Introdução à administração do escritório de arquitetura

Ricardo Trevisan

Texto revisado em 2017

Introdução
Parte 1: conceitos de administração
Dilemas de quem decide pelo escritório
Oferta e demanda
Processos, projetos e projetos
Estratégia nos escritórios de arquitetura
Estrutura organizacional
Parte 2: marketing para serviços de arquitetura
Mixde marketing
Concorrência
Estratégias competitivas
Seu produto é Coca-Cola?
Diferenciação
Posicionamento de marca
Preços
Parte 3: preço e custo do projeto de arquitetura
Moeda
Juros
Séries uniformes de pagamentos (SUP)
Transportando a taxa
Quanto o arquiteto deve ganhar?
TIR e VPL
Uma conta errada
Risco versusretorno
Conceitos contábeis
Visão econômica do preço
Salário e produtividade marginal do trabalho
Custo ou despesa
Custeio Baseado em Atividades - Activity Based Cost (ABC)
Planejamento financeiro e análise de sensibilidade
Método de cálculo
O cálculo do prazo
Gestão de pessoas da arquitetura
Motivação
Satisfação com o trabalho
Programas de reconhecimento
Envolvimento
Novo planejamento de trabalho e esquemas flexíveis
 O grupo de trabalho
Liderança
Referências bibliográficas
 Introdução
O Brasil tem um arquiteto para cada 2.000 habitantes. Existem mais de
duzentas escolas oferecendo cursos de graduação em Arquitetura e
Urbanismo, onde estudam atualmente pelo menos 50.000 estudantes e se
graduam cerca de 5.000 novos arquitetos a cada ano. Existem mais de 90.000
arquitetos para uma população de 180 milhões de habitantes. Segundo o blog
anArchitecture, essa relação não é muito diferente da média mundial: é,
aproximadamente, a proporção de Irlanda, Finlândia, Suécia, Holanda,
França, Grã-Bretanha. E temos menos arquitetos por habitante que Noruega,
Suíça, Portugal, Bélgica, Grécia, Espanha, Itália e Alemanha. Da amostra, só
teríamos mais arquitetos por habitante que a República Tcheca, Áustria e
Polônia.
Se considerarmos ainda a maior necessidade de arquitetos que temos por
déficit de área construída (aquela devida ao déficit habitacional), isso nos
levará a supor que os arquitetos brasileiros são mais demandados que em
outros países e talvez melhor remunerados. Mas não é isso o que acontece, há
outros problemas que não entraram nessa equação. Somos um dos piores
países do mundo em distribuição de renda, nossa qualidade de educação é
reduzida, temos problemas sociais mais profundos que muitos dos países
citados. Além disso, nosso ensino de arquitetura precisa ser atualizado, e há
muitas faculdades de baixa qualidade formando arquitetos que na prática são
apenas técnicos.
E um dos piores problemas aos arquitetos brasileiros ainda é outro: não são
ensinados a administrar seus escritórios. Pelo contrário, são oficialmente
ensinados a hostilizar a administração empresarial e a economia de mercado.
As faculdades de arquitetura brasileiras (principalmente as de primeira linha)
não se preocupam muito com os aspectos práticos de viabilidade da vida
profissional. Até fingem tentar com alguma disciplina de prática profissional,
ou normas e legislação, corrigir esta falha ao final do curso. Um estrangeiro
que observe a estrutura curricular de nossos cursos pode até imaginar que a
arquitetura é um ofício que oferece condições de trabalho e de remuneração
excelentes no Brasil, a ponto de não haver necessidade de nos preocuparmos
com coisas tão mundanas. Obviamente esta visão é um tanto equivocada.
O objetivo deste livro é apresentar conhecimentos e ferramentas quase
desconhecidas pelos arquitetos para a gestão e o planejamento de seus
escritórios (que deveríamos chamar de suas empresas). O ofício do arquiteto
oferece grandes oportunidades de ganhos e de projeção no mercado, em geral
desperdiçados simplesmente por falta de ações simples, às vezes por
desconhecimento, outras por falta de interesse nas atividades de gestão e
planejamento de negócios.
A ideia deste livro surgiu durante minha segunda graduação, no curso de
administração, ao mesmo tempo em que trabalhava como arquiteto num
escritório pequeno mas de grande visibilidade. Já tinha, naquele momento,
quinze anos de experiência nesta área. Recorrentemente encontrei os mesmos
problemas, nos mais variados ambientes de trabalho do arquiteto. As
pragmáticas aulas do curso de administração me levaram a utilizar os
conhecimentos da administração em meu ambiente de trabalho. Foi
impressionante: mesmo as ferramentas mais banais da administração de
empresas produziam (quando implantadas, claro) efeitos espantosos nos
resultados, e algumas vezes até no clima do ambiente de trabalho. Então por
que isso não acontece com mais frequência?
Após me formar, trabalhei num escritório que tinha dois profissionais da
administração de empresas para ajudar o departamento administrativo. Em
pouco tempo um foi dispensado e outro só ficou porque era sócio, mas
perdeu espaço em processos decisórios. Isso aconteceu simplesmente porque
eles não conseguiam entender como o mundo da arquitetura funciona. Este
métier é muito diferente de outros setores de serviços. Nós vendemos
conceitos. É muito mais complexo que vender serviços como cortes de cabelo
ou planos de saúde. Não adianta tentar empurrar o problema para os outros:
só o arquiteto tem o potencial para fazer uma excelente gestão do escritório,
aproveitando todos os recursos ao máximo e com o melhor resultado (em
qualidade, não apenas em quantidade).
Este livro está dividido em quatro partes. A primeira, Conceitos de
administração, é uma rápida apresentação de conceitos fundamentais de
administração necessários para entender as demais partes, por isso
recomendo que não seja ignorada. As três partes seguintes, Marketing de
serviços de arquitetura, Preço e custo do projeto de arquitetura, e Gestão de
pessoas da arquitetura referem-se a três campos da administração em que os
arquitetos mais comentem equívocos.
Este trabalho segue tal divisão para facilitar o acesso rápido a uma
informação procurada, além de permitir que um aspecto de interesse seja lido
isoladamente, como um guia. Esta classificação reflete uma tradicional (não a
mais atual) divisão funcional das empresas, que inclui também a área
operacional (a qual não foi incluída porque sobre esse assunto já há extensa
literatura). O propósito deste livro é o de ajudar os arquitetos a sobreviverem
num ambiente estranho, também conhecido como mundo real. E, apesar da
organização do livro refletir também a segmentação do raciocínio da gestão
de uma empresa, é importante que fique clara a necessidade de se manter uma
visão global em qualquer decisão, em qualquer setor. Foi justamente isto que
motivou a superação da divisão funcional nas empresas.
Espero que este trabalho seja útil para arquitetos atuantes em variadas
organizações com variados conjuntos de atribuições, especialmente para
aqueles que decidiram investir em seu próprio escritório. Tenho certeza de
que esta leitura vai mostrar que o potencial de sucesso para o arquiteto no
Brasil é grande, desde que a carreira seja adequadamente planejada,
organizada, executada e monitorada.
 Parte 1: conceitos de administração
Arquitetos são apaixonados pelo que fazem. Se por um lado isso é positivo
por mergulharem de cabeça na produção dos projetos de arquitetura e realizar
o trabalho com paixão e entusiasmo, o lado negativo disso é que acabam se
esquecendo do resto. Significa que a atenção é extremamente atraída pela
operação do escritório, e acabam dando pouca atenção aos aspectos
gerenciais e praticamente nenhuma atenção aos aspectos estratégicos. As
empresas deveriam, em teoria, fazer justamente o contrário: iniciar suas
atividades a partir de uma visão estratégica, ou seja, de objetivos de longo
prazo, e estabelecer a organização de todos os recursos disponíveis em
função destes objetivos. Deveriam zelar por não perder o foco. Os escritórios
de arquitetura, em geral, têm extrema dificuldade em trabalhar com o
planejamento estratégico justamente porque seus líderes costumam estar
muito mais interessados na operacionalização diária da produção que na
estratégia empresarial, atividade esta que exige muito mais habilidades
políticas e sociais do que técnicas.
Quando os diretores ou arquitetos titulares passam quase todo o tempo
intervindo diretamente na produção ou na prestação de serviços, estão
trabalhando mais tempo no nível operacional do que nos níveis de longo
prazo. Isso é compreensível e até aceitável em escritórios pequenos, onde não
há escolha. Mas quando isso acontece em escritórios um pouco maiores, em
condições de crescer, é um grande equívoco do ponto de vista da gestão
empresarial, além de criar desmotivação entre arquitetos. Esta recorrente cena
mostra um fato comum entre profissionais liberais, como médicos e
advogados: a paixão pelo ofício é tão forte que prejudica a possibilidade de
construir uma empresa sólida e expansionista no segmento em que atua. É
muito provável que estes “gestores” queiram muito isso, mas não conseguem
se afastar do nível da produção o suficiente para tornar esse salto possível,
seja por apego ou insegurança.
Faça um exercício de projeção: imagine que o crescimento ocorreu, seu
escritório se tornou uma grande empresa, uma respeitada competidora no
ramo. Qual seu papel como gestor numa empresa deste tamanho? Certamente
estará longe de participar da produção ou de intervir direta e frequentemente
em detalhes de projetos. O compromisso de uma pessoa em tal posição é o de
buscar a perenidade da empresa, ou seja, garantir que a vida do escritório seja
mais extensa que a vida de um único ser humano, mesmo para alguém com a
longevidade de Oscar Niemeyer. Suas atividades cotidianas estariam mais
ligadas, principalmente a três grandes atividades:
1. preservar a imagem da empresa junto a todos que tenham algum
interesse nela – isto consome muita energia, acredite. Inclui
colaboradores internos e externos, clientes, fornecedores,
governo, sociedade civil, etc. Estas partes interessadas são
conhecidas como stakeholders. É uma atividade que preenche a
agenda com entrevistas, atendimento à imprensa, seminários,
reuniões, etc.
2. prestar contas a quem financia a empresa, ou seja, aos
investidores, acionistas e proprietários. São conhecidos como
shareholders.
3. definir metas de longo prazo em função de análises e percepções
cujo grau de certeza é muito baixo.
4. buscar um substituto que dê continuidade a seu trabalho e saiba
procurar seu próprio substituto.

Repare que listei apenas preocupações de longo prazo, estratégicas. Mas

estão muito distantes do dia a dia da empresa, da luta diária pela
sobrevivência e por resolver problemas imediatos. Para que o todo continue
funcionando, é necessário que um grupo gerencial viabilize as metas de longo
prazo organizando a configuração operacional da empresa. Este grupo
intermediário é chamado de administrativo ou gerencial, de nível decisório
tático.
A forma mais fácil de entender estes níveis é por analogia ao ambiente
militar, justamente onde esta hierarquia nasceu (lembre-se de que a empresa
de arquitetura está num ambiente competitivo). No primeiro nível, estão
oficiais de alta patente que tomam decisões de longo prazo, que definem as
ações de todos seus subordinados orientadas para um objetivo único. São
decisões tomadas com base em informações amplas, que dependem muito da
interpretação pessoal de quem faz a avaliação. Estas são as decisões
estratégicas. Num segundo nível estão os oficiais subordinados aos
primeiros, encarregados de organizar os recursos disponíveis de forma a
viabilizar o atingimento das metas estabelecidas pelos oficiais de alta patente,
assim como de informá-los sobre as limitações operacionais do que está
sendo planejado. Traçam planos em menor escala para as conquistas parciais
(metas), e por estarem em nível intermediário, também fornecem um
feedback do moral das tropas para o alto comando. Este é o papel dos
Gerentes, ou seja, é o nível tático. Por fim, estão os oficiais de baixa patente
e tropas responsáveis pela realização do planejado, que lidam com as
situações corriqueiras e que demandam decisões e ações imediatas, sem
consultar seus superiores imediatos. Portanto, precisam ser bem treinados
para saber como reagir às mais variadas situações. Este é o nível operacional.
Hoje em dia, esta pirâmide hierárquica de pessoas está desaparecendo nas
empresas, mas a hierarquia das decisões continua existindo. Em escritórios
de arquitetura pequenos, o arquiteto titular interfere nos três níveis de
decisão, e sua esfera de influência teoricamente se afastaria da operacional à
medida que o escritório crescesse. As empresas pioneiras em enxugar essa
pirâmide foram as japonesas, principalmente a partir do final dos anos 1970 e
início dos 1980. Mas é importante perceber que apesar de encolherem os
níveis hierárquicos (downsizing), mais do que nunca o planejamento
estratégico estava presente, e os três níveis de decisão estavam perfeitamente
claros para os gestores japoneses.
Dilemas de quem decide pelo escritório
Imagine que num mesmo dia dois clientes (chamaremos de A e B)
demonstrem interesse em contratar um determinado arquiteto. Os dois têm
muita pressa e os projetos de A e de B são muito grandes, cada um deles
consumiria toda a capacidade produtiva do escritório. Considere também ser
impossível ampliar esta capacidade no curto prazo.
Dizemos que estes dois projetos são mutuamente excludentes. Se pegar um,
abre mão do outro. Suponha que o arquiteto tenha atendido A e recusado a
proposta de B. Isto significa que o projeto de B (recusado) é o custo de
oportunidade de ter aceitado o projeto de A. Custo de oportunidade nada
mais é do que aquilo que você abre mão para poder ter alguma outra coisa.
Por exemplo, se abro um escritório de arquitetura, o dinheiro investido no
escritório deixa de ser investido no mercado financeiro. Portanto, o custo de
oportunidade do escritório de arquitetura é a remuneração do mercado
financeiro.
Ainda no primeiro exemplo, veja que o arquiteto tinha duas opções, cada uma
com seus benefícios intrínsecos que seriam perdidos caso aquela opção não
fosse a escolhida. Este tipo de situação é chamado trade-off. É uma questão
de escolha, e não é possível escolher tudo. A vida é cheia de trade-offs:
quando você compra alguma coisa e deixa de comprar outra, quando escolhe
uma faculdade em detrimento de outra, quando viaja para um destino e deixa
de ir para outro, quando casa com alguém, quando sai de casa, quando fica
em casa... Este conceito tem que estar sempre na cabeça do gestor porque está
presente em todas as decisões, sem exceção.
Quando enfrentamos um problema como o acima apresentado, há dois
aspectos principais a serem considerados. O primeiro é o objetivo maior que
queremos atingir na vida, nossas metas. O segundo é o consumo de recursos
que exige o esforço para atingir tal objetivo. As decisões nas empresas não
diferem muito das pessoais nesse aspecto – estamos sempre tentando atingir
os objetivos e ao mesmo tempo tentando poupar recursos (matéria-prima,
mão-de-obra, aluguéis, seguros, etc.). Quando mensuramos o quanto estamos
atingindo dos objetivos propostos, estamos medindo a eficácia do sistema.
Quando mensuramos a relação entre o volume de recursos consumidos e os
resultados alcançados, estamos medindo sua eficiência.
Quando atingimos plenamente os objetivos, significa que fomos eficazes, não
importa se fomos econômicos ou não na utilização dos recursos (inclusive
financeiros). Imagine uma prefeitura que consegue resolver o problema da
educação infantil em seu município, atendendo todas as crianças com ensino
de alta qualidade – esta é uma prefeitura eficaz no quesito educação infantil.
Se ela tiver consumido todo o orçamento anual para isso, deixando de lado
todo o resto (saúde, habitação, trânsito, transporte, etc.) ela continua tendo
sido eficaz em resolver o problema da educação infantil, porque atingiu este
objetivo.
Quando somos econômicos na relação consumo de recursos por unidade de
resultado, dizemos que o sistema é eficiente. Imagine a mesma prefeitura do
exemplo anterior que consegue educar uma criança matriculada nas escolas
municipais de educação infantil ao custo mais baixo do Brasil – significa que
esta prefeitura está sendo eficiente na utilização dos recursos públicos
(apenas no que diz respeito à educação infantil). Repare que eu não disse que
o ensino é de qualidade, nem que todas as crianças estão sendo atendidas!
Obviamente nenhuma empresa pode pensar em ser só eficaz ou só eficiente,
terá que avaliar seu mercado e seus concorrentes, conhecer suas próprias
potencialidades para definir níveis de eficiência e de eficácia em que operar
para ter o melhor resultado possível. Estes dois conceitos deveriam estar
intimamente relacionados à estratégia empresarial.
Observe agora seu ambiente de trabalho. Imagine que sua tarefa seja
melhorar esses dois aspectos na empresa: ser mais econômica e também
atender melhor os clientes. Você certamente vai ver como o serviço é
solicitado e como os insumos e mão-de-obra entram no trabalho a ser
executado (inputs), como alguns fatores interferem no trabalho, uns
controláveis e outros nem tanto. Mas são elementos plenamente observáveis.
Se o seu objetivo é agradar o cliente, terá que descobrir seu grau de satisfação
com o serviço que está sendo prestado. A única pessoa que pode dizer isto é o
próprio cliente. Mas será que se você simplesmente perguntar, obterá uma
resposta sincera? Pior: será que a avaliação do serviço está no consciente ou
no subconsciente da pessoa? Pense agora em outro objetivo, produzir
arquitetura de alta qualidade. Quem vai avaliar adequadamente esta variável?
Com que parâmetros? Avaliar a eficácia é muito mais difícil que avaliar
eficiência.
E é justamente isto que define quais empresas sobreviverão.

Oferta e demanda
Os preços nem sempre decorrem do equilíbrio entre ofertantes e
demandantes, mas a tendência a este equilíbrio está presente em qualquer
estrutura de mercado, mesmo no monopólio. Parece estranho? Pense no
seguinte: se você é o único ofertante de algum produto, como energia elétrica
ou transporte coletivo, não significa que o consumidor vá comprá-lo, nem
que o fará sempre na mesma quantidade ou de forma independente em
relação ao preço. Se o preço sobe, o consumidor busca outras opções,
inclusive a restrição de consumo.
Como funciona o equilíbrio entre oferta e demanda? Por exemplo, o sorvete:
se o preço cair, a tendência é que mais pessoas consumam sorvete, e quem já
consumia o faça em quantidades maiores. Se o sorvete ficar mais caro, a
tendência é contrária. Ou seja, a demanda mantém uma relação inversa com o
preço. Quanto mais barato, mais demanda, quanto mais caro, menos
demanda.
A oferta funciona de forma exatamente oposta: se o preço do sorvete subir,
haverá mais interessados em vender, e a oferta aumenta. Se o preço cair,
alguns produtores vão preferir deixar de oferecer sorvetes para oferecer
outros produtos (como chocolate, por exemplo), e a oferta diminui. A oferta
mantém uma relação direta com o preço.
 Modelo teórico clássico de oferta e demanda

Os movimentos dos demandantes (aumentar ou reduzir o consumo) e dos

ofertantes (aumentar ou reduzir a oferta) tendem a levar o mercado a um
ponto de estabilidade, no qual demandantes e ofertantes não alteram mais
seus padrões de consumo. Este ponto é chamado de ponto de equilíbrio, no
qual uma quantidade de equilíbrio (qe) é negociada por um preço de
equilíbrio (pe).
É claro que este é um modelo teórico bastante simples, e que no mundo real
há muito mais variáveis interferindo no comportamento das pessoas. Além
disso, algumas estruturas de mercado conseguem sofrer menor influência da
tendência ao equilíbrio, como o oligopólio e o monopólio. A lei da oferta e
demanda aplica-se melhor a estruturas de mercado de concorrência perfeita,
onde produtos são razoavelmente padronizados e existe pouca diferenciação
entre uma grande quantidade de produtores. Chamamos este tipo de produto
de commodity. Petróleo, aço, soja, milho, café são commodities. Algumas
pessoas acham que commodities são sempre produtos primários, mas não
necessariamente. Eu poderia ter utilizado como exemplo pregador de roupas
para varal. Você sabe a marca do que usa?

Modelos econômicos de estruturas de mercado

A pior coisa para um arquiteto é produzir projetos commodity, ou seja, que
não se diferenciam num mercado massificado. Isso, infelizmente, acontece
muito. São os arquitetos que produzem um trabalho tão convencional que o
mercado não identificam aquele profissional como diferente de muitos
outros. Ficam numa estrutura de mercado similar à das pizzarias em São
Paulo: há muitos ofertantes com algum (mas baixo) grau de diferenciação, e
qualquer variação um pouco maior de preço provoca reação direta no
comportamento de compra do consumidor. Esta estrutura é conhecida como
concorrência monopolista.
Fuja dos mercados concorrenciais, afaste-se da concorrência perfeita, procure
oferecer algo tão diferenciado que o mercado veja como uma nova categoria.
Seja o monopolista da categoria que você criou. Navegue no oceano azul que
criou e fuja dos oceanos vermelhos dos mercados concorrenciais.

Processos, projetos e projetos

Esqueça o termo projeto que utilizamos diariamente no escritório de
arquitetura, vinculado a desenhos técnicos, perspectivas e maquetes. Pense
num tipo de projeto mais abstrato, como um projeto político ou um projeto de
vida. Não existem plantas, cortes e fachadas para este tipo de projeto. Este é o
conceito original da palavra, no sentido de projeção de um desejo, de forma
que possamos organizar e planejar detalhadamente o que será necessário
obter e fazer para realizá-lo. Queremos saber, com o maior grau de certeza
possível, o escopo, os custos envolvidos, os prazos necessários (e como
controlá-los), como gerir as pessoas que o tornarão realidade, os riscos
envolvidos, as infraestruturas necessárias, como planejar a comunicação
interna e externa, como controlar a qualidade e quais comportamentos adotar.
É assim que os gestores entendem a palavra projeto, e é por isso que nossos
clientes não entendem como alguém é capaz de apresentar um projeto de
arquitetura sem uma etiqueta dizendo o custo e o prazo de execução.
O projeto é um caminho a trilhar entre o ponto de início e o de término, e tem
um objetivo bem definido. Nunca é permanente. Quando observamos uma
estrutura em que há entradas (inputs), processamento de transformação
(adições e subtrações) e saídas (outputs), instalado de forma permanente ou
de longo prazo, a ser ativada infinitas vezes, este é um processo, e não um
projeto. Qualquer empresa produtiva possui processos ativos responsáveis
por sua sobrevivência, e é lá que está sua operação, suas decisões do dia a
dia. Um arquiteto trabalhando no desenvolvimento de uma ideia para um
cliente faz parte de um processo, é uma atividade que será repetida inúmeras
vezes.
Quando a empresa começa a crescer, especialmente as prestadoras de
serviços, inevitavelmente terá que padronizar seus processos para garantir
uniformidade de qualidade (uma das maiores dificuldades em prestação de
serviços). Há várias vantagens nisso, e também uma grande desvantagem
(entre outras): a estrutura de produção se enrijece, fica menos flexível e
versátil. O poder de decisão e a autonomia de cada colaborador no processo
diminui, assim como seu grau de satisfação com o trabalho (veremos melhor
isso em gestão de pessoas).
O conhecimento acumulado no assunto é muito amplo. Uma das referências
mais importantes na gestão de projetos é o norte-americano Project
Management Institute (PMI), que publica um livro referência no assunto: o
PMBOK. Recomendo pelo menos uma leitura rápida. É dele, por exemplo, a
Matriz de Responsabilidades RACI, onde todos os envolvidos são listados e,
numa atividade determinada são identificados o Responsável pela atividade
(R), quem Aprova ou Autoriza (A), quem deve ser consultado (C), e quem
deve ser apenas Informado (I). Este tipo de matriz funciona muito bem em
projetos matriciais (vide Estrutura Organizacional, mais adiante). Outro ponto
essencial para escritórios de arquitetura abordado no PMBOK é a aquisição.
Em geral o escritório de arquitetura centraliza e compatibiliza os projetos
complementares, mas o ideal é que seja o referencial do cliente, que entregue
o pacote de soluções. Não seja apenas mais um entre muitos serviços
demandados, porque isso reduz sua capacidade de criar valor para si mesmo e
para seu cliente. A cadeia de aquisições cumulativas que agregam valor ao
produto é chamada cadeia de valor, e o papel do gestor do escritório é buscar
um posicionamento adequado nela.
Todo arquiteto já estudou metodologia de projeto pelo menos uma vez na
vida, mas raríssimos tiveram contato com a metodologia de gestão do
projeto. Minha conclusão é que somos treinados para sermos geridos, não
para gerir. Para sermos empregados, não patrões. É isso que você quer para
sua vida?
Durante os anos 1980 e 1990, para sobreviver à ameaça dos japoneses, as
empresas ocidentais (principalmente as norte-americanas) tiveram que rever
suas estruturas para se adaptar à alta eficiência asiática. O foco deixou de ser
a estrutura e passou a ser o processo produtivo. Surgiram conceitos novos,
como os trazidos pela chamada reengenharia. O colaborador ganhou
autonomia (empowerment), e passou a tomar decisões e negociar com o
cliente. Os departamentos, os títulos de cargos e a estrutura administrativa
intermediária foram fortemente reduzidos. Algum tempo depois, várias
iniciativas dessa época foram questionadas por seu radicalismo e algumas
chegaram a ser acusadas de oportunismo comercial para vender livros e
consultoria. Mas muitos conceitos e mudanças ficaram, e podem ser vistas
nas grandes manufaturas, como as indústrias de automóveis e de bens de
consumo em geral. Os colaboradores possuem hoje mais autonomia e mais
responsabilidade. Há também acesso facilitado aos níveis hierárquicos mais
altos da empresa. A terceirização é muito presente (apesar de já estar em
questionamento) e os contratos de trabalho são mais negociados e flexíveis,
apesar de nossa arcaica e rígida legislação trabalhista.
E os escritórios de arquitetura? Onde ficam nisso? Nossa atividade aproxima-
se mais dos profissionais liberais (advogados, médicos, etc) e dos consultores
do que da manufatura de grande porte. A presença do profissional no produto
entregue ao cliente (ou a percepção dela), seja este produto bem ou serviço, é
essencial para o sucesso do empreendimento. Ao mesmo tempo em que essa
proximidade é uma exigência, há uma crescente necessidade de consolidação
da marca do escritório para sua sobrevivência e perenidade, o que deveria ser
o objetivo de qualquer arquiteto empreendedor. Essa situação aparentemente
paradoxal obriga a um planejamento estratégico bem conduzido, de forma a
encontrar caminhos para a fixação de marca em escritórios que buscam
crescimento. Exige também um tratamento especial às relações de emprego e,
consequentemente, aos processos internos. Por um lado, para que haja
qualidade no produto é necessário escrever processos e obrigar os
colaboradores a segui-los (ou seja, enrijecer). Por outro, há necessidade de
liberdade criativa dentro desta rigidez, e a constante vinculação a uma marca
que esteja de alguma forma destacada das demais do mercado: há
necessidade de diferenciação. Em escritórios pequenos, o arquiteto titular
interfere em cada projeto, imprimindo uma marca pessoal. Mas este arquiteto
vira o gargalo para o crescimento, limitado pela capacidade pessoal de um
indivíduo. Sem dizer que este indivíduo, como todo ser humano, precisa de
férias de vez em quando, pode adoecer a qualquer momento, e um dia virá a
falecer.

Estratégia nos escritórios de arquitetura

Uma coisa rara entre arquitetos é ver um escritório nascer com uma estratégia
bem delineada. Em geral surgem com um objetivo simples: a realização
pessoal do arquiteto titular. Por consequência, vem a necessidade de
sobreviver por tempo suficiente para que venha a ser percebida pelo mercado,
sem especificar que mercado é esse. São poucos os escritórios que visualizam
um segmento ou nicho específico e não perdem este foco. Aqueles que
cumprem este objetivo inicial – uma minoria – enfrentam em seguida um
dilema: crescer ou não crescer? Esta pergunta pode parecer absurda para
quem não viveu esse estágio, mas é muito pertinente. Todos dizem querer
crescer e fortalecer a marca do escritório, mas quando a oportunidade
aparece, muitos arquitetos titulares recuam e apresentam uma desculpa para
tirar o time de campo. São vários os motivos para isto, entre elas a falta de
capital de giro, insegurança quanto à capacidade gerencial, receio dos custos
fixos crescentes, a necessidade de abrir mão do contato pleno com o
desenvolvimento dos projetos, etc. É neste momento que o arquiteto define o
formato de escritório que quer.
O formato de escritório-atelier é talvez o mais comum entre os arquitetos do
mundo todo. O principal trade-off enfrentado por este tipo de profissional
quanto ao tamanho da empresa é a dificuldade de crescer e obter economia de
escala sem perder a qualidade, a singularidade e a personalidade de projetos
ao tentar diluir demais recursos especializados. Assim sendo, existem dois
formatos básicos em que se enquadram a maioria das empresas de
arquitetura, pelo menos no Brasil:
1. Escritórios que optam por crescer e ter ganhos de escala
por diluição de custos fixos (overhead) em um número maior de
projetos elaborados por um número também maior de colaboradores. O
ganho de capacidade produtiva possibilita o aumento da participação
no mercado e ajuda a ampliar a divulgação da marca, além de tomar o
espaço dos pequenos escritórios, cujo share de mercado costuma ser
irrisório. A contrapartida desta estratégia é a redução da diferenciação
da marca do escritório, a qual seria promovida pela intervenção direta
dos arquitetos titulares nos projetos em desenvolvimento. O risco é que
os produtos tendam a ser vistos no mercado como commodities e
percam competitividade por diferenciação, o que forçaria os preços do
escritório para baixo, reduzindo um pouco as vantagens obtidas pelas
economias de escala. Muitos escritórios perseguem esta estratégia por,
entre outros motivos, não possuir marca posicionada para ingressar em
mercados de nicho.
2. Escritórios em que o arquiteto titular não abre mão de estar
 próximo da operação da empresa, o que cria um modelo singular de
empresa em que a alta gerência está envolvida diretamente com o
processo de produção. Há uma forte diferenciação da marca,
oportunidades únicas de posicionamento e maior valor percebido, o
que permite a prática de preços premium quando o produto final
apresenta um perfil de atributos que não permite comparação direta
com seus principais concorrentes. É justamente esta característica que
justifica uma prática muito comum na área de arquitetura e urbanismo,
que é a de concursos de projetos. A divulgação da marca passa a ser
mais dependente dos meios de comunicação (revistas especializadas,
concursos de projetos, etc.) e há menor participação de mercado por
produzir por encomenda e em pequena escala. A contrapartida dessa
estratégia é a vulnerabilidade da empresa a oscilações do mercado por
estar sempre com um número máximo de pedidos limitado ao alcance
de atuação do arquiteto titular. Além disso, a lucratividade fica
limitada à capacidade do arquiteto titular agregar valor percebido ao
produto final.
Essa questão também pode ser aproximada pelas estratégias genéricas de
competição (PORTER, 1986). O primeiro modelo seria o da estratégia por
liderança em custos com um nível mínimo de qualidade, e o segundo seria o
da liderança por diferenciação com um nível máximo aceitável de preços.
Muitos escritórios de arquitetura seriam ainda melhor enquadrado na terceira
estratégia genérica de Porter: o enfoque em nichos de mercado.

Estrutura organizacional
A forma como a empresa se organiza internamente é consequência direta do
planejamento estratégico. Por este motivo, é necessário fazer uma
retrospectiva histórica para entender as estruturas, pois elas sempre foram
adicionadas e modificadas, nunca substituídas. É necessário entender este
desenvolvimento para reconhecer uma estrutura e seu estágio de
desenvolvimento e evitar um equívoco muito comum: olhar para uma
estrutura arcaica e confundi-la com uma contemporânea.
Os primeiros desenvolvimentos da administração clássica vieram no final do
século XIX com a Teoria da Administração de Negócios, de Henri Fayol.
Separavam, inicialmente a operação da gestão, ou seja, criaram uma parte
nova na estrutura empresarial que não estava diretamente ligada à produção.
A estrutura que surgiu com sua evolução foi a de separação da empresa por
funções, e cada função em um departamento (financeiro, projetos, operação,
etc.). Este é o modelo clássico, derivado da administração científica.
Após o experimento de Hawthorne, realizado entre 1924 e 1932 numa
divisão da Western Electric próxima a Chicago, ficou evidente que o ser
humano é um elemento muito mais complexo do que os modelos de gestão da
época estavam considerando. As pessoas teimavam em querer atenção, em
ser recompensadas e a formar grupos informais, fenômenos que hoje são
óbvios, mas que chocaram os administradores da época. Não tinham ainda
percebido mais do que pares de mãos para operar as máquinas (daí vem o
termo “mão-de-obra”). Apesar dos estudos de Hawthorne terem sido
divulgados e comentados entre os gestores da época, demorou para que
fossem efetivamente utilizados no planejamento da estrutura organizacional.
Depois da Segunda Guerra mundial, um biólogo austríaco chamado Karl
Bertalanffy começou a falar de sistemas abertos (no início ele estava falando
apenas de biologia), e se tornou um dos pais da Teoria Geral dos Sistemas.
Ele dizia que as leis da termodinâmica de sistemas fechados não se aplicavam
a sistemas abertos, como seres vivos. Era uma época em que os Estados
Unidos investiam pesado no Plano Marshall, injetando recursos financeiros
nos países europeus após a guerra para evitar um amplo espraiamento do
comunismo soviético na região. Junto com os recursos, foram os produtos e
empresas ianques para a Europa e a Ásia. Enfrentavam então uma situação
nova – a necessidade de adaptação, de rápida evolução e mutação
tecnológica, e de se comportar como sistemas abertos. As teorias de
Bertalanffy começaram a fazer sentido para a administração dessas empresas,
e todos os elementos passaram por reavaliações. Quando chegou a vez das
relações de trabalho, alguém se lembrou de Hawthorne. Surgiram os
primeiros planos de carreira e promoção, a pirâmide hierárquica das empresas
ficou mais clara e “escalável”. As grandes empresas cresceram ainda mais
com a separação de unidades de negócios e com a dupla subordinação.
Essa configuração funcionou bem enquanto Europa e Ásia eram mercados
cativos do capital norte-americano. Mas já nos anos 1960 este modelo
econômico começou a mostrar sinais de enfraquecimento (a conversibilidade
direta de dólar em ouro do acordo de Bretton Woods foi suspensa pelo
presidente Richard Nixon em 1971) e as indústrias europeias e japonesas
ganhavam espaço em seus mercados domésticos. Os eventos seguintes só
complicariam ainda mais a sobrevivência do modelo hierárquico com muitos
níveis intermediários, utilizados pelas empresas norte-americanas desde o
pós-guerra: o choque do petróleo em 1973 e o avanço dos modelos de
qualidade e eficiência japonesas deixaram evidente que o futuro seria mais
enxuto e direto. Os modelos japoneses foram então importados para as
indústrias americanas, e termos como Kaizen, Kanban, Qualidade Total e
Just-in-Time provocaram profundas alterações na estrutura das empresas
ocidentais nos anos 1980 e 1990. Os níveis intermediários foram reduzidos à
quase inexistência, os níveis inferiores ganharam autonomia e maior
responsabilidade, as células de trabalho do toyotismo foram adaptadas à
cultura norte-americana. Toda a célula, além de possuir grande autonomia,
era totalmente resposável por seu trabalho. Significa que não haveria
resposabilização individual – os colegas passaram a se fiscalizar mutuamente,
e os superiores perderam o emprego ou foram reintegrados ao processo
produtivo. Os sistemas asiáticos são enxutos e eficientes, mas ninguém diz
que são generosos ou humanistas. É assim que o presidente de uma empresa
japonesa lida diretamente com o chão de fábrica, sem intermediários.
O desenvolvimento da tecnologia da informação e das telecomunicações
deixou as relações de trabalho mais amplas e intensas, permitiu uma
flexibilidade muito maior e as estruturas ficaram mais virtuais, e menos
visuais. Ficou comum entrar numa empresa e não saber quem é superior a
quem. O deslocamento rápido de colaboradores entre diferentes projetos
ficou mais fácil e rápido, e surgiram as estruturas matriciais. A pirâmide
continua existindo, porém menos dominante, e os subordinados se
movimentam entre líderes de projetos com frequência, tendo um chefe
diferente a cada momento.
Repare que a grande maioria dos escritórios de arquitetura brasileiros só
chegou até este ponto. Mas só apresentei modelos criados até a década de
1990. E os poucos que chegaram até aqui foram os que conseguiram vencer o
desafio da descentralização, que não é simples para quem lida com
desenvolvimento de projetos autorais. Depois destes surgiram ainda os
modelos decorrentes de dificuldades encontradas na matricialidade, como o
Organograma Linear (onde as linhas da matriz são hierarquizadas para evitar
conflitos entre líderes por colaboradores), ou modelos que exigem alto grau
de conscientização, autonomia e responsabilização do colaborador, como as
estruturas neurais e o modelo Volvo. Estes últimos ainda são de difícil
implementação no ambiente brasileiro, principalmente por nossas
deficiências educacionais e arcaica legislação trabalhista.
 Parte 2: marketing para serviços de arquitetura
A primeira coisa que muitos livros da área fazem é definir o que é marketing
(e o que não é), muito motivados pelo fato do termo ser mal empregado com
frequência. Não há dúvidas de que boa parte da culpa é da imprensa, a qual
costuma cristalizar equívocos nesta área. Marketing é muito mais que simples
propaganda e estímulos comerciais – estas são apenas algumas das inúmeras
ferramentas disponíveis. Interfere em questões estratégicas da empresa,
como onde se instalar geograficamente, que mercados atender (e quais não
atender), que tipo de produto desenvolver, como se organizar internamente,
como se articular em relação à cadeia de suprimentos e aos canais de
distribuição, desenvolver produtos (sejam estes caracterizados como bens ou
serviços), definir política de preços. Ou seja, está intimamente ligado ao
planejamento estratégico da empresa.
A função do marketing é otimizar as relações de troca no mercado, como uma
venda, por exemplo (lembrando que a definição de mercado é o lugar onde
ofertantes e demandantes se encontram). Ambos possuem margens de
negociação, mesmo que não saibam disso, e são influenciados por todos os
fatores que afetam qualquer ser humano. Possuem histórias de vida,
cresceram dentro de determinada cultura social e possuem condicionantes
singulares para a negociação. O marketing procura racionalizar e
compreender ao máximo as variáveis envolvidas na troca que pode se
estabelecer entre essas duas partes com o objetivo de favorecer o seu lado,
desde uma forma pontual até uma construção de relacionamento de longo
prazo. É mais ou menos como um namoro: começa com um estudo de
diferenciação no mercado, uma definição de posicionamento, o estudo de
possibilidades de vínculos, firmar um compromisso e o investir no esforço
contínuo de manter o vínculo com a outra parte por toda a vida.
As empresas encaram de diferentes formas como deve ser o esforço de
marketing para realizar seus negócios. A maioria dos escritórios de
arquitetura focam totalmente no produto: acreditam tanto na qualidade de
seus trabalhos anteriores que todos os esforços de marketing são para mostrar
um portfólio para seu público-alvo, e às vezes sem qualquer condução lógica
nessa apresentação. Veja os escritórios mais famosos na internet: são grandes
portfólios digitais. Talvez estejam deixando de lado o que o potencial cliente
realmente deseja e continuam oferecendo o que acreditam ser bom para seu
público, sem um significativo esforço de verificação da real efetividade deste
comportamento. Talvez um comportamento inofensivo, talvez um erro fatal.
Ignorar deliberadamente o ponto de vista do mercado foi o comportamento da
indústria de chapéus. Todo mundo comprava chapéu, então uma empresa que
produzia bons exemplares deste tipo de produto apenas mostrava seus
modelos na vitrine, exibindo qualidade técnica e design de excelência. Mas
desapareceram do mercado. Todos os competidores, dos piores aos melhores.
Esqueceram de investir na manutenção do mercado.
Qualquer tipo de negócio depende de um conjunto coordenado de
planejamento e ações que identifiquem os segmentos de mercado, definam
corretamente seu público-alvo, desenvolvam produtos (bens ou serviços)
adequados, pratiquem preços viáveis que posicionem a empresa e a marca
corretamente, se comuniquem com o mercado de forma eficaz, e estejam
acessíveis a seu público. Ou seja, é um trabalho difícil.
A indústria de chapéus não desapareceu por problemas nos preços nem nas
características intrínsecas do produto. O problema foi que o mercado deixou
de perceber valor naquele bem. Valor e preço são conceitos muito diferentes,
apesar do uso incorreto das palavras. Nós utilizamos pouco (e mal) o termo
valor no Brasil. Um ótimo exemplo para entender o conceito é o caso do
vendedor de redes na praia. Observemos o comportamento de um desses
profissionais imaginando uma cena hipotética.
O vendedor se aproxima do cidadão de férias, o qual deseja paz e sossego e
que não tem a menor intenção de comprar uma rede. As redes são bonitas e
de boa qualidade. O vendedor oferece qualquer uma por um preço alto (quem
sabe?). Na primeira recusa, o preço abaixa, e o cidadão em férias começa a
ficar incomodado, pois não quer comprar rede, qualquer que seja o preço.
Mas o vendedor depende disso para sobreviver, insiste, e continua a baixar o
preço até, digamos, 20% do valor inicial. O cidadão diz que não quer
comprar rede, não tem onde utilizar, tentando se livrar logo da situação e
voltar o mais rápido possível a sua ocupação anterior: não fazer nada. O
vendedor fica nervoso (ou finge ficar), pois diz que não pode abaixar mais o
preço e vai embora. O vendedor não vai entender por que não vendeu a rede,
estava “num valor ótimo”.
Na verdade, o valor era péssimo. O preço podia ser baixo, mas o preço
sozinho não define o valor. A diferença é que o preço é aquele número na
etiqueta que diz quanto você tira do bolso para adquirir o produto. Valor é um
conceito mais amplo, ligado aos benefícios esperados com a aquisição. Tem
relação com a popularmente conhecida relação custo-benefício. Não adianta
baixar o preço da rede a níveis irrisórios se os benefícios percebidos não
existirem. Não adianta baixar o preço de um projeto de arquitetura se
seu potencial cliente não enxerga seus benefícios. Não ofereça seu
produto para o cliente errado.
Valor também pode ser entendido como aquilo pelo que o consumidor está
disposto a pagar. Se você está numa casa de praia com uma bela varanda, está
disposto a pagar um preço razoável por uma rede, os benefícios estão
evidentes. Aliás, sem a rede, os próprios benefícios da casa ficarão limitados
a partir do momento em que você se lembra da possibilidade de se deitar à
sombra da varanda.
Veja que há dois tipos diferentes de benefícios, e isto é muito evidente na
arquitetura. O primeiro conjunto é formado pelos benefícios objetivos,
decorrentes da função a ser desempenhada. Otimização de área construída,
boa relação de área útil em relação a circulações, soluções construtivas e
estruturais otimizadas são benefícios funcionais. Por outro lado, há alguns
benefícios desprovidos dessa objetividade mas que não são dispensados pelo
consumidor, como um bom design, a beleza de um edifício, uma lembrança,
uma fantasia, ou a visão de uma rede na varanda. São os benefícios
hedônicos.
Este pacote de benefícios é confrontado, na mente do consumidor, com os
custos envolvidos. Nem sempre este confronto é consciente, muitas vezes é
automatizado por “atalhos” (as chamadas heurísticas) que nossa mente
desenvolve. Os mais evidentes são os custos econômicos, o quanto pesa no
bolso. Mas estes custos estão longe de serem os únicos considerados.
Voltemos ao caso da rede: imagine-se na varanda desejando a tal rede que
você recusou do vendedor ontem. Agora os benefícios são vistos, e a
transação de compra é desejada. Mas voltar à praia e solicitar a rede ao
vendedor terá um custo maior que o econômico: ter que admitir que estava
errado. Este é um custo alto para o ser humano, o de ferir o próprio orgulho.
É uma modalidade de custo psíquico (o ser humano talvez aceite pagar mais
pela rede para outro vendedor para não enfrentar esse custo). Uma opção
alternativa é se deslocar para outra localidade em busca da tal rede (e torcer
para não topar com o vendedor conhecido), mas com isso seu reduzido tempo
de férias será consumido com uma atividade menos agradável. Algumas
pesquisas[1] mostram que os custos de tempo tem peso menor que os custos
econômicos na mente do consumidor. Mas isso não significa que sejam
desprezados, também estão na balança:

Uma ressalva importante: cada componente da equação tem pesos diferentes

para cada indivíduo, e muda ao longo do tempo e em diferentes situações.
Nosso objetivo é entregar mais valor ao cliente, entregar mais benefícios
percebidos, e otimizar sua relação com os custos envolvidos.

Mix de marketing
O bom gestor define ações desejáveis para a empresa sempre em mais de uma
frente – o esforço isolado não perdura. O conjunto dessas frentes é chamado
de composto (ou mix) de marketing. A composição mínima desse conjunto é
a dos chamados quatro “P”s: produto, preço, promoção e praça:
Ações sobre o produto: definição das características importantes
para um determinado mercado, os atributos essenciais para a
percepção dos benefícios de maior valor ao cliente alvo. Quais
atributos do projeto de arquitetura são mais valorizados pelo seu
mercado? Mais do que isso: que tipo de produto devo oferecer e
qual tipo não devo oferecer ao mercado?
Ações sobre preços: em que faixa de preços devo trabalhar para
transmitir uma mensagem adequada ao mercado alvo? Se o preço
for muito baixo, a mensagem é de corte de custos, qualidade
limitada, necessidade imediata de capital, agressividade
comercial. Se o preço for muito alto, o potencial cliente pode ver a
transação como irracional, pode sentir que não faz parte do
mercado daquela empresa, ver injustiça no negócio, ambição de
seus gestores, e assim por diante. E também vai comparar preços
com seu concorrente e colocar sua marca em uma determinada
posição em relação a outras empresas, marcas e conceitos. O
posicionamento da marca ocorre na mente do consumidor,
portanta ela deve ser seu objetivo.
Ações sobre promoção: são as movimentações ativas da empresa
no sentido de se apresentar ao mercado e associar a marca a
 conceitos abstratos na mente do consumidor, como adjetivos, por
exemplo. A propaganda é uma ação de promoção, tenta associar
sabonete a carinho, seguros a proteção, serviços financeiros a
decisões inteligentes, etc. A forma mais popular é a inserção
comercial de TV, mas participar de uma determinada festa ou
almoço para divulgar seu escritório de arquitetura também é uma
ação de promoção. Quando um veículo qualquer, como uma
revista, fala sobre sua empresa sem seu controle sobre o que está
sendo dito, é chamada publicidade.
Ações de acesso ao consumidor: canais, ou a praça. Como o
mercado me encontra? Como me solicitar? Como me aproximo e
entrego o produto ao mercado? A prestação de serviços cria sérias
limitações aos canais, principalmente quando a entrega exige o
contato pessoal com alguém com poder de decisão na empresa,
caso comum na arquitetura. Há apenas duas opções para este
problema: a) limitar o crescimento vegetativo da empresa e
apostar em entrega de valor, diferenciação e posicionamento
premium da marca, ou b) delegar poder a colaboradores treinados
e estabelecer uma padronização mínima de condutas com
diretrizes claras e permanentemente reforçadas, o que permitiria o
crescimento vegetativo sem necessariamente abrir mão de um
posicionamento mais interessante da marca em busca de melhor
markup. O que é um melhor markup? É um retorno acima do
esperado para as empresas de arquitetura, considerando os custos
de oportunidade e riscos envolvidos.

Sabendo disso, fica claro que a empresa não conseguirá iniciar nada de
efetivo sem fazer uma reflexão com alguma profundidade sobre si própria e o
ambiente de nogócios em que se insere. Não há como delinear o tipo de
serviço a ser prestado se não houver um mercado minimamente identificado.
É impossível definir faixas de preços adequadas sem saber quem são os
concorrentes e os preços que praticam. E para saber quem são os
concorrentes, é necessário saber o que a empresa faz. E para quem quer fazer
aquilo, mesmo que seja apenas um recorte básico. Quanto melhor definido o
público, mais efetivas serão as ações de comunicação, ou seja, de promoção
dos produtos e da marca em si, e mais fácil será a aproximação com o
mercado. Este conjunto de identificações pode ser feito de várias formas e
recebe vários nomes, mas o mais comum é chamar isto de planejamento
estratégico.
O planejamento sempre parte de um diagnóstico, cuja qualidade define o que
vem a seguir. Ele deve identificar, no mínimo, alguns elementos básicos:
1. os principais valores da empresa (que são os valores das pessoas
que fazem a empresa). Ninguém age contra seus próprios valores
voluntariamente com facilidade. Os objetivos de longo prazo
convergem para a concretização dos valores pessoais.
2. o que a empresa faz concretamente, o que proporciona para o
mundo, o que produz, como e para quem. Ou seja, qual é o motivo
da empresa existir. E, mais importante, por que ela não deveria
deixar de existir.
3. os valores conduzem a desejos, idealizações a partir das
possibilidades e oportunidades concretas. Essa imagem deve
servir de inspiração a toda a equipe (imaginando que em geral
compartilham dos mesmos valores).
4. A concretização natural dessas identificações é uma série de
objetivos claros e possíveis que guiem todos num mesmo sentido.
Além de coordenar o grupo para a harmonia de ações, o objetivo
dá subsídio para todas as decisões de prazos maiores que o
cotidiano, um comportamento que diferencia o concorrente em
termos de eficiência na utilização de recursos e leva a ganhos de
escala (portanto, de custos) que pode se tornar vantagem
competitiva suficiente para iniciar um movimento de
“desgarramento” de grupos homogêneos de competidores,
característica comum em mercados onde as empresas de
arquitetura atuam.

As empresas brasileiras costumam manter o péssimo hábito de realizar tarefas

para cumprir tabela, como parte de um processo burocrático sem sentido
claro. O planejamento estratégico é uma das vítimas desse vício cristalizado
em nossa cultura, o da produção vazia e alienada, sem questionamento
franco. Com isso, proliferam-se plaquinhas de missões, visões, valores por
salas e corredores com frases extensas, prolixas que parecem discursos de
políticos demagogos. Se é para escrever o óbvio, não diga nada. O
planejamento estratégico bem realizado identifica conceitos claros, presentes
em todos os colaboradores da empresa, que podem enunciá-los de cabeça e
com suas próprias palavras. Quando isso ocorre, a coisa foi bem feita. E as
plaquinhas podem ir para o lixo.
O planejamento estratégico inclui também uma análise global de inserção no
ambiente, chamada SWOT, que identifica pontos fortes e fracos internos, e as
oportunidades e ameaças que essas características produzem quando
confrontadas com o ambiente externo.
A análise interna (pontos fortes e fracos) depende também de parâmetros
externos como base de comparação. A externa (ameaças e oportunidades)
decorre da identificação do confronto entre as vantagens e desvantagens
identificadas internamente frente a situações favoráveis ou desfavoráveis
identificadas no ambiente. Obviamente, a situação mais preocupante é
quando uma situação desfavorável é identificada num aspecto em que a
empresa é mais fraca, que pode ser uma ameaça séria se o aspecto for fator
crítico para o sucesso naquele ambiente.
As conclusões da análise SWOT devem ser confrontadas com os valores,
visão, missão e objetivos da empresa de forma a orientar a empresa para o
longo prazo, ou seja, em seus aspectos estratégicos. Isso raramente é feito em
escritórios de arquitetura, que investem muita energia na construção tática de
sua operação com a participação direta da alta direção, a qual, por sua vez,
fica demandada em demasia e não abre agenda para a orientação externa ou
estratégica.

Concorrência
Um dos itens mais importantes do planejamento estratégico é a análise do
ambiente. Aliás, esta deveria ser feita antes de qualquer outra coisa, na fase
de estudo de viabilidade no plano de negócios (business plan), antes da
empresa ser criada. Uma das maiores vozes em estratégia, Michael Porter
afirma categoricamente que “a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia com seu meio ambiente” (PORTER,
1985, p.22).
Uma análise mínima deste problema deveria abranger pelo menos um
questionamento para mapear o ambiente, considerando também o
delineamento básico do mercado de interesse, de seus valores, visão e
missão. Com isso definido, os primeiros pontos a questionar seriam:
 Quem são meus principais concorrentes, e o que eles fazem?
Quais são suas competências centrais?
Quais são suas deficiências?
Quais são seus prováveis movimentos futuros?
Por que os clientes deles os contratam, quais são os valores
percebidos?
Quais são as tendências deste mercado?
Quais são os fatores críticos de sucesso neste mercado?
Há barreiras à entrada neste mercado? São elevadas?
Que fatores produzidos pela sociedade ou governo poderão criar
oportunidades ou ameaças a este mercado?
Eu tenho as capacidades exigidas por este mercado? Se não tenho
hoje, tenho como adquiri-las ou desenvolvê-las? A que custo? Em
que prazo?

O conjunto de empresas que oferece produtos minimamente similares (como

o conjunto das empresas de arquitetura, por exemplo), é chamada indústria.
A tradução não é muito coerente com o verbete em português, muito
diferente do significado do termo original industry. Na falta de termo melhor
seguiremos com este.
Segundo Porter, a análise estrutural da inserção no ambiente depende da
avaliação de cinco forças que dirigem a competição entre concorrentes:
a ameaça de novos entrantes
o poder de negociação dos fornecedores
o poder de negociação dos compradores
ameaça de produtos e serviços substitutos
rivalidade entre empresas existentes
Vejamos em detalhes cada uma das cinco forças:
1. Os novos entrantes são desmotivados a entrar no mercado pelas
barreiras à entrada, quando estas são elevadas. E são motivados a
entrar quando as barreiras são reduzidas ou inexistentes. As
principais barreiras à entrada dividem-se em seis grupos:
a. economias de escala, quando um dos concorrentes dilui
seus custos fixos num volume grande de produção.
Exemplo: o escritório que produz arquitetura de nicho
(estratégia de enfoque) que aproveita e produz
propostas rápidas modificando soluções anteriores
eficazes;
b. diferenciação do produto, quando a empresa já
consolidou e desenvolveu sua marca junto a seus
clientes, caso dos escritórios de arquitetura mais
famosos;
c. necessidades de capital, quando é necessário
investimento de vulto para entrar naquele mercado
específico. É mais raro na arquitetura, mas existe em
mercados de nicho onde há envolvimento de produção
– quando o arquiteto empreende marcenarias de grife,
produção de luminárias, etc. Ocorre também em
algumas concorrências públicas em que uma estrutura
mínima é exigida da empresa.
d. custos de mudança, quando o cliente percebe custos
adicionais para mudar de fornecedor. Exemplo: quando
a empresa de arquitetura é fornecedora terceirizada
 instalada dentro das dependências do cliente. Trocar de
empresa incorre em custos de treinamento, de tempo, de
adaptação aos padrões do cliente, etc;
e. acesso aos canais de distribuição, ou seja, acesso ao
público alvo. Quem está mais próximo ao consumidor
tem mais poder – a prova é o grande poder que o varejo
tem hoje sobre os fabricantes, chegando a interferir em
processos produtivos, linhas de produtos e até em
preços! Esta é uma das maiores barreiras aos novatos no
mercado: como me aproximar de meu potencial cliente?
Uma abordagem errada pode comprometer a marca da
empresa e criar uma situação desvantajosa de difícil
reversibilidade.
f. desvantagens de custo independentes de escala. Várias
barreiras nada têm a ver com a escala de produção da
empresa. Uma delas é a Certidão de Acervo Técnico –
CAT, plenamente exigidas em concorrências públicas e
até privadas, obtidas pela comprovação oficial de
experiência do profissional[2]. Isso é muito comum entre
arquitetos, onde empresas relativamente pequenas
possuem contas de projetos de vulto e visibilidade.
Atualmente, são raras as empresas de arquitetura de
grande porte. Outro dado importante é que a curva de
aprendizagem (uma função logarítmica) dá maior
vantagem à empresa experiente em mercados que
exigem tarefas de alta complexidade cognitiva (caso da
arquitetura). Também nada tem a ver com volume de
produção corrente (seção transversal, isto é, uma
medição pontual), e sim com volume de experiência
acumulada ao longo do tempo. Empresas que não
possuem acesso a uma CAT da qual necessitam e que
não possui experiência acumulada enfrentarão altas
barreiras à entrada, mesmo que possuam volumes de
produção elevados!
g. políticas do governo. Talvez o maior cliente deste
mercado, exerce também seu poder de polícia
 administrativa ao autorizar o não a atuação da empresa
e regula a indústria.
h. preço de entrada dissuasivo, quando o equilíbrio atual
entre preços e custos não viabiliza a entrada da empresa
no mercado. O triste (para nós) é que muitos arquitetos
não fazem muitas contas antes de entrar no mercado, e
às vezes trabalham por “amor” com os subsídios mais
variados mantendo a empresa viva, um tipo singular de
dumping...

Nota: não foram comentadas as retaliações porque esse mercado

costuma ser pulverizado o suficiente para dificultar a
organização repressiva coletiva. Além disso, os escritórios de
arquitetura competem seguindo a tradição latino-americana de
ver o concorrente como inimigo mortal, uma característica geral
da região apontada pelo professor Paulo Feldmann (2010).
2. Intensidade da rivalidade entre as empresas existentes. Todas as
empresas sofrem e provocam efeitos nas demais, reagem
ativamente a estes movimentos alterando a agressividade das
demais, e podem colocar todas (inclusive a si própria) em situação
de competição pior que a inicial. A presença de muitos
concorrentes, equilíbrio entre as empresas, crescimento lento da
indústria, custos fixos elevados, ausência de diferenciação entre
marcas e altos custos de mudanças são fatores que pioram as
condições de rivalidade entre empresas existentes. E todos eles
estão ou já estiveram presentes no mercado de arquitetura. Além
disso tudo, este mercado tem ainda duas outras características que
prejudicam ainda mais a rivalidade interna:
a. muitos competidores estão em busca de realização
pessoal e de retornos não financeiros, portanto há um
percentual significativo de ofertantes que se contentam
com uma taxa de retorno abaixo da média de mercado e
da taxa mínima de atratividade. Os preços caem, a
agressividade comercial aumenta.
b. o envolvimento emocional com a concepção do projeto
(vista como principal e mais nobre atividade do
 arquiteto) funciona como uma barreira de saída elevada.
Mesmo sem condições de justificar economicamente a
permanência no mercado, muitas empresas relutam em
encerrar as atividades.

A rivalidade entre empresas existentes também é decorrente das

condições em que se encontram barreiras de entrada e de saída naquele
mercado específico. O melhor cenário para o ofertante é aquele com
elevadas barreiras de entrada e baixas barreiras de saída, porque as
empresas com problemas saem logo do mercado e a entrada de novos
concorrentes é detida, mantendo os retornos altos e estáveis. Por
consequência, o inverso é o cenário mais hostil, em que há baixos
retornos num ambiente de risco elevado
3. Pressão de produtos e serviços substitutos: outras formas do
consumidor obter os mesmos benefícios colocam um teto nos
preços de toda a indústria. E só a imaginação pode limitar as
possibilidades de substitutos. Um ótimo exemplo é de quando
uma das maiores companhias brasileiras de aviação comercial
encomendou a uma consultoria um estudo para, entre outras
coisas, identificar seu principal concorrente. Recebeu um
resultado inesperado: disputava mercado com a Embratel! A
explicação: seu principal público-alvo era de executivos que
estavam trocando viagens de negócios por videoconferências.
Talvez os escritórios de arquitetura especializados em imóveis de
veraneio para pessoas físicas estejam competindo com a rede
hoteleira e operadoras turísticas. Talvez os consultores
especializados em conforto ambiental estejam concorrendo com
fabricantes que entregam soluções integradas ou mesmo com
desenvolvedores de softwares. As possibilidades são infinitas.
4. O poder de negociação dos compradores, que são especialmente
fortes em relação aos vendedores quando:
a. estão concentrados. Exemplo: a elevada participação do
governo brasileiro como cliente no mercado de projetos
de arquitetura e urbanismo nacional, seja na esfera da
União, dos estados, dos municípios ou do Distrito
Federal;
b. adquirem grande parte da capacidade produtiva dos
ofertantes em geral, cabendo o mesmo exemplo acima;
c. os produtos que adquirem representam fração elevada
de seus próprios custos ou despesas, de forma que são
mais seletivos e cautelosos. Isso ocorre nas contratações
de projeto por parte das grandes incorporadoras de
capital aberto;
d. os produtos adquiridos são padronizados ou com baixa
diferenciação entre ofertantes. Este aspecto é crucial
nesse mercado, e justifica a busca pela arquitetura
autoral em muitos casos, principal e importante forma
de obter posicionamento da marca na mente do
consumidor e obter vantagens competitivas
significativas através da percepção de valor
diferenciada. É uma forma de praticar preços premium e
trabalhar com markup positivo acima do lucro
econômico mínimo. Voltaremos a esse assunto quando
tratarmos de finanças do escritório de arquitetura;
e. o custo de mudança é baixo. Ou seja, o ato de trocar de
fornecedor não tem custo ou este é reduzido para o
comprador.
f. os lucros do comprador são baixos (também vale para a
renda), o que o obriga a buscar com maior vigor custos
mais baixos em compras.
g. compradores que podem verticalizar. No caso, são os
compradores que podem produzir os serviços de
arquitetura internamente em vez de comprar, caso das
incorporadoras que possuem departamentos internos de
projeto.
h. o produto não é importante para o comprador. Tente
vender beleza de edifícios para uma empresa industrial
manufatureira localizada em área de pouca visibilidade
e perceberá onde este aspecto se localiza na hierarquia
de valores deste tipo de cliente, e como estão pouco
dispostos a investir em arquitetura autoral.
i. o comprador tem muita informação. Se o cliente
 conhece muito do mundo e dos valores praticados
naquele mercado específico, saberá também barganhar
e se utilizar disso para argumentar de forma mais eficaz
durante uma negociação.
5. Quando está do outro lado do balcão, a empresa enfrenta o poder
oposto: o poder de negociação dos fonecedores, que podem trazer
dificuldades quando:
a. o grupo de fornecedores é concentrado, como o de
fabricantes de plotters ou há um consultor muito
especializado que trabalha quase sem concorrência;
b. não tem que brigar com produtos ou serviços
substitutos, de forma que são os únicos fornecedores de
produtos com atributos que tragam o benefício
desejado;
c. a indústria da arquitetura não é um mercado importante
para este conjunto de fornecedores;
d. o insumo do fornecedor é muito importante para as
empresas de arquitetura, o que dá poder de formação de
preços para o ofertante. O melhor exemplo é o software
de CAD mais popular do mercado, que definiu um
padrão difícil de ser vencido – com isso, seu
desenvolvedor se reserva o direito de cobrar valor alto
por uma única licença;
e. o fornecedor tem um produto diferenciado ou há custos
de mudança. Para este último caso podemos repetir o
exemplo acima: trocar de software exige horas e custos
de treinamento que ajudam a manter um mercado
cativo;
f. o fornecedor ameaça verticalizar, ou seja, desenvolver
internamente projetos de arquitetura ou qualquer outro
serviço que o comprador ofereça.

Identificadas as forças de ameaça, a empresa pode preparar melhor sua defesa

(ou movimento ofensivo) observando os pontos fracos e fortes levantados na
análise SWOT. É de crucial importância que as cinco forças sejam claras
quando for fixado o posicionamento desejado. Nem só ameaças podem
surgir, talvez uma posição vantajosa fique mais visível, assim como
tendências de mudanças no ambiente. O importante é manter a atenção a este
conceito de Michael Porter para a análise do mercado e da concorrência.

Estratégias competitivas
O estudo das estratégias competitivas foi uma continuação natural do estudo
de Michael Porter para as cinco forças que dirigem a concorrência,
desenvolvido pela Harvard Business School nos anos 1970, e apresentado
acima. Depois disso, muitos outros estudos e modelos surgiram e
adicionaram muitas perspectivas e nuances não apresentadas inicialmente –
mas em geral não contradizem, fundamentalmente, seus modelos.
Porter chamou as três de estratégias genéricas, pois cada realidade tem sua
complexidade e caracterização individual, não há uma divisão rígida e
padrões absolutos entre a forma como as empresas se colocam no mercado.
De certa forma, estas estratégias se apresentam nas estratégias dos escritórios
de arquitetura já aqui apresentados.
A primeira é a da liderança em custos totais, quando a empresa utiliza todas
as formas possíveis de reduzir custos e despesas em sua operação para poder
trabalhar com margens reduzidas, preços baixos, e obter lucro com o volume
de vendas elevado. Esta estratégia se popularizou junto com o conceito de
curva de experiência nos anos 1970, e depende de um rígido controle de
custos e de minimizar despesas indiretas que não tenham impacto imediato na
operação. É claro que há um limitador importante para os cortes, que é o
conjunto de exigências mínimas do consumidor. Trabalhando com preços
reduzidos dessa maneira, forma-se uma proteção contra as cinco forças:
Há uma vantagem clara e tangível sobre os concorrentes
estabelecidos: o preço baixo.
O poder dos fornecedores de formar preços pode ser (até certo
ponto) absorvido pelos baixos custos, e a alta participação de
mercado pode dar poder de barganha nesta negociação.
O poder dos compradores está limitado aos preços mais baixos de
mercado, portanto quem trabalha com preços reduzidos terá
menos problemas que os concorrentes em volume de vendas.
Os produtos substitutos terão preços de referência mais baixos
limitando sua viabilidade, o que pode dificultar sua inserção já na
 etapa de desenvolvimento, caracterizada por investimentos sem
retornos imediatos.
Para entrar no mercado haverá maior exigência de eficiência
imediata, aspecto especialmente eficaz na defesa contra empresas
entrantes se os baixos custos vierem de economias de escala.
Exemplo: um escritório de arquitetura com altos volumes de
produção desestimula a formação de novos competidores sem
participação no mercado porque os momentos iniciais serão
marcados por volume baixo, custos padronizados e preços
restritos.

A segunda estratégia genérica é a da diferenciação, quando a empresa

investe em produzir uma oferta única no mercado, com boa percepção de
valores associada à marca para obter a lealdade do consumidor. São os
produtos que vendem mais, mesmo sendo mais caros, como Apple, Sony e
Açúcar União. As prioridades são muito diferentes da primeira estratégia,
giram em torno de inovação, qualidade, status, percepção positiva por parte
do consumidor, etc. Costuma haver menor volume de vendas com margens
mais elevadas, mantendo o lucro em níveis, no mínimo, aceitáveis. Muitas
vezes a diferenciação exige um sentimento de exclusividade incompatível
com altos volumes de vendas (PORTER, 1986), e inviabilizam economias de
escala. Também não significa que a empresa possa abrir mão do controle de
custos, pois o importante é o consumidor estar disposto a pagar algo a mais
pelos benefícios percebidos, e este adicional tem um limite, que equivale ao
benefício percebido adicional. A proteção contra as cinco forças aparecem
de outra forma com esta estratégia:
O consumidor tende a ver mais vantagens num produto
diferenciado, o que protege contra investidas de outras naturezas
por parte dos concorrentes estabelecidos.
O poder dos fornecedores pode ser (até certo ponto) repassado ao
consumidor final com o preço premium. Fazer parte do produto
diferenciado pode ser uma vantagem para o fornecedor e
favorecer uma barganha por parte da empresa diferenciada.
Os compradores estarão mais inclinados a ceder frente a atributos
atrativos e à percepção de valor, reduzindo seu poder de barganha.
Os novos entrantes terão que oferecer mais atrativos para
 conquistar uma fatia desse mercado premium. E seus preços
estarão limitados a patamares ainda levemente inferiores aos da
marca diferenciada estabelecida, porque leva tempo (e é custoso)
conquistar a lealdade do consumidor.
Os substitutos terão que contemplar toda a gama de benefícios
percebidos no produto existente, inclusive os intangíveis e sutis
que nem o próprio consumidor consegue definir com exatidão.

Por fim, a terceira estratégia genérica é a do enfoque, quando a empresa

atende a um grupo restrito de consumidores, um segmento específico de
mercado, que pode ser identificado, por exemplo, como uma tipologia ou
programa construtivo determinado. Ao concorrer de forma direcionada, a
empresa ajusta toda sua estrutura para as necessidades de um tipo único de
clientes com o objetivo de ganhar eficácia e eficiência operacional
simultâneas, podendo obter diferenciação e baixos custos ao mesmo tempo.
Além disso, fortalece o vínculo da marca com sua especificidade de oferta ao
mercado. Os escritórios de arquitetura já aprenderam esta estratégia há algum
tempo e já se especializam em nichos, como arquitetura hospitalar, esportiva,
escolar, industrial, bancária, etc. O principal risco do enfoque reside em
perder o controle de custos e começar a perder vendas para quem investe no
mercado total, perdendo a vantagem da restrição de mercado.

Seu produto é Coca-Cola?

Quando a produção em massa ainda estava engatinhando, no final do século
19, a noção de mercado era muito diferente da atual. Todos os potenciais
compradores eram vistos como um grupo único de pessoas, cujas diferenças
individuais não criariam subgrupos – era assim porque o conceito de
arquétipo só se popularizou no século 20. Os produtos eram mais ou menos
como Coca-Cola, uma única oferta para todos. Hoje em dia, há consenso que
existem subgrupos possíveis de serem formados por semelhanças de
características (esta transição ficou conhecida como a “Revolução
Silenciosa”). Nem mesmo a Coca-Cola mantém um único produto para os
diversos mercados.
Estes subgrupos (clusters ou segmentos) permitem a formatação de produtos
e abordagens direcionadas, os custos de comunicação e prospecção se
reduzem, sua aceitação tende a ser mais ampla – há maior penetração e mais
fidelidade naquele mercado. Escritórios de arquitetura especializados já
perceberam a vantagem disto. É muito maior o número de empresas com bom
desempenho de mercado entre as que mantêm o foco. O importante é
identificar os pacotes de valor que interessam ao consumidor e não ter receio
de abandonar os setores explorados pela massa de escritórios não
diferenciados. Pode parecer óbvio (e realmente é), mas não é assim que os
escritórios de arquitetura se comportam na disputa por espaços nos diferentes
mercados.

Diferenciação
Seu cliente não percebe seu escritório da mesma forma que percebe os
concorrentes. E a percepção humana é seletiva, observará prioritariamente
aspectos nos quais esteja interessada. Se você pensa em trocar de carro,
observará melhor os carros nas ruas. E se um modelo específico está em
estudo, será identificado com maior facilidade, porque o subconsciente
também se prepara para a busca (daí o motivo de se ter impressão que há um
número muito maior de veículos daquele modelo nas ruas).
O papel do gestor do escritório de arquitetura é trabalhar ativamente sobre os
atibutos da marca da empresa e direcionar a percepção do mercado de forma
a criar associações com conceitos simples. Esta é a mecânica da mente
humana, os conceitos únicos e individuais estão interligados, como numa
rede. Toda marca tenta criar um laço forte com algum conceito: carinho,
proteção, segurança, respeito, força, conforto, saúde, bem-estar, socialização,
popularidade, etc. Lembre-se de que a marca nem sempre é um produto, às
vezes é um conceito, uma pessoa, um partido político, uma forma de fazer
arquitetura...
Há três formas tradicionais de se obter diferenciação:
1. Com excelência operacional (a empresa tem desempenho na
produção e entrega). A FedEx se esforça em transmitir este
conceito ao mercado em suas campanhas. Um escritório de
arquitetura que entrega com qualidade e rapidez se destaca, e pode
cobrar um sobrepreço por isso.
2. Através da intimidade com o consumidor (o mercado se
identifica e conhece bem o produto). Os arquitetos costumam
fazer isso bem no relacionamento interpessoal com clientes,
 mesmo com os corporativos. Mas são raros os casos de intimidade
do consumidor da empresa de arquitetura com o produto
(prestação de serviços) oferecida. Quando isso ocorre, caso de
alguns clientes corporativos para áreas comerciais, o escritório
pode ganhar até um defensor externo.
3. Quando há liderança em inovação. Infelizmente nossa
arquitetura não é lider global em inovação há algumas décadas,
apesar de haver inúmeros esforços dignos de menção
internacional. O argumento de que a inovação em arquitetura é
pulverizada e ocorre globalmente é válida, mas o número de
elementos de destaque na América Latina ainda é pequeno perto
de outras regiões do globo.

A diferenciação em serviços é peculiar, diverge do comércio de bens. São

muito utilizados:
Atendimento superior ou personalizado. O simples fato de haver
um foco de atuação explícito no escritório pode transmitir a
sensação de personalização do atendimento ao seu segmento.

Ambiente físico. Atender o cliente em seu próprio escritório, num

ambiente agradável e comunicativo sobre a cultura de sua
empresa é uma vantagem. Tire partido dela. Afinal, boa parte
deste custo pode ser absorvida internamente.
Prestação de serviços adicionais. Pequenos “adendos” ao escopo
do serviço prestado podem ser absorvidos pelo custeio do objeto
contratado e melhorar a percepção de valor entregue ao cliente.
Conhecê-lo é fundamental.
Reforço da imagem da marca. Nunca abra mão de imprimir sua
marca ao que é entregue, mas de forma cuidadosa. A imagem da
marca costuma ser o patrimônio mais valioso de empreendimentos
bem sucedidos. Ela deve ser protegida e valorizada sempre. É por
isso que existem manuais de utilização de símbolos, logomarcas,
logotipos, etc.

Todos esses itens precisam ser percebidos pelo consumidor como equivalente
ou superior ao do concorrente.
Posicionamento de marca
Diferenciação bem sucedida é aquela que conquista espaço para a marca na
mente do consumidor. Surge um posicionamento mental em relação às
marcas concorrentes. Significa que as pessoas que a conhecem estabelecem
um comparativo em relação a todo o resto, em diversos quesitos. É mais caro
ou mais barato, melhor ou pior, se preocupa ou não comigo, etc.
Há considerável margem de manobra para este posicionamento, de forma a
transmitir mensagens ao mercado. Um exemplo é o preço: uma forma de
comunicar que determinado produto é superior a outro é definir o patamar de
preço um pouco acima do concorrente. O mesmo costuma ser feito para
comunicar melhorias em linhas de produtos. Por outro lado, uma queda muito
acentuada de preços pode ser vista como redução de qualidade, motivo pelo
qual é raro acontecer. A intimidade entre preço e posicionamento é muito
grande. E o preço transmite mensagens.
A análise do ambiente competitivo para posicionamento parte de nove
perguntas[3]:
1. Quem somos?
2. Onde estamos? (Comparar com os objetivos de mercado)
3. O que estamos fazendo?
4. Quem são os melhores?
5. Por que eles são os melhores?
6. O que eles estão fazendo?
7. Qual a nossa proposta de valor para o cliente?
8. O que nos faz, no momento, diferentes?
9. O que nos fará diferentes no futuro?

Estas nove perguntas são um roteiro para meditar sobre o status da empresa
em seu mercado. É um bom início para o autoconhecimento e a descoberta de
caminhos possíveis. Sem conhecimento de si próprio e do ambiente não é
possível buscar um posicionamento. A mente do consumidor é muito
disputada, e quem não sabe quem é (ou onde está) dificilmente terá um lugar
por lá.
Filosofando um pouco mais, veja que as empresas sempre têm uma
predominância entre o comportamento introspectivo e o extrovertido. Aquela
que é introspectiva foca nos resultados da organização, raciocina em termos
de custo e preço: é a forma mais antiga de se comportar no mercado. Do
outro lado, as extrovertidas focam no cliente e no mercado, pensam em
termos de necessidades e valores. Custos e preços são consequências de algo
maior. Esta é uma perspectiva mais recente para a gestão de empresas, vem
da época em que empresas norte-americanas se internacionalizaram, nos anos
1970.
O conhecimento em administração é uma sucessão de camadas que se
sedimentam umas sobre as outras, sempre aproveitando a ciência acumulada
até então. A pequena evolução que acabamos de apresentar aparece na
metodologia de avaliação de desempenho desenvolvida por Robert Kaplan e
David Norton, da Harvard Business School e publicada em 1992, chamada
Balanced Scorecard (BSC). Uma forma de ver o BSC é uma leitura de
construção invertida da cadeia de valor. No início, as empresas se
preocupavam mais com o resultado financeiro, sem qualquer visão mais
ampla sobre o que o produzia. Depois, com o acirramento da concorrência,
começou a se preocupar com o mercado, com o que o consumidor valorizava
em seu produto a ponto de comprá-lo e gerar o resultado financeiro. Em
seguida, percebeu que os processos internos é que geravam o valor
procurado, passou a estudar e aprimorar sua organização interna. E mais
recentemente ficou claro que as empresas melhor posicionadas no mercado
são as que inovam e/ou possuem alto capital intelectual agregado a seus
processos. Ou seja, estamos descobrindo a pirâmide de cima para baixo,
encontrando o fundamental (as causas) depois das consequências.
Além do preço, já citado aqui, há várias ferramentas para levar a marca ao
posicionamento desejado: a comunicação com o mercado, a embalagem (para
bens físicos e alguns serviços), o relacionamento interpessoal com o cliente, a
ambientação, etc.
O posicionamento por si só não sobrevive por muito tempo se não for
reforçado por alguma comunicação com seu mercado. Se o nicho de seu
escritório é restrito a poucos clientes, há a vantagem da comunicação direta.
A comunicação tem como objetivos informar (educar o mercado sobre seu
produto), persuadir emocionalmente o cliente e manter a marca na lembrança
do público-alvo. Cartões de Natal e de aniversário, telefonemas e emails
cumprem parcialmente este papel. Mas a divulgação da marca a um público
maior tem também a função de proteger seu mercado atual, valorizando a
escolha de seu cliente frente a seus círculos de convivência, aos quais ele
presta contas.
E o setor de serviços tem dificuldades adicionais: não podemos estocar
serviços, portanto temos que nos calibrar constantemente para que a relação
entre oferta e demanda para nosso negócio esteja sempre adequada. Além
disso, a prestação de serviços costuma ser realizada de forma pessoal, o que
dificulta padronizações e controle de qualidade. Não há espaço para erros.
O setor de serviços é o que mais cresce no mundo. Só no Brasil já representa
mais da metade do PIB. Na Europa, esse índice passa de 65%. O nível de
automatização está em elevação rápida. A Inglaterra, por exemplo, possui um
centro de distribuição de 120.000m2 operado por apenas 120 funcionários
(um a cada 1.000m2). O que caracteriza os serviços é a intangibilidade do que
é ofertado. Não existe transferência de propriedade, mesmo que sua produção
esteja vinculada a um produto físico (caso dos serviços de arquitetura). Se
repararmos bem, todo produto (bem) ofertado ao mercado tem algum serviço
embutido, nem que seja apenas seleção e transporte da mercadoria.
Trabalhar com serviços no Brasil é especialmente complicado por diversos
motivos: produtividade baixa, nível educacional do trabalhador reduzido,
erros humanos frequentes, custos elevados de mão-de-obra, e por aí vai. Por
outro lado, estamos em evolução. O nível de automatização, por exemplo,
está melhorando (e com isso melhoram os indicadores de conformidade), e o
trabalhador urbano médio está buscando maior qualificação.
Outro ponto negativo é ainda inovarmos muito pouco, assim como nossos
vizinhos latinoamericanos. A inovação em serviços tem um propósito
bastante claro: captar as necessidades dos consumidores, pois a informação é
o bem mais precioso no mundo de hoje. Fazer pesquisa é caro, e poucos
produtos justificariam esse custo. Há outras possibilidades para o agente
econômico atento “captar” informação do ambiente. Por exemplo, se você
observar em gôndolas de supermercado a proporção que cada concorrente
ocupa das prateleiras, terá uma boa noção da fatia de mercado (market share)
de cada um. Outro exemplo é observar os anúncios veiculados em
determinado programa de televisão para inferir o público predominante que o
assiste. A informação amplia a probabilidade de “entrar em sintonia” com o
consumidor, entender seus hábitos, seus estilos de vida, seus desejos. Da
mesma forma, os arquitetos que observam bem o comportamento de seus
concorrentes conseguem obter boas informações com baixo custo.
A partir das informações sistematizadas e compiladas, a sensibilidade do
ofertante (entre outras coisas) definirá seu grau de sucesso. Steve Jobs provou
isso. A diferenciação da oferta é fundamental, porque o consumidor tende a
ver serviços de forma homogeneizada e tem dificuldade em comparar
serviços entre concorrentes. Em serviços, a comparação de preços é
frequente, e quase sempre levada em consideração no processo decisório.
Esta configuração de mercado tende a levar o mercado ao pior cenário
possível, de mercado concorrencial, sem diferenciação entre ofertantes, onde
seu produto é visto como commodity e a fórmula da baixa qualidade com
baixos preços predomina. Isso é ruim para todos: há empobrecimento
generalizado dos escritórios de arquitetura e do que é entregue ao cliente.
Outro complicador para os serviços em geral é o baixo custo das ações
implementadas para a diferenciação, são facilmente copiadas pelo
concorrente.

Preços
O preço é o único elemento do composto de marketing que produz receitas,
todos os demais são despesas. É também muito flexível e pode ser
modificado com rapidez. Portanto, espere este movimento de seus
concorrentes, pois eles o farão. Este é um dos maiores desafios da
administração de marketing, principalmente num mercado como o nosso, em
que os preços praticados pelos concorrentes não estão disponíveis para
consulta.
O consumidor recebe mensagens através do preço, principalmente sobre o
posicionamento da marca. Este tipo de informação, conjugada com a
qualidade percebida definirão a percepção de valor entregue. A correta
interpretação dos sinais é condição para a prática de preços nos patamares
adequados para a estratégia do escritório. O consumidor só pagará por um
determinado atributo mais caro se perceber valor suficiente nele.
Os manuais tradicionais entregues aos arquitetos levam a preços muito
orientados a custos. Levanta-se o custeio, soma-se o lucro e chegamos ao
preço. Isso não se faz há décadas, precisamos nos atualizar.
A conta a ser feita é exatamente oposta a essa: há uma faixa de preços aceita
pelo mercado. Dentro dela, selecionamos um patamar em função da estratégia
e do posicionamento desejado. Deste preço subtraímos o custeio para
verificar se o projeto é viável, ou seja, se o lucro mínimo exigido foi
atingido. Para isso servem os estudos de viabilidade, tão comuns e tão
desconhecidos entre nós arquitetos. Se o resultado apontar a inviabilidade,
estudamos possíveis reduções de custos e despesas.
Os preços podem ser fixados independentemente dos demais componentes do
mix de marketing, desde que de acordo com a estratégia do escritório e
mantendo a viabilidade de cada componente.
Além disso, como já foi dito, os serviços não são estocáveis. Precisam
sempre equacionar oferta e demanda para manter a produção em níveis
adequados. O preço é um bom instrumento para isso, desde que sua flutuação
não seja alta o suficiente para prejudicar a estratégia.
As principais estratégias da fixação de preços são as seguintes:
Maximizar o faturamento: fixar preços para aumentar o volume de
vendas, ganhar fatias de mercado ou ampliar o lucro no longo
prazo.
Maximizar crescimento de vendas: algumas vezes há ganho de
escala possível com ampliação do volume de vendas, reduzindo os
custos unitários.
Desnate do mercado (skimming): se você consegue oferecer algo
realmente novo, que seus concorrentes não podem imitar
imediatamente, será possível trabalhar o preço junto com a curva
de aprendizagem (uma função logarítmica), e oferecer aos
adotantes iniciais um preço elevado que cai com o tempo.
Novidades tecnológicas, como TV de plasma e Blu-Ray se
utilizam desta estratégia.
Liderança de qualidade com preços elevados: esse preço é
chamado premium. O cliente percebe qualidade o suficiente para
pagar um “prêmio” para obter o bem ou serviço. Essa estratégia é
muito utilizada em prestação de serviços, e funciona bem quando
o posicionamento e diferenciação são bem construídos.

Obviamente, a função desejada pelo empreendedor é a da maximização dos

lucros. Portanto, a fixação de preços é um dos assuntos mais delicados
quando se fala em otimização de resultados. É essencial saber escolher a
relação demanda versus preço que maximize resultados. A única forma de
fazer esta escolha com qualidade é conhecer a fundo as funções de demanda e
de custos de seu escritório, e aqui não há receita de bolo. Cada empresa tem
uma, sugiro um estudo matemático do assunto. Feito isso, recomendo utilizar
as funções de resolução de equações lineares de sua planilha eletrônica
(função Solver do Excel, por exemplo). São simples e poderosas ferramentas
de otimização de seu escritório, e geram indicadores específicos para o seu
caso.
O assunto preços também é tratado na próxima parte deste livro.
Parte 3: preço e custo do projeto de arquitetura
Definir preços de projetos de arquitetura é muito mais complexo que
simplesmente realizar um levantamento detalhado de custos e adicionar uma
margem arbitrariamente estabelecida. Muito menos eleger um percentual do
custo da obra para isso. Se o preço do imóvel ao consumidor final não é
definido assim, por que o projeto de arquitetura deveria? O custo é sempre
um parâmetro, um limitador ao preço, não sua base de construção. O que
define (ou deveria definir) o preço é posicionamento da empresa perante o
mercado.
Pense num corte de cabelo. Não importa quem preste o serviço, o tempo
consumido não varia muito, pelo menos não tanto quanto os preços cobrados.
Ou numa consulta médica – você pagaria mais caro por uma consulta que
pode lhe salvar a vida, não é verdade? Ou para um advogado que pode
resolver seu problema, ou ainda um terapeuta que possa aliviar sua angústia.
Imagine, pelo absurdo, se estes profissionais utilizassem os métodos que os
arquitetos dizem para você utilizar na precificação de seus serviços. O corte
de cabelo seria estabelecido por um valor base de centímetros de cabelo da
cabeça do cliente definido por um sindicato patronal? O médico faria um
levantamento de horas técnicas para resolver seus problemas incidindo sobre
elas custos e despesas indiretas (mesmo sabendo que você pagaria muito mais
pela consulta que pode lhe salvar a vida)? O advogado ligaria um cronômetro
assim que você começasse a falar de seu problema, independentemente de
sua disposição a pagar por aquela ajuda crucial?
Os métodos que se apresentam aos arquitetos não são ruins em si. Muito pelo
contrário, alguns são muito bons, e destaco aqui como exemplo positivo o
método apresentado pelas Tabelas de Honorários do CAU/BR. Porém, eles
não costumam ensinar a formar preços, e sim a levantar seus custos e
despesas. Isso é chamado custeio. Formar preços é uma atividade diferente,
chamada precificação. O preço é formado levando-se em consideração a
disposição a pagar do público-alvo, a imagem que a empresa quer transmitir
ao mercado, estratégia de posicionamento perante os concorrentes, entre
muitas outras condicionantes. Entre elas, verificar se o preço cobre os custos.
Isso é muito diferente do peixe que vendem aos arquitetos inocentes, em
geral aos estudantes e recém-formados.
Moeda
Estamos acostumados a lidar com um elemento totalmente virtual em nosso
dia a dia e nem nos damos conta. Precisamos dele para manter nosso mundo
funcionando, para sobrevivermos de forma civilizada. Este elemento virtual é
um parâmetro arbitrado pelo governo para as relações comerciais, ao qual
chamamos moeda. É muito mais que aquele pedacinho de papel colorido
impresso pelo Banco Central. Aliás, a participação do papel-moeda na
economia vem caindo há vários anos por vários motivos, um deles é a adoção
de outros meios de pagamento (cartões de crédito, cartões de débito, cartões
de lojas, vale-refeição, vale-alimentação, transferências bancárias, [4] etc.).
Mas o que é a moeda? De onde vem o valor que significa um real, ou um
dólar, ou um euro? Muita gente acredita que o governo mantém uma reserva
em ouro ou algum outro ativo de valor perene como lastro para os
papeizinhos coloridos na sua carteira ou para os metaizinhos redondos dentro
do porquinho. Sinto dizer, essa reserva não existe. Se você está pensando no
esforço de James Bond para proteger Fort Knox contra Goldfinger, confesso
que isso também me veio à mente, e provavelmente há uma reserva de ouro
por lá, mas isso nada tem a ver com o dólar ou com qualquer outra moeda do
planeta.
O valor da moeda vem de outra forma, bem mais simples: o governo decreta
que a moeda tem valor. Esta moeda, conceito mais moderno e amplamente
utilizado, é chamada moeda de curso forçado, ou fiat money. Na verdade ela
só adquire significado quando entra na economia através de trocas (sem ela
teríamos que viver do escambo). Há três missões para ela:
Meio de troca: é alguma coisa que você pode entregar ao
vendedor para comprar um produto e levar para casa;
Unidade de conta: é um parâmetro para você poder comparar
diversos itens da economia, como quantas camisas custa seu
projeto de arquitetura, ou quantos projetos você tem que fazer
para comprar uma Ferrari.
Reserva de valor: é uma forma de armazenar valor para consumi-
lo no futuro, como a nota amassada que você deixou na estante
para comprar pão amanhã de manhã.

O passar do tempo tem o poder de mudar o valor da moeda. Se você não

acredita nisso, empreste dez mil reais hoje para serem devolvidos (os mesmos
dez mil reais) daqui a um ano. Sabemos que isso não é justo. O que ocorre é
que estamos acostumados a usar a moeda como o meio de troca por
mercadorias. Mas e quando a mercadoria é a própria moeda?
Quando um imóvel é cedido ao uso de outro mediante a promessa de
devolução e uma contrapartida financeira, chamamos esta de aluguel. Quando
moeda é cedida ao uso de outros com as mesmas exigências, essa
contrapartida financeira é chamada de juros e a parte emprestada a ser
devolvida é chamada de principal. Existem inúmeras formas dessa operação
ser realizada, com inúmeros métodos de definição da taxa a ser utilizada para
o cálculo dos juros.

Juros
Suponha que você tome R$100 emprestados a uma taxa de juros de 1% ao
mês. Ao final de um mês você deve 1 real de juros. Mas e ao final do
segundo mês? Vai depender de quem é seu credor. Se você tem 16 anos de
idade e foi seu avô quem te emprestou, ele provavelmente dirá que os juros
são de 2 reais, raciocinando numa progressão simples tendo sempre R$100
como base de cálculo. Esses são os juros simples, calculados de forma linear
(regra de três).
Por outro lado, se seu credor é o comerciante do bairro, provavelmente ele te
dirá que se você tivesse pago depois de 30 dias ele poderia ter emprestado
101 reais a outra pessoa a 1%, e poderia fazer isso todo mês, de forma a
aumentar a base de cálculo mês a mês. Esses são os juros compostos.
Os juros compostos são mais comuns de serem encontrados. As aplicações
financeiras, os contratos, os cálculos de dívidas, os financiamentos utilizam
este método. O motivo é simples: é mais coerente para períodos superiores a
uma unidade (se a taxa é ao mês, a unidade é um mês).
Se conseguimos definir uma taxa de juros (i) para calcular o valor de uma
dívida, conseguimos também transportar um valor no tempo com a mesma
taxa. Saberemos dizer quanto o valor de hoje significa no futuro e vice-versa.
O valor de determinado montante no dia de hoje é chamado de valor
presente (VP). Quando um determinado valor é considerado em tempo
futuro, é chamado de valor futuro (VF). Em regime de juros compostos os
valores podem ser transportados no tempo pela fórmula:
VF = VP ( 1 + i ) n

Essa equação é básica para a vida toda, para qualquer cidadão. Para comparar
opções financeiras, de qualquer natureza, traga todos os valores para o
mesmo tempo e depois faça a comparação. Compro à vista ou parcelado?
Compro agora ou espero? Quito a dívida agora? Troco de carro? Mudo de
aplicação? Faço previdência privada? Para tudo que envolva finanças e
tempo, use a fórmula. O difícil não é fazer a conta (qualquer planilha
eletrônica faz), e sim saber qual é a melhor taxa a ser utilizada. Discutiremos
esse assunto mais à frente.

Séries uniformes de pagamentos (SUP)

Quando um valor futuro for pago em uma série sucessiva de pagamentos
idênticos (por exemplo, quando o cliente pagar em várias parcelas), o valor
de cada parcela da série é chamada de pagamento (PMT ou PGTO). Esse é o
raciocínio dos financiamentos de carros ou imóveis: você divide uma dívida
maior em uma série uniforme de pagamentos, de forma que cada pagamento
inclua a amortização da dívida (principal) e os juros sobre o saldo devedor.
Nesse caso, os valores são transportados no tempo de acordo com a equação:

Quando lidar com séries uniformes que tenham como resíduo um valor
futuro, divida o problema em duas partes e resolva um de cada vez. Você
obterá dois montantes trazidos a valor presente, um da série de pagamentos e
outro do resíduo. Neste momento eles podem ser somados onde os tempos
forem coincidentes – tomando o cuidado de observar se os valores são
positivos ou negativos. Esta é uma das formas utilizadas para se descobrir
quanto vale uma empresa – avaliação de empresas, ou valuation: estima-se o
fluxo de caixa dos próximos anos e adiciona-se o valor residual do
empreendimento. Parece fácil? Não é. Insisto: o difícil não é fazer a conta, é
saber definir a taxa.

Transportando a taxa
Eis uma situação comum: tenho a taxa ao ano, mas vou aplicar ao mês. Como
converter? Se você simplesmente dividir por 12 chegará a uma taxa errada.
Se você está pensando “não é possível, o banco faz isso com meu
financiamento”, está começando a entender o mundo das finanças. É claro
que seu agente financeiro sabe fazer essa conta, e muito bem. Foi por isso
que o governo obrigou toda instituição financeira a apresentar explicitamente
o Custo Efetivo Total – CET em todos os demonstrativos financeiros que
possam envolver conversão de taxas. Uma das práticas incorretas (mas
sempre utilizadas) de movimentação de valores no tempo é a do desconto de
recebíveis, que mistura o raciocínio dos juros simples com o de juros
compostos.
A forma correta (e honesta) de movimentar uma taxa no tempo é a seguinte:
(1 + iL)1 = (1 + iC)k
onde:
iL = taxa no prazo longo
iC = taxa no prazo curto
k = quantas vezes o prazo curto cabe dentro do longo ( L ÷ C )
Exemplo: converter 12% ao ano em taxa ao mês.
( 1 + 0,12 ) = ( 1 + i ) 12
1,12 (1 / 12) = ( 1 + i )
1,12 0,08333 = 1 + i
i = 1,009489 – 1
i = 0,9489% a.m.
Acredite, isso pode ser muito diferente de 1%! Só depende da magnitude de
valores ou de tempo envolvidos. Faça como exercício a acumulação de 12
meses cobrando 1%. O resultado final é bem diferente de 12%.

Quanto o arquiteto deve ganhar?

Como vimos no início do livro, a vida é feita de escolhas, e toda escolha
inclui pelo menos uma renúncia, a qual chamamos custo de oportunidade.
Para tudo o que fazemos há algo que deixamos de fazer. Se invisto x reais em
meu escritório de arquitetura, e este investimento renderia y reais numa
aplicação financeira segura, este y é o custo de oportunidade do investimento.
Mas isso não significa que o arquiteto deva ter este valor como meta de
ganhos de seu escritório!
Raciocine como investidor. Considere que tenho os tais x reais na mão, e
duas opções para aplicar meu dinheiro: de um lado, uma maravilhosa
empresa de arquitetura que me promete um retorno de y reais em um ano; de
outro, um investimento financeiro seguro, que também me promete os
mesmos y reais de retorno no mesmo prazo. Em qual você investiria se fosse
o tal investidor? A menos que sua paixão arrebatadora pela profissão tenha
amarrado e amordaçado sua razão, você optou por ficar de chinelos
esperando seu dinheiro dar frutos – ou imaginou arrumar outro emprego
nesse meio tempo para melhorar seus ganhos. Acertei?
É intuitivo o tripé de análise de investimentos: o equilíbrio entre retorno,
risco e liquidez. O retorno é o montante, a quantia que um determinado
investimento gera (os tais y reais do investimento acima). No mundo dos
escritórios de arquitetura, quanto mais certeza houver dos custos envolvidos
na elaboração do projeto e na adimplência do cliente, melhor definido será
este parâmetro.
Mas se o retorno fosse o único fator a ser considerado, o investidor racional
teria problemas em resolver entre as duas opções do exemplo acima. Porque
tão importante quanto o retorno é o risco do investimento. E risco é,
basicamente, a variabilidade dos retornos históricos. Dizem que investir em
ações é arriscado. Por quê? Porque os retornos variam muito. Dizem que
investir em CDI é seguro, porque seu retorno é bastante previsível, quase não
varia.
A confrontação risco versus retorno é essencial em qualquer análise de
investimento. No exemplo acima, escolhemos investir no menor risco, pois os
retornos eram idênticos – era uma escolha fácil.
Outra escolha fácil é quando os riscos são idênticos. Por exemplo, se o
investidor racional tivesse duas empresas de arquitetura para investir, atuando
no mesmo mercado, sob as mesmas condições competitivas e com
competências equivalentes, mas uma prometesse um retorno maior do que a
outra.
Há uma escolha mais fácil ainda, onde o menor risco oferece maior retorno.
Por exemplo, se o investimento financeiro seguro promete retorno maior que
a empresa de arquitetura com risco maior.
O problema é que as escolhas fáceis são raras. A situação mais comum é ter
que decidir entre um retorno maior com risco maior e um retorno menor com
risco menor. Se o escritório de arquitetura prometer um retorno superior ao
da aplicação financeira segura, há maior racionalidade na comparação. É por
isso que o escritório de arquitetura não deve ter o custo de oportunidade
puro como meta de ganhos!
O mínimo de retorno a ser exigido de qualquer empreendimento é traduzido
em uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Trata-se de uma acumulação
de taxas envolvidas partindo da taxa livre de risco (Rf), com os riscos
internos e inerentes ao negócio (Ri), riscos externos e conjunturais não
diversificáveis (Re), inflação estimada (ø), e qualquer outra pertinente, de
forma a cobrir adequadamente o custo de oportunidade:

(1 + TMA) = (1 + Rf) (1 + Ri) (1 + Re) (1 + ø) ...

Portanto, se seu escritório trabalha com base na remuneração da poupança ou

do CDI, está perdendo dinheiro.

TIR e VPL
Atenção: não estamos agora falando de projetos de arquitetura. Cuidado com
a palavra projeto, aplica-se a qualquer empreendimento futuro com começo,
meio e fim – não é exclusividade de nossa profissão. Há projetos de vida,
projetos políticos, projetos de futuro... E não há peças gráficas neles. Mas
todos os projetos exigem retorno, seja emocional, hedônico, ambiental,
social, cultural, filosófico, científico ou até financeiro. Cuidaremos aqui
apenas do último item, o único que pode ser quantificado objetivamente (os
demais possuem alta carga de subjetividade).
A sugestão anteriormente colocada, de trazer tudo a um mesmo momento e
comparar continua válida, e é muito utilizada. Todos os encaixes são trazidos
a valor presente e somados, cujo resultado, o Valor Presente Líquido (VPL)
diz se o investimento é viável para aquela determinada taxa utilizada. A
principal vantagem do VPL é ser um valor nominal, um montante. Portanto,
diz a quantidade de riqueza criada para a empresa, ou seja, é de grande
interesse para os acionistas (proprietários). Por outro lado, sua maior
dificuldade é a necessidade de uma taxa arbitrada para seu cálculo (e a
definição de taxas é uma das atividades financeiras mais complexas e
incertas).
Uma solução muito utilizada para este problema é comparar dois
investimentos sem definir previamente a taxa. Um determinado investimento
terá um VPL diferente para cada taxa utilizada: alguns terão VPL positivo, e
outros, negativo. Portanto, para uma determinada taxa, haverá um VPL igual
a zero.
A taxa que traz valor futuro a valor presente de forma a produzir VPL igual a
zero é chamada Taxa Interna de Retorno (TIR).
Teoricamente, quanto maior esta taxa, maior o retorno obtido. E se estiver
acima da TMA, o projeto é considerado viável. O método para encontrar esta
taxa é simples e trabalhoso: tentativa e erro. Por sorte temos planilhas
eletrônicas e calculadoras financeiras que fazem esta conta instantaneamente
para nós.
VPL e TIR são os indicadores mais utilizados para a avaliação de um
investimento, grandes empresas utilizam ambos diariamente em seus estudos
de viabilidade. Mas eles podem estar errados.
A dificuldade do VPL em especificar uma taxa de desconto para fluxos
futuros transformaram a TIR no método mais popular (CHOW, 1991). Isso se
deve à conveniência da TIR, que além de não precisar da taxa de desconto,
permite ao gestor fazer um ranking com as melhores opções. Porém, a TIR
pode afetar negativamente algumas decisões devido a uma série de
propriedades ocultas, como a taxa de reinvestimento e análise da escala do
investimento.
A TIR assume que todos os fluxos podem ser reinvestidos pela própria taxa
de retorno do projeto. Porém, projetos com altas taxas de retorno não terão,
necessariamente, a oportunidade de reinvestir os fluxos com a mesma
rentabilidade. Imagine, por exemplo, um projeto que retorne 5% ao mês (de
acordo com a TIR), com retiradas mensais. Logo no primeiro mês em que
houver retirada, o investidor terá um montante na mão a ser reinvestido, e o
modelo de TIR pressupõe que esse reinvestimento obterá os mesmos 5% ao
mês (e isso pode não ser verdade).
A análise do VPL, nesse aspecto, traz um cenário mais realista de
reinvestimento. A TIR pode produzir um viés não intencional de privilegiar
projetos concentrados no curto prazo. Num exemplo qualquer, dois projetos
podem apresentar a mesma TIR, porém com VPLs diferentes. A diferença
vem das taxas de reinvestimento dos dois métodos. Quando movemos fluxos
intermediários pelos diferentes métodos, os números divergem entre os dois
resultados, porque um aplica a TIR como taxa de desconto, e o outro aplica
como custo de capital. Para evitar esse viés, o gestor deveria calcular seus
próprios parâmetros de qualidade.
A segunda característica da TIR é que, ao obter uma taxa de retorno de cada
projeto, o método ignora os tamanhos relativos de projetos mutuamente
excludentes. Isso ocorre porque os resultados estão apresentados em
porcentagens. Em contraste, o método do VPL leva em conta o tamanho do
projeto. Ignorar a escala pode levar a decisões equivocadas. É preciso
considerar as possibilidades de investimento de todo o capital.
Veja um exemplo que mostra um retorno bom (TIR=20%) para apenas 20%
do total a ser investido, que é de $500.000, enquanto há outra opção que dá
TIR=18% para 100% do capital. Quando os projetos são comparados num
cenário em que outras opções oferecem uma taxa de retorno de apenas 10%,
a opção de TIR=18% é mais interessante. O exemplo apresenta o rendimento
médio da opção em que TIR=20%:

Ou seja, a TIR global é de apenas 12%. Está provado que a outra opção, em
que TIR=18%, é mais interessante. O gestor deveria sempre calcular, além do
VPL, a TIR com pesos, chamada TIR modificada (TIR-M, ou M-TIR), que
considera também a taxa de reinvestimento. Nada mais é que a TIR, porém
considera também o reinvestimento das retiradas iniciais. Esta função está
disponível nas planilhas eletrônicas.
Mas isso tudo ainda não é suficiente. As técnicas comuns falham nas
estimativas de tempos e montantes de fluxos de caixa futuros, além da
escolha da taxa de desconto. Normalmente se compara novos investimentos
com a opção de não investir. Os gestores assumem que se o investimento não
for feito, o status quo permanece o mesmo. Mas isso não é válido num
ambiente competitivo, em que a falta de projetos pode provocar desvantagens
competitivas e ver o cliente optar pelo concorrente.
Outro problema reside em avaliar benefícios intangíveis que podem resultar
de investimentos financeiros. São tão importantes quanto os benefícios
identificáveis, mas muito mais difícil de quantificar. Os benefícios
intangíveis não deveriam ser considerados zero. Uma forma de incluir este
tipo de estudo no fluxo de caixa é conduzir uma análise de sensibilidade. Ao
invés de simplesmente rejeitar o projeto, o gestor poderia estimar o fluxo
anual necessário para que o investimento tenha VPL positivo ou TIR
aceitável.
Por fim, lembre-se também dos efeitos da inflação: fluxos de caixa nominais
associados a compromissos de longo prazo implicam que os gestores
deveriam explicitamente considerar os efeitos da inflação em todos os
componentes do fluxo do projeto. Esta é a principal diferença em relação ao
fluxo de caixa real, onde os termos estão em valor presente.
Há ainda outros indicadores para a qualidade do investimento. Um dos mais
simples é o chamado payback: em quanto tempo o valor investido retorna
para a empresa. Por exemplo, se um investimento de R$ 1.000 gerar retornos
mensais de R$ 200 durante 7 meses, seu payback é de 5 meses. Este
indicador sozinho não é suficiente para uma decisão segura, mas é de fácil
entendimento, portanto permite que pessoas com baixo nível de escolaridade
façam propostas com algum parâmetro mínimo. Nunca despreze sugestões
vindas de níveis operacionais, como as de pedreiros e pequenos empreiteiros.
Outro indicador interessante é uma ferramenta que permite comparar séries
com prazos diferentes, a chamada Série Uniforme Líquida – SUL. Há um
problema comum que exige este tipo de análise: a aquisição de equipamentos
de informática. Alguns computadores duram mais que outros, mas custam
mais caro. Como saber se o investimento vale a pena? Neste caso, a VPL ou a
TIR podem levar a decisões equivocadas. A VPL é frágil por não considerar
a proximidade do prazo para reposição do equipamento. A TIR pode cair na
armadilha da taxa presumida de reinvestimento, conforme apresentado antes.
A solução é levar ambas opções a um prazo que tenha um denominador
comum e, só então, calcular o Valor Presente (VP) de cada opção. Por
exemplo, se um computador dura três anos e o outro, cinco anos, estenda o
prazo de análise até 15 anos (denominador comum) e calcule o VP de cada
série para saber qual opção é realmente mais custosa.

Uma conta errada

Considere a seguinte situação hipotética: um arquiteto estima que
determinado projeto lhe custará R$1.000. Além disso, foi informado que
além dos custos (e despesas), é essencial adicionar uma margem para
continuar trabalhando e reinvestir no escritório (na empresa). Ele define uma
margem de 5%. Sabe também que há uma incidência de 15% de tributos
sobre o preço. Assim, calcula o preço do projeto:

Está tudo errado, mas muita gente segue este raciocínio, mesmo sendo
incorreto. Fazem uma conta mais comprida numa planilha eletrônica
bonitinha, mas repetem exatamente este equívoco. Vejamos o que aconteceu
com o pobre arquiteto do exemplo, considerando que o cliente aceitou o
preço, com centavos e tudo. Calculemos a tributação:

Tributos = 1.207,50 x 15% = 181,13

Sobrou então para o arquiteto: 1.207,50 – 181,13 = 1.026,37 (!)

O que aconteceu? Segundo o cálculo do arquiteto, era para ser R$ 1.050. A
margem caiu para 2,6% porque o pobre arquiteto (agora mais pobre ainda)
não aprendeu matemática direito. Aí vai o cálculo correto:

Preço = 1.050 + Tributos

Preço = 1.050 + (0,15 x Preço)
Preço – (0,15 x Preço) = 1.050
Preço x (1 – 0,15) = 1.050
Preço = 1.050 ÷ 0,85
Preço = R$ 1.235,29

Assim, os Tributos serão:

1.235,29 x 15% = R$ 185,29

Portanto, sobra ao arquiteto 1.235,29 – 185,29 = R$ 1.050, confome

planejado e mantendo a margem em 5%.
Mas esse não é o pior engano do raciocínio apresentado. O pior erro (e esse
pouca gente entrega) é pensar que o preço é formado com o raciocínio:
custeio + lucro + tributos = preço.
Este formato tem vários problemas. O primeiro é não olhar para o mercado.
O arquiteto do exemplo acima (se souber matemática elementar) cobrará, no
mínimo, R$ 1.235,29. Quanto os concorrentes cobram? R$ 1.000? R$ 1.300?
R$ 5.000? Se ele soubesse de antemão que o cliente pagaria R$ 4.000, o que
aconteceria?
O segundo problema é a total ausência de posicionamento. A margem de 5%
foi arbitrada com base em quê? Conforme vimos anteriormente, o preço
interfere na forma como o consumidor percebe o produto, seja este bem ou
serviço. Aliás, o preço interfere muito na percepção de serviços, porque é de
difícil comparação entre concorrentes.
Se o mercado cobrar a média de 15%, essa empresa com margem de 5% se
apresentaria competidora em preços. Se a média de mercado for 3%, ela se
apresenta como empresa premium. Como o cliente reagiria a cada
posicionamento de preços? Eis o valor da informação. E este é um momento
em que o potencial cliente pode ter mais informação que o arquiteto, por ter
solicitado previamente orçamentos a várias empresas. Isso comprova que
custo, preço e valor são conceitos distintos.
O custeio é fácil de entender, é a soma de todos os gastos envolvidos na
elaboração de um trabalho específico. É quanto a empresa vai gastar com
mão-de-obra, fornecedores externos, consultorias, assessorias, material de
escritório, plotagens, motoboy, viagens, alimentação, deslocamento,
reembolsos e qualquer outro desembolso que você consiga imaginar. Ou seja,
é a soma de tudo o que a empresa em algum momento paga, relacionado
àquele projeto, é quanto sai. O custeio considera todos os custos e despesas
envolvidos. A soma de quanto entra é chamada receita.
A viabilidade do negócio está relacionada à diferença entre esses dois
valores. O definidor da receita é a quantidade de serviços contratados e o
preço de cada um deles. O preço é o montante discriminado na proposta
comercial do projeto de arquitetura, na etiqueta da roupa da loja, no anúncio
no jornal, no cartaz do posto de combustíveis, no menu do restaurante. É
quanto o ofertante pede ao consumidor em troca da entrega do bem ou da
prestação do serviço – mesmo que haja posterior concessão de descontos ou
adiamento do pagamento (float).
Assim como o preço é um determinado montante na mente do ofertante (o
arquiteto), existe um outro na do demandante (consumidor), uma referência
daquilo que está disposto a pagar pelo serviço, chamado valor. O conceito já
foi apresentado no capítulo em que falamos de marketing. Decorre de uma
avaliação de prováveis benefícios oferecidos pelos atributos do produto (seja
bem ou serviço), frente aos custos envovidos. A única forma de se destacar
num mercado homogêneo (de commodities), criar uma referência destacada,
uma marca com posicionamento diferente do mercado massificado de baixo
custo e baixo preço, é mudar esta percepção na mente do consumidor. Ou
seja, melhorar o valor percebido do produto oferecido. Um exemplo: um
computador tem um determinado valor para o consumidor, uma disposição a
pagar definida, com pequenas variações de percepção de marca, a não ser que
o computador seja um com alta qualidade de componentes, o melhor design
da categoria e um sistema operacional superior. Por este produto, o
consumidor paga um preço bem maior, porque o valor também é maior.
Lembre-se do exemplo do vendedor de redes do capítulo de marketing.
Assim, a definição do preço depende da estrutura de mercado em que a
empresa está inserida. Num mercado concorrencial (concorrência perfeita,
mercado de commodities), o preço é definido pelo encontro entre ofertantes e
demandantes. Ou seja, pelo mercado. Na concorrência monopolista também,
mas com alguma margem de flexibilização de preços e alguma diferenciação
entre ofertantes. No oligopólio e no monopólio, os preços são arbitrados
pelos ofertantes, mas sempre serão confrontados com o valor percebido na
mente do consumidor, o que definirá o volume de vendas. Mesmo que você
seja o único arquiteto da face da Terra, o consumidor terá a opção de recusar
seus serviços.
O raciocínio mais correto, em vista desses três conceitos, e considerando que
os arquitetos raramente são oligopolistas e praticamente nunca monopolistas,
seria o seguinte:
1. O preço é um montante previamente definido. É uma combinação
de: (a) disposição a pagar do mercado, relacionado à percepção de
valor por parte do consumidor, e (b) o posicionamento de marca
da empresa.
2. O arquiteto calcula os custos e despesas envolvidos na realização
do trabalho (custeio). Este custo projetado é chamado custo
padrão.
3. A subtração preço menos custos deve ser positiva e superior a um
mínimo exigido pela empresa (TMA) para se mostrar viável e
 atraente.

Risco versus retorno

A escolha de alternativas financeiras tem grande carga de subjetividade,
depende de avaliações individuais de quem toma a decisão. Com isso, a
racionalidade da decisão é minimizada. Mas isso não significa que não possa
haver critérios objetivos de análise e recomendações. Muito pelo contrário,
estes métodos existem e se valem de todas as ferramentas matemáticas e
estatísticas disponíveis para melhor apoiar a decisão.
Talvez você esteja agora pensando que existem pagamentos não financeiros
muito importantes para nós arquitetos, como o prazer da realização,
reconhecimento público, fama, status, satisfação profissional, etc. Isso
acontece com a maioria dos profissionais liberais, como médicos, dentistas e
advogados, por exemplo. Mas um mínimo de racionalidade nas decisões de
investimento vai continuar sendo importante.
O gráfico risco versus retorno serve para localizarmos nossas alternativas de
investimento, no qual não há dúvidas sobre o ideal de risco baixo com
retorno alto (A), nem sobre o horror do risco alto com retorno baixo (B). Mas
como comparar opções onde não há clareza sobre qual opção é mais
vantajosa? Entre as opções C e D, qual é a mais vantajosa?

A decisão entre C e D é pessoal e imprecisa, não há uma opção certa ou

errada. Cada um fará uma análise diferente sobre este problema, e chegará a
uma conclusão pessoal única. É como religião, futebol e política, onde a
discussão escapa do plano da racionalidade.
Porém, isso não impede que haja ferramentas de análise e seleção de
investimentos interessantes. A mais conhecida (e coerente) é a Linha de
Mercado de Títulos, na qual posicionamos, em teoria, um investimento
seguro, livre de risco e uma proxy para uma carteira que represente o
mercado em sua totalidade. Na prática, nenhum desses elementos existem,
mas há aproximações em graus aceitáveis. O investimento de menor risco na
economia são os títulos do tesouro nacional, que remuneram o investidor com
base na taxa Selic, praticamente a mesma que o mercado interbancário utiliza
para cobrir momentaneamente suas contas no Banco Central. A contrapartida
dessa operação interbancária é um Certificado de Depósito Interbancário –
CDI.
De outro lado, também não temos uma variável que represente o mercado
total, que mostre o retorno médio de mercado agregado (mercado total)
considerando o risco agregado (risco total). O que temos à disposição é uma
variável que mostra a agregação das principais ações que estejam sendo
negociadas na Bovespa, a Bolsa de Valores de São Paulo. Esta variável é o
Ibovespa (IBOV).
Se considerarmos uma relação linear entre essas duas opções, obtemos um
parâmetro de comparação capaz de classificar qualquer outro investimento
em relação a uma carteira teórica formada por apenas estes dois elementos.
Quanto mais acima da reta estiver posicionado o investimento, mais eficiente
ele é em relação a esta carteira básica do mercado.

O escritório de arquitetura tem que fazer este gráfico e posicionar os projetos

e investimentos possíveis? É claro que não. O que precisa ser fixado é o
método de comparação, e lembrar sempre que esta linha nunca está abaixo
da remuneração do CDI! Portanto, se um trabalho qualquer tem uma
remuneração abaixo da taxa livre de risco, esqueça (a não ser que o trabalho
traga outros benefícios não mensurados até aqui, como uma promoção de
outros trabalhos, satisfação pessoal, uma ação que traga visibilidade ao
escritório, etc).
Para calcular o risco, recorreremos novamente à matemática da escola, dessa
vez do nível médio. Formularemos uma equação para calcular o retorno de
um ativo qualquer (Ra). Vamos chamar a taxa livre de risco (nesse caso o
CDI) de Rf, e o retorno de mercado (para a qual usamos como proxy o
Ibovespa) de Rm.
Imagine a exigência de retorno do investidor. Ela será maior para
investimentos de maior risco, concorda? Há maior exigência de ganhos num
investimento mais arriscado (Ibovespa, por exemplo) do que num de risco
praticamente zero (como o CDI). Portanto, o retorno agregado de mercado
(Ibovespa) é o retorno do investimento sem risco mais um prêmio pelo risco
assumido.

Rm = Rf + prêmio pelo risco

E, no caso do retorno de mercado (Rm), o prêmio pelo risco é simples – é a

diferença de retornos entre os dois ativos:

Prêmio pelo risco = Rm – Rf

E no caso de outro investimento? Chamarei este de investimento A. A

proporção de prêmio pelo risco de A será diferente da obtida por Rm. Esta
proporção é o beta (β), e é dada pela relação entre o prêmio pelo risco de A
em relação ao prêmio pelo risco de mercado.
Em termos financeiros, risco é variação. E variação é medida pela variância.
Quanto mais uma variável se altera ao longo do tempo, mais arriscada é. Da
mesma forma, quanto mais estável, mais segura. O beta é, portanto, a
covariância entre retorno do ativo e retorno de mercado dividida pela
variância do retorno de mercado:

β = Cov (Ra, Rm) / Var (Rm)

Segundo o método do CAPM (capital asset pricing model) para a

precificação de ativos, quem investe no ativo A recebe uma proporção do
“prêmio pelo risco”, o β. Portanto, o retorno de A é dado por:

Ra = Rf + β (Rm – Rf)

Um escritório de arquitetura bem organizado (é essencial que seja) terá os

registros de investimentos e retornos por projeto. Este histórico permite uma
série de análises e inferências estatísticas simples, como a análise de sua
variância. Assim é possível calcular sua covariância entre os retornos dos
projetos realizados e os retornos de uma proxy de mercado, como o Ibovespa,
e obter o nível de risco de seu escritório. Este é o β de sua empresa, um dado
muito valioso. Com ele você poderá obter muito mais informação do que
imagina, como o custo de seu capital próprio e o valor da empresa
(valuation).
Para entender isso, é preciso visualizar como as finanças de uma dada
empresa se organizam.

Conceitos contábeis
A estrutura financeira de qualquer empresa segue uma lógica de partidas
dobradas divulgada em Veneza, no ano de 1494, pelo monge Luca Pacioli
(1445–1517) em sua obra Summa de Arithmetica, Geometria proportioni et
proportionalità. O método é tão racional e coerente que é usado até os dias
atuais por corporações do mundo todo. Mas Pacioli não foi o primeiro.
Quando publicou essa obra, a humanidade já havia desenvolvido padrões
eficazes de controle contábil e financeiro, com conceitos e usos consolidados.
Os egípcios já tinham um sistema bem desenvolvido por volta de 2000 a.C.
A inovação trazida por Luca Pacioli foi a partida dobrada, em que qualquer
evento que altere uma conta qualquer tem efeito inverso em outra conta. A
lógica é simples, consiste em individualizar contas para as origens e
alocações de recursos financeiros na empresa, e sempre que qualquer evento
altera uma delas, há um comportamento oposto em outra, refletindo o
equilíbrio financeiro natural da organização como um todo.
Muitos conceitos contábeis são amplamente aceitos e internacionalmente
padronizados com o objetivo de dar mesmo entendimento aos
pronunciamentos contábeis em diversas partes do mundo, inseridos em
culturas regionais diversas. O primeiro conceito fundamental a ser assimilado
é a coexistência de dois pontos de vista simultâneos: de um lado há uma
caracterização de como a empresa é financiada, de onde vêm os recursos, se
são de terceiros (passivos), ou colocados pelos próprios sócios (patrimônio
líquido). De outro lado, os investimentos, ou seja, como estes recursos se
materializam e se transformam em caixa, depósitos à vista, recebíveis
diversos, máquinas, equipamentos, investimentos financeiros, recursos
produtivos, estoques, projetos de longo prazo em andamento, e assim por
diante (ativos). O balanço patrimonial apresenta isso em seus
pronunciamentos contábeis, aquela sopa de numerinhos pequenos que
empresas de capital aberto publicam em jornais de grande circulação a cada
três meses e nós, simples mortais, usamos apenas para forrar a gaiola do
passarinho ou embrulhar vidro quebrado para nosso amigo lixeiro não
machucar a mão.
Mas o que o arquiteto tem a ver com isso? O que deveria ser observado numa
empresa menor que essas corporações, caso de qualquer organização da
arquitetura? É claro que o balanço patrimonial de nossas empresas é muito
mais simples, mas é crucial tê-lo em mente se você pretende ter uma
empresa que dure. A primeira reflexão que deve ser feita é sobre a
proporção entre dívidas (passivo) e capital próprio (patrimônio líquido) no
financiamento da empresa, a chamada estrutura de capital. É bastante
popular a crença de que o ideal para uma empresa é não ter dívidas para não
pagar juros e não correr riscos, mas isso não é bem verdade por alguns
motivos: primeiro, o capital próprio tem custo maior que os juros de
empréstimos porque a exigência de retorno por parte dos proprietários
(acionistas) é mais alta. Isso faz sentido, uma vez que eles correm riscos
muito maiores que os credores. Segundo, porque o pagamento de juros é
dedutível no imposto de renda, o que cria um benefício fiscal das dívidas.
Significaria isto que a empresa tem que se endividar para otimizar seu custo
de financiamento? Não é bem assim, porque muitas dívidas também trazem
muitos riscos, especialmente para um escritório de arquitetura pequeno ou
médio, onde dívidas trazem muitos riscos sem ganhos significativos. Além
disso, uma empresa em regime tributário de Lucro Presumido não obtém
qualquer vantagem com endividamento porque (em geral) não haverá
benefício fiscal de utilização de capital de terceiros. Há atualmente uma
grande discussão se existe uma estrutura ótima de capital para as empresas,
mas fato é que as maiores empresas do mundo possuem uma média de 12% a
16% de seu capital financiado por dívidas. Isto não é acaso.
Outra reflexão importante é a distribuição dos investimentos (ativo) entre
dois grupos, o de alta liquidez e o de baixa liquidez. Quanto mais fácil e
rapidamente um ativo puder ser convertido em dinheiro, mais líquido será.
Dinheiro em caixa, numa conta corrente em um banco ou em investimentos
de resgate rápido como poupança ou CDB são ativos de alta liquidez, que
reduzem os riscos da empresa, mas não produzem o retorno que deveriam.
Máquinas, equipamentos, veículos, pesquisas, marcas, patentes, utensílios,
mobiliário, imóveis são ativos de baixa liquidez que possuem maior risco,
mas são eles que produzem retorno. Quanto mais imobilizado o investimento
estiver, mais produtiva e lucrativa é a empresa, apesar de apresentar maior
risco. Jamais perca este trade-off de vista, ele está presente no cotidiano e
define a longevidade das empresas.
A curva resultante de um gráfico do trade-off mostra o comportamento das
disponibilidades líquidas da empresa, medida subtraindo dos ativos
circulantes (caixa, depósitos à vista em bancos, aplicações financeiras de
resgate rápido, contas a receber, estoques, etc.) os passivos circulantes
(dívidas de curto prazo, como fornecedores, títulos a pagar, despesas a pagar,
etc.). Esta diferença é chamada Capital Circulante Líquido (CCL):
CCL = Ativo circulante – Passivo circulante

O trade-off entre liquidez e rentabilidade

Outro demonstrativo importante naquela sopa de numerinhos pequenos que

foi para a gaiola mostra o desempenho financeiro das empresas, e é tão
importante quanto o balanço patrimonial, porque mostra a capacidade de
transformar receitas em lucro.
Veja o seguinte caso (real): um pequeno escritório de arquitetura, depois de
se consolidar razoavelmente em seu nicho de mercado, estabeleceu uma meta
de crescer. Empresa familiar, teve dificuldades mas conseguiu superar o
desafio da descentralização e delegação. Foi uma grande superação para o
sócio mais velho se afastar da criação (concepção), mas após muito diálogo
foi convecido de sua importância gerencial e estratégica.
Mesmo com a nova estrutura, demorou alguns meses para surgir a
oportunidade certa, mas a empresa já tinha estrutura organizacional preparada
para um projeto grande, e ele veio. E nos meses seguintes outros vieram, e
quando os sócios se deram conta, a empresa já era maior do que tinham
colocado como meta. O faturamento da empresa havia se multiplicado.
Porém, quando apuraram gerencialmente[5] o lucro líquido, este tinha se
reduzido nominalmente!
Descobriram da forma mais traumática a impotância do desempenho
financeiro interno. Ele é medido pela relação entre o lucro líquido e o
faturamento (receita) de um período, apresentados na Demonstração do
Resultado do Exercício - DRE. O contador faz essa peça sempre, mas muita
gente assina o livro da empresa sem olhar para ela. As empresas que
perceberam seu valor já fazem uma DRE gerencial para monitorar sua
eficiência financeira quase em tempo real.
A DRE funciona como um histórico do que aconteceu entre dois balanços
patrimoniais (cada balanço é um retrato congelado da empresa num
determinado momento da história). É subdividada em seções que nos ajudam
a compreender vários aspectos, como o desempenho operacional, o peso das
despesas indiretas ou das despesas e custos fixos no desempenho global.

Visão econômica do preço

Preço é uma coisa totalmente diferente de custo, como já foi dito aqui. O
custo está acontecendo, é algo que tentamos descobrir, levantar, para depois
controlar. O preço será por nós definido, selecionamos um patamar de preço
em função da estratégia da empresa, e isso gera uma consequência. Tentamos
limitar essa consequência a um intervalo de resultados.
O custo[6], na maior parte das vezes, está dentro do preço. Todos os custos
somados (operacional, financeiro, econômico, de risco, etc.) devem ser
cobertos de alguma forma. Quase sempre pelo preço.
O custo de operação é o de funcionamento do escritório: mão-de-obra,
fornecedores, copiadora, courier, despesas em geral, etc. O custo financeiro é
o serviço da dívida financeira, entendida aqui como juros, encargos e
tributação incidente. Custo econômico é o custo de oportunidade, quanto
você ganharia numa aplicação financeira alternativa mais um prêmio pelo
risco. O custo do risco é o quanto custa adicionalmente a opção de investir
num escritório de arquitetura em relação ao investimento de risco zero (em
geral é considerado o CDI).
O preço inclui, além dos custos (e despesas), o lucro, markup, ágios, despesas
com a venda, despesas de marketing na transação. E pode também ser
reduzido por descontos no momento da venda.
Quando falamos de oferta e demanda no início, dissemos que o consumidor
tenderá a adquirir mais à medida que o preço cai, assim como comprará
menos quando o preço subir. É um conceito bastante natural para quem,
como nós, vive numa economia de mercado.
Mas o comportamento do consumidor será diferente entre diversas categorias
de produtos. Quando compramos remédios essenciais para a saúde ou bem-
estar, por exemplo, somos menos sensíveis a pequenas alterações de preços
no comportamento de compra. Somos sensíveis ao ponto de reclamar de
um aumento acima da inflação, mas não deixamos de comprá-lo se o impacto
da elevação de preço não for significativamente impactante em nosso
orçamento. Por outro lado, produtos que consideramos mais dispensáveis
como um pequeno agrado a nós mesmos ou gastos com lazer em geral podem
ser cortados sumariamente por pequenas elevações de preços.
A sensibilidade da demanda (em volume de consumo) frente a alterações no
preço é a elasticidade-preço da demanda. O caso do remédio é de baixa
elasticidade ou até comportamento inelástico por parte do consumidor. O
consumo de luxos pessoais ou lazer é o de alta elasticidade. Sob este aspecto,
é mais interessante trabalhar em mercados de baixa elasticidade-preço da
demanda porque suportariam bem elevações de preços que se façam
necessárias para cobrir, por exemplo, aumento de custos. É por isso que
arquitetos que trabalham com projetos para varejo de imagem
(concessionárias de automóveis mais caros, por exemplo) costumam ser
melhor remunerados que aqueles que fazem projetos para varejo
convencional (supermercados, por exemplo).
Vejamos mais uma vez a curva genérica de oferta e demanda:
 Modelo teórico clássico de oferta e demanda

Considere a hipótese de um projeto de arquitetura convencional, para o qual

quase todos os arquitetos acreditam estar capacitados a realizar com
qualidade (uma residência simples, por exemplo). Provavelmente este será
um mercado parecido com o modelo da concorrência perfeita, um mercado de
commodities, basicamente. Provavelmente todos estes arquitetos estarão
trabalhando com preços ao redor do preço de equilíbrio do gráfico, e o
mercado agregado estará contratando a quantidade de equilíbrio
correspondente. Porém, repare na curva de demanda à esquerda do ponto de
equilíbrio: há muitos consumidores dispostos a pagar um preço maior que o
preço praticado no mercado (pe). Estes consumidores estão satisfeitos por
motivos óbvios: estão, na visão deles, com um excesso de benefícios frente
ao preço pago. Este é o excedente do consumidor. Se sua empresa puder
acessar este mercado de forma isolada, e estes consumidores não tiverem
acesso à informação de preços pagos por outros grupos de clientes, será
possível praticar preços diferenciados.
O mesmo se aplica ao outro lado do gráfico: há consumidores que não estão
consumindo (e insatisfeitos) por considerar o preço alto. Mas se seu produto
cria muitos custos fixos que poderiam ser diluídos entre um grupo maior de
clientes, mesmo que o grupo adicional pague um pouco menos que o preço
“de tabela”, você não o faria? Se o ganho variável de uma unidade adicional
vendida a um preço com desconto contribuir para o resultado global da
empresa... por que não?
Estranho? Todas as indústrias que têm estas possibilidades à frente utilizam
ambas as estratégias amplamente. A aviação comercial que o diga. Ou você
ainda acredita que todos os passageiros pagaram o mesmo valor para estar ali
comendo o mesmo lanchinho?
Salário e produtividade marginal do trabalho
Imagine agora que o produto é mão-de-obra. Quanto mais pessoas se
oferecem para fazer um determinado trabalho (seja por falta de opção ou por
acreditar que este será mais prazeroso que outros), o preço (salário) tende a se
reduzir. E vice-versa. É claro que há outras variáveis envolvidas, mas a regra
da formação de salários pela escassez ou abundância de mão-de-obra está
sempre presente. Portanto, se está difícil encontrar a pessoa certa para
determinado projeto, talvez o custo real seja mais alto que aquele orçado por
seu escritório. E o inverso também se aplica.
E o mercado se equilibra de forma a estabelecer salários de uma forma
bastante lógica: o salário tem que ser, no máximo, o benefício que o
colaborador trará para a empresa. Em outras palavras, ninguém em sã
consciência pagará uma remuneração maior que o resultado que aquela
pessoa trará para o escritório. Parece óbvio, mas os escritórios de arquitetura
às vezes se “esquecem” disso. E vale para todos, inclusive para os sócios.
Lembre-se também que os encargos sociais também fazem parte do valor
pago. Portanto, se um funcionário produzirá pelo menos dez, ganhará no
máximo dez, mas aproximadamente cinco ficam com o governo, e seu salário
(bruto) ficará por volta de outros cinco. São as regras do jogo no Brasil.
Custo ou despesa
Talvez você esteja se perguntando porque sempre citamos custos e despesas,
se há alguma diferença entre eles. Se você não tem essa dúvida e conhece
seus conceitos e diferenças entre os dois conceitos, pode pular esta parte.
Pode parecer um preciosismo terminológico inútil dividir os gastos em duas
categorias, mas não é. A gestão financeira correta e sobrevivência da empresa
dependem de visualizá-los no dia a dia e geri-los adequadamente. Falhas
nesse sentido costumam estar presentes em empresas insolventes – aquelas
que não conseguem mais honrar seus compromissos financeiros.
Os conceitos são, na verdade, bem simples. Veja o seguinte exemplo: um
arquiteto recém-formado, o Oscar (seus pais também gostam de arquitetura)
resolveu seguir uma carreira solo e construir um escritório-atelier seu, do
zero. Para isso, usou suas economias para os itens básicos de um arquiteto:
comprou um computador, uma mesa, cadeira, telefone, impressora, papel.
Para cada item pesquisou preços e qualidade pesando a melhor decisão em
cada caso – procurou economizar onde fosse possível, mas não abriu mão de
um mínimo de qualidade. Este é o custo, são gastos diretamente ligados à
produção. Nas palavras do professor Eliseu Martins (2001, p.25):
Custo: gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de
outros bens ou serviços.
Logo o pobre Oscar percebeu que nenhum cliente aparecia porque não o
conhecia. Precisava fazer alguma propaganda, vender seu peixe. Fez cartões
de visita e uma página na Internet. Quando os primeiros clientes apareceram,
percebeu que não gostavam muito de vê-lo trabalhando em casa, não parecia
muito profissional e confiável. Teve que alugar uma pequena sala comercial,
para a qual foi necessário também combinar com uma faxineira que o
limpasse de vez em quando. Outros clientes passaram a exigir Nota Fiscal ou
Recibo de Pagamento a Autônomo – RPA. Teve que se regularizar perante o
fisco, pagar tributos, pagar contador. Todo este segundo bloco de gastos são
as despesas. Elas não estão ligadas à produção, este é o conceito chave para
diferenciá-las dos custos. Define o professor Eliseu Martins (2001, p.26):
Despesa: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a
obtenção de receitas.
A despesa pode ser vista como uma espécie de “mal necessário”. Não era
onde Oscar pretendia investir suas economias, mas não há como permanecer
no mercado se não atender a essas necessidades.
Há uma estratégia recorrente em diversas indústrias de vender um produto
com leve prejuízo (um pouco abaixo de seu custo raso) para conquistar
participação de mercado (market share) e fortalecer a marca. Com isso,
consegue emplacar outros produtos valendo-se de alguma diferenciação de
marca para obter lucro que compense o prejuízo do primeiro. Este é o
subsídio cruzado. Uma avaliação rigorosa pode classificá-la como conduta
irregular de concorrência por dumping (vender abaixo do custo de forma
predatória). Porém, isso é difícil de se comprovar, porque em geral ambos os
produtos se utilizam dos mesmos custos fixos. Dependendo da forma de
rateio destes fixos, o primeiro produto pode apresentar alguma margem de
lucro.
Outros termos também devem ficar claros. O gasto, ou dispêndio, é o ato de
comprar bens e serviços, independente da data de pagamento. A data do gasto
é a da solicitação, do pedido, ou do contrato. Quando a compra é
efetivamente paga, ou seja, há transferência financeira, ocorre o desembolso,
ou desencaixe. Um gasto realizado com riscos ou incertezas, com o objetivo
de se obter retornos futuros, é chamado de investimento. Compras de
computadores, plotters, impressoras, contratação de pessoal fixo são tipos de
investimento típicos do escritório de arquitetura. Quando algum recurso é
consumido ou utilizado de forma não prevista, inesperada, sem geração de
retorno para a empresa, ocorre a perda. Inundação, incêndio, explosão,
roubo, furto que causem danos físicos a estoques ou equipamentos do
escritório são exemplos de perdas.
Custos ou despesas fixas são aquelas que não sofrem alterações com
flutuações no volume de produção. Repare que pode haver variações de
outras naturezas, e nem por isso deixam ser ser fixas. Custos e despesas
variáveis são as que flutuam em alto grau de correlação com a flutuação do
volume de produção. A divisão entre as duas categorias pode não ser muito
clara, e dependerá das circunstâncias e das características da empresa
avaliada. Em empresas de arquitetura, os variáveis costumam corresponder
aos custos, por ter ligação forte com os trabalhos contratados, enquanto que
os fixos se ligam mais às despesas, por não haver, em geral, despesas
variáveis em nosso ramo. Mas há exceções: uma plotter alugada por um valor
fixo mensal é um custo (ligado à produção) e é fixo (não varia com a
flutuação do volume de produção). Por outro lado, serviços pagos
individualmente ao contador, como emissão de notas fiscais, são despesas
(ligação indireta com a produção, aspectos eminentemente administrativos da
empresa) mas são variáveis (variam com a flutuação do volume).
Duvido muito que chegue a 1% a parcela dos arquitetos que têm este conceito
em mente. Veja agora como a falta desse entendimento pode prejudicar
sua visão sobre a empresa: imagine uma que teve o seguinte resultado
financeiro:

Receita: 7.000
(-) Gastos: 6.500
Resultado: 500

Veja como é difícil imaginarmos uma forma de melhorar o resultado com tão
poucas informações. Seria muito diferente se os gastos estivessem bem
discriminados:

Receita: 7.000
(-) Custos: 2.000 (28,6%)
Resultado operacional: 5.000
(-) Despesas fixas: 4.500 (64,3%)
Resultado: 500

Há uma desproporção entre custos e despesas – estas últimas representam

64,3% da receita, mais que o dobro dos custos. Talvez Oscar devesse
procurar um imóvel mais barato, estudar modalidades de empresas que
pagam menos tributos, ou se associar a outras pessoas na mesma situação
para compartilhar espaços ou mesmo a empresa (um sócio).
Veja um aspecto interessante: Oscar trabalhou a um custo de R$ 2.000 e
produziu uma receita de R$ 7.000. Mantida esta proporção, se ele
conseguisse mais projetos (o dobro, por exemplo), sua situação mudaria
muito:

Receita: 14.000
(-) Custos: 4.000 (28,6%)
Resultado operacional: 10.000
(-) Despesas fixas: 4.500 (32,1%)
Resultado: 5.500

Uma multiplicação que dobre a receita (volume) produz um aumento de onze

vezes no lucro! Esta é a chamada alavancagem operacional, deve ser
observada com atenção. Ela será maior quando a distância entre as receitas e
os custos forem relativamente grandes – significa que a empresa tem boa
eficiência operacional disponível, portanto é hora de produzir mais. O Grau
de Alavancagem Operacional (GAO) é a variação percentual do lucro para
cada ponto de variação percentual no volume:

GAO = Variação no Lucro / Variação no Volume

Veja também como as despesas fixas foram diluídas para 32,1%, metade da
situação anterior. Maior volume de vendas otimiza as despesas fixas. Se você
não separar custos das despesas, jamais perceberá isso.
Há também uma análise de risco que pode ser feita aqui. Uma empresa com
proporção alta de custos e despesas fixas em relação aos variáveis tem maior
risco, porque alterações no cenário macroeconômico (fora de seu controle)
pode reduzir a atividade econômica em seu segmento de atuação e provocar
queda rápida no volume. Os fixos são lentos e complicados para serem
reduzidos, e as empresas verão suas margens pressionadas neste período. O
mesmo ocorre no momento de recuperação econômica, quando a empresa
será lenta em ampliar sua capacidade produtiva e poderá perder espaço para
os concorrentes.
Os custos e despesas variáveis são mais rápidos de serem adquiridos ou
dispensados do que os fixos. Mas estes últimos têm também suas vantagens:
quando utilizados em escala costumam ser mais baratos por unidade
produzida que os variáveis. Além disso, em momentos de mercado muito
aquecido, os recursos variáveis podem não estar disponíveis imediatamente.
Isso acontece muito com a mão-de-obra, falando mais especificamente do
mercado de arquitetura.
Grau de Alavancagem Operacional (GAO) baixo não é necessariamente mau
sinal. Muito pelo contrário, indica maior utilização da capacidade instalada,
portanto a empresa trabalha com maior margem de segurança. E vice-versa.
Em outras palavras, reduza sua capacidade ou venda mais trabalhos.
Quando uma empresa está nesta última situação, qualquer venda que
contribua em valor acima do seu custo variável (daquela venda individual),
valerá a pena porque contribuirá para a manutenção dos fixos instalados,
desde que não afete as demais vendas. A melhor forma de entender é
observando as companhias aéreas: colocar um avião no ar tem muito mais
fixos do que variáveis. Se ele está lotado ou quase vazio, o custo do voo não
se altera muito. Portanto, cada poltrona vazia naquele voo tem um alto custo
fixo (combustível, estacionamentos, taxas aeroportuárias, despesas fixas da
empresa, etc.) e baixo custo variável (alimentação do passageiro e um ou
outro item de menor valor). Portanto, vale a pena fazer uma promoção
relâmpago e vender, na última hora, uma passagem que custaria 700 reais
por, digamos, 90 reais. Este valor, apesar de ser mais baixo, cobre os
variáveis e ajuda a pagar os fixos. E quem já comprou sua passagem antes
não tem como recuperar o preço pago (talvez nem fique sabendo da
promoção).
Custeio Baseado em Atividades - Activity Based Cost (ABC)
Uma das grandes questões da contabilidade de custos é o rateio dos custos e
despesas indiretos entre os produtos da empresa. Os indiretos são aqueles
que não são facilmente associados ao produto individual. Entenda produtos
como resultados do processo, seja bem ou serviço. A sensibilidade deste
assunto já foi tangenciada quando falamos de subsídio cruzado (veja a seção
Custo ou despesa?).
A forma com que os arquitetos costumam lidar com este problema decorre de
uma prática comum da construção civil: utilizar indicadores para direcionar
os custos, como definidores de pesos. Nas empresas de arquitetura, assim
como em consultorias e advocacias, a principal métrica de volume de
esforços de produção é o tempo de dedicação de cada colaborador. Esta
unidade de medida é a hora trabalhada por cada pessoa, expressa em
Homens-Hora (HH). Assim, os indiretos (ou os fixos) podem ser distribuídos
entre os vários trabalhos que a empresa realiza simultaneamente ponderando
esta distribuição pelo volume e valor de HH de cada conta (trabalho
contratado). Neste caso, as HH são chamadas direcionadoras de custo.
O ABC é útil para distribuir o custeio do overhead, termo convencionalmente
atribuído aos gastos de natureza predominantemente administrativa, como a
supervisão da equipe, por exemplo. Muita atenção a este item, costuma ser
fonte de vantagem competitiva na prestação de serviços técnicos, como os
nossos.

Planejamento financeiro e análise de sensibilidade

Planejar é essencial, todo arquiteto sabe disso. Mas não costumamos fazer
planejamento financeiro – que nem é tão difícil de fazer quanto outros
planejamentos que fazemos diariamente. A essência do planejamento
financeiro é a estimativa de fluxos de caixa futuros, até porque o caixa é o
ponto mais sensível da empresa. Nenhuma empresa quebra por ter prejuízo (a
livraria virtual americana Amazon passou anos tendo prejuízo,
coincidentemente no período em que mais cresceu). O que quebra uma
empresa é a falta de caixa. Se o credor bater à porta e seu escritório não tiver
dinheiro para pagar, de nada adiantará o lucro passado. Por outro lado, o
excesso de caixa reduz a lucratividade, como já foi mostrado antes.
A melhor forma de fazer estimativas é através de Simulação de Monte Carlo.
O resultado financeiro de um determinado período é sempre um produto da
aleatoriedade aplicada a inúmeras variáveis que afetarão o desempenho
financeiro do escritório. O método de Monte Carlo consiste em fazer um
sorteio para cada uma dessas variáveis e registrar o resultado obtido,
repetindo esse processo muitas vezes (com uma planilha eletrônica que você
tem em casa, é possível repetir dezenas de milhares de vezes o sorteio). A
agregação dos resultados produz dados muito interessantes, como as
máximas e mínimas, a probabilidade de ocorrerem, e a estabilização da
média. Esta última ancora um ponto de expectativa realista para o escritório,
dá um parâmetro que, apesar de não ser garantido, mostra em que região há
maior probabilidade de ficar o retorno de seu empreendimento.
Caso você não queira construir uma simulação assim, também é possível ter
um planejamento coerente com estimativas simples baseada em sua
experiência (desde que você tenha essa experiência, é claro). A ideia é
simular o fluxo de caixa do escritório, tomando cuidado com as datas e de
não se esquecer de nenhum desembolso. Normalmente esta construção nunca
passa de cinco anos no futuro, porque é um horizonte em que os elementos
mais fixos da análise começam a variar, e há muito pouca certeza sobre
alterações no ambiente de negócios (economia, política, mercado, etc.).
Construa três simulações paralelas. A simulação mais provável é posicionada
no meio, é a alternativa realista. De um lado coloque uma alternativa
pessimista e de outro lado, a otimista. Ambas devem ser possíveis de ocorrer,
não simule opções impossíveis ou pouco prováveis. Depois, para cada uma,
analise os impactos no escritório. Esta é a análise de sensibilidade, também
chamada de análise what-if (“e se...”).
Abaixo está um exemplo simplificado de estimativa de fluxo de caixa com
periodicidade anual, apenas para ilustrar a linha de raciocínio. O ideal é
utilizar períodos menores, como o trimestral, para captar efeitos de
sazonalidade. A simulação futura deve levar em consideração que a
depreciação não é deduzida do caixa todo mês, mas o bem depreciado terá
que ser reposto um dia. No exemplo abaixo, essa reposição está identificada
como “Investimentos”. Também deve ser considerado que num cenário em
que as coisas caminhem bem, a empresa deverá ampliar investimentos,
expandir as operações, e incorrer em custos e despesas fixas maiores. Este
tipo de situação ocorre no cenário otimista abaixo.
Repare nos caixas finais de cada período: não existe caixa negativo no mundo
real. Quando isso ocorre, a empresa tem que recorrer a capital de terceiros
(empréstimos) ou se desfazer de algum outro ativo para ganhar liquidez.
Portanto, a simulação mostra que há riscos para a empresa caso o cenário
pessimista se confirme. Há diversas opções para evitar este problema: reduzir
os investimentos iniciais e ajustar para menos a expectativa de entradas
líquidas; reduzir o custeio fixo numa estrutura menor e também reduzir a
expectativa de entradas líquidas; aguardar um pouco mais e abrir a empresa
com maior capital de giro; encontrar um investidor; encontrar um sócio para
capitalizar a empresa; e assim por diante.
O importante é perceber os riscos com antecipação e se preparar para eles.
Este é o papel de qualquer tipo de planejamento.

Método de cálculo
Agora que conhecemos a diferença entre custos, despesas e preços, é possível
apresentar um método de cálculo para o custeio sem confundi-lo com a
precificação. O máximo que o custeio faz é dar parâmetros ao preço, por
exemplo estabelecendo o preço mínimo. Mas lembre-se de que esta base
considera o projeto isoladamente. Quando vistos em conjunto, um projeto
pode vir a ser vendido abaixo de seu preço mínimo para promover outro com
margem ou lucro mais interessante – isso é o subsídio cruzado. Essa tática
deve ser usada com cautela e não se aproximar do dumping ou da venda
casada, que são práticas ilegais. Não é permitido vender um projeto a um
preço abaixo de seu custo individual, nem condicionar uma venda a outra.

O primeiro passo é indexar os valores. Com o passar do tempo, os valores

perdem seu significado, ficam desatualizados. Se um indicador for atrelado
aos valores, uma atualização aproximada pode ser feita rapidamente.
Algumas proxies para este índice são o INCC (número-índice), o CUB, ou
outro indicador que guarde alguma correlação com a perda de poder de
compra dos valores expressos na planilha.

O método mais coerente para o levantamento de custos diretos é a

quantificação do principal insumo da prestação de serviços: tempo de
trabalho da mão-de-obra, medida em homens-hora (HH). Este método é
utilizado também pelo CAU/BR, e foi divulgado na Tabela de Honorários
Profissionais. O principal custo direto, as horas consumidas por prancha, são
listadas e estimadas a partir de experiências prévias do escritório (item 1.1 –
Escopo direto). Mais uma vez, aponta-se a importância dos registros para as
práticas de gestão da qualidade, motivo pelo qual essa diretriz nunca
desapareceu das várias versões da ISO 9000.
Até a coluna “HH Total”, é o mesmo método de levantamento sugerido pelo
CAU/BR. É obtida multiplicando-se as horas consumidas por prancha pelo
número de pranchas (todas as horas de todos os funcionários diretamente
envolvidos na confecção da prancha são computados). Por exemplo: cinco
pranchas de Implantação, no formato A1, consomem 35 horas cada uma para
serem preenchidas, o que dá um total de 175 horas. Porém, nenhum escritório
consegue manter seu pessoal trabalhando o tempo todo (e nem é saudável que
isso ocorra). Sempre há ociosidade, que também pode ser estimada, mas
desta vez os registros são muito difíceis (e constrangedores). Um escritório
muito eficiente dificilmente melhorará a marca de 5% de ociosidade. Alguns
chegam a 20%, uma marca ruim. O ideal é que a estimativa fique dentro deste
intervalo. A planilha de exemplo acima considerou 5% de ociosidade para
todas as pranchas. É por isso que 175 horas se transformaram em 183,75
horas. O cálculo foi o seguinte:

175 x (1 + 0,05) = 183,75

A última coluna, “HH Projeto”, apresenta o total de homens-hora consumidos

no projeto todo, somando todas as etapas. Neste caso, serão necessárias
pouco mais de 5.500 horas para este projeto, a serem divididas entre os
recursos produtivos. Repare que só os custos estão levantados, não as
despesas. São estimadas as horas de arquitetos, engenheiros, projetistas,
desenhistas, estagiários, etc. As horas de secretária, faxineira, motoboy e
copeira não estão computadas neste levantamento, porque são despesas, e
estão no levantamento de indiretos, mais à frente.
A mesma coluna apresenta também o preço mínimo por prancha. Este valor
é de grande valia para quem tem que vender seus serviços por folha, uma
prática relativamente comum em alguns órgãos públicos. É uma simples
divisão do valor final obtido ao final do processo pelos diversos itens,
direcionando os custos pelo método ABC (Activity Based Cost), portanto só
será preenchida no final. O direcionador escolhido aqui foi a quantidade de
horas trabalhadas (HH Total), o mais coerente para este caso. Veja como foi
calculado o caso da primeira linha (Implantação), sabendo-se que o preço
mínimo obtido no final da planilha foi o de R$ 323.542,97:
Primeiro calculamos a participação do item no total, pelo direcionador
(horas):
183,75 ÷ 5.524 = 0,0332 = 3,32%

Depois distribuímos o preço mínimo da seguinte forma:

3,32% x R$ 323.542,97 = R$ 10.763,24

Este dado também é importante para o gestor visualizar quais os trabalhos de

maior valor em desenvolvimento. Isso evita priorizações irracionais e dá
sentido às decisões. As pessoas percebem, e se motivam mais quando as
decisões são fundamentadas. Veremos melhor isso em Gestão de Pessoas,
mais à frente.

O passo seguinte é decidir com que pirâmide trabalhar. A pirâmide é a

distribuição proporcional do trabalho por funções e níveis hierárquicos. O
grau de comprometimento de tempo com o projeto é decrescente do topo para
a base. Assim, o arquiteto titular deve ter uma dedicação de tempo pequena
em relação aos demais, pois ele assume outros papeis como líder do escritório
(veja Quem decide o quê?, no início do livro). Por outro lado, os profissionais
com menor experiência devem ter a maior dedicação de tempo e participar de
poucos projetos, pois estão em fase de treinamento e crescimento
profissional, momento em que manter o foco é essencial para a compreensão
de sistemas e processos. Há também outra razão para isso: o ganho de escala.
Os profissionais mais imaturos também possuem os menores salários e
realizam atividades volumosas e de baixa complexidade a custos menores.
A pirâmide é construída dividindo-se o tempo total do projeto por tipos (e
não por quantidades!) de profissionais. Vide o item 1.2 – HH MOD (Mão-de-
obra direta). A planilha de exemplo mostra também uma sugestão de
detalhamento da distribuição de horas por fases. Neste caso, entre Projeto
Básico (PB), Projeto Legal (PL) e Projeto Executivo (PE).
Em seguida, o valor que o escritório paga ao profissional é aplicado e
multiplicado pelas horas, obtendo-se os valores pagos à mão-de-obra direta
(item 1.3). A tributação incidente também deve ser considerada, porque
estamos aqui levantando os desembolsos da empresa, e não a remuneração
efetiva do trabalhador.

Ainda dentro dos custos diretos, há os trabalhos fornecidos por terceiros. O

valor desembolsado por estes trabalhos não devem ser repassados com o
mesmo valor ao cliente, porque há um esforço do escritório em gerenciá-los.
São ligações telefônicas, tempo das pessoas envolvidas, reuniões,
deslocamentos e até alguns imprevistos. Por este motivo, a empresa deve
adicionar um percentual de gerenciamento de terceiros. Terceirizados que
demandam mais esforços de gerenciamento devem ter seus preços majorados
adequadamente, de forma a refletir o esforço causado. Não deve ser medido
nem a mais, nem a menos que o consumo real de recursos (item 1.4).
O último item a ser considerado nos custos diretos são os insumos. Sobre eles
também deve ser cobrada a taxa de gerenciamento, variando conforme a
exigência de recursos de cada um. O item 1.5 apresenta uma sugestão de
como elaborar uma planilha para isso.
Nosso ramo de atuação cria uma condição de trabalho em que a maioria dos
custos são diretos. Raramente vemos um custo indireto. Da mesma forma, as
despesas costumam ser indiretas, são raríssimas as despesas diretas em
escritórios de arquitetura. Isso facilita, portanto, o levantamento de diretos e
indiretos: costumam ser todos custos e despesas, respectivamente.

As despesas fixas são levantadas por desembolsos mensais (item 2.1).

Material de escritório neste caso não incluem os específicos de cada projeto
(estes últimos são os insumos do item 1.5).
A depreciação é calculada linearmente de forma a expressar um valor mensal,
e uma sugestão é o disposto na legislação. Veículos são totalmente
depreciados em 5 anos. Fica como sugestão depreciar computadores em 2
anos, e móveis e utensílios em 5 anos. Adapte à sua realidade, pois este é um
controle gerencial interno e não precisa ficar preso ao que diz a lei.
O resultado deste levantamento é o valor total de despesas mensais do
escritório a ser rateado entre todos os projetos em andamento. Antes disso, é
necessário verificar o peso das despesas (atividades não ligadas à geração de
caixa) em relação aos custos (atividades que geram caixa). Apesar de ser
proclamada como custo variável, a mão-de-obra remunerada por hora acaba
sendo custo fixo. A não ser que seu escritório permita que os funcionários
faltem alguns dias, saiam mais cedo ou entrem mais tarde quando o volume
de trabalho diminui. Não há notícias de que isso tenha ocorrido.
O item 2.2 levanta os custos fixos de mão-de-obra, o mais pesado em
escritórios de arquitetura:
Há ainda mais um componente dos indiretos que não foi citado até agora.
Algumas vezes, a equipe operacional listada no item 2.2 deixa de produzir
por algumas horas para realizar alguma atividade caracterizada como
despesa: reuniões de vendas, atividades institucionais, promoção da marca,
auxílio em atividades administrativas e comerciais, endomarketing,
contratação de fornecedores não-operacionais, e por aí vai. Estas são
chamadas horas em overhead[7]. Estas horas devem ser levantadas todo mês,
o que não é difícil para escritórios que já fazem levantamento de apropriação
de horas por projeto. Utilize a média mensal para esta planilha. Se utilizar
média móvel, o ideal é que o período de análise seja de 12 meses para captar
a sazonalidade anual. No exemplo apresentado, a média de horas em
overhead é de 6,89%.
Podemos agora calcular os índices que afetarão o preço mínimo. O primeiro é
a tributação sobre o valor da Nota Fiscal, que depende de como a empresa foi
constituída. O índice de tributação tem alterado um pouco ultimamente por
mudanças na legislação, e a tendência é que mais mudanças ocorram. Grande
parte dos escritórios de arquitetura estão hoje numa situação fiscal em que a
tributação sobre o valor da Nota fica em torno de 15%.
Um dos indicadores mais importantes do escritório é a participação dos
indiretos nos custos do escritório. Queremos saber quantas horas produtivas
do mês representam as horas dedicadas às despesas. Isto é calculado
dividindo-se o valor das despesas (inclusive horas em overhead) pelo valor
das horas operacionais (custo):

Índice DI = [$DI + (%HH overhead x $Custos)] / $Custos

No exemplo:

Índice DI = [14.341,61 + (0,0789 x 32.719,50)] / 32.719,50

Índice DI = 0,517

Neste ponto estão disponíveis todos os elementos necessários ao cálculo do

preço mínimo:

Primeiro, cada item de custo (mão-de-obra direta, fornecedores e outros

insumos e serviços) é apresentada conforme levantado acima (R$ Raso).
Depois aplicamos a tributação a estes valores para obter o valor a ser
expresso na Nota Fiscal. No exemplo, a mão-de-obra direta foi calculada da
seguinte forma:

170.594,07 x (1 + 0,15) = 196.183,18

Importante: esta é a fórmula de cálculo para a tributação que incide sobre o

valor de custeio! Quando a tributação incidir sobre o valor da Nota Fiscal,
você deverá raciocinar da mesma forma que o Fisco, e fazer a conta pelo
inverso (use regra de três para facilitar). Por exemplo, se o caso acima fosse
de tributação de 15% sobre a Nota Fiscal, o cálculo seria o seguinte:

Valor da Nota Fiscal (x) = 100%

Custeio calculado = 100% - 15% = 85%

Pela regra de três, x está para 1 (100%), assim como 170.594,07 está para
0,85 (85%).
Portanto:
X = 170.594,07 ÷ 0,85 = 200.698,91

Repare como um raciocínio incorreto pode levar facilmente a perdas

financeiras – neste caso seria de 4.515,73 reais só no item de mão-de-obra
direta!

200.698,91 - 196.183,18 = 4.515,73

Faremos o mesmo raciocínio para as despesas indiretas, porque quando o

serviço for vendido seu encaixe também ocorrerá mediante tributação (estará
junto com o restante no valor da Nota Fiscal). Em nosso exemplo, o
raciocínio foi:

14.341,61 x (1 + 0,15) = 16.492,86

Este valor é o de despesas fixas mensais do escritório com os tributos

incidentes.
Agora que todos os elementos estão presentes, podemos compor o preço
mínimo. A primeira providência é aplicar o índice de Despesas Indiretas
(51,7%) aos itens de mão-de-obra direta (1.3) e outros insumos e serviços
diretos (1.5). Os fornecedores não sofrem esta incidência porque são terceiros
administrados, cuja taxa de gerenciamento foi considerada à parte (veja o
item 1.4).

(196.183,18 + 7.210,50) x (1 + 0,571) = 308.592,97

Soma-se a este valor o dos fornecedores (item 1.4):

Preço = 308.592,97 + 14.950,00 = 323.542,97

O cálculo do prazo
O ideal para os prazos seria ter um controle detalhado de alocação de cada
recurso por projeto, uma atividade muito custosa que dificilmente traria
benefício suficiente para justificá-la. Então, excluídos os casos especiais, o
que se faz é um cálculo simplificado, considerando que a pirâmide deste
projeto se aplica a qualquer outro.
O prazo em meses é estimado pela capacidade do escritório. A ociosidade
não precisa ser descontada aqui porque já majorou os prazos de cada projeto
(item 1.1 acima).

Capacidade mensal = % dedicado x total do escritório

Considere, como exemplo, que o caso anterior esteja em estudo por um

escritório que pretende dedicar 50% de sua capacidade (os outros 50%
estariam comprometidos com outros trabalhos).

Capacidade mensal = 0,50 x 1.386 HH = 693 HH

O prazo do projeto, nestas condições seria:

Prazo = Total projeto ÷ capacidade mensal
Prazo = 5.524 ÷ 693 = 7,97 = 8 meses

Este prazo deve ser ainda majorado pelo desvio da curva de evolução
planejada, também conhecida como curva pipeline. O ideal é que este desvio
seja zero, que o real seja exatamente o planejado. Mas imprevistos podem
acontecer, e há atrasos em relação à curva, que empurram a entrega final para
frente. Como exemplo, consideremos um desvio de 6%:

Prazo desvio = prazo x (1 + desvio)

Prazo desvio = 7,97 x (1 + 0,06)
Prazo desvio = 8,45 = 8 meses e meio

Portanto, a favor da segurança, o prazo apresentado ao cliente deve prever

mais 15 dias de trabalho.
Algumas vezes o escritório contrata temporariamente um reforço de equipe
para cumprir prazos menores. Se este reforço for de dedicação exclusiva ao
projeto, sua carga horária entra integralmente na conta deste prazo.
Consideremos, como exemplo, o reforço de dois profissionais em regime de 8
horas diárias de trabalho:

Capacidade mensal = 693HH + (2 x 176HH)

Capacidade mensal = 1.045HH

Prazo = 5.524 ÷ 1.045

Prazo = 5,29 meses
Prazo desvio = 5,29 x (1 + 0,06)
Prazo desvio = 5,6 meses

A primeira vez que uma tarefa é realizada toma mais tempo que a segunda. E
a segunda toma mais tempo que a terceira, mas com uma evolução menor. E
assim por diante, o tempo vai se reduzindo com o passar do tempo, mas a
redução é cada vez menor. Até chegar um ponto em que o ganho de tempo é
quase nulo, ou seja, há experiência acumulada na realização da tarefa.
O mesmo ocorre com o grau de conformidade com que é realizada. A
primeira vez traz muitos erros, a segunda tem bem menos erros, com grande
ganho. A terceira vez traz menos erros ainda, mas com ganho menor, e assim
por diante. Até um ponto em que o ganho em aperfeiçoamento é quase nulo.
Esta curva de aprendizado tem que ser lembrada no levantamento de
atividades (item 1.1 acima) e na composição dos prazos. Uma equipe jovem,
ou pouco entrosada, ou pouco experiente naquele tipo de trabalho, levará
mais tempo para realizar a tarefa. Talvez uma prancha que usualmente é
medida em 35 HH pode vir a ser realizada em 80 HH ou mais quando a
equipe tem algum tipo de inexperiência.
Gestão de pessoas da arquitetura
Há uma teoria corrente (até onde sabemos, empírica e não comprovada)
afirmando que a maioria dos arquitetos escolhe a carreira em busca de
realização pessoal, prazer no trabalho. Acho difícil encontrar quem tenha
escolhido esta profissão em busca de ascensão social, conquistas financeiras
ou poder. Talvez alguns arquitetos tenham uma dessas motivações, seguido a
profissão dos pais, ou tenha ainda outro motivo, mas certamente não
representam a maioria.
Mas se isso for mesmo verdade, por que há tantos arquitetos insatisfeitos?
Por que a rotatividade de pessoal em escritórios de arquitetura é tão alta? Por
que tantos arquitetos migram para outras carreiras ou áreas de atuação? Por
que os escritórios de arquitetura quase não crescem? E a principal questão:
por que as equipes de arquitetura são tão pouco fiéis a seus empregadores,
mudando de emprego com frequência inclusive por remuneração menor?
A resposta está no cérebro humano. Muitos arquitetos se esquecem disso,
mas seus colaboradores são tão humanos quanto os próprios arquitetos
titulares que têm seus sobrenomes estampados no nome da empresa.
Carregam consigo as belezas e as complexidades da condição humana. Têm
as mesmas necessidades, as mesmas angústias e, frequentemente, os mesmos
sonhos que seus chefes. Em uma empresa de prestação de serviços como os
de arquitetura, o principal ativo e fonte de vantagem competitiva é a equipe.
São pessoas. Portanto, goste você ou não, é essencial estudar um pouquinho
de psicologia social e do trabalho.
O comportamento das pessoas não é aleatório, existem estudos sistemáticos
sobre o assunto, cujos resultados têm alto grau de correlação com situações
reais. O líder de um escritório de arquitetura tem que se informar sobre o que
explica a produtividade humana, o absenteísmo, a rotatividade de pessoal
(turnover) e a satisfação com o trabalho.
Motivação
O que motiva o ser humano não é a recompensa financeira (sugiro pesquisar
vídeos de Dan Pink na internet sobre este assunto). Podem ser espantosos os
resultados de pesquisas sobre o assunto realizadas desde os anos 1950 até a
atualidade. Não é incomum trabalhadores trocarem de emprego para ganhar
menos, principalmente aqueles envolvidos com atividades cognitivas, como
os arquitetos. Isso deixa muita gente confusa. Inúmeras pesquisas mostram
que a motivação humana depende do ambiente em que a pessoa está inserida
– se o ambiente muda, a motivação também muda.
Só há uma pessoa capaz de criar motivação: ela própria. O máximo que se
pode fazer externamente é criar as condições para que seus potenciais
embriões se desenvolvam, nada mais. Quando o ser humano define uma meta
a ser perseguida, define também um determinado volume e intensidade de
esforços a serem alocados nessa missão.
Muitas pesquisas sobre o assunto se realizaram na década de 1950, em
especial nos EUA. Uma das pioneiras foi a de Abraham Maslow[8] chamada
Teoria da hierarquia das necessidades. Segundo Maslow, as necessidades
humanas podem ser hierarquizadas em cinco níveis, correspondentes a cinco
grupos. Diz que procuramos suprir tais necessidades respeitando tal
hierarquia. Do mais elementar ao mais elevado, as necessidades são divididas
nos seguintes grupos:
1. Fisiológicas: necessidade de matar a fome, a sede, de urinar, etc.
2. Segurança: necessidade de proteção à integridade física e
emocional
3. Associação: necessidade gregária, de fazer parte de um grupo, ser
aceito e reconhecido como membro
4. Estima: necessidade de reconhecimento pelo grupo das qualidades
individuais, seja por status, por atenção ou outra forma de
valorização e destaque
5. Auto-realização: necessidade de plenitude na utilização dos
potenciais individuais, crescimento e desenvolvimento individual
em níveis elevados

Hierarquia de necessiddes de Maslow

Muitos aspectos da teoria de Maslow vem sendo confirmada por pesquisas
posteriores, mas recentes conclusões dizem que as necessidades não são
necessariamente hierarquizadas dessa forma, pelo menos não de forma
universal.
Alguns anos mais tarde, Douglas McGregor[9] propôs uma teoria dualista do
ser humano, formalizando uma visão negativa e outra positiva a seu respeito.
Ambas foram baseadas em um conjunto de premissas observadas em
executivos ao formar suas diretrizes de comportamento e tentativas de moldar
o comportamento alheio. A primeira visão (Teoria X) é a do ser humano
preguiçoso, da necessidade de coagir, ameaçar e controlar. Inclui a imagem
do ser que evita responsabilidades e coloca a segurança acima das outras
necessidades no ambiente de trabalho. A segunda visão (Teoria Y) vê o ser
que encara o trabalho com naturalidade, comprometida com seus objetivos,
auto-orientada, que busca e aceita a responsabilidade, capaz de inovar em
suas decisões. McGregor acreditava que as elementos da Teoria Y são mais
fortes que os da Teoria X na formação do comportamento humano. Portanto,
ao inverter seus níveis, foi um dos primeiros a criticar a hierarquização
colocada por Maslow.
Outro trabalho contemporâneo aos dois, e um dos mais importantes de todos
os tempos, foi apresentado por Frederick Herzberg[10], e derrubou o conceito
que dizia que motivação e desmotivação pertencem a um mesmo eixo ao
longo do qual os humores humanos se posicionariam. Analisando descrições
que as pessoas faziam de situações que provocavam sensações positivas e
negativas em relação ao trabalho, Herzberg percebeu que eram
significativamente diferentes entre si. Ou seja, os fatores que provocam
satisfação no trabalho são de natureza muito diferente daqueles que trazem o
sentimento oposto. Ele também foi um pioneiro na identificação desses
fatores – percebeu que a satisfação estava relacionada a fatores intrínsecos
ao trabalho: progresso, realização, reconhecimento e resposabilidade. Já a
insatisfação seria trazida por fatores extrínsecos, como a supervisão, o
salário, as políticas corporativas e as condições de trabalho. Estes últimos
foram denominados fatores higiênicos. A lição mais importante deixada por
essa pesquisa foi que insatisfação não é o oposto de satisfação. Um mesmo
trabalho pode ter fortes elementos de satisfação e de insatisfação ao mesmo
tempo.
Apesar das três teorias clássicas serem as mais conhecidas, há evoluções
recentes que as aperfeiçoaram. O rigor metodológico das pesquisas daquela
época era muito inferior aos padrões atuais, e isto abriu as portas para as
críticas mais recentes. Alguns pesquisadores, ao procurar por comprovações
mais confiáveis acabaram descobrindo novas evidências de que a percepção
básica de Maslow, Herzberg e McGregor estavam corretas, mas as teorias
resultantes precisariam de alguns ajustes.
Clayton Alderfer propôs, em 1969, novo arranjo para as necessidades de
Maslow, eliminando a hierarquização rígida, e classificando-as em três
grupos (teoria ERG):
necessidade de existência (requisitos materiais básicos)
necessidade de relacionamento (manter relações interpessoais
que nos são importantes, status e sociabilidade)
necessidade de crescimento (desenvolvimento pessoal)

David McClelland tambem pesquisou o assunto e produziu publicações ao

longo das décadas de 1960 e 1970. Com resultados um pouco diferentes de
Alderfer, McClelland e sua equipe identificaram três necessidades:
necessidade de realização (nAch): o desafio, o prazer em fazer
melhor as coisas, atração pelo nível de dificuldade intermediário
necessidade de poder (nPow): impactar a vida alheia, ter
influência, controlar outras pessoas, estar no comando
necessidade de associação (nAff): buscar a amizade e a
cooperação

Todas as pessoas teriam as três, mas em diferentes níveis. Isso faria com que
cada pessoa se orientasse ao trabalho em função da sua necessidade
preponderante.
O trabalho de McClelland traz uma grande lição para os escritórios de
arquitetura, onde a realização pessoal é muito importante para o resultado
global. Cada arquiteto colaborador deveria ser um intenso realizador. Mas os
realizadores só serão produtivos se atenderem aos três níveis desta teoria, ou
seja, ter responsabilidade individual, receber feedback, e aceitar riscos
moderados.
Outras teorias, como a da Fixação de Objetivos de Edwin Locke (1960),
mostram que o feedback de desempenho pode ter efeitos impressionantes em
termos de resultados quando há fixação de objetivos desafiadores. Lembre-se
de que desafiador significa algo possível de ser atingido com forte empenho,
e que o indivíduo precisa acreditar em seu potencial de realizar a tarefa (auto-
eficácia).
Um conjunto mais recente de pesquisas identifica também as características
do trabalho que criam possíveis fontes de motivação[11]. São elas:
Variedade de habilidades exigidas nas atividades, o que permite
o uso de talentos e habilidades treinadas;
Identidade da tarefa, o grau em que o colaborador realiza a
totalidade de uma tarefa identificável;
Significância da tarefa, o grau de importância que aquilo tem
para a vida de outros;
Autonomia, o poder de decisão sobre o planejamento de seu
trabalho e procedimentos
Feedback, o quanto o funcionário obtém de informações sobre
seu próprio desempenho.

Além desses fatores predominantemente intrínsecos, há de se lembrar que as

pessoas estão constantemente comparando seus trabalhos com os dos colegas,
medindo a relação entre entradas (tudo o que foi investido na tarefa) e
resultados (para o executor da tarefa). Caso haja percepção de injustiça, há
alterações negativas em produtividade, satisfação, absenteísmo e rotatividade
de pessoal na empresa (turnover elevado). Segundo Victor Vroom (1964), em
uma das teorias mais aceitas sobre o assunto, o ser humano mede três
relações:
1. Esforço-desempenho: quanto de esforço acredita ser é necessário
para obter o desempenho
2. Desempenho-recompensa: quanto de desempenho acredita gerar
aquela recompensa
3. Recompensa-metas pessoais: o quanto as recompensas oferecidas
pela organização satisfazem suas metas pessoais.

Isso explicaria a economia de esforços em diversas situações em que o

empenho poderia ser maior.
Satisfação com o trabalho
A satisfação só pode ser entendida através dos mecanismos que modelam o
comportamento humano. A raiz mais profunda de nossas ações são nossas
convicções sobre condutas ou condições de existência preferíveis a outras,
chamadas valores. São tipos de julgamento baseado no que o indivíduo
acredita ser correto[12]. Define para a pessoa o que e o quanto algo é
importante. O conjunto combinado de valores pessoais é chamado sistema de
valores e define a importância relativa que atribuimos a temas como
liberdade, disciplina, prazer, caráter, obediência, justiça, etc. Os valores se
formam, em sua maioria, durante a infância e pouco se modificam durante a
vida, pois é justamente isso que garante a estabilidade de nossa personalidade
– mas não significa que não possamos nos questionar e até alterar nossos
valores mais arraigados. Entender os valores pessoais é o primeiro passo para
compreender a maioria das atitudes e motivação humanas.
Um dos maiores conflitos de valores em escritórios de arquitetura resultam de
pacotes de valores de gerações diferentes. Um grupo de pessoas que
vivenciou experiências semelhantes por ter nascido ou começado a trabalhar
na mesma época (chamado coorte) em geral guarda conjuntos de valores
também semelhantes. Quem nasceu no pós-guerra e vivenciou o início de
carreira nos frutíferos anos 1960 tende a ter como valores a realização
pessoal, a arquitetura autoral, o atendimento um a um, o projeto
acompanhado de perto, a rejeição ao autoritarismo. Estas mesmas pessoas
convivem hoje em seus escritórios com a geração mais recente de arquitetos,
autoconfiante, tecnológica, que já entrou no mercado de trabalho de grande
escala, do trabalho em equipe, cujas referências vêm do mundo todo quase
que em tempo real, com pensamento coletivista e ambientalista,
multidisciplinar e multitarefa. Evidente que haverá conflitos.
O sistema de valores nos leva a formar afirmações avaliadoras em relação a
qualquer objeto, as chamadas atitudes. A atitude não é o comportamento em
si. Diz como a pessoa se sente em relação a alguma coisa e como se prepara
para algum comportamento (mas não significa necessariamente que o
realizará). Em geral, o termo atitude se refere a um componetnte cognitivo, o
qual estabelece uma relação afetiva (positiva ou negativa) em relação ao
objeto e prepara a pessoa para o comportamento. Quando a pessoa percebe
inconsistências entre suas atitudes e seus efetivos comportamentos, forma-se
uma dissonância cognitiva, um incômodo que a pessoa só eliminará quando
voltar a estabelecer, de alguma forma, a estabilidade e a unidade autônoma
coerente do ser. Há diversas formas de fazer isso além de mudar atitude ou
comportamento, pois o objetivo é apenas reduzir a dissonância.
A atitude é uma forte (mas não total) determinante do comportamento, pois
entre os dois existem variáveis moderadoras, como a importância da atitude,
sua acessibilidade, sua especificidade, pressões sociais e a experiência direta
da pessoa com a atitude[13].
Agora fica mais fácil entender a satisfação do indivíduo com sua atividade
laboral, pois nada mais é que a atitude geral da pessoa em relação a seu
trabalho. O equívoco mais comum dos gestores de escritórios de arquitetura é
desejarem que seus colaboradores tenham satisfação com o trabalho por
acreditar que isso leva a maior produtividade – não há pesquisas consistentes
comprovando essa relação. Porém, há fortes evidências de que o oposto seja
verdadeiro – a produtividade adequada costuma levar à satisfação. Mas se a
empresa é produtiva, porque preciso da satisfação do colaborador? Para
muitas coisas, e uma delas certamente é reter profissionais no escritório
(reduzir a rotatividade). Uma empresa de prestação de serviços de alto
componente cognitivo, como a arquitetura, tem como principal riqueza suas
mentes, ou seja, pessoas. Isso costuma ser muito esquecido, infelizmente.
Além disso, a satisfação reduz o absenteísmo (colaboradores faltam menos ao
trabalho) e melhora a cidadania organizacional – a pessoa fala bem da
empresa, ajuda os colegas e sente maior confiança em relação a seu
empregador.
Uma ressalva: perceba que a satisfação é obtida com a produtividade
adequada. Um excesso de cobrança por produtividade acima da capacidade
do pessoal também leva à insatisfação. Os dois extremos provocam estresse.
O que podemos fazer a respeito? Há práticas correntes obtendo bons
resultados, apesar de ainda serem raras nos escritórios de arquitetura
brasileiros. Estão listadas abaixo algumas delas.
Na administração por objetivos, o gestor e a equipe fixam coletivamente
metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis com o objetivo de motivar as
pessoas a alcançá-las. Estas metas não podem vir com cobranças intensas
sobre seu cumprimento, pois não são criadas para controle ou
monitoramento. Os objetivos gerais da empresa são convertidos em metas
individuais, dentro da autonomia e campo de ação de cada pessoa da equipe.
Colocar metas de obtenção de novos clientes a quem não tem esse poder ou
autonomia poderia criar apenas insatisfação e atitudes negativas em relação
aos gestores e à empresa.
As metas devem ser compreensíveis, sem abstrações e possíveis. Além disso,
a meta deve ter um prazo para que constitua o desafio – portanto, o prazo
deve ser adequado ao seu grau de dificuldade.
O efeito motivador desejado só será alcançado se houver feedback de
desempenho a cada pessoa da equipe. O progresso individual deve ser
contínuo e acessível para que cada um possa tomar a iniciativa de fazer
alterações em suas condutas em prol da meta estabelecida – o que, por sua
vez, aumenta a adesão ao compromisso de atingir a meta, fortalecendo esta
missão no ambiente organizacional.
Algumas empresas que adotaram a administração por objetivos tiveram
resultados fracos por não aplicar o modelo completo. Em geral, as principais
falhas foram relacionadas à criação de expectativas irreais quanto aos
resultados, gestores não comprometidos com as metas ou falta de vontade em
oferecer recompensas para quem as atingia[14].

Programas de reconhecimento
Elogiar o trabalho de uma pessoa na frente de seus colegas tem poderoso
efeito motivacional. É simples e muito eficaz. Há inúmeros relatos de pessoas
com salários abaixo da média de mercado declarando não terem intenção de
deixar o emprego porque se sentem “valorizados”. Não estão falando de
valores financeiros, e mesmo assim não percebem redução nas recompensas
recebidas.
O efeito esperado ocorre quando a indicação vem dos próprios colegas de
trabalho e se a premiação tiver algum significado para o premiado. Se uma
placa na parede com a foto da pessoa cumprir este papel, é usada com
sucesso. Mas dificilmente seria o suficiente para profissionais de alta
capacidade cognitiva e elevado grau de exigência, caso da maioria dos
arquitetos.

Envolvimento
Esta é uma técnica simples e eficaz, mas desconheço empresas de arquitetura
que a utilizem. O motivo é simples: exige alto grau de delegação por parte do
gestor. Imagine passar para sua equipe apenas a data de entrega de um
projeto e deixá-los à vontade para desenvolvê-lo. Sem discutir se a solução
projetual obtida seria adequada do ponto de vista do gestor, fato é que a
equipe certamente se sentiria muito motivada para comparecer ao trabalho no
dia seguinte e “vestiriam a camisa” da empresa espontaneamente, porque
haveria a sensação de pertencimento mútuo, um forte vínculo entre cada
pessoa, a equipe e a empresa.
Permitir que o empregado participe efetivamente do planejamento da
empresa é uma ferramenta interessante, mesmo que esteja limitado a algum
aspecto, como planejamento de qualidade, de produção, etc. Quanto mais
estratégica a participação, maior o poder motivacional.
Dar grande autonomia ao empregado é uma técnica muito conhecida no
mundo corporativo desde os anos 1990, e ficou conhecida como
empowerment. Porém, dar autonomia aos empregados não é do feitio de
arquitetos autorais. E muitos gestores de nosso meio possuem esta auto-
imagem ou o sonho de um dia virem a sê-lo, graças a nosso modelo de
currículo dos cursos de graduação.

Novo planejamento de trabalho e esquemas flexíveis

O novo planejamento de trabalho se refere a reduzir a repetitividade,
invariabilidade e falta de autonomia no trabalho das pessoas. Uma forma de
resolver isso é fazer rodízios de tarefas, o que ajuda também a treinar a
equipe para a versatilidade e preparar as pessoas para cobrir eventuais
ausências de colegas (boa parte do toyotismo foi construído sobre este
conceito).
Outra opção é ampliar a tarefa de cada um, dar mais autonomia horizontal em
seu trabalho. O número e a variedade de atividades por empregado é
ampliada, e a pessoa recebe um novo desafio com maior frequência. A
ampliação vertical de tarefas também funciona bem, e é conhecida como
enriquecimento de tarefas. A pessoa planeja, executa e avalia seu próprio
trabalho. É necessário dar liberdade, responsabilidade e feedback para a
pessoa, senão não funciona.
Horários flexíveis colaboram muito nesse sentido também, e permitem que
cada um adapte melhor necessidades pessoais e familiares com o trabalho.
Mas nunca perca de vista as necessidades mínimas da presença física da
pessoa na empresa. Uma variante de flexibilidade é a telecomutação, em que
a pessoa trabalha pelo menos dois dias por semana em suas próprias casas
(também chamado de home office). Isto seria tecnicamente possível em boa
parte das atividades desenvolvidas por escritórios de arquitetura, não fosse a
frágil relação de confiança entre empregado e empregador em nosso meio.
Em parte isso acontece por sermos profissionais liberais, podemos trabalhar
com projetos em paralelo para clientes diferentes – e o empregador nada mais
é que um cliente. Repare que a combinação de telecomutação com programas
de envolvimento que fixam datas de entrega, ou que meçam resultados em
vez de tempo trabalhado pode minimizar o problema e viabilizar a
flexibilidade. Além disso, a responsabilidade pelo planejamento de tempo e
disciplina não seria mais da empresa e ajudaria a ampliar os elementos
motivadores para o trabalho.

O grupo de trabalho
O ser humano, assim como outros animais que vivem em sociedade, tem o
costume de adotar comportamentos em grupo diferentes dos observados em
indivíduos isolados. O grupo não é necessariamente o formal ou visível,
como os arquitetos do departamento X do escritório Y. Podem ser informais,
como os colaboradores (arquitetos ou não) do escritório Y que possuam uma
afinidade entre eles difícil de ser definida, mas que é mutuamente
reconhecida.
Há muita literatura e conhecimento acumulado sobre a forma com que nos
comportamos em grupos de trabalho, e a principal constatação foi a
existência de algumas variáveis estruturando nossas ações: os papéis, as
normas, o status, o tamanho do grupo e seu nível de coesão[15].
Nossos códigos de conduta, sejam explícitos ou implícitos, dizem quais os
comportamentos esperados do indivíduo, como a função de um ator em uma
peça de teatro. Em cada ambiente (casa, trabalho, lazer, religião, etc.) temos
um “papel”, com determinados comportamentos esperados, e este pacote de
diretrizes muda quando mudamos de ambiente (cenário) e varia de acordo
com a cultura em que o indivíduo se insere.
Cada um desses grupos, em seu determinado cenário define suas próprias
normas, que podem não se aplicar a nenhum outro cenário. Diferente dos
papéis, as normas estabelecem os padrões aceitáveis de comportamento
aplicáveis aos membros daquele determinado grupo. São os limites de sua
atuação, não o que se espera do indivíduo.
Internamente, o grupo de hierarquiza e divide funções entre seus membros.
Com isso, surgem posições sociais internas, atribuídas a membros unitários
ou a subgrupos. Estas posições criam status diferente para estas pessoas a
partir de três origens: o poder que conseguem exercer sobre outros membros,
a capacidade de entregar contribuições relevantes para as metas coletivas e
características pessoais que o colocam em posição diferenciada[16].
A dinâmica do grupo é muito influenciada por seu tamanho: grupos menores
tendem a ser mais ágeis e versáteis que grupos maiores. Por outro lado, os
grupos maiores costumam ser mais eficazes em realizar tarefas complexas.
Um comportamento curioso e recorrente é a tendência do ser humano a se
esforçar menos quando trabalha em grupo comparativamente ao seu esforço
quando a tarefa é uma atribuição individual. Isso foi chamado de Social
Loafing[17]. Assim, a produtividade total do grupo não é exatamente a soma
das produtividades individuais de seus componetes (costuma ser menor). Por
outro lado, a qualidade da resposta coletiva tende a ser muito mais rica e de
melhor qualidade que a individual, além de tomarem melhores decisões.
Portanto, cada caso deve ser analisado à parte, pois nem todos os problemas
exigem a resolução em grupo, muitos serão melhor resolvidos
individualmente.
Por fim, a produtividade do grupo está relacionada à intensidade da força de
agregação entre os membros do grupo, sua coesão. A produtividade alta
depende, além da coesão elevada, de normas internas de desempenho
também altas.
O ideal para um grupo é ter a capacidade de produzir de forma coordenada,
harmoniosa, de forma que o resultado coletivo seja superior à soma simples
das produtividades individuais de seus membros. Este tipo de grupo é
chamado de equipe. Nesta forma, o objetivo é o desempenho coletivo, e não
apenas a troca de informações. A resposabilidade individual permanece, mas
surge também a coletiva. Ou seja, numa eventual falha da equipe, todos
responderão pelo que houve. Isso faz com que os membros se supervisionem
mutuamente. A Toyota fez isso com sucesso, conseguiu abrir mão dos
supervisores de fábrica, baixou os custos com aumento de qualidade e
redução de retrabalho. É um dos principais pontos do downsizing toyotista.
Se a composição da equipe for planejada de forma a haver distribuição de
habilidades, evitando sobreposição excessiva, o resultado é otimizado. É
muito mais produtivo uma equipe multidisciplinar porque cada membro sente
a responsabilidade de sua disciplina sobre suas costas e há redução do Social
Loafing. Se você for o único arquiteto da equipe, certamente ficará muito
mais atento às questões relativas à sua área de atuação, e o mesmo vale para
os demais.

Liderança
Há outro elemento definidor da produtividade da equipe, decorrente da
capacidade de uma única pessoa influenciar a todos melhorando os índices de
atingimento de metas. Essa pessoa é o líder, que pode não estar em nível
hierárquico superior aos demais. A liderança é construída a partir da
confiança, e esta se manifesta através de três caminhos: pela intimidação,
pelo conhecimento ou pela identificação[18].
A primeira modalidade, decorrente da intimidação é a mais frágil de todas,
pois é construída sobre o medo da punição. Qualquer inconsistência
percebida na relação a enfraquece, como a percepção de falta ou excesso de
punição. Mas é a modalidade mais comum em relações em fase inicial, como
com um chefe novo ou com uma pessoa indicada por um amigo.
A segunda modalidade, baseada no conhecimento, vem de um precedente de
interações que permite ambas as partes fazerem previsões para o
comportamento futuro da outra pessoa. Neste caso, ao contrário da confiança
baseada na intimidação, um comportamento inconsistente não
necessariamente quebra a relação. A violação pode ser aceita, e o
relacionamento continuar. É o tipo de relação mais comum entre executivos e
subordinados que trabalham juntos há mais tempo.
A terceira forma de confiança é a mais forte de todas, pois envolve vínculos
emocionais: é aquela baseada na identificação, onde uma parte consegue
compreender e, eventualmente pode até substituir e agir em nome da outra. A
lealdade é inquestionável, e não haverá mais necessidade de monitoramento.
É o vínculo ideal a ser procurado nos candidatos em processos sucessórios.
A confiança fortalecida aumenta a coesão do grupo, diz que as pessoas
podem contar umas com as outras. Em situações adversas, alguém sempre
virá em seu auxílio. Pessoas confiantes e com boa auto-estima são mais
propensas a criar ambientes de confiança mútua, e vice-versa. Assim como
empresas em fase de crescimento, onde há frequentes promoções, podem dar
falsas impressões de confiança porque mais pessoas recebem mais poder e
responsabilidades. O ideal, nesse caso é construir a relação de confiança
gradualmente, pois uma inversão rápida de cenário não criará a sensação de
traição. A situação contrária também ocorre, quando a empresa está
reduzindo seu quadro de pessoal as relações de confiança mais sólidas podem
ser ameaçadas, e o líder tem que ser totalmente transparente durante o
processo para evitar maiores danos.
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[1] Sobre este assunto, recomendo Okada e Hoch, Spending time versus spending money. Vide
referências bibliográficas.
[2]
“Escala”, como usada aqui, não se refere à magnitude quantitativa registrada na CAT, e sim ao
elevado volume de produção eventualmente exigido a entrada num determinado mercado.
[3]Repare que este diagnóstico vem ao encontro do que Michael Porter também propõe para a análise
da concorrência (vide Análise da concorrência: as cinco forças de Porter).
[4]
O cheque também é outro meio de pagamento alternativo ao papel-moeda, mas vem caindo em
desuso.
[5]
Apuração contábil interna, paralela à feita pela consultoria contábil legal.
[6] Considere aqui que as despesas estão dentro dos custos também, apenas para facilitar o
entendimento do preço.
[7]Overhead é um termo amplamente usado para despesas indiretas a serem monitoradas e mantidas
dentro de limites saudáveis.
[8] Maslow, 1954.
[9] McGregor, 1960
[10] Herzberg, 1959
[11] Robbins, 2005, p.143
[12] Robbins, 2005:54
[13]
Robbins, 2005:64
[14] Ford, 1979:49.
[15] Robbins, 2005: 189.
[16] Feldman, 2001:464-5.
[17]Comer, 1995: 647-667. Costuma ser traduzido como “folga social”, apesar de me agradar mais o
termo “esforço mínimo” para este tipo de situação. É o mesmo princípio que os economistas usam para
explicar o free rider (caronista).
[18] Shapiro, Sheppard, Cheraskin, 1992: 365-377.