Slides - Engenharia Do Produto e Inovação

E
sp
ec
Engenharia do Produto e Inovação
ia
APOSTILA
liz
aç
ão
em
E
P
D
Prof.ª Mariana Paes
Importância
Aumento da
Redução do ciclo de
E
Internacionalização diversidade e
vida dos produtos
sp
de mercados variedade de
no mercado
produtos
ec
ia
Consumidores Incorporação de Adequação a
liz
exigentes, ansiosos tecnologias diversas padrões e restrições
aç
e segmentados e integradas legais
ão
- Genialidade + Sistematização
em
(mesmo e principalmente diante das incertezas, baixa previsibilidade e criatividade)
Especialmente para Inovações Incrementais
E
P
• Brasil – follow source e transferências de tecnologia (adaptações a mercados,
D
tecnologias, fornecedores e processos)

Características do PDP (tradicional)
• Elevado grau de riscos e incertezas
E
• Decisões importantes tomadas no início
sp
• Dificuldade de mudar decisões iniciais
• Atividades básicas são cíclicas: Projetar, Construir, Testar, Otimizar
ec
• Manipulação e geração de alto volume de informações (de diversas fontes e áreas)
ia
• Multiplicidade de requisitos a serem atingidos
liz
aç
ão
Incertezas diminuem,
em
custos de modificação
aumentam, retrabalho
E
invisível
P
D
Tipos de Projetos
E
sp
ec
ia
liz
Radical Plataforma Incremental Follow-Source Pesquisa
aç
(significativas (significativas (pequenas (adequações à Avançada
modificações no modificações modificações, realidades (criar
ão
produto e no sem novas por exemplo em locais) conhecimento
processo) tecnologias/ custos ou para projetos
materiais) design) futuros)
em
Critério principal é o grau de mudanças que representa em
E
relação aos projetos anteriores
P
D
Definição e Escopo
Situação Tradicional
E
Planejamento Desenvolver
sp
Produção
Estratégico Produtos
ec
ia
liz
Alta cúpula/
Engenharia Manufatura
Marketing
aç
Novo escopo
ão
em
Desenvolver produtos
E
Planejamento
P
Produção
estratégico
D
Pessoas de diversas áreas

Monitor o
Vender
mercado
E
Planejamento Atender
sp
Estratégico clientes
ec
Informações estratégicas do mercado
ia
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
liz
aç
ão
P&D Suprimentos Assistência
técnica
em
Distribuição Produção
E
P
D
Atividades técnicas de suporte

Monitoramento de
Planejamento Estratégico Vendas
Mercado
E
sp
• Informações • Abastecimento de • Argumentações
principalmente nas fases informações (antes, • Orientações para clientes
ec
iniciais durante, depois) • Vantagens do novo
• Estratégias tecnológicas • Tendências
ia
produto
(tecnologia central, • Comparações de • Preparação de
liz
fontes de aquisição, desempenho documentos (rotinas,
timing de introdução de
aç
• Posicionamento de manuais e catálogos)
inovações) produtos
ão
• Estratégias de produto: • Captação de requisitos e
linhas de produto, sugestões de
segmentos de mercado,
em
stakeholders
canais de distribuição,
características-chave
E
P
D
P&D Suprimentos Produção
E
• É o mesmo que PDP? Não! • Abastece com bens físicos • “Voz da fábrica”:
sp
• Conhecimento e soluções e informações técnicas restrições e capacidade,
da fábrica e dos
ec
tecnológicas • Desenvolvimento
• Baseado em fenômenos conjunto ou co-design fornecedores
ia
físicos e químicos voltados • Fluxo de informações mais • Elaboração de protótipos.
para a solução de complexo • Produção piloto
liz
problemas • Resolução de problemas
aç
• Desenvolvidos de scale up
internamente ou em • Melhoria de capabilidade
ão
função de uma demanda • Reduções de custo
do PDP
em
• Na empresa ou em
instituições de ensino e
pesquisa
E
P
D
E
sp
Logística e Canais de
Assistência Técnica
Distribuição
ec
• Como armazenar, • Falhas potenciais e
ia
manusear e serviços a serem
liz
transportar? prestados
aç
• Informações, • Retroalimentação
ão
instruções e manuais com requisitos dos
para a preservação clientes e problemas
em
da qualidade de campo.
E
P
D
Eras Abordagens Características
Desenvolvimento Tradicional ou Sequencial Divisão de tarefas
Sequencial de Produtos Especializações
Gestão de Projetos
E
Ênfase nas áreas funcionais
sp
Desenvolvimento Engenharia Simultânea Equipes multidisciplinares
Integrado de Produtos Paralelismo
ec
Stage Gates Foco no processo de negócio
ia
Avaliação da transição de fases
liz
Modelo de Funil Integração com a estratégia de mercado e
tecnológica
aç
“Novas” abordagens Lean Cooperação/ Simplificação e Padronização/
ão
Ênfase nas fases iniciais
Design for Six Sigma Otimização de soluções com
em
ferramentas estatísticas
Modelos de Maturidade Foco na melhoria incremental e radical no PDP
E
Gerenciamento do Ciclo de Integração de todas as etapas do ciclo de vida,
P
Vida incluindo produção e descontinuação
D
Resumidamente, nas abordagens mais recentes:
E
sp
• Simplificação da formalização – trabalho em equipe e
ec
ferramentas computacionais sofisticadas.
ia
• Ênfase na aprendizagem e soluções inovadoras – atividades
liz
de avaliação e proposição de novas soluções/ técnicas
aç
estatísticas e modelos computacionais/ Gestão do
ão
conhecimento
em
• Gerenciamento do ciclo de vida
E
P
D
Ambiente
Competitivo
E
sp
ec
Status estático
Capacitações
ia
e dinâmico
Existentes
liz
das inovações
aç
ão
em
E
Complexidade Desempenho
P
D
do produto do PDP

Arranjos organizacionais
Estrutura Funcional
E
sp
Executivo
chefe
ec
Coordenação do projeto
ia
liz
Gerente Gerente Gerente
funcional funcional funcional
aç
ão
Pessoal Pessoal Pessoal
em
E
P
D

Estrutura por projeto
E
Executivo
sp
chefe
ec
Coordenação do projeto
ia
Gerente do Gerente do Gerente do
liz
projeto A projeto B projeto C
Tiger Team
aç
ão
em
E
P
D

Estrutura Matricial Executivo
E
chefe
sp
ec
Gerente Gerente Gerente Geral
ia
Funcional Funcional de Projetos
liz
aç
Gerente de
Pessoal Pessoal projetos
ão
Gerente de
em
Pessoal Pessoal projetos
E
Gerente de
Pessoal Pessoal
P
projetos
D
Estrutura de Projeto Peso Pesado e Peso Leve

Organização Organização Matricial Organização por
Funcional projeto
Organização de Organização de
E
projeto Peso Leve projeto Peso
sp
Pesado
Exemplos Típicos Customização; Automóveis Projetos de Empresas que
ec
Inovações tradicionais; sucesso mais competem por
incrementais; aparelhos recentes na ind. inovação;
ia
Projetos de eletrônicos; Automobilística; Mudança
liz
empresas de incrementais Alto grau de tecnológica
pequeno porte. complexos; inovação da radical; Indústria
aç
derivativos de indústria aeroespacial.
ão
plataformas. eletrônica;
Plataforma
em
Questões Como garantir a Como determinar e gerenciar o Como
Principais integração entre equilíbrio adequado, da equipe, entre compartilhar o
as diferentes a ligação funcional e a do projeto? aprendizado de
E
funções para um projeto para
P
atingir os outro?
D
objetivos?

Funcional projeto
E
projeto Peso Leve projeto Peso Pesado
sp
PERSPECTIVA DE LIDERANÇA
ec
Autoridade do Pouca ou Nenhuma Baixa Forte Forte
gerente de projeto
ia
Alocação do gerente Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral
liz
de projeto
aç
Principais funções Técnicas Técnicas/ Técnicas/ Gerenciais/ Técnicas/ Gerenciais/
desempenhadas pelo Comunicação Negociação/ Negociação/
ão
gerente de projetos Comunicação Comunicação
Responsabilidade Gerentes funcionais Gerente peso leve Gerente peso pesado Gerente de projeto
pela integração entre
em
as áreas funcionais
Controle sobre o Compartilhada entre Compartilhada entre Total pelo gerente do Total pelo gerente do
projeto o líder e os gerentes o líder e os gerentes projeto projeto
E
funcionais funcionais
P
D
Funcional projeto
projeto Peso Leve projeto Peso Pesado
E
sp
PERSPECTIVA DO GRUPO
ec
Participação de Limitada Limitada Extensa Extensa
pessoal de outros
departamentos
ia
funcionais alocados
liz
ao projeto
Comunicação entre o Indireta Direta e Indireta Direta Direta
aç
gerente de projeto e
os membros da
ão
equipe
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM
em
Aprendizagem Baixa Moderada Grande Grande
sistêmica
E
Criatividade Focada na área Focada na área Mais sistêmica Mais sistêmica
P
D
O Modelo Unificado
Cuidado com a natureza não estruturada dos processos de desenvolvimento
E
defendido pelas metodologias ágeis!
sp
ec
• Como prever, planejar e controlar o trabalho das pessoas sem uma visão mínima do
projeto geral e da sua contribuição esperada?
ia
• As falhas em processos de desenvolvimento não são tão perceptíveis quanto às de um
liz
processo de produção, por exemplo.
aç
ão
em
E
P
D
O Modelo Unificado
E
sp
O processo de desenvolvimento de produtos sistematizado e documentado
ec
permite que as particularidades de cada projeto sejam atendidas e, ao mesmo
tempo, garante-se a utilização das melhores práticas de projeto e um linguajar
ia
padronizado.
liz
aç
Aumenta a qualidade e repetibilidade dos projetos.
ão
em
O modelo de referência proporciona à empresa e seus parceiros uma
E
visão unificada do processo
P
D
O Modelo Unificado
E
sp
ec
ia
• O que determina uma fase é
liz
a entrega de resultados
(deliverables), que
aç
permanecem congelados
ão
(alterações mediante
controle de mudanças) a
em
partir do momento em que a
fase é finalizada.
E
P
• O final de uma fase é
D
delimitado pela avaliação de
fase ou gate.
O Modelo Unificado
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
O Modelo Unificado
E
sp
Membros da Responsável pela
Gerente funcional
diretoria engenharia
ec
ia
liz
Gerente de
Especialistas Parceiros
projetos
aç
ão
Time de
planejamento Time de
em
Time de avaliação
estratégico de desenvolvimento
produto
E
P
Time de
D
acompanhamento
do produto

Pré-desenvolvimento
Oportunidades inesgotáveis – Restrições de capital, tecnologia e competências.
E
Estratégia Competitiva: decidir o que será desenvolvido
sp
ec
• Objetivos, Meios e Metas da
ia
Corporação/ Como distribuir os
liz
recursos nas Unidades de Negócios
aç
• Objetivos, Meios e Métodos das
ão
Unidades de Negócios / Eficiência e
eficácia dos produtos e processos/
Nível de Satisfação
em
• Linha de Produtos e Estratégia
Tecnológica dentro da Unidade de
E
Negócio/ Situação do portfólio/ Funil
P
empresa-mercado
D
Objetivos: garantir a melhor decisão sobre portfólio de produtos e projetos, respeitando a
E
estratégia e as restrições, garantir definição clara e consenso mínimo sobre o papel de cada
sp
produto no portfólio (critérios de avaliação mais claros)
ec
ia
Entrada Saída
liz
• Planejamento • Declaração de
aç
estratégico da Escopo e Plano
Atividades
operacionais
• definição do projeto de desenvolvimento (a corporação e do Projeto
ão
partir da estratégia da empresa) da Unidade de inicial de cada
• delimitação das restrições de recursos, Negócios produto
conhecimentos e informações sobre os previsto no
em
consumidores portfólio.
• levantamento das tendências tecnológicas
e mercadológicas
• Planejamento
Estratégico de
E
Produtos e
P
Planejamento
D
do Projeto

E
sp
Fatores importantes:
• dimensão mercado-setor
ec
– instabilidade
ia
tecnológica (ex.
celulares)
liz
• dimensão mercado-
aç
concorrência –
instabilidade
ão
mercadológica (ex.
perfumes e alimentos)
em
• complexidade do
produto
E
• menor tempo de vida
P
D
Desenvolvimento
Entrada Saída
E
sp
• Plano de Projeto do • Informações técnicas
ec
pré-desenvolvimento: detalhadas, de
Escopo do projeto, produção e comerciais;
ia
escopo do produto, protótipos aprovados;
liz
atividades e duração, recursos adquiridos,
prazos, orçamento, testados e instalados;
aç
pessoal responsável, primeiros lotes
ão
recursos, especificações aprovados, lançamento;
de critérios e envolvidos treinados,
procedimentos para a novos processos de
em
qualidade (inclusive negócio.
normas), análise de
E
riscos, indicadores de
P
desempenho (com
D
metas).

Desenvolvimento
E
sp
Soluções
Seleção da
ec
Requisitos Especificações construtivas e
alternativa
tecnológicas
ia
liz
aç
Itens
Projeto da Detalhamento Definição dos
estratégicos e
manufatura e otimização SSC
ão
terceirizações
em
Homologação
Validação dos Produção em
E
Protótipos (Anvisa,
processos série
P
Immetro)
D
Pós-desenvolvimento
E
sp
ec
Atividades
operacionais
• Avaliação da satisfação do cliente
ia
• Monitoramento do desempenho técnico
liz
• Auditorias
aç
• Acompanhamento das modificações e
novas condições de uso
ão
• Registro das lições apreendidas
em
E
• Gerenciamento de mudanças: processo de apoio
P
• Encerramento da produção x Retirada dos produtos do mercado:
D
produtos de reposição e serviços?

Pós-desenvolvimento
E
Entrada Saída
sp
ec
• Informações do
monitoramento do • Retirada sistemática
ia
mercado, produção, do produto do
liz
distribuição, mercado (reuso,
atendimento ao reciclagem,
aç
cliente e assistência descarte).
técnica.
ão
• Avaliação do ciclo
de vida:
em
aprendizado (grau
de acertos das
análises e
E
atualizações)
P
D
Revisão de Gates
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
Atividades
operacionais
• Definição de critérios qualitativos e
em
quantitativos – checklist (definido
previamente e baseado em experiências
anteriores - catálogo)
E
• Avaliação pelo time de desenvolvimento
P
• Realização do gate: auto-avaliação e
D
aprovação

Revisão de Gates
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Indicadores de desempenho
E
sp
Sucesso financeiro Sucesso operacional
(lucros, metas de crescimento de
ec
(custos e tempos de
vendas, % de vendas de novos
desenvolvimento, diretrizes de
ia
produtos, market share,
tempo/retorno do investimento, qualidade atingidas,
liz
metas de margem e lucratividade) velocidade, produtividade)
aç
ão
Sucesso em qualidade Sucesso perceptivo
em
(grau de aceitação pelo (avaliação realizada pela
consumidor, satisfação do equipe e pelo gerenciamento,
E
cliente, tempo de aprendizagem para futuros
P
permanência no mercado) projetos)
D
Parceiros de desenvolvimento
Parceiro de risco
E
• Divisão de riscos e custos. Contratos de longo prazo. Alto envolvimento nas decisões (mais com fornecedores
sp
de 1º nível). Poder de interferência?
ec
Parceiro de tecnologia
ia
• Fornecedores de tecnologia, máquinas ou primeiro nível. Universidades e centros de pesquisa. Os sistema
fornecido é um diferencial? É exclusivo?
liz
Co-desenvolvedor
aç
• Participa da definição de requisitos e desenvolvimento de um sistema complexo. Confidencialidade e co-
dependência?
ão
Fornecedor de serviços
em
• Serviços de engenharia e serviços de manufatura
Fornecedor de peças-padrão
E
• Sistemas e componentes de menor valor agregado e sem acordos de parceria. Preocupação restrita a prazos e
P
custos.
D
Áreas de Conhecimento
ÁREA DE CONHECIMENTO TEMAS/ATIVIDADES TÍPICAS
E
Gestão de projetos Definição de escopo, tempos, recursos humanos, sua qualificação e
sp
controle das atividades
Meio Ambiente Sustentabilidade, reuso, remanufatura, reciclagem, reutilização, descarte
ec
Marketing Relacionamento com o mercado, levantamento de necessidades, inserção
ia
e avaliação dos produtos no mercado, vigilância tecnológica
liz
Engenharia do Produto Soluções de estilo, de material, funcionais, estruturais, de
comportamento do produto, integração de tecnologia.
aç
Engenharia de Processo Processos e operações de fabricação e montagem, especificação e
projeto de recursos de manufatura
ão
Produção Atividades que consideram a manufatura dos produtos em
desenvolvimento
em
Suprimentos Relacionamento com parceiros, fornecedores, clientes da cadeia de
suprimentos, projeto da logística
E
Qualidade Gestão constante dos requisitos, qualidade dos processos de negócio,
P
qualidade dos produtos pós-lançamento
D
Custos Preços e custos-alvo, orçamento, estudos de viabilidade

Áreas de Conhecimento
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Atividades genéricas
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Atualizar plano de fase
Atividades,
E
Analisar o plano de
Escopo do produto responsáveis,
projeto atual e
sp
e projeto prazos e
novas condições
cronograma
ec
ia
Recursos Estimativa de
liz
Novos indicadores
necessários orçamento
aç
ão
Viabilidade
Plano de
econômico- Novos riscos
em
comunicação
financeira
E
P
Critérios de
D
Novas aquisições passagem dos
gates

Viabilidade econômico-financeira
Avaliar mudanças nas condições do mercado, características técnicas do
produto, indicadores de desempenho do projeto (prazos e custos)
E
sp
Avaliar impacto dessas mudanças
ec
Atualizar as premissas financeiras
no projeto
ia
liz
Atualizar o custo-alvo Atualizar as
Atualizar as receitas
nos diversos níveis do necessidades de
aç
futuras
produto investimentos
ão
Calcular o novo fluxo de caixa
em
Calcular os novos indicadores
E
financeiros
P
D
Analisar as novas premissas e Avaliar possíveis desvios e
indicadores impactos no projeto

Avaliação de fase
E
Avaliar os resultados Avaliar os demais
sp
Avaliar o cumprimento Avaliar a viabilidade
obtidos segundo os critérios quantitativos
das tarefas planejadas econômica
ec
critérios estabelecidos e indicadores
ia
liz
aç
Decidir implementar
ações corretivas
ão
em
Decidir se pode ser
realizada a atividade Time assessor externo:
de aprovação
E
exemplo EMBRAPA
P
D
Preparar relatório para
o time de avaliação

Aprovação de fase
Avaliar o relatório da Analisar as evidências
E
auto avaliação e dos resultados e Analisar o portfólio de Analisar o estudo de
sp
discuti-lo com o time término das atividades produtos e projetos viabilidade econômica
de desenvolvimento planejadas
ec
ia
liz
Aplicar os critérios de
aç
avaliação e tomar a
decisão
ão
redirecionar aprovar
cancelar
Preparar relatório
em
congelar
Definir ações
corretivas
Melhorar processo de
E
gate
P
D
Analisar risco Ajustar critérios da
próxima fase

Documentação das decisões e lições
E
sp
ec
ia
A captura das lições aprendidas não pode ser uma atividade informal e não
liz
estruturada, pois é preciso garantir que a análise crítica do que se realizou
aç
durante o desenvolvimento de um projeto seja sempre feita.
ão
Análise estratificada em tópicos: aspectos técnicos do produto e do processo
em
de produção, aspectos de gestão do PDP e da gestão do projeto
(fornecedores, clientes, protótipos, capacitação de pessoal, liderança,
E
estratégia de mercado e tecnológica)
P
D
E a gente com isso?
Engenharia de
E
sp
Serviços Pós-
Projeto Produção? Venda
ec
Essência da
ia
Valor adicionado
indústria por
liz
P&D muito tempo Marketing
aç
ão
Logística/ Logística/
Suprimentos Distribuição
em
Fabricação / Atividade fabril só é capaz de atrair se
E
Montagem associada à atividades intangíveis
P
na economia – falta massa crítica
D
Pré-produção (intangíveis) Produção (tangíveis) Pós-produção (intangíveis)
Prof.ª Mariana Maia

E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Mas, você sabe a diferença e integração entre Ciência, Tecnologia e
Inovação
E
sp
ec
ia
liz
aç
Ciência é o processo de investigação Tecnologia é o conjunto de Inovação é o conceito ligado a
ou estudo da natureza direcionado à conhecimentos científicos e mercado/ econômico/ social
ão
descoberta e organização de um empíricos diretamente aplicáveis à Agente da inovação → empresa
conjunto de conhecimentos sobre produção e melhoria de bens e
fatos observáveis. serviços. Universidades e centros de pesquisa
em
não estão diretamente ligados ao
Sem obrigação de aplicação! Nem sempre envolve ciência. mercado
E
P
D
Exemplos de invenções:
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
E
sp
ec
1994
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
E
sp
ec
ia
Porém, a evolução tecnológica pode ocasionar uma
liz
vida útil cada vez menor à uma inovação.
aç
ão
em
E
P
D
Nem toda ciência vira uma tecnologia
E
Nem toda tecnologia vira uma inovação
sp
ec
ia
liz
O consumidor não compra
aç
“Produtos”. Ele busca “Soluções”.
ão
(Christensen)
em
E
P
D
Gestão da P&D
Gestão da Tecnologia
E
Desenvolvimento da
sp
ciência dentro das Gestão da Inovação
Busca por tecnologias
ec
organizações
relevantes para a Aplicação e combinação
Aplicação é o maior
ia
empresa de tecnologias
objetivo
liz
Interna ou Externa desenvolvidas ou
adquiridas em um
aç
Classificação estratégica
produto, processo ou
Ciclo de vida, Domínio serviço que atenda a
ão
uma necessidade de
mercado.
em
E pra que?
E
Para se manter competitiva (Custos x Diferenciação)
P
D
Auferir lucros de monopólio/ extraordinários (Valiosos, Raros,
Difíceis de Imitar/ Gerenciáveis)
Mas nem todas as inovações são tecnológicas
E
sp
ec
Inovação de
Produto
ia
liz
Inovação Inovação em
aç
organizacional Serviços
ão
em
E
Inovação em Inovação em
P
Marketing processo
D
Inovações em Marketing
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
Comunicação e
E
Embalagem Experiência do Cliente Relacionamento
P
D
Inovações Organizacionais
E
• Carga horária flexível
sp
• Coworking
ec
• Ambientes inovadores
ia
• Redes para compras coletivas
liz
aç
ão
em
E
P
D
Inovações em Serviços
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
Inovação em produto, serviço ou processo?
E
P
D
Inovação no Modelo de Negócio
E
sp
ec
ia
liz
aç
“as a service” ou “Uberização” ou “Tinderização” das coisas
ão
em
E
P
D
Outra Tipologia...
Nem todas as inovações são criadas da mesma forma.
E
Elas não apresentam os mesmos riscos nem proporcionam recompensas similares.
sp
Sistemas de Gestão Diferentes!

ec
Inovação Arquitetural
ia
Ou “Recombinativa” Inovação Radical
liz
Novas indústrias,
novos setores,
Novo
aç
novos mercados.
Mercado
Mais raras.
ão
Inovação Incremental Inovação Disruptiva
em
Predominante nas empresas/ Apoiada em franjas do
Existente
Suplanta os custos de P&D mercado, aos poucos se
E
movendo para fatias mais
P
nobres. Concentra nos
efeitos na concorrência.
D
Existente Novo
Tecnologia
Doblin Framework
Como as ofertas
E
Conexões Modo como Serviços e e informações Promoção de
interações
sp
para criar as atividades produtos são entregues ao
valor são feitas complementares usuário? diferentes
ec
ia
Desem- Envolvi
Modelo Sistema
penho mento
Rede Serviço Canal Marca
liz
de Estrutura Processo de
de do
Lucro Produto Produto
Cliente
aç
Configuração Oferta Experiência
ão
Características e
em
funcionalidades Suportes que
A forma de Como a distintas Representação
cercam a oferta
ganhar empresa da oferta e
dinheiro dispõe dos negócio
E
ativos
P
materiais e
humanos
D
Classificação quanto a Dimensão
E
sp
Identificação do Análise do perfil Definição da
ec
perfil de de Inovação do Estratégia de
ia
inovação atual Setor Inovação
liz
aç
Cuidado com as patologias de:
ão
Intensidade: foco apenas em melhorias
em
Dimensão: foco em uma ou poucas dimensões
Portfólio: nenhuma articulação entre as diferentes iniciativas (dimensões)
E
ou entre as de curto e longo prazo.
P
D
Gestão da Inovação
Maioria das empresas: lógica e um modelo mental forte de produção,
E
padronização, eficiência e melhoria contínua – resultado de 2 ou 3 décadas
sp
de investimentos e treinamentos em métodos de gestão e qualidade.
ec
ia
O paradigma da inovação incremental limita ambições mais altas
liz
aç
Questionamento de
ão
Adaptação às paradigmas e padrões
em
mudanças tecnológicos, de mercado e
de modelos de negocio =
poder de criar o futuro
E
(Só pra quem pode!)
P
D
Muitas ideias no papel que jamais se tornam algo mais do que...
E
Ideias no papel
sp
ec
A posição
ia
dianteira oferece O outro lado da
liz
a possibilidade Inovação:
aç
de uma Execução e
descoberta
ão
Reprodutibilidade
excitante,
(Sangue, Suor e
em
heureca, insight
inesperado. Lágrimas)
E
É divertido!
P
D
Criar Cultura de Inovação
E
sp
Canais simples de
Aumentar Produtividade
ec
captura de ideias
Avaliação rápida e Governança baseada
Desenvolvimento de Produtos
ia
descentralizada em força-tarefa
Feedback e Desafios e campanhas
Desenvolvimento de novos negócios
liz
Comitê estratégico de
mecanismos de focados nas áreas inovação e grupos
recompensas temáticos Inovação Radical
aç
Métodos padronizados Unidades separadas do
de solução de Metas associadas à negócio principal
problemas e trabalho inovação
ão
Incubadoras e Global Sourcing de
em equipe Prospecção e Vigilância Skunkworks tecnologia
Tecnológica e Orçamento específico e Metodologias para
em
Mercadológica capital de risco redução sequencial de
Gestão de portfólio e Políticas de RH flexíveis incertezas
Stage Gates e Inovação Aberta Alianças Estratégicas e
E
Consórcios de Pesquisa
P
Política agressiva de
D
aquisição de empresas

Estratégia do Negócio
E
1. Estratégia e Objetivos da Inovação
sp
Alinhamento
Visão sistêmica e integrada
Organizacional
ec
Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas Gestão de Portfólio
ia
2. Modelo Organizacional e Governança para Inovação
liz
3. Recursos Financeiros 4. Pessoas 5. Gestão do Conhecimento e Infraestrutura Tecnológica Suporte e Recursos
aç
6. Geração de Ideias e Insights (Fuzzy Front-End)
ão
Inteligência Monitoramento Geração de Ideias e Enriquecimento de
Competitiva Tecnológico Insights Ideias
Processo de
em
Inovação
7. Processos e Estruturas para Implementação (Back-End)
E
Conceito Business Desenvolvimento e
Testes de Mercado Scaling Up
P
Case Prototipação
D
8. Mensuração e 9. Cultura 10. Colaboração Comportamentos e
Recompensas Organizacional Interna e Externa Modelo Mental

O Octógono da Inovação
Entendimento, envolvimento e Como a empresa direciona as
E
relevância pela alta administração
sp
iniciativas de Inovação?
ec
Como as iniciativas de De que forma utiliza
ia
inovação são parceiros, clientes e
liz
financiadas? concorrentes na geração e
refinamento de ideias?
aç
Como as oportunidades
ão
são geradas, O que a alta gestão diz e
desenvolvidas e faz para estimular um
em
avaliadas? ambiente inovador?
E
Onde a atividade de Como funciona a
P
inovação está localizada e sistemática de apoio,
D
como é organizada? incentivos e
reconhecimentos?

Gestão de Portfólio
Portfólio Pipeline Projeto
E
sp
• Balancear tipos de projetos • Quantidade de projetos por • Gestão individual de projetos
baseados em critérios estágio • Alocação de recursos por
predefinidos • Visão holística de alocação de stage-gate
ec
• Alocação macro por tipo ou recursos por projeto • Decisão de go/ no go
grupo de produtos desejados concorrente
ia
• Gráficos de Bolhas, Scores, • Decisão de quais projetos
Etc devem acelerar ou parar
liz
• Alocar investimentos nos
projetos estrela
aç
ão
Foco 3
Foco 2
Típicos Focos:
em
Foco 1
Tipos de Inovação
Temas Estratégicos
Mercados
E
Bucket 1 Bucket 2 Bucket 3 Bucket N
P
Tecnologias
D
Para cada $$$ Segmentos de Clientes
Bucket $$
$
+ - Prof.ª Mariana Paes
Gestão de Portfólio
E
sp
ec
ia
liz
Ideia Conceito Plano de Protótipo Teste Desenvolvimento Lançamento
aç
Negócio
ão
Característica do Critério Financeiro
• Importância da tendência • NPV
em
• Potencial da Ideia • EBITDA
Característica do Critério Estimativa de Risco
• Grau de Incerteza • Probabilidade
E
P
$$$
D
$$
Em cada estágio
$
+ -
Métricas de Inovação
E
sp
Diferentes tipos de inovação, diferentes tipos de métricas.
Mensuração de retorno econômico não é fácil.
ec
Em contrapartida, muito do retorno é intangível e imensurável.
ia
liz
Entradas Processo Saídas Impacto
aç
ão
• Associadas aos • Velocidade de • Resultados tangíveis e • Em que medida os
recursos essenciais condução dos intangíveis de esforços e
para iniciar o projetos, equilíbrio do projetos investimentos foram
em
processo: ideias, portfólio e pipeline implementados, convertidos em
conceitos, validados e resultados de
investimentos em interrompidos mercado, financeiros,
E
geral valorados pela
P
empresa e
D
comunidade.

Métricas de Inovação
Entradas Processo Saídas Impacto
E
sp
• Número de Ideias / % • Lead-time para feedback • % de ideias e projetos • Redução de custo ($$)
ec
por categoria • Tempo médio de implementados • Redução de lead-time
(produtividade, implementação • Patentes • Índice de satisfação dos
Inovação em segurança, • Segredos Industriais clientes
ia
Processos sustentabilidade)
• Número de
liz
participantes
• Investimento
aç
• Satisfação de clientes • Contribuição ou ROI de
• Número de Conceitos
• % de ideias/ conceitos • Projetos prontos para novos produtos
ão
• Investimento ($$ ou %
Inovação em de vendas)
por etapa do funil escala comercial • % vendas nos últimos x
• Tempo médio por etapa • Produtos lançados/ em anos
Produtos
do funil de inovação novas categorias. • % Extensão de linha/ %
em
• Patentes novas categorias
• Número de business • Valor de Mercado

• % de projetos testados • Unidades de negócio ou
Novos plans
E
no mercado empresas estabelecidas • Valor Presente Líquido
• Investimento ($$ ou % (VPL)
Negócios • Tempo médio entre • Spin-offs gerados
P
de vendas)
aprovação do business
D
• Profissionais 100% plan e teste de mercado
alocados.
Fonte: Terra (2018), e abordagem similar em Cadeia de Valor da Inovação:

https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chain Prof.ª Mariana Paes
O Processo de Inovação na Empresa
Expectativa
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Realidade

Processos Projetos
tempo tempo
E
sp
ec
ia
Contínuos e repetitivos Temporários e únicos
liz
aç
ão
Objetivos atualizados Objetivos únicos
periodicamente
em
A inovação é um processo, não um evento isolado.
E
As influências podem ser manipuladas, ou seja:
P
D
A Inovação PODE ser gerenciada

O Processo de Inovação na Empresa
E
Se a inovação for vista apenas como... ... O resultado pode ser...
sp
Competência de P&D Não atender às necessidades do consumidor
ec
Assunto de especialistas Falta de comprometimento dos demais e de
ia
informação sobre experiências e
liz
conhecimentos a partir de outras perspectivas
aç
Compreensão e atendimento da necessidade Falta de progresso técnico e margem
do consumidor competitiva
ão
Projetos estrategicamente orientados Perda de “Golpes de Sorte”
em
Internamente gerada Rejeição de boas ideias externas
Externamente gerada Pouca aprendizagem e desenvolvimento de
E
competência tecnológica
P
D
Habilidades Fundamentais
Reconhecimento • Vasculhar o cenário à procura de sinais tecnológicos e econômicos
E
sp
Alinhamento • Coerência e adequação a estratégia (não inovar porque é moda)
ec
• Reconhecer as limitações de base tecnológica e ser capaz de contatar fontes de
Aquisição conhecimento e informação e conectá-las a pontos relevantes
ia
Geração • Criar formas de tecnologia internamente
liz
Escolha • Explorar e selecionar a resposta mais adequada aos estímulos ambientais
aç
Execução
ão
• Gerenciar projetos de desenvolvimento (ideia inicial a pós-lançamento)
Implantação • Gerenciar a introdução de mudança
em
Aprendizagem • Avaliar e refletir sobre o processo e identificar lições
E
P
Desenvolvimento da empresa • Implementar rotinas eficazes
D
Modelo Linear de Inovação (Utterback, 1970)
E
Amplia a Procura uma Produto ou
Desenvolvimento
do
Econômico
Difusão – Impacto
Geração de Ideia
produto/processo
Pesquisa Básica
Pesquisa Aplicada
compreensão das aplicação potencial processo
sp
leis da natureza para a pesquisa potencialmente
Exemplo: Projeto básica comercializável
ec
Genoma Exemplo: Exemplo:
Identificação do Tratamento para
ia
gene responsável depressão
pela depressão
liz
aç
▪
ão
Pesquisas nem sempre resultam em produtos
▪ Timing longo de introdução do produto
em
▪ Produtos baseados em conhecimentos empíricos
▪ As universidades também aprendem, as organizações também ensinam
E
P
▪ O mercado é dinâmico
D
Marcos de Projeto (Block e Macmillan 1985)
E
sp
ec
ia
liz
aç
• Marco é o evento marcante para o desenvolvimento do projeto, definido
ão
por critérios claros e específicos, para análise dos resultados obtidos nas
etapas, indicando o sucesso ou desvio.
em
• Definidos para cada projeto (não são predefinidos)
E
• Típico de Gestão de Projetos, não de Desenvolvimento de Produtos.
P
D
Funil de Desenvolvimento
(Clark e Wheelwright, 1992)
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Technology Push
Desenvolvimento
Gestão
E
de tecnologia
de ideias
sp
2
ec
1
ia
4 Desenvolvimento
liz
de produtos e serviços
aç
3
ão
Planejar
Estratégia 5
em
Negócio
3
E
Planejamento Desenvolvimento
P
da inovação de novos negócios
D
Market Pull
Gestão
E
de ideias
sp
Desenvolvimento
ec
de tecnologia
ia
Desenvolvimento
liz
de produtos e serviços
aç
ão
Planejar
Estratégia
em
Negócio
E
Planejamento Desenvolvimento
P
da inovação de novos negócios
D
Stage – gates ® (Cooper, 1990)
E
sp
ec
ia
liz
Em cada Em cada
aç
Stage... Gate...
ão
• Coleta de dados através de • Utilização de critérios pré-
definidos claros (necessários ou
pesquisas e experimentos
em
desejáveis)
• Analise dos dados • Decisões tomadas (Planos de
• Produção de entregas Ações ou Lista de Entregas
E
P
D
Em cada ponto de decisão, o projeto pode ser continuado,
abandonado, colocado em espera ou “reciclado”.
Stage – gates ® (Cooper, 1990)
E
sp
ec
ia
liz
aç
•
ão
Processo estruturado, independente do projeto
• Gates predefinidos
em
• Voltado para produtos-mercados conhecidos
• Decisões estruturadas a partir de índices tipo ROI, VPL, lucratividade, etc.
E
• Pressupõe “fluxo contínuo”
P
D
Fases típicas do Processo de Inovação
E
Modelo Funil de Stage
Marcos
sp
Linear Desenvolvimento Gates
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Penthatlon Framework
Objetivos
E
Comunicação
sp
Tecnologia
Indicadores
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
Cultura
P
Reconhecimento
D
Avaliação

Cadeia de Valor da Inovação (Hansen e Birkinshaw, 2007)
Geração da Ideia Conversão Difusão
E
sp
Interna Polinização Externa Seleção Desenvolvi- Propagação
ec
Cruzada mento
ia
Questões - As pessoas Parcerias Buscamos Somos eficazes Somos eficazes Somos eficazes em
Chave que geram ideias fora na seleção e em difundir as ideias
liz
trabalham ideias? da financiamento transformar desenvolvidas para fora
na empresa empresa? de boas ideias em da empresa?
aç
geram ideias? produtos
ideias? viáveis e em
ão
boas práticas?
Indicadores Número de Número de Número % de ideias % de ideias Penetração no Mercado/
em
de boas ideias boas ideias de boas selecionadas e financiadas Meses para a completa
Performance internas geradas ideias financiadas que geraram difusão
geradas com adquiridas receita /
E
parceiros Meses para a
P
primeira venda
D
A capacidade de inovação de uma empresa é limitada pelo elo
mais fraco de sua cadeia de valor da inovação Prof.ª Mariana Paes
Innovation Scorecard
• Valor do portfólio, resultado • Traduz o cumprimento da
E
financeiro das inovações e estratégia de inovação
sp
sua contribuição com a
renovação do negócio.
ec
ia
Resultados Estratégia
liz
aç
ão
em
Contexto Processo
• Inputs, processamento,
• Ambiente : lideranças, open innovation e co-
estrutura, treinamento,
E
criação, prototipação e
cultura e pessoas gestão de projetos
P
D
Innovation Scorecard (exemplos)
E
Resultados Estratégia Processo Contexto
sp
• Valor total do • Inovações nos temas • % de projetos bem • Horas dedicadas para
ec
portfólio priorizados sucedidos inovação
• Valorização anual • Número de novos • Projetos • % da liderança
ia
• Redução de custos negócios criados desenvolvidos de diretamente envolvida
forma colaborativa
liz
• % vendas investido em • % vendas oriundas • Horas de treinamento
inovação dos produtos lançados • Número de ideias • Horas em sessões de
aç
• Retorno do geradas por parceiros troca de
investimento de • % de projetos conhecimento (visitas,
ão
projetos lançados no prazo eventos, feiras)
• Receitas com • Ideias/ colaborador • % do investimento
licenciamento • Ideias implementadas externo
em
• Novos processos • Valor investido em
• Número de patentes reconhecimento e
recompensa
E
P
D
Limites dos Modelos Tradicionais
E
• Pressupõem fluxo constante e projetos similares
sp
(Inovação Incremental)
ec
ia
• Valoração de projetos radicais não é simples
liz
• Não há dados de mercado sobre produtos
aç
absolutamente novos (Pesquisas e Marketing
ão
costumam vetar)
em
• Análises financeiras contribuem pouco
E
P
D
SCRUM – Gestão de Projetos Ágil
E
sp
ec
Abordagem fundamentada em um conjunto de princípios,
ia
cujo objetivo é trazer agilidade ao gerenciamento de projetos
liz
(Flexibilidade, Velocidade e Retroalimentação), de forma a
aç
obter melhores resultados de desempenho (menor esforço em
ão
gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de
valor ao cliente).
em
E
P
D
Promover a autogestão e a auto-organização
Autogestão
E
Encorajar a tomada de decisão participativa
sp
ec
Envolvimento do Aplicar técnicas simples e visuais (simplicidade)
Agregar valor para o cliente e para a equipe
ia
cliente Envolvimento do cliente
liz
aç
Iterações e entregas parciais
Flexibilidade para absorver descontinuidades Iteração
ão
em
Similar aos Buscar excelência técnica
modelos Encorajar a inovação e a criatividade
E
Promover a iteração e a comunicação entre os membros
tradicionais
P
D
Visão no lugar do Escopo
E
Scrum Master:
sp
Responsável pela
ec
implementação do processo
e maximização de
ia
benefícios. Possui papel
liz
consultivo
Cliente Patrocinador
aç
Gerente de
ão
Projeto
em
Equipe do Projeto
E
P
Envolvidos no Projeto
D
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Daily Meetings
E
sp
• Reunião de status curta e diária na qual cada membro da equipe apresenta o
ec
progresso e reporta impedimentos
ia
Sprint Review
liz
• Reuniões de até 4 horas ao final de cada iteração. A equipe apresenta ao gerente
aç
e stakeholders as funcionalidades e protótipos implementados durante a
ão
iteração.
Sprint Retrospective
em
• Reunião de até 3 horas com a participação do Scrum Master. A equipe discute o
E
resultado da última iteração e pontos de melhoria.
P
D
Geração de Ideias (ou fuzzy front-end)
Geração de ideias é a atividade chave para o processo de Inovação
E
Pode ser feita de forma sistemática, com o apoio de abordagens conceituais e
sp
técnicas
ec
ia
Inovação requer:
liz
• Criatividade
aç
• Aplicação de conhecimento
ão
• Meios efetivos de reconhecer requisitos (desejos) dos consumidores
• Proteção das ideias resultantes
em
• Trabalho sistemático, organizado e bem gerenciado (não pode ser
encarada como ideias revolucionárias oriundas da genialidade de
E
P
alguém)
D
Geração de Ideias (ou fuzzy front-end)
Diferentemente de uma simples caixa de sugestão, programas de
E
geração de ideias podem envolver:
sp
ec
Metodologias de construção
Direcionamento constante Esforços sistemáticos para
ia
de conceitos, recebimentos
para oportunidades e aumentar o potencial
de inputs do ambiente
liz
desafios de negócio cognitivo dos colaboradores
externo
aç
ão
Reconhecimento de que
Mecanismos de colaboração
diferentes tipos de ideias
em
para o enriquecimento de Ampliação do foco estreito
precisam de diferentes
ideias e de reconhecimento de passa/não passa e gestão
processos de avaliação,
que contemplem os para análise do ciclo de vida
E
enriquecimento e
envolvidos
P
maturação
D
Top Down ou Bottom Up?
Tipos de Criatividade de Negócios
Criatividade exploratória
E
sp
• Identificação de novas oportunidades
ec
• Pensamento não convencional que modifica ou rejeita ideias
ia
prévias, esclarece problemas vagos ou mal definidos pelo
liz
desenvolvimento de novas visões ou soluções
aç
Criatividade normativa
ão
em
• Pensamento original usado para resolver problemas conhecidos
• Identificar problemas para focar esforços
E
• Típica para inovação em processos e em serviços
P
D
Tipos de Criatividade de Negócios
E
Criatividade casual
sp
ec
• Difícil de ser gerenciada, mas um bom sistema de gestão deve deixar
espaço para que o acaso positivo aconteça.
ia
• Dar acesso pleno aos domínios tecnológicos relativos ao trabalho das
liz
pessoas (participação em conferências, congressos, intercâmbios com
aç
universidades, visita e empresas de outros setores)
• Prover tempo para a imersão: pensamento divergente (quando ideias,
ão
informação e alternativas estão sendo elencadas)
• Pressão de tempo e estruturas formais são negativas para a
em
criatividade
• Evitar incertezas nas relações de trabalho (Downsizing)
E
P
D
Design Thinking
E
sp
ec
ia
Nossa essência é
liz
aç
naturalmente
ão
criativa
em
E
P
D
Design Thinking
Você se lembra?
E
sp
A Inovação envolve desde a aplicação de
ec
tecnologias de ponta ou o rearranjo de
tecnologias conhecidas ou nenhuma
ia
tecnologia...
liz
aç
A única coisa que de fato
ão
caracteriza uma inovação é:
em
Atender à alguma necessidade
de mercado não atendida
E
P
D
Design Thinking
Clientes/ Consumidores frequentemente não conseguem articular suas
E
necessidades ou não percebem oportunidades:
sp
ec
Necessidade de ir além Técnicas mais
da pesquisa de avançadas, como
ia
Caso de tecnologias
mercado tradicional observação e
liz
disruptivas
(baseada em questões questionamento
aç
diretas) indireto
ão
em
O conceito de
Atenção a early
necessidade é muito
adopters
E
subjetivo...
P
D
Design Thinking
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Design Thinking
E
Creditado à David
sp
Kelley, fundador
ec
da IDEO e Tim
Brown, atual CEO
ia
da empresa e
liz
autor de “Change
aç
by Design”.
ão
em
“Abordagem antropocêntrica para inovação que usa
ferramentas dos designers (processo cognitivo) para integrar as
E
P
necessidades das pessoas, as possibilidades da tecnologia e os
D
requisitos para o sucesso dos negócios.”
Design Thinking
Por que Design?
E
sp
O designer enxerga
ec
como um problema
ia
tudo aquilo que Fuzzy Front End
liz
prejudica ou impede
aç
a experiência
ão
emocional e bem
em
estar das pessoas
(de natureza difusa)
E
P
D
Design Thinking
E
sp
ec
ia
liz
Empatia
aç
Colaboração
ão
Experimentação
em
E
P
D
Passo 1: Imersão
E
Aproximação do contexto do problema
sp
ec
Imersão Preliminar Imersão em Profundidade
ia
liz
• Entendimento inicial do • Identificação de necessidades
aç
problema e oportunidades
ão
• Desconstrução e • Mergulho nos contextos de
reenquadramento iteração
em
• Definição de escopos, perfis,
atores-chave
E
P
D
Passo 1: Imersão
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Passo 1: Imersão
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Passo 1: Imersão
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
D
Passo 1: Imersão
E
É importante para:
sp
✓ Entendimento de
ec
necessidades, desejos e
ia
aspirações ocultas;
liz
✓ Desvendar barreiras e
aç
oportunidades sociais,
ão
políticas e econômicas;
✓ Mapear a relação
em
dinâmica entre pessoas,
lugares, objetos e
E
P
instituições.
D
Passo 1: Imersão
Olhar Etnográfico (Várias lentes sob o mesmo conceito)
E
sp
Físico Psicológico
ec
ia
liz
aç
ão
em
Social Cultural
E
P
D
Passo 1: Imersão
E
sp
Diquinhas Marotas:
ec
✓ Procure usos diretos e
ia
improvisos
liz
✓ Evite respostas “Sim” e “Não”
aç
✓ Converse com Extreme Users
ão
✓ Trabalhe em duplas!
em
✓ Documentem, se permitido
✓ Fale 20%, ouça 80%.
E
P
D
Passo 2: Análise e Síntese
E
Organização das informações em padrões que auxiliem a
sp
compreensão sobre o mercado
ec
ia
Pais e
✓ Cartões de insights;
liz
responsáveis
✓ Mapa Conceitual
aç
(Educação Inovadora);
ão
Tecnologia
Governo Educadores
✓ Mapa de Personas (Pública e Inovação
em
x Privada/ Nordeste x
Sudeste). Gestores de
E
escolas
P
D
Passo 2: Análise e Síntese
o que
E
PENSA E SENTE?
sp
ec
o que o que
ia
OUVE? VÊ?
liz
aç
o que
ão
FALA E FAZ?
em
Quais são as DORES? Quais são as NECESSIDADES?
E
P
D
Passo 3: Ideação
Transforma Pesquisa + Ponto de Vista
E
em um set de direções estratégicas e soluções tangíveis
sp
ec
✓ Brainstorming;
ia
✓ Workshop de cocriação;
liz
• Setor de Educação
aç
• Políticas Públicas +
Sustentabilidade
ão
8 ideias 5 minutos ✓ Matriz ideias x critérios/
em
personas/ etapas;
“Partes e
• Retorno x esforço
“Momentos
E
Funções” • Inovação x custo
Chave”
P
✓ Crazy eights.
D
Passo 4: Prototipação
Tangibilização e validação das ideias.
E
sp
ec
Pensar C O MO FA ZE R ?
ia
para ✓ Papel
liz
✓ Maquete
Construir
aç
Construir ✓ Protótipo Físico
para Pensar! Protótipo Virtual
ão
✓
✓ Vídeo
em
Rápido ✓ Storyboard
Sujo ✓ Storytelling
E
Barato ✓ Encenação do serviço
P
D
E
sp
ec
O valor de uma ideia é
ia
zero Gerar empatia Explorar –
liz
A menos que ela possa Testar e aprender
gerar mais ideias
aç
ser:
Comunicada
ão
Entendida
em
E funcionar
E
Resolver Gerenciar a Inspirar
P
divergências construção
D
MVP Como não construir um MVP
E
Indica um protótipo elaborado
sp
pela empresa para suprir a dor
ec
do cliente com o mínimo de
ia
investimento possível.
liz
Possui as funcionalidades
aç
indispensáveis ao funcionamento
Como construir um MVP
ão
Gasta menor tempo de “engenharia”
e recursos necessários
em
Mais funcionalidades são
E
adicionadas de acordo com os
P
feedbacks dos early adopters
D
Passo 5: Teste e Validação
Grupo formado por aqueles que mais sofrem do
E
sp
problema que você quer resolver (e sabem disso)
ec
ia
Irão usar seus
Admitem que sofrem com o
liz
produtos/serviços, ainda que problema
incompletos, e lhe darão
aç
insights valiosos!
ão
Estão sempre procurando
por uma solução
em
Diferente da pesquisa de
mercado, é com eles que
vocês testarão novas
E
Possuem uma solução
hipóteses.
P
provisória
D
E
sp
Feedback
ec
✓ Teste cedo
ia
liz
✓ Falhe constantemente
aç
✓ Tenha sucesso mais rápido
ão
Protótipo Iteração
em
E
P
D
1º Passo:
E
sp
APRENDIZAGEM Decomponha o projeto
em hipóteses.
ec
VALIDADA
ia
2º Passo:
Quais esforços criam valor e
liz
Teste as hipóteses.
quais desperdiçam?
aç
3º Passo:
ão
Síntese da sua visão com o
Medir todas as
que os clientes aceitam, e
em
entregas.
não o que querem ou o que
você quer que queiram! 4º Passo:
E
P
Pivotar ou perseverar.
D
O objetivo principal do MVP
E
Se você estiver no caminho errado,
sp
não é responder perguntas esforços de otimização do produto
técnicas ou de design do
ec
e marketing não gerarão
produto, mas testar hipóteses resultados.
ia
fundamentais do negócio.
liz
Cartas de intenção de compra,
aç
Hipótese de Hipótese de
valor crescimento pedidos de informação; cadastros de
ão
Como medir se Como novos e-mail; curtidas na página, Teste A/B...
em
seu clientes
produto/serviço
agrega valor com
descobrirão seus
produtos e
Importante ter métricas claras
E
para cada hipótese, validadas
P
o uso? serviços?
separadamente!
D
Seu produto realmente resolve o problema original do
E
sp
cliente? Outros tipos de problemas que não considerou?
ec
ia
Ele usaria seu produto gratuitamente? Quanto pagaria por
liz
ele?
aç
ão
O que é preciso para que pague o dobro ou o triplo?
em
Como funciona o processo de compra? Quem toma a
E
decisão?
P
D
Organização para a Inovação
“Inovação nada tem
E
a ver com quantos
sp
dólares você gasta
ec
em P&D... Não tem
ia
a ver com dinheiro.
liz
Tem a ver com as
aç
pessoas que você
ão
tem, como você
gerencia e
em
quanto você
obtém.”
E
P
D
Conflitos
E
sp
ec
ia
liz
Escassez Desmotivação
aç
ão
Perfil da
em
empresa?
E
P
D
As organizações não são construídas para executar a Inovação:
E
• Tentativa de fazer cada processo e cada atividade tão repetível e
sp
previsível quanto possível
ec
• Especialização do trabalho – Antítese da Inovação
ia
liz
Incompatibilidades Fundamentais
aç
Máquina de Desempenho Repetibilidade Previsibilidade
Realidades da Inovação Extraordinariedade (não Incerteza
ão
existem precedentes –
em
afastamento intencional do
passado)
E
Sem os lucros produzidos pela Máquina de Desempenho, não há
P
D
dinheiro pra Inovação.
E
sp
Fazer Para empresas estabelecidas (Como buscar o
melhor inesperado?):
ec
Própria versão de novos
ia
entrantes – spin off´s
liz
Entidades
corporativos (pouco
Capacidade independentes
aç
vínculo com o negócio
Ambidestra dominante)
ão
em
Capacidade de
Fazer de inovação paralela
Inovação Aberta
E
um jeito dentro do negócio
P
diferente dominante
D
Nas organizações inovadoras, a estrutura formal e os cargos têm menos importância do que a experiências e conhecimento
E
efetivos.
sp
Estruturas matriciais são essenciais.
ec
ia
Adicionalmente, estruturas mais planas de reporting e comunicação.
liz
Aprendizado é pensado de forma mais ampla e criativa – redes de inovação.
aç
ão
Mais chances quanto maior o nível de maturidade, massa crítica e fluxo contínuo de conhecimento.
em
Grupos de inovação são frágeis e atacáveis por linhas mais conservadoras e analíticas.
E
Envolvimento da liderança imprescindível: comunicação de uma agenda de inovação permanente (oportunidades,
P
desafios e recompensas); definição de um time para liderança (independente do formato)
D
E
sp
Validar estratégias, definir temas, metas e indicadores
Nível Alta
ec
Aprovar investimentos
Administração Estratégias de alianças para inovação
ia
Alocar recursos
liz
Gerir propriedade
aç
intelectual Gerenciar
Definir política
Nível Gerencial Monitorar tendências, portfólio de
de recompensas
ão
mercado e tecnologias projetos e PMO
em
Gerar ideias, conceitos e conduzir
Nível Executivo Gestão do Conhecimento
projetos de inovação
E
P
D
Modelos Possíveis
Estratégia O que produz Limitação Chave
E
S (simples)
Comprimir Grande número de iniciativas Limitação: tamanho Motivação
sp
(Comprima a Inovação na folga simples (Política dos 20% Google –
existente no sistema) Exemplos: Programas de Não funciona para a GE)
ec
Melhoria Contínua
ia
Tornar repetível e reproduzível Uma série de iniciativas similares Quanto mais eficiente, Excelência no
R (repetível)
(Tornar a inovação tão Exemplo: Apple (mudanças menos flexível Processo
liz
semelhante às operações rápidas e complexidade)
diárias quanto possível Equipes de desenvolvimento de
aç
produtos dividida entre projetos
(similaridades permitem)
ão
Separe tarefas de inovação que Uma única iniciativa por vez Quebrar todas as regras x Sem Isolamento da
C (customizado)
sejam incompatíveis com as Equipe e Planos Especiais para Quebrar a Máquina de Inovação: Equipes
em
operações do cotidiano cada projeto Desempenho dedicadas x Equipes
Compartilhadas (não
privação das
E
vantagens de ativos
P
complementares)
D
Govindarajan e Trimble (2010)

Modelos Possíveis
E
Influência das práticas ágeis
sp
ec
ia
Orientação vertical Orientação horizontal
liz
aç
Squads e tribos Chapters e Guilds
ão
Agrupados por
Agrupados por produto
competência e interesses
em
E
P
D
https://www.youtube.com/watch?v=uGjQLZKoYrw

Modelos Possíveis
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
3 a 10 membros Até 100
membros
E
P
D
Modelos Possíveis
Desafios
E
sp
• Falta de organização
ec
• Falta de um líder claro
• Pouca visibilidade de desenvolvimento
ia
• Dificuldades de quantificar performance individual
liz
(avaliação 360 graus)
aç
ão
Há 1 líder para guiar o
em
aprendizado
E
P
D
Modelos Possíveis
Baixa Ambição de liderança (mundial) de inovação Alta
Alta
E
sp
Setor em rápida
VP ou diretoria de Empresa de inovação
transformação / quebra de Unidade separada do
desenvolvimento de separada do negócio
ec
paradigmas (tecnologias, negócio principal
novos negócios principal
Importância da inovação para a
hábitos, leis)
ia
Gerência de inovação
Inovação no setor
ligada a alguma área Vice-presidência de
liz
dependente da alavancagem Comitês Estratégicos de
competitividade
funcional do core inovação ligada

de ativos (infra, marca, Inovação
business (ex: Marketing, diretamente ao CEO
equipe,) do negócio core.
aç
Industrial)
ão
Inovação no setor Comitês Estratégicos de Vice-presidência de
Diretoria ou Gerência
fortemente dependente de Desenvolvimento tecnologia ligada
Técnica
expertise e P&D Tecnológico diretamente ao CEO
em
Inovação no setor
caracterizada por Inovação liderada por Temas dedicados (ad-hoc) Comitê de inovação (nível
E
plataformas e incrementos unidades funcionais para projetos de inovação tático ou estratégico)
de processos ou serviços.
P
Baixa
D
Terra (2018)
Centralização versus Descentralização – Recursos Dedicados
(liberação total ou gradual)
Recursos Financeiros
E
As empresas Percepção aguçada: identificação de riscos e barreiras envolvidos nas
sp
experientes oportunidades.
ec
com Proatividade: estratégia de eliminação de incertezas ou limitação e
inovação mitigação de riscos, superação de medos infundados.
ia
limitam sua
liz
Funding progressivo: investimento prossegue em ondas, a equipe sempre
exposição caminha com capital suficiente apenas para o próximo milestone.
aç
financeira
ão
E recursos independentes previstos para o front-end (a perder)
por meio de
uma série de
em
mecanismos: Go/no Go: capacidade de “matar” projetos, contar as perdas financeiras e
fazer o inventário dos aprendizados.
E
P
Flexibilidade: Buscar por meio de parcerias maneiras de reduzir incertezas
D
e compartilhas riscos.

Pessoas
O maior desperdício nas organizações não está relacionado a estoques, matéria-
prima ou energia, mas à subutilização da capacidade de aprendizado e criativa
E
sp
dos colaboradores.
ec
Gente faz toda diferença: fenômeno social e atividades humanas.
ia
Individual Coletiva
liz
• Carreiras flexíveis e foco na competência (em Y)
• Estímulo à criatividade individual, diferentes
• Alocação nos projetos de inovação
capacidades cognitivas e sensoriais
Internas
aç
• Comportamentos e atitudes para inovação (mais
• Tempo individual para aprender, gerar ideias e
experimentação e rotinas criativas/ ouvir
desenvolver projetos
atentamente e questionar crenças)
ão
• Motivação para aprender e inovar/ Realização
• Ambientes inovadores (físico, comportamental,
pessoal
relacional)
em
• •
Externas
Recrutamento direcionado para a inovação Integração de pessoas de fora da organização

• •
E
T-shaped Mais viagens!
• Diversidade • Quem mais entende o cliente, é promovido e
P
• Capacidade autônoma e difusa de aprender isolado!?
D
Gestão do Conhecimento e Infraestrutura Tecnológica
O conhecimento é um dos insumos essenciais para a inovação
E
(não estamos falando de TI).
sp
Mas, os frameworks de planejamento estratégico, gestão da inovação e
ec
gestão do conhecimento se tangenciam.
ia
liz
Intervir estrategicamente
Organizar fluxos de para colocar em contato, de
Estimular e facilitar o uso de
aç
informação e produção de forma regular, pessoas que
ferramentas colaborativas
conteúdos não se conhecem ou
ão
raramente se encontram
em
Formar e promover líderes
Prover um bom grau de Criar um ambiente saudável aderentes a uma cultura em
liberdade para as pessoas e de alta confiança entre as que são valorizados
E
aprenderem fora da pessoas e entre as pessoas e iniciativa, aprendizado
P
organização a organização coletivo e colaboração
D
contínua.

Tácito → Tácito
Tácito → Explícito
E
Socialização (Tácito)
Processos Induzidos e
sp
• Experiências são compartilhadas e o Facilitação
ec
conhecimento tácito ou modelos
• Articulação do conhecimento tácito
mentais e habilidades técnicas
ia
em explícito por metáforas,
criadas.
analogias, conceitos, hipóteses e
•
liz
Ocorre através de atividades, como
modelos
treinamentos, sessões informais,
• Facilita a comunicação dos
aç
brainstorms, interações
conhecimentos tácitos que são de
difícil verbalização
ão
Explícito → Tácito
Desenvolvimento de Explícito → Explícito
em
Competências
Acesso à Informação
• Processo através do qual experiências
E
são internalizadas e os membros passam • Uso da informação contida em
P
a vivenciar o resultado prático do novo relatórios, repositório de dados,
D
conhecimento. reuniões formais, educação
• Aprofundamento das áreas de corporativa
conhecimento críticas
Inovação e Compartilham
Codificação Organização Disseminação Proteção
Criação ento
E
Aquisições Plano de Comunicação corporativa
sp
Estratégia
Sucessão
Benchmarking
Contratação
ec
Storytelling
ia
Centros de Mapeamento de processos Inteligência Competitiva
competência
liz
Mapeamento de competências Memória da empresa Contratos
Desenvolvimento
Organizacional
aç
Lições Memória de Projetos Comunidades de prática
aprendidas Processos de Inovação Coaching e mentoring
ão
Programas Melhores Práticas
de ideias
Pesquisa de
em
Plano de Carreira
clima
Knowledge bases Catálogos de experts Ferramentas de busca
E
Tecnologias da
P
Informação
Blogs e Wikis Portal corporativo e gestão de conteúdo Equipamentos
D
de segurança
E-learning
Taxonomia Portais para clientes e fornecedores
Gestão de Documentos Prof.ª Mariana Paes
Socialização ( tácito para Processos induzidos e Acesso à informação Desenvolvimento de
tácito) facilitação (tácito para (explícito para explícito) competências (explícito
E
explícito) para tácito)
sp
Ambientes de confiança, Mecanismos de acesso a Métodos estruturados para Mapeamento de
ec
transparência, criatividade informação e a receber inputs conhecimentos críticos
e colaboração especialistas Mapeamento de Estratégia de
ia
Discussões e colaborações Comunidades de prática especialistas internos e desenvolvimento de
liz
planejadas e estruturadas Portais abertos para ideias externos competências
Eventos planejados de externas Repositório de boas Convênios com
aç
troca entre unidades Brainstorms facilitados práticas e lições aprendidas universidades
ão
Revisão por pares Equipes multidisciplinares Acesso à base de literatura Carreira Y
Reuniões sobre lições acadêmica, projetos Apoio para formação de
Desafios internos, externos internos, revistas técnicas,
em
aprendidas e prêmios alto nível
pesquisas de mercado e
Intercâmbios com Programa de ideias benchmarks, redes sociais Participação em eventos e
universidades, centros de congressos
E
pesquisa, fornecedores e
P
especialistas.
D
Reconhecimento e Recompensa
Psicologia
E
Relacionamento com
organizacional: esforços de inovação
sp
$$$ Específico Métricas do Business
• Motivação extrínseca Participação em Participação
ec
% dos resultados
(produzida pelo royalties de acionária em
líquidos
patentes novos negócios
ia
ambiente,
incentivo/obrigação), Influência no
liz
Forma de incentivo
motivação intrínseca Prêmios
Bônus & Stock-options do
(paixão, interesse e financeiros por
aç
Remuneração novo negócio
desafio). tipo de projeto
variável
ão
• Iniciativas ou resultados: Competência
Incentivos de valor Capacidade inovadora
o que deve ser como parte do
reconhecido? (cupons, viagens, como atributo para
processo de
em
treinamentos) promoção
• Celebração, orgulho e avaliação
confiança na partilha de Reconhecimento
“Individual Reconhecimento
E
conhecimento. na empresa e
awards” entre pares
P
• Indivíduo x Grupo mercado
D
Reconhecimento

Cultura de colaboração
E
sp
Layout favorece interação,
Poucos símbolos de status na
inclusive informal (espaços
empresa (áreas ou salas
ec
abertos, cafés, salas de
fechadas, por exemplo)
diversão)
ia
liz
Objetos que estimulam o
Liderança estimula a interação
aç
aprendizado, criatividade e
entre pessoas, áreas e
inovação (livros, jornais,
unidades
ão
quadros, post-its)
em
Mecanismos
Comunidades/ grupos de
institucionalizados para
discussão e aprendizagem,
colaboração e solução de
E
com áreas distintas.
problemas
P
D
Inovação Aberta
Universidade SEBRAE
E
Multinacional
s
sp
ec
Parque Governos
ia
Indivíduo Tecnológico
liz
Startup
aç
Instituições
ão
de Pesquisa
em
De onde vem as boas ideias?
E
P
Não se trata mais da criação do
D
conhecimento, mas do fluxo dele
(mas não dá pra colaborar com todo mundo)
Inovação Aberta
E
sp
ec
Formato/ liderança: por
empresas individualmente ou Público-alvo: abertas a todos Mas administrar diferentes
ia
por organizações knowledge ou restritas a públicos Colaboração: abordagens mais culturas e relações não
Direcionamento temático ou
brokers, para aproximar específicos (universidades, ou menos participativas ( entre hierárquicas não é fácil
totalmente abertas
liz
demandas dos que detêm especialistas do mercado, todos, um para muitos) (principalmente quando
know-how, tecnologia ou clientes, fornecedores, etc) competem por recursos)
conhecimento específico.
aç
ão
em
Inteligência Comercialização
Ideias e Insights P&D&I Testes e Pilotos
Competitiva e Scaling Up
E
• Previsão • Ideias • Investimento • Opinião de lead users • Comercialização de
• Opinião • Concursos • Codesenvolvimento • Planos pilotos tecnologias
P
• Tendências • Tecnologias • Soluções pontuais • Feedback em massa • Marketing viral
D
• Transferência de
tecnologia

Inovação Aberta
E
Propriedade
Quem Dinâmica Governança
sp
Intelectual
• Quais são os parceiros • Os participantes são • Como as relações e • Como será dividida?
ec
mais adequados: compatíveis entre si? acordos são mediados? Quem irá administrar?
concorrentes, Objetivos comuns? Contratos? Acordos? Quais as garantias de
ia
universidades, Fortes o suficiente? Joint Ventures? Grau de sigilo e
fornecedores, Dinâmica competitiva e formalização? Duração? confidencialidade? São
liz
consumidores, empresas sinergia? Que mudanças Tempo suficiente? Como claras e formalmente
de outros setores? no ambiente podem será estabelecida a estabelecidas?
aç
alterar a dinâmica? governança?
Termos de colaboração
ão
fazem sentido pra
todos? São necessárias
estratégias diferentes
em
para cada tipo?
Incentivos apropriados?
Como a entrada de
E
novos participantes
afeta?
P
D
Aprendendo por meio de alianças
Em um contexto de mercados tão competitivos...
E
sp
Por que colaborar?
ec
ia
Empresas colaboram por algumas razões:
liz
aç
• Para reduzir o custo tecnológico
ão
• Para reduzir o risco de desenvolvimento ou de entrada
no mercado
em
• Para alcançar economias de escala
E
• Para promover aprendizagem compartilhada
P
D
MOTIVOS
Estratégicos – liderança e
E
aprendizagem
sp
Táticos – custo, tempo e risco
ec
TECNOLOGIA
ia
O que desenvolver internamente?
liz
Complexidade/ Codificação/ Futuras APRENDIZAGEM
opções tecnológicas Intenção de aprendizagem
aç
Receptividade ao conhecimento
Transparência do parceiro/
ão
EMPRESA
Competências existentes Oportunismo
em
Cultura corporativa
Conforto na gestão
E
P
PLANO DE ALIANÇA
D
Seleção de parceiro
Especificação da entrega
Objetivos e recompensas
P&D obrigado a alcançar mais eficiência financeira
cooperação
tecnológica
Bases lógicas da
E
sp
O desenvolvimento interno é a abordagem mais
eficiente?
ec
Tecnologias periféricas de uma empresa são as
ia
atividades centrais de outra (riscos, custos e tempo)
liz
Dinâmica das mudanças tecnológicas - custo de
aç
manter equipes internas de especialistas em áreas
ão
potencialmente relevantes
em
Janelas para áreas cientificas que estão emergindo ou
se desenvolvendo rapidamente (fora das tradicionais
E
da empresa)
P
D
Uma alternativa pra cada necessidade:
E
sp
Incorporação de conhecimento Migração de tecnologias entre
científico das ICT setores e países
ec
ia
liz
Licenciamentos de DPI Alianças com fornecedores/
Codesenvolvimento
aç
(baixo custo e risco x
transferência de conhecimento e (codependência)/ Joint Ventures
ão
valoração) Conhecimento mais tácito
em
Movimento e aproximação de
Consórcios de pesquisa entre pessoas!
E
concorrentes e não-concorrentes
P
Redes virtuais e Crowdsourcing
D
Considerações sobre Fazer ou Transferir (Comprar):
E
sp
Custos de transação
ec
• Como adquirir?
ia
• Potencial para reduzir riscos e incertezas
liz
• Comportamento oportunista de detentores
• Baixo poder de barganha
aç
• Dificuldade de avaliar o desempenho de tecnologias complexas
ão
• Difícil de especificar contratualmente o que deve ser entregue (natureza incompleta)
Implicações estratégicas
em
• O que desenvolver internamente?
E
• Apenas comparar custos de transação = limitação das futuras opções tecnológicas
P
• Processo de acumulação de recursos e aprendizagem x minimização de custos
D
Licenciamento da Tecnologia
Exploração da propriedade intelectual de uma empresa por meio do
E
pagamento de royalties
sp
ec
ia
liz
Vantagens Desvantagens
aç
• Baixos custos, diminuição • Não garante transferência
ão
dos riscos, aceleração do do conhecimento
desenvolvimento Cláusulas restritivas
em
Alto custo de transação
(busca, negociação e
E
adaptação)
P
Exigência de “retribuição”
D
por melhorias

Consórcios de Pesquisa
Conjunto de empresas trabalhando juntas em um projeto
E
específico (prazos definidos ou não)
sp
✓ Compartilhamento de custos e riscos, combinação de conhecimentos e
ec
equipamentos, execução de pesquisa pré-competitiva e estabelecimento
ia
de padrões (legislação).
liz
✓ Instalações de pesquisa/Empreendimento comum ou pesquisa
aç
coordenada (desenvolvidas “em casa”)
ão
✓ Variam de país em país em função das leis antitruste
✓ Entre concorrentes ou empresas não-concorrentes
em
✓ Não-concorrentes: redução de emissões tóxicas em escapamentos –
E
fabricantes de automóveis e companhias de petróleo – melhorar a
P
eficiência dos motores ou as formulação da gasolina?
D
Alianças estratégicas e Joint Ventures
Visam mercados mais próximos que os consórcios
E
sp
Necessidades de mercado mais claras
ec
Estágios iniciais Configuração tecnológica definida
ia
Tecnologias Dominantes Incertas Necessidade de garantir equidade
liz
Empresa “refém”
aç
ão
em
Alianças (mais flexíveis) Joint Venture
E
Se a tecnologia não for tácita, licenças são mais baratas
P
D
Redes de Inovação
Muito mais que relações bilaterais!
E
Estrutura que consiste em uma série de posições ou nódulos ocupados por
sp
indivíduos, empresas, unidades de negócios, universidades, governos,
ec
clientes e outros atores, e ligações ou interações entre esses nódulos.
ia
liz
Vídeo: De
aç
Níveis
• Global
onde vêm as
ão
• Nacional
em
• Regional
• Setorial boas ideias?
• Organizacional https://www.youtube.com/watc
E
• Individual h?v=_2X-VAhSFsM
P
D
Redes de Inovação
Contexto Social
Influências
(Taxonomias positivas)
E
Dependentes da Trajetória:
sp
Grau de interação
ec
Tendência a formar
entre os atores Ambientes de
redes com
Inovação:
ia
Fluxo de informação e fornecedores
formação exógena
liz
recorrentes
compartilhamento
aç
Desequilíbrios de Ambientes de
ão
poder e controle Inovação: Redes virtuais
(Hélice Tríplice) formação Crowdsourcing
em
endógena
E
P
Propriedades emergentes: o todo é maior do que
D
a soma das partes
Ambientes de Inovação (Spillovers)
E
Parques Tecnológicos, Científicos e Pólos Tecnológicos e tecnólopes
sp
de Pesquisa (exógeno) (endógeno)
ec
• Associação, em um mesmo lugar, • Agrupamentos espontâneos de
de: universidades, laboratórios de empresas de base tecnológica
ia
pesquisa, empresas de base • Coexistência de fatores (humanos,
liz
tecnológica (incubadas e spin-offs mercadológicos e tecnológicos)
aç
acadêmicos) e serviços de apoio. • Não possuem lugares pré-definidos
• Ligações e fluxos em diversos níveis (expandem-se por uma cidade ou
ão
de intensidade e frequência região)
em
• Não possui organização única ou
gestora
E
P
Divergências estratégicas:
D
Parque Científico e Tecnológico de Juiz de Fora?
Redes Virtuais e Crowdsourcing
Modelo de criação e/ou produção, que conta com a mão-de-obra e
conhecimento coletivos, para desenvolver soluções e criar produtos.
E
sp
ec
ia
✓ Projetos de armazenamento de
liz
energia renovável
aç
✓ Redução dos níveis de sódio em
ão
alimentos
✓ Criação de novos produtos
em
✓ Combate a vírus
E
P
D
Crowdsourcing
E
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
E
P
Nokia: experiência de consumo, design de produtos
D
Crowdsourcing
E
sp
ec
ia
liz
aç
Nome
ão
em
E
P
D
Algoritmo de Busca

Crowdsourcing
E
Propriedade intelectual e industrial?
sp
ec
ia
liz
aç
ão
em
Softwares Livres
E
P
D
Gerenciando alianças para a aprendizagem
Problemas mais comuns devem-se antes à questões de relacionamento do
E
que à fatores operacionais, tais como:
sp
ec
Divergências Incompatibilidade Incentivos
ia
estratégicas cultural assimétricos
liz
aç
ão
em
Expectativas Confiança Deficiência de
irreais insuficiente comunicação
E
P
D
Gerenciando alianças para a aprendizagem
E
sp
Quantas ideias você já teve (e não saíram do
ec
ia
papel) porque eram só suas?
liz
aç
ão
Vídeo
em
Sociedade em Redes – Augusto de Franco
https://www.youtube.com/watch?v=-3bnzmykCiM
E
P
D
Hélice Tríplice
E
sp
ec
Indústrias baseadas na
ia
Universidades
ciência como “carro-
liz
chefe” para o
aç
crescimento - Lei
ão
13.243/2016 (Novo
Empresas Governo
Marco Legal da Ciência,
em
Conselho Municipal de Tecnologia e Inovação)
Desenvolvimento
E
Econômico, Tecnologia
P
e Inovação – COMDETI
D
(PJF)

Modelo de Arranjos de Inovação Aberta
Infraestrutura/
E
Objetivos da IA
Condições facilitadoras
sp
Estratégia e Foco de IA
Competências e Suporte a negócios e
ec
capacidades necessárias serviços, sistemas de
Localização do arranjo Suporte e comunicação
ia
Estratégia Gestão de parceiros e da
Serviços
liz
rede
Incentivos
aç
Composição da rede de
ão
parceiros, grau de
formalização Relacional Organizacional
Papel do parceiro na IA Governança e estrutura
em
Relacionamento com organizacional
parceiros/ relações Normas e Valores
Marketing dos arranjos de
E
comerciais
IA
P
Propriedade Intelectual
Processos de Inovação
D
Aberta/ Governança e
estruturação jurídica

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• Elevado grau de riscos e incertezas

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• definição do projeto de desenvolvimento (a corporação e do Projeto

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funcional do core inovação ligada

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Recrutamento direcionado para a inovação Integração de pessoas de fora da organização

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Knowledge bases Catálogos de experts Ferramentas de busca

Blogs e Wikis Portal corporativo e gestão de conteúdo Equipamentos

• Motivação extrínseca Participação em Participação

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