Apostila - Gerência de Manutenção

Sumário
Parte 1. Gestão de manutenção

Capítulo 1. Filosofia da Manutenção
1.1-Introdução 05
1.2-Terminologia 05
1.3-Falhas: Tipos e Classificação 06
1.4-Conclusão 10
Capítulo 2.Organização de Dados

2.1-Introdução 11
2.2-Tabelas e Gráficos 11
2.2.1-Tipos de Gráficos 12
Capítulo 3. Confiabilidade
3.1-Introdução 17
3.2-Confiabilidade Estrutural 18
3.3-Teoria de Probabilidade 18
3.3.1-Eventos Independentes 18
3.3.2-Eventos Mutuamente Exclusivos 19
3.3.3-Eventos Simultâneos – Regra do Produto 19
3.3.4-Ocorrência de Pelo Menos um Evento Entre Vários – Regra da Soma
3.4-Diagrama de Blocos 20
3.4.1-Sistema em Série 21
3.4.2-Sistema em Paralelo 22
3.4.3-Sistema em Paralelo-Stand-by 24
3.5-Modelagem de Sistemas 25
3.6-Análise da Árvore de falhas ( AAF) 26
3.7-Finalidade da AAF 27
3.8-Estrutura da Árvore de Falhas 27
3.9- Elementos da Árvore de Falhas 28
3.10- Símbolos de Portas Lógicas 29
3.11- Construção da Árvore de Falhas 29
3.12- Fluxograma 31
3.13- Comentários 32
Capítulo 4. Mantenabilidade
4.1-Introdução 33
4.2-Definições de Mantenabilidade 33
4.3-Mantenabilidade no Ciclo de Vida dos Sistemas 34
4.4-Ciclo de Vida ( Life Cycle) de um Sistema 35
4.5-Custo no Ciclo de Vida dos Sistemas 36
4.6-Avaliação da Mantenabilidade 37
4.7-Níveis de Manutenção 39
4.8-Requisitos de Apoio Logístico 39
4.9-Análise de Markov 40
1
Capítulo 5. Análise Econômica
5.1- Introdução 43
5.2- Custo x Preço 43
5.3- Competitividade e Sobrevivência 44
5.4- Produtividade 44
5.5- A Importância dos Custos na Manutenção 44
5.6- Conceitos 45
5.7- Classificação dos Custos 45
5.8- Sistemas de Contabilidade de Custos 46
5.9- Formação do Preço de Venda 47
5.10- Equilíbrio e Planejamento de Custo / Volume / Lucro 48
5.11- Análise do Ponto de Equilíbrio 49
5.12- Cálculo do Ponto de Equilíbrio 50
5.12.1- Método da Tentativa 50
5.12.2- Método Algébrico 51
5.13- Análise Econômica da Manutenção 51
5.13.1- Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos 51
5.14- Casos de Substituição Econômica de Equipamentos 52
5.14.1- Baixa Sem Reposição 53
5.15- Vida Econômica 53
5.16- Constatações 53
5.17- Baixa com Reposição – Substituição 53
5.17.1- Substituição Idêntica 53
5.17.2- Substituição não Idêntica 54
5.17.3- Determinação Ótima de Substituição 54
5.17.4- Substituição com Progresso Tecnológico 54
5.17.5- Reforma ou Recondicionamento 55
5.18- Juros e Fluxo de Caixa 55
5.18.1- Juros Simples 55
5.18.2- Juros Compostos 55
5.18.3- Fluxo de Caixa e Simbologia 56
5.19- Relações de Equivalência 57
5.19.1- Relação entre P e F 57
5.19.2- Relação entre F e A 58
5.19.3- Relação entre P e A 58
5.20- Conclusão 59
Capítulo 6. Qualidade
6.1- Introdução 60
6.2- Os Dez Mandamentos da Qualidade 61
6.3- Resultados da Qualidade Total 64
6.4- O Principal Problema: Desperdício 65
6.4.1- Os Sete Tipos de Desperdício 65
6.5- 5S x Desperdício 66
6.6- Normas que Garantem a Qualidade dos Processos 70
6.7- Qualidade na Manutenção 71
2
Referências Bibliográficas
Parte 1I. PLEASE UNDERSTAND ME

1.INTRODUÇÃO
74
2. DESENVOLVIMENTO DOS TEMPERAMENTOS

79
3.CLASSIFICAÇÕES ESPECÍFICAS COM DETALHES DE CADA TIPO DOS

DEZESSEIS DE PERSONALIDADE E SUAS RESPECTIVAS PROFISSÕES
ENVOLVIDAS 82
4.TESTE SIMPLIFICADO
4.1 RESULTADO 92
4.2 CONCLUSÃO 92
3
GERÊNCIA EM
MANUTENÇÃO
4
1. 1. FILOSOFIA DA MANUTENÇÃO
1. INTRODUÇÃO
Quando em se pensa me manutenção, logo é associada a idéia de custos inerentes aos ser-
viços de manutenção, esquecendo a necessidade e até mesmo seus benefícios, desde que bem
planejados e executados.
A manutenção é uma atividade, que desde as tempos mais remotos, já se fazia necessária,
visto que para qualquer atividade produtiva, são necessários recursos materiais e humanos para a
sua realização e dentre os recursos materiais encontram-se as máquinas e ferramentas, que natu-
ralmente com seu uso, vão sofrendo desgastes e necessitam de ações que revertem ou minimizem
estes desgastes, para que ela possa continuar exercendo a sua função.
No início, a manutenção tinha importância secundária e era executada com limitações pêlos
próprios operadores dos equipamentos, mas com o processo de industrialização e o aumento da
produção em série, observou-se que a manutenção não podia ficar a mercê do operador, necessi-
tando de uma equipe preparada para realizá-la. Estas equipes passaram a
adotar um novo conceito, o de “não esperar estragar para consertar”, desta forma a preocu-
pação deixou de ser somente com a correção, mas também incluiu a prevenção dos problemas.
Hoje em dia a manutenção está totalmente integrada com a produção, pois uma equipe
ineficiente provocará tempos de paradas elevados, ocasionando uma proporcional perda de pro-
dução, no entanto, equipes eficientes conseguem disponibilizar os equipamentos em tempos me-
nores, consequentemente esta atividade deixa de ser onerosa para ser uma geradora de lucros.
TERMINOLOGIA
Para melhor entendimento das técnicas e conceitos que serão abordados é necessário con-
ceituar terminologias importantes que envolvem a manutenção.
MANUTENÇÃO: É toda ação capaz de manter ou restabelecer as condições necessárias para

o desempenho da função requerida, seja de um equipamento, máquina ou sistema.
MANUTENÇÃO CORRETIVA: Manutenção efetuada após a ocorrência de uma falha. Obje-

tivando o restabelecimento das condições necessárias à execução da sua função. A freqüência de
manutenção corretiva é determinada pela confiabilidade do equipamento. A ação de manutenção
corretiva não pode ser planejada, ela normalmente ocorre quando não se deseja. Em suma, é a
prática de esperar para estragar para consertar.
MANUTENÇÃO PRÓ-ATIVA: Também chamada manutenção corretiva de melhoramento,

procura eliminar a causa dos problemas, que são detectados utilizando os
métodos de análise e Solução de Problemas (MASP), este tipo de manutenção é utilizado
quando precisa-se alterar o projeto inicial do equipamento, a fim de melhorar seu empenho
ou diminuir a quantidade de intervenções num determinado período. Isto é feito com auxílio de
novas técnicas e novos materiais.
5
MANUTENÇÃO PREVENTIVA: Manutenção efetuada em intervalos pré determinados
conforme critérios prescritos e planejados, destinada a reduzir a probabilidade de falhas
ou a degradação do desempenho do equipamento através da prevenção. Dependendo da forma
com que esta preventiva é realizada, pode-se ainda caracterizá-la como Manutenção Preventiva
Sistemática (ou Programada) onde existem intervalos fixos programados (exemplos: tempo, quilo-
metragem, etc), para realizar manutenções a fim de diminuir as falhas que não podem ser detec-
tadas antecipadamente, ou então programada através de imposição do sistema de produção ou
de segurança. Outra forma de caracterização é a Manutenção Preventiva Condicional, onde não
existe uma programação definida para as intervenções, elas acontecerão quando forem necessá-
rias através de instrumentos e também da percepção visual de experiências anteriores com outros
equipamentos pode-se detectar o momento em que o equipamento necessita de manutenção
preventiva.
Com a evolução dos sistemas de monitoramento, as técnicas utilizadas nas manutenções
preventivas vêm sendo aprimoradas.
MANUTENÇÃO PREDITIVA: Com os dados estatísticos e probabilísticos de falhas de um cer-

to sistema, máquina ou equipamento, podemos avaliar o quadro evolutivo de uma determinada
falha e projetar quando uma intervenção deverá acontecer.
A monitoração deste quadro evolutivo é feita com o auxílio de sensores, tais como: óticos,
de temperatura, de vibração, de pressão, etc.
Desta forma o equipamento não passa por manutenções desnecessárias. O que minimiza a
possível introdução de defeitos durante estas manutenções.
A classificação da Manutenção é disposta como na figura 1.1:
Figura 1.1 - Classificação da Manuntenção
FALHA: É o termino de habilidade de um equipamento em desempenhar sua função requi-

rida.
TAXA DE FALHA: É a freqüência com que as falhas ocorrem em um determinado período.
CONFIABILIDADE: É a probabilidade de um componente ou sistema ter um desempenho

satisfatório, dentro de um período de tempo pré determinado. Sua concepção se dá durante a
etapa de projeto.
DISPONIBILIDADE: É relação entre o tempo em que o equipamento ou sistema está em con-

dições operativas e o somatório deste mesmo tempo com o tempo requerido para reparo.
6
MATENABILIDADE: É uma característica de projeto do equipamento ou sistema que ex-
pressa o grau de facilidade de manutenção dos mesmos, associando também as custos e tempos
mínimos das manutenções, desde que executadas por equipes que sigam procedimentos pré esta-
belecidos. Este parâmetro afeta a disponibilidade do equipamento.
FALHAS: TIPOS E CLASSIFICAÇÃO
Por falhas (avaria, defeito ou pane) se entende a perda total ou parcial de um componente,
ou ainda uma modificação nas propriedades do mesmo que reduz sensível, ou totalmente, as suas
condições de trabalho. Em alguns casos a noção de falha é claramente definida, em outros não,
nas lâmpada elétricas, por exemplo, percebe-se logo quando ela está defeituosa.
A Tabela 1.1 apresenta uma classificação de falhas segundo seus principais critérios.
A falha catastrófica (o curto circuito, por exemplo), acarreta a alteração completa da capa-
cidade de serviço de um componente que ocasionam um mau funcionamento nos sistemas a que
tais componentes pertencem. Este mau funcionamento pode ser permanente ou temporário.
Caso a falha de um elemento qualquer não seja ocasionada pela falha de outros elementos,
esta será do tipo independente.
Falhas graduais são aquelas oriundas da variação sucessiva dos parâmetros que determinam
a qualidade dos componentes, devido, principalmente, ao envelhecimento e ao desgaste.
Os defeitos repentinos são aqueles determinados por uma variação brusca dos parâmetros
que determinam a qualidade do componente. Aparecem com alteração do regime de trabalho,
das condições de funcionamento, erro de pessoal etc.
Complementando a noção de falha, duas definições são apresentadas:Tempo médio entre
falhas e Tempo médio para a falha. Por tempo médio entre falhas (MTBF: mean time between fai-
lure) entende-se o tempo médio de funcionamento de um dispositivo reparável entre duas falhas
consecutivas.Por tempo médio para a falha (MTTF:mean time to failure) entende o valor médio
dos tempos de funcionamento. O tempo médio entre falhas é igual ao tempo médio para a falha
mais o tempo de reparo.
7
Tabela 1.1 – Classificação e Tipos de Falha
Verificações experimentais mostram que numerosos elementos apresentam uma curva da

taxa de falhas em função do ciclo de vida. Esta curva devido ao seu aspecto é chamada de “curva
da banheira”.
Dependendo da região em que estivermos na “curva da banheira”, a manutenção preventi-
va pode ser ineficaz ou até prejudicial.
Figura 1.2 “Curva da Banheira”
No período compreendido entre t0 e t1, temos uma taxa de falhas decrescente, é a chama-
da região de mortalidade infantil, entre t1 e t2, temos a taxa constante, ou seja, os defeitos são
aleatórios, e a partir de t2, temos a taxa de falhas crescente, ou envelhecimento.
Se um equipamento tem taxa de falhas decrescente, qualquer substituição irá aumentar a
probabilidade de falha.
8
Figura 1.3 Substituição no Instante de Taxa de Falhas Decrescente
Se a taxa de falhas for constante, a substituição não afetará a probabilidade de falha.
Figura 1.4 Substituição de Taxa de Falhas Constante
Agora, se a taxa de falhas for crescente, a substituição irá melhorar a confiabilidade do sis-
tema.
FIGURA 1.5 Substituição no Instante de Taxa de Falhas Crescente
9
1.4 CONCLUSÃO
Não basta compreendermos as definições referentes aos tipos de manutenção existentes,

para escolher o mais adequado é necessário que a equipe de Engenharia de Manutenção defina
uma política de manutenção que visa planejar, controlar,analisar causas e efeitos, custos, manter
a disponibilidade dos equipamentos em um patamar aceitável e compatível com os custos ne-
cessários á esta disponibilidade. Não há como eliminar a manutenção corretiva, pois isto é uma
característica inerente ao equipamento, sua taxa de falhas foi concebida no momento do projeto,
a manutenção só retorna ao ponto inicial, mas não “melhora” o equipamento, a menos que seja
alterado o projeto inicial, que é o principio da manutenção pró-ativa. Já em relação a manutenção
preventiva, está ultrapassada aquela idéia de quanto mais ações preventivas melhor, pois deve ser
levado em conta não só a perda de produção com as paradas programadas, mas também a ten-
dência da taxa de falhas do equipamento. Este problema da manutenção preventiva está sendo
resolvido através da manutenção preditiva, pois ela permite que a intervenção seja planejada de
acordo com a falha.
Hoje em dia a manutenção dispõem de várias ferramentas que auxiliam o seu desenvolvi-
mento. A “MCC”, manutenção centrada na confiabilidade, também chamada de “MBC”, manu-
tenção baseada na confiabilidade, é utilizada para diminuir os custos de manutenção, pois deter-
mina o que realmente deve ser feito, para assegurar as plenas condições de funcionamento de um
equipamento ou sistema. De pose dos dados de confiabilidade do sistema ou parte dele, podemos
atuar no momento mais adequado, podendo ser de fora corretiva ou preventiva.
Outro conceito utilizado é a “TPM” – Total Productive Maintenance”- Manutenção
Produtiva Total. Ela visa a eficácia da própria estrutura orgânica da empresa, por meio das
melhorias a serem introduzidas e incorporadas, tanto nas pessoas como nos equipamentos. Sig-
nifica em outras palavras criar, preparar e desenvolver as pessoas e a organização, tornando-as
aptas para conduzir as fábricas do futuro, dotadas de automação. Para tal fim, torna-se necessário
elaborar programas de desenvolvimento de recursos humanos, tanto para operários, como para
elementos de manutenção e também engenheiros de processo.
10
CAPÍTULO II
2. ORGANIZAÇÃO DE DADO
2.1 INTRODUÇÃO
A finalidade deste capítulo é apresentar de forma simples e objetiva, alguns tópicos de or-
ganização de dados, necessários para aqueles que desempenham funções de desenvolvimento de
projeto de falhas, engenharia e manutenção, etc.
2.2 TABELAS E GRÁFICOS
As tabelas e gráficos propiciam informações rápidas e relativamente seguras, auxiliam na

analise das falhas, nos estudos relativos ao melhoramento dos projetos, no melhoramento da
qualidade da manutenção e revelam organização.
Os gráficos ou mapas representam um meio extremamente útil e flexível para explicar, in-
terpretar e analisar fatos numéricos por meio de pontos, linhas áreas, ... . Eles tornam possível
apresentar dados quantitativos ou qualitativos do forma simples, clara e efetiva facilitando a com-
paração de valores, tendências e relações.
Os gráficos aplicados nos estudos de confiabilidade e na engenharia de manutenção geral-
mente são utilizados para apresentar um problema ou processo e permitirem aplicações diversas,
tais como:
• Falhas observadas e previstas;

• Tendências de desempenho de equipamentos;
• Eficiência operacional;
• Diagramas diversos;
• Custo de Manutenção;
• Modelos matemáticos de falhas.
A aplicação de métodos estatísticos, permite preparar gráficos que virão enfatizar o compor-
tamento das falhas dos equipamentos.
Com relação as tabelas e gráficos, estes devem apresentar um título e devem conter: local,
designação do fato e a época em que foi observado. A tabela não deve ser fechada lateralmente e,
tanto as tabelas quanto os gráficos, devem identificar, na parte inferior, a fonte dos dados, como
mostrado no exemplo da tabela 2.1.
11
TABELA 3.1-Número de Falhas em Equipamentos Elétricos – 1985/93
A aplicação de métodos estatísticos permite preparar gráficos que virão enfatizar o compor-
tamento das falhas dos equipamentos.
Algumas vantagens da utilização de gráficos:
• Os gráficos bem projetados são mais eficazes para criar interesse e atrair a atenção das
pessoas;
• As relações visuais, conforme retratadas pelos gráficos, são mais claramente compreendi-
das e facilmente lembradas;
• O uso de gráficos poupa tempo, uma vez que o significado essencial de grandes massas
de dados estatísticos podem ser visualizados rapidamente;
• Fornecem um quadro abrangente do problema, o qual possibilita uma compreensão com-
pleta e equilibrada, do que poderia ser derivada de formas tabulares ou textual de apresen-
tação;
• Fornecem fatos e relações escondidas,que podem estimular, assim como, auxiliar o pensa-
mento e investigação analítica.
2.2.1 TIPOS DE GRÁFICOS
São divididos os tipos utilizados para apresentações reais, tão como :
• Ábacos;
• De marcos ou planejamento (fluxogramas);
• De registro (elaborado por equipamentos especiais);
• De organização (organogramas);
• Estatístico.
12
ÁBACOS
É um instrumento gráfico, no qual as escalas são dispostas de modo a representar uma (ou
mais) fórmula matemática.
DE MARCOS / PLANEJAMENTO
São gráficos elaborados afim de observar a movimentação, rotina, controles, ... etc. Servem
para comparar os fatos, tempo e previsões. Elaborado o plano de trabalho, sua execução vai sendo
anotada no gráfico periodicamente. Com este tipo de gráfico o progresso real é medido e medidas
alternativas podem ser indicadas.
DE REGISTRO
Este tipo de gráfico mostra condições passadas ou presentes, indicam tendências e fornecem
informações que podem ser a chave para ações corretivas. Normalmente são gráficos elaborados
equipamentos especiais.
DE ORGANIZAÇÃO
Mostram como os vários elementos e funções se interrelaionam. Gráficos de organização

existem, dando a idéia de movimento, não sendo uma simples fotografia como é um organogra-
ma. São gráficos de rotina, de controle, fluxogramas e organogramas.
GRÁFICOS ESTATÍSTICOS
Dispõem de informações em termos de uma linha, barra, coluna ... etc. .. A maioria dos grá-
ficos estatístico estão dentro das seguintes categorias:
• Gráficos de barras ou colunas;

• Gráficos de curvas (linhas);
• Gráfico de setores ( circulares);
• Diagramas / histogramas colunas;
• Gráficos polares;
• Pictogramas.
GRÁFICO DE BARRAS OU COLUNAS
Estes tipos de gráficos representam praticamente qualquer série estatística.
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FIGURA 2.1 Exemplo de Gráficos de barras e colunas, respectivamente
GRÁFICOS DE CURVAS (LINHAS)
Tal tipo de gráfico representa exclusivamente séries temporais. Requer, entretanto, que tal
série apresente um número significativo de informações, ou melhor, para 5 ou menos informa-
ções, um outro gráfico deve ser construído.
Deve-se levar em conta que diferentes escalas criam diferentes impressões. Quando se esti-
ver registrando mais de um assunto no gráfico, as escalas verticais precisarão distinguir claramen-
te cada assunto.
Para determinar-se uma dimensão compatível do gráfico, considera-se a abscissa dividida
em um determinado número de partes iguais, para cada uma delas representar um intervalo por
exemplo 1 em 1 cm ( a largura é variável independente, seu comprimento acompanha as dimen-
sões do papel que será construído o gráfico).
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A atura é função dessa largura escolhida arbitrariamente. Aplicando a relação, julgada aqui
ideal, para a moldura do gráfico, tem-se:
A=altura=(largura x 4)/5 ou 7
Para o caso do gráfico da figura 2.2:
A=(11x 4)5=8,8 cm ( máx)
A=(11x 4)/7=6,3 cm ( min)
Logo para a largura de 11 cm, deve – se ter a altura do gráfico 6,3 e 8,8 cm. A passagem da
medida real para medição gráfica deverá ser feita através de escala apropriada.
GRÁFICOS EM SETORES ( Circulares)
Um gráfico em setores deve limitar-se a um número adequado de categorias para evitar-se

gráficos confusos.
Figura 2.3 Exemplo de gráfico tipo setor ( circulares)
GRÁFICO DE ÁREA E VOLUME
Devido a problemas de interpretações, os gráficos de área e volume devem ser claramente

rotulados com palavras e números.
15
Figura 2.4 Exemplos de gráfico tipo área ou volume.
GRÁFICO “Z”
O gráfico “z” de curva, de aplicação específica que pode ser utilizado para o acompanha-
mento de informações relativas a variação de valores observados num determinado período de
tempo. Na tabela 2.2, o gráfico foi construído para um intervalo de 12 meses.
Tabela 2.2 Número de Falhas no Sistema de propulsão.
Este gráfico tem uma aplicação interessante, pois fornece uma informação, ou seja: cresci-
mento, redução ou estabilização do número de falhas observadas em dois anos consecutivos.
O nome do gráfico “Z”, vem justamente da forma que o gráfico toma. Pode-se observar 3
formas características:
16
CAPÍTULO III
3. CONFIABILIDADE
3.1 INTRODUÇÃO
A confiabilidade é uma característica definida durante a etapa de projeto do equipamento,

pois nesta etapa está se buscando definir a capacidade do equipamento em desempenhar deter-
minada função em um intervalo de tempo também determinado.
Popularmente, conceitos como confiança, durabilidade, ausência de falhas são relacionados
a idéia de confiabilidade.
O inverso da confiabilidade é a probabilidade do componente, equipamento ou sistema
falhar.
Em confiabilidade, estamos preocupados com a probabilidade de que um item sobreviva a
um dado estabelecido (de tempo, ciclos, distância). Isto é, não haverá falhas no intervalo de 0 a
X.
Empregando métodos de estatísticas matemática e da teoria de probabilidades, a teoria da
confiabilidade conduz à resolução de problemas contraditórios: de um lado a complexidade cres-
cente de funções que devem cumprir os componentes de um sistema acarretam um aumento do
número de componentes, leva à diminuição da confiabilidade global de um sistema. Observa-se
que a falha em um componente, por mais simples que seja, pode levar a sérios prejuízos.
A confiabilidade pode ainda ser dividida de três tipos, dependendo de como ela foi deter-
minada:

• Confiabilidade Estimada - Confiabilidade de determinado componente medida através de
ensaios específicos, efetuados segundo um programa de ensaios inteiramente definido.
• Confiabilidade Prevista - É a confiabilidade calculada a partir de um modelo matemático
definido, levando-se em conta dados de projeto e da confiabilidade estimada de componen-
tes, bem como condições operativas predeterminadas .
• Confiabilidade Operacional – É a confiabilidade observada durante a operação normal de
componentes. Ela depende das condições reais de utilização, do meio ambiente, do pessoal
de manutenção, etc.
Embora existam desenvolvimentos de modelos ligados à natureza física das falhas no está-
gio atual as índices de confiabilidade devem ser amarrados a dados experimentais, Tais dados são
obtidos em ensaios de laboratório ou durante a operação dos componentes em estudo.
Ao parâmetros do modelo são obtidos dos dados assim computados, usando-se informa-
ções pertinentes à física de falhas, bom senso e testes estatísticos. Em resumo, os dados de falha
de um componente são geralmente obtidos de duas fontes:
1. O tempo de falha de vários elementos em uma população colocada em teste de vida;

2. Dados de preparo e horas de operação em componentes já em uso.
17
3.2 CONFIABILIDADE ESTRUTURAL
A confiabilidade de um sistema , obtida a partir do conhecimento da confiabilidade indivi-

dual dos componentes de mesmo, denomina-se confiabilidade estrutural. A razão desta expressão
prende-se ao fato que a confiabilidade depende do tipo de estrutura em que estão conectados os
componentes do sistema. Mas ainda, leva-se em conta a possibilidade de se ter elementos, dentro
da estrutura , trabalhando em diferentes condições ou regimes.
Quando a estrutura do sistema não puder ser enquadrada em nenhuma das acima, técnicas
mais gerais devem ser empregadas, como o método de inspeção, de composição dos cortes, etc.
Deve ficar esclarecido que o tipo de associação dos componentes, para fins de confiabilidade,
resulta nas condições de trabalho impostas aos mesmos. Pode-se, assim, obter-se um diagrama de
confiabilidade diferente da associação real. Por exemplo, quando duas linhas de transmissão re-
dundantes, trabalham em paralelo, o diagrama de confiabilidade é análogo ao real. Caso as linhas
não sejam redundantes, a falha de um acarreta a falha da outra por sobrecarga e o diagrama de
confiabilidade consiste de dois componentes em série.
Os procedimentos para o cálculo da confiabilidade apresentado a seguir é conhecido como
“ métodos de rede”
No caso particular dos métodos de rede, podem-se apontar as seguintes inconvenientes:
a) Os componentes (e também o sistema) só podem estar em dois estados: operando ou

falhado;
b) Não permite incluir dependências entre componentes, pelo menos sem alterar sua sim-
plicidade inerente;
c) Fornece apenas uma medida de confiabilidade, a probabilidade (ou falha) da estrutura
funcionar a contento e, quando muito, o tempo médio para a falha ( sistemas não reparáveis) e
tempo médio entre falhas ( sistemas reparáveis).
Deste modo, os métodos de rede são mais adequados para calcular as probabilidades de
sucesso ( ou falhas) de sistemas reparáveis ( como os sistemas de potência), na condição de inde-
pendência entre componentes e as probabilidades sendo as de longo termo.
3.3 TEORIA DE PROBABILIDADE
Serão apresentadas a seguir apenas os conceitos básicos de Teoria de Probabilidade, sufi-

cientes para o entendimento da teoria de análise de sistemas envolvida nos cálculos de confiabi-
lidade.
3.3.1 EVENTOS INDEPENDENTES
Eventos independentes são aqueles que não são relacionados de modos algum e podem ser
definidos como eventos em que a ocorrência ou não ocorrência de um evento não afeta a proba-
bilidade de ocorrência de outro evento.
18
3.3.2 EVENTOS MUTUALMENTE EXCLUSIVOS
Eventos mutuamente exclusivos são aqueles que não podem ocorrer ao mesmo tempo, a
ocorrência de um evento proíbe a ocorrência do outro; como por exemplo uma lâmpada não pode
ser simultaneamente acesa e apagada.
3.3.3 EVENTOS SIMULTÂNEOS – REGRA DO PRODUTO
Se dois eventos A e B são independentes e não mutuamente exclusivos e a probabilidade de

A ocorrer for igual PA e a probabilidade de B ocorrer for igual a PB.
As probabilidades PA e PB estão representadas na figura a seguir pelas áreas dos círculos A
e B, sendo S o espaço amostral.
Figura 3.1 Diagrama de Venn.
A probabilidade dos eventos A e B ocorrerem simultaneamente é igual ao produto das pro-

babilidades individuais, ou seja:
E é representada pela área sombreada anterior. Generalizando, pode-se dizer que se existem
n eventos independentes e não mutuamente exclusivos, então a probabilidade destes n eventos
ocorrerem simultaneamente será dada por:
3.3.4 Ocorrência de Pelo Menos um Entre Vários – Regra da soma
Para a mesma condição dos eventos acima, a probabilidade do evento A ocorrer ou do

evento B ou de ambos os eventos ocorrerem, representada pela área total dos círculos, será igual
a soma das probabilidades individuais de PA e PB menos a área de PA x PB, que é incluída duas
vezes, ou seja:
19
Ou escrevendo de outro modo:
Generalizando, pode-se dizer que se existirem n eventos independentes e não mutuamente

exclusivos, então a probabilidade do evento 1, ou do evento 2 .. ou do evento i ou do evento n
ocorrer será dada por:
3.4 DIAGRAMA DE BLOCOS
Diagrama de blocos é uma forma de representação gráfica que pode ser usada em qualquer
estagio do desenvolvimento do produto para representar logicamente a falha do sistema em fun-
ção das falhas de seus componentes.
A figura 3.3 é um exemplo de representação da conexão lógica entre as falhas de um circuito
da Figura 3.2 é ligado, todos os componentes são necessários para evitar o
Blakcout, e isto está representado pelo Diagrama de Blocos.
Figura 3.3 Circuito Elétrico.
Figura 3.3 Diagrama de Blocos
20
O circuito da Figura 3.4 é semelhante ao anterior, porém possui duas lâmpadas para a ilumi-
nação, ou seja, no caso de uma das lâmpadas falhar a outra evitará o blackout. Esta característica
do sistema está representada através de redundância no Diagrama de Blocos da Figura 3.5.
Figura 3.4 Circuito Elétrico
A modelagem de sistemas de Diagrama de Blocos consiste basicamente em desenvolver a

conexão lógica entre as falhas do sistema através de ligações em série ( todos os componentes são
necessário ) e paralelo (existe certa redundância no sistema), que posteriormente são resolvidas
através da combinação de probabilidade, como mostrado adiante.
3.4.1 SISTEMA EM SERIE
Sistemas em séries são aquele em que todos os componentes devem estar funcionando para
que o sistema execute a sua função. A figura 3.6 mostra a representação de conexão de compo-
nentes em serie através de Diagrama de Blocos.
Onde R1,R2, ...Rn, representam algumas formas as confiabilidades de cada um dos com-
ponentes. Nesta casa, se todas as falhas forem independentes, a confiabilidade do sistema será
representada por R, e igual a:
21
Onde R1, R2 ...Rn, representam confiabilidades de cada um dos componentes.
Neste caso, se todas as falhas forem independentes, a confiabilidade do sistema representa-
da por RS e igual a:
A expressão anterior combina a confiabilidade de cada um dos componentes do sistema

através da regra de probabilidades para eventos simultâneos ( item 3.3.3 – Regra do Produto).
Se os componentes apresentam taxa de falhas constante λ1, λ2, e λn, as suas confiabilida-
des poderão ser calculadas pela expressão:
Neste caso pode-se demonstrar que a taxa de falhas do sistema será dada pela expressão:
3.4.2 – SISTEMAS EM PARALELO
São aqueles em que a falha de um determinado componente pode ser tolerada devido a
existência de um outro componente que pode exercer a mesma função. São normalmente deno-
minados de sistemas redundantes e classificados em dois grupos: redundância ativa e redundância
ativa parcial.
REDUNDÂNCIA ATIVA: é aquele no qual a perda de função de um determinado componen-

te pode ser compensada pela existência em operação de um ou mais componentes que podem
exercer a mesma função. Um exemplo de redundância ativa seria o caso de um avião que possui
dois motores, mas que no entanto pde voar com apenas um dos motores. A Figura 3.7 mostra a
representação de um sistema com redundância ativa através do Diagrama de Blocos.
22
Onde R1, R2 , ...Rn, representam as confiabilidades de cada um dos componentes.
Neste caso, se todas as falhas forem independentes, a confiabilidade do sistema representa-
da por Rs é igual a:
A expressão anterior combina a confiabilidade de cada um dos componentes do sistema

através da regra de probabilidade para ocorrência de pelo menos um evento ( item 3.3.4 – Regra
da Soma). Esta expressão não leva em consideração que o sistema falho será reparado enquanto
outro componente exerce sua função, o que geralmente pode ser considerado verdadeiro, o que
aumentaria ainda mais a confiabilidade do sistema.
REDUNDÂNCIA ATIVA PARCIAL: Em alguns sistemas com redundância ativa, em que n com-
ponentes estão em operação, a função do sistema esta assegurada se no mínimo m destes com-
ponentes estiverem em operação. Por exemplo, um avião que tem quatro motores e precisa de no
mínimo dois destes motores para voar.
A Figura 3.8 mostra a representação através do Diagrama de Blocos de um sistema paralelo
com redundância parcial.
Onde R1, R2 .. Rn representam as confiabilidades de cada um dos componentes.

Neste caso, se todas as falhas forem independentes, a confiabilidade do sistema será repre-
sentado por Rs e igual a:
23
3.4.3 SISTEMA PARALELO - STANDBY
É aquela em que um ou mais componentes, que não operam continuamente, são acionados
quando o componente que está em operação falha. A Figura 3.9, apresenta o Diagrama de Blocos
para um sistema composto de dois componentes , um ativo e o outro em standby.
A expressão calcula a confiabilidade do sistema anterior é a seguir:
Se λ1 = λ então,
A Figura 3.10 apresenta o Diagrama de Blocos para a situação genérica, em que existem n
componentes em standby.
24
Onde R1, R2 .. Rn, representam a confiabilidade de cada um dos componentes. Neste caso,
se todas as falhas forma independentes, a confiabilidade do sistema será representado por Rs e
igual a:
As expressões anteriores consideram a chave sendo perfeita ou seja como tendo uma confia-
bilidade igual a 100%. Esta premissa pode não ser verdadeira, neste caso seria necessário conside-
rar a confiabilidade da chave nos cálculos das confiabilidades.
3.5 MODELAGEM DE SITEMAS
O diagrama de blocos não necessariamente representa a lógica funcional ou operacional do

sistema e depende de como a falha do sistema e definida. A Figura 3.11, por exemplo e o Diagra-
ma funcional de um circuito elétrico que possui duas lâmpadas para iluminação.
O diagrama de Blocos que representa o circuito anterior depende do que será considerado
um estado falho para o sistema. A Figura 3.12 representa a condição em que o sistema é conside-
rado falho quando deixa de iluminar. A Figura 3.12 considera que o sistema falha quando perde a
capacidade de iluminação parcial, ou seja, quando pelo menos um lâmpada falha.
25
No primeiro caso, observa-se uma redundância no sistema que é representada pela conexão
em paralelo entra as lâmpadas 1 e 2 . No caso seguinte, não existem redundâncias no sistema, pois
todos os componentes são necessários para se evitar a falha.
A partir de uma analise semelhante a anterior é possível modelar um sistema com qualquer
número de componentes e posteriormente, pela resolução das associações série e paralela, simpli-
ficá-lo ate um único bloco que representará a confiabilidade do sistema.
3.6 ANÁLISE DA ÁVORE DA FALHAS (AAF)
A AAF é um método sistemático e padronizado, capaz de fornecer bases objetivas para

funções diversas tais como a analise de modos comuns de falhas em sistemas, justificação de alte-
rações em sistemas e demonstração de atendimento a requisitos regulamentos e/ou contratuais,
dentre outras. Sua utilização abrange aspectos diversos que vão desde projetos de máquinas e
equipamentos até a analise de processos industriais ou administrativos.
Seu empenho resulta particularmente útil para:
• Auxiliar o analista a identificar dedutivamente as falhas do sistema;

• Assinalar os aspectos do sistema mais relevantes em relação à uma falha em particular;
• Fornecer ao analista uma maior compreensão do comportamento do sistema.
Sendo um procedimento altamente detalhado, a AAF requer um considerável volume de

informações e um profundo conhecimento do produto ou processo em estudo.
A analise se indica a partir de uma falha ou problema particular do sistema, motivo do estu-
do, denominada “evento de topo”, e continua com a elaboração da seqüência ou combinação de
fatos capazes de conduzir ao tal evento. O evento de topo é um estado do sistema considerado
anormal e pode ser obtido como conseqüência de fatos normais e/ou anormais do mesmo.
A árvore de falha é um método gráfico que permite mostrar de uma maneira simples, o en-
cadeamento dos diferentes eventos que podem dar pro resultado o evento do topo.
A análise é conduzida até atingir eventos ou situações básicas cuja análise não se considera
necessária aprofundar. Estes eventos constituem o denominado limite de resolução da árvore. A
análise parte de uma situação anômala do sistema e desce até as causas mais básicas, responsá-
veis por ela; por causa disso, o raciocínio é caracterizado como sendo “ de cima para baixo” ( top
– down).
Uma vez obtido o conjunto de eventos que constituem o limite da árvore e identificadas
as denominadas causas básicas, deverá ser elaborado um plano de ação visando o bloqueio das
mesmas.
Este bloqueio significará automaticamente o bloqueio do evento de topo.
Eventualmente, as estruturas completas das árvores de falha, podem combinar-se com infor-
mações probabilísticas a fim de estabelecer o grau de criticidade das diferentes falhas do sistema.
Caso estas informações não se encontrem disponíveis, a lógica inerente ao método permanece vá-
lida para uma análise qualitativa, visando ao estabelecimento das causas fundamentais do evento
de topo.
26
3.7 FINALIDADES DA AAF
1. Estabelecer um método padronizado de análise de falhas ou problemas, verificando como

ocorrem em um equipamento ou processo.
2. Analise de confiabilidade de produto ou processo.
3. Compreensão dos modos de falha de um sistema, de maneira dedutiva.
4. Priorização das ações corretivas que serão tomadas.
5. Analise e projeto de sistema de segurança ou alternativos em equipamentos.
6. Compilação de informações para manutenção de sistemas e elaboração de procedimentos
de manutenção.
7. Indicação clara e precisa de componentes mais críticos ou condições criticas de opera-
ções.
8.Compilação de informações para treinamento na operação de equipamentos.
9. Compilação de informações para planejamento de testes e inspeções
10. Simplificação e otimização de equipamentos.
3.8 ESTRUTURA DA ÁRVORE DE FALHAS
A estrutura da árvore de falhas é apresentada na Figura 3.14. Nela pode-se observar que o
evento indesejado aparece no topo, ligado a eventos mais básicos por meio de símbolos de even-
tos e portas lógicas. A árvore finaliza nos seus eventos considerados como causas fundamentais
ou causas básicas.
Figura 3.14- Estrutura da Árvore de Falhas
27
3.9 ELEMENTOS DA ÁRVORE DE FALHAS
Os eventos representados por meio de símbolos e unidos mediante pontos de união, de-
terminados “portas lógicas”. A seguir serão detalhados os diferentes símbolos utilizados para
eventos e diferentes portas lógicas. Na Figura 3.15 são representados símbolos mais usados para
caracterizar os diferentes eventos, com seus respectivos significados.
Figura 3.15 Símbolo de Eventos
28
3.10 SÍMBOLO DE PORTAS LÓGICAS
Na Figura 3.16 são apresentados os símbolos que caracterizam as diferentes portas lógicas,
junto com sua definição.
FIGURA 3.16 – Símbolo de Portas Lógicas
3.11 CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE DE FALHAS
Vamos detalhar a elaboração se uma árvore de falhas por meio de um exemplo, para faci-
litar a compreensão. Para tal foi escolhido o caso de um motor de um automóvel e selecionado
como evento de topo: motor não dá partida
Frequentemente, um diagrama de Ishikawa (relação causa e efeitos) pode ser utilizado como
primeiro passo para elaborar a árvore. Embora este diagrama permita associar um efeito às suas
possíveis causas, ele não fornece a relação operacional entre as mesmas. A Figura 3.17 contém
uma parte do mencionado diagrama, focalizando apenas alguns aspectos do problema ou evento
do topo.
Na continuação, na Figura 3.18, é apresentada árvore de falhas correspondente apenas ao
ramo denominado “circuito elétrico” do evento do topo e desenvolvida te suas causas básicas,
contidas em círculos.
Observa-se que cada círculo ou causa básica “abre um caminho de falha” e que o bloqueio
dessa causa básica inviabiliza esse caminho de falha. O bloqueio de todas as causa básicas “fecha-
ra” todos os possíveis caminhos de falha.
29
Figura 3.17– Diagrama “causa e efeito” parcial
FIGURA 3.18- Exemplo de uma Árvore de Falhas
30
3.12 FLUXONOGRAMA
A Figura 3.19, mostra a seqüência de procedimentos para a análise pela Árvore de Falhas
Representada por um fluxograma:
FIGURA 3.19 – Fluxograma da Seqüência de Procedimentos a AAF.
31
3.13 COMENTÁRIOS
A complexidade da árvore de falhas cresce com a complexidade do equipamento ou proces-

so e com o nível de detalhamento desejado. Muitas vezes será útil o uso de programas computa-
cionais no desenvolvimento da AAF. A álgebra booleana, utilizada no cálculo das probabilidades,
é especialmente propicia para instrumentação em computadores.
Uma análise na árvore de falhas, permite avaliar qual é o real conhecimento qual a empresa
tem sobre o produto ou processo. Frequentemente se chegara a conclusões do tipo “não sabemos
como isso ocorre”. Tais problemas serão objetivo de análise, por meio de método de solução de
problemas.
Árvores de falha que abordam um mesmo evento de topo podem ser diferentes entre si, por-
que diferentes pessoas podem ter uma compreensão distinta do sistema. Pode ser útil combinar
diversas árvores, consolidando o conhecimento sistematizado por diferentes pessoas ou equipes.
Os eventos de nível mais básico da arvore poderão der objeto de estudo, utilizando-se o
método de solução de problemas.
32
CAPÍTULO IV
4.1 MANTENABILIDADE
Mantenabilidade é a disciplina que estuda as atividades, fatores e recursos relacionados

com o retorno de um sistema ou produto a sua condição funcional pela realização de tarefas de
manutenção. Estuda também os métodos para quantificação, determinação, avaliação, previsão e
melhoria desta característica.
A mantenabilidade é uma característica intrínseca de projeto de um produto ou sistema.

Está relacionado a facilidade, precisão, segurança e economia na execução das atividades de ma-
nutenção. A manutenção é conseqüência do projeto.
Os produtos e sistemas devem ser projetados de modo que as atividades de manutenção
possam ser realizadas sem grande perda de tempo, com menor custo, com o menor impacto
sobre o meio ambiente e com mínimo gasto de recursos, como por exemplo: materiais, pessoas,
instalações, etc.
Os princípios da mantenabilidade são aplicados para qualquer tipo de produto, equipamen-
to ou sistema, sejam estes produtos/sistemas grandes ou pequenos, comerciais ou industriais,
sistemas de transporte, de manufatura, de informática ou de telecomunicações.
Um sistema com alto desempenho quanto a mantenabilidade, pode ser reparado rapida-
mente, com um dispêndio mínimo de recursos, sem causar danos ambientais, e sem induzir falhas
adicionais no sistema, contribuindo para um redução do custo total do ciclo da vida.
4.2 DEFINIÇÕES DE MANTENABILIDADE
Existem várias definições para a mantenabilidade, como por exemplo:

Facilidade de um item em ser mantido ou recolocado no estado no qual pode ser executar
suas funções requeridas, sob condições de uso especificas, quando a manutenção é executada sob
condições determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos.
• Características de projeto de um item, que é expresso pela probabilidade de que o tempo

de manutenção não ultrapassará um dado valor, quando este produto ou sistema é operado
e mentido por pessoas e procedimentos prescritos.
• Característica de projeto de um produto ou sistema, que é expresso pela probabilidade
que o custo de manutenção não ultrapassara um dado valor, quando este produto ou siste-
ma é operado e mantido por pessoas e procedimentos prescritos.
• Mantenabilidade é uma característica intrínseca de projeto, expressa pela probabilidade
que um produto, equipamento ou sistema possa ser restaurado para uma condição opera-
cional especificada em um intervalo de tempo especificado quando a atividade de manu-
tenção é executada de acordo com procedimentos e meios prescritos. Estas definições, do
mesmo modo que a definição de confiabilidade, são baseadas em alguns conceitos, quais
sejam:
33
»» CONCEITO DE PROBABILIDADE:
Se uma mesma tarefa de manutenção for executada diversas vezes, o tempo necessário para
a conclusão desta tarefa terá um valor diferente a cada tentativa. Isto ocorre devido a influência
de alguns fatores, que podem basicamente ser divididos em três grupos:
• FATORES PESSSOAIS: estes representam a influencia da habilidade, motivação, experi-

ência, aptidão física, autodisciplina, responsabilidade, e outras características do pessoal
envolvido.
• FATORES CONDICONANTES: estes representam a influência das condições operacionais e
dos danos provocados pela falhas, da geometria e das condições físicas do equipamento que
esta sendo restaurado.
• FATORES AMBIENTAIS: estes incluem temperatura.umidade, iluminação, vibração, hora do
dia, época do ano, vento ruído, e outros fatores similares que afetam o pessoal durante o
trabalho de manutenção.
• Consequentemente o tempo necessário para a execução da tarefa de manutenção, além
de depender da variabilidade de um grande número de fatores, também depende do inter-
relacionamento entre esses fatores.
Assim sendo, pode-se dizer que é impossível encontrar uma expressão determinística para
descrever este tempo de manutenção. A única possibilidade é estimar uma certa probabilidade
(entre 0 e 100%) de que a tarefa de manutenção estará concluída após um determinado período
de intervenção, ou que uma certa percentagem de execuções de uma mesma tarefa de manuten-
ção será concluída em um dado intervalo de tempo.
»» CONCEITO DE CONDIÇÕES OPERACIONAIS:

Implica em um nível de desempenho inicial a um nível de aceitabilidade para os quais um
determinado produto, equipamento ou sistema é considerado operacional.
»» CONCEITO DE INTERVALO DE TEMPO:

Implica a definição de um intervalo de tempo esperado para cada intervenção de manuten-
ção.
»» CONCEITOS DE MEIOS PRESCRITOS:

A avaliação da duração da manutenção só tem sentido quando referida á definição de du-
ração da manutenção só tem sentido quando referida á definição dos meios pelos quais ela foi
realizada, tais como procedimentos, pessoal, equipamentos, apoio logístico, etc.
A mantenabilidade é incorporada ao projeto através da modularização, da intercambiabili-

dade de componentes padronizados , confiáveis e comercialmente disponíveis, da incorporação
de sistemas para monitoração das condições e para diagnósticos, incluindo acesso adequado para
rápida remoção e recolocação de componentes, da boa identificação e marcação das partes, da
incorporação de recursos para facilidade de manuseio e transporte, do uso se sistemas de abertura
rápida para remoção e acesso em painéis, e assim por diante.
4.3 MANTENABILIDADE DO CICLO DE VIDA DOS SISTEMAS
A incorporação de um nível adequando de mantenabilidade (ou mesmo confiabilidade) a

um produto, equipamento ou sistema raramente ocorre por acaso. Para tanto são necessários
34
planejamentos, metas bem definidas, filosofia adequada de projeto, análise, avaliação e feed-back
que assegure a melhoria continua. Isto deve iniciar se na fase de concepção do projeto e continuar
por toda a vida do produto/sistema, assegurando que os produtos serão identificados, que as cau-
sas básicas serão determinadas e que as ações corretivas serão implementadas.a administração da
empresa de reconhecer o valor da mantenabilidade e comprometer recursos humanos e materiais
para que as metas possam ser alcançadas.
Sem esse comprometimento, dificilmente os objetivos serão atendidos.
4.4 CICLO DE VIDA (LIFLE-CYCLE) DE UM SISTEMA
O ciclo de vida se refere ao espectro total de atividades para um dado sistema ou produto,
começando com a identificação da necessidades do consumidor estendendo através do projeto e
desenvolvendo do sistema/produto, da produção e / ou construção, da operação, da manutenção
e suporte, até a fase de descarte ou de fim de vida útil.
As fazes do ciclo de vida, bem como sua duração, pode variar bastante dependendo da na-
tureza, complexidade e uso do sistema.
As necessidades dos clientes podem mudar, pode ocorrer a obsolescência, e o nível de em-
penho pode ser diferente dependendo do tipo de sistema . Entretanto o ciclo de vida para uma
grande maioria de sistemas, pode ser dividido em fases:
I. Projeto conceitual;
II. Projeto preliminar;
III. Detalhamento e desenvolvimento de projeto;
IV. Produção e construção;
V. Operação e apoio;
VI. Fim da vida útil.
Na fase de detalhamento e desenvolvimento de projeto e determinada a maioria dos custos

do ciclo de vida. Todos os objetivos e metas estabelecidas na fase conceitual são incorporados ao
sistema. Segurança, ergonomia, facilidade de acesso e os requisitos de confiabilidade e mantena-
bilidade são projetados dentro do sistema.
Os componentes e os fornecedores dos componentes são selecionados com base na previsão
da confiabilidade e mantenabilidade que podem fornecer.
Figura 4.1- Ciclo de Vida dos Sistemas
35
Revisões de projetos devem assegurar que o projeto planejado provavelmente atenderá to-
dos os requisitos do modo mais econômico e efetivo, considerando todas as variáveis e limitações
e com especial atenção para a mantenabilidade. Uma analise crítica de projeto deve determinar se
o projeto esta pronto para a produção antes da liberação de desenhos para a fabricação.
Nesta fase, o projeto pode incluir o desenvolvimento de protótipos e de um plano adequa-
do de testes, que atenda ao consumidor e ao cliente, para demonstrar a conformidade com os
requisitos.
Na fase de Operação e Apoio, o produto/sistema está entregue e instalado no cliente e está
completamente operacional.
A coleta de dados e “feed-back” com relação as falhas, as atividades de manutenção e os
serviços de apoio e assistência são muito importantes nesta fase. Para tanto, um sistema de coleta
de dados deve estar funcionando e as informações coletadas devem estar sendo analisadas e uti-
lizadas como elementos para ação corretiva e melhoria continua da confiabilidade e mantenabi-
lidade do sistema. Para que isso ocorra com sucesso, é necessário que essas informações estejam
disponíveis não só para o usuário do sistema, como também para o fabricante e seus fornecedo-
res, dentro de um acordo comum.
A mantenabilidade deve ser implementada em todas as fases do ciclo de vida. Entretanto,
e importante assegurar que o nível de esforço associado com a implementação das atividades
relacionadas com a mantenabilidade esteja adequado, nem muito e nem pouco. É necessário um
equilíbrio na integração dos requisitos de mantenabilidade com os requisitos do projeto básico
funcional ( elétricos , mecânicos, estruturais), da confiabilidade dos fatores humanos na fabrica-
ção da qualidade, etc.
4.5 CUSTOS DO CICLO DE VIDA DOS SISTEMAS
Normalmente quando são analisados os aspectos de custo, somente os custo de curto prazo
são considerados, ou seja apenas aqueles associados ao projeto, desenvolvimento e manufatura.
Isto por que existe uma base histórica para a previsão destes custos. Entretanto os custos de lon-
go prazo associados com a operação e suporte ao equipamento frequentemente não são visíveis.
A experiência tem mostrado que estes custos frequentemente constituem um grande percentual
do custo global do ciclo de vida de um sistema, podendo atingir até 75%, como no exemplo da
Figura 4.2, que apresenta a distribuição do custo no ciclo de vida para equipamentos e maquinas
de produção.
Figura 4.2 Distribuição do Custo no ciclo de vida para equipamentos e máquinas de produção.
36
No passado a visão predominante era a de curto prazo, quando comparada com o enfoque
integrado do ciclo de vida para projeto, desenvolvimento e avaliação. A ênfase das atividades de
projeto e fabricação estavam centradas nas características técnicas de desempenho do sistema,
sendo que pouca atenção era dada para outras características de projeto, tais como: Confiabilida-
de, mantenabilidade, suportabilidade, fatores humanos e aspectos ambientais. Em especial a pou-
ca atenção dada na fase de projeto à confiabilidade e mantenabilidade resulta em custos maiores
de manutenção e apoio. Além destes custos maiores, os requisitos adicionais de manutenção e
apoio resultam em um impacto negativo na efetividade do sistema. O objetivo atual é assegurar
um equilíbrio entre estes elementos como mostrado na Figura 4.3
Figura 4.3 – Equilíbrio entre a Eficiência e os Custos
Assim sendo, o processo de projeto e desenvolvimento de novos sistemas/produtos dede

considerar todos os elementos do sistema numa base integrada e simultânea, e avaliar o sistema
de um ponto de vista de longo prazo do ciclo de vida.
No caso de sistemas já existentes e em operação, estes devem ser avaliados continuamente
com relação aos custos do ciclo de vida. Fatores que contribuem para um alto custo do ciclo de
vida. Fatores que contribuem para um alto custo devem ser analisados quanto às suas causas e
quais modificações de projeto podem ser introduzidos para melhorar a efetividade e a produtivi-
dade total.
4.6 AVALIAÇÃO DA MATENABILIDADE
Os requisitos de mantenabilidade devem ser delineados na fase de concepção do produto ou

sistema . A medida que as atividades de projeto e desenvolvimento prosseguem, a configuração
definida deve ser avaliada contra estes requisitos especificados , e caso necessário modificações
devem ser introduzidos para assegurar resultados efetivos. Esta avaliação ou “feed-back” é condu-
zida através de uma serie de previsões , estimativas, análises e demonstrações.
37
Embora a ênfase em mantenabilidade seja para o projeto de novos equipamentos e siste-
mas, também é necessário avaliar sistemas e produtos já em serviço com os seguintes objetivos:
• Comparar o desempenho do sistema/produto no campo com aquele especificado no pro-

jeto, de modo a confirmar as previsões feitas inicialmente;
• Acompanhar a evolução do desempenho do sistema ao longo do tempo em função das
melhorias introduzidas ou da degradação do sistema;
• Localizar áreas de melhoria para ganhos de efetividade e redução de custos;
• Comparar o desempenho de diferentes sistemas / instalações.
Existem diversos parâmetros para a mantenabilidade. Estes parâmetros são definidos em

função do tempo despendido, dos homens horas gastos, dos custos de manutenção, e de fatores
associados ao apoio logístico.
A mantenabilidade é frequentemente avaliada em termos do tempo necessário para realizar

uma determinada atividade de manutenção. Quanto mais fácil e rápido melhor e o sistema do
ponto de vista da mantenabilidade.
A manutenção corretiva é normalmente realizada em resposta a uma interrupção na ope-
ração do sistema causada por uma falha inesperada. Tendo em vista que na maioria das vezes é
necessário o retorno imediato à operação com um mínimo tempo de paralisação, máxima ênfa-
se é dada a redução do tempo de manutenção corretiva a nível de sistema. Um baixo tempo de
diagnostico associado a um conceito de manutenção do tipo remover e recolocar, pode frequen-
temente reduzir o tempo de paralisação da operação. Tempos maiores de manutenção podem ser
tolerados quando executados fora do equipamento, de modo a não interromper a operação. A
seguir são apresentadas algumas estratégias para manutenção corretiva:
»» 1. IDENTIFICAÇÃO DA FALHA LOCALIZAÇÃO E ISOLAMENTO:

Sistemas para indicação da falha bem projetados podem contribuir significativamente para
redução do tempo de manutenção corretiva. Historicamente, a localização da falha e seu isola-
mento são os elementos são os elementos de maior consumo de tempo em uma atividade de
manutenção corretiva, especialmente para equipamentos eletrônicos. No caso de equipamentos
mecânicos, o tempo de reparo é normalmente o maior contribuinte. Outra maneira efetiva para
redução dos tempos de manutenção é a capacidade de auto-teste interno dos sistemas. Além
destes bons procedimentos e pessoal de manutenção bem treinado, também podem contribuir
bastante para reduzir o gasto nestas tarefas.
»» 2. FACILIDADE DE ACESSO:
A mantenabilidade de um sistema com alta taxa de falhas pode ser aumentada pela grande
facilidade de acesso aos componentes falhos, ex.:lâmpadas e retroprojetor.
»» 3. INTERCAMBIABILIDADE:
Grande intercambiabilidade física e funcional podem facilitar as atividades de remoção e
instalação de componentes, reduzir os tempos de interrupção e criar um impacto positivo sobre
peças de reposição e estoques.
»» 4. REDUNDÂNCIA :
Componentes redundantes são projetados para entrar em operação quando um dado com-
ponente principal falha, de modo que o sistema pode continuar em operação enquanto o com-
38
ponente falho é reparado. Embora isto possa impactar positivamente o tempo de interrupção de
operação do sistema, a carga de manutenção pode até ser aumentada pela existência de mais
componentes (redundâncias).
»» 5.CONSIDERAÇÕES ERGONÔMICAS:
Considerações ergonômicas podem contribuir para uma maior mantenabilidade do sistema.
Estas considerações podem incluir aspectos como: seleção e localização adequada de indicadores,
facilidade de leitura de avisos e instruções, tamanho e localização de acessos, tamanho e peso de
componentes, entre outros.
4.7 NÍVEIS DE MANUTENÇÃO
Determinar os níveis significa definir quais funções e tarefas de manutenção serão executa-
das, em quais locais e por qual equipe. As tarefas de manutenção que podem ser:
»»
»» (1 )MANUTENÇÃO PRIMÁRIA/DECAMPO:
- Nos locais onde os equipamentos e sistemas estão operando;
-Muitas vezes pelo pessoal da própria operação;
-Verificação, lubrificação, ajustes, limpeza, remoção e instalação de conjuntos;
-Pessoal pouco especializado.
»» (2) M\NUTENÇÃO INTERMEDIÁRIA:

-Fora de serviço, em localização próxima ao uso (unidades móveis e não móveis);
-Os equipamentos podem ser reparados através da troca de módulos e conjuntos que são
substituídos e testados;
-Serviços com grau intermediário de especialização (ex: teste e trocas);
-Pessoal mais bem equipado e habilitado.
»» (3 )MANUTENÇÃO DE OFICINA/FABRICANTE:
-Grandes e/ou especializados serviços de reparo, substituição, recondicionamento, calibra-
ção;
-Instalações e equipamentos mais sofisticados;
-Pessoal altamente qualificado em áreas especificas.
4.8 REQUISITOS DE APOIO LOGÍSTICO
Como parte de concepção inicial da manutenção, os critérios de projetos deve ser estabele-
cidos para os elementos de apoio logístico, que incluem:
• Suprimento (sobressalentes, partes para reparo, inventario associado.etc.);

• Equipamento de teste e suporte, pessoal e treinamento;
• Equipamento para transporte e manuseio;
• Instalações, informações e recursos de informática.
39
De uma perspectiva de mantenabilidade, alguns requisitos devem ser selecionados para as-
segurar um bom projeto para suportabilidade, como por exemplo: projeto para uma máxima
padronização ( reduzir tamanho do estoque), Projeto para compatibilizar o equipamento e os
elementos de teste externos, projeto para um mínimo de mão-de-obra especializada, projeto para
fácil embalagem, transporte e manuseio.
4.9 ANÁLISE DE MARKOV
Se o sistema ou componente pode estar no estado falho ou não-falho e se podemos definir

as probabilidades associadas com estes estados de modo discreto ou contínuo, a probabilidade de
estar em um ou outro estado no futuro pode ser determinada usando a análise de espaço-estado
(ou estado-espaço). Em analises de confiabilidade e disponibilidade, a probabilidade de falha e a
probabilidade de retornar ao estado disponível, ou as taxas de falha e de reparo, respectivamente,
são variáveis de interesse.
A analise de espaço-estado mais conhecida é a análise de Markov. O método de Markov
pode ser aplicado desde que as seguintes condições (ou restrições) possam ser admitidas:
1. A probabilidade de mudar de um estado para outro deve permanecer constante, isto é, o

processo deve ser homogêneo. Portanto o método somente pode ser usado na presença de taxas
de falhas ou de reparos constantes.
2. Os estados futuros são independentes dos estados passados, executando-se o estado
imediatamente precedente. Esta é uma restrição importante na analise de sistemas reparáveis,
pois implica que após o reparo o sistema retorna a condição de tão bom como novo (as good as
new).
Apesar disto, o método de Markov, pode ser aplicado na determinação da confiabilidade ,
segurança e disponibilidade de sistemas que são submetidos à manutenção, para os quais diagra-
mas de blocos não podem ser diretamente aplicáveis , e desde que as restrições 1 e 2 não sejam
muito sérias. O método pode ser usado para analise de sistemas complexos como os de geração
de energia elétrica e telecomunicações. Programas de computador podem ser escritos para aplica-
ções mais confortáveis da analise de Markov.
Pode-se ilustrar o método da Markov através de um exemplo de um componente simples
que pode estar somente em dois estados : S0 (funcionando) e S1 ( falho) . A probabilidade de mu-
dar se S0 para S1 é PS0→ S1 para So é P si→ so. A Figura 4.4 ilustra esta situação graficamente.
Esta figura também é conhecida como estado de transição ou diagrama de estado-espaço.
Figura 4.4 – Estado de Transição ou Diagrama de Estado-espaço
40
Todos os estados, todas probabilidades de transição de estado e probabilidade de perma-
necer no estado existente (=1- probabilidades de transição) são mostrados no diagrama de tran-
sição. Este e um exemplo de uma cadeia de Markov discreta, pois se pode usá-la para descrever a
situação de incremento em incremento de tempo. A Figura 4.5 ilustra esses incrementos.
Figura 4.5 – Cadeia de Markov Discreta
EXEMPLO:
O componente da figura 4.4 tem de transição em intervalos iguais de tempo como:

● Pso → s1= 0,1
● P s1→SO = 0,6
Qual e a probabilidade de estar após 4 intervalos de tempo, assumindo que o sistema estava
disponível inicialmente?
O problema pode ser resolvido usando-se o diagrama da arvore da Figura 4.5.
41
A disponibilidade é traçada versus o tempo na figura 4.6. Note-se como a disponibilidade
tende para um valor constante após um certo tempo. Esta é uma conclusão necessária em função
de se assumir taxas de falhas e de reparos constantes e da independência dos eventos
Enquanto o estado transiente dependa do estado inicial ( disponível ou falho), o estado per-
manente é independente do estado inicial. Entretanto, a velocidade em que o regime permanente
é atingido depende das condições iniciais e das probabilidades de transição.
Figura 4.6 Disponibilidade Versus Tempo.
42
CAPÍTULO V
5. ANÁLISE ECONÔMICA
5.1 INTRODUÇÃO
Os fatores de produção considerados em economia (trabalho, terra , capacidade adminis-
trativa, técnica e capital), são remunerados cada um de uma forma. Ao trabalho o salário, à terra
o aluguel, à capacidade administrativa o lucro, à técnica o royalt e, finalmente, ao capital cabem
os juros. Os juros também podem ser considerados como sendo o preço da moeda ou a liquidez.
Os juros são, portanto, o custo do capital ou o custo do dinheiro, sendo estas expressões frequen-
temente utilizadas como sinônimo de juros. Mais especificamente, os juros são o pagamento pela
oportunidade de poder dispor de um capital durante determinado tempo.
Na sociedade atual, quase todas as pessoas estão envolvidas em transação de juros. As
compras a crédito, os cheques especiais, as compras de casas próprias são alguns exemplos deste
envolvimento. Na administração de empresas a ocorrência de juros é ainda mais intensa.
Alguns exemplos são: descontos de duplicatas, compras a prazo, vendas a prazo e obtenção
de empréstimos.
Podemos afirmar, sem medo de errar, que todas as transações que envolvem dinheiro, ao
mais genericamente capital, devem ser analisadas considerando-se os juros envolvidos uma com-
pra a vista também e analisada considerando-se os juros. Quando situações econômicas são inves-
tigadas as quantias de dinheiro envolvidas são sempre relacionadas com um fator indispensável
e incontrolável, o tempo dessa forma todas as quantias de dinheiro são referidas a uma data e
somente poderão ser transferidas para outra data considerando o juros envolvidos nesta transfe-
rência. Será pois, proibido somar ou subtrair quantias de dinheiro que não se referirem a mesma
data.
5.2 CUSTO X PREÇO

As medidas que os mercados se tornam mais abertos e que a concorrência se transforma
num fator de estabilização e redução de preços, a visão de que o “custo faz o preço”se tornam
antiquada, para ser substituída pela visão moderna de que “o preço faz o custo”.
43
5.3 COMPETIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA
5.4 PRODUTIVIDADE
Figura 5.1 Fluxo da Produtividade
5.5 A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DE CUSTO NO CONTEXTO DA

MANUTENÇÃO
»» quando é melhor não fazer uma manutenção?

»» quando é melhor fazer manutenção corretiva?
»» quando é melhor fazer manutenção preventiva?
»» quando é melhor fazer manutenção preditiva?
»» na aquisição de um novo equipamento, como saber qual e a solução mais eco-
nômica?
»» qual e a melhor oportunidade para se substituir um equipamento?
»» quando e mais interessante contratar serviços de terceiros?
»» qual e a responsabilidade na “perda de produção”?
44
5.6 CONCEITO-CUSTO
• CUSTO - É consumo de bens e serviços com a finalidade de obter outros bens de serviços,com a
finalidade de obter outros bens e serviços
• INVESTIMENTO - É todo o gasto em bens que serão imobilizados com vistas a um beneficio
futuro
5.7 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS
»» CUSTOS FIXOS
São os custos que independem da quantidade ou do volume de bens ou serviços produzi-
dos.
Ex:Aluguéis, depreciações, juros, seguros, etc.
Em relação às unidades produzidas, os custos se tornam variáveis, isto é, quanto maior a
produção menor será o custo fixo por unidade produzida.
»» CUSTOS VARIÁVEIS
São custos que variam de acordo com a quantidade ou volume de bens ou serviços produzi-
dos. Portanto, quanto maior a produção maiores serão os custos.
Em relação às unidades produzidas os custos variáveis se tornam fixos, isto é, eles são sem-
pre iguais para cada unidade produzida, independentemente da quantidade.
»» CUSTOS DIRETOS
São custos que podem ser atribuídos especificamente ou diretamente a um bem ou serviço.
Estes custos identificam plenamente com o bem ou serviço e podem ser calculados individualmen-
te para cada unidade do bem ou do parâmetro de mensuração de serviço.
Ex: Em uma padaria o custo da farinha é custo direto.
»» CUSTOS INDIRETOS
São os custos que não podem ser atribuídos especificamente e um bem ou serviço. São cus-
tos que incidem sobre toda a produção e devem ser rateados.
Ex: Consumo de energia e despesas administrativas e financeiras.
»» CUSTO UNITÁRIO
É o custo de cada unidade do bem ou do parâmetro de mensuração do serviço produzido.
»» CUSTO PADRÃO
É um custo pré determinado, com base em certas condições de eficiência. É um custo que
pode ser fixado como meta para o próximo período, para um determinado produto ou serviço,
onde são excluídas as ineficiências que podem ser sanadas no período. É um valor considerado
difícil, mas não impossível de ser alcançado.
»» CUSTO DE OPORTUNIDADE
É a diferença entre o retorno de um determinado investimento e o retorno de um outro
investimento ou aplicação. Portanto, este custo depende das oportunidades existentes. Ex: se um
banco estiver pagando 20% de juros ao ano, o custo de oportunidade de se deixar uma determi-
45
nada quantia de dinheiro em casa,sem aplicar, é de 20% ao ano. No entanto, se existir a possibili-
dade de se investir este dinheiro de forma que ele renda 50% ao ano, o custo de oportunidade de
aplicá-lo no banco é de 30% ao ano.
Obs: Sendo o objetivo do investimento ganhar o máximo de retorno, o custo de oportuni-
dade é considerado um custo real, ou seja, uns “deixam de ganhar” do mesmo modo que uns “
tem que pagar”.
5.8 SISTEMA DE CONTABILIDADE DE CUSTOS
»» SISTEMAS DE MÉTODOS DE APROPRIAÇÃO DE CUSTOS (CUSTEIO)

Um “Sistema de Contabilidade Gerencial de Custos “se assemelha a um centro processador
de informações, que recebe (ou obtém) dados, acumula-os de forma organizada, analisa-os e
interpreta os, produzindo informações de custos para os níveis gerenciais.
»» SISTEMAS DE CUSTOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDADE

O centro de responsabilidade é um artifício contábil. Representa um componente organi-
zacional, cujo encarregado é responsável pelos custos ali incorridos. Através de procedimentos
preestabelecidos de classificação contábil, os custos a e as despesas são debitados a cada centro.
A responsabilidade pelo controle caracteriza-se pela ação de previsão de custos, pela sua auto-
rização, pela sua realização e pela comparação entre o previsto e o realizado, pela analise, pela
interpretação dos motivos do desvio e pela comparação desse desvio.
»» SISTEMA DE CUSTOS POR “CENTROS DE CUSTOS”

O “ Centro de Custos”, é uma unidade que a contabilidade de custos cria, dentro da orga-
nização, como um dos meios para obter dados e acumular custos. O Centro de Custos não pode
ser um “ Centro de Responsabilidade”. ‘ O centro de Custos” é a unidade mínima de acumulação
de custos (indiretos) de produção.
»» SISTEMAS DE CUSTOS POR “ORDEM DE PRODUÇÃO”

É o sistema de custos empregado nas fabricas ou em prestadores de serviços que trabalham
sob o regime de encomenda. O centro do sistema é sempre o “produto” ou ”serviço”. Neste siste-
ma os custos são identificados diretamente a cada “ordem de produção ou serviço” e o produto
final do sistema é o custo do produto ou serviço que foi encomendado. Ex: Industrias pesadas,
fabricantes de equipamentos especiais, industrias de moveis ( algumas ), empresas de construção
civil, escritórios de engenharia, planejamento, auditoria e consultoria.
»» SISTEMA DE CUSTOS POR “ PRODUÇÃO CONTINUA”OU “PROCESSO”

É o sistema de custos empregado nas empresas que trabalham produzindo produtos iguais
de forma continua (um ou vários), fundamentalmente para estoque (venda). Neste sistema os cus-
tos são acumulados em contas representativas das diversas linhas de produção, que somente são
encerradas no final de cada período (semana, mês, etc., conforme o período mínimo contábil de
custos da empresa). Não há encerramento das contas à medida que os produtos são elaborados
e estocados, mas apenas quando do fim do período. Na apuração por processo não se avalia os
custos unidade por unidade, e sim à base do custo médio do período, dividindo-se o custo total
pela quantidade produzida. Exemplo: indústrias de cimento, químicas, de petróleo, açúcar, etc.
46
5.9 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
A única maneira mais segura de se estabelecer preços de venda é através da adoção de

sistema de custos bem delineados, principalmente quando se trata de empresa que tenha uma
variada linha de produção,ode o rateio dos diversos custos indiretos deve obedecer a um critério
que procure traduzir a melhor realidade de cada situação.
Para que seja possível a formação do preço de venda de produtos, é necessário que a em-
presa tenha em mãos, ainda, os dados relacionados à natureza do produto, os impostos incidentes
sobre os preços (incluídos ou acrescidos), dados do mercado comprador potencial. os preços dos
concorrentes, as exigências governamentais e a definição do retorno desejado dos investimentos.
Basicamente, o preço de venda deverá ser um montante total que remunere o lucro, pague
os impostos e possibilite o retorno dos investimentos fabris e de gestão empresarial, bem como
enseje a remuneração das despesas comerciais proporcionais às vendas realizadas. Caso forem
os produtos comercializados a prazo, devera ser ainda computado os correspondentes encargos
financeiros por eventual desconto bancário para antecipação do valor da receita ou, até para com-
pensação financeira frente a perda do valor dos outros bens comercializados devido à inflação do
período
Figura 5.2 Básico da Formação de Preço de Venda
47
Mas sinteticamente o preço de venda pode ser estruturado conjugando-se os seguintes fa-
tores:
Como cada produto tem por base de formação de seu preço o custo de fabricação, estes
terão que ser abalizados em termos de influencia perante o volume da atividade (fixos ou variá-
veis), bem como diferenciado os gatos que acorrem pela gestão global da empresa, classificados
como despesas, vinculadas a um determinado período ( mês, ano, etc.). Uma vez identificados
os dados de custos e despesas, relacionam-se unitariamente cada produto, cabendo a empresa a
identificação do lucro, na forma de um determinado percentual proporcional ao preço que se vai
determinar, ou como um retorno sobre os investimentos realizados na formação da produto ou
na aplicação do capital na atividade.
5.10 ANÁLISE DO EQUILIBRIO E PLANEJAMENTO DE CUSTO/ VOLUME/

LUCRO
O ponto de equilíbrio é um instrumento financeiro de se analisar resultados (lucros ou pre-

juízos), através de estudos das relações entre os custos fixos , custos variáveis e os respectivos
resultados.
A analise do ponto de equilíbrio é fundamentada pela existência de duas variáveis nos custos
das empresas; custos fixos e custos variáveis. Se existisse, em qualquer empresa, apenas os custos
variáveis , não haveria a menor necessidade de se calcular o ponto de equilíbrio. Mas pelo fato de
qualquer empresa arcar com os custos fixos (o que significa que se a mesma produzir ou não ,
aqueles custos já existem ), isto indica que , até um determinado volume de produção, a empresa
contabiliza prejuízos.
Para exemplificar, se empresa, por qualquer motivo não produzir em um determinado perío-
do e automaticamente, não obtiver receitas, mas pagar aluguel, mão de obra, energia, etc., custos
estes fixos, houve prejuízos naquele período, pois a empresa não pode deixar de arcar com aqueles
custos obrigatórios.
A analise do ponto de equilíbrio vem a determinar, considerando o parâmetro existente
entre custos (ou despesas) fixos, custos (ou despesas) variáveis e preço de venda ( receitas), o mo-
mento ( produtivo e comercial) em que a empresa consegue equilibrar os resultados, ou seja, sair
do prejuízo, passando para um resultado favorável.
48
5.11 ANÁLISE DO PONTO DE EQUILIBRIO
Em muitas empresas verifica-se que uma série de alterações se processam na razão direta das
variações de produção. Quando a produção aumenta 5%, os custos variáveis também se elevam
5%, se a produção aumenta 10%, idem para os custos variáveis e assim por diante.
A Figura 5.3 a seguir, demonstra graficamente o comportamento dos custos variáveis.
Figura 5.3 Custos Variáveis x Produção
Por outro lado, todas as empresas possuem uma série de gastos que independem do volume
fabril (até atingir a sua capacidade fabril), ou seja, são permanentes e fixos por período.
A Figura 5.4 a seguir, apresenta o comportamento gráfico dos custos fixos.
Figura 5.4 Custos Fixos x Produção
49
Os custos fixos, ou seja , aqueles que não se alteram em relação ás variações dos níveis de
produção, são demonstrados como uma linha horizontal em relação aos valores monetários e a
produção.
Entretanto, existem determinadas situações em que não se pode analisar com certa rigidez
os conceitos de custos fixos e custos variáveis.
5.12 CÁLCULO DO PONTO D EQUILIBRIO
Os cálculos do ponto de equilíbrio podem ser elaborados algebricamente, ou pelo método

de tentativa.
5.12.1Método da Tentativa
Para elaborarmos o cálculo por tentativa , necessitamos de duas informações básicas; o cus-
to variável por unidade e o valor total dos custos fixos, além do preço de venda unitário.
Ex: Identificar o ponto de equilíbrio de uma empresa que apurou os seguintes dados:
Custos variáveis = $ 24,00 por unidade

Custos fixos = $ 1.000.000,00 por mês
Preço de Venda = $ 40,00 por unidade
Solução:
50
Figura 5.5 Gráfico do Ponto de Equilíbrio
5.12.2 METODO ALGÉBRICO
A quantidade produzida no ponto de equilíbrio, equivale ao volume de produção, onde a

receita sobbre as vendas é exatamente igual ao somatório dos custos totais, onde custo total equi-
vale a soma dos custos fixos com os variáveis.
No Ponto de Equilíbrio:
Logo;
5.13 ANÁLISE ECONÔMICA DA MANUTENÇÃO
5.13.1Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos (CCV) ou Life Cycle Cost (LCC)
Em grande parte das empresas, constata-se que a compra é feita considerando-se apenas o
custo inicial dos equipamentos, deixando-se de considerar os demais custos futuros que incorre-
rão durante a vida útil dos equipamentos.
51
Observa-se que em muitas situações o custo da aquisição dos equipamentos pode ser pe-
queno se comparado com os outros de manutenção e operação durante a vida útil ou ciclo total
de vida do equipamento.
Figura 5.5 ICEBERG DE CUSTOS
O correto, é no momento da aquisição, levar em conta, além do custo da aquisição, os de-

mais custos que incorrerão durante a vida útil dos equipamentos .
Atualmente, verifica-se uma nova tendência, principalmente na aquisição de produtos muito
caros (aeronaves, caminhões, etc,), de se analisar o custo total do ciclo de vida do produto.
Quando se compra um equipamento, compra-se também os encargos de manutenção, por
isto é fundamental a participação de representantes da manutenção nas etapas de projeto de ins-
talações e de aquisição de equipamentos.
5.14 CASOS DE SUBSTITUIÇÃO ECONÔMICA DE EQUIPAMENTOS
• Baixa sem reposição

• Baixa com reposição (substituição)
• Substituição Idêntica (similar)
• Substituição não idêntica
• Substituição com progresso tecnológico.
52
Figura 5.6 Fluxo de Reposição
5.14.1 BAIXA SEM REPOSIÇÃO OBSERVAÇÃO
5.15 Vida Econômica
Vida Econômica é um conceito semelhante ao de Vida Útil, porém em vez de se referir à

capacidade física de produção, diz respeito aos custos globais em que a empresa incorre para
manter em operação certo equipamento.
Esses custos são basicamente de três tipos:
a) De capital
b) De Operação
c) De Manutenção
Vida Econômica é o termo necessário para se atingir o nível mínimo do custo total (capital,
operação e manutenção) do equipamento.
5.16 CONSTATAÇÕES
• A depreciação econômica, que se refere à perda de valor do mercado, em geral, é de difícil

mensuração.
• Se não existir mercado secundário para o equipamento em análise, o se valor de (mercado) é
o seu valor de (sucata) se houver mercado secundário para o equipamento em analise, o fato da
empresa manter o equipamento significa, do ponto de vista econômico, que cada período estaria
comprando-o por seu preço de mercado.
•
5.17 BAIXA COM REPOSIÇÃO – SUBSTITUIÇÃO
5.17.1 Substituição Idêntica (Desafiante Similar)
O possível substituto (desafiante) é basicamente, sob o ponto de vista econômico, igual ao

equipamento que está em operação (defensor).
Decisão: O ativo deve ser substituído quando atingir o final da sua vida econômica.
Portanto: A época economicamente ótima para a substituição corresponde à vida econômi-
53
ca. Esta situação é típica para ativos de vida curta e de baixa evolução tecnológica.
5.17.2 Substituição Não-Idêntica (Desafiante Não-Similar)
O possível substituto (desafiante) é diferente do equipamento que está em operação (defen-

sor). Para o futuro considera-se que os equipamentos novos (desafiantes) não sofrerão mudanças
significativas.
Decisão: Calcula-se o CAE (Custo Anual Equivalente) para ambas as alternativas, manter e
substituir. A alternativa que apresentar o menor CAE deverá ser escolhida.
CASOS:
1° Caso: O defensor já atingiu sua vida econômica.

a) Se, CAE vida econômica < CAE vida econômica
(desafiante não – similar) (defensor)
• Substituir imediatamente por um desafiante não similar.
b) Se, CAE, vida econômica > CAE vida econômica

(desafiante não-similar) (defensor)
• Substitui por um desafiante similar. Portanto, nenhum equipamento deveria ser utilizado além
de sua vida econômica.
2° Caso: O defensor ainda não atingiu sal vida econômica, neste caso, a substituição
por um desafiante similar esta descartada.
a) Se, CAE vida econômica < CAE vida econômica

(desafiante não-similar) ( defensor)
• A substituição deve ser feita na época economicamente mais apropriada, a ser determinada.
5.17.3 Determinação da Época Ótima de Substituição – Comparar (período a perío-

do)
a) Se, CAE alternativa manter < > CAE vida econômica

1.2...k períodos desafiante
defensor
5.17.4 Substituição com Progresso Tecnológico
O possível substituto (desafiante) é também diferente do equipamento que esta em opera-

ção (defensor). Para o futuro considera se que os equipamentos novos ( novos desafiantes0 que
serão lançados no mercado sofrerão mudanças (ganhos) significativos.
54
Neste caso, a obsolescência no lugar da deterioração, é a característica intrínseca do
equipamento.O fator condicionante da obsolescência é o acelerado progresso tecnológico, que é
a característica dos novos equipamentos lançados no mercado período a período.
5.17.5 Reforma ou Recondicionamento
O equipamento reformado ou recondicionado deve ser considerado um desafiante similar

ou não, que estaria sendo adquirido pelo valor de , mercado, sem deixar de considerar os custos
da reforma.
Uma forma preliminar, não completa, pois apresenta a desvantagem de não permitir a com-
paração com outras alternativas de substituição, para se avaliar economicamente uma reforma
é através do calculo do VPL (Valor Presente Liquido) dos custos e receitas decorrentes da reforma
ou recondicionamento
5.18 JUROS E FLUXOS DE CAIXA
5.18.1 Juros Simples
Quando são cobrados juros simples, apenas o principal rende juros, isto e, os juros são dire-
tamente proporcionais ao capital emprestado. Os juros (J) VALEM:
Onde :
P= principal ou capital na data de hoje
i= taxa de juros
n= número de períodos
F= valor futuro
5.18.2 Juros Compostos
Neste caso, apos cada período de capitalização, os juros são incorporados ao principal e
passam a render juros também. Um exemplo; supor $ 100,00 emprestados por três meses a uma
taxa de juros de 5% ao mês.
O quadro a seguir mostra a evolução da divida:
55
Depois de cada mês (período de capitação do exemplo), os juros são somados à divida
anterior,e passam a render juros no mês seguinte. Tudo se passa como se a cada mês fosse reno-
vado o empréstimo, mas o valor do principal mais juro relativo ao mês anterior.
Atualmente, os juros compostos são os mais-utilizados.
5.18.3 Fluxo de Caixa e Simbologia
A visualização de um problema envolvendo receitas e despesas que ocorrem em instantes

diferentes de tempo é bastante facilitada por uma representação gráfica simples chamada dia-
grama de fluxo de caixa.
Ex:
Figura 5.7 Diagrama de Fluxo Caixa
A representação do fluxo de caixa de um projeto consiste e uma escala horizontal onde são
marcados os períodos de tempo e na qual são representadas com setas para cima as entradas e
com setas para baixo as saídas do caixa. A unidade de tempo ( mês, semestre, ano), deve coincidir
com o período de capitalização dos juros considerados.
O diagrama da figura 5.7, representa um investimento de $ 3.000,00 agora, que rende $
2.000,00. no final do terceiro período , mais $ 2.000,00 no final do quinto período. Quantia de
dinheiro da data de hoje são representadas por P (valor presente), e quantias isoladas no futuro
são chamadas de F ( valor futuro). Temos então, no exemplo considerado, P = $ 3.000,00 e duas
quantias de F = $ 2.000,00 uma no período n = 3, e outra no período n =5.
As transformações de fluxos de caixa são bastante facilitadas pelo emprego do conceito
de serie uniforme. A. Ela e definida como sendo uma serie uniforme de pagamentos (ou rece-
56
bimentos) que inicia no período 1 e termina no período n. Ela corresponde às mensalidades ou
anuidades.
Figura 5.8 Fluxo de Caixa Representado em uma Série uniforme.
5.19. RELAÇÕES DE EQUIVAL ÊNCIA
5.19.1 Relação entre P e F.
Objetivo: transformar um valor presente em um montante equivalente e vice e versa, o que

permite resolver problemas do tipo:
A) Qual o valor que devera ser investido hoje a determinada taxa de juros para se obter uma
quantia F após certo tempo?
B) Investindo hoje uma quantia P a uma taxa, a qual a quantia F obtida após n períodos?
57
5.19.2 Relação entre F e A
Objetivo : obter um montante F equivalente a uma serie uniforme de pagamentos. A, e vice

versa. Um exemplo e o caso de depósitos programados para uma retira futura.
5.19.3 Relação Entre P e A
Objetivo: Obter um valor presente equivalente a uma serie uniforme e vice e versa. Isto per-
mitirá resolver problemas de determinação de prestações mensais, preços a vista ou a prazo.
Seu fluxo de caixa é representado na figura 5.8 a seguir;
58
5.20 CONCLUSÃO
Os aspectos técnicos são determinantes em muitos casos, principalmente nos casos de ob-
solescência tecnológica. No em tanto, na maioria das vezes, as melhores decisões só podem ser
alcançadas se os aspectos econômicos e financeiros forem considerados. As análises técnica e
econômico financeira embora indispensáveis, muitas vezes não são suficientes e devem ser com-
plementadas pela analise de fatos imponderáveis, onde a experiência dos engenheiros, adminis-
tradores, e economistas e de inestimável importância. Este enfoque torna-se mais relevante nas
situações de risco elevado.
59
CAPITULO VI
6. QUALIDADE
6.1 INTRODUÇÃO
Neste fim de século muitas viradas, uma coisa fica clara: na política, nos negócios e na con-
vivência entre as pessoas, não há mais lugar para truques, meias verdades e improvisações. O bra-
sileiro recupera princípios esquecidos, exige honestidade, participa mais de perto dos problemas
que afetam o pais. O cidadão e mais vigilante. E o consumidor exige qualidade e faz valer seus
direitos.
Nada, porem, impulsiona tanto a busca pela qualidade, no pais, quanto a abertura que se
faz as importações. Japão, os Tigres, o primeiro mundo são hoje vizinhos de prateleira da empresa
nacional, nas lojas e nos supermercados.
O Brasil despertou mais tarde para a qualidade. A saída agora e disparar na pista deixada
pelos paises de economia avançada e encurtar a longa distancia por eles já percorrida.
Essa defasagem ocorre nos vários setores (industrias, comercio e serviços), mas na área in-
dustrial fica mais fácil demonstrá-la.
Os números são impressionantes quando comparamos o desempenho da industria brasileira
com media da industria mundial ( Estados Unido, Europa) e do Japão em termos de qualidade e
produtividade. São desperdícios de tempo, de material e de força de trabalho que custam muito
caro para os brasileiros.
No Brasil, o índice de rejeição de peças defeituosas na fabricação e entre 23 mil a 28 mil
peças em cada milhão produzidas. A media mundial não passa de 200 e a do Japão e de apenas
10 peças rejeitadas por milhão.
Durante a garantia do produto, os gastos que a industria brasileira tem com assistência
técnica representam 2,7% do valor bruto das vendas, em quanto a média mundial é 0,15% e a
industria Japonesa gasta menos de 0,05% do valor bruto das vendas.
A indústria brasileira investe em treinamento menos de 1% das horas trabalhadas durante
o ano, por empregado, a média é de 6%, enquanto na industria japonesa os empregados passam,
em média, 10% do tempo de trabalho em treinamento.
Entre a chagada dos pedidos, na fabrica, e a efetiva entrega dos produtos, a indústria bra-
sileira gasta, em média, 35 dias, a média mundial é de três dias, no Japão, apenas dois dias são
gastos entre o pedido e a entrega dos produtos.
No Brasil, 0,1% dos operários das fábricas apresentam sugestões de melhoria aos produtos e
processos organizacionais, a média mundial é de 60% e na indústria japonesa 95% dos operários
contribuem com sugestões.
Quem entendeu os sinais do tempo está fazendo bons negócios, qualidade gera fidelidade,
expansão de clientela, garante mercado e proporciona maiores lucros. Qualidade é para quem
quer competir.
Mas nem todos tem acesso, especialmente as pequenas empresas, às informações necessá-
rias, ao conhecimento dos métodos e das ferramentas de qualidade total.
Seja qual for o ramo do negócio, o empresário não pode estar sozinho nessa batalha. Quali-
dade total exige a participação de todos, empregados e colaboradores sem exceção. Uma pesquisa
realizada no Japão revela que dos problemas realizados pelo pessoal de base de uma determina-
da empresa: 4% eram conhecidos pela alta administração; 9% pelos gerentes; 74% pelas chefias
60
diatas e é claro 100% conhecidos pelo pessoal de base. Isso quer dizer que a qualidade necessita
principalmente do pessoal de “chão de fabrica”.
Qualidade total é uma postura gerencial. Esta ligada intimamente ao comportamento huma-
no. Assim, a base de Qualidade Total depende de três fatores importantes: querer, saber e poder.
Querer é emoção, adesão interna, compromisso e alavancagem.
Saber é razão, conhecimento, certeza e técnica.
Poder é confiança, postura, entendimento entre os seres humanos, responsabilidade

compartilhada, solidariedade e participação.
Ganhar mais, com maiores perspectivas de negócios, num clima de cooperação e de

responsabilidade dentro da empresa, este e o caminho a percorrer, só depende de vontade e da
determinação de cada um.
OS DEZ MANDAMENTOS DA QUALIDADE
É mister a introdução de uma nova cultura na empresa, o que só é possível coma observância
dos dez mandamentos de Qualidade Total. Novas atitudes, valores e objetivos- os mais importan-
tes – estão presentes nestes dez princípios. Eles devem ser adotados não pela simples imposição
(o que não funciona) mas pelo convencimento, convicção e aceitação de todos.
1° Mandamento – Total satisfação dos clientes

Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados como recepto-
res passivos dos produtos e serviços oferecidos. Não raro, são vistos como aqueles que perturbam
a rotina. Qualidade total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante
para a organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário.
A total satisfação dos clientes é a mola mestre da gestão pela qualidade. Os clientes são a
razão de existência de uma organização. A empresa que busca qualidade estabelece um processo
sistemático e permanente de troca de informações e mutuo aprendizado com seus clientes. De-
pois, transforma essas impressões em indicadores de seu grau de satisfação.
A empresa precisa prever as necessidades e superar expectativas do cliente. A gestão pela
qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa:
clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.
2° Mandamento – Constância de propósitos

A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura
existente na organização.
Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua pratica, até que a
mudança desejada se torne irrelevante. É preciso persistência e continuidade.
O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentos da
Qualidade Total. É preciso ter coerência nas idéias e transparência na execução dos projetos.
A prioridade de qualquer projeto, dentro da empresa, é sempre determinada pelas atitudes
61
e cobranças dos dirigentes.
Além disso, planejamento estratégico e fundamental. A definição de propósitos através de
processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes,
determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergências de ações dentro da em-
presa.
3° Mandamento – Desenvolvimento de recursos humanos

É possível ter o Maximo de controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, super-
visionar e fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e iniciativa daqueles
que acreditam no trabalho. As pessoas são a matéria prima mais importante na organização. Nela,
buscam não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar aptidões,
participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações e
multiplicar o potencial de iniciava e trabalho.
Ignorá-las é condenar os empregados à rotina, ao comodismo, ao “ tanto faz como tanto
fez”, clima exatamente contrário ao espírito da Qualidade Total. Para que os empregados tenham
uma nova postura e relação ao trabalho, é preciso, primeiro, que cada um conheça os negócio e
as metas da empresa. A organização também deve aproveitar os conhecimentos, técnicas e expe-
riências dos empregados.
E investir em educação, treinamento, formação e capacitação das pessoas.
4° Mandamento – Gerência participativa

É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos emprega-
dos. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos os resulta-
dos. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é
maior que a soma das partes.
Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiço-
amento e a solução dos problemas. Dar ordens exigir obediência é restringir ao mínimo o poten-
cial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar sig-
nifica mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir
sugestões, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.
A participação muitas vezes, não ocorre porque:
• Nunca foi solicitada;

• Por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócio seus clientes;
• Faltam técnicas adequadas para analise e solução de problemas.
É preciso eliminar o medo. E ouvir sempre os subordinados.
5° Mandamento – Aperfeiçoamento Continuo

O avanço tecnológico, a renovação
dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos
clientes. Acompanhar e ate mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade - com o
continuo aperfeiçoamento – e uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades
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de negócios. Alem disso, não se pode ignorara a crescente organização da sociedade civil, que vem
conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produto e serviços.
Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissa, individualismo ou paternis-
mo. O sucesso empresarial está comprometido com a implantação de uma cultura de mudança,
de continuo aperfeiçoamento. É o que acontece quando a empresa oferece mais do que lhe é
cobrado, supera as expectativas e ganha a admiração dos clientes.
A empresa deve estar atenta:
• Ao permanente questionamento de suas ações;

• À busca de inovações nos produtos, serviços e processo;
• À criatividade e à flexibilidade de atuação;
• À análise de desempenho com a concorrência.
• À ousadia de propor e assumir novos desafios;
• À capacidade de incorporar novas tecnologias.
São estes os caminhos para a excelência. Mas e bom lembrar que mais e fácil melhorar o
que pode ser medido. Deve- se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente
para depois compará-la com outras situações onde as melhorias e inovações introduzidas possam
ser avaliadas.
6° Mandamento – Gerencia de Processos

A gerencia dos processos, aliada ao conceito de cadeia cliente- fornecedor, faz cais as bar-
reiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove integrações, a empresa é um grande
processo com a finalidade ( missão) de atender as necessidades dos clientes/usuários, através da
produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficia-
dos e/ou manufaturados com recursos humanos tecnológicos.
O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a tarefa individual. Os
processos se interligam formando cadeias de cliente-fornecedor. A partir do cliente externo. Os
processos se comunicam; o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente. Em uma fabrica de sapa-
tos, quem corta o couro é fornecedor de quem o costura (cliente) que, por sua vez, é fornecedor
de quem executa a próxima etapa da produção.
7° Mandamento - Delegação
O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só com os
três atributos divinos - onipresença, onisciência e onipotência – seria fácil ao empresário desem-
penhar a mais importante missão dentro da organização: Relacionar-se diretamente com todos
os clientes, em todas as situações, a saída e delegar competência. Mas é necessário saber delegar:
transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para
bem assumir o que lhes foi delegado. É preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação,
capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos
associados à divisão de poder e responsabilidade.
Delegar significa colocar o poder de decisão o mas próximo da ação. O que quase sempre e
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feito baseado em procedimentos escritos. O regulamento não pode ser embaraço à solução das
situações imprevistas, o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente é atendido de-
termina a aproximação ou rejeição à empresa.
8° Mandamento- Disseminação de Informações

A implantação de Qualidade Total tem como pré- requisito transparência no fluxo de infor-
mações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negocio, missão, os grandes propó-
sitos e os planos empresariais.
A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o compro-
misso de todos com sua execução. Serve também para promover maior conhecimento do papel
que a atividade de cada um representa.
A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. É importante trans-
mitir a eles a idéia de missão de empresa, seus objetivos, produtos e serviços.
9° Mandamento – Garantia da qualidade

A base da garantia da qualidade esta no planejamento e na sistematização (formalização)
de processos. Esta formalização estrutura na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso,
permitindo identificar o caminho percorrido.
O registro e o controle de todas as etapas relativas á garantia proporcionam maior confia-
bilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável.
No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira e fundamental.
A garantia de qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de gerencia de
processo.
10° Mandamento – Não aceitação de erros

O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero defeito”. Este principio
deve ser incorporado ao pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas ativi-
dades.
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido com “o certo”. Esta noção
deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqüente formalização dos proces-
sos correspondentes dentro do principio da garantia da qualidade.. desvios podem e devem ser
medidos para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de pre-
venir erros é sempre menor que o de corrigi-los. O erro e mais oneroso quanto mais cedo aparece
no processo. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.
6.3 RESULTADOS DA QUALDADE TOTAL
Empresa que pratica a Qualidade Total mantém e amplia seus clientes, enfrenta a concorrên-
cia e garante bons negócios. É um esforço amplamente compensador, por muitas razões:
»» Redução de Custos
Qualidade Total reduz custos porque racionaliza processos, diminui o desperdício, elimina o
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retrabalho e acaba com a burocracia e os controles desnecessários.
»» Direcionamento Certo
O compromisso com a qualidade estreita a laços da empresa com sua clientela, em per-
manente e sistemática troca de informações o que conduz a aperfeiçoamentos e inovações de
sucesso garantido.
»» Novas Oportunidades
A pratica da Qualidade Total amplia a percepção do empresário para novos negócios ,
novas oportunidades. Isso é resultado do permanente enfoque no cliente e em todas as suas ne-
cessidades e aspirações.
»» Clima de Participação
Os empregados tornam-se comprometido com o futuro da empresa. Clima positivo e pro-
dutivo é o prêmio da organização que delega competências, pratica gerencia participativa, treina,
incentiva e valoriza o emprego.
»» Novos mercado
Qualidade Total qualifica a empresa para novos mercados. É o caso das oportunidades suge-
ridas com o processo de terceirização, que ganha força no Brasil. Empresa de maior porte trans-
ferem a outras, de menor porte, etapas de seu processo de produção e / ou serviços e com isso se
tornam mais ágeis e competitivas. Oportunidade só para quem pratica a qualidade.
»» Retorno Compensador
Ampliação da lucratividade da empresa, sem que isso signifique necessariamente preços
mais elevados e maiores encargos para a sociedade. O que é muito bom para a coletividade e óti-
mo para o empresário de visão.
6.4 O PRINCIPAL PROBLEMA : DESPERDÍCIO
Desperdícios estão incorporados ao dia - a – dia, a ponto de não mais sensibilizar. A situação
é realmente alarmante. A construção civil bate recordes de desperdícios, com perda aproximada-
mente de um terço de material utilizado. Na agricultura, as perdas começam na colheita, agravam-
se no transporte e na armazenagem. Na industria, no comercio, onde quer que seja, joga-se fora
capital, trabalho e recursos naturais.
Tudo indica porem que essa “cultura” devastadora tem seus dias contados. Cabe ao empre-
sário antecipar esse processo: desperdício é prejuízo real para as empresas e moral para os empre-
gados, mesmo que de tudo não tenham plena consciência.
Você terá ótimas surpresas após aplicar algumas regras simples para eliminar os desperdí-
cios: redução de custos, maior produtividade, entre outras vantagens. Contra os desperdícios, só
não economize vontade de mudar.
6.4.1 Os sete tipos de Desperdício
Desperdícios é todo e qualquer recursos que se gasta na execução de um produto ou servi-
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além do estritamente necessário ( matéria – prima, materiais, tempo ,dinheiro, energia, etc.) É um
dispêndio extra acrescentado aos custos normais dos produtos e serviços, sem trazer qualquer tipo
de melhoria ao cliente.
São sete tipos de desperdício.
1. Estoque desnecessário:
- Cresce o investimento em estoques, imobiliza capital antes do tempo, aumenta as despesas
financeiras;
• Ocupa maior e amplia desnecessariamente instalações;

• Estoque excessivos desestimulam a alta produtividade das equipes;
• Desperdício é sinônimo de improdutividade e de falta de qualidade.
2. Produtos ou serviços em fila esperando para ser executados:

• O cliente enfrenta uma longa espera por que a empresa não dispõe de processo ágil de
atendimento. Muitos não se submetem a isso e acabam procurando o concorrente,
• Inflação gera aumento de custos, com atraso entre pedido e entrega do produto ou ser-
viço. Os custos, com atraso entre pedido e entrega do produto ou serviço. Os custos financeiros
aumentam e a margem de lucro reduz.
3. Transportar Produtos ou serviços entre máquinas e seções:

• Desperdício de temo que não agrega valor ao cliente e gera custos extras.
4. Movimento das Mãos e do Corpo, além do necessário:

• Quando o processo de trabalho não é adequado, as pessoas acabam trabalhando além do
necessário, com menor produtividade.
5. Problema e definição de planejamento do produto:

• Erros na concepção do produto ou nas diversas etapas de sua colaboração acarretam gran-
des perdas de: material, tempo, hora/homem e hora/maquina, elevando os custos.
6. Produção com defeito:

• Este e o pior dos desperdiço. Gera retrabalho, custos de recuperação ou mesmo a perda
total do esforço e do material. O risco de perder clientes, no caso, é elevadíssimo.
7. Conviver com os erros:

• Para compensar erros e defeitos de produção, precisamos de maior estoque de matéria-
prima.
6.5 5S X DESPEDICIO
É possível eliminar o desperdício ( tudo que gera custo extra) em cinco fazes, com base no
método “5S”, sugerido no Japão e a base no fim da década de 60. Foi um dos fatores para a recu-
peração de empresas japonesas e a base para e implantação dos métodos da Qualidade Total
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naquele país.
Conheça agora, em detalhes, cada uma dessas fases desse programa que traz excelentes
resultados e representa um passo importante para a Qualidade Total para sua empresa.
1ª Fase- SEIRI (Descarte) Tenha só o necessário , na quantidade certa.

Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil. Só o que tem utilidade certa deve estar
disponível. Eliminando-se o que não é útil, você pode se concentrar apenas no que é útil.
Vantagem do descarte::
• Reduz a necessidade de espaço, estoque, gastos com sistemas de armazenamento, trans-

porte e seguros;
• Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção, a execução do tra-
balho no tempo previsto;
• Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os danos a mate-
riais ou produtos armazenados;
• Aumento o retorno do capital empregado;
• Aumenta a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas;
• Traz maior senso de organização, economia, menor cansaço físico, maior facilidade de
operação.
Como Praticar
Escolha seu local de trabalho para uma experiência de descarte. Faça uma serie de fotogra-
fias (ou filmagem ) do ambiente para, no final da tarefa, comparar os resultados obtidos. Defina
quem faz o que, onde, quando e como. Dê atenção a tudo que estiver dentro do ambiente de
trabalho (maquinas, ferramentas, estoques, móveis, papeis) e defina o que é necessário através de
instruções claras, para que todos possam separar o útil do inútil.
Quantifique e avalie o que esta sendo descartado, respondendo:
• O que deve ser jogado fora?

• O que deve ser guardado num deposito?
• O que pode ser útil para outro setor?
• O que deve ser consertado?
• O que deve ser vendido?
Após colocar em um local determinado aquilo que deve ser descartado, convide as pessoas
de outros setores , para que escolham entre os itens disponíveis o que de fato lhes interessar. Que
tal atender para a pratica do descarte a todos os setores da organização?
2ª fase –SEITON (Arrumação) Um lugar para cada coisa. Cada Coisa em seu lugar.
Cada coisa tem seu único e exclusivo lugar, após o uso, deve estar em seu lugar. Tudo deve
estar sempre disponível e próximo do local de uso. Ter o que é necessário, na quantidade certa, na
qualidade certa, na hora certa e lugar certos traz vantagens:
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• Menor tempo de busca do que é preciso para operar;
• Menor necessidade de controle dos estoques e produção;
• Facilita transporte interno, controle de produção e a execução do trabalho no prazo;
• Evita a compra de materiais e componentes desnecessários e os danos a materiais ou pro-
dutos armazenados;
• Aumenta e controle do capital;
• Aumenta a produtividade das pessoas e maquinas;
• Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor ambiente.
Como Praticar
Analise a situação atual – analise como as coisas estão colocadas, onde e por quê?
Arrumação é um estudo de eficiência e esta depende da velocidade necessária para pegar e
colocar as coisas em seus devidos lugares.
Defina um lugar para cada coisa – Para definir critérios à colocação das coisas nos lugares,
algumas perguntas devem ser respondidas:
• E possível reduzir os estoques?

• O que esta à mão precisa mesmo estar ali?
• Os nomes das coisas estão padronizados?
• Qual o melhor local para cada coisa?
Decida como guardar as coisas – Faça uma analise do estoque, conhecendo as características
de cada item. Lembre-se:
• Todas as coisas devem ter um nome e os nomes devem ser conhecidos de todos;
• Todas as coisas devem ter espaço definido de estocagem e a indicação exata do local de
estocagem.
• Garante que todos sigam as regras;
• Defina e divulgue procedimentos e normas.
3ª Fase SEISO ( Limpeza) Gente merece um melhor ambiente.
Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo. Cada pessoa na em-
presa deve, antes e depois de qualquer trabalho realizado, retirar o lixo resultante e dar-lhe o fim
que foi previamente acordado. Um ambiente limpo lembra qualidade e segurança.
O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:
• Maior produtividade da pessoa, maquinas e materiais, evitando o retrabalho;

• Facilita a venda de produtos ou serviços;
• Evita perdas e danos de materiais e produtos;
• É fundamental para a imagem interna e externa da empresa;
Os principais pontos/ áreas que se deve destacar com a limpeza são: processos relativos ao
produto ou serviço, postos de trabalho, setores, estoques em geral, sucatas, depósitos arquivos,
lixo, áreas externas, fachadas, jardins, atendimento.
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Como Praticar
Com ajuda do time de QUALIDADE, conscientize seu pessoal a importância e os benefícios

da máxima limpeza no ambiente de trabalho. Cada um passa a ser responsável pela limpeza em
seu ambiente de trabalho.
• Todos devem deixar ferramentas e utensílios limpos antes de guardá-los .

• As mesas, armários moveis devem sempre estar limpos e com condições de uso.
• Nada deve ser jogado no chão.
• Diariamente, retirar o pó e sujeira dos pisos, paredes, tetos, janelas, portas e prateleiras,
armários, mesas, cortinas, cadeiras e locais usados.
• Não existe exceção quando se trata de limpeza. O objetivo não é impressionar visitantes,
mas proporcionar o ambiente ideal para se obter a Qualidade Total.
Levante sugestões para a melhoria e limpeza do local de trabalho. Marque dia da limpeza,
que deve ser preparado como se fosse uma festa (com balões, faixas, lanche festivos etc.). no dia
da limpeza, todos devem fazer a limpeza básica em conjunto, inclusive você, varrendo, tirando
lixo, teias de aranha, jogando papeis fora, fazendo pequenos concertos, etc.
4ª Fase- SEIKETSU ( higiene) Qualidade de vida no trabalho.
Higiene e manutenção de limpeza, da ordem. Quem exige e faz qualidade cuida muito da
aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior. Quem não cuida bem de si mesmo não
pode fazer ou vender produtos ou serviços de qualidade.
Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e materiais de limpeza.
Requer manutenção da ordem, da limpeza e da disciplina. As vantagens são muitas:
• Facilita a segurança e o melhor desempenho dos empregados;

• Melhora a imagem da empresa internamente e para o cliente;
• Eleva o nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho e a empresa.
Na promoção de política de higiene na empresa, alguns recursos visuais são úteis:
• Arquivos que ajudem as pessoas a evitar erros na operação, em seus locais de trabalho;
• Avisos de perigo e outras advertências;
• Indicações de locais onde coisas devem ser colocadas;
• Designações e / ou informações sobre equipamentos e maquinas;
• Lembretes de advertências e / ou lembretes operacionais;
• Avisos de manutenção preventiva;
• Instruções necessárias ao trabalho.
Ao optar pela comunicação visual lembre:
• Os avisos e comunicação devem ser visíveis à distancia;
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• Devem estar colocados em locais pertinentes;
• Devem ser claros, objetivos, e de rápido entendimento;
• Devem contribuir para a criação de um local de trabalho motivador e arrumado.
5ª Fase –SHITSUKE ( Diciplina) Ordem, rotina e constante aperfeiçoamento.
E a rotinização da melhoria avançada, a obediência à rotina, a busca constante da melhoria,

a educação da ser humano. A disciplina:
• Reduz a necessidade de controle;

• Facilita a execução de todas e qualquer tarefa/operação;
• Evita perdas oriundas do não – surgimento das rotinas;
• Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação;
• Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de con-
troles, pressões etc.
6.6 NORMAS QUE GARANTEM A QUALIDADE DOS PROCESSOS
Normas fornecem especificações fundamentadas em necessidades desenvolvidas ao longo

dos anos e permitem ema linguagem comum entre diferentes empresas. Paises e empresas desen-
volvem regulamentações segundo necessidade comuns, no intuito de garantir nível adequado de
conformidade a produtos e serviços.
Tais especificações estabelecem limites máximos e mínimo dos elementos que compõem os
atributos de qualidade, definem métodos de produção, estabelecem medidas unitárias e formas
de inspeção.
Por sua vez, a empresa, ao adquirir insumos, matérias – primas e equipamentos, deve exigir
o cumprimento de normas adequadas a suas necessidades. No Brasil, a ABNT ( Associação Brasi-
leira de Normas Técnicas) é responsável pelas políticas, diretrizes, orientações e regulamentações
das normas vigentes.
Alem dessas normas, conhecidas como normas técnicas, todo o conjunto de leis , postarias e
regulamentos nacionais , estaduais, municipais ou de empresa, compõem o conjunto normativo.
Padrão Internacional
A melhor prova de que uma empresa fornece produtos e serviços de qualidade é o atendi-
mento às normas internacionais ISSO Serie 9000. a chamada Certificação de Sistema da Qualidade
é o processo pelo qual um organismo credenciado de certificação realiza uma auditoria em uma
empresa fornecedora de bens e / ou serviços para verificar se o sistema de qualidade implementa-
do esta de acordo com uma das normas da série ISSO 9000.
Essas normas estabelecem os requisitos mínimos de garantia de qualidade que permite a
avaliação de empresas. Têm sua aplicação abrangente e multidisciplinar às seguintes categorias
genéricas de produto: hardware, software, materiais em processo e serviços.
A certificação de Sistemas de Qualidade é o reconhecimento de que a empresa possui um
sistema de qualidade. É um fator de markting e comprometimento com a qualidade é também
um processo para o melhoramento das operações da empresa.
Alem disso, permite ACESSO A NOVOS MERCADOS. Ou seja: fica mais fácil atender as exi-
gências de importadores no comercio internacional. A certificação também facilita o cumprimento
70
de exigências contratuais dos setor publico.
A Serie ISO 9000
ISO 9000
Normas de gestão e qualidade, diretrizes de seleção e uso.
ISO 9001
Sistemas de qualidade. Modelo para a garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento,
produção, instalação e assistência técnica. Especifica requisitos de sistemas da qualidade para
uso, onde um contrato entre duas partes exige a demonstração da capacidade do fornecedor para
projetar e fornecer produtos.
ISO 9002
Sistemas de qualidade. Modelos para garantia da qualidade em produção e instalação. Esta
norma especifica os requisitos de sistemas da qualidade para uso, quando o contrato entre duas
partes exige a demonstração da capacidade do fornecedor em controlar os processos que deter-
minam a aceitabilidade do produto fornecido.
ISO 9003
Sistema de qualidade. Modelo para garantia de qualidade em inspeção e ensaios finais, igual
À 9002, só que especificamente quanto á capacidade do fornecedor em detectar e controlar a dis-
posição de qualquer produto não – conforme, durante as etapas de inspeção e ensaios finais.
ISO 9004
Gestão de qualidade e elementos de sistemas de qualidade para que possam ser desenvol-
vidos e implementados Diretrizes. Descreve conjunto básico de elementos, básicos sistemas de
gestão de qualidade para que possam ser desenvolvidos e implementados.
ISO 9004-2
Gestão de qualidade e elementos de sistema de qualidade. Diretrizes para serviços. Baseia
– se no ISO 9004, com enfoque na responsabilidade gerencial em prevenir falhas e também e,
promover a satisfação do cliente, considerando os objetivos da organização.
6.7 QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
Há um paradoxo em algo de ser feito no mínimo tempo, como deseja a produção e, ainda
assim,. Ter a melhor qualidade possível. Contudo estabelecidas as premissas acima, este objetivo
passa a ser perfeitamente possível.
Máxima velocidade, em mínimo tempo de atividade não significa pressa, esta sim, é inimiga
da perfeição, e portanto da boa qualidade. Quando pois se estabelece uma filosofia preventiva,
torna- se os serviços não só mais ágeis e mais fáceis, com mais perfeitos. Está pois implicitamente,
construindo um programa de qualidade voltada a manutenção. Dessa forma extrapola-se o cará-
ter meramente quantitativo da manutenção , antes medido exclusivamente pelo fator tempo e se
consegue agregar um resultado qualitativo.
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Quando e somente quando o serviço for executado em tempo mínimo com qualidade má-
xima, pode- se dizer que a manutenção atingiu seu ponto ótimo. Mas finalmente o mais curioso
é que, ao, se tomar providencias para maximizar a qualidade por via de pesquisa de causas, con-
tratação, treinamento, procedimento, produtivo,etc. Ocorre em conseqüência um aumento da
velocidade do serviço, portanto um duplo bom resultado: a qualidade potencializada a agilidade.
Quando uma empresa tem raciocínio predominantemente corretivo, a atividade de manu-
tenção é executada tão somente quando da ocorrência de falhas. Passam a existir verdadeiros
“ apagadores de incêndios”,. Nem se quer se dá tempo de colaborarem, ao aconselhamento à
produções , fornecerem retro informações para corrigir desvios, sugerirem aperfeiçoamento em
métodos , observarem má operação das maquinas, promover modificações ambientais, etc. ocorre
ate mesmo uma redundância : não havendo preventiva,os tempos de serviços acabam sendo mais
longos. Por isso, não há tempo de fazer outras coisas, senão trabalhar como homem- maquina,
sem tempo para se usar a “ferramenta” mais útil do ser humano: o cérebro .
“Existindo a mentalidade preventiva, a manutenção deixa só trabalhar como” apagador de
incêndio” exercendo, na Constancia do tempo, atividades mais nobres e mais produtivas. Dessa
forma haverá tempo e estimulo para aperfeiçoar seu desempenho, exercem a engenharia ou técni-
ca de manutenção, orientar suprimentos, fornecer retro infamações aos fabricantes de maquina,
enfim , participar ativamente de todas a s atividades que visam o menos custo final do produto.
Isso sim é qualidade em manutenção, é a qualidade exercida preventivamente, que acaba
gera no mais qualidade , operacionalidade. É a maneira de se conseguir que não haja um geren-
ciamento da produção separado da manutenção. Pode até haver dois diferentes, mas o objetivo
e a mentalidade são um só: o mais baixo custo, a maior produtividade, com a melhor qualidade
produzida, seja produto ou serviço.
Produto e algo que tem existência física, portanto susceptível de ser medido, visto, apalpa-
do, estocado, sentido, acoplado, etc.
Serviço por sua vez é impalpável e tem características próprias que esse estado “etero” lhe
confere.
Se o produto tem uma dependência do ser humano, serviço é quase somente resultante da
intensa e profunda participação humana; mais do que isso, um alto grau de comprometimento.
Compreender o que há de deferente entre qualidade de um e de outro é básico em manutenção.
72
PLEASE
UNDERSTAND ME
73
1. INTRODUÇÃO
O introdutor do classifi cador de tipos psicológicos foi Carl Gustav Jung, nascido em
26/07/1875 em Kesswil, Cantão de Turgovia, Suíça, foi sociólogo e psicanalista e o primeiro Presi-
dente da “Associação Psicanalista Internacional” (1910).
Segundo Jung as pessoas têm diferentes características comportamentais, habilidades, apti-
dões, atitudes e motivações que vão caracterizar os tipos psicológicos.
Ele estabelece inicialmente duas disposições (introvertida e extrovertida), sendo que todos
possuem estas duas disposições.
Sendo que a diferença principal é a predominância de uma sobre a outra.
Além destas disposições, Jung selecionou quatro funções psicológicas, que são:
Pensamento (T)
Sentimento (F)
Sensitivez (S)
Intuição (N)
Essas funções psicológicas combinadas às disposições, criam oito tipos psicológicos.

Nos anos 50, Isabel Myers e Katheryn Briggs, desenvolveram um teste de características
geralmente relacionadas a cada personalidade, conhecido como MBTI (Teste Indicador Myers –
Briggs), que separou 16 tipos básicos de personalidade baseados nos tipos psicológicos de Carl
Gustav Jung, sendo que os dezesseis são oriundos das seguintes separações:
I = Introspecção (energia vem de dentro)

E = Extroversão (energia vem de fora)
S = Sensitivos (volta-se para fatos específi cos)
N = Intuição (volta-se para princípios)
T = Pensamento lógico (decide-se com objetividade)
F = Sentimento (decide por meio da sensibilidade)
J = Julgamento (deseja defi nição)
P = Percepção (deseja manter as coisas em aberto)
A partir dessas separações mais tarde Keirsey e Bates identifi cam quatro perfi s básicos, que
são:
SP = Artesões (ãs)
SJ = Guardiões (ãs)
NT = Racionais
NF = Idealistas
EXTROVERTIDOS X INTROVERTIDOS (E ou I)
Durante o decorrer da apostila em quase sua totalidade serão analisados e discutidos, essas
separações conforme versões de Keirsey e Bates.
Segundo Keirsey e Bates, tanto Jung quanto e teste indicador Myers-Briggs dão demasiada
importância a extroversão e introversão que para Keirsey e bates não ultrapassam em importância,
os temperamentos tipo base.
74
Apesar disto às características de extrovertidos e introvertidos são bem particulares e mos-
tram como as pessoas lidam com a energia da comunicação.
CARACTERÍSTICAS DOS EXTROVERTIDOS:

• Sociabilidade;
• Interação;
• Expansão;
• Dissipação de energia;
• Multiplicidade de relacionamentos;
• Interesses em assuntos externos.
COMO CONVERSAR COM EXTROVERTIDOS:

• Mostre energia e entusiasmo;
• Responda rapidamente sem longas pausas para pensar;
• Permita conversas que não tenham conclusões defi nidas;
• Comunique abertamente não censure;
• Focalize o mundo externo, as pessoas e as coisas.
CARACTERÍSTICAS DOS INTROVERTIDOS:
• Territorialidade;
• Profundidade;
• Concentração;
• Relações limitadas;
• Conservação de energias;
• Interesses em assuntos internos.
COMO CONVERSAR COM INTROVERTIDOS:
• Dê tempo para os introvertidos conhecerem você e confi ar em você;

• Encoraje respostas para perguntas como: “O que você acha sobre...?”. Mas não “encha”
o introvertido com muitas perguntas.
• Dê tempo para os introvertidos pensarem antes de responderem, não espere respostas
imediatas para suas perguntas (marcar encontros antecipadamente ajuda).
• Tenha mais atividades individuais ou em dupla do que em grupo.
• Não ache que um introvertido está desinteressado, eles podem apenas estar usando o
tempo para processar informações.
CONCLUSÃO: INTROVERTIDOS X EXTROVERTIDOS:
Apesar, que todo ser extrovertido tenha momentos introvertidos, e todo ser introvertido
tenha momentos extrovertidos, a atitude dominante terá maior relevância.
As pessoas extrovertidas segundo Keirsey representam ¾ da população, enquanto as intro-
vertidas ¼ da população.
75
SENSITIVOS X INTUITIVOS – S/N:
A comparação entre a vista de um helicóptero e de um avião ilustra bem as diferenças na

maneira de ver do sensitivo e do intuitivo; enquanto o sensitivo tem uma visão mais específi ca das
árvores, o intuitivo no avião tem a visão da floresta.
Para um sensitivo ele vê muitas vezes o intuitivo como um “voador”, vagando na irealida-
de.
Em contra partida o intuitivo vê o sensitivo como sem criatividade para perceber as oportu-
nidades do amanhã.
CARACTERÍSITICAS DOS SENSITIVOS:
• Valorizam as experiências passadas;

• Valorizam tudo que no passado já seu certo;
• Amam a realidade;
• Atrelam-se nos acontecimentos;
• São práticos;
• Visam ser específicos.
COMO CONVERSAR COM OS SENSITIVOS:
• Mostre evidência, ex: fatos, detalhes, exemplos;

• Seja prático e realista, e documente administrações e atos bem sucedidos;
• Tenha um plano bem pensado com os detalhes já preparado com antecedência.
• Mostre como a sua sugestão é uma continuação do que acontece, e não uma mudança
radical;
• Seja direto;
• Seja organizado – mostre que existe uma metodologia como os passos envolvidos no
processo.
CARACTERÍSITICAS DOS INTUITIVOS:

• Visão das possibilidades;
• Criatividade (muita);
• Imaginação;
• Ficção;
• Fantasia;
• Especulação.
COMO CONVERSAR COM OS INTUITIVOS:

• Apresente esquemas globais, o conceito dê a idéia principal primeiro;
• Não dê muitos detalhes a menos que seja requerido;
• Indique os desafi os, as possibilidades e as diferenças que suas idéias trará;
• Delineie os benefícios futuros;
• Mostre os aspectos que não são rotineiros;
• Saiba que o trabalho pode vir em altos e baixos, e não em ritmo certo.
• Deixe os intuitivos sonhar e não estoure a bolha dê asas à imaginação.
76
CONCLUSÃO: SENSITIVOS X INTUITIVOS:
Como abordado os sensitivos e intuitivos possuem visões diferentes, variando entre regras
(sensitivos) e princípios (intuitivos), bom momento na Revolução Industrial para os sensitivos e
hoje inicia um bom momento para os intuitivos.
Apesar dessas diferenças entre sensitivos e intuitivos, as duas visões são igualmente impor-
tantes tanto à específi ca como a generalicista.
Segundo Keirsey os sensitivos são ¾ da população e os intuitivos ¼ da população.
PENSAMENTO X SENSITIVOS – T ou F:
O T vem do inglês (thinking) enquanto o F + B vem do inglês (feeling), razão e sensibilidade
são as melhores formas de separar os Ts dos Fs.
Houve uma tendência nos testes realizados por Keirsey entre os homens de “T” e as mulheres
de “F”.
Um problema encontrado, é que as pessoas de “F” podem acabar desenvolvendo o lado“T”
nas escolas, pois muitas priorizam o lado racional nas escolas, auxiliando os “F” a aprenderem o
lado “T”.
Já as pessoas de natureza “T” já não tiveram essas mesmas oportunidades de aprender a
lado “F”.
CARACTERÍSTICAS DOS T (PENSAMENTO):

• Objetividade;
• Leis;
• Critérios objetivos;
• Firmeza nas colocações;
• Abordagens impessoais dos assuntos.
CONVERSANDO COM OS “T”:

• Busque ser fi rme;
• Seja o máximo formal;
• Não use de exemplos familiares.
CARACTERÍSTICAS DOS “F” (SENTIMENTO):

• Subjetividade;
• Harmonia nas relações humanas;
• Valores sociais;
• Valorização das circunstâncias;
• Compreensão.
CONVERSANDO COM OS “F” (SENTIMENTO):
• Exemplifi que o princípio por meio de parábolas, com exemplos familiares;

• Use emoção ao falar;
• Valorize as circunstâncias.
77
CONCLUSÃO “T” X “F”:
Diferentes do que muitos pensam os “Fs” por serem mais emotivos muitas vezes são mais-
nervosos em algumas circunstâncias que os “Ts”.
Segundo Keirsey e Bates 50% da população são “Ts” e 50% são “Fs”.
JULGAMENTO (J) X PERCEPÇÃO (P):

Características muito importantes para Keirsey e Bates o “J” e “P”, se diferenciam pela
opinião que é rapidamente formada pelos “J” enquanto fi ca aberta para os “P”.
CARACTERÍSTICAS DOS “J”:

• Sentido de urgência nas decisões;
• Planejamento de ações;
• Situações defi nidas;
• Prazos estabelecidos;
• Tarefas concluídas.
COMO CONVERSAR COM OS “J”:

• Mostre ser decisivo;
• Mostre amor a organização.
CARACTERÍSTICAS DOS “P”:

• Aspectos pendentes;
• Necessidade de anexar mais dados;
• Flexibilidade;
• Adaptação;
• Falta de planos defi nidos;
• Opções em aberto.
COMO CONVERSAR COM OS “P”:

• Mostre que não toma decisões sem ter dados sufi cientes;
• Mostre não se importar com regras.
78
2. DESENVOLVIMENTO DOS TEMPERAMENTOS:
A partir da introdução (retirada das bases do livro “Please Understand Me”) dos dezesseis
subtipos, Keirsey e Bates partem para um temperamento base, unifi cando e corroborando afi
nidades, e a partir destas outras características complementares.
Sendo assim Keirsey fez uma divisão de quatro temperamentos básicos, que são:
• Guardiões;
• Artesões;
• Idealistas;
• Racionais.
TEMPERAMENTOS:
SUBTIPOS:
OS QUATRO TEMPERAMENTOS:
ARTESÕES – SP:
Artesões são concretos na comunicação e implementação de metas, principalmente emam-

bientes de necessárias variações táticas; seu valor principal é a liberdade de ação.
Inclusive onde tem ação tem este tipo de personalidade.
Quando é necessária rápida tomada de decisão; os SP são geniais, pois adoram improvisare
fazem isto melhor que ninguém.
Artes, esportes, ciência e empreendimentos são atividades correlacionadas com os SP.
Muitas vezes os SP podem aparecer rotineiros o que em maneira alguma é verdade, pois
79
uma vez que o motivo que o leva a envolver-se em qualquer atividade é sempre a compen-
sação e do desafio.
Os SP são imbatíveis em situações de crise, que necessitam de Ações improvisadas.
Os SP são (curto-prazo) e pensam no momento presente, o planejamento pode parecer ser
“chato”, preferindo a improvisação.
É muito bem aceito socialmente, tem facilidade em saber nomes, possui senso de animação
e é otimista.
Adora correr riscos, os eventos é o seu triunfo; é carente de receber congratulação alheia e
adora comemorações exuberantes.
Apresenta enorme capacidade de “dar a volta por cima”, sendo fácil para eles a recuperação
de situações difíceis.
Caso ceda aos impulsos que são abundantes de sua natureza mesmo sabendo da desestrutu-
ração que esse comportamento possa provocar disto, pode ignorar os laços sociais, especialmente
os institucionais, mesmo sabendo das adversidades, pode fazer isto sem olhar para trás.
Paradoxalmente também é leal à sua turma (escola, jogos, empregos, etc...).
Seu impulso para a ação é paradoxal, pois embora não vise a perfeição, consegue-s, entre-
tanto devido ao desejo que existe quando está motivado para determinada atividade.
Os SP não gostam de regras e leis, pois seu objetivo principal é a liberdade.
PROFISSÕES IDEIAS PARA OS ARTESÕES:
• Setores da engenharia civil (não os cálculos estruturais), mas sim os desafi os da obra, a
necessidade de adaptações, tomados de decisões e criatividade quando necessário.
• Trabalhos de construção com maquinaria pesada (abertura de estradas).
• Construção de minas.
• Direção ofensiva (resgates, ambulâncias).
• Direção de motos.
• Dirigir carros de corrida.
• Diplomatas.
• Negociantes.
• Empresário.
• Detetive.
• Esquadrão de resgate.
• Mágicos.
• Humoristas.
• Atleta profi ssional.
GUARDIÕES – SJ:
Graças há pessoas desta personalidade o mundo mantém algum tipo de ordem, os SJ são-
dedicados, e determinadas e ajudam a organizar e metodotizar as coisas.
Os SJ têm grande enfoque na responsabilidade.
São sensatos e coerente em suas palavras, consigo e com os outros.
Os SJ são altamente patriotas, e são altamente responsáveis quanto ao emprego, família e
a nação.
Muitas vezes podem parecer pessimistas e desanimados, mas com gestos de reconhecimen-
tos podem levantar facilmente.
80
Não gostam de improvisações como os SP, até porque são extremamente organizados e
metódicos.
São extremamente honestos, vivem uma ética “estóica”, voltando-se para os cumprimentos-
dos seus deveres e trabalho.
Para eles a estrutura hierárquica da sociedade representa a própria essência e por este moti-
vo gostas da existência de metodologias que administrem a interação entre os diversos membros,
tanto na família, como na escola, na sociedade e na nação.
PROFISSÕES IDEAIS PARA OS GUARDIÕES:
• Magistério;
• Serviço militar;
• Enfermagem (não na UTI);
• Medicina;
• Contabilidade;
• Administração (são os melhores gerentes);
• Serviço governamental;
• Vendas;
• Comércio.
RACIONAIS – NT:
Quem possui este tipo de temperamento tem grande poder para ser cientista.
O desejo de controlar e compreender a natureza tanto física quanto humana é à força
dos racionais.
São capazes de avaliar a própria competência, inclusive na forma de um criticismo
impiedoso.
Devido à auto-crítica embutidas em seu ser, podem ser freqüentemente considerados
frios insensíveis e enigmáticos, podendo reduzir seu relacionamento somente a algumas
pessoas, capazes de entende-lo e de não se intimidarem com seu temperamento.
Desde a infância tem grande desejo de saber como as coisas funcionam desde as má-
quinas até as arquiteturas de planos.
PROFISSÕES IDEAIS PARA OS RACIONAIS:

• Ciências exatas;
• Tecnologia;
• Matemática;
• Todas Engenharias;
• Filosofi a;
• Arquitetura;
• Docência em nível superior;
• Pesquisas científi cas;
• Planos administração;
• Criminologia.
Importante:
“O racional (NT) projeta e executa o produto, mas não o distribui e não vende”.
81
IDEALISTA – NF:
Sempre estão em busca da razão da própria existência e da claridade, diferente dos NT,
que não dão importância a comunicação não-verbal deixando as margens às metas mensa-
gens que lhes enviam, os NF muito se preocupam com a demonstração da emoção e das fi
guras de linguagem.
Este tipo de temperamento possui um forte sentido de missão, e assim adora ganhar
seguidores e discípulos.
Apesar de existir pouca parcela da população com este tipo de personalidade, eles
exercem grande infl uência sobre o mundo, inclusive a maior parte de escritores procedem
deste grupo psicológico.
PROFISSÕES IDEAIS PARA OS IDEALISTAS:

• Psiquiatria;
• Psicologia;
• Sacerdócio;
• Ensino;
• Escritores;
• Romancistas;
• Autor de peças teatrais;
• Jornalista;
• Poeta;
• Biógrafo.
3. CLASSIFICAÇÕES ESPECÍFICAS COM DETALHES DE

CADA TIPO DOS DEZESSEIS DE PERSONALIDADE E
SUAS RESPECTIVAS PROFISSÕES ENVOLVIDAS:
GUARDIÕES – SP:
• Ação;
• Impulsividade;
• Realismo;
• Senso de oportunidade;
• Insubordinação;
• Fraternidade – solidariedade;
• Otimismo;
• Pragmatismo.
O PROMOTOR – ESTP:
Bom em resolver problemas de curto-prazo e faz isso rapidamente.

Gosta de ação, apreciam qualquer coisa que aconteça tem tendência a gostar de mecânica e
esportes, com a companhia de amigos é adaptável, tolerante, pragmático, e é focalizado em obter
82
resultados.
Quando uma pessoa deste tipo de personalidade está por perto às luzes acendem, a música
toca o jogo começa.
Em resumo o ESTP é um verdadeiro camaleão pronto para se ambientalizar em locais onde
há modificação de ambientes.
Profissões específicas dos ESTP´s:

Profi ssões que envolvam aventura e decisão na ação; diplomata, administrador, nego-
ciante, empreendedor.
Famosos – ESTP: Teddy Roosevel, Wiston Churchil, Eva Peron, John Kennedy, Donald
Trump, Franklin D. Roosevelt, Madonna.
% População Segundo Livro Keirsey: 10%.
% População Segundo Próprio Site: 2,68%.
O MANUFATORADOR – ISTP:
Bom especulador , quieta, reservado, observa e analisa a vida com curiosidade tão destaca-
da e momentos de humor original. Usualmente interessados em causa e efeito, como e por quê
funcionam, e em organizar fatos usando princípios lógicos. Excedem em chegar ao âmago de um
problema prático e encontrar a solução.
Profissões Específicas dos ISTP:

Biólogo, Piloto, Engenheiro Mecânico, Engenheiro Eletrônico.
Famosos – ISTP: Michael Jordan, Woody Alen, Bruce Lee, Clint Eastwood.
O ENTRETENIMENTADOR – ESFP:
Os ESFP certamente são os mais divertidos, agradáveis, aceitáveis, apreciam tudo e fazem as
coisas mais divertidas para os outros através de seu enorme humor.
Gostam de ação e de fazer às coisas acontecerem. Estão por dentro dos acontecimentos e
se encaixam rapidamente. Gostam mais de lembrar os fatos do que teorias, eles têm o dom da
comunicação oral.
Profissões específicas dos ESFP:

Magistério, Relações Públicas, Entretenimento.
Famosos ESFP: Marilyn Monroe, Bill Clinton, Ronald Reagan, Pablo Picasso.
83
O COMPOSITOR – ISFP:
Tímido, bastante amigável, sensível, gentil e modesto no tocante a suas habilidades.

Evita desacordos, não força suas opiniões ou valores nos outros.
Geralmente não aprecia liderar mas é discípulo leal.
Freqüentemente relaxam ao realizar tarefas, pois apreciam viver o presente e não querem
estraga-lo com desperdício inadequado de tempo.
Profissões específicas dos ISFP:
Compositor, pintor, escritor.

Famosos ISFP: Mozart, Jackie Kennedy Onassis, Bob Dylan.
GUARDIÕES – SJ:
Características genéricas:
• Sentido de dever,
• Responsabilidade,
• Conservadorismo,
• Doação,
• Vínculos a instituições,
• Sentido de hierarquia.
O SUPERVISOR (GERENTE) – ESTJ:
Considerado o gerente perfeito, pois é prático, realista, direto, com queda natural para ne-
gócios. Não interessado em teorias abstratas.
Quer que o aprendizado tenha direção direta e imediata.
Gosta de organizar e dirigir atividades, geralmente é bom administrador, é decidido, move
-se agilmente para implementar decisões, toma conta de detalhes rotineiros.
Os ESTJ em suma têm obediência aos regulamentos, organização, sintonia com às coisas já
estabelecidas.
Profissões específicas dos ESTJ:
Biologia, história, biblioteconomia, economia doméstica, administração, secretariado,

comércio, magistério.
Famosos ESTJ: Colin Powell, Elizabeth I.
84
O INSPECTOR – ISTJ:
Sério, quieto, alcança sucesso através da concentração e perfeição; prático, organizado, ra-
cional, realista e de confiança.
Providencia para que tudo esteja bem organizado, assume responsabilidade, são decididos
no que deve ser alcançado e trabalham para isso continuadamente, apesar de qualquer tipo de
protestos ou distrações.
São preocupados com os problemas das instituições, com a justiça e procedimentos práti-
cos.
Profissões específicas dos ISTJ:
Ciências contábeis, direito, auditoria, securitário, juiz, economista, carreira militar.car-

reira militar.
Famosos ISTJ: John D. Rockefeller, Pres. Harry Truman, Elizabeth II.
O VENDEDOR – ESFJ:
Carinhoso, falante, popular, consciente, cooperadores natos, membros ativos de comitês.
Precisa de harmonia e pode ser bom em cria-la. Esta sempre fazendo algo de bom para al-
guém.
Trabalha melhor com encorajamento e elogio. Maior interesse está em coisas que diretamen-
te e visivelmente afetam a vida das pessoas, (sempre visam laços sociais, administram clubes,vivem
o social).
Profissões específicas dos ESFJ:

Magistério, vendas, administração, treinamento de pessoal, serviços de assistência.
Famosos ESFJ: George Washington, Getúlio Vargas.
O PROTETOR – ISFJ:
Quieto, amigável, responsável e consciente. Trabalham devotadamente para atingir suas
obrigações. Dá estabilidade a qualquer projeto ou grupo. Concentrado, acurado, diligente. Os
interesses deles geralmente não são técnicos. Pode ser paciente com os detalhes necessários. Leal,
atencioso, perceptivo, preocupado com como as outras pessoas se sentem.
Profissões Específicas dos ISFJ:

Enfermagem, babás, ensino.
Famosos ISFJ: Madre Tereza Calcutá, Bush (Pai).
85
RACIONAIS – NT:
Características genéricas:
• Poder,
• Competência,
• Controle da natureza,
• Autocrítica,
• Resistência à autoridade,
• Dirige-se para o futuro,
• Aprender é uma preocupação contínua,
Campos profissionais:
ciências, matemática, lógica.
“MASTER MIND” – INTJ:

Tem mente original e ótimas direções para suas próprias idéias e propósitos. Têm visão há
longo prazo e rapidamente encontram padrões signifi cativos em eventos externos. Em áreas que
são apresentadas a eles; eles têm um poder especial para organizar um trabalho e levá-lo adiante.
Cépticos, críticos, independentes, determinados, têm altos padrões de competência e performan-
ce.
Profissões específicas dos INTJ:

Pesquisa científica, Executivos que implementam idéias, Engenheiros de Produção.
Famosos INTJ: Isaac Newton, Peter “The Great”.
O INVENTOR – ENTP:
Ágil, engenhoso, bom em muitas coisas. Companhia estimuladora, ativo e falante.
Pode discutir por diversão em qualquer lado de um debate. Talentoso em solucionar proble-
mas novos e desafi adores, mas podem rejeitar tarefas rotineiras. Hábil em mudar de inte-
resse para outro. Talentoso em encontrar razões lógicas para o que quer.
Profissões específicas dos ENTP:

Ocupações onde não haja rotina, Trabalhos com desafi os, Projetos inovadores, Proje-
tos eletrônicos, Engenharias.
Famosos ENTP: Walt Disney, Camille Paglia.
86
O ARQUITETO (PRECISÃO) – INTP:
Tranqüilo e reservado. Aprecia especialmente assuntos teóricos e científi cos. Gosta de resol-
ver problemas usando a lógica e a análise. Bastante interessado em idéias, com pouco gosto para
festas ou pequenos debates. Tendem a ter interesses bem defi nidos. Precisa de carreiras onde
fortes interesses possam ser utilizados e úteis.
Profissões específicas dos INTP:
Lógica, Matemática, Filosofia, Ciências, Arquitetura de Idéias, Excelentes senão os me-

lhores professores, Trabalham melhor sozinhos.
Famosos: Albert Einstein, Marie Curie.
% População Segundo Próprio Site: 3%.
O CAVALEIRO – ENTJ:
Franco, decisivo, líderes em atividades. Desenvolvem e implementam sistemas amplos para
resolver problemas organizacionais. Bom em qualquer coisa que requeira raciocínio e discurso in-
teligente, tal como oratória em público. Está geralmente bem informado e gosta de adicionar ao
seu conhecimento.
Profissões específicas dos ENTJ:
Direção, Militares, Administração, Campos Ciências Exatas, Física, Engenharia Elétrica.

Famosos ENTJ: Margareth Thatcher, Bill Gates.
OS IDEALISTAS – NF:
Características Genéricas:
• Auto-realização,
• Individualidade,
• Unidade,
• Comunicação não-verbal,
• Sentido de missão,
• Dramatização das experiências de vida,
• Orientação para o futuro e orientação das pessoas,
• Busca de interação interpessoal,
Profissões Genéricas:
Escritores, Psiquiatras, Poetas, Jornalistas, Biógrafos, Aconselhamento Psicológico e clí-
nico, Magistério nível superior.
87
O CAMPEÃO – ENFP:
Caloroso, entusiástico, animado, engenhoso, imaginativo. Capaz de fazer quase qualquer-

coisa que o interessa. Rápido em encontrar solução para qualquer difi culdade e pronto para aju-
dar quaisquer pessoas em apuros. Geralmente confi a em sua habilidade para improvisar ao invés
de se preparar antecipadamente. Pode facilmente encontrar razões para o que quer que queira.
Profissões específicas dos ENFP:
Psicólogos, Professores, Políticos, Roteiros de TV, Teatro, Cinema, Jornalismo, Relações

Públicas.
Famosos ENFP: Bill Moyers, Joan Bals.
% População Segundo Próprio Site: 8.63%.
O CURANDEIRO – INFP:
Observador tranqüilo, idealista, leal. É importante que a vida externa seja congruente com
seus valores internos.
Curioso, rápido em ver possibilidades; geralmente servem como catalisadores para imple-
mentar idéias. Ajustável, flexível, e aceitável a não ser que um valor seja ameaçador. Querem
compreender as pessoas e modos de preencher o potencial humano. Pequenas preocupações com
posses ou vizinhanças.
Profissões Específicas dos INFP:
Arquitetos, Psicólogos, Autores, Novelistas, Professores.

Famosos INFP: Princesa Diana, Isabel Myers.
O PROFESSOR – ENFJ:
Responsável e responsivo. Sente real preocupação com o que os outros pensam ou querem,
e tenta lidar com os acontecimentos com o devido respeito e consideração pelos sentimentosdo
próximo. Pode apresentar uma proposta ou liderar uma discussão em grupo com tato e felicida-
de.
Social, popular, simpático. Responsivo ao elogio e críticas. Gostam de auxiliar outros e pos-
sibilitam que alcancem seu potencial.
Profissões específicas ENFJ:
Trabalhões em TV e Teatro, Terapeutas, Professores, Executivos.

Famosos ENFJ: Mikael Gorbachev, Margareth Mead.
88
O CONSELHEIRO – INFJ:
Alcança sucesso através da perseverança, originalidade, e desejo de fazer qualquer coisa

necessária ou almejada. Põem os seus melhores esforços no trabalho. “Quietamente” efi caz, cons-
ciente, preocupado com os outros. São respeitados por seus firmes princípios. Geralmente são
honrados e seguidos pelas suas claras visões sobre como melhor servir para o bem comum.
Profissões específicas dos INFJ:

Compositor, Escritor, Dentista, Psicólogos.
Famosos INFJ: Carl Jung, Gandhi, “Master Yoda”.
4. TESTE SIMPLIFICADO:
Instruções:
As perguntas formuladas a seguir visam unicamente caracterizar alguns elementos de estilos
psicológicos. Não têm carga valorativa (inteligência, ética, etc), uma vez que cada estilo é tão bom
quanto outro. A cada pergunta responda de acordo com sua tendência natural e espontânea de
ser e de agir (ainda que por vezes, as condições de trabalho e outras circunstâncias o levem a agir
de modo contrário a essa tendência espontânea e natural).
Se em alguma pergunta você fi car particularmente indeciso, pode assinalar as duas alter-
nativas.
1. Numa festa, você gosta mais de:

a. conversar com muita gente e conhecer novas pessoas.
b. Conversar com poucos, já conhecidos.
2. Você se considera uma pessoa mais:

a. realista
b. imaginativa
3. Na maioria das situações, você tende a ser uma pessoa:

a. objetiva, que se guia pela cabeça.
b. que se guia pelo sentimento e coração.
4. Em geral, você é uma pessoa:

a. pontual e espera que outros também o sejam
b. tolerante com seus próprios atrasos e com os atrasos dos outros.
89
5. Numa viagem de ônibus você:
a. procura conversar com a pessoa desconhecida sentada ao lado.
b. Não vê muito o que conversar com uma pessoa desconhecida.
6. Ao realizar as tarefas comuns (no seu trabalho, em casa), você:

a. segue o senso comum e os procedimentos de rotina.
b. Fica procurando um modo novo e diferente de faze-las.
7. Nas suas decisões e avaliações sobre outras pessoas, pesa mais:

a. o que é certo ou errado, por muito que compreenda os erros pessoais de cada um.
b. Preservar um clima cordial entre as pessoas, deixando o certo e o errado em segundo
lugar.
8. Você é uma pessoa mais:

a. organizada e metódica.
b. Improvisada e não metódica.
9. No seu grupo familiar, de trabalho, de amigos etc..., você:

a. acompanha de perto as novidades.
b. não se interessa muito em saber das novidades.
10. Você é uma pessoa que se liga mais:

a. à sua experiência de realidade passada e presente
b. à sua intuição das possibilidades futuras.
11. Você é mais sensível:

a. à justiça e coerência com seus princípios.
b. Às condições e circunstâncias pessoais dos outros, deixando a justiça em segundo lugar.
12. Você se sente mais à vontade:

a. planejando e esquematizando o que tem a fazer (trabalho, passeio, etc.).
b. não planejando e não esquematizando o que tem a fazer.
13. Você é uma pessoa que se inclina mais a ser:

a. expansiva
b. reservada
14. Você sae considera uma pessoa mais:

a. ligada à realidade e aos fatos concretos.
b. Mais ligada ao simbolismo e ao signifi cado desses fatos.
15. Você é mais sensível a:

a. uma argumentação lógica e convincente.
b. Algo que toque suas emoções.
90
16. Você prefere desenvolver tarefas:
a. com prazos e procedimentos defi nidos.
b. Sem prazos nem procedimentos estabelecidos.
17. Numa reunião ou festa, onde a maioria das pessoas é desconhecida você tende
mais a:
a. fi car bastante tempo, cada vez mais animado.
b. Ficar pouco tempo, sentindo-se deslocado.
18. Você se considera uma pessoa mais:

a. prática
b. teórica
19. Ao tratar de um assunto com outras pessoas, você se inclina mais a ser:
a. objetivo
b. pessoal
20. Em geral, você se sente melhor em situações:

a. estabelecidas e defi nidas.
b. abertas, com possibilidades variadas.
21. Deixando de lado leituras de assuntos técnicos, você em geral prefere autores:
a. com linguagem direta e literal.
b. Que se comunicam por metáforas e imagens.
22. Você se sente mais à vontade ao emitir:

a. juízos lógicos sobre assuntos objetivos.
b. Juízos de valor e de sensibilidade pessoal.
23. Você gosta mais de tarefas ligadas à:

a. execução e distribuição.
b. Projeto e criação.
24. Para você os fatos:

a. falam por si mesmos.
b. são vistos como ilustrações de princípios ou ligados a um sistema de pensamento.
25. Tendo que avaliar outra pessoa, você é mais sensível:

a. às leis do que às circunstâncias.
b. ás circunstâncias do que às leis.
26. Supondo que a matéria o permita (e que você domine a matéria, deixando de
lado pressões do tipo precisar de nota etc.), você se sente mais à vontade numa
prova:
a. com questões defi nidas.
b. Com questões onde você possa desenvolver livremente um assunto.
91
4.1 RESULTADO:
4.2 CONCLUSÃO:
O classifi cador de personalidade de Keirsey e Bates mostra ser muito completo, partindo
da análise das nossas ações específi cas do dia a dia, para uma visão holística e mais completa de
nossas tendências.
O grande acerto desse trabalho é que todas as personalidades são boas, apenas as pessoas
precisam descobrir seus pontos altos e baixos.
Os grandes extremos são ESTJ e INFP, que poderiam se considerados como o Gerente Perfeito
e o Líder Perfeito.
As diferenças entre as personalidades; está bem resumida com uma frase de Wil Rogers:
“Todo mundo é ignorante, só que em assuntos diferentes”.
92

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Sumário

Parte 1. Gestão de manutenção

Capítulo 2.Organização de Dados

Parte 1I. PLEASE UNDERSTAND ME

2. DESENVOLVIMENTO DOS TEMPERAMENTOS

3.CLASSIFICAÇÕES ESPECÍFICAS COM DETALHES DE CADA TIPO DOS

MANUTENÇÃO: É toda ação capaz de manter ou restabelecer as condições necessárias para

MANUTENÇÃO CORRETIVA: Manutenção efetuada após a ocorrência de uma falha. Obje-

MANUTENÇÃO PRÓ-ATIVA: Também chamada manutenção corretiva de melhoramento,

MANUTENÇÃO PREDITIVA: Com os dados estatísticos e probabilísticos de falhas de um cer-

Figura 1.1 - Classificação da Manuntenção

FALHA: É o termino de habilidade de um equipamento em desempenhar sua função requi-

CONFIABILIDADE: É a probabilidade de um componente ou sistema ter um desempenho

DISPONIBILIDADE: É relação entre o tempo em que o equipamento ou sistema está em con-

FALHAS: TIPOS E CLASSIFICAÇÃO

Verificações experimentais mostram que numerosos elementos apresentam uma curva da

Figura 1.2 “Curva da Banheira”

Se a taxa de falhas for constante, a substituição não afetará a probabilidade de falha.

Figura 1.4 Substituição de Taxa de Falhas Constante

FIGURA 1.5 Substituição no Instante de Taxa de Falhas Crescente

Não basta compreendermos as definições referentes aos tipos de manutenção existentes,

2.2 TABELAS E GRÁFICOS

As tabelas e gráficos propiciam informações rápidas e relativamente seguras, auxiliam na

• Falhas observadas e previstas;

Algumas vantagens da utilização de gráficos:

2.2.1 TIPOS DE GRÁFICOS

São divididos os tipos utilizados para apresentações reais, tão como :

Mostram como os vários elementos e funções se interrelaionam. Gráficos de organização

• Gráficos de barras ou colunas;

GRÁFICO DE BARRAS OU COLUNAS

Estes tipos de gráficos representam praticamente qualquer série estatística.

GRÁFICOS DE CURVAS (LINHAS)

GRÁFICOS EM SETORES ( Circulares)

Um gráfico em setores deve limitar-se a um número adequado de categorias para evitar-se

Figura 2.3 Exemplo de gráfico tipo setor ( circulares)

GRÁFICO DE ÁREA E VOLUME

Devido a problemas de interpretações, os gráficos de área e volume devem ser claramente

Tabela 2.2 Número de Falhas no Sistema de propulsão.

A confiabilidade é uma característica definida durante a etapa de projeto do equipamento,

1. O tempo de falha de vários elementos em uma população colocada em teste de vida;

A confiabilidade de um sistema , obtida a partir do conhecimento da confiabilidade indivi-

No caso particular dos métodos de rede, podem-se apontar as seguintes inconvenientes:

a) Os componentes (e também o sistema) só podem estar em dois estados: operando ou

3.3 TEORIA DE PROBABILIDADE

Serão apresentadas a seguir apenas os conceitos básicos de Teoria de Probabilidade, sufi-

3.3.1 EVENTOS INDEPENDENTES

3.3.3 EVENTOS SIMULTÂNEOS – REGRA DO PRODUTO

Se dois eventos A e B são independentes e não mutuamente exclusivos e a probabilidade de

Figura 3.1 Diagrama de Venn.

A probabilidade dos eventos A e B ocorrerem simultaneamente é igual ao produto das pro-

3.3.4 Ocorrência de Pelo Menos um Entre Vários – Regra da soma

Para a mesma condição dos eventos acima, a probabilidade do evento A ocorrer ou do

Generalizando, pode-se dizer que se existirem n eventos independentes e não mutuamente

3.4 DIAGRAMA DE BLOCOS

Figura 3.3 Circuito Elétrico.

Figura 3.3 Diagrama de Blocos

Figura 3.4 Circuito Elétrico

Figura 3.5 Diagrama de Blocos

A modelagem de sistemas de Diagrama de Blocos consiste basicamente em desenvolver a

3.4.1 SISTEMA EM SERIE

Figura 3.6 Diagrama de Blocos

A expressão anterior combina a confiabilidade de cada um dos componentes do sistema

3.4.2 – SISTEMAS EM PARALELO