Instrução ISO 14001

CURSO DE TRANSIÇÃO PARA AUDITOR
A Estrutura de Alto Nível (HLS)
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orientação. Não é fornecida nenhuma garantia em relação à suficiência de qualquer
conteúdo deste manual e não assumimos nenhuma responsabilidade em relação ao
conteúdo, nem podemos assumir nenhuma responsabilidade pela garantia de que
todas as medidas aceitáveis de segurança, saúde ocupacional, meio ambiente ou
qualidade estejam contidas neste documento, ou que outras medidas adicionais não
possam ser necessárias em condições ou circunstâncias excepcionais.
Publicado por
DNV GL Business Assurance
Índice
Bem-vindo(a) ao curso de transição para o auditor ................................... 4
Seção 1: Introdução à HLS .................................................................... 5
Seção 2: Propósito e benefícios da HLS ................................................. 10
Seção 3: Liderança, contexto e partes interessadas ................................ 14
Seção 4: Pensamento sistemático baseada em risco (mentalidade de risco)21
Seção 5: Gestão sistemática de mudanças ............................................. 37
Seção 6: Desempenho sustentado da organização .................................. 45
Anexo – Informações do estudo de caso ................................................ 51
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PROIBIDA A REPRODUÇÃO sem permissão escrita
Module on The High Level Structure rev.1
Bem-vindo(a) ao curso de transição para o auditor
Seja bem-vindo(a) ao módulo da estrutura de alto nível ISO.
A DNV GL oferece a você a oportunidade única de compreender as mudanças

diretamente relacionadas ao Anexo SL*, que é a base para todas as novas normas
ISO e requisitos específicos da disciplina, adotando uma abordagem modular para o
nosso programa de treinamento nas Normas ISO de Nova Geração.
Módulo 1 – A estrutura de alto nível (HLS). Treinamento para o Anexo SL e as

novas 10 cláusulas HLS.
Módulo 2 – Treinamento específico da disciplina para os requisitos de uma norma

específica. Por exemplo: Módulo 2a – mudanças específicas da ISO 9001; Módulo 2b
– mudanças específicas da ISO 14001; etc.
Objetivo do módulo
Se você já é um auditor qualificado, há algumas mudanças significativas

acontecendo. Desde 2012 todas as normas ISO de sistema de gestão estão sendo
atualizadas com a estrutura de alto nível (HLS) contendo 10 novas cláusulas e
núcleo comum. Este primeiro dia de curso é destinado à estrutura de alto nível
(HLS) e o segundo dia será destinado às mudanças nas atuais normas ISO
9001:2015 ou ISO 14001:2015.
Além da estrutura, há algumas amplas mudanças. Alguns requisitos icônicos

desapareceram (como o requisito para ‘representante da direção’). A nova norma
enfatiza muito mais a mentalidade de risco do que as versões anteriores. Menos
prescritiva (de alguma forma), e com ligações mais fortes às estratégias e objetivos
organizacionais – também, maior ênfase para a Perspectiva de Ciclo de Vida e
Gestão do Desempenho Ambiental.
As novas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 já foram publicadas e as metas agora

estão bem definidas. Este é um curso de 2 dias que irá ajudá-lo(a) a desenvolver
suas habilidades para auditar os requisitos destas normas revisadas.
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste módulo, os participantes serão capazes de:

compreender e interpretar o significado da HLS;
explicar o propósito e os benefícios da HLS;
compreender o que é pensamento baseado em risco (mentalidade de risco),
incluindo a contexto, partes interessadas e processo de planejamento;
compreender o que é a gestão sistemática de mudanças;
explicar o desenvolvimento sustentado da organização.
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Module on the High Level Structure rev.1
Seção 1: Introdução à HLS
Introdução
Através dos seus membros e partes interessadas, a visão da ISO para 2015 é ser o
fornecedor líder mundial de alta qualidade, globalmente relevante, de normas
internacionais voluntárias. As normas ISO trazem benefícios tecnológicos,
econômicos e sociais.
Elas são ferramentas e diretrizes estratégicas para ajudar as organizações a

enfrentar algumas das mais desafiadoras exigências do atual mundo dos negócios.
Por exemplo, a missão da ISO para os sistemas de gestão da qualidade é:
“Garantir que a gestão da qualidade seja vista como muito mais do que uma
certificação (…) e que ela realmente ajude as organizações a alcançarem o sucesso
duradouro.”
Obviamente esta não é a única mudança de abordagem da ISO para os sistemas de

gestão, mas, segundo a DNV GL, este é o principal motor das futuras mudanças.
De acordo com a nossa estratégia, este é o argumento central da nossa proposta de

valor para todos os nossos clientes, incluindo nossos serviços de Certificação de
Sistemas de Gestão.
Nós já estamos trabalhando ativamente nesta direção, treinando o nosso pessoal e

melhorando e alinhando a nossa metodologia.
A visão da ISO/TC 176/SC é que seus produtos sejam “reconhecidos e respeitados

mundialmente, e utilizados pelas organizações como um componente integral das
iniciativas de desenvolvimento sustentado”.
Apresentamos o ‘Desempenho Sustentado da Organização’ como nosso

apoio para alcançar a “ideia por trás da mudança”.

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Quando analisamos os princípios-chave que a organização ISO definiu para o
desenvolvimento das normas, observamos que elas:
atendem às necessidade do mercado;

são baseadas na opinião especializada global;
são desenvolvidas através de um processo com diversas partes interessadas;
são baseadas em um consenso.
A ISO não decide quando desenvolver uma nova norma. Pelo contrário, a ISO está
atenta e responde às solicitações da indústria ou outras partes interessadas como,
por exemplo, grupos de consumidores. Tipicamente, um setor ou grupo industrial
comunica a necessidade de uma norma ao seu membro nacional, que escala a
solicitação à organização ISO.
As normas ISO são desenvolvidas por grupos contendo especialistas de todo o

mundo, que são parte de grupos maiores chamados Comitês Técnicos (CT). Estes
especialistas discutem todos os aspectos da norma, incluindo escopo, principais
definições e conteúdo.
Os Comitês Técnicos são formados por especialistas das indústrias relevantes e

também por representantes de associações de consumidores, comunidade
acadêmica, ONGs e governos.
As normas ISO são desenvolvidas com uma abordagem baseada em consenso e os

comentários das partes interessadas são levados em consideração.
A ISO decidiu em 2012 que todas as normas de sistemas de gestão deveriam

utilizar uma estrutura comum contendo:
estrutura unificada de alto nível;

textos e terminologias comuns.
A partir de agora, todos os termos e estruturadas dos sistemas de gestão ISO serão
ainda mais compatíveis: todas elas terão a mesma “cara e jeito”.
Este conceito valerá para todas as novas normas e para as futuras revisões das
normas existentes.
As principais vantagens da HLS:

• facilidade de implementação de novas normas;
• facilidade de integração de diferentes sistemas de gestão;
• acréscimo de valor para os usuários;
• aumento da eficácia de desenvolvimento de normas pelos Comitês Técnicos.

Vamos dar uma olhada na HLS:
Considere que esta HLS é genérica, aplicável a todas as normas revisadas de

sistemas de gestão e novas normas.

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A cláusula 8 parece ser a mais curta na HLS, mas de fato se tornará uma das
maiores (ou a maior) nas normas específicas das disciplinas, como a ISO 45001,
ISO 9001, ISO 14001, etc.
Esta HLS tem um texto central idêntico, 45 declarações “deve” (gerando 84

requisitos) no Anexo SL Apêndice 2 e, portanto, pelo menos 45 declarações “deve”
com 84 requisitos em todas as futuras normas de sistemas de gestão. Obviamente,
cada disciplina terá seus próprios requisitos, de forma que o total para qualquer
nova norma terá mais – isto é o mínimo.
Ref. IRCA briefing note Annex SL, 2013
Os termos comuns e as principais definições não poderão ser mudados. Entretanto,

os termos e definições podem receber acréscimos, de acordo com a necessidade, e
Notas podem ser adicionadas ou modificadas para atender ao propósito de cada
norma.
Alguns dos termos e definições comuns da HLS:
parte interessada
pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada, ou se perceber afetada por
uma decisão ou atividade
risco
efeito da incerteza
Nota 1: um efeito é um desvio do esperado – positivo ou negativo.
Nota 2: incerteza é o estado, ainda que parcial, de deficiência de informação, de compreensão ou de
conhecimento relacionado a um evento, sua consequência ou sua probabilidade.
competência
capacidade de aplicar conhecimento e habilidades para alcançar resultados
pretendidos
informação documentada
informação que se requer que seja controlada e mantida por uma organização e o
meio no qual está contida
Nota 1: informação documentada pode estar e, qualquer formato ou meio e pode ser proveniente de
qualquer fonte.
Nota 2: informação documentada pode se referir a: sistema de gestão, incluindo processos
relacionados; informação criada para a organização operar; evidência de resultados alcançados
(registros).
A informação documentada substitui os termos documento e controle de registros

das versões anteriores das normas.
desempenho
resultado mensurável
Nota 1: desempenho pode se relacionar tanto a constatações quantitativas como qualitativas.
Nota 2: desempenho pode se relacionar à gestão de atividades, processos, produtos, serviços,
sistemas ou organizações.

terceirizar
fazer um arranjo onde uma organização externa desempenha parte de uma função
ou processo de uma organização
Nota 1: uma organização externa está fora do escopo do sistema de gestão, apesar de a função ou
processo terceirizado estar dentro do escopo.
Nota 2: este termo é um dos termos comuns e definições fundamentais das normas ISO de sistemas
de gestão apresentadas no Anexo SL do Suplemento consolidado ISO da Diretiva ISO/IEC Parte 1.
monitoramento
determinação da situação de um sistema, um processo, um produto, um serviço ou
uma atividade
Nota 1: para determinação da situação pode haver a necessidade de verificar, supervisionar ou
observar criticamente.
Nota 2: monitoramento é geralmente a determinação da situação de um objeto, realizada em estágios
ou em diferentes momentos.
Nota 3: esse termo é um dos termos comuns e definições fundamentais das normas ISO de sistemas
de gestão apresentadas no Anexo SL do Suplemento consolidado ISO da Diretiva ISO/IEC Parte 1. A
definição original e a Nota 1 foram modificadas e a Nota 2 foi adicionada.
medição
processo para determinar um valor

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Seção 2: Propósito e benefícios da HLS
Como indicado anteriormente (página 5), o Comitê Técnico ISO 176/SC 2 declarou a
sua visão para a ISO 9001 e ISO 9004:
“serem reconhecidas e respeitadas mundialmente, e utilizadas pelas

organizações como um componente integral das suas iniciativas de
desenvolvimento sustentado”.
O papel central dos sistemas de gestão da qualidade, como uma base para o
componente de crescimento econômico da agenda de sustentabilidade, tem sido
frequentemente negligenciado, sendo que nos últimos anos atenção vem sendo
dada a elementos mais tópicos de integridade ambiental e equidade social. Também
se pode dizer que a contribuição dos dois outros componentes de desempenho
econômico foi negligenciada pela sociedade e mundo empresarial.
Não devemos nos esquecer de que a norma ISO 9001 é, e provavelmente

continuará a ser, a porta de entrada para a maioria das organizações que buscam
implementar um sistema formal de gestão. Embora não seja um requisito, a
certificação de terceira parte com a ISO 9001 continuará a ser o motor principal.
Quando olhamos para o futuro, entretanto, é importante garantir que a gestão da

qualidade seja vista muito mais do que uma certificação ISO 9001, e que ela
realmente ajude as organizações a alcançar um sucesso duradouro. Isto significa
promover a qualidade no mais amplo sentido da palavra e encorajar as
organizações a olhar além da conformidade com um conjunto de requisitos. Isto
poderia ser alcançado através do estímulo da utilização de outras normas
vinculadas, como por exemplo, a ISO 9004 e outras normas ISO de sistemas de
gestão.
Outro exemplo tangível é a nova norma ISO 14001, que contém requisitos
relacionados ao desenvolvimento sustentado da organização, como:
relatório e comunicação externa;
perspectiva do ciclo de vida.
Através de um bom planejamento, podem

ser adotadas ações que servirão a todos
os demais sistemas de gestão: saúde
ocupacional e segurança ou continuidade
dos negócios, ou outros processos de
negócio relacionados à gestão de riscos,
finanças ou recursos humanos.

De acordo com a especificação de projeto, as normas revisadas devem (entre
outras coisas):
fornecer um conjunto central estável de requisitos para os próximos 10 anos ou

mais;
permanecer genéricas e relevantes para todos os tamanhos e tipos de
organização operarem em qualquer setor;
manter o foco atual na gestão eficaz dos processos, para produzir os resultados
desejados;
levar em consideração as mudanças nas práticas e tecnologias dos sistemas de
gestão desde a última grande revisão em 2000;
refletir as mudanças nos ambientes cada vez mais complexos, dinâmicos e
exigentes nos quais as organizações operam.

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1. Fornecimento de um conjunto central de requisitos
2. Foco na gestão eficaz de processos para produzir os resultados desejados

(através do comprometimento e envolvimento da liderança)

A abordagem de processo do ano 2000...
... vs. a abordagem de processo do ano 2012.
A diferença entre as duas abordagens é a abordagem holística e o claro requisito de

integração de ações nos processos do negócio (processo primário).
Os processos não podem ser eficazmente gerenciados sem um adequado

comprometimento da liderança!
O que isso quer dizer?

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Seção 3: Liderança, contexto e partes interessadas
Novamente, numa primeira análise, a cláusula 5 parece ser apenas uma repetição
do que veio antes – política, papéis, responsabilidades e autoridades
organizacionais, etc. Entretanto, há um destaque para a liderança, não apenas a
gestão. Através de um exame mais detalhado há mais ainda: a alta direção tem
agora um maior envolvimento no sistema de gestão.
Ela deve garantir que os requisitos do sistema de gestão sejam integrados aos
processos de negócio da organização – o sistema de gestão não é apenas um
empilhamento de requisitos.
Além disso, a alta direção deve demonstrar seu comprometimento para que o
sistema de gestão alcance seus resultados desejados e tenha os recursos
necessários. Ainda, ela precisa informar às pessoas que o sistema de gestão é
importante e que todos devem participar da sua implementação eficaz. O
envolvimento da alta direção no sistema de gestão agora é explícito e ‘mão na
massa’.
A política XXX também foi fortalecida: ela deve incluir o comprometimento em

satisfazer os requisitos aplicáveis e melhorar continuamente o sistema de gestão.
Além de ser comunicada internamente, ela precisa estar disponível às partes
interessadas.

Exercício em grupo nº 1: gerentes vs. líderes
Objetivos de aprendizagem: compreender o conceito de liderança e a diferença

para gestão.
Introdução: Há uma diferença entre liderança e gestão?

Em caso positivo, qual é a diferença?
Cada grupo deve:

1. redigir os principais atributos de ‘liderança’ e ‘gestão’;
2. discutir as diferenças
Duração: 30 min.

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GERENTE LÍDER
• Planejamento e orçamento • Criação de visão e estratégia

• Organização e pessoal • Comunicação e definição de direção
• Controle e solução de problemas • Motivação
• Domínio de sistemas complexos de • Alinhamento do pessoal
pessoas e tecnologias e garantia do • Criação de sistemas para que os
seu funcionamento eficaz e efetivo, gerentes possam gerenciar e
hora após hora, dia após dia atualização desses sistemas, quando
necessário, para permitir o
crescimento, evolução,
oportunidades e contorno dos
perigos
Mensagem principal: esta norma promove o envolvimento da liderança em todos os

níveis.
O termo ‘responsabilidade da direção’ não aparece mais. A HLS encoraja os

gerentes a adotar as qualidades de liderança. E isso não é apenas um jogo de
palavras: é uma diferença de filosofia!
As questões da liderança são consideradas em diversas cláusulas. As questões

claramente novas ou esclarecidas são:
conexão do sistema de gestão à estratégia e processos de negócio (5.1);
objetivo e resultado pretendido do sistema de gestão (4.1, 5.1, 5.3, 6.1);
a alta direção deve ter uma clara visão de qual é o objetivo;
resultados desejados do sistema de gestão e garantia do seu alcance;
a política e os objetivos devem ser ligados ao resultado pretendido definido e à
estratégia da organização;
princípios de “gestão baseada em resultados / gestão por objetivos” (5.1, 6.2);
gestão sistemática das mudanças (8.1).
Os auditores devem procurar evidências para avaliar a capacidade de liderança de

uma organização.
• Quais são os tipos de treinamento e reuniões de informações realizadas para
explicar o conceito da liderança dentro da organização?
• Quais são as funções com papel de liderança?
• Como a liderança é materializada dentro da organização?
• Foram claramente definidos uma direção e um propósito?
• Há provas claras e repetidas de comunicação e transparência?
• Há exemplos de liderança pelo exemplo?
• Há atividades de motivação e inspiração?
• Essas atividades influenciam o comportamento de alguma forma?

Liderança e comprometimento
A alta direção é responsável pela implementação eficaz do sistema de gestão.

O conceito de representante da direção das versões anteriores não aparece na
nova norma.
Deve haver uma clara ligação entre o plano de negócio/estratégia e o sistema de
gestão (política, objetivos, etc.).
O sistema de gestão deve estar integrado aos processos de negócio e seus
resultados pretendidos.
Algumas das tarefas ainda podem ser delegadas a outras pessoas (por exemplo, a
um representante da direção). Entretanto quando aparecerem palavras como
‘demonstrar’, ‘promover’, ‘engajar’ e ‘responsabilizar-se por’, as atividades não
podem ser delegadas e devem ser realizadas pela alta direção.
Os requisitos do sistema de gestão devem ser parte integrante dos processos da

organização, com o claro objetivo de apoiar o alcance da direção estratégica,
política e objetivos da organização.
Para garantir que os requisitos do sistema de gestão sejam parte integrante dos
processos da organização e os objetivos relacionados à decisão estratégica e política
sejam alcançados, a HLS coloca ênfase nos objetivos e no planejamento para
alcançar esses objetivos. Isso é explicado na cláusula 6.2, que declara:
“gestão baseada em resultados / gestão por objetivos”

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3. Reflexão das mudanças em ambientes cada vez mais complexos,
exigentes e dinâmicos (através da identificação do contexto da
organização, suas partes interessadas e análise de riscos)
Adote uma visão mais ampla e olhe além das paredes da sua empresa.

Entendendo a organização e seu contexto (cláusula 4.1)
A organização deve determinar e compreender as questões internas e externas
(contexto) que afetam o seu cenário de risco e a sua capacidade de alcançar seus
resultados desejados (metas de negócio de longo prazo).
As questões externas podem aparecer durante as considerações de:
situação do mercado (concorrentes, produtos concorrentes, tendências, etc.);

cadeia de fornecimento (desempenho dos fornecedores, riscos potenciais à
marca, limitação de recursos, etc.);
situação relacionada aos requisitos obrigatórios;
situação tecnológica (novos desenvolvimentos, tendências, etc.);
situação financeira e econômica;
aspectos culturais e sociais.
As questões internas podem aparecer durante as considerações de:

• capacidade (recursos, finanças, etc.);
• cultura da organização;
• estratégia, política e objetivos, etc.
4. Facilitação do o desenvolvimento sustentado do negócio
Refletir as mudanças em ambientes cada vez mais complexos, dinâmicos e

exigentes (através da identificação do contexto da organização, suas partes
interessadas e análise de riscos) e facilitar o desenvolvimento sustentado da
organização.

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Isto pode ser alcançado através do capítulo 4 da HLS; aqui, uma organização
precisa determinar seu contexto, tanto interno quanto externo, e quais seriam os
impactos sobre os objetivos estratégicos da organização que ela própria
estabeleceu.
Em conexão com o contexto, também precisam ser determinadas quais partes

interessadas pertencem a esses contextos e quais sao seus impactos sobre os
objetivos para orgxanização.
Esses itens serão a entrada para a cláusula 6.1 onde a empresa precisa determinar
quais são as ameaças e oportunidades relacionadas aos objetivos que ela pretende
alcançar.
Agora devemos analisar o próximo requisito importante da HLS: o pensamento

sistemático baseada em risco (mentalidade de risco) – que cobriremos na próxima
seção.

Seção 4: Pensamento sistemático baseada em risco
(mentalidade de risco)
A primeira questão que precisamos responder é: o que é pensamento baseado em

risco (mentalidade de risco)?
O pensamento baseado em risco:

pode ser definido como a cultura, processos em estruturas destinadas a perceber
oportunidades durante a gestão de efeitos adversos;
deve ser uma parte integral das boas práticas da organização, tanto no nível
estratégico quanto no nível operacional;
Os riscos e os métodos de pensamento baseado em risco dependem do contexto da

organização, situação e cultura.
A segunda questão que devemos nos fazer é: por que pensamento baseado em
risco?
A organização ISO declara:

“A consideração dos riscos em toda a organização, melhora a probabilidade de
alcançar os objetivos declarados, torna o resultado mais consistente e aumenta a
confiança dos clientes de que receberão o produto ou serviço esperado.”
Assim, o pensamento baseado em risco:
constrói uma forte base de conhecimento;

estabelece uma cultura proativa de melhoria;
garante a consistência da qualidade de produtos e serviços;
melhora a confiança e satisfação do cliente.
As empresas bem-sucedidas têm, intuitivamente, uma abordagem baseada

em risco.
Já discutimos o requisito da HLS para determinar o contexto interno e externo de

uma organização.
A HLS exige que a organização estabeleça quais questões externas e internas são
relevantes para os seus objetivos e têm uma influência na capacidade da
organização em alcançar os resultados planejados do seu sistema de gestão XXX.
O conhecimento obtido deve ser considerado durante o projeto e manutenção do

sistema de gestão.

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Os itens a serem considerados durante a determinação do contexto externo podem
incluir:
questões sociais e culturais, políticas, legais, reguladoras, financeiras,

tecnológicas, econômicas, ambiente natural e concorrência;
importantes motores e tendências que afetam os objetivos da organização;
relacionamentos com as partes interessadas externas e seus valores e
percepções.
A figura abaixo fornece informações das questões internas que devem ser
consideradas.
Você acredita que esse conjunto é completo ou quer acrescentar novos

tópicos?

Exercício em grupo nº 2: contexto organizacional
Objetivos de aprendizagem: compreender o conceito de ‘contexto

organizacional’. Leia o caso da ‘Global Bicycle Company’ no seu manual.
Foque o contexto organizacional da ‘Global Bicycle Company’ e identifique:

as partes interessadas (mínimo 2 internas e 2 externas);
as expectativas das partes interessadas (mínimo 5).
Duração: 20 min.
Importância do crescimento das partes interessadas
Nenhuma organização pode mais ignorar seus relacionamentos com os funcionários,

clientes, investidores, fornecedores, parceiros de negócios, etc. O relacionamento
com as partes interessadas deve fortalecer uma organização.
Quanto melhor for o relacionamento com as partes interessadas, maior a

probabilidade de que elas:
queiram trabalhar para a organização;

comprem seus produtos;
queiram ser fornecedores/parceiros de negócio;
invistam na organização;
ajudem a financiar a organização;
aceitem a organização como parte da sua
comunidade, etc.
As partes interessadas podem conceder à empresa uma

espécie de “licença de operação social” – ou revogá-la.
A HLS exige que as organizações determinem quais são

as partes interessadas relevantes para o sistema de gestão XXX e quais são os seus
requisitos.

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As entradas diretas para o controle dos riscos na HLS vêm das cláusulas
previamente discutidas: 4.1 ‘Contexto’ e 4.2 ‘Partes interessadas’.
Assim, após a organização ter estabelecido em sua estratégia o que pretende

alcançar com o seu sistema de gestão, ela deve retornar às cláusulas 4.1 e 4.2
para determinar qual é a influência que estas duas cláusulas terão sobre a
estratégia desejada. Essa será a entrada para a cláusula 6.1 ‘pensamento baseado
em risco’.
A cláusula 7 não está contemplada nesta visão geral, uma vez que descreve os
processos de apoio que não são parte do processo primário.

O que os auditores devem procurar em relação às partes interessadas e contexto de
uma organização?
Não há uma lista genérica, totalmente abrangente de partes interessadas para

todas as organizações, ou mesmo para uma única organização, uma vez que elas
mudam ao longo do tempo – em função da mudança de relacionamento. Novas
estratégias de negócio e mudanças no ambiente de negócio frequentemente
alterarão o conjunto de partes interessadas. O processo de determinação e
identificação envolvendo recursos funcionais cruzados deve ser regularmente
revisado para identificar as partes interessadas, e sempre que houver uma mudança
no cenário de negócio.
De acordo com a definição, ”requisitos” cobrem tanto as obrigações (i.e. requisitos

legais) quanto os requisitos voluntários (requisitos que não são obrigatórios, mas
decididos pela organização).
A fim de ser capaz de reavaliar e atualizar essa determinação, é recomendado que

as categorias de partes interessadas e seus correspondentes requisitos sejam
documentados. O maior desafio é determinar os requisitos aplicáveis e que
impactam (6.1) no processo de negócio da organização. Quando exigido, tais
informações devem ser comunicadas à organização e devem ser integradas ao
sistema de gestão. Alguns exemplos de partes interessadas incluem os requisitos
dos clientes para a conformidade com o requisito de fim de vida de um produto ou
uma expectativa social relacionada à ética ou comercialização justa.
A compreensão dos fatores de influência é fundamental para que a organização

seja capaz de realizar uma adequada avaliação de riscos baseada em fatos (6.1) e
construa um sistema de gestão que seja eficaz e capaz de alcançar o resultado
planejado. É importante lembrar que, ainda que a organização veja poucas
mudanças, seu contexto e vizinhanças, incluindo as expectativas das partes
interessadas, mudam continuamente.
O maior desafio será compreender e analisar as questões externas que

influenciam o negócio. A organização precisa revisar as informações adequadas,
incluindo várias funções – i.e. mercado/vendas, compras, financeiro, legal, RH,
etc.
O contexto externo variará dependendo do tipo de negócio. Por exemplo, as

regulamentações para a organização podem ser críticas durante a determinação
da adequação dos sistemas de gestão. Uma pequena oficina que produz peças
para a indústria aeroespacial estará sujeita às regulamentações estabelecidas
pelas autoridades de Aviação Civil. Por isso, é fundamental que os sistemas de
gestão da empresa considerem as expectativas de conformidade do produto para
garantir a segurança das aeronaves.
Outro exemplo são as operações de mineração que operam em locais diferentes –

um com um ambiente altamente complexo e sofisticado, ou com regulamentações
rigorosas de segurança e saúde ocupacional, e outro sem legislações e
regulamentações – e podem gerar diferentes sistemas de gestão de HSEQ.

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Após destacar as questões e requisitos da cláusula 4, é hora de considerar os riscos
e oportunidades que a organização enfrenta através do planejamento. Como a
organização prevenirá ou reduzirá os efeitos indesejados?
Como a organização garantirá que pode alcançar os resultados
pretendidos e a melhoria contínua?
As organizações farão isso aqui, na cláusula 6.1 planejamento.

O planejamento considerará ‘o quê?’, ‘quem?’, ‘como?’ e
‘quando?’, sem dificuldades. Esta abordagem proativa é mais
fácil de entender do que a ação preventiva e deve reduzir a
necessidade de ações corretivas posteriores.
Os requisitos da cláusula 6.1 a HLS são:
Ao planejar o sistema de gestão XXX, a organização deve considerar as questões

referidas em 4.1 e os requisitos referidos em 4.2, e determinar os riscos e
oportunidades que precisam ser abordados para:
a) assegurar que o sistema de gestão XXX possa alcançar seus resultados

pretendidos;
b) aumentar efeitos indesejados;
c) prevenir, ou reduzir, efeitos indesejados;
d) alcançar melhoria.
A organização deve planejar:
a) ações para abordas esses riscos e oportunidades;

b) como:
1. integrar e implementar as ações nos processos do seu sistema de gestão da
qualidade (ver 4.4);
2. avaliar a eficácia dessas ações.
Os requisitos da cláusula 6.2 ‘objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-

los’ já foram detalhados. Eles devem ser consistentes com a política da qualidade,
mensuráveis (quando possível), monitorados, comunicados e atualizados, como
apropriado. Eles devem ser estabelecidos para todos os níveis e funções relevantes.
A cláusula 6 coloca uma maior ênfase no planejamento XXX da organização, que é

vital para o negócio.
As organizações devem se familiarizar com os riscos – as consequências de um

evento e a probabilidade associada de ocorrência – e como evitar, eliminar,
minimizar ou mitigá-los.
Elas precisam focar o aspecto positivo – oportunidades para o negócio e como

otimizá-lo. Os riscos e oportunidades identificados conduzirão às políticas e
objetivos.

As organizações devem ser capazes de identificar e seguir um claro
caminho a partir das questões e requisitos através dos riscos e
oportunidades, políticas e objetivos.
Há várias definições para risco.
A ISO define risco na HLS como efeito da incerteza.
A DNV GL define gestão de risco como um processo para garantir que todos os
riscos significativos sejam identificados, priorizados e gerenciados
eficazmente.
Abaixo a metodologia utilizada no pensamento baseado em risco (mentalidade de

risco): a metodologia gravata-borboleta.
1. um evento tem algumas causas e provoca algumas consequências;

2. para gerenciar o evento de modo a alcançar o resultado pretendido, você
precisa gerenciar os riscos relacionados ao evento.

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O ERM (Enterprise Risk Management) exige o exame de todos os riscos que as
organizações enfrentam e classifique-os em quatro tipos distintos:
risco operacional;
risco financeiro;
risco estratégico;
risco de perigos.
A organização está exposta ao RISCO TOTAL.
Por exemplo, riscos empresariais:
• dano à reputação e à marca ao assinar um contrato e não ser capaz de cumpri-

lo;
• risco de corrupção ao realizar um projeto no terceiro mundo.
Riscos operacionais:
• não atendimento do cronograma de um projeto específico, conclusão de uma

obra ou similar.
Riscos operacionais relacionados à segurança:
• risco de lesão em funcionários durante a construção de uma instalação (corte,

queda, etc.).
Vamos analisar algumas razões para o pensamento baseado em risco:
• evitar situações, eventos, ocorrências ou incidentes imprevistos;

• reduzir o impacto e as consequências em caso de...;
• reduzir ou mitigar as responsabilidades;
• melhorar ou manter a entrega de serviços;
• proteger o negócio e gerenciar a reputação;
• alcançar a estratégia e objetivos;
• e muito mais...
Os benefícios do pensamento baseado em risco são os benefícios das melhores

decisões: poucas surpresas, melhoria do planejamento, desempenho e eficácia e
melhoria do relacionamento com as partes interessadas.
As organizações enfrentam numerosos desafios.
Quais são os três que você considera mais importantes? Perceba que eles podem
ser diferentes de acordo com a organização.
Embora o bom pensamento baseado em risco contribua para melhores decisões,

isto não deve ser sempre traduzido como melhores resultados.
O termo “pensamento baseado em risco” (mentalidade de risco) pode dar a

impressão que é possível obter um cenário suficientemente completo do futuro.
Isto é errado e ilusório!
Este é o paradoxo: nem todos os riscos podem ser gerenciados e controlados!
Tente prever o preço do barril de petróleo, imóveis, volatilidade financeira,

resultado de uma partida de futebol, etc. Como há limitações na gestão de riscos,
planos de contingência e alternativos devem ser desenvolvidos.

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Observações importantes para os auditores:
A cláusula 6.1 é o processo chave no sistema de gestão. Ainda que um

método/processo claro para determinar os riscos e oportunidades não seja
mencionado, deve haver um processo definido para garantir um resultado
adequado. Para alcançar um processo consistente e repetitivo, é recomendado que
o processo e o resultado sejam documentados. Esse deve ser um processo
recorrente para refletir as mudanças internas e externas das partes interessadas e
subsequente contexto da organização. A importância desse processo é ampliada,
uma vez que a cláusula de ação preventiva foi eliminada dos requisitos da norma.
É importante observar que também são consideradas as oportunidades, não apenas

os riscos e ameaças.
Em relação às ações de mitigação:

- para as ações que exijam controle de processo, consulte 8.1;
- para as ações que exijam medidas de melhoria, consulte o processo para
objetivos XXX (6.2).
Observe que o nível de métodos e rotinas pode variar dependendo da complexidade

e tipo do negócio.
Abordagem do pensamento baseado em risco
Por que dizemos que as novas normas adotam a abordagem do pensamento

baseado em risco?

No pensamento baseado em risco não podemos discutir sem entender o contexto.
Como você pode ver acima, a primeira etapa do pensamento baseado em risco é
estabelecer o contexto. Da mesma forma, a HLS exige que estabeleçamos o
contexto da organização e sistema de gestão.
Podemos comparar as cláusulas da ISO HLS com a estrutura do pensamento

baseado em risco como mostrado acima. Observe que:
1. o apoio (cláusula 7) é aplicável a todas as operações e, portanto, a todas as

etapas que sejam diretamente ligadas ao controle de riscos no processo
mostrado acima;
2. a cláusula 8 foca o controle operacional e é diretamente compatível/aplicável ao
controle e monitoramento de riscos no processo mostrado acima;
3. o monitoramento do desempenho (cláusula 9 na ISO HLS) e a avaliação (cláusula
10 na HLS) são diretamente compatíveis com o monitoramento de riscos no
processo mostrado acima.
A HLS se refere à ISO 31000 como um modelo para a gestão de riscos.
ESTRUTURA PROCESSO
Obviamente a HLS faz alusão a uma possível metodologia – a sua utilização não é
obrigatória.

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Pensamento baseado em risco como parte do sistema de gestão
A figura abaixo indica as diferentes etapas que uma organização precisa adotar ao
utilizar a mentalidade de risco:
• primeiramente, determinar o contexto interno e
externo e as partes interessadas relevantes;
• conduzir uma avaliação de riscos;
• isto deve gerar resultados contendo
oportunidades e ameaças;
• integrar as ações nos seus processos de
negócio;
• medir e avaliar os resultados das suas ações.

Balanceando os riscos positivos e os riscos negativos
O objetivo do pensamento baseado em risco é proteger o valor atual (risco

negativo) e criar valor adicional (risco positivo). É importante para as organizações
focarem os dois lados do risco: positivo (oportunidades) e negativo (impedir que o
risco ocorra).
Riscos e oportunidades são definidos como ‘questões’ na HLS e ISO 9001 & 14001.
Matrizes de risco
Há diversos métodos e formatos de matrizes de risco – todos eles com o mesmo

propósito.

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Exercício individual nº 1: conformidade com o requisito
Leia a história abaixo e indique se há uma não conformidade e contra qual cláusula
da HLS (duração: 20 min).
O auditor está examinando a implementação do capítulo 6 da norma, quando

solicita o procedimento que descreve como esse processo é tratado dentro da
organização. A resposta que ele recebe é de que não há procedimento disponível
descrevendo o processo. Todas as oportunidades e riscos que ocorrem na
organização são tratados caso a caso, devido à grande diversidade de produtos que
são entregues aos clientes.
NC: SIM / NÃO cláusula número:
O auditor pergunta ao gerente da qualidade sobre o contexto e requisitos das partes

interessadas. O gerente da qualidade mostra ao auditor uma lista com as partes
interessadas identificadas. O auditor observa que esta lista inclui os requisitos e
expectativas da maioria das partes interessadas. Quando perguntado sobre isso, o
gerente da qualidade responde que somente foram identificadas as expectativas e
requisitos para as partes interessadas significativas para a organização.
O auditor investiga como uma oportunidade identificada está sendo tratada dentro
da organização. O auditor investiga as diferentes etapas adotadas pela organização
para considerar esta questão. O auditor recebe uma redação objetiva do
departamento da qualidade, reforçada pela direção. O auditor observa que o
objetivo foi definido, bem como cronograma para conclusão, quem é responsável
pelo alcance do objetivo e a forma com o objetivo será monitorado numa base
bimestral. Quando perguntado sobre os recursos adicionais necessários para isso, o
gerente responsável responde: “Nenhum recurso adicional, de nenhuma forma, é
necessário para alcançar esta meta: basta que as pessoas envolvidas prestem
atenção. Nós enviamos o objetivo a todos os processos envolvidos e confiamos que
eles serão capazes de implementá-lo de forma adequada”.

Apoio necessário para atender aos objetivos da organização, gerenciar
riscos e oportunidades
Após considerar o contexto, o comprometimento e o planejamento, chegou a hora

de fornecer o apoio necessário para alcançar os objetivos da organização.
A organização precisa fornecer os

recursos adequados para entregar
seus produtos e serviços. Obviamente
esse não é um requisito novo: a
conscientização foi reforçada e agora
todos precisam conhecer as
implicações da não conformidade com
os requisitos do sistema de gestão.
A organização deve considerar as necessidades de comunicação interna e externa

relevantes ao sistema de gestão – o que, quando e com quem se comunicar. Isso
deve incluir as partes interessadas.
O requisito de apoio final irá gerar muito calor, mas pouca luz – informação
documentada.
Conscientização
As pessoas que realizam trabalho sob o controle da organização devem conhecer a

política XXX, sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão XXX, incluindo os
benefícios da melhoria do desempenho XXX e as implicações da não conformidade
com os requisitos sistema de gestão XXX.

As pessoas que trabalham sob o controle da organização devem conhecer
adequadamente o sistema de gestão XXX, incluindo a política do sistema de
gestão, e como eles contribuem para a eficácia do sistema de gestão XXX e seu
desempenho, bem como os riscos do não atendimento aos requisitos e seu
impacto sobre o negócio e objetivos XXX. Isto também pode incluir os requisitos
regulatórios e dos clientes.
Aqui estão incluídos os contratados e outras pessoas que realizam um trabalho em

nome da organização.
O resultado esperado pode ser desdobrado pelos objetivos organizacionais até o

nível individual.

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7.5 Informação documentada
Não há mais os termos documentos, documentação e registros.
Entretanto os requisitos para a gestão da informação documentada não são novos,

excepcionais ou excessivos. Um esqueleto, finalmente sepultado, é a ideia de que
todos precisam de instruções de trabalho, independentemente da experiência ou
senioridade na organização.
A comunicação e a conscientização durante a auditoria devem ser facilitadas: os

requisitos estão interligados.
Finalmente, embora permaneça um requisito para processos (cláusula 4.4), não há

nenhuma menção a procedimentos, documentados ou não.
Se uma disciplina (ISO 9001 ou ISO 14001) considerar que eles são necessários,
então eles aparecerão na norma XXX, provavelmente na cláusula 8 Operação.
Entretanto, se eles não forem um requisito, mas a organização decidir que precisa
deles, essa decisão caberá à organização.

Seção 5: Gestão sistemática de mudanças
A estrutura HLS tem um requisito específico para a gestão de mudanças – por que
isso? A gestão de mudanças é considerada na clausula 8.1 Planejamento e controle
operacionais (HLS – para todas as normas).
Algumas justificativas para esse requisito:
o trabalho muda cada vez mais rapidamente;

a globalização torna as organizações mais vulneráveis à concorrência; dessa
forma, são necessárias mudanças e adaptações para a sobrevivência;
os clientes estão mudando: o novo requisito exige que a organização também
mude.
8 Operação
8.1 Planejamento e controle operacionais
A organização deve planejar, implementar e controlar os processos necessários para

atender aos requisitos para a produção de produtos e serviços e para implementar
as ações determinadas na cláusula 6.1 ao:
estabelecer critérios para os processos;

implementar controle dos processos de acordo com critérios;
conservar informação documentada na extensão necessária para ter confiança
de que os processos foram conduzidos como planejado.
A organização deve controlar mudanças planejadas e analisar criticamente as

consequências de mudanças não intencionais, tomando ações para mitigar
quaisquer efeitos adversos, como necessário.
A organização deve assegurar que processos terceirizados sejam controlados.
Qualquer que seja a organização, a cláusula 8 representa o processo primário. Isso

significa que uma organização, no seu centro, precisa “(...) planejar, implementar e
controlar os processos necessários (...)”.
Isso inclui tanto os processos internos quanto os terceirizados. Esta gestão global
de processos inclui ter critérios de processo, controlar os processos dentro dos
critérios, controlar as mudanças planejadas e considerar as mudanças não
desejadas de acordo com a necessidade.
Esta é a menor cláusula, porque é aqui onde estará a maior parte dos requisitos de
cada disciplina (XXX). É também onde o modelo genérico de sistema de gestão se
tornará mais específico da disciplina. Então, aonde irão os requisitos nesta estrutura
de alto nível? Por exemplo, na ISO 9001:2008, 7.3.4 Análise crítica de projeto e
desenvolvimento, e na ISO 14001:2004, 4.4.7 Preparação e resposta a emergências
– ‘o negócio’. Tudo o que estiver no coração do sistema de gestão XXX– ‘o negócio’
– estará nesta cláusula 8.
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Os controles exigidos para atender aos requisitos identificados e mitigar os riscos

identificados em 6.1 e garantir o alcance dos objetivos XXX devem ser
implementados nos processos de negócio.
A gestão de mudanças é um requisito explícito e precisa ser tratado de modo

controlado, incluindo a consideração dos riscos (cláusula 6). A implementação de
mudanças é a parte mais crítica no processo de melhoria contínua da organização.
Ela frequentemente tende a falhar devido a uma diversidade de motivos. Observe
que provavelmente não haverá um simples processo de gestão de mudanças, mas
diversos processos de diferentes níveis. A DNV pode ajudar os seus clientes aqui,
através de ações consistentes e desafiadoras e acompanhamentos.
Observe que a informação documentada também inclui a operação do processo, e

não somente o resultado.
Os processos terceirizados relevantes devem ser controlados; objetivos, riscos, etc.

(6). Observe que os processos terceirizados, bem como os produtos e serviços
adquiridos, devem ser adequadamente gerenciados em relação aos riscos
identificados de potenciais impactos (ISO 9001, 8.4.2) e isto se aplica aos sistemas
de gestão E, Q e HS.

Exercício individual nº 2: checklist
Instruções: prepare um checklist de auditoria com tópicos que você gostaria

de discutir com a direção da Global Bicycle Company. Considere todos os
requisitos da HLS. Para cada item do checklist, indique também a evidência
que você, como um auditor gostaria de ver para verificar a conformidade com
os requisitos da HLS.
Duração: 45 min (incluindo feedback).
Atividade: Referência: Data:
Item Requisito Ref. Constatação /

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Exercício individual nº 3: plano de auditoria
Instruções: agora você precisa preparar um plano de auditoria baseado no

caso Global Bicycle Company. Considere os requisitos da HLS ao realizar o
seu plano.
Duração: 30 min.
Plano de auditoria
Empresa Local auditoria
Id. auditoria Data auditoria
Rep. direção Critério
Auditor líder Membros
equipe
auditoria
Escopo
Área de foco
Horário Atividade Auditor

Plano de auditoria
equipe
auditoria
Escopo
Área de foco

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Plano de auditoria
equipe
auditoria
Escopo
Área de foco

Seção 6: Desempenho sustentado da organização
Questões que as organizações devem se fazer:
Estamos cuidando do nosso pessoal para que eles possam fazer bem o seu
trabalho e motivando-os a permanecer?
Estamos protegendo nossa reputação e nossas marcas?
Estamos gerenciando bem os recursos naturais de modo que não sejam geradas
multas ou publicidade negativa que afetariam a nossa organização?
Estamos operando de modo a não nos expormos a processos judiciais?
Estamos bem organizados de modo a alocarmos as responsabilidades nos níveis
corretos e que nos permita comunicar isso eficazmente?
Somos competitivos porque entendemos as mudanças, tendências e atitudes
relacionadas aos nossos produtos, negócio, mudança climática, preocupações
com o direito dos consumidores, etc.?
Somos capazes de nos adaptar e inovar em resposta a essas tendências e
atitudes?
Estamos escutando as nossas partes interessadas?
Sabemos quais são as partes interessadas e o que elas esperam de nós?
etc.
Motores do contexto da organização

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Mas, são apenas esses?
Expectativas em constante mudança: www.bsdglobal.com/issues/sr.asp
1. O encolhimento do papel do governo

No passado, os governos confiavam na legislação e regulamentação para entregar
objetivos ambientais e sociais às organizações. Menores recursos governamentais,
aliados a uma desconfiança das regulamentações, levaram à exploração de
iniciativas voluntárias e não regulamentadas.
2. Demandas por maior divulgação

Há uma crescente demanda das partes interessadas pela divulgação de informações
corporativas, incluindo os clientes, fornecedores, funcionários, comunidades,
investidores e organizações ativistas.
3. Aumento do interesse dos clientes

Há evidência de que a conduta ética das organizações exerce uma crescente
influência nas decisões de compra dos clientes. Muitas pesquisas mostram que um
número cada vez maior de consumidores relata ter recompensado ou punido
empresas de acordo com o seu desempenho social percebido.
4. Crescente pressão dos investidores

Os investidores estão mudando o modo como avaliam o desempenho das empresas,
e estão tomando decisões baseadas em critérios que incluem questões éticas.
Imensas quantidades de dinheiro são investidas em produtos social e
ambientalmente amigáveis. Pesquisas também mostram que investidores
individuais levam em consideração aspectos éticos ao comprar e vender ações.
5. Competição no mercado de trabalho

Os funcionários olham cada vez mais além dos salários e benefícios, e buscam
empregadores cujas filosofias e práticas operacionais se alinhem com os seus
próprios princípios. A fim de contratar e reter funcionários capacitados, as empresas
estão sendo forçadas a melhorar as suas condições de trabalho.
6. Relacionamentos com os fornecedores

Como as partes interessadas estão cada vez mais interessadas nos negócios da
organização, muitas empresas estão adotando ações para garantir que também os
seus parceiros conduzam seus negócios de maneira socialmente responsável.
Algumas empresas estão introduzindo códigos de conduta para seus fornecedores,
para garantir que as políticas ou práticas de outras empresas não manchem a sua
reputação.

Enfrentando demandas pelo valor sustentado
Atualmente as empresas estão sendo responsabilizadas não apenas pelos seus

produtos ou serviços, mas pela gestão de toda a sua cadeia de valor.
Isso significa entender um amplo conjunto de questões e riscos, gerenciar seus

atuais desafios operacionais e também construir um desempenho sustentado ao
longo do tempo. Não é suficiente construir uma sólida linha de base: os negócios
hoje precisam ter uma visão mais abrangente para compreender o contexto total
das suas operações – entender as demandas e gerenciar e mitigar seus riscos.
Ao mesmo tempo há uma necessidade fundamental da confiança. As empresas

estão sendo cada vez mais responsabilizadas pelas suas ações enquanto o Edelman
Trust Barometer demonstra que a confiança nas organizações declinou durante a
crise financeira. Assim, não é suficiente que as organizações falem: elas também
precisam demonstrar de modo crível que cumprem o que falam.

Página 47
Desempenho sustentado da organização
Este processo significa que as a organizações precisam conhecer quais questões

têm um impacto no seu desenvolvimento sustentado, novamente com uma visão
abrangente.
Esse é um processo de três etapas:

1. foco nas questões mais significativas;
2. gestão dessas questões;
3. comunicação, engajamento e gestão das suas partes interessadas em relação a
essas questões.

Esta é a cláusula principal, diretamente aplicável às operações da organização.
O que o desempenho sustentado da organização tem a ver com esta cláusula?
Criar mais valor sem interrupção das operações de um modo sustentado!
Podemos mesmo resumir toda norma como segue:

as cláusula 4.1 e 4.2 agem como entrada para a cláusula 6.1 e para a
implementação bem-sucedida da gestão de qualquer processo que necessite de
comprometimento da liderança (cláusula 5) e, então, recursos (cláusula 7).
Para garantir que as operações possam ser gerenciadas normalmente, precisamos

monitorar o desempenho (cláusula 9) e planejar melhorias (cláusula 10).
Quais são os benefícios do desempenho sustentado?
Os principais benefícios são:
alcance de resultados duradouros;

aumento da eficácia de custo;
repetibilidade de desempenho, em uma perspectiva de continuidade do negócio;
aquisição de uma “licença de operação” das partes interessadas internas e
externas;
melhor abordagem de pensamento baseado em risco;
aumento da inovação;
melhores parcerias na cadeia de valor – criação de um impacto positivo no meio
ambiente e sociedade;
minimização do impacto negativo no meio ambiente e sociedade;
comprometimento com a transparência e relato externo.

Página 49
Reflexão
O que você aprendeu nesta seção que pode ser aplicado na sua organização? Invista
alguns minutos na redação das suas ideias.

Anexo – Informações do estudo de caso
Este estudo de caso foi especialmente desenvolvido para que você seja capaz de
interpretar os novos requisitos da ISO 9001/ISO 14001. O caso foca o
relacionamento entre as cláusulas 4.1, 4.2, 6.1 e capítulo 8 da norma. Você
também utilizará este caso no módulo 2 deste curso de transição.
Descrição da organização: Global Bicycle Company Inc.
Uma empresa que produz uma ampla faixa de bicicletas.
Escopo:
Projeto, desenvolvimento e produção de bicicletas masculinas e femininas e veículos

todo terreno.
A Global Bicycle Company tem 3 plantas na Holanda:
• a sede e a planta principal em Batávia;

• a planta de produção de “mountain bikes” em Spakenburg;
• a planta de produção de bicicletas infantis em De Wiel (esta planta não está
incluída no escopo do sistema de gestão).
Na sede e planta principal na Batávia trabalham 850 pessoas, divididas nos

seguintes departamentos:
• alta direção;
• recursos humanos;
• controle corporativo e financeiro;
• projeto e desenvolvimento;
• produção e montagem de bicicletas masculinas e femininas;
• qualidade, meio ambiente e segurança.
Histórico
A Global Bicycle Company foi fundada em 1923 e seguiu como uma empresa
familiar até 2008. Devido à crise econômica, os bancos reduziram a oferta de
crédito para a empresa, que era basicamente utilizado para a gestão de estoque e
peças de reposição de produtos acabados. Com isso, a família que controlava a
empresa não foi capaz de assumir o risco financeiro. Douglas Wheeler, o CEO,
decidiu que a empresa precisava de aporte financeiro e 49% das ações foram
vendidas a uma empresa de investimentos – Avaricious Invest. A empresa de
investimentos está representada no Conselho Fiscal pelo Sr. Borat, enquanto

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Douglas Wheeler segue como CEO.
A partir de 2008 a Global Bicycle Company (GBC) interrompeu a produção de peças

para bicicletas – a empresa passou a se concentrar apenas na montagem e pintura
de bicicletas. Todas as peças (quadros, selins, tubulações, etc.) são compradas de
fornecedores externos. Isto gerou uma reorganização da empresa e 50 funcionários
do departamento de produção de peças perderam os seus empregos. Nas
negociações com o sindicato, a GBC não chegou a um acordo, o que acabou
gerando uma greve de duas semanas. Durante o período de greve não foi produzida
ou expedida nenhuma bicicleta e, consequentemente, a GBC perdeu um dos seus
principais clientes.
Outra mudança significativa resultante da crise financeira foi que a empresa investiu
uma considerável quantidade de recursos em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). O
departamento de P&D se engajou no projeto e desenvolvimento de um novo
conceito de ‘bicicleta elétrica’.
O motor e demais componentes eletrônicos são comprados de um fornecedor na

China. Os trabalhadores da fábrica foram adicionalmente treinados para trabalhar
com estes componentes eletrônicos. A primeira versão da bicicleta eletrônica foi
apresentada no ano passado. A bicicleta elétrica da GBC foi testada em uma loja de
departamentos e os resultados foram fracos. A bicicleta simplesmente não era
confiável: a duração da bateria era muito menor do que a prometida. O CEO
declarou que a isto era um efeito direto da greve.
Douglas explica que como as questões de qualidade foram resolvidas, ele está
chateado com o fato de a loja de departamentos não querer testar a nova versão da
bicicleta elétrica. A versão 2.0 é muito mais confiável, a duração da bateria está OK,
mas as vendas não estão como previsto. Ele acredita que o mau relatório de teste
da primeira versão seja a razão pelo atual fracasso de vendas.
Quando você perguntou a ele quais são os principais desafios atuais ele respondeu:
“O longo tempo de entrega das peças produzidas e expedidas da China é um
problema. Eu não consigo contornar isso fazendo grandes pedidos, porque meu
crédito foi reduzido em 75%. Não consigo mais manter altas quantidades em
estoque e, dessa forma, preciso fazer pedidos com mais frequência”.

Além disso, Douglas também anda aborrecido com o seu capital humano. Os
sindicatos insistiram que os funcionários mais antigos deveriam permanecer no
emprego. Assim, ele foi obrigado a despedir os trabalhadores mais novos – que
eram mais qualificados e estavam mais motivados. O quando atual de trabalhadores
tem dificuldades para se adaptar às novas formas de trabalho e também à
tecnologia embarcada dos componentes eletrônicos nas bicicletas elétricas.
Um terceiro desafio é que a empresa de investimento quer focar o mercado externo.

A GBC está agora investigando as legislações aplicáveis para bicicletas (elétricas)
em países do Oriente Médio e EUA.
O último desafio, explicou Douglas, é que a GBC também está pensando em

terceirizar uma parte das atividades de produção e montagem para uma grande
empresa de montagem. Ele acredita que se a produção e a montagem de bicicletas
elétricas puderem ser terceirizadas, as responsabilidades sobre a qualidade e
segurança deixarão de ser um problema para a Global Bicycle Company. Você não
concorda completamente com ele sobre esse assunto.
Direção
As operações diárias são conduzidas por Douglas Wheeler, CEO da empresa. A

Diretoria da empresa inclui Gregg Scott (CFO e Controle de Qualidade), Roy Lane
(Compras), Peter Hunt (Gerente de Produção), Simon Scrooge (Gerente de Vendas)
e Jeff West (Recursos Humanos).
Conselho Fiscal
O Conselho Fiscal é presidido por Dimitri Borat (Presidente), representante da

Avaricious Invest. Além dele, os demais membros do Conselho são Elisabeth
Wheeler, Douglas Wheeler II e John Nar (também representante da Avaricious
Invest). O Presidente do Conselho é eleito por um período de 5 anos em uma
assembleia de acionistas.
A legislação holandesa descreve que “um terço dos membros do Conselho Fiscal
devem ser designados pelo Comitê dos Trabalhadores, a menos que os demais
membros do Conselho declarem unanimemente que isto não é aceitável”.
Dimitri e John não consideraram a legislação acima como aplicável à GBC. Como
parte da negociação de ações com a Avaricious Invest, Elisabeth Wheeler e Douglas
Wheeler II concordaram com essa posição. Por esse motivo, nenhum representante
do Comitê dos Trabalhadores participa do Conselho Fiscal.
O papel do Conselho Fiscal é supervisionar a política da Direção e o desempenho

geral da Global Bicycle Company. O Conselho Fiscal tem autoridade para designar,
manter ou despedir o CEO e demais membros da Direção.

Página 53
Organograma da Global Bicycle Company
GBC Inc.
Diretoria
CEO
Controle Qualidade, Meio

Recursos Vendas Montagem Pesquisa e Corporativo e Ambiente e
Humanos Desenvolvimento Financeiro Segurança
Ger. RH Ger. Vendas Ger. Produção Ger. P&D Ger. Financeiro Ger. QES
Manager Manager
Administração Rec. pedidos Montagem 1 Projeto e Controle de

de RH (Back office) peq. peças engenharia Compras qualidade
Treinamento Vendas Pré-produção Segurança e

Arquivo Financeiro
e formação (Front Office) meio ambiente
Control
Atendimento Pintura Laboratório Administração

ao cliente shop de salários
Projetos Montagem TI
especiais final (help desk)
Armazém e
expedição
Serviços
técnicos

Fluxograma de processo da Global Bicycle Company

Página 55
Localização da Global Bicycle Company


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CURSO DE TRANSIÇÃO PARA AUDITOR

A Estrutura de Alto Nível (HLS)

As informações contidas neste documento são distribuídas com o único propósito de

Bem-vindo(a) ao curso de transição para o auditor ................................... 4

Seção 1: Introdução à HLS .................................................................... 5

Seção 2: Propósito e benefícios da HLS ................................................. 10

Seção 3: Liderança, contexto e partes interessadas ................................ 14

Seção 4: Pensamento sistemático baseada em risco (mentalidade de risco)21

Seção 5: Gestão sistemática de mudanças ............................................. 37

Seção 6: Desempenho sustentado da organização .................................. 45

Anexo – Informações do estudo de caso ................................................ 51

Copyright © DNV GL Business Assurance

Seja bem-vindo(a) ao módulo da estrutura de alto nível ISO.

A DNV GL oferece a você a oportunidade única de compreender as mudanças

Módulo 1 – A estrutura de alto nível (HLS). Treinamento para o Anexo SL e as

Módulo 2 – Treinamento específico da disciplina para os requisitos de uma norma

Se você já é um auditor qualificado, há algumas mudanças significativas

Além da estrutura, há algumas amplas mudanças. Alguns requisitos icônicos

As novas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 já foram publicadas e as metas agora

Ao final deste módulo, os participantes serão capazes de:

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Elas são ferramentas e diretrizes estratégicas para ajudar as organizações a

Por exemplo, a missão da ISO para os sistemas de gestão da qualidade é:

Obviamente esta não é a única mudança de abordagem da ISO para os sistemas de

De acordo com a nossa estratégia, este é o argumento central da nossa proposta de

Nós já estamos trabalhando ativamente nesta direção, treinando o nosso pessoal e

A visão da ISO/TC 176/SC é que seus produtos sejam “reconhecidos e respeitados

Apresentamos o ‘Desempenho Sustentado da Organização’ como nosso

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atendem às necessidade do mercado;

As normas ISO são desenvolvidas por grupos contendo especialistas de todo o

Os Comitês Técnicos são formados por especialistas das indústrias relevantes e

As normas ISO são desenvolvidas com uma abordagem baseada em consenso e os

A ISO decidiu em 2012 que todas as normas de sistemas de gestão deveriam

estrutura unificada de alto nível;

As principais vantagens da HLS:

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Considere que esta HLS é genérica, aplicável a todas as normas revisadas de

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Esta HLS tem um texto central idêntico, 45 declarações “deve” (gerando 84

Ref. IRCA briefing note Annex SL, 2013

Os termos comuns e as principais definições não poderão ser mudados. Entretanto,

Alguns dos termos e definições comuns da HLS:

A informação documentada substitui os termos documento e controle de registros

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“serem reconhecidas e respeitadas mundialmente, e utilizadas pelas

Não devemos nos esquecer de que a norma ISO 9001 é, e provavelmente

Quando olhamos para o futuro, entretanto, é importante garantir que a gestão da

Através de um bom planejamento, podem

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fornecer um conjunto central estável de requisitos para os próximos 10 anos ou

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2. Foco na gestão eficaz de processos para produzir os resultados desejados

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... vs. a abordagem de processo do ano 2012.

A diferença entre as duas abordagens é a abordagem holística e o claro requisito de

Os processos não podem ser eficazmente gerenciados sem um adequado

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A política XXX também foi fortalecida: ela deve incluir o comprometimento em

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Objetivos de aprendizagem: compreender o conceito de liderança e a diferença

Introdução: Há uma diferença entre liderança e gestão?

Cada grupo deve: