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O Empreendedorismo é um novo olhar sobre o mundo, alicerçado no conhecimento

e na inovação, a partir do envolvimento de pessoas e de processos que, em conjunto,
promovem a construção de ideias, a avaliação de oportunidades, a mobilização de
recursos, a assunção de riscos e a concretização de iniciativas diferenciadas e de sucesso.
É a disposição para identificar problemas ou oportunidades e investir recursos e
competências na criação de um negócio, projeto ou movimento que seja capaz de
alavancar mudanças e gerar um impacto positivo.
A educação para o empreendedorismo é um contributo transversal às diferentes
disciplinas e áreas não disciplinares que se consubstancia em atividades ou projetos,
desenvolvidos de forma participada pelos alunos, concorrendo para a mudança na sua área
de atuação enquanto cidadãos.
Pode estar latente ou ser manifestado de diversas formas nos mais diversos settings
(casa, empresa onde trabalham, na própria vida...)
Apresenta-se como uma ideia que surge em resposta a um problema/necessidade,
através da inovação e da criatividade.

História do Empreendedorismo

O que é ser Empreendedor?

R.: Entrepreneurship is an individual’s ability to turn ideas into action. It includes creativity,
innovation, risk taking, ability to plan and manage projects in order to achieve objectives.

Principais tipologias do Empreendedorismo

Empreendedorismo Social - (mecanismo de mobilização e de transformação social)
Empreendedorismo Empresarial - (mecanismo de autonomia profissional)
Intraempreendedorismo - (ideias que ajudam as organizações a tomarem atitudes ou ter
uma abordagem diferente para solucionar problemas).

→ Empreendedorismo em Enfermagem
Florence Nightingale
Teve a capacidade de: transcender preconceitos relacionados com as atividades exercidas
pelas mulheres; suplantar a ideia caritativa e assistencialista do cuidado; dar voz ao silêncio
a tantos quantos se dedicavam ao cuidado informal; evidenciar a enfermagem como
profissão e/ou ocupação especializada; proceder à análise estatística da mortalidade
Uma das mulheres mais influentes do mundo, de todo sempre!
1
– Enfermeiro IntraEmpreendedor _ “one who creates innovation within the healthcare
organization through the introduction of a new product, a different service or simply a new
way of doing something”

Aquele que...
• promove ou oferece um serviço inovador de saúde numa instituição;
• apresenta ideias que ajudam as organizações a adotarem medidas de melhoria contínua
ou ter uma abordagem diferente para solucionar problemas.
• é responsável e esforçado
• deseja alcançar e criar a sua própria causa
• aceita o risco, inovadores e capacidade de controle
• sente a necessidade de realizar coisas novas e de colocar em prática as suas próprias
ideias
• apresenta foco na solução prática de problemas e iniciativa
• sabe reconhecer e explorar as oportunidades

Plano de Negócios
O Plano de Negócios é uma ferramenta essencial para a estruturação e defesa de
uma ideia de negócio, uma vez que deve focar as linhas essenciais do projeto e prever a
alocação dos recursos necessários para a sua concretização. "Um plano razoável
executado hoje é melhor que um plano perfeito que sempre fica para a semana que vem."
Objetivos de aprendizagem: Identificar o que é um Plano de Negócios; Compreender
os principais conceitos e ferramentas de um Plano de Negócios; Conhecer uma estrutura
possível para apresentação de um Plano de Negócios; Estruturar um Plano de Negócios (à
medida da vossa ideia e dimensão)

Estrutura de um Plano de Negócios

1. Sumário Executivo
É a secção mais importante do Plano de Negócios, porque é a primeira página a ser
lida e, portanto, deve despertar a vontade de leitura de todo o restante documento
Como apresentar um Sumário Executivo apelativo?
Estrutura: Resumo da ideia/projeto; Elevator pitch do plano de negócios
2. A Equipa e o Negócio
É conveniente apresentar uma equipa cujos elementos tenham competências
complementares para a concretização do negócio. Se não for o caso, apresentar o
plano para a captação da competência em falta para a equipa
Estrutura: Apresentação do negócio/equipa; Perfil da Gestão; Perfil da Equipa
3. Análise Externa
Importa olhar para a envolvente externa e analisar como o meio pode condicionar o
decurso do projeto permite encontrar Oportunidades e Ameaças relacionadas com o
negócio
Estrutura: Análise PEST (Fatores Políticos, Económicos, Sociais e Tecnológicos);
Análise de mercado e principais tendências; Análise dos concorrentes; Identificação
das vantagens competitivas face aos concorrentes; Outras Ferramentas
4. Modelo de Negócios
O Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por
parte de uma organização
Estrutura: Proposta de Valor; Mercado Alvo; Plano de Marketing; Recursos e
Atividades Chave; Parcerias chave

2
 O Business Model Canvas é uma ferramenta para a preparação do Modelo de
Negócio
5. Análise de Risco
Pretende compreender quais são os riscos associados ao negócio e definir medidas
de mitigação desses mesmos riscos
Estrutura: Análise de SWOT; Fatores críticos de sucesso e obstáculos; Plano de
contingência
6. Análise e Projeções Financeiras
Permite compreender todas as necessidades de investimento para a concretização
do negócio, assim como realizar as projeções de vendas. Esta análise é importante
para aferir a viabilidade do negócio
Estrutura: Necessidades de Investimento e financiamento; Projeções de vendas;
Demonstrações de resultados; Balanço previsional; Previsão de cash flow; Análise
de viabilidade
7. Plano de Ação
O que fazer? Como? Quando?
Estrutura: Definição do plano de ação; Cronograma de implementação
8. Conclusão
Apresentar uma conclusão com base na informação apresentada

Competências do empreendedor
● Competências pessoais
○ Honestidade
○ Capacidade de enfrentar riscos; Ambição; espírito de iniciativa; criatividade.
○ Autoconfiança; Persistência; Perseverança; Resiliência.
○ Autodisciplina; Pontualidade; autocontrole; organização.
○ Capacidade de análise/síntese
○ Espírito de observação
○ Poder de comunicação; Fluência e continência verbais; capacidade de
escutar; argumentação.
○ Apresentação pessoal
● Competências relacionais
○ Empatia
○ Projeção
○ Capacidade de Interação (mercado, empresa, colegas...)
● Competências conhecimentos
○ Conhecimentos de Gestão Empresarial
○ Conhecimentos de Gestão de Marketing
○ Conhecimento de Gestão da Comunicação
● Competências técnicas
○ Aplicação dos conhecimentos de marketing
○ Gestão por objetivos
○ Planeamento, Organização e método
○ Gestão do tempo
○ Gestão da informação
○ Competências técnicas para realizar o produto ou serviço, que resulta da
implementação da ideia
○ Fluência em línguas estrangeiras
○ Utilização de meios informáticos

3
Ferramentas de Gestão

=> 5W2H
São perguntas importantes sobre o projeto que será desenvolvido ou o
problema que precisa de resolução. A sigla às cinco palavras que começam com W e duas
com H em inglês, sendo elas:
1. What? (O que? Qual tarefa será realizada.)
2. Why? (Por que? A razão de realizar a tarefa.)
3. Where? (Onde? Onde será realizada.)
4. When? (Quando? Quando será realizada e o seu cronograma)
5. Who? (Quem? Quem serão as pessoas responsáveis pela tarefa.)

1. How? (Como? Qual será o processo para realizar a tarefa.)

2. How much? (Quanto? Quais serão os custos para realizar a tarefa.)

Vantagens na sua implementação:

● Simples
● Melhoria na implementação de projetos e ideias;
● Economia de recursos com menos horas de implementação e de correção;
● Aumento da produtividade com um checklist claro a ser seguido por todos.

=> Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa (Diagrama
de Causa e efeito ou Diagrama de espinha
de peixe) é uma ferramenta de gestão
visual para levantar as possíveis causas de
um problema e descobrir quais são as
verdadeiras causa-raízes do problema. O
diagrama é conhecido por esses três
nomes porque foi criado pelo PERITO em
controle de qualidade Kaoru Ishikawa na
década de 60, sua forma visual se
assemelha a um esqueleto de peixe e o diagrama levanta todas as causas e efeitos do
processo para identificar a causa (ou causas) raíz do problema.

Objetivos:
● Identificar todas as possíveis causas de um problema, desde causas primárias como
secundárias e assim ter uma visão mais abrangente do processo;
● Identificar as verdadeiras causas raízes de um problema e assim trabalhar para
resolvê-las;
● Melhorar processos e evitar problemas futuros.

1. Defina o problema ou risco que será analisado no Diagrama de Ishikawa

❖ Selecione o problema a ser resolvido ou o risco a ser evitado.
❖ Evite ser genérico ao escolher seu problema, já que será mais difícil de
resolvê-lo.
❖ Preferencialmente escolha algo que possa ser mensurável.
2. Crie a espinha de peixe com os espaços para as causas

4
 ❖ Rascunhe o diagrama usando um modelo ou em uma folha de papel grande.
O desenho começa com a cabeça do peixe, que é o problema a ser resolvido
e deve ter uma seta horizontal no meio. Para ser o corpo do peixe.
❖ A partir dessa linha principal deverá fazer linhas menores para cima e para
baixo para determinar as possíveis causas do problema.
3. Brainstorming em equipa
❖ Com o problema definido e o esqueleto desenhado, reúna com a sua equipa
e faça um brainstorming para levantar todas as ideias/possíveis/prováveis
causas do problema.
❖ A ideia é simples, basta perguntar algo como “Por que é que este problema
está a acontecer?”
4. Divida as causas do problema por categorias
❖ Agora chegou a hora de puxar as linhas adicionais para cima e para baixo
(formando a espinha do peixe) e dividir as possíveis causas do problema em
categorias.
❖ Originalmente as categorias eram conhecidas como 6Ms:
➢ Máquina: determina de que forma os equipamentos usados no
processo afetam o problema;
➢ Materiais: de que forma a qualidade e as características dos materiais
usados no processo afetam o problema;
➢ Mão de obra: determina de que forma os profissionais envolvidos
afetam o problema;
➢ Meio ambiente: aqui é considerado o ambiente onde a atividade está
sendo exercida e como ele afeta o problema;
➢ Método: aqui ficam os processos e como eles afetam o problema;
➢ Medidas: por fim os indicadores de desempenho e metas e como eles
podem acabar por influenciar o problema.
❖ Mas pode-se escolher o que faz mais sentido para o problema.
5. Defina as subcausas
❖ Com as causas principais definidas, agora chegou a hora de adicionar linhas
horizontais, as haviamos puxado para cima e para baixo.
❖ Nelas serão escritas as subcausas (esmiuçar/fragmentar as causas).
❖ As subcausas são os fatores que induziram/ geraram a causa principal.
6. Análise e definição de ações
❖ Estando agora o Diagrama de Ishikawa (ou diagrama de causa e efeito ou
diagrama de espinha de peixe) completo, chegou a hora de analisar as
informações.
❖ Analise as ideias com os responsáveis pela tomada de decisões
❖ Priorize ações
❖ Estabeleça um plano de ação

=> Análise de SWOT

Strengths (forças)
Weaknesses (fraquezas)
Oportunities (oportunidades)
Threats (ameaças)

Análise interna: forças e fraquezas.

Análise externa: oportunidades e ameaças.
5
 1. Brainstorming em equipa
2. Analise os fatores internos
❖ Os fatores internos dizem respeito a fatores sobre os quais a empresa tem
controle direto - olhando para dentro do negócio, para as duas primeiras
letras da sigla: Forças e Fraquezas.
❖ As Forças e fraquezas são características que colocam a empresa ou o
projeto em vantagem ou em desvantagem em relação à concorrência.
❖ Por isso, embora a análise interna olhe para dentro de casa, é preciso
analisar a concorrência.
❖ Exemplo: localização; tempo de mercado; reputação; recursos humanos;
recursos financeiros; marketing; gestão; capacidade de operação; acesso à
matéria-prima; materiais e equipamentos.
3. Analise os fatores externos
❖ Oportunidades e Ameaças
➢ Referem-se ao que está no ambiente externo, do lado de fora.
➢ Esses fatores não são controláveis diretamente, ou seja, nenhuma
ação da empresa pode influenciar sua existência. Eles simplesmente
estão lá.
❖ Na análise SWOT identifica quais fatores externos relevantes que podem
impactar no projeto.
❖ Empresas/ Instituições que estão atentas ao mercado, ao setor, à economia,
política, à sociedade em geral, estarão mais bem preparadas.
❖ É verdade que ninguém consegue prever o futuro, mas é possível identificar
tendências e se preparar para elas.
❖ Ao analisar os fatores externos, devemos olhar para o micro e o
macroambiente.

=> PDCA - Ciclo de Deming

❖ O Ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Shewhart ou de Ciclo de Deming,
nomes que atribuem crédito aos seus idealizadores.
❖ O engenheiro Walter Shewhart foi o criador do método do Ciclo PDCA, nos anos
1920. Mas o modelo do Ciclo PDCA foi se tornar famoso apenas nos anos 1950,
principalmente no Japão, graças ao professor americano William Deming. Ele é
considerado o pai do controle de qualidade nos processos produtivos.

6
O ciclo PDCA que hoje conhecemos passa por: Perceber a dificuldade; Localizar o
problema; Definir o problema; Sugerir possíveis soluções e desenvolver através do
raciocínio as influências sugeridas; Observar posteriormente as soluções aplicadas, que
levam a sua aceitação ou rejeição.

Objetivos:
❖ Promover a melhoria contínua
❖ Propor soluções eficaz para os
problemas
❖ Aumento a eficiência
❖ Melhorar a qualidade
❖ Envolver a equipa
❖ Tomar decisões informadas

Adaptação deste ciclo para oito fases (Pedro

Salvada) adotado pela Ordem dos
Enfermeiros (2013) para os PMCQ.

1 -Identificar o problema
2 -Perceber e dimensionar o problema
3 -Formular objetivos iniciais
4 -Perceber as causas
5 -Planear e executar as tarefas/atividades
6 -Verificar os resultados
7 -Propor medidas corretivas, standardizar e treinar a equipa
8 -Reconhecer e partilhar o sucesso

=> Matriz de Priorização (GUT)

A Matriz GUT foi criada por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, na década de
80, e tinha como propósito ajudar na resolução de problemas complexos das indústrias
americanas e japonesas.
A Matriz GUT é uma ferramenta da qualidade utilizada para a priorização de
tomadas de decisões. Por esse motivo, também é conhecida como Matriz de Prioridades.
O termo GUT, na verdade é um acrônimo que faz referência a:
Gravidade
Representa o impacto do problema para os envolvidos. – Quão grave é (será) o
problema ou ação para a empresa, processo ou pessoas se não se resolver?
1. Sem gravidade: danos leves, os quais podem ser desconsiderados;
2. Pouco grave: danos mínimos;
3. Grave: danos regulares;
4. Muito grave: grandes danos, porém reversíveis;
5. Extremamente grave: danos gravíssimos que podem até se tornar irreversíveis.
Urgência
Representa o prazo ou tempo disponível para a resolução do problema ou execução
da ação. Quanto mais urgente for, menor será o tempo disponível para trabalhar no
problema ou ação.
1. Pode esperar: não há pressa em resolver o problema;
2. Pouco urgente: são urgentes, mas podem esperar um pouco;
7
 3. Urgente: precisam ser tratados o mais rápido possível;
4. Muito urgente: é urgente, quanto mais cedo melhor;
5. Imediatamente: não pode esperar, precisa ser resolvido de imediato
Tendência.
Representa o potencial de crescimento do problema ou da ação. Qual a
probabilidade de se agravar com o passar do tempo (caso nada seja feito)? Além do
crescimento, a tendência de redução ou desaparecimento do problema também podem ser
consideradas na análise da tendência.
1. Não irá mudar: nada irá acontecer;
2. Irá piorar a longo prazo: a situação irá se agravar lentamente;
3. Irá piorar a médio prazo: a situação irá se agravar um pouco mais rápido;
4. Irá piorar a curto prazo: a situação pode piorar em um curto período de tempo;
5. Irá piorar rapidamente: é imprescindível agir agora antes que seja tarde demais.

Objetivos:
❖ Priorização de problemas
❖ Priorização de processos
❖ Priorização de riscos
❖ Priorização de Não Conformidades
❖ Outros contextos de utilização

A utilização da Matriz GUT não se restringe apenas ao âmbito organizacional, ela

pode ser aplicada na vida pessoal. Em qualquer cenário em que é preciso tomar uma
decisão, a Matriz GUT pode ser aplicada.
Listar o que se deseja analisar (problemas, ações, riscos, não conformidades, etc.) e
construir uma tabela colocando um item em cada linha da tabela.
Classifique cada item atribuindo uma nota de 1 a 5 para cada aspeto (Gravidade,
Urgência e Tendência), ou seja, para G, U e T. Leve em consideração o que foi definido nos
parâmetros. Esses valores devem ser preenchidos nas três colunas
seguintes da tabela.
Importante: Realizar em grupo,não nos devemos limitar apenas a uma única opinião.
Com a tabela preenchida, basta multiplicar as notas de cada item e anotar o
resultado na última coluna da tabela. Em outras palavras, basta multiplicar: Gravidade x
Urgência x Tendência. O resultado do cálculo de cada item mostra um valor que indica a
prioridade do item. Assim, quanto maior o resultado do item, maior prioridade ele tem.
Agora, é hora de organizar as prioridades. Para isso, basta ordenar de forma
crescente os itens de acordo com o resultado. Consequentemente, os itens que estão no
topo da tabela devem ser tratados primeiro e, na sequência, os itens seguintes até o final da
tabela, onde estão os itens com prioridade mais baixa.

8
=> Modelo de Negócio Canvas

Ferramenta esquemática de elaboração e/ou gestão

de um modelo de negócio que permite, de uma forma
simplificada, reunir todos os pontos-chave para a obtenção
da sua máxima eficácia.

1. Proposta de Valor
A proposta de valor consiste no conjunto de
produtos/serviços que uma empresa tem para
oferecer de forma a criar valor para um segmento de
clientes específico.
Elementos que podem trazer valor:
● Novidade ● Preço
● Performance ● Marca/Status
● Customização ● Redução de Custo
● Prestar o Serviço ● Redução de Risco
● Design ● Acessibilidade
● Conveniência/Usabilidade
Por exemplo: Eu quero abrir um restaurante delivery de comida chinesa em caixinha que vai
resolver o problema de alimentação rápida, saudável e saborosa de clientes como pessoas
da classe média que não têm tempo ou interesse em cozinhar em casa.

2. Segmento de Clientes
As empresas agrupam os seus clientes em segmentos com necessidades, costumes
ou outro atributo em comum, de forma a que os possam entender, alcançar e/ou
servir melhor. Um segmento de clientes é interessante quando:
Mensurável: O tamanho e o poder de compra são características dos segmentos
que devem ser mensuráveis
Substancial: Deve ser suficientemente grande ou rentável para ser interessante
Acessível: Segmento pode ser efetivamente acessível
Diferenciável: Cada segmento responde de maneira diferente (de outros segmentos)
Ativável: A organização consegue atrair e servir o segmento
Perguntas que devem ser respondidas
● Para quem estamos a criar valor?
● Quais são os nossos clientes mais importantes?
● Esses clientes têm necessidades em comum?
● Esses clientes são atingidos da mesma maneira?

3. Canais
Os canais podem ser de comunicação, distribuição ou venda. São a interface com
os clientes e possuem diversas funções e tipos.
Funções dos Canais: dar visibilidade aos produtos e serviços da empresa; ajudar os
clientes a analisar a proposta de valor da empresa; permitir aos clientes comprar
produtos e serviços específicos; entregar a proposta de valor aos consumidores
Perguntas que devem ser respondidas
● Quais os canais pelos quais os segmentos de clientes querem ser atingidos?
● Como são atingidos agora?
● Como é que os nossos canais se integram?
● Quais possuem melhor custo-benefício?
9
 4. Relacionamento com os clientes
O relacionamento com o cliente é a forma como a empresa interage com um
segmento de cliente. Para tal deve definir que tipo de relacionamento quer
estabelecer.
Motivações: Captura de clientes, Retenção de clientes, Aumento de vendas,
Fortalecimento da marca
Categorias de Relacionamento:
● Assistência pessoal: visita do representante; call center
● Assistência pessoal dedicada: Bancos personalizados
● Self service
● Serviço automatizado: perfis pessoais online dão ao cliente acesso a
serviços personalizados
● Comunidades: facebook, etc
Perguntas que devem ser respondidas
● Que tipo de relacionamento cada segmento de clientes espera ser estabelecido e
mantido com ele?
● Quais são os tipos de relacionamento que têm sido estabelecidos?
● Quais são os custos desses relacionamentos?
● Como estão integrados com o modelo de negócios?

5. Fluxo de receitas
O fluxo de receitas representa a forma pela qual a empresa gera receita, procedente
de cada segmento de clientes.
Tipos de Receita: receita de transação resultado de um único pagamento do cliente;
receita de transação de pagamento contínuo ou suporte pós-compra
Formas de receita: venda de ativos, taxa de uso, taxa de assinatura, renting/leasing,
licenciamento
Perguntas que devem ser respondidas
● Qual o valor que os clientes estão realmente dispostos a pagar?
● Qual o valor que os clientes atualmente pagam?
● Como pagam atualmente?
● Quanto geram as diferentes fontes de receita?

6. Recursos chave
Os recursos chave permitem descrever os ativos mais importantes para que o
modelo de negócios seja bem sucedido. Caso a empresa não tenha tais recursos,
deverá recorrer a parceiros chave.
Categorias de Recursos: Físico; Intelectual (patentes de marcas, direitos de autor,
dados), Humano, Financeiro
Perguntas que devem ser respondidas
● Quais recursos chave a proposta de valor precisa?
● E para o canal de distribuição?
● E para o relacionamento com o cliente?
● E para o fluxo de receitas?

7. Atividades chave
As atividades chave são as atividades essenciais para que o modelo de negócios da
empresa funcione corretamente.

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 Produção: Conceção e entrega de um produto em quantidades substanciais e / ou
de qualidade superior. Mais relacionados para modelos de negócio de empresas
industriais
Solução de problemas: Estão relacionados com novas soluções de problemas dos
clientes, as empresas de consultorias, hospitais e outras organizações de serviços
são tipicamente focadas em atividades de resolução de problemas
Plataforma/rede: São dominados por uma plataforma ou rede de atividades chaves.
Por exemplo, um modelo de negócios como o OLX ou o eBay exige que a empresa
desenvolva e mantenha sua plataforma continuamente atualizada
Perguntas que devem ser respondidas
● Quais as atividades chave que a proposta de valor precisa?
● E os canais de distribuição?
● E o relacionamento com o cliente?
● E o fluxo de receitas?

8. Parceiros chave
Rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar
Motivações para Parceria: otimização e economia; redução de risco e incerteza;
aquisição de recursos e atividades particulares
Perguntas que devem ser respondidas
● Quem são os parceiros chave?
● Quem são nossos fornecedores chave?
● Quais recursos chave são adquiridos dos parceiros?
● Quais atividades chave os parceiros fazem?

9. Estruturas de custos
A estrutura de custos envolve os principais custos decorrentes da operação do
modelo de negócios. Criar e entregar valor, manter relacionamento com clientes e
gerar receitas todos acarretam em custos.
Características: custos fixos; custos variáveis; economia de escala
Perguntas que devem ser respondidas
● Quais são os principais custos inerentes ao modelo de negócios?
● Quais recursos chave são mais caros?
● Quais atividades chave são mais caras?

11
I. Ideia de negócio
Nem sempre uma boa ideia resulta num bom negócio. Uma oportunidade de negócio
implica avaliar a recetividade do mercado, isto é, avaliar se o produto ou serviço vai suprir
uma necessidade efetiva dos clientes e se estes estão dispostos a pagar para ter acesso
àquele produto/serviço.

Como avaliar o potencial de uma Ideia de Negócio?

R.: Mercado alvo; Alternativas no mercado/concorrência; Quota de mercado; Barreiras à
entrada e à saída; Diferenciação do produto/serviço; Potencial de mercado; Risco de
investimento; Distribuição do produto/serviço; Recursos necessários; Preço unitário do
produto/serviço

II. Modelo de negócio

Um modelo de negócio descreve a lógica de como
uma organização cria, entrega e captura valor.
Business Model Canvas: Mapa visual
pré-formatado com nove blocos que representam
as áreas-chave de uma empresa; Esses blocos
são acompanhados de uma série de perguntas
que ajudam na definição do modelo de negócio.

III. Pitch
Dicas para falar em público
▪ Aproveite todas as oportunidades para aprender com o que o rodeia;
▪ Arrisque e tome a iniciativa;
▪ É impossível não comunicar;
▪ Não há uma segunda oportunidade para causar uma primeira boa impressão;
▪ Estar nervoso é bom;
▪ Você é quem sabe exatamente o que tem para dizer;
▪ Envolva a audiência;
▪ Identifique os seus apoiantes;
12
▪ Crie algum suspense;
▪ Prepare e esteja preparado para o plano B;
▪ Confiança, emoção e lógica;
▪ Peça feedback sobre a sua performance.

Fale com a plateia, e não para a plateia.

O Pitch é uma apresentação clara e concisa de uma ideia de negócio, empresa,

produto ou serviço, com a intenção de a “vender” a investidores, clientes, sócios ou
parceiros.

Tipos de Pitch

Estrutura do Pitch
1. Introdução impactante/Mercado: tamanho e impacto
2. Problema: qual é a dor?
3. Solução: o que propõem?
4. Vantagem competitiva: o que é que a solução tem de especial?
5. Produto: como funciona, principais características
6. Modelo: como vai funcionar o negócio
7. Investimento: quanto precisa e em que é que vai investir?
8. Equipa: constituição e competências

O que fazer?
R.: Conhecer a audiência; simplificar; preparar um bom início e final; contar uma história;
saber vender-se; usar linguagem corporal; ter dados para defender o que dizemos; mostrar
paixão;
O que não fazer?
R.: Ultrapassar o tempo; ser aborrecido; ter medo da audiência; perder tempo com o óbvio;
ignorar a concorrência; exagerar; ter medo de pedir dinheiro; falar logo do produto/serviço;

Exemplo:
A. Era uma vez, uma crise de saúde que atingia todos os países do mundo. Todos os
dias, milhares de pessoas morriam, muitas delas por não saberem atempadamente
que eram portadoras do vírus. Um dia, a empresa XPTO desenvolveu um kit simples
para testar o vírus, que permitia às pessoas fazerem o teste em casa, com uma
simples amostra de saliva. Por causa disso, um maior número de pessoas
submeteu-se ao teste. E, por causa disso, os que estavam infetados procuraram
13
 tratamento e tomaram medidas para evitar contaminar outras pessoas. Até que
finalmente, o número de infetados começou a diminuir e o surto pandémico
terminou.
B. My Company The Founder Institute is developing a training and mentoring program
to help entrepreneurs launching a new startup create meaningful and enduring tech
companies with shared equity that encourages peer support

Plano Financeiro - princípios básicos

1. Plano Financeiro
Para que serve?
● Definir e quantificar os meios necessários
● Planear para aumentar a probabilidade de sucesso e reduzir a incerteza
● Analisar a viabilidade do negócio e testar diferentes cenários
● Apresentar o projeto a investigadores e angariar financiamento

2. Principais Atividades
a. Operacionais - Relacionadas com a atividade central da empresa,
nomeadamente aquisição e utilização de valores para produzir/vender bens e
prestar serviços. Exemplos: comprar as matérias-primas; contratar e pagar a
um empregado; pagar a água, o telefone, a renda; pagar os impostos; entre
outros
b. Investimento - “Investimento não é apenas a criação ou aquisição de ativos
fixos por uma empresa, mas toda a operação que tenha por objetivo adquirir
ou criar meios a serem utilizados permanentemente pela empresa durante
um período mais ou menos longo”.
i. Ativo fixo tangível: edifícios, terrenos, máquinas, ferramentas,
equipamentos
ii. Ativo fixo intangível: I&D, propriedade intelectual, software
iii. Fundo de maneio: capacidade de uma empresa em assegurar, a curto
prazo, a sua atividade sem qualquer problema, nomeadamente ao
nível das operações diárias do negócio (direitos e obrigações
financeiras)
iv. Investimento inicial
1. identificar todos os custos necessários para iniciar o
projeto/empresa (compra de máquinas, gastos com patentes,
obtenção de certificações)
2. o investimento inicial é algo que deve ser planeado, controlado
e discutido com antecedência, pois depende da produção e
das decisões nomeadamente estratégicas e operacionais
c. Financiamento - Obter dinheiro para iniciar, manter e expandir o negócio;
apurar antecipadamente as necessidades de financiamento; apurar os custos
do capital; analisar o processo de reembolso (carência)

3. Ferramenta de avaliação
a. Regras de utilização
i. Ler previamente os comentários explicativos;
ii. Não alterar a estrutura da folha de cálculo (não inserir linhas nem
colunas);
14
 iii. Só devem ser inseridos valores nas células pintadas a amarelo;
iv. Trabalho prévio de recolha de informação.
b. Parâmetros
Ajustar as informações de acordo com os dados do projeto: nome da
empresa; primeiro ano de atividade; prazo médio de recebimentos vs Prazo
médio de pagamentos.
Consultar o contabilista em caso de dúvida sobre: seguros de Acidentes de
Trabalho; taxa de IVA; TSU, IRS, IRC.
Criar uma folha para cálculos auxiliares/notas.
i. Vendas ou Serviços Prestados
Considerações: Efetuar o “trabalho de casa” antes; Não colocar
valores ao “acaso”: estimar quantidades vs preço de venda;
Conservadorismo nos primeiros anos.
ii. Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas
Considerações: CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e
Matérias Consumidas; Gastos diretamente suportados com os
produtos vendidos; Definir os custos associados à produção e à
venda dos produtos.
iii. Fornecimento e Serviços Externos
Considerações: Apurar o valor mensal; Listar valores o mais reais
possível; Pedir orçamentos – higiene e Segurança no Trabalho;
estadias; consultoria; publicidade.
1. Custos fixos - aqueles que não variam de acordo com o
volume de produção ou de vendas.
2. Custos variáveis – aqueles que aumentam ou diminuem de
forma proporcional ao nível de atividade.
iv. Gastos com o Pessoal
Considerações: Distinguir pessoal de gestão versus restante pessoal;
Salário auferido versus Custo efetivo para a empresa; Alinhar os RH’s
com a estratégia de crescimento; Analisar as tabelas salariais
praticadas no mercado/setor; Contabilizar o vosso próprio salário.
v. Fundo de Maneio
vi. Investimentos
Considerações: Listar exaustivamente os investimentos a realizar;
Agrupar por tipologia; Pedir orçamentos; Ponderar outras soluções;
Analisar o cash flow.
vii. Financiamento
Considerações: Capital - capital social (sócios);Capital Alheio - Ano
contrato, Taxa de juro anual, Capital contratualizado, Período/Anos
carência (se aplicável); Processos demorados na angariação de
financiamento
c. Demonstrações financeiras
Resultado da empresa num determinado momento, podendo ser positivo
(Lucro) ou negativo (Prejuízo).
d. Avaliação do Projeto

Nota 1: Mapa de Tesouraria – Ferramenta estratégica - Acautelar o futuro; Criar um mapa

de Tesouraria previsional a 6 meses (visão global/mensal), no entanto deverão atualizá-lo
com regularidade; Evitar a falta de capital de forma
inesperada.
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Nota 2: A principal função do balanço é mostrar a situação financeira de uma empresa num
determinado momento, geralmente o último dia do ano. O balanço descreve, também, o
património, ou capital próprio, de uma determinada organização num determinado
momento.
Nota 3: Ponto Crítico das Vendas – Volume de vendas para o qual os proveitos igualam a
custos totais (fixos e variáveis) conduzindo a um resultado nulo. Volume de vendas abaixo
do ponto crítico – Prejuízo; Volume de vendas acima do ponto crítico - Lucro
Nota 4: Análise de Sensibilidade – Avaliar o impacto do resultado face a eventuais
mudanças (Diminuição das quantidades vendidas, Diminuição preço de venda, Alterações
no financiamento, Aumento dos custos de produção) Testar diferentes cenários (pessimista
vs otimista); Definir planos alternativos.

4. Indicadores de viabilidade do projeto

Valor Atual Líquido (VAL): Tem como objetivo avaliar a viabilidade de um projeto de
investimento através do cálculo do valor atual de todos os seus cash-flows (sendo
por isso um indicador muito utilizado em estudos de análise de viabilidade).
Critério de decisão em relação ao VAL:
- VAL > 0 – aceitar o projeto
- VAL < 0 – rejeitar o projeto
- VAL = O – indiferente
Se VAL a > VAL b: A é preferível a B.
Taxa Interna de Rentabilidade (TIR): Taxa máxima a que o investidor pode
remunerar os capitais investidos; Os negócios que apresentem uma TIR superior ao
custo de oportunidade do capital devem ser considerados viáveis; Entre dois
negócios alternativos, com idênticos níveis de risco, é preferível o projeto com a TIR
superior.
Payback Period: O payback period corresponde ao tempo necessário para que um
determinado projeto permita a recuperação das despesas associadas ao
investimento inicial. Quanto menor o payback period, maior a qualidade do projeto
em causa.
Autonomia Financeira = Capital Próprio x 100
Ativo total
Representa a proporção do ativo total que é financiado com capital próprio; O valor
varia entre 0 e 100%.

5. Regras de ouro
▪ Criar um fundo de emergência a 6 -12 meses;
▪ Efetuar previsões o mais realistas possível;
▪ Pedir orçamentos e analisar o mercado/setor;
▪ Contabilizar o próprio salário;
▪ Registar todos os documentos (receitas e despesas);
▪ Analisar o Mapa de Tesouraria (mensal);
▪ Antecipar problemas e elaborar planos de contingência;
▪ Procurar financiamento antecipadamente.

6. Hands On

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