LIVRO Gestao Por Competencias II

Gestão por Competência
Carolina Bithencourt Rubin

Renata de Martins Faria Vieira Heis
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
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Jeferson Pandolfo
Universidade do Sul de Santa Catarina

Livro Digital
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Copyright © UnisulVirtual 2012
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por

qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Digital

Professoras Conteudistas
Coordenação de Curso
Thiago Coelho Soares
Design Instrucional
Rafael da Cunha Lara
Projeto Gráfico e Capa
Equipe Design Visual
Diagramação
Daiana Ferreira Cassanego
Revisão
Diane Dal Mago
658.3
R83 Rubin, Carolina Bithencourt
Gestão por competência : livro digital / Carolina Bithencourt Rubin,
Renata de Martins Faria Vieira Heins ; design instrucional Rafael da Cunha
Lara. – Palhoça : UnisulVirtual, 2012.
165 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Desempenho –

Administração. I. Heins, Renata de Martins Faria Vieira. II. Lara, Rafael da
Cunha. III. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul


Livro Digital
Designer instrucional
Rafael da Cunha Lara
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Sumário
5 Sumário
7 Apresentação
9 Palavras das professoras
11 Plano de estudo
15 Unidade 1
Noções gerais sobre gestão por competência
51 Unidade 2
Gerenciamento de competências nas organizações que aprendem
77 Unidade 3
As ferramentas da gestão por competências
121 Unidade 4
Modelos de gestão por competência
155 Para concluir os estudos
157 Minicurrículo
159 Respostas e comentários das atividades

de autoaprendizagem e colaborativas
161 Referências
Apresentação
Caro/a estudante,
O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a

você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos
seus estudos.
Constituem o livro digital:

•• Palavras do professor (texto de abertura);
•• Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático
da disciplina);
•• Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade;
•• Leituras de autoria do professor conteudista;
•• Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;
•• Enunciados das atividades colaborativas;
•• Para concluir estudos (texto de encerramento);
•• Minicurrículo do professor conteudista; e
•• Referências.
Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material

didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo:
webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo
professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares),
que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem.
Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando
em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento profissional.
Atenciosamente,
Equipe UnisulVirtual
Palavras das professoras
Caro/a aluno/a,
Convidamos você a desfrutar de um agradável tour pelos principais conceitos e

práticas que envolvem a temática de “Gestão por Competências”.
Nesta disciplina, você irá entender a diferença entre competência e gestão por
competências, reconhecer a importância das competências para as organizações
da atualidade, observar os tipos de saberes necessários aos profissionais da Era do
Conhecimento, estudar as principais competências que os colaboradores da Era
do Conhecimento precisam desenvolver, conhecer o processo de aquisição das
competências individuais e coletivas dos profissionais da Era do Conhecimento,
estudar o gerenciamento das competências em organizações que aprendem,
analisar as principais ferramentas de gestão por competências e dois modelos
práticos de gestão por competência.
Nesse sentido, gostaríamos de nos colocar à sua disposição para solucionar

eventuais dúvidas que possam surgir durante esta caminhada.
Um grande abraço e bons estudos.
Atenciosamente,

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá‑lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui

elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o
seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que

se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:

•• o livro digital;
•• o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
•• as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoaprendizagem);
•• o Sistema Tutorial.
Objetivo geral
Estudar os conceitos, processos, ferramentas e modelos de
Gestão por Competências.
Ementa
Gestão por Competências nas organizações. Aspectos individuais para o
desenvolvimento de competências coletivas. Métodos participativos de gestão
de pessoas no gerenciamento de equipes.
Conteúdo programático/objetivos
A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus
respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar
ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o
conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de
habilidades e competências necessárias a este nível de estudo.
Unidades de estudo: 4
Unidade 1 – Noções gerais sobre gestão por competência
Conceituação de competência e gestão por competências. A importância

das competências para as organizações da atualidade. Diferença entre
profissionalismo e profissional. Tipos de saberes necessários aos profissionais da
Era do Conhecimento. Principais competências que os colaboradores da Era do
Conhecimento precisam desenvolver. O processo de aquisição das competências
individuais e coletivas dos profissionais da Era do Conhecimento.
Unidade 2 – Gerenciamento de competências nas organizações

que aprendem
Origens da gestão por competências nas organizações. Conceitos de

competências que fundamentam os modelos de gestão. As competências
organizacionais e individuais. O papel da gestão por competências na gestão de
pessoas. A implantação de um modelo de gestão por competência; a gestão por
competência como ferramenta para uma estratégica gestão de pessoas.
Unidade 3 – As ferramentas de gestão por competências
Plano de cargos e salários e remuneração: os modelos de remuneração

por competências. Avaliação de desempenho na perspectiva da gestão por
competência. Ferramentas e estratégias de avaliação de desempenho. Educação
corporativa e gestão do conhecimento.
Pós-graduação
Unidade 4 – Modelos de gestão por competências
Apresentação do o modelo de gestão de competência MRG e discussão do

modelo de gestão por competência do Eneagrama.
Carga horária: 30 horas

Unidade 1
Objetivos de Aprendizagem
••Compreender como se deu a transição da área de recursos humanos para
a área de gestão de pessoas.
••Conceituar competência e gestão por competências.
••Entender a importância das competências para as organizações
da atualidade.
••Estudar a diferença entre profissionalismo, profissional.
••Observar os tipos de saberes necessários aos profissionais da
Era do Conhecimento.
••Estudar as principais competências que os colaboradores da Era do
Conhecimento precisam desenvolver.
••Conhecer o processo de aquisição das competências individuais e
coletivas dos profissionais da Era do Conhecimento.
Introdução
Nesta unidade, você irá compreender como ocorreu a transição da área de
recursos humanos para a área de gestão de pessoas ao longo das últimas décadas
e como chegamos à gestão por competências.
Conheceremos alguns dos diversos conceitos existentes de gestão por

competências e discutiremos a diferença entre profissionalismo, profissional e
competência para as organizações da atualidade.
Será possível nesta primeira unidade observar os tipos de saberes necessários

aos profissionais da Era do Conhecimento, além de estudar as principais
competências que os colaboradores da Era do Conhecimento precisam
desenvolver para serem procurados e aceitos pelo mercado de trabalho,
conhecendo, assim, o processo de aquisição das competências individuais e
coletivas dos profissionais da Era do Conhecimento.
16
Introdução à gestão por competências

Nas últimas décadas, muitas transformações tecnológicas e humanas

estão acontecendo e ajudando a reconstruir os conceitos e os processos
organizacionais. A novíssima área de gestão de pessoas é uma delas, entretanto,
existem apontamentos e indícios que demonstram que os modelos de gestão
relacionados às práticas da clássica Administração de Recursos Humanos
(doravante RH) ainda são vigentes em muitas empresas da atualidade.
Na antiga área de recursos humanos (RH) os funcionários eram vistos como um

recurso da empresa para atingir seus objetivos. Entretanto, provou‑se que os
funcionários não são apenas mais um recurso da organização, não são elementos
movidos por recompensas salariais e materiais como já provaram Herzberg (1966),
Maslow (1970) e McGregor (1992).
Entretanto, foi na transição da fase tecnicista para a fase estratégica que de

fato consolidou‑se o salto da era do RH para gestão de pessoas (doravante GP),
assinalando avanços notáveis no modo de as empresas começarem a perceber
e tratar seus trabalhadores, além de um novo olhar dos líderes, agora também
chamados de gestores, repensando questões ligadas ao capital e ao trabalho.
Desse modo, a área de Recursos Humanos distanciou‑se de seu caráter regulatório

e documental do antigo RH, passando a agir sistemática e funcionalmente,
transformando‑se em uma das áreas estratégicas das organizações, a nova área de
gestão estratégica de pessoas ou simplesmente gestão de pessoas. A partir dessa
transição, a área de RH, que agia de maneira mecanicista e exigia dos funcionários
obediência total na execução do trabalho, concedendo aos líderes o poder e o
controle centralizado, passou a ser pensada de uma nova maneira.
Atualmente, o antigo cenário de RH está redesenhado. Os trabalhadores são

denominados colaboradores – considerados o bem maior das organizações. E os
antigos chefes se tornaram gestores. Isso nos conduz à gestão de pessoas.
Importante
Gerenciar pessoas não significa mais controlar um recurso da
organização, mas sim negociar, compreender, ouvir, trocar,
propor e mapear as competências das pessoas, tão necessárias às
organizações. Importante ressaltar que tudo isso ocorre associado à
gestão da participação e do conhecimento.
Pós-graduação
17
Você já parou para pensar que são as pessoas que mantêm as organizações vivas
e pulsantes? São os colaboradores que movimentam, criam, tomam decisões,
encantam clientes, lideram, motivam, comunicam, humanizam, propõem soluções
organizacionais, e direcionam os processos das empresas. São pessoas que
gerenciam os colaboradores, elas são o “sangue vivo” que corre nas veias de uma
organização.
A gestão de pessoas e a Era do Conhecimento

A gestão de pessoas surgiu para atender as necessidades dos indivíduos que
compõem as organizações e, atualmente, por ser uma área estratégica das
companhias. Trata‑se um sítio organizacional que pode levar uma empresa
ao sucesso ou ao fracasso, em tempos em que o aporte de capital intelectual
representa o valor do fator humano na chamada “Era do Conhecimento”.
Mas afinal: O que a Era do Conhecimento tem a ver com a gestão de pessoas?
Vamos primeiro conhecer as quatro eras que a humanidade viveu até o momento.
Veja a imagem a seguir.
ONDAS DO MÚSCULO ONDAS DO CÉREBRO
4ª onda
Conhecimento
3ª onda Atual
Informação
2ª onda algumas décadas
1ª onda Industrial
Agricultura 300 anos
5.000 anos
Imagem 1 – Ondas de mudança

Fonte: Adaptado de Angeloni (2007).
A primeira Era que a humanidade vivenciou foi a Era Agrícola, em que a riqueza
provinha da posse de terra e do cultivo de alimentos. Nesse modo de produção,
o homem precisava muito de músculos e força para arar a No feudalismo, eram os senhores feudais
terra e dela obter seu sustento. Essa Era teve início há cerca (os donos da terra) que ficavam com
a maior parte das safras, enquanto os
de 5.000 anos e se estendeu até a Idade Moderna, com o fim agricultores que trabalhavam em suas
do sistema feudal de produção. terras ficavam com a menor parte.

18
A segunda Era vivida pela humanidade foi a Industrial, em que a riqueza era gerada
pela fabricação de produtos em série. E a maior parcela do valor de venda do
produto fabricado pelos trabalhadores ficava com os donos das empresas.
Na Era da Informação e do Conhecimento, a Era atual, a riqueza é gerada pelas

descobertas, pela inovação, pelo capital intelectual. Enfim, pelo conhecimento que
as organizações constroem acerca de seus processos, produtos e serviços. Ficam
com a maior parcela do valor final do produto as empresas que criam a informação
e o conhecimento sobre um determinado processo, serviço, ou produto.
Mas quem faz essas descobertas? Quem interpreta os dados e os transforma em

conhecimento para as organizações? A resposta certa seria: as pessoas. São os
colaboradores das organizações que geram o conhecimento de uma companhia.
Por isso na Era do Conhecimento é imprescindível e que as empresas que desejam

continuar competitivas façam um bom planejamento estratégico de gestão de
pessoas. Diante desse cenário, gestores e organizações (re)discutem o papel dos
trabalhadores da Era do Conhecimento.
Autores como Zarifian (2003), Le Boterf (2003), Leme (2005) e Dutra (2004)
defendem a necessidade de as empresas buscarem ou treinarem colaboradores
que desejem e consigam apreender e trabalhar de maneira cooperativa, gerando
e dividindo soluções criativas e funcionais para as organizações. Estamos então
falando de competências que os colaboradores devem ter ou desenvolver.
É neste contexto da Gestão de Pessoas que nasceu o conceito de gestão por

competências. Mas para chegarmos ao conceito de gestão por competências,
antes precisamos entender e conceituar o que é competência. Existem duas
escolas que estudam as competências: são as escolas americana e francesa.
A escola americana surgiu quando McClelland, em 1973, deu início ao debate sobre
competências entre os psicólogos e os administradores nos Estados Unidos. Para
McClelland, a competência era uma característica subjacente a uma pessoa que
era casualmente relacionada com o desempenho superior na realização de uma
tarefa ou em determinada situação. (FLEURY; FLEURY, 2001).
Mirabile (1997, p.13) retoma e explica o conceito de competência, que para McClelland
(...) é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente

relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou
em determinada situação. Diferenciava assim competência de aptidões:
talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado, de habilidades,
demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos:
o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa.
Pós-graduação
19
Conceito
O conceito de competência pode ser compreendido como
um conjugado de conhecimentos, habilidades e atitudes,
(doravante CHA), ou seja, um conjugado de aptidões humanas, que
revelam um alto desempenho, apostando que os desempenhos mais
surpreendentes estão embasados na inteligência e personalidade das
pessoas. (MIRABILE, 1997).
Dessa forma, a competência é entendida como um acervo de recursos, que um

sujeito possuiu. Apesar do alvo dessas pesquisas terem sido as pessoas, quando
pensamos em competências e organizações, o autor ressalta a importância dos
sujeitos ajustarem as competências às necessidades requisitadas pelas funções ou
cargos vigentes nas companhias, como veremos a seguir. (MIRABILE, 1997).
Boyatizis foi destaque na escola americana por estruturar o conceito de

competência, a partir da caracterização das demandas de determinado cargo
na organização, buscando definir atividades ou comportamentos essenciais e
esperados. Para ele, existem várias abordagens para o conceito de competência
que enfatizam diferentes aspectos.
O autor entende as competências como: “aspectos verdadeiros ligados à

natureza humana”. (BITTENCOURT; BARBOSA, 2004, p. 244). Portanto, para
Boyatizis, o que limita o conceito de competência é a atividade e o conjunto de
afazeres relacionados a um emprego, por exemplo. Nesse sentido, conforme
explica Mirabile (1997), a gestão por competência é apenas um título mais
atual para administrar um fato organizacional, ainda fundada nos princípios do
taylorismo‑fordismo. (MIRABILE, 1997).
Para Carvalho, Passos Saraiva e Saraiva (2008, p. 36) “competência é a capacidade

de realizar algo conforme um padrão. Trata‑se, portanto, de um atributo variável”.
Já Dutra (2004), importante autor da escola americana, aborda competência como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que os
indivíduos possam desenvolver suas tarefas e compromissos, o já citado CHA.
Para Dutra (2004), o conhecimento é um agrupamento de dados coligados que

podem ser usados quando preciso. A habilidade é compreendida como a aptidão
ou a arte de transformar o conhecimento em ato, gerando consequências que
considerem ou suplantem uma perspectiva. As atitudes são definidas por ele pelas
opiniões, valores e preceitos e estão ligadas com o “desejar ser” e o “desejar atuar”.

20
Parry (2007, p. 50), da escola americana, resume o conceito de competência como:
Um cluster de conhecimentos, capacidades e atitudes relacionadas que

afetam a maior parte de um papel ou responsabilidade, que se correlaciona
com a performance do trabalho, que possa ser medida contra parâmetros bem
aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento.
O autor examina se as competências devem ou não incluir traços de

personalidade, valores e estilos, apontando que algumas pesquisas fazem essa
diferenciação entre “competências sutis” (soft competencies), sendo essas ligadas
aos traços de personalidade individuais dos sujeitos e “competências mais duras”
de se adquirir (hard competencies), as quais se balizariam apenas as habilidades
necessárias para um sujeito desenvolver uma atividade específica.
Dutra (2007) afirma que alguns pesquisadores desta área que ressaltam a não
inclusão de “soft competencies” nos programas de desenvolvimento, ressaltam a
importância de focar a performance dos sujeitos e não a personalidade deles, já
que a personalidade não pode ser treinada. O autor ressalta ainda a necessidade
de se estruturar processos seletivos que mapeiem e visualizem as competências
mais difíceis de se adquirir nos candidatos, para que o processo seletivo seja
bem sucedido ao escolher um indivíduo que já possua essas competências.
(DUTRA, 2007).
A escola americana iniciava sua análise na função e no cargo do candidato.

Boyatizis amplia o conceito de cargo para uma reunião de desejos em relação
ao indivíduo no contexto da empresa. Na década de 1990, Ruas colaborou com
a escola americana, adicionando a ela o contexto do ambiente de trabalho,
ressaltando o aumento e a reorganização produtiva.
Para o autor, o contexto é caracterizado pelo aumento da concorrência, da lógica

da atividade de serviço e do trabalho intermitente e informal, apoiado pela baixa
previsibilidade de negócios e atividades, além das crises nas associações sindicais
de trabalhadores. Portanto, neste período surge uma disposição de trabalho
menos estável.
Em contrapartida, a escola francesa, composta por pesquisadores como Le Boterf

e Zarifian, afirma que a competência deve ser aplicada no nível de entrega,
proporcionando o melhoramento de valores em determinado contexto, de forma
autônoma do cargo.
Zarifian (2001, p. 68) diz que “competência é tomar iniciativa”. Para ele, a
competência profissional é assumir responsabilidade diante de situações
Pós-graduação
21
profissionais com as quais os indivíduos se deparam em suas carreiras. As atitudes

merecem destaque no meio organizacional contemporâneo. Para Zarifian, é
importante conciliá‑las com crenças e valores para que possam garantir significado
responsável no trabalho.
Ter atitudes pró‑ativas, sendo responsabilizadas por ações, não está ligado
apenas em construir conhecimento e aplicar as habilidades individuais de uma
pessoa, mas, acima de tudo, reporta‑se às aspirações, valores e crenças individuais
que ajudam a estabelecer o sentido aplicado ao trabalho e às funções que são
acarretadas. (ZARIFIAN, 2001).
Para Le Boterf (2003), outro importante autor da escola francesa, a competência

não está vinculada ao estado do indivíduo, ou de um conhecimento por ele
incorporado. O autor descreve a competência como a prática que se sabe em
determinado contexto, esse é influenciado pelas relações de trabalho, cultura da
empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos.
Nesse sentido, Le Boterf ressalta que existe competência apenas quando está em
ação, traduzindo‑se em saber ser e saber mobilizar o repertório dos sujeitos em
contextos distintos, como veremos a seguir.
A importância da gestão por competências para as organizações
Para melhor entender os tipos de saberes existentes e discutidos por Le Boterf,

antes precisamos conceituar a gestão por competências e compreender a
importância das competências para as organizações da atualidade.
Brandão e Guimarães (2001) conceituam gestão por competências como um

programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais
que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando
os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Importante
A gestão por competências opera como uma opção aos métodos
tradicionais de gerenciamento aplicados pelas empresas. Dispoem‑se
a gerenciar ações como planejamento, captação, desenvolvimento
e avaliação das competências necessárias à sucessão de metas nos
diversos niveis organizacionais.

22
De acordo com Brandão e Guimarães (2001), a gestão por competências constitui

um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia
organizacional (macro e micro objetivos organizacionais). Os autores falam ainda
que, em razão dos objetivos estabelecidos, é possível definir indicadores de
desempenho no nível corporativo e metas, além de identificar as competências
necessárias para concretizar o desempenho esperado das organizações de trabalho.
Dessa forma, podemos concluir que a proposta da gestão por competências é

entender e mapear as principais competências (as competências mais urgentes)
que uma organização ou um grupo necessitam, para requisitá‑las por meio das
competências profissionais dos colaboradores e, dessa forma, promovê‑las dentro
do quadro dos colaboradores de uma organização.
Assim, a gestão por competências funciona por meio de um programa que

objetiva gerenciar e preencher as falhas ou ausências de competências
que possam vir a existir em uma empresa ou grupo de trabalho, buscando
solucioná‑las ou exterminá‑las.
Por isso é tão importante às empresas que desejam se manter competitivas

investirem em programas de gestão de pessoas e competências. A seguir,
discutiremos o papel e a importância da gestão de competências para as
organizações da atualidade.
De acordo com Deluiz (1995, p. 1), os dados dos novos métodos de gestão que
sustentam o modelo da competência no mundo organizacional são:
••a valorização dos altos níveis de escolaridade nas normas de contratação;
••a valorização da mobilidade e do acompanhamento individualizado
da carreira;
••novos critérios de avaliação que valorizam as competências relativas à
mobilização do trabalhador e seu compromisso com a empresa;
••a instigação à formação contínua;
••a desvalorização de antigos sistemas de hierarquização e classificação,
ligando a carreira ao desempenho e à formação.
Deluiz (1995) explica que esse modelo foi adotado pelos setores de RH devido
ao uso, controle, formação e avaliação do desempenho da força de trabalho
diante das novas exigências postas pelo padrão de acumulação capitalista
flexível ou toyotista, que privilegiam a competitividade, produtividade, agilidade
e racionalização de custos. Segundo essa visão, os conhecimentos basilares do
modelo das competências organizacionais são a flexibilidade, a transferibilidade,
a polivalência e a empregabilidade. (DELUIZ, 1995, p.3)
Pós-graduação
23
Para Serón (1998), no sistema neoliberalista, a gestão por competências

necessitará oferecer e recrutar trabalhadores flexíveis para suportar as mudanças
no processo produtivo, enfrentar imprevistos (incidentes/eventos) passíveis de
serem transferidos de uma função para outra dentro da empresa, requerendo‑se
a polivalência e a constante atualização de suas competências, o que lhes traz a
medida correta de sua “empregabilidade”. (SERÓN, 1998).
Ao determinar a estratégia competitiva organizacional, as companhias apontam

quais são as competências imprescindíveis do negócio e as indispensáveis a cada
cargo da organização. Embasados nisso, são determinadas as competências
indispensáveis que cada colaborador ocupante de cada cargo deve ter, pois cada
cargo exigirá competências próprias.
Segundo Deluiz (1995, p.3):
(...) no modelo das competências, os conhecimentos e habilidades

adquiridos no processo educacional, na escola ou na empresa, devem ter
uma “utilidade prática e imediata” – tendo em vista os objetivos e missão
da empresa –, e a qualidade da qualificação passa a ser avaliada pelo
“produto” final, ou seja, o trabalhador instrumentalizado para atender
às necessidades do processo de racionalização do sistema produtivo.
Dessa forma, os colaboradores das empresas de hoje necessitam de atualizações

constantes, a fim de oferecerem um diferencial competitivo em relação aos
concorrentes das outras empresas.
Zarifian (2001) explica que a utilização das competências dos colaboradores pelas
organizações (de seus saberes em ação, dos seus talentos, de sua capacidade
de inovar, de sua criatividade e de sua autonomia – não implica, em geral, o
comprometimento da empresa), com os processos de formação/construção das
competências, atribuindo‑se aos trabalhadores a responsabilidade individual de
atualizar e validar regularmente sua “carteira de competências”, para evitar a
obsolescência e o desemprego.
Segundo Hirata (1994), no atual nível de flexibilidade do capitalismo, as empresas

ressaltam e transpõem um conceito‑chave que é qualificação profissional para o
conhecimento das competências profissionais de seus colaboradores.
Hirata (1994) explica que o antigo conceito de qualificação estava ligado aos
elementos empresariais notáveis da qualificação do colaborador como educação
escolar, formação técnica e experiência profissional. Para ele, a qualificação estava
relacionada ao plano educacional, à escolarização formal e aos seus diplomas
obtidos pelos colaboradores. E equitativamente nas organizações a qualificação
estava ligada à grade de salários, aos cargos e à hierarquia das profissões.

24
Importante
Na gestão por competências, é importante que os colaboradores
consigam utilizar seus saberes (disciplinares escolares ou
técnico‑profissionais) para solucionar os desafios e problemas que
diariamente surgem nas organizações.
Sobre conseguir mobilizar os saberes individuais e coletivos dentro das empresas,

para conseguir atingir os objetivos organizacionais, Deluiz (1995, p. 4) discorre:
Os componentes não organizados da formação dos sujeitos, como as

qualificações tácitas ou sociais e a subjetividade do trabalhador, assumem
extrema relevância. O modelo das competências remete, assim, às
características individuais dos trabalhadores. O modelo das qualificações
ancorado na negociação coletiva cedeu lugar à gestão individualizada das
relações de trabalho. A relação de coletivos (a empresa) com indivíduos
tende a enfraquecer as ações coletivas no campo do trabalho e a despolitizar
a ação política sindical. A lógica das competências perpassa de forma
contraditória, mas complementar, o mundo do trabalho: no núcleo do
trabalho formalizado, a apropriação pelo capital do saber, do saber‑ fazer e
do saber‑ser dos trabalhadores, implica uma busca constante de ampliação
e atualização do seu portfólio de competências e uma renúncia permanente
aos seus interesses de classe em favor dos interesses empresariais. A
ameaça de desemprego em um mercado de trabalho desregulamentado
e instável confere à empresa o poder de negociação (e/ou imposição) em
relação às formas e condições de trabalho à margem da mediação sindical,
favorecendo a cooptação dos trabalhadores e a quebra de sua resistência.
Por isso, a prática de um programa de gestão por competências pode produzir

consequências positivas e negativas para os colaboradores. Entre as positivas
podemos destacar:
••a valorização dos saberes em ação, da inteligência prática dos
trabalhadores, independente de títulos ou diplomas;
••uma maior polivalência do trabalhador, que lhe permite lidar com
diferentes processos e equipamentos, assumir distintos papeeis,
transformando‑se em multiqualificados, possibilitando a construção de
competências coletivas a partir do trabalho em grupo;
••melhor comunicabilidade, entrosamento e autonomia para o planejamento,
execução e controle dos processos produtivos. (TORREZ; RAMOS, 2000).
Já entre as negativas, Torrez e Ramos (2000) indicam o aumento do volume de

trabalho e a “desprofissionalização”, que são decorrentes de uma polivalência
natural, advinda do reajuste das atividades de novas funções, ou pelo
enxugamento dos quadros das empresas com demissões.
Pós-graduação
25
Importante
O aumento de tarefas nas empresas significa que os colaboradores
operam concomitantemente diversas funções ou maquinários
em uma cadência imposta pela automação e a informatização,
aumentando a jornada de trabalho – que começa a estar sujeita
muito menos aos contratos acordados inicialmente entre empresa e
colaborador, e muito mais às necessidades da produtividade própria
do neoliberalismo.
Castells (1999) explica que a desprofissionalização acontece quando o colaborador

deixa de atuar dentro da sua esfera de saberes (funções, responsabilidades e
referenciais próprios de sua profissão, e que são negociados em acordos coletivos
e corporativos), passando a exercer papéis e funções próprios de outras áreas e
ocupações, com consequências para a sua (des)qualificação profissional.
Por fim, podemos destacar como um ponto negativo, o estresse e a ansiedade

advindos do medo do colaborador de perder o emprego, além das relações
de trabalho inseguras, da intensificação e expansão da jornada de trabalho,
do enfrentamento cada vez maior de responsabilidades no trabalho, sem a
contrapartida de aumento do salário ou da estabilidade no emprego, além de
haver ambientes de trabalho extremamente competitivos e individualistas.
(DELUIZ, 1995).
Deluiz (1995, p. 5) conclui:
A insatisfação dos trabalhadores, advinda de uma participação restrita e

de uma autonomia prescrita, definidas pela lógica do capital, consolida‑se
a partir da consciência da solidão de sua atuação, desprovida do respaldo
de suas organizações de classe. A lógica das competências na gestão do
trabalho, com sua perspectiva individualizante e individualizadora das
relações de trabalho, leva o trabalhador, a um só tempo, à retração de seus
saberes aos estritos limites e necessidades da empregabilidade e à ruptura
da sua filiação social, posto que todas as relações que se estabelecem
no trabalho se dão entre ele e a empresa, sem a mediação sindical.
Dessa forma, a autora esclarece que a gestão de competências cria um novo

cenário no mercado de trabalho, onde é necessário que os sujeitos mobilizem
um conjunto de recursos internos e técnicos para poderem ser considerados
indivíduos profissionais.

26
A diferença entre profissionalismo e profissional,

segundo Le Boterf
Le Boterf explica que a busca do profissionalismo confirma uma longa evolução

que marcou a história da formação contínua na França. Para ele:
O questionamento progressivo da formação como gasto social e sua

substituição por uma abordagem em termos de investimento teve
consequências. A lógica dos processos de produção, de manutenção e de
desenvolvimento das competências tendem a prevalecer sobre aqueles
voltados à formação. Da competência profissional ao profissionalismo
há apenas um passo, que, todavia, está longe de ser insignificante.
Os debates que o termo provoca sobre suas implicações sociais e
principalmente sobre o questionamento da noção de qualificação estão
aí para lembrar isso, já que abre igualmente o campo para a definição
necessária de novas identidades profissionais. (Le Boterf, 2003, p. 15).
Foi num conjunto de colapso e desemprego na França, que o conceito de

profissionalismo se desenvolveu. Tal concepção ganhou prestígio sob a causa
de uma afluência de interesses: os dos trabalhadores arrendados, tendo
conhecimento de que tem proveito em manifestar seu aglomerado de aptidões
em um somatório de volubilidade profissional e de procura de trabalho; e dos
empregadores, tendo ideia de disputa que a competência pode significar.
Para Le Boterf, a noção de competência associada ao profissionalismo só

teve relevância em meados dos anos de 1980. Antes disso, era o conceito de
“qualificação” que vigorava. Le Boterf destacou que o colaborador não deveria
mais classificar sua identidade somente como o “saber‑fazer” de uma função ou
serviço: o colaborador deveria saber mobilizar sua pessoalidade para buscar uma
saída e uma resposta para a dificuldade de um problema organizacional.
O autor explica que o colaborador que desejasse ser profissional, deveria se

responsabilizar de todas as formas para solucionar um problema ou responder
a uma situação. Sobre isso, é necessário deixar claro que o resguardar das
competências não é o resguardar dos saberes nem a da informação. (Le Boterf,
2003, p. 16).
Sobre os termos profissionalismo e profissional, Le Boterf (2003) explica que

uma nova aceitação desses termos está nascendo na área de gestão de pessoas.
Para ele, cada sujeito competente é único e singular. Uma vez que a competência
não é objetiva e não consegue igualmente ser informatizada como os processos
tecnológicos empresariais.
De modo oposto, o autor explica que as representações mais disseminadas para

a futura economia não ocorrerão na automatização, mas se basearão naquilo
Pós-graduação
27
que Pierre Lévy denomina de “o irredutível à automatização, ou seja: o laço

social, o relacional”. Le Boterf explica que a colaboração e as competências
estão relacionadas às pessoas, e justamente por isso não há plena substituição.
(Le Boterf, 2003, p. 22).
Segundo Le Boterf (2003), distintamente do conceito teórico de profissão,

o colaborador não faz parte de uma ordem. Porém, é esperado que esse
profissional seja dotado de ética, pois o colaborador transmite um sentido à sua
atitude, opondo suas virtudes com a efetividade das situações nas quais opera.
Portanto, esse novo trabalhador terá que saber indagar a si mesmo. Para o autor,
a ética é uma procura, e é o início do processo, estando sempre à frente de
qualquer regime.
O colaborador é hábil de uma ponderação ética. As virtudes, as responsabilidades,

os rudimentos diretivos são somente um subterfúgio para essa ponderação.
Le Boterf destaca ainda que o comportamento do colaborador não é regido
previamente, pois sua direção na vida cotidiana está sempre se definindo.
As virtudes continuam abstratas e não possuem caráter produtivo, pois essas
virtudes não possibilitam definir entre distintas opções. Para ele, as virtudes
implicarão, provisoriamente, na disputa das virtudes e das circunstâncias que
acontecem diariamente no cotidiano das organizações.
Importante
O colaborador não tem apenas uma tarefa ou uma função, porém,
possui um certo grau de destaque na prática dessa tarefa ou serviço,
pois não se encontra mais na fase iniciante: o colaborador alçou
um nível tolerável de independência na direção de suas ações
profissionais e no gerenciamento de funções trabalhosas, que
demandam muita atenção e trabalho (Le Boterf, 2003). Buscar um
colaborador seguindo os princípios da gestão por competência
é buscar um indivíduo que atingiu um determinado domínio
do trabalho, pois querer um colaborador com determinadas
competências é reportar‑se a um alto nível de exigência.
Le Boterf explica que o colaborador está na posição de decidir sua identidade,

não apenas quanto a uma área de competências, porém, igualmente pelo que é
capaz de fazer. Para o autor, a identidade do colaborador é criada em alusão a
um projeto, a uma mercadoria, a um fim esperado ou a um préstimo a um cliente.
O colaborador é requisitado a cooperar em trabalhos internos, e tornar‑se eficaz e
ilimitado em atividades operacionais internas.
As fases da profissão de um colaborador não são estabelecidas previamente,

mas se originam dos trajetos passo a passo que ocorrem na empresa ou

28
fora dela. Um colaborador brilhante, ainda que não tenha sido “ordenado” em
uma certa empresa, terá conhecimento de como se vender no mercado graças às
competências que tem. Para Le Boterf, o grande destaque que o profissionalismo
deve reforçar aos profissionais competentes é a menção a uma tarefa
organizacional inicial, que deve ser concluída com sucesso.
A tarefa ou função é basilar da identidade, e, portanto, é uma coletividade de

competências primárias que precisa ser respeitada. O colaborador competente se
distingue de outros profissionais por uma enorme capacidade de empregabilidade
e tem o duplo costume de controlar bem suas competências e de possuir
suficiente domínio sobre elas, para poder conviver com a troca de empregos ou de
áreas de atuação. (Le Boterf, 2003).
Para Le Boterf, este profissional tem o conhecimento da “duplicidade”, já que suas

virtudes o tornam propenso para se desenvolver e ser “reempregável” em outra
empresa. O autor destaca ainda que a posição profissional não consiste no marco
de referência sobre como o profissionalismo deve ser definido. Porém, indaga‑nos
sobre o que é uma posição profissional.
Le Boterf finaliza a discussão acerca de profissional e profissionalismo, afirmando

que uma posição profissional é composta por um grupo de incumbências, funções
e tarefas que o indivíduo deve garantir não apenas em seu trabalho, mas com os
outros atores e trabalhos, e a empresa ou organização em seu todo. Pois para ele,
as atividades profissionais solicitadas pelas organizações não são precisamente
atividades exatas, particulares, mas igualmente postos e tarefas almejadas pelas
organizações que os contratam. (Le Boterf, 2003, p.24).
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30
Os saberes necessários ao trabalhador

da Era do Conhecimento
Vivemos na chamada Era do Conhecimento. Por isso, as empresas que desejam

manter‑se competitivas precisam cada vez mais contrair e expandir os saberes
principais dos seus negócios, além de dominar as novas tecnologias específicas de
suas áreas e profissões.
Nos dias atuais, é necessário que os colaboradores e as organizações construam,

reciclem e apliquem os diversos tipos de saberes, mantendo as competências
mais abrangentes e funcionais aos indivíduos e às empresas. Nesse sentido, a
constituição e a qualificação dos saberes desses colaboradores são basilares
indispensáveis ao tema da gestão de competências nas organizações.
Le Boterf (2003) divide os principais tipos de saberes em saberes teóricos,

saberes do ambiente e saberes procedimentais, como veremos a seguir. Segundo
esse autor, os saberes teóricos existem para que possamos compreender um
fenômeno, um objeto, uma situação, uma organização ou um processo. Para ele,
esse tipo de saber visa a delinear e a elucidar seus elementos ou sua composição
de um processo.
Os saberes teóricos servem para que possamos entender as leis de funcionamento

ou de transformação, ou ainda compreender seu sentido, sua principal razão.
Como saberes teóricos, o autor cita: os teoremas fundamentais, os princípios da
eletricidade, as legislações, entre outros.
Fleury e Fleury (2001) explicam que a função dos saberes teóricos pode ser
resumida ao entendimento e interpretação dos indivíduos. Para eles, os
colaboradores que desejarem desenvolver este tipo de saber devem investir na
educação formal e continuada.
O segundo tipo de saber apresentado por Le Boterf (2003) são os saberes do

ambiente. Para o autor, esse tipo de saber é composto por um conjunto dos
saberes que se referem ao contexto no qual o profissional circula. Para Le Boterf,
esses saberes abrangem diversos elementos, tais como: equipamentos, sistema
de gestão, regras e tipos de gerenciamento, cultura empresarial, códigos sociais,
características dos clientes, produtos e serviços, entre outros.
O terceiro tipo de saber categorizado por Le Boterf (2003) são os saberes

procedimentais. Para ele, esses têm por objetivo mapear como tudo deve ser
feito, a maneira de realizar algo. O autor fala que esses saberes são descritos
sempre baseados em uma ação a ser executada.
Pós-graduação
31
Para Le Boterf, os saberes procedimentais, nada mais são que um conjugado

de instruções a a ser executado em uma sequência previamente instituída,
abrangendo os saberes dos manuais, dos guias práticos e dos modos de uso.
O autor lembra que esses saberes sempre podem ser melhorados pela ação,
mas que somente são adquiridos por meio de sistemas formais de educação
e formação.
Fleury e Fleury (2001) ressaltam que a função dos saberes procedimentais é

saber agir. Para eles, os colaboradores que desejarem desenvolver este tipo de
saber devem investir na educação formal e na própria experiência advinda da
prática profissional.
Importante
Sobre os diversos tipos de saberes que os profissionais da Era do
Conhecimento devem ter, e ainda sobre os processos de aquisição
e desenvolvimento nos colaboradores de uma organização,
Le Boterf (2003) explica que as competências são produzidas a partir
do saber e da ação.
Isso ocorre graças à combinação de recursos que irá resultar na ação competente.
Para Le Boterf, o saber – somado aos recursos individuais e pessoais – gera o
poder do profissional, isso, por sua vez, gerará autonomia aos colaboradores das
organizações da Era do Conhecimento.
De acordo com a categorização dos saberes criada por Le Boterf, o “saber‑fazer”

é subdividido em três categorias: o saber‑fazer formalizado, saber‑fazer empírico e
saber‑fazer cognitivo.
Para Le Boterf (2003), o saber‑fazer formalizado é composto por condutas,

métodos ou instrumentos, cuja aplicação prática o profissional poderá utilizar por
meio do manuseio de um software, ou conduzindo e concluindo uma negociação
comercial, por exemplo. Segundo essa perspectiva, não se trata de saber
apresentar uma fórmula, mas de conhecer e aplicar sua utilidade na rotina e na
realidade das funções diárias exigidas pela realidade de cada cargo e organização.
Já o saber‑fazer empírico diz respeito ao saber nato da ação. Para Le Boterf, o

saber‑fazer empírico abrange os exemplos advindos das vivências pessoais dos
colaboradores. Essa perspectiva defende que esse tipo de saber‑fazer resulta
da vivência dos colaboradores nas organizações e vem da saturação branda e
sucessiva da profissão, apanhada pela repetição e pelo tempo de trabalho dos
indivíduos em uma empresa.

32
O último saber‑fazer categorizado por Le Boterf (2003) é o saber‑fazer cognitivo,

que equivale às intervenções intelectuais imprescindíveis ao diagnóstico,
prognóstico e resolução dos problemas. O saber‑fazer cognitivo está ligado à
gênese e aplicação dos projetos, além da tomada de decisão, criação ou invenção
desses. Para o autor, essas destrezas cognitivas somente são postas em execução
e ordenadas entre si por um indivíduo que interage com o meio e o contexto onde
está inserido.
De acordo com Souza, Sampaio, Silva, Nina e Lemos (2008, p.6), o autor Le Boterf
(2003) julga que é necessário um conjugado de atributos que é definido por ele em
cinco ações principais que são:
••saber agir e reagir com pertinência;
••saber combinar recursos e mobilizá‑los em um contexto;
••saber transpor (capacidade de aprendizado e adaptação);
••saber aprender e aprender a aprender;
••saber envolver‑se.
Para Fleury e Fleury (2001, p.5) “um saber agir responsável e reconhecido
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades,
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Esses
autores expandem os tipos de saberes apresentados por Le Boterf (saber agir,
saber mobilizar recursos). Para Fleury e Fleury os colaboradores também precisam
saber comunicar, saber aprender, saber engajar‑se e comprometer‑se, saber
assumir responsabilidades e ter visão estratégica.
Importante
Os autores indagam sobre o significado dos verbos: saber agir, saber
mobilizar recursos, saber comunicar, saber aprender, saber engajar‑se
e comprometer‑se, saber assumir responsabilidades, e ter visão
estratégica. (FLEURY; FLEURY, 2001).
Fleury e Fleury analisam e explicam que saber agir está ligado a saber o que e por
que faz saber julgar, escolher e decidir. Já saber mobilizar recursos, está ligado
a criar sinergia e mobilizar recursos e competências. (FLEURY; FLEURY, 2001).
Saber comunicar está ligado a compreender, trabalhar, transmitir informações e
conhecimentos dentro das rotinas das organizações. Saber aprender diz respeito
a trabalhar o conhecimento e a experiência, tem a ver com rever modelos mentais
e saber se desenvolver.
Pós-graduação
33
Saber engajar‑se e comprometer‑se diz respeito a saber: empreender, assumir

riscos e comprometer‑se as rotinas e processos organizacionais. Já saber
assumir responsabilidades diz respeito a ser responsável, assumindo os riscos
e consequências de suas ações, sendo, por isso, reconhecido. Por fim, os
autores concluem que ter visão estratégica é conhecer e entender o negócio
da organização, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas aos
problemas que possam surgir no ambiente organizacional. (FLEURY; FLEURY,
2001).
Quando resgatamos os tipos de saberes necessários aos colaboradores da Era do

Conhecimento, temos que ter em mente que competência é conseguir movimentar
conhecimentos e experiências para dar conta das exigências de determinado
cenário organizacional. Esse cenário é assinalado, em geral, pelas relações de
trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos.
Saberes declarativos e procedurais

Para Le Boterf, devemos nos referir ao termo competência somente quando a
competência se transformar em ação, manifestando‑se por meio de “saber ser
e saber fazer,” mobilizando corretamente o repertório individual em diferentes
contextos. O autor defende que existem modos diferentes de manifestações dos
saberes, divididos em declarativos e procedurais. O autor explica:
O modo declarativo demonstra os saberes em termos de conhecimentos

proposicionais, de enunciados sobre alguma coisa: tanto uma lei química
ou física quanto um método ou um procedimento. O conhecimento dos
diferentes tipos de soldagem, das regras de posicionamento de uma
peça ou do método a seguir para elaborar um plano de formação tange
ao modo declarativo. A expressão declarativa de um procedimento ainda
não é um saber fazer procedural. O modo declarativo descreve saberes
separados de seu modo de uso. Ele não diz como, onde ou quando utilizá‑los.
Três propriedades, segundo Jacques Pitret, caracterizam esse modo: a
generalidade (os saberes descritos podem ser utilizados para múltiplas
aplicações), a legibilidade, a modalização (os saberes são relativamente
independentes de outros saberes declarativos). (...) O modo procedural é
integrado nos comportamentos. Com esse modo de expressão, os saberes
se expressam mais na atividade do que na linguagem natural e simbólica.
Esse modo é o saber encapsulado na manifestação comportamental. O modo
declarativo serve para descrever, e o modo procedural serve para prescrever
e comandar. Certos saberes se expressam de um modo, outros em duplo
registro. A gramática materna se encontra nesse ultimo caso. Pode‑se
ensinar a um estrangeiro construções de frases que não se utilizam nunca,
mas que se aprendeu de maneira declarativa. (Le Boterf, 2003, p.122‑123).

34
Le Boterf propõe um breve resumo dos variados tipos de saberes e de saber‑fazer

mobilizáveis, suas funções e dos tipos de aquisição correspondentes, assim como
algumas hipóteses sobre seus modos de manifestação, como veremos no Quadro
a seguir.
MODO PRINCIPAL MODO DE

TIPO FUNÇÃO
DE ASQUISIÇÃO MANIFESTAÇÃO
Educação formal
Saberes teóricos Saber compreender Formação inicial Declarativo
e continua
Formação contínua e
Saber adaptar‑se
experiência profissional Declarativo
Saberes de meio Saber agir conforme
Educação formal Declarativo e
Saberes procedurais situação
Formação inicial Procedural
Saber como proceder
e contínua
Saber‑fazer Saber proceder
Experiência profissional Procedural
Operacional Saber operar
Saber‑fazer Saber agir em
Experiência profissional Procedural
Experiencial função de algo
Saber cooperar Experiência social
Saber‑fazer social Procedural
Saber se conduzir e profissional
Educação formal
Saber tratar
Educação inicial e
Saber‑fazer cognitivo a informação Procedural
contínua Experiência
Saber raciocinar social e profissional
analisada
Quadro 1 – Modos de manifestação dos saberes
Fonte: Le Boterf (2003, p. 124).
A função dos saberes teóricos é saber compreender. O modo da aquisição deste

tipo de saber é a própria educação formal, a formação inicial e continuada, e
o modo de manifestação deste saber para o autor é declarativo – serve para
descrever um tipo de saber. (Le Boterf, 2003).
Já os saberes de meio ou saberes procedurais têm como função o saber se

adaptar, saber agir conforme a situação e como proceder em determinada
situação. Os modos de aquisição desse tipo de saber são a formação contínua e
a experiência profissional, a educação formal e a formação inicial e continuada.
Os modos de manifestação são declarativos e também procedurais – servem
para preescrever, pois estão diretamente ligados à ação de algum tipo de saber
específico. (Le Boterf, 2003, p.124).
Pós-graduação
35
O saber‑fazer operacional, por sua vez, tem como principais funções o saber
proceder e o saber operar propriamente. Para Le Boterf, o principal modo de
aquisição desses saberes é a própria prática ou experiência profissional, e o modo
de manifestação desse saber é procedural.
Já o saber‑fazer experencial tem como principal função saber agir em função

de alguma coisa. Seu modo de aquisição mais comum é também a experiência
profissional. O modo de manifestação do saber‑fazer experencial, de acordo com
essa perspectiva, é o procedural.
O saber‑fazer social tem como principal função o saber cooperar com as pessoas e
as equipes de trabalho. Seu modo de aquisição é por meio das experiências sociais
e profissionais, e seu modo de manifestação mais comum é o procedural.
O último tipo de saber apresentado por Le Boterf é o saber fazer cognitivo. Para
o autor, a principal função desse tipo de saber é conseguir tratar a informação
processando de maneira eficiente, resumindo: é saber raciocinar. A principal
forma de aquisição deste tipo de saber é a educação formal, a educação inicial e
contínua, além das experiências social e profissional. Seu modo de manifestação
mais comum é procedural.
Fica evidenciado, assim, que existe uma série de conjunturas que envolvem os
saberes e suas aprendizagens. Se os indivíduos que compõem uma organização
conseguirem propiciar a transformação do conhecimento em competência, isso
será positivo para os colaboradores e para as organizações, como veremos mais
à frente.
Entretanto, é importante elucidar que é somente por meio dos processos de

aprendizagem que as empresas conseguirão desenvolver as competências básicas
e indispensáveis aos seus macro e micro objetivos organizacionais.
Referências
FLEURY, Maria Tereza Leme Fleury; FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Edição Especial 2001: 183‑196.
LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo a competência dos profissionais. 2. ed. Porto Alegre:

Artmed Editora, 2003.
SOUZA, Katyusha Madureira L; SAMPAIO, Larissa Amorim C.; SILVA, Luciana Candida da;
NINA, Renée; LEMOS, Wilda Soares. Competência: diferentes abordagens e interpretações
como estímulo à ciência da informação. São Paulo. Seminário Nacional de Bibliotecas
Universitárias. São Paulo : CRUESP, v. XV. 2008.

36
As competências necessárias aos

colaboradores da Era do Conhecimento
De acordo com Angeloni (2007), atualmente vivemos na era da informação e

do conhecimento. Por isso, as descobertas, a inovação e o capital intelectual
têm grande destaque, pois é por meio deles que as organizações construirão
conhecimento acerca de seus processos, produtos e serviços.
Já a gestão do conhecimento é uma atividade inerente ao desenvolvimento

humano e organizacional, assim como a inteligência competitiva, precede a
formulação e sistematização de seus próprios conceitos. (BERTO; PLONSKI, 1999).
Embora seja peça central e constante do mundo atual, a valorização da gestão

do conhecimento aconteceu por volta do século XX, por meio do aumento das
práticas tecnológicas de sustentação da vida, idealizados e propagados pelos
novos sistemas de comunicação, produção e concorrência de mercado. Segundo
Berto e Plonski (1999), a gestão do conhecimento pode ainda ser uma ferramenta
estratégica na criação de valores e indispensável à inovação e incremento da
competitividade organizacional.
Presenciamos muitas transformações nas organizações e na maneira como

as empresas são pensadas e, por conseguinte, na habilitação dos perfis dos
colaboradores. Novas tecnologias aplicadas na produção transformam segmentos
profissionais abruptamente, realocando seus lugares diante de um mercado
competitivo. Simultaneamente, neste mercado, nascem diariamente novas
organizações, precisando de competências até então não solicitadas.
Dutra (2009) nos apresenta doze áreas de negócios e elenca para cada uma delas,
algumas competências específicas que os colaboradores da Era do Conhecimento
devem ter ou desenvolver. De modo geral, as principais competências são:
••articulação de relacionamentos;
••capacidade analítica;
••comunicação;
••gerenciamento de projetos;
••gestão de melhorias e inovação;
••gestão do conhecimento;
••multifuncionalidade ou polivalência;
••negociação;
Pós-graduação
37
••orientação para o desenvolvimento pessoal;

••orientação para qualidade, saúde, segurança e meio ambiente;
••planejamento e organização;
••relacionamento interpessoal;
••visão sistêmica.
A seguir, serão apresentadas as principais características dessas competências,

segundo Dutra (2009).
A articulação de relacionamentos é uma competência que envolve o

desenvolvimento de relações estratégicas e a responsabilidade por utilizar redes de
relacionamento (networks) na busca de maximização dos resultados, agregação de
valor e identificação de oportunidades para a organização e seus parceiros.
A capacidade analítica é uma competência que se relaciona a responsabilidade

pela captação e organização sistemática de informações relativas a assuntos ou
problemas, dentro do escopo de atuação do profissional, por meio de analise,
comparação e identificação de relações de causa e efeito.
A comunicação é uma competência necessária para transmitir informações e

conhecimentos, de forma que o interlocutor se faça compreendido por qualquer
sujeito, e em qualquer ambiente. Para Dutra (2009), essa competência está ligada
a saber ouvir e dar feedback, além de saber utilizar eficientemente os recursos
de comunicação disponíveis na empresa, a comunicação é indispensável para
apresentar informações de maneira clara e objetiva e manter todos os seus pares
informados com relação a resultados alcançados, novidades e melhoramentos
pertinentes.
O gerenciamento de projetos é uma competência que visa a elaborar, estruturar,

avaliar e controlar projetos, em termos de gerenciamento de tempos, recursos,
resultados e definições de prioridades, de maneira integrada aos processos
organizacionais em vigor.
A gestão de melhorias e inovação é uma competência que se relaciona à

gestão de processos de melhoria e inovação, desde o planejamento até sua
implementação, envolvendo identificação sistemática de pontos para superação
dos resultados alcançados; transformação de problemas em oportunidades;
criação de múltiplas alternativas originais e seleção das mais eficazes, bem como
a criação de indicadores específicos que permitam aproximar ao máximo o
acompanhamento das melhorias implementadas.

38
A gestão do conhecimento é uma competência que reconhece em seu campo

de atuação agregar valor ao processo de gestão do conhecimento, atuando
sistematicamente na captura, criação, disponibilização, disseminação e aplicação
de conhecimentos no ambiente interno, bem como incentivando parceiros
externos e gerar soluções e conhecimentos que se traduzem em resultados
práticos para a organização. Atua com foco no autodesenvolvimento e no de
seus pares.
A multifuncionalidade é uma competência que envolve a mobilização de uma

série de conhecimentos e informações, ajustando‑se a vários papéis para
responder adequadamente às novas estruturas organizacionais, processos,
demandas ou outras modificações ambientais. Para Dutra, a multifuncionalidade
profissional é flexível em lidar com mudanças, fazendo‑o de forma consistente,
ao investir no autodesenvolvimento.
A negociação é uma competência muito necessária, que inclui a busca pelo

equilíbrio dos resultados de uma negociação, visando a benefícios para os
envolvidos, buscando gerar credibilidade e criar relacionamentos necessários
para a obtenção dos resultados desejados. Para o autor, a negociação abrange
a construção de uma argumentação coerente e a abertura para rever posições e
entender pontos de vista distintos dos seus. Envolve ainda a caracterização do
nível de autonomia decisória nas negociações de que participa.
A orientação para o desenvolvimento pessoal é uma competência que oportuniza

aos colaboradores a busca constante por seu desenvolvimento pessoal e
técnico. Segundo Segundo Dutra (2009), a orientação para o desenvolvimento
pessoal utiliza o conhecimento adquirido no aprimoramento de suas atividades,
repassando‑o aos demais integrantes no âmbito de sua atuação. Essa competência
ocorre em níveis de maior complexidade e se volta para a preparação técnica
e profissional das pessoas que orienta e para a formação de equipes de
alta performance, motivando‑as a melhorar seu desempenho e a buscar o
autodesenvolvimento.
A orientação para qualidade, saúde, segurança e meio ambiente é uma

competência que abrange, prática e dissemina continuamente os procedimentos
de qualidade, saúde, segurança e meio ambiente, compreendendo a prevenção
de ocorrências não desejáveis. Além disso, essa competência tem influência
sobre os parceiros e integrantes do seu convívio, com relação à Qualidade,
Saúde, Segurança e Meio Ambiente (QSSMA), manutenção e aperfeiçoamento
desse compromisso dentro da abrangência de sua atuação e ação assertiva,
em momentos de pressão e emergência.
Pós-graduação
39
O planejamento e organização é uma competência que se relaciona à organização,

sistematização e antecipação de tendências que facilitem o processo de decisão
de lideres e gerentes, por meio da pronta disponibilização de informações e
conhecimentos estruturados, orientação técnica ou coordenação de processos e
organização de trabalho, além da coordenação e acompanhamento das atividades
da área. Aqui Dutra (2009) ressalta que essas competências visam a garantir
qualidade, facilidade de acesso, velocidade e disciplina na execução das ações e
obtenção dos resultados.
O relacionamento interpessoal é uma competência que abrange o

desenvolvimento de relações estratégicas e a responsabilidade do colaborador
utilizar redes de relacionamento na busca de maximização dos resultados.
Essa competência envolve a agregação de valor e identificação de oportunidades
para a organização e seus parceiros.
Por fim, a visão sistêmica é uma competência que está ligada ao entendimento
de todo o negócio, da relação entre os processos organizacionais e da clareza
sobre a agregação de valor ao negócio. Para Dutra (2009), a visão sistêmica busca
resultados, conciliando a visão de negócios nas dimensões técnicas, econômica
e social. Está, em termos de qualidade, segurança, saúde, meio ambiente e
responsabilidade social, integrando pessoas e recursos existentes no ambiente
interno e externo.
Para cada área de uma organização (comercial, marketing, financeiro,

entre outras) são necessários perfis profissionais que exigem determinadas
competências. Apresentamos as principais competências que os
profissionais de doze áreas de negócio categorizadas pelo autor devem
ter ou desenvolver para se tornarem colaboradores competentes em suas
áreas. A partir da análise deste Quadro, percebemos a importância de
determinadas competências para cada um dos 12 eixos das organizações.
PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

EIXO OU ÁREA DE NEGÓCIO
AOS COLABORADORES DESTA ÁREA
1. Comercial Planejamento e organização
Comunicação
Negociação
2. Marketing Gestão do conhecimento
Visão sistêmica
Capacidade analítica
3. Apoio à gestão de Planejamento e organização
negócios – Pessoas e Organização
Comunicação
Relacionamento interpessoal

40
4. Planejamento estratégico – Gestão Planejamento e organização

de Negócios
Articulação de relacionamentos
Multifuncionalidade
Gerenciamento de projetos
5. Sistemas de informação Planejamento e organização
Comunicação
Negociação
Gerenciamento de projetos
6. Suprimentos e logística Articulação de relacionamentos
Negociação
7. Financeiro Planejamento e organização
Articulação de relacionamentos
Negociação
8. Gestão industrial Negociação
Multifuncionalidade
Visão sistêmica
9. Tecnológico, Engenharia, Gestão do conhecimento
processos e projetos industriais
Visão sistêmica
Inovação
Gestão de melhorias
10. Tecnologia e Inovação Gestão do conhecimento
Gestão de melhorias e inovação
Orientação para qualidade, saúde,
segurança e meio ambiente
11. Operações industriais Orientação para qualidade, saúde,
segurança e meio ambiente
Orientação para o desenvolvimento pessoal
12. Suporte administrativo Capacidade analítica
Comunicação
Planejamento e organização
Quadro 2 – Definição das competências específicas às áreas organizacionais das empresas
Fonte: Adaptado de Dutra (2009, p. 177‑188).
A Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) (BRASIL, 2002) remete‑nos à

ideia de que as orientações para as ocupações dos cargos nas organizações são
Pós-graduação
41
apresentadas em um discurso único. Nesta perspectiva, a CBO indica que os

profissionais, em relação às funções gerais devem:
Disponibilizar informação em qualquer suporte; gerenciam unidades

como bibliotecas, centros de documentação, centros de informação e
correlatos, além de redes e sistemas de informação. Tratam tecnicamente
e desenvolvem recursos informacionais; disseminam informação com o
objetivo de facilitar o acesso e geração do conhecimento; desenvolvem
estudos e pesquisas; realizam difusão cultural; desenvolvem ações educativas.
Podem prestar serviços de assessoria e consultoria. (BRASIL, 2002).
A CBO elenca 14 competências pessoais recomendadas pelo Ministério do

Trabalho. Segundo essa classificação, os trabalhadores brasileiros necessitam ser
capazes de:
1. manter‑se atualizado;
2. liderar equipes;
3. trabalhar em equipe e em rede;
4. demonstrar capacidade de análise e síntese;
5. demonstrar conhecimento de outros idiomas;
6. demonstrar capacidade de comunicação;
7. demonstrar capacidade de negociação;
8. agir com ética;
9. demonstrar senso de organização;
10. demonstrar capacidade empreendedora;
11. demonstrar raciocínio lógico;
12. demonstrar capacidade de concentração;
13. demonstrar pró‑atividade e
14. demonstrar criatividade.
Até aqui, foi possível conhecer as diversas competências que os colaboradores

da Era do Conhecimento devem ter para desempenhar suas funções enquanto
funcionários de uma empresa e área específica. A seguir, estudaremos o
processo de aquisição das competências individuais e coletivas dos profissionais
da Era do Conhecimento.

42
Aquisição das competências individuais e coletivas

O modelo de gestão por competências torna viável a implantação de diversas
propostas estratégicas nas organizações, que são interligadas pelo macro e
micro‑objetivos organizacionais, formando o planejamento estratégico das
organizações. Ruano (2003, p. 5) explica:
A integração entre o modelo de competências e o de gestão de pessoas

pode proporcionar ao RH [recurso humano] a sua dimensão estratégica,
tendo como conseqüência uma atuação voltada para resultados, auxiliando
os estrategistas no cumprimento dos objetivos organizacionais.
De acordo com Oliveira e Zago (2008), o incremento de competências tanto

individual quanto organizacional oportuniza que as empresas direcionem suas
políticas para uma gestão mais assertiva, associada à estratégia de cada negócio.
Dessa forma, a questão ligada às formas mais adequadas e às novas situações
propostas é a solução para o refinamento de novas práticas de trabalho e para o
engajamento de todos os colaboradores de uma organização a essa causa.
Como sabemos, as empresas procuram seduzir e selecionar colaboradores que

comunguem de seus valores e crenças e consigam empregá‑los em suas rotinas de
trabalho, assegurando, assim, suas atuações satisfatórias as empresas. Entretanto,
de acordo com Lara e Silva (2004), entre o desempenho real e o desempenho
esperado poderá incidir uma lacuna, designada como desconexão de desempenho.
Para Teixeira (2002) toda competência é relativa, pois não existe uma competência
absoluta. O autor explica que seguindo essa lógica é admissível que o estado
de incompetência tenha o mesmo caráter de temporalidade. Assim, quando um
colaborador é considerado competente é porque ele esta apto a desenvolver
determinada tarefa de maneira satisfatória – e então ele possuiu um conjugado de
conhecimentos básicos indispensáveis para que ele desempenhe uma atividade
com sucesso.
Quanto à sua classificação, as competências podem ser (LARA; SILVA, 2004):

••Competências Técnicas/ Profissionais: específicas para uma
operação, ocupação ou tarefa (desenho técnico, operação de um
equipamento, finanças);
••Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos
necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação,
negociação e trabalho em equipe); ou
••Competências do Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos,
relações com o mercado, ambiente sociopolítico (conhecimento em
negócio, planejamento, orientação para o cliente).
Pós-graduação
43
Importante
Em nível individual, competências são entendidas como as
capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que
distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de
desempenho regular em determinada função (LARA; SILVA, 2004).
Por sua vez, a gestão por competências é o sistema gerencial que
busca impulsionar os funcionários na competência profissional,
acrescentando capacidades e aumentando as já existentes, em busca
da potencialização das competências organizacionais.
Lara e Silva (2004) acrescentam que a gestão por competências é uma ferramenta
que identifica nas organizações, as habilidades e conhecimentos determinantes
da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para
tarefas específicas, além de fornecer recursos para aperfeiçoar suas capacidades.
O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos.
Por meio desses conceitos, pode‑se presumir que a gestão por competência se
propõe a ajudar diretamente no crescimento e amadurecimento da organização,
bem como das pessoas nela inseridas. E que, conforme o conhecimento das
competências organizacionais e a gradativa associação dessas às pessoas certas
para as atividades esperadas, poder‑se‑á esperar um melhor nível de entrega e
melhores resultados.
Segundo Ruano (2003), observa‑se a existência de duas abordagens sobre

competências, sendo seguidas na área. Numa delas, a identificação das
competências parte da estratégia empresarial, pela definição das competências
organizacionais e desdobra‑se em competências funcionais (DUTRA, 2009;
FLEURY; FLEURY, 2001). Em outra, a identificação se dá no sentido inverso:
com a análise das competências de cada profissional formar‑se‑ia o portfólio
de competências organizacionais, assim, a partir dessa definição, a organização
estabelece a sua estratégia no mercado.
De acordo com essa abordagem, o novo conhecimento sempre se inicia pelo

indivíduo e é transformado em conhecimento organizacional. São as pessoas
que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização,
caracterizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao
contexto. (NONAKA, 1991 apud RUANO, 2003).
Ruano (2003) explica que um diagnóstico resumido sobre as competências

pode ser realizado em duas etapas. A primeira deve analisar as competências
empresariais – aquelas já instaladas e a adquirir, para que a empresa aumente e
consolide cada vez mais sua capacidade de competir dentro da estrutura do setor
em que atua. A segunda, as competências humanas – competências que precisam

44
ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual, para que as organizações

tenham sucesso em seus objetivos estratégicos.
As competências organizacionais e individuais estão totalmente relacionadas e

não é possível estabelecer as individuais sem antes fazer uma reflexão sobre as
organizacionais. Organizações e pessoas, lado ao lado, proporcionam um processo
contínuo de troca de competências (DUTRA, 2009). Entretanto, o ser competente
parece ser a condição essencial, não só para a competitividade – quando se fala
em empresas e em mercado concorrencial – mas também quando se menciona
outros sistemas produtivos que buscam a sustentabilidade, desenvolvimento e
responsabilidade como forma de cumprimento de seus objetivos, enquadrando‑se
neste contexto as organizações do primeiro e terceiro setor.
Referências
ANGELONI, Maria Terezinha. Comunicação nas organizações: livro didático. – Palhoça:

UnisulVirtual, 2007.
BERTO, R. M. V. de Souza; PLONSKI, G. A. Gestão do Conhecimento – as novas

competências dos profissionais da informação. In: Workshop Brasileiro de Inteligência
Competitiva e Gestão do Conhecimento, 1, 1999, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro:
FINEP, 1999. 1 CD‑Rom.
BRASIL Ministério do Trabalho. Classificação Brasileira de Ocupações, 2002. Disponível em:

<http://www.mtecbo.gov.br./busca/condicoes.asp?codigo=2612>. Acesso em: 04 dez. 2011.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na

empresa moderna. 1.ed.‑ 7.reimp. São Paulo: Atlas, 2009.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLERY, Afonso. Construindo o conceito de competência.

Revista de Administração Contemporânea On‑line version ISSN 1982‑7849 Rev.
adm. contemp. vol.5 no.spe. Curitiba 2001. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/
S1415‑65552001000500010>. Acesso em: 10 out. 2011.
LARA, Janayna Formoside; SILVA, Marlene Buhler da. Avaliação de desempenho no

modelo de gestão por competências: uma experiência de utilização. [S.I.: s.n.], 2004.
OLIVEIRA, Alysson André Regis de; ZAGO, Celia Cristina. Compatibilidade entre
competências individuais e organizacionais: um estudo de caso em uma organização não
governamental – ONG. Produto&Produção, vol. 9, n. 1, p. 41‑53, fev. 2008.
RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competência: uma perspectiva para a

consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 96 p.
TEIXEIRA, Élson A. Criatividade, ousadia & competência. São Paulo: Makron Books, 2002.
Pós-graduação
45
Atividades de Autoaprendizagem
1. De acordo com o conteúdo do livro didático desta disciplina, marque V para as
afirmações verdadeiras e F para as afirmações falsas.
a. ( ) As principais competências exigidas aos profissionais da área de Marketing

são: Articulação de relacionamentos e Negociação.
b. ( ) As competências exigidas aos profissionais da área de Gestão de Negócios

são Planejamento e organização, articulação de relacionamentos,
multifuncionalidade, capacidade analítica e Gerenciamento de projetos.
c. ( ) Para Deluiz (1995), os dados dos novos métodos de gestão que sustentam
o modelo da competência no mundo organizacional são: a valorização
dos altos níveis de escolaridade nas normas de contratação; a valorização
da mobilidade e do acompanhamento individualizado da carreira;
novos critérios de avaliação que valorizam as competências relativas à
mobilização do trabalhador e seu compromisso com a empresa; e o limite
de formação.
d. ( ) Para Le Boterf, a ética não tem nenhuma importância na carreira de

um profissional de sucesso, para ele o que importa é se o profissional é
qualificado e consegue executar sua tarefa.
Atividade colaborativa
1. Assista ao vídeo “Solução de Gestão de Pessoas – Gestão por Competências”,
adotado pela empresa Senior. Em seguida, escolha uma empresa onde exista
uma política de gestão de pessoas (pode ser a empresa em que você ou algum
amigo trabalha, ou ainda, uma empresa de recrutamento e seleção de pessoas)
e descreva como a prática de gestão de competências auxilia a empresa em
seu cotidiano.
Discuta esta questão com seus colegas no Fórum. Aproveite para conhecer outras
experiências relatadas por seus colegas e contribua com comentários.

46
Síntese
Nesta primeira unidade, viajamos pelo tempo e descobrimos que a transição da área
de RH para área de gestão de pessoas é muito recente. Aqui tivemos a oportunidade
de conhecer os conceitos de competência e de gestão de competências, foi possível
compreender a importância das competências para as organizações da atualidade,
além de estudar a diferença entre profissionalismo e, profissional.
Tivemos a oportunidade de estudar os diferentes tipos de saberes e as principais

competências que os colaboradores da Era do Conhecimento precisam desenvolver.
Dessa forma, foi possível compreender que cada área ou eixo de trabalho somado
à cultura organizacional das empresas exigem determinadas competências
específicas para cada vaga.
Saiba Mais
De acordo com Nyan (1994), o dicionário das competências requeridas de A a Z
para o Profissional ou Trabalhador do Conhecimento que se perspectivam na
atualidade e para o futuro, tendo em conta o que é e o que será um perfil de
sucesso, traduzir‑se‑á da seguinte forma:
Ambição ‑ Este é o segredo para qualquer sucesso. Para conseguir alcançar

objetivos é imprescindível, acima de tudo, vontade de fazer. Um profissional
de sucesso tem, cada vez mais, de ser uma pessoa ambiciosa, todavia,
realista e honesta consigo própria
Boa Apresentação ‑ Lembre‑se de que a primeira impressão é sempre a

mais marcante e, por isso, é essencial uma boa imagem profissional. Tenha
em conta o que é esperado de alguém com o seu perfil e saiba vestir‑se e
apresentar‑se de acordo com o “papel” a desempenhar.
Capacidade para Aprender – Será este o elemento chave e fulcral da

“sobrevivência” no mercado laboral. De acordo com o ilustre e já falecido
Peter Drucker, o trabalhador do conhecimento terá ao longo da sua vida que
se gerir a si próprio e enfrentar várias mudanças ao longo da sua carreira.
Desenvolver os Pontos Fortes – Será imprescindível, por um lado, conhecer

aquilo em que somos bons ou onde melhor desempenhamos e por outro
potenciar ao máximo essas valências no sentido de ser o melhor naquilo que
faz e acrescentar valor ao seu trabalho.
Pós-graduação
47
Empatia – É uma das competências da Inteligência Emocional saber

compreender diferentes pontos de vista, colocando‑se no lugar dos outros,
é uma competência muito desejada em nível profissional. O segredo está
em saber ouvir e prestar atenção às necessidades demonstradas, para assim
saber corresponder objetivamente às aspirações de quem o rodeia.
Flexibilidade ‑ O ritmo e a competitividade do mercado de trabalho

obrigam a estarmos permanentemente preparados para a mudança. Saber
decidir com rapidez, estar aberto a novas ideias e modos de trabalho, ter
facilidade em assumir funções fora das suas tarefas habituais, cada vez mais
imprescindíveis (Job Rotation).
Gerir‑se a si Próprio – Com efeito, surge cada vez mais como fundamental
numa sociedade do conhecimento, esta nova dimensão da aprendizagem
ou nova competência, a que alguns autores (Nyan, 1994) denominam de
um novo paradigma ‑ “self learning competence”. Cada vez mais as pessoas
vão ter de se posicionar onde podem dar o seu maior contributo. Vão ter de
aprender a desenvolverem‑se e a manterem‑se mentalmente “vivas” durante
uma vida de trabalho de cinquenta anos ou mais. Segundo Peter Drucker, as
pessoas vão ter de aprender como e quando mudar o que estão a fazer, a
forma como fazem e quando o fazem.
Habilitações ‑ A elevada competitividade a que assistimos no mercado

de trabalho, conduziu a um cenário em que as habilitações são, cada vez
mais, um elemento eliminatório nas candidaturas. O reconhecimento de
habilitações vai passar cada vez mais pelas competências adquiridas por meio
da experiência de vida e trabalho acumulado, em paralelo com a formação
complementar que vamos tendo.
Intuição – Será um 6º sentido na captação de oportunidades e na

capacidade de distinguir o essencial do acessório , assim como de perceber
o que é melhor para si. Apesar da intuição ser um aspecto inato, poderá
ainda assim desenvolver‑se com a idade e com a experiência. Uma
qualidade na sua essência.
Jovialidade ‑ Não é obrigatoriamente uma questão de idade, mas sim de espírito

e mentalidade. Cada vez mais, a jovialidade e a juventude constituem requisitos
exigidos aos candidatos e muito associado à capacidade de adaptação à
mudança, facilidade de relacionamento ou assimilação de novos conceitos.
Know ‑ How ‑ Possuir bons conhecimentos técnicos na sua área profissional

é imprescindível para marcar a diferença perante outros candidatos. É o
chamado saber fazer e saber ‑ saber. Mantenha‑se informado: vá a seminários,
conferências, leia revistas e livros técnicos. As NTIC, da quais a internet faz
parte, são excelentes canais para adquirir e ampliar o conhecimento.

48
Línguas ‑ Qualquer profissional deverá ter consciência das inúmeras

vantagens do conhecimento de uma língua estrangeira. Ainda mais, nos dias
de hoje, quando vivemos num mundo globalizado, em que diferentes países
e culturas estão cada vez mais próximos e interligados. O domínio de 3 ou 4
línguas constituirá um requisito mínimo no sentido de facilitar a mobilidade e
a comunicação num espaço multicultural.
Mobilidade e Marketing ‑ O trabalhador do conhecimento irá,

provavelmente, viver mais que a própria organização onde trabalha.
A capacidade de mobilização e adaptação a novas realidades é fundamental,
para as quais o marketing pessoal também é e será uma vertente
determinante do sucesso profissional.
Networking ‑ Com o aumento da competitividade e exigência do mercado,

é cada vez mais importante saber “quem conhece quem”, e “quem o
conhece a si”. Uma boa rede de contactos e relacionamentos é essencial para
uma carreira de sucesso.
Otimismo ‑ Independentemente da área em que atua, um bom profissional

é aquele que consegue enfrentar todos os obstáculos e retirar destes
lições de aprendizagem. É também aquele que está sempre preparado
para lidar com fracassos sem desanimar, contribuindo para tal saber
“cultivar” a sua autoestima.
Persistência ‑ Nem tudo funciona como nós queremos, até porque qualquer
investimento que façamos, seja ele no conhecimento, financeiro ou de
outro tipo, os resultados geralmente só aprecem a médio e em longo prazo.
Por vezes, é preciso saber esperar pelo momento certo, dar a volta à situação
ou insistir até conseguir os resultados pretendidos. A verdade é que um bom
profissional não “baixa os braços” ao primeiro não.
Q.I. e Q.E. ‑ O quociente intelectual e emocional são capacidades distintas,

mas próximas e há uma correlação natural entre o nosso intelecto racional
e aspectos da inteligência emocional. É importante saber articulá‑las entre
si, usando as emoções para facilitar a razão e usando a razão para gerir as
emoções de um modo funcional.
Relacionamento Interpessoal ‑ A imagem do trabalhador totalmente isolado

do resto da estrutura está cada vez mais desajustada às empresas do
século XXI. Ainda que a distancia, com o advento das NTIC, é essencial saber
integrar‑se numa equipe e ter facilidade no relacionamento interpessoal,
para garantir os melhores níveis de produtividade, eficiência e criatividade.
Saber Comunicar ‑ Ter boas capacidades de comunicação é hoje um

pré‑requisito indispensável para o profissional de sucesso e cada vez mais o
bom comunicador é sinônimo de competência, versatilidade e liderança.
Pós-graduação
49
Tecnologias ‑ Ainda que atualmente a sua carreira não esteja ligada às novas
tecnologias da informação, mais cedo ou mais tarde ela será afetada por
essas tecnologias, nem que seja pelos processos, ou seja, pela forma de
fazer. Assim, é preferível tentar acompanhar as tendências e a evolução para
posteriormente não se ser apanhado de surpresa.
Universidade ‑ Por vezes, ainda mais importante que o próprio curso, a

instituição de ensino frequentada pode ser, a princípio, um fator decisivo
num processo de seleção. As instituições de ensino superior que possuam um
corpo docente de qualidade, que sejam reconhecidas e que acompanhem e
apostem nas saídas profissionais dos seus alunos, serão aquelas que deverão
ser preferidas.
Versatilidade ‑ Não enquanto associada à instabilidade e mudança frequente

de emprego, mas sim, a uma capacidade de adaptação à mudança ou a
diferentes circunstâncias e dar provas disso. Hoje em dia, as empresas
exigem cada vez mais essa versatilidade dos seus colaboradores, de forma a
potenciar o seu desempenho profissional. Por exemplo, aprender a executar
de forma diferente as funções habituais ou adaptar‑se a outras no âmbito da
sua categoria profissional.
World Wide Web ‑ Cada vez mais as empresas vivem num ambiente
tecnológico, integrando a sua atividade no mundo da web. O estar
familiarizado com o mundo on‑line é essencial no perfil do profissional do
século XXI. Constitui não só uma nova forma de trabalhar, mas também de
ser e estar na sociedade, no que concerne às novas formas de comunicação e
relacionamento.
X ‑ o fator X ‑ Na verdade, muitas vezes, o que faz um candidato ser a

escolha acertada para determinada empresa não é o seu Curriculum ou a sua
experiência profissional, mas sim um certo fator diferenciador que o separa
de todas as outras candidaturas. Descubra o seu fator X, e faça questão de
revelá‑lo ao potencial empregador. É no fundo a sua assinatura tal como se
de um produto se tratasse.
Zelo ‑ Colaboradores dedicados, responsáveis e diligentes são a mais valia de

qualquer empresa, é, por isso, um requisito cada vez mais apreciado no perfil
profissional num candidato.
Permanecendo o que somos, não nos podemos tornar aquilo que

precisamos ser. (Max de Pree)
FONTE: GUERRA. José. Competências do “trabalhador do conhecimento” no Séc. XXI. Disponível em:
<http://www.psicologia.pt/profissional/emprego/ver_artigo.php?id=114&grupo=1>. Acesso em 04 dez. 2011.

Unidade 2
Gerenciamento de competências nas

organizações que aprendem
•• Entender o que é competência.
•• Conhecer os vários tipos de competência.
•• Conhecer a importância do papel da gestão de pessoas diante do
processo de gestão por competências.
•• Identificar a importância da gestão por competência para as organizações.
Introdução
A palavra competência é utilizada para designar uma pessoa qualificada para
realizar alguma atividade. Porém, nos últimos anos, a academia e as organizações
têm discutido o tema “competência” em diferentes níveis: o nível das pessoas e
das organizações.
Por isso, nesta Unidade, busca‑se abordar a origem da gestão por competências
nas organizações, para, em seguida, abordar os conceitos de competência que
fundamentam os modelos de gestão. Após essas definições iniciais, é necessário
abordar os principais tipos de competências, as competências organizacionais
e individuais, buscando compreender que ambas são responsáveis pelo
conhecimento, habilidades e atitudes necessários às pessoas e empresas, para seu
crescimento e desenvolvimento, e ainda, para tornarem‑se competitivas em um
mercado cada vez mais exigente.
Por fim, a Unidade trata sobre o papel da gestão de pessoas no processo de

gestão por competência e discute a implantação de um modelo de gestão por
competências; a gestão por competências como uma ferramenta para uma gestão
de pessoas estratégica, e a importância que o modelo de gestão por competências
tem para as organizações manterem‑se competitivas.
52
O papel da gestão por competências nos

novos modelos de gestão das organizações
Não basta às organizações desenvolverem novas competências para

sobreviverem em um ambiente complexo: elas precisam possuir a capacidade de
aprendizado. Organizações capazes de aprender mais rapidamente, tornam‑se
mais competitivas (COELHO; FUERTH, 2009).
O modelo de gestão por competência de uma organização permitirá

que todas as áreas da empresa desenvolvam habilidades, atitudes e
conhecimentos que possibilitem atingir as competências organizacionais
determinadas. Assim, organizações e pessoas estarão lado a lado, propiciando
um processo contínuo de desenvolvimento de competências, onde a
empresa transfere seu patrimônio para os indivíduos, enriquecendo‑os e
preparando‑os para enfrentarem novos desafios profissionais e individuais.
E as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais,
transferindo‑as para a organização. (SOARES; ANDRADE, 2012, p. 484).
O mundo atual vivencia uma era de transição, de um modelo industrial para a

chamada Era do Conhecimento, caracterizada por constantes mudanças. Nesse
contexto, torna‑se essencial a aquisição de novas capacitações e conhecimentos
para acompanhar o mundo e suas mudanças. Isso significa “intensificar a
capacidade dos indivíduos e organizações e transformar esse conhecimento em
diferencial competitivo”. (COELHO; FUERTH, 2009, p. 2). É neste cenário que a
gestão por competências ganha importância.
Podemos dizer que o conceito de competência surgiu com um estudo de David

McClelland, no início da década de 1970, quando trabalhava para o governo
norte‑americano e participava de um processo de seleção de pessoal para o
Departamento de Estado.
Em 1973, McClelland publicou um artigo onde afirmava que os testes

tradicionais de conhecimento e inteligência, como o teste de QI, por exemplo,
tinham duas deficiências:
•• a primeira é que não eram capazes de predizer se uma pessoa teria
sucesso no trabalho e na vida; e
•• a segunda era que favoreciam preconceitos contra minorias, mulheres e
pessoas de nível socioeconômico inferior.
A partir de seus estudos, McCelelland conseguiu desenvolver “um método de

avaliação que lhe permitia identificar variáveis de competências que pudessem
predizer êxito nas atuações no trabalho e na vida das pessoas e selecioná‑las sem
Pós-graduação
53
discriminação de sexo, cor ou condição social”. (SOARES; ANDRADE, 2012, p.5).

Em 1990, Prahalad e Hamel publicaram um artigo, em que afirmavam que uma
organização ganha vantagens competitivas por meio de um pequeno número
de vantagens essenciais que afetam produtos diferentes. Após este artigo, a
competência, tanto organizacional, quanto individual, vem sendo amplamente
discutida pelos estudiosos.
De 1970 até os dias atuais, o conceito de competência vem mudando a maneira

como os gestores de empresa escolhem o melhor profissional para um
determinado cargo. Hoje, com a valorização da competência, as organizações
buscam nos profissionais, além de conhecimentos e habilidades, atitudes. Assim,
as pessoas precisam saber transformar o conhecimento em ações que tragam
resultados positivos para as empresas, caso contrário, não será um profissional
útil para a organização (SOARES; ANDRADE, 2012).
Conceito
Carletto (2006) destaca os principais conceitos de competência,
para diferentes autores. Na revisão de literatura, competência é o
conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que habilitam
uma pessoa a exercer determinada função. É a capacidade da pessoa
de tomar iniciativa e assumir responsabilidade, diante das situações
profissionais com as quais se depara. Ser competente é compartilhar
conhecimento e despender recursos diante de situações complexas,
com o intuito de atingir as metas propostas. Boni (2004, p. 2 apud
CARLETTO, 2006) afirma que “as competências são parâmetros
de desempenho que maximizam comportamentos e habilidades
compatíveis com o contexto estratégico da empresa”.
Segundo Resende, uma pessoa é competente quando é capaz de transformar

conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse e vontade, em resultados reais
(SOARES; ANDRADE, 2012), Quando a pessoa não é capaz de aplicar os seus
conhecimentos e experiências, pode‑se dizer que ela não é competente. Ainda de
acordo com Resende, as competências podem ser classificadas em nove categorias:
•• Competências técnicas: de domínio apenas de especialistas em determinado
assunto ou trabalho;
•• Competências intelectuais: relacionadas a aptidões mentais;
•• Competências cognitivas: uma mistura de capacidade intelectual com
domínio de conhecimento;
•• Competências relacionais: capacidade de se relacionar e interagir;
•• Competências sociais e políticas: capacidade de se relacionar e participar
dos acontecimentos sociais;
•• Competências didático‑pedagógicas: são as competências voltadas para a
educação e o ensino;

54
•• Competências metodológicas: capacidade de aplicar técnicas e meios de

organização de trabalhos e atividades;
•• Competências de liderança: capacidade de influenciar e conduzir pessoas
para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social;
•• Competências empresariais ou organizacionais: são as competências
aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão
empresarial (SOARES; ANDRADE, 2012, p. 2).
E na visão de Carletto (2006, p. 29):
A noção de competência aparece, pois, como uma forma renovada

de pensar o papel e a performance do trabalho nas organizações:
a competência não seria um estado de formação educacional ou
profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos.
Nesta perspectiva, a competência não se reduz ao saber, nem somente
ao saber‑fazer, mas também a sua capacidade de mobilizar e aplicar
esses conhecimentos e capacidades numa condição particular, na qual
se colocam recursos e restrições próprias à situação específica.
A partir do que foi exposto, percebe‑se que a área de recursos humanos passou
por várias transformações, até chegar a este novo modelo de gestão: a gestão de
competências. Assim, serão abordados, a seguir, os conceitos que fundamentam
novos modelos de gestão.
Conceitos de competências que fundamentam novos

modelos de gestão
Coelho e Fuerth (2009) mencionam as mudanças ocorridas na área de gestão de
pessoas ao longo dos anos, passando de área de recursos humanos, que estava
dividida em subsistemas ou departamentos, para a gestão de pessoas.
Com a crescente competição mundial, ocasionada pela globalização, as

organizações tiveram que se adaptar aos novos modelos de gestão e inovações
tecnológicas, para que pudessem se tornar competitivas. Os novos desafios
impostos fazem com que as empresas busquem, por meio dos seus diferenciais,
estar à frente dos seus concorrentes.
Para Wood (1999, p. 37 apud COELHO; FUERTH, 2009, p. 3):
No cenário competitivo anterior, caracterizado por relativa estabilidade,

empresas conquistavam vantagem competitiva sobre seus concorrentes
e conseguiam mantê‑las por um período relativamente longo. No novo
cenário competitivo, que se consolidava na década de 80, as fontes
tradicionais de vantagem não duravam muito tempo [...] Produtos e
tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes.
Pós-graduação
55
Pode‑se dizer que as pessoas passaram a ser cada vez mais valorizadas pelas
organizações, neste cenário de mudanças e complexidades. Assim, as empresas
estão buscando capacitar cada vez mais suas equipes, por meio de treinamentos
técnicos e comportamentais.
Diante desta situação, o planejamento estratégico da área de gestão de pessoas

deve estar alinhado à estratégia da organização. Assim, sua missão, visão e valores
devem ser complementares.
A Estratégia é a personalidade da empresa. É com ela que os rumos

serão definidos, a missão confirmada e os esforços canalizados para
um só propósito. A estratégia é a forma de se atingir um alvo. É quando
se reúne todos os recursos da empresa para alcançar um objetivo
comum. (BEZERRA, 2008, p. 8 apud COELHO; FUERTH, 2009, p. 4).
Um dos aspectos fundamentais desta conscientização da importância dos

recursos humanos no planejamento estratégico é o processo de formação de
competências, como pode ser visto no Esquema 1.
ESTRATÉGIA
APRENDIZAGEM
COMPETÊNCIAS
Esquema 1 – Construção das competências e da estratégia por meio da aprendizagem

Fonte: Fleury; Fleury (2000, p.19 apud Coelho; Fuerth, 2009, p. 4).
Conclui‑se que as competências devem adaptar‑se às exigências do mercado.

Essa adaptação deve ocorrer na velocidade que as mudanças são apresentadas.
A gestão por competência aparece como uma alternativa a modelos tradicionais
de gestão, em que a remuneração está diretamente associada aos cargos
exercidos e não às competências individuais.
Gramigna (2007, p. 25 apud COELHO; FURTH, 2009, p. 6) elenca as premissas do

modelo de competências:
1. Conscientização de cada tipo de negócio necessita de pessoas com
perfis específicos.
2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem
características próprias e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem determinado perfil de competências.
3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais
são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências.

56
4. Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de

novas competências e que o que hoje é essencial para a boa execução de
um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e
sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos.
O modelo de gestão por competência exerce uma influência bastante

grande sobre as organizações e as pessoas. Mas é importante verificar se os
colaboradores percebem esse desafio como oportunidade de crescimento e se
estão preparados para essa mudança (COELHO; FUERTH, 2009).
Competência organizacional e individual

Green (2000 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001) afirma que existe duas
dimensões de competências, as competências organizacionais e as individuais.
As competências organizacionais, ou essenciais, são conjuntos de conhecimentos
técnicos e habilidades que fornecem vantagem competitiva da organização,
resultando em valor percebido pelo cliente, e são difíceis de serem imitadas
pelas outras organizações. Já as competências individuais, sãos as descrições
dos hábitos e habilidades utilizados para alcançar os objetivos da organização.
Por exemplo, ideias relacionadas à liderança, criatividade, entre outros.
Como as competências são uma combinação de tecnologias, aprendizado

coletivo e capacidade de compartilhar conhecimentos, informações e saberes;
as organizações devem incorporar novos pacotes de tecnologias ao aprendizado,
acostumar‑se a transferir rapidamente suas competências essenciais para as mais
variadas unidades de negócios e áreas geográficas.
Para Cury (2003), podem‑se classificar competências como humanas ou

profissionais e organizacionais, ressaltando‑se que o conjunto de competências
profissional, aliado a processos e recursos, dá origem e sustentação à
competência organizacional.
Competência organizacional
Em 1990, C. K. Prahalad e Gary Hamel (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001) foram os

primeiros a utilizar o termo “competência essencial”. Eles afirmavam que uma
organização ganha vantagem competitiva quando gera valor percebido pelos
clientes e é difícil de ser imitada pela concorrência.
Pós-graduação
57
Importante
Desenvolver competências organizacionais deve ser o primeiro
objetivo da organização, para que essa possa ter um bom
desempenho atual e no futuro. Para se desenvolver competências
organizacionais é preciso que se tenham pessoas. As organizações
não funcionam sem pessoas. São as pessoas os maiores responsáveis
pelo desenvolvimento das competências organizacionais (SOARES;
ANDRADE, 2012).
Existe diferença entre características individuais e organizacionais (GREEN, 2000

apud CARLETTO, 2006, p. 38),conforme demonstra o Esquema 2.
Características
organizacionais
I. II.
Competências essenciais Valores essenciais
e habilidades e prioridades
Capacidades,
Conhecimento hábitos de
e habilidades trabalho e
com ferramentas habilidades
interpessoais
III. IV.
Conhecimento técnico Habilidades e competências
e habilidades no cargo de desempenho
Características
individuais
Esquema 2 – Características organizacionais e individuais
Fonte: Green (2000 apud CARLETTO, 2006, p. 38)
De acordo com o Esquema 2, Green (2000 apud CARLETTO, 2006, p. 38) faz as
seguintes considerações:
•• As competências essenciais necessitam de tempo e recursos para
se desenvolverem;
•• A capacidade é importante por garantir a efetividade da organização;
•• Os valores essenciais complementam os aspectos técnicos do trabalho;
•• As prioridades demonstram a ênfase da organização no uso das
competências individuais;
•• Conhecimento técnico e habilidades no cargo são avaliadas as ferramentas
usadas para desempenho das atividades;
•• Habilidades e competência de desempenho demonstram como a pessoa é,
seus hábitos, liderança, comunicação, comprometimento etc.

58
As competências organizacionais são formadas por conhecimentos, tecnologias,

habilidades técnicas, funcionais, gerenciais e comportamentais que uma empresa
possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a
sua performance e contribuindo para os resultados.
À competência de uma organização vencedora misturam‑se habilidades técnicas,

funcionais, gerenciais e comportamentais e não, simplesmente, no conhecimento
em si (SANTOS, 2000 apud CARLETTO, 2006), como demonstra no Esquema 3
a seguir.
Técnicas Capacidades técnicas específicas da área

COMPETÊNCIAS
Funcionais Capacidades relacionadas ao serviço
Gerenciais Capacidades de gestão de pessoas e recursos
Comportamentais Condicionamentos pessoais e culturais
Esquema 3 – Tipos de competências

Fonte: Carletto (2006, p. 40).
Zarifian (1994 apud CARLETTO, 2006, p. 40) classifica as competências de uma

organização em cinco tipos diferentes:
1. Competências sobre processos: Os conhecimentos sobre o processo
de trabalho.
2. Competências técnicas: Conhecimentos específicos sobre o trabalho que
deve ser realizado.
3. Competências sobre organização: Saber organizar os fluxos de trabalho.
4. Competências de serviço: Aliar a competência técnica à pergunta: Qual o
impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
5. Competências sociais: Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas.
Nisembaum (2000 apud CARLETTO, 2006, p. 40) classifica as competências

organizacionais em: competências básicas e essenciais.
•• Competências básicas são os pré‑requisitos que a empresa precisa ter para
administrar com eficácia o negócio;
•• Competências essenciais colaboram para o sucesso da organização em
longo prazo. Elas permitem direcionar esforços no que é fundamental, a fim
de que a organização consiga os seus objetivos operacionais e estratégicos.
Pós-graduação
59
O estudo das competências essenciais permite que as organizações direcionem

o seu foco e concentrem os seus esforços no desenvolvimento de tarefas que
gerem vantagens competitivas, aglutinem valor e aumentem a capacidade de
expansão da empresa.
A abordagem de competências essenciais é também explorada por Harb (2001,

p. 20 apud CARLETTO, 2006, p. 42) ao afirmar que:
Desenvolver as competências essenciais pode proporcionar à

organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento
de novas oportunidades no mundo dos negócios. As organizações que
implementam suas estratégias com base nas competências essenciais ou
capacidades únicas pode iniciar o seu processo estratégico, reconhecendo
suas capacidades e competências críticas a partir de uma expectativa
interna dos processos de negócios, considerando a expectativa dos
clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nos
quais as competências podem oferecer maior valor agregado.
O conceito de competência essencial evolui constantemente, é dinâmico, está

em constante mudança e exige revisão periódica. Para Mclagan (2000 apud
CARLETTO, 2006, p. 42) as competências essenciais são:
•• Autogerenciamento;
•• Ampla compreensão do negócio;
•• Conhecimento das finanças e economia do negócio;
•• Pensamento crítico;
•• Capacidade de comunicação integradora;
•• Capacidade de aprendizado mútuo;
•• Flexibilidade no processo decisório.
Essas competências devem ser complementadas com as competências técnicas,

operacionais e administrativas, necessárias para a realização de suas atividades.
Vieira (2002, p.38 apud CARLETTO, 2006, p. 44) também chama a atenção para
esse aspecto ao comentar que:
A habilidade de compartilhar as competências essenciais é uma base poderosa

para a estratégia corporativa, pois o compartilhamento normalmente
acentua a vantagem competitiva, pela redução de custos e pelo esforço
de diferenciação. E, finalmente, o compartilhamento das competências
essenciais possibilitará a total reconfiguração de uma atividade, de modo
a proporcionar melhorias substanciais na vantagem competitiva.

60
O autor menciona ainda, que as organizações que adotarem suas estratégias

baseadas nas competências essenciais para iniciar seu processo estratégico, farão
surgir o diferencial competitivo (CARLETTO, 2006).
Competência individual
De acordo com Carletto (2006, p. 28),
nas décadas de 70 e 80, Spencer e Spencer, Woodruffe, Mclagan e McClelland,

definiam competência como um conjunto de características do indivíduo,
que podem ser previstas e estruturadas, para executar uma tarefa com
eficiência. Zarifian e Elliot Jacques, nas décadas de 80 e 90, “introduzem
conceitos e modelos relacionados à ação, aos resultados individuais, às
realizações das pessoas, extrapolando os limites da qualificação”.
Fialho et al (2006, p. 77) definem competência “como uma ampla combinação

de conhecimentos, habilidades e características pessoais que resultam em
comportamentos que podem ser observados e avaliados”.
Segundo Resende (2000 apud SOARES; ANDRADE, 2012, p. 2),
competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades,

interesse e vontade, em resultados reais, práticos, pois quando um
indivíduo tem conhecimento e experiência e não sabe aplicá‑los em
favor de um objetivo, de uma necessidade ou de um compromisso,
significa que este indivíduo não é realmente competente. Nesse
sentido, a competência é resultado da união de conhecimentos
(formação, treinamento, experiência e auto‑desenvolvimento)
com comportamentos (habilidades, interesse e vontade).
Para Rabaglio (2001 apud SOARES; ANDRADE, 2012) “competência é um conjunto

de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao
indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas”. Nesse sentido, ser
competente e ter competência são coisas diferentes.
Para Fleury (2000 apud SOARES; ANDRADE, 2012), “competência é saber ouvir
de maneira responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo”.
Pós-graduação
61
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Indivíduo Saber aprender
Organização
Saber engajar-se
Conhecimentos Ter ótica estratégica
Habilidades Assumir responsabilidade
Atitudes
Social Econômico
Agregar valor
Esquema 4 – Competências como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Organização

Fonte: Adaptado de Carletto (2006).
Ao definir competências individuais, vários autores mencionam as palavras

“hábito”, “atitudes” e “conhecimentos”, em suas definições. Mas, alguns autores
vão além dessas palavras em seus conceitos.
Exemplo
Conforme Soares e Andrade (2012), Resende (2000) inclui “interesse”
e “vontade” na definição de competência individual; Rabaglio (2001)
define a competência como meio para desempenhar com eficácia
uma tarefa e Fleury (2000) é mais profunda em sua definição,
pois descreve a competência como meio para mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos e agregar valor social.
De acordo com Santos (2000, p. 4 apud CARLETTO, 2006, p. 30), “competência

individual é uma ampla combinação de conhecimentos, habilidades e
características pessoais que resultam em comportamentos que podem ser
observados e medidos”, conforme o que é mostrado a seguir.
Conhecimentos
Saber
• Ciências da Terra / Geologia
Faz estudos de
mapeamento
Habilidades sísmico e tira
Saber fazer
• Mapeamento sísmico conclusões no
prazo e com a
qualidade desejada
Características pessoais
Forma de fazer
• Motivação
Esquema 5 – Definição de competência

Fonte: Adaptado de Carletto (2006).

62
Carletto (2006, p. 32) defende que as competências dividem‑se em gerenciais,

técnicas e sociais:
competência gerencial pode ser definida como a capacidade de identificar

problemas e oportunidades, organizar e mobilizar os recursos disponíveis
para resolvê‑los. As competências técnicas são fundadas nos conhecimentos
sistematizados e tangíveis, mais fáceis de aprender e imitar e, finalmente, as
competências sociais referem‑se às capacidades de pedir, doar e oferecer,
colocando‑se como possibilidade para outros, seduzir, perdoar, e recusar,
com dignidade, mas com respeito e afeto. Compreendem as capacidades
de escutar ativo, indagar, prometer e cumprir com responsabilidade,
emitir juízos com fundamentos, ensejar enfoques múltiplos, além da
apreciação de questões relevantes, a partir de diferentes pontos de vista.
A competência de um indivíduo na visão de Sveiby (1998, p. 42 apud CARLETTO,

2006, p. 33) apresenta os cinco elementos mutuamente dependentes:
Conhecimento explícito – envolve conhecimento dos fatos e é adquirido,

principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal;
Habilidade – é a arte de ‘saber fazer’, envolvendo proficiência prática – física
e mental – e é adquirida por meio de treinamento e prática;
Experiência – estimulada pela reflexão sobre erros e sucessos passados;
Julgamentos de valor – são resultantes das percepções do que o indivíduo
acredita estar certo, traduzidos pelas crenças e valores;
Rede social – é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos
dentro de um ambiente e possui uma cultura transmitida pela tradição.
As competências do indivíduo ajudam‑no na execução de sua tarefa diária,

trazendo desenvolvimento e crescimento profissional.
O papel da gestão de pessoas diante do processo de

gestão por competências
Em uma época de inúmeras e rápidas mudanças organizacionais, a empresa
que conseguir adotar um ambiente inovador e propício para criação de
competências terá resultados bastante satisfatórios. Assim, a organização
tornar‑se‑á mais competitiva, se for capaz de atender as necessidades do
mercado, de maneira pró‑ativa.
O processo de inovação e criação de novas competências poderá ser representado

pelo número de novos produtos lançados, pelo percentual de vendas gerado por ele
e pelo tempo de desenvolvimento e divulgação de uma nova geração de mercadorias.
Pós-graduação
63
Dessa forma, a gestão de pessoas deve andar junto com o negócio, desenvolvendo
estratégias e pessoas, focando os objetivos estratégicos da organização.
Guimarães (1999 apud COELHO; FUERTH, 2009), apresenta o modelo de gestão

que mostra um fluxo de informações que representa graficamente como
esse processo de desenvolvimento de novas competências funcionaria ao ser
implementado em uma organização, conforme esquema a seguir.
Formulação da Identificação e Formulação dos

Estratégia Organizacional Desenvolvimento Planos Operacionais
de Competências de Trabalho
Internas e de Gestão
Definição da Visão, Negócio
e Modelo de Gestão Diagnóstico
das
Competências
Diagnóstico das Competências Humanas
Essenciais à Organização Definição de
Captação e Indicadores de
Desenvolvimento Desempenho e de
Definição de Objetivos e Indicadores de Competências Remuneração de
de Desempenho Corporativos Externas Equipes e Indivíduos
Acompanhamento e avaliação
Esquema 6 – Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências

Fonte: Coelho; Fuerth, 2009, p. 8.
Fleury e Fleury (2001, p. 67) ilustram a mudança que ocorre quando uma
organização deixa de usar um modelo tradicional de gestão de pessoas e adota
um modelo de gestão por competências.
Gestão de Pessoas Gestão por Competências
Nível educacional
Importância na definição
das estratégias Sistema de
remuneração
Nível educacional das
funções-chave
Políticas de RH: Estratégia de
documentadas e atualizadas participação
Investimento em treinamento
e desenvolvimento
Esquema 7 – Mudança do modelo de gestão de pessoas para gestão por competências

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 67).

64
De acordo com Fleury e Fleury (2001) a mudança do modelo de gestão de pessoas

por um modelo de gestão por competência ocorre em três aspectos.
O primeiro aspecto refere‑se à importância dada às pessoas para o êxito

das estratégias do negócio. Esse impacta diretamente na cultura e clima
organizacionais, assim, é fundamental a participação da alta administração, e
ainda, que a área de gestão de pessoas tenha suas políticas claramente definidas e
constantemente revisadas.
O segundo aspecto aborda os procedimentos adotados pela empresa para

atrair, reter e desenvolver competências desejadas e compatíveis aos objetivos
da organização. A partir desses procedimentos, a organização começa a prestar
atenção ao sistema de remuneração adotado, à estratégia de participação que
será oferecida aos colaboradores e com o seu índice de rotatividade.
O terceiro aspecto diz respeito à formação de competências propriamente ditas,

ou seja, à análise de indicadores, como: o nível educacional dos funcionários; o
nível educacional exigido para as funções‑chave da organização, bem como o
grau de satisfação deste nível educacional; e o investimento em treinamento e
desenvolvimento que a empresa vem realizando.
As empresas, mesmo vivenciando um tempo de grandes mudanças, têm

dificuldades de visualizar o futuro.
Pesquisas já mostraram que as pessoas passam a maior parte do seu tempo

lamentando o que poderiam ter realizado, ou o que estão fazendo de errado,
e quase tempo nenhum planejando o futuro. Os próprios instrumentos
de gestão servem para analisar o presente e o passado. A vida cotidiana
da empresa multinacional ou nacional ainda se concentra em ações
imediatistas e resultados de curto prazo. (COELHO; FUERTH, 2009, p. 9).
Na abordagem de Hamel e Prahalad (1995 apud COELHO; FUERTH, 2009), as

organizações competem pela posse de um espaço competitivo. A meta é
desenvolver uma nova visão de estratégia, na qual as empresas concorrem dentro
das fronteiras dos setores existentes, mas competem para criar a estrutura de
outros setores.
Assim, uma competência gerencial importante será a capacidade de prever

novos cenários e de obter uma visão que extrapole as fronteiras tradicionais
dos produtos e serviços existentes. A gestão de recursos humanos pode
contribuir com o desenvolvimento de novas visões e novas lideranças para
facilitar o processo de transformação contínua. (COELHO; FUERTH, 2009, p. 9).
Pós-graduação
65
A gestão de pessoas pode auxiliar as organizações a perceberem que há um

novo perfil de profissional, que está mais informado e mais exigente, já que
possui várias referências. Algumas empresas aprimoraram os seus programas de
retenção de talentos, com o intuito de mantê‑los motivados e comprometidos
com o negócio. Essa perspectiva reforça o conceito de que o ser humano é o
patrimônio mais valioso da organização.
É importante salientar que a gestão de pessoas não deve ser vista como
responsabilidade apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das
organizações: a gestão de pessoas deve fazer parte dos outros departamentos,
pois o acompanhamento desses permite à empresa atingir seus objetivos
estratégicos com maior efetividade.
Referências
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Competências e Gestão

de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE,
v. 41. n. 1, p. 8‑15, jan./mar. 2001.
CARLETTO, Balduir. Competências Essenciais requeridas para o Gerenciamento das Linhas

de Produção da Indústria Alimentícia: a visão dos seus gestores. 2006. 127 fls. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná,
Ponta Grossa, 2006.
COELHO, Marcos Paulo Copolillo; FUERTH, Leonardo Ribeiro. A Influência da Gestão por
Competência no Desenvolvimento Profissional. Revista Cadernos de Administração. ano 2,
vol. 1, Nº 03 Jan – Jun/2009.
FIALHO, Francisco Antônio Pereira et al. Gestão do Conhecimento e Aprendizagem: as

estratégias competitivas da sociedade pós‑industrial. Florianópolis: Visual Books, 2006. 196p.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência.

RAC, Edição Especial 2001.
SOARES, Andrea Vieira; ANDRADE, George Albin Rodrigues de. Gestão por
Competências – Uma Questão de Sobrevivência em um Ambiente Empresarial Incerto.
[20‑‑?]. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos05/251_Gestao%20por%20
Competencias.pdf>. Acesso em: 14 jan. 2012.

66
A implantação de um modelo de
gestão por competências
A gestão por competências é um projeto que deve partir da direção da empresa,

e precisa ser compartilhado por todos da organização. A falta de preparo de
muitos profissionais e a crença de que este é um processo complicado ou oneroso
faz com que algumas empresas implantem o modelo de gestão por competências
em apenas algumas funções.
Não se pode afirmar que realizar o processo desta maneira não trará resultados,
mas com certeza a empresa usufruirá pouco diante do que o modelo é capaz de
oferecer. Apesar disso, é possível implantar a gestão por competências em toda
a organização e em todas as funções, independente de tamanho, número de
colaboradores ou recursos financeiros.
Ruano (2003 apud LOPES, 2007) menciona três fatores que acredita serem
importantes para a implementação do sistema de competências:
•• a participação: por meio dela cria‑se a oportunidade de as pessoas se
comprometerem para utilizar o sistema quando ele estiver funcionando;
•• a medição: responsável por confirmar a validade das ações; e
•• a tecnologia: proporcionará à organização uma maior agilidade e
competitividade, no alinhamento da estratégia de gestão de pessoas à
estratégia corporativa.
A seguir, serão apresentadas as etapas da implantação da gestão por

competências: conscientização; definição, identificação e mapeamento de
competências; plano de desenvolvimento e seleção; e mensuração/avaliação e
acompanhamento.
Conscientização
O processo de implantação da gestão por competências inicia com o trabalho
de sensibilização e conscientização de toda a organização. Essa etapa é de
fundamental importância para o sucesso do projeto, pois se não for bem‑sucedido,
poderá não ser concluído.
Nesta etapa, é preciso apresentar os motivos da necessidade da implantação

da gestão por competências. Esta exposição de motivos deve ser feita a todos
os setores, de maneira clara e acessível, explicando o que são competências, os
Pós-graduação
67
objetivos almejados e o que todos conquistarão com o processo, para que assim
as pessoas se sintam envolvidas e motivadas a participarem.
Os colaboradores precisam sentir que fazem parte do processo, e que este, além
de ser um recurso organizacional, é também um recurso de desenvolvimento
pessoal e profissional. Dessa maneira, conquistar‑se‑á a confiança e o
envolvimento dos colaboradores, que são requisitos fundamentais para passar
para a próxima etapa do processo (LOPES, 2007).
Definição, identificação e mapeamento de competências

De uma maneira geral, nesta etapa é preciso definir as competências
organizacionais e de cada função; identificar as competências dos colaboradores
e fazer o mapeamento das competências.
Num primeiro momento, é preciso definir quais são as competências de que

a organização precisa para atuar de acordo com a sua missão, visão, valores
e estratégias. Esta etapa permite às organizações um momento de reflexão e
formulação das suas estratégias, para que assim a organização possa definir
indicadores de desempenho, metas e, ainda, identificar as competências
necessárias para a concretização do desempenho esperado (CARBONE, 2006
apud LOPES, 2007).
Geralmente, as competências organizacionais são elaboradas em reuniões

com a direção e a gerência, sendo que deve haver o consenso entre as ideias
discutidas. Mesmo sendo um método subjetivo e sua comprovação difícil de ser
documentada, essa é uma forma válida de estratégia. Desse modo, é necessário
que a pessoa responsável pela implantação do projeto tenha grande experiência e
responsabilidade na sua condução.
Importante
Após a definição das competências da organização é preciso
descrever as funções e analisar quais são as competências técnicas
ou comportamentais necessárias para cada função.
O próximo passo é a identificação das competências dos colaboradores. Neste

momento, a organização vai identificar o que esses têm a lhe oferecer, quais são
as competências que precisam ser desenvolvidas e identificar se o colaborador
tem condições de assumir novas atribuições ou até mesmo um novo cargo.

68
Normalmente, a identificação das competências dos colaboradores é feita

por meio de questionários. Essa avaliação deve ser realizada com foco em
competências. O questionário deve ser respondido pelo próprio colaborador, pelo
superior e pelos colegas da mesma equipe de trabalho.
E, para finalizar, é realizado o diagnóstico ou mapeamento das competências

(organizacionais ou humanas), sendo necessário identificar o gap do colaborador,
por meio da comparação das competências exigidas pela sua função e as que
ele possui.
Carbone (2006 apud LOPES, 2007) menciona que a identificação das competências
humanas ou organizacionais é realizada por meio de análise documental, coleta
de dados com pessoas‑chaves da organização, observações, grupos focais e
questionários estruturados. O mapeamento deve ser realizado periodicamente,
pois dependendo das ações de captação e desenvolvimento por parte da empresa,
o gap irá sofrer variação ao longo do tempo. Por esse motivo, esse mapeamento
precisa ser acompanhado periodicamente.
Plano de desenvolvimento e seleção

Após a identificação das competências e deficiências de cada colaborador, a
organização precisa desenvolver um plano de treinamento e desenvolvimento,
para que os funcionários atinjam as competências exigidas pela função. Além
disso, a organização precisa planejar estratégias de captação de novos talentos.
Para Leme (2005 apud LOPES, 2007), um plano de desenvolvimento do modelo

de gestão por competências deve ser específico, baseada nas competências
necessárias para cada colaborador. Assim, os treinamentos passam a ser
mais focados, precisos e assertivos diante da busca da eliminação dos gaps
identificados. É preciso, também, reavaliar a política de remuneração e benefícios,
bem como as novas atribuições e responsabilidades dos cargos.
É importante que as pessoas sejam valorizadas e remuneradas de maneira

variável, de acordo com as competências que utilizam no trabalho, buscando
maior reconhecimento e sentindo‑se predispostas a desenvolver as competências
valorizadas pela organização. É necessário, ainda, investir na captação e seleção
de novos talentos, e que esses sejam inseridos na organização com o máximo de
competências exigidas para exercer a função.
Sabe‑se, que o grande desafio da área de seleção é a identificação das

competências e comportamentos, já que essas não podem ser visualizadas no
currículo. Uma maneira de conseguir visualizar essas competências pode ser por
Pós-graduação
69
entrevistas, dinâmicas de grupos etc. Outro ponto a ser destacado, para o êxito da
seleção, é que a pessoa responsável deve ter o perfil da função bem definido, para
que possa conseguir o candidato mais capacitado para o cargo.
Mensuração/avaliação e acompanhamento
Para completar o modelo de gestão por competências, é necessário mensurar
a evolução de cada colaborador e de todo o trabalho realizado. Esta etapa, de
acompanhamento e avaliação, serve como um mecanismos de feedback e de
retroalimentação do processo, na medida em que se avaliam os resultados
alcançados em comparação aos que eram esperados.
Carbone (2006) explica que, ao final desta etapa, devem ser apurados os
resultados alcançados. Tais resultados devem ser comparados com aqueles que
eram esperados, também deve ser verificado se ações adotadas pela organização
foram atingidas.
Gestão por competências como ferramenta para um

RH estratégico
O modelo de gestão por competências tem trazido resultados positivos para as
pessoas e organizações, possibilitando uma atuação estratégica da área de RH, o
qual se torna um “parceiro” da empresa, deixando de ser um centro de custo e
passando a promover resultados e promover o sucesso.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos ainda é considerada um

conceito novo no mundo dos negócios. Ruano (2003) coloca que este
termo foi popularmente utilizado na década de 80, nos Estados Unidos, só
chegando a ser discutido no Brasil nos anos 90. A função do RH tinha sua
identidade e papéis bem definidos até a década de 80, mas com as mudanças
econômicas e sociais, a função desta área dentro da empresa teve de ser
repensada, pois suas práticas já não faziam sentido. (LOPES, 2007, p. 25).
Diante da necessidade das organizações e mercado, o profissional de gestão de

pessoas deixou de estar limitado apenas às atividades de recrutamento, seleção
e treinamento, e passou a ser um colaborador capaz de ampliar a sua visão e
estar atento às necessidades de mudança, sejam nas estratégias, na estrutura ou
no estilo gerencial. Assim, as atribuições dos profissionais de gestão de pessoas
deixaram de ser vistas como operacional, reativa, administrativa, voltada para
função e preocupado com o qualitativo para ser mais estratégico, preventivo,
consultivo, voltado para o negócio e preocupado com o quantitativo.

70
Importante
A gestão por competências pode ser considerada uma útil e eficiente
ferramenta para uma gestão estratégica de pessoas na medida em
que ambas visam a alinhar as práticas de RH com o planejamento
estratégico da organização.
A gestão por competências busca aproximar ao máximo as competências

existentes na organização daquelas que são necessárias para atingir os objetivos
da organização. Para isso, a área de gestão de pessoas tem um importante papel
nesse processo, uma vez que pode promover ou desenvolver maior desempenho
profissional, eliminando os gaps ou lacunas de competências. (LOPES, 2007).
Assim, a gestão por competências tem o papel de auxiliar os gerentes e

colaboradores a planejar, organizar e desenvolver seus talentos, para que juntos
possam alcançar crescimento profissional e organizacional, permitindo que
o RH possa atuar mais próximo das pessoas estratégicas da organização, de
uma maneira mais ativa e mais alinhada com as expectativas e necessidades da
empresa e das pessoas.
Ruano (2003, p. 28 apud LOPES, 2007, p. 27) enumera os objetivos da gestão

por competências, ressaltando que eles são muito semelhantes aos da gestão
estratégica de RH. São eles:
•• Vincular entrevistas, avaliações, treinamentos, coaching e remuneração
à visão, missão, valores e à cultura da empresa;
•• Comunicar os comportamentos valorizados;
•• Desenvolver a vantagem competitiva da empresa;
•• Desenvolver um feedback de 360 graus;
•• Encorajar a cooperação transfuncional;
•• Focalizar a atenção na qualidade/comportamento orientado para o cliente e
orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativa;
•• Planejar habilidades para que a organização cresça;
•• Facilitar o fluxo de pessoas através do negócio e das fronteiras globais;
•• Fechar as lacunas (gaps) de habilidades;
•• Guiar decisões promocionais;
•• Alinhar as competências organizacionais e individuais;
•• Identificar critérios de seleção para entrevistas.
O fato de a gestão de pessoas estar mais alinhada com as expectativas e

necessidades da organização traz uma série de ganhos, tanto para a empresa
quanto para as pessoas. Entre os ganhos da organização estão a otimização de
recursos e investimentos no desenvolvimento profissional, a retenção de talentos
e a flexibilidade para adaptar‑se a mudanças de estrutura, de organização de
trabalho e de tecnologias. Já para as pessoas, os ganhos estão relacionados ao
estímulo e autodesenvolvimento, remuneração compatível com a complexidade
da função, ampliação do espaço de atuação etc.
Pós-graduação
71
Assim, percebe‑se que o modelo de gestão por competências pode auxiliar muito
no desenvolvimento dos colaboradores e das organizações, tornando‑se uma
importante ferramenta na atuação de um RH estratégico.
A importância da gestão por competência para

as organizações
Atualmente, as empresas precisam desenvolver competências organizacionais
e individuais para que possam manter‑se competitivas. Assim, as empresas são
obrigadas a buscar as competências que eram negligenciadas, no passado, em
uma época em que as organizações tinham menor concorrência e maior facilidade
de crescimento e lucro.
Dentre as diversas vantagens da gestão por competência, Gramigna (2002 apud

SOARES; ANDRADE, 2012, p. 6) cita algumas:
•• A possibilidade de se definir perfis profissionais que favorecerão
a produtividade;
•• O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências necessárias
aos diversos postos de trabalho;
•• A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de
retorno, garantido para a organização;
•• O gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e
passíveis de observação direta;
•• O aumento da produtividade e a maximização de resultados;
•• A conscientização das equipes para assumirem a co‑responsabilidade pelo
seu autodesenvolvimento, tornando o processo ganha‑ganha. Tanto a
organização quanto os colaboradores têm suas expectativas atendidas.
Quando a gerência por competências se instala, evita‑se que gerentes

e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e
desenvolvimento que nada têm a ver com as necessidades da organização e que
não atendem às exigências dos postos de trabalho.
Portanto, as organizações atuais precisam definir quais deverão ser suas

competências para atuar em um mercado altamente competitivo, de maneira a
atender as necessidades de seus clientes e parceiros. Uma organização que deseja
montar um modelo de gestão por competência deve mapear as competências
organizacionais e individuais que a empresa precisa ter, para que supere seus
desafios estratégicos.
Com a definição das competências organizacionais necessárias para o

desenvolvimento da empresa, seus gestores poderão definir quais deverão ser os
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada área, para que as respectivas
competências sejam desenvolvidas. Como consequência, os gestores de cada

72
área poderão definir os conhecimentos, habilidades e atitudes de suas equipes

em relação às competências organizacionais. Em decorrência desses processos,
as equipes poderão encontrar maior facilidade para definição dos conhecimentos,
atitudes e as habilidades que cada um deve desenvolver, a fim de que colaborar
para o crescimento da organização. (SOARES; ANDRADE, 2012).
Importante
Felizmente, no Brasil, os gestores já estão despertando para a
importância da gestão por competência, para o desenvolvimento
organizacional e para se manterem competitivos no difícil
mercado mundial. Um modelo de gestão por competências ajuda
a organização a definir quais são as habilidades, conhecimentos e
atitudes necessárias que todos precisam desenvolver para caminhar
em direção às competências organizacionais.
Conhecendo as competências organizacionais, a área de gestão de pessoas

poderá, mais facilmente, definir o perfil do cargo e as competências individuais
necessárias para um bom desempenho. Definindo as competências individuais, as
pessoas estão aptas para exercer suas funções e ajudar a empresa crescer.
A área de treinamento e desenvolvimento saberá quais competências deverão

ser desenvolvidas para cada pessoa e para cada equipe alavancar suas
competências individuais. A avaliação de desempenho deve ser realizada de
maneira a verificar quanto cada colaborador possui das competências individuais
definidas pela organização para o seu cargo e o quanto essas competências
estão evoluindo ou não.
O modelo de gestão por competências de uma organização permitirá que pessoas e

empresa estejam lado a lado desenvolvendo habilidades, conhecimentos e atitudes
que permitam atingir as competências organizacionais (SOARES; ANDRADE, 2012).
Referências
LOPES, Cristiane Paiva Cavalcanti. Gestão por competências como ferramenta para um RH
estratégico. 2007. 31fls. Monografia (Especialização em Gestão de Equipes) – Universidade
Católica de Pernambuco. Recife, 2007.
Competências – Uma Questão de Sobrevivência em um Ambiente Empresarial Incerto.
[20‑‑?]. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos05/251_Gestao%20por%20
Competencias.pdf>. Acesso em: 14 jan. 2012.
Pós-graduação
73
1. A partir dos seus estudos na unidade, leia as afirmações abaixo e assinale V para
as verdadeiras ou F para as falsas.
a. ( ) A respeito dos testes de QI, utilizados nos recrutamentos e seleções,

McClelland publicou um trabalho em 1973, afirmando que este tipo de teste
de conhecimento não era capaz de predizer se uma pessoa teria sucesso
no trabalho e na vida, além de favorecer preconceitos contra minorias,
mulheres e pessoas de nível socioeconômico inferior.
b. ( ) A crescente competição mundial ocasionada pela globalização da

economia faz com que as pessoas sejam cada vez menos valorizadas por
empresas e organizações, que não veem retorno positivo no investimento
de capacitação de suas equipes.
c. ( ) Na perspectiva da gestão por competências, a remuneração dos

colaboradores deve estar relacionada diretamente aos cargos que exercem.
d. ( ) Na perspectiva atual de gestão de pessoas por meio da gestão por

competências, assume‑se que o ser humano é o patrimônio mais valioso da
organização e, em virtude disso, algumas empresas aprimoraram os seus
programas de retenção de talentos, com o intuito de mantê‑los motivados
e comprometidos com o negócio.
e. ( ) As etapas que compõem o processo de implantação da gestão por

competências é: conscientização; comunicação; plano de desenvolvimento
e seleção; e implementação.
f. ( ) Para a área de gestão de pessoas, conhecer as competências

organizacionais torna mais fácil a definição do perfil do cargo e as
competências individuais necessárias para um bom desempenho.
2. Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.
( A ) Competências Técnicas ( ) Capacidades de gestão de pessoas e recursos.
( B ) Competências Funcionais ( ) Capacidades técnicas específicas da área.
( C ) Competências Gerenciais ( ) Condicionamentos pessoais e culturais.
( D ) Competências Comportamentais ( ) Capacidades relacionadas ao serviço.

74
1. A gestão por competências nas organizações assume uma grande importância,
pois no cenário competitivo atual, as empresas precisam desenvolver competências
organizacionais e individuais para que possam manter‑se competitivas.
Faça uma pesquisa em materiais indicados na disciplina, sites ou revistas

especializadas dos ganhos que uma organização teve ao implantar um modelo de
gestão por competências. Se preferir, você pode relatar o caso da empresa em
que você atua, caso ela tenha implantado o conceito de gestão por competência.
Apresente e discuta estes casos na ferramenta Fórum. Aproveite para ler e
comentar as publicações feitas por seus colegas.
Síntese
Nesta Unidade, buscou‑se entender o que é competência e conhecer os vários
tipos de competências existentes na literatura. Diante do conceito e tipos de
competências, foi possível verificar ainda, a importância que essa tem para as
organizações, em termos de competitividade no mercado. Foi visto, também,
o papel da gestão de pessoas no processo de gestão por competências e
apresentada a importância das organizações adotarem esse novo modelo de
gestão para se manterem competitiva no mercado.
Vimos, também, o processo de implantação de um modelo de implantação de

gestão por competências em uma organização e a importância da gestão por
competências para as organizações, como uma ferramenta estratégica para a
gestão de pessoas.
Entender o que é competência e conhecer os seus tipos é importante para

que a organização possa compreender os benefícios que a implantação e o
desenvolvimento de modelo de gestão por competências pode trazer para as
pessoas e para as empresas.
A partir desta verificação, compete às empresas definirem ou não pela

implantação. Essa decisão, muitas vezes, pode não ser fácil. Pois não implantar
o modelo pode significar perda de competitividade, e implantar, pode significar
uma reestruturação total da organização, ou seja, uma mudança de hábitos,
crenças e valores.
Pós-graduação
75
Saiba Mais
Para aprofundar os assuntos tratados nesta unidade, ver as seguintes obras:
RESENDE, Enio. O livro das competências – desenvolvimento das competências:

a Melhor Autoajuda para Pessoas, Organizações e Sociedade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2000.
DUTRA, Joel. Gestão por competências – um modelo avançado para o

gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

Unidade 3
•• Conhecer os métodos de planos de cargos e salários.
•• Identificar o melhor método para remunerar funcionário.
•• Conhecer as formas de avaliação de desempenho baseadas na gestão por
competência e os métodos de avaliação de desempenho.
•• Conhecer as formas de treinamento e desenvolvimento do colaborador.
•• Conhecer os recursos que as organizações podem utilizar para
desenvolver os colaboradores.
Introdução
A partir da nova forma de gestão das pessoas nas organizações, passou‑se
a novas ferramentas para se avaliar, remunerar e desenvolver os novos
colaboradores para organização.
No momento em que as organizações passam a adotar o modelo de gestão

por competências, é necessário que ela reavalie sua forma de remuneração,
desenvolvimento e recrutamento e seleção dos seus colaboradores. O plano de
remuneração deve ser baseado nas habilidades, conhecimentos e atitudes dos
colaboradores, e não mais baseada no cargo que a pessoa ocupa ou função que
ela exerce.
A avaliação de desempenho deve ser realizada de acordo com as competências

determinadas pela organização como necessárias para a pessoa exercer a sua
função. A avaliação de desempenho deve ser identificar as competências que o
funcionário já possui e as competências que esse precisa aprimorar.
O programa de treinamento e desenvolvimento deve ser específico para cada

pessoa, de acordo com as necessidades individuais, focando as competências com
maior dificuldade. Diante disso, os programas de treinamento e desenvolvimento
evoluíram, sendo utilizados novos modelos com o treinamento a distância, a
universidade corporativa, coach, entre outros.
Esses são os principais aspectos da gestão por competências que serão estudados
nesta unidade.
78
Plano de cargos e salários

Com a globalização dos mercados, as organizações tiveram que se adaptar às

novas tendências. Para isso, elas precisaram adaptar sua cultura a sistemas
flexíveis de administração e as equipes também tiveram que se adaptar.
Hoje, as empresas valorizam os profissionais que possuam capacidade de aprender

e adaptar‑se as várias situações (DUTRA; MIROSKI, 2008). As organizações
precisaram mudar a política de remuneração, saindo de um modelo de
remuneração fixa (a remuneração era determinada de acordo com a função que
a pessoa exercia), para uma remuneração baseada no indivíduo (ou seja, nas
atitudes, habilidade e competências do colaborador).
Remuneração é a retribuição paga pela empresa a cada funcionário por seu

trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades.
Todo trabalhador espera receber uma remuneração que considera justa, em
função de suas habilidades.
De acordo com Chiavenato (2004), existem nove critérios básicos na construção

de um plano de remuneração:
1. equilíbrio interno versus equilíbrio externo – o plano de remuneração
deve ser visto como justo tanto dentro da organização quanto em
outras organizações;
2. remuneração fixa ou remuneração variável – a maioria das organizações
paga seus funcionários na forma de salários mensais, pois isso reduz os
riscos tanto para o empregador como para o empregado. Outras optam
por valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e diretores
(em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de
comissões de vendas);
3. desempenho ou “tempo de casa” – a remuneração pode enfatizar o
desempenho e remunerar o funcionário de acordo com as contribuições
individuais ou grupais; ou pode enfatizar o tempo de serviço do
funcionário na organização;
4. remuneração do cargo ou remuneração da pessoa – o sistema tradicional
privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário
o desempenha;
5. igualitarismo ou elitismo – no sistema igualitário, todos os funcionários
fazem parte do mesmo sistema de remuneração e os planos de
participação nos resultados fixam a mesma porcentagem para todos os
funcionários, do topo até a base da organização. O elitismo reforça a
Pós-graduação
79
tradicional hierarquia da organização. A tendência atual se move para os

sistemas igualitários, que dão pouca importância aos níveis hierárquicos,
proporcionam flexibilidade, encorajam maior relacionamento entre
subordinados e supervisores e maior cooperação entre os funcionários;
6. remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado – a escolha da
organização por pagar uma remuneração abaixo ou acima do mercado
afeta os custos da empresa e a satisfação dos funcionários;
7. prêmios monetários ou prêmios não monetários – o plano de
remuneração pode enfatizar funcionários motivados por meio de
recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais; ou pode
enfatizar recompensas não monetárias, como cargos mais interessantes
ou segurança no emprego;
8. remuneração aberta ou remuneração confidencial – os funcionários
podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros
funcionários e como as decisões salariais são tomadas (remuneração
aberta); ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários
(remuneração confidencial); e
9. centralização ou descentralização das decisões salariais – o sistema
de remuneração é centralizado quando as decisões são tomadas e
controladas por um órgão central, geralmente o DRH (Departamento
de Recursos Humanos). No sistema descentralizado, as decisões são
delegadas ao gerente de linha.
Importante
Remunerar os colaboradores de maneira diferenciada é importante
para as organizações que valorizam as competências de cada pessoa.
Em virtude desse fato, torna‑se necessário a organização desenvolver
um plano de cargos e salários (PCS).
O PCS deve cumprir quatro funções básicas:

1. alcançar o equilíbrio interno – o salário deve ser distribuído com justiça, de
acordo com a complexidade da tarefa e responsabilidade do cargo;
2. alcançar o equilíbrio externo – os salários devem ser compatíveis com o
mercado, para que a empresa consiga atrair e reter talentos;
3. motivar os funcionários – o colaborador deve perceber que se cumprir sua
tarefa adequadamente será recompensado;
4. fortalecer a estratégia – a administração de cargos e salários deve estar
alinhada à estratégia geral (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010).

80
Bohlander; Snell; Sherman (2003) mencionam que a remuneração é baseada no

sistema de avaliação de cargos e Plothow e Hipólito (DUTRA; FLEURY; RUAS,
2008), afirmam que os modelos de remuneração por competência baseiam‑se em
técnicas qualitativas e técnicas quantitativas: a) sistema de escalonamento de
cargos; b) sistema de ordenação de cargos; c) sistema de pontos; d) sistema de
comparação de fatores.
De acordo com Plothow e Hipólito (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008), as técnicas

qualitativas são aquelas que não envolvem medicação, como a técnica de
escalonamento. Essa técnica consiste na comparação entre os cargos, de acordo
com a sua importância e complexidade, e depois na atribuição dos salários,
conforme o ordenamento.
Outra técnica qualitativa é a das categorias predeterminadas, em que o valor do

salário é determinado antes do ordenamento dos cargos. O valor é determinado
de acordo com o grau de complexidade de cada cargo.
As técnicas quantitativas são aquelas que atribuem pontos aos cargos, conforme
um conjunto de fatores previamente definidos e caracterizados, de acordo com
o seu grau de complexidade/dificuldade. A avaliação do cargo, geralmente, é
feita por uma comissão e o valor do salário é uma proporção direta ao número de
pontos de cada cargo.
De acordo com Pearson Education do Brasil (2010), vários modelos de

remuneração por competências podem ser adotados pelas organizações, são eles:
•• método do escalonamento (job ranking);
•• método das categorias predeterminadas (job classification);
•• método da comparação de fatores (factor comparison); e
•• sistema de pontos.
A seguir, serão apresentados esses conjuntos de modelos de remuneração

por competências.
Método do escalonamento (job ranking)

Esse método também é chamado de comparação simples e normalmente é
utilizado por micro e pequenas empresas. O método consiste em comparar
os cargos uns com os outros, de acordo com algum critério (complexidade e
responsabilidade, por exemplo), e ordená‑los hierarquicamente.
Pós-graduação
81
No esquema a seguir, apresentamos o exemplo de hierarquia de cargos em uma

pequena loja de roupas.
Proprietário
Gerente
Caixa Atendente Estoquista
Esquema 1 – Exemplo de hierarquia de cargos

Fonte: Elaboração da autora (2012).
O método do escalonamento é considerado não analítico, porque não decompõe

os cargos em fatores comparáveis (experiência exigida, número de subordinados
etc.). O método aplica uma avaliação global e subjetiva a cada cargo, oferecendo,
assim, um grau de precisão muito baixo. São métodos simples e econômicos,
facilmente compreendidos, tanto por dirigentes quanto por trabalhadores.
Método das categorias predeterminadas

(job classification)
O método das categorias predeterminadas é também chamado de método de
escalonamento múltiplo. E, assim como o método do escalonamento, também é
um método não analítico.
O método das categorias predeterminadas oferece uma avaliação global dos

cargos, sem especificar as diferenças entre eles. Quando se opta por esse método,
a primeira coisa a fazer é estabelecer algumas categorias de cargos, de acordo
com a natureza do trabalho ou o grau de responsabilidade.
Por exemplo:
•• Categoria 1 – trabalho manual supervisionado;
•• Categoria 2 – trabalho manual autônomo;
•• Categoria 3 – supervisão de trabalhos manuais;
•• Categoria 4 – trabalho intelectual realizado de acordo com
instruções prévias;
•• Categoria 5 – trabalho intelectual autônomo, realizado de acordo com o
senso crítico. Inclui a supervisão de outros trabalhadores intelectuais.

82
Depois de definidas as categorias, passa‑se a distribuir entre elas os cargos da

organização. Para facilitar essa distribuição, é possível estabelecer um cargo de
referência para cada categoria. Esse método não funciona bem com cargos mais
complexos, já que é difícil encaixá‑los em uma categoria preestabelecida.
Importante
O método das categorias predeterminadas não é adequado ao
dinamismo da economia atual, pois hoje a natureza das tarefas tende
a mudar constantemente, o que logo tornaria as categorias obsoletas.
Método da comparação de fatores (factor comparison)

Este método é analítico, uma vez que decompõe cada cargo em componentes
menores, os fatores. Em geral, são considerados cinco fatores: a) requisitos
mentais; b) habilidades requeridas; c) requisitos físicos; d) responsabilidades;
e) condições de trabalho.
São escolhidos alguns cargos de referência para serem decompostos nesses cinco
fatores. Os cargos escolhidos devem ter uma remuneração adequada, pois eles
servirão de base para o cálculo da remuneração de todos os outros.
Na versão original do método, atribui‑se um valor monetário a cada fator, mas

também há uma versão posterior na qual atribuem‑se pontos aos fatores.
O Quadro 1, a seguir, mostra as duas possibilidades.
Requisitos Habilidades Requisitos Condições

Responsabilidades Total
Mentais Requeridas Físicos de Trabalho
Operador de Máquinas R$ 50 R$ 700 R$ 100 R$ 50 R$ 100 R$ 1000
Mecânico Industrial R$ 300 R$ 700 ‑ R$ 300 ‑ R$ 1300
Analista de PCP R$ 500 R$ 700 ‑ R$ 800 ‑ R$ 2000
Supervisor de Produção R$ 600 R$ 700 ‑ R$ 1000 ‑ R$ 2300
Método da comparação de fatores com atribuição de pontos
Requisitos Habilidades Requisitos Condições
Responsabilidades Total
Mentais Requeridas Físicos de Trabalho
Operador de Máquinas 10 40 20 10 20 100
Mecânico Industrial 20 40 0 40 0 100
Analista de PCP 30 20 0 50 0 100
Supervisor de Produção 20 20 0 60 0 100
Quadro 1 – Exemplos de aplicação do método de comparação de fatores com atribuição de valores monetários
Fonte: Pearson Education do Brasil (2010, p. 171).
Pós-graduação
83
A vantagem da utilização do método de comparação de fatores é que ele oferece

um pouco mais de objetividade do que os métodos da comparação simples e das
categorias predeterminadas. Porém, os critérios para atribuir valores monetários
ou pontos a cada fator permanecem subjetivos.
Sistema de pontos
O sistema de pontos foi o primeiro método quantitativo utilizado para a avaliação
de cargos. Devido ao elevado grau de objetividade e precisão que proporciona,
tornou‑se muito popular e é até hoje o método mais utilizado.
O sistema de pontos é muito parecido com o método da comparação de fatores,

pois também decompõe o cargo em fatores, como habilidade requeridas,
responsabilidade etc. A diferença é que o sistema de pontos estabelece critérios
objetivos para a atribuição de pontos a cada fator.
A aplicação do sistema exige as seguintes etapas: a) escolha dos fatores de

avaliação; b) ponderação dos fatores de avaliação; c) definição dos graus de cada
fator; d) avaliação dos cargos; e) obtenção da curva salarial; f) definição das faixas
salariais. A seguir, apresentamos cada uma destas etapas.
a. Escolha dos fatores de avaliação
Não existe um número fixo de fatores de avaliação, mas geralmente se escolhem

de 3 a 12 fatores. Sugere‑se os seguintes fatores de avaliação:
•• conhecimento;
•• experiência;
•• complexidade das tarefas;
•• esforço físico;
•• esforço mental/visual;
•• responsabilidade pelo patrimônio;
•• responsabilidade pela segurança de terceiros;
•• responsabilidade pelo trabalho dos outros;
•• ambiente; e
•• segurança.

84
Nem todos os fatores vão se aplicar a todos os cargos; contudo, os fatores

de cada cargo devem estar contemplados na lista. Se algum fator for pouco
representativo, deve ser eliminado.
Em organizações grandes e complexas, recomenda‑se a elaboração de dois

sistemas de pontos: um para cargos operacionais, outro para cargos gerenciais e
técnicos. Assim, será mais fácil definir os fatores adequados para cada categoria.
b. Ponderação dos fatores de avaliação
Alguns fatores agregam mais valor ao negócio do que outros, por isso são mais
bem remunerados. Assim, o passo seguinte do método consiste em ponderar
os fatores segundo aquilo que a organização está disposta a pagar por eles.
Geralmente paga‑se mais por fatores como responsabilidade pelo trabalho de
outros, responsabilidade pelo patrimônio e conhecimentos.
A seguir, o Quadro 2 apresenta um modelo de ponderação dos fatores de avaliação.
Fatores Peso
Conhecimentos 15%
Experiência 15%
Complexidade das tarefas 10%
Esforço físico 3%
Esforço mental/visual 2%
Responsabilidade pelo patrimônio 10%
Responsabilidade pela segurança de terceiros 8%
Responsabilidade pelo trabalho de outros 27%
Ambiente 5%
Segurança 5%
Total 100%
Quadro 2 – Exemplo de ponderação dos fatores de avaliação
Para definir a ponderação, os avaliadores devem seguir um procedimento

semelhante ao descrito no método da comparação de fatores: escolher cargos
de referência, cuja remuneração seja considerada adequada. Para tanto, é
importante considerar que o trabalho represente cargos de diferentes natureza e
níveis hierárquicos.
Pós-graduação
85
Os avaliadores vão determinar qual peso cada fator está tendo para o salário
daquele cargo. Feito isso, será obtida uma média entre os cargos de referência,
que indicará o valor relativo que a empresa atribui a cada fator. A etapa da
ponderação pode demorar bastante, pois normalmente são necessárias várias
tentativas antes de se chegar a uma distribuição satisfatória do peso.
c. Definição dos graus de cada fator
O sistema de pontos estabelece critérios objetivos para atribuir os pontos a

cada cargo. Além da decomposição em fatores, há uma nova decomposição dos
fatores em graus. O Quadro 3, a seguir, mostrará um exemplo decomposição do
fator conhecimento.
Grau Descrição Pontos

A O cargo requer ensino médio completo 20
B O cargo requer ensino superior incompleto ou em curso 40
C O cargo requer ensino superior completo 60
D O cargo requer ensino superior completo mais especialização 80
O cargo requer ensino superior completo mais
E 100
mestrado profissionalizante (MBA)
Quadro 3 – Exemplo de definição de graus com atribuição de pontos a cada grau
d. Avaliação dos cargos
Depois de definidos os fatores de avaliação, sua descrição, seu peso ponderado,

os graus em que eles se decompõem e o número de pontos atribuídos a cada grau,
deve‑se colocar essas informações em um Manual de Avaliação de Cargos.
Com base no manual, cada cargo é avaliado em um fator de cada vez. É

importante salientar que não basta somar os pontos do cargo, mas é preciso
ponderá‑lo, como pode‑se ver no exemplo a seguir.
Fator Pontos Peso relativo Pontos ponderados

Conhecimentos 15 X 15 = 225
Experiência 20 X 15 = 300
Complexidade 10 X 10 = 100
Soma ponderada 625
Quadro 4 – Exemplo de uma avaliação de cargos

86
e. Obtenção da curva salarial
Em seguida, o método exige estabelecer uma relação entre os pontos e os salários

que a empresa atualmente paga a cada cargo. Isso pode ser feito conforme o
exemplo a seguir, que supõe a aplicação do método em um hotel.
Cargo Pontos Salário Atual

Gerente financeiro 850 R$ 3100,00
Assistente financeiro 450 R$ 2100,00
Gerente de marketing 745 R$ 3000,00
Assistente de marketing 328 R$ 2000,00
Gerente de compras 942 R$ 3300,00
Assistente de compras 522 R$ 2300,00
Gerente de RH 740 R$ 3000,00
Assistente de RH 340 R$ 1900,00
Porteiro 222 R$ 950,00
Governante 441 R$ 2000,00
Camareiro 245 R$ 700,00
Faxineiro 210 R$ 550,00
Quadro 5 – Exemplo de lista com cargos, pontos e salários atuais
Monta‑se um gráfico com dois eixos, um representando os salários e o outro,

os valores em pontos, e inserem‑se todos os cargos no gráfico. O gráfico de
dispersão nos permite traçar a curva salarial da empresa, ou seja, uma linha que
indica como a empresa atualmente remunera os sistemas de avaliação.
Pontos muito distantes da curva salarial podem indicar um destes dois problemas:
ou há situações de injustiça ou os fatores foram mal definidos.
f. Definição das faixas salariais
Saber em que pontos da curva salarial cada cargo se encontra é interessante, mas
não resolve o problema, pois o objetivo da administração de cargos e salários
é estabelecer uma estrutura salarial, e não fazer uma análise cargo a cargo.
Portanto, é preciso definir faixas salariais de acordo com os pontos.
Pós-graduação
87
Faixa I De 200 a 250 pontos De R$ 550,00 a R$ 950,00
Faixa II De 251 a 350 pontos De R$ 950,00 a R$ 1.900,00
Faixa III De 351 a 450 pontos De R$ 1.900,00 a R$ 2.100,00
Faixa IV De 451 a 550 pontos De R$ 2.100,00 a R$ 2.500,00
Faixa V De 551 a 950 pontos De R$ 3.000,00 a R$ 3.500,00
Quadro 6 – Definição das faixas salariais

Fonte: Adaptado de Pearson Education do Brasil (2010, p. 176).
Segundo Plothow e Hipólito (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008), as primeiras

experiências de remuneração por competências foram realizadas em nível
operacional para motivar os colaboradores e fazer com que esses realizassem
melhor suas tarefas, tornando‑se mais produtivos.
Hipólito (2001 apud DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008, p. 134) menciona algumas
dificuldades de se implantar a remuneração por competências, são elas:
•• dificuldade em se estabelecer o valor de cada habilidade tanto para
garantir a equidade interna quanto o equilíbrio com o mercado;
•• tendência a aumentar os valores destinados à folha de pagamento;
•• aumento no investimento em treinamento e no monitoramento do
desenvolvimento e certificação de habilidades;
•• dificuldade de gerenciar a expectativa dos profissionais;
•• estímulo à rotação de posições como forma de aumentar o ganho individual,
não promovendo, necessariamente, aumento na eficiência organizacional;
•• dificuldade de atualização da sistemática e complexidade administrativa,
sobretudo em situações em que o ritmo de mudança na organização do
trabalho e na tecnologia é acelerado;
•• risco de reproduzir a realidade vigente e desenhar uma sistemática
focada no passado e no presente, e não no futuro;
•• riscos de induzir as pessoas a um foco em comportamentos, em vez de
em realizações, e a organização a tentar homogeneizar as características
de seus profissionais, em contextos em que a diversidade se constitui em
elemento determinante da competitividade;
•• risco de ação legal (trabalhista).
Portanto, segundo os autores acima mencionados, a remuneração por

competência pode ser ineficiente para a organização – mesmo que seja justa
para o colaborador – pois a empresa pode estar remunerando um profissional

88
por habilidades, mas nem todas necessariamente se revertem em desempenho

para ela. O melhor para a organização, neste caso, seria continuar remunerando
por resultados.
É importante salientar que existem várias maneiras da organização desenvolver

um plano de cargos e salários capaz de remunerar os colaboradores, de acordo
com as suas competências. Cada organização deve escolher entre os vários
modelos, o que melhor atende as suas condições.
Organizações menores podem desenvolver um sistema de remuneração mais

simples, como os sistemas de escalonamento, categorias predeterminadas ou
comparação de fatores. Já organizações maiores precisam de um sistema, em que
todos os critérios de avaliação sejam conhecidos por todos os colaboradores.
Referências
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto, (Orgs.). Competências:
conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008. 303p.
DUTRA, Ademar; MIROSKI, Christiane (Orgs.). Gestão Estratégica de Pessoas: teoria &
reflexão na prática de cases. Florianópolis: Insular, 2008.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2010. 259 p.
Pós-graduação
89
A avaliação do desempenho
Avaliar o desempenho do colaborador é uma prática, que está sendo cada vez
mais utilizada pelas organizações. Essa se tornou uma importante ferramenta
para a empresa.
A avaliação de desempenho deve estar de acordo com os objetivos organizacionais.

“Instrumentos de avaliação de pessoas funcionam como um parâmetro de
checagem para a orientação dos profissionais e também têm um papel importante
na comunicação, para as pessoas, sobre o que a empresa espera delas”. (DUTRA;
FLEURY; RUAS, 2008, p. 152).
Segundo Fernandes e Hipólito (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008, p. 154) existem

vários instrumentos de avaliação de competências que visam a “propiciar aos
gestores uma análise mais estruturada sobre as características e contribuições
dos profissionais alocados em suas equipes (...)”. Já a Person Education do Brasil
(2010) ressalta que quando uma organização decide adotar um modelo de gestão
por competências, ela opta por utilizar um novo parâmetro para as suas práticas
de recursos humanos – e não criando práticas novas.
É importante a organização diferenciar a avaliação por competência e a avaliação

de competência.
Avaliação por competência ocorre somente na etapa do processo

de administração de RH, que diz respeito à avaliação de pessoas, ou
seja, somente quando o colaborador já foi recrutado, selecionado,
já passou por algum tipo de treinamento e, agora, está sendo
avaliado (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010, p. 197).
Avaliação de competência é a mensuração das competências em si, ocorre na

avaliação dos resultados, no mapeamento das competências internas e na seleção
de novos talentos (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010).
A avaliação de competências durante o mapeamento

das competências
De acordo com Pearson Education do Brasil (2010), para se avaliar as
competências dos colaboradores e o grau que eles a possuem, é preciso que as
organizações mapeiem as competências. Para mapeá‑las, primeiramente, deve‑se
estabelecer os objetivos estratégicos da organização e identificar as competências
necessárias para atingi‑los.

90
É preciso, ainda, identificar a competência essencial, ou seja, aquela que dará

vantagem competitiva à empresa, distinguindo‑a das outras. Em seguida, é preciso
identificar as competências corporativas ou institucionais, ou seja, aquelas que
todas as pessoas da organização precisam ter. Por fim, é preciso identificar as
competências específicas ou funcionais, ou seja, aquelas que os funcionários de
determinadas áreas ou processo devem apresentar.
Uma vez identificadas as competências da organização como um todo

e as competências de cada área, é preciso saber onde estamos e o onde
queremos chegar.
A avaliação de competências durante a seleção

Ainda de acordo com Pearson Education do Brasil (2010), depois de mapear
as competências que já existem na organização, é necessário que a empresa
contraste‑as com as competências de que precisa para atingir seus objetivos e,
assim, determinar o gap a ser preenchido. Assim, devem ser planejadas as ações
para preenchê‑lo.
Essas ações podem ser utilizadas durante o processo de recrutamento e seleção

de pessoas, como uma avaliação prognóstica, voltada para o futuro.
Durante o processo de seleção, o selecionador pode aplicar várias técnicas

para verificar se o candidato possui as competências necessárias para o cargo.
O selecionador pode aplicar entrevistas comportamentais, dinâmicas de grupos,
técnicas vivenciais, testes etc., a fim de tentar conhecer o futuro colaborador
da empresa.
A avaliação de competências durante a avaliação

de pessoas
De acordo com Pearson Education do Brasil (2010), quando uma organização
decide utilizar as competências como critério para avaliar seus colaboradores,
esse processo deve ter um caráter orientador, e não punitivo.
A avaliação por competência pode auxiliar a organização a verificar se um

colaborador está na função certa, se deveria ser transferido ou mesmo
promovido. Pode ajudar a empresa, ainda, a planejar programas de treinamento e
desenvolvimento adequados a cada funcionário. E ainda, pode ajudar a mensurar
a efetividade de seus programas anteriores.
Pós-graduação
91
A avaliação por competências também pode auxiliar o colaborador a conhecer‑se

melhor e saber a opinião dos outros a seu respeito.
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho não é nenhuma novidade no mundo corporativo.
Na verdade, muita coisa mudou, desde os antigos estudos de tempos e
movimentos realizados por Taylor, pelo casal Gilbreth e outros, com o objetivo
de estabelecer um “tempo padrão” para a realização de tarefas. Esses estudos já
eram uma forma de avaliação de desempenho.
De lá para cá, muita coisa mudou na avaliação de desempenho. A mudança mais

significativa é na designação do termo, que mudou de avaliação para feedback.
Essa nova denominação reflete melhor o significado que a avaliação tem hoje: em
vez de submeter o colaborador a uma “prova”, a ideia agora é informá‑lo sobre
como a organização e os demais o enxergam, o que esperam dele e como acham
que ele pode se desenvolver (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010).
Outro objetivo é levá‑lo a refletir sobre sua vida profissional e suas atitudes no
trabalho. Segundo Claerte Martins (2002 apud PEARSON EDUCATION DO BRASIL,
2010, p. 205), que comandou um processo de avaliação de desempenho, na
maioria das vezes as pessoas não fazem o que se espera porque:
•• Desconhecem as expectativas;
•• Não têm autoridade para fazê‑lo;
•• A organização dificulta o trabalho;
•• O ambiente de trabalho cria obstáculos;
•• As fontes de informação são inacessíveis, mal desenhadas
ou inexistentes;
•• Elas são ignoradas por fazer o correto;
•• São recompensadas por fazer o errado;
•• Falta feedback;
•• Não sabem fazer o trabalho;
•• Não estão motivadas.
Desse modo, percebe‑se que o papel de um sistema de avaliação de desempenho

vai muito além de “punir os piores” ou “premiar os melhores”. O objetivo de
um sistema de avaliação de desempenho é mudar positivamente a cultura

92
organizacional, tornando‑se mais transparente, dinâmica e alinhada. A ideia não é

punir os que não estão trabalhando direito, mas sim ajudá‑los a perceber e superar
os problemas. (PEARSON EDUCATION DO BRASIL, 2010).
Marras (2000) afirma que a avaliação de desempenho pode auxiliar as organizações

a: a) identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
b) definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa;
c) descobrir o surgimento de novos talentos na organização; d) facilitar o
autodesenvolvimento dos empregados; e) fornecer feedback aos empregados; e
f) subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
Bohlander; Snell; Sherman (2003, p. 215) afirmam que alguns objetivos da

avaliação de desempenho podem trazer benefícios para a organização e para a
empresa. São eles:
1. Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu
supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho;
2. Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do

desempenho de um funcionário;
3. Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa

específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho;
4. Fornecer uma base para recomendações de salário.
Assim, segundo Chiavenato (2004), as principais razões pelas quais as organizações

estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são:
•• a avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para
fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas
vezes, demissões de funcionários;
•• por meio dela, pode‑se comunicar aos funcionários como eles estão
indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no
comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos; e
•• a avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe
pensa a seu respeito.
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e

para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:
•• a avaliação do desempenho deve cobrir não somente o desempenho
dentro do cargo ocupado, como também o alcance das metas e objetivos;
•• a avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a
respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho;
Pós-graduação
93
•• a avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.

Ambos precisam estar de acordo que a avaliação deve trazer algum
benefício para a organização e para o funcionário;
•• a avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando‑o mais bem
equipado para produzir com eficácia e eficiência.
O processo de avaliação do desempenho pode apresentar pontos fracos. Eles

se manifestam:
•• quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem
como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado;
•• quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho;
•• quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto
ou tendencioso;
•• quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma
reação negativa do avaliado; ou
•• quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de
avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
Responsáveis pela avaliação de desempenho

Diferentes métodos podem ser utilizados e algumas pessoas podem ser
responsáveis na avaliação do desempenho dos colaboradores. De acordo
com Chiavenato (2004), as pessoas que podem avaliar o desempenho dos
colaboradores são:
•• o próprio colaborador, quando faz a sua autoavaliação;
•• o seu gerente;
•• o colaborador e o seu gerente;
•• a equipe de trabalho, ou seja, todas as pessoas que trabalham
diretamente com o colaborador o avaliam (avaliação de pares);
•• todas as pessoas que têm contato com o colaborador, sejam elas
clientes, fornecedores, chefes, colegas etc. Nesse caso, a avaliação de
desempenho é conhecida como avaliação 360°;
•• o colaborador e seu chefe imediato, na chamada “avaliação para cima”,
ou seja, quando o colaborador avalia o seu chefe imediato;

94
•• a comissão de avaliação do desempenho, ou seja, uma equipe formada

pela organização e responsável por avaliar o desempenho dos
colaboradores; e
•• o órgão de RH, ou seja, o departamento de Recursos Humanos é o
responsável por fazer a avaliação dos colaboradores.
A esses itens, Bohlander, Snell e Sherman (2003), acrescentam as modalidades

de avaliação em que os clientes (internos e externos) avaliam o colaborador.
Em outro modelo, a equipe de trabalho, como um todo, é avaliada – e não o
colaborador individualmente.
Você sabia?
A Pearson Education do Brasil (2010) menciona os seguintes modelos
de avaliação de desempenho do colaborador:
•• Top down: a avaliação é feita de cima para baixo, ou a chefia avalia

o colaborador;
•• Autoavaliação: o próprio colaborador faz a sua avaliação;
•• Avaliação 180 graus: a avaliação é feita pelo próprio colaborador,

chefia e colegas de trabalho;
•• Avaliação 360 graus: a avaliação é feita pelo colaborador, chefia,

colegas, clientes, fornecedores etc.
Métodos de avaliação de desempenho

Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o
desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando
critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas,
não é tarefa fácil. Por essa razão, muitas organizações constroem seus próprios
sistemas de avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal.
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados por

Gil (2001) e Chiavenato (2004) são: a) Escalas gráficas; b) Escolha forçada;
c) Avaliação por resultado; d) Incidentes críticos; e) Lista de verificação;
f) Administração por objetivos.
De acordo com Dutra e Miroski (2008), os métodos para se avaliar o desempenho

são: a) Escala gráfica; b) Escolha forçada; c) Pesquisa de campo; d) Incidentes
críticos; e) Frases descritivas; f) Avaliação por resultados.
Pós-graduação
95
Bohlander Snell e Sherman (2003) mencionam os seguintes métodos para se

avaliar o desempenho dos colaboradores: a) Métodos de Características de
Personalidade (escala de classificação gráfica, escala de padrão misto, método
da escolha forçada; método do ensaio); b) Métodos Comportamentais (método
do incidente crítico, método da lista de verificação comportamental, escala
de classificação comportamental, escalas de observação do comportamento);
c) Métodos de Avaliação de Resultados (métodos de produtividade,
gerenciamento por objetivos).
Já Fernandes e Hipólito (DUTRA; FLEURI; RUAS, 2008) dizem que para avaliar
o desempenho dos funcionários com base nas competências, as empresas
devem avaliar utilizando os seguintes instrumentos: a) avaliações centradas
em conhecimentos, habilidades e atitudes; b) avaliações centradas em metas
e objetivos; c) avaliações orientadas ao desenvolvimento do profissional;
d) avaliações orientadas à análise do perfil e do potencial.
Gramigna (2002) diz que a avaliação de desempenho foi evoluindo até chegar no
modelo de avaliação 360°. A seguir, serão detalhados os modelos tradicionais de
avaliação de desempenho mais utilizados.
Escalas gráficas
De acordo com Gil (2001), o método da escala gráfica consiste em um formulário

de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo
avaliados e as colunas os graus de avaliação. Os fatores correspondem às
características que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é definido de
maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação, por sua vez, indicam quão
satisfatórios é o desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores.
Importante
As escalas gráficas constituem o método de avaliação mais utilizado
nas empresas brasileiras. Essa preferência deve‑se ao fato de
proporcionarem resultados confiáveis, de modo relativamente
simples, já que não exige treinamento dos avaliadores. Quando
se deseja um maior nível de profundidade na avaliação, as escalas
gráficas precisam ser completadas com outros procedimentos.
Elas apenas discriminam os empregados em categorias como bons,
médios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca de
necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.

96
Essas escalas podem assumir diferentes formatos. O que, no entanto, têm em

comum, é a indicação da variação das características dos empregados ao longo de
um contínuo (do mais negativo ao mais positivo).
Uma escala bem simples é apresentada no quadro a seguir. Nela são indicados
os fatores a serem avaliados e as categorias de avaliação. Costuma‑se definir
quatro ou cinco categorias que podem ser representadas por pontos ou adjetivos
indicadores de desempenho.
Avaliação do Desempenho
Nome: ________________________________________________________ Data: ____/____/____
Cargo: ________________________________________________________ Seção: ____________
Categorias de Avaliação
Fatores
Ótimo Bom Regular Fraco
Quantidade de trabalho
Qualidade de trabalho
Assiduidade
Pontualidade
Conhecimento do trabalho
Cooperação
Iniciativa
Quadro 1 – Método da Escala Gráfica

Fonte: Gil (2001, p. 155).
Já o Quadro 2, a seguir, apresenta uma escala uma pouco mais complexa.

É constituída por quadros que expressam características de cada fator de
avaliação nos diversos graus. Trata‑se de uma escala mais vantajosa, à medida que
esclarece acerca do significado de cada categoria.
Pós-graduação
97
Avaliação do Desempenho
Nome: ____________________________________________________________ Data: ____/____/____
Cargo: ____________________________________________________________ Seção: ____________
Avaliação
Ótimo Bom Regular Suportável Muito Fraco
Fatores
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Conhece Conhece bem Conhece‑o Apresenta lacunas Não conhece
perfeitamente seu seu trabalho suficiente no conhecimento bem seu
Conhecimento
trabalho e procura do trabalho. trabalho. Recorre
do trabalho
aumentar seus Algumas vezes frequentemente
conhecimentos. precisa ser ajudado. ao chefe e
aos colegas.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muito rápido. Corresponde Satisfaz às Ás vezes fica abaixo Muito lento. Está
Produção
Ultrapassa sempre sempre ao nível exigências mínimas. do nível exigido. sempre abaixo
o nível exigido. requerido. do nível exigido.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Seu trabalho é Seu trabalho é A qualidade de Seu trabalho Seu trabalho, de
sempre perfeito. bom e algumas seu trabalho é algumas vezes modo geral, é
Qualidade
Não há o que vezes apresenta satisfatória. apresenta insatisfatório.
melhorar. qualidade superior. imperfeições. Apresenta
muitos erros.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Tem grande Relaciona‑se bem Seu relacionamento Seu relacionamento Em contato
facilidade para se com as pessoas. com as pessoas com as pessoas com as pessoas,
Relacionamento
relacionar com as Possui espírito geralmente é bom. apresenta frequentemete
pessoas. Nunca de colaboração. algumas falhas. cria problemas de
cria problemas relacionamento.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Adapta‑se Não apresenta Após algum tempo Apresenta algumas Só consegue
facilmente a problemas ao passa a executar dificuldades executar uma
Adaptação a
novas tarefas, executar uma satisfatoriamente ao executar tarefa às custas
novas tarefas
executando‑as nova tarefa. as novas tarefas. novas tarefas. de grande
satisfatoriamente, esforço.
desde o início.
Quadro 2 – Método da Escala Gráfica
Fonte: Gil (2001, p. 156).
Escolha forçada
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos

mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual.
O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases.
Em cada bloco, ele deverá, forçosamente, escolher uma ou duas frases que melhor
se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.

98
A constituição dos blocos pode ser feita de maneiras diversas. A mais comum
consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e duas negativas.
O supervisor, ao analisar o empregado, escolhe a que mais se aplica e a que
menos se aplica a seu desempenho. O quadro a seguir esclarece como essas
frases são apresentadas.
Funcionário: ________________________________________________ Cargo: ________________

Departamento/Seção: _________________________________________ Data: _____/_____/_____
Preencha cada um dos blocos, anotando com um “x” na coluna “+” a frase que melhor define
o desempenho do empregado e na coluna “‑” a frase que menos define seu desempenho
No + -
É rápido no desempenho de suas tarefas. 1
É descortês com os colegas. 2
Conhece bem seu trabalho. 3
Não merece muita confiança. 4
Todos os colegas gostam dele. 5
Costuma reclamar do serviço. 6
Tem um bom potencial de trabalho. 7
É dinâmico. 8
Cuida bem de seu material de trabalho. 9
É criterioso na tomada de decisões. 10
Só faz o que lhe mandam. 11
Seu comportamento é irrepreensível. 12
..... ....
Aceita de bom grado as sugestões. 41

Não cuida de sua aparência. 42
Tem facilidade de expressão. 43
Não procura se atualizar. 44
É simpático. 45
Tem medo de pedir ajuda. 46
Preocupa‑se com a produtividade. 47
Costuma agredir aos colegas. 48
Está bem integrado ao grupo. 49
Costuma desperdiçar material. 50
É disciplinado. 51
Tem pouca iniciativa. 52
Quadro 3 – Método da escolha forçada
Fonte: Gil (2001, p. 158).
Pós-graduação
99
Este sistema é de aplicação muito simples e costuma ser utilizado em organizações

com um grande número de empregados. Alega‑se que a distribuição definida
por esse sistema tende a se aproximar da distribuição normal, o que lhe confere
validade estatística. Para que possa apresentar bons resultados, requer dos
supervisores um trabalho constante de observação e avaliação dos empregados.
As frases não são escolhidas arbitrariamente. São produto de rigorosos

procedimentos estatísticos, que levam em consideração sua aplicabilidade no
contexto da empresa e a capacidade de discriminar os melhores empregados
dos piores.
A escolha forçada é reconhecida como um método que proporciona resultados

bastante confiáveis, sobretudo porque minimiza a influência da subjetividade do
avaliador. Apresenta, no entanto, diversas desvantagens. Sua elaboração é muito
complexa e, apesar de avaliar com bastante precisão, não proporciona maiores
informações sobre os pontos e traços fortes do avaliado.
Avaliação por resultados
De acordo com Gil (2001), esse sistema, ainda pouco utilizado no Brasil, é
desenvolvido a partir da comparação periódica entre as metas fixadas para cada
empregado e os resultados efetivamente alcançados.
A avaliação por resultados vem sendo apresentada como alternativa aos métodos
tradicionais que, com frequência, aparecem dissociados de um modelo de gestão
do trabalho e das pessoas. Constitui um método bastante adequado para as
empresas que adotam o planejamento estratégico.
Diferentemente dos métodos tradicionais, a avaliação por resultados requer

a negociação do desempenho, que é feita conjuntamente pela chefia e o
subordinado. A partir dessa negociação definem‑se os padrões de desempenho,
ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos
para apresentar resultados.
Com base nesses padrões, procede‑se a avaliação dos resultados, que passa
a ser realizada periodicamente. Geralmente, marca‑se o prazo máximo para a
realização das reuniões (trimestral ou quadrimestral), mas essa periodicidade não
deve ser rígida.
Findo o período de avaliação, que geralmente é de um ano, passa‑se à síntese dos

resultados alcançados. Essa síntese deverá esclarecer se o resultado ficou acima
do esperado, dentro do esperado, próximo do esperado ou abaixo do esperado.

100
Atividades que serão Metas Resultados Alcançados

objeto de avaliação
1o trim. 2o trim. 3o trim. 4o trim.
Acompanhamento do desempenho
Data da reunião Comentários da chefia Comentários do empregado
___________________ ___________________
Assinatura Assinatura
Avaliação Final:
Plano de Desenvolvimento do Avaliado:
Quadro 4 – Modelo Avaliação por Resultados

Fonte: Gil (2001, p. 160).
Incidentes críticos
É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia

nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não
se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais,
sejam positivos ou negativos. Aproxima‑se da técnica de administração por
exceções utilizada por Taylor, no início do século XX. Cada fator de avaliação do
desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar
os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: ___________________________ Cargo: __________________ Departamento: ___________
Aspectos especialmente positivos Aspectos especialmente negativos
Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros
Facilidade em trabalhar em equipe Falta de visão ampla do assunto
Apresenta idéias inovadoras Demora em tomar decisões
Tem características de liderança Espírito conservador e limitado
Facilidade de argumentação Dificuldade em lidar com números
Espírito altamente empreendedor Comunicação deficiente
Quadro 5 – Método de Incidentes Críticos

Fonte: Chiavenato (2004, p. 235).
Pós-graduação
101
Listas de verificação
É um método tradicional de avaliação de desempenho, baseado em uma relação

de fatores de avaliação a serem considerados (check‑lists) a respeito de cada
funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação
quantitativa, conforme exemplificado no quadro a seguir.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: ___________________________ Cargo: __________________ Departamento: ___________
Áreas de desempenho: 1 2 3 4 5 Áreas de desempenho: 1 2 3 4 5

Habilidade para decidir Iniciativa pessoas
Aceita mudanças Suporte tensão e pressão
Aceita direção Conhecimento do trabalho
Aceita responsabilidades Liderança
Atitude Qualidade do trabalho
Atendimento às regras Quantidade de produção
Cooperação Práticas de segurança
Autonomia Planejamento e organização
Atenção a custos Cuidado com o patrimônio
Quadro 6 – Método da Lista de Verificação
Fonte: Chiavenato (2004, p. 236).
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente

avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma
simplificação do método das escalas gráficas.
Novos métodos de avaliação de desempenho

As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado
as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos
métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação
totalmente nova do assunto: autoavaliação e autodireção das pessoas, maior
participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento
pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
A seguir, são apresentados seis destes novos métodos de avaliação de desempenho:

•• avaliação participativa por objetivos – APPO;
•• avaliação 360o ou avaliação em rede;
•• avaliação centrada em conhecimentos, habilidades e atitudes;

•• avaliação centrada em metas e objetivos;
•• avaliação orientada ao desenvolvimento do profissional; e
•• avaliação orientada à análise do perfil e do potencial.
Avaliação participativa por objetivos – APPO
Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração

do desempenho, no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente.
Nesse sistema, adota‑se uma técnica de intenso relacionamento e de visão
proativa. E aqui ressurge a velha Administração por Objetivos (APO), agora com
novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga
arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos
que caracterizam a sua implantação na maioria de nossa organizações.
Agora, a APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Dentro

dessa nova e emergente APPO, a avaliação do desempenho segue seis etapas.
1. Formulação de objetivos consensuais – é o primeiro passo da APPO.
Um objetivo é uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro
de um determinado período de tempo. Os objetivos são conjuntamente
formulados entre o subordinado e seu gerente, por meio de intensa
negociação entre ambos para chegar a um consenso. Os objetivos são
consensuais e não impostos de cima para baixo.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados – é imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do
avaliado e o seu comprometimento íntimo em alcançá‑lo.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos – a partir dos objetivos consensuais
e estabelecidos o comprometimento pessoal. O passo seguinte é a definição
dos recursos e meios necessários para poder alcançá‑los eficazmente. Sem
recursos e sem meios, os objetivos tornam‑se quimeras. Esses recursos e
meios podem ser materiais (como equipamentos, máquinas etc.); podem
ser humanos (equipe de trabalho etc.); e podem ser investimentos em
treinamento e desenvolvimento do avaliado (orientação, aconselhamento
etc.). Os recursos representam uma forma de custo para alcançar os
objetivos almejados.
4. Desempenho – é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o
alcance dos objetivos formulados. O desempenho constitui a estratégia
pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.
Isso significa que cada pessoa deverá escolher com total liberdade e
103
autonomia os seus próprios meios para alcançar os objetivos definidos.

O gerente poderá proporcionar aconselhamento e orientação, em vez de
comando, controle e imposição.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados – é a verificação dos custos/benefícios envolvidos no
processo. A medição constante dos resultados e o alcance dos objetivos
precisam ter fundamentos quantitativos que mereçam fé e confiabilidade
e, ao mesmo tempo, forneçam uma ideia objetiva e clara do andamento
das coisas e do esforço do avaliado. Sempre que possível, o próprio
avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar os
resultados e compará‑los com os objetivos traçados. Se necessário, o
gerente poderá ajudá‑lo neste aspecto.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – muita informação de
retorno e, sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e
incrementar a consistência. Eis aqui um dos aspectos mais importantes do
sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está
caminhando, para poder avaliar o seu esforço/resultado alcançado e tomar
suas conclusões. Se necessário, o gerente poderá ajudá‑lo neste aspecto.
Importante
Nesta moderna concepção, a avaliação do desempenho começa
não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou
melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho
futuro do que para o julgamento do desempenho passado.
A avaliação participativa por objetivos procura orientar o desempenho para os

fins e objetivos previamente negociados e fixados, cercá‑lo de todos os recursos
necessários para a sua adequada consecução, mensurá‑lo com medições
adequadas e comparativas e, sobretudo, procura dar‑lhe consistência, por meio
de constante retroação e avaliação contínua. Tudo isso para assegurar um
desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos de carreira
do avaliado.
Avaliação 360° ou avaliação em rede
A avaliação 360° é uma metodologia que prevê que o colaborador receba feedback
de seus pares, superiores, clientes e fornecedores, ampliando a possibilidade de
aumentar a eficácia pessoal nos processos empresariais. (GRAMIGNA, 2002).

104
Este método tem as seguintes vantagens para o avaliado:
As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e

conscientização de suas dificuldades;
Por tratar‑se de um processo participativo e democrático, o resultado é visto

pelo avaliado como objetivo e orientador, já que demonstra sua imagem
diante de um grupo de pessoas e não só perante seu chefe;
Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal de

orientação, em que o avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de
competências, definindo metas e objetivos;
A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais

que não percebia em si mesmo e ampliar seu domínio de competências;
Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e
poderá administrá‑los no seu dia‑a‑dia de trabalho (GRAMIGNA, 2002, p. 92).
Como vantagens para a empresa, temos:
A avaliação em rede contribui de forma extraordinária na retenção de talentos,

já que abre as possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal,
aliando o discurso da valorização à prática regular;
O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado permanente,

já que é dinâmico e permanente;
Os resultados revertem‑se em maximização da motivação, geração de clima

estimulante de trabalho e aumento da produtividade (GRAMIGNA, 2002, p. 92).
Ao se elaborar os instrumentos para se avaliar o desempenho dos colaboradores

por meio da avaliação 360o deve‑se levar em consideração:
O desempenho desejado, a partir dos perfis de competência já definidos;
O desempenho real de cada colaborador;
As descrições de cada item, apontando‑se desempenhos em cada posição da

curva normal: abaixo da média superior e acima da média;
As descrições podem variar de quantidade, devendo ter no mínimo

cinco descrições;
Com base no método de escolha, o avaliador posiciona cada pessoa de acordo

com os graus de desempenho apontados em cada competência (GRAMIGNA,
2002, p. 95).
Na avaliação de desempenho, os indicadores são definidos para todos os

colaboradores. O que diferencia o resultado é o peso atribuído a cada indicador,
de acordo com o cargo.
Pós-graduação
105
Avaliação centrada em conhecimentos, habilidades e atitudes
Neste momento de avaliação, a organização está avaliando a “performance”

do colaborador, ou seja, o que diferencia um do outro. Ao avaliar as atitudes
do colaborador, a organização se foca na apreciação das posturas do indivíduo
e na verificação de o quanto elas estão em sintonia com aquelas valorizadas
pela organização.
A avaliação de conhecimentos e habilidades pode ser realizada por meio de

provas ou simulações, ou por um especialista no conhecimento ou habilidades
analisadas, ou ainda pelo gestor que acompanha o colaborador durante a sua
atuação profissional.
Em geral, os resultados da aplicação desse tipo de instrumento de

avaliação permitem a localização de características a serem desenvolvidas,
constituindo‑se em referencial‑chave para diagnosticar necessidades de
desenvolvimento e para subsidiar reflexões sobre a alocação do profissional,
de modo a permitir que a organização se aproprie da maneira mais ampla
possível de suas qualidades (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008, p. 157).
Avaliação centrada em metas e objetivos
Depois de analisar as habilidades, conhecimentos e atitudes do colaborador, e

se essas estão de acordo com o comportamento que a organização espera dele,
deve‑se analisar a “agregação de valor” deste profissional. Assim, devem ser
avaliadas as contribuições que o profissional pode “dar” para a empresa.
Uma maneira de avaliar as contribuições de cada profissional seria desenvolver

um instrumento de avaliação voltado para acompanhar a realização de metas e
objetivos. Dessa forma, a organização pode estabelecer metas às pessoas, de
acordo com suas necessidades. (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008).
Avaliação orientada ao desenvolvimento do profissional
À medida que as pessoas amadurecem profissionalmente, elas adquirem a

capacidade de resolver problemas cada vez mais complexos. E quando o fazem,
dão contribuições valiosas para as organizações.
O desenvolvimento operacional deve ser visto como uma trajetória, na qual o

indivíduo vai, ao longo dos anos, tornando‑se capaz de, cada vez mais, resolver

106
problemas mais operacionais, estruturados e com baixa autonomia, para

resolver problemas mais estratégicos, padronizados e com maior autonomia.
Devem‑se criar níveis para se avaliar o desenvolvimento, de acordo com o grau de
complexidade para a obtenção dos resultados, conforme o exemplo a seguir:
Níveis de Trajetória
Competências: orientação para resultados
Gerencial
Estabelece os resultados a longo prazo esperados para o negócio
Nível 4 que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a
empresa como um todo.
Participa da definição e estabelecimento de parâmetros e práticas de
Nível 3 apuração e análise de resultados da área que apóiem os processos
decisórios da empresa.
Estabelece metas e objetivos táticos para a área sob sua
Nível 2 responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados
definidos para o negócio.
Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua
Nível 1 utilização, bem como pelo cumprimento de prazos e projetos sob
sua responsabilidade.
Quadro 7 – Exemplo de competência caracterizada conforme evolução de complexidade: orientação para resultados
Fonte: Dutra, Fleury, Ruas, 2008, p. 162.
Dessa maneira, pode‑se verificar que há uma evolução no processo de avaliação

por competências. Não basta apenas avaliar as habilidades, comportamentos,
atitudes: é necessário avaliar a capacidade de tomar decisões e os resultados
obtidos com elas. (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008).
Avaliação orientada à análise do perfil e do potencial
Neste momento da avaliação, são realizados testes psicológicos capazes de

identificar traços e características das pessoas, que, se devidamente trabalhados,
permitirão a harmonia entre o profissional e a sua atuação na organização. Esses
testes revelam aptidões, e não competências.
A análise do perfil e do potencial auxiliam na orientação vocacional e educacional,

nos processos de recrutamento e seleção, para compor o plano de desenvolvimento
e sucessão e na composição de grupos de trabalho. (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008).
As empresas devem escolher o seu modelo de avaliação de acordo com suas

características, sua cultura, seus objetivos, seu estilo de gestão. As empresas
mais modernas tendem a realizar a avaliação de seus colaboradores de modo a
Pós-graduação
107
avaliar o comportamento, habilidade, atitude, desenvolvimento organizacional

etc. Empresas mais conservadoras tendem a avaliar seus colaboradores de acordo
com a sua produtividade.
Referências
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, 529 p.
DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto, (org.). Competências:
conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008.
DUTRA, Ademar; MIROSKI, Christiane (org.). Gestão estratégica de pessoas:

teoria & reflexão na prática de cases. Florianópolis: Insular, 2008. 288p.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais, São Paulo: Atlas,
2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Makron
Books, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico,

4. ed. São Paulo: Futura, 2000.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2010. 259 p.

108
A educação corporativa e o
desenvolvimento de competências
Desde seu nascimento até sua morte, o ser humano vive em constante interação
com o meio, recebendo e exercendo influências em suas relações com ele.
A educação pode ser entendida como toda influência que o ser humano recebe
do ambiente social, durante a sua existência, no sentido de se adaptar a normas e
valores sociais vigentes e aceitos.
A educação pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado

e sistemático, (como nas escolas e igrejas), obedecendo a um plano
preestabelecido, como também, pode ser desenvolvida de modo difuso,
desorganizado e assistemático, como no lar e nos grupos sociais a que o indivíduo
pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. A educação é o
preparo para a vida e pela vida. Pode‑se falar em vários tipos de educação: social,
religiosa, cultural, política, moral, profissional etc. O tipo de educação a ser
abordado, a seguir, é a profissional.
A educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa

ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas
interdependentes, mas perfeitamente distintas:
•• formação profissional – é a educação profissional – institucionalizada
ou não ‑ que prepara a pessoa para uma profissão em determinado
mercado de trabalho. A formação profissional pode ser oferecida em
escolas (como as de Educação Básica ou Superior), e mesmo dentro das
próprias organizações;
•• desenvolvimento profissional – é a educação que aperfeiçoa a pessoa
para uma carreira dentro de uma profissão. É a educação profissional que
visa a ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento
profissional, em determinada carreira na organização, ou para que se
torne mais eficiente e produtiva em seu cargo. O desenvolvimento
profissional é oferecido nas organizações ou em empresas especializadas
em desenvolvimento pessoal;
•• treinamento – é a educação profissional que adapta a pessoa para
um cargo ou função. É oferecido nas organizações ou em empresas
especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente
ao nível do chefe imediato da pessoa que está trabalhando. Obedece a
um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando
à adaptação do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis
ou setores da empresa (CHIAVENATO, 2006);
Pós-graduação
109
Os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) podem atuar como um

fator para: a) elevar a capacidade do funcionário; b) motivar o funcionário.
O T&D é uma forma de a empresa reconhecer o valor das pessoas, podendo

representar um desafio e uma saudável quebra da rotina. Além disso, o T&D
podem ser articulados a outras iniciativas, como o estabelecimento de metas ou
planos de recompensas.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira

sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades e competências em função de objetivos definidos. O treinamento
envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e
desenvolvimento de habilidades e competências. (CHIAVENATO, 2006).
Conteúdo do treinamento
Segundo Chiavenato (2006), o conteúdo do treinamento pode envolver quatro
tipos de mudança de comportamento:
1. transmissão de informações – o elemento essencial em muitos
programas de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre
os treinandos, como um corpo de conhecimentos. Normalmente, as
informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho, como
informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização
e políticas, regras e regulamentos etc. Pode envolver também
transmissão de novos conhecimentos;
2. desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas
e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo
atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata‑se de um treinamento
orientado diretamente para as tarefas e operações a serem executadas;
3. desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudanças
de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre trabalhadores,
aumento de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de
gerência e de supervisão quanto aos sentimentos e reações das pessoas.
Pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em
relação a clientes ou usuários ou técnicas de vendas; e
4. desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido
no sentido de elevar o nível de abstração e conceptualização de ideias
e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática
administrativa, seja para elevar o nível de generalização, desenvolvendo
gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.

110
Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados de maneira

isolada ou conjunta.
Objetivos do treinamento
De acordo com Chiavenato (2006), os principais objetivos do treinamento são:
•• preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo;
•• proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,
não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções
mais complexas e elevadas; e
•• mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório
entre elas ou para aumentar‑lhes a motivação e torná‑las mais receptivas
às novas técnicas de gestão.
Ciclo do treinamento
Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a
aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge como resultado dos
esforços de cada indivíduo. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e
ocorre no dia a dia e em todos os indivíduos.
O treinamento deve tentar orientar essas experiências de aprendizagem num

sentido positivo e benéfico, suplementá‑las e reforçá‑las com atividade planejada,
a fim de que os indivíduos – em todos os níveis da empresa – possam desenvolver
mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que
beneficiarão a eles mesmos e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma
sequência programada de eventos, que podem ser visualizados como um
processo contínuo, cujo ciclo renova‑se a cada vez que repete.
De acordo com Chiavenato (2006) e Pearson Education do Brasil (2010),

o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, que serão
abordadas a seguir.
1) Levantamento de necessidades de treinamento
É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do

que deve ser feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser
efetuado em três níveis diferentes de análise:
Pós-graduação
111
•• análise organizacional: o sistema organizacional – a análise

organizacional envolve não apenas o estudo de toda a empresa (sua
missão, objetivos, recursos, competências e a sua distribuição para a
consecução dos objetivos) como também o ambiente socioeconômico e
tecnológico no qual a organização está inserida;
•• análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento – a análise
dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos são
suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e
futuras da organização; e
•• análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de
habilidades – é o nível mais restrito no levantamento de necessidades de
treinamento: a análise é feita ao nível do cargo, tendo como fundamento
os requisitos exigidos pelo cargo a seu ocupante. Além da organização
e das pessoas, o treinamento deve também considerar os cargos para
os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise dos cargos serve
para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos e as características de personalidade requeridas para o
desempenho dos cargos.
O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que

deve basear‑se em informações relevantes. Para Chiavenato (2006), os principais
meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:
a) avaliação do desempenho; b) observação; c) questionários; d) solicitação de
supervisores e gerentes; e) entrevistas com supervisores e gerentes; f) reuniões
interdepartamentais; g) exame de empregados; h) modificação do trabalho;
i) entrevista de saída; j) análise de cargos; l) relatórios periódicos.
E segundo a Pearson Education do Brasil (2010), os principais meios utilizados para

se fazer o levantamento das necessidades de treinamento, são:
a. mapeamento de competências: identificação do gap existente entre as
necessidades atuais e as almejadas;
b. questionários: podem ser aplicados com os funcionários ou com
os gerentes;
c. entrevistas;
d. avaliação de desempenho: indicadores de desempenho, incluindo a
avaliação 360 graus;
e. documentação do processo seletivo: aspectos nos quais o perfil do
funcionário recém‑contratado não coincide com o perfil do cargo;
f. entrevistas de desligamento: verificar os problemas existentes no cargo
que a pessoa ocupava;

112
g. pesquisa de clima organizacional;

h. análise de cargos: só a análise de cargos não ajuda na identificação das
necessidade de treinamento; e
i. solicitação de supervisores e gerentes.
2) Programação de treinamento
Para Chiavenato (2006), uma vez feito o levantamento e a determinação das

necessidades de treinamento, deve‑se fazer a sua programação.
O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes

informações, para que se possa traçar a programação do treinamento: o que deve
ser ensinado, quem deve aprender, quando deve ser ensinado, onde deve ser
ensinado, como se deve ensinar, e a quem se deve ensinar.
A programação de treinamento requer um plano que envolva os seguintes itens:

•• abordagem de uma necessidade específica de cada vez;
•• definição clara do objetivo do treinamento;
•• divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
•• determinação do conteúdo do treinamento;
•• escolha dos métodos de treinamento e a tecnologia disponível;
•• definição dos recursos necessários para implementação do treinamento,
como tipo de treinador, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos
ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc.;
•• definição das pessoas a serem treinadas, como: número de pessoas,
disponibilidade de tempo, grau de habilidade e conhecimentos e
características pessoais de comportamento;
•• local onde será efetuado o treinamento;
•• época ou periodicidade do treinamento, horário;
•• cálculo da relação custo‑benefício do programa;
•• controle e avaliação dos resultados para verificação de pontos críticos
que demandem ajustes e modificações no programa para melhorar
sua eficácia.
Para Pearson Education do Brasil (2010), o planejamento e a programação do

treinamento deve abranger:
Pós-graduação
113
•• o conteúdo do treinamento – o que será ensinado ou desenvolvido. Pode

ser focado em três dimensões: conhecimento, habilidades e atitudes;
•• o perfil do público – que tipo de colaborador se dirige o treinamento. Ex.:
treinamento de integração, treinamento gerencial etc.;
•• os métodos de treinamento – como o conteúdo será trabalhado:
a. em relação a quem ministra: 1) treinamento ministrado
por profissionais da empresa não pertencentes à área de
RH; 2) treinamento ministrado por profissionais da empresa
pertencentes à área de RH; 3) Treinamento ministrado por
especialistas externos;
b. em relação ao local em que é realizado: 1) on the job ou em serviço;
2) em sala de aula ou auditório; 3) outdoor ou ao ar livre; e
c. em relação às técnicas utilizadas: 1) expositivo; 2) prático;
3) vivencial; 4) a distância.
3) Execução do treinamento
Em função das necessidades diagnosticadas e elaborados os programas de

treinamentos, o próximo passo é sua execução. A execução ou implementação
do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes são
as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam
aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho.
(CHIAVENATO, 2006).
Para Pearson Education do Brasil (2010), esta etapa inclui: a delegação de

responsabilidades; a produção de material didático; reserva de espaços dentro
ou fora da organização; reserva de hospedagem, transporte, alimentação e
outras conveniências para os participantes e a realização, propriamente dita,
do treinamento.
4) Avaliação dos resultados do treinamento
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos.

O programa de treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência. A avaliação
deve considerar dois aspectos:
•• verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no
comportamento dos empregados; e
•• verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o
alcance das metas da empresa.

114
A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis:

1. avaliação no nível organizacional ‑ deve proporcionar resultados
como: aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da
empresa, melhoria do clima organizacional, melhor relacionamento
empresa x empregados, facilidade nas mudanças e na inovação, aumento
da eficácia etc.;
2. avaliação no nível de recursos humanos ‑ deve proporcionar como
resultados: redução da rotatividade de pessoal, redução do absenteísmo,
aumento da eficiência individual dos empregados, aumento das
habilidades das pessoas, aumento do conhecimento das pessoas,
mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.; e
3. avaliação no nível das tarefas e operações ‑ deve proporcionar resultados
como: aumento de produtividade, melhoria da qualidade dos produtos e
serviços, redução no fluxo da produção, melhor atendimento ao cliente,
redução do índice de acidentes, redução do índice de manutenção de
máquinas e equipamentos etc.
Donald Kirkpatrick (apud Pearson Education do Brasil, 2010) desenvolveu, em 1970,

um modelo de avaliação de resultados, que dividiu em quatro níveis.
No Nível 1 deve ser avaliado se os participantes gostaram do programa de

treinamento. Para isso, deve ser distribuído um questionário aos funcionários,
um ou dois dias após o encerramento do programa. O questionário deve avaliar
a parte operacional (ambiente, hospedagem, alimentação, equipamentos) e
separadamente, a parte cognitiva (instrutor, conteúdo, duração).
No Nível 2 deve‑se avaliar o que os participantes aprenderam. Para isso, deve ser
aplicado uma prova ou questionário após o treinamento.
No Nível 3 avalia‑se a mudança de comportamento. Deve ser realizada uma

primeira avaliação 30 dias após o treinamento. Várias pessoas podem opinar sobre
o comportamento do participante: ele mesmo, seu superior, os colegas etc.
No Nível 4 devem ser avaliados os resultados concretos para a empresa. Pode ser
medido em termos quantitativos, qualitativos e em termos de economia.
Para que possamos desenvolver cada vez mais os colaboradores, a organização

pode utilizar de outros recursos, como os apresentados a seguir.
Pós-graduação
115
Universidade corporativa
A educação corporativa é feita por meio do conceito de universidade corporativa.
Ela representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de espírito
generalizado do que propriamente um local físico ou uma entidade concreta.
Dentro dessa visão, as organizações precisarão reunir cinco características
simultâneas e fundamentais, os cinco “F”: fast, focused, flexible, friend e fun (veloz,
focada, flexível, amigável e divertida).
De acordo com Chiavenato (2006) e Eboli (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008),

as pessoas devem desenvolver competências pessoais para atuar nos novos
ambientes de negócios, como: a) aprender a aprender; b) comunicação e
colaboração; c) raciocínio criativo e solução de problemas; d) conhecimento
tecnológico; e) conhecimento global dos negócios; f) liderança; e
g) autogerenciamento da carreira.
A universidade corporativa é um sistema de desenvolvimento de

pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, o que
faz com que seu objetivo principal seja o desenvolvimento e a
instalação das competências consideradas críticas para a viabilização
das estratégias de negócio (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008, p. 179).
A universidade corporativa busca continuamente o conhecimento adequado aos

integrantes da empresa, tanto interna como externamente, organizando‑o de
forma objetiva, e o transmite a todos os colaboradores e parceiros, fornecedores,
clientes, revendedores etc., com o objetivo de conseguir excelentes resultados, de
acordo com as melhores práticas do negócio.
De acordo com Chiavenato (2006), a universidade corporativa investe e cuida da

gestão do capital intelectual da corporação, fazendo‑o com a maior atratividade
econômica ao seu alcance. Tem usado, ultimamente, recursos de aprendizagem
a distância, via internet, e campi virtuais. É o “guarda‑chuva estratégico” e
centralizado para educar e desenvolver funcionários e outros membros da cadeia
de valor, como clientes, fornecedores e parceiros.
Mais do que isso, uma universidade corporativa é o principal veículo para

disseminar a cultura da organização e promover o desenvolvimento de
competências relacionadas não apenas ao cargo, mas à vida profissional de modo
geral, tais como aprender a aprender, liderança, pensamento criativo e resolução
de problemas.

116
A migração do T&D tradicional para a educação corporativa deu foco

e força estratégica para as ações de desenvolvimento das empresas,
evidenciando‑as como um dos pilares de uma gestão empresarial
bem‑sucedida. Para tanto, é essencial o papel da área de RH na concepção
e implementação do SEC, integrado com as demais políticas de RH e
sintonizado com as estratégias da empresa (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008).
As vantagens das organizações terem uma universidade corporativa são:

•• possibilidade de unificar e planejar estrategicamente os esforços de T&D;
•• importante papel no marketing e na retenção de talentos;
•• possibilidade de criar programas de T&D sob medida, voltadas à
conquista das competências essenciais para a organização;
•• redução dos custos, quando se leva em conta o investimento feito e o
retorno recebido em termos de aumento da competitividade.
Coaching
A palavra coaching vem do inglês e significa “preparador”, ou “técnico”.
No universo corporativo, o coach é a pessoa que ajuda o colaborador da
empresa a extrair o melhor de si e a realizar todo o seu potencial. O coach pode
ser interno, como um gerente ou alguém da área de recursos humanos, mas o
mais comum – e recomendável – é que seja um consultor externo, normalmente
um psicólogo especializado.
O coaching visa a fazer com que a pessoa atinja os resultados por vontade
própria, e não porque o chefe, o diretor ou o mercado está exigindo. Um dos
papéis do coach, aliás, é ajudar a pessoa a separar o que ela quer fazer de verdade
e o que faz por pressão externa. O coaching é utilizado, principalmente, em
desenvolvimento gerencial, em treinamentos atitudinais e em desenvolvimento
de planos de carreira.
O processo de coaching inicia quando a pessoa busca o apoio especializado para

resolver um problema ou realizar um projeto (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005) e
envolve as seguintes etapas:
1. encontrar‑se com o cliente para explicar as metas e o processo de coaching;
2. discutir com o cliente seus propósitos de vidas e seus valores;
3. analisar com o cliente suas forças e limitações;
4. identificar as metas de curto e longo prazo do cliente;
Pós-graduação
117
5. desenvolver, testar e implementar uma plano de ação; e

6. analisar os resultados e trocar feedback periodicamente.
Ensino a distância
O ensino a distância está expandindo‑se por duas razões fundamentais: o uso da
internet e das intranets e a evolução da tecnologia da informação (TI).
As empresas e as universidades estão intensificando o ensino a distância em

detrimento de aulas presenciais. Por meio da web, uma pessoa de qualquer lugar
do mundo pode fazer um curso, sem sair de casa ou da empresa.
Cursos on line, MBAs e treinamento virtuais ajudam a capacitar e reciclar

funcionários com baixíssimos custos. Sem local centralizado, professores
em tempo integral e horários rígidos, o ensino o‑line está caminhando a
passos rápidos. A rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento,
incorporando novos serviços, formulários de inscrição, material de apoio etc.
(CHIAVENATO, 2006).
Gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento refere‑se à criação, identificação, integração,
recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa.
Está voltada para a criação e organização de fluxos de informação dentro e
entre os vários níveis organizacionais, para gerar, incrementar, desenvolver e
partilhar o conhecimento dentro da organização, sobretudo para incentivar trocas
espontâneas de conhecimento entre as pessoas.
Ao contrário do que acontecia em outros tempos, quando as empresas guardavam

e escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade, a
gestão do conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa
inteira para procurar o conhecimento, aproveitá‑lo, disseminá‑lo, aplicá‑lo e lucrar
com ele.
Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse
valor é alcançado mediante o compartilhamento do conhecimento e representa
a essência da inovação. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas
mãos de poucos, mas divulgá‑lo em toda a organização, ou seja, distribuir o
conhecimento, e não retê‑lo.

118
De acordo com Chiavenato (2006), a gestão do conhecimento enfrenta alguns

desafios. Entre eles, estão o de criar uma infraestrutura administrativa do
conhecimento – tarefa que envolve a construção de redes, bancos de dados,
estações de trabalho etc. Muitas organizações desenvolvem centros de
aprendizagem ou universidades corporativas para essa finalidade.
Outro desafio é construir uma cultura do conhecimento, que significa derrubar

barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e manutenção do
conhecimento nos vários departamentos da organização. Isso envolve uma
mudança da cultura organizacional para incrementar o valor do conhecimento.
Por fim, outro desafio destacado por Chiavenato (2006) é a importância de

administrar resultados. A gestão dos resultados é indispensável para saber qual
é a melhor forma de gestão do conhecimento que ajuda a fazer ou economizar
dinheiro e a documentar o impacto econômico.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto (Orgs.). Competências:
conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2010.
RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique (Orgs.). Os novos
horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
Pós-graduação
119
1. Chiavenato (2004) afirma que existem nove critérios básicos na construção de
um plano de remuneração. Leia as afirmações abaixo e selecione a opção que não
corresponde a um critério de remuneração definido pelo autor.
a. ( ) remuneração fixa ou remuneração variável.
b. ( ) remuneração do cargo ou remuneração da pessoa.
c. ( ) remuneração aberta ou remuneração confidencial.
d. ( ) remuneração social ou remuneração por grupo familiar.
e. ( ) prêmios monetários ou prêmios não monetários.
1. O treinamento é um processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira
sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades e competências em função de objetivos definidos. Em uma
empresa, formada por diversas áreas, alguns treinamentos são específicos para
determinados setores, outros podem ser aplicados a todos os colaboradores.
Pense em exemplos de treinamentos que podem ser de caráter geral e outros

treinamentos que podem ser específicos de determinado setor de uma empresa, e
quais competências dos colaboradores cada um deles pode alavancar. Apresente
seus exemplos no Fórum e discuta com seus colegas quais seriam os objetivos
destes treinamentos.
Síntese
A gestão por competências, enquanto uma nova prática de gestão de pessoas nas
organizações, criou a necessidade e fez surgir novas formas de avaliar, remunerar
e desenvolver os colaboradores. Por isso, nesta Unidade abordamos e estudamos
alguns dos aspectos relacionados às mudanças decorrentes das práticas de gestão
baseadas na gestão por competências.
Tivemos a oportunidade de estudar que o plano de remuneração, em um modelo

de gestão por competências, deve ser baseado nas competências, habilidades

120
e atitudes dos colaboradores e que, para isso, é necessário que a organização

defina e tenha, de modo claro e transparente, as competências desejadas
por ela. Nesse sentido, os programas de treinamento e desenvolvimento dos
colaboradores deve ser voltado para cada pessoa, de acordo com as necessidades
individuais de cada um.
Já o plano de cargos e salários da organização deve alcançar o equilíbrio interno

e externo, motivar os funcionários e fortalecer as estratégias da organização.
Para atingir esses objetivos, vimos que existem diferentes métodos e modelos de
remuneração, baseados na gestão por competências.
Outro aspecto importante na perspectiva da gestão por competências é a

avaliação de desempenho dos colaboradores. Por isso, estudamos a avaliação
das competências durante o mapeamento das competências, durante a seleção e
avaliação de pessoas, bem como as ferramentas de avaliação e as estratégias para
implantar sistemas de avaliação.
Por fim, estudamos a educação corporativa como mecanismo de desenvolvimento

e avaliação de competências. Vimos que existem diferenças entre educação,
desenvolvimento e treinamento profissional e que os programas de treinamento
e desenvolvimento podem atuar como um fator de motivação para o funcionário,
além de elevar suas capacidades. Além de estudar sobre os programas de
treinamento, nesta Unidade foi tratado também sobre as universidades
corporativas, o coaching, o ensino a distância e a gestão do conhecimento,
elementos importantes para contribuir com o desenvolvimento profissional dos
colaboradores e para a manutenção e aquisição de novas competências.
Saiba Mais
Para aprofundar os conteúdos estudados na disciplina, leia o seguinte artigo:
LOBO, Marcelo. Seleção por competências: instrumento de revitalização das

organizações. RH.com.br, 2011. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/
Desenvolvimento/Artigo/7007/selecao-por-competencias-instrumento-de-
revitalizacao-das-organizacoes.html>. Acesso em 28 fev. 2012.
Pós-graduação
Unidade 4
••Conhecer o modelo de gestão de competência MRG.
••Analisar o modelo de gestão por competência do Eneagrama.
Introdução
As novas configurações de mercado exigem cada dia mais das empresas
um posicionamento diferenciado e capaz de encantar os clientes. Fazer o
mesmo que o concorrente já não é mais suficiente para uma empresa ser
considerada competitiva.
A novíssima área de gestão de pessoas e a gestão por competências, com suas

políticas voltadas aos colaboradores e à maximização do potencial humano,
suas capacidades e habilidades têm se mostrado uma saída muito adequada às
organizações que cada vez mais estão conscientes, precisam das pessoas para
sobreviver e para prosperar neste mesmo mercado.
Esta unidade se propõe a discutir dois modelos de gestão por competências

utilizados no Brasil, por diversas empresas de destaque e renome. A seguir
estudaremos o modelo de gestão por competências MRG e o Eneagrama.
122
O modelo de gestão de competência MRG

O modelo de gestão por competência de Maria Rita Gramigna é fundamentado

nas competências organizacionais e individuais dos colaboradores que darão
suporte para que os macro e micro objetivos organizacionais sejam alcançados.
Gramigna, que construiu o método de gestão de competências MRG, utiliza a
metáfora da “árvore das competências”. Ela considera três elementos – as raízes,
o tronco e a copa – que, associados, desenvolvem o todo das competências
possíveis de um indivíduo e de uma organização.
De acordo com esta metáfora, cada pedaço da árvore necessita de um olhar

distinto, já que uma planta considerada saudável cresce e floresce naturalmente,
dando frutos saudáveis. Assim, a ampliação de competências humanas se
mostra – bem como o crescimento das árvores – também um processo natural,
de acordo com a autora.
O primeiro elemento apresentado pela autora é a raiz, e está ligado às atitudes

das pessoas. Para Gramigna (2007), como a raiz é a base da árvore, nela estão
alocados os valores, crenças e princípios formados ao longo da vida de um sujeito,
que geram as atitudes das pessoas. Como o nível de envolvimento das pessoas de
uma companhia com as metas e objetivos das empresas está associado aos seus
próprios valores e crenças, são as atitudes das pessoas que os devem conduzir a
esforços neste sentido. Para a autora, a raiz está ligada a querer “ser” e o “agir”.
O segundo elemento da metáfora de Gramigna é o tronco, que, para a autora,

está associado ao conhecimento e é responsável pela maneira como as pessoas
lidam com as informações que possuem e como as utilizam para solucionar os
problemas organizacionais, à medida que esses vão surgindo. A autora ressalta
a importância das pessoas procurarem novas formas de pesquisa, já que essas
usualmente geram novos conhecimentos.
Por fim, ela apresenta a copa da árvore, metáfora que está ligada às habilidades
das pessoas. Neste âmbito, todos os saberes e conhecimentos estão associados
e terão valor se o sujeito detentor desses saberes e conhecimentos conseguir
agir com destreza para resolver os problemas. Aqui acontece uma espécie de
demonstração do que as pessoas sabem fazer.
Gramigna (2007) também entende a gestão de competência como o composto

de conhecimentos, habilidades e atitudes (o CHA). Para ela, cada um destes
três elementos devem ser conceituados e desdobrados: para explicar este
desdobramento de conceito de conhecimento, habilidade e atitude, pensemos em
uma pessoa que sabe se comunicar. Vejamos o quadro a seguir.
Pós-graduação
123
DESDOBRAMENTO DAS COMPETÊNCIAS EM CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES
CONCEITO DE CONHECIMENTO DE HABILIDADE DE ATITUDE DE

COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO
Capacidade de expressar‑se Processo de É capaz de comunicar‑se Faz anotações enquanto

de forma clara, precisa Comunicação. com argumentos ouve; mantém seu grupo
e objetiva, bem como e fatos coerentes; atualizado, informando
Língua Portuguesa.
a habilidade de ouvir, apresenta comunicação novos fatos; busca
processar e compreender organizada; dá e recebe informações quando
o contexto da mensagem, feedback de forma tem dúvidas; demonstra
argumentar com coerência, educada, prende a atenção ao outro na
usando feedback de forma atenção das pessoas postura corporal; reage
adequada e facilitando pela fala; usa tom naturalmente ao feedback;
interação entre as partes. de voz agradável. fornece e esclarece
feedback quando solicitado.
Quadro 1 – Desdobramento das competências ligadas à comunicação em CHA

Fonte: Adaptado de Gramigna (2007).
Dessa forma, tomando o exemplo de uma pessoa que sabe se comunicar (pois ela
preenche cada um dos três quesitos do CHA com sucesso), percebe‑se que o saber
que se quer desenvolver ou administrar está associado ao seu conceito, bem como
aos três elementos do CHA. Para Gramigna (2007), as premissas básicas nas quais
um modelo de gestão por competência deve se embasar pode ser resumido em
quatro passos. São eles:
1. conscientização de que cada tipo de negócio necessita de perfis específicos;
2. entendimento de que cada posto de trabalho tem características
específicas e pode ser definido um perfil de competências para os
profissionais a ocupá‑lo;
3. reconhecimento de que as pessoas que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades para o desenvolvimento de
novas competências; e
4. percepção de que sempre haverá demanda para desenvolver novas
competências, e o que atualmente é essencial para o desenvolvimento do
trabalho, amanhã poderá trazer novas exigências.
Esses pressupostos teóricos devem ser propagados até que sejam introjetados
nos indivíduos de uma organização, constituindo parte da cultura organizacional e
sendo assumidas pelas pessoas nas atitudes e comportamentos organizacionais.

124
A implantação do modelo de gestão por

competências MRG
Gramigna (2007) explica que, para implantar o modelo de gestão por
competências MRG, primeiramente é necessário que tracemos cinco momentos
ou blocos de intervenção: a sensibilização, a definição de perfis, a avaliação
de potencial e formação do banco de talentos, a capacitação e a gestão do
desempenho. A seguir, apresentamos cada um deles.
1. Sensibilização
Este é o primeiro momento da implantação de um programa de gestão por

competências. Para Gramigna, é necessário que as pessoas chave da organização
estejam engajadas de fato ao programa, e por isso é preciso mobilizá‑las para
este evento.
Importante
O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado, promove a
adesão da direção da empresa no processo de implantação de um
programa de gestão por competências. (GRAMIGNA, 2007).
A sensibilização pode acontecer de diversas formas, dentre as quais podemos citar:

••promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para
prováveis adaptações à cultura da empresa;
••realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do
modelo vigente;
••oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo
conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados
esperados da implantação de um programa de gestão por competências;
••convite à cúpula da empresa para participação de palestras e em cursos
externos, que tratem sobre o tema.
••uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins,
revistas) para divulgação de matérias e artigos publicados na mídia.
••estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e de estudo
na internet; e
••envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como
porta‑vozes da área de recursos humanos (Gestão de Pessoas).
Pós-graduação
125
Para que de fato haja a sensibilização dentro das organizações, é importante que
algumas medidas sejam adotadas, para que se verifique se as diretrizes e missões
setoriais estejam sintonizadas com a missão da empresa. Se não estiverem, será
necessário alinhar o programa aos macro objetivos organizacionais, por meio de
seminários ou reuniões de realinhamento, verificando ainda se as unidades de
negócio (postos de trabalho) têm suas atividades descritas de forma objetiva.
Por fim, deve‑se negociar responsabilidades, solicitando a participação direta e

apoio da diretoria da organização, tornando claro o papel da área de recursos
humanos (gestão de pessoas), como facilitador da implantação deste programa
de gestão por competências.
2. Definição dos perfis
Esta é a segunda etapa da implantação do programa de gestão por competências

MRG. Esse momento incide em decidir quais são as competências indispensáveis
e essenciais a cada eixo do negócio (área de trabalhos e cargos), traçando os
contornos das áreas de trabalho e do programa de gestão por competências.
Essa triagem dos perfis de competências pode acontecer de diferentes formas.

Uma delas é por meio de reuniões orientadas por consultoria externa – realizada
com gestores formadores de opinião, que exercem influência na empresa. Outra
forma de triagem dos perfis de competência pode acontecer por meio de reuniões
orientadas para consultoria interna – com a presença de diretores e pessoas‑chave
e workshops ministrados por consultoria externa ou interna, onde serão focadas
as partes conceitual e metodológica, bem como o comprometimento e a divisão
de responsabilidades e papéis no processo. (GRAMIGNA, 2007).
A definição dos perfis é um momento muito importante na implantação do

programa e exige muito comprometimento dos colaboradores da empresa, já que
são eles que irão repassar as informações sobre os cargos e as necessidades de
cada eixo ou área do negócio da empresa.
3. Avaliação de potencial e formação do banco de talentos
Este é o terceiro momento da implantação do programa de gestão por

competências e acontece por meio de entrevistas, diagnósticos e seminários de
identificação de potenciais que resultarão no chamado Banco de Identificação de
Talentos (BIT).

126
Você sabia?
Segundo Gramigna (2007), existem alguns “pecados” pertinentes
a essa etapa, que exigem cuidados. Para a autora, esses “pecados”
são a preguiça, a avareza, inveja, ira e luxúria. Por isso, faz‑se
necessário que a empresa conheça sua força de trabalho disponível,
identificando seus pontos de excelência e as dificuldades de
cada colaborador.
Gramigna explica que o banco de talentos permite à empresa realizar uma análise
do seu potencial humano. Esse banco serve a diversas decisões gerenciais, como
adotar medidas que favoreçam a motivação dos colaboradores. É importante
destacar que para uma empresa conseguir gerenciar as competências de seus
colaboradores, ela necessita, primeiramente, mapear as competências desses
funcionários. Isso será realizado na etapa anterior (definição de perfis).
Para que essa gestão funcione adequadamente é necessário que a empresa

reconheça a força de trabalho disponível na empresa, identificando os pontos
de excelência e insuficiência de cada colaborador. O banco de talentos permite
à companhia triar o seu potencial humano, estruturando e sistematizando as
competências dos funcionários para, a partir desses dados, tomar as diversas
decisões gerenciais, dentre elas:
••uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para
participação em processos sucessórios;
••elaboração de planos de treinamentos e desenvolvimento de pessoal
com base nas competências em déficit;
••aproveitamento de potências em evidências na formação de equipes
multidisciplinares e complementares. As competências reunidas ampliam
as possibilidades de alcançar resultados pretendidos em um prazo
menor, com menos esforços;
••a prática do rodízio como estratégia de aquisição de novas competências;
••assertividade na realocação de pessoal; e
••indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração de perfis que
permitam o investimento em contratação de novos profissionais.
De acordo com Gramigna (2007), existem algumas ocasiões onde o banco de

talento é recomendado. Nesses casos, o banco de talentos pode e deve ser
utilizado para:
••detectar os talentos humanos existentes para preencher vagas internas;
Pós-graduação
127
••criar horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de

desenvolvimento das pessoas, promovendo maior qualidade
e produtividade;
••adotar medidas que forneçam a motivação;
••remanejar colaboradores de diversos setores que não estão ajustados ao
cargo que ocupam ou à função que exercem;
••ajustar os colaboradores de acordo com sua predisposição natural para o
desempenho das missões para a qual revela vocação;
••acomodar as pessoas nas unidades, segundo a relação necessidade/
competências;
••realocar colaboradores em setores, funções e projetos aos quais possam
aplicar seus conhecimentos e habilidades; e
••ampliar o espaço de autonomia das pessoas, bem como suas
responsabilidades e participação no processo decisório organizacional.
Como vimos, existem muitos motivos para uma organização criar um banco
de talentos.
Importante
As vantagens da criação de um banco de talentos são: a identificação,
absorção, e aproveitamento máximo das potencialidades dos
colaboradores, a prospecção dos colaboradores na carreira e
próximas opções profissionais, elevação do moral e da situação de
pessoas e grupos, ampliação do domínio das competências, maior
rendimento e produtividade, melhoria do potencial humano e maior
integração das funções.
Gramigna (2007) explica que ao implantar um banco de talentos, devemos

primeiramente analisar o potencial dos colaboradores. Para ela, ao verificar e
identificar competências em potencial, é possível constatar o gap – a diferença
entre a competência atual do colaborador e a competência desejada ‑ bem como
investir na capacidade potencial futura de uma equipe.
Para Gramigna (2007), a análise do resultado de uma verificação de performance

deve ser sempre comparativa em relação à performance individual com o perfil
desejado e com os resultados do outro colaborador. Por isso, o gap serve para
mostrar ao gestor de pessoas como tomar suas decisões.

128
Segundo Gramigna (2007, p.104):
após a implantação do banco de identificação, é necessário o

acompanhamento e a utilização desses resultados na tomada de decisão,
como a distinção dos colaboradores considerados talentos em potencial,
alocando‑os em projetos significativos e desafiadores, oferta de programas
de treinamento e desenvolvimento para os que se posicionarem dentro
da media esperada, de forma a ampliar seu domínio de competências e o
acompanhamento e aconselhamento aos funcionários que apresentarem
performances abaixo do esperado (este grupo merece atenção especial,
pois as causas devem ser pesquisadas para serem realinhadas).
Alguns métodos citados e utilizados pela autora na seleção por competências

são: a entrevista por competência, inventários específicos de mapeamento de
potencial e avaliação presencial. (GRAMIGNA, 2007, p.107).
Gramigna demonstra ainda como utilizar o banco de talentos para maximizar as

competências. Para ela, a base das informações geradas pela implementação do
banco de talentos orienta a tomada de decisão gerencial em relação à gestão de
pessoas. Por esse motivo, ressalta a importância de as organizações definirem
com quais competências quer trabalhar, e elenca as competências dotadas pelo
método MRG:
1. capacidade empreendedora;
2. capacidade de trabalhar sobre pressão;
3. comunicação;
4. criatividade;
5. cultura da qualidade;
6. dinamismo, iniciativa;
7. flexibilidade;
8. liderança;
9. motivação;
10. negociação;
11. organização;
12. planejamento;
13. relacionamento interpessoal;
14. tomada de decisão; e
15. visão sistêmica.
Pós-graduação
129
A utilização do banco de identificação de talentos (BIT) deve ser definindo

previamente com os gestores. Eles definem quais são os colaboradores que
serão alvo permanente de desenvolvimento para compor o quadro de sucessor
da empresa. Para Gramigna (2007), consultando na base do BIT, o gestor terá
informações que o auxiliarão em suas tomadas de decisões, pois o BIT mostra que
o desempenho individual de cada colaborador e permite visualizar o resultado.
Depois que o gestor de pessoas preenche os dados no sinalizador de potencial,

o método MRG gera um comparativo e permite analisar o GAP do colaborador
com seu desempenho individual, comparando‑o a média da unidade a qual
ele pertence. Com base nos resultados, o gestor vai decidir se deve investir
no desenvolvimento da competência (exemplo de competência analisada:
comunicação, liderança etc.), que ficou abaixo do esperado.
O método MRG permite ao gestor ter uma visão individual de cada uma das
competências elencadas no perfil da função que foi analisada, traçando gráficos
que esboçam os dados relativos às competências dos colaboradores, por meio
de relatórios gerais e específicos, os quais servirão para o estudo da situação de
diversos programas de gestão de pessoas que maximizam as competências.
4. Capacitação
A fase de capacitação é a penúltima etapa da implantação de um programa de

gestão por competências. Para habilitar os colaboradores de uma organização,
deve‑se utilizar treinamento para desenvolver os indivíduos como forma de
alavancar seu desempenho frente às competências alçadas, em oposição às
competências determinadas pelos eixos de negócios ou cargos da empresa.
(GRAMIGNA, 2007).
Os dados obtidos na base de informações permitem a distribuição das pessoas em

quatro grupos distintos, no programa de gestão por competências MRG:
••os talentos da empresa (T) – pessoas com alto potencial e desempenho
correspondente ao esperado;
••os futuros talentos (FT) – pessoas com alto potencial e desempenho
abaixo do esperado;
••os mantenedores (M) – pessoas com potencial abaixo do esperado e
bom desempenho; e
••os abaixo da média (AM) – pessoas com baixo potencial e
mau desempenho.

130
Para cada grupo (T, FT, M e AM) mapeado pelo método MRG, deve‑se adotar
medidas distintas. O grupo dos talentos (T) é o grande patrimônio das empresas
e deve‑se sempre aproveitar o potencial deste grupo, já que nele podem estar
posteriores sucessores para funções de grande encargo nas organizações.
Gramigna (2007) explica que normalmente os talentos se sentem valorizados

quando:
••são chamados para participar de projetos desafiadores;
••têm suas responsabilidades ampliadas;
••percebem que a organização está investindo em sua carreira;
••participam de treinamentos;
••recebem reconhecimento público pelas suas contribuições; e
••têm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores
ou líderes.
Importante
Para potencializar as competências e habilidades deste grupo (T),
é importante que as companhias mantenham um programa de
desenvolvimento específico para o grupo de talentos, de forma
a retê‑los nas empresas. Do contrário, a empresa corre o risco
de perdê‑los.
O grupo de futuros talentos (FT), assim como o grupo de talentos, é muito

especial para as organizações. Os indivíduos que aqui estão inseridos são sujeitos
com alto potencial, e precisam de um diagnóstico específico que aponte a causa
de seu desempenho abaixo do esperado.
Segundo Gramigna (2007), normalmente essas causas estão relacionadas:

••à desmotivação;
••ao clima de trabalho contraproducente;
••à gerência pouco estimuladora;
••à locação em funções incompatíveis com o potencial;
••ao trabalho pouco desafiador; ou ainda
••à falta de reconhecimento por parte da empresa.
Pós-graduação
131
Após o diagnóstico, o gestor de pessoas deve prognosticar uma solução para o

caso levantado. Isso pode acontecer por meio de aconselhamentos, ofertas de
ações de desenvolvimento, mentoramento, negociação de metas de melhoria do
desempenho, seguidas de acompanhamento direto ou ainda outras estratégias
que envolvam os profissionais em seu processo de desenvolvimento e valorizem
seu potencial.
O grupo de talentos mantenedores (M) de uma empresa é necessário para as

organizações, já que as empresas necessitam de sujeitos dedicados, que obtêm
um bom desempenho, mesmo com um potencial mediano. Para este grupo, é
preciso que sejam elaborados programas de desenvolvimento que beneficiem a
maximização e o domínio de competências, além de um maior acompanhamento
de resultados. Para motivar as pessoas deste grupo, sugere‑se que as organizações
promovam aconselhamentos e deem feedback para estimular este grupo.
Por fim, para o grupo de pessoas abaixo da média (AM), é recomendável que se
estude minuciosamente cada caso, procurando informações sobre o colaborador.
Segundo Gramigna (2007), o gestor de pessoas deve levantar quais são os
motivos do baixo desempenho desses profissionais, checando se as pessoas se
ajustariam em novos cargos disponíveis na empresa e oferecendo feedback sobre
o atual desempenho.
A autora ressalta que esses são comportamentos gerenciais que antecedem

qualquer decisão de desligamento. Destaca ainda que o fato de as pessoas
apresentarem baixo desempenho não significa que um colaborador deva ser
desligado da empresa, já que ele pode ser reaproveitado em outro cargo que
tenha um perfil mais adequado às suas habilidades e competências.
5. A gestão do desempenho
A última etapa da implantação de um programa de gestão por competências

é a gestão de desempenho, pois após mapear e definir perfis, verificar as
performances, montar o banco de identificação de talentos e os capacitar, chega o
momento de avaliar os resultados. (GRAMIGNA, 2007).
Esses cinco momentos de intervenção (a sensibilização, a definição de perfis, a

avaliação de potencial e formação do banco de talentos, a capacitação e a gestão
do desempenho) precisam ser previamente planejados e aplicados constantemente,
conforme mostra o Gráfico a seguir:

132
Esquema das fases de implantação do programa de gestão por competências
Gestão de desempenho
Capacitação
Banco de talentos
Definição de perfis
Sensibilização
Gráfico 1 – Esquema das fases de implantação do programa de gestão por competências

Fonte: Adaptado de Braga; Vilas‑Boas; Alves; Freitas (2004, p. 20).
De acordo com Gramigna (2007), recorrendo a um método de gestão por

competências como o MRG, as organizações podem rever suas prioridades
e necessidades mais urgentes, aumentando investimentos e ações para
programas de capacitação nas áreas ou na otimização da competência de
determinado colaborador.
A autora finaliza a explicação de seu método, afirmando que é indispensável

relembrar que o modelo de gestão por competências é um conjunto de
ferramentas, instrumentos e processos metodológicos aplicados à gestão de
pessoas, e por isso é necessário engajar todos os profissionais que exercem
liderança na empresa, como também conseguir o comprometimento de todos da
alta direção e do “chão de fábrica”. Pois a empresa se torna capaz de ampliar a
satisfação dos clientes, melhorando seus resultados e protegendo sua imagem por
meio de uma boa política de gestão de pessoas e de por competência.
Referências
BRAGA, Fátima; VILAS‑BOAS, Floripes Maria; ALVES, Maria Ema Monteiro; FREITAS, Maria
João de; LEITE, Carlinda. Planificações novos papéis, novos modelos. Porto (Portugal):
Edições Asa, 2004.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo:
Peterson Pretince Hall, 2007.
Pós-graduação
133
O método de gestão por

competência do eneagrama
Diversas mudanças tecnológicas e humanas aconteceram nas últimas décadas,

redesenhando novos nichos e novos mercados para os consumidores que
também redefiniram seu perfil. Nesse processo, os colaboradores das
organizações se destacam como um dos grandes basilares geradores de
competitividade empresarial.
Quando pensamos em modelos de gestão de competências estamos falando em

como atrair as pessoas certas para que essas sejam um dos diferenciais competitivos
da organização. Neste texto, apresentamos o eneagrama como um possível método
para gerenciar as competências dos colaboradores das organizações.
De acordo com Damião (2008), o principal objetivo do eneagrama é pontuar de

forma ordenada as estruturas responsáveis por atitudes e comportamentos do
cotidiano de cada um dos colaboradores das organizações. A autora explica que,
como seres humanos plenos, nós sentimos, pensamos e agimos, tornando‑nos
aptos a identificar os nossos traços de personalidade ou vícios psicológicos. Ela
explica que é possível transformarmos estes traços de personalidade e viver mais
plenos, satisfeitos e lúcidos de nossas reações mecânicas. (DAMIÃO, 2008).
Nesse sentido, o eneagrama é apresentado como um método de gerenciar

as competências dos colaboradores, pois ele oferece subsídios que permitem
identificar indivíduos que possuem conhecimento de seus processos interiores e,
consequentemente, domínio pessoal e consciência de sua responsabilidade, como
habilidades em dar respostas, nos fenômenos que acontecem à sua volta.
Damião (2008) explica que todos os colaboradores de uma organização estão

interligados, e que a ação de um profissional afeta a todos os demais atores
organizacionais, formando assim uma rede que nada mais é que um conjunto
de nós interconectados. Para Macarenco e Damião (2009, p. 77), “o eneagrama
é uma ferramenta de trabalho e de autoconhecimento que revela o padrão de
comportamento das pessoas, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional, e
revela nossa capacidade de pensar, sentir e agir, não apenas no nível de raciocínio
lógico e matemático”.
De acordo com Chabreuil (1998, p. 15), “o eneagrama é um modelo do

funcionamento da personalidade humana”, pois sua aplicação em empresas
ou mesmo na vida particular dos colaboradores permite mapear e assinalar
traços que interferem inteiramente nas relações dos indivíduos. Dessa forma,

134
sua aplicação oportuniza melhoras significativas na qualidade das relações

interpessoais dentro das empresas.
Segundo Riso e Hudson (1999), o eneagrama tem um formato geométrico que

simboliza graficamente nove tipos essenciais de personalidade (que estudaremos
a seguir) presentes na natureza humana e suas complexas inter‑relações,
conforme Figura a abaixo:
8 1
7 2
6 3
5 4
Imagem 1 – Representação do eneagrama
Fonte: Adaptado de Damião (2008).
Os autores explicam que o eneagrama é resultante do aprimoramento da

atual Psicologia, que tem suas origens no conhecimento espiritual de inúmeras
tradições de povos ancestrais. Esse método oportuniza a descoberta interior de si
mesmo, onde é possível reconhecer as competências e habilidades ampliadas de
cada sujeito. (RISO; HUDSON, 1999).
Você sabia?
Desde a década de 1990, o eneagrama é objeto de estudo de
pesquisadores como Coda e Bergamini (1997), da Fundação Getúlio
Vargas (FGV), além de ser utilizado como ferramenta no processo
seletivo de várias organizações e consultorias brasileiras. Atualmente,
a FGV de Alphaville oferece um curso de eneagrama dentro do MBA.
(CODA; BERGAMINI, 1997).
Porém, no Brasil, o eneagrama ainda não é tão popularizado quanto
em países como os Estados Unidos, onde esse método de gestão por
competências é aplicado em grandes empresas como: 3M, IBM, Sony,
Motorola, Disney e DuPont, entre outras, que já avaliaram e aplicam o
eneagrama. (DAMIÃO, 2008).
Pós-graduação
135
Antes de conhecermos os nove estilos apresentados pelo eneagrama, precisamos

reconhecer as principais capacidades que os humanos têm. De acordo com
Antunes (1999), elas são três:
••capacidade motora ou instintiva;
••capacidade emocional; e
••capacidade intelectual ou cognitiva.
Baseados na explicação de Antunes (1999), fica evidente que as competências e

as habilidades que os indivíduos podem ampliar estão diretamente relacionadas
às suas capacidades. Por exemplo: uma vez que um sujeito tenha sua capacidade
motora afetada, possivelmente este não poderá ser um jogador de futebol com a
mesma capacidade motora de um jogador de futebol profissional.
Importante
A capacidade motora ou instintiva está ligada a atividades que
envolvem a ação e execução de tarefas, já a capacidade emocional
está relacionada a atividades que envolvem o sentir. Por fim, a
capacidade intelectual ou cognitiva está associada à ação de pensar.
(ANTUNES, 1999).
Damião (2008), ampliando a pesquisa de Antunes sobre as três capacidades

humanas, explica que Delors pesquisou sobre o atual perfil profissional requisitado
pelas organizações da atualidade, e somou às três capacidades humanas (motora,
emocional e intelectual), três pilares fundamentais do conhecimento, que são:
••aprender a conhecer;
••aprender a fazer; e
••aprender a viver junto.
Para Damião (2008), a capacidade motora tem seu pilar fundamental de

conhecimento embasado em aprender a fazer. Como consequência do
desenvolvimento em equilíbrio desta capacidade em relação a esta estrutura de
conhecimento, temos o aprender a ser.
Já a capacidade emocional tem seu pilar fundamental de conhecimento embasado

em aprender a viver junto, e como consequência do desenvolvimento em
equilíbrio desta capacidade, em relação a essa estrutura de conhecimento, temos
o aprender a ser.
Por fim, a capacidade cognitiva tem seu pilar fundamental de conhecimento

embasado em aprender a conhecer, e como consequência do desenvolvimento

136
em equilíbrio desta capacidade em relação a essa estrutura de conhecimento,

temos também o aprender a ser. (DAMIÃO, 2008).
Dessa forma, percebemos que a consequência do desenvolvimento das três

capacidades humanas (motora, emocional e intelectual) em equilíbrio com os três
pilares fundamentais do conhecimento (aprender a conhecer, aprender a fazer
e aprender a viver juntos) levam os indivíduos a “aprender ser”, conforme figura
que explica o processo de pensar, sentir e fazer (aprendendo a ser), abaixo:
Capacidade motora Capacidade emocional
Aprender a fazer Aprender a viver junto
Aprender a ser
Aprender a conhecer
Capacidade cognitiva
Esquema 1 – Aprendendo a ser: capacidades humanas em equilíbrio com os pilares do conhecimento

Fonte: Adaptado de Damião (2008).
É essa combinação das três capacidades humanas (motora, emocional e

intelectual) com os três pilares fundamentais do conhecimento (aprender a
conhecer, aprender a fazer e aprender a viver juntos) que norteiam e geram os
nove pontos ou estilos de personalidade do eneagrama, como veremos a seguir.
A metodologia do eneagrama dentro das organizações

A metodologia do eneagrama sugere nove estilos de personalidade que um
indivíduo pode possuir: perfeccionista; doador; empreendedor; raciocinador;
observador; questionador; planejador; confrontador e pesquisador.
De acordo com os conhecimentos propagados pelo eneagrama, todos os
indivíduos são capazes de solucionar problemas à medida que eles surgem.
Entretanto, não o fazem de maneira igual, pois são pessoas únicas e dispõem
de personalidades diferentes.
De acordo com o eneagrama, cada sujeito possui suas ferramentas internas muito
pertinentes à sua personalidade, que o ajuda a seguir pela vida. Cada um desses
nove estilos de personalidade abordadas pelo eneagrama possui uma capacidade
Pós-graduação
137
mais desenvolvida e uma capacidade de apoio, que embora seja secundária, o

auxiliará frente à resolução dos problemas, à medida que eles surgirem.
Nessa perspectiva, cada pessoa possui ainda uma capacidade reprimida que pode
ser estimulada e potencializada, auxiliando os indivíduos a minimizar problemas de
relacionamentos interpessoais em suas vidas particulares e nas organizações.
Macarenco e Damião (2009, p.78) apresentam os nove estilos de personalidade do

eneagrama, além de explicitarem a capacidade preferida pelo indivíduo que possui
aquele tipo de personalidade, e a capacidade de apoio que seria a que o sujeito
com aquela personalidade recorre para auxiliar na resolução dos problemas, e a
capacidade que é reprimida, conforme Quadro 1 a seguir:
Capacidade Capacidade
Estilo Classificação Capacidade de apoio
preferida reprimida
1 Perfeccionista Motora Emocional Cognitiva
2 Doador Emocional Motora Cognitiva
3 Empreendedor Emocional Motora ou Cognitiva Emocional
4 Raciocinador Emocional Cognitiva Motora
5 Observador Cognitiva Emocional Motora
6 Questionador Cognitiva Emocional ou Motora Cognitiva
7 Planejador Cognitiva Motora Emocional
8 Confrontador Motora Cognitiva Emocional
9 Pesquisador Motora Emocional ou Cognitiva Motora
Quadro 1 – A origem dos nove estilos do Eneagrama
Fonte: Macarenco; Damião (2008, p. 78).
As características de cada estilo de personalidade definidas por Damião são

inspiradas nas obras de Freud e Chabreuil. A seguir, estudaremos as principais
características de cada estilo de personalidade do eneagrama, de acordo com
esses autores.
O sujeito de estilo de personalidade perfeccionista tem como principais

características ser crítico de si mesmo e dos outros e ser convencido de que existe
apenas um caminho correto. A pessoa com esse tipo de personalidade sente‑se
eticamente superior e protela suas ações por medo de cometer algum erro. São
pessoas que usam muito os verbos “precisar” e “dever”. Pensa sempre ter razão.
Pessoas com o estilo de personalidade doador são sujeitos que sempre querem
se doar e ajudar os outros; gostam de elogios, buscam ser amados e apreciados,
tornando‑se indispensáveis para a outra pessoa. São empenhados em satisfazer as
necessidades alheias.

138
Indivíduos empreendedores são carreiristas, competitivos, seguros de si, buscam

ser amados por seu desempenho. E em geral são obcecados pela imagem de
vencedor e pelo status competitivo. São considerados mestres em aparência.
Sujeitos com personalidade raciocinador são românticos, atraentes, e atraídos

pelo inacessível: para eles, o ideal nunca é aqui e agora. São pessoas concentradas
no amor ausente, na perda de um amigo, geralmente, são muito nostálgicas.
O estilo do sujeito de personalidade observador tem como principais características

ser pensador e observador, manter distância emocional dos outros, proteger a
privacidade, sentir‑se esgotado por compromissos e pelas necessidades alheias,
além de ser desligado das pessoas, dos sentimentos e das coisas.
Pessoas com estilo de personalidade questionador são sujeitos considerados

legalistas. Acreditam em hierarquia, são zelosos, responsáveis, dependentes,
medrosos, atormentados pela dúvida e seus pensamentos são substituídos pela
ação. Identificam‑se com causas de injustiça social e são antiautoritários.
Indivíduos com personalidade planejador são otimistas, generalistas, impulsivos,

amantes volúveis e descartáveis. São, em geral, pessoas superficiais e têm
problemas com compromisso. Eles desejam manter as opções em aberto e têm
interesse por tudo.
Sujeitos com estilo de personalidade confrontador têm como principais

características serem líderes, chefes, ditadores, seguros de si e extremamente
protetores. Em geral, tomam a defesa de si mesmo e de amigos, adoram uma
briga e precisam estar no controle. Fazem contato por meio do sexo e de
confrontação face a face. Podem ter um estilo de vida excessivo.
Por fim, o estilo de personalidade pesquisador tem como suas principais

características ser sujeito pacificador, intermediário, obsessivamente ambivalente.
Pessoas com esse tipo de personalidade conhecem as necessidades alheias melhor
do que os próprios indivíduos observados; têm tendência ao devaneio, em geral,
não têm a certeza de que querem estar em determinado lugar ou não.
Cada um dos nove estilos de personalidade do eneagrama possui certas

competências e habilidades que são mais evidentes. Cada estilo possui ainda uma
forma de ocorrência predominante de sua personalidade, além de valores que
são admirados por eles e eventos que o motivam, conforme demonstra a tabela
a seguir.
Pós-graduação
139
FORMA DE
ESTILO BÁSICO DE COMPETÊNCIAS E OCORRÊNCIA OU O QUE MAIS O QUE
PERSONALIDADE HABILIDADES FIXAÇÃO DE ESTILO DE VALORIZA O MOTIVA
PERSONALIDADE
Busca da melhor
qualidade possível.
Excessivamente crítico.
Senso moral elevado.
Rigidez e falta de
Respeito a regras criatividade. Ser perfeito.
PERFECCIONISTA e princípios. A perfeição.
Ansiedade que dificulta Ter ordem.
Vontade de fazer bem assumir riscos.
feito e progredir.
Raiva inconsciente.
Comunicação
calma e precisa.
Valoriza os interesses Prioridade excessiva às

humanos. relações concernentes
à produção.
Aptidão para criar um
Dificuldade em produzir Ser útil e
ambiente caloroso.
DOADOR sem a aprovação externa. O outro. indispensável.
Ajuda o outro.
Negligência frente às Dar ajuda.
Capacidade para criar prioridades do próprio
redes independentes trabalho. Tentativa de
da estrutura. exercer controle indireto
Enorme capacidade
Esquecimento da
de trabalho.
vida privada.
Obstinada vontade
Desatenção com a
de vencer.
própria saúde.
Orientação voltada Ser bem
EMPREENDEDOR Esquivar‑se dos riscos. O sucesso.
para resultados. sucedido.
Negligência com respeito
Autoconfiança.
a resultados, qualidade
Forte capacidade e longos prazos.
e flexibilidade para
Excessiva competitividade.
estabelecer ligações.
Originalidade e
criatividade.
Insuficiente administração
Busca de qualidade. do cotidiano.
Imaginação e senso Dificuldade em Ser especial
de estética. terminar um projeto. e único.
RACIOCINADOR Espírito crítico. A estética.
Negatividade. Ter
Sensibilidade. Dúvida do próprio valor. originalidade.
Consideração pelos Excessiva manifestação
fatores humanos, das emoções.
emocionais e pelos
relacionamentos.

140
Objetividade e
rigor intelectual.
Frieza nas relações.
Excelente
Ignorância dos
capacidade lógica.
fatores humanos.
Boa faculdade
Excessiva preocupação
de análise. Ser sábio.
com detalhes. O
OBSERVADOR Vontade de aprender Ter
Dificuldade para agir. conhecimento.
no plano intelectual. conhecimento.
Rigidez quanto à
Grande autonomia
organização do trabalho.
no trabalho.
Retenção das
Promoção da
informações.
autonomia e da
boa delegação
Respeito às regras,
aos procedimentos Rigidez pessoal
e às estruturas. e inflexibilidade
com os outros.
Lealdade com o
Ser leal e
gerente e a empresa. Desconfiança excessiva.
QUESTIONADOR A segurança. protetor.
Grande capacidade de Ausência de espírito
Ter segurança.
trabalho em equipe. crítico com os
membros da equipe.
Facilidade em
perceber o potencial Dúvida e negatividade.
de um projeto.
Grande capacidade Falta de interesse
de síntese e forte pela realização.
criatividade. Dificuldade em lidar
Boas relações com pessoas mais
baseadas na sedução críticas e lúcidas.
Ser feliz.
PLANEJADOR e no otimismo. Ausência da avaliação O prazer.
de riscos e dificuldades Ter prazer.
Flexibilidade e
boa delegação. potenciais.
Gosto pela autonomia Superficialidade.

e capacidade para Dificuldade para
trabalhar sozinho. trabalhar em equipe.
Grande poder de Dificuldade com pessoas
decisão e de trabalho. que não têm seu ritmo.
Tomada de Excessiva competitividade.
decisão e ação.
Insuficiente delegação. Ser forte.
CONFRONTADOR Forte senso de justiça. O poder.
Atitude dominadora. Ter poder.
Franqueza.
Comunicação abrupta.
Grande autonomia.
Coragem frente Dificuldade para
a dificuldades. trabalhar em equipe.
Pós-graduação
141
Aceitação do outro. Ineficácia em meio

conflituoso e competitivo.
Senso de compromisso
e talento para Hesitação em definir e
mediação. expressar uma posição.
Ser conciliador.
PESQUISADOR Criação e busca de um Desmotivação A paz.
local calmo e pacífico. diante da rotina. Estar em paz.
Respeito pelas regras Dificuldade para

e procedimentos. fixar prioridades.
Pensa antes de agir Indecisão.
Quadro 2 – Estilos de personalidade segundo o eneagrama

Fonte: Adaptado de Chabreuil (1998) e Damião (2008).
Tendo conhecimento sobre os nove principais estilos de personalidade e

reconhecendo os estilos dos membros de uma equipe de trabalho, podemos
rapidamente ter noção das maiores competências e habilidades dos sujeitos
deste grupo, além de conseguirmos visualizar a maneira que essa competência
ocorre, entendendo como podemos estimular a motivação em cada colaborador
deste grupo.
Exemplo
Por exemplo, se um gestor tem o estilo de personalidade
questionador, dificilmente ele gostaria que alguém de seu grupo o
desafiasse, pois pessoas com este estilo de personalidade prezam por
segurança, ao contrário de um gestor com estilo de personalidade
raciocinador que se motiva pela inovação e pela originalidade.
Quando falamos em relacionamentos e em pessoas, estamos falando de

subjetividade e de superação, já que os indivíduos são únicos e não vêm com
manual de instrução de uso. Porém, por meio do eneagrama, os gestores têm
em suas mãos uma excelente ferramenta para conhecer e melhor gerenciar as
competências e habilidades dos membros de sua equipe.
Por fim, é importante lembrar que ninguém motiva ninguém. Mas sabendo que
podemos estimular a automotivação dos indivíduos de um grupo, o eneagrama
pode propiciar maneiras de instigar e maximizar as competências e as habilidades
das pessoas, otimizando os resultados pessoais e organizacionais.

142
Referências
ANTUNES, C. A dimensão da mudança. Campinas: Papirus, 1999.
CHABREUIL, Fabien & Patrícia. A empresa e seus colaboradores. Usando o eneagrama

para otimizar recursos. São Paulo: Madras, 1998.
DAMIAO. Maria de Lurdes. O Eneagrama como método para avaliar atributos pessoais e
estilos comportamentais. V Congresso Virtual Brasileiro de Administração. 2008.
MACARENCO, Isabel, DAMIÃO, Maria de Lurdes Zamora. Competência a essência da

liderança pessoal: seja melhor com o melhor do seu talento. São Paulo: Saraiva 2009.
RISO, Don Richard; HUDSON, Russ. A sabedoria do eneagrama. São Paulo: Cultrix, 1999.
BERGAMINI, Cecília; CODA Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e

liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
Pós-graduação
143
Atividades de autoaprendizagem
1. Após a leitura criteriosa da unidade, leia os enunciados e marque V para as
respostas verdadeiras e F para as respostas falsas:
( ) Segundo o método de gestão por competências MRG, é necessário que

tracemos quatro momentos ou blocos de intervenção: a sensibilização, a
avaliação de potencial e formação do banco de talentos, a capacitação e a
gestão do desempenho. Falso, porque Faltou a definição de perfis.
( ) No método MRG, o banco de talentos permite à empresa realizar uma análise

do seu potencial humano. Esse banco serve a diversas decisões gerenciais,
como adotar medidas que favoreçam a motivação dos colaboradores
( ) De acordo com o método MRG de gestão por competências, o grupo dos

talentos (T) é o grande patrimônio das empresas e deve‑se sempre aproveitar
o potencial desse grupo, já que nele podem estar posteriores sucessores para
funções de grande encargo nas organizações.
1. Acesse o seguinte endereço na internet: <http://www.escolaeneagrama.com.br/
view/teste‑de‑eneagrama/>. Neste site, responda ao teste simplificado que traça
seu perfil de personalidade, de acordo com o Eneagrama.
Depois, a partir de seus estudos na unidade e em sua experiência profissional ou

pessoal, acesse a ferramenta Fórum e descreva quais as maiores dificuldades que
seu perfil psicológico tem ao lidar com seu atual grupo de trabalho ou familiar, de
acordo com os resultados encontrados no teste.
Tente reconhecer o perfil dos demais membros do seu grupo de trabalho ou

familiar e pesquise quais são as ferramentas que o Eneagrama oferece para
superar as dificuldades que podem existir em seu grupo familiar ou de trabalho.
Este Fórum promete muitas discussões e autoconhecimento!

144
Síntese
Nesta unidade, estudamos o método MRG de gestão por competências, e
reconhecemos os cinco blocos de intervenção da gestão por desempenho.
Estudamos ainda o método do eneagrama que tem auxiliado diversos gestores
americanos a administrar suas equipes, reconhecendo os nove estilos de
personalidade apresentados por este instrumento, suas três capacidades
(preferidas, de apoio e reprimida), bem como as características, limitações,
principais competências e habilidades de cada estilo.
Os dois métodos apresentados nesta unidade são ferramentas úteis e viáveis para
as organizações que ainda não possuem uma política de gestão por competências.
Saiba Mais
A implantação de um modelo de gestão por competências:

Case da Bosh
Histórico da empresa
O início do Grupo Bosch se dá em Stuttgart, na Alemanha, em 1886, após

o engenheiro Robert Bosch instalar na cidade uma pequena oficina de
reparos elétricos e mecânicos. No ano seguinte, Robert Bosch desenvolve
e inicia a produção do magneto de baixa voltagem, transformando a oficina
em fábrica. Esse produto tornou‑se um componente fundamental para o
desenvolvimento do automóvel, impulsionando a empresa a se tornar uma
das maiores fabricantes independentes de autopeças do mundo.
No início do século XX, a Bosch já se transformara em grupo internacional,

com fábricas fora da Alemanha. Além da fabricação, o desenvolvimento
de novos produtos e a geração contínua de novas tecnologias tornaram‑se
pontos de destaque da marca e até hoje representam o principal diferencial
competitivo da organização.
No Brasil, o projeto para a fabricação local de produtos Bosch começa em

1954, com a instalação de um escritório na praça da República, em São Paulo.
Esse escritório serviu de base para a prospecção de áreas para a instalação
da primeira fábrica brasileira. A cidade escolhida para a implantação foi
Campinas (SP) e a fábrica começou a operar em 1958, abastecendo a
incipiente, mas potencialmente promissora indústria automobilística nacional.
Pós-graduação
145
Hoje, a Bosch mantém seis fábricas na região do Mercosul: uma em

Aratu (Bahia), outra em Curitiba (Paraná), duas em Campinas e uma em São
Paulo (SP), além da fábrica de Buenos Aires (Argentina).
Sistemas e componentes automotivos, ferramentas elétricas, máquinas,

componentes e sistemas de automação industrial são os produtos fabricados
pela Bosch no Brasil, que, além destes, ainda mantém atividades associadas
com Siemens (eletrodomésticos), Ishida (máquinas de embalagens),
Magnetti Marelli (faróis) e ZF (direção eletrônica).
A Bosch Mercosul oferece perto de dez mil empregos diretos e, além de

abastecer o mercado regional, exporta para mais de 35 países das Américas,
Ásia, África e Europa.
O modelo Bosch de retenção de talentos
A ideia de implantarmos o modelo de competências na Bosch surgiu

em meados de 1998, quando percebemos a importância de identificar
um perfil ideal de competências, bem como de mapear os gaps para o
desenvolvimento dessas competências, utilizando um processo objetivo e
confiável (assessment center) para verificação de performances individuais,
potencializando sua integração às ferramentas já existentes na empresa,
tais como: avaliação de desempenho (MAG), avaliação de potencial (MED),
levantamento de necessidades de treinamento (LNT), entre outras.
O projeto tem o objetivo de constituir e desenvolver dois grupos estratégicos:

••CDP – Círculo de desenvolvimento profissional: profissionais
estratégicos, que possam vir a ter um crescimento horizontal
ou mesmo vertical, sem prazo definido, porém merecedores de
um desenvolvimento especial, que venha ao encontro de suas
expectativas de carreira.
••Forderkreis (FK) – Círculo de potenciais: profissionais com
destacado potencial, identificados pela sucessão de cargos
estratégicos que ocupam na estrutura organizacional e que
receberão preparação específica para ocupar a posição planejada,
de acordo com o prazo definido.
Para a estruturação do projeto foram considerados os seguintes aspectos:

••Cultura da empresa.
••Estrutura organizacional: níveis hierárquicos, perspectivas futuras
da organização, cargos estratégicos e oportunidades de carreira.

146
••Perfil profissional desejado para atender à demanda futura da

organização/ negócio.
••Avaliação do perfil Bosch existente.
••Filosofia de base que prevê o processo de identificação e
mapeamento de competências como mais uma fonte de referência
para o desenvolvimento e aproveitamento de potenciais, em vez
da eliminação de pessoas do processo.
••Escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que
atendesse à organização e estivesse dentro de seus padrões
de qualidade.
Esse projeto também foi o ponto de partida para a estruturação de um

programa corporativo de retenção de talentos.
A implantação
Como ponto de partida do projeto, iniciamos o trabalho de constituição

dos dois grupos estratégicos acima citados: CDP e FK. Nessa etapa, a
participação dos gestores foi fundamental, pois eles foram e sempre serão os
responsáveis pela identificação dos profissionais estratégicos que formam os
dois grupos.
Os critérios de identificação utilizados pelos gestores foram baseados na

análise dos resultados da avaliação de desempenho (MAG), combinados com
a avaliação de potencial (MED), ambos com aplicação anual.
O setor de recursos humanos de cada unidade fabril foi escolhido como

facilitador desse processo, contando com a parceria de todas as áreas da
empresa, por meio de seus gestores.
A partir disso, o trabalho teve três etapas de desenvolvimento:

••O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas‑chave para
iniciar as discussões sobre as competências importantes para o
negócio da empresa. Esse grupo chegou a uma relação provisória
de competências e cada uma delas teve seu conceito definido e
desdobrado em ‘conhecimentos’, ‘habilidades’ e ‘atitudes’.
••O segundo passo foi apresentar essa proposta ao nosso corpo
gestor, que após análise e discussão ampla chegou a um consenso
para o resultado final.
••O terceiro passo foi conseguir o comprometimento da
diretoria com o programa por meio da apresentação formal do
projeto. Nossa intenção foi obter a participação ativa no processo
e no acompanhamento de resultados.
Pós-graduação
147
Perfil de competências Bosch
Definimos o mesmo perfil corporativo, pois os potenciais não são tratados

como banco de talentos exclusivo da unidade fabril em que atuam, mas de
toda a organização.
Esse perfil enfoca três tipos de competências:

••Estratégicas.
••Técnicas.
••De gestão.
Nosso investimento está fundamentado em doze competências, que

constituem o foco de nossos programas de desenvolvimento. São elas:
••Capacidade empreendedora.
••Capacidade de trabalhar sob pressão.
••Comunicação.
••Criatividade.
••Cultura da qualidade.
••Flexibilidade.
••Liderança.
••Negociação.
••Planejamento.
••Relacionamento interpessoal.
••Tomada de decisão.
••Visão geral.
Desdobramento do projeto
Os funcionários identificados como potenciais, após serem envolvidos no

processo pelos próprios gestores, são convidados a participar de uma reunião
inaugural, na qual tomam conhecimento de todos os conceitos e atividades
que compõem os programas (CDP e FK) de forma sistematizada e objetiva.
Cada profissional recebe informações claras sobre os motivos de sua inclusão

no banco de talentos. Em seguida, os funcionários potenciais participam de
um assessment center de dois dias, em turmas com até doze participantes,
evento no qual são envolvidos em atividades simuladas, jogos de empresa,
dinâmicas de grupo etc.

148
O objetivo do assessment center é mapear os gaps de desenvolvimento

individual e grupal, visando à realização de um planejamento de medidas de
desenvolvimento para aperfeiçoamento dessas competências.
Faz parte do processo a entrevista devolutiva, realizada individualmente

e que demonstra o estágio de desenvolvimento do funcionário em cada
competência, resultando no comprometimento desse funcionário com seu
autodesenvolvimento.
Vale ressaltar que esse processo não é eliminatório, pois visa apenas a
priorizar as competências passíveis de desenvolvimento, bem como as que
estão dentro do desempenho esperado.
Depois dessa fase, temos em mãos uma base de dados que serve de
orientação para a elaboração dos planos de desenvolvimento individuais e
grupais, visando a ampliar as competências desejáveis.
Projeto de sucessão Bosch
A Bosch já possuía um processo de sucessão e preparação para novos

cargos da estrutura organizacional. Como melhoria contínua desse processo,
avançamos na estratégia e na metodologia adotadas, passando a contar com
a parceria da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.
O BIT – Banco de Identificação de Talentos possibilita a proatividade

no desenvolvimento e na preparação dos funcionários para ocupar os
cargos planejados.
Verificamos que depois da implantação do banco de talentos e das ações

geradas pelo projeto, os colaboradores sentem‑se mais preparados para
assumir novos cargos ou funções.
Foco atual do banco de talentos
Desenvolver potenciais e suprir eventuais necessidades de promoções,

remanejamentos e crescimento profissional, abordando também o
crescimento horizontal. Estamos usando a base de informações geradas pelo
BIT para orientar o desenvolvimento do potencial (como bússola).
Nosso modelo atual de gestão por competências ainda não abrange a área de
remuneração, porém, estamos em fase de planejamento para a implantação
desse módulo.
Pós-graduação
149
Capacitação
A base BIT/MRG é consultada na definição dos planos e projetos de

capacitação por competências. Assim, as pesquisas ajudam a definir:
••As competências a serem desenvolvidas (planos de
desenvolvimento gerais).
••Planos de desenvolvimento individuais.
••Público‑alvo para ações específicas.
••Outras ações relativas ao desenvolvimento pessoal e profissional
dos funcionários.
Estamos investindo no desenvolvimento das competências dos colaboradores

incluídos nos grupos CDP e FK, nos quais já realizamos alguns seminários:
••Comunicação e feedback.
••Liderança empreendedora.
••Capacidade empreendedora.
••Conscientização para o autodesenvolvimento.
••Resultados do projeto como um todo
••Valorização individual dos funcionários, que passaram a perceber a
preocupação e o investimento da empresa no seu desenvolvimento.
••O despertar para o autodesenvolvimento.
••Retenção de talentos internos, uma vez que os programas de
sucessão focam os que estão atendendo ao perfil desejado ou que
estão se destacando em determinadas competências.
••Formação de profissionais que atuam como massa crítica,
questionando as práticas atuais na gestão de pessoas e
sugerindo mudanças.
••Obtenção de desempenho e de resultados mais destacados.
FONTE: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos, 2. ed. São Paulo: Peterson
Pretince Hall, 2007, p.156‑160.

150
Eneagrama: Teste para reconhecer seu principal perfil
De acordo com a escola de Eneagrama: “Todos nós possuímos um pouco dos

nove traços, porém, um deles se sobressai. De acordo com Paterhan, consultor de
empresas e autor do livro Eneagrama, o ideal é verificar os perfis com os quais mais
nos identificamos”, o autor explica.
Responda às perguntas a seguir, descubra seu perfil dentro do eneagrama e veja

qual é o seu estilo de personalidade.
1) Em qual situação você se enquadra?

A. ( ) Sinto minha vida como uma busca incessante daquilo que julgo perfeito.
B. ( ) Sou do tipo de pessoa que adora ser reconhecido e bajulado!
C. ( ) Tenho compulsão pelo trabalho!
D. ( ) Tenho a sensação permanente de falta... Simplesmente algo ainda não
aconteceu na minha vida!
E. ( ) Gosto de estar sozinho, pensando, meditando no meu canto em silêncio.
F. ( ) Sou muito inseguro, tenho medo de qualquer situação nova ou daquelas
que eu acho perigosas, pois podem não dar certo e me machucar.
G. ( ) Sempre acho um significado positivo em tudo. Sou um idealista e otimista
inveterado!
H. ( ) Tenho dificuldades em aceitar opiniões contrárias às minhas.
I. ( ) Às vezes, protelo o que tenho para fazer de mais importante, inventando
um monte de desculpas.
2) Concordo que...
A. ( ) Primeiro a obrigação, depois a diversão!
B. ( ) Toda a minha vida foi uma constante entrega de amor!
C. ( ) Gosto de criar uma imagem positiva de mim mesmo.
D. ( ) Sou extremamente sensível!
E. ( ) Ter que ir a uma festa é um sofrimento para mim, especialmente por ter
que ouvir tanta bobagem!
F. ( ) Sempre demoro a concretizar algo, pois fico imaginando as possíveis
consequências.
Pós-graduação
151
G. ( ) Adoro explorar territórios novos. Gostaria de poder voar ou de colocar

uma mochila nas costas e sair viajando pelo mundo!
H. ( ) Para mim, não existem obstáculos, sou capaz de qualquer esforço para
conseguir o que quero.
I. ( ) Tenho procurado pensar mais em mim, no meu bem‑estar, mas confesso
que é difícil.
3) Em geral...
A. ( ) Meu dia a dia é tenso, cheio de cobranças e exigências.
B. ( ) Agradar aos outros é bom, porque desse modo recebo o que quero.
C. ( ) Tenho grandes dificuldades para expressar meus sentimentos.
D. ( ) Nada no presente me faz feliz: a lembrança do passado é muito forte!
E. ( ) Somente com pessoas do meu nível intelectual me sinto mais à vontade.
F. ( ) Minha imaginação é poderosa e me provoca uma grande ansiedade.
G. ( ) Sou uma pessoa muito versátil, sei fazer várias coisas diferentes.
H. ( ) A vida é uma luta constante, só me aparecem desafios, só entro em
complicações, mas no fundo até que gosto.
I. ( ) Demoro a fazer as coisas, mas tento fazê‑las bem feitas.
4) Sinto que...
A. ( ) Estou sempre dizendo: “eu tenho que...”, “eu deveria...”
B. ( ) Com jeitinho, consigo tudo o que quero.
C. ( ) Tenho grandes dificuldades para ficar quieto, meditando!
D. ( ) Não posso ser feliz em um mundo tão cego e insensível!
E. ( ) Gosto de ser reconhecido pelos meus conhecimentos especializados.
F. ( ) Tomar decisões é algo que não gosto e tento evitar sempre que possível.
G. ( ) Considero‑me uma pessoa muito criativa e audaciosa. Planejar me dá
prazer, executar nem sempre.
H. ( ) Abraço com muita determinação as causas que considero justas e
verdadeiras.
I. ( ) Estou sempre disposto a ajudar os outros.

152
5) Percebo que...
A. ( ) Se não pode ser bem feito, melhor não fazer!
B. ( ) Fico zangado quando as pessoas das quais espero reconhecimento me
ignoram ou me fazem sentir em segundo lugar!
C. ( ) Quando fracasso, recupero‑me rapidamente.
D. ( ) Ninguém compreende meus sentimentos.
E. ( ) Meu quarto é o único local da casa no qual posso ficar mais livre, sem ter
que falar com ninguém.
F. ( ) Não aceito ser controlado ou obrigado a fazer algo.
G. ( ) Tento manter sempre o alto astral!
H. ( ) Preciso controlar tudo, mesmo percebendo quanto isso me faz mal no
sentido de gastar muita energia.
I. ( ) É fácil me adaptar a qualquer tipo de pessoa.
6) Sei que...
A. ( ) Desde muito cedo me foi incutido um senso de responsabilidade, no
sentido de que deveria dar o exemplo.
B. ( ) Ajudar as pessoas é maravilhoso.
C. ( ) É difícil ter tempo para minhas próprias necessidades.
D. ( ) Melancolia, esse é meu estado permanente!
E. ( ) Tenho dificuldades para viver relacionamentos amorosos.
F. ( ) Sentir‑se seguro é essencial.
G. ( ) Minhas grandes paixões são as ideias, os novos conhecimentos e desafios.
H. ( ) Nunca estou satisfeito, sempre desejo conquistar mais e mais!
I. ( ) Costumo adiar muitas coisas importantes para mim.
7) Na verdade
A. ( ) Sempre faço tudo bem feito!
B. ( ) Adoro aplausos! A vida é um espetáculo...
C. ( ) Modestamente, sou o melhor na minha área.
D. ( ) Sinto‑me diferente dos demais, sinto o que ninguém é capaz de sentir.
E. ( ) Eu sou capaz de ter momentos privados de lazer; sozinho é melhor!
F. ( ) Não gosto nada de falar de mim. Além de não gostar, não tenho a
menor vontade.
Pós-graduação
153
G. ( ) Sou um pouco (ou muito) narcisista, simplesmente me adoro!

H. ( ) Sinto que posso conquistar o mundo!
I. ( ) Procuro me ajustar ao mundo, dividindo‑me entre todos os que me
rodeiam, facilitando‑lhes ou resolvendo a vida.
Como achar o resultado:
Some quantas vezes você respondeu a mesma letra. Exemplo: Se você respondeu
4 ou mais vezes a letra A, você terá tendência ao Traço 1. Maioria B – Traço 2;
C – Traço 3; D – Traço 4; E – Traço 5; F – Traço 6; G – Traço 7; H – Traço 8; I – Traço 9.
No caso de empate, você terá tendência a mais de um traço, o que é normal,

pois os nove traços se dividem em três grupos: centro físico, centro emocional e
centro intelectual.
Conheça qual o seu perfil:
1 – Perfeccionista: o traço 1 é referente a ser crítico, questionador, perfeccionista

e metódico. Exige tanto de si mesmo quanto dos outros. Alguns tendem a ser
moralistas e gostam de ditar as regras do jogo. Quando falham, podem se sentir
frustrados e manifestar agressividade. Profissionalmente esse traço tem aptidão
para cargos como administração de empresas, direito e engenharia civil.
2 – Doador: é solícito, amoroso e tem necessidade de agradar aos outros. Acredita

que tem muito a dar e gosta que isso seja reconhecido. Alguns perdem a liberdade
por estar sempre tentando satisfazer os outros. Entre suas habilidades estão
profissões ligadas à filantropia e beneficência, como psicólogos, esteticistas,
cirurgião plástico, arquitetos e vendedores.
3 – Empreendedor: ligados ao sucesso, priorizam a imagem que passarão para

os outros. Buscam sempre fazer coisas para ter êxito que imaginam que será
apreciado. São competitivos e gostam de ganhar e mostrar que são capazes.
Devem ter cuidado com o excesso de vaidade. Tendem a ser líderes e podem se
dar bem na carreira política, empresários, modelos e publicitários.
4 – Raciocinador: este traço enxerga o sofrimento como uma maneira de fazer

posição ao sistema e ao mundo. É inconformado com o presente, por isso está
sempre ligado ao passado ou sonhando com o futuro. Alguns se tornam até
um pouco trágicos, porque sempre têm a impressão de que os outros são mais

154
felizes e que, para eles as coisas são mais difíceis. Devido à grande sensibilidade,
profissionalmente, adequam‑se a profissões como as de artistas plásticos,
escritores, poetas e assistentes sociais.
5 – Observador: cuidadoso, não faz nada sem antes refletir. Fica observando de
longe para analisar cuidadosamente as situações e saber em que terreno pisará,
porque têm medo de correr riscos. É desconfiado, reservado e deixa de lado as
emoções. Por isso, pode acabar levando uma vida solitária. Este traço terá sucesso
como pesquisador, astrônomo, físico e matemático.
6 – Questionador: está sempre imaginando o resultado das suas ações e por

vezes costumam ver o lado negativo das coisas, porque sempre temem maus
acontecimentos. Buscam a segurança e estabilidade. Quando se encontra em
situações complicadas, quer resolver logo para passar o perigo. Saem‑se bem
como advogados, sociólogos, antropólogos e críticos.
7 – Planejador: gosta de desfrutar os prazeres da vida sem muitos compromissos.

Acha que trabalhar é um mal necessário para obter momentos de prazer e
liberdade. Muitas vezes, é esperto e tem um ar desinteressado que o torna
encantador. Gosta de liderar, mas de uma forma simpática e disfarçada para que
não pareça liderança. Artes plásticas, artes cênicas, produção musical e fotógrafo,
são profissões indicadas para esse traço.
8 – Confrontador: procura viver intensamente, mesmo que isso signifique

cometer excessos. Gosta do poder e luta por ele. Opõe‑se e briga por tudo
aquilo que considera justo. Não suporta a ideia de depender dos outros ou de
ser considerado fraco. Não dá muita importância à moral social, que considera
hipócrita. Adora ter o controle das situações e sempre cria suas próprias regras.
Esse jeito atrevido do traço 8 o torna bom empreendedor, comerciante e inventor.
9 – Pesquisador: aparenta ser acomodado ou conformado, não gosta de ser

perturbado. Tem um jeito de ser o melhor dos amigos, porque procura sempre
satisfazer os outros para obter esta tranquilidade. É generoso porque quer
permanecer sem problemas. Não costuma se comprometer e acaba concordando
com o ponto de vista do outro apenas para não ter que discutir. Como é um bom
ouvinte e articulador, a diplomacia e negociação são colocações no mercado
indicadas a este tipo.
Fonte: Teste do Eneagrama. Solução RH. Acesso em 10 nov. 2011. Disponível em:
<http://www.solucaorh.com.br/paginas/veja_mais/teste_eneagrama.html>.
Pós-graduação
Para concluir os estudos
Caro(a) aluno(a),
Chegamos ao final dos conteúdos previstos para a disciplina Gestão por

Competência. Acreditamos que você tenha ampliado seus conhecimentos
sobre a gestão por competências e assimilado a importância dos conceitos
apresentados até aqui, bem como percebido o poder da aprendizagem
individual, coletiva e organizacional, e conhecido as principais ferramentas e
os dois modelos de gestão por competências apresentados nesta disciplina.
Da forma como os conteúdos foram apresentados, acreditamos que você tenha

alcançado maior compreensão sobre todos os tópicos trabalhados. Esperamos,
também, que você tenha se aprofundado, pesquisando e aproveitando as
referências complementares sugeridas no Saiba Mais, bem como realizado os
exercícios de autoaprendizagem previstos para cada unidade.
Por fim, deixamos nosso abraço e nos colocamos à sua disposição para ajudá‑los
a sanar eventuais dúvidas que possam ter ficado sobre os conceitos apresentados
neste livro didático que acabou de ler.
Um grande abraço.
Profa. Carolina Bithencourt Rubin

Profa. Renata de Martins Faria Vieira Heis
Minicurrículo
Carolina Bithencourt Rubin – doutoranda do curso de Ciências da

Linguagem (Unisul), mestre em Ciências da Linguagem pela Unisul (2011),
especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pelo SENAC (2008) e graduada
em Comunicação Social, com bacharelado em Relações Públicas pela
Univali (2002). Na Unisul, atualmente é professora na modalidade presencial
nas disciplinas de Jogos Empresariais, Gestão de Micro e Pequenas Empresas,
Planejamento Estratégico de Marketing, Empreendedorismo, Estudo de
Mercado e Marketing Empresarial. E na modalidade virtual (EaD) leciona as
disciplinas de Comportamento do Consumidor, Comunicação Organizacional
e Gestão de Marketing I. Leciona também na IES a disciplina de Gestão
Empreendedora. Com quase dez anos de experiência na área de Comunicação e
Marketing, trabalhou em empresas como WEG, Perini Business Park, Brandalise
Comunicações, Feeling Spa Urbano e Athman Clínica Naturológica. Atua e pesquisa
nas áreas de Comunicação e Marketing, Gestão de Pessoas, Empreendedorismo e
Análise Crítica do discurso (ACD) e Analise do Discurso (AD).
Renata de Martins Faria Vieira Heis – possui graduação em Administração pela

Universidade Federal de Santa Catarina (1997), mestrado em Engenharia de
Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2001) e doutorado em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006).
Atualmente é professora do Instituto de Ensino Superior da Grande Florianópolis.
Tem experiência na área de Empreendedorismo, atuando principalmente
nos seguintes temas: empreendedorismo, empreendedorismo social e
responsabilidade social.
Respostas e comentários das atividades
de autoaprendizagem e colaborativas
Unidade 1
Atividade de autoaprendizagem
1. Resposta correta: F – V – F – F.
Justificativa das respostas:
a. falso, pois as competências exigidas são gestão do conhecimento, visão

sistêmica e capacidade analítica.
b. verdadeiro.
c. falso, pois para Deluiz a formação deve ser contínua.
d. falso, pois para o autor, a ética é uma procura e é o início do processo

profissional, estando sempre à frente de qualquer regime.
Unidade 2
Atividades de autoaprendizagem
1. Resposta correta: V – F – F – V – F – V.
Justificativa das respostas:
a. verdadeiro.
b. falso, pois as pessoas passaram a ser cada vez mais valorizadas pelas
organizações, neste cenário de mudanças e complexidades e as empresas estão
buscando capacitar cada vez mais suas equipes, por meio de treinamentos
técnicos e comportamentais.
160
c. falso, a gestão por competência é uma alternativa a modelos tradicionais

de gestão, e a remuneração, na perspectiva da gestão por competência, está
associada às competências individuais, e não aos cargos exercidos.
d. verdadeiro.
e. falso, pois as etapas são: conscientização; definição, identificação e

mapeamento de competências; plano de desenvolvimento e seleção; e
mensuração/avaliação e acompanhamento.
f. verdadeiro.
2. Resposta correta: C – A – D – B.
Unidade 3
1. Resposta correta: D.
Unidade 4
1. Resposta correta: F – V – V.
Pós-graduação
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ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. Tradução: M. H. C.

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_____. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e propostas.

Trad Eric R. R. Heneault. São Paulo: Senac, 2003.

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Gestão por Competência

Carolina Bithencourt Rubin

Gestão por Competência

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por

Edição – Livro Digital

1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Desempenho –

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Gestão por Competência

9 Palavras das professoras

155 Para concluir os estudos

159 Respostas e comentários das atividades

O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a

Constituem o livro digital:

Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material

Convidamos você a desfrutar de um agradável tour pelos principais conceitos e

Nesse sentido, gostaríamos de nos colocar à sua disposição para solucionar

Um grande abraço e bons estudos.

Carolina Bithencourt Rubin

O plano de estudos visa a orientá‑lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que

São elementos desse processo:

Unidade 1 – Noções gerais sobre gestão por competência

Conceituação de competência e gestão por competências. A importância

Unidade 2 – Gerenciamento de competências nas organizações

Origens da gestão por competências nas organizações. Conceitos de

Unidade 3 – As ferramentas de gestão por competências

Plano de cargos e salários e remuneração: os modelos de remuneração

Apresentação do o modelo de gestão de competência MRG e discussão do

Carga horária: 30 horas

Gestão por Competência

Noções gerais sobre gestão por competência

Conheceremos alguns dos diversos conceitos existentes de gestão por

Será possível nesta primeira unidade observar os tipos de saberes necessários

Introdução à gestão por competências

Nas últimas décadas, muitas transformações tecnológicas e humanas

Na antiga área de recursos humanos (RH) os funcionários eram vistos como um

Entretanto, foi na transição da fase tecnicista para a fase estratégica que de

Desse modo, a área de Recursos Humanos distanciou‑se de seu caráter regulatório

Atualmente, o antigo cenário de RH está redesenhado. Os trabalhadores são

A gestão de pessoas e a Era do Conhecimento

ONDAS DO MÚSCULO ONDAS DO CÉREBRO

Imagem 1 – Ondas de mudança

Noções gerais sobre gestão por competência

Na Era da Informação e do Conhecimento, a Era atual, a riqueza é gerada pelas

Mas quem faz essas descobertas? Quem interpreta os dados e os transforma em

Por isso na Era do Conhecimento é imprescindível e que as empresas que desejam

É neste contexto da Gestão de Pessoas que nasceu o conceito de gestão por

(...) é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente

Dessa forma, a competência é entendida como um acervo de recursos, que um

Boyatizis foi destaque na escola americana por estruturar o conceito de

O autor entende as competências como: “aspectos verdadeiros ligados à

Para Carvalho, Passos Saraiva e Saraiva (2008, p. 36) “competência é a capacidade

Para Dutra (2004), o conhecimento é um agrupamento de dados coligados que

Noções gerais sobre gestão por competência

Parry (2007, p. 50), da escola americana, resume o conceito de competência como:

Um cluster de conhecimentos, capacidades e atitudes relacionadas que

O autor examina se as competências devem ou não incluir traços de

A escola americana iniciava sua análise na função e no cargo do candidato.

Para o autor, o contexto é caracterizado pelo aumento da concorrência, da lógica

Em contrapartida, a escola francesa, composta por pesquisadores como Le Boterf

profissionais com as quais os indivíduos se deparam em suas carreiras. As atitudes

Para Le Boterf (2003), outro importante autor da escola francesa, a competência

A importância da gestão por competências para as organizações