Gerenciamento Da Cadeia

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gerenciamento da Cadeia
de Abastecimento
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Unisul Assistente e Auxiliar de Luana Borges da Silva Gerência de Desenho Jeferson Pandolfo
Ailton Nazareno Soares Coordenação Luana Tarsila Hellmann e Desenvolvimento de Karine Augusta Zanoni
Maria de Fátima Martins (Assistente) Luíza Koing Zumblick Materiais Didáticos Marcia Luz de Oliveira
Vice-Reitor Fabiana Lange Patricio Maria José Rossetti Márcia Loch (Gerente)
Tânia Regina Goularte Waltemann Marilene de Fátima Capeleto Assuntos Jurídicos
Sebastião Salésio Heerdt Ana Denise Goularte de Souza Bruno Lucion Roso
Patricia A. Pereira de Carvalho Desenho Educacional
Chefe de Gabinete da Paulo Lisboa Cordeiro Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Marketing Estratégico
Coordenadores Graduação Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)
Reitoria Adriano Sérgio da Cunha Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rafael Bavaresco Bongiolo
Rosângela Mara Siegel Aline Cassol Daga
Willian Máximo Aloísio José Rodrigues Ana Cláudia Taú Portal e Comunicação
Ana Luísa Mülbert Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker Carmelita Schulze Catia Melissa Silveira Rodrigues
Pró-Reitora Acadêmica Ana Paula R. Pacheco Carolina Hoeller da Silva Boeing Andreia Drewes
Arthur Beck Neto Vanilda Liordina Heerdt
Miriam de Fátima Bora Rosa Eloísa Machado Seemann Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Bernardino José da Silva Gestão Documental Flavia Lumi Matuzawa Marcelo Barcelos
Pró-Reitor de Administração Catia Melissa S. Rodrigues Lamuniê Souza (Coord.) Gislaine Martins Rafael Pessi
Fabian Martins de Castro Charles Cesconetto Clair Maria Cardoso Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Diva Marília Flemming Daniel Lucas de Medeiros Jaqueline de Souza Tartari Gerência de Produção
Pró-Reitor de Ensino Fabiano Ceretta Eduardo Rodrigues João Marcos de Souza Alves Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Francini Ferreira Dias
Mauri Luiz Heerdt Horácio Dutra Mello Josiane Leal
Leandro Romanó Bamberg
Letícia Laurindo de Bonfim Design Visual
Itamar Pedro Bevilaqua Marília Locks Fernandes
Campus Universitário de Jairo Afonso Henkes
Lygia Pereira Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Tubarão Lis Airê Fogolari Adriana Ferreira dos Santos
Janaína Baeta Neves Gerência Administrativa e Luiz Henrique Milani Queriquelli
Diretora Jardel Mendes Vieira Financeira Alex Sandro Xavier
Milene Pacheco Kindermann Marina Melhado Gomes da Silva Alice Demaria Silva
Joel Irineu Lohn Renato André Luz (Gerente) Marina Cabeda Egger Moellwald
Jorge Alexandre N. Cardoso Ana Luise Wehrle Anne Cristyne Pereira
Campus Universitário da Melina de La Barrera Ayres Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
José Carlos N. Oliveira Anderson Zandré Prudêncio Michele Antunes Corrêa
Grande Florianópolis José Gabriel da Silva Daniel Contessa Lisboa Daiana Ferreira Cassanego
Nágila Hinckel Diogo Rafael da Silva
Diretor José Humberto D. Toledo Naiara Jeremias da Rocha Pâmella Rocha Flores da Silva
Hércules Nunes de Araújo Joseane Borges de Miranda Rafael Bourdot Back Edison Rodrigo Valim
Rafael Araújo Saldanha Frederico Trilha
Luciana Manfroi Thais Helena Bonetti Roberta de Fátima Martins
Campus Universitário Luiz G. Buchmann Figueiredo Valmir Venício Inácio Higor Ghisi Luciano
Roseli Aparecida Rocha Moterle Jordana Paula Schulka
UnisulVirtual Marciel Evangelista Catâneo Sabrina Bleicher
Maria Cristina S. Veit Gerência de Ensino, Pesquisa Marcelo Neri da Silva
Diretora Sabrina Paula Soares Scaranto Nelson Rosa
Maria da Graça Poyer e Extensão Viviane Bastos
Jucimara Roesler Mauro Faccioni Filho Oberdan Porto Leal Piantino
Moacir Heerdt (Gerente) Patrícia Fragnani de Morais
Moacir Fogaça Aracelli Araldi Acessibilidade
Nélio Herzmann Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Multimídia
Equipe UnisulVirtual Onei Tadeu Dutra Elaboração de Projeto e Letícia Regiane Da Silva Tobal
Reconhecimento de Curso Sérgio Giron (Coord.)
Patrícia Fontanella Mariella Gloria Rodrigues Dandara Lemos Reynaldo
Diretora Adjunta Rogério Santos da Costa Diane Dal Mago
Patrícia Alberton Vanderlei Brasil Avaliação da aprendizagem Cleber Magri
Rosa Beatriz M. Pinheiro Fernando Gustav Soares Lima
Tatiana Lee Marques Francielle Arruda Rampelotte Geovania Japiassu Martins (Coord.)
Secretaria Executiva e Cerimonial Gabriella Araújo Souza Esteves
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Valnei Carlos Denardin Extensão Conferência (e-OLA)
Roberto Iunskovski Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado Maria Cristina Veit (Coord.) Thayanny Aparecida B.da Conceição
Tenille Catarina Rose Clér Beche Bruno Augusto Zunino
Rodrigo Nunes Lunardelli Pesquisa
Assessoria de Assuntos Sergio Sell Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Gerência de Logística Produção Industrial
Internacionais Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Marcelo Bittencourt (Coord.)
Murilo Matos Mendonça Coordenadores Pós-Graduação
Aloisio Rodrigues Pós-Graduação Logísitca de Materiais Gerência Serviço de Atenção
Assessoria de Relação com Poder Bernardino José da Silva Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Público e Forças Armadas Abraao do Nascimento Germano Integral ao Acadêmico
Carmen Maria Cipriani Pandini Maria Isabel Aragon (Gerente)
Adenir Siqueira Viana Daniela Ernani Monteiro Will Biblioteca Bruna Maciel
Walter Félix Cardoso Junior Salete Cecília e Souza (Coord.) Fernando Sardão da Silva André Luiz Portes
Giovani de Paula Carolina Dias Damasceno
Karla Leonora Nunes Paula Sanhudo da Silva Fylippy Margino dos Santos
Assessoria DAD - Disciplinas a Renan Felipe Cascaes Cleide Inácio Goulart Seeman
Distância Leticia Cristina Barbosa Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Holdrin Milet Brandão
Carlos Alberto Areias Rogério Santos da Costa Gestão Docente e Discente Pablo Varela da Silveira
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Rubens Amorim Jenniffer Camargo
Cláudia Berh V. da Silva Roberto Iunskovski Juliana Cardoso da Silva
Conceição Aparecida Kindermann Thiago Coelho Soares Yslann David Melo Cordeiro
Capacitação e Assessoria ao Jonatas Collaço de Souza
Luiz Fernando Meneghel Vera Regina N. Schuhmacher Docente Avaliações Presenciais Juliana Elen Tizian
Renata Souza de A. Subtil Simone Zigunovas (Capacitação) Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Kamilla Rosa
Gerência Administração Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Assessoria de Inovação e Acadêmica Ana Paula de Andrade Maurício dos Santos Augusto
Qualidade de EAD Adriana Silveira Angelica Cristina Gollo Maycon de Sousa Candido
Angelita Marçal Flores (Gerente) Alexandre Wagner da Rocha
Denia Falcão de Bittencourt (Coord) Fernanda Farias Cristilaine Medeiros Monique Napoli Ribeiro
Andrea Ouriques Balbinot Elaine Cristiane Surian Daiana Cristina Bortolotti Nidia de Jesus Moraes
Carmen Maria Cipriani Pandini Secretaria de Ensino a Distância Juliana Cardoso Esmeraldino Delano Pinheiro Gomes Orivaldo Carli da Silva Junior
Iris de Sousa Barros Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Maria Lina Moratelli Prado Edson Martins Rosa Junior Priscilla Geovana Pagani
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Fabiana Pereira Fernando Steimbach Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Assessoria de Tecnologia Adenir Soares Júnior Fernando Oliveira Santos Scheila Cristina Martins
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Tutoria e Suporte
Alessandro Alves da Silva Claudia Noemi Nascimento (Líder) Lisdeise Nunes Felipe Taize Muller
Felipe Jacson de Freitas Andréa Luci Mandira Marcelo Ramos Tatiane Crestani Trentin
Jefferson Amorin Oliveira Anderson da Silveira (Líder)
Cristina Mara Schauffert Ednéia Araujo Alberto (Líder) Marcio Ventura Vanessa Trindade
Phelipe Luiz Winter da Silva Djeime Sammer Bortolotti Osni Jose Seidler Junior
Priscila da Silva Maria Eugênia F. Celeghin (Líder)
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Thais Bortolotti
Rodrigo Battistotti Pimpão Evilym Melo Livramento
Tamara Bruna Ferreira da Silva Daniela Cassol Peres
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Gerência de Marketing
Fabricio Botelho Espíndola Francine Cardoso da Silva Fabiano Ceretta (Gerente)
Coordenação Cursos Felipe Wronski Henrique Joice de Castro Peres Relacionamento com o Mercado
Coordenadores de UNA Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Karla F. Wisniewski Desengrini
Indyanara Ramos Eliza Bianchini Dallanhol Locks
Diva Marília Flemming Maria Aparecida Teixeira
Marciel Evangelista Catâneo Janaina Conceição Mayara de Oliveira Bastos Relacionamento com Polos
Roberto Iunskovski Jorge Luiz Vilhar Malaquias Patrícia de Souza Amorim Presenciais
Juliana Broering Martins Schenon Souza Preto Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Terezinha Damian Antônio
Gerenciamento da Cadeia
de Abastecimento
Livro didático
Design instrucional
Cristina Klipp de Oliveira
1ª edição revista
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professora Conteudista
Terezinha Damian Antônio
Design Instrucional
Cristina Klipp de Oliveira
Assistente Acadêmico
Jaqueline Tartari (1ª edição revista)
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Pedro Teixeira
Jordana Paula Schulka (1ª edição revista)
Revisão
B2B
658.78
A64 Antônio, Terezinha Damian
Gerenciamento da cadeia de abastecimento : livro didático / Terezinha
Damian Antônio ; design instrucional Cristina Klipp de Oliveira ; [assistente
acadêmico Jaqueline Tartari]. – 1. ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.
173 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Logística empresarial. I. Oliveira, Cristina Klipp de. II. Tartari,

Jaqueline. III. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras da professora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Ambiente macroempresarial e cadeia de abastecimento. . . . 15

UNIDADE 2 - Alinhamento e escopo estratégico da cadeia de
abastecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
UNIDADE 3 - Gerenciamento e desempenho da cadeia de
abastecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
UNIDADE 4 - Estrutura e montagem da cadeia de abastecimento. . . . . . 123
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Sobre a professora conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 167
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gerenciamento da

Cadeia de Abastecimento.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma.

Com este objetivo, aborda conteúdos especialmente selecionados
e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem
didática e dialógica, objetivamos facilitar-lhe o estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se de que sua caminhada nesta disciplina será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual. A indicação ‘a distância’ caracteriza
tão-somente a modalidade de ensino por que você optou para a
sua formação.
E, nesta relação de aprendizagem, professores e instituição

estarão continuamente em conexão com você.
Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato.

Você tem à sua disposição diversas ferramentas e canais de
acesso, tais como telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de
Aprendizagem, este que é o canal mais recomendado, pois tudo o
que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle
e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior
prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal
objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual
7
Palavras da professora
Caro(a) estudante,
Seja bem-vindo(a) à disciplina Gerenciamento da Cadeia de

Abastecimento!
Produtos e serviços se encontram disponíveis e dispersos

nas várias regiões do globo, assim como os clientes e
consumidores. A logística é responsável pelo provimento de
recursos, equipamentos e informações para a execução de
todas as atividades de uma empresa.
As atividades logísticas, então, fornecem a ponte entre o

local de produção e os clientes e consumidores. Entre essas
atividades está o transporte, a movimentação de materiais, o
armazenamento, o processamento de pedidos e gerenciamento
de informações. Estas atividades funcionais se repetem muitas
vezes ao longo da cadeia de abastecimento, esta que pode ser
definida como o processo global de satisfação dos clientes e
consumidores por meio da criação de uma cadeia de valor que
integra, de forma otimizada, todos os intervenientes que estão
na origem da execução de um produto ou serviço.
O gerenciamento integrado das atividades logísticas que

compõem a cadeia de abastecimento é o principal foco de
estudo nesta disciplina.
Bom estudo!
Professora Terezinha Damian Antonio

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

autoavaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Introdução - definição e o ambiente macroempresarial.
Estratégia competitiva. Alinhamento estratégico de uma
cadeia de abastecimento. Escopo estratégico de uma cadeia
de abastecimento. Fatores-chave para o desempenho de
uma cadeia de abastecimento. Elementos para estruturar
uma cadeia de abastecimento. Benefícios e obstáculos de
uma cadeia de abastecimento. Montagem de uma cadeia
de abastecimento. Gerenciamento de uma cadeia de
abastecimento.
Objetivo
A disciplina tem como principal finalidade possibilitar ao aluno a
compreensão sobre os fatores que interferem no gerenciamento da
cadeia de abastecimento.
Carga Horária
A carga horária total da disciplina é de 60 horas-aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 4
12
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento
Unidade 1 – Ambiente macroempresarial e cadeia de abastecimento

Nesta unidade você estudará os principais fatores que modificam
o ambiente macroempresarial afetando a cadeia de abastecimento.
Compreenderá a diferença entre logística e cadeia de abastecimento,
e como funcionam as organizações dentro deste contexto.
Unidade 2 – Alinhamento e escopo estratégico da cadeia de

abastecimento
Na unidade 2 você vai estudar sobre a gestão de demandas na cadeia
de abastecimento com foco nas expectativas e necessidades dos
clientes e consumidores. Conhecerá a gestão integrada e a aplicação
de técnicas e estratégias que geram vantagens competitivas neste
mercado.
Unidade 3 – Gerenciamento e desempenho da cadeia de abastecimento

Nesta unidade você terá a oportunidade de conhecer um pouco
mais sobre o gerenciamento, planejamento, organização e controle
da cadeia de abastecimento, assim como a gestão de pedidos e de
clientes e os principais aspectos que interferem no processo de
desempenho como um todo.
Unidade 4 – Estrutura e montagem da cadeia de abastecimento

Aqui, nesta unidade, será abordada a configuração da rede logística,
a infra-estrutura de transporte e movimentação que influenciam
na cadeia de abastecimento. Você também entenderá a estrutura
necessária para o funcionamento da cadeia de abastecimento.
13
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da
realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação
com os seus colegas e tutor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
14
1
UNIDADE 1
Ambiente macroempresarial e
cadeia de abastecimento
Objetivos de aprendizagem
Conhecer os fatores do ambiente macroempresarial que
afetam a cadeia de abastecimento.
Compreender a diferença entre logística e cadeia de

abastecimento.
Entender o conceito, os elementos, as características

estruturais e as organizações da cadeia de
abastecimento.
Seções de estudo
Seção 1 O ambiente macroempresarial
Seção 2 Logística e cadeia de abastecimento
Seção 3 Elementos da cadeia de abastecimento
Seção 4 Organizações da cadeia de abastecimento
Seção 5 Características da cadeia de abastecimento

Para início de estudo
Nesta unidade, você irá compreender que hoje muitos fatores

vêm modificando o ambiente macroempresarial, pois clientes
e consumidores convivem com uma maior oferta de produtos e
serviços e uma maior disponibilidade de informações.
Você também vai ver que existe uma diferença entre a cadeia
logística e a cadeia de abastecimento.
A cadeia de abastecimento apresenta uma visão mais ampla do

que a cadeia logística. A logística é um conjunto de atividades
funcionais repetidas muitas vezes ao longo da cadeia de
abastecimento, que corresponde ao conjunto de processos que
permitem disponibilizar produtos e serviços aos clientes e
consumidores, a partir de suas necessidades e desejos.
Você ainda vai estudar sobre as características, os elementos e as

organizações que compõem a cadeia de abastecimento.
Seção 1 - O ambiente macroempresarial

Antigamente, o processo industrial se restringia a produzir e
empurrar o produto para o mercado. Atualmente, muitos fatores
vêm modificando o ambiente macroempresarial, pois clientes
e consumidores convivem com uma maior oferta de ofertas de
produtos e serviços e uma maior disponibilidade de informações,
o que permite aumentar o grau de exigência na hora da compra.
O ambiente macroempresarial é bem diferente daquele de há dez

ou quinze anos, o que significa que existem muitas incertezas em
relação ao futuro. Hoje, preço e qualidade são questionados e a
fidelidade à marca não tem se mantido com a mesma força que se
manteve na era industrial.
16
Por isso, esses novos fatores que estão presentes

no ambiente macroempresarial precisam ser
considerados, pois influenciam de alguma maneira a
cadeia de abastecimento. Neste sentido, por muitas
razões, a cadeia de abastecimento tem sofrido
alterações radicais nos últimos anos.
Ballou (2001) e Bertaglia (2003) apontam que a globalização da

economia, a demanda de clientes e consumidores, as inovações
tecnológicas, as políticas e decisões governamentais, as questões
ambientais são forças que afetam a cadeia de abastecimento.
A globalização da economia tem se mostrado a partir das

aquisições, fusões e associação de empresas e licenciamento
de produtos e serviços que permitem a competição em escala
mundial com concorrentes fortíssimos. O mundo entrou em
um novo estágio de desenvolvimento, o que vem obrigando as
empresas a serem mais eficientes nos seus processos produtivos e
administrativos.
As linhas de suprimento e distribuição tendem a ser

mundialmente integradas. As empresas vêm desenvolvendo
estratégias globais nas quais os seus produtos são projetados
para o mercado mundial e produzidos onde os baixos custos
de matéria-prima, componentes e mão-de-obra possam ser
encontrados. Entretanto, embora os custos com materiais e mão-
de-obra possam diminuir, os custos de transporte e estocagem
tendem a aumentar.
Dessa forma, as compras internacionais adicionam valor, mas

requerem uma gestão mais cautelosa dos custos logísticos e dos
tempos do fluxo de produtos na cadeia de abastecimento.
A demanda de clientes e consumidores decorre das expectativas

em relação à possibilidade de escolha, à qualidade de serviço,
à velocidade no atendimento e ao custo, o que exigem que as
empresas busquem ofertar produtos diferenciados.
Unidade 1 17
Bertaglia (2003) e Ballou (2001) apresentam vários exemplos

que demonstram que as empresas estão modificando processos e
melhorando sistemas para possibilitar cada vez mais uma resposta
rápida e personalizada aos clientes e consumidores.
Varejistas de fast-food, caixas automáticos, entregas

noturnas e correio eletrônico levam clientes e
consumidores a esperar que produtos e serviços estejam
disponíveis em períodos de tempo cada vez mais curtos.
Certos produtos, como dietéticos, com menor teor de

açúcar e colesterol, margarinas, sorvetes, refrigerantes
e iogurtes têm disputado a preferência dos clientes e
consumidores mais preocupados em manter a forma
física e a saúde.
A flexibilidade das embalagens, como os bicos

econômicos nos frascos de detergentes ou as
características especiais nas caixas de leite; fórmulas
especiais para xampus e cremes para cuidar dos cabelos;
cremes dentais que oferecem variações para combater
as placas bacterianas e possibilitar um hálito mais puro
são produtos e serviços que vêm atraindo a atenção de
clientes e fornecedores.
A Federal Express modificou a forma de entregar

correspondências seja em velocidade ou em
confiabilidade, oferecendo um serviço de rastreamento
das encomendas.
Empresas de cartões de crédito estão se aliando a outras

empresas para atrair clientes e consumidores, seja por
intermédio de associações com empresas aéreas ou
descontos em hotéis.
Agências de viagem possibilitam reservas pela internet,

obrigando os intermediários a apresentar valor agregado
sob pena de ficarem fora do processo.
Os hospitais que querem estender os serviços de

emergência médica para toda a comunidade se
preocupam com a localização de centros médicos, uma
atividade da cadeia de abastecimento.
18
Os avanços tecnológicos têm acirrado a competição entre as

empresas do mesmo setor. Umas empregam diferentes estratégias
para obter vantagem competitiva, outras procuram suprir as
necessidades dos clientes e consumidores por meio de tecnologias
que dificilmente podem ser imitadas a curto e médio prazos.
As empresas procuram inovar, introduzindo mudanças que

agregam valor aos clientes e consumidores, ofertando um
produto ou um serviço diferenciado, entendido pelos clientes
e consumidores como algo que adiciona valor e pelo qual
estão dispostos a pagar. Dessa forma, as empresas precisam
usar as inovações tecnológicas como ferramenta de vantagem
competitiva.
As políticas e decisões governamentais também exercem

influência na cadeia de abastecimento. No Brasil, o programa de
reestruturação econômica com a finalidade de baixar a inflação,
reduzir as barreiras de mercado e encorajar o investimento no setor
privado tem aumentado a competição e forçado os preços para
baixo em alguns segmentos, o que obriga as empresas a reduzir
custos na cadeia de abastecimento para se tornarem competitivas.
A abertura de mercado, as privatizações e redução de impostos

são fatores que devem ser considerados pelos governos, porque as
empresas precisam estar preparadas para enfrentar a concorrência
global. No Brasil, investimentos em alternativas de transporte são
fundamentais para o desenvolvimento e o perfeito funcionamento
da cadeia de abastecimento.
As questões ambientais também afetam a cadeia de

abastecimento, porque estão criando novas atividades que, a
princípio, não eram previstas na cadeia de abastecimento.
Para proteger o meio ambiente, as empresas estão reciclando

materiais, empacotando o que foi reciclado, transportando
materiais perigosos, tratando produtos para revenda, o que
implica em envolver profissionais em mais essas atividades.
Diante dessas mudanças, as empresas precisam acompanhar

o comportamento dos clientes e consumidores e avaliar a
concorrência para não perder as oportunidades do mercado.
Unidade 1 19
Também é importante que as empresas mantenham boas relações

com seus fornecedores para atender eficientemente a demanda
e equilibrar demanda e abastecimento. Por sua vez, o corpo
gerencial precisa ter flexibilidade e agilidade para responder
prontamente às mudanças que se apresentam no ambiente
macroempresarial.
Seção 2 - Logística e cadeia de abastecimento

De acordo com o dicionário Aurélio, logística vem do termo
logistique, que significa a parte da arte da guerra que trata do
planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação e
manutenção de material, para fins operativos ou administrativos.
Mas você sabe indicar qual a principal diferença entre

logística e cadeia de abastecimento?
Escreva, no espaço a seguir, sua definição para os dois termos

e, após a leitura desta seção, retome este espaço para conferir e
comparar sua definição com as definições dos autores citados.
20
Atualmente, a logística é a área da gestão responsável pelo

provimento de recursos, equipamentos e informações necessárias
à execução de todas as atividades de uma empresa. Pode ser
entendida como a arte de aprovisionar, receber, armazenar,
expedir, transportar e entregar produtos e serviços certos, na hora
certa, no lugar certo, ao menor custo possível.
Antigamente, as mercadorias estavam dispersas e disponíveis em

certos períodos do ano. Os indivíduos consumiam alimentos e
outros bens nos locais onde se encontravam, ou as transferiam
para um local de armazenamento, para uso posterior. Essas
limitações forçaram os indivíduos a viverem perto das fontes de
produção e a consumirem poucas mercadorias. Com a melhoria
do sistema logístico, o consumo e a produção começaram a
se separar geograficamente e as regiões se especializaram nas
mercadorias que poderiam ser produzidas com mais eficiência.
Hoje, a logística contribui para um maior padrão de vida para

os indivíduos e para as empresas, pois as atividades logísticas
fornecem a ponte entre o local de produção e os mercados que
estão separados pelo tempo e pela distância.
De acordo com o Conselho de Gerenciamento da Logística

(apud BALLOU, 2001), logística é o processo de planejamento,
implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente
eficaz de matérias-primas, estoque, produtos acabados e
informações desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o objetivo de atender às exigências do cliente.
As atividades próprias de logística são as seguintes, segundo

Ballou (2001):
serviços ao cliente;
previsão de vendas;
comunicação de distribuição;
controle de estoque;
manuseio de materiais;
processamento de pedidos;
Unidade 1 21
peças de reposição e serviços de suporte;

seleção do local da planta e armazenagem;
compras;
embalagem;
manuseio de mercadorias devolvidas;
recuperação e descarte de sucata;
tráfego e transporte;
armazenamento e estocagem.
As atividades de logística podem ser divididas em processos

operacionais e processos gerenciais de suporte, que integrados
geram produtos, serviços e informações que agregam valor para
clientes e consumidores finais.
A gestão logística vê cada atividade na cadeia de abastecimento

como contribuinte no processo de adição de valor. Se pouco
valor pode ser adicionado, pode-se questionar se a atividade
deve existir. Entretanto, é adicionado valor quando clientes e
consumidores estão dispostos a pagar mais por um produto ou
serviço do que o custo de sua obtenção.
Para muitas empresas, a logística tornou-se um importante

processo de adicionar valor, tendo em vista que:
os custos logísticos são significativos para a economia e

para a empresa;
as linhas de suprimento e distribuição estão se

estendendo mundialmente;
a logística é importante para a estratégia da empresa;
os clientes e consumidores desejam cada vez mais

resposta rápida e personalizada;
questões ambientais também implicam em custos

logísticos.
22
O principal objetivo da logística consiste em desenvolver um

conjunto de atividades capazes de minimizar os custos para
alcançar o nível de serviço desejável e maximizar o lucro ou o
retorno sobre o investimento.
Vários estudos já foram feitos para determinar os custos logísticos

para a economia e para as empresas. De acordo com o Fundo
Monetário Internacional (apud BALLOU, 2001), o custo da
logística representa em média 12% do
produto interno bruto mundial, e para a
empresa, pode variar entre 4% e 30% do
valor das vendas. O valor é adicionado
pela minimização desses custos quando
o benefício é repassado para clientes,
consumidores e para os acionistas.
A logística é um conjunto de atividades

funcionais repetidas muitas vezes ao longo da cadeia de
abastecimento por meio da qual as matérias-primas são
convertidas em produtos acabados. Como a fonte de matéria-
prima, a fábrica e os pontos de venda não estão localizados no
mesmo ponto geográfico e a cadeia de abastecimento representa a
seqüência de fases da manufatura, as atividades logísticas muitas
vezes ocorrem antes que um produto chegue ao mercado.
Neste sentido, a cadeia de abastecimento começa com as

matérias-primas e insumos destinados à produção de um
determinado produto, que são armazenados em depósitos de
intermediários, geralmente denominados centros de distribuição,
e, posteriormente, despachados para diversos varejistas, clientes
ou consumidores. A cadeia de abastecimento também é chamada
de cadeia de suprimentos ou rede logística.
A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto

de processos requeridos para obter materiais, agregar-
lhes valor de acordo com a concepção dos clientes
e consumidores e disponibilizar os produtos para o
lugar e para a data que desejarem. Pode apresentar
modelos que variam conforme as características do
negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas
empresas para fazer com que o produto ou serviço
chegue até os clientes e consumidores.
Unidade 1 23
Assim sendo, a cadeia de abastecimento apresenta um conceito e

uma visão mais ampla do que a logística, que está mais limitada
à obtenção e movimentação de materiais e à distribuição física de
produtos. O objetivo da cadeia de abastecimento é possibilitar
que os produtos certos, na quantidade certa, estejam nos
pontos de venda no momento certo, considerando o menor
custo possível.
Esse propósito deve orientar as estratégias das empresas, pois

estar em todos os lugares pode significar um aumento no custo
logístico se comparado a um baixo volume de vendas. A cadeia
de abastecimento deve ser vista como um processo integrado
que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de
produtos e serviços para clientes e consumidores.
A tecnologia da informação e a inovação tecnológica tornam

possível um futuro no qual a cadeia de abastecimento possa ser
realmente integrada e permitir o atendimento das exigências cada
vez maiores dos clientes e consumidores.
Seção 3 - Elementos da cadeia de abastecimento

Os elementos que compõem a cadeia de abastecimento podem ser
divididos em planejamento, compras, produção e distribuição,
segundo Supply Chain Coucil apud Bertaglia (2003), figura 1.1.
PLANEJAMENTO
F
O C
R L
N I
E E
C N
E T
D E
O S
R
E
S
COMPRAS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Figura 1.1- Elementos da cadeia de abastecimento

Fonte: Bertaglia (2003)
24
O planejamento da cadeia de abastecimento consiste em avaliar

todas as perspectivas estratégicas de demanda e abastecimento,
cujas decisões devem estar voltadas para a produção, o
suprimento e a distribuição. As empresas precisam concentrar
seus esforços em atividades que permitam a integração do
planejamento.
Assim, se cada elemento da cadeia de abastecimento desenvolver

o seu próprio plano sem considerar as características dos
demais, não haverá possibilidade de se equilibrar demanda e
abastecimento.
As compras constituem o processo de aquisição de materiais,

componentes, acessórios ou serviços, que inclui seleção dos
fornecedores, contratos de negociação e as decisões que envolvem
compras locais ou centrais.
Comprar é uma tarefa desenvolvida por qualquer tipo de

empresa, quer seja de manufatura, distribuição, varejo ou atacado.
A gestão de compras é um processo estratégico, que envolve

custo, qualidade e velocidade de resposta, engloba a elaboração
e colocação de um pedido com um fornecedor já selecionado e
a monitoração contínua desse pedido a fim de evitar atrasos no
processo.
As compras podem ser centralizadas ou descentralizadas, sendo

que a empresa pode auferir vantagem competitiva dependendo da As compras centralizadas
opção que fizer. permitem obter melhores
preços e serviços em função
As empresas procuram manter alianças com fornecedores, do maior volume praticado
reduzindo a quantidade deles para estabelecer um relacionamento com os fornecedores. Os
valores de transporte
de longo prazo, com altos volumes e maior flexibilidade, o que
também podem ser
permite que a troca de informações seja efetuada no âmbito reduzidos em função do
global de planejamento. volume de compra.
As compras
A produção refere-se às operações que convertem um conjunto descentralizadas
de matérias-primas em um produto acabado ou semi-acabado. permitem velocidade
maior de atendimento se
A estratégia básica de produção e estoques adotada pela
praticadas localmente,
empresa afeta significativamente o comportamento da cadeia de influenciando também
abastecimento. o custo de transporte.
Algumas empresas utilizam
os dois tipos de compras.
Unidade 1 25
O processo de produção pode decorrer das seguintes formas de

produção, segundo Bertaglia (2003):
produção para atender níveis de estoque;
produção para atender um pedido específico;
montagem;
projetos sob medida;
combinação de sistemas de produção.
A produção para atender níveis de estoque, também chamada

de produção repetitiva, consiste em atender às previsões de
vendas, e ocorre antes que um pedido seja recebido. O tempo
de entrega do produto é minimizado e o fluxo de materiais é
contínuo durante o processo produtivo.
Este tipo de produção divide-se em dois segmentos de indústria:

a discreta e a de processo.
A indústria discreta apresenta lotes de materiais facilmente

identificados, como o refrigerador e o televisor. A indústria de
processo consiste em uma mistura de ingredientes, o que dificulta
a identificação dos lotes de materiais, como os derivados de
petróleo e detergentes.
Os produtos são armazenados, uma vez que são produzidos em

quantidades econômicas, sendo mantidos estoques de segurança
para atender as oscilações de mercado.
Como exemplos desse tipo de produção, podem ser

destacados detergentes, cremes dentais, enlatados,
sorvetes, margarinas, bebidas, rádios, televisores,
derivados de petróleo e cimento.
A produção para atender um pedido específico é aquela que

se inicia a partir do momento em que o cliente faz um pedido.
Normalmente, os componentes e acessórios se encontram
armazenados; e, uma vez recebido o pedido, ele é produzido
conforme solicitação.
26
Caso o fabricante use alguns materiais ou componentes com

freqüência, ele poderá mantê-los em estoque; do contrário,
o cliente ou o consumidor terá de esperar que os materiais
sejam obtidos para se iniciar a produção. Este tipo de processo
apresenta um tempo de espera superior ao do sistema de
produção nos níveis de estoque.
A montagem é aquela em que o fabricante monta uma

quantidade bastante diversificada de produtos finais, com
diferentes características, com poucos componentes ou elementos
já montados. Os produtos podem ser configurados conforme
solicitação do cliente ou consumidor.
Determinados itens montados e componentes podem ser

mantidos em estoque, para garantir a entrega do produto na data
certa ou evitar a demora na entrega.
Como exemplo desse tipo de produção, pode-se

destacar a indústria automobilística, que, ao receber
o pedido de uma concessionária, monta os veículos
em função das opções determinadas pelo cliente, tais
como ar-condicionado, cor, sistema de som e opções
de motor.
Os projetos sob medida são aqueles que envolvem desenho,

projeto, obtenção de materiais e componentes, fabricação e
montagem. As especificações são, normalmente, estabelecidas
pelo cliente ou consumidor em função da necessidade do produto.
É um processo de longa duração que envolve muitas pessoas e
empresas.
Como exemplos desse tipo de produção, podem

ser destacados a construção de navios, máquinas
específicas, caldeiras, aviões, satélites, edifícios,
estradas e pontes.
A combinação de sistemas é utilizada principalmente nos

sistemas de produção para estoque. A manutenção em estoque
sugere um custo adicional, onerando a cadeia de abastecimento.
Unidade 1 27
Algumas empresas adotam determinadas estratégias em que

produtos são produzidos a partir do recebimento do pedido
mantendo em estoque aqueles itens ou materiais mais críticos de
se obter.
A distribuição consiste em movimentar materiais de um ponto

de produção ou armazenagem até o cliente ou consumidor. As
atividades abrangem as funções de gestão e controle de estoque,
manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte,
armazenagem, administração de pedidos, análises de locais e
redes de distribuição.
O retorno de produtos em bom ou mau estado também faz parte

desse processo. As empresas também devem se preocupar com o
retorno de produtos, porque pode trazer impactos negativos ao
meio ambiente como também implicar em custos para a cadeia
de abastecimento, sejam com as devoluções totais ou parciais
de produtos em bom estado ou com as devolução de pedidos
vencidos ou obsoletos.
O processo de distribuição gera custos, mas, também, as

oportunidades são muitas. Por isso, dependendo do modelo
de distribuição empregado, a empresa pode obter vantagem
competitiva e colocar os produtos ao alcance dos clientes e
consumidores.
O Brasil tem evoluído no aspecto de distribuição, tanto na

armazenagem como no transporte. No entanto, a infra-
estrutura para transporte e distribuição contínua ainda é
extremamente centralizada nas rodovias.
Os países desenvolvidos usam meios alternativos e

combinados para efetuar a distribuição dos produtos por via
marítima, rodoviária, ferroviária e aérea.
A terceirização da distribuição traz algumas vantagens

para o processo, uma vez que empresas estrangeiras e
altamente capacitadas estão entrando no mercado nacional.
Isto favorece o mercado interno, pois quem deseja se manter
competitivo necessita igualar-se em custos e qualidade de
serviços.
28
Muitas empresas de transporte começaram a descobrir que

estão no nicho de distribuição e não apenas na movimentação
de cargas. Por isso, estão também trabalhando com conceitos de
armazenagem e distribuição.
Diante destas considerações sobre os elementos da cadeia de

abastecimento, cabe ressaltar que a evolução tecnológica tem sido
rápida, e esperar pode ser prejudicial, porque a empresa tende
à estagnação e os funcionários partem para experiências mais
arrojadas ou se sentem desmotivados por trabalhar em empresas
ultrapassadas.
Seção 4 - Organizações da cadeia de abastecimento

Dentro da cadeia de abastecimento existem organizações,
que podem ser globais ou locais. Essas organizações exercem
influência na cadeia de abastecimento, sendo que as principais são
as seguintes, de acordo com Bertaglia (2003): as organizações de
fornecimento, as organizações de produção e as organizações de
distribuição.
Organizações de fornecimento
As organizações de fornecimento são responsáveis pelo
suprimento de serviços e materiais e estão relacionadas aos
processos de compras.
As empresas devem obter informações sobre o desempenho dos

fornecedores e de suas qualificações, seja para serviços simples
ou complexos, seja para materiais que comporão produtos
já existentes ou para novos produtos que requerem perfis
diferenciados de fornecedores.
Empresas e fornecedores devem estar conscientes do desempenho

de cada um na cadeia de abastecimento. Devem considerar
formas diferentes para se manter competitivas no mercado,
buscando redução de custos, velocidade e nível de serviço
prestado aos clientes e consumidores.
Unidade 1 29
Os clientes, por meio da cadeia de valor, estão

determinando como querem os seus pedidos, como
e quando devem ser entregues e como devem
ser manuseados. Por isto, as ordens precisam ser
despachadas com todos os itens, na quantidade
exigida, no tempo requerido e na qualidade
especificada.
Entretanto, muitas empresas não entendem a cadeia de

abastecimento e o direcionamento que a demanda impõe. Não
basta comprar serviços ou materiais pelo menor preço, mas é
preciso buscar um balanceamento entre preço, qualidade, serviço,
relacionamento e capacidade de entrega.
Os fornecedores devem possibilitar a troca de informações via

internet ou EDI, permitindo o fluxo automático de pedidos e seu
rastreamento nos diversos processos da cadeia de abastecimento;
aumentar a velocidade de entrega e reduzir o manuseio de
materiais; identificar produtos e materiais por meio de código de
barras e ou rótulos, segundo Bertaglia (2003).
O desempenho dos fornecedores também deve ser medido.

O tempo de ciclo, ou seja, o período entre o pedido e sua
disponibilidade deve ser avaliado, como também, se foram
entregues os pedidos completos na data requerida; se os
níveis de estoque são suficientes e alinhados à estratégia da
empresa.
As empresas estão reduzindo a base de fornecedores,

aproximando-se cada vez mais daqueles que possuem melhor
nível de serviço e capacidades, selecionando aquele que
permite ganhos de escala, ou formando alianças estratégicas
nos mais diversos segmentos dos mercados.
Organizações de produção
As organizações de produção são responsáveis pela transformação
de recursos materiais em produtos. A natureza dos recursos que
ingressam na cadeia de abastecimento determina o processo de
transformação a que eles serão submetidos e que tipo de produto,
bens ou serviços serão gerados.
30
A produção pode ser classificada com base no volume, na

variedade, na variação e no nível de contato, segundo Bertaglia
(2003).
Em relação ao volume, quanto mais personalizado

ou customizado for o tipo de produção, mais baixo é o
volume, sendo que um processo contínuo é normalmente
classificado como sendo de alto volume.
Em relação à variedade de produtos, maior será a

fragmentação, uma vez que serão muitos produtos
e serviços oferecidos, o que não combina com altos
volumes, pois cria impactos na produtividade e nos
tempos de preparação das máquinas.
Em relação à variação, a sazonalidade é o fator

característico que cria impactos nos custos, sendo que a
capacidade de estoque é um aspecto muito importante
nesse processo. Algumas empresas buscam oferecer
variedade para reduzir os impactos da variação, como,
por exemplo, a cerveja comum que tem seu consumo
reduzido no inverno faz aparecer a cerveja Bock como
uma alternativa de vendas nesse período.
Em relação ao nível de contato, quanto mais alto o

contato maior é o nível de subjetividade e receptividade,
sendo que a indústria apresenta um nível de contato com
clientes e consumidores diferente de uma loja que atende
diretamente.
A produção também pode ser classificada em produção de classe

mundial, produção em massa, produção sincronizada ou
produção terceirizada, segundo Bertaglia (2003).
A produção de classe mundial é aquela que prioriza as melhores

técnicas de manufatura, enfatizando aspectos de qualidade,
flexibilidade e produtividade; atende as necessidades dos clientes
e consumidores mundiais.
A produção em massa teve seu período áureo na época em que

a demanda era estável e não existiam variedades de produto.
Trata-se de um tipo de produção baseado em longas jornadas de
trabalho, produtos idênticos, menor custo, economia de escala e
especialização de mão-de-obra.
Unidade 1 31
A produção em massa não atende a demanda dos mercados,

em que a variedade de produtos cresce cada vez mais. Hoje, a
tendência é a customização, que consiste em atingir os clientes de
forma individual.
Um sistema de manufatura flexível é um sistema totalmente

automatizado e consiste em centros de trabalho com máquinas de
carga e descarga automáticas, sistema de movimentação automático
com veículos transportando peças de um ponto a outro.
A produção sincronizada demonstra que todas as atividades

realizadas nas operações de produção possuem custos associados.
Entretanto, nem todas as atividades agregam valor ao produto ou
ao serviço. Um fluxo sincronizado de produto e materiais deve ser
conseguido com velocidade, flexibilidade e distância.
A customização em massa possibilita o crescimento por

meio do aumento das vendas de produtos padronizados, que
permitem aos fabricantes processar eficientemente pedidos de
produtos compatíveis. Trata-se do conceito do build-to-order
da customização em massa que permite produzir rápida e
eficientemente os produtos ou partes padronizadas em qualquer
quantidade, mesmo aquelas mais baixas, possibilitando reduzir
o custo total, com o gerenciamento das atividades da cadeia de
abastecimento.
A produção terceirizada permite à empresa focar seus esforços

nas suas atividades principais, reduzindo os custos, obtendo
maior velocidade e buscando reduzir ou aumentar a distância
que as separa dos concorrentes, uma vez que o fornecimento de
produtos, bens ou serviços passa a ser realizado por uma outra
empresa.
Organizações de distribuição
As organizações de distribuição são responsáveis por vendas
e transferências de produtos do fabricante para o comércio, o
cliente e o consumidor.
Atualmente, existem várias organizações que podem

desempenhar essas tarefas de acordo com as características
32
dos produtos e a estratégia adotada pelas empresas. Os

produtos podem ser distribuídos por atacadistas, varejistas ou
outros intermediários e as movimentações são realizadas por Os atacadistas são
transportadores, agentes fundamentais nesse processo. organizações intermediárias
que se dedicam às funções
O papel do varejista consiste em proporcionar contratos com de venda a varejistas,
usuários comerciais,
segmentos alvos do mercado consumidor, atuando como
industriais e institucionais,
intermediário entre produção e consumo. Os principais varejistas agindo também como
são os supermercados, hipermercados, as lojas de departamento, agentes de compra e venda
lojas de conveniência, lojas de especialidades, o setor de serviços. de grandes volumes para
clientes e consumidores de
As organizações de operação logística desempenham papéis grande porte em termos de
volume físico e financeiro.
relevantes na cadeia de abastecimento, pois realizam transportes
Os varejistas são
e operações logísticas para aquelas empresas que terceirizam estas organizações que combinam
atividades, tendo em vista fatores estratégicos, operacionais e atividades destinadas a
financeiros. vender produtos e serviços
diretamente aos clientes
As operações de distribuição visam a entregar os produtos para e consumidores, para uso
pessoal ou doméstico.
os clientes o mais rápido e pelo menor custo possível, dentro
das especificações previamente definidas. A globalização dos
mercados condiciona as empresas a se prepararem para otimizar
os seus transportes, minimizarem os custos e aumentarem a
eficiência da cadeia de abastecimento.
Seção 5 - Características da cadeia de abastecimento

As características da cadeia de abastecimento dependem:
da localização das instalações,
da distribuição física dos produtos e materiais,
da administração de estoques,
do modo de transporte,
do fluxo de informações,
das previsões de vendas; e
das organizações internas e externas.
Unidade 1 33
Por sua vez, a estruturação destas atividades depende dos padrões

de mercado, dos objetivos e decisões da empresa e do nível de
serviço prestado aos clientes e consumidores.
A localização das instalações corresponde aos lugares onde

estão portos, fornecedores, armazéns, filiais de varejo, centros de
distribuição, e afeta os custos e os fluxos logísticos. A localização
desses pontos em posições geográficas estratégicas possibilita
uma movimentação segura e eficiente dos produtos. Por isso,
a construção de novos locais deve considerar a localização dos
clientes e consumidores e as facilidades de transporte.
A distribuição física dos produtos e materiais consiste na

movimentação dos produtos e materiais de um ponto a outro, e
produz impactos em custos e na qualidade dos serviços prestados,
principalmente no cumprimento da entrega dos produtos e
serviços aos clientes e consumidores.
A distribuição física dos produtos e materiais de um ponto para

outro pode assumir um modelo simples ou um modelo complexo.
No modelo simples, a recepção dos materiais, a conversão para

o produto final e a distribuição ocorrem em um único local,
enquanto que no modelo complexo há vários locais produtivos,
vários centros de distribuição, intermediários e operadores
logísticos.
A administração de estoques envolve decisões em relação ao

armazenamento, pois pode ser feito em diferentes etapas do
processo, como também pode apresentar características diversas,
como matéria-prima, produto semi-acabado, produto acabado ou
produto com valor agregado para clientes e consumidores.
O modo de transporte do material ou do produto depende

das vantagens e desvantagens decorrentes da infra-estrutura de
transporte, do volume a ser transportado, dos canais logísticos
existentes, da confiabilidade da entrega e dos custos de
movimentação.
34
O fluxo de informação está extremamente ligado ao

movimento físico dos produtos e materiais e permite identificar
as informações que realmente agregam valor ao processo,
possibilitando descartar aquelas que não somam, aumentando a
velocidade e a confiabilidade das transações. Por isso, as empresas
devem definir quais informações são prioritárias e fundamentais
para administrar o negócio para evitar custos adicionais.
As previsões de vendas também determinam as características

da cadeia de abastecimento, pois vender mais ou vender
menos são opções que podem alterar a estrutura da cadeia
de abastecimento. Por este motivo, as empresas investem em
tecnologia avançada e melhorias de processo a fim de obter
melhores resultados com suas previsões de vendas.
Organizações internas e externas tais como clientes,

consumidores, fornecedores e distribuidores demandam bom
relacionamento, pois a forma como a empresa trabalha com
esses grupos pode representar uma vantagem competitiva em
relação à concorrência. Neste sentido, a parceria deve definir as
responsabilidades das partes, e o foco deve estar voltado para o
atendimento aos clientes e consumidores.
A cadeia de abastecimento atua como elemento de vantagem

competitiva. Sendo assim, deve ser administrada eficazmente,
e sua estruturação varia de acordo com as características, que
por sua vez decorrem dos padrões do mercado, dos objetivos
e decisões da empresa, e dos serviços prestados aos clientes e
consumidores.
Unidade 1 35
Síntese
Na unidade 1, você aprendeu que existem forças no ambiente

macroempresarial que afetam a cadeia de abastecimento, tais
como: a globalização da economia, a demanda de clientes e
consumidores, as inovações tecnológicas, as políticas e decisões
governamentais, e as questões ambientais.
A logística é o processo de planejamento, implementação e

controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-
primas, estoque em processo, produtos acabados e informações
relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender às exigências do cliente.
A cadeia de abastecimento deve ser vista pelas empresas como um

processo integrado que permite obter vantagem competitiva no
fornecimento de produtos e serviços para clientes e consumidores,
independentemente do lugar onde eles estejam.
Os elementos da cadeia de abastecimento podem ser divididos

em planejamento, compras, produção e distribuição.
Existem organizações dentro da cadeia de abastecimento,

sendo que as principais são as organizações de fornecimento, de
produção e de distribuição.
A estrutura da cadeia de abastecimento implica em definir

localização das instalações, distribuição física de produtos e
materiais, administração de estoques, modo de transporte, fluxo
de informações, previsões de vendas, organizações internas e
externas.
36
Atividades de auto-avaliação
Para praticar os conhecimentos apropriados nesta unidade, realize as
atividades propostas. Você deverá ler o caso Consórcio Modular Volkswagen
– caminhões e ônibus do ponto de vista logístico, disponibilizado na seção
Saiba mais e o conteúdo desta unidade, em seguida, ler os enunciados e
responder às questões.
1. Descreva o relacionamento existente entre a eficiência da cadeia de

abastecimento da Volkswagen e a satisfação do cliente de caminhões e
ônibus.
Unidade 1 37
2. Descreva três forças que atuam na cadeia de abastecimento da

Volkswagen.
3. Quais os elementos da cadeia de abastecimento integrada que

aparecem no texto sobre o Consórcio Modular da Volkswagen?
38
4. Qual tipo de produção é adotado pela Volkswagen: produção

para atender níveis de estoque, produção para atender um pedido
específico, montagem ou projeto sob medida? Justifique sua resposta.
5. As empresas precisam direcionar esforços para unir forças entre

as organizações da cadeia de abastecimento, que podem ser de
fornecimento, de produção ou de distribuição. Que organizações
podem ser destacadas no estudo de caso apresentado? Justifique a sua
resposta.
Unidade 1 39
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você

poderá pesquisar as seguintes obras:
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento

da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 2007.
BOWERSOX, Donald J.; COOPER, M. Bixby;

CLOSS, David J. Gestão logística da cadeia de
suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter;

FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística e
gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:
Atlas, 2003.
Ler o seguinte estudo de caso:
Consórcio Modular Volkswagen – caminhões e ônibus

do ponto de vista logístico. In: BERTAGLIA, Paulo
Roberto. Logística e gerenciamento de cadeia de
abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 32 – 35.
40
Caso: Consórcio Modular Volkswagen – caminhões e

ônibus do ponto de vista logístico.
A indústria automotiva brasileira tem vivido momentos
de alta competitividade, forçando sobremaneira as
organizações a serem cada vez mais inovadoras para obter
vantagem competitiva pelas idéias criativas e diferenciadas.
A Volkswagem Caminhões situada na cidade de Resende,
no estado do Rio de Janeiro, é um desses exemplos de
inovação de processo. A construção de uma fábrica que
pudesse colocar a Volkswagem em lugar de destaque no
mercado de caminhões e ônibus é um caso de negócio
que aparece constantemente nos meios de comunicação
ao redor do mundo. O grande desafio do projeto e
desenvolvimento do conceito do Consórcio Modular
foi combinar todas as novas soluções e descobertas,
as evoluções tecnológicas das últimas décadas, os
novos processos logísticos, com a necessidade de um
novo conceito de produção inovador, revolucionário,
extremamente voltado para o baixo custo, flexível aos altos
e baixos do mercado de caminhões e ônibus, atendendo
às necessidades cada vez mais específicas de produtos
diferenciados, os tais produtos customizados ou feitos sob
medida para cada tipo de cliente, de operação e carga
específica.
A decisão mais correta na época foi não termos tentado
“reinventar a roda”, ou seja, querer desenvolver tudo
novo e diferente para uma nova maneira de fabricar em
parceria com fornecedores e novos processos. Os riscos
eram enormes, principalmente no que se referia aos
investimentos e às implicações do modelo do mercado de
caminhões e ônibus brasileiro: baixos volumes, competição
acirrada e cliente exigente. Esses baixos volumes
inviabilizariam os altos investimentos e as novas soluções.
Passamos então, durante o planejamento e projeto da
fábrica entre 1995 e 1996, à estratégia de tentar usar ou
combinar tudo que a indústria automobilística havia
desenvolvido, principalmente na última década, em relação
à cadeia de suprimentos e à logística, como a chegada da
internet, os novos processos e soluções de armazenagem
e transporte, os novos sistemas de computação altamente
eficazes, rápidos e confiáveis e todas as outras ferramentas
segue
Unidade 1 41
disponíveis no processo, programação, matéria-prima,

fornecimento, transporte, armazenagem, alimentação das
linhas, produção, controle, expedição e venda.
O ponto-chave em toda a cadeia foi definir os novos
fornecedores e prepará-los para o novo conceito de
produção, capacitando cada um deles dentro de uma única
plataforma de comunicação via rede, para o recebimento
dos programas de produção de maneira correta e confiável,
planejando os volumes anuais, dando a visão do que vai
ser produzido nos próximos meses, semanas, dias e a cada
hora. Tais sistemas de planejamento e programação, on-line
entre montadora e fornecedor, garantem o sincronismo
e são fundamentais quando surgem necessidades de
flexibilização e ajustes, devido a pedidos especiais,
mudanças repentinas de mercado ou economia do país.
O segundo passo foi definir como as peças e componentes
seriam coletados nos mais de 400 fornecedores,
consolidados e transportadas para a fábrica de Resende,
cerca de 280 km do principal parque de fornecedores
localizado na grande São Paulo. Como mais de 90% dos
fornecedores localizava-se no Estado de São Paulo, e
destes, 80% na grande São Paulo, a solução foi criar um
centro de recebimento, cross-docking, e consolidação de
carga próximo à saída de São Paulo. Para cada peça, foram
definidas quais seriam coletadas no sistema milk run, quais
seriam fornecidas nos sistemas just-in-time, kanban, e assim
por diante.
Também nessa fase decidimos que um parceiro único
de consolidação de carga e transporte seria o ideal em
termos de facilidade de gerenciamento, otimização de
cargas, número de caminhões se deslocando do centro
consolidador até a fábrica e, conseqüentemente, uma
redução de custo para a montadora e um volume de carga
e negócios maior para o transportador, que permitiria
maiores investimentos em novas soluções de carrocerias
especiais desenhadas para a nova fábrica. Com isso, haveria
um volume maior para amortização desses investimentos.
Num país com a malha viária em condições precárias,
sem investimentos suficientes no setor, com o aumento
dos roubos de cargas, os custos de combustíveis e os
altos custos financeiros para manter altos estoques, era
segue
42
fundamental otimizar os volumes transportados e o

número de veículos rodando nas estradas.
A respeito do que investimos em novos tipos de carrocerias
para o transporte dos componentes até a fábrica, realmente
inovamos. Adotamos carrocerias que eram carregadas pela
lateral, tipo sider, nas quais as cargas eram acondicionadas
uma a uma, conforme a seqüência de produção na linha da
fábrica, ou seja, na seqüência de utilização de cada parceiro.
Porém, toda a descarga era feita pela parte traseira,
para cada parceiro determinado. O porquê da descarga
traseira foi grande discussão na época e envolvia maiores
investimentos não só nas novas carrocerias, mas também
em termos de construção dos novos prédios. Tínhamos
que pensar também na região da nova fábrica, sujeita a
chuvas durante sete meses em média e com temperatura
local extremamente alta em vários meses. Optamos
por ar-condicionado em todas as áreas de produção
como solução para o bem-estar dos empregados e boa
produtividade.
Com isso, apesar do investimento mais alto, construímos
docas de recebimento especiais, como visto em aeroportos,
onde os caminhões são recebidos e as carrocerias
acopladas na parte traseira ao prédio, sendo a descarga
feita pelas empilhadeiras e rebocada sem se perder o ar
frio do sistema de ar-condicionado e sem depender das
condições de chuva.
Esse conceito de descarga se mostrou extremamente
eficiente no rigoroso verão de 2001 e 2002, quando
enfrentamos altas temperaturas, e desligar o sistema de
refrigeração era totalmente inviável. Nesse mesmo período,
tivemos o racionamento de energia e qualquer desperdício
era proibitivo. Como evitar, então, o abrir e fechar das
portas dos prédios para o recebimento de mais de 70
caminhões de peças todos os dias sem perder a eficiência
dos sistemas de ar-condicionado elevando o consumo?
Por outro lado, a última estação de chuvas foi intensa e
depender do bom tempo para a descarga dos caminhões
seria altamente comprometedor para o fluxo da produção.
Falamos até agora do processo logístico do fornecedor até
o recebimento da peça na fábrica, porém dentro dela é que
segue
Unidade 1 43
estão os maiores avanços e inovações, desde o projeto e a

elaboração até a fase atual em plena produção.
Antes até de se desenhar o processo de produção,
estudamos como seria o fluxo de materiais desde o
recebimento, armazenagem e alimentação das linhas de
produção e expedição dos caminhões e ônibus produzidos.
Foram longos estudos e simulações até chegarmos ao
modelo considerado ótimo, e daí partimos para definir
o processo de manufatura dos veículos. Com isso, a
configuração final do layout dos prédios e a infra-estrutura
foram definidas. Podemos dizer que os prédios da fábrica
de caminhões e ônibus da Volkswagen em Resende são
simplesmente a cobertura do processo. Assim, nota-se
que são totalmente irregulares, fugindo dos padrões
retangulares, quadrados, sem a preocupação com formas
arquitetônicas e sem com a funcionalidade do processo e,
principalmente, da otimização do fluxo logístico.
Outro conceito adotado com sucesso no consórcio modular
foi a definição de não ter prédios ou áreas específicas
para fins de estocagem. Em Resende todas as peças estão
armazenadas perto do ponto de uso na linha de produção,
não se tratando de estoque, mas de material em processo,
divididas em três categorias: peças “A” de alto valor,
suficientes para um dia de produção; peças “B” de médio
valor, para até uma semana de produção; peças “C” para
até 15 dias de produção, pois, pensando em produção de
caminhões e ônibus, com os volumes não tão altos como
automóveis, certos lotes mínimos de peças precisam ser
observados para que seja viável aos fornecedores sua
produção em determinadas quantidades mínimas por vez.
Outro fator decisivo na operação logística interna foi como
organizar e coordenar as oito organizações que trabalham
dentro da fábrica do consórcio modular para uma
operação em harmonia. Decidiu-se então que teríamos
uma organização de logística, operando em parceria
dentro da fábrica, responsável por todo o recebimento,
movimentação, abastecimento das linhas e administração
do inventário, prestando serviços às oito organizações. Com
isso, permitimos um gerenciamento único, administração
e operação coordenadas, centralizadas e uma maior
uniformidade dos processos.
segue
44
Juntamente com o conceito de armazenagem já decidido,

desenvolveram-se sistemas de controle informatizados
altamente eficientes, porém não complexos, que
permitem o controle dos recebimentos, estoques, fluxos
de produção, de fácil input, operação e manuseio e com
output objetivo e de grande fidelidade, permitindo, assim,
o total gerenciamento de toda a cadeia logística.
No atual e sempre competitivo mercado de caminhões e
ônibus, em que há uma enorme concorrência em termos
de preços, flexibilidade de produto e produção, cada vez
mais feitos sob medida para a necessidade do cliente,
cada vez mais técnico exigente, a Volkswagen Caminhões
e Ônibus vem conseguindo de maneira competente
avançar no mercado graças a uma base sólida na cadeia
de suprimentos, por meio de uma logística integrada,
informatizada, extremamente otimizada, que suporta com
agilidade, flexibilidade e complexidade este mercado.
Os resultados mostrados nos primeiros cinco anos de
operação, em que o volume anual de produção subiu
168%, e o volume diário de produção subiu 159% neste
período, a redução nos níveis de inventário obtida no
qual o espaço projetado para armazenagem de peças
foi dimensionado para uma produção 50% menor que
a atual, comprovam que o sistema de logística criado,
desenhado e desenvolvido para essa fábrica pode ser
considerado um modelo de sucesso.
Podemos concluir que o que se procurou fazer no
consórcio modular em termos de conceito logístico
foi utilizar de maneira eficaz e criativa as ferramentas,
processos e soluções existentes, adaptando o necessário
ao novo conceito de produção e principalmente à análise
do custo, investimentos, implementação, viabilidade e
resultados.
Unidade 1 45
2
UNIDADE 2
Alinhamento e escopo
estratégico da cadeia de
abastecimento
Compreender os fatores que norteiam a gestão
integrada da cadeia de abastecimento e as principais
estratégias competitivas.
Compreender os principais fatores que interferem na

gestão da demanda e abastecimento de produtos e
serviços aos clientes e consumidores.
Conhecer técnicas e tecnologias que geram vantagem
competitiva na gestão da demanda e do abastecimento.
Seções de estudo
Seção 1 Gestão integrada da cadeia de abastecimento
Seção 2 Estratégias competitivas
Seção 3 Gestão da demanda
Seção 4 Gestão do abastecimento
Seção 5 Técnicas e tecnologias de gestão

Nesta unidade, você vai aprender que o importante na cadeia de

abastecimento é o alinhamento dos produtos e serviços com as
necessidades e expectativas de clientes e consumidores. Por isso,
demanda e abastecimento devem ser vistos como processos de
negócio que precisam ser coordenados e controlados.
A gestão integrada e o emprego de técnicas, tecnologias e

estratégias competitivas podem reduzir custos e equilibrar
demanda e abastecimento, gerando vantagem competitiva para a
empresa e valor aos clientes e consumidores.
Seção 1 - Gestão integrada da cadeia

de abastecimento
A gestão integrada da cadeia de abastecimento exige a seleção
de uma boa estratégia logística, capaz de oferecer vantagem
competitiva para a empresa. As estratégias adotadas no
gerenciamento da cadeia de abastecimento visam a reduzir custos
e investimentos e possibilitar melhorias nos produtos e serviços
para os clientes e os consumidores.
As atividades logísticas têm sido praticadas por indivíduos

e empresas há muitos anos e gerenciadas separadamente.
Entretanto, atualmente, busca-se a gestão integrada dessas
atividades, e entende-se que a logística adiciona valor aos
produtos e serviços.
A boa administração da cadeia de abastecimento

pode representar, para a empresa, uma vantagem
competitiva em termos de serviço, redução de custo e
velocidade de resposta às necessidades do mercado.
A gestão integrada da cadeia de abastecimento consiste em

administrar o fluxo complexo das atividades logísticas integrantes
da cadeia, como uma entidade única, voltada para um só objetivo.
Até pouco tempo atrás, administrava-se a área de compras, a área
48
de estoques, a área de transportes, sem considerar a cadeia em sua

totalidade.
O gerenciamento da cadeia de abastecimento deve integrar o

departamento financeiro, o serviço aos clientes e consumidores
e os processos internos da empresa. Esse novo enfoque requer
mudanças, sobretudo nos sistemas de apuração e controle dos
custos das atividades logísticas e nos sistemas integrados de
informações.
Os processos internos e externos devem ser estudados, uma

vez que cada passo dado no processo pode significar um custo
adicional ou um atraso em potencial, representando um ponto em
que nenhum valor agregado é adicionado.
Além de gerenciar o fluxo de produtos e serviços dos pontos de

aquisição até os clientes e consumidores, para muitas empresas há
um canal logístico reverso que também deve ser gerenciado.
A logística reversa inclui
As atividades da cadeia de abastecimento que precisam ser os produtos obsoletos,
gerenciadas variam de uma empresa para outra, dependendo da danificados ou estragados
estrutura organizacional, das diferenças de opinião sobre o quê que precisam ser levados aos
seus pontos de origem para
constitui a logística e da importância das atividades individuais
conserto ou descarte. Como
para suas operações. Dessa forma, as atividades de uma cadeia a cadeia de abastecimento
de abastecimento podem ser divididas em atividades-chave e termina com o descarte
atividades de suporte. final de um produto, o canal
reverso deve estar dentro do
As atividades-chave contribuem majoritariamente com o custo escopo do planejamento e
do controle logístico.
logístico total e são essenciais à coordenação eficaz e à conclusão
das tarefas logísticas. Essas atividades são as seguintes, segundo
Ballou (2001):
padrões de serviço ao cliente, que incluem a

determinação das necessidade e os desejos de clientes
para serviços logísticos, bem como, a reação dos clientes
e consumidores aos serviços e o estabelecimento do nível
de serviços;
transporte, que inclui a seleção do modal e do serviço de

transporte, consolidação de fretes, roteiro do transporte,
programação de veículos, seleção de equipamentos,
processamento de reclamações e auditoria de tarifas;
Unidade 2 49
administração de estoques, que engloba as políticas de

estocagem de matérias-primas e produtos acabados,
previsão de vendas a curto prazo, combinação de
produtos em pontos de estocagem, número, tamanho,
local dos pontos de estocagem e estratégias de estoques;
fluxo de informações e processamento de pedidos,

que inclui procedimentos de interface dos estoques
com pedidos de venda, métodos de transmissão de
informações de pedido e regras de pedidos.
As tarefas de suporte são consideradas como contribuintes para a

realização da missão logística e consistem nas seguintes, segundo
Ballou (2001):
armazenagem, que inclui determinação do espaço,

disposição e localização do estoque e desenho das docas,
configuração do armazém;
manuseio de materiais, que engloba seleção e políticas de

reposição de equipamentos, procedimentos de coleta de
pedidos, alocação e recuperação de materiais;
compras, que envolve seleção de fornecedores, momento

e quantidades de compras,
embalagem, que inclui manuseio, estocagem e proteção

contra perdas e danos;
manutenção de informação, que engloba a coleta e o

arquivamento e a manipulação de informação, análise de
dados e procedimentos de controle.
As atividades-chave ocorrem em toda a cadeia de abastecimento,

enquanto algumas das atividades de suporte ocorrem em
determinadas empresas em particular dependendo das
circunstâncias empresariais, ou seja, nem todas as empresas
possuem todas as atividades de suporte.
50
Como exemplos, podem ser destacados produtos

como carvão, ferro e brita, que não precisam de
proteção de armazenagem contra intempéries. Já
a armazenagem e o manuseio de matérias sempre
acontecem, mesmo que a movimentação de produtos
para o mercado esteja temporariamente parada.
O padrão de serviços ao cliente estabelece o nível de produção

e o grau de preparação ao qual o sistema logístico deve reagir.
Os custos logísticos aumentam em proporção ao nível de
serviços fornecidos aos clientes e consumidores, de modo que
o estabelecimento de padrões para serviços também afetam os
custos logísticos.
O transporte é essencial porque nenhuma empresa

consegue movimentar matérias-primas ou produtos
acabados sem transporte, o qual adiciona valor de
lugar aos produtos e serviços.
O estoque adiciona valor de tempo. É essencial

porque é impossível e impraticável fornecer
produção instantânea e cumprir prazos de entrega
aos clientes. O estoque permite a manutenção da
disponibilidade de produtos e serviços necessários
aos clientes, como também fornece flexibilidade à
produção e à logística para buscar métodos mais
eficientes de manufatura e distribuição de produtos.
O processamento de pedidos é um elemento importante no

tempo total que um produto ou serviço pode levar para chegar
aos clientes e consumidores, além de ser atividade que aciona a
movimentação de produtos e a entrega de serviços.
A atividade de colocar embalagem protetora é uma atividade de

suporte do transporte e do estoque, bem como da armazenagem e
do manuseio de materiais, porque contribui para a eficiência com
a qual estas outras são executadas.
As atividades de compras e programação de pedidos afetam o

esforço logístico e a eficiência do transporte e do gerenciamento
de estoques. A manutenção de informações apóia todas as
outras atividades logísticas para as quais ela fornece a informação
necessária para planejamento e controle.
Unidade 2 51
Seção 2 - Estratégias competitivas

A cadeia de abastecimento é um dos caminhos em que as
empresas estão apostando suas fichas para revolucionar e
melhorar os serviços aos clientes. As cadeias de demanda e de
abastecimento criam caminhos de comunicação mais efetivos
entre parceiros, fornecedores, fabricantes, distribuidores, clientes
e consumidores.
A distribuição e o atendimento ao cliente são utilizados como

armas estratégicas num mercado de acirrada competição. Os
relacionamentos puramente transacionais estão evoluindo
para o relacionamento colaborativo, no qual as partes se
comunicam para obter resultados que adicionam valor à cadeia de
abastecimento.
A estratégia deve ser criada para direcionar os

investimentos futuros, os produtos a serem
comercializados, o enfoque de mercado, as
habilidades pessoais necessárias e as estratégias
operacionais. Servirá também para avaliar os
pontos fracos e fortes da empresa, a situação de
competitividade e o que pode ser feito para melhorar
o relacionamento com os clientes e consumidores e o
posicionamento de mercado.
O desenvolvimento de estratégias na cadeia de abastecimento

deve considerar os fatores externos de mercado em que o cliente
está inserido. O grande impulsionador das estratégias é o
mercado consumidor, seja ele no segmento de bens de consumo
ou de serviços.
As estratégias estão vinculadas aos planos que integram a

empresa. Definem como a empresa vai sair da situação em
que está no momento para alcançar os objetivos que foram
estabelecidos. Neste sentido, para competir em um mundo com
rápidas mudanças, as empresas devem ir além das atividades
funcionais e escolher a melhor estratégia competitiva.
A estratégia de integração vertical corresponde a um aumento

de escopo das atividades da empresa dentro do mesmo segmento
industrial.
52
Do ponto de vista do fornecimento para a produção, este tipo de

estratégia traz benefícios quando o volume necessário for grande
de tal forma que possa capturar as eficiências dos fornecedores.
Os benefícios serão maiores em caso de fornecedores com alta

rentabilidade, fornecimento crítico e fornecedores com nível
baixo de atendimento, quando materiais fornecidos implicarem
componentes de maior custo, e quando habilidades técnicas
necessárias forem facilmente encontradas.
Do ponto de vista de distribuição para o mercado, a estratégia

de integração vertical apresenta benefícios se a integração com a
distribuição e o varejo apresentar menor custo do que o uso de
distribuidores independentes.
O canal de distribuição pode representar característica positiva

não só quanto à proximidade dos clientes e consumidores como
também por permitir uma maior diferenciação do produto,
evitando a guerra de preços com a concorrência.
A estratégia de terceirização se baseia em fornecedores externos

de componentes de serviços, que eliminam certos estágios da
cadeia de valor. As vantagens da terceirização são as seguintes:
fornecimento a um custo inferior e com melhor

qualidade;
redução de riscos às mudanças tecnológicas;
redução de riscos na seleção de fornecedores;
redução de tempos de ciclos;
agilidade na tomada de decisões;
redução de custos indiretos;
foco no negócio da empresa.
A estratégia do canal de distribuição é fundamental para se

obter sucesso no mercado, entretanto, trata-se de uma atividade
complexa. Os canais de distribuição são organizações que
movimentam produtos e serviços entre os elementos pertencentes
Unidade 2 53
a um segmento de mercado. Essas estruturas são indispensáveis

para o processo de distribuição, pois se comprometem a atender à
demanda.
As fases de desenvolvimento e implementação dos canais de

distribuição têm como objetivo principal relacionar a estrutura
e as características dos processos logísticos de uma empresa com
a sua estratégia, o mercado que deseja atingir, seus recursos
técnicos e financeiros disponíveis, as necessidades dos clientes e
consumidores e as iniciativas da concorrência.
Dessa forma, para realizar o processo de planejamento e

desenvolvimento dos canais de distribuição, devem ser analisados
o mercado, a concorrência, a conjuntura econômica e as normas
e os regulamentos governamentais. O plano de implementação
deve ser detalhado, uma vez que a estratégia supostamente
demandará muitas competências que podem ou não existir
internamente.
Outra estratégia está ligada ao formato da cadeia de

abastecimento, que deve focalizar os mercados ou as indústrias
desejadas para gerar vantagem competitiva. Por isso, as empresas
devem rever a sua infra-estrutura e redesenhar toda a cadeia de
abastecimento para configurá-la da forma a contemplar os vários
constituintes da cadeia de abastecimento.
Os esforços estratégicos devem também ser direcionados para a

parte externa da empresa. O êxito da cadeia de abastecimento
depende de como é administrado esse relacionamento e de como
as informações são compartilhadas. A construção de uma aliança
estratégica permite compartilhar objetivos comuns e informações
que possam sustentar esse relacionamento.
Um dos primeiros passos para se estabelecer essa parceria

estratégica é reduzir o número de fornecedores, tornando o
processo mais fácil de ser gerenciado. Entregas programadas e
a utilização do conceito just-in-time poderão levar à redução do
nível de estoques nas cadeias. Esse processo deverá ser conduzido
em conjunto. Nos dias atuais, as comunicações podem ser feitas
direta e rapidamente, permitindo analisar níveis de estoque em
tempo real.
54
A satisfação do fornecedor inclui um relacionamento de

negócios estável, no qual as regras sejam claras para ambos.
Operacionalmente, o envolvimento do fornecedor no
desenvolvimento de produtos é fundamental e deve se refletir na
definição das responsabilidades pelos investimentos requeridos.
Assim, todas as partes da cadeia devem trabalhar em harmonia a
fim de eliminar custos extras e atrasos na entrega do produto aos
clientes.
Os conflitos freqüentemente estabelecidos na relação comprador-

fornecedor devem fazer parte do passado se as empresas quiserem
de fato resolver seus problemas na cadeia de abastecimento.
Da relação voltada para a colaboração mútua começam a
surgir conceitos importantes como estoque administrado pelo
fornecedor, estimativas em conjunto e estoques em consignação.
Com o advento de avançadas tecnologias, tanto em máquinas

quanto em aplicações, a otimização da cadeia de abastecimento
se tornou uma realidade. Essas inovações possibilitam que as
empresas otimizem rapidamente as suas cadeias numa freqüência
bastante superior àquela que eventualmente têm utilizado, de
modo que possam se adaptar com rapidez às mudanças que o
mercado global impõe.
A otimização da cadeia de abastecimento tem por objetivo de

maximizar o retorno dos investimentos por meio da redução
de custos, do aumento das margens de lucro dos produtos, do
aumento da capacidade das plantas e da redução do nível de
estoques. Os avanços tecnológicos e a queda nos preços dos
computadores e seus respectivos processadores têm permitido que
as otimizações sejam geradas de forma mais constante e a baixo
custo.
A otimização da cadeia de abastecimento pode ser relevante em

diferentes áreas funcionais, ainda que sua eficácia seja superior,
caso seja enfocada como um todo e não apenas como funções
em particular. As decisões de maior impacto estão relacionadas
à obtenção de materiais, à decisão entre produzir internamente
ou comprar, à alocação da produção, à distribuição, vendas e
desenho da rede ou à estrutura da cadeia de abastecimento.
Unidade 2 55
Outra estratégia importante tem relação com as atividades

voltadas para a compra de materiais, que, atualmente, deixou
de ser uma função administrativa, para ser uma função central e
estratégica do negócio.
As empresas mais inovadoras têm expandido o escopo e as

responsabilidades de compras, melhorando significativamente
o processo e transformando-os em importante fonte estratégica
para o crescimento dos lucros, mantendo o alinhamento com a
estratégia de negócio. Qualquer ganho conseguido no processo
de obtenção de materiais ou serviços afeta diretamente os
resultados da organização.
O modelo estratégico de obtenção de materiais, produtos e

serviços apresenta as seguintes atividades, segundo Bertaglia
(2003):
1. Identificar e classificar os gastos organizando-os por categorias.
2. Organizar as categorias estabelecendo prioridades.
3. Montar equipes de trabalho por categoria.
4. Desenvolver estratégias de obtenção por categoria.
5. Selecionar fornecedores.
6. Administrar o relacionamento com fornecedores.
Figura 2.1 - Estratégias de obtenção de materiais

56
A classificação dos gastos por categorias estabelece os

gastos diretos e indiretos; os diretos podem ser classificados
como serviços, materiais, produtos. Os materiais podem ser
embalagens, ingredientes e matéria-prima. Nessa classificação,
constam informações como valor do gasto, quem está gastando,
para que está gastando, onde e como os gastos são efetuados.
Essa estrutura de gastos permite identificá-los quantitativamente

e qualitativamente, permitindo melhor administração e como
também indicadores de melhoria no processo, tais como: gasto
total por categoria; número de fornecedores; variação de preços;
quantidade de compradores; participação de compras nos
resultados finais por categoria, conforme Bertaglia (2003).
Com base na avaliação do processo de obtenção de materiais,

é possível organizar as categorias e estabelecer prioridades;
montar equipes de trabalho e desenvolver estratégias por
categoria, que pode ir desde joint ventures com fornecedores
até um relacionamento mais convencional para itens mais
simples; selecionar fornecedores, com base no nível de serviço
e administrar o relacionamento com fornecedores, eliminando
disputas contratuais.
Outra estratégia que faz parte do mundo

contemporâneo é o comércio eletrônico, que
pode melhorar o atendimento às demandas
dos clientes e consumidores, e proporcionar
compromissos consistentes, entregas pontuais,
produtos com validade e custos acessíveis. Os
clientes efetuam os seus pedidos na web e são
informados de quando receberão seus produtos
baseados na disponibilidade da cadeia de
abastecimento integrada.
Como se pode notar, a cadeia de abastecimento em um

ambiente global demanda novas técnicas, novos indicadores de
desempenho, novas habilidades profissionais e um mentalidade
administrativa com enfoque em cultura, organização e
informação.
Unidade 2 57
O enfoque convencional utilizado para o gerenciamento das

operações de manufatura e distribuição deve ser substituído
por novas técnicas em busca de velocidade, qualidade e redução
de custos. A cadeia de abastecimento se tornou um processo
dinâmico, em que as empresas reavaliam constantemente sua
estrutura organizacional, suas tecnologias e seus aliados de
negócio.
Seção 3 - Gestão da demanda

As empresas estão investindo no direcionamento do mercado,
procurando se antecipar às expectativas e necessidades dos
clientes e consumidores para oferecer produtos e serviços com
valor agregado. Por isso, o entendimento da demanda de mercado
e do comportamento de compra dos clientes, consumidores e
empresas é fundamental para o encaminhamento de qualquer
negócio.
Muitos são os fatores que influenciam esse comportamento de

compra. Tais fatores podem ser psicológicos, comportamentais,
culturais ou econômicos, e entender a ligação entre eles
possibilita prever o comportamento de quem compra e fazer
estimativas de consumo e de investimentos para que os objetivos
da empresa sejam alcançados.
Assim, de acordo com Bertaglia (2003), é possível responder às

seguintes questões.
O que os compradores valorizam, querem ou

desejam?
Quem irá comprar o bem ou o serviço e qual o público
alvo?
Onde eles irão comprar?
Como irão comprar?
Quando irão comprar?
O que irão comprar?
Por que irão comprar?
58
As compras dos clientes ou consumidores podem ser rotineiras,

ou para resolver problemas simples ou complexos, segundo
Bertaglia (2003).
A compra rotineira ocorre quando os compradores adquirem

produtos e serviços de baixo custo e com alta freqüência, sendo
que este tipo de compra é orientado por comportamentos de
baixo envolvimento do comprador, porque o produto ou serviço
tem baixo risco e baixo custo; alta fidelidade à marca, como no
caso da compra de chocolates, salgadinhos, pizza.
A compra para solucionar problemas simples ocorre quando

os compradores são confrontados com uma nova marca de
produto ou serviço diferente daquele que costuma comprar, sendo
que este tipo de compra é orientado por comportamentos de
envolvimento moderado do comprador; mais complexos, porque
envolve mais e o produto ou serviço é mais caro; contato com a
marca não muito familiar. Como exemplo, uma nova marca de
sabonete, desodorante.
A compra para solucionar problemas complexos ocorre quando

os compradores adquirem algum item mais caro, que pertence a
uma categoria não muito conhecida, já que esse tipo de compra
não é rotineiro, há um maior envolvimento com a compra porque
o produto ou serviço é mais caro; riscos e baixa freqüência de
compra, como no caso da compra de uma casa, um automóvel.
Para tomar uma decisão de compra, o consumidor passa por

alguns estágios, que correspondem ao processo de decisão de
compra, conforme ilustrado na figura 2.2.
Unidade 2 59
1. Reconhecimento da necessidade
2. Busca da informação
3. Análise de alternativas
4. Decisão de compra
5. Comportamento após a compra
Figura 2.2 - Processo de compra

As compras das empresas podem ser compras de reposição ou

contínuas; compras modificadas ou compras novas. O processo
de decisão de compra nas empresas apresenta uma maior
complexidade.
Os estágios mais comuns em um processo de compras em uma

empresa são os seguintes, conforme Bertaglia (2003) ilustra na
figura 2.3.
60
1. Identificar o problema
2. Descrever o requerimento e a necessidade
3. Especificar o produto ou serviço
4. Pesquisar fornecedores
5. Solicitar proposta
6. Selecionar fornecedor
7. Fazer o pedido de compra
8. Analisar o desempenho
Figura 2.3 - Processo de compra da organização

Novas formas de comunicação, distribuição, produção,

administração de recursos naturais, necessidades de
consumo exigem cada vem mais uma clareza nas
definições estratégicas das empresas. Cada vez mais é
preciso criar condições de competitividade.
Unidade 2 61
E para isso, é preciso conhecer o mercado, a concorrência, os

clientes e o negócio. Um fator de competitividade importante
é o balanceamento efetivo entre as práticas de mercado e as
habilidades que a cadeia de abastecimento integrada possui para
atender a essas práticas.
A empresa deve entender os impactos gerados pela demanda

para atender satisfatoriamente aos requerimentos de clientes
e consumidores. O mau balanceamento entre a demanda e o
abastecimento gera custos adicionais e nível de serviço não
adequado, além de reduzir a probabilidade de crescimento dos
negócios.
A obtenção de um balanceamento entre demanda e

abastecimento requer mudanças nos processos e na estrutura
organizacional. Os clientes e consumidores são mais exigentes
e demandam maior variedade de produtos. Além disso, novos
requisitos são impostos como velocidade de entrega, acesso e
disponibilidade, melhores serviço e variedade de produtos.
Uma maneira de identificar se a cadeia de

abastecimento está preparada para atender à
demanda é determinar se essa cadeia está balanceada
com os requerimentos dos clientes e consumidores.
Quanto mais as empresas tiverem acesso às
informações nos pontos de venda, mais precisas serão
as estimativas e projeções.
Quando uma cadeia de abastecimento não tem capacidade de

fazer as entregas dentro de prazos estabelecidos pelos clientes e
consumidores, isso gera custos com a criação de estoques e outros
custos necessários para suportar as atividades nos processos
intermediários. Uma demanda não satisfeita pode levar o cliente
ou o consumidor a buscar alternativas de produtos e serviços ou a
procurar a concorrência.
Quando a cadeia apresenta diferenças de balanceamento entre

o abastecimento e a demanda, há uma redução nos lucros e um
acréscimo nos custos, decorrentes de impactos sofridos pela
empresa.
62
Esses impactos podem ser os seguintes, segundo Bertaglia

(2003):
problemas de capacidade de produção, transportes e

armazenagem;
mudanças de produtos na produção e de fornecedores;
aumento do nível de estoque de produtos e materiais;
urgências na produção e no transporte, o que eleva os

custos.
Existem providências que favorecem a eficiência da cadeia de

abastecimento e geram uma melhor reação à demanda, segundo
Bertaglia (2003):
análise e mudanças dos fluxos dos processos e da

estrutura organizacional;
estabelecimento de indicadores de desempenho;
arranjos físicos de plantas e centros de distribuição em

locais mais adequados;
revisão e análise do portfólio de produtos, destacando os

que agregam valor;
criação de unidades de negócios focadas, excluindo-se

aquelas que produzem todo e qualquer tipo de produto;
construção de um relacionamento colaborativo com

fornecedores e distribuidores, com confiança mútua e
troca de informações;
manutenção de um número adequado de colaboradores,

para melhorar o relacionamento;
melhoria de processos, destacando as atividades que

agregam valor e excluindo-se as que geram custos e
aumentam o tempo;
revisão das linhas de produção, analisando-se o tempo de

preparação e a otimização do número de trocas.
Unidade 2 63
A falta de alinhamento entre a demanda e o abastecimento,

conhecido como efeito bullwhip ou efeito chicote, provoca
ineficiência na cadeia de abastecimento integrada.
A gestão da demanda abrange a estimativa de vendas; a entrada

e o processamento de pedidos; o serviço a cliente e a distribuição
física. A gestão da demanda é a ligação entre o mundo interno da
empresa e os acontecimentos e as variáveis do mercado.
Muitas empresas são altamente dependentes de seus processos

de estimativas. Essas estimativas são preparadas para uma série
de atividades e decisões de negócios na empresa, interferindo
sobremaneira nos processos e funções das pessoas.
Como as estimativas de vendas servem a uma grande quantidade

de propósitos dentro da empresa, são encaradas como a grande
vilã em alguns processos empresariais.
Alguns métodos para estabelecer demanda são:
os causais, que consideram campanhas promocionais,

condições econômicas e ações dos concorrentes;
as técnicas qualitativas, que levam em conta fatores

como opiniões da gerência, especialistas e pesquisas de
mercado;
os dados históricos, que consistem em projetar o

tamanho da demanda futura a partir de dados históricos,
ou séries temporais, como também permitem analisar
padrões de tendências e sazonalidades.
O processo colaborativo é indicado na gestão da demanda

porque aumenta a interação na cadeia de valor entre as empresas,
facilita a gestão dos estoques e permite que reduções de custos
sejam verificadas nos diversos pontos da cadeia, sejam eles nos
fornecedores ou nos clientes e consumidores.
64
Seção 4 - Gestão do abastecimento

Os clientes e os consumidores estão provocando mudanças de
processo no mercado e obrigando as empresas ao gerenciamento
integrado da cadeia de abastecimento. Por isso, elas precisam de
informações para monitorar o processo e atuar nos pontos em que
o fluxo apresenta deficiências.
Neste sentido, as empresas devem se preparar para obter

eficiência na cadeia de abastecimento com a redução de tempos
e custos envolvidos no processo, de modo a gerar um maior
valor agregado aos clientes e consumidores. As empresas
precisam estabelecer a sincronia entre os processos de demanda e
abastecimento, visando à satisfação dos clientes e consumidores.
A gestão do abastecimento consiste na aplicação dos princípios

básicos do Efficient Consumer Response – ECR, conceito
inovador no relacionamento cliente e fornecedor, que tem por Trata-se de uma iniciativa
objetivo atender as novas exigências do mercado, e promover a que visa a otimizar e
gestão integrada da cadeia de abastecimento. sincronizar a cadeia de
abastecimento desde o
produtor até o consumidor
A gestão da demanda e do abastecimento são os alicerces dessa
final, desenvolvida pela
iniciativa e seus princípios fundamentais são, segundo Bertaglia indústria alimentícia
(2003): gestão por categoria; inovação de produtos; promoção americana em 1993, e,
e descontos; abastecimento contínuo e eficiente; sortimento de atualmente, difundida em
produtos e serviços nas lojas. várias empresas, inclusive no
Brasil. Enfatiza a eficiência
de todo o sistema, reduzindo
barreiras organizacionais
Gestão por categoria e melhorando a eficiência
global, e pressupõe que a
A gestão por categoria é um processo cooperativo entre o demanda oriente toda a
fabricante e os canais distribuidores que visa a gerenciar cadeia, puxando os produtos
categorias de produtos como se fossem unidades estratégicas em vez de empurrá-los.
de negócios. Essa estratégia aproxima fornecedores de
distribuidores, oferece oportunidades para melhorar a tomada
de decisão, torna a empresa mais competitiva e mais lucrativa,
focalizando atividades que agregam valor ao consumidor.
A gestão por categoria visa a tomar decisões sobre grupos

de produtos, níveis de estoques, alocação de espaços em loja,
promoções e compras, o que permite entender e administrar todo
o fluxo como sendo um só processo.
Unidade 2 65
Com foco nas vendas e nos resultados de um ou vários grupos

de produtos, não só os de uma marca ou de um item, a
gestão por categoria possibilita uma visão mais abrangente da
cadeia de distribuição, do relacionamento entre fornecedores
e distribuidores e do que pode ser feito conjuntamente para
melhorar os resultados.
As estratégias, os processos empresariais, as relações

colaborativas, a tecnologia da informação e os indicadores de
desempenho e as competências empresariais são componentes
fundamentais da gestão por categorias, conforme Bertaglia
(2003).
As estratégias se referem às iniciativas realizadas pelas

empresas, em relação aos parceiros, enquanto que os
processos empresariais correspondem ao conjunto
de atividades organizadas de maneira a produzir um
resultado que atenda às expectativas dos parceiros
comerciais e dos consumidores.
O relacionamento colaborativo entre o fornecedor do

produto e o distribuidor consiste em uma relação de
alta confiança que tem por objetivo produzir benefícios
para ambos e para clientes e consumidores, numa
relação ganha-ganha.
A tecnologia da informação serve para suportar as atividades do

gerenciamento por categoria, sendo que as aplicações disponíveis
no mercado auxiliam na previsão de vendas, intercâmbio de
dados, suporte para tomada de decisões, promoções, captura de
pedidos, programas de abastecimento contínuo.
Os indicadores de desempenho e seus objetivos devem

ser desenvolvidos conjuntamente entre os fornecedores e
distribuidores como parte do processo de planejamento da
categoria. Ferramentas gerenciais de medicação e monitoração
possibilitam o gerenciamento de categorias.
As competências empresariais decorrem de uma estrutura

organizacional apropriada, papéis e responsabilidades bem
definidos, desenvolvimento do conhecimento e das habilidades
e de um sistema de motivação. As habilidades necessárias se
66
relacionam aos aspectos voltados para o desenvolvimento da

estratégia; conhecimento de mercado; administração financeira;
vendas; tecnologia da informação; abastecimento de produtos;
relacionamentos.
A introdução da gestão por categoria demanda uma mudança

cultural e necessita de um comprometimento de todos os
colaboradores da empresa, pois requer modificações na estrutura
organizacional, nos processos de trabalho, nos sistemas que dão
apoio às transações e suas informações.
No passado, as empresas buscavam o balanceamento entre ter o

melhor desempenho com menor custo por meio de negociações
diretas com fornecedores. Hoje, a tendência é envolver toda a
cadeia de abastecimento, expandindo os limites e quebrando as
barreiras para obter processos colaborativos.
Inovação de produtos
A inovação de produtos pode decorrer de uma melhoria em algo
existente; de uma inovação ou lançamento de algo totalmente
novo; ou de introduções relacionadas às variações. De qualquer
forma, a inovação deve ser orientada a partir das expectativas do
mercado e dos produtos e serviços que tragam valor aos clientes e
consumidores.
O lançamento do produto deve estar relacionado ao período

da demanda, pois existem produtos sazonais, e ao canal de
distribuição ou de venda do produto, como também deve
pressupor o desenvolvimento de um processo de divulgação e
distribuição efetiva, capaz de fazer o cliente ou o consumidor
experimentar e comprar o produto.
As empresas devem inovar para aumentar vendas e lucros;

substituir produtos obsoletos; atender necessidades de clientes
e consumidores; reduzir o tempo para a concorrência copiar ou
imitar produto.
Unidade 2 67
Promoção e descontos
As promoções e os descontos devem ser planejados para se atingir
os resultados almejados. As estratégias de promoções e descontos
são usadas para se obter ações eficientes e efetivas dos produtos,
que afetam as diferentes partes da cadeia de abastecimento.
As técnicas de promoções mais utilizadas são: a propaganda, em

televisão, rádio, internet, jornais e revistas; as ações de promoções
diretas aos clientes e consumidores, como ofertas especiais que
acompanham o produto; as ações de promoção direcionadas
ao comércio, que são transações comerciais realizadas entre
organizações da cadeia de demanda e de abastecimento.
Abastecimento contínuo e eficiente

O abastecimento contínuo e eficiente de produtos trata de
entregar de maneira acertada os produtos certos, no lugar certo,
no tempo certo e na quantidade certa.
Existem dois tipos de fluxos: aquele em que os produtos vão

do fabricante para o consumidor, e o fluxo que tem o sentido
contrário – a logística reversa – que vai do consumidor para o
fabricante.
Nestes fluxos, os produtos podem seguir três roteiros: da

fábrica até o armazém ou centro de distribuição; do centro de
distribuição até o auto-serviço ou varejo; do auto-serviço até o
consumidor.
O fluxo que faz o caminho do consumidor até o fabricante, a

logística reversa, está relacionado às embalagens, aos contêineres
vazios, aos produtos e materiais com defeitos e que necessitam ser
reciclados.
O fluxo logístico que vai do fabricante ao consumidor está

relacionado à reposição contínua, entrega direta, cross docking,
transporte, sistemas de suporte a pedidos, estoque gerenciado
pelo fornecedor, práticas que têm por objetivo satisfazer as
necessidades dos clientes e consumidores.
68
Conheça, no quadro a seguir, o significado de cada um dos

termos indicados no fluxo do fabricante ao consumidor.
A reposição contínua é responsável pelo movimento dos

produtos pela cadeia de abastecimento, e tem por objetivo
criar um fluxo contínuo mais freqüente e com lotes de
tamanhos menores, para possibilitar que os auto-serviços
tenham níveis de estoques reduzidos. Visa a integrar
os roteiros de fluxos – independentes em um processo
logístico, criando uma trajetória mais eficiente e efetiva
em toda a cadeia, podendo ser alcançado por meio do
trabalho colaborativo entre as partes e por meio de vários
métodos logísticos.
A entrega direta ao cliente consiste em entregar os
pedidos diretamente dos fabricantes para as lojas e
auto-serviços, sem passar por um centro de distribuição
intermediário, o que, geralmente, ocorre com produtos
vendidos em grandes volumes, como sabão em pó, cerveja
e refrigerantes.
Cross docking corresponde à movimentação de produtos
no centro de distribuição com o mínimo manuseio
possível, ou seja, os produtos vindos da fábrica chegam no
centro de distribuição e são movimentados diretamente
para caminhões estacionadas nas áreas de carga (docas) e
deslocados para os clientes e consumidores, como ocorre
no caso de produtos com tempo de entrega pequeno e
cuja quantidade seja capaz de preencher paletes.
O transporte corresponde à atividade de transportar os
produtos, tem importância nos custos logísticos e está
associado à seleção, à movimentação e à entrega dos
produtos.
Os sistemas de suporte a pedidos podem trazer melhor
eficiência à cadeia logística e têm por objetivo processar
pedidos com maior velocidade e precisão, reduzindo erros,
tempo de processamento e faltas de estoque.
O estoque gerenciado pelo fornecedor (Vendor Managed
Inventory – VMI) é uma prática de negócio que inclui
processos organizacionais com o objetivo de otimizar a
Unidade 2 69
O fabricante, neste caso, é responsável por manter os níveis de

estoque do cliente ou distribuidor. Pelo acesso às informações de
estoques do cliente, o fabricante é responsável pela geração do
pedido de compra e pelos itens que devem ser comprados, dentro
de regras previamente combinadas.
Sortimento de produtos e serviços nas lojas

O sortimento de produtos e serviços implica em selecionar
eficientemente produtos para serem armazenados na loja,
classificados por categoria e determinar o espaço que se deve
destinar aos produtos e como compor o sortimento e as variantes
dos produtos de tal forma que sejam completos, lucrativos e
capazes de satisfazer as necessidades da perspectiva dos clientes e
consumidores.
A administração do sortimento de produtos e serviços nas lojas

consiste em utilizar o espaço de forma a manter a clientela e
aumentar os lucros, evitando falta de produtos e serviços. O
arranjo físico das lojas passa pelo estudo de preferências dos
clientes e consumidores, pois pode determinar a entrada ou não
dos clientes e consumidores nas lojas.
A otimização de sortimento começa com a visão das necessidades

dentro da perspectiva dos clientes e consumidores, garantindo
que as organizações envolvidas no processo, principalmente
varejista, tenham um entendimento claro de o quê o consumidor
deseja.
Seção 5 - Técnicas e tecnologias de gestão

Muitas são as técnicas e as tecnologias aplicadas no ambiente
macroempresarial que possibilitam vantagem competitiva, por
meio da redução de custos e melhoria de produtividade.
70
Na cadeia de abastecimento, as técnicas mais utilizadas são as

seguintes, conforme Bertaglia (2003): planejamento integrado de
vendas e operações; just-in-time; International Organization for
Standartization – ISO 9000; Total Quality Management – TQM;
técnica dos 5S.
O planejamento integrado de vendas e operações

é um processo que visa a integrar os diversos planos
existentes na empresa de modo que a administração
da cadeia de abastecimento seja efetiva e competitiva;
que haja um equilíbrio entre a demanda e a
disponibilidade de produto, e que vendas e operações
estejam alinhadas aos objetivos e estratégias da
empresa.
Muitas vezes, a área de produção produz quantidades que

não podem ser vendidas ou que não estão alinhadas com os
recursos de distribuição ou com as demandas do mercado. Esses
descompassos geram perdas em termos de resultados tanto para a
empresa quanto para os clientes e consumidores.
O just-in-time consiste em um conjunto integrado

de atividades que visa a fabricar altos volumes
de produção utilizando um estoque mínimo de
matéria-prima, material de embalagem, estoques
intermediários e produtos acabados.
O just-in-time tem por objetivo alcançar índices zero em: tempo

de preparação; tempo de entrega; paradas de máquinas em
função de quebra; defeitos; estoques intermediários; tamanho
mínimo de lote. Permite alcançar reduções em tempo de ciclo;
nível de estoque; custo de qualidade.
A International Organization for Standartization – ISO

9000 foi fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar
a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de
produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas
internacionais.
Unidade 2 71
A certificação ISO 9000 confere à empresa vantagens, tais

como elevado nível de qualidade; estrutura coerente de suporte
para a introdução dos princípios de qualidade total; sistema
de treinamento eficaz; existência de um registro com todos os
fornecedores qualificados; melhoria da imagem da empresa e
credibilidade perante os clientes e consumidores.
O Total Quality Management – TQM enfoca a qualidade

total, como uma descrição da cultura, do comportamento e da
estrutura da empresa que procura, de forma contínua, satisfazer
as necessidades de seus clientes e consumidores. Entre as
principais características da qualidade total estão: qualidade
orientada para o cliente; melhoria contínua; resposta rápida e
eficaz; cultura organizacional aberta e cooperativa.
A técnica dos 5S consiste em estabelecer e manter

a qualidade ambiental na empresa, adotando-se
procedimentos efetivos. Seu nome vem das palavras
japonesas seiri, seiton, seison, seiketsu e shitsuke.
Tem sido usada para melhorar o local físico de
trabalho; organizar as idéias e auxiliar a resolução
dos problemas do dia-a-dia, pois sua utilização
simplifica o ambiente de trabalho, elimina aspectos
desnecessários e atividades que não agregam valor,
proporcionando melhor qualidade, eficiência e
segurança.
Os elementos do 5S apresentam a seguinte definição.
Seiri significa utilização, prioriza a identificação de

materiais, equipamentos, ferramentas, informações
e dados necessários e desnecessários, descartando ou
dando o devido destino àquilo considerado desnecessário
ao exercício das atividades.
Seiton significa ordenação, focaliza os métodos mais

eficientes e efetivos para definir os locais apropriados
para guardar materiais, equipamentos ou informações, o
que corresponde a cada coisa no seu devido lugar.
Seison significa limpeza, inclui a limpeza no local de

trabalho por todas as pessoas da empresa.
72
Seiketsu significa padronização, corresponde à

normalização das melhores práticas da área de trabalho,
sendo que todos devem participar do desenvolvimento
desses padrões.
Shitsuke significa autodisciplina, visa a desenvolver

o hábito de observar e seguir normas, regras,
procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas
ou informais.
O planejamento das necessidades de materiais

– MRP é um sistema de informações baseado
em computador, que apresenta um mecanismo
para calcular eficientemente que materiais ou
componentes são necessários, quando e em que
quantidades econômicas são necessárias. Pela
comparação dos estoques com as quantidades
requeridas, o MRP determina se é necessário comprar
mais componentes ou materiais.
O MPR desempenha uma função importante no controle e

planejamento de material, pois traduz os planos agregados de
produção em planos individuais, com detalhes suficientes para
desenvolver o planejamento de capacidade.
Com a expansão do conceito, o MRP deixou de ser um sistema

de planejamento de materiais e transformou-se em um sistema
de administração de planta, pessoas e distribuição; passando de
um processamento local para adotar conceitos de redes locais,
e começou a ser chamado de planejamento dos recursos de
manufatura – MRP II.
Ainda com a evolução dos conceitos de MRP e MRP II, surgiu

o planejamento dos recursos da organização – ERP, que tem
por objetivo a integração da empresa por meio de seus processos
e funções. Este sistema oferece benefícios como: integração e
padronização de processos; acesso à informação; eliminação
de redundância; redução de tempo nas operações; eficiência;
adaptação às mudanças de processo.
No Brasil, os fornecedores mais tradicionais são SAP, Oracle,

Baan, Peoplesoft, JD Edwards, QAD, Microsiga, Datasul.
Unidade 2 73
O Collaborative, Planning, Forecasting and

Replenishment – CPFR é um processo no qual a
manufatura e o comércio compartilham informações
coletadas nos pontos de vendas para prepararem a
estimativa conjunta de vendas, gerando o plano de
vendas. Essa estimativa direciona os planos de produção
e de abastecimento após a colaboração entre as partes,
o que possibilita a eliminação de discrepâncias que
eventualmente possam ocorrer no processo.
O Customer Relationship Management – CRM é

um conceito utilizado para se aprender mais sobre
as necessidades e o comportamento de clientes e
consumidores, com a finalidade de desenvolver um
relacionamento mais eficaz. O CRM auxilia as
empresas a obterem informações sobre os clientes e
consumidores no que diz respeito às vendas, à efetividade
de propaganda e promoções, às tendências de mercado e
respostas às necessidades dos clientes e consumidores.
O Advanced Planning and Scheduling – APS é uma

ferramenta que visa a otimizar a cadeia de abastecimento
reduzindo custos, aumentando as margens dos produtos,
reduzindo os níveis de estoque e aumentando a
capacidade das linhas de produção e das fábricas.
O APS sincroniza um pedido ou ordem do cliente com

necessidades de materiais, capacidades de produção e atividades
de distribuição de modo a dar visibilidade total ao processo.
Auxilia a tomada de decisão e direciona a vantagem competitiva.
Este tipo de ferramenta pode ser encontrado com fornecedores,
tais como, Manugistics, Syncra, Synquest.
O comércio eletrônico é um meio pelo qual as

empresas podem se relacionar comercialmente com
seus fornecedores, clientes e consumidores em uma
escala global. É possível agilizar o fluxo de informações
e reduzir os custos totais, pois o comércio eletrônico
permite eliminar barreiras do comércio tradicional.
Trata-se de um elemento importante no relacionamento
colaborativo entre as organizações que compõem a cadeia
de abastecimento.
74
Além disso, a internet deu origem às empresas virtuais, que têm

um site de comercialização e trabalham sem estoque. O comércio
eletrônico cria alternativas e possibilita novas oportunidades de
negócios; melhora o planejamento e a eficiência da produção e da
distribuição; melhora o suporte ao cliente.
Clientes e consumidores podem comprar a qualquer hora do

dia, em qualquer dia da semana. Alguns produtos podem ser
transmitidos eletronicamente, como aplicativos, músicas e
serviços de educação.
Entretanto, existem desafios que precisam ser vencidos, tais

como, restrições ao acesso a computadores; congestionamento
e lentidão dos dados transmitidos; inglês como o idioma
predominante; falta de privacidade; propriedade e direitos
autorais mais sujeitos a pirataria; insegurança das transações;
questões logísticas relacionadas ao serviço ao cliente.
O comércio eletrônico requer uma mudança na forma de pensar,

agir e propor modelos de negócios, quer estejam voltados para
a relação entre a indústria e o comércio ou entre o comércio e o
consumidor.
O domínio da tecnologia levará a uma melhor integração das

cadeias de abastecimento, tornando-as logisticamente mais
eficientes. O comércio eletrônico afeta de forma positiva todas
as cadeias de abastecimento, mas as empresas devem estar
preparadas para enfrentar este novo modelo.
As ferramentas de otimização são elementos fundamentais para

que as empresas possam aumentar o nível de satisfação do cliente.
A habilidade no uso eficiente das capacidades de produção por
meio da eliminação de perdas, redução de paradas e tempos de
preparação traz para a empresa a segurança de que os produtos
serão entregues e auto-afirmação para a força de vendas, cujas
promessas serão cumpridas.
As empresas que visam a melhorar a eficiência da cadeia de

abastecimento devem certificar-se de que suas plantas podem
suportar as demandas impostas pelos clientes que requerem
maior flexibilidade na cadeia. Dessa forma, é necessária uma
maior visibilidade de toda a cadeia de abastecimento e demanda.
Unidade 2 75
Síntese
Nesta unidade 2, você aprendeu que a gestão integrada da cadeia

de abastecimento exige a seleção de uma boa estratégia logística,
que, por sua vez, implica em muitos processos criativos, para
oferecer uma vantagem competitiva para a empresa.
As estratégias definem como a empresa vai sair da situação

em que está no momento para alcançar os objetivos que foram
estabelecidos. As estratégias adotadas no gerenciamento da
cadeia de abastecimento visam a reduzir custos e investimentos e
possibilitar melhorias nos produtos e serviços para os clientes.
A gestão da demanda abrange a estimativa de vendas; a entrada

e o processamento de pedidos; o serviço a cliente e a distribuição
física. A gestão da demanda é a ligação entre o mundo interno da
empresa e os acontecimentos e as variáveis do mercado.
A gestão do abastecimento consiste na aplicação dos princípios

básicos do Efficient Consumer Response – ECR, ou seja,
abastecimento contínuo e eficiente, gestão por categoria, inovação
de produtos, promoção eficiente e sortimento de produtos e
serviços nas lojas.
Na cadeia de abastecimento, há técnicas e tecnologias que

possibilitam vantagem competitiva, por meio da redução de
custos e melhoria de produtividade. Dentre elas, destacam-se:
planejamento integrado de vendas e operações; just-in-time;
ISO 9000; TQM; 5S;– ERP; CPFR; CRM; APS; comércio
eletrônico.
76
atividades propostas. Você deverá ler os enunciados e o estudo de caso
– Nívea: estratégia para implantação de unidade produtiva para bens de
consumo, disponibilizado na Seção Saiba mais e responder às questões
seguintes.
1. Que impactos da demanda podem ser verificados na cadeia de

abastecimento? Como alinhar abastecimento com demanda?
No estudo de caso, que impactos a empresa sofreu para alinhar
abastecimento com demanda?
Unidade 2 77
2. Por que as estimativas são tão importantes para as empresas? E no caso

da Nívea?
3. Como os serviços ao cliente podem ser um resultado do gerenciamento

de todas as atividades de demanda e abastecimento? E no estudo de
caso, como se verifica esta questão?
78
4. Descreva o planejamento integrado de vendas e operações. No

caso apresentado, foi desenvolvido este mecanismo de integração e
alinhamento dos objetivos e estratégias da empresa? Justifique sua
resposta.
5. Qual a relação entre o comércio eletrônico e a cadeia de

abastecimento? Com base no estudo de caso, que características
a cadeia de abastecimento da Nívea deveria possuir para atender
demandas da internet?
Unidade 2 79
Saiba mais



Atlas, 2003.
Nívea: estratégia para implantação de unidade produtiva

para bens de consumo. In: BERTAGLIA, Paulo
Roberto. Logística e gerenciamento de cadeia de
abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 233 – 235.
80
Nívea: estratégia para implantação de unidade

produtiva para bens de consumo
O contexto do negócio é fator determinante para
a definição de uma estratégia voltada a justificar a
implantação de uma unidade produtiva. A Nívea atua
no mercado de bens de consumo, no segmento de
cosméticos, e apresenta um baixíssimo índice de rejeição
dos consumidores. Estabelecida no mercado brasileiro há
mais de 20 anos, pela importação de seus produtos, a Nívea
decidiu iniciar um agressivo plano de investimento em
marketing, cujo objetivo principal era o de aumentar não
só a sua participação quantitativa e qualitativa no mercado,
como também a oferta de novos itens em diversos
segmentos diferentes daqueles aos quais a empresa estava
tradicionalmente habituada a atuar.
O plano de investimento em marketing de longo prazo
contava, porém, com uma série de ações táticas de
curtíssimo prazo, as quais determinariam os diferenciais de
sucesso diante da concorrência e que não poderiam esperar
pela aprovação e implantação de uma unidade própria de
produção. Tais ações nortearam um plano que definiu a
estratégia de manufatura a ser seguida pela empresa e que
seria implantada pela área operacional.
A estratégia estava suportada por quatro aspectos, os
quais também definiram os índices mensuráveis de seu
sucesso: 1. flexibilidade – para um atendimento contínuo de
lançamento de novos produtos, mudanças de versões e de
embalagens; 2. escala – otimização de recursos e processos,
para ganhos reais de volume; 3. financeiro – melhoria
real no resultado financeiro do negócio; 4. qualidade – os
padrões de qualidade estabelecidos mundialmente pela
empresa deveriam sempre ser seguidos, já que definem
o diferencial da marca pelo consumidor, e devem ser
suportados pela estratégia de manufatura.
Com as condições de negócio traçadas e os índices de
medidas definidos para que os resultados pudessem ser
avaliados, iniciou-se a definição de um plano de trabalho
que deveria contar com ações táticas de curto e médio
prazos. Contando com uma grande rede internacional de
produção, mais de 20 unidades espalhadas por quatro
continentes, a empresa montou um plano de importação
segue
Unidade 2 81
para atender à demanda a curto prazo, sendo que o

volume remanescente seria atendido por uma rede local
de produtores terceirizados.
Os terceiros foram escolhidos de acordo com suas
condições de atender aos pré-requisitos de qualidade
estabelecidos pela empresa, especialidades de produção
de diferentes tipos de cosméticos e, é claro, pelas
condições comerciais oferecidas. Para garantir um back-up
para a produção da linha principal de produtos e também
para uma outra linha específica e sazonal (por questões
geográficas), uma outra subsidiária latino-americana foi
desenvolvida. O objetivo dela era suportar os terceiros
locais caso fosse necessário, e também garantir um volume
mínimo para iniciar-se a produção na fábrica local, que
seria posteriormente aprovada.
Esse plano não deveria ser perene, já que as condições para
manter a marca no mercado com 90% do faturamento
sendo importado poderiam tornar o resultado do negócio
extremamente desfavorável a médio e longo prazos, em
face da forte competição por preços nesse segmento.
Dessa forma, os riscos do negócio eram conhecidos e
controlados por um determinado período. Assim, foi
colocado em prática um plano de ação para a aprovação
de um investimento para a construção de uma fábrica
local, que deveria suprir a demanda a longo prazo. Esse
plano estava baseado na análise dos riscos conhecidos e
também nas oportunidades que a marca tem no mercado
brasileiro.
Os riscos em manter 90% das vendas com produtos
importados eram a grande dificuldade, com um
processo complexo, repleto de incertezas e com grandes
dificuldades para o gerenciamento. Havia um baixo nível
de flexibilidade para atender às demandas em um mercado
em que esse fator é determinante para o sucesso. Assim,
era necessário manter uma elevada cobertura de estoque
em condições financeiras extremamente desfavoráveis em
função dos juros altos.
A produção local era sensível e atendia no limite dos
critérios de confiabilidade, proporcionando certa
fragilidade perante as exigências dos consumidores nos
quesitos qualidade e flexibilidade. Do outro lado, existia a
segue
82
vantagem de a Nívea estar posicionada em um mercado

com possibilidades reais de migração de consumidores de
outros segmentos para o varejo e para sua marca, já que é
detentora de baixíssimos índices de rejeição e reconhecida
mundialmente como um produto de alta qualidade com
valor agregado.
Estando inseridos no 7º. Maior mercado de cosméticos no
mundo, as vendas locais estavam crescendo velozmente.
O faturamento aumentou em dez vezes dentro de um
período de cinco anos, gerando volume e conseqüente
escala. Finalmente, havia uma condição extremamente
favorável de custo para iniciar um projeto de construção
de uma fábrica, uma vez que a comparação dos custos
projetados dela em relação às importações começava a
viabilizar o projeto.
Com esse cenário traçado, foi iniciado o processo de
aprovação do investimento, sendo bem-sucedido, após
um detalhado estudo de todos os riscos e vantagens,
dando condições favoráveis para defender e justificar tal
investimento. A cidade escolhida foi Itatiba, interior de
São Paulo, por estar em um centro que está se tornando
o maior produtor de cosméticos no Brasil, com cerca de
cinco grandes empresas do amo, terceiros e fornecedores
de insumos localizados entre São Paulo e Campinas. Além
disso, a cidade oferece ótimas condições logísticas para o
recebimento de insumos e distribuição dos produtos, mão-
de-obra qualificada, além de o terreno apresentar ótima
topografia, condições de excelente relação custo/benefício,
posicionamento geográfico e facilidade de acesso.
O projeto da fábrica foi iniciado em 1999, e o objetivo era
ser moderna, flexível, ter baixo custo de execução, com
foco em qualidade, em baixos custos operacionais e com
um excelente resultado de custo/benefício que resultasse
em um adequado índice de retorno de investimento.
Após cerca de seis meses definido o projeto básico, foi
estabelecido o perfil final da fábrica que deveria oferecer
condições de expansão de áreas produtivas, de estoque
e administrativas, suficientes para atender de forma
perene às demandas futuras do negócio. Adicionalmente,
deveria também atender a um fluxo preestabelecido de
materiais de movimentação interna, seguindo padrões de
segue
Unidade 2 83
outras unidades da empresas. Visando contribuir com o

meio ambiente e a sociedade, o projeto também deveria
atender às melhores práticas de engenharia industrial,
saúde ocupacional, segurança e defesa do meio ambiente,
além de pré-requisitos de seguradoras, que avaliaram
todos os riscos da operação.
Dessa forma, havia um projeto básico, cuja fábrica traria
condições para produzir com alto volume, oferecendo
escala. A planta tem um conceito determinante para
oferecer a flexibilidade para que diversos SKUs possam
ser manufaturados, usando linha de envase de alta
velocidade e uma operação extremamente simples de
processamento de matéria-prima. Os produtos escolhidos
permitirão trabalhar praticamente com 100% do volume
de material de embalagem produzido localmente,
totalmente nacionalizados.
O investimento foi feito sob medida para um determinado
volume inicial, proporcionando altos índices de utilização
de ativos, com o mínimo possível de absorção de
depreciação no custo final de manufatura. Isso permitirá
expansões futuras de acordo com a demanda do negócio,
sem colocar em risco tal balanço. Dessa forma, foi possível
montar uma estratégia que atendesse a um plano
estratégico de marketing totalmente voltado ao negócio,
e um plano de ação de longo prazo que viabilizasse a
implantação da unidade local de produção.
84
3
UNIDADE 3
Gerenciamento e desempenho
da cadeia de abastecimento
Compreender que o gerenciamento da cadeia de
abastecimento consiste nas tarefas de planejamento,
organização e controle.
Entender que o planejamento da cadeia de

abastecimento gira em torno de decisões dos principais
processos que compõem a cadeia de abastecimento.
Conhecer os fatores que influenciam na gestão de

pedidos e clientes, bem como os principais aspectos que
interferem na organização, coordenação e no controle
do desempenho da cadeia de abastecimento.
Seções de estudo
Seção 1 Planejamento da cadeia de abastecimento
Seção 2 Processos da cadeia de abastecimento
Seção 3 Gestão de pedidos e clientes
Seção 4 Organização e coordenação
Seção 5 Controle e desempenho


Nesta unidade, você aprenderá que o gerenciamento da cadeia
de abastecimento inclui as tarefas de planejamento, organização,
coordenação e controle. Por sua vez, o planejamento gira em
torno de decisões de localização das instalações e configuração da
rede logística, decisões de estoque e decisões de transporte, com
serviços ao cliente sendo o resultado dessas decisões.
E para oferecer aos clientes e consumidores produtos e serviços

com alto valor agregado é preciso compreender os processos que
compõem a cadeia de abastecimento integrada e de que forma
eles afetam a estrutura organizacional e a administração de
pedidos.
Por último, você vai entender que a organização logística consiste

em coordenar atividades, funções e pessoas para que os planos
sejam implementados de forma eficaz, o que é assegurado por
meio do controle do desempenho planejado com o realizado.
Seção 1 - Planejamento da cadeia de abastecimento

O gerenciamento da cadeia de abastecimento inclui as tarefas de
planejamento, coordenação e controle. O planejamento refere-
se à decisão dos objetivos da empresa; a organização refere-se
à coleta e ao posicionamento dos recursos empresariais para
realizar seus objetivos; o controle refere-se à mensuração do
desempenho da empresa e à tomada de ações corretivas quando
o desempenho não estiver alinhado aos objetivos definidos. Os
itens organização e controle serão detalhados nas seções 4 e 5
desta unidade.
Planejamento
Especificamente, para o gerenciamento da cadeia de
abastecimento, o planejamento gira em torno das decisões de
transportes, estoques, localização das instalações por meio do
86
suporte dos sistemas de informação e da tecnologia, sendo que a

oferta de produtos e serviços aos clientes e consumidores resulta
dessas decisões, de acordo com Ballou (2001).
O planejamento estratégico está relacionado ao processo de

desenvolver e construir estratégias e administrar a empresa de
acordo com as decisões e os objetivos estabelecidos a médio
e longo prazos. As empresas que adotam o planejamento
estratégico estão preocupadas com o futuro. Por isso, buscam
claramente definir onde querem estar em determinado período
de tempo.
Essas empresas, em vez de estarem constantemente reagindo às

oscilações do mercado e aos posicionamentos da concorrência,
tomam suas decisões orientadas pela estratégia desenvolvida,
compondo as atividades operacionais de curto prazo e, ao mesmo
tempo, projetando o seu futuro.
O planejamento estratégico é um esforço para

produzir decisões que orientam as ações da empresa,
devendo ser simples e claro, e conter a missão, os
princípios, as metas e os objetivos, e se basear nas
premissas e variáveis internas e externas.
As variáveis internas do planejamento incluem os recursos

financeiros, humanos e tecnológicos, enquanto as variáveis
externas correspondem ao mercado e aos clientes, à concorrência,
ao contexto político e socioeconômico e aos fornecedores.
O planejamento estratégico possibilita uma visão clara

do processo como um todo, avalia metas e restrições em
compras, produção e distribuição num horizonte de tempo
predeterminado; permite redução de custos e de estoques,
aumento de lucratividade e melhor utilização da capacidade
produtiva e dos ativos.
A cadeia de abastecimento é orientada pelas previsões de vendas.

Um dos problemas das estimativas é que elas são criadas para
atender às várias necessidades da empresa.
Unidade 3 87
Para o marketing, as previsões devem confirmar

que os produtos estão ganhando participação de
mercado. Por outro lado, o departamento de vendas
pressiona para que essas previsões estejam alinhadas
com os objetivos e as metas específicos da área.
O departamento de operações pretende que as estimativas

sejam suficientes para que a obtenção de materiais e a sua
conversão estejam alinhadas com a capacidade de produção e
dos fornecedores. Por sua vez, o objetivo de finanças é que as
previsões estejam alinhadas com o plano comercial estabelecido
tempos atrás. Em geral, as empresas falham ao administrar esses
conflitos de interesses.
Dessa maneira, promoções, propagandas, premiações, projeções

financeiras e análises de capacidade acabam sendo direcionadas
por previsões inconsistentes, gerando resultados nem sempre
satisfatórios. A estimativa é fundamental na execução de um
planejamento e, por essa razão, deve ser vista como um processo e
não como uma técnica.
Conhecido como processo de gestão da demanda, a previsão de

vendas deve integrar as diversas áreas da empresa, tais como,
marketing, operações, vendas e finanças, e deve ser única, atuando
como entrada para as mais diversas atividades.
O planejamento da cadeia de abastecimento é

direcionado pelo planejamento da demanda. O
fluxo logístico será muito mais eficiente se houver
uma integração entre esses planos de tal forma que
um plano consistente possa ser gerado para toda a
cadeia de abastecimento. Entretanto, muitas empresas
ainda trabalham de forma departamentalizada e
fragmentada, sem seguir a orientação do processo, o
que provoca diferentes enfoques de serviço.
O planejamento da cadeia de abastecimento é orientado pelas

necessidades provenientes do plano de negócios da empresa e
é de fundamental importância o alinhamento desses planos.
Independentemente de ser de pequeno ou grande porte, a
empresa deve ter uma direção a seguir, e a análise de produtos,
serviços, mercados, concorrentes, demanda e fornecedores é fator
importante para alcançar o sucesso desejado.
88
A elaboração do planejamento pressupõe conhecimento

do mercado, eficiência dos recursos internos e externos e
atividades de vendas. Por isso, a empresa deve desenvolver as
seguintes atividades ao elaborar o planejamento da cadeia de
abastecimento, como recomenda Bertaglia (2003):
analisar e definir as prioridades de negócio que

demandam necessidades de produto ou serviço na cadeia
de abastecimento;
avaliar todos os elementos que se caracterizem como
recursos necessários para suportar os requerimentos do
negócio, considerando-se que realmente agregam valor;
equilibrar demanda e recursos disponíveis na cadeia de
abastecimento;
definir ações que serão tomadas em um período
preestabelecido para que os recursos definidos possam
suportar as demandas da cadeia de abastecimento.
O desempenho do planejamento integrado da cadeia de
abastecimento também pode ser medido a partir dos seguintes
indicadores, de acordo com Bertaglia (2003):
ciclo para comprar e produzir;

ciclo de planejamento e custos envolvidos;
ciclo de fluxo de caixa;
custos de administração de pedidos;
níveis de estoque e custos relacionados;
níveis de serviços aos clientes relacionados à entrega na
data solicitada;
níveis de atendimento aos pedidos em termos de
produtos corretos e quantidades corretas;
pedidos pendentes;
ciclo de pedido;
ciclo de lançamento de produto;
utilização dos recursos e ativos.
Unidade 3 89
O planejamento estratégico apresenta uma visão total da cadeia

de abastecimento, devendo estabelecer as diretrizes para a
elaboração detalhada e operacional dos planos de suprimentos, de
produção e de distribuição, conforme Bertaglia (2003), figura 3.1.
PLANEJAMENTO INTEGRADO DA
CADEIA DE ABASTECIMENTO
PLANO DE PLANO DE PLANO DE

SUPRIMENTOS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Figura 3.1 - Planejamento integrado da cadeia de abastecimento

Fonte: Bertaglia (2003).
O plano de suprimentos busca definir as ações para

a obtenção de materiais necessários à satisfação da
demanda requerida pela cadeia de abastecimento.
As principais atividades na elaboração de um plano de

suprimentos são as seguintes, conforme Bertaglia (2003):
identificar os materiais necessários usados para agregar

valor a um produto ou serviço;
identificar os fornecedores e sua capacidade para atender
à demanda de materiais ou serviços;
desenvolver atividades voltadas para a obtenção dos
recursos materiais, baseando-se na necessidade de
materiais;
definir ações que serão tomadas em determinado tempo
para atender às necessidades de materiais requeridas pela
90
O desempenho do plano de suprimento pode ser medido por

meio de fatores tais como, conforme Bertaglia (2003): tempo de
ciclo empregado na obtenção dos materiais; flexibilidade, nível
de serviço dos fornecedores, custo total de estoque, número
de fornecedores e desempenho destes em termos de prazo,
quantidade e qualidade.
O plano de produção corresponde ao

desenvolvimento das ações que orientam os recursos
da produção relacionados às necessidades de
produção especificadas pela demanda.
As principais ações que envolvem o plano de produção são as

seguintes, conforme Bertaglia (2003):
identificar todos os elementos que atuam como fontes de

demanda na fabricação do produto;
avaliar os elementos que se caracterizam como recursos
necessários para a produção do produto, considerando
aqueles que agregam valor;
equilibrar as necessidades de produção com os recursos
que devem ser providos pela cadeia de abastecimento;
definir as ações que serão tomadas em certo período
de tempo, de modo que os recursos definidos possam
suportar as demandas de produção.
O desempenho do plano de produção pode ser medido a partir
de elementos tais como, conforme Bertaglia (2003): tempo de
ciclo empregado na produção, flexibilidade, número de itens
de estoque, aderência do plano de produção, custo relacionado
aos estoques de materiais em processo, estoques de produção
obsoletos, comparações entre os ciclos teórico e real.
O plano de distribuição corresponde ao

desenvolvimento de ações que orientam os recursos
da distribuição relacionados às necessidades de
distribuição especificadas pela demanda.
Unidade 3 91
As principais ações que envolvem o plano de distribuição são

as seguintes, conforme Bertaglia (2003):
analisar e definir as prioridades de todas as formas de

demanda que afetam a operação de distribuição e a
entrega de um produto ou serviço;
avaliar todos os elementos que se caracterizam como
recursos necessários para suportar os requerimentos;
equilibrar as necessidades de entrega com os recursos que
deverão ser providos pela cadeia de abastecimento;
definir as ações que devem ser realizadas em certo
tempo, de modo que os recursos de distribuição definidos
possam suportar os requerimentos de entrega.
O desempenho do plano de distribuição pode ser medido a partir
do tempo de ciclo empregado na distribuição, flexibilidade,
custo de estoque de produto terminado, custo de administração
de pedidos, custos logísticos totais, precisão das estimativas de
vendas e nível de atendimento dos pedidos, considerando data,
produto, quantidade e qualidade, de acordo com Bertaglia (2003).
Seção 2 - Processos da cadeia de abastecimento

A cadeia de abastecimento possui três processos principais,
cujas diretrizes são determinadas no planejamento integrado.
Dessa forma, o planejamento da cadeia de abastecimento tem
por objetivo atender às decisões dos processos de suprimento,
produção e distribuição.
Processo de suprimento
O processo de suprimento consiste na obtenção de materiais
ao menor custo e com uma qualidade superior, que devem estar
disponíveis no momento em que a produção for iniciada.
Tem significado estratégico na busca da excelência, tanto em

empresas produtivas como em empresas de serviços, e deve
satisfazer as necessidades de abastecimento a curto e longo
prazos. Por isto, as decisões podem alterar significativamente
92
o sincronismo da demanda. Decisões entre comprar e produzir

devem ser estrategicamente orientadas para o negócio e não
somente analisadas em termos de custos.
O ciclo de compras se inicia a partir da solicitação de uma área

interna da empresa requerendo matérias-primas, produtos,
equipamentos, peças de reposição, materiais acessórios, dentre
outros, e se encerra quando essa área recebe a notificação de
que o item comprado foi entregue dentro das especificações
estabelecidas e que o pagamento já pode ser efetuado.
O processo de suprimento pode apresentar variações entre os

tipos de empresas. A figura 3.2 mostra um fluxo característico do
processo de suprimento.
O
F
R
O
G
R
A
N
N
E
I
C
Z
Selecionar Solicitar e E
A Receber solicitação Monitorar D
Ç fornecedor programar entrega
O
Ã
R
O
Figura 3.2 - Processo de suprimento

Fonte: Bertaglia (2003).
As atividades do processo de suprimento são, a seguir,

detalhadas.
O recebimento de solicitação, geralmente, ocorre por meio de

uma requisição de compras, documento interno de solicitação
que, quanto mais detalhado, maior a possibilidade de que o
item demandado atenda às necessidades e especificações e
qualificações técnicas desejadas.
As demandas empresarias são diversas e podem estar orientadas

para a fabricação de algum produto final ou de materiais e
equipamentos que são adquiridos para suportar uma necessidade
indireta.
A seleção de fornecedores depende do item a ser adquirido; da

disponibilidade do material no mercado; das características em
relação ao preço, qualidade e serviço; flexibilidade, proatividade e
Unidade 3 93
cooperação; carteira de clientes; localização geográfica; histórico;

solidez financeira.
A solicitação de entrega corresponde à programação e

supervisão das entregas de materiais, baseadas em contratos
previamente estabelecidos ou em requisições de compra.
O monitoramento consiste no acompanhamento do pedido,

que pode ser realizado por meio de chamadas telefônicas, visitas
in loco, fax, correio eletrônico, ou outro tipo de comunicação.
Permite antecipar atrasos na entrega ou comunicar alterações
internas em relação ao pedido.
O recebimento e a análise de materiais consistem no

recebimento, verificação de quantidade e qualidade para,
posteriormente, proceder ao recebimento do material ou do
componente. Caso as condições de entrega não estejam dentro
das especificações definidas, o cliente deverá ser informado da
substituição ou do crédito.
A transferência de material é a atividade de mudança do local

de recebimento para o local de armazenagem do material, o que
inclui outras atividades, tais como, embalagem do material e
aplicação de códigos de barras.
O pagamento referente ao item comprado encerra o ciclo de

compras.
Processo de produção
O processo de produção consiste na transformação de insumos
ou componentes em produtos finais. Os produtos são os bens
físicos e/ou os serviços gerados por uma empresa com a finalidade
de obter receita e atingir as expectativas de proprietários e
investidores.
O processo de produção pode apresentar muitas variações,

dependendo das características do bem final. Produzir um
salgadinho ou um creme dental é bastante diferente de produzir
um navio, caminhão ou refrigerador.
94
O processo de produção apresenta as seguintes fases, conforme

Bertaglia (2003), figura 3.3.
P
R
O
M Produzir e analisar D
Programar produção Transferir material
A qualidade U
T T
E O
R
I A
A Armazenar em local C
I Embalar produto Liberar para venda A
temporário
S B
A
D
O
Figura 3.3 - Processo produtivo

As atividades do processo de produção são, a seguir, detalhadas.
A programação da produção é orientada pela demanda

considerando-se os aspectos operacionais nos seus mínimos
detalhes. Com base nos planos elaborados para produtos
específicos, suas fórmulas e quantidades, as operações de
produção precisam ser programadas conforme o plano, incluindo
atividades de início e término e outras atividades intermediárias
pertinentes ao processo produtivo.
O plano de manutenção também deve ser elemento de entrada

para a programação de produção, uma vez que interfere no ciclo.
A transferência de material consiste no transporte físico de

materiais de seu local de armazenagem para o ponto de consumo.
A estrutura de produto irá determinar os materiais que deverão
ser movimentados para a área de produção.
Entre esses materiais estão componentes,

ingredientes, matérias-primas, materiais de
embalagem que podem ser transferidos de diversos
locais, como armazém, tanques, centros de trabalho,
ou do fornecedor.
Unidade 3 95
A produção e análise de qualidade consistem em certificar-se

se o produto ou serviço atende a determinadas especificações
e requerimentos preestabelecidos. Assim, por exemplo, um
laboratório de medicamentos manipulados pode, antes de
disponibilizar o produto aos clientes e consumidores, verificar
se foi produzido conforme o pedido, avaliando quantidade,
princípio ativo, dosagem, rótulo, embalagem.
A embalagem e o acondicionamento do produto são atividades

realizadas para que o produto seja armazenado ou vendido aos
clientes.
A armazenagem em local temporário corresponde à

transferência de produtos já embalados ou acondicionados para
determinado local à espera da movimentação definitiva para o
local destinado aos produtos acabados.
Produtos fabricados sob encomenda podem permanecer em um

local temporário e então ser despachados ao cliente.
A liberação de produto para venda deve conter documentação

ou certificação de análise. Lotes de produtos analisados e não-
conformes devem ser bloqueados e colocados em posições
predefinidas com avisos referentes à sua indisponibilidade para
evitar que confusões venham a ocorrer no processo.
Processo de distribuição
O processo de distribuição consiste na movimentação física de
materiais, e inclui atividades internas e externas, acompanhadas
de documentos legais, tais como, recebimento e armazenagem,
controle de estoques, administração de frotas e fretes, separação
de produtos, carga de veículos, transportes, devoluções de
materiais e produtos.
Trata-se de um processo dinâmico e diverso que varia de um

produto para outro e de uma empresa para outra. Entretanto,
precisa ser flexível para enfrentar as demandas e restrições que
lhe são impostas.
A vantagem competitiva pode estar na forma de distribuir, na

maneira com que faz o produto chegar rapidamente ao mercado,
96
na qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de um

material a um fabricante. Por isso, deve ser bem gerenciado, pois
é uma atividade fundamental no serviço, no custo e na qualidade
desejados pelos clientes.
O processo de distribuição consiste nas atividades de

recebimento, armazenagem e expedição.
O recebimento consiste no recebimento físico do

produto ou material, passando pela inspeção de
qualidade para ser armazenado em local adequado,
segundo figura 3.4.
C C
E E
N N
T T
R R
O O
D D
E E
Solicitar produtos Receber produtos Analisar e checar Descarregar Armazenar
S veículo produtos D
U I
P S
R T
I R
M I
E B
N U
T I
O Ç
Ã
O
Figura 3.4 - Processo distribuição – recebimento

A armazenagem ocorre quando algo é guardado

para uso ou transporte futuro e corresponde a retirar
o produto das docas ou local de recebimento e
transferi-lo para local apropriado, mantendo-o ali até
que seja demandado.
Dependendo das características do produto, a armazenagem

inclui a definição do local interno; movimentação, acomodação e
controle de estoque, conforme figura 3.5.
Unidade 3 97
P P
R R
O O
C C
E E
S S
S S
O Definir local O
Unitizar Transportar Acomodar Controlar estoque
interno
I I
N N
T T
E E
R R
N N
O O
Figura 3.5 - Processo distribuição – armazenagem

A expedição corresponde ao processo de separar

os itens armazenados em um determinado local,
movimentado-os para um outro lugar com o objetivo
de atender a uma demanda específica, que pode ser
o envio de produto a um cliente ou a um terceiro com
objetivos de agregar valor ao item.
O fluxo de tarefas do processo de expedição pode apresentar

variações dependendo do tipo de indústria, modo de distribuição,
tamanho da empresa e grau de tecnologia envolvido no processo.
O processo de expedição inclui: recebimento e consolidação de

pedidos; planejamento, programação, estabelecimento de rotas e
seleção de transportes; separação de produtos; carregamento do
veículo; geração da documentação do transporte; transporte do
produto; entrega do produto ao cliente; instalação do produto;
emissão da fatura e recebimento do pagamento, conforme a
figura 3.6.
S
E
R
V
I Planejar e programar Fixar rotas de Selecionar empresas
Receber pedidos Consolidar pedidos Separar produtos
Ç transporte transporte de transporte C
O L
I
A E
O
N
C T
L Gerar documento Entregar produto E
I Carregar produtos Liberar veículo Transportar Instalar produto
E
de transporte ao cliente
N
T
E
Figura 3.6 - Processo distribuição – expedição
Fonte: Bertaglia, 2003
98
Seção 3 - Gestão de pedidos e clientes

O ciclo de um pedido apresenta muitas possibilidades que podem
culminar em erros e insatisfação dos clientes. A demanda por
redução dos tempos no ciclo de pedido e reduções de custos tem
provocado mudanças no processo de gerenciamento de pedidos.
A maneira como o processo de gestão de pedidos é conduzido

pode definir o valor da empresa, para o cliente, muitas vezes mais
do que o próprio produto vendido, uma vez que o pedido em
muitos segmentos de mercado é o mecanismo físico pelo qual se
retrata o resultado de uma negociação. Os pedidos são produtos
intermediários das interações entre clientes e fornecedores.
Os clientes têm exigido cada vem mais um nível de

serviço elevado visando a garantias com relação
à entrega dos produtos solicitados, na data e
quantidade requeridas, dentro dos padrões e das
especificações requeridas, isentos de problemas e
com um nível de serviço adequado.
Na maioria das empresas, o fluxo de pedido ocorre de forma

desordenada e passa pelos mais diferentes departamentos,
sem que haja uma integração entre eles, o que provoca o
aumento do tempo de ciclo e atrasos no fluxo, como também
não permite que o cliente saiba como se comunicar com a
empresa para obter informações que deseja.
O ideal é que a empresa tenha uma gestão centralizada

de pedidos, capaz de possibilitar que o cliente receba uma
mensagem clara e consistente, além de um ponto focal de
contato, o que tende a proporcionar um nível de serviço elevado e
uma maior satisfação do cliente.
O pedido perfeito é aquele entregue conforme

o requerimento do cliente, considerando prazos,
quantidade, qualidade e especificações. O objetivo
de entregar o pedido perfeito é aumentar o nível
de serviço prestado, pois quanto mais um pedido
a ser atendido estiver em conformidade com os
requerimentos, maior será o nível de serviço.
Unidade 3 99
Se um determinado produto não está disponível na gôndola ou

na loja, o comprador pode buscá-lo em outro local, ou substituí-
lo por outros de menor preço e mesmo desempenho. Além
disto, outros fatores afetam a perfeição de um pedido, tais como
desempenho de entrega não satisfatória; restrições de trânsito
ou desempenho do transportador; inconsistência com preços,
promoções e descontos preestabelecidos.
O envolvimento do cliente no processo de gerenciamento

dos pedidos é um fator de sucesso, tanto do ponto de vista
da empresa, como do cliente. As empresas podem identificar
mais rapidamente as necessidades dos clientes, possibilitando a
construção de relacionamentos duradouros e, conjuntamente, a
geração de condições para aumentar a vantagem competitiva de
ambos.
Outros fatores também geram vantagem competitiva na gestão

de pedidos, tais como a redução do tempo de ciclo e a redução
de custos, que podem ser obtidas por meio de:
redução do nível de estoques,

redução dos estoques de produtos obsoletos,
melhoria nas estimativas de vendas e
disponibilidade de informações em tempo real, que
permitem a tomada de decisões de uma maneira ágil e
consistente.
Existem sistemas e programas computadorizados que podem
reduzir o tempo de ciclo, tais como Eletronic Data Interface –
EDI (troca eletrônica de dados); Vendor Managed Inventory –
VMI (estoque administrado pelo fornecedor); resposta eficiente
ao consumidor – ECR; Customer Relationship Management
– CRM (gestão de relacionamento com o cliente), já definidos
anteriormente.
A gestão de pedidos e clientes é um processo que

pode trazer competitividade para a empresa. Por isto,
as medidas de desempenho têm por objetivo medir a
satisfação dos clientes em relação ao atendimento de
seus pedidos.
100
A gestão de pedidos inclui o planejamento e a administração de

vendas. A gestão de clientes engloba o desenvolvimento, a gestão
e a manutenção de clientes.
O desenvolvimento, a gestão e a manutenção de clientes

consistem em buscar novos clientes e melhorar as relações
existentes com parcerias, como trocas eletrônicas de dados e
informações; abastecimento contínuo e estoques em consignação.
O Serviço de Atendimento ao Cliente e ao

Consumidor – SAC tem por objetivo melhorar a
imagem do produto e da empresa perante clientes e
consumidores com um atendimento via telefone ou
por correio convencional ou eletrônico.
O planejamento de vendas consiste em, juntamente com

outras áreas, realizar estimativas de vendas e preparar o plano
de operações de vendas para cada ciclo futuro, considerando a
organização da área de vendas, a seleção de canais de distribuição
e margens de contribuição, os preços e descontos, as formas e os
prazos de pagamento, as formas de promoção comercial.
A administração de vendas corresponde às atividades

relacionadas ao atendimento dos pedidos de produtos e serviços
aos clientes, destacadas na figura 3.7 e detalhadas em seguida.
D
I
C S
L T
R
I Fornecer dados de Receber e validar Analisar crédito I
E
Visitar clientes Coletar pedidos Reservar produto
produtos e serviços pedidos do cliente B
N U
T I
E Ç
Ã
O
Figura 3.7 - Processo de administração de pedidos

Fonte: Bertaglia, 2003
O fornecimento de dados de produtos e serviços corresponde

ao recebimento e processamento das indagações recebidas dos
clientes sobre especificações do produto, preços, prazo de entrega,
garantia e outras características associadas à compra.
Unidade 3 101
A visita a clientes tem por objetivo identificar necessidades

de produtos e obtenção de pedidos para o reabastecimento dos
estoques, como também reforçar os laços de relacionamento de
longo prazo.
A coleta de pedidos corresponde ao processo de identificação das

necessidades de reposição de estoques, que pode ser efetuada pelo
próprio cliente ou pelo representante de vendas. Com o advento
do comércio eletrônico, vendedores, principalmente em grandes
empresas, passam a ter uma responsabilidade diferenciada, uma
vez que os pedidos começam a ser realizados de forma diferente.
O papel do vendedor passa a ser mais de relacionamento de
conta.
O recebimento e a validação de pedidos podem ocorrer via

papel, fax, telefone, EDI ou internet. Os pedidos são recebidos,
digitados em um sistema de processamento de pedidos que valida
uma série de informações.
A análise de crédito do cliente tem por objetivo procurar se

certificar de que o cliente possui recursos suficientes para pagar
os produtos que está comprando. O gerenciamento do crédito
envolve uma formulação e administração de política de crédito,
cujos objetivos são o aumento dos lucros, a estabilidade do cliente
e a proteção dos investimentos da organização.
A reserva de produtos é uma atribuição de estoque que consiste

em separar os produtos existentes que atendem à quantidade
demandada pelo cliente antes que qualquer atividade física seja
realizada.
Essa reserva pode ocorrer em tempo real, na formação de cargas,

ou por meio da manutenção de estoques para clientes especiais.
A reserva em tempo real acontece assim que chega o pedido,

automaticamente, é feita uma checagem para verificar a
disponibilidade do estoque, o que pode comprometer as datas
de entrega; na reserva na formação de carga, os clientes ficam
em uma fila aguardando que haja estoque suficiente para atendê-
los; na reserva para clientes especiais, são mantidos estoques
exclusivos para evitar prejuízos no nível de serviço.
102
Seção 4 - Organização e coordenação

Organizar as atividades logísticas da cadeia de abastecimento
consiste em posicionar as pessoas responsáveis por essas
atividades de modo a promover a coordenação entre elas, o que
permite a eficiência da cadeia de abastecimento.
Tradicionalmente, estas atividades são dividas em finanças,

operações e marketing, o que tem resultado em uma fragmentação
das atividades logísticas, tendo em vista os conflitos de interesses
que podem resultar em um sistema operacional logístico
prejudicial à empresa como um todo.
Exemplificando, conforme Ballou (2001), o marketing pode

querer entregas rápidas para melhorar as vendas; entretanto, o
departamento de manufatura, responsável pelo tráfego, pode
preferir o menor custo de roteirização.
Por isso, é preciso que haja uma estrutura organizacional que

coordene as decisões de atividades logísticas separadas.
Neste sentido, organizar a cadeia de abastecimento implica na

definição das linhas necessárias de autoridade e responsabilidade
para assegurar que os produtos sejam movimentados com base
nos planos e que o replanejamento seja realizado quando preciso.
Embora as áreas de processamento de pedidos, tráfego e

armazenagem possam ser supervisionadas individualmente,
é preciso haver a coordenação dessas operações de forma
combinada e equilibrada para que seja possível alcançar o mais
alto nível de eficiência.
A seguir, apresenta-se mais uma situação que exemplifica a

necessidade de coordenação das atividades em uma cadeia de
abastecimento.
Unidade 3 103
Um fabricante de produtos de papel era uma empresa

com um conflito clássico entre vendas e produção em
torno de assuntos logísticos. Esta empresa produzia e
vendia uma variedade de produtos de papel craft para usos
como sacos de armazém, embalagem comercial, papel
de embrulho, papel higiênico e guardanapos. As vendas
eram frequentemente em pedidos de grandes quantidades
envolvendo tanto quanto 30 veículos lotados para um
cliente. Do ponto de vista de coordenação, a empresa estava
orientada em torno das tarefas de marketing e produção.
Devido à falta de coordenação entre marketing e produção,
os vendedores tipicamente prometiam entrega aos
clientes quando estes quisessem, com pouca consideração
para as programações de produção. Quando os prazos
de entrega importantes não estavam sendo cumpridos,
vendas pressionavam a produção para atender ao pedido.
A filosofia era simples: esprema bastante a uva que a semente
saltará.
Por outro lado, a produção era freqüentemente pressionada
por pedidos que eram recebidos no local da produção após
a data de entrega prometida e por freqüentes mudanças na
programação da produção que resultavam em dispendiosas
preparações de máquinas e atrasos além da conta para
alguns pedidos de menor urgência. A coordenação pobre
entre a demanda e o suprimento estava causando um
aumento no número de reclamações de clientes e ameaças
de procura por outras fontes de fornecimento. (BALLOU,
2001, p. 475).
Embora cada empresa desenvolva operações logísticas, o grau

de importância varia de uma para outra. Algumas empresas de
produtos ao consumidor ou de alimentos, por exemplo, gastam
uma elevada parcela de seus custos operacionais totais em
logística, o que pode ser diferente em outras empresas, nas quais
os níveis de serviços logísticos ao cliente não sejam relevantes.
104
Os setores de serviços, por exemplo, preocupam-se

principalmente com as atividades logísticas na área do
suprimento. As empresas desse setor convertem suprimentos
tangíveis em ofertas de serviço. Os hospitais, as companhias de
seguro e as companhias de transporte são exemplos.
Nessas empresas de serviços, compras e gerenciamento

de estoques são atividades logísticas primárias a serem
administradas, sendo que o transporte traz menos preocupações
porque muitos suprimentos são recebidos sob um arranjo de frete
incluído. Os custos logísticos podem ser significativos, mas as
atividades associadas ocorrem na área do suprimento.
Já o comércio é caracterizado por empresas que compram

produtos principalmente para a revenda, tais como os
distribuidores e varejistas. O comércio compra muitos itens
de muitos fornecedores que estão dispersos geograficamente.
Esses itens são revendidos em diversas combinações e pequenas
quantidades, sendo que as operações características são compras,
tráfego de entrada, controle de estoque, armazenagem, seleção de
pedido e embarque.
Nas empresas que atuam nesse ramo, a coordenação para a

gestão logística é significativa, pois envolverá atividades de
administração de materiais e distribuição física, sendo que o foco
principal é a distribuição física.
Organizar as atividades logísticas é uma das etapas do

planejamento da cadeia de abastecimento que tem por objetivo
alcançar a coordenação entre as atividades. Por isso, as empresas
devem escolher o tipo de estrutura organizacional para o
gerenciamento da cadeia de abastecimento. Essa estrutura pode
ser formal, informal ou semiformal, conforme Ballou (2001).
A organização informal pode existir quando há um

clima de apoio dentro da empresa, não havendo
necessidade de qualquer mudança na estrutura
organizacional. Para empresas que projetam áreas
separadas de responsabilidade para atividades-chave,
pode ser criado um sistema de incentivo, como
transferência de custos entre as várias atividades
logísticas ou divisão da redução de custos.
Unidade 3 105
A organização semiformal é aquela em que o gestor da cadeia

de abastecimento é responsável por todo o sistema, mas não tem
autoridade direta em relação à área de atividade específica, ou
seja, compartilha decisões e responsabilidades com o gestor da
área de atividade.
A organização formal consiste no estabelecimento de linhas

claras de autoridade e responsabilidade para a logística.
A forma de organizar as atividades logísticas também depende

da estratégia adotada pela empresa, podendo ser orientada a
partir da estratégia de processo, da estratégia de mercado ou da
estratégia de informação, conforme Ballou (2001).
A estratégia de processo consiste em alcançar a máxima

eficiência na movimentação de mercadorias do estado de matéria-
prima, passando por produtos em processo até o estado de
produtos acabados. Neste caso, a estrutura organizacional está
focada nas atividades de comprar, programar a produção, estocar,
transportar e processar pedidos.
A estratégia de mercado tem uma forte orientação para serviços

ao cliente, sendo que a estrutura organizacional está voltada para
vendas e coordenação logística.
A estratégia de informação é aquela que têm uma cadeia de

representantes significativa e organizações de distribuição com
estoques substanciais. Trata-se de uma rede dispersa, cujas
atividades devem ser bem coordenadas.
Além de escolher o tipo de estrutura organizacional e a estratégia

de orientação, deve-se definir o posicionamento das atividades
logísticas para sua mais efetiva gestão. O posicionamento busca
colocar essas atividades na estrutura organizacional.
Assim sendo, as atividades podem ocupar uma posição

centralizada ou descentralizada, de acordo com Ballou (2001).
A posição centralizada no nível corporativo possibilita atender

todos os grupos de produto e manter o controle sobre todas
elas, enquanto que a posição descentralizada permite respostas
logísticas mais personalizadas e mais rápidas para as necessidades
dos clientes e consumidores.
106
A escolha e a orientação da estrutura organizacional e o

posicionamento das atividades na estrutura permite reduzir
os conflitos entre as atividades logísticas. Enquanto o conflito
diminui entre essas atividades, uma área funcional adicional
aumenta o nível de conflito entre a logística e as outras áreas
funcionais dentro da empresa.
As atividades da cadeia de abastecimento são economicamente

inter-relacionadas. Por isso, o gerenciamento interfuncional
deve promover a responsabilidade compartilhada, incluindo, por
exemplo, serviço ao cliente, entrada e processamento de pedidos,
empacotamento, localização do varejo, compras e programação
da produção.
Algumas empresas compartilham sua capacidade logística

com outras empresas, por meio de alianças, ou contratam as
atividades logísticas para serem desempenhadas por empresas
especializadas, por meio da terceirização.
Essas associações logísticas possibilitam a redução de custos;

emprego de menor capital; acesso a tecnologia e habilidades
gerenciais; vantagem competitiva; aumento do acesso à
informação; redução de incerteza e riscos.
Além disso, melhoram os serviços aos clientes e consumidores,

pois permitem que as empresas se dediquem totalmente a suas
competências essenciais.
Seção 5 - Controle e desempenho
O processo de controle das atividades logísticas da

cadeia de abastecimento consiste em comparar o
desempenho real ao desempenho planejado e iniciar
ações corretivas.
A necessidade de controle na cadeia de abastecimento deve-se às

incertezas futuras que alteram o desempenho do planejamento,
como também às mudanças no ambiente macroempresarial. Por
isso, a perfeição no planejamento e na execução dos planos requer
controle do desempenho.
Unidade 3 107
O mecanismo de controle inclui as auditorias e os relatórios sobre

o desempenho do sistema, as metas estabelecidas e alguns meios
para iniciar as ações corretivas. O foco do sistema de controle
está no processo a ser regulado. Esse processo pode ser uma
única atividade, tal como preencher pedidos e reabastecimento de
estoques, ou pode ser uma combinação de todas as atividades na
função logística.
Os planos indicam como o processo deve ser realizado, mas

as influências do ambiente macroempresarial podem afetar o
processo e impedir que os objetivos dos planos sejam alcançados.
O controle exige um padrão de referência com o qual o

desempenho da atividade logística possa ser comparado. Deve-se
comparar o desempenho do processo com o padrão estabelecido,
que pode ser um custo orçado, um nível alvo de serviço ao cliente
ou uma contribuição na formação dos resultados.
O desempenho é o estado do processo em qualquer

ponto particular do tempo e pode ser medido em
termos de custos diretos, como taxas de transporte,
custos indiretos, perdas ou danos, ou desempenho de
entrega.
É um monitor que interpreta e compara os relatórios de

desempenho com as metas de atividade, decidindo se o
desempenho está fora de controle e escolhendo os passos
corretivos que devem ser tomados para alinhar o desempenho aos
objetivos. Esse monitor pode ser um gerente ou um programa de
computador.
A natureza exata da ação corretiva depende de quanto fora

de controle o processo está e quão permanente se espera que
a correção seja. Por outro lado, se o erro exceder os limites
aceitáveis, pode-se escolher soluções táticas, temporárias,
imediatas e possíveis para reduzir o erro, ou replanejar as ações.
Os sistemas de controle podem ser do tipo de enlace aberto,

enlace fechado ou controle modificado, segundo Ballou (2001).
O sistema de enlace aberto é caracterizado pela intervenção

humana entre a ação de comparar o desempenho real e o
desejado e a ação para reduzir o erro de processo. Deve-se
108
intervir de uma maneira positiva antes que qualquer ação

corretiva possa ocorrer. Este sistema é vantajoso em função da
sua flexibilidade e seu baixo custo inicial.
O sistema de enlace fechado consiste em dispositivos de controle

automáticos, sendo que o de maior sucesso até o momento é
o sistema de controle de estoque, realizado por intermédio de
sistemas de computador.
O sistema de controle modificado corresponde a uma

combinação entre o sistema de controle de enlace aberto e de
enlace fechado.
No sistema combinado, pode-se substituir o controle automático

por outras regras de decisão baseadas em informações mais
amplas, como queixas do serviço ao cliente, relatórios de custo
de estoque, anúncios promocionais de marketing, mudanças nos
serviços de transporte e na programação da produção.
Este sistema é vantajoso porque oferece flexibilidade e pode ser

uma válvula de segurança quando o sistema automático pára.
Um sistema de controle logístico eficaz requer informações exatas

e oportunas para o desempenho da atividade, sendo que essas
informações podem ser obtidas com auditorias ou relatórios das
atividades logísticas, segundo Ballou (2001).
A auditoria logística é um exame periódico da

situação das atividades, sendo que as informações são
utilizadas para estabelecer novos pontos de referência
com os quais os relatórios são gerados e para
corrigir erros que podem resultar do desempenho
de determinadas atividades logísticas devido a
informações ruins. Podem ser realizadas auditorias nas
funções logísticas, nos estoques, nas notas de frete,
na utilização do espaço do armazém, nos níveis de
serviço ao cliente, na utilização da frota de transporte.
Os relatórios são gerados no curso normal das operações, e

incluem relatórios da situação de estoque, de utilização de
armazéns e de frota de caminhão, e relatórios sobre custos de
armazéns e transporte, como também relatório de produtividade,
demonstração de custo-serviço e mapa de desempenho gráfico.
Unidade 3 109
O controle informa ao gestor se as atividades logísticas estão

ou não sendo executadas eficaz e eficientemente. Mudanças na
demanda, nos serviços ao cliente, nas características do produto,
nos custos logísticos e nas políticas de precificação podem indicar
necessidade de uma revisão da estratégia, conforme Ballou
(2001).
A dispersão geográfica e o nível de demanda determinam a

configuração da rede de distribuição. As empresas podem
projetar o crescimento ou o declínio desproporcional em uma
região do país comparado com o crescimento geral ou o declínio
total. Este pode requerer apenas expansão ou recessão de
demanda das instalações atuais.
Entretanto, elevar os padrões de demanda pode requerer que

novos armazéns sejam localizados em mercados de rápido
crescimento, enquanto que as instalações em áreas de baixo
crescimento terão pouca ou nenhuma expansão. O crescimento
desproporcional de apenas alguns pontos pode indicar que seja
necessário o replanejamento.
A disponibilidade de estoque, a velocidade da entrega e a

velocidade e a acurácia do preenchimento do pedido constituem
o serviço ao cliente. Os custos de transporte, armazenagem,
manutenção de estoque e processamento de pedido aumentam
desproporcionalmente quando o nível de serviço aumenta.
Assim sendo, os custos de logística serão sensíveis ao nível de

serviço ao cliente fornecido e o replanejamento é necessário
quando o nível de serviço muda em função de forças
competitivas, revisão de políticas ou metas de serviços.
Os custos logísticos são sensíveis também ao peso, ao volume,

ao valor e ao risco do produto. No canal de distribuição, essas
características do produto podem ser alteradas por meio do
projeto de embalagem ou do estado final do produto durante o
embarque e a estocagem.
O montante de dinheiro que uma empresa gasta em logística,

normalmente, determina a freqüência com a qual a sua estratégia
deve ser replanejada; e quando os custos são muitos altos,
principalmente, mesmo pequenas mudanças nos custos de
manutenção de estoques e nas taxas de transporte podem tornar a
reformulação bastante vantajosa.
110
Alguns fornecedores transferem a responsabilidade e o custo

de transporte para os compradores, assim, tomam decisões em
elementos de custo importantes da logística fora de suas próprias
mãos, por intermédio de política de precificação, tais como
despesas de transporte pré-pagas e adicional à fatura.
O controle de estoque permite ajustar demanda e

reabastecimento, devoluções para a planta e obsolescência do
produto, como também identificar roubo, devoluções de clientes,
produtos danificados e erros em vários relatórios de estoque.
A auditoria em estoque pode ser feita por meio da contagem

física de todos os itens em estoque ou da contagem cíclica, que
consiste na contagem de alguns itens em períodos determinados.
No controle de custos de transporte, muitas empresas também

fazem o controle das notas de frete. A auditoria, neste caso, é
realizada nas taxas, na descrição do produto, nos pesos e na
roteirização.
Dessa forma, o controle depende de como o desempenho está

sendo medido. Por isso, selecionar e desenvolver indicadores
adequados para medição do desempenho é uma tarefa difícil, pois
a maioria deles apresenta pontos positivos e pontos negativos.
Apesar disso, a medição do desempenho deve contar com os

seguintes indicadores, segundo Chow apud Gazolla (2003);
de eficácia, ligada à capacidade de cumprir os objetivos

propostos, de retorno financeiro, colocação estratégica ou
operacionais;
de eficiência ou produtividade, ambas relacionadas a
executar as atividades com o menor custo e utilizando o
mínimo de recursos possível;
de qualidade, esta entendida como a consistência no
cumprimento do prometido ou planejado em termos do
serviço oferecido;
de inovação, sendo o nível de criatividade na criação
de valor para o cliente e no desenvolvimento da melhor
forma de executar as tarefas;
de performance, entendida como o nível de serviço
oferecido e o grau de satisfação dos clientes.
Unidade 3 111
Madeira (2005) afirma que o desempenho das atividades

logísticas deve ser medido a partir dos seguintes indicadores:
freqüência de avarias;
valor das avarias;
número de pedidos;
número de pedidos perfeitos;
número de devoluções por produto;
custo de mão-de-obra por funcionários;
número de erros nas entregas de pedidos;
número de pedidos pendentes.
Os indicadores internos são importantes para a avaliação
organizacional detalhada, enquanto que os indicadores de
desempenho externos servem para monitorar, entender e
manter uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter
idéias inovadoras de outros setores, o que pode ser alcançado
por meio de benchmarking e pesquisa de satisfação de clientes e
consumidores.
O benchmarking consiste em uma avaliação abrangente de

desempenho, sendo cada vez mais utilizado pelas empresas para
comparar suas operações às dos concorrentes e de empresas de
vanguarda em setores correlatos e não correlatos.
A pesquisa de satisfação dos clientes e consumidores pode ser

realizada por meio de pesquisas patrocinadas pela empresa ou
pelo acompanhamento sistemático dos pedidos. Essas pesquisas
fazem questionamentos concernentes ao desempenho da empresa
e da concorrência em geral ou em relação a um pedido específico.
A pesquisa típica de satisfação inclui a avaliação de percepções

dos clientes e consumidores com relação à disponibilidade, ao
tempo de ciclo, à disponibilidade de informação, à resolução de
problemas e ao apoio ao produto.
Apesar da adoção destas práticas e de sistemas de medição

do desempenho que utilizem indicadores abrangentes ser, em
geral, suficiente, a maioria dos sistemas de controle gerencial
112
e operacional das empresas é construída apenas em torno de

indicadores e metas financeiras, que suportam pouca relação com
o progresso da empresa em atingir objetivos estratégicos de longo
prazo, de acordo com Macedo e Soares apud Gazolla (2002).
Para contornar o problema, tem sido utilizado um sistema de

medição que surgiu, na verdade, da necessidade de proceder ao
desdobramento do planejamento estratégico da empresa. Desse
modo, o Cartão de Pontuação Balanceado ou Balanced ScoreCard
(BSC) tem sido empregado para permitir a inclusão de variáveis
qualitativas como atitude ou percepção, permitindo se levar em
conta intangibilidades essenciais na análise do sistema.
Esse sistema considera o balanceamento dos critérios de medição

das diferentes dimensões de desempenho como um dos principais
atributos de um sistema de medição adequado. É especialmente
útil para articular a estratégia por meio das fronteiras
intraorganizacionais, favorecendo a comunicação horizontal,
indo por isso no mesmo sentido da gestão da logística integrada,
segundo Macedo e Soares apud Gazolla (2002).
Para desenvolver indicadores integrados que possam ser

utilizados em toda a cadeia de abastecimento, devem ser
contemplados os seguintes aspectos, segundo Bowersox (2000):
qualidade e satisfação do cliente, tempo, custos e ativos. Cada
medida deve ser monitorada com base no resultado e no
diagnóstico.
É importante considerar, entretanto, que uma abordagem mais

rica, não só para a medição do desempenho logístico, mas
também para a definição da estratégia e estrutura organizacional
mais adequadas, deve levar em conta diferentes contingências,
contemplando fatores como o macroambiente organizacional,
sua linha de produtos, a tecnologia de produção utilizada e o
tamanho.
Definidos os indicadores para a medição do desempenho, é

possível realizar a comparação entre o que foi planejado e o
que foi realizado. A atividade final, então, do controle é a ação
corretiva que deve ser empreendida quando a diferença entre as
metas do sistema e o desempenho real não são mais toleráveis.
Unidade 3 113
A ação para reduzir a diferença depende da natureza e da

extensão da condição de fora de controle. Neste caso, podem
ser realizados pequenos ajustes, replanejamento ou planos de
contingências, de acordo com Ballou (2001).
Os pequenos ajustes consistem em rever regras de decisão ou

metas do sistema. Já o replanejamento corresponde a uma
reciclagem do planejamento gerencial, gerando novos cursos de
ação e um novo nível de desempenho da atividade, de padrões
de referência para o sistema de controle e de limites de tolerância
a erros, o que pode resultar em uma nova configuração de
armazém, alteração no processamento de pedidos, revisão do
controle de estoque, mudança no fluxo de produtos dentro dos
armazéns.
Os planos de contingência ocorrem em situações emergenciais,

tais como incêndio em um armazém, inoperância do sistema de
controle de estoque, indisponibilidade do serviço de transporte,
desabastecimento de matéria-prima.
A tecnologia da computação que faz o planejamento e o controle

práticos com base no computador está dando um passo à frente,
permitindo a aplicação dos conceitos emergentes da inteligência
artificial para o processo de controle logístico. Esses sistemas e
programas computadorizados têm contribuído na interpretação
de padrões de desempenho e na seleção de cursos de ação
corretos.
114
Síntese
Na unidade 3, você aprendeu que o gerenciamento da cadeia de

abastecimento inclui as tarefas de planejamento, organização e
controle.
O planejamento estratégico apresenta uma visão total da cadeia

de abastecimento, devendo estabelecer as diretrizes para a
elaboração detalhada e operacional dos planos de suprimentos, de
produção e de distribuição.
A gestão de pedidos e clientes tem como objetivo o planejamento

e o gerenciamento de vendas, como também o desenvolvimento,
a gestão e a manutenção de clientes.
Organizar as atividades logísticas da cadeia de abastecimento

consiste em posicionar as pessoas responsáveis por essas
atividades de forma que sejam realizadas de forma coordenada.
Embora cada empresa desenvolva operações logísticas, o grau de
importância varia de uma para outra.
O processo de controle da função logística e das atividades

logísticas da cadeia de abastecimento consiste em comparar
o desempenho real ao desempenho planejado e iniciar ações
corretivas.
Para a seleção e o desenvolvimento de indicadores integrados

para a medição do desempenho que possam ser utilizados em
toda a cadeia de abastecimento deve-se contemplar: qualidade e
satisfação do cliente, tempo, custos e ativos.
O elemento final na função controle é a ação corretiva que

deve ser empreendida quando a diferença entre as metas do
sistema e o desempenho real não são mais toleráveis. Existem
sistemas e programas computadorizados que têm contribuído na
interpretação de padrões de desempenho e na seleção de cursos
de ação corretos.
Unidade 3 115
atividades propostas. Você deverá ler os enunciados e responder às
questões seguintes, com base no estudo de caso: Bic e Martins: reposição
contínua, disponibilizado na Seção Saiba mais.
1. O planejamento da cadeia de abastecimento deve balancear

a demanda com a capacidade de abastecimento, seja no
suprimento, produção e distribuição. O que ocorre se houver um
desbalanceamento? De acordo com o texto, a Bic realiza esse
balanceamento? Justifique a sua resposta.
116
2. O processo de abastecimento tem usado dois conceitos: puxar e

empurrar. Qual a diferença entre eles? Qual deles você acha que a Bic
está utilizando? Justifique a sua resposta.
3. Se uma empresa não deseja estabelecer uma função logística

identificável separada, como a coordenação necessária para o
gerenciamento eficaz das atividades logísticas poderia ser alcançada?
Como a Bic organiza e coordena as atividades logísticas? Justifique a
sua resposta.
Unidade 3 117
4. Que papel o controle desempenha no gerenciamento das atividades

logísticas? Como a Bic controla suas atividades logísticas? Justifique a
sua resposta.
5. As empresas devem selecionar e desenvolver medidas para estabelecer

o processo de medição do desempenho. Que medidas você considera
indispensável nesse processo? Como a Bic mede o desempenho de
suas atividades logísticas? Justifique a sua resposta.
118
Saiba mais


Atlas, 2003.
BIC E MARTINS: reposição contínua. In:

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e
gerenciamento de cadeia de abastecimento. São Paulo:
Saraiva, 2003, p. 205 – 206.
Unidade 3 119
BIC E MARTINS: reposição contínua

A multinacional francesa BIC, produtora de canetas,
isqueiros e barbeadores, sempre contou com a força do
setor de distribuição para alcançar e manter sua posição
privilegiada nos mercados em que atua no Brasil. A empresa
é líder nas categorias de escrita e isqueiros, com 60% e 75%
de participação de mercado respectivamente. Na categoria
de barbeadores descartáveis, detém 30% do mercado e é
vice-líder.
A organização chegou no Brasil em 1956, e a marca BIC
tornou-se sinônimo de caneta esferográfica no país já a
partir de 1961, quando lançou o produto BIC Cristal. O
produto atinge os mais variados pontos-de-venda, graças à
sua estratégia de distribuição, fazendo com que o produto
integre o cotidiano de consumidores de diferentes regiões
geográficas, independentemente de faixas etárias, sexo ou
estratificação social.
Com o objetivo de aumentar vendas e distribuição, e
melhorar o serviço aos pequenos pontos de vendas por
todo o país, atendidos pelo setor atacadista, a BIC e o
Martins, um dos maiores atacadistas da América Latina,
aliaram-se em projeto inovador. As duas empresas
desenvolveram e implementaram um projeto de reposição
contínua, incluindo troca de informações de estoques e
ajustes diários entre a demanda do Martins e o suprimento
de produtos pela BIC.
O conceito de estoque gerenciado pelo fornecedor – VMI
(Vendor Managed Inventory) – foi o modelo adotado, em
que os produtos são puxados em função das necessidades
de reposição, contrariamente à prática de empurrar o
produto, independentemente de seu consumo, o que pode
gerar distorções na cadeia pela elevação ou até mesmo pela
falta de estoque.
Essa prática elevou o nível de serviço, saltando de cerca de
80% para aproximadamente 95%. Foi obtido expressivo
ganho na cobertura de estoque, ocorrendo uma redução
significativa de 40 dias para apenas 7. Outro indicador
importante foi a redução do ciclo de geração de pedido,
reduzido de 8 para apenas 1 dia.
segue
120
Esse é um conceito de colaboração que requer esforço

de todos os componentes da cadeia. A transação é
toda efetuada eletronicamente via EDI – Eletronic Data
Interchange. A administração da BIC, localizada em
Cabreúva, a 60 km de São Paulo, recebe diariamente
informações relacionadas à posição de estoque existente no
Martins. Ocorre então um processo de análise dos estoques,
e a BIC envia uma proposta de pedido. O cliente então
analisa e efetua a aprovação final dos itens e quantidades a
serem respostas em seu estoque.
Na operadora logística Marbo, pertencente ao grupo
Martins, localizada em Uberlândia, existe uma filial BIC,
responsável pela separação do pedido e impressão da nota
fiscal. Ocorre, então, o abastecimento automático. Todo
esse processo é executado no mesmo dia. A reposição da
BIC matriz para a BIC filial também é executada de maneira
automática.
Os pontos-chave para o sucesso do projeto, do ponto de
vista técnico, são: a definição das quantidades mínimas
de estoque por produto, a abertura da filial da BIC em
Uberlândia dentro das instalações da Marbo, os ajustes
relativos aos arranjos físicos e o suporte da tecnologia da
informação.
Outros fatores fundamentais no projeto foram o
compromisso gerencial de ambas as organizações, a escolha
de líderes capazes, experientes e com visão de negócio, e,
finalmente, a utilização prática de conceitos que há tempos
vêm sendo apregoados, mas que poucas organizações têm
tido a oportunidade de implementar.
Unidade 3 121
4
UNIDADE 4
Estrutura e montagem da
cadeia de abastecimento
Aprender sobre as formas de localização das instalações
e a configuração da cadeia de abastecimento.
Compreender como a infra-estrutura de transporte e

movimentação afeta a cadeia de abastecimento.
Conhecer os fatores que interferem na gestão de

estoques, bem como os sistemas de estocagem e
manuseio de materiais.
Seções de estudo
Seção 1 Configuração da rede logística
Seção 2 Infra-estrutura de transporte e movimentação
Seção 3 Estoques e indicadores de desempenho
Seção 4 Custos e controle de estoques
Seção 5 Sistemas de estocagem e manuseio


Nesta unidade, você vai aprender que a estruturação e a
montagem da cadeia de abastecimento dependem dos padrões de
mercado e do nível de serviço aos clientes e consumidores, o que
implica na definição da localização das instalações e configuração
da rede; na infra-estrutura de transporte e movimentação; e na
administração de estoques, estocagem e manuseio dos materiais.
Você poderá compreender que essas decisões são importantes

para as empresas e que as estratégias adotadas em relação a
localização das instalações, transportes e estoques implicam em
custos e oneram capital.
Para algumas empresas algumas dessas decisões são mais

significativas, para outras podem ser desnecessárias. Por isso,
precisam de um bom gerenciamento.
Seção 1 - Configuração da rede logística

A configuração da rede logística pressupõe a localização das
instalações e dá forma e estrutura à cadeia de abastecimento.
Essas instalações incluem pontos
nodais na rede, como plantas, As decisões de localização incluem a fixação do número, dos
portos, fornecedores, armazéns, locais e do tamanho das instalações a serem usadas, e a definição
filiais de varejo e centros de serviço. da demanda do mercado determinam os meios pelos quais os
produtos chegam ao mercado.
O escopo apropriado para problemas de localização das

instalações é incluir todos os movimentos de produtos e os custos
associados desde a planta, passando pelo fornecedor ou até chegar
no porto, por meio dos pontos de estocagem intermediários até
chegar no cliente.
Atribuir a demanda dos clientes a ser atendida diretamente

das plantas, fornecedores ou portos, ou direcioná-la por meio
dos pontos de estocagem selecionados, afeta os custos totais de
distribuição. Encontrar a distribuição de mais baixo custo
124
ou a de máximo lucro é o principal objetivo da estratégia de

localização das instalações da cadeia de abastecimento.
A localização das instalações estabelece as condições para

a seleção apropriada e a boa administração de serviços de
transporte e níveis de estoque. A determinação da localização
das instalações pode decorrer de diversos fatores, sendo que
os principais estão relacionados aos objetivos da empresa e aos
custos logísticos.
Dessa forma, pode-se definir, segundo Ballou (2001), estratégias

para localização:
de instalação única;
de instalações múltiplas;
dinâmica das instalações;
de varejo e de serviço
A localização de instalação única é útil quando os custos de
transporte são os custos dominantes de localização.
A localização de múltiplas instalações requer que duas ou mais

instalações sejam instaladas simultaneamente. Na localização de
múltiplas instalações, deve-se responder às seguintes questões,
segundo Ballou (2001, p. 387):
Quantos armazéns devem ser instalados?

Que tamanho os armazéns devem ter e onde devem ser
localizados?
Quais clientes devem ser atendidos em cada armazém?
Quais armazéns devem ser designados para cada planta,
fornecedor ou porto?
Quais produtos devem ser estocados em cada armazém?
Quais produtos devem ser embarcados diretamente das
plantas, dos fornecedores ou dos portos aos clientes?
A localização de instalação única ou a de instalações múltiplas

constituem procedimentos de programação estática de
configuração da rede logística.
Unidade 4 125
A localização dinâmica das instalações consiste na mudança

de uma estrutura para outra de forma a manter uma estrutura
ótima ao longo do tempo. Isto porque os padrões de demanda
e de custo deslocam-se no tempo, de forma que implementar a
solução de um modelo de localização baseado nos dados de hoje
pode resultar ser menos ótima sob as condições econômicas de
amanhã.
A localização de centros de varejo e de serviço são os pontos

de estocagem finais em uma rede de distribuição física. Incluem
instalações, como lojas de departamento, supermercados, filiais
de bancos, centros médicos de emergência, igrejas, centros
de reciclagem, delegacias de polícia e quartéis de corpo de
bombeiros.
A análise da localização para esses pontos deve considerar

receitas e acessibilidade. Fatores como proximidade da
concorrência, composição da população, padrões de trânsito de
clientes, proximidade de lojas complementares, disponibilidade
de estacionamentos, proximidade de boas rotas de transporte
e atitudes da comunidade podem influenciar a localização do
varejo e do serviço.
A configuração da rede logística consiste

na especificação do caminho pelo qual
os produtos fluirão de seus pontos de
origem até os pontos de demanda. Envolve
determinar quais instalações devem ser
usadas, quantas devem haver, onde devem
ser localizadas, quais produtos e clientes
devem ser designados a elas, quais serviços
de transporte devem ser usados entre elas e
como as instalações devem ser atendidas.
Abrange os aspectos espacial e temporal. O aspecto espacial ou

geográfico se refere a localizar plantas, armazéns e lojas de varejo.
O número, o tamanho e as localizações das instalações são
determinados pelo equilíbrio entre serviços ao cliente e custos.
Já o aspecto temporal é representado pela disponibilidade do
produto para satisfazer as metas dos serviços do cliente.
A disponibilidade do produto pode ser realizada com o tempo

de reabastecimento do pedido de produção e compra ou com a
126
manutenção de um estoque nas proximidades dos clientes. O

equilíbrio dos custos de capital, de processamento de pedidos e
de transporte dita como os produtos fluirão pela rede, enquanto
satisfaz as metas dos serviços ao cliente. As decisões baseadas no
tempo também afetam a localização das instalações.
A configuração da rede pressupõe a disponibilidade dos seguintes

dados, que podem ser coletados em documentos operacionais dos
negócios, relatórios contábeis, pesquisas logísticas, informações
publicadas e avaliação, segundo Ballou (2001, p. 425):
lista de todos os produtos da linha de produtos;

localização dos clientes, dos pontos da estocagem e dos
pontos de origem;
demanda para cada produto por localização de cliente;
taxas e custos de transporte;
tempos de trânsito, tempos de transmissão de pedidos e
taxas de preenchimento de pedidos;
taxas e custos de armazenagem;
custos de compra e produção;
tamanhos de embarque por produto;
níveis de estoque por localização, por produto e métodos
de controle destes;
padrões de pedido por freqüência, tamanho, estação e
conteúdo;
custos de processamento de pedidos e onde são gerados;
custos de capital;
metas de serviço ao cliente;
equipamentos disponíveis e instalações com limitações de
capacidade;
padrões de distribuição de como as vendas são
atualmente satisfeitas.
Unidade 4 127
O manuseio de dados é facilitado por técnicas, tais como

codificação de produto e codificação geográfica. A codificação
de produto pode ser feita por meio dos códigos de barra,
que permitem que produtos, embalagens e embarques sejam
identificados por leitoras óticas de um sistema numérico. A
codificação geográfica consiste em dados de vendas por clientes
com nome e endereço.
Os dados coletados são transformados em informações

para a tomada de decisão referente aos seguintes aspectos,
segundo Ballou (2001): agrupamento de produtos, taxas de
transportes, perfil de pedidos e embarques, agregação de vendas,
estimativas de distâncias, custos e capacidades de instalações,
relacionamentos estoque-fluxo e estimativa futura de demanda.
Seção 2 - Infra-estrutura de transporte

e movimentação
A cadeia de abastecimento implica na movimentação de produtos
e serviços de seus pontos de origem aos pontos de consumo. A
atividade de transporte gera os fluxos físicos desses produtos ou
serviços ao longo dos canais de distribuição com a utilização
das diferentes modalidades de transporte que ligam as unidades
físicas de produção ou armazenagem até os pontos de compra ou
consumo.
Distância e tempo são os dois fatores que influenciam

as atividades de transporte. A distância corresponde
ao trajeto percorrido entre os pontos de produção e de
consumo, e o tempo se refere ao período necessário para
se percorrer a distância e disponibilizar o produto para
consumo. O parâmetro tempo, totalmente dependente
da distância, é importante para a logística, porque
determina a formação dos estoques, para o nível de
serviços e os custos derivados.
A cadeia de abastecimento possibilita vantagem

competitiva, porque traz oportunidades para aquelas
128
empresas capazes não só de movimentar cargas, mas de

armazenar, consolidar e distribuir no momento em que se exige.
Procedimentos de just-in-time e de abastecimento contínuo
obrigam as empresas a serem mais profissionais e terem
funcionários com perfil diferenciado. O motorista de caminhão
pode também ser o elemento que conecta o estoque a ser
consumido com o produtor de material.
A variação e a diversificação na demanda têm sofrido grandes

modificações, obrigando as empresas a fornecerem uma variedade
maior de produtos. Os clientes e consumidores estão exigindo
maior freqüência de entrega, com quantidades reduzidas e maior
variedade de produtos.
Para satisfazer essa demanda, as empresas precisam ser mais

velozes e apresentar um alto grau de qualidade nos seus produtos
para evitar devoluções. Além de qualidade e velocidade de
serviços, os clientes e consumidores também querem preços
competitivos.
Por isso, as empresas que terceirizam o transporte

esperam que as transportadoras sejam vistas como
uma extensão de si próprias. A relação transportadora
e empresa-contratante passa a ter um vínculo mais
sólido, deixando de ser apenas um processo de
cotação de fretes para representar uma aliança na
qual as partes estabelecem responsabilidades para
alcançar um relacionamento duradouro de prestação
de serviços.
O avanço tecnológico também tem influenciado positivamente

as atividades de transporte, quer por intermédio do controle
de veículos por satélites, controle de rotas, checagem de carga,
informação de entregas ou visibilidade da frota por meio de
sistemas de gerenciamento de veículos.
As decisões em relação à modalidade de transporte utilizada

devem considerar o desempenho de cada tipo de transporte no
que se refere a preço, volume de carga, capacidade, flexibilidade,
tempo de demora, terminais de carga e descarga, legislação e
regras governamentais.
Unidade 4 129
O transporte rodoviário é o mais independente dos

transportes porque possibilita movimentar uma grande
variedade de materiais para qualquer destino, devido à sua
flexibilidade, sendo utilizado para pequenas encomendas,
e curtas, médias ou longas distâncias, por meio de coletas e
entregas ponto a ponto.
O transporte rodoviário faz a conexão entre os diferentes
modos de transporte e os seus respectivos pontos de
embarque e desembarque. Entretanto, o custo do frete é
uma das desvantagens que apresenta em relação aos outros
meios de transportes.
O transporte ferroviário é utilizado para grandes volumes,
com um valor unitário baixo, sem urgência de entrega e
terminais fixos, não pode ser aplicado onde se requer coleta
e entrega ponto a ponto, devido à falta de flexibilidade.
Entretanto, como vantagem em relação aos demais meios de
transporte, apresenta baixo custo.
No Brasil, o transporte ferroviário se baseia no escoamento
da produção agrícola e mineral do interior para os portos,
uma vez que os investimentos são direcionados ao transporte
rodoviário.
O transporte hidroviário utiliza o meio aquático, natural
ou artificial, para movimentar cargas e passageiros. Este
tipo de transporte apresenta duas modalidades: a marítima,
que é a navegação costeira ou além-mar, e a fluvial, que é
a navegação doméstica de rios e canais de navegação. Ele
exige investimentos em portos, e, no Brasil, estes estão em
desvantagem em relação a outros países, por causa dos
custos portuários.
O transporte dutoviário compreende a movimentação de
gases, líquidos, grãos e minérios por meio de tubulações.
Trata-se de uma forma eficiente e segura de transporte.
O trabalho exigido para esse tipo de movimentação é
bastante grande, porque as tubulações passam por vales,
rios, lagos, montanhas e pelo oceano. No Brasil, tem-se
buscado eficiência e segurança para responder ao mercado
competitivo.
O transporte aéreo é utilizado para produtos que têm
um alto valor, como equipamentos eletrônicos e máquinas
de precisão, em função do alto custo nele envolvido. Essa
modalidade apresenta características importantes em relação
à segurança e a agilidade.
segue
130
A maior vantagem do uso do transporte aéreo é a velocidade

da entrega quando se trata de percorrer grandes distâncias,
perdendo para distâncias mais curtas porque ainda se gasta
muito tempo nas saídas e chegadas dos aviões nos terminais.
Entretanto, o transporte aéreo necessita de grandes
terminais, não possui flexibilidade suficiente para atingir
uma grande diversidade de locais, obrigando à prática do
transporte combinado, normalmente o rodoviário. No Brasil,
os custos aeroportuários são altos, e o nível de serviço deve
ser melhorado.
O transporte multimodal e intermodal é aquele que
movimenta cargas de forma combinada com diferentes
meios de transportes. O serviço de transportes intermodal
consiste na combinação de distintos modos de transportes,
em que diferentes contratos são efetuados de maneira
unilateral com as diferentes empresas responsáveis pelo
transporte.
A diferença entre multimodal e intermodal é que no primeiro
apenas um agente se encarrega do movimento da carga
utilizando mais de um meio físico. Os transportes multimodal
ou intermodal facilitam os processos de importação e
exportação, uma vez que pode ser aproveitado o que cada
modo de transporte tem de melhor, visando à redução de
custos e ao nível de serviço melhor.
Muitas empresas possuem frota de veículos própria. Neste caso,

é preciso considerar vários fatores, além dos custos totais. As
empresas destinadas à prestação de serviços de transporte ou
utilização interna necessitam seguir importantes práticas de
negócios para se manterem competitivas no mercado.
As empresas que prestam serviços de transporte precisam

conhecer e controlar seus ativos, visando a reduzir custos e
viabilizar contratos com empresas que demandam tal tipo de
serviço. As empresas não-logísticas que preferem manter veículos
internos para efetuar suas movimentações necessitam reduzir
seus custos logísticos uma vez que eles influenciam diretamente o
preço final dos produtos.
Unidade 4 131
A gestão de frotas é um componente importante no processo de

administração dos transportes, já que a movimentação de carga
tem peso significativo na formação dos custos logísticos e na
qualidade do serviço, uma vez que é atividade final da cadeia de
abastecimento.
Ter uma grande frota não significa que a operação esteja sendo
realizada da maneira mais eficiente, pode ser que a empresa esteja
incorrendo em custos excessivos e desnecessários ou apresentando
baixa qualidade de serviço.
Para decidir sobre a melhor estratégia de transportes, a empresa

deve levar em consideração os seguintes aspectos, segundo
Bertaglia (2003):
identificar potencial de redução de custos e eventuais

oportunidades de melhoria na prestação de serviços,
como também os custos invisíveis;
controlar os gastos de manutenção e as movimentações
de cargas, comparando peso e valor;
avaliar a qualidade da mão-de-obra empregada,
buscando profissionais comprometidos com a qualidade
de serviço;
monitorar rigorosamente o consumo de combustível e
medir a produtividade da frota e de cada veículo;
administrar os gastos operacionais de mão-de-obra e os
custos dos materiais utilizados na manutenção da frota;
manter em estoque apenas as peças de reposição cujo
consumo seja muito grande; aquelas que apresentam alto
valor não devem ser estocadas;
planejar as atividades essenciais ao gerenciamento da
frota, tais como serviços de transporte e de manutenção
preventiva, trocas de óleo dos veículos, renovação de
seguros e de contratos com fornecedores de peças e de
prestação de serviços, documentação dos veículos;
avaliar a eficiência e o desempenho da frota, procurando
determinar a frota ideal dentro do contexto da empresa.
132
A eficiência e o desempenho da frota podem ser avaliados a

partir dos seguintes fatores, segundo Bertaglia (2003):
definição de programação e roteiro, que inclui tempo de

entrega, quantidade a ser entregue, número de clientes,
diferentes produtos e embalagens, diferentes pesos,
restrições de entrega, restrições físicas no roteiro para
determinados veículos, necessidade de equipamentos
especiais, diferentes formas de recebimento;
utilização de leitores de código de barras, que permite
a eliminação de erros de entrega e agiliza o processo
de descarga e de tecnologias, como telefones celulares,
rádios, comunicações via satélite, que facilitam as
operações por meio da troca de informações;
implantação de políticas de incentivo a eficiência e a
produtividade e melhor uso dos ativos.
Os custos logísticos são afetados na realização de operações
manuais, nas quais a carga é manuseada volume a volume. Por
isso, a unitização de cargas é a forma mais utilizada para reduzir
os custos de distribuição dos produtos e proporcionar a integração A unitização de cargas
das diversas modalidades de transportes. consiste em agrupar peças
ou conjuntos pequenos
A tecnologia da informação também é utilizada na administração e/ou individuais em uma
de transportes. Existem muitas ferramentas que trazem unidade maior que facilita
benefícios para o negócio, tais como, o sistema de otimização de a movimentação e a
armazenagem, podendo
rotas, o sistema de rastreamento de frota e a telemática.
ser efetuada por meio
de palete – plataforma
O sistema de otimização de rotas consiste na consolidação de fabricada de meta,
cargas e otimização de retornos possibilitando redução de custos, madeira ou fibra –, ou
otimização da utilização da capacidade do veículo e melhoria no contêiner – recipiente
desempenho das entregas e do nível de serviço. O trabalho feito construído de material
por computador pode permitir simulações diferentes em tempo resistente de acordo com
normas técnicas nacionais
reduzido e resultados diversos.
e internacionais de
segurança.
As empresas que atuam na coleta e distribuição de sorvetes,
jornais, bebidas, coleta de lixo e distribuição de cigarros são
exemplos de negócios em que a otimização de rotas permite
redução significativa de custos, uma vez que as entregas são
múltiplas e em quantidades pequenas.
Unidade 4 133
O sistema de rastreamento de frota consiste em

localizar a posição geográfica dos veículos por
meio de satélites, permitindo planejar as operações
logísticas, definir os pontos de paradas e o tempo
necessário para a realização dos percursos, tempo de
carga e descarga, problemas com engate das carretas
e supervisão remota da velocidade do veículo, além
de melhorar o serviço ao cliente, a segurança da
carga e dos condutores, as operações e a eficiência e
satisfação do condutor.
Os sistemas de posicionamento global são compostos por 24

satélites, colocados no espaço pelos Estados Unidos, que giram ao
redor da Terra a uma grande altitude. Utilizando esses satélites
como ponto de referência, um receptor de posicionamento global
pode determinar a posição do veículo na superfície terrestre
por meio das coordenadas de latitude e longitude. Para se ter
um sistema de rastreamento, além do receptor, é preciso ter um
sistema de comunicação e um modem – satélite, alta freqüência
(VHF) ou telefonia celular.
O sistema instalado no veículo capta a informação do sistema

de posicionamento global e envia um sinal para uma estação-
base, via sistema de comunicação usado. Os dados enviados
são interpretados e fornecem as informações, tais como
posicionamento fornecido pela latitude e longitude, velocidade,
direção, hora da leitura e outros dados predefinidos. Assim,
é possível criar uma saída de informação para uma tela de
computador, posicionando o veículo sobre um mapa digital da
área onde o objeto está.
A telemática combina telecomunicação com computação.

Apesar de se tratar de um processo em desenvolvimento, pode
oferecer serviços tais como sistemas de chamadas de emergência;
pagamento automático em pedágio; travamento das portas
do veículo; sistemas de navegação com mapas digitalizados;
diagnóstico do veículo; controle automático do tráfego;
computador de bordo; assistência em rodovias.
134
Seção 3 - Estoques e indicadores de desempenho

O gerenciamento de estoque é um ramo da
administração de empresas que está relacionado com
o planejamento e o controle de estoques de materiais
ou de produtos que serão utilizados na produção
ou na comercialização de produtos e serviços. O
balanceamento da demanda real de consumo com a
produção contribui para evitar estoques elevados.
Os principais objetivos estratégicos do investimento em estoques

são os seguintes, conforme Bertaglia (2003):
maximizar os recursos da empresa, tendo em vista que

a formação de estoques proporciona um balanceamento
das operações da empresa, aumentando a eficiência
operacional, reduzindo custos de mão-de-obra e
maximizando a capacidade instalada;
fornecer um nível satisfatório de serviço ao cliente ou
consumidor, pois a construção de estoques considerados
limites desejáveis de abastecimento asseguram um
atendimento uniforme.
A formação do estoque está relacionada ao desequilíbrio
existente entre a demanda e o abastecimento. Quando o ritmo
de abastecimento é maior que a demanda, o estoque aumenta.
Quando o ritmo da demanda supera o abastecimento, o estoque
diminui, podendo faltar material ou produto.
Se a taxa de abastecimento fosse igual à de demanda não haveria

a necessidade da formação de estoque. Só isso já confirma a
obrigatoriedade da existência de estoque para alguns segmentos
de mercado e categorias de produtos.
O reservatório de água de nossa casa é um exemplo

característico de formação de estoque. Se nunca
ocorresse desabastecimento, não seria preciso ter um
reservatório.
Unidade 4 135
Os estoques exercem funções diversas, dependendo da estratégia

adotada pela empresa, podendo existir vários tipos de estoques,
tais como estoque de antecipação, estoque de segurança, estoque
de ciclo, estoque de proteção, estoque em trânsito, segundo
Bertaglia (2003).
O estoque de antecipação é aplicado para produtos com

comportamento sazonal de demanda. Os produtos sazonais
influenciam diretamente o fluxo de caixa da empresa, pois nos
períodos de vendas restritas ocorre uma descapitalização.
Fabricantes de sorvetes, ovos de Páscoa, brinquedos, roupas de

inverno ou de verão enfrentam condições diversas de demanda.
Geralmente, as empresas não dimensionam os recursos para
atender aos picos de demanda. Portanto, os estoques são
feitos previamente e consumidos durante os períodos de pico.
Investimentos em fábricas adicionais ou equipamentos extras
podem reduzir a necessidade do estoque antecipado.
As empresas voltadas para serviços também enfrentam essa

oscilação de demanda. Os restaurantes são mais exigidos em
fins de semana, em períodos de festas e de férias, assim como
as empresas de transporte de passageiros. As empresas de bens
de consumo podem formar estoques para atender aos picos,
enquanto que as de serviço não têm essa flexibilidade.
O ideal é possuir equipamentos que possam fazer produtos

levemente diferenciados, utilizando as mesmas linhas de
produção, para que sejam consumidos em períodos diferentes do
ano, permitindo manter um ritmo de produção linear durante
períodos de vendas baixas. Algumas cervejarias, por exemplo,
estão procurando alternativas, produzindo cervejas tipo bock, mais
orientadas para o frio.
O estoque de segurança tem por objetivo proteger a empresa

contra imprevistos na demanda e no abastecimento. Atrasos na
entrega de materiais e produtos ou aumentos inesperados no
consumo podem gerar falta de produtos.
Muitas vezes, essas faltas significam perdas reais de vendas

principalmente de produtos de alto consumo como sabonetes,
sorvetes, margarinas, leite, biscoitos. Os atrasos podem ocorrer
por vários motivos, como materiais errados, condições climáticas,
problemas de transporte, atrasos de negociação, quebras de
equipamentos.
136
O estoque de ciclo existe quando os pedidos exigem um

lote mínimo de produção ou venda normalmente maior que
a quantidade para satisfazer uma demanda imediata. Essas
condições podem estar vinculadas ao tamanho mínimo do lote
em função da produção, do fornecimento ou do transporte.
Como exemplos, podem ser citados, tijolos, telhas,

pisos, azulejos e pães.
Há uma necessidade de se produzir uma quantidade mínima

desses produtos por causa dos custos e do tempo envolvidos. O
custo de preparação corresponde a um fator bastante significativo
nesse processo, como também o transporte.
Dependendo da distância e do produto a ser

movimentado, é fundamental que o lote satisfaça
os custos de transporte, mesmo que se tenha que
formar um estoque se a demanda não for imediata.
Quando o custo do produto em relação ao frete a
ser pago é baixo, compensa a formação de estoque.
O estoque de proteção tem por objetivo

proteger-se contra eventualidades que envolvem
especulações de mercado relacionadas a greves,
aumento de preços, instabilidade político-
econômica e ambiente inflacionário. O estoque
de proteção tem semelhança com o estoque de segurança, mas
essa proteção contra possíveis instabilidades tem uma duração
temporária, enquanto que o estoque de segurança é perene.
O estoque em trânsito corresponde à movimentação física de

materiais e produtos, de um fornecedor até a planta, de uma
operação para outra, de uma planta a um centro de distribuição,
do centro de distribuição ao cliente e são considerados estoques
na cadeia de abastecimento.
Os estoques em trânsito podem ser de: suprimento,

processamento interno e entrega de produto, de acordo com
Bertaglia (2003).
Unidade 4 137
No estágio do suprimento, todos os recebimentos programados,

em trânsito e já pagos são considerados como estoques na cadeia
de abastecimento, uma vez que ainda não estão disponíveis
para consumo. No estágio de processamento interno,
todos os estoques em processo, que de alguma forma exigem
movimentação, correspondem a estoque em trânsito. O estágio
de entrega de produto corresponde aos produtos que estão sendo
transportados e que ainda não foram pagos pelo cliente; é o
estoque em consignação.
Os estoques também apresentam categorias diferenciadas,

dependendo da vinculação ao fluxo de material e à forma como
pode ser encontrado nas diferentes etapas do processo.
Dessa forma, podem ser estocados matéria-prima, produto em

processo, produto semi-acabado, produto acabado, estoque de
distribuição, estoque em consignação, segundo Bertaglia (2003):
matéria-prima, item que sofre transformação durante

o processo produtivo, tais como óleo vegetais, matéria-
prima para produção de margarinas, leite para produção
de queijo;
produto em processo, produto nos seus diferentes estágios
de fabricação, como um produto acabado esperando
liberação de qualidade;
produto semi-acabado, item que fica armazenado,
aguardando operações adicionais que os adaptem a
diferentes usos;
produto acabado, produto final, operação de manufatura
realizada e completa, disponível para ser transportado
para os clientes;
estoque de distribuição, item inspecionado e testado,
transferido para o centro de distribuição, considerado
produto acabado;
estoque em consignação, produto acabado que está sob a
guarda do cliente, mas é de propriedade do fornecedor.
138
A cadeia de abastecimento não pode ser eficiente

e eficazmente administrada sem que os estoques
recebam um enfoque prioritário. Se os controles não
forem adequados, a empresa terá estoques elevados
incorrendo em altos valores de investimento. Por
outro lado, a manutenção de estoques insuficientes
trará conseqüências negativas à cadeia de
abastecimento, afetando produtos e serviços.
As decisões de estoques versam sobre o momento correto da

compra, a quantidade ideal a ser comprada, os melhores preços,
os níveis de segurança, a qualidade do produto ou serviço.
Dessa forma, empresas com foco na produção de bens de

consumo de alta rotatividade, como desodorantes, biscoitos ou
leite em caixa, devem manter estoques balanceados nos pontos de
compra para não perder vendas.
O aumento ou a redução dos níveis de estoque geram impactos

nas finanças de qualquer empresa. Por isto, é importante medir o
desempenho do estoque, que pode ser feito a partir dos seguintes
indicadores, segundo Bertaglia (2003): giro de estoque, cobertura
de estoque, nível de serviço ao cliente e acurácia de estoque.
O giro de estoque corresponde ao número de vezes

em que o estoque é consumido totalmente durante
um determinado período, normalmente um ano.
Esse indicador é calculado com base na relação do
volume de vendas do ano dividido pelo capital médio
investido em estoque.
Um índice alto de giro de estoque pode sugerir um alto retorno

de capital. Embora esse índice relacione o valor do estoque com
o valor de vendas, ele não reflete os benefícios de se manter o
estoque. A fórmula para o cálculo do giro de estoque é:
vendas anuais
Giro de estoque =
estoque médio
Unidade 4 139
Nesta fórmula, vendas anuais correspondem ao valor ou

quantidade vendida durante o período de um ano, enquanto que
o estoque médio corresponde à quantidade média ou ao valor
médio mantido em estoque.
As empresas adotam diferentes formas para calcular o giro de

estoque, sendo comuns o cálculo por família de produtos, por
produtos ou por classificação ABC. Também é importante
ressaltar que o índice de giro de estoque não pode ser avaliado
isoladamente.
A cobertura de estoque está relacionada à taxa de uso do item

e baseia-se no cálculo da quantidade de tempo de duração do
estoque, caso este não sofra um ressuprimento. Essa cobertura,
normalmente, é indicada em número de semanas ou meses,
dependendo das características do produto. A fórmula utilizada é
a seguinte:
estoque médio
Cobertura de estoque =
demanda
O nível de serviço ao cliente é uma medida utilizada

para avaliar o desempenho do sistema de controle de
estoque que consiste na relação entre a quantidade de
itens disponíveis e a quantidade de itens demandada
pelo cliente e a disponibilidade para a data requerida.
Este indicador corresponde ao desempenho da
empresa em atender a demanda de um produto,
dentro de um tempo combinado e na quantidade
certa.
A acurácia de estoque é determinada pela relação entre a

quantidade física existente no armazém e aquela existente nos
registros de controle. Esses registros podem estar armazenados
em sistemas avançados e que integram os processos ou controle
de fichas. O estoque apresentará acurácia igual a 100% quando a
quantidade física coincidir com a quantidade teórica.
140
Manter a acurácia do estoque em nível elevado e isento de erros

trará vantagens competitivas para a empresa nos seguintes
aspectos, segundo Bertaglia (2003):
nível de serviço adequado ao cliente, porque o conteúdo

teórico corresponde com o que existe fisicamente nos
armazéns;
ressuprimento disparado automaticamente a partir de um
valor registrado, o que tanto pode gerar desabastecimento
ou elevação do nível de estoque se houver diferença entre
o valor registrado e o valor físico;
garantia de disponibilidade de material para produção;
controle de absolescência;
análise da situação financeira com base nas informações
dos estoques;
análise de níveis de existência e eliminação de excessos.
A fórmula para calcular a acurácia é a seguinte:
quantidade física
Acurácia = x 100
quantidade teórica
Nesta fórmula, a quantidade física corresponde à informação

obtida pela contagem do estoque, enquanto que a quantidade
teórica corresponde à informação existente nos controles de
entrada e saída do material.
Seção 4 - Custos e controle de estoques

Os estoques são elementos reguladores no contexto da cadeia
de valor. Muitas técnicas e sistemas surgiram com o objetivo de
reduzir os estoques, tais como just-in-time, consórcios modulares,
parques de fornecedores e relacionamento colaborativo com
clientes e fornecedores.
Unidade 4 141
As decisões sobre estoque devem considerar a demanda de

mercado, as características do produto e sua movimentação e a
interferência da situação econômica.
As condições de mercado podem determinar a demanda

independente gerada diretamente pelo cliente ou consumidor.
Neste caso, os estoques incluem, segundo Bertaglia (2003):
atacadistas e varejistas, o comércio em geral, uma vez

que estão ligados às variações e condições de mercado e
consumo;
indústria de serviços, tais como fornecimento de
produtos para hospitais, selos para os correios, materiais
para escritórios;
bens de consumo e peças de substituição para empresas
de manufatura, como automóveis, sabonetes, produtos
eletrônicos, computadores e livros;
manutenção e peças de reposição em organizações
produtivas, como peças, uniformes, tintas, lubrificantes e
parafusos.
A demanda dependente é determinada pelas decisões de
produção e está vinculada a uma demanda independente.
Por exemplo, a demanda para os pneus depende da

quantidade de carros a ser produzida. Entretanto, o
pneu pode se uma demanda independente, quando
produzido para reposição para o mercado, em que o
cliente ou o consumidor irá efetuar a substituição de
pneus devido ao desgaste ou outra necessidade.
Muitas empresas preferem utilizar métodos intuitivos para tomar

decisões de estoques. Aquelas que utilizam altos volumes de
estoque devem aplicar métodos mais analíticos. O departamento
financeiro prefere manter estoques mínimos, enquanto que
o de vendas e manufatura opta por estoques mais altos para
evitar desabastecimento. Por isso, a análise de custos melhora o
gerenciamento de estoques.
142
Os principais custos de estoques, de acordo com Bertaglia (2003),

são os seguintes:
custo de aquisição, que se refere ao custo de pedir e

obter materiais e se divide em custo fixo e custo variável;
custo de manutenção de estoque, que está associado à
existência do estoque desde o momento da sua obtenção
até o seu consumo;
custo de espaço para armazenagem, que se relaciona
ao custo do espaço físico necessário para armazenar o
material, que pode ser próprio ou alugado;
custo de capital, que se refere ao custo do dinheiro
empatado no estoque;
custo de serviço, que está associado à manutenção e à
proteção do estoque contra roubos, incêndios ou outros
danos;
custo de risco, que se refere ao custo de obsolescência do
material;
custo por falta de estoque, que se relaciona aos impactos
externos e internos causados pela falta de estoque, como
atrasos de pedidos, perdas de lucros, perdas de vendas e
de produção, reprogramação e atrasos no atendimento
das datas;
custo total de estoques, que é representado pela soma
dos custos de aquisição e o custo de manutenção de
estoques.
Para minimizar os custos de estoque, as empresas podem utilizar
determinados métodos de gerenciamento de estoques, como
método do lote econômico, método de revisão periódica, método
de revisão contínua, conforme Bertaglia (2003).
O modelo do lote econômico tem por objetivo determinar o

tamanho de um lote a ser comprado ou produzido, visando a
minimizar os custos de aquisição e os custos anuais de estoque,
como também equilibrar as vantagens e as desvantagens em
manter estoque.
Unidade 4 143
O método de revisão periódica fixa e regular dos estoques

consiste em colocar um novo pedido no final de cada revisão e o
número de períodos entre os pedidos é previamente estabelecido.
A demanda não é constante; a demanda total entre as revisões
varia, e o tamanho do lote também sofre variação, mas o período
de revisão se mantém fixo.
Essa revisão pode ser variável em função da classificação dos

itens. Itens prioritários podem ser revisados mais frequentemente,
já que teoricamente possuem um nível de estoque inferior. Os
itens mais baratos podem sofrer avaliações com periodicidade
mais longa. Essas revisões e suas respectivas freqüências vão
depender da estratégia de estoque adotada pela empresa.
O método de revisão contínua baseia-se na avaliação de

quantidades sempre que ocorre consumo ou retirada do estoque
a fim de identificar se é o momento de fazer a reposição do item.
As verificações são efetuadas de uma forma mais freqüente do
que contínua, escolhendo-se um período para avaliação, seja
diário ou semanal, dependendo do tipo de consumo. Cada
revisão pode levar a uma decisão de reposição dependendo da
quantidade do item no estoque.
Segundo Bertaglia (2003), pode-se calcular a posição de estoque

com base na seguinte fórmula:
Pe = Qe + Rp – Qa
onde:
Pe = Posição de estoque do item em unidades
Qe = Quantidade disponível em estoque para uso
Rp = Recebimentos programados
Qa = Quantidades comprometidas ou alocadas
Neste caso, o lote econômico de pedido pode ser calculado

linearmente, considerando-se a demanda e o consumo ao longo
do tempo. Se a quantidade colocada como ponto de pedido
fosse igual à demanda durante o prazo de entrega, seria possível
144
assumir que quando o nível de estoque atingisse o ponto zero

uma nova remessa de material já estaria chegando e abastecendo
o estoque.
Entretanto, existem flutuações de demanda, prazos de entrega

não cumpridos e quantidades diferentes daquelas comprometidas
para o abastecimento. Por isto, é necessário se ter o estoque de
segurança para evitar as falhas. O ponto de pedido pode ser
calculado a partir da seguinte fórmula:
Ponto de pedido = demanda média durante o prazo de

entrega + estoque de segurança
Existem técnicas que contribuem no controle dos estoques, como

a classificação ABC, contagem dos estoques e valorização de
estoques, de acordo com Bertaglia (2003).
A classificação ABC consiste em separar os itens em três classes

de acordo com o valor total consumido:
os itens classificados como A correspondem a 20% em

quantidade e 80% em valor;
os itens classificados como B representam 30% da
quantidade e 15 % do valor;
os itens classificados como C equivalem a 50% da
quantidade e 5% do valor.
O processo de classificação ABC pode ser aplicado para materiais

e produtos acabados e inclui as seguintes etapas:
coleta de dados, que correspondem à identificação do

item, à quantidade consumida ou projetada para o
período e valor unitário;
cálculo do custo anual total para cada item, que se refere
a multiplicação da quantidade de itens consumida no
período pelo seu valor unitário;
organização dos itens em ordem decrescente de valor,
com base nas categorias A, B e C.
Unidade 4 145
Os itens da classe A consomem um volume bastante alto de

capital, exige maior atenção na administração e no controle
dos estoques com relação a estimativas e perdas em qualquer
etapa da cadeia de abastecimento, seja transporte, produção ou
armazenagem.
Os itens da classe B devem receber uma atenção média, com

enfoque rotineiro, sem a mesma dedicação dada aos itens da
classe A. Esforços adicionais são, contudo, exercidos quando se
efetuam estimativas de vendas e de consumo.
Os itens da classe C recebem um esforço pequeno no momento

das estimativas. No entanto, os itens estratégicos, mesmo
classificados como C, devem receber maior cuidado, podendo-
se manter ou elevar o estoque de segurança. Os componentes,
que são itens da classe C, podem influenciar a parada de
produção e causar atrasos de entrega. Por isto, mesmo tendo um
valor inferior aos itens das classes A e B, são bastante estratégicos
para o fluxo perfeito da produção.
A contagem dos estoques equivale a uma auditoria periódica nos

estoques para fins contá beis e gerenciais, podendo ser realizada
com uma contagem física global ou uma contagem cíclica.
A contagem física consiste em parar a empresa por

um período e proceder a contagem de todos os
itens, enquanto que a contagem cíclica corresponde
a inventariar certo número de itens dentro de uma
freqüência estabelecida, continuadamente, sendo
que os itens de valores mais altos podem ser contados
mais vezes durante o ano.
Os critérios de seleção dos itens a serem contados podem ser os

seguintes: diferentes classes de itens, fabricados e comprados,
grandes e pequenos, leves e pesados, caros e baratos, similares na
aparência, descrições semelhantes, de fácil e de difícil manuseio,
que se encontre em vários locais. Uma vez conhecidos os critérios
de seleção, deve-se quantificar o número de itens a serem
contados, considerando-se a classificação ABC.
Tendo-se em consideração uma empresa com 100 itens em

estoque, conforme a tabela 4.1, apresentam-se as seguintes
conclusões:
146
Tabela 4.1 - Contagem de estoque
Classificação Quantidade itens Freqüência anual Total de contagens

A 20 24 480
B 30 12 360
C 50 12 600
Total 100 1.440
Fonte: Adaptado pela autora de Bertaglia, 2003
Com base no exemplo, os itens da classe A serão contados duas

vezes por mês, enquanto que os itens B e C serão contados uma
vez por mês. Considerando-se que o ano tem 250 dias úteis para
efetuar contagem, seis itens deverão ser contados por dia.
A contagem deve ser efetuada e os resultados devem ser

comparados com o valor teórico apontado no sistema de controle
de estoques, seja ele manual ou computadorizado. As diferenças
encontradas devem ser priorizadas para a execução de atividades
posteriores.
A contagem cíclica permite descobrir causas de erros no

processo. As principais causas que podem afetar o desempenho
dos estoques e diminuir a acurácia são os seguintes, conforme
Bertaglia (2003):
manutenção inadequada das entradas e saídas;

procedimentos de armazenagem mal elaborados;
inversão de códigos de materiais e produtos;
armazenamento de itens em posições de difícil acesso;
itens que apresentam unidades variáveis de
armazenagem; arranjos físicos não adequados no
armazém;
espaço inadequado para armazenagem de alguns itens;
utilização de sistemas ineficientes;
sistemas de codificação mal elaborados;
ferramentas para manuseio de itens descalibradas.
Unidade 4 147
A valorização de estoques inclui o método de valorização dos

itens de estoques com base no estoque mais antigo, o método do
custo padrão e o método de custo pela última compra, segundo
Bertaglia (2003).
O método de valorização de estoques com base no estoque

mais antigo indica que, fisicamente, o primeiro lote a entrar
deve ser o primeiro a ser consumido, principalmente, se os itens
apresentarem períodos de validade pequenos. Os ingredientes
para alimentos, geralmente, são controlados por este método no
que diz respeito à transferência física de estoque.
A valorização dos estoques por meio desse método corresponde

à multiplicação da quantidade comprada pelo custo de compra
do item quando recebido, conforme tabela 4.2, o que permite
considerar que, quando os itens são consumidos ou vendidos, o
custo mais antigo é aquele que deve ser utilizado.
Tabela 4.2 - Método de valorização de estoques pelo estoque mais antigo
Data Unidades Custo unitário $ Custo total $
Compra A 10/01/2008 100 3,00 300,00
Compra B 15/04/2008 100 3,20 320,00
Compra C 05/05/2008 100 3,80 380,00
Balanço final 300 1.000,00
Fonte: Adaptado pela autora, de Bertaglia (2003)
Considerando-se que sejam consumidas 220 unidades do

estoque apresentado na tabela 4.2, o balanço final se comportará
conforme a tabela 4.3, sendo que esse método assume que os
primeiros itens comprados são os primeiros a serem consumidos
ou vendidos. Cada vez que ocorre um recebimento, quantidade
e custo alimentam os controles do sistema, e cada vez que são
vendidos ou consumidos, esses registros são removidos.
148
Tabela 4.3 - Método de valorização de estoques pelo estoque mais antigo

Balanço inicial 300 1.000,00
Consumo 25/01/2008 100 3,00 300,00
Consumo 25/04/2008 100 3,20 320,00
Consumo 10/05/2008 20 3,80 76,00
Consumo total 220 696,00
Balanço final 80 3,80 304,00
Para se calcular o custo médio, multiplica-se a quantidade

recebida do item pelo seu custo unitário. Este custo é
recalculado cada vez que um novo lote do item é comprado. Se
o preço se mantém, o custo médio não sofre variações. Dessa
forma, as transferências para as vendas ou o consumo interno
são valorizadas pelo preço mais atual, mas os estoques são
valorizados pelo custo mais antigo disponível.
O método do custo padrão consiste em um preço especificado

mantido em arquivo e que não é recalculado quando os itens
ingressam no estoque, sendo que existem ferramentas para
efetuar a atualização do custo padrão que interferirão na
estrutura do produto. O custo padrão permanece inalterado até
que seja modificado.
O método de custo pela última compra corresponde à

multiplicação da quantidade do item pelo preço atual, ou seja, o
último custo existente para o item sempre será atualizado pelo
valor mais recente, cada vez que o item é comprado, como pode
ser demonstrado na tabela 4.4.
Tabela 4.4 - Método de custo pela última compra
Item Data Unidades Custo unitário $ Custo total $

Estoque inicial 10/01/2008 100 3,00 300,00
Compra 15/04/2008 100 3,20 320,00
Total 200 620,00
Unidade 4 149
De acordo com o método de custo pela última compra, quando

o item é consumido ou vendido, o valor da última compra será
considerado, conforme a tabela 4.5.
Tabela 4.5 - Método de custo pela última compra

Venda 05/05/2008 100 3,20 320,00
Total 100 320,00
Diante dessas considerações, pode-se concluir que o controle

de estoques exige profissionalismo, o que requer conhecimento
da função de administração de materiais e das atividades a ela
relacionadas. As empresas têm utilizado aplicativos baseados
em códigos de barras que registram as entradas e as saídas sem
a necessidade de digitação, o que contribui para evitar erros. É
preciso que se tenha uma visão ampla dos processos da empresa
para compreender os objetivos de se manter estoques sem
comprometer a qualidade dos serviços ou onerar o capital.
Seção 5 - Sistemas de estocagem e manuseio

Para conseguir a coordenação perfeita entre a demanda e o
abastecimento, a produção teria que responder instantaneamente,
e o transporte teria que ser perfeitamente confiável com tempo de
entrega zero.
Por isto, as empresas usam estoques para melhorar

a coordenação da oferta e procura e para reduzir os
custos totais. A manutenção de estoques produz a
necessidade de armazenagem e, conseqüentemente,
do manuseio de materiais. A estocagem transforma-
se em conveniência econômica mais do que em uma
necessidade.
150
Os custos de armazenagem e de manuseio de materiais são

justificados porque podem ser compensados com custos de
transporte e de produção e compra. Isto é, armazenando estoque,
a empresa pode reduzir os custos de produção e evitar flutuações
nos níveis de produção devido às incertezas e às variações nos
padrões de demanda.
A armazenagem de estoques pode conduzir a custos de

transporte mais baixos por meio do embarque de quantidades
maiores e mais econômicas. O que se deve é equilibrar custos de
armazenagem, produção e transporte.
O sistema de estocagem tem por objetivo promover a manutenção

de estoque e o manuseio de materiais. A estocagem consiste
no acúmulo de estoque por um período de tempo, enquanto
que o manuseio de materiais refere-se àquelas atividades de
carregamento e descarregamento, ou seja, inclui a
movimentação do produto para e de vários lugares
dentro do armazém e a separação de pedido, segundo
Ballou (2001).
Várias localizações de um armazém e diferentes

períodos de tempo são escolhidos, dependendo da
finalidade da estocagem. A estocagem pode ocorrer
a partir de diversas alternativas básicas, tais como,
segundo Ballou (2001), possuir, alugar, arrendar ou
estocar em trânsito.
Possuir um espaço de armazenagem é a realidade de muitas

empresas, sendo que esse espaço varia de uma sala dos fundos
para suprimento de escritório até um armazém de produtos
acabados com centenas de metros quadrados.
Alugar um espaço é a alternativa de empresas que atuam com

fornecimento de serviços ou armazenagem a outras empresas em
curtos períodos de tempo. Esses espaços podem ser armazéns
privados ou públicos.
Os armazéns públicos oferecem uma variedade de serviços

básicos como recebimento, estocagem, embarque, consolidação,
combinação e fracionamento de volume, e podem ser de
commodities, de estoques a granel, com temperatura controlada,
de utensílios domésticos, de mercadorias gerais ou miniarmazéns.
Unidade 4 151
Arrendar um espaço representa uma escolha intermediária

entre o espaço alugado a curto prazo e um armazém público
e o compromisso de longo prazo de um armazém privado. O
arrendamento oferece uma taxa mais baixa em relação ao espaço
alugado de particular.
Estocar em trânsito refere-se ao tempo no qual os bens

permanecem no veiculo durante a entrega. Trata-se de uma
forma especial de armazenagem que requer coordenação com a
escolha de um modal de transporte ou um serviço de transporte.
O manuseio de materiais é uma atividade de absorção de custos,

assim, tem algum impacto no tempo do ciclo de pedido do
cliente e, conseqüentemente, no serviço ao cliente. A eficiência
melhorada do manuseio de materiais desenvolve-se a partir da
unitização da carga, layout de espaço, escolha do equipamento de
estocagem e escolha do equipamento de movimentação.
A unitização de carga consiste em consolidar um número

pequeno de pacotes em uma única carga, por meio da paletização
ou conteinerização.
A paletização ajuda a movimentação por permitir o uso do

equipamento mecânico padronizado de manuseio de materiais
em uma ampla variedade de produtos. O palete é uma plataforma
portátil, feita de madeira ou papelão corrugado, na qual os
produtos são empilhados para o transporte e a estocagem.
O contêiner é uma caixa grande onde os produtos são estocados

e transportados. Pode ser impermeável e lacrado por segurança,
sendo que o equipamento padronizado de manuseio de materiais
pode ser usado para movimentá-lo, e é intercambiável entre
diferentes modais de transporte.
O layout do espaço está relacionado ao modo de localização dos

estoques no armazém, que afeta diretamente a despesa total do
manuseio de materiais de todos os produtos que são deslocados
dentro do armazém. Deve-se buscar o equilíbrio entre os custos
do manuseio de materiais e a utilização do espaço do armazém.
152
A estocagem é uma parada temporária no fluxo de materiais

em um armazém. Os dispositivos da estocagem promovem
a utilização plena do espaço e melhoram a eficiência do
manuseio de materiais. Por isso, a escolha do equipamento de
estocagem é uma decisão importante na gestão de estocagem. Os
equipamentos de estocagem ajudam a ordenação da estocagem e
o manuseio de produtos de formas irregulares.
Também é preciso escolher o equipamento para o carregamento

e descarregamento, a separação de pedidos e a movimentação
de mercadorias no armazém. Esses equipamentos podem ser
manuais, mecanizados ou automáticos.
Uma empresa deve pagar os custos do sistema de estocagem ou

por meio de taxas cobradas por uma empresa externa que oferece
tais serviços ou por intermédio de custos internos gerados do
sistema particular de manuseio de materiais em um armazém
controlado.
A estocagem e o manuseio de materiais são atividades que

afetam o tempo de processamento dos pedidos dos clientes e dos
consumidores no canal de distribuição ou de disponibilização
dos suprimentos na cadeia de abastecimento. Apesar de serem
representados geralmente por armazéns, a estocagem pode
consistir em acúmulos de estoque em quaisquer formas que
possam tomar, seja ao ar livre, subterrâneo ou em abricós
parcialmente cobertos.
O projeto e a operação da instalação do armazenamento eficiente

dos produtos e o fluxo dos produtos por meio da instalação
requerem decisões que pressupõem investimentos de capital
substancial que pode comprometer a empresa por muito tempo.
As decisões mais importantes dizem respeito ao tamanho da

estrutura e ao arranjo financeiro, à configuração das instalações,
ao layout do espaço, ao projeto de docas, à seleção de sistemas
de manuseio de materiais, à substituição de equipamento, ao
arranjo de estoque, aos métodos de identificação de localizador
de estoque e às operações de coleta de pedido.
Unidade 4 153
Síntese
Nesta unidade 4, você aprendeu que as decisões de localização

das instalações e configuração de rede envolvem a determinação
do número, da localização e do tamanho das instalações a serem
usadas. Essas instalações incluem pontos nodais na rede, como
plantas, portos, fornecedores, armazéns, filiais de varejo e centros
de serviço.
A determinação da localização das instalações pode decorrer

de diversos fatores, sendo que os principais estão relacionados
aos objetivos da empresa e aos custos logísticos, o que permite
considerar diversos tipos de localização de instalação.
A configuração da rede consiste em especificar a estrutura pela

qual os produtos fluirão de seus pontos de origem até os pontos
de demanda.
A atividade de transporte gera os fluxos físicos desses bens ou

serviços ao longo dos canais de distribuição, é responsável pelos
movimentos de produtos utilizando modalidades de transporte
que ligam as unidades físicas de produção ou armazenagem até os
pontos de compra ou consumo.
Os principais objetivos estratégicos do investimento em estoques

estão relacionados à maximização dos recursos da empresa e ao
fornecimento de um nível satisfatório de serviço ao cliente ou
consumidor.
Existem vários tipos de estoques. O aumento ou a redução dos

níveis de estoque geram impactos nas finanças de qualquer
empresa. Por isto, é importante medir o desempenho do estoque.
Custo de aquisição; custo de manutenção de estoque; custo de

espaço para armazenagem; custo de capital; custo de serviço;
custo de risco; custo por falta de estoque; custo total de estoques
são os principais custos de estoque.
Existem métodos e técnicas que permitem controlar o estoque,

como classificação ABC, contagem dos estoques e valorização de
estoques.
154
A estocagem consiste no acúmulo de estoque por um período de

tempo, enquanto que o manuseio de materiais refere-se àquelas
atividades de carregamento e descarregamento, ou seja, inclui
a movimentação do produto para e de vários lugares dentro do
armazém e a separação de pedido.
atividades propostas. Você deverá ler os enunciados e responder às
questões seguintes:
1. Na localização de um restaurante McDonald’s, quais fatores atrairiam e

quais afastariam clientes para localizações em particular? Justifique sua
resposta mostrando a importância relativa de cada fator.
Unidade 4 155
2. Uma empresa fabrica suprimentos de pesquisa médica e os entrega aos

hospitais e aos centros médicos do país. As entregas podem ser feitas
por caminhão, expresso aéreo ou frota particular. Quais fatores devem
ser considerados na seleção da alternativa de transporte neste caso?
Justifique sua resposta.
3. Em relação aos meios de transporte no Brasil, responda:
a) Qual o meio de transporte mais utilizado no Brasil?
156
b) O que deveria ser feito para balancear o uso dos diferentes meios de
transportes no Brasil?
c) Em relação ao futuro dos transportes no Brasil, a privatização seria uma

alternativa viável?
Unidade 4 157
d) O que aconteceu com o nível de serviço no transporte ferroviário no

Brasil?
4. Qual a importância de se possuir indicadores de desempenho

relacionados aos estoques?
158
5. Por que a sazonalidade e a variação da demanda afetam os estoques?
Saiba mais

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de

GASNIER, Daniel G. Dinâmica dos estoques: Guia
prático para planejamento de gestão de materiais. São
Paulo: Instituto IMAM, 2002.
Unidade 4 159
Para concluir o estudo
Ao longo desta disciplina, você pode conhecer os

fatores que interferem no gerenciamento da cadeia
de abastecimento. Aprendeu, também, conceitos,
características estruturais e elementos relevantes ao
estudo da cadeia de abastecimento.
Diversos fatores interferem na gestão da demanda e

do abastecimento de produtos e serviços aos clientes
e consumidores. Por isto, as empresas empregam
técnicas, tecnologias e estratégias que geram vantagem
competitiva e balanceamento entre a demanda e o
abastecimento.
O gerenciamento da cadeia de abastecimento envolve

as tarefas de planejamento, organização e controle.
Do planejamento decorrem os planos de suprimento,
produção, distribuição e administração de pedidos.
O planejamento implica em decisões de localização,
transporte e estoque, com serviços ao cliente como
resultados destas decisões.
A estrutura e a montagem da cadeia de abastecimento

incluem a determinação da localização das instalações,
a configuração da rede logística, a infra-estrutura de
transporte e movimentação, e a definição de estoques,
estocagem e manuseio de materiais.
O estudo desta disciplina termina por aqui. Você,

entretanto, deve continuar seus estudos, pois, com
certeza, poderá contribuir apresentando idéias e
sugestões que possibilitem melhorar o desempenho da
cadeia de abastecimento das empresas.
Sucesso e boa sorte.

Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento de
cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística
integrada. São Paulo: Atlas, 1999.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de
suprimentos. São Paulo: Pioneira, 2007.
CIRILLO JUNIOR, Edson et al. Atualidades na cadeia de
abastecimento. São Paulo: Instituto IMAM, 2003.
GAZOLLA, Eduardo Correa de Sá. Esforço de coordenação
entre fabricantes de produtos alimentícios, atacadistas e o
grande varejo no Brasil. Dissertação de Mestrado Apresentada
ao Departamento de Engenharia de Produção da Escola de
Engenharia – Universidade Federal de Minas Gerais. Maio de
2002. Disponível em: <http://www.dep.ufmg.br/pos/defesas/
diss071.pdf>. Acesso em: 17 mai 2008.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma
abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1994.
FLEURY, Paulo Fernando e outros. Logística organizacional: a
perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais:
obtendo vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MADEIRA, Paulo César Silva. Gestão de materiais e logística no
varejo e serviços: livro didático. Palhoça: Unisul, 2005.
MOURA, Benjamim. Logística: conceitos e tendências. São Paulo:
Centro Atlântico, 2006.
Sobre a professora conteudista
Terezinha Damian Antônio é graduada em Serviço

Social e Direito pela Universidade do Sul de Santa
Catarina, especialista em Gestão Organizacional pela
Fundação Getúlio Vargas, especialista em Comércio
Exterior pela Universidade Católica de Brasília e mestre
em Administração pela Universidade do Sul de Santa
Catarina.
Atualmente, é professora das disciplinas de Direito

Comercial III e IV no curso de Direito no campus
de Araranguá; Gestão Estratégica de Marketing III
e IV no curso de Marketing no campus de Tubarão;
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I no
curso de Relações Internacionais, no campus Tubarão;
Direito Comercial e Contratos Internacionais, Direito
Empresarial, Gestão de Marketing I, Gestão de Vendas
e Atendimento ao Cliente e Pesquisa de Marketing no
Ensino a Distância da UNISUL. É coordenadora dos
Estágios Supervisionados I e II do curso de Relações
Internacionais da Unisul, campus Tubarão. É professora
conteudista das disciplinas de Direito Comercial e
Contratos Internacionais, Gestão da Inovação em Micro
e Pequenas Empresas, Gestão de Vendas, Gestão de
Empresas Familiares e Pesquisa de Marketing no Ensino
a Distância da UNISUL.
Na Universidade do Sul de Santa Catarina, já lecionou

as disciplinas de Ciência Política, Direito Comercial,
Gestão de Organizações I , Gestão de Pessoas,
Instituições de Direito Público e Privado e Planejamento
e Gestão de Programas e Projetos Sociais, no curso
de Administração, na unidade de Braço do Norte, no
curso de Turismo, em Içara, e nos cursos de Relações
Internacionais e Serviço Social no campus de Tubarão.
Iniciou sua carreira profissional na universidade em março de

2002, como professora das disciplinas de Legislação Social no
curso de Administração da Unisul, campi Araranguá e Içara,
e de Instituições de Direito Público e Privado no curso de
Relações Internacionais da Unisul, campus Tubarão. Também
foi coordenadora de Estágio Supervisionado I e II do curso de
Ciências Econômicas no campus Tubarão.
Trabalhou na Caixa Econômica Federal, exercendo funções

operacionais e gerenciais em várias agências, com atuação voltada
para a área de captação de recursos financeiros, crédito e cobrança
bancária e títulos de crédito.
166
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1) Sabendo que a cadeia de abastecimento deve ser vista

pelas empresas como um processo integrado que permite
obter vantagem competitiva no fornecimento de produtos e
serviços para clientes e consumidores, independentemente
do lugar onde eles estejam, você deve fazer uma relação
entre as inovações que a Volkswagem realizou na cadeia de
abastecimento e os benefícios que foram gerados para os
clientes de caminhões e ônibus.
2) Você aprendeu que a globalização da economia, a demanda

de clientes e consumidores, as inovações tecnológicas,
as políticas e decisões governamentais e as questões
ambientais são forças que estão presentes no ambiente
macroempresarial. Procure destacar e descrever quais forças
afetaram a cadeia de abastecimento da Volkswagem. O texto
mostra que o grande desafio do projeto e desenvolvimento
do conceito do Consórcio Modular foi combinar todas as
novas soluções e descobertas, as evoluções tecnológicas
das últimas décadas, os novos processos logísticos, com a
necessidade de um novo conceito de produção inovador,
revolucionário, extremamente voltado para o baixo custo,
flexível aos altos e baixos do mercado de caminhões e
ônibus, atendendo às necessidades cada vez mais específicas
de produtos diferenciados, os tais produtos customizados ou
feitos sob medida para cada tipo de cliente, de operação e
carga específica.
3) Os elementos da cadeia de abastecimento podem

ser divididos em planejamento, compras, produção
e distribuição. No caso da Volkswagem, podem ser
identificados os processos de planejamento, produção e
distribuição.
4) De acordo com o texto, a produção procurava atender

às necessidades cada vez mais específicas de produtos
diferenciados, os tais produtos customizados ou feitos sob
medida para cada tipo de cliente, de operação e carga
específica, o que implica em produção para atender pedido
específico.
As empresas precisam direcionar esforços para unir forças entre

as organizações da cadeia de abastecimento, que podem ser de
fornecimento, de produção ou de distribuição. O texto esclarece
como a Volkswagem trata com as organizações de fornecimento.
Procura definir novos fornecedores e prepará-los para o novo
conceito de produção, capacitando cada um deles dentro de uma
única plataforma de comunicação via rede, para o recebimento dos
programas de produção de maneira correta e confiável, planejando os
volumes amuais, dando a visão do que vai ser produzido nos próximos
meses, semanas, dias e a cada hora. Tais sistemas de planejamento
e programação, on-line entre montadora e fornecedor, garantem
o sincronismo e são fundamentais quando surgem necessidades
de flexibilização e ajustes, devido a pedidos especiais, mudanças
repentinas de mercado ou economia do país.
Unidade 2
1) A gestão da demanda é a ligação entre o mundo interno da empresa
e os acontecimentos e as variáveis do mercado, sendo que a gestão
integrada da cadeia de abastecimento permite balancear demanda
e abastecimento. Entretanto, a empresa sofre impactos para alinhar
demanda e abastecimento. No caso da Nivea, a empresa precisou
montar uma estratégia que atendesse a um plano estratégico de
marketing totalmente voltado ao negócio, e um plano de ação de
longo prazo que viabilizasse a implantação da unidade local de
produção. O texto relata essas providências que a Nivea tomou para
viabilizar o alinhamento entre demanda e abastecimento.
2) As estimativas de vendas permitem o balanceamento entre demanda

e abastecimento. No caso da Nivea, as estimativas de vendas exigiram
que a empresa tomasse uma decisão em relação à construção de
uma fábrica em Itatiba, interior de São Paulo, como mostra o texto.
As vendas locais estavam crescendo velozmente. O faturamento
aumentou em dez vezes dentro de um período de cinco anos, gerando
volume e conseqüente escala. Finalmente, havia uma condição
extremamente favorável de custo para iniciar um projeto de construção
de uma fábrica, uma vez que a comparação dos custos projetados dela
em relação às importações começava a viabilizar o projeto.
3) O gerenciamento da cadeia de abastecimento consiste em equilibrar

a demanda com o abastecimento, possibilitando que o produto certo
esteja na quantidade certa e no lugar certo para o cliente certo. Assim,
o gerenciamento de todas as atividades de demanda e abastecimento
resulta na eficiência dos serviços ao cliente. No caso da Nivea, o projeto
de construção da fábrica em São Paulo possibilitaria atender de forma
perene às demandas futuras do negócio, como também atender a um
fluxo preestabelecido de materiais de movimentação interna, seguindo
padrões de outras unidades da empresas. Além disso, visando a
contribuir com o meio ambiente e a sociedade, a construção da fábrica
168
também deveria atender às melhores práticas de engenharia industrial,

saúde ocupacional, segurança e defesa do meio ambiente, além de pré-
requisitos de seguradoras, que avaliaram todos os riscos da operação.
Dessa forma, a construção da fábrica traria condições para produzir
com alto volume, oferecendo escala. Tudo isto resulta na eficiência dos
serviços a clientes e consumidores.
O planejamento integrado de vendas e operações possibilita a

integração dos diversos planos existentes na empresa de modo que a
administração da cadeia de abastecimento seja efetiva e competitiva;
que haja um equilíbrio entre a demanda e a disponibilidade de
produto, e que vendas e operações estejam alinhadas aos objetivos e
estratégias da empresa. No caso da Nivea, percebemos que a empresa
se mostra preocupada em atender a demanda por meio de formas
eficientes de abastecimento. A construção da fábrica em Itatiba, interior
de São Paulo, foi uma decisão alinhada entre os recursos de distribuição
e as demandas do mercado. Esse alinhamento impede que a empresa
tenha perdas em termos de resultados tanto para a empresa quanto
para os clientes e consumidores.
4) O comércio eletrônico cria alternativas e possibilita novas

oportunidades de negócios; melhora o planejamento e a eficiência da
produção e da distribuição e melhora o suporte ao cliente. Apresente as
características da cadeia de abastecimento que a Nivea deveria possuir
para atender demandas da internet.
Unidade 3
1) O planejamento da cadeia de abastecimento é orientado pelas
necessidades provenientes dos planos de suprimento, produção e
distribuição, possibilitando balancear a demanda com o abastecimento.
O desbalanceamento entre suprimento, produção e distribuição gera
perdas tanto em termos de resultados para a empresa quanto para
os clientes e consumidores. No caso da BIC, o balanceamento entre
demanda e abastecimento é realizado por meio de sua estratégia
de distribuição, que permite que o produto esteja em diferentes
regiões geográficas, independentemente de faixas etárias, sexo ou
estratificação social. Além disso, a BIC se aliou ao Martins, um dos
maiores atacadistas da América Latina, para desenvolver e implementar
um projeto de reposição contínua, incluindo troca de informações de
estoques e ajustes diários entre a demanda do Martins e o suprimento
de produtos pela BIC. A utilização do conceito de estoque gerenciado
pelo fornecedor – VMI permite que os produtos sejam puxados pela
necessidade de reposição e não pela prática de empurrar o produto,
independentemente de seu consumo. O sistema EDI possibilita que
a administração da BIC, localizada em Cabreúva, a 60 km de São
169
Paulo, receba diariamente informações relacionadas à posição de

estoque existente no Martins. Ocorre então um processo de análise
dos estoques, e a BIC envia uma proposta de pedido. O cliente analisa
e efetua a aprovação final dos itens e quantidades a serem respostas
em seu estoque. Na operadora logística Marbo, pertencente ao grupo
Martins, localizada em Uberlândia, existe uma filial BIC responsável
pela separação do pedido e impressão da nota fiscal. Ocorre, então, o
abastecimento automático. Todo esse processo é executado no mesmo
dia. A reposição da BIC matriz para a BIC filial também é executada de
maneira automática.
2) A Bic utiliza o conceito de estoque gerenciado pelo fornecedor – VMI

(Vendor Managed Inventory), em que os produtos são puxados em
função das necessidades de reposição, contrariamente à prática de
empurrar o produto, independentemente de seu consumo, o que pode
gerar distorções na cadeia pela elevação ou até mesmo pela falta de
estoque.
3) Se uma empresa não deseja estabelecer uma função logística

identificável separada, a coordenação das atividades logísticas pode
ser alcançada por meio de um sistema de incentivo, como transferência
de custos entre as várias atividades logísticas ou divisão da redução
de custos; ou um comitê de coordenação, formado por membros de
cada área logística, ou por meio do compartilhamento de decisões
e responsabilidades com o gestor da área de atividade. A BIC é uma
multinacional francesa, produtora de canetas, isqueiros e barbeadores,
que alcançou e mantém sua posição privilegiada nos mercados em que
atua no Brasil graças à estratégia de distribuição. O produto atinge os
mais variados pontos-de-venda, fazendo com que integre o cotidiano
de consumidores de diferentes regiões geográficas. Com o objetivo de
aumentar vendas e distribuição, e melhorar o serviço aos pequenos
pontos de vendas por todo o país, atendidos pelo setor atacadista,
a BIC e o Martins, um dos maiores atacadistas da América Latina,
aliaram-se em projeto inovador. As duas empresas desenvolveram e
implementaram um projeto de reposição contínua, incluindo troca de
informações de estoques e ajustes diários entre a demanda do Martins
e o suprimento de produtos pela BIC. Os pontos-chave para o sucesso
do projeto, do ponto de vista técnico, são: a definição das quantidades
mínimas de estoque por produto, a abertura da filial da BIC em
Uberlândia dentro das instalações da Marbo, os ajustes relativos aos
arranjos físicos e o suporte da tecnologia da informação. Outros fatores
fundamentais no projeto foram o compromisso gerencial de ambas as
organizações, a escolha de líderes capazes, experientes e com visão de
negócio e, finalmente, a utilização prática de conceitos que há tempos
vêm sendo apregoados, mas que poucas organizações têm tido a
oportunidade de implementar.
170
4) O controle tem por objetivo comparar o desempenho planejado com

o desempenho realizado por meio da seleção e do desenvolvimento
de indicadores de desempenho, sendo que havendo divergências
entre um e outro são propostas ações corretivas. No caso da BIC, os
pontos-chave para o sucesso do projeto, do ponto de vista técnico,
são: a definição das quantidades mínimas de estoque por produto,
a abertura da filial da BIC em Uberlândia dentro das instalações da
Marbo, os ajustes relativos aos arranjos físicos e o suporte da tecnologia
da informação. Comente sobre o controle do desempenho no estudo
de caso.
5) As empresas devem selecionar e desenvolver indicadores para

estabelecer o processo de medição do desempenho. A BIC busca a
colaboração que requer esforço de todos os componentes da cadeia,
medindo nível de serviço, cobertura de estoque, ciclo de geração de
pedido, como mostra o texto. O nível de serviço saltou de cerca de 80%
para aproximadamente 95%. Foi obtido expressivo ganho na cobertura
de estoque, ocorrendo uma redução significativa de 40 dias para
apenas 7. Outro indicador importante foi a redução do ciclo de geração
de pedido, reduzido de 8 para apenas 1 dia.
Unidade 4
1) A configuração da rede consiste em especificar a estrutura pela qual os
produtos fluirão de seus pontos de origem até os pontos de demanda.
Envolve determinar quais instalações devem ser usadas, quantas
deveriam haver, onde deveriam estar localizadas, quais produtos e
clientes devem ser designados a elas, quais serviços de transporte
deveriam ser usados entre elas e como as instalações deveriam ser
atendidas. Todas essas decisões têm como resultados os serviços
a clientes e consumidores. Neste sentido, você deve comentar e
justificar os fatores atrativos ou sem atrativos para a configuração do
McDonald’s.
2) A atividade de transporte gera os fluxos físicos desses bens ou

serviços ao longo dos canais de distribuição, é responsável pelos
movimentos de produtos utilizando modalidades de transporte que
ligam as unidades físicas de produção ou armazenagem até os pontos
de compra ou consumo. Os fatores que devem ser considerados na
seleção da alternativa de transporte são distância e tempo. A distância
corresponde ao trajeto percorrido entre os pontos de produção e de
consumo, e o tempo se refere ao período necessário para se percorrer
a distância e disponibilizar o produto para consumo. O fator tempo
determina a formação dos estoques para o nível de serviços e os custos
derivados.
171
3)
a) O meio de transporte mais usado no Brasil é o rodoviário, apesar de

deficiente.
b) Hoje, o meio de transporte mais utilizado é o rodoviário. Para balancear

o uso dos diferentes meios de transportes no Brasil, seriam necessários
investimentos para ativar o transporte ferroviário, como também
investimentos em portos e aeroportos.
c) Considerando que o Brasil precisa realizar grandes investimentos para

melhorar o transporte de forma geral, e ainda, que o Brasil também é
carente em outras áreas, como saúde e educação, a privatização é a
melhor alternativa. Assim sendo, mesmo que as empresas tenham que
pagar determinado valor para ter meios de transportes adequados, a
privatização seria uma alternativa viável porque possibilitará ganhos
em termos de resultados tanto para as empresas quanto para clientes e
consumidores, considerando os fatores distância e tempo.
d) O transporte ferroviário no Brasil se baseia no escoamento da

produção agrícola e mineral do interior para os portos, uma vez que os
investimentos são direcionados ao transporte rodoviário.
4) Os indicadores de desempenho relacionados aos estoques permitem a

maximização dos recursos da empresa e ao fornecimento de um nível
satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor.
5) Entre outras razões que você pode pesquisar, a sazonalidade e a

variação da demanda afetam os estoques porque o aumento ou
a redução dos níveis de estoque geram impactos nas finanças de
qualquer empresa.
172
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os serviços oferecidos pela Biblioteca Virtual aos

alunos a distância:
Pesquisa a publicações online

www.unisul.br/textocompleto
Acesso a bases de dados assinadas
www. unisul.br/bdassinadas
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
www.unisul.br/bdgratuitas
Acesso a jornais e revistas on-line
www. unisul.br/periodicos
Empréstimo de livros
www. unisul.br/emprestimos
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a página da Biblioteca Virtual da Unisul, disponível no EVA

e explore seus recursos digitais.
Qualquer dúvida escreva para bv@unisul.br
* Se você optar por escaneamento de parte do livro, será lhe enviado o

sumário da obra para que você possa escolher quais capítulos deseja solicitar
a reprodução. Lembrando que para não ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir até 10% do total de páginas do livro.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Edição – Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

1. Logística empresarial. I. Oliveira, Cristina Klipp de. II. Tartari,

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

UNIDADE 1 - Ambiente macroempresarial e cadeia de abastecimento. . . . 15

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Este livro didático corresponde à disciplina Gerenciamento da

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma.

Lembre-se de que sua caminhada nesta disciplina será

E, nesta relação de aprendizagem, professores e instituição

Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato.

Bom estudo e sucesso!

Seja bem-vindo(a) à disciplina Gerenciamento da Cadeia de

Produtos e serviços se encontram disponíveis e dispersos

As atividades logísticas, então, fornecem a ponte entre o

O gerenciamento integrado das atividades logísticas que

Professora Terezinha Damian Antonio

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

São elementos desse processo:

 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

 as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

Unidade 1 – Ambiente macroempresarial e cadeia de abastecimento

Unidade 2 – Alinhamento e escopo estratégico da cadeia de

Unidade 3 – Gerenciamento e desempenho da cadeia de abastecimento

Unidade 4 – Estrutura e montagem da cadeia de abastecimento

Agenda de atividades/ Cronograma

 Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

Demais atividades (registro pessoal)

 Compreender a diferença entre logística e cadeia de

 Entender o conceito, os elementos, as características

Seção 2 Logística e cadeia de abastecimento

Seção 3 Elementos da cadeia de abastecimento

Seção 4 Organizações da cadeia de abastecimento

Seção 5 Características da cadeia de abastecimento

Para início de estudo

Nesta unidade, você irá compreender que hoje muitos fatores

A cadeia de abastecimento apresenta uma visão mais ampla do

Você ainda vai estudar sobre as características, os elementos e as

Seção 1 - O ambiente macroempresarial

O ambiente macroempresarial é bem diferente daquele de há dez

Por isso, esses novos fatores que estão presentes

Ballou (2001) e Bertaglia (2003) apontam que a globalização da

A globalização da economia tem se mostrado a partir das

As linhas de suprimento e distribuição tendem a ser

Dessa forma, as compras internacionais adicionam valor, mas

A demanda de clientes e consumidores decorre das expectativas

Bertaglia (2003) e Ballou (2001) apresentam vários exemplos

 Varejistas de fast-food, caixas automáticos, entregas

 Certos produtos, como dietéticos, com menor teor de

 A flexibilidade das embalagens, como os bicos

 A Federal Express modificou a forma de entregar

 Empresas de cartões de crédito estão se aliando a outras

 Agências de viagem possibilitam reservas pela internet,

 Os hospitais que querem estender os serviços de

Os avanços tecnológicos têm acirrado a competição entre as

As empresas procuram inovar, introduzindo mudanças que

As políticas e decisões governamentais também exercem

A abertura de mercado, as privatizações e redução de impostos

As questões ambientais também afetam a cadeia de

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas

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