Planejamento Estrategico Marketing

Universidade do Sul de Santa Catarina
Planejamento Estratégico de
Marketing
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2011
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 1 06/04/11 17:06

Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância
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Reitor Unisul Assistente e Auxiliar de Luana Borges da Silva Gerência de Desenho Jeferson Pandolfo
Ailton Nazareno Soares Coordenação Luana Tarsila Hellmann e Desenvolvimento de Karine Augusta Zanoni
Maria de Fátima Martins (Assistente) Luíza Koing Zumblick Materiais Didáticos Marcia Luz de Oliveira
Vice-Reitor Fabiana Lange Patricio Maria José Rossetti Márcia Loch (Gerente)
Tânia Regina Goularte Waltemann Marilene de Fátima Capeleto Assuntos Jurídicos
Sebastião Salésio Heerdt Ana Denise Goularte de Souza Bruno Lucion Roso
Patricia A. Pereira de Carvalho Desenho Educacional
Chefe de Gabinete da Paulo Lisboa Cordeiro Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Marketing Estratégico
Coordenadores Graduação Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)
Reitoria Adriano Sérgio da Cunha Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rafael Bavaresco Bongiolo
Rosângela Mara Siegel Aline Cassol Daga
Willian Máximo Aloísio José Rodrigues Ana Cláudia Taú Portal e Comunicação
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Arthur Beck Neto Vanilda Liordina Heerdt
Miriam de Fátima Bora Rosa Eloísa Machado Seemann Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
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Pró-Reitor de Administração Catia Melissa S. Rodrigues Lamuniê Souza (Coord.) Gislaine Martins Rafael Pessi
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Diva Marília Flemming Daniel Lucas de Medeiros Jaqueline de Souza Tartari Gerência de Produção
Pró-Reitor de Ensino Fabiano Ceretta Eduardo Rodrigues João Marcos de Souza Alves Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Francini Ferreira Dias
Mauri Luiz Heerdt Horácio Dutra Mello Josiane Leal
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Tubarão Lis Airê Fogolari Adriana Ferreira dos Santos
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Diretora Jardel Mendes Vieira Financeira Alex Sandro Xavier
Milene Pacheco Kindermann Marina Melhado Gomes da Silva Alice Demaria Silva
Joel Irineu Lohn Renato André Luz (Gerente) Marina Cabeda Egger Moellwald
Jorge Alexandre N. Cardoso Ana Luise Wehrle Anne Cristyne Pereira
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Grande Florianópolis José Gabriel da Silva Daniel Contessa Lisboa Daiana Ferreira Cassanego
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Diretor José Humberto D. Toledo Naiara Jeremias da Rocha Pâmella Rocha Flores da Silva
Hércules Nunes de Araújo Joseane Borges de Miranda Rafael Bourdot Back Edison Rodrigo Valim
Rafael Araújo Saldanha Frederico Trilha
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Campus Universitário Luiz G. Buchmann Figueiredo Valmir Venício Inácio Higor Ghisi Luciano
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Diretora Sabrina Paula Soares Scaranto Nelson Rosa
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Moacir Fogaça Aracelli Araldi Acessibilidade
Nélio Herzmann Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Multimídia
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Reconhecimento de Curso Sérgio Giron (Coord.)
Patrícia Fontanella Mariella Gloria Rodrigues Dandara Lemos Reynaldo
Diretora Adjunta Rogério Santos da Costa Diane Dal Mago
Patrícia Alberton Vanderlei Brasil Avaliação da aprendizagem Cleber Magri
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Secretaria Executiva e Cerimonial Gabriella Araújo Souza Esteves
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Valnei Carlos Denardin Extensão Conferência (e-OLA)
Roberto Iunskovski Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado Maria Cristina Veit (Coord.) Thayanny Aparecida B.da Conceição
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Aloisio Rodrigues Pós-Graduação Logísitca de Materiais Gerência Serviço de Atenção
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Público e Forças Armadas Abraao do Nascimento Germano Integral ao Acadêmico
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Assessoria DAD - Disciplinas a Renan Felipe Cascaes Cleide Inácio Goulart Seeman
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Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Holdrin Milet Brandão
Carlos Alberto Areias Rogério Santos da Costa Gestão Docente e Discente Pablo Varela da Silveira
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Rubens Amorim Jenniffer Camargo
Cláudia Berh V. da Silva Roberto Iunskovski Juliana Cardoso da Silva
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Capacitação e Assessoria ao Jonatas Collaço de Souza
Luiz Fernando Meneghel Vera Regina N. Schuhmacher Docente Avaliações Presenciais Juliana Elen Tizian
Renata Souza de A. Subtil Simone Zigunovas (Capacitação) Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Kamilla Rosa
Gerência Administração Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Assessoria de Inovação e Acadêmica Ana Paula de Andrade Maurício dos Santos Augusto
Qualidade de EAD Adriana Silveira Angelica Cristina Gollo Maycon de Sousa Candido
Angelita Marçal Flores (Gerente) Alexandre Wagner da Rocha
Denia Falcão de Bittencourt (Coord) Fernanda Farias Cristilaine Medeiros Monique Napoli Ribeiro
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Carmen Maria Cipriani Pandini Secretaria de Ensino a Distância Juliana Cardoso Esmeraldino Delano Pinheiro Gomes Orivaldo Carli da Silva Junior
Iris de Sousa Barros Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Maria Lina Moratelli Prado Edson Martins Rosa Junior Priscilla Geovana Pagani
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Fabiana Pereira Fernando Steimbach Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Assessoria de Tecnologia Adenir Soares Júnior Fernando Oliveira Santos Scheila Cristina Martins
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Tutoria e Suporte
Alessandro Alves da Silva Claudia Noemi Nascimento (Líder) Lisdeise Nunes Felipe Taize Muller
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Rodrigo Battistotti Pimpão Evilym Melo Livramento
Tamara Bruna Ferreira da Silva Daniela Cassol Peres
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Gerência de Marketing
Fabricio Botelho Espíndola Francine Cardoso da Silva Fabiano Ceretta (Gerente)
Coordenação Cursos Felipe Wronski Henrique Joice de Castro Peres Relacionamento com o Mercado
Coordenadores de UNA Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Karla F. Wisniewski Desengrini
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Diva Marília Flemming Maria Aparecida Teixeira
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Roberto Iunskovski Jorge Luiz Vilhar Malaquias Patrícia de Souza Amorim Presenciais
Juliana Broering Martins Schenon Souza Preto Alex Fabiano Wehrle (Coord.)

Luiz Alberto Cordioli
Planejamento Estratégico de
Marketing
Livro didático
Design instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Palhoça
UnisulVirtual
2011

Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Luiz Alberto Cordioli
Design Instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
ISBN
978-85-7817-150-6
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Noêmia Mesquita
Revisão Ortográfica
Amaline Boulus Issa Mussi
658.8
C82 Cordioli, Luiz Alberto
Planejamento estratégico de marketing : livro didático / Luiz Alberto
Cordioli ; design instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald. – Palhoça :
UnisulVirtual, 2011.
162 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-150-6
1. Marketing - Planejamento. 2. Planejamento estratégico. I. Moellwald,

Marina Cabeda Egger. II. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Planejamento de marketing integrado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

UNIDADE 2 - Premissas e diagnóstico estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
UNIDADE 3 - As variáveis do ambiente externo e interno de marketing. . 75
UNIDADE 4 - Análise e prognóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 161
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Planejamento

Estratégico de Marketing.
O material foi elaborado com vista a uma aprendizagem

autônoma e aborda conteúdos especialmente selecionados e
relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem
didática e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre que sua caminhada nesta disciplina será acompanhada

e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual. Neste sentido, a “distância” fica caracterizada
somente como a modalidade de ensino por que você optou para
a sua formação. É que, na relação de aprendizagem, professores e
instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato.

Você tem à disposição diversas ferramentas e canais de acesso
tais como, telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de
Aprendizagem, que é o canal mais recomendado, pois tudo o que
for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e
comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe

atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.

Palavras do professor
Caro/a aluno/a,
Convido você a desfrutar de um agradável tour pelos

principais conceitos e práticas que envolvem a temática do
“planejamento estratégico de marketing”.
Nesta disciplina, você irá conhecer a estreita relação que o

planejamento de marketing deve manter com o planejamento
estratégico organizacional. Você irá desvendar os mistérios e
a profundidade que cercam a questão da definição de missão,
visão e valores organizacionais.
Nossa viagem também irá passar pela questão da análise

ambiental externa e interna, bem como pela questão da
elaboração das estratégias de marketing coerentes com a dura
realidade com a qual as organizações contemporâneas se
defrontam.
Neste sentido, gostaria de colocar-me à disposição para

solucionar eventuais dúvidas que possam surgir durante esta
caminhada.
Um grande abraço e bons estudos.
Atenciosamente,
Prof. Luiz Alberto Cordioli

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo/a no

desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que
o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a
organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam, portanto a construção de competências
se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das
diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem
(EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais
e de autoavaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Planejamento estratégico corporativo e plano de
marketing. Estruturação do plano de marketing. Análise
de Produtos e Mercados. Análise de portfólio de produto
e da atratividade de mercado.

Objetivo da disciplina
Capacitar o/a aluno/a a compreender o processo de Planejamento
Estratégico de Marketing, o desenvolvimento e a implementação
em suas diversas etapas, e, ainda, sua integração ao Planejamento
Estratégico Organizacional. Visa também a fornecer os
conhecimentos que possibilitem ao aluno desenvolver processos
de análise de portfólio de produtos e atratividade de mercado.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 h/a.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 4
Unidade 1 -Planejamento de marketing integrado (14 h/a)

Abordam-se as diferenças e similaridades entre o processo de
definição do plano estratégico organizacional e do plano de
marketing. Apresenta-se a proposta de estruturação de um plano
de marketing.
12

Nome da disciplina
Unidade 2 - Premissas e diagnóstico estratégico (15 h/a)

Analisa-se a etapa de definição das premissas estratégicas
de missão, visão e valores, além de macro-objetivos e
macroestratégias. Apresenta-se a proposta de segmentação e
análise das variáveis do ambiente externo e interno de marketing.
Unidade 3 - As variáveis do ambiente externo e interno de marketing

(16 h/a)
Analisam-se variáveis e fatores associados ao ambiente externo
geral e ao ambiente externo setorial, além das variáveis do
ambiente interno de marketing.
Unidade 4 - Análise e prognóstico (15 h/a)

Apresenta-se o processo de análise ambiental e a elaboração de
quadros-resumo. Discutem-se as etapas de definição de objetivos,
estratégias de marketing, planos de ação e de custos, bem como a
metodologia de implementação e controle.
13

Agenda de atividades/ Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da
realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação
com os seus colegas e tutor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
14

1
UNIDADE 1
Planejamento de marketing
integrado
Objetivos de aprendizagem
Compreender as origens e a evolução
do planejamento, bem como dos níveis
organizacionais envolvidos na atividade de
planejar.
Entender a abrangência e a diferenciação entre
o planejamento estratégico organizacional e o
planejamento estratégico de marketing.
Distinguir os diferentes grupos de etapas
envolvidos na estruturação do plano de
marketing.
Seções de estudo
Seção 1 Planejamento estratégico: origem do
termo
Seção 2 Planos estratégicos e a estruturação do
plano de marketing

Para início de estudo

Caro/a aluno/a,
O planejamento formal não chega a constituir uma novidade:

ocorre há muito tempo já e configura uma evolução histórica,
a qual teve início há mais de 4.700 anos. Nesta primeira
unidade, serão apresentadas algumas das primeiras iniciativas de
planejamento sistematizado de que se tem registro. As primeiras
marcas deixadas pelo planejamento das ações da humanidade
estão representadas por grandes edificações e localizam‑se em
diversos lugares do globo terrestre. As grandes obras deixaram
marcas indeléveis, porém poucos registros escritos. Nos
primórdios, a consistência literária sobre planejamento esteve
voltada, predominantemente, ao campo militar, e este enfoque
perdurou até o início do século XX.
Após a revolução industrial, foi uma questão de tempo o

surgimento das primeiras técnicas específicas de planejamento
voltadas ao gerenciamento das organizações. Com o passar dos
anos, verificou‑se o surgimento do conceito de planejamento
voltado ao nível estratégico da organização, evolução que, por sua
vez, gerou diversas abordagens e teorias, algumas das quais serão
apresentadas e discutidas no decorrer desta unidade.
Esta evolução conceitual resultou na elaboração do conceito de

planejamento estratégico e nos demais processos de planejamento
específicos às áreas estratégicas da organização, dentre as quais, a
área de marketing. O planejamento de marketing organizacional
possui um arcabouço conceitual definido e constitui um processo
denominado planejamento estratégico de marketing ou plano
de marketing. Para a conclusão dos estudos desta unidade,
apresenta‑se uma proposta de estruturação, desenvolvimento e
implementação do processo de planejamento de marketing.
Bom início de estudos!
16

Planejamento Estratégico de Marketing
Seção 1 – Planejamento Estratégico: origem do termo

Do ponto de vista acadêmico, a origem da teoria sobre
planejamento organizacional está vinculada ao arcabouço teórico
desenvolvido com mais consistência a partir do início do século
XX. Por outro lado, o ato de planejar não é novo. Vestígios de
um processo de planejamento mais consistente e focado em
objetivos concretos podem ser encontrados, principalmente, em
algumas construções antigas, as primeiras datadas com mais de
4.700 anos.
Algumas das grandes construções da humanidade, edificadas

desde a Idade Antiga, caracterizam a grande capacidade de
planejamento e execução do homem daquela época.
Monumentos de proporções gigantescas, como

as pirâmides do planalto de Gizé no Egito, as quais
começaram a ser construídas em 2.700 a.C., ou ainda,
a grande muralha da China, que teve a sua edificação
iniciada em 221 a.C., são alguns exemplos de obras
com elevado nível de complexidade de projeto e
execução.
A existência desses monumentos históricos demonstra o

significativo nível de organização e planejamento de alguns povos
antigos, em decorrência, principalmente:
n da magnitude dos projetos;
n da quantidade de recursos e materiais necessários; bem
como;
n do enorme contingente de pessoas envolvidas para
concluí‑los.
Estas grandes obras da humanidade representam provas concretas

da sua capacidade de organização e planejamento através dos
tempos. No entanto registros escritos sobre as metodologias de
planejamento e execução destes monumentos são raros e escassos,
representando um obstáculo ao resgate histórico da evolução do
conceito de planejamento daquela época. Por outro lado, os autores
voltados ao campo militar foram os pioneiros na formatação de
uma literatura consistente e específica sobre planejamento.
Unidade 1 17

Neste sentido, um dos primeiros registros escritos de que se

tem notícia sobre a temática de planejamento voltado ao campo
militar foi elaborado por Sun Tzu, no ano 500 a.C.. Ao elaborar
os treze memoráveis capítulos da obra intitulada A Arte da
Guerra, Sun Tzu dedicou justamente o primeiro capítulo á etapa
de preparação dos planos.
De acordo com Tzu (2004), na Arte da Guerra, que possui

destacada importância para o Estado, nenhuma circunstância
pode ser negligenciada, pois se trata de uma questão de vida ou
morte que pode levar tanto ao sucesso, quanto ao fracasso. O
autor também destaca que, para vencer uma batalha, o general
necessita de muito planejamento antes que o combate seja
iniciado: para ele, o caminho da vitória é representado por muitos
cálculos e planejamento meticuloso.
Os ensinamentos de Sun Tzu, bem como de outros autores da

área, desde a Idade Antiga até a Idade Moderna, estiveram
predominantemente voltado s ao campo militar, e esta situação
predominou durante muitos séculos. Somente na Idade
Contemporânea, com os desdobramentos da revolução industrial,
é que alguns autores perceberam o potencial das técnicas do
planejamento para o desenvolvimento das atividades cotidianas
das organizações.
No ano de 1916, o autor Henri Fayol publicou na França o livro

intitulado Administração Industrial e Geral, obra considerada
um marco dos estudos da teoria clássica da Administração. Das
inúmeras contribuições do autor, destaca‑se a formatação de um
dos primeiros conceitos sobre o termo “Administração”, além
do agrupamento e detalhamento das “funções administrativas”,
as quais configuravam um conjunto de ações vinculadas ao
desempenho da atividade do administrador.
De acordo com Fayol (1989), administrar compreende o exercício

de cinco funções:
planejar (ou prever);
organizar;
comandar;
coordenar; e,
controlar.
18

Tais atividades são conhecidas como funções administrativas e

são desenvolvidas em todos os níveis organizacionais.
Para Fayol (1989), não se podem considerar as funções

administrativas como privilégio exclusivo da cúpula diretiva de
uma organização, devendo ser compartilhadas em todos os níveis
da estrutura organizacional e seu corpo social. Deste modo, desde
os níveis mais baixos da estrutura organizacional até a cúpula
administrativa, cada gestor deve executar todas as cinco funções
administrativas em suas atividades, tendo em vista as atribuições de
cada cargo, bem como a consecução dos objetivos organizacionais.
Dos tempos de Henri Fayol aos dias de hoje, tanto

as organizações quanto o conceito das funções
administrativas passaram por algumas transformações,
caracterizando um processo evolutivo. No campo
conceitual, geralmente, as funções de “comando”
e “coordenação” são reagrupadas em uma única
função denominada “direção”. Desta forma, as funções
administrativas ficam divididas em quatro grandes
grupos: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Destas quatro funções administrativas, será dada especial atenção

ao planejamento. A interação entre todas as funções forma
um processo cíclico e sistêmico, o qual se inicia com o ato de
planejar. Somente após o planejamento é que o administrador
ou gestor poderá organizar as atividades e dirigir ou liderar o
processo de execução. Por fim, a função de controle fornece
informações necessárias, para que a implementação dos planos
seja bem‑sucedida, e que eventuais correções possam ser efetuadas
antes do início do próximo ciclo, começando novamente pelo
planejamento.
Stoner (1985) destaca que, ao planejar, o administrador pensa

antecipadamente em seus objetivos e ações, utilizando-se de
algum método, plano ou lógica, e não de palpites. Por meio de
planos, os objetivos da organização são estipulados, bem como os
métodos e os procedimentos para que possam ser alcançados. Os
planos determinam, também, como a organização obtém e aplica
os recursos necessários ao alcance dos objetivos definidos. Sobre a
tipologia, o autor esclarece que os planos podem ser de dois tipos:
estratégicos; ou,
operacionais.
Unidade 1 19

Estes dois tipos de planos são desenvolvidos nos diversos níveis

organizacionais, de acordo com os objetivos a serem atingidos.
O que são os planos estratégicos?
Os planos estratégicos são elaborados pelos administradores de

Topo e em conjunto com os responsáveis pela gestão do Nível
Geralmente o(s) Médio, para atender aos objetivos amplos da organização e
fundador(es), presidente, definir o curso de ação a ser seguido.
vice‑presidente,
executivo(s)‑chefe(s), E os planos operacionais?
assessores e conselho
administrativo. Os planos operacionais fornecem o grau de detalhamento
necessário para que os planos estratégicos possam ser
implementados adequadamente nas operações diárias da
organização. Eles são elaborados conjuntamente pelos
administradores de Nível Médio e de Primeiro Nível.
Para que os planos possam ser implementados, é necessário que

diversas decisões sejam tomadas, levando‑se em consideração
os variados níveis organizacionais. Na prática, os tipos de
decisões gerenciais estão diretamente relacionados aos níveis
organizacionais correspondentes, ou seja, as decisões de maior
complexidade estão associadas aos níveis mais elevados da
estrutura organizacional e as decisões mais rotineiras e comuns
são tomadas pelos níveis inferiores.
De acordo com os pressupostos de Alfred D. Chandler,

discutidos no livro Estratégia e Estrutura, de 1962, existem três
tipos de decisões que podem ser tomadas no processo gerencial
de uma organização:
estratégicas;
táticas; e,
operacionais.
Para Chandler (1962), as decisões estratégicas estão focalizadas

no desempenho em longo prazo da organização. As decisões
táticas abordam as atividades cotidianas necessárias à eficiência
das operações e o bom funcionamento da empresa. Neste sentido,
destaca‑se que tanto decisões estratégicas quanto táticas envolvem
a alocação ou realocação de recursos, sejam fundos, equipamentos
20

ou pessoas. Já as decisões operacionais têm como ponto de

partida as alocações de recursos efetuadas anteriormente, as quais
visam à operacionalização das decisões táticas.
Para efeito deste livro, o nível mais elevado da estrutura

organizacional formado pelo grupo dos administradores de
topo caracteriza o nível “estratégico”. Os gestores do nível
médio ou intermediário compõem o nível “tático”. Por fim, os
colaboradores do primeiro nível, ou nível inferior, formam o
chamado nível “operacional”.
Diante dos conceitos até aqui apresentados, propõe‑se uma

harmonização das abordagens com o objetivo de esclarecer e
facilitar sua compreensão sobre a importância e abrangência
dos planos estratégicos e operacionais, bem como a relação
destes com os administradores situados nos diferentes níveis
organizacionais. A respeito, observe a Figura 1.1:
Figura 1.1 – Os níveis organizacionais e a elaboração de planos

Fonte: Elaborada pelo autor (2011).
Em primeiro lugar, deve‑se levar em consideração a clássica

divisão dos níveis organizacionais em estratégico, tático e
operacional – equivalente aos administradores de topo, de nível
médio e de primeiro nível.
Em segundo, deve‑se observar que a elaboração dos planos

estratégicos e a alocação dos recursos organizacionais resultam do
trabalho conjunto dos administradores dos níveis estratégico e tático.
Por fim, observa‑se que os planos operacionais são

elaborados em um processo de interação, ajuste e
acerto entre gestores dos níveis tático e operacional.
Unidade 1 21

Ao observarmos a Figura 1.1, destaca‑se a importância do

processo de elaboração dos planos para que as atividades da
organização sejam desenvolvidas de forma harmoniosa e eficaz.
O processo participativo entre os níveis estratégico e tático para a
elaboração dos planos estratégicos apresenta vantagens mútuas.
Os administradores do nível estratégico, ou seja, os administradores

de Topo, podem ampliar as fontes de informação sobre os ambientes
externo e interno da organização para o processo de planejamento
e, ao mesmo tempo, consegue desenvolver objetivos e estratégias em
sintonia com os anseios das áreas estratégicas de marketing, pessoas,
finanças e operações e logística.
Por outro lado, os administradores do nível tático podem

Composto, basicamente, participar, mesmo que de forma representativa, do processo
por diretores e gerentes. de definição dos principais rumos da organização, externando
opiniões e sugestões.
Como resultado deste processo participativo na elaboração dos

planos estratégicos, os integrantes do nível tático tendem a estar
mais envolvidos e comprometidos no processo de implementação
dos mesmos. Em contrapartida, os membros do nível estratégico
sentem‑se mais a vontade para tomar as decisões estratégicas
por estarem mais bem informados e assessorados com os dados,
conselhos e sugestões do nível tático, que, por sua vez, também
possui as informações embasadas na vivência com o nível
operacional.
Neste sentido, ainda de acordo com a Figura 1.1, da mesma

forma como ocorre na elaboração dos planos estratégicos, os
planos operacionais resultam de um processo integrativo entre
dois níveis distintos: tático e operacional. Mais uma vez, o
processo participativo desenvolvido tem o potencial de agregar
vantagens mútuas para ambos os níveis organizacionais, bem
como gerar sinergia para a organização como um todo.
Entretanto, agora, os diretores e gerentes do nível tático devem

desempenhar um papel diferente daquele desenvolvido junto ao
nível estratégico, quando da elaboração dos planos estratégicos.
Este nível é administrado, O processo de elaboração dos planos operacionais decorre dos
geralmente, por chefes e planos estratégicos e é desenvolvido de maneira conjunta pelos
supervisores.
administradores dos níveis tático e operacional.
22

Surge, então, a seguinte questão: qualquer tipo de

empresa apresenta os níveis estratégico, tático e
operacional em sua estrutura organizacional?
Não, necessariamente! Muitas organizações apresentam uma

estrutura organizacional dividida somente em dois níveis:
estratégico e operacional, principalmente as pequenas e
microempresas (PMEs).
A existência do nível tático na estrutura organizacional vai

depender, principalmente, do porte e da complexidade das
operações exercidas pela empresa. Geralmente, as PMEs
apresentam estruturas organizacionais pouco complexas e mais
horizontalizadas, consequentemente apresentam poucos níveis
hierárquicos ou cargos verticalizados. Nestas empresas, quando
existe um processo de planejamento formalizado, geralmente
o fundador reúne um grupe de gerentes, ou mesmo, chefes e,
juntos, definem os planos estratégicos e os planos operacionais de
forma sequencial e integrada.
O cenário exposto na Figura 1.1 reflete uma situação mais

adequada à realidade de médias e grandes empresas, na medida
em que estas apresentam estruturas organizacionais mais
complexas e uma maior hierarquização – que se traduz em
estruturas verticalizadas.
A esta altura, você já deve ter compreendido que a elaboração dos

planos estratégicos não deve constituir uma atribuição exclusiva
da cúpula diretiva de uma organização, independentemente do
porte da mesma. O compartilhamento de informações e a melhor
disseminação dos objetivos, metas e estratégias organizacionais
são algumas das vantagens mais comuns. Outro ponto a ser
destacado é o maior nível de comprometimento com as definições
resultantes deste processo, por parte de todos aqueles envolvidos.
Também é oportuno ressaltar que, em virtude da complexidade

das atividades de uma organização, geralmente os processos
internos encontram‑se divididos em grandes agrupamentos
conhecidos como áreas estratégicas.
Unidade 1 23

As principais são:
área de finanças;
área de marketing;
área de pessoas; e,
área de operações e logística.
Presume‑se que cada área estratégica, para a eficaz consecução

das suas atividades, deve contar com um processo de
planejamento formalizado e devidamente integrado com as
demais áreas.
Na prática das organizações, verifica‑se que cada uma destas

áreas estratégicas tem o seu processo de planejamento com maior
ou menor grau de formalização, dependendo do porte e da
estrutura organizacional. Presume‑se, também, que os gestores
destas áreas, ao desenvolverem o processo administrativo, terão
de planejar, organizar, dirigir e controlar as suas atividades.
O ato de planejar, quando devidamente formalizado e

sistematizado pelos gestores envolvidos no processo, representa a
origem dos planos setoriais. Desta forma, os gestores envolvidos
no processo de marketing de uma determinada organização irão
redigir e formatar o plano de marketing.
Seção 2 – Planos estratégicos e estruturação do plano

de marketing
Parte‑se do pressuposto de que a função “planejamento” é
essencial ao desenvolvimento das atividades de todos os gestores,
do nível mais elevado ao mais baixo da hierarquia organizacional,
independente da área ou setor em que o mesmo atue
profissionalmente. Considerando‑se, também, a existência de
dois tipos distintos de planos, os planos estratégicos e os planos
operacionais, chega‑se a duas constatações fundamentais para o
desenvolvimento dos estudos desta disciplina. Acompanhe.
24

1º Existe um processo estruturado de planejamento

que origina um plano estratégico de escopo amplo
e abrangente, envolvendo todas as áreas estratégicas
de atuação da organização. Este plano é usualmente
denominado plano estratégico organizacional, plano
estratégico corporativo, ou ainda, simplesmente, plano
estratégico.
2º Observa‑se, também, a existência de outros processos

de planejamento que resultam na elaboração de planos
estratégicos de escopo mais estreito e focado, sendo que
os mesmos são desenvolvidos em cada área estratégica
da organização. Desta forma, os profissionais da área de
marketing são responsáveis pela formatação do plano
estratégico de marketing, também conhecido como plano
de marketing.
Você pode observar na sequência mais detalhes destes dois

importantes conceitos, de acordo com a visão de alguns autores
da área.
Plano estratégico organizacional

De acordo com a visão de Kotler (2000), o planejamento
estratégico representa um processo gerencial de desenvolvimento
e manutenção de ajuste constante entre objetivos, habilidades e
recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado
em constante mudança. O autor ressalta que o planejamento
estratégico molda os negócios e produtos de uma empresa, com
vista ao crescimento e ao lucro esperado.
Na opinião de Richers (2004), o processo de planejamento

estratégico representa a consolidação dos diversos planos das
áreas funcionais da organização. A partir da definição da
estratégia geral da corporação, cada setor tem a incumbência de
formatar o próprio plano estratégico; por fim, os mesmos são
reunidos e o plano estratégico é formatado.
Na mesma linha de raciocínio, Westwood (2007) destaca que

o planejamento estratégico corporativo representa a definição
de objetivos estratégicos envolvendo movimento de vendas,
lucros antes da tributação, retorno sobre o capital, e é definido
Unidade 1 25

por diretores e alta administração da organização. O plano

corporativo completo de uma empresa incluirá vários subplanos,
dentre os quais, o plano de marketing. Todos os subplanos
individuais devem ser acordados e coordenados dentro do plano
corporativo.
Plano de marketing
Sobre o processo de planejamento de marketing, Kotler
(2000) afirma que representa o instrumento central para
o direcionamento e coordenação do esforço de marketing,
devendo ser entendido em dois níveis – estratégico e tático.
No nível estratégico, se estabelecem os objetivos e a estratégia
de marketing com base em uma análise da situação e das
oportunidades disponibilizadas pelo mercado. Já, no nível tático,
são delineadas as táticas específicas de marketing, que incluem:
as táticas de propaganda;
formas de comercialização;
preços;
canais; e,
serviços.
Richers (2004) esclarece que o plano de marketing deve estar

fundamentado na estratégia geral de atuação da empresa e
evidenciar a interdependência das ações e dos dados refletindo as
ambições de uma organização, bem como a sua fé no futuro, de
forma estruturada e tangível.
De acordo com Westwood (2007), o planejamento de

marketing representa uma parte importante do planejamento
estratégico global da organização, o qual formula um plano
para comercializar produtos e serviços. Representa, também, os
métodos de aplicação dos recursos de marketing na busca dos
objetivos de marketing. Tal processo é usado para segmentar
mercados, identificar o posicionamento de mercado, prever o
tamanho do mercado e planejar uma participação dentro de cada
segmento deste mercado.
26

Os conceitos anteriormente apresentados sobre os processos de

elaboração do plano estratégico organizacional e do plano de
marketing demonstram a interdependência que deve existir entre
os dois processos de planejamento. Percebe‑se que o planejamento
setorial da área de marketing, o qual culmina na elaboração do
plano de marketing, não deve ser concebido sem a devida conexão
e alinhamento com o plano estratégico organizacional.
O processo de elaboração do plano de marketing

– focado somente da área de marketing – deve
ocorrer em sintonia com as linhas gerais e orientações
estratégicas do plano estratégico organizacional, que
se caracteriza por ser mais abrangente e envolver todas
as áreas estratégicas da empresa.
A quantidade de planos setoriais existentes em uma organização

varia de acordo com o porte da mesma e com a existência de
uma cultura voltada ao planejamento. Em empresas de médio e
grande porte, é comum a existência de outros planos setoriais,
além do plano de marketing. A concepção de diversos planos
setoriais demanda elevada capacidade de coordenação de esforços
e alinhamento estratégico dos gestores envolvidos.
O processo de estruturação de um plano de marketing e

a necessidade de integração aos demais planos setoriais,
mantendo‑se o devido alinhamento ao plano estratégico
organizacional, são assuntos que serão devidamente detalhados e
esclarecidos, na sequência.
A questão sobre quais passos devem ser seguidos pelo profissional

de marketing para a estruturação do plano de marketing divide
opiniões na academia. Não existe um consenso
A seguir, apresentam‑se algumas propostas de estruturação de um

plano de marketing.
De acordo com a concepção de Kotler (2000), os conteúdos

envolvidos na elaboração de um plano de marketing são
desenvolvidos no decorrer de oito etapas distintas, quais sejam:
1. resumo executivo e sumário: textos que possibilitam uma

rápida visão geral do plano proposto;
Unidade 1 27

2. situação atual de marketing: apresentam‑se os

antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros,
mercado, concorrentes, distribuição e macroambiente;
3. análise de oportunidades e questões: identificam‑se as
principais oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e
questões relacionadas à linha de produtos da organização
em questão;
4. objetivos: definem‑se as metas financeiras e de marketing
do plano em relação ao volume de vendas, participação
de mercado e lucros;
5. estratégia de marketing: apresenta‑se a abordagem
geral de marketing que será utilizada para o alcance dos
objetivos;
6. programas de ação: etapa onde são desenvolvidos os
programas especiais de marketing projetados para atingir
os objetivos propostos para o período;
7. demonstrativos de resultados projetados: projetam‑se os
resultados financeiros esperados do plano;
8. controles: indica‑se como o plano será monitorado.
Para Richers (2004), o sucesso da implementação de um processo
de planejamento de marketing dependerá do envolvimento e
comprometimento das pessoas envolvidas, independente do
modelo implementado. No entanto o autor propõe algumas
etapas a serem desenvolvidas, a saber:
a) sumário executivo: traduz‑se em uma espécie de resumo

geral do plano de marketing;
b) avaliação da situação do momento: apresentam‑se

os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos
principais concorrentes;
c) apreciação do cenário: efetua‑se a análise do ambiente

externo da empresa e de seu setor de atividades. Também
são apontadas as principais oportunidades e ameaças;
d) recomendações estratégicas: etapa em que ocorre a

definição dos objetivos de novas ações e descreve‑se
28

como serão atingidos e mensurados, quais os

investimentos e necessidades de pessoal, tudo resumido
em um orçamento condensado;
e) formas de implementação: descrição dos segmentos

de mercado que devem ser atingidos, quais produtos a
serem lançados, quais resultados previstos e quem será o
responsável;
f) orçamento: nesta etapa, as despesas e/ou receitas das

ações planejadas devem ser estimadas e comparadas
entre si, para que se possa ter uma ideia do volume de
investimentos necessários e do possível retorno sobre
estes investimentos.
Das metodologias apresentadas, a de Westwood (1996) parece ser

a mais detalhada e com maior número de etapas.
Segue‑se uma descrição mais detalhada de todas elas:
1. estabelecer objetivos corporativos: tais objetivos são

estabelecidos pela alta administração e, mesmo assim, deve‑se
ter clareza dos objetivos corporativos da empresa, visto que o
plano realizado geralmente deve estar alinhado com eles;
2. realizar pesquisa de marketing externa: a pesquisa externa é

realizada nos próprios mercados e, depois disso, a informação
coletada é analisada no contexto de marketing dos produtos.
Essa é a informação‑chave referente às companhias, indústrias
e países/áreas em que o produto está sendo vendido, bem Produtos/serviços,
como a informação sobre os clientes e concorrentes. Inclui, preços, comunicação e
também, os fatores econômicos, políticos, fiscais, ambientais, distribuição e um exame
da organização de
sociais ou culturais que podem afetar o seu negócio;
marketing da companhia,
atendimento de vendas
3. realizar uma pesquisa de marketing interna: essa pesquisa e de pós‑venda, sistemas
abrange as informações históricas disponíveis dentro da de pesquisa de marketing,
empresa, como dados de vendas/pedidos e margem/lucros objetivos e estratégias
relativos especificamente aos produtos e áreas cobertos pelo de marketing atuais,
plano. A pesquisa de marketing interna também incluirá um sistemas de planejamento
e controle.
estudo detalhado do “marketing mix” da empresa.
4. realizar uma análise PFOA (potencialidades, fragilidades,

oportunidades e ameaças): representa uma análise das
Unidade 1 29

potencialidades e fragilidades internas, bem como das

oportunidades e ameaças externas. Observa‑se que a análise
dos dados internos e externos leva em consideração a
estrutura organizacional, o desempenho da organização, os
produtos‑chave e os mercados estratégicos;
5. fazer suposições: as suposições devem ser em número pequeno

e devem relacionar‑se apenas às questões fundamentais de
cenário competitivo;
6. estabelecer objetivos de marketing e estimar resultados

esperados: define‑se o rumo desejado. Um objetivo de
marketing preocupa‑se com o equilíbrio entre os produtos e
seus mercados. Relaciona‑se aos produtos a serem vendidos e
em quais mercados;
7. desenvolver estratégias de marketing e planos de ação:

para cada objetivo relacionado ao marketing‑mix precisam
ser desenvolvidas estratégias relativas a estes elementos
individuais;
8. definir programas: definir quem faz o quê, quando, onde e

como;
9. elaborar orçamentos: a elaboração de orçamentos define os

recursos exigidos para a execução dos planos e quantifica o
custo, assim como os riscos envolvidos;
10. escrever o plano: busca‑se uma redação clara e concisa que

contenha as informações necessárias para a implementação do
plano;
11. comunicar o plano: falhas na comunicação do plano podem

determinar o fracasso de todo o processo. Um plano que
não seja entendido adequadamente será pior do que a não
existência de qualquer plano;
12. controlar o plano: à medida que se avança na implementação

do plano, ele deve ser monitorado, para que atitudes corretivas
possam ser recomendadas quando o desempenho se desviar
do padrão;
13. rever e atualizar: a implementação deve ser um processo

interativo, ou seja, as mudanças ambientais devem ser
30

detectadas para que o plano possa ser revisto ou atualizado.

Todos os planos de marketing devem ser atualizados em base
regular e pelo menos uma vez ao ano.
Das propostas de estruturação apresentadas, a de Westwood

(2007) foi mais incisiva sobre a ligação que deve existir entre
os objetivos e metas organizacionais e os objetivos e metas
de marketing. No entanto Kotler (2000) e Richers (2004),
embora também preguem esta ligação em suas definições sobre
planejamento de marketing, não dedicam nenhuma etapa
específica para que esta conexão seja estabelecida.
Entretanto, sem levar em consideração o ordenamento das ações,

alguns pontos em comum podem ser identificados na maior parte
das propostas, como por exemplo:
definição de missão organizacional;

realização de diagnóstico das forças externas e internas; e,
proposição de estratégias de marketing.
A conexão entre o processo de planejamento estratégico

organizacional e o planejamento de marketing não pode ficar de
fora de uma proposta de estruturação. Neste sentido, Kotler (2000),
Richers (2004) e Westwood (2007) destacam a ligação entre os
dois processos de planejamento e, principalmente, a necessidade da
elaboração dos planos setoriais, como o plano de marketing, para a
consolidação do plano estratégico da organização.
A proposta de estruturação de um plano de marketing

apresentada neste livro foi elaborada com base em uma
importante premissa: o plano de marketing não deve
ser elaborado de forma isolada, pelo contrário, deve
resultar de um processo de interação e ajuste entre as
diversas áreas estratégicas que compõem a estrutura
organizacional, respeitando‑se o devido alinhamento
com as orientações estratégicas da organização
Os administradores responsáveis pela gestão do setor de

marketing de uma organização devem ter consciência de que
a operacionalização de suas ações terá impacto significante
em outras áreas estratégicas e vice‑versa. Durante o processo
Unidade 1 31

de planejamento de marketing, a troca de informações entre

os membros do setor de marketing e os demais setores, bem
como, com os responsáveis pela formatação do plano estratégico
organizacional, será de vital importância para o correto
delineamento das estratégias propostas.
A sistematização destas ações integrativas configura uma

proposta de processo de planejamento de marketing integrado,
conforme a Figura 1.2.
Figura 1.2 – Planejamento de Marketing Integrado

O processo de planejamento de marketing integrado possibilitará

que as estratégias de marketing, antes de serem implementadas,
sejam discutidas e alinhadas com os outros setores envolvidos no
processo administrativo.
Por exemplo, o desenvolvimento de uma nova

embalagem para determinado produto resultará
em significativas alterações no processo produtivo,
na logística de materiais, no desenvolvimento de
pessoal e, também, terá impacto no fluxo financeiro
da organização. Desta forma, com o planejamento
integrado, a estratégia de marketing será concebida
com o apoio e a contribuição de todas as áreas
estratégicas da organização que estejam envolvidas na
implementação da ação.
Por outro lado, a falta de integração entre os setores poderá

trazer resultados nefastos para a disseminação de qualquer
estratégia de marketing. Ainda, de acordo com o exemplo do
lançamento de uma nova embalagem, caso a estratégia fosse
pensada e desenvolvida exclusivamente pelo setor de marketing,
32

o posicionamento seria mais voltado ao atendimento dos desejos

e necessidades dos consumidores.
No entanto, nem todos os setores compartilham desta visão:

algumas áreas apresentam um posicionamento mais introspectivo
e suas preocupações estão mais voltadas à obtenção da eficiência
do processo produtivo, aumento de rentabilidade ou possíveis
ganhos de escala. Este aparente choque de expectativas entre os
setores configura uma espécie de cabo‑de‑guerra organizacional.
O que seria o cabo‑de‑guerra organizacional? Este

fenômeno pode acontecer, quando a alteração no
desempenho de uma área ou setor, por exemplo, gerar
impactos, nem sempre desejados, no desempenho das
atividades de outros setores da mesma organização.
Ressalta‑se que, de regra, busca‑se atalhar estes impactos

involuntários.
Neste cenário, fica esboçada uma competição interna com

objetivos antagônicos, onde o sucesso dos colaboradores de
um setor significa o infortúnio de outros. É esperado que cada
setor procure melhorar o seu desempenho, no entanto, caso não
ocorra uma harmonização entre as diversas áreas, o resultado
final poderá ser a deterioração ou piora no desempenho geral da
empresa resultante destes conflitos internos.
Voltando ao exemplo ilustrativo, enquanto o setor de marketing

sugere uma mudança na embalagem objetivando a ampliação
das vendas junto ao mercado consumidor, setores de produção
e logística podem tentar minimizar as alterações que tenham
impacto no processo produtivo, na tentativa de conter custos e
manter o nível de produção. O setor de pessoas, também, poderia
criar barreiras, ao tentar minimizar a necessidade de novas
contratações ou novos cursos de treinamento e aperfeiçoamento.
Por fim, o setor financeiro, visando manter o melhor desempenho
do fluxo financeiro e diminuir os riscos, poderia, até, boicotar as
pretendidas alterações da embalagem, alegando falta de recursos
ou um possível questionamento quanto à certeza do retorno
financeiro em curto prazo para a organização.
Unidade 1 33

Como se percebe, a falta de integração entre o setor de marketing

Gerência, e os demais setores de uma organização para a elaboração
departamento ou dos planos estratégicos tende a gerar desintegração, podendo
diretoria. configurar, inclusive, uma força destrutiva.
As áreas estratégicas de uma organização, ao planejarem

conjuntamente suas ações estratégicas e operacionais, poderão gerar
sinergia, ou seja, o somatório dos desempenhos de todos os setores
tenderá a ser maior do que os desempenhos individuais de cada setor.
Ao pensar isoladamente suas ações, o somatório do desempenho

de todas estas áreas tende a não ser maior do que a soma dos
desempenhos isolados de cada setor. Neste caso, a organização
estará desperdiçando energias em uma competição interna, fato
que mina as possibilidades de sucesso de qualquer processo de
planejamento estratégico, tanto no nível da organização como um
todo quanto no nível setorial.
Neste sentido, de acordo com a premissa do planejamento de

marketing integrado, propõem‑se três grandes agrupamentos
de atividades a serem desenvolvidas durante o processo de
elaboração do plano de marketing. Veja a Figura 1.3.
Figura 1.3 – Grupos de Etapas do Planejamento de Marketing Integrado

34

O primeiro grupo refere‑se às premissas estratégicas, ou seja:
às definições constitutivas de missão, visão e valores;

os macro‑objetivos; e,
as macroestratégias organizacionais.
Cabe destacar que, de acordo com a Figura 1.3, as premissas
organizacionais configuram uma única etapa de cunho
estratégico, a qual deve ser comum aos diversos processos de
planejamento setorial, incluindo a elaboração do plano de
marketing. Na prática, a sugestão deste procedimento visa a
garantir o direcionamento principal e o alinhamento entre os
objetivos e estratégias do plano de marketing com a missão, visão
e valores da organização, bem como, com os macro‑objetivos e
macroestratégias definidos no plano estratégico organizacional.
O segundo grupo engloba as duas etapas do diagnóstico

estratégico, quais sejam:
análise do ambiente externo em suas dimensões geral e

setorial; e,
análise do ambiente interno de marketing.
O ambiente externo geral é caracterizado pelas seguintes
variáveis:
econômica;
político‑legal;
sociocultural;
demográfica;
tecnológica; e,
ecológica.
A análise do ambiente externo setorial envolve o estudo das
cinco forças competitivas sugeridas por Porter (1979), as quais se
traduzem nas seguintes variáveis:
concorrentes estabelecidos;
entrantes potenciais;
Unidade 1 35

produtos substitutos;
compradores; e,
fornecedores.
Por fim, o estudo do ambiente interno de marketing de uma

organização envolve o estudo das variáveis que formam o
respectivo composto de marketing, proposto por MacCarthy
(1964), vale dizer, a análise dos fatores relacionados ao produto,
praça, preço e promoção.
O terceiro e último agrupamento de etapas envolve a

caracterização dos prognósticos, os quais tratam da elaboração e
definição de aspectos, tanto estratégicos quanto operacionais do
plano de marketing da organização.
A parte estratégica se refere:
à elaboração de objetivos e metas; e,

à elaboração das estratégias de marketing associadas aos
objetivos propostos.
O aspecto operacional envolve:
a definição dos planos de ações;

o delineamento do plano de custos; e, por fim,
a definição da metodologia de implementação e controle
do plano.
36

Síntese
O planejamento não é uma atividade nova, pelo contrário, possui

mais de 4.700 anos de história. No caso das primeiras grandes
edificações da humanidade, além das obras em si, são escassos
os registros escritos que comprovam a utilização das técnicas de
planejamento. A comprovação escrita consistente, voltada ao uso
das técnicas de planejamento, foi verificada somente nas obras
voltadas ao campo militar. O foco militar do uso e disseminação
das técnicas de planejamento perdurou até o início do século XX.
Somente após a revolução industrial é que se verificaram as

primeiras aplicações das técnicas de planejamento voltadas ao
gerenciamento das organizações. Com o passar dos anos, surgiu
o conceito de planejamento estratégico e, posteriormente, o
conceito de planejamento voltado para a área de marketing e o
surgimento do conceito de plano de marketing.
A expressão “planejamento estratégico” surge da junção da função

administrativa “planejamento” com o termo “estratégico”, resultante da
especificação do tipo de plano e nível organizacional a que se destina.
O plano de marketing não deve ser elaborado de forma isolada.

Pelo contrário, deve resultar de um processo de interação e ajuste
entre as diversas áreas estratégicas que compõem a estrutura
organizacional, respeitando‑se o devido alinhamento com as
orientações estratégicas da organização e configurando a premissa
de plano de marketing integrado.
De acordo com esta premissa, propõem‑se três grandes agrupamentos

de atividades a serem desenvolvidas durante o processo de elaboração
do plano de marketing. O primeiro grupo refere‑se às premissas
estratégicas, ou seja, as definições constitutivas de missão, visão e
valores; os macro‑objetivos e; as macroestratégias organizacionais. Na
sequência, verifica‑se o grupo das etapas de diagnóstico estratégico,
compreendendo a análise dos ambientes externo e interno da
organização. Por fim, apresenta‑se o grupo das etapas de definição de
prognósticos, com a elaboração de objetivos e metas de marketing;
elaboração das estratégias de marketing; definição dos planos de
Unidade 1 37

ações; delineamento do plano de custos e; por fim, a configuração do

processo de implementação e controle do plano.
Atividades de autoavaliação
1) O planejamento é uma função administrativa que:

a) ( ) Deve ser desenvolvida somente pelos colaboradores pertencentes
ao nível estratégico de uma organização.
b) ( ) Todos os administradores devem executá‑la, como parte do
desenvolvimento das funções administrativas, independente do
nível hierárquico.
c) ( ) Acontece uma vez por ano, na época determinada para a
elaboração do plano estratégico da organização.
d) ( ) É uma atribuição exclusiva do administrador responsável pela
definição dos rumos estratégicos de uma organização.
2) Sobre o plano estratégico organizacional e o plano de marketing é

correto afirmar que:
a) ( ) São planos distintos e independentes.
b) ( ) O plano estratégico organizacional ocorre uma vez a cada cinco
anos e o plano de marketing é feito a cada ano.
c) ( ) São nomes diferentes atribuídos ao mesmo plano.
d) ( ) São planos distintos, um mais abrangente do que o outro, e devem
estar intimamente relacionados.
38

Saiba mais
CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O

planejamento de marketing e a confecção de planos: dos
conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.
MCDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento

e gestão estratégica ‑ como criar e implementar planos eficazes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento

estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas

essenciais. 1. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
Unidade 1 39

2
UNIDADE 2
Premissas e diagnóstico
estratégico
n Compreender a finalidade e a composição da etapa de
definição das premissas organizacionais.
n Entender a origem e a constituição do ambiente
organizacional, bem como do processo de análise
ambiental.
n Identificar e compreender as diretrizes propostas para a
etapa de diagnóstico estratégico.
Seções de estudo
Seção 1 Definição das premissas
Seção 2 Diretrizes para o diagnóstico estratégico


Caro/a aluno/a,
Após conhecer as principais etapas do processo de planejamento

estratégico de marketing, no decorrer das próximas unidades você
verá cada uma delas ser analisada e discutida em detalhes.
Na primeira seção desta segunda unidade, você terá a oportunidade

de compreender a finalidade e a composição da etapa de definição das
premissas organizacionais. As premissas estratégicas, traduzidas nas
definições organizacionais, explicitam a razão de ser da organização,
seus alicerces, seus fundamentos, além dos rumos a serem tomados
nos diversos processos de planejamento desenvolvidos
Ainda na primeira seção, você poderá compreender a origem e

a constituição do ambiente organizacional, desde suas remotas
origens teóricas até as modernas teorias voltadas ao planejamento
de marketing. Neste sentido, apresenta‑se a teoria acerca do
processo de análise ambiental e o surgimento da consagrada
metodologia de análise ambiental do tipo SWOT.
Na segunda seção desta unidade, apresenta‑se uma proposta de

diretrizes voltadas ao processo de diagnóstico estratégico para o
planejamento de marketing. As diretrizes propostas envolvem
a segmentação e o agrupamento das diversas variáveis a serem
analisadas, bem como a caracterização e classificação das
variáveis constantes da proposta. Por fim, faz‑se uma introdução
aos conceitos que envolvem a caracterização do ambiente interno
de marketing de uma organização.
Desejo um excelente aprendizado!
42

Seção 1 – Definição das premissas

Qualquer organização, ao desenvolver um processo de elaboração
de um plano estratégico, necessita, prioritariamente, definir
rumos e diretrizes a serem seguidos. O desenvolvimento de
um processo de planejamento em nível estratégico para uma
organização – sem a clara definição de parâmetros básicos de
direcionamento – pode comprometer todo o processo.
As premissas estratégicas representam a etapa do processo de

planejamento que, como o próprio nome sugere, explicita a razão
de ser da organização:
seus alicerces e fundamentos;
rumos a serem tomados nos diversos processos de

planejamento desenvolvidos
As diretrizes preconizadas nas premissas servem de suporte

e fundamento para a formatação tanto do plano estratégico
organizacional quanto do plano de marketing ou, ainda, outros
planos setoriais.
O conjunto das premissas estratégicas proposto neste livro é

formado por três grupos norteadores:
1. definições constitutivas de missão, visão e valores;
2. macro‑objetivos organizacionais; e,
3. macroestratégias.
Destaca‑se que nem todas as organizações possuem todas as

premissas estratégicas definidas de maneira formal, fato que
se traduz em grandes dificuldades para o desenvolvimento dos
planos, principalmente os setoriais, como por exemplo, o plano
de marketing. Este sintoma é muito comum em pequenas e
microempresas que estão realizando o planejamento estratégico
formal pela primeira vez.
Conforme comentado na primeira unidade, os autores da área de

marketing não são unânimes ao elencar as principais etapas do
processo de elaboração de um plano de marketing.
Unidade 2 43

No entanto destaca‑se que a necessidade da clara

definição dos objetivos do plano é uma recomendação
recorrente.
Neste sentido, na metodologia proposta neste livro, sugere‑se que

a organização esclareça os rumos a serem seguidos nos diversos
processos de planejamento. Estes rumos vão além dos (macro)
objetivos e passam pelas definições constitutivas de missão, visão
e valores, bem como da elaboração de (macro) estratégias, como
será descrito a seguir.
2.1 ‑ Definições constitutivas

As definições constitutivas propostas neste livro são representadas
pelas declarações de missão, visão e valores que norteiam as ações
organizacionais. Esta não é uma visão unânime; pelo contrário,
alguns autores recomendam somente a declaração de missão como
pré‑requisito básico para o início de um processo de planejamento.
Neste cenário, Luzio (2010), além da missão, também é partidário
da clara explicitação da visão e dos valores da organização em
processos de elaboração de planos estratégicos.
Missão
De maneira formal ou informal, qualquer organização possui um

propósito para o seu funcionamento. A missão da organização
tem por objetivo principal comunicar uma finalidade profunda
e motivadora para os colaboradores, algo que vá muito além da
geração de riqueza, tendo o potencial de revelar a vocação e a
alma da organização, como destaca Luzio (2010).
Vocação e alma são questões a serem explicitadas de maneira

muito cuidadosa: cada palavra do texto elaborado deve servir
de inspiração para que todos os setores da organização se
mantenham alinhados e o crescimento seja consolidado.
A missão traduz compromisso de uma organização com a

sobrevivência e perpetuação através do desenvolvimento
continuado. Uma boa redação é curta, objetiva e apresenta
elementos de caráter social e econômico da organização.
44

Visão
Se a missão estabelece o porquê do funcionamento de uma

organização, a visão define claramente aonde ela quer chegar. De
acordo com Luzio (2010), o estabelecimento da visão de futuro por
uma organização, de forma articulada e corretamente disseminada,
poderá gerar impactos efetivos no desempenho das atividades
cotidianas, bem como contribuir para a criação de um senso de
urgência e engajamento na mobilização dos colaboradores.
Toda organização precisa ser visionária; no entanto a visão de

futuro deve representar um desafio possível de ser atingido em
médio e longo prazo, de acordo com as condições ambientais e
com a realidade da organização. A fixação de uma visão de futuro,
impossível de ser atingida pela organização, poderá gerar impactos
negativos na moral dos colaboradores, ao invés de mobilizá‑los.
Valores
Enquanto a missão define o propósito de funcionamento da

organização e a visão estabelece um destino possível, os valores
estabelecem os parâmetros e os meios que serão utilizados para se
chegar lá.
De acordo com Luzio (2010), os valores definem os princípios

e estabelecem como uma empresa vai se comportar, como vai
trabalhar e como vai negociar. Por outro lado, também esclarece
como a mesma não vai trabalhar e como não admite negociar,
haja o que houver.
Os valores devem explicitar, clara e objetivamente, os princípios

morais e éticos, as crenças e os conceitos norteadores das ações
organizacionais, independente dos objetivos, metas e estratégias
adotadas no transcorrer do tempo.
Para melhor ilustrar estes conceitos tão importantes para o

desenvolvimento de um processo de planejamento de marketing,
segue um exemplo com a empresa Royal Philips Eletronics, de
acordo com Philips (2010). As informações se encontram no site
institucional da empresa e constituem um excelente exemplo de
explicitação das definições constitutivas de missão, visão e valores.
Unidade 2 45

Conheça a Missão, Visão e Valores da Royal Philips

Eletronics.
Missão: Melhorar a qualidade de vida das pessoas

por meio da introdução oportuna de inovações
tecnologicamente significativas.
Visão: Em um mundo em que a complexidade cada vez

mais toca todos os aspectos da nossa vida, seremos
líderes ao cumprir a promessa da marca ‘sense and
simplicity’.
Valores: encantar os clientes; entregar ótimos resultados;

desenvolver pessoas; depender um do outro.
Propõe‑se que as definições constitutivas de missão, visão

e valores sirvam de suporte para o estabelecimento dos
macro‑objetivos e macroestratégias. Tais objetivos e estratégias
servirão de suporte para a definição dos objetivos e estratégias
setoriais e devem estar plenamente alinhados com as definições
constitutivas da organização.
2.2 ‑ Macro‑objetivos e macroestratégias
As definições constitutivas devem nortear a definição de objetivos

abrangentes, os quais possam ser detalhados para cada área
funcional da organização, como a de marketing, por exemplo.
Destaca‑se que os macro‑objetivos devem ser passíveis de
mensuração e acompanhamento no tempo, para que possam ser
mais bem alinhados aos objetivos setoriais.
Por meio da mensuração dos macro‑objetivos, estes podem ser

traduzidos em macrometas que sejam importantes, em termos
de magnitude e tempo, para a organização como um todo.
Neste sentido, macrometas representam a quantificação dos
macro‑objetivos.
Os objetivos de uma organização indicam o que se deseja atingir;

a estratégia indica como chegar lá. As macroestratégias devem
nortear o desenvolvimento das estratégias das áreas funcionais
da organização e dar‑lhe suporte.
46

Dentre todas as possíveis estratégias que uma organização pode

adotar para direcionar todos os seus esforços competitivos, o
modelo das estratégias competitivas de Porter (1986) ainda é um
dos mais aceitos e utilizados por empresas de todo o mundo, bem
como por diversas consultorias especializadas.
De acordo com este modelo, as estratégias competitivas genéricas

são métodos fundamentalmente diferentes para a criação e
sustentação de uma vantagem competitiva, combinando dois
fatores primordiais:
o tipo de vantagem (baixo custo ou diferenciação); e,
o escopo competitivo (alvo estratégico).
Como se observa na figura 2.1.
Figura 2.1 – Estratégias competitivas genéricas

Fonte: Adaptada de Porter (1986).
A estratégia de liderança de custo popularizou‑se na década de

1970, a partir da difusão do conceito de curva de experiência.
Consiste em atingir a liderança no custo total, em um setor
industrial, por meio de um conjunto de políticas funcionais
básicas, orientadas neste objetivo.
Para tanto, a organização precisa ter instalações modernas e

eficientes, além de controlar os custos e despesas gerais, em
especial em áreas como pesquisa e desenvolvimento, assistência
técnica e vendas. Custo baixo em relação à concorrência é o tema
central desta estratégia.
Unidade 2 47

Uma empresa que consegue alcançar e sustentar uma

posição de liderança no custo total estará acima da
média em sua indústria, pois, com preços na média ou
perto dela, consegue obter lucros mais altos.
A estratégia de diferenciação, como o nome sugere, implica a

busca de um diferencial no produto ou serviço que seja único no
âmbito de todo o setor industrial. A diferenciação pode basear‑se
no produto, no sistema de entrega, no método de marketing ou
em outros fatores que conferem singularidade na satisfação das
necessidades dos clientes, os quais estarão dispostos a pagar um
preço‑prêmio.
Ainda de acordo com o modelo de Porter (1986), a terceira

estratégia proposta é o enfoque. Trata‑se de focar um
determinado grupo de compradores, um mercado geográfico ou
um segmento específico da linha de produtos para aumentar a
vantagem competitiva. Possui duas variantes:
enfoque no custo, quando a empresa procura vantagem

de custo em seu segmento‑alvo; e,
enfoque na diferenciação, quando a empresa busca a

diferenciação em seu segmento‑alvo.
A premissa básica desta estratégia está fundamentada na

capacidade de uma empresa atender o seu alvo estreito ou
segmento de maneira mais eficaz do que seus concorrentes,
os quais estão tentando atender o mercado como um todo.
Desta forma, atinge‑se a diferenciação ao satisfazer melhor
as necessidades do segmento escolhido, custos mais baixos na
obtenção ou, ainda, ambas as posições.
Segundo Porter (1986), ao tentar atingir simultaneamente mais

de uma estratégia competitiva, sem, contudo, atingir nenhuma
especificamente, a empresa caracteriza a situação estratégica
denominada “meio‑termo”. A organização que se encontrar nesta
situação possivelmente alcançará uma baixa rentabilidade em
relação aos concorrentes do mesmo setor.
48

A obtenção de maiores lucros somente será possível, se o nível

de competição em um setor industrial for favorável, ou se, por
sorte, os concorrentes também se encontrarem na mesma posição.
Ficar no “meio‑termo” é resultado da dificuldade de se fazerem
escolhas sobre como competir, de uma cultura empresarial
indefinida ou de outros conflitos internos na determinação dos
rumos estratégicos.
Além da opção por uma das estratégias competitivas do modelo

de Porter (1986), as organizações podem desenvolver outras
macroestratégias ligadas entre si. As estratégias competitivas,
embora possam parecer um caminho bem consistente
para a conquista de uma posição competitiva sustentável e
consistente, não devem ser tratadas como a única alternativa
existente para uma organização. Neste sentido, sugere‑se um
constante monitoramento e acompanhamento dos movimentos
competitivos do setor industrial em questão, o que pode ser feito
por meio de diagnósticos ambientais, tanto externos, quanto
internos, como será descrito a seguir.
2.3 ‑ A organização e o ambiente

Conceber as organizações como um sistema aberto em constante
interação com o ambiente, um conceito tão óbvio nos dias atuais,
teve os seus fundamentos alicerçados somente na década de 1950.
Naquela época, com o advento da Teoria Geral dos Sistemas e da
Teoria da Contingência, esse conceito começou a tomar corpo.
Mais recentemente, de acordo com Hall (1984), esta interação
passou a constituir a ênfase fundamental da pesquisa e da
construção de conceitos na teoria organizacional contemporânea.
Historicamente, a Teoria da Contingência resultou de um

processo evolutivo ocorrido na Teoria das Organizações, processo
esse que foi desencadeado a partir da Revolução Industrial e dos
primeiros arranjos organizacionais adaptados. A análise destas
estruturas culminou nos pioneiros estudos organizacionais, que
ajudaram a lançar as bases da escola da Administração Científica.
Esta, por sua vez, contribuiu decisivamente na composição da
abordagem Clássica, cuja principal ênfase estava centrada nas
Unidade 2 49

tarefas e na estrutura, deixando o aspecto humano em segundo

plano e consolidando a tradicional visão do homo economicus ou
homem econômico.
Com a contínua evolução da Teoria das Organizações, observa‑se

o surgimento da abordagem Neoclássica e, posteriormente, a
abordagem das Relações Humanas, as quais foram as primeiras a
observar com maior atenção o aspecto humano nas organizações.
Surgia, assim, o conceito do “homem social” em oposição ao
“homem econômico” da abordagem Clássica.
No entanto, até este momento, as organizações continuavam

sendo vistas como sistemas fechados. Nesse sentido, de
acordo com Kats e Kahn (1987), era normal a concepção
da organização como um sistema mecânico fechado e
suficientemente independente para permitir que a maior parte da
problemática organizacional fosse analisada sob a ótica interna,
desconsiderando o ambiente externo. Entretanto, de acordo com
Bertalanffy (1969), essas abordagens mecanicistas mostraram‑se
bastante deficientes, principalmente no que se referia aos seus
procedimentos analíticos para o atendimento das necessidades
das ciências biológicas e sociais.
As limitações dos procedimentos analíticos, para Bertalanffy

(1969), ficavam expostas ao estudar‑se um determinado
fenômeno, analisando‑se o todo e as suas partes em separado,
sob a perspectiva de sistemas abertos. Muitos fenômenos,
destacadamente os biológicos e os sociais, resultam em situações
em que o todo é maior do que a soma das partes. Assim, mais
importante do que estudar partes e processos isoladamente,
deve‑se analisar os problemas encontrados na organização e a
interação dinâmica existente entre as partes. Para o autor, essa
interação dinâmica é o que caracteriza um sistema e constitui um
dos pilares da Teoria Geral dos Sistemas, da qual foi o precursor.
Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas e,

posteriormente, da Teoria da Contingência, as
organizações começaram a ser analisadas sob a
perspectiva de sistemas abertos que dependem
de circunstâncias e variáveis situacionais. e/ou são
influenciados por elas.
50

De acordo com Kats e Kahn (1987), as organizações sociais

são claros exemplos de sistemas abertos ao evidenciar que
entre a organização e o seu meio ambiente ocorre uma troca
de energia, com a entrada de energia no ambiente, a conversão
de um produto e, por fim, uma nova energia devolvida ao
ambiente. Nesse sentido, segundo Hall (1984), embora a Teoria
da Contingência tenha sofrido muitas críticas, sua maior
contribuição parece ter sido a de enfatizar a importância do
ambiente para as organizações.
Autores como Stoner e Freeman (1999), Bertalanffy (1969), Kats

e Kahn (1987) e Morgan (1996), destacam que as organizações
operam dentro de um ambiente do qual dependem para
sobreviver, obtendo recursos e informações necessários ao seu
funcionamento, e devolvendo a este ambiente o resultado de suas
operações.
Caracteriza‑se, assim, um processo interativo entre o ambiente

e a organização, pois, na medida em que ocorrem mudanças no
ambiente, as operações das organizações são influenciadas por
estas variações.
Dois modelos podem ser utilizados para melhor explicar essas

interações, de acordo com Aldrich e Pfeffer (1976): o modelo
da seleção natural ou da ecologia da população e o modelo da
dependência de recursos.
O modelo da seleção natural está voltado, primordialmente,

para a mudança e a transformação organizacional, em que
as características organizacionais são resultantes da melhor
adaptação aos fatores ambientais. A seleção natural ocorre em
três estágios:
1. estágio de variação nas formas organizacionais;
2. seleção da forma, visto que algumas mudanças

funcionam, e outras não;
3. retenção ou preservação das formas selecionadas.
Unidade 2 51

Por outro lado, no modelo da dependência de recursos, as

decisões resultam das condições ambientais enfrentadas dentro
das organizações, no seu contexto político interno.
Neste modelo, segundo Aldrich e Pfeffer (1976), ao contrário

de serem meros receptores passivos das forças ambientais, as
organizações tentam manipular o ambiente ao seu favor. As
organizações tentam absorver a interdependência e a incerteza,
seja completamente, através de fusões; ou, parcialmente, pela
cooperação e movimentação de pessoal entre as organizações.
Nesse modelo, diversas organizações agirão de modo diferente

perante as mesmas condições ambientais, conforme as percepções,
interpretações e avaliações dos dirigentes da organização.
Complementando esse raciocínio, Hall (1984) acrescenta que a

influência das metas organizacionais sobre a maneira como as
organizações lidam com as contingências ambientais não pode
ser desprezada. As metas organizacionais devem ser trazidas para
a perspectiva do modelo da dependência de recursos, resultando,
desta forma, em um modelo mais abrangente e útil para a análise
da interação entre as organizações e o ambiente.
Como se percebe, a quebra de paradigma provocada pela Teoria

Geral dos Sistemas desencadeou uma série de novos estudos
sobre a interação entre uma organização e seu ambiente. No
entanto o surgimento das primeiras publicações que envolviam
um processo sistemático de análise deste processo, para a
identificação de oportunidades e recursos, ocorreu somente na
década de 1960, como será descrito a seguir.
2.4 ‑ Origens da análise ambiental

Como destaca Ghemawat (2002), em 1965, na Escola de
Administração e Negócios da Universidade de Harvard, nos
Estados Unidos, um grupo de professores, depois de anos de
estudos e discussões sobre a temática de política de negócios,
decidiu publicar um livro contendo as principais conclusões e
teorias obtidas por eles até aquele momento. A obra, intitulada
Business policy: text and cases, que, posteriormente, veio
a constituir‑se em um marco na história da Administração,
52

mais especificamente para a área de estratégia organizacional,

foi escrita pelos professores Edmund P. Learned, C. Roland
Christensen, Kenneth R. Andrews e Willian D. Guth.
Dentre estes autores, Andrews e Christensen obtiveram maior

repercussão dos seus trabalhos em virtude das abordagens, até
então inovadoras, sobre políticas e estratégias de negócios. Embora
os assuntos e as obras dos dois autores sejam complementares,
Andrews alcançou maior notoriedade em virtude das publicações
que envolviam o processo de análise do ambiente da organização,
correlacionando oportunidades e recursos (LEARNED et al.,
1965; ANDREWS, 1971). Por sua vez, Chirstensen obteve maior
destaque em função da sua diferenciada abordagem envolvendo o
processo de formulação da estratégia organizacional. (LEARNED
et al., 1965; Christensen et al., 1968).
Para Ghemawat (2002), Keneneth Andrews foi um dos

pioneiros na apresentação de contribuições mais significativas
para a consolidação das bases conceituais do processo de análise
ambiental para as organizações. No ano de 1971, Andrews
publicou o livro The concept of corporate strategy, no qual
reuniu um conjunto dos seus estudos e trabalhos de maior
relevância e repercussão até então desenvolvidos.
O livro, considerado um clássico da área, difundiu um dos conceitos

mais utilizados do campo da estratégia de negócios: a análise do
tipo “SWOT”. Este termo surgiu da junção das letras iniciais
das palavras oriundas da língua inglesa Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, as quais podem ser traduzidas como: Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, respectivamente.
Uma curiosidade: a utilização do termo SWOT

consolidou‑se com o passar dos anos, muito embora
a sequência de palavras que deu origem a tal termo
não reflita a ordem proposta pela metodologia de
Andrews (1971). Para o autor, o processo de análise
ambiental inicia‑se pela identificação de “Opportunities
and Risks” – oportunidades e riscos (ameaças) – do
ambiente. Posteriormente, sugere‑se a identificação
de Strengths and Weaknesses – forças e fraquezas – da
organização. Desta forma, a terminologia, caso fosse
escrita levando‑se em consideração a ordem original
das palavras, poderia ser ORSW ou OTSW.
Unidade 2 53

Houben et al. (1999) e Turner (2001) destacam que a

metodologia de análise de SWOT ainda é muito utilizada no
meio empresarial, abrangendo organizações de grande porte, bem
como as pequenas e médias. Invariavelmente, oportunidades,
ameaças e riscos estão ligados ao ambiente externo às
organizações. Por outro lado, forças e fraquezas ou, ainda, pontos
fortes e pontos fracos são termos associados aos aspectos internos.
De acordo com a metodologia original de Andrews (1971), a

estratégia mais conveniente para uma organização inicia na
identificação de oportunidades e riscos em seu ambiente. O
objetivo final do processo é a identificação de uma estratégia
econômica que resulte da combinação entre qualificação e
oportunidade de uma organização ao seu ambiente.
De acordo com esta metodologia, a estratégia

econômica resulta da combinação entre as capacidades
internas e as necessidades externas do mercado.
O ambiente de negócio de uma organização, de acordo com

Andrews (1971), é comparável a uma entidade orgânica,
representando o padrão de todas as condições externas e
influências que afetam sua vida e desenvolvimento. As influências
ambientais relevantes para a decisão estratégica em uma
companhia que opera em determinado setor industrial envolve a
comunidade total de negócios: a cidade, o país e o mundo. Estas
influências podem ser do tipo:
tecnológico;
econômico;
social; ou,
político.
Para o monitoramento contínuo e sistemático de oportunidades e

riscos do ambiente, Andrews (1971) sugere que cinco perguntas
sejam constantemente respondidas.
54

1. Quais são as principais características econômicas

e técnicas do setor industrial de que a organização
participa?
2. Que tendências sugerem mudanças futuras em

características econômicas e que técnicas são aparentes?
3. Qual é a natureza da competição dentro do setor

industrial e em setores correlatos?
4. Quais são os requisitos para o sucesso na competição

dentro do setor industrial da organização?
5. Dado o desenvolvimento técnico, econômico, social

e político que a maioria diretamente aplica, qual é o
alcance estratégico disponível a qualquer organização
nesse setor industrial?
Esse monitoramento do ambiente, segundo Andrews (1971),

possibilita que a organização esteja mais bem preparada para
as mudanças que podem ocorrer. A exploração planejada das
oportunidades e das condições de mudança usualmente segue
um ordenamento de curso que permite e fornece a ampliação da
consciência das áreas de uma organização as quais podem ter a
sua capacidade de lucratividade estendida.
Após a identificação das oportunidades, o passo seguinte, de

acordo com Andrews (1971), refere‑se à análise das competências
corporativas e recursos, procurando‑se a identificação das forças
e fraquezas. O processo de validação de uma tentativa de escolha
entre várias oportunidades do ambiente consiste em determinar
se a organização tem capacidade de usufruir da escolha com
êxito. Essa capacidade, em uma organização, é demonstrada
pela sua habilidade e potencial de realizar, contra a oposição de
circunstância ou competição, o que se propõe a fazer.
Para Andrews (1971), toda organização possui uma “competência

distinta”, que significa mais do que aquilo que se pode fazer,
representa o que se pode fazer particularmente bem. Descobrir
a competência distinta envolve a análise das atuais e potenciais
forças e fraquezas da organização. Ao formular a estratégia, é
Unidade 2 55

prudente que se busque estender ou maximizar uma e conter

ou minimizar a outra, desde que se determine o que elas são e se
diferencie uma da outra. Para tanto, são analisadas as capacidades:
financeira;
administrativa;
funcional; e,
organizacional, além da reputação e história da

organização.
A etapa final do processo de análise, para Andrews (1971), ocorre

por meio do cruzamento das oportunidades e riscos resultantes
das condições ambientais e tendências, com as forças e fraquezas
resultantes das competências distintas e recursos organizacionais.
De posse de tais parâmetros, deve‑se proceder a uma análise de
todas as combinações possíveis entre estas variáveis identificadas,
para que se possa determinar qual a melhor combinação entre
oportunidades e recursos organizacionais. Desta forma, a
organização poderá determinar a “estratégia econômica” para
produtos e mercados.
Assim, encerra‑se a discussão em torno das origens da análise

ambiental. Na sequência, inicia‑se a discussão em torno da
segunda etapa do processo de elaboração de um plano de
marketing: o diagnóstico ambiental.
Seção 2 ‑ Diretrizes para o diagnóstico estratégico

A premissa do diagnóstico estratégico leva em consideração a
interação entre uma organização e seu ambiente, considerando‑se
a existência de um ambiente externo à organização e outro
interno. Para que a etapa do diagnóstico possa ser adequadamente
implementada, recomenda‑se que duas diretrizes sejam seguidas
56

pelos analistas de marketing para a análise ambiental do processo

de elaboração de um plano de marketing:
segmentar e agrupar as variáveis a serem analisadas; e,
caracterizar e classificar as variáveis dos ambientes.
Como primeira diretriz, recomenda‑se segmentar e agrupar

as informações obtidas junto aos ambientes externo e interno.
Neste sentido, as variáveis mais genéricas e menos específicas,
tais como as econômicas e demográficas, ficam agrupadas no
“ambiente externo geral”. As variáveis pertencentes ao modelo
de análise setorial de Porter (1979) são específicas para cada
setor e exercem atuação mais próxima da organização, pertencem Concorrentes estabelecidos,
ao “ambiente externo setorial.” novos entrantes, produtos
substitutos, compradores e
Por outro lado, as variáveis controláveis do ambiente de fornecedores.
marketing e seus fatores associados fazem parte do “ambiente

interno de marketing”, de acordo com a seguinte figura.
Figura 2.2 – Proposta de segmentação ambiental

As variáveis do Ambiente Externo Geral possuem a característica

de poder exercer uma influência ampliada que afeta diversos
setores ao mesmo tempo, merecendo uma análise específica,
como se observa no quadro 2.1:
Unidade 2 57

NÍVEL VARIÁVEL INFLUÊNCIA

Externo geral Econômica Diversos setores
Político‑legal Diversos setores
Sociocultural Diversos setores
Demográfica Diversos setores
Tecnológica Diversos setores
Ecológica Diversos setores
Externo setorial Concorrentes estabelecidos Específica para cada setor
Entrantes potenciais Específica para cada setor
Produtos substitutos Específica para cada setor
Compradores Específica para cada setor
Fornecedores Específica para cada setor
Interno de Marketing Produto Própria organização
Praça Própria organização
Promoção Própria organização
Preço Própria organização
Quadro 2.1 – As influências das variáveis do ambiente de marketing

Fonte: Elaborado pelo autor (2011).
Por se tratar de influências de amplo espectro, muitas vezes não
são diretamente perceptíveis, e a sua identificação dependerá
de um estudo aprofundado que se estende para além das
características do setor específico em estudo.
Por outro lado, as variáveis setoriais de Porter (1979) apresentam

uma influência menos abrangente, porém, específica para
cada setor. A análise, em separado, dessas variáveis, compõe
o chamado Ambiente Externo Setorial. As variáveis dessa
subdivisão do ambiente externo destacam‑se por exercer uma
influência mais direta e perceptível aos olhos do analista.
O terceiro nível de análise proposto refere‑se ao Ambiente

Interno de Marketing. Nesse nível, as possibilidades de influência
restringem‑se à própria organização em análise. Trata‑se de
variáveis que estão sob a tutela gerencial do marketing ou por
ele podem ser influenciadas. No que se refere ao aspecto interno
do marketing, o foco da observação recairá sobre as variáveis
controláveis do composto mercadológico de MacCarthy (1964).
Levando‑se em consideração a segmentação e os agrupamentos

propostos para os ambientes a serem analisados, o próximo
passo refere‑se ao processo de identificação e caracterização das
58

variáveis que compõem cada segmento específico. Desta forma,

de acordo com os três segmentos propostos, pode‑se destacar a
seguinte composição:
a) Ambiente Externo Geral – variável econômica,

político‑legal, sociocultural, demográfica, tecnológica e
ecológica;
b) Ambiente Externo Setorial – concorrentes estabelecidos,

novos concorrentes, serviços substitutos, alunos e
fornecedores; e
c) Ambiente Interno de Marketing – produto, praça,

promoção e preço.
Observe esta relação na seguinte figura:
Figura 2.3 – Segmentação ambiental para o planejamento de marketing

O analista de marketing, ao observar os ambientes externo e

interno, além de caracterizá‑los, deve proceder à classificação das
variáveis de acordo com os quatro termos propostos por Andrews
(1971): oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.
Oportunidades e ameaças
Classificação referente às variáveis do ambiente externo, tanto

geral, quanto setorial, sobre os quais a organização não exerce
um controle direto. As oportunidades são condições favoráveis
Unidade 2 59

ao desempenho da instituição e, sempre que possível, devem ser

usufruídas. Ao contrário das oportunidades, as ameaças criam
situações desfavoráveis ao desempenho e, por isso, devem ser
evitadas, sempre que possível.
Forças e fraquezas
Representam as variáveis do ambiente interno de marketing da

instituição e sustentam uma condição favorável ou desfavorável
da mesma frente aos concorrentes. Por representarem parte dos
aspectos internos da organização, os mesmos são passíveis do
gerenciamento de marketing.
Com a apresentação dos quatro tipos de variáveis sugeridas,

encerram‑se as recomendações que tratam da segmentação,
agrupamento, caracterização e classificação das variáveis de
marketing. Na sequência, aborda‑se a questão do ambiente
de marketing, bem como das variáveis e fatores envolvidos no
processo de análise.
2.1 ‑ O ambiente de marketing

Desde o surgimento das primeiras teorias sobre o ambiente de
marketing, a questão em torno das variáveis que o compõem
gerou diversas abordagens e teorias, umas com maior aceitação do
que outras. Observou‑se um grande esforço, da parte dos autores,
para agrupar as variáveis e fatores do ambiente de marketing.
Neste sentido, diversas teorias foram formuladas, algumas das
quais serão descritas a seguir.
A ideia de agrupar as diversas variáveis do marketing surgiu na

metade do século passado e teve como grande mentor o professor
Neil Borden, também, da Harvard Business School, como
destaca Constantinides (2006). De acordo com Borden (1964),
a denominação “marketing mix” como referência ao conjunto
formado pelas variáveis controláveis do marketing vinha sendo
utilizada em aulas teóricas e textos desde a década de 1950.
Para o autor, a intenção do termo era transmitir a ideia de

uma “mistura de ingredientes” com os quais os executivos de
60

marketing poderiam definir as políticas e procedimentos de

marketing para produzir uma empresa lucrativa.
Segundo Borden (1964), a visão ampliada do conceito do

marketing mix necessita de uma análise dividida em duas etapas.
A primeira etapa diz respeito ao detalhamento de doze elementos
que compõe o mix, os quais estão relacionados no quadro 2.2.
A segunda traduz‑se na análise de quatro forças de mercado que
dão suporte às ações de marketing da organização e com as quais
o gestor de marketing deve se ajustar.
ELEMENTOS DESCRIÇÃO
Planejamento de produto ‑ Linhas de produtos a serem oferecidas.
‑ Mercados para vender.
‑ Políticas de novos produtos.
Precificação ‑ Nível de preço a ser adotado.
‑ Preços específicos a serem adotados.
‑ Políticas de preços.
Marca ‑ Seleção de marcas a serem comercializadas.
‑ Política de marca.
‑ Venda sob marca privada ou sem marca.
Canais de distribuição ‑ Canais utilizados entre a fábrica e o consumidor.
‑ Grau de seletividade entre distribuidores e revendedores.
‑ Esforços para obter cooperação no comércio.
Vendas pessoais ‑ Peso atribuído para as vendas pessoais.
Propaganda ‑ Quanto poderá ser gasto.
‑ Imagem corporativa e de produto desejada.
‑ Mix de propaganda.
Promoções ‑ Peso atribuído para as vendas especiais.
‑ Tipos de promoções.
Embalagem ‑ Formulação de embalagem e etiqueta.
Exposição ‑ Como expor o produto.
‑ Métodos para a exposição segura.
Serviços ‑ Prover os serviços necessários.
Manipulação física ‑ Armazenagem.
‑ Transporte.
‑ Estoques.
Busca e análise de fatos ‑ Segurança, análise e uso de informações de marketing.
Quadro 2.2 – Elementos do marketing mix de Borden
Fonte: Adaptado de Borden (1964).
Unidade 2 61

Conforme este quadro, os doze elementos ou variáveis do

marketing mix de Borden (1964), ligados à primeira etapa, são os
seguintes:
1. Planejamento de produto;
2. precificação;
3. marca;
4. canais de distribuição;
5. vendas pessoais;
6. propaganda;
7. promoções;
8. embalagem;
9. exposição;
10. serviços;
11. manipulação física; e,
12. busca e análise de fatos.
As quatro forças de mercado sugeridas pelo autor para análise, na

segunda etapa, compreendem:
1. comportamento de compra dos consumidores;
2. comportamento dos distribuidores e revendedores;
3. comportamento e posicionamento dos competidores; e,
4. o comportamento do governo que influencia o

marketing.
Constantinides (2006) destaca que os doze elementos controláveis

de marketing identificados por Borden (1964), foram reagrupados
62

e reduzidos a uma estrutura de apenas quatro elementos por

Edmund Jerome MacCarthy, ainda na década de 1960.
MacCarthy (1964) também se utilizou da denominação

“marketing mix” para referir‑se a sua estrutura conceitual
de quatro Ps, segundo a qual os diversos elementos que
formam uma estratégia de marketing devem ser analisados Produto, Praça (local),
simultaneamente, para atingir determinado mercado‑alvo. Promoção e Preço.
Desde então, de acordo com Constantinides (2006), os praticantes e

os acadêmicos do marketing prontamente abraçaram o paradigma do
mix de marketing associado ao modelo dos quatro Ps. Aos poucos, o
conceito tornou‑se elemento predominante e indispensável na Teoria
do Marketing e na Gestão do Marketing Operacional. Observa‑se,
também, que esse domínio conceitual teve como um dos principais
pilares de sustentação a facilidade de memorização e aplicação prática.
Por outro lado, destaca‑se que o modelo dos quatro Ps, ao mesmo
tempo dominante, tem dividido a academia. Neste sentido,
Lauterborn (1990), o qual se refere ao modelo dos quatro Ps
do composto de marketing como sendo a “Pedra de Roseta” do
ensino de marketing, também apresenta um modelo alternativo. O
arcabouço teórico elaborado pelo autor denomina‑se quatro Cs.
Consumer wants and
De acordo com Lauterborn (1990), o produto deve ser esquecido. needs, Cost to satisfy,
No seu lugar sugere‑se o estudo dos desejos e necessidades do Convenience to buy e
consumidor. Ao contrário de preço, deve‑se entender o custo do Communication.
consumidor para satisfazer o seu desejo ou necessidade. A noção de
praça deve dar lugar ao conceito de conveniência para comprar. Por
fim, o autor afirma que a promoção deve ser esquecida e que a nova
ordem mundial envolve um processo de comunicação.
Outra adaptação ao modelo dos quatro Ps do marketing mix

refere‑se à proposta de Richers (2004), o qual desenvolveu um
conceito integrado de marketing denominado quatro As. Segundo
o autor, o marketing precisa ser entendido com um conjunto Análise, Adaptação,
sistêmico de tarefas ou funções que precisam ser coordenadas, para Ativação e Avaliação.
que as diversas áreas de uma organização possam se integrar com o
marketing. Tal integração visa à realização de tarefas operacionais
do marketing de forma sequencial e a custos controláveis.
Unidade 2 63

Observe o significado dos quatro As no detalhamento a seguir.
O primeiro A, de Análise, diz respeito à compreensão

das forças atuantes no mercado em que uma organização
atua ou deseja atuar.
A adaptação está relacionada ao ajuste entre os

produtos ou serviços da organização às forças externas
diagnosticadas na Análise.
O conceito de Ativação trata dos procedimentos

necessários para que o produto ou serviço atinjam
os mercados predefinidos e sejam adquiridos pelos
consumidores‑alvo nas quantidades e frequência
planejadas.
O quarto A, de Avaliação, envolve o processo de controle

regular e esporádico sobre o processo de comercialização,
bem como a interpretação dos resultados obtidos, cujo
principal objetivo é a realimentação do sistema integrado
de marketing, de modo que os ajustes necessários possam
ser efetuados.
Ainda, segundo Richers (2004), em termos estruturais, os

quatro As podem ser divididos em dois grupos. O primeiro
agrupamento envolve a análise e a avaliação, pois se trata de
funções de apoio ao gerenciamento de marketing. Já as funções
de adaptação e ativação representam o grupo das funções de
linha exercidas por pessoas e equipes de produção e vendas, de
acordo com metas preestabelecidas. O autor ainda destaca que a
combinação das funções de linha, adaptação e ativação compõem
o marketing mix ou composto de marketing de uma organização.
Destaca‑se que os modelos de agrupamento de variáveis de

marketing desenvolvidos por Richers (2004) e Lauterborn (1990),
bem como os de Borden (1964) e MacCarthy (1964), podem
ser utilizados tanto no setor de comércio de produtos tangíveis
quanto no setor de serviços.
Entretanto Constantinides (2006) ressalta que, para o marketing

do setor de serviços, especificamente, já existem algumas
propostas alternativas.
64

Mas quais são estas propostas alternativas?
No que se refere ao marketing de serviços, Constantinides (2006)

destaca que diversos autores resistem à ideia de aplicação do
modelo dos quatro Ps como única ferramenta para desenvolver
o marketing nessa área. Autores como Brunner (1989), English
(2000) e Melewar e Saunders (2000) propõem modelos
alternativos, com a adição de novos elementos ao mix de
marketing ou a substituição por diferentes abordagens.
Na opinião de Bruner (1989), o conjunto dos quatro Ps, que

constituem os elementos centrais do mix de marketing, deve ser
ampliado, de forma a incluir mais fatores efetivamente ligados
ao marketing de serviços nas organizações. De acordo com a
concepção do autor, essa extensão teórica resulta na formatação
de quatro mixes de Cs.
Mix de Conceito, mix de
Neste sentido, segundo English (2000), os conceitos do marketing Custo, mix de Canais e mix
tradicional já não fornecem um conjunto efetivo de ferramentas de Comunicação.
para o setor de marketing de serviços. O autor realizou uma
pesquisa no setor de serviços de saúde e desenvolveu uma nova
metodologia, fundamentada em quatro Rs.
Relevância, Resposta,
Por outro lado, Melewar e Saunders (2000), ao analisarem o setor Relacionamentos e
de marketing de serviços, desenvolveram um conceito diferenciado, Resultados.
denominado Sistema de Identidade Visual Corporativa (SIVC).
Para os autores, a diferenciação de uma organização prestadora de
serviços está fundamentada na sua identidade visual. A proposta
desenvolvida fundamenta‑se na adição de um novo “P”, tanto para
o composto de marketing quanto para o composto de serviços.
Publicações.
Em resumo, a expressão “marketing mix”, utilizada pela primeira

vez por Borden (1964), foi amplamente difundida e consolidada
por meio do agrupamento proposto por MacCarthy (1964).
As alternativas de agrupamento de variáveis, propostas por
Lauterborn (1990), Richers (2004), Brunner (1989), English
(2000) e Melewar e Saunders (2000), tiveram como ponto
de partida o conceito do composto formado pelos 4 Ps, o
qual, segundo Constantinides (2006), ainda está consolidado
na literatura clássica. Nesse sentido, cabe uma análise mais
detalhada da proposta de MacCarthy (1964).
Unidade 2 65

2.2 ‑ A proposta de MacCarthy

O conceito idealizado por MacCarthy (1964) refere‑se ao
conjunto formado pelos quatro Ps, visto anteriormente. Esse
conjunto de fatores caracteriza o “composto de marketing”
ou “marketing mix” de uma organização. Tais variáveis estão
à disposição de uma organização para que a mesma possa
influenciar a seu favor a demanda de um produto junto ao seu
mercado‑alvo. Destaca‑se que, entre as variáveis, existe uma
relação de interdependência. Assim, apesar de não existir uma
variável mais importante do que outra, ao se desenvolver o mix
de marketing para uma organização, o autor recomenda que seja
seguida uma sequência para a análise das mesmas.
No ordenamento proposto por MacCarthy (1964), o ponto de

partida refere‑se ao desenvolvimento de um produto para satisfazer
determinado mercado. Depois, procura‑se uma forma de se
chegar ao ponto (local) de acesso aos consumidores. A seguir,
desenvolve‑se uma promoção com o objetivo de informar aos
consumidores sobre a disponibilidade do produto especialmente
concebido para eles. Por fim, fixa‑se um preço, fundamentado na
possível reação do consumidor à oferta.
Na sequência, uma visão geral sobre os quatro Ps – Produto, Ponto,

Promoção e Preço.
Produto
É assim chamado em virtude da tradução literal do termo original

da língua inglesa product. Os fatores relacionados a essa variável
podem referir‑se tanto a um bem tangível, como também a um
serviço, oferecidos pela organização ao seu mercado‑alvo.
Ponto de venda ou local
Da expressão original place, refere‑se ao conjunto de atividades

desempenhadas pela organização para tornar o seu produto
disponível da melhor forma possível aos seus consumidores‑alvo.
Promoção
Originário do termo promotion, compreende o conjunto de meios

que possibilitam a comunicação dos atributos de um determinado
produto e instigam a sua aquisição pelos consumidores‑alvo.
66

Preço
Tradução do termo inglês price. A quantia de dinheiro que um

consumidor irá empenhar na aquisição de um produto caracteriza uma
das maiores influências do comportamento de compra do mesmo.
Da proposta original de Borden (1964), na qual foram indentificados

doze principais elementos ligados ao marketing – visualizadas no
Quadro 2.2 – e pela análise dos diversos agrupamentos propostos,
percebeu‑se que alguns fatores se destacam.
Observando‑se as propostas de quatro grupos de MacCarthy

(1964), Lauterborn (1990), Richers (2004), Brunner (1989),
English (2000), assim como os cinco conjuntos de Melewar
e Saunders (2000), chegou‑se ao número de dezenove fatores
relevantes ligados ao ambiente de marketing, os quais, por
questões didáticas, serão agrupados de acordo com a clássica
configuração de MacCarthy (1964) no quadro a seguir:
VARIÁVEL FATOR ASSOCIADO

Produto Tipo de produto
Nível de qualidade
Marca
Design
Embalagem
Serviços complementares
Praça Canais
Cobertura
Estoque
Logística
Localização
Promoção Força de vendas
Propaganda
Publicidade
Promoção de vendas
Preço Fixação de preços
Descontos
Condições de pagamento
Concessões
Quadro 2.3 – Variáveis do marketing e fatores associados
Unidade 2 67

Desta forma, encerra‑se a discussão sobre as variáveis do ambiente

de marketing. Destaca‑se que, na Unidade 3, todas as variáveis e
fatores associados serão analisados mais detalhadamente.
Síntese
A definição das premissas estratégicas explicita a razão de ser

da organização, seus alicerces, seus fundamentos, além dos
rumos a serem tomados nos diversos processos de planejamento
desenvolvidos. O conjunto das premissas estratégicas propostas
neste livro é formado por três grupos norteadores:
definições constitutivas de missão, visão e valores;
macro‑objetivos organizacionais; e,
macroestratégias.
A concepção das organizações como um sistema aberto em

constante interação com o ambiente, um conceito tão óbvio nos
dias atuais, teve os seus fundamentos alicerçados somente na
década de 1950. No ano de 1965, surgiram as primeiras teorias
acerca do processo de análise ambiental.
Em 1971, Andrews publicou o livro The concept of corporate

strategy, no qual cunhou o termo SWOT, resultado da junção
das letras iniciais das palavras da língua inglesa: Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Threats, as quais podem ser traduzidas
para o português como Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças, respectivamente.
Para que a etapa do diagnóstico possa ser adequadamente

implementada, recomenda‑se que duas diretrizes sejam seguidas
68

pelos analistas de marketing na análise ambiental do processo de

elaboração de um plano de marketing:
1. segmentar e agrupar as variáveis a serem analisadas; e,
2. caracterizar e classificar as variáveis dos ambientes.
O ambiente organizacional foi dividido em três segmentos

propostos, de acordo com a seguinte composição:
1. Ambiente Externo Geral – variável econômica,

político‑legal, sociocultural, demográfica, tecnológica e
ecológica;
2. Ambiente Externo Setorial – concorrentes estabelecidos,

novos concorrentes, serviços substitutos, alunos e
fornecedores; e,
3. Ambiente Interno de Marketing – produto, praça,

promoção e preço.
O analista de marketing, ao observar os ambientes externo e

interno, além de caracterizá‑los, deve proceder à classificação
das variáveis de acordo com os quatro termos propostos por
Andrews (1971): oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.
Sobre as variáveis de marketing, chegou‑se ao número de

dezenove fatores relevantes ligados ao ambiente de marketing,
os quais, por questões didáticas, foram agrupados de acordo
com a clássica configuração de MacCarthy (1964): produto,
praça, promoção e preço.
Unidade 2 69

1. Sobre as definições constitutivas é correto afirmar que:

a) ( ) Somente grandes corporações devem redigir as declarações de
missão, visão e valores para elaborar seus planos estratégicos.
b) ( ) Pequenas e microempresas necessitam somente da declaração de
missão para implementar os seus planos estratégicos.
c) ( ) Independente do seu porte, qualquer organização deve redigir as
declarações de missão, visão e valores para elaborar seus planos
estratégicos.
d) ( ) Missão, visão e valores são úteis para uma organização, somente
para o processo de elaboração dos planos estratégicos.
2. A análise ambiental do tipo SWOT é utilizada para:

a) ( ) Identificar forças, fraquezas no ambiente interno e pontos fortes e
pontos fracos no ambiente externo.
b) ( ) Identificar forças, fraquezas no ambiente interno e oportunidades
e ameaças no ambiente externo.
c) ( ) Identificar pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno e
obrigações trabalhistas no ambiente externo.
d) ( ) Identificar forças, fraquezas no ambiente interno e obrigações
trabalhistas no ambiente externo.
70

Saiba mais
Se você desejar, aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade,

ao consultar as seguintes referências:
CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O

planejamento de marketing e a confecção de planos: dos
conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.
MCDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento

e gestão estratégica ‑ como criar e implementar planos eficazes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para

pequena e microempresa. São Paulo: Atlas, 2007.
Unidade 2 71

3
UNIDADE 3
As variáveis do ambiente
externo e interno de marketing
Compreender as variáveis do ambiente externo geral e
os fatores associados a elas.
Distinguir e compreender as variáveis do ambiente

externo setorial e os fatores determinantes.
Identificar e compreender as variáveis e os aspectos

relevantes do ambiente interno de marketing.
Seções de estudo
Seção 1 Ambiente externo: variáveis e fatores associados
Seção 2 Ambiente interno de marketing: aspectos a serem

considerados


Caro/a aluno/a,
nas unidades anteriores, você já teve a oportunidade de conhecer

as principais etapas do processo de estruturação de um plano
de marketing. A segunda etapa deste processo, a qual trata
do diagnóstico organizacional, já foi introduzida na unidade
anterior.
Também foram discutidas as origens do processo de análise

ambiental e da divisão básica do ambiente que envolve o
raciocínio para a elaboração de um plano de marketing: ambiente
externo (geral e setorial) e ambiente interno de marketing. Além
da divisão básica, foram apresentadas as variáveis que estão
envolvidas na análise destes ambientes.
Cabe lembrar que a análise ambiental de marketing, tanto

externa quanto interna, está diretamente ligada ao processo
de identificação dos quatro vetores de análise – ameaças,
oportunidades, forças e fraquezas. Ameaças e oportunidades
estão vinculadas ao ambiente externo; a caracterização das forças
e fraquezas refere‑se ao ambiente de marketing da organização
em estudo.
A seguir, cada uma das variáveis e seus fatores associados nestes

ambientes será apresentada em detalhes, de forma a possibilitar
um maior esclarecimento ao analista de marketing. Dependendo
do nível de conhecimento específico, você estará relembrando
ou até conhecendo pela primeira vez algumas variáveis ou
fatores apresentados. No entanto mente aberta e disposição para
dominar estes conhecimentos é o ponto de partida para o bom
aprendizado nesta unidade.
Boa leitura!
74

Seção 1 – Ambiente externo: variáveis e fatores

associados
Retomando os conceitos apresentados na unidade anterior, cabe
ressaltar que o ambiente externo a uma organização, de acordo
com a proposta discutida neste livro, é composto por duas áreas
de influência: geral e setorial.
As variáveis do ambiente externo geral atuam de forma genérica e

indiscriminada. Ou seja: independentemente do setor de atuação
de uma organização, esta sofrerá influência das variáveis do
ambiente externo geral. Por outro lado, para cada setor industrial
específico, existirá um conjunto de variáveis do ambiente externo
setorial exercendo atuação direta sobre todas as organizações
pertencentes ao mesmo.
A seguir, serão analisados mais detalhadamente as seis variáveis

que compõem o ambiente externo geral bem como seus fatores
associados.
1.1 ‑ Variáveis do ambiente externo – geral
Variável econômica
Compreende a análise de diversos fatores relacionados à
economia nacional, estadual e municipal, abordando os principais
indicadores diretamente relacionados ao desempenho da
organização em estudo.
Destacam‑se os seguintes fatores:
Taxa de inflação – envolve a análise histórica das taxas

de inflação medidas pelos principais órgãos oficiais, bem
como as tendências para os próximos meses.
Taxas de juros – diversas taxas de juros são praticadas na

economia. As principais a serem analisadas são as taxas
de juros utilizadas pelos bancos de varejo. A evolução e Sistema Especial de
Liquidação e Custódia.
a tendência da taxa SELIC devem ser observadas, visto
Unidade 3 75

que regula e nivela todas as demais taxas de mercado e é

fixada pelo COPOM do Banco Central do Brasil.
Comitê de Política
Monetária. Taxa de câmbio – a influência da taxa de câmbio
do Real frente a outras moedas, principalmente o
Dólar americano e o Euro, repercute diretamente no
desempenho (superávit ou déficit) da balança comercial
do Brasil.
Produto Interno Bruto – o desempenho do PIB brasileiro

repercute de maneira direta e indireta sobre toda a
economia do país, ao representar a soma, em valores
monetários, de todos os produtos e serviços finais
produzidos em determinado período.
Índice de desemprego – a análise histórica e a tendência

de variação deste indicador geralmente acompanham o
desempenho geral da economia do país, podendo variar
de região para região.
Variável político‑legal
Esta variável resulta da junção de aspectos políticos e de aspectos
legais presentes no cenário nacional, estadual e municipal,
dependendo do caso em análise e do impacto do fator em estudo.
Decisões dos poderes executivo, legislativo e judiciário, bem
como de outras instituições ligadas ao poder, com destaque para
partidos políticos, sindicatos e associações de classe e a influência
por eles exercida, devem ser analisadas.
Política fiscal – políticas fiscais específicas para

determinados segmentos produtivos são o principal
alvo desta análise, além de eventuais incentivos fiscais
concedidos pelo poder público.
Política monetária – neste tópico, são analisadas as

políticas utilizadas pelo governo para regular a liquidez
da economia e incentivar ou restringir a oferta de crédito
ao mercado, bem como influenciar as taxas de juros e o
câmbio.
76

Legislação trabalhista – além das regras gerais contidas

na CLT, devem‑se observar as leis específicas para
cada setor e/ou profissão e os possíveis impactos no Consolidação das Leis do
desempenho da empresa em estudo. Trabalho.
Legislação setorial – determinados setores possuem

leis específicas que devem ser conhecidas e analisadas,
com destaque para algumas leis de proteção ambiental e
certificação.
Variável sociocultural
Esse conjunto de fatores envolve a análise de aspectos sociais e
culturais da população, tais como perfil socioeconômico, estilo
de vida e de consumo, indicadores educacionais, dentre outros
aspectos.
Perfil socioeconômico da população – a classificação

e a distribuição das classes socioeconômicas da
população do mercado‑alvo devem ser analisadas em
profundidade.
Perfil educacional – os indicadores educacionais são

normalmente observados. Tais como o índice de
alfabetização, percentuais
Estilos de vida e de consumo – este tópico trata do da população com ensino
estudo dos usos e costumes relacionados ao dia‑a‑dia fundamental, médio ou
do público‑alvo, principalmente aqueles relacionados ao superior completos.
consumo de bens e serviços.
Variável demográfica
A análise dessa variável trata de aspectos relacionados à dinâmica
populacional humana em uma determinada região, por meio de
dados estatísticos de crescimento ou decrescimento da população,
distribuição, migração, composição étnica, dentre outros.
Unidade 3 77

Tamanho da população – a análise do dimensionamento

da população e a determinação do percentual de aumento
ou diminuição da mesma são de suma importância para
os profissionais de marketing.
Composição étnica – os diversos grupos étnicos

que compõem uma determinada população, ao
compartilharem usos e costumes, podem configurar
valiosas oportunidades de mercado.
Distribuição populacional – dependendo da área de

atuação geográfica de uma organização e da importância
estratégica da informação, a determinação da distribuição
populacional deve ser mensurada por país, estado,
município ou, até mesmo, bairros específicos de um
município.
Variável tecnológica
Os aspectos relacionados à influência da tecnologia variam de
acordo com o ramo de atuação de uma organização, frequência
das mudanças tecnológicas e o ciclo de vida dos produtos ou
serviços, ritmo das inovações, bem como investimentos em
pesquisa e desenvolvimento.
Ritmo de inovação tecnológica – o ritmo das inovações

e mudança tecnológica influencia o ciclo de vida de
produtos e serviços de determinado setor e impõe às
organizações a necessidade de mudança e adaptação
contínua.
Adaptação do mercado à tecnologia – determinados

mercados consumidores são mais receptivos às mudanças
tecnológicas do que outros, configurando possíveis
ameaças ou oportunidades.
78

Proteção de patentes – neste tópico, analisa‑se o quanto

as patentes registradas são respeitadas por outras
organizações, a facilidade ou dificuldade para se obterem
novos registros de patentes, bem como o nível de
fiscalização utilizado pelos órgãos oficiais.
Variável ecológica
O foco de análise envolve a influência de aspectos relacionados ao
nível de consciência ecológica da população e do desenvolvimento
de produtos e/ou serviços voltados às demandas ecológicas, além
das práticas de conservação e uso de energia para o setor em
análise.
Consciência ecológica do mercado – em determinados

setores, percebe‑se o aumento da oferta de produtos e/
ou serviços mais adequados às demandas ecológicas.
Consequentemente, seus consumidores serão mais
exigentes do que outros.
Conservação e uso de energia – percebe‑se que algumas

práticas de conservação e uso de energia em processos
produtivos e/ou em produtos fabricados estão se
tornando referência em determinados setores industriais,
configurando oportunidades e ameaças.
Desta forma, encerra‑se a discussão em torno das variáveis e

dos fatores que formam o ambiente externo geral ao qual uma
organização encontra‑se submetida. Na sequência, apresentam‑se
as variáveis que formam o ambiente externo em sua dimensão
setorial
1.2 ‑ Variáveis do ambiente externo – setorial

Porter (1979, 1986) elaborou uma metodologia voltada,
especificamente, à análise de setores industriais. O arcabouço
metodológico desenvolvido pelo autor possibilita a identificação
das características estruturais básicas de um setor industrial,
Unidade 3 79

as quais determinam um conjunto de cinco variáveis ou forças

competitivas, conforme se verifica na Figura 3.1.
Figura 3.1 – As forças competitivas de um Setor Industrial

Fonte: Adaptada de Porter (1979).
De acordo com Porter (1979, 1986), a pesquisa e a análise

destas diferentes forças competitivas são preponderantes para
a determinação da rentabilidade em determinado setor e
fundamentam a posterior definição da estratégia competitiva de
uma organização.
São elas:
1. concorrentes na indústria (rivalidade entre os mesmos);
2. entrantes potenciais (ameaça de surgimento);
3. produtos substitutos (ameaça de surgimento);
4. compradores (poder de negociação); e,
5. fornecedores (poder de negociação).
Na sequência, estas cinco variáveis que caracterizam o ambiente

de um setor industrial, denominadas forças competitivas, de
acordo com a metodologia de Porter (1979, 1986), são analisadas
mais detalhadamente.
80

Concorrentes na indústria
Sobre a intensidade da rivalidade entre os concorrentes já
estabelecidos em um setor industrial, Porter (1979, 1986)
argumenta que a mesma se traduz em uma disputa por posição
com o uso de táticas. Percebe‑se que a rivalidade é consequência
da interação de oito fatores estruturais. Analise‑os. Como, por exemplo,
concorrência de preços,
Número de concorrentes – quanto maior o número batalhas de publicidade,
de concorrentes, maior será a instabilidade entre eles. introdução de produtos e
Também deve ser observado o equilíbrio entre os aumento dos serviços ou
mesmos. das garantias dos clientes.
Crescimento do setor – setores de crescimento lento

geralmente apresentam batalhas por parcelas de mercado
entre os concorrentes que procuram expansão.
Custos fixos – tais custos criam pressões no sentido de

que se atinja um determinado nível de produção na busca
do ponto de equilíbrio.
Diferenciação ou custos de mudança – produtos pouco

diferenciados ou artigos de primeira necessidade levam o
comprador a decidir a compra, baseando‑se, na maioria
das vezes, no preço.
Ampliações em escala – em decorrência das economias

de escala, algumas empresas, por opção ou por obrigação,
efetuam aumentos na capacidade produtiva somente em
grandes proporções.
Estratégias dos concorrentes – muitas vezes, as

estratégias de alguns concorrentes entram em choque
com as de outros. Entretanto verifica‑se, também,
concorrência mais amistosa entre alguns deles.
Interesses estratégicos – a perseguição de certos objetivos

estratégicos pode resultar em grande rivalidade entre os
concorrentes de determinado setor industrial.
Barreiras de saída – são fatores econômicos, estratégicos

e emocionais que podem manter uma determinada
empresa competindo em um setor industrial, mesmo com
retornos baixos, ou até negativos.
Unidade 3 81

Entrantes potenciais
A ameaça de surgimento de entrantes potenciais caracteriza‑se
pela força de novas organizações eventuais que podem entrar para
um setor industrial com novo fôlego produtivo e, frequentemente,
recursos substanciais para serem aplicados na busca por parcela
de mercado.
Segundo Porter (1979, 1986), a maior ou menor ameaça

depende da existência de barreiras de acesso, em conjunto com
a possibilidade de reação que o novo concorrente pode esperar
daqueles que já atuam no setor industrial.
São sete os elementos que influenciam o possível surgimento dos

entrantes:
Economias de escala – referentes aos declínios nos

custos unitários de um produto, à medida que o volume
absoluto produzido por período aumenta. A presença de
economia de escala em um setor gera uma dificuldade a
mais para um possível entrante.
Diferenciação do produto/serviço – quando as

organizações estabelecidas possuem suas marcas
identificadas pelos consumidores, geralmente
desenvolvem um sentimento de lealdade para com os
seus produtos e/ou serviços.
Necessidades de capital – deve‑se identificar o volume

de investimento que um potencial concorrente terá de
investir para poder competir com aqueles que já estão
estabelecidos. Altos volumes são inibidores para o
surgimento de novos entrantes.
Custos de mudança – neste caso, observam‑se situações

em que possa existir um custo financeiro para um
comprador mudar de fornecedor.
Acesso aos canais de distribuição – caso o acesso de

novos concorrentes aos canais de distribuição seja
dificultado ou, até mesmo, impossibilitado, este fator
pode inibir o estabelecimento dos mesmos.
82

Vantagem específica de custo – são representadas

pelas vantagens de custo das empresas estabelecidas,
consideradas impossíveis de serem igualadas pelos
concorrentes potenciais.
Política governamental – representada pelo

protecionismo do governo, que pode limitar ou, até
mesmo, impedir a entrada de novos concorrentes em
determinados setores industriais, através de controles
como licenças de funcionamento, limites de acesso a
matérias‑primas, mecanismos de controle de preços,
dentre outros.
Produtos substitutos
Trata da ameaça representada pela possibilidade de surgimento
de produtos substitutos. Para Porter (1979, 1986), esta ameaça
pode ser verificada em setores industriais que competem com
empresas de setores fabricantes de produtos com preço e/ou
desempenho igual ou comparável aos seus.
Estes substitutos reduzem os retornos potenciais de um setor,
colocando um teto nos preços que podem ser praticados pelas
empresas com lucro.
Verificam‑se três fatores determinantes:
Ações coletivas do setor industrial – em alguns setores,
podem ser esperadas ações arquitetadas de forma
a dificultar ou até impedir a entrada de produtos
substitutos no setor industrial.
Relação custo‑desempenho – quando o produto

analisado possui uma boa relação custo‑desempenho
frente à concorrência, ocorre uma maior dificuldade para
o surgimento de outros produtos substitutos.
Possibilidade de substituição – alguns produtos/serviços

são mais difíceis de serem substituídos por outros. De
maneira inversa, quando não existem muitas dificuldades
de mudança, torna‑se mais difícil a manutenção dos
consumidores.
Unidade 3 83

Compradores
Conforme Porter (1979, 1986), os compradores de determinado
setor industrial exercem seu poder de negociação forçando o
preço para baixo, barganhando melhor qualidade, mais serviços,
ou ainda, jogando os concorrentes uns contra os outros. Desta
forma, verificam‑se alguns fatores que caracterizam o maior
ou menor poder de barganha dos compradores frente aos
fornecedores.
Os fatores são os seguintes:
Volumes de aquisição – geralmente, compradores que

adquirem grandes quantidades de determinado produto
possuem maior prestígio e poder de barganha junto aos
seus fornecedores.
Necessidade de contenção de custos – quando os

produtos adquiridos representam uma fração significativa
dos próprios custos de uma empresa, a mesma tenderá a
selecionar suas compras em função dos preços.
Aquisição de commodities – quando uma empresa

adquire produtos padronizados ou não diferenciados, fica
subentendido que existem outros fornecedores os quais
podem oferecer os mesmos produtos e que a diferença
básica entre eles será fundamentada no preço.
Custos de mudança – a relevância dos custos de mudança

entre fornecedores pode enfraquecer ou fortalecer a sua
posição frente aos compradores do setor.
Margem de lucro – caso os compradores possuam

pequenas margens de lucro na comercialização de seus
produtos, verificar‑se‑á uma maior pressão sobre os
fornecedores.
Ameaça de integração para trás – quando se verifica

a real possibilidade de que um comprador venha a
incorporar as atividades de um fornecedor, em
Significado de “integração determinado setor industrial, os fornecedores sentem‑se
para trás”. ameaçados em suas atividades.
84

Preocupação com a qualidade – se o produto adquirido

pelo comprador não for muito importante para a
qualidade do seu produto final, os fornecedores estarão
em desvantagem nas negociações.
Nível de informação – caso os compradores tenham

acesso a informações sobre demanda, estrutura de custos,
preços reais do mercado ou outros dados relevantes sobre
as atividades do fornecedor, o processo de negociação
poderá ser menos favorável ao último.
Fornecedores
Porter (1979, 1986) ressalta que o poder de negociação dos
fornecedores sobre os participantes de um setor reside nas
ameaças de elevação de preços ou redução da qualidade de
bens e serviços fornecidos. Observa‑se que são seis os fatores
determinantes deste poder.
Os fatores observados são os seguintes:
Quantidade de empresas – a existência de poucos

fornecedores reduz o poder de escolha e barganha dos
compradores.
Concorrência com substitutos – quanto menor o número

de produtos com desempenho igual ou comparável para
concorrer no mercado, maior será o poder nas mãos dos
fornecedores.
Volume de vendas – quando as vendas estão pulverizadas

em vários pequenos compradores, sem destaque para
nenhum deles, os fornecedores exercem seu poder com
maior facilidade.
Importância para o comprador – caso o insumo

adquirido seja importante para a qualidade do produto
fabricado pelo comprador, o fornecedor estará em posição
mais vantajosa.
Unidade 3 85

Diferenciação ou custos de mudança – quando o

comprador enfrenta custos de mudança ou adquire
produtos diferenciados, não terá muita escolha entre
outros fornecedores, no caso de uma compra.
Ameaça de integração para frente – ameaça representada

pela possibilidade de o fornecedor vir a competir com
o comprador no mesmo setor, fabricando produtos
similares aos do comprador com os insumos que seriam
fornecidos.
Com o fim da apresentação das variáveis que formam o

ambiente externo em sua dimensão setorial, encerra-se o estudo
desta seção. A seguir, as variáveis e os fatores associados ao
ambiente interno de marketing serão apresentados e discutidos
detalhadamente.
Seção 2 – Ambiente interno de marketing: aspectos a

serem considerados
Sobre as variáveis que compõem o ambiente interno de marketing
de uma organização, destaca‑se – novamente – a proposta
apresentada neste livro, de acordo com a proposta de MacCarthy
(1964). Segundo esta proposta, as variáveis e os fatores relevantes
são agrupados em quatro grandes grupos:
Produto;
Praça;
Promoção; e,
Preço.
A seguir, serão discutidos os fatores relacionados ao produto ou

serviço que uma organização oferece ao seu mercado consumidor.
86

2.1 ‑ Aspectos relacionados ao produto

No entendimento de MacCarthy (1964), o que caracteriza
um produto é a capacidade de proporcionar a satisfação, o uso
ou, talvez, o lucro, que está no objetivo central do desejo do
consumidor.
Desta forma, o conceito de produto também pode ser entendido

como o potencial para a satisfação ou para o benefício do
consumidor por meios tangíveis ou intangíveis.
Não há uma unanimidade entre os autores no que se refere aos

atributos ou fatores associados ao produto. Apesar da falta de
consenso, alguns aspectos são recorrentes e devem ser alvo da
observação do analista de marketing.
Neste sentido, segue‑se um maior detalhamento de seis fatores relevantes:
Tipo de produto
O produto pode ser um bem de consumo voltado ao mercado
consumidor tradicional ou um bem industrial desenvolvido
para compradores organizacionais. O analista de marketing
deve caracterizar adequadamente o(s) tipo(s) de produto(s) e o
mercado‑alvo a que o(s) mesmo(s) se destina(m).
MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e Churchill e

Peter (2005) concordam quanto à classificação dos produtos de
consumo, dividindo‑os em quatro classes, de acordo com o tipo
de padrão de decisão de compra.
Os produtos referentes ao mercado de consumo tradicional são os

seguintes:
produtos de conveniência;
produtos de compra comparada;
Unidade 3 87

produtos de especialidade; e,
produtos não procurados.
Os produtos de conveniência são aqueles comprados com

grande frequência, gastando‑se o mínimo de tempo e esforço.
Os produtos de compra comparada enquadram‑se àqueles

adquiridos com menor frequência e que são cuidadosamente
comparados com seus similares, em termos de adequação,
qualidade, tecnologia, desempenho, preço e prazo.
Os produtos de especialidade são aqueles que possuem uma

grande identificação de marca e são singulares perante os olhos
do consumidor. Por fim, os produtos não procurados pertencem
a um grupo de bens que os consumidores não conhecem ou, caso
conheçam, não pensam em adquirir.
No que se refere aos produtos industriais, MacCarthy e Perreault

(1997) e Churchill e Peter (2005) identificam seis grupos
envolvidos, direta ou indiretamente, no processo produtivo e na
composição do produto final.
Os produtos industriais são os seguintes:
instalações;
acessórios e equipamentos;
matérias‑primas;
componentes;
serviços profissionais; e,
suprimentos.
Ao analista de marketing, cabe a verificação da caracterização e

adequação deste fator aos objetivos a que se propõem.
88

Nível de qualidade
Qualidade é um conceito amplo que, no Marketing, está
diretamente relacionado à percepção de cada consumidor. Para
MacCarthy e Perreault (1997), a mesma se refere à capacidade
de um produto satisfazer às necessidades ou exigências de um
consumidor.
Por outro lado, Richers (2004) destaca que a qualidade se traduz

naquilo que o consumidor mais aprecia no produto, não estando
necessariamente associada ao nível de atualização ou evolução
tecnológica.
O sentido maior da qualidade está centrado no cliente, pois

a mesma resulta da soma dos atributos de um produto que
impactam na capacidade do mesmo em satisfazer necessidades
implícitas ou explícitas.
Desta forma, pode‑se dizer que um produto é de qualidade

sempre que consegue atender às expectativas do consumidor ou
excedê‑las. (Kotler, 2004).
Do ponto de vista do Marketing, a análise da qualidade de

um produto ou serviço deverá estar focada na percepção dos
consumidores. Caso não estejam disponíveis estas informações,
elas deverão ser coletadas.
Marca
Um bom nível de qualidade contribui para a criação e o
fortalecimento de uma marca em um mercado consumidor.
Para MacCarthy (1964), uma boa marca geralmente significa
garantia de um alto ou satisfatório nível de qualidade do produto
adquirido. Em alguns casos, inclusive, o consumidor prefere
comprar pela marca sem inspecionar o produto.
Unidade 3 89

A preferência do consumidor, citada por MacCarthy (1964), está

associada à sua familiaridade com a marca. Para MacCarthy e
Perreault (1997), esta familiaridade pode estabelecer‑se de acordo
com cinco níveis, a saber:
1. rejeição de marca;
2. não reconhecimento de marca;
3. reconhecimento de marca;
4. preferência de marca; e,
5. insistência de marca
Rejeição de marca, como o nome indica, pressupõe que os

consumidores potenciais não estariam dispostos a comprar
determinado produto, a menos que sua imagem fosse alterada. O
não reconhecimento de marca significa que os consumidores,
quando se lembram de determinado produto, não o associam a
nenhuma marca específica.
O reconhecimento de marca significa que os consumidores

recordam‑se de uma marca ao pensar em determinado produto.
A preferência de marca acontece, quando o consumidor escolhe
uma marca dentre outras, baseado em experiências anteriores.
Por fim, a insistência de marca acontece, quando o consumidor
não está disposto a adquirir um produto de outra marca, senão
aquela de sua preferência.
Uma marca pode estar relacionada a um nome, termo, símbolo,

design ou a uma combinação destes, de forma que se estabeleça
uma diferença entre o produto e/ou serviço em questão e
os demais concorrentes do mercado. (MACCARTHY e
PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004; CHURCHILL e
PETER, 2005).
Kotler (2004) lembra que a marca representa um patrimônio

muito importante para a organização; em muitos casos, o mais
importante deles, podendo ser um nome, uma marca comercial,
um logotipo ou um símbolo. Quando uma organização registra
uma marca nos órgãos competentes, tal registro será vitalício, o
90

contrário do que acontece com patentes e direitos autorais, que

possuem prazos determinados de validade.
MacCarthy e Perreault (1997), assim como Churchill e Peter

(2005), citam que, no mercado, existem algumas classes de marca
que, muitas vezes, competem entre si.
São quatro as classes de marca:
marca de fabricante;
marca própria;
marca licenciada; e,
marca genérica.
O primeiro grupo é compreendido pelas marcas de organizações

que fabricam e vendem seus produtos; neste caso, chamam‑se
marcas de fabricante. Um segundo grupo é representado pelas
marcas de propriedade de revendedores, ou seja, organizações
que compram o produto direto do fabricante para colocarem suas
marcas e revendê‑lo; estas são as marcas próprias. O inverso
ocorre no caso de fabricantes que, sob licença, colocam uma
marca que é de propriedade de terceiros em seus produtos, caso
das marcas licenciadas.
A última classe seria representada pelos produtos de marca

genérica. Neste caso, não existe uma marca específica, mas,
sim, o nome genérico do produto ou ingrediente(s) ativo(s),
que serve(m) como identificação do mesmo. Para este fator, o
foco da análise deve estar centrado na adequação entre o perfil
do mercado e a identificação deste com a marca do produto ou
serviço oferecido.
Isto comprova que a opinião do mercado é de suma

importância.
Unidade 3 91

Design
Para Churchill e Peter (2005), o design de um produto possui
uma íntima relação com a sua marca. Pode valorizá‑lo ou
desvalorizá‑lo, torná‑lo inovador ou deixá‑lo obsoleto. O design
deve ser desenvolvido e aperfeiçoado ao longo do ciclo de vida do
produto.
Alterações de design podem resultar em:
melhorias no desempenho de um produto junto ao

mercado consumidor;
diminuição de custos de produção;
aumento da produtividade;
outras melhorias que refletem diretamente na

lucratividade de uma organização.
Por estes motivos, possíveis modificações de design devem ser

testadas junto ao mercado‑alvo e seus resultados devem ser
analisados exaustivamente, antes que se proceda a alterações em
uma linha de produção. (RICHERS, 2004).
Neste tópico, o analista de marketing deve mensurar o impacto

do design sobre o comportamento de compra dos consumidores,
de acordo com as características dos mesmos.
Embalagem
Usualmente, segundo Richers (2004), quando se fala sobre
embalagem, a ideia que vem à mente está associada à proteção de
um produto. Sob a ótica do Marketing, esta função talvez seja a
menos importante. A embalagem e o rótulo podem contribuir
para:
realçar o produto;
fortalecer a imagem do conteúdo;
promover a venda;
92

facilitar o manuseio;
oferecer vantagens econômicas; e,
promover o produto.
Para MacCarthy (1964), a embalagem de um produto possui

duas principais funções:
a proteção; e,
a promoção
A função proteção do produto desperta mais o interesse

dos setores de produção, expedição e transporte. Os setores
relacionados à venda estão mais preocupados com os aspectos
ligados à promoção do produto em questão. Os consumidores
finais estão geralmente mais preocupados com os aspectos usuais
da embalagem.
Kotler (2004), Churchill e Peter (2005) e Richers (2004) são

partidários de que o rótulo também faz parte da embalagem e,
da mesma forma, exerce influência direta no poder de atração de
consumidores. O rótulo também pode fornecer informações, tais
como:
nome da marca;
nome do produto;
classificação do produto;
conteúdo do produto;
instruções técnicas;
nome do fabricante;
local de fabricação;
data de fabricação; e,
prazo de validade.
Unidade 3 93

Ao observar os aspectos da embalagem e rotulagem, o analista de

Marketing também deve verificar a opinião dos consumidores do
produto.
Para Kotler (2004), os serviços complementares, os serviços de
apoio ao produto e os serviços de suporte e assistência ao produto
representam um grupo de atividades que dão suporte ao produto
principal que é oferecido a um mercado consumidor. Verifica‑se
que estes grupos de serviços estão tornando‑se uma das mais
importantes fontes de vantagem competitiva para as organizações
e estão fundamentando muitas das estratégias de marketing
atualmente utilizadas.
Neste sentido, Kotler (2004) e Richers (2004) destacam que as

empresas que oferecem um conjunto de serviços complementares
de alta qualidade tendem a superar os seus concorrentes menos
voltados para os serviços. Os concorrentes que não estão muito
preocupados com os serviços complementares, acreditam na
maioria das vezes que a suposta qualidade de seus produtos será
suficiente para garantir a satisfação dos clientes.
Serviços de entrega e/ou instalação de produtos representam a

oportunidade para a organização concluir bem um negócio, no
caso de produtos que necessitem de tais serviços. De nada adianta
a competência até a etapa de entrega e/ou instalação, se, nesta
última, o cliente ficar insatisfeito.
Outro fator muito importante no que se refere à obtenção da

satisfação dos clientes diz respeito à garantia oferecida aos
produtos vendidos, como destaca Richers (2004). A garantia
oferecida por uma organização pode ser referente a produtos por
ela fabricados ou fabricados por terceiros. Produtos de terceiros
geralmente possuem garantia da fábrica e, desta forma, muitas
organizações que somente os revendem, procuram eximir‑se
de futuras responsabilidades no que se refere à garantia dos
produtos. Razões à parte, este é o tipo de problema em que
fábrica e revendedor acabam por sair perdendo, caso o cliente
fique insatisfeito com a solução dada.
94

O serviço de atendimento ao consumidor (SAC), além de outros

tipos de serviços de suporte que são oferecidos por muitas
organizações, mostra que a satisfação de desejos e necessidades
continua após a efetivação de uma compra. Para Kotler (2004),
a qualidade dos serviços prestados por departamentos de
atendimento ao consumidor pode variar de acordo com o tipo
de serviço. Existem setores que apenas transferem ligações de
consumidores para outras pessoas ou áreas especializadas, as
quais são pouco acompanhadas, enquanto outros têm a função
de receber solicitações, sugestões e, até mesmo, reclamações para
resoluções imediatas.
A caracterização dos serviços complementares, por parte

do analista de Marketing, deve envolver aquilo que está
sendo oferecido e as perspectivas de futuro na opinião dos
consumidores. Encerra‑se o detalhamento dos fatores associados
à variável “produto” do ambiente de marketing. Na sequência,
apresenta‑se a variável praça e os aspectos a ela relacionados.
2.2 ‑ Aspectos relacionados à praça

De acordo com MacCarthy e Perreault (1997), as atividades da
variável praça envolvem fatores que compõem o complexo de
tempo, lugar e instituições direcionadas para a satisfação das
necessidades dos consumidores. Mais do que saber quem é e
onde está o consumidor‑alvo, as organizações devem elaborar
estratégias que possibilitem a disponibilização do seu produto de
maneira rápida, eficiente e ao menor custo possível.
Por outro lado, MacCarthy e Perreault (1997) também destacam

que os bens e serviços produzidos não chegam automaticamente
aos consumidores. A movimentação desses produtos ocorre
nos chamados “canais de distribuição”, em que se realiza uma
quantidade significativa do trabalho de marketing.
Unidade 3 95

Canais e cobertura
Geralmente, a organização que fabrica algum tipo de produto
não costuma vender a totalidade dos mesmos diretamente aos
consumidores finais. Para ampliar a cobertura de mercado,
associa‑se a uma ou mais entidades intermediárias, as quais
realizam a ponte entre o fabricante e os consumidores finais.
Estas conexões caracterizam os canais de distribuição ou canais
de marketing envolvidos no processo de distribuição de um
produto. (MACCARTHY e PERREAULT, 1997; KOTLER,
2004; CHURCHILL e PETER, 2005).
O analista de Marketing deve estar atento às praticas de

construção e manutenção de um canal de distribuição, bem como
às políticas de manutenção e ampliação da cobertura de mercado.
Atenção, também, ao relacionamento entre o fabricante e seu
canal de distribuição, por tratar‑se, geralmente, de compromissos
de longo prazo.
A atenção se justifica pelas atividades que são desenvolvidas

pelos membros do canal, funções estas que extrapolam a simples
entrega de um produto e/ou serviço, como destacam MacCarthy
(1964), Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005). Em muitos
casos, os participantes de um canal de distribuição:
analisam seus mercados locais em busca de informações

importantes sobre consumidores e concorrentes;
armazenam e movimentam os produtos;
promovem‑nos junto aos compradores;
negociam preços e condições de oferta;
efetuam pedidos junto ao fabricante;
assumem os riscos relacionados à gestão de um canal.
Para Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005), os canais

podem ser diretos ou indiretos, para bens de consumo, bens
organizacionais ou serviços. Os canais diretos caracterizam‑se
pelo relacionamento direto entre quem fabrica algum tipo
de produto ou presta serviço com os seus consumidores e/ou
usuários finais. Os canais indiretos apresentam a figura dos
96

intermediários entre o fabricante ou prestador de serviço e os

consumidores e/ou usuários finais, podendo apresentar de um a
três tipos de intermediação.
A análise dos canais de distribuição requer também um estudo

específico sobre a dinâmica da movimentação de bens e/ou
serviços que por eles fluem. Esta dinâmica é analisada, a seguir,
sob o ponto de vista da logística.
Logística e estoque
O processo de logística de mercado é definido por Kotler
(2004) como sendo o conjunto de atividades de planejamento,
implementação e controle dos fluxos físicos de informações,
materiais e produtos acabados, da origem ao destino final,
objetivando atender às necessidades dos mercados‑alvo de forma
rentável. Devido à abrangência das atividades do processo de
logística de mercado, algumas etapas devem ser cuidadosamente
analisadas.
Com a previsão de vendas, inicia‑se um ciclo que passa

pelo processamento dos pedidos, armazenagem e
estocagem e termina no transporte.
A prática da previsão de vendas, segundo Kotler (2004), é o

ponto de partida para a melhor administração do processo de
logística voltado para o mercado. A partir da estimativa de
quanto será vendido, a organização terá condições de prever a
demanda interna e externa de materiais e produtos, conforme
período de análise. Assim, fica estabelecido o quê e onde o
produto deve ser entregue, além do prazo máximo para a entrega.
O crescente aumento dos custos de armazenagem e transporte,

aliado à necessidade de atender os clientes de forma rápida e
precisa, tem levado as organizações a aperfeiçoarem as formas
de processamento dos seus pedidos. Na visão do cliente, a partir
do momento em que um vendedor anota um pedido, cria‑se a
expectativa da entrega do produto e/ou serviço solicitado. Porém,
dentro da organização, a velocidade com que a informação deste
pedido de compra chega aos setores específicos, responsáveis pela
entrega do produto, pode variar entre segundos, minutos, horas,
Unidade 3 97

ou mesmo, dias. Entrega ágil e eficiente, em geral, resulta na

satisfação dos clientes.
Decisões relativas à armazenagem e ao estoque de produtos estão

diretamente relacionadas ao atendimento das necessidades do
mercado consumidor. Kotler (2004) destaca que a necessidade
da manutenção de depósitos para estocagem ou de centros de
distribuição para a armazenagem e distribuição de produtos
resulta em elevados custos para a organização, que são, muitas
vezes, imprescindíveis ao bom atendimento dos clientes.
Organizações com diversas filiais fazem uso de depósitos

estrategicamente localizados para melhor atenderem suas
demandas. Trata‑se do cuidadoso equilíbrio entre a oferta de
um produto para pronta entrega e a manutenção de um estoque
mínimo necessário para que este não falte. Quanto maior o nível
de estoque, maior será o custo operacional e o risco de perdas
por prazo de validade ou obsolescência. Por outro lado, níveis
mínimos de estoque podem resultar em falta de produtos e
aumento de prazos de entrega.
Todos estes fatores associados, dentre outros, são preponderantes

na determinação da localização de uma organização. Neste
sentido, esta pode representar um fator positivo ou negativo,
do ponto de vista dos fornecedores ou compradores, sejam estes
membros parceiros do canal ou consumidores. Observa‑se, a
seguir, um pouco mais sobre a importância deste fator.
Localização
A escolha do local adequado para uma empresa é de vital
importância. De acordo com Richers (2004), além do poder
aquisitivo da região em que uma empresa está instalada e exerce
influência, deve‑se analisar o tráfego de carros e pedestres, bem
como a disponibilidade de estacionamento. Estes fatores poderão
influenciar:
primeiramente, na escolha de um país ou região;
depois, na definição de uma área; e,
por fim, na escolha de um local específico.
98

As necessidades de atacadistas e varejistas diferem entre si no

que se refere ao processo de definição da localização. Para Kotler
(2004), enquanto atacadistas preocupam‑se, basicamente, com
a escolha de regiões onde os preços dos aluguéis e os impostos a
serem pagos sejam menores, os varejistas estão mais focalizados
nas características da demanda, visto que a localização é o grande
ponto de partida para a capacidade de atração de consumidores.
Neste sentido, Kotler (2004) destaca que os varejistas

bem‑sucedidos geralmente estabelecem suas lojas em centros
comerciais, shopping centers – locais ou regionais –, galerias
de bairro ou, ainda, dentro de lojas maiores. O autor também
destaca que, para a avaliação do desempenho das vendas em uma
determinada loja, existem quatro indicadores:
1. número de pessoas que transitam nas proximidades em

um dia normal;
2. percentual de pessoas que entram na loja;
3. percentual das pessoas que entram na loja e fazem

compras; e,
4. o valor médio da compra
A determinação do local de funcionamento ou “ponto” de

uma loja de varejo, para Richers (2004), deve ser analisada sob
diversos ângulos, destacando‑se:
o perfil socioeconômico da região de influência;
frequência de pessoas e carros;
existência de estacionamento;
tamanho da loja; e, Utilizando‑se,

principalmente, das
aproveitamento de vendas por metro quadrado. ferramentas do marketing
direto: venda por
Para Churchill e Peter (2004), uma organização do setor de catálogos, pela internet,
pela televisão, etc.
varejo sem loja que decida realizar negócios somente de forma
virtual, perceberá que a necessidade de estabelecer‑se fisicamente
em determinado mercado parece perder importância, visto que,
Unidade 3 99

para uma venda se efetivar, consumidor e vendedor não precisam

estar fisicamente no mesmo local.
Desta forma, organizações que comercializam seus

produtos pela internet, por exemplo, não possuem
grandes preocupações com a localização física de suas
instalações; no entanto há uma preocupação com a
influência que sua imagem exerce através do site na
internet, representante de sua aparência no mercado.
Encerra‑se aqui o detalhamento sobre a questão da localização

de uma organização no que se refere ao ambiente de marketing.
Na sequência, apresenta‑se a variável “promoção do composto de
marketing” da organização.
2.3 ‑ Aspectos relacionados à promoção

Segundo MacCarthy (1964), a promoção é a forma de
comunicação entre o vendedor e o comprador, envolvendo os
meios de comunicação com o mercado‑alvo, os quais viabilizam a
venda de um produto “certo” no lugar “certo” e pelo preço “certo”.
Para Kotler (2004), a promoção envolve o conjunto das atividades
responsáveis pela comunicação dos atributos de um produto e
pelo convencimento dos consumidores a adquiri‑lo.
Os aspectos relacionados à promoção não chegam a ser uma

unanimidade entre os autores. Fatores como propaganda,
publicidade e venda pessoal são os termos mais frequentemente
associados. Para MacCarthy e Perreault (1997), os objetivos
gerais da promoção referem‑se a informar, persuadir e lembrar
os consumidores sobre o composto de marketing de uma
organização e sobre ela mesma. Neste sentido, para a análise
desta variável, sugere‑se a observação dos seguintes fatores:
Força de vendas
O vendedor e o A venda pessoal é uma ferramenta promocional tradicionalmente
consumidor potencial.
utilizada, que consiste na interação entre duas pessoas. Esta
técnica é utilizada em larga escala pelas organizações e possibilita
100

uma grande flexibilidade e um feedback imediato ao vendedor, que

pode proceder a uma adaptação adequada. (MACCARTHY e
PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004).
Vendedores bem preparados para atender aos clientes

da melhor maneira possível também devem estar
motivados.
É neste ponto que reside um dos maiores problemas da

administração do esforço de vendas de uma organização. A
motivação de um vendedor está diretamente relacionada às
recompensas recebidas pelo seu desempenho. Determinar qual a
melhor forma de remunerar e recompensar a força de vendas é um
problema para o qual não existe uma solução padronizada, ou seja,
para cada caso específico poderá existir uma solução diferente.
(MACCARTHY e PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004).
De acordo com Kotler (2004), uma das soluções mais usuais

refere‑se à determinação de quotas individuais de vendas, por
vendedor. Este método pode funcionar de maneira mais ou
menos satisfatória, dependendo:
do perfil escolar e educacional dos vendedores;
do tipo de produto a ser vendido;
do perfil dos consumidores; e,
do nível da quota de venda.
Partindo‑se de uma previsão mínima de vendas, o nível da quota

pode ser fixado acima da previsão inicial, abaixo, ou variar de
acordo com o perfil de cada vendedor. Acredita‑se que quotas
mais altas estimulem o esforço extra do vendedor. Por outro lado,
a quota baixa pode aumentar a confiança da equipe de vendas.
Além de fixar cotas, a organização deve estruturar a força de

vendas de acordo com a sua região de atuação. Kotler (2004)
destaca três tipos de estruturação, conforme as diferentes linhas
de produtos existentes em seu portfólio:
Unidade 3 101

1. estruturação geográfica ou por território, ou seja, cada

vendedor possui um território sob a sua responsabilidade;
2. estruturação baseada em mercados distintos, ou

seja, neste tipo de estruturação, cada vendedor
responsabiliza‑se pelo atendimento de determinado setor
ou grupo de clientes; e,
3. estruturações combinadas, como uma estruturação do

tipo território‑produto, que pode ser muito conveniente
quando as distâncias a serem percorridas são grandes e/
ou existem muitos clientes para serem atendidos.
É comum que organizações mesclem atividades de venda pessoal

com estratégias da venda em massa. Propaganda e publicidade,
apesar de menos flexíveis que venda pessoal, podem ser mais
baratas, como será visto a seguir.
Propaganda
Por definição, MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004)
e Churchill e Peter (2005) caracterizam a propaganda como
qualquer forma paga de apresentação impessoal de ideias, bens ou
serviços por um patrocinador caracterizado: o anunciante. Três
objetivos são atribuídos à propaganda:
informar;
persuadir; e,
lembrar.
Além de informar aos consumidores potenciais sobre

determinada oferta, espera‑se que a propaganda possa
persuadi‑los a adquirir o produto ou serviço ofertado. Por fim,
a propaganda deve ter a capacidade de lembrar um consumidor
sobre continuar a adquirir o produto em questão.
Observam‑se, no quadro a seguir, as principais vantagens e limitações

dos diversos meios de comunicação utilizados:
102

MEIO VANTAGENS LIMITAÇÕES

Flexibilidade, oportunidade, boa Vida curta, baixo nível de qualidade
Jornal cobertura de mercado local, ampla de reprodução e pequeno público
aceitação e alta credibilidade. circulante.
Custo absoluto alto, saturação de
Combina visão, som e movimento; comunicação elevada, exposição
Televisão apela para os sentidos; alta transitória e menor grau de
repetição; alta cobertura. seletividade.
Seletividade de público,
flexibilidade, ausência de Custo relativamente alto e imagem
Mala direta concorrência dentro do mesmo de “correspondência inútil”.
veículo e personalização.
Uso de massa, alto grau de Apresentação apenas sonora,
Rádio seletividade geográfica e menor grau de atenção, tarifas não
demográfica e baixo custo. tabeladas e exposição transitória.
Alto grau de seletividade geográfica O espaço precisa ser comprado
e demográfica, credibilidade, com muita antecedência, certo
Revista prestígio, alta qualidade de desperdício de circulação, nenhuma
reprodução, longa vida e boa garantia de posição.
circulação de leitores.
Flexibilidade, alto grau de Seletividade de público limitada e
Outdoor repetição e exposição, baixo custo e limitações criativas.
concorrência.
Alta concorrência, limitações
Excelente cobertura local, alta
Páginas amarelas criativas, antecedência para
credibilidade e baixo custo. comprar o espaço.
Seletividade alta, controle total,
Informativo Os custos podem fugir ao controle.
interatividade e baixo custo.
Flexibilidade, controle total e A produção excessiva pode levar ao
Folder mensagens de maior impacto. descontrole de custos.
Muitos usuários e oportunidade de Custo relativo alto, a não ser que
Telefone dar um toque pessoal. conte com voluntários.
Veículo relativamente novo,
Alta seletividade, interatividade e
Internet pequeno número de usuários em
custo relativamente baixo. alguns países.
Quadro 3.1 – Perfil dos principais meios de propaganda

Fonte: Kotler (2004).
Para Kotler (2004), a escolha de uma mídia eficaz representa a

tarefa de seleção do meio de propaganda que melhor equacione os
custos com o número de exposições desejado ao consumidor‑alvo.
Segue‑se uma criteriosa análise dos hábitos de mídia do
público‑alvo, o produto a ser oferecido, o tipo de mensagem a ser
veiculada e o custo de cada meio de propaganda.
Unidade 3 103

Após a escolha do meio para a veiculação da propaganda,

Kotler (2004) ressalta que o próximo passo refere‑se à escolha
do veículo específico mais eficaz em termos de custo, dentro do
meio selecionado. Fatores como circulação, audiência e audiência
efetiva exposta ao anúncio também devem ser levados em
consideração. Ao final, a eficácia é calculada pelo custo de mil
pessoas atingidas por um veículo, ou seja, cada veículo dentro
de um determinado meio deve ser classificado de acordo com o
custo por mil para atingir os consumidores‑alvo.
No entanto a interatividade também deve ser observada.

Segundo Kotler (2004), alguns meios de propaganda, devido
às suas características de interatividade na obtenção de resposta
imediata e mensurável, podem viabilizar a concretização de uma
transação em qualquer local, sendo denominadas plataformas de
“marketing direto”.
Estes meios de marketing direto são os seguintes:
mala direta;
catálogo;
telemarketing;
elevisão; e,
e‑marketing.
A mala direta compreende o envio de cartas, anúncios, amostras,

encartes, dentre outros, para consumidores relacionados nos
cadastros digitais. Os catálogos são materiais normalmente
impressos, de toda a linha de produtos, ou de parte dela,
enviados para clientes especiais ou endereços selecionados.
O telemarketing refere‑se ao uso do telefone para divulgar
produtos e vender diretamente aos consumidores.
O marketing direto, quando feito por televisão, diferencia‑se do

comercial tradicional pela maior duração de tempo do anúncio e
pela disponibilização de um número de telefone para discagem,
geralmente gratuita, através do qual são efetuados os pedidos dos
compradores.
104

Por fim, o e‑marketing consiste em um serviço interativo de

computadores conectados à internet os quais criam um sistema
bidirecional, conectando, eletronicamente, o consumidor ao
vendedor. São disponibilizados catálogos computadorizados de
produtos e serviços por fabricantes, varejistas, bancos, agências de
viagens e outros.
Desta forma, encerra‑se a descrição das características

da propaganda, que se enquadra como sendo a principal
“ferramenta” da venda em massa. Na sequência, será abordada
uma variação da propaganda: a publicidade.
Publicidade
Enquanto a propaganda refere‑se às formas pagas de
apresentação impessoal de ideias, MacCarthy e Perreault (1997)
e Churchill e Peter (2005) definem a publicidade como sendo
as possibilidades não remuneradas de apresentação impessoal
de ideias, bens ou serviços. Destaca‑se que um bom trabalho
de publicidade pode trazer significativa contribuição para as
vendas em massa a um custo muito menor, quando comparado
à propaganda. Observa‑se também que, para alguns tipos de
produtos ou serviços, a publicidade pode representar um recurso
mais eficiente que a propaganda.
Pelo fato de não ser paga e geralmente ser veiculada na mídia

com status de notícia, Churchill e Peter (2005) destacam que a
publicidade recebe, na maioria das vezes, mais crédito e confiança
do público em geral. Por outro lado, os cuidados com este tipo
de promoção devem ser redobrados, pois, enquanto a publicidade
positiva pode gerar bons frutos para a imagem e as vendas de
uma organização, os efeitos de uma publicidade negativa podem
ser devastadores.
Além das reportagens e dos anúncios de utilidade pública,

Churchill e Peter (2005) destacam que existem outras formas
de gerar publicidade para uma organização. Profissionais de
marketing ou relações públicas podem enviar comunicados à
imprensa, clipes de vídeo sobre a organização e seus produtos, Os chamados press‑release.
assim como promover entrevistas coletivas ou organizar eventos.
Unidade 3 105

As principais funções de um profissional de relações públicas,

de acordo com Kotler (2004), vão além do aconselhamento à
alta gerência no tocante à adoção de programas positivos e à
eliminação de práticas questionáveis, a fim de evitar a publicidade
negativa. Cinco principais funções estão relacionadas ao
desempenho das atividades deste profissional:
relações com a imprensa;
publicidade de produto;
comunicação corporativa;
lobby junto a autoridades; e,
aconselhamento de gestores.
As relações públicas estão ganhando espaço crescente como

ferramenta poderosa e menos dispendiosa do que a propaganda.
Alguns produtos, tais como automóveis, antes mesmo do
lançamento oficial, já são conhecidos por grande parte do público
em decorrência da publicidade envolvida em todas as fases do
projeto e de sua consequente veiculação gratuita em revistas
especializadas.
Desta forma, a organização economiza em propaganda, e o

consumidor‑alvo tem ao seu dispor uma grande variedade de
fontes de informação a respeito do produto de seu interesse. Por
outro lado, o próximo passo das ferramentas de promoção, no
sentido de concretizar a venda, refere‑se à promoção de vendas, a
qual será descrita a seguir.
Segundo MacCarthy e Perreault (1997), além de propaganda,
publicidade e vendas pessoais, as demais atividades de promoção
que estimulam o interesse, a experimentação ou a compra por
consumidores finais, atacadistas ou varejistas são denominadas
promoções de vendas. Os esforços de promoção de vendas podem
tornar as ações de venda pessoal e de venda em massa mais
efetivas.
106

Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005) definem as atividades

de promoção de vendas como sendo um conjunto diversificado
de ferramentas de promoção que exercem pressão por um
determinado período, visando estimular a compra mais rápida ou
em maior quantidade por parte dos consumidores, varejistas ou
atacadistas.
Assim, pode‑se criar um fator de escolha para clientes que estão

em dúvida, recompensar clientes que já consomem o produto ou
despertar o interesse em novos consumidores. Dentre os novos
possíveis consumidores, destacam‑se aqueles que estão sempre
mudando de marca, que são sensíveis ao preço ou valor agregado
a produtos.
Neste sentido, Kotler (2004) lembra que as ferramentas de

promoção de vendas variam, conforme seus objetivos específicos.
Usualmente, as organizações utilizam‑se destas promoções para:
atrair novos consumidores;
recompensar clientes fiéis; ou,
aumentar a taxa de recompra de consumidores eventuais.
Destaca‑se a existência de três tipos de novos compradores:
usuários de uma marca concorrente na mesma categoria;
usuários de outras categorias; e,
usuários que sempre mudam de marca.
Geralmente, as promoções de vendas atraem este último tipo

de novo comprador, que não se prende a marca alguma e está
sempre procurando preço baixo, valor agregado ou valores
adicionais.
No que se refere ao consumidor final, existem algumas

ferramentas de promoção de vendas mais comuns, as quais são
descritas no quadro a seguir:
Unidade 3 107

FERRAMENTA OBJETIVOS DE COMUNICAÇÃO

Estimular vendas por meio de reduções de preço de
Cupons curto prazo; fazer com que produtos novos sejam
experimentados.
Estimular as vendas de produtos e visitas às lojas; aumentar
Ofertas especiais as quantidades adquiridas.
Atrair novos clientes para produtos existentes; criar
Brindes ou prêmios prestígio; oferecer maior valor.
Chamar a atenção; criar prestígio; aumentar as vendas;
Concursos e sorteios gerar publicidade.
Encorajar o uso, para que os consumidores possam
Amostras grátis experimentar os benefícios do produto.
Estimular vendas pela redução do risco de insatisfação
Experiências grátis com o produto depois da compra; fornecer experiência do desempenho do
produto.
Dar mais destaque aos produtos nas lojas; aumentar as
Displays no ponto de venda chances das compras por impulso; lançar novos produtos.
Encorajar as compras, particularmente para artigos caros;
Abatimentos posteriores obter informações sobre os clientes para os bancos de
dados.
Recompensar a lealdade do cliente; apoiar esforços de
Programas de fidelização marketing de relação; aumentar o volume de vendas.
Gerar atenção e conhecimento sobre os produtos de uma
Exposições indústria; identificar clientes potenciais; realizar vendas.
Gerar consciência sobre a empresa, seus produtos e locais
Brindes promocionais de venda; obter repetidas exposições às mensagens; criar
prestígio.
Quadro 3.2 ‑ Ferramentas de promoção de vendas para o consumidor final

Fonte: Churchill e Peter (2005).
Segundo a perspectiva de Churchill e Peter (2005), a

possibilidade de utilização de cada uma das ferramentas de
promoção varia de acordo com os objetivos de comunicação que
se deseja atingir.
Por outro lado, de acordo com Kotler (2004), além dos objetivos
de comunicação, o planejador de promoções de vendas deve
analisar o tipo de mercado, as condições de competitividade e
a eficácia de cada ferramenta em termos de custo. Destaca‑se
também que a promoção de vendas geralmente é mais eficaz
quando combinada com a propaganda.
108

Para as promoções de vendas direcionadas aos compradores

organizacionais, Kotler (2004) destaca que os métodos mais
comuns referem‑se a:
desconto direto;
concessões; e,
distribuição de mercadorias gratuitas.
O desconto direto, como o nome sugere, refere‑se a um

abatimento sobre o preço de tabela ou por quantidade adquirida.
As concessões acontecem, quando os fabricantes concedem
alguma vantagem ou benefício aos varejistas em troca de
destaque ou exposição dos seus produtos no ponto de venda.
A distribuição de mercadorias gratuitas ocorre, quando os
varejistas adquirem certa quantidade de determinados produtos
ou compram “ofertas especiais”.
Por fim, no caso das promoções de vendas realizadas com a força

ou equipe de vendas, estas possuem três variantes segundo Kotler
(2004):
convenções e feiras;
concursos para vendedores; e,
propaganda em brindes.
As convenções e feiras são eventos organizados para que as

empresas pertencentes a determinado setor possam demonstrar
e expor seus produtos ou serviços. Os concursos para
vendedores têm por objetivo incentivar a equipe de vendas ou os
revendedores, no sentido de aumentar os resultados de vendas em
determinado período, por meio da oferta de prêmios especiais.
Já a propaganda em brindes é efetuada em artigos úteis e de
baixo custo que contêm dados da empresa e/ou uma mensagem
publicitária e são distribuídos aos clientes potenciais.
Encerra‑se aqui o detalhamento sobre os aspectos relacionados

à variável promoção. Na sequência, apresentam‑se os fatores
relacionados à variável preço do composto de marketing da
organização.
Unidade 3 109

2.4 Aspectos relacionados ao preço

De acordo com MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e
Churchill e Peter (2005), para que um produto ou serviço possa
ser negociado, é necessário estabelecer‑se uma quantidade de
dinheiro que possa ser dada em troca. O valor monetário que
será cobrado pelo produto ou serviço refere‑se à variável preço do
composto de marketing. A seguir são abordados alguns aspectos
desta variável.
Fixação de preços
O preço de um produto está diretamente relacionado aos
atributos do mesmo. Em geral, produtos de alta qualidade
apresentam níveis de preços mais elevados do que produtos com
um menor grau de qualidade. Entretanto Kotler (2004) descreve
nove estratégias de preço‑qualidade que são comumente adotadas
pelas organizações, as quais se demonstram no quadro seguinte:
Quadro 3.3 – Estratégias de preço‑qualidade.

Fonte: Kotler (2004).
Para Kotler (2004), as estratégias numeradas por 1, 5 e 9 podem

coexistir em um mesmo mercado, desde que existam três perfis
diferenciados de clientes:
os que preferem qualidade em primeiro lugar;
os que dão preferência ao menor preço; e,
os que procuram ponderar as duas preocupações, cada

qual ficando satisfeito com a sua escolha.
110

As estratégias numeradas por 2, 3 e 6 são adotadas por empresas

as quais desejam que o consumidor reconheça ter o produto
alta qualidade, mas que, não precisa pagar tanto por isso, o que
geralmente resulta em bons níveis de satisfação dos clientes.
Por outro lado, as estratégias numeradas por 4, 7 e 8 representam

as situações de empresas que adotam patamares de preço
excessivos para os produtos em relação à qualidade dos mesmos,
podendo gerar insatisfação nos consumidores e propaganda
“boca‑a‑boca” negativa.
A escolha de uma destas estratégias deve ser fruto de uma análise

profunda sobre diversos fatores. Para Kotler (2004), a política
de determinação de preços obedece a seis passos, os quais serão
descritos a seguir:
1. seleção do objetivo da determinação de preços;
2. estimativa da demanda;
3. determinação de custos;
4. análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes;
5. seleção do método de determinação de preço; e,
6. seleção do preço final.
Seleção do objetivo da determinação de preço

Quanto maior a clareza dos objetivos de uma organização, maior
será a facilidade no processo de determinação de preços. Kotler
(2004) identifica cinco principais objetivos, os quais podem ser
atingidos por meio da determinação de preços. São eles:
sobrevivência – objetivo de curto prazo e de emergência;
maximização dos lucros – envolve a estimação da

demanda junto ao mercado e os custos ligados a preços
alternativos, para que a empresa possa escolher aquele
que fornecer o melhor retorno sobre o investimento, o
maior fluxo de caixa ou lucro corrente;
Unidade 3 111

liderança na qualidade do produto – a organização terá

que adotar preços mais elevados, para que todos os custos
extras sejam cobertos e seja mantida a margem de lucro;
maximização da penetração de mercado – as empresas

buscam a determinação do menor preço possível para
atingir um maior de volume de vendas, obtendo reduções
dos custos unitários e maiores margens de lucro no longo
prazo; e,
desnatamento máximo – opta‑se pelo maior preço

possível em cada fase do estágio de ciclo de vida de um
produto, para que a empresa possa extrair o máximo de
lucratividade de um menor número de consumidores em
cada fase.
Estimativa de demanda
Antes de se definir o preço de determinado produto ou serviço,
recomenda‑se que se tenha uma noção aproximada da demanda
prevista, visto que, para cada preço pretendido, haverá uma
estimativa diferente para a demanda. A análise dos preços de
produtos similares existentes no mercado e suas respectivas
demandas, caso existam, oferecem boas informações. A demanda
também pode ser mensurada por meio da realização de uma
pesquisa de marketing.
Determinação de custos
Para que a organização consiga determinar qual o valor mínimo
de venda para seus produtos, deve primeiramente conhecer sua
estrutura de custos fixos e variáveis. Custos fixos, em geral, não
variam de acordo com o nível de produção e/ou vendas. Por
outro lado, os custos variáveis possuem uma variação diretamente
relacionada ao nível de produção e/ou vendas.
Um exemplo disto é a energia elétrica consumida pela

mesma fábrica: quanto maior o número de unidades
produzidas, maior será o valor da conta.
112

A soma dos custos fixos e dos custos variáveis resulta nos custos
totais de uma organização para determinado nível de produção.
O conhecimento do valor dos custos totais de uma organização
para um determinado nível de produção definirá o patamar
mínimo para o estabelecimento do preço dos produtos ou
serviços por ela vendidos ao mercado consumidor.
Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes

O número de empresas atuantes em determinado setor, a
qualidade dos produtos oferecidos, bem como as estratégias
de precificação adotadas servem de parâmetro para que uma
organização determine qual a sua estratégia de precificação.
Assim sendo, cobrar mais do que a concorrência, adotar preços
equivalentes ou cobrar menos vai depender da qualidade da oferta
quando comparada aos concorrentes.
Seleção do método de determinação de preço

De acordo com Kotler (2004), existem seis métodos para a
determinação de preços:
1. preço de markup;
2. preço de retorno‑alvo;
3. preço de valor percebido;
4. preço de valor;
5. preço de mercado; e,
6. preço de licitação.
O método de determinação de preço de markup é muito comum

e simples, porém, impreciso. O mesmo consiste em adicionar
ao custo de um produto ou serviço uma “margem de lucro”
padrão, resultando no preço final. Com o método do preço de
retorno‑alvo, a empresa determina uma taxa mínima de retorno
sobre o investimento e, com base nesta taxa, o preço final.
Unidade 3 113

No método do preço de valor percebido, a organização procura

identificar junto, aos clientes, qual o valor percebido dos seus
produtos e, baseada nesta percepção de valor, define o preço final.
A determinação do preço de valor parte do pressuposto de que
os consumidores procuram adquirir o produto ou serviços de
maior valor agregado pelo menor preço possível. Sendo assim, a
organização procura atender a esta demanda do mercado.
Com relação ao método do preço de mercado, o estabelecimento

dos preços dos produtos ou serviços de uma empresa dependerá
da média praticada pelo mercado. Por fim, o método do preço de
licitação consiste na determinação de um preço que possa cobrir
os custos da empresa e ser menor do que o da concorrência, para
poder vencer um determinado processo licitatório.
Seleção do preço final

A etapa final no método de seleção de preços, de acordo com
Kotler (2004), consiste em ponderar alguns aspectos indiretos,
tais como:
aspecto psicológico do preço;
influência de outras variáveis do composto

mercadológico;
política de preços estabelecida para outros produtos; e,
impacto dos preços sobre outros agentes envolvidos no

processo de comercialização.
Ao final do processo de determinação de preço, parte‑se do

pressuposto de que uma organização estará em condição de
estabelecer o “preço de lista” de determinado produto ou serviço
a ser ofertado ao mercado consumidor. Entretanto, sobre este
preço de lista, geralmente podem ocorrer descontos, condições
diferenciadas de pagamento ou concessões como forma de
incentivo às vendas junto ao público‑alvo.
114

Desconto e condição de pagamento

Sobre o preço de lista fixado, a organização ainda possui certa
margem de flexibilidade, o que acaba por gerar algumas reduções
ocasionais. Para MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e
Churchill e Peter (2005), muitas destas diminuições praticadas
pelos vendedores sobre o preço de lista são operacionalizadas sob
a forma de descontos, que podem ser de quatro tipos:
1. desconto em dinheiro;
2. desconto por quantidade;
3. desconto sazonal; e,
4. desconto comercial (funcional).
O desconto em dinheiro refere‑se aos abatimentos concedidos

para pagamentos efetuados pontualmente, até determinada data de
vencimento. Também é comum o desconto em dinheiro, quando
se adianta o pagamento de uma conta de vencimento futuro.
O desconto por quantidade significa uma redução do preço
unitário de determinado produto aos compradores que adquirem
quantidades significativas. Podem ser cumulativos, ou não.
O desconto sazonal caracteriza‑se como sendo uma redução

de preço oferecida aos compradores que adquirem produtos ou
serviços em períodos de pouca demanda ou “fora de estação”.
O desconto comercial representa a redução percentual sobre
o preço de lista concedida por um fabricante aos membros de
um canal de distribuição, mediante a prestação de serviços, tais
como: armazenagem e venda.
Além das formas tradicionais de desconto, de acordo com Kotler

(2004), uma organização pode se utilizar de outras técnicas para
estimular compras antecipadas. Neste sentido, são enumeradas
algumas técnicas:
preço “isca” – oferta de um produto de uma marca

conhecida por um preço abaixo ou quase igual ao
seu custo, na esperança de que os consumidores, ao
adquiri‑lo, também comprem outros produtos da
empresa;
Unidade 3 115

preço de ocasião – reduções de preço de alguns produtos

por um determinado período. Ao fim deste, os preços
retornam ao patamar anterior;
abatimento em dinheiro – desconto oferecido somente

para pagamentos à vista;
financiamento a juros baixos – oferecido em substituição

a uma eventual redução de preço;
prazos de pagamento mais longos – opção atrativa

para o consumidor que deseja adquirir determinado
produto, preocupando‑se mais com a sua capacidade de
pagamento do que com a taxa de juros em si;
garantias e contratos de serviço – pode servir de estímulo

para a venda; e,
descontos psicológicos – a empresa estabelece um

preço deliberadamente mais alto para um produto. Na
sequência, são oferecidos descontos relevantes.
Por meio destas técnicas, as organizações têm à sua disposição

algumas ferramentas de flexibilização dos preços praticados no
mercado e das condições de oferta. No entanto os descontos,
assim como as concessões, também podem ocasionar
significativas reduções de preços aos compradores, como será
descrito a seguir.
Concessões
Concessões são modalidades de abatimentos promocionais
que, segundo MacCarthy e Perreault (1997), geram vantagens
a consumidores finais, clientes ou membros de um canal de
distribuição em troca de algum serviço extra, pagamento ou
redução de preço. As concessões podem ser operacionalizadas de
quatro diferentes formas:
1. concessões de propaganda;
2. concessões de estocagem;
116

3. concessões de prêmio em dinheiro; e,
4. concessões de troca.
Na modalidade da concessão de propaganda, pratica‑se uma

redução de preço ou um pagamento extra a uma empresa
participante do canal de distribuição, para que esta seja
estimulada a anunciar ou promover localmente os produtos de
um determinado fornecedor. Por outro lado, a operacionalização
deste esforço promocional é de responsabilidade daquele que
compra do fornecedor.
A concessão de estocagem oferece incentivos aos intermediários

do canal de distribuição que disponibilizarem espaços –
geralmente em prateleiras – , para a exposição de determinado
produto.
As concessões de prêmio em dinheiro representam incentivos

financeiros oferecidos aos varejistas pelos fabricantes ou
atacadistas, para que sejam repassados aos vendedores ou
balconistas dos estabelecimentos como recompensa, pela
efetuação de vendas de determinados produtos. Nas concessões
de troca, ao adquirir um produto novo, o consumidor entrega
ou devolve um produto usado como parte do pagamento. Nesta
modalidade de concessão, o gestor de marketing pode criar
condições de uma redução do preço efetivo de um produto, sem,
no entanto, reduzir o seu preço de lista.
Além destas quatro modalidades, MacCarthy e Perreault

(1997) citam a utilização de cupons de desconto e descontos
pós‑compra como forma de gerar alguma vantagem extra para os
consumidores. Deste modo, encerra‑se o detalhamento sobre os
aspectos relacionados ao preço dos produtos ou serviços ofertados
por uma organização.
Unidade 3 117

Síntese
Nesta unidade, você pôde compreender melhor que o processo

de identificação de ameaças e oportunidades deve contemplar a
análise do ambiente externo à organização nas dimensões geral e
setorial. O ambiente externo geral sugerido é composto por seis
variáveis: econômica, político‑legal, sociocultural, demográfica,
tecnológica e ecológica. A dimensão setorial é composta por
cinco variáveis: concorrentes estabelecidos, entrantes potenciais,
produtos substitutos, compradores e fornecedores.
Quando o objetivo for identificar as forças e fraquezas do

ambiente interno de marketing de uma organização, o foco
da análise deve recair sobre as variáveis e fatores associados ao
composto de marketing. Neste sentido, o analista de marketing
deve observar os aspectos relacionados ao produto ou serviço
oferecido ao mercado consumidor, os aspectos da praça de
atuação, a promoção desenvolvida e o preço praticado.
1) A análise da variável ecológica do ambiente externo geral tem por

objetivo:
a) ( ) Verificar se a organização possui práticas ecologicamente corretas
em seu processo produtivo.
b) ( ) Identificar possíveis oportunidades e ameaças resultantes do
nível de conscientização ecológica do mercado e das práticas
verificadas no setor.
c) ( ) Quantificar os concorrentes que adotam políticas de reciclagem e
conservação de energia.
d) ( ) Quantificar os concorrentes que possuem produtos
ecologicamente corretos em seu portfólio.
118

2) Sobre a possibilidade de surgimento de entrantes potenciais em um

setor industrial, é correto afirmar:
a) ( ) Somente setores novos sofrem com esta ameaça, pois setores
maduros não conseguem mais atrair novos concorrentes.
b) ( ) A barreira de economia de escala é facilmente contornada com a
introdução de novas tecnologias.
c) ( ) As políticas governamentais, quando desenvolvidas com o
objetivo de impedir o surgimento de novos entrantes, tendem a
ser bem‑sucedidas.
d) ( ) No Brasil, dificuldades de acesso aos canais de distribuição são
contornados com a utilização de rodovias alternativas.
Saiba mais
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Manual de

planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano
estratégico com a utilização de planilhas excel. 2.ed. São Paulo:
Atlas, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento

estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando

um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Unidade 3 119

4
UNIDADE 4
Análise e prognóstico
Compreender o processo de análise das variáveis
ambientais por meio da elaboração de quadros‑resumo
e redação de textos descritivos.
Desenvolver objetivos e metas de marketing.
Compreender a elaboração de estratégias e a definição

de planos de ações de marketing.
Entender o processo de definição do plano de custos e

da metodologia de implementação e controle do plano.
Seções de estudo
Seção 1 Análise das variáveis ambientais
Seção 2 Caracterização dos prognósticos


Caro/a aluno/a,
Na unidade anterior você teve a oportunidade de conhecer mais

detalhadamente as variáveis que compõem os ambientes externos
geral e setorial, bem como o ambiente interno de marketing.
Nesta unidade, primeiramente, será apresentada e discutida uma
proposta de diretriz voltada à análise das variáveis envolvidas no
processo de diagnóstico estratégico.
Após a segmentação e o agrupamento das variáveis, sugere‑se

a caracterização e classificação das mesmas. No entanto, para
que o processo de análise possa ser plenamente desenvolvido,
recomendam‑se o preenchimento de quadros‑resumo e a redação
de textos descritivos de análise.
Após a análise detalhada das inúmeras variáveis ambientais,

o analista de marketing estará apto a desenvolver as etapas
seguintes, que constituem a caracterização dos prognósticos. Este
último agrupamento de etapas para o desenvolvimento de um
plano de marketing integrado envolve a elaboração e definição
de aspectos tanto estratégicos quanto operacionais do plano de
marketing da organização.
A parte estratégica da caracterização dos prognósticos se refere

à elaboração de objetivos e metas de marketing, bem como das
ações estratégicas. O aspecto operacional envolve a definição
dos planos de ações e do plano de custos referentes às estratégias
elencadas. Por fim, procede‑se à definição da metodologia de
implementação e controle do plano de marketing.
Sendo esta a última unidade de nosso livro didático, desejo uma

boa conclusão dos estudos!
122

Seção 1 – Análise das variáveis ambientais

A implementação das diretrizes propostas para a etapa do
diagnóstico estratégico pressupõe um processo de redação e
formalização das informações levantadas. Redigir as conclusões
e observações resultantes dos debates acerca das variáveis
ambientais possibilitará o compartilhamento e a disseminação
das informações levantadas.
Após a segmentação e o agrupamento das variáveis, sugere‑se

a caracterização e classificação das mesmas. No entanto, para
que o processo de análise possa ser plenamente desenvolvido,
recomendam‑se duas ações práticas, quais sejam:
1. preenchimento de quadros‑resumo; e,
2. redação de textos descritivos de análise.
De acordo com o detalhamento apresentado na unidade anterior,

acerca das variáveis ambientais e seus fatores associados,
apresentam‑se a seguir os modelos de quadros‑resumo
para auxílio na análise dos ambientes externo e interno de
marketing. Para o ambiente externo, sugerem‑se dois tipos
de quadro‑resumo, em função da divisão entre variáveis
externas gerais e setoriais; em se tratando do ambiente interno,
apresenta‑se um único modelo.
1.1 ‑ Modelos de quadros‑resumo de análise ambiental

A elaboração e o preenchimento de quadros‑resumo da análise
ambiental visam a uma melhor estruturação do processo de
análise, bem como à ampliação da visão sistêmica sobre as
condições ambientais. Também objetivam a formalização de
uma comparação diferenciada entre as oportunidades e ameaças
externas à organização versus forças e fraquezas encontradas no
ambiente interno de marketing da mesma.
Sugere‑se que os quadros‑resumo façam parte dos textos

descritivos da análise ambiental externa geral e setorial, bem
como da análise interna do ambiente de marketing. Desta forma,
Unidade 4 123

os quadros propostos servirão para resumir, de forma clara e

objetiva, as influências dos fatores descritos detalhadamente,
quando da análise de cada variável e fator associado.
O preenchimento de cada quadro‑resumo proposto consiste em

duas ações distintas.
A primeira ação refere‑se à listagem e agrupamento dos fatores
de influência de cada variável, de acordo com a sequência
sugerida para as variáveis do ambiente externo e interno. Por
fim, assinala‑se cada um dos fatores como sendo ameaça e/ou
oportunidade, no caso das variáveis do ambiente externo, ou
ainda, como força e/ou fraqueza, quando tratar‑se das variáveis
do ambiente interno de marketing.
Para o ambiente externo geral e setorial, sugere‑se a elaboração
de um quadro‑resumo de análise de oportunidades e ameaças. Na
primeira coluna, especifica‑se a variável em análise; na segunda,
detalha‑se o fator decorrente da variável. As últimas quatro
colunas representam o espaço reservado para que cada fator seja
assinalado como sendo uma oportunidade, uma ameaça, ou
ambos, simultaneamente, de acordo com os Quadros 4.1 e 4.2.
Será feita uma análise
dos ambientes com base A seguir, apresentam‑se estes Quadros
nestes Quadros, portanto,
sempre que preciso, volte OPORTUNIDADE AMEAÇA
VARIÁVEL FATOR
a visualizá-los ++ + ‑ ‑‑
Taxa de Inflação
Taxas de juros
Econômica Taxa de câmbio
Desempenho do PIB
Índice de desemprego
Política fiscal
Política monetária
Político‑legal
Legislação trabalhista
Legislação setorial
Perfil socioeconômico da população
Sociocultural Perfil educacional
Estilos de vida e de consumo
Tamanho da população
Demográfica Composição étnica
Distribuição populacional
Quadro 4.1 ‑ Quadro‑resumo de análise de oportunidades e ameaças – geral
124

OPORTUNIDADE AMEAÇA
VARIÁVEL FATOR
++ + ‑ ‑‑
Número de concorrentes
Crescimento do setor
Custos fixos
Concorrentes Diferenciação ou custo de mudança
estabelecidos Ampliações em escala
Estratégias dos concorrentes
Interesses estratégicos
Barreiras de saída
Economias de escala
Diferenciação do produto/serviço
Necessidades de capital
Entrantes
potenciais Custos de mudança
Acesso aos canais de distribuição
Vantagem de custo específica
Políticas governamentais
Ações coletivas no setor
Produtos Relação Custo‑desempenho
substitutos
Possibilidade de substituição
Volumes de aquisições
Necessidade de contenção de custo
Aquisição de commodities
Custos de mudança
Compradores
Margem de lucro
Ameaça de integração para trás
Preocupação com a qualidade
Nível de informação
Quantidade de empresas
Concorrência com substitutos
Volumes de vendas
Fornecedores
Importância para o comprador
Diferenciação ou custos de mudança
Ameaça de integração para frente
Quadro 4.2 ‑ Quadro‑resumo de análise de oportunidades e ameaças – setorial
Para a consecução da análise do ambiente interno de marketing,

recomenda‑se a elaboração de um quadro‑resumo de análise de
forças e fraquezas. Na primeira coluna, especifica‑se a variável
em análise; na segunda, detalha‑se o fator decorrente da variável.
As últimas quatro colunas representam o espaço reservado
Unidade 4 125

para cada fator, que pode ser uma força, fraqueza ou ambos,
simultaneamente, de acordo com o Quadro 4.3.
Leve em consideração
a mesma observação Observe:
indicada aos Quadros
4.1 e 4.2. Volte a FORÇA FRAQUEZA
revê‑lo, sempre que
VARIÁVEL FATOR
++ + ‑ ‑‑
for referenciado.
Produto/serviço
Nível de qualidade
Marca
Produto
Design
Embalagem
Canais
Cobertura
Praça Estoque
Logística
Localização
Propaganda
Publicidade
Promoção
Força de vendas
Fixação de preços
Descontos
Preço
Concessões
Condições de pagamento
Quadro 4.3 ‑ Quadro‑resumo de análise de forças e fraquezas de marketing
A análise das variáveis e fatores associados aos ambientes externo

e interno deve ser formalizada por escrito, para que o processo
de planejamento de marketing tenha a continuidade adequada.
Pouco adianta que o profis sional de marketing conheça as
principais oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que
influenciam a organização em questão, se estes fatores não forem
conhecidos pelos demais integrantes da área de marketing. Outro
problema surge quando este conhecimento não é compartilhado
com os demais departamentos ou setores da organização, tais
como o setor de produção e financeiro, ou ainda, quando estas
informações estratégicas não são do conhecimento dos membros
do corpo diretivo da empresa.
126

A operacionalização da análise de cada um destes fatores deve ser

feita, preferencialmente, em grupos de discussão de duas até dez
pessoas, utilizando‑se técnicas de dinâmica de grupo específicas,
como por exemplo, o brainstorming. Por meio destas técnicas, as
diferenças entre as ideias e os posicionamentos dos participantes
podem ser externadas livremente, comparadas e confrontadas,
possibilitando‑se, assim, a obtenção de um denominador comum
sobre cada temática em discussão.
Como funciona esta discussão quando centrada no

ambiente externo?
Quando a discussão estiver centrada nas variáveis e fatores

associados ao ambiente externo geral, o foco da análise deverá
estar voltado ao cenário internacional, nacional, estadual e
municipal. Dependendo do fator em questão, a observação
poderá ser mais ou menos abrangente, podendo conter, inclusive,
análise de séries históricas, para que as oportunidades e ameaças
sejam mais precisamente identificadas.
A discussão e análise das variáveis do ambiente externo setorial,

bem como dos fatores relacionados, apresentam um viés de
restrição. Isto significa que os esforços para a identificação de
oportunidades e ameaças ficam restringidos ao setor industrial
específico ao qual pertence a organização.
E quando a discussão estiver centrada no ambiente

interno?
Para a análise das variáveis e dos fatores associados ao ambiente

interno de marketing, destaca‑se que a discussão deverá estar
centrada na observação dos indicadores de desempenho da
organização em comparação com a concorrência. Cada fator
analisado deverá ser comparado com o desempenho dos
concorrentes atuais e potencias e fatores iguais ou similares; desta
forma, evidenciam‑se as forças e fraquezas da organização.
Para que a produtividade das reuniões de debate possa ser

melhorada, bem como propiciar a obtenção de uma análise
mais consistente, as discussões devem ser pautadas por alguns
Unidade 4 127

direcionadores temáticos, representados pelos fatores relacionados

a cada variável. É importante destacar que o número de fatores
associados, bem como a quantidade de variáveis a serem analisadas,
pode mudar, dependendo das particularidades da organização.
Neste sentido, o quadro‑resumo sugerido para a análise do

ambiente externo geral apresenta vinte fatores associados a seis
variáveis, conforme visto no Quadro 4.1. Para o ambiente externo
setorial, a proposta apresentada no Quadro 4.2 envolve cinco
variáveis e trinta e dois fatores relacionados. Por fim, para a
análise do ambiente interno de marketing, sugerem‑se dezenove
fatores ligados a quatro variáveis, como se verifica no Quadro 4.3.
Aproveite este momento para rever os Quadros indicados e fazer uma

análise mais aprofundada de cada um.
1.2 ‑ Textos explicativos

Após a discussão e o preenchimento do quadro‑resumo,
sugere‑se a redação de textos explicativos. Estes textos têm
como objetivo expor o detalhamento de caráter técnico da
análise de cada um dos fatores assinalados e devem explicitar as
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, com destaque para a
intensidade de cada aspecto.
Observa‑se que o linguajar técnico, muitas vezes presente

nestes textos explicativos, pode tornar a leitura de difícil
compreensão para leigos ou outros grupos envolvidos. Neste
sentido, o quadro‑resumo associado aos textos explicativos tem o
potencial de contribuir significativamente para a melhoria desta
compreensão.
Ao preencher cada quadro‑resumo, é importante salientar que,

Ameaça:
De maior ou menor
para cada fator analisado, deve ser verificada a possibilidade
intensidade. de o mesmo representar para a organização uma oportunidade
ou ameaça, ou, ainda, força ou fraqueza. Usualmente, cada
linha terá somente uma coluna assinalada. No entanto existe a
Força ou fraqueza:
possibilidade de cada fator apresentar uma influência duplicada;
De intensidade variável.
neste caso, haverá um viés positivo e outro negativo, assinalados
simultaneamente, em uma mesma linha de um quadro–resumo
de análise.
128

Desta forma, cada linha representada pelos fatores em análise

poderá ser assinalada, no máximo, duas vezes, para o caso
de fatores que possuam um viés duplicado e simultâneo. O
preenchimento do quadro‑resumo, associado ao texto explicativo
– construído paralelamente –, representa uma forma eficaz de
tradução de conhecimento tácito em conhecimento explícito
acerca das variáveis e fatores associados aos ambientes externo e
interno.
Este conhecimento avançado, antes restrito aos membros do setor

de marketing, caracteriza‑se por ser de suma importância para
a formatação do plano de marketing, além de imprescindível,
também, para a correta elaboração do plano estratégico
organizacional.
Após a conclusão das ações previstas para o diagnóstico

estratégico, o analista de marketing estará preparado para
desenvolver os prognósticos do plano de marketing. Como citado
anteriormente, este próximo agrupamento de etapas apresenta
algumas ações de caráter estratégico, bem como outras, de cunho
operacional, como será descrito a seguir.
Seção 2 – Caracterização dos prognósticos

O terceiro e último agrupamento de etapas proposto neste livro
envolve a caracterização dos prognósticos, os quais tratam da
elaboração e definição de aspectos estratégicos e operacionais do
plano de marketing da organização.
A parte estratégica se refere à elaboração de objetivos e metas

de marketing, bem como das ações estratégicas. O aspecto
operacional envolve a definição dos planos de ações e do plano de
custos referentes às estratégias elencadas. Por fim, procede‑se a
definição da metodologia de implementação e controle do plano
de marketing.
Unidade 4 129

2.1 ‑ Elaboração dos objetivos de marketing

O processo de definição dos objetivos de marketing deve estar
fundamentado, em sua essência, nas definições constitutivas de
missão, visão e valores da organização. Mais especificamente, os
objetivos são elaborados com base nos direcionamentos propostos
nos macro‑objetivos e na macroestratégia da organização, bem
como da análise detalhada das variáveis ambientais desenvolvidas
na etapa de diagnóstico.
No entanto outra grande fonte de subsídio para a definição

mais precisa dos objetivos de marketing diz respeito à utilização
de técnicas de análise de portfólio de produtos. Neste sentido,
sugere‑se a análise do Ciclo de Vida do Produto (CVP), em
conjunto com a matriz de crescimento/participação de mercado
sugerida pelo Boston Consulting Group, matriz BCG.
Apresenta‑se, a seguir, um percurso acerca do CVP e da Matriz BCG.
Ciclo de vida do produto – CVP
De acordo com MacCarthy (1964), os produtos, assim como

seus consumidores, possuem um ciclo de vida característico. O
conceito de Ciclo de Vida do Produto refere‑se aos estágios que
um novo produto percorre no mercado, do lançamento até deixar
de ser produzido. Durante este ciclo, um produto apresenta
quatro diferentes fases, quais sejam:
introdução do produto;
crescimento do mercado;
maturidade do mercado; e,
declínio das vendas.
Podem ser observadas estas fases na Figura 4.1:
130

Figura 4.1 ‑ Ciclo de vida de um produto típico

Fonte: Adaptado de MacCarthy (1964).
A caracterização destas fases resulta do cruzamento de dados

referentes ao faturamento resultante das vendas do produto no
setor industrial em relação a um determinado período de tempo.
No momento em que uma organização lança um produto no

mercado, inicia‑se a trajetória mercadológica do mesmo, fase
inicial denominada introdução do produto. A característica
básica desta fase refere‑se ao baixo crescimento nas vendas
e à ausência de lucro em decorrência das despesas com a
divulgação do novo produto. O desconhecimento, por parte dos
consumidores‑alvo, do novo produto, acaba por resultar no baixo
crescimento das vendas.
Neste estágio, as ações de marketing são desenvolvidas com o

objetivo de mostrar aos consumidores vantagens e características
do produto. A aceleração do crescimento das vendas começa a
sinalizar uma nova fase.
Qual seria, então, esta nova fase?
Com a aceleração do crescimento das vendas e a melhora

da lucratividade de comercialização, configura‑se a fase de
crescimento do mercado. O aumento das vendas é resultado do
esforço promocional desencadeado na fase anterior e possui uma
aceleração característica.
Unidade 4 131

Nesta fase, a lucratividade começa a aparecer de uma forma mais

consistente e acompanha o crescimento das vendas, porém, com
menor intensidade. No entanto a aparente lucratividade atrai
novos concorrentes que, em geral, copiam ou aperfeiçoam o
produto original e passam a disputar o mesmo mercado.
Com o aumento da concorrência, verifica‑se o início do declínio

da lucratividade, apesar de as vendas continuarem a crescer.
Finalmente, os primeiros sinais da desaceleração do crescimento
das vendas geralmente indicam o início da fase seguinte.
Destaca‑se que, no decorrer desta fase, os objetivos de marketing
estão focados na sustentação, durante o maior tempo possível, do
crescimento acelerado das vendas.
Quando há diminuição do ritmo de crescimento das

vendas, o produto entra em qual fase?
Com a diminuição do ritmo de crescimento e a estabilização das

vendas, verifica‑se o início da fase da maturidade do mercado. A
fase da maturidade significa que o produto já conquistou grande
parte do mercado potencial e o esforço promocional começa a
surtir menos efeito, visto que os produtos tendem a ser menos
diferenciados.
A desaceleração do crescimento, iniciada na fase anterior,

continua, até que as vendas atingem um ponto máximo no tempo
de análise. A partir daí, as vendas se estabilizam. O período
de estabilização é sucedido pelo início da queda dos volumes
de vendas. A esta altura, verifica‑se, também, a diminuição da
lucratividade resultante do aumento da concorrência e dos custos
promocionais, assim como a diminuição de preços praticados por
alguns concorrentes.
Durante esta fase, os objetivos de marketing estão centrados na

busca de:
novos usuários;
novos segmentos de mercado;
modificações no produto; ou,
alterações nas outras variáveis do composto de marketing.
132

Caso a tendência de queda nas vendas não puder ser revertida,

está caracterizada a última fase do ciclo de vida do produto: o
declínio das vendas. Durante esta fase, verifica‑se o contrário do
que caracteriza a fase de crescimento, ou seja:
a aceleração da queda das vendas; e,
a constante diminuição ou o desaparecimento da

lucratividade.
Nesta fase, novos produtos surgem para substituir o antigo. A

concorrência, baseada principalmente no preço, torna‑se mais
acirrada para os produtos antigos. Porém empresas com uma
diferenciação de produto percebida pelos consumidores podem
continuar a obter lucros no mercado até a retirada do produto de
linha. Geralmente, nesta fase, os objetivos de marketing oscilam
entre a manutenção do produto no mercado, ou a sua retirada,
dependendo da situação.
Matriz BCG
A partir do ano de 1968, a empresa americana de consultoria The
Boston Consulting Group começou a aplicar juntos aos seus clientes
uma metodologia específica para a análise de portfólio de produtos
e mercados, denominada matriz de crescimento/participação de
mercado.
De acordo com McDonald (2007), durante a década de 1970 a Esta metodologia ficou
conhecida como matriz
matriz BCG foi amplamente difundida por meio da combinação BCG.
da capacidade de geração de caixa de um produto ou serviço com
a sua efetiva necessidade de utilização do caixa, de acordo com
a participação relativa de mercado e com a taxa de crescimento
deste mercado.
Assim como no Ciclo de Vida de um Produto, a capacidade de

um produto gerar caixa por meio de vendas é um dos fatores
principais desta metodologia, juntamente com a necessidade
oposta de utilizar os recursos do mesmo caixa para viabilizar as
vendas.
Observe a seguinte Figura, para auxílio na compreensão da Matriz

BCG.
Unidade 4 133

Figura 4.2 – Matriz de crescimento/participação de mercado

Fonte: Adaptado de The Boston Consulting Group (2011).
A taxa de crescimento de mercado está representada no eixo

vertical da escala da Figura 4.2. Para Kotler (2004), geralmente
as taxas podem chegar a 20%, sendo que os valores acima de 10%
já são considerados altos.
A participação de mercado é observada na escala horizontal

sob a perspectiva relativa ao principal concorrente do mercado,
variando de 0,1 a 10 vezes.
O valor mínimo da escala retrata a situação em que as vendas

do produto em questão representam apenas 10% das vendas da
empresa líder do segmento.
O valor médio da escala representa a situação em que a participação

relativa da empresa analisada é igual à do líder do mercado.
O valor máximo representa a situação de liderança em que as

vendas do produto são 10 vezes maiores do que as vendas do
concorrente mais próximo.
De acordo com os quadrantes da Figura 4.2, as figuras ou símbolos

ali demonstrados representam as quatro possíveis situações de
um produto ou serviço, de acordo com a participação relativa de
mercado, considerando‑se a taxa de crescimento do mesmo.
134

Desta forma, configuram‑se as quatro clássicas situações que um

produto ou serviço pode configurar ao longo do seu ciclo de vida,
quais sejam:
estrela;
interrogação;
vaca leiteira; ou,
cachorro.
A nomenclatura, um tanto lúdica, adotada pelo Boston Consulting

Group para designar os quatro quadrantes da matriz, teve uma
grande contribuição para a popularização do conceito. Empresas
de todos os portes, espalhadas pelo mundo, adotaram e adotam a
consagrada nomenclatura.
Veja o significado de cada uma destas imagens, iniciando pela da

interrogação.
Representam unidades de negócios ou produtos com pequena

participação em mercados de grande crescimento. Exigem altos
volumes de recursos para manterem sua participação de mercado
e, mais ainda, para aumentá‑la. Segundo Kotler (2004), a grande
maioria dos negócios começa como uma interrogação em mercados
de grande crescimento, no qual já exista um líder destacado.
As estrelas representam negócios ou produtos em mercados de

alto crescimento e alta participação, que, em geral, necessitam de
elevados investimentos para financiar seu rápido crescimento.
Caso os investimentos na interrogação sejam

bem‑sucedidos, a participação de mercado aumenta, e
o negócio ou produto tende a tornar‑se uma estrela.
As vacas leiteiras dizem respeito a negócios ou produtos em

mercados de lento crescimento, com alta participação relativa.
A estabilização do mercado requer menos investimento; por
outro lado, a alta participação gera bastante caixa. Kotler (2004)
destaca que, quando a taxa anual de crescimento do mercado fica
abaixo de 10%, mantendo‑se a alta participação de mercado, a
estrela torna‑se uma vaca leiteira.
Unidade 4 135

Os cachorros representam negócios ou produtos de crescimento

lento em mercados de pequena participação. Podem gerar
dinheiro suficiente à manutenção, mas não prometem grandes
fontes de recursos.
Após o enquadramento do portfólio de produtos ou negócios de

uma organização, o passo seguinte refere‑se à determinação dos
objetivos alternativos para a definição do plano de marketing.
Obviamente, o gestor de marketing tentará maximizar as estrelas

e vacas leiteiras e minimizar os cachorros. O destino de negócios
ou produtos enquadrados como sendo interrogação devem
ser definidos com cuidado, visto que os mesmos podem ser as
estrelas e as vacas leiteiras do futuro.
De maneira resumida, ao gestor de marketing caberá escolher

qual o caminho a ser seguido, de acordo com alguns possíveis
objetivos alternativos. Na opinião de Kotler (2004), são quatro os
possíveis objetivos a serem traçados:
Construir
O objetivo é aumentar a participação de mercado, mesmo

sacrificando ganhos em curto prazo. Apropriado para
interrogações que podem tornar‑se estrelas.
Manter
Neste caso, o objetivo é preservar a participação de mercado.

Apropriado para vacas leiteiras, caso se deseje que as mesmas
continuem gerando bons fluxos de caixa.
Colher
Esta opção é feita, quando se decide pela retirada do mercado. O

objetivo é tirar o máximo de lucratividade em curto prazo, por
meio de reduções contínuas de custos. É apropriado para vacas
leiteiras em declínio, com futuros incertos e que necessitem de
novos investimentos. Dependendo do caso, este objetivo também
pode ser adequado para interrogações ou cachorros.
136

Abandonar
Decisão que consiste em vender ou liquidar o negócio ou produto

em questão, porque se percebe que os recursos podem ser mais
bem utilizados em outras atividades. Este objetivo é indicado
para cachorros ou interrogações que estejam drenando os lucros
da organização.
A análise do Ciclo de Vida do Produto ou Serviço e da Matriz

de Crescimento/Participação de Mercado são instrumentos
auxiliares na definição dos objetivos de marketing, juntamente
com as premissas estratégicas e a análise ambiental. Ressalta‑se a
necessidade de uma avaliação integrada e sistêmica para a correta
definição dos mesmos.
Os objetivos de marketing, de acordo com Legrain e Magain

(1992), podem envolver diversas questões ligadas à rentabilidade,
aos mercados, aos produtos, à distribuição, à força de vendas e à
comunicação.
A seguir, apresentam‑se alguns exemplos vinculadas a estas questões.
Rentabilidade
Determinação de percentuais de crescimento do
resultado esperado em termos de produto ou serviço.
Melhora de indicadores de produtividade.
Aumento do número de negócios por colaborador.
Mercados
Ampliação de parcelas de mercado.
Determinação de novos segmentos.
Melhora de posicionamento concorrencial.
Unidade 4 137

Produtos
Aumento do volume negociado por produto.
Aumento de lucratividade por produto ou grupo de

produtos.
Abandono, modificação ou lançamento de produtos.
Diversificação de produtos.
Aumento da fidelidade dos clientes.
Proposta de novas formas de utilização do produto.
Distribuição
Fortificação da posição em determinado canal.
Criação de novos canais de distribuição.
Desenvolvimento de exportação.
Força de vendas
Divisão dos negócios entre os vendedores por produto e
por segmento.
Aumento ou diminuição da força de vendas.
Desenvolvimento de força de vendas.
Aumento da prospecção de propostas.
Comunicação
Melhoria da imagem da organização.
Ampliação do número de contatos.
138

Ampliação da cobertura geográfica das formas de

comunicação.
Desenvolvimento do marketing interno.
Os exemplos citados servem para elucidar a grande variedade de

objetivos de marketing que podem ser estabelecidos. A seguir,
aborda‑se a necessidade da correta mensuração dos objetivos
de marketing por meio da definição de metas, bem como da
integração destes aos macro‑objetivos da organização.
2.2 ‑ Tradução dos objetivos de marketing em metas

Para que o planejamento integrado de marketing ocorra de forma
adequada, um importante fator constitui‑se na correta definição
dos objetivos de marketing para o período de planejamento em
questão.
Objetivos setoriais elaborados em desacordo com

as premissas organizacionais, principalmente os
macro‑objetivos, comprometem todo o processo de
planejamento integrado.
O processo de caracterização dos objetivos de marketing

apresenta um desdobramento característico: a tradução
dos objetivos em metas. Cada objetivo de marketing deve
ser traduzido em uma meta passível de quantificação e
acompanhamento. A quantificação pode ser efetuada em termos
percentuais ou absolutos.
Por exemplo, uma organização pode estipular como

objetivo de marketing a ampliação da cobertura de
mercado para os produtos ou serviços comercializados.
Como meta, a quantificação pode ser detalhada
como a ampliação em 10% do número de municípios
atendidos ou, ainda, expressar este objetivo como a
ampliação de 40 para 44 municípios.
Unidade 4 139

Percentualmente, ou por meio de números absolutos, a

quantificação das metas deve facilitar a elaboração das estratégias
de marketing, bem como possibilitar o devido acompanhamento
e evolução dos números durante o período de implementação
das estratégias. O não desdobramento dos objetivos de
marketing em metas pode deixar margem para interpretações
divergentes durante as fases seguintes do processo de elaboração e
implementação do plano de marketing.
Após a correta elaboração dos objetivos e metas de marketing,

a etapa seguinte aborda a questão do estabelecimento das
estratégias de marketing. Observa‑se que tais estratégias
representam ações específicas fundamentadas nas variáveis
controláveis de marketing, devidamente alinhadas e focadas, as
quais serão discutidas a seguir.
2.3 ‑ Elaboração das estratégias de marketing

A elaboração das estratégias de marketing representa um passo
posterior à etapa de caracterização dos objetivos e metas. É
oportuno destacar que, geralmente, cada meta desdobra‑se em
duas ou mais estratégias de marketing, dependendo do tipo e da
amplitude das ações pretendidas para o marketing da organização.
As estratégias de marketing serão desenvolvidas com base

nas variáveis e aspectos de marketing associados ao composto
mercadológico desenvolvido pela organização junto ao seu
público‑alvo.
Alguns fatores relacionados ao produto ou serviço comercializado

podem ser indicados como possíveis estratégias de marketing para
a consecução das metas propostas para o período planejado, como:
as características e abrangência da praça de atuação;
as ferramentas promocionais utilizadas;
o preço e seus atributos.
140

De acordo com Westwood (2007), conforme as forças e fraquezas

da organização, combinadas com as oportunidades e ameaças do
ambiente externo, três tipos de estratégias de marketing poderão
ser estabelecidos, quais sejam:
defensivo;
de desenvolvimento; ou,
de ataque.
A seguir, apresentam‑se alguns fatores vinculados a estas estratégias.
Estratégias defensivas
Estão fundamentadas nas principais fraquezas da organização e
são utilizadas para evitar a perda de clientes existentes.
Algumas das estratégias mais comuns são:
melhorar a imagem da organização;
melhorar a qualidade/confiabilidade do produto/serviço;
melhorar a confiabilidade das promessas e prazos de

entrega;
dar um novo estilo/redesenhar a embalagem do produto/

serviço;
melhorar o desempenho do produto;
aumentar a durabilidade do produto; e,
superar as falhas do produto.
Unidade 4 141

Estratégias de desenvolvimento
Estas estratégias são desenvolvidas para oferecer aos clientes
existentes uma maior variedade de seus produtos e serviços. Os
fundamentos desta estratégia são as oportunidades identificadas
durante a fase de análise do ambiente externo.
As estratégias mais típicas são:
aumentar a variedade de tamanhos/cores/materiais

oferecidos;
aumentar a variedade de serviços oferecidos;
aumentar a variedade de características extras/opções

oferecidas;
encontrar diferentes utilidades para o produto;
desenvolver um novo produto; e,
tornar o produto mais favorável ambientalmente.
Estratégias de ataque
São utilizadas para desenvolver o negócio por meio de novos

clientes. Envolve a descoberta de novos clientes para o atual
produto no atual mercado ou novos clientes em novos mercados.
As estratégias mais usuais envolvem:
mudar a política de estabelecimento de preços;
usar novos canais de venda;
encontrar novos distribuidores;
encontrar novos mercados geográficos; e,
encontrar novos setores industriais.
142

Do ponto de vista de McDonald (2007), as possíveis estratégias

de marketing estão relacionadas ao desenvolvimento do:
produto;
praça;
promoção; e,
preço.
De forma resumida, as opções estratégicas são as seguintes:
Produto
Expandir a linha de produtos ou serviços.
Alterar características, desempenho ou qualidade.
Consolidar a atual linha.
Padronizar o design.
Definir/redefinir o posicionamento.
Alterar o mix de produtos ou serviços.
Promover o desenvolvimento da marca.
Praça
Alterações nos procedimentos de entrega ou distribuição.
Alterações no serviço.
Alterações nos canais de distribuição.
Alterações no grau de integração para trás, ou para

frente, ou, ainda, no pós‑venda.
Unidade 4 143

Promoção
Alterações nas formas de propaganda.
Alterações no mix de mala direta, central de atendimento

e internet.
Alterações na força de vendas e na promoção de vendas.
Preço
Alteração de preço, termos ou condições de pagamento.
Implementação da política de desnatamento de mercado.
Implementação da política de penetração de mercado.
É oportuno destacar que o conjunto dos exemplos citados não

deve esgotar a temática. Cada situação encontrada pelo gestor de
marketing no momento da elaboração do plano poderá resultar
na adequação de uma ação específica para a realidade encontrada.
Todas as variáveis do marketing discutidas na terceira unidade
podem ser alvo de ações estratégicas do plano de marketing.
Cada estratégia de marketing constante do plano representa

uma intenção futura e deve ser desmembrada em várias ações.
O conjunto das ações planejadas para a consecução de uma
determinada estratégia caracteriza o plano de ação, o qual será
descrito a seguir.
2.4 ‑ Definição de planos de ações

O plano de ação representa o conjunto de ações específicas para a
devida operacionalização de uma estratégia de marketing. Para o
gestor da implementação de um plano de marketing, o plano de
ação representará o mapa de distribuição de responsabilidades e
alocação de recursos.
144

Uma estratégia de marketing bem planejada no âmbito

estratégico deverá ser corretamente desmembrada em
um plano de ação específico.
Do ponto de vista operacional, destaca‑se que, para cada

estratégia de marketing elaborada, necessariamente deverá ser
desenvolvido um plano de ação detalhado, exequível e preciso.
Na prática, um plano de ação bem elaborado representará um

passo concreto em direção à consecução das ações previstas e
deverá possuir:
ações bem detalhadas;
um período viável de execução;
identificação de pessoas responsáveis; e,
previsões de custos realistas e precisas.
Por outro lado, a operacionalização do plano de ação estará

seriamente comprometida quando as ações são imprecisas e o
período de execução é irreal, as responsabilidades são atribuídas
para setores ao invés de pessoas e os custos previstos não refletem
a realidade.
Enquanto na etapa de elaboração das estratégias de marketing

define‑se qual a ação pretendida para que o objetivo/meta seja
alcançado, a definição dos planos de ações representa o conjunto
de desdobramentos decorrentes da implementação de cada
estratégia.
Pode‑se visualizar isto no seguinte quadro:
AÇÃO PERÍODO RESPONSÁVEL CUSTO

Ação 1
Ação 2
Ação n
TOTAL DO INVESTIMENTO NA ESTRATÉGIA
Quadro 4.4 – Quadro demonstrativo de plano de ação
Unidade 4 145

O quadro demonstrativo apresenta quatro colunas e um número

variável de linhas, dependendo da quantidade de ações previstas.
Cada linha deverá conter o detalhamento da ação prevista, período
de realização, responsável direto e estimativa de custo, se houver.
Os planos de ações são estruturados sob a forma de quadros

demonstrativos contendo quatro informações importantes para
que cada estratégia possa ser implementada adequadamente.
De forma resumida, cada estratégia de marketing planejada
deve ser desdobrada em um plano de ação e deve responder às
seguintes perguntas:
O que será feito?
Esta pergunta diz respeito à discriminação da sequência de ações

pretendidas, para que a estratégia seja implementada.
Quando será feito?
Esta pergunta serve para determinar prazo máximo para que

cada ação ocorra de forma coordenada.
Quem será o responsável?
Preferencialmente, determinar a pessoa responsável.
Quanto custará?
Neste caso, somente devem ser relacionados os custos diretos de

uma ação.
Agora vale pensar a seguinte questão:
Todas as ações previstas no plano de ação de uma

estratégia terão custos monetários listados?
146

Nem todas as ações pretendidas no plano de ação apresentam

um custo direto para a sua implementação, por isso nem
sempre existirá um custo monetário a ser listado. Para serem
executadas, algumas ações propostas poderão depender, por
exemplo, de ações específicas de funcionários já remunerados
pela organização, os quais já fazem parte da estrutura de custos
indiretos da mesma, sendo alocados contabilmente.
Além de salários dos funcionários, poderão existir outros custos

já contabilizados pela organização, os quais poderão fazer parte
da lista de ações para a operacionalização de uma estratégia
de marketing. Nestes casos, a linha da coluna designada para
preenchimento dos custos não apresentará um valor monetário
específico, podendo permanecer em branco.
No entanto a etapa final da elaboração do plano de ação de cada

estratégia refere‑se ao somatório do investimento necessário.
Os valores de investimento para cada estratégia são de suma
importância para a definição do plano de custos, o que caracteriza
o passo seguinte.
2.5 ‑ Definição do plano de custos

A etapa de definição do plano de custos também é de
suma importância para a operacionalização das estratégias
de marketing. Por meio do plano de custos, o gestor da
implementação do plano de marketing poderá compreender
melhor o sequenciamento das ações previstas no cronograma
de desembolso monetário, bem como os eventuais retornos
financeiros previstos e as estimativas de aumento de faturamento
e lucro, quando for o caso.
O processo de elaboração dos planos de ações resultará no calculo

dos custos de operacionalização e no total dos investimentos
previstos para cada estratégia de marketing. O somatório destes
custos, explicitados no plano de ação, deverão compor um
cronograma de desembolso, o qual caracteriza o plano de custos.
O plano de custos pode também conter cálculos demonstrativos
envolvendo o retorno previsto sobre o investimento de cada
estratégia, bem como o possível aumento de faturamento.
Unidade 4 147

A demonstração do retorno sobre o investimento pode, inclusive,

envolver as implicações contábeis. Neste caso, os valores
previstos para o investimento nas estratégias de marketing e
os seus retornos previstos devem ser alocados diretamente no
instrumento contábil da organização, denominado Demonstração
do Resultado do Exercício (DRE).
O que é a Demonstração do Resultado do Exercício

(DRE) e quando ela é utilizada em um plano de
marketing?
O DRE é um demonstrativo contábil que se destina a evidenciar

a formação do resultado líquido em um exercício, por meio
do confronto das receitas, custos e despesas em determinado
período. Em um plano de marketing, ele poder ser utilizado
para evidenciar possíveis retornos financeiros, principalmente em
termos de faturamento e lucratividade para determinado período.
Muitas vezes, a definição do plano de custos visa unicamente ao

desenvolvimento de um cronograma de investimentos previstos
para a implementação das estratégias de marketing durante
o período planejado. Neste caso, o plano de custos também
pode ser estruturado sob a forma de um quadro demonstrativo,
devendo conter as seguintes informações:
investimento previsto para cada estratégia de marketing a

ser implantada;
período de desembolso; e,
total geral de investimento previsto para o período.
É oportuno esclarecer que o plano de custos poderá ser alvo da

análise dos componentes da alta administração da organização.
Esta análise é comum, principalmente, em processos de
consolidação dos diversos planos setoriais e pode resultar em
alguns cortes e ajustes na forma final do plano de marketing.
Neste sentido é interessante a elaboração de um plano de custos
mais completo, em que constem as alterações previstas na DRE.
148

Após a finalização do plano de custos, o passo seguinte diz

respeito ao processo de definição de uma metodologia adequada
à implementação das estratégias de marketing, bem como ao
controle do direcionamento das ações implementadas.
2.6 ‑ Definição da implementação e do controle

A implementação representa o processo pelo qual cada estratégia
de marketing, caracterizada pelo seu respectivo plano de ação, é
implementada, ou seja, colocada em prática. As ações específicas,
planejadas para cada estratégia, devem ser operacionalizadas
pelos responsáveis designados, de acordo com o prazo máximo
estipulado e respeitando os custos previstos.
Além de uma proposta para a operacionalização das ações das

estratégias planejadas, existe a necessidade da definição de
uma proposta para o acompanhamento e controle da execução
dos planos de ações previstos. Desta forma, faz‑se necessário
o desenvolvimento de uma metodologia de controle para o
acompanhamento contínuo dos resultados obtidos.
De pouco adianta a minuciosa elaboração de objetivos, estratégias

e dos respectivos planos de ações, se os planejadores de marketing
não definirem uma clara metodologia a qual garanta a execução
das ações projetadas durante o período em que as estratégias
estejam sendo executadas.
Uma importante ferramenta para o auxílio no

acompanhamento dos resultados obtidos traduz‑se na
definição de indicadores de desempenho.
Os indicadores devem ter o potencial de mensurar, com medidas

claras e objetivas, o desempenho da organização de acordo com
as ações propostas.
Dependendo do porte da organização, a operacionalização

do plano de marketing necessitará de indicadores elaborados
de forma mais simples ou mais sofisticada. Além do porte, as
características das necessidades de informação e a complexidade
Unidade 4 149

da estrutura organizacional serão essenciais à determinação

dos indicadores exigidos no decorrer do processo de
operacionalização das estratégias de marketing.
Durante este processo de acompanhamento sistemático das ações

planejadas, também se recomenda o constante monitoramento
das condições ambientais externas e internas. Este processo
de verificação constante das variáveis ambientais possibilitará
a detecção de possíveis alterações significativas. Desta forma,
podem ser desencadeadas ações de correção de rumo durante o
processo de operacionalização das estratégias de marketing.
Assim, encerra‑se a discussão acerca das etapas que compõem a

fase de definição dos prognósticos, de acordo com a proposta de
elaboração de um plano estratégico de marketing.
Síntese
A elaboração e o preenchimento de quadros‑resumo da análise

ambiental visam a uma melhor estruturação do processo de
análise, bem como à ampliação da visão sistêmica sobre as
condições ambientais. Também objetiva‑se a formalização de
uma comparação diferenciada entre as oportunidades e ameaças
externas à organização versus forças e fraquezas encontradas no
ambiente interno de marketing da mesma.
A etapa de caracterização dos prognósticos trata da elaboração

e definição de aspectos estratégicos e operacionais do plano
de marketing da organização. A parte estratégica se refere à
elaboração de objetivos e metas de marketing, bem como das
ações estratégicas. O aspecto operacional envolve a definição
dos planos de ações e do plano de custos referentes às estratégias
elencadas e, por fim, procede‑se à definição da metodologia de
implementação e controle do plano de marketing.
150

A definição dos objetivos de marketing deve estar alinhada

com as definições constitutivas de missão, visão e valores da
organização. Além destes, deve‑se levar em consideração os
macro‑objetivos e as macroestratégias da organização, bem como
da análise detalhada das variáveis ambientais desenvolvidos na
etapa de diagnóstico. Outra grande fonte de subsídio para a
definição mais precisa dos objetivos de marketing diz respeito à
utilização de técnicas de análise de portfólio de produtos, como
o Ciclo de Vida do Produto (CVP) e a Matriz de Crescimento/
Participação de Mercado (BCG).
A elaboração das estratégias de marketing representa um passo

posterior à etapa de caracterização dos objetivos e metas. Cada
meta desdobra‑se em duas ou mais estratégias de marketing,
dependendo do tipo e da amplitude das ações pretendidas. As
estratégias são desenvolvidas com base nas variáveis e aspectos de
marketing associados ao composto mercadológico desenvolvido
pela organização junto ao seu público‑alvo.
O plano de ação representa o conjunto de ações específicas para a

devida operacionalização de uma estratégia de marketing. Para o
gestor da implementação de um plano de marketing, o plano de
ação representará o mapa de distribuição de responsabilidades e
alocação de recursos.
Por meio da definição do plano de custos, o gestor da

implementação do plano de marketing poderá compreender
melhor o sequenciamento das ações previstas no cronograma
de desembolso monetário, bem como os eventuais retornos
financeiros previstos e as estimativas de aumento de faturamento
e lucro, quando for o caso.
A implementação representa o processo pelo qual cada estratégia

de marketing, caracterizada pelo seu respectivo plano de ação, é
implementada, ou seja, colocada em prática. As estratégias devem
ser implementadas pelos responsáveis designados, de acordo com
o prazo estipulado e respeitando os custos previstos. Além da
proposta de operacionalização das estratégias planejadas, existe
a necessidade da definição da proposta de acompanhamento e
controle da execução dos planos de ações previstos.
Unidade 4 151

1) Sobre os quadros‑resumo de análise ambiental é correto afirmar:

a) ( ) Podem ser utilizados como única fonte de informação para o
analista de marketing durante o processo de planejamento.
b) ( ) Possibilitam uma melhor estruturação do processo de análise e a
ampliação da visão sistêmica sobre as condições ambientais.
c) ( ) As variáveis e fatores constantes dos quadros‑resumo são
imutáveis, independentemente da organização analisada.
d) ( ) Quando bem elaborados, os quadros‑resumo podem substituir as
definições constitutivas da organização.
2) A matriz de crescimento/participação de mercado tem por objetivo:

a) ( ) Confrontar diferentes ciclos de vida de vários produtos.
b) ( ) Demonstrar ao analista de marketing qual a melhor alternativa
para concretizar parcerias estratégicas.
c) ( ) Comparar o ciclo de vida de animais e astros celestes com
produtos reais do mercado.
d) ( ) Combinar a capacidade de geração de caixa de um produto ou
serviço com a sua efetiva necessidade de utilização do caixa de
acordo com a participação relativa de mercado e com a taxa de
crescimento deste mercado.
Saiba mais
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (org.) Estratégias:

formulação, implementação e avaliação ‑ o desafio das
organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para

pequena e microempresa. São Paulo: Atlas, 2007.
152

Para concluir o estudo
Caro/a aluno/a,
Chegamos ao final dos conteúdos previstos para a

disciplina Planejamento Estratégico de Marketing.
Espero que você tenha conseguido ampliar seus
conhecimentos sobre o marketing e compreendido
a importância e a abrangência do processo de
planejamento integrado de marketing, bem como
da elaboração das estratégias de marketing para
organizações inseridas em ambientes competitivos.
Da maneira como os conteúdos foram estruturados,

acredito que você tenha conseguido compreender
adequadamente todos os assuntos abordados. Imagino,
também, que você tenha pesquisado as referências
complementares sugeridas no Saiba Mais e efetuado os
exercícios de autoavaliação previstos para cada unidade.
Por fim, deixo o meu abraço para você e coloco‑me à

disposição para recepcionar as eventuais dúvidas e/ou
sugestões sobre os conceitos abordados no livro didático
que acabou de ler.

Referências
ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy.

Homewood: Dow Jones‑Irwin, 1971.
ALDRICH, H. E.; PFEFFER, J. Organizations and environments.
Ithaca: New York State School of Industrial and Labor Relations,
Cornell University, 1976.
BERTALANFFY, Ludvig Von. General system theory: foundations,
development, applications. New York: George Braziller, 1969.
BORDEN, N. H. The concept of the marketing mix. Journal of
Advertising Research, vol. 24, n. 4, p. 7‑12, 1964.
BRUNNER, G. C. The marketing mix: time for reconceptualization.
Journal of Marketing Education, vol. 11, n. 2, p. 72‑77, 1989.
CHANDLER, Alfred. D. Strategy and structure: chapters in the
history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT Press,
1962.
CHURCHILL JR., G. A., PETER, J. P. Marketing: criando valor para
os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005.
CONSTANTINIDES, E. The marketing mix revisited: towards the 21
century marketing. Journal of Marketing Management, vol. 22,
n. 3‑4, p. 407‑438, 2006.
CHRISTENSEN, C. R.; ALBERT, G.; SMITH, B. Policy formulation
and administration: a casebook of top‑management problems
in business. Homewood: Dow Jones‑Irwin, 1968.
CORDIOLI, Luiz Alberto. Estratégia em marketing. Palhoça:
Unisul Virtual, 2010.
ENGLISH, J. The four “P”s of marketing are dead. Marketing
Health Services, vol. 20, n. 2, p. 20‑23, 2000.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão,
organização, comando, coordenação e controle. 10. ed. São
Paulo: Atlas, 1989.
GHEMAWAT, Pankaj. Competition and business estrategy in
historical perspective. Business History Review, v. 6, n. 1,
p. 37‑74, 2002.
HALL, R. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1984.

KATS, D., KAHN, R. Psicologia social das organizações. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1987.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10.
ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
LAUTERBORN, B. New marketing litany. Advertising Age, vol. 61, n. 41,
p. 26‑26, 1990.
LEARNED, E. P.; CHIRSTENSEN, C. R.; ANDREWS, K. R.; GUTH, W. D. Business
policy: text and cases. Homewood: Irwin, 1965.
LEGRAIN, Marc; MAGAIN, Daniel. Plano de marketing. São Paulo: Makron
Books, 1992.
LUZIO, F. F. Fazendo a estratégia acontecer: como criar e implementar as
iniciativas da organização. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
MELEWAR, T. C.; SAUNDERS, J. Global Corporate Visual Identity Systems:
using an extended marketing mix. European Journal of Marketing, vol.
34, n. 5‑6, p. 538‑550, 2000.
MACCARTHY, Edmund Jerome. Basic marketing: a managerial approach.
Homewood, Ill.: R.D. Irwin, 1964.
MCCARTHY, E. J.; PERREAULT JÚNIOR, W. D. Marketing essencial: uma
abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
MCDONALD, M. Planos de marketing: planejamento e gestão estratégica:
como criar e implementar planos eficazes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para a análise de indústria
e da concorrência. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
_____________. How to competitive forces shape strategy. Harvard
Business Review, v. 57, n. 2, pp.137‑145, mar./apr. 1979.
RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. 8. ed. São Paulo:
Negócios, 2004.
Royal Philips Eletronics – PHILIPS, 2010. Visão e estratégia.
Disponível em: <http://www.philips.com.br/about/company/
missionandvisionvaluesandstrategy/index.page>. Acesso em: 11 out. 2010.
STONER, James Arthur Finch. Administração. 2. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 1985.
THE BOSTON CONSULTING GROUP ‑ BCG history: 1968. Disponível em:
<http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx>. Acesso em:
5 mar. 2011.
TZU, Sun. A arte da guerra. 34. ed. Rio de Janeiro: Record, 2004.
WESTWOOD, John. O plano de marketing. 3. ed., São Paulo: Makron
Books, 2007.
156

Sobre o professor conteudista
Luiz Alberto Cordioli possui Graduação em

Administração pela Universidade do Estado de Santa
Catarina – UDESC/ESAG (1996), Mestrado em
Administração pela Universidade Federal de Santa
Catarina – UFSC/CPGA (2000) e Doutorado em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal de
Santa Catarina – UFSC/PPGEP (2008). Atua como
coordenador e professor do curso de Graduação em
Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina
– UNISUL, Campus da Grande Florianópolis. Possui
experiência docente nas áreas de gestão e marketing
nos níveis de graduação e pós‑graduação. Também atua
como consultor nas áreas de planejamento estratégico
organizacional e planejamento de marketing.

Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1) b.
2) d.
Unidade 2
1) c.
2) b.
Unidade 3
1) b.
2) c.
Unidade 4
1) b.
2) d.

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9610/98) pode‑se reproduzir até 10% do total de páginas do livro.

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planejamento_estrategico_de_marketing.indb 1 06/04/11 17:06

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 2 06/04/11 17:06

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 3 06/04/11 17:06

Edição – Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

1. Marketing - Planejamento. 2. Planejamento estratégico. I. Moellwald,

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 4 06/04/11 17:06

UNIDADE 1 - Planejamento de marketing integrado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 5 06/04/11 17:06

Este livro didático corresponde à disciplina Planejamento

O material foi elaborado com vista a uma aprendizagem

Lembre que sua caminhada nesta disciplina será acompanhada

Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato.

Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe

Bom estudo e sucesso!

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 7 06/04/11 17:06

Convido você a desfrutar de um agradável tour pelos

Nesta disciplina, você irá conhecer a estreita relação que o

Nossa viagem também irá passar pela questão da análise

Neste sentido, gostaria de colocar-me à disposição para

Um grande abraço e bons estudos.

Prof. Luiz Alberto Cordioli

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 9 06/04/11 17:06

O plano de estudos visa a orientá-lo/a no

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

São elementos desse processo:

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 11 06/04/11 17:06

Unidade 1 -Planejamento de marketing integrado (14 h/a)

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 12 06/04/11 17:06

Unidade 2 - Premissas e diagnóstico estratégico (15 h/a)

Unidade 3 - As variáveis do ambiente externo e interno de marketing

Unidade 4 - Análise e prognóstico (15 h/a)

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 13 06/04/11 17:06

Agenda de atividades/ Cronograma

 Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

Demais atividades (registro pessoal)

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 14 06/04/11 17:06

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 15 06/04/11 17:06

Para início de estudo

O planejamento formal não chega a constituir uma novidade:

Após a revolução industrial, foi uma questão de tempo o

Esta evolução conceitual resultou na elaboração do conceito de

Bom início de estudos!

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 16 06/04/11 17:06

Seção 1 – Planejamento Estratégico: origem do termo

Algumas das grandes construções da humanidade, edificadas

Monumentos de proporções gigantescas, como

A existência desses monumentos históricos demonstra o

Estas grandes obras da humanidade representam provas concretas

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 17 06/04/11 17:06

Neste sentido, um dos primeiros registros escritos de que se

De acordo com Tzu (2004), na Arte da Guerra, que possui

Os ensinamentos de Sun Tzu, bem como de outros autores da

No ano de 1916, o autor Henri Fayol publicou na França o livro

De acordo com Fayol (1989), administrar compreende o exercício

planejamento_estrategico_de_marketing.indb 18 06/04/11 17:06

Tais atividades são conhecidas como funções administrativas e

Para Fayol (1989), não se podem considerar as funções

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

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