MKT Internacional

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gestão de Marketing
Internacional
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2007
gest_marketing_inter.indb 1 16/4/2007 14:57:26

Créditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual - Educação Superior a Distância
Campus UnisulVirtual Diva Marília Flemming Monitoria e Suporte Equipe Didático-

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Costa (Coordenador) Rodrigo de Barcelos Martins
Ana Paula Reusing Pacheco
Cátia Melissa S. Rodrigues Eduardo Kraus
(Auxiliar)
Charles Cesconetto

Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de

Marketing Internacional.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma,

abordando conteúdos especialmente selecionados e adotando uma
linguagem que facilite seu estudo a distância.
Por falar em distância, isto não significa que você estará sozinho.
Não esqueça que sua caminhada nesta disciplina também
será acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade.
Nossa equipe terá o maior prazer em atendê-lo, pois sua
aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.

Rodrigo Carioni
Gestão de Marketing
Internacional
Livro didático
Design instrucional
Carolina Hoeller da Silva Boeing
Palhoça
UnisulVirtual
2007

Copyright © UnisulVirtual 2007
N enhum a parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer m eio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição --Livro Didático
ProfessorConteudista
Rodrigo Carioni
Design Instrucional
Carolina Hoeller da Silva Boeing
ISBN 978-85-60694-46-4
Projeto Gráfico e Capa

EquipeUnisulVirtual
Diagram ação
Vilson MartinsFilho
Revisão Ortográfica
B2B
658.848
C27 Carioni, Rodrigo
Gestão de marketing internacional : livro didático / Rodrigo Carioni ;
design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing. – Palhoça :
UnisulVirtual, 2007.
136 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-60694-46-4
1. Marketing de exportação. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva.

II. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 – Introdução ao marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
UNIDADE 2 – O papel do marketing internacional na nova economia . 29
UNIDADE 3 – Sistema de informações de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

UNIDADE 4 – Planejamento de marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . 79
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . 131

Palavras do professor
Caro Estudante,
O conteúdo deste livro foi pensado de maneira a integrar

conceitos e práticas do marketing às atividades próprias
à internacionalização de empresas. Surgiram, assim,
definições conceituais que ajudarão você a compreender
o valor e a importância do marketing internacional para
as empresas que transcendem as barreiras do mercado
doméstico, trilhando caminhos rumo a mercados
estrangeiros.
Além de incitar a discussão sobre o papel da

globalização na vida das empresas brasileiras, procurei
apresentar as ferramentas da pesquisa de marketing
e do planejamento de marketing internacional de
maneira clara e didática, discutindo à exaustão os
pontos-chave e trazendo exemplos e cases que facilitem
a assimilação dos conceitos.
Siga em frente e conheça um pouco mais do que o

marketing internacional faz e continuará fazendo por
aqueles empreendedores que compreenderem a dimensão
dos desafios que os esperam em qualquer lugar do mundo
contemporâneo, em que a cada dia se reinventa a maneira
de fazer negócios.
Bons estudos!
Professor Rodrigo Carioni

Plano de estudo
O plano de estudo visa a orientá-lo no desenvolvimento

da disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a
conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu
tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam, portanto, a construção de competências
se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das
diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem
(EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais
e de auto-avaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Sistemas de informações e pesquisa de marketing. Análise
e segmentação de mercado. Estratégias de marketing
internacional.

Objetivos da disciplina
Apresentar as ferramentas de marketing disponíveis às empresas
para a inserção de seus produtos e serviços em mercados
internacionais, por meio do dimensionamento da oferta às
características dos mercados dentro das perspectivas da nova
economia.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 4
Unidade 1: Introdução ao marketing internacional

Esta unidade apresentará os conceitos relacionados à abordagem
internacional do marketing, de acordo com a perspectiva da
globalização.
Unidade 2: O papel do marketing internacional na nova economia

Esta unidade tratará dos aspectos relacionados à nova ordem
mundial, convidando à reflexão das mudanças presentes no
ambiente empresarial.
12

Unidade 3: Sistemas de informações de marketing
As diversas ferramentas com que as empresas podem contar
na busca de informações para subsidiar sua atuação em outros
países serão a temática desta unidade. As seções 2 e 3 explorarão
a metodologia de ferramentas úteis às empresas para a busca de
subsídios ao processo decisório.
Unidade 4: Planejamento de marketing internacional

A quarta unidade apresentará os conceitos de planejamento
estratégico de marketing internacional, explorando sua relação
com o planejamento corporativo. Serão apresentadas, também, as
etapas do planejamento estratégico de marketing internacional.
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente o espaço da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da
realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação
com os seus colegas e tutor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

ao desenvolvimento da disciplina.
13

Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
14

1
UNIDADE 1
Introdução ao marketing
internacional
Objetivos de aprendizagem
Compreender os conceitos de marketing e sua relevância
frente à globalização.
Compreender o papel do marketing internacional no

processo de internacionalização das empresas.
Identificar as diferenças existentes entre o marketing

doméstico e o internacional.
Seções de estudo
Seção 1 Os conceitos de marketing e globalização.
Seção 2 Os desafios da internacionalização

empresarial.
Seção 3 Marketing doméstico x marketing

internacional.
Seção 4 Contingências da competitividade para

mercados estrangeiros.

Para início de estudo

Marketing, globalização, internacionalização, exportação, queda
de barreiras.
Muito se fala disto, mas poucos sabem definir corretamente os

conceitos, ou mesmo explicar do que tratam.
Pois bem, nesta unidade você irá conhecer o que significa tudo
isso e, em especial, qual o papel do marketing para aquelas
empresas que desejam atuar em mercados estrangeiros.
Então, siga em frente!
Seção 1 - Os conceitos de marketing e globalização

A dinâmica evolutiva das relações entre os consumidores (aqueles
que demandam algo) e as empresas (aquelas que oferecem algo)
desejosas de atendê-los tem experimentado mudanças tanto de
caráter qualitativo quanto quantitativo.
Da parte dos ofertantes (empresas, ONGs, governo,

associações etc.) a preocupação converge para a oferta de valor
superior a seus clientes.
O conceito de valor superior deve ser
aqui compreendido pela perspectiva Da outra parte, dos demandantes – consumidores e clientes – há
de quem espera conveniência, a possibilidade de optar por ofertas de acordo com expectativas
conformidade e disponibilidade bem dimensionadas, para recebê-las por canais ampliados em
daqueles que se dispuserem a servi- suas vias de acesso por maneiras tão diversas quanto o número de
lo, sem a condicionante de qualquer
tipo de fidelidade ou compromisso.
contendores por demanda, isto em qualquer parte do mundo.
Essa complexidade mencionada acaba por representar para as

organizações a incansável busca de algo que traduza plenamente
aos consumidores e clientes uma permanente disposição de
servi-los e, mais ainda, conquistar-lhes definitivamente para
relacionamentos estáveis e duradouros.
16

Gestão de Marketing Internacional
Para isso, faz-se necessária a definição de estratégias que resultem

no pleno atendimento das expectativas de valor dos mercados e
que conduzam à máxima rentabilidade dos investimentos dos
acionistas. É aí que o marketing pode muito contribuir .
Relembrando algumas definições de marketing,

de acordo com Kotler (1994, p. 25), um dos mais
respeitados autores da área: “Marketing é um
processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através
da criação, oferta e troca de produtos de valor com
outros”.
Assim, a função do marketing pode ser compreendida como

a de buscar conhecer o que as pessoas querem e precisam
e, com base nisso, oferecer os meios para atendê-las,
gerando valor adicionado.
Pode-se dizer, então, que o que os profissionais de

marketing fazem é buscar reconhecer quais são os desejos
e as necessidades que as pessoas têm e, de posse dessa
informação, passam a agir de maneira a transformar a
oferta de suas empresas em plena satisfação desses desejos
ou necessidades.
Visto isso, procure relembrar a definição de

globalização, utilizando inicialmente um exemplo
apresentado por Levitt (1990). Como afirma o autor,
a Coca-Cola, por quaisquer critérios concebíveis,
é um produto globalmente padronizado, vendido
globalmente por comunicações padronizadas, e
avidamente bem-vindo (o produto) por todos em
todos os lugares. Mais extraordinário é o fato de que
se trata de um produto que se bebe, perpassando
multidões de papilas gustativas, treinadas há
anos para uma enorme variedade de preferências
profundamente arraigadas – e diferenciadas
– geograficamente quanto ao sabor, consistência,
efervescência e pós-gosto. E, no entanto, esse produto
invariável é vendido da mesma maneira, com sucesso
cada vez maior! Eis um excelente exemplo de um
ponto comum global!
Unidade 1 17

Utilizando-se de um conceito mais bem definido do ponto de

vista teórico, observe a citação de Minadeo (2001), que diz
ser globalização uma mudança social que não ocorre de um
momento para outro, nem de maneira exatamente igual em todos
os países. Ele vai além:
A globalização se refere a bens que utilizam componentes

produzidos em todo o mundo, e que visam atingir o
mercado global, não apenas um mercado nacional.
A globalização compreende mudanças amplas no
sistema produtivo pela utilização de métodos, meios
e recursos que transcendem as fronteiras nacionais.
Finalmente, a globalização implica a existência de uma
estratégia global, para utilizar os recursos disponíveis
da melhor forma, obtendo os menores custos, e os
melhores produtos para serem oferecidos a cada mercado
(MINADEO, 2001, p. 6).
A visão do autor está centrada, basicamente, na perspectiva

empresarial, de negócios, ou seja, explica a maneira como as
organizações atuam para comercializar produtos em locais
diferentes, a públicos com culturas e valores diferentes, mas cujas
expectativas são, de certa maneira, semelhantes.
Vale, portanto, uma visão ampliada do conceito de globalização,

encarando-a como algo além de processos de produção e
comercialização de bens e serviços. Eis a definição de Santos
(2001):
A globalização primeiramente se refere à rede de

produção e troca de mercadorias que se estabelece
em nível mundial. Também designa o fenômeno do
intercâmbio político, social e cultural entre as diversas
nações, atualmente intensificado pelas profundas
transformações decorrentes da aplicação das inovações
científicas e tecnológicas na área da comunicação. Ela é
concebida, por muitos de seus ideólogos, como um novo
patamar civilizatório e como um processo inexorável.
Representaria também uma nova forma de organização
das sociedades, capaz de superar as identidades nacionais
e os particularismos, religiosos, étnicos e regionais.
18

O que se observa é que alguns fatores contribuíram para a

aceleração da globalização, como, por exemplo, as facilidades de
comunicação, o aumento do nível de educação de alguns povos, a
derrubada de fronteiras entre países, a disseminação da internet e
a ampliação da oferta de meios de transporte. Todos esses fatores,
além de outros aqui não enumerados, evocam o surgimento
de uma espécie de aldeia global, em que todos têm aspirações
semelhantes, o que leva a uma idéia de homogeneização de
preferências e gostos.
É isso que leva um jovem habitante de países como

a China a vestir-se e ter referências semelhantes ao
de outro jovem que habite uma cidade qualquer dos
Estados Unidos, por exemplo.
Vistos os conceitos de marketing e globalização, agora procure

compreender porque as empresas precisam do marketing para
poder chegar a novos consumidores, de outras praças, e o porquê
da necessidade de entenderem mais sobre o que ocorre nestes
tempos de globalização.
Seção 2 - Os desafios da internacionalização

empresarial
O crescimento da concorrência entre empresas, antes restrito ao
ambiente interno de um país, agora ocorre de forma ampliada.
As interações com clientes e consumidores foram facilitadas
sobremaneira pelo avanço no campo das comunicações, dos
transportes, o que tornou possível as trocas ocorrerem sem
necessariamente haver contato físico ou pessoal entre as partes.
Como exemplo, suponhamos que você deseja

adquirir um livro, e em uma pesquisa pela internet
você o encontra em uma livraria na França.
Dispondo de um cartão de crédito internacional,
você pode, em poucos minutos, efetivar a
compra e, dentro de um prazo razoável, receber a
encomenda no conforto de sua casa.
Unidade 1 19

Ora, isto vale, também, para a compra em empresas do seu

próprio país, de outros estados. Mas a referência a empresas
de outros países ilustra bem o acirramento da competição que
as organizações contemporâneas enfrentam, o que as leva a
uma preocupação crescente quanto à forma de manterem-se
competitivas, capazes de compatibilizar uma estrutura de custos
racional com a oferta de produtos adequados às expectativas dos
clientes e consumidores.
O processo de internacionalização de uma empresa,

que pode ser definido de maneira simplificada
como o início de suas atividades além das
fronteiras do país em que foi criada, representa-
lhe a real possibilidade de ampliar a sua base de
consumidores, diminuindo a dependência do
mercado local, oferecendo oportunidades de
penetração em mercados pouco explorados e,
também, fugindo de situações que possam pôr
em risco a sua sobrevivência em função de fatores
estruturais e conjunturais de determinado país.
Ocorre que as dificuldades que uma empresa pode enfrentar

ao iniciar esse processo nem sempre, ou nunca, são simples.
Trata-se de comercializar produtos para atender demandas
de pessoas que têm culturas, crenças e valores muitas vezes
completamente diferentes daqueles com os quais essa empresa
estava acostumada a lidar.
Se o dia-a-dia de um executivo já é composto de inúmeros

desafios, imagine a dimensão que isso toma ao surgirem as
preocupações relativas à operação em outro país em que:
os produtos devem possuir características capazes de

atender às expectativas dos clientes e consumidores
daquele mercado;
devem ser observados os perfis de consumo e renda da
população local, para a definição de preços que estejam
de acordo com o poder aquisitivo e a disponibilidade de
renda para o consumo;
20

devem ser considerados aspectos relacionados à cultura,

aos valores, ao nível de educação e a outros fatores que
podem influenciar na compreensão e assimilação da
comunicação a ser empregada para a divulgação de
mensagens;
a definição de canais de distribuição precisa considerar
as peculiaridades dos consumidores e clientes, tanto em
relação aos meios quanto às condições de aquisição.
Assim, percebe-se que a internacionalização de uma empresa
requer um bom planejamento, estruturado em informações
que permitam um direcionamento eficaz e capaz de
assegurar-lhe boas perspectivas na fase de adaptação às novas
circunstâncias locais.
É aí que o marketing internacional demonstra sua relevância,

ao apresentar ferramentas para estruturar o processo de busca
de informações confiáveis que permitam sua utilização no
planejamento de marketing internacional.
A seguir, você poderá observar em que difere o marketing

aplicado ao mercado doméstico, ou seja, o mercado local, e o que
se aplica aos mercados internacionais, de outros países, blocos
comerciais ou mesmo continentes.
Seção 3 - Marketing doméstico x marketing

internacional
A definição de marketing não comporta diferenças para uma
empresa que atue localmente e para outra que atue globalmente.
Afinal, a função básica do marketing é interpretar

os desejos e as necessidades dos clientes e
consumidores, de maneira a permitir desenvolver
e ofertar produtos (bens e serviços) de acordo
com as demandas do mercado. Ou, como já dito
anteriormente, o marketing preocupa-se em conhecer
o que as pessoas querem e precisam e, com base
nisso, oferecer os meios para atendê-las.
Unidade 1 21

– Você saberia dizer qual seria a diferença, então, entre a atuação local
ou global do marketing?
O que podemos dizer é que a diferença reside basicamente

na abrangência de atuação, ou seja, a busca de informações
para interpretação e utilização no planejamento – conforme
descrito no parágrafo anterior – deixa de restringir-se
somente ao país de origem da empresa para ocorrer em
países diferentes, o que demanda esforços adicionais para
a formulação de estratégias de atuação capazes de criar
diferenciais competitivos à oferta de produtos.
Para ilustrar o que você acabou de estudar, observe o seguinte

exemplo.
Um sapateiro há muitos anos atende à população de

uma pequena vila, produzindo sapatos para os seus
habitantes. Por se tratar de uma pequena localidade,
onde todos se conhecem desde o nascimento, e pelo
tempo que o profissional em referência atua, fica fácil
para ele produzir calçados que sirvam bem às pessoas
tanto em relação à modelagem quanto ao conforto,
além de cobrar preços adequados à renda média da
população.
Agora, imagine esse mesmo sapateiro passando a
atender à população de diversas vilas, cidades ou
mesmo estados. Ou, mais ainda, até de outros países.
O que mudaria?
Bem, ele teria que: conhecer as preferências quanto
à modelagem dos novos clientes; identificar o perfil
socioeconômico dos moradores de cada localidade,
para não cobrar preços abusivos ou mesmo muito
baixos, que poderiam aparentar baixa qualidade;
saber as medidas, o formato dos pés e os hábitos
de uso dos consumidores; pensar a forma ideal de
divulgar as características e as qualidades de seus
produtos, para poder gerar convencimento e desejo
de compra; e descobrir qual seria a melhor forma de
expor e entregar à comercialização seus calçados.
Aumentaram as responsabilidades e preocupações,
não é mesmo?
22

Pelo exemplo anterior, fica mais fácil entender, então, a diferença

entre o marketing local e o internacional. Embora as ferramentas
disponíveis sirvam a ambos de maneira igual, a abrangência
de atuação internacional exige um esforço maior em face da
diversidade de públicos, aí representadas suas características
socioeconômicas, demográficas, psicográficas etc.
A maneira como o marketing internacional serve às empresas

que desejem internacionalizar-se é o que será visto a partir da
próxima unidade, de maneira bem detalhada.
Seção 4 – Contingências da competitividade para

mercados estrangeiros
As características estruturais de um determinado setor da
economia representam condições às empresas que dela fazem
parte. Tais condições acabam por determinar as formas como
cada empresa movimenta-se em direção à maximização das
oportunidades de gerar o maior retorno possível ao capital
investido em sua operação. As movimentações permitidas a cada
empresa variam e, por isso, necessitam de um claro entendimento
quanto à situação de cada uma para só então haver a definição da
estratégia mais adequada.
As empresas que atendem a um mercado podem ocupar

posições em relação às demais por tempo variável, em função de
condições que se apresentam e que acabam por determinar sua
competitividade. Há a possibilidade de sua situação ser definida
por causas estruturais próprias ao setor de atuação e, também,
sua competitividade ser influenciada por fatores internos à
organização – estes mais próximos ao seu próprio controle.
Dentro dessa perspectiva, o que transparece é a necessidade

de a empresa estar em condições de compreender sua situação
frente às demais. Se, por exemplo, desejar ingressar em
determinado mercado, de outro país, que já possui empresas
participantes com posições bem definidas, haverá barreiras
de entrada que deverá enfrentar e, para isso, deverá ponderar
Unidade 1 23

suas reais possibilidades frente às características dos fatores

impeditivos que se apresentam como hostis à sua chegada.
Esta é a demanda que surge ao entrante.
Por outro lado, há empresas que já atuam no mercado em

questão e cuja movimentação se dá na intenção de impedir
a entrada de outras empresas naquele mercado – e para isso
pode e deve contar com a colaboração até de concorrentes
- e de consolidação de sua posição competitiva, sempre em busca
da maior rentabilização possível do capital investido.
Há situações, ainda, em que as empresas defrontam-se com

disputas dentro do mesmo mercado da qual já fazem parte,
neste caso a avaliação deve ser quanto às suas possibilidades
de gerar diferenciais competitivos – como liderança de custo,
diferenciação pela inovação ou melhoria de produto ou por meio
de focalização em determinado segmento – que permitam-lhe o
atingimento e a consolidação de uma posição confortável e estável
ao máximo dentro de seu setor, ou mesmo a procura de novos
mercados, em países diversos, que permitam-lhe assegurar um
nível de rentabilidade capaz de sustentar o negócio e atender às
expectativas dos acionistas.
Assim, a determinação de como cada empresa pode

atuar em busca da maximização de resultados dentro
do setor do qual faz parte é uma condicionante para
a obtenção de resultados robustos que satisfaçam
a todos os envolvidos em qualquer uma de suas
dimensões – acionistas, colaboradores, comunidade,
fornecedores e consumidores.
Pode parecer atrativa a opção de internacionalização, mas o êxito

dependerá de vários fatores, como os listados a seguir.
Cultura empresarial: a direção deve compreender o

processo de internacionalização da empresa como um
estágio da evolução dos negócios e estar preparada para
lidar com adversidades cuja capacidade de inovação e de
adaptação podem representar a diferença entre resultados
medíocres e resultados altamente compensatórios. É
bem diferente a administração de um negócio dentro dos
limites do próprio país – mesmo considerando um país
24

de dimensões continentais como o Brasil – e a operação

de um negócio dentro de outro país com valores e cultura
diferentes dos nossos.
Estrutura organizacional propícia às práticas
inovativas: em complemento ao item anterior, a
definição do modelo de estrutura da empresa deve
atender às necessidades de agilidade para responder aos
desafios e de flexibilidade para as ações de comunicação e
definição de responsabilidades. É importante considerar
que o volume e a velocidade das incertezas devem crescer,
ao menos nos primeiros tempos, e, neste caso, a empresa
deve estar organizada para responder à altura.
Modelo de gestão: as ferramentas de gestão devem
proporcionar à organização condições ideais para a busca
da competitividade e a sustentação de seus níveis. Isto
está explicitado nos primeiros parágrafos desta seção,
mas sua ênfase se faz necessária em razão do acirramento
da competição entre as empresas que operam em um
mesmo mercado, pelas barreiras impostas às entrantes
pelas que lá já estão e pela necessidade de inibir a entrada
de novos players.
Visão sistêmica: a caracterização da empresa como um
sistema aberto ajuda na compreensão das inter-relações
nas suas áreas funcionais e com todos os atores presentes
nos diversos ambientes operativos. Ao contrário do que
podem crer alguns empresários de sucesso no mercado
doméstico, as condições de competição em mercados
estrangeiros ensejam a plena percepção dos fatores
limitantes ou estimulantes às operações das companhias,
o que só se torna possível se houver uma visão orientada
para as trocas que acontecem em um ambiente de rede.
Unidade 1 25

Síntese
A preocupação do marketing é a criação de condições para o

estabelecimento de relações sólidas e duradouras entre duas
partes, o que faz por meio da identificação das demandas
provenientes dos consumidores e conseqüente oferta de produtos
que atendam suas expectativas.
Para que possa cumprir seu papel de maneira adequada, é preciso

entender o que o mercado realmente quer e, sobretudo, o que
pode oferecer em termos de geração de valor para o consumidor.
Com o avanço e a consolidação do processo da globalização,

quando ocorrem mudanças sociais, políticas e econômicas
que alteram substancialmente a forma como se dá o comércio
de bens e serviços em escala mundial, o marketing vê sua
responsabilidade ampliada.
À medida que deixa de preocupar-se em gerar valor aos clientes e

consumidores somente em uma perspectiva local, assume o papel
de interpretar expectativas de mercados antes desconhecidos,
mantendo a competitividade das empresas e preservando-lhe a
rentabilidade suficiente à sua sobrevivência. Esta é a essência do
marketing internacional.
26

Atividades de auto-avaliação
1) Como você vê o papel do profissional de marketing dentro realidade da

globalização?
2) Você concorda que, com a consolidação do processo de globalização,

cresce a relevância do profissional de marketing? Por quê?
3) Defina, de maneira resumida, quais seriam as responsabilidades de um

profissional de marketing dentro de uma empresa que está iniciando
seus procedimentos para internacionalizar-se.
Unidade 1 27

Saiba mais
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise,

planejamento, implementação e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas,
1994.
LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 1990.
MINADEO, Roberto. Marketing internacional: conceitos e

casos. Rio de Janeiro: Thex, 2001.
SANTOS, Tania Steren dos. Globalization and exclusion.

Sociologias. Porto Alegre, n. 6, p. 170-198, jul./dec. 2001.
28

2
UNIDADE 2
O papel do marketing
internacional na nova
economia
Compreender os desafios para o marketing em relação à
nova ordem econômica.
Reconhecer os desafios que as empresas enfrentam

quando desejam internacionalizar-se.
Conhecer as razões que levam uma empresa a desejar

internacionalizar-se.
Seções de estudo
Seção 1 O marketing internacional e os desafios da
nova economia.
Seção 2 Os desafios da internacionalização

empresarial.
Seção 3 Razões para a internacionalização

empresarial.
Seção 4 Etapas para a internacionalização

empresarial.
Seção 5 A internacionalização de empresas

brasileiras.
Seção 6 A experiência brasileira e catarinense de
internacionalização.
Seção 7 Empresas brasileiras conquistam mercados
externos: o case Mormaii.


Antes de iniciar esta unidade, procure refletir sobre as seguintes
questões.
Por que uma empresa pode desejar deixar de vender

somente para o mercado no qual habitualmente
operou, principalmente aquele que motivou sua
própria criação?
Qual a razão de buscar mercados desconhecidos,
sem certeza de sucesso na colocação de seus bens e
serviços?
Ora, as razões são muitas, e mesmo que não sejam por escolha
da direção da empresa, as circunstâncias que levam a isso estão
aí e não podem ser ignoradas. Ademais, sendo o marketing
uma função gerencial presente na realidade de qualquer
organização que deseje sucesso em suas atividades, na condição
de operação em mercados internacionais ele eleva seu nível
de responsabilidade, oferecendo importantes ferramentas aos
gestores de qualquer negócio.
Procure entender melhor, agora, quais os desafios presentes às

empresas nesses tempos de acelerada globalização.
Siga em frente e bons estudos!
30

Seção 1 - O marketing internacional e os desafios da

nova economia
Apesar de a comercialização entre nações existir e ser freqüente
desde os primórdios da civilização contemporânea, no século
XX o fenômeno intensificou-se com base na disseminação de
acordos comerciais que fizeram desaparecer fronteiras e barreiras
entre países. A queda do Muro de Berlim, em 1989, pode ser
considerada outro fator de aceleração do processo, em razão da
intensificação das relações políticas e comercias entre países do
Ocidente e do Oriente.
Este panorama acabou por determinar às empresas mudanças

substanciais na sua forma de operar. Como você já estudou na
unidade 1, as empresas passaram a contar com uma concorrência
ampliada, fruto da facilitação de acesso a mercados antes
reservados, desconhecidos ou potencialmente desfavoráveis.
Considere como exemplo as empresas de nosso país, você pode

verificar que da mesma forma que nossos empresários tiveram
acessos a novos mercados que lhes possibilitaram auferir novos
ganhos, empresários de outros países chegaram ao mercado
brasileiro, muitos com apoio e fomento governamental à
atividade exportadora.
Assim, a necessidade de mudança de atitude empresarial trouxe

ao marketing internacional o desafio de preparar as empresas para
operarem em mercados permeasdos de incertezas, com normas,
códigos e regulamentações muitas vezes hostis ao capital externo,
mesmo existindo uma enorme demanda por produtos e serviços
de origem estrangeira.
Você sabia?
Ainda considerando o Brasil, vale lembrar que grande
parte das empresas nacionais é de micro, pequeno
e médio porte. Poucas são as de maior porte e que
possam ser consideradas de classe mundial. Tal
configuração do parque fabril brasileiro acaba por
significar que boa parte delas tem acesso restrito a
recursos (humanos, financeiros e tecnológicos) que
permitam fazer frente aos padrões de competitividade
de boa parte de seus concorrentes estrangeiros. E isto
significa problemas.
Unidade 2 31

A questão não passa tão somente pelas dificuldades relacionadas

a recursos. Há, também, a questão cultural. Durante anos, a
reserva de mercado para alguns setores da economia brasileira
terminou por minar a criatividade e a inventividade do
empresariado nacional. Boa parte de seu sucesso deveu-se a
estímulos governamentais para substituir produtos importados
por similares nacionais, sem muita preocupação com aspectos
relacionados à qualidade. Bastava ostentar um ‘made in Brazil’ e
já havia subsídios públicos.
Tal fato levou a um amortecimento da capacidade empreendedora

das empresas brasileiras. Com a abertura econômica do país
aos produtos estrangeiros, ocorrida no início da década de
90 (governo Collor), fez-se necessária uma corrida contra
o relógio para recuperação do tempo perdido. O mercado
brasileiro viu-se inundado de produtos de origem diversa, e
muitas empresas sucumbiram à feroz concorrência externa.
Além de prepararem-se para enfrentar a concorrência em solo

brasileiro, nossas empresas tiveram de enfrentar desafios em
mercados externos, razão pela qual o marketing internacional
passou a ser visto e requisitado como uma ferramenta capaz de
sustentar a expansão das operações comerciais em outros países.
Seção 2 - Os desafios da internacionalização

empresarial
Como visto na unidade 1, as razões que levam

as empresas a internacionalizarem-se são várias,
tais como expansão de mercados, diminuição da
dependência de um único mercado e busca de
alternativas a fatores sazonais.
Apesar de haver em alguns momentos, da parte do Governo,

um discurso de estímulo à internacionalização das empresas
brasileiras, o que se verifica, na prática, é uma outra realidade.
A carga tributária sobre a produção no Brasil é extremamente
elevada, o que dificulta a competitividade de nossos produtos
nos mercados externos.
32

Muitas empresas que se aventuram em mercados de outros países

padecem da falta de uma cultura empresarial propícia à operação
em mercados com características substancialmente diferentes em
relação às do mercado doméstico.
Assim, o esforço para tornar bem sucedida uma operação

em mercados externos, seja de que forma a empresa desejar
organizar-se, depende da internalização de uma cultura
propícia aos desafios e diferenças que separam um país de
outro; e depende, também, do empenho governamental
de sair do campo retórico para a dinâmica empresarial,
passando a enxergar a atividade produtiva como real fonte
geradora de riquezas para o país.
Para além dos fatores acima relacionados, às empresas

que desejarem internacionalizar-se cabe, também, possuir
competência para explorar a fundo os mercados nos quais deseja
operar, para verificar a sua real capacidade de compatibilizar
oferta e demanda.
Lembre-se que de nada adianta a uma empresa ter

competência para produzir algo se as características
do que vai ser produzido não estão de acordo com as
expectativas dos consumidores de um mercado-alvo.
Faz-se necessária, ainda, uma avaliação das condições estruturais

e conjunturais do país para o qual a empresa deseja expandir-se.
A esse respeito, os autores Palácios e Sousa (2004) relacionam os
seguintes itens:
dívida externa do país (mercado atrativo, mas fortemente

endividado);
instabilidade política (risco de mudanças);
dificuldades de câmbio (escassez de moeda forte aliada a
forte desvalorização e proliferação de mercados cambiais
paralelos);
regulamentos que dificultam a entrada de firmas
estrangeiras (aspectos legais);
direitos e barreiras não-tarifárias (direitos, taxas afins e
obstáculos à entrada de mercadorias);
Unidade 2 33

corrupção (propinas, ‘pedágios’);

pirataria tecnológica;
custo dos produtos (competitividade) e política de
comunicação (afinidades possíveis e existentes).
Para a realização da prospecção dos mercados pretendidos,
o marketing internacional oferece instrumentos valiosos de
apoio, como a pesquisa de marketing, que fornece subsídios ao
planejamento de marketing internacional. Porém, sobre estas
duas ferramentas você irá estudar nas próximas unidades.
Seção 3 - Razões para a internacionalização

empresarial
Quando uma empresa deseja internacionalizar-se,

pode-se dizer que está em busca da diversificação de
mercados para aumentar sua base de consumidores
e, também, diminuir a dependência de um ou outro
mercado específico.
Há, também, a possibilidade de transferência de know-how e

tecnologia para os processos internos, que pode parecer tentador.
A verdade, porém, é que fatores geopolíticos, tecnológicos e
socioeconômicos trouxeram atratividade à internacionalização
empresarial (PALÁCIOS; SOUZA, 2004).
O aumento da população mundial – mesmo que

considerando grande parte dela à margem de padrões
mínimos de consumo – faz imaginar um proporcional
aumento das demandas atuais e latentes, o que permite
vislumbrar um aumento do consumo igualmente
proporcional.
Aumento da produção industrial e consumo, e talvez
o crescimento da homogeneização dos gostos e das
preferências, facilitando o aumento da produção em
escala e conseqüente redução dos custos.
34

Desenvolvimento tecnológico, fazendo desaparecer

barreiras e disseminando o conhecimento e as
informações em velocidade inimaginável há algum
tempo. É o surgimento da aldeia global.
A integração mundial, decorrente do nomadismo dos
fatores de produção, ou seja, produz-se naqueles lugares
em que as condições sejam por ora mais favoráveis.
Consolida-se o desaparecimento da nacionalidade da
produção.
A potencialização de alianças, seja entre países,
empresas, blocos comerciais etc.
A transcendentalidade de valores, significando a
disseminação de valores básicos à vida humana e
encorajando a união entre ideais e causas. Isto gera uma
condição baseada em condições de forte identidade, de
difícil esgarçamento.
Por fim, se o que interessa às empresas é a continuidade de seu
negócio, a internacionalização se apresenta como uma condição
de caráter inexorável. É impossível conceber uma empresa que
não esteja alerta para as oportunidades e ameaças que pode
representar o processo de globalização. Mais difícil ainda é
imaginar uma empresa que não deseje ou que não entenda a
premência de preparar-se para esse momento.
Como forma de facilitar o acesso a novos mercados e a

sobrevivência nos atualmente atendidos é que o marketing
internacional se faz presente. Por meio da pesquisa de marketing,
ele oferece as condições de prospecção e da geração de
informações valiosas à solução dos problemas de marketing. E
por meio do planejamento de marketing internacional, ele oferece
racionalidade ao processo decisório. Nas próximas unidades,
vamos conhecer melhor o que cada uma dessas ferramentas pode
fazer por uma empresa que deseja ser ou já é internacional.
Unidade 2 35

Seção 4 – Etapas para a internacionalização

empresarial
As empresas que se decidirem pela internacionalização de suas
atividades têm diversas formas de atingir outros mercados, e sua
opção vai depender da capacidade de reagir a diferentes desafios.
Palácios e Souza (2004) enumeram 5 possíveis estratégias para a
internacionalização de uma empresa, considerando sua dimensão
e seu estágio de desenvolvimento organizacional, ou seja, haveria
uma precedência de uso de acordo com tais fatores. São elas:
Exportação indireta: esta é a forma mais ‘rudimentar’,

aplica-se às empresas produtoras de bens. A grande
maioria das empresas internacionais passou,
primeiramente, por este estágio. Ocorre por meio
da venda de seus produtos a um intermediário, cuja
responsabilidade é a colocação dos produtos em mercados
estrangeiros. Serve como uma adaptação da empresa às
exigências dos consumidores de outros países.
Exportação direta: diferentemente do processo
anteriormente descrito, na exportação direta o próprio
produtor tem a incumbência de atender aos mercados
internacionais. Envolve um conjunto de atribuições que
vão além das atividades normalmente relacionadas à
produção, pois se trata de comercialização e ingresso em
mercados antes estranhos às empresas que iniciam sua
internacionalização.
Licenciamento: nesta forma de operação, a empresa
responsável pela produção de determinado bem ou
serviço e que aspire chegar a mercados de diferentes
países concede licença de produção a outra empresa
detentora de instalações capazes de fabricar com as
mesmas características e funcionalidades. Por esta cessão
de direitos, a empresa originalmente detentora da patente
e da marca recebe royalties, a título de remuneração por
permitir a exploração de seu produto/marca por outra
empresa.
Joint Venture: esta estratégia consiste na associação
entre duas empresas, sendo que uma delas tem como
responsabilidade a fabricação dos produtos, por exemplo,
36

enquanto à outra caberia a comercialização. Outra

possibilidade é o compartilhamento de recursos fabris,
proporcionando redução de custos de instalação de
novas fábricas e de instalação de estruturas de suporte às
vendas, ou mesmo de marketing e logística.
Investimento direto no estrangeiro: tal modalidade
de inserção internacional é mais aplicável a empresas
de maior parte, já consolidadas, uma vez que exige
capacidade de investir diretamente para a viabilização de
uma planta operacional em outro país.
Seção 5– A internacionalização de empresas

brasileiras
São vários os exemplos de empresas brasileiras

internacionalizadas, como Embraer, Companhia Vale
do Rio Doce e Gerdau.
Mesmo considerando que a maior parte das notícias sobre

a expansão das fronteiras para as nossas empresas parte de
companhias de grande porte, isto se mostra alvissareiro por
demonstrar a capacidade do empresário brasileiro em atuar
eficientemente em novas frentes. Além disso, considere que a
perspectiva de internacionalização para as empresas made in
Brazil significa uma opção à volatilidade estrutural e conjuntural
do mercado doméstico, ao contrário da visão predominantemente
expansionista das companhias oriundas dos países desenvolvidos.
A atuação em países diferentes daquele onde nasceu

uma empresa não demanda apenas excelência na
produção de bens ou serviços, mas a consideração de
regulamentos, normas, padrões de cultura e sociais, o
que acaba por dificultar o acesso de muitas empresas
pretendentes à internacionalização, uma vez que
surge a necessidade de estruturação de complexas
redes de relacionamento e de monitoramento
ambiental.
Unidade 2 37

A mudança de postura por parte do empresariado brasileiro se

vê em dados publicados em um estudo do Bank of América,
apresentados em um artigo de Fleury (2006). Segundo o autor,
no período de 1997 a 2005, Israel, México e Brasil foram os
países que mais investiram em aquisições de empresas americanas
nos Estados Unidos. O mesmo artigo destaca que:
Um recente relatório do Boston Consulting Group (2006)

analisa os ‘100 Novos Desafiantes Globais’, entre os
quais estão incluídas 44 empresas chinesas, 21 indianas,
12 brasileiras, sete russas e seis mexicanas, sendo as
dez restantes de diferentes países. No final de 2005,
havia cerca de 30 empresas brasileiras produzindo em
aproximadamente 120 fábricas espalhadas ao redor do
mundo. Ou seja, o fenômeno está bem caracterizado
(FLEURY: 2006, p. 7)
Fleury (2006, p. 7) lista, ainda, uma série de condicionantes que

afetam prejudicialmente as empresas brasileiras dispostas a tomar
o caminho inexorável da internacionalização. Alguns deles são:
1) excesso de capacidade para a produção de bens e

serviços, o que cria uma feroz competição entre os players
globais e requer uma orientação permanente para a
inovação;
2) as multinacionais tradicionais, aquelas com origem
nos países desenvolvidos, estão em um processo de
rever e redefinir suas arquiteturas organizacionais,
focando atividades de alto valor agregado e procurando
estabelecer e comandar redes globais de produção;
3) os governos procuram intervir fortemente no processo
de internacionalização, visando atingir seus objetivos de
desenvolvimento nacional; e
4) a economia globalizada está em um estágio no qual
mecanismos institucionais que moderam o comércio
internacional estão sendo consolidados em níveis
globais e regionais, afetando fortemente os países em
desenvolvimento.
Para auxiliar no processo de internacionalização das empresas

brasileiras, Tamer (2006) relaciona alguns passos que, seguidos,
podem ajudar na diminuição de riscos e na consolidação do
processo.
38

1º passo: A internacionalização deve fazer parte do planejamento

estratégico da empresa.
Existe a necessidade de haver um alinhamento da estratégia de
internacionalização com os objetivos estratégicos da empresa.
Não se deve considerar o processo de iniciar a operação do
negócio em outro país similar à abertura de uma filial em outra
cidade do estado de origem da companhia.
2º passo: É preciso dimensionar dados externos para estabelecer o tipo de

operação.
Não basta escolher por simpatia a direção para a qual a empresa
vai mover-se. Deve-se ter o pleno domínio das informações que
condicionam a viabilidade de um negócio em outro país.
3º passo: Organização e escolha de bons gestores para a operação são

essenciais.
A complexidade de um movimento destinado às novas
operações em outros países requer uma definição clara
de responsabilidades e de autoridade, além, claro, de
competência e alinhamento às definições da alta
administração.
4º passo: Na hora da implantação a interface com um player local

facilita o processo.
Aqui o conselho é igual a fazer turismo. Se for visitar um
lugar novo, busque entrosamento com algum ‘nativo’, que pode
ajudá-lo nas horas de dificuldade. A associação a executivos locais
pode se mostrar útil sobremaneira na solução de problemas e na
prevenção de riscos decorrentes de particularidades do local.
5º passo: A empresa estruturada no exterior deve integrar-se com a do país

de origem.
Não basta construir fábricas e instalar maquinário. É importante
que haja convergência de informações e propósitos com a matriz,
mesmo que estejam separadas por milhares e milhares de
quilômetros. O estabelecimento de controles padronizados, que
proporcionem informações gerenciais ágeis, contribuirá para a
gerência criar parâmetros em relação às expectativas da matriz.
Unidade 2 39

A partir da próxima unidade, você irá conhecer algumas

ferramentas do marketing internacional que servirão para
ajudar, dentro de uma perspectiva mercadológica, a tarefa de
internacionalizar uma empresa.
Seção 6 – A experiência brasileira e catarinense de

internacionalização
Normalmente, a busca de ingresso no mercado externo faz-se
via exportações e mediante esforços individuais por parte de
empresas e de grupos empresariais. Portanto, nem sempre o
mercado externo constitui-se no marco de referência de empresas.
Há casos em que os produtos são home good, ou seja, destinam sua

produção majoritariamente para o mercado doméstico, seja pelas
dificuldades e pelos elevados custos dos transportes em razão da
baixa densidade econômica, seja em face das políticas de vendas
das empresas que detêm as marcas líderes.
Até o presente momento, as estratégias empresariais de conquista

de espaços no mercado externo não se lastreiam em ações
conjuntas “interfirmas”, e sim em projetos individualizados.
Em princípio, as experiências de Santa Catarina de promoção

das exportações são representativas do movimento deliberado do
país, em busca do aumento de receita cambial. O estado é uma
das unidades federativas mais competitivas e mais exportadoras, e
seus programas de exportação têm dimensão nacional.
As indústrias de Santa Catarina buscam as exportações não só

pela perspectivas de desbravar novos mercados, mas, também,
para compensar a retração da demanda interna.
40

Você sabia?
Em 1991, Santa Catarina exportava menos que a
metade do que exporta hoje. Graças ao grande
esforço da indústria catarinense, que soube buscar
alternativas nos momentos mais difíceis da economia
do país, ela alcançou o patamar atual. Mesmo
com uma população de pouco mais de 5 milhões
habitantes, um território pequeno (1,1% do território
nacional) e de topografia acidentada, Santa Catarina
insere-se no seleto grupo dos seis estados que mais
exportam no Brasil.
Os produtos catarinenses são vendidos para mais de 170 países

nos cinco continentes. Os Estados Unidos, mercado dos mais
exigentes do mundo, são o principal comprador dos produtos
catarinenses, o que atesta a qualidade e a confiabilidade dos
produtos fabricados pelas indústrias locais.
Porém, essa performance competitiva no mercado global

é conseguida graças a uma cultura de promoção comercial
no exterior, tanto governamental quanto privada, de forma
articulada e com acompanhamento. Ainda são necessários
aperfeiçoamentos, como:
criar leis específicas para os consórcios de pequenas

empresas para exportação, a exemplo do que ocorre na
Itália, dando condições de operação diferenciada com
simplificação burocrática;
desenvolver estudos dos "ex-tarifários”, de forma a
contribuir melhor para a competitividade dos setores
exportadores;
dedicar-se aos grandes mercados emergentes como
China, Índia e Rússia por meio de estratégias
diferenciadas; e
principalmente, desonerar e desburocratizar as
exportações.
Unidade 2 41

Consórcios de exportação
Mais recentemente, iniciativas visando à internacionalização
de empresas, sobretudo por meio de exportações, estão sendo
empreendidas por agências governamentais e de organismos
empresariais.
Tais iniciativas são promovidas por intermédio de diversos

instrumentos, dentre eles os Consórcios de Exportação, em
parceria com a Agência de Promoção de Exportações - APEX.
Um consórcio, segundo Casarotto et al(2001, p. 69) “é um

exemplo de micro-rede.”, que, por sua vez, “ é uma associação de
empresas visando garantir competitividade do conjunto.”
No caso do consórcio de exportações de calçados de

São João Batista - SC, os esforços de nove empresas
são concentrados para vender ao mercado exterior.
São estabelecidas normas de operação burocrática,
bem como estratégias de marketing e a adoção de um
marca única a ser comercializada no exterior, mesmo
que os produtos sejam fabricados por indústrias
distintas.
Essa marca única surge como forma de estratégia de

posicionamento, pois procura ocupar lugar na mente dos
consumidores com um nome comercial que lembra o Brasil e
seus calçados – em particular os femininos – mundialmente
conhecidos por sua leveza, seu design e sua sensualidade. É a
batalha por um lugar distinto na mente dos consumidores e que
concentra esforços, evitando que novos concorrentes tentem
entrar no mercado.
Essa estratégia de posicionamento tem seu contraponto em

outro grupo de pequenas e médias indústrias, tais como os
de móveis, madeira, vestuário e de calçados, que se utilizam
de intermediários, ou dealers, e, muitas vezes incorporam a
marca local.
As grandes empresas catarinenses, contudo, têm feito

investimentos de marketing direto no exterior para estabelecer
escritórios, depósitos e centros de vendas no exterior, a exemplo
das iniciativas de Portobello, Cecrisa, Weg e Karsten; em menor
42

número, salientam-se os investimentos em unidades produtivas

na América Latina, na Europa e nos EUA, como são os casos da
Multibrás e Busscar.
Outras modalidades são de vendas de varejo, por meio de lojas

próprias ou franquias, a exemplo de empresas catarinenses como
a Mormaii e a Marisol, esta última recentemente anunciou a
abertura de loja em Milão da grife de artigos infantis Lilica
Ripilica & Tigor T. Tigre
Há, ainda, a modalidade de internacionalização projetada

pela Hering, que utiliza o modelo de “globalsourcing”, com
aquisição de serviços industriais em países com menor custo
de mão-de-obra. No caso da Argentina, a camiseta Hering
se posicionou como produto de grife, ao contrário do que
ocorre no Brasil, onde é considerada um produto popular.
A promoção de marketing visando a inserir empresas

catarinenses no mercado internacional muitas vezes fica a cargo
de entidades empresarias, como a FIESC, que têm colaborado
para incrementar as exportações, incluindo as de menor porte,
por meio dos programas internacionais e feiras das mais variadas
áreas, como a seguir relacionados:
EUROCENTRO SANTA CATARINA – Programa

América Latina de Investimentos, voltado à cooperação
entre empresas de Santa Catarina e da União Européia,
por meio do fomento de parcerias comerciais,
tecnológicas e financeiras. É fonte de informações sobre
esse importante bloco econômico. A rede AL-Invest
conta com 36 Eurocentros na América Latina e mais de
300 entidades empresariais européias.
CNI-ONUDI – Programa de Cooperação Internacional
para Pequenas e Médias Indústrias, desenvolvido
pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) em
parceria com a Organização das Nações Unidas para o
Desenvolvimento Industrial (ONUDI), visa a difundir
e intensificar oportunidades de cooperação empresarial e
de alianças estratégicas.
SIPRI – Sistema de Promoção de Investimentos
e Transferência de Tecnologia para Empresas,
implementado pelo Ministério das Relações Exteriores,
Unidade 2 43

oferece informações relativas a oportunidades de

investimentos e parcerias para a transferência de
tecnologia. Também divulga internacionalmente
informações específicas de interesse dos empresários
brasileiros.
U.N. TRADE POINT - criado pela Agência para
Comércio e Desenvolvimento da Organização das
Nações Unidas (UNCTAD) para incrementar o
fluxo dos negócios internacionais. Por este programa,
empresários catarinenses têm acesso a uma rede de
aproximadamente 160 Trade Points, instalados em
92 países, recebendo e divulgando oportunidades de
importação e exportação.
VENETO HOUSE SANTA CATARINA - promove
a cooperação entre empresas catarinenses e da região
italiana do Vêneto. Oferece serviços de informação,
promoção e assistência, por meio de acordo firmado entre
a FIESC e o Centro Estero delle Cammere di Commercio
del Veneto.
FEIRA INDUSTRIAL DE HANNOVER – Maior
feira industrial do mundo. O estado de Santa Catarina
conta com estande próprio no qual são apresentados os
principais produtos das indústrias catarinenses. É um
importante canal de vendas globalizado.
Participar de feiras internacionais é um meio eficaz de
aproximação com o mercado que se quer conquistar. As empresas
catarinenses participam de diversas feiras organizadas pelo
governo estadual e entidades empresariais como uma maneira
mais conservadora e menos arriscada de se conseguir atingir
mercados internacionais ainda não explorados.
As feiras internacionais são consideradas instrumentos de

marketing eficientes, pois são uma excelente oportunidade não só
para manter contatos com potenciais clientes como também para
conhecer a realidade do mercado.
Outra ferramenta utilizada pelos órgãos de promoção

de exportação catarinenses é a Pesquisa de Mercado,
investimento necessário às empresas, que podem economizar
muito dinheiro e fornecer elementos essenciais para a
44

aproximação do seu mercado consumidor. Os resultados da

pesquisa objetivam selecionar mercados para seus produtos,
identificar tendências e expectativas, reconhecer a concorrência
e avaliar oportunidades e ameaças.
Conhecer, na medida do possível, as características gerais

do país-alvo é de grande utilidade na hora de optar por um
determinado mercado. Essas características abrangem aspectos,
tais como: geografia, população, aspectos culturais, religiosos e
econômicos, meios de transporte e comunicações, organização
política e administrativa. Sobre pesquisa de marketing, você vai
estudar detalhadamente na unidade 3.
É fundamental, também, que se conheça a legislação comercial

vigente no mercado importador, com atenção especial para
as restrições às importações em geral, bem como as normas
diretamente ligadas ao produto específico.
Nesse sentido, é importante verificar se o produto a ser exportado

não é proibido ou restrito no mercado pretendido.
Após realizada a análise do ambiente de marketing, as empresas

podem traçar, também com o apoio dos órgãos de promoção,
uma estratégia de marketing para atingir o mercado externo e
definir as oportunidades que esse novo mercado oferece.
O papel da estratégia de marketing para exportação é auxiliar

a administração da empresa, indicando o rumo dos negócios,
incluindo as exportações e o controle delas, a negociação com
bancos e instituições do setor exportador, com o objetivo de dotar
a empresa de uma visão estratégica e competitiva, capacitando-
a a reagir às mudanças, que são freqüentes nesse mercado,
devido à constante evolução tecnológica, à concorrência e às
necessidades dos clientes. A definição de estratégias de marketing
internacional, com base em um planejamento de marketing
internacional, você vai estudar passo a passo na unidade 4.
Muitas empresas catarinenses escolhem países vizinhos, pois os

conhecem melhor e conseguem obter custos de distribuição e
controle mais baixos. Já outras preferem países nos quais há uma
maior afinidade cultural. Porém, é indicado que a escolha do
mercado externo se baseie em três critérios importantes:
Unidade 2 45

a) a atratividade desse mercado;
b) as vantagens competitivas que serão obtidas; e
c) os riscos que esse mercado oferece.
A indústria catarinense tem demonstrado capacidade e

criatividade para, ao longo dos tempos, auferir resultados
extremamente favoráveis e distintivos em relação a muitas
indústrias sediadas em outros estados com maior atividade
econômica e maior capacidade produtiva – considerando
sua extensão territorial e relativamente pequena população.
O desafio que ora se mostra à Santa Catarina é ampliar sua
competitividade – sobejamente reconhecida em todo o país
– para além das fronteiras do Brasil.
Nas interações que cada empresa brasileira tem com o

mercado surge a oportunidade de reconhecer quais são os
recursos efetivamente valiosos para serem utilizados como base
de estratégias; já suas capacidades são determinantes como
recursos corporativos capazes de alavancar vantagens pela
sinergia possível (e desejavelmente presente) entre as unidades
estratégicas de negócios.
Uma questão a considerar, neste ponto, é se os recursos que as

empresas brasileiras detêm podem realmente representar algum
diferencial capaz de sustentar sua posição competitiva, por
meio de sua utilização em processos de oferecimento de valor
ao mercado internacional. O ideal é que, além de sustentar a
competitividade da indústria em determinado momento, tal
diferencial seja suficientemente sólido para representar uma
barreira de entrada à concorrência na indústria e também
um fator limitador da capacidade de o grupo estratégico de
concorrentes apresentar condições de ameaçar sua posição.
Neste ponto, iniciativas como consórcios de exportação e

agências de desenvolvimento comercial podem significar soluções
de cooperação eficazes - desde que por meio de atividades
adequadamente coordenadas - que tragam benefícios a todos
que delas se utilizarem. A diluição de esforços e recursos na
busca de um posicionamento amplo para toda a indústria
brasileira, somada a posicionamentos específicos de acordo com
as particularidades de cada empresa, podem permitir a criação de
46

reais condições competitivas que acabem por determinar o êxito

das iniciativas de internacionalização dos produtos e serviços
brasileiros.
Por fim, sendo extremamente dinâmica a conquista e a

sustentação de vantagens competitivas, é importante compreender
e considerar a necessidade de sua freqüente renovação para criar
novas vantagens que possam substituir as que sofrerem desgaste
por ação de mudanças micro e macroambientais, muito mais
presentes nos mercados internacionalizados. Para isto, poderá ser
de extrema valia a capacidade inovativa das empresas brasileiras,
o que já tem feito com que elas possam continuamente criar
diferenciais valorizados e geradores de benefícios que conduzem
à preferência de seus produtos e serviços por parte do mercado
internacional.
Seção 7 – Empresas brasileiras conquistam mercados

externos: o case Mormaii
A Mormaii é uma empresa catarinense, com sede em Garopaba,
que produz e comercializa produtos esportivos há mais de 30
anos. O primeiro produto desenvolvido pela empresa foi a roupa
de borracha para uso dos surfistas, que se tornou seu carro-chefe.
O crescimento da Mormaii ocorreu de forma gradativa,

sem o aporte de recursos de terceiros, porém, sustentado
em ações diretamente orientadas pelo seu fundador e ainda
hoje proprietário, misturando uma boa dose de
empreendedorismo com visão de negócio peculiar aos
mercados atendidos.
A partir do momento em que a Mormaii consolidou-

se como uma operação sólida no mercado de produtos
esportivos, seu proprietário percebeu a oportunidade que
seria a internacionalização de suas atividades por meio do
estabelecimento de parcerias com empresas estrangeiras.
Além disso, um período de recessão interna acabou por
contribuir para o ímpeto expansionista da marca.
Unidade 2 47

Mas o que mais chama a atenção para quem se debruça sobre

o case da Mormaii é o começo de tudo. A concepção e o
desenvolvimento da roupa de borracha, produto que deu início à
empresa, ocorreu por conta da paixão de seu fundador pelo surfe.
O empresário Marco Aurélio Raymundo, conhecido pela alcunha
de Morongo, recém-formado em Medicina, resolveu mudar-se
para Garopaba para iniciar sua carreira profissional.
Apaixonado por esportes, dedicou-se à prática do surfe,

estimulado pelas condições do mar na região. Como o inverno
apresentava condições adversas para a prática do esporte,
resolveu tentar produzir, para uso pessoal, alguns equipamentos
que propiciassem melhores condições para surfar o ano inteiro,
e não somente no verão.
A criação da roupa destinada ao surfe, de borracha, foi inspirada

nas roupas utilizadas pelos mergulhadores. Devido à pouca
mobilidade e ao peso que as primeiras peças apresentavam,
Morongo continuou a investir em pesquisa de novos materiais
e de novas técnicas de produção, até chegar à modelagem que
atendia um pouco melhor às necessidades dos surfistas. A
propaganda do equipamento começou a ser feita boca a boca,
por meio de amigos e outros praticantes do esporte. A partir daí,
o negócio foi evoluindo até chegar a constituir-se numa marca
consagrada de roupas esportivas, conhecida e reconhecida no
Brasil todo. Era a hora, então, de buscar novos mercados.
A internacionalização da Mormaii
Segundo Morongo, o sucesso da internacionalização da
Mormaii deveu-se ao desenvolvimento de parcerias que
permitiram à empresa dedicar-se àquilo que melhor sabe fazer:
gerenciar sua marca.
Um exemplo de parceria bem sucedida ocorreu há alguns

anos, quando a Mormaii adotou um modelo de licenciamento
internacional com um parceiro suíço com sede na Alemanha,
o qual ficou responsável pela produção e distribuição de seus
produtos para mais de 25 países.
O proprietário da empresa Fashion Mile, com sede em Munique,

em visita ao Brasil admirou-se com a penetração da marca no
país. Percebeu que mais que uma grife de roupas e equipamentos
48

esportivos, a Mormaii era vista pelo mercado nacional como uma

empresa representante de um estilo de vida, como uma história
relacionada a um homem com real identificação com o esporte.
Outro fator de atração dos produtos no mercado europeu

deveu-se à imagem do Brasil naquele continente,
associada a um país hospitaleiro, famoso por suas belezas
naturais e pelo estilo de vida de seus habitantes.
Apesar de haver franqueado a produção e a

comercialização de seus produtos a esse parceiro da
Alemanha, à matriz ainda cabem decisões relacionadas à
distribuição, por exemplo.
A introdução da marca Mormaii na Alemanha deu-se por meio

da participação na maior feira de esportes européia, a ISPO
Summer, quando se deu o estabelecimento da distribuição para
Portugal. Na seqüência, a Mormaii negociou a distribuição de
seus produtos por uma das maiores redes de lojas multimarcas
da Alemanha, a Sportcheck, que adquiriu mais de 100.000
itens da marca.
Para estar em lojas de esporte daquele país, a exigência é que a

empresa disponha de produtos para comercialização durante todo
o ano, e não só no verão e para um inverno ameno. Por conta
disso, a parceria com a Fashion Mile mostrou-se mais uma vez
estratégica, em função da concentração do foco de seu negócio na
produção (em torno de 90%), capaz de tratar de questões como
medidas, tecidos, padronagens e design.
Naturalmente, com o passar dos tempos ocorreu a revisão de

termos de acordos comerciais e de parceria. Neste sentido,
a parceria da Mormaii com a Fashion Mile enfrentou uma
adequação de escopo, concentrando-se somente na representação
de óculos de sol.
Hoje os principais mercados estrangeiros da Mormaii são, por

ordem de importância, Portugal, Itália, Espanha e França.
Unidade 2 49

Síntese
A intensificação do comércio internacional levou as empresas

a buscarem sua inserção no processo de globalização. O
desaparecimento de barreiras entre os países fez surgir tanto
oportunidades – novos mercados, em escala mundial – quanto
ameaças – entrada de novos competidores nos mercados
domésticos.
As empresas brasileiras enfrentam o desafio de serem bem-

sucedidas apesar de fatores estruturais que limitam sua
competitividade. Mas o caminho da internacionalização se
apresenta como sem volta, e por isso, mesmo em condições
adversas, ao empresariado brasileiro compete a assimilação de
práticas que lhe permitam vencer as adversidades e chegar em pé
de igualdade com empresas provenientes de países em situação
mais vantajosa.
O marketing internacional pode oferecer instrumentos às

empresas cujo objetivo seja internacionalizar-se, à medida que
auxilia a detecção de fatores positivos ou negativos presentes nos
países em que se pretende operar.
50

1) Após o estudo desta unidade, procure relacionar algumas razões

que podem servir de estímulo a uma empresa que deseja iniciar seu
processo de internacionalização.
2) Você estudou que o empresariado brasileiro enfrenta alguns desafios

na tentativa de internacionalizar sua empresa (cultural, técnica,
tecnológica, financeira etc.). Discorra a seguir quais são os desafios para
a internacionalização empresarial.
3) Você considera a busca por mercados externos importante para as

empresas de nosso país? Por quê?
Unidade 2 51

Saiba mais
CASAROTTO FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de

pequenas e médias empresas e desenvolvimento local. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2001
ENTRE vilões e mocinhos. Vanzolini em Foco, São Paulo, n.
65, p. 5/6, nov./dez. 2006.
FLEURY, Afonso. Por que a internacionalização das empresas
brasileiras é importante? Vanzolini em Foco, São Paulo, n. 65, p.
7, nov./dez 2006.
1994.
_____. Marketing para o século 21: como criar, conquistar e
dominar mercados. 5. ed. São Paulo: Futura, 2000.
LARANJEIRA, L. S. O processo de internacionalização de
uma empresa catarinense produtora de artigos esportivos para
o mercado alemão: o caso da Mormaii. Florianópolis, 2006. 170
f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Escola Superior
de Administração e Gerência, Universidade do Estado de Santa
Catarina.
LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 1990.
MINADEO, Roberto. Marketing internacional: conceitos e
casos. Rio de Janeiro: Thex, 2001.
PALACIOS, T. M. B.; SOUSA, J. M. M. Estratégias de
marketing internacional. São Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise
de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1986.
RIES, A.; TROUT, J. Posicionamento: a batalha pela sua
mente. 8. ed. São Paulo. Pioneira, 2003.
TELLES, Renato. B2B - Marketing empresarial. São Paulo:
Saraiva, 2003.
52

3
UNIDADE 3
Resolvendo problemas de
marketing
Compreender o papel e a utilidade da informação na
solução dos problemas de marketing.
Identificar a utilidade de um Sistema de Informação de

Marketing (SIM) e a diferença entre seus subsistemas.
Desenvolver um projeto de pesquisa de marketing.
Seções de estudo
Seção 1 Sistemas de Informações de Marketing (SIM).
Seção 2 Pesquisa de marketings.


Quando você precisa decidir algo, geralmente busca o
maior número possível de informações que o ajude a fazer a
escolha certa.
Isto vale também para as empresas. Diversos são os problemas

que elas podem enfrentar, porém, nesta unidade você irá
centrar seus estudos na discussão dos problemas de marketing,
conhecendo as ferramentas disponíveis para auxiliar no processo
decisório.
Siga em frente e bom proveito!
Seção 1 - Sistemas de Informações de Marketing (SIM)
A informação é a alma do negócio!
– Quantas vezes você já escutou isso?
Pois é, pode parecer uma expressão comum, mas é verdade.

Diante de um cenário de elevada e crescente competitividade,
as empresas que detêm informações privilegiadas podem
estar sustentando uma importante vantagem frente aos seus
competidores.
Todo o processo de planejamento pressupõe um

volume de informações – internas e externas – que
dêem condições à empresa de saber quem ela é, onde
está, o que ela quer ser e aonde quer chegar.
54

Isto lhe permite definir estratégias capazes de levá-la a atingir

seus objetivos e cumprir sua missão. Permite-lhe, ainda,
administrar com mais racionalidade o composto mercadológico,
adaptando-o adequadamente ao gosto dos clientes e
consumidores.
Mas se o marketing tem como função atender

às necessidades e aos desejos dos clientes e
consumidores, não se torna importante saber quem
são eles? O que querem, precisam e anseiam? O
quanto e quando querem? O quanto têm para gastar?
– Parece muita coisa, não é mesmo?
A verdade é que hoje as empresas pagam preço de ouro para

melhor conhecer os seus mercados. Talvez o sonho da maioria
das empresas seja acompanhar o dia-a-dia de seus consumidores,
passo a passo, de maneira a poder estar sempre a postos para
oferecer-lhes algo, novo ou não, que desejem.
E não se engane, muitas delas sabem mais dos clientes do que

você pode imaginar. Existem hoje à disposição dos profissionais
de marketing ferramentas que possibilitam saber o quê e quanto
comemos, o que vestimos, quanto tempo gastamos lendo ou
assistindo televisão – e, lógico, o que assistimos e lemos –, como e
quanto dormimos, e muito mais coisas que você pode imaginar.
Para exemplificar, pense nos cartões de fidelidade, como o

do supermercado. Cada vez que você vai até uma loja do
supermercado que lhe deu aquele cartão e o caixa o pede
na hora de registrar as compras, está havendo uma coleta
de informações: você está registrando o que comprou e em
que quantidade. Se isto acontecer mais de uma vez, depois
de algumas compras eles poderão saber a freqüência com
que você vai àquela loja, qual seu gasto médio, quais são os
produtos que você adquire mais freqüentemente, qual sua marca
de preferência e algumas outras coisas mais. Isto sem que você
precise falar uma palavra.
A verdade é que essas informações servem às empresas para que

elas possam aperfeiçoar suas ofertas.
Unidade 3 55

Você, com certeza, sabe que existem diferenças de padrões de

consumo entre as pessoas, motivadas por renda, naturalidade,
idade, escolaridade, sexo etc. Para que as empresas possam
adequar sua oferta ao que seus clientes efetivamente desejam, é
preciso que haja mecanismos que forneçam tais informações, com
razoável nível de precisão e de maneira organizada.
Os mercados se expandiram, com fenômenos como a

globalização; os consumidores têm, a cada dia que passa, mais
acesso a um número maior de informações, o que os torna muito
mais exigentes, seletivos e conscientes de sua importância; e, por
último, o marketing dispõe de muito mais ferramentas além do
preço para impressionar e atrair seus consumidores, desde que
saiba bem quem são os seus consumidores.
Para buscar essas informações que permitem uma maior

qualificação de seus consumidores, de maneira a gerar maior
assertividade no processo de tomada de decisão, os gestores
de marketing têm a seu dispor os Sistemas de Informações
de Marketing, que Kotler assim define: “Um Sistema de
Informações de Marketing consiste de pessoas, equipamentos
e procedimentos para reunir, classificar, analisar, avaliar e
distribuir as informações necessárias, oportunas e precisas para os
tomadores de decisão de marketing” (1994, p. 121).
Esse sistema tem como função prover uma série de informações

de maneira a auxiliar a definição das ameaças e oportunidades de
mercado (ambiente externo) e os pontos fortes e fracos (ambiente
interno) de cada empresa.
Há uma enormidade de utilizações possíveis para o Sistema de

Informações de Marketing de uma empresa. Ele pode auxiliar:
na definição de novos produtos;

na melhoria dos produtos em linha;
na definição de um preço adequado às expectativas e
capacidade de pagamento dos consumidores;
no planejamento de um modelo de comunicação
integrada de marketing que atenda ao perfil da audiência-
alvo;
na definição de alternativas de distribuição (mais)
eficientes e na adequação dos pontos de venda;
56

no acompanhamento da evolução dos volumes de venda,

faturamento e rentabilidade do negócio;
na descoberta dos níveis de satisfação dos consumidores
em relação aos produtos e serviços oferecidos;
no estabelecimento do valor da marca dentro da
perspectiva dos consumidores;
no conhecimento do volume de participação de cada
produto no mercado;
na obtenção das expectativas do consumidor em relação a
atributos e a funcionalidade dos produtos;
na definição de embalagens, formatos ou quaisquer
outras informações relacionadas a design; e
na avaliação do impacto da concorrência nos
negócios da própria empresa.
Imagine que, com o passar do tempo, os gerentes de
uma empresa percebem que há necessidade de revitalizar
determinado produto. Em vez de saírem tateando no escuro,
gostariam de saber quais as expectativas dos consumidores em
relação aos atributos desejáveis naquela categoria de produto.
No caso dessa empresa já possuir um Sistema de

Informações de Marketing (SIM), provavelmente a busca das
informações seria facilitada, gerando economia de tempo, mais
agilidade e, sobretudo, menor chance de haver erro na tomada de
decisão.
O SIM pode ser subdividido em quatro subsistemas, cuja forma

de obtenção das informações e sua conseqüente disponibilidade
variam conforme o seu uso e necessidade.
Mas quais são os subsistemas de informações de

marketing?
Acompanhe a descrição sintética de cada um:
Sistema de inteligência de marketing: sua utilidade está

em coletar, de maneira sistemática e regular, dados sobre
o mercado. Os dados podem se dividir em primários e
secundários:
Unidade 3 57

a) dados primários: não estão facilmente disponíveis,

pois ninguém ainda se deu ao trabalho de coletá-los.
Precisam, pois, ser coletados;
b) dados secundários: são dados já existentes, ou seja,

alguém já se dedicou, anteriormente, à sua coleta para
determinada finalidade.
Sistema de registros internos: consiste em informações

das quais as empresas já dispõem internamente, geradas
por meio de processos de informação e controle, e
que servem para ajudá-las a monitorar seu próprio
desempenho;
Sistemas de apoio às decisões de marketing: constituem-
se de ferramentas, sistemas e técnicas que, com o apoio
de softwares e hardwares, permitem às empresas reunir
e interpretar informações sobre os ambientes nos quais
atuam;
Pesquisa de marketing: trata-se de um processo regular
e sistemático de coleta de informações, cujo objetivo é
apresentar alternativas para a resolução de problemas de
marketing vividos pelas empresas.
É sobre este último subsistema do Sistema de Informações
de Marketing, a pesquisa de marketing, que você irá estudar
detalhadamente na próxima seção.
58

Seção 2 - Pesquisa de marketing

A definição de pesquisa de marketing segundo a American
Marketing Association - AMA, é a seguinte:
A AMA é uma associação
que congrega os
A pesquisa de marketing é a função que integra o profissionais de marketing
consumidor, o cliente e o público ao profissional de dos EUA, cuidando de
marketing por meio de informação – informação aspectos relacionados
usada para identificar e definir as oportunidades e os à regulamentação, ao
problemas de marketing, gerar, aperfeiçoar e avaliar exercício e às questões
as ações de marketing, monitorar o desempenho de éticas da profissão.
marketing e facilitar o entendimento do marketing
como um processo. A pesquisa de marketing
especifica as informações necessárias para o
atingimento desses aspectos, define os métodos para
a coleta das informações, gerencia e implementa o
processo de coleta e comunica as respostas e suas
implicações. (BARROS, 1997)
Segundo esta definição, a pesquisa funciona como um canal de

comunicação entre os clientes e consumidores – que dizem o quê,
quando, como e onde querem – e as empresas, que se esforçam
para atendê-los no maior número de dimensões possíveis e em
tê-los, como conseqüência de tamanho zelo, como fiéis a uma
relação profunda e duradoura.
Para que essa relação possa ocorrer de maneira satisfatória

para ambas as partes, os profissionais de marketing
contam com o planejamento de marketing, uma ferramenta
valiosíssima, cujo insumo básico e indissociável – pela
qualidade e quantidade possíveis de informações que
disponibiliza aos planejadores – é a pesquisa de marketing.
Sobre o planejamento de marketing, você irá estudar com bastante

detalhamento na próxima unidade. Para poder visualizar por
agora como ocorre a interação entre a pesquisa e o planejamento
de marketing, observe o quadro a seguir, no qual estão
demonstradas as etapas de um planejamento de marketing, com
suas respectivas competências.
Unidade 3 59

Etapa do Planejamento de Marketing Competências
Compreende o entendimento do ambiente e do mercado, a

Análise da situação identificação de ameaças e oportunidades e o reconhecimento
da sua posição competitiva.
Define-se o escopo do negócio e os segmentos de mercado

Desenvolvimento da estratégia pretendidos, são estabelecidas vantagens competitivas e
fixados os objetivos de desempenho.
São definidas as características do composto de marketing

Desenvolvimento do programa de marketing – produto e respectiva política de preços, estratégias de
comunicação e de distribuição.
É feito o monitoramento do desempenho e o

Implementação acompanhamento da adequação das estratégias empregadas.
Fonte: Adaptado de Aaker (2001, p. 29).
A seguir, você poderá estudar mais detalhes sobre a relação,

apresentada no quadro anterior, da pesquisa de marketing com o
planejamento de marketing para aprofundar o entendimento sobre
ambas as ferramentas e suas interações.
Para a primeira etapa do planejamento – análise da situação –,

a pesquisa mostra-se útil sobremaneira, uma vez que permite,
com base nos levantamentos sob sua responsabilidade, mapear
o ambiente no qual a empresa está inserida, apontando as
ameaças e oportunidades presentes.
Nas etapas de desenvolvimento da estratégia e de

desenvolvimento do programa de marketing, as informações da
pesquisa são empregadas no processo de planejar, qual seja, o
momento em que a empresa pára e avalia sua situação frente
às demandas do mercado, às influências da concorrência e
das variáveis macroambientais.
Já a etapa de implantação conjuga as competências da

execução do plano – desdobramentos funcionais, em nível
operacional – com as oferecidas pelo processo de pesquisa
de marketing – oferecimento de feedback à direção.
60

Em relação à realização da pesquisa em si, há várias

possibilidades que se apresentam às empresas. Algumas preferem
manter estruturas internas, de acordo com necessidades mais
freqüentes de monitoramento do ambiente de marketing.
Outras preferem contratar terceiros para o atendimento de
suas necessidades de informação, visto não apresentarem
tanta regularidade quanto à demanda por alimentação com
perspectivas do mercado. E existem, também, empresas
especializadas em coleta permanente e regular de informações,
com a alimentação de bases de dados e sua integral
disponibilidade para comercialização.
Independente de qual seja o modelo a ser adotado,

o importante é que haja segurança quanto à
competência dos envolvidos no processo de pesquisa
e, também, claros critérios definidos quanto à ética
envolvida na coleta, análise e apresentação dos dados,
uma vez que o que estará em jogo será a reputação
de pesquisados, pesquisadores e, também, do
instituto da pesquisa de marketing.
Assim, antes de decidir-se pela necessidade de realização de uma

pesquisa, vale a pena considerar alguns fatores:
relevância: a informação deve destinar-se a atividades

estratégicas. Acontece de alguns administradores
decidirem pela realização de uma pesquisa simplesmente
para corroborarem aquilo que já sabem ou, outras vezes,
apenas para satisfazer curiosidade que não tem nenhum
tipo de relevância prática para a condução do negócio;
tipo e natureza da informação buscada: é preciso
certificar-se de que a informação pretendida já não existe,
se não está disponível, ou mesmo se a própria experiência
da empresa já não basta para a resolução do problema de
marketing enfrentado;
momento: diz respeito à importância do timing, ou seja,
de saber o momento em que a informação deve estar
disponível para a tomada de decisão. Se a informação
serve como input ao processo de planejamento de
Unidade 3 61

marketing, ela deve preceder o momento da decisão

quanto às estratégias a serem adotadas, e não chegar
posteriormente, quando já há o fato consumado;
disponibilidade de recursos: para que as estratégias a
serem determinadas tenham substância, sejam robustas
e sustentáveis, devem estar alicerçadas em informações
consistentes, oriundas de pesquisas realizadas a partir
de projetos bem formulados e com um problema bem
delineado. A falta de recursos de qualquer ordem para a
realização de uma pesquisa de qualidade não pode servir
de justificativa para que se faça algo sem um propósito
bem definido e sem seguir as técnicas necessárias para
permitir a validação de seus resultados;
análise custo-benefício: a decisão sobre a realização
de uma pesquisa deve considerar, por fim, se o valor da
informação a ser buscada representa um benefício maior
do que o custo e tempo necessários para realizá-la.
Desenvolvendo uma pesquisa de marketing

O sucesso de uma pesquisa de marketing envolve diversos fatores,
dentre os quais a correta definição do processo de pesquisa. Este
processo, porém, envolve várias etapas. Observe:
definição do problema e dos objetivos da pesquisa;

elaboração de hipóteses;
desenvolvimento do projeto de pesquisa;
coleta de informações;
análise das informações;
preparação do relatório e apresentação dos resultados.
Para uma melhor compreensão dessas etapas, a seguir você irá
conhecer e aprofundar seus estudos em cada uma delas.
62

Definição do problema e dos objetivos da pesquisa
A definição do problema é o primeiro e

imprescindível passo a ser dado quando se decide
pela realização de uma pesquisa.
Um problema mal formulado pode levar a um processo de

pesquisa equivocado, sem condições de oferecer respostas
adequadas e consistentes para a resolução do problema de
marketing existente. Sendo assim, o problema deve ser formulado
de maneira objetiva e estar diretamente relacionado às respostas
que se pretende obter.
Veja, no quadro a seguir, algumas dicas que orientam e facilitam

a formulação de um problema de pesquisa.
Formulando um problema de pesquisa
É a maneira mais fácil e direta de formular um problema, facilitando sua

identificação por parte de quem consulta o projeto ou o relatório de pesquisa.
O problema deve ser formulado como Exemplo de formulação equivocada de problema: pesquisar a questão do divórcio.
pergunta
Exemplo de formulações adequadas de problemas: “Que fatores provocam o
divórcio?”, “Quais as características da pessoa que se divorcia?”.
Um problema não pode ser solucionado se não for apresentado de forma clara e
precisa.
O problema deve ser claro e preciso Exemplo de formulação equivocada de problema: “Como funciona a mente?”.
Exemplo de formulação adequada de problema: “Que mecanismos psicológicos
podem ser identificados no processo de memorização?”.
Os problemas não podem referir-se a valores, ou induzirem a julgamentos

morais, pois conduzem a considerações subjetivas, invalidando os propósitos da
investigação científica, que tem a objetividade como uma das mais importantes
O problema deve ser empírico características.
Trata-se, portanto, de transformar noções iniciais em outras mais úteis, que se
refiram diretamente a fatos empíricos e não a percepções pessoais.
O problema deve ser suscetível de Para formular adequadamente um problema, é preciso ter o domínio da tecnologia
solução adequada à sua solução
Em muitas pesquisas, o problema tende a ser formulado em termos muito amplos,

requerendo algum tipo de delimitação. Em vez de formular um problema como
O problema deve ser delimitado a uma “em que pensam os jovens?”, seria necessário delimitar a população dos jovens a
dimensão viável ser pesquisada mediante a especificação de faixa etária, da localidade abrangida
etc. Seria necessário, ainda, delimitar “o que pensam os jovens”, considerando
aspectos como percepção acerca dos problemas mundiais, atitude em relação à
religião etc.
Fonte: Adaptado de Gil (1991)
Unidade 3 63

Já os objetivos da pesquisa buscam explicar a razão

pela qual se irá realizar a pesquisa. Serve como uma
justificativa, de maneira a induzir ao entendimento do
quê se procura saber. Serve, ainda, para determinar
o tipo de pesquisa a ser aplicado, com as respectivas
questões a serem apresentadas aos entrevistados.
Para facilitar o entendimento da relação problema de

pesquisa x objetivo da pesquisa, Aaker (2001) utiliza alguns
exemplos. Confira.
Problema de pesquisa: Quais segmentos do

mercado-alvo deveriam ser enfatizados pelo produto
‘X’?
Objetivo da pesquisa: Identificar os segmentos de
mercado mais interessantes para o produto ’X’.
Problema de pesquisa: Quais serviços (de uma
determinada empresa) deveriam ser oferecidos à
população de Florianópolis, e a que preços?
Objetivo da pesquisa: Identificar os atributos e as
características de um (determinado) serviço a ser
oferecido à população da cidade de Florianópolis.
Elaboração de hipóteses
Como você pôde observar anteriormente, é necessário que o
problema de marketing que originou a pesquisa seja passível de
solução.
A hipótese serve como uma proposição para verificar

se haverá, realmente, possibilidade de se encontrar
uma resposta ao problema pesquisado.
– Neﬆe caso, um exemplo é bem–vindo, não é mesmo? Observe.
64

Digamos que você vê um bebê chorando no colo da

mãe. O problema de pesquisa poderia ser definido
da seguinte forma: “Qual é o motivo de o bebê estar
chorando?”. Algumas das hipóteses plausíveis, ou
seja, que poderiam ajudá-lo a descobrir a causa do
desconforto do bebê, poderiam ser as seguintes.
a) O bebê está com fome;
b) O bebê está sentindo dor;
c) O bebê está com as fraldas sujas;
d) O bebê está com sono.
Uma das quatro hipóteses aponta uma possível causa
para o choro da criança, e você, ao indagar à mãe o
motivo do choro de seu filho, poderia validar uma
delas, descobrindo o que estaria fazendo o bebê
chorar.
Em resumo, hipótese é uma proposição que pode ser testável para

identificá-la como uma possível solução para o problema.
Desenvolvimento do projeto de pesquisa
O projeto de pesquisa é o detalhamento dos passos a

serem seguidos para a realização da pesquisa. Versa
sobre questões como a escolha do tipo de pesquisa,
as fontes de dados, as abordagens e os instrumentos
da pesquisa, sobre o plano de amostragem e os
métodos de coleta de dados.
A seguir estão demonstradas algumas decisões relacionadas ao

projeto de pesquisa:
tipo de pesquisa: exploratória, descritiva ou causal;

fontes de dados: dados primários, dados secundários;
abordagens de pesquisa: observação, grupos de foco,
levantamento, experimentação;
instrumentos de pesquisa: questionário, instrumentos
mecânicos;
Unidade 3 65

planos de amostragem: tipo de amostragem, tamanho da

amostra, plano amostral;
métodos de coleta de dados: entrevista pessoal, entrevista
telefônica, enquetes pelo correio.
Para facilitar o entendimento sobre a elaboração de um projeto de
pesquisa, observe, a seguir, cada um dos itens.
a) Tipo de pesquisa
De acordo com o objetivo da pesquisa formulado, é possível
definir qual o tipo da pesquisa a ser empregado, que pode ser
classificada em três categorias:
pesquisa exploratória: quando se tem pouco ou nenhum

conhecimento sobre o problema a ser pesquisado,
utiliza-se a pesquisa exploratória em busca de um maior
conhecimento sobre o assunto, para descobrir possíveis
hipóteses e variáveis relevantes.
pesquisa descritiva: quando já existem hipóteses, porém
insuficientes para permitir o perfeito entendimento do
ambiente de marketing, utiliza-se a pesquisa descritiva,
cujo objetivo é descrever uma realidade que se apresenta,
tratando-a com maior profundidade do que uma simples
observação e apurando possíveis desdobramentos da
situação verificada.
pesquisa causal: a pesquisa causal busca apresentar a
relação causa-efeito em determinada circunstância. Para
isso, uma ou mais variáveis são introduzidas em uma
situação sob observação e é verificada qual a influência
daquela(s) variável(is) no resultado final obtido.
66

Por exemplo, digamos que há uma percepção da

gerência de marketing de que o volume da demanda
de determinado produto apresenta forte influência do
papel do vendedor no convencimento do consumidor,
o que ocorre na própria loja de varejo. Como teste,
o fabricante investe no aumento do número de
vendedores em determinadas lojas, monitorando
seus resultados e comparando-os aos alcançados
por outras lojas nas quais não houve alteração na
estrutura da força de vendas, o que validaria ou
não a tese defendida pelo gerente de marketing da
companhia.
b) Fontes de dados
Assim como você estudou anteriormente, os dados podem
ser de fontes primárias ou secundárias. Os dados primários
precisam ser coletados, uma vez que não existe nenhum trabalho
feito anteriormente que ofereça condições de consulta. Já os
dados secundários estão disponíveis pelo fato de alguém ter se
dedicado à sua coleta e disponibilização. A definição da fonte
dependerá, portanto, da avaliação dessa condição.
c) Abordagens de pesquisa
Quando há necessidade de dados primários, sua obtenção pode
se dar por maneiras diversas: por observação, por pesquisa com
grupo de foco, por levantamento e por pesquisa experimental.
A utilização da pesquisa por observação ocorre pela

sistematização do processo observatório, ou seja, os pesquisadores
se postam em ambientes nos quais ocorre a situação passível de
avaliação e registram a dinâmica própria desses ambientes.
A pesquisa com grupo de foco consiste na reunião de pessoas

convidadas e na submissão desse grupo a determinado produto,
serviço ou elemento de comunicação, com vistas a registrar suas
impressões e opiniões. A pesquisa deve ser conduzida por um
moderador com sólidos conhecimentos sobre o objeto da pesquisa
e com capacidades próprias que as circunstâncias exigirem.
Unidade 3 67

A pesquisa por levantamento busca conhecer aspectos

qualitativos e quantitativos de determinada população, por meio
da aplicação de questionários nos quais se apresentam questões
capazes de desvendar preferências, percepções, crenças, nível de
satisfação e outras informações que possam subsidiar as decisões
de marketing de uma empresa.
Por fim, a pesquisa experimental vale-se da introdução de

fatores externos a alguns grupos de pessoas com características
homogêneas, de maneira a comparar as respostas e verificar sua
relevância do ponto de vista estatístico.
d) Instrumentos de pesquisa
Para a coleta de informações, os pesquisadores podem dispor
de duas alternativas: os questionários ou alguns instrumentos
mecânicos.
O questionário é o instrumento mais comumente utilizado

quando se deseja coletar dados primários. Sua elaboração
deve atentar para algumas questões como a disposição das
perguntas, a redação, o nível de profundidade das perguntas
a serem formuladas e sua coerência para com o problema e os
objetivos da pesquisa.
Os instrumentos mecânicos compreendem dispositivos que

medem o comportamento e os hábitos dos consumidores com
base em suas reações a determinadas situações, como exposição
por tempo determinado a uma peça de propaganda, os horários
em que estão com o televisor ligado e quais os canais que
assistem etc.
e) Plano de amostragem
É no plano de amostragem que o pesquisador decide sobre quem
deve ser pesquisado, quantas pessoas devem ser pesquisadas e a
maneira como os respondentes serão abordados. A estatística é
um instrumento de auxílio valioso nesse momento.
A definição de quem vai ser pesquisado, ou seja, a quem

diretamente vai ser aplicado o questionário ou outra
forma de coleta de dados. Esse grupo que será submetido
à pesquisa é denominado população, que na definição de
68

Aaker (2001, p. 377) é “(...) um conjunto de sujeitos que

possuem algumas características comuns em relação ao
problema de pesquisa de marketing”.
Se a pesquisa for aplicada a todos os indivíduos de uma

determinada população, tem-se então um censo. Porém, se
selecionar apenas uma parte dessa mesma população para ser
ouvida, observados alguns critérios previamente definidos, então,
nesse caso, teríamos uma amostra.
Quem deve ser pesquisado corresponde à unidade de

amostragem, ou seja, o perfil de quem deverá ser entrevistado. Se
desejo saber o perfil do consumidor de vinhos, tenho de limitar
minha amostra àquelas pessoas que bebem vinho, excluindo os
abstêmios e os que não gostam de vinho.
Para determinar quantas pessoas devem ser

entrevistadas, é preciso saber qual o índice de
confiabilidade desejado ou necessário. Em algumas
situações, será fundamental ouvir um grande número
de pessoas, enquanto em outras, uma parcela
em torno de 10% da população pode mostrar-se
adequada para atingir os fins propostos. Em outras
situações, ainda, talvez seja preciso entrevistar toda a
população, considerando a relevância da pesquisa e
os objetivos pretendidos.
f) Métodos de coleta de dados

Todos os métodos de coleta de dados conhecidos possuem
vantagens e limitações, cuja aplicação depende de fatores como
recursos e tempo disponíveis, complexidade e natureza da
informação requerida e precisão (das respostas) necessária.
Os três métodos mais habitualmente utilizados são a entrevista

pessoal, a entrevista telefônica e as enquetes pelo correio.
Algumas outras possibilidades, ainda não tão exploradas, mas
que devem entrar em crescente uso, são as enquetes por e-mail,
por fax, a entrevista computadorizada interativa e a entrevista
computadorizada por telefone.
A entrevista pessoal compreende as entrevistas realizadas na

residência do entrevistado, no seu ambiente de trabalho (quando
Unidade 3 69

dizem respeito a aspectos relacionados à carreira ou à empresa

onde trabalha), em shopping centers ou em lojas (no momento
em que se dirige às compras ou da compra propriamente dita,
respectivamente) e os auto-aplicáveis (colocados à disposição dos
respondentes em restaurantes, hotéis, aeroportos, aviões etc.).
As vantagens desse método estão relacionadas à possibilidade

de despertar interesse e medir as reações dos respondentes
por meio da interação com o entrevistador (com exceção dos
auto-aplicáveis), por permitir o esclarecimento de dúvidas
e a flexibilização do processo de coleta de informações.
Contudo, as maiores desvantagens residem na necessidade de
exercer controle sobre os entrevistadores e no tempo e custo
relacionado ao deslocamento e manutenção da equipe de
pesquisadores em campo.
A entrevista telefônica encerra vantagens como a facilidade

de gerenciamento do pessoal encarregado das entrevistas
(por poderem permanecer em um único local, de maneira
concentrada), exigirem menos tempo para a realização de
determinado número de entrevistas (não exigem deslocamento
e despesas de manutenção da equipe em campo), serem mais
facilmente monitoradas (as ligações podem ser ouvidas e
gravadas) e oferecerem menores custos.
Contudo, algumas de suas desvantagens residem na

possibilidade de acesso aos respondentes em horas não
convenientes, ao fato de somente a voz da pessoa ser um
indicativo de suas reações e à possibilidade de exclusão
de pessoas da amostra por estarem com informações
incompletas ou desatualizadas na base consultada para a
amostragem.
As enquetes pelo correio consistem no envio do questionário

aos respondentes pelo correio, solicitando sua reposta e devolução
dentro de um prazo preestabelecido. Trata-se de um método de
baixo custo, indicado para a abordagem de temas delicados em
que a presença de um entrevistador poderia causar algum tipo
de embaraço, além de deixar o entrevistado mais à vontade para
responder quando tiver disponibilidade e disposição.
Entretanto, o índice de retorno nem sempre é satisfatório,

além da demora ser um fato a ser considerado. Também existe
a possibilidade de as respostas apresentarem distorções pelo
70

entendimento equivocado por parte de quem responde, uma

vez que não há possibilidade de as dúvidas serem esclarecidas.
Outra dificuldade, também, é que se torna necessário um
trabalho prévio de identificação dos entrevistados que serão
incluídos na lista.
Coleta de informações
Definidos o problema e os objetivos da pesquisa, determinadas
as hipóteses e desenvolvido o plano de pesquisa - no qual foi
determinado o tipo, as abordagens e os instrumentos de pesquisa,
as fontes de dados, o plano de amostragem e o método de coleta
de dados -, chegou a hora de sair a campo para levantar as
informações necessárias e suficientes para oferecer resposta ao
problema de marketing existente.
São muitos os fatores a serem considerados pelos responsáveis

pela encomenda da pesquisa e pela sua realização. Em alguns
casos, o despreparo dos responsáveis pela coleta de dados
para fazer frente às dúvidas e hesitações dos respondentes.
Por outro lado, os próprios entrevistados podem apresentar
uma postura negativa perante o momento ou a intenção de
serem objeto de perguntas – o que pode gerar distorções e/ou
seletividade nas respostas.
Há que se considerar, também, alguns problemas de ordem

operacional, como erros na determinação do tamanho e na
seleção da amostra, na elaboração do questionário, no acesso
a respondentes e na tabulação dos dados e apresentação dos
resultados. Tais fatores se mostram mais críticos quando se trata
da coleta de dados primários, por razões óbvias. Quanto maior
for a experiência dos pesquisadores, proporcionalmente maior
será a chance de evitar erros, ou minimizá-los, de forma a evitar
que causem prejuízo aos resultados pretendidos.
Contudo, inexiste a possibilidade de realização de uma pesquisa

de marketing sem essa etapa, uma vez que é nela que há o acesso a
dados que, devidamente tratados, tornam-se valiosas informações
que subsidiam o processo de tomada de decisão que envolve a
solução de problemas de marketing.
Unidade 3 71

Análise das informações

A etapa de análise é sensível, também, a alguns fatores que
podem indicar tanto boas perspectivas à empresa como rumos
desastrosos e definitivos.
Aqui se concentra a capacidade de análise do grupo responsável

pela ordenação, tratamento e tabulação dos dados. Destas
atividades, precedidas pela coleta de informações, é que depende
de maneira mais decisiva o êxito ou o fracasso do plano de
pesquisa anteriormente delineado.
A análise de informações transforma o resultado da

coleta em informações e indicativos que apontam
caminhos e ações necessárias para a definição de
estratégias eficazes de marketing.
Se devidamente executada, pode apresentar ao pesquisador

informações que de outra forma não estariam disponíveis;
substitui o empirismo por bases mais sólidas, com maior
sustentabilidade; e, se cruzadas com informações já
existentes, ampliam a compreensão e a lateralidade dos
tomadores de decisão.
Por outro lado, se mal feita, pode pôr a perder todo o trabalho
anteriormente realizado. Pode, também, apontar alternativas
equivocadas que coloquem em risco a sobrevivência de produtos
ou serviços e, até mesmo, da própria empresa.
Preparação do relatório e apresentação dos dados

A última etapa da pesquisa de marketing trata da preparação do
relatório e a apresentação dos dados, o que pode parecer simples,
mas merece alguns comentários.
Feita a análise dos dados, é importante para os pesquisadores

retornarem aos objetivos da pesquisa e verificar se foram
devidamente atendidos. Caso tenham sido atendidos, compete-
lhes oferecer a resposta ao problema de marketing que motivou
a pesquisa. Caso não tenham sido atendidos, estará então
demonstrada a ineficácia de todo o processo.
72

Para a apresentação dos resultados, recomenda-se que sejam

reapresentados o problema de pesquisa, os objetivos da pesquisa e
as hipóteses levantadas, seguidas dos resultados relevantes para as
decisões de marketing.
Os resultados devem ser objetivos e conclusivos. De

nada adianta encher páginas e páginas do relatório
se a resposta às indagações mais básicas ficarem
perdidas em um mundaréu de informações.
Lembre-se que a alta gerência não dispõe de tempo para ficar

analisando gráficos e tabelas que parecem ter vida própria. O
ideal é apresentar um relatório breve, sóbrio, com respostas
objetivas, observações relevantes e conclusões inteligentes.
Síntese
Como você pôde estudar nesta unidade, vivemos em um

tempo em que a informação tem um papel fundamental no
desenvolvimento de qualquer atividade – principalmente a
empresarial. Por conta disso, as empresas criam processos que as
ajudem a coletar e tratar informações para a tomada de decisão.
Para os profissionais de marketing, os Sistemas de Informações de

Marketing constituem-se em ferramentas que os ajudam a resolver
os problemas de marketing que surgem no dia-a-dia dos negócios.
Como a função principal desses profissionais é identificar as

necessidades e os desejos dos clientes e consumidores, deve
haver uma preocupação constante na criação e manutenção de
canais de comunicação para com seus públicos-alvos.
Unidade 3 73

Além de detectar ameaças e oportunidade (no ambiente externo)

e pontos fortes e pontos fracos (ambiente interno), um Sistema
de Informação de Marketing pode auxiliar em problemas como
a definição de novos produtos, a necessidade de alterações e
melhorias em produtos, a definição de estratégias de preço e de
comunicação, o conhecimento das expectativas e dos índices de
satisfação dos consumidores, além de muitos outros.
Um Sistema de Informações de Marketing pode ser dividido em

quatro subsistemas: sistema de inteligência de marketing (coleta
de dados primários e secundários sobre o mercado), sistema de
registros internos (coleta e análise de informações internas da
empresa), sistemas de apoio às decisões de marketing (ferramentas
baseadas em software e hardware que reúnem informações sobre
os ambientes nos quais a empresa atua) e pesquisa de marketing
(processo regular e sistemático de coleta de dados para a solução
de problemas de marketing).
A pesquisa de marketing tem como função integrar os

consumidores e os clientes ao profissional de marketing por meio
da informação, ou seja, traduzir as expectativas, a necessidade,
os desejos e índices de satisfação do mercado em solução para os
problemas de marketing.
A pesquisa guarda estreita relação com o planejamento de

marketing, por oferecer-lhe insumos (as informações) por meio do
mapeamento do ambiente externo. O processo de planejamento e
o de tomada de decisão são facilitados sobremaneira se precedidos
de uma bem elaborada pesquisa de marketing.
Por não ser algo de fácil execução, tampouco de baixo custo,

a decisão de realizar uma pesquisa de marketing deve levar em
consideração alguns fatores, como: relevância (as informações
necessárias são estratégicas?), tipo e natureza da informação
buscada (a informação necessária já não existe?), momento (qual
o momento adequado para a disponibilização da informação),
disponibilidade de recursos (tanto financeiros quanto humanos e
materiais, quem deve participar e estar em condições de permitir
a operacionalização da pesquisa de maneira satisfatória) e análise
custo-benefício (a informação necessária justifica os custos de
uma pesquisa?).
74

1) A partir do estudo que você realizou nesta unidade, procure relatar

algum tipo de problema de marketing para o qual o Sistema de
Informações de Marketing (SIM) pode contribuir para a solução.
2) Como você entende a necessidade de informações por parte de um

gerente de marketing?
Unidade 3 75

3) Você estudou que existem dois tipos de dados em uma pesquisa, que
são os primários e os secundários. A partir do seu estudo, descreva
quais os dados mais rápidos e fáceis de serem coletados? Por quê?
4) Defina, com suas próprias palavras, o que é uma pesquisa de marketing.
76

Saiba mais
AAKER, D. A.; KUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de

marketing. São Paulo: Atlas, 2001.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 1991.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise,

planejamento e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. 4. ed. São Paulo:

Atlas, 1997. v.1: metodologia, planejamento.
SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. de. Pesquisa de marketing:

conceito e metodologia. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1997.
Unidade 3 77

4
UNIDADE 4
Planejamento de marketing
internacional
Reconhecer a importância do planejamento para a
competitividade das empresas.
Entender as diferenças existentes entre os vários níveis

de planejamento.
Reconhecer cada uma das etapas necessárias

à realização de um planejamento de marketing
internacional.
Seções de estudo
Seção 1 Definindo planejamento.
Seção 2 Níveis de planejamento.
Seção 3 As inter-relações funcionais do

planejamento em nível tático.
Seção 2 Metodologia para a elaboração de um



O planejamento é algo bem presente na vida de quase
todas pessoas, mesmo que feito, na maioria das vezes, de
maneira informal.
Se você decidir comprar uma casa, trocar de carro ou mesmo

viajar no período de férias, terá a necessidade de levantar custos
e verificar sua possibilidade de fazer frente às despesas que se
apresentarão.
Isto vale também para as empresas. Para que tenham sucesso em

sua empreitada, para minimizar riscos e maximizar resultados,
elas dedicam-se ao processo de planejar. A complexidade de
tal processo irá, então, variar de acordo com a dimensão dos
objetivos empresariais.
Para as empresas que desejam atuar em mercados estrangeiros,

a necessidade de estruturar um processo de planejamento
mostra-se extremamente importante, visto que, como dito nas
unidades anteriores, trata-se muitas vezes de operar em países
com características e realidades bem distintas dos seus países de
origem.
Agora siga adiante e conheça um pouco mais sobre o

80

Seção 1 - Definindo planejamento
São várias as conceituações possíveis para

planejamento. Ackoff (1974) diz que é algo que
fazemos antes de agir, decidindo o que fazer e como
fazê-lo.
Desta forma, planejamento pode ser compreendido
como o processo de definir objetivos e metas e buscar
os caminhos mais seguros para alcançá-los, levando
em conta suas capacidades e habilidades.
Para Oliveira (1999), o planejamento é a maneira mais segura

de concentrar esforços e recursos para o alcance de objetivos
preestabelecidos, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo.
Sendo que:
Quadro 4.1: Eficiência, eficácia e efetividade
Fazer as coisas de maneira adequada;

Resolver problemas;
Eficiência Otimizar a utilização de recursos;
Cumprir com as suas responsabilidades;
Buscar a redução de custos.
Fazer as coisas certas;

Buscar alternativas criativas;
Eficácia Maximizar a utilização de recursos;
Obter resultados;
Aumentar o lucro.
Manter-se no ambiente;
Efetividade Apresentar resultados globais positivos ao
longo do tempo.
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999).
O próprio processo de definição de objetivos de uma organização

pode (e deve) fazer parte do planejamento, quando este é
elaborado no nível estratégico.
Para Lupetti:
Unidade 4 81

(...) planejamento (estratégico) é um conjunto de

atividades e providências que devem ser tomadas com a
finalidade de alcançar um objetivo. Deve-se considerar no
planejamento as constantes mudanças ambientais, a fim
de assegurar os objetivos financeiros de uma organização
(2001).
O planejamento de marketing é, pois, o pensar, por

parte da organização, sobre suas relações com o
mercado, procurando traduzir as expectativas dos
clientes e consumidores em ofertas de benefícios
capazes de satisfazer suas necessidades e desejos, de
acordo com os objetivos e as diretrizes emanadas do
planejamento estratégico da empresa. E isto vale para
o mercado doméstico e o internacional.
São várias as metodologias abordadas por autores da área para a

realização do planejamento de marketing. Mais adiante você irá
conhecer, passo a passo, uma metodologia de planejamento de
marketing internacional.
Seção 2 - Níveis de planejamento

É importante que você compreenda o inter-relacionamento
entre o planejamento de marketing e o planejamento estratégico
corporativo, de maneira a enquadrá-lo dentro de um dos níveis de
planejamento existentes, relacionados no quadro a seguir.
82

Quadro 4.2: Diferentes tipos de Planejamento.
Nível do planejamento Características
É conceituado como um processo gerencial que possibilita

ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa,
com vistas a obter um nível de otimização na relação da
empresa com o seu ambiente.
Estratégico É, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da
organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos
quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para
a sua consecução, levando em consideração as condições
internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado

e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha
com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidas no planejamento estratégico.
Tático É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo
como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para o atingimento de objetivos previamente
fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como
políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
Pode ser considerado como a formalização, principalmente

por meio de documentos escritos, das metodologias de
Operacional desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto,
nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou
planos operacionais.
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999).
Quando uma empresa resolve iniciar um processo de

planejamento estratégico, ela está desejando “pensar” sua situação
dentro de determinados parâmetros. Deseja verificar onde está,
como está e para onde vai. Trata-se de um processo de reflexão,
com considerações a respeito de suas próprias virtudes e defeitos,
de como está sua inserção em determinado ambiente competitivo
- que apresenta oportunidades e ameaças - e, por fim, de traçar
alternativas sobre quais os rumos a serem seguidos para atingir
seus objetivos organizacionais.
Este momento de ‘pensar’ a empresa para o

planejamento é muito importante e decisivo para
seu futuro, razão pela qual se diz que o processo
(atividade meio) é mais importante que o resultado
em si (o próprio plano).
Unidade 4 83

Pois bem. Se a empresa já traçou seus objetivos, é

justo e produtivo que encarregue suas diversas áreas
funcionais de ‘decompor’ seus planos principais em planos
específicos para cada área de resultado, de maneira a
dinamizar a operacionalização das atividades, distribuindo
responsabilidades de acordo com as competências das áreas
em nível de média gerência. E para saber como chegar aos
objetivos propostos, que sejam definidas as estratégias.
Seção 3 - Inter-relações funcionais do planejamento

em nível tático
Para facilitar o entendimento do que você estudou anteriormente,
observe o seguinte exemplo.
Digamos que um dos objetivos da empresa “X” é

exportar parte de sua produção para alguns países
vizinhos. Assim, a alta direção determina certas
responsabilidades para algumas áreas funcionais,
cujo cumprimento por parte de todas as envolvidas
acabará por permitir-lhe atingir o que se propôs.
Para fins de exemplificação, teríamos, de maneira
simplificada, a seguinte situação:
Objetivo: exportar (parte da produção) para o
mercado sul-americano.
84

ÁREA RESPONSABILIDADE
Prospectar os mercados pretendidos, de maneira a reconhecer tendências,

preferências, costumes e potencial de consumo;
Definir, em conjunto com a área de produção, as quantidades adicionais a serem
produzidas, bem como características do produto;
Definir, em conjunto com a área de logística, os recursos físicos necessários para
a distribuição dos produtos nos mercados pretendidos;
Marketing Elaborar um planejamento de comunicação para o estabelecimento de ações
promocionais nos mercados pretendidos, levantando os custos de criação e
implementação;
Definir, em conjunto com a área financeira, as necessidades de recursos
financeiros para fazer frente à investida em novos mercados;
Verificar a necessidade de contratação e/ou capacitação de colaboradores para
atender aos novos mercados.
Ajustar, de acordo com as especificações da área de marketing, os produtos aos

gostos e às preferências dos mercados pretendidos;
Levantar as necessidades de incremento de pessoal para a produção destinada a
Produção atender os mercados pretendidos, em conjunto com a área de desenvolvimento
humano;
Verificar as quantidades adicionais de matéria-prima necessárias para a
produção, orçando-as em termos de volume e recursos financeiros.
Levantar possíveis fontes de recursos para fazer frente aos investimentos

Financeiro necessários à penetração nos mercados pretendidos.
Verificar as áreas prospectadas pelo marketing para definição das alternativas de

Logística distribuição nos mercados pretendidos.
Promover o processo de recrutamento e seleção para atender às necessidades

levantadas pela área de produção e de marketing;
Recursos Humanos
Elaborar um planejamento para a capacitação dos colaboradores atuais e futuros
contratados que estarão envolvidos com a conquista de novos mercados.
Unidade 4 85

Seção 4 - Metodologia para a elaboração de um

planejamento de marketing internacional
A literatura dedicada ao planejamento de marketing internacional
contempla várias metodologias, mais ou menos extensas, mas cuja
essência mostra-se, na maioria das vezes, coincidente.
A seguir, você conhecerá uma metodologia cuja finalidade

é permitir a elaboração de um planejamento de marketing
internacional para qualquer organização, seja ela provedora de
serviços ou de bens. O que não vai variar, em qualquer situação,
bem como em relação a qualquer metodologia apresentada por
outros autores, é o cumprimento das etapas de diagnóstico e
prognóstico, etapas estas particulares a cada organização.
As principais etapas para o desenvolvimento de um planejamento

de marketing internacional podem ser assim descritas:
estratégias e ações gerais;

definição do negócio e objetivos do negócio;
seleção de mercados internacionais;
análise do ambiente externo;
análise do ambiente interno;
análise da concorrência;
definição da estratégia genérica de competição;
estabelecimento de estratégias e planos de ação;
implementação e controle.
Observe, a seguir, passo a passo, como executar cada uma destas
etapas.
Estratégias e ações gerais
As estratégias e ações gerais contêm a definição das

principais premissas e estratégias para adoção de uma
postura de marketing por parte da empresa para a
qual se está trabalhando.
86

Este item é importante porque assegura que haja um

compromisso e um envolvimento de todas as áreas da empresa e
para que possa haver um diálogo produtivo com o mercado.
É necessário que haja um comprometimento político e de gestão

da administração superior na implementação do plano, com vistas
à disseminação da intenção da empresa de orientar-se totalmente
para o cliente e para o mercado.
Definem-se aqui, também, alguns fatores críticos de sucesso

para a empresa prosperar em sua interação com seus mercados e
clientes, por meio de ações de caráter permanente relacionadas a
posturas pró-ativas e não reativas.
Como exemplos de estratégias gerais poderiam ser relacionados:
consolidação da marca da empresa ou de determinada

linha de produtos no mercado europeu, por meio da
promoção de sua visibilidade e do reforço de seus
diferenciais competitivos;
realização de pesquisas que permitam a adequação do
mix de produtos às expectativas dos consumidores do
Mercado Comum Europeu;
realização de ações comunitárias com vistas ao
fortalecimento da imagem institucional naqueles países;
hierarquização dos segmentos de mercado (países,
regiões etc.) a serem atendidos, priorizando aqueles mais
atrativos e cujas capacidades da empresa sejam suficientes
para atendê-los.
Apresentadas as estratégias gerais, é importante que sejam
definidos metas e indicadores que permitam o acompanhamento
da realização do que foi proposto. As metas devem ser
quantificáveis, os indicadores devem determinar a maneira como
poderá ser feita a validação e, por fim, definidos prazos para o
cumprimento de cada meta.
O quadro a seguir dá um exemplo de metas e indicadores.
Unidade 4 87

Quadro 4.3: Quadro de Metas e Indicadores.

Metas Indicadores 2008 2009 2010
Percentual de entrevistados
1. Atingir um percentual de imagem institucional que têm imagem positiva da 70% 75% 80%
positiva no mercado europeu de 80% até 2010 organização
2. Atingir um percentual de reconhecimento da marca Percentual de entrevistados que 50% 60% 70%
na União Européia da ordem de 70% até 2010 lembram da marca em 1° lugar
Percentual de entrevistados que 50% 55% 60%

3. Atingir um índice de conhecimento dos produtos na conhecem os produtos e serviços
União Européia da ordem de 60% até 2006 oferecidos
Participação média no mercado
4. Atingir uma participação no mercado europeu de com os produtos e serviços 20% 25% 30%
30% até 2010 oferecidos
5. Alcançar um índice de satisfação dos clientes de 90% Índice de satisfação dos clientes 70% 80% 90%
até 2010
6. Atingir um índice de fidelidade de clientes da ordem Percentual da base de clientes que 40% 50% 60%
de 60% até 2010. utiliza os serviços há mais de 3 anos
Definição do negócio e objetivos do negócio

A definição do negócio é necessária para que os gestores
da empresa tenham uma compreensão comum da atividade
empresarial, bem como um direcionamento que unifique os
esforços da gestão e oriente suas decisões de investimento.
Assim sendo, o negócio de uma empresa pode ser definido como

a orientação específica de sua atividade empresarial, ou seja,
aquilo que ela explora para atender às necessidades dos clientes e
consumidores.
Para atender às necessidades de determinados mercados, uma

empresa oferece produtos e/ou serviços, que são gerados a partir
da exploração de determinados conhecimentos e tecnologias. São,
então, três as dimensões a serem consideradas para a definição do
negócio da empresa:
necessidades atendidas;
mercados atendidos;
88

tecnologias empregadas para o atendimento das

necessidades.
Assim, a responsabilidade das empresas é prover ao mercado
soluções para o atendimento de suas necessidades e não fornecer
produtos (bens) e/ou serviços. Deve-se considerar, sempre, que
bens e serviços servem tão somente para atender às necessidades
dos clientes.
Por isso, na definição do negócio de uma empresa,

é importante desconsiderar qualquer simplificação
que resulte em algo como “Produzir o produto Tal”.
A empresa deve orientar-se para o entendimento
de que sua responsabilidade é oferecer satisfação às
demandas dos seus clientes e que produzir (bens ou
serviços) serve apenas como um meio para atingir sua
missão.
– Mas você sabe por que insiﬆimos tanto nisso?
Vale aqui lembrar um conceito cunhado por Levitt (1960).

Segundo o autor, os produtos ficam obsoletos, mas as
necessidades, não. Assim, a necessidade de calor para preparar
os alimentos permanece há anos, mas as maneiras de que
as empresas dispõem para atender a essa necessidade dos
consumidores é que foi evoluindo (fogão à lenha, fogão a gás,
microondas, e assim vamos indo).
Se determinada empresa tivesse definido seu negócio como

“Produzir fogões à lenha”, com certeza estaria, hoje, em sérios
apuros. Mas se houvesse definido seu negócio como “Oferecer
soluções para a preparação de alimentos”, então estaria preparada
para continuar tendo serventia para o mercado, ao menos
enquanto compreendesse o que seus clientes viam nela!
É importante que possamos, aqui, diferenciar a missão de uma

empresa da definição de seu negócio.
Unidade 4 89

Enquanto a missão de uma empresa espelha a sua

razão de ser, aquilo que seria seu objetivo macro, o
negócio significa a consideração das três dimensões
anteriormente relacionadas – mercados atendidos,
necessidades atendidas e tecnologias empregadas
para atender a esses mercados e às necessidades.
Para facilitar o entendimento dessa diferença, observe o seguinte

exemplo.
Digamos que um banco comercial opera com três

tipos de clientes: pessoas físicas, pessoas jurídicas
e clientes VIP (com alto poder aquisitivo). Ora, a
abordagem de marketing necessária a cada um desses
segmentos variaria consideravelmente, uma vez
que as necessidades de cada um seriam bastante
específicas (para as pessoas físicas, operações de
financiamento de bens e aplicações financeiras;
para as pessoas jurídicas, operacionalização de
recebimentos, de pagamentos aos seus colaboradores
e capital de giro; e para os clientes VIP, administração
de fundos de investimento e de patrimônio), os
conhecimentos e as tecnologias necessárias ao
atendimento seriam diversas (produtos e serviços com
formatos diferentes, exigindo diferentes competências
para sua oferta e administração), além de que a
própria definição de mercados atendidos, já posta
anteriormente em três categorias (pessoas físicas e
jurídicas e clientes VIP), pressupõe uma diferenciação
significativa entre cada um deles.
A missão do banco do exemplo anterior poderia ficar assim:
“Promover, por meio da intermediação de recursos e negócios

financeiros, a inserção social da população brasileira, respeitando
valores como a ética e o respeito à dignidade humana, e
reconhecendo em nosso capital humano um diferencial
competitivo e de valor, capaz de atender a quaisquer demandas
provenientes dos mercados atendidos”.
– E quanto à definição do negócio, como ficaria? Observe.
90

Para o negócio ‘Pessoa Física’:

“Prover produtos e serviços financeiros modernos e
competitivos (tecnologias), de maneira a atender os clientes
de nosso Banco (mercado atendido) em relação às suas
necessidades de segurança e rentabilidade, e facilitando-
lhe o acesso à realização de suas aspirações pessoais
(necessidades atendidas).”
Para o negócio ‘Pessoa Jurídica’:

“Servir de agente de apoio e fomento (tecnologias
empregadas) àqueles que produzem bens e serviços que
gerem riquezas à economia nacional (mercados atendidos),
compreendendo e estimulando seu papel na geração de
reflexos positivos em todos os níveis da sociedade brasileira
(necessidades atendidas).”
Para o negócio ‘Cliente VIP’:

“Oferecer serviços personalizados e diferenciados, com
discrição e sigilo (tecnologias), às pessoas que necessitem
de orientação especializada na administração patrimonial
e de recursos (mercados atendidos), oferecendo
rentabilidade e segurança em todos os aspectos
(necessidades atendidas), por meio de profissionais
dedicados e capacitados (tecnologias).”
Já os objetivos do negócio expressam uma situação

ideal futura a ser perseguida pela organização de
maneira persistente. Trata-se de vislumbrar um futuro
ambicioso para o negócio que se está considerando,
de maneira a impulsionar com vigor todos os
envolvidos sem, contudo, descuidar da máxima
satisfação dos clientes.
Unidade 4 91

O importante é que se deve desconsiderar qualquer tipo

de situação confortável atual, ou seja, mesmo que no
presente o negócio esteja em uma situação francamente
favorável, o importante é a projeção de uma condição
significativamente superior à atual. Para isto, torna-se
necessária a quebra de paradigmas.
A formulação de objetivos para o negócio deve considerar um

espaço de tempo suficientemente extenso para a sua consecução,
caso contrário, as projeções tendem à mediocridade.
Ou seja, de nada adianta desejar tornar-se referência

em determinada área de atuação em um ano se o
tempo factível para atingir tal condição seria de, no
mínimo, quatro ou cinco anos.
Como exemplo de qualificações para a formulação de objetivos,

você pode observar:
necessidades de mercado que serão atendidas;

presença da empresa nos segmentos de mercado,
prioridades e padrões de atendimento;
tecnologias que serão empregadas no processo
operacional e as características desse processo;
posicionamento e imagem;
características relativas aos níveis de qualidade e de custo
dos produtos/serviços que serão oferecidos;
características da estrutura organizacional da
empresa e das habilidades técnicas e humanas de seus
colaboradores;
características da estrutura informacional da empresa.
Para que você compreenda melhor, volte ao exemplo de negócio
“Cliente VIP”, anteriormente citado. Nesse caso, o objetivo
daquele negócio teria o seguinte enunciado.
“Ser reconhecido como o mais competente gestor de patrimônio

e fundos de pessoas físicas da União Européia, transmitindo
92

tal reconhecimento em forma de maior atratividade aos nossos

clientes.”
O objetivo acima está relacionado ao posicionamento do

negócio, uma vez que seu objetivo principal é ser percebido pelo
mercado como referência absoluta na prestação desses serviços.
Seleção de mercados internacionais

Como nem todos os consumidores e clientes distribuídos pelo
mercado têm o mesmo tipo de necessidade/desejo em relação a
bens e serviços; a sua capacidade econômico-financeira (para
determinar padrões de consumo) é muito variável, conforme
o estágio do ciclo de vida e fatores conjunturais; as reações
e percepções com que recebem estímulos (por meio de
propaganda, marketing direto, merchandising etc.) são muito
particulares, ou seja, dependem de características próprias a
cada indivíduo, as maneiras de buscar o acesso ao consumo são
diversas e podem ser atendidas de muitas maneiras.
– Mas como atender adequadamente a esses públicos com

caracteríﬆicas tão diﬆintas?
A recomendação é que sejam selecionados os mercados

internacionais que demandem os produtos da empresa, além
de considerar sua capacidade (da empresa) de atendimento, em
relação às suas competências e habilidades. Para a realização
desta etapa, pode-se utilizar uma técnica conhecida no marketing
como segmentação.
Segmentação significa agrupar clientes e/ou

consumidores com características essencialmente
heterogêneas em grupos com determinadas
características homogêneas.
Para a segmentação ser adequadamente realizada, é necessário

que a empresa conheça as necessidades/desejos do mercado-
alvo, para poder dividi-lo em segmentos com determinadas
características semelhantes (homogêneas), que permitam a
adequação de seu composto de marketing ao perfil predominante
de determinado(s) grupo(s). Ou seja, para cada segmento, um
composto de marketing.
Unidade 4 93

Porter (1987) define em três as possibilidades de segmentação de

mercados internacionais:
definir segmentos universais: significa agregar

segmentos (partes) de diferentes países cujas demandas
apresentadas sejam similares;
definir segmentos diferentes: traduz-se pela
consideração, em cada país, dos usos que se faz dos
produtos oferecidos; e
reunir países homogêneos: consiste em operar em
países (inteiros) diferentes, mas com características de
demanda semelhantes.
Existem algumas perguntas que podem ser feitas para auxiliar o
processo de seleção de mercados internacionais. Observe.
O mercado em questão valoriza ou não as

principais características que minha empresa possui
(tradição, credibilidade, agilidade, produtos e
serviços específicos, tecnologia, baixo preço)?
O mercado está alinhado ou não com os objetivos
atuais e futuros de minha empresa?
O mercado está necessitando de algo que minha
empresa possa oferecer de maneira proativa?
Minha empresa já tem clientes satisfeitos cujas
características (culturais, de demanda etc.) sejam
semelhantes às desse país?
O mercado é estratégico para o setor de atuação da
minha empresa?
O mercado sofre ação intensiva da concorrência?
O mercado tem disposição a usar os serviços de
minha empresa?
O atendimento ao mercado promoverá a
visibilidade de minha empresa?
94

Análise do ambiente externo
Uma empresa com práticas mercadológicas sadias

preocupa-se em acompanhar seu ambiente externo
em busca da identificação de tendências que
possam ter influência significativa na condução de
seus negócios. Trata-se de monitorar a existência de
forças incontroláveis para as quais há necessidade de
resposta.
Situações potencialmente favoráveis que se apresentem no

mercado e cujo aproveitamento possa contribuir de forma
significativa para a realização dos objetivos de uma empresa
são chamadas de oportunidades. Já situações potencialmente
desfavoráveis que, dada sua relevância e grande
probabilidade de ocorrência, poderão enfraquecer
a posição competitiva da empresa e restringir sua
capacidade de atingir seus objetivos são chamadas de
ameaças.
Existem algumas variáveis ambientais que merecem ser

devidamente avaliadas em busca de oportunidades e/ou ameaças,
que são:
variáveis demográficas: dizem respeito à análise de

tendências relativas às características da população, que
podem ter implicação na definição ou no atendimento de
objetivos futuros do negócio.
Por exemplo, a tendência a haver um aumento

significativo no número de nascimentos faz com que
devam ser avaliadas as oportunidades referentes
à oferta de produtos direcionados às demandas
próprias a crianças e aos seus pais, por outro lado,
pode representar ameaças para empresas cujas
ofertas sejam direcionadas ao atendimento de
necessidade ou desejos da população adulta ou de
terceira idade.
variáveis econômicas: são variáveis que podem

afetar a oferta e a demanda por bens e serviços, como
tendências da curva de inflação, aumento ou diminuição
Unidade 4 95

do PIB, do desemprego, de níveis de poupança ou

de fluxo de capitais estrangeiros, por exemplo. Uma
situação clara que exerce influência no desempenho de
uma organização e cuja avaliação dá-se no ambiente
econômico é o nível de atividade econômica.
Digamos que há fortes indicativos de que haverá

crescimento da economia. Os desdobramentos
possíveis e lógicos seriam o aquecimento do mercado
de trabalho (as empresas precisando contratar
para fazer frente às demandas por mão-de-obra), a
necessidade de crédito para a produção (para capital
de giro ou para financiamento de investimentos nos
parques produtivos), a demanda por capacitação
funcional (na busca de maior eficiência por parte
da força produtiva), o crescimento da demanda por
determinados produtos (por conta do número de
trabalhadores com renda destinada ao consumo), e
assim por diante.
variáveis político-legais: leis, códigos, instituições

legais, organizações não-governamentais, predominância
de ideologias etc. podem afetar os negócios à medida que
representem restrições, normalizações ou incentivos ao
estabelecimento de posturas entre as relações que se dão
no mercado.
A proibição da venda de bebidas alcoólicas em alguns

países árabes é um bom exemplo.
variáveis socioculturais: os costumes, as crenças e

os valores internalizados em grupos sociais sofrem
mudanças ao longo do tempo, e isto deve ser observado
pelas empresas.
Ainda utilizando o exemplo de alguns países árabes,

vale lembrar a tolerância a situações de poligamia
nas relações familiares, enquanto em nosso país
esta postura é condenada tanto cultural quanto
legalmente.
96

variáveis tecnológicas: a avaliação de tendências

concernentes a avanços relativos ao conhecimento
humano pode indicar oportunidades ou ameaças na
medida em que se considere o estágio tecnológico dos
países nos quais se pretende operar. Hoje, a circulação de
informações se dá com uma velocidade e facilidade tais
que fica difícil não tratar o mundo todo com uma aldeia
global. Assim, enquanto alguns países se satisfazem
com o estado da arte em produtos para uso doméstico
(geladeiras, televisores etc.), alguns outros amargam um
estágio inferior de desenvolvimento tecnológico tal que
demandam produtos que seriam considerados obsoletos
naqueles primeiros.
É importante ressaltar que as forças que atuam no
macroambiente agem, constantemente, de maneira
interdependente no que tange ao seu impacto como ameaça
ou oportunidade para as empresas. É praticamente impossível
determinar qual é a força que, de maneira mais ou menos intensa,
não acabe por influenciar na operação dos negócios e que, por
fim, não influencie no atingimento dos objetivos.
O que se pode afirmar é que, de acordo com as características

predominantes de cada negócio (quais mercados são atendidos,
quais necessidades desses mercados são atendidas, e por meio de
quais tecnologias ocorre tal atendimento), a dinâmica de cada
conjunto de forças (referentes a um ou mais ambientes) se fará
mais ou menos presente.
Da mesma forma, é salutar que haja uma sistemática própria

a cada organização no que diz respeito à maneira pela qual
é realizado o monitoramento do mercado, respeitadas suas
características e particularidades.
A avaliação constante e regular das tendências presentes no

macroambiente no qual a empresa opera permite-lhe criar
condições favoráveis ao processo de tomada de decisão,
minimizando riscos e aumentando consideravelmente a
assertividade dos rumos traçados. Lembrando da dinâmica do
processo de planejamento de qualquer organização, ou seja,
tomando-o como um processo contínuo de ‘pensar e repensar’ os
rumos tomados, tem-se a correta dimensão da importância de
Unidade 4 97

avaliações das forças que impactam a busca pelo atingimento de

resultados por parte das empresas.
O papel do profissional de marketing é estar

constantemente perscrutando o mercado, em busca
de sinalizações indicativas de tendências e mudanças.
Um exercício interessante constitui a leitura de jornais, revistas

e o acesso a sites nos quais haja a análise de conjunturas e
tendências, exercitando o poder de realizar extrapolações para
o próprio ambiente familiar, profissional e pessoal, para depois
enxergar a si próprio como um componente do mercado e, por
fim, entender sua importância para as empresas que o atendem
como consumidor.
As empresas dispõem, para o desempenho de tais atividades, de

Sistemas de Informação de Marketing (SIM), cujo papel é gerar
inteligência mercadológica com base em dados e informações
esparsas, traduzindo tudo em insumos capazes de auxiliar os
gestores a tomar decisões que representem o caminho mais
adequado para atingir os objetivos organizacionais. Sobre o SIM,
você já teve oportunidade de estudar na unidade anterior.
Ainda para facilitar a compreensão dos fatores relacionados ao

ambiente externo, você poderá observar, por meio dos quadros
a seguir, de que maneira algumas situações conjunturais
influenciam o comportamento do consumidor e a própria
reação das empresas. Serão considerados aspectos relacionados
a: cenários econômicos (período de prosperidade, instabilidade
e retomada econômica), capacidade de consumo da população
(nível de renda baixo, médio e alto) e ambiente de marketing
(homogêneo x heterogêneo).
98

Cenários econômicos
Quadro 4.5: Características dos diferentes cenários econômicos.
Otimista Recessão Recuperação

(Prosperidade) (Instabilidade) (retomada)
Produção e emprego Diminuição da atividade econômica e dos níveis de Aumento dos níveis de produção
atingem níveis mais altos; produção, com conseqüente aumento do desemprego; e emprego;
Cresce a demanda por Consumidores passam a ser mais seletivos, críticos quanto Consumidores ainda relutam em
produtos e serviços, tanto às suas necessidades e seus desejos (demanda); aumentar suas compras, pela
básicos como de luxo; lembrança do que passaram
Prioridade ao básico e à busca do melhor negócio; recentemente;
Diminui, em especial nas
classes média e alta, a Propício ao oferecimento de marcas próprias e genéricas, Valorização da poupança e do
sensibilidade a preços; com boa qualidade e por um preço menor que o das marcas baixo endividamento;
tradicionais;
A comunicação tende a Utilização da propaganda:
utilizar principalmente a Comunicação reforça o “melhor preço” – sua redução
propaganda persuasiva – ou mesmo manutenção. Busca estabelecer a confiança de produto (para criar demanda)
para o desenvolvimento do consumidor, demonstrando “solidariedade” com a
de uma demanda seletiva situação dos consumidores. Há espaço para a propaganda institucional (promoção do nome
-, além de enfatizar comparativa (comparando com os concorrentes). e da imagem da empresa)
os benefícios pessoais
(pela propriedade) e/ou
de lembrança (ter o produto em
experimentais (prazer
mente).
sensorial);
Pode-se introduzir
versões “premium”, de
luxo, para os produtos
existentes.
Unidade 4 99

Capacidade de consumo (Renda)

Quadro 4.6: Características do consumidor conforme capacidade de consumo.
Baixa Média Alta
Grande sensibilidade a preços; Relativa sensibilidade a preços – mais Praticamente inexiste sensibilidade a
pelo mesmo ou o mesmo por menos preços;
Procuram o maior benefício possível (computadores ‘clonados’, p.ex.);
por unidade consumida – mais por Necessidade inequívoca de
menos (maior benefício pelo menor Há um dilema: enquanto compatibilizar preço alto com alta
preço); experimentam a necessidade de qualidade - mais por mais (maior custo
conciliar o orçamento doméstico com para cobrir alta qualidade) -, facilmente
Privilégios às marcas próprias e as despesas correntes, há o sentimento distinguíveis;
genéricas; de progressão econômica que leva o
consumo por status, estilo de vida, Comunicação ressaltando benefícios
Comunicação centrada no oferecimento grupos de referência e papéis e/ou experimentais (prazer sensorial que
máximo de benefício por unidade posições sociais; os clientes obtêm com produtos e
oferecida. Ênfase nos benefícios serviços);
funcionais; Comunicação deve enfatizar os
benefícios sociais (respostas positivas Distribuição “exclusiva”, compatível
Distribuição massificada, explorando ao que os consumidores recebem com o que se espera de produtos
máximo canais populares. de outras pessoas por comprar/ “premium”.
usar determinado produto) e os
pessoais (bons sentimentos que os
consumidores experimentam pela
posse ou uso de um bem ou serviço);
Distribuição seletiva, segmentada de

acordo a fatores sócio-demográficos
dos públicos-alvos.
100

Ambiente homogêneo X ambiente heterogêneo

Quadro 4.7: Ambiente homogêneo X ambiente heterogêneo.
Elemento do Composto Homogêneo Heterogêneo

Produtos standard, sem grande diferenciação. A
produção está preocupada em oferecer benefícios Produtos customizados, levando em conta as
Produto funcionais que atendam ao maior número possível identificado. das demandas de cada segmento
características
de consumidores.
Variáveis, de acordo com os valores agregados aos
Praticamente padrão, com pouca variação, em
Preço produtos, que buscam a satisfação de demandas
virtude da uniformidade dos custos de produção. individuais.
Composto promocional reconhece a Mensagens e mídias próprias a cada segmento,
homogeneidade e trabalha com mídias e
Promoção considerando as características de consumo
mensagens padrão, sem nenhum tipo de próprias a cada grupo de consumidores.
particularização.
Mais abrangente possível, disponibilizando os Seletiva, adaptadas ao perfil dos diversos grupos
Distribuição produtos no maior número possível de pontos de previamente identificados, respeitando suas
venda. características determinantes.
Análise do ambiente interno

A análise do ambiente externo diz respeito à avaliação de
características do mercado no qual a empresa está inserida,
de maneira a perceber oportunidades – que devem ser
aproveitadas – e ameaças – que devem ser antecipadas para
minimizar seu impacto na busca do atingimento dos objetivos
futuros do negócio.
Já a análise interna busca identificar seus pontos fortes

- características positivas da empresa, que a tornam mais
competitiva frente a seus concorrentes, ou podem torná-la, se
bem explorados - e seus pontos fracos - características que
prejudicam o desempenho da empresa, ou podem vir a prejudicar,
se não forem eliminados ou minimizados.
A principal diferença, então, é que sobre as situações percebidas

no ambiente externo às organizações (ameaças e oportunidades),
não há possibilidade de ingerência, de interferência por parte dos
gestores do negócio.
Unidade 4 101

Considerando uma empresa em que a variação

cambial gere efeitos diretos sobre a sua
competitividade, por exemplo, a brusca e freqüente
variação do câmbio, apesar de potencialmente
perigosa ou favorável, não pode ser objeto de ação
dessa empresa para que não mais ocorra. O que pode
ser feito, efetivamente, é a busca de alternativas à
dependência cambial, de maneira a minimizar os
impactos sobre seu negócio.
Da mesma forma, mudanças relacionadas a valores e crenças

sociais não dependem do interesse das empresas, mas, sim, de
posturas e valores internalizados pelos grupos sociais. Já os
pontos fortes e fracos são características distintivas próprias a
cada empresa, ou seja, depende delas próprias a capitalização de
suas forças e a minimização ou supressão de suas fraquezas.
Em um ambiente de forte competição, um

exemplo de ponto fraco seria a demora por parte
de uma empresa em interpretar os desejos de
seus consumidores, ou mesmo a dificuldade em
gerar comunicação favorável e persuasiva para
seus públicos-alvos. Já como um ponto forte,
poderíamos considerar uma estrutura de custos que
lhe permita cobrar preços mais baixos sem prejuízo
à funcionalidade de seus produtos ou mesmo aos
benefícios oferecidos.
Para descobrir quais são os pontos fortes da empresa, procure

realizar algumas perguntas-chave, como:
Quais características essa empresa têm que a

tornam diferente, no sentido positivo, de sua
concorrência?
O que ela possui que a destaca positivamente frente
a seus clientes, consumidores e usuários?
Por que alguém compra seus produtos, em
detrimento dos produtos de sua concorrência?
– Mas e quanto aos pontos fracos?
102

Neste caso, procure sempre realizar a seguinte pergunta:
Quais os aspectos internos à empresa tornam seus

rodutos/serviços menos atraentes frente ao cliente/
consumidor/usuário, em comparação à concorrência?
Uma avaliação de pontos fortes e fracos de uma empresa pode,

à primeira vista, parecer mais fácil de realizar do que uma
avaliação do ambiente externo (ameaças e oportunidades). Isto
porque a análise do ambiente externo demanda informações
nem sempre facilmente disponíveis, o que depende da
identificação de fontes (primárias e secundárias) e a elaboração
de cenários em cima de conjecturas.
Contudo, existe certa dificuldade por parte das empresas

na avaliação de seu ambiente interno, uma vez que se torna
necessária a adoção de uma postura crítica ao lançar vista
para si própria, ou seja, é preciso uma boa dose de humildade.
Afinal, não é fácil para alguém enxergar seus ‘defeitos’, mas
sim suas qualidades.
Tal dificuldade é ressaltada quando a administração do negócio

é familiar, ou a cultura corporativa muito ‘fechada’, dando a
entender uma espécie de auto-suficiência organizacional.
Para resolver isso, uma alternativa é envolver tanto os

colaboradores como os fornecedores, clientes e consumidores
ou, até mesmo, consultores externos à organização, de
maneira a enriquecer a avaliação e o debate com outras
opiniões. Tal medida mostra-se sobremaneira importante
quando se está operando em outros países, haja vista as
diferenças que podem estar presentes na cultura e nos valores
de povos diferentes entre si.
Por fim, é importante entender que nem todos os pontos fortes

são relevantes e merecem atenção, o mesmo ocorrendo com
os pontos fracos. Deve-se considerar se tais forças representam
diferenciais que fortaleçam a competitividade da empresa ou,
no caso de fraquezas, se significam de alguma forma perda de
capacidade estratégica do negócio.
Unidade 4 103

Análise da concorrência: grupos estratégicos de concorrentes
Para que se possa analisar a concorrência de uma

empresa, primeiro é preciso que cada empresa defina
qual é a “sua” concorrência, ou seja, quem, dentro do
setor em que atua, realmente concorre diretamente
com ela.
– Que tal um exemplo?
Mesmo que uma empresa atue na área de

alimentação, trabalhando com sucos e sanduíches
Grupos estratégicos de concorrentes (tipo hambúrguer), ela pode não ser concorrente
são conjuntos de empresas de direta de um McDonald´s, em razão de haver
um setor de atividade que estão diferenças significativas na sua maneira de atuar.
seguindo estratégias idênticas
ou semelhantes em termos de
dimensões estratégicas (produtos/
Então, o que se deve considerar são aspectos relacionados
serviços, qualidade, promoção, às estratégias que elas empregam para atingir seu público
preço, distribuição/entrega, consumidor. Porter (1996) chama esses concorrentes diretos de
recursos etc.). grupo estratégico de concorrentes, pois, segundo ele, estão
seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das
dimensões estratégicas.
Dimensões estratégicas são
aspectos que caracterizam
Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas
determinadas opções de natureza pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter
estratégica, cuja adoção varia de parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e
empresa para empresa dentro de reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a
um setor. As dimensões de uma movimentos competitivos.
empresa formam, em geral, um
conjunto internamente consistente. Ou seja, se todas as empresas de um setor seguirem as mesmas
estratégias, visarem aos mesmos segmentos de mercado e
operarem com as mesmas linhas de produtos, haverá só um grupo
estratégico. O mais comum, porém, é que haja um pequeno
número de grupos estratégicos em cada setor.
Para saber quem pertence a qual grupo estratégico é preciso

analisar as principais dimensões estratégicas, que são:
especialização: o grau em que uma empresa concentra

seus esforços em termos de segmentos de mercado, áreas
geográficas atendidas e amplitude de linhas de produtos/
serviços;
104

identificação de marcas: quanto a empresa reforça

sua marca, tentando evitar a competição por preço,
sobretudo;
política e seleção de canais de distribuição: como a
empresa coloca seus produtos ou serviços no mercado
(por intermédio de distribuidores, representantes etc., ou
se o faz diretamente) e como ela se relaciona com esses
canais;
qualidade dos produtos ou serviços: qual o nível de
qualidade perseguido;
liderança tecnológica: se a empresa procura sempre
estar “na ponta” em termos de tecnologia, lançando as
novidades, ou se é uma seguidora ou imitadora;
posição com relação a custo: até que ponto a empresa
prioriza buscar economia na produção e na distribuição
de seus produtos ou serviços;
atendimento: o quanto a empresa investe em
atendimento pré e pós-venda, garantia, assistência
técnica, apoio on line etc.;
política de preços: qual a posição relativa da empresa
dentro da estrutura de preços do setor, se ela opera com
preços premium (preços sempre superiores aos demais
concorrentes), opera na média do mercado ou se se
destaca por seus preços baixos.
Além dos pontos acima relacionados, para cada setor a ser
estudado pode haver características especiais que podem
ser incluídas nas dimensões estratégicas a serem analisadas.
Nem sempre é possível conhecer detalhes aprofundados da
concorrência, o que valoriza a necessidade de uma busca
constante por informações que possam traduzir as dimensões
pelas quais operam os nossos concorrentes, de maneira a nos
tornar competitivos ao procurarmos antecipar a reação de cada
contendor às movimentações no mercado.
Quando se chega à definição do(s) grupo(s) estratégico(s) de

concorrentes deve-se, então, avaliar cada um dos componentes
de cada grupo conforme suas principais características e de
que forma cada um pode representar uma ameaça ou uma
oportunidade para a empresa.
Unidade 4 105

Exemplificando, digamos que determinada empresa na América

Latina opera a prestação de serviços de saúde (Nossa Saúde) e
identificou seu grupo estratégico de concorrentes. Para realizar a
análise seria necessário elaborar um quadro da seguinte maneira:
Quadro 4.8: Grupos estratégicos de concorrentes.

Grupo Características Oportunidades* Ameaças*
Diretos
Cooperativas Podem operar estruturas dentro das A “Nossa Saúde” pode buscar parcerias Têm postura
médicas, empresas, ou por meio de convênios proativa e agressiva
clínicas A “Nossa Saúde” dispõe de qualificação
particulares para ampliar sua
Têm facilidade para oferecer serviços, suficiente para fazer frente às ofertas
e fundações participação de
tomar decisões diretamente relacionadas desses concorrentes
mantidas por mercado
aos interesses dos profissionais que
empresas A “Nossa Saúde” tem capacidade para
representam ou assistem Podem se adaptar
formatar serviços de acordo com o interesse
para conquistar
Serviço pago, com diversos níveis de do cliente. É possível priorizar os seus
acesso ao nosso
custo. Alguns dos serviços cobrados interesses
mercado, ampliando
podem ter preços muito competitivos
suas áreas de
Qualidade e credibilidade do serviço interesse
prestado variável, porém, pelo perfil dos
mantenedores, podem oferecer forte
apelo de valor
Interrupções de atendimento são muito
raras, com baixa incidência de greves
Materiais e instalações variáveis, assim
como perfil dos profissionais envolvidos
Indiretos
Sistema Serviço gratuito A “Nossa Saúde” é especializada no Pela gratuidade dos

público atendimento ambulatorial, profilático e na serviços prestados,
Qualidade e credibilidade do serviço
de saúde realização de exames de rotina é previsível um
(hospitais, variável de acordo com a localidade
aumento da demanda
ambulatórios A “Nossa Saúde” possui instalações
Sujeito a interrupções (greves) por conta da queda
e postos adequadas, com projeto customizado para
de saúde, Sujeito a falta de medicamentos e de renda média da
as suas atividades
além de material para exames população
atendimento Os profissionais da “Nossa Saúde” são
Número de profissionais insuficiente para Governo vem
domiciliar) altamente qualificados, com atualização
o atendimento, além de qualificação investindo na
constante e com remuneração acima da
variável conforme a localidade e melhoria dos serviços
média do mercado, notadamente aos do
precariedade em muitas das instalações sistema público de saúde
A empresa tem capacidade de atendimento
perfeitamente planejada de acordo com as
demandas das regiões nas quais atua
* Oportunidades e ameaças que os concorrentes oferecem para a própria empresa.
106

Estratégias genéricas de competição

As empresas desejam desenvolver estratégias competitivas para
manterem-se rentáveis, ou seja, obter o maior retorno possível
sobre o investimento realizado. A definição de estratégias de
competição robustas e sustentáveis vai depender, primeira
e principalmente, da própria capacidade defensiva (como se
defende da concorrência) e ofensiva (como age para suplantar a
concorrência) da empresa. Trata-se, aqui, de procurar maneiras
de aumentar o desempenho da oferta ou reduzir o custo para o
consumidor, reforçando o apelo de valor do produto ou serviço.
Contudo, existem algumas estratégias de competição que servem

às empresas de maneira genérica, além daquelas diretamente
relacionadas às forças e fraquezas e às ameaças e oportunidades.
Porter (1996) oferece três alternativas de estratégias genéricas,

que podem ser usadas isoladamente ou em conjunto (respeitadas,
porém, as particularidades necessárias a cada uma). Tais
estratégias servem como métodos para superar a concorrência, o
que pode gerar um alto retorno sobre o investimento ou, às vezes,
somente retornos considerados aceitáveis. São elas:
liderança em custo;
enfoque;
diferenciação;
A seguir, você irá estudar, de maneira detalhada, como se
caracteriza cada uma dessas estratégias.
Liderança em custo
Consiste em atingir a liderança em custo (o custo mais

baixo para a manutenção do negócio) dentro do setor
de atuação da empresa, por meio do direcionamento
absoluto e permanente de todos os esforços possíveis
nesse sentido.
Algumas ações que podem gerar a liderança em custo para uma

empresa são:
Unidade 4 107

reduções de custos graças à experiência e à especialização

em processos;
o controle rigoroso sobre os custos fi xos e variáveis;
diminuição dos investimentos em P&D (pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos);
racionalização dos gastos com assistência técnica;
redução dos investimentos em marketing;
racionalização dos gastos com a logística de distribuição
(rotas, força de vendas, manutenção de pontos de venda e
fechamento ou substituição de deficitários etc.).
É importante que a redução de custos ocorra sem menosprezo
à percepção de valor por parte dos clientes e consumidores,
ou seja, que os esforços que a empresa leva a termo não sejam
interpretados como possível negligência à funcionalidade e aos
benefícios da oferta.
Diferenciação
A estratégia de diferenciação consiste em oferecer

algo que diferencie o produto ou serviço por uma
dimensão única no âmbito do mercado em que a
empresa a atua.
Eis algumas formas de criação da diferenciação:
imagem da marca;
amplitude da rede de distribuição (capilaridade);
tecnologia empregada;
customização da oferta; e
particularidades da oferta.
A diferenciação permite à empresa a cobrança de valores
maiores pelos produtos ou serviços, uma vez que fica clara aos
clientes e consumidores a dificuldade em achar alternativas de
fornecimento, dadas as singularidades da oferta. E isto oferece à
empresa condições de auferir maior rentabilidade, em razão do
aumento das margens.
108

Enfoque
O enfoque é praticado quando uma empresa resolve

concentrar-se no atendimento a um determinado
grupo de consumidores (com características bem
homogêneas), em um segmento da linha de produtos
ou em determinada região. A consistência dessa
estratégia repousa no argumento de que ocorre
uma especialização da empresa no atendimento de
determinado segmento, o que a leva a melhores níveis
de eficácia e eficiência operacional.
Porter (1996) defende que a empresa deve optar por uma

estratégia que seja compatível com as suas características
funcionais , respeitando suas capacidades e habilidades. Segundo
ele, a empresa que decide tentar obter vantagem pelo uso
combinado das três estratégias acaba por ter dificuldades na
sustentação de uma posição estratégica competitiva, uma vez que
raramente uma empresa estaria capacitada para operar com as
três estratégias.
O quadro a seguir demonstra os requisitos necessários para cada

estratégia genérica de competição.
Quadro 4.9: Requisitos de cada estratégia de competição.
Estratégia Genérica Recursos e Habilidades Requeridos Requisitos Organizacionais Comuns
Investimento de capital sustentado e Controle rígido de custo

acesso ao capital Relatórios de controle freqüentes e
Boa capacidade de engenharia de detalhados
processo Organização e responsabilidades estruturadas
Liderança em Custo Supervisão intensa de mão-de-obra Incentivos baseados em metas estritamente
Produtos projetados para facilitar a qualitativas
fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo
Unidade 4 109

Grande habilidade de marketing Forte coordenação entre funções e

Engenharia do produto P&D (pesquisa e desenvolvimento),
Tino criativo desenvolvimento do produto e
Grande capacidade em pesquisa básica
marketing
Avaliações e incentivos subjetivos em
Diferenciação Reputação da empresa como líder em
qualidade ou tecnologia vez de medidas quantitativas
Ambiente ameno para atrair mão-de-
Longa tradição na indústria ou
combinação ímpar de habilidades obra qualificada, cientistas ou pessoas
trazidas de outros negócios criativas
Forte cooperação dos canais
Combinação das políticas acima Combinação das políticas acima

Enfoque dirigidas para a meta estratégica em dirigidas para a meta estratégica em
particular particular
Fonte: Adaptado de Porter (1996, p. 54 e 55).
Definição de estratégias e planos de ação
Na definição de Oliveira (1999), estratégia seria o

caminho, a maneira ou ação formulada e adequada
para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos e
desafios estabelecidos para um determinado período,
da melhor forma em termos de utilização de recursos,
e no alcance de um posicionamento adequado da
empresa perante seu ambiente.
Pode-se entender estratégia como a definição de maneiras

de racionalização de esforços em busca de objetivo(s)
predeterminado(s).
Neste contexto, percebe-se que a formulação de uma estratégia

ou de um conjunto delas permite às organizações atingirem
seus objetivos de maneira facilitada em comparação à ausência
dela(s). A definição de TELLES (2003, p. 99) para estratégia
organizacional é a de um “conjunto de princípios e/ou
enunciados que orientam a decisão e a ação em uma organização,
qualquer que seja”.
110

Natural, então, a abordagem, neste momento, de estratégias

direcionadas à facilitação de relacionamentos mercadológicos,
justamente aqueles aludidos anteriormente, que se dão da parte
de demandantes e ofertantes.
Independentemente da natureza do conjunto de estratégias

que uma empresa adotar, o que ela deve buscar é uma posição
que crie singularidade à sua oferta, de maneira a criar para os
consumidores um valor que justifique a escolha de determinada
oferta em detrimento de outras. Ou seja, precisa definir um
conjunto de estratégias robusto.
Face à vigorosa movimentação da concorrência, observada em

todos os setores da atividade econômica, compete às empresas a
definição de diferenciais que:
1º) constituam uma vantagem competitiva sustentável;

2º) representem, efetivamente, valor para o
consumidor; e
3º) sejam de difícil imitação por parte dos
concorrentes.
A combinação desses diferenciais é que permite a criação de

uma estratégia robusta de competição. Segundo Porter (apud
KOTLER, 2000, p. 22), “se uma empresa desempenha as
mesmas atividades que seus concorrentes, simplesmente um
pouco melhor, ela não tem de fato uma estratégia, é simplesmente
mais eficaz em termos operacionais”.
O que se depreende, pois, é que a função do marketing assume

uma posição destacada na gestão organizacional contemporânea,
pela responsabilidade que lhe compete no auxílio à compreensão
do que seja valor para o mercado consumidor e, acima de tudo,
na sua sinalização por meio de um posicionamento adequado por
meio de estratégias de marketing adequadas.
Ries e Trout (2003) definem posicionamento como

a maneira pela qual as empresas são vistas pelo
mercado e, mais importante, qual o lugar que ocupam
na mente dos consumidores.
Unidade 4 111

É a batalha por um lugar distinto na mente dos consumidores.
Exemplos de posicionamento bem sucedidos existem

muitos; assim, Gilette virou sinônimo de lâmina de
barbear, Cotonete, de hastes flexíveis, e Coca-Cola, de
refrigerante.
A visão determinante na busca de um posicionamento é que a

empresa deve preocupar-se em, além de criar um conjunto de
estratégias robustas, transmitir ao mercado consumidor a sua
proposta de valor, que justifique sua escolha em detrimento dos
demais concorrentes.
Voltando às abordagens de Porter (1986), a estratégia genérica

de competição representaria o posicionamento amplo da
organização, ou seja, determinada característica distintiva própria
ao seu negócio. Desde que haja uma clara definição de qual o
posicionamento amplo a ser adotado, compatível com os objetivos
e capacidades organizacionais, é necessário que haja a definição
de um posicionamento específico que, para Kotler (2000, p.
78), serve para “apresentar a seu mercado um benefício ou razão
concreta para a compra”.
Um posicionamento específico pode considerar várias fontes

representativas de vantagens para os consumidores (KOTLER,
1994):
posicionamento por atributo;

posicionamento por benefício;
posicionamento por uso/aplicação;
posicionamento por usuário;
posicionamento contra concorrente;
posicionamento por categoria; e
posicionamento por preço/qualidade.
Observe, a seguir, como definir estratégias de marketing (em
nível tático) que permitam às empresas atingir seus objetivos para
um determinado período, considerando os objetivos traçados e o
diagnóstico realizado.
112

Lembre-se que você já estudou anteriormente que é

imprescindível levar em conta os diagnósticos interno
(pontos fortes e pontos fracos) e externo (ameaças e
oportunidades), a análise da concorrência e dos segmentos
de mercado definidos como prioritários, além da estratégia
genérica de competição pré-definida.
Aproveite, também, para buscar entender a necessidade de se

conhecer bem os elementos do composto de marketing (produto,
preço, promoção e praça) e suas necessárias inter-relações.
Além dos quatro elementos, será utilizado aqui, para fins de
exemplificação, a variável ‘pesquisa de marketing’, cuja abordagem
deu-se na unidade anterior.
Definição de estratégias e plano de ação - pesquisa

Como você pôde estudar na unidade 3, um Sistema de
Informações de Marketing – SIM, serve para oferecer
informações que auxiliem na resolução de problemas de
marketing. A pesquisa é uma dessas ferramentas, e, por este
motivo, importante como instrumento norteador da definição de
estratégias. Assim, procure observar, no modelo a seguir, que tipo
de informações é possível ter à disposição por meio da utilização
da pesquisa de marketing.
Plano de ação 1: pesquisa (com impacto nas variáveis táticas: produto, preço e
promoção).
Estratégias:
Realização de pesquisa de prospecção para constituir um

banco de dados com perfil e características determinantes
do mercado asiático.
Realização de pesquisa de marketing para detectar as
demandas dos consumidores asiáticos.
Realização de pesquisa de marketing para a mensuração
da imagem institucional da empresa no mercado asiático.
Realização de pesquisas para determinar a qualidade
percebida dos produtos e serviços oferecidos e as políticas
de preços praticadas pela concorrência.
Unidade 4 113

Indicadores de
Ação Responsável Prazo avaliação
1. Pesquisas de prospecção do mercado asiático

constituindo e utilizando projeto de monitoramento
de mercado para viabilizar a construção de um
banco de dados que detecte:
Gerência de Quantidade de pesquisas
a) necessidades dos clientes-alvo, segmentos Ago/07 a Set/07
Marketing realizadas
prioritários;
b) a participação dos produtos e serviços da empresa
naquele mercado e suas respectivas oportunidades
de crescimento.
Índice de qualidade
2. Pesquisa de prospecção do mercado asiático Gerência de percebida e de satisfação
para verificar a qualidade percebida dos produtos e Ago/07 a Set/07
Marketing auferidos com a
serviços oferecidos e a satisfação dos clientes comunidade e os clientes
Porcentagem de
3. Pesquisa do mercado concorrente para Gerência de Produto Ago/07 a Dez/07 conhecimento dos
identificação de preço e qualidade dos produtos e preços e qualidade dos
serviços similares produtos oferecidos pela
concorrência
4. Pesquisa de mercado da imagem institucional Ago/07 a

Gerência de Porcentagem de
da empresa em relação à população dos países Marketing Set/07 reconhecimento da marca
atendidos pela empresa
Definição de estratégias e plano de ação - produto

As estratégias e os planos de ação relacionados a produto dizem
respeito à necessidade de avaliação da adequação do portfolio
de produtos e serviços da empresa às expectativas dos diversos
mercados atendidos. Boa parte das ações apresentadas provém de
informações originadas da aplicação da pesquisa de marketing.
Plano de ação 2: produto

Estratégia: reavaliação e posicionamento dos produtos atuais
e concepção de novos produtos e serviços de acordo com as
necessidades e oportunidades identificadas nas pesquisas.
114

Indicadores de
1. Realizar diagnóstico do ciclo de vida dos produtos Realização de diagnóstico
e serviços (análise de portfolio), considerando sua Gerência de Produto Dez/07 anual para posicionamento
adequação aos resultados das pesquisas aplicadas estratégico
Gerência de
2. Desenvolver novo portfólio de produtos e serviços com Desenvolvimento de
Produto e Gerência Jul/08
base nas informações levantadas nas pesquisas portfolio de produtos
de Marketing
Definição de estratégias e plano de ação - preço

As estratégias de preço visam a compatibilizar os custos
da empresa com a capacidade econômico-financeira dos
mercados, com as práticas da concorrência, além de estabelecer
parâmetros de precificação de acordo com o posicionamento
pretendido pela empresa.
Plano de ação 3: preço

Estratégias:
Acompanhar os preços praticados no mercado, observado

o custo/benefício dos produtos e serviços oferecidos em
relação às práticas de mercado.
Determinar práticas promocionais fi xando preços
menores do que os praticados no mercado, com a
finalidade de atrair novos usuários. Em um segundo
momento, a partir da agregação de novos consumidores
à base de clientes, realinhar os preços de acordo com
os praticados no mercado, levando em consideração
margem/custos.
Unidade 4 115

Indicadores de
1. Coletar dados das pesquisas a serem realizadas Gerência de Fim da pesquisa Quantidade de relatórios
que indiquem as tendências e faixas de preços para Marketing até fev/08 para consulta consolidados
produtos concorrente
2. Definir método de aferição de preços, tendo por Gerência Financeira

base o levantamento dos custos fixos e variáveis, Quantidade e consistência
e Gerência de Até jul/07
compatibilizando o resultado com a capacidade de dos métodos propostos
Marketing
pagamento do mercado
3. Estabelecer uma política de preços dos produtos, Gerência de

respeitando as peculiaridades do mercado Até nov/07 Política de preços proposto
Marketing
detectadas nas pesquisas
4. Definir política de preços promocionais, para Quantidade de produtos

Gerência de
implementação por tempo limitado com fins de Até nov/07 e serviços à venda pela
agregação de novos consumidores à base de clientes Marketing política de promoção
Definição de estratégias e plano de ação - promoção

(comunicação)
Plano de ação 4: promoção

As estratégias de promoção destinam-se à formulação de
propostas relacionadas à comunicação da empresa (marca,
imagem institucional) e de seus produtos, ou seja, podem desejar
criar consciência, informar sobre características e diferenciais,
criar preferência e estimular o consumo.
Estratégias:
Desenvolver comunicação segmentada por público-

alvo e por região, consolidando a imagem institucional
da empresa como provedora de produtos e serviços de
qualidade e confiabilidade.
Desenvolver comunicação para produtos com identidade
única, ou seja, respeitando as características de cada
produto, mas associando-o à imagem da marca da
empresa.
116

Indicadores de
Ação Responsáveis Prazo avaliação
Utilização planejada de mídias com veiculações Gerência de Produção: Número de impactos por
por regiões. Marketing ago/07 mídia
nov /07
Mídia Rádio: produção de spot de rádio para
veiculação regional e reprodução de jingle para Veiculação
todas as regiões conforme
planejamento de
Mídia TV: produção de VT para ser exibido por mídia de nov/07
TVs abertas e fechadas, com caráter informativo, a maio/08
contendo depoimentos de usuários de produtos/
serviços da empresa
Mídia impressa: anúncios em revistas e jornais em

âmbito nacional e regional e anúncios e matérias
em revistas especializadas
Mídia web: implementação de portal na internet;

inserção de banners de produtos e serviços em sites
de pesquisa e portais de provedores
Peças de apoio para ambientes físicos e para o

pessoal de vendas
Folhetaria:
Cartaz para fixação em pontos de venda (varejo) Gerência de Produção: jul/07 Material produzido e
Marketing Distribuição do distribuído
Folderes e cartaz-banner
material: ago/07
Kit de apresentação da empresa
Definição de estratégias e plano de ação - distribuição

As estratégias de distribuição objetivam criar condições para
disponibilizar os produtos e serviços aos clientes e consumidores
em locais, tempo e condições adequados.
Unidade 4 117

Plano de ação 5: distribuição (praça)

Estratégias:
Promover a padronização dos pontos de venda (lojas)

próprios e terceirizados, de maneira a criar uma
identidade que se associe à marca.
Ampliar a capilaridade da empresa, por meio da abertura
de novas filiais nas capitais e cidades com mais de
100.000 habitantes.
Indicadores de
Ação Responsáveis Prazo avaliação
Gerência de
Definição e implantação de modelo de loja para Marketing e
utilização na Matriz, de maneira a servir de referência Out/07 Loja instalada
Departamento de
às demais Engenharia
Departamento de Quantidade de lojas

Padronização de todas as lojas existentes Dez/07
Engenharia padronizadas
Gerência de
Seleção, instalação e definição de cidades para a Marketing e Quantidade de lojas
abertura de novas lojas, já dentro dos padrões pré- Jul/09
Departamento de abertas
definidos para todos os pontos de venda da empresa Engenharia
Orçamento, implementação e controle

Após o estabelecimento das estratégias e dos planos de ação, é
importante que sejam realizados levantamentos para determinar
os custos relativos à implementação do plano.
Esses levantamentos, além de permitir a quantificação -

em termos financeiros - dos custos de cada ação, também
possibilitarão os ajustes necessários do cronograma proposto
(prazos) à capacidade financeira da empresa.
Como as responsabilidades já ficaram definidas quando

foi elaborado o plano de ação, é interessante que cada área
118

envolvida se encarregue do levantamento de custos sob sua

responsabilidade, uma vez que se pressupõe que sua indicação
considerou a familiaridade com o que vai ser tratado.
É importante que, quando do início da efetivação das

estratégias e ações propostas pelo plano de marketing
internacional, haja a indicação da maneira como serão
distribuídas as responsabilidades pela implementação
das atividades necessárias; e, também, a atribuição
clara da responsabilidade pela cobrança das ações
com seus respectivos prazos e valores previstos.
O que facilitará a execução dessas atividades é a inclusão dos

indicadores de avaliação e a própria determinação dos prazos nos
planos de ação, conforme está demonstrado no item anterior.
Por se tratar de um planejamento executado no nível tático,

sob responsabilidade da área de marketing, é natural que a
incumbência do controle fique sujeita a essa área. Contudo, pela
necessidade de funcionalidade na implementação das ações e de
seus respectivos controles, além da interação com algumas outras
áreas que necessitam ser envolvidas, deve haver, assim como
houve no início do processo de planejamento, compromisso e
comprometimento absoluto por parte da direção superior.
Unidade 4 119

Síntese
O planejamento é algo presente na vida de todos, sendo que

as empresas mantêm esforços no sentido de sistematizar sua
prática, como forma de trilhar caminhos mais seguros para
o alcance de seus objetivos organizacionais, de um modo
eficiente, eficaz e efetivo.
O planejamento pode ocorrer em três níveis: no nível

estratégico, sob responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa, compreendendo a formulação de objetivos e a
seleção de cursos de ação; no nível tático, tendo por objetivo
otimizar determinada área de resultado e não a empresa
como um todo, sendo desenvolvido em níveis organizacionais
inferiores; e no nível operacional, consistindo na
formalização de documentos escritos, com metodologias de
desenvolvimento e de implantação estabelecidas.
O planejamento no nível tático – no qual se enquadra

o planejamento de marketing internacional – passa pela
decomposição dos objetivos traçados pela empresa por meio do
planejamento estratégico para as diversas áreas funcionais da
organização. Cada uma das áreas fica responsável pela execução
de algumas atividades que, somadas, permitirão o cumprimento
dos objetivos formulados para a empresa.
Há várias metodologias para a realização de um planejamento

de marketing internacional. A que foi apresentada nesta unidade
é composta pelos seguintes itens: estratégias e ações gerais;
definição do negócio e objetivos do negócio; seleção de mercados
internacionais; análise do ambiente externo; análise do ambiente
interno; análise da concorrência; definição da estratégia genérica
de competição; estabelecimento de estratégias e planos de ação;
implementação e controle.
120

1) Após o estudo desta unidade, descreva qual a importância do

planejamento para as empresas?
2) Como ocorre a inter-relação do planejamento de marketing com os de

outras áreas funcionais?
Unidade 4 121

3) Qual a importância do planejamento de marketing internacional para as

empresas que desejam iniciar seu processo de internacionalização?
4) Descreva, de maneira resumida, cada uma das etapas do planejamento

estratégico de marketing, conforme foi visto nesta unidade.
122

Saiba mais
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro:

LTC, 1974.
CHURCHIL JR., Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing:

criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000
COBRA, Marcos. Plano estratégico de marketing. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 1989.
DIAS, Sérgio Roberto et al. Gestão de marketing. São Paulo:

Saraiva, 2003.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise,

planejamento e controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para micro

e pequena empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
LEVITT, T. A imaginação de marketing. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2001.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços:

marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2000.
LUPETTI, M. Planejamento de comunicação. 2. ed. São

Paulo: Futura, 2001.
McCARTHY, Jerome; PERREAULT, Willian D. Princípios

de marketing. 13. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo:

Atlas, 1999.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para

análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1986.
_____. Ventaja competitiva. México: CECSA, 1987.
PRIDE, Willian M.; FERREL, O. C. Marketing: conceitos e

estratégias. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
Unidade 4 123

Para concluir o estudo
Nesta disciplina, você teve a oportunidade de conhecer

algumas ferramentas do marketing internacional, muito
importantes e valiosas para as empresas que desejam
iniciar e manter um programa de internacionalização de
suas atividades.
As informações aqui contidas auxiliarão o profissional de

marketing internacional a desenvolver suas atividades no
sentido de auxiliar suas organizações a lograrem êxito na
complexa tarefa de buscar oportunidades em mercados
estrangeiros.
Ao ter finalizado esta disciplina, espero que você possa, a

partir de agora, tomar decisões mais seguras e assertivas
em relação aos desafios que se lhe apresentarem.
Espero, também, que este estudo tenha despertado em

você a vontade de conhecer cada vez mais essa fascinante
área do conhecimento que é o marketing internacional.
Sucesso!
Professor Rodrigo Carioni

Referências
AAKER, D. A.; KUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. São

Paulo: Atlas, 2001.
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC,
1974.
CASAROTTO FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de pequenas e
médias empresas e desenvolvimento local. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2001
CHURCHIL JR., Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor
para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000
COBRA, Marcos. Plano estratégico de marketing. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 1989.
DIAS, Sérgio Roberto et al. Gestão de marketing. São Paulo:
Saraiva, 2003.
ENTRE vilões e mocinhos. Vanzolini em Foco, São Paulo, n. 65, p.
5-6, nov./dez. 2006.
FLEURY, Afonso. Por que a internacionalização das empresas
brasileiras é importante? Vanzolini em Foco, São Paulo, n. 65, p.
7, nov./dez. 2006.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1991.
1994.
_____. Marketing para o século 21: como criar, conquistar e
dominar mercados. 5. ed. São Paulo: Futura, 2000.
LARANJEIRA, L. S. O processo de internacionalização de uma
empresa catarinense produtora de artigos esportivos para o
mercado alemão: o caso da Mormaii. Florianópolis, 2006. 170
f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Escola Superior
de Administração e Gerência, Universidade do Estado de Santa
Catarina.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para micro e
pequena empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1990.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão.
São Paulo: Saraiva, 2000.
LUPETTI, M. Planejamento de comunicação. 2. Ed. São Paulo: Futura,
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McCARTHY, Jerome; PERREAULT, Willian D. Princípios de marketing. 13.
Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. v.1:
metodologia, planejamento.
MINADEO, Roberto. Marketing internacional: conceitos e casos. Rio de
Janeiro: Thex, 2001.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
PALACIOS, T. M. B.; SOUSA, J. M. M.. Estratégias de marketing
internacional. São Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias
e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
_____. Ventaja competitiva. México: CECSA, 1987.
PRIDE, Willian M.; FERREL, O. C. Marketing: conceitos e estratégias. 11. ed.
Rio de Janeiro: LTC, 2001.
RIES, A .; TROUT, J. Posicionam ento: a batalha pela sua mente. 8. ed. São
Paulo. Pioneira, 2003.
SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. de. Pesquisa de marketing: conceito e
metodologia. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1997.
SANTOS, Tania Steren dos. Globalization and exclusion. Sociologias,
Porto Alegre, n.6, p.170-198, jul./dec. 2001.
TELLES, Renato. B2B - Marketing empresarial. São Paulo: Saraiva, 2003.

Sobre o professor conteudista
Rodrigo Carioni
É administrador pela Universidade Federal de Santa

Catarina, especialista em Marketing pela UDESC/
ESAG e Mestre em Administração pela UNISUL.
Ocupou várias funções executivas em empresas públicas
e privadas. Atualmente, ocupa o cargo de assessor da
Diretoria de Relações Industriais da Federação das
Indústrias do Estado de Santa Catarina – FIESC. É
professor de disciplinas da área de Gestão Estratégica e
de Marketing dos cursos de Administração e Relações
Internacionais da UNISUL.

Respostas e comentários das
atividades de auto-avaliação
Unidade 1
1) Ele deve estar sempre pronto para atender a demandas
crescentes em termos de complexidade, haja vista que
suas atividades de pesquisa e análise de informações, além
da condução do processo de planejamento de marketing
internacional, considerarão realidades às vezes bem distintas
daquelas que existiam no mercado doméstico. É importante
que tenha uma visão sistêmica, compreendendo as inter-
relações funcionais existentes dentro do seu próprio ambiente
organizacional, bem como as que ocorrem nos diversos
ambientes operativos em que a empresa se insere.
2) A relevância desse profissional cresce na mesma proporção

que crescem os desafios às empresas que decidem por
internacionalizar-se, devido ao aumento da competição,
a necessidade de constante investimento em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos para atender novas
demandas, aos esforços demandados para a interpretação
dos gostos e das preferências dos consumidores de outros
países etc.
3) Ele deve concentrar-se em idealizar produtos que possuam

características capazes de atender às expectativas dos
clientes e consumidores do mercado pretendido/atendido;
deve observar os perfis de consumo e renda da população
local, para a definição de preços que estejam de acordo
com o poder aquisitivo e à disponibilidade de renda para o
consumo; deve considerar aspectos relacionados à cultura,
aos valores, ao nível de educação e outros fatores que podem
influenciar na compreensão e assimilação da comunicação a
ser empregada para a divulgação de mensagens; deve definir
canais de distribuição que considerem as peculiaridades dos
consumidores e clientes, tanto em relação aos meios quanto
às condições de aquisição.

Unidade 2
1) Uma empresa pode desejar internacionalizar-se para ampliar a sua
base de consumidores, diminuir sua dependência do mercado
local, aproveitar oportunidades de penetração em mercados pouco
explorados e fugir de situações que possam pôr em risco a sua
sobrevivência em função de fatores estruturais e conjunturais de
determinado país.
2) Pode-se dizer que o principal desafio consiste em ampliar a percepção

do empresário em relação às dimensões e desafios do dia-a-dia da
gestão do negócio, necessária para obter sucesso em uma realidade,
na maioria das vezes, diferente daquela na qual seus negócios até
aquele momento prosperaram. Além disso, deve dispor de ferramentas
capazes de auxiliá-no na tomada de decisão, diminuindo os riscos
e aumentando sua assertividade. E é aí que entra o marketing
internacional, por meio de instrumentos como a pesquisa de marketing
e o planejamento de marketing internacional.
3) É importante pelos mesmos fatores relacionados na resposta a uma

questão da unidade anterior. Vale a pena enumerá-los:
ampliação da base de consumidores;
diminuição da dependência do mercado local;
aproveitamento de oportunidades de penetração em mercados
pouco explorados;
diminuição da exposição a situações que possam pôr em risco a
sua sobrevivência em função de fatores estruturais e conjunturais
do mercado doméstico.
Unidade 3
1) O SIM pode auxiliar na solução de diversos problemas de marketing
relacionados a: definição de novos produtos; melhoria dos produtos
em linha; definição de um preço adequado às expectativas e
capacidade de pagamento dos consumidores; planejamento de um
modelo de comunicação integrada de marketing que atenda ao perfil
da audiência-alvo; definição de alternativas de distribuição (mais)
eficientes e na adequação dos pontos de venda; acompanhamento
da evolução dos volumes de venda, faturamento e rentabilidade do
negócio; descoberta dos níveis de satisfação dos consumidores em
relação aos produtos e serviços oferecidos; estabelecimento do valor
da marca dentro da perspectiva dos consumidores; conhecimento do
volume de participação de cada produto no mercado; obtenção das
expectativas do consumidor em relação a atributos e funcionalidade
132

dos produtos; definição de embalagens, formatos ou quaisquer

outras informações relacionadas a design; avaliação do impacto da
concorrência nos negócios da própria empresa
2) A informação é insumo para o processo decisório. Em relação às

atividades de um gerente de marketing, as informações podem ajudá-
lo a minimizar as ameaças, a maximizar os benefícios provenientes de
oportunidades presentes ou futuras, a corrigir pontos fracos porventura
detectados e a capitalizar em cima de pontos fortes existentes. Além
disso, é imprescindível que haja canais de comunicação para com seus
públicos-alvos, para que as informações fluam do mercado para a
empresa.
3) Os dados secundários são mais fáceis de serem coletados, em

função de se tratarem de dados já coletados por outra fonte para
outra finalidade, enquanto os dados primários não estão facilmente
disponíveis, haja vista que ninguém ainda deu-se ao trabalho de
coletá-los.
Unidade 4
1) O planejamento representa uma maneira segura para a empresa
direcionar esforços e recursos para o alcance de seus objetivos, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo.
2) As áreas funcionais têm seu planejamento originário do planejamento

estratégico da empresa, ou seja, trata-se da decomposição de seu
plano principal em planos específicos para as áreas de resultados.
Assim, a inter-relação do planejamento de marketing ocorre no
sentido de um compartilhamento de responsabilidades, no qual cada
área funcional – e o marketing é uma delas – tem responsabilidades
específicas que deve cumprir para que sejam atingidos os objetivos
corporativos.
3) Ele oferece às empresas um conjunto de processos que auxiliam na

execução de planos de ações concebidos para auxiliá-las a atingir os
objetivos a que se propõem.
4) Definição de estratégias e ações gerais; definição do negócio e

objetivos do negócio; seleção de mercados internacionais; análise
do ambiente externo; análise do ambiente interno; análise da
concorrência; definição da estratégia genérica de competição;
estabelecimento de estratégias e planos de ação; implementação e
controle.
133


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Universidade do Sul de Santa Catarina

gest_marketing_inter.indb 1 16/4/2007 14:57:26

Campus UnisulVirtual Diva Marília Flemming Monitoria e Suporte Equipe Didático-

gest_marketing_inter.indb 2 16/4/2007 14:57:55

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma,

Bom estudo e sucesso!

gest_marketing_inter.indb 3 16/4/2007 14:57:56

gest_marketing_inter.indb 5 16/4/2007 14:57:56

Edição --Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

1. Marketing de exportação. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

UNIDADE 1 – Introdução ao marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

UNIDADE 2 – O papel do marketing internacional na nova economia . 29

UNIDADE 3 – Sistema de informações de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

gest_marketing_inter.indb 7 16/4/2007 14:57:56

O conteúdo deste livro foi pensado de maneira a integrar

Além de incitar a discussão sobre o papel da

Siga em frente e conheça um pouco mais do que o

Professor Rodrigo Carioni

gest_marketing_inter.indb 9 16/4/2007 14:57:57

O plano de estudo visa a orientá-lo no desenvolvimento

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

São elementos desse processo:

gest_marketing_inter.indb 11 16/4/2007 14:57:58

Unidade 1: Introdução ao marketing internacional

Unidade 2: O papel do marketing internacional na nova economia

gest_marketing_inter.indb 12 16/4/2007 14:57:58

Unidade 4: Planejamento de marketing internacional

Agenda de atividades/ Cronograma

 Veriﬁque com atenção o EVA, organize-se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

gest_marketing_inter.indb 13 16/4/2007 14:57:59

Demais atividades (registro pessoal)

gest_marketing_inter.indb 14 16/4/2007 14:57:59

 Compreender o papel do marketing internacional no

 Identiﬁcar as diferenças existentes entre o marketing

Seção 2 Os desaﬁos da internacionalização

Seção 3 Marketing doméstico x marketing

Seção 4 Contingências da competitividade para

gest_marketing_inter.indb 15 16/4/2007 14:58:00

Para início de estudo

Muito se fala disto, mas poucos sabem deﬁnir corretamente os

Então, siga em frente!

Seção 1 - Os conceitos de marketing e globalização

Da parte dos ofertantes (empresas, ONGs, governo,

Essa complexidade mencionada acaba por representar para as

gest_marketing_inter.indb 16 16/4/2007 14:58:01

Para isso, faz-se necessária a deﬁnição de estratégias que resultem

Relembrando algumas deﬁnições de marketing,

Assim, a função do marketing pode ser compreendida como

Pode-se dizer, então, que o que os proﬁssionais de

Visto isso, procure relembrar a deﬁnição de

gest_marketing_inter.indb 17 16/4/2007 14:58:01

Utilizando-se de um conceito mais bem deﬁnido do ponto de

A globalização se refere a bens que utilizam componentes

A visão do autor está centrada, basicamente, na perspectiva

Vale, portanto, uma visão ampliada do conceito de globalização,

A globalização primeiramente se refere à rede de

gest_marketing_inter.indb 18 16/4/2007 14:58:02

Veriﬁque com atenção o EVA, organize-se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

Compreender o papel do marketing internacional no

Identiﬁcar as diferenças existentes entre o marketing

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