com o conhecimento e a experiência na implementação de
uma boa Norma Regulamentadora.
Enfim, o futuro não reserva espaço para uma Segurança no Trabalho feu-
dalizada, aquele modelo que víamos nos anos 80 e 90, somente com indicadores
passivos e causas que identificavam pessoas ou “falta de percepção de risco”.
Veja a mesa de boteco em que estávamos. Oito pessoas, oito experiências com-
pletamente diversas, com algumas coincidências aqui e ali. Idades entre 19 e 54
anos, passando por todo o espectro. Pelo menos três formações diferentes – psi-
cologia, engenharias e comunicação. É assim que tem que ser.
ÉTICA, MORAL E SEGURANÇA NO TRABALHO

Um amigo compartilhou o texto anterior, dos procedimentos, em sua rede
social. Sobre esse texto, veio um comentário de que “é uma questão ética ter
(procedimento), pois é requisito legal”. Acho que tem um pouco de conceito
misturado aí, mas deixa vou tentar ajudar um pouco ao compartilhar como eu

vejo essa questão de ética. Lembro, aqui, que é um engenheiro falando de filo-
sofia e, portanto, sujeito a incorreções.
Aristóteles descreve, em Ética a Nicômaco, que o homem busca ser feliz
a partir de suas ações e que seu trabalho visa a algum bem, o qual vai ser a
finalidade de toda ação humana. Mas eu vou parar por aqui, em Aristóteles, e
vou usar citações de dois brasileiros, ambos vivos – Oscar Motomura, futurista
e estrategista, e Terezinha Rios, doutora em educação e pesquisadora da USP.
Falam mais a língua da gente.
Misturando o que dizem e escrevem essas duas pessoas, ética seria a busca
constante pelo bem comum. Em outras palavras, a escolha pelo bem comum,
sem vínculo temporal. Introduzindo aqui o conceito de moral, podemos dizer
que ela representa os hábitos e costumes de uma sociedade em um momento
na história. A ética seria, então, um comportamento moral individual e, talvez,
uma base filosófica na construção de uma moral. As regras são criadas no espa-
ço da moral, que é normativa, diz a Terezinha.
Nesse contexto, como afirma o Oscar, se ética é a escolha pelo bem comum,
decidir viabilizar o viável em vez de procurar tornar possível o impossível, não
é ético, assim como não é ético decidir se conformar com a “letra da lei” em vez
de persistir pelo “espírito da lei”. Não seria exatamente isso o que muita gente
por aí anda fazendo na área da Segurança, preocupando-se com o que está es-
crito e não com o que deve ser feito? Que tal usar como exemplo o que aconte-
ceu com o PPRA desde 1995 até o advento do PGR?
Ainda segundo Oscar, tampouco é ético decidir rejeitar toda e qualquer
proposta diferente, inclusive suas próprias, mesmo quando as ideias tradicio-
nais não estão funcionando. Será que esse não é exatamente o comportamento
de muitos de nossos colegas na segurança no trabalho?
Lembro que cumprir NRs é o mínimo que uma empresa deve fazer. Parte
disso pode envolver rotinas e procedimentos. E tudo bem até aí. Ocorre que elas
possuem uma base geográfica (Brasil) e uma base temporal (1978 em diante).
Portanto, no meu entendimento, fica difícil associar o “cumprir NRs ou ter pro-
cedimentos” a questões éticas. Podemos associar essas práticas a questões mo-
rais. À ética, associaríamos as escolhas pelo bem comum, ou seja, a garantia de
ambientes e atividades seguras e saudáveis para todas as pessoas durante todo
o tempo. Eu acho que isso vai além das NRs. Em outras palavras, ser ético não
é cumprir NRs ou ter procedimentos, é ir muito além disso; é fazer diferente, é
incorporar Novas Visões, é evoluir para ambientes onde exista segurança psico-
lógica, é estar aberto a aprender sempre, a compartilhar seu aprendizado, a ge-
renciar os conflitos sob as mais diferentes perspectivas, a respeitar a dignidade
e a inteligência de toda pessoa.

Muito da aplicação das NRs ainda acaba sendo coercitivo. Como diz Tere-
zinha, “não se pode falar em compromisso se se está apenas no nível da coerção”.
Inteligente isso. Portanto, eu penso que ficar preso em procedimentos porque
isso é requisito legal, ao compliance, sem pensar em uma gestão efetiva e inclu-
siva da segurança no trabalho, que também leve em conta todo o aprendizado
dos últimos 100 anos (pelo menos), assim como a inovação atual, ainda que
moralmente aceito no Brasil em 2022, está bem longe de ser ético na segurança.
Queremos ser moralmente aceitos ou optamos pela busca do bem comum? Não
tem certo, não tem errado. Cada pessoa tem sua resposta.
Para finalizar, as ideias de Terezinha Rios estão em seu livro “Ética e Com-
petência”, Cortez Editora. Já os conceitos do Oscar estão no website da Amana-
-Key. Vale a pena consultar essas referências.
SEGURANÇA PSICOLÓGICA AO VIVO E EM CORES

Conto aqui um caso que vi na minha frente, a um metro de distância. Es-
tava na Argentina em uma visita numa operação mineira. Meu último dia era
uma sexta-feira e havia tido uma troca de turno na quinta. Depois de dias, to-
das as cerca de 750 pessoas que estavam no acampamento foram para casa,
chegando as pessoas do outro turno. Isso aconteceu, inclusive, com o grupo de
Segurança e Meio Ambiente, a quem me refiro aqui.
Havia interagido de uma forma muito produtiva por três dias inteiros com
o grupo que saiu, e zero com o grupo que chegava. Como diretor, sabia que seria
respeitoso e importante ter um contato com esse grupo. Então, marcamos uma
reunião para as 6h30 da manhã, pois eu sairia às 8am para a viagem de volta, um
percurso de 7 horas de carro e depois dois aviões.
Às 6h30 estavam todos lá na sala. Apresentações das pessoas, várias discus-
sões, reunião excelente e tudo transcorreu superbem. Às 7h30, entrou na sala o
Gerente Geral da operação, chefe de todas as 1500 pessoas (e de mais algumas...)
e perguntou ao contraturno (substituto) do superintendente de Segurança se ele
iria para a reunião diária. Sem pensar um só segundo, ele respondeu ao GG
que não. O GG perguntou porque, e ele respondeu que a reunião comigo estava
agradável, que seria importante para o grupo, e que ele já avisou o gerente de
produção que depois verificaria as pendências com ele. O GG então concordou,
fez uma piadinha sobre eu falar demais, e deixou a sala.
Superaula de Segurança Psicológica – (1) o contraturno de um superinten-
dente, alguns níveis hierárquicos abaixo do GG, respondeu tranquilamente de
forma negativa a uma solicitação deste, explicando seus motivos. E (2) o GG,
que recebeu uma resposta negativa em público (havia umas 10 pessoas na sala),
a aceitou e a acatou de forma totalmente natural. Parabéns a esses dois profissio-
nais pelo exemplo que ambos deram ao compartilhar o que é, na prática, ao vivo

e em cores, a segurança psicológica num momento em que eu estava presente.
Adorei.
Quer conhecer o conceito de Segurança Psicológica diretamente da fonte,
sem os filtros de quem quer que seja? Veja a TED da Amy Edmondson, dispo-
nível no YouTube, ou leia Organização sem medo, que ela escreveu. É tempo
bem investido.
ERIK HOLLNAGEL (escrito por Ivan Rigoletto e Josué França)

Apresento a vocês o número 1, vivo, de toda a filosofia e pensamento da
Nova Visão de Segurança, o psicólogo Erik Hollnagel, lenda viva e um dos pila-
res fundamentais da Nova Visão. Não estou fazendo isso sozinho; trago o Josué
França, que pertence ao grupo de pesquisa do Hollnagel e que já publicou al-
guns artigos com ele.
O Hollnagel é um psicólogo dinamarquês, já na casa dos seus 80 anos, que
há muito contribui para a área da segurança. Começou seus trabalhos na Uni-
versidade de Aarhus, no Centro de Pesquisa de Risø, sendo orientado pelo pró-
prio Jens Rasmussen, chefe desse centro e com quem trabalhou durante muito
tempo.
Como pesquisador, trouxe uma importante contribuição para a área de
confiabilidade humana, criando a metodologia CREAM (Cognitive Reliability
and Error Analysis Method) no final dos anos 90. O pesquisador percebeu que,
com a evolução dos ambientes de trabalho (tornando-se verdadeiros sistemas
sociotécnicos complexos!), era necessário mudar, pois somente estudar o indi-
víduo já não era mais suficiente... Da mesma forma que os ambientes de traba-
lho evoluíram, a segurança também deveria evoluir, o que fez com que ele crias-
se, no início da segunda década dos anos 2000, o FRAM - Functional Resonance
Analysis Method, que é o que o Josué estuda com ele.
Essa metodologia permite uma análise dos sistemas de trabalho, na medida
de sua complexidade, quer seja quando nada acontece (trabalho normal), quer
seja quando algo dá errado (acidente), pavimentando, na teoria e na prática, o
caminho para a evolução da segurança!
E por falar em evolução... Em plena produtividade, poucos anos depois, ele
se tornou o pai do que a gente chama de Safety-II, uma abordagem sistêmica e
inovadora da evolução da segurança, que questiona um dos paradigmas mais
antigos – e mais errados – que é quase secular da culpabilidade do indivíduo,
do trabalhador, passando a descrever a necessidade real de uma análise sistêmi-
ca e abrangente. Vale ressaltar que, além da dimensão individual, há também
outras, como a tecnológica e a organizacional. Esta última, em especial, tem se
mostrado, por meio de estudos recentes, como a maior causa dos acidentes em
ambientes de trabalho complexos, e não o chamado ato inseguro, nascido na

década de 30 e repetido por anos e anos. O Hollnagel também acabou influen-
ciando demais o que hoje chamamos de engenharia de resiliência.
E no Brasil? Bem, aqui, o Erik Hollnagel fez diversos trabalhos em parceria
com diferentes universidades, centros de pesquisa e empresas, semeando em
terreno fértil latino conceitos importantíssimos para as novas visões de segu-
rança. Dessa semeadura, assim como ele foi orientado pelo Jens Rasmussen e
continuou seu legado, ele orientou o Josué, que ainda tem uma carreira brilhan-
te pela frente e a missão de perpetuar o legado do Hollnagel para, no mínimo,
mais uma geração - toda uma visão de vanguarda na área de segurança. E isso
é suficiente? Mas é claro que não! Há ainda muito trabalho, muito o que fa-
zer, pois há ainda barreiras conceituais, pessoais, legais e organizacionais para
a evolução da segurança. Mas isso não deve nos assustar; pelo contrário, esti-
mula-nos a seguir estudando, aprendendo, evoluindo, enfim, buscando hoje e
sempre o melhor caminho, a melhor solução para a segurança no trabalho.
Quem quiser ouvir o próprio Hollnagel com legenda, tem três vídeos super
10 – uma entrevista com o Hugo Ribeiro, uma aula dele na Fiocruz e uma para-
da para um cafezinho. Quem quiser conhecer os artigos dele com o Josué, todos
estão aqui, no ResearchGate do Josué. Vale cada leitura!
DE QUEM É A SEGURANÇA NO TRABALHO?

Respondo aqui a uma piadinha que um bom amigo fez comigo. Sim, sou
engenheiro de segurança do século passado. Concluí o curso em 1995, no perío-
do em que foram criados os modelos do PPRA e do PCMSO, que, pela primeira
vez, traziam os conceitos de programa e de gestão para as normas regulamen-
tadoras. Naquela época, quase 30 anos atrás, sem dúvida, um avanço. Fazia 10
anos que as profissões de engenharia e técnico de segurança do trabalho haviam
sido definidas em lei específica, e um pouco mais de tempo, desde o início dos
SESMTs, que este ano essas profissões comemoram 50 anos de existência.
Nesses anos, no Brasil, havia pouca dúvida sobre a quem pertencia a área
do conhecimento da Segurança DO Trabalho – lógico, às pessoas formadas em
engenharia ou curso técnico de Segurança do Trabalho, conforme regulado em
lei etc. etc. etc. Eu aprendi assim e, por algum tempo, pensei assim.
O dia a dia nas empresas foi fazendo com que eu percebesse algumas coisas.
Primeiro, nenhuma área de conhecimento no mundo é unidisciplinar; todas são
multidisciplinares. Talvez, a experiência nas empresas, somada à continuidade
de minha vida na academia, tenham permitido essa percepção ou esse desper-
tar. Segundo, muito pouco ou quase nada se constrói sem uma rede de alianças,
em qualquer lugar e em qualquer momento da nossa vida – para se formar uma
família é necessária uma aliança, uma carreira, um grupo de amigos; para se dar
uma aula, é preciso que se estabeleça uma aliança entre todos os participantes.

Então, por que raios haveria de ser diferente na Segurança? E, por que, en-
tão, a Segurança tem que ser DO trabalho, quando, na verdade, a segurança DO
trabalho faz parte de um conceito maior, que é incorporar o trabalho seguro ao
“trabalhar seguro”, ou com segurança? Que tal se a gente ampliasse esse conceito
para a Segurança NO Trabalho?
Ao ampliar esse conceito, será que os donos do assunto continuam sendo
os profissionais que destaquei acima? Eu, pessoalmente, vejo a área de Seguran-
ça no Trabalho como uma grande pizza. Antigamente, lá no meu querido século
passado, os(as) profissionais engenheiros e técnicos se assumiram como os do-
nos da pizza toda. Mas, o que aconteceu nestas últimas décadas? Houve a revo-
lução industrial 4.0 (e a sedimentação da 3.0 no Brasil), as comunicações deram
um salto, as fronteiras entre os países e as relações sociais mudaram e mudaram
muito. Essa grande pizza que falei tem, claro, a fatia da engenharia de segurança,
assim como tem a fatia da psicologia do trabalho, psicologia social, adminis-
tração (ou sendo moderninho, “gestão”, que é a mesmíssima coisa), ergonomia,
higiene ocupacional, recursos humanos, área jurídica, processos e operações
industriais, gerenciamento de projetos, medicina, operações, logística. Enfim,
praticamente todas as áreas dentro de uma empresa. Na minha opinião, essa é a
multidisciplinaridade e a beleza dessa coisa toda.
Claro, como engenheiro de segurança do trabalho, formação que busquei
após a graduação em Engenharia Química na mesma Unicamp, eu tenho ten-
dência a “gostar mais” do pedaço “engenharia de segurança” da pizza. Nada mais
natural, esperado, e tudo bem com isso; é onde eu me sinto mais à vontade. Mas,
é importante que eu reconheça que também existem outros pedaços na pizza,
tão ou mais essenciais que este pedaço. Além disso, um só pedaço nada mais é
do que um pedaço, qualquer que seja ele.
Em outras palavras, a propriedade dos conceitos da área de Segurança no
Trabalho é, hoje em dia, muito difusa, em constante transformação, e que bom
que é assim. Se há alguém que deve reivindicar a sua posse, sem dúvida, são as
pessoas que neste exato instante, qualquer que seja o momento em que você
esteja lendo esse texto, estão dirigindo veículos de serviço, operando máquinas,
atendendo a pessoas em hospitais, prestando serviços de infraestrutura, ou seja,
executando o tal do “trabalho”. É para essa gente que todos nós damos o nosso
melhor todos os dias, e devemos lembrar disso todo o tempo.
O ERRO HUMANO NA SEGURANÇA

Um dos pontos de destaque na Nova Visão de Segurança é a questão do
erro humano. A maneira com que ele é analisado marca uma das grandes evo-
luções conceituais dessa Nova Visão. Afinal de contas, por muitos anos, o erro
humano foi considerado o principal elemento relacionado aos acidentes, uma

de suas principais causas, ou, quando diferente, um relevante fator que havia
contribuído.
Até pode ser que o erro humano esteja relacionado a eventos indesejados,
mas o que meus trinta anos na estrada me ensinaram é, parafraseando alguém
que esqueci, “um avião não cai somente por uma causa única”. Logo, um evento
indesejado quase nunca se comporta de maneira linear e, raramente, terá uma
única causa, por mais que possa parecer em um primeiro momento.
Voltando ao erro humano, já parou para pensar que ele sempre é visto em
perspectiva, após o fato? Se vamos jogar na roleta em um cassino (fora do Brasil,
claro) e apostamos nos números vermelhos, a bolinha pode parar nos números
pretos, vermelhos ou no zero. Se a bolinha para em um vermelho, acertamos;
mas, se para num preto, erramos. A gente só vai saber se acertou ou errou de-
pois que a roleta parar, mesmo tendo tomado nossa decisão antes do proces-
so ser concluído. O erro é sempre analisado em perspectiva. Se pararmos para
pensar nisso, vamos ver que é bem assim no nosso dia a dia.
Os grandes acidentes dos anos 80 – Bhopal, Chernobyl, Exxon Valdez, Vila
Socó – fizeram o mundo da engenharia perceber, de forma muito clara, que o
erro humano faz parte da paisagem, principalmente em processos complexos.
Em outras palavras, numa hipotética equação de risco, o erro humano deixa de
ser um “perturbador” da equação e passa a ser uma “variável” da dita cuja. O
que isso quer dizer? Quer dizer que devemos deixar de analisar SE o erro hu-
mano vai aparecer em um processo qualquer, e sim QUANDO vai aparecer. Do
ponto de vista da premissa de projeto, de desenho de processo, até mesmo de
regulamentação, isso muda tudo.
Se o erro agora faz parte da paisagem ou da equação, se sabemos que ele vai
acontecer, faz sentido considerar erro humano como causa principal da maioria
dos acidentes? Ou devemos buscar tarefas, processos e projetos que consigam
antever melhor os prováveis ou possíveis modos de falha, aí inclusos os erros
humanos? A partir daí, é preciso definir contramedidas, barreiras, intertrava-
mento, proteções, enfim, o que for necessário para evitar que um acidente ocor-
ra, ou que, ao ocorrer, traga consequências indesejadas.
Acho que, nesse momento do texto, a resposta a essa questão seja meio na-
tural. A percepção do erro humano e de como ele pode ser abordado de forma
preventiva na engenharia de segurança NO trabalho abre um imenso campo
de pesquisa e iniciativas no âmbito da psicologia, da própria engenharia, da
definição de novos requisitos regulamentares, segurança de processos, projetos,
aplicação de modelos de excelência 6-sigma nas empresas (que envolvem os
famosos yellow, green ou black belts), do ensino das ciências da Segurança.
E que elas aconteçam, e se conectem rapidamente com o mundo real. Pre-
cisamos disso.

ENSINANDO ENGENHARIA DE SEGURANÇA EM 2022
Em setembro de 2022, eu tive a chance de participar de um painel no con-
gresso da Associação dos Docentes de Engenharia de Segurança, quando discuti
Inovação nesse processo. Tive a chance de falar das tendências que tenho perce-
bido e gostaria de compartilhar um pouco desse assunto e dessas provocações,
uma vez que aquilo que ensinamos hoje tem tudo a ver com o que poderemos
ter no futuro. Atenção, vamos nos calibrar – aqui abordamos Engenharia de
Segurança, e não Gestão de Segurança, que são dois conceitos bem diferentes.
A primeira das provocações - quem é o profissional de segurança do traba-
lho de hoje e quem vai ser esse profissional no futuro?
Será que é o mesmo perfil do profissional de cinco, dez, vinte anos atrás?
Ou será que esse profissional tem que ser mais presente no mundo onde a segu-
rança do trabalho deixou de ser segurança do trabalho e passou a ser segurança
NO trabalho. Essa área está integrada com outras áreas ou funções como geren-
ciamento de projetos, além da própria manufatura ou produção, logística, ma-
nutenção, recursos humanos, compras, departamento legal, integrada de uma
forma um pouco mais siamesa com essas funções.
Será que continua sendo - a nossa querida segurança do trabalho - uma
engenharia de fim de tubo, aquela engenharia na qual as empresas fazem os seus
projetos, implementam seus processos e o que tem para resolver sobre a segu-
rança resolve-se depois com o profissional de segurança que trouxer ou tiver?
Ou será que a nossa engenharia ainda continua sendo também uma engenharia
de conformidade, uma engenharia de laudo, uma engenharia de NRs?
Será que a gente continua sendo isso? Ou será que essas visões são muito
reducionistas? Ou será que a nossa engenharia de segurança no trabalho tem
que ser uma engenharia mais integrada aos processos de tomada de decisão
das empresas? E se assim for, precisamos inovar essa engenharia de segurança
do trabalho que se ensina hoje. A gente precisa formar um profissional apto a
fazer todas as interações com essas áreas que eu descrevi e, ao mesmo tempo,
conservar a sua base, a sua pegada técnica cada vez mais densa e forte. Isso tudo
a gente ainda tem que temperar, ainda temos hoje uma discussão que está todo
mundo vendo, que é a temática ESG.
Onde a Engenharia de Segurança do Trabalho – EST se enquadra, se en-
caixa neste mundo ESG? Como ela fica dentro dessa discussão toda, qual é o
papel, qual é o espaço que ela ocupa? Com o que a área de segurança tem que se
preocupar num mundo que, goste ou não, concorde ou não, está aí e a gente vai
ter que se adaptar? Caso contrário, como profissionais de segurança, a gente vai
acabar perdendo um momento decisivo e importante para conseguir se encai-
xar dentro da gestão das empresas.

Além disso tudo, a gente hoje, da época em que o curso de Engenharia de
Segurança do Trabalho foi criado para cá, viu todo o conceito do Tom Krause
de Serious Injuries and Fatalities (SIF), viu surgir o conceito de acumulação, o
conceito de desempenho humano e organizacional, que é o tal do HOP. A gente
vê as novas visões de segurança chegando, vê a segurança de processos chegan-
do, conceito de engenharia do trabalho, que é “engenheirar” o trabalho de uma
forma que ele seja mais agradável tanto para quem produz quanto para quem
aufere dos benefícios daquela produção.
Cada vez mais, a gente vê uma escola de segurança e comportamento que
eu gosto muito, que é a escola francesa. A escola australiana também começa a
aparecer mais e mais; e para não ficar só fora, a gente tem aqui no Brasil o con-
ceito do Laboratório de Mudanças, que é o conceito do Pará e do Vilela. Enfim,
temos uma série de questões colocadas que nos indicam caminhos para inovar
no curso de Engenharia de Segurança do Trabalho.
E aí? Na minha percepção, vou trazer algumas respostas e reflexões. Basi-
camente, são quatro perguntas que a gente tem que fazer e eu vou começar pela
primeira. O que é que a gente está fazendo que está funcionando? Em primeiro
lugar, a gente encontrou uma maneira de manter os cursos de engenharia de se-
gurança durante a pandemia. Com aulas síncronas, professor ao vivo em qual-
quer ambiente virtual que seja, aulas acontecendo, sendo ministradas, os alunos
perguntando, e essa coisa foi indo. A gente conseguiu fazer isso acontecer; era o
que tínhamos durante a pandemia e foi o que conseguimos fazer.
Outra coisa que foi possível, pelo menos para mim, foi a ministração de
muita aula na pandemia. Esse momento foi bom porque me ensinou também a
usar essa ferramenta virtual de uma forma mais prática. Eu também fui capaz de
trazer vários visitantes externos como oficial do exército para discutir produtos
controlados, executivo nível C de operações falando diretamente da Bélgica,
executivo nível C de finanças, de outro estado, falando de riscos, comandante
de Boeing falando de disciplina operacional. Trouxe também juízes do trabalho
que, numa condição normal de aula presencial, seria bem difícil o deslocamen-
to, sobretudo em um sábado de manhã, para dar uma palestra de cerca de uma
hora. De repente, a partir do momento em que eu consigo com que eles partici-
pem de suas próprias casas, fica muito fácil fazer o convite e mais fácil ainda os
convidados aceitarem.
Então, trazer essas inovações e essas participações nas aulas só faz enrique-
cer as disciplinas. Essa foi uma experiência que pretendo repetir sempre que
possível, pois funcionou. Outras coisas também funcionaram, é claro, mas esses
são apenas alguns exemplos.
A segunda pergunta que eu trago é: o que estamos fazendo que não está
funcionando? Primeira coisa, tem muito professor ainda preso naquele velho

modelo - eu coloco o material na lousa, projeto a transparência, o aluno assiste,
eu preparo a prova, o aluno faz a prova, eu corrijo, aprovo ou reprovo. Esse é
um modelo de aula que funcionou muito bem, talvez até por séculos, mas, no
mundo de hoje, da revolução 4.0, da Tecnologia da Informação, esse modelo já
está um pouquinho ultrapassado.
Professor fala, aluno escuta, professor dá matéria, aluno faz prova. Se a
gente olhar o nosso curso de engenharia de segurança do trabalho, ele tem ba-
sicamente matérias informativas e formativas. Por que que a gente não pode
pensar num modelo em que a matéria informativa, que não exige muita inte-
ração com o aluno, que é mais transmissão de experiências, de conhecimentos,
de informações, seja partilhada em modo virtual, com a experiência aprendida
nesses últimos dois anos, deixando o presencial para todas aquelas disciplinas
que a gente sabe que são as formativas? As disciplinas de higiene, por exemplo,
de riscos, primeiros socorros, aulas práticas de combate a incêndio, entre ou-
tras, são compostas por atividades da engenharia de segurança que precisam
de uma interação presencial. Essas a gente manteria no presencial e aquilo que
a gente consegue levar para o virtual, a gente leva? Isso facilita muito, torna o
curso muito mais aceitável, muito mais dinâmico, muito mais esperto. A gente
pode fazer isso.
Outra pergunta é o que nós deveríamos fazer que não estamos fazendo?
Que tal se a gente fosse buscar nas metodologias ativas – e tem vários vídeos no
YouTube que as apresentam – entender o que são elas e como que a gente pode
levar para nossas salas de aula. Que tal se a gente começar a pensar que, de re-
pente, a gente deveria apresentar para os alunos ferramentas de gestão de requi-
sitos legais, de controle de resultados de higiene, de controles administrativos
diversos? Hoje em dia, se a gente cai numa empresa grande, teremos que lidar
com, praticamente, todas essas ferramentas. Então vamos começar a ensinar
isso também aos nossos alunos.
De novo, eu falei da escola francesa, australiana... Vamos provocar os alu-
nos para entenderem e conhecerem essas escolas. Se não quiserem conhecê-las,
que conheçam a escola brasileira de segurança do trabalho, a escola americana,
mas é preciso provocar os alunos para buscarem essas informações, esse conhe-
cimento. Descolar também, separar o conteúdo das matérias das NRs.
A engenharia, a essência da engenharia de segurança não vai mudar. Vai
continuar usando o emprego da ciência, da técnica para resolver questões prá-
ticas. As NRs mudam e se as normas mudam, por que que a gente vai dar um
curso apoiado em NRs? Vamos dar um curso alicerçado em conceito de enge-
nharia de segurança. É muito importante isso.
Outra coisa, devemos acabar com o curso de engenharia de segurança no
formato EAD assíncrono, que tem um conteúdo totalmente duvidoso, a preço

de sanduíche. Tem curso aí (pesquisei na internet e compartilhei com vários
colegas) que cobra dezoito parcelas de trinta reais. Isso é o preço de Big Mac
para você se formar em engenharia de segurança do trabalho e ter um montão
de novas atribuições no CREA. Isso não existe, isso não pode acontecer. A gente
tem que acabar com isso. Curioso que sou, até pensei em me matricular em um
desses absurdos para ver sua “proposta de valor”. Outra coisa é tentar, assim
como eu venho dizendo ao longo dessa resposta, turbinar um pouco o conteúdo
das disciplinas com conceitos mais modernos. Trazer mais casos práticos, trazer
mais percepção de outros profissionais, de outras áreas, enfim, deixar o curso
mais atraente.
E o que a gente está fazendo e deveria parar de fazer? Primeiro, acho que
já falei duas vezes, mas volto ao tema - acreditar que a engenharia de segurança
é a mãe das NRs. Não, não é. As NRs hoje têm vida própria e a engenharia de
segurança também. Então, um não precisa estar umbilicalmente conectado ao
outro. Segunda coisa que a gente está fazendo e deveria parar de fazer - não são
todos, é claro – é ministrar a mesma aula do mesmo jeito que fazia há dez, vinte
anos. O mundo mudou e não se pode mais continuar com isso. Outra coisa que
a gente não pode continuar fazendo é ignorar o conhecimento e a experiência
do aluno em sala de aula. Tem muitos alunos que dão aula para nós, professo-
res, que trazem uma experiência prática, ou mesmo teórica, complementar. Há
alunos que são melhores que a gente num determinado tema. Temos que ter a
humildade de reconhecer isso, saber aproveitar e usar esse conhecimento a nos-
so favor, agregando em benefício da qualidade das aulas. É muito importante
sabermos reconhecer que aprender é descobrir que você sabe, fazer é mostrar o
que você sabe, e ensinar é mostrar para os outros que eles sabem tanto quanto
você. Eu acho que, na medida em que a gente incorpora esse conhecimento,
estamos fazendo cada vez melhor.
E, última coisa: se deixarmos o aluno seguir adiante sem mérito, estamos
enganando principalmente o próprio aluno ao aprovar uma pessoa que não tem
condição de ser aprovada. Depois, às vezes, aquela informação, aquela aula,
aquele conhecimento faz falta lá na frente. Se eventualmente tivermos que so-
licitar que um aluno faça disciplina novamente, reprovando, a gente tem que
fazer isso, para o bem do próprio aluno.
Enfim, essas são as minhas opiniões. Não existe nenhuma verdade abso-
luta, não existe certo ou errado para isso tudo que escrevi. O que existe, isso
sim, é uma percepção de um engenheiro com mais de trinta anos de estrada,
possivelmente com algum viés de interpretação. Existem percepções diferen-
tes, e que bom que seja assim, porque cada um de nós é uma pessoa diferente,
com histórias de vida, histórias profissionais, experiências e vivências únicas.
É sempre importante lembrar e ressaltar que essas diferenças e diversidades de

opinião fazem a gente crescer e a seguir adiante com um pedacinho da opinião
e da percepção de cada pessoa.
** Abordagem apresentada no 7º CONDEST – Congresso Nacional dos

Docentes em Engenharia de Segurança do Trabalho, setembro 2022, Campo
Grande – MS.
DESENHO UNIVERSAL E A SEGURANÇA DO FUTURO

Já ouviram falar de um conceito chamado Desenho Universal? Com certe-
za, muita gente já, mas para aqueles que ainda estão aprendendo, é uma forma
de se trabalhar sistemas, objetos, espaços e serviços, de modo a atender as pes-
soas em todas as suas diferenças, não apenas uma pessoa de padrão médio em
estatura, cognição e outros aspectos “médios”. A média quase nunca represen-
ta uma pessoa e, também, não é adequada a pessoas com alguma necessidade
particular. A média deve beneficiar a todos os usuários de um sistema, objeto,
espaço, serviço, entre outros. Mais do que uma forma, é um conceito bem mais
amplo, assim como a norma ABNT 9050 trata de acessibilidade.
Antes de discutir a aplicação desses conceitos na Segurança, vou propor
aqui algumas questões – será que os conceitos de Desenho Universal devem ser
usados apenas para uma maior inclusão de PCDs nos ambientes de trabalho?
Ou será que todos nós seremos PCD algum dia, de forma definitiva ou mesmo
temporária - idade chegando, deficiência auditiva, óculos cada vez mais grossos,
mobilidade reduzida, memória, fratura de um membro superior ou inferior? Eu
acredito que todos nós, se já não temos, teremos uma ou mais deficiências no
futuro.
Se isso é verdade, por que não começamos a usar esses conceitos no pro-
jeto de ambientes de trabalho e arranjos físicos de espaços industriais de modo
que, ao mesmo tempo em que sejam mais inclusivos (o que é fundamental na
sociedade ESG de hoje), sejam também capazes de inserir “erros” nas equações
de Segurança, necessidade solidamente sustentada pelas Novas Visões?
Importante identificar os sete princípios do Desenho Universal – uso equi-
tativo (que descrevemos no parágrafo anterior), flexibilidade de uso, uso in-
tuitivo e informação perceptível (hipernecessários nos ambientes industriais e
tudo a ver com a Psicologia Social do Risco – e aí também está a associação da
semiótica com Desenho Universal, que também considera, claro, aspectos rela-
cionados à cognição), baixo esforço físico, espaço suficiente para acesso e uso, e
tolerância ao erro (olha o HOP e as Novas Visões aí, gente!!!). Faz todo sentido
estar junto com a Segurança!!!

Mas, como podemos fazer isso na prática? Pensar na cocriação com as pes-
soas nas questões como cor de avisos e sinalização, tamanhos de letra, sinaliza-
ção de piso, plataformas e bancadas de trabalho reguláveis e adaptáveis, ilumi-
nação adequada que não provoque ofuscamento, tratamento acústico que evite
reverberação (no mundo real das empresas acontece muito isso), abertura para
escutar de verdade, mas de verdade mesmo, as sugestões das pessoas. Coisas
muitas vezes simples – placas de entendimento imediato por qualquer pessoa,
uso de mensagens de voz onde necessário, uma maçaneta adequada, um cabo
de ferramenta um pouco mais largo ou com uma borracha, uma panela com
cabo dos dois lados para quem tem artrite, um conjunto de cores e tons adequa-
dos também para pessoas daltônicas, abridor de lata e ferramentas para canho-
tos. Enfim, nenhum supergasto a mais nos projetos ou nas reformas, nenhuma
ciência de foguete, apenas estudo, bom senso e boa vontade. Assim deve ser a
Segurança do futuro: bem fundamentada, simples e inclusiva.
Tem muita gente séria fazendo pesquisa boa nessa área. Apenas para citar
um local, a Faculdade de Arquitetura da Unicamp vem estudando bastante as
questões de Desenho Universal na pós-graduação. Para quem tiver interesse em
se aprofundar, há um case que eu e a arquiteta e engenheira Angela Silingardi
escrevemos no primeiro volume desta coleção, no Manual de Lições Aprendi-
das em SST, Capítulo 1, que aborda esse assunto.
A REVISÃO DE UMA NR
Procuro discutir o futuro da segurança no trabalho e sei que há diversas
correntes de pensamento. Sobre as NRs, eu penso que a discussão e a revisão
desses documentos fazem parte do modo como pensamos esse futuro. Vejo
como muito importante esse processo. O compliance e a normatização estão
presentes em qualquer visão de segurança; a grande questão é se são fim em si
mesmos (como muita gente ainda considera), ou se compõem uma fatia (im-
portante, sim) da pizza da gestão de segurança no trabalho.
Desde 2022, estou passando pela experiência de fazer parte do Grupo de
Trabalho Tripartite, GTT, que está revisando a NR-22, da mineração. Em abril
de 2023 já estávamos a poucas reuniões de terminar o trabalho e encaminhar
a proposta para a comissão superior. Participo da bancada dos empregadores.
Acredito que poucos leitores saibam como essas revisões funcionam de
verdade, na real. Todo mundo sabe que o tripartite quer dizer representação
dos empregadores, dos empregados e do governo, mas poucas pessoas vão além
desse conceito. É importante saber que existe um documento maior chamado
Agenda Regulatória, publicado anualmente pela CTPP (Comissão Tripartite
Paritária Permanente), vinculada ao Ministério do Trabalho, que define quais
requisitos regulamentares estão previstos para serem revisados num determi-

nado ano. É aí que entrou a revisão da NR-22, parte da agenda regulatória para
revisão em 2021, e que foi mantida em 2022. A pandemia acabou atrasando
o processo um pouco, mas o fato é que o disposto na agenda regulatória vem
sendo obedecido pelo GTT (Grupo de Trabalho Tripartite). Logo no início do
processo, a secretaria do GTT, do governo, conduziu uma capacitação dos par-
ticipantes do GTT em: (1) aspectos básicos do processo de revisão de NR, e (2)
aspectos básicos na redação de NRs. Logo, “não é simplesmente assim”, a gente
se junta, discute, escreve o que bem entender e pronto, termina o trabalho e
manda para a comissão publicar. Tem regras – o que se pode, o que se deve,
como escrever etc. Por exemplo, uma norma setorial (NR-22 de mineração, por
exemplo) não deve repetir requisito ou comando de uma norma mais geral, a
menos que seja para tratar de uma especificidade do setor.
Sobre a composição das bancadas, vamos começar pelo governo – o que eu
percebi é que em sua formação estão profissionais muito experientes nos temas
propostos. É verdade, temos auditores do trabalho realmente muito bons em
todos os temas que imaginamos; o problema é que são poucos. Nas reuniões
trazem sua experiência e acabam atuando um pouco como moderadores quan-
do necessário. Além dos auditores, especialistas da Fundacentro também fazem
parte da bancada do governo. Nessa eu conheci o Leônidas, engenheiro da Poli
(rival, pois sou da Unicamp...) que lá nos tempos áureos foi revisor de uma
publicação da Editora Abril, a qual meus pais colecionaram para mim, a meu
pedido – Como Funciona, que tenho completo até hoje!!
A bancada dos empregados é composta por dirigentes sindicais do setor,
neste nosso caso do Nordeste, do Sudeste e do Sul, que buscam essencialmente
duas percepções: identificar perdas de conquistas que possam estar sendo pro-
postas e ampliar o leque de conquistas de direitos para os trabalhadores. Essa
bancada traz também assessores técnicos muito bons e experientes.
Na bancada em que estou, a dos empregadores, somos um grupo bem ho-
mogêneo. Tenho a oportunidade de ser o segundo coordenador (ou coordena-
dor assistente, títulos bonitos...). Nossa ponderação está no caminho de tornar
a norma mais enxuta, eliminar os conflitos com outras normas, introduzir con-
ceitos da nova visão de segurança, minimizar as percepções de eterno conflito
entre capital e trabalho, sem perder qualquer aspecto técnico ou conquista sedi-
mentada dos empregados. No entanto, ao mesmo tempo, é preciso fornecer aos
empregadores uma maior segurança “jurídica” na interpretação dos requisitos e
comandos da norma. Em resumo, estamos buscando uma norma mais moder-
na e mais alinhada com o futuro.
É um processo difícil de negociação para todas as bancadas, até porque
a maioria das reuniões foi e está sendo na modalidade virtual. Tivemos uma
presencial em BH, de dois dias, que foi excelente. Em assuntos específicos (ven-

tilação, explosivos), reunimos especialistas de nossas empresas para discussões
paralelas. Em alguns outros, concordamos em discordar. Mas, sem dúvida, es-
tou confiante de que teremos uma NR-22 melhor do que a atual e, talvez, mais
conectada com o futuro. Quanto a mim, confesso que tive uma experiência úni-
ca nesse processo todo e espero ser capaz de compartilhar de outras maneiras
e em outros canais. Agradeço ao Ibram pelas oportunidades proporcionadas.
HOJE EU ME PEGUEI PENSANDO EM VOCÊ

O título desta seção é um lindo verso de uma bela canção de Sandra de
Sá, uma das melhores cantoras e compositoras de MPB das últimas décadas,
pouco reconhecida pelo mainstream atual. Ela compôs essa música - Retratos e
Canções - com o Michael Sullivan e Paulo Massadas, hit-makers do século XX.
Uso aqui esse verso para lembrar que, há menos de um mês, a tragédia da
Boate Kiss - que vitimou 242 jovens e deixou mais de 600 feridos em maior ou
menor grau - completou 10 anos. As investigações, diversas, conseguiram apu-
rar as causas: promulgou-se a Lei Kiss e espero que essa tragédia e esse luto ao
menos sirva para que nunca mais a gente tenha que passar por situação seme-
lhante, seja no Brasil ou no mundo. Ninguém, nenhum pai, mãe, irmão, irmã,
nenhuma família merece. Sendo pai de dois jovens adultos, solidarizo-me to-
talmente com todas essas famílias. Mas hoje usarei o espaço deste blog para
abordar um outro aspecto.
Recentemente, a Netflix e a Globoplay lançaram minisséries sobre a tragé-
dia da Kiss. A da Netflix, mais romanceada, com roteiro, atores, feita com base
num livro da Daniela Arbex, e a da Globoplay, mais na linha de documentário
conduzido pelo competente Marcelo Canellas, gaúcho de Santa Maria. Ambas
são um coice em qualquer pessoa que assista.
Assisti as duas produções meio que em maratona, a da Netflix primeiro.
Confesso que chorei e minha esposa, quando viu, me pediu para parar de assis-
tir, pois eu já conhecia a história - na época dos fatos, conversei bastante com
a dra. Carmen, uma pneumologista gaúcha, amiga até hoje, que me explicou a
coisa toda dos efeitos do cianeto. Por esse motivo, uso o caso da Kiss às vezes em
aulas. Prometi à minha esposa que pararia, mas, em um segundo momento, dias
depois, ela me pegou assistindo escondido no escritório a série da Globoplay,
segundo episódio, chorando de novo. Dessa vez, ela me perguntou por que eu
assistia a essa série se eu ficava triste, deprimido, para baixo mesmo. A minha
resposta foi mais ou menos na linha do que descrevo em seguida.
Eu sou executivo de empresa do setor primário e, por isso, a segurança é
a parte principal do meu guarda-chuva de atribuições. Tomo várias decisões e
influencio outras tantas. Também sou professor e ajudo a formar engenheiros
de segurança e gestores em MBAs. Líderes da indústria e formadores de outras

pessoas precisam assistir uma dessas séries para que agucem sua sensibilidade
em tentar compreender, ainda que por uma série de TV a cabo, quais são as con-
sequências de decisões inconsequentes, temporárias, procrastinadoras, enfim,
decisões conscientemente erradas, que não faltaram nessa tragédia. Entender o
que aconteceu, quais as consequências e refinar ou recalibrar nossa consciência
para tomar decisões certas, ou que, quando sejam erradas, sejam de boa-fé, é
parte das atribuições de um líder, gestor, executivo, seja a palavra que quisermos
usar. Mas é nossa obrigação entender que nossas decisões têm consequências e
afetam gente, famílias, cidades.
Recomendo a todos os líderes que realmente assistam a uma (ou mesmo as
duas) dessas minisséries. Em seus próximos momentos de decisão, parem por 5
segundos e pensem no que assistiram. Certamente, as decisões serão melhores,
não tenho nenhuma dúvida.
Isso vale para a Segurança do presente e a o futuro, qualquer que seja a
linha de atuação, mais tradicional ou de vanguarda. Novamente, a todas as fa-
mílias que foram afetadas por essa horrível tragédia, humildemente manifesto
minha solidariedade. Hoje eu me peguei pensando em vocês.
MULHERES
Não há um só dia em que eu deixe de pensar naquela senhorinha, um me-
tro e meio, cabelos grisalhos e curtos, que lecionou por mais de 35 anos no
estado, aqui em São Paulo, principalmente para 1º e 2º anos do primário, hoje
Ensino Fundamental. Essa senhorinha saiu de sua cidade no interior do estado
quando se casou, teve o primeiro filho aos 38 anos na década de 60, uma filha
aos 41, tirou carteira de motorista aos 45 e foi uma superamiga e minha maior
incentivadora por muito tempo. Fazia pasteizinhos para toda a família. Adorava
os netos. Minha mãe.
Escrevi este texto em 8 de março de 2023, Dia Internacional das Mulheres.
Trago também aqui a lembrança daquelas que passaram pela minha carreira ao
longo destes mais de 30 anos. Uma justa homenagem a elas.
De chefes, foram algumas – Yvete, Diane, Jane, Andrea, Adriana. A pri-
meira, logo no início dos anos 90, a mais recente em 2016. Lá atrás, muitos de
meus amigos me perguntavam como era trabalhar com chefes mulheres e, des-
de aquela época, minha resposta era que gênero e competência não eram sinô-
nimos. Continuo pensando assim. Mantenho algum contato com quatro delas.
Das mulheres que contratei (muitas delas) ou de quem fui ou sou chefe
direto ou funcional, lembro-me de quase todas – Claudia, Angela, Ieda, Eli-
zabeth, Lilian, Simone, Mayra, Carmen, Monica, Vaninha, Cacilda (um doce
de pessoa, a melhor enfermeira do MUNDO!!!), Yesica, Ana, Debora, Jullyane,
Enilda, Gina, Carina, Isadora. Aprendi muito com cada uma dessas pessoas.

Trabalho com algumas e mantenho contato com quase todas pelo WhatsApp,
LinkedIn ou Facebook. Devo visita para algumas, conhecer filhos(as) e botar o
papo em dia.
Uma delas foi uma excelente supervisora de EHS em uma planta bem
complexa; virou também professora e dá aula comigo. Outra assumiu a área de
Segurança na Argentina em um momento difícil; outra mudou de estado, me
sucedeu e hoje ocupa uma posição legal que ocupei, com responsabilidade na
América do Sul – além de aparecer de vez em quando nas minhas aulas; outra
não demora 2 segundos para me atender quando peço um favor. Uma das mais
recentes dessa lista, professora universitária, implementou comigo um projeto
pioneiro no Brasil.
Também quero contar neste texto alguns “causos” que vivi com elas, não
para mostrar como sou bonzinho, e sim para destacar que essas coisas que des-
crevo aconteciam e, certamente, ainda acontecem.
Vagou a posição de bombeiro líder e uma destas mulheres era a pessoa
mais indicada. Estudiosa, buscando aprender tudo com todo mundo, gentil, su-
perdedicada, uma excelente profissional. A chefe dela trouxe a proposta de pro-
movê-la, decidimos em dois minutos. Lógico que quis eu mesmo contar a ela.
A moça “desabou” na minha frente e perguntou se iríamos realmente promover
uma mulher num grupo de homens para essa posição. Imagino o quanto essa
moça foi preterida na vida só por ser mulher.
Aconteceu também que, um dia, outra dessas mulheres gigantes veio me
contar, toda preocupada, que estava grávida. Achei a notícia excelente e exter-
nalizei minha alegria. Mais uma criança no mundo!!! Quando percebi, ela es-
tava chorando; perguntei por que e ela me respondeu que quando ela ia ter o
primeiro filho, contou para a chefe anterior dela na mesma empresa, uma mu-
lher, que disse que ela deveria pensar bem, que iria atrapalhar a carreira e que
não garantia o retorno dela. É claro que esclareci que comigo não ia ser assim. A
cadeira e a carreira dela estariam garantidas, e assim foi. Viramos amigos. Ima-
gina só, ela tinha uma chefe insensível, cruel, que estragou um dos momentos
mais especiais de um casal.
Uma outra se espantou quando percebeu que eu prestava atenção no que
ela estava dizendo e me perguntou o motivo. Respondi que era porque ela en-
tendia mais daquele assunto do que eu e era importante eu ouvir o que ela tinha
a dizer: a análise que fazia daquela situação, a sua recomendação para tomar
a melhor decisão possível. Além disso, eu acreditava – e acredito – demais na
inteligência coletiva. Ela ficou espantada e me disse que chefe homem nunca
a deixava falar e que, pela primeira vez, se sentia importante. Imagine, por ser
mulher, o quanto essa moça deve ter sido ignorada, ao menos no trabalho.

Teve também momentos difíceis. Um deles aconteceu quando, por algu-
mas circunstâncias – nada a ver com competência técnica ou desempenho –,
tive que dispensar uma delas. Uma ótima amiga, fizemos juntos o curso de En-
genharia de Segurança. Doeu muito, cortei na carne. A parte boa da história é
que, poucos meses depois, ela já estava em outra empresa muito boa.
Também merece destaque uma outra Angela, minha esposa, mãe dos meus
filhos e que segura por mais de 30 anos nosso núcleo familiar, trabalhando e
administrando a família - a famosa “jornada dupla” - por conta de minhas cons-
tantes viagens. Arquiteta e engenheira de segurança, ela também tem se trans-
formado em uma parceirona no campo profissional. Já escrevemos dois capítu-
los de livro juntos e um artigo em revista científica. Minha maior incentivadora
e uma das pessoas mais inteligentes que conheço.
Há muito passou da hora da piadinha, do assédio, de chamar mulher de
“louca” ou de insinuar que “está faltando homem”. Não é só verbalizar, é mais
profundo do que isso: é pensar. Pensar que o gênero faz diferença, pensar que
“ser homem é melhor”, pensar que elas não estão preparadas. Tais pensamentos
e comentários não cabem na segurança do futuro. Conselho para quem ainda
pensa assim – e olha que tem bastante gente: APOSENTE-SE!
O futuro da Higiene
Assisti em abril de 2023 uma live muito interessante, com o Osny, meu
amigo e meu colega na Unip Campinas, onde ele divide comigo a disciplina de
Higiene Ocupacional (ele estava na primeira diretoria da ABHO lá nos anos 90,
foi presidente da segunda e presidente também no passado recente), o Miranda,
que foi meu professor de Higiene no curso de EST da Unicamp lá em 95 e que
preside hoje a ABHO, e o Gustavo, um higienista e professor da nova geração.
Esse trio se juntou para o lançamento do livreto da ACGIH de 2023, traduzido
em Português, processo que envolve mais de dez profissionais há mais de 20
anos – dos exemplares traduzidos que eu tenho, o mais antigo é de 2003 e o mais
recente de 2018, e o nome dele está nos dois...
Durante a live, a maneira como se estrutura essa importante fonte de infor-
mação que nós utilizamos em Higiene foi mostrada e explicada, além, claro, das
novidades da edição 2023. Esse livreto é muito mais do que a relação das TLVs e
BEIs; é, na verdade, um bom livro sobre o assunto. Já na parte final, tive a chance
de perguntar ao Osny qual era o futuro da Higiene Ocupacional e a resposta foi
também interessante.
Na opinião dele, a área de Saúde e Segurança depende da mudança da men-
talidade e da forma como as empresas gerenciam os riscos. A NR-1, para ele, é
uma oportunidade de ouro para que isso ocorra, na medida em que compartilha
a responsabilidade também com os gestores da empresa. Quando a NR-1 trata
da identificação de perigos, logo no início da norma, frisa-se a necessidade de

que seja feita por todos os envolvidos, sendo assim também na Higiene Ocupa-
cional. Ainda com informações sobre o processo, as operações e o que se espera
da pessoa (trabalho imaginado), o Osny ressalta que há uma informação que só
o trabalhador tem com ele (realidade real), que é a forma como ele executa as
atividades, que é o que realmente identifica o real perigo. Trazer mais gente para
a área de higiene, ter a participação dos trabalhadores e de outros profissionais,
é o caminho para o futuro. Apenas como curiosidade, já abordei essa questão
do trabalho imaginado e da realidade real em um dos textos acima sobre rotina
e realidade real.
E sabem de uma coisa? Concordo com o Osny. Enfatizo a necessidade de
que o compartilhamento da responsabilidade com a liderança poderá e deve-
rá trazer uma visão mais sistêmica sobre as questões da Higiene Ocupacional.
Afinal de contas, a Segurança não envolve somente as questões imediatas, mas,
também, as consequências da gestão e da exposição aos agentes ao longo do
tempo, aquilo que chamamos de efeitos crônicos. Logo, volto aqui ao conceito
da pizza, que trouxe em meu primeiro artigo, no início do ano passado e repito:
“a Segurança no Trabalho é uma pizza com várias fatias distintas – Engenharia,
Saúde, Ergonomia, Psicologia, Higiene, Gerenciamento de Projetos, Processos,
Gestão, Conformidade Legal, enfim, uma mistura de sabores que busca produ-
zir um resultado cada vez mais harmônico. Sem dúvida, isso é uma caracterís-
tica dessa nova visão”.

IVAN DE PAULA
RIGOLETTO
Engenheiro Químico e de Segurança do Traba-
lho, mestre em Engenharia Civil, doutor em En-
genharia Mecânica (títulos obtidos na Unicamp),
MBA em Gestão (FGV), especializações na Texas
A&M University e pós-doutorado na Unicamp. Está
na indústria há mais de 30 anos, a metade como execu-
tivo de Segurança e ESG. É professor universitário, autor e coautor de
diversos livros e artigos. Foi condecorado pelo Corpo de Bombeiros de
Campinas. Blogueiro na revista Proteção. Currículo Lattes: http://lat-
tes.cnpq.br/4533986925155005

Caracterização básica dos fatores psicossociais:
estudo de risco ergonômico
Luana Azevedo Bruno Rodrigo Carias Assis
Divinópolis – MG Ipatinga – MG
x

4. Contexto da
Organização
x
2. OBJETIVO
Este case tem como objetivo apresentar uma metodologia de caracteriza-
ção básica aplicada à Ergonomia e direcionada à identificação de fatores psicos-
sociais.
O novo texto da NR01, em vigor desde janeiro/2022, estabelece que os ris-
cos ergonômicos devem ser avaliados e tratados por meio de uma Avaliação
Ergonômica Preliminar (AEP), atrelada aos preceitos da norma de ergonomia
vigente, denominada Norma Regulamentadora 17 - NR17. Na prática, a cons-
trução da AEP passa pelo reconhecimento dos fatores de risco presentes no
ambiente de trabalho, sejam estes de natureza organizacional, física ou psicos-
social.
Os fatores de risco psicossociais estão relacionados à interação dinâmica
entre os indivíduos e seu trabalho, compreendendo o desempenho profissional;
o controle e autonomia em relação às funções, tarefas e atividades realizadas; a
790 Bruno Rodrigo Carias Assis - Luana Azevedo

forma de organização dos esquemas de produção; a jornada e intensidade do
trabalho; as características organizacionais; e o ambiente interno e externo no
qual as organizações de trabalho se inserem (Ahumada & Martínez, 2011; Por-
tuné, 2012). Esses fatores, quando negativos, relacionam-se e antecedem a um
grande número de agravos à saúde mental.
Segundo dados da Previdência Social, em cinco anos, o número de tra-
balhadores afastados por ansiedade, depressão e outros transtornos mentais
aumentou mais de 50%. Em 2015 foram afastados 170.830. Em 2020 foram
289.677 trabalhadores afastados.
Dessa forma, em atendimento ao requisito legal e dada a relevância do
tema, este case se justifica pela crescente demanda voltada à prevenção do adoe-
cimento mental relacionado ao trabalho e escassez de estudos em reconheci-
mento de risco ergonômico preliminar de fatores psicossociais.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser replicável em todas as empresas e áreas por
profissionais da área de saúde ocupacional – Ergonomia e que tenham inte-
resse em realizar a AEP para os fatores psicossociais. Visa agregar estratégias
de negócio para além da promoção da saúde e de ganhos em produtividade e
qualidade, uma vez que a Ergonomia é uma ciência multidisciplinar e transver-
sal. Multidisciplinar por envolver o conhecimento de diversas disciplinas, como
Fisiologia, Psicologia e Engenharia; e transversal por interagir com diferentes
atores dentro de uma organização, como recursos humanos, lideranças, saúde,
segurança ocupacional, processos e operações.
O método deve ser aplicado nas empresas que buscam melhor assertivi-
dade na tomada de decisão, relacionada à ergonomia e ao controle e gestão dos
fatores psicossociais:
Pré-requisitos:
• A alta direção e os profissionais em Saúde Ocupacional devem estar
cientes e engajados na aplicação da metodologia;
• A alta direção deve prover recursos para implantação e manutenção das
medidas de controle apontadas pelo estudo;
• Os trabalhadores da empresa devem contribuir e participar de forma
ativa com as informações necessárias para o reconhecimento de riscos.

• A infraestrutura necessária para executar o estudo consiste em um espa-
ço adequado e seguro de trabalho com acesso à internet para o Ergono-
mista realizar suas atividades.
5. METODOLOGIA
5.1 Conceito de Caracterização Básica

A investigação dos agentes de risco ocupacional presentes no ambiente de
trabalho e de sua interação com o trabalhador é uma tarefa complexa que exi-
ge participação técnica multidisciplinar, atuação gerencial e faz parte de um
programa mais amplo. Seu escopo envolve a preservação de um ambiente de
trabalho seguro e a saúde do trabalhador, estabelecendo conformidade com os
requisitos legais.
Para Armstrong e Silverstein (2000), o objetivo da caracterização básica
dentro da higiene industrial é conhecer o ambiente de trabalho, levando em
consideração as operações, processos, equipamentos, agentes, funções e possí-
veis exposições dos grupos homogêneos1.
De acordo com Damiano e Mulhausen (1998), a caracterização básica é
realmente a primeira etapa no processo de avaliação e crítica para a sua con-
sistência. Visa levantar e organizar a informação básica para qualificar o am-
biente de trabalho, as funções dos trabalhadores e os agentes agressores presen-
tes. Inclui os processos, as tarefas, matérias-primas, intermediários, produtos e
emissões, além do detalhamento dos controles de engenharia e administrativos
implementados. Nesta etapa também são levantados, a partir de referências
consideradas como estado da arte, os potenciais efeitos dos agentes agressores à
saúde humana e que estão presentes no ambiente de trabalho.
A caracterização básica aplicada na ciência denominada Higiene Ocupa-
cional pode ser aplicada no campo da Ergonomia para o reconhecimento dos
fatores psicossociais e de suas “fontes geradoras”. Desse modo, torna-se possível
um planejamento por parte da organização, com foco em ações estruturantes
para mitigação dos fatores de risco. Esse é o ponto central descrito nesta lição
aprendida.
Em relação às normas vigentes, vale visitar a NR 01, a qual determina para
as organizações:
a) evitar os riscos ocupacionais que possam ser originados no trabalho;
b) identificar os perigos e possíveis lesões ou agravos à saúde;
c) avaliar os riscos ocupacionais com indicação do nível de risco;
1
Armstrong e Silverstein (2000).

d) classificar os riscos ocupacionais para determinar a necessidade de
adoção de medidas de prevenção;
e) implementar medidas de prevenção, de acordo com a classificação de
risco e na ordem de prioridade estabelecida na alínea “g” do subitem
1.4.1; e
f) acompanhar o controle dos riscos ocupacionais.
Da mesma forma, a NR01 determina que o processo de identificação de

perigos e avaliação de riscos ocupacionais deve considerar o disposto nas Nor-
mas Regulamentadoras e demais exigências legais de segurança e saúde no tra-
balho, como citado na NR 17:
17.3.1 A organização deve realizar a avaliação ergonômica preliminar das
situações de trabalho que, em decorrência da natureza e conteúdo das ativi-
dades requeridas, demandam adaptação às características psicofisiológicas dos
trabalhadores, a fim de subsidiar a implementação das medidas de prevenção
e adequações necessárias previstas nesta NR. 17.3.1.1 A avaliação ergonômica
preliminar das situações de trabalho pode ser realizada por meio de abordagens
qualitativas, semiquantitativas, quantitativas ou combinação dessas, dependen-
do do risco e dos requisitos legais, a fim de identificar os perigos e produzir in-
formações para o planejamento das medidas de prevenção necessárias. 17.3.1.2
A avaliação ergonômica preliminar pode ser contemplada nas etapas do proces-
so de identificação de perigos e de avaliação dos riscos, descrito no item 1.5.4 da
Norma Regulamentadora nº 01 (NR 01) - Disposições Gerais e Gerenciamento
de Riscos Ocupacionais.
A figura 1 apresenta um fluxograma contendo as primeiras etapas para
elaboração do PGR, com destaque para a caracterização básica que determina
os riscos ocupacionais e sua relação com os trabalhadores através de uma aná-
lise qualitativa inicialmente. Para tanto, deverá ser feita uma listagem com a
descrição das tarefas, incluindo as características pertinentes às mesmas, como
agentes de risco presentes e estimativa de intensidade, localização, frequência,
medidas adotadas para controle da exposição etc.
Essas informações são obtidas tanto na documentação já existente da em-
presa (área de SST) quanto nas inspeções detalhadas dos ambientes de trabalho.

Figura 1 - Fluxograma para estruturação do PGR
Fonte: Adaptado da AIHA (2006)
5.2 Etapas para a realização da Caracterização Básica

Segundo Saliba (2009, p. 32), a caracterização básica dos agentes/perigos
ambientais ocupacionais identificados nas atividades é realizada por meio de
uma ordem lógica das seleções, como segue:
1. Separação da listagem dos empregados de um determinado setor;
2. Relação das atividades que são executadas;
3. Relação dos equipamentos envolvidos no processo;
4. Identificação dos cargos e funções;
5. Identificação das exceções;
6. Acompanhamento no local da realização das atividades;
7. Verificação da frequência das exposições;
8. Verificação do tempo de exposição;
9. Relação dos agentes ambientais ocupacionais existentes.

Para a gradação do risco ergonômico utiliza-se uma matriz de risco, entre
tantas já conhecidas e disponíveis na literatura.
5.3. Caracterização Básica em Ergonomia – Fatores Psicossociais

O reconhecimento dos fatores psicossociais em Ergonomia inclui basica-
mente três pilares:
1. Entrevista semiestruturada: definida como um método de coleta de
dados entre o Ergonomista e os empregados para entendimento da
rotina, direcionada pela ficha de campo. Importante interagir com o
grupo de empregados envolvidos no mesmo contexto de trabalho. As
perguntas são direcionadas para o entendimento da atividade exercida
pelos trabalhadores. Não é uma avaliação individual do trabalhador.
2. Análise Organizacional: estrutura e engloba tudo o que diz respeito ao
aprimoramento das condições de trabalho. O fator mais relevante é a
comunicação entre as pessoas, suas políticas, cooperação, trabalho em
rede e gestão da qualidade nos processos.
3. Análise da Atividade: momento observacional, em que o Ergonomista
acompanha a execução das atividades, faz anotações complementares e
efetua o registro fotográfico.
Esses pilares são avaliados concomitantemente, ou seja, não funcionam

quando usados de forma isolada. A ficha de Caracterização Básica, ilustrada
nas imagens abaixo, foi elaborada a partir de uma metodologia já existente para
o reconhecimento dos riscos ergonômicos físicos, utilizada dentro de uma em-
presa de grande porte. A ficha foi adaptada para os fatores psicossociais.
As situações ergonômicas identificadas no processo de antecipação e reconhe-
cimento são categorizadas com base no tempo, intensidade e severidade do agente.
As perguntas-chave são fundamentais para a etapa da entrevista semiestru-
turada, pois são balizadoras para o entendimento de quais condições podem ge-
rar danos à saúde, o que facilita a identificação do risco. Na sequência, passa-se
para a etapa de categorização do agente ergonômico.
Figura 02: Perguntas norteadoras para a avaliação preliminar dos fatores psicossociais em Ergonomia

Figura 03: Campo para preenchimento da Caracterização Básica dos
agentes ergonômicos conforme atividades
6. RESULTADOS
A caracterização básica aplicada na ciência denominada Higiene Ocupa-
cional pode ser direcionada ao campo da Ergonomia para o reconhecimento
dos fatores psicossociais e de suas “fontes geradoras”, tornando possível um pla-
nejamento por parte da organização. O foco é promover ações estruturantes
para a mitigação de fatores de risco.
A aplicação da metodologia de Caracterização Básica como ferramenta
de AEP para os fatores psicossociais apresentou-se sensível após validação em
área, com a participação de empregados de três postos administrativos e com
atividades distintas. As perguntas preestabelecidas – “perguntas-chave” como
norteadoras da entrevista semiestruturada, somadas à análise do contexto, em-
basaram satisfatoriamente os dados, os quais foram confirmados na sequência
por consulta ao banco de dados de absenteísmo por doença mental – CID F.
A abrangência e replicação deste case se faz necessária e de extrema re-
levância para que se tenha uma adequada avaliação dos fatores psicossociais,
dada a importância do tema nos tempos atuais. Dessa forma, a Ergonomia re-
força seu potencial como disciplina estratégica dentro das organizações no âm-
bito de promoção da saúde, muito além do atendimento ao requisito legal.

BRUNO RODRIGO
CARIAS ASSIS
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segu-
rança do Trabalho, especialista em Higiene Ocu-
pacional e membro da Associação Brasileira de
Higienistas Ocupacionais - ABHO. Pós-graduado
em Sistema de Gestão Integrado, atuação como do-
cente no curso de pós-graduação em Engenharia de Segu-
rança do Trabalho da faculdade Pitágoras. Vasta experiência na área de
SST, em especial na seara de processos trabalhistas e previdenciários,
atuando em empresas de grande porte de diversos segmentos. Atual-
mente, é coordenador de Higiene Ocupacional e Ergonomia em uma
empresa multinacional de grande porte.

LUANA AZEVEDO
Fisioterapeuta, especialista em Ergonomia. Pós-

-graduada em Gestão de Equipes e Viabilidade
de Projetos. Membro da Associação Brasileira
de Ergonomia - ABERGO. Certificada pela Esco-
la OCRA. Auditora Interna ISO 45001. Docente da
disciplina de Ergonomia no curso de pós-graduação em
Engenharia de Segurança do Trabalho na UEMG. Conteudista do cur-
so Ergonomia de 0 a 100. Graduanda em Engenharia Mecânica. Ávida
por Inovação e Tecnologia, contemplada por três anos consecutivos pelo
edital de Inovação Sesi. Prêmio Proteção 2020 – Categoria Ergonomia.
Vasta experiência no atendimento a diversos segmentos industriais em
consultoria e atuação em SESMT. Atualmente, é Ergonomista em uma
empresa multinacional de grande porte. .

Integração e acolhimento dos novos contratados
Marcos Oriqui
Campinas - SP
X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Colaboradores recém-contratados, independentemente da sua experiência
profissional, ao chegarem em uma nova empresa vão sentir, em maior ou menor
grau, um friozinho na barriga! Não tem jeito! Essa é a novidade trazida por um
novo ambiente, novos colegas de trabalho, novos desafios, nova liderança, nova
cultura e, muitas vezes, novas maneiras de ver e tratar antigas questões.
Cada empresa tem suas peculiaridades, as quais precisarão ser rapidamen-
te percebidas, entendidas e respeitadas, sob pena de tornar mais difícil a adap-
tação ao novo cargo ou à nova tarefa. Isso depende muito de nós mesmos, mas a
adaptação pode ser facilitada ou dificultada pela empresa contratante.
Os programas de integração têm exatamente o objetivo de facilitar a adap-
tação dos recém-contratados para que compreendam o mais rápido possível a

cultura da empresa e se sintam à vontade para mostrar todo o seu potencial no
novo ambiente de trabalho.
É nesse contexto que entram, com extrema relevância, as apresentações dos
diversos programas que revelam aos “novatos” as regras, planos e expectativas
da empresa em relação aos seus colaboradores, de quem se espera uma boa en-
trega de resultados.
Há diversas áreas que precisam, necessariamente, ser contempladas na in-
tegração. No caso, vamos nos ater a apenas uma delas: a segurança no trânsito.
Essa área, para a imensa maioria das empresas, possui a maior probabilidade de
perda (invalidez ou óbito) de colaboradores na faixa dos 20 aos 39 anos.
3. APLICAÇÃO
Como citado, exceção feita às empresas cuja atividade seja caracterizada
por uma alta periculosidade, em todas as demais, onde os riscos no ambiente
interno de trabalho são pouco relevantes, ou muito bem administrados e con-
trolados, o trânsito (viagens a trabalho ou de ida e volta ao trabalho) será o am-
biente com maior probabilidade de geração de afastamentos prolongados, casos
de invalidez ou mortes.
Para a realização de uma integração eficaz, com o objetivo de mitigar os ris-
cos nas viagens dos recém-contratados, será necessário que a empresa tenha: 1)
uma Política de Uso de Veículos bem estruturada, bem compreendida e respeitada
pelos condutores da empresa, sejam eles ocasionais (o veículo não é um instru-
mento de trabalho) ou frequentes (o veículo é um instrumento de trabalho).
Outro recurso importante é que se tenha 2) colaboradores designados para
conduzir essa integração, que tenham bastante experiência como condutores e
já estejam bem adaptados à cultura da empresa. Assim, eles podem esclarecer,
com convicção e assertividade, as dúvidas trazidas pelos participantes.
Para finalizar, é importante que se tenha 3) uma boa infraestrutura para
conduzir a integração, pois ela é um cartão de visitas. Para finalizar, 4) um bom
material audiovisual, agradável e esclarecedor, é indispensável. Esses materiais,
de fato, trazem informações relevantes e promovem uma reflexão nos partici-
pantes quanto às suas respectivas atitudes ao conduzir veículos.
5. METODOLOGIA
Supondo que a empresa já tenha os recursos 1, 2 e 3, iremos nos ater, então,
ao recurso 4, o material.
800 Marcos Oriqui

Um bom material de integração para a Segurança no Trânsito deve cobrir,
ao menos, os temas abaixo:
a) Levantamento do perfil dos condutores. Qual é a experiência dos recém
chegados?
b) O conceito de “trânsito”;
c) O que caracteriza bons motoristas (premissas / indicadores de
performance / expectativas da empresa);
d) A Política de Uso de Veículos – as regras para uma condução com baixo
risco, incluindo as técnicas mais importantes da Direção Segura (ver e
ser visto, distância de segurança, equipamentos de segurança ativa e
passiva etc.)
e) A Política de Gestão de Frota – regras e procedimentos para um
adequado (e esperado) uso e manutenção do veículo, incluindo as
informações sobre telemetria, se for o caso;
f) Normalmente, finaliza-se com “o que fazer em caso de sinistros” com
veículos da empresa, ou seja, quais são os procedimentos obrigatórios e
os recomendados em caso eventos não previstos.
Abaixo iremos detalhar cada um dos itens acima.

Para que se faça um levantamento do perfil dos condutores, nós desenvol-
vemos e sugerimos que seja utilizado o questionário do Anexo I, com as devidas
customizações. Para a conceituação de trânsito, é importante que se dê a ela um
viés de convívio social, de ambiente em que iremos interagir com outras pes-
soas, em que há direitos, deveres e riscos.
A partir dessas premissas, é possível desenvolver bons debates e discussões
acerca do tema, fazendo com que os participantes interajam, se exponham e
deem suas respectivas opiniões sobre o assunto. Isso torna bem mais agradável
a dinâmica do treinamento.
Para analisar a performance dos condutores, sem que se faça uso da tele-
metria, nossa sugestão é que esses 4 indicadores sejam utilizados: histórico de
sinistros, histórico de multas, técnicas de Direção Segura e suavidade ao dirigir
e, para finalizar, o estado de conservação de seu veículo (checklist).
Cada empresa adota um período específico para medição e avaliação des-
ses indicadores. Nós sugerimos de 1 a 2 anos. Se a empresa já for usuária de
telemetria nos veículos, esse período de análise pode ser reduzido para 6 meses.
Resumindo: é justamente o monitoramento e a análise desses indicadores
que irão revelar o status da performance de cada condutor, ou de um grupo de
condutores, ou dos condutores da empresa toda. A precisão na coleta e análise

dessas informações é que subsidiará a adoção de ações que corrigirão os rumos
do programa, que visa à mitigação de riscos aos colaboradores condutores.
Portanto, a empresa deve saber o percentual de condutores ocasionais e
frequentes e monitorar suas respectivas performances. Essas práticas são funda-
mentais para a evolução de seu programa de segurança no trânsito.
Quanto à composição da Política de Uso de Veículos (PUV), ela variará bas-
tante em função do perfil e cultura da empresa, mas alguns itens são essenciais
e precisam constar:
– Objetivos da PUV e a quem ela se aplica.
– Quem são os líderes responsáveis por ela e de quanto em quanto tempo
ela é revisada e confrontada com a evolução dos resultados.
– Quem são os condutores autorizados a conduzir veículos a trabalho. As
Regras de Ouro (aquelas cujo desrespeito implicam em consequências
mais severas) e os demais procedimentos/comportamentos esperados de
cada condutor. Definição de Sinistros Evitáveis e os principais critérios
para análise e julgamento de casos já ocorridos.
– Políticas de reconhecimento e de consequências.
– Quanto à Política de Gestão de Frota, seguem abaixo alguns itens que
deveriam constar nela:
– Procedimentos para recebimento e devolução de veículos da frota (pró-
prios e alugados).
– Procedimentos para abastecimento e manutenção de veículos da frota.
Procedimentos específicos para veículos monitorados por telemetria
(cerca eletrônica, velocidades máximas etc.).
Todos os esforços visam mitigar os riscos das viagens dos colaboradores
integrados e treinados. Porém, nada nos blinda contra alguns riscos. Então,
normalmente, finaliza-se a integração com a apresentação dos procedimentos
esperados e recomendados no caso de sinistros ou multas.
802 Marcos Oriqui

Em 2010 morreram em “acidentes” de transporte 43.598 pessoas, sendo
46% na faixa dos 20 aos 39 anos, ou seja, essa é a faixa etária mais vulnerável a
essas tragédias. Quinze anos antes, em 1995, o cenário não era diferente.
RESULTADOS
Os resultados esperados de um bom programa de integração, que inclua a
segurança no trânsito, são: a) facilitar a adaptação dos novos contratados, atra-
vés dos esclarecimentos quanto às regras da empresa para uso de veículos a
trabalho; b) mitigar os riscos das viagens realizadas e mostrar aos novos con-
tratados o quanto a sua saúde e segurança são importantes para a empresa (pre-
servação de seus recursos humanos); e c) reduzir custos e perdas com eventos
danosos, não previstos (sinistros, multas e depreciação acelerada da frota).
Ter e sentir esse acolhimento é fundamental tanto na adaptação ao novo
ambiente como na percepção da necessidade de adoção de atitudes mais segu-
ras e responsáveis ao conduzir veículos. Esse é o verdadeiro papel da integração!
Todos ganham com isso, além de tornar os contratados mais abertos e re-
ceptivos aos treinamentos de segurança posteriores, pois a evolução da maturi-
dade dos condutores é um processo contínuo. Esse processo passa, obrigatoria-
mente, pela participação em treinamentos de sensibilização e capacitação para
a gestão dos riscos.
Presumir que todos os condutores cheguem devidamente capacitados e
preocupados com a sua própria segurança é um erro cometido por muitas em-
presas, situação que as fazem correr riscos desnecessários e, às vezes, terem bai-
xas em seu maior patrimônio: o capital humano.

ANEXO I – Levantamento do perfil dos condutores
1) Há quanto tempo você tem a CNH?
___________________________________________________________
2) Com que idade você começou aprender a conduzir?
___________________________________________________________
3) Após tirar a CNH, de quantos treinamentos de Direção Segura você já parti-
cipou? ( ) Nenhum ( ) Apenas um ( ) Duas vezes ( ) Três vezes ou mais
4) Você já dirigiu em quantos diferentes estados do Brasil?
___________________________________________________________
5) Já dirigiu em outros países? Quais?
___________________________________________________________
6) Quantas diferentes marcas de veículo você já dirigiu? ( ) Apenas uma ()
Apenas duas marcas ( ) Três ou mais marcas
7) Qual desses veículos você mais gostou e qual menos gostou? Por quê?
___________________________________________________________
8) Qual foi a maior distância que você já dirigiu? Você foi de onde até onde?
___________________________________________________________
9) Você já precisou trocar pneu de algum veículo? Se sim, você o fez sozinho(a)
ou com ajuda de alguém?
___________________________________________________________
10) Como está seu histórico de multas nos últimos 12 meses?
_________________________________________________________
804 Marcos Oriqui

MARCOS RODRIGUES
ORIQUI
Formado em Engenharia Química na Unicamp
(1988). Concluiu o primeiro curso de “Direção
Comentada” em janeiro de 1989, no Centro de
Pesquisas da Dow Química. Em 1991 conduziu seu
primeiro treinamento em “Direção Comentada”, já
como multiplicador interno no Centro de Pesquisas da
Dow. Em 1994 decidiu pivotar sua carreira ao deixar a Engenharia Quí-
mica e iniciar a sua jornada em Segurança no Trânsito, abrindo uma
autoescola para entender o processo de formação dos condutores. Tam-
bém abriu a AMP Consultoria, para atender às demandas B2B, tendo
a Dow Química como primeiro cliente. Em 2001 lançou o livro “Dirija
Legal – Pratique a Direção Preventiva”. Em 2010 concluiu o MBA em
Trânsito – Mobilidade e Segurança. De 2017-2022 atuou como perito
judicial em análise de sinistros de trânsito. Em 2021 alcançou a marca
de 1000 cursos de Direção Segura (presenciais e online). Em fevereiro
de 2023 tornou-se um Observador Certificado (membro do Observató-
rio Nacional de Segurança Viária).


FATORES HUMANOS LIDERANÇA
Alexsandro Siedschlag
Eng.º Daniel Campani Grigolo
Leandro Gomes da Silva
Coaching em segurança: como melhorar o
desempenho humano e organizacional através de
conversas que fazem sentido
Alexsandro Siedschlag
São Francisco do Sul – SC
X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2. OBJETIVO
O coaching tem sido aplicado em diversas organizações ao redor do mundo
durante décadas. Seus benefícios e resultados são mais que conhecidos, porém,
como é a aplicação do coaching voltado para a melhoria da cultura organizacio-
nal e da liderança em segurança? É bem provável que você, profissional de segu-
rança ou líder, já tenha vivenciado situações em que as interações relacionadas à
segurança não foram muito produtivas, quando apenas mudanças modestas na
cultura organizacional foram percebidas ou quando somente pequenas melho-
rias do desempenho humano no trabalho foram obtidas, mesmo com o uso de
tantas ferramentas administrativas e tecnológicas.

Existe um sentimento comum de que precisamos fazer uma segurança mais
humanizada, que é importante balancear o cuidado com as pessoas em relação
ao atendimento regulatório para melhorar as relações no trabalho e transformar
os profissionais de segurança e supervisores de policiais em verdadeiros coa-
ches. Para ilustrar melhor como isso pode acontecer e como ajudar as organiza-
ções a melhorarem o desempenho em segurança, este estudo de caso apresenta
algumas das técnicas e abordagens do coaching que podem ser aplicadas na se-
gurança de forma prática. Seus resultados são observados ao longo do tempo.
3. APLICAÇÃO
Para um melhor contexto, as técnicas e abordagens do coaching antes men-
cionadas vêm sendo aplicadas e testadas em indústrias de alto risco, onde existe
uma enorme expectativa interna e externa de melhoria contínua da cultura or-
ganizacional e do nível de segurança. Logo, existem meios e sistemas que supor-
tam a redução de ocorrências indesejadas ou que, quando estas acontecem, que
suas consequências sejam minimizadas ao máximo e um aprendizado profundo
ocorra.
Em minha experiência, tais indústrias têm sido especificamente as de ex-
ploração de óleo e gás em navios-sondas para águas ultraprofundas no Brasil
e mineração subterrânea de carvão na Austrália, com trabalhadores das mais
diversas nacionalidades, regimes de trabalho e turnos de trabalho específicos de
cada local, sem limitação ou restrição de departamentos, ou equipes envolvidas.
Contudo, entende-se que a aplicabilidade desse tipo de abordagem é destinada
a todo tipo de indústria e com qualquer dimensão de negócio.
Quanto à abrangência dentro das organizações, recomenda-se que os es-
forços sejam principalmente nas lideranças de todas as áreas ao nível gerencial,
gestores locais, supervisores imediatos e coordenadores de equipes na linha de
frente.
Os recursos estimados para a implementação desta abordagem podem
variar significativamente, dadas as características de cada organização como
localização geográfica, quadro de funcionários e complexidade dos negócios.
Logo, não é possível estimar financeiramente, de forma confiável, sem antes
entender o contexto em que estas operam. Porém, é possível listar e descrever
os principais outros recursos envolvidos para colocar a ideia em prática.
Em termos de profissionais envolvidos, pode-se dizer, de forma inicial,
que, dentro da organização, todos os níveis e funções estratégicas devem estar
envolvidos de alguma forma, principalmente por não ser um programa da área
808 Alexsandro Siedschlag

de segurança, mas sim um programa que é parte integral dos negócios e que terá
como resultado a melhoria do desempenho de diversas áreas, incluindo pro-
dução e segurança. Externamente, são envolvidos, principalmente nas etapas
iniciais e de implementação, psicólogos organizacionais, coaches profissionais e
consultores de segurança.
Os recursos materiais envolvidos limitam-se apenas a materiais visuais
e gráficos que busquem reforçar ou ilustrar alguns conceitos fundamentais, mas
de forma discreta em termos de quantidade. Vale a pena destacar que não se
trata de uma campanha. Divulgar implicitamente com visuais não irá estabe-
lecer uma melhoria da cultura organizacional e de segurança. Também devem
ser considerados os espaços físicos necessários para a realização de sessões
de aprendizado e workshops, o que, normalmente, já é parte da estrutura da
maioria das organizações que possui programas de treinamento estabelecidos.
5. METODOLOGIA
A metodologia de aplicação envolve um trabalho que tem início muito
antes da interação com a força de trabalho por meio das técnicas e abordagens
de coaching a serem descritas. Para ajudar os profissionais e organizações que
busquem implementar tal abordagem ou que desejam revigorar os programas
existentes, irei descrever de forma breve, porém clara, três das quatro etapas
necessárias para a implementação desse trabalho. Também será descrita de for-
ma mais detalhada a parte prática das técnicas e abordagens do coaching, assim
como serão referenciados os níveis organizacionais e recursos humanos envol-
vidos em cada etapa:
1. Apresentação e alinhamento
A etapa inicial é quando a abordagem do coaching, voltada para a seguran-
ça, e as técnicas descritas são apresentadas ao nível executivo e gerencial da or-
ganização por meio de reuniões e encontros. Expectativas e entendimento dos
conceitos são alinhados. É obtida a percepção do grupo sobre o desempenho
humano e segurança do momento na organização, além do estado desejado e
resultados que poderão ser obtidos.
2. Levantamento das necessidades

Em seguida, por meio de levantamentos quantitativos e qualitativos junto a
todos os níveis da organização, é obtida uma “imagem” da diferença entre o que
é esperado pelo nível executivo e o que é realmente percebido e vivenciado pela
força de trabalho com relação ao desempenho humano e de segurança. Nessa
etapa são realizados workshops e pesquisas de clima organizacional focados em
segurança para coletar, de forma independente (especificamente por profissio-

nais da área da psicologia em conjunto com profissionais de segurança), a real
percepção e pensamentos da força de trabalho. É importante lembrar que, nessa
etapa, tendo em vista a complexidade e dimensão dos negócios, pode não ser
possível atingir 100% da força de trabalho. Logo, uma estimativa do percentual
de participação suficientemente robusta para o propósito deve ser definida na
etapa de alinhamento.
3. Implementação e desenvolvimento
É a etapa mais importante e quando os resultados da etapa anterior come-
çam a ser apresentados para a organização, visualizando o conjunto: problema
– estado atual – solução. Nessa etapa também se realiza junto aos líderes uma
série de sessões de aprendizado e desenvolvimento das habilidades não técnicas
que são requeridas para a realização de abordagens coaching ao nível gerencial,
de gestores locais, supervisores imediatos e coordenadores de equipes na linha
de frente. Para que esse processo de implementação tenha robustez e, posterior-
mente, busque a sustentabilidade, são recrutados internamente na organização
coaches para o programa, os quais passam por um programa de capacitação e
preparação sobre técnicas e habilidades do coaching. Também são recrutados
externamente coaches em segurança profissional que já possuem experiência
em indústrias de alto risco para prover suporte e desenvolvimento rápido dos
coaches internos e principais líderes. Destrinchando um pouco mais a atuação
dos coaches profissionais em segurança, têm-se as seguintes abordagens e téc-
nicas que auxiliam na melhoria do desempenho humano, organizacional e de
segurança:
a) Coaching dinâmicoInterações e conversas situacionais junto à força de
trabalho sob demanda real, ou seja, no locak onde o trabalho acontece
e sobre o trabalho. Não há definição de assunto ou agenda prévia, pois
a tarefa do momento é o foco da conversa. Nessa abordagem dinâmica,
a capacidade de se conectar e construir o que o coaching chama de
Rapport é fundamental para permitir que o coach entre no mundo
do trabalhador e consiga desenvolver a conversa fazendo perguntas
importantes de forma aberta. O objetivo das perguntas é melhorar o
desempenho humano e favorecer a capacidade de segurança. Em alguns
casos, a organização pode ter um determinado assunto ou problema no
qual o coach pode convidar o trabalhador a compartilhar sua visão e
ideias.
b) Coaching para liderança em segurançaNa preparação e colaboração
com a liderança, o coach atua ao convidá-los para sessões de coaching
individuais (1:1). Nas sessões são apresentados os objetivos individuais
e desafios de cada líder relacionados ao processo de melhoria do
desempenho humano e de segurança. O coaching em grupo durante as

sessões de aprendizado é aplicado junto aos líderes com questionamentos
de autorreflexão relacionados ao programa, ajudando-os a identificar
suas forças e pontos de melhoria. O coach em segurança também se
faz disponível para acompanhar os líderes durante seus momentos
presenciais nos locais de trabalho, interagindo com os trabalhadores,
atuando como um observador em segundo plano, provendo feedback
sobre a atuação do líder, promovendo-o a ter conversas sobre assuntos
de segurança de forma mais humanizada e que façam sentido para a
melhoria contínua.
c) Coaching para coaches internosNessa atividade, o objetivo principal
é preparar para a integração e sustentabilidade do programa. Com o
estabelecimento de uma estrutura organizacional em que os coaches
internos são, de certa forma, independentes do organograma local,
a autonomia e força do programa são reforçados. Contudo, é preciso
ter cuidado com o processo de decisão e comunicação para não haver
egos feridos dos gestores locais. Junto ao departamento de recursos
humanos é definido um descritivo de cargo e nível da função dentro
da organização que represente a importância desses profissionais. Os
coaches são recrutados internamente na organização, buscando maior
diversidade possível em todos os aspectos. Um programa de capacitação
extensivo (cerca de 4 semanas) é estabelecido para desenvolver nos
coaches selecionados a mentalidade coaching, ferramentas e técnicas
do coaching, assim como contextualizar o programa na totalidade.
Uma vez que todos estão disponíveis no local de atuação, os coaches
externos iniciam o trabalho de desenvolvimento e coaching com os
coaches internos durante as suas interações, permitindo a mais valiosa
forma de aprendizado, no trabalho real. Após determinado período,
cerca de 6 a 12 meses, os coaches externos discutem com os coaches
internos e gestores a saída deles (coaches externos) e a sustentabilidade
do programa.
4. Integração e sustentação
Vale ressaltar que o programa não deve estabelecer data final ou prazo para
“conclusão”, visto que os desafios da organização em operar em um segmento de
alto risco não desaparecerão ao longo dos anos. Por isso, nessa fase, buscam-se
a integração e a sustentabilidade para manter o programa. Revisão de processos
e ferramentas internas que possam abraçar os conceitos e práticas mencionadas
são formas de integrar e de promover a sustentabilidade através de rotinas, reu-
niões, padrões voltados à liderança, ferramentas de observação e conversas de
segurança, programa de admissão e capacitação inicial, processos de execução

de trabalhos e manutenção etc. Mais à frente será abordada a avaliação do de-
sempenho a partir de alguns aspectos relevantes para esse programa.
Descrição: Processo do coaching em segurança visualizado
5. RESULTADOS
Após alguns meses (12 a 18, aproximadamente), a depender do planeja-
mento inicial e da real implementação do programa, os resultados poderão ser
observados em algumas formas, umas mais diretas e claras, outras subentendi-
das ou discretas.
Um primeiro indicador de alta significância que pode ser monitorado é
a percepção da força de trabalho com relação à presença (frequência) e efeti-
vidade (qualidade) dos líderes nos locais de trabalho. No caso da experiência
compartilhada neste estudo de caso, após cerca de 8 meses, a pesquisa de clima
relacionado à segurança da força de trabalho mostrou um aumento de 30% da
percepção de segurança física (redução dos perigos tangíveis) e da segurança
psicológica junto às equipes, respectivamente.
A definição ou revisão de indicadores proativos de segurança que possam
refletir o impacto das técnicas e abordagens do coaching também podem ser
uma forma de promover a visibilidade dos esforços colocados, por exemplo:
avaliação da qualidade nas conversas realizadas pelas lideranças voltadas à se-
gurança, níveis de segurança física e psicológica percebidas pela força de tra-
balho, quantidade de iniciativas de melhorias sugeridas pela força de trabalho,
entre outros.

ALEXSANDRO DA
SILVA SIEDSCHLAG
É entusiasta da liderança em segurança, fatores
humanos e segurança diferente. Certificado pela
NEBOSH, coach profissional pela IBC e em Coa-
ching em Segurança pela IOSH. Possui experiên-
cia nas indústrias de navegação marítima, óleo & gás
offshore e mineração subterrânea. Com mais de 13 anos
de experiência em indústrias de alto risco em diversos países, orien-
tando os trabalhadores a desenvolver suas competências e a melhorar
o desempenho humano, Alex fornece suporte de alta qualidade a indi-
víduos e equipes por meio de coaching e mentoria em desempenho de
segurança no trabalho.

Quanto vale uma vida na Linha de Transmissão?
Eng.º Daniel Campani Grigolo

Porto Alegre - RS
X
4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
Este projeto tem como primeira intenção educar e promover a cultura
de valorização da vida e o entendimento sobre a necessidade da prevenção de
acidentes durante a construção de Linhas de Transmissão. Envolver os diversos
times e gerar entendimento dos processos necessários para a prevenção de aci-
dentes, tornando-os orgânicos, exige habilidades específicas e lideranças empá-
ticas, além de maior envolvimento da gestão estratégica.
Mais que um treinamento, esta é uma missão: afinal, a vida humana é
inegociável – não existe valor monetário que pague.
3. APLICAÇÃO
PRINCIPAIS DESAFIOS
Os colaboradores da linha de transmissão deixam suas residências para se
dedicarem integralmente a cada projeto. Na sua maioria, não levam os fami-
814 Eng.º Daniel Campani Grigolo

liares e ficam em torno de 90 dias longe de casa, antes da folga-trabalho. Nesse
período, surgem problemas cotidianos que impactam diretamente nos fatores
motivacionais e na execução das atividades diárias.
Situações sociais, atreladas à distância e à incapacidade de resolver questões
pessoais, como, por exemplo, um filho doente, o sentimento de luto por algum
familiar ou amigo, dificuldades financeiras ou de manutenção de relacionamen-
tos amorosos, que importam e impactam, sim, no desempenho das atividades
do dia a dia. A instabilidade emocional afeta a capacidade de concentração e
está diretamente relacionada aos gatilhos socioemocionais. Estes, muitas vezes,
buscam ser esquecidos com o uso de álcool em grandes quantidades.
Para fazer prevenção de acidentes é necessário entender esse contexto. A
organização precisa ser a sua segunda família, o local de apoio e acolhimento
para que o colaborador não sinta tanto as saudades de casa. Os programas e as
campanhas de saúde e educação são fundamentais para aumentar o engajamen-
to entre empresa e colaboradores.
Quando falamos em gestão de prevenção em projetos de linha de trans-
missão, precisamos entender que esse processo é realizado à distância, pois as
atividades, em sua maioria, se desenvolvem em áreas rurais afastadas e a res-
ponsabilidade sobre os fatores relacionados ao tema é do Líder/Encarregado
direto. Esse profissional tem a nobre missão de conduzir as atividades produti-
vas com qualidade, segurança e respeitando as condicionantes ambientais. Mas
também está sujeito aos problemas socioemocionais e aos pensamentos fora da
execução da tarefa.
O que chamamos de taxa de presenteísmo é a preocupação que existe fora
do trabalho e que impacta diretamente no foco e concentração do colaborador.
Isso é potencializado, na maioria desses locais, por não haver sinal de celular e
pela dificuldade de comunicação. Igualmente, a falta de notícias dos familiares
e dos amigos gera maior ansiedade, reduzindo a capacidade de concentração na
tarefa, na percepção e no gerenciamento de riscos.
Você, GESTOR, considera o impacto do fator humano no resultado de
cada projeto de linha de transmissão?
APLICAÇÃO
Este case é específico para as atividades de linha de transmissão, mas tam-
bém pode ser desenvolvido em projetos complexos, tais como obras de trecho
diversas (parques eólicos, subestações de energia, usinas fotovoltaicas), nos
quais os colaboradores precisam estar alojados no campo e distantes da família,
dos amigos e/ou das regiões de origem. O planejamento envolve todos os níveis

hierárquicos da empresa, desde a gestão estratégica até os funcionários de cam-
po.
Gestão Estratégica: A implementação inicia com a equipe responsável que
tem a visão global da execução da linha de transmissão, desde a fase inicial
de licenciamento ambiental até a entrega e o comissionamento final junto ao
cliente. Este time deve incluir na agenda a interlocução com a área tático/ope-
racional. Isso significa ir além do corporativo e estar em campo com o objetivo
de transmitir aos líderes os valores organizacionais, entre os quais a prevenção
de acidentes graves ou fatais. Essa meta é tão importante quanto entregar uma
obra no prazo – precisa ser o primeiro objetivo do projeto, pois impacta impre-
terivelmente no resultado, na imagem e na reputação da empresa.
Gestão Tática: O envolvimento dos gerentes, engenheiros de produção/re-
sidentes/planejamento, SESMT, QSMS, supervisores e administrativos precisa
contemplar o olhar para o cuidado com o capital humano. A disponibilidade de
agenda para os assuntos relacionados às pessoas em campo deve ser priorizada
e estar alinhada com os valores organizacionais. Essa missão precede o cum-
primento de normas regulamentadoras, padrões de certificação ISO, regras e
procedimentos. É essencial para sincronizar os fluxos e os processos.
Gestão Operacional: O líder operacional/encarregado é peça-chave para
o sucesso da comunicação e da execução de processos alinhados aos valores
organizacionais. Ele é quem vai ‘tornar comum’ o entendimento sobre a va-
lorização da vida e a priorização de processos seguros, focados na prevenção
de acidentes. Este profissional é estratégico quando falamos de engajamento
dos colaboradores na linha de frente. De forma geral, esses especialistas foram
formados em campo, iniciando com cargos de base, como ajudantes e serventes,
evoluindo gradativamente de acordo com as habilidades desenvolvidas ao longo
do processo produtivo. Por terem experiência em diversos níveis de atuação do
processo construtivo, são essenciais na interlocução.
1- O primeiro recurso indispensável para a execução do projeto é o inves-
timento de TEMPO necessário para o investimento no capital humano – este é
um processo que exige entrega e disponibilidade para vivenciar cada etapa.
2- Infraestrutura técnica e logística: sala de reuniões para o treinamento
dos líderes das áreas estratégica, tática e operacional, com recursos audiovisuais.
3- Dentro das possibilidades de endomarketing, é essencial a produção de
um brinde específico para estímulo, destaque e reconhecimento dos colabora-
dores que passam pelo processo de treinamento. O material deve ser conceitual
e personalizado, com o propósito de reforçar a autoridade e a imagem da em-
presa junto ao público interno.

5. METODOLOGIA PRÓPRIA E CERTIFICADA
O método 6Ls para Líderes e Gestores que buscam o Acidente Zero na
Linha de Transmissão foi especialmente desenvolvido para o nicho em ques-
tão. Consiste na utilização de técnicas de PNL e Leader Coaching Trainnig, jun-
tamente com material didático exclusivo e apresentações com pictogramas de
fácil compreensão. O treinamento tem foco no desenvolvimento de habilidades
cognitivas, socioemocionais e utiliza linguagem coloquial, familiar aos colabo-
radores da Linha de Transmissão, possibilitando, ainda, o desenvolvimento de
avaliações comportamentais mais precisas, além de dinâmicas de grupo e da
emissão de um relatório gerencial com indicadores do projeto.
O planejamento inclui a realização de seis encontros com palestras e dinâ-
micas de grupo específicas para ativar as lideranças, capacitar os colaboradores,
despertar o autoconhecimento e identificar os desafios de cada líder. As téc-
nicas potencializam o senso de pertencimento, bem como a responsabilidade
no cumprimento das normas, além de estimularem a disciplina necessária para
engajar e promover processos seguros.
1º Encontro: O CHOQUE
2º Encontro: GESTÃO HUMANIZADA À VISTA - CONHECENDO O
NOSSO GARGALO!
3º Encontro: SOMOS UMA EQUIPE IMBATÍVEL
4º Encontro: O LÍDER COMUNICADOR
5º Encontro: MANTENDO A LIDERANÇA ENERGIZADA
6º Encontro: SEJA EXEMPLO HOJE, AMANHÃ E SEMPRE.
Vale ressaltar que a execução dos projetos acontece de forma rápida, dinâ-
mica e intensiva. Após o treinamento inicial, é indispensável a manutenção e a
educação contínua dos líderes e liderados, tendo em vista o ingresso constante
de novos profissionais oriundos de diferentes instituições e culturas.

Gráfico ilustrativo com amostra dos questionários preenchidos pelos líderes:
Descrição: Gráfico representativo com a expe- Descrição: Gráfico representativo com expe-
riência dos Líderes em Linha de Transmissão. riência dos Líderes em números absolutos de
acidentes.
Os gráficos acima são exemplo do material gerado já no primeiro encontro,

cujo objetivo é fornecer dados e indicadores para a identificação mais assertiva
do nível de maturidade dos líderes.
A cada encontro são aplicadas 10 questões técnicas e comportamentais com
o objetivo de identificar o público-alvo e emitir relatórios gerenciais. Transfor-
mar em números a resposta do time da linha de frente faz com que sejamos
assertivos no desenvolvimento do projeto na Linha de Transmissão. Como diz
um dos maiores especialistas em SST – Saúde e Segurança global, o conceituado
Todd Conklin, na metodologia dos 5 princípios do HOP: “A resposta dos Líde-
res importa”.
A emissão dos relatórios gerenciais é mensal e realizada juntamente com o
acompanhamento dos indicadores de SST – Saúde e Segurança da organização
e o monitoramento dos resultados pretendidos dentro da organização.
6. RESULTADOS
Hoje, quando falamos em instalação de Linhas de Transmissão, precisamos
considerar o impacto das práticas e dos indicadores ESG (Environmental, So-
cial and Governance) na sustentabilidade do negócio. Nesse contexto, o projeto
Liderança Prevencionista contribui de forma exponencial, pois forma líderes
de alta performance para atuar em campo. Esse investimento no capital humano
é essencial, visto que tem impacto direto nos indicadores de gestão de riscos e

na sustentabilidade corporativa. Esses indicadores não são apenas do ponto de
vista ambiental, mas, principalmente, do social e do cuidado com as pessoas.
Toda a metodologia foi baseada na teoria do autor Shawn Achor, descrita
na obra “O jeito Harvard de ser feliz”, que ressalta a importância da felicidade
para o desempenho e os resultados no ambiente de trabalho. Após a capacita-
ção de 525 líderes ao longo dos últimos três anos, verificou-se a importância da
humanização das relações para o engajamento e o aumento do sentimento de
pertença de líderes e dos seus liderados em projetos de Linhas de Transmissão.
Do ponto de vista quantitativo, os resultados são expressivos. Em um dos
cases, antes da aplicação da metodologia, a Taxa de Gravidade dos acidentes
ficava em 150, de acordo com os cálculos e padrões estabelecidos pela NBR
14280 (Norma Brasileira Regulamentadora), e a Taxa de Frequência média era
de 3,75 – com um efetivo médio de 1.800 colaboradores. Após a implementação
do programa, desenvolvido ao longo de seis meses, a organização conseguiu
atingir a meta de Acidente Zero.
Outro resultado mensurável a partir dos projetos já finalizados é o aumen-
to médio da percepção de risco. No primeiro encontro, apenas 60,31% dos lí-
deres nos cases contabilizados tinham entendimento claro sobre o significado
de desvios e de incidentes possíveis na sua atividade. Após o 6º encontro, 94,2%
dos líderes entenderam sobre a importância de tratar e monitorar os desvios na
base da pirâmide para a redução da probabilidade da ocorrência de acidentes.
Importante ressaltar o crescimento no nível de participação e na satisfação
dos líderes entre o primeiro encontro, quando a percepção de valor em relação
à metodologia e à intencionalidade da proposta ainda não era clara, e o último
encontro, quando os resultados já eram perceptíveis. O percentual passou de
78% para 97% de aprovação – um crescimento de 19%, o que comprova a eficá-
cia da metodologia e mostra que colaboradores valorizados e reconhecidos, seja
qual for o nível hierárquico, entregam resultados acima da média.
Este projeto não é para qualquer organização. É uma iniciativa que requer
instituições que carreguem em seu DNA a valorização da vida humana; empre-
sas que tenham consciência de que as pessoas ainda são o segredo do sucesso
de qualquer negócio.
Apesar do avanço tecnológico, dos softwares de gestão e dos procedimen-
tos robustos de engenharia voltados à prevenção, nenhuma solução é 100% efi-
caz quando o comportamento humano é inadequado e de risco. É preciso estar
em alerta permanente: muitas vezes, esse comportamento inadequado está en-
raizado na cultura organizacional de algumas empresas. O resultado desse des-
cuido é uma gestão que falha ao desprezar o senso de engajamento e o propósito
no trabalho dos colaboradores da linha de frente, focando apenas nas metas de

produtividade e deixando de olhar, conversar e cuidar das pessoas – essas práti-
cas, sem dúvida, são os ativos mais valiosos dentro da instituição.
É difícil mensurar o valor de uma vida na linha de transmissão. É fato,
afinal, não há valor monetário que corresponda à vida humana. Por esse mo-
tivo, investir em lideranças conscientes no valor da vida ainda é a melhor
estratégia.
Crédito: Banco de Imagens | MDTOP
Foto do marco “Acidente Zero”, meta e orgulho institucional do projeto Chimarrão,

que envolveu 1800 colaboradores da empresa Cobra Brasil.

DANIEL CAMPANI
GRIGOLO
Daniel Campani Grigolo é engenheiro ambien-
tal, pós-graduado em Engenharia de Segurança
do Trabalho (CREA RS23926) e especialista em
projetos de construção de Linha de Transmissão.
Com atuação nacional, o consultor utiliza técnicas de
Leader Coaching Training e programação neurolinguís-
tica (PNL) em palestras comportamentais e treinamentos corporativos
voltados para a Segurança do Trabalho. Também é perito, professor,
mentor em SST e CEO da MD TOP-Soluções em Gestão de Segurança
do Trabalho, que conta com mais de 500 clientes atendidos


Safety Líder – Programa de desenvolvimento de
liderança para SST - Único Day Training 100% com
metodologias ativas no Brasil
Leandro Gomes da Silva

Uberlândia MG
X
4. Contexto da 6.
5. Liderança 7. Apoio
Organização Planejamento
X
9. Avaliação do
Desempenho
X
2. OBJETIVO
O Safety Líder é uma formação corporativa composta por um Day Trai-
ning e 6 módulos para desenvolvimento continuado, com foco nos seguintes
temas: liderança, segurança do trabalho e soft skills.
O principal objetivo deste projeto é atender a uma necessidade básica para que
líderes operacionais possam compreender a real Visão da Segurança do Trabalho,
unindo-se às políticas internas de sua organização. Assim, é possível auxiliar no
pleno desenvolvimento das relações com as demais áreas organizacionais, como:
Produção, Qualidade, Engenharia, Planejamento, Vendas e Recursos Humanos.
Dores: Tive ao longo de 18 anos a grata oportunidade de atuar em grandes
organizações nos ramos de: Abate de aves e Suínos, Montadora de Veículos,
Fábrica de Máquinas Agrícolas e Beneficiadora de Sementes. Todas essas orga-
nizações tinham algo em comum: elas possuíam plano de desenvolvimento para
média e alta liderança operacional ou gerencial, e, igualmente, não possuíam
programa de desenvolvimento para líderes operacionais (Team Líderes).
822 Leandro Gomes da Silva

Esses líderes, que chamo carinhosamente de líder iniciante, são aqueles
trabalhadores que fazem uma excelente entrega de produção, atendem em alto
nível na qualidade e entregam uma segurança básica, a qual, ao longo do tempo,
ganha notoriedade no local de trabalho. Esse trabalhador, com ou sem processo
seletivo, assume a “liderança” direta junto ao supervisor de produção e ao time
operacional.
Até então, esse profissional tinha a única responsabilidade de entregar sua
produção. Agora é um profissional com a responsabilidade de liderar, mesmo
que no nível básico, uma equipe. Essa relação se dá, basicamente, pela experiên-
cia adquirida no processo operacional, produtivo, por isso, esse novo líder não
tem nenhuma formação, apoio para que ele assuma esse novo cargo e, natu-
ralmente, inicie uma série de intercorrências para si e para o time no qual está
inserido.
O Programa de Desenvolvimento para liderança Safety Líder tem como
principal objetivo dar a primeira preparação para esse novo líder, podendo tam-
bém ser uma ocasião para apresentar aos líderes já experientes novas visões a
respeito da Segurança do Trabalho, a fim de melhorar seu desempenho humano
e organizacional.
Através dessa formação, o profissional passará a compreender as relações
humanas, apresentando na prática o valor que a organização tem pela Seguran-
ça do Trabalho de forma simples e objetiva.
3. APLICAÇÃO
Este projeto, por ser de Desenvolvimento Humano em SST, pode ser apli-
cado em todas as organizações em que a Segurança do Trabalho seja um dos
pilares do negócio, ou como aprendizagem. Neste termo, tivemos a grata opor-
tunidade de aplicar esta lição nos seguintes segmentos:
- Indústrias de transformação em geral;
- Hospitais;
- Mineradoras;
- Construtoras;
- Montagem industrial;
- Outras áreas.
Para o desenvolvimento do programa, aprendizagem necessária por parte
dos participantes e evolução da aplicabilidade dos aprendizados na organização,
devemos ter como recurso:

– Compreensão de que existe a necessidade de implementar um programa
de desenvolvimento contínuo para a equipe de líderes. Essa análise pode
ser feita pela equipe interna de RH, HSE e/ou através de uma consultoria
externa parceira;
– Empresa de consultoria/treinador capacitado em metodologias ativas de
ensino (jogos, gamificação, dinâmicas, uma vez que o Day Training é
100% gamificado) e, evidentemente, competências nos tópicos de cada
parte do CHA para condução do programa, entre outras habilidades cor-
relacionados;
– Ambiente indoor e/ou outdoor para aplicação das atividades DLD: Di-
nâmicas, Lúdicas e Divertidas. O ambiente, assim como exemplificado
nas Novas Visões de SST, é um forte influenciador tanto no comporta-
mento quanto nas aprendizagens,
– Nessas metodologias ativas de ensino, usamos: Lego, Bolinhas de mas-
sagem, macarrão, marshmalow, fitas, EPIs, odorizador de ambiente para
preparação, cordas, folhas a4, canetões, cartolinas, jogos de lona, passa
ou repassa, entre outros materiais conforme o objetivo final que deseja
atender;
– Ambientação: cronograma poderoso para levar o participante a ter uma
experiência única, Sistema de som, ferramentas de assessment, como,
por exemplo: DISC, essência para ambiente, ferramentas sistêmicas e de
alto impacto emocional como: Fallback (queda estruturada do andai-
me), glaswalking e firewalking. O cronograma é definido e validado jun-
to ao cliente com base no objetivo que ele deseja alcançar.
Obs.: Todas as atividades de alto impacto têm a validação para garantir a

segurança dos participantes.
Há crenças de que as ferramentas tradicionais não ajudam a quebrar, neste
caso, as ferramentas de alto impacto emocional são fundamentais para dar iní-
cio à mudança.
Acompanhamento: O participante deve ser acompanhado pela organiza-
ção por um período previamente determinado, de modo a verificar o seu desen-
volvimento, se as habilidades previstas como parte do objetivo do treinamento
foram alcançadas ou se necessita de ajustes para que esse líder faça sua melhor
entrega na organização.
Importante enfatizar que cada necessidade é válida, já que elas são as mais
diversas possíveis, incluindo necessidade de recursos diferentes dentro da mes-
ma organização. Há a possibilidade de termos recursos em maior ou menor
proporção.

5. METODOLOGIA
Por ser o único Day Training 100% gamificado para liderança em SST hoje
no Brasil, a metodologia de ensino é que nos diferencia, pois atuamos direta-
mente na praticidade da execução de atividades, o que leva os participantes a
atingirem altíssimos níveis de aprendizagens, incorporando-os à sua rotina. O
programa auxilia para que o participante faça as melhores entregas lá no seu
local de trabalho, onde tudo acontece.
Os métodos aplicados são Ativos de Ensino, o que quer dizer que atuamos
com Andragogia como base de ensino e Heutagogia, pelo qual o participante
aprende por si só através da vivência das atividades aplicadas.
Outra base da metodologia aplicada é o ensino contínuo, por isso não apli-
camos somente um dia de treinamento. Há um programa contínuo de desen-
volvimento no planejamento para que esses líderes possam evoluir nas suas ca-
pacidades. O projeto completo pode durar no mínimo 6 meses e até 12 meses,
conforme briefing inicial.
Exemplo de aplicação de uma atividade:
Passo 1:
Fazer um briefing inicial com os participantes, como, por exemplo, mos-
trando os tipos de liderança existentes.
Passo 2:
Aplicar uma atividade lúdica, como, por exemplo, um jogo, dar as regras,
tempo e acompanhar a execução.
Passo 3:
Fazer o Debriefing de aprendizagem com os participantes, fechando o CAV.
Importante: Se for uma atividade sistêmica ou de alto impacto emocional,
o Debriefing pode ser de Sentimentos e não de Aprendizagem.

6. RESULTADOS
Resultado para os participantes:
– Aumento dos níveis de consciência;
– Conhecimento do tipo de líder que é, podendo evoluir para o próximo
nível;
– Facilidade na comunicação;
– Aplicação da prática feedback;
– Melhoria das relações de trabalho;
– Aumento dos níveis de empatia com o time;
– Desenvolvimento do processo de trabalho em equipe;
– Resolução dos problemas e diminuição dos atritos internos;
– Entre muitos outros.
Resultado para a Organização:
– Diminuição do turnover;

– Aumento da produtividade;
– Aumento da sinergia dos times operacionais;
– Melhoria das relações entre líder e liderado;
– Melhoria do clima de trabalho;
– Redução de taxas de acidentes;
– Aquisição de excelentes níveis de engajamento;
– Aumento da proximidade da liderança no setor operacional;
– Entre muitos outros.
Depoimentos dos participantes pós-participação no Safety Líder:

Participar do Safety Líder foi uma experiência incrível e muito enriquecedora. A
abordagem gamificada trouxe uma nova perspectiva para o aprendizado, combinan-
do diversão e desafios com o desenvolvimento das habilidades.
Uma das coisas que mais me impressionou nesse treinamento foi a forma como
os jogos foram estruturados. De forma a simular situações reais do ambiente de tra-
balho, joguei diferentes papéis, enfrentei adversidades e tomei decisões importantes, o
que me ajudou a desenvolver minhas habilidades de liderança de uma forma prática
e imersiva.
Além disso, a interação com os outros participantes também foi fundamental
para o meu crescimento. Através dos jogos, pude colaborar com colegas de diferentes
áreas e backgrounds, aprendendo com suas experiências e compartilhando as minhas.
Essa troca de conhecimentos e ideias fortaleceu ainda mais o aprendizado e con-
tribuiu para o desenvolvimento de uma visão mais ampla e colaborativa da liderança.
Outro ponto positivo do treinamento foi a possibilidade de receber feedback
constante e personalizado. A forma gamificada e lúdica da aplicação de treinamento
registrou minhas ações e decisões e, ao final de cada etapa, recebia um feedback deta-
lhado sobre o meu desempenho. Isso me permitiu identificar minhas fortalezas e áreas
de melhoria, além de traçar um plano de desenvolvimento mais efetivo.
No geral, posso dizer que participar desse treinamento foi uma experiência
transformadora, uma forma divertida e envolvente de aprender e aprimorar minhas
habilidades de liderança, proporcionando um ambiente seguro para explorar novas
ideias e estratégias.
Recomendo a todos que tenham interesse em desenvolver suas habilidades de
liderança a participar do Safety Líder.
Tenho certeza de que será uma experiência enriquecedora e motivadora, capaz
de impulsionar o crescimento pessoal e profissional.
Ione Silva: Técnica em Segurança do Trabalho – Setor de Usina

LEANRO GOMES DA SILVA
Prevencionista desde 2004, trabalhou em orga-

nizações nacionais e multinacionais como téc-
nico em Segurança do Trabalho, coordenador de
Emergências e supervisor de HSE. Atualmente é
diretor técnico e treinador comportamental para SST.
Graduado em Gestão Ambiental, tem formação como
consultor comportamental em SST. É treinador vivencial, experiencial
em metodologias ativas de ensino, treinador comportamental Alto Im-
pacto, palestrante profissional e especialista em aprendizagem. Criador
de formações para o desenvolvimento humano em SST, como: Safety Lí-
der, Método V.I.V.O para diálogo de segurança, entre outros. Contribui
para a valorização da Segurança do trabalho nas organizações

FATORES HUMANOS PLANEJAMENTO
José Carlos Sakai Junior

Como estabelecer um processo de melhoria da
presença de capacidade para a construção de um
ambiente de trabalho mais seguro
José Carlos Sakai Junior

Belém - PA

X

4. Contexto da
Organização
X
9. Avaliação do
Desempenho
2. OBJETIVO
A Segurança do Trabalho tem passado por uma transformação significati-
va nas últimas décadas, em particular por conta de um olhar diferente das rela-
ções de trabalho, saindo de uma abordagem reativa para uma abordagem mais
proativa (Desempenho Humano, Safety II, Segurança Diferente, etc.). Então, ao
invés de responder a acidentes, lesões e de punir o trabalhador, busca-se agora
um esforço para entender o contexto que leva ao acidente, aprender e responder
de forma mais sistêmica para reduzir as dificuldades na realização da tarefa por
meio do conhecimento do próprio trabalhador.
Implementar barreiras mais robustas e que consigam absorver os poten-
ciais erros dos trabalhadores são iniciativas que colaboram para a segurança
do trabalho, uma vez que o erro faz parte da natureza humana e até o melhor
profissional pode errar. Vale lembrar os princípios segundo Todd Conklin em
seu livro: “Os 5 Princípios do Desempenho Humano”:
830 José Carlos Sakai Junior

1. O erro é normal;
2. A culpa não corrige nada;
3. Aprender e melhorar são vitais;
4. O contexto impulsiona o comportamento;
5. Como os líderes agem e respondem aos fracassos é importante.
O entendimento da capacidade ou salvaguarda, ou, ainda, de defesa, en-

volve melhoria das condições físicas das instalações de processo e de produto,
aspectos cognitivos, aspectos sociais e aspectos pessoais.
– Condições Físicas das instalações, processo e produto: estão relaciona-
das às condições de engenharia, manutenção e execução do produto ou
serviço.
– Aspectos Cognitivos: referem-se a todos os processos mentais relacio-
nados ao conhecimento, pensamento, percepção, memória, linguagem,
raciocínio e outras funções intelectuais do ser humano.
– Aspectos Sociais: referem-se a todos os elementos que estão relacionados
com a interação do indivíduo dentro de uma sociedade. Esses aspectos
incluem normas culturais, estrutura familiar, instituições sociais, hierar-
quia, comunicação e outros fatores que influenciam como as pessoas se
relacionam, se organizam e colaboram em grupos ou comunidades.
– Aspectos Pessoais: referem-se a características, traços e elementos úni-
cos que compõem a identidade de um indivíduo. Esses aspectos incluem:
personalidade, valores, crenças, habilidades e talentos, experiência de
vida, preferências e interesses, metas, aspirações, necessidades e desejos.
Outro ponto importante para o entendimento do erro é o contexto que o

direciona. Define-se erro a ação, com ou sem atenção, que resulta em um desvio
não intencional. Os principais direcionadores para o desvio são:
– Estresse;
– Carga excessiva de trabalho;
– Final de turno ou ciclo de trabalho;
– Pressa / Pressão de tempo;
– Foco na realização/conclusão da tarefa;
– Comunicação falha;
– Informações ausentes, vagas, imprecisas, incorretas, conflitantes no con-
teúdo do(s) procedimento(s);
– Excesso de confiança;
– Tarefa rara, incomum, realizada pela primeira vez;
– Condições anormais / resolução de problemas;
– Falta/baixa percepção/consciência do risco;
– Distração;

– Condição/Estresse Físico/Fisiológico;
– Atividades simultâneas.
Resumidamente, “Segurança não é ausência de acidentes, mas presença de

Capacidade” e, sendo assim, “Aprender é Vital”. Então, o objetivo deste case é es-
clarecer como aumentar a Capacidade da Organização na melhoria dos indica-
dores de segurança, de forma planejada e estruturada, e não ao acaso, tornando
a Organização Mais Segura.
3. APLICAÇÃO
Em todas as unidades de negócio.
Recurso humano para revisar e desdobrar os programas de aumento da Ca-
pacidade em Segurança. Porventura, uma consultoria pode ser requirida caso
não haja entendimento por parte do corpo técnico da empresa sobre as Novas
Visões de Segurança (Desempenho Humano, Safety II, Segurança Diferente).
5. METODOLOGIA
De acordo com Sidney Decker, a capacidade refere-se à habilidade de as
pessoas realizarem tarefas, tomar decisões e enfrentar situações complexas de
forma eficaz, levando em consideração os contextos, sistemas e condições em
que estão inseridas. Capacidade também pode ser entendida como camadas de
controle ou salvaguardas que podem absorver o erro humano, pois, enquanto
humanos, vamos errar.
De acordo com Todd Conklin: “não melhoramos a segurança eliminan-
do coisas ruins, mas melhoramos a segurança melhorando nossos sistemas,
processos, planejamento e operações”. Na figura abaixo, uma representação de
como as pessoas influenciam o sistema e como o sistema influencia as pessoas.
Essa compreensão ajuda a entender o posicionamento dessa pessoa em uma
respectiva tarefa, além da importância de estabelecer programas para o aumen-
to dessa capacidade.

Nesse contexto, é importante que tenhamos as seguintes ações estruturan-
tes para tornar o nosso ambiente de trabalho ainda mais seguro, onde as pessoas
são chaves para o sucesso do negócio:
1. Aplicação do Círculo Virtuoso do Desempenho Humano e
Organizacional. Essa prática é fundamental para o entendimento da
seleção da tarefa de alto risco do dia, entendimento do passo a passo,
riscos e critérios de parada, bem como criação de empoderamento para
melhorar a tarefa e gerar aprendizado organizacional. Importante que
cada líder faça essa discussão com seu time, conforme mencionado
neste case: “Círculo virtuoso da melhoria do desempenho humano e
organizacional”, conforme abordado no livro Compêndio de Lições
Aprendidas de SST, Edição 2022.”

2. Programa “Competição de Segurança”, no qual as áreas operacionais
e de contratadas disputam e são reconhecidas mensalmente pelas
melhores performances através da medição de resultados reativos,
mas, principalmente, pelos resultados proativos, que são interligados
a melhorias das Condições Físicas das instalações, processo e produto,
incluindo melhorias dos Aspectos Cognitivos e Sociais. Busca-se
eliminar dificuldades que levariam um empregado a tomar determinados
comportamentos pelo contexto da tarefa ou do ambiente. Os principais
indicadores são: melhorias com impacto na taxa de redução de risco
de lesão, melhorias com taxa de redução de riscos à saúde, número
de PARES reportados, números de quase acidentes reportados etc. O
processo é avaliado mensalmente pela equipe do Sistema de Gestão/
HSE, com feedback imediato para a liderança que está sendo avaliada.
Em segundo lugar, ainda de acordo com Todd Conklin, a Segurança Tra-

dicional via os trabalhadores como problemas a serem corrigidos e, por isso,
o grande número de programas com foco na Observação e Comportamento.
De acordo com a nova visão, os trabalhadores, quando engajados, se tornam

especialistas acerca de como o trabalho deve ser conduzido com segurança e
eficácia. Nesse sentido, alguns programas recomendados são:
1. Reconhecimento de PARES e Busca de Ajuda, que deve ser realizado
mensalmente através de um troféu como o do modelo abaixo, bem
como acompanhamento do percentual de engajamento por área /
empresa. Uma discussão dos pares deve ser avaliada mensalmente para
entendimento dos principais achados e direcionamento de campanhas
ou melhorias organizacionais que eliminem a condição ou situação.
Modelo de Trofeu
PowerBI para Monitoramento

2. Controle no percentual do número de riscos reportados abertos por
mais de 30 dias. Limite de 10%. Esse é um indicador que tem trazido
grandes benefícios, pois, a partir do momento em que há controle e
entendimento, os empregados tendem a reportar ainda mais, bem como
a liderança disponibiliza mais recursos para que os itens abertos sejam
fechados ou controlados em níveis aceitáveis. Como recomendação, o
controle é avaliado semanalmente na reunião da gerência operacional.
3. Reconhecimento das melhorias com impacto em lesão e em doença. Esse
é um importante processo para engajar os empregados a contribuírem
com melhorias em suas atividades e aumentar o controle sobre o risco
na realização da tarefa. O processo de reconhecimento é mensal, com
divulgação para toda a fábrica.
Como terceiro ponto, Conklin comenta sobre o risco de restringir os traba-
lhadores dizendo o que fazer e o que não fazer. De acordo com as novas visões,
os empregados são elementos-chave para mostrar as dificuldades na realização
da tarefa e como podemos direcionar soluções que tornem a tarefa mais segura
ou produtiva. Nesse contexto, além dos itens acima já citados, temos o seguinte
programa:
1. Programa “Conversa em Campo”, no qual líder e empregado
conversam sobre as dificuldades da tarefa pós-observação de campo
e com endereçamento de possíveis soluções para uma tarefa mais
segura. Aqui o objetivo não é promover uma ação disciplinar, mas sim
o entendimento dos direcionadores do comportamento realizado ou
com potencial de ocorrência. A grande máxima, conforme Conklin
em seu livro, é que as pessoas fazem o que fazem no momento que
fazem porque as ações fazem sentido para elas naquele momento.
Durante o processo, é importante, antes de iniciar a conversa, que o
líder solicite a permissão para observação prévia e, na sequência,
combine a conversa com o empregado sobre as principais dificuldades
da tarefa e se há algo que possa ser feito para melhorar as condições de
realização da ação. Importante questionar, caso haja uma dificuldade,
o porquê de o empregado não ter feito ou solicitado a melhoria, de
modo que se entenda o contexto da dificuldade ou se há indícios de
segurança psicológica. Entende-se segurança psicológica como um
conceito relacionado ao ambiente social ou organizacional em que
as pessoas se sentem à vontade para expressar suas ideias, opiniões,
preocupações e tomar riscos sem medo de retaliação, julgamento ou
punição. É um clima psicológico no qual os indivíduos se sentem
seguros emocionalmente para serem autênticos e vulneráveis sem
receio de consequências negativas.

Assim, para o programa de “Conversa em Campo”, recomenda-se a seguin-
te matriz de compromisso.
Por fim, a segurança não impede que coisas ruins aconteçam. A segurança
garante que as coisas boas aconteçam enquanto os trabalhadores desempenham
suas tarefas em ambientes complexos. Nesse contexto e sumarizando, as princi-
pais ferramentas que acabam se interligando ao objetivo principal deste case e
que podem criar uma maior capacidade organizacional para atingir uma Uni-
dade de Negócio Mais Segura, de forma planejada e não ao acaso, seriam:
– Indução Teórica de Segurança, incluindo treinamento de Desempenho
Humano;
– Indução Prática de Segurança, com um Padrinho Designado para acom-
panhar o empregado novato. O empregado vivencia na prática as ativi-
dades operacionais e dos protocolos críticos de segurança, como, por
exemplo, uso de cinto de segurança, etiquetamento, teste e verificação de
uma unidade de processo etc.;
– Programa de Treinamento com Reciclagem, com base na função que
executa.
– Processo de disponibilização dos Procedimentos Operacionais e de Ma-
nutenção, com foco nos riscos, controles e critérios de parada, participa-
ção dos empregados envolvidos na tarefa e revisão periódica;
– Círculo Virtuoso do Desempenho Humano e Organizacional;
– Engajamento no reporte de ferramentas de Segurança: notificação de
riscos, pares, melhorias, quase-acidentes etc.
– Programa Competição de Segurança, como reconhecimento aos desta-
ques na performance combinada (reativa e proativa).
6. RESULTADOS
O sucesso da implementação depende de um bom planejamento e de in-
dicadores para avaliar o sucesso de cada etapa. Na empresa em questão foram
definidos:

Como resultado, a implementação do Círculo Virtuoso do Desempenho
Humano e Organizacional aumentou a cultura de segurança organizacional,
trazendo um impacto positivo para a redução de incidentes em 60%.
JOSÉ CARLOS
SAKAI JUNIOR
Engenheiro Mecânico, com especializações em
Produtividade/Qualidade e em Segurança do Tra-
balho. Profissional de Saúde, Segurança, Segurança
Empresarial e Meio Ambiente, com 24 anos de expe-
riência na indústria do alumínio. Expert em Desempe-
nho Humano e Organizacional, com treinamento nos EUA
e com implementações de sucesso em três fábricas ao longo da vida pro-
fissional.

APOIO
FATORES HUMANOS
Rafael Gomes
Saudação da segurança
Rafael Gomes
Sorocaba - SP

X

4. Contexto da
Organização
X
2. OBJETIVO
O objetivo central é engajar e aproximar os colaboradores ao time de Saúde
e Segurança do Trabalho, através de um procedimento denominado ‘’Saudação
da Segurança’’. Consideram-se os postos de trabalho diários e as dinâmicas entre
os turnos. Procura-se entender as dificuldades e atuar no sentido de promover
o respeito e a reciprocidade, trazendo melhorias efetivas no nível de valorização
de Saúde e Segurança do Trabalho e cultura organizacional.
3. APLICAÇÃO
Esta lição poderá ser aplicada em quaisquer ramos de atividades ou seg-
mentos, pois trata-se da ambientação e conexão entre os times de Saúde e Segu-

rança do Trabalho e as áreas. O processo exige planejamento e uma estratégia
de trabalho.
É importante estar disponível e preparado para um choque inicial, e estar
receptivo às diversas formas de reação dos colaboradores sobre essa nova forma
de interação e conexão com o departamento de Saúde e Segurança do Trabalho.
5. MÉTODOLOGIA
ETAPAS DO PROCESSO
TIPO: 1 profissional de SSMA TIPO: 2 profissionais ou mais
1 – Definir os horários a serem realizadas as 1 – Definir a planta em áreas específicas
visitas nos respectivos turnos; para que cada profissional seja responsável e
consiga otimizar o trabalho;
2 – Comunicar aos gestores das respectivas
áreas sobre o novo processo; 2 – Após a definição das áreas para cada
profissional de Saúde e Segurança do
3 – Iniciar as visitas e com abordagens
Trabalho, é importante definir os horários
contendo “bom dia, boa tarde e boa noite’’ e
a serem realizadas as visitas nos respectivos
do tipo (como você está hoje? como foi seu
turnos;
final de semana? sua família está bem?).
Tocar em temas que já sabe sobre a pessoa 4 – Comunicar aos gestores das respectivas
para que ela se sinta importante e, com isso, áreas sobre o novo processo;
perceba que você a conhece e se preocupa;
5 – Iniciar as visitas e com abordagens
5 – Essas abordagens são apenas para contendo “bom dia, boa tarde e boa noite’’ e
relacionamento interpessoal. Atua no do tipo (como você está hoje? como foi seu
sentido de garantir que se desenvolva final de semana? sua família está bem?).
uma proximidade e uma conexão entre as Tocar em temas que já sabe sobre a pessoa
pessoas envolvidas e o profissional de Saúde para que ela se sinta importante e, com isso,
e Segurança do Trabalho. Inicialmente, será perceba que você a conhece e se preocupa;
algo mais calmo e brando, mas com o passar
6 – Essas abordagens são apenas para
dos dias as pessoas tendem a ganhar mais
relacionamento interpessoal. Atua no
confiança, ao ponto de passar a também se
sentido de garantir que se desenvolvam
importar por você, criando assim um cuidado
uma proximidade e uma conexão entre as
genuíno.
pessoas envolvidas e o profissional de Saúde
e Segurança do Trabalho. Inicialmente, será
algo mais calmo e brando, mas, com o passar
dos dias, as pessoas tendem a ganhar mais
confiança ao ponto de passar a se importar
com você, criando um cuidado genuíno.
OBS. Empresas que possuem mais profissionais de Saúde e Segurança do

Trabalho tendem a ser maiores em espaço físico e operações. Neste sentido,
recomenda-se a divisão entre os membros para um maior foco e diminuição
842 Rafael Gomes

da sobrecarga. Ademais, as visitas têm uma duração máxima de 40 minutos da
jornada de trabalho.
Descrição: pessoas conectadas e que pos- Descrição: pessoas que não possuem cone-
suem uma escuta cuidadosa tendem a ter xão, tendem a não falar tanto e se manter
maior confiança e respeito no ambiente de mais retraídas e aptas a aceitarem apenas
trabalho, gerando relacionamentos mais o básico.
tranquilos entre as pessoas.
6. RESULTADOS
Considerando a minha experiência de atuação na área de Saúde e Seguran-
ça do Trabalho, acredito que o ponto fundamental é captar pessoas e engajá-las
em busca de um único propósito: o de valorizar a Segurança. A ideia é a seguin-
te: quanto mais próximo estamos do nosso público, mais fácil será entender as
suas conexões e aspirações. Isso é relevante para traçarmos planos e estratégias
de trabalho condizentes com as realidades vividas, dado que não existe uma
receita exata para ser aplicada. Nos dias de hoje, atuamos com pessoas que pos-
suem níveis de estudo diferentes, crenças, valores, religiões e/ou até traumas do
passado que podem contribuir positivamente ou negativamente com a busca
dessas conexões. Nosso maior objetivo como profissionais da área é a preocu-
pação com o bem-estar de todos. Por conseguinte, todas as pessoas envolvidas
significam muito para a empresa.
Este procedimento, denominado ‘’Saudação da Segurança’’, foi implantado
na empresa na qual atuo há cerca de 3 anos, e a evolução é extremamente grati-
ficante. Os resultados são perceptíveis na medida em que as pessoas se aproxi-
mam umas das outras no ambiente de trabalho e desenvolvem as suas conexões
diárias. Além de melhorar os indicadores de ocorrência, este procedimento atua
na lógica da humanização e do respeito.

Descrição: sem Conexões Descrição: com Conexões
844 Rafael Gomes

RAFAEL GOMES
Especialista em Segurança do Trabalho. Atual-

mente, é graduando em Engenharia Ambiental.
É Tecnólogo em Processos Gerenciais, pós-gra-
duado em Sistemas de Gestão Integrado, Engenha-
ria de Prevenção e Combate a Incêndio e Engenharia
de Processos e Projetos. Possui MBA em Gestão de Gente
e Cultura, além de uma sólida experiência em projetos de EHS e gestão
do comportamento seguro. Atua como supervisor de Segurança do Tra-
balho na Edscha do Brasil Ltda.

FATORES HUMANOS OPERAÇÃO
Dayanni de Brito da Silva

Josué Eduardo Maia França
Paulo Franchi
Samuel Oliveira de Moraes
Andragogia e princípios de Paulo Freire aplicados
em treinamentos de segurança do trabalho
Dayanni de Brito da Silva

São Gonçalo - RJ

X

Organização
9. Avaliação do
Desempenho
X
2. OBJETIVO
Os treinamentos desempenham um papel crucial na manutenção de um
ambiente de trabalho seguro, sendo obrigatórios pela Norma Regulamentadora
01 - NR01 e outras NRs, e recomendados pela ISO 45001. No entanto, muitas
empresas enfrentam dificuldades na implementação e nos resultados dos trei-
namentos no local de trabalho.
Dentro da força de trabalho, encontramos profissionais com formações e
experiências diversas, o que requer uma estratégia para garantir que o conheci-
mento seja alcançado por todos. Quando os treinamentos são planejados e exe-
cutados de forma eficaz e efetiva, eles exercem uma influência direta na cultura
de segurança de uma empresa (CAMPOS; DIAS, 2012). A cultura de segurança

refere-se às crenças, valores, atitudes e comportamentos relacionados à segu-
rança e que são compartilhados e praticados pelos colaboradores em todos os
níveis da organização. Essa cultura é fundamental para garantir a segurança e
o bem-estar dos trabalhadores, bem como para prevenir acidentes e incidentes
no ambiente de trabalho.
Os treinamentos descritos nas normas regulamentadoras fornecem a base
de conhecimento, conscientização, habilidades e práticas necessárias para pro-
mover uma cultura de segurança eficaz em uma empresa. A conexão entre trei-
namentos e cultura de segurança é essencial para proteger os trabalhadores e
prevenir acidentes no ambiente de trabalho.
As normas de saúde e segurança do trabalho no Brasil estipulam uma sé-
rie de treinamentos obrigatórios, mas há uma lacuna em relação à formação e
qualificação didática dos instrutores que ministram esses treinamentos. A Nor-
ma Regulamentadora 01 passou por uma grande atualização em 9 de março de
2020, reforçando a necessidade de comunicar aos trabalhadores os riscos pre-
sentes em seu ambiente de trabalho, assim como as formas de prevenção. Um
dos desafios dessa comunicação é o ensino para adultos. O ensino para adultos
é um tema abordado por diversos autores, como Paulo Freire e Malcolm Kno-
wles, sendo que este último popularizou o termo “Andragogia” para tratar desse
tipo de ensino.
A falta de formação didática, especialmente no viés andragógico (Knowles,
1950), por parte dos instrutores afeta a eficácia dos treinamentos, tornando-os,
muitas vezes, monótonos e percebidos pelos profissionais apenas como uma
obrigação normativa, em vez de um instrumento preventivo e construtivo para
a cultura de saúde e segurança do trabalho. Com o retorno das aulas presenciais
após o auge da pandemia de COVID-19 entre 2019 e 2021, ficou evidente a
importância do estudo sobre o tema. Mesmo com a demanda pelas aulas pre-
senciais, não era possível ignorar as mudanças ocorridas durante o período de
ensino remoto, tanto síncrono quanto assíncrono.
Neste projeto, foram aplicadas técnicas de ensino baseadas nos princípios
da andragogia em treinamentos obrigatórios de saúde e segurança do trabalho.
O termo “andragogia” foi cunhado por Malcolm Knowles em 1968, como a arte
e a ciência de ajudar adultos a aprenderem (SHARAN, 2001). A andragogia é
reconhecida no campo educacional como a pedagogia voltada para adultos, na
qual são estabelecidos seis princípios que orientam o ensino de adultos. Esses
princípios incluem autodireção, experiência, aplicabilidade, motivação, orienta-
ção para o aprendizado e aprendizagem colaborativa (KNOWLES et al., 2009).
Paulo Freire ficou famoso por alfabetizar adultos através de suas experiên-
cias de vida, utilizando palavras comuns no cotidiano dos aprendizes. Além
disso, para Freire, a educação só faz sentido quando causa transformação, tanto
para o sujeito que ensina quanto para aquele que aprende. O conhecimento é
848 Dayanni de Brito da Silva

visto como uma ferramenta de transformação do mundo e do ambiente em que
estão inseridos (GOMES; REGO, 2014).
Tanto os autores mencionados acima quanto a OSHA (Occupational Sa-
fety and Health Administration) consideram o aluno adulto como alguém com
experiências prévias que devem ser levadas em conta durante a transmissão do
conhecimento (OSHA, 2015). Ensinar um adulto é diferente de ensinar uma
criança, e isso requer dos educadores capacitação e consciência. O mesmo se
aplica ao ensino de futuros profissionais da área de saúde e segurança do traba-
lho.
Na maioria dos casos, os treinamentos de segurança do trabalho têm como
público trabalhadores adultos que possuem características de aprendizado dife-
rentes das crianças. Por isso, é importante dedicar atenção ao estudo da andra-
gogia e promover a troca de informações e experiências entre os educadores.
A aplicação de técnicas andragógicas e dos princípios de Paulo Freire nos
treinamentos de segurança do trabalho pode aumentar o engajamento dos par-
ticipantes, tornar o aprendizado mais relevante, promover a construção coleti-
va do conhecimento e estimular a reflexão crítica. Esses elementos contribuem
para a efetividade dos treinamentos, criando um ambiente de trabalho mais
seguro e saudável.
As lições aprendidas após a experiência que será aqui detalhada pode auxi-
liar os instrutores e professores na criação de treinamentos mais eficazes e ade-
quados ao público adulto, melhorando a assimilação do conteúdo e reduzindo o
número de acidentes no ambiente de trabalho e na vida das pessoas.
Independentemente do tipo de organização ou equipe, é importante que
haja um compromisso com a segurança no trabalho e uma compreensão de que
os trabalhadores adultos têm experiências valiosas, as quais podem contribuir
para o processo de aprendizagem. A aplicação da andragogia em treinamentos
de segurança do trabalho pode melhorar o engajamento dos participantes, tor-
nar o aprendizado mais relevante e efetivo, promover a construção coletiva do
conhecimento e estimular a reflexão crítica sobre as práticas de segurança.
3. APLICAÇÃO
Diversos tipos de organizações e equipes podem replicar o uso da andrago-
gia e dos princípios de Paulo Freire em treinamentos de segurança do trabalho.
Essas abordagens pedagógicas têm como objetivo central o engajamento ativo
e a participação dos adultos no processo de aprendizagem, além de promover a
participação ativa e a conscientização dos adultos sobre as práticas seguras no
ambiente de trabalho, o que é especialmente relevante quando se trata de trei-

namentos de segurança, pois envolvem a conscientização e a adoção de práticas
seguras no ambiente ocupacional.
Essas abordagens pedagógicas permitem que os trabalhadores comparti-
lhem experiências, reflitam criticamente sobre os riscos e adotem práticas segu-
ras no ambiente de trabalho.
A implementação da andragogia e dos princípios de Paulo Freire em trei-
namentos de segurança do trabalho requer recursos materiais, humanos e fi-
nanceiros adequados, além de criatividade por parte dos instrutores.
Recursos Materiais:
Espaço adequado: É importante ter um espaço físico adequado para rea-
lizar os treinamentos, que seja seguro e propício para as atividades práticas e
interativas.
Materiais didáticos: São necessários materiais educativos, como manuais,
guias, apresentações visuais, vídeos e outros recursos que possam ser utilizados
para facilitar o processo de aprendizagem e promover a participação ativa dos
adultos, como, por exemplo: revistas, jogos de tabuleiros, papeis, tampas de gar-
rafas etc.
Equipamentos de treinamento: Em alguns casos, podem ser necessários
equipamentos de treinamento específicos para simulações ou práticas relacio-
nadas à segurança do trabalho. Isso pode incluir equipamentos de proteção in-
dividual (EPIs), ferramentas de demonstração e outros dispositivos relevantes
ao treinamento.
Recursos Humanos:
Instrutores capacitados: A presença de instrutores capacitados nessas me-
todologias é importante para implementar a andragogia e os princípios de Paulo
Freire nos treinamentos. Esses profissionais devem ter conhecimento técnico
sobre segurança do trabalho e, também, habilidades pedagógicas para engajar
os adultos, facilitar discussões e estimular a reflexão crítica.
Equipe de apoio: Dependendo do tamanho e complexidade dos treina-
mentos, pode ser necessário contar com uma equipe de apoio, incluindo facili-
tadores, coordenadores e administradores para auxiliar no planejamento, orga-
nização e logística dos treinamentos.
Recursos Financeiros:
Orçamento adequado: É importante destinar recursos financeiros suficien-
tes para a implementação dos treinamentos de segurança do trabalho com base
na andragogia e nos princípios de Paulo Freire. Isso inclui a aquisição de

materiais didáticos, equipamentos de treinamento, contratação de instrutores
qualificados e outros custos associados, como aluguel de espaço, transporte e
alimentação. Porém vale ressaltar que a maioria das empresas que aplica treina-
mentos de compulsórios de segurança do trabalho, provavelmente, irá possuir a
maioria dos recursos necessários, como o local para realização dos treinamen-
tos, equipamentos de proteção individual, ferramentas que os trabalhadores
utilizam no seu ambiente de trabalho etc.
Investimento contínuo: Além do orçamento inicial, é importante conside-
rar o investimento contínuo na melhoria e atualização dos treinamentos. Isso
pode envolver a incorporação de novas tecnologias educacionais, desenvolvi-
mento de materiais atualizados e aperfeiçoamento da equipe de instrutores.
Aqui o investimento não é somente financeiro, mas intelectual.
É fundamental que as organizações reconheçam a importância dos recur-
sos materiais, humanos e financeiros para a implementação efetiva da andrago-
gia e dos princípios de Paulo Freire em treinamentos de segurança do trabalho.
Ao fornecer os recursos necessários, as organizações demonstram seu compro-
misso com a segurança e bem-estar dos trabalhadores, contribuindo para a cria-
ção de um ambiente de trabalho mais seguro e saudável.
A criatividade desempenha um papel crucial na aplicação da andragogia e
dos princípios de Paulo Freire em treinamentos de segurança do trabalho. Ela
possibilita a criação de abordagens inovadoras, envolventes e relevantes, que
atendam às necessidades dos adultos em seu contexto de trabalho. Ao incor-
porar métodos criativos, como jogos, simulações e atividades práticas, os trei-
namentos se tornam mais atrativos e estimulam a participação ativa dos par-
ticipantes. Isso contribui para a construção de um ambiente de aprendizagem
dinâmico e motivador, que promove a reflexão crítica, a colaboração e a troca
de experiências entre os adultos.
Além disso, a criatividade facilita a contextualização dos treinamentos,
tornando-os aplicáveis às situações específicas de segurança do trabalho en-
frentadas pelos participantes. Por meio de abordagens criativas, é possível de-
safiar os participantes a analisar diferentes perspectivas e questionar práticas
estabelecidas, estimulando o desenvolvimento de uma consciência crítica sobre
a segurança no trabalho. Essa abordagem também contribui para a retenção de
informações, tornando as sessões de treinamento mais memoráveis e eficazes.
5. METODOLOGIA
A implementação da andragogia e da metodologia de Paulo Freire em trei-
namentos de segurança do trabalho requer um cronograma e procedimentos
bem estruturados.

Planejamento e preparação:
Definir os objetivos de aprendizagem: estabelecer claramente quais são os
resultados esperados dos treinamentos, identificar os conhecimentos, habilida-
des e atitudes que os participantes devem adquirir.
Selecionar os temas e conteúdos relevantes: identificar os tópicos de segu-
rança do trabalho que serão abordados, levando em consideração as necessi-
dades e desafios específicos do público-alvo, com especial atenção aos grupos
heterogêneos que podem existir em uma turma.
Elaborar um cronograma: definir as datas e horários das sessões de treina-
mento, levando em conta a disponibilidade dos participantes e a duração total
do programa de treinamento.
Designar instrutores qualificados: identificar os instrutores que possuem
conhecimento técnico sobre assunto a ser abordado e experiência e conheci-
mento na aplicação da andragogia e da metodologia de Paulo Freire.
Desenvolvimento dos materiais de treinamento:
Criar materiais didáticos: desenvolver ou adaptar materiais educativos,
como manuais, guias, apresentações visuais e recursos audiovisuais que sejam
interativos e engajadores para os adultos.
Incorporar métodos criativos: Incluir atividades práticas, jogos, simulações
e estudos de caso que estimulem a participação ativa dos participantes e promo-
vam a reflexão crítica sobre os temas de segurança do trabalho.
Implementação dos treinamentos:
Realizar sessões de treinamento: seguir o cronograma estabelecido, con-
duzindo as sessões de treinamento conforme planejado. Os instrutores devem
utilizar abordagens andragógicas, como facilitar discussões, estimular a troca
de experiências, promover a aprendizagem colaborativa e enfatizar a aplicação
prática dos conceitos de segurança do trabalho.
Fomentar a participação ativa: incentivar os participantes a compartilhar
suas experiências, fazer perguntas, participar de atividades práticas e se engajar
nas discussões. Isso cria um ambiente de aprendizagem interativo e envolvente.
É importante que o instrutor escute os participantes com atenção, conheça os
alunos, assim como suas experiências, as quais irão contribuir para o desenvol-
vimento do treinamento.
Estimular a reflexão crítica: promover a análise de diferentes perspectivas
e o questionamento das práticas estabelecidas, incentivando os participantes a
pensar de forma crítica sobre a segurança do trabalho em seu contexto especí-
fico.

Avaliação e acompanhamento:
Realizar avaliações: avaliar a eficácia dos treinamentos por meio de testes,
questionários de satisfação, observação do desempenho e feedback dos partici-
pantes. Isso permite identificar pontos fortes e áreas de melhoria.
Acompanhar a aplicação no local de trabalho: verificar se os conhecimentos
e habilidades adquiridos nos treinamentos estão sendo aplicados no ambiente
de trabalho e se há melhorias na cultura de segurança e nas práticas dos parti-
cipantes.
É importante ressaltar que esse cronograma e os procedimentos podem
variar de acordo com as necessidades específicas da organização e do público-
-alvo. Flexibilidade e adaptação são essenciais para garantir que os treinamentos
sejam efetivos e atendam aos objetivos de aprendizagem dos adultos envolvidos.
Descrição: Tampas de garrafas com dife- Descrição: Cartas utilizadas para construir, atra-
rentes características e cores utilizadas na vés de dinâmica, a percepção da importância
aula para explicar sobre a importância e da comunicação para a segurança no ambiente
aplicabilidade técnica 5S ocupacional.
Descrição: Jogo de tabuleiro utilizado para Descrição: Atividade em grupo para simular as
relembrar etapas do bloqueio de segurança. reuniões mensais da CIPA, estimulando a aplica-
ção de conceitos ensinados no treinamento

6. RESULTADOS
A aplicação da andragogia e da metodologia de Paulo Freire em treinamen-
tos de segurança do trabalho pode trazer uma série de resultados positivos.
Empresa:
Melhoria da cultura de segurança: os treinamentos baseados na andragogia
e nos princípios de Paulo Freire promovem uma conscientização mais profunda
sobre a importância da segurança no trabalho, resultando em uma cultura de
segurança mais sólida dentro da empresa.
Redução de acidentes e lesões: os participantes dos treinamentos estarão
mais bem preparados para identificar e evitar situações de risco, o que pode
levar a uma redução significativa no número de acidentes e lesões no ambiente
de trabalho.
Aumento da produtividade: a segurança no trabalho adequada contribui
para um ambiente mais saudável e seguro, o que, por sua vez, pode resultar em
um aumento da produtividade e eficiência dos funcionários.
Empregados:
Maior conscientização e responsabilidade: os participantes dos treinamen-
tos serão capacitados com conhecimentos e habilidades que lhes permitirão
assumir maior responsabilidade pela própria segurança e pela segurança dos
colegas de trabalho.
Empoderamento e engajamento: a abordagem andragógica, que valoriza
a autonomia e a participação ativa dos adultos no processo de aprendizagem,
pode aumentar o sentimento de empoderamento e engajamento dos funcioná-
rios em relação às práticas de segurança do trabalho.
Gestão dos processos:
Melhoria dos procedimentos de segurança: a aplicação da andragogia e dos
princípios de Paulo Freire nos treinamentos pode levar à identificação e imple-
mentação de melhores práticas e procedimentos de segurança, resultando em
processos mais eficientes e eficazes.
Sociedade:
Redução de impactos negativos: treinamentos efetivos de segurança do tra-
balho contribuem para a redução de acidentes e lesões, o que resulta em menos
impactos negativos para os indivíduos, famílias e comunidades em geral.
Responsabilidade social: ao investir na segurança do trabalho e propor-
cionar treinamentos de qualidade, as empresas demonstram uma preocupação
genuína com a segurança e o bem-estar de seus funcionários, o que fortalece sua
reputação e imagem na sociedade.

Meio ambiente:
Redução de incidentes ambientais: treinamentos de segurança do traba-
lho eficazes também podem abordar aspectos relacionados à proteção do meio
ambiente, reduzindo a ocorrência de incidentes que possam causar danos am-
bientais.
As metodologias mencionadas, quando aplicadas em treinamentos de se-
gurança do trabalho, têm o potencial de trazer benefícios significativos para a
empresa, empregados, gestão dos processos, sociedade, ambiente e outros sta-
keholders envolvidos. A promoção de uma cultura de segurança, a redução de
acidentes, o aumento da responsabilidade e o engajamento dos empregados são
apenas algumas das melhorias que podem ser alcançadas por meio dessas abor-
dagens.
Descrição: Exemplo de retornos recebidos dos alunos em relação aos treinamentos e instrutor

DAYANNI DE BRITO
DA SILVA
Popularmente conhecida como Dayanni Brito.
Engenheira de Segurança do trabalho, apaixo-
nada pela oportunidade de compartilhar conheci-
mento que tenha o objetivo de aumentar a seguran-
ça no ambiente ocupacional. Mestrado profissional em
Sistema de Gestão, Engenheira de Segurança do trabalho,
MBA em Administração Estratégica, especialização em Docência para a
Educação Profissional e Tecnológica, licenciatura plena em Pedagogia,
bacharel em Engenharia de Produção, técnica em Eletrotécnica. Expe-
riência de mais de 15 anos em docência de diferentes áreas, aplicando
essa experiência na área de segurança do trabalho após a formação em
Engenharia de Segurança do Trabalho. Palestrante e escritora na área de
Segurança do Trabalho. Atualmente é conselheira na Associação de En-
genharia de Segurança do Trabalho do estado do Rio de Janeiro- AES-
T-RJ

Impacto do viés de confirmação na
confiabilidade humana

São Paulo - SP
X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O elemento “Investigação de Incidentes”, dentro do pilar “Aprendizado com
a Experiência”, referente ao Gerenciamento de Segurança de Processos Baseado
em Riscos (RBPS: Risk Based Process Safety), contribui para o fortalecimento da
Percepção de Riscos e, consequentemente, da Cultura de Segurança de Proces-
sos de uma organização.
Ademais, há ainda a oportunidade de correlação e melhoria de outros ele-
mentos, como “Conhecimento de Processo” e “Identificação de Perigos e Aná-
lise de Riscos”, integrantes do pilar “Entendimento de Perigos e Riscos”, além de
“Procedimentos Operacionais”, “Integridade de Ativos”, “Gestão de Mudanças”,
“Prontidão Operacional”, “Disciplina Operacional” e “Gestão de Emergências”,
dentro do pilar “Gestão de Riscos”, entre outros.

O objetivo desta lição aprendida é o compartilhamento da percepção do
efeito do viés de confirmação na tomada de decisão em duas situações críticas,
as quais exemplificam o respectivo impacto na confiabilidade humana.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser replicada em diversas empresas e organi-
zações, a partir do auxílio na percepção do impacto dos vieses cognitivos em
possíveis equívocos durante os processos de tomada de decisão.
Considerando que esta lição aprendida consiste em uma estratégia para
o suporte na identificação de fatores que possam influenciar o comportamen-
to humano na tomada de decisões, os recursos necessários são os mesmos já
utilizados durante as investigações de incidentes dentro das organizações.
5. METODOLOGIA
A neurociência cognitiva é uma área acadêmica que realiza o estudo cien-
tífico de mecanismos biológicos referentes à cognição, com foco específico nos
substratos neurais dos processos mentais, assim como em respectivas manifes-
tações comportamentais.
Um viés cognitivo (cognitive bias) é um atalho mental causado por padrões,
que leva a desvios de racionalidade e lógica durante o processamento e interpre-
tação de informações, afetando tanto decisões como julgamentos. A verifica-
ção da sequência de fatos nas investigações de diversos incidentes de processos
permite a identificação da influência de alguns vieses cognitivos em proces-
sos equivocados de tomada de decisão, juntamente com outras circunstâncias,
como as condições do ambiente de trabalho, a disponibilidade de treinamento,
suporte e informações, entre outros fatores influenciadores, sejam eles indivi-
duais, ambientais, tecnológicos ou organizacionais.
O Codex dos vieses cognitivos apresenta mais de 180 vieses que resultam
de muita informação, significado insuficiente, necessidade de agir rapidamente
e limites de memória. Dentre os vieses cognitivos de demasiada informação,
será abordado neste trabalho o viés da confirmação, no qual há uma tendência
em aceitar as hipóteses iniciais, justificando-as durante processos de tomada de
decisão.
Nesta lição aprendida são utilizados dois incidentes como estudos de caso
para exemplificar o efeito do viés de confirmação na tomada de decisão em
situações críticas. Esses dois estudos de caso demonstram o respectivo impacto
na confiabilidade humana.

O primeiro caso aconteceu em 23 de julho de 1983. Um Boeing 767, que
realizava o voo 143 da Air Canada, ficou sem combustível durante o trajeto,
tornando-se um planador de 132 toneladas. O comandante conseguiu fazer um
pouso de emergência em uma pista desativada, que havia sido transformada em
um espaço para eventos, onde estava acontecendo uma corrida de carros. Feliz-
mente, não houve vítimas fatais. Uma explicação mais detalhada sobre esse inci-
dente está disponível em “https://www.youtube.com/watch?v=UK4d4TsgMOk”.
A investigação identificou uma sequência de falhas que levaram à ocor-
rência deste incidente. Inicialmente, houve uma alteração no sistema de unida-
des do Canadá, que passou do sistema imperial para métrico. A quantidade de
combustível presente nos compartimentos dos aviões é medida em unidades de
volume, sendo multiplicada pela massa específica para determinar a quantidade
em massa.
Com essa mudança de unidades do sistema imperial para o sistema métri-
co, a massa anteriormente em libras passaria a ser considerada na unidade de
quilogramas, o que define a quantidade necessária de combustível a ser abas-
tecida para o próximo trecho de voo. Dessa forma, os mostradores digitais dos
aviões apontariam a quantidade de combustível já em quilogramas, ao invés de
libras.
Além dessa alteração de unidades, houve um segundo problema no siste-
ma de indicação de combustível da aeronave, mesmo com dois canais em re-
dundância: enquanto um canal estava inoperante, o outro canal em redundân-
cia não assumiu automaticamente o comando da indicação. Foi feito um ajuste
durante uma intervenção mecânica em solo, permitindo a indicação em um
canal, porém sem a explicação detalhada. Houve, entretanto, um entendimento
equivocado da tripulação de que todo o sistema estava inoperante.
Foi feita uma medição do nível de volume de combustível, sendo multipli-
cada pela massa específica em libras por galão (em unidades do sistema impe-
rial utilizado anteriormente), ao invés de quilogramas por litro (nas unidades
do sistema métrico já em utilização). Portanto, foi utilizado equivocadamente
um fator de multiplicação menor, com consequente abastecimento insuficiente
de combustível.

Descrição: avião parado na pista desativada, próximo a uma corrida de carros.
Fonte: https://aeroin.net/o-dia-em-que-um-boeing-ficou-sem-combustivel-e-pousou-no-meio-de-u-
ma-corrida-de-carros/
Após o voo do primeiro trecho, no segundo aeroporto, durante a manuten-

ção, foi desfeito o ajuste anteriormente feito nos canais, de forma que o sistema
deixou de permitir a troca de canais em caso de falha. Durante a troca da tri-
pulação, houve novamente o entendimento equivocado de que a indicação de
combustível estava inoperante. O comandante entendeu que a indicação estava
indisponível, mas ele não sabia que aquele modelo 767 não poderia voar sem
indicação de combustível.
Mesmo lendo no manual que aquela aeronave não poderia voar sem a indi-
cação de combustível e desconhecendo que o ajuste nos canais havia sido desfei-
to, concluiu equivocadamente que seria possível um novo voo, adotando como
premissa a possibilidade de realização do voo no trecho anterior. Novamente foi
feito o abastecimento de combustível na aeronave, considerando a multiplica-
ção do nível de volume pela massa específica nas unidades do sistema imperial
e contrariando o sistema métrico já em vigor, com consequente abastecimento
insuficiente de combustível.
Após algum tempo de voo, acabou o combustível disponível, a aeronave
perdeu potência dos motores e passou a ser um planador de 132 toneladas, sen-
do necessária a realização do pouso de emergência na pista de pouso desativada,

a qual havia sido transformada em um espaço para eventos. Naquele dia estava
acontecendo uma corrida de carros, com a presença de várias pessoas no local.
O viés de confirmação pode ser identificado nesse incidente durante a con-
clusão equivocada de que seria possível fazer o voo, mesmo sem a indicação de
combustível da aeronave, adotando-se como premissa a possibilidade do voo
no trecho anterior. Apesar do manual indicar que isso não seria possível, hou-
ve uma tendência em aceitar uma hipótese inicial, justificando-a durante um
processo de tomada de decisão, causando impacto na confiabilidade humana e
resultando em um incidente que poderia ter sido muito mais grave.
O segundo caso analisado é o da explosão da plataforma de exploração
de petróleo Piper Alpha, ocorrida em 6 de julho 1988, no Mar do Norte, cerca
de 180 km de Aberdeen, na Escócia. Esse acidente contabilizou 61 sobreviven-
tes, mas, lamentavelmente, houve 167 vítimas fatais. Como a plataforma ficou
destruída, a falta de provas físicas prejudicou a investigação, que foi conduzida
considerando os relatos das testemunhas. Uma explicação mais detalhada do
acidente está disponível em “https://www.youtube.com/watch?v=sO3Kbv_44ec”.
A investigação do acidente identificou que a bomba A, utilizada para a
transferência de um líquido inflamável (denominado condensado), estava iso-
lada eletricamente para ser realizada uma manutenção, tendo em vista os pro-
blemas operacionais observados ao longo do dia. No entanto, como não havia
sido feita a programação da manutenção, os trabalhos seriam realizados no dia
seguinte. A permissão de trabalho que já havia sido assinada pelas equipes de
operação, manutenção e segurança permaneceu inutilizada.
Como essa bomba A estava parada, foi assinada uma segunda permissão
de trabalho para a realização de outra demanda, na qual a respectiva válvula de
segurança foi retirada para manutenção. Após a conclusão desse serviço e con-
siderando que o equipamento para içamento da válvula não estava disponível
naquele momento, decidiu-se por deixar para o dia seguinte a instalação da vál-
vula de segurança da bomba A, cujo flange estava isolado com um flange cego,
porém sem vedação completa.
Na troca de turno de operação houve uma falha de comunicação e a retira-
da dessa válvula de segurança não foi informada para o turno que iniciava o tra-
balho. Na sequência, a bomba B começou a apresentar problemas operacionais.
A equipe operacional então identificou que a bomba A estava isolada eletrica-
mente, assim como a respectiva permissão de trabalho para manutenção, que
não indicava que este trabalho havia sido realizado. Houve um entendimento
equivocado de que nenhuma intervenção tivesse ocorrido na bomba A, sendo
recolada em serviço, acreditando-se que estivesse disponível para a operação.
Após algum tempo de operação, ocorreu um vazamento de líquido infla-
mável através do flange cego sem vedação completa e que havia sido instalado

no lugar da válvula de segurança da bomba A, formando uma atmosfera explo-
siva que foi detectada pelo analisador. Houve a indicação da presença de gases
inflamáveis através de um alarme, mas, logo na sequência, ocorreu uma série
de explosões e incêndios, o que resultou na destruição da plataforma e nos con-
sequentes danos humanos e ambientais. As chamas ainda persistiram durante
alguns dias, até a finalização do sinistro.
Descrição: plataforma Piper Alpha em chamas.

Fonte: https://www.aiche.org/sites/default/files/2013-07-Beacon-Portuguese.pdf
O viés de confirmação pode ser identificado nesse acidente durante a con-

clusão equivocada de que seria possível recolocar a bomba A em serviço. Acre-
ditava-se no entendimento de que não havia sido feita nenhuma intervenção no
equipamento, confirmando a sua disponibilidade para a operação. Apesar de
se acreditar que a bomba A estivesse disponível para ser colocada em serviço,
não foi identificada que a respectiva válvula de segurança não estava instalada
como deveria. Houve, portanto, uma tendência em aceitar uma hipótese inicial,
justificando-a durante um processo de tomada de decisão, causando impacto na
confiabilidade humana. O acidente resultou em graves consequências humanas
e ambientais.
Observa-se, portanto, nesses dois exemplos apresentados, que o viés de con-
firmação pode exercer um efeito considerável na tomada de decisão em situações
críticas, causando, consequentemente, impactos na confiabilidade humana.

Deve-se ressaltar que, além dos aspectos individuais, a confiabilidade hu-
mana também é influenciada por outros fatores, sejam eles ambientais, tecnoló-
gicos ou organizacionais.
6. RESULTADOS
Conforme comentado anteriormente, o elemento “Investigação de In-
cidentes”, dentro do pilar “Aprendizado com a Experiência”, referente ao Ge-
renciamento de Segurança de Processos Baseado em Riscos (RBPS: Risk Based
Process Safety), contribui para o fortalecimento da Percepção de Riscos e, conse-
quentemente, da Cultura de Segurança de Processos de uma organização.
Nos dois exemplos considerados nesta lição aprendida, percebe-se que
houve uma tendência em aceitar uma hipótese inicial, justificando-a durante
um processo de tomada de decisão, causando impacto na confiabilidade hu-
mana. Observa-se, portanto, o efeito do viés cognitivo como um atalho men-
tal causado por padrões, levando a desvios de racionalidade e lógica durante o
processamento e interpretação de informações, o que afeta tanto decisões como
julgamentos.
Portanto, durante as investigações de incidentes, é importante uma aná-
lise criteriosa para compreender as condições e circunstâncias que possam in-
fluenciar o processo de tomada de decisão em situações críticas. É importante
relembrar que, além dos aspectos individuais, a confiabilidade humana também
é influenciada por outros fatores, sejam eles ambientais, tecnológicos ou orga-
nizacionais.

w
Engenheiro Químico graduado pela Universida-

de Estadual de Maringá, com pós-graduação em
Gestão de Negócios pelo Insper São Paulo, pós-gra-
duação em Gerenciamento de Segurança de Processos
pela RSE, e pós-graduação em Engenharia de Segurança do
Trabalho pela PUC Minas. Profissional com mais de 25 anos de expe-
riência, tendo atuado nas áreas de Engenharia de Processos, Engenha-
ria de Projetos e Segurança de Processos em empresas como Copebrás,
Andritz, Rhodia Solvay. Também foi consultor na RSE Gerenciamento
e Sustentabilidade Empresarial e na C2PSM Consultoria em Segurança
de Processos. Gerenciamento de Segurança de Processos: identificação
de perigos e avaliação de riscos (HazOp, LOPA, Hazid, PHA, what-If,
Segurança Funcional), análise de consequências (incêndios, explosões
e dispersão de emissões tóxicas), gerenciamento de mudanças (modifi-
cações físicas, de processo e organizacionais), lições aprendidas (clas-
sificação, investigação, monitoramento e divulgação dos aprendizados
de incidentes de processo), Gestão Integrada de Qualidade, Saúde, Se-
gurança e Meio Ambiente, e treinamentos diversos relacionados ao Ge-
renciamento de Segurança de Processos.

Fatores Humanos na prática - solucionando
problemas sistêmicos no canteiro de obras
Josué Eduardo Maia França

Kalmar - Suécia / Rio de Janeiro - RJ
X

Organização
9. Avaliação do
Desempenho
X
2. OBJETIVO
Os problemas da situação real apresentada por este estudo foram resol-
vidos por meio da aplicação da abordagem de Fatores Humanos, pela qual se
compreende o trabalho a partir do ser humano, do trabalhador, e não focando
nele individualmente. Por esse motivo, a visão do problema não será centra-
lizada e individual, mas sim abrangente e sistêmica, buscando nas estruturas
organizacionais as raízes para os sintomas – problemas, acidentes, incidentes
etc. – observados e vivenciados na prática.
Sendo a visão do problema abrangente e sistêmica, sua solução, conse-
quentemente, também será abrangente e sistêmica, fazendo com que as estrutu-
ras organizacionais sejam corrigidas em sua origem, gerando uma ressonância
em todo o sistema de trabalho, percorrendo todas as hierarquias, setores e áreas.

Por conseguinte, a solução, além de mais assertiva na relação causa-con-
sequência, também será consistente e perene, perpetuando seus efeitos mais
profundamente na organização e por mais tempo. Além disso, essa assertivida-
de possui uma relação direta com os investimentos e retornos da empresa, uma
vez que utiliza de forma mais precisa os recursos empregados, aumentando o
potencial de produtividade da empresa.
3. APLICAÇÃO
O caso em estudo foi observado em um canteiro de obras de uma constru-
ção de grande porte no estado do Rio de Janeiro, no ano de 2022. Apesar desse
caso ser um exemplo típico da área de construção civil, a abordagem de Fatores
Humanos pode ser aplicada em qualquer área, segmento industrial ou ambiente
laboral, pois compreende o trabalho a partir do ser humano, independentemen-
te de onde ele esteja executando suas tarefas.
Como será explicado em detalhes mais à frente, para que esta lição apren-
dida possa ser replicada, basta empregar poucos recursos, mas é necessário,
inicialmente, “mudar as lentes dos óculos” e perceber que Fatores Humanos
já estão presentes nas mais diversas atividades. É indispensável, portanto, uma
ressignificação, uma ampliação da compreensão de como o trabalho (real) é
executado.
Entretanto, essa ampliação não pode ser de qualquer maneira: deve ser a
partir da perspectiva do trabalhador, do ser humano que está interagindo com
todos os elementos constituintes de um sistema de trabalho (o ambiente, os
equipamentos, os procedimentos, a cultura organizacional, as pressões, as limi-
tações, os recursos, os processos, a tecnologia, enfim, tudo aquilo que influencia
na execução da atividade).
De acordo com uma frase atribuída a Peter Drucker, “O conhecimento é
o único recurso significativo hoje em dia”. De fato, esse é o mais importante
recurso para a replicação desta lição aprendida: o conhecimento acerca de Fato-
res Humanos. Mas, então, o que são Fatores Humanos? Seria o plural de Fator
Humano, portanto, o plural de pessoas, trabalhadores de uma empresa? Não! O
termo Fatores Humanos é muito mais do que um simples plural.
Para Rachel Gordon, pioneira no estudo de Fatores Humanos no segmento
industrial, Fatores Humanos é o estudo científico no ambiente de trabalho da
interação entre fatores organizacionais, de grupo e individuais (Gordon, 1998).
No segmento da aviação, Fatores Humanos estão sendo estudados desde os pri-
mórdios da II Guerra Mundial (Dekker, 2019). A FAA (Federal Aviation Admi-
866 Josué Eduardo Maia França

nistration) define Fatores Humanos como um esforço multidisciplinar para ge-
rar e compilar informações sobre recursos e limitações humanas e aplicar essas
informações em equipamentos, sistemas, software, instalações, procedimentos,
tarefas, ambientes, treinamento, pessoal e gerenciamento de pessoal para pro-
duzir segurança, conforto e eficácia (FAA, 2000).
Percebe-se, muito claramente, que Fatores Humanos não significa focar
no ser humano, em seu estado individual de comportamento ou erro, mas sim
na compreensão do todo, do sistema, mas sem deixar de incluir o ser humano e
o seu desempenho nesse sistema. Tendo em vista essa compreensão sistêmica,
mais recentemente, em 2018, a IOGP (International Association of Oil & Gas
Producers), em seu Report 621, definiu que Fatores humanos são simplesmente
aquelas coisas que podem influenciar o que as pessoas fazem. Eles podem in-
cluir fatores relacionados ao trabalho que as pessoas realizam, fatores pessoais e
organizacionais (IOGP, 2018).
A partir da equalização do conhecimento do que é Fatores Humanos, todos
os demais recursos necessários podem ser obtidos dos sistemas de trabalho em
estudo, especialmente porque as situações emergentes desses sistemas irão defi-
nir quais recursos serão necessários.
Cada sistema de trabalho é único, com suas combinações, elementos e ca-
racterísticas únicas, formando, como definido por Mobus & Kalton (2015), ver-
dadeiros sistemas sociotécnicos complexos de trabalho.
5. METODOLOGIA
Tendo as definições de Fatores Humanos apresentadas no item 4. Recur-
sos, bem como outros estudos acerca do tema em todo o mundo, França et al.
(2020) definem que Fatores Humanos são todos aqueles fatores que influen-
ciam o desempenho do ser humano nas suas atividades de trabalho. Tais fatores
atuam em conjunto, integrados, e podem ser tecnológicos, ambientais, organi-
zacionais e individuais, dentre outros.
Na figura 1 pode ser visto um esquema gráfico da abordagem de Fatores
Humanos, a metodologia aplicada nesta lição aprendida.

Figura 1: Representação gráfica de Fatores Humanos.
Fonte: o autor, 2023.
Esta lição aprendida, como já mencionado, foi vivenciada em um canteiro

de obras de uma construção de grande porte no estado do Rio de Janeiro, no
ano de 2022. Tudo começou em uma sala de aula, com o Técnico de Segurança
José (nome fictício), quando ele mencionou, com suas próprias palavras: “mu-
dou a forma em como vejo o trabalho”. José, em sua rotina diária, é o respon-
sável pela segurança de 3 (três) frentes de trabalho, sendo que cada uma possui
estágios de construção e características distintas, gerando, consequentemente,
riscos também distintos.
Em uma dessas frentes de trabalho, que estava em um estágio inicial, a
empresa prestadora de serviços de montagem de andaimes e tapumes, a ABC
(nome fictício), mudou a forma de construir seus tapumes, passando dos tapu-
mes de madeira para os tapumes de metal. Segundo a própria empresa ABC, o
motivo de tal mudança foi a prestação de um serviço de maior qualidade, uma
vez que o canteiro de obras, sujeito à maresia, chuvas constantes e lama, danifi-
cava com frequência a madeira dos tapumes.
Um exemplo desse tipo de tapume de madeira está apresentado na figura 2.
Por sua vez, na figura 3 está ilustrado um exemplo de tapume de metal.

Figura 2: Exemplo de tapume de madeira. Figura 3: Exemplo de tapume de metal.
Fonte: O Autor, 2023. Fonte: O Autor, 2023.
Algo não esperado aconteceu com essa mudança: aumentou-se, significa-

tivamente, o número de acidentes com mãos e dedos, chegando a haver, em um
período específico, mais de 50% da mão de obra afastada por conta desse tipo de
acidente. O fiscal de contrato da empresa contratante, diante da situação, exigiu
da empresa prestadora de serviço a imediata solução do problema, citando as
cláusulas do contrato e todo o arcabouço técnico-jurídico.
De forma célere, a empresa prestadora respondeu, mostrando evidências
de 4 (quatro) medidas tomadas:
• Conscientização dos trabalhadores por meio de palestras quanto ao au-
mento da atenção e percepção de riscos;
• Conscientização dos trabalhadores por meio de cartazes em diversos
pontos do canteiro de obras, alertando para o cuidado com as mãos;
• Mudança do tipo de EPI para uma luva mais robusta, de material mais
resistente;
• Retreinamento dos trabalhadores que se afastaram devido ao acidente.
José estava nessa reunião e ficou intrigado com essas ações, perguntan-
do aos gerentes da prestadora de serviço se alguma outra ação foi tomada na
organização em si. A resposta foi não, sendo que um dos gerentes justificou
que “foram os trabalhadores que se acidentaram, portanto, as ações devem ser
focadas neles”.
Após um certo tempo de reflexão sobre essa resposta, José pediu a palavra
novamente e solicitou autorização aos gerentes para conversar com todos os
trabalhadores, acidentados e não acidentados. Os gerentes concordaram e for-
malizaram essa autorização por meio de um e-mail, que foi enviado dois dias
depois da reunião. Importante ressaltar que, até este momento, ninguém da em-
presa contratante ou da prestadora de serviço entrevistou ou conversou com os

trabalhadores para buscar uma solução. As entrevistas se limitaram a buscar o
porquê de eles terem se acidentado, o porquê do erro cometido por eles.
Tendo todo o arcabouço técnico-científico aprendido em sala de aula, no
curso de Fatores Humanos da empresa onde trabalha, José foi ao canteiro e à
sede da empresa para conversar com cada um dos trabalhadores. Inicialmente,
como era de se esperar, o silêncio foi a comunicação predominante das conver-
sas; quando não, um já ensaiado discurso de desculpas por ter cometido um
erro. No entanto, com o passar tempo e com a “rádio peão” funcionando, os tra-
balhadores perceberam no discurso e na atitude de José, repito, no discurso e na
atitude de José, um verdadeiro comprometimento em achar uma solução, sem
buscar culpados. Quando isso aconteceu, laços de confiança foram estabeleci-
dos entre os profissionais e, com isso, o funcionamento do sistema sociotécnico
complexo de trabalho pôde ser plenamente compreendido. Havia, portanto, na
relação que José construiu com os trabalhadores a segurança psicológica (Ed-
mondson, 2020).
Os tapumes de madeira, para serem instalados, precisavam ser pregados a
postes também de madeira, “pernas de três”, que eram enterrados entre 0,5 e 1,0
m de profundidade. Para serem removidos, os tapumes eram forçados por meio
de um movimento de alavanca, destacando-se do poste, utilizando-se martelos
e pés de cabra para tal tarefa. Com os tapumes de metal, todo o trabalho ante-
riormente realizado, contando com profissionais de mais de 20 (vinte) anos de
experiência na montagem e desmontagem de tapumes de madeira, foi significa-
tivamente modificado. Os tapumes de metal são fixados em postes também de
metal, cilíndricos ou quadrados, por meio de rebites de alumínio. Esses rebites
são fixados por meio da utilização de alicates de rebite pop, uma ferramenta de
pressão manual que, para a maioria dos trabalhadores, foi algo novo inserido
em sua rotina de trabalho. Na figura 4 é possível verificar um exemplo dessa
ferramenta.
Segundo o relato dos trabalhadores, o alicate de rebite pop, destinado aos
orifícios de fixação próximos do solo, ou no topo do poste, ou seja, nos extre-
mos da instalação, exigiam posições de trabalho extremamente desfavoráveis.
Adicionalmente, tais posições eram em um solo, por muitas vezes, enlameado,
o que impedia uma tração e utilização do seu próprio peso para impelir o rebite
junto ao tapume e poste, procedendo à fixação e acionamento do alicate. Para
esse acionamento, no entanto, é necessário certo nível de força física, o que, para
poucos trabalhadores, era algo extenuante, dado seu porte mediano. No entan-
to, independentemente do porte, após horas de trabalho, todos os trabalhadores
relataram um cansaço extremo, causado majoritariamente pelo acionamento do
alicate, associado às posições desfavoráveis.

Na desinstalação, algo diferenciado acontecia, especialmente quando os
empregados já estavam fatigados de uma instalação anterior. Com o rebite de
alumínio, a fixação do tapume de metal com o poste fica extremamente firme,
proporcionando uma estabilidade superior aos tapumes e postes de madeira
com prego. No entanto, devido a essa própria firmeza, a desinstalação exige
maior esforço ou complexidade.
Quando utilizado o pé de cabra, há muito esforço e dano ao tapume de metal,
criando bordas acentuadas ao redor do orifício, o que, muitas vezes, provoca aci-
dentes de corte aos trabalhadores. Quando utilizada a máquina de furar, o esforço
é reduzido, mas o tempo de desinstalação é aumentado, favorecendo, na mesma
proporção, a cobrança dos superiores por rapidez na execução. Importante ressal-
tar que a máquina de furar utilizada é a elétrica, sendo necessária a utilização de
extensões elétricas de 220V em um solo enlameado. Nenhum relato de acidente
de choque elétrico foi evidenciado, mas, potencialmente, há esse risco.
Buscando uma solução sistêmica, com o auxílio de quem executa o traba-
lho de fato, José evidenciou que, se a tecnologia das ferramentas fosse trocada
de alicate e rebite para parafusadeira e parafuso, o desempenho do trabalho
seria também modificado, aumentando a produtividade e diminuindo os aci-
dentes. Um exemplo de parafusadeira é apresentado na figura 5.
Figura 4: Exemplo de alicate de rebite pop. Figura 5: Exemplo de parafusadeira.

Fonte: o autor, 2023. Fonte: o autor, 2023.
Percebam que José descobriu que a decisão organizacional para a troca de

tecnologia construtiva – de madeira para metal – desencadeou também a troca
de tecnologia das ferramentas – de martelo e prego para alicate e rebite – em
uma equipe experiente com os primeiros, mas ainda neófita com os últimos.
Algo também evidenciado por José e que possui direta conexão com a cultura
organizacional da empresa e suas estruturas hierárquicas é o fato de não haver
consulta aos trabalhadores para a troca de tecnologia: a decisão foi tomada na

sede da empresa, com base na experiência e expertise dos engenheiros, depois
informada aos trabalhadores.
Não houve, em nenhum momento, a escuta ativa dos gestores, mecanismo
com o qual se estabelece as bases da compreensão de como o trabalho é execu-
tado, considerando as interações sociotécnicas dos ambientes laborais. Além
disso, é também com a escuta ativa que os acidentes são evitados, pois as falhas
do sistema e os problemas da rotina de trabalho são rapidamente trazidos aos
gestores pelos próprios empregados.
Por fim, como apresentado no capítulo “Escutar é diferente de ouvir: cons-
truindo a confiança a partir do trabalhador”, Case 188, Fatores Humanos, do
Compêndio de Lições Aprendidas em SST (Arruda, 2022), é por meio da escuta
ativa que se estabelecem os laços de confiança das relações de trabalho, cons-
truindo os meios de comunicação necessários para a construção da resiliência
dos sistemas sociotécnicos complexos de trabalho, garantindo a produtividade,
segurança e sustentabilidade dos negócios.
6. RESULTADOS
José, de fato, fez uma análise de Fatores Humanos, compreendendo, a par-
tir dos trabalhadores, como o trabalho é executado e quais fatores influenciam
o desempenho deles quando executam suas tarefas. Adotando a figura 1, que é
o esquema gráfico de Fatores Humanos, e cruzando com os dados evidenciados
em campo por José, pode-se construir um esquema gráfico sobre a análise de
Fatores Humanos, conforme apresentado na figura 6.
Figura 6: Representação gráfica da análise de Fatores Humanos.

Fonte: o autor, 2023.
Em uma reunião entre a empresa contratante e a prestadora de serviço,

José levou aos gestores desta última as suas considerações, tendo como base o
relato de todos os trabalhadores que ele entrevistou. Antes de apresentar seus

resultados, ele explicou a todos os presentes o que são Fatores Humanos, equali-
zando o entendimento, vocabulário e contexto, possibilitando uma maior com-
preensão de como e por que o seu trabalho de análise foi desenvolvido.
Os gestores, inicialmente, ficaram relutantes quanto aos resultados, mas,
durante o desenrolar da reunião, com a apresentação de relatos e outras evidên-
cias, houve um claro entendimento que, no final, culminou com um plano de
ação para a troca da tecnologia das ferramentas, com a participação ativa dos
trabalhadores. No primeiro mês da adoção da parafusadeira e parafuso, que
substituiu o alicate e os rebites, não houve a ocorrência de nenhum acidente. O
tempo da montagem reduziu para um terço do que era normalmente e o núme-
ro de tapumes de metal danificados reduziu drasticamente. Em resumo, foram
evidenciados os seguintes resultados:
• Escuta ativa: trabalhadores contribuíram com a solução;
• Produtividade: a parafusadeira permite a montagem mais rápida dos ta-
pumes;
• Sustentabilidade: a parafusadeira permite reutilização de parafusos e
não danifica o tapume na retirada;
• Redução significativa dos acidentes com mãos e dedos e dos afastamen-
tos por DORT;
• Mudança cultural: as pessoas não são o problema, mas sim a solução.
É importante salientar que, adicionalmente, esses resultados oriundos da
análise de Fatores Humanos em campo, no momento da elaboração deste capí-
tulo, ao conversar com José sobre o caso, apontam que há quase um ano desta
ação de Fatores Humanos ainda há traços dessa escuta ativa, refletindo-se em
um baixo turnover das equipes de montagem de tapumes.
Portanto, neste estudo de caso, percebe-se que a abordagem de Fatores Hu-
manos trouxe resultados positivos para os sistemas de trabalho, ressignificando
conceitos, aprimorando práticas de trabalho e construindo a confiança entre
pessoas.
REFERÊNCIAS
Arruda, F. (2022). Capítulo “Escutar é diferente de ouvir: construindo a con-
fiança a partir do trabalhador”, Case 188, Fatores Humanos. Compêndio de Li-
ções Aprendidas em SST. Editora Nelpa, São Paulo.
Edmondson, A. (2020). A organização sem medo: Criando segurança psicoló-
gica no local de trabalho para aprendizado, novação e crescimento. 1ª Edição.
Alta Books, Rio de Janeiro.

w
Dekker, S. (2019). Foundations of safety science – a century of understanding

accidents and disasters, 1st Edition. CRC Press, Boca Raton.
FAA (2000). System Safety Handbook, Chapter 17. FAA – Federal Aviation Ad-
ministration.
França, J. E. M., Hollnagel, E., Luquetti dos Santos, I. J. A. & Haddad, A. N.
(2020) Analysing human factors and non-technical skills in offshore drilling
operations using FRAM (functional resonance analysis method) Cogn Technol
Work, https://doi.org/10.1007/s10111-020-00638-9
Gordon, R. (1998). The contribution of human factors to accidents in the off-
shore oil industry. Reliability Engineering & System Safety, Vol 61, Issues 1-2,
Pages 95-108 https://doi.org/10.1016/S0951-8320(98)80003-3
IOGP (2018). Report 621 – Desmistificando Fatores Humanos: construindo
confiança na investigação de Fatores Humanos (traduzido para o Português).
IOGP – International Association of Oil & Gas Producers.
Mobus, G. E. & Kalton, M. C. (2015) Principles of Systems Science (Under-
standing Complex Systems). Springer, New York.

w
JOSUÉ EDUARDO
MAIA FRANÇA
Professor, Engenheiro e Técnico, pós-doutor em

Human Factors pela Linnaeus University (Sué-
cia), doutor em Engenharia Civil (UFF) e mestre
em Engenharia Ambiental (UFRJ). Fellow profesor
na KTH e Linnaeus University, na Suécia, e professor
convidado da UFF, UFRJ, IBP e PUC-RS, no Brasil. Pós-gra-
duado em Neurociências & Comportamento e Sociologia & Filosofia,
ambas pela PUC-RS. Atua na indústria de O&G desde 2008, desenvol-
vendo análise de riscos, classificação de áreas e treinamentos técnicos.
Especialista do FRAM e criador do FRAMigo. Chair da Seção Técnica
de Fatores Humanos da SPE International, Treasurer da Resilience Engi-
neering Association e 2º vice-Presidente da ABRISCO. Laureado com o
prêmio Destaque Docente pela Universidade Petrobras, em 2018, com o
prêmio SPE HSE Brazil Award, em 2021, e com o prêmio SPE HSE Latin
America Award, em 2022.

Segurança baseada em comportamento
Paulo Franchi
Costa Rica Heredia
X

Organização
9. Avaliação do
Desempenho
X
2. OBJETIVO
As estatísticas mostram que mais de 90% dos acidentes são ocasionados
por fatores humanos. Esses dados são interessantes, porque todas as pessoas que
saem de suas casas para trabalhar têm como propósito realizar suas atividades e
voltar para a casa da mesma maneira que chegou no trabalho. Ninguém sai de
casa pensando: hoje vou chegar no trabalho e vou infringir as regras de seguran-
ça, pois quero causar um acidente e me lesionar ou danificar alguma máquina,
equipamento, material o produto.
Com isso, a pergunta é: por que as pessoas não querem se lesionar, mas
cometem atos inseguros que precedem e causam os acidentes? O objetivo desta
lição é compartilhar processos de segurança comportamentais, como método
de treinamento contínuo e reforçamento do comportamento seguro através de
876 Paulo Franchi

retroalimentação positiva, para o desenvolvimento da cultura de controle e mi-
tigação de riscos, priorizando a segurança como um valor pessoal.
3. APLICAÇÃO
Esta lição pode ser aplicada em qualquer ramo de atividade e local de tra-
balho, inclusive pode ser matéria de cursos técnicos no âmbito de processo de
controle e gestão de riscos.
Esta lição tem baixo custo, pois tudo está relacionado a métodos e partici-
pação dos colaboradores. Necessita somente de formação da equipe de recursos
humanos, gerentes, supervisores e colaboradores de todas as áreas para partici-
pação ativa na implementação e manutenção desses processos. Os participantes
serão observadores de atividades nas áreas operacionais e administrativas para
retroalimentar de maneira positiva as pessoas observadas.
Necessita formar um comitê para análise das observações e elaboração de
estatísticas que identifiquem e determinem ações de melhora contínua para a
criação de condutas e hábitos seguros. São utilizadas tecnologias básicas, como
notebook e celulares, os quais podem ajudar para eliminar o uso de checklist de
observações em folhas de papel, facilitando a geração de dados automatizados
e de maneira rápida.
5. METODOLOGIA
São vários os procesos que completam o quebra-cabeça da segurança ba-
seada em comportamento. A seguir, ilustram-se os processos de segurança com-
portamentais considerados processos proativos que contribuem para a evolu-
ção da cultura de segurança rumo à interdependência. Todas essas ferramentas
dos processos de segurança são elementos fundamentais que se completam para
uma capacitação contínua em busca de hábitos seguros e, consequentemente,
cultura da interdependência.

Figura 1 processos de segurançã comportamental
Analisis de percepção de Risco – Esta análise é realizada durante o pro-

cesso de contratação de novos colaboradores. Logo depois da entrevista e antes
de realizar qualquer exame médico, aplica-se este processo para identificar se
o candidato apresenta uma pré-disposição em aceitação de riscos. Geralmente,
o processo é aplicado por um especialista em Psicologia e, ao final da análise,
recomenda-se ou não a contratação do candidato, tendo em vista o alto risco do
posto de trabalho para o qual se está contratando.
Figura 2: Esquema de avaliação de percepção de risco
878 Paulo Franchi

Programa de Treinamento para Novos Colaboradores – Esta capacitação
é a primera impressão que a companhia vai deixar na primera experiência do
novo colaborador, por isso, é de extrema importância que as pessoas que vão
ministrar essa capacitação sejam colaboradores experientes com boa didática,
emponderamento e muita paixão pelo ensino. Os temas mínimos que devem
contemplar esta capacitação são:
Figura 3 Programa de capacitação
Programa Padrinho – Trata-se de um programa para continuar a capaci-

tação do novo colaborador nas áreas de sua função, seja ela operacional, manu-
tenção ou administrativa. Este processo tem a duração de (3) três meses e tem
início logo depois que o novo colaborador participa do programa de treinamen-
to para novos colaboradores.
O novo colaborador de áreas operacionais recebe uma camisa amarela e o
das áreas administrativas um cordão juntamente com seu crachá, que deve ser
usado no pescoço para identificar quem está em processo de capacitação de
integração. Para cada novo colaborador, designa-se um colaborador experiente
que será seu padrinho pelos próximos (3) três meses. Sua responsabilidade é
cuidar do colaborador em formação, ensinando todos os processos apresen-
tados no programa de treinamento inicial e todas as atividades de sua função.
Para esse processo, existe um checklist de tudo o que o padrinho deve en-
sinar para o novo colaborador como registro de guia e evidência. Um dos pon-

tos mais importantes deste processo é que o novo colaborador não pode fazer
nenhuma atividade sem a verificação de eficácia realizada, aprovada e assinada
no checklist pelo seu padrinho, considerando cada atividade ensinada. No final
dos (3) três meses, o colaborador aprovado em todas as atividades recebe a ca-
misa azul de colaborador capacitado e o padrinho recebe um reconhecimento
pontual em seu salário.
Figura 4 - Exemplo de formato de seguimento da capacitação
DDS - Diálogo Diário de Segurança – Esta ferramenta muito conheci-

da por todos é um processo fundamental de capacitação diária que deve ser
mantida com muito cuidado e seguimento. Para a nossa empresa, o DDS é um
proceso extremamente poderoso para a prevenção de acidentes e tem (6) seis
principais objetivos:
• Verificar a chegada de todos os colaboradores para o dia de trabalho;
• Saber e tomar decisão sobre a condição de saúde e estado emocional de
cada colaborador;
• Reforçar os procedimentos de segurança já conhecidos;
• Divulgar situações de risco identificado, comportamentos inseguros
identifcados nos processos de observações e compartilhar acidentes e
quase-acidentes reportados;
• Momento de reflexão, participação, envolvimento para a conscientiza-
ção de todos sobre o valor segurança:
• Realizar exercícios de estiramento para aquecimento antes de iniciar a
jornada.
O DDS é realizado em todas as áreas e em todos os turnos, tem um tempo
entre (10) dez e (20) vinte minutos, ocasião em que se registra o tema, assina-
turas e condições de saúde e estado emocional de cada colaborador em um for-
mato standard. Também tem um fomato para ser completado pelo supervisor
880 Paulo Franchi

da área quando o colaborador reporta problemas de saúde ou estado emocional
preocupante. Esses casos devem ser registrados para se saber qual a decisão to-
mada na situação identificada.
Figura 5 - Formato de registro de DDS
BBS - Based Behavior Safety - Segurança Baseada em Comportamento

– O BBS trata-se de um processo sistemático de observações comportamentais,
cujo objetivo é perceber o reforço positivo e identificar as oportunidades de
melhora contínua em busca de hábitos seguros.
Em nossa empresa, aplicamos o BBS de (3) três maneiras diferentes: a pri-
mera trata-se de observações realizadas por duplas formadas por colaboradores
de diferentes áreas da companhia. Essas duplas seguem um cronograma prévio
para observar todas as áreas da empresa semanalmente. Temos identificado (16)
dezesseis áreas que são observadas por 16 duplas de observadores toda semana.
Com um formato standard de observação através do aplicativo forms, com seu
próprio celular, esses colaboradores devidamente treinados vão para as áreas deter-
minadas e observam como estão trabalhando os colaboradores da área e interagem
perguntando como se sentem sobre seus conhecimentos nos procedimentos de se-
gurança da área e, principalmente, sobre os riscos e perigos das máquinas.
Neste processo, o enfoque é comportamento, mas também são identifica-
das situações em que os colaboradores já reportam condições inseguras e que
não foram solucionadas, buscando-se retroalimentação das áreas responsáveis.
O objetivo também é que essas duplas de colaboradores busquem soluções aos
problemas observados ou reportados pelos colaboradores.

A segunda maneira é chamada de BBS específico. Os mesmos observado-
res, de maneira individual, em um cronograma prévio, observam uma atividade
específica semanalmente por máquina. O checklist de observação também está
elaborado no aplicativo forms e está baseado nos instrutivos operacionais das
máquinas. Além do reforço positivo, o objetivo é verificar se existe a disciplina
de seguir os procedimentos determinados para a operação das máquinas e ve-
rificar se esses procedimentos estão atualizados. Da mesma maneira, há uma
interação com o colaborador através de perguntas para juntos identificarem
possíveis oportunidades de melhora nas atividades observadas.
Em todos os dois processos de BBS, qualquer comportamento inseguro
identificado se corrige de imediato pelo próprio observador. Um ponto impor-
tante é que, para esses comportamentos inseguros reportados nos processos de
observação de BBS, está proibido qualquer tipo de retaliação ao colaborador
que cometeu a conduta insegura.
A terceira e última maneira de aplicar o BBS é através de observações reali-
zadas pelos próprios colaboradores das áreas operacionais. Através de um crono-
grama de observação semanal para todo o ano, todos os operadores de máquinas
se observam entre si. O objetivo específico desse processo é criar a cultura ope-
racional de um operador observar, aprender e ensinar o outro através da retroali-
mentação positiva, com evidências entre clientes internos. Da mesma maneira, o
checklist de observação é elaborado no forms. Nesse caso, a companhia disponi-
bilizou celulares para as áreas operacionais espeficamente para este fim.
Figura 6 exemplo de formato de registro de BBS
882 Paulo Franchi

Segurança Já – é um processo de ação imediata para qualquer compor-
tamento inseguro observado e por qualquer colaborador da empresa. É um
formato que foi implementado para completar a identificação e reportar com-
portamentos inseguros, já que as observações de condutas inseguras pontuais
anteriormente não eram reportadas, deixando um gap importante no momento
de elaborar planos de ações para a mudança de condutas.
Esse processo também é chamado de gente cuidando de gente, pois se pre-
tende criar a cultura de um cuidar do outro, fazendo com que a segurança se
torne responsabilidade de todos. Todos na empresa têm a responsabilidade de
deter de imediato qualquer conduta insegura que se observe, orientando e aler-
tando o outro colaborador sobre o comportamento inseguro que está cometen-
do, ajudando-o a mudá-lo de imediato para evitar qualquer evento inesperado.
Existe um formato muito simples que também foi elaborado no aplicativo for-
ms, no qual os colaboradores, depois de tomarem a ação imediata de controle
da conduta insegura, reportam o ocorrido eletronicamente.
Pensando nas consequências – é uma capacitação com o objetivo de cons-

cientizar a todos os colaboradores sobre a importância de pensar antes de atuar,
identificando antecipadamente o ato, e, se possível, a consequência. Pretende-se
ensinar a todos a pensar e a agir de maneira correta e segura antes de agir. Pen-
sar nas consequências significa ter (15) quinze segundos para pensar antes de
atuar e tomar sempre a decisão correta e segura.

SafeStart – completa nossos processos de segurança com base em compor-
tamento para a criação de condutas e hábitos seguros. Cremos que este processo
nos ajuda a preparar todos os colaboradores na correta tomada de decisão, de
maneira consciente frente às atividades e situações diversas do dia a dia. Segun-
do a metodologia SafeStart, a maioria dos acidentes está relacionado à própria
conduta insegura da pessoa que se acidentou. Os acidentes ocorrem pelos esta-
dos em que as pessoas se encontram e os erros que cometem.
Os estados de:
• Pressa (Apressado, pressionado)
• Frustração (em problemas emocionais)
• Fadiga (Muito cansado)
• Complacência (Autoconfiança)
Fazem as pessoas tomarem decisões equivocadas e cometerem erros de:
• Olhos não na tarefa
• Mente não na tarefa
• Colocar-se na linha de fogo
• Perder o equilíbrio, tração e pegada
Diante dessas condições de riscos existentes, não seja percebido, identifica-
do e consequentemente controlado ocasionando accidentes.
SafeStart é uma sistemática de capacitação muito bem definida e prepara-
da para conseguir a redução de acidentes através do comportamento das pes-
soas. São vários módulos que ajudam as pessoas a entenderem profundamente
884 Paulo Franchi

sobre os estados e erros que estão envolvidos em um acidente. Não só isso, a
SafeStart também determina e ensina técnicas de redução de erros críticos e
permite a conexão deste processo com todas as outras ferramentas e processos
de segurança comportamental. Em nossa companhia, em todos os processos
comportamentais, foi feita uma integração de SafeStart com programa de trei-
namento para novos colaboradores, BBS, Segurança.
Já pensando nas consequências, o treinamento se tornou obrigatório por
configurar uma reciclagem anual, sendo frequentemente reforçado nos DDS e
sinalizações nas áreas operacionais da empresa. Pretende-se que todos os co-
laboradores tenham esses conceitos na ponta da língua e intrínseco em suas
tomadas de decisões.
6. RESULTADOS
Com a implementação desses processos de treinamento contínuo, com
foco no comportamento por reforço positivo, cria-se uma cultura de transpa-
rência, confiança, respeito e cuidado mútuo entre os colaboradores de todos os
níveis, além de influenciar a todos no compromisso e emponderamento com as
metas de prevenção de acidentes, cuidado com os bens da companhia e criação
de hábitos seguros, os quais, sem dúvida, romperam os limites da companhia.
Os colaboradores levarão todos esses conhecimentos e práticas para to-
dos os lugares que frequentarem e serão embaixadores da segurança. Foco na
sustentabilidade através do comportamento das pessoas. Esses processos foram
implementados em três companhias de um mesmo grupo, em países diferentes
e estão assegurando excelentes resultados na redução de accidentes e criação de
um ambiente melhor para se trabalhar.

w
PAULO SERGIO
APARECIDO FRANCHI
Técnico em Segurança do Trabalho, formado no
curso de Higienista Industrial pela entidade IT-
SEMAP, cursado dois anos de Engenharia Civil na
PUC MINAS, Poços de Caldas, e dois anos de En-
genharia de Produção na Universidade Centro Leste
(UCL), em Serra Espírito Santo. Está em fase de conclusão
do curso de Engenharia de Segurança e Meio Ambiente na Universidad
Latinoamericana de Ciencia y Tecnología – ULACIT, em San Jose, Costa
Rica. Foi professor de Higiene Industrial no Colégio Canadá para o cur-
so de técnico de segurança do trabalho.
Especialista na implementação de Sistemas de Gestão ISO 14001 e 45001
e processos comportamentais para desenvolvimento da Cultura de Se-
gurança, com foco na interdependência.
Com 27 anos de experiência na área de Saúde, Segurança e Meio Am-
biente, foi responsável pela implementação da cultura de segurança em
três diferentes plantas de produção de cabos elétricos, com o propósito
de alcançar a meta zero acidentes. Participou do desenvolvimento do
manual de segurança corporativo, criando a oportunidade de trabalhar
em outros países. Especialista na implementação de processos de segu-
rança, como BBS, SAFESTART, STOP, Consequence Thinking e Reid
System. Começou sua carreira no ramo industrial como operador de
máquinas na Alcoa, divisão de cabos, e iniciou e continua a sua jornada
na área de SSMA neste mesmo segmento, tendo a oportunidade de co-
nhecer a teoria e colocá-la em prática. Desenvolve seus conhecimentos
em grandes empresas renomadas na cultura da sustentabilidade, como
Alcoa, Phelps Dodge, General Cable. Atualmente é Gerente de QHSE na
Prysmian Group em Heredia, Costa Rica.

Análises ergonômicas como ferramentas
de prevenção às doenças osteomusculares
relacionadas ao trabalho numa indústria
metalúrgica pesada
Samuel Oliveira de Moraes

São Luís - MA
X

Organização
9. Avaliação do
Desempenho
X
2. OBJETIVO
Os registros históricos dos anuários do INSS apontam que as doenças os-
teomusculares ou aquelas relacionadas à ergonomia com CID - M lideram as
estatísticas dos auxílios acidentários e previdenciários. Com base nessa obser-
vação, nosso objetivo foi contrastar as condições de um ambiente de trabalho
e, assim, avaliar os processos de fabricação de produtos ferroviários, buscando
identificar os desvios posturais com potencial adoecimento dos trabalhadores.
Outro objetivo é utilizar-se de ferramentas ergonômicas básicas, como
NIOSH e RULA, para estabelecer parâmetros e posteriores intervenções nas
tarefas críticas através da Análise Ergonômica do Trabalho (AET).
Esta lição aprendida busca pontuar as cinco etapas da ergonomia de ma-
neira sucinta e sequencial durante o desdobramento de cada fase da análise er-
gonômica, mas sem perder o enfoque preventivo dos propósitos de antecipação,
reconhecimento, avaliação e controle dos riscos ambientais.

3. APLICAÇÃO
A Análise Ergonômica do Trabalho e a aplicação de ferramentas ergonô-
micas podem ser utilizadas em qualquer tipo de processo no qual as tarefas e
atividades executadas pelo trabalhador sejam desenvolvidas de forma manual.
Os recursos envolvidos nesta lição aprendida estão focalizados no conhe-
cimento técnico do profissional de saúde e segurança no campo da Ergonomia.
Dessa forma, para que haja uma eficácia no plano de ação oriundo dos desvios
apontados na AET, é preciso que seja alocado um profissional com formação
específica nesse campo.
5. METODOLOGIA
5.1 Análise Ergonômica do Trabalho
A Análise Ergonômica do Trabalho (AET) é uma metodologia de aplica-
ção dos conhecimentos ergonômicos desdobrada em cinco etapas: análise da
demanda; análise da tarefa; análise da atividade; diagnóstico; e recomendações
técnicas.
5.2 Rapid Upper Limb Assessment
A análise de Rapid Upper Limb Assessment (RULA) é um método desen-
volvido para uso de investigações ergonômicas nos locais de trabalho. Objetiva
identificar potenciais posições posturais que ocasionem doenças dos membros
superiores ligados ao trabalho. Esse método não requer equipamento especial e
oferece uma rápida análise das posturas de pescoço, tronco e membros superio-
res junto à função muscular e à carga externa recebida pelo corpo.
Essa ferramenta foi desenvolvida para investigar a exposição de trabalha-
dores individuais aos fatores de risco associados aos distúrbios dos membros
superiores. Utiliza-se de diagramas de posturas corporais e tabelas de pontua-
ção para fornecer avaliação da exposição a fatores de risco. Os fatores de risco
sob análise são aqueles descritos como fatores de carga externos, quais sejam:
a) Número de movimentos;
b) Posição estática;
c) Força;
d) Postura de trabalho determinada pelos equipamentos;
e) Tempo de trabalho sem interrupção.
888 Samuel Oliveira de Moraes

5.3 Equação do National Institute for Occupational Safety and Health
A equação do National Institute for Occupational Safety and Health
(NIOSH) é embasada no entendimento de que os riscos de distúrbios osteo-
musculares aumentam em função da distância entre o limite de peso normati-
zado e o peso especificamente manuseado. Essa equação define o índice de le-
vantamento (LI), o qual é obtido pelo quociente entre o peso da carga levantada
ou peso real (LC) e o peso da carga recomendada (RWL), especificando a carga
máxima permissível em cada tipo de tarefa e atividade manual.
5.4 Aplicação de RULA e NIOSH

As imagens e tabelas abaixo apresentam dados posturais identificados no
chão de fábrica e resultados comparativos, tomando-se como base os parâme-
tros e formações definidos nestas ferramentas ergonômicas.

AVALIAÇÃO DO FLUXO DE PROCESSO EQUAÇÃO DE NIOSH
Flexão de cintura (>30°) e joelhos (>60°)
Processo Quantificação dos Movimentos

Normal Moderado Severo Total
Cortar Plasma 73 65 39 177
25 24 14 63
Rebarbar
Corte
Traçar 12 28 14 54
Soldar 61 27 33 121
Rebarbar 45 34 30 109
Solda
Furar 89 100 45 234
Usinar 52 42 75 169
Gravar 38 24 35 97
Desempenar 41 10 70 121
Pintura 15 12 70 97
Paletização 10 18 35 63
Total 461 384 460 1305

% Equivalente 35% 30% 35% 100%
890 Samuel Oliveira de Moraes

6. RESULTADOS
Este case avaliou uma jornada de 8h, respeitando o lead-time de fabricação,
os tempos de ciclos de cada subprocesso e a duração de cada atividade envol-
vida para um ciclo completo de fabricação dos produtos. Foram observados
1.305 movimentos para manuseios diversos, nos quais 65% dessas atividades
apresentavam desvios moderado ou severo em relação às recomendações do
modelamento RULA para os membros superiores, necessitando de posteriores
intervenções.
Nas atividades de levantamento de peso e deslocamento de cargas, o mé-
todo para avaliação ergonômico utilizado foi de NIOSH, observando-se tarefas
que excediam substancialmente os 3.6Kg recomendados pelos critérios er-
gonômicos, sobrecarregando todo o aparelho musculoesquelético estudado e
possibilitando o adoecimento. Por esse motivo, esse tipo de tarefa deve ter seu
processo modificado imediatamente.
As ferramentas de análises ergonômicas demonstram rigor metodológico
na identificação dos desvios posturais na relação humano-tarefa-máquina. Tais
ferramentas utilizam-se de conceitos da antropometria, biomecânica e fisiolo-
gia, e auxiliam no apontamento de caminhos que busquem a prevenção dos
distúrbios por esforços repetitivos, bem como um direcionamento para corretas
recomendações na adequação do posto de trabalho.

w
SAMUEL MORAES
Graduado em Engenharia em Processos de Pro-

dução (UNIA), especialista em Engenharia de
Segurança do Trabalho (UEMA) e Ergonomia
(UFMA). Atua como professor do curso de Engenha-
ria de Segurança do Trabalho na Universidade Estadual
do Maranhão (UEMA) desde 2017. É gerente de Fábrica na
empresa Voestalpine Railway Systems Brazil desde 2013, sendo respon-
sável pelos departamentos de saúde e segurança, qualidade, manutenção
e produção, tendo gerenciado a implantação e certificação das normas
ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 (SGS) na planta do Maranhão. Possui
23 anos de experiência em processos industriais, tendo trabalhado em
multinacionais do ramo automotivo e desenvolvido processos produti-
vos através da aplicação das ferramentas metodológicas de World Class
Manufacturing (WCM). É membro efetivo da Ordem dos Engenheiros
de Portugal (Mecânica e Segurança, 2019) e membro da Sociedade Por-
tuguesa de Segurança e Higiene Ocupacional (SPOSHO, 2019).

AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO
FATORES HUMANOS
Anna Cristina Baptista Pereira, Dra.
Ludmila Peres Silva
Maria Medeiros
Segurança humana ou segurança do (no) trabalho
- o que buscamos?
Anna Cristina Baptista Pereira, Dra.

São Paulo - SP

X
Eixo 02: ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SSO

4. Contexto da
Organização
9. Avaliação do
Desempenho
X
2. OBJETIVO
Desde 1978, quando foram editadas as primeiras Normas Regulamentado-
ras por meio da Portaria nº 3.214 e com a implantação de modelos de sistema
de gestão, temos observado uma melhora nos indicadores de segurança e saúde
ocupacional. No entanto, as práticas prevencionistas não têm alcançado a sua efe-
tividade, dada a persistência na ocorrência de lesões e agravos à saúde do traba-
lhador, o que faz com que seja necessário avançar em estudos mais aprofundados.
Uma das possíveis explicações para a continuidade das ocorrências de aci-
dentes no ambiente laboral justifica-se pelo fator humano, mas não como agente
de culpabilidade, e sim como necessidade de alcançar uma melhor compreen-
são sobre como cada trabalhador pensa a realização da sua atividade, possíveis
interferências e de que forma prioriza as suas tarefas em detrimento dos con-
894 Anna Cristina Baptista Pereira, Dra.

troles a elas relacionados. Busca-se entender o que faz com que um indivíduo se
sinta seguro ou inseguro ao realizar o seu trabalho.
Sob essa perspectiva, este artigo tem como objetivo trazer, à luz da reflexão,
a definição de segurança humana (ONU,1994), visando à sua aplicação em um
caso real, de modo a subsidiar o leitor a aprofundar sua análise de todo contexto
organizacional e humano, propiciando evoluir na implementação de ações que
possam beneficiar a segurança e saúde do trabalhador.
3. APLICAÇÃO
O conteúdo aqui apresentado se aplica a todo profissional que atue em
qualquer segmento, interessado em se aprofundar no fator humano, a fim de
melhor compreender quais variáveis poderão gerar insegurança nas pessoas
quando da realização de suas atividades cotidianas, de modo a implementar
ações para reduzir ou eliminar possíveis agentes de insegurança.
Não se espera a alocação de recursos relevantes, apenas o investimento na
capacitação das pessoas envolvidas, a fim de que identifiquem, analisem e ava-
liem o fator humano de forma mais fundamentada, podendo subsidiar a defini-
ção de ações com vistas a salvaguardar cada trabalhador.
5. METODOLOGIA
5.1 – Marco conceitual
Segurança humana é definida pelo Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento - PNUD1 da Organização das Nações Unidas (ONU, 1994),
em seu Relatório Anual, como o conjunto de condições que asseguram a pro-
teção dos indivíduos contra ameaças, como a pobreza, a fome, a doença, a cri-
minalidade, as catástrofes naturais, as violações dos direitos humanos, a arbi-
trariedade, a violência sexual, a imigração, as deslocações internas, o tráfico de
pessoas ou o desemprego.
Em se tratando de ameaças, o Relatório Anual (PNUD, 1994) apresenta as
sete ameaças referentes às dimensões de segurança humana, quais sejam: segu-
rança econômica, segurança alimentar, segurança sanitária, segurança ambien-
tal, segurança pessoal, segurança comunitária e segurança política.
Por outro lado, segurança do (no) trabalho é o conjunto de medidas adota-
das por uma organização que visa reduzir e/ou eliminar os acidentes de traba-
lho e agravos à saúde do trabalhador, garantindo sua segurança e saúde dentro
dos ambientes de trabalho.
1
PNUD. Relatório de Desenvolvimento Humano. Brasília, DF: [s. n.], 1994.
Assim, a definição de segurança humana visa alcançar uma amplitude
quanto à identificação de possíveis ameaças ao indivíduo, não considerando
somente àquelas associadas ao ambiente de trabalho, mas sim aquelas que favo-
reçam um melhor entendimento do fator humano como um todo.
Para esclarecer o contexto evolutivo2 do conceito de segurança humana,
apresentamos abaixo uma cronologia com os principais marcos:
• 1945 a 1990: era o chamado Segurança Nacional ou do Estado devido
ao equilíbrio militar entre os dois blocos durante a Guerra Fria. Buscava
garantir a segurança das pessoas, que correspondia à segurança dos ter-
ritórios em que elas residiam;
• 1990: surge como um instrumento nas relações internacionais, visando
unir preocupações sobre proteção, direitos humanos e bem-estar indivi-
dual, com vistas à segurança social e à identificação de possíveis amea-
ças. Buscava-se evitá-las ou ter seus efeitos mitigados com ações adequa-
das às magnitudes dos seus agravos à saúde das pessoas;
• 1994: definição de segurança humana no PNUD (ONU);
• 2000: criação do Fundo das Nações Unidas para a segurança humana;
• 2001 a 2003: reaparecimento do conceito de “Responsabilidade de Pro-
teger” dentro do Relatório da Comissão Internacional sobre Intervenção
e Soberania estatal, focando na segurança física das pessoas;
• 2004 a 2005: segurança humana é inserida na agenda das Nações Unidas.
5.2 – Sistemática proposta

Para melhor se aprofundar no fator humano, é sugerida a aplicação de um
roteiro composto por duas seções, quais sejam:
• Seção 1 – questões sociodemográficas;
• Seção 2 – percepção de segurança do trabalhador quanto à atividade rea-
lizada.
Este roteiro poderá ser utilizado no formato de entrevista presencial e/ou
virtual, assim como na aplicação de um questionário, de forma anônima ou não,
conforme mostrado na Figura 1.
Depois de aplicado o roteiro, é recomendado que o profissional realize uma
análise dos dados coletados, de modo a direcionar as ações de prevenção, con-
siderando o indivíduo como um todo.
2
PEREIRA, Anna Cristina Baptista. Segurança humana e sua relação com a saúde do trabalha-
dor em tempos de pandemia de Covid-19 em São Paulo e Medellín. 2023. 116p. E Tese (Douto-
rado) – Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2023.

1- QUESTÕES SOCIODEMOGRÁFICAS
Nome completo (opcional): Idade: Estado civil:
Tem filhos(as): Idade dos filhos(as):
Grau de instrução:
Área de trabalho:
Atividades realizadas:
Materiais, máquinas, equipamentos, ferramentas usadas:
2- PERCEPÇÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHADOR QUANTO
A ATIVIDADE REALIZADA
Busca-se compreender possíveis fatores geradores de insegurança que podem afetar a saúde e a
segurança do trabalhador
Riscos
Percepção 1 Descrição dos possíveis riscos
Portaria n. 25/943
Surdez, diminuição gradual da audição, irritação,
Físico
desconforto térmico
Você conhece
os riscos Intoxicações, doenças respiratórias, dermatite de contato,
Químico
ocupacionais irritação das vias aéreas
decorrentes Biológico Doenças infectocontagiosas
do seu Ergonômico Lesões por esforços repetitivos, stress físico e/ou psíquico
trabalho?
Acidente ou Queimadura, envenenamento, fratura, contusão,
Mecânico ferimentos
Natureza dos Perigos

Descrição dos possíveis perigos
Percepção 2 (agentes de risco ou
(agentes de risco ou fatores de risco ou fontes de
fatores de risco ou
risco)
fontes de risco)
Ruído, vibrações, radiações ionizantes e não
Físico
ionizantes, frio, calor, pressões anormais, umidade
Contato com poeiras, fumos, névoas, neblinas,
Você conhece Químico gazes, vapores, produtos químicos em geral
os perigos (solventes, tintas, gasolina), mantas de borracha
decorrentes do
Vírus, bactérias, protozoários, fungos, parasitas,
seu trabalho que Biológico
bacilos, contato com sangue, alimentos vencidos
podem gerar
lesões ou agravos Esforço físico, levantamento e transporte manual
à sua saúde? Ergonômico de peso, postura de trabalho, ritmos de trabalho,
jornada de trabalho, monotonia, repetitividade
Contato com máquinas, equipamentos,
Acidente ou Mecânico
ferramentas, faca, facão; eletricidade
3
BRASIL. Portaria SSST nº 25 de 29 de dezembro de 1994 – Aprova a NR 9 – Riscos Ambien-
tais. Brasília, DF: Governo Federal, 1994.

Percepção 3 Dimensões de segurança Possibilidades que poderão gerar
humana4 insegurança
Econômica Dificuldades financeiras, dívidas; não
(É garantia de emprego e redução da trabalhar por falta de capacitação/
pobreza e precariedade da vida) treinamento
Sanitária Doença na família; colega de trabalho
(É a proteção dos indivíduos contra com problema de saúde; não ter acesso ao
doenças parasitárias e infecciosas) médico, quando necessário
(falta de disponibilidade na rede pública,
valor alto no atendimento particular e
convênio da empresa não disponível)
Pessoal Assalto na hora de ir embora; tratamento
O que pode (Proveniente do Estado (tortura), ríspido, grosseiro (assédio moral); ficar
te deixar outros Estados (guerras), grupos acuado (assédio sexual)
insegura(o) de indivíduos (tensões étnicas),
ao realizar o gangues rivais (crime, tráfico de
seu trabalho? drogas, violência nas ruas), às
mulheres (abuso sexual, abuso
moral e violência doméstica), às
crianças (abuso infantil) e contra
a própria vida (suicídio e uso de
drogas)
Comunitária Não possibilidade de expressar sua
(Direito de expressar a sua identidade cultural
identidade cultural)
Alimentar Não ter acesso a alimentos básicos para
(Acesso a alimentos básicos para sua sobrevivência e de seus dependentes
sobrevivência)
Ambiental Falta de água e energia elétrica
(Degradação de ecossistemas
(desmatamento, poluição do ar, das
águas, do solo, águas subterrâneas)
Política Repressão política por opiniões distintas;
(Violação dos direitos humanos; violação dos direitos humanos
repressão política)
Figura 1: Questionário de Percepção de Segurança (própria, 2023).
6. RESULTADOS
Foi aplicado o roteiro com 12 (doze) empregados que ocupam a função de
Ajudante Geral em uma empresa do segmento de reuso de sucata de pneumáti-
cos, localizada no município de Santo André/SP, em dezembro de 2022, período
em que a pandemia de Covid-19 ainda não estava totalmente sob controle.
4
PNUD. Relatório Anual. Nova Iorque: ONU, 1994.

A Figura 2 apresenta as informações a respeito da Ordem de Serviço da
função Ajudante Geral, conforme determina a Norma Regulamentadora NR-1.
Figura 2 Ordem de Serviço – Ajudante Geral (própria, 2023).

Buscou-se captar o comportamento humano no local de trabalho, possivel-
mente influenciado pelo contexto organizacional e por demais indivíduos à sua
volta, podendo haver influências múltiplas tanto do ambiente interno quanto
do externo.
6.1 RESULTADOS SEÇÃO 1

De acordo com a Figura 3, num total de 12 respondentes e de uma faixa
etária entre 23 e 40 anos, há uma prevalência de casados, com filhos, e uma to-
talidade com grau de instrução no nível Fundamental.
Figura 3 Ordem de Serviço – Ajudante Geral (própria, 2023).
6.2 RESULTADOS SEÇÃO 2

A Figura 4 mostra os resultados obtidos em relação à Percepção 1 para
um total de 22 respostas, havendo uma maior captação dos riscos ergonômicos
pelos trabalhadores entrevistados.
Figura 4: Resultado referente à Percepção 1 (própria, 2023).

A Figura 5 apresenta os resultados alcançados em relação à Percepção 2
para um total de 26 respostas, havendo uma maior percepção dos perigos ergo-
nômicos decorrentes da postura de trabalho pelos trabalhadores entrevistados.
Já em relação à Percepção 3, para um total de 32 respostas, há maior inse-

gurança humana decorrente das ameaças referentes às dimensões de segurança
sanitária, econômica, alimentar e ambiental pelos trabalhadores entrevistados,
mostrando forte influência dos efeitos da pandemia de Covid-19 nas respostas,
como demonstrado na Figura 6.

w
7. CONCLUSÕES
O roteiro apresentado pode propiciar ao gestor da área de segurança um
conhecimento mais aprofundado de cada trabalhador, a fim de adotar medidas
preventivas mais assertivas ao considerar o indivíduo como um todo e não so-
mente quando este atua no seu ambiente de trabalho.
Para o estudo de caso em questão, as dimensões de segurança comunitária
e política não foram relatadas pelos entrevistados devido à sua nula percepção.
Esse resultado nos leva a entender de que essas dimensões não são geradoras de
qualquer tipo de insegurança nos indivíduos respondentes.
Em relação ao contexto interno, os trabalhadores entrevistados diminuí-
ram a sua percepção de segurança decorrente da frequência e periodicidade da
atividade na função exercida, fazendo com que eventuais controles se tornas-
sem desnecessários aos olhos de cada trabalhador, tendo em vista a confiança e
hábitos adquiridos ao longo da jornada de trabalho.
Ainda em relação ao contexto interno, a eficácia das medidas de higieniza-
ção e isolamento social, adotadas no local de trabalho por conta da pandemia
de Covid-19, estiveram associadas a uma percepção relativizada. Por não haver
um colega e/ou cliente que tivesse sido contaminado pelo vírus, a percepção de
segurança tornou-se baixa ou nula, fazendo com que o nível de alerta e atenção
fosse reduzido a ponto de os controles não terem sido considerados.
Dessa forma, conclui-se ser apropriada a sistemática proposta como um
instrumento de gestão, capaz de suportar as decisões organizacionais na busca
de ser considerado o indivíduo como um todo, e não somente quando este es-
tiver em seu ambiente de trabalho. Portanto, compreende-se melhor seu com-
portamento quando as possíveis influências do contexto interno e externo são
conhecidas.

w
ANNA CRISTINA
BAPTISTA PEREIRA
Engenheira Química (Faculdade Oswaldo Cruz)

e de Segurança do Trabalho (Universidade Mac-
kenzie), especialização em Direito Ambiental
(FMU), MBA em Administração de Empresas (Insti-
tuto Mauá de Tecnologia), mestre em Saúde no Trabalho
e Meio Ambiente (Centro Universitário Senac) e doutora em
Ciências (FSP/USP). Atuação profissional na área industrial (DuPont,
Siemens, Pirelli Pneus) e acadêmica (FAAP, FIA, FEI, UNIP, UNINOVE,
Senac), em cursos de graduação e pós-graduação em Engenharia. Eleita
como “Patronesse” das turmas T56, T59, T60 do curso de Engenharia
de Segurança do Trabalho – UNIP. Possui experiência internacional em
Lima (Peru) e Wintertour (Suíça) com segurança baseada na mudan-
ça de atitude e comportamento humano. Autora e coautora de vários
artigos e publicações, com destaque para as obras “Manual de Lições
aprendidas em saúde e segurança do trabalho” (2021), “Compêndio de
Lições aprendidas em saúde e segurança do trabalho” (2022), ambos da
Editora Nelpa. É considerada “Mulher que inspira outras Mulheres na
Segurança”, com participação no projeto “Presença feminina na área de
Segurança do Trabalho”, da NOZ Inteligência e MSA – The Safety Com-
pany, 2023.
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0387299907473567.

Aplicativo customizado para mapeamento,
acolhimento e direcionamento ao autocuidado com a
saúde mental
Ludmila Peres Silva

Belo Horizonte - MG
X

Organização
9. Avaliação do
Desempenho
X
2. OBJETIVO
Atualmente, os transtornos mentais representam a terceira maior motiva-
ção para o afastamento do trabalho no Brasil. Em 2021, o custo com interna-
ções relacionadas à psiquiatria na empresa representou um valor aproximado
de mais de R$ 600 mil. De acordo com a Previdência Social, em 2021, mais de
75 mil brasileiros sofreram afastamento do trabalho por conta de quadros de
depressão. A depressão representa 37,8% das licenças médicas por transtorno
mental no Brasil, o que faz dela o transtorno que mais afasta empregados do seu
ambiente de trabalho, ao lado da ansiedade.
O objetivo desta lição aprendida é demonstrar a implantação de um apli-
cativo customizado para mapeamento, acolhimento e direcionamento de em-
pregados ao autocuidado com a saúde mental. Além disso, o aplicativo tem o
objetivo de gerar conhecimento e de se tornar uma rede de apoio para influen-
904 Ludmila Peres Silva

ciar o equilíbrio emocional no enfrentamento de desafios e mudanças da vida
cotidiana.
A construção do projeto teve início em dezembro de 2022 pela área de saú-
de em parceria com a área de TI.
3. APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser replicada sem restrições em qualquer em-
presa independente do ramo de segmento. Pode abranger todos os empregados
próprios e terceiros.
O tempo de construção do aplicativo foi de, aproximadamente, 30 dias.
Houve a necessidade de recursos humanos, financeiros e de comunicação
para garantir o sucesso do projeto.
Os recursos humanos foram fundamentais para o desenvolvimento das
ferramentas, com a elaboração do layout, perguntas e critérios de alertas e cri-
ticidades.
Houve a necessidade de integração e alinhamento com a área de comuni-
cação para o desenvolvimento do plano de comunicação. As ferramentas foram
divulgadas no lançamento do programa de Saúde Mental, em janeiro de 2023,
através de uma campanha interna que priorizou uma linguagem adaptada em
diferentes níveis. O lançamento, inicialmente, destinou-se a mais de 400 ges-
tores, com posterior divulgação para o time de apoio de Saúde e Segurança,
composto por mais de 200 pessoas. Em seguida, o lançamento desdobrou-se
para todos os empregados por meio de um webinar, diálogos no campo e peças
de comunicação.
Também foi necessário o envolvimento da área de apoio à Lei Geral de
Proteção de Dados, de modo a garantir o cuidado com as informações e o uso
dos dados sensíveis nas ferramentas.
Os recursos financeiros foram imprescindíveis para a contratação de uma
consultoria que implantasse o projeto por meio do app Power Automate. Em re-
lação à ferramenta forms e à gestão dos dados, realizada de forma internamente
pelo time de Saúde, os custos foram zero.
5. METODOLOGIA
O programa de saúde mental da empresa possui ferramentas para o ma-
peamento prévio de possíveis adoecimentos mentais.

Para o alcance de todo o público e atendimento das especificidades foram
customizadas duas ferramentas de mapeamento, sendo que uma delas foi dis-
ponibilizada para os empregados que atuam no administrativo e a outra para os
empregados que atuam nas operações.
Ferramenta de Mapeamento Público Administrativo

Ferramenta customizada, disponibilizada para todos os empregados, com
acesso à plataforma Teams. Essa ferramenta permite ao trabalhador expressar
de forma rápida, através de uma autoavaliação, o seu sentimento. Os emprega-
dos recebem automaticamente dois alertas no mês, mas podem preencher, se
necessário, diariamente.
Com base nas respostas e análise dos algoritmos, um alerta automático
pode ser gerado para avaliação da médica focal do programa. Nesses alertas,
a profissional consegue analisar e intervir de forma rápida e precisa. Contudo,
em todo final de resposta da ferramenta, os empregados são direcionados au-
tomaticamente para uma tela em que há os canais de apoio para contato com
psicólogos.
Ferramenta customizada no Power Automate
Ferramenta de Mapeamento Público Operacional

Questionário elaborado via Forms, com as mesmas perguntas da ferramen-
ta customizada no Teams, disponibilizada para os empregados que atuam em
área operacional. O questionário é acessado através do QR Code disponibiliza-
do em locais estratégicos para o fácil acesso dos empregados.

As respostas desse questionário são sempre analisadas pela médica focal
do programa, que intervém de forma rápida e precisa em casos de maior criti-
cidade.
Ferramenta customizada no Forms

Acolhimento e Direcionamento
O acolhimento e direcionamento das pessoas podem ocorrer a partir das
ferramentas customizadas, mas, também, pela equipe de saúde da empresa e
psicólogos do programa de saúde mental.
O acolhimento através das ferramentas customizadas ocorre a partir do
fornecimento de dicas e orientações sobre temas de saúde mental ou assuntos
que contribuem para o cuidado com a mente. Esses conteúdos são customiza-
dos e podem ser alterados conforme a necessidade identificada. Além disso, as
ferramentas disponibilizam canais e contatos que direcionam para as consultas
com os psicólogos.
Alertas
A ferramenta customizada no Teams permite gerar, de forma automática,
alertas para que a equipe de saúde possa intervir de forma rápida, conforme já
mencionado acima. Esses alertas geram uma mensagem de atenção ou de ur-
gência para os casos em que são identificadas respostas contendo as seguintes
palavras-chave: suicídio, morte, matar, morrer etc.
Por mais que as ferramentas já direcionem para os canais de apoio, os casos
que geram alertas antecipam a atuação pela médica focal do programa, de modo
a garantir ainda mais o cuidado e a atenção com essas pessoas. Ademais, além

w
de fomentar o direcionamento aos canais de apoio para consultas com psicólo-

gos qualificados, responsáveis pelo atendimento das demandas específicas de
cada pessoa.
Relatórios
As respostas das ferramentas geram relatórios, os quais permitem que a
médica focal do programa analise cada uma e acompanhe a evolução dos sen-
timentos de cada empregado. Assim, permite-se uma intervenção preventiva.
6. RESULTADOS
Solidão, medo, insegurança, morte de entes queridos ou pessoas próximas
são fatos vivenciados no dia a dia e, nesse cenário, a pandemia foi um gatilho
a mais para intensificar o adoecimento mental das pessoas. Por isso, há uma
grande necessidade de fortalecer o cuidado preventivo da mente e minimização
dos impactos.
Atuar de forma preventiva no cuidado com a mente é um desafio dos pro-
fissionais de saúde nas empresas, pois, normalmente, os adoecimentos são sina-
lizados já na ocorrência de um afastamento ou internação.
As ferramentas apresentadas neste case permitem a análise de possíveis
sinais de adoecimento ao longo dos dias e a intervenção prévia, seja acolhen-
do de forma pontual ou direcionando para acompanhamento com psicólogos
qualificados. Além da análise individualizada, também se pode identificar pos-
síveis “áreas adoecidas” e avaliar uma intervenção eficiente em diferentes níveis
hierárquicos.
Com o lançamento do programa de saúde mental e aplicabilidade das fer-
ramentas, foi possível evidenciar uma queda de até 0,06% na taxa de absen-
teísmo nos primeiros três meses. Quando o custo total em saúde por mês é
comparado ao total de referência, período anterior ao lançamento do programa,
evidenciou-se até o momento um custo evitado de até 27%.
Conclui-se que um programa de saúde mental não é um custo, e sim um
investimento com possibilidade de ver os retornos positivos na redução do cus-
to em saúde, com geração de saúde mental e maior qualidade no trabalho em
longo prazo. Recomenda-se que todas as empresas apliquem este case para o
cuidado com a saúde mental das suas pessoas.

w
LUDMILA PERES SILVA
Enfermeira do trabalho com 12 anos de expe-

riência em saúde ocupacional, incluindo 9 anos
em ambiente corporativo. Especialista em Ergo-
nomia, com uma década de experiência em consul-
toria e gestão corporativa. Atualmente, trabalho em
empresas dos setores ferroviário, portuário, de terminais e
rodoviário, focando na gestão empresarial de saúde suplementar e em
programas e campanhas de saúde. Tenho experiência em setores como
mineração, construção civil, atividades hiperbáricas e siderurgia. Sou
formada em MBA Executivo com foco em Gestão de Saúde Suplemen-
tar e Gestão de Serviços de Saúde. Completei um curso de especializa-
ção em Ergonomia pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
e possuo uma especialização em Enfermagem do Trabalho, além de um
bacharelado em Enfermagem pelo Centro Universitário do Cerrado
Patrocínio – UNICERP.

Trainning DOJO
Ercio Da Silva Jailson Santana

Leonardo Benedito Maria Medeiros
Uikciel Borges São Luís – MA

X

Organização
9. Avaliação do
Desempenho
X
2. OBJETIVO
Os objetivos específicos desta lição aprendida é capacitar em segurança,
qualidade e produtividade; promover a mudança cultural; aumentar a eficiência
da mão de obra; gerar fluxo de valor; e padronizar as atividades críticas, visando
à redução de risco e tempo da atividade.
910 Maria Medeiros

3. APLICAÇÃO
O treinamento de DOJO de segurança é aplicado em face dos processos
realizados nas operações do Porto Norte, que, durante as 7 horas de treina-
mento, os treinandos compartilham experiências do dia a dia de seus postos de
trabalho. Essas partilhas fazem com que o treinamento se torne mais produtivo,
pois promove a participação de todos os alunos.
O DOJO de Segurança também pode ser replicado nos diversos ramos da
indústria, como: fábricas de produção, refinarias, indústrias químicas e quais-
quer outros locais de produção industrial que necessitem de treinamento de
segurança do trabalho para garantir a proteção dos trabalhadores contra riscos
associados a equipamentos, produtos químicos, maquinário pesado, ruído, en-
tre outros.
Foi realizado o mapeamento dos empregados da empresa com base nos
riscos elegíveis, ou seja, empregados expostos a riscos operacionais, como risco
de queda com diferença de nível, contato com fontes de energia, exposição de
membros ou parte dos membros, dentre outros riscos operacionais identifica-
dos em todos os eventos com perdas pessoais e mapeados no início do projeto.
Entretanto, era necessário não apenas mapear os empregados elegíveis, mas
sim as lideranças desses empregados, pois, ao haver um entendimento técnico
por parte do líder, os empregados farão uma imersão no processo de transfor-
mação e melhoria de sua percepção. Logo, as atitudes realizadas outrora, dentro
do seu processo operacional ou de manutenção, seriam revistas para melhoria e
adequação dos riscos dentro do ambiente de trabalho.
Descrição da Estrutura do Dojo montada (Bancadas)
Item 1- Bancada Saúde e Bem-estar
Item 2- Bancas VPS (Modelo de gestão da Vale)
Item 3- EPI – Equipamentos Proteção individual
Item 4- Armário de Produtos Químicos
Item 5- 5S
Item 6- Simulador de agarramento
Item 7- Simulador de bloqueio de energia: elétrica
Item 8- Simulador de bloqueio de energia: pneumática
Item 9- Simulador de queda de altura
Item 10- Simular de queda de peça sobre as mãos
Item 11- Simulador de içamento de carga e prensamento de mãos
Item 13- Bancada Improviso de ferramentas e equipamentos: regra de ouro 8
Item 14- Bancada painel análise e percepção de risco
Item 15- Passarela: “Apontar e falar, OK”-

Após a estrutura montada, iniciamos a operacionalização com a realização
do treinamento envolvendo todas as lideranças diretas dos empregados. Utiliza-
mos a metodologia de instrução e aprofundamos a temática da transformação
cultural para que o líder potencializasse o olhar aguçado diante da nova postura
e comportamento daquele empregado.
5. METODOLOGIA
Mas, o que é Dojô? Dojo ou Dojô é o local onde se treinam artes marciais
japonesas. Muito mais do que uma simples área, o dojô deve ser respeitado como
se fosse a casa dos praticantes. É o local onde os empregados aprendem sobre
seus trabalhos e progridem para níveis mais altos de carreira. Com o compro-
misso de contribuir para o ambiente de trabalho “zero acidente”, faz-se neces-
sária a criação de uma área especializada para se demonstrar e treinar práticas
com o objetivo de aumentar a segurança, produtividade e qualidade, e reduzir
os riscos associados às atividades. Essa prática foi inspirada na Toyota, conhe-
cida pelo seu modo de trabalho, o Lean Production (produção enxuta), com
foco em segurança, qualidade e produtividade. O DOJO é baseado no modelo
de treinamentos adotado pela Toyota, que corresponde a um espaço utilizado
pelos instrutores de artes marciais para aprimorar suas habilidades.
FASE 1- DESENHO - A fase de desenho contempla o desenvolvimento e a
padronização do conteúdo dos Dojos, desde a estrutura física até o conteúdo
programático do treinamento.
Os padrões de franquia são referências padronizadas usadas para estabe-
lecer as condições mínimas requeridas para a estruturação do Dojo (infraes-
trutura, equipamentos, formação de instrutores e conteúdos programáticos dos
treinamentos).
Fase 2- Papéis e Responsabilidades

Desenvolver, implantar e elaborar o padrão de um Dojo de acordo com o
fluxo de desenvolvimento de Dojo e com o guia de referência.
Fase 3 - FASE DE IMPLANTAÇÃO

Nessa fase, deve ser implantado o conteúdo conforme o padrão definido, o
qual é considerado “padrão da franquia”, tendo diretamente o envolvimento da
área operacional, gestão do conhecimento e suporte da excelência operacional.
FASES 4- ESTRUTURAÇÃO E GERENCIAMENTO DO DOJO

Definir as diretrizes para a estruturação do gerenciamento de treinamentos
912 Maria Medeiros

Objetivo Geral: com o compromisso de contribuir para o ambiente de tra-
balho “zero acidente”, faz-se necessária a criação de um espaço especia-
lizado e preparado para a demonstração e treinamento de práticas, com
o objetivo de aumentar a segurança, produtividade e qualidade, reduzin-
do-se os riscos associados às atividades. Quanto aos objetivos específicos,
têm-se: capacitar em segurança, qualidade e produtividade; promover a
mudança cultural; aumentar a eficiência da mão de obra; gerar fluxo de
valor, e padronizar as atividades críticas, visando à redução de risco e do
tempo da atividade. Importante destacar que o Dojo é para todos os em-
pregados Vale e contratadas, totalizando 2.800 empregados contemplados
diretamente. Mas, o que é Dojô? Dojo ou Dojô é o local onde são treinadas
as artes marciais japonesas. Muito mais do que uma simples área, o dojô
deve ser respeitado como se fosse a casa dos praticantes.
É o local onde os empregados aprendem sobre seus trabalhos e progri-
dem para níveis mais altos de carreiras. Portanto, com o compromisso de
contribuir para o ambiente de trabalho “zero acidente”, faz-se necessária a
criação de uma área especializada para a demonstração e treinamento de
práticas, com o objetivo de aumentar a segurança, produtividade e qualida-
de, reduzindo-se os riscos associados as atividades.
Descrição: Estrutura do Dojo montada (Bancadas)

Item 1- Bancada Saúde e Bem-estar Dojo
Item 2-Bancas VPS (Modelo de gestão da Vale)
Item 3-EPI
Item 4-Armário de Produtos Químicos
Item 5- 5S
Item 6- Simulador de agarramento
Item 7- Simulador de bloqueio de energia: elétrica
Item 8 -Simulador de bloqueio de energia: pneumática
Item 9- Simulador de queda de altura

Item10 – Simular de queda de peça sobre as mãos
Item 11-Simulador de içamento de carga e prensamento de mãos
Item 13- Bancada Improviso de ferramentas e equipamentos: regra de ouro 8
Item 14-Bancada painel análise e percepção de risco
Item 15 Passarela: “Apontar e falar, OK”-
Item 16- Bancada acidentes de autos- RAC 02
6. RESULTADOS
Diante do exposto sobre a implantação do projeto, verificamos ganhos tan-
gíveis e intangíveis dentro das performances operacionais e de manutenção do
Porto Norte.
No período de 2 anos foram treinados 2.576 empregados em 430 (quatro-
centas e trinta) turmas. Essa quantidade corresponde a 100% do efetivo pró-
prio do Porto, mantendo a média de 06 (seis) empregados, o que perfaz um total
de 8.400Hh treinados. Os treinamentos possibilitaram a marca de zero eventos
relacionados a vidas mudadas e/ou fatalidades. Houve um aumento de 6% no
número de registros proativos e de análises de riscos operacionais, o que evi-
dencia o aumento no grau de percepção dos perigos e riscos operacionais, bem
como a maior utilização de diálogo antes e dentro das rotinas de realização das
tarefas. Além disso, já está em desenvolvimento e aplicação a metodologia Shisa
Kanko durante a manutenção de máquinas e equipamentos.
O Dojo do TMPM vem se destacando entre os 67 do Brasil nas conquistas
de títulos em auditorias, gestão e visitas da última camada hierárquica da alta
liderança. Abaixo seguem as demonstrações:
Figura 10 – 1º Lugar no ranking de Capacitação do Corredor Norte trei-

nado no Dojo de Segurança TMPM
914 Maria Medeiros

Figura 11 – Certificação Dojo 2 anos sequenciais, sendo o título Classe
A - (1ª categoria da classificação) - Dojo de Segurança TMPM
Figura 12 – Participação na Webcast Dojos – Fomos eleitos entre os 67

Dojos de Ferrosos - Dojo de Segurança TMPM
Figura 13 – Maturidade 4 (excelente) no 5S em agosto 2022 - Dojo de

Segurança TMPM

Figura 14 – O Dojo de Segurança TMPM foi eleito no Brasil para realizar
a formação do RMT (Regional Manager Trainer)
Figura 15 – O Dojo de Segurança TMPM recebeu a visita do Presidente

Eduardo Bartolomeu
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dojo de Segurança tem como principal objetivo oferecer treinamentos
básico e intermediário no que tange à prática versus nível de formação e ex-
periência de cada empregado, proporcionando habilidades na prática das suas
funções. Com isso, reduzimos os riscos e desvios na execução das tarefas.
916 Maria Medeiros

Compreende-se que, além de ter estimulado os empregados no processo
de transformação, aprendizagem e mudança de comportamento, foi identifica-
do um aumento no percentual das performances de segurança, o qual trouxe
resultados consideráveis ao Porto Norte. Continua a implementação e desenvol-
vimento do projeto para que novos empregados, trainings e terceiros possam,
além de adquirir mais conhecimento, apliquem a metodologia em seus proces-
sos, contribuindo de maneira forte e objetiva para a consolidação dos nossos re-
sultados de segurança no acidente ZERO. Esse resultado tem se mantido desde
a implantação do Dojo.
O treinamento de Dojo de Segurança é uma ferramenta importante para
garantir a segurança dos empregados em um ambiente de trabalho. Ele deve ser
realizado periodicamente e abordar temas como medidas de prevenção de aci-
dentes, uso correto de equipamentos de proteção individual (EPIs), identifica-
ção de riscos no ambiente de trabalho, procedimentos de emergência, disciplina
operacional, entre outros.
O Dojo deve ser ministrado por profissionais capacitados e experientes,
e deve ser adaptado às necessidades específicas da empresa. Além disso, é im-
portante que haja uma avaliação do treinamento para verificar sua eficácia e
identificar possíveis pontos de melhoria.
Já a disciplina operacional refere-se à adoção de medidas para garantir o
cumprimento das normas e procedimentos de segurança do trabalho. Isso in-
clui a definição de regras claras, a comunicação eficiente com os empregados,
o cumprimento das normas e a aplicação de medidas disciplinares em caso de
descumprimento.
É importante ressaltar que a disciplina operacional deve ser aplicada de
forma justa e equilibrada, evitando abusos ou excessos que possam compro-
meter o clima organizacional e a motivação dos empregados. A disciplina deve
ser vista como uma ferramenta para garantir a segurança e a produtividade no
ambiente de trabalho, e não uma forma de punição ou controle autoritário.
Agradecimentos à equipe: Ércio Silva, Hugo Caneiro, Felippe Andrade,
Jailson Santana, Maria Medeiros, Marcela Sousa, Mark Pessoa, Rosileide Silva,
Uikciel Borges, Sergio Leão, Leonardo Cordeiro, Leonardo Benedito, Renato
Diniz, Rosana Silva, Carlos Pavão, Moacir Santiago, José Ribamar Cruz, Eline
Carvalho, Edgard Martins, Kelson Cassio, Alexandre Figueiredo, Denis Jesus e
Larissa Gonçalves.
.

w
Descrição: Descrição: Títulos 1º Lugar no ranking de Descrição: Conquistas do DOJO de

Capacitação do Corredor Norte – Agos/22, Certifi- Segurança do Porto Norte em São Luís
cação Dojo 2 vezes Classe A - (1ª categoria), Partici- – MA.
pação na Webcast Dojos – Fomos elegidos entre os
67 Dojos de Ferrosos abril 2022, Maturidade 4 no 5S
Agosto 2022
918 Maria Medeiros

w
MARIA MEDEIROS
Trabalha na empresa Vale, no cargo de Analis-

ta Operacional. É graduada em Pedagogia, pós-
-graduada em Saúde e Segurança do Trabalho e
Gestão Ambiental, técnica em Segurança do Traba-
lho, PCC- Professional Coach Certification, PDC- Pro-
fessional DISC Certification – Desenvolvimento habilidades
de avaliação de perfil Comportamental, Auditoria Líder (ISO 9001,
ISO 14001, ISO 45001), técnica em Eletrônica e Design Thinking. Cur-
sa uma pós-graduação em Ergonomia, MBA em Engenharia, Gestão e
Fatores Humanos em SST. É secretária da CIPA Porto Norte há 9 anos.
É voluntariada Vale.

FATORES HUMANOS MELHORIAS
Alexandre Luiz Albuquerque Pereira

Cristiane Lage
Diego Filipe Rodrigues Ferreira Prata
Keith Ranniere Câmara
Luciana Cândida de Aquino
Adriana Aparecida Hilgemberg Murawski
Mariana Alves dos Santos
Rubens da Silva Fonseca Júnior
Thomaz de Castro Doro
Avaliação dos parâmetros fisiológicos nas ativida-
des de campo com exposição ao calor
Alexandre Luiz Albuquerque Pereira

São Luís - MA

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Atividades em campo são realizadas a céu aberto com exposição ao calor em
seu ambiente de trabalho. Dependendo da exposição, o indivíduo pode sentir a
diminuição da produtividade, da concentração e o aumento do risco de acidentes.
Os parâmetros utilizados para avaliar a sobrecarga fisiológica devido à exposição
de calor são: frequência cardíaca, temperatura corporal, pressão arterial, dentre
outros. Ao ser exposto ao calor, esses parâmetros corporais agem para manter a
temperatura corporal dentro da normalidade através da termorregulação.

O objetivo da lição aprendida foi avaliar a relação do comportamento dos
parâmetros fisiológicos em um colaborador que realiza atividades em campo,
trabalho a céu aberto, exposto ao calor. Pretendeu-se, com isso, levantar infor-
mações que fundamentem o uso dos parâmetros fisiológicos como um índice ao
controle da sobrecarga térmica e fisiológica.
Com o monitoramento desses indicadores, o trabalhador e a equipe de saú-
de e segurança do trabalho poderão ser alertados para a tomada de medidas des-
tinadas ao arrefecimento, a fim de evitar risco acentuado à saúde do colaborador.
3. APLICAÇÃO
O monitoramento dos parâmetros fisiológicos de colaboradores pode ser
aplicado em qualquer atividade que seja realizada em campo, de maneira contí-
nua ou intermitente. Independente do ramo de atividade, basta que a atividade
seja realizada em campo e que o colaborador esteja exposto ao calor, no trabalho
a céu aberto.
Para a realização desta lição aprendida foram necessários aparelhos de me-
dição de parâmetros fisiológicos (PA, FC e Temperatura corporal) e aparelho
termo-higrômetro digital para as aferições da temperatura de ar ambiente.
5. METODOLOGIA
Primeiro passo: Avaliação da Temperatura de Ar Ambiente

Na avaliação da temperatura de ar ambiente, levou-se em consideração os
critérios estabelecidos pela norma regulamentadora item 17.8 de ergonomia so-
bre as condições de conforto no ambiente de trabalho. É importante frisar que a
norma regulamentadora 17 direciona as avaliações somente para ambientes in-
ternos e climatizados, pois está voltada para as condições de “conforto”. A referi-
da norma não avalia condições de insalubridade relacionadas ao calor e a outras
variáveis, pois essa avaliação está relacionada à norma regulamentadora 15, que
trata das condições insalubres.
Nesta lição aprendida, utilizou-se aparelho e metodologias previstas na nor-
ma regulamentadora 17, mesmo que as atividades em questão tenham sido reali-
zadas em ambiente externo. O objetivo foi avaliar os efeitos do calor através dos
parâmetros fisiológicos e, para isso, foi aferida a temperatura de ar ambiente.
As avaliações durante a jornada de trabalho foram realizadas a cada 120min,
totalizando 6 aferições, conforme tabela 1 abaixo:
922 Alexandre Luiz Albuquerque Pereira

Horários Medições
08:00 1ª medição
10:00 2ª medição
12:00 3ª medição
14:00 4ª medição
16:00 5ª medição
18:00 6ª medição
Tabela 1: Horários das medições
O aparelho utilizado foi da Marca Instrutemp, modelo termo-higrômetro

digital | ITWTG 2000, n.º de série: 58061, nº Certificado: 145512R/23, devida-
mente calibrado, destinado somente à medição da temperatura do ar ambiente.
Segundo Passo: Avaliação dos parâmetros fisiológicos

A pesquisa fez uso de aparelhos medidores de pressão arterial e frequência
cardíaca da marca Geratherm KP-6310, que realizam medição por método os-
cilométrico, com capacidade de medição da pressão de 20 a 300 mmhg e capa-
cidade de medição de 40 a 200 pulsações por minuto. Precisão de +/- 3 mmhg
e 5% de frequência do pulso, com capacidade de memória que permite até 42
medições consecutivas. O aparelho atende à diretiva 93/42/CEE do Conselho de
14/06/1993 e, também, a DIN EM 1060-3.
Para aferição da temperatura corporal do colaborador, utilizou-se o termô-
metro laser digital infravermelho febre de testa, marca bioland, com precisão de
0,2ºC para mais ou para menos.
As aferições da pressão arterial, da frequência do batimento cardíaco e da
temperatura corporal ocorreram a cada 120 minutos, com o trabalhador reali-
zando suas atividades laborais. No momento da aferição foi solicitado que o co-
laborador se aproximasse e fizesse uma pequena pausa para a breve coleta. Dessa
forma, a coleta da PA, FC e temperatura corporal foram feitas 6 vezes durante a
jornada de trabalho, uma no início (8 horas), uma no meio da manhã (10 horas),
uma antes do horário do almoço (12 horas), uma depois do almoço (14 horas),
uma no meio da tarde (16 horas) e a última no fim da jornada (18 horas).
Com os dados das aferições de pressão arterial, foi calculada a pressão arte-
rial média (PAM) através dos dados da pressão arterial sistólica (PAS) e pressão
arterial diastólica (PAD).
É importante frisar que outros fatores associados à temperatura do ar am-
biente também podem interferir nos parâmetros fisiológicos, tais como: susceti-

bilidade, características individuais, índice de massa corporal (IMC), condicio-
namento físico, doenças, uso de bebida, cigarro, drogas e outros fatores que não
foram objetos da presente pesquisa.
Terceiro Passo: Avaliação e interpretação dos resultados.
6. RESULTADOS
A amostra envolveu 1 colaborador que realiza atividades operacionais, com
idade de 36 anos, do sexo masculino e tempo de trabalho na área operacional de
6,5 anos. Esse colaborador possuía algumas atividades em campo a céu aberto.
As atividades eram dinâmicas, ora no escritório, ora dirigindo e ora em campo
(externo).
As aferições foram realizadas criteriosamente, respeitando os horários de-
finidos na metodologia. Como as atividades são dinâmicas, as aferições foram
realizadas no decorrer destas. A primeira avaliação (8h) foi realizada no escri-
tório; já na segunda (10h), a equipe estava no veículo se deslocando, portanto, a
avaliação foi realizada dentro do veículo; a terceira avaliação (12h) também foi
realizada dentro do veículo, pois, nesse momento, o colaborador estava retornan-
do ao escritório da empresa; a quarta (14h) foi realizada também de dentro do
veículo, momento em que o colaborador retornava do almoço e se deslocava para
a realização das atividades do período vespertino; a quinta (16h) foi realizada
no momento da atividade em campo a céu aberto, no ambiente externo; e, por
último, a sexta aferição (18h) foi realizada no retorno ao escritório, na entrega do
veículo. As avaliações foram efetuadas nos respectivos locais, pois era exatamen-
te onde o colaborador se encontrava no horário previsto para a aferição. Somente
uma das avaliações coincidiu com o momento em que o colaborador estava rea-
lizando atividade de campo, a céu aberto.
Observando as aferições, o momento de maior temperatura de ar ambiente
(quando aconteceu as atividades de campo com exposição ao calor) foi às 16h.
Observando a temperatura local conforme previsão do tempo nos respectivos
horários, nota-se que o maior pico de temperatura prevista está entre o horário
das 14h às 16h, conforme tabela 2.
Horário 08:00 10:00 12:00 14:00 16:00 18:00

Local Escritório Veículo Veículo Veículo Externo Base
Temp Ar Ambiente 26,5ºC 25,5ºC 20,2ºC 25,7ºC 42,2ºC 28,1ºC
Temp Local 26ºC 29ºC 32ºC 33ºC 33ºC 31ºC
Tabela 2: Horários com locais no momento das aferições, valores das aferições e previ-
são da temperatura local nos respectivos horários

Não houve significativas variações da temperatura corporal do colaborador
durante as suas atividades e no período de exposição ao calor, sendo a mínima de
36,1ºC e a máxima de 36,8ºC (gráfico 1).
Gráfico 1: Análise das variações da temperatura corporal do colaborador, temperatura

de ar ambiente e temperatura local
Não houve significativas variações da pressão arterial média do colaborador

durante as suas atividades no período de exposição ao calor, sendo a mínima de
100mmhg e a máxima de 117mmhg (gráfico 2).

Gráfico 2: Análise das variações da pressão arterial média do colaborador e temperatu-
ra de ar ambiente
Com relação ao comportamento da frequência cardíaca do colaborador du-

rante as suas atividades e no período de exposição ao calor, esta se manteve nos
parâmetros, com poucas variações em relação à aferição do início da jornada.
Somente a aferição do horário das 16h indicou um pico de 137bpm (gráfico 3).
Gráfico 3: Análise das variações da frequência cardíaca do colaborador e temperatura

de ar ambiente

Dos parâmetros acima, o indicador mais sensível à exposição ao calor foi a
frequência cardíaca. Dessa forma, demonstrou-se um indicador importante para
a avaliação da sobrecarga fisiológica quando há exposição ao calor nas atividades
em campo.
O monitoramento em ambientes quentes deve alertar o trabalhador quando
há risco de a temperatura corporal atingir um valor alto. Essa condição pode
ser verificada de uma forma indireta. A adoção do monitoramento fisiológico,
como proposto nesta lição, poderá evitar doenças e perdas de produtividade,
bem como riscos de acidentes.

ALEXANDRE LUIZ
ALBUQUERQUE PEREIRA
CEO da Beckman Saúde e Segurança do Tra-

balho, com mais de 10 anos de atuação como con-
sultor em Ergonomia e Segurança do Trabalho na
região Norte e Nordeste. Especialista em Ergonomia
(UFMA). Certificado pela Associação Brasileira de Ergo-
nomia (ABERGO | nº200). Fisioterapeuta do Trabalho, com re-
gistro na Associação de Fisioterapeutas do Brasil (AFB | CREFITO16 | nº
109158-F). Mestrando em Ergonomia (UFPE). Especialista em Gestão Em-
presarial (FGV). Especialista em Lean, Gestão e Inovação (UNDB). Mestre
em Administração (IDEA). Mais de 10 anos como docente da disciplina de
Ergonomia para cursos superiores e pós-graduações em medicina do traba-
lho.


O Fator Humano: a solução para
a segurança no trabalho
Cristiane Lage
Itabira - MG

x

4. Contexto da
Organização

x
2. OBJETIVO
O que é segurança? Por que os acidentes acontecem? Como evitar que novos
acidentes aconteçam? O que fazer para melhorar a atuação da segurança? Por
onde começar?
Essas perguntas certamente estão na mente de todos os profissionais atuan-
tes na área de segurança no trabalho e, sem dúvida, o sonho para qualquer um
deles seria ter essas respostas de forma imediata e clara, como num passe de
mágica. Contudo, sabe-se que não seria algo tão simples assim. Ter acesso a esta
valiosa lição requer a compreensão de alguns fatores subjetivos e sistêmicos, re-
quer a compreensão do Fator Humano.

Cada vez mais, novas visões sobre segurança surgem e demonstram como
as formas de avaliar precisam evoluir, assim como o modo de trabalhar, que deve
privilegiar a segurança nos ambientes de trabalho. O mundo vai continuar evo-
luindo e, portanto, aumenta-se ainda mais a necessidade de compreender a inser-
ção em ambientes sociotécnicos complexos. Para isso, busca-se um caminho que
traga a compreensão dessa evolução. Cabe, então, estudar os Fatores Humanos
e Organizacionais e entender como uma equipe engajada pode trazer essa pers-
pectiva que tanto se almeja.
Reunindo todo esse contexto a fim de trazer essa compreensão para as orga-
nizações, a Insight Consultoria desenvolveu o curso “O Fator Humano: a solu-
ção para a segurança no trabalho”, que pretende transformar a forma de com-
preender, atuar e extrair resultados em segurança, promovendo mudanças reais a
partir da perspectiva de que a segurança é a presença de capacidade.
Deve-se desenvolver o olhar na direção da redução de responsabilidade uni-
lateral caracterizada pelo erro humano. Comumente, pensam-se em barreiras,
redução da interação homem e máquina, e na ilusão de que aquilo será a total
prevenção e restrição de acidentes, sendo que é o fator humano que promove a
integração desses fatores e dá fluidez ao processo. Tirar essa interação não elimi-
na a possibilidade de erro humano.
Até o momento, mesmo adaptando medidas gerenciais, o erro humano ain-
da é visto como o conceito e responsabilidade central dos acidentes. A visão tra-
dicional de “erro humano” traz à tona a associação de erro devido à: negligência,
ausência de comprometimento e falha em seguir regras e procedimentos. Por
isso, as pessoas deveriam evitar erros ao “escolherem se comportar de maneira
segura”, o que permite ver como essa concepção de segurança do trabalho era tra-
tada como unicausal, ou seja, responsabilidade e culpa com ênfase no indivíduo.
3. APLICAÇÃO
O curso O Fator Humano: a solução para a segurança no trabalho consi-
dera a abordagem voltada para Fatores Humanos e Organizacionais, contemplan-
do as organizações como um todo, principalmente aquelas que se enquadram em
um grau de risco elevado em suas operações. Entender como os elementos estru-
turantes e formadores de trabalho modelam uma cultura organizacional que se
torna relevante a todos os contextos e áreas de estudo.
O benefício do olhar humanizado para a gestão das áreas estratégicas é
algo que emerge, seja em Segurança, Saúde, Meio Ambiente, Gestão de Pessoas,
Qualidade, Produção, Manutenção, Operação ou Logística. Considera-se ainda
que a compreensão multidisciplinar dessa abordagem potencializa os resultados
e promove uma visão sistêmica e ampla.
930 Cristiane Lage

A aplicação desses conceitos é possível, inclusive na modalidade on-line,
pois o curso foi construído a partir da melhor experiência para os profissionais
participantes, associando metodologias ativas e participativas, troca de ideias,
lançando mão da técnica de storytelling, adotando reflexões expositivas, com
envolvimento intensivo e dicas práticas.
Entender a complexidade do trabalho real e as influências dos Fatores Hu-
manos e Organizacionais é algo que se faz necessário em todas as organizações.
A sua aplicação é algo de possível acesso a todos, afinal, não envolve um investi-
mento relevante. Para a sua adoção, a liderança precisa estar preparada e aberta à
sua concepção, tendo o viés do custo irrecuperável como o principal fator impe-
ditivo para essa transição.
Refletir sobre o passado revela que todo o percurso em direção ao desen-
volvimento de uma cultura sólida de segurança não proporcionou as respostas e
resultados desejados, levantando a possibilidade de que talvez tenha sido um ca-
minho inadequado. Essas reflexões carregam consigo um custo irrecuperável, já
que tempo, dinheiro e esforços foram investidos em uma direção que não acom-
panhou o progresso proporcionalmente. Quanto maior o investimento, maior
a pressão e a tendência de persistir nas práticas antigas, mesmo que agora se
reconheça que essas práticas não fazem mais sentido.
Diante de tudo que já foi dito aqui anteriormente, o principal recurso para
a adoção dos princípios que envolvem os Fatores Humanos e Organizacionais
estão diretamente relacionados a recursos mentais e humanos. Gerar um esforço
consistente e que proporcione credibilidade, mesmo que diante de uma alteração
de percurso, sem gerar contradições e sustentar um posicionamento com dados
significativos e embasados, se torna o artifício essencial.
5. METODOLOGIA
Já parou para refletir quais são os termos mais utilizados, na atualidade,
internamente nas organizações focadas em desenvolvimento e evolução da se-
gurança? Acredita-se que ao fazer esse levantamento, ainda que de maneira in-
formal, ter-se-iam palavras que estivessem relacionadas ao comportamento,
percepção de riscos e fator humano.
Supõe-se, inclusive, que o direcionamento e referência desses conceitos, em
muitos casos, estão atrelados às principais causas de eventos, situações e/ou ocor-
rências indesejáveis. De fato, essa associação é compreensível, uma vez que em
todas as fases de um projeto ou trabalho, de alguma forma, haverá a interação
de um Fator Humano. Também é preliminar associar a uma responsabilização
unicausal, direcionada ao indivíduo. Percebe-se, inclusive, que, em sua maioria,

esse é um direcionamento equivocado por não haver compreensão da sua apli-
cação em um contexto organizacional, ou, simplesmente, por desconhecerem o
seu significado.
O que nos chama a atenção aqui é: ‘O que levou a essa falha humana?”. Essa
sim deveria ser a pergunta em que se precisa debruçar e compreender a fundo.
No entanto, ainda não é o que se vê em muitas organizações. Ao se deparar com
a causa humana, na verdade, não se está diante da causa em si, mas, basicamente,
diante do início da compreensão de um possível evento, em que há por trás uma
multicausalidade. Ir além do Fator Humano (de forma isolada) é algo emergente
e necessário. E, como visto, em geral, endereçado à ideia de erro, falha ou falta
cometida pelos operadores, há uma concepção pejorativa que remete a um certo
desconhecimento.
Sem dúvida, o maior desafio enfrentado pelos profissionais das áreas de se-
gurança no trabalho é a compreensão que vai além dos processos, ou seja, é en-
tender pessoas. É nesse cenário que o curso O Fator Humano: a solução para a
segurança no trabalho se consolida.
O nome desse curso já diz tudo: Fator Humano é a expressão direcionada,

na maioria das vezes, às pessoas, indivíduos, sujeitos, profissionais, ou como quer
que se possa chamar. O “Fator Humano” é usado para designar o comportamen-
to de homens e mulheres no trabalho, durante o exercício da sua profissão. No
entanto, a temática central dessa jornada será ampliar esse campo de visão limi-
tado e passar a compreender os Fatores Humanos e Organizacionais. Dizendo
assim, parece simples: dois termos semelhantes devem ter conceitos semelhantes.
Porém, é algo mais complexo, pois essa associação ganha outro significado, car-
regada de interfaces e intercessões.
932 Cristiane Lage

De acordo com Daniellou (2009), “integrar os Fatores Humanos e Organi-
zacionais trata-se, antes de tudo, de considerar a segurança como o resultado do
trabalho de todos: trabalho de concepção, trabalho da organização, trabalho da
produção, trabalho de auditoria e de controle”. Pensando nas diversas possibili-
dades, devido a tantos envolvidos, há de se considerar uma intricada rede de in-
formações, conexões e, consequentemente, de variabilidades, em função da alta
complexidade dessas interações.
Uma parte da segurança provém do trabalho de elaboração da resposta fren-
te ao contexto e aos fenômenos previsíveis; a outra parte se baseia na capacidade
humana, individual e coletiva de enfrentar situações que são adversas e que
não foram previstas. Adotar a perspectiva dos Fatores Humanos e Organizacio-
nais seria exatamente identificar os fatores, que, de uma certa forma, influenciam
na tomada de decisão daquele trabalhador. Como consequência, desempenho e
performance também são alterados.
Cabe conhecer as possibilidades que, até então, eram desconhecidas e não
foram consideradas durante o planejamento/prescrição daquela atividade.
Fatores Humanos e Organizacionais da Segurança Industrial – François Daniellou
Nesse esboço, apresentado por Daniellou, são identificadas quatro perspec-

tivas que, em sua visão, devem ser analisadas quando se quer conhecer melhor
uma cultura organizacional:

1. Organização e Gerenciamento
Nesta primeira perspectiva, deve-se analisar a contribuição da organização e
a gestão sob os resultados identificados, afinal, a interação entre os stakeholders
permite gerir a aplicação de regras nas situações cotidianas ou fazê-las evoluir.
• A relação com organização;
• A relação com a hierarquia;
• Relação e entendimento das questões pertinentes à segurança;
• A estratégia da empresa.
2. Coletivo de Trabalho
Para a segunda perspectiva é importante dar atenção ao estado dos coleti-
vos profissionais e às possibilidades dos debates entre as regras da profissão e os
procedimentos formais da empresa. Logo, deve-se entender o indivíduo em suas
relações:
• Relacionamento do time frente aos desafios;
• A prática do cuidado ativo genuíno;
• Reatividade do pequeno grupo em relação às dificuldades do dia a dia;
• Entendimento das regras;
• Influência do coletivo na segurança;
• Registros de colegas com a saúde afetada;
• Reatividade nas mensagens gerenciais.
3. Situação de Trabalho
A perspectiva situação de trabalho remete ao contexto atual no qual a ati-
vidade está sendo aplicada e aos fatores que direcionaram a algumas decisões
pontuais, sendo necessário considerar os seguintes aspectos:
• Dimensionamento de mão de obra para a atividade;
• Situação das máquinas, ferramentas, insumos, recursos e demais mate-
riais;
• Características da atividade;
• Característica do desenvolvimento da atividade em função dos pares e
líderes;
• A mensagem explícita e/ou implícita por cobrança de metas;
• Características do ambiente e da atividade;
934 Cristiane Lage

• A relação ergonômica e o seu impacto sobre a saúde;
• Carga horária e jornada de trabalho.
4. Indivíduos
A última e não menos importante perspectiva considera o indivíduo como
ser subjetivo, além da sua forma pessoal de interação física e psíquica com o meio
em que está inserido. Dessa forma, é importante observar:
• A sua capacidade de adaptação frente às instalações;
• As condições de saúde física e mental;
• A compatibilidade de suas condições pessoais com a atividade;
• As limitações para a atividade;
• As condições que levam à fadiga;
• Os conflitos particulares e pessoais;
• Os seus hábitos: alimentares, práticas esportivas, vícios e outros.
Todas as perspectivas citadas acima fazem pensar que, quando uma ação
finaliza com pessoas, é sinal de que é preciso aumentar a capacidade do siste-
ma e, desta forma, aumentar a prevenção, associando-se também à proteção. As
empresas que têm muitos acidentes, provavelmente serão vistas como uma “or-
ganização com baixa segurança”, mas as empresas que têm pouco ou nenhum
acidente, não necessariamente serão vistas como seguras.
Isso quer dizer que a ausência de acidentes não é a melhor forma para con-
ceituar segurança, e sim a presença de capacidade ou barreiras para as atividades
consideradas críticas. Aumentar a redundância reflete em maior confiança ope-
racional.
Descrição: Conteúdo Programático apli- Descrição: Aplicação da 6ª turma de O

cado no curso O Fator Humano Fator Humano

Participantes da 6ª turma de O Fator Humano
Participantes da 7ª turma de O Fator Humano
6. RESULTADOS
Adotar uma segurança voltada aos Fatores Humanos e Organizacionais é,
sem dúvida, um caminho sem volta. Os impactos na gestão são imensuráveis e é
claro que com ela pretende-se sensibilizar sobre a importância de praticar uma
gestão humanizada, que estimule o aumento da confiabilidade humana e opera-
cional, capacitando e potencializando a performance profissional a partir de uma
nova visão em segurança.
Desmistificar o papel das pessoas nas práticas diárias é necessário, pois traz
uma visão que torna a solução em segurança orientada pelos resultados organi-
936 Cristiane Lage

zacionais, não sendo um problema a ser consertado e modelado por terem sido
apontados como culpados os responsáveis pelas ocorrências indesejadas.
Ao longo do projeto do curso O Fator Humano, que iniciou com a sua pri-
meira turma no segundo semestre de 2022, alcançaram-se os seguintes números:
• 6 turmas realizadas;
• 27 empresas que embarcaram nessa jornada;
• 133 alunos que farão a diferença;
• 4 regiões do Brasil na abrangência dos participantes;
• Número incontável de profissionais que foram impactados direta e indi-
retamente com a aplicação dessa nova visão nos ambientes laborais.
Aplicação do curso O Fator Humano
Sem dúvida, esse é apenas o começo de uma longa e extensa trajetória. Ou-
tras turmas já estão sendo programadas e novos participantes serão contem-
plados com esse olhar. O que fica é que as organizações precisam investir no
desenvolvimento interno e promover momentos de reflexão quanto à gestão de
mudanças. Por isso, é importante acompanhar a evolução desse ambiente socio-
técnico complexo e entender a relação do mundo real, trabalho real e atividade
executada em sua essência para além do que foi prescrito, previsto ou planejado.
Investir em desenvolvimento, principalmente dos profissionais que direcio-
nam as ações em segurança, é, de fato, uma forma de posicionamento quanto
ao foco “produção segura”, colocando-o como algo intrínseco e inerente às or-

ganizações, e não como algo dissociado: “primeiro fazemos segurança e depois
fazemos produção”.
Uma organização que aprende é aquela que investe no aprendizado dos
membros da sua equipe. Portanto, outro ponto positivo dessa visão em Fatores
Humanos e Organizacionais é exatamente direcionar as ações internas para o
aprendizado e melhoria, e não para a culpabilização e punição.
“Precisamos fazer segurança com as pessoas.

As pessoas não são o problema a ser controlado,
elas são a solução”
Sidney Dekker
938 Cristiane Lage

CRISTIANE LAGE
CEO da Insight Consultoria Empresarial, es-

pecialista em Fatores Humanos e Organizacionais,
com atuação nas áreas de Gestão de Pessoas, Segu-
rança do Trabalho, Meio Ambiente e Planejamento Es-
tratégico. Master Coach, psicóloga e facilitadora em Segu-
rança Psicológica. MBA em Planejamento e Gestão Estratégica e
em Gestão de Pessoas. Formações que se completam e possibilitam um olhar
humanizado para a atuação profissional, estimulando os espectadores a se-
rem protagonistas da sua própria história. Desenvolve programas e eventos
educacionais voltados para fatores humanos e organizacionais, transforma-
ção cultural, aperfeiçoamento de líderes e equipes, gestão comportamental,
facilitação de aprendizagem e cuidado ativo.


A ergonomia e a síndrome de Burnout: um estudo
realizado nos cursos de mestrado e doutorado na
área de Engenharia de Produção
Diego Filipe Rodrigues Ferreira Prata

Campos dos Goytacazes - RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Segundo Mota (2017), a docência tem sido um dos principais objetos de es-
tudos relacionados à temática da síndrome de Burnout. Para Priebe et al. (2017),
a Burnout é uma experiência multidimensional prolongada a estressores emo-
cionais e interpessoais no ambiente de trabalho.
A síndrome de Burnout pode afetar os alunos de mestrado e doutorado,
pois eles precisam atender aos prazos, cronogramas, exigências dos orientadores
e outras demandas para a realização da pesquisa científica (SOUZA; CALVAL-
CANTI; CAVALCANTE, 2018).
940 Diego Filipe Rodrigues Ferreira Prata

De acordo com Tomaz et al. (2020), a pressão por produtividade, a rigi-
dez na supervisão acadêmica, as condições oferecidas nos laboratórios e nas
dependências das instituições, as exigências por publicações e outros tipos de
obrigações definidas pelos programas de pós-graduação podem resultar em es-
gotamento físico e mental dos discentes.
Nesse contexto, a Ergonomia surge como uma ciência que auxilia na adap-
tação do trabalho ao homem, visando propiciar bem-estar físico e psicológico ao
trabalhador. Segundo Vidal (2002), a Ergonomia pensa a atividade laboral como
meio de mudança positiva e viável à situação de trabalho no local em que ocorre
essa atividade.
Lima et al. (2020), por sua vez, afirmam que a Ergonomia diz respeito a
uma disciplina direcionada a uma abordagem sistêmica da atividade humana,
sendo dividida em três domínios: o físico (características da anatomia humana),
o cognitivo (os processos mentais) e o organizacional (otimização de sistemas
sociotécnicos).
Já para Carlotto e Palazzo (2006), a síndrome de Burnout pode afetar físi-
ca e emocionalmente os discentes dos programas de mestrado e doutorado. Por
isso, as ações ergonômicas podem contribuir para que eles não desenvolvam essa
ou outras enfermidades. Em consonância, Barbosa (2016) destaca que os alu-
nos que, porventura, venham a sofrer da síndrome de Burnout, podem ter o seu
desempenho acadêmico prejudicado e, por conseguinte, ter a qualidade de suas
pesquisas científicas comprometida.
Na Figura 1 representam-se os problemas que a síndrome de Burnout pode
causar nos discentes de programas de pós-graduação em nível de mestrado e
doutorado de instituições públicas e privadas no Brasil.
Figura 1 – A situação problema da pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor (2020).

Conforme observado na Figura 1, o esgotamento físico e emocional pode
comprometer o desempenho do aluno de mestrado e doutorado. As consequên-
cias geradas são capazes de fazer o discente desistir do curso e adquirir doenças
de cunho físico e/ou cognitivo (emocional).
O presente estudo busca avaliar como a síndrome de Burnout pode inter-
ferir no desempenho acadêmico dos discentes de programas de pós-graduação
stricto sensu (na área de Engenharia de Produção) em nível de mestrado e dou-
torado, em instituições públicas e privadas no Brasil, e como a Ergonomia pode
contribuir para a minimização desses efeitos.
3. APLICAÇÃO
As instituições de ensino públicas e privadas que oferecem programas de
mestrado e doutorado devem possuir um corpo docente qualificado, estruturas
físicas adequadas, biblioteca com um bom acervo técnico, publicações de impac-
to, pesquisas relevantes e um corpo discente produtivo.
A cada quadriênio, a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (Capes) avalia os cursos de mestrado e doutorado. Nessa avaliação, es-
ses cursos precisam receber uma nota igual ou superior a 3 (desempenho regu-
lar), a qual pode chegar a 7 (desempenho de excelência). Caso a nota obtida seja
inferior a 3, o curso é “descredenciado”.
A ficha de avaliação da Capes (ciclo 2017-2020) possui 12 itens, distribuídos
em três quesitos. O primeiro quesito refere-se ao programa; o segundo à forma-
ção; e o terceiro ao impacto na sociedade. Dessa maneira, a produção acadêmica
dos discentes, em parceria com os docentes, auxilia na conquista de uma boa
avaliação de desempenho dos programas de pós-graduação stricto sensu.
Com esse cenário e a avaliação da Capes, é preciso que as instituições de en-
sino ofereçam o melhor suporte para que os alunos consigam desenvolver as suas
pesquisas da melhor maneira possível. Para tanto, faz-se necessária a existência
de um ambiente saudável, com um bom clima organizacional e uma estrutura
adequada para os discentes de mestrado e doutorado.
A lição aprendida neste trabalho é muito importante, sobretudo para os en-
genheiros que atuam como pesquisadores de mestrado e doutorado. A realização
de uma efetiva avaliação sobre como a síndrome de Burnout pode interferir no
desempenho acadêmico dos pesquisadores é importante para buscar otimização
dos resultados da pesquisa.
A Ergonomia pode contribuir com a teoria, com as universidades e com os
pesquisadores no alcance do melhor desempenho acadêmico possível. A otimi-

zação do desempenho acadêmico pode acarretar melhores pesquisas e melhores
resultados.
Segundo Prata (2022), as contribuições da Ergonomia sobre a questão da
síndrome de Burnout, no contexto dos pesquisadores que participam de progra-
mas de mestrado e doutorado, são:
(I). Teórica: encontrar uma relação entre a efetividade da gestão er-
gonômica e a minimização dos efeitos da síndrome de Burnout nos
discentes de mestrado e doutorado.
(II). Para as universidades participantes: identificar os fatores crí-
ticos de sucesso fundamentais para implantação efetiva de uma
gestão ergonômica em ambientes de pesquisa. Dessa maneira, as
instituições de ensino investigadas conseguirão melhorar o seu de-
sempenho em relação aos trabalhos científicos.
(III). Pesquisador: possibilitar o aprofundamento no assunto, po-
tencializando a sua visão, adquirindo conhecimentos sobre a Ergo-
nomia e a sua relação com a síndrome de Burnout.
5. METODOLOGIA
A ferramenta Servqual tem como objetivo verificar a extensão das expectati-
vas e as percepções dos clientes no que respeita aos serviços prestados (VARGAS;
BRUNO, 2020; PISONI et al., 2013). A percepção pode apresentar uma dimen-
são inferior ou superior, identificada entre o esperado e o recebido pelo cliente.
Na presente pesquisa, foi realizada a metodologia de cálculo da ferramenta Serv-
qual, adaptada aos questionamentos no contexto da pós-graduação stricto sensu.
Realizou-se um comparativo entre as percepções do que as instituições de ensino
oferecem e o que os discentes de cursos de pós-graduação em nível de mestrado
e doutorado, em instituições públicas e privadas do Brasil, esperam.
Dessa forma, aplicou-se um questionário aos discentes dos programas anali-
sados com o propósito de verificar se as suas expectativas relativas ao andamento
dos cursos eram atendidas pelas instituições de maneira adequada. Assim, no
Quadro 1, verifica-se a legenda que norteou as respostas dos participantes da
pesquisa.

Quadro 1 – Primeiro questionário: os itens a serem avaliados e as respectivas op-
ções de respostas quanto às expectativas dos discentes
ITENS NOTAS
0 – Péssimo
1 – Muito ruim
2 – Ruim
Desempenho da instituição percebido pelos discentes 3 – Razoável
4 – Bom
5 – Muito bom
6 – Excelente
0 – Nenhuma
1 – Quase nenhuma
2 – Pouca
Importância dada pelos discentes 3 – Média
4 – Alguma
5 – Muita
6 – Extrema
O questionário usou como parâmetros o esgotamento físico, o esgotamento

mental e o nível de interação entre orientadores e orientandos. No Quadro 2,
notam-se os questionamentos que foram abordados por este trabalho científico.
Quadro 2 – Primeiro questionário: as dimensões e seus respectivos fatores quanto

à interação entre orientadores e orientandos
DIMENSÕES FATORES
1 – Implantação de ações para minimizar o cansaço físico.
2 – Ações para redução do esforço repetitivo.
FÍSICA
3 – Planejamento do trabalho para evitar as jornadas prolongadas.
4 – Estratégias para diminuir o esgotamento físico.
1 – Pressão por produtividade.
2 – Estratégias para redução de situações de estresse.
3 – Exigências para o cumprimento dos prazos.
EMOCIONAL
4 – Exigências para publicações.
5 – Rigidez na supervisão.
6 – Estratégias para diminuir o esgotamento emocional.

1 – O bom relacionamento com o orientador.
2 – Os resultados da interação entre orientador e orientando.
ORIENTAÇÃO 3 – Disponibilidade do orientador.
4 – As diretrizes do orientador.
5 – O conhecimento técnico e empírico do orientador.
Com a aplicação do questionário, foram realizados os cálculos com base na

ferramenta Servqual. O valor médio percebido em cada uma das três dimensões
foi subtraído do valor médio das expectativas dos discentes.
O resultado expressa o desempenho da instituição em cada uma das dimen-
sões analisadas. Achados positivos demonstram que as instituições apresentam
fatores relacionados ao Burnout que excedem as expectativas dos alunos. Re-
sultados negativos, em contrapartida, sinalizam que as instituições apresentam
fatores relacionados à síndrome de Burnout que ficam abaixo das expectativas
dos alunos. Por último, resultados nulos indicam que as instituições apresentam
fatores relacionados ao Burnout que correspondem às expectativas dos alunos.
O cálculo e a análise dos resultados se deram por meio da equação a seguir:
RESULTADO = AVALIADO – EXPECTATIVA
O valor “avaliado” baseia-se na percepção dos respondentes sobre as per-

guntas propostas. Já a “expectativa” apresenta-se na esperança de que algo venha
a ocorrer, considerando o desejo dos respondentes.
Deve-se, portanto, analisar a percepção dos discentes, pois todos os alunos
que se dispõem a realizar um curso de mestrado ou doutorado possuem expec-
tativas em relação à sua formação acadêmica. Quando o curso não consegue
atender aos anseios dos alunos, estes ficam frustrados e podem interromper a
formação acadêmica.
6. RESULTADOS
Na Tabela 1, encontram-se os resultados coletados com os respondentes de
instituições públicas. Convém pontuar que os itens marcados com a cor verde
apresentam os melhores resultados; os marcados com a cor amarela correspon-
dem aos resultados medianos; e os itens em vermelho dizem respeito aos piores
resultados (nas colunas de “avaliado”, “expectativa” e “qualidade”).

Tabela 1 – Resultado dos alunos de instituições públicas
DIMENSÃO N° PERGUNTA AVALIADO EXPECTATIVA QUALIDADE
Implantação de ações para minimizar o cansaço
1 2,28 4,70 - 2,42
físico.
2 Ações para redução do esforço repetitivo. 2,23 4,77 - 2,54
Física
Planejamento do trabalho para evitar as jornadas
3 2,62 4,81 - 2,19
prolongadas.
4 Estratégias para diminuir o esgotamento físico. 2,36 4,89 - 2,53
5 Pressão por produtividade. 2,60 4,70 - 2,10
6 Estratégias para redução de situações de estresse. 2,30 4,94 - 2,64
7 Exigências para o cumprimento dos prazos. 3,55 5,02 - 1,47
Emocional 8 Exigências para publicações. 3,34 4,23 - 0,89
9 Rigidez na supervisão. 3,36 3,85 - 0,49
Estratégias para diminuir o esgotamento emocio-
10 2,43 4,66 - 2,23
nal.
11 O bom relacionamento com o orientador. 4,51 5,55 - 1,04
Os resultados da interação entre orientador e
12 4,49 5,38 - 0,89
orientando.
Orientação 13 Disponibilidade do orientador. 4,19 5,21 - 1,02
14 As diretrizes do orientador. 4,19 5,19 - 1,00
15 O conhecimento técnico e empírico do orientador. 4,74 5,47 - 0,73
Fonte: Elaborado pelo autor (2021).
Na Tabela 2 estão os resultados coletados com os respondentes de institui-

ções privadas.
Tabela 2 – Resultado dos alunos de instituições privadas

1 2,42 4,92 - 2,50
físico.
Física
3 3,08 4,58 - 1,50
prolongadas.
Emocional
8 Exigências para publicações. 3,67 4,75 - 1,08
10 3,17 4,75 - 1,58
nal.


12 3,50 4,83 - 1,83
orientando.
A Tabela 3 apresenta os resultados coletados com os respondentes de insti-

tuições públicas e de instituições privadas.
Tabela 3 – Resultado geral: alunos de instituições públicas e privadas

1 2,31 4,75 - 2,44
físico.
Física
3 2,71 4,76 - 2,05
prolongadas.
Emocional
8 Exigências para publicações. 3,41 4,34 - 0,93
10 2,58 4,68 - 2,10
nal.
12 4,29 5,27 - 0,98
orientando.
A pesquisa demonstrou que, segundo a percepção dos alunos de cursos de

mestrado e doutorado, o esgotamento físico é o principal fator que dificul-
ta e compromete a realização do curso pelos discentes. Os alunos expressam,

ainda, insatisfação em todas as dimensões analisadas. Porém, eles demonstram
entender que o orientador é um ator importante para o sucesso dos cursos de
mestrado e doutorado.
Ademais, os estudantes também perceberam a necessidade de adotar medi-
das para combater as dimensões relacionadas à síndrome de Burnout, sobretudo
aquelas que respeitam às estratégias de redução do esgotamento emocional e das
situações de estresse.
As causas de esgotamento físico e emocional precisam ser reconhecidas para
que sejam propostas ações de melhoria. Os discentes das instituições públicas e
privadas perceberam, de acordo com as opiniões emitidas, que as intervenções
realizadas por suas instituições de ensino são insuficientes para garantir um am-
biente sem estresse, desgaste e cansaço.
Sugere-se que a efetiva construção social entre orientador e orientando, nes-
se cenário, pode ser uma ferramenta valiosa para a redução dos problemas rela-
cionados ao esgotamento físico e emocional.
Por fim, a lição mais aprendida após a realização da pesquisa foi que,
para o sucesso da pesquisa, é de suma importância que o orientador e o
orientando possuam uma relação empática, cordial e com grande sintonia.
O orientador tem um grande papel “de suporte” para que o orientando não
chegue ao esgotamento físico e emocional. A Ergonomia pode contribuir com
o planejamento das atividades, a análise dos processos, a análise das tarefas e
a condução da pesquisa acadêmica.

DIEGO FILIPE RODRIGUES
FERREIRA PRATA
Doutorando em Engenharia de Produção da

UFRJ, mestre em Pesquisa Operacional, mestre em
Engenharia de Produção, especialista em QSMS, es-
pecialista em Engenharia Ambiental, especialista em
Engenharia de Qualidade, especialista em Higiene Ocu-
pacional, especialista em Pesquisa Operacional, especialista em
Engenharia de Segurança do Trabalho, especialista em Direito do Traba-
lho, Engenheiro de Produção, Administrador, licenciado em Matemática,
licenciado em Sociologia, técnico em Segurança, bacharel em Direito em
formação, pós-graduando em Fatores Humanos, pós-graduando em ESG e
pós-graduando em Ergonomia.
Atualmente é diretor de Ergonomia da Associação de Engenharia de
Segurança do Trabalho do Estado do Rio de Janeiro. Professor concursado
da FAETEC e professor aprovado no concurso do IFF – Instituto Federal
Fluminense.


Influência de fatores humanos e organizacionais
na percepção de riscos ocupacionais e de acidentes
de trabalho

Curitiba - Paraná

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo avaliar os fatores que influenciam a per-
cepção de riscos e de acidentes de trabalho de empregados em uma empresa de
saneamento ambiental, e relacionar esses fatores com o processo de prevenção de
acidentes e doenças ocupacionais. Também procura verificar o atendimento às
normas e ao programa de boas práticas de prevenção implantado na organização,
relacionando-as à percepção de risco, bem como, se necessário, à proposição de
melhorias nesses processos.

3. APLICAÇÃO
Todas as empresas que admitem empregados podem replicar esta lição
aprendida. Destacadamente, entende-se que empresas industriais com graus de
risco significativo precisam realizar estudos relacionando os fatores humanos e
organizacionais com a percepção de riscos dos empregados e os acidentes de tra-
balho. Com essas informações, é possível definir direcionamentos para a tomada
de decisão em nível técnico-gerencial e, de modo mais efetivo, focar em preven-
ção ativa quanto às possíveis ocorrências acidentárias.
Os instrumentos de trabalho citados ao longo do texto e que auxiliaram na
obtenção dos resultados podem ser solicitados diretamente ao autor.
Esta lição aprendida ora apresentada requer, para a realização de seu obje-
tivo, mão de obra especializada em segurança do trabalho e, para a coleta de in-
formações, pessoas com discernimento na realização de pesquisa de campo, po-
dendo ser também profissionais de segurança do trabalho (mais recomendado).
Para a coleta de dados é necessária a confecção de listas de verificação, as
quais, nesta lição aprendida, foram denominadas “instrumentos de trabalho”. No
caso específico da empresa estudada, necessitou-se de uma logística de desloca-
mento, veículo e disponibilidade de tempo, já que a organização é altamente ra-
mificada no estado do Paraná e comporta horários de trabalho variados, os quais
atendem à necessidade específica daquela operação.
5. METODOLOGIA
O estudo foi desenvolvido em uma empresa de saneamento ambiental, de
grande porte e atuação estadual, durante o ano de 2018. Fizeram parte da amos-
tra 189 trabalhadores de campo, de nível operacional. Além destes, foram entre-
vistados profissionais da área de segurança do trabalho por serem os detentores
dos conhecimentos específicos do tema e por fazerem parte de uma área trans-
versal, ou seja, aquela dentro da organização que permeia todas as demais áreas,
através de regras e ações de caráter corporativo.
Para a coleta de informações, foram confeccionadas 6 listas de verifica-
ção denominadas “Instrumentos de Trabalho”. Estudos anteriores, de Pacheco
(2012), Silva e França (2011), Tanimoto (2011) e Pinheiro, Almeida e Silva Pi-
nheiro (2017), foram usados como referência para a confecção das listas de coleta
de informações.
O Instrumento de Trabalho 1 trouxe como retorno 12 aspectos relaciona-
dos aos trabalhadores, a saber: cargo atual, sexo, faixa etária, tempo de empresa,
turno de trabalho, nível de escolaridade, acidente de trabalho (se sofreu e/ou pre-

senciou), participação em comissão interna de prevenção de acidentes - CIPA,
profissão de religião e portabilidade de necessidade especial. Esses aspectos fo-
ram assumidos como fatores de influência na percepção de riscos ocupacionais e
considerados no estudo como Fatores Humanos (FH).
Os Instrumentos de Trabalho 2, 3 e 4 foram concebidos para captar a per-
cepção de riscos dos trabalhadores. O Instrumento de Trabalho 2 contemplou 39
fatores de risco ocupacional e cinco alternativas relativas à percepção da inten-
sidade de cada risco apresentado: não existe, pequeno, médio, grande e não sei.
Caso a percepção de risco do trabalhador coincidisse com a informação oficial
da empresa (para cada tipo de cargo/função na empresa foi elaborado um gaba-
rito específico com os dados de riscos), a regra definia 1 ponto por risco coinci-
dente. Com a pontuação total obtida, a percepção do trabalhador foi classificada
como: muito baixa, baixa, média ou alta. Para esse instrumento, atribuiu-se o
nome de “Percepção de Riscos – Dimensão Técnica”, objetivando verificar o nível
de descolamento da percepção dos trabalhadores em relação ao risco real.
O Instrumento de Trabalho 3, nominado “Percepção de Riscos – Dimensão
Comportamental”, abordou 12 aspectos, seguindo a escala de Likert (SAMPIERI,
COLLADO & LUCIO, 2013). As alternativas foram: concordo muito, concordo,
não concordo nem discordo, discordo ou discordo muito, variando de “5” para
concordo muito até “1” para discordo muito. Ao final, a pontuação obtida resul-
tou na classificação da seguinte percepção: muito baixa, baixa, média e alta. Foi
definido que, quanto maior o valor, melhor o nível de percepção. A dimensão
comportamental visou avaliar a percepção dos empregados sobre seus compor-
tamentos e de seus colegas no ambiente laboral. Vale ressaltar que o uso da escala
Likert deu-se pelo fato de que as grandezas avaliadas não podem ser obtidas
através de instrumentação direta, e sim por atributos, ou seja, “medição” indireta.
O Instrumento de Trabalho 4, denominado “Percepção de Riscos – Dimen-
são Organizacional”, preocupou-se em exprimir o sentimento dos empregados a
respeito da organização e de seus líderes em relação às questões de segurança do
trabalho e acidentes. A estrutura e metodologia empregadas foram similares ao
Instrumento de Trabalho 3.
Já os Instrumentos de Trabalho 5 e 6 permitiram avaliar os Fatores Organi-
zacionais (FO), aqui definidos como o nível de atendimento legal da organização
e o nível de implementação de boas práticas de segurança (BPS). Essas informa-
ções foram obtidas junto aos profissionais de segurança do trabalho da empresa.
Vale ressaltar que o termo “boas práticas de segurança” foi atribuído pelo autor
na tentativa de desenvolver uma subdivisão do conceito de “boas práticas reco-
nhecidas e geralmente aceitas de engenharia”, usado em países como os Estados
Unidos. Portanto, não há uma chancela até o momento do órgão, entidade ou
outro tipo de fé pública para a questão ocupacional, mas, neste trabalho, essa
questão se respalda pela experiência profissional e acadêmica do autor.

O Instrumento de Trabalho 5 contemplou 62 requisitos técnico-legais signi-
ficativos e aplicáveis, de acordo com as Normas Regulamentadoras de Segurança
e Medicina do Trabalho (NR) vigentes e aplicáveis. Para cada requisito legal, dois
aspectos foram verificados: “existência na empresa” e “suficiência”. Em ambos, as
respostas possíveis foram “sim” ou “não”. Cada um dos requisitos do instrumento
estava associado ao seu grau de infração, conforme citado na Norma Regula-
mentadora 28. A pontuação total deste instrumento classificou a empresa como
nível muito baixo, nível baixo, nível médio ou nível alto, em relação ao nível de
atendimento aos requisitos das NR.
Já o Instrumento de Trabalho 6 apresentou 51 boas práticas de segurança do
trabalho atribuídas pelo autor, as quais estão divididas em 10 pilares por simi-
laridade. A empresa foi classificada como detentora de: nível muito baixo, nível
baixo, nível médio ou nível alto, em virtude do grau de implementação de BPS,
de acordo com a pontuação obtida na verificação. Entre as BPS, pode-se apontar:
a existência de um sistema de gestão certificado, regras e procedimentos opera-
cionais padrão, programa de inspeções, entre outras.
A Figura 1 apresenta as variáveis avaliadas para os Fatores Humanos e Fato-
res Organizacionais, bem como os aspectos de percepção de risco considerados.
Descrição: Figura 1. Representação esquemática do modelo de trabalho
6. RESULTADOS
O estudo teve como principal motivação discutir a influência do compor-
tamento humano sobre a acidentalidade de profissionais, ou seja, como fatores
humanos e fatores organizacionais afetam a percepção de riscos.
O nível de atendimento legal e de implementação de boas práticas de segu-
rança na empresa também foram avaliados. A análise discutiu as relações entre
esses parâmetros e a percepção de riscos dos trabalhadores.

3.1 Fatores Humanos
A análise de perfil do grupo avaliado apresentou as seguintes características
mais recorrentes: 62% trabalhavam no horário administrativo, 90% eram do sexo
masculino, 33% tinham Ensino Médio, 62% estavam na empresa há mais de 11
anos, 47% dos entrevistados já havia sofrido acidente, 89% já presenciaram aci-
dentes com colegas, 79% professavam alguma religião, 3% disseram ter alguma
necessidade especial, 47% eram ou já tinham sido membros da CIPA e a faixa de
idade preponderante foi entre 30 e 39 anos.
O perfil predominante dessa população amostral, portanto, é de homens
experientes, em idade e tempo de empresa. Trata-se de um grupo que apresenta
certo envolvimento com questões de segurança do trabalho, seja por meio de
implicação em acidentes ou pela participação em CIPA.
3.2 Fatores Organizacionais

O percentual de atendimento às normas regulamentadoras de segurança e
medicina do trabalho (NR) foi considerado “baixo”, com aderência de 39,24%.
Quanto ao nível de implementação de boas práticas de segurança (BPS), o resul-
tado encontrado foi um pouco melhor, classificado como “médio”, com aderência
de 52,94%.
O nível baixo de atendimento dos requisitos legais (39,24%) deve ser um
fator de preocupação da empresa. Ainda que a verificação de itens das NR tenha
abordado prioritariamente os aspectos de alta significância técnico-legal aplicá-
veis, o valor diminuto gerado denota que há necessidade urgente de estruturação
de planos de melhoria. Além do descumprimento da lei, há impacto direto na
gestão de riscos, o que amplia muito o potencial de acidentes e doenças ocupa-
cionais.
O FAP - Fator Acidentário de Prevenção é um imposto divulgado anual-
mente pelo Governo, que representa o custo dos acidentes de trabalho e doenças
ocupacionais das empresas e do setor econômico de atuação. O valor significa-
tivo do imposto pago mensalmente pela empresa pode ter origem nessas condi-
ções dentro das quais os fatores organizacionais estão sendo gerenciados. O não
atendimento adequado às normas de segurança, por exemplo, a NR 10 – “segu-
rança em instalações e serviços em eletricidade”, NR 12 – “segurança do traba-
lho em máquinas e equipamentos” e NR 33 – “segurança e saúde nos trabalhos
em espaços confinados”, por exemplo, é motivo de ação prioritária por parte da
organização, dada a complexidade e impacto que promovem na segurança das
pessoas e no valor do imposto.
Quanto à implementação de boas práticas de segurança, parece haver um
potencial de melhoria. O resultado mediano encontrado (52,94%) pode ser am-

pliado com ações relativamente simples, incluindo questões administrativas e
organizacionais que refletem diretamente na qualidade de vida dos empregados.
As boas práticas, ainda que consideradas ações suplementares (diferenciais), for-
talecem a gestão de riscos e aumentam a motivação das pessoas quanto à própria
segurança e a dos colegas nos ambientes de trabalho.
3.3 Percepção de riscos

A pontuação média para percepção na dimensão técnica dos trabalhadores
foi de 12,96 pontos, considerando um total máximo possível de 39 pontos, o que,
de acordo com os critérios adotados, enquadrou-se como sendo uma percepção
“baixa”. A percepção na dimensão comportamental alcançou a média de 48,89
pontos, tendo em vista um total máximo possível de 60 pontos, classificando-a
como “alta”, enquanto a percepção na dimensão organizacional teve um resulta-
do médio de 41,39 pontos (total máximo possível de 60 pontos), classificando-a
como “média”. Esses resultados estão apresentados na Tabela 1.
DIMENSÃO Pont. Média Desvio Padrão Mínimo Máximo Mediana
TÉCNICA (IT 2) 12,96 4,62 0,00 26,00 13,00

COMPORTAMENTAL (IT 3) 48,89 4,89 36,00 60,00 49,00
ORGANIZACIONAL (IT 4) 41,39 7,96 22,00 60,00 42,00
Tabela 1. Valores e classificação da percepção de riscos para as dimensões técnica,

comportamental e organizacional
A partir dos resultados observados na Tabela 1, a preocupação maior re-

cai sobre a dimensão técnica, a qual é a base para o reconhecimento dos riscos
ocupacionais existentes no desenvolvimento das atividades. Pelas informações
obtidas no IT 2, verificou-se falta de aderência entre os riscos existentes e os
riscos percebidos, o que amplia muito o potencial de perdas. O desvio padrão
apresentado para essa dimensão também é significativo em relação ao resultado
observado, o que reforça o conceito do descolamento.
Como comprovação disso, observou-se que pessoas trabalham diretamente
com esgoto, sem conhecer adequadamente o nível de risco biológico a que estão
expostas. Medidas de reação rápida são recomendadas no sentido de elevar o
escore técnico, como, por exemplo, realização de treinamentos e comunicação
de riscos.
Por outro lado, vale destacar que o valor observado para a dimensão com-
portamental (que a posicionou como “alta”) está bastante próximo do limite de
enquadramento da faixa intermediária, o que também sugere atenção e plano de
ação de melhorias.

Já para o resultado verificado para a dimensão organizacional (41,39 pon-
tos), acredita-se que poderia ter sido mais expressivo, caso elementos de gestão
fossem melhor percebidos, como, por exemplo, a liderança nos aspectos de ris-
cos, a advertência quando detectados desvios e maior atenção por parte da gestão
da empresa aos apontamentos feitos pela área de segurança do trabalho.
3.4 Fatores humanos e percepção de riscos

A dimensão técnica da percepção de riscos mostrou-se mais fortemente in-
fluenciada pelos seguintes aspectos: “se já sofreu acidente de trabalho”, “escolari-
dade”, “tempo de empresa” e “participação na CIPA”.
Enquanto a dimensão comportamental recebeu maior influência dos aspec-
tos “se já sofreu acidente de trabalho”, “sexo”, “idade”, “religião”, “tempo de em-
presa” e “se portador de necessidade especial”, a dimensão organizacional teve
maior impacto dos aspectos “se já sofreu acidente de trabalho”, “sexo”, “tempo de
empresa”, “turno de trabalho” e “participação na CIPA”.
Verificou-se que os Fatores Humanos impactaram de modo distinto a per-
cepção dos empregados. Para o aspecto “sexo”, por exemplo, constatou-se que os
homens apresentam maior nível de percepção do que as mulheres. Já para o as-
pecto “escolaridade”, empregados de nível médio têm melhor percepção técnica
do que os pós-graduados. Por outro lado, na dimensão organizacional ocorreu o
inverso: quem tinha maior nível educacional apresentou maior percepção. Quan-
to ao aspecto “professar religião”, observou-se que foi praticamente semelhante
o nível de percepção das pessoas que professam e daquelas que não professam
uma religião. Houve diferença quanto a esse aspecto apenas na dimensão orga-
nizacional.
Quanto à experiência de sofrer um acidente de trabalho, a percepção em suas
três dimensões foi levemente superior para aqueles empregados que ainda não
se envolveram nessa situação. Pode-se afirmar, face aos resultados avaliados, que
a percepção de riscos é raramente racional. Ao contrário, as pessoas avaliam os
riscos usando uma mistura de habilidades cognitivas (analisando as evidências,
usando raciocínio e lógica para chegar a conclusões) e avaliações emocionais,
como a intuição e a imaginação (HARVARD HEALTH PUBLISHING, 2011).
Reforça-se que o aspecto situacional deve estar sempre associado aos resul-
tados obtidos.

3.5 Fatores organizacionais e percepção de riscos
A partir da análise das variáveis organizacionais, notou-se uma expressiva
dicotomia entre as pessoas perceberem o atendimento das Normas Regulamen-
tadoras pela empresa e a instituição, de fato, atender a esses requisitos legais.
Exemplifica-se essa afirmação através de uma observação bastante significativa.
No IT 4 foi perguntado ao respondente se, na visão dele, a empresa cumpre a
legislação sobre segurança do trabalho. Como resposta, 75% dos entrevistados
afirmam concordar ou concordar totalmente. Na avaliação realizada, observou-
-se um nível baixo de atendimento dos requisitos legais. Portanto, neste exemplo,
é dicotômico o que se percebe e o que se apresenta na realidade do tema.
O nível mediano de implementação de boas práticas de segurança também
denotou discrepância. Um exemplo dessa situação é o questionamento aos res-
pondentes sobre o conhecimento da política de segurança do trabalho da empre-
sa. Verificou-se que 80% das pessoas afirmam conhecer a política de segurança
da empresa, mas, em contrapartida, a área de segurança do trabalho, responsável
pelo tema, afirmou que não existe essa política formalizada na organização, assim
como o atendimento legal. Portanto, há descolamento entre o percebido e o real.
Acredita-se que a empresa deve desenvolver ações para melhorar a apropria-
ção e a aplicação de boas práticas, iniciando pela oficialização de uma política /
diretriz específica à área de segurança ocupacional e promoção do envolvimento
de todos para o alcance dos resultados prevencionistas. A organização hierár-
quica da área de segurança do trabalho também é fundamental, trazendo orde-
namento e uniformidade para as ações e uma gestão técnica mais abrangente e
organizada.
Este trabalho avaliou os fatores que influenciam a percepção de riscos e de
acidentes de trabalho e construiu uma análise crítica do processo de prevenção
de acidentes e doenças ocupacionais em uma empresa de saneamento ambiental.
O estudo permitiu evidenciar as relações entre os fatores de influência hu-
manos e organizacionais na percepção de riscos ocupacionais e de acidentes de
trabalho. Os fatores influenciaram diretamente os índices de acidentalidade da
organização; logo, pode ser um entendimento comum a outras organizações que
têm empregados que executam atividades operacionais similares.
Cabe destacar que os resultados observados são pontuais e situacionais, re-
presentando a realidade e o cenário analisado dentro do recorte temporal.
Para replicação destas lições aprendidas, sugere-se um aprimoramento me-
todológico em relação ao emprego da agregação de dados coletados em escala
Likert, utilizando método de agregação por meio da fuzzyficação, por exemplo.
Tal avanço poderia subsidiar de modo ainda mais preciso a organização de variá-
veis linguísticas, comumente utilizadas no tema deste estudo.

A percepção dos riscos sob a dimensão técnica foi classificada como baixa,
enquanto sob as dimensões comportamental e organizacional, as classificações
obtidas foram “alta” e “média”, respectivamente. O resultado inferior para a di-
mensão técnica significa que os empregados não reconhecem efetivamente os
riscos ocupacionais a que estão expostos, o que amplia expressivamente o poten-
cial de acidentes. Já na ótica organizacional, há necessidade de ajustes na forma
de gestão empregada pelos líderes, que devem valorizar e priorizar mais os aspec-
tos de prevenção, ajustes para atendimento às normas e ampliação do programa
de boas práticas prevencionistas para redução dos níveis de acidentalidade na
empresa. Portanto, crê-se na necessidade da empresa atuar prioritariamente na
dimensão técnica e na dimensão organizacional.
Esta lição aprendida situacionalmente ampliou os estudos até agora conhe-
cidos no Brasil sobre o tema e pode nortear organizações similares a melhor ge-
renciar a segurança do trabalho, conhecendo com mais propriedade a percepção
que os empregados têm sobre os riscos e perigos associados às suas atividades. O
óbvio para alguns não é necessariamente o óbvio para as outras pessoas.

IRINEU GOMES DE
AMORIM JUNIOR
Possui mestrado em Governança e Sustentabilida-

de (stricto sensu), na linha de pesquisa de Percepção de
Riscos/Cultura de Segurança, além de cursos de pós-gra-
duação lato sensu em Engenharia de Segurança do Trabalho,
Controle Estatístico de Qualidade, MBA em Gestão Estratégica
em Recursos Humanos, MBA Executivo Internacional, com ênfase
em Gerenciamento de Projetos e Desenvolvimento Gerencial. Sua formação bási-
ca de graduação é em Engenharia Elétrica, pela Universidade Federal do Paraná
(UFPR), e curso pós-médio em Eletrotécnica pelo CEFETPR (Atual UTFPR).
Acumula mais de 21 anos de experiência industrial em organizações de gran-
de porte, tanto na operação quanto na gestão da área de SST, no Grupo Legrand e
na Aliança Renault Nissan. Atualmente é gestor corporativo de SST na Companhia
de Cimento Itambé.
Atua em sala de aula desde 2004, iniciando como professor e coordenador
de curso técnico, passando por graduação tecnológica e cursos de pós-gradua-
ção em diversas instituições de nível superior nos estados do Paraná e Santa
Catarina. Já orientou dezenas de TCC em cursos de pós-graduação, em mais de
40 módulos lecionados.
Foi inspetor e conselheiro do CREA-PR, sendo atualmente avaliador da Revista
Técnico-Científica do conselho. Realizou dezenas de cursos de atualização profissio-
nal e de gestão, sendo que a relação completa está disponível na “plataforma Lattes”.
É membro efetivo da Ordem dos Engenheiros de Portugal (Colégio Eletro-
técnica), do Instituto de Engenharia do Paraná (IEP) e da Associação Nacional
dos Docentes em Engenharia de Segurança do Trabalho do Brasil (ANDEST do
Brasil). Tem experiências em países da Europa, Estados Unidos e América do Sul.
É o responsável técnico da AENG Segurança do Trabalho, empresa de consultoria,
assessoria e treinamento curitibana, atuando destacadamente em Gestão de Riscos
Ocupacionais, Segurança em Eletricidade/NR 10 e Sustentabilidade.


Dojo de segurança
Keith Ranniere Câmara

São Luís - MA

X
*marque um “X” no item que tem mais relação com seu case.

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O Dojo é um local de treinamento que estimula o aumento da capacidade e a
disciplina operacional, possuindo os recursos necessários para o aprendizado. Seu
propósito é capacitar as pessoas através de conhecimentos, técnicas e movimentos
específicos, a fim de desenvolver habilidades e comportamentos adequados.
No Dojo são simuladas atividades operacionais que estimulem a aprendiza-
gem através da prática da repetição até a aquisição de uma memória muscular,
960 Keith Ranniere Câmara

percepção do risco, senso voltado ao 5S, “capacidade de julgamento, distinção do
certo e errado” e cumprimento do padrão.
Origem da palavra Dojo

Dojo: Palavra japonesa que possui dois ideogramas que, juntos, expressam
uma ideia.
道(do) 場(jo)
O ideograma “do” (道) significa caminho, estrada, trilha, e o ideograma “jo”
(場) significa lugar, espaço físico. Essa palavra é muito usada pelos praticantes de
artes marciais, pois é no Dojo que eles desenvolvem a cultura da disciplina. No
contexto industrial é um local previamente preparado onde os empregados rece-
bem treinamentos práticos em um ambiente controlado e que simula situações
que serão encontradas em campo.
3. APLICAÇÃO
A aplicabilidade pode se destinar a todas as empresas de qualquer área ou
segmento que tenham interesse em preparar os seus empregados com treina-
mento prático e teórico em local seguro, com metodologia andragógica e com
resultados sustentáveis
Os recursos dependem da estratégia utilizada pela equipe de desenvolvi-
mento dos dojos de cada empresa. Na Vale, seguimos as orientações e determi-
nações da equipe de Excelência Operacional, na qual trabalha o Gerente Marcelo
Takahashi, que teve a ideia de trazer essa prática da Toyota, e a Elisabeth Silva,
que escreveu as normas e parâmetros para montagem do DOJO, em conjunto
com a sua equipe. Os principais recursos são:
Sala ou local com 100m², com iluminação de 500 lúmens, saídas de emer-
gência conforme norma técnica do estado. O local deverá receber plotagens vol-
tadas para o tema ao qual o Dojo se refere, 15 bancadas e um portal de acesso.
Na Vale foi estrurado o Dojo de Segurança geral e os dojos técnicos voltados
às especialidadaes Mecânica, Elétrica, Operacional, Vulcanização, PCM e Son-
dagem. As bancadas e equipamentos devem ser estruturados conforme o tema.
Televisão, Datashow e recursos de internet complementam os recursos. Neste
case vamos detalhar o Dojo de Segurança.

5. METODOLOGIA
O Dojo de segurança na Vale foi estrurado para os riscos dos processos de
mineração, ferrovia, porto, pelotização e metais básicos. São 16 bancadas com
possibilidade de montagem de bancada específica, conforme condição do site.

Equipamento de combate a incêndio e sinalização de emergência e pânico
Propósito: Equipar local para possibilitar combate a incêndio e sinalização
de rota de fuga e demais itens de segurança, conforme ABNT.
Importante seguir as normas para garantir que o Dojo esteja em conformi-
dade e não ofereça riscos desnecessários aos empregados e visitantes.
Orientamos consultar o Corpo de Bombeiro Civil da sua localidade e/ou
área de Facilities (Infraestrutura) para garantir que o projeto esteja adequado.
Portal de entrada
Propósito: Além de conferir identidade visual única aos Dojos, serve para
fazer o briefing de segurança dos visitantes e para reforçar tanto o objetivo do
Dojo (esquerda) quanto as regras de ouro (direita). A ideia é criar um ritual de
passagem por um portal que nos leva a refletir sobre a segurança. Esse portal é
o principal símbolo para a real transformação que desejamos alcançar com o
treinamento no Dojo, algo voltado para disciplina diferenciada, respeito pelas
normas com propósito real de mudança interna de cada pessoa. Antes de iniciar
o treinamento é realizada a abertura do portal com todos os participantes.
Portal de entrada conforme arte disponível abaixo, ajustando apenas o tele-
fone de emergência de acordo com a localidade (ajustar número de emergência);
Largura do Portal: seguir legislação local;
Identificação de quantidade máxima de pessoas no Dojo e pontos de conta-
to coletivo conforme orientação da área de S&S local;
Avisos sobre permissão de entrada e uso de celular;

QRcode para avaliação do treinamento (afixar ao lado de dentro próximo à
saída)
Painel da localidade
Propósito: Painel com mapa da localidade, destacando onde está o Dojo +
Layout do Dojo com riscos do local e sinalização dos equipamentos de emer-
gência e rota de fuga.
Auxiliar na localização, orientação de rota de fuga, análise de riscos do
local, além de promover
o conceito Dojo de Segurança, conteúdos transversais abordados e conteú-
do do Dojo de Segurança;
Mapa de riscos do Dojo;
Mapa com localização dos equipamentos de emergência, rota de fuga e
ponto de encontro;
Mapa com os riscos da localidade que demandariam abandono do site ou
parte do site. No mapa deve ser possível visualizar todo o site, quais os riscos e
raio de abrangência (áreas afetadas), rotas de fuga e ponto de encontro. Ideia de
que o Dojo é de todos os empegados daquela localidade.

Acionamento da Emergência
Propósito: Explicar para que serve, quando e como usar o terminal sinali-
zador de emergência (incêndio). Trabalhar sobre os programas de atendimento
à emergência da empresa.
Acionar o sistema de alarme caso verifique alguma situação de emergência
crítica;
Acionar o Centro de Controle e Segurança (CCS) em caso de emergência,
repassando as informações da ocorrência;
Acionar o Líder de Fuga e/ou Brigadista do local;
Seguir as orientações de abadono;
Equipamento e/ou dispositivo de acionamento de emergência + sirene
igual a usada na localidade, porém não interligada à central de emergência;
Etiqueta padrão;
Procedimento para acionamento;
Etiqueta de identificação alertando que o
equipamento trata-se de um “simulador”;
Histórico dos últimos simulados, incluin-
do tempo de evacuação, pontos de melhoria e
conclusões.

Bancada VPS
Propósito: Explicar sobre o Sistema de Gestão da Vale e reforçar a impor-
tância deste.
Subitens:
Arte imantada com tamanho mínimo 1000mm x 1000mm para dinâmica
do VPS (dimensões);
Bancada para dispor material de apoio (sugestão de especificação abaixo);
Etiqueta padrão;
Cards com conclusão dos últimos acidentes N1, correlacionando com os
requisitos do VPS.
Armário EPI
Propósito: Apresentar os EPIs disponíveis, aplicação e diferenças. Como ins-
pecionar, conservar e higienizar os EPIs. Deve-se consultar a CA e validade.
Subitens:
Manequim tipo humano completo em pé (com base), uniformizado e com
EPI (capacete, óculos de segurança, protetor auditivo, luvas, calçado de segurança);
Armário ou prateleiras para comportar EPIs com demarcação de normal
(verde) x anormal (vermelho);
EPIs aplicáveis no site, separados nas prateleiras entre “em condição de
uso” e “fora de condição de uso” (Ex.: luvas, calçados tipo botina; capacete de
segurança com carneira; óculos de segurança de sobrepor e óculos de segurança
convencional; colete refletivo; protetor auditivo tipo concha; conjunto de unifor-
me operacional, protetor solar, creme para proteção das mãos, palmilha). Impor-
tante ter itens novos e usados para que seja possível ensinar sobre qual a hora de
substituir os EPIs;

Espelho de corpo inteiro para o empregado conseguir se avaliar da cabeça
aos pés;
Etiqueta padrão;
Armário de Produtos Químicos

Propósito: Apresentar os principais Produtos Químicos usados na localida-
de, cuidados com armazenamento, leitura e interpretação das FISPQs e ações em
caso de incidente.
Subitens:
Armário corta fogo com prateleiras para produtos químicos, dotado de cor-
po em aço, revestido com pintura antiestática, contentor para vazamentos, trava
por chave ou similar para controle de acesso aos produtos, aberturas do respira-
douro para proporcionar ventilação natural e aterramento, conforme mostrado
no detalhe da foto para eliminar efeito da eletricidade estática, evitando faíscas
que possam ocasionar incêndios e explosões;
Dispor nas prateleiras de embalagens vazias de produtos químicos (de acor-
do com orientação da tabela de compatibilidade de produtos químicos) de uso
comum na localidade – afixar etiqueta em cada embalagem com os dizeres “Em-
balagem vazia exclusiva para treinamento”;
Garrafa lava-olhos portátil;
FISPQ dos produtos químicos escolhidos
disponível e acessível aos treinandos;
Tabela de incompatibilidade de produtos
químicos afixada no armário ou outro docu-
mento com diretriz local sobre armazenamento;
Etiqueta padrão.

Bancada 5S
Propósito: Reforçar a importância de praticar o 5S funcional.
Subitens:
Bancada para dispor as ferramentas (sugestão de especificação abaixo);
Manta de borracha pintada de um lado, com as sombras das ferramentas e
do outro lado sem pintar (deixar manta solta, não colar);
Ferramentas de uso comum na localidade – adaptar conforme ferramentas
comuns da localidade. Exemplos: chaves combinadas (boca/estria) de tama-
nhos diversos; chaves de boca de tamanhos diversos; trena de mão; uma mani-
lha de aço 6.1/2; um alicate com cabo isolado; um pincel de limpeza; uma chave
de fenda com cabo isolado;
Etiqueta padrão;
Simulador de Agarramento
Propósito: Simular a força que os equipamentos têm ao puxar nosso uni-
forme ou algum membro e conscientizar sobre a importante das proteções das
máquinas e de não acessar as partes móveis dos equipamentos.
Subitens:
Simulador de agarramento (conforme especificação anexa) em conformi-
dade com NRs - deve possuir botoeira de emergência, proteção física fixa ou
móvel (dotada de intertravamento) contra projeção de partes e que impeça seu
funcionamento na sua ausência, etiqueta indicativa de tensão de alimentação,
etiqueta de alerta de risco (Elétrico e Prensamento), botão liga/desliga do tipo
industrial, botão de acionamento da função do equipamento, controlador da
velocidade de rotação do eixo (a fim de tornar segura a simulação), controlador
de fim de curso para a manete da simulação, manete em material resistente;

controlador para limitação da força de “puxe”, a fim de evitar acidentes, corda
naval e manete-eixo, roldana com resistência adequada. O simulador deve ser
fixado no chão e deve estar com etiquetas de sinalização dos riscos (prensamen-
to, risco ergonômico, choque elétrico/equipamento energizado);
Marcações no chão (pode ser estilo pegada, como na foto, ou fita adesiva,
marcando aproximadamente 40cm e 1m, que são os limites programados no
sensor do equipamento);
Materiais para bloquear o simulador quando não estiver em uso;
Etiqueta com sinalização dos riscos, choque elétrico, etc.;
Etiqueta padrão;
Etiqueta de identificação de simulador;
Simulador de bloqueio de energia: elétrica

Propósito: Simular etapas do bloqueio elétrico, bem como a importância
dos EPIs e procedimentos.
Subitens:
Bancada para dispor ferramentas (sugestão de especificação abaixo);
Material sobre a bancada: caixas de bloqueio e travamento; cadeados de
bloqueio; painel elétrico padrão, com indicadores sinópticos (ligado/desliga-
do), trava de acesso, botão liga/desliga tipo industrial, diagrama unifilar do-
tado de disjuntores que permitam o bloqueio; carcaça de motor elétrico para
simulação de energia residual (através de fita de led vermelha) e verificação de
bloqueio eficaz; etiquetas para bloqueio e etiquetagem;
Matriz de bloqueio do Dojo de Segurança;
Etiquetas com sinalização dos riscos (choque elétrico/equipamento ener-
gizado);

Fluxograma de bloqueio, etiquetagem e energia Zero (pode ser adaptado
conforme procedimento local);
Bowtie RAC 4 – Exposição a energias perigosas;
Etiqueta padrão;
Simulador de bloqueio de energia: pneumática

Propósito: Simular o bloqueio de energia pneumática e os efeitos, caso não
seja bloqueado corre
Subitens:
Simulador de prensamento (conforme especificação anexa) em conformi-
dade com NRs - deve conter botão de emergência; proteção física fixa ou mó-
vel (dotada de intertravamento) contra projeção de partes e que impeça seu
funcionamento na sua ausência; etiqueta indicativa da tensão de alimentação;
botão liga/desliga do tipo industrial; botão de acionamento da função do equi-
pamento; controlador da pressão na linha (a fim de tornar segura a simulação);
controlador de fim de curso para partes móveis; compressor integrado 4bar ou
ponto de ar comprimido. O simulador deve ser fixado no chão e deve estar com
etiquetas de sinalização dos riscos (prensamento, risco ergonômico, choque
elétrico/equipamento energizado);
Recipiente com palitos de bambu (tipo hashi);

Lixeira para descartar palitos de bambu;
Etiqueta com sinalização dos riscos (ex.: prensamento, choque elétrico etc.);
Etiqueta padrão;
Etiqueta de identificação de simulador; tamente.
Simulador de queda de altura

Propósito: Simular a eficácia dos EPIs utilizados e os efeitos caso eles não
sejam usados corretamente.
Subitens:
Pórtico para sustentação do manequim durante simulação de queda, tipo
SPCQ, fixado no chão e confeccionado conforme desenho técnico anexado
abaixo. Em aço, com ponto de ancoragem/fixação; plataforma de apoio do ma-
nequim tipo alçapão, acionado por alavanca lateral, com partes móveis pro-
tegidas do risco de prensamento dos dedos e trava para bloqueio de energia
gravitacional;
Manequim em pé (sem base), de preferência feminino (por ser mais baixo),
equipado com: uniforme Vale; capacete de segurança; óculos de segurança; cin-
to de segurança contra quedas, acolchoado, com talabarte duplo e absorvedor
de energia - trava queda pequeno retrátil (tipo nano lock); mosquetão; calçado
de segurança; a cabeça do manequim deve ser colada ao corpo para prevenir
risco de queda durante a dinâmica;
Etiqueta com sinalização dos riscos (ex.: prensamento, esmagamento etc.);
Opcional: pode ser colocada próximo ao simulador uma mesa com outros
tipos de equipamentos usados em trabalho em altura na localidade;

Etiqueta padrão;
Simulador de pensamento de membros

Propósito: Trabalhar a importância do cuidado com as mãos ao manusear
objetos. Ex.: Melhor maneira de pegar e passar material para o colega de traba-
lho evitando prensamento dos dedos. Nesta bancada é usado bambu, que tem
densidade semelhante ao osso humano.
Identificar o melhor local onde colocar as mãos para manuseio seguro. Em
peças, não teremos como pintar, mas podemos ensinar; já em ferramentas e
equipamentos, podemos incluir
Subitens:
Bancada para dispor ferramentas (sugestão de especificação abaixo);
Bancada coberta por tapete de borracha com os seguintes materiais: uma
peça circular confeccionada em material metálico com, aproximadamente,
500g; uma peça metálica circular com alças com, aproximadamente, 10kg; cor-
po da peça pintada em vermelho onde não colocar as mãos e as alças pintadas
em verde; três objetos quadrados, revestidos de fita amarela, sendo um maior
de isopor, um médio de madeira e outro menor de metal para a dinâmica de
adivinhar o peso; recipiente com palitos de bambu (tipo hashi); uma luva de
vaqueta;
Lixeira para descartar palitos de bambu;
Etiqueta de identificação de risco;

Etiquetas padrão e material de apoio; pintar qual o melhor local de pegar.
Içamento de carga e prensamento de mãos

Propósito: Simular prensamento de mão durante içamento de carga.
Subitens:
Pórtico em aço para simulação de içamento de cargas, confeccionado con-
forme desenho técnico anexado abaixo e fixado no chão.
Talha elétrica com controle remoto (pode ser com fio), com capacidade
de 150/300kg, altura de elevação: 6/12m, tensão: 127v/60Hz, potência 650W,
diâmetro do cabo 3mm, grau de isolamento 8, grau de proteção IP54 – a talha
deve ter a sua capacidade de carga identificada (conforme RAC5);
Material para içamento da carga, ex.: cabos, anilhas etc;
Tambor ou outro objeto simétrico para simular içamento;
Materiais para bloquear o simulador quando não estiver em uso (pode ser
bloqueio do plug da tomada);
Bastão magnético para direcionamento de carga;
Material para isolamento da área durante dinâmica;
Luva de vaqueta para simular prensamento durante içamento;
Cavalete flip chart ou quadro branco e pincel para dinâmica do DSS Fun-
cional;
Etiquetas com sinalização dos riscos (ex.: prensamento, risco ergonômico,
choque elétrico/equipamento energizado);
Etiqueta “Não tocar”;

Etiqueta padrão;
Bancada de risco de corte

Propósito: Apresentar exemplos de materiais cortantes existentes na área e
quais os cuidados que devemos ter.
Subitens:
Bancada para dispor materiais (sugestão de especificação abaixo), prefe-
rencialmente coberta por uma proteção de acrílico ou policarbonato;
Bancada coberta por tapete de borracha, com materiais cortantes e perfu-
rocortantes existentes na localidade. Recomendamos que coloque um pedaço
de cerâmica de vaso sanitário por ser um objeto comum em todas as localidades
e por termos vários casos de quebra devido ao fato de as pessoas subirem em
vaso sanitário;
Etiquetas com sinalização dos riscos (ex.: risco de corte);
Etiqueta “Não tocar”;
Etiqueta padrão e material de apoio;

Bancada Improviso de ferramentas e equipamentos
Propósito: Reforçar a importância da Regra de Ouro número 8: nunca use
ferramentas, máquinas e equipamentos improvisados ou defeituosos para exe-
cutar um trabalho.
Subitens:
Bancada para dispor materiais (sugestão de especificação abaixo);
Bancada coberta por tapete de borracha, com exemplos de improviso de
ferramentas, máquinas e equipamentos comuns na localidade;
Etiqueta padrão e material de apoio;
Lista de verificação para Gerenciamento de Mudança

Bancada painel analise e percepção de risco
Propósito: Desenvolver/elevar o nível de percepção de riscos de acidente
nas atividades, com foco no risco mais relevante através do uso do Contrato
pela Vida - PTS.
Subitens:
Bancada ou prateleira para dispor material de apoio (sugestão de especifi-
cação abaixo);
Painel imantado com cenários administrativo e operacional para dinâmica
de percepção de risco (a largura de cada cenário é 1000mm);
Setas imantadas para indicar riscos durante dinâmica;
Podem ser impressas fotos com cenários de risco que representem melhor
a localidade para complementar as práticas.
Material de apoio impresso: formulários PTS (PNR-000031), ART e direito
de recusa.
Etiquetas padrão (nessa ordem);
Passarela: “Apontar e falar, OK”

Propósito: Explicar a importância da utilização dos 3 pontos de apoio para
subir e descer, uso do EPC (corrimão) e treinamento da prática do apontar e
falar para reforçar a segurança durante as ações.
Subitens:
Estrutura que possibilite a dinâmica dos 3 pontos de apoio e do apontar e
falar.
Obs.: O simulador deve seguir todas as normas de segurança aplicáveis na
localidade;

Etiqueta com sinalização dos riscos (ex.: queda de mesmo nível e queda de
nível diferente);
Etiqueta padrão;
Bowties RAC1 (queda de pessoas) e RAC2 (atropelamento).
Acidentes com autos (item opcional)

Propósito: Apresentar cuidados que precisamos ter ao dirigir automóveis.
Subitens:
Bancada para dispor material de apoio (sugestão de especificação abaixo);
Adesivo no piso que sinaliza trajeto da casa para o trabalho, medindo de
2000mm x 800mm;
Mini cones de sinalização;
Óculos simuladores de embriaguez (Impairment goggles), sendo 1 óculos
de baixo nível de embriaguez - Daytime 04 – 06 BAC (concentração de álcool
no ar de 0,04 a 0,06) e 1 óculos de médio nível de embriaguez - Daytime 08 – 15
BAC (concentração de álcool no ar de 0,08 - 0,15);
Lenços umedecidos com álcool 70 (para limpeza dos óculos sem danifi-
cá-los) – não se deve borrifar álcool 70 e nem passar álcool em gel para não
danificar os óculos.
Lixeira para descartar lenços;
Etiqueta com sinalização dos riscos (ex.: queda de mesmo nível);
Etiqueta padrão;
Bowtie RAC2 (colisão);

6. AGRADECIMENTOS E RECONHECIMENTOS
Este projeto, realizado em Serra Sul, foi coordenado pela Elisabeth Silva,
que prestou todo o conhecimento e direcionamento para alcançarmos os obje-
tivos. A minha gratidão é infinita por ter participado deste grande projeto, pois
proporcionou-me ensinamentos para vida. O Dojo realmente mudou a minha
vida e a maneira de pensar em relação ao real propósito que temos com a nossa
segurança.
O trabalho seguro, confiável e com qualidade faz todo sentido quando
aprendemos e colocamos em prática os ensinamentos aplicados no Dojo. A pa-
dronização dos Dojos dentro da Vale é uma condição inédita e extremamente
bem executada pela Excelência Operacional. Parabéns Marcelo Takarrashi, Eli-
sabeth Silva e todos os membros da equipe que partciparam deste projeto. Não
posso deixar de citar o grupo de instrutores de Dojo espalhados pelo mundo,
responsáveis pela capacitação diária de pessoas em prol da prevenção de aci-
dentes.
Registros fotográficos
Inauguração 15/12/2020

KEITH RANNIERE CÂMARA
Engenheiro de Produção, supervisor de ma-

nutenção na Vale, 28 anos de experiência na área
de Segurança do Trabalho, sendo 15 anos na Vale,
11 deles trabalhando na pelotização em Tubarão e,
atualmente, em São Luís (MA). Há cerca de 6 mesesu está
em fase de transição de profissão, saindo da segurança do tra-
balho e iniciando na carreira de gestor na manutenção.


Metodologia para Implantação
de um Programa de Bem-Estar
Luciana Cândida de Aquino

Nova Lima - MG

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Conforme aponta o relatório mundial de saúde da OMS – Organização
Mundial de Saúde de 2022, existe um cenário de perdas relacionadas à saúde dos
trabalhadores, agravado pela pandemia e incertezas da atualidade.
Estima-se, anualmente, que 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos no
mundo todo com questões relacionadas à saúde e segurança do trabalhador.
Assim, a OMS alerta para uma necessidade de ações a serem tomadas pelas
empresas de modo a reverter essa tendência de crescimento de afastamentos e
doenças no trabalho.
980 Luciana Cândida de Aquino

No Brasil, o cenário acompanha essa tendência mundial com diversos im-
pactos na produtividade das empresas e qualidade de vida dos trabalhadores.
Sendo assim, este artigo tem como objetivo apresentar um modelo para um
programa de Bem-Estar, considerando as suas etapas de implantação.
3. APLICAÇÃO
Conforme dito anteriormente, as empresas estão enfrentando um aumento
nas taxas de adoecimento devido às condições de saúde dos trabalhadores, o que
impacta diretamente nos resultados e custos da empresa, incluindo o aumento na
utilização dos planos de saúde.
Um programa de Bem-Estar voltado aos trabalhadores poderá trazer me-
lhoria à saúde e aos resultados para as empresas de diversos segmentos, portes e
tamanhos.
Para a implantação de um programa de Bem-Estar, serão necessários re-
cursos materiais, humanos e financeiros que irão variar conforme os objetivos e
características organizacionais.
De um modo geral, pode-se dizer que tudo tem início com a vontade geren-
cial de tratar a questão, nomeando uma equipe multidisciplinar para o desenvol-
vimento das etapas do programa.
O onvestimento financeiro pode variar conforme a complexidade e porte
da empresa, porém os resultados em médio prazo podem trazer ganhos efetivos
para a organização.
Figura 1 - Trabalhadores engajados na empresa

5. METODOLOGIA
O processo para implantar o programa Bem-Estar deverá levantar reflexões
com membros das áreas de interesse, tais como áreas de Gestão, RH, Segurança
e Saúde.
Segue abaixo modelo adaptado de Larry Chapman (2005) com as etapas
para implantação do programa Bem-Estar:
Etapa 1 – Identificar os Norteadores do Programa

Para iniciar o desenvolvimento do Programa de Bem-Estar é necessária uma
pesquisa qualitativa e/ou quantitativa sobre/com os envolvidos e interessados no pro-
grama.
Essa pesquisa poderá dar subsídios para identificar onde estão as oportunidades
de melhoria, o que facilita a tomada de ação e a implantação do programa.
É preciso que os objetivos estejam alinhados à estratégia da empresa para que
o modelo do programa possa ser implementado com alta probabilidade de sucesso.
Assim, uma empresa pode ter como necessidade reduzir custos com adoeci-
mentos, afastamentos, utilização excessiva de plano de saúde, entre outras.

Abaixo, apresentamos algumas questões que podem ser utilizadas para
identificar essas oportunidades de melhoria:
– Qual o objetivo da alta direção para a implementação do Programa de
Bem-Estar?
– Quais as dificuldades enfrentadas pela empresa e trabalhadores?
– Qual a abrangência das áreas/departamentos que deverão participar do
Programa?
– Quais os indicadores que serão monitorados?
– Qual a estimativa de recurso?
– Quais os principais tipos de ocorrências?
– Como essas ocorrências se relacionam com a saúde e Bem-Estar?
– Qual a principal queixa dos profissionais?
Uma vez realizada a pesquisa com diversos setores e influenciadores da em-
presa, deve-se consolidar os dados e decidir com a alta direção pela implementa-
ção ou não do Programa.
Etapa 2 - Planejar o programa

Para o sucesso do programa, o planejamento deverá considerar as ações ne-
cessárias para tratamento das oportunidades levantadas, definindo as principais
etapas e responsáveis.
O programa deverá nomear um responsável que tenha a capacidade de gerir
a equipe e influenciar todos os envolvidos, além de conhecer com profundidade
as questões que levaram à implantação do programa.
Figura 2 - Ilustração de equipe designada para o programa

O gestor do programa irá formar um comitê para planejamento e execução
das etapas. Abaixo, são levantadas algumas questões para estruturação do plane-
jamento:
• O que faremos?
• Por que faremos?
• Como faremos?
• Quais recursos serão necessários para alcançar esses objetivos?
• Qual o prazo para alcançar essas metas?
De acordo com o O’Donnell, algumas ações de promoção de Bem-Estar e
saúde podem ser destacadas, conforme abaixo.
SINTOMAS / ADOECIMENTOS AÇÕES DO PROGRAMA BEM-ESTAR

Estresse Atividades físicas, programa de assistência psicológica, terapias em grupo,
coaching, aconselhamentos, salas de descompressão
Tabagismo Programa de apoio ao fumante, gestão de estresse, incentivo à atividade físi-
ca, grupos de apoio, programa de envolvimento com a família
Hipertensão Controle da hipertensão, nutrição, controle de peso, incentivo à alimentação,
apoio familiar.
Obesidade Nutrição, controle de peso, incentivo a atividades coletivas, grupos de apoio,
rede e apoio familiar.
Fadiga Nutrição, sono, incentivo à atividade física, mapeamento de disfunções, ex-
cesso de jornada.
Tabela 1 - Relação de sintomas e possíveis ações de promoção ao Bem-Estar (adaptado

de Design of Workplace Health Promotion Programs, O’Donnell, 1993).
O planejamento das ações deverá ser discutido com as partes interessadas,

influenciadores, validado pelo gestor do programa e aprovado pela Alta Direção.
De forma sistemática, podemos descrever um resumo dessa etapa.

Figura 3 – Modelo de implantação de Programa de Bem-Estar
Uma vez estabelecidas e divulgadas as atividades que serão implantadas, o

cronograma irá permitir a todos o acompanhamento e controle das ações.
É importante pensar em ações que possam ser implantadas inicialmente
para promover um impacto positivo e que gere mudanças e percepção de melho-
ria aos participantes.
Etapa 3 – Implantar o Programa

A comunicação das ações é fator chave de sucesso. Ela deve ser direcionada
ao público a que se destina e ser assertiva no seu conteúdo e abrangência.
Um programa bem comunicado consegue aumentar o grau de consciência
das pessoas, disseminar o conceito e fomentar a participação. Algumas ferra-
mentas podem ser utilizadas para aumentar a eficiência da divulgação, entre elas:
• Cartas individualizadas;
• Faixas e cartazes;
• Folders;
• Mensagem digitais: WhatsApp;
• Vídeos em pontos estratégicos: refeitórios, portarias, área de convivência,
entre outras;

• Brindes e souvenirs conectados às ações para motivar.
Na fase de implementação das ações, deve-se ter cuidado ao cumprimento
fiel dos prazos e serviços que serão oferecidos.
Deve-se criar condições para que os participantes tenham boas experiências
e sintam que o programa foi desenvolvido para atender às necessidades desse
grupo.
A habilidade de envolver e conquistar os participantes irá garantir a conti-
nuidade do programa.
O programa deverá ter um acompanhamento periódico das metas, ajustar
as ações quando for necessário e divulgar os resultados a todos os interessados.
Para implantação do Programa, as ações podem ser desenvolvidas nas se-
guintes dimensões:

Etapa 4 - Avaliar as ações do programa de Bem-Estar
Nesta etapa, devemos verificar o cumprimento dos prazos e recursos do
programa e promover uma escuta ativa com todos os envolvidos para, juntos,
avaliarmos o programa.
É importante verificar se as metas iniciais foram alcançadas e se as pessoas
envolvidas tiveram mudanças em seus comportamentos, estilos de vida. Além
de avaliar os impactos nos resultados da empresa, também pode-se avaliar os
seguintes pontos:
• Como foi a avaliação da alta direção?
• As taxas de sinistralidade de plano de saúde, frequência, absenteísmo,
afastamentos tiveram alterações? Foram positivas?
• Indicadores de saúde melhoraram?
• Qual a taxa efetiva de participação?
• Houve reconhecimento de melhoria pelos participantes?
• Qual o índice de satisfação com o programa?
Etapa 5 - Reavaliar o programa

Por se tratar de um processo contínuo, o programa poderá sofrer inclusões
de novas demandas. Espera-se, também, que a cultura da empresa evolua e, com
isso, novos objetivos surjam. Nesses casos, o programa vigente deverá ser reava-
liado para que as melhorias necessárias sejam promovidas.

Figura 4 - Exemplo de avaliação do programa
6. RESULTADOS
Conforme Chapman (2005), alguns resultados podem ser atingidos com a
adequada implantação de um programa de Bem-Estar, conforme listagem abaixo:
• Melhoria no estilo de vida dos trabalhadores;
• Melhoria no perfil de saúde dos participantes;
• Aumento da motivação para o trabalho e para a vida;
• Melhoria do clima geral da organização;
• Melhora da imagem da organização;
• Aumento da produtividade;
• Redução do absenteísmo por doenças;
• Diminuição do turnover;
• Uso consciente do sistema de saúde.
De um modo geral, é possível esperar ganhos tangíveis e intangíveis para
as empresas que decidem implantar programas de Bem-Estar. Além de perce-
ber uma mudança na qualidade de vida dos trabalhadores e, consequentemente,
o aumento do seu comprometimento, nota-se uma melhoria nos resultados da
empresa.

LUCIANA CÂNDIDA
DE AQUINO
MBA em Gestão de Projetos, pós-graduada

em Engenharia de Segurança do Trabalho, gradua-
da em Engenharia Produção, consultora de Saúde e
Segurança com mais de 20 anos atuando em melho-
ria nos processos de implantação de ISOs e treinamentos
de segurança.
Atualmente é coordenadora de Segurança e Saúde ocupacional na
MCA, atendendo às demandas de diversos clientes. Atua promovendo a
conscientização e prevenção de acidentes, capacitando equipes nos mais
diversos segmentos, como mineração, siderurgia, agronegócio, sistemas
ferroviários, portos entre outros.


Como tornar dinâmico o processo de implementação
de melhorias ergonômicas
Adriana Aparecida Hilgemberg Murawski Mariana Alves dos Santos

Ponta Grossa - PR São Bernardo do Campo - SP

X

Organização

X
2. OBJETIVO
Dos riscos em segurança do trabalho, a ergonomia é considerada por muitos
um dos riscos mais difíceis a ser avaliado, bem como a sua gestão.
Para contextualizarmos, antes da mais recente revisão das normas regula-
mentadoras, tínhamos o seguinte cenário: no PPRA (Programa de Prevenção de
Riscos Ambientais), o levantamento dos riscos físicos, químicos e biológicos, e,
separadamente, a avaliação dos riscos ergonômicos e de acidente. Por sua vez,
muitas empresas não faziam sequer o levantamento desses riscos pelos mais di-
versos motivos. Na prática, as empresas possuíam o PPRA, mas a empresa não
tinha conhecimento dos riscos ergonômicos.
990 Adriana A. H. Murawski - Mariana A. dos Santos

E, desta forma, sem conhecer os fatores de risco ergonômico, como fazer a
gestão desse risco? E como implementar as melhorias ergonômicas?
Com a revisão das normas regulamentadoras e a entrada do PGR (Progra-
ma de Gerenciamento de Riscos), no qual os riscos físicos, químicos, biológicos,
ergonômicos e de acidente estão sob “o mesmo guarda-chuva”, o cenário para a
ergonomia ganhou outros ares. O risco, até então negligenciado, agora está em
evidência.
Ainda com muitos equívocos, grande parte das empresas considera que pos-
suir a análise ergonômica é suficiente para o cumprimento da legislação, mas
não é. Neste momento, não vamos sequer entrar no mérito da comparação entre
análise ergonômica do trabalho e avaliação ergonômica preliminar.
O objetivo desta lição é tratar sobre a ergonomia de forma descomplicada,
esclarecendo que fazer o levantamento dos fatores de risco ergonômico não é
suficiente do ponto de vista do atendimento à legislação, pois, para ser efetiva, a
ergonomia deve ser implementada e gerenciada. Isso sem contar todos os benefí-
cios que a ergonomia traz para a empresa. Então, como fazer a gestão em ergono-
mia? Através de levantamento, implementação de melhorias e reavaliações, de-
monstrando que o processo de implementação de melhorias ergonômicas pode
ser otimizado, sem que seja burocrático ou lento.
3. APLICAÇÃO
Em todas as organizações, privadas ou públicas, independente do porte ou
segmento. A ergonomia, segundo a NR-17, em seu item 17.2.1, Esta Norma se
aplica a todas as situações de trabalho, relacionadas às condições previstas no subi-
tem 17.1.1.1, das organizações e dos órgãos públicos da administração direta e in-
direta, bem como dos órgãos dos Poderes Legislativo, Judiciário e Ministério Público
que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.
Com a nova revisão da NR 17, o microempreendedor individual (MEI) e
empresas de pequeno porte de grau 1 e 2, conforme o quadro I da NR-04, não
terá obrigatoriedade do documento.
Porém, na própria NR 17, em seu item 17.3.4: As Microempresas – ME e
Empresas de Pequeno Porte – EPP enquadradas como graus de risco 1 e 2 e o Mi-
croempreendedor Individual – MEI não são obrigados a elaborar a AET, mas de-
vem atender todos os demais requisitos estabelecidos nesta NR, quando aplicáveis,
bem como no item 17.3.4.1: As ME ou EPP enquadradas como graus de risco 1 e 2
devem realizar a AET quando observadas as situações previstas nas alíneas “c” e “d”
do item 17.3.2, sendo: c) sugerida pelo acompanhamento de saúde dos trabalhado-
res, nos termos do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO
e da alínea “c” do subitem 1.5.5.1.1 da NR 01; ou d) indicada causa relacionada às

condições de trabalho na análise de acidentes e doenças relacionadas ao trabalho,
nos termos do Programa de Gerenciamento de Riscos – PGR.
Nada impede também que a elaboração da Análise Ergonômica do Traba-
lho ou Avaliação Ergonômica Preliminar seja realizada a partir do interesse da
empresa para prevenção do adoecimento e segurança dos trabalhadores ou reco-
mendação do SESMT para melhoria do ambiente de trabalho. Até porque, para
atender a todos os demais requisitos que norma exige, como é possível sem a
AET ou AEP? E como fazer a gestão sem o levantamento de fatores de risco er-
gonômico?
O objetivo da Avaliação Ergonômica Preliminar é encontrar os pontos que
estão em desarmonia de uma forma mais abrangente, captando informações ape-
nas do que não está adequado às condições do trabalho em geral e recomendar
soluções técnicas conhecidas para a resolução dos problemas ergonômicos.
Já o objetivo da Análise Ergonômica do Trabalho é realizar um estudo apro-
fundado das condições de trabalho. Requer conhecimento técnico e específico
das situações de trabalho dentro dos pilares que a norma regulamentadora suge-
re em seu sumário:
• Avaliação das situações de trabalho;
• Organização do trabalho;
• Levantamento, transporte e descarga individual de cargas;
• Mobiliário dos postos de trabalho;
• Trabalho com máquinas, equipamentos e ferramentas manuais;
• Condições de conforto no ambiente de trabalho.
Dentro dos recursos para realizar o levantamento e gestão em ergonomia, o
recurso humano é fator primordial. É importante que a empresa seja assessorada
por consultor interno ou externo que entenda de ergonomia!
Como sugestão para otimização dos recursos, é importante pensar em rea-
lizar os levantamentos e provisionar verbas para implementação de melhorias.
Existem melhorias simples, medidas de contenção sem custo ou de baixo custo,
e melhorias complexas, com alto custo. O importante é criar uma metodologia
pela qual sejam eliminados ou ao menos mitigados os riscos, conforme a própria
NR17 recomenda, ou, até mesmo, trabalhar com as duas formas de eliminação
de riscos, simultaneamente.
Não é preciso começar pelos riscos mais graves e que necessitam de maior
verba, pois é possível também resolver problemas menos complexos e obter os
benefícios. Com a devida assessoria, a otimização dos recursos humanos e finan-

ceiros é mais facilmente atingida. Para uma empresa que desconhece ergonomia,
todo esse processo pode parecer complexo, demorado e oneroso, mas, na prática,
não é.
Nesse processo, em relação aos recursos humanos, não só o ergonomista ou
consultor deve conhecer sobre ergonomia. Por isso, é importante que a empresa
promova a capacitação da equipe, de modo a criar a cultura de ergonomia, o que
conhecemos como “ergonomia de conscientização”.
Dessa forma, busca-se a objetividade para a realização da coleta de dados,
evidenciando os fatores de riscos ergonômicos reais de cada atividade. Logo, ava-
liação e percepção de fatores inclui: organização do trabalho, questões psicosso-
ciais, conforto ambiental, entre outros fatores. Tudo isso é primordial para uma
análise de qualidade.
Para a fase de levantamento das informações, são necessários os seguintes
recursos materiais: câmera fotográfica de qualidade e equipamentos de medição
(luxímetro, decibelímetro, anemômetro, termo-higrômetro) destinados à avalia-
ção de conforto ambiental.
5. METODOLOGIA
Para tornar ágil e dinâmico o processo de levantamento de fatores de risco
ergonômico e implementação de melhorias, segue abaixo o fluxograma do ciclo
contínuo de gestão em ergonomia por setor. A proposta é baseada em diversos
cases aplicados pelas autoras em empresas dos mais variados segmentos, em di-
versos estados, sendo os resultados encontrados positivos e com efetividade.
A fase de levantamento pode ser extensa em empresas de grande porte e
em multinacionais, ou mesmo em empresas menores, contemplando, por vezes,
processos de alta complexidade e com grande quantidade de tarefas manuais. A
análise pode levar meses ou, até mesmo, anos para ser concluída. Esse processo
pode gerar insatisfação por parte das empresas pois não há melhoria em curto
espaço de tempo, logo, a ergonomia e seus benefícios se tornam invisíveis.
Com esta metodologia, o levantamento é mais breve e assertivo e os resul-
tados são mais rápidos, o que gera engajamento por parte da empresa e dos tra-
balhadores. Após um setor crítico ser melhorado, os demais setores aderem ao
projeto com maior efetividade.

Abaixo temos o ciclo de gestão em ergonomia:
Fluxograma 1: Ciclo contínuo de gestão de ergonomia. Fonte: Murawski, Adriana &

Santos, Mariana, 2023.

6. RESULTADOS
Consideramos que os benefícios da Ergonomia de qualidade, quando de-
vidamente aplicada, podem ser visualizados em curto prazo, conforme ilustra a
Figura 1:
Figura 1: Benefícios da ergonomia. Fonte: Murawski, Adriana & Santos, Mariana, 2023.
Tudo isso impacta tanto nos processos produtivos quanto na saúde do traba-
lhador, trazendo qualidade para o trabalho que será executado e para a posterior
entrega ao cliente final. Quando a empresa passa a validar as ações de Ergonomia
junto ao trabalhador e à equipe de segurança, melhora-se o engajamento entre
produção, gestão e segurança. Os resultados são visíveis.
Outro fator importante é conhecido como turnover, pelo qual a rotatividade
de trabalhadores é altíssima, prejudicando a funcionalidade do processo. Quan-
do fazemos uma gestão adequada de Ergonomia, a empresa poderá visualizar
somente ganhos, visto que repor mão de obra qualificada é caro e pode ser um
processo demorado.
Uma análise/avaliação ergonômica bem elaborada alavanca os padrões de
qualidade de uma empresa e traz ganhos significativos através de saúde e segu-
rança. Observa-se a otimização da produtividade, evitam-se possíveis desperdí-
cios de tempo e de matéria-prima, otimiza-se o processo produtivo e reduz-se o
retrabalho das atividades.
Por fim, o plano de gestão elaborado adequadamente indica inúmeros be-
nefícios, como a prevenção de lesões osteomusculares, distúrbios psicossociais,
absenteísmo, entre outros.

ADRIANA APARECIDA
HILGEMBERG MURAWSKI
Graduação em Fisioterapia (2010) e atuação

como fisioterapeuta do Trabalho e especialista em
Ergonomia. Certificada pela Associação Brasileira
de Fisioterapia (ABRAFIT/COFFITO), associada à
Associação Brasileira de Ergonomia (ABERGO), inscrita
no referido conselho de classe CREFITO-8, sob nº 162.274-F.
Atuação como Perita Judicial no TRT-9. Atuação com consultoria e asses-
soria em Ergonomia desde 2013. Premiada em Excelence Awards WCM e
Segurança – Global (2022).

o autor pelo link a seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado
996 Adriana Aparecida Hilgemberg Murawski

MARIANA ALVES
DOS SANTOS
Graduação em Fisioterapia (2002). Fisiote-

rapeuta e especialista em Ergonomia. Certificada
pela Associação Associação Brasileira de Ergono-
mia (ABERGO), inscrita no referido conselho de clas-
se CREFITO-3, sob nº 53.466-F. Empresária, fundadora
da Mariana Santos Ergonomia e Serviços. Atuação em docên-
cia, consultoria e assessoria em Ergonomia em território nacional.


Avaliação qualitativa de desvios
Rubens da Silva Fonseca Júnior

São José dos Campos - SP

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Fatores humanos são tudo aquilo que pode influenciar o desempenho dos
trabalhadores. Dessa forma, é importante que, cada vez mais, as organizações
insiram em sua visão estratégica essa abordagem com o objetivo de somar, apri-
morar, contribuir e aperfeiçoar os processos existentes.
Auditorias comportamentais têm sido um dos processos mais criticados e
avaliados no que diz respeito às novas visões de segurança. Isso significa que, em
um horizonte futuro, teremos a possibilidade de transformar, aprimorar e, até
mesmo, substituir essas e outras práticas a partir das pesquisas e estudos existen-
998 Rubens da Silva Fonseca Júnior

tes, além daqueles que estão em andamento. Enquanto isso, a proposta aqui apre-
sentada utilizará com base qualquer processo nesse aspecto, caso a organização
em que você atua esteja utilizando.
O objetivo é propor, inserir, mas, principalmente, incentivar os profissio-
nais, colegas e amigos de profissão a oferecer nas respectivas empresas uma nova
forma de avaliar os riscos identificados no dia a dia, dando ênfase à escuta ativa,
que é a mola propulsora para o desenvolvimento de fatores humanos em qual-
quer organização.
Geralmente, as empresas possuem um controle de riscos com acompa-
nhamento quantitativo, ou seja, pirâmides de anomalias, gráficos por categoria,
como, por exemplo: Tivemos x desvios em EPIs, x desvios em procedimentos, x
desvios em ordem, arrumação e limpeza, e assim vai. Logo, a proposta desta lição
é ir além de uma avaliação quantitativa, mas realizar uma avaliação qualitativa
com foco em fatores humanos.
Vale ressaltar que fatores humanos podem ser de ordem tecnológica, am-
biental, organizacional, individual, dentre outras. A proposta de uma avaliação
qualitativa não significa somente estratificar os desvios em números, mas quali-
ficá-los para que a organização entenda primeiramente o porquê da recorrência e
a identifique a relevância, possibilitando a oportunidade de atuar de forma mais
precisa, concentrando energia na área específica.
Uma avaliação quantitativa apresentada através de gráficos simplesmente
indica que existem oportunidades de melhorias, porém só indicam os números.
Esses números geralmente se tornam recorrentes e tendem a aumentar. Portanto,
a avaliação qualitativa dará as condições para a obtenção de dados mais profun-
dos, oferecendo insumos para tratativas e, o mais importante, tendo o trabalha-
dor como agente transformador.
3. APLICAÇÃO
A avaliação qualitativa de desvios com foco em fatores humanos pode ser
aplicada em qualquer organização que possua sistema de identificação, coleta e
tratativa de desvios. Naturalmente, as empresas realizam auditorias comporta-
mentais ou ambientais por múltiplos setores, segurança no trabalho, manuten-
ção, inspeção, operação e outros. Esses dados são importantes para este trabalho.
Para operacionalizar esta lição aprendida é importante que a organização
possua um sistema de coleta de dados sobre os desvios identificados. Caso sua
empresa não possua algo estruturado, sugiro a utilização de um checklist simples
no forms ou Excel para organizar os dados.

Em posse dessas informações, é necessário um profissional competente com
conhecimento de fatores humanos (organizacionais, ambientais, tecnológicos e
individuais dentre outros) para realizar a avaliação qualitativa e definir desvios
recorrentes e relevantes como primeira etapa desse processo.
Antes de designar um profissional para essa demanda sobre as definições de
desvios, é importante realizar uma contextualização acerca da nova visão de se-
gurança, dos fatores humanos e de como identificar esses desvios na prática etc.
5. METODOLOGIA
A metodologia para implantação da avaliação qualitativa de desvios com
foco em fatores humanos requer:
1. Coleta dos dados/exemplos: Forms, Excel, checklist ou outros métodos
de organização de dados.
2. Análise dos dados (definição de palavras-chave): os dados gerados em
auditorias comportamentais, ambientais e outras devem ser armazena-
dos e organizados por palavras-chave, ou seja, é fundamental que as
equipes registrem e destaquem os termos mais importantes e críticos
(na visão de quem está registrando) sobre aquele desvio, por exemplo,
cinto de segurança não utilizado, sistema de bloqueio não realizado
ou forma de conduzir um trabalho diferente do que está definido em
padrão. Essas informações são relevantes e é válido entender o motivo
pelo qual aquele profissional não estava “cumprindo” uma determina-
da norma. ATENÇÃO: importante não utilizar vieses de retrospectiva,
contrafactual ou termos de culpabilização, mas entender se havia algum
contexto para aquele comportamento).
3. Classificação dos desvios com foco em fatores humanos: os desvios se-
lecionados devem ser enquadrados dentro da visão de fatores humanos,
ou seja, se é de ordem organizacional, tecnológica, ambiental, individual
ou outros exemplos.
4. Identificação do local, gerências, empresas etc.: essa informação é ne-
cessária para o planejamento da escuta ativa com a classe de profissio-
nais relacionada aos dados.
5. Bate-papo com os profissionais: com a fase 3 realizada, retornamos
ao trabalhador para entender o porquê aquelas situações podem estar
acontecendo (sem comentar que aquela matéria é fruto de auditoria,
avaliação de comportamento ou qualquer outra ferramenta utilizada),
pontuando que a visão “deles” é fundamental para a solução, tratativa
e fortalecimento da organização. Nessa fase, anotar tudo que a força de
trabalho relatar.

6. Definir as tratativas: depois da escuta ativa, realizar uma análise corre-
lacionando as possíveis soluções com os desvios recorrentes e relevan-
tes, direcionando as lideranças para que soluções possam ser pensadas
e operacionalizadas.
7. Feedback: se a solução proposta for algo factível e possível de imediato, é
importante retornar aos colaboradores e informá-los sobre as tratativas.
Caso não seja possível de imediato, essas ações se tornam mais necessá-
rias, pois fortalece a confiança e encoraja os colaboradores a relatarem
os erros e falhas, sabendo que serão bem-vindos e terão suas falas e
considerações valorizadas.
Descrição: Fluxo metodológico
Descrição: Exemplo de classificação de desvios na visão de fatores humanos (desvios

relacionados ao andaime).
6. RESULTADOS
A avaliação qualitativa (escuta ativa) com foco em fatores humanos pro-
porciona que a organização se aprofunde além dos números (quantitativo) e

concentre energia em condições latentes, relevantes e recorrentes, fortalecendo a
presença da liderança na área e contribuindo para a construção de um ambiente
de confiança.
É importante ressaltar que, por mais que sejam registrados 100, 500, 1.000
ou 10.000 desvios, se a avaliação qualitativa propuser uma ação em um ponto
específico que seja relevante e recorrente, e que, através dessa ação, em conjunto
com o trabalhador, sendo “ele” a solução ou parte da solução, seja possível sanar,
tratar e resolver o desvio, sem dúvidas teremos um ganho considerável.
Se houver curiosidade para entender melhor este case, sinta-se confortável
para me procurar, pois o objetivo é contribuir.

RUBENS DA SILVA
FONSECA JÚNIOR
Pós-graduado em Engenharia de Segurança

no Trabalho, pós-graduando em Fatores Humanos
e Segurança Opercional, graduado em Engenharia
de Produção, técnico em Segurança do Trabalho e,
atualmente, gerente setorial de Segurança, Meio Ambien-
te e Saúde na Petrobras.


Cuidando das mãos pela internalização de atitude
Thomaz de Castro Doro

Macaé – RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
Muitos anos se passaram com uma sequência de acidentes que envolveu as
mãos daqueles por quem mais tenho apreço, os profissionais da linha de frente.
Nestes anos como prevencionista, mobilizei muitas campanhas e ações e fiz par-
te com meu time de resultados muito temporários. Ações como painel em que
todos colocam as mãos assinando um “compromisso” ou uma série de apresenta-
ções inúteis que mostram acidentados com suas mãos amputadas ou algo do tipo
são alguns desses resultados.
1004 Thomaz de Castro Doro

Certo dia, lembro-me como se fosse hoje, no dia 11 de setembro de 2016, me de-
parei com duas plantas diferentes onde dois profissionais perderam a ponta do dedo.
Costumo dizer que esse foi o meu 11 de setembro da experiência prevencionista.
Naquela época, eu tinha visto o filme Golpe Duplo que havia me chamado
atenção, pois o ator principal Will Smith participava de uma aposta com um opo-
nente e, após uma série de apostas com um grande apostador da cena, ele fez uma
última que me chamou muito atenção. Ele pediu que o seu oponente escolhesse
um jogador no campo e que poderia ser qualquer um dos jogadores, já que sua
esposa descobriria qual o jogador escolhido por seu adversário.
Sua esposa, após ver uma sequência de derrotas na aposta do dia e um valor
que já não podia mais arcar com o compromisso, ficou imediatamente irritada,
mas ele, tranquilamente, pediu-lhe calma para seguir em frente. Quando o ad-
versário aceitou e escolheu o jogador, automaticamente a missão ficou com a sua
esposa, que também deveria escolher um jogador e informar o número de seu
uniforme. Ela, muito preocupada com a responsabilidade, olhou para o campo
e logo identificou um de seus amigos e o escolheu. O adversário ficou abismado
com o acerto da esposa e reconheceu que havia perdido uma grande quantidade
de dinheiro, finalizando, assim, a aposta.
Já no carro sua esposa, batendo no Will Smith de nervoso, perguntou como
ele havia conseguido influenciar a escolha do seu adversário. Neste momento,
Will Smith mostra que, durante uma semana inteira, ele colocou o número 55,
número escolhido por seu adversário, em tudo que ele via durante o seu dia a dia.
O número do quarto do hotel, outdoor, guardanapo do garçom e diversas outras
informações subliminares influenciaram a mente do seu adversário na hora de
escolher, optando, afinal, pelo número 55.
Você deve estar se perguntando, mas e aí? Qual a relação disso com a Pre-
venção de Acidentes com mãos? As sinalizações de máquinas, muitas vezes, fi-
cam em pequenos pictogramas e em posições nas quais o profissional não con-
segue ver.
Ora, mas se essa sinalização ficasse na linha de visão do profissional, cons-
tantemente lhe trazendo uma mensagem para que pudesse rever o posiciona-
mento das mãos antes que ele, de fato, colocasse-as em determinado local que
não está no seu campo de visão, resolveria o problema? Onde poderia ter uma
mensagem que, de forma subliminar, lhe falasse constantemente, seja trabalhan-
do, almoçando ou fazendo qualquer atividade manual, ajudando-o a internalizar
uma informação para ele repensar onde posicionar as suas mãos?
Foi aí que pensei em aplicar uma sinalização na manga do seu macacão, com
o objetivo de lhe reforçar constantemente, mesmo que de forma não tão intencio-
nal, uma mensagem simples e clara: “Proteja suas mãos”.

Estou certo de que essa mensagem, em algum momento, vira uma paisagem.
Ela já não tem mais o impacto de quando foi implementada, mas, em contrapar-
tida, acredito que ela possa ser internalizada, assim como foi com o adversário de
Will Smith, dando uma chance de rever uma atitude que possa colocar as mãos
na linha de fogo.
Também estou certo de que essa não é uma bala de prata. Essa não é uma so-
lução que deve andar sozinha, muito menos uma solução que elimina por total os
acidentes com as mãos, afinal, muitos deles acontecem pelo simples fato de as mãos
serem o primeiro membro do corpo que você coloca na frente para se proteger.
O objetivo desta lição aprendida é influenciar a escolha. Quando o profis-
sional tiver que escolher, ele escolherá não colocar suas mãos onde ele não tem
o campo de visão e, assim, reduz-se a ocorrência de alguns dos acidentes que
enfrentei nos anos como prevencionista.
3. APLICAÇÃO
Esta é uma lição que pode ser aplicada em qualquer segmento que tem o tra-
balho manual como um caminho para atingir os objetivos. Empresas em geral de
manutenção, operação, linhas de produção, dentre outras podem simplesmente
aplicar e colher seus próprios aprendizados.
Importante: como se trata de uma aplicação nas mangas da vestimenta, é
importante que a empresa, ao aplicar, tenha vestimentas de manga cumprida.
Não há impeditivo para repensar a ideia, mas foi por aí que caminhei nesta lição.
Esta é uma das lições que tem as menores complexidades que já apliquei:
uma simples mensagem no tecido do próprio uniforme, costurada na manga da
vestimenta.
Uma boa conversa com as pessoas que fazem as atividades também é um
recurso fundamental. Eu consultei vários níveis de atuação, desde a Diretoria até
a mão de obra direta, antes da aplicação.
5. METODOLOGIA
Primeiro passo: faça uma roda de conversa com os profissionais que atuam
de forma direta nas frentes de trabalho, apresente a ideia e tente colher o que
acham e como juntos podem fazer essa ação dar sentido às decisões.
Segundo passo: faça uma reunião com o fornecedor e apresente para ele a
ideia e o quanto a participação dele é importante para não inviabilizar uma causa

tão nobre. Na época, o fornecedor comprou tanto a ideia que me pediu autoriza-
ção para apresentar para todos os seus clientes.
Terceiro passo: peça a confecção e vá aos poucos substituindo as vestimen-
tas dos empregados. É importante não fazer uma mudança repentina, pois cada
novo profissional ingressante com a vestimenta atualizada traz um novo reforço
para o time. Por isso, além de não gerar um alto custo de aplicação, faz também
com que o reforço da mensagem tenha uma durabilidade maior de tempo.
Quarto passo: alinhe esta ação com outras tão importantes quanto, como
a revisão, por exemplo, das proteções individuais, máquinas e equipamentos.
Aplicação de ferramentas Hands Off. Aproveite esse movimento para fazer uma
abordagem completa com foco na proteção de mãos.
Quinto e último passo: converse novamente com as pessoas para colher o
feedback. Após essa ação, nós tínhamos cerca de 1000 profissionais de mão de
obra direta e organizei um momento de conversa com todos eles, de 20 em 20,
para obter um retorno de quem de verdade está na linha de frente.
Descrição: Profissionais juntos demons- Descrição: Demonstração da aplicação

trando a ação implementada em um na seleção de ferramentas de trabalho e
reforço de DDS campo de visão da sinalização
Descrição: Atividade sendo executada Descrição: Sinalização no campo de visão

com a sinalização no campo de visão do no momento do acionamento de um
profissional equipamento de trabalho

6. RESULTADOS
O principal resultado esperado é o engajamento do pessoal para atuar de
forma preventiva quando lhe for possível tomar uma escolha de onde colocar
suas mãos. Esta lição aprendida nos trouxe um retorno muito significativo não
só na redução de acidentes com mãos e dedos, mas, também, na observação de
desvios que envolvem o posicionamento das mãos.
Após a aplicação desta lição aprendida, no mercado de Macaé, uma sequên-
cia de empresas também aderiu essa ação. É comum observar trabalhadores de
diversas empresas que possuem essa sinalização e saber que foi uma ideia fora da
caixa que a trouxe para o nosso dia a dia.
Essa ação também teve reconhecimento de vários fóruns de segurança e,
em 2022, ao assinar um contrato com a maior empresa do ramo de Oil&Gas do
Brasil, percebi essa ação como um item contratual para adequação de toda a sua
cadeia de fornecedores de mão de obra direta.
Eu mesmo fiz questão de ouvir as pessoas. O mais gratificante foi escutar
dos profissionais que essa ação estava fazendo um grande sentido para eles no dia
a dia e que, de fato, eles começaram a pensar melhor sobre o posicionamento das
mãos nas tarefas que executavam.
Como falei no início, essa iniciativa está longe de ser uma bala de prata e
solução de todos os problemas, mas ela pode ajudar significativamente aqueles
que estão expostos no dia a dia.

THOMAZ DE CASTRO DORO
Profissional com mais de 15 anos de expe-

riência em Gestão de Segurança, Saúde, Meio Am-
biente e Qualidade em empresas de grande porte
e em diversos ramos de atuação, como: Metalurgia,
Construção e Montagem, área de Saúde e com maior ex-
pressividade no ramo OffShore. Atuante e sempre focado em
desenvolver inovações para aumentar a capacidade em direção ao cuidado
com as pessoas, meio ambiente, processos e organizações como um todo.
Iniciou a carreira prevencionista como Técnico de Segurança. Em seguida,
com formação em Engenharia Ambiental e Sanitarista e pós-graduação
em Engenharia de Segurança do Trabalho, pôde liderar grandes e compe-
tentes times na construção de ambientes mais saudáveis. Palestrante em
grandes eventos de Segurança, integrante do projeto Segurança e Saúde
nas Escolas e colaborador com insigths no Instagram através do @preven-
caoelivros.


Líderes fracos produzem tempos ruins
(Acidentes e doenças ocupacionais)
Wilbert Gandra
Rio das Ostras – RJ

X

4. Contexto da
Organização

X
2. OBJETIVO
O objetivo desta lição é revelar uma das maiores causas de acidentes e doen-
ças ocupacionais nas empresas (pessoas) e mostrar o caminho da solução para
esse grande problema, que pode ser o maior desafio da segurança do trabalho.
Estamos em 2023 e a maioria dos gestores, líderes e até profissionais de SST
não consegue compreender e/ou resolver o ‘porquê’ de ainda termos um número
altíssimo de desvios desnecessários, acidentes, lesões e até ocorrências ‘bobas’.
Esta lição dará clareza sobre como o líder, do gestor ao operador, tem o
principal papel na construção de uma cultura forte de segurança operacional e
um ambiente de alta produção que pratica a segurança como um propósito e não
somente como regra.
1010 Wilbert Gandra

O case em epígrafe traz resultados obtidos desde 2007, com observação, es-
tudos e testes realizados em 35 empresas de grande porte e relevância no Brasil
e América Latina. Mais precisamente, a partir de 2020, através de soluções apli-
cadas e de um programa de evolução de cultura de segurança implementado
em, aproximadamente, 26 empresas, pudemos notar padrões se repetindo nas
operações. Empresas de segmentos diferentes e similares, de Norte a Sul do Brasil
(regiões completamente distintas), com gestores e colaboradores contratados há
mais de 42 anos, vivenciam padrões de dificuldades, desafios e causas repetentes.
Os direcionamentos de soluções que darei aqui geraram resultados expressi-
vos, satisfatórios, em tempo recorde, em todas as 26 companhias aplicadas.
Prepare-se para uma jornada rápida e marcante!!!
3. APLICAÇÃO
Esta lição traz cases de Indústrias de Oleo&Gás, Mineração, Navegação, Si-
derúrgicas, Metalúrgicas, Bens&Consumo, Alimentícia, Petroquímica, Automo-
bilística, Logística, Tecnologia, Fibra Ótica, Metal Mecânica, Telecom, dentre ou-
tras. Da alta liderança ao público operacional, contabiliza mais de 107 mil líderes
e protagonistas em segurança capacitados.
Com base nos métodos, técnicas e ferramentas sintetizadas do Programa
MAISqueLíder da EvoleSafety®, que foram implementadas e que geraram as li-
ções aprendidas, posso afirmar que é aplicável em todos os diferentes segmentos,
e não somente pode, como deve ser aplicado desde a alta gestão aos operativos,
idealmente nesta ordem.
Obviamente, cada frente de projeto tem o seu conjunto de ações, métodos,
ferramentas e linguagens adaptadas e direcionadas para o seu devido público
e instâncias de decisões e resultados. Vale ressaltar que os métodos, técnicas e
ferramentas utilizadas nestes cases são exclusivos, criados e desenvolvidos ao
longo do tempo supracitado, implementados e conduzidos por profissionais de
Comportamento Humano, com especializações em liderança capacitados pela
EvolueSafety®, especificamente para o atingimento dos resultados necessários
(redução de riscos e acidentes).
Com base nos mais de 6 mil relatos registrados, a aplicação destas lições
aprendidas são práticas prazerosas, o que facilita o fácil engajamento.
Para uma solução eficiente o ideal é prover os seguintes recursos:
01. Consultor Sênior - Capacitado em metodologia específica EvolueSa-

fety®, acompanhado dos colaboradores indicados pela metodologia para aplicar

cada etapa do Programa. Custo de diárias variável conforme projeto. Custo da
capacitação do consultor estimado em R$ 8.700,00.
02. Diagnóstico – Com metodologia específica e customizada, um docu-
mento estratégico e de alta importância que identifica e revela de maneira evi-
denciável os problemas e acertos da companhia. O Diagnóstico da EvolueSafety®
possui 6 pilares estruturantes, 4 evidenciáveis, 1 de resultados pautados nos indi-
cadores com projeção futura e o Plano de Evolução desenhado de forma integra-
da. Um planejamento deve considerar a quantidade de dias previstos no método,
em média, 5 dias desta equipe in loco mais 40 dias de interpretação de dados e
análise crítica por equipe de projetos capacitada. O custo estimado é em torno de
R$ 34.600,00, dependendo da quantidade de sites e dias de medição, incluindo
databook completo.
03. Treinamento Específico de Liderança Cultural - De alta intensidade
dinâmica, transacional, que desperta e alinha a mentalidade de Liderança e Segu-
rança no modus operandi. Nosso treinamento possuiu alta densidade emocional,
uma linguagem bem estudada e direcionada, além de um ritmo de comunicação
dominante. São 8 horas na versão mais completa, presencial, e 4 horas na versão
compacta, podendo ser virtual. Custo relativo ao projeto, período, quantidade de
turmas, dentre outros fatores influenciadores.
04. Sessões de evolução - Clarifica e direciona com suporte indivi-
dualizado (Mentor) nos planos de ação para a implementação de novas
rotinas, processos, indicadores proativos, ferramentas com foco em re-
sultado duradouro. O nosso SafetyMentoring® gera resultados expressi-
vos em: eliminação e redução de riscos, nítido aumento de produtividade,
saving - forte redução de custos operacionais, importante colaboração
com o meio ambiente. Esta etapa compreende 6 sessões de 1,5 horas
por participante, mensal. Custo é relativo ao projeto, período, quantidade
de participantes, dentre outros fatores influenciadores.
05. Treinamento de Percepção de risco – Capacitação técnica e atualiza-
da de visão sistêmica operacional que facilita e clarifica como identificar e agir
mediante os riscos e desvios identificados. Custo é relativo ao projeto, período,
quantidade de turmas, dentre outros fatores influenciadores.
06. Treinamento de Sinergia - Otimiza e alinha a comunicação, relaciona-
mento e foco dos setores e departamentos da empresa, fazendo com que todos
tenham o olhar da importância e impactos na Segurança, Qualidade e Produção.
Custo é relativo ao projeto, período, quantidade de turmas, dentre outros fatores
influenciadores.
07. Treinamento de Interdependência – Gera conexão genuína do propó-
sito de vida do colaborador em cuidar e proteger a todos que possam estar em
algum tipo de risco. É importante que o profissional qualificado gere um alto
1012 Wilbert Gandra

nível de engajamento. Custo é relativo ao projeto, período, quantidade de turmas,
dentre outros fatores influenciadores.
08. Líderes Multiplicadores – Uma equipe de voluntários ou líderes ins-
tituídos que tenham um compromisso, capacitação e suporte para garantir que
a cultura desenvolvida permaneça, considerando Turnover, rotina de terceiros,
fornecedores, visitantes, aumento repentino de colaboradores e outras eventuais
situações. Custo é relativo ao projeto, período, quantidade de turmas, dentre ou-
tros fatores influenciadores.
09. Relatório de Análise de Eficácia – Compilado de todos os dados medi-
dos dos dez alvos estratégicos do programa e apresentação dos resultados para
avaliar a eficácia das ações, a tomada de decisão e os próximos passos. Custo
estimado em R$ 14.680,00, geralmente absorvidos pelo projeto e não repassados
para o cliente.
5. METODOLOGIA
O Programa de evolução da Cultura de Segurança da EvolueSafety® com-
preende diversas metodologias de acordo com cada frente e momento do projeto.
Seguindo as etapas estruturantes supracitadas (cap.4), temos, de forma macro, o
método utilizado para gerar os resultados deste case.
Segue abaixo um exemplo de cronograma para o desenvolvimento do recur-
so 02 apresentado no cap.4:
Figura 01: Cronograma de delineamento do projeto – Parte 01

Figura 02: Cronograma de delineamento do projeto – Parte 02
Figura 03: Fluxograma do recurso 03 Figura 04: Método base de treina-

do cap. 04 mento
6. RESULTADOS
Neste case, mostramos que, para atingir os resultados obtidos nesta lição
aprendida, não basta uma visão técnica dos processos, mas sim, acima de tudo,
uma visão cultural e comportamental, além de uma metodologia específica e
profissional especialista.
Os resultados esperados de um programa desta magnitude são multidisci-
plinares e bem abrangentes, os quais, neste case, podem ser visualizados na ima-
gem a seguir:
1014 Wilbert Gandra

Em um caso específico e mais recente, de janeiro a julho de 2023, obtivemos
em torno de 44 projetos que conseguiram atingir um alto nível de satisfação e
recordes em, pelo menos, 8 dos 10 alvos mostrados na imagem acima.
Durante toda essa jornada, vimos que todas as vezes que os gestores ou, até
mesmo, outras consultorias, num viés técnico e tradicional, e os colaboradores
demonstravam uma certa resistência e grande lentidão na absorção das mudan-
ças, a metodologia conseguia conectar numa linguagem que faz sentido para
eles, transformando-os em protagonistas. As mudanças e implementações são
incomparavelmente mais rápidas e melhores, com altos índices de proatividade,
criatividade e engajamento.
Adicionando-se aos resultados acima descritos, ressaltamos que demos um
grande salto nos seguintes processos:
1. Melhora na comunicação e trabalho colaborativo entre operação e
SSMA;
2. Melhora do ambiente de trabalho e senso de julgamento;
3. Aumento discrepante nos registros de desvios e identificação de causas;
4. Ressignificação das abordagens de segurança;
5. Maior foco e atenção às necessidades do tema segurança nos GDs dos
gestores;
É uma enorme satisfação gerar resultados tão relevantes e objetivados há

tanto tempo por gestores e equipe, em particular através de um método para o
qual você dedicou grande parte da sua vida. É muito gratificante vê-lo funcionar
e gerar alegria nas pessoas.
Nossas entregas são realizadas por um time apaixonado.

WILBERT DA
SILVA GANDRA
Especialista em Fatores Humanos, Liderança Segu-
ra e Comunicação Efetiva. CEO da EvolueMundo
Resumo da Experiência
Vasta experiência operacional e de consultoria reco-
nhecida em Indústrias de Oleo&Gás, Mineração, Navega-
ção, Siderúrgicas e Metalúrgicas, Bens&Consumo, Alimentícia, Petroquí-
mica, Automobilística, Logística, Tecnologia, Fibra Ótica, Telecom, dentre
outras. Da alta liderança ao público operacional, são mais de 100 mil líde-
res e protagonistas em segurança capacitados.
Credenciais
Graduado em SupplyChain e pós-graduado em Administração Estratégica;
• Especialização em Fatores Humanos, Liderança Segura e Tomadas de
Decisões (DuPont e dss+);
• Mentoring&Coach Leader – Academia Brasileira de Mentores;
• Leader&Executive Coaching – Line Coaching Institute;
• Liderança Efetiva (Competências Vitais) – dss+
• Auditoria de Qualidade - ISO 9001, 14001, 19011 e OHSAS 18001
• Três vezes gestor destaque em Operações Seguras no segmento de
Oleo&Gás;
Áreas de Experiência
• Cultura de Segurança para Alta Liderança (Risk Factor) – Petroquí-
mica, Siderúrgica, Oleo&Gás, Mineração, Fábrica de caminhões e
ônibus;

1016 Wilbert Gandra

• Liderança Segura, Protagonismo em Segurança, Percepção de Riscos,
Comportamento Seguro para Operacional (Risk Factor) – Metalúrgi-
ca, Logística, Telecom, Bens&Consumo, Alimentícia, Petroquímica,
Siderúrgica, Oleo&Gás, Mineração, Automóveis pesados;
• Supervisor on the Scene (SOS) – Nagevação, Oleo&Gás, • Coaching
de DNA – Logística, Tecnologia E-commerce.
Principais realizações
Importante trabalho desenvolvido na Mineradora AngloGold, nas três uni-
dades em MG, em 2020. Foram três meses de intenso desenvolvimento de
operações seguras que marcaram a curva da evolução da companhia com
milhares de feedbacks registrados. Mais de 1200 colaboradores treinados.
Notável redução de riscos e evolução cultural na Gerdau Ouro Branco MG
e Cearense em 2021 e 2022, deixando grande legado para centenas de mul-
tiplicadores capacitados com trabalhos contínuos. Mais de 1300 colabora-
dores treinados.

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Compêndio de lições

Arruda, Fabio Antonio da Silva

Guia de lições aprendidas em saúde segurança do trabalho / Fabio A. da Silva

1. Saúde e Segurança do Trabalho 2. Lições Aprendidas 3. Engenharia, Gestão

Eixo 01: Triangulação em Saúde e Segurança no Trabalho

Eixo 02: ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho.

Boa leitura! Sirva-se sem moderação desta obra!

Prof. Dr. Robson Spinelli Gomes

Luciano Ferreira Amorim da Silva Carlos César C. Maciel

Eixo 01: Triangulação em SST

Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST

20 Carlos César Castilho Maciel

Guia de lições aprendidas em SST 21

Descrição: Equipe reunida antes de iniciar as atividades/refeições

22 Carlos César Castilho Maciel

Descrição: Questionário 1 Descrição: Questionário 2

Descrição: Questionário 3 Descrição: Questionário 4

Guia de lições aprendidas em SST 23

24 Carlos César Castilho Maciel

Engenheiro civil, engenheiro e técnico de Segu-

Caro colega leitor, para obter informações complementares sobre

Caro colega leitor, para obter informações complementares sobre

Douglas William Hakini Soares

Eixo 01: Triangulação em SST

Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST

28 Douglas William Hakini Soares

5.1 Pontos de Apoio

Guia de lições aprendidas em SST 29

Os Pontos de Apoio são compostos por baias de entulho, pátio, caçambas

30 Douglas William Hakini Soares

Quadro 01 – Localização dos Pontos de Apoio

Pontos de Apoio nº Endereço

Res. Anna Angélica-

Engenheiro Schmitt 14 Estrada Vicinal João Parise , 4310 ao lado da CEAGESP

Guia de lições aprendidas em SST 31

Os resíduos sólidos da construção civil que são destinados ao reaproveita-

Histórico de 2022 - Usina - Central de Reciclagem de RCC

32 Douglas William Hakini Soares

Tabela 3: Peças produzidas na Usina de Artefatos

Com relação aos resíduos sólidos, cabe à Administração Particular/privada a cole-

Guia de lições aprendidas em SST 33

Douglas William Hakini Soares

Figuras 5 e 6: Usina Municipal de Reciclagem do Município de São José do Rio Preto-SP

Guia de lições aprendidas em SST 35

5.2.1 Classificação dos resíduos de construção civil conforme resolução

5.2.2. Perdas na construção civil

36 Douglas William Hakini Soares

5.2.3 Planejamento e controle de produção na construção civil

Guia de lições aprendidas em SST 37

38 Douglas William Hakini Soares

O sistema de planejamento e controle de produção utilizado no empreen-

Guia de lições aprendidas em SST 39

40 Douglas William Hakini Soares

BRASIL. Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA). Resolução n. 307, de 05 de julho

PORTAL Resíduos Sólidos. Reciclagem de Resíduos Sólidos da Construção Civil. Disponível

Guia de lições aprendidas em SST 41

Engenheiro Ambiental, especialista em Enge-

Caro colega leitor, para obter informações complementares sobre

42 Douglas William Hakini Soares

Emerson Walter Castro dos Santos

Eixo 01: Triangulação em SST

Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST

Guia de lições aprendidas em SST 43