(7847 - 26033) Gestao - Estrategicade - Negocios - Internacionais - II

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Universidade do Sul de Santa Catarina
Gestão Estratégica de Negócios

Internacionais II
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Coordenadores Graduação Marilene de Fátima Capeleto Patrícia de Souza Amorim Karine Augusta Zanoni
Ailton Nazareno Soares Aloísio José Rodrigues Patricia A. Pereira de Carvalho Poliana Simao Marcia Luz de Oliveira
Ana Luísa Mülbert Paulo Lisboa Cordeiro Schenon Souza Preto Mayara Pereira Rosa
Vice-Reitor Ana Paula R.Pacheco Paulo Mauricio Silveira Bubalo Luciana Tomadão Borguetti
Sebastião Salésio Heerdt Artur Beck Neto Rosângela Mara Siegel Gerência de Desenho e
Bernardino José da Silva Simone Torres de Oliveira Desenvolvimento de Materiais Assuntos Jurídicos
Chefe de Gabinete da Reitoria Charles Odair Cesconetto da Silva Vanessa Pereira Santos Metzker Didáticos Bruno Lucion Roso
Willian Corrêa Máximo Dilsa Mondardo Vanilda Liordina Heerdt Márcia Loch (Gerente) Sheila Cristina Martins
Diva Marília Flemming Marketing Estratégico
Pró-Reitor de Ensino e Horácio Dutra Mello Gestão Documental Desenho Educacional
Lamuniê Souza (Coord.) Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Rafael Bavaresco Bongiolo
Pró-Reitor de Pesquisa, Itamar Pedro Bevilaqua
Pós-Graduação e Inovação Jairo Afonso Henkes Clair Maria Cardoso Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.) Portal e Comunicação
Daniel Lucas de Medeiros Aline Cassol Daga Catia Melissa Silveira Rodrigues
Mauri Luiz Heerdt Janaína Baeta Neves
Aline Pimentel
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jaliza Thizon de Bona Andreia Drewes
Pró-Reitora de Administração José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Carmelita Schulze Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Acadêmica José Gabriel da Silva Josiane Leal Daniela Siqueira de Menezes Rafael Pessi
Marília Locks Fernandes Delma Cristiane Morari
Miriam de Fátima Bora Rosa José Humberto Dias de Toledo
Eliete de Oliveira Costa
Joseane Borges de Miranda Gerência de Produção
Pró-Reitor de Desenvolvimento Luiz G. Buchmann Figueiredo Gerência Administrativa e Eloísa Machado Seemann Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
e Inovação Institucional Marciel Evangelista Catâneo Financeira Flavia Lumi Matuzawa Francini Ferreira Dias
Renato André Luz (Gerente) Geovania Japiassu Martins
Valter Alves Schmitz Neto Maria Cristina Schweitzer Veit
Ana Luise Wehrle Isabel Zoldan da Veiga Rambo Design Visual
Maria da Graça Poyer
Diretora do Campus Mauro Faccioni Filho Anderson Zandré Prudêncio João Marcos de Souza Alves Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Universitário de Tubarão Moacir Fogaça Daniel Contessa Lisboa Leandro Romanó Bamberg Alberto Regis Elias
Milene Pacheco Kindermann Nélio Herzmann Naiara Jeremias da Rocha Lygia Pereira Alex Sandro Xavier
Onei Tadeu Dutra Rafael Bourdot Back Lis Airê Fogolari Anne Cristyne Pereira
Diretor do Campus Universitário Patrícia Fontanella Thais Helena Bonetti Luiz Henrique Milani Queriquelli Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
da Grande Florianópolis Roberto Iunskovski Valmir Venício Inácio Marcelo Tavares de Souza Campos Daiana Ferreira Cassanego
Hércules Nunes de Araújo Rose Clér Estivalete Beche Mariana Aparecida dos Santos Davi Pieper
Gerência de Ensino, Pesquisa e Marina Melhado Gomes da Silva Diogo Rafael da Silva
Secretária-Geral de Ensino Vice-Coordenadores Graduação Extensão Marina Cabeda Egger Moellwald Edison Rodrigo Valim
Adriana Santos Rammê Janaína Baeta Neves (Gerente) Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Fernanda Fernandes
Solange Antunes de Souza Aracelli Araldi Pâmella Rocha Flores da Silva
Bernardino José da Silva Frederico Trilha
Diretora do Campus Catia Melissa Silveira Rodrigues Rafael da Cunha Lara Jordana Paula Schulka
Elaboração de Projeto Roberta de Fátima Martins Marcelo Neri da Silva
Universitário UnisulVirtual Horácio Dutra Mello Carolina Hoeller da Silva Boing
Jucimara Roesler Jardel Mendes Vieira Roseli Aparecida Rocha Moterle Nelson Rosa
Vanderlei Brasil Sabrina Bleicher Noemia Souza Mesquita
Joel Irineu Lohn Francielle Arruda Rampelotte
Equipe UnisulVirtual José Carlos Noronha de Oliveira Verônica Ribas Cúrcio Oberdan Porto Leal Piantino
José Gabriel da Silva Reconhecimento de Curso
José Humberto Dias de Toledo Acessibilidade Multimídia
Diretor Adjunto Maria de Fátima Martins Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Sérgio Giron (Coord.)
Moacir Heerdt Luciana Manfroi
Rogério Santos da Costa Extensão Letícia Regiane Da Silva Tobal Dandara Lemos Reynaldo
Secretaria Executiva e Cerimonial Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Maria Cristina Veit (Coord.) Mariella Gloria Rodrigues Cleber Magri
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Sergio Sell Vanesa Montagna Fernando Gustav Soares Lima
Marcelo Fraiberg Machado Pesquisa Josué Lange
Tatiana Lee Marques Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Avaliação da aprendizagem
Tenille Catarina Valnei Carlos Denardin Claudia Gabriela Dreher Conferência (e-OLA)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Assessoria de Assuntos Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Internacionais Pós-Graduação Nágila Cristina Hinckel Bruno Augusto Zunino
Coordenadores Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Sabrina Paula Soares Scaranto
Murilo Matos Mendonça Aloísio José Rodrigues Gabriel Barbosa
Anelise Leal Vieira Cubas Thayanny Aparecida B. da Conceição
Assessoria de Relação com Poder Biblioteca Produção Industrial
Público e Forças Armadas Bernardino José da Silva Salete Cecília e Souza (Coord.) Gerência de Logística Marcelo Bittencourt (Coord.)
Adenir Siqueira Viana Carmen Maria Cipriani Pandini Paula Sanhudo da Silva Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Walter Félix Cardoso Junior Daniela Ernani Monteiro Will Marília Ignacio de Espíndola Gerência Serviço de Atenção
Giovani de Paula Renan Felipe Cascaes Logísitca de Materiais Integral ao Acadêmico
Assessoria DAD - Disciplinas a Karla Leonora Dayse Nunes Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Maria Isabel Aragon (Gerente)
Distância Letícia Cristina Bizarro Barbosa Gestão Docente e Discente Abraao do Nascimento Germano Ana Paula Batista Detóni
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Bruna Maciel André Luiz Portes
Carlos Alberto Areias Roberto Iunskovski Fernando Sardão da Silva Carolina Dias Damasceno
Cláudia Berh V. da Silva Rodrigo Nunes Lunardelli Capacitação e Assessoria ao Fylippy Margino dos Santos Cleide Inácio Goulart Seeman
Conceição Aparecida Kindermann Rogério Santos da Costa Docente Guilherme Lentz Denise Fernandes
Luiz Fernando Meneghel Thiago Coelho Soares Alessandra de Oliveira (Assessoria) Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Renata Souza de A. Subtil Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Adriana Silveira Pablo Varela da Silveira Holdrin Milet Brandão
Alexandre Wagner da Rocha Rubens Amorim
Assessoria de Inovação e Jenniffer Camargo
Gerência Administração Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Yslann David Melo Cordeiro Jessica da Silva Bruchado
Qualidade de EAD Acadêmica Elizete De Marco
Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Jonatas Collaço de Souza
Angelita Marçal Flores (Gerente) Fabiana Pereira Avaliações Presenciais
Andrea Ouriques Balbinot Juliana Cardoso da Silva
Fernanda Farias Iris de Souza Barros Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Carmen Maria Cipriani Pandini Juliana Elen Tizian
Juliana Cardoso Esmeraldino Ana Paula de Andrade
Secretaria de Ensino a Distância Kamilla Rosa
Maria Lina Moratelli Prado Angelica Cristina Gollo
Assessoria de Tecnologia Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Simone Zigunovas
Mariana Souza
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Cristilaine Medeiros Marilene Fátima Capeleto
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Daiana Cristina Bortolotti
Felipe Fernandes Adenir Soares Júnior Tutoria e Suporte Maurício dos Santos Augusto
Felipe Jacson de Freitas Delano Pinheiro Gomes Maycon de Sousa Candido
Alessandro Alves da Silva Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Edson Martins Rosa Junior
Jefferson Amorin Oliveira Andréa Luci Mandira Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte- Monique Napoli Ribeiro
Phelipe Luiz Winter da Silva Fernando Steimbach Priscilla Geovana Pagani
Cristina Mara Schauffert Nordeste)
Fernando Oliveira Santos
Priscila da Silva Djeime Sammer Bortolotti Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Rodrigo Battistotti Pimpão Lisdeise Nunes Felipe Scheila Cristina Martins
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Marcelo Ramos
Tamara Bruna Ferreira da Silva Evilym Melo Livramento Daniela Cassol Peres Taize Muller
Marcio Ventura Tatiane Crestani Trentin
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Osni Jose Seidler Junior
Coordenação Cursos Fabricio Botelho Espíndola Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Thais Bortolotti
Coordenadores de UNA Felipe Wronski Henrique Francine Cardoso da Silva
Diva Marília Flemming Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Janaina Conceição (Núcleo Sul) Gerência de Marketing
Marciel Evangelista Catâneo Indyanara Ramos Joice de Castro Peres Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Roberto Iunskovski Janaina Conceição Karla F. Wisniewski Desengrini
Jorge Luiz Vilhar Malaquias Kelin Buss Relacionamento com o Mercado
Auxiliares de Coordenação Juliana Broering Martins Liana Ferreira Alvaro José Souto
Ana Denise Goularte de Souza Luana Borges da Silva Luiz Antônio Pires
Camile Martinelli Silveira Luana Tarsila Hellmann Maria Aparecida Teixeira Relacionamento com Polos
Fabiana Lange Patricio Luíza Koing Zumblick Mayara de Oliveira Bastos Presenciais
Tânia Regina Goularte Waltemann Maria José Rossetti Michael Mattar Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Graciella Martignago
Gestão Estratégica de Negócios

Internacionais II
Livro didático
Revisão e atualização de conteúdo

Terezinha Damian Antônio
Design Instrucional
Roseli Rocha Moterle
2ª edição
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Graciella Martignago
Revisão e atualização de conteúdo

Terezinha Damian Antônio
Designer Instrucional
Carolina Hoeller da Silva Boeing
Roseli Rocha Moterle (2ª edição)
ISBN
978-85-7817-268-8
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Rafael Pessi
Edison Valim (2ª edição)
Revisão
Jaqueline Tartari
338.88
M33 Martignago, Graciella
Gestão estratégica de negócios internacionais II : livro didático /
Graciella Martignago ; revisão e atualização de conteúdo Terezinha Damian
Antônio ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing, Roseli Rocha
Moterle. – 2. ed. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.
190 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-268-8
1. Empresas multinacionais. 2. Relações econômicas internacionais. 3.

Comércio internacional. I. Antônio, Terezinha Damian. II. Boeing, Carolina
Hoeller da Silva. III. Moterle, Roseli Rocha. IV. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras da professora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Teorias sobre a internacionalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

UNIDADE 2 - Como gerir negócios internacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
UNIDADE 3 - Internacionalização de empresas brasileiras . . . . . . . . . . . . . 111
UNIDADE 4 - Casos de internacionalização de empresas brasileiras. . . . . 141
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Sobre as professoras conteudistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 185
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gestão Estratégica

de Negócios Internacionais II.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou
para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e
instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato. Você tem

à disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como:
telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, porque sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
7
Palavras da professora
Caro aluno,
Seja bem-vindo à disciplina de Gestão estratégica de negócios

internacionais II.
Na disciplina Gestão de negócios internacionais I, você pode

conhecer como as empresas competem internacionalmente,
quais estratégias são utilizadas e como realizam o diagnóstico
para a definição dos objetivos e estratégias.
Nesta disciplina, haverá uma mudança de enfoque.
Primeiramente, serão apresentadas as diversas teorias que

explicam o processo de internacionalização das empresas. Você
poderá compreender por que as teorias clássicas do comércio
internacional não explicam mais a internacionalização das
empresas, e irá conhecer as teorias que explicam este processo
atualmente.
Na sequência, você poderá conhecer o processo de

implementação das estratégias internacionais estudadas na
Gestão de negócios internacionais I. Para concluir os estudos,
a internacionalização das empresas brasileiras será apresentada,
inclusive com uma apresentação de casos.
Ingresse no conteúdo da Gestão estratégica de negócios

internacionais e bons estudos!
Profª. Graciella Martignago

.
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

autoavaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Geração de vantagens competitivas em um país. Estratégias no
contexto global. Desenvolvimento dos negócios internacionais.
A competitividade internacional entre os setores industriais.
Objetivos
Geral
Caracterizar a internacionalização de negócios e sua importância
na competitividade internacional, destacando as principais teorias
de comércio internacional que explicam a internacionalização e os
elementos que caracterizam a gestão de negócios internacionais e
o processo de internacionalização das empresas brasileiras, além
de alguns estudos de casos.
Específicos
Mostrar as principais teorias de internacionalização
que explicam como os negócios internacionais
desenvolvem-se para a busca da competitividade no
mundo global.
Destacar os aspectos que caracterizam a gestão dos

negócios internacionais.
Apresentar os aspectos que caracterizam o processo de

internacionalização das empresas brasileiras.
Destacar casos de internacionalização de micro e

pequenas empresas.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
12
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de

conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 4
Unidade 1 - Teorias sobre a internacionalização

Esta unidade possibilitará que o aluno compreenda por que as
teorias clássicas do comércio internacional não explicam mais a
internacionalização e conheça as teorias modernas do comércio
internacional. Além disso, permitirá que o aluno conheça os
determinantes da vantagem competitiva nacional, as teorias de
internacionalização que explicam o investimento externo direto
e as teorias que explicam o processo de internacionalização sob o
enfoque comportamental.
Unidade 2 - Como gerir negócios internacionais

Esta unidade tem por objetivo mostrar ao aluno aspectos da
gestão dos negócios internacionais, possibilitando o entendimento
sobre o processo decisório nas organizações, as características
de um gestor de negócios e os processos de gerenciamento de
negócios internacionais, bem como favorecendo o conhecimento
sobre a estrutura organizacional em empresas multinacionais, a
cultura organizacional e as políticas de recursos humanos.
Unidade 3 - Internacionalização de empresas brasileiras

Esta unidade apresenta aspectos de gestão estratégica que
caracterizam a internacionalização das empresas brasileiras,
destacando o processo de expansão internacional das empresas
brasileiras, as estratégias de internacionalização adotadas, como
também, as práticas de gestão estratégica utilizadas em empresas
multinacionais brasileiras e em subsidiárias de multinacionais no
Brasil.
13
Unidade 4 - Casos de internacionalização de empresas brasileiras

Esta unidade apresenta estudos de casos de internacionalização
de empresas brasileiras, por meio de descrições que explicam
como estas empresas se desenvolveram no mercado internacional,
especificamente, em relação às seguintes organizações:
Consórcio Flor Brasil: moda praia (Brasília/DF);
Construtora Norberto Odebrecht: engenharia e

construção (Salvador/BA);
Embraer: aviões (São José dos Campos/SP);
Gerdau: produção de aço (Porto Alegre/RS);
Marcopolo: carrocerias de ônibus (Caxias do Sul/RS);
Pescaplus: alicates de pesca (São Paulo/SP).
14
Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura,
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
15
1
UNIDADE 1
Teorias sobre a
internacionalização
Objetivos de aprendizagem
Caracterizar a internacionalização de negócios e sua
importância na competitividade internacional.
Compreender por que as teorias clássicas do comércio

internacional não explicam mais a internacionalização.
Conhecer os elementos que caracterizam a teoria das

vantagens competitivas das nações e os determinantes
da vantagem competitiva nacional.
Conhecer as teorias de internacionalização que
explicam o investimento direto no exterior (IDE).
Conhecer as teorias comportamentais defendidas pela

escola de Uppsala e as teoria das redes organizacionais.
Seções de estudo
Seção 1 Internacionalização e competitividade internacional
Seção 2 As teorias clássicas e as modernas teorias do

comércio
Seção 3 Teoria das vantagens competitivas das nações
Seção 4 Teorias de investimento direto no exterior (IDE)
Seção 5 Teorias da escola de Uppsala e as teorias de redes

Para início de estudo

O que faz as empresas de um país serem capazes de competir
internacionalmente? O que determina o sucesso no mercado
internacional?
Porter (2002), após estudar os negócios internacionais e as teorias

que explicavam a internacionalização das empresas, percebeu
que existiam muitas falhas, e havia a necessidade de desenvolver
novos estudos que respondessem os seguintes questionamentos:
por que empresas baseadas em determinadas nações alcançam
sucesso internacional em diferentes indústrias? Quais são as
características de um país que permitem às empresas criar e
manter a vantagem competitiva?
Esse autor identificou que tanto as teorias clássicas, que

pressupunham que a dotação de fatores era determinante para
a competitividade internacional, quanto as teorias modernas,
que tinham as empresas como principais agentes do comércio
internacional, possuíam limitações nas suas conclusões.
Porter (2002) reconheceu um comportamento paradoxal da

globalização. Enquanto parecia que a nação estava perdendo
importância e as empresas tinham ganhado maior espaço no
mundo globalizado, porque tinham transcendido os países, as
evidências dos estudos mostravam conclusões diferentes.
À medida que as pesquisas iam se intensificando, Porter

(2002) identificava que as empresas líderes em determinadas
indústrias tendiam a concentrar-se em poucas nações e manter
a vantagem competitiva por muitas décadas, o que revelava a
importância do país enquanto sede de empresas bem-sucedidas
internacionalmente.
Desta forma, Porter (2002) criou uma teoria denominada de

Teoria da vantagem competitiva das nações que explicou por
que um país obtém êxito internacional em uma determinada
indústria.
Muitas empresas preferem internacionalizar por meios que

envolvem menor comprometimento e outras preferem ter a
18
propriedade de todos os ativos no país estrangeiro por meio dos

investimentos externos diretos (IED). Você conhecerá as razões
que fazem com que as empresas optem pelos investimentos
diretos como forma de internacionalização.
Além das teorias desenvolvidas a partir dos estudos econômicos,

existem outras resultantes de estudos derivados das teorias
de comportamento organizacional, da área de gestão de
negócios. Esses estudos entendem que existem outros fatores,
além do econômico, que moldam as decisões das empresas em
relação à internacionalização. Esses fatores são de natureza
diversa, relacionados com o ambiente externo da empresa, às
características da organização e às atitudes psicológicas dos seus
administradores.
Seção 1 – Internacionalização e competitividade

internacional
A internacionalização pode ser definida como movimentos das
organizações além das fronteiras de seu país de origem. Essas
iniciativas podem ocorrer por meio de diversas dimensões, de
forma isolada ou simultânea, identificadas por Cyrino e Barcellos
(2006).
Destacam-se as seguintes dimensões, segundo os autores:
presença em mercados internacionais;
presença de ativos no plano internacional;
internacionalização da cadeia de valor;
posição nas cadeias produtivas globais,

internacionalização da governança; e
internacionalização do mindset ou da cultura dominante

dos principais gestores da organização.
Unidade 1 19
A presença em mercados internacionais é uma iniciativa de

internacionalização que se refere ao posicionamento geográfico
e ao grau de participação nos mercados internacionais de
produtos e serviços ou de fatores nos diversos países e regiões. Os
indicadores que aferem o grau de internacionalização geralmente
incluem a diversidade de mercados atendidos e a intensidade de
participação da empresa em cada um dos mercados em que atua.
A presença de ativos no plano internacional consiste na

distribuição quantitativa e qualitativa dos ativos nos mercados
externos, envolvendo os investimentos diretos no estrangeiro
(IDEs), a abertura de subsidiárias, escritórios próprios de
comercialização, operações próprias ou em parceria nas diferentes
atividades da cadeia de valor da organização.
A internacionalização da cadeia de valor implica a natureza e

distribuição geográfica das atividades primárias ou secundárias
fora do país de origem, sendo que motivos de ordem econômica
ou de gestão podem indicar posições geográficas diferentes para
as diversas atividades da cadeia de valor da organização.
Internacionalização da governança compreende a

internacionalização da base de capital e dos acionistas e do
conselho de administração, sendo avaliado o grau de acesso
a diferentes mercados de capital, bem como a diversidade
geográfica e cultural dos acionistas e dos conselheiros da
empresa.
A internacionalização do mindset ou da cultura dominante dos

principais gestores da organização considera três possibilidades
em relação ao conjunto de concepções, valores e crenças
compartilhados pela administração da empresa, que filtra a
realidade exterior que serve como guia no processo de decisão.
Dessa forma, do ponto de vista da internacionalização, trata-se
de saber se a cultura da empresa é centrada no país de origem,
se é permeável a diversas culturas nacionais, ou se procura
transcender culturas nacionais específicas em suas estratégias de
conquista e exploração de mercados globais.
Embora uma empresa possa privilegiar uma dimensão específica

da internacionalização, na prática, os avanços se fazem
simultaneamente em várias delas. Essa multidimensionalidade
20
do conceito de internacionalização é importante para entender

que a exportação é uma forma mais simples e direta da
internacionalização e que atende apenas a uma das dimensões do
processo, a de produtos/mercados/clientes. E para que a empresa
tenha sucesso continuado é necessário evoluir na direção e formas
de internacionalização que envolvem maior comprometimento,
incluindo ativos, pessoas e governança, em ondas sucessivas ou
paralelas.
Entretanto, independentemente da dimensão adotada pela

organização, existem vários fatores que afetam o processo de
internacionalização de uma empresa, e a dinamicidade desses
fatores tem tornado a análise da internacionalização complexa.
Dependendo da empresa, são indicados elementos diferentes
como resposta à pergunta sobre o que faz a empresa ser
competitiva no mercado internacional.
Competitividade é a capacidade de competir

com sucesso no mercado internacional. A empresa
internacionalizada participa da competição
internacional. Mas, participar não basta. A empresa
deve ter vantagens competitivas que garantam a sua
competitividade.
Meyer-Stamer (1996) faz os seguintes questionamentos:

a competitividade internacional consiste em as empresas
individuais concorrerem em mercados anônimos, ou será
que a competitividade internacional (ou a falta dela) é uma
característica de atuação dos Estados na guerra econômica?
Por que algumas empresas internacionalizadas têm sucesso
e outras não? Por que alguns países têm mais empresas
internacionalizadas do que outros?
Essas são perguntas que os analistas se fazem ao tentar identificar

o que define a competitividade internacional.
Alguns indicam a qualidade do produto, outros o preço

competitivo, outros os incentivos governamentais. Muitas
questões tendem a oferecer uma explicação parcial para a
internacionalização. Porter (2002) mostra alguns pontos de vista
parciais.
Unidade 1 21
O fenômeno macroeconômico, definido por variáveis

como taxas de câmbio e taxas de juros são condições para
a internacionalização. No Brasil, é comum a identificação
de competitividade internacional com a desvalorização
cambial. Considerou-se por muito tempo que as
empresas brasileiras seriam competitivas no mercado
internacional se o país optasse pela desvalorização do
câmbio. De fato, foi o que ocorreu.
A história econômica mostra isso, mas também ensina

que algumas nações conquistaram padrões de vida altos
apesar de moedas em valorização (Alemanha e Suíça) e
de altas taxas de juros (Itália e Coreia).
A internacionalização é função de mão de obra barata e

abundante. Mas, países como Alemanha, Suíça e Suécia
prosperaram apesar de salários altos e longos períodos de
escassez de mão de obra.
A internacionalização depende da existência de

recursos naturais abundantes. Entretanto, existem
nações industrializadas com empresas competitivas
internacionalmente, e com limitados recursos naturais,
que importam a maior parte das matérias-primas.
A internacionalização é resultado de políticas

governamentais, como a proteção, a promoção de
exportações e os subsídios como as chaves do sucesso
internacional. Porter (2002) aponta que as políticas
governamentais realmente foram decisivas em
indústrias como automóveis, aço, construção naval e
semicondutores. Mas esse papel decisivo das políticas
governamentais na competitividade não é confirmado
para a grande maioria de indústrias. Um exemplo está
na indústria italiana do pós-guerra. A Itália obteve um
significativo crescimento na sua parcela de exportações
mundiais sem uma atuação significativa do governo.
No Brasil, a indústria de informática, que contou com
anos de proteção via barreiras tarifárias, não conseguiu
acompanhar as inovações estrangeiras.
22
A internacionalização é consequência das práticas

administrativas. Entretanto, Porter (2002) ressalta que
uma boa prática administrativa numa indústria pode
não ser em outra. Como exemplo, o autor apresenta
as pequenas empresas familiares italianas, conhecidas
por terem falhas na organização, mas ao mesmo
tempo mostrarem grandes vantagens competitivas em
inovação (como as indústrias de sapatos, têxteis e joias) e
constituírem referência internacional.
A internacionalização é determinada pelas relações entre

capital e trabalho. Para ponderar este argumento, Porter
(2002) mostra que os sindicatos são muito poderosos na
Alemanha e na Suécia:
[...] onde a lei determina que tenham representantes na

administração das empresas (Alemanha) e nas juntas de
diretores (Suécia). Apesar da opinião de que sindicatos
poderosos enfraquecem a vantagem competitiva, esses
dois países prosperaram e abrigam algumas das empresas
e indústrias mais destacadas internacionalmente.
Portanto, nenhuma dessas questões, isoladamente, dá conta de

explicar a competitividade internacional. (PORTER, 2002).
Você deve estar se perguntando, do que depende

a competitividade internacional então? O que faz
com que as empresas tenham sucesso no mercado
internacional?
Existem várias teorias que explicam a internacionalização de

empresas. Você vai estudá-las nas seções seguintes.
Unidade 1 23
Seção 2 – Teorias clássicas e teorias modernas de

comércio
A teoria das vantagens absolutas de Adam Smith e a teoria da
vantagem comparativa de David Ricardo baseiam-se na ideia
de que as nações exportam produtos que têm maior vantagem
comparativa de fatores, e importam aqueles para os quais têm
uma desvantagem comparativa de fatores.
Logo, os países com mão de obra abundante e barata, como a

China, por exemplo, exportarão produtos que consomem muito
trabalho, como vestuário e produtos eletrônicos. As nações com
grande disponibilidade de matérias-primas ou terra cultivável
exportarão produtos que dependem delas, como é o caso do
Brasil que tem grande vantagem comparativa na venda de soja.
Baseados nesses pressupostos, os governos adotam políticas que

têm como objetivo melhorar a vantagem comparativa de fatores
por meio de várias formas de intervenção.
Os exemplos são a redução das taxas de juros,

esforços para conter os custos salariais, desvalorização
cambial para reduzir preços dos produtos exportados,
subsídios, margens de depreciação especiais e
financiamento de exportação para setores específicos.
Mas, tem havido uma consciência crescente de que os conceitos

implícitos às teorias de vantagem comparativa do comércio são
pouco realistas em muitas indústrias, especialmente naquelas que
envolvem tecnologias sofisticadas e empregados especializados, os
mais importantes para a produtividade nacional.
Entretanto, essas teorias não contemplam as economias de escala

e os diferenciais tecnológicos. As indústrias não se parecem mais
com aquelas que serviram de base para a formulação da teoria da
vantagem comparativa. (PORTER, 2002).
As economias de escala tornaram-se generalizadas, a maioria

dos produtos é diferenciada e as necessidades dos compradores
variam entre os países. O nível de tecnologia empregado numa
indústria difere entre as empresas em diferentes países, mas
24
ofereceu a capacidade de compensar os fatores de produção

escassos, por meio de novos produtos e processos.
Países como Israel, por exemplo, passaram a ser

produtores agrícolas, apesar das condições naturais
adversas.
A tecnologia fez com que certos fatores de produção, que outrora

eram preponderantes, se tornassem menos importantes, e o
acesso à tecnologia atualizada se revelou mais importante do que
os baixos salários.
Empresas chinesas, por exemplo, estão investindo

cada vez mais em aquisição de conhecimentos e
em capacitação tecnológica para se manterem
competitivas internacionalmente. E muitas empresas
instaladas na China estão se deslocando para outros
países na busca por salários mais baixos.
Competir em indústrias baseadas em salários baixos e recursos

naturais abundantes significa enfrentar, geralmente, baixas
barreiras de entrada. Como consequência, existem muitos
competidores, o que diminui a rentabilidade.
Portanto, programas de exportação que focam na atuação

internacional baseada na vantagem competitiva de fatores tendem
a perder posição competitiva e a enfrentar problemas crônicos na
manutenção de salários e lucros atraentes para o capital. Além
disso, políticas baseadas na alteração dos custos de fatores são,
com frequência, pouco eficientes.
Subsídios terão pouca influência quando a concorrência baseia-se

não no preço, mas na qualidade, no rápido aperfeiçoamento do
produto e em características avançadas. Atualmente, os países
possuem dotações de fatores comparáveis. A maior parte do
comércio mundial ocorre entre nações que possuem fatores de
produção semelhantes.
Unidade 1 25
Grande parte dos países que participa do comércio internacional

possui a infraestrutura básica, como telecomunicações, sistemas
rodoviários e portos, necessária à competição na maioria das
indústrias de manufatura.
Com isso, muitas indústrias internacionalizaram-se, pois as

empresas hoje competem com estratégias globais, envolvendo
vendas mundiais (competição globalizada). Essas empresas não
só buscam componentes e materiais por todo o mundo, como
decompõem sua cadeia de valor, localizando suas atividades em
muitas nações para aproveitar fatores de baixo custo. Assim,
formam alianças com empresas de outros países para ter acesso às
suas vantagens.
Como afirma Porter (2002), a globalização das indústrias

liberta a empresa dos recursos de fatores de uma única nação.
Matérias-primas, componentes, maquinaria e muitos serviços são
oferecidos globalmente a preços comparáveis.
Lembre-se que as teorias clássicas de comércio

ignoram as estratégias das empresas, como a melhoria
da tecnologia ou a diferenciação de produtos, e não
explicam, portanto, a dinâmica da competição no
comércio internacional atual.
Embora as teorias clássicas do comércio internacional sejam

insuficientes para explicar as bases do sucesso das empresas
internacionalizadas, ainda não está claro o que deve substituí-las.
As modernas teorias de comércio que surgiram posteriormente

às teorias tradicionais procuram explicações sobre o tema.
Depois da Segunda Guerra Mundial, a pesquisa de negócios

internacionais passou a enfocar as empresas e não os países como
promotores do comércio internacional. As razões disso foram a
crescente influência das empresas multinacionais e a incapacidade
das teorias tradicionais explicarem a internacionalização.
26
As teorias que apresentam as empresas como agentes promotoras

do comércio internacional são:
Teoria dos países similares;
Teoria do ciclo de vida do produto;
Teoria da rivalidade estratégica global;
Teoria da vantagem competitiva das nações.
Em 1961, o economista Steffan Linder explicou o comércio

internacional que ocorre intraindústria. A hipótese de Linder
era que as empresas internacionalizavam-se por meio da
Intraindústria é o comércio
exportação de produtos que atendem preferências similares em que ocorre entre dois
países que estão no mesmo estágio de desenvolvimento. países que transacionam
produtos da mesma
Primeiramente, as empresas produziriam para atender o seu indústria.
próprio país. Após conquistado o mercado interno, as empresas
aproveitam oportunidades no mercado externo e passam a
atender os mercados semelhantes ao seu mercado nacional. Esta
teoria é útil para explicar a internacionalização das empresas das
indústrias de automóveis, equipamentos eletrônicos e produtos de
cuidados pessoais e todas aquelas em que as marcas exercem um
papel importante na escolha do produto.
Ainda na década de 70, Raymond Vernon, professor da Harvard

Business School, criou a teoria do ciclo de vida do produto na
tentativa de explicar por que os Estados Unidos eram líderes na
fabricação de tantos produtos avançados.
Para Vernon, o ciclo de vida do produto internacional consiste em

três estágios:
1. surge um novo produto;
2. ocorre o amadurecimento do produto no seu mercado

interno;
3. ocorre a padronização do produto.
Unidade 1 27
No estágio 1, a empresa desenvolve e introduz um produto

inovador no mercado interno de um país desenvolvido. Devido
à incerteza inerente à inovação, a empresa lança o produto no
mercado interno para se assegurar da satisfação do consumidor.
Com a aceitação do mercado interno, a empresa exporta para um
outro mercado (também de um país desenvolvido), mas ainda
de forma incipiente. O mercado interno ainda é o seu principal
mercado.
No estágio 2, a demanda do produto se expande. A empresa,

então, constrói novas fábricas para que possa satisfazer o seu
mercado doméstico e o mercado externo. Nesta etapa, surgem
os competidores, tanto no mercado local quanto no mercado
externo.
No estágio 3 ocorre a padronização do produto e o mercado

se estabiliza. Com a padronização, as empresas são forçadas a
reduzir custos e, para isso, procuram países onde a mão de obra é
mais barata. Desta forma, o produto passa a ser importado pelos
países desenvolvidos e exportado por países em desenvolvimento.
Neste estágio, a empresa inovadora torna-se uma importadora.
A ideia do ciclo de produtos representa o início de uma teoria

realmente dinâmica e sugere como o mercado interno pode
influenciar a inovação. Mas ainda deixa sem respostas muitas
perguntas.
Nos anos 80, outros dois economistas (Paul Krugman e Kelvin

Lancaster) contribuíram para a análise da internacionalização por
meio do estudo das empresas multinacionais, elaborando a Teoria
da rivalidade estratégica global. De acordo com essa teoria, as
empresas competem internacionalmente não só exportando, mas
também investindo no exterior.
A teoria de Krugman e Lancaster reconhece que a

condição de multinacional é resultado da capacidade
de uma companhia explorar pontos fortes adquiridos
em um país a fim de ganhar posição em outros
países, como apresentado na teoria de Linder. Mas,
adicionalmente, reconhece que há a necessidade de
enfocar as decisões estratégicas das empresas que
competem internacionalmente.
28
Apontaram ainda que as empresas multinacionais utilizam como

forma de obtenção de vantagem competitiva:
a) exploração de direitos de propriedade intelectual;
b) investimento em pesquisa e desenvolvimento;
c) obtenção de economias de escala e escopo;
d) exploração da curva de experiência. (GRIFFIN;

PUSTAY, 1996).
Mas a explicação da existência das multinacionais, objeto de

numerosos estudos, deixa sem resposta algumas perguntas
essenciais. As multinacionais competidoras líderes em
determinados segmentos ou indústrias são, com frequência,
sediadas em apenas uma ou duas nações.
As perguntas importantes identificadas por Porter (2002) são:

por que e como as multinacionais de um determinado país
desenvolvem conhecimentos e know-how excepcionais em
determinadas indústrias? Por que algumas multinacionais de
alguns países mantêm e desenvolvem essas vantagens e outras não?
Como forma de responder a essas perguntas e as demais, Porter

(2002) apresentou a Teoria das vantagens competitivas das
nações. Por meio desta teoria, Porter vem contribuir para o estudo
da internacionalização mostrando que o sucesso no comércio
internacional depende da interação de quatro elementos que
dependem da empresa e também do país. Como esta teoria será
apresentada detalhadamente, você a estudará na próxima seção.
Unidade 1 29
Seção 3 – Teoria das vantagens competitivas das

nações
Para Porter (2002) existe uma única maneira de as empresas
obterem sucesso: por meio da inovação.
A liderança internacional é alcançada por meio da adoção

de diferentes estratégias, que basicamente constituem-se em
liderança de custos e diferenciação, que podem ser enfocadas ou
não.
Tanto na liderança de custos quanto na diferenciação, a empresa

terá que desenvolver novas tecnologias e novas maneiras de fazer
as coisas, isto é, inovar.
A inovação representa a identificação de uma nova

maneira de fazer as coisas, um novo design de produto,
um novo processo produtivo, uma nova embalagem,
uma nova forma de abordagem do cliente, um novo
tipo de treinamento etc.
Inovar não significa estar na ponta da inovação tecnológica, nem

tão pouco significa realizar grandes investimentos em tecnologia,
ou ainda gastar milhões em pesquisa e desenvolvimento de
produto.
A inovação pode aparecer de forma incremental e em tarefas

triviais, fruto de pequenos insigths, como afirma Porter (2002).
As pequenas empresas exportadoras do norte da Itália, sediadas

na região denominada Terceira Itália, são exemplos de sucesso
internacional derivado de inovações tecnológicas incrementais.
As empresas exportadoras de mármore, por exemplo,

desenvolveram novos métodos de corte do mármore
que significaram um diferencial em relação à
concorrência. Estes novos métodos não derivaram de
gastos em pesquisa e desenvolvimento, mas da busca
de uma melhor forma de fazer as coisas.
30
Inovar significa ter novas competências, desenvolver novas

habilidades para a exploração de oportunidades de mercado, ou
para agir de forma mais rápida que um concorrente.
Você sabe o que faz com que as empresas sejam

inovadoras e tenham capacidade para conquistar o
mercado internacional?
Porter (2002) mostra que são quatro os atributos que modelam

o ambiente no qual as empresas competem e promovem a
criação da vantagem competitiva internacional. Esses quatro
determinantes formam o que o autor denomina de diamante,
como mostra a figura a seguir.
Figura 1.1 – Determinantes da vantagem competitiva nacional

Fonte: Porter (2002).
Os países obterão mais êxito em indústrias ou segmentos de

indústrias em que o diamante do país é mais favorável. Um
determinante depende do outro e também cria vantagens
em outros. Logo, para que o país forme empresas que atuem
globalmente, deve estar atento aos quatro componentes do
diamante e verificar como atuam sobre a competitividade
empresarial. Só assim terá empresas internacionalizadas com
vantagem competitiva sustentável.
Unidade 1 31
A seguir você vai estudar cada um dos determinantes da

vantagem competitiva nacional.
Condições de oferta dos fatores de produção

Consiste na posição do país em relação à oferta de fatores de
produção, como mão de obra qualificada, infraestrutura como
estradas, portos e aeroportos, que são necessários para competir
em uma determinada indústria. Quanto mais acessível for a
oferta de fatores de produção, mais vantajoso para uma empresa
se instalar. Quanto mais abundantes e baratos, mais os fatores
deprimem os custos das empresas instaladas. Países com baixos
custos de fatores de produção tendem a atrair investimentos para
produção e exportação para locais onde os fatores de produção
são mais caros.
Os fatores de produção consistem nos insumos necessários à

produção, como trabalho, terra e outros recursos naturais, e
capital (infraestrutura, máquinas e equipamentos, edificações).
Toda a empresa, para produzir, buscará os fatores de produção
que estão dispersos pela sociedade. As empresas, ao buscarem
esses fatores de produção junto à sociedade, oferecerão em troca
produtos. Como consequência, geram renda (remuneração dos
fatores de produção).
Porter (2002) sugere que, para uma análise mais aprimorada, os

fatores de produção devem ser definidos de maneira mais ampla.
Observe:
recursos humanos: deve-se analisar a quantidade, a

capacidade e o custo dos recursos humanos do país. Os
recursos humanos podem ser divididos em categorias
profissionais como engenheiros, médicos, psicólogos ou
engenheiros com PhD, analistas de sistemas com PhD etc.
recursos físicos: as empresas serão mais competitivas

quando existirem recursos físicos em abundância, com
qualidade, com acessibilidade. Quanto menor o custo
da terra, da água, dos minérios, de fontes de energia
elétrica, ou de outros insumos como madeira, frutos
do mar etc, mais vantagem competitiva as empresas
possuirão em relação aos concorrentes sediados em países
32
que não possuem esses recursos ou são escassos. Porter

(2002) ressalta que as condições climáticas podem ser
consideradas como um recurso natural (físico), assim
como a localização do país e o seu tamanho geográfico.
A localização, relativamente a outros países que são
fornecedores ou mercados consumidores, afeta os custos
de transporte e a facilidade de intercâmbio cultural e
comercial.
recursos de conhecimento: os recursos de conhecimento

referem-se ao estoque que o país tem de conhecimentos
científicos, técnicos e de mercado, relativos a bens e
serviços. De acordo com Porter (2002), os recursos de
conhecimentos estão nas universidades, instituições
governamentais, instituições de pesquisa, relatórios de
bancos de dados sobre pesquisas de mercado, associações
empresariais etc.
recursos de capital: um país deve considerar os recursos de

capital disponíveis à produção e também o custo do capital.
Quando um país possui um alto custo de capital, a empresa
precisa pagar altas taxas de juros na obtenção de um
financiamento para obter capital para aplicar na produção.
infraestrutura: Porter (2002) sugere que se deve

considerar o tipo, a qualidade e valor de uso da
infraestrutura disponível. Considera-se como
infraestrutura o sistema de transportes, como o
rodoviário, o ferroviário, os portos e os aeroportos,
além do sistema de comunicações, sistema de geração
de energia etc. A carência de infraestrutura adequada
amplia os custos das empresas exportadoras, fazendo
com que entrem no comércio internacional com
uma desvantagem de custos em relação aos demais
competidores internacionais.
Os fatores mais importantes para a vantagem competitiva, na

maioria das indústrias, não são herdados, mas criados dentro do
país por meio de processos que diferem muito entre países e entre
indústrias. Existem dois tipos de fatores: os fatores básicos e os
adiantados.
Os fatores básicos incluem recursos naturais, clima, localização,

mão de obra e são herdados passivamente. Sua criação exige
um investimento modesto e não sofisticado. Em proporções
Unidade 1 33
cada vez maiores, esses fatores não são importantes para a

vantagem competitiva nacional, e a vantagem que proporcionam
às empresas de um país é insustentável. Podem explicar parte
do comércio dentro das empresas, refletindo a localização de
algumas atividades em vários países para explorar os baixos
custos de fatores. Não explicam, porém, a localização da base
nacional na maioria das indústrias. São importantes para
indústrias extrativas ou de base agrícola, como a soja, e para as de
produção de minérios, e em todas aquelas em que as exigências
tecnológicas são modestas.
Os fatores adiantados incluem a infraestrutura e pessoas com

alto nível educacional, por exemplo. No entanto, são os mais
significativos para a vantagem competitiva. Eles são necessários
para conseguir uma vantagem competitiva de ordem superior,
como produtos diferenciados e tecnologia de produção protegida
por patentes. Esses recursos são mais escassos em relação aos
fatores básicos porque exigem investimentos grandes e contínuos
em capital físico e humano. Muitos dos fatores adiantados são
construídos em cima dos fatores básicos e muitos são específicos
para determinadas indústrias (fatores especializados). Para o
país ser competitivo no desenvolvimento de softwares, por
exemplo, precisa desenvolver fatores especializados, como capital
humano nesta área, formado em universidades e institutos de
pesquisa. Esses fatores especializados exigem um constante
aperfeiçoamento. Muitos fatores especializados hoje se tornam
fatores generalizados amanhã. É necessário, portanto, um
investimento contínuo.
Outra consideração sobre os fatores de produção refere-se à

combinação de fatores. A combinação com que os fatores são
usados (a proporção com que cada fator é utilizado) é diferente
para cada indústria. Logo, a vantagem competitiva gerada
pelos fatores depende da eficiência e da efetividade com que
são distribuídos pela economia do país, o que é determinado
pelas escolhas que as empresas fazem em relação à maneira
de mobilizar os fatores de produção, bem como as tecnologias
utilizadas.
Geralmente, os governos têm papel determinante na criação

de fatores básicos e generalizados, mas a atuação privada, com
34
investimentos em pesquisa e desenvolvimento é necessária,

segundo Porter (2002).
Lembre-se que não se pode esperar que uma atuação

governamental garanta a competitividade!
Em relação à disponibilidade local dos fatores, observa-se que

a globalização tornou menos essencial a disponibilidade local
de certos fatores. A empresa global pode abastecer-se de fatores
em outros países, comprando destes ou localizando neles as suas
atividades. Além disso, os recursos humanos, os conhecimentos e
os fatores de capital podem ser móveis entre esses países.
Muitas vezes, a vantagem competitiva pode advir de uma

desvantagem em certos fatores. Porter (2002) cita que as
desvantagens em fatores básicos, como escassez de mão de
obra, falta interna de matérias-primas ou um clima adverso,
por exemplo, podem criar pressões no sentido de inovação.
Ao contrário, a abundância de fatores pode fazer com que as
empresas se acomodem e não busquem soluções inovadoras.
Os estudos sobre a história da administração mostram

como os japoneses, na tentativa de vencer a sua
desvantagem de fatores, conseguiram impor novos
conceitos gerenciais. Como forma de eliminar as
deficiências de espaço, típicas do seu pequeno
território, criaram técnicas de produção que eliminam
os estoques e que produzem com qualidade total, o
que diminuiu os custos de produção.
Ao contrário do que pressupunham as teorias do comércio

clássicas, a vantagem competitiva internacional não depende
somente dos fatores de produção. Observe a seguir os demais
condicionantes.
Unidade 1 35
Condições de demanda
O segundo determinante da vantagem competitiva de um
país em uma indústria é a demanda interna do produto dessa
indústria.
As condições de demanda referem-se à natureza da demanda

interna para os produtos da indústria. Países em que a demanda
pelos produtos é mais exigente tendem a querer produtos mais
qualificados. Como consequência, as empresas instaladas nesses
países tendem a ser mais capazes de competir em ambientes onde
a qualidade é um atributo imprescindível.
De acordo com Porter (2002), é a demanda que determina o

rumo e o caráter da inovação das empresas do país.
A seguir você conhecerá os atributos significativos para a análise

da demanda interna.
Composição da demanda ou a natureza das necessidades do comprador

Quando os países possuem compradores internos que
pressionam as empresas locais a inovar, estas tendem a serem
mais competitivas em termos internacionais. O mercado
interno gera capacidade de a empresa perceber e interpretar as
necessidades dos compradores. As empresas não só prestam mais
atenção às necessidades como têm condições de compreendê-las
devido à proximidade e a afinidade cultural com o consumidor.
Porter (2002) afirma que quando as necessidades do mercado

interno e externo divergem, os sinais do mercado interno
geralmente predominam. O autor mostra que é importante
considerar:
a estrutura da demanda do segmento da indústria;
o nível de sofisticação e exigência dos consumidores;
as necessidades precursoras do comprador.
36
Quando os compradores internos são os mais exigentes

do mundo em relação a um determinado produto, forçam as
empresas a também serem as mais competentes na oferta desses
produtos. O que tornará um comprador exigente pode ser
algumas especificidades locais (carros por exemplo, tem que ter
um bom desempenho, mesmo sob a neve), desvantagens de fator,
padrões de qualidade, normas sociais, regulamentação interna.
Empresas com vantagem competitiva também surgem devido ao
contato com consumidores precursores de comportamento global.
Você sabia que o consumidor norte-americano foi

precursor do comportamento de compra a crédito? Isso
foi o que certamente favoreceu a internacionalização
de empresas como Visa e MasterCard.
Tamanho da demanda e o padrão de crescimento

As empresas que terão vantagem competitiva em segmentos
globais provavelmente serão aquelas que representam uma
parcela grande da demanda interna, mas uma parcela menos
significativa em outros países. Logo, é improvável que uma
empresa que não esteja consolidada em seu país de origem tenha
sucesso no mercado internacional.
Ainda em relação ao tamanho do segmento em um país, Porter

(2002) mostra que os países nos quais um segmento é o maior,
em termos absolutos, podem proporcionar para as empresas
vantagens nas economias de escala. No entanto, lembre-se que
as empresas competem globalmente e podem fazê-lo em grande
escala, mesmo que seu mercado interno seja pequeno.
O tamanho do mercado interno é relevante quando as empresas

necessitam realizar grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, precisam ter economias de escala e dão grandes
saltos tecnológicos. Logo, a empresa que está junto de uma
demanda interna de grandes dimensões oferece as condições para
que essas necessidades se estabeleçam e também dá segurança
para a empresa realizar investimentos.
Unidade 1 37
Não só o tamanho do mercado deve ser observado, mas também

a sua taxa de crescimento. Quando um mercado cresce pouco, as
empresas investem pouco, logo perdem posições em termos de
vantagem competitiva.
Mas, quando o mercado interno está saturado, a interpretação

das empresas é outra. O mercado interno saturado cria pressões
para a redução de preços, melhora no desempenho do produto,
incrementa a rivalidade local e as empresas menos competitivas
tendem a sair do mercado. As empresas, ao perceberem a
saturação local, tendem a entrar no mercado internacional para
manter o crescimento, o que será facilitado se a demanda externa
estiver em crescimento.
Quanto à variedade de segmentos no mercado interno,

os estudos de Porter (2002) mostraram que uma maior
variedade de segmentos no mercado interno pode facilitar
a internacionalização. As empresas com contato direto com
uma variedade grande de segmentos passam a ter experiências
diferentes, acumulam capacidades que facilitam o contato com
novas realidades do mercado externo.
Internacionalização da demanda interna

Uma demanda internacionalizada é aquela composta por
compradores que possuem influências de outros países como:
empresas multinacionais, pessoas que viajam frequentemente
ao exterior, ou ainda, grupos de consumidores informados e
influenciados sobre o padrão de comportamento global.
Quando o comprador é uma multinacional, facilita a

internacionalização da empresa local porque os compradores
internos são também os externos. A empresa já tem, no seu
mercado interno, que atender padrões de demanda internacionais.
Outro caso é quando os consumidores deslocam-se para outros
países, observam comportamentos e produtos, e passam a
exigir os mesmos no seu país. É comum, em profissionais que
são submetidos a treinamentos no estrangeiro, a exigência de
utilização dos mesmos procedimentos e equipamentos conhecidos
no mercado externo.
38
Há também inúmeras outras formas de internacionalização da

demanda. Todos que viajam para o estrangeiro ou têm algum
tipo de contato com outras culturas, seja por meio de filmes,
programas de televisão, internet, tendem a exigir os mesmos
produtos no seu mercado local. São esses os fatores que favorecem
o surgimento das empresas globais.
Mas a vantagem competitiva internacional não é só determinada

pela demanda interna e pelos fatores de produção. Ela depende
também do terceiro componente do diamante, qual seja, a
existência de indústrias correlatas e de apoio, que você poderá
conhecer a seguir.
Indústrias correlatas e de apoio

Este atributo indica que há a necessidade do país
possuir indústrias fornecedoras ou correlatas que sejam
internacionalmente competitivas.
Indústrias correlatas são aquelas com quem as

empresas podem partilhar atividades na cadeia de
valores – como canais de distribuição – ou transferir
conhecimentos protegidos por direitos de propriedade
intelectual de uma indústria para outra.
As empresas tendem a se tornar competidores internacionais

quando possuem fornecedores que têm eficácia em custo,
produzem com qualidade e são inovadores. Essas vantagens
tendem a ser transmitidas ao longo da cadeia produtiva.
Os fornecedores auxiliam as empresas a identificar novos

métodos e oportunidades de aplicação da nova tecnologia, além
das empresas contarem com a oportunidade de influenciar as
técnicas desenvolvidas pelos fornecedores, além de servir de local
de testes e desenvolvimento.
Lembre-se que quando o fornecedor for global as

empresas irão adquirir ainda mais vantagens, pois
estes fornecedores constituem fontes de informação e
conhecimentos à empresa nacional.
Unidade 1 39
Outras empresas correlatas podem favorecer o desenvolvimento

de tecnologia, a manufatura, a distribuição. Assim como
ocorre com os fornecedores, as indústrias correlatas de sucesso
internacional podem ser fontes de informação e intercâmbio
técnico, assim como aumentam a probabilidade de identificação
de novas oportunidades no mercado externo.
O compartilhamento de atividades também pode ocorrer.

Empresas de indústrias correlatas podem compartilhar canais
de distribuição no mercado internacional. O sucesso de uma
empresa internacionalizada tende a fazer com que empresas de
indústrias correlatas sigam o mesmo caminho. Porter (2002)
cita a venda de computadores americanos no exterior que levou à
demanda de produtos periféricos como impressoras e softwares,
estimulando o desenvolvimento dessas indústrias naquele país.
Empresas correlatas coordenam ou partilham atividades na

cadeia de valores ou envolvem produtos complementares.
Indústrias correlatas podem abrir os caminhos ao comércio
internacional, contribuindo para o desenvolvimento de
habilidades, e oferecendo uma nova abordagem à competição
interna.
Agora que você já conhece a importância de um país desenvolver

indústrias correlatas competitivas internacionalmente, a seguir,
você poderá estudar o último determinante da vantagem
competitiva internacional.
Estratégia, estrutura e rivalidade de empresas

O quarto determinante da vantagem competitiva internacional
refere-se ao contexto no qual as empresas se desenvolvem e como
ocorre a rivalidade entre as empresas que compõem a indústria.
Cada país desenvolve um contexto no qual as empresas são
administradas e que marca fortemente a forma como a gestão se
desenvolve.
Referem-se às condições que governam a maneira pela qual as

empresas são criadas, organizadas e dirigidas e como participam
da rivalidade interna no país sede.
40
Não há uma fórmula única em termos gerenciais que dê conta de

explicar o sucesso internacional.
Em relação à rivalidade interna, Porter (2002) mostra que

existe alta associação entre a rivalidade interna e a vantagem
competitiva da indústria. Este argumento é contrário à ideia de
que se deve estimular a existência de competidores internacionais
por meio do desenvolvimento de poucas empresas campeãs
nacionais que tenham escala e força para competir com
rivais estrangeiros. Na competição global, as empresas bem–
sucedidas são as que enfrentam pressões para inovar, melhorar a
produtividade fruto da rivalidade interna.
Na Suíça, a rivalidade entre empresas farmacêuticas

como La Roche, Ciba-Geigy e Sandoz, contribui para
a atuação mundial destas empresas, assim como a
rivalidade da indústria de computadores nos EUA.
Os países devem, portanto, estimular que as empresas,

principalmente as concentradas geograficamente (formando
aglomerados) sejam concorrentes entre si, mesmo que
estabeleçam alianças ou desenvolvam outras estratégias de
cooperação. Ao governo, cabe estimular a concorrência e evitar a
criação de barreiras aos mercados ou oferecer subsídios.
O governo não constitui um determinante da vantagem

competitiva, ele poderá sim influenciar os componentes do
modelo diamante.
Lembre-se que a influência do governo tanto pode ser positiva

quanto negativa.
O governo poderá, por exemplo, modificar as condições de

fatores na medida em que aprimora a educação no país, investir
em infraestrutura e incentivar o desenvolvimento de pesquisas
científicas. Também poderá influenciar o comportamento do
consumidor por meio de campanhas publicitárias que orientem a
demanda, ou mesmo regulamentando a oferta dos produtos.
Unidade 1 41
Um exemplo de influência exercida pelo governo

brasileiro foi a exigência de descrição dos ingredientes
dos produtos em suas embalagens, assim como a
contribuição nutricional de cada alimento. Esta medida
fez com que o consumidor esteja mais informado,
tornando-o mais exigente.
A rivalidade interna também pode ser incentivada por meio da

atuação de órgãos reguladores da concorrência.
No Brasil, esses órgãos proibiram recentemente a compra

da Garoto pela Nestlé como forma de estimular a
competição interna. O governo brasileiro também modificou
significativamente a rivalidade da indústria farmacêutica ao
estimular o consumo de medicamentos genéricos.
A política governamental não pode ser a única fonte de vantagem

competitiva nacional. O governo deve reforçar as vantagens
competitivas criadas pelos determinantes.
Hoje há um consenso segundo o qual a competitividade é

sistêmica. O conceito de sistêmico implica que:
uma empresa geralmente não se torna competitiva

sozinha, sem um ambiente que lhe proporcione suporte
em matéria de fornecedores e serviços voltados para a
produção e sem a pressão competitiva dos concorrentes
locais;
um ambiente que sustente a competitividade tem raízes

na própria maneira como a sociedade se organiza, isto é,
suas instituições gerais e específicas;
o Estado tem um importante papel a desempenhar no

desenvolvimento e reestruturação da indústria. Mas
a atuação do Estado mudou ao longo dos anos. Hoje,
a atuação do Estado deve estar pautada por apoiar a
atuação das empresas, posicionando-se mais como
parceiro no desenvolvimento da competitividade e menos
como um agente autoritário e hierarquicamente superior.
(MEYER-STAMER, 1996).
42
Finalmente, além dos determinantes da competitividade

internacional das empresas expostos no modelo do diamante, e
do governo como facilitador, Porter (2002) ressalta que os seus
estudos mostraram que o acaso também afeta o desempenho de
muitas indústrias e não deve ser desconsiderado.
Casos de invenções, descontinuidades nos custos dos insumos

como ocorreu nos choques do petróleo, guerras, descontinuidades
tecnológicas (biotecnologia, microeletrônica) podem afetar
o desempenho de determinados líderes mundiais e mudar o
posicionamento competitivo das empresas globais.
Seção 4 – Teorias de investimento internacional

Você sabe por que acontece o Investimento Externo Direto?
Sob o ponto de vista das finanças a resposta é óbvia: porque a

taxa de retorno do investimento no mercado externo é mais alta.
Mas, as evidências mostram que a taxa de retorno não explica o
investimento externo direto que ocorre entre os países.
Foi a partir desta constatação que surgiram as teorias de

internacionalização, que estudaram o investimento externo
direto. Essas teorias, que você irá conhecer nesta seção, incluem a
teoria das vantagens da propriedade, a teoria da internalização e a
teoria eclética.
Unidade 1 43
Teoria das vantagens da propriedade

Esta teoria explica como as vantagens de propriedade de uma
empresa afetam o investimento externo direto.
Ela parte do pressuposto segundo o qual uma empresa que detém

vantagens no mercado interno, como uma tecnologia superior,
uma marca conhecida, economias de escala, tende a transcender
as fronteiras do seu país implantando novas instalações em outros
países para que essas vantagens sejam exploradas.
Esta teoria explica parte dos investimentos diretos realizados

intraindústria, independente dos diferenciais de taxa de retorno.
No entanto, esta teoria não conseguiu explicar algumas

dimensões do investimento externo direto. Não mostra, por
exemplo, por que a empresa deve investir em outro país ao
invés de realizar outras formas de internacionalização como
a exportação de produtos, a franquia, o licenciamento da
tecnologia.
Algumas empresas globais, como o Mac Donald’s,

por exemplo, constitui-se em um caso clássico de
internacionalização via franchising
Com o objetivo de responder a essas questões, surgiu a teoria de

internalização, que você vai conhecer a seguir.
Teoria da internalização
A teoria da internalização surgiu para explicar o investimento
externo direto com base nos estudos de economia industrial, mais
especificamente, na teoria dos custos de transação. (BUCKLEY;
CASSON, 1998). É conhecida como a teoria dos custos de
transação aplicada aos negócios internacionais.
44
Os custos de transação são os custos de entrada em

uma transação, como a negociação, e a realização de
um determinado contrato. “Custos de transação são
os custos que os agentes enfrentam toda vez que
recorrem ao mercado. [...] São os custos de negociar,
redigir e garantir o cumprimento de um contrato.”
(FIANI, 2002, p. 269).
Caberá à empresa decidir se é melhor operar no exterior

ou contratar uma empresa estrangeira que possibilite a
internacionalização por meio de franchising, licenças ou acordos
de fornecimento de produtos.
Esta teoria propõe que o investimento direto externo ocorrerá

quando os custos de transação com uma empresa estrangeira são
tão altos que justificam ingresso no mercado externo por meio de
ativos próprios. A concepção básica da teoria de internalização
é que as empresas engajam-se em operações externas porque
têm algumas vantagens que as empresas do país receptor do
investimento não têm.
Custos de informação, oportunismo e especificidade de ativos são

condições que levariam uma empresa a optar pelo IED, e são os
fatores apresentados a seguir.
Racionalidade limitada, complexidade e incerteza

A teoria dos custos de transação reconhece que o comportamento
humano, apesar de intencionalmente racional, enfrenta
limitações. Essas limitações geram o que Herbert Simon,
Nobel de economia, denominou de racionalidade limitada. A
racionalidade limitada é fruto da limitação do ser humano em
acumular e processar informações e também da capacidade
limitada de transmitir informações.
Mas como a racionalidade limitada se relaciona com a

celebração de contratos?
Unidade 1 45
Caso a racionalidade humana fosse ilimitada, os contratos

poderiam incorporar cláusulas que antecipassem qualquer
circunstância futura. Como somos incapazes de realizar
contratos que possam prever todas as situações, e o ambiente é
incerto e complexo, torna-se difícil definir e distinguir todas as
probabilidades associadas às diferentes questões que envolvem a
transação. (FIANI, 2002).
Esta conjunção de fatores (racionalidade limitada, complexidade

e incerteza) tem como consequência a geração de assimetrias de
informação.
As assimetrias de informação nada mais são do que as

diferenças nas informações que as partes envolvidas em
uma transação possuem, particularmente quando essa
diferença afeta o resultado final da transação. (FIANI,
2002, p. 270).
Algumas fontes de incerteza ambiental são as instabilidades

política e/ou econômica e a distância sociocultural em relação
ao país de origem da empresa entrante. Caso o ambiente de
um país seja volátil, sujeito a rápidas mudanças, as empresas
tendem a evitar a entrada neste mercado. Caso a entrada
ocorra, modos de entrada de alto envolvimento são evitados e as
empresas optam por formas de entrada que exijam um nível de
comprometimento de recursos baixo e garantam flexibilidade.
Uma das questões que tendem a aumentar a incerteza é a

distância sociocultural. A empresa que entra no mercado
estrangeiro tende a evitar maior comprometimento enquanto não
dominar os valores e métodos do novo ambiente. Neste caso, os
custos de obtenção de informação podem ser altos e os executivos
podem ter dificuldades em perceber e avaliar oportunidades, o
que favorece formas de entrada de baixo envolvimento.
Oportunismo e especificidade de ativos

Considerando que a racionalidade é limitada, o ambiente
é complexo e incerto e existem assimetrias de informação,
surgem as iniciativas oportunistas. O oportunismo refere-se
46
à transmissão de informação seletiva, distorcida e promessas

que não poderão ser cumpridas. O oportunista é o agente que
estabelece compromissos que sabe que não serão cumpridos.
Como não se pode prever a priori a sinceridade dos agentes,

surgem os problemas de execução e renovação de contratos.
Um exemplo de oportunismo para a teoria dos custos de

transação é apresentado por Fiani (2002, p. 271):
[...] uma empresa solicita ao seu fornecedor uma

mudança na especificação de um determinado insumo.
Seu fornecedor informa que a mudança pretendida
na especificação provocará um aumento no custo do
insumo superior ao aumento que efetivamente ocorre.
Trata-se, então, de uma atitude oportunista da empresa
fornecedora, uma vez que, dada a racionalidade limitada
de seu cliente, assim como a complexidade na fabricação
do insumo, impedem que o comprador do insumo
possa conhecer as particularidades da produção daquele
insumo, e, portanto, avaliar a exatidão do aumento de
custo informado pelo fornecedor.
Outros exemplos de oportunismo são aqueles em que a empresa

contratada sabe, de antemão, que não poderá cumprir tudo que
está acordando, ou então, quando a empresa contratada não
consegue executar o que ficou determinado no contrato. É o
caso da empresa contratada que entrega um produto abaixo da
qualidade acordada entre as partes, por exemplo.
Além da racionalidade limitada, complexidade e incerteza

ambiental, mais o oportunismo, as transações enfrentam
a questão da especificidade de ativos. Quando se realiza
investimento em ativos específicos, o comprador e o vendedor
se relacionam de uma forma única, quase exclusiva. Quando
um fornecedor é o único capaz de produzir um insumo com as
particularidades desejadas por uma empresa específica, tanto o
fornecedor está ligado à empresa, pois é a única que compra o
produto, como a empresa cliente está vinculada ao fornecedor,
que é o único capaz de produzir o insumo de que necessita. Nesse
caso, as partes viram reféns uma da outra.
Unidade 1 47
Portanto, quanto mais específico é o ativo, maior a tendência

de a empresa realizar investimento direto. Quando não
há especificidade, quando os produtos transacionais são
padronizados, a empresa tem menor custo de transação para
licenciar a produção.
O mesmo se aplica para as atividades da cadeia de valor. As

atividades que envolvem especificidade de capital humano, como
o design dos produtos e atividades desenvolvidas nos laboratórios
de pesquisa e desenvolvimento, tenderão a ser centralizadas na
matriz, enquanto a fabricação dos produtos (que muitas vezes
envolve tecnologia padronizada, como é o caso da fabricação de
calçados e roupas) é terceirizada.
A empresa detentora de vantagens competitivas e que deseja

protegê-las resolve entrar no mercado externo por meio da
sua própria estrutura. O licenciamento pode colocar em risco
determinadas vantagens competitivas da empresa como um
know-how em marketing, uma tecnologia, a capacidade de
fabricação de um produto diferenciado ou, ainda, a capacidade de
realizar uma distribuição eficaz. A transferência de tecnologia por
meio de concessão de licenças envolve um certo risco em termos
de controle. A empresa que obteve a licença de produção poderá,
por exemplo, utilizar-se da tecnologia apreendida para entrar em
novos mercados.
Mas, como contraponto, tem-se que é mais interessante realizar

investimento direto se o mercado externo é suficientemente
grande e estável. Quando essas condições não se verificam, o
licenciamento a produtores domésticos é mais indicado. Com isso
a empresa poderá testar o mercado para um investimento externo
direto no futuro. (GONÇALVES, 2002).
Embora a teoria da internalização mostre por que uma empresa

deve realizar investimento direto, não responde claramente por
que a produção, tanto da empresa quanto de um contratante, deve
ser localizada em outro país.
Você sabe por que localizar a produção em outro país

traz vantagens? Qual a importância do território sobre
o processo de internacionalização da produção?
48
Esta questão foi respondida por John Dunning na teoria

denominada de Teoria eclética que será apresentada a seguir.
Teoria eclética
A teoria eclética de John Dunning vem propor uma integração
das vantagens de localização, vantagens de propriedade e as
vantagens de internalização, como forma de gerar uma teoria
unificada de Investimento externo direto. Essa teoria foi
desenvolvida nos anos 70 e sofreu várias atualizações posteriores.
De acordo com Dunning (1988), o investimento externo direto

ocorrerá quando três condições forem satisfeitas:
vantagens de localização: ocorre quando a localização

das atividades da cadeia de valor de um negócio em
um mercado externo é mais vantajosa do que no país
de origem da empresa. As vantagens da localização são
resultantes dos diferenciais na dotação de fatores. A
existência de fontes de matéria-prima (resource seeking),
assim como os reduzidos custos de mão de obra (effi
ciency seeking), ou a existência de um mercado de
grandes dimensões (market seeking) são alguns exemplos.
Algumas empresas preferem se localizar em outros países
para participar de mercados regionais, obter vantagens
em relação a uma mão de obra de qualidade, obter
capacidades organizacionais de maneira mais acessível,
não estar sujeito a barreiras ao comércio, sobretudo as
não tarifárias, participar de sistemas locais de inovação
etc.
vantagens de propriedade: são vantagens que se

relacionam com o controle de recursos específicos
(recursos humanos, tecnologia, marca etc.) que
proporcionam uma vantagem competitiva internacional.
vantagens da internalização: a empresa se beneficiará

pelo controle de uma atividade estrangeira ao invés de
contratar uma empresa local. O controle é vantajoso
quando se torna custoso controlar os resultados de uma
empresa local. A empresa opta por explorar as vantagens
Unidade 1 49
de propriedade utilizando subsidiárias ao invés de utilizar

outros mecanismos de atuar no mercado externo, como
a venda ou a permissão de seu uso pelas empresas locais
(licenciamento).
Segundo Dunning (1988), os motivos que normalmente levam as

empresas a buscar internalizar mercados são:
garantir o fornecimento de recursos essenciais;
assegurar a qualidade de seus produtos;
proteger direitos de propriedade (marcas e patentes);
controlar seus preços;
diluir custos fixos.
As vantagens da internalização são exploradas em busca de

redução de riscos e incertezas e do ganho de economias de escala
na produção. Modos de entrada de alto grau de controle são mais
eficientes quanto maior for o valor da marca em questão.
As empresas detentoras de marcas valiosas buscam manter o

controle para garantir a qualidade dos seus produtos e para
protegê-las da deterioração da imagem causada por imitações ou
por utilização local inconsistente com o posicionamento global.
Apesar das vantagens da internalização, muitas empresas não

possuem os recursos para isso. A realização de investimentos
diretos requer um montante de capital de que nem sempre as
empresas dispõem, principalmente as empresas pequenas. Neste
último caso, a empresa pode optar por outra forma de entrada
que exija menos capital, como é o caso do licenciamento.
São essas três vantagens que, em conjunto, determinam se a

empresa entrará no mercado externo via investimento externo
direto ou se optará por outras formas de entrada. Várias
combinações das vantagens de propriedade, internalização e
localização podem surgir.
50
Como forma de sistematizar estas combinações, Dunning (1988)

propõe a classificação do investimento estrangeiro em quatro
grandes tipos, de acordo com o seu objetivo principal:
resource based (baseado em recursos);
market based (baseado no mercado);
efficiency based (baseado na eficiência);
trade and distribution (comércio e distribuição).
O investimento trade and distribution é comercial e tem como

objetivo apoiar a exportação. As vantagens de propriedade
necessárias para esse tipo de investimento são o acesso aos
mercados e disponibilidade de produtos a distribuir. A principal
vantagem de internalização é evitar o agente comercial e obter o
controle direto das cadeias de distribuição.
O investimento market based é realizado com o objetivo

de explorar o mercado doméstico do país receptor do
investimento. Para isso, a empresa necessita de muitas
vantagens competitivas como: capital, tecnologia, habilidades
organizacionais e administrativas, marca diferenciada no
mercado e carteira de clientes. As vantagens da internalização
seriam a redução de custos de transação, proteção dos direitos
de propriedade e manutenção da qualidade do produto. As
vantagens de localização estariam relacionadas com os custos
de produção no mercado de destino (materiais e trabalhistas),
as características dos mercados (do país emissor e receptor), as
políticas governamentais e os custos de transportes. Alguns
exemplos de indústrias nas quais se requereriam esse tipo de
investimento são: informática, produtos farmacêuticos, veículos
automotores, cigarros e publicidade.
O investimento market seeking permite adaptar produtos aos

gostos locais; melhorar as relações com os usuários que precisam
de bens adaptados a necessidades específicas; projetar uma
imagem de corporação local. (IGLESIAS; VEIGA, 2003).
O investimento resource based é aquele que a empresa realiza na

busca por fatores de produção de baixo custo.
Unidade 1 51
Os investimentos efficiency based são os realizados com o objetivo

de obter escala na produção e obter as vantagens da integração
vertical (atual em várias etapas da cadeia produtiva).
A seguir, você poderá conhecer uma lista de fatores que

influenciam o investimento direto.
Fatores que influenciam o investimento externo direto

Griffin e Pustay (1996) indicam inúmeros fatores que influenciam
a decisão da empresa em realizar um investimento externo
direto como forma de sistematizar as conclusões das teorias
desenvolvidas nas seções anteriores. Você estudará a seguir a
classificação desses fatores.
a) Condições de fornecimento: o investimento externo pode ser

motivado pelo fato da empresa desejar controlar os seus próprios
custos. Alguns dos fatores mais importantes que influenciam as
decisões das empresas em relação a questões de fornecimento são:
custos de produção, logística, acesso a recursos naturais e acesso à
tecnologia.
custos de produção: as empresas deslocam a sua

produção porque encontram locais mais atrativos devido
ao menor preço da terra, impostos mais baixos etc.;
logística: se os custos de transporte são altos, as

empresas preferirão produzir no mercado externo ao
invés de exportar do mercado doméstico;
acesso a recursos naturais: as empresas podem ser

forçadas a realizar investimentos externos diretos para
que tenham acesso a recursos naturais;
acesso à tecnologia: muitas empresas compram

empresas estrangeiras para que obtenham a tecnologia
desenvolvida no país estrangeiro. Muitas vezes, é
uma forma menos dispendiosa que criar um grupo de
desenvolvimento tecnológico no país de origem para
obter vantagem competitiva internacional.
52
b) Condições de demanda: a expansão de mercado geralmente

é uma das razões para que a empresa realize um investimento
direto. Alguns fatores relacionados à demanda são:
acesso a clientes: muitos tipos de negócios exigem uma

presença física da empresa no país estrangeiro, como a
indústria da construção;
vantagens mercadológicas: a empresa presente

fisicamente pode explorar o fato de a produção ser
visivelmente garantida, sem necessidade de passar por
inseguranças cambiais; a empresa também fica mais
perto do consumidor e pode resgatar atitudes locais que
são mais difíceis para uma empresa exportadora perceber;
exploração de vantagens competitivas: o investimento

externo direto pode fazer com que a empresa possa
melhor explorar vantagens competitivas de que ela já
dispõe. O proprietário de uma marca, por exemplo, pode
optar por operar em um mercado ao invés de exportar;
mobilidade do consumidor: muitas vezes, as

empresas realizam investimentos diretos para estarem
localizadas próximas ao cliente como forma de atendê-lo
prontamente. As empresas prestadoras de serviço
constituem um exemplo.
c) Condições políticas: as empresas desenvolvem investimentos

externos também por questões de política. O IED possibilita que
empresas não precisem ficar sujeitas às políticas de exportação
dos seus países e nem às políticas de importação do outro país. As
empresas podem, também, desejar ter as vantagens de políticas de
desenvolvimento específicas de alguns países. No Brasil, muitas
empresas sentiram-se atraídas para realizar investimentos diretos
em razão das políticas de desenvolvimento do país, como o
processo de privatização de empresas estatais, ou ainda benefícios
fiscais que muitos governos estaduais ofereceram.
Nas seções anteriores, você estudou sobre as teorias desenvolvidas

a partir dos estudos econômicos. Na próxima seção, você
aprenderá sobre as teorias de comportamento organizacional da
área de gestão de negócios.
Unidade 1 53
Seção 5 – Teoria da escola de Uppsala e Teoria das redes

Esta seção está dividida em duas partes. Primeiro, será
apresentada a Escola de Uppsala (desenvolvida na Suécia),
derivada dos estudos de Jan Johanson e Jan-Erik Vhalne. Na
sequência, você conhecerá a teoria das redes organizacionais.
Teoria de Uppsala: conhecimento e comprometimento

A escola de Uppsala foi desenvolvida por pesquisadores
suecos em meados da década de Setenta. Para os autores que
contribuíram para os estudos de Uppsala, a internacionalização
de empresas é vista como um processo de aprendizagem em que a
empresa investe recursos gradualmente e adquire conhecimentos
sobre determinado mercado internacional de maneira
incremental.
As pesquisas iniciais foram desenvolvidas a partir do estudo

de quatro empresas industriais suecas – Sandvik, Atlas Copto,
Facit e Volvo. As conclusões dos autores foram que as trajetórias
dessas empresas em mercados internacionais apresentavam
algumas características comuns que ficaram conhecidas como
cadeia de estabelecimento e distância psíquica, e que o processo
de internacionalização tem duas características básicas, o
conhecimento do mercado e comprometimento de recursos da
empresa com cada mercado.
A teoria de Uppsala tem como pressuposto o fato de que a

internacionalização da empresa é um processo gradual. Existe um
envolvimento crescente da empresa com os mercados externos.
A internacionalização começa com a exportação via agentes
e depois passa para a exportação via subsidiárias, até chegar à
fabricação local no mercado externo.
Este processo envolve uma internacionalização que ocorre

por meiode estágios (por isso é conhecida como a teoria de
estágios). Pressupõe que uma empresa que detenha um bom
posicionamento no seu mercado doméstico começa a explorar o
mercado externo, vai acumulando experiências e, gradualmente,
torna-se uma exportadora experiente que poderá, ou não,
estabelecer unidades no exterior.
54
As conclusões dos estudos de Uppsala indicam que a falta de

conhecimento do mercado-alvo consiste no maior obstáculo
aos processos de internacionalização e é isso que justifica o
graduamento que envolve a internacionalização.
Você sabe por que a falta de conhecimento é o fator

mais relevante?
Devido às diferenças culturais e à distância psíquica existente

entre o exportador e o mercado externo a ser conquistado.
A distância psíquica refere-se às diferenças percebidas entre

valores, práticas gerenciais e educação existentes entre os países.
Quando a distância psíquica é elevada ocorre uma restrição dos
investimentos iniciais da empresa. Logo, as empresas iniciam
os seus processos de internacionalização em países considerados
culturalmente próximos. E o país culturalmente próximo
geralmente é o país que tem proximidade geográfica.
A proximidade psíquica é buscada como forma de a empresa

diminuir o grau de incerteza inerente aos processos de
internacionalização.
Quando a empresa internacionaliza para um mercado

culturalmente próximo, ela adquire conhecimento
sobre o mercado-alvo, mas também sobre o processo de
internacionalização. Na medida em que a empresa adquire
conhecimento do processo, sente-se mais segura para entrar em
novos mercados internacionais.
Para muitas empresas, a falta de conhecimento refere-se

a atividades de marketing no exterior, especialmente para
empresas médias e pequenas. Trabalhos desenvolvidos no
estado de Santa Catarina mostram que as empresas pequenas
consideram o marketing como um dos principais obstáculos à
internacionalização. (MARTIGNAGO et al., 2004).
No entanto, lembre-se que mesmo no início do processo de

internacionalização, as informações sobre o mercado externo
são fundamentais. Como as empresas não conseguem romper
Unidade 1 55
essa barreira, não se internacionalizam mesmo nos mercados

considerados de baixa distância psíquica.
As teorias de Uppsala pressupõem ainda que o conhecimento

que diminuirá as incertezas da internacionalização só poderá
ser adquirido de forma empírica. Logo, só se conhece uma
nova cultura na medida em que se tem experiência no próprio
mercado.
Sendo assim, quando o processo de conhecimento do outro

mercado vai avançando, a empresa desenvolve um maior
entendimento das características da outra cultura, as incertezas
iniciais diminuem e, dessa maneira, a empresa sente-se mais
segura para aumentar o comprometimento de recursos nesse
mercado.
O comprometimento de recursos refere-se ao montante de

recursos investidos em determinado mercado internacional e ao
grau de especificidade desses recursos. Os escritórios comerciais,
as subsidiárias comerciais e fabris indicam uma sequência de
maior comprometimento de recursos, como resultado do maior
conhecimento do mercado. Para que as empresas alcancem
esses estágios, podem adotar várias formas organizacionais
que incluem a opção por uma joint venture, ou a realização
de licenciamento, ou ainda, a implantação de uma subsidiária
(comercial e/ou fabril).
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) propõem quatro estágios de

desenvolvimento gradual:
atividades de exportação irregulares;
atividades de exportação por meio de representantes;
escritório de vendas;
produção local.
É importante que você saiba que as empresas não

necessariamente precisam seguir os quatro estágios da cadeia de
estabelecimento. Os estágios iniciais podem não ser seguidos
pelas empresas que possuem muitos recursos, e os estágios que
envolvem maior comprometimento podem não ser desejados
56
se o mercado não for atrativo. Os estudiosos de Uppsala

também observaram que as empresas podem retroceder no
processo de internacionalização, passando de um estágio mais
avançado (como investimento direto) para um estágio de menor
comprometimento de recursos, como é o caso da exportação.
Mas, de uma forma geral, a teoria de Uppsala pressupõe um
caráter evolutivo à internacionalização.
Outro pressuposto da teoria de Uppsala é que o conhecimento

e o comprometimento são interativos. Quanto mais
uma empresa investe em um mercado internacional, mais
adquire conhecimentos sobre esse mercado. Com maior grau
de conhecimento, maior a segurança para realizar novos
investimentos.
Normalmente, o produto a ser exportado é desenvolvido no

mercado interno, fruto de recursos que foram conquistados
pelo desempenho da empresa no seu próprio mercado. Depois
de alguns anos de consolidação no mercado interno, a empresa
começa a investigar a possibilidade de exportar. O estudo do
mercado externo inicia com uma pesquisa de mercado e visitas a
mercados selecionados. Geralmente, exportações experimentais
fazem parte do processo.
Na medida em que esse processo de conhecimento

(aprendizagem) vai evoluindo, a empresa vai aumentando o grau
de segurança em relação à sua atuação, e envolve-se mais com
o mercado. Se a distância psíquica é elevada, um alto nível de
comprometimento pode demorar a ocorrer ou nunca acontecer,
dependendo do sucesso que a empresa adquirir nos estágios
iniciais da internacionalização.
Os estudos do processo de internacionalização indicam

que não existe um tempo padrão entre o início da
exportação e o investimento no exterior. O não
comprometimento de recursos de muitas empresas
pode ser resultado da continuação das incertezas sobre
o mercado, ou da não redução da distância psicológica.
A teoria de Uppsala, entretanto, tem sofrido críticas por meio

de estudos que buscam comprovar a sua validade para diferentes
contextos (seja para diferentes países, empresas, ou ainda, em
diferentes horizontes temporais).
Unidade 1 57
De forma geral, as críticas à teoria de Uppsala envolvem

o determinismo com que explicam o processo de
internacionalização. Esta teoria não mostra que a empresa pode
se manter em um determinando estágio e não querer evoluir.
Muitas pesquisas têm sugerido que as empresas entram e
evoluem em mercados internacionais de maneira descontínua,
não seguindo passos predeterminados. Dependendo do mercado
(contexto), optam por uma forma de entrada diferente.
Considera-se, também, que Uppsala não mostrou adequadamente

como ocorre a passagem de um estágio da internacionalização
para o seguinte e por que as empresas podem não evoluir da
maneira prevista. E, quando isso acontece, quais seriam as
restrições e as dificuldades que impedem que a empresa avance
no processo de internacionalização de acordo com os estágios
pré-ordenados.
Acredita-se, portanto, que como o ambiente globalizado

tende a ser mais instável (muda de maneira mais rápida),
as empresas passaram a apresentar reações diferentes, mais
imediatas em termos de internacionalização. Houve uma
aceleração do processo de internacionalização, e as empresas não
necessariamente seguem o graduamento sugerido por Uppsala.
As empresas identificaram a necessidade de operar em diferentes
países e mostram-se mais proativas em direção ao alcance desse
objetivo.
As empresas, na medida em que necessitam de economia de

escala, economia de escopo e dispõem de aprendizagem por
meio da integração de suas operações, não obedecem mais a um
processo gradual e incremental. Uppsala parte do pressuposto de
que o ambiente é algo no qual as empresas precisam se adaptar.
Ele é algo dado, estabelecido. E é exatamente esta visão que é
considerada muito simplista.
Acredita-se atualmente que o ambiente é, na verdade, uma

construção social, no qual tanto a empresa quanto um grupo
de empresas, por meio de suas associações, pode alterar o seu
contexto. Não existe somente uma via de influência, pela qual o
ambiente afeta a empresa, mas também a empresa pode afetar o
ambiente.
58
Logo, o contexto no qual as empresas operam em um país

emergente é diferente de um país desenvolvido. Considerando
este fato, não se pode esperar que as interações entre empresas
e instituições sejam as mesmas nesses diferentes mercados e,
portanto, que os mesmos estágios de internacionalização (com
uma evolução predeterminada) ocorram.
Considerando a exportação para mercados próximos, estudos

sugerem que a definição de distância psíquica requer uma
modificação para que expliquem todos os processos de
internacionalização. Além disso, exportar a partir de um
país emergente significa estar chegando mais tarde na arena
internacional. Isto implica ter que penetrar em mercados onde já
existe uma rede de competidores e consumidores consolidada, o
que dificulta o processo de internacionalização. Mas as empresas
podem adotar estratégias não contempladas pelos modelos de
Teoria das redes organizacionais

A teoria de redes industriais enfatiza os relacionamentos que as
empresas constroem com outras empresas ou instituições a fim de
alcançar os seus objetivos. O processo de internacionalização
é visto como resultado de relacionamentos intra e
interorganizacionais.
Essas interações envolvem os relacionamentos desenvolvidos

entre fornecedores e compradores ou, ainda, instituições
governamentais que podem estar dispersos nos mais diversos
países.
Lembre-se que no caso de uma empresa ser

multinacional, esta também pode desenvolver
relacionamentos entre as unidades com o objetivo de
incrementar a internacionalização!
É por meio das redes que as empresas poderão romper com as

sequências dos modos de operação defendidos por Uppsala.
Unidade 1 59
Os processos de internacionalização podem também resultar

de relacionamentos interorganizacionais. As diversas unidades
da multinacional e os atores externos, por meio dos seus
relacionamentos, geram recursos (além dos acumulados pela
empresa), o que amplia as possibilidades de internacionalização.
Além disso, conhecimento de mercado não quer dizer,

necessariamente, conhecimento interno à empresa, já que ele
pode estar diluído na rede de negócios à qual a empresa pertence.
Portanto, o conhecimento para a internacionalização não

necessariamente é empírico como mostrou Uppsala, mas o
conhecimento de mercado assume aspecto coletivo já que
nenhum ator (empresa ou instituição) possui isoladamente
os conhecimentos necessários à internacionalização de suas
atividades. O conhecimento passa a ser compartilhado e,
mais importante, desenvolvido em conjunto com outros atores
pertencentes à rede de negócios.
As empresas passam a se engajar em alianças estratégicas como

forma de compartilhar recursos e também dividir riscos da
entrada nos mercados internacionais. Essas relações são de longo
prazo e baseadas em confiança mútua, e geralmente favorecem a
internacionalização por meio da inserção de um dos membros da
rede no mercado internacional.
Uma das empresas pode ter acesso aos distribuidores

ou fornecedores externos, por exemplo, e estimula a
internacionalização das demais. A empresa, quando utiliza a
rede como forma de internacionalização, não se internacionaliza
de acordo com um padrão predeterminado e o mercado externo
emerge como uma extensão dos negócios da empresa, dado
que o desconhecimento e a incerteza são minimizados pelos
conhecimentos que os membros da rede compartilham. Quando
os fornecedores se internacionalizam, tendem a atrair os seus
clientes do mercado interno também para o mercado externo
como forma de internacionalizar as relações internas ao país de
origem.
Como você pode constatar, os estudos do processo de

internacionalização ainda estão em desenvolvimento. Não há uma
resposta única que mostra como ocorre a internacionalização.
60
Síntese
A internacionalização de negócios é um tema estudado por

diversas teorias. As primeiras teorias tinham como objeto de
estudo o comércio internacional. As empresas internacionalizam
porque tinham vantagens absolutas e comparativas em relação
aos demais competidores. A competição era, portanto, analisada
sob o enfoque dos países. Identificava-se como o país pode
proporcionar fatores de produção mais baratos para as suas
empresas competirem internacionalmente.
Essas teorias passaram a não encontrar evidências práticas, e a

realidade do mercado global mudou. As inovações tecnológicas,
por exemplo, fizeram com que países que não tinham recursos
naturais se tornassem grandes produtores de produtos deles
dependentes. Além disso, essas teorias não contemplavam
características como a flexibilização dos processos produtivos, a
diminuição dos custos de transporte, as economias de escala etc.
Depois da Segunda Guerra Mundial, a pesquisa de negócios

internacionais evoluiu e surgiram novas teorias que buscaram
explicar a internacionalização das empresas. Estas teorias
apresentaram as empresas como agentes promotoras do comércio
internacional ao invés dos países. São elas:
a) Teoria dos países similares: explica que uma empresa

introduz o seu produto no país sede e busca similaridades
na demanda de um outro país.
b) Teoria do ciclo de vida do produto: pressupõe que

existem três estágios no processo de internacionalização.
No primeiro, a empresa produz para o mercado interno
para introduzir uma inovação e a exportação é incipiente.
Este mercado interno inovador é um país desenvolvido.
No segundo estágio, o produto torna-se maduro e atinge
altas parcelas de mercado interno e externo. No terceiro
estágio, o produto torna-se padronizado e a produção
desloca-se para países em desenvolvimento. O país
inovador torna-se importador do produto.
Unidade 1 61
c) Teoria da rivalidade estratégica global: os autores desta

teoria mostram como as estratégias das multinacionais
afetam a rivalidade no mercado global. Indicam
como principais ações a exploração de direitos de
propriedade intelectual, o investimento em pesquisa e
desenvolvimento, a obtenção de economias de escala e
escopo e a exploração da curva de experiência.
d) Teoria da vantagem competitiva das nações: desenvolvida

nos anos 90, nesta teoria Porter (2002) pretende explicar
por que um país obtém êxito internacional em uma
determinada indústria. Você pôde observar que esta
teoria parte do pressuposto de que existe uma única
maneira de as empresas obterem sucesso: por meio da
inovação. No entanto, inovar não significa dominar
o último conhecimento tecnológico disponível no
mercado, não significa realizar grandes investimentos
em tecnologia, não significa gastar milhões em
pesquisa e desenvolvimento de produto. A inovação
pode aparecer de forma incremental e em tarefas
triviais, fruto de pequenos insigths, mas depende
de atributos que modelam o ambiente no qual as
empresas competem e promovem a criação da vantagem
competitiva internacional, que são as: condições de
oferta dos fatores de produção; condições de demanda;
indústrias correlatas e de apoio; estratégia, estrutura e
rivalidade das empresas. Esses quatro determinantes
formam o que Porter (2002) denomina de diamante,
modelo que se constituiu em referência para a análise
da competitividade de uma nação. O autor ainda afirma
que o governo tem o papel de reforçar as vantagens
competitivas criadas pelos determinantes.
Você também estudou sobre as teorias de investimento externo

direto. A principal delas é a teoria eclética desenvolvida por
John Dunning. O autor propõe uma integração das vantagens
de localização, vantagens de propriedade e as vantagens de
internalização, como forma de gerar uma teoria unificada de
investimento externo direto. De acordo com Dunning (1988),
o investimento externo direto ocorrerá quando três condições
forem satisfeitas: vantagens de localização; vantagens de
propriedade; e vantagens da internalização. Existem várias
combinações das vantagens de propriedade, internalização e
62
localização que podem surgir. Estas diferentes combinações são

classificadas em: resource based (baseado em recursos); market based
(baseado no mercado); efficiency based (baseado na eficiência);
trade and distribution (comércio e distribuição).
Além das teorias desenvolvidas a partir dos estudos econômicos,

você conheceu a teoria da Escola de Uppsala e a teoria das
redes organizacionais, cujos estudos derivam das teorias de
comportamento organizacional.
A teoria de Uppsala foi desenvolvida por pesquisadores suecos

em meados da década de Setenta. Segundo esta teoria, a
internacionalização de empresas é vista como um processo de
aprendizagem em que a empresa investe recursos gradualmente e
adquire conhecimentos sobre determinado mercado internacional
de maneira incremental. A teoria de Uppsala sofreu uma série
de críticas por parte de estudos posteriores. Como forma de
contribuir com os estudos do processo de internacionalização,
surgiu a teoria de redes organizacionais. A partir da constatação
de que existem redes intra e interorganizacionais, mostrou que
as interações podem afetar o processo de internacionalização.
Formas de interação consistem, por exemplo, nas relações entre
subsidiárias e também entre empresas e seus fornecedores e
clientes.
Agora que você sabe quais são as principais questões que afetam
o processo de internacionalização e como os estudos do tema têm
evoluído, analise como as empresas se organizam para atuarem
no mercado internacional.
Unidade 1 63
Atividades de autoavaliação
Para praticar os conhecimentos apropriados nesta unidade, realize as

atividades propostas. Você deverá ler os enunciados e responder as
questões seguintes:
1) Explique as fragilidades que as teorias de comércio internacional

clássicas possuem na tentativa de explicar a internacionalização das
empresas. Indique exemplos que podem corroborar os seus
argumentos.
2) Escolha uma empresa brasileira internacionalizada. Procure conhecer

aspectos do seu processo de internacionalização. Em seguida, explique
como algum dos determinantes da vantagem competitiva nacional (do
modelo do diamante) influenciou na internacionalização da empresa
em estudo.
64
3) Explique como Dunning classifica os investimentos externos diretos.

Procure demonstrar a relação das vantagens de propriedade,
localização e internalização.
4) Apresente o conceito de distância psíquica e indique países que podem

ser considerados distantes psiquicamente das empresas brasileiras.
Unidade 1 65
Saiba mais
Se você desejar, aprofunde os conteúdos estudados nesta unidade

ao consultar as seguintes referências:
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das nações. 9.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
PORTER, Michel E. Competição: On competition: estratégias

competitivas essenciais. 1. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro:
Campus, 2009.
SERAPIÃO JUNIOR, Carlos; MAGNOLI, Demétrio.

Comércio exterior e negócios internacionais: teoria e prática.
São Paulo: Saraiva, 2006. p. 113-217.Unidade II.
SILBER, Simão Davi. Teorias do comércio internacional.

In: VASCONCELLOS, Marco Antônio Sandoval de; LIMA,
Miguel; SILBER, Simão. Gestão de negócios internacionais.
São Paulo: Saraiva, 2006. p. 1-16.
TANURE, Betânia; DUARTE, Roberto Gonzalez (Orgs.).

Gestão internacional. São Paulo: Saraiva, 2006.
66
2
UNIDADE 2
Como gerir negócios

internacionais
Compreender a importância do processo decisório na
gestão de negócios internacionais.
Identificar as diferenças de negócios realizados no

âmbito local daqueles realizados em diferentes
mercados.
Reconhecer os conhecimentos e habilidades
necessários aos executivos que atuam no mercado
internacional.
Seções de estudo
Seção 1 O processo decisório nas organizações
Seção 2 O gestor de negócios internacionais
Seção 3 Estrutura organizacional em multinacionais
Seção 4 Cultura organizacional e políticas de recursos

humanos
Seção 5 Processos de gerenciamento de negócios
internacionais

Nesta unidade você estudará os fatores que afetam a gestão
internacional.
Você vai estudar sobre a importância do processo decisório nas

organizações e o papel do gestor nos negócios internacionais.
Vai compreender que existem diferenças entre os negócios

realizados em âmbito local e os negócios construídos em
mercados distintos. Saber gerir essas diversidades pode ser a base
para alcançar vantagem competitiva.
Para conhecer essas diferenças, você vai estudar os aspectos

que caracterizam um negócio de forma geral: estrutura,
pessoas, cultura e processos de gerenciamento; e conhecer as
peculiaridades do negócio internacional.
Siga em frente e bom estudo!
Seção 1 – O processo decisório nas organizações

O conteúdo que você vai ler a seguir explica a importância do
processo decisório para as organizações, qualquer que seja o
porte, seja uma empresa nacional, internacional ou multinacional
De acordo com Universidade Católica de Brasília (2003), o

empresário é o agente econômico que corre o risco do negócio,
e quanto mais experiente, maior a sua capacidade de tomada
de decisão e de gerar desenvolvimento econômico. Dentre as
aptidões de um gestor está a de tomar decisões eficazes. E, não
se pode esquecer que, toda decisão irá incorrer em riscos.
68
Segundo Drucker (1998, p. 478):
Decidir é julgar. É escolher entre alternativas. Raramente

é escolher entre o certo e o errado. Quando muito, é uma
escolha entre o ‘quase certo’ e o provavelmente errado –
mas no mais das vezes é uma escolha entre dois rumos a
seguir, nenhum dos quais encontrando-se provavelmente
mais próximo do que o outro.
Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação

para resolver um problema específico ou extrair vantagem
de um determinada oportunidade, ou seja, é escolher entre
várias alternativas, a mais adequada à solução de um problema
ou aproveitamento de uma oportunidade. Nas empresas, as
decisões são tomadas por pessoas que decidem e escolhem
entre alternativas mais ou menos racionais que lhes apresentam,
de acordo com a sua personalidade, atitudes, motivações
e percepções. Por isso, cada pessoa decide conforme a sua
interpretação das situações, segundo Chiavenato (2003).
Gomes et al. (2002, p. 29) escrevem:
Podemos definir teoria da decisão como: conjunto de

procedimentos e métodos de análise que procuram a
coerência, a eficácia e a EFICIÊNCIA das decisões
tomadas em função das informações disponíveis,
antevendo cenários possíveis. Para tal, essa teoria pode
usar ferramentas matemáticas ou não. A teoria da decisão
é uma teoria que trata de escolhas entre alternativas.
Chiavenato (2003) apresenta uma dica que ilustra esta questão da

tomada de decisão. Os subordinados esperam sempre as melhores
decisões e respostas de seus chefes. Quase sempre, as decisões
mais importantes ficam concentradas nas mãos dos chefes. Por
isso, nesta hora de solidão do poder, o tomador de decisão deve
manter a clareza e a objetividade frente às variáveis envolvidas,
às opiniões discordantes, aos jogos de interesses, às pressões
políticas, à premência de tempo, aos riscos envolvidos e outros
entraves que, muitas vezes, interferem no processo de tomada
de decisão. Nesse momento, é importante visualizar a floresta
do alto e não cada árvore isoladamente, pois uma visão global e
sistêmica é fundamental para o processo de tomada de decisões
racionais e inteligentes.
Unidade 2 69
Em relação às opiniões discordantes, Drucker (1998, p. 481)

afirma:
Por três motivos a discordância se faz necessária.

Primeiro, ela protege quem decide contra o perigo de
tornar-se prisioneiro da organização. Todo mundo
sempre quer alguma coisa da pessoa que decide. Todos se
tornam solicitadores especiais, procurando – geralmente
de boa-fé – conseguir a decisão que mais lhe convenha.
[...] A única forma de não se fazer prisioneiro dos apelos
especiais e das ideias preconcebidas é conseguir que haja
discordâncias debatidas, documentadas e amadurecidas.
O segundo motivo é que só a divergência pode propiciar
alternativas para determinada decisão. E a decisão sem
alternativas não passa de desesperada cartada de jogador,
por mais cuidadosamente ponderada que tenha sido.
Sempre há boa possibilidade de a decisão mostrar-se
errada – seja por não estar certa desde o início, seja
porque alguma posterior mudança das circunstâncias a
tornou errada. [...] Acima de tudo, a divergência se faz
necessária para estimular a mente. Em tudo que envolver
incerteza, como ocorre nos assuntos operados pelo
executivo – seja na esfera política, na economia, na social
ou na militar – é preciso contar com soluções engenhosas,
capazes de apresentar situações novas. Significa isso que
se precisa ter imaginação – uma forma nova e diferente
de perceber e compreender.
Entretanto, sabe-se que o ser humano não é um bom operador

em termos de previsão do futuro e as decisões, geralmente, são
tomadas de forma imediata, de curto prazo e de longo prazo ou
de formas combinadas. E quanto maior o período que envolve
esta decisão, maior será o risco. Além disso, muitas decisões são
tomadas por aclamação. E entende-se que é fundamental a troca
de ideias entre todos os stakeholders envolvidos no processo. Por
isso, a melhor alternativa é o preparo dos gestores para a tomada
de decisões.
Por exemplo, no Rio Grande do Sul localiza-se a casa

matriz do Grupo Gerdau, empresa brasileira. No início
dos anos 80, século XX, o Grupo decidiu que deveria
operar, também, fora do Brasil. Será que a decisão
70
de se expor no exterior foi tomada exclusivamente

pelo diretor presidente do Grupo? Certamente que
não. O sucesso da Gerdau está exatamente na busca
pela eficácia e pela eficiência das suas operações. Isso
exige, dos seus gestores, a busca de BENCHMARKING
ao nível global. A divergência, a luta pelo poder e,
principalmente, a procura por soluções engenhosas,
deve fazer parte da tomada de decisão do Grupo.
(UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASILIA, 2003).
Gomes et al. (2002, p. 27) discutem a efetividade, a eficácia e a

eficiência, afirmando o seguinte:
Efetividade é a determinação dos aspectos relevantes do

problema, determinação dos objetivos a serem seguidos e
critérios/atributos para classificar alternativas e mensurar
resultados. Eficácia é o atendimento dos objetivos ou
metas propostas, usando os critérios definidos no nível
anterior. Eficiência é o atendimento dos objetivos com
melhor alocação de recursos. Só se é efetivo se foi possível
identificar corretamente o problema e suas causas. Se foi
efetivo, então pode ser eficaz. Só é eficaz se foi possível
resolver corretamente o problema. Se foi eficaz, então
pode ser eficiente. Só é eficiente se foi possível resolver o
problema, minimizando os insumos.
A tomada de decisão exige consistência e firmeza. Por isso,

o gestor precisa analisar os fatores que compõem o ambiente
interno e externo em que a empresa está inserida.
Na análise do ambiente interno, o gestor deve avaliar os pontos

fortes e os pontos fracos que podem influenciar no desempenho
da organização. Neste sentido, deve, por exemplo, conhecer suas
forças e fraquezas em relação aos seus concorrentes.
Em relação a análise do ambiente externo, a empresa deve

conhecer as oportunidades e ameaças do mercado. Segundo
Wright et al. (2000, p. 86) as fontes de possíveis oportunidades
e ameaças do ambiente externo referem-se a forças econômicas,
forças político-legais, forças sociais e forças tecnológicas. As
organizações devem evidentemente estar sempre atentas a estas
forças, pois, as mesmas estão fora do alcance do seu poder de
decisão.
Unidade 2 71
Quanto a forças econômicas, qual o poder de barganha que uma

empresa tem no que tange a política de juros; política de emissão
de moeda; política de crédito; política cambial; política de
movimentos de capitais?
Quanto às forças político-legais, como exemplo, de acordo com a

Universidade Católica de Brasília (2003), vamos considerar o caso
da empresa de Curitiba/PR que fez um investimento no valor de
R$ 500.000,00 para a construção de uma fábrica de estojos de
primeiros socorros que sofreu prejuízo, uma vez que o governo
não aprovou a implantação do sistema em todo o território
nacional, como havia divulgado. Nesse caso, temos a influência
de fatores político-legais que impediram o sucesso da empresa,
que não teve alternativa para impedir o prejuízo.
Quanto às forças sociais, Wright et al. (2000, p. 55) consideram

que “[...] incluem tradições, valores, tendências sociais e
expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas.
As tradições, por exemplo, afetam práticas sociais que duram
décadas ou até mesmo séculos.”
Quanto às forças tecnológicas, sabemos que têm operado

de forma bastante agressiva, como vem acontecendo com os
bancos, na medida em que exigem cada vez mais adequações em
decorrência dos avanços na área. Segundo Chiavenato (2003),
uma decisão pode ser tomada dentro de três diferentes condições:
certeza, risco e incerteza.
a) Decisão em condições de certeza: a certeza é uma

condição ideal para tomar decisões que resolvem
problemas e aproveitam oportunidades. Este tipo
de decisão ocorre quando a decisão é feita com pleno
conhecimento de todos os estados da natureza. É
possível atribuir probabilidade 100% a um estado
específico da natureza; a probabilidade indica o grau de
certeza, em que 0% será a completa incerteza e 100% a
completa certeza. É a decisão mais fácil de tomar, pois
cada alternativa pode ser associada com os resultados que
pode produzir.
b) Decisão em condições de risco: este tipo de decisão

ocorre quando não se pode predizer os resultados das
alternativas com certeza, somente probabilidades,
72
ou seja, possibilidades de um evento acontecer. O

tomador de decisão tem informações suficientes sobre
os diferentes estados da natureza, mas a quantidade
dessas informações e sua interpretação pelos demais
administradores podem variar de acordo com suas
motivações, percepções, crenças, experiências,
intuições e expectativas. Ao contrário do item anterior,
que dispunha de 100% de certeza no resultado final, aqui
essa certeza irá variar de 0 a 100%.
c) Decisão em condições de incerteza: este tipo de

decisão ocorre quando o tomador de decisão tem pouco
ou nenhum conhecimento ou informação para usar
como base para definir probabilidades a cada estado
da natureza. Sob condições de incerteza, conhece-se
pouco sobre as alternativas e seus resultados. Trata-se da
condição mais difícil para se tomar decisões.
Outro ponto que deve ser considerado no processo de decisão,

segundo Gomes et al. (2002), é a questão do não determinístico,
que pode se originar das seguintes fontes básicas:
a) imprecisão causada pela dificuldade de avaliar as ações

sob a influência de um critério (ou mais) em particular;
b) indeterminação dos métodos de avaliação dos resultados,

visto que estes podem basear-se em uma “definição
arbitrária”;
c) dúvida em relação aos valores dos dados obtidos;
d) dúvida sobre se os valores envolvidos ou obtidos irão

variar ao longo do tempo e/ou espaço;
e) eventos probabilísticos.
O não determinístico pode ser definido como a junção dos

termos, segundo Gomes et al. (2002): impreciso (também
denominado vago ou inexato), ambíguo (também denominado
dúbio) e incerto (ou probabilístico).
O conceito de impreciso advém da impossibilidade de realizar,

com precisão, uma medição ou graduação de um objeto e/
Unidade 2 73
ou situação; também pode estar associado à inconsistência de

fenômenos naturais.
O conceito de ambíguo é caracterizado pela dificuldade de

obter uma precisa classificação do elemento em estudo, embora
este seja de perfeito conhecimento dos especialistas. Advém da
existência de duas classificações para um mesmo objeto e/ou
existência de duas alternativas diferentes que possuam a mesma
classificação.
O conceito de incerto está associado ao fato de alguns eventos

serem probabilísticos e de as probabilidades desses eventos não
serem conhecidas.
O impreciso é “tratado” por meio de: comparação por relações

nebulosas; uso de informações advindas da subjetividade; uso
de modelos possibilísticos. O incerto é “tratado” por meio da
identificação da não existência do determinístico e da necessidade
de modelos probabilísticos. O modelo probabilístico é possível
quando existe um grau de regularidade em fenômeno observado,
e é possível aplicar um modelo matemático à viabilidade
qualitativa do fenômeno observado, e assim trabalhar o referido
fenômeno com grau de regularidade de forma quantitativa.
Outra questão abordada pelos autores, refere-se à estrutura de

problemas, entendida como o processo pelo qual um conjunto
de aspectos relevantes é suficientemente bem apresentado como
um problema ou grupo de problemas, de tal forma que o risco
de usar procedimentos analíticos para resolver o problema seja
minimizado. A estruturação visa à construção de um modelo
mais ou menos formalizado, capaz de ser aceito pelos decisores
como um esquema de representação e organização dos elementos
primários de avaliação.
Os problemas podem ser classificados, basicamente, de três

maneiras, conforme Gomes et al. (2002):
a) Problemas estruturados: são aqueles cuja solução

pode ser alcançada, seguindo-se processos lógicos
e muito bem definidos. Os sistemas de informação
tradicionais buscam resolver esses tipos de
problemas, que são rotineiros e repetitivos; por
74
isso, são programáveis em computador. Nessa

situação, a ação é conhecida, e a decisão está sujeita
a resultados conhecidos, assim, esses problemas
podem ser classificados como decisão em condições
de certeza, pois é possível escolher a alternativa que
possui a melhor relação ganho/perda. A certeza é
determinística e associada ao conceito de universo
certo, pois é a hipótese da informação perfeita;
cada linha de ação tem uma consequência definida
(somente uma) e conhecida. Neste caso, o método
apropriado de solução é o cálculo.
b) Problemas semiestruturados: são aqueles que

utilizam modelos matemáticos nas partes estruturadas
do problema analisado. As decisões finais devem
ser tomadas com base em critérios subjetivos e de
difícil quantificação. Partes estruturadas do problema
podem ser solucionadas com um programa de
computador, e outras são resolvidas pelo julgamento
do decisor. Como neste caso, a probabilidade dos
estados da natureza é assumida como se eles fossem
conhecidos e as consequências são conhecidas e
probabilísticas, este tipo de decisão é denominado de
decisão em condições de risco.
c) Problemas não estruturados: são aqueles para

os quais não existem processos lógicos e bem
definidos para resolução, pois, devido ao seu
caráter não quantificável, sua resolução é fruto da
intuição humana; estão sujeitos a probabilidades
desconhecidas, ou a possibilidades subjetivas, pois são
desconhecidos e/ou complexos para a organização e
são resistentes à implantação computacional. Neste
caso, a decisão é feita sob ignorância ou condições
de incerteza, o que requer que uma ou mais decisões
sejam feitas antes e uma ou mais incertezas sejam
observadas e/ou estruturadas. A esse tipo de problema
está associado o conceito de universo indeterminado,
em que não é possível obter todas as informações
necessárias. Por isso, o decisor executa uma escolha
(inspiração) baseado em sua experiência.
Unidade 2 75
Ainda cabe ressaltar que Drucker (1998, p. 473-478) faz uma

análise interessante quanto ao processo de tomada de decisão,
comparando o sistema adotado no Japão com o sistema adotado
nas organizações ocidentais. O autor observa, com grande
entusiasmo, o sistema de tomada de decisão das organizações,
sejam elas privadas ou governamentais, operado nos países
orientais. É evidente que existe um interesse muito grande pelas
organizações japonesas devido ao fato de ser o Japão, ainda,
o único país moderno não ocidental. Além, evidentemente,
da forma como suas organizações evoluíram nos últimos 130
anos. Se bem que, a bem da verdade, imagina-se o grande
salto japonês a partir da década de 1950. Segundo o autor, as
organizações japonesas tomam suas decisões por unanimidade.
Ele afirma que os japoneses, tomam alguma decisão, depois de
que a organização inteira discute determinado ponto até chegar à
concordância plena.
Segundo Drucker (1998), no ocidente, a ênfase toda repousa

na resposta ao problema. Nossos livros que tratam do assunto
procuram criar métodos sistematizados que levem a uma resposta.
Para o japonês, entretanto, o elemento importante na decisão

é definir o problema. Os principais passos são os que levam a
resolver se há ou não necessidade de alguma decisão, bem como
a que se referirá essa decisão. E é nessa etapa que os japoneses
procuram chegar à unanimidade. Em verdade, é essa etapa que,
para os japoneses, constitui a essência da decisão. A resposta
ao problema (aquilo que os ocidentais consideram ser a decisão)
segue-se de sua definição. O caminho japonês concentra-se em
compreender o problema. O objetivo final é a atuação e a conduta
das pessoas. Esse processo assegura que todas as alternativas
serão tomadas em consideração. Ele concentra a atenção da
direção nos pontos essenciais. Ele permite que se chegue a um
compromisso enquanto a direção não tenha resolvido em que se
consubstanciará a decisão.
Os dirigentes nipônicos podem apresentar uma

solução errada para determinado problema, mas
raramente aparecem com a solução certa para o
problema errado. E este último, como aprendem todas
as pessoas acostumadas a decidir, é o caminho mais
perigoso, que leva à decisão irrevogavelmente errada.
76
Acima de tudo, com seu sistema os japoneses forçam-se a só

tomar decisões relevantes. É muito desagradável ser posto a
trabalhar em questões de menos importância. Elas fazem com
que muita gente desperdice muito tempo que poderia estar sendo
dedicado a assuntos de real importância, que introduzissem
alterações de monta na política ou no comportamento da empresa.
Por esse motivo, geralmente não se tomam no Japão decisões
insignificantes, mesmo quando gritantemente necessárias.
Agora, que você sabe sobre a importância do processo decisório

para as organizações, vamos estudar sobre os conceitos
relacionados à gestão de negócios, e principalmente, sobre as
características que um gestor de negócios internacionais deve
possuir para tomar as decisões mais acertadas que podem ser
desenvolvidas nas organizações que estiverem sob sua direção.
Seção 2 – O gestor de negócios internacionais

Você sabe o que significa ser um gestor de negócios internacionais?
Para facilitar a sua compreensão sobre o conceito e as

características de um gestor de negócios internacionais, vamos
apresentar, primeiramente, os conceitos de negócio, negócios
internacionais e gestão.
O que é um negócio?
Existem diversas definições para o termo negócio. Entretanto,

o aspecto relevante é que negócio pode ser entendido como a
atividade principal a que alguém se dedica, visando ou não o
lucro. Neste estudo, vamos considerar que negócio é a atividade
relacionada à obtenção de lucro no sentido monetário.
Para tanto, Abell (1993 apud ROSSI, 2006) propõe que a

definição de negócio compreenda sua posição no mercado e a
eficácia da amplitude ou estreiteza da alocação de recursos na
empresa.
Unidade 2 77
O entendimento de como a totalidade das atividades da empresa

pode influenciar sua posição competitiva requer a descrição
dessas atividades em três dimensões, conforme Rossi (2006): o
grupo de consumidores atendidos ou servidos; suas necessidades;
e tecnologia utilizada para atendê-los. Essas dimensões provêm
da abordagem sobre a definição do espaço industrial dentro
do qual ocorre a competição. Mas, na identificação do espaço
competitivo é importante o estabelecimento de um critério que
determine onde os negócios serão realizados.
O negócio pode ou não reconhecer as diferenças aos diferentes

clientes e suas necessidades variadas e atendê-los com tecnologias
diversificadas. Assim, as características do produto, bem como a
tecnologia utilizada para fabricá-lo serão diferentes. Por isso, as
organizações podem ter uma única oferta aos vários grupos de
consumidores ou atendê-los com ofertas para cada um, ou seja,
podem adotar uma postura de atender a vários segmentos de
mercado com uma oferta específica para cada um, ou atender a
todos eles com uma única oferta.
Considere, por exemplo, o setor de bebidas, em especial, o das

não alcoólicas; há as gaseificadas, como coca-cola, guaraná e
outras, frente as não gaseificadas, como os sucos artificiais de
diversos sabores e os sucos naturais engarrafados ou poupa de
frutas. Em cada uma dessas categorias, a competição ocorre de
maneira diferente. (ROSSI, 2006).
A escolha do negócio deve ser feita considerando a satisfação

do consumidor, os custos, as diferenças e semelhanças nas
necessidades de recursos, as habilidades da empresa, e a posição
competitiva a que almeja. Dependendo das necessidades e
preferências dos consumidores, a empresa deve decidir sobre
as matérias-primas que deve adquirir para a realização do
seu negócio. Dessa forma, as matérias-primas e insumos são
delineados a partir da definição das características do produto
que satisfaz o consumidor, o que pode exigir mudanças no
produto, no preço e na distribuição. Essas modificações implicam
na gestão do negócio.
78
E o que significa gestão?
Gestão é a capacidade para alocar, monitorar e coordenar

recursos, que tem por objetivo manter um fluxo contínuo entre o
recebimento das matérias-primas e insumos, transformação em
produtos acabados e disponibilização ao mercado consumidor
da empresa de forma continuada. Neste sentido, se a empresa
interromper este fluxo será considerada ineficiente, em termos
operacionais, o que leva a perda de mercado, devido ao acréscimo
de custos fixos e variáveis. Essas interrupções podem ocorrer
em virtude de mudanças na demanda, falta de insumos e
matérias-primas para a fabricação de produtos, ou características
operacionais da empresa, conforme Rossi (2006).
Mas você sabe o que faz o gestor de negócios?
O gestor é a pessoa que administra negócios, bens ou serviços

em nome da empresa. Pode ter procuração, mas quando a lei não
exigir poderes especiais, está autorizado a praticar todos os atos
necessários ao exercício dos poderes que lhe foram outorgados.
O gestor lida com resultados que dependem do comportamento

de outras pessoas. Estes resultados podem se relacionar com
estratégias de marketing, lançamento de produtos, decisões
de carreira e investimentos financeiros. É capaz de criar um
ambiente propício para que coisas aconteçam, não deixa de
arriscar por temer o erro e a frustração e está sempre atento às
variáveis externas para transformar imprevistos em vantagens e
oportunidades.
Exemplificando, o Shopping Frei Caneca foi planejado para ser

um Shopping tradicional, mas acabou tendo que se adaptar ao
público gay, frequentador da região. O gestor, neste caso, foi
capaz de ver o inesperado como novidade, e teve agilidade para se
adaptar às circunstâncias, direcionando as lojas do shopping para
esse mercado, conforme Kassoy (2007).
Unidade 2 79
Para escolher o gestor, é preciso considerar o famoso

CHA, de acordo com Nova (2007):
C de conhecimento técnico para gerenciar os

processos e as pessoas;
H de habilidade de comunicação na liderança;
A de atitude para ter postura adequada a cada
circunstância.
O conhecimento e a habilidade podem ser adquiridos por meio

de cursos e treinamentos teóricos e práticos, mas a atitude faz
parte da personalidade da pessoa. Hoje existem inúmeros testes
que podem ajudar a mensurar estas três características para
evitar erros futuros no planejamento empresarial. O sucesso
de uma organização é consequência do sucesso pessoal de
seus colaboradores. Dessa forma, atribuir confiança a alguém
é indispensável e requer perspicácia em diagnosticar aptidões
e predisposições entre líderes e liderados, de forma a atestar
que estes são hábeis a suprir a carga e a confiança que lhes seja
conferida, conforme Nova (2007).
De acordo com Salamacha (2006), quando uma pessoa ocupa

um cargo de gestão e passa a exercer liderança dentro da
empresa, o que se espera é que seja alguém com capacidade
para reunir as diferentes opiniões das pessoas que integram a
equipe, despertando um clima favorável para o cumprimento
dos objetivos organizacionais sem alterar a própria natureza e
tratando cada integrante da equipe de maneira personalizada.
Para desenvolver todas estas atribuições, segundo Keeling (2006),

o gestor deve possuir as seguintes habilidades:
saber respeitar diferenças e ver as coisas como um todo;
dirigir e delegar trabalho técnico;
ter experiência comprovada em pelo menos um ramo de

trabalho;
interesse e preocupação vitais em ver os problemas

resolvidos;
80
tino comercial, procedimentos financeiros, contratuais e

legais;
persistência e determinação.
E o que faz o gestor de negócios internacionais?
O gestor de negócios internacionais desenvolve as mesmas

atribuições pertinentes ao gestor, mas, especificamente, no caso
de negócios internacionais, deve saber lidar com questões não
apenas do seu país, mas também do país onde se encontra a
matriz e em outros países onde estão as subsidiárias.
O gestor de negócios internacionais é, antes de mais nada, um

gerente intercultural, que é capaz de se tornar internacional ou
de operar bem em outra cultura. Cabe, a ele, ter a capacidade
de ser flexível para administrar de forma eficaz em uma situação
internacional, uma vez que é inerente às pessoas um certo grau de
etnocentrismo. (LUZ, 1999).
De acordo com Hickson e Pugh (1995 apud LUZ, 1999), o

gestor de negócios internacionais deve querer operar em outra
cultura e se mostrar interessado pelo desafio, como também,
estar preparado para vivenciar outras culturas e aprender outras
línguas.
É importante ressaltar que um gestor internacional não se

restringe àquele que está no estrangeiro, mas também ao que
fica em seu país, que possui parceiros e mercados estrangeiros e
que participa de uma equipe multinacional. Esse tipo de gerente
também tem que vivenciar outras culturas e estar preparado para
isso.
São competências do gestor internacional, conforme Vergara e

Branco (1995 apud LUZ, 1999):
d) gerir a competitividade: é a capacidade de coletar

informações relativas a pessoal, capital, tecnologia,
fornecedores, processos ou oportunidades de mercado,
numa base global, e de saber utilizá-las. Consiste
em saber atuar além das fronteiras organizacionais,
Unidade 2 81
antecipando-se a fatos e tendências e revelando

orientação efetiva para o equilíbrio de resultados a
curto e longo prazos.
e) gerir a complexidade e a incerteza: significa

apreender o todo, ter visão sistêmica e capacidade
para lidar com contradições e conf litos. Os parceiros
(funcionários, clientes, fornecedores, distribuidores,
governo etc.) muitas vezes possuem interesses
múltiplos que precisam ser gerenciados. Deve também
ter a capacidade de lidar com a mudança, com a
transição, como no caso de mudanças tecnológicas
ou mudanças em habilidades e conhecimentos
necessários para o desenvolvimento das atividades.
f) gerir a adaptabilidade: f lexibilidade, disposição para

mudança, o que significa dispor de uma dimensão
cognitiva e também equilíbrio emocional, tolerância
ao estresse, energia e maturidade.
g) gerir equipes: deve ser um facilitador, incentivador

dos esforços da equipe, devendo ter uma formação
humanística e também habilidades específicas.
h) gerir o aprendizado: significa aprender sobre si

mesmo e treinar e desenvolver os demais, facilitando
a constante aprendizagem organizacional.
Assim sendo, como executores de políticas organizacionais,

a esses profissionais não basta ser dotados de liderança, ter
facilidade de articulação, percepção aguçada, capacidade
de desenvolver habilidades específicas e vasto artesanal de
conhecimentos e qualificações. Eles precisam ter, também,
mindset global, ser capazes de apreciar, valorizar e gerenciar
a diversidade humana e cultural. Devem saber administrar
mudanças e enxergar cenários mais amplos, com a habilidade de
identificar mercados e competidores potenciais e novas fontes de
tecnologia, de conhecimento, de recursos humanos e financeiros.
(TANURE; DUARTE, 2006).
Um atributo essencial do gestor internacional é saber conviver

com paradoxos, ou seja, gerenciar forças contraditórias e
conflitos que naturalmente surgem entre unidades funcionais,
82
geográficas e de negócios. Se as organizações já são repletas

de dimensões antagônicas – curto prazo x longo prazo,
centralização x descentralização, competição x parceria,
dentre outras, a internacionalização acrescenta mais algumas
dimensões: convergência x divergência de práticas gerenciais e a
questão global x local. Dessa forma, este profissional deve ter a
capacidade de entender essas dualidades, que é a pedra angular
da gestão transnacional eficiente.(TANURE; DUARTE, 2006).
Barlett e Ghoshal (apud TANURE; DUARTE, 2006)

afirmam que os gestores da maioria das empresas do mundo
afora reconhecem a necessidade de possuir simultaneamente
eficiência global, aceitação nacional e habilidade para desenvolver
e explorar o conhecimento mundialmente. Alguns percebem
contradições irreconciliáveis entre os três objetivos e optam por
concentrar-se em um deles, pelo menos temporariamente. A
empresa transnacional, entretanto, é uma das que transcendem
essas contradições.
Antes de encerrar esta seção, cabe diferenciar o

negócio no âmbito local frente ao internacional.
O negócio internacional é a atividade relacionada à obtenção

de lucro monetário que está além das fronteiras da empresa
nacional, e o que o distingue do negócio doméstico é o escopo
das atividades da organização, pois são diferentes das realizadas
no âmbito local. E são estas diferenças que precisam ser
administradas pelo gestor de negócios internacionais.
Para compreender essas diferenças, devem-se considerar os

seguintes aspectos do negócio internacional: estrutura, pessoas,
cultura e processo de gerenciamento, segundo Yip (1996):
a estrutura organizacional é uma rede relativamente

estável de interdependências entre as pessoas e as tarefas
que compõem a empresa;
pessoas constituem um dos elementos da organização,

responsáveis pela realização dos objetivos da empresa;
Unidade 2 83
a cultura organizacional é o conjunto de premissas,

normas,valores, artefatos e produtos da empresa
resultante da interação de pessoas e grupos em unidades
sociais estáveis;
os processos de gerenciamento consistem um conjunto

sequencial e peculiar de ações utilizado no desempenho
das tarefas de gestão de uma empresa.
Dessa forma, se analisarmos as organizações que atuam em

mercados externos, podemos notar que existem peculiaridades na
estrutura organizacional, nas políticas de recursos humanos, na
cultura e nos processos de gerenciamento da empresa, que devem
ser consideradas pelos gestores de negócios internacionais para
garantir a competitividade internacional.
Nas seções seguintes, você vai compreender como as diferenças

se manifestam em cada uma dos elementos de um negócio
internacional.
Seção 3 – Estrutura organizacional em multinacionais
A estrutura organizacional descreve as relações entre as

partes de toda a empresa e reflete os fluxos formais do
trabalho e comunicação, com o objetivo de representar
o atual desenho das atividades da organização,
conforme Oliveira Junior (2009).
Nas versões clássicas e moderna da teoria da administração,

segundo Oliveira Junior (2009), a melhor forma de organizar
as pessoas para a realização das atividades ocorre por meio de
uma hierarquia, representada pela estrutura organizacional, que
reflete os diferentes graus de poder e responsabilidade, conforme
a escala das posições e os respectivos fluxos de comunicação.
Poucas estruturas são impostas às organizações, pois elas

emergem como as estratégias, à medida que as empresas precisam
84
se ajustar à dinâmica do ambiente competitivo. (MINTZBERG,

1995 apud OLIVEIRA JUNIOR , 2009). Quando nos referimos
à estrutura organizacional, lembramos dos organogramas, mapas
das diversas atividades da empresa, que informam sobre os
mecanismos de coordenação, relacionamento e poder.
No caso das organizações multinacionais, segundo Oliveira

Junior (2009), consta-se a existência de estrutura simples,
funcional, multidivisional, matricial, em rede, até a constituição
de subsidiárias independentes, pois são diversas as possibilidades
de organização em função das características do ambiente de
negócios da multinacional.
Oliveira Junior (2009) comenta que quando a empresa deixa

os limites da fronteira nacional e passa a atuar no exterior com
uma unidade operacional, um dos principais problemas são as
estratégias conflitantes, pois, se de um lado, a subsidiária deve
continuar alinhada às determinações estratégicas da matriz,
de outro, existe a pressão do mercado estrangeiro, por parte do
governo, dos clientes, fornecedores e concorrentes, que empurram
a empresa para estratégias em busca da competitividade local.
Nesse sentido, como as estratégias são pressionadas por

forças diferentes, a estrutura organizacional deve se ajustar
aos imperativos estratégicos. (CHANDLER, 1962 apud
OLIVEIRA JUNIOR, 2009). Conforme o envolvimento no
exterior, a estrutura das multinacionais na sua relação com a
unidade no estrangeiro se modifica, passando de uma simples
divisão internacional para divisão em áreas ou em produtos,
com possibilidade de se tornar uma matriz global. (STOPFOR;
WELLS, 1972 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2009).
A divisão internacional é o primeiro estágio. Trata-se de uma

extensão no estrangeiro do departamento da matriz responsável
pelas atividades internacionais. Neste tipo de estratégia, a
principal característica é a centralização relativa das atividades,
de forma que a alta administração visualize e controle as
estratégias e os mercados de atuação das operações no exterior. A
divisão internacional não aproveita todo o potencial de recursos
e competências tanto da matriz como da unidade no exterior e
tende a gerar conflitos em função da disputa pela centralização e
descentralização. (ROSSI, 2006).
Unidade 2 85
Segundo Rossi (2006), quando a empresa passa da estrutura

de divisão internacional para divisão mundial em produtos e/
ou áreas, a centralização das atividades se torna mais nítida.
Nesse caso, não há uma unidade separada cuidando dos negócios
internacionais, mas existe uma maior multinacionalização da
empresa, no sentido que as áreas funcionais passam a controlar
também os negócios internacionais.
A passagem da divisão internacional para a divisão mundial

ocorre quando a matriz percebe a maior complexidade e
dimensão dos negócios internacionais, e verifica que, para a
organização funcionar com mais eficácia, deve controlar o
planejamento estratégico e as políticas organizacionais das
operações internacionais. (ROSSI, 2006).
Por isso, um dos aspectos mais importantes para um

negócio internacional consiste em como criar uma estrutura
organizacional capaz de implementar eficazmente a estratégia de
internacionalização a que a empresa se propôs. No entanto, cabe
a você considerar os seguintes questionamentos.
Qual o desenho organizacional mais adequado para que exista

um equilíbrio entre a autonomia e a integração entre as unidades
dispersas pelo mundo?
Geralmente, esse é um dos problemas principais com que

se deparam os gestores de empresas internacionalizadas. As
unidades exigem autonomia; ao mesmo tempo, a organização
como um todo necessita de integração.
Mas como a integração pode ser desenvolvida?

Como você poderá transferir o conhecimento de uma
unidade para outra?
A definição de uma estrutura organizacional adequada deve

começar pela identificação da estratégia. Veja o que ocorre em
cada uma das estratégias.
86
Organização internacional
A empresa exportadora apresenta divisões internacionais para as
atividades domésticas e para as internacionais. O controle sobre
as operações internacionais tende a ficar centralizado no país de
origem. E, como a integração não é enfocada nessa estratégia, a
estrutura pode ter forte dimensão funcional. (YIP, 1996).
Organização multidoméstica
Para a estratégia multidoméstica, as decisões estratégicas e
operacionais são descentralizadas para as unidades de negócios
de cada país, não necessitando, portanto, de uma integração
significativa entre as unidades. Porém, a autoridade fica dispersa
de acordo com o número de países em que a empresa atua. Cada
unidade local trabalhará o seu produto e o seu mercado com
grande autonomia. Considerando esses aspectos, a estrutura
organizacional de um negócio multidoméstico deve enfatizar os
interesses nacionais e facilitar a atuação dos gerentes para atender
as diferenças locais, como é o caso da cultura de cada país.
Haverá um escritório central da multinacional e as unidades

de cada país tendem a ser totalmente separadas. Nesse caso,
não há mais a divisão do negócio doméstico e do negócio
internacional, como tende a ocorrer na empresa exportadora.
A formalização da empresa multinacional tende a ser baixa, ou
seja, a coordenação ocorre informalmente, já que não existe nela
uma exigência formal para a coordenação. As relações entre as
unidades são pequenas, e a comunicação tende a ocorrer somente
no sentido das unidades para o escritório central e vice-versa, não
horizontalmente (entre unidades).
Como as próprias características da estrutura sugerem, a sua

desvantagem é a busca da eficiência global. Se a empresa desejar
alcançar economias de escala ou escopo internacionalmente,
terá que integrar as atividades das cadeias de valores nacionais
e, consequentemente, desenvolver mudanças nessa estrutura
organizacional.
Unidade 2 87
Observe, na figura a seguir, a estrutura organizacional de uma

empresa multidoméstica sugerida por Hitt, Ireland e Hoskisson
(2002):
Figura 2.1 – Estrutura de área geográfica de uma empresa multidoméstica

Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2002).
Os círculos externos representam as unidades nacionais dispersas

pelo globo e mostram como as operações são descentralizadas. A
função do escritório central corporativo consiste em coordenar os
recursos financeiros entre cada unidade. O funcionamento dessa
estrutura é como o de uma federação descentralizada. (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2002). Esse tipo de estrutura
era muito adotado quando as comunicações e as viagens eram
dispendiosas. Como resultado, o gerente ou diretor de cada
país fica responsável por aquele grande “feudo”, totalmente
independente do resto da corporação.
Organização global
Na estratégia global, a ênfase está na coordenação entre
as unidades que operam nos diferentes países. Produtos
padronizados são oferecidos entre os mercados nacionais. Isso
implica que o escritório central tem que centralizar a tomada de
decisão.
88
A estrutura sugerida para uma empresa com a estratégia global é

a estrutura divisional internacional de produtos, como mostra a
figura a seguir. A autoridade fica centralizada na sede da divisão
internacional para coordenar e integrar decisões e ações entre as
unidades de negócios. A coordenação é estimulada por meio de
contatos diretos entre os gerentes, ligações entre departamentos,
forças de trabalho temporárias ou equipes permanentes que têm
como objetivo desenvolver a integração.
Figura 2.2 – Estrutura divisional internacional de produtos para uma empresa global
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2002).
O escritório central coordena o fluxo de informações entre

os produtos internacionais. O objetivo dessa estrutura é
proporcionar economias de escala e escopo e, portanto, o
escritório central também deverá alocar os recursos de forma
cooperativa, já que todos adotam a mesma estratégia global. A
organização estrutura-se como uma federação centralizada.
A dificuldade de implementar a estrutura divisional internacional

é a coordenação das decisões entre as fronteiras dos países. Na
medida em que se busca a coordenação, pode-se prejudicar
a rapidez com que a organização gera respostas rápidas às
necessidades locais.
Unidade 2 89
Quando uma empresa adota a estrutura geográfica da

multinacional, a alocação de recursos para o desenvolvimento de
um determinado produto em um país concorre com os recursos
que são alocados para o seu país. No caso da estrutura por
produto da empresa global, isso não ocorre. O produto do país
“X” concorrerá pela alocação de recursos com outras linhas de
produtos que são vendidos pelo mundo todo.
Existirá, no caso da empresa global, um diretor para cada divisão

internacional de produtos que responderá por determinada linha
de produtos no mundo todo.
Cabem a esses diretores globais:
tornar as linhas de produtos globais rentáveis;
coordenar as funções necessárias para o desenvolvimento

e comercialização dos produtos;
desenvolver um planejamento estratégico e orçamentos

financeiros em cooperação com as funções (marketing,
finanças, produção etc.) e regiões geográficas e
desenvolver a implementação desses planos de forma
coordenada com as funções e regiões;
fazer com que o desempenho da sua linha de produtos

contribua para a estratégia global. (YIP, 1996).
De acordo com Yip (1996), a empresa global poderá gerar

centralização por meio das áreas funcionais (ao invés dos
produtos), gerando, assim, diretores globais funcionais, como,
por exemplo, diretor corporativo de marketing global, diretor
corporativo de operações global etc.
A vantagem desse caso é que o responsável pela área funcional

global terá uma visão do que ocorre com os produtos da empresa
em todos os países. Ele poderá mostrar para o diretor de
marketing de um determinado país onde a estratégia sugerida por
ele está dando certo ou dando errado.
No entanto, de acordo com Yip (1996), esse tipo de estrutura,

que centraliza a autoridade funcionalmente, geralmente falha
em desenvolver a coordenação entre os países. Geralmente, esses
90
executivos não possuem um real controle e contribuem muito

pouco para a estratégia global da empresa.
Estrutura transnacional
Uma empresa que adota a estratégia transnacional é aquela que
oferece responsividade local (atende as necessidades locais, como
a adaptação de produtos), mas possui eficiência global.
Conforme Oliveira Junior (2007), a empresa transnacional procura

agregar várias perspectivas por meio de sua rede diferenciada.
Apresenta distribuição de ativos e recursos dispersa, independente
e especializada. Cada subsidiária contribui de maneira
diferenciada, mas de forma integrada. Assim, todas as unidades da
corporação estão aptas à criação, desenvolvimento e disseminação
do conhecimento. É capaz de integrar a solução global e a
receptividade nacional de forma integrada pelas empresas.
O modelo estratégico transnacional difere da centralização

estratégica, típica do modelo global, em que as subsidiárias
têm pouca ou nenhuma autonomia, e também da estratégia
multidoméstica, na qual elas são independentes e autônomas.
Por isso, na estratégia transnacional, a matriz pode conceder
responsabilidade e poder de decisão às subsidiárias, desde que
as estratégias destas estejam integradas à estratégia corporativa.
(BARTLETT; GHOSHAL, 1992, apud OLIVEIRA
JUNIOR, 2009).
Dessa forma, a corporação multinacional que adota a estratégia

transnacional deve se estruturar no formato de rede diferenciada,
que apresenta as seguintes características, conforme ensina
Nohria e Ghoshal (1997 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2009):
a distribuição de recursos é essencial para entender o

papel e a importância das subsidiárias, pois cada uma
pode ser vista como um elo nessa rede multinacional e
dependendo dos recursos e das capacidades que possuem
podem ser designados diferentes papéis.
Unidade 2 91
a relação entre a matriz e suas subsidiárias depende da

natureza da interdependência, em cada situação, assim
como o grau de autonomia na formalização de diferentes
posições e direitos, apesar da posição hierárquica que a
matriz ocupa na rede.
a abordagem de rede diferenciada propõe que as várias

subsidiárias sejam normativamente integradas mediante
vários mecanismos de socialização.
o fluxo de comunicação no interior de cada subsidiária,

entre subsidiárias e a matriz e por meio das subsidiárias é
outra característica importante da rede diferenciada.
O modelo de rede diferenciada proporciona uma abordagem

estruturada que pode ser útil para melhor compreender as
preocupações relevantes sobre as corporações multinacionais
modernas, além de possibilitar uma conceituação simples e
completa para a análise de empresas que se enquadram nessa
definição.
Como as empresas transnacionais combinam o local e o global,

a estrutura dessas organizações também necessita ser do tipo
combinatória entre as regiões geográficas e os produtos. Essa
integração deve ocorrer em termos de corporação, mas também
dentro de cada país. Nesse caso, deverá haver a coordenação entre
as atividades de negócios diferentes. Quanto mais ocorrer uma
forte integração dentro de cada país, mais se poderá apresentar
uma frente comum aos governos, fornecedores, canais de
distribuição, clientes e grupos comunitários. George Yip (1996)
comenta que, na prática, a integração nessas duas dimensões (de
negócio e de país) é geralmente conflitante.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2001, p. 472) mostram que a Ford

adota esse tipo de estrutura. Os autores relatam que o presidente
da empresa afirma que existe uma nova fase da Ford “[...] na qual
a descentralização do capital, comunicações, política econômica,
política comercial, recursos humanos, marketing, propaganda
e marcas estão se formando em torno de mercados ou sistemas
globalmente orientados.”
Isso exige que todos os empregados sejam encorajados a entender

os efeitos da diversidade cultural nas operações da empresa.
92
Nessa concepção, cabe a um escritório central corporativo

ter uma forte liderança e habilidade para conseguir fomentar
uma visão compartilhada com vistas a criar uma identidade
empresarial forte.
Na seção seguinte, você poderá entender um pouco mais sobre

o processo de integração nas estruturas globais e transnacionais,
por meio do estudo dos demais aspectos que caracterizam os
Seção 4 – Cultura organizacional e políticas de recursos

humanos
As organizações que atuam em mercados externos operam
simultaneamente em vários ambientes diferentes e se relacionam
com clientes, empregados, fornecedores, órgãos governamentais
e demais atores que podem ter interesses e percepções bastante
incongruentes. Por isso, as empresas têm de enfrentar a questão
da compreensão e da adaptação às condições dos ambientes
estrangeiros, tornando-se mais dependentes do processamento de
informações adicionais e aprendizado organizacional, segundo
Macharzina et al. (2006).
Estudos reconhecem o impacto da cultura de um país em

algumas dimensões da organização. Tanure e Duarte (2006)
afirmam que a diversidade cultural gera impactos na gestão
internacional, principalmente, em relação à definição de
estratégias de entradas nos países, no processo de negociações
internacionais e nas transferências de práticas organizacionais.
A entrada em mercados internacionais impõe às empresas

desafios importantes como compreender particularidades
do outro país no que diz respeito aos padrões culturais, ao
comportamento do consumidor, ao ambiente institucional, dentre
outras. O grau de similaridade ou diferença em relação ao país
de origem dessas organizações torna certos locais mais atraentes
que outros. Algumas pesquisas demonstram que quanto menor
Unidade 2 93
a distância psíquica em relação a um país estrangeiro, mais

encorajadas as possibilidades de negócios com ele.
Essa distância psíquica inclui as diferenças linguísticas,

culturais, políticas e educacionais e constitui um fator
de influência no processo de internacionalização,
principalmente no que se refere à escolha dos países,
como também, na definição da estratégia de acesso.
Por isso, a recomendação dos estudiosos é começar
por países de menor distância psíquica.
Ainda conforme Tanure e Duarte (2006), também as negociações

internacionais são afetadas pelas diferenças culturais, pois nessas
relações é intenso o processo de interação entre pessoas e culturas
nacionais e organizacionais distintas. No que diz respeito à
transferência de práticas gerenciais de uma cultura para outra,
estudos mostram que estas mudanças podem ser receptivas ou
apresentar resistências, dependendo da área de concentração das
transferências.
Entretanto, Macharzina et al. (2006) afirmam que fazer negócios

em diferentes países permite explorar a variedade de condições
dos mercados a partir da acumulação de informações sobre
mercados individuais diversos, condensadas como conhecimento
organizacional e reutilizadas em casos semelhantes. E se esse
processo de aprendizagem for gerenciado com êxito, o resultado
poderá gerar vantagem competitiva substancial dessas empresas
sobre aquelas que operam apenas em mercados domésticos.
Desta forma, segundo os autores, para serem bem-sucedidas,

essas organizações devem buscar o equilíbrio entre fragmentação
e unidade, entre adaptação local e integração internacional e,
apesar de o problema da diversidade ampliada ter origem no
contexto local, seus efeitos são sistêmicos, já que envolvem as
características típicas da internacionalização.
A internacionalidade, em particular, traz um novo nível

de complexidade às tarefas de criação, transferência,
aplicação e exploração do conhecimento. E como o
conhecimento está diretamente relacionado com a ação
humana, e como todos os tipos de negócios refletem
94
e são moldados por estruturas de conhecimento

determinadas pela cultura e nela profundamente
enraizadas, pode-se definir as empresas internacionais e
multinacionais como instrumentos por meio dos quais
indivíduos ou grupos alcançam seus objetivos mediante
um processo de criação e aplicação do conhecimento
sobre operações internacionais eficientes. Esse processo
envolve o uso além-fronteira de um conhecimento que
está disponível no âmbito interno, com o objetivo de
gerar um novo conhecimento no âmbito internacional.
(MACHARZINA et al., 2006, p. 109).
Tomando essa definição como ponto de partida, podemos

identificar dimensões peculiares do aprendizado organizacional
em empresas que atuam em mercados internacionais, como
explica Macharzina et al. (2006).
Neste sentido, durante a internacionalização de suas operações,

essas organizações devem aprender a explorar seus ativos
específicos adquiridos na base local; integrar pessoas originárias
de um amplo espectro de culturas nacionais; aproveitar a
variedade de habilidades e diversidade do conhecimento,
que é a fonte de sucesso contínuo na geração de inovação; e
serem capazes de transferir o know-how gerado localmente, de
maneira adaptativa, para uma gama relativamente abrangente de
estruturas e políticas.
As corporações multinacionais são confrontadas não apenas

com a necessidade de acomodar indivíduos de diferentes
culturas, mas também com a tarefa de equilibrar as conflitantes
demandas de canalização, promoção e controle da diversidade
internacional. Por isso, precisam encontrar conceitos estratégicos,
organizacionais e sociais que lhes possibilitem impedir que
variedades se transformem em tumulto, permitindo sua
transformação em vantagem competitiva, o que requer uma
gestão capaz de enfrentar o desafio de criar uma atmosfera na
qual as pessoas se tratem como parte de uma solução, e não como
parte de um problema.
Por isso, no desenvolvimento da estratégia global, a política ideal

de recursos humanos é aquela que prevê uma combinação de
diferentes experiências nacionais representadas no gerenciamento
do negócio de cada país. De acordo com Yip (1996), essa prática
traz benefícios, pois amplia o número de executivos capazes
Unidade 2 95
de assumir posições de comando da corporação; mostra o

comprometimento da alta gerência com a internacionalização;
e dá aos indivíduos de talento uma oportunidade única de
desenvolvimento. As empresas devem encarar a experiência
profissional internacional como uma necessidade para o progresso
profissional e para o alcance das estratégias globais. E, segundo
Tanure e Duarte (2006), desenvolver executivos preparados para
lidar com a complexidade do mundo contemporâneo é uma das
maiores preocupações das organizações.
Yip (1996) sugere algumas regras para desenvolver executivos

internacionais:
não deve haver avanço além de um certo nível sem que

o executivo nacional tenha passado dois anos fora do seu
país;
as transferências devem ocorrer no início da carreira;
a parcela em que todos os cargos de um determinado

nível acima são ocupados por executivos não nacionais
deve ser de 10%;
aqueles que apresentarem os melhores desempenhos

deverão ser transferidos para outros países;
os transferidos deverão ter um cargo garantido ao

voltarem para seus países, mas o nível desse cargo
dependerá do desempenho que tiveram enquanto
estiveram em outro país;
os veteranos de transferências estrangeiras devem ter

preferência nos cargos;
o departamento de recursos humanos deve acompanhar e

tomar a responsabilidade pelas carreiras dos transferidos
para outros países.
Essas competências devem ser desenvolvidas, mas também

contempladas, no processo de recrutamento e seleção. Luz (1999)
relata como quatro empresas recrutam seus gerentes.
96
A Shell recruta globalmente aqueles interessados

em carreira internacional. O critério de seleção é a
capacidade de mudança, ou seja, como o executivo se
adapta à mudança. Procura fazer com que todos os
membros da equipe tenham experiência internacional.
Os empregados das sedes locais que desejam seguir
uma carreira internacional podem ter essa oportunidade
recorrendo à sede global.
A Philips recruta candidatos nos países em que

opera por meio de suas divisões de produtos, usando
como critérios a personalidade, capacidades acima
da média, autoconfiança, experiência variada e
internacional, compreensão da cultura organizacional e o
estabelecimento de uma rede de relações empresariais.
A Fiat recruta os executivos no exterior e analisa a

proficiência em línguas, a competência técnica e as
experiências relevantes. A empresa busca incentivar
as pessoas mais jovens, desenvolvendo a educação e a
formação internacional.
A Unilever conta com uma rotação de expatriados

em âmbito mundial. Os gerentes com alto potencial
participam do sistema de rotação funcional, geográfica
ou por divisão de produtos em períodos de dois a
três anos. A empresa adota ainda a política de trazer
regularmente à sede na Inglaterra os gerentes que atuam
em outros países, a fim de frequentarem programas de
formação e exercerem cargos de curta e de longa duração,
com a finalidade de reforçar sua identificação com os
objetivos e valores da empresa.
Após enfrentar processos de recrutamento exigentes, cabe

ao executivo internacional passar pelas fases da experiência
no estrangeiro. Joly (1992) mostra que existem três fases do
executivo no estrangeiro.
Primeiro, existe o encantamento: a colocação no

exterior, que representa uma oportunidade de desafio
profissional, de desenvolvimento.
Unidade 2 97
Em seguida vem a segunda fase, na qual surge o

negativismo: nesta fase o executivo, que vivencia
uma experiência cultural de longa duração, passa
a se confrontar com valores, hábitos e costumes da
comunidade local que, quando se chocam com os seus de
origem, tornam difícil o processo de adaptação.
Na terceira fase, cabe ao executivo tentar inserir-se,

integrar-se ou guardar distância: rejeitar uma cultura
é dar-se conta de que não se tornará um dos seus
membros e regozijar-se deste fato. Se a opção é a volta,
o executivo deve preparar-se para o retorno. Na volta,
o executivo não é mais o mesmo, nem a sua família.
Se o retorno envolve adaptações de crianças, uma nova
fase de adaptação torna-se necessária. Um dos choques
do retorno é constatar que a vida no exterior era mais
estimulante, ou que terá que se adaptar novamente a
outra cultura, ou por encontrar uma situação profissional
que subvaloriza as competências desenvolvidas no
exterior etc.
Para lidar com essas situações, Tanure e Duarte (2006) explicam

que para desenvolver executivos com mindset global é preciso
considerar alguns aspectos relacionados à expatriação, repatriação
e impatriação.
A expatriação é o processo de transferência de um executivo

de um país para outro. Isso implica na escolha de um candidato
com perfil específico, negociações diferentes, e, especialmente,
o alinhamento de expectativas que, mais tarde, influenciarão os
processos de repatriação.
É preciso assegurar que o candidato apresenta os requisitos

básicos, como capacidade de adaptação pessoal e familiar em
um ambiente diferente, conhecimento do idioma estrangeiro,
facilidade para aprender novas línguas, mente aberta, ausência
de preconceitos para aceitar novas culturas, flexibilidade e
capacidade de comunicação, equilíbrio emocional, humildade
para aprender, perseverança, senso de humor e habilidade para
lidar com situações de crise com mudanças, completam o perfil
ideal do candidato à expatriação.
98
Para prevenir o insucesso da expatriação, devido à dificuldade

de adaptação por parte dos familiares, Smith (apud TANURE;
DUARTE, 2006) aconselha expor a realidade aos candidatos,
com todas as vantagens e desvantagens inerentes ao processo, e
esclarecer o que a empresa tem a oferecer e o que espera deles,
para que possam concluir se estão aptos a enfrentar a situação.
As condições de retorno à casa-matriz, se for o caso, também
devem ser negociadas, de modo que o executivo se conscientize
de que mudanças na configuração organizacional podem ocorrer,
e portanto, não estará assegurado para ele o mesmo lugar.
O candidato à expatriação deve ser preparado para a

realidade que irá encontrar e também a família deve
receber apoio para a estruturação no estrangeiro.
Consumada a expatriação, não se pode deixar de
manter contato com o executivo, pois é importante
oferecer-lhe suporte profissional para os conflitos e as
dificuldades.
A repatriação é o processo de retorno de um executivo de um

país para outro. A empresa deve preparar o expatriado para
partir e para regressar, pois ele voltará mais qualificado, com
novos talentos desenvolvidos, com percepção diferente de sua
própria cultura e bem mais crítico sobre ela. Trata-se da soma de
conhecimentos e habilidades importantes para a empresa, fruto
do grande esforço despendido pelo executivo no processo de
adaptação a uma nova realidade profissional, do talento exigido
para o domínio de um idioma estrangeiro e da experiência de
âmbito internacional. Por isso, é preciso desenvolver um plano de
carreira em conjunto com o executivo.
A impatriação é a importação de executivos. Com a ajuda

do impatriado, as organizações multinacionais têm melhores
condições de desenhar ações apropriadas às especificidades
do país de origem do executivo e ali estabelecer futuros
contatos, assim como, a possibilidade de formação de uma
visão policromática da aldeia global, o que contribui para o
desenvolvimento do mindset internacional dos executivos e da
própria organização.
Para concluir esta seção, cabe ressaltar que, em termos

organizacionais, a empresa global deve estimular que não exista
uma identidade nacional forte. Isso pode impedir a disposição e
Unidade 2 99
a capacidade de criar produtos e programas globais. A verdadeira

cultura global deve transcender a nacionalidade do país de
origem e dos demais.
Ao mesmo tempo, ressalta Yip (1996), é preciso que cada um dos

negócios nacionais ainda tenha suas raízes na cultura local, pois
os membros da equipe de cada país precisam dessas raízes.
Formar uma identidade global significa:
Evitar demonstrações de identidade nacional. Por

exemplo, deve-se evitar que as reuniões sejam sempre
no país de origem. Montar uma equipe executiva
verdadeiramente global.
Estimular o pensamento global. Fazer com que os

funcionários pensem em produtos que podem ser
introduzidos em vários países, por exemplo.
Criar uma cultura que valorize a interdependência.

Deve-se desestimular a cultura da autonomia local do
negócio.
Na próxima seção você vai estudar sobre os processos de

gerenciamento de negócios internacionais.
Seção 5 – Processos de gerenciamento de negócios

internacionais
Gerenciar significa desempenhar tarefas de gestão dos

assuntos de um grupo ou de uma empresa.
No contexto de empreendimentos e grupos organizacionais, o

termo gerência tem relação com a administração da empresa. Por
sua vez, a administração, também chamada gerenciamento ou
gestão de empresas, supõe a existência de uma instituição a ser
administrada ou gerida ou um agrupamento de pessoas que se
100
relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas

para um objetivo comum. A administração, como ciência,
surgiu da necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos
com a revolução industrial que levou os profissionais de outras
áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para
problemas que não existiam antes.
Processo é o conjunto sequencial e peculiar de ações

que objetivam atingir um objetivo.
Com base nestes conceitos, podemos dizer que um processo

de gerenciamento é o conjunto sequencial e peculiar de ações
utilizado no desempenho das tarefas de gestão de uma empresa.
Na gestão dos negócios internacionais, os processos de

gerenciamento envolvem os sistemas de informação adotados pela
empresa ou outras formas de coordenação utilizadas para integrar
os países, o planejamento estratégico global, o orçamento global,
a análise de desempenho e os sistemas de remuneração globais.
(YIP, 1996).
Os sistemas de informação compreendem os dados

que são coletados, analisados, armazenados e
comunicados, além dos métodos utilizados para avaliar
essas atividades.
Os sistemas de informação são atualmente um dos instrumentos

mais eficazes para a obtenção de coordenação entre as unidades
empresariais dispersas pelo mundo. A tecnologia da informação
permite atualmente que os sistemas fiquem on-line, trazendo
dados atualizados para todos os gerentes e diretores, com
posições de cada empresa.
Para as empresas globais, as informações geradas pelos sistemas

de informação devem incluir informações sobre o mercado
global, assim como de cada mercado nacional. De acordo com
Yip (1996), um bom teste sobre o sistema de informações de uma
empresa é perguntar se tem informações sobre a parcela global da
empresa no negócio de um determinado cliente.
Unidade 2 101
Para as empresas estruturadas por produto, relatórios podem ser

gerados inclusive com o desempenho por produto, por país, por
canal de venda. As áreas funcionais, mesmo que centralizadas no
escritório central, podem dispor desses dados e, com base neles,
orientar os diretores das linhas de produtos sobre como conduzir
e melhorar o desempenho de cada linha para cada mercado.
Por meio dos sistemas de informação, o controle do escritório

central pode ser exercido e, com ele, pode-se ter os dados
necessários para que o planejamento estratégico seja alimentado.
Em se tratando de negócios internacionais, são

muitas as informações que o gestor necessita para
avaliar as oportunidades de negócios, os mercados,
a concorrência, as normas e o desempenho da
organização.
Minervini (2008), por exemplo, descreve uma série de

informações de base que são necessárias à formulação de um
plano de internacionalização. São as seguintes:
panorama dos cenários internacionais;
leis de proteção ao consumidor, legislação e estrutura

de custos de exportação, importação e contratos
internacionais, tanto do país de origem, quanto do país
de destino;
mecanismos de acordos internacionais (Mercosul, Nafta,

entre outros);
lista de feiras internacionais no país e no exterior;
formas de comunicação e promoção mais usadas no

exterior;
instituições financeiras de suporte ao comércio exterior,

seguros de crédito e linhas de financiamentos e
empréstimos e formas de obtenção;
softwares disponíveis para a administração das operações

internacionais;
102
títulos das principais revistas técnicas;
relação das principais instituições públicas reguladoras do

comércio exterior;
estatísticas de comércio exterior;
informações sobre o Brasil e sobre normas técnicas

vigentes no país com o qual a empresa pretende
estabelecer relações comerciais internacionais;
existência de pesquisas de mercados e informações sobre

tendências para os produtos da empresa que pretende
realizar negócios internacionais;
sistema de distribuição e estrutura de preços existentes

nos países de interesse;
concorrência internacional e lista de possíveis parceiros

potenciais.
Muitas informações dependem do tipo de negócio internacional

pretendido. Entretanto, sabe-se que a qualidade e a importância
das informações disponíveis podem ser um fator determinante
para a competitividade internacional. Essas informações podem
ser obtidas por meio de instituições públicas e privadas, internet,
catálogos, revistas e feiras.
Uma lista das principais fontes de informações é citada por

Minervini (2008): diversos sites brasileiros indispensáveis
ao gestor de negócios internacionais, Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Ministério
das Relações Exteriores, Ministério da Fazenda, Banco do
Brasil, Correios, Fundação de Comércio Exterior, Secretaria de
Comércio Exterior, Secretaria de Indústria e Desenvolvimento
de cada Estado, APEX, SEBRAE, Centros Internacionais de
Negócios instalados nas federações de indústrias em cada Estado,
Universidades, Editora Edições Aduaneiras, feiras internacionais,
Associação de categorias, Bancos privados de apoio ao comércio
exterior, Câmaras de Comércio Bilaterais, Câmara de Comércio
Internacional, Embaixadas e consulados de outros países no
Brasil, Agentes de comércio, Sociedades de pesquisa de mercado,
Empresa de transporte e logística, Sociedades editoras de
publicações especializadas em comércio internacional.
Unidade 2 103
Minervini (2008) também faz algumas observações sobre as

informações que podem ser obtidas em algumas dessas fontes.
Para o autor, as informações de entidades oficiais consistem
em assuntos como legislação, financiamentos e projetos de
cooperação bilateral que podem influenciar as decisões nos
negócios internacionais. Podem-se manter contatos com
entidades oficiais, como Banco do Brasil, APEX, Secretarias
de Indústria e Desenvolvimento, Centros Internacionais de
Negócios, associações de categorias (ABBA, ABIMAQ , ABIA,
ABIMÓVEL, ABINEE, SINDIPEÇAS). Essas fontes de
informações possibilitam conhecer as iniciativas de eventuais
missões empresariais bastante interessantes.
Um sistema de informação eficaz poderá:
gerar o compartilhamento de informações entre

as unidades estabelecidas nos países sobre os
planos estratégicos e de suas operações. Desse
compartilhamento podem surgir oportunidades e
ameaças à consecução do plano corporativo;
possibilitar que as diversas unidades negociem seus

planos com o escritório central e com outros países;
fazer com que a matriz oriente cada unidade estrangeira

a adotar certas ações, como por exemplo, com base dos
dados do sistema, a matriz pode solicitar que os países
promovam conjuntamente um determinado produto.
(YIP, 1996).
Foram os sistemas de informação e outras formas de comunicação

que possibilitaram às empresas agir globalmente. A queda
do custo da comunicação faz com as empresas consigam agir
de forma coordenada, dado que a interação agora é possível,
mesmo sem que os gerentes ou diretores tenham que sair do
local onde trabalham. E os sistemas de informação favorecem o
conhecimento do local, mostram as especificidades e possibilitam
que ocorra o desenvolvimento comum de produtos.
Outra forma de estímulo à coordenação, ocorre via planejamento

estratégico global. Os planos estratégicos que são desenvolvidos em
cada país separadamente, para depois serem agrupados, devem ser
104
evitados. Nesse caso, comenta YIP (1996), não se pode dizer que
houve um planejamento real de integração de estratégias.
Quando não se planeja pensando em todos os países,

fica difícil entender a posição competitiva do negócio no
mundo todo e mais difícil ainda desenvolver respostas
estratégicas integradas aos concorrentes que planejam
em bases globais. Esse fato dificulta a criação e a
implementação de programas globais que precisam de
coordenação entre países. O ideal seria um processo de
planejamento estratégico global que envolvesse a alta
gerência dos países e regiões mais importantes. Esse
processo se adequaria aos ciclos de planejamento nacional
e corporativo. (YIP, 1996, p. 196).
Ter um planejamento estratégico global significa que se tem um

orçamento global.
Para que se tenha um orçamento global, as empresas devem

(YIP, 1996):
somar os orçamentos nacionais de forma que resultem

em um total global para cada linha de produtos;
transferir os recursos de um país para o outro, a fim

de subsidiar outros países. Para isso, a empresa global
deve ter um sistema de contabilidade que permita essa
transferência;
definir os custos de uma forma neutra, independente

geograficamente da localização das unidades. Não
são os custos de produção que determinarão os preços
praticados, mas as questões estratégicas que devem
responder pelos diferentes preços praticados pela empresa
ao redor do mundo;
disponibilizar os orçamentos globais para os programas

globais, que visem a posicionar a empresa como um
grande competidor mundial.
definir sistema de remuneração e avaliação de

desempenho que possibilitem compensar o alcance
dos objetivos globais da empresa, recompensando os
Unidade 2 105
executivos com base no seu desempenho nacional,

regional e global; como também, permitam que o
executivo de um país receba incentivos se contribuir
com o executivo de outro país, o que implica no
estabelecimento de um sistema de remuneração atrelado
ao desempenho corporativo.
Síntese
Esta unidade apresentou os aspectos que devem ser considerados

na gestão de negócios internacionais. Desta forma, você
pode compreender a importância do processo decisório nas
organizações e aprendeu que as decisões podem ser tomadas em
condições de certeza ou de ignorância. Também conheceu os
conceitos relacionados à gestão internacional, bem como, o perfil
e as atribuições do gestor de negócios internacionais.
Você ficou sabendo que os negócios realizados no âmbito local

são distintos daqueles realizados em diferentes mercados. Essas
diferenças precisam ser administradas pelo gestor de negócios
internacionais, as quais estão relacionadas a determinados
aspectos comuns às organizações de forma geral. São elas:
estrutura organizacional, pessoas, cultura e processos de
gerenciamento.
Quanto à estrutura, as organizações podem apresentar:
Estrutura multinacional – ocorre quando as decisões

estratégicas e operacionais são descentralizadas para as
unidades de negócios de cada país, não necessitando,
portanto, de uma integração significativa entre as
unidades. Nessas estruturas, a autoridade fica dispersa
de acordo com o número de países em que a empresa
atua. Cada unidade local trabalhará o seu produto e o seu
mercado com grande autonomia.
Estrutura global – a ênfase desta estrutura está na

coordenação entre as unidades que operam nos diferentes
países. Produtos padronizados são oferecidos entre os
mercados nacionais. Isto implica que o escritório central
tem que centralizar a tomada de decisão.
106
Estrutura transnacional – como as empresas

transnacionais combinam o local e o global, a estrutura
destas organizações também necessita ser uma estrutura
combinatória entre as regiões geográficas e os produtos.
Deve ocorrer uma integração em termos de corporação,
mas também dentro de cada país. Dentro de cada
país deverá haver a coordenação entre as atividades de
negócios diferentes.
A entrada em mercados internacionais impõe desafios às

empresas. Por isso, é importante considerar os impactos
da diversidade cultural nos negócios internacionais, que se
verificam nas estratégias de internacionalização, nas negociações
internacionais e nas transferências de práticas organizacionais de
um país para outro. As empresas devem aproveitar essas variações
de habilidades e diversidade de conhecimento para inovar e gerar
vantagem competitiva.
Nesse sentido, a política ideal de recursos humanos para

a estratégia global é aquela que prevê uma combinação de
diferentes experiências nacionais representadas no gerenciamento
do negócio de cada país. Os executivos estrangeiros devem
adquirir experiência não apenas em seu país, mas na matriz
e em outros países. Isso contribuirá para a implantação da
estratégia global e também para a formação de uma identidade
organizacional global.
A cultura organizacional de cada país deve ser substituída por

uma cultura global, que não valorize aspectos nacionalistas de
uma determinada unidade isolada.
Os processos organizacionais mais relevantes são: os sistemas de

informações que devem estimular a integração e a coordenação
global, o processo de planejamento estratégico e o orçamento
global, os quais devem ser realizados a partir de um pensamento
do negócio global. Isso possibilita tanto o entendimento da
posição competitiva do negócio no mundo todo, quanto o
desenvolvimento de respostas estratégicas integradas aos
concorrentes que planejam em bases globais.
Unidade 2 107
1) As decisões nas organizações podem ser tomadas em condições de

certeza, de risco, de incerteza ou de conflito. Analise esses conceitos e
identifique em que condições costuma acontecer o processo decisório
nas micro e pequenas empresas brasileiras que desejam exportar.
Justifique sua resposta.
2) Identifique os tipos de estruturas organizacionais dos negócios

internacionais e apresente as diferenças existentes entre cada estrutura.
3) Explique como a diversidade cultural pode gerar vantagem competitiva

para as organizações.
108
Saiba mais

OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda. Estratégia e

inovação em corporações multinacionais: a transformação das
subsidiárias brasileiras. São Paulo: Saraiva, 2009.
ROCHA, Ângela da (Org.). A internacionalização das

empresas brasileiras: estudos de gestão internacional. Rio de
Janeiro: Mauad, 2002.
TANURE, Betânia; DUARTE, Roberto Gonzalez. Gestão

internacional. São Paulo: Saraiva, 2006.
Unidade 2 109
3
UNIDADE 3
Internacionalização de
empresas brasileiras
Compreender os fatores que fazem com que as
empresas brasileiras sejam pouco internacionalizadas.
Conhecer a evolução e a expansão internacional

das empresas brasileiras e das subsidiárias de
multinacionais no Brasil.
Reconhecer a necessidade de estudar as competências
em multinacionais com vistas à implantação de
subsidiárias.
Seções de estudo
Seção 1 Expansão internacional das empresas brasileiras
Seção 2 Estratégias de internacionalização de empresas

brasileiras
Seção 3 Práticas de gestão estratégica em multinacionais
brasileiras
Seção 4 Práticas de gestão estratégica de subsidiárias de
multinacionais no Brasil

Existe um alto grau de insatisfação em relação ao nível de
internacionalização das empresas brasileiras. Esta insatisfação
compreende não só as exportações e o nível de diversificação da
pauta exportadora brasileira, mas também inclui os investimentos
diretos no exterior. É reconhecido que a economia brasileira
tem uma baixa relação exportações/PIB, um baixo coeficiente
médio de exportação na indústria, e uma alta concentração das
exportações em um número pequeno de empresas e de produtos.
Os investimentos no exterior das empresas brasileiras são

relativamente baixos, especialmente quando comparados com
empresas coreanas ou de outros países do sudeste asiático ou
ainda com alguns países latino-americanos. (IGLESIAS;
VEIGA, 2004).
Vários estudos têm sido conduzidos com o objetivo de identificar

o porquê da internacionalização das empresas brasileiras não
assumir um caráter mais dinâmico.
Para compreender esse cenário, nesta unidade você vai estudar

sobre a evolução das empresas brasileiras nas principais
dimensões da internacionalização, destacando aspectos
relacionados às estratégias adotadas, bem como, o papel das
subsidiárias em multinacionais brasileiras e a transformação das
subsidiárias de multinacionais no Brasil.
Seção 1 – Expansão internacional das empresas

brasileiras
Um breve histórico da evolução das empresas brasileiras nos
mercados internacionais demonstra o desenvolvimento nas
principais dimensões da internacionalização. Nesse sentido,
Cyrino e Barcellos (2006) afirmam que a inserção brasileira
se fez, tradicionalmente, desde a época colonial, por meio da
112
indústria extrativa e do agronegócio, cujo objetivo era explorar

a abundância de recursos naturais e o baixo custo da mão de
obra. Posteriormente, explorou-se a crescente produtividade
proporcionada pelo uso de máquinas e insumos agrícolas
modernos.
Cyrino e Barcellos (2006) também explicam que a indústria

manufatureira esteve voltada, desde o início, para o mercado
doméstico, seja por seu tamanho, seja por seu potencial de
crescimento, buscando, com ou sem estímulos do governo,
substituir as importações. Somente nos anos 1970, essas empresas
começaram a se voltar para os mercados internacionais, quer para
colocar seus excedentes de produção, quer para responder aos
incentivos do governos ou para aproveitar períodos de câmbio
favorável.
Além disso, as exportações eram vistas de forma oportunista

e ocupavam posições secundárias na agenda estratégica da
maioria dos empresários. Assim que as condições externas se
revelavam menos atrativas, as empresas reduziriam o volume
de exportações, para aproveitar oportunidades emergentes do
mercado doméstico.
Para Rocha, Silva e Carneiro (2007) nas décadas de 1960 e

1970, as pioneiras eram, em parte, empresas estatais, como a
Petrobras e a Companhia do Vale do Rio Doce, conglomerados
financeiros, e algumas organizações industriais exportadoras, mas
os investimentos eram direcionados, principalmente ao suporte
comercial e operacional às operações de comércio exterior. Nos
anos 1980, houve uma modificação no cenário, com a entrada de
novas empresas nos mercados internacionais, como as do setor
de construção e engenharia, que aproveitaram as competências
desenvolvidas em grandes obras públicas para compensar
a redução dos contratos no Brasil, e também as do setor
automobilístico que se beneficiaram da globalização da indústria.
Essa falta de tradição nos mercados internacionais começou

a se inverter a partir dos anos 1990, de acordo com Cyrino
e Barcellos (2006) com a abertura do mercado brasileiro, da
redução das barreiras tarifárias e comerciais e da queda do ritmo
do crescimento da economia doméstica. O novo regime de
abertura comercial e de desregulamentação adotado pelo governo
Unidade 3 113
Collor de Melo passou a incentivar a concorrência no mercado

doméstico via importações ou pela presença de subsidiárias
internacionais no Brasil, em setores até então fechados ao capital
estrangeiro.
Segundo Cyrino e Barcellos (2006), esse novo cenário

obrigou as empresas brasileiras mais bem posicionadas a
mudanças nos níveis de produtividade para poder sobreviver
e crescer no mercado doméstico, e, por outro lado, expôs as
organizações mais frágeis e menos persistentes em atuação
internacional às investidas das multinacionais estrangeiras, que
absorveram ou retiraram do mercado parte significativa das
empresas, principalmente, aquelas que operavam em setores
tecnologicamente mais evoluídas e globalizadas.
A partir de 1990, conforme Rocha, Silva e Carneiro (2007),

foram realizados a maior parte dos investimentos direto
no exterior (IDE). Também foi depois dessa época, que a
internacionalização passou a ocupar maior espaço na agenda
estratégica dos gestores, envolvendo níveis de investimento e
comprometimento mais significativos como forma complementar
à exportação. Entretanto, não significou norma geral para a
maioria das empresas brasileiras, que ainda se volta para o
mercado doméstico.
De outro lado, as multinacionais emergentes brasileiras podem

ser consideradas pontos fora da curva, pois já se destacavam pelo
seu desempenho diferenciado no mercado nacional e, desde os
anos 70, vinham buscando espaço nos mercados internacionais,
especialmente, por meio das exportações. (CYRINO;
BARCELLOS, 2006).
Diante dessas constatações históricas, podemos concluir que a

internacionalização das empresas brasileiras é tardia, quando
comparada com as organizações de países desenvolvidos e países
emergentes, incluindo a América Latina, como afirmam Rocha,
Silva e Carneiro (2007).
Buscando responder a esta questão, Rocha (2003) relata fatores

que, combinados, explicam por que as empresas brasileiras são
tão pouco internacionalizadas. São fatores geográfico, ambiental,
motivacional e cultural.
114
Fator geográfico
De acordo com Rocha (2003), o Brasil, apesar do extenso
território e das grandes fronteiras, é demarcado por
intransponíveis obstáculos naturais. Ao norte, existe a floresta
tropical; ao oeste, o Pantanal e, além dele, a Cordilheira dos
Andes, que atravessa o continente. Apenas ao sul não existem
obstáculos naturais, local onde se estabeleceu o Mercosul.
São essas fronteiras que explicam o pequeno contato que o Brasil

tem com os países do norte e do oeste. Esse distanciamento
não se limita ao plano físico, referindo-se também a aspectos
mais subjetivos, que expressam desinteresse, desconhecimento e
ausência de sintonia cultural, conforme relata Rocha (2003).
Além da localização geográfica, há que se ressaltar a questão

do idioma. Poucos são os países que falam português. No
entanto, como lembra Rocha (2003), se isso fosse um problema,
o Japão seria isolado, o que não ocorreu, não é mesmo? O inglês
passou a ser a língua dos negócios e facilitou a comunicação
internacional. Mas, mesmo assim, no Brasil são poucos os
executivos que dominam perfeitamente o idioma.
Ressalta-se também que o espanhol (língua dos nossos vizinhos)

não é uma língua bem conhecida pela população brasileira. É
mais comum os jovens conhecerem o inglês do que o espanhol.
Rocha (2003) afirma que tais fatores indicam uma

individualidade cultural. E esse isolamento geográfico e
linguístico dificulta a internacionalização.
Fator ambiental
Toda vez que o ambiente brasileiro estimula a
internacionalização, os empresários reagem positivamente.
Existe, segundo Rocha (2003), uma clara associação entre fatores
do macroambiente e a internacionalização. Na década de 70, as
empresas foram levadas a exportar, já na década de 90, passaram
a realizar investimento externo direto.
Unidade 3 115
Logo, a internacionalização das empresas brasileiras é, em

determinados momentos, impedida, em outros, facilitada por
fatores ambientais.
Fator motivacional
Existem vários estudos brasileiros que buscaram identificar
os fatores motivacionais que levaram as empresas a se
internacionalizarem. Segundo Rocha (2003), as empresas
raramente escolheram a internacionalização, mas reagiram a
estímulos externos que levavam à internacionalização, como é
o caso do mercado interno saturado, a existência de incentivos
governamentais, ou a necessidade de atender pedidos inesperados
vindos do exterior.
Mas por que as empresas abandonam a exportação?
Por dois fatores fundamentais:
falta de interesse em exportar em função da preferência

pelo mercado interno, que é mais fácil de ser atendido,
mais familiar e, em alguns casos, mais lucrativo;
falta de competitividade, dado que a empresa não estava

habituada ao nível de exigência do cliente externo.
Quando as empresas pesquisadas foram questionadas sobre os

motivos que levaram à realização de investimento direto externo
na década de 90, os motivos indicados foram os seguintes:
busca de crescimento pela conquista de mercados

externos;
consolidação de posição junto a clientes no exterior;
sobrevivência da empresa;
aparecimento de oportunidade a ser explorada e intenção

estratégica.
116
As empresas que não realizam investimentos externos diretos

indicam que a atratividade de um amplo mercado interno é uma
causa para não se internacionalizar.
Para Rocha, Silva e Carneiro (2007), a existência de um grande

mercado doméstico é a hipótese frequentemente utilizada
para explicar o baixo grau de envolvimento internacional das
empresas brasileiras na exportação, podendo ser estendida para os
investimentos diretos no exterior. Para essa hipótese, estudiosos
apresentam duas justificativas:
a) de fato, há maior custo e risco em operar em ambientes

desconhecidos, ou culturalmente distintos;
b) a proteção governamental, ao impedir a entrada de

empresas estrangeiras, com a alteração das regras do jogo
competitivo, torna mais confortável e menos arriscado
limitar as operações ao mercado doméstico.
Fator cultural
Rocha (2003) descreve que, segundo as teorias de distância
cultural, os brasileiros, de uma forma geral, tendem a se ver
como distantes da maioria dos povos, com exceção daqueles que
habitam as fronteiras do Sul e de Portugal, o qual compartilha
conosco o mesmo idioma.
Um estudo realizado pela autora com 153 executivos brasileiros

responsáveis pela atividade de exportação das suas empresas
indicou que nenhum país foi percebido como muito semelhante
ao Brasil, e apenas três foram percebidos como semelhantes:
Portugal, Uruguai e Argentina. Como um pouco semelhantes
aparecem Venezuela, Colômbia, Espanha, México, Paraguai,
Bolívia, Peru e Chile. Como um pouco diferente aparece a
França. Como diferentes estão o Canadá, Estados Unidos,
Bélgica, Israel, Nigéria, África do Sul, dentre outros. Como
muito diferentes aparecem: Síria, Hong Kong, Índia, Japão e
Kuwait.
Unidade 3 117
Os estudos de internacionalização também indicam uma relação

do executivo cosmopolita e a sua orientação global, que tende a
olhar para fora do “local”. Em relação ao Brasil, Rocha (2003, p.
25) mostra que:
O mundo externo tem pouco significado. Não se

vê o brasileiro inserido em um mundo de vizinhos,
mas, isolado dos mesmos, voltado para si mesmo. As
preferências do brasileiro são autocentradas, como no
caso da música e do esporte. Daí também o noticiário
predominantemente local e a pouca referência, a
eventos econômicos e políticos de países vizinhos. Uma
exceção, nesse contexto, é a Argentina, cuja presença
nas notícias se explica pela integração comercial através
do MERCOSUL como pela proximidade física e
psicológica, derivada dos contatos de fronteira.
Outro aspecto ressaltado pela autora é a importância que o

brasileiro atribui à confiança. Para que o brasileiro seja capaz de
aceitar o estrangeiro, tem que transformá-lo em amigo. Para que
as empresas se multinacionalizem, têm que achar um “homem
de confiança”. Esses fatores também contribuem para que o
brasileiro tenha dificuldade para cooperar e compartilhar o
controle de um empreendimento com estrangeiros.
A importância que o brasileiro atribui à família certamente

é a origem desse comportamento. “O brasileiro vê a família
como a única instituição em que pode efetivamente confiar [...]”
(ROCHA, 2003, p. 26).
O que fazer então diante de tantos motivos para não

internacionalizar?
Rocha (2003) aponta que:
o isolamento geográfico e linguístico pode ser moderado

pela forte exposição de empresários e gerentes a contatos
com estrangeiros, por meio de participação em feiras,
missões, viagens culturais e cursos no exterior;
118
é necessário ampliar a formação de executivos

internacionais, mais capacitados para a atuação no
exterior;
adotar políticas governamentais que estimulem

a internacionalização, reduzindo as dificuldades
ambientais, principalmente as de ordem econômica.
De acordo com Rocha, Silva e Carneiro (2007) e outros

estudiosos, apesar dos investimentos realizados no exterior, a
projeção internacional das empresas brasileiras é limitada.
São necessários estímulos adicionais, vantagens

específicas e investimento em P&D para induzir as
empresas a investirem nos mercados internacionais.
Não há dúvida que as reformas econômicas realizadas a

partir do início da década de 90 tiveram papel relevante na
modificação das condições ambientais em que as organizações
estavam inseridas, exigiram mudanças e estimularam a
internacionalização das empresas. Entretanto, faltaram políticas
públicas específicas de promoção ao investimento direto
no exterior, pois a simples retirada das barreiras não foram
suficientes para permitir a expansão das empresas brasileiras para
mercados externos. A criação do Mercosul, de zonas de comércio
e a formação de mercados comuns estimularam tanto as empresas
locais como as empresas multinacionais a investirem nos países
vizinhos.
Apesar de tardia e das dificuldades para a internacionalização,

existem vários casos de empresas que obtiveram sucesso e que
colocam em destaque o desempenho econômico das empresas
brasileiras nos mercados internacionais nos últimos anos. Como
você pode observar, o processo de internacionalização das
empresas brasileiras apresentou forças que retardaram e outras
que permitiram sua expansão internacional.
Unidade 3 119
Seção 2 – Estratégias de internacionalização de

Na década de 90, o cenário brasileiro se modificou tanto em
relação aos volumes de investimentos no exterior, como em
relação ao escopo dos movimentos de internacionalização. Em
2004 apenas, os investimentos brasileiros diretos em outros
países foram da ordem de US$ 9,5 bilhões e o estoque de capital
investido no exterior alcançava US$ 69 bilhões. Para efeitos
comparativos, em 2004, os investimentos no exterior de empresas
de países em desenvolvimento foram de US$ 83 bilhões e o
estoque de capital aproximou-se de US$ 1 trilhão, dos quais 271
bilhões são da América Latina e 718 bilhões da Ásia. Em 2005,
as exportações em bases anualizadas superaram pela primeira
vez US$ 100 bilhões; os investimentos do Brasil no estrangeiro,
em 2004, ultrapassaram a cifra de US$ 9 bilhões. (ROCHA;
SILVA; CARNEIRO, 2007).
O desempenho recente das empresas brasileiras nos mercados

internacionais tem recebido atenção de analistas econômicos e
autoridades brasileiras e estrangeiras.
Vários são os fatores que estão na origem desse processo.

Do ponto de vista macroeconômico, as modestas taxas de
crescimento da economia brasileira em relação à mundial a partir
de 1980, a produtividade do agronegócio, os preços elevados
das commodities agrícolas e minerais e, pelo menos até meados
de 2004, o câmbio favorável impulsionaram as exportações
e incentivaram a expansão internacional de algumas grandes
empresas brasileiras que já vinham investindo na instalação
de subsidiárias em outros países, as chamadas multinacionais
brasileiras. (TANURE; CYRINO; PENIDO, 2007).
Essas empresas, segundo Tanure, Cyrino e Penido (2007),

mesmo em número reduzido, vem mantendo taxas de
crescimento acima da média em relação aos concorrentes
domésticos e têm enfrentado com relativo sucesso os grandes
players estabelecidos nos mercados internacionais em que
atuam. A fase mais recente de inserção qualificada das empresas
brasileiras – investimentos diretos no exterior – estabelece
novo marco em seu crescimento, com implicações importantes
para o desenvolvimento e a consolidação de suas competências
tecnológicas, organizacionais e gerenciais.
120
Ainda conforme Tanure, Cyrino e Penido (2007), apesar do

progresso das multinacionais emergentes originárias do Brasil,
tudo indica que seus gestores enfrentarão grandes desafios nos
caminhos de conquista dos mercados globais. As empresas
precisam aprofundar e acelerar os esforços de internacionalização,
o que implica a redefinição de suas estratégias internacionais e
de suas formas de governança, além do desenvolvimento de um
mindset internacional compatível com o intento estratégico de se
tornar uma global player bem-sucedida.
Tanure, Cyrino e Penido (2007, p. 200) apresentam uma amostra

de multinacionais brasileiras, conforme o quadro a seguir:
Tipo de Estágio de internacionalização das empresas

Empresa Setor
controle em 2006
Companhia Presente em 15 países: África do Sul, Angola, Argentina,
Vale do Rio Privado Mineração Chile, China, França, Gabão, Índia, Japão, Moçambique,
Doce Mongólia, Noruega, Peru e Suíça.
Datasul Privado Software Presente no Chile, Colômbia, Argentina e México.

Usinas siderúrgicas na Argentina, Canadá, Chile,
Familiar Produção de Colômbia, Estados Unidos, Peru e Uruguai. Possui 40%
Gerdau
privado aço de participação societária na empresa siderúrgica,
localizada na Espanha.
Representação comercial própria na Argentina,

Perfumaria e
Natura Privado Chile, Peru e México; loja na França; distribuidores
cosméticos
independentes na Bolívia e no Paraguai.
Petróleo e Subsidiárias na Argentina, Angola, Bolívia, Colômbia,

Petrobras Público
energia EUA e Nigéria.
Escritórios comerciais próprios na Argentina, Panamá,

Familiar Alimentos
Sadia Uruguai, Chile, Turquia, Alemanha, Rússia, China, Japão,
privado processados
Emirados Árabes e Reino Unido.
Familiar Tubos e Subsidiárias de produção e comercialização na

Tigre
privado conexões Argentina, Chile, Paraguai e Bolívia.
Subsidiárias de produção e comercialização nos EUA

Votorantim Familiar
Cimento e Canadá; joint venture com 50 % de participação na
cimentos privado
Suwannee American Ciment, dos EUA.
Subsidiárias de produção e comercialização em

Portugal, México, China e Argentina; filiais comerciais
Familiar Materiais
WEG no Chile, Colômbia, EUA, Venezuela, Bélgica, França,
privado elétricos
Alemanha, Itália, Holanda, Espanha, Suécia, Reino
Unido, Índia, Japão, Cingapura e Austrália.
Quadro 3.1 – Amostra de multinacionais brasileiras
Fonte: Tanure, Cyrino e Penido (2007, p. 200).
Unidade 3 121
A amostra é composta de algumas das maiores empresas dos seus

setores. Apesar de não ser representativa, parece refletir de forma
geral o universo de empresas brasileiras com potencial imediato
de se tornarem competidoras globais.
Rocha, Silva e Carneiro (2007) e outros estudiosos identificaram

diversos motivos para a internacionalização das empresas
brasileiras, a partir de pesquisas realizadas no Brasil:
manutenção de taxas de crescimento contínuas no

contexto de saturação do mercado doméstico (WEG,
Marcopolo, Odebrecht, AmBev, Tigre, Alpargatas,
Ibope);
investimento no exterior em instalações comerciais e de

distribuição e armazenagem, para dar apoio às atividades
de exportação (Companhia Vale do Rio Doce, Sadia,
Perdigão, Eucatex, Hering, Weg, Embraer, Portobello,
Tramontina, Salinas);
acompanhamento do cliente, como ocorreu com

os fabricantes de autopeças (Embraco, Sabó), outros
fornecedores das montadoras (Tintas Renner) que
se internacionalizaram na esteira da globalização da
indústria automobilística, como também com as agências
de propaganda e os bancos;
acesso a recursos e ativos estratégicos, capitais baratos

(Votorantim Cimentos), matérias-primas (Cia Vale do
Rio Doce), tecnologia e know-how (Petrobras) e canais
de distribuição (Gradiente);
valorização da marca (Fujitec, Marisol);
acesso a mercados protegidos na Europa (Odrebrecht);
vontade dos dirigentes (Habib’s, Rede Globo);
aproveitamento de oportunidades (O Boticário).
Tanure, Cyrino e Penido (2007) afirmam que a necessidade de

manter taxas de crescimento contínuas no contexto de saturação
do mercado doméstico é a principal razão que levaram as grandes
122
empresas brasileiras à internacionalização. Após alcançarem a

liderança no mercado doméstico e esgotarem outras formas de
crescimento para explorar seus recursos e capacidades, essas
empresas buscaram a expansão internacional, primeiro, por meio
da exportação, e, depois pelas estratégias de investimento direto
no exterior.
Ainda conforme o que expõem Tanure, Cyrino e Penido

(2007), uma vez que a empresa decide pela internacionalização,
deve definir o mercado alvo. Geralmente, a opção escolhida é
aquele que apresenta maior potencial ou é mais desenvolvido,
mas na prática, não é o que costuma acontecer. Os mercados
mais desenvolvidos são mais sofisticados com clientes mais
exigentes, o que requer da empresa, disponibilidade de mais
recursos e conhecimentos mínimos – idioma, estrutura do
mercado, preferências dos clientes, legislação, normas técnicas
ou práticas locais –, para operar nesses mercados e atender esses
clientes. Por isso, as empresas procuram mercados em que haja
menor distância psíquica.
Estudos realizados em 2005 demonstram que muitas das

empresas brasileiras iniciaram o processo de internacionalização
por países mais próximos psiquicamente, geralmente, por meio
de exportações. 47% delas estrearam nos mercados internacionais
da América Latina; 21% da Europa; 18 % da América do
Norte; 14% em regiões mais distantes, sendo que a medida
que ganhavam experiência nesses mercados, buscavam outros
mercados para a exportação e também para os investimentos
estrangeiros. (TANURE; CYRINO; PENIDO, 2007).
Rocha, Silva e Carneiro (2007) explicam que os estudos

realizados no Brasil demonstram que em linhas gerais
as empresas brasileiras preferem ingressar nos mercados
internacionais por meio de subsidiárias de controle integral. Há
diferenças em relação à escolha entre investimentos tipo greenfield
e aquisições, em função do tipo de subsidiárias ou afiliadas e
do setor de atuação das empresas. Os modos de entrada nos
mercados internacionais escolhidos pelas empresas brasileiras
são os seguintes, conforme quadro 3.2, e, dentre as razões das
preferências, estão a necessidade de proteção de vantagens
específicas e influências culturais:
Unidade 3 123
Tipo de empresa Setores Modo de entrada

Joint ventures majoritárias,
Empresas que buscavam acesso a minoritárias ou de participação
Petróleo e mineração.
recursos naturais. equilibrada, em função de acordos
específicos.
Aquisição de unidades menores
Empresas em setores maduros, em
Siderurgia, cimento, em outros países, quer como
fase de concentração, dependendo
cerveja, têxteis. subsidiárias de controle integral,
da oportunidade.
quer como joint ventures.
Empresas cujos diferenciais Papel e celulose,
Investimentos em instalações
competitivos no mercado chapas de madeira,
comerciais de propriedade
internacional dependiam de cerâmica, utensílios
integral do tipo greenfield.
vantagens específicas do país. de aço.
Moda praia e Investimentos no exterior por
Fabricantes. de cosméticos e meio de lojas de marca; lojas
perfumarias. próprias ou franquias.
Metal-mecânico,
Investimento em subsidiárias
Empresas em setores maduros com metalúrgica, de
de controle integral; e
baixa diferenciação de produto. motores e de
ocasionalmente joint ventures.
equipamentos.
Fabricantes de autopeças,
produtores de carrocerias de Autopeças, carrocerias,
Variedade de modos de entrada.
ônibus e fornecedores de partes de partes de caminhões.
caminhões.
Investimento direto estrangeiro
por meio de escritórios comerciais
Empresas de engenharia e Engenharia e
e instalações de armazenagem,
construção. construção.
e aquisição de firmas em outros
países.
Lojas próprias para redes de
restaurantes convencionais; sem
Restaurantes. Restaurantes.
padrão único para redes de fast-
food de alimentos.
Quadro 3.2 – Modos de entrada nos mercados internacionais

Fonte: Rocha, Silva e Carneiro (2007).
Como você pode notar, são complexas as decisões e as escolhas

envolvidas na internacionalização das empresas brasileiras.
Entretanto, há uma preferência por investimento do tipo
greenfield no caso de subsidiárias comerciais e de distribuição,
enquanto que as aquisições são mais comuns em instalações
produtivas. Em linhas gerais, predominam os investimentos em
subsidiárias de controle integral, destacando-se também, joint
ventures, filiais e franquia.
124
Apesar dos grandes progressos que as empresas brasileiras têm

realizado na conquista de mercados internacionais, estes não
devem obscurecer os obstáculos que devem ser superados na busca
de vantagens competitivas. As conquistas, conforme Tanure et al.
(2007) foram alcançadas a partir dos seguintes fatores:
liderança das empresas no mercado doméstico nacional;
qualidade dos produtos e processos operacionais; e
experiências gerenciais para operar com flexibilidade e

lidar com conflitos.
Porém, de acordo com os autores, as empresas brasileiras se

encontram em situação de vulnerabilidade em relação à curva
de aprendizagem internacional, pelo fato de terem iniciado
tardiamente nos mercados internacionais, o que representa
desvantagem para o processo de internacionalização.
Além disso, as vantagens das empresas estão demasiadamente

concentradas em certos custos, como mão de obra e acesso
privilegiado a certas matérias-primas, e em determinadas
vantagens macroeconômicas exógenas, como a valorização
cambial, condições que tendem a variar de acordo com a oferta
e a procura mundial de commodities, consideradas, então, frágeis
como diferenciais competitivos sustentáveis. (TANURE;
CYRINO; PENIDO, 2007).
Ainda, segundo Tanure, Cyrino e Penido (2007), poucas

organizações apresentam vantagens competitivas decorrentes da
gestão de processos e de operações, como, é o caso de empresas
como AmBev, Gerdau, Marcopolo, Votorantim Cimentos,
Tigre, Sabó, WEG). Além disso, as dificuldades de gerir o
conhecimento e a aprendizagem em contextos internacionais
impedem as empresas de tirar proveito tanto na transferência das
melhores práticas, quanto da incorporação da aprendizagem nos
mercados externos.
Apesar de as operações internacionais estarem integrando

crescentemente a agenda dos gestores, ainda há resistências e
obstáculos internos que desfavorecem o seu desenvolvimento,
uma vez que o mercado doméstico predomina em volume e
Unidade 3 125
importância para os resultados finais das empresas brasileiras.

Além disso, o número de executivos denominados globais ainda é
muito pequeno, o que representa desafio para as jovens empresas
multinacionais.
Conforme Tanure, Cyrino e Penido (2007), para serem bem-

sucedidas, as empresas brasileiras precisam de profissionais
dotados de liderança; facilidade de articulação; percepção
aguçada; capacidade de desenvolver habilidades específicas;
conhecimentos e qualificações; capacidade para apreciar, valorizar
e gerenciar a diversidade cultural e humana; saber administrar
processos de mudança; enxergar cenários mais amplos; saber
identificar mercados e competidores potenciais e novas fontes
de tecnologia, de materiais, de recursos humanos e financeiros;
dominar a língua inglesa e possuir experiência internacional.
Além disso, é necessário reestruturar os modelos de governança

e gestão, oxigenar a cultura organizacional; desenvolver recursos
humanos para a internacionalização, por meio dos processos
de expatriação, repatriação e impatriação; integrar as operações
internacionais e adaptar modelos de negócios nos mercados
escolhidos. Tomadas todas essas providências, os resultados
devem aparecer a longo prazo.
Seção 3 – Práticas de gestão estratégica em

multinacionais brasileiras
O tradicional veículo de internacionalização dos negócios é a
corporação multinacional. A definição de corporação adotada
nesta seção não abrange as empresas que apenas buscam
fornecedores de matérias-primas em outros países ou exportam
seus produtos para mercados internacionais.
A empresa multinacional é aquela que possui

substancial investimento direto em países estrangeiros
e que está engajada em uma administração ativa
de suas operações internacionais, segundo Barlett;
Ghoshal (1995 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2007).
126
Além dos fatores tradicionais que motivam as empresas para

a internacionalização, a “competência em explorar e aprender”
constitui aspecto crítico na estratégia internacional. Por isso, a
natureza intrínseca da empresa multinacional possibilita a essas
empresas uma vantagem informacional que pode resultar na
localização de fontes de recursos mais eficientes ou tecnologias
de produto ou de processo mais adequadas ou mais avançadas.
(BARLETT; GHOSHAL, 1995 apud OLIVEIRA JUNIOR,
2007).
Segundo Oliveira Junior (2007), as práticas mais avançadas de

gestão internacional implicam em:
determinar papéis estratégicos distintos para subsidiárias

localizadas em mercados com diferentes potenciais;
valorizar e estimular o fluxo de conhecimento entre as

diversas unidades e permitir que as melhores práticas
sejam compartilhadas;
explorar as oportunidades para as economias de escala

que podem ser proporcionadas por uma adequada
gestão das cadeias de valor e dos conhecimentos das
multinacionais.
Sabemos que as organizações podem atuar em diversos mercados

de diferentes modos. Dependendo como atua, podem ser
classificadas em:
empresas internacionais, que são unidades nacionais

que adaptam produtos e serviços para entrar nos
mercados externos, atuando com menor independência e
autonomia, como a GE, Procter&Gamble e Ericson; e
empresas multinacionais, que, por sua vez, podem

ser divididas em três tipos de corporações: as
multidomésticas – aquelas cujas subsidiárias possuem
elevado grau de independência, como a Unilever –, as
globais – aquelas que se desenvolveram impulsionadas
pela necessidade de eficiência global e cujas decisões
operacionais são centralizadas, como a Matsushita e
Kao –, e as transnacionais – aquelas que agregam várias
perspectivas por meio de sua rede diferenciada.
Unidade 3 127
Como sabemos, as subsidiárias desempenham importante

papel nas corporações multinacionais, pois não estamos lidando
mais com uma unidade da estrutura organizacional, mas com
subsidiárias constituídas como empresas que têm um corpo
gerencial e ferramentas administrativas, de comunicação e gestão
de recursos humanos separados.(OLIVEIRA JUNIOR, 2009).
Por isso, segundo Oliveira Junior (2007) e outros estudiosos

citados por ele, as corporações multinacionais precisam buscar em
cada subsidiária a possibilidade de se tornarem mais capacitadas
globalmente, por meio da percepção das necessidades do mercado
e da estrutura do setor industrial que ocorre longe da sede e
do abandono de posturas rígidas e hierárquicas. No modelo da
estratégia transnacional, o papel das subsidiárias depende do
desenvolvimento de competências, que deve ocorrer não só na
matriz corporativa, mas também nas subsidiárias localizadas em
mercados internacionais.
O papel das subsidiárias se refere ao escopo de

responsabilidade em relação aos mercados atendidos,
produtos, processos, tecnologia, P&D e gestão.
Várias são as tipologias dos papéis das subsidiárias, de acordo

com os estudiosos citados por Oliveira Junior (2007). São as
seguintes: subsidiárias implementadoras locais, subsidiárias
contribuidoras especializadas e subsidiárias com mandatos
mundiais.
Subsidiárias implementadoras locais: são aquelas

que têm escopo geográfico limitado a um único país
e limitações em relação a produtos e funções, pois seu
papel é reproduzir e vender, com algumas adaptações, os
produtos que vem de outras subsidiárias ou da matriz;
Subsidiárias contribuidoras especializadas: são aquelas

especialistas em certas funções ou atividades, mas
altamente coordenadas e controladas com as atividades
de outras subsidiárias; caracterizadas por um baixo nível
de criação de valor nas atividades locais, mas com elevada
interdependência;
128
Subsidiárias com mandatos mundiais: são aquelas que

desenvolvem e implementam as estratégias, podendo
ter responsabilidade global ou regional para uma linha
de produtos, área de negócios ou todos os negócios de
determinada área geográfica; também são responsáveis
pelo gerenciamento de suas próprias atividades
independentes da matriz, mas integradas mundialmente.
As estratégias das subsidiárias tem sido objeto de interesse de

muitos estudiosos. No Brasil, podemos estudar o papel das
subsidiárias de empresas estrangeiras que atuam no país, e por
outro lado, o papel das subsidiárias de corporações multinacionais
brasileiras que atuam em outros países e sua contribuição para a
competitividade das organizações.
Para compreender o papel das subsidiárias nas corporações

multinacionais, precisamos entender o conceito de empresa.
Por isso, é importante ressaltar que existem muitas teorias
que explicam e determinam um conjunto de características e
comportamentos para as organizações. A partir dos anos 90,
alguns pesquisadores estudam a teoria baseada no conhecimento
e defendem que o conhecimento é o principal ativo estratégico
da empresa, cuja função central é administrar este ativo de forma
a otimizar o desempenho organizacional. Nesse sentido, Kogut
e Zander (1993, p. 627 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2007)
afirmam que “[...] as empresas são meios eficientes pelos quais o
conhecimento é criado e transferido.”
Oliveira Junior (2007), a partir dos estudos de outros autores,

afirmam que a transferência de melhores práticas (best
practices) são processos internos às organizações que possuem
alta performance. Estas práticas se relacionam às rotinas
de conhecimento que, geralmente, possuem componentes
tácitos, embutidos parte em habilidades individuais e parte em
habilidades de grupos de trabalho.
A transferência do conhecimento não é um processo gradual

de disseminação e depende das características de todos os
envolvidos, o que requer alinhamento entre a capacidade
de absorção do receptor e do transmissor para que não
ocorram problemas no momento da transferência. Por isso,
a transferência das melhores práticas é entendida como uma
troca de conhecimento organizacional em mão dupla, entre as
Unidade 3 129
unidades do transmissor e do receptor, como também, pode

ser conceituada como a replicação das rotinas organizacionais
de sucesso. (WINTER, 1995, SZULANSKI, 1996 apud
OLIVEIRA JUNIOR, 2009).
A transferência das melhores práticas depende da cultura,

tecnologia, infraestrutura e da mensuração, e a transferência do
conhecimento pode ser influenciada por determinados fatores,
conforme Szulanski (1998 apud OLIVEIRA JUNIOR, 2009):
características do conhecimento transferido, que incluem

a ambiguidade causal, resultado da incompreensão
do novo contexto no qual o conhecimento está sendo
aplicado; e a falta de provas do conhecimento transferido;
características do transmissor do conhecimento, que

abrangem a falta de motivação, por parte do transmissor
do conhecimento que teme perder status e posição; e a
necessidade de confiança, pois o receptor precisa confiar
no transmissor;
características do receptor do conhecimento, que

contemplam a falta de motivação por parte do receptor
que resiste em aceitar conhecimento de fora; falta de
capacidade de absorção e retenção por parte do receptor,
devido à falta ou baixa capacidade de assimilação e
institucionalização do novo conhecimento; falta de
capacidade de reter o conhecimento;
características contextuais, que envolvem o árduo

relacionamento entre as partes.
Cabe salientar que, o desenvolvimento de vantagem competitiva

sustentável com base no compartilhamento de conhecimento
e melhores práticas em redes corporativas globais depende da
estrutura organizacional, pois aquela hierárquica e altamente
centralizada inibe a manifestação das novas ideias nas
subsidiárias. (OLIVEIRA JUNIOR, 2007).
Agora que você conhece os benefícios da transferência de

conhecimento e o papel das subsidiárias em corporações
multinacionais, vamos analisar os fluxos de conhecimento na
Construtora Norberto Odebrecht, organização multinacional
brasileira, que possui 15 subsidiárias, além da matriz no Brasil.
130
De acordo com Oliveira Junior (2007) o nível de adoção de

práticas valorizam o compartilhamento de conhecimento, como
também, o conhecimento gerado nas subsidiárias está diretamente
ligado à experiência da empresa em negócios internacionais.
Neste sentido, a Construtora Odebrecht apresenta o mais alto

nível de adoção e sofisticação das práticas de gestão e transferência
de conhecimento entre as suas 15 unidades internacionais,
consequência do know-how desenvolvido ao longo dos 30 anos de
atuação nos diferentes mercados. Como se trata de uma empresa
de engenharia intensiva em conhecimento, em que mais de 80%
de seu faturamento vêm das operações internacionais, este peso
da área internacional é o que orienta a empresa para uma adoção
de processos de gestão do conhecimento mais estruturados, como
também, para a necessidade de aprender com as melhores práticas
desenvolvidas nas subsidiárias.
Nesta seção, você estudou sobre as práticas de gestão estratégica

em subsidiárias de multinacionais brasileiras; na próxima seção,
você vai estudar as subsidiárias de multinacionais no Brasil.
Seção 4 – Práticas de gestão estratégica em

subsidiárias de multinacionais no Brasil
O conceito de competência organizacional pode decorrer da
abordagem que considera que a empresa tem suas raízes nos
recursos da empresa, que podem ser físicos (infraestrutura),
financeiros, intangíveis (marca, patentes, imagem), organizacionais
(sistemas administrativos, cultura organizacional) e humanos. Para
os defensores dessa teoria, é esse portfólio que cria as vantagens
competitivas. Por isso, a visão baseada em recursos enfatiza a
importância de centrar a formulação de estratégias em um grupo
específico desses recursos, o que assegura competitividade a longo
prazo. (FLEURY; FLEURY, 2006).
Prahalad e Hamel (apud FLEURY; FLEURY, 2006) fazem uma

distinção entre competências organizacionais e competências
essenciais.
Unidade 3 131
As competências essenciais são aquelas que oferecem benefícios

reais aos consumidores; são difíceis de imitar; e dão acesso a
diferentes mercados. Por isso, ao definir a estratégia competitiva,
a empresa identifica as competências essenciais do negócio
e as que são necessárias para cada função, as competências
organizacionais. Dessa forma, pode-se afirmar que uma empresa
possui diversas competências organizacionais em várias áreas,
sendo que algumas delas são essenciais, aquelas que garantem
vantagem competitiva sustentável perante as outras organizações.
(FLEURY ; FLEURY, 2006).
Segundo Fleury e Fleury (2006, p. 153) “[...] o processo de

internacionalização de empresas é bastante antigo.” Por isso,
notamos que, para assegurar a competitividade, as estratégias
de atuação das organizações nos mercados internacionais
apresentam modificações ao longo do tempo.
Fleury e Fleury (2006) fazem um breve relato dessas mudanças.

Afirmam, os autores, que a Saint Globain, empresa francesa que
iniciou a produção de vidro em 1758, seria a multinacional mais
antiga do mundo.
As multinacionais norte-americanas lançaram seus projetos

internacionais na década de 20. No Brasil, as primeiras subsidiárias
de multinacionais datam do início do século XX, como é o caso
da Rhodia (1919), Ford (1921) e General Motor (1925). Nesse
período que se estendeu até o início da Segunda Guerra Mundial,
a política interna dos países e a pressão contra a livre competição
possibilitaram o uso de estratégias de cada nação.
Dessa forma, as subsidiárias de empresas europeias empregavam

as estratégias multidomésticas, desenvolvendo habilidades para
modificar produtos para satisfazer as necessidades do mercado
local, o que lhes conferia maior autonomia e função prospectora.
Já as norte-americanas adotaram a estratégia diferente, replicando
internacionalmente o padrão adotado na matriz, como ocorreu
com a Ford, que nas décadas de 20 a 30, por meio de Henry Ford,
desenvolveu o bem-sucedido conceito de produção em massa e os
respectivos sistemas de gestão e operações em Detroit, replicados
na Inglaterra e Japão; entretanto, não alcançou os níveis de
produtividade necessários para enfrentar as empresas locais.
132
A Segunda Guerra Mundial gerou a ruptura no processo de

expansão internacional das organizações, retomado em novos
moldes na década de 50, sob a liderança das empresas norte-
americanas. Os produtos inovadores, de alto conteúdo tecnológico
foram lançados nos grandes mercados de alto poder aquisitivo,
como os EUA. As empresas exploravam a vantagem monopolística
de serem as primeiras no mercado, em princípio nos seus mercados
domésticos e, depois, nos mercados de outros países desenvolvidos
que possuíam padrões semelhantes de demanda.
Mais tarde com o amadurecimento e a disseminação da tecnologia

empregada, seus produtos, ao perder as características de inovação,
poderiam ser imitados por empresas de outros países. Por isso,
essas empresas estabeleceram subsidiárias em outros países para
a manufatura de seus produtos, aproveitando a continuidade da
vantagem monopolística nesses mercados, perdida no país de
origem. (FLEURY; FLEURY, 2006).
Ainda, Fleury e Fleury (2006), essa situação foi se modificando

ao longo dos anos. Hoje, outros critérios ligados a recursos e
capacidades locais, bem como, as competências das subsidiárias,
são relevantes para a implantação de uma subsidiária em
determinada região e para a definição do seu papel em relação à
matriz.
Num passado não muito distante, a gestão de competências

em empresas multinacionais não tinha status de prioridade
estratégica. O padrão vigente na relação entre matrizes e
subsidiárias era o de certa solução de compromisso entre utilizar
as competências que a matriz possuía, independentemente das
subsidiárias, e criar localmente outras competências conforme
demandas e recursos próprios.
Neste estágio inicial, as subsidiárias eram vistas como mais um

departamento da matriz, agrupadas na divisão internacional
da empresa. Somente com o posterior crescimento do volume
de produção ou com a expansão das linhas de produtos pelas
subsidiárias foi que as empresas passaram a adotar estruturas por
área geográfica ou por linhas de produtos. Essa evolução decorreu
de seu desempenho, pois as bem-sucedidas foram aquelas que
souberam desenvolver as competências necessárias para competir
Unidade 3 133
em seus mercados; estabelecer estruturas organizacionais

complexas, de certa forma replicando as estruturas genéricas das
corporações; elaborar sistemas de gestão próprios, parcialmente
articulados com os da matriz; desenvolver estratégias
competitivas voltadas para as realidades locais/regionais.
(FLEURY; FLEURY, 2006).
A partir dos anos 70, uma confluência de forças econômicas e

políticas mudou esse cenário e levou muitas empresas a adotar
estratégias globais em um processo caracterizado como globalização
produtiva. Essas forças consistem nos seguintes fatores: evolução
tecnológica, homogeneização de preferências e estruturas de mercado
no âmbito mundial, queda dos custos de transportes e comunicação,
redução das barreiras alfandegárias e tarifárias.
Além disso, o acirramento da competição entre as empresas e a

busca por novas formas de organização, mais eficientes e eficazes
para atender aos mercados globais e regionais, fizeram que a
gestão de competências passasse a ser equacionada com base em
um novo quadro, que procurava, de alguma forma, racionalizar
globalmente e potencializar localmente as competências da
organização. Por isso, é importante definir quais competências
sustentam as estratégias da empresa.
Também é interessante considerar a possibilidade de inserção

das subsidiárias nos arranjos produtivos globais, pois o
desenvolvimento das competências depende da posição da
subsidiária nas cadeias produtivas.
As redes interorganizacionais são caracterizadas por relações

simétricas e recíprocas. Se duas companhias formam uma aliança
de negócios ou criam uma aliança estratégica é porque têm
competências e recursos complementares. Esse tipo de associação
visa criar sinergias que impulsionam o potencial competitivo de
ambas as empresas, em uma relação entre iguais.
Por exemplo, quando a Sony e a Ericson se uniram para

desenvolver e lançar novos tipos de telefone celular,
que incorporam dispositivos de fotografia digital, é
porque a Ericson tem competências de P&D, projeto e
produção de equipamentos para telefonia móvel e a
Sony competências em miniaturização de processos
de produção e em P&D, produtos e produção de
equipamento fotográfico.
134
Nas relações assimétricas e verticais, há uma hierarquia entre

os participantes do arranjo organizacional, e, geralmente, estão
relacionadas às cadeias de produção e fornecimento ou às cadeias
de formação de valor, como ocorre com as indústrias alimentícias,
automobilísticas, aeronáutica, eletrônica etc.
Dessa forma, a posição de uma corporação multinacional (matriz

e subsidiárias) em um arranjo produtivo (líder ou seguidora,
relações de paridade ou de subordinação) vai ser relevante para a
definição da estratégia e das competências das subsidiárias.
No Brasil, as trajetórias das empresas multinacionais podem ser

compreendidas e analisadas a partir de três períodos distintos,
segundo Fleury e Fleury (2006, p. 158).
Na fase inicial, de instalação, houve processos de

transferência de tecnologia (plantas, produtos e
processos), assim como de políticas e procedimentos
de gestão (inclusive de recursos humanos). Os ajustes
à realidade local foram feitos a partir de experiências,
do tipo tentativa e erro, que foram possíveis graças ao
contexto operacional protegido e pouco exigente. Houve
efeitos de transferência de tecnologia para empresas locais
e certa difusão dos modelos administrativos.
A segunda fase foi de acomodação, à medida que o

desempenho financeiro das subsidiárias atendia (ou
superava) às expectativas da matriz. A transferência
de tecnologia, de conhecimentos e de informações das
matrizes para as subsidiárias foi sendo gradualmente
reduzida, até patamares nos quais as subsidiárias
operavam com grande autonomia, em uma estratégia
multinacional. Nesse período, houve a consolidação
de capacitação tecnológica local, especialmente aquela
voltada para operação e gestão de sistemas de produção.
Finalmente, no recente movimento de inserção do

país nos processos de globalização, há uma redefinição
dos papéis das subsidiárias nas estratégias globais das
corporações.
Essas mudanças geraram um processo de reestruturação em uma

perspectiva global, não local, das subsidiárias de multinacionais.
Por isso, surgiram diferentes tipos de subsidiárias que
desenvolvem diferentes tipos de competências em suas operações
Unidade 3 135
locais. Nesse sentido, aquelas que cumprem papel essencialmente

operacional precisam ter competências ligadas ao sistema de
produção e distribuição; as que apresentam relativa autonomia
necessitam de competências administrativa e tecnológica; as
subsidiárias que são centros de competência possuem todos os
tipos de competências. (FLEURY; FLEURY, 2006).
Fleury e Fleury (2006) destacam três estratégias de reorganização

da indústria brasileira, quanto à relação das subsidiárias com
suas matrizes: subsidiária como braço operacional – que operam
em um regime de complementaridade dependente, seguindo
os planos estabelecidos na matriz; subsidiária como unidade
relativamente autônoma – que assumem novas responsabilidades
pelos negócios na região e liderança em determinados tipos de
produtos e de serviços; subsidiárias como centro de competências
– que mantém o perfil de autonomia e de atividades e formam
um conjunto integral de competências, inclusive de caráter
estratégico.
Para ilustrar o conteúdo desta seção sobre gestão de

competências em subsidiárias,vamos analisar a seguir os casos
de duas indústrias globais no Brasil: automobilística e de
telecomunicações, apresentados por Fleury e Fleury (2006).
A análise comparativa das duas indústrias, segundo os autores,

mostra diferenças de formação de competências locais em relação
à estratégia da subsidiária e as outras funções da organização.
Na indústria automotiva, encontramos dois tipos de

subsidiárias: o grupo de recém-chegadas utiliza estratégia
tipicamente global, construindo vantagem de custo por
meio de operações em escala global centralizadas, são
braços operacionais; o grupo formado pelas montadoras
apresentam características de centros de competência.
As subsidiárias de telecomunicações devem ser sensíveis

e saber responder agilmente às características do mercado
brasileiro, tanto em função do conteúdo do serviço com
que trabalha, como para atender aos regulamentos locais,
constituem unidades relativamente autônomas.
Para os autores, no caso das multinacionais, cada uma das

unidades organizacionais espalhadas pelo mundo deve ter um
136
conjunto de competências, que dependem das orientações e

da relação com a matriz, dos recursos locais e dos potenciais
de formação de competências que elas apresentam e das
características das demandas locais.
Nesta unidade você pode conhecer a evolução e a expansão

internacional das empresas brasileiras, bem como as estratégias
e o papel das subsidiárias de multinacionais brasileiras e das
subsidiárias de multinacionais no Brasil. Também foi possível
observar que, apesar de tardia, o desempenho econômico
recente das empresas brasileiras nos mercados internacionais tem
recebido atenção de analistas e autoridades.
Síntese
Existem vários fatores que fazem com que as empresas brasileiras

sejam pouco internacionalizadas. Alguns deles são de ordem:
geográfica – existem grandes obstáculos naturais que separam os
brasileiros de outros países; ambiental – determinados momentos
econômicos impulsionaram a internacionalização enquanto
outros desestimularam; motivacional – um amplo mercado
interno desmotiva a internacionalização; cultural – os brasileiros
têm uma distância cultural acentuada de outros países.
Você pode conhecer a evolução e a expansão internacional das

empresas brasileiras, bem como as estratégias e o papel das
subsidiárias de multinacionais brasileiras e das subsidiárias de
multinacionais no Brasil. Você aprendeu que apesar de tardia,
o desempenho econômico recente das empresas brasileiras nos
mercados internacionais tem recebido atenção de analistas e
autoridades.
Também aprendeu que o processo de internacionalização de

empresas é antigo e que o processo de expansão internacional
se modificou ao longo dos anos. Por isso, os estudos sobre a
gestão de competências em multinacionais é relevante para a
implantação de subsidiárias em determinada região e definição
do seu papel em relação à matriz.
Unidade 3 137
Para praticar os conhecimentos apropriados nesta unidade, realize as

atividades propostas. Você deverá ler os enunciados e responder as
questões seguintes:
1) Explique os principais fatores que dificultam a adoção de estratégias de

internacionalização nas empresas brasileiras.
2) Descreva quais os fatores que conduzem/influenciam/dificultam a

transferência de conhecimento entre as subsidiárias no Brasil.
138
Saiba mais

ALMEIDA, André. Internacionalização de empresas

brasileiras: perspectivas e riscos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
AMATUCCI, Marcos; KUAZAQUI, Edmir.

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RODRIGUES, Suzana Braga (Org.) Competitividade, alianças

estratégicas e gerência internacional. São Paulo: Atlas, 1999.
Unidade 3 139
4
UNIDADE 4
Casos de internacionalização de
Apresentar casos de internacionalização de empresas
brasileiras.
Conhecer como as empresas se desenvolveram no
mercado internacional.
Reconhecer os problemas e dificuldades enfrentados
pelas empresas brasileiras no processo de
internacionalização
Seções de estudo
Seção 1 Consórcio Flor Brasil: moda praia (Brasília/DF)
Seção 2 Construtora Norberto Odebrecht: engenharia e

construção (Salvador/BA)
Seção 3 Embraer: aviões (São José dos Campos/SP)
Seção 4 Gerdau: produção de aço (Porto Alegre/RS)
Seção 5 Marcopolo: carrocerias de ônibus (Caxias do Sul/RS)
Seção 6 Pescaplus: alicate de peixe (São Paulo/SP)


Você aprendeu que a exportação é a forma mais simples
de internacionalização de empresa e que no Brasil diversas
organizações utilizam esta estratégia para ingressar nos mercados
internacionais.
Entretanto, a participação destas empresas no comércio

internacional ainda tem pouca expressão nas exportações do
país. As micro e pequenas empresas exportadoras representam
mais de 70% da base exportadora brasileira, mas respondem por
menos de 14% das exportações totais do país, pois um grupo
de aproximadamente 200 empresas altamente exportadoras são
responsáveis pelo maior percentual.
Isso se deve às dificuldades que as micro e pequenas empresas

enfrentam para sustentar um desempenho exportador continuado,
o que leva à desistência e à descontinuidade frequentes na atividade
exportadora. Por outro lado, o sucesso encontrado pelas economias
mais avançadas no mundo pode ser atribuído à habilidade de
desbravar novos mercados além de suas fronteiras.
Por isso, esta unidade apresenta casos de internacionalização

empresas brasileiras, com o objetivo de analisar os aspectos
relacionados às razões, objeto, público-alvo, mercados escolhidos
e estratégia adotada que contribuíram para o sucesso no processo
de internacionalização, destacando-se, também, as dificuldades
encontradas nesta trajetória.
Você conhecerá algumas descrições de casos práticos, que

explicam como as empresas se desenvolveram no mercado
internacional. Estas empresas estão localizadas em regiões
distintas do território nacional e atuam em diferentes setores
da economia, tais como: Consórcio Flor Brasil: moda praia
(Brasília/Distrito Federal); Construtora Odebrecht: engenharia
e construção (Salvador/BA); EMBRAER: aviões (São José dos
Campos/SP); GERDAU: produção de aço (Porto Alegre/RS);
MARCOPOLO: carrocerias de ônibus (Caixas do Sul/RS);
Pescaplus: alicates de peixe (São Paulo/SP).
Siga em frente e bons estudos!
142
Seção 1 – Consórcio Flor Brasil: moda praia (Brasília/DF)

O Consórcio Flor Brasil foi criado em 2000 por 12 micro e
pequenas empresas de Brasília do setor de moda praia e fitness,
através do convênio firmado entre o Sindicato das Indústrias do
Vestuário do Distrito Federal e a APEX-Brasil, com o objetivo
de comercializar os produtos de moda praia. Dentre essas
empresas estão: Kentura, Uol Sports, Gyp, No Limits, Vento
Radical, Tira de Pano, Zuzu, Shimada, Fran, Pris e Summer
Shop. (ISTO É, 2000).
O nome, Flor Brasil, foi escolhido devido ao reconhecimento

internacional que o país possui nesse setor, constituindo-se em
um dos fatores de sucesso. As exportações para Alemanha,
Dinamarca, Espanha, Estados Unidos, França, Grécia, Israel e
Itália, especialmente, devem-se às técnicas artesanais utilizadas
nas peças e acessórios, com a inclusão de crochê, fuxico, pinturas
à mão, inclusão de acessórios, como flores e mistura de tecidos,
lycra e fibras de algodão, e a adequação das roupas moda praia
para a modelagem do corpo das europeias e estadunidenses.
(DANIEL, 2005).
Segundo matéria publicada pela Revista Cidades do Brasil

(2005), o grupo emprega 120 costureiras e mantém 450 postos
de trabalho indiretos, trabalhando com mulheres carentes do
entorno do Distrito Federal na confecção de fuxicos, bordados
e crochês que são agregados às coleções. Por se tratar de uma
empresa localizada em Brasília/DF, enfrentou limitações de
consumo interno, alternativamente, buscou oportunidades de
negócios nos mercados internacionais. Como resultado positivo
do planejamento estratégico, a empresa formou um consórcio
com as demais empresas do setor da mesma região, elaborando o
Projeto Setor Integrado (PSI).
O consórcio possibilitou as seguintes vantagens para os

associados:
redução de custos de exportação através de despesas

compartilhadas;
ampliação da escala de produção;
Unidade 4 143
absorção de novas tecnologias;
acúmulo de conhecimento em marketing internacional;
redução da sazonalidade nas vendas e dos custos

unitários dos produtos através da especialização;
aumento da competitividade perante os concorrentes

internos;
facilidade de acesso às entidades de crédito;
maior poder de barganha junto aos fornecedores;
possibilidade de consolidação da marca e aprimoramento

dos processos de gerenciamento. (UNIVERSIDADE
CATÓLICA DE BRASÍLIA, 2002).
Conforme Souza (2007), a atividade exportadora decorreu da

formação do consórcio com as empresas do setor de moda praia
da região que já atendiam a demanda do mercado interno. São
exportados produtos da linha moda praia, como biquíni, saídas
de banho e maiôs, conforme as exigências europeias de qualidade
técnica e de padrão de modelagem, e as normas de inspeção do
Inmetro. Por isso, foram necessárias algumas adequações nos
produtos, considerando-se aspectos culturais e de qualidade.
A definição dessas mudanças decorreu de pesquisas sobre os
padrões do país importador, o que exigiu treinamento de pessoal
e aquisição de máquinas apropriadas para a produção de moda
praia.
O consórcio só concorre no mercado internacional porque conta

com apoios e parcerias. As microempresas contam com o apoio
do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) e da Agência de Promoção de Exportações do Brasil
(APEX Brasil) na capacitação de funcionários e consultoria
técnica, como também, da Federação das indústrias do Distrito
Federal (FIBRA) na manutenção do escritório comercial do
consórcio. (SOUZA, 2007).
144
A APEX-Brasil contribuiu por meio de encontros semanais

com programas desde desenvolvimento do produto, formação de
preço, capacitação empresarial e treinamento para participar de
feiras. Segundo Souza (2007), a primeira coleção, exposta com o
apoio da APEX-Brasil na feira Intimare, na cidade de Bolonha,
Itália, teve acessórios criados por artesãs brasilienses, o que
chamou a atenção de consumidores estrangeiros.
Além disso, os investimentos realizados em maquinários de

ponta fabricados no Brasil, por meio do Programa Sebrae de
Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável possibilitaram
maximizar a produção. Os insumos necessários à produção e
finalização do produto consistem em tecido (lycra) acessórios e
artesanatos (conchas, pedrarias, fuxico e outros). Para conhecer
bem a logística de cada país importador, o Consórcio Flor
Brasil optou por representantes em duas cidades italianas, oito
vendedores em Roma e cinco em Milão, que são os responsáveis
por apresentar o trabalho das empresas do consórcio, mostrar o
catálogo e fechar os contratos no exterior. (MERLINO, 2011).
Os produtos exportados são fiscalizados, padronizados,

armazenados para serem vendidos por encomenda e divididos
entre as empresas do consórcio. O envio ao exterior é feito por
empresas nacionais de transporte de carga (Fedex e courier) e via
aérea (aeroporto Viracopos em São Paulo).
A Flor Brasil teve sucesso na atividade exportadora

porque fez um planejamento com metas bem definidas
e para aproveitar a oportunidade de negócio no
mercado europeu utilizou, como estratégia, parcerias
com distribuidores importadores. Planejou a primeira
exportação para o mercado mais significativo, a
Itália, mercado de tradição e exigente em padrões
de qualidade, corte e costura, o que proporcionou
resultados bastante lucrativos e abertura de outros
mercados na Europa, segundo a Universidade Católica
de Brasília (2002).
Unidade 4 145
No primeiro ano, as exportações atingiram US$ 30.000 e no

segundo US$ 600.000. Atualmente opera nos mercados da
Alemanha, Grécia, Dinamarca, Israel, França, Itália, Espanha e
mais recentemente nos Estados Unidos. O grupo participou, em
2006, de quatro feiras internacionais nos Estados Unidos e duas
na Europa, Espanha e França. A expectativa é de US$1,5 milhão
em vendas, com a produção de mais de 100 mil peças. Apesar
da distância do litoral, o Consórcio Flor Brasil está levando a
moda praia brasileira para países como Espanha, Itália, França,
Dinamarca, Grécia, Portugal, Reino Unido e Estados Unidos.
(SOUZA, 2007).
O consórcio se preocupa em consolidar a Marca Brasil por

meio dos biquínis e demais produtos de moda praia, agregando
temas tropicais e o colorido do país. O plano de marketing foi
elaborado pelo Consórcio Flor Brasil em parceria com a Agência
de Promoção de Exportações (APEX Brasil), o Serviço de Apoio
à Micro e Pequenas Empresas do Distrito Federal (SEBRAE/
DF), o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial do Distrito
Federal (SENAI/DF) e pelo Serviço Social da Indústria do
Distrito Federal (SESI/DF).
De acordo com a Universidade Católica de Brasília (2002),

como o Consórcio visava exportar para a Europa, projetou seu
plano de marketing para aquele mercado, buscando em cursos
de capacitação, feiras e desfiles internacionais, especialmente,
na Itália, conhecimento sobre as exigências de adaptação do
consórcio ao mercado europeu, como também, elaborando
catálogos para mostrar os produtos do Consórcio Flor Brasil.
A promoção comercial tem por base a participação em feiras,
missões e rodadas de negócios promovidas pela APEX Brasil,
Ministério de Relações Exteriores (MRE), Agência Brasileira
da Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT). Além disso, a
promoção comercial também ocorre por meio de revistas de
moda internacional, jornais e desfile de moda.
Como explica a Universidade Católica de Brasília (2002), o

Consórcio possui representantes comerciais e distribuidores. Os
escritórios de representação estão localizados estrategicamente na
França e na Itália, pela facilidade de promover a comercialização
em outros países, como o Reino Unido, Alemanha, Israel,
Holanda, Grécia e para demais países em que a Marca poderá
146
ganhar fatias de mercado. São atribuições dos representantes,

registrar a relação de itens a serem encomendados, os preços
e condições de venda, previamente acordados com o cliente,
elaborar e assinar o contrato de venda, com as especificações do
acordo, e encaminhá-lo ao Núcleo de Pedidos do Consórcio, que
providencia a produção das mercadorias encomendadas.
A relação de pós-venda entre vendedor e consumidor também

é atribuição dos representantes e distribuidores, uma vez que
o Consórcio não estabelece contato direto com o mercado
importador. Reclamações e sugestões dos importadores são
recebidas pelos intermediários e repassadas para o Consórcio, que
toma as providências adequadas.
Os preços aplicados nos diferentes mercados são variáveis e

dependem dos custos agregados, como: frete, seguro, despacho
aduaneiro, impostos de importação; além dos custos de
produção, tributação, lucro e margem de produção. Os incoterms
utilizados são FOB, CPT, DDU, DDP. E ainda, segundo a
Universidade Católica de Brasília (2002), as formas e modalidade
de pagamento mais usuais são a ordem de pagamento bancária
ou carta de crédito, mas também variam dependendo das
especificidades de cada cliente, risco país, histórico financeiro,
tamanho do pedido: pagamento de encomendas israelenses deve
ser antecipado; de alemães, com metade antecipado e metade na
entrega; de italianos, em trinta e sessenta dias, por exemplo.
A parte logística é de responsabilidade de um dos departamentos

do Consórcio, que se encarrega de definir os melhores caminhos,
entretanto, geralmente, a opção é a via aérea. As mercadorias
são enviadas acompanhadas dos documentos específicos de
exportação.
O Consórcio obteve sucesso porque planejou a entrada

nos mercados externos, podendo competir com as melhores
empresas do setor do mundo. Os produtos de identidade
brasileira, que revelam a nossa cultura e criatividade, foram
o diferencial do grupo de empresas na Europa e nos demais
continentes.
Unidade 4 147
Seção 2 – Construtora Norberto Odebrecht:

engenharia e construção (Salvador/BA)
A Construtora Norberto Odebrecht é a maior construtora
brasileira, segundo o ranking das 500 maiores empresas da
revista Exame de 2004. Fundada em Salvador/BA, em 1944,
pelo engenheiro Norberto Odebrecht, a firma individual que,
posteriormente, transformou-se na Construtora Norberto
Odebrecht, promoveu grandes transformações nos métodos
construtivos tradicionais nos anos 40 e, ao longo da década
seguinte, consolidou sua presença no mercado baiano. Em 1969,
a Construtora Norberto Odebrecht iniciava a construção do
edifício-sede da Petrobrás no Rio de Janeiro, marco na história e
na expansão da empresa. Em meados da década de 70, a marca
Odebrecht já se estampava em todo o país, segundo Zebinden,
Oliva e Gaspar (2007).
Depois de atuar por mais de 30 anos no mercado brasileiro, ainda

de acordo com Zebinden, Oliva e Gaspar (2007), a empresa
estava pronta para enfrentar o desafio da internacionalização,
pois já havia passado por um processo de crescimento nas áreas
técnicas e consolidado seus conhecimentos, como também,
tinha evoluído em sua estrutura organizacional e desenvolvido a
Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), modelo de gestão que
incentiva o empreendedorismo interno.
Por isso, conforme Oliveira Junior (2007), a Construtora iniciou

operações nos mercados internacionais em 1979, no Peru, com
a construção da hidroelétrica de Charcani V. Posteriormente,
a empresa realizou negócios em outros países da América
Latina, África e Europa. Os projetos da empresa contemplam
abastecimento de água, aeroportos, construção de hidroelétricas,
estradas, linhas de transmissão, metrôs e sistemas de
saneamento.
Atualmente, a Construtora possui a matriz no Brasil e

subsidiárias situadas em 17 países: Angola, Argentina, Bolívia,
Chile, Colômbia, Djibuti, Emirados Árabes Unidos, Equador,
Estados Unidos, Iraque, México, Panamá, Peru, Portugal,
República Dominicana, Uruguai e Venezuela, conforme Wosiak
e Nique (2007).
148
A empresa está posicionada entre as 25 maiores construtoras

internacionais, cujo critério de classificação considera o
faturamento obtido fora do país de origem, conforme a
publicação norte-americana ENR – Engineering News-Record.
A Odebrecht se destaca como a maior empresa de Engenharia
e Construção da América Latina, a maior empresa brasileira
exportadora de serviços, como também, é considerada como a
primeira empresa em nível mundial na área de Hidroelétricas,
segundo Zebinden, Oliva e Gaspar (2007).
A Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) é um dos maiores

legados de Norberto Odebrecht à construtora. Há 60 anos,
quando quase nada se falava sobre participação nos lucros, os
integrantes da Construtora eram sócios do líder da empresa.
Tinham a produtividade incentivada por meio da recompensa
financeira e repartiam os resultados obtidos em cada obra.
Para tanto, cada mestre de obra era responsável por uma obra
(cliente), com toda a liberdade para formar sua equipe e chegar
aos resultados previamente definidos, que seriam compartilhados
entre o mestre e sua equipe e o empresário. O empresário
contribuía com ideias e novos equipamentos, enquanto o mestre
entrava com sua criatividade para satisfazer o cliente com a
redução de prazos e custos. (ODEBRECHTONLINE, 2004c).
Desta forma, ainda de acordo com Odebrechtonline (2004c), os

mestres de obras eram responsáveis por tarefas como pedidos,
compras e admissão de pessoal, em geral entregues aos escritórios
centrais das construtoras, o que estimulava a criatividade das
pessoas. Havia um planejamento global para acelerar a realização
das obras e uma disputa positiva entre equipes para ver qual
era a mais produtiva. A delegação plena e a descentralização
das decisões possibilitava à empresa tocar um número muito
maior de obras que a concorrência. Dependendo do acordo
prévio, a autonomia do encarregado da obra era total, e este,
ainda hoje, é um dos princípios preservados e aperfeiçoados em
todas as empresas da Odebrecht. Estas e outras práticas foram
sistematizadas por Norberto Odebrecht na década de 70 na
Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Odebrecht (2009) explica que o modelo tem como pilares o

espírito de servir e a confiança nas pessoas, que possibilitam
à empresa atuar de forma descentralizada e com delegação
Unidade 4 149
planejada, assegurando um crescimento sustentável à

internacionalização. Conforme Odebrechtonline (2004a) até
os dias atuais esses são conceitos essenciais da Tecnologia
Empresarial Odebrecht, que constituem a base de atuação da
empresa: descentralização, delegação planejada, parceria e
partilha de resultados.
Este modelo de gestão adota a delegação de poder de decisão

aos empresários-parceiros e a disseminação de informações e
conhecimento à rede. Os empresários-parceiros, alinhados
quanto à filosofia, conceitos, objetivos, prioridades e resultados
têm delegação que lhes confere autonomia para definir a
estratégia dos negócios nos mercados a eles delegados, pautando-
se no seguinte princípio: hierarquia está sempre no cliente.
(ODEBRECHT, 2009).
Os empresários-parceiros são colaboradores funcionais com

características de empreendedores que se responsabilizam
pela prospecção e consolidação de negócios globais. As
comunidades do conhecimento são ambientes virtuais de troca
de conhecimento realizadas através de redes computadorizadas.
(OLIVEIRA JUNIOR, 2007).
A estratégia de crescimento internacional da empresa inclui

conceitos, como, gestão do conhecimento, inovação e criação
de novo conhecimento, que é articulado corporativamente pelo
Departamento de Conhecimento e Informação para Apoiar o
Desenvolvimento de Negócios (CIADEN). O compartilhamento
de informações é realizado por meio documental e de
comunicação direta entre os participantes.
De acordo com Oliveira Junior (2007) as Comunidades de

Conhecimento constituem um dos fóruns de compartilhamento
organizacional e são estruturadas em plataformas de Intranet,
que procuram preservar conhecimentos provenientes dos
diversos projetos da empresa, não importando quem os
tenham desenvolvidos, pois, para a empresa, a transferência
do conhecimento segue a lógica da participação colaborativa
independentemente de posições hierárquicas.
Segundo Oliveira Junior (2007), a cultura organizacional da

empresa, codificada por meio da TEO estimula a participação de
150
experiências, e insights do indivíduo para a coletividade e vice-

versa, dentro do princípio de Sobreviver, Crescer e Perpetuar.
Além disso, o colaborador é preparado e motivado pela TEO
para obter resultados nos diversos ambientes geográficos,
culturais, econômicos e políticos em que a empresa atua. Este
colaborador é capacitado para ser um negociador, empreendedor,
estrategista, planejador de marketing e analista financeiro.
Conforme Zebinden, Oliva e Gaspar (2007), a decisão

de internacionalização ocorreu num momento de grandes
investimentos em infraestrutura por parte do governo brasileiro.
As barreiras neste setor incluem o fato do Brasil

ser visto como um país agrícola, exportador de
commodities e de produtos de baixo conteúdo
tecnológico, como também, os acordos locais de
respeito aos territórios.
Para facilitar esse processo, foi tomada a decisão de buscar uma

obra em uma área de domínio da tecnologia e onde o diferencial
tecnológico possibilitasse vantagem competitiva em relação aos
concorrentes. Por isso, de acordo com Odebrecht (2009), o
processo de internacionalização da empresa iniciou pelo Peru,
em 1979, país selecionado por conta da proximidade geográfica,
afinidade cultural, facilidade de comunicação e experiência
adquirida em obras com características semelhantes.
Posteriormente, a empresa avançou para outros países, o que

permitiu complementar o seu portfólio de conhecimento, como
também, capacitá-la para novos negócios, por meio da instalação
de subsidiárias, incorporações de empresas líderes em seus
segmentos e da execução de grandes projetos na área.
Dentre as empresas que a Odebrecht incorporou, citam-se as

seguintes: Companhia Brasileira de Projetos e Obras – CBPO
(1980); Tenenge - Técnica Nacional de Engenharia (1986); Bento
Pedroso Construções S.A. – BPC, empresa portuguesa (1988);
SLP Engineering, empresa do Reino Unido (1991). Também
adquiriu o controle da Companhia Petroquímica Nordeste
(COPENE), em associação com o grupo Mariani, tornando-se
o maior grupo petroquímico da América do Sul (2001) e com o
Unidade 4 151
apoio do Grupo Mariani, da Petros, da Previ e da Petroquisa,

acionistas minoritários, a Odebrecht constituiu a Braskem,
a maior empresa petroquímica da América Latina (2002).
(ODEBRECHTONLINE, 2004b).
No período entre 1979 a 2000, destacam-se alguns dos projetos

internacionais realizados pela empresas: Hidrelétrica Charcani
V (Peru); Hidrelétrica Colbún-Machicura (Chile); Hidrelétrica
de Capanda (Angola); Hidrelétrica de Pichi-Picún-Leufú
(Argentina); primeira etapa do Sistema de Irrigação Santa
Elena (Equador); segunda ponte sobre o Rio Tejo em Lisboa
(Portugal), ginásio de esportes American Airlines Arena em
Miami (EUA), Route 56 - autoestrada que liga San Diego a Los
Angeles e Barragem Seven Oaks, na região de San Bernardino,
para contenção de cheias (Califórnia); Centro Lago Mall
(Venezuela); saneamento de Montevidéu (Uruguai); barragem
de aproveitamento múltiplo de Los Huites (México); Ferrovia
La Loma-Santa Marta (Colômbia); rodovia Santa Cruz de La
Sierra-Trinidad (Bolívia); Projeto Hidrelétrico San Francisco
(Equador). (ZEBINDEN, OLIVA, GASPAR, 2007).
O sucesso da internacionalização da Construtora Norberto

Odebrecht deve-se aos seguintes fatores, de acordo com
Zebinden, Oliva e Gaspar (2007):
estrutura organizacional, que revela as fases evolutivas

da empresa, ou seja, que passou de uma atuação local
para regional e depois para nacional e a internacional, o
que resultou em modelo de gestão próprio, chamado de
Tecnologia Empresarial Odebrecht – TEO e;
estabelecimento de uma filosofia de gestão denominada

de Delegação Planejada, que tem por foco dar autonomia
a cada subsidiária, para que ela se adapte às demandas e
aos costumes do país onde atua;
processos de inovação e criação de vantagens

diferenciais frente aos concorrentes, via desenvolvimento
próprio e via aquisições de empresas líderes em campos
de negócios complementares;
152
reconhecimentos de variáveis que propiciaram a seleção

de mercados internacionais, como, cultura, língua, forma
de fazer negócios, experiência para a implantação de suas
subsidiárias no exterior.
Além destes fatores, Wosiak e Nique (2007) afirmam que a

Oldebrecht teve êxito no processo de internacionalização porque
a expansão da empresa para o mercado internacional ocorreu no
momento em que a liberalização das importações e a entrada de
investimentos externos no Brasil exercia forte pressão competitiva
sobre as empresas locais, o que aumentou a importância de
seus investimentos diretos no exterior como opção estratégica
necessária para o acesso a novos mercados e recursos.
Wosiak e Nique (2007) ressaltam também que, para alavancar

seus projetos, a Construtora se valeu de benefícios de políticas e
financiamentos públicos concedidos às empresas pelo Governo.
Estas políticas de apoio tem por objetivo gerar ganhos não só às
empresas de forma individual, mas para o país como um todo, a
partir da proximidade de mercado, redução de custos, economia
de escala, aumento da concorrência, redução de custos, aumento
das exportações, gerações de divisas e acesso a novas tecnologias.
Seção 3 – Embraer: aviões (São José dos Campos/SP)

A Empresa Brasileira de Aeronáutica – Embraer – foi criada em
19 de agosto de 1969, como uma companhia de capital misto e
controle estatal. Com sede em São José dos Campos/SP, mantém
escritórios, instalações industriais e oficinas de serviços ao cliente
no Brasil, China, Estados Unidos, França, Portugal e Cingapura.
A Embraer projeta, desenvolve, fabrica e vende aeronaves para os
segmentos de aviação comercial, aviação executiva e defesa. Além
disso, também fornece suporte e serviços de pós-venda a clientes
em todo o mundo. (EMBRAER, 2011).
Unidade 4 153
Apesar de ter sido fundada em 1969, a partir de uma iniciativa

governamental, a Embraer teve, em seu planejamento de longo
prazo, a intenção de ser transferida para investidores privados,
tendo sempre uma relação próxima dos mercados.
Segundo Cardoso et al. (2008), seus primeiros produtos foram:

pequenos bimotores de transporte para a Força Aérea; um avião
para passageiros, chamado Bandeirante; uma aeronave para
pulverização de lavouras, o Ipanema; e um jato de treinamento, o
Xavante.
O apoio do governo e a política industrial no

período de 1974 a 1988 favoreceram o crescimento,
posterior, da empresa. No final da década de 70, o
desenvolvimento de novos produtos, em cooperação
com as outras empresas, permitiu alcançar um novo
patamar tecnológico e industrial.
Após um período de recessão mundial e grandes mudanças

políticas, em 1991, que afetaram a empresa, iniciou-se a
preparação para o processo de privatização da Embraer. Com
a redução do número de funcionários, mudanças no portfólio
de produtos e transferência de dívidas para o governo e
novos investimentos por parte deste, em 1994, a empresa foi
privatizada, passando a concentrar esforços em um novo produto,
o jato de 50 lugares ERJ 145, próprio para atender ao mercado de
jatos regionais, em expansão. (SULL; ESCOBARI, 2004).
A internacionalização foi a alternativa mais adequada para a

conquista de novos mercados e necessária para o processo de
crescimento e consolidação da Embraer. Entretanto, apesar da
dificuldade de mensuração direta do resultado financeiro obtido,
os investimentos realizados em capacitação industrial, melhorias
e modernização dos processos industriais e de engenharia,
máquinas e equipamentos da empresa, somaram no primeiro
trimestre de 2007, R$ 52,3 milhões, segundo Santos et al.
(2009).
O movimento de expansão internacional da Embraer iniciou em

1979, quando a empresa obteve uma licença para produzir aviões
Piper. Simultaneamente, o governo brasileiro aumentava de 7%
154
para 50% as tarifas sobre a importação dos similares estrangeiros

do produto, favorecendo as vendas destes aviões nos quatro anos
seguintes. Além disso, a certificação do modelo Bandeirante nos
Estados Unidos, França e Reino Unido impulsionou fortemente
as exportações para aqueles países, como também, os novos
produtos, como o Brasília (turboélice), o jato AMX e o CBA
123 (substituto do Bandeirante) que fortaleceram a posição da
empresa no mercado internacional. (SULL; ESCOBARI, 2004).
Dentre as diferentes formas de internacionalização, a Embraer,

num primeiro momento, estabeleceu um representante comercial,
em seguida, instalou um escritório no exterior e por último,
decidiu produzir aviões no exterior. A partir de 1997, passou a
implantar ou expandir os escritórios de vendas e marketing e os
centros de distribuição de peças de reposição, e, posteriormente,
começou a realizar joint-ventures com outras empresas e adquirir
empresas especializadas em serviços aeronáuticos tradicionais.
(SANTOS et al., 2009).
A Embraer se encontra no território norte-americano desde 1978

e na Europa desde 1983:
nos EUA tem unidades em Nashiville, como unidade de

manutenção, e em Fort Lauderle;
em Paris, tem unidades em Villepint e LeBourget com

escritório de vendas e apoio técnico a novos clientes;
em Portugal atua como uma holding, na produção

de operações aeroespaciais e serviços de manutenção
(SANTOS et al., 2009).
Na China, em maio de 2000, a Embraer abriu escritório de vendas

e marketing em Pequim, seguido da abertura de um centro de
distribuição de peças de reposição. Nos anos de 2001 e 2002, a
Embraer negociou com o governo chinês a abertura de uma fábrica
destinada à produção do ERJ 145. Em dezembro de 2002, realizou
acordo de joint-venture com a Aviation Industry of China II, onde
a Embraer detém 51% das ações com direito a voto, da Harbin
Embraer Aircraft Industry. (BOTELHO, 2005).
Unidade 4 155
A estratégia de internacionalização por meio do estabelecimento

de joint-ventures foi considerada fator determinante para
expansão da demanda do mercado asiático, pois acredita-se que o
investimento renderá vantagens a longo prazo (SANTOS et al.,
2009).
Em Cingapura, a Embraer instalou um escritório responsável

pelo desenvolvimento estratégico para os mercados Ásia-Pacífico,
incluindo a Índia.
Diversos fatores foram determinantes para a adoção de

estratégias de internacionalização da Embraer, conforme
Santos et al. (2009), dentre os quais, destacam-se, crescimento,
consolidação, sobrevivência, oportunidade e visão estratégica,
fatores que se enquadram nos padrões dominantes de motivação
para o envolvimento com mercados externos.
Conforme Cardoso et al. (2008), a internacionalização é um dos

quatro direcionadores estratégicos do negócio Embraer, a saber:
crescimento e perpetuidade, vinculados aos processos de

governança corporativa;
internacionalização, ligada à conquista e presença física

da empresa nos mercados-alvo internacionais;
participação crescente em mercados estratégicos, por

meio do lançamento de produtos e serviços como
resultado de análises criteriosas das oportunidades de
mercado e retorno dos investidores;
parcerias industriais em escala global.
Botelho (2005) descreve cinco pilares que fundamentam o

negócio da empresa:
Tecnologia avançada – tanto em produto quanto em

processo de fabricação, além de utilizar as melhores
práticas de gestão financeira e de pessoas
Força de trabalho de elevada qualificação – pessoas

capacitadas estão presentes em todas as atividades
da empresa, tanto no projeto do produto apoiado por
156
computador, quanto no relacionamento com fornecedores

e clientes que estão espalhados nos cinco continentes,
na manufatura de controle numérico e na construção de
soluções financeiras com instituições internacionais.
Flexibilidade – capacidade de ser flexível frente às

rupturas sociais, como a gerada pelos ataques terroristas
de 2001.
Intensidade de capital - grandes investimentos são

necessários para o desenvolvimento de novos produtos e
para melhoria da qualidade e da produtividade.
Indústria Global – os custos elevados e o baixo volume

de produção fazem da indústria aeronáutica uma
indústria global. Possui clientes e fornecedores globais,
assim como relacionamento com instituições financeiras
globais. As implicações disso são: estar presente em
diversos locais do globo, proporcionando assistência
técnica e fornecendo peças, atendendo as especificidades
de cada cliente. A presença em diversos mercados
faz com que a empresa tenha agilidade de resposta às
mudanças que surgem.
Atualmente, a Embraer é a terceira maior fabricante de aviões do

mundo. Fechou o ano de 2010 com 246 jatos entregues, carteira
de pedidos firmes no valor de US$ 15,6 bilhões. Opera nos
mercados de aviação comercial e executiva, de defesa e governo e
aviação agrícola. Tem ações negociadas na Bovespa desde 1996 e,
desde 2000, a empresa tem American Depositary Receipts (ADRs)
negociadas na bolsa de Nova Iorque.
Em 2006, a Embraer se transformou em uma empresa com

capital pulverizado, sem a figura do Grupo de Controle ou
do acionista controlador, e obteve o Investment Grade pela
Moody´s e Standard & Poor’s. No período de 1998 a 2006,
segundo Cardoso et al. (2008), sua receita líquida aumentava
gradativamente, tendo seu ápice em 2004 (R$ 10,2 bilhões); mas
em 2006, a receita sofreu uma queda relacionada aos problemas
ocorridos com a montagem de aviões e com a desvalorização do
dólar, segundo Santos et al. (2009).
Unidade 4 157
As previsões da Embraer, para o mercado global de aviação

executiva no período entre 2006 e 2015 apontam um crescimento
médio anual de 2,2% em valor e 4,4% em entregas de aeronaves.
Em números absolutos, segundo Santos et al (2009), o mercado
deverá somar US$ 144 bilhões e absorverá 9.680 aeronaves.
Estes resultados tem por base as estratégias de

internacionalização adotadas pela empresa, como, a atuação e
desenvolvimento de exportações diretas, o estabelecimento de
joint-ventures e a realização de investimentos diretos no exterior
em filiais industriais.
Seção 4 – Gerdau: produção de aço (Porto Alegre/RS)

O grupo Gerdau tem 105 anos de história na produção de aço. O
grupo Gerdau nasceu da visão empresarial de Johann Heinrich
Kaspar Gerdau, imigrante alemão, que, aos 20 anos de idade,
saiu de Hamburgo (Alemanha) em 1869, para residir na Colônia
de Santo Ângelo/RS. (FERREIRA, 2007).
Acumulou patrimônio em três décadas, suficiente para comprar

uma fábrica de pregos e outra de móveis, as quais seriam
comandadas pela segunda geração familiar. João Gerdau chegou
ao Brasil com um aporte mínimo de capital que lhe permitiu
comprar um lote na Picada Canto e construir dois imóveis, sua
residência e sua casa comercial. Em 1893, a Família Gerdau
se mudou para a capital da província, passando a diversificar
suas atividades econômicas. No ano seguinte, e durante quatro
anos, estabeleceu a Gerdau e Naschold, empresa atacadista de
importação de equipamentos e insumos à produção de cerveja,
de vinhos e artigos religiosos, mantendo, também, o comércio de
exportação de produtos agrícolas (feijão e fumo), e de produtos
importados. João Gerdau realizou lucros com o comércio de
commodities e de importados. (LANNES, 2010).
158
A Fábrica de Pregos Pontas de Paris foi a primeira aquisição do

grupo. realizada em 1901, e representa o marco da criação do
Grupo Gerdau. (FERREIRA, 2007). A compra foi feita junto
com seu filho, Hugo Gerdau. Por isso, o nome da empresa ficou
definido como Metalúrgica João Gerdau & Filho.
Em decorrência da guerra, que gerou queda na oferta interna

de pregos e um estrangulamento ao potencial de crescimento
da empresa, o grupo procurou diversificar as atividades. Em
1914, Hugo Gerdau participou societariamente da constituição
da Companhia Geral de Indústrias. Além disso, dois anos mais
tarde, mudou a razão social da fábrica de pregos para Metalúrgica
Hugo Gerdau, assumindo de vez o controle do capital.
(LANNES, 2010).
Em 1933, a fábrica se diversificou em direção ao mercado em

expansão, criando nova capacidade produtiva em Passo Fundo.
Em fins de 1907, João Gerdau comprou a Fábrica de Móveis
Navegantes, que em 1911, passou a usar a razão social Walter
Gerdau & Cia nas importações de matéria-prima da empresa.
Nessa época, a Família Gerdau também se ocupava do comércio
agrícola e da metalurgia, com o outro filho, Walter Gerdau,
trabalhando na Fábrica de Pregos. Segundo Lannes ( 2010), João
Gerdau descobriu oportunidades e imprimiu processos rentáveis
de gestão do capital em negócios antes em processo falimentar.
Em 1948, ocorreu a fase decisiva de expansão dos negócios do

grupo, com a aquisição da Siderúrgica Rio-grandense, iniciando
a bem sucedida trajetória da empresa na siderurgia, com a
utilização do consagrado modelo tecnológico na siderurgia de
mini- mills, caracterizado pelo uso de forno elétrico a arco e
sucata como matéria-prima.
A Companhia também adotou uma estratégia de comercialização

regional para garantir custos operacionais mais competitivos.
O crescimento do mercado acabou impulsionando a instalação,
em 1957, de uma segunda unidade da Rio-grandense, na cidade
de Sapucaia do Sul/RS, consolidando a vocação siderúrgica do
Grupo. Em 1962, o crescimento da produção de pregos levou à
construção de uma fábrica mais moderna e maior capacidade na
Cidade de Passo Fundo/RS. (FERREIRA, 2007).
Unidade 4 159
A Gerdau ainda produz pregos em determinadas unidades e,

atualmente, acredita-se que seja a maior produtora mundial de
pregos, com mais de 1.000 itens à disposição do consumidor
em 100 mil pontos de vendas. Em 1967, a rota de expansão
da Companhia chegou a São Paulo, com a compra da Fábrica
de Arames São Judas Tadeu, produtora de pregos e arames.
Posteriormente, a Companhia teve a sua razão social alterada
para Comercial Gerdau, passando a ser o segmento de
distribuição de produtos siderúrgicos no Brasil, por meio das
diversas usinas e pontos de venda espalhados pelo País.
Em 2003, a Gerdau S.A. transferiu suas operações controladas

direta ou indiretamente no Brasil para a Açominas, cuja
denominação foi modificada para Gerdau Açominas S.A,
conforme Ferreira (2007).
O processo de internacionalização do grupo Gerdau teve início

em 1980 com a aquisição de uma empresa no Uruguai, a Gerdau
Laisa e, continuou, nos anos seguintes, com novas aquisições, em
países como Canadá, Chile, Argentina, Colômbia e Espanha.
Em 2006, a empresa assinou um acordo para a aquisição da

Sheffield Steel Corporation, nos Estados Unidos, empresa mini-mill
que produz aços longos comuns, especificamente vergalhões e
barras para a construção civil. A empresa tem uma aciaria e uma
laminadora no estado de Oklahoma, uma laminadora no estado
de Illinois, e três unidades de transformação em Kansas City e
Sand Springs. (FERREIRA, 2007).
Fazia parte da estratégia do grupo Gerdau buscar por

oportunidades nas Américas, devido a localização próxima e
às peculiaridades dos mercados, o que não trouxe impactos
importantes na estratégia de atuação da empresa.
De acordo com a teoria de Uppsala, a empresa passa

pela exploração de mercados relativamente próximos
e aumenta o seu comprometimento com outros
mercados internacionais de forma gradual, por etapas
ou por estágios. (GIÃO; FERREIRA; OLIVEIRA JUNIOR,
2008).
160
A Gerdau passou por um processo evolutivo de

internacionalização, entretanto, não se pode classificar esse
processo como gradual, pois a empresa pulou as etapas
recomendadas pelo modelo, ao passar de exportadora para
compradora de empresas em outros países. Dessa forma, o
crescimento e o envolvimento internacional da empresa não fica
claramente evidenciado numa possível relação entre o grau de
conhecimento e experiência incremental que ela foi obtendo fora
da sua base de origem, conforme Gião, Ferreira e Oliveira Junior
(2008).
Já pela teoria do paradigma eclético da produção, para

internacionalizar, as empresas devem apresentar determinadas
vantagens sobre os seus competidores, o que justifica a realização
de investimento externo, para a obtenção de técnicas de
produção mais eficientes e acessos vantajosos a melhores fontes
de matérias-primas. Neste sentido, de acordo com Gião, Ferreira
e Oliveira Junior (2008), a estratégia da Gerdau, um caso
típico de internacionalização via expansão produtiva, difere da
grande maioria das multinacionais brasileiras que procuram a
internacionalização para implementar atividades comerciais e de
distribuição. A Gerdau estabeleceu um patamar diferenciado de
desempenho em suas usinas, pela proximidade com a matéria-
prima, critérios de logística e práticas de gestão alinhadas às
melhores do mundo.
A Gerdau raramente se associa com outras empresas, preferindo

internacionalizar suas operações por meio de aquisições com
participação majoritária para poder aproveitar a sua experiência
em assumir empresas nacionais com problemas muito mais
administrativos do que de caixa, incluindo aí as empresas que
foram privatizadas.
Dessa forma, a Gerdau se tornou eficaz na re-estruturação

gerencial, tecnológica e mercadológica de várias empresas, sendo
essa uma marca do seu crescimento no mercado brasileiro e
internacional. A empresa explica que a estratégia da empresa
não é efetuar joint-venture, mas adquirir outras empresas,
principalmente, em má situação operacional e financeira, desde
que representem uma compra de oportunidade, pois o grupo
tem como característica agir e tomar decisões rápidas. (GIÃO;
FERREIRA; OLIVEIRA JUNIOR, 2008).
Unidade 4 161
Ainda, de acordo com Gião, Ferreira e Oliveira Junior (2008),

a empresa também explora a sua capacidade de transferir
conhecimento para unidades além fronteiras como via inversa,
ao implantar no Brasil as melhores práticas identificadas em
outras subsidiárias. Além disso, por meio da sua cultura, a
empresa procura transmitir para os colaboradores de todas as
suas unidades a importância da disseminação do conhecimento
para a organização. A opção estratégica pelo crescimento em
siderurgia, evitando diversificações que redundariam em perda de
competitividade, permite à empresa atender as necessidades dos
clientes e atingir os resultados esperados pelos seus acionistas.
Seção 5 – Marcopolo: carrocerias de ônibus (Caxias do

Sul/RS)
Nicola & Cia. Ltda, com sede em Caxias do Sul, passou a
denominar-se Marcopolo a partir de 1971, quando alcançou
sucesso com o lançamento do ônibus Marcopolo. Esta empresa
fabrica carrocerias de ônibus.
A Marcopolo iniciou suas operações internacionais de forma

não planejada, em 1961, e na medida em que cresceram em
importância e a empresa ganhou experiência, estas atividades
foram profissionalizadas. Atualmente, as operações internacionais
representam a maior parte dos negócios da companhia,
superando de US$ 1 bilhão de faturamento.
O processo de internacionalização da empresa ocorreu de forma

gradual e sua orientação estratégica influenciou essa evolução na
fase de investimentos diretos no exterior. No início, não havia
uma estratégia definida para avançar em mercados estrangeiros.
Viagens e participação em feiras internacionais propiciaram
conhecimento de mercados, estabelecimento de contatos
importantes e projeção internacional. As iniciativas da empresa
no desenvolvimento de produtos e de processos ajudaram a
projetar sua marca além-fronteiras, conforme Rosa (2007).
162
Nas primeiras décadas as exportações consistiam em vendas

extras para compensar flutuações de demanda no Brasil,
atuando nos mercados internacionais por meio da nomeação
de representantes. Na década de 80, em função da queda nas
vendas nacionais, os mercados externos passaram a ser a melhor
alternativa para melhorar os resultados da empresa, passando a
realizar contratos de licença e assistência técnica, inicialmente
para evitar barreiras tarifárias às exportações de carrocerias
montadas depois, como forma de atender diferentes demandas.
Entretanto, foi depois dos anos 90, com o planejamento
estratégico da empresa, que os negócios internacionais se
tornaram o principal, chegando a atuar por meio da instalação de
subsidiárias no exterior. (ROSA, 2007).
A escolha de mercados externos ocorreu de forma incremental,

iniciando pelos mercados mais próximos e buscando aos
poucos os mais distantes. Desta forma, de acordo com Rosa
(2007), as primeiras exportações foram destinadas ao Uruguai,
posteriormente, expandiram pelos demais países vizinhos
da América do Sul. Depois, ingressaram na África, região
que possui países em desenvolvimento e com alta densidade
demográfica, o que caracteriza um mercado importante para
o negócio de ônibus; a promissora demanda desse mercado
estimulou a empresa a enfrentar o distanciamento psíquico que
poderia ter à época. As exportações seguiram pelas Américas
Central e do Norte, Europa, Oriente Médio, Oceania e Ásia.
Em 1990, a Marcopolo realizou Investimento Externo Direto

- IED. A primeira fábrica foi construída em Portugal, depois
Argentina, México, África do Sul e Colômbia. Para a China,
a empresa transferiu tecnologia. A atuação da Marcopolo se
concentra em países emergentes, dadas as barreiras impostas
pelos países desenvolvidos.
A escolha dos mercados para a realização de investimentos

diretos também foi influenciada pela proximidade psíquica e
experiência anterior. A primeira unidade foi instalada na Europa,
seguido da Argentina, México e Colômbia, países relativamente
próximos geográfica e culturalmente do Brasil. De todos os
investimentos, apenas a África do Sul não pode ser considerada
tão próxima. Com sua experiência acumulada em mercados
estrangeiros, hoje é mais fácil contornar o distanciamento de
Unidade 4 163
outras nações. Atualmente, são realizadas pesquisas detalhadas

de mercados, abrangendo aspectos técnicos e econômicos em
torno da decisão. (ROSA, 2007).
Os investimentos diretos no exterior fazem parte da

estratégia de crescimento da empresa e ocorrem como
forma de intensificar as vendas nos mercados externos.
Segundo Rosa (2007), a maioria desses investimentos
foi realizada com base em análises rigorosas de
custo-benefício, que foi possível em decorrência da
experiência internacional acumulada pela empresa.
Realizar investimento direto exigiu que a empresa desenvolvesse

as seguintes competências:
habilidade de gestão à distância;
habilidade em identificar e selecionar executivos e

técnicos brasileiros que pudessem trabalhar no exterior;
capacidade de transferir o jeito Marcopolo de trabalhar e

produzir;
fazer funcionar a cultura da Marcopolo em outros países.

(BELLINI, 2005).
Segundo Bellini (2005), os principais riscos da

internacionalização estão centrados na identificação do mercado
alvo. Dúvidas quanto à capacidade do mercado para suportar
as exportações ou absorver uma fábrica ou, ainda, quanto à
estabilidade econômica desses países, são presentes nos processos
de decisão relativos à internacionalização.
Como superar a questão do crédito de cada país? Como

instalar a rede de vendas e assistência técnica? Como
reagir ao enfrentamento dos locais? Como manejar
preços, mantendo o mercado viável? Como financiar os
investimentos em ativos e capital de giro necessários, eis
164
que operações internacionais são grandes consumidoras

de caixa? (BELLINI, 2006, p.15).
Essas são perguntas que ajudam a descrever o processo de

internacionalização da empresa.
Segundo Rosa (2007), foram identificados obstáculos de natureza

econômica e comportamental no processo de internacionalização
da empresa, como:
a falta de conhecimento de mercados e barreiras de

idioma nas fases iniciais do processo;
a dificuldade com idioma e fatores culturais que

influenciaram na escolha do país do primeiro
investimento direto no exterior;
treinamento de funcionários no exterior;
expatriação de funcionários brasileiros e sistema legal dos

diferentes países.
Com relação aos obstáculos externos à internacionalização,

Bellini (2006) cita a gestão tributária governamental, que retém
os impostos que devem ser restituídos ao exportador (PIS/
COFINS), a infra-estrutura do país (encarece fretes) e o câmbio
(valorizado).
Bellini (2005) também afirma que a principal desvantagem para

o posicionamento competitivo no exterior da Marcopolo, via
exportações, é o frete. Porém, essa desvantagem a empresa busca
compensar:
via custos competitivos;
ampla linha de produtos;
flexibilidade produtiva que proporcione capacidade para

adaptação dos produtos às especificidades de cada país;
rede de vendas e assistência técnica;
Unidade 4 165
marca reconhecida e que seja sinônimo de qualidade e

assegure um bom valor de revenda.
Entretanto, segundo Rosa (2007), é possível destacar alguns

facilitadores do processo de internacionalização da Marcopolo:
tecnologia de produção, a capacidade de adaptação dos sistemas
de montagem em diferentes locais, a qualificação de sua equipe
técnica, a variedade de produtos que possui e competência
em adaptação dos mesmos a diferentes demandas e preços
competitivos, entre outros – o que lhe trouxe reconhecimento e
projeção da marca nos mercados interno e externo.
O crescimento contínuo consolidou a organização, que já

produziu em suas fábricas no Brasil e exterior, nestes 59 anos,
200.000 ônibus, com uma força de trabalho atual de mais de
12.000 colaboradores. Além disso, a significativa recuperação do
mercado brasileiro de ônibus e a consolidação de suas principais
operações no exterior levaram a empresa a atingir, em 2010, a
produção de 27.580 unidades em suas fábricas no mundo, com
crescimento 42,3% superior às 19.384 unidades registradas
no exercício de 2009 e receita líquida de R$ 2,964 bilhões.
(MARCOPOLO, 2011).
O bom desempenho da empresa tem por base

decisões estratégicas, tomadas há algum tempo e
que se mostraram assertivas, que incluem o contínuo
investimento em modernização e aumento de
capacidade e de produtividade e a sua não interrupção
durante a crise de 2008 e 2009.
Além disso, segundo Marcopolo (2011), ao longo de 2009, em

vez de reduzir o quadro de colaboradores, a empresa optou por
negociar redução de jornada de trabalho e formação de banco de
horas, mantendo a mão de obra experiente, fator decisivo para
atender com rapidez a demanda do segundo semestre.
A eficiência operacional, aliada a outros aspectos, como, o

fornecimento de cerca de 800 ônibus para a Copa do Mundo
de Futebol, na África do Sul; o crescimento do PIB brasileiro,
aliado às melhores condições de financiamento, e o sucesso da
Geração 7 de ônibus rodoviários, lançada em 2009 durante a
166
crise econômica, permitiu à empresa alcançar lucro líquido de

R$ 295,8 milhões. Este resultado decorre, em parte, da receita
financeira das exportações e aplicações financeiras, do êxito em
ações judiciais relativas a causas tributárias e do desempenho
do Banco Moneo, criado em julho de 2005 com a finalidade de
financiar os produtos da Marcopolo. (MARCOPOLO, 2011).
Em 2010, a Marcopolo registrou crescimento de produção em

suas operações no Brasil e no exterior. No mercado brasileiro,
o projeto “Caminho da Escola”, desenvolvido para fornecer
transporte escolar para alunos das zonas rurais no Brasil,
constitui um dos fatores de sucesso para a empresa. Ainda,
de acordo com a Marcopolo (2011), mesmo enfrentando a
excessiva valorização do real frente ao dólar, a empresa atende os
mercados conquistados ao longo dos anos e manteve expressivo
fornecimento para diversos países.
Seção 6 – Pescaplus: alicates de pesca (São Paulo/SP)

A Pescaplus Comercial Ltda é uma empresa exportadora familiar
de pequeno porte , fundada em julho de 2001, que faz parte do
patrimônio de cinco irmãos de descendência japonesa, dos quais,
Rubens Kazuo Ishico e Hélio Ishico são sócios legais. Trata-se de
uma empresa fabricante de material de pesca, que via Correios,
marca presença em diferentes mercados internacionais, conforme
a Universidade Católica de Brasília (2003).
Pescaplus é um site de pesca que tem seu campo de atuação

exclusivamente por meio da internet. Embora seja virtual, possui
endereço fixo, razão social, CNPJ, Inscrição Estadual e CCM,
devidamente constituídos junto aos órgãos competentes. No site
da empresa, podem ser encontrados os produtos disponíveis,
as condições de compra e formas de pagamento. São seus
produtos: alicate, anzol, bicheira, carretilha, colete salva-vidas,
isca artificial, molinete, linha, salvara, vara, produtos para lojista,
produtos para a indústria e produtos para pesca profissional.
(PESCAPLUS, 2001).
Unidade 4 167
O carro-chefe é um instrumento que serve para libertar um

peixe capturado por meio de um anzol, sem tocá-lo com as
mãos, denominado alicate pega-peixe esportivo. Este produto
apresenta vários modelos, manufaturado pela MKI Usinagem e
Produtos Ltda, empresa do mesmo grupoeconômico e familiar
da Pescaplus. É confeccionado em aço inoxidável, permitindo
registrar tamanho e peso de um peixe capturado, graças a balança
e trena embutidos. O produto também é utilizado para manobrar
o peixe, livrá-lo do anzol e soltá-lo à água sem danos, graças às
pinças que o prendem pela boca, evitando, desta forma a extinção
da espécie, conforme Banco do Brasil (2003).
Destacam-se, também, de acordo com Banco do Brasil (2003),

outros produtos fabricados e comercializados pela empresa que
possibilitam segurança e conforto ao pescador amador, como, a
bicheira (instrumento em forma de gancho para retirar o peixe da
água), colete salva-vidas, salvara (acessório em forma de cordão
que impede a perda da vara de pesca e molinete) e snap (presilha
integrante do salvara).
Em 1992, a família Yshico fundou a Anplus Metalúrgica Ltda

, voltada à fabricação de antenas telescópicas, à estampagem
e usinagem leves. Em 1997, as atividades da empresa foram
ampliadas, sendo instalada a MKI Usinagem e Produtos Ltda
especializada em usinagem de peças, que, a partir de 2000, passa
a se dedicar, exclusivamente, à manufatura de alicates, colete,
salvara, snap. Basicamente, as atividades da Anplus e MKI estão
focadas na fabricação de luminárias, utilidades domésticas, peças
de bicicletas e materiais elétricos e de pesca, conforme Banco do
Brasil (2003).
Em função do sucesso do alicate pega-peixe esportivo fabricado

pela MKI entre os pescadores brasileiros, de acordo com o
Banco do Brasil (2003), a família Yshico resolveu criar uma
outra empresa para tratar da comercialização dos produtos
das empresas da família, razão pela qual nasceu a Pescaplus
Comercial Ltda (EPP) em agosto de 2001, orientada para
exportação, com vendas através da Internet (sites em português,
inglês, japonês e espanhol) para os mercados interno e externo,
sendo que a partir de 2002, passaram a vender também para o
Japão, EUA e África do Sul.
168
As razões para a criação da Pescaplus com a finalidade de

exportar os produtos fabricados pela MKI são os seguintes,
segundo a Universidade Católica de Brasília (2002):
a primeira, tem caráter pessoal, a intenção de criar novas

empresas é para que no futuro cada um dos irmãos possa
assumir a direção delas;
a segunda, relacionada ao mercado, é o de poder

funcionar também como distribuidora dos produtos no
mercado interno e realizar vendas diretas ao consumidor
final e para lojas de pesca;
a terceira, é a meta de consolidar a venda de alicates no

mercado externo para depois exportar produtos de pesca
de outras empresas do ramo.
A opção por exportar decorreu dos seguintes motivos, conforme

Universidade Católica de Brasília (2002):
alta qualidade do produto, pois o alicate de pesca tem

inovações e reúne características que seus concorrentes
internos e externos não possuem;
instabilidade e baixo poder aquisitivo do mercado

nacional;
por outro lado, alto poder aquisitivo do mercado externo;
alto preço dos produtos dos concorrentes internacionais.
Além de aumentar o número de bens exportados, a empresa

tem por objetivo diversificar as vendas incluindo outros
produtos de fabricação nacional. De acordo com a Universidade
de Brasília (2002), os produtos têm qualidade e preços
competitivos, aceitabilidade no mercado interno e nenhum
tipo de regulamentação de controle de qualidade, o que torna
desnecessário qualquer tipo de adaptação do produto para o
mercado externo, salvo, a inserção de informações na embalagem
e elaboração do manual de instruções no idioma do importador
(inglês ou japonês).
Unidade 4 169
O produto não apresenta problemas, mas exige especificações de

qualidade, certificações, marcas ou patentes, design e legislação
para resolver. Um dos principais problemas que a empresa
enfrentou se relaciona a adaptação do idioma inglês para as
embalagens, manuais e para o produto, principalmente, em
relação à mensagem “aperte” que precisava ser substituída por
“press”. Essa mudança exigiu a fabricação de uma máquina
específica.
A escolha dos mercados para exportação teve por base

informações sobre os EUA, Japão e Austrália, como maiores
mercados consumidores no setor de pesca, obtidas em revistas
especializadas e internet. Além destes países, as exportações
também foram destinadas para o Canadá, África do Sul, Chile,
Uruguai, Reino Unido, França, Finlândia, Holanda, Alemanha
e Itália. Para os EUA, as primeiras exportações ocorreram em
2002; para a África do Sul, no final de 2002; para o Japão, em
2003. Os mercados foram escolhidos com base nos seguintes
critérios: cultura de pesca esportiva desenvolvida no país, alto
poder aquisitivo dos mercados, facilidade com o idioma inglês,
como explica a Universidade Católica de Brasília (2002).
Inicialmente, a intenção era definir um importador e um

distribuidor em cada país, mas se percebeu que isso não era
viável. Assim, de acordo com a Universidade Católica de Brasília
(2002), foi feito contato com um Agente de Comércio Exterior
por meio do site do Redeagentes, que, por sua vez, indicou o
Exporta Fácil, o Sebrae e o Banco do Brasil para auxiliar na
estratégia de exportação. A partir das informações obtidas nestas
instituições, foi criada a Pescaplus (empresa de exportação) e um
site, com versões em inglês, em japonês e espanhol.
Por ser uma empresa pequena, a PescaPlus não possui capital

para investir em uma grande campanha de publicidade,
envolvendo sites e revistas especializadas em pesca esportiva. Por
isso, a saída foi utilizar a internet.
As vendas são realizadas diretamente ao consumidor, via

internet e contato direto com a empresa. Os importadores
são distribuidores e lojistas, e o principal objetivo é ter um
distribuidor em cada país, capaz de fazer a distribuição dos
produtos aos lojistas da região, pois no entendimento dos
exportadores, os distribuidores conhecem mais os mercados e as
condições de compra e venda dos produtos.
170
A entrega das mercadorias é feita por meio do Exporta Fácil

dos Correios, pela simplicidade, facilidade e baixo custo que
apresenta, bastando o empresário ir à agência, preencher um
formulário de postagem e apresentar os documentos necessários.
Depois do desembaraço na Receita Federal, as mercadorias são
entregues na agência dos correios, de onde segue para o aeroporto
em Guarulhos em São Paulo, e de lá para o aeroporto do
importador, segundo a Universidade Católica de Brasília (2003).
O preço é variável dependendo da legislação tributária de cada

país. Ainda, de acordo com a Universidade Católica de Brasília
(2003), alguns produtos têm isenção de tributos em alguns países,
o que não ocorre nos EUA e no Japão. São desconhecidos os
aspectos relacionados à formação do preço dos concorrentes. As
condições de venda são negociadas com base no incoterm CIF. O
preço do frete, seguro e o prazo de entrega são determinados pelo
Exporta Fácil dos correios.
O pagamento é antecipado por cartão de crédito ou transferência

eletrônica para o Banco do Brasil, sendo que a retirada
do dinheiro é condicionada a apresentação da Declaração
Simplificada de Exportação (DSE). Os financiamentos e
empréstimos à exportação têm documentação complexa, o que
dificulta a exportação nestas condições.
A internacionalização é um dos grandes desafios da empresa

brasileira. Entretanto, sabe-se que esta é uma tarefa que o Brasil
só cumprirá por meio do esforço conjunto entre empresas e
governo.
Fazer do Brasil uma sede de empresas bem-sucedidas

internacionalmente fará com que o país encontre seu espaço na
economia internacional do século XXI.
Unidade 4 171
Síntese
Nesta unidade você estudou alguns casos de micro e pequenas

empresas brasileiras que optaram por operar em mercados
externos e pode perceber que a maioria encontram dificuldades
para ingressar e se manter no mercado internacional.
Os problemas se referem à tecnologias frágeis e desconhecimento

de tecnologias disponíveis que podem melhorar a produtividade
da empresa; tecnologias comerciais, organizacionais e de gestão
empresarial limitadas; indisponibilidade de recursos e limitações
financeiras e de produção; falta de tempo do empresariado para
buscar informações adequadas sobre as oportunidades comerciais
que são oferecidas nos mercados externos; falta de conhecimentos
e práticas de negócios internacionais.
Entretanto, apesar dos obstáculos, estas empresas estão

caminhando para um futuro promissor.
1) Identifique as principais dificuldades encontradas pelas empresas

brasileiras no processo de internacionalização e destaque o que elas
podem fazer estrategicamente para melhorar o desempenho nas
exportações.
172
Saiba mais

LUDOVICO, Nelson. Como preparar uma empresa para o

comércio exterior. São Paulo: Saraiva, 2009.
MINERVINI, Nícola. O exportador: ferramentas para atuar

com sucesso no mercado internacional. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.
ROCHA, Ângela da (Org.) A internacionalização das

Ler os seguintes artigos dos sites:
BLANKI, Marcos Cezar; PALMEIRA, Eduardo Mauch.

Internacionalização de micro e pequenas empresas - uma visão
crítica quanto a eficiência dos incentivos do governo. Revista
Acadêmica de Economia, n. 71, Dez/2006, p. 1-9. Disponível
em: <http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/index.htm>.
Acesso em: 16 fev. 2011.
OLIVEIRA, Maria José Almeida de. Iniciação de pequenas

empresas nas exportações: um estudo de caso de uma empresa
cliente do Banco do Brasil, agência Maringá/PR. Trabalho de
conclusão do curso de especialização em Gestão de Negócios
Financeiros da Universidade do Rio Grande do Sul. Maringá,
2007. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/
handle/10183/14133/000649891.pdf?sequence=1>. Acesso em:
15 abr. 2011.
Unidade 4 173
Para concluir o estudo
Caro aluno, esta disciplina apresentou as teorias que

explicam a internacionalização.
Por meio dos conceitos desenvolvidos, você pôde

compreender porque a internacionalização é uma das
questões estratégicas mais discutidas na atualidade, dadas
as oportunidades e as ameaças que representa, e porque
as empresas brasileiras ainda estão nos estágios iniciais da
internacionalização, com gloriosas exceções.
Mudar esta realidade implica atuar nos processos,

estruturas e pessoas dos negócios brasileiros, atingindo
padrões de produtividade e qualidade mundiais,
fazendo do Brasil uma sede de casos de sucesso em
Esta transformação depende de pessoas como você que

estuda/atua nos negócios internacionais e que, através
das suas ações, ajudará a construir uma nova realidade
para os negócios internacionais do Brasil.
De forma geral, as organizações brasileiras,

especialmente, as micro e pequenas empresas, precisam
desenvolver competências para atuar nos mercados
internacionais com o objetivo de melhorar a gestão
estratégica dos seus negócios.
Existem oportunidades comerciais, programas e

incentivos governamentais, tecnologias e cursos
de capacitação que precisam ser conhecidos pelos
empresários para melhorar sua atuação em mercados
internacionais. Estas possibilidades podem indicar as
melhores estratégias que podem ser adotadas.
O estudo desta disciplina termina por aqui. Você, entretanto,

deve continuar seus estudos, pois, com certeza, poderá contribuir
para melhorar o processo de internacionalização das organizações
brasileiras, especialmente, das micro e pequenas empresas.
Sucesso e boa sorte.
176
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182
Sobre os professores conteudistas
Graciella Martinhago é graduada pela Universidade

Federal de Santa Catarina (UFSC) em Ciências
Econômicas. Graduada em Administração de Empresas
pela Universidade do Desenvolvimento do Estado
de Santa Catarina – UDESC/ESAG. Mestre pela
Universidade Federal de Santa Catarina. Professora da
Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL.
Pesquisadora de Gestão Estratégica de Organizações.
Possui artigos publicados em congressos científicos e
orienta trabalhos de conclusão de curso, conforme lista
no seu currículo disponibilizado na plataforma Lattes.
Terezinha Damian Antônio é graduada em Serviço

Social e Direito pela Universidade do Sul de Santa
Catarina, especialista em Gestão empresarial pela
Fundação Getúlio Vargas, especialista em Comércio
Exterior pela Universidade Católica de Brasília,
especialista em responsabilidade civil e direito do
consumidor pela Universidade Estácio de Sá e mestre
em Administração pela Universidade do Sul de Santa
Catarina.
Iniciou sua carreira profissional na universidade

em março de 2002, e, atualmente, é professora das
disciplinas de Direito Empresarial, Gestão empresarial,
Gestão estratégica de marketing e Gestão de vendas
e atendimento ao Cliente nos ensinos presencial e
virtual da Unisul, e também coordenadora e professora
da disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso em
Relações Internacionais. Já lecionou na Unisul, outras
disciplinas voltadas para as áreas de direito, gestão
empresarial e contratos internacionais.
É professora conteudista das disciplinas de Direito comercial e

contratos internacionais, Gestão ambiental industrial, Gestão
da cadeia de abastecimento, Gestão da inovação em micro e
pequenas indústrias, Gestão da qualidade e produtividade,
Gestão de compras na área pública e privada, Gestão de
Marketing II, Gestão de projetos ambientais, Gestão de
transportes, Gestão de vendas, Gestão de empresas familiares e
Pesquisa de marketing no Ensino a Distância da UNISUL.
Trabalhou na Caixa Econômica Federal, exercendo funções

operacionais e gerenciais em várias agências, com atuação voltada
para a área de captação de recursos financeiros, crédito, cobrança
bancária e títulos de crédito.
184
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1) As economias de escala e os diferenciais tecnológicos que
existem entre as empresas deixam claro que as teorias
tradicionais já não explicam o comércio. As indústrias não
se parecem mais com as indústrias que serviram de base
para a formulação da teoria da vantagem comparativa.
As economias de escala se tornaram generalizadas, a
maioria dos produtos é diferenciada e as necessidades dos
compradores variam entre os países. O nível de tecnologia
empregado numa indústria difere entre as empresas em
diferentes países e ofereceu a capacidade de compensar os
fatores de produção escassos por meio de novos produtos e
processos. Países como Israel, por exemplo, passaram a ser
produtores agrícolas, apesar das condições naturais adversas.
2) A internacionalização da WEG está relacionada com as
condições de demanda. Os maiores clientes da empresa
(indústria de bombas e compressores) são de grande porte
e estão espalhados pelo mundo inteiro e preferem comprar
direto do fabricante e não de distribuidores. Em outra fase do
processo de internacionalização da WEG, quando a empresa
realizou investimento direto, as condições de fatores foram
determinantes. A empresa buscou países com forte potencial
no mercado interno, mas com mão de obra competitiva
e grande oferta de matéria-prima (aço e cobre) para a
fabricação de motores elétricos.
3) O investimento externo direto brasileiro ainda é muito
pequeno. Muitas empresas tendem a privilegiar como modo
de entrada o comércio e a distribuição antes da fabricação,
que representa uma forma de maior envolvimento e
comprometimento com o mercado externo.
4) A distância psíquica se refere às diferenças percebidas entre
valores, práticas gerenciais e educação existentes entre os
países. Quando a distância psíquica é elevada ocorre uma
restrição dos investimentos iniciais da empresa. Logo, as
empresas iniciam os seus processos de internacionalização
em países considerados culturalmente próximos. E o
país culturalmente próximo geralmente é o país que
tem proximidade geográfica. A proximidade psíquica é buscada

como forma de a empresa diminuir o grau de incerteza inerente aos
processos de internacionalização. Um país que pode ser considerado
como distante psiquicamente do Brasil é a China.
Unidade 2
1) Em função dos despreparo e do baixo índice de inserção das empresas
brasileiras nos mercados internacionais, geralmente, as iniciativas de
internacionalização são eventuais, e as decisões acontecem em situação
de incerteza, pois na maioria dos casos, não há um estudo e um plano
de internacionalização.
2) No caso da empresa exportadora, a estrutura organizacional tende a
apresentar divisões internacionais para as atividades domésticas e para
as internacionais. O controle sobre as operações internacionais tende a
ficar centralizado no país de origem. E, como a integração não é focada
nesta estratégia, a estrutura pode ter forte dimensão funcional. Na
estratégia global, a ênfase está na coordenação entre as unidades que
operam nos diferentes países. Produtos padronizados são oferecidos
entre os mercados nacionais. Isto implica que o escritório central tem
que centralizar a tomada de decisão. Como as empresas transnacionais
combinam o local e o global, a estrutura destas organizações também
necessita ser uma estrutura combinatória entre as regiões geográficas
e os produtos. Deve ocorrer uma integração em termos de corporação,
mas também dentro de cada país, onde deverá haver a coordenação
entre as atividades de negócios diferentes.
3) A diversidade cultural gera impactos na gestão internacional,
principalmente, em relação à definição de estratégias de entradas nos
países, no processo de negociações internacionais e nas transferências
de práticas organizacionais. Entretanto, fazer negócios em diferentes
países permite explorar a variedade de condições dos mercados a partir
da acumulação de informações sobre mercados individuais diversos,
condensadas como conhecimento organizacional e reutilizadas
em casos semelhantes. E se esse processo de aprendizagem for
gerenciado com êxito, o resultado poderá gerar vantagem competitiva
substancial dessas empresas sobre aquelas que operam apenas
em mercados domésticos. Desta forma, segundo os autores, para
serem bem-sucedidas, estas organizações devem buscar o equilíbrio
entre fragmentação e unidade, entre adaptação local e integração
internacional e, apesar de o problema da diversidade ampliada ter
origem no contexto local, seus efeitos são sistêmicos, já que envolvem
as características típicas da internacionalização.
186
Unidade 3
1) No Brasil, as formas de escolha dos modos de entrado nos mercados
internacionais é complexa. Há uma preferência por investimento do
tipo greenfield no caso de subsidiárias comerciais e de distribuição,
enquanto que as aquisições são mais comuns em instalações
produtivas. Em linhas gerais, predominam os investimentos em
subsidiárias de controle integral, destacando-se também, joint
ventures, filiais e franquia. Embora existam evidências de vantagens
dinâmicas, especialmente, em gestão de processos e de operações,
estão restritas a um número pequeno de empresas (AmBev, Gerdau,
Marcopolo, Votorantim Cimentos, Tigre, Sabó, WEG) e as dificuldades de
gerir o conhecimento e a aprendizagem em contextos internacionais
impedem as empresas de tirar proveito tanto na transferência
das melhores práticas, quanto da incorporação da aprendizagem
nos mercados externos. Apesar das operações internacionais
estarem integrando crescentemente a agenda dos gestores, ainda
há resistências e obstáculos internos que desfavorecem o seu
desenvolvimento, uma vez que o mercado doméstico predomina em
volume e importância para os resultados finais das empresas brasileiras.
Além disso, o número de executivos denominados globais ainda é
muito pequeno, o que representa desafio para as jovem empresas
multinacionais.
2) A transferência do conhecimento pode ser influenciada por
determinados fatores, como: características do conhecimento
transferido, que incluem a ambiguidade causal, resultado da
incompreensão do novo contexto no qual o conhecimento está sendo
aplicado; a falta de provas do conhecimento transferido; características
do transmissor do conhecimento, que abrangem a falta de motivação,
por parte do transmissor do conhecimento que teme perder status e
posição; a necessidade de confiança, pois o receptor precisa confiar
no transmissor; características do receptor do conhecimento, que
contemplam a falta de motivação por parte do receptor que resiste
em aceitar conhecimento de fora; falta de capacidade de absorção e
retenção por parte do receptor, devido a falta ou baixa capacidade
de assimilação e institucionalização do novo conhecimento; falta
de capacidade de reter o conhecimento; características contextuais,
que envolvem o árduo relacionamento entre as partes; estrutura
organizacional, pois a hierárquica e altamente centralizada inibe a
manifestação das novas ideias nas subsidiárias; cultura, tecnologia,
infraestrutura e da mensuração.
187
Unidade 4
1) Os problemas encontrados pelas empresas brasileiras no
processo de internacionalização se referem à tecnologias frágeis e
desconhecimento de tecnologias disponíveis que podem melhorar a
produtividade da empresa; tecnologias comerciais, organizacionais e de
gestão empresarial limitadas; indisponibilidade de recursos e limitações
financeiras e de produção; falta de tempo do empresariado para buscar
informações adequadas sobre as oportunidades comerciais que são
oferecidas nos mercados externos; falta de conhecimentos e práticas de
Neste sentido, as empresas precisam desenvolver competências para
atuar nos mercados internacionais com o objetivo de melhorar a gestão
estratégica dos seus negócios. Existem oportunidades comerciais,
programas e incentivos governamentais, tecnologias e cursos de
capacitação que precisam ser conhecidos pelos empresários para
melhorar sua atuação em mercados internacionais. Estas possibilidades
podem indicar as melhores estratégias que podem ser adotadas.
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Gestão Estratégica de Negócios

Gestão Estratégica de Negócios

Revisão e atualização de conteúdo

Edição – Livro Didático

Revisão e atualização de conteúdo

Projeto Gráfico e Capa

1. Empresas multinacionais. 2. Relações econômicas internacionais. 3.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

UNIDADE 1 - Teorias sobre a internacionalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão Estratégica

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, será

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato. Você tem

Bom estudo e sucesso!

Seja bem-vindo à disciplina de Gestão estratégica de negócios

Na disciplina Gestão de negócios internacionais I, você pode

Nesta disciplina, haverá uma mudança de enfoque.

Primeiramente, serão apresentadas as diversas teorias que

Na sequência, você poderá conhecer o processo de

Ingresse no conteúdo da Gestão estratégica de negócios

Profª. Graciella Martignago

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

São elementos desse processo:

 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

 as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

 Destacar os aspectos que caracterizam a gestão dos

 Apresentar os aspectos que caracterizam o processo de

 Destacar casos de internacionalização de micro e

estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de

Unidade 1 - Teorias sobre a internacionalização

Unidade 2 - Como gerir negócios internacionais

Unidade 3 - Internacionalização de empresas brasileiras

Unidade 4 - Casos de internacionalização de empresas brasileiras

 Consórcio Flor Brasil: moda praia (Brasília/DF);

 Construtora Norberto Odebrecht: engenharia e

 Embraer: aviões (São José dos Campos/SP);

 Gerdau: produção de aço (Porto Alegre/RS);

 Marcopolo: carrocerias de ônibus (Caxias do Sul/RS);

 Pescaplus: alicates de pesca (São Paulo/SP).

 Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades

Demais atividades (registro pessoal)

 Compreender por que as teorias clássicas do comércio

 Conhecer os elementos que caracterizam a teoria das

 Conhecer as teorias comportamentais defendidas pela

Seção 2 As teorias clássicas e as modernas teorias do

Seção 4 Teorias de investimento direto no exterior (IDE)

Seção 5 Teorias da escola de Uppsala e as teorias de redes

Para início de estudo

Porter (2002), após estudar os negócios internacionais e as teorias

Esse autor identificou que tanto as teorias clássicas, que

Porter (2002) reconheceu um comportamento paradoxal da

À medida que as pesquisas iam se intensificando, Porter

Desta forma, Porter (2002) criou uma teoria denominada de

Muitas empresas preferem internacionalizar por meios que

propriedade de todos os ativos no país estrangeiro por meio dos

Além das teorias desenvolvidas a partir dos estudos econômicos,

Seção 1 – Internacionalização e competitividade

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

Destacar os aspectos que caracterizam a gestão dos

Apresentar os aspectos que caracterizam o processo de

Destacar casos de internacionalização de micro e

Consórcio Flor Brasil: moda praia (Brasília/DF);

Construtora Norberto Odebrecht: engenharia e

Embraer: aviões (São José dos Campos/SP);

Gerdau: produção de aço (Porto Alegre/RS);

Marcopolo: carrocerias de ônibus (Caxias do Sul/RS);

Pescaplus: alicates de pesca (São Paulo/SP).

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades

Compreender por que as teorias clássicas do comércio

Conhecer os elementos que caracterizam a teoria das

Conhecer as teorias comportamentais defendidas pela

presença em mercados internacionais;

presença de ativos no plano internacional;

internacionalização da cadeia de valor;

posição nas cadeias produtivas globais,

internacionalização do mindset ou da cultura dominante

O fenômeno macroeconômico, definido por variáveis

A história econômica mostra isso, mas também ensina

A internacionalização é função de mão de obra barata e

A internacionalização depende da existência de

A internacionalização é resultado de políticas

A internacionalização é consequência das práticas

A internacionalização é determinada pelas relações entre

Teoria dos países similares;

Teoria do ciclo de vida do produto;

Teoria da rivalidade estratégica global;

Teoria da vantagem competitiva das nações.