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De:
BEIRA
JUNHO, 2022
DECLARAÇÃO
Este trabalho de investigação foi realizado pelo autor na Universidade Católica de Moçambique,
Faculdade de Economia e Gestão em 2022. Qualquer semelhança será coincidência, é um
trabalho original da sua autoria, excepto para as citações que nele foram referenciadas. Nunca foi
publicado em nenhuma outra Universidade para obtenção de qualquer grau académico. Nenhuma
parte deste trabalho deverá ser reproduzida sem a permissão do autor ou da Universidade Católica
de Moçambique.
O Autor
Data: 08/06/2022
A Orientadora
Data: 08/06/2022
I
DEDICATÓRIA
II
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer, em primeiro lugar, a Deus, por ser Pai e criador de todas as coisas, e por me dar
forças para alcançar todos os meus objectivos e poder apoiar a todos que de mim dependem e
precisam; São extensivos os meus agradecimentos os meus pais, José Elias Mucombo (em
memória) e Clara Maria Joaquim, pelo dom da vida e pela excelente educação que nunca poderia
me queixar pelo esforço e dedicação que tiveram para me criar para ser um vencedor; Ao meu
irmão Aires José Mucombo pela crença positiva no meu sucesso e dedicação à família em todos
os momentos, inestimavelmente e por sua capacidade ver o bem onde poucos o vêm; A minha
esposa Patrícia Coutinho pelo apoio moral, inspiração e amor, dia após dia; A minha supervisora
PhD Maria Albertina Lopes da Silva Barbito pela capacidade maravilhosa na passagem de
conhecimentos e alegria no saber fazer e saber ser durante o módulo de MIC; A direcção e os
docentes da UCM que tornam possível a formação a este nível, o meu muito obrigado; Ao
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), ao Gabinete de Reconstrução
Pós-Ciclones, Instituto Nacional de Gestão de Desastres, a Agência de Cooperação Internacional
do Japão e a UNICEF pelo apoio e facilitação na recolha de informações para a materialização da
pesquisa; E, a todos meus colegas de trabalho e de carteira, familiares que directa e
indirectamente contribuíram para a materialização deste trabalho.
III
SUMÁRIO EXECUTIVO
IV
ÍNDICE
I.
II.
III.
V
LISTA DE TABELAS
VII
I
LISTA DE FIGURAS
IX
LISTA DE GRÁFICOS
X
LISTA DE ABREVIATURAS
GREPOC – Gabinete de
Reconstrução Pós-Ciclones
PNUD -
UE – União Europeia
Acrescentado
XI
GLOSSÁRIO
XII
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
1.1. Introdução
Esta relavância em fazer o uso dos conceitos e instrumentos da gestão estratégica, se faz sentir
em empresas Moçambicanas, com particular enfase as PMEs, por estarem em ambiente de
instabilidade devido a crise, o que tem influenciado a desempenho das mesmas. Desde 2016 a
2016 então, a economia de mocambique continuou enfrequecida e exposta a vários riscos, apesar
de no últimos tender a acenturar.
O sector privado em Moçambique, passava por um crescimento acelerado, cuja participação das
pequenas e médias empresas estava a aumentar, sendo este um fenómeno que favorecia o
crescimento da produtividade em geral, antes da crise, deve ser que tenha sofrido um impacto
desproporcionalmente negativo, trazendo consequências como a redução no crescimento da
procura, custos mais elevados e acesso mais difícil ao crédito. insolvência, fraca rentabilidade,
dissoluções e mortes, dimunuição de suas estruturas. Portanto, no meio a tanta turbulência,
existem empresas que conseguem sobreviver e se manter firme no mercado.
1
O instrumento que a pesquisa deu enfâse foi o Modelo SWOT de Pearce e Robinson, pois, ele
permite devido a sua complexidade e abrangência ampla, identificar as estratégias a adoptar por
parte das empresas mediante a análise dos factores críticos de sucesso. Portanto, o estudo se
focou em análisar estratégicamente uma pequena empresa por se tratar de empresas que mais
impactos sofrem em cenário de crise.
1.2. Justificativa
No âmbito económico e profissional o estudo irá contribuir para que as empresas possam definir
melhores estratégias em situações de turbulências ou não no mercado, fazendo análises do
ambiente do negócio com base nos vários instrumentos ou modelos de gestão disponiveis é que
tragam melhores resultados. Neste sentido, se a empresas tomarem decisões acertadas em função
das estratégias definidas terão maior chances de se manterem invictas no mercado e assim,
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porduzirem
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bens e serviços que satisfaçam as necessidades de mercado ao mesmo tempo e através dos lucros
obtidos contriubuirem para economia local e nacional.
Pessoalmente, o motivo que levou a pesquisar o tema foi de ter, no percurso da sua formação, se
interessado pela temática em uma das aulas de Gestão Estratégica, onde teve a oportunidade de
debater em grupo vários aspectos relacionados ao tema. Não obstante, também se interessou pelo
facto de existerem poucas pesquisas de genero e ter verificado na mesma altura um boom da crise
económica no País e que influenciou negativamente o desempenho de muitas empresas.
Ao longo dos últimos 15 anos, deu-se uma expansão no sector dos serviços, à medida em que o
comércio e os serviços de baixa qualificação foram crescendo a par do consumo. Tal situação
encontra-se na origem de grande parte do crescimento do emprego na economia. Desde 2002,
dois terços dos novos postos de trabalho da economia formal foram criados na área dos serviços
(De acordo com os dados de censo das empresas, entre 2002 e 2015 foram criados 207.906
empregos na economia formal, 133.705 dos quais no sector dos serviços). Se se incluísse os
serviços da economia informal, este valor aumentaria ainda mais. (The Word Bank, 2017)
Ademais, a maior contracção nos resultados dos serviços deu-se em 2016, com uma diminuição
considerável em todos os sectores, excepto no dos serviços financeiros (Os resultados do sector
financeiro cresceram 15 %, em grande parte como resultado do efeito que a depreciação da taxa
de câmbio teve no deflacionador do sector), prolongando-se até ao primeiro trimestre de 2017.
Sendo um sector de baixas competências / baixa produtividade exposto aos choques da procura
doméstica, os serviços foram os mais atingidos pela crise económica, com grandes implicações
potenciais no que se refere aos postos de trabalho e às pequenas empresas. (The Word Bank,
2017)
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A Lucas Investiments, Lda, sendo uma empresa de prestação de serviços, se enquadra nos
mesmos problemas integrandos neste grupo de empresas no geral, levantados acima, pois, carece
de muitas ginásticas para garantir sua sobrevivência no mercado, já que depende de contractos
com outras empresas (privadas e públicas) para desenvolver suas actividades. A Lucas
investimentos, Lda, Sediada na cidade, sofreu consequências, advindas deste cenário, como
diminuição de número de clientes, resultados financeiros negativos nos dois últimos anos (vide
tabela 2 e 3), mas mesmo continua funcionando normalmente no mercado. Verificou-se também,
que a empresa não dispõem de um plano empresarial elaborado (instrumento norteador da gestão
empresarial e um dos factores prepondenderantes nas mortes de muitas empresas), devido à fraca
automatização de seus processos produtivos. Portanto, percebe-se aqui que a crise impactou
significativa na sobrevivência e manutenção das empresas deste sector de actividade, com
particular enfase na Lucas Investiments onde foi realizado o estudo. É exactamente neste ponto
que o estudo irá incidir, pois percebe-se que, para se garantir a manutenção e sobrevivência no
mercado em situação de crise, as empresas devem estar a adoptar determinadas acções que levam
a determinados tipos de estratégias, havendo assim uma necessidade de se fazer uma analise
sobre o tipo de estratégia a adoptar em cenários semelhantes.
Sendo assim percebe-se aqui neste grupo de argumentos uma necessidade de explorar esta
tematica muito em particular nas empresas Moçambicanas Do exposto acima, a pesquisa se
prende a responder a seguinte questão central:
Que Estratégias de Gestão são utilizadas pelas Lucas Investiments face a Situação de
Crise em Moçambique?
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1.4.2. Objectivos específicos
Aferir o Papel das estratégias adoptadas pela Lucas Investiments na garantia da sua
Sobrevivência no Mercado face a Crise Financeira no País.
Quais as Estratégias de Gestão utilizadas pela Lucas Investiments a luz da matriz SWOT
de Pearce e Robinson?
Qual o Papel das estratégias adoptadas pela Lucas Investiments na garantia da sua
Sobrevivência no Mercado face a Crise Financeira no País?
Espacial: O estudo foi realizado na empresa Lucas Investiments, Lda, localizada na Rua.
Governador Augusto Castilho Nº. 242 Escritorio Nº 242, cidade da Beira.
Temporal: o estudo abarcou um horizonte temporal de 3 anos, período compreendido entre 2016
a 2018, um periodo que foi verificada a crise no País, que afectou de forma significativa o
desempenho da empresas no geral e em particular a Lucas Investments, Lda.
Temática: O estudo se propôs a identificar as acções desenvolvidas pela Lucas Investiments para
fazer face a situação de crise que afectou a empresa, bem como fazer uma avaliação da melhor
estratégia a adoptar neste tipo de cenário, através do modelo SWOT tradicional e SWOT de Pearce
e Robinson, instrumentos que permite identificar os factores criticos de sucesso da empresa nas
áreas funcionais da empresa e de seguida definir uma melhor estratégia e melhor posicionamento
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no mercado. O tema se enquadra na área de Gestão e Gestão Estratégica, curso de Administração
e Gestão de Negócios.
Soluções:
Dialogo constante com os gestores da empresa para fazar entender a pertinência do
estudo e a sua contribuição para a gestão empresarial;
Uso de outras fontes auxiliares que fornecessem o minímo de informações para sustentar
o trabalho;
Testar os instrumentos de recolha de dados de forma a torná-lo simples e objectivo.
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Capitulo 3: Metodologia - O capítulo apresenta a descrição da metodologia de trabalho,
onde se faz menção das ferramentas e técnicas utilizadas no desenvolvimento do trabalho
para o alcance dos objectivos definidos e a resposta ao problema proposto.
Capitulo 4: Análise e Interpretação de dados - Este capítulo, apresenta a análise e
interpretação dos resultados da investigação em torno das estratégias adoptadas pela
PMEs, caso particular a Lucas Investiments face a situção das crise.
Capitulo 5: Este capítulo apresenta as conclusões e sugestões da pesquisa. E por fim
encontramos a referências bibliográficas, apêndices e anexos.
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CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA
2.1. Introdução
Este capítulo apresenta a revisão da literatura relativa a análise dos modelos de Gestão estratégica
face a crise financeira. É uma etapa de fundamental importância pois faz a discussão de ideias de
vários autores sobre o tema em questão para permitir fazer a relação com os objectivos definidos
e responder o problema levantado, para além de permitir a compreensão dos leitores.
Silva (2013, p. 5), por sua vez, afirma: “A administração está relacionada com o alcance [pelo
gestor de uma organização] de objetivos por meio dos esforços de outras pessoas”.
Os conceitos de Santos (2008) e Stoner e Freeman (2009), são os conceitos mais completos por
mostrarem que a gestão em qualquer empresa, deve ser um processo planejado e organizado, o
que leva a ideia de a primeira actividade é elabora-se um plano e depois seguem as fazes que
articulam para que se possam alcancar os objectivos de foram eficaz e eficiente. E, em momentos
de crise, os gestores se veêm obrigados a fazer uso destes principios para se anteciparem as
problemas.
A palavra ‘modelo’ é oriunda do latim modellum e, para o caso em questão, significa: “a maneira
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de se conduzir ou de se dirigir ou a maneira de ser e de fazer”. (Houaiss & Villar, 2001)
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Ferreira et al. (2010) esclarecem que para o estudo dos modelos de gestão é necessário conhecer
suas diferentes perspectivas de construção e os impactos trazidos por estas às organizações, aos
seus indivíduos e à sociedade. Independente do modelo de gestão adotado, existem duas
dimensões presentes: a ‘forma’ e a ‘função’; a primeira expressa a configuração organizacional e
a segunda as tarefas que precisam ser cumpridas. Ao longo dos tempos as teorias administrativas
têm migrado da dimensão ‘forma’ para a ‘função’, alterando substancialmente os modelos de
gestão.
Para Rodriguez (2010) é necessário que exista um modelo de gestão para um adequado
funcionamento de uma empresa e muitas vezes este modelo é implícito à organização e não muito
visível aos funcionários. O autor classifica modelo de gestão como sendo a forma estruturada e
organizada de como ocorre a integração entre os sistemas internos, assegurando o atendimento às
estratégicas do negócio e que existem três pilares básicos que sustentam qualquer modelo de
gestão, são eles: pessoas, processos e tecnologia, amparados pela educação e aprendizagem e
orientados pelas estratégias e clientes.
Reiterando a idéia sobre as duas dimensões presentes na gestão, citadas por Ferreira et al. (2010),
ou seja: a ‘forma’ e a ‘função’, os autores estabelecem que existam categorias de modelos de
gestão sob três perspectivas: a estrutural, a humanística e a integrativa. A primeira é uma
visão tradicional de gestão que sustenta a idéia de que, para gerir é necessário modelar os
recursos financeiros, materiais e pessoais, o que dá uma visão instrumentalista da gestão, que
prioriza a ‘forma’ ao invés da ‘função’, sobressaindo-se as normas e procedimentos, ao invés dos
objetivos. O mesmo quase acontece na perspectiva humanística, se não fosse uma alusão à
atividade funcional. Os autores afirmam que somente na perspectiva integrativa existe a
preocupação dominante com a dimensão da função. (Barboza & da Costa, 2012)
Independente do estilo de modelo de gestão a ser utilizado é necessário que o mesmo alcance
níveis satisfatórios de eficiência, eficácia e efetividade, e os seus respectivos indicadores
precisam ser evidenciados e conhecidos. Os autores estabelecem a necessidade de adequação do
modelo conforme a natureza da organização e a sua relação com o ambiente, e informam que
organizações que se deparam com características de certeza, estabilidade e previsibilidade são
adequadas à utilização dos modelos mecanicistas da abordagem estrutural, ao passo que para
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aquelas que se
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deparam com situações de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade, os modelos humanísticos
seriam mais adequados. (Barboza & da Costa, 2012)
Observamos que os modelos nos quais baseiam-se os métodos e ferramentas de gestão em relação
ao meio ambiente são inadequados. A razão desta incapacidade de adaptação é que esses modelos
baseiam-se essencialmente no postulado o qual a organização é um conjunto de indivíduos e
grupos com uma única identidade, a da organização, e um único objetivo, o da organização.
(Aparecida, 1995)
Segundo Motta (1995) citado por (Aparecida, 1995), as mudanças que estão ocorrendo impostas
pela globalização, têm levado as organizações a promover a reorganização estrutural, organização
dos processos de trabalho e implementar novas práticas administrativas e gerenciais.
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Modelo Burocrático
O modelo burocrático, há bastante tempo, tem dado suporte para a gestão das organizações, em
especial as organizações públicas. Com a evolução da sociedade e as demandas mais recentes, a
burocracia tem se mostrado inadequada como paradigma para direcionar a estruturação das
organizações frente aos seus diferentes públicos.
Entre as razões, caracterizadas como anomalias, que justificam a afirmação feita, podem ser
lembradas:
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A burocracia exacerba as relações existentes entre os cargos e descaracteriza as relações
entre as pessoas que ocupam esses mesmos cargos;
O excesso de formalismo, do qual decorrem controles sobre controles, exigindo pessoal
para as atividades de acompanhamento, registro de dados e supervisão do trabalho de
outros;
A pouca ou nenhuma importância dada ao ambiente, que possui demandas nem
sempre percebidas pela organização;
As pressões externas, quando acentuadas, são vistas como ameaças indesejáveis e não
como estímulos ao desenvolvimento e à inovação.
Modelo Sistêmico
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Após realizar os processos necessários ao cumprimento de seus objetivos, exporta
serviços, bens e produtos para o ambiente, na forma de pareceres, autorizações,
orientações, produtos e outros; a troca entre a organização e o ambiente assume caráter
cíclico;
Os serviços e produtos oferecidos ao ambiente vão alimentar a imagem de que a
organização existe e está apta para atender esse ambiente, o que estimula novas
demandas;
Se o que é oferecido atende às expectativas dos clientes e usuários, a organização é
efetiva. Caso contrário, sua imagem sofre pressões e desgastes os mais variados;
A organização usa a informação recebida do ambiente para corrigir seu desempenho,
quando necessário, e para redefinir novos rumos de atuação;
A organização tende a assumir a estrutura que melhorlhe permita atender as demandas
ambientais e a organizar-se em funções adequadas para o cumprimento dos papéis que
assume, visando sua missão, a organização conta com diferentes estratégias que facilitam
o seu desempenho e permitem a realização de suas finalidades e o alcance de seus
objetivos;
Como sistema aberto estruturado, a organização possui limites que, embora nem sempre
claramente determinados, definem o seu âmbito de atuação e impedem ações que
ultrapassem as fronteiras de sua competência.
O administrador de orientação sistêmica sabe que as contradições dentro de uma organização são
sinais de variedade e vitalidade, e, dessa forma, contribuem para a viabilidade do sistema. Sem
conflitos, não pode haver desenvolvimento algum. Ele precisa levar em conta os dois termos de
uma contradição, sabendo que ambos serão importantes, dependendo do contexto. Não tentará
solucionar os conflitos inevitáveis por meio de decisões rígidas, mas, sim, equilibrando
dinamicamente os dois lados. (Aparecida, 1995, p.7)
Modelo Contingencial
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Embora a abordagem sistêmica permita um conhecimento amplo do funcionamento da
organização, a visão oferecida é relativamente abstrata para servir como suporte para a solução de
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problemas contingenciais, ou seja, o ambiente mutável em que as organizações estão situadas
exige flexibilidade para adaptações das mais diversas.
Quanto maior o grau de abertura para com o ambiente, maior a probabilidade de alterações
internas decorrentes dos insumos e da dinâmica ambiental externa. Quanto menor o grau de
abertura, menor também será o suprimento de energia ou insumos e será maior a probabilidade de
entropia, em decorrência da falta de alimentação externa. Segundo a abordagem contingencial,
sendo a organização um sistema aberto, o que nela ocorre depende e resulta do que ocorre no
meio ambiente. Nada é fixo, tudo é relativo (Aparecida, 1995).
Os modelos de gestão mostram forma como a organização conduz sua actividades, tendo em
conta a articulação dos seus recursos e processos alinhado a uma certa filosofia. Neste sentido, no
âmbito de estudo, a forma como a empresa conduz suas actividadedes, dita também os caminhos
que ela vai percorrer para alcançar seus objectivos de curto, médio e longo prazos. É importante
na definição das estretégias olhar para forma de estar e ser da própria organização para correr o
risco de se difinirem acções desajustadas a ideologia da empresa.
2.2.3. Estratégia e Gestão Estratégica
Etimologicamente, a palavra estratégia deriva da palavra grega strategos que significa o chefe ou
líder do exército – o general. Neste contexto, estratégia devera ser entendida como a “arte do
general”. (Santos, 2008)
O vocábulo estratégia surgiu na língua inglesa apenas no final do século XVII, para designar
alguma coisa feita longe da visão do adversário, em oposição à táctica, que implica o
comportamento inverso. Estes conceitos já faziam parte da clássica obra de Sun Tzu escrita em
500
A.C. – “A Arte da Guerra”, na qual se percebe que a maioria dos princípios básicos da definição e
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aplicação da “estratégia” são originados, muito antes da era cristã, seja no tempo de Péricles, para
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apontar as actividades de liderança, oratória ou poder, ou seja no tempo de Alexandre da
Macedónia, para indicar um sistema unificado de Governo (Quinn, 1992; Whipp, 1996).
De acordo com Santos (2008), na perspectiva militar, a estratégia pode ser definida como:
A “resposta às perguntas onde e quando” no entender de Atila, rei dos Hunos (Roberts,
1991);
“O momento, o local e as forças necessárias”, de acordo com Carl Von Clausewitz
(1832), general e estratega militar prussiano; ou
“A arte de distribuir e aplicar os meios militares como forma de concretizar a política
final” no entender de Sir Basil Henry Liddell Hart (1967), reputado estratega e historiador
militar inglês.
Estas abordagens levam a ideia de que no seu princípio, “estratégia” tinha um significado militar
e representava a acção de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra, ou seja, um
esforço de guerra (Ghemawat, 2005). Significava uma forma de vencer o oponente, um
instrumento de vitória na guerra, e que posteriormente foi levado a outros contextos e campos do
relacionamento humano: político, económico, empresarial, entre outros, porém mantendo em
todos os seus usos a raiz semântica, a de definir caminhos (Stead; Stead, 2008).
De acordo com Bracker (1980), foi somente depois da Segunda grande Guerra Mundial que a
estratégia passou a fazer parte da vida das empresas, que cresceram significativamente e
precisavam de directrizes, linhas e caminhos a serem seguidos por toda a sua estrutura.
Ao longo dos anos, a estratégia passou a ter uso comum e, na Administração, é utilizada para
designar o caminho que a organização irá seguir, no futuro, para atingir seus objectivos. A
palavra estratégia foi naturalmente agregada a palavra planeamento, que genericamente, pode ser
definida como um estudo das acções que a organização ira tomar no futuro (Motta, 1991;
Almeida et all., 1993).
Este crescimento incrementou a complexidade das organizações e, junto com o acelerado ritmo
de mudanças ambientais, passou a exigir que as empresas desenvolvessem uma maior capacidade
de
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criar e gerir estratégias que possibilitassem superar os desafios do mercado, atingindo seus
objectivos de curto, médio e longo prazos (Dess; Lumpkin; Eisner, 2007).
A gestão usa este antigo termo militar para fazer uma associação entre a actividade do general e a
do gestor da organização (Stead; Stead, 2008).
Porém, o conceito de estratégia vem sendo usado de maneira indiscriminada na área da gestão,
significando desde um curso de acção formulado de modo preciso, todo o posicionamento no seu
meio envolvente, até toda a personalidade, a alma e a razão existencial de uma empresa. É um
conceito de grande uso académico e empresarial, dotado de uma grande diversificação e
amplitude, que em alguns aspectos é complementar e em outros é divergente (Porth, 2002).
Para este estudo iremos apresentar algumas definições que achamos validas como a dos autores
Andrews, Christensen, Bower, Hamermesh e Porter (citados por Mintzberg et al., 2000:28), a
estratégia é vista como: “a união entre qualificações e oportunidades que posiciona uma
empresa em seu ambiente”.
Para Barney (2001), Estratégia é a teoria da firma de como competir com sucesso. Considera
também o desempenho como um fator influenciado pela estratégia, já que se pode considerar que
competir com sucesso significa ter um desempenho satisfatório.
21
“é a escolha de uma
22
posição única e valiosa baseada em sistemas de actividades que são difíceis de copiar e que
agregam valor.”
Mintzberg (2001) define estratégia sob a óptica dos 5 P’s. Como plano a estratégia pode ser
entendida como algum curso de acção conscientemente engendrado. Também apresentam
características essenciais, quais sejam: a preparação ante as acções e o desenvolvimento
consciente e deliberado. Ainda como um plano, a estratégia pode ser usada como um pretexto,
ou seja, uma manobra específica para ludibriar um inimigo ou concorrente em um determinado
contexto.
Estratégia é prover direcção e coesão na empresa, e é composta por diversos passos: identificar
os vários perfis estratégicos, realizar uma previsão estratégica, auditar os recursos disponíveis,
avaliar as alternativas de possíveis estratégias, testar a consistência das estratégias potenciais,
realizar a escolha da estratégia a seguir. (Uyterhoeven, Ackerman e Rosenblun, 1973)
De acordo Certo & Peter (1993) e Thompson Jr & Stricland III (2000), as estratégias empresarias
podem ser classificadas em níveis que, por sua vez, devem ser sincronizados e coordenados e,
dependem de sua diversificação:
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empresa se diversificou. De acordo com Certo & Peter (1993), existem algumas estratégias
gerais que a organização pode adoptar:
o Concentração em uma única linha de negócios
o Crescimento
o Estabilidade
o Redução de despesas
o Combinadas
Os mesmos autores dizem ainda que, para elaboração da estratégia de negócios, segue-se a
análise estrutural de forças competitivas desenvolvida por Porter, e as três alternativas gerias de
estratégias de negócios que derivam dela, que são a liderança global de custos, a diferenciação e
o enfoque.
De acordo com Thompson Jr & Stricland III (2000), a elaboração deste tipo de estratégia é
realizada nos mais altos níveis da administração e, para uma empresa diversificada envolve
quatro tipos de iniciativa:
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o Fornecer apoio a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da
empresa; e
o Descrever como a área funcional vai atingir seus objectivos e sua missão.
Intimamente ligados às definições do conceito de estratégia, estão os processos que lhe dão
origem. A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um processo idêntico em
todas as organizações, resultando antes de uma conjugação de factores externos (características e
condições do meio envolvente) e de condições internas (dimensão, capacidades materiais e
humanas, organizacionais), que configuram cada situação particular.
Apesar do carácter contingencial do problema, que tem originado uma substancial proliferação de
abordagens, podemos, de uma forma ampla, considerar, no essencial, três linhas básicas:
A formação da estratégia como um processo racional e formal,
A formação da estratégia como um processo negociado
A formação da estratégia como um processo em construção permanente.
Reconhecendo, embora, que muitas empresas possuem estratégias implícitas que podem ser
simples e lineares ou subtis e indirectas, acentuam as vantagens de as tornar explícitas através do
plano. "O planeamento estratégico proporciona uma estrutura unificada através da qual os
gestores podem tratar os principais problemas da empresa, identificar mais facilmente novas
oportunidades, avaliar as forças que podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser
corrigidas” (Steiner e Miner,1977: 32) ou ainda, com afirma Katz (1970: 205), “o processo de
determinação da estratégia cria a oportunidade para as pessoas com diferentes objectivos pessoais
ultrapassarem essas diferenças e estabelecerem objectivos que desejam prosseguir. Sem uma
clara definição de estratégia, os compromissos de longo prazo são difíceis de coordenar através
de compromissos de curto prazo. Os recursos são obtidos e afectados numa base ad-hoc. A
situação estratégica é estabelecida sem que ninguém tenha exercido uma escolha consciente”.
Concebendo a empresa mais como um corpo social do que como uma unidade técnico-
económica, outros autores consideram que só as pessoas têm objectivos e por isso a formação da
estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa, o que constitui
uma restrição à racionalidade económica (Cyert e March, 1963; Simon,1976), ou com actores
relevantes do meio envolvente (Murray, 1978).
Não negando o processo racional, Thietart (1984) e Martinet (1984) valorizam também o papel
dos actores intervenientes, acentuando a importância da inclusão da dimensão social e política no
processo de formação da estratégia. O plano será, assim, um instrumento auxiliar mas secundário.
O processo de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os aspectos mais
importantes a considerar na formação da estratégia (Thietart, 1984).
27
III. A formação da estratégia como um processo em construção permanente
Esta perspectiva foi introduzida por Lindbloom (1959), mas desenvolveu-se com Quinn (1980,
1988), com a noção de "incrementalismo lógico", em que se pressupõe a existência de um actor
ou de um núcleo central que controla e dá lógica ao processo: "A estratégia envolve forças em tão
grande número e dimensão e tão vasta combinação de poderes que ninguém pode prever os
acontecimentos em termos probabilísticos. Então a lógica indica que se deve proceder com
flexibilidade e experimentalmente, partindo de conceitos vastos para acções específicas,
retardando estas tanto quanto possível, com vista a reduzir a incerteza e beneficiar da melhor
informação disponível. Este é o processo do incrementalismo lógico...É um processo consciente,
propositado e pró-activo, uma boa gestão" (Quinn, 1988: 104). A formação da estratégia como
um processo em construção permanente é também partilhada por Mintzberg (1985, 1987, 1988,
1990a), ao definir a estratégia como um fluxo consistente de decisões organizacionais para fazer
face ao meio envolvente.
Embora apresentadas de forma separada, estas abordagens não se podem considerar como
alternativas, excluindo-se mutuamente. Na prática, a formação da estratégia nas organizações
pode incluir, simultaneamente, os três processos. Pode passar pelo esforço de racionalização e
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planeamento estratégico, seguir um processo de negociação com os actores internos e externos
que o torne aceitável e ser suficientemente flexível para não desprezar o processo de
aprendizagem.
Uma visão mais recente e complementar do estado actual da área de estratégia empresarial é
fornecida por Whittington (1993). Este identificou quatro abordagens genéricas no processo de
formação de estratégia: (1) clássica; (2) evolucionária; (3) processualista; e (4) sistémica.
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Em resumo, Whittington (1993) propõe que duas dimensões são as diferenças fundamentais que
caracterizam cada uma destas abordagens:
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(1) os resultados da estratégia (maximização de lucros ou resultados múltiplos); e
(2) a natureza do processo de formação de estratégia (deliberado ou emergente).
I. Segmento de Mercado
De acordo com Santos (2008), numa dada industria, a analise dos segmentos de mercado onde a
empresa aposta (e onde não aposta) revela-se imprescindível. Com efeito, só apartir da analise
desses segmentos de mercado é possível a uma organização:
Avaliar a atractividade dos vários segmentos de mercado em termos de: sua margem bruta
unitária, volume de vendas (em quantidade ou valor) e taxa de crescimento das vendas;
Aferir da sua posição competitiva em cada um desses segmentos, através da ponderação
dos pontos fortes e fracos da organização naquilo que é fundamental para o sucesso em
cada segmento, ou seja, nos respectivos factores críticos de sucesso;
Avaliar a possibilidade de a organização beneficiar (ou ser prejudicada), ao nível dos
custos, das dinâmicas eventualmente existentes entre vários segmentos, no que diz
respeito a economias de escala, de experiencias e sinergias;
Considerar os segmentos de mercado onde a organização decide não apostar como
“janelas de oportunidades” (Windows of opportunities), uma vez que se poderão vir a
constituir importantes vias futuras de extensão de mercado, diferenciação, ou
31
diversificação
32
Importa ainda salientar que a selecção dos segmentos de mercado em que uma organização
deseja ou não apostar, deve ser também feita com base na sua disponibilidade de recursos,
mantendo sempre, o princípio intemporal da guerra “manutenção das forças concentradas”.
(Santos, 2008)
É por esta razão, que tanto Ries e trout (1986) como Vasconcellos (19960 recomendam a
definição de um segmento de mercado em termos de seu quadrado estratégico (strategic square).
A lógica subjacente a este conceito resulta da constatação de que as organizações oferecem um
determinado bem ou serviço (lado do produto) a determinados clientes (lado clientes para
satisfação de uma determinada necessidade (lado da necessidade) em determinado local (lado da
área geográfica).
33
Figura 1.2: O Quadrado Estratégico
novos
novos novos
novas
novas
novas
novas
novas
novas
novos novos
novos
Para Ansoff e McDonnell (1990), a gestão estratégica é uma abordagem sistemática à gestão de
mudanças, compreendendo: posicionamento da organização por meio da estratégia e do
planejamento; resposta estratégica em tempo real por meio da gestão de problemas; e gestão
34
sistemática da resistência durante a implementação da estratégia.
35
A gestão estratégica consiste em fazer com que a estratégia definida seja sistematicamente
acompanhada, analisada e, se for preciso, redefinida, para garantir que a visão de futuro,
objectivo maior da organização, seja alcançada
Stead e Stead (2008) definiram a gestão estratégica como um processo contínuo que envolve os
esforços dos gestores estratégicos para ajustar a organização ao ambiente onde está inserida,
desenvolvendo-se vantagens competitivas.
36
sob o risco de muitas delas não conseguirem se manterem no mercado.
37
2.2.4.1. Os Modos de Formação de Estratégias
Uma pesquisa realizada por Mintzberg (1973) e publicada com o título Strategy making in three
modes, na California Management Review, identificou três modos diferentes de desenvolvimento
de estratégias pelas organizações. Estes modos definem tanto a forma como as estratégias são
concebidas e praticadas pelas empresas, como também os estilos de administração executados
pelas organizações. Os modos aparecem na forma pura, como também por meio de combinações
de estilos, dependendo das características de cada organização.
Essa construção de modos proposta por Mintzberg (1973) descreve bem aquela que é a realidade
presente hoje nas organizações, no que concerne à forma como as organizações são administradas
e a maneira como as estratégias são desenvolvidas no contexto organizacional das nossas
organizações.
O Modo Empreendedor – Aparece em empresas que têm um líder arrojado que toma
decisões arriscadas para a organização. Geralmente trata-se de uma liderança carismática
que tem poder de mobilizar e alinhar a organização as suas ideias. A formulação de
estratégia é dominada pela busca desenfreada de novas oportunidades, com visão clara de
objectivos. O poder é centralizado nas mãos do executivo principal, que tem a capacidade
de comprometer a organização com linhas de acção arrojada. O processo de formulação
da estratégia é caracterizado principalmente por saltos dramáticos ante a incerteza, de
modo que a organização tende a prosperar em condições de grande incerteza. Metas
estratégicas de expansão e crescimento dos negócios definem a acção da organização.
Estratégia de Crescimento
Verifica-se que o conceito mais comumente citado para estratégia de crescimento, resulta do
crescimento nas vendas, lucros e participação no mercado, ou ainda, um aumento do valor da
empresa (Certo 1993; Alday, 2000; Wrihgt, Kroll e Parnell, 2000). Quanto à adequação da
Estratégia de Crescimento, Tavares (2000) acredita que ela tornase recomendável quando o porte
da organização é um limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado. Ainda,
quando o tipo de produto ou determinado segmento a torna vulnerável à ação da concorrência,
estimulando a busca de novos mercados.
Para Certo (1993), as estratégias de crescimento podem ser perseguidas através de recursos
como a integração vertical e a diversificação, essa ultima sendo utilizada quando a empresa
adquirida é de uma linha de negócios totalmente diferente.
(ii) Empresas que possuem excesso de caixa descobrem que o investimento em outra
empresa é estrategicamente lucrativo;
39
(iii) As empresas se diversificam para diluir seus riscos em diversas indústrias; e
40
(iv) A empresa adquirente aplica seus recursos financeiros, técnicos conhecimentos de
mercado em empresas fracas de outro ramo, no intuito de torná-la lucrativa.
Enquanto para Wright, Kroll e Parnell (2000), a integração vertical auxilia as empresas a
enfrentar riscos de obsolescência tecnológica, e adotar melhorias e inovações, para Takeshy e
Resende (2000), a integração vertical consiste em agregar fases ao seu processo produtivo,
aumentando o número de produtos ou processos intermediários
Estratégia de Estabilidade
Com relação aos motivos que levam as organizações a adotarem a Estratégia de Estabilidade,
Certo (2004) afirma que a Estratégia é utilizada comumente nas seguintes situações:
(ii) Garantir o equilíbrio nas atividades econômicas quando a organização está inserida
em um cenário com baixo crescimento ou sem crescimento algum, não tendo outras
opções viáveis de estratégia.
42
a empresa já atingiu altíssima participação de mercado em que os investimentos adicionais não
conseguem produzir retorno que os compensem.
Wright, Kroll e Parnell (2000) ainda complementam que esta estratégia também pode ser
utilizada para proporcionar a concentração dos esforços administrativos nas empresas existentes,
objetivando o aumento de suas posições competitivas. Em outras palavras, ao invés de continuar
acrescentando novas unidades à organização e despender recursos, a administração pode
concentrar-se em melhoria da produtividade na inovação das empresas existentes.
Estratégia de Redução
Rebouças (2001) complementa ainda que Estratégia de Redução é a estratégia mais utilizada em
períodos de recessão. Cita também a redução dos custos, onde se podem reduzir todos os custos
possíveis, para que a empresa possa subsistir. Em grande parte dos autores pesquisados, é
possível identificar um tratamento ramificado deste tema, sendo a Estratégia de Redução dividida
em rotação, desinvestimento e liquidação.
Tanto Certo (2004) quanto Wright, Kroll e Parnell (2000) definem que Estratégia de Rotação
deve ser utilizada quando uma organização está funcionando de forma ineficiente, não
alcançando, ainda, um estágio crítico. Nesta linha, a empresa deve livrar-se de produtos não
lucrativos, reduzir a força de trabalho e os canais de distribuição e procurar formas de tornar a
organização mais eficiente. Caso a rotação seja bem sucedida, a organização pode optar por outra
estratégia, como a de crescimento.
A Estratégia de Desinvestimento, segundo Takeshy e Resende (2000), deve ser vista como um
movimento normal, natural do processo de reestruturação que toda empresa executa ao longo de
sua existência, enquanto para Certo (2004), o desinvestimento é usado quando o negócio não
está sendo bem conduzido ou conseqüentemente apresenta fracasso no atingimento de seus
43
objetivos.
44
Em relação à Estratégia de Liquidação, Wright, Kroll e Parnell (2000) defendem que a
liquidação é a estratégia de último recurso, ocorrendo pelo fechamento da unidade de negócio e
pela venda de seus ativos.
Certo (2004) complementa ainda que em uma organização com diversos negócios, a perda de um
deles tem menos impacto negativo do que teria em uma organização de negócio único.
Independente do tipo de estratégia adotado pela organização é necessário efetuar uma análise
sobre o ambiente externo e interno onde a mesma está situada, uma vez que a organização sofre
influências constantes do ambiente que afetam seu desempenho e resultado.
De acordo com Oliveira (2008), o executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que
seja a mais adequada, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido. As estratégias
podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa; estar voltada à sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento.
a) Estratégias de Sobrevivência
Esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe alternativa. Numa
postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e
reduzir o máximo possível as despesas. Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de
sobrevivência são:
Redução de custos – consiste na redução de todos os custos possíveis para que uma
empresa possa subsistir.
Desinvestimento – é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de
produtos que deixam de ser interessantes.
Liquidação de Negócios – é uma estratégia usada em último caso, quando não existe
outra saída, a não ser fechar o negócio. (Oliveira, 2008)
b) Estratégias de Manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela
possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo que possibilitam ao
45
administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada
até o momento.
Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está
proporcionando situações favoráveis que podem se transformar em oportunidades, quando
efetivamente for usufruída esta situação favorável. Normalmente o executivo procura, nesta
situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
Estratégias de inovação – a empresa está sempre procurando antecipar-se aos seus concorrentes
mediante frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços, necessários
num mercado de rápida evolução tecnológica.
46
Estratégia de expansão – o processo de expansão de empresas deve ser planejado; caso
contrário, podem ser absorvidas pelo governo ou outras empresas nacionais ou
multinacionais.
d) Estratégias de Desenvolvimento
As abordegens trazidas pelo autores sobre as estratégias ajudaram a fazer o enquadramento das
acções adoptadas em um determinado tipo de estratégia, seja ela especifica assim como a
genérica, para além, de que a partir delas fez um relacionamento as estratégias propostas por
Pearce e Robinson em sua matriz SWOT.
Para Porth (2002), a gestão estratégica emergiu como parte do planejamento estratégico, que
agora é tido como um dos seus principais instrumentos. Ele foi incorporado pela gestão
estratégica, que uniu, num mesmo processo, planejamento e gestão. Já Stead e Stead (2008)
afirmaram que a gestão estratégica derivou do conceito de política empresarial. Este conceito
47
explicava a organização
48
como um sistema no qual são utilizados recursos econômicos eficazmente e são coordenadas as
atividades funcionais da empresa no intuito de obter lucro.
Após de ter sido constituída, a gestão estratégica teve rápido desenvolvimento, tanto teórico
como de modelos práticos. Surgiu uma grande quantidade de modelos de análise de mercado a
partir dos anos 60, como a Matriz BCG, o Modelo SWOT, a Curva de Experiência e a Análise de
Portfólio, além de importantes conceitos, como o de análise econômica de estrutura, conduta e
desempenho, competência distintiva, competências essenciais, e os chamados sistemas de
planejamento estratégico (Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 1998).
Portanto, para o presente estudo importa salientar que será enfatizado o Modelo SWOT, com
incidência na abordagem de Pearce e Robinson.
O termo é uma sigla em inglês que representa um acrônimo de forças (Strengths), fraquezas
(weaknesses), oportunidades (oppotunities) e ameaças (threats). Na prática, utiliza-se no Brasil, a
terminologia Fofa (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). (Sparemberger et al, 2012)
(Strengths) (Weaknesses)
Externa
Oportunidades Ameaças
(opportunities) (Threats)
50
Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira
(2004):
51
Modelo SWOT de Pearce e Robinson
Segundo Silva (2008), a partir da matriz original, Pearce e Robinson (1991) desenvolveram um
modelo de análise e reflexão estratégica prescritivo, mais abrangente e dinâmico que a versão
clássica. Com base numa análise circunstanciada do ambiente organizacional, em particular das
forças ambientais dominantes que o caracterizam (ameaças ou oportunidades, no ambiente
externo, ou pontos fortes e fracos no ambiente interno), o modelo por aqueles proposto
recomenda a adopção de algumas estratégias genéricas, em função da caracterização do
ambiente, com respeito àquelas duas dimensões ambientais essenciais. (p.210)
I – DIVERSIFICAÇÃO II – CRESCIMENTO
dominantes
Pontos fracos
De acordo com o modelo, a estratégia recomendada por Pearce e Robinson resulta do quadrante
em que a organização se encontra posicionada na grelha (Santos, 2008, p.212):
53
a sua actividade integradas num meio envolvente particularmente hostil, pelo a
recomendação dos autores é a diversificação da sua actividade para outras áreas de
producto-mercado.
Segundo Carvalho (2011:243) “a vida enquanto processo é um suceder de crise, pois neste
processo estamos sempre diante de novos desafios, de novas situações de novos problemas”,
passando por
54
altos e baixos, conquistas e derrotas mas devemos ter capacidade de saber viver com tais
momentos.
A crise pode ser definida como fase de perda, ou uma fase de substituições rápidas, em que se pode
colocar em questão o equilíbrio das pessoas. Torna-se, então, muito importante a atitude e o
comportamento da pessoa face a momentos como este. É fundamental a forma como os componentes
da crise são vividos, elaborados e utilizados subjetivamente. (Silva, 2010)
Toda crise conduz um aumento de vulnerabilidade, mas nem toda a crise é necessariamente um
momento de risco. Silva (2010)
Durante a história do capitalismo podemos indicar, como grandes marcos históricos, duas
grandes crises económicas e financeiras. A primeira destas ocorreu em 1929 quando se assistiu a
uma queda significativa da Bolsa de Valores de Nova York. Esta também ficou mundialmente
conhecida como a Grande Depressão. (Costa, 2014)
Segundo Neto (2012:153), esta crise significou “…o colapso económico que abalou a economia
norteamericana e grande parte do mundo ocidental no final da década de 1920 e ao longo da
década de 1930. Esta foi causada por práticas especulativas, elevação dos preços de 5 ações e de
imóveis, o que atraiu compradores e aumentou ainda mais os preços e as expectativas otimistas,
até culminar na crise de 1929.” Até à ocorrência desta crise, os Estados Unidos da América
passava por um grande crescimento da sua economia, estava numa fase de superprodução, só que
não havia mais mercados consumidores para os seus produtos e a Europa, que era a seu principal
cliente, estava restabelecendo sua economia. Em 1929, a situação agravou-se com a queda da
bolsa, afetando a economia dos Estados Unidos, vários bancos colapsaram, o desemprego
aumentou e o comércio entre a Europa e América ficou significativamente afetado.
De acordo com Mazzucchelli (2008), é inevitável, no contexto da elevada incerteza que a atual
crise fez surgir nas diversas economias, a emergência de comparações entre o momento atual e a
experiência dramática da Grande Depressão, que subverteu o mundo, sobretudo, entre 1929 e
1933.
55
Segundo Matijascic et al (2009), Pereira (2010), Oreiro (2011), entre outros, a crise económica
internacional manifestou-se inicialmente na esfera financeira, em finais de 2007 e princípio de
2008. No final deste último ano, os seus efeitos tornaram-se mais agressivos e recessivos. Pereira
(2010) alega que esta segunda crise é considerada como a maior da história do capitalismo e que
foi causada pela falha na regulamentação dos mercados financeiros e pela especulação exagerada
que essa falha permitiu.
De acordo com Oreiro (2011), a mesma começou nos EUA após o colapso da bolha especulativa
no mercado imobiliário, alimentada pela enorme expansão de empréstimos de alto risco e
potencializada pelo uso de novos instrumentos financeiros. A crise financeira disseminou-se, a
nível global, em poucos meses. O mesmo autor revela que o “ponto de ignição” desta crise foi a
falência do banco de investimento Lehman Brothers no dia 15 de Setembro de 2008, após o
Federal Reserve (FED - Banco Central Americano) rejeitar o auxilio financeiro à instituição. Esta
atitude do FED teve um impacto enorme sobre o estado de confiança dos mercados financeiros,
rompendo o acordo dominante de que a autoridade monetária norte-americana iria socorrer todas
as instituições financeiras afetadas pela explosão da bolha especulativa no mercado imobiliário.
(Costa, 2014)
De acordo com Matijascic et al (2009:30), “…a expansão da crise pode ser explicada por fatores
macro e micro económico, entre os fatores macroeconómicos, merece destaque o período
prolongado de baixas taxas de juros, que permitiu a expansão do crédito e estimulou a procura
interna, além de favorecer um ciclo de alta nos preços dos imóveis, quanto aos fatores
microeconômicos, a ausência de regulamentação dos mercados financeiros, aliada à farta
liquidez, favoreceu a criação de produtos sofisticados, cujos riscos resultaram em preços
inadequados de ativos”.
Pereira (2009), ao analisar os impactos da crise financeira de 2007 / 2008 concluiu que a mesma
é resultante de vários fatores combinados e enuncia um conjunto deles:
Segundo Claessens et al (2008) e a Comissão Europeia (CE) (2009a) citados por Silva (2011:21)
“com o mercado de crédito em contração, empresas em todo o mundo foram levadas a falhar o
pagamento dos seus compromissos financeiros e a declarar falência”. Para a mesma fonte, de
uma forma geral, “com as empresas a reduzirem ou mesmo a cessarem as atividades, o
desemprego aumentou, ou seja, menos rendimento disponível e maior a diminuição do consumo
privado”. Assim, o efeito “bola de neve” instalou-se e a recessão económica aumentou, de tal
forma, que o “produto interno bruto (PIB) real mundial caiu 0,6% em 2009, com o PIB real da
zona euro a cair 4,1%, outro fator importante para a gravidade da crise internacional foi a razão
entre o nível de crescimento económico na fase de expansão do ciclo, que foi acentuado, e o nível
de contração económica durante a fase de recessão”.
57
Figura 5.2: O Ciclo Vicioso da Economia resultante da crise
Perda de confiaça
Desvalorização cambial,
Problemas financeiros aumento das taxas de
para bancos, empresas e juros, queda da
familias actividade economica
A figura 5 mostra o ciclo vicioso com que as economias se deparam resultantes da crise
financeira internacional: a perda de confiança, os problemas das empresas e a desvalorização
cambial.
As micro, pequenas e médias empresas são definidas de maneira diferente de país para país,
dependendo da legislação em vigor (Leopoulos, 2006). Em Moçambique, o Estatuto Geral das
Pequenas e Médias Empresas1 define-as de acordo com o número de trabalhadores e volume de
negócios anual, sendo que o volume de negócios é o factor prevalecente na classificação (SPEED,
2014). A distinção é feita da seguinte forma:
58
Média empresa- Empresa com o número de trabalhadores compreendido entre 50 e 100 e
o volume de negócios superior a 14.7 e inferior a 29.97 milhões de meticais;
As PMEs constituem um bloco empresarial muito importante para a economia do país sendo que
98,6% do mercado é constituído por este tipo de empresas. Assim, o crescimento económico do
país, a criação de emprego e a redução da pobreza está altamente dependente do sucesso das
PME. (SPEED, 2014)
Foi notado que as pequenas e médias empresas, apesar da sua dimensão e do seu volume de
negócios reduzido, absorvem mais força de trabalho nacional do que as grandes empresas, devido
à fraca automatização de processos produtivos (Moçambique, Ministério da Indústria e
Comércio, 2007).
Devido ao facto de estas estarem dispersas pelo país, mesmo em locais rurais, oferecem
oportunidade de trabalho não centradas na capital do país e em zonas industriais- vantagem em
relação às grandes empresas. Pelo mesmo motivo, estas assumem o papel de re-distribuidoras do
rendimento por todo o país, reduzindo então as disparidades de rendimento entre zonas rurais-
urbanas, (SPEED, 2014).
Por outro lado, o facto de existir um elevado número de empresas a competir no mesmo sector e
com capacidades financeiras limitadas, estas focam-se em criar factores de diferenciação em
relação à concorrência, gerando um ambiente de negócios saudável e criando oportunidades de
inovação e de diversificação de produtos/serviços oferecidos - o que beneficia principalmente o
mercado e os consumidores finais. (idem)
Moçambique continua a sofrer os efeitos da crise da dívida oculta de 2016. O crescimento real do
produto interno bruto (PIB) desacelerou para 3,7% em 2017, inferior aos 3,8% em 2016 e bem
59
inferior à taxa de crescimento de 7% do PIB alcançada em média entre 2011 e 2015. As pequenas
e médias empresas tiverem um recuo e a sua capacidade de gerar empregos foi ainda mais
reduzida. Prevê-se que o crescimento permaneça relativamente estável em torno de 3% a médio
prazo. (The World Bank, 2017)
Dentre as causas desse cenário, estão incluídas as quedas dos preços internacionais de matérias-
primas, a adoção de políticas fiscais mais restritas, um período de seca que prejudicou a produção
agrícola e o abrandamento econômico de alguns dos principais parceiros comerciais de
Moçambique. Por outro lado, o país é alvo de grandes expectativas de crescimento,
principalmente para a primeira metade da década de 2020, por causa do enorme potencial do
setor do Gás Natural. (M&E, 2017)
Nesta fase de Literatura será abordada algumas obras que versam sobre o tema Gestão
empresarial em tempos de Crise; o autor traz como exemplo algumas dissertações e artigos feito
no Brasil e na União Europeia.
Paulino, Barbieri, Abreu et al. (2001) seguiram a metodologia de Lima (2000) e analisaram
trabalhos apresentados nos encontros já referidos da ANPAD, no período de 1997 a 2000. Os
dados revelam que a tendência brasileira dos estudos brasileiros no campo da estratégia é a de
60
apontar o
61
modelo conceitual de origem americana como principal norteador do pensamento e da prática
estratégica empresarial nacional, o que é mostrado nas recentes pesquisas, estudos de caso ou
estudos teóricos, e nas discussões realizadas na academia ou nas organizações brasileiras. Dentre
esses modelos conceptuais, o mais difundido, segundo os autores, é o da análise competitiva
voltada para a estrutura da indústria e para a dinâmica da concorrência, com enfoque no mercado
onde a organização industrial se encontra. Foram observados, no período considerado,
comparativamente, um interesse crescente nesses estudos e uma abertura a outros estudos
estratégicos empresariais. De acordo com os autores, entre 1997 e 2000 ampliou-se o número de
trabalhos apresentados sobre vantagem competitiva interna e sobre recursos, competências e
actuação das empresas no mercado.
Autores como Gimenez (1997, 1998) apresentam modelos para a formulação de estratégias nas
PMEs, ressaltando sempre as dificuldades de modelar o comportamento estratégico encontrado
nessas empresas. Em trabalho realizado no início da década de 90, Gimenez (1997) trata do
comportamento estratégico dos dirigentes das pequenas empresas da indústria Moveleira de
Londrina, Paraná. O autor conclui que as estratégias adoptadas pelas empresas pesquisadas não
seguem nenhum padrão específico e que o comportamento destas é de reacção-adaptação ao
macroambiente da empresa, administrando apenas factores operacionais internos à organização.
Mais recentemente, Cancellier (2001) desenvolveu estudo com a finalidade principal de entender
o processo de formulação de estratégias em pequenas empresas. Para tal, o autor descreveu o
62
fenómeno no contexto em que ele ocorre e do qual faz parte, principalmente a partir da
perspectiva dos dirigentes de pequenos empreendimentos. Foram entrevistados dirigentes de
pequenas empresas catarinenses de diversos sectores de actividades.
Dos estudos apresentados pode se constatar que tal como no estudo em questão os varios
pesquisadores mostraram a necessidade de os pequenos e medios empresarios terem noção e
fazerem o uso do planemento estratégico, apesar da dimensão das empresas, tambem mostraram
que a maior parte fazem analises desta natureza de forma intuitiva e adaptativa face as mutações
de mercado, o que de certa forma os coloca vulneráveis no mercado. Alguns estudos se
assemelham na metodologia e outros não, assim como em ramos de atividade diferentes, mas
todos com o objectivo de garantir o melhor posicionamento no mercado e garantir vantagens
competitivas
O estudo de Varela e Firmino aborda sobre os factores que têm afectado o ambiente empresarial
após o aparecimento da crise mundial com início em 2007. É ainda feita uma análise sobre os
63
desafios que se colocam às empresas no contexto da crise na Europa.
64
De acordo com Valera e Firmino (2015) citando Silva (2015), diz que depois de 2007, as
economias assistiram a factos de relevo a nível mundial, destacando-se: o processo
deslavancagem das economias e do sistema financeiro; a falência do Lehman Brothers; o
aumento da regulação e da supervisão do sistema financeiro e do mercado de capitais; supervisão
intrusiva.
O estudo concluiu que em tempos de crise as empresas terão de apostar na criatividade, quanto à
forma de afetação dos seus recursos e à forma como obtêm capitais: os modelos de gestão
tradicionais poderão revelar-se ineficazes obrigando as empresas a apostar em: tecnologia da
Informação; emissão de títulos em bolsa (acções e obrigações); serviços de elevada qualidade;
aceleração da mudança profunda, com reestruturações necessárias; os modelos preditivos são
confrontados com o caos e a imprevisibilidade; a instabilidade dos negócios e incerteza levam as
organizações a repensar a sua estratégia de crescimento e consolidação; fomentar os ganhos na
produtividade do trabalho, apostando na formação, motivação e liderança; não abdicar dos
modelos de gestão da qualidade sustentável e das ferramentas da qualidade (Capricho, 2014)
ganhar competitividade pelos custos e pela diferenciação; reestruturar o modelo de negócio, com
enfoque nas novas necessidades do cliente e nas novas formas de contactar; qualquer negócio só
poderá expandir-se com estratégias de internacionalização, a partir da obtenção de uma massa
crítica de suporte; apostar em marcas globais, com top of mind, segundo a chamada pirâmide de
reconhecimento.
Este estudo apresentado por Varela e Firmino se assemelha ao estudo em questão, pois, ambos se
focam em apresentar dificuldades que as empresas apresentam em momentos de crise e a
necessidade de as mesmas, serem criativas nas suas ações e definirem estratégias capazes de fazer
65
face as adversidades adividas das crises económicas, tal como aconteceu em Moçambique. O
66
estudo se diferencia na dimensão da crise e a generalidade em relação a dimensão das empresas,
ja que o estudo se focou no estudo caso de uma pequena empresa.
Ferraz (2013), na sua dissertação de mestrado com o tema Implementação da Gestão Estratégica
numa Empresa Comercial em Angola fez um estudo com o objectivo implementar a gestão
estratégica, com o auxílio da metodologia Balanced Scorecard numa empresa situada em Angola.
Demonstrar através da metodologia BSC a importância e contributos da gestão estratégica na
optimização do desempenho das empresas angolanas. A autora afirma que As últimas décadas
apresentam grandes desafios para a gestão das organizações em geral. A maioria das pequenas e
médias empresas apenas tem como objectivo o lucro e em muitos países como é o caso de
Angola, são poucas as organizações que já possuem uma ferramenta de gestão estratégica
baseada no BSC. As PME empresas carecem de uma ferramenta e medidas de avaliação e
comunicação de resultados organizacionais, a fim de maximizar o seu valor para a sociedade e
gerir com êxito as expectativas e as percepções dos seus stakeholders.
É sugerido o Balanced Scorecard como modelo de medição de desempenho, como apoio a gestão
da organização. O Balanced Scorecard defende a gestão baseada em processos de gerenciamento
do desempenho, ao qual insere estratégias nítidas. Os processos centrados na estratégia são as
únicas fontes de vantagem competitiva para as empresas. (Ferraz, 2013)
O estudo de ferraz se assemelha bastante ao estudo em questão pois, âmbos abordam sobre a
implementação das gestão estrategica nas PMEs, a partir de estudo de caso numa pequena
empresa, usando a metodologia SWOT como ponto de partida para análise das estratégias a
adoptar, mas se diferencia na finalidade, pois, estudo de Ferraz pretendia avaliar o desempenho
da empresa usando como modelo de medição o Balanced Scorecard.
67
2.4. Revisão da Literatura Focalizada
Neste ponto irei trazer estudos realizados em Moçambique sobre a Gestão empresarial nas PMEs.
Para tal Nilza Fumo (2011) apresenta um estudo sobre Barreiras à gestão organizacional na
África: um estudo com organizações de porte reduzido em Moçambique, Matola, na qual teve
como propósito levantar as principais barreiras enfrentadas pelas micro e pequenas empresas
(PMEs) na Cidade da Matola.
Para tanto, fez-se uma fundamentação teórica sobre as barreiras enfrentadas pelas PMEs e sobre
políticas e instrumentos governamentais de apoio às empresas deste porte. A fundamentação
teórica apoiou o desenvolvimento de uma triangulação da pesquisa empírica baseada em duas
fases. A primeira fase consistiu na coleta de dados junto a 21 empresas de micro e pequeno porte,
por meio de entrevistas onde posteriormente fez-se a identificação das principais barreiras
enfrentadas pelos entrevistados e daí conduziu a segunda fase do trabalho de campo que foi as
entrevistas junto as entidades governamentais de modo a saber o que estes tem feito para
minimizar ou mitigar as barreiras identificadas pelos empresários.
68
mais utilizados. Pretende ainda verificar se existe alguma influência da utilização de instrumentos
de estratégia no desempenho das empresas.
Após a revisão da literatura, foi submetido um questionário a cerca de 100 empresas nacionais
(52 responderam) e foram realizadas entrevistas a gestores de topo de cerca de 21 empresas
moçambicanas, com o objectivo de recolher informação sobre a situação actual do uso de
ferramentas de estratégia na elaboração de estratégias empresariais.
A totalidade das empresas inquiridas utiliza os instrumentos de estratégia, com destaque para a
Análise SWOT (90%), seguida do Brainstorming (65%), Análise de Cenários (62%) e Análise de
Recursos/Capacidades (60%). As estratégicas genéricas de Michael Porter foram referidas como
as menos usadas pelas empresas da amostra.
As finalidades dos instrumentos de estratégia consideradas pela maior parte das empresas
inquiridas como sendo muito importantes foram o facto de (i) clarificar a estratégia da empresa;
(ii) tornar as decisões mais racionais, objectivas e transparentes; (iii) facilitar a comunicação e
geração de diálogo; e (iv) suportar a implementação da estratégia a todos os níveis. Consideradas
importantes foram (i) encorajar novas ideias e visões criativas; (ii) facilitar a recolha e análise de
69
informação; (iii) fortalecer o espírito de equipa e compromisso das pessoas para com a
organização;
(iv) facilitar o processo de planeamento; (v) facilitar a coordenação e o alinhamento de interesses;
(vi) permitir o entendimento da realidade e dos factores estratégicos chave; e (vii) clarificar e
justificar as decisões difíceis.
No que respeita às dificuldades na utilização dos instrumentos, a mais indicada foi: a limitada
capacidade dos recursos humanos, indicada por cerca de 23% dos inquiridos. Outros factores
igualmente determinantes indicados foram a matriz mental, a falta de informação, os factores
adversos de mercado, a limitada comunicação e as limitações financeiras. Estes elementos foram
citados como os principais constrangimentos enfrentados pelo sector empresarial em
Moçambique, particularmente pelas pequenas e médias empresas.
70
CAPÍTULO 3: METODOLOGIA
3.1. Introdução
Este capítulo visa descrever os procedimentos metodológicos a ser adoptado para a realização da
pesquisa desde o desenho da Pesquisa, a população em estudo, Processo de amostragem, o
tamanho da amostra, os métodos de colecta de dados primários e secundários.
O método é o conjunto das actividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objectivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. (Marconi &
Lakatos, 2003)
O estudo seguiu o tipo de pesquisa de aborgagem mista, de tipo qualitativo e quantitativo, que
para Creswell (2012), ), os dados quantitativos, como números e indicadores, podem ser
analisados com auxílio da Estatística (frequência, média, mediana, moda, etc.) e revelar
informações úteis, rápidas e confiáveis a respeito de um grande número de observações. Segundo
o autor, as técnicas qualitativas, como entrevistas abertas, fornecem informações sobre a própria
fala dos entrevistados, oferecendo diferentes perspectivas sobre o tema e delineando os aspectos
subjetivos do fenômeno. O estudo é mais qualitativo que quantitivo, pois, trabalhou os dados
buscando seu significado, tendo como base a percepção do fenómeno dentro do seu contexto, e
quantitativo na análise dados com base em questionário. Gil (2002:25) afirma ser “a metodologia
qualitativa caracterizada por valores, crenças, representações, hábitos, atitudes e opiniões”. A
pesquisa teve uma abordagem indutiva, pois foi feito uma análise do particular através do estudo
71
na empresa Lucas Investiments
72
e a partir daí podendo generalizar os resultados para situações e contextos semilares. Para
Marconi & Lakatos (2003), Indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de
dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não
contida nas partes examinadas. Foram usados os seguintes métodos e técnicas de recolha de
dados: para os dados primários, foram usados a estrevista que foi dirigida aos gestores da
emrpesa, o questionário dirigido as restanntes funcionários da empresa e a observação; Para os
secundários, foi usado a pesquisa bibliográfica e análise documental.
Para análise da população, o estudo foi realizada na empresa Lucas Investiments, localizada na
Rua. Governador Augusto Castilho Nº. 242 Escritorio Nº 242, cidade da Beira, sendo esta uma
metodologia de estudo de caso que segundo Hartley (1994) apud Roesch (1999, p.197), “[...]
reside em sua capacidade de explorar processos sociais à medida que eles se desenrolam nas
organizações”, permitindo uma análise processual, contextual e longitudinal das várias acções e
significados que se manifestam e são construídas dentro delas.
De acordo com Mattar (2001), existe enorme variedade de tipos de amostra e de planos de
amostragem. No entanto, é necessário estabelecer uma diferenciação fundamental entre
amostragens probabilísticas e não probabilísticas.
Para a presente pesquisa foi usada o Censo e amostragem não probabilística por conveniência. A
amostragem não probabilística é um tipo de amostragem em que existe uma dependência, pelo
73
menos em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador de campo para a selecção dos
elementos da população para compor a amostra (Mattar, 2001).
Para o presente estudo, a definição da amostra foi feita com base na técnica do Censo e para a
destinção do grupo alvo a entrevistar e a inquirir foi usado amostragem por conveniência, cujo
critério foi a responsabilidade e posição hierárquica. O censo de acordo com Malhotra (2001),
envolve a enumeração completa dos elementos de uma população. É uma técnica indicada para
populações pequenas, quando há poucos recursos (humanos ou financeiros) disponíveis ou é
impraticável a sua realização.
Para a colecta de dados, o estudo se guiou em dois métodos de recolha de dados, nomeadamente
o primário e secundário.
Nesta etapa de pesquisa, foram entrevistados 3 gestores da empresa Lucas Investimentos, Lda e
questionados 5 funcionários.
74
Técnica de entrevista
Segundo Cervo & Bervian (2002), a entrevista é uma das principais técnicas de colectas de dados
e pode ser definida como conversa realizada face a face pelo pesquisador junto ao entrevistado,
seguindo um método para se obter informações sobre determinado assunto. A entrevista foi de
tipo estruturada. As entrevistas estruturadas são aquelas nas quais as questões e a ordem em que
elas comparecem são exactamente as mesmas para todos os respondentes. Todas as questões
devem ser comparáveis, de forma que, quando aparecem variações entre as respostas, elas devem
ser atribuídas a diferenças reais entre os respondentes. Geralmente, abrangem um número maior
de entrevistados, para o que a própria padronização das perguntas auxilie na tabulação das
respostas (Marconi & Lakatos, 1996).
Questionário
Segundo Marconi & Lakatos (2003: 201), “o questionário é um instrumento de coleta de dados,
constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo
correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo’’. O
questionario foi sistemático, com perguntas abertas e fechadas e dirigido aos funcionários da
empresa.
Técnica de observação
Segundo Cervo & Bervian (2002, p. 27), “observar é aplicar atentamente os sentidos físicos a um
amplo objecto, para dele adquirir um conhecimento claro e preciso”. Para esses autores, a
observação é vital para o estudo da realidade e de suas leis. Sem ela, o estudo seria reduzido a
75
“[...]
76
à simples conjectura e simples adivinhação”. O autor observou a tecnologia usada pela empresa,
as formas de atendimento ao cliente, o ambiente de trabalho, relação entre os trabalhadores e os
gestores, os pontos fortes e fracos da empresa.
Pesquisa bibliográfica
A pesquisa bibliográfica, é considerada uma fonte de colecta de dados secundária, pode ser
definida como: contribuições culturais ou científicas realizadas no passado sobre um determinado
assunto, tema ou problema que possa ser estudado (Cervo & Bervian, 2002).
Forom usados nesta técnica, livros, artigos cientificos e dissertações que versam o tema como
forma de garantir o fundamento teórico e empirico do trabalho.
Pesquisa documental
78
um pacote simples de operar e fácil de interpretar os dados, fornecendo gráficos para melhorar
apresentação da pesquisa.
Quanto a entrevista, a gestão foi feita tomando como suporte analise do conteúdo, onde foram
categorizadas os temas em função dos objectivos definidos como forma fazer a triangulação e
tabulação de dados com a literatura.
Para a definição das estratégias de gestão, foi usado o Modelo SWOT tradicional e de Pearce e
Robinson, este último mais abrangente, que faz a conjugação dos factores internos e externos a
empresa, para se definir uma estratégia em situação favorável ou desfavorável de mercado. Para
tal, tomou se como base a identificação de pontos fortes e fracos da empresa, assim como as
oportunidades e ameaças, daí, definiu-se uma escala para aferir o grau de gravidade dos mesmos
para o desempenho da empresas e, no fim encontrar-se os factores proponderantes e difinir com
base nela a estratégia genérica.
Foram elaboradas duas tabelas, a primeira sobre o número de clientes, para mostrar o desempenho
da empresa no periodos em análise e, a segunda de demostração de reendimento, para aferir a
situação financeira da empresa. Estas informações ajudaram a fazer uma melhor análise na
avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa, assim como permitiu contextualizar melhor o
problema.
79
CAPÍTULO 4: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
A Lucas Investiments, Lda, é uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada, cuja sua
principal funçao é prestar serviços de consultoria nas áreas de Contabilidade, Assessoria,
Administração, Gestão e Afins, fundada a 10 de setembro de 2009. A sede da empresa esta
localizada na Rua. Governador Augusto Castilho Nº. 242 Escritorio Nº 242, cidade da Beira.
De acordo com o Estatuto Geral das Pequenas e Médias Empresas, decreto 44º/2011 publicado
no artigo 3º do Boletim da República, I Série nº38 de Setembro de 2011, A Lucas Investimentos
é uma pequena empresa, formada apenas por 9 funcionários e não acima de 100 funcionários.
A empresa tem um escritório onde é realizada toda a organização das suas actividades, com duas
salas, minimamente equipada, uma sala onde estão os gestores dos departamentos e a outra onde fica
o director Geral.
Irregularidades encontradas:
80
porpõem a fazer e o pretender ser. Como o estudo, é sobre gestão estratégica, o pontos acima
mencionados, também ajudou a avaliar melhor os pontos fracos e fortes da empresa.
Estrutura da organização:
Segundo Edgar Chein (1986) apud Santos (2008:), citando, uma organização pode definir- se
como “ a coordenação racional de atividades de um certo número de pessoas, tendo em vista a
realização de um objetivo ou intenção explícita e comum, através de uma divisão do trabalho e
funções, de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade”.
Portanto, é importante que os gestores definam um plano para empresa e e organizem suas
atividades e processos dentro de uma estrutura bem elaborada, para que se percebe as ordens de
comando, o níveis hierárquicos e a cultura da organização. Em funcão da observação feita e das
informações disponibilizadas pela empresa através dos estatutos, a estrutura da Lucas
Investiments, Lda é a seguinte:
1 Director geral
1 Chefe de RH
1 Chefe da contabilidade
4 Técnicos de Contabilidade
1 Técnico da RH
1 Agente de Serviços
81
Figura 6.4: Organograna da empresa
DIRECTOR GERAL
CONTABILIDADE GRH
TÉCNICOS:
Técnicos de contabilidade,
RH e um Agente de Serviço
Fonte: Estatuto da Lucas Investiments, 2019
Estes dados, a semelhança dos anteriores, mostra que teve uma diminuição no numero de
clientes nos perios de 2016, 2017 e 2018, situação que implicou nos resultados da empresa
82
(ver
83
tabela 2), pois a empresa vive de contratos de prestação de serviços para sobreviver,
principalamente em situaç~oes de turbulências no mercado.
Em suma estas duas tabales para além de mostrar algumas deficiências, foi fundamental para
interpretar alguns dados, com particular enfase na identificação dos pontos fortes e fracos da
empresa.
Plano acção
Análise da entrevista:
Questionados os gestores se a empresa tem um plano acção, os Gestores A disse que “a empresa
tem sim um plano de acção, que usado para atennder os clientes”, o gestor B também afirmou
que “sim”, o gestor C respondeu que “empresa tem sim um Plano empresarial, pois, a empresa
faz o uso para negociar e oferecer seus serviços aos clientes”. E, para falar da sua elaboração os
mesmos não conseguiram explicar e nem apresentaram o tal plano”.
Análise da questionário:
84
Gráfico 1.4: Plano de Acção
Plano acção
4.5
4
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1 1
0.5
0 Sim Não
Fonte: Autor, 2018
O dados do gráfico mostram que a empresa tem um plano acção em função das respostas
reveladas por dois funcionários (que representam 80% da amostra) em contrapartida a um que
que diz não existir (20%). A primeira ideia é que a empresa realmente possui um Plano de acordo
com interpretação feita aos dados do gráfico acima, mas na verdade o posicionamento veridico é
da minoria que diz não existir nenhum plano elaborado, posição que vem reforçada com a
observação feita, onde o autor constatou que, o que a empresa na verdade possui é o estatuto e o
dossier de legalização da empresa, mas um plano empresarial como tal a empresa não possui,
facto este que poderá trazer muitos problemas para a empresa, pois, torna a empresa vulnerável
em relação as factores internos e externos que possam afectar negativa ou positivamente o
negócio.
Para sustentar tal ideia, (Oliveira, 2013), diz que o plano empresarial é uma importante
ferramenta de planejamento: por gerar ideias a respeito de como o negócio deve ser
desenvolvido, delinear estratégias e identificar oportunidades que possam ser transformadas em
diferencial competitivo.
Oliveira (2007) apud (Andreuzza, 2017), diz que o planejamento estratégico é visto “como um
processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando
ao otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e
diferenciada”
85
Envolvimento na elaboração
Quanto ao sua participação na elaboração do plano empresarial, 1 funcionário diz que é indirecta,
quatro funcionários disseram nenhuma participação na elaboração e nenhum funcionário
respondeu a opção directa. (Ver grafico 2)
Os dados revelam pela maioria dos questionados (80%) que não há participação na elaboração do
plano, contra (20%) que diz .que a participação em indirecta, portanto, este facto acaba
comprovando o posicionamento anterior, pois, não havendo um plano elaborado pela empresa,
logicamente que não tem como os funcionários se envolverem e participarem na sua elaboração e,
mesmo quando se fala em participação indirecta, leva-nos a ideia de que os funcionários são
comunicados sobre as decisões tomadas pela alta direcção para se fazer cumprir.
86
Garantir a participação de todos na definição de estratégias de negócios;
Estabelecer uma comunicação interna eficaz a todos os níveis.
Portanto, chega-se a conclusão que a empresa não possui um Plano Empresarial, o que acontece
na verdade é que a empresa apresenta um estatuto e alguns documentos elaborados pela empresa
para negociar e estabelecer contractos com os clientes. A gestão empresarial é feita de forma
intuitiva o que coloca a instituição muito frágil as mudanças que ocorrem no mercado. Se a
empresa não possui um plano, então, o grau de envolvimento na sua elaboração é quase que nula
por parte dos colaboradores.
“G1 diz que as políticas, os objectivos, a missão e a visão estão bem definidos e que o grau de
comprometimento é efectivo já que a empresa pretende ser uma referência a nível da cidade; O
G2 afirma que a política da empresa passa por manter os clientes, o objectivo é de atingir maior
número de clientes, missão é de prestar serviços de qualidade e e visão é ser uma refência a
niível Provincial e Nacional; Já o G3 contradiz aos seus colegas quando afirma que não estão
defindos ainda, porque a empresa se preocupou em questões mais legais de constituição e
funcionamento da empresa”.
87
Análise da questionário:
2.5
2
2
1.5
0.5
0 0 0
0
São claros São objectivos São ambiguos Conhecidos por Desconhecidos
todos
Fonte: Autor, 2018
De acordo com os dados apresentados acima fica claro que a empresa não tem definido as
políticas de funcionamento da empresas, pois não possuem um plano empresarial. A missão e a
visão também não estão definidos pese embora de forma implicita esteja lá patente, assim como
os objectivos estratégicos da empresa (de acordo com 60% dos questionados e de acordo com a
observação feita pelo autor). Quanto a outra parte que corresponde a 40% em que diz que são
objectivos, talvez esteja a olhar para as actividades rotineiras e o alcance de resulatdos das
mesmas e de forma implicita perceber o que a empresa se propõe a fazer.
88
Grau de comprometimento
2.5
1.5
1 1
1
0.5
0
Parcial Total Nenhuma
Fonte: Autor, 2018
De acordo com os dados acima, fica evidente que o grau de comprometimento com relação as
politicas e objectivos da empresa é parcial senão nehuma já que a empresa não tem definido de
forma clara tais politicas. Mas, isso percebe-se porque as pequenas empresas e muito em
particular empresa em estudo não tem um plano de empresarial elabarado o que dificulta muito a
artriculação das pessoas a estratégia da organização.
Contudo a ideia do útimo gestor é a situção mais adequada já que a empresa não apresenta um
Plano empresarial elaborado, mas à que ressaltar que esses elementos estão la presentes mais de
forma implicita, porque os mesmos foram falando dos aspectos de forma espontânea. Também
existe uma certa incosistência no que concerne ao grau de comprometimento com as tais
políticas, porque eles estão bem definido, mas nota-se um espirito de entrega ao trabalho por
parte dos colaboradores.
89
Modelo de Gestão
Análise da entrevista:
Os Gestores A, B e C afirmaram que “as decisões quanto percurso da empresa são tomadas pelo
director geral e cabe os outros cumprirem, pois, apesar de participarem os chefes dos sectores
em reuniões de direcção a última decisão é sempre o superior”.
Análise da questionário:
5
5
0 0
0
Classico/Burocrático Sistemico/gestão participativa Contemporaneo/situacional
Fonte: Autor, 2018
O gráfico mostra que por unamidade das respostas dos colaboradores a empresa esteja adoptar o
modelo de gestão participativa, onde a enfase esta na participação do colaboradores na tomada de
decisão e na delegação de poderes e responsabilização das tarefas desafiadoras. Mas, pela
observação feita no local a quando do estudo, as atitudes do gestores e os comportamentos dos
colaborados deu a entender que o modelo é totalmente diferente do que foi mencionado, tendendo
em muito para o clássico e/ou burocrático
90
Para Rodriguez (2010) é necessário que exista um modelo de gestão para um adequado
funcionamento de uma empresa e muitas vezes este modelo é implícito à organização e não muito
visível aos funcionários. O autor classifica modelo de gestão como sendo a forma estruturada e
organizada de como ocorre a integração entre os sistemas internos, assegurando o atendimento às
estratégicas do negócio e que existem três pilares básicos que sustentam qualquer modelo de
gestão, são eles: pessoas, processos e tecnologia, amparados pela educação e aprendizagem e
orientados pelas estratégias e clientes.
Portanto, existem divergências no que refere aos pontos de vista dos gestores e os colaboradores
no que concerne ao modelo de gestão, pois , os colaboradores afirmam ser gestão participativa e
o gestores afirmam ser burocrática ou autoritária, mas pela análise feita pelo autor em sua
observação e fazendo uma tiangulação das informações, chega-se a conclusão que o tipo de
gestão usada é realmente burocrática e autoritária, comum em empresas pequenas em que o
gestor de topo controla tudo apesar de alguns gesores afirmarem que há participação dos
colaboradores em algumas tomadas de decisões. Paradigma da administração racionalizada em
que todas as situações estão previstas e o indivíduo tem apenas que seguir comportamentos pré-
fixados – modelo burocrático.
Estrategias Empresarias
Análise da entrevista:
O Gestor A diz que “a empresa tem feito a monitoria e assistência aos clientes”; o gestor B
afirmou que “a empesa tem monitorado a concorrência, pois, só assim se pode conhecer o
comportamento deles para depois melhorar o da nossa empresa”;
O gestor C diz que “a empresa faz pesquisas dos clientes através das embaixadas onde já tem o
nome da empresa registado; Oferecem de forma gratuita outros serviços adicionais (não pagos)
para além da serviço principal que é contabilidade, Auditoria e Recursos Humanos; Oferecem
hospedagem e transporte aos clientes estrangerios como forma de os conquistar; ajudam a fazer
pesquisa de mercado de forma gratuita e actualmente tem explorado a área de transporte
(Internacional) de mercadorias e de passageiros (interprovincias) mas ainda não esta estável”.
91
Análise da questionário:
Questionados sobre o tipo estratégia que a empresa vem adoptando face as mudanças no
ambiente de negócio, 4 colaboradores dizem estar a adoptar a estrategia de segmentação e foco e
1 colaborador diz estarem a usar a estreatégia de defesa e estabilidade (Ver gráfico 6)
3.5
2.5
1.5
1
1
0.5
0 0 0 0
0
Crescimento por Crescimento por Segmentação e Defesa ou Liderança em Abandono
diferenciação diversificação foco estabilidade custos
Os dados acima mostram que a empresa esta a adoptar a estratégia de segmentação e foco (de
acordo com maioria dos questionados, correspondente a 80%), o que significa que há uma
tendência de a empresa explorar nichos de mercado e focalizar seu negócio em mercados pouco
explorados. Em contrapartida uma minoria de questionados, correspondente a 20%, afirmam que
a empresa adopta a estratégia de defesa ou estabilidade. A prior, de acordo com análise feita a
estratégia que a empresa vem adoptando na óptica dos colaboradores é a da Segmentação e foco,
mas, na observação do autor, a última estratégia mencionada parece ser mais ajustado, já que a
empresa vem lutando de forma incansável em manter os clientes e lutando para conquistar novos
clientes como forma de se manter estável no mercado.
De acordo com Oliveira (2008), o executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que
seja a mais adequada, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido. As estratégias
92
podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa; estar voltada à sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento.
Pode-se concluir a partir das afirmações que a empresa tem adoptado uma variedade de acções
para garantir um melhor posicionamento no mercado e, estas acções vão dar azo uma grupo
especifico de estratégia, mas antes, (Gonçalves, Silva, Oliveira, & Silva, 2004) citando (Hamel,
1995; Dixit e Nalebuff, 1994 & Zaccarelli, 2003) concluem que estratégia é um instrumento
fundamental para orientar os gestores a estabelecer e alcançar objetivos ou metas, tomar decisões,
a fim de solucionar problemas.
Portanto as acções da empresa leva ideia da estratégia de estabilidade, que para Valadares (2005)
denomina a Estratégia de Estabilidade como Estratégia de Manutenção, como sendo esta aplicada
em um cenário não otimista. Para o autor, manter a estabilidade dos negócios de uma organização
está além de simplesmente preocupar-se com a sobrevivência da empresa, embora ainda seja uma
atitude defensiva diante das ameaças existentes.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que
incluem os recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os
recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura,
cultura, etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
93
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou
futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influência-lá
positivamente. Quanto as ameaças são situações externas e não controláveis pela
empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa,
podem afetá-la negativamente
Montana e Charnov (2005), explicam que essa abordagem utiliza a opinião dos executivos da
organização para avaliar os pontos importantes do planejamento. Para tanto, são realizadas
entrevistas com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em uma matriz. Assim,
considerarão que esses executivos têm um entendimento abrangente da organização no que se
refere aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças.
94
Tabela 3.4: Análise SWOT clássico da Lucas Investiments
Analise Interna
Pontos fortes Pontos Fracos
Situação económica e financeira Publicidade e promoção
Qualidade dos recursos humanos Capacidade de Inovação
Níveis de produtividade Estratégia da organização
Quantidade e qualidade dos Cultura, visão e valores a partilhar
equipamentos e Tecnologia
Reputação da empresa
Satisfação e retenção de clientes
Qualidade de serviços
Localização
Orientação empreendedora
Análise externa
Oportunidades Ameaças
Aproveitamento de novas Novos modelos organizacionais
oportunidades de negócio Aumento de custos devido a alteração
Rápido crescimento de mercado na legislação
Capacidade de fazer parcerias Concorrência
Inflação Crise financeira
Fonte: Autor, 2019
95
Qualidade dos RH e Niveis de produtividade: apesar de não ter um número elevado no
quadro pessoal, a empresa apresenta pessoal qualificado (entre licenciados e técnicos
médios) devido a área técnica em que actua, o que garante maior empenho dos mesmos no
alcance dos objectivos definidos.
Reputação da empresa: a empresa actua no mercado desde 2009, facto que a tornou hoje
reconhecida a nível da cidade, da província e a nível nacional.
Pontos Fracos:
Cultura, visão e valores a partilhar: é preciso que as empresas criem valores, normas e
definam a sua trajectória para futuro para os seus colaboradores trabalharem em prol dos
objectivos e se comprometam com os mesmos, facto que não esta claro nesta empresa.
Oportunidades:
Inflação: para a empresa este factor é uma oportunidade na medida em que pode vender
seus serviços a um preço sustentável para empresa.
Ameaças:
97
valores organizacionais, portanto, a empresa a não adoptar novos perde automaticamente
em relação aos seus concorrentes. Portanto, este factor tem afectado a empresa, apesar dos
gestores não perceberem.
Concorrência: A concorrência se torna uma ameaça porque luta pelos mesmos clientes
que a empresa, e as empresas mais conceituadas na cidade saem em maior vantagem,
portanto, a empresa devem traduzir essa ameaça em oportunidade ao actuar nos pontos
em que são fracos os concorrentes e melhorar na sua empresa para se tornar em ponto
forte.
Inflação: Se torna uma ameaça para empresa na medida em que ela vai influenciar no
aumento de custos na aquisição de recusros materiais e tecnologia para fazer face a
operacionalização dos seus serviços.
Ora, através da análise SWOT elaborada pode-se saber o posicionamento estratégico da empresa
na matriz de pearce e Robinson. E, a estratégia recomendada poderá ser a diversificação, o
crescimento, o abandono ou o foco.
98
O posicionamento da empresa na matriz irá depender dos valores calculados aos fatores
estratégicos. Isto é, através de uma escala de cinco pontos onde um significa que este fator não
representa risco para a empresa e cinco significa que este fator representa bastante risco para a
empresa.
Escala
1 Não Existe Risco
2 Pouco Risco
3 Risco Moderado
4 Muito Risco
5 Bastante Risco
99
Cultura, visão e valores a partilhar 3 15
Oportunidades
Mudanças tecnológicas 3
Aproveitamento de novas oportunidades de negócio 3
Rápido crescimento de mercado 2
Capacidade de fazer parcerias 2
Inflação 4 14
Ameaças
Novos modelos organizacionais 4
Aumento de custos devido a alteração na legislação 4
Concorrência 4
Crise financeira 4
Ambiente Politico 3 22
Inflação 3
Fonte: Autor, 2019
Os resultados obtidos apontam para que os fatores estratégicos predominantes são os pontos
fortes e as ameaças. Neste caso a postura estratégica indicada é a de “Diversificação”.
Portanto a empresa Lucas Investimentos tem muitos pontos fortes e atua num mercado em que
oferece muitas ameaças. Daí que a melhor estrategia seria a de diverificação, através da
exploração de outras linhas de negócios ou melhorias através de outros serviços para tornar a
empresa mais lucrativa. E, a empresa sem mesmo entender de estratégias tomou este
posicionamento, ao investir na área de transporte como outra via de manter firme no mercado.
Santos (2008), sustenta a ideia, afirmando que as empresas situadas neste quandrante, embora
detendo pontos fortes significativos, desenvolvem a sua actividade integrada num meio
envolvente particularmente hostil, pelo que a recomendação dos autores é a diversificação da sua
actividade para outras áreas de produto-mercado.
Este autor chama de Estratégias de Manutenção, onde a empresa identifica um ambiente com
predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes acumulados ao
10
0
longo
10
1
do tempo que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também
manter a sua posição conquistada até o momento. E classifica-a como:
Análise do questionário:
10
2
Gráfico 7.4: Avaliação das áreas funcionais
Avaliação áreas funcionais
Marketing 3 2
Recursos Humanos 4 1
Financeira 2 3
0 1 2 3 4 5 6
Forte Fraco
Fonte: Autor, 2019
Os dados acima mostram através da análise dos colaboradores que a empresa apresenta pontos
fortes e fracos em algumas áreas funcionais. Esta análise não se difere muito da análise feita pelos
gestores da empresa por coincidirem em muitos aspectos como fraqueza nos recusros
organizacionais que é área de definição das estratégias organizacionais que a empresa não tem
explorado e que constitui a enfase do estudo. Coincide também no que se refere a qualidade dos
RH e no marketing e em outras áreas as perspectivas diferem ao afirmarem que a empresa é fraco
quanto a sua situação financeira e recursos materias e tecnologias, uma situação que coincide
com o documentos apresentados pela empresa que mostram resultados negativos no final do
exercicios económicos de 2016 e 2017.
Análise da entrevista:
Para o gestor A, “as estratégias de gestão tem um impacto postivo na medida em permite que a
empresa se mantenha firme no mercado quando faz o estudo adequado do mercado e dos seus
concorrentes e do contrario terá problemas e ate pode fechar suas portas”; O gestor 2 diz que
10
3
“tem um impacto muito grande, pois, qualquer que seja a organização para alcançar suas metas
passa por conehcer bem seus concorrentes que actuam no mesmo mercado”; O gestor C reforça a
ideia dizendo que “as estratégias apontam para imapctos negativos e posítivos dependendo de
como a empresa esteja adopta-lás, e, resumiu os impactos da seguinte maneira: Redução e/ou
aumento de receitas; Perda, retenção e conquista de clientes; e Permite explorar outras
oportunidades de negócio convista a garantir a estabilidade da empresa”.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a estratégia focaliza o esforço coletivo, pois
uma estratégia compartilhada pela organização tem o poder de orientar em uma mesma direção as
forças individuais. A estratégia define a organização, o espírito de como ela se distingue das
outras, provendo consistência como um modelo que representa a realidade, que, se bem
elaborado, pode organizar as ações em torno de um objetivo claro, evitando duplicidade de
esforços.
As abordagens sobre estrategias nas empresas levam aos impactos positivos assim como
negativos. Por um lado, Schwenk e Shrader (1993), verificaram uma correlação positiva entre o
planejamento estratégico e o desempenho financeiro das PME. Rue e Ibrahim (1998) constataram
que o nível mais elevado de sofisticação do planejamento estratégico na PME está associado ao
crescimento das vendas. Os autores como (Lyles et al., 1993; Orpen, 1985; Robinson & Pearce,
1984) sugerem que mesmo a simples participação dos dirigentes de uma PME em um processo
formal de planejamento estratégico é benéfica, pois favorece a compreensão dos negócios.
Por outro lado, Bhidé (1996), quando a incerteza é grande ou quando ações rápidas são
requeridas, os atores estratégicos das PME e das empresas empreendedoras precisam, ao invés de
empreender procedimentos formais de planejamento, basear-se em sua intuição e enfatizar a ação
mais do que a reflexão estratégica, visto que o tempo dedicado ao planejamento pode provocar a
perda de oportunidades de negócio.
10
5
Staines (1994), apontam a falta de planejamento estratégico adequado como uma causa frequente
de falência das PMEs.
4.2.3. Papel das estratégias adoptadas pela Lucas Investiments na garantia da sua
Sobrevivência no Mercado face a Crise Financeira
Análise da entrevista:
O gestor A disse que “face a crise financeira as estratégias de gestão permitem conter as
finanças da empresa, ajustando algumas despesas e informar aos colaboradores sobre os
impactos da crise”; já o gestor B diz que “tem um papel importante, pois, ajuda as empresas
para não gastarem muito os valores e com o pessoal existente na organização”; já Gestor C
sustentou a ideia ao afirmar que “as estrategias de gestão mostram como a empresa deverá
ultrapassar as dificuldades advindas da crise através de várias acções para se manter no
mercado, mas que muitas empresas não conseguem ultrapassar devido ao despreparo dos seus
gestores”.
A crise mundial pré-anunciada por Nouriel Roubiuni em 2007-2008, veio testar resiliência das
organizações e a eficiência dos negócios, segundo Garelli (2007, citado por Firmino 2007):
10
6
Sector financeiro bem desenvolvido e integrado internacionalmente;
Integração com a economia internacional; experiência internacional;
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7
Empreendedorismo;
Qualificação da força de trabalho; motivação dos trabalhadores; remunerações;
Grandes companhias e pequenas e médias empresas;
Produtividade que reflete o valor acrescentado;
Atitude da força de trabalho; atitudes para com a globalização; imagem no estrangeiro;
culturas nacionais, valores da sociedade e abertura a novas ideias; corporate culture.”
Os fatores acima referidos obrigam os gestores a detetar/identificar os gaps entre “o que foi”
(factos) e “o que devia ter sido” (segundo os manuais de gestão), em momentos difíceis. Poder-
se- á levantar a questão de saber até que ponto os novos e os menos jovens gestores receberam
preparação adequada para agir perante um mundo empresarial em mudança profunda.
No entanto, atualmente, a gestão estratégica é uma das áreas do campo da gestão de maior
destaque e relevância. Sua importância reside no fato de se constituir em um conjunto de ações
gerenciais que permitem aos gestores de uma empresa mantê-la integrada ao seu meio envolvente
e no curso correto de desenvolvimento, possibilitando atingir seus objetivos e sua missão (Dess;
Lumpkin; Eisner, 2007).
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8
CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES E SUGESTÕES
5.1. Conclusões
Que a empresa não possui um Plano Empresarial, o que acontece na verdade é que a empresa
apresenta um estatuto e alguns documentos elaborados pela empresa para negociar e estabelecer
contractos com os clientes. A gestão empresarial é feita de forma intuitiva o que colaca a
instituição muito frágil as mudanças que ocorrem no mercado. E, se, a empresa não possui um
plano, então, o grau de envolvimento na sua elaboração é quase que nula por parte dos
colaboradores. Na mesma senda, os objectivos, a missão e a visão não estão explicitos na
empresa, daí que é dificil perceber o grau de envolvimento dos colaboradores em relação a eles.
O tipo ou modelo de gestão usada é burocrática e/ou autoritária, comum em empresas pequenas
em que o gestor de topo controla tudo apesar de alguns gestores e colaboradores afirmarem que
há participação dos colaboradores em algumas tomadas de decisões. Pode-se concluir ainda que a
empresa tem adoptado uma variedade de acções para garantir um melhor posicionamento no
mercado e, estas acções vão dar azo uma grupo específico de estratégia. As opiniões divergiram
em relação aos gestores e colaboradores, a primeira tendia para a estatégia de manutenção ou
estabilidade e a segunda para a estratégia de resegmentação e foco, mas, feito a avaliação a partir
da matriz SWOT a estratégia recomendada feita analises dos factores críticos de sucesso é a
estratégia de diversificação que coincide com a estratégia apontada pelos gestores.
Quanto aos impactos das estratégias, chega-se a conclusão que pode ser negativos assim como
positivos dependendo de como a empresa esteja adopta-lás, e, resume-se os impactos da seguinte
maneira: Redução e/ou aumento de receitas; Perda, retenção e conquista de clientes; e Permite
explorar outras oportunidades de negócio convista a garantir a estabilidade da empresa e pode até
conduzir as empresas a morte.
As estratégias de gestão tem um papel muito importante, com particular ênfase a Lucas
Investimens, pois, para esta empresa ela ajuda a conter a finanças, ajuda as empresas para não
gastarem muito os valores com o pessoal existente na organização e mostram como a empresa
deverá ultrapassar as dificuldades advindas da crise através de várias acções para se manter no
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mercado, mas que muitas empresas não conseguem ultrapassar devido ao despreparo dos seus
gestores. É numa situação de crise é cada vez mais importante definirem-se estratégias de gestão
para permitir que a empresa se antecipe as mudanças que vão ocorrendo no mercado e garantir
um melhor posicionamento face a concorrência.
5.2. Sugestões
As empresas:
A UCM:
Aos estudantes:
Que explorem mais esta área de conheciemtno, visto que existem poucos estudos
focalizados;
Que aproveitem das limitações deste estudo para dar seguimento a outros estudos
semilares.
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0
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11
7
APÊNDICES
INTRODUÇÃO
Bom dia/ Boa tarde
O meu Nome é Luís Daniel, estudante da UCM – Faculdade de Economia e Gestão, pretendo
levar a cabo uma pesquisa de dissertação com fins académicos. Para tal, elaborei um questionário
para recolha de dados nesta instituição e, as informações serão usadas e tratadas de forma
confidencial. Gostaria de fazer algumas perguntas ao (a) senhor (a) sobre este tema. A sua
colaboração é muito importante para mim. A entrevista poderá levar cerca de 20 a 30 minutos.
I. DADOS DO ENTREVISTADO
1.1. Idade . Departamento que dirige .
1.2. Género: Masculino Feminino 1.3. Tempo de serviço: Anos
1.4. Grau Académico: Ensino Fundamental Ensino Básico Ensino Médio
Ensino Superior
2.2. As políticas, os objectivos, a missão e a visão da empresa são conhecidos por todos? Se
sim, qual é o grau de comprometimento em relação a eles?
2.3. A tabela abaixo, apresenta um conjunto de factores estratégicos nas diversas áreas da
empresa que podem afectar positiva e negativamente o desempenho final, assinale com X o factor
que pode ser um ponto “forte” ou “fraco” e indique o valor em relação ao risco que pode causar
a empresa:
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Legenda: 5 - Não existe risco; 4 - Pouco risco; 3 - Risco moderado; 2 - Muito risco; 1 -
bastante risco
AREA FACTOR ESTRATEGICOS FORTE FRACO 5 4 3 2 1
Financeira Situação economico e financeira
RH Qualidade dos recursos humanos
Níveis de produtividade
Recursos Quantidade e qualidade dos
matérias e equipamentos e tecnologia
tecnologia Capacidade de Inovação
Reputação da empresa
Participação no mercado
Satisfação e retenção de clientes
Marketing Qualidade de serviços
Publicidade e promoção
Localização
Estratégia da organização
Recursos Cultura, visão e valores a partilhar
organizacionais Orientação empreendedora
Flexibilidade e capacidade de
resposta
2.4. A tabela abaixo apresenta factores do macro-ambiente que podem constituir ameaças ou
oportunidades a empresa, assinale x e indique a pontuação em relação ao risco que pode causar a
empresa:
Legenda: 5 - Não existe risco; 4 - Pouco risco; 3 - Risco moderado; 2 - Muito risco; 1 -
bastante risco
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Aproveitamento de novas oportunidades de
negocio
Rápido crescimento de mercado
Novos modelos organizacionais
Capacidade de fazer parcerias
Mudanças nas leis e regulamentos
Desaceleração dos mercados
Aumento de custos devido a alteração na
legislação
Concorrência
Inflação
Crise financeira
Instabilidade política
2.6. Que estratégias a empresa tem adoptado, para manter-se firme no mercado face a situação de
crise?
2.7. Qual o papel que estratégias de gestão têm na gestão das PME’s face a crise financeira?
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0
APÊNDICE B: QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS FUNCIONÁRIOS
INTRODUÇÃO
O meu Nome é Luís Daniel, estudante da UCM – Faculdade de Economia e Gestão, pretendo
levar a cabo uma pesquisa de dissertação com fins académicos. Para tal, elaborei um questionário
para recolha de dados nesta instituição e, as informações serão usadas e tratadas de forma
confidencial.
Gostaria de fazer algumas perguntas ao (a) senhor (a) sobre este tema. A sua colaboração é muito
importante para mim. O inquérito poderá levar cerca de cinco a dez minutos.
I. DADOS DO ENTREVISTADO
12
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213 Se sim, qual é o grau de comprometimento com as politicas da empresa? Parcial
Total Nenhum
2.3. Como avalia as areas fiuncionais da empresa em termos de pontos fortes e fracos?
2.4. Qual dessas estratégias a empresa estará a usar para de manter firme no mercado em pleno
cenário de crise? Crecimento por Diferenciação Crescimento por Diversificação
Abandono
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3
ANEXOS
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