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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão de Projetos Ambientais


Disciplina na modalidade a distância

Palhoça
UnisulVirtual
2011

gestao_de_projetos_ambientais.indb 1 28/02/12 09:11


Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Reitor Unisul Assistente e Auxiliar de Luana Borges da Silva Gerência de Desenho Jeferson Pandolfo
Ailton Nazareno Soares Coordenação Luana Tarsila Hellmann e Desenvolvimento de Karine Augusta Zanoni
Maria de Fátima Martins (Assistente) Luíza Koing  Zumblick Materiais Didáticos Marcia Luz de Oliveira
Vice-Reitor Fabiana Lange Patricio Maria José Rossetti Márcia Loch (Gerente)
Tânia Regina Goularte Waltemann Marilene de Fátima Capeleto Assuntos Jurídicos
Sebastião Salésio Heerdt Ana Denise Goularte de Souza Bruno Lucion Roso
Patricia A. Pereira de Carvalho Desenho Educacional
Chefe de Gabinete da Paulo Lisboa Cordeiro Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Marketing Estratégico
Coordenadores Graduação Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)
Reitoria Adriano Sérgio da Cunha Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rafael Bavaresco Bongiolo
Rosângela Mara Siegel Aline Cassol Daga
Willian Máximo Aloísio José Rodrigues Ana Cláudia Taú Portal e Comunicação
Ana Luísa Mülbert Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker Carmelita Schulze Catia Melissa Silveira Rodrigues
Pró-Reitora Acadêmica Ana Paula R. Pacheco Carolina Hoeller da Silva Boeing Andreia Drewes
Arthur Beck Neto Vanilda Liordina Heerdt
Miriam de Fátima Bora Rosa Eloísa Machado Seemann Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Bernardino José da Silva Gestão Documental Flavia Lumi Matuzawa Marcelo Barcelos
Pró-Reitor de Administração Catia Melissa S. Rodrigues Lamuniê Souza (Coord.) Gislaine Martins Rafael Pessi
Fabian Martins de Castro Charles Cesconetto Clair Maria Cardoso Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Diva Marília Flemming Daniel Lucas de Medeiros Jaqueline de Souza Tartari Gerência de Produção
Pró-Reitor de Ensino Fabiano Ceretta Eduardo Rodrigues João Marcos de Souza Alves Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Francini Ferreira Dias
Mauri Luiz Heerdt Horácio Dutra Mello Josiane Leal
Leandro Romanó Bamberg
Letícia Laurindo de Bonfim Design Visual
Itamar Pedro Bevilaqua Marília Locks Fernandes
Campus Universitário de Jairo Afonso Henkes
Lygia Pereira Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Tubarão Lis Airê Fogolari Adriana Ferreira dos Santos
Janaína Baeta Neves Gerência Administrativa e Luiz Henrique Milani Queriquelli
Diretora Jardel Mendes Vieira Financeira Alex Sandro Xavier
Milene Pacheco Kindermann Marina Melhado Gomes da Silva Alice Demaria Silva
Joel Irineu Lohn Renato André Luz (Gerente) Marina Cabeda Egger Moellwald
Jorge Alexandre N. Cardoso Ana Luise Wehrle Anne Cristyne Pereira
Campus Universitário da Melina de La Barrera Ayres Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
José Carlos N. Oliveira Anderson Zandré Prudêncio Michele Antunes Corrêa
Grande Florianópolis José Gabriel da Silva Daniel Contessa Lisboa Daiana Ferreira Cassanego
Nágila Hinckel Diogo Rafael da Silva
Diretor José Humberto D. Toledo Naiara Jeremias da Rocha Pâmella Rocha Flores da Silva
Hércules Nunes de Araújo Joseane Borges de Miranda Rafael Bourdot Back Edison Rodrigo Valim
Rafael Araújo Saldanha Frederico Trilha
Luciana Manfroi Thais Helena Bonetti Roberta de Fátima Martins
Campus Universitário Luiz G. Buchmann Figueiredo Valmir Venício Inácio Higor Ghisi Luciano
Roseli Aparecida Rocha Moterle Jordana Paula Schulka
UnisulVirtual Marciel Evangelista Catâneo Sabrina Bleicher
Maria Cristina S. Veit Gerência de Ensino, Pesquisa Marcelo Neri da Silva
Diretora Sabrina Paula Soares Scaranto Nelson Rosa
Maria da Graça Poyer e Extensão Viviane Bastos
Jucimara Roesler Mauro Faccioni Filho Oberdan Porto Leal Piantino
Moacir Heerdt (Gerente) Patrícia Fragnani de Morais
Moacir Fogaça Aracelli Araldi Acessibilidade
Nélio Herzmann Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Multimídia
Equipe UnisulVirtual Onei Tadeu Dutra Elaboração de Projeto e Letícia Regiane Da Silva Tobal
Reconhecimento de Curso Sérgio Giron (Coord.)
Patrícia Fontanella Mariella Gloria Rodrigues Dandara Lemos Reynaldo
Diretora Adjunta Rogério Santos da Costa Diane Dal Mago
Patrícia Alberton Vanderlei Brasil Avaliação da aprendizagem Cleber Magri
Rosa Beatriz M. Pinheiro Fernando Gustav Soares Lima
Tatiana Lee Marques Francielle Arruda Rampelotte Geovania Japiassu Martins (Coord.)
Secretaria Executiva e Cerimonial Gabriella Araújo Souza Esteves
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Valnei Carlos Denardin Extensão Conferência (e-OLA)
Roberto Iunskovski Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado Maria Cristina Veit (Coord.) Thayanny Aparecida B.da Conceição
Tenille Catarina Rose Clér Beche Bruno Augusto Zunino
Rodrigo Nunes Lunardelli Pesquisa
Assessoria de Assuntos Sergio Sell Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Gerência de Logística Produção Industrial
Internacionais Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Marcelo Bittencourt (Coord.)
Murilo Matos Mendonça Coordenadores Pós-Graduação
Aloisio Rodrigues Pós-Graduação Logísitca de Materiais Gerência Serviço de Atenção
Assessoria de Relação com Poder Bernardino José da Silva Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Público e Forças Armadas Abraao do Nascimento Germano Integral ao Acadêmico
Carmen Maria Cipriani Pandini Maria Isabel Aragon (Gerente)
Adenir Siqueira Viana Daniela Ernani Monteiro Will Biblioteca Bruna Maciel
Walter Félix Cardoso Junior Salete Cecília e Souza (Coord.) Fernando Sardão da Silva André Luiz Portes
Giovani de Paula Carolina Dias Damasceno
Karla Leonora Nunes Paula Sanhudo da Silva Fylippy Margino dos Santos
Assessoria DAD - Disciplinas a Renan Felipe Cascaes Cleide Inácio Goulart Seeman
Distância Leticia Cristina Barbosa Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Holdrin Milet Brandão
Carlos Alberto Areias Rogério Santos da Costa Gestão Docente e Discente Pablo Varela da Silveira
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Rubens Amorim Jenniffer Camargo
Cláudia Berh V. da Silva Roberto Iunskovski Juliana Cardoso da Silva
Conceição Aparecida Kindermann Thiago Coelho Soares Yslann David Melo Cordeiro
Capacitação e Assessoria ao Jonatas Collaço de Souza
Luiz Fernando Meneghel Vera Regina N. Schuhmacher Docente Avaliações Presenciais Juliana Elen Tizian
Renata Souza de A. Subtil Simone Zigunovas (Capacitação) Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Kamilla Rosa
Gerência Administração Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Assessoria de Inovação e Acadêmica Ana Paula de Andrade Maurício dos Santos Augusto
Qualidade de EAD Adriana Silveira Angelica Cristina Gollo Maycon de Sousa Candido
Angelita Marçal Flores (Gerente) Alexandre Wagner da Rocha
Denia Falcão de Bittencourt (Coord) Fernanda Farias Cristilaine Medeiros Monique Napoli Ribeiro
Andrea Ouriques Balbinot Elaine Cristiane Surian Daiana Cristina Bortolotti Nidia de Jesus Moraes
Carmen Maria Cipriani Pandini Secretaria de Ensino a Distância Juliana Cardoso Esmeraldino Delano Pinheiro Gomes Orivaldo Carli da Silva Junior
Iris de Sousa Barros Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Maria Lina Moratelli Prado Edson Martins Rosa Junior Priscilla Geovana Pagani
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Fabiana Pereira Fernando Steimbach Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Assessoria de Tecnologia Adenir Soares Júnior Fernando Oliveira Santos Scheila Cristina Martins
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Tutoria e Suporte
Alessandro Alves da Silva Claudia Noemi Nascimento (Líder) Lisdeise Nunes Felipe Taize Muller
Felipe Jacson de Freitas Andréa Luci Mandira Marcelo Ramos Tatiane Crestani Trentin
Jefferson Amorin Oliveira Anderson da Silveira (Líder)
Cristina Mara Schauffert Ednéia Araujo Alberto (Líder) Marcio Ventura Vanessa Trindade
Phelipe Luiz Winter da Silva Djeime Sammer Bortolotti Osni Jose Seidler Junior
Priscila da Silva Maria Eugênia F. Celeghin (Líder)
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Thais Bortolotti
Rodrigo Battistotti Pimpão Evilym Melo Livramento
Tamara Bruna Ferreira da Silva Daniela Cassol Peres
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Gerência de Marketing
Fabricio Botelho Espíndola Francine Cardoso da Silva Fabiano Ceretta (Gerente)
Coordenação Cursos Felipe Wronski Henrique Joice de Castro Peres Relacionamento com o Mercado
Coordenadores de UNA Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Karla F. Wisniewski Desengrini
Indyanara Ramos Eliza Bianchini Dallanhol Locks
Diva Marília Flemming Maria Aparecida Teixeira
Marciel Evangelista Catâneo Janaina Conceição Mayara de Oliveira Bastos Relacionamento com Polos
Roberto Iunskovski Jorge Luiz Vilhar Malaquias Patrícia de Souza Amorim Presenciais
Juliana Broering Martins Schenon Souza Preto Alex Fabiano Wehrle (Coord.)

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Terezinha Damian Antônio

Gestão de Projetos Ambientais


Livro didático

Design instrucional
Viviane Bastos

1ª edição revista

Palhoça
UnisulVirtual
2011

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Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição – Livro Didático


Professor Conteudista
Terezinha Damian Antônio

Design Instrucional
Viviane Bastos

Assistente Acadêmico
Roberta de Fátima Martins (1ª edição revista)

ISBN
978-85-7817-259-6

Projeto Gráfico e Capa


Equipe UnisulVirtual

Diagramação
Higor Ghisi
Fernanda Fernandes (1ª edição revista)

Revisão
B2B

658.404
A64 Antônio, Terezinha Damian
Gestão de projetos ambientais : livro didático / Terezinha Damian
Antônio ; design instrucional Viviane Bastos ; [assistente acadêmico
Roberta de Fátima Martins]. – 1. ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.
174 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-259-6

1. Administração de projetos. 2. Administração ambiental. I. Bastos,


Viviane. II. Martins, Roberta de Fátima. III. Título.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

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Sumário

Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras da professora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 - Noções gerais sobre elaboração de projetos. . . . . . . . . . . . . . . 15


UNIDADE 2 - Conceituação e planejamento de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . 53
UNIDADE 3 - Execução e conclusão de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
UNIDADE 4 - Elaboração de projetos ambientais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163


Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Sobre a professora conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 169
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

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Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Projetos


Ambientais.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma


e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será


acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou
para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores
e instituição estarão sempre conectados com você.

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem


à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

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Palavras da professora

Seja bem-vindo(a) à disciplina Gestão de Projetos Ambientais!

A gestão de projetos se tornou emergente por causa das


características da sociedade contemporânea que requer o
desenvolvimento de novos métodos de gestão.

A gestão de projetos ambientais permite às organizações


aperfeiçoar suas habilidades em planejar, implementar e
controlar suas atividades e utilizar os recursos a partir da
concepção ambiental de produtos, serviços e processos.

Neste sentido, esta disciplina tem por objetivo possibilitar


conhecimentos sobre os aspectos conceituais, gerenciais e
operacionais na elaboração de projetos, além dos fatores que
interferem no ciclo de vida do projeto, e especificamente,
fundamentação para a elaboração de propostas de projetos para
o meio ambiente, e para o projeto do trabalho de conclusão de
curso, dentro da área ambiental.

Você vai estudar sobre essas questões e muito mais nesta


disciplina.

Bons estudos!

Prof. Terezinha Damian Antonio

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Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da


disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva


em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.

São elementos desse processo:

„„ o livro didático;

„„ o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

„„ as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de


autoavaliação);

„„ o Sistema Tutorial.

Ementa
Projetos institucionais e de pesquisa. Modelos de elaboração.
Etapas de um projeto. Análise de projetos. Gerenciamento de
projetos. Financiamento e agências financiadoras. Organização
do trabalho. Articulação interinstitucional. Avaliação e
controle. Capacitação técnica do pessoal. Coordenação
de equipes multidisciplinares. Introdução ao trabalho de
conclusão de curso. Projeto de pesquisa.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivos

Geral:
Possibilitar a análise e entendimento acerca dos principais fatores
que influenciam na gestão ambiental industrial.

Específicos:
„„ Identificar os aspectos conceituais, gerenciais e
operacionais na elaboração de projetos.

„„ Relacionar os principais fatores que interferem na


conceituação e no planejamento de projetos.

„„ Analisar os principais fatores que interferem na


implementação e na conclusão de projeto.

„„ Conhecer os passos para a elaboração de um projeto


para o trabalho de conclusão de curso, dentro da área
ambiental.

Carga Horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.

Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.

Unidades de estudo: 4

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Nome da disciplina

Unidade 1 – Noções gerais sobre elaboração de projetos


Nesta unidade serão apresentados os aspectos conceituais,
gerenciais e operacionais na elaboração de projetos.

Unidade 2 – Conceituação e planejamento de projetos


Os principais fatores que interferem na conceituação e no
planejamento de projetos serão abordados nesta unidade.

Unidade 3 – Execução e conclusão de projetos


Essa unidade apresenta os principais fatores que interferem na
implementação e na conclusão de projeto.

Unidade 4 – Elaboração de projetos ambientais


Você vai estudar nesta unidade, as propostas de projetos
ambientais, bem como aprender a elaborar o projeto para o
trabalho de conclusão de curso, dentro da área ambiental.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Agenda de atividades/Cronograma

„„ Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar


periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura,
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor.

„„ Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço


a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.

„„ Use o quadro para agendar e programar as atividades


relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatórias

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

Noções gerais sobre elaboração


de projetos

Objetivos de aprendizagem
„„ Conhecer os aspectos conceituais e gerenciais da
elaboração de projetos.

Seções de estudo
Seção 1 Projeto: descrições e definições

Seção 2 Tipos e modelos de elaboração de projetos

Seção 3 Ciclo de vida do projeto

Seção 4 Gestão de projetos: conceito e descrição

Seção 5 Gerenciamentos específicos de projetos

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Ao longo do tempo, as empresas passaram a reconhecer a
importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto
para o presente. Entretanto, para compreender o que é a gestão
de projetos, é preciso entender o que é um projeto.

Por isso, nesta unidade, você vai estudar que um projeto é um


empreendimento que tem um objetivo bem definido, mas que
pressupõe a disponibilidade de recursos e o estabelecimento de
prazos, custos e qualidade.

Existem muitos tipos de projetos, dependendo da classificação


adotada, bem como diversos modelos de elaboração. Além disso,
o projeto tem etapas com características e necessidades específicas
que constituem o ciclo de vida do projeto.

Cada uma dessas fases exige uma postura gerencial adequada,


principalmente em relação à configuração, às interfaces, aos dados, à
documentação técnica, aos riscos, à qualidade e ao meio ambiente.

Seção 1– Projeto: descrições e definições


O ambiente no qual as empresas atuam hoje está cada vez mais
complexo e competitivo. As mudanças tecnológicas e o cenário
econômico e negocial apresentam muitas oportunidades, mas
também muitos desafios para as empresas que buscam prosperar
de forma sustentável.

Nesse sentido, os projetos têm se constituído em importantes


instrumentos para mudanças e desenvolvimento e no mundo
atual, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e
mais complexos.

No entanto, como definir projeto?

Dentre as muitas e diferentes definições de projeto, Keeling


(2006, p. 3) apresenta o conceito adotado pelo Project
Management Institute (PMI), um dos institutos mais conceituados
no mundo no assunto, que afirma ser o projeto “um esforço

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Gestãode Projetos Ambientais

temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”,


o que implica um prazo limitado, uma data para conclusão e um
resultado diferente daquele produzido de forma rotineira.

Seguindo o conceito utilizado pelo PMI, um projeto


é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja
no produto que gera, seja no cliente do projeto, na
localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator.

Os projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas


nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, alcançando
novos patamares de sofisticação e popularidade.

A maioria dos projetos das civilizações antigas era relacionada a


poder, religião ou construção de grandes monumentos. O custo,
cuja importância é hoje dominante, significava muito pouco no
passado, assim como, o tempo, tão valioso e estreitamente ligado
ao custo do projeto, era deixado em segundo plano.

Exemplificando essas situações, Keeling (2006) apresenta:

„„ Na quinta dinastia, uma pirâmide do Egito, em


Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de seu
patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos
de outra celebridade antiga.
„„ A construção das grandes catedrais se estendia por
centenas de anos e sucessivas gerações de pedreiros eram
empregadas em sua edificação; pois o que predominavam
nestes projetos, eram a beleza, a durabilidade da estrutura
e a qualidade da mão-de-obra, e não, o custo e o prazo.
„„ Proprietários europeus ambiciosos que não conseguiram
realizar o planejamento financeiro de suas grandes
habitações,foram reduzidos à pobreza pela escalada no
custo dos projetos.

Unidade 1 17

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Os projetos atuais, apresentam-se em muitas formas e tamanhos.


Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que
duram poucos dias e necessitam de recursos mínimos; outros
são projetos de médio ou longo prazo que se estendem por
muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais,
altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de
administração complexas.

Entretanto, segundo Keeling (2006), todos os projetos apresentam


características comuns, tais como: são empreendimentos
independentes; possuem propósitos e objetivos distintos; são de
duração limitada; têm datas estabelecidas para iniciar e concluir as
atividades; possuem recursos, administração e estrutura própria.

Um projeto é planejado, financiado e administrado


como uma atividade diferente do trabalho de rotina, e
o que o distingue das atividades em curso é a natureza
do escopo e dos objetivos finais.

Keeling (2006, p. 5) apresenta uma comparação entre as


características das atividades em curso e as dos projetos.

Atividades em curso - perspectivas e objetivos


amplos relacionados à sobrevivência de longo prazo;
planejamento, estratégias e funções de longo prazo;
flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de
recursos; decisões estruturadas, poucas restrições,
perspectiva ampla.

Projeto - perspectiva limitada e objetivos precisos;


duração fixa; resultados precisos; controle dominante.

Existem também alguns atributos que caracterizam os projetos,


segundo Meredith (2003), tais como, propósito, ciclo de vida,
interdependências, singularidade e conflitos.

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Gestãode Projetos Ambientais

„„ Propósito - Geralmente, um projeto é uma atividade


periódica com um conjunto bem definido de resultados
previamente estabelecidos. Nesse sentido, o projeto pode
ser dividido em subtarefas que devem ser realizadas para
alcançar as metas traçadas, o que o torna complexo,
porque as subtarefas vão requerer coordenação em termos
de prazos, custo e desempenho, e em relação a outros
projetos executados ao mesmo tempo.
„„ Ciclo de vida - O projeto possui fases que vão desde a
conceituação até o encerramento do projeto, ou seja, o
ciclo de vida do projeto compreende as fases de definição,
planejamento, execução e conclusão.
„„ Interdependências - Um projeto deve interagir com
outros projetos executados ao mesmo tempo na mesma
empresa, sendo que essa interação varia de acordo com
a área funcional da empresa, como por exemplo, o setor
financeiro pode se envolver na fase inicial do projeto;
a área contábil pode se envolver mais na fase final,
enquanto que o marketing pode interagir tanto no início
quanto no fim do projeto.
„„ Singularidade - Cada projeto possui elementos únicos.
É difícil considerar um projeto como uma rotina,
principalmente, em função do risco que assume cada tipo
de projeto.
„„ Conflitos - Os projetos competem com as áreas
funcionais da empresa em relação aos recursos materiais,
financeiros e humanos. Desta forma, os gerentes
de projeto podem entrar em conflito pelos recursos
do projeto e pelo papel de liderança na solução dos
problemas que surgem.
Sendo assim, existe diferença entre um projeto e uma atividade
em curso, que consiste em tarefas desenvolvidas repetidamente
e administradas adequadamente pelas rotinas gerenciais usadas
para um trabalho rotineiro. As atividades em curso são operações
regulares de uma empresa.

Unidade 1 19

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Universidade do Sul de Santa Catarina

São consideradas atividades em curso: a produção em


série de margarinas; uso de uma linha de fabricação
para produzir um fluxo de produtos padronizados;
produção de relatórios semanais de emprego;
preparação de lanches para a escola; entrega de
correspondência; o voo da Air France do Rio de Janeiro
para Paris; checagem de e-mail.
Por outro lado, se você tem uma ideia para um novo
produto a ser lançado no mercado, e quer pleitear
recursos para financiar o desenvolvimento deste
negócio, deverá desenvolver um plano de negócios,
com informações sobre o produto em si, sobre as
forças do mercado, sobre as oportunidades e ameaças,
pontos fortes e pontos fracos, além de apresentar
planilhas financeiras e um plano de marketing para
destacar o diferencial do seu produto e seu negócio.
Este caso mostra um exemplo de projeto.
Podemos listar outros exemplos de projetos,
segundo Pietro (2009): a construção de uma casa; o
desenvolvimento de um software; a organização de um
evento; a construção de um móvel sob encomenda;
a implantação de uma nova linha de produção na
fábrica; a realização de uma viagem; a criação de um
documento; a execução de uma peça de teatro.

Keeling (2006, p. 5) também apresenta exemplos de projetos e


atividades em curso, conforme mostra o Quadro 1.1:

Projeto Atividade em curso


Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Instalar um sistema de plataformas de microondas. Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo.
Construir um porto marítimo. Operar um terminal oceânico.
Introduzir controle de estoque computadorizado. Administrar a rotina de estoque.
Desenvolver uma concessão para exploração de minério. Produzir minério de forma lucrativa.
Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia elétrica.

Quadro 1.1 - Exemplos de projetos e de atividades em curso


Fonte: Keeling (2006, p.5).

Os projetos são sempre únicos e possuem objetivos bem


definidos. Assim sendo, se um projeto é definido a partir de
um grupo de características, se tem um objetivo claro, que
quando atingido, determina o seu final, isto faz com que o
desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser
considerado um projeto.
20

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Gestãode Projetos Ambientais

A seguir, você vai conhecer o estudo de caso sobre o projeto da


corrida de revezamento da Tocha Olímpica, ocorrida em Sydney,
em 15 de setembro de 2000, apresentado por Ruffenach apud
Meredith (2003, p. 6), que mostra a questão dos atributos, que
caracterizam um projeto e o distingue de uma atividade em curso.

O projeto da corrida de revezamento da Tocha Olímpica


A ida da Tocha Olímpica, conhecida como Corrida de
Revezamento da Tocha Olímpica, para os Jogos Olímpicos de
Sydney de 2000, de 15 de setembro de 2000, prometia não ser
um assunto simples. Geralmente, a Corrida de Revezamento da
tocha tem sido cada vem maior e mais complexa em cada evento
olímpico. Essa complexidade é incentivada por realizações
dos cidadãos do país anfitrião, que vêem nisso uma rara
oportunidade de ter a Tocha Olímpica passando pela sua cidade
e o correspondente objetivo do Comitê Olímpico em tocar tantas
vidas quanto possível de uma forma positiva.
O planejamento da Corrida de Revezamento da Tocha Olímpica
de Atlanta em 1996 levou dois anos, custou mais de 20 milhões de
dólares e envolveu em 84 dias, 42 campanhas estaduais utilizando
10 mil corredores carregando a tocha por 15 mil milhas! Para
acompanhar os corredores foram utilizados 40 veículos, do tipo
utilitário, levando agentes de segurança, pessoal de imprensa,
pessoal médico, computadores, dispositivos de telecomunicação,
vestuário, alimentos e lamparinas sobressalentes com chamas
extras no caso da tocha original apagar. A caravana incluiu:
50 telefones celulares; 120 radiotransmissores; 30 carros, 10
motocicletas; e roupas para 10 mil corredores, 10 mil voluntários,
bem como 2.500 corredores acompanhantes.
Entretanto, a corrida da tocha é também a maior campanha de
marketing, principalmente para os patrocinadores da corrida. Além
disso, acompanhando a caravana de Atlanta foram caminhões
com vendedores ambulantes com lembranças: camisetas,
suéteres, bonés, ingressos para partidas de futebol e por aí vai.
Somando-se ao comércio ambulante, um número de companhias
foi nas costas da corrida da tocha para promoverem seus próprios
interesses comerciais: IBM, Motorola, BellSouth, Texaco, BMW, Lee,
Coca-Cola e por aí. Enfim, uma corrida bem-sucedida.

- Nesta seção, você conheceu os aspectos conceituais do projeto que


acabam por fornecer subsídios para o estudo e análise dos tipos e
modelos de projetos, assunto este que será tratado na próxima seção.

Unidade 1 21

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 2 – Tipos e modelos de elaboração de projetos


Os projetos reúnem e vendem conhecimento, independente da
estrutura formal de uma empresa.

De forma geral, como mostra Keeling (2006), os


projetos comerciais, industriais e governamentais,
normalmente, são entregues a um ou mais
empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e
fornecem produtos ou serviços segundo especificação
não rotineira.

Algumas organizações costumam desenvolver uma série de


projetos destinados a realizar amplos objetivos gerais ou de longo
alcance em determinada área. Esses projetos afins constituem
programas que, geralmente, são desenvolvidos por instituições
dos diversos setores da economia.

Por isso, existem muitos tipos de projetos, que podem ser


classificados em várias categorias. Essa classificação pode variar em
relação à natureza, à origem institucional, aos impactos gerados, ao
nível de incerteza, à complexidade, aos prazos e à duração.

- Acompanhe, a seguir, a descrição dos projetos de acordo com a


classificação correspondente.

Classificação dos projetos


1) Quanto à natureza

Em relação à sua natureza científica e tecnológica, os projetos


podem ser classificados, de acordo com Faccioni Filho (2003) em:
projetos de pesquisa, projetos de desenvolvimento tecnológico e
projetos de engenharia.

„„ Os projetos de pesquisa consistem em ações que geram


conhecimento científico e tecnológico; são projetos
científicos, geralmente realizados em universidades e
centros de pesquisa a partir da ideia de pesquisadores e
de linhas de pesquisa definidas ou em andamento. Esses
projetos de pesquisa podem ser de pesquisa básica, se
orientados a resolver problemas gerais ou teóricos ou de
pesquisa aplicada, se direcionados a utilizar uma teoria
na aplicação prática.
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Gestãode Projetos Ambientais

„„ Os projetos de desenvolvimento tecnológico


são projetos que nascem da ideia de empresários e
engenheiros, e estão voltados ao mercado, visando
introduzir uma inovação tecnológica em produtos,
serviços ou processos.gh
„„ Os projetos de engenharia são aqueles que visam
desenvolver protótipos e produtos com base em
conhecimentos e tecnologias dominantes, como, por
exemplo, os projetos da construção civil.
2) Quanto à origem institucional

Neste sentido, os projetos podem ser classificados, segundo


Faccioni Filho (2003) em: projetos comerciais, projetos
industriais, projetos governamentais, projetos de fomento e
projetos acadêmicos.

„„ Os projetos comerciais e industriais são os projetos que


nascem dentro das empresas ou das indústrias e visam
buscar um diferencial competitivo no mercado, a partir
da ideia de um novo produto, serviço ou processo, como
por exemplo, nova embalagem de produto, nova versão
de um programa de software, melhoria no processo
produtivo e introdução de automatismo em máquinas.
„„ Os projetos governamentais são administrados pelo
governo e decorrem das necessidades sociais ou de visões
estratégicas para suprir essas necessidades, como por
exemplo, um projeto nacional na área da educação, ou
um projeto de trânsito de uma cidade.
„„ Os projetos de fomento também são administrados
pelo governo e visam criar condições favoráveis ao
desenvolvimento da iniciativa privada, como por exemplo,
a criação de incubadoras de empresas, fomentadora de
novos negócios e outros projetos de inovação.
„„ Os projetos acadêmicos são desenvolvidos dentro
das instituições educacionais, como por exemplo,
monografias e dissertações.

Unidade 1 23

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Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Quanto aos impactos gerados

Em relação aos impactos gerados no conhecimento e no mercado,


os projetos podem ser, conforme Faccioni Filho (2007): projetos
de impacto tecnológico, projetos do tipo plataforma ou sistema,
projetos isolados e projetos derivados.

„„ Os projetos de impacto tecnológico são aqueles que


modificam hábitos de consumidores ou alteram a
finalidade da tecnologia anterior; são projetos de risco,
como por exemplo, a introdução dos compact discs no
mercado de música, que aboliu o uso de discos de vinil e
fitas magnéticas.
„„ Os projetos do tipo sistema são aqueles que envolvem
diversas áreas de conhecimento, como por exemplo,
o projeto de desenvolvimento do sistema de televisão
digital no Brasil.
„„ Os projetos isolados são independentes e criados por
indivíduos, como por exemplo, o projeto da casa própria.
„„ Os projetos derivados são pequenos projetos e de curto
prazo, decorrentes de outros maiores ou de sistemas em
funcionamento, como por exemplo, a criação de um novo
dispositivo para uma máquina industrial.
4) Quanto ao nível de incerteza

Seja em relação ao tempo necessário para a sua execução, quanto


aos recursos e equipe que serão alocados, a tecnologia disponível
e a qualidade e sucesso do resultado final, os projetos podem
ser classificados em projetos de baixa, média, alta ou super alta
tecnologia, de acordo com Faccioni Filho (2007).

„„ Os projetos de baixa tecnologia são baseados em tecnologias


existentes e não exigem desenvolvimento ou conhecimento
adicional, pois o mesmo tipo de projeto já foi realizado várias
vezes, o que reduz o grau de incerteza tecnológica, como por
exemplo, os projetos da construção civil.
„„ Os projetos de média tecnologia também se baseiam
em tecnologias existentes, mas podem incorporar alguma
novidade para criar um diferencial para o produto, serviço
ou processo, apresentando poucas incertezas em relação aos
resultados, como por exemplo, a indústria automobilística.

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Gestãode Projetos Ambientais

„„ Os projetos de alta tecnologia utilizam tecnologias


novas e apresentam uma série de incertezas, pois são
caracterizados por longos períodos de planejamento,
modelagem, desenvolvimento e revisões, implicando
em variações de custos e modificações nos prazos
originalmente definidos até a consolidação final.
„„ Os projetos de super alta tecnologia são os que possuem
um objetivo definido, mas não existem tecnologias
disponíveis para realizá-lo; somente governos e empresas
muito grandes se lançam neste tipo de projeto, onde
o grau de incerteza é muito elevado, implicando na
realização de outros projetos derivados, como por
exemplo, o projeto Genoma.
5) Quanto ao eixo da complexidade

Podem ser de projetos de montagem, projetos de sistemas ou


projetos de supersistemas, conforme Faccioni Filho (2007).

„„ Os projetos de montagem apresentam diferentes elementos


que são organizados em composições simples, de modo
que o resultado se configura num único produto com
funções bem definidas, como por exemplo, uma máquina
desenvolvida por uma empresa sem relações externas.
„„ Os projetos de sistemas envolvem vários elementos e
diferentes equipes, de diversas empresas e subcontratados,
como por exemplo, o projeto de um automóvel.
„„ Os projetos de supersistemas são formados por vários
outros sistemas, envolvendo diferentes empresas e
categorias tecnológicas, que precisam agir em conjunto
em busca dos resultados estabelecidos pelo cliente, como
por exemplo, a construção do metrô de São Paulo.
6) Quanto aos prazos

Em relação aos prazos, os projetos podem ser regulares,


competitivos ou críticos, segundo Faccioni Filho (2007).

„„ Os projetos regulares possuem um prazo definido,


mas há razoável tolerância aos atrasos e modificações de
cronograma, uma vez que existem fatores não percebidos
no início que atrasam o projeto. A implantação do
projeto é mais importante que o cumprimento do prazo,
como por exemplo, a construção de estradas.
Unidade 1 25

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Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ Os projetos competitivos estão direcionados a novas


oportunidades de negócios, posicionamento estratégico
ou lançamento de novos produtos, o que torna o prazo
importante na obtenção da vantagem competitiva da
empresa no mercado.
„„ Os projetos críticos são aqueles em que o atraso significa
o fracasso total, como por exemplo, em guerras, quando
projetos militares precisam ser concluídos no tempo definido,
o que exige uma gerência rigorosa em termos de prazos.
7) Quanto à duração

Em termos de duração, de acordo com Keeling (2006) os projetos


são classificados em: projetos de curto prazo, que duram de
um mês a um ano; projetos de médio prazo, que levam até dois
anos; projetos de longo prazo, que duram mais de dois anos para
serem executados.

- Agora, que você já conhece os diversos tipos de projetos, conheça os


elementos que compõem um projeto.

Quais são os elementos que compõem um projeto?

O projeto deve apresentar elementos que demonstrem o que foi


planejado. Não há um modelo específico que possa ser adotado
O subprojeto é um projeto
vinculado a outro projeto de maior
como um roteiro de elaboração de projeto. Entretanto, pode ser
abrangência. sugerido o seguinte modelo, conforme Quadro 1.2, de acordo
com a Universidade Federal de Viçosa (2006).

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Gestãode Projetos Ambientais

MODELO DE ELABORAÇÃO DE PROJETO


1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO (dados que identificam a instituição
e o projeto)
1.1. Título do projeto (Preencher com o nome do projeto escolhido)
1.2. Convênio : inicio ___/___/___ término ___/___/___ (do
convênio ao qual esta inserido o projeto)
1.3. Entidade executora (Nome da empresa ou instituição)
1.4. Registro (Data e nº do registro junto ao conselho municipal e
sua validade)
1.5. Projeto : início __/___/___ término __/___/___ (duração do
projeto)
1.6. Programa (Indicar o programa de acordo com os objetivos do
projeto)
1.7. Situação do projeto :- ( ) Novo ( ) Continuidade
2. LOCALIZAÇÃO (especificar o endereço onde está sendo
desenvolvido o projeto)
3. JUSTIFICATIVA TÉCNICA (contextualizar a importância do
projeto para a empresa, para a instituição, para a comunidade e
porque ele se faz necessário, descrevendo especificamente o(s)
problema(s) moti vador(es) do projeto e suas causas, bem como
demonstração da validade, pertinência e relevância da proposta
de intervenção na realidade)
4. OBJETIVOS (descrever o que a instituição pretende alcançar com
o projeto, tanto no aspecto geral como no específico: devendo
responder para que se faz )
4.1. Geral: (deverá retratar a proposta técnica do projeto; é de
natureza mais ampla, expressando os valores e princípios do seu
idealizador)
4.2. Especifico(s): (deverão oferecer uma indicação clara e precisa
dos resultados finais e parciais que se pretende com a realização
do projeto, de maneira que possam ser quantificados em metas,
produtos e resultados esperados)
5. METAS ( Para quem e quanto- descreva quantas crianças/
adolescentes e famílias serão beneficiadas, especificamente e
por quanto tempo. São a quantificação dos objetivos específicos,
devendo ser em quantidade que possam ser verificados o seu
cumprimento)

Unidade 1 27

gestao_de_projetos_ambientais.indb 27 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

6. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS (Como os conteúdos serão


trabalhados, que atividades e de que forma serão realizadas; incluir
tabela em que dias da semana, especificando as atividades previstas
e horários; a metodologia a ser adotada no encaminhamento
da proposta de solução do problema, detalhando as etapas do
processo que irão produzir os resultados finais ou parciais. Explicar
sucintamente como o projeto será desenvolvido).
7. RECURSOS MATERIAIS (descrever os recursos necessários
indispensáveis ao desenvolvimento do projeto, especificando
tipo e quantidade, com a previsão de instalação de máquinas,
equipamentos, material didático, material de consumo).
8. RECURSOS HUMANOS (Com quem- relacione a equipe de
que a instituição dispõe e a de que necessita, especificando
a quantificação/formação, função e vínculo profissional
(estudantes; pessoal técnico/operacional; supervisor, monitor,etc.,
indispensável ao desenvolvimento do projeto).
9. PROGRAMAÇÃO ORÇAMENTÁRIA (detalhar os recursos
financeiros necessários ao desenvolvimento do projeto,
especificando as fontes e elementos de despesa; na previsão dos
recursos devem ser consideradas as despesas com diárias para
deslocamento de técnicos)
10. CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO (relacionar as fases do
processo que irão produzir resultados parciais de cada meta do
projeto, especificando unidade de medida e quantidade, bem
como os recursos e períodos de execução respectivos)
11. PROGRAMA DE RECURSOS FINANCEIROS (especificar os
recursos a serem utilizados, mês a mês, por fonte.)
12. ÓRGÃOS E INSTITUIÇÕES DE ENSINO ENVOLVIDOS (relacionar
os órgãos ou instituições envolvidos no projeto, assinalando o tipo
de envolvimento)
13. CONSIDERAÇÕES FINAIS (Outras informações necessárias à
compreensão do projeto e que não foram explicitadas nos itens
anteriores)
14. ANEXOS (relacionar os anexos ao projeto)
15. MEMÓRIAS DE CÁLCULOS (detalhar os cálculos por elemento
de despesa, especificando quantidade, valor unitário, etc., dos
itens de despesa)

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Gestãode Projetos Ambientais

16. RESPONSABILIDADE (Indicar o responsável pela apresentação


do projeto, bem como cargo/função, devendo a proposta ser
datada e assinada)
NOME_______________________________________________
CARGO/ FUNÇÃO_______________________________________
DATA ____/____/_____

ASSINATURA:__________________________________________

Quadro 1.2 - Modelo de elaboração de projeto


Fonte: Universidade Federal de Viçosa (2006). Adaptado pela autora.

- Nesta seção, você conheceu os diversos tipos de projetos existentes.


Entretanto, não existem modelos específicos de projetos, apesar de
ser recomendável considerar determinados elementos, como, dados
de identificação, justificativa, objetivos, metas, procedimentos
metodológicos e cronograma, dentre outros. A seguir, na próxima seção,
você vai estudar sobre as fases do ciclo de vida do projeto.

Seção 3 – Ciclo de vida do projeto


A maioria dos projetos passa por etapas semelhantes no caminho
entre a origem e a conclusão. Cada etapa tem suas características
e necessidades e à medida que passa cada uma das fases, o
montante cumulativo de recursos e tempo aumenta e o prazo e os
recursos restantes diminuem. Estas etapas são definidas como o
ciclo de vida do projeto.

Cada etapa do ciclo de vida do projeto corresponde a


um grupo de atividades, relacionadas de forma lógica,
e sua conclusão é marcada pela entrega de um ou
mais resultados verificáveis.

Unidade 1 29

gestao_de_projetos_ambientais.indb 29 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

Observando-se, então, o ciclo de vida do projeto, verifica-se,


que o projeto nasce; em seguida, o programa de trabalho é
organizado, ou seja, o gerente é escolhido, a equipe do projeto e
os recursos iniciais são montados; posteriormente, as atividades
são realizadas, progredindo, continuadamente até que o fim
seja visível, o que implica em considerar um período de tempo
adequado, segundo Meredith (2003).

A definição dos estágios do ciclo de vida de um projeto está


ligada diretamente ao tipo de produto a ser gerado. Entretanto,
geralmente, o ciclo de vida de um projeto possui as seguintes
etapas: fase de conceituação, a fase de planejamento, a fase de
execução e a fase de conclusão.

Fase de conceituação

A fase conceitual é o ponto de partida, começando com uma


ideia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum
desenvolvimento ou melhoria.

Geralmente, no início, não há a preocupação em seguir algum


método de projeto para alcançar o resultado desejado, mas, à medida
que as ideias se desenvolvem procura-se montar um projeto.

Nesta etapa, é identificada a necessidade do projeto e são


definidos seus objetivos, sendo que a execução do projeto pode
ou não ser autorizada, dependendo do resultado de um estudo de
viabilidade. Os possíveis resultados dessa etapa são os seguintes,
conforme Xavier (2005, p. 8-9):
- Identificação da necessidade do projeto.
- Determinação dos objetivos metas e escopo.
- Análise do ambiente.
- Análise das potencialidades e recursos disponíveis.
- Estimativa dos recursos necessários.
- Análise dos riscos envolvidos.
- Estudo de viabilidade técnico-financeira.
- Elaboração da proposta do projeto.
- Apresentação da proposta.
- Decisão (ou não) de execução.

Algumas empresas consideram o estudo de viabilidade como um


projeto à parte, com custos, prazos, escopo e metas específicas,
que podem ou não implicar na elaboração de outro projeto.

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Gestãode Projetos Ambientais

Fase de planejamento

O planejamento formal começa quando foi tomada a decisão de


prosseguir.

Esta fase consiste em planejar a estrutura e a administração do


projeto; selecionar a equipe que vai dar encaminhamento ao
projeto; definir os objetivos para a missão do projeto; e integrar
planos de atividades, finanças e recursos com o padrão de
comunicação, normas de qualidade, segurança e administração,
segundo Keeling (2006).

Esta fase é responsável, então, pela elaboração do plano do


projeto, planejando escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos e aquisições.

Alguns dos resultados dessa fase são os seguintes, de acordo com


Xavier (2005, p. 9-10):
- Declaração de escopo.
- Estrutura analítica do trabalho.
- Cronograma.
- Orçamento.
- Lista da equipe do projeto.
- Matriz de atribuição de responsabilidades.
- Plano de gerenciamento de pessoal.
- Plano integrado de mudança.
- Plano de qualidade.
- Plano de gerenciamento de riscos.
- Plano de resposta a riscos.
- Plano de gerenciamento de aquisições.
- Plano de comunicações.
- Consolidação dos documentos de planejamento no
plano do projeto.

Fase de execução

Este é o período de atividade concentrada, quando os planos são


postos em operação, ou seja, na fase de execução, é colocado em
prática tudo o que foi planejado anteriormente. Grande parte do
orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta fase. Cada
atividade é monitorada, controlada e coordenada para atingir os
objetivos do projeto.

Unidade 1 31

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A eficiência do trabalho de execução do projeto está relacionada


à qualidade dos planos e à eficácia da administração, tecnologia,
liderança, controle e análise e revisão dos planos.

Nesta fase, as entregas são os produtos ou serviços a serem gerados


pelo projeto, que é controlado durante todo o período de execução.

Fase de conclusão

A fase de conclusão consiste no fechamento formal do projeto


aos olhos do cliente e na revisão dos sucessos e falhas do projeto
com o objetivo de melhorar em projetos futuros. É a fase mais
curta do projeto, mas não menos importante que as outras,
segundo Verzuh (2000).

Nesse sentido, esta fase inclui a preparação para a conclusão e


para entrega, incluindo, por exemplo, descarte do maquinário e
equipamentos, encerramento de contas bancárias, fechamento de
instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferência
de pessoal de projeto, visitas e formalidades de cortesia, análise e
avaliação de projeto, preparo e apresentação do relatório final, de
acordo com Keeling (2006).

Nesta fase, os livros e documentos do projeto são encerrados e


arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas
desse procedimento.

Keeling (2006, p. 19) apresenta a sequência típica de eventos


durante o ciclo de vida do projeto, de acordo com a figura 1.1.

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Gestãode Projetos Ambientais

Fase de conceituação

Conceito Proposta Estudo de Aceitação


viabilidade

Objetivos e Plano de Exame dos Fase de planejamento


metas atividades e contratos de
recursos recursos

Monitoração e Análise e
controle revisão Fase de execução

Entrega Avaliação e
acompanha- Fase de conclusão
mento

Figura 1.1 - Sequência de eventos do ciclo de vida do projeto


Fonte: Keeling (2006, p. 19).

A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os


envolvidos a entender a sequência lógica dos eventos, a reconhecer
limites e a saber em que ponto se encontra o projeto dentro do
cronograma de atividades que se sucedem desde o início até o fim.

Além disso, ajuda o gerente a prever as mudanças de estilo e ritmo,


o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e
o tempo e os recursos diminuem, a entender quando se devem
fazer inspeções especiais, revisões ou reavaliações de prioridade e a
compreender as necessidades de cada fase, segundo Keeling (2006).

O conhecimento do ciclo de vida do projeto permite identificar


os pontos de referência, a partir dos quais os membros da equipe
podem avaliar o andamento e verificar o que ainda pode ocorrer,
podendo evitar problemas maiores para as fases seguintes.

A compreensão do ciclo de vida é fundamental para o sucesso


na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos
ocorrem em progressão lógica e cada etapa deve ser planejada e
administrada adequadamente.

Unidade 1 33

gestao_de_projetos_ambientais.indb 33 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

A seguir, você vai conhecer um estudo de caso relatado por Keeling


(2006, p. 13-14) que destaca as fases de elaboração de um projeto.

O tapete tribal
Para os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é
um tapete artesanal ricamente colorido. Os balúchis levam
uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas
posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma
atividade de grande significado familiar nesta paisagem
árida e inóspita. Ele provavelmente será tecido em um
grande cercado próximo a um amontoado de habitações
e, de tempos em tempos, transportado por distâncias
consideráveis até que a tarefa seja carinhosamente
concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases:
Fase conceitual
Depois de um noivado ou algum outro evento familiar
importante, uma discussão dá início ao projeto. O chefe da
família comanda a discussão e os mais velhos expressam
suas ideias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes
de se tornar a decisão final de prosseguir.
Fase de planejamento
Um desenhista profissional é pago para preparar uma
seleção de projetos adequados para apreciação, seguindo-
se uma discussão animada até chegar à escolha final do
desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode
custar aproximadamente 500 dólares.
Fase de execução
Aprovisionamento de recursos - Quando se chega a um
acordo quanto ao desenho e o preço é negociado, o passo
seguinte é a seleção dos materiais – lã, cânhamo, algodão
ou algum outro material para a urdidura e a trama, lã para
as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do
complicado desenho.
O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para
selecionar a lã e o algodão. Os materiais são comprados sem
que estejam tingidos e quando o processo de pechincha
é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são
discutidos os tons exatos. A primeira fase de confecção
consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo.
Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e
a quantidade necessária de lã é colorida em cada um dos
vários tons para completar o desenho.

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gestao_de_projetos_ambientais.indb 34 28/02/12 09:11


Gestãode Projetos Ambientais

O tingimento da lã é uma arte antiga que exige considerável


habilidade. É importante que a quantidade correta de lã
seja tingida em cada cor, ou o custo se elevará e a qualidade
será prejudicada, pois pode não ser possível alcançar o
tom com precisão suficiente para produzir mais lã de um
determinado tom e qualquer excesso em uma cor resultará
em escassez em outra.
Confecção - O tapete é feito numa grande armação de
madeira (tear) na qual a urdidura e a trama são esticadas
durante o processo de amarração manual. A madeira
não é abundante e as circunstâncias determinam se para
o trabalho esse equipamento essencial será construído,
pedido emprestado ou negociado com outra família.
Outras ferramentas incluem a tika – uma pequena navalha
semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e
recipientes nos quais a lã será tingida.
O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga
praticada por povos nômades durante milhares de anos.
A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã
é cuidadosamente inserida e amarrada à mão. Quando
o tapete está terminado, ele é lavado em água corrente
limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja
raspada resultando em um acabamento uniforme.
Fase de conclusão
O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e
ruelas da aldeia tribal para que o passar de pés possa realçar
sua beleza. Depois, ele é entregue à pessoa para quem foi feito.

- Nesta seção, você conheceu as fases do ciclo de vida do projeto que


são: conceituação, planejamento, execução e conclusão para que na
seção seguinte, você conheça os principais aspectos que norteiam a
gestão de projeto.

Unidade 1 35

gestao_de_projetos_ambientais.indb 35 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 4 – Gestão de projetos: conceito e descrição


Agora, que você sabe o que é projeto, terá condições para
compreender o que é a gestão de projetos. Segundo Pietro
(2009) gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto
é aplicar técnicas, conhecimento e habilidades para garantir o
sucesso do projeto.

Gestão de projetos pode ser entendida como o


planejamento, a programação e o controle de uma
série de tarefas integradas que permitem alcançar os
objetivos estabelecidos com sucesso, para benefício
dos participantes do projeto. (KERZNER, 2006).

A seguir, conheça o relato da demolição das pontes de São


Francisco conforme comenta Abudayyeh citado por Meredith
(2003, p. 12). Observe que, nesse relato, há um conceito de
gestão de projetos.

Demolição segura das Pontes de São Francisco


O Viaduto da Via Expressa Central na cidade de São
Francisco sofreu um grande dano estrutural durante o
terremoto de Loma Prieta, em 1989, e recentemente teve
de ser demolido com segurança.
A tarefa era complicada porque a ponte era em vãos
múltiplos e em dois níveis passava quase dois metros
por dentro de prédios intensamente habitados, corria
junto a linhas de serviço aéreas e subterrâneas (gás,
água, eletricidade e esgoto), cruzando áreas comerciais
e residenciais com restrições severas de vibração e níveis
sonoros. Assim, gerenciar a demolição e, ao mesmo
tempo, garantir a segurança da população local e
instalações existentes foi o maior desafio.
As ferramentas iniciais para conduzir uma operação
tão delicada mas perigosa foram detalhadas através de
planejamento e meticulosas comunicações com todas as
partes relacionadas. Um extenso Plano de Demolição foi
exigido incluindo:
„„ um Código de Prática de Segurança descrevendo
o equipamento de proteção individual para
os trabalhadores, bem como um plano de
manutenção para o equipamento;

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gestao_de_projetos_ambientais.indb 36 28/02/12 09:11


Gestãode Projetos Ambientais

„„ um plano seqüencial de demolição


(seqüência de trabalho, etapas, localização
do equipamento, restrições, estruturas de
segurança, controle de tráfego);
„„ um plano de controle de poeira;
„„ programação do trabalho-hora;
„„ monitoramento do nível de ruído;
„„ determinações de carga e análises estruturais.
A maior parte da demolição foi executada utilizando-se
uma britadeira na cobertura da ponte e um pulverizador
na parte inferior. Primeiro foi demolida a laje da pista de
rolamento, depois as vigas mestras foram pulverizadas
e todos os escombros empurrados para o chão. Depois
foram demolidas as capas, colunas e contenções.
Esse processo continuou ao longo do cumprimento da
ponte até que toda extensão fosse demolida. Foi conduzido
um monitoramento constante quanto ao ruído, vibração,
segurança e procedimentos durante todo o projeto. Foram
mantidas contínuas comunicações com as companhias de
serviços e outras ligadas ao segmento em particular que
estava sendo demolido. Dessa maneira, o viaduto inteiro foi
demolido sem maiores acidentes ou danos.

Como se pode observar, o objetivo básico para a realização de um


projeto é executar metas específicas e a razão para organizar uma
atividade em forma de projeto é focar numa pessoa ou em um
grupo a responsabilidade e a autoridade para a consecução dessas
metas, de acordo com Meredith (2003).

O gerente de projeto tem, assim, a atribuição de coordenar e integrar


todas as atividades necessárias para atingir os objetivos definidos. Ele
regula o progresso, a velocidade, a qualidade e o custo do projeto;
controla as finanças e os recursos; é líder, motivador, comunicador e
negociador em todas as situações do projeto.

Unidade 1 37

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e


coordenação extensivos. Entretanto, nem sempre, as empresas
gerenciam os projetos do mesmo modo, pois a implantação do
gerenciamento do projeto depende da cultura organizacional.
Algumas empresas procuram comparar seu desempenho com as
melhores práticas mundiais. E aquelas que adotam filosofia e prática
maduras de gerenciamento de projetos estão mais capacitadas ao
sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam
trabalhando de forma tradicional, de acordo com Kerzner (2006).

Consultores e empreiteiros especializados no


trabalho com projetos, tais como, a construção
civil ou a engenharia mecânica, geralmente são
estruturados como organizações de projetos
múltiplos com um conjunto de know how e
recursos disponíveis para fornecer atendimento a
proprietários e patrocinadores de projetos.

Nesse sentido, muitas organizações que administram operações


contínuas estão cada vez mais recorrendo ao uso de projetos
para alcançar mudanças técnicas ou organizacionais como, por
exemplo, o controle de qualidade.
Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com
duração limitada, são vulneráveis a atos de desonestidade. Esses
casos podem ocorrer em diversas situações que geram ganhos
ilícitos, como por exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a
programação para aumentar a renda ou incorrer em pagamentos
de multas. Por isso, o acompanhamento e a avaliação cotidiana
das atividades e da qualidade contribuem para inibir fraudes na
elaboração dos projetos, segundo Keeling (2006).
A gestão de projetos implica em entender claramente a missão,
o escopo, os objetivos e a entrega de cada projeto desde sua
concepção. Para isso, a empresa deve perceber que não basta
a experiência em gerência para garantir o sucesso de um
administrador de projetos, mas é preciso que os gerentes sejam
treinados e tenham experiência nos princípios fundamentais da
gestão de projetos.

Atualmente, são inúmeros os programas de educação


e credenciamento em gestão de projetos disponíveis
para atender à crescente demanda por este
conhecimento e capacitação.

38

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Gestãode Projetos Ambientais

Muitas empresas utilizam o termo gestão de projetos para diversos


conceitos diferenciados, alguns dos quais seriam melhor definidos
como técnicas de gerenciamento de comando ou controle.

A gestão de projetos através do tempo

Historicamente, admitia-se a gestão de projetos apenas nos


setores do mercado orientados a projetos. Neles, o gerente de
projetos tinha plena responsabilidade pelos lucros e perdas. E foi
essa mesma responsabilidade que forçou as empresas a passarem a
tratar a gestão de projetos como uma profissão.

Nos setores do mercado não orientados a projetos, a sobrevivência


sempre dependerá de produtos e serviços, jamais de fluxo
continuado de projetos. A lucratividade era identificada pelo
marketing e pelas vendas, sendo escassos os projetos claramente
vistos como geradores de lucros e perdas.

Entretanto, aos poucos a gestão de projetos foi ganhando aliados que


começaram a aparecer em 1985. Esses aliados consistem em diversos
processos adotados pelas empresas na busca da competitividade.

Conheça a seguir, os processos que apoiam a gestão de projetos a


partir de 1985, de acordo com Kerzner (2006).

„„ 1985 - As empresas passaram a reconhecer que a


concorrência tem por base tanto a qualidade quanto o custo.
Nesse sentido, utilizam os princípios de gestão de projetos
para implantar a Gestão da Qualidade Total (TQM).
„„ 1990 - Na recessão de 1989 a 1993, as empresas
começaram a admitir a importância da compactação da
programação e do pioneirismo no lançamento de produtos
e serviços. Assim, a gestão de projetos é utilizada como
forma de obter melhores técnicas de programação.
„„ 1991 a 1992 - As empresas perceberam que a gestão de
projetos funciona melhor quando a autoridade e a tomada
de decisões são descentralizadas, o que as levou a reconhecer
o papel das equipes autodirigidas e a importância da
delegação de autoridade na realização de um projeto.
„„ 1993 - Com o fim da recessão de 1989 a 1993, as
empresas empreenderam uma reengenharia para eliminar
gorduras, e ter uma máquina enxuta e objetiva. Nesse

Unidade 1 39

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Universidade do Sul de Santa Catarina

sentido, as pessoas foram obrigadas a realizar mais, em


menos tempo e com menos colaboradores, o que foi
possível através da capacitação para gestão de projetos.
„„ 1994 - As empresas verificaram que um bom sistema
de controle de custos de projetos permite melhorias
nas estimativas e melhor compreensão do custo real do
trabalho exigido pelo desenvolvimento do produto.
„„ 1995 - As empresas reconheceram que poucos projetos
são concluídos dentro da estrutura dos objetivos
originais sem mudanças de escopo. Por isso, adotaram
metodologias para efetivar a gestão da mudança.
„„ 1996 - As empresas perceberam que gerenciamento do
risco implica mais do que proteger uma estimativa ou a
programação. Planos de gerenciamento do risco passam a
ser incluídos no planejamento dos projetos.
„„ 1997-1998 - O reconhecimento da gestão de projetos
como carreira profissional levou à consolidação do
conhecimento em gestão de projetos e à criação de um
grupo centralizado de gestão de projetos.
„„ 1999 - As empresas que reconheceram a importância
do desenvolvimento acelerado de produtos constataram
que é melhor manter recursos alocados durante toda a
duração do projeto. Neste sentido, entenderam que o custo
de um eventual excesso de administração pode se tornar
insignificante se comparado aos riscos de sua ausência.
„„ 2000 - Fusões e aquisições criaram mais empresas
multinacionais. A gestão de projetos globais passou a ser
o desafio da nova década.
„„ 2001 - As empresas foram pressionadas para atingir
a maturidade o mais rápido possível e os modelos de
maturidade de gestão de projetos auxiliaram as empresas
a alcançarem essa meta.
„„ 2002 - As empresas passaram a aplicar o planejamento
estratégico para a gestão de projetos, agora vista como
competência estratégica para a empresa.

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Gestãode Projetos Ambientais

„„ 2003 - O relatório via intranet amadureceu e se tornou


importante para as corporações multinacionais que
precisavam trocar informações com rapidez.
„„ 2004 - Os relatórios intranet passaram a oferecer às
empresas informações sobre como os recursos são
reunidos e utilizados; assim como os modelos de
planejamento de capacidade permitiram descobrir o
quanto de trabalho adicional pode ser assumido.
Assim sendo, quanto mais a gestão de projetos continuar
crescendo e se consolidando, maior será o número de aliados. E
a empresa que desejar alcançar a excelência em gestão de projetos
deve desenvolver um processo de implantação bem-sucedido,
segundo Kerzner (2006).

Quais as características da gestão de projetos?

De acordo com Keeling (2006), dentre as características da


gestão de projetos, destacam-se:

„„ Simplicidade e clareza de propósito e escopo, ou


seja, metas, objetivos, escopo, limitações, recursos,
administração, resultados facilmente entendidos e
claramente descritos.
„„ Controle independente, o que possibilita proteção ao
projeto quanto às flutuações do mercado.
„„ Facilidade de medição, o que permite que o projeto seja
medido por meio da comparação com metas e padrões
definidos de desempenho.
„„ Flexibilidade de emprego, ou seja, a administração do
projeto pode contratar especialistas e peritos de alto
padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos
de longo prazo na lotação de cargos.
„„ Motivação e moral da equipe, preocupação que deve
proporcionar a formação de equipe entusiasmada e
automotivada, em função da novidade e o interesse
específico do trabalho do projeto.

Unidade 1 41

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Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ Sensibilidade ao estilo de administração e liderança, uma


vez que equipe automotivada pode reagir a certos estilos
de liderança.
„„ Desenvolvimento individual, sendo que a aplicação do
projeto favorece o desenvolvimento de equipe e acelera a
capacitação pessoal.
„„ Discrição e segurança, uma vez que o projeto pode ser
protegido de ação hostil ou atividade de informação para
defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança
de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
„„ Mobilidade, sendo que o projeto pode ser executado em
locais remotos ou países estrangeiros.
„„ Facilidade de distribuição, pois a administração ou a
condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato.
- É importante ainda ressaltar que a gestão de projetos permite a
aplicação de processos de trabalho, cada um com um conjunto de técnicas
e ferramentas que aumentam significativamente a probabilidade de o
projeto atingir os objetivos para o qual ele foi criado, dentro do prazo
estipulado, e dentro do custo esperado.

Na próxima seção, você vai conhecer alguns dos fatores do projeto que
merecem gestão específica.

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Gestãode Projetos Ambientais

Seção 5 – Gerenciamentos específicos de projetos


A gestão de projetos envolve o gerenciamento específico de
determinados fatores, comuns aos projetos, segundo Valeriano
(1998), dentre os quais, destacam-se: configuração, interfaces, dados
técnicos, documentação técnica, qualidade, meio ambiente e riscos.

As modalidades de gestão da configuração, de


interfaces e de dados técnicos envolvem considerável
número de dados e de documentos, o que exige uma
sólida metodização de tratamento dos mesmos, ou
seja, de modelos e formulários padronizados.

Essas gestões começam na fase inicial do projeto e prosseguem


acompanhando a execução e o encerramento das atividades
definidas e planejadas.

Conheça, a seguir, mais detalhes desses fatores.

Gestão da configuração - procura identificar e acompanhar as


alterações de características de itens relevantes. A configuração
consiste no conjunto das características funcionais ou físicas
de um item, conforme descritas na documentação técnica e
exibidas pelo produto. O item configurado é qualquer agregação
de componente físico do produto, como por exemplo, um
equipamento ou um programa.

Gestão de interfaces - administra os compromissos físicos e


funcionais de itens que se relacionam, durante o ciclo de vida do
projeto. Interface é um compromisso de ajuste entre partes que se
relacionam. No projeto, a interface técnica é definida como sendo
a compatibilidade de produtos ou sistemas em seus pontos de
interligação, de acordo com as especificações requeridas.

Gestão de dados técnicos - registra e acompanha todos os dados


técnicos e suas alterações. Tem por objetivo estabelecer e manter
atualizados o registro e a distribuição de todos os dados técnicos
do programa durante o ciclo de vida do projeto.

Gestão da documentação técnica - visa organizar os


documentos inter-relacionais que registram como o projeto foi
concebido e executado e quais os resultados obtidos. Espelha
tudo o que foi planejado, realizado, ensaiado e obtido em cada
fase, tanto os acertos quanto os erros.
Unidade 1 43

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Esses documentos do projeto são divididos, segundo Valeriano


(1998), em documentos de planejamento e controle; documentos
administrativos e documentos técnicos.

„„ Os documentos de planejamento e controle são


aqueles relacionados aos processos de planejamento e de
controle do projeto, como por exemplo, planejamento
preliminar ou anteprojeto; planejamento detalhado ou
projeto executivo; e relatórios de acompanhamento físico,
financeiro e de desempenho.
„„ Os documentos administrativos se referem aos aspectos de
administração do projeto, tais como, pedidos, requisições,
recebimentos de materiais e serviços; frequência de pessoal,
horas trabalhadas, viagens; orçamentos, desembolsos,
fluxo de caixa, prestação de contas; contratos, convênios;
correspondência externa e interna.
„„ Os documentos técnicos são aqueles relacionados ao
processo de execução do projeto, tais como, anotações
de laboratório; normas, especificações técnicas; relatório
de desenvolvimento e revisão do projeto; relatório da
estrutura e funcionamento das operações; plano de
qualidade, dentre outros.
Gestão da qualidade no projeto - pressupõe o controle dos níveis
de qualidade dos produtos, quer por imposição legal, quer por
consenso, como nos casos de saúde, segurança do cidadão e da
propriedade e na preservação do meio ambiente.

Nesse sentido, permeia toda a empresa, seja verticalmente,


da alta administração ao operário, seja lateralmente, desde a
identificação das necessidades do cliente , passando pelo projeto,
pelo fornecedor, pelo processo produtivo e pela prestação de
serviço pós-venda ao cliente do produto ou serviço, alcançando
até a avaliação do atendimento das necessidades e finalizando na
disposição final do produto, ao fim do seu ciclo de vida.

A gestão da qualidade no projeto trata especificamente da


satisfação do cliente pelos produtos e serviços que lhe são
fornecidos e que dizem respeito, principalmente, a projetos. Assim
sendo, o gerente de projeto precisa conhecer a política da qualidade
da empresa, pois todas as suas prescrições são aplicáveis ao projeto.

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Gestãode Projetos Ambientais

Gestão ambiental no projeto - procura tratar dos impactos


sobre o meio ambiente, emprego racional de recursos naturais,
economia de água e energia, que podem ser originados tanto de
atividades e processos da empresa quanto dos produtos e serviços
em desenvolvimento, em produção ou em utilização.

Para a Carta Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável,


da Câmara de Comércio Internacional (apud Valeriano, 1998),
os produtos e serviços, as instalações e as atividades são os itens
mais relacionados com projetos que devem ser tratados nas
questões ambientais nas empresas.

Nesse sentido, em relação aos produtos e serviços, o


desenvolvimento e fornecimento dos mesmos não devem produzir
impactos indevidos sobre o ambiente; precisam ser seguros em
seu uso previsto; devem apresentar o melhor rendimento em
termos de consumo de energia e de recursos naturais; devem
possibilitar que possam ser reciclados, reutilizados ou que a
disposição final não seja perigosa.

Em relação ao desenvolvimento e operacionalização das


instalações e atividades, o projeto deve considerar a eficiência no
consumo da energia e dos materiais e a utilização sustentável dos
recursos renováveis.

No que se refere aos aspectos ambientais dos produtos, aqueles


não poluentes e de baixo consumo de energia têm privilégios em
relação aos produtos concorrentes poluidores e de maior consumo
de energia. Esses atributos são provenientes da concepção e do
projeto do produto, segundo Valeriano (1998).

A norma ISO 14000 não evidencia exigências em relação


aos projetos, como faz a norma ISO 9000, apenas estabelece
requisitos de forma geral para as atividades, produtos e serviços
da empresa no programa de gestão ambiental.

Nesse sentido, a ISO 140001 apud Valeriano (1998, p. 357) dispõe:

O programa pode incluir, onde apropriado e exequível,


considerações sobre as etapas de planejamento, projeto,
produção, comercialização e disposição final. Isto pode
ser efetuado tanto para atividades, produtos ou serviços
atuais e futuros. No caso de produtos, podem ser
abordados projetos, materiais, processos produtivos, uso e
disposição final.

Unidade 1 45

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Assim sendo, o gerente de projeto deve organizar um programa


de gestão ambiental do projeto, cumprindo o programa
organizacional e seguindo as indicações da ISO 14004, de acordo
com exposto por Valeriano (1998, p. 357-358):
„„ No âmbito da organização, devendo proceder como
por ela previsto, como participantes do programa de
gestão ambiental da organização, do qual eles têm
pleno conhecimento; como participantes de programas
de treinamento e conscientização (e também como
treinadores e monitores); como operadores de processos,
máquinas e equipamentos (atentando para os aspectos
ambientais e seus impactos); e como agentes de
relacionamento com outras entidades externas (sendo
portadores de estímulos para melhoria contínua).
„„ No âmbito do projeto, atentando para os seguintes
aspectos mais gerais e relevantes, na concepção, no
planejamento, execução e controle de projeto: uso racional
de recursos naturais: matéria prima e energia; economia
de energia: na execução do projeto e na operação do
projeto (como requisito para o produto).
„„ Identificação de aspectos ambientais do produto e seus
impactos relevantes, medidas preventivas e corretivas,
para todas as fases do ciclo de vida: no desenvolvimento,
na produção, na operação/manutenção; e no descarte.
„„ Identificação, documentação e rastreabilidade das
informações referentes ao caráter ambiental do produto.

Gestão de riscos - envolve a identificação, avaliação e análise de


riscos, assim como a definição de estratégias a serem adotadas
para cada situação.
Risco é a possibilidade de ocorrência
de um resultado indesejável, como
Alencar e Schmitz (2005, p. 17-18) apresentam as seguintes
consequência de qualquer evento.
considerações sobre fatores de risco:

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Gestãode Projetos Ambientais

Observe que falar sobre risco é falar sobre a


identificação de fatores que podem afetar o sucesso de
um projeto, da probabilidade destes fatores assumirem
valores que possam prejudicar, total ou parcialmente, o
projeto, e das consequências destes fatores assumirem
aqueles valores em particular.

[...]

Fator de risco é qualquer evento que possa prejudicar,


total ou parcialmente, as chances de sucesso do projeto,
isto é, as chances do projeto realizar o que foi proposto
dentro do prazo e fluxo de caixa que foram estabelecidos.

[...]

Risco é a probabilidade de que um fator de risco


venha a assumir um valor que possa prejudicar, total e
parcialmente, as chances de sucesso de um projeto.

Qual o objetivo de um projeto?

O objetivo principal de um projeto é realizar o que está previsto,


dentro de um limite de tempo e fluxo de caixa predefinido.
Entretanto, como o projeto é um conjunto único de ações, há
incertezas quanto aos seus resultados, e as consequências do risco
podem ser de maior ou menor severidade para o projeto.

De acordo com Valeriano (1998), essas consequências podem afetar


o desempenho, pela impossibilidade de atingir certo requisito; o
custo, por promover despesas acima das orçadas; o cronograma,
por acarretar atrasos; ou uma combinação desses fatores.

A principal contribuição da análise de risco é o foco da atenção


dos tomadores de decisão para entender a natureza e a extensão
da incerteza associada a algumas variáveis utilizadas no processo
da tomada de decisão.

Para Meredith (2003), o tomador de decisão não somente tem


informações probabilísticas sobre a taxa de retorno e futuros
fluxos de caixa, mas também adquire conhecimento a respeito da
viabilidade dessas estimativas.

Unidade 1 47

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A gestão do risco no projeto visa evitar ou diminuir os


efeitos do risco. A análise de risco se baseia muito mais
na nossa percepção da existência desses riscos do que
na sua existência em si.

Apesar de destacadas, o gerente de projeto não deve se limitar


a estas gestões, mas deve instituir aquelas de que o projeto
necessitar, em função de sua envergadura e abrangência, de sua
complexidade e de sua duração. Em projetos de pequeno vulto o
gerente de projeto poderá optar por centralizar estas atribuições.

Síntese

Nesta unidade, você estudou que um projeto é um


empreendimento que tem um objetivo bem definido, mas que
pressupõe a disponibilidade de recursos e o estabelecimento de
prazo, custos e qualidade.

Existem muitos tipos de projetos, dependendo da classificação


adotada, bem como diversos modelos de elaboração. Essa
classificação pode variar em relação à natureza, à origem
institucional, aos impactos gerados, ao nível de incerteza, à
complexidade, aos prazos e à duração.

Os atributos que caracterizam os projetos são: propósito, ciclo de


vida, interdependências, singularidade e conflitos.

De forma geral, o projeto possui fases que caracterizam o ciclo de


vida do projeto: fase de conceituação, a fase de planejamento, a
fase de execução e a fase de conclusão.

A gestão de projetos pode ser entendida como o planejamento, a


programação e o controle de uma série de tarefas integradas que
permitem alcançar os objetivos estabelecidos com sucesso, para
benefício dos participantes do projeto.

O projeto envolve o gerenciamento específico de determinados


fatores, comuns aos projetos, tais como: configuração,
interfaces, dados técnicos, documentação técnica, qualidade,
meio ambiente e riscos.

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Gestãode Projetos Ambientais

Atividades de autoavaliação

Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação.


O gabarito está disponível no final do livro-didático. Esforce-se para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) Existem muitos tipos de projetos, que podem ser classificados em
relação à natureza, à origem institucional, aos impactos gerados, ao
nível de incerteza, à complexidade, aos prazos e à duração. Analise o
projeto da corrida de revezamento da Tocha Olímpica relatado na seção
1, e após, classifique este tipo de projeto justificando a sua resposta.

Unidade 1 49

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Depois de ler o estudo de caso relatado por Abudayyeh apud


Meredith (2003, p. 12): Demolição segura das pontes de São Francisco,
apresentado na seção 4, responda as seguintes questões, também
propostas pelo autor.
Qual foi a principal preocupação nesse projeto de demolição?

3) Como poderia um projeto de demolição diferir de um projeto mais


comum de construção, em termos de desempenho, orçamento e
programação?

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Gestãode Projetos Ambientais

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade você poderá


pesquisar os seguintes livros:

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de


projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo:
Atlas, 2006.

VALERIANO, Dalton L. Gerência em projetos: pesquisa,


desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998.

Unidade 1 51

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2
UNIDADE 2

Conceituação e planejamento
de projetos

Objetivos de aprendizagem
„„ Identificar os principais fatores que interferem na
definição e no planejamento de projeto.

Seções de estudo
Seção 1 Elaboração da proposta inicial

Seção 2 Estudo de viabilidade e avaliação de risco

Seção 3 Aspectos organizacionais e humanos do projeto

Seção 4 Elementos do plano de projeto

Seção 5 Resolução de conflitos no projeto

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Nesta unidade você vai estudar sobre as duas primeiras fases do
projeto, ou seja, conceituação e planejamento de projetos:

„„ A fase de conceituação engloba as atividades de


definição e elaboração da proposta inicial, estudo de
viabilidade e avaliação de riscos.
„„ A fase de planejamento inclui as atividades de
organização do projeto e identificação das tarefas
necessárias para a completude do projeto.
Além disso, você também vai conhecer os principais aspectos que
devem ser considerados na resolução dos conflitos exclusivos ao
gerenciamento de projetos.

Seção 1 – Elaboração da proposta inicial


Um projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido quando
se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente há
um período de discussão ou especulação sobre os prós e contras
de ideias, sem muita ação decisiva até que o conceito assuma uma
forma identificável.

Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao


caráter desejável do projeto, é importante esclarecer seu propósito
exato, ou seja, rascunhar objetivos, escopo, resultado e custo, e
identificar os interessados.

Os proponentes definem suas premissas e expectativas, reavaliam


a viabilidade e discutem as táticas e os métodos pelos quais o
projeto pode chegar a uma conclusão satisfatória.

O desenvolvimento do projeto é um processo


contínuo de considerações de alternativas, o que é
característico da fase de conceituação do projeto.
Assim, são propostas e avaliadas diversas opções que
podem ser utilizadas para alcançar os objetivos do
projeto, até que se chegue à melhor escolha final.

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Gestão de Projetos Ambientais

Durante esse período muitas armadilhas podem estar


relacionadas a problemas de comunicação e os conceitos do
projeto são passíveis de incompreensão e manipulação. Por isso,
é importante que sejam superadas estas dificuldades para que o
projeto não se transforme em falsas expectativas.

O estudo de caso relatado por Keeling (2006, p. 27-28) apresenta


uma situação em que o verdadeiro conceito do projeto pode não
ser percebido pelos interessado.

Cozinheiros demais – o projeto de treinamento de jovens


O projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo
diretor de uma Associação de Treinamento para a Indústria.
A ideia era de que, subsidiando um período de estágio de
treinamento adequadamente estruturado para o emprego,
as empresas privadas seriam incentivadas a contratar recém-
formados que, caso contrário, elas hesitariam em treinar em
habilidades escriturárias, comerciais ou fabris. Calculava-se que
os subsídios de treinamento seriam compensados por uma
redução no pagamento de auxílio-desemprego.
O pagamento de um subsídio para as organizações estaria
sujeito à aprovação de um programa de treinamento, à devida
manutenção dos registros e aos relatórios de desempenho
satisfatório no treinamento. A intenção da Associação de
Treinamento era de que o estágio fosse simples, eficaz e
sistemático. Ele seria baseado em uma análise das necessidades
do cargo e coordenado por pessoal qualificado da empresa nas
instalações dos empregadores.
O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e
Treinamento, sem que se prestasse muita atenção ao melhor
modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de como
ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes
da vasta e tradicional Technical Education Network (Rede de
Educação Técnica), conselhos de aprendizagem, sindicatos e
secretarias municipais de educação.
Os representantes dessas entidades discutiram as
possibilidades do plano com seus amigos (normalmente
sem qualquer competência real sobre as viabilidades do
treinamento comercial ou industrial) e formularam ideias
independentes sobre como o plano funcionaria e que
benefícios traria às suas respectivas organizações. Munidos
dessas noções preconcebidas e parciais, cada um indicou apoio
qualificado para a proposta na expectativa de ser designado,
sob remuneração, para o comitê geral dos trabalhos.

Unidade 2 55

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O comitê geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob


a presidência do Diretor de Educação Técnica, e o Ministro,
que representava um eleitorado marginal e estava sob a
pressão para reduzir o desemprego, embarcou em uma
dispendiosa campanha publicitária, na qual ele e o governo
eram retratados como os criadores de um novo e revolucionário
empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.
Já na fase inicial ficou claro que o criterioso plano concebido pelo
Conselheiro de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem
contava com a simpatia dos membros do comitê.
O Diretor de Educação exigia padrões educacionais para
inscrição e currículos universitários específicos para todos os
cursos de treinamento; o Diretor de Educação Técnica pedia
que o estágio fosse conduzido por intermédio dos cursos
técnicos universitários; os representantes sindicais exigiam que
fossem ministradas palestras sobre o movimento sindical por
seus representantes como requisito obrigatório para todos os
cursos; e os representantes dos órgãos de Educação, Emprego
e Treinamento desejavam que o pessoal designado para o
plano fosse constituído por administradores, conselheiros de
treinamento e inspetores fornecidos por seus ministérios (naquela
época cogitou-se que nenhum desses ministérios possuía em
seus quadros de pessoal com experiência comprovada em
treinamento comercial e/ou industrial atualizado).
Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número
formidável de pessoal adicional havia sido recrutado para
os órgãos públicos e as despesas com o projeto excediam
os sete milhões de dólares. Três perguntas para um total de
41 estagiários haviam sido aprovados por meio do sistema
complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas deveriam iniciar o
treinamento. Os 20 novos estagiários se destinavam a um órgão
público já superlotado. Ironicamente, uma das suas primeiras
sessões de treinamento prático consistiu em rasgar o equivalente
a mais de três milhões de dólares em folhetos do governo
divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens.

De acordo com o estudo de caso, o plano do conselheiro de


treinamento era válido. Ele sabia como colocá-lo em prática
e contava com a credibilidade para garantir a cooperação de
empregadores de cuja participação o plano dependeria. O
mesmo não acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio
foi determinado por razões errôneas. Não é recomendável
divulgar a ideia de um projeto sem determinar as condições de
como ele será implantado.
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Gestão de Projetos Ambientais

Nesse sentido, o desenvolvimento do conceito do projeto deve ter


por base alguns princípios, como expõe Keeling (2006): manter
controle sobre o conceito; cuidar com patrocinadores que visam
ganhos ou vantagens pessoais; cuidar com falsos lucros; perseguir
objetivos claros e exequíveis; cuidar com a disponibilidade de
recursos; confirmar o apoio dos interessados; não se basear
em suposições de resultados irreais; administrar um estudo de
viabilidade responsável; usar um único gerente de projeto.

Muitos conceitos ambiciosos de projeto exigem o


desenvolvimento ou a adaptação de novas tecnologias.
Entretanto, por serem difíceis de estimar, os custos e resultados
do desenvolvimento de novos processos dificultam a avaliação do
risco e o planejamento.

A definição do projeto é mais segura quando a implementação


estiver baseada em métodos já testados. Entretanto, alguns
projetos imaginativos também sobreviverem, como o caso, da
Ópera de Sydney e o Eurotúnel, segundo Keeling (2006).

A Ópera de Sydney foi encomendada antes de terem


sido resolvidos os problemas de sua construção e
acabamento exterior. No projeto do Eurotúnel que ia
a Inglaterra à França, buscou-se o financiamento bem
antes do desenvolvimento de muitas especificações
essenciais. Nos dois casos, os principais problemas
foram superados, apesar da escalada do custo,
controvérsias e críticas, e hoje são exemplos de
grandes feitos e bem-sucedidos.

Muitos conceitos meritórios não conseguem chegar à fase


de proposta em função da incapacidade de identificar um
patrocinador isolado ou grupo coeso com poder, determinação
ou oportunidade para coordenar plenamente todos os aspectos
do conceito. Nesses casos, a melhor alternativa é a coordenação
estreita e o desenvolvimento de projetos setoriais adicionais e
interligados pelas agências e organizações interessadas.

Existem também alguns princípios que norteiam a política


de aceitação e apoio ao projeto, como expõe Keeling (2006):
identificar antecipadamente interessados em potencial e envolvê-
los; mostrar benefícios em condições realistas e atraentes; ser
realista sobre custos e riscos; obter apoio de pessoas, grupos
e áreas de influência; não encobrir os problemas; apoiar as
propostas com estruturas de referências lógicas que evidenciem os
resultados que se podem esperar.
Unidade 2 57

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Todo projeto deve terminar no prazo e dentro do orçamento,


entretanto é preciso haver uma margem de segurança. É
recomendável dar uma margem de variação de até 10% no tempo
e custo totais como medida de segurança contra imprevistos.

Geralmente, um projeto não é para ser modificado. Porém,


pode haver a necessidade de se alterar o conceito do projeto.
Isso deve ser cuidadosamente avaliado, pois implica em rever a
disponibilidade e a alocação de recursos, provisão de pessoal,
custo e fluxo de caixa.

O estudo de caso relatado por McManus e Burke apud Keeling


(2006, p. 41-42) exemplifica as diferenças entre os conceitos de
projetos.

Adeus Subic Bay


Mudanças nas alianças, na tecnologia e revisão de estimativas
de defesa são algumas das razões para o fechamento das bases
da defesa. Nos últimos anos, a Comissão de Realinhamento e
Fechamento de Bases dos Estados Unidos planejou a redução
ou eliminação de várias centenas de instalações militares
americanas no mundo inteiro.
Os administradores possuem bastante experiência na logística
de fechamentos de bases, desmantelamento de equipamentos,
desativação de navios ou aeronaves e alienação de ativos por meio
de vendas e outras atividades semelhantes, mas os departamentos
de defesa não são os únicos interessados nesses projetos.
O conceito de fechamento de bases está associado a questões
políticas e sociológicas, e as consequências do fechamento
de instalações importantes podem ser traumáticas para a
comunidade local.
As bases geram emprego direto e indireto, ou seja, os civis
empregados na própria base e os empregados no comércio
(instalações de venda, transporte e recreação para o pessoal
militar e assim por diante).
Era uma região isolada, o fechamento de uma base muitas
vezes significa sofrimento e desemprego em massa. Depois
de um longo período de dependência da base e adaptação
às suas necessidades, as comunidades locais não devem ser
abandonadas sem alguma medida para amortecer a perda de
renda e instalações.

58

gestao_de_projetos_ambientais.indb 58 28/02/12 09:11


Gestão de Projetos Ambientais

O fechamento de uma base normalmente envolve a


desocupação de terrenos, prédios e serviços, muitos dos quais
poderiam ser redirecionados para outros fins.
Em seguimento ao projeto de fechamento, muitas administrações
estaduais e municipais ou determinados indivíduos podem
iniciar projetos para o aproveitamento de instalações militares
desocupadas. Um desses planos estava sediado em Subic Bay, nas
Filipinas, e um outro foi adotado pelo Estado de Massachusetts
para a instalação conhecida como Fort Devens.
O plano de Fort Devens destinava-se a: evitar os efeitos fiscais
adversos sobre a cidade; reaproveitamento sistemático; a
criação acelerada de empregos; proteção ambiental; e forte
controle local sobre o desenvolvimento.

Após as considerações iniciais sobre o conceito do projeto, o


próximo passo é apresentar uma proposta preliminar para medir
a reação dos interessados e obter apoio. Caso as reações sejam
favoráveis, provavelmente se seguirá um estudo de viabilidade e
avaliação de risco.

A proposta inicial tem por objetivo introduzir o conceito; testar


as reações dos potenciais interessados; obter apoio; e estabelecer
uma base para o estudo de viabilidade. Explica a experiência, a
necessidade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral
dos custos e benefícios esperados, segundo Keeling (2006).

Cada projeto tem diferentes custos, benefícios e riscos, que,


raramente são conhecidos com certeza. Diante dessas diferenças,
é preciso selecionar a melhor proposta dentre um conjunto de
ideias criativas.

Nesse sentido, a escolha deve se basear em determinados


requisitos, apontados por Meredith (2003), que são os seguintes:
realismo, ou seja, a proposta deve refletir a realidade da situação
de decisão do gerente e dos objetivos da empresa e da equipe;
flexibilidade, para produzir resultados válidos dentro da faixa
de condições que a empresa pode experimentar; fácil de usar,
compreender e executar; custos considerados; fácil informatização.

Unidade 2 59

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Rogers citado por Meredith (2003, p. 42) relata uma situação que
apresenta a seleção de um projeto e as consequências desta escolha.

Seleção de um projeto de compostagem para os Mercados


Larry
Em 1991, os Mercados Larry de Seattle, em Washington,
EUA, adotaram um amplo programa ambiental que incluía
reciclagem, redução de lixo, conservação de energia,
administração de água, paisagismo ambiental, avaliação de
produtos ambientais, apoio a projetos da comunidade e outras
iniciativas ambientais.
Uma das possíveis iniciativas foi um projeto para recuperar
todos os subprodutos dos departamentos de produção e floral
através de um processo regular e diário de compostagem, Não
apenas este projeto prometia reduzir o impacto da empresa no
meio ambiente natural local, mas também mostrava oferecer
uma potencial economia de custos.
Uma auditoria sobre o lixo em 1991 revelou que as cindo
lojas da companhia produziram 3 mil toneladas de resíduos
de subprodutos que consistiam em refugos, papelão,
restos de alimentos, plásticos, vidros e outros. Destes mais
de 700 toneladas, a maioria dos quais foi produzida pelos
departamentos de produção e floral, foram estimados como
compostáveis. Devida à sua alta visibilidade local e uma
economia potencial dos custos, o projeto foi selecionado para
implantação com a meta de conclusão para o fim de 1993.
Em 1991, antes da compostagem, um total de 69 por cento do
caudal de subprodutos dos Mercados Larry estava indo para
o aterro sanitário. Quando a compostagem em larga escala
começou em 1992, com 350 toneladas compostadas, esses
números caíram para 47 por cento.
Dando continuidade aos seus esforços, os Mercados Larry
compostaram quase 700 toneladas em 1993, o que mais
adiante reduziu o aterro para 36 por cento, superando as
previsões do município para 1995, que eram de 50 por cento, e
a meta estadual para 2000 de 40 por cento. O projeto também
economizou para a empresa mais de 20.000 dólares por ano em
taxas de lixo, deu aos empregados e clientes um sentimento de
orgulho e fomentou a boa vontade da comunidade representada
por numerosas cartas, comentários de clientes e prêmios
outorgados pelo governo local e grupos ambientalistas.

60

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Gestão de Projetos Ambientais

Assim, podemos concluir que a opção adequada de projeto


tende a trazer grandes benefícios para a empresa, como mostra
o caso apresentado.

Nesse sentido, a proposta inicial deve alcançar os seguintes


propósitos: ser bem detalhada para permitir o entendimento e a
compreensão; introduzir o conceito do projeto; testar as reações
dos potenciais interessados; obter apoio; estabelecer uma base
para a avaliação de viabilidade e risco.

Por isso, a proposta deve se concentrar nas questões


fundamentais e evitar detalhes desnecessários de planejamento e
implementação.

- Após a definição e a elaboração da proposta inicial do projeto, o


próximo passo é o estudo de viabilidade e a avaliação de risco, assunto
abordado na próxima seção.

Seção 2 – Estudo de viabilidade e avaliação de risco


O estudo de viabilidade investiga e exequibilidade, modos de
alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia e prevê os
prováveis resultados, riscos e consequências de cada curso de ação.

O estudo confirmará ou não a necessidade do projeto; proporá


objetivos, intenções, estratégias e benefícios; oferecerá uma
estimativa aproximada dos custos; aconselhará quanto a prazo,
recrutamento, termos de referência e logística; e informará a
natureza e extensão de quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e
a extensão e consequências do risco.

Geralmente, projetos mais complexos necessitam de


financiamentos e recursos administrativos especiais, o que implica
em pesquisas e investigações mais aprofundadas. Nestes casos, o
estudo de viabilidade serve como fundamento e justificativa.

Assim sendo, o estudo de viabilidade é o reconhecimento de


toda a área da proposta do projeto, que incorpora os seguintes
aspectos, segundo Keeling (2006):

Unidade 2 61

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Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ dados existentes, ou seja, dados registrados em projetos


anteriores ou operações semelhantes;
„„ escopo, objetivos, premissas e esboço de estratégia para o
projeto;
„„ análise financeira, englobando o estudo das variáveis
econômicas, suas tendências e ameaças, estimativas de
custos e avaliação do retorno esperado do esforço e do
investimento do projeto e outros benefícios;
„„ avaliação de riscos, incluindo a identificação e
classificação de possíveis riscos, avaliação de níveis de
risco e as consequências decorrentes do estabelecimento
de métodos de limitação ou eliminação de riscos,
avaliação do risco financeiro;
„„ relação dos apoiadores e defensores do projeto e agências
ou instalações especiais que poderiam ser vantajosos à
aceitação e implementação do projeto;
„„ avaliação tecnológica, nível de risco tecnológico,
perigo de estouro orçamentário devido a custos de
desenvolvimento, tendências e atenção a tecnologias
relevantes que possam surgir, oportunidades para
aquisição de know how;
„„ avaliação política e implicações sobre aspectos do projeto,
área de possível apoio, conflito ou oposição, nível de
estabilidade política e econômica, envolvimento do
governo no projeto, requisitos de legislação, oportunidade
para envolvimento benéfico com áreas de influência;
„„ avaliação de impacto ambiental, natureza precisa e
extensão do impacto ambiental do projeto, detalhes de
administração ambiental a serem incluídos na estrutura
do projeto para atender requisitos definidos;
„„ avaliação de impacto sociológico e identificação de
interessados;
„„ estrutura gerencial e administração do projeto,
necessidades de recursos e fontes de abastecimento.
Além destes aspectos, o estudo de viabilidade também pode
incluir outras questões relacionadas à viabilidade técnica,
capacidade da mão de obra estrangeira ou capacidade de
sustentação das melhorias do projeto.

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Gestão de Projetos Ambientais

Para realizar o estudo de viabilidade, a equipe responsável deve


receber informações relacionadas aos seguintes fatores, de acordo
com Keeling (2006):

„„ esboço da definição do projeto e avaliação inicial de sua


neces sidade;
„„ antecedentes do projeto, incluindo a proposta inicial;
„„ escopo, propósito e objetivos do estudo;
„„ composição da equipe e áreas de responsabilidade
individual;
„„ orçamento do estudo;
„„ fontes de informação e abordagens prévias na busca de
informações;
„„ parâmetros ou limites para o projeto, tais como, tempo,
condições financeiras, políticas, climáticas, mercadológicas;
„„ necessidade de avaliação de impacto tecnológico,
ambiental, político, sociológico ou ambiental;
„„ formato do relatório.
A condução do estudo de viabilidade deve seguir alguns
princípios básicos, dentre os quais, destacam-se os seguintes, de
acordo com Keeling (2006):

„„ obter o máximo possível de informações antes de


começar o estudo;
„„ fazer planos de estudos, para saber quem consultar, o que
perguntar, aonde ir, o que procurar;
„„ testar preconceitos e ideias preconcebidas;
„„ não se deixar influenciar erroneamente pelo sucesso
aparente de alguém;
„„ saber diferenciar fato e opinião;
„„ prestar atenção à natureza e força de opiniões e
sentimentos intensamente defendidos que poderiam
resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto;
„„ obter e registrar fatos sempre que for possível;

Unidade 2 63

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Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ estar ciente dos possíveis riscos, e considerar suas


consequências e o modo como essas dificuldades podem
ser superadas;
„„ não ter medo de considerar alternativas.
Ao final do estudo de viabilidade, deve-se apresentar um
relatório que pode incluir os seguintes tópicos, segundo Keeling
(2006, p. 52-53):

1.Informações de identificação
Título
Lugar e data do estudo
Composição da equipe do estudo
Termos de referência e objetivos do estudo

2.Resumo executivo
Breve descrição das atividades do estudo
Resumo das conclusões
Resumo das recomendações

3.Corpo do relatório
Sumário
Lista de anexos e demonstrativos
Termos de referência
Relato detalhado de investigações para cada aspecto do
estudo

4.Conclusões
Conclusões relativas à viabilidade, consequências,
benefícios, custos prováveis, problemas previstos,
perigos e possibilidade de fracasso em alguma área,
avaliação de probabilidades de sucesso e alternativas
possíveis.

5.Recomendações
Recomendações para prosseguir
Duração proposta do projeto
Como prosseguir
Esboço dos objetivos para cada área do projeto
Recursos que serão requeridos
Financiamento do projeto
Administração e pessoal
Estrutura para o controle e revisão do projeto
Propósito e objetivos dos cargos-chave

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Gestão de Projetos Ambientais

6.Anexos e demonstrativos
Principais diagramas dos eventos propostos no projeto
Cópias de dados relevantes
Mapas, tabelas e gráficos
Esboço de descrições de função para pessoal-chave
Estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa
Avaliação de ameaças e riscos

Um estudo de viabilidade bem conduzido constitui uma base


segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento
lógico e avaliação de risco do projeto, valor potencial e adequação
para investimento ou apoio financeiro.

A seguir, você vai ler o estudo de caso apresentado por Keeling


(2006, p. 62-63) que mostra a importância do estudo de
viabilidade de um projeto.

O projeto de reflorestamento
O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma área de
terra entre alguns antigos monturos e uma faixa de bosque
deteriorado na periferia de uma cidade industrial.
A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção
de madeira com a criação de uma área atraente de recreação,
melhorando a paisagem local. As árvores, segundo se afirmava,
também beneficiariam a ecologia, e a iniciativa tranquilizaria os
ambientalistas locais.
Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e
exaustivamente discutidas com peritos da Comissão de
Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas, os
funcionários do governo municipal consideraram impróprio e
desnecessário o estudo de viabilidade.
O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorável da mídia
em suas etapas iniciais. O trabalho na recuperação da terra
ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes.
Após a conclusão dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela faixa
de bosque, de onde várias árvores velhas e um tanto sem graça
seriam removidas para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas.
Nessa fase, o projeto encontrou a oposição inesperada de
várias pessoas que ele se dispusera a tranquilizar. Membros
de grupos ambientalistas fizeram piquetes nos limites da área,
bloquearam portões de entrada e se acorrentaram a algumas
árvores que deveriam ser removidas e substituídas.

Unidade 2 65

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários


violentos e cobertura desfavorável da mídia, segundo a qual os
representantes do governo, como patrocinadores do projeto,
eram descritos como vândalos ambientais e destruidores de
árvores seculares.
Os peritos em reflorestamento explicaram que as árvores não
eram tão velas quanto as pessoas diziam; não tinham nenhum
mérito, beleza ou significado particular; no geral estavam em
péssimas condições e provavelmente não sobreviveriam por
muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, não á nenhuma
diferença entre uma árvore nova e uma velha, mas esses
argumentos não surtiram nenhum efeito nos manifestantes que
se tornavam cada vez mais agressivos e ameaçavam sabotar o
projeto inteiro.
Para solucionar o conflito, foi chamado um mediador
independente. Por fim chegaram a uma solução de meio-termo
da qual, com uma despesa adicional, algumas árvores velhas
foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi
desmatada de outras vegetações. Um novo padrão de plantio
foi então concebido para permitir o uso de cerca de dois terços
da área designada para o projeto.
O projeto prosseguir com doze meses de atraso, mas seu
escopo, valor comercial e prestígio estavam comprometidos.

Esse caso ilustra que muitos problemas podem ser antecipados


com o estudo de viabilidade. É preciso considerar todos os que
podem ter interesse no projeto, como também, prestar atenção
à necessidade de manter as pessoas informadas e envolver os
interessados na discussão do projeto.

Além disso, em todos os projetos existe um elemento de risco.


Em alguns, estes elementos são mínimos, enquanto em outros
haverá uma forte propensão a eles.

Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modificado
ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será
capaz de fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a
probabilidade de trauma e/ou minimizando as consequências.

O gerenciamento dos riscos é um processo contínuo ao longo da


vida de todos os projetos, a começar pelo estágio da viabilidade,

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Gestão de Projetos Ambientais

quando os riscos previsíveis são identificados, classificados e


avaliados. Esse processo inclui a análise e o controle do risco.

A análise de risco consiste nas seguintes ações, segundo Alencar


e Schmitz (2005):

„„ identificar os fatores de risco;


„„ avaliar seus impactos e probabilidades;
„„ elaborar planos de contenção e contingência; e
„„ redefinir o projeto.
A identificação dos riscos consiste em apontar os fatores de risco
a que o projeto está exposto. Esses riscos, de acordo com Keeling
(2006), podem ter origem:

„„ No próprio projeto, em decorrência de decisões sobre


método, especificações, tecnologia, financiamento,
investimento ou questões ligadas à estratégia e
planejamento do projeto.
„„ Em ocorrências não planejadas, como acidente,
incêndio, sabotagem, que em alguns casos poderão ser
cobertas por seguro.
„„ Em causas externas, relacionadas a situações políticas,
crise ambiental ou econômica.
Os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são
normalmente percebidos e investigados durante o estudo de
viabilidade.

A avaliação do risco consiste em destacar o impacto desses


fatores sobre o projeto e a probabilidade de prejudicarem o
projeto. Geralmente uma avaliação de risco considera a natureza,
a probabilidade e as consequências do risco, como também,
os recursos, custos e consequências de se minimizarem ou
subscrever esses riscos.

A dificuldade de avaliação do risco aumenta exponencialmente


com o prazo. Por isso, os riscos relacionados a projetos
estratégicos e de longo prazo são mais difíceis de avaliar.

Unidade 2 67

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A avaliação de risco possibilita maior confiança na lógica e no


planejamento mais sistemático; inclusão de táticas e métodos
alternativos para reduzir as consequências de trauma ocorrido
durante a implementação do projeto; bem como a quantificação
dos riscos e consequências que influenciarão decisões estratégicas,
segundo Keeling (2006).

A elaboração dos planos de contenção e contingência visam


reduzir a probabilidade de riscos ou minimizar os efeitos provocados
pelos riscos, como especificam Alencar e Schmitz (2005).

Os planos de contenção são ações ou procedimentos que têm


por objetivo reduzir as chances de um ou mais fatores de risco
vir a assumir valores que possam prejudicar as chances de
sucesso de um projeto.

Os planos de contingência são ações ou procedimentos que


procuram minimizar o impacto de um ou mais fatores de risco
assumirem valores que possam prejudicar as chances de sucesso
de um projeto.

A redefinição do projeto constitui em ações de eliminação,


contenção e mitigação dos fatores de risco.

O controle de risco consiste em monitorar os fatores e executar as


atividades contingenciadas, segundo Alencar e Schmitz (2005).
Assim, procura-se verificar a eficácia dos planos de contenção e
contingência e a variação da probabilidade de risco ao longo do
tempo, como também, se for o caso, executarem-se as ações de
contingenciamento.

A Saga do Titanic, apresentada por Alencar e


Schmitz (2005, p. 14 a 20), é um excelente exemplo
de controle de risco, já que trata da gestão do risco
no projeto. Realize a sua leitura e após responda aos
questionamentos que se encontram na seção de
autoavaliação.

- Agora que você estudou sobre o estudo de viabilidade e avaliação


do risco, o próximo passo é definir a forma de organização do projeto,
assunto abordado na próxima seção de estudo.

68

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Gestão de Projetos Ambientais

Seção 3 – Aspectos organizacionais e humanos do


projeto
O projeto pode ser desenvolvido a partir de três formas
organizacionais em relação à organização principal, sendo que
cada uma delas apresenta vantagens e desvantagens.

Dessa forma, segundo Meredith (2003), podemos ter: projeto


organizado funcionalmente; projeto puro; projeto organizado em
combinação de estruturas.

O projeto organizado funcionalmente é aquele


desenvolvido em uma unidade funcional que tenha o
maior interesse em assegurar o sucesso do projeto ou
que possa ser de maior ajuda na implementação do
mesmo.

As principais vantagens deste modelo são as seguintes, de acordo


com Meredith (2003):

„„ Há máxima flexibilidade no uso do pessoal, pois


permite que os melhores funcionários sejam designados
temporariamente para o projeto, fazerem suas requeridas
contribuições, e imediatamente serem redesignados para
seu trabalho normal.
„„ Especialistas podem ser utilizados para muitos projetos
diferentes e podem ser agrupados para compartilhar
conhecimento e experiência, o que possibilita acesso a
qualquer conhecimento técnico do grupo funcional pela
equipe do projeto.
„„ A divisão funcional também serve como uma base
de continuidade tecnológica e da trajetória normal de
avanço profissional, quando os indivíduos escolhem
abandonar o projeto ou mesmo a organização, assim
como, a continuidade administrativa e de política geral
dos procedimentos.

Unidade 2 69

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Por outro lado, há também desvantagens, segundo Meredith (2003):

„„ Como a unidade tem seu próprio trabalho, o cliente


não é o foco do projeto e a divisão funcional tende a ser
orientada para as atividades específicas; a motivação do
pessoal designado para o projeto tende a ser fraca e nenhum
indivíduo tem a responsabilidade total pelo projeto, assim
como o gerente de projeto que também é considerado como
responsável por algumas partes do projeto.
„„ A falta de esforço coordenado tende a fazer com que
a resposta às necessidades do cliente seja vagarosa e
trabalhosa, pois há uma tendência para a subotimização
do projeto, uma vez que as questões que estão fora das
áreas de interesse normal podem ser descartadas ou
totalmente ignoradas.
O projeto puro é separado do resto da organização principal,
desenvolvido em uma unidade independente com seu próprio
pessoal técnico e sua própria administração.

As vantagens deste modelo são as seguintes, segundo


Meredith (2003):

„„ O gerente de projeto tem autoridade total sobre o


projeto, embora possam haver alguns procedimentos
ou limites administrativos, financeiros, de pessoal,
controle e contabilidade que devam ser seguidos e
todos os membros da equipe do projeto são diretamente
subordinados ao gerente do projeto.
„„ Comunicação mais rápida e com menos falhas, equipe
mais comprometida e motivada, estrutura organizacional
mais simples e flexível, centralização da autoridade e
habilidade em tomar decisões rápidas possibilitam reagir
mais rapidamente aos requisitos e necessidades do cliente.
Entretanto, há desvantagens que precisam ser consideradas,
conforme Meredith (2003):

„„ Se a organização principal empreender diversos


projetos, é provável que haja uma duplicação de esforços
em todas as áreas.

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Gestão de Projetos Ambientais

„„ Se o projeto é classificado como de alta tecnologia,


embora os indivíduos engajados em projetos desenvolvam
considerável profundidade na tecnologia do projeto,
eles tendem a ficar para trás em outras áreas de sua
habilidade técnica.
„„ Os membros da equipe formam fortes vínculos com o
projeto e entre si, destorcendo o relacionamento com
os colegas da organização principal, como também, há
considerável incerteza sobre o que irá acontecer quando o
projeto terminar.
O projeto organizado em combinação de estruturas é aquele
desenvolvido como um projeto separado dentro de uma unidade
funcional, ou seja, é o casamento de algumas das vantagens da
organização do projeto puro com algumas das características
desejáveis do projeto organizado funcionalmente.

As vantagens deste modelo são as seguintes, de acordo com


Meredith (2003):

„„ Como projeto puro, é o ponto de ênfase, pois o gerente


de projeto assume a responsabilidade de gerenciá-lo e
entregá-lo no tempo, no orçamento e nas especificações
determinadas, como se fosse um projeto separado do
resto da organização principal.
„„ Como projeto que reveste as divisões funcionais,
temporariamente sacando o trabalho e talento delas,
tem razoável acesso à tecnologia de todas as unidades
funcionais e quando há diversos projetos, todos os
talentos estão disponíveis para todos os projetos,
reduzindo fortemente, a duplicação requerida pela
estrutura do projeto puro.
„„ Há menos ansiedade em relação ao que vai acontecer
quando o projeto terminar e embora os membros da
equipe desenvolvam forte vínculo ao projeto, está mais
próximos dos colegas da organização principal.
„„ A resposta ao cliente é rápida, a organização do projeto
é flexível e quando há diversos projetos em andamento
simultaneamente há um melhor equilíbrio dos recursos para
alcançar as diversas metas de prazo, custo e desempenho.

Unidade 2 71

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Universidade do Sul de Santa Catarina

As desvantagens deste modelo, segundo Meredith (2003) estão


relacionadas às lutas internas que podem ser geradas quando há
dúvidas sobre quem está no poder ou quando os diversos gerentes
de projetos disputam o movimento de recursos para satisfazer os
diversos projetos.

Como se pode perceber, é difícil escolher a interface


organizacional entre o projeto e a organização principal. Há
poucos princípios de desenho aceitáveis e nenhuma instrução
detalhada que determine o tipo de estrutura necessária e como
pode ser construída.

O que se pode fazer é considerar a natureza do projeto em


potencial, as características das várias opções organizacionais, as
vantagens e desvantagens de cada uma, as preferências culturais
da organização principal e definir o melhor modelo.

Nesse sentido, a organização funcional é a forma


mais indicada para projetos que focam a aplicação
de tecnologia mais do que minimização de custos,
ou para projetos que necessitam de grandes
investimentos de capital em equipamentos.
Já o projeto puro é a forma mais utilizada para
tarefas exclusivas, altamente específicas e únicas, que
requeiram controle cuidadoso e não são adequadas
para uma única área funcional.

A organização combinada é mais satisfatória quando o projeto


requer a integração de contribuições de diversas unidades
funcionais e envolve tecnologia razoavelmente sofisticada, ou
quando vários projetos devem compartilhar especialistas técnicos,
sem haver a necessidade de que todos os especialistas técnicos
trabalhem em tempo integral.

Depois de definir o tipo de organização para o projeto, deve-


se construir a equipe do projeto, pois projetos diferentes têm
necessidades distintas de pessoal e cabe ao gerente de projeto
aguentar as vitórias e fracassos tanto pessoais quanto técnicos na
vida de um projeto, como também motivar os membros da equipe
para o cumprimento do trabalho.

72

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Gestão de Projetos Ambientais

O gerente de projeto é o responsável pelo planejamento,


implementação e completude do projeto, a partir da tarefa de dar o
início nos trabalhos. Ele pode ser escolhido e tomar posse tão logo
o projeto seja selecionado. Para desempenhar suas atribuições, o
gerente de projeto deve ser um negociador bastante habilidoso.

As principais atribuições do gerente de projeto, conforme


Meredith (2003) consistem em:

„„ preparar o orçamento e o cronograma preliminares;


„„ conhecer o cliente;
„„ assegurar-se de que as dependências adequadas, quaisquer
suprimentos requisitados e os detalhes de rotina estejam
disponíveis para dar andamento ao projeto;
„„ possibilitar a aquisição adequada de recursos;
„„ lidar com o fracasso, com o medo de falhar e com
obstáculos, procurando suplantar as situações de crise;
„„ fazer compensações com os objetivos do projeto, tais como
equilibrar prazos, custos e desempenhos do projeto;
„„ manter padrões apropriados de comunicação, fazendo
os contatos com os inúmeros interessados do projeto e
estabelecendo a ligação com o mundo externo;
„„ ajudar a selecionar pessoal para a equipe do projeto,
conquistar e motivar pessoal e reduzir os conflitos
interpessoais entre os membros da equipe do projeto.
A responsabilidade de assegurar que o trabalho no projeto seja
estruturado, de tal forma que enfatize os fatores motivacionais é
bastante importante, e pode ser alcançada através da habilitação
da equipe do projeto.

A habilitação de equipes de projeto utiliza as capacidades dos


membros da equipe para manipular tarefas de forma a cumprir os
objetivos do projeto, encorajando a equipe a descobrir melhores
maneiras de fazer as coisas.

Unidade 2 73

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Nesse sentido, existem métodos que possibilitam a equipe tomar


a si a responsabilidade e ser responsabilizada pelo cumprimento
dos objetivos do projeto, tais como, equipes autodirigidas e
gerenciamento participativo, nos quais, o gerente não diz aos
membros como trabalhar, mas, dado um objetivo, permite a eles
desenhar seus próprios métodos.

Nesse sentido, a habilitação de equipe apresenta vantagens,


dentre as quais destacam-se as seguintes, de acordo com
Meredith (2003):

„„ Os membros da equipe sabem que são responsáveis


e responsabilizados pelo alcance das perspectivas do
projeto.
„„ Há uma boa chance de que soluções sinérgicas resultem
da interação da equipe.
„„ Os membros da equipe recebem comentários tempestivos
sobre seu desempenho.
O estudo de caso a seguir, relatado por Boggon apud Meredith
(2003, p. 116-117) mostra que organizar o trabalho da equipe
de tal modo que os membros da equipe sejam mutuamente
dependentes, é uma ação capaz de garantir o sucesso do projeto.

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Gestão de Projetos Ambientais

Sucesso em reparos na África do Sul através do trabalho em


equipe
Em 8 de março de 1994, um incêndio começou na coluna de
regeneração de carbonatos nas instalações de Benfield, da Sasol,
uma companhia sul-africana líder em carvão, produtos químicos
e petróleo. Determinou-se que a porção danificada da coluna de
19 ft de largura (cerda de 5,7 metros) e 231 ft de comprimento
(cerca de 70,4 metros) teria que ser cortada e substituída antes que
a instalação pudesse operar novamente. O tempo era essencial e
apenas 40 dias foram dados para o projeto de reparos.
Para cumprir esse cronograma nunca visto, diversas regras
básicas foram estabelecidas:
„„ O projeto deve ser norteado pelo cronograma e não pelos
custos.
„„ Não há pontos flutuantes em nenhum lugar do projeto.
„„ Planeje sempre reduzir os prazos do cronograma, não tente
cumpri-los.
„„ Recursos não serão considerados uma limitação.
„„ Comunicações serão contínuas em todos os níveis.
„„ A segurança e a qualidade não serão comprometidas.

Além disso, foi dedicado um esforço especial para fazer com


que a equipe do projeto se empenhasse para reduzir o prazo
do projeto. Primeiramente, foi tornado claro que um prêmio
maior seria atribuído mais ao desempenho da equipe do que ao
desempenho individual.
Os aspectos suaves do gerenciamento foram sempre levados
em consideração: assegurar-se de que os transportes estivessem
disponíveis, que as acomodações fossem aceitáveis, que comida
estivesse disponível, que se evitasse excessivas horas extras, que
as formas de comunicação sempre fossem do agrado de cada
membro (orais, telefônicas, escritas, etc.) e assim por diante. Um
painel de comunicação foi instalado e atualizado duas vezes por dia
para comunicar o progresso do projeto, e, especialmente, o tempo
economizado n prazo ao lado do nome do(a) autor(a) da proeza.
Havia duas reuniões por dia ao mudar o turno, quando cada
turno anterior sobre o progresso e os problemas, e duas reuniões
diárias do planejamento, em que as atividades do trabalho para
os próximos dois dias eram planejadas minuciosamente.
A resposta a esse nível de atenção à equipe de projeto foi
arrasadora. As pessoas pensavam em ideias que economizassem
cinco minutos no cronograma. Entusiasmo pelo projeto
e economia no tempo do projeto tornou-se a cultura
predominante. Como resultado, o projeto foi completado
em apenas 25 dias, 15 dias adiantado, com uma economia
correspondente nos custos de mais de US$ 21 milhões num
orçamento de US$ 85 milhões.

Unidade 2 75

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Universidade do Sul de Santa Catarina

- Na seção seguinte, você vai estudar sobre o planejamento do


projeto, cujas atividades consistem em identificar e endereçar as
tarefas necessárias para a completude do projeto.

Seção 4 – Elementos do plano de projeto


O objetivo principal do planejamento é definir um conjunto de
direções detalhadas para transmitir à equipe do projeto o que
exatamente precisa ser feito, quando precisa ser feito e que recursos
usar para produzir as expectativas do projeto com sucesso.

As expectativas de um projeto incluem a descrição do que se


pretende entregar, o tempo e o custo requeridos para completar o
projeto ao gosto do cliente. O plano precisa ser desenhado de tal
maneira que o resultado do projeto também alcance os objetivos
da organização principal.

Entretanto, como o plano é apenas uma estimativa do que precisa


ser feito, ele é sempre executado num ambiente de incerteza. Por
isso, deve incluir concessões para riscos e características, como
também métodos para assegurar sua integridade e meios de
controle sobre o trabalho que deve ser feito.

Com o plano do projeto na mão, o gerente de projeto é


autorizado a dirigir atividades, gastar recursos, requisitar recursos
e pessoal, e colocar o projeto em seu caminho. O processo de
desenvolver o plano do projeto varia de uma organização para
outra, mas qualquer plano do projeto pode conter os seguintes
elementos, de acordo com Meredith (2003).

„„ Justificativa - consiste em um pequeno resumo dos


objetivos e escopo do projeto, contendo também uma
afirmação das metas e uma explanação de seu inter-
relacionamento com as metas da organização principal,
uma descrição da estrutura gerencial que será utilizada e
uma lista dos fatos marcantes do cronograma do projeto.
„„ Objetivos - contempla uma declaração mais detalhada das
metas gerais, incluindo alvos lucrativos e competitivos.

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Gestão de Projetos Ambientais

„„ Abordagem geral - compreende a descrição das


abordagens gerenciais e técnicas do trabalho, como
também, do relacionamento do projeto com as
tecnologias disponíveis.
„„ Aspectos contratuais - contém a lista e descrição
completas de todos os elementos reportáveis;
recursos fornecidos pelo cliente; contatos; comitês
de aconselhamento; procedimentos de revisão e
cancelamento do projeto; requisitos de propriedade;
expectativas técnicas e suas especificações, cronogramas
de entrega e procedimentos específicos de mudanças.
„„ Cronogramas - inclui os vários cronogramas e lista
todos os eventos de fatos marcantes, com o tempo
necessário para cada tarefa e os nomes daqueles que
realizarão o trabalho.
„„ Recursos - compreende especificação do orçamento,
dos custos praticados e dos procedimentos de
monitoração e controle.
„„ Pessoal - lista os requisitos de pessoal esperados
pelo projeto, bem como habilidades especiais,
tipo de treinamento necessário, possíveis
problemas de recrutamento, restrições legais
ou de política sobre composição da força de
trabalho e outros requisitos especiais.
„„ Métodos de avaliação - contém uma breve descrição
do procedimento a ser seguido para monitorar, coletar,
armazenar e avaliar a história do projeto.
„„ Problemas potenciais - consiste em antecipar uma série
de dificuldades potenciais, tais como, falha técnica,
greves, mau tempo, prazos apertados, limitações de
recursos, tarefas novas ou complexas.

Esses são os elementos que constituem o plano


de projeto e são a base de um planejamento mais
detalhado dos orçamentos, cronogramas, planos de
trabalho e gerenciamento geral do projeto, podendo
ser mais simplificado em projetos rotineiros.

Unidade 2 77

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Na fase de planejamento todas as atividades requeridas para


completar o projeto precisam ser exatamente delineadas e
coordenadas. Por isso, deve-se fazer uma lista do que precisa
ser feito na ordem geral em que ocorreriam. Depois disso, é
importante dividir cada tarefa em subtarefas de modo que fiquem
bem entendidas.

Este desdobramento identifica todas as tarefas de um projeto,


tornando-as pequenas e gerenciáveis, e pode ser feito através da
ferramenta denominada Estrutura de Dobramento de Trabalho
(EDT) ou Work Breakdown Struture (WBS), também chamada
de lista de tarefas.

A EDT facilita o entendimento de todas as partes de um projeto,


fornecendo os detalhes necessários a algumas atividades de gestão
de projeto, como também, possibilita outras contribuições, que,
segundo Verzuh (2000), podem-se destacar: fornecimento de
ilustração detalhada do escopo do projeto; monitoramento do
progresso de cada unidade de trabalho; criação de estimativas
precisas de custos e cronograma; organização da equipe do projeto.

A EDT pode ser apresentada através de um gráfico ou de


tópicos, conforme mostra o exemplo a seguir (figura 2.1).

Projeto de
Paisagismo

1.0 2.0 3.0


Projetar jardins Colocar grama Construir cerca
da casa

2.1 2.2
2.3 2.3 3.1 3.2
Comprar Instalar
Plantar Plantar Comprar Contruir
material sistema
grama arbustos material cerca
para a de
da cerca
grama sprinklers

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3.1 2.3.2 2.3.3 3.2.1


Identifica 3.2.2 3.2.3 3.2.4
Cavar Instalar Cobrir Remover Preparar Plantar Marcar
locais do Instalar Instalar Pintar/
valas cano e sistema de entulho solo sementes linha e
sprinkler mourões ripas e caiar cerca
ferragens sprinklers da grama mourões portões
da cerca

Figura 2.1 - Estrutura de desdobramento de trabalho em forma de gráfico


Fonte: Verzuh (2000, p. 137).

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gestao_de_projetos_ambientais.indb 78 28/02/12 09:11


Gestão de Projetos Ambientais

A figura 2.2 mostra o exemplo de uma EDT em forma de


tópicos, segundo Verzuh (2000, p. 138).

Projeto de Paisagismo

1.0 Projetar jardins da casa


2.0 Colocar grama

2.1 Comprar material para a grama Pacotes de


2.2 Instalar sistema de sprinklers
tarefas
2.2.2.1 Identificar locais dos sprinklers
2.2.2 Cavar valas
2.2.3 Instalar cano e ferragens
2.2.4 Cobrir o sistema de sprinklers

2.3 Plantar grama

2.3.1 Remover entulho


2.3.2 Preparar solo (fertilizante,ancinho)
2.3.3 Plantar sementes da grana

2.4 Plantar arbustos


3.0 Construir cerca
Tarefas
resumidas
3.1 Comprar material da cerca
3.2 Construir cerca

3.2.1 Marcar linha e mourões da cerca


3.2.2 Instalar mourões
3.2.3 Instalar ripas e portões
3.2.4 Pintar/caiar cerca

Figura 2.2 - Estrutura de desdobramento de trabalho em forma de tópicos.


Fonte: Verzuh (2000, p. 138).

Há dois tipos de tarefas em uma EDT: tarefas de resumo e pacotes


de trabalho. A tarefa de resumo inclui um conjunto de tarefas
separadas, que são chamadas pacote de trabalho. Se você observar
na figura 2.1, a tarefa “plantar grama” é uma tarefa de resumo,
porque para realizá-la é preciso executar outras tarefas subordinadas:
remover entulho, preparar o solo e plantar semente da grama. Cada
uma dessas tarefas separadas é chamada de pacote de trabalho, que,
uma vez executadas, completa-se uma tarefa de resumo.

Unidade 2 79

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Os seguintes passos, de acordo com Meredith (2003) explicam


o procedimento de elaboração e uso da EDT, sendo que em
casos de projetos pequenos, alguns passos podem ser pulados,
combinados, estendidos ou manipulados.

a) Listar o desdobramento da tarefa em níveis mais


depurados e sucessivos de detalhes, até que todas
as tarefas significativas ou pacotes de trabalho
tenham sido identificados, e cada tarefa possa ser
individualmente planejada, orçamentada, programada,
monitorada e controlada.

b) Identificar os dados relevantes, tais como, vendedores,


equipamentos, materiais, especificações, e listar o
pessoal e os responsáveis por cada tarefa, em cada
pacote de trabalho.

c) Revisar todas as informações do pacote de trabalho,


junto aos indivíduos e organizações que têm a
responsabilidade de fazê-lo ou apoiá-lo, para verificar
a exatidão da EDT. As necessidades de recursos,
cronogramas e relacionamentos entre subtarefas
podem ser agregadas, obtendo-se no nível mais
alto, um resumo do projeto, seu orçamento e uma
estimativa da duração de cada elemento do trabalho.

d) Possibilitar que o orçamento total do projeto contenha:


orçamento direto de cada tarefa; orçamento indireto
de custo para o projeto, incluindo custos com despesas
gerais e administrativas, custos de marketing,
penalidades de cobrança e outras despesas; reserva de
contingência do projeto para emergências inesperadas;
custos residuais que incluem o lucro derivado do projeto,
que pode ser negativo. Esses dados permitem colocar
preço numa proposta ou determinar lucros ou perdas.

e) Elaborar o cronograma agregando informações e


fatos marcantes e incluindo compromissos contratuais,
interfaces-chave e sequência de interfaces, relatórios de
progresso, como também, uma reserva contingencial
de tempo para atrasos imprevisíveis.

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Gestão de Projetos Ambientais

Esses passos enfocam a EDT como uma ferramenta de


planejamento, que também pode ser usada como um auxiliar na
monitoração e controle de projetos.

A estrutura de desdobramento de trabalho disseca o projeto


em muitas tarefas menores e gerenciáveis, chamadas de pacotes
de trabalho. O processo de decidir quem irá executar essas
tarefas e como elas serão organizadas cria uma estrutura para o
trabalho real do projeto.

As estimativas, o gerenciamento do escopo, o trabalho


terceirizado, o controle do progresso e a distribuição clara dos
deveres dependem todos de um desdobramento bem definido das
tarefas que compõem o projeto.

Além disso, enquanto o projeto é executado passo a passo, o


gerente de projeto pode continuamente examinar o uso real de
recursos por elemento de trabalho, pacote de trabalho, tarefa e
assim por diante, até o nível máximo do projeto.

Fazendo uma comparação entre o uso real de recurso e o uso


planejado a uma determinada hora, o gerente de projeto pode
identificar problemas, firmar as expectativas de custos finais e
assegurar-se de que as ações corretivas relevantes tenham sido
desenhadas e estão prontas para implementação, se for o caso.

Além do orçamento, o cronograma do projeto também pode


ser comparado. O progresso real é comparado ao progresso
programado para identificar problemas e fazer ação corretiva.
Recursos adicionais podem ser trazidos até as tarefas atrasadas
para apressá-las, e podem sair da reserva orçamentária ou de
outras tarefas que estejam adiantadas.

Também cabe destacar que quando se usam equipes


multifuncionais para planejar projetos complexos, é preciso
coordenar e integrar os vários elementos do projeto, de modo
que eles possam alcançar suas metas conjuntas de desempenho,
cronograma e orçamento, e que o projeto total alcance suas metas.

Neste caso, os mapas de interface ajudam a identificar as


interdependências que precisam ser gerenciadas. O processo
de coordenar o trabalho e o tempo dessas entradas é chamado
gerenciamento de integração. O termo interfaces é usado para
denotar o processo de gerenciar esse trabalho em grupos múltiplos.

Unidade 2 81

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Universidade do Sul de Santa Catarina

- Até aqui, você conheceu as atividades relacionadas às duas fases de


elaboração de um projeto, a conceituação e o planejamento. A seguir,
você vai estudar sobre a questão dos conflitos que, não se trata de
uma fase ou de uma atividade, mas que faz parte do processo de
planejamento do projeto e que merece atenção do gerente de projeto.

Seção 5 – Resolução de conflitos no projeto


O processo de planejamento de um projeto geralmente envolve
a participação de diversas pessoas. Mesmo que o projeto seja
simples e de pequena envergadura, seu planejamento envolve
a interação de quase todos os aspectos referentes às rotinas
operacionais eaos colaboradores.

É praticamente impossível que esta interação ocorra sem que


haja conflito, e, neste caso, é recomendável que se procure uma
solução definitiva ou parcial, para os conflitos interpessoais e
entre os grupos envolvidos.

“O conflito é definido como um processo iniciado


quando uma parte percebe que a outra não assimilou,
ou está próxima de frustrar uma idéia ou uma posição
sua, e pode surgir como conseqüência de diferentes
pontos de vista, comportamentos ou sentimentos”.
(MEREDITH, 2003, p. 159).

Os conflitos que têm impactos diretos sobre o planejamento do


projeto são aqueles relacionados a objetivos, os quais ocorrem
quando um grupo ou um indivíduo persegue objetivos diferentes
daqueles de outros grupos ou indivíduos.

Uma das partes envolvidas no conflito estará satisfeita quando


o nível de frustração tiver diminuído a tal ponto que não seja
necessário providenciar nenhum tipo de ação, presente ou futura,
contra a outra parte envolvida. Quando todas as partes estiverem
satisfeitas, o conflito está resolvido.

Existem várias maneiras de se resolver um conflito. As empresas


estabelecem conjuntos complexos e bem elaborados de regras e
regulamentos para se solucionar disputas entre a empresa em si e
indivíduos e grupos com os quais ela interage.
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Gestão de Projetos Ambientais

Entretanto, nem sempre as diversas partes estão de acordo a


respeito do significado de uma lei ou de uma cláusula contratual.
E assim, nenhum acordo, por mais detalhado que seja, será capaz
de resolver todas as situações que possam surgir nas complexas
relações do cotidiano.

O fato de um projeto ter limitações definidas para prazo,


custos e qualidade, introduz uma série de pressões que nem
sempre são adequadamente assimiladas pela equipe do projeto.
Outros fatores associados ao ambiente em que o projeto está
sendo desenvolvido também podem provocar desafios internos
e externos ao projeto e que precisam ser gerenciados, segundo
Menezes (2007).

É preciso identificar esses conflitos e preparar-se para melhor


lidar com eles. Por isso, o tratamento preventivo e positivo pode
evitar ou minimizar o efeito desses conflitos.

Vários conflitos surgem durante o ciclo de vida


do projeto. Em geral, segundo Menezes (2007),
envolvem o patrocinador, o gerente de projeto,
os gerentes funcionais e os especialistas e podem
ser intrapessoais, quando originam tensões nos
próprios indivíduos; interpessoais, quando envolvem
diferenças entre pontos de vista, estilos e valores;
ou interprojetos, quando são originados na própria
organização em que competem por recursos escassos.

Os conflitos não são de todo inesperados. Muitos deles são


previsíveis, uns mais, outros menos, ao longo do desenvolvimento
do projeto e a intensidade de um conflito é mais elevada durante
as fases de conceituação e planejamento do projeto.

Os principais tipos de conflitos em um projeto são os seguintes,


de acordo com Menezes (2007):

„„ Estabelecimento de prioridades - são aqueles que


ocorrem em razão de mudança na organização, interna
ou externa ao projeto, pois em decorrência da disputa
por recursos escassos ou estabelecimento de foco entre
os vários projetos em andamento, devem ser definidas as
prioridades para atenção aos mesmos.

Unidade 2 83

gestao_de_projetos_ambientais.indb 83 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ Procedimentos administrativos - são relacionados


à identificação do grau de investimento e dedicação à
documentação e formalização dos fluxos de comunicação.
„„ Avaliação técnica da qualidade - são os que se
referem às divergências sobre os parâmetros e medidas
consideradas na avaliação da qualidade dos resultados
dos trabalhos finais ou parciais.
„„ Disponibilidade e qualificação dos recursos humanos - são
os que se relacionam às negociações feitas entre gerente
do projeto e outros gestores funcionais que alocam
os recursos específicos para a execução das atividades
do projeto, sendo que, geralmente, quantidades e
qualificações são os fatores determinantes do conflito.
„„ Custos - são aqueles que se referem aos desafios de
orçamentação e controle do orçamento, pois todos os
tipos de recursos, humanos, materiais, equipamentos,
serviços de terceiros, podem ser identificados por meio de
recursos financeiros, sendo que o trabalho e as limitações
são os fatores determinantes do conflito.
„„ Programação de atividades - são aqueles relacionados à
definição de prazos e recursos envolvidos, identificados
desde as primeiras estimativas de duração do projeto,
crescendo durante a implementação das atividades, sendo
que saber o que fazer quando os resultados diferem do
planejado é o ponto de geração de conflito.
„„ Conflitos de personalidade - são originados pela
percepção de uma mudança na realidade do projeto, sendo
que os conflitos são gerados por fatores de mudança, tais
como, alteração na equipe, troca de liderança, clima no
projeto, inícios e finalizações de fases e atividades.
A maioria dos conflitos é originada por pressões normais em um
ambiente de projetos. Menezes (2007) apresenta algumas razões,
dentre outras, para esses tipos de conflitos:

„„ necessidade de cumprimento de prazos nos estágios do


projeto;
„„ imposição de datas externas à equipe do projeto;

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Gestão de Projetos Ambientais

„„ utilização de recursos limitados de todos os tipos,


pessoas, materiais, equipamentos e recursos financeiros;
„„ emprego de recursos pouco preparados ou não
qualificados no projeto;
„„ mudanças de vontade do cliente interno ou externo e do
ambiente externo ao projeto;
„„ falta de dedicação ao planejamento do projeto;
„„ indefinições do conteúdo técnico do projeto e quanto à
autoridade e responsabilidade.
Existem muitas formas de lidar com conflitos em projetos.
Menezes (2007) apresenta as maneiras mais comuns, dentre outras:

„„ Negação ou retração - aplicada quando não se pode


vencer ou quando se quer apenas ganhar mais tempo
para analisar certa demanda. Neste caso, o conflito
é dado por encerrado e, enquanto isso, adquire-se
mais informações e argumentos sobre o assunto em
discussão, ou, então, usa-se esta técnica para preservar a
neutralidade ou reputação.
„„ Supressão ou apaziguamento - aplicada quando se
quer atingir um objetivo muito difícil e é preciso contar
com o apoio de todos os envolvidos no projeto e manter
a harmonia entre as pessoas, ou então, quando o caso é
perdido e é preciso manter o bom relacionamento dentro
do projeto.
„„ Poder ou dominação - aplicada quando cresce o conflito
com razão, sendo também aplicada em situações de tudo
ou nada. Neste caso, não se pode titubear diante do
oponente. Esta técnica também é usada em situação de
risco, como também, em situações em que é necessário
ser decisivo, preciso e não deixar margem para dúvidas
para garantir a continuidade do projeto.
„„ Acordo ou negociação - aplicada quando as duas partes
precisam vencer e ambas estão propensas a uma relação
de ganhos recíprocos.

Unidade 2 85

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Universidade do Sul de Santa Catarina

De todas estas formas, a negociação é a principal técnica


utilizada na resolução de conflitos. Trata-se de um meio de
reduzir ou resolver os diversos tipos de conflitos que tipicamente
ocorrem em um projeto.

A negociação, segundo Wall (1998) citado por Meredith


(2003, p. 161), é um “processo no qual duas ou mais
partes procuram chegar a um patamar aceitável de
troca a respeito de algo eu elas detêm ou controlam”.
Cohen (1985) citado por Meredith (2003, p. 161) afirma
que “a negociação é um campo do conhecimento e
esforço no qual o foco se concentra em conseguir o
favor daqueles dos quais queremos as coisas”.

O gerente de projeto deve ter em mente que estará negociando


com aqueles que detêm o controle do projeto diversas vezes
no futuro. Desta forma, devem ser observadas as seguintes
premissas nas negociações em projetos, segundo Meredith
(2003): os conflitos devem ser resolvidos sem que ocorram
prejuízos permanentes; a técnica de resolução do conflito deve
encorajar a honestidade; a solução encontrada deve satisfazer as
necessidades de ambas as partes.

Deve-se estabelecer uma negociação de princípios, que segundo


Meredith (2003, p. 175) trata-se de “um processo de negociação
cuja tendência é de se conseguir uma negociação em que todos
possam se beneficiar de seu resultado (ganha-ganha)”. Esta é a
melhor maneira de enfrentar um conflito em um projeto.

A seguir, você deve ler o estudo de caso apresentado por


Desbiens, Houde e Normandeau apud Meredith (2003, p. 170-
171) que ilustra esta questão dos conflitos nos projetos.

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Gestão de Projetos Ambientais

Um estudo de viabilidade econômica para a Represa de


Archipel em Montreal, Canadá
Para avaliar a viabilidade de um estudo para estimar a relação custo/
benefício para se construir uma represa para armazenamento e
utilização de recursos hídricos, na bacia do rio St. Lawrence na
região metropolitana de Montreal no Canadá, o estado de Quebec
deu início a uma avaliação e concluiu que um estudo de viabilidade
econômica, o qual levava em conta a energia elétrica a ser gerada,
o possível controle sobre inundações e a restauração da linha
costeira justificava o empreendimento. Recomendava-se que uma
autoridade central deveria agir como um gerente de projeto, a fim
de estudar como seriam instituídos processos de julgamento, a fim
de que os interesses de todas as partes envolvidas fossem satisfeitas.
Foi então criado um novo órgão, denominado Secretariado
Archipel, com o objetivo de supervisionar diretamente o estudo
de viabilidade. O Secretariado Archipel rejeitou, entretanto,
as recomendações de se efetuar uma avaliação preliminar e
decidiu se basear em um consenso mais democrático entre as
entidades envolvidas, em vez de uma postura de autoridade
central. Agindo desta forma não foi necessária a instituição
de processos de julgamento. Entretanto, foi estabelecida uma
estrutura matricial a fim de garantir um direito de veto para cada
um dos dez departamentos de governo envolvidos no processo.
Acreditava-se que este enfoque de consenso levaria a uma solução
aceitável a todos, ao mesmo tempo em que estaria protegendo as
responsabilidades de jurisdição de cada departamento.
Embora este enfoque aparentemente evitasse a ocorrência de
conflitos e a concomitante necessidade de resolvê-los, uma
posterior avaliação do processo concluiu que o mesmo não era nem
eficiente, em eficaz. Ignorando-se a recomendação de se ter um
órgão como autoridade central, ocorreu uma carência de liderança
na estrutura de decisão, havendo um abuso dos direitos de veto por
parte de todos os envolvidos. A carência de liderança acarretou, por
exemplo, o aparecimento de objetivos incompatíveis, regras para
tomada de decisões ou prioridades comuns.
Em termos de eficácia, as recomendações referentes ao estudo
são questionáveis: que a conclusão da represa seja adiantada
até 2015, enquanto somente US$ 35 milhões – quantia inferior
ao custo do estudo de viabilidade econômica – sejam gastos
com obras de lazer. Em termos de eficiência, verificou-se que
muitos dos dispendiosos estudos autorizados pelo secretariado
não acrescentaram nada que fosse relevante ao processo de
viabilidade. Verificou-se também que o referido estudo parecia
que iria consumir um ou dois anos a mais do que o necessário,
com um custo correspondente evidentemente maior.

Unidade 2 87

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A avaliação apresentou três prováveis causas da falta de


decisão no processo envolvendo os estudos:
Receio de litígio entre os órgãos de governo e as
prefeituras,
Dificuldade para comparar impactos positivos com os
negativos, devido à falta de regras de decisão, e
Grandes atrasos e inevitáveis sacrifícios através do fracasso
do processo de consenso.
No retrospecto, o enfoque de consenso parecia ter sido
escolhido para proteger os campos da jurisdição de
cada órgão de governo em vez de definir qual seria o
melhor projeto pra a comunidade. Uma vez que muitas
das metas eram incompatíveis para um começo, um
processo consensual de decisão com o uso de veto
deveria simplesmente rejeitar qualquer recomendação
– não importando o quanto fosse inapropriado para a
comunidade – que fosse incompatível com outra meta
ou que não fosse apreciada pelos dez órgãos envolvidos
no estudo. Embora o consenso seja uma meta altamente
desejável em caso de estudos envolvendo órgãos públicos,
a falta de liderança não pode ocorrer em uma ocasião com
esta. A tentativa de se evitar conflitos através da imposição
de um consenso simplesmente elimina o propósito de
qualquer estudo em primeiro lugar, exceto um estudo que
irá determinar aquilo com que todos concordam.

- Aqui se encerra o assunto referente à iniciação de um projeto, que


abrange as etapas de conceituação e planejamento. Na unidade
seguinte, você vai conhecer as atividades realizadas nas etapas
seguintes do projeto, que são a implementação e a conclusão.

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Gestão de Projetos Ambientais

Síntese

Com esta unidade, você aprendeu sobre as atividades das fases de


conceituação e planejamento do projeto.

O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de


considerações de alternativas. Após definir o conceito do projeto,
o próximo passo é apresentar uma proposta preliminar para
medir a reação dos interessados e obter apoio. Caso as reações
sejam favoráveis, provavelmente se seguirá um estudo de
viabilidade e avaliação de risco.

O estudo de viabilidade investiga e exequibilidade, modos de


alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia e prevê os
prováveis resultados, riscos e consequências de cada curso de ação.

O gerenciamento dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida


de todos os projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, quando
os riscos previsíveis são identificados, classificados e avaliados.

Existem três formas organizacionais comumente usadas para


abrigar projetos, sendo que cada uma delas apresenta vantagens e
desvantagens: projeto organizado funcionalmente; projeto puro;
projeto organizado em combinação de estruturas.

É difícil escolher a interface organizacional entre o projeto e


a organização principal. O que se pode fazer é considerar a
natureza do projeto em potencial, as características das várias
opções organizacionais, as vantagens e desvantagens de cada
uma, as preferências culturais da organização principal e definir
o melhor modelo.

Depois de definir o tipo de organização para o projeto, deve-


se construir a equipe do projeto, pois projetos diferentes têm
necessidades distintas de pessoal e cabe ao gerente de projeto
agüentar as vitórias e fracassos tanto pessoais quanto técnicos na
vida de um projeto, como também motivar os membros da equipe
para o cumprimento do trabalho.

Unidade 2 89

gestao_de_projetos_ambientais.indb 89 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

O planejamento do projeto consiste em identificar e endereçar


as tarefas necessárias para a completude do projeto. Geralmente
envolve a participação de diversas pessoas. Por isso, é
praticamente impossível que a interação entre indivíduos e grupos
ocorra sem que haja conflito.

Os conflitos que têm impactos diretos sobre o planejamento do


projeto são aqueles relacionados a objetivos, os quais ocorrem
quando um grupo ou um indivíduo persegue objetivos diferentes
daqueles de outros grupos ou indivíduos.

Atividades de autoavaliação

Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação.


O gabarito está disponível no final do livro-didático. Esforce-se para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) Depois de ler o estudo de caso relatado por Keeling (2006, p. 41-42): Adeus
Subic Bay, apresentado na seção 1, responda as seguintes questões:
a) Destaque as diferenças essenciais de conceito entre o projeto de
fechamento de bases e o projeto de reutilização de bases.

90

gestao_de_projetos_ambientais.indb 90 28/02/12 09:11


Gestão de Projetos Ambientais

b) Quais os possíveis problemas relacionados ao reaproveitamento, como,


por exemplo, modificação de infraestrutura, incompatibilidade de
sistemas de energia, sistema de esgotos, instalações de água ou telefone.

2) Analise a Saga do Titanic, apresentada por Alencar e Schmitz (2005,


p. 14 a 20), citada na seção 2 e apresentada no item Saiba Mais desta
unidade, e realize as seguintes atividades:
a) Quais os fatores de risco que contribuíram para a ocorrência do
acidente que causou o naufrágio do Titanic?

b) Nesse contexto, qual o significado da palavra iceberg, e da expressão “...


sem radar, nem botes salva-vidas...” ?

Unidade 2 91

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Universidade do Sul de Santa Catarina

c) Que planos de contenção poderiam ser desenvolvidos para aumentar


as chances de sucesso do projeto e os planos de contingência para
minorar os efeitos do desastre que se tornou inevitável?

3) Depois de ler o estudo de caso apresentado por Boggon apud Meredith


(2003, p. 116-117): Sucesso em reparos na África do Sul através do
trabalho em equipe, relatado na Seção 3 desta unidade, responda os
seguintes questionamentos (propostos por Meredith, 2003, p. 119).
a) Das regras básicas especiais, quais você considera que realmente deram
impulso à velocidade do projeto?

b) Baseado nesta situação, a abordagem de consenso conduziu para o que


era melhor para a comunidade? Por quê?

92

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Gestão de Projetos Ambientais

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade você poderá


pesquisar os seguintes livros:

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de


projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo:
Atlas, 2006.

MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de projetos. São


Paulo: Atlas, 2003.

VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de


Janeiro: Campus, 2000.

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos:


como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva,
2006.

Leia, a seguir, o texto de Alencar e Schmitz (2005, p. 14 a 20)


intitulado “A Saga do Titanic”, que aborda a questão de Gestão
de Riscos.

Unidade 2 93

gestao_de_projetos_ambientais.indb 93 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

A Saga do Titanic
Quantas vezes você já esteve errado sobre alguma coisa? Um
fato ou evento que você julgava impossível simplesmente se
concretizou perante seus olhos? Bom, você não está sozinho
neste barco. A história da humanidade está repleta de infortúnios
associados à ocorrência de eventos cuja realização se acreditava
ser impossível ou, na pior das hipóteses, altamente improvável.
Tome como exemplo, um dos mais famosos desastres navais de
toda a história, o naufrágio do transatlântico Titanic. Na manhã
de 10 de abril de 1912, o Titanic parte do Porto de Southampton,
no sul da Grã-Bretanha, com 1.833 pessoas a bordo, com destino
à cidade de Nova York, na costa leste dos Estados Unidos.
Antes de começar a travessia do Atlântico, o Titanic faz uma
escala em Cherbourg, no norte da França, onde recolhe outros
274 passageiros, e em Queenstown (hoje Cobh), no sul da Irlanda,
onde recolhe mais 120 passageiros. Total de pessoas a bordo:
2.227 pessoas, entre tripulantes e passageiros.
A despeito do céu claro e do mar extremamente tranqüilo em que
navegava, em 14 de abril, pouco antes da meia noite, o Titanic
atinge um iceberg a estibordo, próximo à proa. Ás 2 h e 20 min, do
dia seguinte, o Titanic afunda, ceifando a vida de 1.522 pessoas.
O naufrágio do Titanic chocou o mundo civilizado. O
transatlântico, de 46.362 toneladas, era o maior objeto móvel
que o homem já havia produzido até então. Com uma extensão
total de 277,7 m., equivalente a 3 campos de futebol, o Titanic era
considerado inaufragável pelos jornais da época.
O que aconteceu com o Titanic? Essa é a pergunta que se
recusa a calar, mesmo decorridos quase 100 anos da data do
acidente. Embora não exista uma resposta única e definitiva
para a questão, existem amplas evidências de que o navio e seus
passageiros foram expostos, sucessivamente, a riscos cada vez
maiores, que acabaram por se concretizar em um desastre de
grandes proporções.
A todo vapor rumo à Nova York
Em geral, antes que um navio de porte seja colocado em
operação, ele passa por rigoroso período de testes, onde os
equipamentos, os motores, a estrutura e a navegabilidade da
embarcação são postos à prova.
Durante esta fase, costuma-se conceder à primeira tripulação
da embarcação um período de tempo específico, para que ela
se habitue à operação do navio. Não é incomum, portanto, que
o período de testes de um transatlântico se estenda por várias
semanas e, em mitos casos, por alguns meses.

94

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Gestão de Projetos Ambientais

Por mais incrível que possa parecer, o Titanic, praticamente,


saiu do estaleiro Harland & Wolff, em Belfast, na Irlanda do
Norte, para sua viagem inaugural. O período de testes a que a
embarcação foi submetida foi de apenas meio dia, durante o
qual, somente uma única vez se testou quanto tempo o navio
levaria para parar completamente, uma vez que fosse colocado
em velocidade de cruzeiro.
A 18 nós, ou seja, 33.3 km/hora, o navio levou 3 min. E 15 seg.
Para parar, com ambos os motores em reverso, tendo percorrido
uma distância total de 3000 pés, ou 914,4 m.
No decorrer da viagem inaugural, o Titanic manteve uma
velocidade de cruzeiro de 20 nós, ou 37,2 km/hora, mesmo
durante a noite. A esta velocidade, se o Titanic tivesse que sofrer
uma parada de emergência, ele teria que percorrer uma distância
superior a 1 km até que viesse a parar completamente!
Vale lembrar que os navios daquela época não possuíam radar,
uma invenção que só se tornaria operacional 23 anos mais tarde.
Especula-se que a principal razão para que o Titanic mantivesse
uma velocidade de cruzeiro tão alta, para os padrões da época,
era a tentativa de se estabelecer um novo recorde mundial para
o percurso. Para White Star Line, empresa dona do navio, isso
representava uma oportunidade única para manter o navio, que
notícia por si só, nas primeiras páginas dos principais jornais de
ambos os lados do Atlântico.
Já que o radar ainda não estava disponível, os mecanismos
existentes para garantir a segurança do navio e de seus
passageiros eram bastante limitados. Além das luzes de
navegação, que são úteis apenas durante a noite para localizar
outras embarcações, e que obviamente não estão presentes
em icebergs, os transatlânticos da época contavam com o olhar
atento de pelo menos um marinheiro no alto do cesto da gávea
(ponto de observação no mastro mais alto do navio).
Normalmente, este marinheiro deveria estar equipado com
binóculos de longa distância, que permitem a identificação de
possíveis perigos a uma distância segura. Inexplicavelmente, na
noite do acidente, tal equipamento, embora disponível no navio,
não foi colocada à disposição de Fredrick Fleet e Archie Lee, os
marinheiros do Titanic que estavam de plantão.
Icebergs à frente
No dia 12 de abril, o Titanic recebeu o primeiro aviso de que
icebergs estavam presentes nas águas geladas do Atlântico
Norte que se descortinavam à sua frente. Esta mensagem
foi transmitida nas primeiras horas da parte da tarde pelo
transatlântico francês La Touranie.

Unidade 2 95

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Universidade do Sul de Santa Catarina

No dia 13, o Titanic recebeu um outro aviso, desta vez do


transatlântico britânico Rappahannock, que navegava no sentido
oposto, advertindo sobre a existência de blocos de gelo à frente.
No dia 14, o Titanic recebeu um total de 6 mensagens sobre
a presença de gelo à frente. A primeira chegou às 9h do
transatlântico britânico Caronia. A segunda transmitida pelo
transatlântico holandês Noordam, foi recebida às 11h 40 min. Ás
13h 42 min, foi a vez de o transatlântico britânico Baltic sinalizar a
presença de gelo no mar. Às 13h 45 min, o transatlântico alemão
Amerika solicitou que o Titanic retransmitisse uma mensagem
para a Agência Hidrográfica Americana, em Washington, capital,
dando ciência da presença de icebergs naquela rota.
O quinto aviso foi transmitido às 19h 30 min pelo transatlântico
britânico Californian, sinalizando a presença de dois icebergs a
cerca de 50 milhas, 92 km, à frente do Titanic. A sexta e última
mensagem, transmitida pelo cargueiro Mesaba, às 21h 40 min, dava
conta que blocos de gelo e icebergs estavam presentes na área pela
qual o Titanic acabara de passar. Apesar de todos estes avisos, o
Titanic não reduziu a velocidade, mantendo-se em 21,5 nós.
Cadê meu bote salva-vidas?
No Titanic o número de botes salva-vidas era insuficiente, uma
vez que eles eram capazes de acomodar apenas 1.178 pessoas,
ou seja, 53% das pessoas a bordo. Soma-se a isso o fato de que
nem a tripulação, nem os passageiros, praticaram, durante a
viagem, procedimentos de emergência para desastres, embora
isso fosse rotina na época. Muitos tripulantes e passageiros, por
exemplo, não sabiam para onde deveriam se dirigir em caso de
emergência, nem como deveriam se comportar.
Hoje em dia, mesmo tendo transcorrido um século após o
acidente, muitos projetos ainda são conduzidos de forma
semelhante ao Titanic na sua viagem inaugural. Isto é, se
deslocam, em alta velocidade, em direção a um campo cheio de
icebergs, sem radar, nem botes salva-vidas, colocando o futuro
profissional de seus gerentes, e dos demais membros da equipe,
literalmente, nas mãos do destino.
Risco, impacto e probabilidade
Se Edward J. Smith, capitão do Titanic, tivesse achado que
naquela velocidade o navio não teria tempo de se desviar
do iceberg, que o esperava a 742,4 km da província de
Newfoundland, no Canadá, nas coordenadas 41º 43’ Norte por
49°56’ Oeste, ele, com certeza, teria reduzido a velocidade.

96

gestao_de_projetos_ambientais.indb 96 28/02/12 09:11


Gestão de Projetos Ambientais

Se James P. Moody, oficial que estava de plantão no dia do


acidente, soubesse que os marinheiros no cesto da gávea não
tinha binóculos e que a presença deste equipamento poderia
evitar a colisão, que viria a acontecer horas mais tarde, ele
certamente teria enviado pelo menos um par de binóculos par
Fredrick e Archie.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, a White Star Line, empresa
dona do Titanic, teria permitido a adição dos botes salva-vidas
adicionais que Alexander Carlisle, desenhista naval responsável
pelo projeto do transatlântico, havia sugerido. Da mesma forma,
o primeiro oficial Henry F. Wilde teria tomado as providências
necessárias para que os passageiros e tripulantes do Titanic
recebessem o treinamento para emergência que deveriam ter
recebido antes e durante a viagem.
Observe que o primeiro fator de risco em questão é a velocidade do
navio. O segundo fator de risco é a ausência de binóculos no cesto
da gávea. O terceiro trata-se da quantidade de botes salva-vidas.
Em todos os casos, as probabilidades destes fatores virem a
assumir valores que poderiam prejudicar o projeto (levar os
passageiros em segurança da Europa para os Estados Unidos)
foram, obviamente, subestimadas. As consequências foram a
perda do Titanic e da vida dos que pereceram no desastre.
Se o capitão do Titanic (gerente do projeto), com ajuda dos oficiais
e marinheiros a bordo (equipe de projeto), tivesse despendido
recursos e esforços para identificar antecipadamente estes fatores
de risco, então ele poderia ter estabelecido cursos de ação capazes
de diminuir a probabilidade de que eles viessem a assumir valores
que acabassem por prejudicar o projeto (planos de contenção),
aumentando, sobremaneira, as chances de sucesso.
Em adição, eles poderiam também ter desenvolvido
procedimentos para minorar as consequências de um fator de
risco assumir um valor que é prejudicial ao projeto (planos de
contingência), o que muitas vezes se torna inevitável.
Isso é justamente o que é feito na atividade de análise de risco para
gerência de projetos. Em outras palavras, a atividade de análise
de risco procura evitar que os icebergs, ao longo do caminho,
venham a colidir com os projetos sob nossa responsabilidade!
Em adição, caso isso se torne inevitável, a análise de risco procura
minorar os efeitos do desastre que se tornou inevitável.
Risco e percepção de risco
É importante se ter em mente que, embora os riscos sejam eventos
reais, isto é, que existam efetivamente no universo que nos cerca,
a análise de risco se baseia muito mais na nossa percepção da
existência destes riscos do que na sua existência em si.

Unidade 2 97

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Isso ocorre, principalmente, porque nossa compreensão deste


universo é limitada e imperfeita. Por exemplo, os icebergs que
flutuavam no caminho pelo qual o Titanic deveria passar eram reais,
tanto isso é verdade que o navio acabou colidindo com um deles.
Se nossa compreensão do universo fosse perfeita, então o
capitão do navio teria à sua disposição a probabilidade do Titanic
colidir com um destes icebergs nas condições em que navegava,
em cada instante de tempo. Assim como uma avaliação precisa
das consequências de uma colisão.
Diante destas informações, a decisão racional seria, a partir
de certo ponto, reduzir, em muito, a velocidade do navio.
Entretanto, foi a percepção errônea do risco que esses icebergs
representavam, em adição à percepção errônea do risco causado
pela alta velocidade em que o navio trafegava, pelo número
reduzido de botes salva-vidas e pela falta de binóculo no cesto
da gávea que acabaram por causar o desastre.
O que torna a análise de risco uma atividade ímpar em sua
natureza mais íntima é o fato dela estar sempre ligada à incerteza
sobre a ocorrência de um ou mais eventos que podem prejudicar
as chances de sucesso de um projeto.
Se tivéssemos certeza da ocorrência destes eventos, então o
problema se reduziria a encontrar a melhor forma de se evitar
que estes eventos viessem a ocorrer, ou, alternativamente, se sua
ocorrência fosse inevitável, minorar seus efeitos sobre o projeto.

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3
UNIDADE 3

Execução e conclusão de
projetos

Objetivos de aprendizagem
„„ Conhecer os principais fatores que interferem na
execução e conclusão de projetos.

Seções de estudo
Seção 1 Definição de tarefas e cronograma

Seção 2 Definição dos recursos e orçamento

Seção 3 Formas de monitoração do projeto

Seção 4 O controle na execução do projeto

Seção 5 Encerramento do projeto

gestao_de_projetos_ambientais.indb 99 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Aprendidos sobre os processos de planejamento e algumas
diretrizes para se delimitar um plano de um projeto, nesta
unidade, você vai conhecer as providências de execução e
conclusão do projeto.

A fase de execução do projeto compreende as atividades de


definição das tarefas, elaboração do cronograma, alocação de
recursos, estimativa de custos, orçamento, identificação das formas
de monitoração e controle do projeto. Enquanto isso, na fase de
conclusão inclui apresentação do produto, avaliação do produto e do
projeto, encerramento administrativo e relatório final do projeto.

Seção 1 – Definição de tarefas e cronograma


O processo de execução do projeto consiste em realizar o trabalho
planejado. A natureza das atividades varia muito de caso para
caso e tudo depende do tipo de projeto, de seus objetivos, do
ciclo de vida, da competência da equipe, da disponibilidade de
recursos e de outros fatores.

A execução de atividades tem por base o processo de


planejamento. À medida que a execução avança, os planos
evoluem. São detalhados e modificados, para incorporar novas
decisões e ações corretivas.

A execução é um processo de transformação gradativa


de recursos de todos os tipos e uma das principais
ferramentas utilizadas é a gestão do desempenho,
necessária para fazer o projeto andar.

Para alcançar o objetivo do projeto é preciso realizar tarefas que


consomem recursos. Por isso, a definição das atividades é a base
para a administração dos prazos do projeto, cuja ferramenta
principal é o cronograma.

O cronograma significa a conversão de seu plano de ação em uma


programação operacional e funciona como base para controle das
atividades desenvolvidas durante o projeto.

100

gestao_de_projetos_ambientais.indb 100 28/02/12 09:11


Gestão de Projetos Ambientais

O cronograma define quando iniciar e terminar as atividades


do projeto, o que define a programação das tarefas do projeto no
tempo. Existem vários tipos de cronograma e devem ser baseados
no plano de ação definido na Estrutura de Desdobramento de
Trabalho (EDT).

A Estrutura de Desdobramento de Trabalho (EDT)


é uma ferramenta que permite identificar uma lista de
todas as tarefas de um projeto, desmembrando-as de
forma a torná-las pequenas e gerenciáveis.

Esta lista de tarefas deve ser analisada quanto à precedência, ou seja,


qual atividade deve vir antes. Isto será definido por motivos técnicos,
vontade ou necessidade do especialista ou outro membro do projeto.
Com a lista de atividades, a equipe do projeto deve estabelecer
a sequência para execução das atividades, que podem ser
executadas em paralelo ou sequencialmente. Em seguida, deve-
se montar a rede de atividades respeitando-se as relações de
precedência.
O quadro 3.1 mostra um exemplo de uma lista de atividades
para um projeto de implantação de sistema CAD-CAM em
empresa multinacional com as durações (em dias) e as atividades
precedentes, de acordo com Menezes (2007, p. 147).
Atividades
Atividade Descrição Duração precedentes
01 Pesquisas de áreas potenciais para integrar a rede CAD/CAM 60 -
02 Escolha do sistema 180 -
03 Preparar o projeto financeiro 15 1e2
04 Análise/aprovação gerência/BR 20 3
05 Análise/aprovação gerência/USA 60 4
06 Aprovação finanças USA 30 3
07 Documentação para CACEX 15 5e6
08 Aprovação – pedido de importação 90 7
09 Tramitação – guias de importação 30 8
10 Compra – equipamentos nacionais 120 6
11 Compra – equipamentos importados 180 9
12 Construção de salas 60 10
13 Instalações elétricas 45 12
14 Ar condicionado 10 12
15 Recebimento de equipamentos importados 2 11
16 Instalação dos equipamentos 30 13, 14 e 15
17 Treinamento 90 16
Quadro 3.1 - Lista de atividades para projeto de implantação de sistema CAD-CAM numa empresa
multinacional no Brasil
Fonte: Menezes (2007, p. 147).

Unidade 3 101

gestao_de_projetos_ambientais.indb 101 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

Uma vez estabelecida a rede de atividades, podem ser calculadas as


datas para início e término de cada atividade e de todo o projeto.

As atividades que iniciam com o projeto têm como ponto de


partida a data zero, e a partir daí, o cálculo das datas seguintes
deve considerar as durações de cada atividade, chegando-se até a
data de término do projeto.

De acordo com Menezes (2007) a rede de atividades inclui


quatro tipos de datas:

„„ Primeira data de início (PDT), que consiste na primeira


chance que a atividade deve ser executada.
„„ Primeira data de término (PDT), equivalente
a PDI acrescida da duração da atividade, o
que significa que é a primeira oportunidade
que a atividade terá para ser concluída.
„„ Última data de início (UDI), que corresponde ao
último momento para dar início à atividade, e se não
for começada nesta data, o projeto todo pode ter seus
prazos comprometidos.
„„ Última data de término (UDT), a qual equivale à UDI
acrescida da duração da atividade e representa a última
chance para concluir a atividade e se não for feito isso,
o projeto todo pode ser atrasado, ou medidas corretivas
deverão ser aplicadas às atividades posteriores.
„„ O cálculo das datas para início e término de cada
atividade e de todo o projeto é fator importante para a
obtenção de bons resultados num projeto.
Calculadas as primeiras e últimas datas das atividades, devem ser
calculadas as respectivas folgas. De acordo com Menezes (2007)
existem dois tipos de folgas: a folga total e a folga livre.

„„ A folga total (FT) equivale à diferença entre a primeira


e a última data, sejam elas de início ou de término das
tarefas. Essa folga representa o atraso máximo que uma
atividade pode sofrer sem que o projeto sofra com este
atraso, ou seja: F = UDI – PDI = UDT – PDT.

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Gestão de Projetos Ambientais

„„ A folga livre (FI) equivale à diferença entre a primeira


data de início e a primeira data de término e representa
o atraso máximo que uma atividade pode ter sem
prejudicar o início da atividade imediatamente posterior.
Quando a folga total é igual a zero, não existe folga, o que
significa que a atividade tem uma só data para início, não
podendo sofrer atrasos para não prejudicar a execução das
atividades seguintes.

A rede de atividades com suas durações calculadas e as inter-


relações estabelecidas podem ser representadas em forma de
gráfico, que melhora a visualização e o controle do projeto e de
suas tarefas. São mais utilizados os gráficos de Gantt.

Os gráficos de Gantt foram utilizados pela primeira vez em


larga escala na área industrial por Charles Gantt no início do
século XX, na programação da produção de uma fábrica onde
gerenciava as operações de manufatura.

O gráfico de Gantt é um método particularmente


eficiente e de fácil entendimento para indicar cada
conjunto de tarefas comparadas a um progresso
planejado.

Esses gráficos podem ser utilizados para agilizar ou preparar uma


sequência e realocar recursos entre tarefas, bem como manter
controle sobre o andamento dos acontecimentos.

A figura 3.1 mostra um exemplo de gráfico de Gantt, segundo


Meredith (2003, p. 243).

Unidade 3 103

gestao_de_projetos_ambientais.indb 103 28/02/12 09:11


Universidade do Sul de Santa Catarina

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Gestão de Projetos Ambientais

Figura 3.1 - Gráfico de Gantt


Fonte: Meredith (2003, p. 243). Unidade 3 105

gestao_de_projetos_ambientais.indb 105 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Alguns gráficos de Gantt, conforme Menezes (2007): não


apresentam, para cada atividade, a última data de início, a última
data de término, as folgas, as atividades críticas e nenhuma
interligação de atividades, como mostra a figura 3.2.

Figura 3.2. Gráfico de Gantt tradicional


Fonte: Menezes (2007, p. 156)

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Gestão de Projetos Ambientais

Outros gráficos de Gantt mais modernos possibilitam a


visualização de vários elementos importantes para o controle de
projeto, como mostra o exemplo na Figura 3.3.

Figura 3.3 - Gráfico de Gantt com indicação de primeiras e últimas datas e folga total
Fonte: Menezes (2007, p. 156).

Além desses gráficos existem outros métodos e programas de


computador que são utilizados para preparar cronogramas de
projetos.

- Na seção seguinte, iremos abordar o problema referente à alocação de


recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento.

Unidade 3 107

gestao_de_projetos_ambientais.indb 107 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 2 – Definição dos recursos e orçamento


Para alcançar o objetivo do projeto é preciso realizar tarefas que
consomem recursos. A definição dos recursos é a base para a
administração dos custos do projeto. A principal ferramenta para
a definição dos custos é o orçamento do projeto.

Desta forma, segundo Maximiano (2009), as seguintes decisões


estão envolvidas no planejamento dos prazos e custos do projeto:

„„ Definição das atividades necessárias para a execução do


projeto.
„„ Definição da sequência em que as atividades deverão ser
realizadas e de sua duração.
„„ Elaboração do cronograma do projeto.
„„ Identificação dos recursos necessários e disponíveis para
realizar as atividades e seus respectivos custos.
„„ Elaboração do orçamento do projeto.
A determinação dos recursos, custos e orçamento decorre da
definição das tarefas e da elaboração do cronograma, pois
as tarefas consomem recursos que dependem dos prazos
estabelecidos para que sejam concluídas.

Por isso, primeiro se faz a lista de tarefas; em seguida, a previsão


de recursos. Depois disso, deve-se definir o custo dos recursos
necessários para assegurar a realização do projeto dentro dos
prazos estabelecidos.

A definição dos custos envolve três etapas interdependentes,


segundo Maximiano (2009): planejamento de recursos,
estimativa de custos e elaboração do orçamento.

- Conheça, a seguir, mais detalhes sobre essas etapas.

108

gestao_de_projetos_ambientais.indb 108 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Planejamento de recursos

Os recursos necessários para a realização de um projeto


geralmente são classificados em quatro tipos principais, de acordo
com Maximiano (2009): mão de obra, material permanente,
material de consumo e serviços de terceiros.

„„ A mão de obra inclui funcionários próprios, serviços


eventuais contratados e voluntários distribuídos em
categorias, como, coordenação, pessoal técnico, pessoal
sênior, pessoal administrativo.
„„ O material permanente engloba bens, equipamentos e
instalações a serem compradas, construídas ou alugadas. O
material de consumo compreende combustível, material
de escritório, reagentes de laboratório e peças de reposição.
„„ Os serviços de terceiros incluem as viagens,
hospedagem, alimentação, transporte local e serviços
especializados.
Estimativa de custos

Para se preparar a estimativa de custos, três informações são


importantes, de acordo com Maximiano (2009):

„„ Custo unitário de cada recurso, como por exemplo,


salários calculados de acordo com uma taxa horária ou
mensal, acrescidos de encargos sociais.
„„ Duração das atividades, multiplicada pelo custo unitário,
permite a estimativa do custo total e, além disso,
possibilita calcular o eventual custo de juros, quando
uma atividade precisa ser financiada.
„„ Custos indiretos, que se referem às despesas que não
são produzidas pelo projeto, mas a ele atribuídas, sendo
que, geralmente, cobrem custos relacionados com a
administração geral da organização, previsão de reserva
para períodos de inatividade e benefícios.
A estimativa de custos deve considerar: o nível e a disponibilidade
dos recursos necessários; custos para a realização de atividades;
inflação, mudanças diferenciais em fatores de custos; desperdício e
danos em produtos; custos de substituição de pessoal; contingências
para situações imprevistas, segundo Meredith (2003).

Unidade 3 109

gestao_de_projetos_ambientais.indb 109 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Elaboração do orçamento

O orçamento é a principal ferramenta para a definição dos custos.


Entretanto, existem outros demonstrativos financeiros, tais
como, a curva de custos acumulados e o fluxo de caixa, conforme
Maximiano (2009):

„„ orçamento, que é a estimativa dos custos do projeto e a


ferramenta para seu controle e consiste em uma relação
dos custos totais, por item e período;
„„ curva de custos acumulados (cost baseline), que é um
orçamento distribuído no tempo, com os valores
acumulados a cada período do projeto e tem o formato de
uma curva S;
„„ fluxo de caixa ou cronograma de desembolsos, que é a
programação das receitas e despesas ao longo do ciclo de
vida do projeto.

O orçamento é um plano concebido para alocação


de recursos e tem por objetivo transmitir a política da
empresa no que se refere às suas metas e prioridades.

O resultado de um processo de alocação de recursos geralmente


não satisfaz os gerentes, os quais devem se adaptar a uma
realidade imposta pelas restrições de um orçamento.

O orçamento serve como padrão comparativo, como base para


medir a diferença entre a utilização real dos recursos e a que foi
planejada. Também permite que desvios da utilização planejada
possam ser confrontados com o progresso de projeto, assim como,
possibilita avaliar gastos com recursos alocados incompatíveis
com os resultados alcançados.

O orçamento desempenha um papel importante no processo de


gerenciamento como um todo. Como está atrelado a resultados,
a gerência pode identificar situações em que os recursos alocados
estão sendo gastos antes de os resultados serem atingidos, ou
situações em que os gastos dos recursos estão dentro do que foi
orçado, considerando-se o tempo decorrido.

110

gestao_de_projetos_ambientais.indb 110 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Pode haver interpretação errada sobre a real situação, quando


ocorre um gasto de recursos acima do previsto durante
determinado período, se os mesmos forem apropriados para o que
se espera em termos de conclusão de um trabalho.

Por isso, os dados deverão ser obtidos e condensados em um


relatório dentro de um prazo determinado, para que as análises
sejam feitas corretamente. O processo de relatar os problemas
deverá ser planejado e coordenado com bastante cuidado e os
relatórios devem ser encaminhados para a pessoa certa.

O orçamento deve ter como base: os tipos e


quantidade de recursos necessários para o projeto,
a data em que precisam ser disponibilizados, e os
custos. A incerteza faz parte de qualquer previsão,
embora algumas previsões apresentem um menor
grau de incertezas do que outras.

Em vários campos, os métodos para estimativa de custos são bem


definidos. Cada empresa possui sua regra geral no que se refere
à estimativa de custos, as quais geralmente trazem a experiência
prática adquirida por vários colaboradores envolvidos com esta
atividade durante muitos anos.

Às vezes, o trabalho de estimar custos pode ser uma atividade


simples, pois, geralmente, no início de um projeto, os
responsáveis costumam ter orçamentos e relatórios de auditoria
referentes a projetos similares, que servem de referência.

Entretanto, todo projeto é especial e todo orçamento se baseia em


previsões de utilização de recursos e seus custos associados. Desta
forma, a estimativa de custos para qualquer projeto envolve riscos.

No caso de projetos que se desenvolvem ao longo de vários


anos, o planejamento e o cronograma, estabelecidos no início,
podem ser alterados pelo fato de existirem novos materiais e
serviços, equipamentos e recursos humanos disponíveis a um
custo diferente daquele que foi estimado. Por isso, quanto maior
o prazo de duração do projeto menor o grau de confiança nos
métodos de elaboração de orçamento e custos.

Unidade 3 111

gestao_de_projetos_ambientais.indb 111 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Quais são os métodos existentes para a execução de


um orçamento?

Existem alguns métodos de se executar um orçamento, segundo


Meredith (2003), que podem ser: de cima para baixo, de baixo
para cima e através de programação.

„„ No método de cima para baixo, o orçamento é feito por


gerentes de alto e médio escalão que se baseiam em suas
experiências e nos dados obtidos no passado a respeito
de atividades similares. Esta estimativa de custos é
encaminhada aos gerentes de mais baixo escalão que dão
sequência à divisão do orçamento em estimativas para
tarefas específicas, pacotes de trabalho e subprojetos.
O orçamento, assim como o projeto, é dividido em
sucessivas partes, a começar do topo, ou nível mais
agregado, segundo a Estrutura de Desdobramento de
Trabalho (EDT).

„„ No método de baixo para cima, tarefas comuns, seus


respectivos cronogramas e seus orçamentos individuais
são elaborados também a partir da Estrutura de
Desdobramento de Trabalho (EDT). Os indivíduos
responsáveis pela realização dos trabalhos são consultados
a respeito dos tempos e orçamentos para as tarefas a eles
designadas, de forma a assegurar o melhor nível de precisão.
As vantagens de um processo de baixo para cima estão
associadas à gerência participativa. Indivíduos que
participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma
ideia mais precisa de necessidade de recursos do que seus
superiores ou outros não diretamente envolvidos.

Além disso, o envolvimento direto de gerentes de


escalões mais baixos na elaboração de um orçamento
aumenta as possibilidades de o orçamento ser aprovado
sem contestação por parte dos mesmos. O envolvimento
é também uma técnica de treinamento gerencial.

„„ No método por programação, o orçamento é feito


através de softwares que consistem em agregar receitas e
despesas por projeto, em adição à atividade.
112

gestao_de_projetos_ambientais.indb 112 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Qualquer um desses métodos pode ser empregado para que


cada pacote de trabalho tenha seus custos estimados. Uma vez
feita essa identificação, os custos começam a ser totalizados e
sumarizados até chegar ao custo total do projeto.

- Na seção seguinte, serão abordadas as formas de monitoração do


desempenho conforme os custos e prazos do projeto.

Seção 3 – Formas de monitoração do projeto


Monitorar é coletar, registrar e relatar informações relativas a
todo e qualquer aspecto do desempenho do projeto que o gerente
ou outros responsáveis desejem saber. No projeto, a monitoração
é diferente do controle e da avaliação, segundo Meredith (2003).

A monitoração do projeto consiste em assegurar que


todas as partes interessadas tenham disponíveis, em
tempo oportuno, as informações necessárias para
exercer o controle efetivo do projeto.

Neste sentido, é preciso criar um sistema de informação que


dê aos gerentes de projeto a informação de que precisam para
tomar decisões fundamentadas, oportunas, que irão manter o
desempenho do projeto tão próximo quanto possível do planejado.

Os elementos que devem ser monitorados são: desempenho,


custos e prazos, que compreendem as metas fundamentais do
projeto. A monitoração deve se preocupar com os resultados mais
do que com as atividades.

Nesse sentido, para construir um sistema de monitoração, é


necessário definir precisamente que informações devem ser
coletadas e quando. Então, surgem as seguintes questões, de
acordo com Meredith (2003, p. 299-300):
„„ Os dados de custo devem ser coletados antes ou depois de
algum evento específico?
„„ É sempre obrigatório coletar informação de tempo e
custo exatamente no mesmo ponto no processo?

Unidade 3 113

gestao_de_projetos_ambientais.indb 113 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ O que fazemos se um item específico é difícil de coletar


porque a fonte de dados teme relatar alguma informação
que pode contribuir para uma avaliação negativa de
desempenho?
„„ O que fazer quando há horas alocadas ao nosso projeto
e estamos plenamente informados de que esse tempo foi
empregado no trabalho feito em outro projeto?
„„ São necessários formulários especiais para coleta de
dados?
„„ Devemos estabelecer procedimentos de controle de
qualidade para assegurar a integridade da transferência
de dados de sua fonte para o sistema de informação do
projeto?

Tais questões apenas indicam a larga escala de questões


complicadas que devem ser tratadas. Por isso, o gerente deve
definir precisamente quais características específicas devem ser
controladas, e, então, estabelecer limites exatos dentro dos quais
o controle deverá ser mantido.

Conforme Maximiano (2009), as informações para o


monitoramento podem ser obtidas por diversas formas, tais como:
atualização de cronogramas, análise do valor realizado, visitas a
instalações, preparação e análise de relatórios, análise do objetivo
ou necessidade, atas de reuniões de coordenação, dentre outros.

Os cronogramas são atualizados conforme as atividades são


realizadas. Nas datas em que se estabeleceram ponto de controle,
os resultados do projeto são avaliados. A avaliação determina a
porcentagem de acabamento dos resultados, que pode ser igual,
inferior ou superior ao esperado, ou se foram realizadas ou
não. Em função desses resultados, as datas originais podem ser
mantidas, atrasadas ou adiantadas, dependendo da decisão tomada.

A análise do valor realizado consiste em determinar o valor do


trabalho realizado até a data de controle, o que quer dizer que
o trabalho atrasado tem custo maior que o previsto para a data
definida no cronograma.

A visita a instalações significa inspecionar os locais


onde o projeto envolve produtos ou serviços que
foram planejados com especificações numéricas.

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gestao_de_projetos_ambientais.indb 114 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Também podem ser preparados alguns relatórios pela equipe


do projeto, com base na documentação administrativa e técnica,
que servem para a tomada de decisões gerenciais e também para
registrar a história do projeto.

A análise do objetivo ou necessidade focaliza não o andamento


do projeto mas o problema a ser resolvido, o que permite tomar a
decisão de insistir no objetivo do projeto ou modificá-lo.

As atas de reuniões de coordenação registram as decisões


tomadas e as próximas providências, sendo que no início da
reunião seguinte a ata e as providências devem ser revisadas.
As reuniões devem ser periódicas e devem ser começadas pela
referência à reunião anterior e o que aconteceu desde então.

Os dados, então, coletados geralmente são classificados em


uma das seguintes categorias, sendo que cada uma das quais
é adequada para alguns tipos de medidas, segundo Meredith
(2003): contagem de frequência, números brutos, avaliações
numéricas subjetivas e medidas verbais.

„„ A contagem de frequência consiste em um simples


registro da ocorrência do evento, que é fácil de coletar e
geralmente usada para monitorar reclamações, número
de vezes que o relatório de projeto esteve atrasado, dias
sem acidentes, falhas em um programa de computador,
dentre outros.
„„ Os números brutos incluem datas, horas, quantidades
físicas de recursos e especificações, cujos números são
coletados com o objetivo de fazer uma comparação com
um número esperado ou padrão.
„„ As avaliações numéricas subjetivas são estimativas
de uma qualidade, feitas por indivíduos ou grupos
informados e podem ser relatadas da mesma forma que
os números brutos.
„„ As medidas verbais são utilizadas quando o gerente de
projeto não pode medir algum aspecto do desempenho
do sistema diretamente, como por exemplo, medir
qualidade da cooperação dos membros da equipe ou
qualidade da interação com o cliente.

Unidade 3 115

gestao_de_projetos_ambientais.indb 115 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Meredith (2003, p. 300) apresenta uma situação em que as


informações coletadas através de contagem de frequência servem
para monitoramento de um projeto. Veja a seguir.

Programa de orientação de drogados


Uma agência de serviço social requereu e recebeu fundo para
um projeto especial para orientar viciados, do sexo masculino,
em drogas entre 18 e 24 anos de idade, e para assegurar
emprego integral para cada cliente (ou emprego parcial para
clientes que ainda estiverem na escola). Para participar do
programa, os viciados devem ter sido presos por um crime,
porém, não classificados como “reincidentes”. Além disso, o
viciado deve estar vivendo com pelo menos um membro da
família que seja pai, mãe ou tutor. Entre outras condições postas
como admissão, a agência foi solicitada a desenvolver uma
medida de eficiência para o programa de orientação que fosse
aceitável para a agência financiadora.
A medida básica de eficiência adotada pela maioria dos
programas de drogas era “taxa de reincidência”. Reincidência é
definida como qualquer prisão por crime relacionado a drogas
ou qualquer comportamento que resulte na reentrada no
sistema de serviço social depois da conclusão do programa e ter
sido dispensado.
Embora uma nova prisão caracterize, certamente, reincidência,
em diversos casos ex-clientes contatavam a agência e pediam
para ser readmitidos para o programa. Estas readmissões
voluntárias ocorriam quando um ex-cliente voltava a usar drogas
novamente ou estivesse apreensivo que pudesse começar
de novo. Pareceu para os profissionais da agência que as
readmissões voluntárias eram sucessos, não fracassos.
Uma nova medida de eficiência foi desenvolvida para substituir
a “taxa de reincidência”. Era composta de números de pontos
feitos marcados em três medidas diferentes, combinadas com
pesos iguais.
1. Número de semanas sucessivas de “urinas limpas”.
2. Número de meses sucessivos de experiência no emprego (ou
escolar) satisfatória.
3. Número de meses sucessivos de comportamento satisfatório
em casa.
Os números de pontos feitos na segunda e terceira medidas
eram baseados em entrevistas com empregadores, professores e
parentes.

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gestao_de_projetos_ambientais.indb 116 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Após a conclusão da coleta de dados, devem ser gerados relatórios


de progresso do projeto. Esses relatórios devem incluir uma
quantidade de detalhes apropriada ao nível de gerência com a
frequência adequada às necessidades de controle, sem apresentar
muitos detalhes ou ser demasiadamente pobre.

Para o propósito de gerenciamento do projeto, existem três tipos


de relatórios, segundo Meredith (2003) que são mais utilizados:
rotina, exceção e análise especial.

„„ Os relatórios de rotina são aqueles impressos


periodicamente.
„„ Os relatórios de exceção são utilizados para orientar a
tomada de decisões pela gerência de projeto.
„„ Os relatórios de análises especiais são usados para
disseminar os resultados de estudos especiais, conduzidos
como parte de um projeto ou como uma resposta para
problemas especiais que surgem durante o projeto.
Todas as informações coletados e relatadas devem ser analisadas e, as
significativas diferenças do plano devem ser destacadas ou marcadas
para que sejam tomadas as providências de controle necessárias.

Nos casos de grandes projetos, com centenas de tarefas e milhares


de unidades de trabalho, são utilizados os sistemas de informação
de gerenciamento de projeto computadorizados para diagramar,
programar e orientar todas as tarefas.

A seguir, Ingram apud Meredith (2003, p. 310) relata um estudo


de caso que mostra a importância da monitoração no projeto.

Unidade 3 117

gestao_de_projetos_ambientais.indb 117 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Sucesso através do valor agregado na Texas Instruments


Quando a Texas Instruments quis um sistema visual destinado
ao seu departamento de Contas a Receber, que iria interagir
com seu sistema de contas a receber via mainframe, escolheu
a ViewStar Corporation para desenhá-lo. Diversas tecnologias
de ponta eram desejadas, portanto, a ViewStar compilou
uma estrutura de trabalho derivada destas tecnologias a fim
de planejar o orçamento e acompanhamento da despesa
real. Entretanto, o orçamento planejado excedeu os fundos
disponíveis do contrato, e então o orçamento para tarefas
selecionadas anteriormente foi reduzido arbitrariamente até o
excesso de orçamento se igualar aos fundos do contrato porque
a alta gerência queria vencer este contrato.
À medida que o contrato progredia, os itens suborçados
apresentavam-se rapidamente no gráfico de valor agregado,
ilustrado a seguir. Apesar de os fundos estarem sendo gastos na
taxa planejada, o progresso não estava se mantendo de acordo
com o plano. Entretanto, com atenção especial para atingir
apenas os requisitos chaves para tarefas atrasadas do projeto,
o valor agregado começou a crescer tendendo ao planejado.
Próximo do final real do projeto, o cliente solicitou tecnologia
adicional, a qual a ViewStar facilmente forneceu negociando
com a Texas Instruments para que esta completasse algumas das
tarefas de produção com alto valor agregado, trazendo com isso
o projeto a apenas um por cento acima do orçamento.

Através do texto, percebeu-se que o monitoramento possibilitou


manter o desempenho do projeto próximo do planejado.

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gestao_de_projetos_ambientais.indb 118 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

- Com essa seção, encerramos as considerações sobre a importância da


monitoração do projeto e suas formas de realização. Por isso, na seção
seguinte, você estudará sobre o controle do projeto que é a atividade
mais voltada para a fase final da execução do projeto.

Seção 4 – O controle na execução do projeto


Controlar consiste em acompanhar a execução de alguma ação e
compará-la com aquilo que foi planejado. O Controle é o último
elemento no ciclo de implementação do projeto. A informação
sobre o desempenho do sistema é coletada, comparada com
o nível desejado e, se a diferença entre os desempenhos real
e desejado for considerada inaceitável, o gerente de projeto
intervém com uma ação no sentido de reduzir essa diferença.

Controle é o ato de redução da diferença entre o


plano e a realidade e é focado em três elementos:
desempenho, custo e prazo.

Os objetivos do controle são os seguintes: verificar se a ação


planejada está efetivamente sendo executada e se os resultados
dessa ação correspondem ao desempenho desejado; assegurar
que os objetivos sejam atingidos; regular os resultados através da
alteração de atividades; administrar os recursos organizacionais.

Meredith (2003) apresenta algumas situações relacionadas a


desempenho, custo e prazo que necessitam de controle.

„„ Em relação ao desempenho, o gerente deve exercer


o controle nos problemas técnicos inesperados,
quando os recursos são insuficientes, nas dificuldades
técnicas insuperáveis, nos problemas de qualidade ou
confiabilidade, nas mudanças nas especificações do
sistema, quando surgem complicações interfuncionais e
nos avanços tecnológicos que afetam o projeto.

Unidade 3 119

gestao_de_projetos_ambientais.indb 119 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ Em relação ao custo, o gerente deve controlar as


dificuldades técnicas que requerem mais recursos,
as ofertas e estimativas iniciais baixas, o orçamento
inadequado e as mudanças nos preços dos gastos.
„„ Em relação ao prazo, o gerente deve exercer o controle
quando as tarefas apresentam uma sequência incorreta,
quando chega o material requerido, quando há
indisponibilidade de pessoal e equipamentos, quando
as tarefas precedentes não estão sendo executadas
adequadamente.
Estes são alguns dos problemas que podem surgir e que também
podem gerar frustração ou prazer, determinação ou desespero e
outras emoções que afetam o trabalho das pessoas, e que também
precisam ser controladas.

Desta forma, o gerente de projeto precisa regular, conservar e


preservar os recursos físicos, humanos e financeiros.

O recurso físico requer controle do uso desses recursos e diz


respeito à manutenção dos mesmos, seja ela preventiva ou
corretiva. Assim, se o projeto utiliza consideráveis montantes de
equipamento físico, o gerente de projeto tem também o problema
de estabelecer planos de manutenção de maneira a manter o
equipamento em condição de operação, enquanto minimiza
interferência com trabalho em andamento.

O inventário físico, seja de equipamento ou de material,


deve ser controlado. Ele deve ser recebido, inspecionado, e
armazenado antes do uso. Também devem ser registrados todos
os carregamentos que entram, de forma que o pagamento aos
fornecedores possa ser autorizado, adotando-se os mesmos
procedimentos tanto em relação aos fornecedores externos
quando internos.

O recurso humano requer controle e manutenção do crescimento


e desenvolvimento de pessoas. Os projetos permitem que as pessoas
ganhem experiência em tempo razoavelmente pequeno. Por isso,
medidas de manutenção de recursos devem ser estabelecidas para
assegurar a sua permanência na organização do projeto.

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gestao_de_projetos_ambientais.indb 120 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

O recurso financeiro inclui controle de ativos correntes,


orçamentos do projeto e investimento de capital e é exercido
através de uma série de análises e auditorias contábeis. A estrutura
das técnicas aplicada ao projeto não difere da aplicada à operação
global da organização principal, mas o contexto de aplicação é
diferente, pois o projeto é justificável para um cliente externo.

O processo de controle de um projeto pode ser exercido a


partir de três tipos básicos, segundo Meredith (2003): controle
cibernético, controle ir/não ir e pós-controle.

O controle cibernético ou de direção é o tipo mais comum e


seu aspecto-chave é a sua operação automática. Neste sentido,
um sistema opera com entradas sujeitas a um processo que as
transforma em saídas. E é esse sistema que se quer controlar e
com o objetivo de assim o fazer, deve-se monitorar a saída do
sistema. Essa função é realizada por sensores que medem um
ou mais aspectos da saída, principalmente, aqueles aspectos que
alguém quer controlar.

As medidas tomadas por um sensor são transmitidas para o


comparador que as compara com um conjunto de padrões
pré-determinados. A diferença entre a verdadeira e a padrão é
enviada para o tomador de decisão, que determina se a diferença
é ou não de tamanho suficiente para justificar ação, um sinal é
enviado para o executante que age no processo ou nas entradas
para produzir saídas que estejam de acordo com o padrão.

O controle ir/não ir tem por objetivo testar para ver se alguma


pré-condição específica foi alcançada. Este tipo de controle
pode ser usado em quase todos os aspectos de um projeto, pois
para muitas situações do desempenho, é suficiente saber que as
especificações pré-determinadas para a saída do projeto foram
atingidas, o que também acontece em relação ao custo e ao tempo.

O pós-controle é aplicado depois do fato e é direcionado para


se melhorarem as chances para os futuros projetos atingirem
seus objetivos. É aplicado por meio de um documento formal
que é usualmente construído a partir dos objetivos do projeto,
pontos de checagem e orçamento, relatório final dos resultados e
recomendação para melhoria do processo e do desempenho.

Unidade 3 121

gestao_de_projetos_ambientais.indb 121 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Independente do tipo de controle utilizado,existem algumas questões


importantes a serem respondidas quando se projeta qualquer sistema
de controle, como apresenta Meredith (2003, p. 341):

Quem estabelece os padrões? Quão realistas são os


padrões? Quão claros eles são? Eles irão alcançar
os objetivos do projeto? Quais saídas, atividades,
comportamentos deveriam ser monitorados? Nós
deveríamos monitorar as pessoas? Que tipos de sensores
deveriam ser usados? Onde eles deveriam ser colocados?
Quão oportuna deve ser a monitoração? O quão
rapidamente ela deve ser relatada? Quão precisos devem
ser os sensores? Quão grande deve ser uma diferença
entre o padrão e o real antes de ela se tornar acionável?
Que ações corretivas estão disponíveis? Elas são éticas?
Que recompensas e penalidades podem ser usadas?
Quem deveria tomar qual ação?

Um bom sistema de controle deve apresentar algumas


características, dentre as quais, destacam-se as seguintes, como
descreve Meredith (2003):

„„ Aceitável para aqueles que irão usá-lo e aqueles que serão


controlados por ele, o sistema deve ser projetado de modo
que ele pareça ser sensível. Por isso, os padrões devem ser
adquiridos pelos sistemas usados e os limites de controle
devem ser adequados às necessidades do cliente.
„„ Flexível e capaz de ser estendido ou alterado, de modo
a permitir que esteja apto a reagir e relatar mudanças
inesperadas de desempenho.
„„ Eficiente em termos de custo, pois o seu custo não pode
exceder o valor do controle.
„„ Útil, operar de maneira ética e simples de operar, de
maneira a satisfazer as necessidades reais do projeto e não
os caprichos do gerente de projeto.
„„ Pontual, pois os problemas devem ser relatados
enquanto ainda há tempo para se fazer alguma coisa
sobre eles, e antes que se tornem grandes o suficiente
para destruir o projeto.
„„ Preciso, para controlar o projeto dentro de limites
funcionais para o cliente e a organização principal.

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gestao_de_projetos_ambientais.indb 122 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

„„ Fácil de manter o controle, sinalizando ao controlador se


apresentou algum tipo de falha.
„„ Documentado quando instalado e permitir que seja
incluído um programa de treinamento completo de
operação do sistema.
De qualquer modo, não importa como são projetados, mas os
sistemas de controle precisam controlar desempenho, custos e prazos.

„„ Para controlar o desempenho, o gerente de projeto precisa


da documentação específica, como, resultados de testes,
checagens de qualidade, atestados de retrabalho, taxas de
sucatas e atividades de manutenção.
„„ Para controlar o custo, o gerente compara orçamento
com fluxos de caixa verdadeiros, ordens de aquisição,
despesas de horas trabalhadas, montante de horas-
extras trabalhadas, absenteísmo, relatórios de variações
e projeções de contabilidade, relatórios de entradas e de
custos excedentes.
„„ Para controlar o prazo, o gerente examina relatórios de
atividade periódica, gráficos de Gantt e planos de ação,
dentre outras ferramentas de controle.
Com base nestas análises, o gerente pode achar uma atividade
particular que esteja custando mais do que o esperado ou tomando
mais tempo do que deveria. Assim, uma nova projeção dos dados
verdadeiros é usada para prever o que irá ocorrer no futuro se o
gerente não intervir.

A seguir, Nixon apud Meredith (2003, 0. 345-346) apresenta um


estudo de caso que mostra a forma de organização do sistema de
controle do projeto.

Unidade 3 123

gestao_de_projetos_ambientais.indb 123 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Cronograma e controle de custo para o Novo Parlamento da


Austrália
Mais de sete anos de construção, o novo Parlamento da Austrália
em Camberra é realmente um conjunto de edifícios custando
por volta de US$ 982 milhões! Concebido para ser um símbolo
duradouro dos valores e expectativas da Austrália e uma fonte de
orgulho para os seus cidadãos, o complexo irá consistir em 5.000
cômodos, 40.000 itens de mobiliário, 50.000 metros quadrados
de trabalho em pedra, 7.350 portos e 170.000 metros quadrados
de parede pré-fabricada. Para escavar o local, mais de um milhão
de metros cúbicos de pedra foram movidos, e 170.000 metros
cúbicos de concreto foram despejados para formar a fundação.
No ponto mais movimentado, o complexo estava custando US$
1,2 milhão por dia trabalhado.
Dada a imensidão do projeto, os sistemas de informação para
controlar seu projeto, construção e mobiliário foram igualmente
extensos. Procedimentos foram inventados para planejamento,
controle de custos, ofertas comerciais, princípio de contrato,
desenho e amostras, aquisição, controle de suprimentos,
administração de contratos, contas, administração geral e
prevenção de acidentes. Somente na área de contratos, 540
contratos diferentes foram outorgados. E 20.000 desenhos com
750.000 impressões editados. Assim, sistemas computadorizados
foram desenvolvidos para os dados associados com os contratos
e convites, desenhos, requisições de informação, instruções de
posição, propostas de mudança, desenhos de compra, registros de
ativos, relatório de tempo, relatório de custo, controle orçamentário,
pagamentos de contratos, taxas de consultores e reembolsáveis.
O controle de tempo é baseado na monitoração em quatro
níveis de detalhe, dando progressivamente mais detalhe de
programação nos aspectos do projeto. Programas customizados
foram incluídos para problemas ou exigências específicas. Além
de relatórios e reuniões ajudaram a gerência a focalizar a atenção
nas áreas de interesse.
O controle de custo é baseado na filosofia de quase 80 por cento
do custo são projetados, e apenas 20 por cento são devidos a
variações de construção. Portanto, a atenção é focalizada em três
pontos durante o processo de projeto: no começo, identificar
alocações e desvios; no meio do caminho checar custos de
novo; e de novo no fim. Ainda o controle de custo contínuo
é necessário e o desempenho contra o orçamento é medido
mensalmente. Previsões são também revistas a cada seis meses
para checar quaisquer problemas à frente.
Com tal atenção para o controle, os cidadãos da Austrália estão
olhando adiante para o término de sua nova casa.

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Gestão de Projetos Ambientais

- Para concluir esta seção, ressaltamos ainda que embora exista uma
variedade de ferramentas disponíveis, o controle do projeto é sempre
exercido por pessoas que tem o objetivo de manter o plano, o orçamento
e as entregas reais do projeto em congruência razoavelmente próxima
com o que foi planejado.

Na seção seguinte, você vai estudar sobre as últimas atividades do ciclo


de vida do projeto, que constituem a fase de conclusão.

Seção 5 – Encerramento do projeto


Como acontece com todas as coisas, o encerramento vem para cada
projeto. O momento em que o projeto termina deve ser decidido
no começo do ciclo de vida, antes que o projeto seja iniciado.

Neste sentido, o projeto pode ter seu tempo de duração ampliado


ou encurtado, embora as alterações no ciclo de vida produzam
impactos sobre o escopo do projeto e o papel da equipe.

Ampliar ou diminuir o escopo do projeto significa


alterar a quantidade de itens num lote de testes,
eliminar ou fundir relatórios, rever e refazer os
resultados de um experimento ou acrescentar um
programa de treinamento ao final de um projeto.

Alguns projetos podem ser encerrados antes do término porque


fracassaram, outros porque a concorrência concluiu na frente.
Uns projetos exigem prazo adicional ou redefinição de escopo.
Em qualquer situação, devem ser analisadas as possibilidades de
mudanças de percurso.

Desta forma, segundo Meredith (2003), o projeto pode ser encerrado


por extinção, quando é parado porque teve sucesso e alcançou os
seus objetivos ou porque não teve sucesso ou foi substituído; por
adição, quando apesar de terminado, é levado adiante pela equipe de
projeto para uso na organização principal; ou por inanição, quando
ele é parado por diminuição de orçamento.

Unidade 3 125

gestao_de_projetos_ambientais.indb 125 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Considerando o ciclo de vida, ao final da fase de execução,


o projeto passa para a fase de conclusão, que compreende a
apresentação do produto, avaliação do produto e do projeto,
encerramento administrativo e relatório final do projeto.

Desta forma, todos os produtos definidos dentro do escopo


devem ser apresentados e avaliados positivamente para que o
projeto possa ser considerado bem-sucedido. O prazo, estipulado
num regulamento ou contrato, deve ter sido respeitado ou as
prorrogações devem ter sido autorizadas ou previstas.

Todo projeto passa por diversas avaliações ao longo


do ciclo de vida. Avaliar significa estabelecer valor.

A avaliação que ocorre no encerramento do projeto tem


finalidade educativa e fornece feedback para a administração. Por
isso, deve sempre considerar o que foi planejado.

Nesse sentido, a avaliação do projeto estima o progresso e


o desempenho planejados ou comparados com o progresso
e desempenho de outros projetos similares. Também apoia
quaisquer decisões de gerenciamento exigidas para o projeto. Por
isso, deve ser conduzida e apresentada em uma maneira e formato
que assegure que todos os dados pertinentes foram considerados.

A avaliação deve ter credibilidade aos olhos do grupo de


gerenciamento para quem ela é realizada e também aos olhos
da equipe de projeto em quem ela é realizada. Deve também ser
construída e controlada com o projeto em si.

A avaliação tem por objetivo verificar o que foi alcançado em


relação às seguintes dimensões, segundo Meredith (2003):

„„ eficiência do projeto em se equiparar tanto ao orçamento


quanto ao plano;
„„ satisfação do cliente, o que requer o preenchimento das
necessidades do cliente, uso real pelo cliente, solução de um
problema operacional maior e o desafio perene de satisfação;
„„ negócio direto, medido em termos de nível de sucesso
comercial e fatia de mercado;

126

gestao_de_projetos_ambientais.indb 126 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

„„ potencial futuro, o que se relaciona à possibilidade de


abertura de novo mercado ou desenvolvimento de nova
linha de produtos e serviços ou de uma nova tecnologia,
habilidades e competências.
Além disso, a avaliação também ajuda a atingir os objetivos do
projeto e da organização principal, apresentando recomendações
que podem auxiliar tanto projetos presentes quanto futuros.

Nesse sentido, de acordo com Meredith (2003, p. 366) a


avaliação possibilita:

Identificar problemas mais cedo; clarear relações de


desempenho, custo e tempo; melhorar o desempenho
do projeto; localizar oportunidades para avanços
tecnológicos futuros; avaliar a qualidade do
gerenciamento do projeto; reduzir custos; acelerar o
alcance de resultados; identificar erros remediá-los e
evita-los no futuro; fornecer informação para o cliente;
reafirmar o interesse da organização e o compromisso
com o projeto.

Além disso, a avaliação também permite benefícios para o


projeto, dentre os quais, destacam-se os seguintes, conforme
Meredith (2003, p. 366):

Melhorar o entendimento das maneiras pelas quais


os projetos podem ser de valor para a organização;
melhorar os processos para organização e gerenciamento
de projetos; fornecer um ambiente adequado no qual
os membros de equipe de projeto trabalhem juntos
e de maneira criativa; identificar forças e fraquezas
organizacionais no pessoal relacionado com o projeto,
gerenciamento, e técnicas e sistemas de tomada de
decisão; identificar fatores de risco no uso dos projetos;
melhorar a maneira como os projetos contribuem para
o crescimento profissional dos membros da equipe
do projeto; identificar pessoal de projeto que tem alto
potencial para liderança gerencial.

Assim, o processo de avaliação procura determinar se o problema


original foi resolvido, se novos projetos são necessários e quais
lições foram aprendidas, além de outras finalidades.

Unidade 3 127

gestao_de_projetos_ambientais.indb 127 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Desta forma, segundo Maximiano (2009, p. 140), devem ser


respondidas as seguintes perguntas na avaliação realizada no
encerramento do projeto:

Quais os objetivos do projeto? Que problemas pretendia


resolver? Quais os resultados? Que problemas foram
efetivamente resolvidos? Quais os fatores que contribuíram/
interferiram nos resultados? Os objetivos originais
continuam válidos? Quais as dificuldades enfrentadas na
administração deste projeto? Quais as conclusões? Quais as
recomendações para os novos projetos?

Também é necessário providenciar o encerramento


administrativo das atividades do projeto internamente, dentro da
organização principal.

A verificação das providências administrativas de encerramento


do projeto, tanto em relação ao projeto em si, quanto em relação
à equipe do projeto, pode ser conduzida através de um checklist,
segundo Menezes (2007, p. 213-214). Em relação ao projeto,
devem ser feitos os seguintes questionamentos:

Existem produtos pendentes?As certificações internas


foram assinadas e recebidas? Existem comprometimentos
internos pendentes? Todos os custos foram
apropriadamente cobrados do projeto? As unidades de
trabalho incompletas foram documentadas e justificadas?
A gerência foi notificada quanto à disponibilidade do
pessoal e das instalações do projeto? O plano do projeto foi
arquivado com todos os dados de suporte? Os excedentes
de material do projeto foram administrados? Foi obtido
acordo com o proprietário do projeto sobre a disposição dos
produtos restantes? As certificações e autorizações externas
foram assinadas e aprovadas? Os fornecedores foram
notificados quanto a compromissos pendentes? Estão
todas as partes cientes do encerramento do projeto? As
instalações do projeto foram fechadas? Os procedimentos
de auditoria e manutenção foram conduzidos?

Ainda segundo Menezes (2007, p. 213-214), em relação à equipe


do projeto, devem ser feitos os seguintes questionamentos:

128

gestao_de_projetos_ambientais.indb 128 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

As preocupações da equipe do projeto referentes a


empregos futuros foram abordadas? A equipe está
dedicada a manter os compromissos restantes do projeto?
Ainda existem fatores de motivação presentes para as
tarefas e obrigações restantes? As preocupações referentes
à identidade da equipe foram abordadas? O pessoal foi
recolocado ou notificado da metodologia de realocação?
Então sendo feitos esforços para assegurar que o interesse
do cliente permaneça atendido e que as atitudes e
percepções referentes ao projeto permaneçam estáveis?
As questões da transferência de pessoal estão sendo
abordadas com o cliente do projeto? O pessoal-chave e o
cliente estão sendo notificados sobre o status do projeto?
Existe uma metodologia de comunicação para manter as
relações entre o cliente e os gerentes de projeto?

Desta forma, o encerramento do projeto envolve atividades de


ordem administrativa, segundo Maximiano (2009, p. 139),
dentre as quais, destacam-se:

„„ Assinatura pelo cliente do atestado de conformidade,


ou confirmação de realização do projeto, que encerra
oficialmente o contrato.
„„ Apresentação dos relatórios de atividades e despesas e
dos documentos comprobatórios.
„„ Encerramento das contas e preparação de um balanço.
„„ Realização de auditoria nas contas, se o cliente pedir,
sendo que esta auditoria consiste no exame cuidadoso do
gerenciamento do projeto, que considera metodologia,
procedimentos, registros, propriedades, orçamentos,
gastos e grau de conclusão.
„„ Desmobilização dos integrantes remanescentes da equipe
do projeto e sua disponibilização outros projetos, bem
como encerramento da participação do gerente de projeto.
O relatório final é sempre elaborado no final de um projeto. Não
se trata de uma avaliação, mas é a história do projeto. Ele é uma
crônica da vida e dos tempos do projeto, um compêndio do que
deu certo e do que deu errado, de quem serviu o projeto em que
capacidade, do eu foi feito pra criar a substância do projeto, e de
como ele foi gerenciado.

Unidade 3 129

gestao_de_projetos_ambientais.indb 129 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Esse relatório deve buscar informações na documentação do


projeto e constitui a documentação final, devendo conter,
segundo Menezes (2007), os seguintes itens:

„„ Avaliação dos documentos usados no acompanhamento


do projeto.
„„ Avaliação do processo de gerenciamento do projeto,
incluindo as reuniões, os trabalhos interativos e a
sequência das ações.
„„ Quantificação e atingimento dos objetivos.
„„ Como foram geridos os riscos e quais os investimentos
realizados e benefícios colhidos.
„„ Custos incorridos e maiores desvios.
„„ Formação da equipe do projeto, mudanças,
relacionamentos, envolvimentos e comprometimentos.
„„ Ações e documentos que contribuíram com o projeto,
processos utilizados, desenvolvidos ou aperfeiçoados.
„„ Aquisição ou desenvolvimento de tecnologias.
„„ Documentos legais necessários.
O Relatório Final do Projeto deve estar configurado em um único
documento, seja físico, eletrônico, o qual possa ser recuperado em
necessidades futuras. Além da preservação dos registros do projeto,
deve incorporar a experiência do que foi aprendido, incluindo
comentários sobre: o desempenho do projeto, o desempenho
administrativo e a estrutura organizacional.

O estudo de caso apresentado por Baker apud Meredith (2003, p.


390) mostra uma situação de encerramento de um projeto antes
de ser concluído. Vale a pena a sua leitura!

130

gestao_de_projetos_ambientais.indb 130 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Terminando o Projeto do Super Colisor Supercondutivo


Em 19 de outubro de 1993, o Congresso tirou da tomada o
projeto do Super Colisor Supercondutivo (SCS), finalizando
onze anos de trabalho com um custo maior que 2 bilhões de
dólares e deixando 2.000 pessoas sem trabalho. O objetivo do
SCS planejado de 11 bilhões de dólares era acelerar partículas
subatômicas dentro de uma câmara circular subterrânea a 54
milhas para quase a velocidade da luz e esmagá-las juntas em
energias de 40 trilhões de volts eletrônicos. Os benefícios para
a sociedade destes experimentos não eram claros, algumas
pessoas mantendo que eles poderiam ser enormes, mas outras,
incluindo os congressistas, estavam menos seguras.
O projeto também sofreu uma crise de identidade. Não estava
claro se ele era par ser o primeiro americano em ciência básica ou
um projeto científico mundial, com fundo nos primeiros estágios
de um bilhão de dólares de um compromisso com outras nações.
Apesar dos custos do SCS terem inflado a razão principal por que
ele foi terminado foi que ele perdeu seu apoio político. Apesar
dos custos do SCS terem inflado a razão principal por que ele
foi terminado foi que ele perdeu seu apoio político. Apesar dos
cientistas e defensores do SCS terem contado com boa vontade
entre universidades, escolas e encontros científicos, os benefícios
potenciais do projeto nunca alcançaram a administração Clinton,
em que ele gozava apenas de um apoio morno na melhor
das hipóteses. Quando um déficit de 4 trilhões de dólares no
orçamento pereceu provável, o projeto do SCS foi sacrificado.

- Esta unidade conclui as fases do ciclo de vida do projeto. A unidade


seguinte tratará da elaboração de projetos ambientais.

Unidade 3 131

gestao_de_projetos_ambientais.indb 131 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Síntese

Nesta unidade, você aprendeu sobre as atividades desenvolvidas


nas fases de execução e conclusão do projeto.

O processo de execução do projeto consiste em realizar o


trabalho planejado, o que envolve o dispêndio de energia física,
intelectual e social.

Para atingir os objetivos do projeto é preciso realizar


atividades que consomem recursos, que por sua vez
determinam os custos do projeto.

A principal ferramenta para a administração dos prazos é o


cronograma e dos custos e o orçamento. Produto, prazos e custos são
elementos principais do plano e do gerenciamento de um projeto.

O cronograma define quando iniciar e terminar das atividades


do projeto, o que define a programação das tarefas do projeto
no tempo. As tarefas podem ser listadas através da Estrutura de
Desdobramento de Trabalho (EDT). Para realizar as atividades,
é preciso usar recursos. Desta forma, primeiro se faz a lista de
tarefas; em seguida, a previsão de recursos.

No plano do projeto, deve-se definir o custo dos recursos


necessários para assegurar a realização do projeto. A definição
do custo envolve três etapas interdependentes: planejamento de
recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento.

A monitoração do projeto consiste em assegurar que todas as


partes interessadas tenham disponíveis, em tempo oportuno, as
informações necessárias para exercer o controle efetivo do projeto,
que é o ato de redução da diferença entre o plano e a realidade e é
focado em três elementos: desempenho, custo e tempo.

Considerando o ciclo de vida, ao final da fase de execução,


o projeto passa para a fase de conclusão, que compreende a
apresentação do produto, avaliação do produto e do projeto,
encerramento administrativo e relatório final do projeto.

132

gestao_de_projetos_ambientais.indb 132 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Atividades de autoavaliação

Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação.


O gabarito está disponível no final do livro-didático. Esforce-se para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) Após ler o estudo de caso de Ingram apud Meredith (2003, p. 310): Sucesso
através do valor agregado na Texas Instruments, apresentado na Seção 3
desta unidade, responda os questionamentos propostos pelo autor.
a) Não é arbitrária a redução de orçamento disponível para tarefas perigosas?
Qual foi o provável pensamento estratégico da ViewStar neste caso?

b) Qual seria a motivação de uma equipe de projeto, que imediatamente


fica para trás em relação à programação?

Unidade 3 133

gestao_de_projetos_ambientais.indb 133 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Após a leitura do estudo de caso de Baker apud Meredith (2003,


p. 390): Terminando o projeto do super Colisor supercondutivo,
apresentado na Seção 5 desta unidade, responda os questionamentos
propostos pelo autor.

a) Quais das várias formas de encerramento ocorreu no estudo de caso?

b) Como a leitura desta unidade se relaciona com esta decisão de


término?

134

gestao_de_projetos_ambientais.indb 134 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você


poderá pesquisar os seguintes livros:

ESTEVES, Paulo César Leite. Elaboração e análise de


projetos: livro didático. Palhoça, UnisulVirtual, 2006.

FACCIONI FILHO, Mauro. Gerência de projetos: livro


didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2007.

VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de


Janeiro: Campus, 2000.

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos:


como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva,
2006.

Unidade 3 135

gestao_de_projetos_ambientais.indb 135 28/02/12 09:12


gestao_de_projetos_ambientais.indb 136 28/02/12 09:12
4
UNIDADE 4

Elaboração de projetos
ambientais

Objetivos de aprendizagem
„„ Conhecer as propostas de projetos ambientais.

„„ Elaborar projeto de pesquisa dentro da área ambiental.

Seções de estudo
Seção 1 Viabilização de projetos ambientais

Seção 2 Elementos de caracterização do projeto ambiental

Seção 3 Elementos de implementação do projeto ambiental

Seção 4 Introdução ao Trabalho de Conclusão de Curso

Seção 5 Elaboração de projeto de pesquisa

gestao_de_projetos_ambientais.indb 137 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Nesta unidade, você vai aprender sobre a elaboração de projetos
ambientais, principalmente sobre a viabilização e as etapas do
projeto.

Além disso, você vai conhecer as principais questões sobre


Trabalho de Conclusão de Curso, como, também, aprender sobre
a elaboração de projetos de pesquisa que podem ser desenvolvidos
na área ambiental.

Seção 1 – Viabilização de projetos ambientais


O mundo presencia uma corrente necessária e cada vez maior
de ações voltadas à proteção ambiental. Políticas de promoção
da proteção e preservação ambiental se tornaram vitais e se
colocam como a única condição possível para a garantia do
futuro das gerações.

Neste sentido, esforços coletivos procuram iniciar uma nova


era no que diz respeito ao tratamento das questões mundiais
relacionadas ao meio ambiente.

Todo projeto nasce do desejo de transformar


determinada realidade. É o produto inicial de uma
ideia para solucionar uma questão específica. Para ser
bem sucedido, o projeto deve ser bem elaborado.

Isso significa que também os projetos ambientais devem conter


o maior detalhamento possível das atividades propostas, para
revelar aos interessados o que se propõe fazer, por que deve ser
feito e quais as possibilidades de se obter os resultados desejados.

Entretanto, muitos projetos ambientais são concebidos como se


não existisse ligação entre a sociedade e o ambiente natural, o
que é um equívoco, porque a natureza é provedora dos recursos
necessários para existência da vida em todas suas formas.

138

gestao_de_projetos_ambientais.indb 138 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Por outro lado, algumas instituições, públicas, privadas e não


governamentais já consideram a necessidade de preservar
as pessoas no seu ambiente. Neste sentido, compreender a
importância da proteção do meio ambiente constitui uma
mudança do comportamento social, que é um fator primordial
para o sucesso em projetos ambientais.

Muitos projetos obrigam comunidades inteiras a mudar hábitos


e cultura e se adaptar a uma nova realidade, de um dia para o
outro. Provavelmente, os idealizadores destes projetos não vivem
a realidade local, mas acreditam que o estabelecimento de novas
regras podem resolver os problemas de forma fragmentada do
contexto social. Nestes casos, geralmente, estes projetos geram
revolta que ameaça a continuidade dos mesmos.

Um bom projeto ambiental deve começar a partir do


comprometimento e da participação da comunidade
local, que precisa entender a conservação daquele
determinado ambiente como algo importante
para melhorar a qualidade de vida e garantir o
desenvolvimento sustentável.

Mesmo que seja um processo lento, as decisões devem sempre


ser tomadas em conjunto e as iniciativas devem partir da própria
comunidade, que é a maior interessada nos resultados que
serão produzidos. Deve-se discutir com a comunidade, ouvir as
necessidades das pessoas e incentivar o aparecimento de novas ideias.

A comunidade precisa entender a necessidade de mudança de


seus hábitos e buscar novas alternativas para suas carências e
costumes, tornando-se aliada na conservação do ambiente. Nesse
sentido, deve-se integrar o homem ao ambiente e não excluí-lo.
(ARAUJO JUNIOR, 2009).

Um projeto ambiental bem elaborado contribui para obter


aprovação e captar recursos e, ao mesmo tempo, é mecanismo
de trabalho e subsídio para o planejamento, a implantação e o
gerenciamento de suas próprias etapas.

Mas o que é um projeto ambiental?

Unidade 4 139

gestao_de_projetos_ambientais.indb 139 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Você já participou de um projeto ambiental? Então, leia as


notícias apresentadas a seguir e reflita sobre o que você pode fazer
para contribuir com o meio ambiente.

Estudantes recolhem pilhas para reciclagem em projeto


ambiental
Estudantes e servidores do Instituto Federal de Educação, Ciência
e Tecnologia de Goiás iniciaram um projeto de preservação
ambiental — Reciclagem em Prol da Aprendizagem — inédito
no município de Jataí. A atividade é realizada em parceria com
empresas de construção civil.
O projeto prevê a troca de três pilhas ou baterias usadas por um
cupom, com o qual estudantes e servidores concorrerão a um
computador portátil. A campanha se encerra nesta sexta-feira,
dia 3, quando haverá o sorteio do prêmio. A coleta do material é
feita no próprio campus, enquanto as empresas parceiras fazem
o transporte do lixo recolhido e o encaminham para as empresas
de reciclagem.
Até agora, foram recolhidas mais de seis mil unidades de material
reciclável — a expectativa é chegar a dez mil. Após o sorteio,
o coletor de pilhas e baterias usadas ficará definitivamente no
campus para continuidade do trabalho. “A ideia é que o projeto
se estenda a outras instituições de ensino da região e se formem
parcerias entre o poder público e o privado”, afirma o professor
Carlos Cezar da Silva, da Coordenação de Escola-Empresa,
Pesquisa e Extensão do campus.
O trabalho faz parte de projeto de extensão realizado por
professores e estudantes, com apoio da direção-geral do campus
de Jataí.
Fonte: BRASIL. Ministério da Educação. Estudantes recolhem
pilhas para reciclagem em projeto ambiental. Assessoria de
Imprensa da Setec, 02 Jul 2009. Disponível em: http://portal.mec.
gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=138
43:estudantes-recolhem-pilhas-para-reciclagem-em-projeto-
ambiental&catid=209. Acesso em: 03 jul 2009.
Projeto Catadores de Esperança recebe prêmio
A Pastoral da Ecologia de Marataízes/Projeto Catadores de
Esperança recebeu o Prêmio TOP Socioambiental da Associação
dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil do Espírito
Santo. Esse prêmio é regido pelo conceito de responsabilidade
social, iniciativa de caráter exclusivamente socioambiental e
sem fins lucrativos, que tem como objetivo premiar anualmente
os melhores programas, ações, trabalhos e resultados de ação
social, ambiental e cultural, em benefício do bem-estar

140

gestao_de_projetos_ambientais.indb 140 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

comunitário e desenvolvimento sustentáveis, desenvolvidos


por empresas, fundações e associações da iniciativa pública,
privada e do terceiro setor no Estado do Espírito Santo. O evento
de entrega do Prêmio foi realizado em Vitória, dia 30 de junho e
contou com a presença de diversas autoridades e representantes
de projetos que também receberam prêmio.
O Projeto Catadores de Esperança é desenvolvido pela Pastoral
da Ecologia de Marataízes, apoiado pela Petrobrás e está
implantando a coleta seletiva em Marataízes, tendo como
objetivo de divulgar e sensibilizar as pessoas para o problema
ambiental e social do lixo, incentivando-as a mudarem hábitos e
atitudes, a repensarem as atividades diárias, contribuindo para
melhoria de vida e das condições de trabalho dos catadores de
materiais recicláveis, reavaliar os hábitos de consumo e adotar
comportamentos ambientalmente corretos.
Com as ações, deve-se reduzir o desperdício, reutilizar materiais,
diminuir o volume de resíduos nos lixão, contribuir para a
preservação do meio ambiente e acima de tudo ser solidário e ter
mais responsabilidade social e ambiental. Os agentes e voluntários
da Pastoral da Ecologia de Marataízes, acreditam que a educação
ambiental é um dos instrumentos mais importantes para
promover as mudanças necessárias no ambiente em que vivemos
e que o estabelecimento de parcerias, a revisão de valores, a
promoção da solidariedade entre as pessoas e do amor e respeito
à natureza, é um o caminho para uma vida mais digna e mais feliz.
Fonte: BRUMANA, José Rubens. Projeto Catadores de
Esperança recebe prêmio. Portalmaratimba, 03 Jul 2009.
Disponível em: http://www.portalmaratimba.com/noticias/news.
php?codnot=253710. Acesso em: 03 jul 2009.

Para se desenvolver um projeto ambiental, não existe um roteiro


específico, mas diversos modelos e, geralmente, são estabelecidos
por quem irá financiar ou apoiar o projeto.

Cada roteiro corresponde às exigências específicas do


agente financiador, dos apoiadores, ou de ambos, que
pretendem conhecer a capacidade do proponente de
elaborar, implantar e administrar um projeto, de reunir
as informações pertinentes e atender às solicitações
de maneira clara e precisa.

Unidade 4 141

gestao_de_projetos_ambientais.indb 141 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Entretanto, existem determinados itens que são necessários à


apresentação de um projeto ambiental e se referem aos elementos
de caracterização e implementação do projeto ambiental.

Neste sentido, um projeto ambiental deve contemplar a definição dos


seguintes elementos, de acordo com São Paulo (2005): apresentação,
problema, justificativa, objetivos, público-alvo, metas, metodologia,
avaliação, indicadores de resultados, equipe do projeto, parceiros,
comunicação do projeto, tipos de recursos, fontes de financiamento,
orçamento, cronograma de atividades e de desembolso.

Os elementos de caracterização são aqueles que se referem


ao problema que deve ser resolvido, às razões que devem ser
consideradas para resolver esses problemas, os objetivos, a
metodologia e as formas de avaliação e medição dos resultados
do projeto.

Os elementos de implementação são aqueles definidos a partir


dos objetivos e da metodologia do projeto, ou seja, são os
elementos que possibilitam a execução do projeto, portanto,
referem-se às pessoas, aos parceiros, à comunicação, aos recursos,
aos custos e aos prazos que serão envolvidos no projeto.

- Nesta seção, você estudou sobre os aspectos conceituais de projetos


ambientais. Na próxima seção, você conhecerá os elementos que
caracterizam um projeto ambiental.

Seção 2 – Elementos de caracterização do projeto


ambiental
O processo de elaboração do projeto ambiental que se refere aos
elementos de caracterização do projeto são constituídos por 9
etapas, a citar: apresentação, problema, justificativa, objetivos,
público-alvo, metas, metodologia, avaliação e indicadores de
resultados do projeto.

A seguir, você vai conhecer mais detalhes sobre cada uma dessas
etapas.

142

gestao_de_projetos_ambientais.indb 142 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

Apresentação
Deve-se contar a história de quem está apresentando a proposta
do projeto: quando surgiu, o que motivou sua criação; quais
são seus objetivos, área de atuação e experiências na área; quais
as parcerias anteriores, os apoios e financiamen­tos obtidos em
outros projetos; o que demonstra a credibilidade, reputação e
legitimidade do proponente.

Problema
Deve-se caracterizar o cenário do problema, de forma clara e
objetiva, de modo a aproximar os interessados à realidade em
que o projeto se encontra. Por isso, devem-se apresentar as
informações gerais sobre o público-alvo e suas condições de
vida, os problemas ambientais existentes e os grandes desafios a
serem supe­rados, com o objetivo de mostrar a importância e a
necessidade do projeto.

Justificativa
Trata-se de fundamentar por que fazer o projeto, descrevendo-se
as razões pelas quais ele deve ser realizado e como trazer impactos
positivos para a qualidade do meio ambiente. É preciso destacar
os problemas ambientais que serão abordados, a eficácia das ações
previstas e de que forma contribuirão para transformar a realidade.

Objetivos e metas
Trata-se de apresentar o que se pretende fazer. Este é o momento
de definir o que se quer realizar. O objetivo geral demonstra
de forma ampla os benefícios que devem ser alcançados com
a implantação do projeto. Os objetivos específicos consistem
nas ações que possibilitam alcançar o objetivo geral. As metas
consistem nas ações necessárias para alcançar cada um dos
objetivos específicos. Elas são sempre quantificadas e realizadas
em determinado período de tempo.

Público-alvo
Deve-se dizer quem são os beneficiários do projeto, através de
uma definição clara, considerando-se a faixa etária, o grupo so­
cial que esse público representa e sua situação socioeconômica,
entre outros.

Unidade 4 143

gestao_de_projetos_ambientais.indb 143 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Metodologia
A metodologia explica como fazer, definindo o caminho a ser
percorrido pelas etapas do projeto. Esclarece os referenciais
teóricos que norteiam o trabalho e os métodos a serem utilizados
para alcançar os objetivos

Avaliação e indicadores de resultados


A avaliação tem por objetivo verificar o que mudou e deve
acontecer de forma constante e periódica durante todo o ciclo de
vida do projeto. Pode ser interna, quando realizada pelos próprios
membros da instituição; externa, quando os avaliadores não
são vinculados à instituição; ou mista quando inclui avaliadores
internos e externos.

O plano de avaliação pode constituir-se de diferentes etapas,


que variam de acordo com as exigências do agente financiador
ou dos apoiadores. Entretanto, as mais usuais são, segundo São
Paulo (2005):

„„ A avaliação de resultado consiste em verificar o


cumprimento dos objetivos e das metas estabelecidas, no
período de tempo previsto. Normalmente, a avaliação
inclui uma visita ao local do projeto, a verificação dos
relatórios técnicos e fotográficos, listas de presença das
reuniões realizadas e um olhar atento sobre o material
gerado, como fotos, documentos, material instru­cional e
de comunicação, entre outros itens.
„„ A avaliação de conteúdo é um método de análise,
descrição e sumarização das tendências verificáveis em
documentos escritos, tais como: minutas ou memórias de
reuniões, publicações, artigos de jornal, relatórios anuais,
transcrições de grupos, entrevistas e outros documentos
similares. A análise pode ter uma abordagem qualitativa
ou quantitativa.
„„ A avaliação do processo é uma análise da forma como
o projeto é conduzido e procura verificar a eficiência
do método de trabalho empregado para atingir os
objetivos. A avaliação identifica a coerência, a qualidade
e a viabilidade das técnicas e instrumentos pedagógicos
utilizados durante o projeto.

144

gestao_de_projetos_ambientais.indb 144 28/02/12 09:12


Gestão de Projetos Ambientais

„„ A avaliação de impacto refere-se aos impactos sociais


e ambientais que os objetivos propostos causaram na
área do projeto e às transformações comportamentais
percebidas no público-alvo e/ou na comunidade. Esta
avaliação se refere às questões culturais e à mudança de
valores e novas atitudes.
É recomendável que o processo de avaliação proposta seja
permanente e contemple formas participativas de avaliação, que
não incluam somente a equipe do projeto, mas seus beneficiários,
parceiros e financiadores.

Deve-se, também, definir como medir os resultados. Os


indicadores são instrumentos de medida, que verificam se os
resultados propostos foram alcançados. Destacam-se, entre vários
tipos, os indicadores quantitativos ou objetivos, que medem os
resultados de forma numérica e pragmática, e os indicadores
qualitativos ou subjetivos, em geral perceptíveis sensorialmente,
que refletem resultados dificilmente mensuráveis.

- Na seção seguinte, apresentam-se as demais etapas de elaboração


do projeto que dizem respeito à definição da equipe, parceiros,
comunicação, recursos, orçamento e cronograma de atividades e
de desembolso, ou seja, os elementos de implementação do projeto
ambiental.

Seção 3 – Elementos de implementação do projeto


ambiental
Conhecidas as etapas do processo de elaboração do projeto
ambiental, ou seja, os elementos de caracterização do projeto
abordados na seção anterior, agora chegou o momento de conhecer
as demais etapas de elaboração do projeto, referentes aos elementos
necessários à sua implementação, tais como: equipe, parceiros,
comunicação do projeto, tipos de recursos, fontes de financiamento,
orçamento e cronograma de atividades e de desembolso.

Unidade 4 145

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A seguir, você vai conhecer mais detalhes sobre cada uma dessas
etapas.

Equipe de trabalho
Devem-se definir quais são os profissionais necessários para o
desenvolvimento do projeto, pessoal administrativo, técnico,
consultores e gerentes. A equipe técnica deve ser multidisciplinar,
com talen­tos que se complementam e especificidades técnicas que
contribuam para implementação das ações do projeto.

O gerente de projeto deve possuir as habilidades e competências


necessárias ao cargo, uma vez que será responsável pelo
cumprimento dos prazos e compromissos estabelecidos, como
também, pela gestão dos procedimentos e dos resultados
relativos à proposta apresentada e, ainda, pela garantia da
sustentabilidade do projeto.

O gerente de projeto deve estar apto a utilizar ferramentas de


avaliação e planejamento participativo contínuo, que favoreçam o
envolvimento e compromisso da equipe, e o redirecionamento de
estratégias, quando se fizer necessário.

O agente financiador ou apoiadores devem ficar seguros que


o proponente tem ini­ciativa e criatividade capazes de dar
continuidade ao projeto depois de implantado, viabilizando
recursos de outras fontes, articulando parcerias ou participando
de redes de cooperação.

É interessante a contratação de pessoas do local, pois elas


podem contribuir para a abertura de canais de comunicação
com a comunidade e a instituição envolvida, garantindo o
olhar local sobre o problema e suas possíveis soluções. Estes
monitores locais, ao serem capacitados nas técnicas e métodos
da organização proponente, podem ser grandes instrumentos
de difusão e permanência do conhecimento gerado pelo projeto,
contribuindo para a sustentabilidade de suas ações.

146

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Gestão de Projetos Ambientais

Os parceiros
Deve-se definir quem são os parceiros, aqueles que facilitarão
a implementação das etapas do projeto e possibilitarão sua
continuidade, o nascimento de novas ideias e a criação de novos
projetos. Esses parceiros, que podem ser instituições ou pessoas,
geralmente, estão interligados em redes de relacionamento,
continuamente trocando ideias para construir uma ação ambiental.

A comunicação
A comunicação conta a história do projeto, indicando os meios
pelos quais o projeto mobilizará a comunidade envolvida e
divulgará suas ações. A comunicação serve para transmitir
a todos, direta ou indiretamente, o que está sendo feito, as
dificuldades encontradas, os resultados alcançados, servindo
também para estimular a adesão de novas parcerias e apoios.

Os recursos e as fontes de financiamento


Os recursos materiais, humanos e financeiros necessários
possibilitam suprir as necessidades de um projeto. As fontes
de recursos podem ser nacionais ou internacionais, públicas ou
privadas, segundo São Paulo (2005).

As fontes de recursos nacionais decorrem de instituições,


empresas e órgãos públicos e privados situados dentro do país,
enquanto que as fontes internacionais se referem às doações e
migração de recursos internacionais públicos ou privados para en­
tidades de países em desenvolvimento mais carentes.

Os recursos públicos podem ser municipais, estaduais ou federais


e são classificados nos seguintes tipos: recursos a fundo perdido,
linhas de crédito e incentivos fiscais.

Os recursos a fundo perdido são aqueles que não precisam ser


reembolsados e não têm custos, normalmente alocados nos
fundos nacionais, estaduais ou municipais, como o Fundo
Nacional de Meio Ambiente; Fundo Estadual de Recursos
Hídricos, entre outros.

As regras e os critérios são preestabe­lecidos e a oferta dos


recursos pode estar disponível por períodos contínuos ou
mediante processos de seleção.

Unidade 4 147

gestao_de_projetos_ambientais.indb 147 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

No primeiro caso, a obtenção do recurso dependerá da iniciativa


da entidade ou consórcio de entidades para elaborar e apresentar
uma proposta de financia­mento a determinado fundo. No
segundo caso, os recursos são colocados à disposição, con­forme
a necessidade do contratante do projeto. O meio normalmente
utilizado são os editais de licitação.

As linhas de crédito com juros subsidiados são oferecidas por agentes


financeiros, tais como o Banco Nacional de Desenvolvimento Social,
com juros menores que os de mercado, podendo ter, em alguns
casos, parte do valor destinado a fundo perdido.

Os incentivos fiscais são oferecidos pelo governo à iniciativa


privada sob a forma de de­dução de impostos e não se apresentam
como uma forma direta de captação, mas sim como benefício
fiscal. Os recursos privados são aqueles oriundos das mais diversas
instituições, tais como, empresas, associações e fundações.

As empresas que financiam projetos ambientais contribuem para


melhorar as condições de vida das comunidades e valorizam sua
imagem perante os clientes e consumidores.

As associações têm desempenhado papel importan­te na trajetória


de fortalecimento dos movimentos sociais e na formação e
consolidação de muitas organizações da sociedade civil dirigidas
para a transformação social.

As fundações são instituições de origem empresarial, ou de


outras entidades privadas, criadas com a finalidade de executar
ou financiar projetos sociais, ambientais e culturais voltados para
o desenvolvimento e o bem-estar social. Podem ser nacionais ou
estrangeiras e quando financiam projetos geralmente possuem
linhas de financiamento bem definidas e modelos específicos de
elaboração de projetos.

Orçamento
O orçamento indica quanto vai custar o projeto, definindo todos
os recursos necessários e a estimativa total dos custos. Às vezes é
preciso adequar os custos às exigências do agente financiador.

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Gestão de Projetos Ambientais

Cronograma de atividades e de desembolso


Deve-se indicar quando e o que será feito para executar o projeto.

No cronograma de atividades define-se o período de duração do


projeto e como o conjunto das ações propostas se distribui no
tempo. Se o período proposto for muito longo, a própria revisão
do cronograma pode ser prevista como uma atividade.

O desembolso dos recursos financeiros aprovados não é


liberado pelo agente financiador ou pelos apoiadores de uma
única vez, pois depende da apresentação de um cronograma de
desembolso. Na maioria dos casos, o desembolso está vinculado
à comprovação do cumprimento de metas e do uso ade­quado dos
recursos por meio de prestação de contas da etapa em curso.

- Agora, que você já aprendeu sobre gestão de projetos e elaboração de


projetos ambientais, vamos estudar sobre os projetos de pesquisa que
podem ser desenvolvidos na área do meio ambiente e elaborados por
você e seus colegas de curso.

Nesta unidade, com o conteúdo das seções 1, 2 e 3 você conheceu sobre


a elaboração de projetos ambientais. A seguir, com as próximas seções,
você vai estudar alguns aspectos relacionados ao Trabalho de Conclusão
de Curso e, também, vai conhecer os elementos necessários à elaboração
de um projeto de pesquisa voltado para o meio ambiente.

Unidade 4 149

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 4 – Introdução ao Trabalho de Conclusão de


Curso
Nas unidades anteriores, você aprendeu sobre a gestão de projetos
e, a partir desse estudo, fica fácil definir projeto.

Projeto é um esforço temporário empreendido para


criar um produto ou serviço único, e que requer
tarefas, recursos, prazos e custos, principalmente.
Sendo único, é planejado, financiado e administrado
como uma atividade diferente do trabalho de
rotina da organização, o que requer planejamento,
programação e controle de uma série de tarefas
integradas, que permitem alcançar com êxito os
objetivos estabelecidos.

Existem muitos tipos de projetos e projetos realizados em todas


as áreas de conhecimento e em todos os setores da economia.
Entretanto, o foco desta disciplina são os projetos na área do
meio ambiente.

O que é um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)?

O Trabalho de conclusão de curso é um estudo que tem por


objetivo oportunizar um momento de revisão, aprofundamento,
sistematização e integração de conteúdos, visando levar o
acadêmico a definir e aprimorar os conhecimentos adquiridos no
decorrer do Curso.

Todo Trabalho de Conclusão de Curso constitui-se de algumas


etapas, como as seguintes: elaboração do projeto de pesquisa;
desenvolvimento do projeto; redação e apresentação dos
resultados; e avaliação.

- Vamos, então, conhecer melhor cada uma dessas etapas do TCC.

O projeto de pesquisa é o documento que explica as ações


O projeto de pesquisa será detalhado na
a serem desenvolvidas ao longo do processo de pesquisa,
seção 5. possibilitando o planejamento de todas as atividades inerentes à
pesquisa, segundo Gil citado por Leonel e Motta (2007).

150

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Gestão de Projetos Ambientais

O desenvolvimento do projeto compreende a execução das


atividades definidas no projeto de pesquisa.

A redação e apresentação dos resultados são descritos no trabalho


final, onde são apresentadas as atividades realizadas e os resultados
alcançados com o desenvolvimento do projeto, bem como um
comparativo entre o que foi planejado e o que foi executado.

Trata-se de uma produção acadêmica que pode ser apresentada


em forma de um trabalho científico, a qual, geralmente, costuma
ser artigo científico, monografia ou relatório técnico-científico.

O artigo científico é um trabalho completo em si


mesmo, mas com dimensão reduzida. De acordo com
Koche apud Leonel e Motta (2007, p. 165), “o artigo é a
apresentação sintética, em forma de relatório escrito,
dos resultados de investigações ou estudos realizados
a respeito de uma questão”.
A monografia é um estudo baseado em apenas um
assunto, mas, realizado com profundidade e conforme
métodos científicos de pesquisa.

Segundo Leonel e Motta (2007, p. 179),

o relatório técnico-científico é um documento que relata


formalmente os resultados ou progresso obtido em
uma investigação, descrevendo de maneira minuciosa a
situação de um problema técnico ou científico.

Independente da forma de apresentação do trabalho científico, o


Trabalho de Conclusão de Curso deve ser elaborado dentro dos
parâmetros e normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), como também, dentro dos moldes de realização de
trabalhos acadêmicos e/ou científicos estabelecidos pelo curso.

Além disso, como qualquer trabalho científico, deverá ser


composto das seguintes partes, algumas obrigatórias, outras
opcionais, conforme quadro 4.1:

Unidade 4 151

gestao_de_projetos_ambientais.indb 151 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Estrutura Elementos

Capa (obrigatório)
Folha de rosto (obrigatório)
Errata (opcional)
Folha de aprovação (obrigatório)
Dedicatória (opcional)
Agradecimentos (opcional)
Pré-Textuais Epígrafe (opcional)
Resumo em português (obrigatório)
Resumo em língua estrangeira (obrigatório)
Sumário (obrigatório)
Lista de ilustrações (opcional)
Lista de abreviaturas e siglas (opcional)
Lista de símbolos (opcional)

Introdução
Textuais Desenvolvimento
Conclusão

Referências bibliográficas (obrigatório)


Apêndice (opcional)
Pós-textuais
Anexo (opcional)
Glossário (opcional)

Quadro 4.1 - Elementos do relatório final do Trabalho de Conclusão de Curso


Fonte: Elaborado pela autora.

Como os elementos textuais devem ser


desenvolvidos em um trabalho científico?

Os elementos textuais deverão ser desenvolvidos da seguinte forma:

A introdução deve conter a área de conhecimento, o tema e o


problema de pesquisa ou da observação desenvolvida, os objetivos
gerais e específicos, a contribuição e a relevância do estudo, os
procedimentos metodológicos da pesquisa ou da observação e as
limitações do estudo.

O desenvolvimento deve apresentar a fundamentação teórica,


a caracterização da instituição/local onde foi desenvolvido o
projeto, o relatório das atividades realizadas e as proposições
resultantes da análise dos dados obtidos em campo.

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Gestão de Projetos Ambientais

A conclusão consiste na exposição das considerações finais


sobre a realização do projeto, bem como as recomendações que o
acadêmico achar pertinente ao tema abordado.

A avaliação do Trabalho de Conclusão de Curso


consiste na verificação do aproveitamento do
acadêmico na elaboração e desenvolvimento do
projeto e do trabalho científico.

- Nesta seção, você estudou sobre os aspectos conceituais de projeto de


pesquisa, bem como conheceu os seus elementos principais. Na próxima
seção, você vai estudar como elaborar um projeto de pesquisa.

Seção 5 – Elaboração de projeto de pesquisa


A pesquisa não é pura coleta de dados, mas um conjunto de
ações orientadas por metas e estratégias a serem atingidas, com o
objetivo de encontrar respostas para um determinado problema,
de acordo com Leonel e Motta (2007, p. 169).

O projeto de pesquisa apresenta os parâmetros conforme os


quais se desenvolverão as atividades práticas. Neste sentido, a
elaboração de um projeto de pesquisa na área ambiental tem por
finalidade preparar o futuro profissional para atuação no meio
ambiente e possibilitar a oportunidade de elaboração de uma
pesquisa e a formulação de um trabalho científico.

O projeto de pesquisa segue também as normas estabelecidas


pelo curso, como também, os parâmetros da ABNT. Geralmente,
encontram-se vários modelos de roteiro de projeto de pesquisa na
literatura da Metodologia Científica e da Pesquisa.

Independentemente do modelo, o projeto de pesquisa inclui


a introdução, a revisão bibliográfica, os procedimentos
metodológicos, o cronograma, o orçamento, as referências, os
anexos e os apêndices.

Unidade 4 153

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para facilitar o seu estudo, apresenta-se um modelo, que não deve


ser entendido como único e absoluto, mas deve ser compreendido
como um roteiro que possibilita o entendimento sobre os
elementos que devem ser considerados na elaboração de um
projeto de pesquisa, conforme quadro 4.2.

Modelo de Roteiro de Elaboração de Projeto de Pesquisa


1. INTRODUÇÃO
1.1. Exposição do tema
1.2. Problematização
1.3. Justificativa
1.4. Objetivos
1.5. Hipóteses
1.6. Definição dos conceitos operacionais
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1. Tipo de pesquisa
3.2. Delimitação do universo de pesquisa
3.3. Procedimentos para coleta de dados
3.4. Tratamento dos dados
3.5. Limitações da pesquisa
4. CRONOGRAMA
5. ORÇAMENTO
REFERÊNCIAS
ANEXOS
APÊNDICES

Quadro 4.2 - Elementos de elaboração do projeto de pesquisa


Fonte: Elaborado pela autora.

Com base no modelo apresentado, acompanhe, no quadro 4.3, o


significado e as ações a serem desenvolvidas em cada uma dessas
etapas do projeto de pesquisa.

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Gestão de Projetos Ambientais

1. INTRODUÇÃO
1.1. Exposição do Tema
A indicação do tema deve expressar o assunto da pesquisa e sua
delimitação significa identificar a abrangência do estudo.
Trata-se de estabelecer os limites extensionais e conceituais do
tema, pois um tema muito abrangente pode implicar no risco de
se perder o domínio ou a profundidade.
1.2. Problematização
A problematização significa a formulação do problema de
pesquisa. Permite que fique clara e precisa a extensão conceitual
do assunto dentro de uma área de conhecimento, o que
possibilita visualizar a especificidade do objeto no contexto de
sua área temática.
Existem algumas regras adequadas para se formular o problema,
segundo Gil apud Leonel e Motta (2007): o problema deve ser
formulado em forma de uma pergunta; deve ser delimitado
a uma dimensão viável; ser claro e preciso; e deve apresentar
referências empíricas.
Essas regras devem ser apropriadas conforme a especificidade
do problema. Entretanto, o texto da problematização deve ser
encerrado com a pergunta de pesquisa.
Como o processo de pesquisa visa encontrar as respostas às
perguntas formuladas, nesta seção do projeto, deve-se tomar
cuidado para não se apresentar perguntas que estejam fora do
alcance do tema delimitado.
1.3. Justificativa
A justificativa mostra a importância e as razões da realização da
pesquisa, como também, a relevância teórica e prática, social
e científica do assunto. O texto também apresenta os motivos
científicos e técnicas e os possíveis benefícios sociais que possam
ser alcançados com os resultados da pesquisa proposta. Pode-
se ainda comentar sobre os motivos pessoais, profissionais e
acadêmicos que levaram o acadêmico a fazer a pesquisa.
1.4. Objetivos
Os objetivos apresentam as ações que serão desenvolvidas para a
resolução do problema de pesquisa. O objetivo é fundamental em
uma proposta de pesquisa onde se pretende encontrar respostas
às questões relevantes até então não respondidas por outros
pesquisadores ou aplicar técnicas em estudo de caso. Devem-se
estabelecer os objetivos que realmente podem ser alcançados.

Unidade 4 155

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Universidade do Sul de Santa Catarina

1.4.1. Objetivo geral


O objetivo geral é apresentado na forma de um enunciado que
reúne todos os objetivos específicos ao mesmo tempo. Trata-se
da resposta à pergunta de pesquisa.
Os objetivos devem se relacionar à parte teórica e prática da
pesquisa. Na parte teórica, devem-se explicar claramente os
objetivos de cada capítulo, assim como, na parte prática, devem-
se relacionar os objetivos com os dados coletados na pesquisa.
Tanto o objetivo geral como os objetivos específicos devem ser
iniciados com o verbo no infinitivo.
1.4.2. Objetivos específicos
Os objetivos específicos informam sobre as ações particulares
que se referem à análise teórica e aos meios técnicos da
investigação do problema. Trata-se das etapas da pesquisa: tudo
o que será apresentado no trabalho.
1.5. Hipóteses
As hipóteses consistem em apresentar um ou mais enunciados
sob forma de sentença declarativa e que resolve (em)
provisoriamente o problema. A formulação de hipóteses orienta
o trabalho de pesquisa.
A hipótese é a proposição do pesquisador sobre as causas
de um problema ou sobre as inter-relações das variáveis que
conduzirão à determinada situação ou objetivo. A pesquisa
tratará de buscar respostas que refutam ou corroboram as
suposições que foram apresentadas.
A formulação de hipóteses está diretamente ligada ao problema
de pesquisa, sendo que o seu conteúdo deve ter conceitos claros
e específicos e não se basear em valores morais.
1.6. Definição de conceitos operacionais
Consiste em apresentar o significado que os termos do problema
assumem na pesquisa.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica apresenta uma breve discussão teórica do
problema, com o objetivo de fundamentá-lo nas teorias existentes.
As ideias apresentadas no texto de revisão devem ter relação com
os objetivos, às hipóteses, à definição conceitual e operacional das
variáveis e a outros elementos do projeto. A revisão da literatura
deverá proporcionar as bases do conhecimento do tema proposto
e subsidiar as conclusões do trabalho final.

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Gestão de Projetos Ambientais

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos se referem à metodologia que
deverá ser utilizada para testar a hipótese formulada e atingir os
objetivos estabelecidos. Devem-se apresentar o procedimento
de trabalho, o material que deverá ser utilizado e a forma de
tratamento das informações coletadas.
Além disso, os procedimentos metodológicos possibilitam o
delineamento da pesquisa, que diz respeito ao planejamento
da pesquisa, ou seja, definem-se os meios técnicos da
investigação, prevendo os instrumentos e os procedimentos
usados na coleta de dados.
3.1. Tipo de pesquisa
A definição do tipo de pesquisa deve considerar os seguintes
aspectos: nível, abordagem e procedimento de coleta de dados.
Quando ao nível de pesquisa, esta pode ser exploratória,
descritiva ou explicativa.
Quanto ao tipo de abordagem, pode ser qualitativa ou
quantitativa.
Quanto ao procedimento utilizado na coleta de dados, pode
ser bibliográfica, documental, experimental, estudo de caso,
levantamento ou pesquisa de campo.
3.2. Delimitação do universo de pesquisa
O universo de pesquisa se refere à indicação da abrangência da
pesquisa. Sendo assim, a pesquisa pode envolver todo o universo
populacional ou apenas uma amostra dos indivíduos pesquisados.
No caso de amostra, é preciso indicar os procedimentos em
relação ao processo de amostragem e a fórmula de cálculo do
tamanho da amostra.
De qualquer modo, optando-se por uma ou por outra forma,
deve-se indicar os procedimentos e critérios adotados para a sua
execução. Além disso, devem-se informar as características gerais
da população a ser investigada.
3.3. Procedimentos para coleta de dados
Em relação à coleta de dados, é necessário indicar os tipos de dados,
as técnicas e os instrumentos utilizados para registro dos dados.
Os dados podem ser secundários ou primários.
Dependendo do tipo de dados, as técnicas poderão ser: pesquisa
bibliográfica em livros, internet, revistas, devendo-se citar os
principais autores, revistas e sites; pesquisa documental, baseada em

Unidade 4 157

gestao_de_projetos_ambientais.indb 157 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

documentos que ainda não foram publicados, fichas de avaliação ou


outros registros; observação participante; entrevista ou questionário.
O instrumento de coleta de dados, como o formulário de
perguntas, deve constar em anexo, quando for adotado um
modelo da literatura, ou em apêndice, quando for elaborado
pelo autor do projeto.
Além disso, é necessário informar as operações e atividades
desenvolvidas e a forma de aplicação destas técnicas e
instrumentos na coleta de dados.
3.4. Tratamento dos dados
Devem ser indicados os recursos que serão utilizados para a
análise dos dados, tais como gráficos e tabelas.
3.5. Limitações da pesquisa
Também é importante destacar as dificuldades e restrições que
poderão aparecer durante a realização da pesquisa, tais como
falta de informações, sigilo empresarial, dentre outras.
4. CRONOGRAMA
Devem-se apresentar de forma sucinta e objetiva as fases da
pesquisa, preparo e desenvolvimento do trabalho final.
5. ORÇAMENTO
É preciso indicar a previsão e o detalhamento de todos os
recursos financeiros necessários à realização da pesquisa.
REFERÊNCIAS
O anexo é um material que já está Relacionam-se às fontes bibliográficas citadas no projeto,
pronto, enquanto que o apêndice é quer sejam livros, jornais, revistas, internet, utilizadas na
algo que foi elaborado pelo autor fundamentação do problema de pesquisa.
do projeto.
ANEXOS
APÊNDICES

Quadro 4.3 - Etapas de elaboração do projeto de pesquisa


Fonte: Elaborado pela autora.

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Gestão de Projetos Ambientais

Através dos conhecimentos adquiridos nesta seção,


você já sabe como elaborar um projeto ambiental,
bem como um projeto de pesquisa.
Agora, seguem alguns temas que poderão ser
trabalhados, a partir dos sites indicados na Seção
Saiba Mais. Faça uma pesquisa em livros, jornais,
revistas, sites e relacione outros temas nesta lista.
„„ Coleta seletiva e tratamento de lixo.
„„ Educação ambiental e desenvolvimento local
sustentável.
„„ Esgoto sanitário e proteção de áreas de
preservação natural.
„„ Impacto ambiental de produtos, serviços e
processos de elaboração e prestação.
„„ Implantação sistemática de obras de
saneamento.
„„ Inclusão social do catador de material
reciclável.
„„ Parceria entre Universidade e comunidade
para o desenvolvimento de projetos
ambientais.
„„ Redução de emissões.

- Complemente seus estudos lendo os textos indicados na Seção Saiba


Mais, como também, procure em jornais, revistas e sites da internet,
notícias e artigos que versem sobre experiências e temas que podem ser
trabalhados em projetos ambientais e que podem ser objetivo de projetos
de pesquisa que você pode desenvolver durante o seu curso.

Unidade 4 159

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Síntese

Nesta unidade, você aprendeu sobre os principais aspectos


envolvidos na elaboração de projetos ambientais, tais como os
cuidados necessários, os conceitos básicos e os elementos de
caracterização e implementação que constituem as etapas de um
projeto ambiental.

Também estudou sobre o conceito e a finalidade do Trabalho


de Conclusão de Curso, os tipos de trabalhos científicos e as
considerações sobre a elaboração de um projeto de pesquisa na
área ambiental.

Aprendeu que todo Trabalho de Conclusão de Curso possui


etapas, como as seguintes: elaboração do projeto de pesquisa;
desenvolvimento do projeto; redação e apresentação dos
resultados; e avaliação.

Vale salientar também que o projeto de pesquisa inclui


a introdução, a revisão bibliográfica, os procedimentos
metodológicos, o cronograma, o orçamento, as referências, os
anexos e os apêndices.

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Gestão de Projetos Ambientais

Atividades de autoavaliação

Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação.


O gabarito está disponível no final do livro-didático. Esforce-se para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) O Projeto Cuidar de Gente e do Meio Ambiente intitulado Inclusão
Social do Catador de material reciclável de São João Del-Rei (texto
disponível para leitura na Sala Virtual da disciplina) é um exemplo de
parcerias que são realizadas entre universidades e a comunidade. A
partir dessa experiência, Seção Saiba Mais e pense em parcerias que
poderiam dar certo entre. Apresente uma parceria entre Universidade e
comunidade que poderia resultar em um projeto ambiental.

2) Elabore um projeto de pesquisa na área ambiental.

Unidade 4 161

gestao_de_projetos_ambientais.indb 161 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você


poderá pesquisar os seguintes livros:

LEONEL, Vilson; MOTTA, Alexandre de Medeiros. Ciência e


pesquisa: livro didático. Palhoça: UnisulVirtual, 2007.

RAUEN, Fábio José. Roteiros de investigação científica.


Tubarão: Ed. UNISUL, 2002.

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Para concluir o estudo

Com esta disciplina, você aprendeu sobre os conceitos


de projeto e de gestão de projetos. Viu também que todo
projeto tem um ciclo de vida, composto por fases que
consistem em conceituação, planejamento, execução e
conclusão, cada uma com atividades que precisam ser
coordenadas adequadamente para que o projeto alcance
seus objetivos.

Também aprendeu que um projeto ambiental é um


empreendimento detalhado e planejado com clareza,
organizado em um conjunto de atividades contínuas e
interligadas e voltado a um objetivo relacionado ao meio
ambiente.

Além disso, com essa disciplina foi possível conhecer


alguns aspectos importantes sobre um Trabalho de
Conclusão de Curso e sobre a elaboração de um projeto de
pesquisa na área do meio ambiente.

Todo Trabalho de Conclusão de Curso possui etapas,


como as seguintes: elaboração do projeto de pesquisa;
desenvolvimento do projeto; redação e apresentação dos
resultados; e avaliação.

O projeto de pesquisa, por sua vez, inclui a introdução, a


revisão bibliográfica, os procedimentos metodológicos, o
cronograma, o orçamento, as referências, os anexos e os
apêndices.

O estudo desta disciplina termina por aqui. Você,


entretanto, deve continuar seus estudos, pois, com certeza,
poderá contribuir apresentando idéias e sugestões que
possibilitem melhorar a gestão de projetos ambientais.

Sucesso e boa sorte!

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gestao_de_projetos_ambientais.indb 164 28/02/12 09:12
Referências

ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Análise de risco


em gerência de projetos: com exemplos em @Risk. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005.

ARAUJO JUNIOR, Olimpio. A sociedade e os projetos ambientais.


Paraná, Instituto Superior de Administração e Economia da
Fundação Getúlio Vargas do Paraná. Disponível em: http://
administro.com.br/pdf/c5051e65fe.pdf. Acesso em: 27 jun 2009.

BARROS, A. J. S. LEHFELD, N. A. S. Fundamentos da metodologia


científica. Pearson Makron books. São Paulo. 2000.

BRASIL. Ministério da Educação. Estudantes recolhem pilhas


para reciclagem em projeto ambiental. Assessoria de Imprensa
da Setec, 02 Jul 2009. Disponível em: http://portal.mec.gov.
br/index.php?option=com_content&view=article&id=1384
3:estudantes-recolhem-pilhas-para-reciclagem-em-projeto-
ambiental&catid=209>. Acesso em: 03 jul 2009.

ESTEVES, Paulo César Leite. Elaboração e análise de projetos:


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KANH, M. Gerenciamento de projetos ambientais e papers.


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KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global.


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SÃO PAULO. Secretaria do meio ambiente. Coordenadoria de educação


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SÃO PAULO. Secretaria do meio ambiente. Coordenadoria de
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166

gestao_de_projetos_ambientais.indb 166 28/02/12 09:12


Sobre a professora conteudista

Terezinha Damian Antônio é graduada em Serviço


Social e Direito pela Universidade do Sul de Santa
Catarina, especialista em Gestão organizacional pela
Fundação Getúlio Vargas, especialista em Comércio
Exterior pela Universidade Católica de Brasília e mestre em
Administração pela Universidade do Sul de Santa Catarina.

Atualmente é professora das disciplinas de Direito


Comercial III e IV no curso de Direito no campus de
Araranguá; Gestão Estratégica de Marketing III e IV
no curso de Marketing no campus de Tubarão; Gestão
estratégica de negócios internacionais I no curso de
Relações Internacionais, no campus Tubarão; Direito
comercial e contratos internacionais, Direito empresarial,
Gerenciamento da cadeia de abastecimento, Gestão
da inovação em micro e pequenas indústrias, Gestão
de marketing I, Gestão de vendas, Gestão de vendas e
atendimento ao Cliente, Gestão estratégica de negócios
internacionais II e Pesquisa de marketing no Ensino a
Distância da UNISUL.

É coordenadora dos Estágios Supervisionados I e


II do curso de Relações Internacionais da Unisul,
campus Tubarão.

É professora conteudista das disciplinas de Direito


comercial e contratos internacionais, Gestão ambiental
industrial, Gestão da cadeia de abastecimento, Gestão
da inovação em micro e pequenas indústrias, Gestão
da qualidade e produtividade, Gestão de compras na
área pública e privada, Gestão de transportes, Gestão
de vendas, Gestão de empresas familiares, Gestão
estratégica II e Pesquisa de marketing no Ensino a
Distância da UNISUL.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Na Universidade do Sul de Santa Catarina, já lecionou as


disciplinas de Ciência Política, Direito Comercial, Gestão de
Organizações I, Gestão de Pessoas, Instituições de Direito
Público e Privado e Planejamento e Gestão de Programas e
Projetos Sociais, no curso de Administração, na unidade de
Braço do Norte, no curso de Turismo e Içara e nos cursos
Relações Internacionais e Serviço Social no campus de Tubarão.
Iniciou sua carreira profissional na universidade em março de
2002, como professora das disciplinas de Legislação Social no
curso de Administração da Unisul, campus Araranguá e Içara
e de Instituições de Direito Público e Privado no curso de
Relações Internacionais da Unisul, campus Tubarão. Também
foi coordenadora de Estágio Supervisionado I e II do curso de
Ciências Econômicas no campus Tubarão.

Trabalhou na Caixa Econômica Federal, exercendo funções


operacionais e gerenciais em várias agências, com atuação voltada
para a área de captação de recursos financeiros, crédito e cobrança
bancária e títulos de crédito.

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Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação

Unidade 1

1) Em relação ao projeto da corrida de revezamento da Tocha


Olímpica, pode-se afirmar que se trata de um projeto
governamental, derivado, de média tecnologia, regular, de
curto prazo.

2) Em relação ao projeto de demolição da ponte de São


Francisco:

a) A principal preocupação era garantir a segurança da


população local e instalações existentes.

b) O projeto de demolição era diferente dos projetos comuns


de construção porque envolvia outras questões delicadas e
perigosas, uma vez que a Ponte era em vãos múltiplos e em
dois níveis passava quase dois metros por dentro de prédios
intensamente habitados, corria junto a linhas de serviço aéreas
e subterrâneas, cruzando áreas comerciais e residenciais com
restrições severas de vibração e níveis sonoros.

Unidade 2

1) Em relação ao estudo de caso relatado por Keeling (2006, p.


41-42) pode-se responder que: a) O projeto de fechamento
de bases está associado a questões políticas e sociológicas
e podem trazer traumas para a comunidade local, porque
significa sofrimento e desemprego em massa; já o projeto de
reutilização de bases traz reflexos positivos para a comunidade
porque se trata do reaproveitamento de instalações, que
cria empregos e protege o meio ambiente. b) Os possíveis
problemas relacionados ao reaproveitamento poderiam se
relacionar à inadequação das instalações existentes para os
beneficiários das instalações reaproveitadas, o que pode ser
previsto no planejamento do novo projeto.

gestao_de_projetos_ambientais.indb 169 28/02/12 09:12


Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Em relação ao projeto de demolição da ponte de São Francisco:

a) os fatores de risco que contribuíram para a ocorrência do acidente


que causou o naufrágio do Titanic foram: a alta velocidade do navio,
desprezo aos avisos de iceberg emitidos por outras embarcações e a
falta de binóculo para os marinheiros no cesto da gávea.

b) Nesse contexto, a palavra iceberg significa os elementos que podem


afetar, total ou parcialmente, o sucesso de um projeto; e a expressão “...
sem radar, nem botes salva-vidas...” significa sem planos de contenção
e contingência.

c) Os planos de contenção incluem redução da velocidade do navio,


presença de binóculos para os marinheiros do cesto da gávea. Os
planos de contingência englobam adição de botes salva-vidas,
treinamento para emergência para os tripulantes.
3) Com relação ao estudo de caso apresentado por Boggon apud
Meredith (2003, p. 116-117), pode-se dizer que:

a) Das regras básicas especiais, as que realmente deram impulso


à velocidade do projeto foram: o projeto deve ser norteado pelo
cronograma e não pelos custos; planeje sempre reduzir os prazos do
cronograma, não tente cumpri-los; recursos não serão considerados
uma limitação.

b) Dado que esse projeto cortou cerca de 40% no cronograma e 25% nos
custos, a mensagem a respeito do trabalho em equipe é que quando há
um esforço especial para fazer a equipe se empenhar com os resultados
do projeto, os objetivos são alcançados com muito mais êxito.
4) Em relação ao estudo de caso apresentado por Desbiens, Houde e
Normandeau apud Meredith (2003, p. 170-171), pode-se afirmar que:

a) Mesmo que o consenso tenha sido uma meta desejável, a falta de


liderança e a tentativa de evitar conflitos através do consenso eliminou
o objetivo do estudo neste caso e os resultados fracassaram.

b) Não, porque este tipo de estudo carecia de um órgão como


autoridade central na estrutura de decisão.

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Gestão de Projetos Ambientais

Unidade 3

1) Em relação ao estudo de caso apresentado por Ingram apud Meredith


(2003, p. 310), pode-se dizer que: a) Em tarefas perigosas, a redução de
orçamento disponível é arbitrária. Entretanto, como a ViewStar queria
vencer o contrato, esta foi uma alternativa que depois pode negociar
com a outra empresa cliente. b) Numa situação dessas, se a equipe não
for bem conscientizada, ficará desmotivada.

2) Em relação ao estudo de caso apresentado por Baker apud Meredith


(2003, p. 390), pode-se afirmar que:
a) Neste caso, o projeto foi encerrado por extinção, considerando que não
obteve êxito.
b) Quando uma decisão é tomada para terminar um projeto por extinção,
toda a atividade na substância do projeto cessa.

Unidade 4

1) Se você já participou de um projeto ambiental descreva-o, destacando


os elementos de caracterização e implementação, destacando
aspectos como: os objetivos, a metodologia e as formas de avaliação e
medição dos resultados do projeto quanto às pessoas, aos parceiros, à
comunicação, aos recursos, aos custos e aos prazos. Se você ainda não
participou de nenhuma experiência nesta área, apresente ideias que
poderiam se transformar em projetos ambientais: mudança de hábitos
em relação ao uso da água, dentre outras.

2) Em relação à elaboração do projeto de pesquisa na área ambiental,


você deve definir um tema e descrever as etapas, conforme o que
aprendeu nesta unidade.

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