Gestão de Logistica

Gestão de Operações
e Logística I
Disciplina na modalidade a distância
Créditos Campus UnisulVirtual
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Ailton Nazareno Soares Maria Isabel Aragon Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coord.) Aracelli Araldi Hackbarth
Maurício dos Santos Augusto Cristilaine Santana Medeiros
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Sebastião Salésio Heerdt Micheli Maria Lino de Medeiros Edesio Medeiros Martins Filho
Ana Cláudia Taú
Chefe de Gabinete da Reitoria Nidia de Jesus Moraes Carmen Maria Cipriani Pandini Fabiana Pereira
Willian Máximo Priscilla Geovana Pagani Cristina Klipp de Oliveira Fernando Oliveira Santos
Rychard de Oliveira Pires Daniela Erani Monteiro Will Fernando Steimbach
Pró-Reitora Acadêmica Sabrina Mari Kawano Gonçalves Flávia Lumi Matuzawa Marcelo Jair Ramos
Miriam de Fátima Bora Rosa Taize Muller Lucésia Pereira
Tatiane Crestani Trentin Luiz Henrique Milani Queriquelli Formatura e Eventos
Pró-Reitor de Administração Vanessa Trindade
Fabian Martins de Castro Márcia Loch Jackson Schuelter Wiggers
Avaliação Institucional Marina Cabeda Egger Moellwald
Pró-Reitor de Ensino Michele Correa Monitoria e Suporte
Dênia Falcão de Bittencourt (Coord.) Rafael da Cunha Lara (Coord.)
Mauri Luiz Heerdt Rafael Bavaresco Bongiolo Nagila Cristina Hinckel
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Diretora: Milene Pacheco Kindermann Viviane Bastos
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Grande Florianópolis Renan Cascaes Claudia Noemi Nascimento
Vanessa de Andrade Manoel Cristiano Dalazen
Diretor: Hércules Nunes de Araújo Rodrigo Martins da Silva
Débora Cristina Silveira
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Diretora: Jucimara Roesler ao Docente Márcia Loch (Coord.) Karla Fernanda Wisniewski Desengrini
Diretora Adjunta: Patrícia Alberton Angelita Marçal Flores (Coord.) Eloísa Machado Seemann Maria Eugênia Ferreira Celeghin
Adriana Silveira Gabriella Araújo Souza Esteves Maria Lina Moratelli Prado
Equipe UnisulVirtual Caroline Batista Lis Airê Fogolari Mayara de Oliveira Bastos
Gerência Acadêmica Cláudia Behr Valente Simone Soares Haas Carminatti Patrícia de Souza Amorim
Márcia Luz de Oliveira (Gerente) Elaine Surian Poliana Morgana Simão
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Gerência Administrativa Célio Alves Tibes Júnior Produção Industrial
Renato André Luz (Gerente) Coordenação dos Cursos Francisco Asp (Coord.)
Adriana Ramme Design Visual
Marcelo Fraiberg Machado Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Ana Paula Pereira
Naiara Jeremias da Rocha Adriano Sérgio da Cunha Marcelo Bittencourt
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Gerência de Ensino, Ana Paula Reusing Pacheco Alice Demaria Silva Walter Félix Cardoso Júnior
Pesquisa e Extensão Bernardino José da Silva Anne Cristyne Pereira
Moacir Heerdt (Gerente) Diogo Rafael da Silva Secretaria de Ensino a Distância
Carmen Maria Cipriani Pandini Karine Augusta Zanoni (Secretária de
Clarissa Carneiro Mussi Charles Cesconetto Edison Rodrigo Valim
Letícia Cristina Barbosa (Auxiliar) Frederico Trilha ensino)
Diva Marília Flemming Andréa Luci Mandira
Eduardo Aquino Hübler Higor Ghisi Luciano
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Fabiano Ceretta (Gerente) Eliza Bianchini Dallanhol Locks Bruno De Faria Vaz Sampaio
Fabiana Lange Patrício (Auxiliar) Nelson Rosa
Alex Fabiano Wehrle Patrícia Fragnani de Moraes Daiany Elizabete da Silva
Sheyla Fabiana Batista Guerrer Itamar Pedro Bevilaqua Djeime Sammer Bortolotti
Jairo Afonso Henkes Vilson Martins Filho
Douglas Silveira
Gerência de Logística Janete Elza Felisbino Giane dos Passos
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Multimídia
Jeferson Cassiano Almeida Luana Borges Da Silva
da Costa (Gerente) José Carlos Noronha de Oliveira Sérgio Giron (Coord.) Luana Tarsila Hellmann
Abraão do Nascimento Germano Jucimara Roesler Célio Alves Tibes Júnior Marcelo José Soares
Carlos Eduardo Damiani da Silva Karla Leonora Dahse Nunes Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Miguel Rodrigues Da Silveira Junior
Fylippy Margino dos Santos Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Dandara Lemos Reynaldo Patricia Nunes Martins
Geanluca Uliana Luiz Otávio Botelho Lento Fernando Gustav Soares Lima Rafael Back
Guilherme Lentz Marciel Evangelista Catâneo Sérgio Freitas Flores Rosângela Mara Siegel
Pablo Darela da Silveira Maria Cristina Schweitzer Veit Silvana Henrique Silva
Rubens Amorim Maria da Graça Poyer Portal Vanilda Liordina Heerdt
Maria de Fátima Martins (Auxiliar) Rafael Pessi Vilmar Isaurino Vidal
Gerência de Produção e Logística Mauro Faccioni Filho
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Moacir Fogaça Secretária Executiva
Francini Ferreira Dias Nazareno Marcineiro Disciplinas a Distância Viviane Schalata Martins
Gerência Serviço de Atenção Nélio Herzmann Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Tenille Nunes Catarina (Recepção)
Integral ao Acadêmico Onei Tadeu Dutra Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar)
Raulino Jacó Brüning Luiz Fernando Meneghel Tecnologia
James Marcel Silva Ribeiro (Gerente) Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)
Adriana da Costa Roberto Iunskovski Gestão Documental
Rose Clér Estivalete Beche André Luis Leal Cardoso Júnior
Andiara Clara Ferreira Lamuniê Souza (Coord.) Felipe Jacson de Freitas
André Luiz Portes Rodrigo Nunes Lunardelli Clair Maria Cardoso
Tania Regina Goularte Jefferson Amorin Oliveira
Bruno Ataide Martins Janaina Stuart da Costa José Olímpio Schmidt
Emanuel Karl Feihrmann Galafassi Waltemann (auxiliar) Josiane Leal Marcelo Neri da Silva
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Criação e Reconhecimento Marília Locks Fernandes Phelipe Luiz Winter da Silva
Holdrin Milet Brandão de Cursos Ricardo Mello Platt Rodrigo Battistotti Pimpão
Jenniffer Camargo Diane Dal Mago
Jonatas Collaço de Souza Logística de Encontros Presenciais
Vanderlei Brasil Graciele Marinês Lindenmayr (Coord.)
José Roberto Sampaio
Moacir Fogaça
Gestão de Operações
e Logística I
Livro didático
5ª edição revista e atualizada
Design instrucional
Dênia Falcão de Bittencourt
Flavia Lumi Matuzawa
Palhoça
UnisulVirtual
2010
Copyright © UnisulVirtual 2010
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
José Roberto Sampaio
Moacir Fogaça
Design Instrucional
Dênia Falcão de Bittencourt
Flávia Lumi Matuzawa
Michele Antunes Corrêa (5ª edição rev. e atual.)
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Sandra Martins
Alice Demaria Silva (5ª edição rev. e atual.)
Jordana Paula Schulka (5ª edição rev. e atual.)
Revisão Ortográfica
B2B
658.78
S18 Sampaio, José Roberto
Gestão de operações e logística I : livro didático / José Roberto
Sampaio, Moacir Fogaça ; design instrucional Dênia Falcão de Bittencourt,
Flavia Lumi Matuzawa ; [assistente acadêmico Michele Antunes Corrêa]. –
5. ed. rev. e atual. – Palhoça : UnisulVirtual, 2010.
280 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Logística empresarial. I. Fogaça, Moacir. II. Bittencourt, Dênia Falcão

de. III. Matuzawa, Flavia Lumi. IV. Corrêa, Michele Antunes. V. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07
Palavras do professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 – Logística Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

UNIDADE 2 – Previsão de demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
UNIDADE 3 – Papel Estratégico da Gestão Patrimonial e
de Material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
UNIDADE 4 – Logística Reversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
UNIDADE 5 – Conceitos de Qualidade Aplicados à Logística e
Nível de Serviço ao Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
UNIDADE 6 – Fundamentos da Logística Internacional e
Operadores Logísticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
UNIDADE 7 – Localização de Fábricas e Centros de Distribuição e
Sistemas de Informação Aplicados à Logística . . . . . . . . . 173
UNIDADE 8 – Gestão de Estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
UNIDADE 9 – Princípios da Gestão da Cadeia de Suprimentos. . . . . . . . 215
UNIDADE 10 – Gestão de Compras e Negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Sobre os professores conteudistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 267
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Operações

e Logística I.
O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem

autônoma. Com este objetivo, aborda conteúdos especialmente
selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar
uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar-lhe
o estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às
múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou
para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e
instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem

à sua disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como
telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem, este
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual
Palavras do professor
Caros acadêmicos,
A disciplina Gestão de Operações Logística I

traz conceitos importantíssimos para a perfeita
compreensão deste campo de estudos.
Com esse nome, a Logística é um campo de trabalho

bem novo no Brasil, embora de forma inominada, a
Logística vinha sendo trabalhada há muito tempo.
Veja, por exemplo, transportes, compras etc, já eram
feitos mesmo que com nomes diferentes.
Mas, enfim, só mudou o nome? Não. Houve mudanças

significativas em termos estratégicos e que levaram
a mudanças na operacionalização propriamente dita.
Foram verificadas reduções de custo na medida em que
se trabalhava a integração logística, o nível de serviço
ao cliente, ECR (Efficient Consumer Response),
CPFR (Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment), EDI (Eletronic Data Interchange).
Novos conceitos como cadeia de abastecimento,
logística reversa etc, passaram a ser bem conhecidos.
Procure assimilar os conteúdos aqui apresentados para

que você possa ampliar sua base de conhecimentos
e com isso disputar as melhores oportunidades
oferecidas aos bons profissionais, pelo mercado de
trabalho.
Espero que você tire o máximo proveito do assunto

aqui tratado.
Professor Moacir Fogaça

Plano de estudo
O plano de estudos visa orientá-lo/a no desenvolvimento

da Disciplina. Nele, você encontrará elementos que
esclarecerão o contexto da Disciplina e sugerirão formas
de organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam. Assim, a construção de competências
se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das
diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem -

EVA;
as atividades de avaliação (complementares, a

distância e presenciais).
Ementa
O papel estratégico da Gestão Patrimonial e de
Materiais. Compras e novas tendências em compras.
Negociação. Previsão de Demanda. Gestão dos
Estoques. Controle de Inventário. Origem e Evolução
da Logística. Logística Reversa. Processamento de
Pedidos. Conceitos da Qualidade aplicados à Logística.
Gestão da Cadeia de Suprimentos. Fundamentos
da Logística Internacional. Gestão da Distribuição
Física. Nível de Serviço ao Cliente. Localização de
Fábricas e Centros de Distribuição. Armazenagem,
Movimentação e Equipamentos para a movimentação de
materiais. Sistemas de Informação aplicados a Logística.
Operadores Logísticos.
Universidade do Sul de Santa Catarina
Carga Horária
60 horas – 4 créditos
Objetivos
Geral:
Estabelecer as bases para a compreensão da logística Empresarial

em todos os seus aspectos e nuances.
Específicos:
Entender e possibilitar aplicações das técnicas de previsão

de demanda.
Conhecer as principais técnicas de Gestão Patrimonial.
Assimilar e trabalhar com o conceito de Logística

Reversa.
Reconhecer os princípios conceituais da Qualidade.
Aprender as bases para entender a Logística

Internacional e os Operadores Logísticos.
Entender as formas básicas como são estudadas a

Localização de fábricas e Cd’s.
Pesquisar e entender os principais sistemas de informação

aplicados a Logística.
12
Gestão de Operações e Logística I
Conteúdo programático/objetivos
Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá deter para o desenvolvimento de
habilidades e competências necessárias à sua formação. Neste
sentido, veja a seguir as unidades que compõem o livro didático
desta disciplina, bem como os seus respectivos objetivos.
Unidades de estudo: 10
Unidade 1 – Logística Empresarial
Esta unidade irá abordar a evolução histórica da Logística,

seu relacionamento com o Marketing e seu papel na empresa
moderna. Você irá conhecer também como a Logística melhora o
nível de serviço ao cliente.
Unidade 2 – Previsão de demanda
O objetivo básico desta unidade é oportunizar ao aluno as

técnicas de se fazer previsão de compras ou de vendas (demanda).
Unidade 3 – Papel Estratégico da Gestão Patrimonial e de Material
Esta unidade tem o objetivo de mostrar ao aluno detalhes sobre a

Gestão Patrimonial e forma de efetuar alguns cálculos.
Unidade 4 – Logística Reversa
Esta unidade permitirá entender os aspectos fundamentais

envolvidos com a devolução e ou reciclagem de produtos /
matérias-primas.
13
Unidade 5 – Conceitos de Qualidade Aplicados à Logística e Nível de Serviço

ao Cliente
Nesta unidade será apresentada a base conceitual da qualidade,

de forma genérica, no sentido de que se possa mensurar a
importância da qualidade na atualidade.
Unidade 6 – Fundamentos da Logística Internacional e Operadores

Logísticos
Esta unidade tem como finalidade entender o que acontece em

termos de Logística em outros países e suas implicações em
nosso País.
Unidade 7 – Localização de Fábricas e Centros de Distribuição e Sistemas de

Informação aplicados à Logística
O objetivo desta unidade é estudar as decisões relativas à localização

das fábricas e CDs. Também serão estudados alguns dos aspectos
ligados aos sistemas de informações aplicados à Logística.
Unidade 8 – Gestão de Estoques
Esta unidade tratará dos objetivos e funções dos estoques nas

organizações, das políticas de estoque, do custo de manter
estoques e das técnicas de reposição destes.
Unidade 9 – Princípios da Gestão da Cadeia de Suprimentos
Nesta unidade você irá entender como se formam e as formas de

gestão das cadeias de suprimentos.
Unidade 10 – Gestão de Compras e Negociação
Esta unidade tem o objetivo de estudar a gestão de compras nas

empresas e as técnicas de negociação.
14
Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar
periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorização do tempo para a
leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e
da interação com os seus colegas e professor tutor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
15
Atividades
Demais atividades (registro pessoal)
16
1
UNIDADE 1
Logística empresarial
Objetivos de aprendizagem
Conhecer a evolução histórica da função da Logística;
Identificar o relacionamento entre Logística e Marketing;
Entender o papel estratégico da Logística
na empresa moderna;
Conhecer como a Logística melhora o nível
de serviço ao cliente.
Seções de estudo
Seção 1 O que é Logística empresarial?
Seção 2 Como são constituídas as atividades Logísticas?
Seção 3 Qual o relacionamento entre Logística e

Marketing?
Seção 4 O que é serviço ao cliente?
Para início de estudo

Quando você atende um cliente, atende simultaneamente
um objetivo da empresa (vender, prestar serviço, etc.). E este
processo de atendimento às necessidades do cliente externo e aos
objetivos do “negócio” precisa ser feito com eficácia. Neste ponto
é que aparece a Logística.
SEçãO 1 - O que é Logística Empresarial?

A resposta e o grau de sua importância você já obterá ao
responder algumas perguntas-problema citadas por Lambert et al
(1998), acompanhe:
quantas vezes você foi adquirir um produto anunciado

em promoção e não o encontrou?
já aconteceu de encomendar uma mercadoria (por fone

ou pedido) e receber a entrega errada?
você já enviou uma mercadoria e o destinatário não

recebeu ou chegou trocada?
E assim poderiam ser citados outros tantos problemas

que, felizmente, são minoria, pois a maioria das vezes
conseguimos encontrar a promoção, receber e enviar os
produtos com sucesso.
Então a Logística cuida disto tudo? Logística é isso?
18
Segundo o CLM (Council of Logistics Management),

Conselho de Gerenciamento da Logística (1988), um
dos mais famosos grupos de profissionais de Logística
e com milhares de associados, a definição diz que
gestão Logística é:
“O processo de planejamento, implementação e
controle do fluxo e armazenamento eficiente e
econômico de matérias-primas, materiais semi-
acabados e produtos acabados, bem como as
informações a eles relativas, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito
de atender às exigências dos clientes”
Para compreender melhor, a seguir acompanhe em detalhe o que

quer dizer alguns trechos desta definição:
fluxo e armazenamento eficiente e econômico: quer

dizer que toda a movimentação (fluxo) dos produtos,
inclusive sua armazenagem temporária, deve ocorrer de
modo eficiente (alta produtividade) e ao custo adequado;
matérias-primas: insumos que são partes integrantes de

um produto final, por exemplo, o fio que faz a malha;
materiais semi-acabados: insumos que estão em

processo; por exemplo, uma gola de camisa;
produto acabado: por exemplo, a camisa pronta;
informações relativas: a Logística é 50% fluxo de

mercadorias e 50% fluxo de informações; por exemplo,
quando faz um pedido, você precisa confirmar a data que
vai receber;
ponto de origem: geralmente inicia no fornecedor da

matéria prima;
ponto de destino: cliente direto do produto;
exigências do cliente: toda a Logística gira em torno da

exigência do cliente.
Unidade 1 19
Existem críticas as definições de ponto de origem e ponto de

destino, Ballou (2001) por exemplo, que entende que elas
restringem a visão da Logística à área da empresa, sendo que
atualmente busca-se transpor as fronteiras da organização na
busca pela colaboração entre as mesmas.
Qual é a origem da Logística?
A palavra Logística sempre esteve ligada à atividade da

guerra: manter as tropas abastecidas (armas, munição e
comida) para vencer o inimigo.
Hoje a competição entre as empresas não deixa de ser uma

“batalha” na qual o vendedor precisa colocar o produto
para o cliente de modo eficaz e econômico.
SEçãO 2 - Como são constituídas as atividades

Logísticas?
Bom, agora que você já sabe o que é Logística e para que ela
serve, já está preparado para avançar na investigação de quais
atividades são exercidas pela administração da Logística. A
próxima pergunta a fazer é:
Quais são as principais atividades da administração

Logística?
Muitas empresas tratam a Logística como um processo voltado

unicamente para a redução dos custos operacionais, pois ficam
atentas no potencial de economia que uma boa gestão da
20
Logística pode viabilizar. Mas, todos os especialistas desta área

bem sabem que:
A Logística é um conjunto de atividades integradas.
As economias obtidas pontualmente numa atividade podem gerar

uma queda de performance em outra.
Por exemplo: através de uma consolidação (acúmulo)

de cargas mais voltadas para aproveitamento do
caminhão, você pode reduzir o custo do transporte
e gerar uma significativa economia para a empresa.
No entanto, pode haver um aumento do prazo de
entrega dos pedidos aos clientes e estes começarem a
procurar outro fornecedor.
Lamber et al (1998) citam que:
Em empresas que não adotarem uma abordagem

integrada de sistemas, a Logística pode tornar-se um
conjunto de atividades fragmentadas, sem coordenação e
pulverizadas em diversas funções organizacionais.
O objetivo deve ser os custos logísticos total, que é a somatória

de todos os custos logísticos. Isto pode significar eventualmente
um aumento, por exemplo, no custo do frete, porém gerando um
ganho de market share significativo (mais clientes, mais volume)
que reduzirá o custo de produção.
Para entender melhor esta integração das atividades Logísticas,

conheça a seguir quais são os seus principais componentes.
Unidade 1 21
Quais são os componentes da administração da Logística?

Uma vez que a Logística é um conjunto de atividades integradas,
são diversos os componentes da administração Logística. A seguir,
acompanhe com atenção os componentes da administração da
Logística segundo Lambert, Stock e Vantine (1998).
1. Serviço ao cliente: cada elemento do sistema logístico de

uma empresa pode impactar o recebimento pelo cliente,
do produto certo, no lugar certo, nas condições certas, ao
custo certo e no momento certo.
2. Processamento de pedidos: a velocidade do processamento

de pedidos tem muito a ver com o nível de serviço ao cliente
e pode ser um grande diferencial competitivo.
3. Controle de inventário: atividade crítica, em função da

necessidade financeira de manter um nível de estoque em
quantidade adequada para satisfazer clientes e produção.
4. Previsão de demanda: consiste na determinação da

quantidade de produtos e serviços que os clientes (internos
e externos) necessitarão em determinado momento.
5. Tráfego e transporte: consiste no gerenciamento da

movimentação dos produtos desde o ponto de origem até
o ponto final (cliente). Envolve:
a) escolha do meio de transporte (aéreo, ferroviário,

rodoviário, marítimo, dutoviário, etc.);
b) escolha do(s) fornecedores (negociação, qualificação e
treinamento);
c) escolha da rota especifica buscando agilidade e
redução de custos;
d) conhecimento das leis e normas regulamentadoras de
trânsito e transportes (municipais, estaduais, nacionais
e internacionais).
6. Armazenagem e estocagem: determinação dos volumes
e localização dos estoques, em função da política
definida. Atividades típicas:
a) escolher entre atividades próprias, alugadas ou

terceirizadas;
22
b) layout do armazém e fluxo de movimentação;

c) equipamentos e dispositivos de armazenagem.
7. Localização de fábricas, armazéns/depósitos: a localização

pode melhorar o serviço ao cliente, porém pode aumentar
demasiadamente os custos operacionais. Fatores a considerar:
a) custo e qualidade da mão de obra;

b) serviços de transportes e armazenagem (operadores logísticos);
c) impostos municipais e estaduais; incentivos;
d) segurança e outras disponibilidades (água, energia, etc.)
8. Movimentação de materiais: manuseio e controle do fluxo

total de produtos, com os seguintes objetivos:
a) eliminar, reduzir ou mecanizar o manuseio;

b) minimizar as distâncias;
c) reduzir os produtos semi-acabados em processo.
9. Compras e suprimentos: atividades de aquisição e manutenção

das disponibilidades de materiais e serviços necessários.
Atividades típicas:
a) escolha das fontes de fornecimento;

b) forma de aquisição dos insumos;
c) negociação e programação das compras.
10. Suporte de peças de reposição e serviços: envolve atividades

ligadas ao pós-vendas e que visam proporcionar suporte
adequado ao cliente. Constitui parte da Logística reversa e são
atividades típicas:
a) manutenção de estoques estratégicos de peças de reposição;

b) acionamento de serviços de assistência técnica;
c) movimentação de equipamentos e retirada de produtos com
defeito;
d) medição e avaliação de performance.
Unidade 1 23
11. Embalagem: a embalagem adequada deve atender as

funções básicas do Marketing e da Logística, sendo para
esta, as principais aplicações:
a) proteção do produto contra avarias da movimentação e

armazenagem;
b) melhorar a armazenagem e o manuseio, reduzindo

custos;
c) facilitar a separação e a expedição de produtos,

garantindo acuracidade.
12. Reaproveitamento e remoção de refugos: controle

e destinação dos subprodutos dos processos visando
completar o fluxo total de materiais. Constitui parte da
Logística reversa e são atividades típicas:
a) identificação e mapeamento de todos os refugos

gerados na atividade;
b) desenvolver fornecedores ou depósitos para os

subprodutos;
c) conhecer a legislação vigente para cada tipo de

destinação;
d) recebimento de embalagens de produtos perigosos

(práticas ambientais).
13. Administração de devoluções: trata do retorno dos

produtos rejeitados ou para troca e assistência técnica
pelos clientes. Constitui outra parte da Logística reversa
e procura considerar os seguintes aspectos:
a) custo elevado do retorno de produtos;
b) clientes exigem cada vez mais flexibilidade nas

devoluções (satisfação);
c) estratégia de Marketing definida para o mercado.
24
14. Gestão da cadeia de suprimentos: a cadeia de

suprimentos constitui o conjunto de empresas que
participam do atendimento ao cliente, desde a extração
da matéria-prima, fabricante, transportador, distribuidor,
lojista, etc. A Logística não pode ficar restrita à empresa,
sendo necessário então:
a) parcerias com os fornecedores e clientes;
b) colaboração entre as empresas (planejamento

integrado);
c) visualização em conjunto de oportunidade de redução

de custos.
Uma vez conhecido quais são os componentes da administração

Logística, o próximo passo será estudar o relacionamento entre a
Logística e o Marketing.
SEçãO 3 - Qual o relacionamento entre Logística e

Marketing?
Um dos fatores críticos de sucesso das empresas tem
relação direta com o sucesso das ações de Marketing,
que visam conquistar e manter os clientes. Costuma-se
dizer que os clientes (e não os patrões) que pagam os
salários dos funcionários da empresa de quem compram.
Pois considere o seguinte: são realmente os clientes
que pagam esses salários, mas fazem-no comprando os
produtos que lhes são disponibilizados.
Ou seja, se o produto estiver disponível quando desejarem, estiver

de acordo com as especificações e ao preço combinado, ocorre a
compra. Caso contrário, o cliente procura outra opção de compra.
Unidade 1 25
Segundo Lambert et al (1998),
o objetivo de uma empresa é alocar recursos aos

componentes: produto, preço, promoção e lugar
(posse), de maneira que leve ao maior nível de lucros
em longo prazo.
Veja no quadro o relacionamento de cada componente de

Marketing com a Logística:
É cada vez mais difícil diferenciar uma empresa com base no produto, pois
com a disseminação da informação e tecnologia, muitas organizações têm
condições e acesso a know-how antes indisponível. Para algumas empresas
existe um alto custo de desenvolvimento de novos produtos () por exemplo
Produto - equipamentos mídia), mas para outras, novos produtos serão apenas
extensões da linha atual () por exemplo - um novo sabor de biscoitos). A
Logística será um dos diferenciais para decisão nos lançamentos de novos
produtos, e decisões de mercado.
O preço que o fabricante recebe por seus produtos difere, dependendo do

canal de distribuição utilizado. A empresa sabe que o preço é o montante
de dinheiro que o fabricante recebe pelo produto, considerando ainda o
tempo (prazo) que leva para recebê-lo. Variações no preço dos produtos,
Preço combinadas com variações no preço do mesmo produto ou similar promovidos
pela concorrência, podem alavancar as vendas e aumentar o lucro, mesmo
reduzindo o preço. A Logística contribui fortemente para competitividade dos
preços, através de uma redução integrada de custos.
A promoção consiste em alocar recursos como propaganda e oferta para

atingir determinados objetivos de venda. Nem sempre a resposta do mercado
será proporcional a este esforço, pois existe uma capacidade absorção do
Promoção mesmo à demanda potencial existente do produto. Neste caso, a Logística
pode proporcionar um diferencial à medida que possibilita capacidade de
operar com custos menores.
A disponibilidade do produto representa a conclusão do processo de venda

(não o financeiro) e isto ocorre com o acesso do cliente ao produto. Além
disso, os outros componentes de Marketing (produto, preço e promoção)
Lugar (posse) podem ser facilmente copiados pela concorrência, porém o serviço ao cliente
resultante das operações logísticas (o produto certo, no local certo, no tempo
certo, quantidade e especificações certas e ao preço acordado) certamente
constitui um diferencial difícil de ser copiado.
Quadro 1.1 : Componentes do Marketing e a Logística

Fonte: Elaborado pelo autor, 2008
26
Quais são os canais de distribuição ou de Marketing?

Segundo a Associação Americana de Marketing, citada
por Lambert et al (1998), são as estruturas de unidades
organizacionais dentro da empresa e seus agentes, as firmas
comerciais fora da empresa, atacado e varejo, através dos quais
uma mercadoria, produto ou serviço é comercializado.
Clientes podem ser atendimentos por canais distintos,

como distribuidores e varejistas, ou até pela própria
indústria (dependendo do volume adquirido).
Recentemente pequenas empresas no ramo supermercadista

e farmácias, têm se organizado para aumentar seu volume de
compras e ter condições de comprar diretamente da indústria. Por
outro lado, a indústria tem buscado novas formas de atender outros
níveis do varejo, sem comprometer as suas iniciativas e planos.
É certo que existem vantagens para o pequeno varejista, em

comprar de um distribuidor, assim como outras vantagens
existem para a indústria vender ao distribuidor.
O importante agora é você saber que todos os “atores”

da economia (indústria, distribuidor, atacadista,
varejista e consumidor final) estão buscando formas
colaborativas de melhorar sua competitividade.
Unidade 1 27
SEçãO 4 - O que é serviço ao cliente?

Até agora você ficou sabendo que a Logística “faz” acontecer
o processo de atendimento ao cliente (interno e externo) e está
fortemente ligada ao Marketing da empresa. Em outras palavras,
os clientes percebem através da Logística o nível de serviços que
recebem. Mas o que é mesmo “nível de serviço ao cliente”?
Segundo Lambert et al (1998), o conceito varia de uma

empresa para outra, e muitas vezes fornecedores e clientes têm
expectativas diferentes (no mesmo mercado). Significa então
o parâmetro do desempenho do sistema (logístico) em criar
utilidade de tempo e lugar, incluindo o pós venda.
Serviço ao cliente representa o resultado do sistema

de Logística e o componente de “lugar” do mix de
mercado da empresa. O nível de serviço tem um
impacto direto em sua fatia de mercado, em seus
custos totais e sua rentabilidade.
Segundo um estudo realizado por LaLonde e Zinszer (Customer

Service), citado por Lambert et at (1998), as principais definições
apresentadas pelos executivos consultados sobre o que é “serviço
ao cliente” foram as relacionadas a seguir:
Quanto: Serviço ao cliente:

as atividades Aceitação e entrada do pedido, localização (do produto), processamento
do pedido (tempo) e contato com o intermediário (representante);
follow-up de erros e faturamento do pedido.
ao desempenho Expedição (embarque) ao cliente dos produtos solicitados no prazo e
atendimento completo do pedido (sem itens pendentes).
a filosofia da empresa Como a empresa define e dá importância ao nível de serviço desejado
pelos clientes.
Quadro 1.2: Serviço ao cliente

Fonte: Elaboração do autor, 2008
28
Síntese
Nesta unidade você pôde aprender como a Logística surgiu e

como as organizações buscam a melhoria contínua dos serviços
que são oferecidos aos clientes.
Você acompanhou que a definição de Logística, conforme a CLM,

é “o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo
e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas,
materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as
informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes”.
As principais atividades da administração da Logística são:

serviço ao cliente, processamento de pedidos, elementos
operacionais, comunicações de distribuição, controle de
inventario, previsão de demanda, tráfego e transporte,
armazenagem e estocagem, localização de fábricas, armazéns/
depósitos, movimentação de materiais, compras e suprimentos,
suporte de peças de reposição e serviços, embalagem,
reaproveitamento e remoção de refugos, administração de
devoluções, gestão da cadeia de suprimentos.
Quanto ao relacionamento entre Logística e Marketing, estudou

como os 4 “P’s” (produto, preço, promoção e posse) estão
relacionados com o nível de serviços ao cliente, cujos elementos
são: disponibilidade do produto, serviço e apoio pós-vendas,
tratamento eficiente de pedidos e consultas, facilidade nos
pedidos, representantes técnicos competentes, prazo de entrega,
confiabilidade, demonstração e equipamentos, e disponibilidade
de literatura técnica.
Unidade 1 29
Atividades de autoavaliação
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade,

leia os enunciados com atenção e responda as questões a seguir.
1. Por que Marketing e Logística apresentam uma dependência mútua?
2. Defina com suas palavras o que consiste o serviço ao cliente?
30
3. No seu ponto de vista, qual a atividade mais importante na expectativa

de atendimento do cliente (nível de serviço)?
Saiba mais
Para você estudar mais os conteúdos abordados nesta unidade

sugere-se que você leia o artigo: “Escavando Dados no Varejo”,
de Alexandre Medeiros Rodrigues, disponível na Midiateca do
EVA. Fonte: <http://ilos.com.br>. Acesso em: 09 dez. 2009.
Unidade 1 31
2
UNIDADE 2
Previsão de demanda
Entender a previsão de demanda numa empresa.
Conhecer as principais técnicas de previsão.
Perceber a importância do uso da planilha Excel para

efetuar as previsões.
Seções de estudo
Seção 1 Cálculo da previsão pelo método do último
período
Seção 2 Cálculo da previsão pelo método da média

móvel simples

móvel ponderada
Seção 4 Cálculo da previsão pelo método dos

mínimos quadrados

com suavização exponencial

As técnicas de previsão estabelecem estimativas das quantidades
a serem produzidas e, portanto, definem as quantidades de
materiais que deverão ser compradas. Essas técnicas variam
de acordo com o porte da empresa, entretanto, mesmo nas
pequenas empresas é uma atividade estratégica, pois está ligada
ao resultado. Se a quantidade comprada de materiais for pequena,
pode-se colocar em risco o atendimento aos clientes e prejudicar
a imagem da empresa. Se a quantidade comprada for grande
demais, ocorrerá uma imobilização excessiva de capital de giro e
também aumento nos custos de estocagem.
Você estudará nesta unidade algumas técnicas que poderá seguir

para efetuar a previsão de compras com menores riscos.
Um dos métodos que é muito empregado por pequenas empresas

é o de comprar conforme o consumo do último período, ou seja,
repete-se o valor apresentado pela demanda anterior. No entanto,
existem ainda outros métodos que serão discutidos a seguir.
Cabe ainda uma observação, a discussão foi iniciada como

compras para a empresa, mas lembre-se que essas compras
deverão atender às vendas realizadas pela empresa.
Siga em frente e bom estudo!
Seção 1 – Cálculo da previsão pelo método do último

período
Este método de previsão é o mais simples pelo fato de prever
para o período seguinte a quantidade que ocorreu no período
anterior. Ele é muito utilizado por pequenas empresas, pois basta
olhar o que foi vendido, por exemplo, no último mês para saber
quanto deverá ser comprado para repor o estoque. (DIAS, 1993).
Observe no Quadro 2.1 esta forma de efetuar a previsão.
34
PERÍODOS QTD
Janeiro 380
Fevereiro 382
Março 376
Abril 382
Repetiu a quantidade do mês de ABRIL
Maio 382

Previsão
Quadro 2.1: Previsão pelo método do último período

A previsão para o mês de maio, por esta técnica, significa repetir

a quantidade consumida em abril.
Seção 2 – Cálculo da previsão pelo método da média

móvel simples
A obtenção da previsão para o próximo período, por este método,
é feita freqüentemente, pois seu cálculo é muito simples de ser
efetuado. Consiste na média aritmética aplicada ao consumo
dos períodos anteriores. Ou seja, somam-se todas as parcelas e
divide-se pelo número de períodos.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), o cálculo é feito da

seguinte forma:
Onde:
P1 a Pn ⇒ Períodos (em meses, anos etc.)

n ⇒ Quantidade de períodos
MMS ⇒ Média Móvel Simples
Observe o exemplo a seguir.
Unidade 2 35
Certa empresa vendeu um de seus produtos nas

quantidades e períodos indicados no quadro 2.2. O
procedimento de cálculo utilizado para encontrar a
média móvel simples pode ser observado no quadro 2.3.
PERÍODOS QTD
Janeiro 380
Fevereiro 382
Março 376
Abril 382
MMS = 380  Previsão
Quadro 2.2: Previsão pela média móvel simples

Janeiro = 380
Fevereiro = 382
Março = 376
Abril = 382
MÉDIA = 380
MÉDIA = ( P1 + P2 + P3 + P4) / 4
Quadro 2.3: Cálculo da média móvel simples

Para a obtenção da média móvel foram somadas

as quantidades entre janeiro e abril dividindo-se
o resultado por quatro (número de meses), este
resultado será o valor previsto para o mês de maio.

móvel ponderada
Esta técnica consiste em aplicar pesos maiores aos últimos
períodos da série. Desta forma, o resultado fica tendendo aos
valores com maior peso e que vem a ser aqueles mais próximos
do último período considerado (DIAS, 1993). Nesta técnica, de
certa forma, atribue-se pouco peso aos valores mais distantes do
36
momento atual e, com isto, a tendência é a de tornar o resultado

da previsão mais parecido com o valor do último período. A
seguir, é apresentada a fórmula com a qual se efetua a previsão. O
somatório dos pesos deve ser igual a 100%.
Onde:
Ci = Peso atribuído ao i - ésimo
Segundo Dias (1993), “a determinação dos pesos ou fatores de

importância deve ser feita de tal forma que a soma perfaça 100%”.
Exemplo de aplicação:
PERÍODOS QTD % VALORES

Janeiro 380 10% 38
Fevereiro 382 20% 76,4
Março 376 30% 112,8
Abril 382 40% 152,8
MMP = 100% 380  Previsão
Quadro 2.4: Cálculo efetuado no Excel

No Quadro 2.4, na coluna VALORES, encontramos os valores

que correspondem à multiplicação do percentual pela quantidade,
exemplo: (10% x 380 = 38). Na última linha é feito o somatório
da coluna VALORES, que indica como previsão para o mês
de MAIO a quantidade de 380 unidades. Esta média poderia
também ser escrita de outra forma. Veja como:
Onde: V1, V2, V3 e V4 correspondem às quantidades

apresentadas no quadro.
Unidade 2 37
Seção 4 – Cálculo da previsão pelo método dos

mínimos quadrados
O método dos mínimos quadrados pode ser

empregado sempre que a série de valores do histórico
disposto num gráfico parecer seguir uma reta. A reta
a ser traçada é aquela que passe o mais perto possível
de todos os pontos. Esta linha fica de tal forma
posicionada que minimiza as diferenças entre a reta e
cada ponto correspondente no gráfico.
Conforme RIGGS (1981),
Onde:
Y = valor real e
YP = valor dos mínimos quadrados
A equação da reta é definida por

Y = a + bx
Para determinar os valores de “a” e “b” serão necessárias duas

equações que serão obtidas multiplicando-se a equação da
reta pelo coeficiente de “a” e somando-se os termos. Sendo o
coeficiente de “a” = 1 e que “N” é o número de pontos (períodos)
do histórico encontra-se:
A segunda equação é encontrada multiplicando-se todos os

termos da equação da reta por “x” e somando-os.
38
Finalmente, a previsão para o período desejado é obtida pela

aplicação dos valores de “a” e “b”, resolvidos, na equação da
reta. A demonstração gráfica pode ser vista no gráfico 2.1. Já no
quadro 2.5 é apresentada uma forma de facilitar a obtenção dos
dados necessários aos cálculos.
Onde “x”, nesta equação é igual a “n”, ou

seja, o número de períodos.
O gráfico apresenta as quantidades da série e os períodos em que

elas aconteceram. Aparece também a reta que melhor representa
os pontos considerados. Por meio da reta apresentada no gráfico
pode-se supor que a quantidade esperada para 2008 será maior
que a obtida em 2007.
Gráfico 2.1: Quantidades realizadas em função dos períodos

Unidade 2 39
Para encontrar a previsão para o mês de maio deve-se,

inicialmente, montar um quadro como o que segue.
PERÍODOS Y X X2 X.Y
Janeiro 380 0 0 0
Fevereiro 382 1 1 382
Março 376 2 4 752
Abril 382 3 9 1146
SOMAtóRIOS • Y = 1520 • X=6 • X2 = 14 • X . Y = 2280
Quadro 2.5: Obtenção das equações pelo método dos mínimos quadrados
Estabelece-se X= 0 para o primeiro valor de Y (380), depois X=1

para o próximo valor de Y (382) e assim por diante. Observe que
os somatórios que se fez correspondem aos valores necessários
à resolução das equações dadas acima e o N da equação I é o
número de meses (períodos).
De posse destes valores, é possível fazer sua substituição como
mostrado a seguir.
Resultando em:
Efetuando a soma
algébrica encontramos:
Substituindo o valor encontrado de "b" na Eq. I

onde (0) corresponde ao valor de “b”
Onde “x=n” é o número de meses considerados = 4
40
Lembre-se que é possível resolver o sistema de equações com

duas incógnitas “a” e “b”de várias formas. No exercício, o sistema
foi resolvido multiplicando todos os termos da primeira equação
por (-1,5) o que não altera seu valor, mas produz outra equação,
em que aparece -6a que, posteriormente, ao ser efetuada a soma
algébrica das equações, acontecerá a anulação de “a” permitindo
encontrar o valor de “b”.
Observe mais um exemplo.
Inicialmente, monte um quadro com os dados dos

meses anteriores (histórico).
MESES Y X X2 X.Y
Janeiro 1 380 0 0 0
Fevereiro 2 396 1 1 396
Março 3 384 2 4 768
Abril 4 405 3 9 1215
Maio 5 390 4 16 1560
Junho 6 406 5 25 2030
Julho 7 420 6 36 2520
Agosto 8 398 7 49 2786
Setembro 9 425 8 64 3400
Outubro 10 405 9 81 3645
Novembro 11 435 10 100 4350
Dezembro 12 430 11 121 4730
13
SOMAtóRIOS 4874 66 506 27400
PREVISãO 433,12
Quadro 2.6: Obtenção das equações

Unidade 2 41
Estas informações irão gerar o seguinte gráfico:
Gráfico 2.2: Quantidades em função do tempo com linha de tendência

O valor da previsão para o próximo período (janeiro do ano

seguinte) pode ser calculado como no exemplo anterior,
algebricamente, ou usando-se o Excel da seguinte forma:
Algebricamente
4874 = 12a + 66b

27400 = 66a + 506b
← x (-5,5)
-26807 = -66a - 363b } Soma algébrica (+)
593 = + 143b b = 4,1468
Substituindo “b” na primeira equação temos
4874 = 12a + 66 * (4,1468) a = 383,3589

YP = 383,4 + 4,1468 . 12
YP = 433,16
42
Usando a planilha Excel no cálculo de previsões

A planilha Excel permite uma série de cálculos bastante
interessantes, como, por exemplo, o dos mínimos quadrados.
Anteriormente, fizemos o cálculo da previsão “manualmente”,
vamos agora efetuar o mesmo cálculo utilizando a planilha Excel.
Inicialmente, você deve digitar as quantidades e os meses conforme

figura a seguir.
Figura 2.1: Inserção das quantidades e dos meses

O passo seguinte é digitar na célula onde está o ponto de interrogação

o sinal de igual, conforme a figura a seguir.
Figura 2.2: Inserção do sinal de igual

Unidade 2 43
A próxima etapa é marcar a célula com o mouse (C15), apontar

e clicar na barra de ferramentas em “Inserir” e depois em
“Função”. Este procedimento provocará o aparecimento de uma
caixa de diálogo, Inserir Função.
Figura 2.3: Inserção da função

Na caixa de diálogo que abriu, você deve selecionar “estatística”,

conforme mostrado na figura a seguir.
Selecionar a categoria
"Estatística", e no box
seguinte, selecione a
função "PREVISÃO".
Figura 2.4: Seleção da função estatística e previsão

44
Na mesma caixa, na parte inferior, você deve marcar “previsão” e

clicar em “ok”. Surgirá, então, uma nova caixa de diálogo como
mostrado na figura 2.5.
Selecionar a célula B15,

onde aparece o número 13,
posicionando o mouse para
esta célula
Figura 2.5: Seleção da célula para a previsão desejada

A seleção da célula B15, mostrada na figura 2.5, tem o objetivo

de informar ao programa que você deseja conhecer a previsão
para o 13º mês.
A seguir, com o mouse,

selecionar a coluna C3 à C14
Figura 2.6: Seleção da coluna com os valores conhecidos

Unidade 2 45
A seleção dos valores conhecidos de Y informará ao programa

quais os valores que conhecemos na série.
A seguir, com o mouse,

selecionar a coluna B3 à B14
Figura 2.7: Seleção da coluna de valores de X

A seleção dos valores de X indica ao programa, de forma análoga

ao mostrado anteriormente, quais são os valores conhecidos de X.
A seguir, clique em “ok”. Observe que aparecerá na célula C15 o
valor da previsão.
Figura 2.8: Valor da previsão calculado no Excel pelo método dos mínimos quadrados
Finalmente, aparece o resultado correspondente à previsão para o

próximo período, ou seja, janeiro do próximo ano.
46
Cálculo de previsão pelo método dos mínimos quadrados

mediante o uso da HP-12c
Outra possibilidade para calcular esta previsão é dada pela
calculadora HP-12C, como mostrado na figura a seguir.
Calcular a Previsão
Para o próximo 3 8 0 Enter 1 Σ+
Período de uma 3 9 6 Enter 2 Σ+
série pelo Método
dos Mínimos 3 8 4 Enter 3 Σ+
Quadrados 4 0 5 Σ+
Enter 4
Mês Histórico 3 9 0 Enter 5 Σ+
1 380 4 0 6 Enter 6 Σ+
2 396
3 384 4 2 0 Enter 7 Σ+
4 405
5 390 3 9 8 Enter 8 Σ+
6 406
4 2 5 Enter 9 Σ+
7 420
8 398 4 0 5 Enter 10 Σ+
9 425
10 405 4 3 5 Enter 11 Σ+
11 435
4 3 0 Enter 12 Σ+
12 430
13 Previsão
13
G y^, r
Tecla 2
Resultado 433,12
Figura 2.9: teclado da HP-12C
Digitar no teclado da HP-12C a seqüência de teclas acima.
Unidade 2 47

com suavização exponencial
A previsão de demanda pelo método chamado de suavização
exponencial pode ser obtida mediante a previsão do último
período, o consumo ocorrido também no último período e por
uma constante que determina o valor ou a ponderação dada aos
valores mais recentes.
Esta constante tem seu valor em geral situado entre 0 e 1, mas

poderá variar de 0,1 até 0,3, na prática. Conforme Dias (1993),
este método elimina desvantagens das médias, móvel e ponderada.
A previsão pode ser encontrada pela fórmula apresentada a seguir.
Y3 = α. YR2 + (1 - α) . YP2
Onde:
Y3 = Previsão para próximo período

α = Constante de suavização exponencial
YR2 = Consumo real no período anterior
YP2 = Previsão do período anterior
Inicialmente, monte um quadro com os dados dos

meses anteriores na planilha Excel:
MESES DEMANDA PREV ERRO MESES

Março 70 1
Abril 75 70,0 2
Maio 65 71,0 3
Junho 80 69,8 4
Julho 78 71,8 7,4 5
Agosto 71 73,1 7,7 6
Setembro 70 72,7 7,0 7
Outubro 75 72,1 4,1 8
Novembro 72,7 9
2,6
Quadro 2.7: Quadro com os dados dos meses anteriores

48
O cálculo no Excel poderá ser feito conforme sintaxe abaixo.
MESES DEMANDA PREV ERRO MESES

2 MARÇO 70 3
3 ABRIL 75 =C2 4
4 MAIO 65 5
5 JUNHO 80 =0,2*C4+0,8*D4 6
6 JULHO 78 =0,2*C5+0,8*D5 =RAIZ(SOMAXMY2(C3:C5;D3:D5)/3) 7
7 AGOSTO 71 =0,2*C6+0,8*D6 =RAIZ(SOMAXMY2(C4:C6;D4:D6)/3) 8
8 SETEMBRO 70 =0,2*C7+0,8*D7 =RAIZ(SOMAXMY2(C5:C7;D5:D7)/3) 9
9 OUTUBRO 75 =0,2*C8+0,8*D8 =RAIZ(SOMAXMY2(C6:C8;D6:D8)/3) 10
10 NOVEMBRO =0,2*C9+0,8*D9 11
=RAIZ(SOMAXMY2(C7:C9;D7:D9)/3)
Quadro 2.8: Cálculo realizado no Excel e as fórmulas que a planilha utiliza para efetuar o cálculo
O quadro 2.9, apresentada abaixo, demonstra as operações realizadas pelo

computador.
A B C
1 MESES DEMANDA PREV
2 MARÇO 70
3 ABRIL 75 70,0 = 70 = B2
4 MAIO 65 71,0 = 0,2 X 75 + ( 1 - 0,2) X 70
5 JUNHO 80 69,8 = 0,2 X 65 + (1 - 0,2) X 71
6 JULHO 78 71,8 = 0,2 X 80 + (1 - 0,2) X 69,8
7 AGOSTO 71 73,1 = 0,2 X 78 + (1 - 0,2) X 71,8
8 SETEMBRO 70 72,7 = 0,2 X 71 + (1 - 0,2) X 73,1
9 OUTUBRO 75 72,1 = 0,2 X 70 + (1 - 0,2) X 72,7
10 NOVEMBRO 72,7
Quadro 2.9: Operações realizadas pelo Excel

Estas informações irão gerar o seguinte gráfico:

AJUSTE EXPONENCIAL
85
REAL
80
75
Valor
70
PREVISÃO
65
60
0 2 4 6 8 10
PONTO DE DADOS
Gráfico 2.3: Previsão com suavização exponencial

Unidade 2 49
A linha fina, no gráfico 2.3, apresenta a demanda real. Já a linha

grossa representa a previsão suavizada exponencialmente. Como
você pode perceber pelo gráfico, a linha da previsão fica mais
suave com variações menos abruptas do que as variações reais.
O procedimento utilizado para cálculo pode ser realizado no
Excel conforme as figuras que serão apresentadas a seguir, com
automatização do processo copiando fórmulas sem ter que refazê-las.
Digite novamente no Excel conforme demonstrado na figura

2.10, repetindo o que foi feito anteriormente.
Figura 2.10: Cálculo da previsão com suavização exponencial usando o Solver

Em seguida, você deve digitar o sinal “=” na célula D3 e clicar

com o botão esquerdo do mouse na célula C2. Em seguida,
digitar “enter”. Este procedimento fará com que a célula D3 fique
igual à célula C2, conforme a figura acima. Na célula A12 digite
α= e na célula B12 digite 0,2. Na célula A13 digite (1 – α)= e na
célula B13 digite 1 – B12.
α= e (1 – α)= devem ser inseridos como texto. A equação

apresentada foi inserida como desenho.
50
Figura 2.11: Cálculo da previsão com suavização exponencial com automatização do processo
Vamos agora introduzir o recurso de arrastar as fórmulas para

outras células. Para tal será necessário indicar ao Excel quais as
células que estarão fixas. O aparecimento do cifrão entre a letra
da coluna e o número da linha pode ser obtido colocando-se o
cursor do mouse antes da letra da coluna e, em seguida, clicar na
tecla “F4”, este procedimento colocará cifrão antes e depois da
letra da coluna, fixando linha e coluna.
= $B$12*C3 + $B$13*D3
Figura 2.12: Automatização de cálculo mediante o uso da tecla F4

Unidade 2 51
O próximo passo é preparar a célula D4 para automatizar o cálculo da

previsão. Para isto, você deve colocar o mouse na alça ativa (canto
inferior direito) da célula selecionada, isto fará aparecer uma “cruz
preta”. Veja na figura 2.13.
Figura 2.13: Apresentação do cálculo da previsão

Quando formar uma “cruz preta”, no canto inferior direito da célula,

arraste-a com o botão esquerdo do mouse acionado até a célula “D9”.
Este procedimento calculará automaticamente os demais valores de
previsão procurados, como pode ser observado na figura 2.14.
Figura 2.14: Cálculo da previsão no Excel

52
Os procedimentos descritos até aqui devem ter sanado suas dúvidas

completamente, mas o que você acha de fazer um exercício?
Faça o exercício e o gráfico como estudado anteriormente.
MÊS DEMANDA PREVISãO

1 JAN 118
2 FEV 120 118
3 MAR 130 118,4
4 ABR 125 120,7
5 MAI 128 121,6
6 JUN 132 122,9
7 JUL 133 124,7
8 AGO 127 126,4
9 SEt 125 126,5
10 OUt 122 126,2
11 NOV 129 125,3
12 DEZ 130 126,1
13 JAN 126,9
Resposta
Gráfico
134
132
130
128
126
124
122
120
118
116
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Aproveite e faça uma simulação com números fictícios

para testar seus conhecimentos!
Unidade 2 53
Considerações sobre o valor alfa (α)

De acordo com o que você já estudou, a constante de alisamento
exponencial varia entre 0 e 1.
O estudo realizado até agora permitirá a execução de cálculos

de previsão, com valores de alfa previamente estabelecidos,
entretanto, cabe uma interrogação, qual o valor ideal para o alfa?
Veja a seguir uma discussão com o objetivo de encontrar este valor.
Mas qual seria o valor ideal?
O valor de alfa a ser utilizado deve ser tal que gere o menor erro
de previsão possível. Para minimizar o erro padrão, levou-se em
conta a soma dos quadrados dos desvios de todas as previsões, o
que foi feito mediante o uso da seguinte fórmula:
n
^ 2
Σ (Yi - Yi)
i=2
S =
erro n-1
Vamos modificar a planilha que vínhamos utilizando, calculando

a previsão agora até o mês de novembro. Aproveite e inclua mais
uma coluna para numerarmos os meses. Observe também que foi
desenhada uma fórmula de que necessitamos para calcular o erro,
mas você não precisa fazê-la. O que você fará é introduzir essa
fórmula na planilha e também fará linha a linha da planilha, o
cálculo do erro da seguinte forma:
para iniciar, na célula C11 escreva 0,1 e na célula C9

escreva (1- C11); (Figura 2.15)
depois, coloque o cursor do mouse na célula E14 e digite =

C14 – D14, adicionando o cifrão, mediante “F4”, antes da
letra C e depois, antes da letra D, como já vimos;
a seguir, arraste com o mouse até E20. A fórmula será

copiada automaticamente.
Sua planilha deverá ficar semelhante a da figura 2.15.
54
Figura 2.15: Inserção das fórmulas para o cálculo do erro

Posicione agora o mouse na célula E22 e digite:
=RAIZ(SOMAXMY2(C14:C20;D14:D20)/F20-1)
Deverá aparecer um número próximo daquele que está na planilha

da figura 2.16 (erro padrão). Caso o número que apareça seja um
pouco diferente, não se preocupe, pois o solver irá modificá-lo.
Vamos, a partir deste momento, usar uma das principais ferramentas

da planilha Excel, o SOLVER. Mas antes será necessária sua
instalação. Esta ferramenta vem incorporada no Microsoft Office, A opção Solver no Excel
mas em geral não está disponível até que se solicite. pode ser utilizada para
resolver problemas de
Inicialmente, vá até a barra de menus, selecione Ferramentas e, otimização lineares e
a seguir, suplementos, na caixa de diálogo que irá surgir marque não-lineares. As restrições
de inteiros podem ser
a opção Solver. Este procedimento instalará o solver em sua colocadas nas variáveis
máquina. A partir deste momento, em Ferramentas aparecerá de decisão. O Solver pode
como disponível o Solver. ser utilizado para resolver
problemas com até 200
No cálculo efetuado a seguir foi levado em conta alfa = 0,1 e variáveis de decisão, 100
utilizada a ferramenta solver do Excel, para determinar o melhor restrições implícitas e 400
restrições simples (limites
valor para alfa. inferior e superior e/ou
(1-α )= 0,9 restrições de inteiros nas
variáveis de decisão).
α = 0,1
Unidade 2 55
Uma vez inseridas as alterações (observe-as na figura a seguir),

clique em “ferramentas”, depois selecione “solver”, com o cursor
do mouse na célula E22 apontada pela seta.
Figura 2.16: Início do cálculo pelo SOLVER

A seguir, aparecerá uma caixa de diálogo. Na opção “Definir

célula de destino” marque E22. Na linha de baixo marque “Min.”
Em seguida, na posição “Estimar” clicar com o mouse conforme a
seta, selecione a célula C11 com o mouse e dê um ENTER.
Figura 2.17: Definindo os parâmetros para o SOLVER

56
A nova tela que surgirá será como mostra a figura 2.18.
Figura 2.18: Definindo os parâmetros para o SOLVER

Clique agora em adicionar. Surgirá uma nova caixa de diálogo

como mostrado na figura 2.19.
Figura 2.19: Referenciando a célula variável

Agora iremos impor restrições para o cálculo. Na próxima figura

trabalharemos as restrições.
Unidade 2 57
Figura 2.20: Definindo a célula variável

Clique com o mouse no ponto indicado pela seta 1, em seguida,

selecione a célula C11. Com o mouse no ponto indicado pela
seta 2, escolha <= e no espaço restrição escreva 1 (um) e dê um
adicionar.
Figura 2.21: Definindo a célula variável

58
Observe que a nova caixa que surgiu é igual à anterior. Selecione

com o mouse o ponto indicado pela seta 1, e marque a célula
C11, dê um ENTER e com o mouse selecione = > e escreva
zero no campo da restrição. Dê um OK. O resultado deverá ser
semelhante ao mostrado na figura 2.22.
Figura 2.22: Inserção das restrições

O próximo passo é clicar em resolver, procedimento que abrirá

uma nova caixa de diálogo como mostrado na figura 2.23.
Figura 2.23: Resultados do Solver

Unidade 2 59
Com o mouse selecione: Resposta, Sensibilidade, Limite e

clique em OK. O resultado deverá ser similar à figura 2.24.
Figura 2.24: Resultado final do Solver

Assim, a previsão para o mês de novembro deverá ficar em

72,2, conforme quadro abaixo, e o melhor valor de alfa é igual
0,139746104.
MESES DEMANDA PREVISãO ERRO MESES

MARÇO 70 1
ABRIL 75 70,0 5,0 2
MAIO 65 70,7 -5,7 3
JUNHO 80 69,9 10,1 4
JULHO 78 71,3 6,7 5
AGOStO 71 72,2 -1,2 6
SEtEMBRO 70 72,1 -2,1 7
OUtUBRO 75 71,8 3,2 8
NOVEMBRO 72,2
ERRO PADRãO 5,15205
Quadro 2.10: Previsão.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
Após efetuar os cálculos, o solver fornecerá três relatórios como

mostrados a seguir.
60
1 - Relatório de resposta
Este relatório é importante para que se tenha por escrito as condições
e os resultados encontrados pelo solver. Assim, no relatório de resposta
são mostrados o valor original e o valor final para o erro calculado. São
mostradas também as células ajustáveis e as restrições impostas ao cálculo.
Cabe salientar que esses relatórios são gerados automaticamente pelo Excel.
Figura 2.25: Relatório de resposta

2 - Relatório de sensibilidade
Este relatório é importante para demonstrar as células ajustáveis e o
valor final para o alfa obtido pela máquina. E como pode ser observado,
não apresenta restrições dentro da faixa.
Figura 2.26: Relatório de sensibilidade

Unidade 2 61
3 - Relatório de limites
Este relatório permite observar os limites da variável em estudo,
bem como o resultado atingido e o valor do erro encontrado.
Figura 2.27: Relatório de limites

Ao escrever este capítulo, possibilitamos além do conhecimento

em logística a oportunidade de você aprofundar um pouco mais
os conhecimentos na utilização do Excel. A inclusão desta
ferramenta e seu uso em nosso curso têm o objetivo de prepará-lo
cada vez mais para o mercado de trabalho em logística.
Na próxima unidade, você irá estudar a curva ABC e suas

aplicações em logística.
62
Síntese
Foram vistas nesta unidade diferentes formas de se fazer uma

previsão de vendas ou de compras. Foram apresentadas técnicas
que poderão ser colocadas imediatamente em prática no seu
trabalho e em seus controles pessoais. Quando se trata de
previsão, deve-se utilizar os métodos apresentados, tais como
a média móvel, os mínimos quadrados ou, ainda, a suavização
exponencial. Mas cabe um alerta, sempre após calcular a previsão
para o próximo período, faça uma reflexão sobre a situação de sua
empresa e das condições de mercado, pois nada substitui o nosso
feeling (sentimento) sobre o assunto.
Foram apresentadas duas ferramentas importantes para trabalhar

com logística, a calculadora HP-12C e o Excel. Nos próximos
capítulos, conforme a necessidade, outras funções do Excel e da
HP-12C serão utilizadas.
Unidade 2 63
1) Com base na série de valores de vendas da companhia PREVER LTDA.

indicada a seguir, calcule.
MÊS REALIZADO PREVISãO
1 1000
2 1500
3 1400
a) Calcule pelo método do último período qual a previsão para o mês 4.
b) Calcule pelo método da média móvel simples qual a previsão para o

mês 4.
X Y PREVISÃO
1 1000
2 1500
3 1400
4
c) Calcule pelo método da média móvel ponderada qual a previsão para o

mês 4 sabendo-se que os percentuais desejados na ponderação são os
seguintes:
Mês 1  20%
Mês 2  30%
Mês 3  50%
MÊS REALIZADO % VALORES

1 1000 20%
2 1500 30%
3 1400 50%
4 PREVISÃO
64
d) Calcule pelo método dos mínimos quadrados qual a previsão para o

mês 4.
2
PERÍODOS Y X X X.Y
1 1.000
2 1.500
3 1.400
4
2
SOMATÓRIOS ΣY = ΣX= Σ X = ΣX.Y=
e) Calcule pelo método da média com suavização exponencial qual a

previsão para o mês 4.
Unidade 2 65
Saiba mais
Detalhes adicionais poderão ser encontrados em:
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais.

Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos.

Administração de materiais e recursos patrimoniais. São
Paulo: Saraiva, 2000.
Excel
66
3
UNIDADE 3
Papel estratégico da gestão

patrimonial e de material
Conhecer o princípio de Pareto aplicado à Logística.
Entender a importância da aplicação da curva ABC na

Administração.
Desenvolver técnicas de construção da curva e tabela ABC.
Aplicar a planilha Excel na elaboração da curva e tabela ABC.
Entender a importância da gestão patrimonial e de materiais.
Perceber os significados de vida útil e econômica de um bem.
Compreender o significado da depreciação de um bem.
Conhecer as principais técnicas aplicadas à gestão

patrimonial.
Desenvolver habilidades no uso da planilha Excel para efetuar
cálculos e gráficos ligados ao patrimônio e a materiais.
Seções de estudo
Seção 1 Apresentação do princípio de Pareto aplicado
a materiais
Seção 2 Método de montagem da tabela e curva ABC

Seção 3 Elaboração manual da tabela e curva ABC
Seção 4 Elaboração no Excel da tabela e curva ABC
Seção 5 Administração e controle patrimonial

A curva e a tabela ABC permitem que se percebam dentre
uma grande quantidade de itens os poucos mais significativos
do ponto de vista dos custos. Por exemplo, em um estoque.
Imagine um almoxarifado com 30.000 produtos diferentes, como
controlar? Em princípio, se não se estabelecer algum sistema
de prioridade, todos os produtos serão iguais do ponto de vista
de controle, sejam eles um alfinete ou um motor de carro. Uma
primeira idéia seria a de se escolher os mais caros dentre eles, mas
surge a pergunta: “Em que quantidade?”.
Outro exemplo: como distinguir os clientes mais importantes de

um banco e quais aqueles que teriam menor importância caso
encerrassem suas contas?
É para solucionar estas interrogações que estudaremos o princípio

de Pareto.
Seção 1 – Apresentação do princípio de Pareto

aplicado a materiais
Vilfredo Pareto foi um italiano, político, sociólogo e economista
que no século XIX, apresentou uma teoria interessante, mas que
não tinha muita aplicação prática na época. Sua idéia era a de
verificar a distribuição de dinheiro em uma certa região da Itália.
Descobriu que 80% do dinheiro estavam nas mãos de 20% da

população. Este fato ficou conhecido como lei 80-20. Algum
tempo depois, este princípio foi aplicado aos estoques com o
objetivo de conhecer os itens (20%) mais significativos do ponto
de vista dos custos. Atualmente, este princípio é usado em uma
infinidade de aplicações. Por exemplo, conhecer os 20% dos
clientes que respondem por 80% do resultado de um banco,
considerando-se a movimentação de suas contas correntes.
68
Seção 2 – Método de montagem da tabela e curva ABC

A curva e tabela ABC, oriundas do estudo de Pareto, podem
ser entendidas como uma das principais ferramentas de análise
disponíveis ao administrador. O desenvolvimento da técnica,
como vimos, é atribuído a Pareto e permite a realização de
trabalhos nas mais diversas áreas do conhecimento humano.
No presente caso, ela será usada para demonstrar os custos dos
estoques em relação à quantidade de itens estocados. Segundo
Fogaça (2003, p. 29):
É atribuída a Pareto a elaboração desta teoria. No ano de

1897, Vilfredo Pareto, fazia estudos sobre a distribuição
de renda e riqueza na Itália. Ele descobriu que uma
grande porcentagem da riqueza estava concentrada
nas mãos de pequena parcela da população. Os valores
observados foram 80% da riqueza nas mãos de apenas
20% da população.
Como já vimos, este princípio posteriormente foi usado pelos

administradores na análise de estoques, em cargos e salários etc.
Segundo Pozo (2001), a curva ABC foi utilizada pela primeira

vez na General Electric por F. Dixie, com o objetivo de avaliar
estoques. Ainda segundo este autor, Dixie adotou para “A” 8%
dos itens e 75% do valor de todo o estoque, os “B” representavam
25% dos itens com 20% do valor total do estoque e, finalmente,
os “C” representavam 67% dos itens com 5% dos custos totais
do estoque considerado. Mediante esta pesquisa foi observado
que não existe consenso entre os diversos autores pesquisados em
relação à proporção ideal, ficando a critério do administrador o
estabelecimento dos valores desejados.
Cabe ainda ressaltar que esta técnica poderá ser usada para
avaliar o grau de criticidade dos itens de estoque, ou seja,
determinado item pode custar pouco, mas impactar no
funcionamento de uma linha de produção. Alguns autores
apresentam os custos na horizontal e a criticidade na vertical,
formando uma matriz em que os itens podem ser vistos
simultaneamente. Esta outra análise permite que os itens sejam
vistos pela dificuldade de obtenção ou seu impacto na atividade.
Unidade 3 69
Veja a tabela e a curva ABC para um estoque hipotético

obtidas mediante o uso de um simulador disponível no
endereço: <http://www.engmoacir.pro.br>.
Atenção: Exemplos de curva e tabela ABC são mostrados
respectivamente no gráfico 3.1 e na tabela 3.1.
Segundo DIAS (1993), a obtenção da tabela e curva ABC é

uma tarefa que poderá ser realizada mediante cálculos manual,
mecanizado ou eletrônico. Veja a seguir a forma da curva e da
tabela ABC realizadas em um simulador.
A tabela e a curva representam, hipoteticamente, um estoque

existente na farmácia de um hospital.
70
Tabela 3.1: Tabela ABC aplicada a um exemplo de estoque de um hospital

Valor Valor Total
Cód. Estoque Qtd. Unitário (Consumo) % % Acumulado Classificação
Tienam 500mg 100 ml Frasco 1 21949,0 21949,0 17,4 17,4
Oxigênio 1 18782,3 18782,3 14,9 32,3
Ceclane 20mg 0,2 ml seringa
Triaxin 1g frasco ampola
1
1
17587,5
14830,5
17587,5
14830,5
13,9
11,8
46,2
57,9
A
Keflin 1g frasco ampola 1 12057,1 12057,1 9,6 67,5
dersani 200 ml emulsão frasco 1 11927,4 11927,4 9,5 76,9
Luva de procedimento 1 10646,7 10646,7 8,4 85,4
Dermodex pomada tubo
Kit obstet. catgut simples
1
1
1856,8
1828,2
1856,8
1828,2
1,5
1,5
86,8
88,3
B
Agua destilada 250 ml 1 1826,0 1826,0 1,5 89,7
Kolagenase pom. tubo 1 1817,1 1817,1 1,4 91,2
Coletor urina 1 1815,8 1815,8 1,4 92,6
Diprospan 1ml ampola 1 1805,0 1805,0 1,4 94,0
Triclosan Sabonete liquido 1 1791,8 1791,8 1,4 95,5
agulha 1 1637,9 1637,9 1,3 96,8
Recipiente descartavel p/material 1 1632,7 1632,7 1,3 98,0
Agulha surecan 20x25 1 191,8 191,8 0,2 98,2
Catgut simples 4-0 1 191,4 191,4 0,2 98,3
Insulina mistaNPH 100 UI 1 191,2 191,2 0,2 98,5
Dormonid 15 mg - comp. 1 191,1 191,1 0,2 98,7
Pulmocare 1000 ml - L 1 189,1 189,1 0,2 98,8
Renitec 10 mg - comp. 1 189,0 189,0 0,2 99,0
Cloridrato de dopamina 50 ml 1 187,9 187,9 0,2 99,1
Scalp 25
Rinossoro gotas frasco frasco
1
1
187,4
186,6
187,4
186,6
0,2
0,2
99,2
99,4
C
ccompressa de gaze 7,5 x 7,5 1 185,7 185,7 0,2 99,5
Lâmina de bisturi 23 1 183,6 183,6 0,2 99,7
Disquete 1 183,4 183,4 0,2 99,8
Stilamin 250 mcg - ampola 1 183,0 183,0 0,1 100,0
Timoptol 0,25% - frasco 1 7,3 7,3 0,0 100,0
Sonda gastrica longa 12 1 6,2 6,2 0,0 100,0
Violeta genciana 1000 ml 1 5,5 5,5 0,0 100,0
Bamifix 300 g - drageas 1 5,2 5,2 0,0 100,0
Talofilina 200 mg - cápsula 1 4,1 4,1 0,0 100,0
Bricanyl cprs - comprimidos 1 3,9 3,9 0,0 100,0
Pasta 0 0,0 0,0 0,0 100,0
Drenex 1021 0 0,0 0,0 0,0 100,0
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline, 2005
Unidade 3 71
Gráfico 3.1: Simulação de curva ABC aplicada ao exemplo de estoque de um hospital

Fonte: Simulação disponível em <www.engmoacir.pro.br>, acesso em: 02/05/2008
A curva ABC é de suma importância para o administrador, como já

foi dito, pois permite classificar e estudar de forma geral as minorias
mais significativas. Por exemplo: os clientes vip de um banco; os
produtos mais significativos dentro do portfólio de produtos de uma
empresa; os clientes mais representativos dentro do faturamento de
uma empresa; os maiores salários de uma organização etc.
Seção 3 – Elaboração manual da tabela e curva ABC

Vejamos como a curva ABC poderá ser feita manualmente.
Considere os seguintes produtos cujos códigos, quantidades
e valores unitários em estoque numa certa empresa são
apresentados na tabela 3.2.
Tabela 3.2: Estoque de uma empresa hipotética
Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total
1 135 10 1.350
2 100 10 1.000
3 40 100 4.000
4 400 20 8.000
5 2.000 10 20.000
6 10.000 10 100.000
7 120 50 6.000
8 135 10 1.350
72
Observe que na tabela o valor total é igual à quantidade

multiplicada pelo valor unitário do item considerado.
A quantidade do produto 1 foi multiplicada por seu valor

unitário, resultando no valor total. Os demais valores foram
encontrados da mesma forma. Entretanto, após calcular estes
valores, deve-se ordenar todas as linhas, tomando como critério
o valor total encontrado, com os valores aparecendo em ordem
decrescente, ou seja, do maior para o menor. Veja na tabela 3.3:
Tabela 3.3: Estoque de uma empresa hipotética, com os produtos
ordenados segundo os valores totais (sentido decrescente)
Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acumulada

6 10.000 10 100.000
5 2.000 10 20.000
4 400 20 8.000
7 120 50 6.000
3 40 100 4.000
1 135 10 1.350
8 135 10 1.350
2 100 10 1.000
Veja que a linha inteira iniciada pelo código 6 do produto foi

mudada de sua posição original para ocupar a primeira linha da
tabela. Pode-se constatar que o item de maior valor nesse estoque é
o que corresponde ao produto com código 6. Na tabela 3.4 mostra-
se o somatório que deverá ser feito na coluna do valor total.
Tabela 3.4: Cálculo do valor total do estoque
6 10.000 10 100.000
5 2.000 10 20.000
4 400 20 8.000
7 120 50 6.000
3 40 100 4.000
1 135 10 1.350
8 135 10 1.350
2 100 10 1.000
141.700
Unidade 3 73
O próximo passo é calcular quanto o valor total de 100.000

(produto 6) representa no valor de 141.700 (soma dos valores
totais), que é o total do estoque. Esse cálculo é feito mediante o
uso de uma regra de três.
Logo, o valor encontrado foi de 70,6%, que deverá ficar na coluna

%. Os demais valores que aparecem na tabela 3.5 foram também
assim calculados.
Tabela 3.5: Cálculo dos percentuais dos itens
6 10.000 10 100.000 70,6

5 2.000 10 20.000 14,1
4 400 20 8.000 5,6
7 120 50 6.000 4,2
3 40 100 4.000 2,8
1 135 10 1.350 1,0
8 135 10 1.350 1,0
2 100 10 1.000 0,7
141.700 100
Na coluna % acumulada, adiciona-se a cada item a soma das

porcentagens anteriores, conforme a tabela a seguir.
Tabela 3.6: Obtenção da porcentagem acumulada
6 10.000 10 100.000 70,6 70,6

5 2.000 10 20.000 14,1 + 84,7
4 400 20 8.000 5,6 + 90,3
7 120 50 6.000 4,2 94,6
3 40 100 4.000 2,8 97,4
1 135 10 1.350 1,0 98,3
8 135 10 1.350 1,0 99,3
2 100 10 1.000 0,7 100,0
141.700
74
Com a coluna % acumulada concluída, cabe neste momento uma

análise dos dados obtidos. Deve-se escolher a proporção desejada
para os itens A, B e C. Esta proporção deverá ser feita considerando-
se o seguinte:
1. A > B > C;
2. a soma de A, B e C deverá ser 100%;
3. se A for muito maior que B e C (por exemplo, 90%), a
curva que resultará será dita de alta concentração. Se A
estiver próximo de 50%, a curva resultante será dita de baixa
concentração;
4. não existe uma definição clara para os valores desta
proporção. No caso de estoques, existe interesse em
relacionar os percentuais dos custos com os percentuais dos
itens, por exemplo:
A B C
CUSTOS 70 20 10
ITENS 10 30 60
Quadro 3.7: Porcentagens dos custos x itens, conforme a classificação ABC
Sendo escolhida a proporção (70x20x10) para os custos, poderiam

ser encontrados os valores (10x30x60) para os itens. O significado é o
seguinte: 10% dos itens estariam representando 70% dos custos. Por outro
lado, 60% dos itens representariam apenas 10% dos custos do estoque.
Voltando ao exemplo da tabela 3.6, deve-se separar na coluna %

acumulada o valor que estiver o mais próximo possível de 70%, a
menor ou a maior. Veja na tabela 3.7.
Tabela 3.7: Estabelecendo a classificação ABC
6 10.000 10 100.000 70,6 70,6 A

5 2.000 10 20.000 14,1 84,7 B
4 400 20 8.000 5,6 90,3 B
7 120 50 6.000 4,2 94,6 C
3 40 100 4.000 2,8 97,4 C
1 135 10 1.350 1,0 98,3 C
8 135 10 1.350 1,0 99,3 C
2 100 10 1.000 0,7 100,0 C
141.700
Unidade 3 75
A próxima marcação a ser feita é a dos valores de B, ou seja, deve-se

somar 20% acima dos 70% da proporção adotada. Assim, o valor
mais próximo de 90% é 90,3%, valor sublinhado na tabela 3.6.
Finalmente, deve-se somar 10% acima de 90%, ou seja, 100%. Os
valores entre 90% e 100% serão aqueles marcados como C.
Deve-se calcular agora a relação entre os itens e os valores já

calculados dos custos. No nosso hipotético estoque, o total de itens
é 8, ou seja, 8 corresponde a 100% dos itens em estoque.
8 itens 100% Estoque
X=
1 item
0,125
x%
ou 12,5%
A
2
X=
itens
0,25
x%
ou 25%
B
5
X=
itens
0,625
x%
ou 62,5%
C
Figura 3.1: Cálculo do percentual de cada parte em relação ao total do estoque
Com os cálculos efetuados acima, encontrou-se que 12,5% dos

itens correspondem a 70% dos custos (1 item A). Já os itens C
(5 itens) respondem por 62,5% do total dos itens do estoque,
entretanto, representam apenas 10% dos custos.
Finalmente, agora se deve fazer a curva ABC baseada na tabela

que foi construída.
CURVA ABC
%
100
80
60
40
20
0
0 6 5 4 7 3 1 8 2
ITENS
Gráfico 3.2: Curva ABC de estoque

O gráfico 3.2 pode ser construído no Excel, ou ainda de outras formas.

Mas acompanhe sua execução usando a planilha eletrônica Excel.
76
Seção 4 – Elaboração no Excel da tabela e curva ABC

Inicialmente, digite a tabela como mostrada na figura 3.2.
Figura 3.2: tabela ABC

A partir do momento em que os valores estiverem digitados, selecione os

dados de B1 até G10, Agora, vá até a barra de ferramentas e em dados
marque classificar, conforme a figura 3.3.
Figura 3.3: Seleção dos dados

Unidade 3 77
Aparecerá uma caixa de diálogo como mostrado na figura 3.4.

Marque decrescente, escolha coluna D e clique em OK.
Figura 3.4: Escolha coluna D em ordem decrescente

Após este procedimento, o resultado será como mostrado na

figura 3.5.
Figura 3.5: tabela modificada pela classificação decrescente

Este procedimento colocará os valores da coluna “valor total”

em sentido decrescente. Observe que foi respeitada a premissa
inicial de mudar a linha inteira ao mudar um valor total, sendo
preservado o código, a quantidade e também o valor.
78
Figura 3.6: Incremento de uma linha logo abaixo do cabeçalho

Para poder traçar um gráfico com os valores desta tabela, vamos

inserir uma linha conforme mostrado na figura 3.6. Aponte o
cursor do mouse para a barra de ferramentas e clique em inserir
linhas. Esta seleção fará aparecer a linha adicional desejada.
Vamos agora inserir uma coluna. Para tanto, coloque o cursor do

mouse selecionando a coluna A, vá até a barra de ferramentas e
clique sobre inserir e depois em coluna.
Digite os números
de 0 a 8
Figura 3.7: Incremento de uma coluna para a digitação dos números de 0 a 8

Unidade 3 79
Digite a seguir os números de 0 até 8 conforme mostrado na

figura 3.8.
E 11
Figura 3.8: Obtenção do somatório da coluna Valor total

O próximo passo é a obtenção da soma dos valores apresentados na

coluna “Valor total”. Marque a célula E11 e, em seguida, na barra
de ferramentas, com o mouse, clique no botão ícone de somatório
(Σ), a seguir, marque a célula E3 arrastando com o botão esquerdo
do mouse pressionado até a célula E8 e dê um enter. Aparecerá
o valor de 141.700. O valor de 141.700, obtido pela soma,
corresponde ao valor total em dinheiro contido nesse estoque.
Figura 3.9: Cálculo dos percentuais correspondentes a cada item do estoque

80
A figura 3.9 mostra como é calculado o percentual que os 100.000

representam no total do estoque. Deve-se clicar sobre a célula F3,
digitar o sinal de igual (=), clicar sobre E3, digitar o sinal de
dividir ( / ), e clicar sobre a célula E11. Este procedimento criará
uma fórmula (=E3/E11*100) para efetuar o cálculo. Vamos
aproveitar para usar um recurso interessante do Excel que é o de
arrastar a fórmula para as demais linhas. Este recurso é obtido
clicando-se na barra de ferramentas com o cursor do mouse entre o
sinal de divisão e E11, e digitando F4 como demonstrado na figura
3.10. A seguir, posicione o cursor do mouse no canto inferior
direito da célula F3 (alça da célula ativa), quando aparecer uma
cruz preta arraste até a célula F10.
Com o cursor nesta

posição, digitar F4.
Figura 3.10 Inclusão de F4 na fórmula de cálculo dos percentuais

Este procedimento colocará automaticamente a fórmula que

construímos nas demais células que marcamos, ou seja, até a célula
F10. Como você pode perceber, foram incluídos na fórmula dois
cifrões. Esta inclusão permitiu ao Excel “entender” que a célula E11
permaneceu constante nas operações que foram realizadas nas linhas
subseqüentes. O resultado como mostrado na figura 3.10 é o seguinte:
todos os valores de porcentagens foram calculados automaticamente.
O cálculo da % acumulada é realizado da seguinte forma: selecione

a célula G2 digitando o sinal de igual. Em seguida, posicione o
cursor do mouse na célula F2, clicando com o botão esquerdo do
mouse. Este procedimento copiará para G2 o valor zero presente em
F2 e tecle enter. Selecione a célula G3, digite o sinal de igual, em
seguida, clique sobre a célula G2, digite o sinal de + e na seqüência
coloque o cursor do mouse em F3, dando a seguir um enter.
Unidade 3 81
Aparecerá na célula G3 a soma destes valores, como mostrado na

figura 3.11.
Figura 3.11: Obtenção dos percentuais acumulados

Agora será necessário calcular as demais porcentagens nas linhas

subseqüentes. Este procedimento poderá ser feito automaticamente
pelo Excel. Posicione o mouse sobre a célula G3 na alça desta
célula até que forme a cruz preta, arraste o mouse com o botão
esquerdo acionado. O resultado da operação pode ser visto na
figura 3.12.
Figura 3.12: Cálculo automático dos percentuais acumulados

82
Na figura 3.13 são apresentados os valores dos percentuais já

calculados de forma automática pelo Excel. Este procedimento
completa a construção da tabela.
Figura 3.13: tabela completa

O próximo passo é traçar o gráfico da curva ABC. Para traçar

este gráfico, selecione as células A2 até A10. Mantenha a tecla
Ctrl pressionada e selecione de G2 até G10, como mostrado na
figura 3.14.
Figura 3.14: Seleção dos valores para execução do gráfico

Unidade 3 83
Com o mouse, clique no ícone de gráfico. Escolha “Dispersão

(XY)” e também o subtipo de gráfico marcado na cor preta,
depois clique em concluir, como na figura 3.15.
Figura 3.15: Escolha do tipo de gráfico

O resultado deverá ficar semelhante à figura 3.16.
Figura 3.16: Gráfico da curva ABC

84
Vamos agora trabalhar um pouco o gráfico criado. Clique sobre

a legenda (---- Série 1) com o botão direito do mouse e escolha
limpar.
Figura 3.17: Seleção do eixo vertical

A seguir, coloque o cursor do mouse no eixo vertical do gráfico,

clicando então com o botão direito. Este procedimento fará
aparecer o menu suspenso mostrado na figura 3.17. Escolha
formatar eixo clicando com o botão esquerdo. Aparecerá a caixa
de diálogo formatar eixo. Selecione a guia escala conforme
mostrado na figura 3.18.
Figura 3.18: Seleção da escala

Unidade 3 85
Ainda com esta caixa de diálogo aberta, escolha para máximo o

valor 100, mantendo os demais. Selecione ainda a guia número,
selecionando número e em casas decimais selecionar o 0 (zero) e
dê um ok, como mostrado na figura 3.19.
Figura 3.19: Seleção do número de casas decimais

A figura 3.20 mostra o aspecto do gráfico com as alterações que

introduzimos.
Figura 3.20: Apresentação do gráfico obtido

86
O significado do gráfico ABC e da tabela é o seguinte:
CLASSIF. ITENS % DE CUSTOS % DE ITENS
A 1 70 12,5
B 2 20 25
C 5 10 62,5
Quadro 3.9: Comparação entre custos e itens

Um “item A” (12,5% dos itens) responde por 70% dos custos,

enquanto que cinco “itens C” (62,5% dos itens) respondem por
apenas 10% dos custos.
Exercício resolvido
Observe o exercício apresentado a seguir.
Tabela 3.8: Exercício

10 40 20
15 20 100
20 70 10
30 20 10
80 30 10
AB 200 10
FE 85 50
XY 400 10
Fonte: Elaborado pelo autor, 2008
Resposta do exercício
Código do Produto Quantidade Valor unitário Valor total % % Acum.
0 0,00
1 FE 85 50 4250 29,82 29,82
2 XY 400 10 4000 28,07 57,89
3 15 20 100 2000 14,04 71,93
4 AB 200 10 2000 14,04 85,96
5 10 40 20 800 5,61 91,58
6 20 70 10 700 4,91 96,49
7 80 30 10 300 2,11 98,60
8 30 20 10 200 1,40 100,00
14250
continua...
Unidade 3 87
100
90
80
70
60
50
40
30
20 A B C
10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Seção 5 – Administração e controle patrimonial
A administração patrimonial trata de prédios, instalações,

máquinas, terrenos, móveis veículos etc. que permitem
que se efetue a produção. Já a administração de
materiais é relativa às matérias-primas que permitem
produzir efetivamente um bem ou serviço.
Os recursos patrimoniais são representados por equipamentos,

máquinas, veículos, prédios, terrenos, jazidas etc. Conforme Martins
e Alt (2005), eles podem ser classificados da seguinte maneira:
CLASSIFICA ÇÃO DOS RECURSOS PATRIMONIAIS
Máquinas operatrizes,
operatrizes
Caldeiras , reatores ,
Pontes rolantes ,
EQUIPAMENTOS Ferramentas especiais .
Veiculos,
Veiculos Computadores,
Móveis
RECURSOS PATRIMONIAIS
OU
BENS PATRIMONIAIS
Edifícios , Galpões
Instalações prediais ,
PR É DIOS, TERRENOS, Terrenos da empresa ,
JAZIDAS E Extração de minerais ,
INTANGÍVEIS Patentes, Projetos,
Direitos autorais ,
Marcas
Figura 3.21: Classificação dos recursos patrimoniais

88
O patrimônio de uma empresa é constituído de duas partes

chamadas Ativo e Passivo. Matematicamente, ele é representado
pela equação:
PAtRIMÔNIO = AtIVO - PASSIVO
Neste livro, será tratado apenas o ATIVO IMOBILIZADO,

que é parte integrante do Ativo apresentado na fórmula anterior.
Edifícios, instalações, veículos,

AtIVO IMOBILIZADO equipamentos etc.
Controle patrimonial
Nas empresas em geral, é estabelecido um departamento para cuidar
e controlar o ativo imobilizado. Na prática, é utilizada uma ficha
individual contendo informações como: data de aquisição, código,
valor inicial, valor depreciado no período, valor da depreciação
acumulada, prazo da depreciação, centro de custo que detém
a alocação do bem e, ainda, um campo especial para registrar
melhorias efetuadas no bem caso estas melhorias afetem seu valor
contábil. Estes controles podem variar de empresa para empresa.
Saiba mais
O documento disponível no endereço abaixo apresenta
considerações sobre o controle patrimonial de uma
empresa. Consulte:
<http://www.pol.org.br/legislacao/pdf/norma_12.pdf>.
Unidade 3 89
Classificação e codificação de materiais ou bens
A identificação do material ou bem corresponde

à análise e ao registro padronizado dos dados
descritivos e as suas características técnicas.
A codificação é realizada por meio de um código
numérico ou alfanumérico que representa os dados
descritivos do material ou bem.
A catalogação consiste em consolidar e ordenar
logicamente os dados de identificação e codificação
mediante arquivos ou catálogos.
Os materiais e os bens podem ser classificados e codificados

de diversas maneiras. Vamos analisar o método proposto por
Melville Louis Kossuth Dewey, que serviu de base para a
Bibliotecário e educador norte- classificação de obras em todas as bibliotecas.
americano, fundador do Sistema
Decimal de Classificação, O sistema de classificação desenvolvido por Dewey divide
largamente usado e difundido no o conhecimento humano em dez grandes classes e diversas
mundo todo. subclasses, que podem ser vistas nos quadros que seguem.
A importância do sistema desenvolvido por Dewey, na prática,

é que é possível codificar matéria-prima, produto em processo
e produto acabado, permitindo com facilidade a obtenção das
etiquetas contendo código de barras. O sistema desenvolvido por
ele foi rapidamente incorporado por empresas em todo o mundo.
90
000 - Obras Gerais 500 - Ciências Puras

100 - Filosofia 600 - Artes Aplicadas
200 - Religião 700 - Artes e Recreações
300 - Ciências Sociais 800 - Literatura
400 - Lingüística 900 - História
Classes Subclasses Subclasses

000 - Obras Gerais 110 - Ciências 111 - Ciência Grega
100 - Filosofia 120 - Lógica 112 - Ciência Medieval
200 - Religião 130 - Política 113 - Ciência na Id. Moderna
300 - Ciências Sociais 140 - Moral 114 - Método Científico
400 - Lingüística 150 - Estética 115 -
500 - Ciências Puras 160 - 116 -
600 - Artes Aplicadas 170 - 117 -
700 - Artes e Recreações 180 - 118 -
800 - Literatura 190 - 119 -
900 - História
Figura 3.22: Classes do sistema de Dewey

Subclasses
190
180
119
170
118
160
117
150
116
140
LÓGICA CIÊNCIA I. MODER.

115
130
CIÊNCIAS CIÊNCIA MEDIEVAL

114
120
113
110
FILOSOFIA CIÊNCIA
112
100
111
GREGA
HISTÓRIA
LITERATURA
C D U
900
ARTES E RECR.
111
800
ARTES APLICADAS
700
CIÊNCIA S PURAS
600
LINGUISTICA
CIÊNCIAS SOCIAIS
500
RELIGIÃO
400
FILOSOFIA
300
200
OBRAS
100
000
GERAIS FILOSOFIA CIÊNCIA

GREGA
Classes CIÊNCIAS
Figura 3.23: Organograma das classes do sistema de Dewey
Unidade 3 91
No organograma acima, as letras C, D e U têm os seguintes

significados:
C  Centena
D  Dezena
U  Unidade
Outro exemplo:
Classes Subclasses Subclasses
000 - Obras Gerais 510 - Matemática 541 - Físico-Química
100 - Filosofia 520 - Astronomia 542 - Lab. e Equipam.
200 - Religião 530 - Física 543 - Química A Geral
300 - Ciências Sociais 540 - Química 544 - Química A Qualit.
400 - Lingüística 550 - Ciências do Solo 545 - Química A Quant
500 - Ciências Puras 560 - Paleontologia 546 - Química Inorg.
600 - Artes Aplicadas 570 - Ciências Biológicas 547 - Química Org.
700 - Artes e Recreações 580 - Botânica 548 - Cristalografia
800 - Literatura 590 - Zoologia 549 - Mineralogia
900 - História
Figura 3.24: Classes do sistema de Dewey

ZOOLOGIA
BOTÂNICA
590
CIÊNCIAS BIOLÓG.
PALEONTOLOGIA
580
549
CIÊNCIAS DO SOLO
570
548
QUÍMICA
560
547
550
FÍSICA
QUÍM. A. QUANTIT.
546
540
ASTRONOMIA
545
530
MATEMATICA
544
520
543
510
CIÊNCIAS
542
500
PUR AS
541
C D U
900
544
800
700
600
500
400
300
200
OBRAS
100
ANÁLISE
000
GERAIS CIÊNCIAS
PURAS QUALITATIVA
QUÍMICA
Figura 3.25: Organograma das classes do sistema de Dewey

92
Veja a seguir como o sistema decimal de Dewey pode ser usado

para classificar itens de estoque de uma empresa simples.
Sistema Decimal Simplificado

XX – XX - XXX CHAVES
Individualizadora
Aglutinadora Descritiva
01- Pregos
01- Ferragens 02- Parafusos
02- Plásticos 03- Porcas
03- Componentes 04- Arruelas
Eletrônicos. 05- Resistores
04-Embalagens 06- Capacitores
07- Circ. Integ.
001- Prego galvanizado (1 x 20) mm

002- Prego galvanizado (1 x 30) mm
009- Cabeça Redonda fenda; latão; D= 1/8” L= 2” R= BSW

010- Cabeça Chata; fenda;Ferro zincado; D=1/8” L= 2” R=BSW
O RFID (Radio-Frequency
015- Carbono, 22K Ohms, 1 W, 5% IDentification) trata-
016- Fio, múltiplo: 90 R x 15 W, 40R x 5W, 47 R x 7W, 10% se de um método de
identificação automática
025- Disco, 100 pF x 250 V, 1% NPO por meio de sinais de
rádio, recuperando e
035- Bucha plástica M8 armazenando dados
remotamente com o uso
Figura 3.26: Aplicação do sistema de Dewey de dispositivos chamados
Fonte: Elaboração do autor, 2008 de tags RFID. Uma tag RFID
é um pequeno objeto,
que pode ser colocado em
uma pessoa, animal ou
Código de barras produto. Ele contém chips
de silício e antenas que
lhe permitem responder
Existem na atualidade diversas técnicas para possibilitar a aos sinais de rádio
entrada de dados em computadores com o objetivo de acelerar o enviados por uma base
processo de reconhecimento de materiais. Uma dessas técnicas é transmissora.
o RFID (radiofreqüência). Outra, mais conhecida, é o chamado
código de barras, caracterizado por selos de identificação com
listas pretas e brancas dispostas paralelamente. Esta técnica se
tornou muito popular nos caixas de supermercados. O código
de barras de aplicação mundial é um sistema da EAN, uma
Unidade 3 93
associação internacional representada no Brasil pela (Associação

Brasileira de Automação Comercial). Os códigos mais
conhecidos são o EAN-8, EAN-13, EAN-14 e o EAN-128.
Vamos analisar o EAN-13.
Videolar S.A
CD-R
Dígito
Verificador
Brasil Empresa Produto
Figura 3.27: Exemplo de código de barras EAN-13

Fonte: CD-R da Videolar
No código da Figura 3.27, 789 significa produto do Brasil.

Os próximos quatro dígitos são reservados para identificar
o fabricante. Os cinco dígitos subseqüentes correspondem
à identificação do produto e, finalmente, o último dígito é
chamado de verificação, pois mediante um algoritmo a máquina
consegue saber se a seqüência de números detectados está correta.
O algoritmo funciona da seguinte forma:
CD-R Videolar
Posição 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Produto 7 8 9 6 0 1 2 2 0 2 8 9 0 DV
Pares x 3 24 18 3 6 6 27 84
Impares 7 9 0 2 0 8 26
110 0 110
Figura 3.28: Funcionamento do algoritmo

Os números do código que estiverem em posição par são

multiplicados por 3 e posicionados na linha “Pares x 3”. Já
os números do código que estiverem em posição impar são
repetidos na linha “Ímpares”. As duas seqüências de números são
somadas em cada linha e seus resultados somados novamente;
no exemplo o resultado da soma é 110. O dígito verificador é
obtido acrescentando-se a esta soma um número que, somado ao
resultado, seja múltiplo de 10. No caso, 110 + 0 = 110. Assim, o
dígito verificador é o número 0 (zero).
94
O EAN-14 é o mesmo EAN-13 acrescido de um número para

indicar a quantidade de produtos na embalagem.
1 789601220289 + DV 1 / unidade
2 789601220289 + DV 2 / unidades
O EAN-128 permite mais informações do tipo: validade, data de

fabricação, local de produção etc.
Saiba mais
Para conhecer mais detalhes a respeito do EAN-128,
consulte o documento disponível no seguinte endereço:
<http://www.gol.org.br/downloads/EAN_guia_128.pdf>.
Depreciação linear
Depreciação linear significa a redução gradativa do

valor do bem ao longo de sua vida útil. Os motivos para
tal redução são: desgastes pela utilização, deterioração
e obsolescência técnica. A depreciação ocorre em
prédios, máquinas, veículos, instalações etc., e é
controlada pela Receita Federal, por meio de instruções
normativas relacionadas a cada tipo de bem e à forma
como cada um é usado, segundo POZO (2001).
O quadro a seguir apresenta a vida útil atribuída a alguns bens

pela Receita Federal, conforme Martins e Alt (2005).
Espécie do bem Vida útil (anos) Taxa anual (% )

Bibliotecas 10 10
Britadores 5 20
Caminhão fora da estrada 4 25
Correias de transmissão 2 50
Edifícios 25 4
Escavadeiras 4 25
Instalações elétricas 5 20
Móveis e utensilios em geral 10 10
Veículos em geral 5 20
Quadro 3.3: Vida útil dos bens

Fonte: Martins e Alt, 2005
Unidade 3 95
O tempo relativo à vida útil pode ser alterado dependendo da

quantidade de horas trabalhadas pelo bem. Naturalmente, a
Receita Federal exige um laudo pericial emitido por um órgão
competente para sua aceitação. O critério de depreciação aceito
pela Receita Federal é o linear, ou seja, o bem é depreciado de
forma igual ao longo do tempo. Vamos tomar como exemplo um
britador apresentado graficamente.
100
80
60
40
20
0
(%) Graficamente:
0 1 2 3 4 5 anos
Gráfico 3.3: Depreciação de um britador

A depreciação, neste caso, é calculada mediante a seguinte fórmula:
Onde:
Dep = Depreciação
Vi = Valor inicial do bem
Vr = Valor residual do bem
Vu = Vida útil do bem
Cálculo da depreciação de um britador conforme

tabela de dados da Receita Federal:
Vi = 100%
Vr = 0%
Dep = ? % / ano
Vu = 5 anos
96
Para melhor apreensão deste conteúdo, observe o seguinte

exercício resolvido.
Qual será a depreciação anual de uma máquina que
foi adquirida por R$ 200.000,00, com uma vida útil
prevista para 5 anos? O valor residual no final do
período será igual a zero. Considere-se que não haverá
inflação no período. Acompanhe a resolução deste
exercício:
O cálculo, a tabela e o gráfico apresentados

demonstram como ocorre a depreciação no período
considerado.
Tabela 3.9: Tabela com os valores da depreciação no período

ANO V. CONT. DEPR.
0 200.000 -
1 160.000 40.000
2 120.000 40.000
3 80.000 40.000
4 40.000 40.000
5 0 40.000
DEPRECIAÇÃO
200.000
160.000
VALORES
120.000
80.000
40.000
0
0 1 2 3 4 5
PERÍODOS
Gráfico 3.4: Gráfico do exercício

Unidade 3 97
Entretanto, vamos aprimorar a tabela e o gráfico

apresentados incluindo novos detalhes com a
finalidade de ampliarmos a compreensão sobre o
assunto. A nova tabela fica representada da seguinte
maneira:
Tabela 3.10: Ampliação da tabela do exercício anterior
DEPRECIAÇÃO DEPRECIAÇÃO VALOR

BEM ANO PERCENTUAL
ANUAL (R$) ACUMULADA (R$) CONTÁBIL (R$)
0 - - 200.000,00
1 40.000,00 40.000,00 160.000,00
2 40.000,00 80.000,00 120.000,00
MÁQUINA 20%
3 40.000,00 120.000,00 80.000,00
4 40.000,00 160.000,00 40.000,00
5 40.000,00 200.000,00 0,00
Como você pode observar, incluímos a depreciação

acumulada, o tipo de bem e o percentual da
depreciação. Vejamos agora o novo gráfico efetuado a
partir dos dados desta última tabela.
DEPRECIAÇÃO LINEAR
200.000
160.000
VALOR DEPRECIAÇÃO
VALORES
120.000 CONTÁBIL ACUMULADA
80.000
40.000
DEPRECIAÇÃO ANUAL
0
0 1 2 3 4 5
ANOS
Figura 3.29: Gráfico ampliado do exercício anterior

Pelo gráfico, você pode perceber que as depreciações

anual e acumulada só aparecem a partir do início do
primeiro ano. Já o valor contábil decresce a partir do
ano 0 (zero), atingindo valor zero no final do ano 5.
98
Depreciação pelo método da soma dos dígitos

Este método permite uma depreciação maior no início da vida do
bem. Segundo Martins e Alt (2005), a fórmula adotada para seu
cálculo é a seguinte:
Dep = {( N – t + 1) / [ N (N + 1) / 2]} x Vi – Vr
Admitindo que: (N – t + 1) = Nd
e que: N(N + 1) / 2 = S
Temos:
Nd
Dep = X (Vi − Vr )
S
Vamos, então, como forma de exemplo, calcular pelo método da

soma dos dígitos as depreciações anual e acumulada e o valor
contábil de uma biblioteca cujo valor inicial foi de R$ 100.000,00
e cuja vida útil é de 10 anos.
Vi = 100.000,00
Vr = 0
Vu = 10 anos
Construindo uma tabela com a aplicação das fórmulas:

Tabela 3.11: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da
soma dos dígitos
S = N( N +1) / 2 Nd = N - t + 1 Dep = (Nd / S) x Vi - Vr Dep

N 1 = 10 - 1 +1 = 10 Dep 1 = (10/55) x 100.000 - 0 18.181,82
N 2 = 10 - 2 +1 = 9 Dep 2 = (9/55) x 100.000 - 0 16.363,64
N 3 = 10 - 3 +1 = 8 Dep 3 = (8/55) x 100.000 - 0 14.545,45
N 4 = 10 - 4 +1 = 7 Dep 4 = (7/55) x 100.000 - 0 12.727,27
N 5 = 10 - 5 +1 = 6 Dep 5 = (6/55) x 100.000 - 0 10.909,09
S = 10(10+1)/2 = 55
N 6 = 10 - 6 +1 = 5 Dep 6 = (5/55) x 100.000 - 0 9.090,91
N 7 = 10 - 7 +1 = 4 Dep 7 = (4/55) x 100.000 - 0 7.272,73
N 8 = 10 - 8 +1 = 3 Dep 8 = (3/55) x 100.000 - 0 5.454,55
N 9 = 10 - 9 +1 = 2 Dep 9 = (2/55) x 100.000 - 0 3.636,36
N10 = 10 -10+1 = 1 Dep 10 = (1/55) x 100.000 - 0 1.818,18
Unidade 3 99
Na próxima tabela aparecem os valores resultantes da aplicação

das fórmulas e o melhoramento da apresentação dos resultados.
Tabela 3.12: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da

soma dos dígitos
S = N( N +1) / 2 Nd = N - t + 1 Dep = (Nd / S) x Vi - Vr Dep

N 1 = 10 - 1 +1 = 10 Dep 1 = (10/55) x 100.000 - 0 18.181,82
N 2 = 10 - 2 +1 = 9 Dep 2 = (9/55) x 100.000 - 0 16.363,64
N 3 = 10 - 3 +1 = 8 Dep 3 = (8/55) x 100.000 - 0 14.545,45
N 4 = 10 - 4 +1 = 7 Dep 4 = (7/55) x 100.000 - 0 12.727,27
N 5 = 10 - 5 +1 = 6 Dep 5 = (6/55) x 100.000 - 0 10.909,09
S = 10(10+1)/2 = 55
N 6 = 10 - 6 +1 = 5 Dep 6 = (5/55) x 100.000 - 0 9.090,91
N 7 = 10 - 7 +1 = 4 Dep 7 = (4/55) x 100.000 - 0 7.272,73
N 8 = 10 - 8 +1 = 3 Dep 8 = (3/55) x 100.000 - 0 5.454,55
N 9 = 10 - 9 +1 = 2 Dep 9 = (2/55) x 100.000 - 0 3.636,36
N10 = 10 -10+1 = 1 Dep 10 = (1/55) x 100.000 - 0 1.818,18
Gráfico resultante da tabela de valores:
Depreciação Soma dos Dígitos
100.000
80.000
Valores
60.000
40.000
20.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anos
Gráfico 3.5: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos
Vamos exemplificar como este cálculo poderia ser feito de forma

fácil no Excel. A depreciação pela soma dos dígitos é executada
no Excel pela função SDA. Vá até a barra de ferramentas
e selecione inserir função, selecionando financeira e DAS,
conforme a figura 3.30.
100
Figura 3.30: Exemplo de aplicação da fórmula de depreciação pelo método da soma dos dígitos no Excel
Digitar os períodos de 1 a 10, como mostrado na figura. Na célula

D16 digite o sinal de igual, com o mouse na barra de ferramentas,
clique em inserir/funções, e na caixa de diálogo que surgir escolha
Financeira e SDA, e OK. Este procedimento fará aparecer a caixa
Argumentos da Função, como mostrado na figura.
Unidade 3 101
Nesta caixa de argumentos, digite:
Custo: 100.000
Recuperação: deixe em branco
Vida útil: 10 anos
Período: 1
O resultado já aparece nesta caixa de Argumentos da Função

com o valor de: 18181,81.
102
A seqüência de cálculo é feita mudando-se apenas o período na

caixa de Argumento da Função para 2,3,4, até o décimo período.
Veja como ficou o cálculo do segundo período na figura 3.34.
Vida útil e vida econômica de um bem

Você poderá entender os conceitos de vida útil e econômica de
um bem e como a administração patrimonial é importante para
uma empresa e, em certos casos, como ela é estratégica. Outro
ponto importante é o que diz respeito à depreciação de um bem
e a como esta depreciação pode ser calculada por diferentes
métodos.
A vida útil de um bem é o período de tempo em que

o bem consegue exercer as funções para as quais ele
foi produzido. Já a vida econômica de um bem é
o momento em que o custo (anual) equivalente
de possuir e de operar o bem é mínimo, segundo
Martins e Alt (2005).
Unidade 3 103
Veja a tabela 3.13 a seguir.
Tabela 3.13: Vida econômica de um bem

RESIDUAL CUSTO OPERACIONAL CUSTO POSSE + TAXA = 15%
n i CUSTO POSSE
VALOR VALOR PRES VALOR VALOR PRES ACUM C. O. ACUM CAE
0 0 300 261 261 1 15% 5.000 5.261 0,150 1,150 6.050
0 0 500 378 639 2 15% 5.000 5.639 0,323 0,615 3.469
0 0 700 460 1.099 3 15% 5.000 6.099 0,521 0,438 2.671
0 0 900 515 1.614 4 15% 5.000 6.614 0,749 0,350 2.317
0 0 1100 547 2.161 5 15% 5.000 7.161 1,011 0,298 2.136
0 0 1300 562 2.723 6 15% 5.000 7.723 1,313 0,264 2.041
0 0 1500 564 3.287 7 15% 5.000 8.287 1,660 0,240 1.992
0 0 1700 556 3.842 8 15% 5.000 8.842 2,059 0,223 1.971
0 0 1900 540 4.382 9 15% 5.000 9.382 2,518 0,210 1.966
0 0 2100 519 4.902 10 15% 5.000 9.902 3,046 0,199 1.973
0 0 2300 494 5.396 11 15% 5.000 10.396 3,652 0,191 1.986
0 0 2500 467 5.863 12 15% 5.000 10.863 4,350 0,184 2.004
0 0 2700 439 6.302 13 15% 5.000 11.302 5,153 0,179 2.024
0 0 2900 410 6.712 14 15% 5.000 11.712 6,076 0,175 2.046
0 0 3100 381 7.093 15 15% 5.000 12.093 7,137 0,171 2.068
0 0 3300 353 7.445 16 15% 5.000 12.445 8,358 0,168 2.090
Fonte: Adaptado de Martins e Alt, 2005, p. 227
Onde:
Valor residual = Valor de venda no final do enésimo período.

Valor presente do valor residual = Valor presente dos valores residuais.
Valor do custo operacional = Custo de operação do bem no período.
Valor presente do custo operacional = trazer para o valor presente os custos de operação
do bem.
Custo operacional acumulado = Corresponde a acumular os valores presentes do custo
operacional.
Custo de posse = Valor de compra menos o valor presente do residual considerados na mesma
época.
Custo de posse + C.O. acumulado = Custo de possuir somado com o custo operacional
acumulado.
Seguem dois gráficos com o objetivo de tornar bem claro o ponto

em que ocorre o CAE (Custo Anual Equivalente), na tabela 3.16,
ano 9 (n).
104
Vida econômica de um Bem

6.000
5.000
4.000
Valores
3.000
2.000
1.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Anos
Gráfico 3.6: Vida econômica de um bem

Este gráfico não demonstra com clareza o ponto do CAE. No

próximo gráfico será feito o truncamento do eixo vertical, nos
valores 1900 e 2500, com a finalidade de explicitar este ponto.
Vida econômica de um Bem
2.500
2.400
2.300
Valores
2.200
2.100
2.000
1.900
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Anos
Gráfico 3.7: Vida econômica de um bem, com truncamento de eixo

Unidade 3 105
Síntese
Nesta unidade, você tomou contato com uma das mais importantes
ferramentas para um administrador empregar em sua vida
profissional, que é a curva ABC. Ela irá aparecer novamente mais
tarde em diversos momentos de seu curso. Em qualidade, ela é
conhecida como diagrama de Pareto, em que não é utilizada com
muita freqüência a forma acumulada dos percentuais.
Você viu também a codificação de materiais mediante o sistema

decimal proposto por Dewey, sistema que pode ser também
empregado na codificação de ativo imobilizado. A codificação
pelo código de barras também pode tomar como base um sistema
similar ao que estudamos.
Dentro do estudo patrimonial que se fez, foram vistos a

depreciação linear, aceita pela Receita Federal, e o método da
soma dos dígitos.
Finalizando este capítulo, tivemos contato com a vida útil e a

vida econômica de um bem, com a apresentação de um gráfico
com truncamento de eixo.
106
1) Com base no estudo efetuado, calcule o dígito verificador de produtos

Santista e Ajinomoto, respectivamente.
B. DE CHOCOLATE SANTISTA
POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 8 0 3 1 3 7 4 DV
PARES X 3
IMPARES
SOPA NISSIM AJINOMOTO

POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 7 9 0 0 8 0 3 DV
PARES X 3
IMPARES
2) De acordo com o material estudado sobre codificação, verifique quais

os materiais estão representados pelos códigos que seguem.
Material A I D
0 1 0 1 0 0 1
0 1 0 2 0 0 9
0 3 0 5 0 1 5
0 3 0 6 0 2 5
0 1 0 2 0 0 9
0 3 0 5 0 1 6
Unidade 3 107
3) Considere os dados apresentados a seguir e faça a tabela e a curva ABC

correspondentes (Proporção 70 X 20 X 10). Calcule também a % itens x
a % de custos.
CÓDIGO DO VALOR VALOR

QUANTID. % % ACUM
PRODUTO UNITÁRIO TOTAL
01.00.005 120 50
01.00.008 40 100
01.00.006 10 251,5
01.00.007 2000 10
01.00.004 10.000 10
01.00.001 400 20
01.00.003 135 10
01.00.002 100 10
108
4) Qual será a depreciação anual de um móvel que foi adquirido por R$

100.000,00, com uma vida útil prevista para 10 anos. O valor residual no
final do período será igual a zero. Considere-se que não haverá inflação
no período. Usar o método da depreciação linear.
Unidade 3 109
Saiba mais
Tendo em vista que os bens patrimoniais (ativos imobilizados)

são depreciáveis, com datas de aquisição e cotas de depreciação
diferentes, levando também em conta a inflação e, em
conseqüência, a correção monetária, bem como o valor do
dinheiro no tempo, usa-se o computador para estes controles.
Assim, existem no mercado softwares específicos para o

controle dos ativos imobilizados. Estes softwares têm condições
de fornecer a qualquer momento o valor residual contábil, a
depreciação e depreciação acumulada do período etc. Em geral,
estes valores são expressos em UFIR.
Conforme você viu, a correção monetária de bens é

regulamentada pela Receita Federal, por instruções normativas.
Em geral, os ativos imobilizados recebem uma etiqueta com
código de barras para facilitar o inventário (contagem de
unidades no final do exercício fiscal).
Recomendamos ainda as seguintes leituras complementares:
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais.

Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato
Campos. Administração de materiais e recursos
patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.
POZO, Hamilton. Administração de Recursos
Materiais e Patrimoniais. São Paulo: Atlas, 2001.
SILVA, Renaud Barbosa. Administração de Material:
Teoria e Prática. 2. ed. Rio de Janeiro: ABAM 1986.
110
4
UNIDADE 4
Logística reversa
Estudar a logística reversa e seu impacto no ambiente
empresarial.
Entender o significado da logística reversa na cadeia de

abastecimento.
Perceber o significado da logística reversa no pós-

consumo e no pós-venda.
Conhecer os níveis de reaproveitamento de alguns

materiais.
Compreender a importância econômica da logística

reversa.
Seções de estudo
Seção 1 O que é a logística reversa
Seção 2 A logística reversa e a cadeia de

abastecimento (supply chain)
Seção 3 A logística reversa de pós-venda
Seção 4 A logística reversa de pós-consumo
Seção 5 Níveis de reaproveitamento pela logística

reversa
Seção 6 Importância econômica da logística reversa


Normalmente a Logística é dividida didaticamente em rede de
suprimentos e rede de distribuição. Mas é possível acrescentar
mais um campo de atuação da Logística, que vem a ser a
logística reversa.
A logística reversa é um dos campos mais discutidos na atualidade.

Seja por força da norma ISO 14000, que trata de questões
ambientais, ou por uma questão de competitividade. Nos dias
atuais, o interesse pela reciclagem tem crescido muito na população
em geral. Não é raro perceber, em vez de latões de lixo, recipientes
preparados para receber vidro, plástico, metais etc. Pode-se notar
uma mudança de hábitos na população em geral.
Segundo Leite (2003), os canais logísticos reversos são

de dois tipos: o de pós-consumo e o de pós-venda.
No canal de pós-consumo poderá ocorrer reuso, desmanche

e reciclagem de materiais e, no caso de reciclagem, o material
retorna ao mercado secundário. Os produtos descartáveis se
enquadram dentro deste canal.
No segundo caso, o do canal de pós-venda, ocorre o retorno e,

em sua volta, o material poderá abastecer novamente o mercado
primário ou ainda o mercado secundário. Um caso interessante
é o dos veículos usados que são comercializados algumas vezes
ao longo do tempo. Ou seja, o veículo retorna de imediato
ao mercado secundário, algumas vezes beneficiado ou não,
dependendo de seu estado físico.
Seção 1 – O que é a logística reversa

A logística reversa em nosso país ainda é um campo incipiente.
Algumas iniciativas têm sido adotadas em função da
competitividade empresarial e também da importância que se
está dando à não-poluição do meio ambiente. Seja no controle
dos aterros sanitários, no transporte de cargas perigosas que
112
necessitam retornar aos seus produtores e ainda nos produtos que

podem ser reciclados. Exemplo desses produtos são as latinhas de
alumínio e as garrafas PET (garrafas plásticas).
Politereftalato de etila,
A logística reversa está sendo subdividida em logística reversa ou PEt, é um poliéster,
de pós-consumo e logística reversa de pós-venda como seus dois polímero termoplástico ou
principais canais. plástico, desenvolvido por
dois químicos britânicos
A atuação destes canais consiste em percorrer a cadeia de Whinfield e Dickson
abastecimento no sentido inverso. Ou seja, um produto chega ao em 1941. Utiliza-se
principalmente na forma
destino e por qualquer motivo retorna inteiro, em partes ou em de fibras para tecelagem
resíduo às fontes produtoras. Posteriormente, pode ocorrer sua e de embalagens para
reinclusão nos mercados ou seu descarte final. bebidas.
Seção 2 – A logística reversa e a cadeia de

abastecimento (supply chain)
A figura 4.1 apresenta de forma simplificada uma cadeia
de abastecimento genérica. Nela, estão presentes a rede de
suprimentos, a rede de distribuição e, de forma esquemática, o
canal de logística reversa.
Sentido do Fluxo de Produtos
Sentido do Fluxo de Informações
F Rede de suprimento C C = Cliente Final

F = Fornecedores
F C
F F F C
F Transformação C
F C
Natureza
F C
F C
Rede de distribuição
Logística Sentido do Fluxo de Produtos

Reversa Sentido do Fluxo de Informações
Figura 4.1: Cadeia de abastecimento ou supply chain

Unidade 4 113
Vamos observar a figura apresentada iniciando pelo lado da rede

de suprimentos. Pode-se verificar que os fornecedores “F”, para
a função transformadora (fábrica, por exemplo), são clientes de
outros fornecedores e assim por diante até chegarmos na natureza.
Como exemplo, pode-se imaginar uma fábrica de

automóveis que receba de seu fornecedor “F” uma
porta de aço estampada. Este fornecedor, por sua
vez, é cliente de outro fornecedor, que fornece a
chapa de aço laminada. Já este fornecedor poderia
ser cliente de uma siderúrgica, que a partir do minério
de ferro apresentasse como produto final a lâmina de
aço. Considerando a siderúrgica, sua matéria-prima
viria de uma mineradora, seria material de sucata ou
ainda resíduos que entrariam nos fornos, via canal de
logística reversa de pós-consumo.
Cabe salientar que, em geral, a transformação dos minérios

brutos em matéria-prima consome mais energia do que sua
reciclagem. Segundo Leite (apud ABAL, 2003, p. 112),
a produção do alumínio primário consome 15KWh / Kg

de energia elétrica, enquanto a fundição do alumínio para
a obtenção de lingotes reciclados consome 0,75KWh / Kg,
ou seja, há uma economia de 95% em energia elétrica. Os
valores dessas economias são expressivos e justificam em
grande parte o sucesso das cadeias reversas desse material.
Ao lado da rede de distribuição e considerando-se os canais de

marketing, poderíamos ter canais de varejo, atacado e vendas ao
cliente no sentido direto, conforme apresentado na figura 4.2.
COMERCIALIZAÇÃO FÁBRICA VAREJO

F
Á
CANAL REVERSO
B
R COMERCIALIZAÇÃO FÁBRICA ATACADO
PÓS-VENDA
I
C
A COMERCIALIZAÇÃO DIRETA AO CLIENTE FINAL
Figura 4.2: Acionamento do canal de pós-venda

114
Cada um desses canais de marketing é potencialmente um

gerador de produtos que passarão pelo canal de logística reversa
de pós-venda. E no caso do canal de logística reversa de pós-
consumo, seu acionamento é geralmente feito pelo cliente final,
conforme mostra a figura 4.3.
F
Á
CANAL REVERSO
B
R PÓS-CONSUMO
I
C
A COMERCIALIZAÇÃO DIRETA AO CLIENTE FINAL
Figura 4.3: Acionamento do canal de pós-consumo

Na figura 4.4, apresentada na próxima seção, pode-se observar os

dois principais canais da logística reversa, bem como alguns dos
pontos de destino dos materiais em cada um deles.
Seção 3 – A logística reversa de pós-venda

Um cliente pode devolver um produto que comprou e não
atendeu seus objetivos ou, ainda, se desfazer por término da
vida útil ou porque pretenda se atualizar em relação a novas
tecnologias.
Segundo Leite (2003), o retorno de produtos pelo canal reverso

de pós-venda se deve aos seguintes fatores: erros de expedição,
produtos em consignação, excesso de estoque, baixo giro,
sazonalidade, defeitos, recall de produtos, validade expirada e
danos provocados pelo transporte. Ainda segundo este autor, o
destino desses produtos irá depender de qual é o problema.
Em geral, podem ser destinados ao mercado primário, ao

conserto, remanufatura, ao mercado secundário, a doação,
desmanche e reciclagem.
Unidade 4 115
Seção 4 – A logística reversa de pós-consumo

A logística reversa de pós-consumo em geral é iniciada pelo
cliente final. Os objetivos dados aos materiais, segundo LEITE
(2003), podem ser os seguintes:
fim de utilidade ao primeiro utilizador;

salvados;
fim de vida útil;
componentes;
resíduos industriais.
Já os destinos podem ser:
mercado secundário;
remanufatura;
desmanche;
reciclagem;
aterro sanitário; e
incineração.
RECICLAGEM
M
E
R
C DESMANCHE PÓS-CONSUMO CLIENTE
A
D
O
REUSO
VAREJO
DESCARTE
CONSERTO FABRICANTE
ATACADO
PÓS-VENDA
D
E
CONSERTO
S
LOCAL
C
A
R
T
E MERCADO LOGÍSTICA REVERSA
Figura 4.4: Canais reversos e destinos mais comuns dos materiais

Fonte: elaboração do autor, 2008
116
Seção 5 – Níveis de reaproveitamento pela logística

reversa
Como sabemos na atualidade, o nível de conscientização sobre
danos ao meio ambiente é cada vez maior. E levando-se ainda em
conta as economias citadas anteriormente, muitas empresas estão
se preocupando bastante com a logística reversa.
Segundo Leite (2003), o reaproveitamento de alguns materiais no

canal de pós-consumo é o seguinte:
80% do material do automóvel;

80% de baterias automotivas;
50% do ferro/aço;
30% do alumínio;
30% a 60% de papéis; e
15% de plásticos.
Conforme Guarnieri (2006), mesmo com

percentual baixo em relação à logística direta, a
logística reversa pode agregar valores importantes
para as empresas, seja no aspecto ecológico, legal,
econômico ou de imagem empresarial. Ainda
segundo estes autores, os fatores que tornam
necessário o estudo da logística reversa são: o
ciclo de vida cada vez mais curto dos produtos,
sua obsolescência precoce e também o alto custo
dos consertos se comparados aos preços de novos
produtos iguais ou similares.
Hoje o consumidor tira de uso produtos que ainda

não atingiram o final de sua vida útil, por diversas
Figura 4.5: Lixo eletrônico
razões. Dentre elas estão os novos modismos,
Fonte: Disponível em: <http://info.
principalmente entre consumidores mais jovens, setadigital.net>. Acesso em: 03 nov. 2008.
e ainda pela inovação tecnológica, cada vez mais
veloz, imposta aos produtos.
Considerando-se a indústria, mesmo com estudos e planejamento

apurados, realizados por softwares específicos, ocorrem sobras
Unidade 4 117
ou sucatas dentro do processo industrial, que em certos casos

podem ser parcialmente reaproveitadas ou vendidas para
terceiros, reduzindo assim suas perdas. Nas figuras 4.6 e 4.7 estão
representados o material útil e a sucata gerada na produção de
tampas para garrafas de cerveja.
Material útil 
Figura 4.6: tampas de garrafas a serem estampadas Figura 4.7: Chapa de aço resultante (sucata)
Fonte: Elaboração do autor, 2008 Fonte: Elaboração do autor, 2008
Estes resíduos (sucatas), que são inúteis para essa empresa, podem
se transformar em matéria-prima para outras, conseguindo,
assim, com seu reprocessamento, economia de energia, como no
caso do aço e do alumínio.
Seção 6 – Importância econômica da logística reversa
PHUOC (2003) explica que existem três tipos de

logística reversa. São eles: logística reversa de pós-
venda, logística reversa de pós-consumo e logística
reversa de embalagem.
O acréscimo da logística reversa de embalagem, para estes autores,

se deve ao fato de que a embalagem tem um custo significativo no
preço do produto. Caso se consiga a reutilização das mesmas, o
produto se torna mais competitivo pelo seu menor preço.
Como se está atingindo mercados cada vez mais distantes, a

embalagem é um item a ser pensado seriamente. O caso de
contêineres, que além de serem reutilizados ainda oferecem a
facilidade de carga e descarga dos caminhões e navios, é um
exemplo que ilustra esta situação.
118
Síntese
Você viu como a logística reversa está sendo subdividida

e também teve uma visão de conjunto dentro da cadeia de
abastecimento. Outro ponto de destaque que se apresentou diz
respeito a como o material a ser reciclado, no caso das latas de
alumínio e as garrafas PET, necessita menos energia elétrica em
seu reaproveitamento. Tal material, se não reaproveitado, causará
poluição, sobretudo em rios de grandes cidades.
O detalhamento dos canais reversos, com os motivos e destinos

dos materiais neles processados, foi outro ponto focado. Você viu
que a logística reversa, numa abordagem simplista, pode remeter a
lixões, aterros sanitários etc., e aos profissionais ali envolvidos, como,
por exemplo, os já tradicionais catadores de papelão. Pode remeter
também à troca de mercadorias por motivos diversos nas lojas.
Entretanto, a Logística com seus dois canais reversos demonstra

outros conceitos de fundamental importância para as empresas
atuais. A existência de órgãos de proteção ao consumidor, a
proteção ao meio ambiente, o elevado custo de alguns tipos de
embalagens, a complexidade de alguns produtos que necessitam
serem transportados, bem como os níveis de qualidade exigidos
na atualidade, tornam de grande relevância este estudo.
Unidade 4 119
1. Qual a importância da logística reversa para as empresas na atualidade?
2. Explique por que a embalagem deve ser tratada com atenção especial.
120
Saiba mais
Sugerimos as seguintes leituras como complemento ao

conteúdo desta unidade:
LEITE, Paulo R. Logística Reversa: Meio Ambiente e

competitividade. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
GUARNIERI, P. et al. “Obtendo competitividade

através da Logística Reversa: Estudo de caso em
uma madeireira.” In: Journal of Tecnhnology
Management & Innovation. 2006, volume 1, Issue 4.
ISSN: 0718 – 2724.
NHAN, Adriano; N.N.P. Logística reversa no Brasil: a

visão dos especialistas. Rio de Janeiro: CEFET/RJ, 2002.
Unidade 4 121
5
UNIDADE 5
Conceitos de qualidade aplicados

à logística e nível de serviço ao
cliente
Estudar os conceitos de qualidade e qualidade total.
Conhecer os principais indicadores de qualidade.
Compreender os princípios das normas ISO.
Perceber a importância das ferramentas da qualidade.
Aplicar os princípios da confiabilidade de sistemas.
Estudar os gráficos para controle das variáveis e dos atributos.
Perceber os princípios da qualidade em serviços logísticos.
Conhecer os níveis de serviço em logística e suas necessidades.
Estudar os princípios de uma política de serviços em logística.
Seções de estudo
Seção 1 O conceito de qualidade e a qualidade total
Seção 2 Princípios das normas ISO
Seção 3 Ferramentas da qualidade
Seção 4 Confiabilidade de sistemas
Seção 5 Qualidade em serviços logísticos
Seção 6 Indicadores de qualidade em logística
Seção 7 Nível de serviços
Seção 8 Política de serviços


Serão abordadas, nesta unidade, informações sobre a
qualidade e suas definições, bem como o que há de importante
no nível de serviço dado ao cliente. Nos dias atuais, ao
comprar um objeto numa loja tem-se a certeza de que o
mesmo funcionará perfeitamente ao ser acionado. Esta mesma
certeza nem sempre se tem ao contratarmos serviços. Existe,
portanto, uma grande diferença entre a qualidade contida
nos produtos e nos serviços, pelo menos em nosso país,
dependendo da empresa com que estivermos negociando. De
qualquer forma, algumas das ferramentas e dos indicadores
são comuns às duas abordagens da qualidade.
Atenção especial será dada à qualidade em serviços logísticos

e também aos indicadores do nível de qualidade dos processos
logísticos - os KPI (key process indicator). Você verá que o nível de
serviço ofertado ao cliente tem que ser conforme a estratégia da
empresa, pois o custo poderá ser maior ou menor dependendo de
como o cliente será atendido. Por exemplo, caso seja estabelecido
que o cliente deve receber as mercadorias constantes em seu
pedido num prazo de 24 horas, independente de sua localização,
toda a estrutura da empresa deverá estar preparada, inclusive
no ciclo do pedido, faturamento e no transporte, para esse
atendimento. Principalmente no transporte, essa política não
levará em conta a consolidação da carga para uma mesma região.
No caso de a empresa adotar um prazo, por exemplo, de 48
horas, é possível uma melhoria para o lado dela, mas talvez o
cliente não goste e compre de outro fornecedor. Os dois casos
com certeza apresentarão custos diferentes para a empresa e
um grau de satisfação também diferente ao cliente. Assim, essa
empresa fica diante de uma situação interessante: de um lado
quer atender ao cliente o mais rápido possível e de outro tem que
administrar os custos que serão gerados por essa decisão.
Existe, portanto, um compromisso entre custo e

qualidade no atendimento, que deverá ser muito
bem pensado.
124
Daí a afirmação que esta é uma decisão estratégica.

Estudaremos também as diferentes ferramentas da qualidade,
numa abordagem introdutória, ficando o aprofundamento
do assunto para a disciplina específica de qualidade, também
ofertada no curso.
SEçãO 1 - O conceito de qualidade e a qualidade total

De acordo com Aristóteles (350 a.C.), a perfeição não deve
ser um ato, mas deve ser um hábito. Isto mostra que desde
a Antigüidade já havia preocupação com a qualidade. Na
medida em que progrediu, nossa civilização sempre se manteve Eli Whitney (1765-1825),
preocupada com essa questão. nascido nos Estados
Unidos, foi um inventor e
A qualidade total é representada pela satisfação de todas as empresário. Um de seus
necessidades das pessoas e, por conseguinte, pela sobrevivência mais conhecidos inventos
foi a descaroçadora de
da empresa (FALCONI, 1999). Um dos marcos mais algodão, que revolucionou
importantes para o estabelecimento do controle de qualidade a economia de seu país
aconteceu por ocasião da introdução da intercambiabilidade de com a política do algodão.
peças, por Eli Whitney, nos rifles para o exército Americano.
Houve a necessidade de se discutir até onde determinada medida,
para mais ou para menos em relação ao valor nominal, poderia
ser aceita.
Valor especificado e
desejado.
A seguir, é apresentado o exemplo de um projeto de acoplamento,
em que um eixo deverá entrar numa bucha.
Unidade 5 125
São fixadas pela engenharia as dimensões necessárias

e também os valores máximo e mínimo que as
dimensões das duas peças poderiam atingir para
atender ao projeto. Veja na figura uma idéia de como
isso pode ser feito. Tomando-se os casos piores para
análise, teremos:
Eixo grosso e bucha estreita = 10,1 – 10,175 = folga
de 0,075 ou 7 centésimos e meio.
Eixo fino e bucha larga = 10,225 – 9,9 = 0,325
= folga de 0,325 ou 3 décimos e vinte e cinco
centésimos.
Assim, garante-se que se a produção tomar estas
tolerâncias como máximas, todas as peças atenderão
ao projeto.
EIXO BUCHA
0,1 TOLER. 0,025
EIXO BUCHA
Abaixo Nom Acima Abaixo Nom Acima
9,9 10 10,1 10,175 10,2 10,225
EIXO FINO E BUCHA LARGA EIXO GROSSO E BUCHA ESTREITA
EIXO BUCHA FOLGA (Medidas em milimetros) EIXO BUCHA FOLGA
9,9 10,225 0,325 FOLGAS 10,1 10,175 0,075
+ 0,1 +- 0,025
10 - 10,2
O eixo poderá variar entre: A bucha poderá variar entre:

9,9 e 10,1 10,175 e 10,225
Medida nominal do Eixo 10 Medida nominal da bucha 10,2
ACOPLAMENTO EIXO E BUCHA
Figura 5.1: Estudo dimensional de acoplamento entre um eixo e uma

bucha
Walter Shewart (1891-1967), nasceu
no Estado do Illinois, EUA. Foi um
físico, engenheiro e estatístico,
criador do Controle Estatístico de
Qualidade. O desenvolvimento do controle estatístico de processos,
segundo Costa (2004), teve início em 1924, quando Shewart
desenvolveu e aplicou os gráficos de controle nos laboratórios da
Bell. Nos anos 1940, por ocasião da Segunda Guerra Mundial,
a indústria americana aprimorou as técnicas estatísticas e
de confiabilidade, aparecendo então o chamado Controle
Estatístico de Processos - CEP.
126
Existem diversas definições para a qualidade. Para Deming

(2000), qualidade significa atender e, se possível, exceder as
expectativas do consumidor. Já para Juran (1999), o significado de
qualidade é adequação ao uso.
Pode-se dizer que a qualidade de um produto ou de um

serviço está em duas dimensões: a qualidade no projeto
e a qualidade na conformação do produto. A qualidade
no projeto é basicamente uma atribuição da engenharia.
Já a qualidade no produto é proporcionada pelos meios de
produção (mão-de-obra, máquinas e processos).
Existe, atualmente, uma alternativa ao CEP, a chamada técnica

de Kaizen (melhoria contínua), parte integrante do just-in-time,
que prega: deve-se fazer certo da primeira vez e não verificar se
foi feito. Na prática, se o trabalho for realizado dentro do padrão
desejado, não há necessidade de conferência. As técnicas de
inspeção atualmente vêm ganhando importância nas auditorias
de qualidade (COSTA, 2004), resgatando de certa forma o
prestígio do CEP.
Veja no quadro a seguir o que dizem outros autores sobre o

assunto. Martins e Laugeni (2005) apresentam em ordem
cronológica programas e sistemas relativos às mudanças que
ocorreram no conceito de qualidade ao longo do tempo.
MÉTODO ÉPOCA CONSTITUIÇÃO

CQ - Controle da qualidade 1900 Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação,
a assistência técnica de um produto ou serviço
CEP - Controle estatístico 1945 O controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas;
de processos
CCQ - Círculos de controle 1962 Sistema de gestão da qualidade desenvolvido por P. Crosby;
de qualidade
TQC - Sistema de qualidade 1980 Sistema desenvolvido por K. Ishikawa e por E. W. Deming;
amplo empresarial
Qualidade garantida 1980 Consiste em oferecer uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o serviço oferecido
é confiável.
Qualidade assegurada 1980 Relacionada com aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou
ao serviço vendido. Atualmente, o termo qualidade assegurada também é utilizado para classificar
fornecedores que podem enviar seus produtos para a linha de fabricação sem ter que
passar por inspeções de recebimento do cliente
Sistema ISO 9000 1980 -1990 Sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços;
Excelência empresarial 1987 Sistema de avaliação de empresa envolvendo múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional
da Qualidade Malcom Baldridge foi criado naquele ano. No Brasil,
existe a fundação Prêmio Nacional de Qualidade, que realiza esse trabalho visando a verificar
e premiar a excelência empresarial;
TQM – total quality 1985 O conceito de gerenciamento da qualidade total está fortemente apoiado nas pessoas da empresa .
management
Quadro 5.1: Evolução cronológica da qualidade

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2005, p. 503
Unidade 5 127
Estes autores fazem uma cronologia dos principais eventos ligados

à qualidade, o que nos permite uma boa visão de como evoluiu a
técnica do controle de qualidade no tempo desde o início do século
passado, quando a indústria realmente se desenvolveu.
A qualidade total
Em um sistema direcionado para a qualidade total (Total Quality
Control - TQC), os recursos humanos devem estar voltados para
a cultura da empresa, tendo acesso a programas de treinamento
individual, bem como à participação nos resultados obtidos pela
empresa, além do incentivo ao trabalho em equipe.
Falconi (1999) alerta que o TQC como praticado no Japão é

baseado na participação de todos os setores da empresa e de
todos os empregados no estudo e na condução das atividades de
controle de qualidade. Ainda segundo este autor, os elementos
em que o TQC é baseado são os trabalhos desenvolvidos por
Taylor, Shewart, Maslow e Juran. Ou seja, é algo baseado nas
contribuições anteriores de outros cientistas. Segundo Las Casas
(2004), proporcionar qualidade total em serviços é uma situação
na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores
a seus clientes e proprietários.
Seção 2 - Princípios das normas ISO

A ISO (Iternational Organization for Standartization, ou
Organização Internacional para a Padronização) tem sede na
Suíça, em Genebra. Ligada à Organização das Nações Unidas
(ONU), é um órgão voltado para a qualidade e tem como
missão promover o desenvolvimento de normas e padrões com a
finalidade de facilitar o intercâmbio de produtos e serviços entre
diferentes países.
128
A norma ISO 9000 representa uma família de normas que tem

como objetivo preparar a empresa em termos de gestão para o
atendimento às especificações e expectativas dos clientes. Ela
apresenta diretrizes para a elaboração de um eficiente sistema de
qualidade, bem como para auditá-lo, garantindo assim ao cliente e à
empresa que o sistema como um todo se encontra conforme previsto.
Normas de série ISO 9000

As normas de série ISO 9000 são constituídas por um
conjunto de cinco normas: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e
9004. As ISO 9000 e ISO 9004 são guias, e já as ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003 são normas específicas.
ISO 9000: trata de normas gerais de gestão e
garantia da qualidade. Estabelece ainda diretrizes
para seleção e uso das demais normas em cada
empresa (RODRIGUES, 1999).
ISO 9001: é constituída de 20 itens e é a mais
abrangente delas. Trata da garantia de qualidade
no projeto, da produção, instalação e assistência
técnica.
ISO 9002: é constituída de 18 itens e é um
subconjunto da ISO 9001, com abrangência nas
fases de produção e implantação das plantas fabris.
ISO 9003: também subconjunto da ISO 9001,
abrangendo principalmente a inspeção e os testes
finais.
ISO 9004: define os indicadores de qualidade
que serão adotados na gestão da qualidade nas
empresas (MARTINS E LAUGENI, 2005).
As ISO 9001 e a 9004 se baseiam nas oito melhores práticas para

o gerenciamento da qualidade. São elas:
foco no cliente;
liderança;
envolvimento dos funcionários;
Unidade 5 129
administração por processos;
visão sistemática para o gerenciamento;
melhoria contínua;
tomada de decisão baseada em fatos;
relação cliente-fornecedor mutuamente benéfica.
A nova revisão da norma ISO 9001 (2000) abrange o

gerenciamento da qualidade em todas as atividades da empresa.
Nessa revisão foram também organizados os 20 itens da ISO
9001 (1994) e as diretrizes da ISO 9004-1 em cinco grandes
capítulos, conforme Martins e Laugeni (2005). A saber:
sistema de gerenciamento da qualidade;
responsabilidade da administração;
gerenciamento de recursos;
realização de produto;
medição, análise e melhoria.
A certificação é fornecida às empresas que atenderem a todos

os pré-requisitos propostos pelas empresas certificadoras,
credenciadas. Esse processo demora de um a dois anos, período
no qual a empresa é preparada para o atendimento às normas.
Em geral, a implantação das normas ISO provoca uma mudança
acentuada em toda a empresa, melhorando principalmente a
relação capital-trabalho, provocada pelo melhor reaproveitamento
do pessoal e pela distribuição de ganhos.
Normalmente, as empresas partem para a implantação das

normas ISO por exigência de seus clientes, e no Brasil, em
geral, 60% das certificações são de pequenas e médias empresas,
conforme pesquisa realizada pelo Ministério da Indústria do
Comércio e do Turismo, em 1996 (RODRIGUES, 1999).
130
A norma ISO 14000 também é referência de normas, porém

voltada para a gestão ambiental. Ela trata dos aspectos de
avaliação da organização e da avaliação do produto.
Na avaliação da organização dentro do sistema de gestão ambiental

são consideradas a avaliação do desempenho ambiental e a
auditoria ambiental. Com relação ao produto, temos a avaliação
do ciclo de vida, com auditoria ambiental, considerando aspectos
ambientais em normas e produtos. Esta norma traz a “idéia” de
que todas as empresas são iguais, considerando qualquer ramo de
atividade, dentro do ponto de vista dos requisitos de gerenciamento
ambiental. A implantação da norma ISO 14000 implica um
comprometimento da empresa em relação à legislação específica,
bem como o comprometimento com a melhoria contínua na área
ambiental. No caso de novos produtos, a empresa, tendo o projeto
já implantado, deverá considerar a redução ou eliminação de
resíduos que possam causar impacto ambiental.
A ISO 14000 contém os seguintes itens básicos:
sistema de gerenciamento;
política ambiental;
organização e pessoal;
efeitos ambientais;
objetivos e metas;
programa de gerenciamento;
manual e documentação;
controle operacional;
registros;
auditorias;
revisões.
Para concluir esta seção, é importante citar que as normas ISO

14001 e ISO 14004 são de gerenciamento ambiental dentro das
empresas.
Unidade 5 131
SEçãO 3 - Ferramentas da qualidade

As ferramentas de qualidade mais usadas são:
lista de verificação (ou checklist);
diagrama de causa e efeito;
histograma;
brainstorming;
fluxograma;
diagrama de Pareto;
cartas de controle, gráficos de controle de variáveis e
atributos.
Vejamos o funcionamento de cada uma delas.
A folha de verificação, apresentada na figura 5.2 tem a

finalidade de simplificar e aperfeiçoar a forma de registrar
as informações obtidas mediante coleta de dados.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
O engenheiro japonês Kaoru Produto:
Ishikawa é responsável por Utilização do produto:
impulsionar, após a II Guerra, Ponto de coleta de dados:
a formação da JUSE, Japanese Inspeções:
Union of Scientists and Engineers, Data:
promotora da qualidade no Japão. Tipos de Defeitos Quantidades Total por defeito
tendo obtido as primeiras noções de a
qualidade com os norte-americanos, b
estudou a evolução dos processos de c
industrialização e desenvolveu sua d
teoria voltada especialmente para e
o Japão. Duas de suas criações são
as “sete ferramentas do controle de Figura 5.2: Folha de verificação ou checklist
qualidade” e os “círculos de controle Fonte: Adaptado de Aguiar, 2002
de qualidade”.
O diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, em
geral é preenchido após uma seção de brainstorming (tempestade
de idéias). Sua finalidade é encontrar as diversas causas, ligadas a
método, mão-de-obra, material ou máquina, que estariam
provocando o aparecimento do problema.
132
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
MATERIAL MÃO-DE-OBRA
P
R
O
B
L
E
M
A
MÉTODO MÁQUINA
CAUSAS EFEITO
Figura 5.3: Exemplo de um diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa

O histograma, exemplificado a seguir, é um gráfico de barras

verticais de distribuição de freqüências de um conjunto de
números. A finalidade do histograma é apresentar a distribuição
de um conjunto de dados por meio de medidas numéricas,
apresentando sua variabilidade.
Histograma
8
6
Freqüências absolutas
0
11 12 13 14 15 16 17
Operações
Gráfico 5.1: Exemplo de histograma

O brainstorming é uma técnica utilizada para levantar

idéias sobre determinado problema, em geral, num trabalho
realizado por um grupo multifuncional, preferencialmente. Os
Unidade 5 133
participantes são estimulados a dar idéias de todo o tipo, por

mais absurdas que possam parecer. Alguém do grupo registra
todas e depois é feita uma seleção, pelo próprio grupo, daquelas
mais pertinentes. Normalmente, as idéias posteriormente
abastecem o diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa).
O fluxograma ou mapa de processo é um diagrama de figuras

(símbolos), com a finalidade de mapear ou esquematizar as etapas
e o fluxo de determinados processos. Os principais símbolos
adotados estão representados abaixo.
INÍCIO / FIM INÍCIO

BASE DE DADOS
ATIVIDADE OPERAÇÃO OPERAÇÃO
AGUARDAR
ARMAZENAGEM ARMAZENAGEM
DECISÃO
OPERAÇÃO
FLUXO
NÃO NÃO
DECISÃO DECISÃO
CONECTOR
SIM SIM
ENTRADA DE DADOS OPERAÇÃO OPERAÇÃO
TÉRMINO DE PROCESSO
TÉRMINO TÉRMINO TÉRMINO
Figura 5.4: Símbolos de um fluxograma e mapa de processo

Fonte: Elaboração do autor (Material didático: Gestão da Qualidade em Logística, 2009)
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras, obtido a partir da

curva ABC, já estudada. A finalidade de seu uso em qualidade
é determinar de forma simples, num conjunto de problemas,
quais são os mais significativos. Por exemplo: 20% das causas
ocasionam 80% dos defeitos. Abaixo, no gráfico 5.2, confira
um exemplo ilustrado, feito a partir de problemas numa oficina
mecânica hipotética. Em seguida, está a tabela geradora desse
mesmo gráfico.
134
GRÁFICO DE PARETO
100
80
70,57
60
%
40
20 14,11
5,65 4,23 2,82 0,95 0,95 0,71
0
Motor
Arcon
Pintura
Suspensão
Elétrica
Balanceam.
Pneus
Acessórios
PROBLEMAS
Gráfico 5.2: Um exemplo do gráfico de Pareto, apresentando defeitos em veículos

DEFEITOS PREJUIZO % Classif.

Motor 100000 70,57 A
Pintura 20000 14,11
B
Elétrica 8000 5,65
Suspensão 6000 4,23
Arcon 4000 2,82
Pneus 1350 0,95 C
Acessórios 1350 0,95
Balanceam. 1000 0,71
141700
CURVA 70 X 20 X 10
tabela 5.1: tabela geradora do gráfico, com a relação dos defeitos e os prejuízos sofridos pelos
clientes
As cartas de controle identificam e quantificam o tipo de

variação que ocorre num processo. Em geral, utiliza-se um
formulário, como mostrado na figura 5.5, e a partir dos dados
coletados é que são construídos os gráficos.
Unidade 5 135
EMPRESA
PLACA: 123 A VERSÃO 3 PONTOS DE COLETA NA PLACA: A, X1; A,X2
FREQUÊNCIA: 1 HORA PLACAS SELECIONADAS: 3 - Em Seq üência Célula: 5
Carta X: M édia = 25,34; LIC = 25,0; LSC = 25,7 Carta R: R =0,35; LIC = 0; LSC = 0,7 UNIDADE MEDIDA = MICRONS
DATA 6/7 6/7 6/7 6/7 6/7 6/7

HORA 7 8 9 10 11 12
X1 25 25,7 25,6 25,5 25 25
X2 25,7 25,6 25,5 25,0 25 25,6
X3 25 25,7 25,6 25,5 25 25
X 25,2 25,7 25,6 25,3 25 25,2
R 0,7 0,1 0,1 0,5 0 0,6
OPERA Ç ÃO
A A A A A A A
Figura 5.5: Formulário de coleta de dados

Fonte: Adaptado de Aguiar, 2002
Os gráficos indicam as variações amostrais de amplitude (R) e da

variável X (o que pode ser medido), como mostrado nos gráficos 5.3
e 5.4. Eles representam a espessura da camada de prata depositada
sobre a pista de cobre de uma placa de circuito impresso.
GRÁFICO DE CONTROLE (R)
0,8
0,7
Amplitude Amostral
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
0 1 2 3 4 5 6
HORAS
Gráfico 5.3: Gráfico de amplitude amostral (R)

GRÁFICO DE CONTROLE (X)

25,8
25,7
25,6
Média Amostral
25,5
25,4
25,3
25,2
25,1
25
24,9
0 1 2 3 4 5 6
HORAS
Gráfico 5.4: Gráfico da média amostral

136
Um gráfico de controle mostra as variações da média no período

considerado. Observe que pelo gráfico a variável “X” está dentro
do valor especificado pelo projeto (figura 5.5).
O gráfico para controle de atributos se refere às características

do produto ou serviço, que, portanto, não podem ser medidas
mediante instrumentos. Tem como finalidade controlar
ou contar, por exemplo, o número de peças defeituosas ou
conformes. Se forem identificadas peças defeituosas num certo
lote, deve-se usar um gráfico “p”, pois neste são conhecidos o
total de peças com defeito e o total de peças boas. Já a utilização
de um gráfico “c” ocorre quando se conhece apenas uma parte
do universo. Por exemplo, o número de riscos na pintura de
veículos novos; não se consegue especificar as não-ocorrências. A
seguir, confira um gráfico de controle “p”, adaptado de Martins e
Laugeni (2005).
GRÁFICO DE CONTROLE (p)
LSe = 10,5
DIAM. DA PEÇA
LSc = 10,25
LIC = 9,75
LIe = 7,5
AMOSTRA No.
Gráfico 5.5: Gráfico de controle de atributos

Unidade 5 137
SEçãO 4 - Confiabilidade de sistemas

Em um sistema composto de um conjunto de componentes que
interagem entre si é possível determinar a confiabilidade do
sistema como um todo. A conexão desses componentes pode ser
em série, em paralelo e ainda numa associação mista.
Caso esses componentes estejam conectados em série, o sistema

irá falhar se A ou B falharem. Caso seja uma associação em
paralelo, o sistema irá falhar quando A e B falharem. Caso
as conexões estejam na forma mista, será necessária uma
simplificação da conexão até que fique em série ou em paralelo.
A B
SÉRIE
B
PARALELO
Figura 5.6: Associação em série e associação em paralelo

Para que se conheça a confiabilidade de um sistema, será

necessária uma simplificação das conexões até que fique apenas
uma conexão com um elemento resultante.
Assim, a confiabilidade final do sistema será obtida quando todas

as associações resultarem num só componente equivalente às
associações existentes.
Para calcular as confiabilidades são usadas as seguintes fórmulas:
Série: Cs = C A xC B x.... xC n
Paralelo: C =1− (1−C A ) x (1−C B ) x ...... x (1−Cn )

P
138
Onde:
CS  é a confiabilidade em série.
CP  é a confiabilidade em paralelo.
CA, CB e Cn  correspondem aos elementos do sistema.
Para uma melhor compreensão do assunto, serão apresentados

alguns elementos de um sistema numa configuração mista, em
que se deseja saber qual a confiabilidade do sistema. Acompanhe
a resolução mediante as figuras a seguir apresentadas.
B C
A
D E
Figura 5.7: Associação mista de componentes

Inicialmente, deve-se efetuar o cálculo do conjunto-série B e C.

Chamaremos esse equivalente de I, como pode ser visto na figura
a seguir.
B C
A
D E
Figura 5.8: Seleção dos componentes B e C, associados em série

Unidade 5 139
A próxima associação a ser resolvida é entre D e E, que também

estão em série. Esse resultado será chamado de II.
I
A
D E
Figura 5.9: Resolução dos componentes D e E, também associados em série

Na figura 5.10 pode-se ver que agora I e II estão ligados em paralelo.
I
A
II
Figura 5.10: Mostrando que agora os equivalentes I e II estão em paralelo

Solucionando essa associação, constituída pelos equivalentes I e

II, temos como resultado o equivalente III, mostrado na figura
5.11 – uma nova configuração, provocada pelo equivalente III,
coloca em série (A e III).
A III
Figura 5.11: O componente A em série com o equivalente III

140
Resolvendo A e o equivalente III, conectados em série,

encontramos o equivalente IV, que fica, por sua vez, em paralelo
com F, como mostrado na figura 5.12.
IV
Figura 5.12: O componente F em paralelo com o equivalente IV

Na figura 5.13, finalmente, pode-se observar o equivalente V, que

representa a confiabilidade final do sistema estudado.
C EQUIVALENTE FINAL
Figura 5.13: Resultado final, apresentando a equivalência do sistema.

A técnica da confiabilidade de sistemas é bastante interessante para

se descobrir por exemplo, a quantidade de equipamentos que se
deve ter de reserva, para o caso de algum deles apresentar defeito.
Unidade 5 141
Seção 5 - Qualidade em serviços logísticos

A qualidade em logística é ajustada pelo nível de serviço que a
empresa define estrategicamente para sua operação. Como o nível
de serviço ofertado tem custo e como ele será tanto maior quanto
maior for esse nível, cada empresa ajusta seu nível pelo mercado
e por sua direção, de forma estratégica. O conceito de nível de
serviço depende de sua interpretação e da área de atuação da
empresa. Para algumas ele pode ser definido como o tempo
necessário para entregar um pedido ao cliente, disponibilidade de
produtos em estoque. Para outras, atendimento ao cliente na pós-
venda. São algumas das tentativas de definir o nível de serviço.
De acordo com Ballou (1993), os elementos do nível

de serviço podem ser encontrados em três grandes
blocos: elementos de pré-transação, elementos de
transação e elementos de pós-transação
Nos elementos de pré-transação encontramos a política

proposta pela empresa aos seus clientes, em geral por documento,
deixando claro o tipo de serviço ofertado. Outro aspecto é a
estrutura organizacional e sua flexibilidade no estabelecimento
de planos de ação para o atendimento a contingências e o
treinamento técnico dos clientes.
Os elementos de transação são aqueles ligados à transação,

fatores ligados às circunstâncias em que ela efetivamente
acontece. Exemplos: o ajuste dos níveis de estoque, a seleção
do modal, eventualmente a forma do transporte, e ainda a
determinação dos procedimentos ligados ao processamento e
tempo de atendimento do pedido.
Os elementos de pós-transação são aqueles de suporte ao

produto após a venda. Ou seja, política de atendimento a
produtos com defeito, a embalagens retornáveis ou reclamações
de forma geral.
Assim, o nível de serviço é a composição do somatório de todos os

elementos. Ballou (1993, p. 91) nos traz o seguinte conhecimento:
142
O nível de serviço é uma das razões do esforço logístico.

Ele tem muitas dimensões, mas, para o especialista
da área, a média e a variabilidade do tempo de
preenchimento e entrega do pedido, a exatidão com que
os pedidos são preenchidos e as condições com que os
produtos chegam são as suas principais incumbências.
Estes são os elementos do nível de serviço que costumam
estar sob controle da logística e que são em geral
facilmente mensuráveis.
Bowersox (apud LALONDE; ZINSZER, 2001) classifica o nível

de serviço como uma atividade, como nível de desempenho e como
uma filosofia de gestão. Para este autor, qualquer definição ampla
de nível de serviço deve abranger essas três dimensões.
SEçãO 6 - Indicadores da qualidade em logística

Os indicadores de performance ou padrões de controle (Key
Performance Indicator - KPI) de qualidade são utilizados como
medidores de atividades em logística. Eles se constituem na forma
mais simples de avaliar o desempenho funcional de uma empresa
ou de áreas específicas, como, por exemplo, a área de materiais. O
gráfico a seguir, antecedido da fórmula correspondente, representa
erros nas ordens de compras de uma empresa.
Erros em ordem de compras

EOC = x 100%
Total de ordens de compras auditadas
EOC  Erros em ordens de compras
ERROS EM ORDEM DE COMPRAS

13
%
12
11
10
9
8 Linha de Tendência
7
6
5
4
3
2
1
0
JUN
OUT
JUL
SET
DEZ
FEV
NOV
MAI
JAN
MAR
AGO
ABR
MESES
Gráfico 5.6: Erros em ordens de compra

Unidade 5 143
Mediante a observação da linha de tendência traçada nesse

mesmo gráfico, pode-se perceber a necessidade imediata de um
plano de ação, pois o erro tende a aumentar à medida que os
meses forem passando.
Veja a seguir um exemplo de aplicação.
Supondo que estejam previstas 200 requisições de

material em um ano e que a empresa admita apenas
quatro faltas de material no período, calcula-se,
portanto, o nível aceitável de faltas, mediante o uso da
fórmula:
Número de Requisições Previstas no período - Faltas permitidas

NAF = X 100
Número de Requisições Previstas no período
200 - 4
NAF = x 100 = 98%
200
Outra aplicação interessante seria estabelecer o

nível de aceitação de falhas pela empresa no mesmo
período, reescrevendo a fórmula:
 NAF  
Y = −   xA + A
 100  
Onde:
NAF = Nível de aceitação de faltas
A = Número de requisições previstas no período
Y = Quantidade de faltas
Outros indicadores podem ser construídos, por
exemplo:
tempo de separação de pedidos (picking);
prazo de entrega de um pedido;
frete de suprimentos;
erro de separação de pedidos;
cadastro de clientes com erros.
144
SEçãO 7 - Nível de serviços

Como já foi dito, a qualidade em logística é ajustada pelo nível de
serviço que a empresa define estrategicamente para sua operação.
Como o nível de serviço ofertado tem custo e como ele será
tanto maior quanto maior for esse nível, cada empresa ajusta
seu nível pelo mercado e por sua direção, de forma estratégica.
O conceito de nível de serviço depende de sua interpretação
e da área de atuação da empresa. Para algumas, ele pode ser
definido como o tempo necessário para entregar um pedido ao
cliente, disponibilidade de produtos em estoque. Para outras,
atendimento ao cliente na pós-venda.
SEçãO 8 - Política de serviços

A política de serviços de uma empresa pode estar documentada
e entregue ao cliente ou não. Muitas vezes, em nosso
relacionamento como clientes, percebemos com clareza o nível
do serviço ofertado, continuando como clientes ou evitando
transações comerciais. Em geral, em empresas pequenas sente-se
a cultura da empresa transmitida por seus donos. Em empresas
maiores pode ser importante que a disseminação da cultura
empresarial seja comunicada aos clientes internos e externos por
escrito. Em ambos os casos, a manutenção do nível de serviço
exige esforço gerencial.
A aplicação prática da política de serviços

pode ser extremamente simples, por meio
de um breve informe, por exemplo (“Não
trocamos mercadorias”), ou complexas,
cobrindo um grande número de detalhes. De
qualquer forma, é um assunto estratégico,
pois se for estabelecido um ciclo de pedido
de cinco dias, por exemplo, cabe ao cliente
aceitar ou procurar outro fornecedor.
Unidade 5 145
O mesmo se dá com os estoques. As vendas efetuadas serão de

pronta entrega ou o cliente deverá aguardar certo prazo para
receber a mercadoria comprada. Outro exemplo de política de
serviços se refere à decisão de fazer recall ou não, já que as duas
formas trazem consigo aspectos positivos e negativos. O que se
Um recall (do inglês “chamar de
volta”, “chamada”) ou recolha
tem observado é que está se tornando
de produto é uma solicitação de rotineira a realização de recall pelas
devolução de um lote ou de uma grandes companhias. Assim, o
linha inteira de produtos feita pelo estabelecimento de uma política de
fabricante. Geralmente, isto ocorre serviços é uma questão estratégica para
pela descoberta de problemas
relativos à segurança do produto e,
qualquer empresa.
em geral, sem prejuízos ao cliente.
Síntese
Nesta unidade, você estudou aspectos da qualidade em produtos

e serviços. Foi apresentado um dimensionamento de peças
mecânicas para o entendimento dos procedimentos necessários
ao controle de qualidade. Destacamos também os princípios da
qualidade total e as principais ferramentas comumente aplicadas
ao controle de qualidade. A confiabilidade de sistemas foi
também discutida de forma superficial, mas o suficiente para
permitir sua aplicação prática em logística, com a explanação
minuciosa dos diagramas.
Já em relação aos indicadores de desempenho, pôde-se constatar

por que eles representam um papel de grande importância para
os administradores em geral e como podem ser aplicados.
Finalmente, foi abordada a importância do nível e da política

de serviços em uma empresa. Os conceitos apresentados nesta
unidade, em sua maioria, serão aprofundados nas próximas
disciplinas a serem cursadas.
146
1. Calcule a confiabilidade do seguinte sistema. Represente graficamente

os blocos desse sistema até atingir o valor final da confiabilidade (C)
equivalente.
A C
B E
F
SISTEMA
Onde:
A= 0,998
B = 0,996
C = 0,991
E =0,994
F = 0,995
Unidade 5 147
148
2. Considerando que a medida nominal da bucha também fosse de 10,

como mostrado no desenho, e mantidas as tolerâncias, o que iria
acontecer no acoplamento do eixo com a bucha?
+ 0,1 +- 0,025
10 - 10
O eixo poderá variar entre: A bucha poderá variar entre:

9,9 e 10,1 10,025 e 9,975
Medida nominal do Eixo 10 Medida nominal da bucha 10,2
Unidade 5 149
Saiba mais
Sugestões de leitura complementar:
ALBRECHT, K. Revolução nos Serviços. São Paulo:

Pioneira, 2002.
BALLOU, Ronald. Logística Empresarial: transportes,

administração de materiais e distribuição física. São Paulo:
Atlas, 1993.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São

Paulo: Atlas, 2004.
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de materiais

e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2005.
150
6
UNIDADE 6
Fundamentos da logística
internacional e operadores
logísticos
Estudar como é incentivada a exportação no Brasil.
Entender o funcionamento de uma empresa global.
Entender o mecanismo de funcionamento da
integração regional.
Estudar as operações em países estrangeiros.
Perceber as diferenças na logística nacional e
internacional.
Compreender o funcionamento dos operadores
logísticos.
Seções de estudo
Seção 1 A exportação em nosso país
Seção 2 Empresa global
Seção 3 Considerações sobre o comércio internacional
Seção 4 Operações em país estrangeiro
Seção 5 A integração regional
Seção 6 A supply chain mundial
Seção 7 O operador logístico


A Logística é um interessante campo de trabalho, pois cuida da
transferência de mercadorias dos pontos de produção aos pontos
de consumo. Quando uma operação é realizada num mesmo país,
o trabalho logístico fica sujeito às condições de portos, aeroportos,
estradas e legislações específicas desse país. É verdade que a
transferência das mercadorias é praticamente a mesma em qualquer
parte do mundo, pois os trabalhos com o transporte são similares.
No entanto, as diferentes condições de infra-estrutura nos diversos
países (estradas, aeroportos, portos etc.) e suas legislações específicas,
além dos problemas decorrentes das diferenças de idiomas, culturas e
moedas (câmbio), tornam a atividade bem mais difícil.
Complexo, não? Pois é, pelo que foi citado, transferir

mercadorias de um país para outro traz a necessidade
imediata de um conhecimento detalhado do país para
onde se exporta ou de onde se importa mercadorias.
Muitas vezes, é necessário recorrer a empresas
especializadas no país com o qual se pretende trabalhar.
Além disso, deve-se considerar também a tramitação
de documentos e diferentes modais (meios de transporte de
mercadorias: ex. rodoviário, ferroviário etc.) a que a mercadoria fica
sujeita para sair do ponto de produção até o cliente final.
Outro ponto que você vai estudar nesta unidade são os operadores
logísticos. Os assim chamados operadores logísticos são empresas
que, mediante contrato, efetuam trabalhos que em geral vão além do
simples transporte de mercadorias.
Por exemplo, deseja-se transferir centrais telefônicas de um país para

outro, que no país de destino antes de serem instaladas necessitam
de pré-montagem, teste ou de outros procedimentos técnicos para
que possam ser levadas até o local de implantação definitiva. Neste
caso, poderia ser contratado, no país de destino, o desembaraço
alfandegário, o transporte após a saída da alfândega até a chegada ao
local onde serão efetuados os testes e, finalmente, transportar deste
local para o site (local de instalação do equipamento telefônico).
Pois bem, tudo isto poderia ser solicitado a um operador logístico

que se encarregaria de todas essas atividades. É o que você vai
estudar mais detalhadamente agora!
152
SEçãO 1 - A exportação em nosso país

Iniciaremos este capítulo buscando saber como o nosso país está
estruturado para a exportação.
Para que as mercadorias destinadas ao exterior cheguem em

perfeitas condições de integridade física e aspecto, a embalagem
deverá ser bem estudada, pois será necessário o cumprimento
da legislação do país de destino. Além disso, a apresentação
do produto deverá convencer o cliente final de que o produto
comprado realmente foi protegido durante a viagem. Assim, a
embalagem deverá suportar o transporte com suas características
inerentes ao modal, à movimentação e à armazenagem.
Outro ponto a se levar em conta é a imagem da empresa e do

país exportador. Na exportação poderão ser necessárias duas
embalagens, sendo uma para exposição no ponto-de-venda e a
outra de acondicionamento durante o transporte.
Em geral, as mercadorias podem ainda ser agrupadas ou

unitizadas, o que consiste em se estabelecer pacotes maiores ou
conjuntos de mercadorias em uma unidade. Sua finalidade é a de
otimizar a operação de movimentação e também a armazenagem,
facilitando, por exemplo, o emprego e a ação de equipamentos
como empilhadeira, içamento, entre outros. Não constituem
embalagens propriamente ditas, mas sim acessórios. São
freqüentemente encontrados três tipos de unitização:
A pré-lingagem, que significa amarração ou cintamento.

É a colocação de redes especiais (slings) ou cintas com
alças para o içamento das cargas, em geral, em navios.
Figura 6.1: A utilização de slings no içamento de cargas

Fonte: Disponível em: <www.aprendendoaexportar.gov.br>. Acesso em: 03 nov. 2008
Unidade 6 153
A utilização de pallets, bases de madeira, plataformas,

que servem de apoio às mercadorias. Ao ser atingido
o empilhamento máximo permitido para cada tipo de
produto, as mercadorias são cintadas em cima do pallet
para dar estabilidade mecânica ao conjunto, permitindo
assim sua movimentação pelas empilhadeiras.
Figura 6.2: Empilhadeira transportando carga unitizada com o uso de pallet

Fonte: Disponível em: <http://www.logweb.com.br/jornal/edi0014/arquivo/not001401.htm>.
Acesso em: 03 nov. 2008
A conteinerização, ou seja, carga transportada com o

uso de contêiner, que permite sua utilização repetitiva.
É um tipo de “caixa” que facilita a carga e a descarga
em navios e caminhões especialmente construídos
para recebê-los. Facilitam, ainda, a movimentação por
diversos equipamentos de embarque e desembarque. Tem
como vantagem a segurança aos produtos, especialmente
pela existência de lacre, o que garante sua inviolabilidade.
Figura 6.3: Contêiner sendo posicionado em um caminhão

Fonte: Disponível em: <http://www.direitomaritimo.kit.net/visita/index.htm>. Acesso em: 03 nov. 2008
154
Os tipos de cargas podem ser classificados em:

carga geral, que é aquela com embalagem
de transporte ou unitizada, contendo o total
de unidades no volume, com marcação e
identificação. Pode se apresentar solta em volumes
com diferentes dimensões e diferentes materiais
em sua embalagem. Exemplo: fardos, caixas
de papelão, sacarias, engradados e tambores.
Exemplo de carga geral: fardos de algodão, sacas
de arroz, trigo, contêineres etc.
carga a granel é todo o tipo de carga não
embalada que assume a forma do recipiente
onde for colocada. Pode ser constituída de sólidos
granulares, em geral transportadas nos porões
de navios. Exemplo; soja, milho, farelos etc. Pode
também ser “granel líquido”, cargas transportadas
em tanques ou tambores sem embalagem, como,
por exemplo: óleos, gás etc.
carga frigorificada é aquela que necessita de
refrigeração durante o transporte, movimentação,
armazenagem e venda até seu consumo pelo
cliente final, “cadeia do frio”, segundo a vigilância
sanitária. Como exemplo, pode-se citar carnes,
sorvetes, alguns tipos de frutas e verduras.
O transporte deste tipo de produtos requer
embalagens especiais e também contêineres
frigorificados, ou ainda caminhões reefer e vôos
“Non Stop”.
as cargas perigosas podem ser definidas como
todo produto que apresente risco ao ser humano
e às instalações em si, diretamente, ou na forma de
agressão ao meio ambiente.
No site do Ministério da Indústria e do Comércio

encontramos algumas ferramentas para capacitar o
exportador brasileiro. Que tal fazer uma visita a ele?
<http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/
paginas/porQueExportar/index.html>. Acesso em: 14
dez 2009.
Unidade 6 155
SEçãO 2 - Empresa global

Para falarmos de empresa global vamos tomar como exemplo
a LI & Fung, empresa de Hong Kong. Esta empresa, fundada
em 1906, exportava fogos de artifício e cerâmica. Atualmente,
http://www.lifung.com/eng/global/
home.php. Acesso em 14 dez 2009. trabalha como fornecedora de roupas para varejistas no mundo
todo. O interessante é que a Li & Fung não possui fábricas,
máquinas e nem tecidos.
A LI & Fung é uma empresa de gerenciamento que oferece aos

seus clientes desenvolvimento de produto, abastecimento de
matérias-primas, gerenciamento de planejamento de produção,
garantia de qualidade e expedição. Todo esse trabalho é
terceirizado com empresas parceiras. Após o recebimento de um
pedido, são detalhadas as fases de execução, chegando ao ponto
em que o cliente consegue inclusive alterar seu pedido original
para uma próxima fase ainda não realizada. O prazo de entrega é
de cinco semanas após confirmação do pedido.
Um exemplo citado por Laudon e Laudon (2006):

para a execução de um pedido de calças para uma
importante empresa dos USA, o tecido foi fabricado e
tingido na China, os aviamentos comprados em Hong
Kong e na Coréia, e todo o material necessário para a
confecção despachado para a Guatemala, que efetuará
a costura. Agora imagine tudo isso acontecendo numa
empresa com faturamento de 3,2 bilhões de dólares
em 2000. Uma empresa com 7.500 fornecedores, 12.000
empregados, atuando em 40 países.
A coordenação de toda essa rede é feita pela internet. A

flexibilidade, aliada a um eficiente sistema de informação e o alto
valor agregado pelo gerenciamento logístico, representam assim a
chave do sucesso dessa empresa.
156
Outro exemplo de empresa global é a United Parcel

Service Inc. (UPS). É a maior empresa do mundo em
distribuição de encomendas. Confira seu site: <http://
www.ups.com/content/br/pt/about/index.html?WT.
svl=SecNav>. Acesso em: 14 dez 2009.
Fundada em 1907 como uma empresa de mensageiros
nos Estados Unidos, a UPS se transformou em uma
corporação de US$ 42,6 bilhões, focando claramente
o objetivo em permitir o comércio no mundo inteiro.
Hoje, a UPS ou United Parcel Service Inc. é uma empresa
mundial com uma das marcas mais reconhecidas e
admiradas no mundo. Como a maior empresa do mundo
em transporte expresso e entrega de pacotes, também
somos um fornecedor líder em transporte especializado,
logística, capital e serviços de e-commerce. Diariamente,
gerenciamos o fluxo de bens, fundos e informações em
mais de 200 países e territórios no mundo inteiro. (UPS,
acesso em: 22/01/2008)
A UPS faz uso de equipamentos especiais no

atendimento aos seus clientes. O motorista do
caminhão leva em mãos um computador chamado
de Delivery Information Acquisition Device (DIAD),
com o qual registra a assinatura do cliente e dados
relativos a retirada/entrega de mercadorias e cartão
de ponto. Esses dados coletados são transmitidos
a uma rede de telefones celulares, pela conexão
entre o DIAD e outro equipamento no caminhão.
Os caminhões também são equipados com rádio,
para quaisquer comunicações que se fizerem
necessárias. As informações passadas pelos motoristas
alimentam uma rede de computadores da UPS,
para armazenagem, processamento, bem como
rastreamento das informações. Mediante esta técnica
é possível saber em que “ponto” está a encomenda
entre remetente e destinatário.
Outro serviço ofertado pela UPS é o atendimento a
empresas de internet, com uma rede de centrais de
distribuição, armazenagem e controle de estoques, ou
seja, atuando como um operador logístico. Veja mais
detalhes no site da empresa.
Operações globalizadas aumentam os custos

logísticos e as incertezas, pelas dificuldades de
controle (BOWERSOX e CLOS, 2001).
Unidade 6 157
A otimização da cadeia de abastecimento integrada se mostra

complexa quando vista em termos mundiais, pois para sua
concretização é necessário conhecer os tipos de fábrica, capacidade
e centros de distribuição; fornecedores para atendimento à
demanda de matéria-prima e serviços; canais de distribuição;
modais de transporte; os fluxos de produtos acabados entre
as fábricas e os pontos de consumo; política de estoques,
conhecimento minucioso da legislação de cada país envolvido neste
processo e, principalmente, dos parceiros comerciais.
A flexibilidade pode ser encarada sob dois aspectos:

o primeiro é o da variedade de produtos, processos,
mercados e as atividades da empresa. O segundo é
relativo às incertezas, no mercado, na economia e nos
aspectos financeiros. Acarreta, portanto, um trabalho
adicional para os dirigentes de empresas globais, em
suas decisões, devido à variação de demanda, taxas
de câmbio, acordos comerciais, restrições políticas etc.
(NOVAES, 2001).
Tem-se tornado uma característica marcante nas empresas globais

a contratação de executivos com liberdade de ação,
principalmente em relação aos canais de distribuição e à infra-
estrutura dos países onde estão operando. Isto facilita a
localização de fornecedores locais, pontos de armazenagem e
alianças com clientes. Pode-se salientar, ainda, como aspectos
importantes nessas empresas, quando operando em outro país, a
facilidade de perceber necessidades do mercado e falar a mesma
língua desse país. Além disso, com
um profissional assim preparado e
estrategicamente localizado, fica bem
mais fácil de se adaptar aos níveis de
documentação exigidos pelo governo
local, aos tipos de embalagem e aos
preços a serem praticados. Em outras
palavras, há a necessidade de serem
relativamente flexíveis. Ademais, seus
sistemas de informação central e seus
bancos de dados devem permitir
acessos diferenciados conforme o local
de atuação comercial (BOWERSOX;
CLOS, 2001).
158
SEçãO 3 - Considerações sobre o comércio internacional

A divisão da logística global em segmentos de entrada e de saída
traz uma abordagem de trade off ’s (conflitos) em relação a entrada e a
saída, alertando que o importante é o fluxo logístico resultante para o
cliente final (DORNIER, 2000).
FORNECEDORES FLUXO DE PRODUTOS MERCADO

INSUMOS PRODUTOS
FÁBRICA ACABADOS
Figura 6.4: A cadeia de abastecimento dividida em duas partes

Fonte: Elaboração do autor
Para uma análise mais apurada sobre o fluxo logístico, deve

ser considerada a possibilidade de que na entrada, quando são
necessários os insumos, os fornecedores podem estar localizados
no mercado nacional, internacional ou ainda em uma composição
mista. Os produtos acabados podem ter também, de forma análoga,
os mesmos destinos, o que representa um fato complicador do
ponto de vista logístico.
As estratégias de importação e exportação, dependendo do caso,

exigem diferentes enfoques. Na importação busca-se a melhor
qualidade com o menor preço. Na exportação transfere-se nossa
qualidade com o preço mais alto possível (conforme o mercado).
Entretanto, nas operações de envio de produtos para o exterior
deverá ser montada uma estrutura de suporte para a manutenção dos
produtos no mercado-alvo, pois os custos e as dificuldades de trazer
e reenviar produtos certamente representariam uma grande “dor de
cabeça”. Daí a necessidade de se conhecer em detalhes o nível de
qualidade do produto ofertado.
Na exportação, a empresa deverá adaptar seu produto às exigências do

mercado, ou seja, normas e procedimentos dos países compradores.
Em geral, as empresas exportadoras passam a adotar programas de
qualidade da série ISO, ou de outras, o que acaba melhorando a
qualidade de seus produtos de forma geral.
Unidade 6 159
Seção 4 - Operação em país estrangeiro

Os desafios logísticos variam de região para região, ou ainda de
país para país. Os impedimentos à logística globalizada podem
ser representados no mínimo por três barreiras distintas: canais
de distribuição, a infra-estrutura e as restrições comerciais.
Em termos financeiros, as deficiências das instituições envolvidas
e a previsão. E finalmente, os próprios mercados e a concorrência.
Vamos fazer uma análise resumida dessas barreiras.
Nos canais de distribuição, as diferenças nos equipamentos de

movimentação e manuseio, diferenças no tamanho, capacidade de
veículos, bitola dos trilhos das ferrovias etc. constituem desafios
significativos. A falta de padronização poderá chegar ao ponto
de provocar descargas e novas cargas em contêineres e veículos.
Outro aspecto que também gera problemas são regulamentos que
restringem o volume de importações, ou impostos maiores para
volumes que ultrapassam quantidades previamente estabelecidas.
Caso haja estocagem no processo de distribuição, haverá um
aumento nos custos devido à formação de estoques.
Já em termos financeiros, a correta previsão é bastante complexa,

pois acompanhar a concorrência, estudar a curva de tendência
das necessidades dos clientes, ou ainda estudar a sazonalidade
em um país estrangeiro são tarefas difíceis. Essa dificuldade é
agravada pelas taxas de câmbio, políticas governamentais e as
próprias atividades alfandegárias características de cada país. As
deficiências institucionais aparecem em função do modus operandi
dos intermediários, principalmente transportadoras, bancos, e
seguradoras. Vale salientar que em alguns países existe outro
efeito que agrava o problema – a inflação.
Cabe agora uma avaliação a respeito do mercado e da

concorrência. A entrada de novos membros em mercados
internacionais é dificultada mediante poucas informações,
que acabam criando problemas na formação de preços das
mercadorias. Outras dificuldades ainda são impostas aos
entrantes, na forma de barreiras físicas, como, por exemplo, a
que é praticada pelos japoneses. No Japão, os comerciantes locais
opinam se aceitam ou não novos varejistas. Outro problema
complicado é que a providência da documentação necessária,
muitas vezes por falta de informação, poderá provocar retardo
160
ou ainda apreensão das mercadorias. Este fato por si só poderá

gerar aumento na estocagem de produtos, levando a custos
desnecessários. As tarifas alfandegárias são usadas em certos casos
como meio de proteção das empresas nacionais, aumentando
assim o preço dos importados (BOWERSOX, 2001).
SEçãO 5 - A integração regional

Existe uma classificação para as modalidades de integração
regional. São elas:
Zonas de preferência tarifária: representam o

processo mais simples de integração, em que os paises
participantes do bloco têm tarifas mais baixas do que
aqueles que não pertencem ao bloco. Exemplo: ALADI -
Associação Latino-Americana de Integração.
Zonas de livre comércio: consistem na reunião de
países mediante acordos comerciais, constituídos com
a finalidade de eliminar progressivamente as restrições
tarifárias entre os parceiros. Nesta modalidade, o
intercâmbio de cada país com parceiros externos
ao bloco está liberado. São consideradas zonas de
livre comércio quando as tarifas alfandegárias são
eliminadas ou reduzidas acima de 80%. É ainda
permitido que o membro deste bloco participe de
outros blocos. Exemplo: NAFTA (acordo de livre
comércio entre USA, Canadá e México). A idéia é a de
que cada país se especialize na produção de bens e
serviços em que ele é forte, comprando dos demais
parceiros os produtos de que necessita.
União aduaneira: modalidade de integração na qual
são previstas duas metas. A primeira é a eliminação das
tarifas aduaneiras entre os países parceiros. A segunda
é a fixação de uma tarifa comum de importação (TEC)
para o comércio com países fora do bloco. Na união
aduaneira é estabelecido que no mínimo 85% das
continua
Unidade 6 161
tarifas relativas às trocas comerciais entre os

componentes do bloco sejam eliminadas. Este modelo
não admite a livre circulação de trabalhadores.
Nesta modalidade, não é permitido ao país-membro
associar-se a outros blocos comerciais que tenham
como projeto a eliminação das restrições comerciais.
Exemplo: MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), que
tem como parceiros comerciais Brasil, Argentina,
Uruguai, Paraguai e Venezuela. Os países-membros
devem ceder algum controle de suas políticas
econômicas ao grupo.
Mercado comum: representa uma forma avançada
de integração. Engloba as regras da união aduaneira,
modalidade em que ocorre a livre circulação de pessoas,
capitais, serviços e mercadorias. Em mercado comum são
eliminadas as tarifas aduaneiras internas e adotam-se,
ainda, tarifas comuns para comércio fora do bloco.
Exemplo: antigo formato da União Européia (U.E.).
União econômica: é sem dúvida a forma mais
avançada de integração regional, pois implica, além
da parceria mercadológica, a harmonização de
políticas econômicas. Está incluída nessa integração a
padronização das políticas monetária e fiscal entre os
países participantes, com baixas flutuações nas taxas de
juros e no câmbio. Inclusive com moeda comum (como
o EURO). Exemplo: Comunidade Econômica Européia
(atual União Européia).
A vantagem da existência desses blocos é a possibilidade de a

população dos países participantes se beneficiar de produtos
com preços mais baixos. Em contrapartida, a desvantagem mais
aparente é que poderão perder seus empregos, caso as empresas
locais não consigam concorrer com as mercadorias vindas de
outros países. Exemplo: União Européia. São apresentados na
figura diversos blocos econômicos em todo o mundo:
162
Figura 6.5: Distribuição dos principais blocos econômicos no mundo

Fonte: Disponível em: <http://www2.camara.gov.br/comissoes/cpcms/blocoseconomicos.html>.
Acesso em: 03 nov. 2008.
SEçãO 6 - A supply chain mundial

Existem diferenças fundamentais entre a logística nacional e a
internacional.
O primeiro ponto a ser levado em conta é o tempo que decorre

entre o pedido e o efetivo recebimento da mercadoria. Os
fatores responsáveis pela demora são vários, como: a dificuldade
do idioma na comunicação, os financiamentos, os fusos-horário,
a programação dos navios, o desembaraço aduaneiro, a obtenção
da carta de crédito, embalagens especiais, a documentação
etc. Toda demora gerada por esse processo implica, em geral,
a necessidade de se manter estoques, até pelas características
diferentes entre países distintos, aumentando assim os custos
das operações internacionais.
Na figura 6.6 pode ser observada de forma esquemática uma

cadeia de abastecimento. Os fornecedores e clientes podem estar
ou não em países diferentes do país da empresa-foco. Observe
as camadas representadas pelas elipses pontilhadas. A “cadeia
de valor” para a empresa-foco está situada na linha que atinge o
fornecedor de primeira camada e o distribuidor.
Unidade 6 163
EMPRESA
FORNECEDOR DE FORNECEDOR DE
FOCO
SEGUNDA CAMADA PRIMEIRA CAMADA DISTRIBUIDOR VAREJISTA CLIENTE FINAL
UPSTREAM DOWNSTREAM
Figura 6.6: Representação da cadeia de abastecimento global

SEçãO 7 - O operador logístico

Os chamados operadores logísticos (logistics providers) são
empresas especializadas nas atividades logísticas. Estas empresas
são chamadas também de prestadores de serviços logísticos
(PSL). Outra definição apresentada pela ABML (Associação
Brasileira de Movimentação e Logística) é a seguinte:
O operador logístico é a empresa prestadora de serviços,

especializada em gerenciar e executar todas ou parte
das atividades logísticas, nas várias fases da cadeia de
abastecimento de seus clientes, agregando valor aos
produtos dos mesmos. (ABML, 1999).
Atualmente, do ponto de vista estratégico, as empresas em

geral estão buscando seu foco de atuação (core competence). O
surgimento de empresas equipadas com softwares e hardwares
específicos, operando com preços competitivos, representam
alternativas àquelas empresas que não querem investir em
recursos em uma área complexa, como a Logística, e cujas
atividades não são representativas de suas atividades centrais. Ou
seja, empresas especializadas em operações logísticas devem ter
veículos adequados, máquinas especiais e softwares convenientes.
Ou ainda, excelentes capacidades de gerenciamento, com
o objetivo de garantir às empresas clientes uma correta
movimentação, armazenagem e distribuição, em nível nacional,
164
e também alianças nos mercados internacionais. Os operadores

logísticos estão, em alguns casos, efetuando atividades que
estão um pouco distantes da área da Logística, por exemplo, a
montagem final de produtos. Para Novaes (2001), a abertura
dos mercados globais estimula uma maior competição entre as
empresas. E neste aspecto, a terceirização dos serviços logísticos
para o alcance dos mercados internacionais, com melhores níveis
de qualidade, se constitui numa ótima oportunidade para as
empresas em geral.
A classificação das atividades logísticas, de uma cadeia de

abastecimento, segundo a ABML, pode ser agrupada conforme
figura 6.7.
ADMINISTRAÇÃO DISTRIBUIÇÃO
FORNECEDORES MANUFATURA CLIENTE CONSUMIDOR
DE MATERIAIS FÍSICA
Atividades Atividades de Atividades de Atividades Atividades de Atividades de

específicas da administração de distribuição física específicas de distribuição física distribuição física
administração de materiais na na manufatura distribuição física com o cliente do com o
materiais manufatura fornecedor consumidor
Figura 6.7: Classificação das atividades logísticas

Fonte: Adaptado de ABML, 1999
Cada um dos blocos tem suas atividades descritas para efeitos

de contratação de serviços dentro da cadeia de abastecimento.
Vamos fragmentar a figura para a apresentação das atividades
componentes de cada bloco. O primeiro a ser apresentado é o
bloco da administração de materiais (figura 6.8).
Unidade 6 165
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS DE MATERIAIS
Atividades específicas Atividades de administração de

da administração de materiais na manufatura
materiais
-->Acompanhamento de pedidos a fornecedores: -->Apoio a produção Kanban e JIT, preparação

-->Rastreamento de pedidos de kit's de produção, abastecimento de linha
-->Rastreamento de veículos --> Armazenagem
-->Recebimento de materiais e componentes -->Gestão de informações logísticas
-->Co nferência física quantitativa e documental -->Prestações de contas
-->Transporte primário --> Medidas de desempenho
-->Controle e pagamento de fretes
-->Paletização de materiais e componentes
-->Armazenagem
-->Controle de estoques
-->Identificação de volumes
-->Expedição de materiais e componentes
-->Gestão de informações logísticas
-->Estudos de viabilidade
-->Prestação de contas
-->Medidas de desempenho
Figura 6.8: Descrição das atividades de administração de materiais

Na figura 6.9 são apresentadas as atividades do bloco da

distribuição física na manufatura e também na própria
distribuição física.
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Atividades de distribuição física Atividades específicas de distribuição física

na manufatura
-->Recebimento de produto acabado e semi-acabado

-->Embalagem de produto acabado ou semi- acabado
-->Desconsolidação
-->Unitização; paletização de produto acabado ou semi-
-->Conferência física quantitativa e documental
acabado, conteinerização
-->Nacionalização de produtos importados
-->Armazenagem
-->Armazenagem
-->Controle de estoque
-->Conferência física quantitativa e documental
-->Embalagem
-->Montagem de kit's comerciais de produto acabado
-->Unitização
-->Roteirização
-->Pick / pack
-->Geração e controle de documentos
-->Montagem de kit's comerciais
-->Expedição industrial
-->Distribuição direta da fábrica, transferência para centros
-->Roteirização
de distribuição
-->Geração e controle de documentos
-->Rastreamento de veículos
-->Expedição de produtos
-->Crossdocking
--> Controle e pagamento de fretes -->Distribuição direta da fábrica de CD's e
transferência entre CD's.
-->Crossdocking
-->Prestações de contas
-->Rastreamento de veículos
-->Controle e pagamento de fretes
Figura 6.9: Descrição das atividades de distribuição física

166
Já na figura 6.10 são apresentadas as atividades de distribuição

física com fornecedores e consumidores.
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Atividades de distribuição física Atividades de distribuição física

com o cliente do fornecedor com o consumidor
-->Entrega de produtos secos ou refrigerados -->Entrega direta do fornecedor ao consumidor

-->Abastecimento de gôndolas -->Serviços de atendimento ao consumidor
--> Retirada de pallets vazios -->Gestão de informações logísticas
-->Coleta de mercadorias devolvidas -->Prestações de contas
-->Gestão de informaçòes logísticas -->Medidas de desempenho (performance)
-->Prestações de contas
Figura 6.10: Descrição das atividades de distribuição junto ao fornecedor e junto ao consumidor
Pela figura 6.11 pode ser vista uma nova figura originada a partir
das anteriores, apresentadas pela ABML. Pode-se perceber ainda
dois grandes grupos: a rede de suprimentos e a rede de distribuição.
REDE DE SUPRIMENTOS REDE DE DISTRIBUIÇÃO
Fornecedor Cliente
Fornecedor Fábrica Cliente
Fornecedor Cliente
MAT. PRIMA PROD. ACAB.
Figura 6.11: Dois grandes grupos, o de suprimentos e o de distribuição

Colin e Fabbe-Costes (apud NOVAES, 2001, p. 326) classificam

os prestadores de serviços logísticos da seguinte forma:
Transporte, envolvendo os diferentes modos e serviços

auxiliares, no caso do transporte internacional;
Armazenagem de produtos;
Unidade 6 167
Manipulação de produtos, incluindo embalagem,

identificação, composição de kit’s etc;
Operações industriais, que incluem intervenções

intrínsecas no produto, como montagem final, testes de
qualidade, etc;
Operações comerciais, como recebimento e tratamento

de pedidos, de pagamentos, realização de propaganda
etc;
Serviços de cunho informacional, como administração de

estoques, rastreamento de veículos etc;
Consultoria em engenharia e administração logística.
Os operadores logísticos podem ser classificados, segundo Africk

e Calkins (apud DETONI, 2001), em dois grupos básicos e
um terceiro, híbrido, que praticamente mistura os dois grupos
anteriores, conforme suas ofertas de serviços.
Operadores que dispõem de recursos como armazéns,

frota própria de veículos, equipamentos logísticos
etc., podendo oferecer serviços de armazenagem,
etiquetagem, montagem final de produtos, transportes e
movimentação.
O segundo tipo é constituído pelos PSLs (Prestadores

de Serviços Logísticos), que administram as atividades
e tratam das informações. Atuam como consultores,
pois não dispõem de ativos tangíveis. Fornecem recursos
humanos e sistemas capazes de gerenciar partes ou todas
as funções logísticas de seus clientes.
Operadores de serviços híbridos são os PSLs que

oferecem, simultaneamente, os ativos tangíveis e serviços.
Este último tipo se refere aos grandes operadores
logísticos, como exemplo a TNT Logistics, que atende
a General Motors em Gravataí–RS, e a Ryder Logistics.
Veja os sites dessas duas empresas no Saiba Mais.
Assim, as operações logísticas podem ser realizadas pelas próprias

empresas ou por empresas especialmente constituídas para esta
finalidade.
168
Síntese
Nesta unidade, você viu alguns aspectos da exportação no Brasil.

É justamente pela exportação que o nosso produto é enviado
para os mercados globais com suas peculiaridades e desafios. Foi
também abordada a embalagem, bem como os tipos de carga que
normalmente chegam aos pontos de embarque. Foram mostrados
exemplos de empresas globais, como a LI & Fung e também a
UPS, que utilizam a logística de forma intensiva para obterem
sucesso onde atuam.
No comércio internacional há a necessidade de produção com

níveis de qualidade adequados, produzidos mediante normas,
para os países importadores. Operar em país estrangeiro traz
para as empresas globais algumas dificuldades e desafios, como,
por exemplo, as taxas de câmbio, políticas governamentais e as
atividades alfandegárias características de cada país, sem contar
os intermediários, necessários ao processo.
Na integração regional foram destacadas as barreiras para a

exportação, bem como o protecionismo de certos países e os blocos
comerciais formados nas várias partes do planeta. A supply chain
ou cadeia de abastecimento, como vimos, traz a cooperação entre
empresas principalmente em sua “cadeia de valor”. No assunto
operador logístico ou PSL, foi também discutida a importância
destes parceiros para as empresas que atuam em nosso país e no
exterior, bem como seus tipos e formas de atuação.
1. A tela abaixo é do site Aprendendo a Exportar, do governo brasileiro.

Para acessá-lo use o link abaixo. No menu à esquerda, escolha a opção
“fluxograma da exportação”. Faça download do fluxograma. Depois
abra todas as telas seguindo a ordem 1, 2, 3 até a 23.
Endereço do Aprendendo a Exportar: <http://www.
aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/porQueExportar/index.
html>
Unidade 6 169
Figura 6.13: tela de abertura do site aprendendo a exportar

Fonte: Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/porQueExportar/
index.html>. Acesso em: 03 nov. 2008.
Em seguida, dentro do o site, vá até seção de “capacitação para

exportadores” e apresente um relatório sintético sobre os principais
pontos a serem considerados para exportar um produto de sua escolha
para um país qualquer. Esse relatório se refere aos principais pontos
a serem considerados para exportar um produto. Verifique se os
procedimentos são diferentes. Transcreva o relatório aqui também.
170
Unidade 6 171
Saiba mais
Sugestões de leitura:
AFRICK, J. M.; CALKINS, C. S. Does Asset Ownership

Mean Better Service? Transportation and Distribution. May, p.
49-61, 1994
BOWERSOX, CLOS. Logística empresarial: o processo de

integração da cadeia de abastecimento. São Paulo: Atlas 2000.
DETONI, MÔNICA M.L. Operadores Logísticos. In:

Novaes, A. G. (org). Logística e gerenciamento da cadeia de
distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 316-351.
DORNIER, P.P. et al. Logística e operações globais: texto e

casos. São Paulo: Ed. Atlas 2000.
LAUDON, K. C., LAUDON J. P. Sistemas de informação

gerenciais. São Paulo: Prentice Hall, 2006.
NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de

distribuição. Rio de Janeiro: Campus 2001.
172
7
UNIDADE 7
Localização de fábricas e
centros de distribuição e
sistemas de informação
aplicados à Logística
Estudar localização de fábricas e centros de
distribuição (CDs).
Entender os conceitos envolvidos em localização de
fábricas e CDs.
Assimilar as diferentes técnicas utilizadas no processo
de localização de fábricas e CDs.
Aplicar as técnicas na solução de problemas reais na
empresa.
Entender os conceitos ligados aos sistemas de
informação usados em Logística.
Conhecer os diferentes sistemas de informação usados
em Logística.
Seções de estudo
Seção 1 A importância da localização de fábricas e CDs
Seção 2 Localização pelo método dos custos fixos e

variáveis
Seção 3 Localização pelo método dos momentos
Seção 4 Localização pelo método do centro de gravidade
Seção 5 Localização pelo método dos fatores qualitativos
Seção 6 Os sistemas de informação em Logística e os

softwares mais usados

A localização de fábricas e CDs (Centros de Distribuição) é um
assunto interessante, especialmente num momento em que as
empresas questionam se compram ou se alugam suas sedes ou
expansões. Houve uma época em que as empresas construíam
suas plantas inclusive com características inerentes ao seu tipo de
trabalho. De qualquer forma, a localização é um assunto estudado
por meios matemáticos ou por meios subjetivos. Você conhecerá
nesta unidade quatro métodos de localização de fábrica.
Além disso, vamos também discutir um pouco alguns dos

aspectos ligados aos sistemas de informação aplicados à Logística.
SEçãO 1 - A importância da localização de fábricas e CDs

A localização de unidades de fábricas, centros de distribuição
e unidades para comércio, como shopping centers, em geral tem
motivos diferentes. Para o comércio, a proximidade de ruas
movimentadas, com grande trânsito de pedestres e algumas
facilidades de estacionamento de veículos, é considerada
fundamental para a instalação desse tipo de empresa.
Normalmente, a compra ou aluguel dessas unidades se torna
dispendiosa, pelo elevado custo dos terrenos nessas regiões.
Entretanto, no caso de fábricas, os aspectos comerciais não são

os mais significativos, podendo até não serem desejados. Surgem
outros pontos de interesse, como áreas maiores com menores
custos de aquisição, liberdade para o trânsito de veículos de maior
porte etc. Os motivos para a mudança de local de uma empresa
já existente pode ser a completa falta de espaço ou de outras
condições como a necessidade de farta infra-estrutura, capaz de
suportar suas atividades. A importância da escolha do local e a
decisão de montar uma nova planta têm implicações como custos
elevados para resgate no longo prazo, porquanto a empresa deve
cuidar para não cometer erros (STEVENSON, 2001).
174
Nas seções seguintes você estudará quatro métodos de localização

de plantas industriais, que também podem ser aplicados aos
centros de distribuição de mercadorias. São eles os métodos:
dos custos fixos e variáveis;
dos momentos;
do centro de gravidade;
qualitativo.
SEçãO 2 - Localização pelo método dos custos fixos e

variáveis
Este método leva em conta os custos fixos e variáveis, nas regiões
pretendidas para a localização das novas instalações.
Como sabemos, os custos são compostos de dois fatores: custos

fixos e variáveis. Os custos fixos são aqueles que periodicamente
surgem para a empresa, como, por exemplo, salários, contas de
água, luz, telefone etc., desde que não sejam insumos para a
produção. Já os custos variáveis são aqueles que variam conforme
a quantidade a ser produzida. Pode-se representar esses custos
mediante a seguinte equação:
Onde:
Unidade 7 175
E a partir desta equação pode-se montar uma para cada cidade,

como pode ser visto no conjunto de equações apresentadas.
CT = C F + C x q
V
CT A= C FA+ C VA x q
CT = C F + C x q
B B VB
Veja o seguinte raciocínio:
Assumindo q = 0 e q = qm, encontramos os pontos de início e fim das

retas que comporão o gráfico. Veja as equações que usaremos para os
cálculos. As setas indicam que, num momento, q fica igual a zero e, no
momento seguinte, fica conforme a quantidade dada no exercício.
0
CT = C F + C x q
A A VA qm
0
CT = C F + C x q
B B VB qm
$
CIDADE A
CIDADE B
0 P.Eq. q= q Unidades
m
Gráfico 7.1: Comportamento de duas cidades hipotéticas conforme a equação dada

Fazendo custo total de A igual ao custo total de B:
CT = CT
A B
176
Encontramos:
CF + C x q = CF + C x q
B VB A VA
CF - C F = CV X q - C VB X q
B A
A
CF C F = q ( CV - C V
(
-
B A B
A
Agora, isolando “q” na última equação, indicada com a seta, aparece o

ponto de equilíbrio entre as duas cidades. A e B:
CF - CF
q = B A
( CV - C V
(
A B
Para fixar o conceito, acompanhe um exercício resolvido.
Uma empresa estuda a possibilidade de implantar uma nova
unidade fabril em uma das duas cidades “A” e “B”. Foram
levantados pelos profissionais encarregados do trabalho os
seguintes dados:
Cidade CF (Anual) CV / Unidade q
A 100.000 60
10.000
B 200.000 40
CTB = 200.000+ 40 x10.000= 600.000
CTB = 200.000 + 40 x 0 = 200.000
CTA =100.000 + 60 x10.000 = 700.000
CTA =100.000 + 60 x 0 =100.000
Unidade 7 177
No ponto de equilíbrio:
MÉTODO CUSTO FIXO E VARÍÁVEL
800.000
R$
600.000
400.000
200.000
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
QTD
Gráfico 7.2: Resultado do exercício

Pelo cálculo efetuado, foi encontrado o ponto de equilíbrio em 5.000

unidades e custo total em R$ 400.000,00. Como você deve ter
percebido, o custo no ponto de equilíbrio é igual para as duas cidades.
SEçãO 3 - Localização pelo método dos momentos

Este método leva em conta o custo unitário do transporte, a
quantidade transportada e a distância. Ou seja, é o método que
leva em conta os custos dos transportes.
Para efetuar essa análise, vamos considerar a saída de uma cidade

e a chegada a todas as outras, pelas rodovias representadas como
uma linha em nosso esquema. Depois partimos da segunda
cidade para as demais e repetimos esse processo até termos
completado todas as cidades. A cidade que apresentar o custo
mais baixo será a escolhida.
178
C 6T
600 Km LEGENDA
Rodovia
Cidade
150 Km
6T
20 T A B
300 Km
400 Km
10T
D
Figura 7.1: Exemplo da seção 3

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2005
Os momentos serão calculados da seguinte forma: como o valor

do frete é o mesmo para ir e para voltar e como em nosso exemplo
vamos considerá-lo com o valor unitário de $ 3,00/Ton x km. A
quantidade transportada, por convenção, será sempre a do destino.
A seguir é apresentado um dos cálculos considerando-se também
as unidades e os demais cálculos numa forma mais simples.
Trabalhando com as unidades envolvidas
$ 3,00
x 6 Ton x 150 Km = $ 2.700,00
Ton x Km
AA B 6 x 3 x 150 = 2700
B
AA C 6 x 3 x 750 = 13.500
A
AA D 10 x 3 x 400 = 12.000
28.200
B AA 20 x 3 x 150 = 9.000
A
B C 6 x 3 x 600 = 10.800
B D 10 x 3 x 300 = 9.000
28.800
Unidade 7 179
C AA 20 x 3 x 750 = 45.000
A
C B 6 x 3 x 600 = 10.800
C D 10 x 3 x 900 = 27.000
82.800
D AA 20 x 3 x 400 = 24.000
A
6 x 3 x 300 = 5.400
D B
B
D C 6 x 3 x 900 = 16.200
45.600

A escolha recai sobre a cidade A, pois foi a que apresentou o

menor custo.
SEçãO 4 - Localização pelo método do centro de

gravidade
Este método de localização leva em conta a proximidade dos
fornecedores e dos consumidores.
É feita a localização dos pontos (coordenadas de localização em

H e V) que correspondem aos fornecedores e consumidores,
marcados sobre um plano cartesiano, normalmente sobre
um mapa. Levam-se também em consideração no cálculo
a quantidade de carga transportada e seu valor unitário de
transporte ($ / Ton x km). A fórmula adotada para o cálculo é a
seguinte:
180
Onde:
L = Localização horizontal do centro de gravidade
H
L = Localização vertical do centro de gravidade

V
ci x = coordenada H do iésimo local

ci y = coordenada V do iésimo local
VP = Volume x Preço
V
15
14 C3
13 C4
12 C5
C2
11
10 F2
9 F1
8
7
6 C6
5 C1
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 H
Consumidores
Fornecedores

Vamos aplicar o método utilizando os valores dos quadros 7.1 e 7.2.
PONTO H V QTD $ / Tx Km H V SOMAT.

C1 2 5 300 2 1200 3000 600
C2 3 11 200 3 1800 6600 600
C3 1 14 400 4 1600 22400 1600
C4 14 13 100 3 4200 3900 300
C5 13 12 500 2 13000 12000 1000
C6 12 6 200 1 2400 1200 200
F1 1 9 300 5 1500 13500 1500
F2 6 10 200 5 6000 10000 1000
31700 72600 6800
Quadro 7.1: Valores Quadro 7.2: Cálculo no Excel

Fonte: Elaboração do autor, 2008 Fonte: Elaboração do autor, 2008
Unidade 7 181
O cálculo realizado no Excel é mostrado no quadro 7.2, na

coluna H. O número 1200 foi obtido da seguinte forma: 2 x
300 x 2. O mesmo procedimento foi adotado para as demais
linhas. Ainda no quadro 7.2, coluna V, o número 3000 foi obtido
com o cálculo: 2 x 300 x 5. As demais linhas foram calculadas
da mesma maneira. A coluna SOMAT. foi calculada de forma
análoga, ou seja, 2 x 300, e em seguida nas demais linhas.
Observe que nas três colunas da figura 7.2 aparecem as somas

respectivas. As coordenadas de localização Vertical e Horizontal
são obtidas conforme mostrado a seguir.
L 31.700
= = 4,66 Localização horizontal
H 6.800
L 72.600 10,68 Localização vertical

= =
V 6.800
Ou ainda pelas fórmulas apresentadas anteriormente:
300 x 2 x 2 + 200 x 3 x 3 + 400 x 1 x 4 + 100 x 14 x 3 + 500 x 13 x 2 + 200 x 12 x 1 + 300 x 1 x 5 + 200 x 6 x 5

L = = 4, 66
H
300 x 2 + 200 x 3 + 400 x 4 + 100 x 3 + 500 x 2 + 200 x 1 + 300 x 5 + 200 x 5
300 x 5 x 2 + 200 x 11 x 3 + 400 x 14 x 4 + 100 x 13 x 3 + 500 x 12 x 2 + 200 x 6 x 1 + 300 x 9 x 5 + 200 x 10 x 5

L = = 10,68
V
300 x 2 + 200 x 3 + 400 x 4 + 100 x 3 + 500 x 2 + 200 x 1 + 300 x 5 + 200 x 5
O gráfico resultante, já com as coordenadas H e V marcadas,

pode ser observado na figura 7.4.
182
15
LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
14 C3
13 C4
12
C2 C5
11
10 F2
9 F1
8
7
6 C6
5 C1
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 H
Consumidores
Fornecedores
Figura 7.4: Resultado do exemplo da seção 4 (Gráfico modificado em relação à apresentação anterior)
Pelo resultado encontrado para o ponto H e V, entende-se este

ponto como sendo o ponto ideal para a localização de uma
fábrica, considerando-se este método. Ou seja, a proximidade de
fornecedores, mercado consumidor, quantidades e valor do frete.
Unidade 7 183
SEçãO 5 - Localização pelo método dos fatores

qualitativos
Este método de localização de empresas é baseado em valores
subjetivos, pois em suma representa a opinião do corpo gerencial
da empresa.
Inicialmente, são escolhidas três ou mais localidades com potencial

de receber esta empresa. As opiniões são colocadas e convertidas
em uma nota, variando entre 0 e 10, para cada quesito em estudo
(vejo o quadro seguinte). Após as notas serem atribuídas, para
cada cidade é feita a ponderação mediante os pesos estabelecidos.
Ganhará a cidade que receber o máximo de pontos.
AVALIAÇÃO QUALITATIVA PONDERADA

CIDADE POND. CIDADE POND. CIDADE POND.
PESO (%) FATOR
A B C
20 RECURSOS HUMANOS
10 PRESENÇA DE SINDICATO
15 FISCALIZAÇÃO AMBIENTAL
15 NÍVEL DE QUALIDADE DE VIDA
15 FORNECIMENTO DE MATÉRIA PRIMA
15 ISENÇÃO FISCAL + BENEFÍCIOS
10 GRAU DE DESENVOLV. REGIONAL
100 SOMATÓRIOS 0 0 0
Quadro 7.3: Exemplo da seção 5

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni, 2006
O quadro que segue foi preenchido com o objetivo de ilustrar o

método e também poder fazer algumas observações quanto aos
resultados obtidos.
AVALIAÇÃO QUALITATIVA PONDERADA

CIDADE POND. CIDADE POND. CIDADE POND.
PESO (%) FATOR
A B C
20 RECURSOS HUMANOS 5 100 7 140 9 180
10 PRESENÇA DE SINDICATO 4 40 8 80 8 80
15 FISCALIZAÇÃO AMBIENTAL 5 75 6 90 7 105
15 NÍVEL DE QUALIDADE DE VIDA 9 135 8 120 7 105
15 FORNECIMENTO DE MATÉRIA PRIMA 10 150 5 75 6 90
15 ISENÇÃO FISCAL + BENEFÍCIOS 9 135 9 135 9 135
10 GRAU DE DESENVOLV. REGIONAL 9 90 8 80 7 70
100 SOMATÓRIOS 725 720 765
Quadro 7.4: Exemplo da seção 5

Fonte: adaptado de Martins e Laugeni, 2006
184
Dos fatores apresentados aparecem dois itens polêmicos. São eles

a presença sindical e a fiscalização ambiental. Do ponto de vista
empresarial, é bom ou ruim? Caso você considerá-los negativos, a
nota deles nesses quesitos deverá ser baixa.
SEçãO 6 - Os sistemas de informação em Logística e os

softwares mais usados
O sistema de informação logística tem como principal atividade
a coleta, a armazenagem e a manipulação de dados dentro da
empresa, com o objetivo de tomar decisões que se estendem do
nível operacional até o estratégico (BALLOU, 2005).
Na figura 7.4 pode ser vista uma pirâmide com os níveis de

decisão em uma empresa.
Executivos
ESTRATÉGICO
Gerências Médias
TÁTICO OU GERENCIAL
ERP (Enterprise
Resource Planning)
Analistas
ou SIGE (Sistemas
OPERACIONAL Integrados de Gestão
Empresarial, no Brasil) são
sistemas de informações
Figura 7.4: Níveis de decisão em uma empresa que integram todos os
Fonte: Elaboração do autor, 2008 dados e processos de uma
organização em um único
Normalmente, nas empresas, existem sistemas de informações sistema.
gerenciais do tipo ERP (Enterprise Resource Planning). O
sistema de informação logística pode ser entendido como um
módulo dos sistemas do tipo ERP.
Unidade 7 185
O sistema de informação logística tem como ponto principal o

banco de dados (datawarehouse), que pode ser esquematicamente
representado, como na figura 7.5. Esta figura apresenta a
estrutura básica de um sistema de informação proposto por
Ballou (2005).
BANCO DE DADOS SAÍDA

1) ARMAZENAMENTO
ARQUIVO
RECUPERAÇÃO GERENTE
MANUTENÇÃO DE DE
ARQUIVOS LOGÍSTICA
2) TRANSFORMAÇÃO DE DADOS
OPERAÇÕES BÁSICAS DE
PROCESSAMENTO
ENTRADA ANÁLISE DOS DADOS MEDIANTE
DE TÉCNICAS MATEMÁTICAS E DECISÕES
DADOS ESTATÍSTICAS
AMBIENTE AMBIENTE
Figura 7.5: Vista geral de um sistema de informação

Fonte: Adaptado de Ballou, 2005
De acordo com a figura 7.5, os limites do sistema de informação

ficam determinados pela linha tracejada. Como pode ser
observado, os dados fluem do ambiente para o bloco de entrada
de dados, e daí seguem para o banco de dados. As saídas do
banco de dados são gerenciadas e entram no bloco de tomada de
decisão, retornando posteriormente para o ambiente. O bloco de
entrada é abastecido de dados dos clientes, registros da empresa,
dados externalizados e da gerência.
Do ponto de vista logístico, as informações oriundas dos clientes,

como, por exemplo, quantidades de material solicitado por
pedido, informações cadastrais, dados comerciais etc., permitem
a previsão de programação de materiais e organização da
produção. Já os dados recolhidos pelo departamento de vendas
permitem avaliar o fluxo de produtos e o tamanho dos pedidos,
bem como a localização dos clientes. Serve ainda para trabalhar
custos do transporte, seleção de rotas, faturamento, entre outras
coisas. Os registros contábeis, internos e externos também
fornecem dados importantes para o gerenciamento logístico.
Enfim, as fontes de suprimento de dados são muitas e devem ser
priorizadas para melhor aproveitamento.
186
As áreas onde geralmente são encontrados softwares de uso

específico são as seguintes:
planejamento,
controle,
operação,
monitoramento e
comunicação.
No planejamento são, em geral, encontrados os ERPs, sistemas

de gestão integrada.
Veja a seguir uma listagem de softwares de gestão da informação

já consagrados em Logística.
CRM: Customer Relationship Management

(Gerenciamento de Relacionamento com Clientes). Trata
do conhecimento das necessidades dos clientes.
DRP: Distribution Resource Planning (Planejamento de

Recursos de Distribuição) Finalidade: gerenciamento dos
estoques da logística de distribuição.
EIS: Executive Information System (Sistema de

Informações Executivas). Para apoiar processos de
decisão nos níveis gerenciais das empresas.
EDI: Electronic Data Interchange (Troca eletrônica

de dados). Faz a comunicação de dados via rede de
telecomunicações entre empresas.
ERP: Enterprise Resource Planning (Planejamento

de Recursos Empresariais). Ferramenta de gestão
empresarial, integra grande parte das atividades
empresariais.
IMS: Inventory Management System (Sistema de

gerenciamento de estoques).
Unidade 7 187
OMS: Order Management System. Faz a captação de

pedidos de vendas e o envio para o ERP; controla
inclusive a formação de cargas.
MRP I: Material Requirement Planning (Planejamento

das Necessidades de Materiais). Finalidade: planejar e
controlar insumos para a produção.
MRP II: Manufacturing Resource Planning (Planejamento

de Recursos de Manufatura). Finalidade: planejar e
controlar recursos em outros setores da empresa.
SCM: Supply Chain Management (Gerenciamento da

Cadeia de Abastecimento). Finalidade: gerenciar as
relações entre instituições de uma mesma cadeia de
abastecimento.
TMS: Transportation Management System (Sistema de

Gerenciamento dos Transportes). Finalidade: gerenciar
os fretes, as frotas, controlar viagens e a disponibilidade
de veículos.
VMI: Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado

pelo Fornecedor).
WMS: Warehouse Management System (Sistema

Gerenciador de Armazéns). Finalidade: cuidar de toda a
gestão operacional de um depósito ou armazém.
WF: Work Flow (Automação de Fluxos de Trabalho).

Planejamento e controle do fluxo de documentos
eletrônicos e atividades em rede.
SFA: Sales Force Automation (Automação da Força de

Vendas).
SRM: Supplier Relationship Management (Gerenciamento

de Relacionamento com Fornecedores).
Roteirizador. É um software usado para estabelecer

roteiros, escolher o tipo de veículo etc. Em geral, é
interligado a um sistema de gestão ERP.
188
Na figura a seguir podem ser vistos onde os softwares de apoio à

Logística podem ser encontrados. Os softwares WF, EDI, EIS,
SCM, OMS e ERP são usados em toda a rede logística.
VMI WMS MRP I MRP II WMS CRM
Fornec. Cliente
CD
Estoques Estoque de produtos
Fornec. de Insumos
Produção
acabados TMS Cliente
Fornec. CD Cliente
TMS
DRP
SRM SFA IMS SFA
PLANTA INDUSTRIAL
WF, EDI, EIS, SCM,OMS, ERP
Figura 7.5: Distribuição de aplicativos numa rede logística

Na Logística como em outras áreas do conhecimento existem

softwares desenvolvidos especificamente para determinadas
aplicações. O WMS, por exemplo, é um sistema gerenciador de
armazém, geralmente empregado em grandes transportadoras
com elevado volume de trabalho. A sofisticação da área de
TI depende do porte da empresa e de suas necessidades de
informação. Existem empresas que adquirem prontos os
softwares de que necessitam, outras desenvolvem seus próprios
programas. Sendo que o mais comum é a compra de aplicativos,
já consagrados no mercado.
Unidade 7 189
Síntese
O estudo das técnicas de localização mostrado nesta unidade

não compreende todas as possibilidades existentes, mas reúne
as mais importantes. Vale ressaltar que o desenvolvimento
feito no método do ponto de equilíbrio, custos fixos e custos
variáveis trouxe algumas fórmulas simples, que serão usadas em
outro momento, quando for apresentada a técnica de fabricar ou
subcontratar, na área de compras.
Foram apresentados também diversos softwares usados na

Logística, provavelmente alguns dos quais talvez você já tenha
utilizado na prática. Por exemplo, o CRM é muito usado em
empresas transportadoras. O ERP é outro software bem comum e
muito usado em diversas empresas.
1. Calcule pelo método dos momentos qual a cidade mais adequada para
receber uma nova fábrica. Considere os seguintes dados:
6T
C 60 Km
15 Km
6T
A B
20 T
50 Km
40 Km
10T
D
O valor do frete é o mesmo para ir e para voltar, e em nosso exemplo

vamos considerá-lo como tendo o valor unitário de $2 / Ton x km.
190
2) Descreva o método da avaliação ponderada evidenciando seus fatores

qualitativos.
Unidade 7 191
Saiba mais
Sugestões de leitura complementar:
CORREA, H. L. CORREA, A. C. Administração de

produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006.
LAUDON, K. C. , LAUDON J. P. Gerenciamento de

sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
STAIR, R. M. Princípios de sistemas de informação: uma

abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
192
8
UNIDADE 8
Gestão dos estoques
Conhecer os objetivos e as funções
dos estoques nas organizações;
Entender como são definidas as políticas de estoque;
Mensurar o custo de manter estoques;
Identificar técnicas de reposição do estoque.
Seções de estudo
Seção 1 Quais os objetivos e funções do estoque?
Seção 2 Quais são as políticas de estoque?
Seção 3 Como é calculado o custo para manter

estoques?
Seção 4 Como é definido o modelo de reposição dos

estoques?

Nas unidades anteriores desta disciplina, você estudou o grande
processo de atendimento ao cliente, pôde entender que este
processo é constituído a partir das necessidades dos clientes, e
que estas necessidades também determinam o conjunto das
atividades Logísticas.
Até aí parece tudo bem, mas ao você

seguir o programa proposto por esta
disciplina, eis que surgem algumas
indagações tais como: será que os clientes
estão sempre sendo bem atendidos, tanto
na qualidade quanto na especificação
dos seus pedidos? Será que às vezes não
falta ou sobra nada? E é para solucionar
questões como estas que surgiu a função gestão de estoque. Ela
será o seu objeto principal de estudo nesta unidade. Bons estudos!
SEçãO 1 - Quais os objetivos e funções do estoque?

Esta resposta você irá encontrar paulatinamente ao acompanhar a
leitura do texto a seguir:
Ocorre que, se apurarmos os totais de demanda e produção de

um ano ou semestre, vamos encontrar semelhanças, mas é no
dia-a-dia que as defasagens ocorrem. E como compatibilizar estas
diferenças nos processos de atendimento e produção?
Imagine que uma empresa como um sistema em equilíbrio, como

uma balança, onde o centro da balança é a capacidade produtiva
(C) e num dos pratos, está a demanda (D). Se a demanda for
exatamente igual à capacidade produtiva, haverá um equilíbrio,
como mostra a figura.
194
Figura 8.1 – Sistema de equilíbrio
Agora, compare a sua observação com a análise a seguir de cada

momento:
Mom. Análise Conseqüência

Note que existe um perfeito equilíbrio entre a demanda (D) e a capacidade Recursos utilizados plenamente,
1 produtiva (C), quando provavelmente a empresa produz nos volumes iguais a economia e lucratividade.
necessidades dos clientes, no tempo que precisa o cliente.
Observe que ocorreu um desequilíbrio entre a demanda (D) e a capacidade
produtiva (C), situação na qual o volume da demanda está distante da Perda de mercado ou investimentos
2 capacidade produtiva, que pode acontecer quando - a capacidade produtiva para aumentar capacidade.
varia muito (quebra de máquinas, etc.) ou a demanda varia muito (aumenta
sem explicação ou tem sazonalidades).
Note que para novamente equilibrar a demanda (D) e a capacidade produtiva Atendimento da demanda através
(C), haverá necessidade de um “contra-peso” muito grande, ou seja, um de formação de estoques durante
3 estoque (E), que será necessário para nivelar as defasagens entre a demanda e períodos de queda nas vendas
a capacidade produtiva. (aproveitamento de ociosidade).
Observe que a demanda (D) e a capacidade produtiva (C), estão bem próximas
apesar do pequeno desequilíbrio. Para isto ocorrer só existem dois caminhos
- a empresa investir em aumento de capacidade para adequar-se à demanda, Pouca necessidade de investimento
4 o que nem sempre é seguro, pois sabemos das variações da mesma. Ou a para formação de estoque.
empresa aproxima a demanda da capacidade, ou seja, procura prever com
precisão seu comportamento e conhecer os hábitos dos clientes.
Empresa em equilíbrio novamente, porém com bem menos estoque que no Empresa ágil e preparada para
5 momento 3, por conta da proximidade do “peso” demanda. (o principio dos ganhar mercado.
pesos é como vale nas balanças)
Quadro 8.1: Análise de cada momento.

Unidade 8 195
Após você ter acompanhado esta análise é possível compreender

de forma ampla a seguinte definição de estoque:
São materiais ou suprimentos que uma organização

mantém para eventual uso em caso de necessidades,
geralmente não previstas; ou ainda para equilibrar a
defasagem entre o momento que ocorre a produção
(ou compra) e demanda.
SEçãO 2 - Quais são as políticas de estoque?

O investimento em estoques tem (basicamente) dois
objetivos estratégicos principais:
maximizar os recursos da organização: em

muitos casos, a formação de estoques proporciona
um balanceamento das operações da organização,
possibilitando aumento na eficiência operacional,
redução de custos de mão-de-obra e maximização da
capacidade produtiva;
atingir um nível satisfatório de serviço: a empresa

identifica defasagens entre sua capacidade de
atendimento e o nível de serviço requerido pelo mercado,
e então forma estoques de segurança para neutralizar as
oscilações de demanda.
A fim de orientar a gestão dos estoques nas empresas, Dias

(1993) afirma que:
“A administração central das empresas deverá

determinar um programa de controle de estoques
com objetivos a serem atingidos e que sirvam de
diretrizes para tomada de decisões e de parâmetros
para medição de performance.”
196
Estas políticas geralmente são as seguintes:
metas da empresa quanto a tempo de entrega dos

produtos aos clientes;
definição do número de depósitos ou almoxarifados,

bem como a lista dos produtos que serão neles
armazenados;
até que nível deverá flutuar os estoques para atender

as variações de demanda (por exemplo: quanto se pode
flexibilizar o volume dos estoques);
até que ponto poderá haver especulação com estoques,

fazendo compra antecipada ou de alto volume para forçar
a baixa de preços (descontos);
qual o nível de serviço pretendido para o atendimento

ao pedido do cliente (neste caso, quanto se quer atingir
o pedido atendido completo na primeira ou segunda
entrega).
Conclusão: os rumos e as diretrizes para a formação dos

estoques estão diretamente relacionados com a estratégia que a
organização quer adotar para atingir suas metas de mercado e
rentabilidade na utilização dos recursos produtivos.
SEçãO 3 - Como é calculado o custo para manter

estoques?
Agora que você já conhece o que são estoques, acompanhe a
seguir por que às vezes eles são necessários e quais estratégias
podem ser adotadas, e como é calculado o custo para manter um
determinado volume de estoque.
Unidade 8 197
Como se chega ao custo dos estoques?
A maioria dos autores sugere três categorias para calcular os

custos dos estoques, de acordo do Garcia Martins et al (2000),
acompanhe a seguir quais são:
a) custos proporcionais ao volume de estoque: são custos

que aumentam conforme aumenta a quantidade (estoque
médio) ou o número de itens em estoque. São também
chamados de custos de carregar estoques e tem os
seguintes fatores de custo;
b) custos de armazenagem: mão de obra (manuseio

de materiais e empilhadeiras, paleteiras, etc.; perdas,
quebras; seguros, faltas e obsolescência (o item deixa de
ser consumido por sair de linha);
Estes custos de armazenagem são denominados de Ca:
Custo de armazenagem = Ca
c) Custos financeiros: ligados ao custo do capital aplicado

em determinados volumes de estoque. Para calcular, você
precisa saber que:
i – taxa de juros de mercado
P – preço líquido dos itens (menos impostos

dedutíveis)
Estes custos financeiros são denominados de CFn, onde:
CFn = i x P
198
A partir destas três categorias de custos de estoques, são também

desdobrados outros tipos de custos, os quais são:
d) custos de carregar estoque (Cce) ou proporcionais ao

volume de estoque:
Os custos de armazenagem (Ca), mais os custos

financeiros (CFn= i x P) são também chamados de
custos de carregar estoques (Cce)
Veja como fica a fórmula para Cce:
Cce = Ca + (i x P)
A expressão deste custo será por Unidade Monetária (R$

o U$)/Unidade de Estoque por Unidade de Tempo. Ex:
R$ 0,15/Kg/Mês = Custo Cce por item por mês.
e) custos inversamente proporcionais ao volume de

estoque: são custos que diminuem (por unidade)
conforme aumenta a quantidade ou o número de itens
em estoque (estoque médio).
Também são chamados de:
custos de comprar – para os itens comprados.

Por exemplo: salários do setor de compras;
comunicação, etc.;
custos de produção – para os itens fabricados

internamente e;
custos de preparação – custos ligados ao

planejamento da produção, tais como: salários do
planejamento da produção, formulários, preparação
de máquinas para troca de ferramentas, etc;
Unidade 8 199
f) custos fixos – São custos independentes do volume

armazenado ou a quantidade comprada, incorrendo seja
qual for o volume de estoque ou a movimentação do
armazém. Obtém-se este custo dividindo o montante
dele pelo número de itens mantidos em estoques (SKU
–Stock Keeping Unit). São exemplos: aluguel, segurança
patrimonial e outros.
Os custos fixos são usualmente denominados de CI.
Custos fixos = CI
Como é o cálculo do estoque médio?
É a quantidade média em estoque e pode ser definido como a

quantidade comprada dividida por 2 ou Q/2.
Em resumo:
g) custos totais dos estoques (Ct) = constituem a soma

dos custos proporcionais + os custos inversamente
proporcionais + custos fixos, que se expressa como:
Ct = Custos de carregar estoques + custos de

pedir + custos fixos
Considerando que:
os custos de carregar estoques são = Ca + CF (i x P) e

que estes incidem sobre o estoque médio, se obtém que
(Ca + i x P) x EM (Q/2);
custos de pedir incidem sobre a quantidade de compras

(número de pedidos) num determinado período, que se
calcula: demanda anual/quantidade do lote;
200
os custos independentes não se alteram com o volume

ou quantidade de pedidos, conclui-se que:
CT = (Ca + i x P) x (Q/2) + CP x (D/Q ) + CI
Para compreender melhor leia agora o exemplo desenvolvido por

Garcia Martins (2000):
Custo anual: determine o custo total anual de um

produto com demanda anual de 40.000 unidades,
sendo comprado por R$ 2,00 cada. Considerando uma
taxa de juros de 24% aa, os custos de armazenagem
ficam em R$ 0,80/un. e os custos fixos foram
estimados em R$ 150,00. Calcule o custo total de
estoque para lotes de compras de 1.000, 1.200 e 1.400
pcs, sendo o custo de obtenção, R$ 25,00.
Acompanhe a solução:
Solução: CA = R$ 0,80/unidade
i = 24% a.a. = 0,24 a.a.
P = R$ 2,00/unidade
CP = R$ 25,00/pedido
D = 40.000 unidades/ano
CI = R$ 150,00/ano
a) Q = 1.000 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x
( ) ( )
1.000 + (25) x 40.000 + 150
2 1.000
CT = R$ 640,00/ano + R$ 1.000,00/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.790,00/ano
Unidade 8 201
b) Q = 1.200 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x
( ) ( )
1.200 + (25) x 40.000 + 150
2 1.200
CT = R$ 768,00/ano + R$ 833,33/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.751,33/ano
c) Q = 1.400 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x
( ) ( )
1.400 + (25) x 40.000 + 150
2 1.400
CT = R$ 869,00/ano + R$ 714,28/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.760,28/ano
Observe um fato curioso: inicialmente o custo total diminui à

medida que aumenta a quantidade comprada, mas depois volta a
subir. Acompanhe no quadro.
Tamanho do Lote (Unidade/Pedido) Custo (R$/Ano)

1.000 Um 1.790,00
1.200 Um 1.751,33
1.400 Um 1.760,28
Quadro 8.2: tamanho do lote/custo.

A pergunta então é: deve haver uma quantidade ideal para

ser comprada, que resulte no menor custo total para um
determinado lote?
Existe sim este ponto: é quando os Custos de Carregar Estoques

(Cce) são igualados aos Custos de Comprar (Cp), é quando se
tem uma quantidade ótima de compras.
Como calcular um lote econômico de compra?
202
Considerando que o custo total dos estoques tem a expressão a

seguir:
CT = (Ca + i x P) x Q + (Cp) x D + C
2 Q
Lembre que:
CT = custos totais do estoque;

Ca = custos de carregar estoques;
(i x P) = custos Financeiros;
Q/2 = estoque médio;
Cp = custos de comprar;
D/Q = demanda/quantidade;
C = capacidade produtiva.
Então, quando os custos de carregar estoques é igual aos custos

de comprar, ou Cce = Cp (despreza-se os custos fixos, pois eles
não interferem no resultado), isto pode ser expresso como: Cce –
(menos) Cp = 0 (zero).
Para obter o lote econômico de compras

1. Ajuste o algoritmo do custo total dos estoques, para
igualar os custos a zero (ponto mínimo):
(Ca + i x P) - Cp x D = 0
2 Q2
2. Isolando o valor de Q (quantidade econômica a comprar),

você terá:
Unidade 8 203
Exemplo de cálculo (dados do problema anterior):

D = Demanda = 40.000 unidades/ano;
P = R$ 2,00;
i = 25% aa ou 0,24;
Cp = Custo por Pedido = R$ 25,00
(Ca + i x P) = (0,80 + 0,24 x 2) = 1,28
C1 = Custos Independentes = R$ 150,00/ano
Aplicando na fórmula:
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta

seção, leia o enunciado com atenção e responda a
questão a seguir:
1. Utilizando a formula adequada e com base nos
dados do exemplo apresentado nesta seção, calcule
o custo total do estoque para uma quantidade de
compra (Q) sugerida pelo cálculo do lote econômico
de compras (utilizar 2 casas após a virgula).
204
SEçãO 4 - Como é definido o modelo de reposição dos

estoques
Quando você for comprar algo, a primeira coisa a saber é se o
produto existe para a pronta entrega (em estoque em algum lugar)
ou se terá que encomendar. Por exemplo, uma torta especial com
seu nome, deve demorar umas 12 horas para ser entregue, mas
uma torta padrão da padaria demora o tempo de você pagar.
Mas se você consome uma torta todos os dias, conseguirá mesmo
aquela especial em muito menos tempo, pois existirá previsão.
Ou seja, a complexidade da aquisição está relacionada com:
a disponibilidade do produto (pronta entrega ou prazo);
o conhecimento da necessidade (real ou previsão);
o nível de incertezas das oscilações destas necessidades

(extras);
o nível de precisão do prazo de entrega do fornecedor;
a confiabilidade do transportador.
Para trabalhar com todas estas incertezas e orientar a reposição

dos estoques, acompanhe a seguir um modelo para consumo
constante, ele também é conhecido como Curva Dentes de
Serra, por motivos óbvios que você mesmo pode notar:
Gráfico 8.1: teoria da Reposição dos Estoques (Curva dentes de serra)
Unidade 8 205
O gráfico acima demonstra o comportamento de uma curva de

consumo (ou venda) constante de um produto qualquer, com as
seguintes características:
CC – o consumo é constante (no caso, representado pela

média, que vale para a demonstração;
EMn – estoque mínimo: um nível mínimo a ser

mantido para o caso das oscilações (surpresas) na curva
de consumo/venda. Esta definição pode ser feita de
varias formas, mas geralmente consiste num estoque de
segurança;
EMx – estoque máximo: um nível máximo a ser

mantido e que geralmente está relacionado ao lote de
fornecimento, à capacidade de armazenagem, ou ainda
ao lote econômico calculado;
QR – quantidade de reposição: diferença entre EMx –

EMn;
TR – tempo de reposição: é o tempo que demora para

chegar a QR, desde o momento em que foi pedida. Pode
ser expressa em dias ou meses;
PP – ponto de pedido: é um nível de estoque que,

uma vez atingido, deve ser providenciada a reposição.
Mantém o nível de estoque suficiente para o consumo
durante o TR, mais o EMn (que deve ser preservado).
Como é realizado este cálculo?
Acompanhe a seguir como obter os algoritmos dos conceitos

antes apresentados:
PP (Ponto de pedido) = Estoque suficiente para venda

(x) durante o TR, mais o EMn
206
Em resumo:
PP = ( CC x TR ) + EMn
QR (Quantidade de reposição) = Estoque máximo –

Estoque mínimo
Em resumo:
QR = Emx - EMn
Veja um exemplo prático:

Um produto tem uma venda de 600 unidades por
mês, sendo que o local de armazenagem do mesmo
tem capacidade para 1200 unidades. O prazo de
entrega do fornecedor é de 15 dias, porém costuma
atrasar até três dias. Você quer saber:
1. Quando que a empresa deve providenciar a

reposição do produto?
2. Qual deve ser a quantidade (*) a encomendar?
(*) Parta da premissa que não foi calculado o lote econômico de
compras.
Primeiro liste as variáveis:

CC = Vende 600 un/mês = 20 un/dia (*)
TR = 15 dias
EMn = Pode ser definido como a quantidade
vendida durante três dias (que é o tempo
que o fornecedor costuma atrasar). No caso,
será: 3 x 20 = 60 unidades
EMx = Pode ser definido como 1200, que é a
capacidade máxima de armazenagem do
produto.
(*) Sempre se deve igualar o padrão de tempo. No
caso, transforma-se a venda mensal em venda diária,
mas poderia ter transformado o TR diário em mensal
(15/30 = 0,5 mês). Você tem que optar por uma ou
outra.
Unidade 8 207
1. Quando pedir? Use o algoritmo de cálculo do

ponto de pedido:
PP = ( CC x TR ) + EMn
PP = ( 20 x 15 ) + 60 = 360 unidades
2. Quanto pedir? Use o algoritmo de cálculo da

quantidade de reposição:
QR = EMx – EMn
QR = 1200 – 60 = 1.140
Ou seja, quando o estoque atingir 360 unidades, deve-
se providenciar uma encomenda de 1.140 unidades
para o fornecedor para ser recebida em 15 dias.
Como fazer a previsão de demanda?
Fórmulas e regras a parte, tanto a programação de produção,

quanto a reposição dos estoques, baseia-se em previsões, sejam
elas confiáveis ou não.
Conforme você já estudou, mesmo o Sistema Toyota de

Produção utiliza técnicas acuradas de previsão para manter um
nível mínimo de atividade e compensar o tempo de entrega das
unidades encomendadas.
Veja a seguir alguns conceitos, segundo Arnold (1998), sobre

previsão:
erro – todas as previsões carregam algum nível de erro,

que é a diferença entre o previsto e o realizado. Espera-se
que a estimativa destes erros seja adequada;
famílias ou grupos – se as previsões são agrupadas,

ocorre um nivelamento e compensação dos erros
distribuídos nos itens isolados;
208
previsões são mais precisas para o futuro próximo –

óbvio, pois quanto maior o horizonte, mais incertezas.
Quais são as técnicas de previsão?
As técnicas de previsão segundo Arnold (1998) são as seguintes:
técnicas qualitativas: consistem em projeções baseadas

em opiniões das pessoas envolvidas no negócio (podem
ser vendedores ou fornecedores, além dos clientes).
Costuma-se comparar comportamentos de demanda de
produtos semelhantes ou substitutos e assim por diante.
O lançamento de um creme de limpeza a um certo

preço, provavelmente se comportará como um similar
da mesma linha.
técnicas (quantitativas) extrínsecas: são técnicas

baseadas em indicadores externos relacionados à
demanda do produto em análise.
Se o número de construções iniciadas aumenta num

período, espera-se que sobrevenha um aumento
de produtos relacionados, tais como: cimento, tinta,
revestimentos cerâmicos, etc;
técnicas (quantitativas) intrínsecas: são técnicas

baseadas em dados históricos dos registros da empresa.
Baseiam-se na suposição de que o futuro será uma
repetição do passado. Incluem-se como exemplo a
maioria das decisões de previsão, tais como: venda de
artigos para verão.
Acredita-se que neste verão, a empresa venderá o

mesmo número de cadeiras de praia que vendeu no
verão passado.
Unidade 8 209
Síntese
Nesta unidade você estudou como ocorre a formação de

estoques dentro das empresas e quais suas funções principais.
Foi destacado o papel dos estoques para equilibrar as operações.
Você estudou ainda que o pedido do cliente (a necessidade, a

variabilidade e o tipo de produto) influencia na formação dos
estoques, e ainda que a informação (previsão/monitoramento) do
consumo é a melhor arma para garantir o atendimento do cliente,
sem adicionar custos.
Depois você estudou como são definidas as políticas de estoque.

Pôde entender que elas são constituídas de acordo com os
objetivos estratégicos da empresa, estabelecendo padrões de
relacionamento com o mercado. E que estes objetivos podem ser:
maximizar os recursos da organização;
atingir um nível satisfatório de serviço.
Uma vez que você entendeu estas questões e aprendeu como

calcular os custos dos estoques, onde temos: custos que
aumentam conforme o volume de estoque (proporcionais);
custos que diminuem quando aumenta o estoque (inversamente
proporcionais) e custo que não sofrem influência do volume dos
estoques (independentes ou fixos).
Quando os custos para manter estoque se igualam ao custo de

comprar (obter), se tem um patamar mínimo de custos, gerados
pela quantidade de reposição. Esta quantidade é chamada de lote
econômico de compras.
Finalmente estudou como é feita a reposição dos estoques,

utilizando o modelo da “curva dentes de serra”, que orienta
então a reposição contínua.
Na próxima unidade você irá estudar o que é uma cadeia de

suprimentos e como sua gestão está beneficiando as empresas.
210
Após você ter realizado uma leitura criteriosa desta unidade, leia os
enunciados com atenção e responda as questões a seguir.
1. Por que o estoque é um elemento estratégico nas organizações?
2. Relacione a definição de políticas de estoque com o nível de serviço

desejado para um determinado cliente ou mercado.
Unidade 8 211
3. Quais são os elementos de complexidade para a reposição dos

estoques?
4. Por que as previsões qualitativas são tão importantes, se uma empresa

pode basear-se somente em seus próprios números históricos?
5. O que são técnicas quantitativas extrínsecas e intrínsecas?
212
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade visite o site:

http://www.guiadelogistica.com.br (acesso em: 14 dez 2009), e
leia o artigo: “Alguns pontos para um melhor gerenciamento do
inventário”, de Daniel Georges Jehlen Gasnier, na Midiateca do
EVA.
Unidade 8 213
9
UNIDADE 9
Princípios da gestão da cadeia

de suprimentos
Entender como se formam as cadeias de
suprimentos;
Conhecer técnicas de gestão da cadeia de
suprimentos;
Compreender a necessidade da integração indústria
e varejo;
Conhecer como ocorre a colaboração entre
empresas.
Seções de estudo
Seção 1 Para entender a cadeia de suprimentos.
Seção 2 Quais são as técnicas de gestão da cadeia de

suprimentos?
Seção 3 Como o ECR promove a integração indústria

e varejo?
Seção 4 Por que as empresas estão buscando

colaboração entre si?

Depois de você conhecer o papel desempenhado pelos estoques
nas organizações, agora irá estudar por que as empresas
estão estendendo suas estratégias para além de seus limites e
identificando formas de se tornar mais eficientes, atuando em
colaboração com outras empresas.
SEçãO 1 - Para entender a cadeia de suprimentos

Segundo Fleury (2000), durante a década de 90, a Logística
no Brasil passou por extraordinárias mudanças em termos de
eficiência e qualidade. Algumas empresas passaram a organizar-
se, tendo em vista o cliente final. Na trilha deste turbilhão
de mudanças dois conceitos surgiram e vêm empolgando as
organizações produtivas:
a Logística integrada: despontou no começo da

década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se
seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da
tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de
desempenho em serviços de distribuição;
o gerenciamento da cadeia de suprimentos: a visão da

empresas de que não basta gerenciar seus processos, que
podem ser eficientes, mas podem sofrer penalizações de
custos, afetados por ineficiências dos fornecedores ou
transportadores.
O conceito de Logística integrada tem a ver com a visão de

que os custos logísticos devem ser vistos de modo integrado e
não isoladamente. Esta integração é definida como cadeia de
suprimentos ou abastecimento.
216
Qual é o conceito de cadeia de suprimentos?
Segundo Bertaglia (2003), a cadeia de suprimentos corresponde

ao conjunto de processos requeridos para obter materiais (e
serviços), agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos
clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar
(onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores
desejarem. Basicamente busca-se:
colaboração entre as empresas (planejamento integrado);
visualização em conjunto de oportunidade de redução de

custos.
Atualmente, com os recursos de informação e inovação

tecnológica, é possível obter um razoável grau de integração de
informações entre as empresas que fazem parte de uma cadeia de
abastecimento. Isto torna viável para as empresas, a formulação e
o acompanhamento de estratégias comuns.
Quais as características da cadeia de abastecimento?
Na prática, uma cadeia de abastecimento pode ser muito simples.
Pense no seguinte exemplo:

Uma madeireira fornece tronco para uma serraria, que
transforma em tábuas, que serão entregues a uma
fábrica de esquadrias, que produzirá forro que já será
o produto final.
Unidade 9 217
Segundo Fleury (2000), teríamos ainda, formações ligadas

ao canal de distribuição, conforme você irá ver a seguir com
a produção agrícola de matérias primas básicas (laranja, por
exemplo). Observe que a produção pode destinar-se a todos os
seguimentos, não cumprindo uma “seqüência natural”. Tanto
o fabricante de sucos (consumidor indústrial), quanto um
cidadão que compra diretamente do produtor para seu consumo
(consumidor final).
Figura 9.1: Estrutura simples de um canal de distribuição

Ainda segundo Fleury (2000), as estruturas dos canais de

distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos,
devido a idéia de segmentação de mercado. Esta idéia era pouco
difundida na década de 50, quando as relações entre os membros
principais do canal eram distantes e conflituosas, quando existia
uma forte tendência à integração vertical como forma de manter
controle e coordenação no canal.
Com a evolução do conceito de Marketing, e mais

especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do
lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o
surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de
distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Por outro
lado, o aumento da competição e a cada vez maior instabilidade
dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização,
através da horizontalização/terceirização.
218
Figura 9.2: Estrutura complexa de um canal de distribuição segmentado

SEçãO 2 - Quais são as técnicas de gestão da cadeia de

suprimentos?
Pode-se dizer hoje, que um cliente não é somente atendido por
aquela empresa que lhe entrega o produto final, mas por todas as
empresas que participaram de um grande processo integrado que
viabilizou este fornecimento.
Segundo Garcia Martins (2000), o gerenciamento da cadeia

de suprimentos consiste em administrar o sistema de Logística
integrada da empresa, para planejar e controlar a complexa rede
de fatores (processos da cadeia) visando produzir e distribuir
produtos e serviços para satisfazer o cliente.
Quais são os processos da cadeia de suprimento?
Unidade 9 219
A cadeia de suprimentos é composta por uma série de processos,

segundo o Supply Chain Council (Conselho da Cadeia de
Suprimentos – entidade americana para padronização dos
processos), citada por Bertaglia (2003):
Planejamento As organizações devem ter um processo de planejamento integrado e com

visão do todo, incluindo fornecedores e clientes. Esta integração envolve:
desenvolvimento de canais de distribuição, planejamento dos estoques,
estimativas de vendas e lançamento de produtos.
Compras O processo de compras sempre esteve ligado à aquisição de produtos e
serviços, cuidando do cumprimento de prazos e condições comerciais
na cadeia de suprimentos. Este é um processo estratégico que envolve
custos, qualidade e clientes participando da gestão do negócio. Empresas
de manufatura, distribuição ou varejo dependem hoje fortemente de bom
desempenho de compras.
Produção Refere-se ao processo composto por operações que convertem um
conjunto de matérias-primas em um produto acabado ou semi-acabado.
a estratégia básica de produção e estoque adotada pela organização afeta
significativamente o comportamento da cadeia de suprimentos. Isto ocorre
porque a disponibilidade dos produtos - e seu respectivo custo, promoverá a
competitividade e a capacidade de resposta da cadeia de suprimentos para
com seus clientes.
Distribuição A distribuição envolve as atividades ligadas à movimentação do produto desde
sua conclusão (produto acabado) até o cliente. Estas atividades abrangem
funções de gestão e controle de estoque, manuseio de materiais, transporte
e armazenagem, administração de pedidos. O sucesso de uma cadeia de
suprimentos está condicionado a sua capacidade entregar os produtos aos
clientes dentro dos prazos acertados e a um custo competitivo.
Colaboração Não se trata especificamente de um processo, mas de uma atitude que as
empresas precisam ter umas com as outras, na busca de uma melhor solução
para o cliente. Muitas vezes será preciso trocar informações estratégicas e
negociar benefícios que somente serão possíveis se concebidos de uma forma
integrada (ainda nesta unidade você estudará mais a colaboração).
Quadro 9.1: Processos da cadeia de suprimentos
A gestão destes processos deve alinhar as forças das empresas

componentes da cadeia de suprimentos, de modo que haja um
ganho de competitividade para todos, e a conseqüente satisfação
do cliente.
220

unidade, leia os enunciados com atenção e responda a
questão a seguir.
Visite uma empresa, varejista, atacadista ou indústrial,
e tente montar quais os elos que compõem a sua
cadeia de suprimentos (tipos de empresas que fazem
com que os produtos cheguem até a mesma e depois
até o cliente final). Você pode elaborar uma lista ou
elaborar um fluxograma.
SEçãO 3 - Como o ECR promove a integração

indústria e varejo?
O relacionamento entre indústria e varejo sempre foi complicado
e com interesses conflitantes, o que acaba sendo prejudicial para
ambos. A queda de braço típica deste dois segmentos acaba
atingindo o principal alvo de ambos:
o cliente final que fica, muitas vezes, sem o produto ou é

surpreendido com majorações de preço.
Deste modo, as estratégias de produção e distribuição podem

comprometer seriamente os custos da cadeia de suprimentos.
Unidade 9 221
Ao pegar uma lata de pêssegos em calda e olhar a

data de fabricação, você pode ter uma surpresa do
tipo: este produto está há 90 dias esperando para ser
consumido, desde que foi produzido. Ou seja: quem
estaria pagando o custo de manter este produto em
estoque ao longo da cadeia de suprimentos?
Percebendo estas distorções, em meados da década de 90, nos

Estados Unidos, iniciou-se um movimento no sentido de agilizar
a movimentação de produtos na cadeia de suprimentos e dar uma
resposta eficiente às expectativas do consumidor.
Este movimento foi batizado de ECR (efficient

consumer response) que significa resposta eficiente
ao consumidor e chegou ao Brasil em 1997,
contando hoje com inúmeras empresas associadas.
Busca basicamente a integração da indústria e
varejo, com foco nas necessidades do consumidor.
Segundo sua própria cartilha, acompanhe a seguir algumas

características do ECR.
Como está estruturada esta associação no Brasil?
A Associação ECR Brasil é dirigida por um comitê

executivo composto por empresas indústriais, comerciais,
supermercadistas e atacadistas. Existem vários sub-
comitês que focam ações em determinados objetivos.
Como funciona o trabalho dos sub-comitês?
Os sub-comitês são compostos por executivos de diversas

empresas que analisam e desenvolvem novos processos
visando o incremento da eficiência ao longo da cadeia
de abastecimento. Buscam novos conceitos e as melhores
práticas para cada processo.
222
SEçãO 4 - Por que as empresas estão buscando

colaboração entre si?
As empresas precisam se organizar de forma colaborativa, conforme
já foi estudado por você, para alcançarem níveis de competitividade
que sozinhas não conseguiriam imprimir ao seu negócio.
Segundo Arozo (2000), as empresas estão sendo levadas a se

relacionar com os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos
de forma diferente, em função do esforço em cortar custos,
aumentar a eficiência e obter vantagem competitiva, elas estão
buscando oportunidades de sinergia dentro do supply chain.
Esta nova postura se caracteriza por um comportamento

cooperativo e pela troca intensiva de informações entre os diversos
membros da cadeia de suprimentos. Por trás de todo isto está o
pressuposto de que através de uma maior visibilidade ao longo da
cadeia é possível alcançar, simultaneamente, substanciais reduções
de estoque e melhorias dos níveis de serviço.
Hammer (2002) no artigo “A empresa super eficiente” afirma que:
as empresas estão derrubando muralhas

(limites internos) e buscando resultados através
da colaboração entre si;
empresas diferentes precisarão trabalhar como

se fossem um único organismo;
é necessário gerenciar os processos de cadeias

de atividades executadas por diferentes
organizações;
a colaboração entre empresas que não concorrem

diretamente entre si, pode trazer enormes cortes de custos;
o aumento da colaboração entre empresas é o próximo

passo para a eficiência máxima;
o compartilhamento de informações, a franqueza e

a confiança (entre empresas) devem tomar o lugar da
suspeita e da hostilidade.
Unidade 9 223
Diante destas afirmações e outras evidências, pode-se considerar

como uma tendência clara no mundo dos negócios as empresas
buscarem meios para praticar de modo objetivo, a colaboração
entre si.
Entre várias iniciativas para viabilizar estas práticas, surgiu o

CPFR (collaborative planning, forescating and repleneshment) –
planejamento, previsão e reposição colaborativa.
O que é CPFR?
Conforme Arozo (2000), o CPFR pode ser definido como um

conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary
Interindustry Commerce Standarts (VICS), um comitê fundado
em 1986 e formado por representantes de diversas empresas, com
o objetivo de aumentar a eficiência das cadeias de suprimento,
particularmente no setor de varejo, através do estabelecimento de
padrões que facilitem os fluxos físico e de informações.
Através deste conjunto de normas e procedimentos é possível

criar processos de negócios no qual fabricantes e varejistas/
distribuidores concordem em estabelecer objetivos comuns,
desenvolver planos operacionais e de vendas, e compartilharem
estes planos via transmissão eletrônica, trabalhando em conjunto
na geração e atualização de previsões de venda e re-suprimento.
O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um

planejamento compartilhado, uma maior precisão nas previsões
de vendas e nos planos de re-suprimento. Em decorrência, torna-
se possível a diminuição dos estoques ao longo da cadeia de
suprimentos e a obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua
vez tende a resultar em um aumento nas vendas.
224
Como é o processo do CPFR?
Cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de

vendas, que são então compartilhadas e comparadas através de
um software de CPFR. Caso sejam identificadas diferenças
significativas, estas são reavaliadas conjuntamente.
Após se chegar a um consenso, se obtêm uma previsão conjunta

de vendas, que irá servir de input para o plano de re-suprimento,
que possui processo de obtenção semelhante.
Quais são os resultados do CPFR?
O CPFR proporciona alguns resultados práticos para as

empresas, tais como:
aumento nas vendas dos produtos com planejamento

colaborativo;
redução no erro de previsão;
redução no ciclo de re-suprimento;
redução nos níveis de estoque;
aumento da disponibilidade de produto para os varejistas.
Unidade 9 225
Síntese
Nesta unidade você estudou processos que estão levando as

empresas a atuarem com maior eficácia e competitividade,
estudou as cadeias de suprimentos ou abastecimento.
Estudou que o conceito de Logística integrada despontou

no começo da década de 80 e foi impulsionado pela revolução
da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de
desempenho em serviços de distribuição.
Desta forma, as empresas começaram a visualizar o

gerenciamento da cadeia de suprimentos, no qual os processos
envolvem outras empresas relacionadas.
A cadeia de suprimentos é um conjunto de processos requeridos

para obter materiais (e serviços), agregar-lhes valor de acordo
com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar
os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os
clientes e consumidores desejarem.
Processos da cadeia de suprimento, envolve: planejamento;

compras; produção; distribuição e colaboração.
Para viabilizar e acelerar a colaboração entre empresas, surgiram

recentemente dois grandes movimentos: o ECR (resposta
eficiente ao consumidor) e o CPFR (planejamento, previsão e
ressuprimento colaborativo).
Nas próximas unidades você irá conhecer os processos que

envolvem a gestão de compras, uma questão bem estratégica
para as empresas, as quais dependem cada vez mais umas das
outras.
226
1. Defina como você entende uma cadeia de suprimentos.
2. Quais as causas que fizeram as empresas passarem de verticalizadas

para horizontalizadas e especialistas?
Unidade 9 227
3. Como surgiu o movimento ECR e quais seus principais objetivos?
4. Por que as empresas estão buscando uma maior colaboração entre si?
5. Explique como o CPFR pode ajudar a reduzir o estoque das empresas

que compartilham planejamento, previsões e reposição.
228
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade sugere-se

que você visite o site: http://www.guiadelogistica.com.br.
Unidade 9 229
10
UNIDADE 10
Gestão de compras e
negociação
Conhecer os objetivos e as funções de compras nas
organizações;
Entender as variáveis de decisão que podem ser utilizadas
em compras;
Compreender o comportamento das compras no varejo;
Conhecer os principais indicadores de performance em
compras.
Saber por que as empresas têm terceirizado algumas
atividades;
Conhecer as principais modalidades de acordos de
compras;
Entender como as técnicas de negociação podem gerar
resultados;
Conhecer quais as atitudes consideradas éticas no
relacionamento com fornecedores.
Seções de estudo
Seção 1 Quais os objetivos e as funções de compras?
Seção 2 O que são variáveis de decisão em compras?
Seção 3 Como funcionam as compras para o varejo e
para a indústria?
Seção 4 Quais os indicadores de performance de
compras?
Seção 5 Por que as empresas terceirizam algumas
atividades?
Seção 6 Quais são as principais modalidades de
acordos de compras?
Seção 7 O que são técnicas e estratégias de
negociação?
Seção 8 Como manter atitudes éticas no
relacionamento com fornecedores?

Depois de você estudar o comportamento da cadeia de
suprimentos e as vantagens que podem ser obtidas pelas empresas
que atuam em colaboração recíproca, chegou a vez de estudar os
processos do setor de compras.
Assim, esta última unidade propõe que você saiba como conduzir
o processo de compras, com foco em resultados e dentro de
padrões éticos.
SEçãO 1 - Quais os objetivos e as funções de compras?

O setor de compras anteriormente limitava-se a atender
requisições que lhes eram entregues por outros setores da
empresa. Basicamente tinha que efetuar uma pesquisa de preços,
escolher a melhor oferta e confirmar o pedido.
Com a visão de cadeia de suprimentos, na qual as empresas

percebem que atuam em grupo e não individualmente, a atuação
de compras passou assumir funções estratégicas na empresa,
fortalecendo alianças e obtendo resultados.
A própria nomenclatura do setor de compras evoluiu e

atualmente pode ser encontrado com diversos nomes: aquisição e
procura, procurement, aquisição e Logística, etc.
Qual a definição da função compras?
As atividades de compras e suprimentos buscam obter no

mercado o abastecimento de produtos e serviços necessários à
operação da empresa. O fornecedor é visto como uma extensão
da empresa.
232
Quais são os objetivos do setor de compras?
Os objetivos, segundo Lambert et al (1998), podem ser

relacionados como:
proporcionar um fluxo de materiais, suprimentos e

serviços de acordo com a necessidade da organização;
manter investimentos em estoque ao nível mínimo;
eliminar ou reduzir as perdas geradas por compras em

excesso;
manter padrões adequados de qualidade;
pesquisar e/ou desenvolver fornecedores;
padronizar continuamente os produtos adquiridos,

procurando reduzir a diversidade de itens;
buscar economia e redução de custos nas aquisições;
melhorar a posição competitiva da organização;
garantir o cumprimento dos contratos de compras junto

aos fornecedores;
manter e reduzir os custos dos insumos, de modo

sustentável;
buscar a colaboração dos fornecedores no processo de

suprimento;
visualização em conjunto de oportunidade de redução

de custos.
Quais são os processos de compras?
Unidade 10 233
Segundo Arnold (1998), as atividades que compõem o processo

de compras são:
utilizar em conformidade as especificações de compras

quanto à qualidade, quantidade, local de entrega, prazo e
custo;
selecionar fornecedores adequados;
desenvolvimento e manutenção dos fornecedores;
avaliação dos fornecedores e fornecimentos.
SEçãO 2 - O que são variáveis de decisão em compras?

É importante você ter presente que o processo de compras
passa, invariavelmente, por um momento de decisão quando o
comprador precisa optar por uma alternativa (se houver mais de
uma) de fornecedor ou produto.
Para auxiliar na decisão, o comprador poderá utilizar critérios

que dependendo do momento da compra (se precisa urgente, por
exemplo), podem ser a razão da escolha do produto/fornecedor.
Um setor de compras poderá utilizar parte ou a totalidade das

variáveis que a seguir são listadas (e mesmo outras não listadas).
O fundamental para quem realiza o trabalho, é indicar o motivo

da escolha.
Quais são as variáveis utilizadas na decisão de

compras?
234
Algumas destas variáveis, segundo Lambert et al (1998), podem ser:
prazo de entrega: fornecedor tem o melhor ou mais

adequado;
variabilidade do prazo de entrega: fornecedor não

mantém um prazo constante, variando a previsão de
entrega em cada compra;
percentual de entregas pontuais: fornecedor cumpre o

prazo;
disponibilidade em estoque: fornecedor mantém pronta-

entrega;
facilidade na colocação de pedidos/comunicação;
capacidade/flexibilidade de agilização para o caso de

urgências;
paradas na produção (nossa) causadas por erros de

fornecimentos;
confiabilidade do produto fornecido (desempenho

conhecido);
facilidade de manutenção/operação do produto

fornecido;
falhas no (nosso) produto causadas por peças ou

materiais fornecidos;
rejeição no controle de qualidade: índice alto, produto

ruim;
conformidade com especificações técnicas: é o produto

que procuro;
serviços de apoio técnico/treinamentos: fornecedor

ajuda a utilizar;
competitividade dos preços/custos finais: consideram-se

os custos financeiros também para cálculo do preço/
custo;
Unidade 10 235
confiança no vendedor: pessoa que intermedia a venda

torna-se um aliado do comprador, resolvendo muito
problemas junto à fábrica dele;
reputação geral do fornecedor (formal ou informal);
prazos de pagamento: aprazamento adequado melhora o

fluxo de caixa;
serviços pós-vendas e assistência técnica;
capacidade para fornecimentos sincronizados ou no

sistema jus-in-time.

seção, leia o enunciado com atenção e realize a
questão a seguir.
1. Visite uma organização que faz aquisições e procure
saber quais os critérios que são levados em conta
na hora de decidir qual o fornecedor ou produto.
A seguir, enumere alguns deles, fazendo um breve
comentário.
236
SEçãO 3 - Como funcionam as compras para

o varejo e para a indústria?
Depois de você estudar como são decididas as compras, conheça
agora algumas características de como são realizadas as compras
para o varejo e para a indústria.
Como funcionam as compras no varejo?

O varejo é o segmento da economia que está mais próximo
do consumidor. Para você entender como se dão as compras
neste segmento, é importante que conheça alguns modelos de
demanda, já que estes comportamentos determinam o tipo de
estratégia de compras a ser adotada pelas empresas.
Acompanhe estes modelos de demanda no quadro a seguir

desenvolvido por Lewy e Weits e apresentado por Sucupira
(2003), vejas claramente como se dá a oscilação das curvas de
demanda, de acordo com cada categoria:
Novidade Moda Básica Sazonal

Vendas durante muitas Não Sim Sim Sim
estações
Vendas de um estilo
específico durante muitas Não Não Sim Sim
estações
Vendas variam muito entre Não Sim Não Sim
estações
Comportamento das
vendas em relação ao
tempo
Quadro 10.1: Modelos de demanda de categorias

Fonte: LEVY, Michael e WEItZ, Barton A. Administração de Varejo; tradução de Erika Susuki da 3a
edição, 1998 – São Paulo: Atlas, 2000, p. 312 Figura 12.6 – Variações do ciclo de vida de categoria
Unidade 10 237
Sucupira (2003), ao comentar o quadro apresentado, relata sobre

as características dos perfis de demanda exemplificados (volte e
observe cada ponto nas curvas de vendas nos gráficos do quadro):
novidade: é a mercadoria que aparece no mercado,

atinge bons picos de venda, porém tem um ciclo de vida
muito pequeno;
moda: é a mercadoria que normalmente se vende

durante várias estações, porém suas vendas podem variar
dramaticamente de uma estação para outra, ou mesmo
durante uma estação, face às mudanças de design;
básica: também chamada de mercadoria de reposição

normal, são aquelas mercadorias que têm uma demanda
contínua durante muito tempo, não sendo muito afetadas
pela mudança de design;
sazonal: são aquelas mercadorias que têm sua demanda

afetada de forma dramática pelas estações do ano.
Um outro tipo de mercadoria que possui demanda bem específica

é aquela vendida somente em datas definidas e chamada de
mercadoria de evento. São mercadorias vendidas em datas como
carnaval, páscoa, natal, etc. que, se não vendidas naquelas datas,
somente voltarão a serem vendidas no ano seguinte.
Por tudo tenha bem presente que:
O sistema de compras no varejo considera uma série

de condições que normalmente não se encontra
na indústria. As influências dos fatores sazonais,
moda e outros, constituem um desafio a mais para o
comprador do varejo realizar sua tarefa com o mínimo
de impacto em custos.
238
Como funcionam as compras para a indústria?

As compras na indústria obedecem indiretamente o
plano mestre de produção, e que depois é desdobrado
em programação da produção. Como você estudou
anteriormente, a programação da produção e a
manutenção são as geradoras de requisições de compras na
indústria, como no quadro a seguir:
Tipo de produto/serviço Origem da demanda Característica da compra
Matéria-prima e insumos de conforme plano produção ou programada e/ou de acordo

produção vendas com a demanda
manutenção planejada/ manutenção estoque

Sobressalentes manutenção corretiva disponível. Prazo longo
sistema de manutenção
Serviços de terceiros projeto/contrato.
adotado/produção
Quadro 10.2: Requisição de compras.

SEçãO 4 - Quais os indicadores de performance

de compras?
Os processos de compras devem ser monitorados de
modo a poderem ser avaliados quanto à performance,
segurança e conformidade com as normas. A seguir, de
acordo com Lambert et al (1998), acompanhe alguns dos
modelos de medidas de desempenho em compras:
Podem ser medidas de desempenho em compras:
a) eficácia em preços: (Quanto nós estamos pagando?)
desempenho do preço negociado x mercado;

desempenho de preços entre localidades diferentes de
compra;
evolução percentual dos preços x indicadores
econômicos.
Unidade 10 239
b) redução de custos: são medidas para determinar o custo

operacional de um insumo adquirido e quanto afeta na
competitividade da empresa (por exemplo: custo do Km
rodado de um caminhão).
c) eficiência: volume e valor do trabalho por comprador/

equipe
número de ordens de compras por comprador;
número itens e valor por comprador;
tempo de processamento médio por ordem de compra;
custo administrativo por contrato ou médio por ordem

de compra.
d) qualidade e entrega do fornecedor:
percentual de itens aceitos e rejeitados;
custo de comprar por fornecedor;
freqüência de desconformidades por fornecedor;
pontualidade do fornecedor quanto aos prazos

acertados.
e) estoques:
rotatividade do estoque (vendas anuais/valor do

estoque);
nível de serviço (percentual de atendimento ao

pedidos recebidos);
acuracidade dos estoques (índice de faltas ou sobras do

estoque);
retorno sobre investimentos (lucro anual/ativos totais).
240
f) transportes:
custo por produto x rota x transportador x modalidade;
desempenho dos prazos contratados (real x previsto);
faltas e avarias nos transportes;
taxa de ocupação dos veículos (quanto de carga

utiliza-se em relação à capacidade total do veículo);
percentual de utilização de carga completa (frete

de menor custo) x percentual de utilização de carga
fracionada (frete mais caro).
A atividade de compras em muitas empresas é

realizada por pessoas não administrativas. Por
exemplo: engenheiros, que têm uma abordagem
fortemente técnica.
Uma outra prática muito comum é formarem-se
comitês de compra para atuar em determinado
projeto. Por exemplo: a aquisição de um grande
equipamento ou mesmo uma outra empresa. Neste
caso, busca-se reunir todas as pessoas que possam
contribuir para o sucesso do empreendimento.
No caso das compras técnicas, é recomendável que
haja um acompanhamento gerencial por parte da área
administrativa, podendo-se utilizar neste caso, alguns
indicadores de desempenho sugeridos nesta unidade.
Unidade 10 241
SEçãO 5 - Por que as empresas terceirizam algumas

atividades?
Na disciplina de História do Pensamento Administrativo você
já deve ter estudado que uma das conseqüências da segmentação
que as empresas passaram a ter a partir de meados da década
de 50, foi o início de um processo de horizontalização, através
do qual houve uma intensificação do relacionamento com
fornecedores e sub-fornecedores.
A partir desta ampliação dos mercados e da entrada cada vez

maior de competidores, as empresas tiveram que se tornar
mais e mais ágeis e praticando preços cada vez mais agressivos.
Conseqüentemente, a pressão pela redução de custos ficou maior
e as fontes para buscar esta redução, cada vez mais escassas.
Fazer ou comprar, eis a questão?
A disseminação da informação (livros, publicações técnicas,

universidades, internet, etc.) proporcionou a muitas empresas
acesso a tecnologias e processos de fabricação antes guardados a
“sete chaves”. Muitas patentes para exclusividade de fabricação
de produtos foram caindo, passando para domínio público e
permitindo a quem pudesse, produzir uma série de produtos que
eram protegidos legalmente de competição.
Por outro lado, a evolução da Logística permitiu acesso

econômico e ágil a muitos componentes e matérias-primas,
dando condição de competitividade a um número cada vez maior
de empresas.
Com objetivo de buscar mais agilidade, flexibilidade e

competitividade de mercado, nas empresas passou-se a discutir as
vantagens e desvantagens de produzir internamente ou adquirir
de terceiros tudo o que fosse possível: desde matéria-prima até
processos inteiros de produção e distribuição.
242
Quais as vantagens e as desvantagens em produzir

internamente?
A decisão de uma empresa, segundo Garcia Martins (2000), de

manter uma verticalização, ou seja, produzir internamente tudo o
que puder, traz;
algumas vantagens, tais como:
a) liberdade para alteração de políticas de preços, prazos

e padrões diversos;
b) priorizar e flexibilizar as programações de acordo com

a necessidade;
c) manter domínio sobre a tecnologia, protegendo-a;
d) auferir os eventuais lucros que os fornecedores teriam

em produzir insumos e serviços.
algumas desvantagens, tais como:
a) exigência de maior investimento em equipamentos e

instalações;
b) menor flexibilidade de alteração dos processos

produtivos;
c) dificuldade de parar a produção quando a demanda é

baixa;
d) alguns processos não têm volume suficiente para

alcançar o ponto de equilíbrio (quantidade produzida
mínima, que cubra os custos fixos), tornando-se
ociosos e onerosos;
e) empresas especialista em determinado processo

ou produto, tendem a ser mais produtivas (e
competitivas), reduzindo o custo dos insumos;
f) aumento da estrutura de pessoal em razão da

quantidade de processos.
Unidade 10 243
Como iniciar um processo de terceirização?
Terceirizar atividades ou processos inteiros deve ser uma

estratégia cercada de vários cuidados, tais como:
é legalmente possível terceirizar esta

atividade? Em muitos casos, não será
possível tal ação, tendo em vista conflitos
legais e criação de vínculo empregatício
com os funcionários de terceiros;
vamos passar alguma tecnologia exclusiva e

estratégica?;
a empresa que será a fornecedora dos

serviços, tem capacidade técnica e
financeira para tal?;
a empresa que será a fornecedora (tanto de produtos,

quanto de serviços) depende exclusivamente deste
contrato (ou seja: só tem um cliente)? Em caso
afirmativo, é necessário avaliar juridicamente os riscos;
quais as vantagens competitivas que realmente teremos

(flexibilidade, custos, velocidade, etc.).
A evolução dos controles sobre fornecimento, padrões, qualidade

e sigilo, assegurados por contratos bem elaborados, tem
proporcionado a muitas organizações utilizar os serviços de
terceiros com excelentes resultados. A decisão deve ser tomada,
considerando todos os aspectos envolvidos.
244

seção, leia o enunciado com atenção e realize a
atividade proposta a seguir.
1. Procure identificar uma empresa prestadora de
serviços, tipo instaladora elétrica, consertos, segurança,
etc. (use a lista telefônica) e tente entrar em contato
com a mesma. Explicando tratar-se de uma pesquisa
educativa, peça para descreverem as principais
razões pelas quais os clientes utilizam seus serviços
terceirizados. Enumere a seguir as respostas obtidas.
SEçãO 6 - Quais são as principais modalidades

de acordos de compras?
Então, por tudo que você estudou até agora, pode-se dizer que o
processo de compras constitui o elo entre o cliente e o fornecedor.
Lembre que a freqüência deste processo vem aumentando com
a horizontalização das empresas, e que isto está determinando
um aumento na exigência de que o mesmo atenda todas as
necessidades da organização.
Qual a interface do setor de compras com as demais

áreas da empresa?
Unidade 10 245
Segundo Garcia Martins (2000), o setor de compras tem os

seguintes relacionamentos dentro da empresa:
Setor Entradas Saídas

Jurídico Elaboração de contratos. Solicitação de pareceres.
Parecer sobre processos de Informação de campo sobre
compras. fornecedores.
Informática Novas tecnologias. Informações de fornecedores.
Utilização do E.D.I. (e-mail’s, Arquivos eletrônicos.
internet, softwares).
Marketing e vendas Condições do mercado. Custos das Promoções.
Novos concorrentes. Condições do mercado
Novos produtos e processos. fornecedor.
Contabilidade e finanças Custos das compras. Orçamentos de compras.
Disponibilidade de caixa. Compromissos de pagamento.
Orientação financeira para Custos dos itens comprados.
negociações (prazos, etc.). Estudos custos x benefícios.
Qualidade e produção Informações sobre qualidade. Histórico da qualidade dos
Especificações de produtos. fornecimentos.
Este relacionamento é necessário pelo envolvimento sempre mais

intenso do setor de compras com os propósitos do negócio. Neste
sentido, faz-se necessário utilizar diversas modalidades para
adquirir produtos e serviços.
Algumas destas modalidades estão a seguir descritas.
a) Compra de rotina de produto ou serviço: os produtos

adquiridos fazem parte do portfolio de compras da
organização, e a colocação do pedidos ocorre dentro da
normalidade (com prazo).
Ex: compras para reposição de estoque ou sobressalentes
previamente cadastradas.
b) Compra de emergência: os produtos adquiridos fazem

parte ou não do portfolio de compras da organização, e a
colocação do pedidos é feita de modo urgente.
Ex: compras de sobressalentes que quebraram
repentinamente e que comprometeram o prosseguimento
da produção.
246
c) Compra de produtos substitutos (problemas de

desempenho): os produtos adquiridos não fazem parte
do portfolio de compras da organização, e a colocação do
pedidos é feita normalmente (com prazo, porém curto).
Ex: compras de nova máquina de lixar (para uma fábrica
de móveis), em substituição à antiga.
d) Compras antecipadas: os produtos adquiridos fazem

parte do portfolio de compras da organização, e a não
existe solicitação para reposição. A compra ocorre para
aproveitamento de condições comerciais atraentes para o
momento (descontos oferecidos, iminência de aumentos
de preços ou escassez do produto).
Ex: compras de lotes de arroz importado, depois que
a previsão da safra nacional anunciou uma queda
significativa. Neste caso, trata-se de compra estratégica.
e) Compras estratégicas: os produtos adquiridos não

fazem parte do portfolio de compras da organização, e a
colocação do pedidos é feita de modo negociado entre o
solicitante e a equipe de compras.
Ex: a aquisição de maquinário para um setor novo
ou mesmo a aquisição de uma fábrica ou uma nova
unidade. Neste caso, geralmente há necessidade do
envolvimento de mais pessoas participando do processo
de aquisição (técnicos em produção e manutenção,
jurídico, auditoria, etc.). Essas pessoas podem ser
terceirizadas, conforme o caso.
f) Compras com pedidos em aberto: os produtos

adquiridos fazem parte do portfolio de compras da
organização, e a solicitação para reposição é gerada por
dispositivo automático (cartão KanBan ou solicitação
eletrônica). A negociação das condições comerciais
ocorre com base nos volumes totais (de um período, por
exemplo) e não somente do lote de aquisição. Depois
de definidas as regras do acordo comercial (inclusive
reajustes e descontos) o fornecimento é feito a partir
da necessidade do usuário, que muitas vezes é que
“administra o pedido”.
Unidade 10 247
Ex: negocia-se o volume de compras suficiente para um

trimestre de produção de geladeiras, sendo que a fábrica
“puxa” a entrega de acordo com o volume de vendas.
SEçãO 7 - O que são técnicas e estratégias de

negociação?
Você por experiência própria já sabe que atualmente tudo deve
ser negociado, seja qual for a situação. Negocia-se com os filhos,
com o cônjuge, com o chefe, o subordinado, o fornecedor e claro,
com o cliente.
Em cada uma das situações de negociação se espera um

resultado positivo do evento, se possível para ambas as
partes, se não, pelo menos para a nossa parte.
O fator é que o espaço para impor condições unilaterais

diminui à medida que cresce a consciência do respeito, da
ética e da proteção da lei.
Portanto, negociar é preciso e esta habilidade pode

significar o sucesso ou o fracasso, um bom negócio ou
uma perda de um cliente.
Conheça a seguir alguns caminhos para uma boa negociação:
Shell (2001) em seu artigo publicado na revista Você S.A.

apresentou de forma sumária algumas orientações as quais
denominou de “Os seis Mandamentos da Negociação Efetiva”,
são eles:
“Quanto mais altos forem os riscos, mais cuidadoso

você deve ser. Investigue primeiro, revele depois”
248
1. Qual o seu estilo de negociação?

Os conflitos interpessoais, muitas vezes, nos forçam a manter
atitudes que não retratam nossa verdadeira condição e estilo. Se
você é uma pessoa prestativa, amável, não tente transformar-se
num ser rude e exigente. Se, ao contrário, você é competitivo,
não esconda isto porque as pessoas vão perceber e se sentir
enganadas. Segundo os psicólogos, existem cinco tipos básicos
de negociadores: competidores, solucionadores de problemas,
transigentes, prestativos e que evitam problemas.
2. Defina suas metas e expectativas: um negociador eficaz sabe onde

quer chegar e como.
Para estabelecer metas:
identifique seus interesses e necessidades básicas

(inclusive valores);
estabeleça metas otimistas e elevadas, isto melhora o

desempenho;
seja especifico: defina um número, um valor, algo

mensurável;
comprometa-se com suas metas: escreva-as.
3. Padrões e normas dominantes

Estamos inclinados a negociar com base em padrões e normas.
Se as partes desviam-se destas normas parece que as coisas vão
mal. Um negociador habilidoso sabe da necessidade humana de
ser coerente e procura fazer suas colocações, explorando este
“lado humano”. Por exemplo, ao fazer uma oferta, seja objetivo
em ressaltar que você tem metas claras para alcançar e que está
confiante nos resultados. Isto cria um clima de submissão à
autoridade.
Unidade 10 249
4. Relacionamentos
Atualmente uma rede de relacionamentos (networking) pode ser
a diferença entre estar empregado ou não. Nas negociações não é
diferente: identificar similaridades, reciprocidades e compartilhar
interesses é fundamental para o sucesso de uma negociação.
5. Considere os interesses da outra parte

A questão aqui é colocar-se no lugar da outra parte e antecipar-se:
identifique a pessoa com poder de decisão;
procure identificar áreas de interesse comum;
saiba o que pode dar errado e antecipe-se.
6. Poder da influência
O poder de influência é o fator mais importante numa
negociação. Trata-se da capacidade de influenciar a outra
parte, convencendo-a a apostar na sua causa, de alinhar-se a
seus propósitos, sem ter dúvidas que será bom para ambos. Por
exemplo, se antes de uma negociação você identificar pontos
de interesse da outra parte (imagine um distribuidor querendo
ampliar sua fatia de mercado), isto pode ter uma grande
influência no desfecho da negociação.
Saber conduzir e influenciar a outra parte é vital para alcançar o

sucesso.
Por fim Schell ainda aconselha: “mesmo a negociação mais difícil

deve ser vista como uma oportunidade de crescimento pessoal
e da organização que representamos. Sabemos que nem sempre
é possível ganhar, perder também não é desejável, mas a busca
por uma solução que contemple ambas as partes certamente
fortalecerá o relacionamento dos envolvidos”.
250
SEçãO 8 - Como manter atitudes éticas no

relacionamento com fornecedores?
A questão da ética tem sido discutida amplamente em
todos os setores, seja na economia, na política e em todos os
relacionamentos.
À medida que a sociedade evolui, cresce a exigência

com padrões éticos de comportamento e respeito às
leis e todos os demais padrões que são aceitos dentro
de uma sociedade.
No campo da administração não é diferente. O

relacionamento com fornecedores, clientes e governo,
tem exigido das organizações, padrões de atitudes e
conduta elevados. A cada transação comercial, gerada
por uma negociação, espera-se que todos atuem dentro
da legislação e da ética.
Nas pequenas empresas existe um grau de risco considerável

para práticas não éticas, pela ausência de controles sistêmicos,
por exemplo. No entanto, a proximidade física das pessoas acaba
gerando algum tipo de acompanhamento. Nas grandes empresas,
com muitos funcionários e muitas localidades, torna-se difícil
acompanhar o desempenho das pessoas-chave da organização.
Apesar de controles de desempenho em compras (lembre
Unidade 7), sempre existiu a necessidade de fixar políticas claras
de relacionamento com clientes e fornecedores. Com o governo
existe a legislação.
Em todas as esferas a ética deve ficar acima de tudo, e acaba

sendo um exercício de cidadania.
Unidade 10 251
Síntese
Nesta unidade você estudou como o setor de compras tornou-se

um elemento estratégico na manutenção do negócio.
O setor de compras precisa ter como objetivos principais:

proporcionar um fluxo de materiais, suprimentos e serviços;
manter investimentos em estoque ao nível mínimo; eliminar
ou reduzir as perdas geradas por compras em excesso; manter
padrões adequados de qualidade; pesquisar e/ou desenvolver
fornecedores; buscar economia e redução de custos nas aquisições;
garantir os cumprimentos dos contratos de compras; manter e
reduzir os custos dos insumos, de modo sustentável.
Algumas das variáveis de decisão de compras são: prazo de

entrega; disponibilidade em estoque; capacidade/flexibilidade de
agilização para o caso de urgências; serviços de apoio técnico/
treinamentos; competitividade dos preços/custos finais; prazos de
pagamento e serviços pós – vendas e assistência técnica.
Você pôde refletir também quais comportamentos são decisivos

para realizar as compras para o varejo diante de: novidade; moda;
básica; sazonal.
Pôde entender que nas indústrias, os fatores que influenciam as

estratégias de compras estão ligados ao plano mestre de produção
e ao sistema de manutenção adotado pela fábrica.
Estudou que existem vários indicadores de performance de

compras, que servem para avaliar os resultados e eficiência desta
área, os principais são: eficácia em preços; redução de custos;
eficiência; qualidade e entrega do fornecedor; estoques; transportes.
Um dos dilemas constantes das empresas tem sido a decisão em

fazer ou comprar, por isso, torna-se fundamental o estudo das
vantagens e desvantagens.
Com a pressão dos mercados pela maior competitividade, muitas

empresas têm buscando a horizontalização, que consiste em
252
adquirir de terceiros uma série de insumos ligados ao processo

produtivo, às vezes, até mesmo o processo inteiro.
Os principais tipos de aquisições de produtos ou serviços de

terceiros, são: compra de rotina de produto ou serviço (itens
freqüentes); compra de emergência (itens ocasionais); compra
de produtos substitutos (itens com problemas de desempenho);
compras antecipadas (itens com oportunidade de compra); compras
estratégicas (compras de unidades ou instalações novas); compras
com pedidos em aberto (compras em ambiente just in time).
No aspecto da negociação, você acompanhou que as principais

técnicas e estratégias são: conhecer e utilizar seu estilo de
negociação; definir suas metas e expectativas; conhecer e
orientar-se por padrões e normas; manter e utilizar sua rede de
relacionamentos; considerar os interesses da outra parte; exercer o
poder da influência.
E quanto à prática da ética nas negociações, é fundamental que

você tenha percebido que fazer ela estar presente em todos os
processos é importante para as empresas e para a sociedade como
um todo.
1. Por que a atividade de compras é estratégica para as organizações?
Unidade 10 253
2. O que são variáveis de decisão em compras? Cite quatro

variáveis que você considera importante.
3. Por que as compras para o varejo têm grande influência de

fatores externos?
4. Como o plano mestre de produção afeta a realização das

compras para a indústria?
254
5. Quais são os objetivos de monitorar e controlar indicadores

de desempenho em compras?
6. Quais as desvantagens da verticalização nas empresas?
7. Enumere os riscos de uma terceirização de atividades.
Unidade 10 255
8. Em que situações devem ser feitas compras antecipadas?
9. Como podemos definir metas e expectativas para uma negociação?
10. Qual a importância da ética para as empresas, os indivíduos e a

sociedade?
256
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade sugere-se

que você visite o site: http://www.guiadelogistica.com.br, e leia os
artigos: “Reformulação da função de compras”, de Rafael Herrera
e “Como negociar melhor”, de Márcio Miranda.
Para aprofundar o seu estudo quanto à ética e à postura

profissional, visite o site do Instituto MVC, na URL: http://
www.institutomvc.com.br
Unidade 10 257
Para concluir o estudo
Prezados Alunos,
Vamos, neste momento, fazer o encerramento desta

disciplina. Mas o estudo em si não deverá parar nunca,
pois diariamente novas técnicas e novos processos são
incorporados em nosso dia-a-dia.
A Logística, por sua importância, é um campo em que

será necessária uma contínua atualização. Você poderá
estar bem atualizado lendo revistas, livros, dissertações e
teses sobre Logística, enfim, continuar estudando.
Como o mercado de trabalho é expressivo nesta área,

fica aqui a recomendação para que você busque cada
vez mais se aprimorar, tornando, assim, mais fácil o seu
crescimento profissional.
Procure colocar em prática, dentro do possível, os

conceitos aqui estudados.
Professor Moacir Fogaça.

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VOCÊ S.A. - Rev. Mensal, São Paulo: Abril.
264
Sobre os professores conteudistas
José Roberto Sampaio é pós-graduado em Economia

Empresarial pelo convênio Unisul/Ufrgs (1990).
Foi graduado em Administração de Empresas pela
Universidade do Sul de Santa Catarina em 1991.
Atualmente, além de ser professor da Unisul na
disciplina de Gestão de Operações e Logística, é Gerente
de Logística do grupo Giassi & Cia Ltda e também atua
como consultor em Logística e Gestão Corporativa. Em
sua experiência profissional, entre outros, atuou como
Gerente de Logística e Planejamento Indústrial da Alcoa
Alumino S.A.. Sendo responsável por diversas melhorias
Logísticas (Distribuição e Planejamento Indústrial), tais
como: redução de tempo de abastecimento, implantação
de centros de distribuição (Brasil e Chile); implantação
de sistema KanBan para atendimento de montadora de
ônibus, etc. Obteve diversos prêmios em nível nacional
(Profissional Destaque) pelos resultados em atendimento
e melhorias nas áreas de Logística e Meio Ambiente.
Moacir Fogaça é engenheiro em Eletrônica, formado

pela Universidade Mackenzie, São Paulo. Tem MBA
pela Fundação Getúlio Vargas em Gestão Empresarial.
É mestre em Gestão Empresarial pela UNISUL. É
professor do Curso de Administração, do Curso de
Engenharia de Produção, da Unisul Business School e
da Unisul Virtual, ministrando as disciplinas Gestão
de Operações e Logística I e II; Gestão da Informação
e do conhecimento I; Administração de Recursos
Materiais e Patrimoniais; Logística e Distribuição;
Gestão Estratégica da Informação; Materiais, produção,
sistemas de informação; Logística; Engenharia
de métodos; Engenharia de projetos Industriais;
Logística, Gestão por Processos e por Resultados;
Professor orientador em Trabalhos de Conclusão de
Curso (TCC). É professor da disciplina Logística
Hospitalar no Curso de Pós-Graduação (MBA) da Unisul
em convênio com a Escola de Saúde do Governo do Estado
de Santa Catarina e da disciplina de Logística e Produção
nos cursos de MBA da Fundasc. É coordenador de projetos
Integradores Módulo VI (UBS) e Coordenador do curso de
Tecnologia em Logística (UnisulVirtual) desde 2007. Trabalhou
na Alcatel Telecomunicações S/A como Project Manager,
no Gerenciamento dos segmentos de Comutação Digital e
Analógica, Transmissão, Infraestrutura e Redes, por 10 anos.
Trabalhou na Intelbras S/A como Gerente Industrial, dirigindo
equipes nas áreas Industrial e Administrativa, Produção,
Engenharia de Pesquisa e Desenvolvimento de Terminais e
Centrais Telefônicas, por 8 anos e meio. Na empresa Semikron
S/A, atuou como assistente da direção industrial, gerenciando as
linhas de produção de semicondutores e engenharia de produção
por 5 anos.
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1. Um dos fatores críticos de sucesso das empresas tem relação
direta com o sucesso das ações de Marketing, que visam
conquistar e manter os clientes. Costuma-se dizer que
os clientes (e não os patrões) que pagam os salários dos
funcionários da empresa de quem compram. Ou seja: se o
produto estiver disponível quando desejarem, estiver de
acordo com as especificações e ao preço combinado, ocorre a
compra. Caso contrário, não farão a compra.
2. O conceito de serviço ao cliente pode ser traduzido
na qualidade do serviço percebido como resultado da
comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho
do fornecedor do serviço, em um conjunto de dimensões
que incluem a facilidade de completar a transação,
a disponibilidade de produtos, o prazo de entrega, a
consistência do prazo, o sistema de informações de apoio, o
sistema de remediação de falhas, o desempenho na entrega
física e a flexibilidade.
3. A atividade mais importante pode ser traduzida em atender
plenamente o prometido. Se a empresa prometer um nível
de serviço que não poderá cumprir, estará comprometendo
sua credibilidade junto ao cliente. Por exemplo, a empresa
fornecedora ganhou o pedido do cliente porque ofereceu um
prazo menor que o concorrente, porém a entrega foi feita com
atraso. São fatores geradores de satisfação ou insatisfação:
a disponibilidade de produto; a consistência do prazo de
entrega e o tempo do ciclo de pedido.
Unidade 2
1.
a) MÊS REALIZADO
1 1000
2 1500
3 1400
4 1400 Previsão
Observe que por este método foi repetida a quantidade realizada no

mês anterior.
b) '
MÊS REALIZADO
1 1000
2 1500
3 1400
4 1300 Previsão
Neste método foi calculada a média aritmética dos valores
correspondentes aos meses anteriores.
c) MÊS REALIZADO % VALORES

1 1000 20% 200
2 1500 30% 450
3 1400 50% 700
4 PREVISÃO 1350
d) Y X X2 XY
1 1000 0 0 0
2 1500 1 1 1500
3 1400 2 4 2800
4 3900 3 5 4300
3900= 3a + 3b (-1)
4300= 3a + 5b
- 3900= -3a -3b
400= 2b
b= 200
3900= 3a+ 3*200

3900= 3a+ 600
3a= 3300
a= 1100
YP= 1100 +200*3

YP= 1700
Previsão
268
Pelo Excel, considerando o método dos mínimos quadrados, temos:
e) (1-α )= 0,7
α= 0,3
X Y PREVISÃO
1 1000
2 1500 1000
3 1400 1150,0
Adotar α = , 4 1225,0
Unidade 3
1.
B. DE CHOCOLATE SANTISTA
POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 8 0 3 1 3 7 4 5 DV
PARES X 3 24 3 24 9 9 12 81
IMPARES 7 9 0 0 1 7 24
105 105 +5 =110
SOPA NISSIM AJINOMOTO

POSIÇÃO 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
PRODUTO 7 8 9 1 0 7 9 0 0 8 0 3 4 DV
PARES X 3 24 3 21 0 24 9 81
IMPARES 7 9 0 9 0 0 25
106 106+4=110
269
2.
Material
A I D
Prego Galvanizado (1 x 20) mm
0 1 0 1 0 0 1
Parafuso Cabeça redonda fenda; Latão; D=1/8"; L=2"; R=BSW
0 1 0 2 0 0 9
Resistor; Carbono; 22K OHMS; 1 W; 5%
0 3 0 5 0 1 5
Capacitor; Disco; 100 pF x 250 V; 1%; NPO
0 3 0 6 0 2 5
Parafuso Cabeça redonda fenda; Latão; D=1/8"; L=2"; R=BSW
0 1 0 2 0 0 9
Resistor; Fio múltiplo; 90 R X 15 W; 40 R X 5W; 47 R X 10 W; 10%
0 3 0 5 0 1 6
3.

QUANTID. % % ACUM
01.00.005 120 50
01.00.008 40 100
01.00.006 10 251,5
01.00.007 2000 10
01.00.004 10.000 10
01.00.001 400 20
01.00.003 135 10
01.00.002 100 10

QUANTID. % % ACUM
01.00.005 120 50 6000

01.00.008 40 100 4000
01.00.006 10 251,5 2515
01.00.007 2000 10 20000
01.00.004 10.000 10 100000
01.00.001 400 20 8000
01.00.003 135 10 1350
01.00.002 100 10 1000

EIXO PRODUTO
QUANTID.
UNITÁRIO TOTAL
% % ACUM
0 0
1 01.00.004 10.000 10 100000 70,0 70,0 A
2 01.00.007 2000 10 20000 14,0 84,0
B
3 01.00.001 400 20 8000 5,6 89,6
4 01.00.005 120 50 6000 4,2 93,8
5 01.00.008 40 100 4000 2,8 96,6
6 01.00.006 10 251,5 2515 1,8 98,4 C
7 01.00.003 135 10 1350 0,9 99,3
8 01.00.002 100 10 1000 0,7 100,0
142.865
270
CURVA ABAC
100
80
% ACUMULADA
60
40
20
A B C
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
ITENS
8 100
1 12,5
A = 12,5% dos itens
8 100
2 25
B = 25% dos itens
8 100
C = 62,5% dos itens
5 62,5
A B C
CUSTOS 70 20 10
ITENS 12,5% 25,0% 62,5%
4.
D = 100.000 - 0 / 10 = 10.000 / ANO
BEM ANO D ANUAL D ACUM V CONT %

0 100.000
1 10.000 10.000 90.000
2 10.000 20.000 80.000
3 10.000 30.000 70.000
4 10.000 40.000 60.000
MÓVEL
10
5 10.000 50.000 50.000

6 10.000 60.000 40.000
7 10.000 70.000 30.000
8 10.000 80.000 20.000
9 10.000 90.000 10.000
10 10.000 100.000 0
100000
90000 ACUMULADA
80000
70000 CONTÁBIL
60000
50000
40000
30000
20000
ANUAL
10000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
271
Unidade 4
1. A Logística Reversa tem grande importância para as empresas na
atualidade. Exemplificando: numa empresa industrial as sobras de
certas matérias-primas ou sucatas podem ser encaminhadas para
retrabalho ou venda pelo Canal Reverso de Pós-consumo. Numa loja
há a necessidade de enviar para o fabricante produtos que tenham
apresentado problemas, o que é feito via Canal Reverso de Pós-
venda, ou seja, o retorno de produtos ou sucatas deve ser tratado
com bastante competência, tendo-se em vista o envolvimento com
órgãos de proteção ao consumidor, meio ambiente, menor custo de
reciclagem etc.
2. Pelo fato de proteger a integridade física dos produtos preservando

suas características e especificações técnicas. A embalagem, em certos
casos, aumenta em muito o preço dos produtos, principalmente se
ele for enviado a grandes distâncias, ou forem produtos sensíveis a
choques, vibrações etc. Daí o pensamento de se fazer embalagens de
maior qualidade e que sejam reutilizáveis.
Unidade 5
1.
A // B
C Eq I CP = 1 - (1 - 0,998 ) x ( 1 - 0,996 )
C I = 0,999992
Eq
C // E
C II CP = 1 - (1 - 0,991 ) x ( 1 - 0,994 )
Eq
C II = 0,999946
Eq
I e II SÉRIE
C Eq III CS = 0,999992 x 0,999946
C Eq III 0,999938
272
III // F
C Eq IV CP = 1 - (1 - 0,999938 ) x ( 1 - 0,995 )
C Eq IV 0,9999997
III // F
C Eq IV CP = 1 - (1 - 0,999938 ) x ( 1 - 0,995 )
C Eq IV 0,9999997
IV = 0,9999997 = CEq
A C
B E
F
SISTEMA
C
I
E
F
SISTEMA
I II
F 273
SISTEMA
C
I
E
F
SISTEMA
I II
F
SISTEMA
III
F
SISTEMA
IV
SISTEMA
2.
EIXO BUCHA RESULTADO
9,9 MÍN. 9,975 MÍN.

10,1 MÁX. 10,025 MÁX.
9,975 MÍN.
9,9 MÍN. ACOPLA
10,025 MÁX.
9,975 MÍN.
10,1 MÁX. NÃO ACOPLA
10,025 MÁX.
Unidade 6
1. Esta resposta dependerá da análise de cada aluno, deve conter um
relatório referente aos principais pontos a serem considerados para
exportar um produto.
274
Unidade 7
1. Melhor cidade é “A”
A B 180
A C 900
A D 800
1880
B A
600
B C 720
B D 1000
2320
C A 3000
C B 720
C D 2200
5920
D A 1600
D B 600
D C 1320
3520
2. O método qualitativo ponderado leva em conta a opinião dos

executivos da empresa, que apresentam cada qual a sua nota para cada
quesito. O objetivo desse método é considerar, por exemplo, qualidade
de vida, desenvolvimento regional, suprimento de matéria-prima, entre
outros quesitos. A cidade a ser escolhida é aquela que conseguir o
maior número de pontos.
275
Unidade 8
Seção 3
CT = (Ca + i x P) x Q + (Cp) x D + C
2 Q
Substituindo as variáveis:
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x 1.250/2 + 25 x 40.000/1.250 + 150
CT = (0,80 + 0,48) x 625 + 25 x 32 + 150
CT = 1,28 x 625 + 800 + 150
CT = 800 + 950 = 1.750
Comentário: este é custo de manter estoques repostos em lotes de
1.250 unidades, consideradas todos os dados do problema.
1. Porque possibilita maximizar os recursos da organização,

proporcionando um balanceamento das operações da organização,
possibilitando aumento na eficiência operacional, redução de custos
de mão-de-obra e maximização da capacidade produtiva. Também
porque permite atingir um nível satisfatório de serviço ao cliente,
neutralizando as oscilações de demanda (diferenças entre demanda e a
capacidade).
2. A definição das políticas de estoque é feita em função do nível de

serviço requerido pelos clientes/mercado; ou então como forma de
diferenciação. Por exemplo: oferecer aos clientes prazos e serviços que
superem suas expectativas. Isto pode dar uma vantagem competitiva
para a empresa.
3. Os elementos da complexidade são:

a disponibilidade do produto (pronta entrega ou prazo);
o conhecimento da necessidade (real ou previsão);
o nível de incertezas das oscilações destas necessidades (extras);
o nível de precisão do prazo de entrega do fornecedor;
a confiabilidade do transportador.
4. Porque as avaliações de pessoas com grande conhecimento do

mercado e do comportamento do consumidor podem prever o
desempenho de vendas de um produto, mesmo não havendo histórico/
estatísticas. Ainda existem casos de, mesmo havendo estatísticas, essas
pessoas conseguem distinguir causas para algumas variações, que a
simples medição dos números não revelaria.
276
5. Técnicas (quantitativas) extrínsecas: são técnicas baseadas em
indicadores externos relacionados à demanda do produto em análise.
Por exemplo, o número de construções iniciadas x demanda do
cimento.
Técnicas (quantitativas) intrínsecas: são técnicas baseadas em dados
históricos dos registros da empresa. Através dos registros, a empresa
avalia e toma suas decisões.
Unidade 9
Seção 2
Empresa visitada: Loja de eletrodomésticos (varejista)
Cadeia de Suprimentos:
1. Minerador que extrai minério de ferro
Usina que transforma o minério de ferro em Chapas de Aço.
Fabricante de fogões que transforma chapas de aço em parte
metálicas dos fogões.
Transportador que entrega os fogões na loja.
1. A cadeia de suprimentos corresponde ao conjunto de processos

requeridos para obter materiais (e serviços), agregar-lhes valor de
acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar
os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e
consumidores desejarem.
2. Com a evolução do conceito de Marketing e, mais especificamente,

das práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo
de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados
formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando cada vez
mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez
maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à
especialização, através da horizontalização/terceirização.
3. A estratégia de produção e distribuição pode comprometer seriamente

os custos da Cadeia de Suprimentos, principalmente o custo de manter
estoques. Percebendo estas distorções, em meados da década de
90, nos Estados Unidos, iniciou-se um movimento no sentido agilizar
a movimentação de produtos na cadeia de suprimentos e dar uma
resposta eficiente às expectativas do consumidor. Tem como objetivos:
a integração da indústria e varejo e dar uma resposta rápida às
necessidades dos consumidores.
277
4. Buscando a redução de custos, aumentar a eficiência e obter vantagem
competitiva, as empresas estão sendo levadas a se relacionar com
os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos. Esta postura
permite uma maior visibilidade ao longo da cadeia de suprimentos,
possibilitando ainda, substanciais reduções de estoque e melhorias dos
níveis de serviço.
5. O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um planejamento

compartilhado, uma maior precisão nas previsões de vendas e
nos planos de ressuprimento. Em decorrência, torna-se possível a
diminuição dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos e a
obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua vez tende resultar em
um aumento nas vendas.
Unidade 10
Seção 2
Por exemplo, uma distribuidora de medicamentos:
As decisões em relação ao produto x fornecedor são limitadas, pois
determinada marca de medicamento somente é fornecida por uma
indústria. A exceção são os medicamentos genéricos. Os principais
critérios de decisão são:
preço;
prazo de pagamento;
prazo de fornecimento;
disponibilidade de estoque;
apoio nas promoções.
1. Com a visão de cadeia de suprimentos, na qual as empresas percebem

que atuam em grupo e não individualmente, a atuação de compras
passou assumir funções estratégicas na empresa, fortalecendo alianças
e obtendo resultados. A própria nomenclatura do setor de compras
evoluiu e atualmente vemos diversos nomes: aquisição e procura,
procurement, aquisição e logística, etc. Com a “desverticalização” das
empresas, quando a formação das Cadeias de suprimentos exigiu das
empresas uma maior capacidade de negociar com outras empresa,
o setor de compras tomou importância capital para o sucesso das
organizações.
2. O processo de compras passa, invariavelmente, por um momento de

decisão quando o comprador deverá optar por uma alternativa (se
278
houver mais de uma) de fornecedor ou produto. As variáveis ajudam-no
a decidir pela melhor opção de compras.
Quatro variáveis importantes:
prazo de entrega: fornecedor tem o melhor ou mais adequado;
capacidade/flexibilidade de agilização para o caso de urgências;
rejeição no controle de qualidade: índice alto, produto ruim;
competitividade dos preços/custos finais.
3. Porque as vendas do varejo têm grande sensibilidade ao

comportamento do consumidor, em fatores como:
Novidade: é a mercadoria que aparece no mercado, atinge bons
picos de venda, porém tem um ciclo de vida muito pequeno.
Moda: é a mercadoria que normalmente se vende durante várias
estações, porém suas vendas podem variar dramaticamente de
uma estação para outra, ou mesmo durante uma estação, face às
mudanças de design.
Sazonal: são aquelas mercadorias que têm sua demanda afetada de
forma dramática pelas estações do ano.
Evento: são mercadorias vendidas em datas como carnaval, páscoa,
natal, etc. que, se não vendidas naquelas datas, somente voltarão a
ser vendidas no ano seguinte.
4. As compras na indústria obedecem indiretamente o plano mestre de

produção, e que depois é desdobrado em programação da produção.
Através das informações da programação de produção, são conhecidos
os insumos e serviços previstos para os volumes definidos pelo plano
mestre, estes insumos serão comprados pelo setor de compras.
5. Os processos de compras devem ser monitorados de modo a poderem

ser avaliados quanto à performance, segurança e conformidade com
as normas. Este controle visa garantir que o setor de compras está
atendendo os requisitos do negócio, mantendo sua competitividade e
também visa garantir a confiabilidade do processo de compras.
Seção 5
Você pode ter visitado, por exemplo, uma empresa de segurança, na
qual a estratégia utilizada para convencer os clientes a comprarem seus
serviços, já seria boa parte das razões da terceirização.
Razões típicas de terceirizar um serviço de segurança:
Manter foco no negócio: empresas comerciais ou industriais não são
especialistas em segurança;
279
Aumento de controle: funcionários controlando funcionários, todos
de uma mesma empresa, podem criar elos de amizade e “afrouxar
controles”;
Redução de custos: todos os benefícios oferecidos pela empresa
contratante, não seriam estendidos para os funcionários da segurança.
6. Exigência de maior investimento em equipamento e instalações; menor
flexibilidade de alteração dos processos produtivos; dificuldade de
parar a produção quando a demanda é baixa; alguns processos não
têm volume suficiente para alcançar o ponto de equilíbrio (quantidade
produzida mínima, que cubra os custos fixos), tornando-se ociosos
e onerosos; empresas especialistas em determinado processo ou
produto, tendem a ser mais produtivas (e competitivas), reduzindo
o custo dos insumos; aumento da estrutura de pessoal em razão da
quantidade de processos.
7. Terceirizar atividades ou processos inteiros deve ser uma estratégia
cercada de vários cuidados, tais como: verificar se é legalmente possível
terceirizar esta atividade, em muitos casos, não será possível tal ação,
tendo em vista conflitos legais e criação de vínculo empregatício
com os funcionários de terceiros; vamos passar alguma tecnologia
exclusiva e estratégica; verificar se a empresa que será a fornecedora
dos serviços, tem capacidade técnica e financeira para tal; analisar
se a empresa que será a fornecedora (tanto de produtos, quanto de
serviços) depende exclusivamente deste contrato (ou seja: só tem um
cliente), em caso afirmativo, é necessário avaliar juridicamente os riscos;
identificar quais as vantagens competitivas que a empresa realmente
terá (flexibilidade, custos, velocidade, etc.).
8. Quando a compra ocorre para aproveitamento de condições comerciais
atraentes para o momento (descontos oferecidos, iminência de
aumentos de preços ou escassez do produto). Por exemplo, compras
de lotes de arroz importado, depois que a previsão da safra nacional
anunciou uma queda significativa.
9. Um negociador eficaz sabe onde quer chegar e como. Para estabelecer
metas identifique seus interesses e necessidades básicas (inclusive
valores); estabeleça metas otimistas e elevadas: isto melhora o
desempenho; seja específico: defina um número, um valor, algo
mensurável; comprometa-se com suas metas: escreva-as.
10. A ética representa a garantia que as condições de negociação estão
sendo cumpridas e que não haverão ganhos adicionais favorecendo
esta ou aquela parte, em detrimento da sociedade/empresa. No caso
da corrupção, existe uma perda geral, na qual os custos se elevam para
sociedade, mas os ganhos ficam de posse de poucos. As empresas
perdem competitividade e resultados.
280

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5ª edição revista e atualizada

Edição – Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

1. Logística empresarial. I. Fogaça, Moacir. II. Bittencourt, Dênia Falcão

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

UNIDADE 1 – Logística Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Operações

O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será

Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem

Bom estudo e sucesso!

A disciplina Gestão de Operações Logística I

Com esse nome, a Logística é um campo de trabalho

Mas, enfim, só mudou o nome? Não. Houve mudanças

Procure assimilar os conteúdos aqui apresentados para

Espero que você tire o máximo proveito do assunto

Professor Moacir Fogaça

O plano de estudos visa orientá-lo/a no desenvolvimento

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

São elementos desse processo:

 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem -

 as atividades de avaliação (complementares, a

Estabelecer as bases para a compreensão da logística Empresarial

 Entender e possibilitar aplicações das técnicas de previsão

 Conhecer as principais técnicas de Gestão Patrimonial.

 Assimilar e trabalhar com o conceito de Logística

 Reconhecer os princípios conceituais da Qualidade.

 Aprender as bases para entender a Logística

 Entender as formas básicas como são estudadas a

 Pesquisar e entender os principais sistemas de informação

Unidade 1 – Logística Empresarial

Esta unidade irá abordar a evolução histórica da Logística,

Unidade 2 – Previsão de demanda

O objetivo básico desta unidade é oportunizar ao aluno as

Unidade 3 – Papel Estratégico da Gestão Patrimonial e de Material

Esta unidade tem o objetivo de mostrar ao aluno detalhes sobre a

Unidade 4 – Logística Reversa

Esta unidade permitirá entender os aspectos fundamentais

Unidade 5 – Conceitos de Qualidade Aplicados à Logística e Nível de Serviço

Nesta unidade será apresentada a base conceitual da qualidade,

Unidade 6 – Fundamentos da Logística Internacional e Operadores

Esta unidade tem como finalidade entender o que acontece em

Unidade 7 – Localização de Fábricas e Centros de Distribuição e Sistemas de

O objetivo desta unidade é estudar as decisões relativas à localização

Unidade 8 – Gestão de Estoques

Esta unidade tratará dos objetivos e funções dos estoques nas

Unidade 9 – Princípios da Gestão da Cadeia de Suprimentos

Nesta unidade você irá entender como se formam e as formas de

Unidade 10 – Gestão de Compras e Negociação

Esta unidade tem o objetivo de estudar a gestão de compras nas

Agenda de atividades/ Cronograma

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades

Demais atividades (registro pessoal)

Seção 2 Como são constituídas as atividades Logísticas?

Seção 3 Qual o relacionamento entre Logística e

Para início de estudo

SEçãO 1 - O que é Logística Empresarial?

 quantas vezes você foi adquirir um produto anunciado

 já aconteceu de encomendar uma mercadoria (por fone

 você já enviou uma mercadoria e o destinatário não

E assim poderiam ser citados outros tantos problemas

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem -

as atividades de avaliação (complementares, a

Entender e possibilitar aplicações das técnicas de previsão

Conhecer as principais técnicas de Gestão Patrimonial.

Assimilar e trabalhar com o conceito de Logística

Reconhecer os princípios conceituais da Qualidade.

Aprender as bases para entender a Logística

Entender as formas básicas como são estudadas a

Pesquisar e entender os principais sistemas de informação

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades

quantas vezes você foi adquirir um produto anunciado

já aconteceu de encomendar uma mercadoria (por fone

você já enviou uma mercadoria e o destinatário não

fluxo e armazenamento eficiente e econômico: quer

matérias-primas: insumos que são partes integrantes de

materiais semi-acabados: insumos que estão em

produto acabado: por exemplo, a camisa pronta;

informações relativas: a Logística é 50% fluxo de

ponto de origem: geralmente inicia no fornecedor da

ponto de destino: cliente direto do produto;

exigências do cliente: toda a Logística gira em torno da